Management Strategic in Turism 2003

7/28/2019 Management Strategic in Turism 2003

1/38

Universitatea Eftimie Murgu Reia

Facultatea de tiinte Economice i Administrative

Specializarea Administrarea Afacerilor n Turism, Comer i Servicii

Management strategic

Masterand: Plvnescu Alexandra

Anul: II

- An univ.

2012-2013

1


2/38

Universitatea Eftimie Murgu Reia

Facultatea de tiinte Economice i Administrative

Specializarea Administrarea Afacerilor n Turism, Comer i Servicii

Grand Hotel Traian

Iai

Masterand: Plvnescu Alexandra

Anul: II

- An univ.

2012-2013

2


3/38

Cuprins :

Capitolul 1 Management strategic n turism

1.1. Turism i management strategic concepte de baza

4

1.2. Evoluia i perspectivele managementului strategic..

7

1.3. Abordri teoretice

8

1.4. Diferene ntre strategia militar i strategia afacerilor n turism..

9

1.5. Niveluri strategice ...............................................................................................................

10

Capitolul 2 - Studiu de caz : Grand Hotel Traian Iai

2.1. Turismul n Iai 13

2.2. Poziie, arhitectur i construcie.................................................................................. ....14

2.3. Concurena..........................................................................................................................16

2.4. Caracteristici de ansamblu................................................................................................. 16

2.5. Departamentele i obiectul principal de activitate 19

2.6. Forma de organizare a societii .24

2.7. Analiza SWOT ................................................................................................................ 25

2.8. Strategii adoptate. 27

2.9. Management financiar - Indicatori.................................................................................... 282.10. Previziuni pentru anul 2013.. 36

Bibliografie. 37

3


4/38

Management strategic n turism

Hotelul Traian Iai

Capitolul 1 Management strategic n turism

1.1. Turism i management strategic concepte de baz

Turismul reprezint o etichet universal i omniprezent n viaa cotidian. Conform

definiiei date de Organizaia Mondial a Turismului, turismul cuprinde activitile persoanelor

care cltoresc spre sau st n locuri situate n afara mediului lor obinuit, pentru distracie,

afaceri sau n alte scopuri.

Dac analizm cele mai importante activiti legate de aceast definiie, constientizm c ele

reprezint o palet larg de industrii, produse i servicii, adic un segment important al realittii

noastre economice, care poate fi sintetizat prin urmatoarele caracteristici:

- Turismul are o contribuie superioar unei cote de 10 % la produsul intern brut mondial

- Turismul utilizeaz aproximativ 8% din fora de lucru mondial

- Activitatea turistic se desfaoar continuu

- Turismul are cea mai mare contribuie la realizarea veniturilor din taxe i impozite.1

Turismul face parte din sectorul teriar, cel al serviciilor. Serviciile au o cot aproximativ de

70% din produsul intern brut mondial, iar dinamica lor de dezvoltare este considerat superioar

celei a economiei ntregistrate n ultimul deceniu. Avnd n vedere definiia i ponderea mare a

1Cocean P. (2004), Geografia turismului, Editura Focul Viu, Cluj-Napoca;

4


5/38

turismului n economia actual, este de ateptat ca demarcaia domeniului sa fie o operaie

delicat. O serie de entitti sunt implicate n activitti care doar parial pot fi considerate turism.

Din acest motiv se genereaz dificultti n management, acceptnd supoziia c teoria

managementului prezint o convergen rezonabil. Prin urmare este necesar o delimitare a

conceptelor asociate strategiei, i anume originea acestui termen apare n Grecia antic

strategos, ce semnific titlul unuia dintre cei zece magistrati supremi alei pentru un an n

Atena.

Pe masur ce societatea s-a dezvoltat i a devenit mai complex, au aparut o serie de idei

i concept care au format un corp coerent de principii strategice. Principiile de baz ale strategiei

politico-militare ale lumii antice le regsim n dezvoltarea pe termen lung a marilor organizaii

contemporane.

n prezent, termenul strategie se utilizeaz cu semnificaii diferite:- Pentru militari, strategia este parte component a artei militare care se ocup cu

problemele pregtirii, planificrii i conducerii rzboiului.

- Pentru matematicieni, strategia este un plan care specific ce opiune va avea ( juctorul )

n orice situaie posibil.

Definiiile difer, n schimb, sunt cteva elemente comune: existena unor obiective ale

organizaiei ce marcheaz sensul devenirii acesteia, termenul lung asociat obiectivelor i un

proces de alocare a resurselor pentru realizarea obiectivelor.Strategia este:

modul de determinare a scopurilor i obiectivelor pe termen lung ale unei organizaii i

alocarea resurselor necesare pentru a le atinge (Chandler, 1962) ;

sistemul de scopuri i obiective, de politici i de planuri pentru atingerea acestor

obiective, exprimate ntr-o manier care s contribuie la definirea sectorului de activitate

n care se afl firma sau n care accept s intre, ca i a tipului de firm care dorete s

devin (Andrews, 1971);

o cale de a obine un avantaj concurenial (Porter, 1958).2

Multitudinea de conotaii de management ale termenului strategie a construit un subiect de

analiza ce a generat un studio de referina realizat de Mintzberg. Autorul constat c utilizarea

2Bcanu Bogdan (2009), Management strategic n turism, Editura Polirom, Iai

5


6/38

termenului n lumea afacerilor face referire la unul dintre urmatoarele cinci moduri n care se

consider c se concretizeaz:

- Plan plan

- Stratagem ploy

- Model de comportament pattern

- Poziie position

- Perspectiv - perspective

Cadrul celor cinci P pentru definirea strategiei elaborate de Minzberg a fost ulterior utilizat i

discutat de numeroi teoreticieni.

Strategia poate fi perceput i construit ca un plan. Aceasta este abordarea clasic, specific

marilor organizaii cu structuri birocratice, care opereaz n medii stabile i previzibile.

Strategia poate fi i o manevr de pclire a concurentului, cu scopul de a obine un avantajasupra acestuia.

Strategia poate fi o perspectiv, un mod al organizaiei de a reflecta prin caracterul su lumea

extern. Noiunea este definit ca mare strategie de catre militari, cultura de catre

antropologi sau ideologie de catre sociologi.

Strategia ca pozitie este reflectarea abordarii contingente, reprezentnd un mod de localizare a

organizaiei n ceea ce n teoriile managementului se numete mediu extern.

Strategia poate fi unmodel de comportament

ntr-un context dat. Conform acestei definiii,strategia,cu intenie sau far, reprezint o consistena a comportamentului.

Aceste accepiuni date strategiei permit evitarea unei confuzii generate de o definitie prea

rigida, in contradictie cu practica.

Analiznd conceptul managementul strategic, se poate evidenia c face legatura ntre cele

dou concepte, management i strategie.3

Pentru termenul management, semnificaia cea mai simpla este cea de conducere sau

administrare a unei organizaii, dei exist mai multe definiii:

este procesul examinrii simultane a prezentului i viitorului mediului extern, al

formularii obiectivelor organizaiei i al formularii implementarii si controlarii deciziilor

focalizate asupra acestor obiective n mediul extern actual i viitor (Higgins, 1983).

