Libro de Costos, Version Final

I

Aarón Morales Flores

Costos: Un enfoque personal

UNIEditorial Universitaria

II


Rector Dr. Ing. Aurelio Padilla RíosPrimer Vicerrector Geol. José S. Martínez TalledoSegundo Vicerrector Msc. Ing. Walter Zaldívar Álvarez

Primera edición, setiembre 2010

Costos, un enfoque personalImpreso en el Perú / Printed in Peru

© Aarón Morales Flores Derechos reservados

© Derechos de edición

Universidad Nacional de IngenieríaEditorial Universitaria

Av. Túpac Amaru 210, Rímac – LimaPabellón Central / SótanoTelfs. 4814196 / 4811070 anexo 215Correo-e: [email protected] de la EDUNI: Prof. Alvaro Montaño FreireCoordinador de la Editorial: Nilton Zelada Minaya

Impreso en la imprenta de la Editorial Universitaria de la Universidad Nacional de Ingeniería

ISBN 978-612-4072-03-1

Hecho el Depósito Legal en la Biblioteca Nacional del Perú Nº 2009-14966

Prohibida la reproducción total o parcial de este libro por cualquier medio, sin permiso expreso del autor.

III

Palabras liminares

Me complace felicitar a los docentes de la UNI ganadores del II Concurso para la Publicación de Libros de Texto, convocado por este Rectorado y realizado en cada una de las Facultades. Una de las políticas medulares del Rectorado es la permanente mejora en la calidad académica, y en ese sentido nos interesa que cada docente tenga la oportunidad de convertir su labor cotidiana de enseñanza en textos para uso de los estudiantes universitarios de todo el país.

Los autores han hecho un meritorio esfuerzo para organizar los temas de sus exposiciones, realizando investigaciones y consultando fuentes peruanas y extranjeras, así como recogiendo el fruto del diálogo con sus colegas y los propios estudiantes. Asimismo, se han esmerado en presentar sus cursos de manera que facilita el acceso por parte de los interesados.

La producción de textos académicos es una de las obligaciones de toda universidad y uno de los índices que se toma en cuenta para la evaluación de la calidad. Por ende, seguiremos apoyando la publicación de libros y revistas a través de nuestra Editorial Universitaria, cuya meta es ser parte del liderazgo peruano en la industria editorial dedicada a ingeniería, ciencia y arquitectura.

Es responsabilidad de la Universidad Nacional de Ingeniería aportar al Perú un liderazgo de base tecnológica que trabaje en estrecha asociación con las autoridades gubernamentales, los dirigentes empresariales y la sociedad civil en su conjunto, lo cual requiere de una política editorial y de publicaciones que estamos impulsando.

Dr. Ing. Aurelio Padilla RíosRector

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ÍNDICE

Agradecimiento XIPrólogo XIIIIntroducción: Primera edición XVIntroducción: Segunda edición XIXPrimera parte: Un intento de teoría 11. La Empresa: ¿qué es? 3

1.1 La empresa: ¿qué es? 3

2. La empresa: diagrama de posición 72.1 Diagrama de posición 72.2 La dimensión externa 92.3 El camino del valor 112.4 Explicación financiera del diagrama de posición 122.5 El costo de la estructura 142.6 El costo de capital, k 162.7 La dimensión tiempo 182.8 Deuda y capital: el riesgo financiero 202.9 El ROI 212.10 El ROE 222.11 La zona izquierda del estamento estructural 232.12 El faltante conceptual 252.13 Una recomendación para resolver el faltante

conceptual25

2.14 Tangibles e intangibles, duros y blandos 262.15 Resumen 28

3. El Estado de resultados 30

3.1 El estado de resultados , P&G 303.2 Un P&G más consistente 323.3 Recordando la multiplicidad tetradimensional e-t 353.4 Resumen 363.5 Tarea para los lectores 37

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4. Clases de costos 384.1 Clases de costos 384.2 Centros de costos 42

5. Polémica 44 Debate 1: 44 Debate 2: 47Apéndice A. Reflexiones. Los costos 48

Segunda parte: Casos de costos 57C1 Caso 1: El caso de las empresas A, B, C, D, E, F 59

C1.1 Qué es costo 59C1.2 Resumen 1 63C1.3 Marginal 66C1.4 Inversiones marginales 67C1.5 Otras preguntas 69C1.6 La mejor posición 71C1.7 La calidad de la cifra en el espacio-tiempo 73C1.8 Otras consideraciones estratégicas 74C1.9 Posición diferencial 74C1.10 El posible monopolio 76C1.11 Qué aprendimos 76C1.12 Tarea final para los lectores 77

C2 Caso 2: El caso de las empresas A y B 79C2.1 En cuál invertir los ahorros 79C2.2 El costo financiero 81C2.3 Por qué el costo financiero CERO 81C2.4 Regresando al caso 82C2.5 Qué es esfuerzo financiero 82C2.6 Resumen de la información 83C2.7 La visita del auditor 84C2.8 Recomposición de la estructura 87C2.9 Resumen 1 89C2.10 Preguntas a los lectores 92C2.11 La dimensión tiempo: las estrategias de A y B 93C2.12 Las lecciones del caso 94

VII

C3 Caso 3: Empresa ABC, Análisis marginal, ¿se toma el pedido? 95C3.1 Empresa ABC, descripción general 95C3.2 La posición del contralor 96C3.3 Inversiones incrementales 98C3.4 El banco de inversión del CEO 99C3.5 Se pregunta 100C3.6 Más sobre estrategia 101C3.7 Cuestionario final 102C3.8 Tarea 102

C4 Caso 4: Siderúrgica ABC SA 103C4.1 Cómo mejorar la rentabilidad 103C4.2 La reunión de ejecutivos 105C4.3 Búsqueda en el estamento estructural 108C4.4 La nueva teoría de la empresa 110C4.5 Qué nivel de ingresos se requieren . . . 111C4.6 El camino del valor 112C4.7 El valor de los intangibles 114C4.8 Preguntas relacionadas 114

C5 Caso 5: Ensambles SA, EnSa 117C5.1 La paradoja 117C5.2 La reunión de comité ejecutivo 119C5.3 Los cálculos del contralor 120C5.4 Volviendo al ejemplo 125C5.5 Preguntas relacionadas 126

C6 Caso 6: Creighton Mills 127C6.1 ¿Sacamos a Carson? 127C6.2 El caso 128C6.3 Los fundamentos del señor Muñoz 133C6.4 Los resultados para las otras líneas 135C6.5 Y ahora, ¿qué hacer? 136

C7 Caso 7: Empresa Industrial SA, EISA 137C7.1 ¿Cuál fue el mejor trimestre? 137C7.2 El caso 138 C7.3 Más allá del costo 147C7.4 Algunas preguntas para cavilar 148

VIII


C8 Caso 8: Cia Minera La Arutnev 149C8.1 Presentación 149C8.2 El caso 150C8.3 Parámetros principales definidos por los

proyectistas152

C8.4 La discusión 152C8.5 La circular del CEO 158

C8.6 Anexos 160Anexo 1, Cuadro 1 Balance de concentradora 160Anexo 1, Cuadro 2 Balance de flotación de piritas 160Anexo 1, Cuadro 3 Balance cianuración concentrado de piritas

160

Anexo 1, Cuadro 4 Balance general concentradora 160

Anexo 2, Análisis de rentabilidad y parámetros de cálculo

161

Anexo 2, Calendario de flujos de ingresos y egresos

161

Anexo 3, Listado de equipos y valores 162

C9 Caso 9: Caso Comparación A 163C9.1 La reunión con el profesor 163C9.2 Resumen del informe del profesor 165C9.3 El debate 167C9.4 Las tareas 173C9.5 El informe del profesor 174C9.6 Anexos 187

Apéndice: Balance de fondos 192

C10 Caso 10: Comparación B: las recuperaciones 193C10.1 Introducción 193C10.2 Cuestionario 194C10.3 El debate 195C10.4 El informe del profesor 200

I. Generales 200II. Análisis 203

C10.5 Anexos 208Anexo 1, Año 2004 208

IX

Anexo 2, Año 2005 208Anexo 3, Año 2006 210Anexo 4, Año 2007 211Anexo 5, Balance metalúrgico 212Anexo 6, Eficiencia mano de obra y costo operativo

213

C11 Caso 11: Comparación C, Costos Grupo Minero Alfa 215C11.1 Exposición del Contralor 215C11.2 Algunas reflexiones 222C11.3 Preguntas y tareas 224

Tercera Parte. Cuestionario final 225 Cuestionario final 227

X


XI

Agradecimiento

Un reconocimiento a nuestro guía, el ingeniero Aarón Morales, quien abrió nuestras mentes a un mundo en constante cambio, que nos tuvo confianza e hizo que tengamos fe en nosotros mismos.

