MEMOIRE DE MAITRISE - faseg.netfaseg.net/includes/memoires/2009/MA_G_2009_0047.pdf · FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES ET DE GESTION (FASEG) MEMOIRE DE MAITRISE . ... un exemple à

Problématique de la performance financière des institutions de Micro Finance : cas de PADME

REPUBLQUE DU BENIN

MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET DE LA RECHERCHE

SCIENTIFIQUE (MESRS)

UNIVERSITE D’ABOMEY CALAVI (UAC)

FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES ET DE GESTION (FASEG)

MEMOIRE DE MAITRISE

ES-SCIENCES DE GESTION

Option : Filière : Sciences de gestion Management des organisations

THEME :

Réalisé et soutenu par :

Mathieu V. DJIDONOU & Appolinaire H. GODONOU

Sous la Direction de :

Thomas C. YEBA Professeur Assistant à la FASEG

Décembre 2009

1 Réalisé et soutenu par DJIDONOU V. Mathieu & GODONOU H. Appolinaire

PROBLEMATIQUE DE LA PERFORMANCE FINANCIERE DES INSTITUTIONS DE MICRO

FINANCE : CAS DE PADME


AVERTISSEMENT

La Faculté des Sciences Economiques et de Gestion n’entend donner aucune approbation ni improbation aux opinions émises dans les mémoires. Ces opinions doivent être considérées comme propres à leurs auteurs



DEDICACE

A mon cher papa DJIDONOU G. Joseph qui s’est investi

totalement pour mon éducation et mon instruction. Veuillez trouver à

travers cette œuvre, le début du couronnement de vos efforts consentis.

A ma chère maman DOSSOU Y. Adèle qui ne cesse de me

conseiller et de me donner ses soutiens de tous ordres. Recevez ici, le

fruit de vos soucis

A mon grand frère HONTONNOU S. Paulin pour l’amour dont

vous faites preuve à mon égard même dans les circonstances les plus

pénibles, sans votre soutien je ne serais pas à ce niveau de mes études,

trouvez ici le témoignage de ma reconnaissance.

A toi GOUDOHESSI Dona Estelle pour tes sages conseils et ton

soutien de tous ordres, seul Dieu te saura récompenser.

A mes grand‐sœurs Anique et Rose pour leurs soutiens de tous

ordres.

A tous mes oncles, tantes, cousins, frères, sœurs et amis, Prenez ce

travail comme le point de départ de votre couronnement et qu’il vous soit

un exemple à suivre.



Mathieu Vihotogbé DJIDONOU

DEDICACE

A ma maman chérie OKE-AGBO Akpéli, pour son amour indéfectible, ses peines, son soutien tant moral que financier pour la réussite de mes études. Veuillez trouver à travers cette œuvre, le début du couronnement de vos efforts consentis.

A mon Père GODONOU Codjo Félix

A titre posthume, accueil ce travail comme le témoignage de ma profonde reconnaissance et mon amour filial.

A mon cher grand frère GODONOU Jean pour l’amour fraternel

dont vous faites preuve à mon égard même dans les circonstances les plus pénibles ; recevez ici, le fruit de vos soucis, vous ne serez point déçus.

A mes grand-sœurs GODONOU Alice et Rodolphine pour leurs soutiens de tous ordres.

A mon cousin GODONOU Noël pour son soutien financier et moral.

A vous mes jeunes sœurs, Pélagie, Florence et Odette, vous avez tant souhaité me voir évoluer dans mes études, ce travail est le fruit de vos prières. Qu’il vous soit un exemple à suivre et surtout à dépasser.



A mes oncles, tantes, cousines et cousins, recevez ce travail comme la récompense de votre soutien.

A tous mes amis et particulièrement à AHOUANDJINOU B.

Laurent pour ses soutiens de tous ordres.

Appolinaire H. GODONOU

REMERCIEMENTS

Nous adressons nos sincères remerciements et toute notre gratitude :

Au professeur Thomas YEBA qui malgré ses occupations personnelles et

professionnelles a pu diriger ce travail avec rigueur.

Au Doyen, à tout le corps enseignant et à tout le personnel administratif

de la FASEG et aussi à tous nos enseignants du primaire et du secondaire.

Veuillez trouver ici le témoignage de notre reconnaissance pour la qualité de

l’enseignement que vous nous avez donné.

A vous les membres du jury, c’est un honneur que vous nous faite en

acceptant de juger ce travail. Nous restons persuadés que vos critiques et

suggestions contribueront un apport de qualité.

A tout le personnel du PADME bureau d’Ayélawadjè spécialement au

chef bureau Madame ALAOFE Aminatou pour l’accueil chaleureux qu’ils nous



ont réservé et pour la franche et sincère collaboration qu’ils ont développé avec

nous lors de notre stage.

A tous ceux qui ont bien voulu répondre à nos questionnaires, sans

lesquels nous n’aurions pas eu les données que nous avons traitées.

A tous ceux qui d’une manière ou d’une autre ont contribué à la

réalisation de ce travail.

SIGLES ET ABREVIATIONS UTILISES

SIGLES ET

ABREVIATIONS DEFINITION

AssEF Association d’Entraide des Femmes

BAD Banque Africaine de Développement

BASF Bureau d’Appui aux Systèmes de Financement des projets

BCEAO Banque Centrale des Etats de l’Afrique de l’Ouest

BE Bureau Exécutif

BIT Bureau International du Travail

BM Banque Mondiale

BOAD Banque Ouest Africaine de Développement

CAA Caisse Autonome d’Amortissement

CASEP Centre d’Appui à la Sélection et à l’Elaboration des Projets

CCIB Chambre de Commerce et d’Industrie du Bénin

CEC Caisses d’Epargnes et Crédits

CEDEAO Communauté Economique des Etats de l’Afrique de l’Ouest



CePEPE Centre de Promotion et d’Encadrement de Petites et Moyennes

entreprises

CNAB Confédération Nationale des Artisans du Bénin

CNCA Caisse Nationale de Crédit Agricole

CODIR Comité de Direction

COOPEC Coopérative d’Epargnes et de Crédit

CRS Catholic Relief Services

DG : Direction Générale

ENEAM Ecole Nationale d’Economie Appliquée et de Management

FAGACE Fonds Africain de Garantie et de Coopération Economique

FECECAM Fédération des Caisses d'Epargne et de Crédit Agricole Mutuelle

FENU Fonds d’Equipement des Nations Unies

FIG Fonds International de Garantie

GARI SA Fonds de Garantie des Investissements Privés en Afrique de

l’Ouest

IMF Institutions de Micro Finance

INSPEC Institut Panafricain d’Etudes Coopératives

MDB Mutuelle pour le Développement à la Base

NSIA Nouvelle Société Inter Africaine

ONG Organisations Non Gouvernementales

PADME Association pour la Promotion et l’appui au Développement des Micro

Entreprises

PAPME Agence pour la Promotion et l’Appui aux Petites et moyennes

Entreprises

PARMEC Projet d’Appui à la réglementation des Mutuelles d’Epargne et de

Crédit

PAS Programme d'Ajustement Structurel

PASMEC Programme d’Appui aux Systèmes Mutualistes ou Coopératives



d’Epargne et de Crédit

PNUD Programme des Nations Unies pour le Développement

SFD Système de Financement Décentralisé

SFI Systèmes Financiers intermédiaires

SNV Service Néerlandais des volontaires

USAID Agence des Etats Unis pour le Développement Industriel

LISTE DES TABLEAUX

TABLEAU TITRE PAGE

TABLEAU N° 1 Evolution des indicateurs de la qualité du portefeuille 5

TABLEAU N° 2 Indicateurs de rentabilité 45

TABLEAU N° 3 Indicateurs de qualité du portefeuille 46

TABLEAU N° 4 Indicateurs d’efficacité/ productivité 47

TABLEAU N° 5 Avis sur le montant de crédit reçu 48

TABLEAU N° 6 La durée de remboursement par rapport à la nature de l’activité 48

TABLEAU N° 7 condition d’accès au financement 49

TABLEAU N° 8 Taux d’intérêt 49

TABLEAU N° 9 Accueil et comportement des agents responsables de la mise

en place des prêts 50

TABLEAU N° 10 Amélioration de la condition de vie et développement des

activités à la faveur des prêts 50

TABLEAU N° 11 Suivi dans la gestion du prêt 51

TABLEAU N° 12 Respect des procédures de l’octroi de crédit 51



TABLEAU N° 13 Suivi des clients 51

TABLEAU N° 14 Formation dans le cadre de l’exercice de la fonction de chargé

de prêt 52

TABLEAU N° 15 Système contrôle interne 52

TABLEAU N° 16 Système d’information au sein du réseau 53

TABLEAU N° 17 Système de rémunération et de gestion des carrières 53

TABLEAU N° 18 Evaluation de la garantie 54

TABLEAU N° 19 Inexistence de documents prévisionnels de gestion 54

SOMMAIRE

INTRODUCTION

Chapitre I : Cadre théorique et méthodologie de recherche

Section 1 : Problématique, Intérêt, Objectifs et Hypothèses de recherche

Section 2 : Revue de littérature

Section 3 : Méthodologie de recherche

Chapitre II : Présentation de PADME

Section 1 : Historique, Vision, Mission et Objectifs du PADME

Section 2 : Organisation et fonctionnement du PADME

Section 3 : Activités du PADME

Chapitre III : Présentation et analyse des résultats

Section 1 : Présentation des données

Section 2 : Analyse des résultats



Section 3 : Vérification des hypothèses et approches de solutions

CONCLUSION

10

Réalisé et soutenu par DJIDONOU V. Mathieu & GODONOU H. Appolinaire

INTRODUCTION


Les pays en voie de développement ne constituent pas un ensemble

économiquement homogène ; ils connaissent en général de fortes inégalités. En

effet dans toute économie, il existe des agents à capacité de financement et des

agents à besoin de financement. Le financement direct a été longtemps sujet de

nombreux problèmes si bien que le mode de financement des pays en voie de

développement en général, et de ceux de l'Afrique en particulier a consisté en un

financement indirect qui désigne un système dans lequel les institutions

financières jouent le rôle d'intermédiaire entre les agents à capacité de

financement et ceux à besoin de financement. Au rang de ce système, on peut

dénombrer le système bancaire classique et le système financier non bancaire.

Au sein du système financier non bancaire se trouvent les institutions de

micro finance qui, compte tenu de la nature de leurs activités, des agents à



financer, s'exposent à un certain nombre de risques. On peut citer : les risques

d'illiquidité, d’impayé, d'insolvabilité, ceux liés au système d'informations

(informatique ou opérationnel), juridique ou fiscal, macro-économique,

sociopolitique etc. Tous ces risques peuvent être catégorisés en : risque

systémique, risque de faillite, risque financier et risque de crédit.

Ainsi, le risque peut être défini comme étant la probabilité de perte à

laquelle une entreprise ou une institution est exposée. Il importe donc pour tout

chef d'entreprise de prendre des dispositions nécessaires pour minimiser les

risques en vue de l'atteinte des objectifs de rentabilité. Le risque est donc

indispensable pour la conduite de la gestion de toute organisation mais il urge de

savoir l'identifier, le mesurer et développer des stratégies pour l'atténuer.

Le risque encouru par toute institution de micro finance dans la mise en

place des micro crédits au profit des micros entrepreneurs exclus du système de

financement classique est le non respect de leurs engagements. L'insolvabilité

des bénéficiaires de crédits peut avoir pour conséquences : la perte des fonds

prêtés ou leurs immobilisations pour une durée plus longue alors que l'institution

elle-même doit faire face à ses propres engagements vis-à-vis de ses partenaires

financiers, gage de sa crédibilité et de sa pérennité. Il est mesuré à travers

certains indicateurs dont les principaux sont le taux d'impayés et le taux de

portefeuille à risque dont leur maîtrise s'avère indispensable.

Parmi les premières institutions de micro finance opérant au Bénin figure

l'Association pour la Promotion et l’Appui au Développement des Micro

Entreprises (PADME) qui est le cadre choisi pour notre étude.

Cette entreprise, comme la plupart des autres IMF, a le souci permanent

de développer son portefeuille. L'intérêt porté au problème de la dégradation des

indicateurs de performance à travers celle de la qualité du portefeuille dans cette



institution nous a amenés à réfléchir sur le thème : « Problématique de la

performance financière des Institutions de Micro Finance : Cas de PADME ».

Nous présenterons ce travail suivant un plan tripartite. En effet, le premier

chapitre traitera du cadre théorique et de la méthodologie de recherche, le

second chapitre sera consacré à la présentation du cadre de l'étude et le troisième

chapitre traitera de l'analyse des résultats de l'étude et des suggestions.



Chapitre I : CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIE DE RECHERCHE



Section 1 : Problématique, Intérêt, Objectifs et Hypothèses de recherche

Dans cette section, il s'agira de développer la problématique, de dégager

l'intérêt de la recherche, de fixer les objectifs poursuivis et de poser les

hypothèses de travail.

Paragraphe 1 : Problématique et intérêt de la recherche

A- Problématique de La recherche

Le passage de l'économie d'endettement à l'économie de marché des

capitaux a été concrétisé dans la plupart des pays industrialisés par le

développement et le perfectionnement du système de financement de l'économie

qui n'est pas sans risque, comme l'indique la crise financière qui secoue

actuellement le monde entier et qui est devenue pour toutes les grandes

puissances mondiales et même pour ceux en voie de développement un sujet

majeur de préoccupations du fait de la mondialisation de l'économie.

Les crises économiques, le poids de l'endettement et les problèmes de

gouvernance ont rendu très précaires les conditions de vie de la majeure partie

des populations des pays en voie de développement. Dans ces pays où

cohabitent les secteurs d'activité formelle et informelle, les micro entreprises

n'ont pas toujours accès au financement bancaire classique pour suppléer l'Etat

dans la création de la richesse et d'emplois.

Or, la création et la mise en œuvre de projets susceptibles d'induire la

création de richesse et d'emplois sont l'émanation du secteur privé, l'Etat créant

le cadre et l'environnement adéquats à travers la mise en œuvre de ses fonctions

régaliennes.



Ainsi, depuis l'avènement de la démocratie pluraliste au Bénin en 1990,

les décideurs ont opté pour le libéralisme économique. Or, une économie de

marché ne peut se développer, effectivement, que dans la mesure où, le

financement des activités est réalisé par des institutions efficaces, viables et

pérennes. En effet, l'émergence d'un secteur privé dynamique capable de

soutenir la relance de l'économie béninoise a amené les autorités monétaires à

favoriser la mise en place des institutions de micro finance évoluant aux côtés

du système bancaire classique.

C'est dans ces conditions qu'est né au début des années 80 le concept de

micro finance au Bengladesh en Asie. Il avait pour objectif d'offrir aux

personnes ne pouvant pas accéder au crédit bancaire (faute de garanties

nécessaires ou parfois à cause de leur idéologie culturelle et sociologique, de

l'éloignement, de l'analphabétisme et autres barrières) les services financiers

d'épargne et de crédit pour juguler la crise des systèmes financiers.