3Allaire, Y., Frsirotu, M. (1998), Management strategic, Editura Economica, Bucureti

6


7/38

include nelegerea poziiei strategice a unei organizaii, a opiunilor strategice pentru

viitor i transformarea strategiei n aciune (Johnson, Scholes, Whittington, 2008).4

1.2. Evoluia i perspectivele managementului strategic

Dup cum se poate deduce din istoricul conceptului de strategie, practica din care a

rezultat acesta reprezint o complexa manifestare specific uman. De milenii, ea s-a manifestat

ca o combinaie ntre experiena general i individual acumulat ntr-un timp ndelungat si

comportamentul ghidat de raiune, vointa, emoii, ntr-un mixaj unic pentru o persoan sau un

grup care au imprimat cursul aciunii unei organizaii.

Pe masur ce societatea umana a evoluat, practica acestui tip de abordare a aciunii s-a

dezvoltat la nivelul unui numar din ce n ce mai mare de entiti organizaionale.

Managementul strategic actual i identific originile economice timpurii n scrierile unor

economiti celebri, cum ar fi Adam Smith sau David Ricardo.

Managementul strategic si identific un stramo direct n cursurile de politic a afacerilor

din SUA, majoritatea colilor americane de afaceri cuprindeau n planurile lor de nvamnt,

nc din preajma celui de-al doilea razboi mondial, un curs de politica afacerilor.

Denumirile acestui tip de curs erau si se mai pastreaz nc diferite n virtutea tradiiei: politica

afacerilor, planificarea strategic, strategia corporaiei, politica general a ntreprinderii i

pilotajul strategic al ntreprinderii.Dei denumirea modern de management strategic, a aprut n 1973, ctig teren, muli

autori nu au renunat la ceea ce se numea planificare strategic, conceput ca activitate integrat

n funcia de prevedere a managementului. Totui, trebuie remarcat c managementul strategic

reprezint n mai multe privine o mbogtire a conceptului de planificare strategic.

O analiz critic a evoluiei practicrii managementului strategic sesizeaz un numr de etape cu

caracteristici i instrumente diferite.5

Glueck, Kaufmann si Wallek consider c managementul strategic ncepe cu dezvoltarea unei

baze operaionale dat de utilizarea unui buget i evolueaz n patru faze, spre un instrument de

construcie pe termen lung:



7


8/38

Planificarea financiar de baz se bazeaz pe utilizarea bugetelor pentru asigurarea unui

control operaional.

Planificarea bazat pe previziune utilizeaz analiza mediului pentru a realiza o realocare a

resurselor.

Planificarea orientat extern ofer un raspuns activ provocrilor unui mediu concurenial

mai agresiv, ce a nceput s se simt odat cu anii 60.

Managementul strategic reprezint treapta superioar a abordrii relaiei organizaie

mediu.

Iniial, utilizarea managementului strategic a fost adoptat mai rapid de ctre organizaiile

mari din sectorul primar i secundar, pentru care a existat o separare mai clar ntre operaii

producie i procesul de vnzare a produselor. n sectorul teriar, inclusiv n turism, dependent de

prezena clientului pentru a realiza un serviciu a defavorizat mult vreme dezvoltarea unei

abordri ghidate de un plan.

Situaia s-a schimbat rapid n ultimele dou decenii, n sensul c numrul organizaiilor din

turism care au adoptat managementul strategic a crescut simitor.

1.3. Abordri teoretice

Practica managementului strategic n lumea afacerilor ultimilor decenii a fost nsoit, cu

o oarecare ntrziere, de o dezvoltare incomplet a teoriei domeniului i de apariia unor

perspective conceptuale diferite.

n anii 80, managementul strategic a fost dominat de SUA, de abordarea cunoscut sub numele

de analiza strategic a industriei i concurenei, care l-a avut ca principal promotor pe Michel

Porter. Baza teoretic a fost dat de economia industrial, tratat ns de Porter ntr-o manier

comercial, n stil american, ceea ce i-a adus success i notorietate.

n anii 90 a aprut o alta perspectiv n teoria managementului strategic, provenit tot din SUA.

Cunoscut sub eticheta resurse i competente strategice, consider c strategia organizaiei

este determinat de resursele de care dispune aceasta.6


8


9/38

Celor dou perspective li se adaug aa-numita perspectiv a stakeholderilor, fiind

rezultatul manifestrii intereselor unui numr mare de entitti cu posibilitate ridicat de a

influena decizia managerial.

Avnd n vedere caracteristicile principale ale celor trei perspective s-ar putea evidenia

imediat o coresponden ntre acestea i cteva tipuri de organizaii din turism. Comparabilitatea

acestor organizaii va face util instrumental i conceptele associate perspectivei oferite de analiza

industriei i a concurenei. Este cazul firmelor din industria ospitalittii, n special a entittilor a

cror activitate este centrat pe un hotel.

n cazul organizaiilor zise integrate, cum ar fi un lan de hoteluri sau de restaurante, uneori la

nivel mondial, abordarea managementului strategic prin prisma conceptelor concureniale

rezultate din teoria economiei industrial ar putea oferi baza cea mai potrivit pentru alegerea unui

comportament concurenial eficace.

1.4. Diferene ntre strategia militar i strategia afacerilor n turism

O serie de manuale de management strategic, care discut originea termenului strategie,

folosesc prilejul pentru a face o paralel ntre abordarea conceptului n domeniul militar i ceadin domeniul afacerilor. Muli autori remarc faptul ca primele principii ale managementului

strategic au fost formulate cu mai bine de doua mii de ani n urm, n contextul confruntrilor din

Antichitate.

Astzi, att afacerile, ct i, razboaiele, urmresc rezultate cu miza predominant

economic. Paralela dintre rzboi i afacere a fost utilizat pentru valorificarea modern a unor

vechi precepte militare i pentru sublinierea elementelor cheie ale unei strategii.

Asemanrile dintre strategiile celor dou domenii sunt legate de natur, caracteristicile de baz i

construcia lor formal. Caracteristicile de baz sunt asociate :

- unui scop bine definit i unor obiective de atins

- unui program de etapizare a unor aciuni pentru atingerea obiectivelor

- unui set de politici care ghideaz aciunile

- unui mediu advers

9


10/38

Att n plan militar, ct i n planul afacerilor, strategiile se structureaz pe niveluri,

compartimente i arii, asemanrile dintre cele doua planuri fiind frapante.

Conform opiniei lui Caplan, strategiile eficiente trebuie s respecte urmatoarele principii:

a) principiul obiectivului, care sunt clare i tangibile sunt menite sa asigure continuitatea

strategiei;

b) principiul concentrrii a unor fore superioare, ntr-o manier decisiv, la momentul i

locul potrivit;

c) principiul surprizei, const n lovirea oponentului n momentul n care nu este pregatit;

d) principiul flexibilitaii de manevra;

e) principiul coordonrii;

f) principiul ofensivei, trebuie asigurat prin exercitarea initiativei n exploatarea avantajelor

proprii i a slbiciunilor oponentului;g) principiul securitii.7

Diferena fundamental dintre cele doua tipuri de strategii este dat de natura constrngerilor n

operare i a misiunii sau obiectivelor asociate.