Frente al “antitécnico” porvenir presagiado por los “expertos”, nuestra “visión” y destino de ser “fierros” para producir más de lo mismo, nos llevó a descubrir que aquello solo era la manifestación de un fenómeno más complejo, la punta del iceberg . . .

Fue entonces que entre los viejos encontramos a un joven que, rompiendo con su sola presencia un antiguo paradigma, señaló un nuevo norte en el cual debemos ser el medio que transformará la materia en energía, las cifras en resultados, las decisiones en estrategias, ergo, personas con conocimiento.

Con esta edición cero plasmamos nuestro incalculable e imperecedero agradecimiento hacia Usted.

Abel Castañeda1

Alberto CamusLeslye VillachicaRicardo Fernández

1 Integrantes del club de gerencia “Iceberg” formado por los alumnos de la promoción 2005 de Minas y Metalurgia de la Universidad Nacional de Ingeniería, editores de la edición cero del libro

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XIII

Prólogo

Transformar cifras en resultados es una idea clave que nos lleva a entender cabalmente ese fenómeno moderno llamado empresa, especialmente en estos tiempos de caos, que cada vez serán más confusos si se siguiera empleando enfoques monodimensionales en las decisiones.

Justamente, el enfoque tetradimensional, bajo el cual el espacio-tiempo reemplaza al espacio y al tiempo como entidades independientes, debe ser el de los tiempos actuales en que las velocidades de los acontecimientos se acercan más a la velocidad de la luz. El enfoque monodimensional entregaba cifras pero no resultados que en las épocas de los movimientos lentos, en los que se podía pronosticar, eran útiles porque los errores que ocasionaban eran despreciables, ya no.

En un tren que viaja a 120 Km/hora y un individuo que está encima de la plataforma corre en la misma dirección a 20 Km/hora se estila decir que la velocidad del individuo –para un espectador externo– será de 140 Km/hora (se suman las velocidades). En realidad, el cálculo es equivocado porque para el tren y el individuo los tiempos particulares son distintos –porque el tiempo se achica con el incremento de la velocidad–, pero como ambos van a una velocidad tan baja con respecto a la velocidad de la luz se asume que el resultado es correcto. Pero si el mismo individuo fuera un rayo gama que va a 0.9 de la velocidad de la luz (0.9c) y se montara en un rayo de luz que va a la velocidad c, en ese caso no se podrá concluir que la velocidad del individuo fuera de 1.9 c (la suma de las velocidades), se estaría cometiendo un error notable; no es posible usar los mismos conceptos de cálculo cuando se trata de velocidades cercanas a las de la luz.

Y, ese es el tipo de error que se comete cuando se usan criterios que fueron útiles cuando la velocidades de los acontecimientos eran las del tren. Pero en la actualidad cambiarlos es impredecible porque las velocidades de cambio se han acercado más a las de la luz y seguir utilizando las

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mismas técnicas de cálculo pueden llevarnos a errores como los que, probablemente, han causado la debacle financiera del 2008.

La concepción tetradimensional nos obliga, pues, a “resetear” toda esa estructura de ideas que sirvió para manejarnos hasta ahora; el éxito no existe ni tampoco los resultados parciales; la suma de parcialidades no logra una integralidad; los problemas sólo son resultado de insistir en el enfoque monodimensional; la experiencia es cada vez más un pasivo que un activo; crecer en tamaño no es desarrollar; la eficiencia sola ya no lo es todo; y el único producto de la empresa es el conocimiento, o sea, las personas, que logra transformar los tangibles en intangibles, la masa en energía, todo de acuerdo a la famosa ecuación de Einstein e=mc2 en la que c, la velocidad de la luz, es el conocimiento.

El libro Costos: un mensaje personal.

Es complicado prologar un libro sobre un tema que de por sí es difícil. El propio autor, al hacer la presentación de la primera edición de su obra dijo: “Siempre me fue difícil llegar a captar el verdadero sentido del concepto, lo que se agravaba, entre otras razones, por las pocas oportunidades que se tiene en el Perú de encontrar con quien conversar y discutir los fundamentos de este tema tan especial y tan profundo...”

Siempre se ha dicho -con razón o sin ella- que conocer los costos de la empresa es una condición importante para desarrollar una acertada gestión empresarial que logre alcanzar los frutos esperados. Es por ello necesario que la forma de calcularlos abandone la clásica monodimensionalidad que los haga útiles para la toma de decisiones, en estos tiempos de caos.

La obra de Aarón Morales hace más preguntas que da respuestas, como creo que debe ser un libro. Una obra que explica todo, por lo general vive poco. En el presente caso, se trata de un libro que deja resquicios para la búsqueda personal, enriquece al lector y ese creo que es su principal aporte: entender que el mundo en que se mueve es caótico y que por lo tanto no deberán haber respuestas definitivas; no es un manual de reglas de hacer, es todo un generador de inquietudes permanentes, y que debería formar parte de la biblioteca de todo individuo inquieto.

Aldo Beretta RocíoSan Clemente, California, USA; Abril 2009

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Introducción Primera Edición

El tema «Costos» fue uno de esos fantasmas que me persiguió casi toda mi vida de pro fe sional en administración de empresas y este libro busca saldar una deuda personal por muchas razones, la principal de ellas, porque invariablemente se me “escurría de las manos”. Siempre me fue difícil llegar a captar el verdadero sentido del concepto, lo que se agravaba, entre otras razones, por las po cas oportunidades que se tiene en el Perú de encontrar con quién conversar y discutir los fundamentos de este tema tan especial y tan profundo el que una vez entendido en su esencia pueda ser utilizado para plantear teorías y probarlas en beneficio de la creación de valor empresarial.

En nuestro medio el «hacer costos» se ha tomado casi siempre como un rito obligatorio del cálculo por el cálculo, en forma inercial y sin ninguna trascendencia en el devenir empresarial, todo lo cual ha traído consigo una degeneración del concepto. Los informes de «costos» son los que generalmente se guardan en un archivo que casi nadie lee. Esta situación ha dado origen a lo que llamo una “cultura de costos” en completa desarmonía con lo verdaderamente importante que debería ser el establecimiento de una “cultura de resultados”. En nuestro medio empresarial y académico, “reducir” costos se transformaba en casi una obsesión dogmática, especialmente cuando las empresas no tienen verdaderas estrategias qué evidenciar. Generalmente se intenta “reducir” algo que no se entiende en la base.

Muchas veces «costo» se asume como un concepto absoluto, otras como algo parcial -en los dos casos sin relación alguna con el fenómeno como sistema- lo que nos ha acostumbrado al uso de «clichés» que de cuando en cuando se ponen de moda y sólo sirven para confundir. En algunos sectores –como la minería- se ha puesto de moda el famoso «cash cost» que casi nadie sabe “lo que tiene den tro”; última mente en el medio empresarial -y académico- peruano nos estamos topando con la moda de los «costos ABC», que muchos han querido aplicar en sus empresas por el hecho de “modernizar sus herramientas de control” pero sin ninguna lógica empresaria. Estas modas que se suman a los conceptos clásicos de

Introducción

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«costo real», como si a algo podría denominársele así, «costo total» y otros que sólo aumentan el ruido y el desconcierto alrededor del tema.

Hace poco llegó a mis manos la memoria de una empresa minera con la información sobre el “cash cost” del cobre: año 2001, 49.3 ¢/libra; año 2002, 45.6 ¢/libra; año 2003, 39.9 ¢/libra, año 2004, 04.5 ¢/libra, increíble pero se trataba del informe oficial que salía publicado en el informe público anual a disposición de los accionistas. ¿Podría servir para algo un sistema de costeo que nos entrega esa calidad de cifras?

