SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMENSISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

MINGGU 8MINGGU 8

Pokok Bahasan: Strategic PlanningStrategic Planning

Tujuan Instruksional Khusus:Mahasiswa mampu memahami perencanaan strategis

Referensi:Robert N Anthony, Vijay Govindarajan, Management

Control System, International Edition 12th, McGraw Hill, Boston 2006. RNA, VG

Strategic PlanningStrategic Planning

Chapter 8Chapter 8

Nature of Strategic PlanningNature of Strategic Planning

• Waktu manajer (yang baik) sebenarnya banyak dihabiskan Waktu manajer (yang baik) sebenarnya banyak dihabiskan untuk memikirkan masa depan.untuk memikirkan masa depan.

• Hasilnya:Hasilnya:– Pemahaman informal tentang arah masa depanPemahaman informal tentang arah masa depan– Pernyataan formal tentang rencana spesifik tentang bagaimana Pernyataan formal tentang rencana spesifik tentang bagaimana

mencapai tujuan masa depan.mencapai tujuan masa depan.• Pernyataan ini: rencana strategis.Pernyataan ini: rencana strategis.

• Prosesnya: Prosesnya: perencanaan strategisperencanaan strategis atau perencanaan dan atau perencanaan dan pemrograman jangka panjang.pemrograman jangka panjang.

• PS: proses penentuan PS: proses penentuan – program-program yang akan dijalankan DAN program-program yang akan dijalankan DAN – penentuan perkiraan jumlah sumberdaya yang akan dialokasikanpenentuan perkiraan jumlah sumberdaya yang akan dialokasikan– dalam beberapa tahun ke depan.dalam beberapa tahun ke depan.

Perumusan Perumusan strategistrategi

• Proses penentuan sebuah Proses penentuan sebuah strategi barustrategi baru

• Manajer menghasilkan Manajer menghasilkan sasaran baru dan sasaran baru dan menciptakan strategi menciptakan strategi pencapaiannya.pencapaiannya.

• Proses penentuan Proses penentuan bagaimana cara bagaimana cara mengimplementasikan mengimplementasikan strategi-strategi.strategi-strategi.

• Sasaran dan strategi Sasaran dan strategi dianggap sebuah berian dianggap sebuah berian dan mengembangkan dan mengembangkan program untuk program untuk melaksanakan strategi dan melaksanakan strategi dan mencapai sasaran secara mencapai sasaran secara efisien dan efektif.efisien dan efektif.

Perencanaan Perencanaan strategisstrategis

Di dalam praktikDi dalam praktik

• Tumpang-tindih antara keduanya.Tumpang-tindih antara keduanya.– Saat membuat perencanaan strategis, bisa jadi Saat membuat perencanaan strategis, bisa jadi

ditemukan kebutuhan perubahan sasaran atau ditemukan kebutuhan perubahan sasaran atau strategi.strategi.

– Perumusan strategi bisa terdiri dari Perumusan strategi bisa terdiri dari pertimbangan awal atas program-program yang pertimbangan awal atas program-program yang akan diadopsi sebagai langkah untuk akan diadopsi sebagai langkah untuk pencapaian sasaran. pencapaian sasaran.

• Perencanaan strategisPerencanaan strategis– SistematisSistematis– Proses tahunanProses tahunan– Prosedur dan tabel waktu yang tertulis jelasProsedur dan tabel waktu yang tertulis jelas– Sebagai respon atas peluang dan tantanganSebagai respon atas peluang dan tantangan– Inisiatif strategis bisa muncul Inisiatif strategis bisa muncul

• Dari siapa sajaDari siapa saja• Kapan sajaKapan saja

• Tidak semua perusahaan menyatakan secara eksplisit Tidak semua perusahaan menyatakan secara eksplisit sasaran dan strategi sasaran dan strategi – Termasuk juga tidak mengkomunikasikannya kepada Termasuk juga tidak mengkomunikasikannya kepada

manajer.manajer.– Sehingga pada perencanaan strategis, sasaran dan strategi Sehingga pada perencanaan strategis, sasaran dan strategi

harus dideskripsikan.harus dideskripsikan.