Strategia militar urmarete ctigarea unui conflict prin neutralizarea oponentului, ceea ce, n

mod curent, nseamn eliminarea sa fizic i distrugerea bunurilor sale. Strategia n afaceri este

asociat unei competiii n care catigul propriu nu este urmat n mod obligatoriu de o eliminare a

oponentului.Exist o diferen profund ntre logica strategic a confruntrilor militare i mentalitatea celor

implicai n astfel de confruntri i logica i mentalitatea din turism. Dei exist i n turism

organizaii mari, de tipul lanurilor hoteliere integrate, care sunt dominate de o logica de tip

concurenial i pot fi acuzate de practici economice agresive, exist totui o diferen mare n

raport cu manifestrile extreme de tip militar.

1.5. Niveluri strategice

Astzi, practica i teoria managementului strategic difereniaz trei niveluri strategice pentru

o organizaie mare de tip firm.


10


11/38

Nivelul superior al strategiei este denumit nivelul corporativ sau nivelul organizatiei.

Strategiile acestui nivel vizeaz modul de gestionare a portofoliului de afaceri i modul global de

alocare a resurselor.

Al doilea nivel strategic, denumit nivelul afacerii, apare n cazul n care unei structuri

organizationale de tip divizional.

Al treilea nivel strategic, denumit nivelul funcional este format din strategiile pentru

compartimentele funcionale, adic a celor axate pe operaii, marketing, finane sau personal.

Cele trei niveluri strategice formeaz o ierarhie strategic. Ele interactioneaz ntre ele

pentru o integrare consistent care s asigure succesul organizaiei.8

Fig.1 Sistemul strategiilor cu trei niveluri de manifestare(Sursa : Bcanu Bogdan (2009), Management strategic n turism, Editura Polirom, Iai)


11


12/38

n turism, determinarea situaional este mai evident dect n alte sectoare de activitate.

Configuraia elementelor care in de mediul extern are un rol obiectiv determinant pentru

realizarea diferenelor asociate caracteristicilor produsului, strategiei i, finalmente, a

performanei. Trebuie acceptat ca n turism, diferenele sunt cele care fac produsul atractiv i

afacerea s functioneze.

Capitolul 2 - Studiu de caz : Grand Hotel Traian Iai

12


13/38

Sectorul privat hotelier din Iai a nregistrat o dezvoltare i modernizare, astfel, reunind

tradiia de mai multe secole a ospitalitii cu restriciile unei gestiuni performante, activitatea din

Hotel Traian se desfoar astfel nct s menin o poziie bun pe pia i n faa concurenilor

prin: prestarea serviciilor la o calitate superioar; obinerea unui raport bun calitate / pre; printr-

o ofert ct mai mare i vast pentru satisfacerea celor mai rafinate cereri. Exist persoane care

pltesc sume mari pentru un sejur deosebit i de calitate, deci, calitatea i satisfacerea clienilor

devine o for major care trebuie mbuntit nelimitat, pentru c nsuirea acestor caliti

poate determina avantaje mari.

2.1.Turismul n Iai

"Cltor i trector, cum eram ntotdeauna, Iaii sunt pentru mine un popas tihnit ().

Veselia lui mi apare n fel cu totul intelectual, sub icoana amicilor mei literai, adunai n

discuiuni i lectura (). O zi petrecut n Iai era pentru mine o sarbtoare discret i ales

nuanat. M simeam n Iai mai aproape de locul ideal unde fiecare ar vrea s-i petreac viaa

ca nicaieri aiurea. Era, n acest ora domnesc, cuprins de melancolia amintirilor prea mari, mai

mult inteligen i mai mult cult pentru cele intelectuale, dect n oricare centru romnesc..."

Gala Galaction "Iaii-precum erau"9

Ora ul Ia i este cel mai mare ora din ar dup Bucure ti ca popula ie, este cel mai

important din Moldova i unul dintre cele mai importante centre culturale din Romnia. Aici se

gse te cea mai veche universitate ( Universitatea "Al.I. Cuza" Ia i ) a rii ( 1860); pn la

formarea Romniei n 1859, aici a fost capitala Moldovei.

Principalele destina ii turistice sunt:

Ora ul Ia i ;

Palatul Culturii;

Mnstirea "Trei Ierarhi"; Mnstirea Golia;

9http://www.turism-iasi.ro/

13
http://ro.wikipedia.org/wiki/Moldovahttp://ro.wikipedia.org/wiki/Rom%C3%A2niahttp://ro.wikipedia.org/wiki/Universitatea_din_Ia%C8%99ihttp://ro.wikipedia.org/wiki/Universitatea_din_Ia%C8%99ihttp://ro.wikipedia.org/wiki/1860http://ro.wikipedia.org/wiki/1859http://ro.wikipedia.org/wiki/Ia%C8%99ihttp://ro.wikipedia.org/wiki/Ia%C8%99ihttp://ro.wikipedia.org/wiki/Palatul_Culturii_din_Ia%C8%99ihttp://ro.wikipedia.org/wiki/M%C4%83n%C4%83stirea_%22Trei_Ierarhi%22http://ro.wikipedia.org/wiki/M%C4%83n%C4%83stirea_Goliahttp://www.turism-iasi.ro/http://www.turism-iasi.ro/http://ro.wikipedia.org/wiki/Moldovahttp://ro.wikipedia.org/wiki/Rom%C3%A2niahttp://ro.wikipedia.org/wiki/Universitatea_din_Ia%C8%99ihttp://ro.wikipedia.org/wiki/1860http://ro.wikipedia.org/wiki/1859http://ro.wikipedia.org/wiki/Ia%C8%99ihttp://ro.wikipedia.org/wiki/Palatul_Culturii_din_Ia%C8%99ihttp://ro.wikipedia.org/wiki/M%C4%83n%C4%83stirea_%22Trei_Ierarhi%22http://ro.wikipedia.org/wiki/M%C4%83n%C4%83stirea_Golia


14/38

Dealul Copou (Universitatea "Al.I. Cuza", Parcul i Grdina Botanic);

Catedrala Mitropolitan;

Palatul domnesc de la Ruginoasa;

Palatul Sturdza de la Miclu eni ;

Casa memorial Vasile Alecsandri de la Mirce ti ;

Casa memorial Costache Negruzzi de la Hermeziu;

Ora ele Pa cani ,Trgu Frumos, Hrlu i Podu-Iloaiei;

Grand Hotel Traian.10

2.2. Poziie, arhitectur i construcie

Grand Hotel Traian, denumit anterior Hotelul Traian, este un hotel din municipiul Ia i ,

situat n Pia a Unirii nr. 1. El a fost construit n 1882 dup proiectele inginerului francez Gustave

Eiffel (1832-1923).

Hotelul Traian din Ia i a fost inclus pe Lista monumentelor istorice din jude ul Ia i din anul

2004.