C'est en juillet 1993, après la réhabilitation de l'ancienne Caisse Nationale

de Crédit Agricole (CNCA), qu'a vu le jour, au Bénin, la première véritable

institution de micro finance dénommée la Fédération des Caisses d'Epargne et

de Crédit Agricole Mutuelle (FECECAM). Au cours de la même année sont

créés les projets PAPME et PADME (devenus associations depuis 1999) pour

amortir les effets sociaux du Programme d'Ajustement Structurel (PAS) imposé

par les institutions telles que la Banque Mondiale et le Fonds Monétaire

International à travers la mise en place des financements et d'appui conseil.

Elle offre ainsi de très petits crédits (micro crédits) à des individus

pauvres mais économiquement actifs pour les aider à mener des activités

génératrices de revenus. Il participe pour beaucoup dans la lutte contre la

pauvreté et en constitue, de plus en plus, un des outils privilégiés.



Dans le rapport de Consortium ALAFIA sur la pérennité financière des

IMF en 2005, on estime à plus de sept cents (700) le nombre d'institutions,

toutes catégories confondues, exerçant dans la petite et même grande finance sur

toute l'étendue du territoire béninois, avec la concentration du marché sur une

douzaine d'IMF qui contrôlent plus de 90% du secteur. Ce rapport indique

également que 45% d'IMF n'arrivent pas à rentabiliser leurs fonds hors

exploitation. Les quelques-unes qui ont atteint la pérennité financière, dont

l'Association PADME, connaissent actuellement une régression due à une

augmentation des charges non décaissables que constituent les pertes sur

créances et les dotations aux provisions, conséquences des impayés.

L’évolution des indicateurs suivants permet d’appréhender aisément les

difficultés auxquelles est confrontée l’Association PADME

Tableau n° 1 : Evolution des indicateurs de la qualité du portefeuille

Eléments 2005 2006 2007 2008

Encours de crédit 20 528 105 569 16 440 394 963 14 642 774 357 14 446 264 667

Nombre de clients 49 338 53 076 55 351 53 415

Taux de

remboursement

(100%)

94,75 94,77 95,91 96 ,03

Résultat net

d’exploitation 605 419 633 -1 504 167 295 173 212 858 405 045 822

Source : Rapport d'activités PADME

Les données du tableau ci-dessus pourraient s'expliquer par un certain

nombre de problèmes, notamment :

• La révision des procédures d'octroi de crédit occasionnant la perte de

certains clients ;



• L'accroissement des problèmes de gouvernance qui impliquent la

pollution de l'atmosphère de travail au sein du personnel ;

• L'insécurité de l'emploi occasionnant le stress permanent des agents ;

• La perte de crédibilité de l'institution aussi bien vis-à-vis de ses

partenaires financiers que vis-à-vis de sa clientèle ;

Ces problèmes constituent une préoccupation alarmante pour tous les acteurs

du secteur, vu l'importance du rôle capital que cette structure joue dans le

développement socio-économique du Bénin. Si rien n'est fait, cette situation due

à la dégradation des indicateurs de performance de l'institution risque de la

conduire sous peu vers le gouffre qu'est la cessation de paiement et des activités.

C'est ce qui justifie le choix de notre thème intitulé : « Problématique de la

performance financière des IMF : Cas de l'Association PADME ».

Pour traiter ce thème, plusieurs interrogations ont retenu notre attention,

notamment :

• Quelles sont les raisons de la dégradation des indicateurs de performances

de l'Association PADME ?

• Comment l'Association PADME peut-elle gérer au mieux le risque de

crédit ?

B- Intérêt de la recherche

La question de la dégradation des indicateurs de performance abordée

dans cette étude est d'une importance capitale car l'épineuse question de la

pérennité à laquelle sont confrontées la plupart des IMF découle de la gestion

stratégique et opérationnelle opérée par les différents acteurs aussi bien internes

qu'externes.

Ainsi l’intérêt de la présente étude se présente comme suit :



• Elle permettra de contribuer à l'amélioration de la viabilité de

l'Association PADME pour une pérennité certaine à travers l'atteinte des

objectifs poursuivis dans le cadre de la présente étude.

• Elle permettra à l’Association PADME de prendre toutes les mesures

appropriées afin d'éliminer tous les problèmes susceptibles de créer des

impayés et d’anticiper sur l'influence externe.

Paragraphe 2 : Objectifs et Hypothèses de recherche

A- Objectifs de la recherche

1- Objectif général

Le présent travail de recherche vise à étudier l'amélioration de la

performance financière de l'Association PADME à travers celle de la qualité du

portefeuille de crédit par la mise en place de stratégies opérationnelles

respectueuses des normes en vigueur dans le secteur de la micro finance.

2- Objectifs spécifiques

Conformément aux questions spécifiques évoquées ci-dessus, les objectifs

spécifiques poursuivis sont les suivants :

• Identifier et analyser les causes de la dégradation des indicateurs de

performance de l'Association PADME à travers les indicateurs de la

qualité du portefeuille de crédit ;

• Analyser la politique et les procédures de gestion des crédits de

l'Association PADME ;

De la problématique posée et des objectifs fixés, il convient de formuler des

hypothèses qui serviront de repères pour la conduite de notre recherche.

B- Hypothèses de recherche

Les hypothèses formulées sont au nombre de deux : 19



• Hypothèse 1 : L'inadaptation des choix stratégiques de gestion de

l'Association PADME est à l'origine de la faible maîtrise des risques

opérationnels.

• Hypothèse 2 : Les insuffisances des politiques et procédures de mise en

place des crédits sont à la base des impayés.

Section 2 : Revue de littérature Il s’agira dans cette section de présenter le cadre général et d’analyse de la micro

finance.

Paragraphe 1 : Généralités sur les IMF

A- Définitions d’institution de micro finance

Selon AGNIKPE (1998) on peut distinguer trois catégories de définitions de la

micro finance : celle des praticiens, celle du législateur et celle des bailleurs de

fonds :

Selon les praticiens, la micro finance est une finance de proximité par

opposition aux longues procédures administratives des banques commerciales,

cette finance de proximité étant essentiellement caractérisée par la petitesse des

montants mobilisés sous forme d’épargne.

Les praticiens parlent plus de Système de Financement Décentralisé

(SFD).

Pour DIOGO Agnès (2003) « les SFD sont des institutions de petits prêts

(appelés micro crédits) aux pauvres, pour les projets de création d’entreprises

autonomes, qui génèrent des revenus leur permettant de répondre à leurs besoins

et à ceux de leur famille. Dans la plupart des cas, ces institutions offrent à leurs

clients, en plus du crédit, d’autres services et ressources à savoir la formation,

l’encadrement des excédents des dépôts collectés, les relations avec le système



bancaire et le système financier traditionnel, des conseils sur les soins de santé

primaires et les droits civiques ».

Le législateur n’utilise pas les terminologies des praticiens. Il s’est juste

contenté de définir ce que c’est qu’une institution mutualiste ou coopérative

d’épargnes et de crédit (COOPEC). L’alinéa 1 de l’article 2 de la loi de

PARMEC stipule que sont considérés comme « institutions mutualistes ou

coopératives d’épargne et de crédit, un groupement de personnes, doté de la

personnalité morale, sans but lucratif, à capital variable fondé sur les principes

d’union, de solidarité et d’entraide mutuelle et ayant principalement pour objet

de collecter l’épargne de ses membres et de consentir du crédit ».

Il n’existe pas de manière formelle une définition conventionnelle de la

micro finance du point de vue des bailleurs de fonds. La terminologie

couramment utilisée est le terme « Systèmes Financiers intermédiaires (SFI) »

pour faire la démarcation entre le système bancaire classique et le système

financier informel. Selon les bailleurs de fonds, les institutions de micro finance

peuvent rester purement informelles, elles peuvent également évoluer pour

devenir soit un établissement financier, soit une banque.

B- Configuration typologique

Selon MEHOBA D. Théodore et INOUSSA Latifath A. (2002), la

configuration typologique générale du secteur est caractérisée par deux

principales catégories d’acteurs : les IMF, les structures d’appui et

d’encadrement.

1- Les institutions de micro finance

La pluralité d’expériences et d’approches permet de regrouper les IMF formelles

en trois (3) grandes catégories :

Les mutuelles et/ou coopératives d’épargne et de crédit : ce sont des

institutions qui ont des expériences basées sur le rôle central de l'épargne pour 21



alimenter le crédit. Pour elles, la constitution de l'épargne est primordiale et elle

doit être préalable à l'octroi de crédit. Les bénéficiaires des services de ces

institutions sont pour la plupart les propriétaires par le truchement du sociétariat

qui implique la libération d'une ou de plusieurs parts sociales et le paiement d'un

droit d'adhésion. Comme exemple, on peut citer la Mutuelle pour le

Développement à la Base (MDB), La Fédération de Caisses d’Epargne et de

Crédits Agricoles Mutuels, les Caisses d’Epargnes et Crédits (CEC) du réseau

de l’Association d’Entraide des Femmes (AssEF).

Les structures de crédit direct: ce sont des institutions qui ont privilégié

le crédit comme activité centrale de leurs opérations. La constitution de

l'épargne ne constitue pas pour elles une priorité. Elles disposent d'autres

moyens de mobilisation de ressources financières constituées en grande partie

par des prêts auprès d'institutions bancaires classiques. Elles exercent sous

forme associative ou privée. Actuellement au Bénin ils sont au nombre de quatre

(4) à savoir : PADME, FINADEV, VITAL Finance et PAPME.

Les organisations non gouvernementales (ONG) à volet micro

finance : ce sont des organisations pour lesquelles l'octroi de crédit est une

activité accessoire. Elles trouvent que coupler le crédit avec d'autres activités

constituera un moyen pour atteindre leurs objectifs de développement. Ce sont

pour la plupart les projets de développement pour qui la rentabilité financière ne

constitue pas une priorité.

2- Les structures d’appui et d’encadrement La naissance et l’accroissement du rôle sans cesse grandissant du secteur

de la micro finance ont suscité l’intérêt tant des institutions nationales

qu’internationales pour sa régulation, son appui et son encadrement. Ces

structures fournissent directement ou indirectement des services divers aux IMF.



a- Structures d’encadrement et d’appui nationales Certaines structures ont été créées du fait de l’évolution du secteur :

‐ Cellule de micro finance

Le Ministère du Développement, de l’Economie et des Finances a mis en place

une cellule de micro finance directement rattachée au cabinet du ministre.

A cette cellule, il revient un important rôle d’octroi d’agrément et d’autorisation,

de contrôle, d’appui et d’encadrement des IMF qui constituent désormais, aux

yeux des gouvernants, un moyen puissant de lutte contre la pauvreté.

‐ Le Consortium ALAFIA

Les IMF ont créé une Association Nationale des Praticiens de la Micro finance

du Bénin dénommée Consortium ALAFIA, en vue d’une meilleure

coordination, harmonisation et promotion de ces institutions. Il apparaît comme

un instrument de professionnalisation du secteur, un cadre d’échange, de

coopération, d’information, de formation et de réflexion. Pour la réalisation de

sa mission il reçoit un appui non négligeable des partenaires au développement.

b- Structure d’encadrement indirect des IMF Certaines structures créées pour d’autres activités ou dans un cadre général se

sont intéressées aux IMF. Il s’agit de :

‐ Centre de Promotion et d’Encadrement de Petites et Moyennes entreprises

(CePEPE), surtout pour l’étude des dossiers de formation des acteurs du

secteur de micro finance ;

‐ Institut Panafricain d’Etudes Coopératives (INSPEC), pour la formation

des acteurs du secteur.

‐ Caisse Autonome d’Amortissement (CAA), pour le refinancement du

secteur, notamment à travers sa coopération avec les bailleurs comme que

la Banque Africaine de Développement (BAD), pour la création d’un

fonds de crédit rural ;

‐ Certaines ONG, sur des initiatives personnelles ou pour le compte

d’autres partenaires, appuient et encadrent les acteurs de micro finance. 23



On peut citer : le Centre d’Appui à la Sélection et à l’Elaboration des

Projets (CASEP), l’AGEIP-Bénin, Planet Finance, Care international,

Bureau d’Appui aux Systèmes de Financement des projets (BASF) etc.

c- Fonds de garantie Divers fonds de garantie, pour la plupart des fonds régionaux, ont fait

preuve d’une certaine ouverture et ont manifesté un intérêt certain pour le

secteur à savoir : le Fonds Africain de Garantie et de Coopération Economique

(FAGACE), le Fonds de Garantie des Investissements Privés en Afrique de

l’Ouest (GARI SA) et le Fonds de la Communauté Economique des Etats de

l’Afrique de l’Ouest (Fonds CEDEAO), ainsi qu’une filiale d’un Fonds

International de Garantie (FIG).

d- Partenaires bilatéraux et multilatéraux Un nombre appréciable de partenaires au développement a eu plusieurs

initiatives en direction des IMF considérées à juste titre comme des

intermédiaires privilégiés auprès des démunis. Au nombre de ces partenaires

nous pouvons citer :

• Les Banques sous-régionales et internationales qui ont mené des actions

pour l’enracinement du secteur de micro finance.

Il s’agit de :

‐ La Banque Ouest Africaine de Développement (BOAD)

La BOAD, en collaboration avec le Fonds d’Equipement des Nations

Unies (FENU), a créé un guichet de micro finance pour le

financement, le refinancement et l’encadrement des IMF.

‐ La Banque Africaine de Développement (BAD)

La BAD a initié le programme dénommé AMINA en faveur du secteur de

micro finance en tant qu’instrument de lutte contre la pauvreté dans le

cadre du FAD-VII.

‐ La Banque Mondiale (BM)



La représentation nationale de la Banque Mondiale a mis en place une

politique d’assistance technique, de lignes, de budget, de recrutement des

consultants, d’appui institutionnel aux IMF et à leurs structures

d’encadrement (Cellule de Micro finance et Consortium ALAFIA), de

prêts aux Gouvernements qui les rétrocèdent aux IMF.

• Les partenaires multilatéraux

On note entre autres :

‐ Le Programme des Nations Unies pour le Développement (PNUD) ;

‐ Le Fonds d’Equipement des Nations Unies (FENU) ;

‐ Le Bureau International du Travail (BIT)

Le BIT est fortement impliqué dans le secteur de la micro finance. Il

intervient tant au niveau national que régional. Son Appui à la BCEAO

dans le cadre du Programme d’Appui aux Systèmes Mutualistes ou

Coopératives d’Epargne et de Crédit (PASMEC) a permis de donner un

souffle et une plus grande visibilité au secteur de la micro finance dans la

région.

• Les partenaires bilatéraux

Les partenaires notamment l’USAID, la Coopération Suisse, le Catholic

Relief Services (CRS), l’Agence Française de Développement,

l’Ambassade du royaume de Danemark, la Coopération Canadienne, le

Service Néerlandais des Volontaires (SNV), ont mis en place divers

programmes d’appui, d’encadrement, d’assistance technique aux IMF.