Evolusi perencanaan strategisEvolusi perencanaan strategis

• 50 tahun yang lalu: 50 tahun yang lalu: – Proses tidak sistematisProses tidak sistematis

• Akhir 1950-anAkhir 1950-an– Beberapa perusahaan mulai sistem perencanaan strategis formalBeberapa perusahaan mulai sistem perencanaan strategis formal– Banyak upaya yang gagalBanyak upaya yang gagal– Adaptasi minor pada sistem penyiapan anggaranAdaptasi minor pada sistem penyiapan anggaran– Dilaksanakan oleh staf, bukan manajer liniDilaksanakan oleh staf, bukan manajer lini– Banyak berupa pengisian formulir, bukan pemikiran yang Banyak berupa pengisian formulir, bukan pemikiran yang

mendalammendalam

• Saat iniSaat ini– Banyak perusahaan yang telah menikmati manfaat dari pembuatan Banyak perusahaan yang telah menikmati manfaat dari pembuatan

rencana untuk 3 hingga 5 tahun.rencana untuk 3 hingga 5 tahun.

Manfaat: (1) Rerangka untuk pengembangan anggaranManfaat: (1) Rerangka untuk pengembangan anggaran

• Anggaran Anggaran – Komitmen sumberdaya untuk tahun mendatangKomitmen sumberdaya untuk tahun mendatang– Arah yang dituju oleh organisasi Arah yang dituju oleh organisasi

• Perencanaan strategisPerencanaan strategis– Memberikan rerangka yang lebih luasMemberikan rerangka yang lebih luas

Opsi strategis A

Opsi strategis C

Opsi strategis D

Opsi strategis A

Opsi strategis D

Opsi strategis B

Opsi strategis C

Opsi strategis BPenganggaran

Perencanaan strategis

Opsi strategis C

Opsi strategis A

Penganggaran

Manfaat: (2) Alat pengembangan manajemenManfaat: (2) Alat pengembangan manajemen

• Sebuah pendidikan dan pelatihan manajemenSebuah pendidikan dan pelatihan manajemen

• Proses pemikiran tentang strategi dan Proses pemikiran tentang strategi dan implementasiimplementasi

• Proses jauh lebih penting daripada luaran dari Proses jauh lebih penting daripada luaran dari proses—yang berupa sebuah dokumen proses—yang berupa sebuah dokumen rencana.rencana.

Manfaat: (3) Mekanisma untuk mendorong Manfaat: (3) Mekanisma untuk mendorong manajemen berpikir jangka panjangmanajemen berpikir jangka panjang

• Manajer cenderung “rabun jauh” (miopik).Manajer cenderung “rabun jauh” (miopik).

Manfaat: (4) Cara penyelarasan manajer dengan Manfaat: (4) Cara penyelarasan manajer dengan strategi perusahaanstrategi perusahaan

Manajer terlibat dalam perencanaanManajer terlibat dalam perencanaan Mereka paham strategi dan tahu proses Mereka paham strategi dan tahu proses

perumusanperumusan

KeterbatasanKeterbatasan

1.1. Terjebak dalam kegiatan “pengisian formulir”, Terjebak dalam kegiatan “pengisian formulir”, birokratis, dan ketiadaan pemikiran strategis.birokratis, dan ketiadaan pemikiran strategis.

2.2. Muncul departemen perencanaan strategis yang Muncul departemen perencanaan strategis yang besar dan pendelegasian tugas tersebut ke besar dan pendelegasian tugas tersebut ke departemen itu.departemen itu.

• Harusnya adalah fungsi manajemen liniHarusnya adalah fungsi manajemen lini

• Staf dept hanya sebagai fasilitator, katalis, edukator.Staf dept hanya sebagai fasilitator, katalis, edukator.

3.3. Melelahkan dan mahal.Melelahkan dan mahal.

Perencanaan strategis berguna…Perencanaan strategis berguna…

• Bagi manajemen puncak yang yakin bahwa Bagi manajemen puncak yang yakin bahwa PS itu pentingPS itu penting

• Bagi organisasi yang relatif besar dan Bagi organisasi yang relatif besar dan komplekskompleks

• Jika masa depan tidak pastiJika masa depan tidak pasti

Struktur dan Kandungan ProgramStruktur dan Kandungan Program• Pada industri pemanufakturan, program:Pada industri pemanufakturan, program:

– Produk atau kelompok produk PLUSProduk atau kelompok produk PLUS– R & D; aktivitas umum dan administratif; akuisisi R & D; aktivitas umum dan administratif; akuisisi

terencanaterencana– Atau yang lain yang tidak cocok dengan lini produk yang Atau yang lain yang tidak cocok dengan lini produk yang

telah ada.telah ada.• Contoh:Contoh:

– P&G: setiap lini produk adalah programP&G: setiap lini produk adalah program– GE: program berdasarkan pusat labaGE: program berdasarkan pusat laba

• Industri jasa:Industri jasa:– Setiap jenis layanan yang diberikan oleh entitasSetiap jenis layanan yang diberikan oleh entitas

• Horizon: 5 tahun atau lebih?Horizon: 5 tahun atau lebih?

Hubungan organisasionalHubungan organisasional

• Yang terlibat:Yang terlibat:– Manajer atas dan manajer divisiManajer atas dan manajer divisi

• agar ada komunikasi antara korporat dan divisiagar ada komunikasi antara korporat dan divisi– Kontroler bertugasKontroler bertugas

• Menyiapkan rencana strategisMenyiapkan rencana strategis• Memperhalus (fine-tuning) anggaran tahunan dan menganalisis Memperhalus (fine-tuning) anggaran tahunan dan menganalisis

variansi anggaranvariansi anggaran– Staf bertugasStaf bertugas

• Sebagai katalis Sebagai katalis

• Gaya manajemen atasGaya manajemen atas– Mempengaruhi proses dan hasil perencanaanMempengaruhi proses dan hasil perencanaan– Desainer sistem harus memahami gaya manajemen puncakDesainer sistem harus memahami gaya manajemen puncak

Usulan program yang baruUsulan program yang baru• Bisa berasal dari mana saja di dalam organisasiBisa berasal dari mana saja di dalam organisasi

– 3M, Post It: muncul dari bawah3M, Post It: muncul dari bawah

– R&D: ide produk atau proses baruR&D: ide produk atau proses baru

– Pemasaran: inovasi pemasaranPemasaran: inovasi pemasaran

– Produksi: peralatan dan metoda pemanufakturan baruProduksi: peralatan dan metoda pemanufakturan baru

• Proposal: reaktif atau proaktifProposal: reaktif atau proaktif– Reaksi terhadap ancamanReaksi terhadap ancaman

– Inisiatif terhadap untuk memanfaatkan kesempatan.Inisiatif terhadap untuk memanfaatkan kesempatan.

• Iklim sangat menentukanIklim sangat menentukan– Bukan sistem yang sangat terstruktur dan formalBukan sistem yang sangat terstruktur dan formal

Usulan produk baruUsulan produk baru

Uji dan kembangkan

Sukses?

Uji dan kembangkan

Uji dan kembangkan

Implementasi penuh

Kelayakan teknis

Penerimaan pelanggan

Produksi

Analisis investasi modalAnalisis investasi modal• Teknik: NPV atau IRRTeknik: NPV atau IRR

• Alasan tidak menggunakan NPVAlasan tidak menggunakan NPV– Proposal sangat menarik, tak perlu NPVProposal sangat menarik, tak perlu NPV– Estimat sangat tidak pastiEstimat sangat tidak pasti– Proposal tidak berhubungan dengan peningkatan Proposal tidak berhubungan dengan peningkatan

labalaba– Tidak layak untuk mengadopsi program tersebutTidak layak untuk mengadopsi program tersebut

AturanAturan

• Harus tersedia panduan untuk:Harus tersedia panduan untuk:– Pengajuan dan persetujuan usulan pengeluaran Pengajuan dan persetujuan usulan pengeluaran

modal dengan nilai yang berbeda-bedamodal dengan nilai yang berbeda-beda– Penyiapan proposal dan kriteria persetujuan Penyiapan proposal dan kriteria persetujuan

proposalproposal• Usulan berkos rendahUsulan berkos rendah

• Usulan berkos tinggiUsulan berkos tinggi

Pencegahan manipulasiPencegahan manipulasi

• Proposal yang diajukan dibuat lebih Proposal yang diajukan dibuat lebih menarikmenarik– Untuk memenuhi kriteria Untuk memenuhi kriteria – Estimat optimistikEstimat optimistik