Para abundar sobre el tema, en el libro nos encontraremos con un caso en el que casi pierde el puesto el gerente de la División de Hilados de Creighton Hill. Según los informes de ‘costos’ la División estaba perdiendo dinero por tres años consecutivos, pero un análisis posterior demostró que se trataba de una forma de cálculo que había perdido actualidad.

Cuántas veces me he encontrado con informes que generaban premios pecuniarios -derivadas del cálculo tradicional de costos- por acciones que resultaron perjudiciales para la empresa. Y, con el advenimiento de la tecnología de información las cosas han ido aún peor.

El continuo reflexionar sobre el asunto lleva a reafirmar conceptos como: “una cifra de «costos» siempre es relativa, temporal, que tie ne valor sólo dentro de un contexto. Su utilidad radica en el conocimiento cabal de lo que se está buscando. Nunca es un absoluto”. Costos es filosofía más que cálculo aritmético. Es un concepto tetradimensional.

Así, el tema “costos” siguió siendo –para mí– como la Luna que la vemos tan cerca pero no la podemos tocar. Mi ingreso a la Universidad Nacional de Ingeniería como profesor me dio el tiempo y la tranquilidad. La discusión con jóvenes inteligentes me per mitió continuar penetrando en el secreto. Las permanentes conversaciones con mis amigos hicieron el resto. Me di cuenta que todo empezaba por entender aquello de la multiplicidad tetradimensional espacio-tiempo, que en la UNI hemos bautizado como el espacio-tiempo-económico. Y al seguir profundizando sobre esa base entendí, por fin, que el concepto “costo” -como se usa en la generalidad de los casos- es una mentira y siempre fue una trampa; que la cultura de costos era el camino equivocado que permitió la era industrial como maquillaje, pero que en la edad del conocimiento ya no tenía que seguir existiendo así. También descubrí, con el entendimiento de la multiplicidad tetradimensional, que es siempre un concepto externo.

XVII

Introducción

El entendimiento distorsionado que se tiene sobre el tema, se debe, en mi opinión, a dos razones principales: el desinterés por parte de la alta dirección de las empresas que consideran el tema como una especialidad de los contadores o de los ingenieros industriales y, porque en el ámbito académico –que es donde nace el conflicto– el análisis ha sido reemplazado por el ‘procedimentalismo’. Enseñamos procedimientos y nos olvidamos de buscar los principios. Lo que se da en la ‘escuela’ sobre «costos» generalmente no es sino ejercicios de aritmética elemental disfrazada de contabilidad.

Es indispensable entender que «costos» no es un tema de contabilidad o de ingeniería industrial sino un asunto administrativo integral, una herramienta que deberían dominar todos los que caminan alrededor de la empresa y en su esencia conceptual: la concentración del esfuerzo empresarial hacia las actividades generadoras de valor.

El libro presenta ocho casos tomados de la vida, siete de la inventiva y experiencia del autor y uno del libro del primer profesor de Costos en ESAN y amigo Lyle Jacobsen y adaptado a los conceptos generales que se mencionan en la Primera Parte. Los casos se han escogido para que su discusión incentive la comprensión del concepto en el escenario donde se juega la estrategia empresarial, en esa multiplicidad tetradimensional espacio-tiempo en la que se desarrolla la empresa que hace posible diferenciar entre «cifra» y «resultado», o sea entre la parcialidad y la globalidad del concepto.

Al final de cada «caso» se presenta una lista de preguntas que tiene por finalidad prolongar la discusión para que el lector extienda su interés y así prosiga “buceando” en las profundidades del concepto. Se entiende que los casos no tienen respuestas únicas, sólo sirven para generar discusión y análisis. Cada respuesta dependerá de la madurez de los conceptos que se logren evidenciar.

Finalmente, en el libro se intenta deducir algunas conclusiones como las siguientes:

Que el esfuerzo «costos» debe nacer de la alta dirección, no de la oficina de contabilidad.

Que debe ser producto de desarrollo interno, no copia de alguna moda con nombre propio.

XVIII


Que debe ser dinámico y siempre sintonizado a la estrategia.

Que debe ser entendido por todos, en todos los niveles y en todos los detalles. Una herramienta de trabajo para todos.

Que debe ser oportuno más que perfecto

Que es una cifra externa.

Y que debe entenderse como un ejercicio de la lógica económico-comercial por lo cual no se deberá guiar sólo por los principios generalmente aceptados de la contabilidad.

Por otro lado, permítaseme insistir en aquello de la visión intelectual versus la visión sensorial. En el análisis de cualquier tema, como éste de los costos, tiene que emplearse el intelecto antes que los sentidos. La percepción sensorial generalmente engaña, la percepción intelectual clarifica.

Agradezco la ayuda decisiva de dos amigos, el ingeniero René Calderón el que me ayudó a precisar ideas, el arquitecto Manuel Villacorta que me animó a lanzarme a la aventura del libro y por sobre todo a mis alumnos del pre y post grado de la Facultad de Ingeniería de Minas de la UNI por su paciencia e interés en la discusión de los primeros conceptos.

Aarón Morales Lima, mayo 2007

XIX

Introducción

Introducción Segunda Edición

Han pasado casi tres años desde la publicación de la primera edición de “Costos: un enfoque personal.” En todo este tiempo, el libro fue sometido a crítica en el aula, en las conferencias y talleres que se organizaron a base de sus contenidos y en las conversaciones con los amigos de siempre, todo lo cual ayudó a seguir reflexionando sobre el tema empresa y que ha reafirmado los juicios que se plantearon en la primera edición sobre cómo interpretar los hechos empresariales desde la integridad del continuo espacio-tiempo.

En esta segunda edición se ha agregado, en la Primera Parte, un pequeño capítulo llamado Polémica y el Apéndice Reflexiones: los costos (del libro Reflexiones del autor) que podría considerarse un resumen de lo que se pretende explicar en el libro a través de los casos.

En Polémica se tocan los dos puntos que merecieron más debate en las críticas y discusiones mencionadas y que generaron aún más preguntas pendientes de respuesta. Se mantiene la tradición de no contestarlas, más bien, someter las posibles respuestas a la polémica, a la discusión, al debate para así ir descubriendo más verdades sobre el tema central: Empresa y resultados.

En el nuevo capítulo se debaten temas como Estructura financiera y El papel de la depreciación junto con el tratamiento contable y financiero del gasto por reposición de activos depreciados. El libro se reafirma en que depreciación es un concepto ficticio y que la explicación que ofrecen algunos autores sobre el tema es artificial.

Posteriormente, en el mismo capítulo, se trata el tema dimensiones y se concluye que mientras más dimensiones pueda agregarse al análisis, la comprensión del fenómeno empresa será más completa. Hasta podría argumentarse sobre una dimensión espiritual y otras más.

En la Segunda Parte, Casos de Costos, se ha agregado tres casos, todos relacionados con el sector minero, específicamente con las empresas mineras.

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Los casos tratan de cuestionar los principales supuestos sobre los que se toman las decisiones políticas y empresariales en el sector. Tal como en la primera edición, los casos sólo son un medio para reflexionar sobre temas relevantes. Del análisis de los casos fluye una afirmación: que no se puede seguir bajo los mismos paradigmas que hace cincuenta años ya habían caducado, etapa en que el mundo se internó en una zona de inflexión caracterizada por el paso de la sociedad industrial a la post industrial. Esto obviamente exige un cambio de paradigmas para que los entes de la sociedad, como las empresas, no prescriban como actividades útiles.

Los nuevos casos, como los anteriores, provienen de la imaginación del autor que se nutrió con material oficial de algunas de las más importantes empresas mineras del medio, junto con el respectivo debate con personas de los niveles operativos y de la alta dirección de esas empresas.

El caso 9, Caso Comparación A, somete a discusión de los lectores dos conceptos: la tonelada métrica seca de zinc equivalente (TMSZE), como unidad de referencia y el costo de transacciones externas (CTE), como un intento de incluir los hechos de la empresa en la multiplicidad espacio-tiempo y así poder recusar con las mismas cifras y conceptos oficiales el enfoque monodimensional, que es el único que se utiliza, especialmente en el sector minero. Este caso ha sido sometido muy acuciosamente a la revisión crítica y es la matriz de los casos Comparación B y Comparación C.