C- Etude de quelques concepts de base

1- Le crédit

« Le crédit peut être défini comme étant la mise à disposition effective d'un

bien ou d'un pouvoir d'achat contre la promesse de remboursement dans un

certain délai, le plus souvent avec rémunération du service rendu et du risque

encouru » (BOUDINOT et FRABOT, 1978). Dans ces conditions, le crédit doit 25



répondre à une double contrainte à savoir la viabilité de l'Institution de crédit et

la rentabilité du projet pour lequel il a été accordé.

Selon la théorie de l'intermédiation financière, le crédit est considéré comme

étant un produit du processus de cette intermédiation. Il permet de rendre

disponible en temps opportun un surplus de liquidité ou d'augmenter le pouvoir

d'achat des paysans pour leurs besoins agricoles et non agricoles (ADAMS et

allié, 1980).

2- Portefeuille de crédit Il se définit comme l’ensemble des crédits octroyés par une institution au

cours d’une période donnée. Il est le principal actif des IMF et donne leur

principale source de revenus. Il est alors primordial pour la gestion financière

des IMF qu’elles disposent des informations précises et régulières sur la

situation de leur portefeuille. Pour obtenir une image fidèle de la performance

financière de l’institution, il est nécessaire de déterminer quelle proportion de

son portefeuille génère effectivement des revenus et quelle proportion est

susceptible d’être irrécouvrable (Ledgerwood, 1999).

3- Micro crédit Il se réfère à la micro finance qui est utilisé pour diriger les services

financiers offerts aux petites et aux micro entreprises de différents secteurs.

Ce micro crédit ou micro prêt est un prêt de faible montant octroyé à des

populations, vulnérables de par leurs revenus, afin qu’elles puissent :

‐ développer leurs activités,

‐ augmenter leurs revenus,

‐ améliorer la gestion de leurs revenus,

‐ équilibrer leurs dépenses de consommation

‐ améliorer leurs conditions de vie.



Le micro crédit constitue un puissant instrument de réduction de la pauvreté.

4- Rentabilité

La rentabilité d’une activité ou d’un investissement peut se définir comme

l’aptitude de cette activité ou de cet investissement à générer plus de produits

que de charges, c’est-à-dire à dégager un bénéfice satisfaisant. Elle est souvent

appréhendée par des ratios qui expriment le bénéfice sous forme de rendement

des actifs(rentabilité économique), d’un rendement des fonds propres(rentabilité

financière), ou d’un rendement de l’activité qui fait référence au résultat obtenu

en additionnant les actifs et les dettes et en les divisant par deux. D’après

LEGER WOOD, le rendement de l’activité est un ratio utile pour les institutions

qui financent la majorité de leurs actifs avec l’épargne mobilisée.

5- Viabilité financière

La viabilité financière d’une IMF peut être définie comme sa capacité à

couvrir par ses produits l’ensemble de ses charges et à constituer des réserves

pouvant, au besoin, servir d’amortisseur systémique. Selon Clément WONOU,

la viabilité financière est, pour une IMF, ce que la fondation est pour une maison

(Clément WONOU, CIDR 23 mai 2002). Il a identifié six éléments nécessaires

pour atteindre la viabilité. Pour lui, il faut :

‐ avoir une masse critique de structure et d’activité

‐ pratiquer des taux garantissant un différentiel suffisant

‐ limiter les impayés sur crédit (2 à 3% au maximum)

‐ garder les charges de gestion dans une proportion acceptable

‐ avoir un système comptable, de contrôle et un Solde Intermédiaire de Gestion

efficace

‐ travailler la connaissance, l’appropriation des IMF par leurs utilisateurs et les

responsabiliser dans le cas des IMF à gestion communautaire.



6- Pérennisation financière

Les IMF pérennes sont celles qui ont acquis leur autonomie sur les plans

organisationnels, techniques, financiers, institutionnels et sociaux. L’autonomie

financière constitue donc une condition sine qua non pour la pérennité de toute

IMF.

Paragraphe 2 : Cadre d'analyse

En référence aux caractéristiques de chaque type d'IMF, il convient de

souligner que le niveau d'efficacité d'une IMF est la résultante de cinq facteurs à

savoir : la forme juridique (gouvernance), la technique d'intervention, le(s)

type(s) de produits offert(s) à la clientèle, l'organisation, les moyens (financiers

et humains).

De plus en plus, les institutions de micro finance sont confrontées à un

double engagement contradictoire pour certains mais faisable pour d'autres. Il

s'agit de la lutte contre la pauvreté ou la réduction de la pauvreté et l'objectif de

rentabilité, gage de leur émancipation vis-à-vis des subventions et de leur

pérennité. La pérennité étant liée à la quête permanente de la rentabilité

financière, il convient de s'interroger sur le mécanisme de lutte contre la

pauvreté susceptible d'assurer cette rentabilité.

1- Impact des subventions sur la performance des IMF

L'essor de la micro finance fondé sur les stratégies de développement,

avec d'impressionnantes subventions, a suscité de nombreux espoirs dans la

perspective de la lutte contre la pauvreté. Mais la question des subventions

suscite des points de vue divergents et déterminants pour la pérennisation de ces

structures.

Dans ce contexte, MORDUCH J. identifie deux catégories d'attitudes : les

uns, partisans de l'autosuffisance financière, s'appuient sur le spectre des échecs



avérés des politiques de crédit subventionnées par l'Etat pour favoriser

l'émergence d'institutions indépendantes financièrement, l'équilibre financier

accompagné de taux d'intérêt élevés constituant une preuve satisfaisante de leur

impact social. Les autres plaident en faveur d'un appui sous forme de

subvention, et considèrent que l'équilibre financier, qui implique de faire

supporter tous les coûts à la clientèle des IMF, a des répercussions négatives sur

l'impact social de ces structures. Ainsi, il conclut que les subventions aux IMF

se justifient pour autant que l'impact social de ces subventions sur les

populations en matière de développement soit substantiel par rapport à celui de

politiques alternatives auxquelles ces subsides auraient pu être consacrés. Il

importe donc d'évaluer les coûts et les bénéfices sociaux des subventions

perçues par les institutions.

Toutefois, la viabilité d'une IMF représente sa capacité à fonctionner

indépendamment des subventions des bailleurs de fonds ou des gouvernements ;

car quelle que soit la finalité du projet, il est nécessaire qu'il soit, à terme,

financièrement autonome pour sa pérennité.

Pour certains chercheurs, il n'est pas toujours nécessaire d'arbitrer entre

prise en charge de la pauvreté et performance financière, car certaines IMF

réussissent à toucher des ménages très pauvres tout en restant rentables ; par

contre, d'autres s'adressent à une clientèle plus aisée sans pour autant s'en porter

mieux financièrement. Pour Bernd BALKENHOL, l'une des principales

conséquences de cet état de choses « est que la performance financière ne

coïncide pas nécessairement avec l'efficacité ». Par exemple, l'absence de

concurrents locaux peut se traduire par une IMF qui sera financièrement

autonome sans être forcément gérée efficacement. De la même manière, une

IMF pourrait agir efficacement mais ne pas réussir à franchir le seuil de

rentabilité, pas en raison d'une gestion médiocre, mais de facteurs liés à la



conjoncture locale qui situe les coûts de main-d’œuvre et de capital à des

niveaux comparativement élevés.

Cette divergence entre performance financière et efficacité suggère que

les politiques publiques ont un rôle à jouer dans les cas où des IMF efficaces

risqueraient de ne pas être rentables, donc pérennes tout en apportant une

contribution tangible à la stabilisation des revenus et à la sécurité économique

des travailleurs pauvres et où aucune autre institution, privée ou publique, ne

pourrait prendre leur place.

2- La mesure de l'efficacité comme critère de la performance financière d'une IMF

Dans la micro finance, l'efficacité relève de la façon dont une IMF réussit

à allouer ses ressources (ses actifs, son personnel et ses subventions s'il y en a)

pour produire un maximum de résultats (nombre de prêts, autosuffisance

financière, ou impact sur la pauvreté). L'efficacité d'une IMF ne peut être

évaluée qu'en relation avec sa propre catégorie d'IMF, c'est-à-dire des unités qui

opèrent sur des marchés et dans le cadre d'une gouvernance institutionnelle

comparable, donc suivant le même mode opératoire.

Plusieurs travaux ont été réalisés sur la mesure de l'efficacité d'une IMF et les

enseignements y relatifs peuvent être résumés comme suit :

‐ La mesure de l'efficacité des IMF est toujours relative à l'institution qui est

la plus proche de la frontière d'efficacité : « le meilleur de la classe ». Les

techniques de programmation linéaire telles que la technique DEA

(Technique d'enveloppement) calcule la distance à la frontière et aide à

déterminer si une IMF se rapproche ou non de la frontière au fil du temps.

‐ Le niveau d'efficacité peut être établi sur la base des variables de

production : nombre de clients, nombre de prêteurs, effectif du personnel,



dépenses administratives, taille et composition du portefeuille global de

crédit, etc.

‐ Pour que la performance d'une IMF puisse être qualifiée de plus ou moins

efficace, il faut de l'information sur un échantillon d'IMF comparable,

positionnées de la même manière sur le continuum pauvreté/profitabilité.

Devront être pris en compte le fait que l'IMF opère en zone rurale ou urbaine,

qu'elle détient un monopole ou subit une concurrence, ainsi que les

différences relatives à la composition des produits et aux fonctions de

production.

‐ Il est plus sensé de comparer l'efficacité des IMF d'un même pays qu'entre

IMF de pays différents, étant donné les grandes disparités des cadres

juridiques, des régimes politiques et des niveaux de concurrence sur les

marchés nationaux, bref de l'environnement.

‐ Les dirigeants des IMF peuvent avoir une influence sur certains facteurs

d'efficacité, mais il existe des facteurs pour lesquels ils ne sauraient être tenus

pour responsables et d'autres encore qui ne sont ni totalement exogènes ni

complètement endogènes.

3- La mesure de la rentabilité comme critère de performance financière d'une IMF

Quelle que soit la motivation de l'action « entreprise », il s'agit toujours de

tirer le meilleur résultat de toutes les actions qui exposent à des risques des

capitaux privés ou une fraction des capitaux publics. Donc, parler de rentabilité,

c'est rechercher le rapport de résultats à des moyens mis en œuvre afin de

permettre des choix ou de juger le bien fondé des options qui ont été retenues.

Selon l'Ordre des Experts Comptables et Comptables agréés (1969), « la

rentabilité est le rapport d'un résultat et des ressources engagées pour l'obtenir ».

Autrement dit, « la rentabilité est la capacité d'un capital placé ou investi à

procurer des revenus exprimés en termes financiers » (Silem et alliés, 1989).



Ainsi, la rentabilité est une dimension essentielle de l'activité de l'entreprise. Elle

reste un critère de choix très prisé par les dirigeants d'une part et tous les autres

acteurs d'autre part. La rentabilité peut être financière ou sociale.

Le rôle de la rentabilité en tant que type d'analyse entrepris en vue d'une prise de

décision vis-à-vis d'une entreprise varie en fonction des intérêts spécifiques des

agents concernés, selon qu'on est actionnaire, personnel, prêteurs, dirigeants ou

l'Etat. Les IMF n'échappent pas à cette exigence.

L'impératif de rentabilité d'une IMF permet de répondre à deux exigences à

savoir :

‐ assurer le maintien de son capital ;

‐ acquitter les intérêts dus aux prêteurs si elle développe l'activité d'épargne

(déposants) et assurer le remboursement des emprunts.

La rentabilité d'une IMF se mesure à partir des ratios appropriés suivant

certaines normes. Ces ratios permettent des comparaisons rapides et exactes

suivant des périodes de temps spécifiques. Une norme est une mesure de

comparaison déduite de la performance antérieure ou par comparaison avec les

structures similaires. La rentabilité d'une IMF est la condition fondamentale de

sa viabilité et donc de sa pérennité.

4- La maîtrise de l'information, condition de la performance d'une IMF

La question de la durabilité, qui ne peut être garantie que par une

performance financière de l'IMF, reste posée et elle est compromise par les

impayés engendrés par l'inefficacité et l'inefficience de la politique de crédits,

l'inefficacité de la mobilisation des ressources financières, la mauvaise gestion

des ressources humaines, les problèmes de gouvernance, etc.



Dans ce cadre, le problème fondamental auquel les institutions de micro

finance sont confrontées quotidiennement dans l'exercice de leurs activités, et

qui sert d'alerte, est le suivant : les crédits accordés à la clientèle sont-ils

convenablement remboursés ? Pour maîtriser ce risque à travers des prises de

décisions adéquates, il convient de disposer de bonnes informations qui

découlent d'un bon système d'information et de gestion.

En effet, il appartient à l'IMF d'évaluer le risque, qui lui est parfaitement

inconnu ex ante et qui peut évoluer ex post, une fois le crédit accordé, en

fonction des comportements futurs du débiteur et dont l'IMF n'aura pas

nécessairement connaissance, ou encore au gré des aléas affectant la situation de

l'emprunteur : on parle alors d'asymétrie d'information.

La notion d'asymétrie d'information a été développée d’abord par

AKERLOF G. et ensuite par STIGLITZ J. Ils distinguent deux formes

d'asymétrie d'information à savoir : l'aléa moral et la sélection adverse.

La première, l'aléa moral, qui correspond à une forme d'opportunisme ex

post, fait référence à la difficulté pour une IMF d'identifier les clients qui

risquent de ne pas rembourser. En effet, une fois le crédit contracté, certains des

débiteurs risquent de modifier leur comportement. Le défi pour la banque est

d'identifier ceux qui vont continuer à faire attention et ceux qui vont modifier

leur comportement.

Une solution serait de pouvoir identifier les individus qui respectent

l'esprit de leur contrat et ceux qui ne le respectent pas. On pourrait alors

sanctionner les abus des seconds sans rien changer dans la relation avec les

premiers. Marc LABIE indique que « ce type de contrôle est souvent difficile à

établir et même quand il est possible, il est souvent extrêmement coûteux ».



La seconde forme, parallèlement à l'aléa moral, est le problème de

sélection adverse, qui correspond à une forme d'opportunisme ex ante et où il

peut arriver qu'il soit impossible d'égaliser l'offre des vendeurs et la demande

des acheteurs. Il faut noter que, comme l'a montré les deux auteurs dans leurs

articles respectifs, dans certains cas, la sélection adverse peut aboutir à un

rationnement du marché. Ainsi, une augmentation du taux d'intérêt peut

entraîner une modification du profil des emprunteurs (ne viennent que ceux avec

des projets plus risqués), avec pour conséquence des taux de défaillance plus

élevés, lesquels se répercutent sur les résultats.

Certes, pour maîtriser cet environnement d'asymétrie d'information et

diminuer les risques potentiels, les IMF ont développé plusieurs outils autour

d'une approche basée sur la relation avec la clientèle et des formes de garantie

dont la caution solidaire. Il faut ajouter à cela des outils préventifs (analyse des

dossiers, collecte et traitement des données recueillies, enquête de moralité et

autres).