• Reputasi pengusul proyekReputasi pengusul proyek

ModelModel

• Teknik yang tersedia:Teknik yang tersedia:– Analisis risikoAnalisis risiko– Analisis sensitivitasAnalisis sensitivitas– SimulasiSimulasi– Perencanaan skenarioPerencanaan skenario– Game theoryGame theory– Optimum pricing modelOptimum pricing model– Contingent claim analysisContingent claim analysis– Decision tree analysisDecision tree analysis

Organisasi untuk analisisOrganisasi untuk analisis

• Ada tim yang melakukan evaluasiAda tim yang melakukan evaluasi

• Proses bisa lebih daripada satu tahunProses bisa lebih daripada satu tahun

• CEO bisa meminta penyempurnaan berkali-CEO bisa meminta penyempurnaan berkali-kalikali

• Tidak ada tabel waktu untuk penganalisisan Tidak ada tabel waktu untuk penganalisisan proposal investasiproposal investasi

• Tidak selalu harus masuk ke dalam tahun Tidak selalu harus masuk ke dalam tahun anggaran tertentu anggaran tertentu

Value Chain AnalysisValue Chain Analysis

• Sebuah set aktivitas yang saling bertautan yang Sebuah set aktivitas yang saling bertautan yang menciptakan nilai mulai dari pemerolehan bahan menciptakan nilai mulai dari pemerolehan bahan baku dasar dari pemasok komponen hingga baku dasar dari pemasok komponen hingga pembuatan produk bagi pengguna akhir dan pembuatan produk bagi pengguna akhir dan penyerahan kepada pelanggan akhir.penyerahan kepada pelanggan akhir.

• Tujuan: memindahkan material dari vendor, Tujuan: memindahkan material dari vendor, melalui produksi, dan kepada pelanggan dengan melalui produksi, dan kepada pelanggan dengan kos termurah, dalam waktu yang paling singkat, kos termurah, dalam waktu yang paling singkat, dan dengan kualitas baik.dan dengan kualitas baik.

Pertautan dengan pemasokPertautan dengan pemasok

• Tujuannya: menguntungkan perusahaan dan Tujuannya: menguntungkan perusahaan dan pemasokpemasok

• Contoh:Contoh:– Coklat dikirim dalam bentuk cair, bukan Coklat dikirim dalam bentuk cair, bukan

batanganbatangan– Semen dalam bentuk curah, bukan kantonganSemen dalam bentuk curah, bukan kantongan– Gas dikirim melalui pipa, bukan tabungGas dikirim melalui pipa, bukan tabung

Pertautan dengan pelangganPertautan dengan pelanggan

• Hubungan ini menguntungkan perusahaan Hubungan ini menguntungkan perusahaan dan pelanggandan pelanggan

• Contoh:Contoh:– Perusahaan botol berada di sebelah dengan Perusahaan botol berada di sebelah dengan

perusahaan minuman dan melakukan perusahaan minuman dan melakukan penyerahan melalui ban berjalan ke perusahaan penyerahan melalui ban berjalan ke perusahaan minumanminuman

Pertautan proses dengan rantai nilai Pertautan proses dengan rantai nilai perusahaanperusahaan

• Aktivitas nilai di dalam perusahaan tidaklah Aktivitas nilai di dalam perusahaan tidaklah independen, namun interdependenindependen, namun interdependen– McD: penentuan saat kampanye promosional McD: penentuan saat kampanye promosional

mempengaruhi kapasitas utilisasi di dalam mempengaruhi kapasitas utilisasi di dalam produksiproduksi

Efisiensi ke arah dalamEfisiensi ke arah dalam

• Pengurangan jumlah vendorPengurangan jumlah vendor

• Sistem komputer untuk pemesanan secara Sistem komputer untuk pemesanan secara otomatisotomatis

• Pembatasan pengiriman pada jumlah JITPembatasan pengiriman pada jumlah JIT

• Meminta vendor bertanggungjawab pada Meminta vendor bertanggungjawab pada kualitaskualitas

Efisiensi produksiEfisiensi produksi

• Peningkatan automatisasiPeningkatan automatisasi– RobotRobot

• Penyusunan ulang mesin-mesin ke dalam Penyusunan ulang mesin-mesin ke dalam sel-selsel-sel– Masing-masing menjalankan rangkaian langkah Masing-masing menjalankan rangkaian langkah

produksi yang berhubunganproduksi yang berhubungan

• Sistem pengendalian produksi yang lebih Sistem pengendalian produksi yang lebih baikbaik