El caso 10, Caso Comparación B, pretende visualizar el concepto “recuperaciones”, tan utilizado en la minería, desde una perspectiva tetradimensional que le confiere un sentido financiero y la aparta del enfoque tecnológico-ope ra cional bajo el que siempre se le trató. Como refiere el caso en uno de los diálogos, “por esta vía se pretende llevar a la empresa al siglo XXI”. El tratamiento operacional del concepto recuperaciones lleva a errores fundamentales.

El caso 11, Caso Comparación C, trata el concepto costos en sí y procura hacer explícita la forma como se le utiliza en la práctica. Siguiendo la tendencia del libro se lo sitúa más allá de la dimensión operacional clásica; tratado desde una perspectiva tetradimensional el concepto costos se confunde con “resultados”: costos y resultados siempre debieron constituir una misma entidad. La segunda edición reafirma lo que se dijo en la primera: que el costo tomado en la forma tradicional es una trampa y es sólo la herencia de una edad industrial que ya terminó y recuerda la necesidad de migrar de una cultura de costos a una de resultados.

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Asimismo, reitera que el costo en sí no puede constituir un objetivo sano; que la búsqueda del menor costo puede convertirse en un tóxico para la salud de la entidad administrada porque la orientará hacia acciones equivocadas. La tan popular minimización de costos es estéril, sin sentido y definitivamente constituye un hábito peligroso.

En la segunda edición se insiste en que si el costo es un hecho empresarial debe situarse en la multiplicidad espacio-tiempo, no sólo en la dimensión operativa. Justamente una de las conclusiones más importantes es que en el espacio-tiempo todo se junta; que no existen criterios aislados; que lo financiero, lo comercial, lo operacional, etc., terminan siendo lo mismo. Con una visión espacio-temporal la empresa se constituye en una entidad unitaria en la que no existen ni resultados ni objetivos parciales; ni cortos, medianos, ni largos plazos. En la multiplicidad espacio-tiempo todo está ligado, lo cual obliga a que las acciones empresariales sean consistentes y que no se realicen unas a expensas de las otras.

El libro, en esta segunda edición, no pierde la característica de seguir siendo una entidad viva que busca perpetuarse a través de diálogos y preguntas que no siempre se contestan, pero que dan pie a nuevas preguntas y nuevos diálogos y todo esto con la intención de llegar a la esencia misma del concepto empresa que debe ser permanentemente descubierto. La dinámica del libro trata de revelar cada vez nuevas “partículas” empresariales espacio-tiempo en busca del elemento que explique la esencia misma de lo que es empresa. El libro cumple así su papel como vehículo dinámico que motive el descubrir y pensar y que obligue a los lectores a buscar, no a encontrar respuestas específicas en él.

Agradezco nuevamente la participación de mis amigos René Calderón Seguín y Luis Ortigas Cúneo por sus valiosos consejos para las correcciones de la primera edición y a mi hija Silvia por sus atinadas observaciones que me ayudaron a expresar las ideas con mayor claridad.

Aarón MoralesLima, marzo 2010

Introducción

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1

Primera parte: Un intento de teoría

Primera parteUn intento de teoría

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1 LA EMPRESA: ¿QUÉ ES?

1.1 DEFINICIÓN

Obviamente, un libro de costos empresariales tiene que empezar definiendo a la empresa para que lo que se plantee o sugiera pueda situarse en ese contexto.

El tema empresa puede enfocarse desde muchos ángulos, e, indudablemente, desde cualquiera de ellos se tiene que convenir en que es un hecho biológico. Una empresa está formada por células vivas y es, al mismo tiempo, célula, tejido y sistema que pertenecen a ese organismo mayor, la sociedad que configura también una estructura biológica.

Para entender el fenómeno empresa hay que comenzar entendiendo los com portamientos de los seres vivos: cómo se trasmiten información, cómo se adaptan al medio en que viven, en fin, cómo interaccionan para permanecer vigentes en el tejido social. Un cuerpo biológico es una sociedad de células, tejidos y sistemas.

Un objetivo clave de los seres vivos es perdurar; su inteligencia biológica los debe llevar a ello; la subsistencia es la mejor medida de éxito del organismo biológico, mueren como individuos pero permanecen como especie.

La empresa es la célula de la sociedad especializada en generar un valor social específico; su bondad se prueba por su permanencia en un mundo en constante e impredecible cambio. Si la empresa no se comporta como la sociedad espera, ésta le niega sus recursos y la destruye, porque, de otra forma terminaría destruyendo a la sociedad. En los organismos vivos, si la célula no se comporta de acuerdo a lo que le exige el algoritmo natural que regula su comportamiento y se quiere desarrollar de acuerdo a sus propios algoritmos, el organismo la expulsa, su sistema inmunológico se encarga de cumplir esa función; si no lo hace, esas células caóticas se apropiarán de los nutrientes vitales y matarán el cuerpo. Una empresa no puede comportarse como una célula cancerosa. Una empresa que crea que debe trabajar sólo para sí será detectada y destruida. La misión de la empresa se tiene que buscar en la sociedad; no en función de los anhelos ni de accionistas ni de gerentes, ni de cualquier otro stakeholder en particular.

La especie biológica para permanecer tendrá que aprender a evolucionar y siempre en función del organismo del que forma parte; tendrá que ser

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muy ágil, sus mecanismos de comunicación genética deberán estar en continuo aprendizaje cambiando sus códigos genéticos para adaptarse. Su responsabilidad es mutar y mutar para permanecer vigente.

Para que una empresa pueda ganar el futuro –perdurar– el desafío central es el cambio permanente. Si no cambia, fenece, porque agotará los recursos que acumuló en los tiempos de aparente éxito. Pero, la empresa tiene a su vez que aprender que el éxito no existe, porque la vida es un continuo de sucesos dentro de la multiplicidad espacio-temporal; se podría decir que es un continuo de éxitos y fracasos. Algún sabio dijo que el espejismo del éxito siempre fue el camino más seguro para el fracaso. Otros, que el camino está lleno de esqueletos de empresas “exitosas”. Cuando se creen exitosas se olvidan de seguir innovando, se duermen en sus laureles apelando a eso de “así lo hemos hecho siempre” y “por qué vamos a cambiar”, comienzan a actuar como si la sociedad deba ser una función de ellas, y fenecen.

La paleontología nos muestra la inmensa cantidad de especies que poblaron la tierra, desde las más simples hasta las más complejas, y, las menos complicadas fueron las que sobrevivieron; las complejas fueron las más débiles por su menor poder de adaptación; y eso nos trae otra lección, hay que tratar de ser simple; pero simple no es sinónimo de fácil; para llegar a lo simple se requiere mucho más trabajo y de mayor calidad que para complicarse.

En el sistema empresa todas las decisiones que se dan en su seno se toman teniendo en cuenta su integración en un modelo espacio-tiempo que reemplaza al espacio y al tiempo como hechos separados.

Los sistemas vivos también toman decisiones integrales: la célula tiene un núcleo que define su naturaleza; en el núcleo está la información que permite la continuidad de la especie, que, a su vez, prueba su capacidad de adaptación. En la empresa ese núcleo lo constituye la alta dirección; pero existen empresas que carecen de alta dirección así como células que carecen de núcleo. Probablemente hace 3,000 millones de años, en que apareció la vida sobre la tierra, la mayoría de las células eran las carentes de núcleo pero fueron cediendo su lugar a las células con núcleo porque la naturaleza de la vida así lo requería: las sin núcleo no tenían la capacidad para conformar los sistemas de vida evolucionados de la actualidad. Las empresas sin alta dirección, obviamente desaparecerán para dar paso a las que sí cuentan con esa cualidad indispensable para evolucionar y adaptarse, para trasmitir sus genes y mutar. La alta dirección no es un cargo, es una característica cultural, es la residencia del ADN empresarial.

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La empresa siempre fijará una posición en el espacio-tiempo social que legitimará su presencia. Las cuatro dimensiones, referidas al inicio son la operacional, la estructural, la externa y el tiempo. Ese posicionamiento tetradimensional en el tejido social es esa decisión consciente que se denomina «estrategia» y que constituye una de las tareas principales de la alta dirección.