Pe locul n care se afl astzi Hotelul Traian au existat anterior dughenele avocatului

Scarlat Pastia (1827-1900), primarul ora ului Ia i n perioada 1877-1879. De i magazinele din

Pia a Unirii i de pe strzile Arcu i Lpu neanu i aduceau un profit considerabil, primarul a

decis s le demoleze pentru a ridica un teatru na ional. Proiectul nu a fost realizat ns, iar n

locul edificiului cultural a ridicat Hotelul Traian.

Mul umit de calitatea podului Eiffel din Ungheni, Scarlat Pastia apeleaz tot la celebrul inginer

francezGustave Eiffel (autorul proiectelor unor capodopere ale artei moderne ca Turnul Eiffel

din Paris i Statuia Libert ii dinNew York) pentru realizarea proiectului cldirii. Imobilul a fost

construit n stil neoclasic francez, pe o structur metalic (la acea vreme o noutate), avndcoloane de font i platforme metalice.

Lucrrile de construc ie s-au derulat ntre anii 1879-1882, fiind executate de firma

condus de Eiffel. Ca urmare a cheltuielilor de construc ie foarte mari, Scarlat Pastia s-a

ndatorat att de mult, nct a fost ruinat. Pentru a- i acoperi datoriile, a fost nevoit s cedeze

10http://ro.wikipedia.org/wiki/Jude%C8%9Bul_Ia%C8%99i

14
http://ro.wikipedia.org/wiki/Universitatea_din_Ia%C8%99ihttp://ro.wikipedia.org/wiki/Gr%C4%83dina_Botanic%C4%83_din_Ia%C8%99ihttp://ro.wikipedia.org/wiki/Catedrala_mitropolitan%C4%83_din_Ia%C8%99ihttp://ro.wikipedia.org/wiki/Palatul_domnesc_de_la_Ruginoasahttp://ro.wikipedia.org/wiki/Palatul_Sturdza_de_la_Micl%C4%83u%C8%99enihttp://ro.wikipedia.org/wiki/Palatul_Sturdza_de_la_Micl%C4%83u%C8%99enihttp://ro.wikipedia.org/wiki/Palatul_Sturdza_de_la_Micl%C4%83u%C8%99enihttp://ro.wikipedia.org/wiki/Casa_memorial%C4%83_Vasile_Alecsandri_de_la_Mirce%C8%99tihttp://ro.wikipedia.org/wiki/Casa_memorial%C4%83_Vasile_Alecsandri_de_la_Mirce%C8%99tihttp://ro.wikipedia.org/wiki/Casa_memorial%C4%83_Vasile_Alecsandri_de_la_Mirce%C8%99tihttp://ro.wikipedia.org/wiki/Casa_memorial%C4%83_Costache_Negruzzi_de_la_Hermeziuhttp://ro.wikipedia.org/wiki/Pa%C8%99canihttp://ro.wikipedia.org/wiki/Pa%C8%99canihttp://ro.wikipedia.org/wiki/Pa%C8%99canihttp://ro.wikipedia.org/wiki/T%C3%A2rgu_Frumoshttp://ro.wikipedia.org/wiki/H%C3%A2rl%C4%83uhttp://ro.wikipedia.org/w/index.php?title=Podu-Iloaiei&action=edit&redlink=1http://ro.wikipedia.org/wiki/Ia%C8%99ihttp://ro.wikipedia.org/wiki/Ia%C8%99ihttp://ro.wikipedia.org/wiki/Gustave_Eiffelhttp://ro.wikipedia.org/wiki/Gustave_Eiffelhttp://ro.wikipedia.org/wiki/Scarlat_Pastiahttp://ro.wikipedia.org/wiki/Podul_Eiffelhttp://ro.wikipedia.org/wiki/Gustave_Eiffelhttp://ro.wikipedia.org/wiki/Gustave_Eiffelhttp://ro.wikipedia.org/wiki/Turnul_Eiffelhttp://ro.wikipedia.org/wiki/Parishttp://ro.wikipedia.org/wiki/Statuia_Libert%C4%83%C8%9Biihttp://ro.wikipedia.org/wiki/Statuia_Libert%C4%83%C8%9Biihttp://ro.wikipedia.org/wiki/Statuia_Libert%C4%83%C8%9Biihttp://ro.wikipedia.org/wiki/New_Yorkhttp://ro.wikipedia.org/wiki/Font%C4%83http://ro.wikipedia.org/wiki/Jude%C8%9Bul_Ia%C8%99ihttp://ro.wikipedia.org/wiki/Universitatea_din_Ia%C8%99ihttp://ro.wikipedia.org/wiki/Gr%C4%83dina_Botanic%C4%83_din_Ia%C8%99ihttp://ro.wikipedia.org/wiki/Catedrala_mitropolitan%C4%83_din_Ia%C8%99ihttp://ro.wikipedia.org/wiki/Palatul_domnesc_de_la_Ruginoasahttp://ro.wikipedia.org/wiki/Palatul_Sturdza_de_la_Micl%C4%83u%C8%99enihttp://ro.wikipedia.org/wiki/Casa_memorial%C4%83_Vasile_Alecsandri_de_la_Mirce%C8%99tihttp://ro.wikipedia.org/wiki/Casa_memorial%C4%83_Costache_Negruzzi_de_la_Hermeziuhttp://ro.wikipedia.org/wiki/Pa%C8%99canihttp://ro.wikipedia.org/wiki/T%C3%A2rgu_Frumoshttp://ro.wikipedia.org/wiki/H%C3%A2rl%C4%83uhttp://ro.wikipedia.org/w/index.php?title=Podu-Iloaiei&action=edit&redlink=1http://ro.wikipedia.org/wiki/Jude%C8%9Bul_Ia%C8%99ihttp://ro.wikipedia.org/wiki/Ia%C8%99ihttp://ro.wikipedia.org/wiki/Gustave_Eiffelhttp://ro.wikipedia.org/wiki/Gustave_Eiffelhttp://ro.wikipedia.org/wiki/Scarlat_Pastiahttp://ro.wikipedia.org/wiki/Podul_Eiffelhttp://ro.wikipedia.org/wiki/Gustave_Eiffelhttp://ro.wikipedia.org/wiki/Turnul_Eiffelhttp://ro.wikipedia.org/wiki/Parishttp://ro.wikipedia.org/wiki/Statuia_Libert%C4%83%C8%9Biihttp://ro.wikipedia.org/wiki/New_Yorkhttp://ro.wikipedia.org/wiki/Font%C4%83


15/38

imobilul ctre societatea Creditul Urban (unul dintre creditorii si). Noul proprietar a transformat

imobilul n hotel, care aducea venituri mai mari dect un teatru.