Aussi les données financières sont-elles d'une importance capitale au sein

de l'IMF. Leur existence et surtout leur maîtrise et fiabilité permet à l'IMF de

prendre de meilleures décisions et de devenir plus efficace et plus rigoureuse

dans l'utilisation des ressources. Les sources externes de financement telles que

les banques commerciales, les épargnants, les organismes de développement et

même les bailleurs de fonds ont besoin d'une base de données financières

correctes pour déterminer si l'institution est financièrement saine ou non. Ces

données conditionnent l'accès de l'institution à d'autres sources de financement

en vue du développement de ses activités. Ainsi, la réglementation du secteur de

la micro finance veille à l'usage de normes strictes de comptabilité, avec un

traitement transparent des subventions et de la qualité du portefeuille de crédits.



En définitive, la performance financière d'une IMF est subordonnée à

plusieurs facteurs à savoir :

‐ Une volonté accrue à devenir autosuffisante financièrement ;

‐ La réduction de la structure de ses charges en s'alignant sur les marges

financières en vigueur dans les marchés locaux ;

‐ Une application très stricte du taux de défaillance de la clientèle ;

‐ L'augmentation de la productivité du personnel ;

‐ L'adéquation du mécanisme de crédit aux demandes du marché local ;

‐ Une mobilisation appropriée des ressources financières ;

‐ Et une gouvernance efficace et efficiente fruit d'une forme juridique

conséquente.

Section 3 : Méthodologie de recherche

Paragraphe 1 : Outils de collecte des données

La nécessité de recueillir des informations fiables et pertinentes nous a

conduit à utiliser trois modes de collecte des données à savoir : l’exploration

d’ouvrage, des mémoires, des rapports d’activités et autres études spécifiques ;

puis les enquêtes par questionnaire adressé, aux chefs bureaux, aux chargés de

prêts et aux clients et enfin des entretiens avec quelques chefs services

techniques

A- Outils de collecte des données secondaires ou Recherche documentaire

La recherche documentaire est un outil préliminaire de collecte des

données destiné à être complété par d’autres outils statistiques. Elle nous a

permis de prendre connaissance des théories déjà élaborées dans le domaine.

Elle a été utilisée surtout dans la phase théorique de l’analyse.



Ainsi pour avoir des informations relatives à notre sujet de recherche, nous

avons utilisé les documents disponibles dans les centres de documentations du

consortium ALAFIA, du PNUD, ainsi que la bibliothèque de l’Ecole Nationale

d’Economie Appliquée et de Management (ENEAM),.... Un accent particulier a

été mis sur les documents de l'institution afin d'obtenir des informations relatives

aux statuts, aux procédures, les finances, le système de contrôle, la comptabilité

et les activités. Cette recherche documentaire a permis de préparer des fiches de

questionnaire bien orienté vers les chargés de prêts et aux clients conformément

aux informations que chacun d’eux est susceptible de fournir.

B- Techniques de collecte d'informations primaires

a- L'enquête par questionnaire

Elle a consisté à administrer un questionnaire au personnel et aux clients

de l'Association PADME. Cette enquête a permis de collecter auprès du

personnel des informations sur la gestion opérationnelle du crédit, leur besoin en

formation, leurs préoccupations professionnelles (promotion et changement de

postes) et leurs relations avec la hiérarchie et la clientèle. Quant aux clients, il

s'agit de leurs appréciations des produits et pratiques de gestion de l'Association

PADME (satisfaction, fidélisation, attentes non comblées, etc.)

b- L'enquête par guide d'entretien

Un guide d'entretien a été administré au personnel stratégique composé

des Chefs services. Les informations recueillies sont relatives à la gestion

stratégique et opérationnelle susceptibles de réduire les risques courus par

l'institution plus précisément les éléments de clarification des politiques et

procédures de gestion des crédits, de la gestion des aspects de formation et de

plan de carrières du personnel. Des relations de la Direction Générale avec le

Conseil d'Administration (la gouvernance) et surtout de celles de la Direction



Générale avec le personnel opérationnel que constituent les chargés de prêts

dans le processus de gestion des risques opérationnels.

C- Echantillonnage

L'échantillon se définit comme un ensemble d'individus choisis dans une

population donnée, de manière à la représenter de façon aussi fidèle que

possible. Un échantillon est dit représentatif lorsque tous les individus de la base

de sondage ont la même chance d'en faire partie. L'échantillon concerne les

effectifs au 31 juillet 2009 et il est composé de la façon suivante :

- Les chefs services techniques (chef service comptable et financier ; chef

service crédit ; chef service administratif et juridique, chef service marketing,

recherche et développement ; chef service ressources humaines ; chef service

gestion des risques)

- Les Chargés de prêts au niveau de L’Agence de Cotonou et celle de Porto

Novo (20 agents de crédit)

- Les Clients sélectionnés aussi bien en zone rurale, périurbaine qu'urbaine et

ayant bénéficié d'au moins un renouvellement au PADME (2ème crédit et

plus).

Nous nous sommes intéressés à 50 clients à qui nous avons adressés des

fiches de questionnaire.

Pour le personnel de l’Association PADME, nous avons utilisé les méthodes

à choix raisonné exhaustif et pour les clients, nous avons combiné la méthode

des quotas et la méthode de sondage aléatoire élémentaire.



Paragraphe 2 : Outils d’analyse des données, difficultés et limites de l’étude

A- Traitement des données

L’objectif est de mettre sous forme exploitable des données recueillies. C’est

la méthode manuelle de traitement des données qui a été utilisée à cette phase

pour le dépouillement. Nous avons procédé après à la saisie des données par le

biais des logiciels informatiques de base (Word et Excel).

B- Analyse des donnés à l’aide des tableaux

Après le traitement manuel des résultats d’enquête, le groupement et

l’analyse des données recueillies seront présentés dans des tableaux chiffrés dont

les données sont scindées en colonnes d’indicateurs de résultats.

L'analyse qualitative a consisté à interpréter les données collectées au regard

de la théorie et les normes en vigueur dans le secteur de la micro finance. En ce

qui concerne l'analyse quantitative, nous avons construit un tableau qui a servi

de base de calcul des pourcentages et des taux de variation.

L'analyse des données a permis d'apprécier les aspects tels que l'évolution de

l'encours de crédits, du portefeuille à risque, de l'efficacité du personnel et

autres.

C- Cadre opératoire Il s’agit de définir dans cette partie de notre recherche, les bases d’évaluation de

nos différentes hypothèses formulées à la suite de notre revue de littérature.

Puisqu’il s’agit dans un premier temps d’identifier et d’analyser les causes de

la dégradation des indicateurs de performance de l’Association PADME,

l’hypothèse 1 sera dite confirmée si :

75% des agents de crédits trouvent le système de rémunération et de gestion

des carrières peu satisfaisant ;



50% des agents de terrain trouvent le système de contrôle interne

insatisfaisant ;

60% des chargés de prêt ne suivent pas les clients dans la gestion du crédit

obtenu.

Puisqu’il s’agit dans un second temps d’analyser la politique et les

procédures de gestion des crédits de l'Association PADME, l’hypothèse 2 sera

dite vérifiée si :

50% des chargés de prêt déclarent qu’il n’existe pas de documents

prévisionnels de gestion ;

60% des agents de crédits ne sont pas satisfaits des procédures de prise de

la garantie et n’ont pas la compétence pour l’évaluation la garantie ;

60% des clients sont du secteur informel ;

60% des clients ne sont pas satisfaits du montant reçu.

D- Les difficultés rencontrées et limites de l’étude

1- Les difficultés rencontrées La phase préparatoire de notre étude a été jalonnée dans son organisation

matérielle de difficultés particulières qui sont restées à l’origine d’un certain

nombre de limites quant à l’établissement de nos bases théoriques

En effet, les difficultés auxquelles nous nous sommes confrontés sont

relatives :

- au rapport du secret professionnel qui nous a contraint à nous contenter de

quelques documents spécifiques

- à la perte de temps liée à l’absence de répertoires et à la mauvaise

organisation de certains centres de documentation



- à la non disponibilité, en temps opportuns, des agents de l'Association

PADME sélectionnés pour être interviewés du fait de leur occupation

professionnelle, occasionnant d'énormes allers-retours.

2- Limites de l’étude

La première limite est la taille de l'échantillon pour tenir compte des moyens

dont nous disposons et la seconde limite est relative aux informations obtenues

auprès de la clientèle (majoritairement analphabètes) qui pourraient contenir des

défaillances du fait des difficultés de traduction des termes techniques et

financiers du français en nos langues locales surtout en l'absence de

l'alphabétisation.



Chapitre II : PRESENTATION DE PADME



Section 1 : Historique, Vision, Mission et Objectifs

Paragraphe 1 : Historique, Vision et Mission

A- Historique L’Association pour la Promotion et l’Appui au Développement de Micro –

Entreprises (PADME) a pris le relais du Projet d’Appui au Développement de

Micro Entreprises ‘’PADME’’ qui était une initiative du gouvernement

béninois, financée par la Banque Mondiale, dans le cadre de la mise œuvre de

mesures d’accompagnement pour compenser les effets sociaux du Programme

d’Ajustement Structurel.

42

Prévu à l’origine comme un mécanisme de réinsertion des déflatés des

entreprises publiques, le PADME s’est ouvert rapidement à tout le marché de la

micro finance.



Il a suivi les principales évolutions institutionnelles suivantes :

- Septembre 1993 : Création d’un Projet par le Gouvernement pour atténuer les

effets sociaux du Programme d’Ajustement Structurel (PAS), test des

différentes stratégies et mécanismes pour assister les micro-entreprises,

intervention à Cotonou seulement ;

- Décembre 1997 : Création d’une Organisation Non Gouvernementale (ONG)

pour prendre le relais du projet ;

- Reconnaissance officielle de l’ONG par le Ministère de l’Intérieur, de la

sécurité et de l’Administration Territoriale comme une association de type loi

1901 (récépissé n° 98/400/MSIAT/DC/SG/DAI/SAAP-ASSOC du

31/12/1998 ;

- Reconnaissance de l’ONG comme une association d’utilité publique par le

décret présidentiel n° 99 – 250 du 18/05/1999 ;

Septembre 1999 : Transfert des actifs et passifs du projet à l’ONG ;

Juin 2004 : Etude de faisabilité de la transformation institutionnelle ;

- 2005 : Préparation de la mise en œuvre des recommandations de l’étude de la

transformation ;

- 2006 et 2007 : Travaux de divers consultants locaux et internationaux : 1ère et

2ème table ronde des investisseurs.

La phase d’institutionnalisation s’appuie sur un plan de développement sur 5

ans basé sur l’objectif stratégique de transformer le PADME en une institution

privée, commerciale et spécialisée dans la micro-finance.

B- Vision La vision du PADME est que l’offre par le secteur de la micro finance, de

services financiers adaptés aux micros entreprises et aux personnes à faibles

revenus jouera un rôle important dans le renforcement du dynamisme et de

l’efficacité des micros entreprises. Cela entrainera une amélioration des

conditions socio-économiques des personnes à faibles revenus au Bénin. Aussi,



en résultera t-il une réduction significative et durable de la pauvreté et un

renforcement de la croissance économique.

C- Mission Pour réaliser cette vision, le PADME se donne pour mission de rendre

l’accès facile et rapide aux services financiers pour les micros entreprises et

toutes les personnes à faibles revenus, d’une part en offrant une gamme variée et

différenciée de services financiers adaptés aux besoins spécifiques de chaque

groupe et spécialement au développement de la micro entreprise et d’autre part

en garantissant un accès durable aux services financiers de proximité à un grand

nombre de personnes à faible revenu tout en consolidant la viabilité financière

de l’institution.

Paragraphe 2 : Objectifs

Les principaux objectifs du PADME sont de :

promouvoir le développement, la croissance et la diversification du secteur

de la micro entreprise, réduire la pauvreté et donner plus de pouvoirs aux

femmes.

apporter des appuis en services de micro finance aux particuliers surtout

ceux à faible revenu pour satisfaire une variété de besoins financiers.

Pour atteindre les objectifs ci-dessus énoncés, le PADME se charge de :

fournir les services de micro finance aux micros entreprises et aux

particuliers ;

financer les activités génératrices de revenu menées par les ONG ;

assurer l’information, la sensibilisation et la formation des entrepreneurs du

secteur informel afin de les rendre capables de mieux gérer leurs affaires.



Prévu à l’origine comme un mécanisme de réinsertion des déflatés des

entreprises publiques, le PADME s’est ouvert rapidement à tout le marché de la

micro finance. Il a pour cela suivi trois principales étapes évolutives que sont : la

phase pilote, la phase de consolidation et celle d’institutionnalisation.

Section 2 : Organisation et fonctionnement

Paragraphe 1 : Organisation du PADME L’organigramme actuel du PADME comprend : l’Assemblée Générale

constituée de huit (9) membres, le Bureau Exécutif constitué de cinq (5)

membres, un Directeur Général, un Directeur Général Adjoint, un Chef Service

Crédit dont dépendent les Chefs d’Agence au nombre de quatre, un Chef Service

Audit Interne, un Chef Service Administratif, un Chef Service Juridique, un

Chef Service Informatique, un Chef Service Ressources Humaines, un Chef

Service Marketing, un Chef Service Comptable et financier et un Chef Service

Gestion des Risques comme le montre la représentation ci-dessous:

ORGANIGRAMME DE PADME

Assemblée Générale

Bureau Exécutif

Directeur

45

Général

Directeur Général Adjoint

Comité

Secrétaire De

Comité Gestion Risques

Chef Servic

e Audit

Interne

Chef Servic

e Administratif

Chef Services Ressourc

es Humaine

s

Chef Services Juridiqu

e

Chef Services

Marketing Recherche et développeme

t

Chef Service Informatique

Chef Service Comptable et

Financi

Chef Service Gestion

des Ris


Chef Service Crédit

ques


Paragraphe 2 : Fonctionnement du PADME L’association a pour objet de promouvoir le développement des Micro-

Entreprises au Bénin. A ce titre, elle mène toute activité se rattachant à cet objet.

En particulier, elle met en place des financements adaptés aux entreprises,

apporte une formation de base en matière de gestion et une assistance dans le

cadre du suivi du crédit. Elle fournit également aux entrepreneurs, en fonction

de leur besoin, différents services d’information.

Le PADME est une association de personnes morales. Les principaux

organes de l’association sont :

- l’Assemblée Générale constituée de neuf (9) membres que sont l’Association

des Clients fidèles du PADME (FIDELIA), la Confédération Nationale des

Artisans du Bénin (CNAB), le Personnel du PADME, la Chambre de Commerce

et d’Industrie du Bénin (CCIB), l’Association Professionnelle des Banques du



Bénin, l’ONG américaine AFRICARE, le Ministère de la Micro finance, le

Cabinet Certy et la Nouvelle Société Inter Africaine (NSIA)

- le Bureau Exécutif constitué de cinq (5) membres à savoir FIDELIA, la

NSIA, la CCIB, l’AFRICARE et le Cabinet Certy.