Muchas veces la tarea gerencial se olvida de la estrategia y se concentra en los problemas y así, se queda congelada en el tiempo y malgasta sus mejores recursos en coyunturas. La tendencia a trabajar sobre problemas es un hábito dañino muy generalizado. Hay que entender que los problemas no existen, que sólo son pretextos que nos evitan el trabajo de buscar caminos propios. El trabajo sobre problemas es un síntoma de flojera intelectual. En la célula ese papel de solucionar problemas lo realiza el sistema inmunológico que actúa automáticamente.

La célula biológica además del núcleo cuenta con una superestructura externa a él pero en permanente contacto, el citoplasma, que es el lugar donde se realizan las operaciones que le permiten su convivencia con el mundo exterior, donde la estrategia clave se transforma en enzimas y aminoácidos que se comportan de acuerdo a ese código determinado por la “alta dirección” y que le permite mantener una relación amigable con el medio.

Las empresas que trabajan sin una estrategia se colocan a merced de las circunstancias y generalmente tratan de buscar culpables cuando se encuentran con situaciones que no entienden. La tendencia a la búsqueda de culpables es una muestra típica de mala administración. En el Perú ha sido muy común culpar a la crisis asiática, al fenómeno del Niño, a las crisis como la actual o a otras situaciones parecidas; no se entiende que las llamadas crisis no son sino fenómenos naturales resultado de una conjunción de circunstancias pero que sirven para poner a prueba nuestras teorías; una crisis siempre será una buena noticia porque es la oportunidad de volvernos a crear, fortalecernos y permanecer vigentes; sin la existencia de crisis los individuos se degradarían y desaparecerían. Las crisis son principales alicientes del progreso: nos obligan a poner los pies sobre la tierra. Justamente la desaparición de tantas especies a lo largo de estos 3,000 millones de años puede deberse a que no supieron vencer el reto de las crisis a las que eventualmente se tuvieron que enfrentar.

Recordemos, las decisiones en la empresa se deben tomar pensando en la integridad tetradimensional mencionada al inicio; se debe suponer que todas las que se tomen en ese organismo biológico estén comprendidas

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en una multiplicidad espacio-temporal. Las acciones internas (operativas y estructurales) están inmersas a su vez en la dimensión tiempo y si no existen ni el espacio ni el tiempo como entidades aisladas ni los conceptos corto plazo, largo plazo, interno o externo ya no deberán tener cabida en el vocabulario empresarial porque la empresa es un continuo de sucesos como cualquier hecho físico.

Por las mismas razones, la economía no puede ser un objetivo, es sólo la parte externa, visible, de un fenómeno que se debe situar en el espacio-tiempo. No existen objetivos económicos pero la empresa debe actuar con economía y esa es una de sus principales responsabilidades para que sea amigable socialmente. Un resultado sólo tiene sentido cuando se le ubica dentro del compromiso estratégico. No se puede emprender aventuras sólo porque sean «rentables» a priori (un despropósito muy común). Pero, a su vez, la empresa es realidades y no podría permanecer si no cumpliera con su responsabilidad económica, pero sólo como responsabilidad, no como meta. ¿Cuál sería la analogía con la célula biológica?

La empresa, así como se desarrolla en la multiplicidad tetradimensional en la que el tiempo es una dimensión relativa, que cuenta con activos tangibles e intangibles, entiende que el «tangible» es un estado del «intangible» así como la masa es un estado de la energía y que debe aprender a transformar los tangibles en intangibles. Que la famosa fórmula de la física E = mc2, es perfectamente aplicable en su esencia. E sería el intangible; m el tangible y c, la velocidad de la luz que es el conocimiento. ¿Cuál es el equivalente al conocimiento en la célula biológica?

La empresa también se mueve en un mundo cada vez más caótico; el acto mismo de medir un fenómeno ya lo está modificando, lo mismo que en la física subatómica que explica el ‘principio de incertidumbre’, clave en el entendimiento de los fenómenos cuánticos.

Y hasta aquí, un paralelismo entre la biología, la física relativista y la física cuántica, herramientas indispensables para entender el fenómeno empresa.

La empresa es una unidad y así se le tiene que tratar; las partes no tienen sentido. La costumbre de fragmentar es sólo el rezago de una edad industrial en la que las cosas se dividían en partes para posteriormente ser ensambladas.

Las responsabilidades que asumiremos como directivos nos enseñarán a integrar los diversos elementos que sólo tienen sentido en el todo al igual que en las células, tejidos y sistemas del organismo biológico; porque la empresa es también un organismo biológico.

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2 LA EMPRESA: DIAGRAMA DE POSICIÓN

2.1 EL DIAGRAMA DE POSICIÓN

El «diagrama de posición» es la explicación gráfica de la naturaleza tetradimensional de la empresa: tres dimensiones de espacio y una de tiempo.

Fig. 2.1 Diagrama de posición.

Espacio interno

Columna A Columna BEstamento

Zona de los operacionalCorrientes

EstamentoZona de los estructuralno corrientes

TiempoEspacio externo

Las tres dimensiones de espacio se componen a su vez de dos dimensiones internas y una externa.

Las dos dimensiones internas se evidencian en dos estamentos: el «operacional» y el «estructural».

Y ambas, a su vez, responden a la siguiente identidad básica:

Columna A ≡ Columna B

La zona de las «operaciones» responde por la «eficiencia» en el uso de los factores que intervienen en la producción del «servicio» que la empresa coloca en el mercado. Responde por el trabajo del día a día, pero lo hace entendiendo que esa «eficiencia» sólo tendrá sentido si se realiza ligada a la estructura y al tiempo porque, como se insinúa en el diagrama, constituyen un solo conjunto.

Las decisiones que se toman en operaciones serán siempre decisiones estructurales en el tiempo para que sean válidas.

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La «eficiencia» es un resultado que sólo es posible mediante la utilización de los recursos intelectuales de la empresa que, como se verá más adelante, es el principal componente del estamento estructural.

Se puede definir «eficiencia» como:

“La utilización de los recursos empresariales con sentido estructural y en el tiempo”.

Se concluye que la «eficiencia» será un juicio acertado sólo si está ligada a la estrategia. No se puede hablar de “eficiencias parciales”.

Sin «eficiencia» no hay futuro.

La «estructural», la segunda dimensión interna, constituye la decisión de los fundadores y los refundadores de la empresa. Está definida por la naturaleza de las in tenciones empresariales

Estructura es:

En qué negocio estamos. Qué somos y qué debemos ser.

Qué es lo que nos compran los clientes a través de los distintos vehículos utilizados para transportar el servicio que ofrecemos. Cuál es la naturaleza del conocimiento que vendemos.

Quiénes son nuestros clientes y qué es lo que tiene y tendrá valor para ellos.

Para concretar estas respuestas la empresa construye una estructura físico-conceptual, por ende conformada con elementos tangibles e intangibles: realiza una inversión.

La «estructura» es el «ser» de la empresa, es la respuesta a su naturaleza, es el resultado de la estrategia empresarial.

Sin «estructura» no hay empresa.

Una empresa estará estructurada correctamente si escogió una definición de su «ser» en concordancia con las responsabilidades que ha decidido aceptar en su relación con la sociedad y si ésta las consiente. Si lo hace, siempre tendrá éxito si opera eficientemente. Si sucediera lo contrario, una estructuración equivocada, fracasará siempre, por más perfectamente

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que ejecute la mecánica de las operaciones porque éstas no tendrían sentido pues se realizarán dentro de una estructura física y conceptual indeterminada, librada al azar, inexistente.

La «estructura» se puede percibir como el esfuerzo realizado para la adquisición de conocimientos, equi pos y apoyo financiero para llevar a cabo la estrategia empresarial.

O también como la suma de los activos No Corrientes (tangibles e intangibles) más el Capital de Trabajo necesario para mantener la fluidez de las operaciones.

La «estructura» se puede expresar también como la suma de la deuda más el capital aportado por los accionistas.

El diagrama de posición puede ayudar a visualizar muchas formas de interpretar la estructura empresarial.

La parte estructural de las columnas A y B del diagrama de posición también constituye una identidad:

Estructural A ≡ Estructural B

2.2 LA DIMENSIÓN EXTERNA

El medio externo es la tercera dimensión de la multiplicidad tetradimensional de sucesos en el que está inmersa la empresa.