Ulterior, hotelul a trecut n proprietatea familiei evreie ti Theitler. Afaceristul Adolf

Theitler a murit n 1930, el avnd doi copii: Jacques (decedat n 1941, fr urma i) i Carol. n

anul 1942, imobilul a fost expropriat de la mo tenitorii lui Adolf Theitler. n anul 1943, Primria

Ia i a renovat hotelul cu fonduri proprii. Hotelul Traian a fost na ionalizat n anul 1950. Dup

Revolu ie, Hotelul Traian a fost trecut n proprietatea SC "Turism Moldova" SA, cu capital de

stat.

n 2001, dup apari ia Legii nr. 10/2001, cet eanul israelian Carol Theitler (nscut la

Pa cani n 1924 i emigrat n Israel n anii '60) a revendicat 36 de propriet i na ionalizate,

printre care i hotelurile Traian, Astoria i Continental. El a solicitat restituirea n natur a

hotelului.n anul 2001, pe parcursul a mai multe luni, omul de afaceri Dnu Prisecariu, proprietarul SC

Alimentara SA, a achizi ionat de pe pia a Rasdaq pachetele de ac iuni de inute de SIF

Transilvania, SIF Banat-Cri ana i SIF Moldova la SC "Turism Moldova" SA. El a cumprat

astfel 10,65% din capitalul social al SC "Turism Moldova" SA. n ianuarie 2002, a avut loc o

majorare de capital la care Prisecariu a participat cu 25,6 miliarde de lei vechi, el ajungnd s

de in astfel 60,04% din capitalul social al firmei. n martie 2003, Prisecariu a cumprat prin

locita ie cu strigare pachetul de 230.894 ac iuni de inute de Ministerul Turismului la SC "Turism

Moldova" SA (reprezentnd 30,4% din capitalul social al firmei). El a devenit proprietarul a 90%

din capitalul social al societ ii care avea n patrimoniu Hotelul Traian.

n anul 2006, Hotelul Traian a primit clasificarea de 4**** hoteliere, n urma investi iilor de

peste 4 milioane euro.

n cldirea hotelului au avut loc evenimente importante: banchetul celei de-a XXI-a

aniversri a Societ ii Literare Junimea (1884), serbarea centenarului Rscoalei lui Horia,

Clo ca i Cri an (21 octombrie 1884), la care au participat Mihai Eminescu i Ion Creang. n

anul 1918, pentru o scurt perioad, aici a func ionat Guvernul Romniei.

n cldirea hotelului au poposit prin i i prin ese, ambasadori, mini tri i pre edin i de state,

oameni de cultur i art sau oameni de afaceri. Printre cei care au fost gzdui i de hotel este de

men ionat actri a Greta Garbo, care a locuit la 12 iulie 1934, sub un nume fals, ntr-unul din

15
http://ro.wikipedia.org/wiki/Rasdaqhttp://ro.wikipedia.org/wiki/SIF_Transilvaniahttp://ro.wikipedia.org/wiki/SIF_Transilvaniahttp://ro.wikipedia.org/wiki/SIF_Banat-Cri%C8%99anahttp://ro.wikipedia.org/wiki/SIF_Banat-Cri%C8%99anahttp://ro.wikipedia.org/wiki/SIF_Banat-Cri%C8%99anahttp://ro.wikipedia.org/wiki/SIF_Banat-Cri%C8%99anahttp://ro.wikipedia.org/wiki/SIF_Moldovahttp://ro.wikipedia.org/wiki/Junimeahttp://ro.wikipedia.org/wiki/R%C4%83scoala_lui_Horea,_Clo%C8%99ca_%C8%99i_Cri%C8%99anhttp://ro.wikipedia.org/wiki/R%C4%83scoala_lui_Horea,_Clo%C8%99ca_%C8%99i_Cri%C8%99anhttp://ro.wikipedia.org/wiki/R%C4%83scoala_lui_Horea,_Clo%C8%99ca_%C8%99i_Cri%C8%99anhttp://ro.wikipedia.org/wiki/R%C4%83scoala_lui_Horea,_Clo%C8%99ca_%C8%99i_Cri%C8%99anhttp://ro.wikipedia.org/wiki/Mihai_Eminescuhttp://ro.wikipedia.org/wiki/Ion_Creang%C4%83http://ro.wikipedia.org/wiki/Ion_Creang%C4%83http://ro.wikipedia.org/wiki/Greta_Garbohttp://ro.wikipedia.org/wiki/Rasdaqhttp://ro.wikipedia.org/wiki/SIF_Transilvaniahttp://ro.wikipedia.org/wiki/SIF_Transilvaniahttp://ro.wikipedia.org/wiki/SIF_Banat-Cri%C8%99anahttp://ro.wikipedia.org/wiki/SIF_Moldovahttp://ro.wikipedia.org/wiki/Junimeahttp://ro.wikipedia.org/wiki/R%C4%83scoala_lui_Horea,_Clo%C8%99ca_%C8%99i_Cri%C8%99anhttp://ro.wikipedia.org/wiki/R%C4%83scoala_lui_Horea,_Clo%C8%99ca_%C8%99i_Cri%C8%99anhttp://ro.wikipedia.org/wiki/Mihai_Eminescuhttp://ro.wikipedia.org/wiki/Ion_Creang%C4%83http://ro.wikipedia.org/wiki/Greta_Garbo


16/38

apartamentele de lux ale hotelului. n anul 1980, n Hotelul Traian a fost cazat delega ia

condus de I. Pun care purta Flacra olimpic n drum spre Jocurile Olimpice de la Moscova. 11

2.3. Concurena

Hotel Traian are pe piaa n care i desfaoar activitatea numerosi concureni dintre

care:

Hotel Unirea***,

Hotel Orizont**,

Hotel Astoria***,

Hotel Moldova***,

Hotel Europa****.

Din punctul de vedere al relaiilor cu concurena, se menine pe pia datorit politicilor i

strategiilor adoptate de conducere, avnd un grad de ocupare bun. Este foarte important

s-i poat pstra actualii clieni i s-i atrag pe cei poteniali.

2.4. Caracteristici de ansamblu

11http://ro.wikipedia.org/wiki/Grand_Hotel_Traian

16
http://ro.wikipedia.org/wiki/Jocurile_Olimpice_de_var%C4%83_din_1980http://ro.wikipedia.org/wiki/Grand_Hotel_Traianhttp://ro.wikipedia.org/wiki/Grand_Hotel_Traianhttp://ro.wikipedia.org/wiki/Jocurile_Olimpice_de_var%C4%83_din_1980


17/38

Situat ntr-o cladire cu valoare istoric ultracentral, Grand Hotel Traian dispune n

prezent de 68 de camere (Royal Suite, Eiffel Suite, 2 garsoniere, 17 camere single, 45 camere

duble i 2 camere pentru persoane cu dizabilit i), dotate cu mobilier n stil clasic i facilit i

moderne.

Centrul de Conferin e Traian dispune de trei sli multifunc ionale pentru congrese,

ntlniri de afaceri, cocktail-uri sau alte evenimente: sala Eminescu (cu o suprafa de 360 m i

posibilitate de compartimentare n dou sli cu capacitate de 200 locuri fiecare), sala Creang (cu

o suprafa de 50 m) i sala Caragiale (cu o suprafa de 58 m i cu 8 locuri n form

"Boardroom"). n total, cele trei sli pot gzdui 550 oaspe i.