A- Le système de gouvernance

1- L’Assemblée Générale L’Assemblée Générale est l’organe suprême et regroupe tous les

membres. Elle définit l’orientation et la politique générale de l’Association, en

vue de la réalisation de l’objet social, élit les membres du Bureau Exécutif aux

différents postes, examine et approuve le programme d’activités présenté par le

Bureau Exécutif, adopte le Règlement intérieur. Elle statue sur les rapports

d’activités à elle transmis par le Bureau Exécutif et le rapport du Commissaire

aux comptes de l’Association ; commet les audits ou missions de contrôle des

comptes et de la gestion du Bureau Exécutif qu’elle juge nécessaires ; examine,

approuve ou rejette les comptes de l’Association et donne quitus ou non au

Bureau Exécutif ; décide de la nomination et de la révocation du Directeur

Général, après examen de la proposition du Bureau Exécutif, examine et vote le

budget présenté par le Bureau Exécutif. L’Assemblée Générale se réunit

ordinairement une fois par an

2- Le Bureau Exécutif (BE) Le Bureau Exécutif est élu par l’Assemblée Générale parmi ses membres,

sauf le représentant de l’Etat qui est non éligible. Organe d’administration de

l’Association, il se réunit ordinairement une fois par trimestre.

3- La Direction Générale (DG) Avec un effectif de trois cent soixante treize (373) agents dont cent treize

113 agents Contractuels, 198 agents Permanents et soixante deux (62) stagiaires,

la Direction Générale s’appuie sur les organes techniques suivants pour

l’orientation et la coordination des activités au sein du réseau du PADME.



* Le Comité de Direction (CODIR) Les chefs de service, le Directeur Général et son adjoint, constituent le

Comité de Direction (CODIR) qui est une structure d’aide à la décision de la

Direction Générale. Le CODIR se réunit une fois par semaine et ses travaux font

l’objet d’un compte-rendu.

* Le Comité de crédit Chaque agence réunit au moins une fois par semaine un Comité de Crédit

présidé par le chef d’Agence qui comprend les chargés de prêts de l’agence

concernée. Le Directeur Général Adjoint et le Chef de Service Crédit peuvent y

participer. L’auditeur interne peut assister aux travaux à titre d’observateur. Il

est à noter que dans le souci de raccourcir au strict minimum, la durée d’étude

des demandes de crédits et plus généralement pour rapprocher davantage aux

clients, les services qui leur sont offerts, le PADME a amorcé la décentralisation

de ses activités. Ainsi, le comité de crédits peut se tenir également tous les jours

dans les bureaux de zone. Dans ce cas, sa composition comprend : le Chef

bureau, les chargés de prêts et l’agent de bureau.

* Le Comité d’achat Un comité d’achat ad hoc comprenant les chefs de service ou des cadres

de services différents se réunit pour étudier les offres pour toute prévision

d’achat de biens et services dont les montants sont supérieurs à 100.000 FCFA.

* Le Comité de contentieux Le PADME organise trimestriellement dans chaque agence un comité de

contentieux qui statue sur tous les crédits en souffrance. Un crédit en souffrance

est un crédit dont les remboursements accusent un retard de plus de quatre vingt-

dix (90) jours. Ce comité est présidé par les chefs d’agence et est composé du

chef d’agence, des agents administratifs, des comptables et des chargés de prêts

principaux



A- Le Réseau du PADME

1- Le siège du PADME C’est le centre de définition de la stratégie de l’institution, de mise au

point des outils de gestion et de contrôle du système. C’est le lieu d’exercice du

directeur général, du directeur général adjoint, des chefs de service et de leurs

assistants.

2- Les agences régionales Elles sont le relais du siège au niveau d’une région donnée. Elles

bénéficient d’une grande délégation de pouvoir et de responsabilités pour

conduire l’ensemble des opérations de crédit dans leurs régions.

Géographiquement, une agence a pour vocation d’apporter le soutien logistique

nécessaire à l’activité de crédit que développent les bureaux de zones.

Actuellement le PADME dispose de quatre agences : Cotonou, Porto-Novo,

Parakou et Abomey.

3- Les bureaux de zone Les zones sont des subdivisions des localités couvertes par une agence.

Dans chaque zone, le PADME implante un bureau. Chaque bureau de zone est

un local qui sert de base de travail pour tous les chargés de prêts de la zone. Les

activités des chargés de prêts d’une zone sont coordonnées par un Chef Bureau.

A la fin octobre 2007, le PADME dispose de trente sept bureaux (dont 12

rattachés à l’agence de Cotonou, 8 rattachés à l’agence de Porto-Novo, 9

rattachés à l’agence d’Abomey et 8 rattachés à l’agence de Parakou).

4- Les secteurs Chaque chargé de prêts opère sur un périmètre bien délimité appelé

secteur. Ce dernier est une subdivision d’une zone, le PADME dispose de

soixante secteurs (dont 27 à Cotonou, 16 à Porto-Novo, 5 à Abomey et 12 à

Parakou).



B- La responsabilité des chefs des différents services du PADME

1- La Direction Générale

a- Le Directeur Général Il assure la promotion et le développement de l’association PADME. Il a

pour mission d’assurer le développement du PADME sur toute l’étendue du

territoire national, de mobiliser les ressources nécessaires au développement du

PADME et d’assurer la bonne gestion des ressources humaines, financières et

matérielles du PADME.

b- Le Directeur Général Adjoint Il assiste le Directeur Général dans la gestion du PADME et assure le

contrôle de gestion et le marketing de l’institution. Il a pour mission d’assurer le

contrôle de gestion de l’institution, le marketing de l’institution et d’assister le

Directeur Général dans les responsabilités de direction de l’association.

c- Le Chef Service Crédit Il est responsable de l’ensemble des opérations de crédits et d’épargne. Il

est chargé d’assurer la mise en œuvre de la politique de crédit au plan national et

de coordonner les activités de toutes les agences.

d- Le Chef Service Audit Interne Il assure la conception, la mise en œuvre et le respect strict des procédures

pour la sécurité des fonds, l’intégrité du patrimoine et la crédibilité de

l’association. Il est chargé d’assurer la conception et la mise en œuvre des

procédures comptables et financières. Il est également chargé d’assurer la

validité des procédures et le contrôle du respect strict des procédures.

e- Le Chef Service Comptable et Financier Responsable de la bonne gestion du patrimoine financier et matériel du

PADME, sa mission est d’assurer la gestion comptable et financière des

ressources du PADME, d’assurer la gestion des risques et la préparation des



missions d’audit et d’inspection, de rédiger les rapports financiers et d’activité

de l’institution.

f- Le Chef Service Administratif Responsable de la gestion des fournitures et des immobilisations du

PADME, il a pour mission d’assurer l’approvisionnement et la gestion des

moyens généraux, d’assurer la gestion des stocks et des immobilisations, de

procéder périodiquement à l’inventaire de stocks, de veiller à la bonne gestion

des problèmes logistiques et à la sécurité des biens du PADME, de rédiger les

rapports du PADME.

g- Le Chef Service Informatique Responsable de l’organisation du système d’information de l’association,

il est chargé d’assurer la conception du système d’information, de garantir la

qualité du traitement de l’information et d’assurer la maintenance de l’outil

informatique.

h- Le Chef Service Ressources Humaines Il assiste le Directeur Général dans la gestion du PADME et assure la

bonne gestion des ressources humaines. Il est chargé d’assurer la conception des

stratégies de rémunération, de recrutement, d’évaluation, de formation du

personnel et la mise en application des politiques de gestion des ressources

humaines.

i- Le Chef Service Marketing, Recherche Développement et Evaluation d’Impact Il assiste le Directeur Général dans la gestion du PADME et assure le bon

marketing et la bonne communication du PADME. Il a pour attribution d’assurer

la conception des stratégies marketing, la génération des idées novatrices,

l’indentification des outils performants pour apprendre de la clientèle afin

d’améliorer l’efficacité sociale et financière de l’organisation et la mise en



application des politiques marketing et des initiatives orientées vers la

satisfaction de la clientèle.

j- Le Chef Service Juridique Responsable des affaires juridiques et de la gestion des contentieux issus

des relations du PADME avec les partenaires, clients et fournisseurs, il a pour

mission d’assurer le suivi des dossiers passés en contentieux, la gestion des

garanties et des engagements, de gérer au mieux les divers contentieux avec les

clients, d’assister le Directeur dans la négociation ou le contrôle des contrats du

PADME, de coordonner les activités juridiques avec les auxiliaires de justice et

de collaborer avec les conseils du PADME (avocats, huissiers, notaires, etc..).

k- Le Chef Service Gestion des Risques Il garantit des engagements, de tous les risques opérationnels, financiers et

de crédit du PADME. Il est chargé d’assurer l’identification, l’analyse et

l’évaluation des divers types de risques auxquels l’institution est exposée, de

développer et de mettre en œuvre des stratégies de gestion des risques, de

participer aux travaux du « Comité de Gestion des engagements et la gestion

administrative du service.

Section 3 : Activités du PADME

Le PADME offre à sa clientèle constituée par les micro-entreprises

béninoises et les particuliers, employés des entreprises publiques et privées des

services financiers et des services non financiers.

Paragraphe 1 : Les services financier L’offre de services est constituée essentiellement par les types de prêts

ci-dessous présentés consentis aux personnes à faible revenu (les particuliers

ayant une source de revenu régulière, le micro entrepreneurs exerçant ou



désireuse d’exercer une activité ou les ONG de micro finance ou à volet micro-

finance) :

1- Le micro crédit individuel : Le PADME consent des crédits individuels d’un montant variant entre

20.000 FCFA et 10.000.000 FCFA, pour une durée maximale de 18 mois avec

un taux d’intérêt de 2% par mois sur l’encours de crédit en fonction de la durée

de remboursement. Ce crédit est destiné au financement des activités

génératrices de revenus et assorti obligatoirement d’une garantie réelle (parcelle,

nantissement de biens ou gages sur véhicules) ou d’une caution sur salaire. Le

client peut solliciter et obtenir une période de grâce pouvant atteindre six mois si

son activité l’exige

2- Le micro crédit de groupe (groupe de trois personnes) Ce sont des crédits accordés aux membres de groupe de caution solidaire

constitués par trois micros entrepreneurs. Ils se choisissent eux-mêmes et

s’entendent pour designer leur responsable. Chaque membre du groupe possède

sa propre entreprise et reçoit le même montant de crédit que les autres. Dans le

groupe, chacun est étroitement au succès de l’autre, car en cas de cessation de

paiement, les autres prennent sur eux de rembourser son crédit. Le montant du

crédit qu’un membre du groupe peut obtenir varie entre 20 000 francs CFA et

500 000 francs CFA pour une durée maximale de 18 mois avec un taux d’intérêt

de 2% par mois sur l’encours du crédit. La périodicité de remboursement est

mensuelle avec un délai de grâce pouvant atteindre 3 mois si l’activité menée

l’exige. En dehors de la caution solidaire que les membres du groupe s’offrent

les uns aux autres, aucune autre garantie n’est demandée au groupe.

3- Le micro crédit aux groupements de 5 à 30 membres : On distingue le groupement d’entreprises et le groupement

d’entrepreneurs. Le groupement d’entreprises est constitué par des micro-

entrepreneurs exerçant en commun une activité génératrice de revenu. Le crédit



sollicité est investi dans une activité menée ensemble par tous les membres du

groupement.

Le groupement d’entrepreneurs quant à lui est composé de micro-

entrepreneurs ayant chacun son entreprise indépendante de celle des autres

membres du groupement. Chaque membre du groupement reçoit un montant de

crédit correspondant à la capacité de remboursement de son entreprise.

Ils se choisissent eux- mêmes, élaborent leurs statuts et règlement

intérieur puis s’entendent pour désigner leur responsable. Dans le groupement,

chacun est étroitement lié au succès de l’entreprise de l’autre, car en cas de

cessation de paiement de l’un, les autres prennent sur eux de rembourser son

crédit. Les conditions de taux et de durée sont les mêmes que pour les autres

crédits. La périodicité de remboursement peut être mensuelle, trimestrielle, etc.

avec un délai de grâce pouvant atteindre 3 mois si l’activité menée l’exige. En

dehors de la caution solidaire que les membres du groupement s’offrent les uns

aux autres, aucune autre garantie n’est demandée au groupe.

4- Micro Crédit immobilier : Le crédit est destiné au financement de la construction d’une maison, de

son aménagement ou de sa finalisation. Le montant maximum est de 10 000 000

francs CFA pour une durée de 36 mois au maximum. Le taux d’intérêt appliqué

est dégressif et s’applique sur le montant restant dû. Il est fonction de la durée de

remboursement et varie entre 1,5% et 2%. La garantie indispensable pour

l’obtention de ce crédit est la parcelle sur laquelle est érigée la maison à

aménager si l’emprunteur est un micro-entrepreneur. S’il est un salarié d’une

entreprise publique ou privée, il lui faudra fournir comme garantie, outre la

parcelle sur laquelle la maison est érigée, son salaire qui constitue sa source de

revenu régulier.



5- Crédit relais : Ces crédits permettent au PADME de financer les ONG locales afin de

pouvoir atteindre les micro- entrepreneurs situés hors de sa zone d’intervention.

Dans le système de crédit relais, l’ONG partenaire est considérée comme un

client du PADME et bénéficie d’un crédit global à un taux préférentiel de 1%

par mois sur l’encours pour une durée maximale de 24 mois. La périodicité peut

être mensuelle, bimestrielle, trimestrielle ou semestrielle,…….avec un délai de

grâce pouvant atteindre 6 mois. Les bénéficiaires finaux du crédit relais sont des

clients de l’ONG. Le montant du crédit global dépend du nombre de

bénéficiaires finaux du crédit relais. Le montant maximum accordé aux ONG est

de 10 000 000 FCFA.

6- Micro crédits de promotion de l’artisanat : On y distingue entre autres, le crédit de démarrage d’activité : ce crédit est

destiné au financement des achats d’équipements pour l’installation des jeunes

artisans diplômés sans emploi dans les différents corps de métier. Ce sont donc

les jeunes diplômés des corps de métier qui ne se sont pas encore installés et qui

sont en manque de moyens financiers pour le faire qui constituent la cible visée

par ce produit dénommé PROFIDA. Une priorité est donnée aux jeunes femmes

artisanes diplômées sans emploi. Le crédit comporte deux types de prêts : les

crédits individuels et les crédits de groupe qui fonctionnent exactement comme

les crédits de caution solidaire et les crédits individuels ci- dessus présentés. Le

montant du crédit varie de 20 000 francs CFA à 300 000 francs CFA tant pour

les crédits individuels que pour les crédits de chaque membre du groupe. La

durée maximum est de 36 mois. Chaque emprunteur, s’il le désire, peut solliciter

un délai de grâce allant de 1 à 6 mois.

En dehors de ces produits qui sont fonctionnels, il y a en cours des projets de

constitution de fonds de garantie pour faciliter davantage l’offre de services

financiers pour certains corps de métier. Ces fonds en projet sont :

- le crédit à la consommation pour l’achat des équipements ; 55



- l’épargne qui permettra aux membres d’avoir dans l’institution un compte

rémunéré.