Porque la empresa no existe para sí misma, es sólo un medio, por lo que su posición interna tiene que fijarse en función del espacio externo, en el que se tiene que posicionar, -debido a la estrategia que ha decidido- y por lo cual existe. La empresa en sí no es un objetivo; considerarla como el objetivo es una causa decisiva de fracaso de tantas. Cuando la empresa empieza a trabajar para sí misma la sociedad lo detecta y le retira su apoyo, desaparece. Por esa razón, la «eficiencia» per se no puede ser una estrategia empresarial.

El entendimiento de la existencia de una dimensión externa es fundamental porque hace posible darle sentido a las decisiones. Con esta razón, la empresa escapa de su en ca jo namiento interno y adquiere un sentido de misión. Sin ese entendimiento no se puede construir una estrategia: así

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como se dijo que la dimensión «operativa» tiene que constru irse en función de la «estructural», la dimensión interna tiene que ser una función de la externa. Así mismo, se podría afirmar que una decisión operativa siempre será una decisión externa, si no, adolecería de insustancialidad y no sería útil.

El «costo» es una de las típicas decisiones operativas empresariales, y si lo adherimos al razonamiento anterior tendremos que convenir que para que sea válido tiene que pertenecer a la dimensión externa de la empresa.

Por esa razón, el costo tomado sólo como suceso interno no tiene sentido.

Fig. 2-2 Diagrama de la estructura tetradimensional espacio-tiempo.

tiempo

operacionalespacio estructural

externo

Los casos que se desarrollan en la segunda parte del libro se han seleccionado precisamente para presentar ‘en vivo’ esta premisa: el costo como concepto externo a la empresa.

Sólo tomada como externa una decisión operativa podrá transformarse en creadora de valor.

Entonces, una decisión operativa no sólo tiene que ser estructural sino también externa para que tenga sentido.

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2.3 EL CAMINO DEL VALOR

Es la expresión del concepto anterior; muestra el espacio donde se encuentran las oportunidades empresariales de creación de valor.

El diagrama revela la posición de la empresa y los espacios (oportunidades) que existen antes y después de ella hasta el cliente final. El posicionamiento de la empresa es la manera como debe actuar teniendo en cuenta que su situación verdadera es el espacio total de la curva.

Fig. 2-3 El camino del valorFig. 2-3 El camino del valor

Empresa

Consumidor final

Antes

El «ente legal empresa», al que estamos acostumbrados, es el que existe -sensorialmente- en la posición que se presenta en el gráfico en el rectángulo superior, pe ro el «ente económico empresa» (tetradimensional) sólo se entiende a lo largo de todo el «camino», y su visión tiene que estar en función de las necesidades del último usuario del producto así no esté directamente dentro de su espacio legal-administrativo. Los «costos» que asume la empresa son los costos hasta el usuario final, sea que los incurra en su seno la entidad legal o no, y las oportunidades de creación de valor también. Si una empresa no actúa con ese criterio jamás podrá entender por qué está perdiendo o ganando participación en el mercado, o por qué el esfuerzo de inversión realizado no reditúa de acuerdo a la expectativa de los accionistas, o por qué no está siendo un sitio de trabajo seguro para los empleados o por qué su contribución al fisco (impuestos) es mediocre; jamás podrá entender una situación de crisis.

Algunas empresas pierden la brújula en esas situaciones -de crisis- y orientan sus esfuerzos a los conocidos correctivos operacionales de “exprimir el limón” en las famosas «campañas de austeridad»sin en tender que la cantidad de “jugo” es finita y que pasado un punto determinado todos los incrementos de las ganancias serán menores

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que los incrementos de los esfuerzos. Una solución operacional siempre es finita, no tiene futuro. En tales situaciones, las respuestas siempre deberán de buscarse en el espacio externo.

Esas “campañas” u otro tipo de medidas similares sólo causan confusión, caos interno y pérdida de confianza en la alta dirección. La compañía empieza a perder a su mejor gente, y su valor como empresa disminuye en forma irreversible.

Si la empresa está administrada con buen juicio siempre se volcará hacia el espacio externo para obtener las respues tas que busca.

Una empresa trabaja sus operaciones con el máximo de eficiencia pero no logra obtener un ROI que satisfaga la expectativa de los accionistas y estos, poco a poco, van aban donando la empresa por lo cual el valor de las acciones empieza a desplomarse. ¿Qué hacer?

2.4 EXPLICACIÓN FINANCIERA DEL DIAGRAMA DE POSICIÓN

Relaciones básicas en el Estamento estructural

A + B + C ≡ D + E

D + E Inversión Fija

D Deuda estructural

D/E en % Estructura de la inversión

(D + E) es la estructura financiera que sostiene la empresa

(A + B + C) es la estructura físico-conceptual que sostiene la empresa

D/(D + E) Palanqueo financiero

B + C = Tangibles + Intangibles

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Fig.2-4 Diagrama de posición:

Estamento estructural

Columna A Columna Bestamento

Zona de los operacionalCorrientes

C d Trabajo A

Deuda D EstamentoZona de los Tangibles B estructural

no corrientes

Intangibles C TiempoCapital E Espacio externo

El objetivo financiero de las operaciones es generar –como mínimo- los fon dos suficientes para sufragar los gastos de la estructura que sostiene la empresa.

Las columnas -izquierda y derecha- (del diagrama de posición) corresponden a los activos y participaciones del balance, esto es, a las propiedades de la empresa y al valor de los fondos que se utilizaron para su adquisición.

Ambas columnas tienen un estamento corriente y uno no corriente.

El «estamento corriente» es la versión financiera del esfuerzo de las operaciones del día a día de la empresa; es un paquete saldo cero, los activos y pasivos corrientes se anulan mutuamente y su tamaño total no tiene mayor significancia en la problemática financiera estructural. Los créditos relacionados con las operaciones que otorga la empresa se compensan con los que ésta recibe.

Es en el estamento «No corriente» donde se toman las «verdaderas» decisiones financieras, las trascendentes, las de carácter estratégico, las que determinan la personalidad de la empresa, las que escriben el futuro.

El estamento «No corriente», la parte estructural, es el resultado de las decisiones de inversión y se puede entender como: la suma del «capital de trabajo» más los activos «no corrientes» (tangibles e intangibles) o como la forma de la financiación de la estructura de inversión -«deuda más capital» (estructura financiera).

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El estamento «no corriente» es de distinta naturaleza que el «corriente» que es volátil, circunstancial, saldo cero.

En resumen, la columna de la izquierda indica el monto y la calidad de las inversiones realizadas; la de la derecha la ca lidad de la estructuración de la financiación; am bas columnas constituyen una identidad lógica, aritmética, financiera, operacional, económica, física; de allí su nombre de balance.

2.5 EL COSTO DE LA ESTRUCTURA

La estructura tiene un costo para la empresa que se puede calcular, también, en cualquiera de las dos columnas que con forman la identidad. Por el lado de las inversiones, columna A, por el costo de oportunidad del servicio de los activos que harán posible las operaciones de producción de estos servicios. La pregunta ¿cuánto costaría alquilar la infra estruc tura necesaria para cumplir con las responsabilidades de producción? hay que tomarla con seriedad y la respuesta debe llevar a descubrir, entre otras, la verdadera naturaleza de la empresa. La primera respuesta es que si hay activos que se pueden alquilar éstos muy bien pueden dejar de ser parte del esfuerzo financiero estructural interno. Esa pregunta da ría cabida a otra, ¿y cuáles son los activos que no es posible ‘alquilar’ de terceros? Son los que le confieren identidad a la empresa: los intangibles.

¿Qué pasaría con una empresa cuyas instalaciones desaparecen después de una catástrofe como un terremoto? ¿Seguirá existiendo?

La pregunta se responde con el condicional SI: si lograron crear intangibles de verdadero valor, difíciles de imitar, en cantidades capaces de formar una masa crítica, la respuesta será SÍ. Si no lo hicieron, no tienen empresa, nunca la tuvieron, independientemente de la existencia de los fierros.