Pentru servirea mesei i a buturilor, hotelul dispune de Restaurantul Traian (cu Salonul

Clasic, Salonul Alb i Cocktail Bar), Eminescu Ballroom (pentru organizarea de nun i, banchete

sau mese festive) i London Pub (bar amenajat n stil englezesc i decorat cu obiecte vechi de art). 12

Hotelul Traian dispune de multiple facilit i:

Faciliti

Faciliti hotel: parcare, acces persoane cu dizabiliti , manipulare bagaje, centru conferin,

restaurant/bar, pub, camere pentru persoane cu dizabiliti, camere nefumtori, internet Corner,

lift, paz 24 ore, personal cunosctor limbi strine, concierge, schimb valutar, preluare mesaje,

linie telefonica direct, fax, ziare, room service, serviciu trezire, curierat (FedEx/UPS/DHL),

transport Taxi, spltorie, menu copii.

Aceste facilitati apartin serviciilor cu plata. De asemenea plata serviciilor se poate face cash saucu cardul.

12http://www.grandhoteltraian.ro/

17
http://www.grandhoteltraian.ro/http://www.grandhoteltraian.ro/


18/38

Faciliti camer: ui protecie la foc, sistem antipanic, microclimat individual controlat, acces

internet, linie telefonic direct, sistem trezire, cablu TV, safe, usctor de pr, cabin de du,

telefon, oglind machiaj, prosoape pufoase, halat baie i papuci

Aceste tipuri de facilitati apartin serviciilor fr plat.

Tarife Tabel 1

Tip camera Tarife speciale * Tarife receptie

Single Business 60 Euro 85 Euro

Single Deluxe 70 Euro 95 Euro

Dubl Business74 Euro 99 Euro

Dubl Deluxe 84 Euro 109 Euro

Junior Suite 85 Euro 110 Euro

Luxury Suite 170 Euro 195 Euro

Ora hoteliera se realizeaz:

Check-in 14:00:00Check-out - 12:00:00

* Pentru sejururi mai mari de 3 nopti se acorda un discount de 10%.

Rezervri pentru Grand Hotel TRAIAN:

telefon: +40 232 266 666

fax: +40 232 212 187

e-mail: [email protected] 13

13http://www.grandhoteltraian.ro/

18
mailto:[email protected]://www.grandhoteltraian.ro/http://www.grandhoteltraian.ro/mailto:[email protected]


19/38

n ceea ce privete naionalitatea turitilor cazai la Grand Traian Hotel , cei mai muli

sunt strini 62 %, deoarece muli se afl n tranzit sau vin la anumite conferine ce au loc n

cadrul hotelului.

Fig. 2 Ponderea nationalitii turitilor cazai

2.5. Departamentele i obiectul principal de activitate

19


20/38

Obiectul principal de activitate l reprezint serviciile hoteliere, menite s satisfac exigeneleclienilor prin pachetul complet de servicii, care cuprinde:

20


21/38

Servicii de cazare

Servicii de alimentaie public

Organizare de aciuni ( simpozioane, congrese, prezentri expozitii )

Organizare de excursii de la turul Iaului pn la cele mai pitoresti i inedite trasee dinar i din strintate, de ctre Agentia de Turism. 14

Hotel Traian Iai ii desfoar activitatea n domeniul prestrilor de servicii hoteliere i

de alimentaie public. Activitatea turistic este axat pe turismul de afaceri i de tranzit spre

zonele pitoreti din nordul Moldovei, aa nct piaa tint a serviciilor este format din

reprezentani ai firmelor care i extind afacerile n zona de nord - est, organizatori i participani

la diverse evenimente sociale, culturale, educaionale sau caritabile, precum i turisti autohtoni i

strini care doresc s viziteze zona Moldovei.

Activitatea de alimentaie public a doua ca importan n totalul cifrei de afaceri,

reprezint o completare a serviciilor oferite clienilor din hotel i din exterior, urmrindu-se

creterea veniturilor realizate printr-o politic de preuri avantajoase sub raportul pre - calitate,

prin servicii profesionale i o diversificare continu a acestora n funcie de evoluia standardelor

n domeniu.

n cadrul hotelului se regsesc doar 4 din funciile de baz ale ntreprinderii, respectiv:

funia de producie, funcia comercial, funcia financiar- contabil i funcia de personal.

Multe din activitile ce se desfoar n cadrul firmei sunt cuprinse n una sau mai multe funcii

neputnd exista o delimitare clar ntre funcii i activitile desfurate.

Funcia de producie (prestri de servicii) grupeaz toate activitile care asigur

realizarea obiectului de activitate al firmei i anume servicii cazare, servicii de alimentaie

public, organizare de aciuni, organizare de excursii (lansarea, primirea i realizarea rezervrilor

la camere, la spaiile de nchiriat, urmrirea desfurrii aciunilor, controlul de calitate n timpul

desfurrii aciunilor, ntreinerea i refacerea locaiilor dup ce are loc aciunea, etc).

Obiectivele funciei sunt: Utilizarea eficient a resurselor firmei;

Asigurarea unei capaciti optime de producie;

Obinerea de produse hoteliere de calitate;

14Nicolae Lupu (2002), Hotelul- Economie si management III, Editura All, Bucuresti;

21


22/38

Satisfacerea clienilor prin oferirea de produse la timp i la costuri ct mai mici;

Respectarea graficului de rezervri i programri;

La realizarea acestei funcii concur mai multe sectoare, departamente i anume:

recepia, houskeeping, restaurantul, sala de conferine, agenia de turism, spltoria, atelierul dentreinere. 15

Funcia comercial implic activiti complexe legate de aprovizionarea cu materii prime

i materiale necesare bazei de producie, dar i pentru celelalte activiti desfurate n cadrul

unitii, cercetarea pieei i a concurenilor, activitatea de promovare, publicitate i reclam,

participarea la licitaii, trguri i expoziii.

Obiectivele funciei sunt:

Asigurarea ritmicitii n aprovizionarea cu materii prime i materiale;

Gsirea celor mai bune oferte de aprovizionare, n ceea ce privete raportul pre calitate;

Creterea segmentului de pia;

Lansarea de noi produse turistice;

Depistarea noilor cerine de pe pia;

Pstrarea unor bune relaii cu clienii, furnizorii i ceilali parteneri de afaceri;

Funcia comercial este realizat n cadrul compartimentului aprovizionare care desfoar toate

activitile necesare asigurrii complete i la timp a bazei de producie cu resurselemateriale necesare realizrii continue a activitii.

Principalele activiti sunt ntocmirea planului de aprovizionare pe baza cererilor de la

departamentele productive i asigurarea recepionrii materialelor primite de la furnizori.

De asemenea, la realizarea acestei funcii contribuie i asistentul manager al unitii, care a

preluat toate atribuiile biroului de marketing, i ale crei atribuii principale sunt

promovarea imaginii societii, promovarea produselor hoteliere, prospectarea pieei,

sondarea opiniei clienilor, informarea opiniei publice referitor la transformrile care au

loc n cadrul societii.


22


23/38

Funcia financiar - contabil asigur elaborarea bugetului de venituri i cheltuieli,

evidena tranzaciilor economice, urmrirea modului de obinere a rezultatelor financiare,

inventarierea patrimoniului, calculul indicatorilor economico- financiari, utilizarea fondurilor,

repartizarea pe destinaii a profitului, onorarea la plat a datoriilor, urmrirea ncasrii creanelor,

elaborarea documentelor de sintez, organizarea contabilitii, a fluxului informaional,

inventarierea mijloacelor fixe, calculul amortizrilor etc.