Paragraphe 2 : Les services non financiers Avant la mise en place des crédits, le PADME organise deux séances

d’information, de sensibilisation et de formation à la bonne gestion des Micro-

Entreprises. Ces séances permettent aux clients potentiels d’être informés de

manière générale sur le PADME et sur ses produits (conditions d’éligibilité,

frais, garanties, etc..). De même, les clients sont sensibilisés sur l’importance de

la tenue de la comptabilité (notamment la tenue des cahiers d’achats, de ventes

et de dettes), la séparation de la caisse de l’entreprise de leur propre poche, le

marketing et le respect des engagements envers les fournisseurs et les

partenaires financiers. A ces séances s’ajoute l’appui conseil des chargés de

prêts aux bénéficiaires des crédits. Cela s’inscrit dans un cadre de suivi

permanent qui vise à aider les clients en général et particulièrement ceux qui ont

des difficultés spécifiques dans la gestion quotidienne de leurs activités.

Ces séances apportent une réponse appréciable aux carences de gestion

souvent responsables de la faillite des Micro-Entreprises. Elles diminuent les

risques d’échec dans le secteur de la Micro-Entreprise non seulement grâce à

l’enseignement et aux conseils pratiques prodigués, mais aussi grâce à

l’émulation suscitée par le témoignage des anciens clients.

En somme, les services non financiers que PADME offre gratuitement

aux micro-entrepreneurs visent à combler le déficit de formations et

d’informations qui font défaut aux promoteurs d’entreprise dans divers

domaines d’activité.





Chapitre III : PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS



Section 1 : Présentation des données

Paragraphe 1 : Présentation des données financières de l’Association PADME

A- Indicateurs de rentabilité

L’évaluation de la performance par rapport à la rentabilité d'une entreprise

comme l'Association PADME revient à déterminer ses indicateurs de rentabilité

qui sont entre autres :

- La rentabilité des fonds propres

Calcule le taux de rendement sur le montant moyen des capitaux (fonds

propre) pour la période. Ce ratio est fréquemment utilisé pour mesurer la

rentabilité commerciale.

- Le rendement sur actif

Evalue dans quelle mesure l’IMF tire parti du montant total de son actif pour

générer son résultat

- L’autosuffisance opérationnelle

Evalue dans quelle mesure une IMF peut financer ses couts avec ses produits

d’exploitation.

- La marge bénéficiaire

Mesure le pourcentage restant des produits d’exploitation après paiement de

toutes les charges financières et d’exploitation et la dotation aux provisions pour

créances douteuses

59



Tableau n°2 : Indicateurs de rentabilité

N° Nom de

l’indicateur Formule de calcul 2005 2006 2007 2008

Normes

BCEAO

1 Rentabilité des

fonds propres

Résultat net d’exploitation

Montant moyens des fonds

propres

6,45% -15,41% 1,85% 4,65% Supérieur

à 15%

2 Rendement sur

actif


Montant moyens de l’actif 2,22% -5,70 0,68% 1 ,65%

Supérieur

à 3%

3 Autosuffisance

opérationnelle

Montant total des produits

d’exploitation

Montant total des charges

d’exploitation

112,83% 55,76% 98,21% 96,72% Supérieur

à 130%

4 Marge

bénéficiaire


Montant total des produits

d’exploitation

12,17% -30,55% 3,60% 10,77% Supérieur

à 20%

Sources : Confectionné par nous même à partir des rapports annuels de PADME

B- Indicateurs de qualité du portefeuille

L’évaluation de la performance par rapport à la qualité du portefeuille d'une

entreprise comme l'Association PADME revient à déterminer ses indicateurs de

qualité à savoir

- Portefeuille classé à risque

Il regroupe le montant du solde du principal de tous les prêts dont au moins un

remboursement est dû et reste impayé depuis un nombre de jours établi

- Taux de provision pour créances en souffrance

Indique dans quelle mesure le portefeuille classé à risque est couvert par la

provision pour créances douteuses de l’IMF.



- Taux de perte sur créances

Il représente le pourcentage des prêts de l’IMF qui ont fait l’objet d’un

abandon de créance et dont le montant a été déduit du solde du montant brut

du portefeuille de prêts car il est peu probable qu’ils puissent être

remboursés.

Tableau n°3 : Indicateurs de qualité du portefeuille

N° Nom de


Normes

BCEAO

1 Portefeuille

classé à risque

Encours de prêts comportant un retard

d’au moins 90 j

Montant total brute du portefeuille de

prêts

10,71% 10,12

% 6,32% 5,51%

inférieur à

3%

2

Taux de

provision pour

créances en

souffrance

Provisions pour créances en souffrance

Montant total brut des créances en

souffrance

61,84% 68,14

% 55,83% 55,14%

Supérieur

ou égal à

40%

3 Taux de perte

sur créances

Montant des crédits passés en perte

Montant brut moyen du portefeuille de

prêt

4,01% 2,86% 2,63% 2,46% inférieur à

2%

Source : Confectionné par nous même à partir des rapports annuels de PADME

C- Indicateurs d’efficacité / productivité

L’évaluation de la performance par rapport à la viabilité d'une entreprise

comme l'Association PADME revient à déterminer ses indicateurs de viabilité

qui sont :

- Productivité des agents de crédit

Indique le nombre de dossiers traités par chaque responsable de prêts. 61



- Productivité du personnel

Mesure la productivité d’ensemble du total des effectifs de l’IMF au niveau de

la gestion des clients qui détiennent un prêt en cours et contribuent de ce fait aux

produits financiers de l’IMF.

- Charges d’exploitation

Comprend toutes les charges administratives et de personnel

- Charges de personnel

Tableau n°4 : Indicateurs d’efficacité/ productivité

N° Nom de


Normes

BCEAO

1 Productivité des

agents de crédit

Nombre d’emprunteurs actifs

Nombre d’agents de crédit 481 467 402 320

Supérieur

à 130

2 Productivité du

personnel

Nombre de clients actifs

Effectifs 152 196 190 180

Supérieur

à 116

3 Charges

d’exploitation

Montant des charges

d’exploitation

Montant brut moyen du

portefeuille de prêt

21,13% 35,35% 31,32% 26,55%

inférieur

à ou égal

35%

4 Charges de

personnel

Montant des charges de personnel

Montant brut moyen du

portefeuille de prêt

6,48% 5,92% 6,91% 8,94% inférieur

à 5%

Sources : Confectionné par nous même à partir des rapports annuels de PADME



Paragraphe 2 : Présentation des résultats d’enquête

A- Présentation des résultats d’enquête auprès des clients

Tableau n°5 : Avis sur le montant de crédit reçu

Montant reçu Effectifs Fréquences (en%)

Suffisant 15 30

Peu suffisant 10 20

Insuffisant 25 50

Total 50 100

Source : Résultats de nos enquêtes

Nous remarquons que 50 % des clients trouvent le montant reçu insuffisant et

30% le trouvent suffisant.

Tableau n°6 : La durée de remboursement par rapport à la nature de

l’activité

Durée de remboursement Effectifs Fréquences (en%)

Long 5 10

Raisonnable 35 70

court 10 20

Total 50 100


Il ressort de tableau que 70% des clients trouvent raisonnable la durée de

remboursement et 20% la trouvent courte.



Tableau n°7 : condition d’accès au financement

Condition d’accès Effectifs Fréquences (en%)

Difficile 35 70

Peu difficile 5 10

Facile 10 20

Total 50 100


Ce tableau nous montre que 70% des clients trouvent difficile les

conditions d’accès au financement.

Tableau n°8 : Taux d’intérêt

Taux d’intérêt Effectifs Fréquences (en%)

Bas 0 0

Raisonnable 16 32

Elevé 34 68

Total 50 100


Ce tableau nous révèle que 68% des clients ont l’impression que le taux d’intérêt

pratiqué par l’association est élevé et 32% trouvent raisonnable



Tableau n° 9: Accueil et comportement des agents responsables de la

mise en place des prêts

Accueil et comportement

des agents Effectifs Fréquences (en%)

Satisfaisant 41 82

Peu satisfaisant 9 18

Insatisfaisant 0 0

Total 50 100


Ce tableau renseigne que 82% clients affirment que l’accueil et le

comportement des agents sont satisfaisant.

Tableau n°10 : Amélioration de la condition de vie et développement des

activités à la faveur des prêts

Amélioration de la condition

de vie et développement des

activités

Effectifs Fréquences (en%)

Oui 46 92

Non 4 8

Total 50 100


Le tableau n° 10 indique que 92% clients interrogés ont connu le

développement de leurs activités et l’amélioration de leur condition de vie.

65



Tableau n°11 : Suivi dans la gestion du prêt

Suivi dans la gestion du prêt Effectifs Fréquences (en%)

Oui 17 34

Non 33 66

Total 50 100


Le tableau n°11 renseigne que 66% clients déclarent ne pas être suivi dans la

gestion du client.

B- Présentation des résultats d’enquête auprès des chargés de prêts

Tableau n°12 : Respect des procédures de l’octroi de crédit

Respect des procédures Effectifs Fréquences (en%)

Oui 18 90

Non 2 10

Total 20 100


Il ressort de ce tableau que 90% des agents de crédit (les chargés de prêts)

observent les règles de procédure pour la mise en place des crédits.

Tableau n°13 : Suivi des clients

Suivi des clients Effectifs Fréquences (en%)

Oui 8 40

Non 12 60

Total 20 100




De ce tableau il ressort que 60% des agents de terrain ne suivent pas les clients.

Tableau n°14 : Formation dans le cadre de l’exercice de la fonction de chargé

de prêt

Formation du personnel de terrain Effectifs Fréquences (en%)

Oui 20 100

Non 0 0

Total 20 100


Des résultats des enquêtes menées, il ressort que la quasi-totalité des agents

interrogés ont suivi au moins une formation dans le cadre de l'exercice de leur

fonction soit à l'interne ou à l'externe. Ils estiment être passablement satisfaits.

Tableau n°15 : Système de contrôle interne

Contrôle interne Effectifs Fréquences (en%)

Satisfaisant 4 20


Insatisfaisant 12 60

Total 20 100


Le système de contrôle est chargé de la protection du patrimoine de l'institution

en veillant scrupuleusement aux respects des réglementations, normes et

procédures en vigueur, à travers des missions de contrôles de routine (audit), des

contrôles inopinés, d'inspections, de révision des comptes (en appui au

Commissaire aux Comptes), etc. 60% des agents de crédit trouvent insatisfaisant

le système de contrôle de l’association PADME.



Tableau n°16 : Système d’information au sein du réseau

Système d’information Effectifs Fréquences (en%)

Satisfaisant 6 30


Insatisfaisant 4 20

Total 20 100


Les résultats des enquêtes réalisées indiquent qu'en moyenne 50% des agents

interviewés ont estimé peu satisfaisant le système d'information et de gestion de

l'Association PADME et 20% le trouvent insatisfaisant.

Tableau n°17 : Système de rémunération et de gestion des carrières

Système de rémunération et de

gestion des carrières Effectifs Fréquences (en%)

Satisfaisant 1 5


Insatisfaisant 3 15

Total 20 100


Les résultats de l'enquête indiquent clairement que 80% des chargés de prêts et

autres agents ont estimé que le système de rémunération et de gestion des

carrières de l'Association PADME sont peu satisfaisants.

68



Tableau n°18 : Evaluation de la garantie

Compétence pour

évaluer la garantie

Effectifs Fréquences (en%)

Oui 2 10

Non 18 90

Total 20 100


Ce tableau révèle que 90% des agents de terrain n’ont la compétence pour

évaluer les garanties

Tableau n°19 : L’inexistence de documents prévisionnels de gestion

Inexistence de

document Effectifs Fréquences (en%)

Oui 15 75

Non 5 25

Total 20 100


Il ressort de tableau que 75% des chargés de prêt affirment que les

documents prévisionnels de gestion n’existent pas.



Section 2 : Analyse des résultats

Paragraphe 1 : Analyse des données financières de l’Association PADME

L’analyse du tableau n°2 montre que la rentabilité des fonds propres a

connu de 2005 à 2008 une profonde dégradation soit largement en dessous de la

norme. Cette situation amène à dire que l’exploitation engrange des déficits qui

absorbent de façon significative les ressources propres de l’institution.

De même de 2005 à 2008 le rendement sur actif est en dessous de la norme, ce

qui signifie que les éléments d’actif de l’institution sont peu rentables.

En ce qui concerne l’autosuffisance opérationnelle, elle est aussi en dessous de

la norme, ce qui montre l’évolution croissante des pertes sur créances et la non

maîtrise des charges opérationnelles. On note que la marge bénéficiaire a

connu une dégradation entre 2005 et 2008 et est en dessous de la norme. Cette

situation s’explique par le manque de maîtrise des charges surtout les charges

non décaissables à savoir les pertes ou abandons de créances et dotations aux

provisions pour créances en souffrance.

L’analyse du tableau n°3 permet de voir que le taux du portefeuille classé

à risque est passé de 10,71% en 2005 à 5,51% en 2008 et reste insatisfaisant

car doit être inferieur à 3% selon la norme BCEAO. Cette évolution pourrait

s’expliquer par les insuffisances dans la mise en œuvre des procédures d’octroi

et de suivi des crédits, la mauvaise foi de certains clients. Le taux de provision

pour créances en souffrance est passé de 61,84% en 2005 à 55,14% en 2008 et

reste largement au dessus de la norme. Ce qui suppose que l’institution a une

bonne politique de provisionnement pour ses créances douteuses. Quant au taux

de perte sur créance elle a connu une baisse, de 54,01% en 2005 elle est passée à

2,46% en 2008 et reste toujours un problème car selon la norme il doit être

inferieur à 2%.

L’analyse du tableau n°4 montre que la productivité des agents de crédit

au regard de la norme est forte sur toute la période mais connait une chute entre



2005 et 2008. Cela pourrait être dû à la politique efficace de recrutement du

personnel de terrain mise en place par les dirigeants. Comme pour la

productivité des agents de terrain, on note aussi une forte productivité des agents

de l’institution. La productivité des employés de l’association PADME dépasse

largement la norme, ce qui est le résultat de l’efficacité du personnel de

l’institution. Les charges d’exploitation ne sont pas très loin de la norme, mais

celles du personnel ne répondent pas à la norme fixée et pose le problème de la

non maitrise des charges du personnel.

Paragraphe 2 : Analyse des données de l'enquête et de l'entretien

A- Auprès des clients

L’analyse des informations collectées sur les facteurs explicatifs de

l'évolution de l'activité crédit qui sont entre autres : le taux d'intérêt sur les

prêts, l'importance du montant accordé, les conditions d'accès liées aux garanties

et aux modalités de remboursement et la durée de la procédure de mise en place

permet de constater que 68% des clients interviewés ont estimé que le taux

d'intérêt sur les crédits est élevé contre 32% qui ont estimé qu'il est raisonnable.