Estos activos, los intangibles, son: el conocimiento institucional, la experiencia comercial, el clima interno, la capacidad de crítica, la disciplina financiera, la insatisfacción interna permanente, el sentido de misión, la forma cómo se relacionan con la dimensión externa y en el tiempo.

Una conclusión importante es que el esfuerzo financiero de la empresa debe centrarse en la capitalización de los intangibles. Esto orientará el

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esfuerzo empresarial precisamente hacia la creación de las actividades que producirán una es tructura cada vez más valiosa, con cada vez más intangibles, que son los verdaderos creadores de valor.

La empresa Marriotts, una líder mundial en la industria hotelera, vendió sus hoteles, la infraestructura física, y se dedicó a explotar sus activos intangibles, su conocimiento en hotelería. Esa decisión más que duplico el ROI que obtenía históricamente.

El costo de la estructura, por el lado derecho, el del financiamiento, Columna B, nos lleva al análisis del costo de los componentes: «deuda y capital»; nos acerca al concepto «cos to de ca pital», k, un parámetro fundamental para el análisis de las decisiones de estructuración financiera.

El análisis financiero del diagrama de posición nos hace ver otras señales importantes que deben ayudar a evitar los errores que se cometen a veces en las decisiones financieras empresariales.

El estamento estructural es el importante; el operacional no tiene 1. importancia financiera trascendente.

Las cifras estructurales no se pueden mezclar con las operacionales 2. porque son de distinta naturaleza. Se comete un error cuando se suman, por ejemplo, las deudas estructurales con las deudas operacionales (pasivos no corrientes con pasivos corrientes) para tener una cifra que generalmente se le llama «endeudamiento total», que podría tener una explicación legal pero no financiera; así lo hacen generalmente los analistas financieros de los bancos, pero es un error conceptual im portante.

Justamente el error que cometen algunas empresas al intentar financiar activos estructurales con fondos operacionales, proviene de esta falla conceptual.

El «capital de trabajo» es un componente muy importante de la 3. estructura financiera; una prueba de la capacidad de negociación de la empresa; una muestra de sabiduría empresarial; una responsabilidad estratégica; una tarea de todos. Una empresa puede quebrar si no cuenta con el «capital de trabajo» suficiente. Por otro lado, una empresa despilfarra si tiene demasiados fondos “metidos” en «capital de trabajo».

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Las decisiones financieras son siempre decisiones estructurales que engloban a todos los componentes de la entidad empresa.

Capital de trabajo no es Activo corriente – Pasivo corriente, como predican los libros.

¿Por qué? ¿Dónde está la falacia?

2.6 EL COSTO DE CAPITAL, K.

Si se intentara comparar los resultados anuales de dos em presas por el monto de sus utilidades absolutas o por el ROI o ROE sería imposible sin previamente contar con una cifra de referencia.

Por ejemplo, las empresas A y B colocan el mismo producto en el mercado, el mismo volumen y a los mismos precios. Y obtienen los siguientes resultados anuales:

Empresa A: ROI = 10.21%, a

Empresa B: ROI = 10.21%, b

¿Cuál fue el mejor resultado y por qué?

¿Son comparables las dos cifras?

¿Cómo es posible definir la calidad de un resultado?

¿Cómo comparar un 10.21% con otro 10.21%?

¿Cuál de los 10.21% es el de mejor calidad?

¿Cómo saberlo?

El costo del esfuerzo financiero, o sea el costo de la estructura de capital de cada una de las em presas debe ser diferente porque es muy improbable tener dos empresas iguales en ese aspecto.

El costo de la estructura, del esfuerzo financiero, es a lo que se denomina Cos to de Capital, k, y cualquier resultado obtenido deberá ser comparado con ese costo del esfuerzo financiero.

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Si el costo de capital de A fuera menor que 10.21%, estaría contribuyendo a generar riqueza social.

Si el costo de capital de B fuera mayor que 10.21%, sucedería lo contrario.

El 10.21% de A sería mejor que el 10.21% de B.

(Pero, obviamente, faltaría introducir la dimensión temporal en la comparación).

Del diagrama de posición se puede colegir que, algebraicamente, k será la suma ponderada del costo de la deuda -kd- más el costo del aporte de los accionistas -ke-.

El costo de la deuda -kd- es la suma ponderada del costo financiero de los diferentes componen tes de la deuda: bonos, subordinados, convertibles, créditos de proveedores, pagarés, etc.

El cálculo del costo de la deuda se deduce de los contratos de crédito aceptados por la empresa; el problema casi insoluble está en el cálculo del costo del aporte accionario -ke-. ¿Cómo saber el va lor de las expectativas de los diferentes componentes del grupo de accionistas?. Eso no es posible saberlo con exactitud pero la administración tiene que saberlo porque es uno de los termómetros por los que se medirá su actuación. Es una de las responsabilidades tácitas de la alta dirección y una prueba de su interés por la empresa. Es algo que diferencia a una gerencia exitosa de una mediocre.

Si p es la proporción de deuda en la estructura de inversión.

Si q es la proporción del aporte accionario en la estructura.

Y . . . p + q = 1

k0 = pkd + qke

Evidentemente, el costo de capital deberá mantenerse lo más bajo posible para que la creación de riqueza empresarial sea mayor.

Y, ¿cómo lograr un k0 lo más bajo posible?

¿Por qué la creación de riqueza está en una relación inversa con el k0?

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Las mismas empresas A y B obtuvieron los siguientes resultados anuales.

Empresa A: = $ 168,000, c

Empresa B: = $ 70,000, d

¿Cómo se comparan los dos resultados?

¿Fueron los resultados de A mejores que los de B?

¿Por qué el resultado de B podría ser mejor que el de A, si se trata de dos empresas que venden en el mercado, la misma cantidad de mercancías y a los mismos precios?

2.7 LA DIMENSIÓN TIEMPO

Una cifra puede ser un punto de una curva como la de las figuras 2-5 y 2-6.

Las cifras citadas en a, b, c y d corresponden a las de un intervalo o en un determinado punto del tiempo, pero como nadie trabaja para el pasado, la verdadera cifra de valor es la que se está dando y especialmente la que se dará en el futuro. Entonces, el verdadero valor consiste en medir el contenido futuro de las decisiones actuales. Claro que es más fácil decirlo que hacerlo. Y este es otro de los desafíos a los que tiene que hacer frente el CEO, la alta dirección de la empresa.

Fig. 2-5 Con pendiente negativaFig. 2-5 Con pendiente negativa

0100200300400500600700

1 2 3 4 5 6tiempo

$ $

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Fig. 2-6 Con pendiente positivaFig. 2-6 Con pendiente positiva

0

100

200

300

400

500

600

700

1 2 3 4 5 6tiempo

$

$

Y entender la posible diferencia es fundamental así se tratara de la misma cifra, ROI 10.21%, porque en dos curvas en función del tiempo, una podría estar en una curva con pendiente positiva y la otra con pendiente negativa y que han coincidido en ese punto del tiempo (para tendernos una trampa) pero para las cuales el futuro se les presenta claramente diferente.

El encuentro de las curva se daría como lo presenta la figura 2-7.

Fig. 2-7 Intersección de las curvas

0100200300400500600700

1 2 3 4 5 6

tiempo

$

Fig. 2-7 Intersección de las curvas

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Las curvas positiva y negativa se encuentran en el punto t = 3.5, y se irán abriendo a partir de ese punto en dirección del tiempo. En el punto t se podría hasta pecar diciendo que am bos “resultados” son iguales. ¿Cómo averiguar la naturaleza de la curva con respecto al tiempo, en cada uno de los casos?

Esa es otra de las incógnitas que debe saber responder un CEO, la respuesta se encuentra en la cultura estratégica que haya desarrollado cada empresa a lo largo de su vida. No se logra aplicando una receta ni dando una disposición.

El contenido temporal acerca más a la “cifra” a la calidad de “resultado”.

2.8 DEUDA Y CAPITAL: EL RIESGO FINANCIERO

Como lo indica el diagrama de posición la empresa, sostenida por una estrategia, financia las inversiones que le permitirán crear su estructura empresarial: equipos, maquinarias y capital de trabajo (hard) y conocimiento (soft).