Creterea profitabilitii;

Utilizarea eficient a resurselor financiare ale firmei;

Asigurarea capacitii de plat a firmei;

Creterea patrimoniului.

Aceast funcie este realizat n cadrul compartimentului financiar- contabil i a biroului aferent

acestuia. Aici se realizeaz urmtoarele activiti: nregistrarea i evidena elementelor

patrimoniale ale firmei, ntocmirea lunar a Balanei de verificare pentru conturile

sintetice i cele analitice, nregistrarea, evidena i urmrirea operaiilor cu furnizorii.

Funcia de personalurmrete determinarea necesarului de for de munc , acoperirea

locurilor de munc cu personal cu pregtire corespunztoare posturilor, selecia, angajarea

personalului, stabilirea responsabilitilor specifice fiecrui post (fia posturilor) stabilirea

modului de salarizare i cointeresare material, rezolvarea problemelor sociale ale salariailor

etc.


Crearea condiiilor optime de munc pentru toi salariaii;

Prevenirea accidentelor de munc;

Asigurarea unui nivel superior de pregtire a personalului prin cursuri de instruire;

Stimularea forei de munc prin sistemul de salarizare i cointeresare material;

Sancionarea drastic a celor care-i nsuesc bunuri din gestiunea unitii.

n cadrul societii, nu exist un departament distinct de resurse umane, evidena salariailor i a

tuturor documantaiilor legate de personal fiind inut de juristul unitii, iar calculul

23


24/38

efectiv al drepturilor salariale este fcut de o persoan din contabilitate, pe baza datelor

primite de la jurist i de la celelalte sectoare.16

Fiecare etap din cadrul ciclului implic un anumit set de tranzacii de servicii ntre client i

hotel, aa cum se poate observa n Figura nr 3.

Fig. 3 - Ciclul clientului n cadrul hotelului i tranzaciile de servicii


24


25/38

2.6. Forma de organizare a societii

- este structura organizatoric funcional, avnd la baz o structur ierarhic piramidal

cu activitatea mprit n compartimente distincte. Exercitarea conducerii se face in mod

descentralizat, iar sistemul de comunicare funcioneaz att pe vertical ct i pe orizontal.

Fig. 4 - Organigrama hotelului Traian n anul 2006 ( total funcii 27 )

25


26/38

2.7. Analiza SWOT

Puncte forte :

Societatea beneficiaz de un management modern;

For de munc specializat, angajaii sunt absolveni de studii superioare sau

cursuri de formare profesional n turism;

Arie propice practicrii turismului n toate anotimpurile;

Aezarea geografic propice dezvoltrii serviciilor, n special a celor turistice

turism cultural, religios si de pelerinaj

Este situat in apropiere de centrul orasului

Flexibilitate crescut;

Promptitudine n adoptarea deciziilor;

Atenie deosebit oferit nevoilor consumatorilor;

Oferte de weekend

Camere cu faciliti pentru persoanele cu handicap;

Spaiul de parcare pentru autoturisme Posibilitatea de accesare n imediata apropiere a tuturor mijloacelor de transport;

Ci de comunicaie performante oferite de hotel prin centrala telefonic digital,

internet wireless, servicii de fax;

Puncte slabe:

Tarife destul de ridicate

Nu are piscina

Fiind un hotel de 4* , punctele slabe sunt destul de limitate.

26


27/38

Oportuniti:

Calitatea dotarilor si a serviciilor in comparatie cu a celorlalte hoteluri din zona;

Tendinta de crestere a cererii, atat pe partea de cazare, cat si cea de evenimente;

Negocierea furnizorilor i a distribuitorilor, pentru a conduce la preuri mai atractive;

Dezvoltarea de relaii de parteneriat economic i administrativ cu uniti teritoriale

(similare sau asemntoare) din ar i strintate;

Scderea preurilor pentru a asigura volumul;

Ameninri:

Reorientarea unei pri a cererii turistice interne ctre alte destinaii externe;

Consolidarea, n lumea turistic, a percepiei de ofert ieftin n dauna calitii;

Criza economica ce afecteaza piata hoteliera intr-o foarte mare masura.Hotelul se poate

afla in dificultatea de a-si trimite fortat angajatii in concedii fara plata pentru anumite

perioade de timp in care gradul de ocupare al hotelului este scazut.

Puterea crescnd de negociere a clienilor;

Schimbri ale nevoilor, gusturilor sau preferinelor clienilor;

Intrarea unor noi competitori pe pia;

Presiunea crescnda a concurenei;

Scderea interesului populaiei pentru turismul urban, religios etc

27


28/38

2.8. Strategii adoptate

Misiunea hotelului este reprezentat de:

- serviciile oferite de hotel s se ncadreze n criterile de clasificare la categoria 4*;

- segmentul de consumatori crora li se adreseaz, care este format din oameni de afaceri i

turiti;

- aria geografic unde i vinde serviciile

- preocuparea de supravieuire, cretere i profitabilitate

- preocuparea pentru imaginea public, activitate major n cadrul hotelului;

- preocuparea pentru angajai, activitate important, angajaii fiind cei care reprezint hotelul

i care vnd serviciile acestuia;

Misiunea hotelului ajut la conturarea obiectivelor strategice i la modalitile de atingere

a acestora, avnd un impact favorabil n formularea strategiilor.Formularea misiunii se coreleaz cu unele elemente desprinse din analiza punctelor forte i slabe

ale hotelului.

Stabilirea obiectivelor strategice are ca fundament misiunea hotelului, punctele forte i slabe ale

acestuia, oportunitile i ameninrile n dezvoltarea activitii hotelului.

Obiectivele strategice ale Hotelului Traian vizeaz:

- legtura cu piaa- poziia hotelului n raport cu competiia;

- poziia cotei de pia;

- ce clieni vizeaz - creterea fidelitii clienilor notri

- legatura cu inventivitatea, creativitatea i angajarea personalului n diversificarea serviciilor; -

eficiena, atingerea anumitor nivele;

- perceperea schimbrilor de pe pia ca pe o oportunitate de dezvoltare; folosirea profitului i a

abilitilor pentru a dezvolta i realiza produse, servicii i soluii inovatoare care s satisfac

necesitile clienilor.