Efisiensi ke arah luarEfisiensi ke arah luar

• Pelanggan memesan secara elektronisPelanggan memesan secara elektronis• Merubah lokasi gudangMerubah lokasi gudang• Merubah saluran distribusi dan Merubah saluran distribusi dan

memberi/tidak penekanan pada distributor memberi/tidak penekanan pada distributor dan pedagang besardan pedagang besar

• Peningkatan efisiensi operasi gudangPeningkatan efisiensi operasi gudang• Perubahan bauran antara truk perusahaan Perubahan bauran antara truk perusahaan

dan transportasi yang disediakan pihak luardan transportasi yang disediakan pihak luar

ABCABC

• > 60 tahun lalu: OH cost dialokasikan kepada > 60 tahun lalu: OH cost dialokasikan kepada produk menurut jam (rupiah) tenaga kerja produk menurut jam (rupiah) tenaga kerja langsunglangsung

• Sekarang: Sekarang: – Kos sehubungan dengan material dipisahkan dari Kos sehubungan dengan material dipisahkan dari

kos pemanufakturan lainkos pemanufakturan lain– Kos manufaktur dipisah-pisah menurutKos manufaktur dipisah-pisah menurut

• DepartemenDepartemen• Mesin, atauMesin, atau• SelSel

ABCABC• Basis alokasi atau cost driver mencerminkan Basis alokasi atau cost driver mencerminkan

penyebab keterjadian kospenyebab keterjadian kos

• Menjelaskan mengapa jumlah kos yang terjadi Menjelaskan mengapa jumlah kos yang terjadi di pusat kos atau aktivitas bervariasidi pusat kos atau aktivitas bervariasi

Yang bisa diberikan oleh ABCYang bisa diberikan oleh ABC

• Kos desain dan produksi produk yang rumit > produk yang Kos desain dan produksi produk yang rumit > produk yang lebih sederhanalebih sederhana

• Kos per unit produk dengan volume yang lebih rendah > Kos per unit produk dengan volume yang lebih rendah > produk dengan volume tinggiproduk dengan volume tinggi

• Kos unit dari produk dengan setup dan perubahan rekayasa Kos unit dari produk dengan setup dan perubahan rekayasa > produk lain> produk lain

• Info ini bisa merubah:Info ini bisa merubah:– Harga produkHarga produk– Keputusan beli-atau-buatKeputusan beli-atau-buat– Keputusan bauran produkKeputusan bauran produk– Penambahan atau pengurangan produkPenambahan atau pengurangan produk– Eliminasi aktivitas tanpa nilai tambahEliminasi aktivitas tanpa nilai tambah– Penyusunan ulang pabrik dan kesederhanaan desain produkPenyusunan ulang pabrik dan kesederhanaan desain produk

Proses perencanaan strategisProses perencanaan strategis

1.1. Pereviewan dan pemutakhiran rencana strategis Pereviewan dan pemutakhiran rencana strategis tahun lalutahun lalu

2.2. Penentuan asumsi dan panduanPenentuan asumsi dan panduan

3.3. Pelaksanaan pertama rencana strategis yang baruPelaksanaan pertama rencana strategis yang baru

4.4. AnalisisAnalisis

5.5. Pelaksanaan yang kedua rencana strategi yang Pelaksanaan yang kedua rencana strategi yang barubaru

6.6. Review akhir dan penyetujuanReview akhir dan penyetujuan

Pereviewan dan pemutakhiran Pereviewan dan pemutakhiran rencana strategis tahun lalurencana strategis tahun lalu

• Keputusan perubahan rencana strategis bisa dibuat Keputusan perubahan rencana strategis bisa dibuat kapanpun dibutuhkankapanpun dibutuhkan

• Implikasi keputusan untuk 5 tahun ke depan harus Implikasi keputusan untuk 5 tahun ke depan harus dimasukkan ke dalam rencana strategisdimasukkan ke dalam rencana strategis

• Proses perencanaan strategis harus mengkaji dan Proses perencanaan strategis harus mengkaji dan memutakhirkan rencana strategis yang disepakati memutakhirkan rencana strategis yang disepakati tahun lalu.tahun lalu.