Environ 70% des clients interviewés trouvent difficile l'accès aux crédits pour

faute de leur propre garantie. En ce qui concerne le temps qui sépare la demande

et l'octroi de prêt, 80% d'entre eux le trouvent raisonnable contre 10% qui le

jugent long. Ils ont estimé que cette situation leur fait perdre des opportunités

d’affaires et occasionne des pertes de temps parce que obligés d'abandonner

leurs activités au profit des démarches de prêt. Certains clients estiment que les

crédits à eux octroyés ne tiennent pas compte des réalités de leurs activités qui

selon eux nécessitent un montant important que ce qu’ils obtiennent, mais

trouvent raisonnable la durée de remboursement.

La majorité des clients interrogés ont estimé que les frais liés au

déboursement des prêts (fonds de garantie, frais de dossier et garantie décès)



sont exorbitants. Prélevés en déduction du prêt, ils réduisent considérablement le

montant de prêt décaissé alors que le remboursement doit se faire sur le nominal

accordé et très souvent le mois suivant le décaissement du prêt. Ils déplorent

également la non rémunération, par l'Association PADME, du fonds de garantie

qui est une épargne forcée.

Le taux d'intérêt élevé sur les prêts couplé aux difficultés d'accès constitue

un moyen de gérer les risques d'impayés liés à la gestion des prêts obtenus par

les clients. Mais lorsqu'ils sont exagérés ils contribuent à l'aggravation des

risques d'impayés parce que seuls les mauvais clients s'intéresseront aux

produits offerts par l'institution (asymétrie d'information).

La plupart des clients interrogés déplorent l'absence de suivi dans la

gestion des prêts à eux octroyés. Ainsi la satisfaction de ces derniers ne réside

pas uniquement sur les conditions d'accès au financement ni sur le volume des

montants accordés. Elle concerne également leur accompagnement dans la mise

en œuvre du projet, objet de financement et le développement du sens d'écoute

aux différents problèmes auxquels ils se trouvent être confrontés dans l'exercice

de leurs activités. A ce niveau, le suivi de la clientèle n'est pas ce qu'il devrait

être pour une bonne imprégnation du respect de l'objet des prêts, d'une part, et

une rapide détection des problèmes susceptibles d'entraver le dénouement du

prêt, d'autre part.

Très souvent, les chargés de prêts sont surpris de la défaillance de leurs

clients et découvrent des situations incontrôlables telles que l'amenuisement

prononcé du stock de marchandises ou la non réalisation de l'investissement

(objet du prêt) et ce à très court terme contrairement aux difficultés qui

surviennent après plus de 75% de remboursement des échéances qui s'expliquent

en partie par la baisse des activités pour les crédits de renforcement du fonds de

roulement.



B- Auprès des chargés de prêts et des chefs services techniques

Le respect du manuel de procédures de l'Association PADME dirions-nous

passe forcément par sa maîtrise. 90% des chargés de prêts et le chef service

crédit ont déclaré exécuter toutes les tâches indiquées, respectivement, dans le

processus de montage et de contre visite de dossier de crédit. Or tous les acteurs

ont déclaré que l'analyse des dossiers est basée sur des données estimées

(fiabilité moyenne) en raison de la non tenue de la comptabilité par les clients

évoluant pour la plupart dans le secteur informel. Cette situation impacte

négativement la gestion du risque sur crédit qui, en conséquence, s'accroît.

Selon les résultats des enquêtes, 60% des chargés de prêts interviewés ont

estimé que les crédits une fois mis en place ne sont pas régulièrement suivis ou

ne sont pas du tout suivi lorsque le client respecte ses échéances ; on note

parfois le non suivi des clients défaillants. Ils déclarent important le nombre de

clients à suivre par chaque agent donc problème d’insuffisance des agents de

terrain. Il est important de signaler qu’un client qui a bien remboursé son prêt

(pour la plupart des cas, la première expérience) n'est pas forcément un bon

client. D'où l'importance de la reprise de l'exercice du montage et de la contre

visite de dossier de crédit en respectant scrupuleusement toutes les différentes

étapes.

Le système de contrôle est chargé de la protection du patrimoine de

l'institution en veillant scrupuleusement aux respects des réglementations,

normes et procédures en vigueur, à travers des missions de contrôles de routine

(audit), des contrôles inopinés, de révision des comptes (en appui au

Commissaire aux Comptes), etc. Des résultats de l’enquête, 60% des agents

interviewés ont estimé que la mise en œuvre du système de contrôle interne

n’est pas satisfaisante pour des raisons telles que : la non appropriation du

système de contrôle interne par les différents acteurs (surtout les opérationnels



qui le perçoivent comme une menace), le non suivi des recommandations… Des

entretiens que nous avons eus avec le chef service Audit, nous a permis de

constater que l’effectif des auditeurs est très insuffisant compte tenu de l'étendue

géographique de l'institution, du volume de ses activités pour une plus grande

efficacité.

Un bon système d'information est un outil nécessaire à la bonne gestion

d'une institution parce qu'il concourt à une prise de décision efficace et en temps

opportun. Tout système qui répond aux besoins d'une institution de manière

efficiente et permet à l'organisation de croître sans générer de problèmes ou

d'inefficacités est un bon système. Il ressort des résultats des enquêtes réalisées

qu'en moyenne 50% des agents interviewés ont estimé peu satisfaisant le

système d'information et de gestion de l'Association PADME.

La motivation du personnel est souvent perçue en termes de rémunération

salariale autrement dit en termes pécuniaires. D’après les résultats de l'enquête,

80% des chargés de prêts, ont estimé que le système de rémunération et de

gestion des carrières de l'Association PADME sont peu satisfaisants. Certains

d’entre eux ont déploré l'absence d'avancement en échelon et la mise en œuvre

de promotions.

Il est important de montrer l'impact de l'efficacité du « système de

gouvernance » de l'Association PADME sur celle de ses activités pour plusieurs

raisons : d'abord le « système de gouvernance », qui constitue l'ensemble du

dispositif institutionnel et comportemental régissant le fonctionnement d'une

organisation, et plus particulièrement, l'action de ses dirigeants, est d'une

importance capitale pour tous les types d'organisations. Ensuite, les

interventions dans le domaine de la finance appellent une grande rigueur dans

les procédures, laquelle rigueur doit se conjuguer avec une grande ouverture

d'esprit dans les orientations et les décisions. Ainsi, une insuffisance du



« système de gouvernance » serait source de dysfonctionnements. Enfin, la mise

en place de la « bonne gouvernance », qui n'est rien d'autre qu'un système clair

et transparent, négocié et accepté par toutes les parties prenantes, concernant

aussi bien les organisations contrôlées (les unités de terrains et les clients

respectifs) que les organisations chargées de ce contrôle. La grande partie des

agents interrogés ont reconnu l'existence de problèmes de gouvernance au sein

de l'Association PADME et qui se matérialisent par des décisions contestées par

une partie des acteurs débouchant sur la formation des camps qui s'affrontent.

Section 3 : Vérification des hypothèses et approches de solutions

Paragraphe 1 : Vérification des hypothèses

A- Vérification de l’hypothèse 1

L'analyse des résultats de notre étude révèle :

- l'existence de problèmes de gouvernance au sein de l'Association PADME et

qui se matérialisent par des décisions contestées par une partie des acteurs ;

- que le système de rémunération et de gestion des carrières de l'Association

PADME sont peu satisfaisants et ne renforce guère la fidélisation du

personnel ;

- que la méthodologie d'intervention n'est pas accompagnée d'un bon

mécanisme de contrôle des activités

Conclusion : l’hypothèse 1 est vérifiée

B- Vérification de l’hypothèse 2

De notre recherche auprès de toutes les catégories d’acteurs concernés par

l’étude découlent :

- La confusion des outils et techniques d'analyse des dossiers de crédit qu'il

s'agisse des données comptables ou des données estimées alors que la 75



structure du portefeuille montre qu'il est composé de plus de 90% d'informel,

la production des informations est basée sur des estimations donc peu

fiables ;

- Les outils de collecte des informations qui ne sont pas spécifiés qu'il s'agisse

des entreprises formelles ou informelles qui constituent les deux segments de

l'institution et traités de la même manière, ce qui biaise les analyses et accroît

le risque sur crédit.

- Les procédures de prise de garantie qui ne favorisent pas leur réalisation en

cas de défaillance des clients ;

- L'évaluation des garanties (parcelles bâties ou non) par les chargés de prêts

qui, en réalité, n'ont pas compétences pour le faire ;

Conclusion : l’hypothèse 2 est vérifiée

Paragraphe 2 : Approches de solutions

L'amélioration de la qualité du portefeuille de crédits passe par la

conception des produits et services répondant aux besoins des clients actifs et

potentiels. Les conditions d'octroi doivent favoriser la célérité des opérations et

la disponibilité des agents permettant aux clients d'obtenir rapidement et

facilement des prêts aptes à contribuer effectivement à l'amélioration de leur

productivité.

Pour réduire les risques de non remboursement des prêts octroyés,

l'Association PADME doit mettre en place des mécanismes clairs de mise en

place et de suivi des prêts qui fixent les responsabilités de tous les intervenants,

les modalités d'intervention et le cadre opératoire. Le suivi des clients doit être

effectif et cela éviterait les détournements de crédits de leur objet, ce qui

engendre les impayés. Pour ce faire nous suggérerons a l'Association PADME

de :



- s’assurer que le bénéficiaire fait une bonne gestion de son temps et une

bonne planification de l’ensemble de ses activités

- avoir une attention soutenue sur les activités et le comportement du

bénéficiaire pour détecter des événements qui pourraient accroitre le risque

de non remboursement du crédit qui lui a été consenti

En effet, les chargés de prêts doivent se rendre sur les lieux d’activité des

clients une semaine après le déboursement du crédit pour s’assurer de

l’effectivité de l’investissement. De plus les chargés de prêts doivent à l’aide de

leur fiche de suivi se rendre sur les lieux d’exercice des activités des clients

suivant une périodicité prédéfinie pour non seulement rappeler aux clients

l’échéance, mais également leur prodiguer des conseils au besoin.

- suivre efficacement le portefeuille de crédit pour garantir un bon dénouement

des crédits

Le suivi des indicateurs de performance, pour mener une analyse de la

situation de l'Association PADME, doit être développé au niveau de tous les

acteurs de l'institution. Il faut donc assurer la formation de tous les acteurs,

surtout les organes statutaires, à la gestion active et à l'appréciation du risque.

Cela permet d'entreprendre des actions correctives très rapidement. De même, la

production des statistiques fiables doit être encouragée pour faciliter l'analyse de

la situation de l'institution, en temps opportun. Les statistiques doivent porter sur

la collecte régulière et fiable de données sur sa viabilité, l'accessibilité de la

population cible et l'étendue de sa portée.

Le renforcement des activités d'audit et de contrôle interne en accordant au

Chef Service Audit Interne toute son indépendance et les moyens adéquats en

vue de la réussite des missions à lui assignées par la Direction Générale. Il

s'agira également de procéder à la mise en œuvre et au suivi des



recommandations issues des différentes missions en vue de favoriser

l'amélioration de la cartographie des risques et surtout leur maîtrise, gage de la

viabilité et de la pérennité de l'institution.

La mise en œuvre d'une bonne politique de gestion des ressources humaines

à travers l'amélioration des salaires du personnel, en évitant de grandes

disparités, et la définition d'un bon plan de carrière dépendant de la stratégie de

diversification des activités. Elle permettra d'accroître le rendement des agents et

l'efficacité opérationnelle de l'institution. La mise en œuvre de la politique

salariale est faisable sans pour autant modifier les charges globales de

l'institution.

La formation continue et le renforcement des capacités des agents et cadres

de l'institution. Cela favorisera, d'une part, l'acquisition de connaissances pour

une meilleure efficacité et efficience dans leur fonction respective, et d'autre

part, participe à la motivation du personnel. Il s'agit donc d'élaborer, en début de

chaque exercice, un plan de formation qui tienne compte des besoins réels

identifiés au niveau des acteurs concernés et dont la mise en œuvre repose sur

une formule mixte associant consultants et prestataires de la place et les cadres

de l'Association PADME. L'offre de financement de formations dans le secteur

de la micro finance connaît un large développement. Il s'agira donc de

convaincre le large fichier d'institutions, d'initiatives et de bailleurs de fonds

susceptibles de prendre en charge totalement ou partiellement le coût des

formations et ce, dans le cadre, de leur volet « renforcement institutionnel » des

organisations qui contribuent à la lutte contre la pauvreté. Aussi, l'Association

PADME devrait-elle renforcer la ligne budgétaire relative aux formations qui

constituent un investissement nécessaire pour la survie de l'institution dans un

secteur qui se caractérise par son dynamisme croissant et rapide, afin de se

libérer, à terme, de la dépendance vis-à-vis des bailleurs.



CONCLUSION



En choisissant comme thème « Problématique de la performance

financière des Institutions de Micro Finance : Cas de PADME », le but visé

est de faire le diagnostic des causes ou des facteurs explicatifs de la dégradation

du portefeuille de crédit de l'Association PADME à travers les dispositifs

organisationnels, stratégiques et opérationnels en vue de contribuer à

l'amélioration de la performance financière des IMF en général et en particulier

à l'Association PADME à travers la qualité du portefeuille de crédit.

La méthodologie utilisée a permis de faire une analyse aussi bien qualitative

que quantitative du problème et les résultats de l'étude ont révélé :

- L'existence de problèmes de gouvernance au sein de l'Association PADME et

qui se traduisent par des décisions contestées par une partie des acteurs, que

le système de rémunération et de gestion des carrières de l'Association

PADME sont peu satisfaisants et ne renforce guère la fidélisation du

personnel , que la méthodologie d'intervention n'est pas accompagnée d'un

bon mécanisme de contrôle des activités.

- La confusion des outils et techniques d'analyse des dossiers de crédit qu'il

s'agisse des données comptables ou des données estimées alors que la

structure du portefeuille montre qu'il est composé de plus de 90% d'informel,

la production des informations est basée sur des estimations donc peu

fiables, les outils de collecte des informations qui ne sont pas spécifiés qu'il

s'agisse des entreprises formelles ou informelles qui constituent les deux

segments de l'institution et traités de la même manière, ce qui biaise les

analyses et accroît le risque sur crédit. Les procédures de prise de garantie

qui ne favorisent pas leur réalisation en cas de défaillance des clients.

- L’Association PADME est une institution de financement de l'économie aux

côtés des autres intermédiaires financiers.



Elle participe à la réduction de la pauvreté en favorisant le développement des

activités économiques, sources de création de richesses et d'emplois. Pour

qu’elle continue à jouer ce rôle il faudra qu’elle bénéficie de la confiance de tous

et des ressources financières. C’est pourquoi l'amélioration de la qualité du

portefeuille de crédits, le renforcement des activités d'audit et de contrôle

interne, la mise en œuvre d'une bonne politique de gestion des ressources

humaines, le suivi efficace du portefeuille de crédit pour garantir un bon

dénouement des crédits, etc. sont d’un intérêt précieux pour sa viabilité et sa

pérennité.



REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES

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développement, document du PNUD.

AGNIKPE Alain 1998 la micro finance au Bénin : Etude sectorielle

approfondie, PNUD

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ALAFIA Info, «Bulletin d’analyse et d’informations sur la micro finance », N°

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Alassane OSSENI INOUSSA / GP 2408 Février 2009 « Problématique de la

performance financière des institutions de micro finance : cas de l'agence

PAPME /Bénin »

BAKARI Hadi et IBRAHIM Nouhoun, « L’efficacité de la politique de crédit

dans une institution de micro finance : cas de PAPME », Mémoire de Maîtrise

es sciences économiques, UAC, 2004

BALKENHOL Bernd « Micro finance et Politiques Publiques : Portée,

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BCEAO/BIT, « Banque de données sur les Systèmes Financiers Décentralisés

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BOUDINOT et FRABOT, 1978 « Technique et Pratique Bancaires », PARIS

4ème édition SIREY.



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FOSSOU K. Francis, « Gestion stratégique et opérationnelle du risque de crédit dans les institutions de micro finance : Cas du PADME BENIN », Mémoire de Master en Micro finance, Décembre 2007, ISPEC.

LABIE Marc. (1999). « La micro finance en questions : Limites et choix

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MAINHART Andrew « Systèmes d'information de gestion pour les IMF : Cadre d'évaluation », Développent Alternatives, Inc. Novembre 1999.

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institution de micro finance : cas de PAPME », Mémoire de Maîtrise es sciences

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PAR MEC/UEMOA 1997 Réglementation des institutions mutualistes ou

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SILEM Ahmed et ALBZERTINI Jean Marie 2002 Lexique d’économies,

PARIS 7ème Edition DALLOZ.

WEBSTER Leila M. et FIDLER Peter 1996 Le secteur informel et les

institutions de micro financement en Afrique de l’Ouest, Document technique de

la Banque Mondiale n°342 F, WASHINGTON.



Table des matières INTRODUCTION...................................................................................................................... 1 Chapitre I : CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIE DE RECHERCHE..................................................................................... 1 Section 1 : Problématique, Intérêt, Objectifs et Hypothèses de recherche .............................. 15

Paragraphe 1 : Problématique et intérêt de la recherche ...................................................... 15 A- Problématique de La recherche................................................................................... 15 B- Intérêt de la recherche ................................................................................................. 18

Paragraphe 2 : Objectifs et Hypothèses de recherche .......................................................... 19 A- Objectifs de la recherche............................................................................................. 19 1- Objectif général............................................................................................................ 19 2- Objectifs spécifiques.................................................................................................... 19 B- Hypothèses de recherche............................................................................................. 19

Section 2 : Revue de littérature ................................................................................................ 20 Paragraphe 1 : Généralités sur les IMF ................................................................................ 20

A- Définitions d’institution de micro finance ............................................................. 20 B- Configuration typologique ..................................................................................... 21 1- Les institutions de micro finance ........................................................................... 21 2- Les structures d’appui et d’encadrement ............................................................... 22 a- Structures d’encadrement et d’appui nationales .................................................... 23 b- Structure d’encadrement indirect des IMF ............................................................ 23 c- Fonds de garantie ................................................................................................... 24 d- Partenaires bilatéraux et multilatéraux......................................................................... 24 C - Etude de quelques concepts de base ...................................................................... 25 1- Le crédit ................................................................................................................. 25 2- Portefeuille de crédit .............................................................................................. 26 3- Micro crédit............................................................................................................ 26 4- Rentabilité .............................................................................................................. 27 5- Viabilité financière................................................................................................. 27 6- Pérennisation financière......................................................................................... 28

Paragraphe 2 : Cadre d'analyse............................................................................................. 28 1- Impact des subventions sur la performance des IMF................................................... 28 2- La mesure de l'efficacité comme critère de la performance financière d'une IMF...... 30 3- La mesure de la rentabilité comme critère de performance financière d'une IMF ...... 31 4- La maîtrise de l'information, condition de la performance .................................... 32 d'une IMF ......................................................................................................................... 32

Section 3 : Méthodologie de recherche .................................................................................... 35



Paragraphe 1 : Outils de collecte des données ..................................................................... 35 A- Outils de collecte des données secondaires ou Recherche documentaire.............. 35 B- Techniques de collecte d'informations primaires................................................... 36 a- L'enquête par questionnaire ................................................................................... 36 b- L'enquête par guide d'entretien ................................................................................... 36 C- Echantillonnage...................................................................................................... 37

Paragraphe 2 : Outils d’analyse des données, difficultés et limites de l’étude .................... 38 A- Traitement des données.......................................................................................... 38 B- Analyse des donnés à l’aide des tableaux .............................................................. 38 C- Cadre opératoire..................................................................................................... 38 D- Les difficultés rencontrées et limites de l’étude ................................................... 39 1- Les difficultés rencontrées ..................................................................................... 39 2- Limites de l’étude .................................................................................................. 40

Chapitre II : PRESENTATION DE PADME ............................................................................ 1 Section 1 : Historique, Vision, Mission et Objectifs................................................................ 42

Paragraphe 1 : Historique, Vision et Mission ...................................................................... 42 A- Historique............................................................................................................... 42 B- Vision..................................................................................................................... 43 C- Mission................................................................................................................... 44

Paragraphe 2 : Objectifs ....................................................................................................... 44 Section 2 : Organisation et fonctionnement ............................................................................. 45

Paragraphe 1 : Organisation du PADME ............................................................................. 45 Paragraphe 2 : Fonctionnement du PADME....................................................................... 46

A- Le système de gouvernance ................................................................................... 47 1- L’Assemblée Générale........................................................................................... 47 2- Le Bureau Exécutif (BE) ....................................................................................... 47 3- La Direction Générale (DG) .................................................................................. 47 * Le Comité de Direction (CODIR)............................................................................. 48 * Le Comité de crédit ................................................................................................... 48 * Le Comité d’achat .................................................................................................... 48 * Le Comité de contentieux ........................................................................................ 48 A- Le Réseau du PADME........................................................................................... 49 1- Le siège du PADME .............................................................................................. 49 2- Les agences régionales........................................................................................... 49 3- Les bureaux de zone............................................................................................... 49 4- Les secteurs............................................................................................................ 49 B- La responsabilité des chefs des différents services du PADME............................ 50



1- La Direction Générale............................................................................................ 50 a- Le Directeur Général.............................................................................................. 50 b- Le Directeur Général Adjoint ................................................................................ 50 c- Le Chef Service Crédit........................................................................................... 50 d- Le Chef Service Audit Interne ............................................................................... 50 e- Le Chef Service Comptable et Financier ............................................................... 50 f- Le Chef Service Administratif................................................................................... 51 g- Le Chef Service Informatique................................................................................ 51 h- Le Chef Service Ressources Humaines ................................................................. 51 i- Le Chef Service Marketing, Recherche Développement et Evaluation d’Impact..... 51 j- Le Chef Service Juridique ......................................................................................... 52 k- Le Chef Service Gestion des Risques .................................................................... 52

Section 3 : Activités du PADME ............................................................................................. 52 Paragraphe 1 : Les services financier ................................................................................... 52

1- Le micro crédit individuel :.................................................................................... 53 2- Le micro crédit de groupe (groupe de trois personnes) ......................................... 53 3- Le micro crédit aux groupements de 5 à 30 membres : ......................................... 53 4- Micro Crédit immobilier : ...................................................................................... 54 5- Crédit relais :.......................................................................................................... 55 6- Micro crédits de promotion de l’artisanat :............................................................ 55

Paragraphe 2 : Les services non financiers .......................................................................... 56 Chapitre III : PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS ...................................... 1 Section 1 : Présentation des données ....................................................................................... 59

Paragraphe 1 : Présentation des données financières de l’Association PADME................. 59 A- Indicateurs de rentabilité....................................................................................... 59 B- Indicateurs de qualité du portefeuille..................................................................... 60 C- Indicateurs d’efficacité / productivité .................................................................... 61

Paragraphe 2 : Présentation des résultats d’enquête............................................................. 63 A- Présentation des résultats d’enquête auprès des clients ......................................... 63 B- Présentation des résultats d’enquête auprès des chargés de prêts.......................... 66

Section 2 : Analyse des résultats .............................................................................................. 70 Paragraphe 1 : Analyse des données financières de l’Association PADME........................ 70 Paragraphe 2 : Analyse des données de l'enquête et de l'entretien....................................... 71

A- Auprès des clients .................................................................................................. 71 B- Auprès des chargés de prêts et des chefs services techniques ............................... 73

Section 3 : Vérification des hypothèses et approches de solutions ......................................... 75 Paragraphe 1 : Vérification des hypothèses ........................................................................ 75



A- Vérification de l’hypothèse 1................................................................................. 75 B- Vérification de l’hypothèse 2................................................................................. 75

Paragraphe 2 : Approches de solutions ................................................................................ 76 CONCLUSION .......................................................................................................................... 1 REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES ................................................................................. 82

87



ANNEXES



QUESTIONNAIRE ADRESSE A LA CLIENTELE DE L’ASSOCIATION PADME Questionnaire

Dans le cadre de la réalisation de notre mémoire de fin de formation en Sciences Economiques, option Sciences de Gestion, nous vous prions de bien vouloir répondre objectivement aux questions ci-dessous.

1- Quelle est votre ancienneté dans l'obtention de prêt au PADME ?.......ans.

2- Quelles sont les durées de remboursement du premier et dernier prêt ?

10 mois 12 mois 18 mois 24 mois Autre

3- Que pensez-vous du montant reçu ?

Suffisant Peu suffisant insuffisant

4- Que pensez-vous de la durée de remboursement par rapport à la nature de votre activité, objet du financement ?

Long Raisonnable Court

5- Que pensez-vous des conditions d'accès au financement ?

Difficiles Peu difficiles Faciles

6- Le taux d'intérêt est-il ? Bas Raisonnable Elevé

7- Comment trouvez-vous le temps qui sépare la demande et l'octroi du prêt ?

Long Raisonnable Court

8- Que pensez-vous de l'accueil par les agents de PADME ?

Satisfaisant Peu satisfaisant Pas satisfaisant

8- Que pensez-vous du comportement des agents de PADME, responsables de la mise en place des prêts ?


9- Le chargé de prêt vous a-t-il suivi dans la gestion du prêt ? OUI NON

10- Connaissez-vous des situations d'impayés dans le remboursement de votre prêt ?

OUI NON

Pourquoi ?............................................................................................................................................................................................................................................................................................



.......................................................................................................................................................

.......................................................................................................................................................

11- Avez-vous été relancé par le chargé de prêts ou d'autres agents ? OUI NON

12- Que pensez-vous de la démarche de relance en cas d'impayés ?


Pourquoi ?...................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

13- Aviez-vous l'impression que votre activité s'est développée à la faveur des prêts dont vous avez bénéficié ?

OUI NON

14- Aviez-vous l'impression que votre condition de vie s'est améliorée à la faveur des prêts dont vous avez bénéficié ?

OUI NON

15- Pensez-vous que les populations s'intéressent aux activités de l'Association PADME ?

OUI NON

Pourquoi ?...................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

16- Quelles suggestions faites-vous pour l'amélioration des activités de l'Association PADME ?................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

MERCI POUR VOTRE DISPONIBILITE ET VOTRE COLLABORATION



QUESTIONNAIRE ADRESSE AUX CHARGES DE PRETS DE L’ASSOCIATION PADME

Questionnaire Dans le cadre de la réalisation de notre mémoire de fin de formation en Sciences Economiques, option Sciences de Gestion, nous vous prions de bien vouloir répondre objectivement aux questions ci-dessous.

1- En quoi consiste le montage d'un dossier de crédit ?

- Entretien avec le candidat au prêt - Visite de son domicile - Visite de son site d'activité - Enquête de moralité ? - Vérification de son existence dans le portefeuille d'autres institutions - Autres (à préciser) ?

….......................................................................................................................................

2- Procédiez-vous ainsi pour tous les montages de dossiers de crédits ?

1ère expérience de prêt d'un client OUI NON

Renouvellement de prêt d'un client OUI NON

3- Aviez-vous financé un client sous l'influence d'un supérieur hiérarchique ?

OUI NON

4- Que pensez-vous du mécanisme de fixation des objectifs à vous assigner ?

Approche non participatif

Non prise en compte des contraintes de mobilisation des ressources

Caractère exclusif (non prise en compte des administratifs) ?

Autres (à préciser) ? ..............................................................................................................................................................................................................................................................................................................

5- Arrivez-vous à faire le suivi de tous vos clients depuis le déblocage jusqu'au solde des prêts ?

OUI NON

Si non, pourquoi ?...................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................



6- Aviez-vous l'information au jour le jour sur vos clients en impayés ?

OUI NON

Si non, pourquoi ?...........................................................................................................................................................................................................................................................................................

7- Bénéficiez-vous rapidement de l'appui de vos supérieurs hiérarchiques dans la relance des clients qui vous créent des difficultés ?

OUI NON

Si non, pourquoi ?............................................................................................................................................................................................................................................................................................

8- Aviez-vous suivi des formations dans le cadre de l'exercice de votre fonction au cours de cette année?

OUI NON

Si non, pourquoi ?............................................................................................................................................................................................................................................................................................

Si oui, dans quel (s) domaine(s) ?.........................................................................................................................................................................................................................................................................................

En êtes-vous satisfait ?.......................................................................................................................................

9- Que pensez-vous du système de rémunération et de la gestion des carrières ?


Citez les raisons pour chaque cas de réponse.

.......................................................................................................................................................

.......................................................................................................................................................

.......................................................................................................................................................

10- Que pensez-vous du système d'information au PADME





.......................................................................................................................................................

.......................................................................................................................................................

.......................................................................................................................................................

11- Que pensez-vous du système de contrôle interne au PADME ?

93



.......................................................................................................................................................

.......................................................................................................................................................

.......................................................................................................................................................

12- Disposez-vous des documents prévisionnels de gestion pouvant aider à évaluer l’activité

des clients ?

OUI NON

13- Avez-vous la compétence nécessaire pour l’évaluation de chaque type de garantie ?

OUI NON

14- Quelles suggestions faites-vous pour l'amélioration des activités de l'Association PADME..................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

MERCI POUR VOTRE DISPONIBILITE ET VOTRE COLLABORATION




GUIDE D’ENTRETIEN AVEC LES CHEFS SERVICES TECHNIQUES DE L’ASSOCIATION PADME

a- Le fonctionnement du système de contrôle interne au sein de l’association PADME

b- La mise en œuvre des procédures et le respect des normes du secteur des IMF

c- Le fonctionnement du système d'information et de gestion de l'institution

d- La gestion de la qualité du portefeuille de crédits

Documents

MEMOIRE DE MAITRISE - faseg.netfaseg.net/includes/memoires/2009/MA_G_2009_0047.pdf · FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES ET DE GESTION (FASEG) MEMOIRE DE MAITRISE . ... un exemple à