- formarea de lideri la orice nivel, lideri ce vor fi responsabili de obinerea rezultatelor n afaceri

i de reprezentarea valorilor companiei

- vizarea unei calitati exemplare att pentru produse ct i pentru servicii, obiectivul principal

fiind respectarea calitii cerute de client

28


29/38

- indeplinirea responsabilitatii fa de societate, reprezentnd o valoare economic, intelectual i

social pentru fiecare ar i comunitate

- resursele materiale i financiare de care dispune;

- nivelul profitului i al cifrei de afaceri;

- performana managerial i de dezvoltare i atitudinea angajailor;

- responsabilitatea fa de clieni i de stat;

- ncurajarea personalului - perfectionarea personalului oferindu-i periodic traininguri, asigurarea

un mediu de dezvoltare profesionala si persoanala si asigurarea unui pachet de beneficii

competitive care sa duca la atragerea si retentia fortei de munca

2.9. Management financiar - Indicatori

n continuare voi analiza urmtorii indicatori pentru anii 2010, 2011, 2012 pentru a vedea

cum au evoluat:

- Cifra de afaceri

- Cheltuielile

- Profitul

- ncasarea pe zi- turist

- Cheltuielile pe zi turist

- Profitul pe zi turist

- Numarul de zile turist

- Gradul de ocupare

- Numarul de salariati

- Productivitatea muncii anuala

- Termenul de recuperare ai investitiei

a) indicatori pentru anul 2010

Locuri cazare 120

Salariati 26

29


30/38

Incasare pe zi turist 270 lei

Grad de ocupare 55%

Nivelul cheltuielilor 35%

Investitia pe loc cazare 180.000

Se cere :

Productivitatea muncii anuala ( W )

Termenul de recuperare al investitiei

Rezolvare:

Nr de zile turist posibile = nr de locuri de cazare 365 de zile

= 120 365

= 43.800

Nr de zile turist realizate = nr de zile posibile gradul de ocupate

= 43.800 55%

= 24.090

W = Cifra de afaceri / nr de salariati

CA = nr de zile turist realizate incasarea pe zi turist

= 24.090 270

= 6.504.300

W = 6.504.300 / 26

= 250.165

Termenul de recuperare al investitiei= valoarea investitiei / profitul net

30


31/38

Valoarea investitiei = nr de locuri investitia pe loc cazare

=120 180.000

= 21.600.000

Profitul net = profitul brut ( pr brut 16 % )

Pr brut = CA Cheltuieli

Ch = CA nivelul cheltuielilor

= 6.504.300 35/100

= 2.276.505

Pr brut = 6.504.300 2.276.505

= 4.227.795

Pr net = 4.227.795 ( 4.227.795 16/100 )

= 3.551.347

Termenul de recuperare al inv = 21.600.000 / 3.551.347

= 6,08 aproximativ 6 ani

Cheltuiala pe zi turist = Ch totale / nr zile turist realizate

= 2.276.505 / 24.090

= 94,5

Profitul pe zi turist = incasarea pe zi turist ch pe zi turist

= 270 94,5

= 175,5

31


32/38

b) indicatori pentru anul 2011

Locuri cazare 122

Salariati 27


Grad de ocupare 53%



Se cere :



Rezolvare:


= 122 365

= 44.530


= 44.530 53%

= 23.600



= 23.600 290

32


33/38

= 6.844.000

W = 6.844.000 / 27

= 253.481



=122 180.000

= 21.960.000




= 6.844.000 30/100

= 2.053.200

Pr brut = 6.844.000 2.053.200

= 4.790.800

Pr net = 4.790.800 ( 4.790.800 16/100 )

= 4.024.272


= 5,45 ani


= 2.053.200 / 23.600

= 87

33


34/38


= 290 87

= 203

c) indicatori pentru anul 2012

Locuri cazare 122

Salariati 27


Grad de ocupare 50%



Se cere :



Rezolvare:


= 122 365

= 44.530


= 44.530 50%

34


35/38

= 22.265



= 22.265 300

= 6.679.500

W = 6.679.500 / 27

= 247.388



=122 180.000

= 21.960.000




= 6.679.500 29/100

= 1.937.055

Pr brut = 6.679.500 1.937.055

= 4.742.445

Pr net = 4.742.445 ( 4.742.445 16/100 )

= 3.983.653


35


36/38

= 5,51 ani


= 1.937.055 / 22.265

= 87


= 300 87

= 213

Nr.

Crt. Indicatori 2010 2011 2012

1. CA ( cifra de afaceri ) 6.504.300 6.844.000 6.679.500

2. Ch ( cheltuieli ) 2.276.505 2.053.200 1.937.055

3. Profit net 3.551.347 4.024.272 3.983.653

4. Profit brut 4.227.795 4.790.800 4.742.445

5. ncasarea pe zi turist 270 290 300

6. Cheltuiala pe zi turist 94,5 87 87

7. Profitul pe zi turist 175,5 203 213

8. Nr. de zile turist posibile 43.800 44.530 44.530

9. Nr. de zile turist realizate 24.090 23.600 22.265

10. Gradul de ocupare % 55% 53% 50%

11. Nr. de salariai 26 27 27

12. Investiia pe loc cazare 180.000 180.000 180.000

13. W (productivitatea muncii) 250.165 253.481 247.388

14. Termenul de recuperare al 6,08 5,45 5,51

36


37/38

inv.

Concluzii

n perioada analizat, cifra de afaceri s-a majorat din 2010 pn n 2010 cu 339.400 ron n

mrimi absolute, adica a crescut cu 5 % deoarece a crescut productivitatea, s-a marit incasarea pe

zi turist de la 270 la 290 , si in acelasi timp a scazut termenul de recuperare al investitiei.

Cifra de afaceri din anul 2012, fata de 2011, a scazut cu 2,41 %, deoarece a scazut gradul de

ocupare cu 3%, a scazut productivitatea muncii si de asemenea au scazut si numarul de zile turist

realizate de la 23.600 la 22.265.

2.10. Previziuni pentru anul 2013

Modul in care a evoluat afacerea din punct de vedere economic i ca produs turistic,

poate fi apreciat ca fiind un success. El este evident printr-o comparaie direct cu celelalte

hoteluri din oras, n special cu cele din provincie.

Pe viitor, nu se dorete extinderea hotelului, ci doar micsorarea preurilor, astfel atrgnd

un numr mai mare de turiti care pot beneficia de condiii de 4* la un pre mai sczut.

Hotel Grand Traian din Iai este o mbinaie perfect a neoclasicului european cu atingeri i

accente romneti autentice, design de bun gust i estetic, un hotel foarte bun cu un restaurant pe

msur.

Bibliografie

Allaire, Y., Frsirotu, M. (1998), Management strategic, Editura Economica, Bucureti

Bcanu Bogdan (2009), Management strategic n turism, Editura Polirom, Iai

37


38/38

Cocean P. (2004), Geografia turismului, Editura Focul Viu, Cluj-Napoca;

Nicolae Lupu (2002), Hotelul- Economie si management III, Editura All, Bucuresti;

http://www.turism-iasi.ro/

http://ro.wikipedia.org/wiki/Jude%C8%9Bul_Ia%C8%99i

http://ro.wikipedia.org/wiki/Grand_Hotel_Traian

http://www.grandhoteltraian.ro/
http://www.turism-iasi.ro/http://ro.wikipedia.org/wiki/Jude%C8%9Bul_Ia%C8%99ihttp://ro.wikipedia.org/wiki/Grand_Hotel_Traianhttp://www.grandhoteltraian.ro/http://www.turism-iasi.ro/http://ro.wikipedia.org/wiki/Jude%C8%9Bul_Ia%C8%99ihttp://ro.wikipedia.org/wiki/Grand_Hotel_Traianhttp://www.grandhoteltraian.ro/

Documents

Management Strategic in Turism 2003