• Angka-angka akuntansi bisa membantu Angka-angka akuntansi bisa membantu pencapaian pencapaian – Pendapatan, aliran kas, biaya, pengeluaran modal, dll Pendapatan, aliran kas, biaya, pengeluaran modal, dll

Penentuan asumsi dan panduanPenentuan asumsi dan panduan

• Rencana strategis yang telah dimutakhirkan Rencana strategis yang telah dimutakhirkan menyertakan asumsi-asumsi umummenyertakan asumsi-asumsi umum– Yang dikaji lagi dan diubah jika diperlukanYang dikaji lagi dan diubah jika diperlukan

• Implikasi terhadap pendapatan, biaya, dan aliran Implikasi terhadap pendapatan, biaya, dan aliran kas dari fasilitas ops yang ada dan dari perubahan kas dari fasilitas ops yang ada dan dari perubahan fasilitas karena pembangunan pabrik baru, fasilitas karena pembangunan pabrik baru, perluasan, penutupan, pengalihan, dll.perluasan, penutupan, pengalihan, dll.

• Tidak harus secara rinciTidak harus secara rinci

Iterasi pertama rencana strategis Iterasi pertama rencana strategis yang baruyang baru

• BU dan unit ops yang lain bersiap untuk BU dan unit ops yang lain bersiap untuk menjalankan rencana strategis yang barumenjalankan rencana strategis yang baru– Bisa merupakan rencana ops yang berbeda, misalnya Bisa merupakan rencana ops yang berbeda, misalnya

taktik pemasaran yang barutaktik pemasaran yang baru

• Manajer BU berkomunikasi dengan manajer Manajer BU berkomunikasi dengan manajer korporat dan staf korporat memantau pelaksanaan korporat dan staf korporat memantau pelaksanaan di BUdi BU

• Rencana strategis yang baru berisi L/K dan laporan Rencana strategis yang baru berisi L/K dan laporan lain; jumlah pegawai; info penjualan dan produksi; lain; jumlah pegawai; info penjualan dan produksi; pengeluaran untuk pabrik dan akuisisi modal; dllpengeluaran untuk pabrik dan akuisisi modal; dll

AnalisisAnalisis

• BU menyampaikan rencana/taktik baru kepada pusatBU menyampaikan rencana/taktik baru kepada pusat• Setiap rencana yang masuk dari banyak BU harus Setiap rencana yang masuk dari banyak BU harus

digabung dan diuji keselarasannya dengan rencana digabung dan diuji keselarasannya dengan rencana strategis perusahaan secara keseluruhanstrategis perusahaan secara keseluruhan

• Adakah slack di dalam usulan?Adakah slack di dalam usulan?• Apakah rencana sebuah BU konsisten dengan rencana BU Apakah rencana sebuah BU konsisten dengan rencana BU

yang lain? yang lain? – Pengiriman dari X senilai penjualan YPengiriman dari X senilai penjualan Y

• Planning gap bisa muncul setelah seluruh rencana BU Planning gap bisa muncul setelah seluruh rencana BU digabungkandigabungkan– Tujuan perusahaan ada yang tidak tercapaiTujuan perusahaan ada yang tidak tercapai

Iterasi kedua dari rencana strategisIterasi kedua dari rencana strategis

• Setelah penyerahan rencana yang pertamaSetelah penyerahan rencana yang pertama– Revisi bisa terjadi di satu BU Revisi bisa terjadi di satu BU – Bisa merubah asumsi dan panduanBisa merubah asumsi dan panduan

• Sebagian perusahaan tidak membutuhkan Sebagian perusahaan tidak membutuhkan revisirevisi– Hanya negosiasi perubahan secara informalHanya negosiasi perubahan secara informal

Review akhir dan penyetujuan Review akhir dan penyetujuan

• Mendiskusikan rencana yang telah direvisiMendiskusikan rencana yang telah direvisi

• Bisa disajikan kepada BODBisa disajikan kepada BOD

• Persetujuan berasal dari CEOPersetujuan berasal dari CEO– Sebelum proses penganggaran dimulaiSebelum proses penganggaran dimulai

NAMA MATAKULIAH Minggu x Page 40