Fig. 2-8 Diagrama de posición - riesgoFig. 2-8 Diagrama de posición - riesgoEstamento no corriente, columna B

Deuda D Estamentokd estructural

TiempoCapital E

Esp acio externoke Espacio externo

En el acápite anterior se dijo que la búsqueda del menor costo de capital tenía que constituir un principal objetivo financiero.

Algebraicamente el menor costo de capital se logra cuando la porción de «deuda» en la estructura de la inversión es mayor que la porción del «capital» porque la expectativa de los accionistas siempre será mayor que el costo del dinero en el mercado, de otra manera sería contrario a la lógica empresarial . . ., ¿por qué?

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Pero, la adopción de una mayor porción de deuda -que abarataría k- significa asumir, a su vez, mayores responsabilidades financieras ante terceros y esto, a su vez, implica que la me nor cifra algebraica conllevaría un mayor riesgo fi-nanciero, por lo cual, se convierte en una tarea de la más alta responsabilidad la búsqueda per manen te del mejor compromiso entre riesgo -r- y k y la forma de hacerlo tiene que ser una creación interna. No hay recetas.

Hay muchos que han reflexionado sobre la relación entre riesgo -r- y k, pero sólo son eso, reflexiones (por ejemplo el esfuerzo de Modigliani y Miller) pero la escogencia siempre será una verdadera decisión gerencial.

La decisión para establecer una relación deuda/capital no puede ser materia de aplicación de reglas generales, como algunas que pretenden indicar que la relación 1:1 es la más conveniente. La decisión tiene que analizarse en la multiplicidad tetradimensional: es, como todas en la empresa, una decisión verdaderamente estratégica, que depende de las condi ciones externas, internas, de la cultura, etc., etc.

Pero un menor endeudamiento puede engendrar otro tipo de riesgos también de importancia estratégica

¿En qué consistirían?

2.9 EL ROI

Es la utilidad operacional comparada con el valor financiero de la estructura de la inversión: Deuda y Patrimonio; generalmente se expresa en porcentaje.

Se calcula como el porcentaje de los fondos generados por las operaciones (después de impuestos) contra el valor de la estructura.

Los ingresos derivados de las operaciones, menos los impuestos deben sufragar los gastos de la deuda y el capital. El valor del ROI -para que tenga validez- se tiene que comparar con el costo de capital, k. Ya se dijo que si el ROI fue mayor que k, la empresa fue una creadora de valor para la sociedad. El valor del ROI es el que tiene el verdadero impacto social.

El valor del ROI se debe calcular libre de ingresos y gastos de naturaleza coyuntural que muchas veces distorsionan -maqui llan- la verdadera naturaleza de las cifras.

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Por ejemplo si la empresa tuvo ingresos extraordinarios por algunas eventualidades, como la venta de un activo con gran utilidad o gastos extraordinarios, como los causados por un terremoto, no se deberán tomar en cuenta para el cálculo del ROI.

Pero, ese cálculo tiene sus bemoles, es una cifra después de impuestos, y los impuestos son cargos de naturaleza política: ¿Cómo hacer para quitarles ese tinte?

¿Cómo lograr una cifra que muestre el valor intrínseco libre de tintes de naturaleza política o interpretativa?

Fondos operativos - ImpuestosInversión Fija

=Fondos operativos - Impuestos

D + C=

ULD + Depreciación + InteresesD + C

2.10 El ROE

Son los fondos generados, después de impuestos y de intereses estructurales medidos sobre el valor contable del patrimonio.

Es una cifra de utilidad para los accionistas y para la estabilidad de la alta dirección.

Si el ROE fuera muy bajo, menor que las expectativas de los tenedores de acciones, puede producirse una fuga de accionistas, pérdida de valor accionario en el mercado y la posibilidad del acecho de take-overs, que seguramente causarán problemas a la gerencia.

Por supuesto que ambos conceptos, ROI y ROE, tienen que pasar el filtro del tiempo, y eso lo tiene que saber manejar la alta dirección. Los valores ROE y ROI sólo tienen sentido como cifras que tengan en cuenta la dimensión tiempo.

Gillette sufrió un amago de adquisición hostil. Pero la gerencia sabía que las cifras mejorarían claramente una vez en el mercado

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su producto Mach III -en cuyo desarrollo habían invertido muchos fondos-. El presidente de Gillette se dio el trabajo de hablar con cada uno de los miles de accionistas para que no vendieran sus acciones, los accionistas confiaron en él y ganaron.

Dicen que los gerentes extraordinarios no trabajan para el trimestre sino para el futuro.

El caso Gillette es un suceso emblemático en este sentido.

2.11 LA ZONA IZQUIERDA DEL ESTAMENTO ESTRUCTURAL(Capital de trabajo + Activo no corriente)

UNA DISCUSIÓN SOBRE LA NATURALEZA DE LA DEPRECIACIÓN

Es el área en la que se revelan objetivamente las intenciones estratégicas. Allí se muestran las inversiones que permiten el accionar fluido de las operaciones (Capital de trabajo), las consumidas en la adquisición del hard y lo más importante, la aplicación de los fondos en la adquisición de los intangibles -conocimiento-, que es lo que finalmente determina la personalidad de la empresa y lo que marca la diferencia con las otras.

El costo de capital, k, también puede ser calculado aplicando los índices respectivos a cada uno de sus tres componentes genéricos: Capital de Trabajo y Activos no corrientes Intangibles y Tangibles

Fig. 2-9 Diagrama de posición.Fig 2-9 Diagrama de posición

Estamento no corriente

Columna A Columna B

C de Trabajo

intangibles Deuda DZona de los (blandos)

no corrientestangibles(duros) Capital E

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Por lo tanto:

Costo de C de T + Costo del Tangible + Costo del Intangible = k0 * IF

(IF es la Inversión Fija)

Entonces:

Sea k el costo del capital de trabajo T

Sea h el costo de los “duros” H

Sea s, el costo de los intangibles S

En la columna estructural izquierda se tiene:

k0ºT + H*h + S*s = k0 (2.11-1)T + H + S

Por otro lado, en el de la columna derecha:

kd*D + ke*E = k0 (2.11-2)D + C

Por lo tanto, el k0 puede ser calculado en cualquiera de las dos columnas que conforman el estamento estructural del diagrama de posición.

Kd*D + Ke*E ≡ k0*T + H*h + S*s (2.11-3)

Pero la contabilidad pretende cambiar el valor de ke*E por una pretendida entelequia llamada depreciación que aplica a los activos duros y blandos con excepción de los terrenos “porque los terrenos no se deprecian”. El cargo por depreciación reemplaza a parte del cargo por el costo de los fondos propios (accionistas) porque la contabilidad no sabe como determinar ese cargo que tiene su origen en la expectativas de estos y que configura un casi imposible de determinar oficialmente.

Este análisis nos lleva a entender que el cargo por depreciación es un cargo de naturaleza financiera al igual que el derivado de los intereses de la deuda y, . . .

. . . que es una falacia.

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Con esta determinación la contabilidad mezcla los costos de la columna izquierda con cuentas de la columna derecha, lo que puede dar lugar a un doble cargo.

Y confunde conceptos, induce a error, todo debido a un “faltante conceptual” que debe ser resuelto.

2.12 EL FALTANTE CONCEPTUAL

Recordemos que el margen operativo menos los impuestos debe alcanzar para pagar el costo de la estructura financiera compuesta por el costo de la deuda más el de la expectativa de los accionistas.

Pero como el costo de la expectativa -ke- es una cifra casi imposible de medir, la contabilidad la ha obviado, posiblemente “en aras de la objetividad” y la ha reemplazado -como ya lo hemos mencionado- por la “depreciación”. La contabilidad ha utilizado un recurso inválido, “si no lo pue do medir, lo ignoro”. El costo de los fondos provenientes de los accionistas, tiene que formar parte de las cifras de la contabilidad; es un costo de la misma naturaleza que los intereses de la deuda estructural. Es una realidad.

Que no se pueda medir con precisión no significa que no exista ni menos que no tenga una importancia definitiva.

La «depreciación» es pues un invento que distorsiona los resultados empresariales.

El costo por deterioro de equipos -la depreciación- es un invento, es un costo de naturaleza financiera que ya está comprendido –en parte– en el cómputo de los intereses de la deuda.

2.13 UNA RECOMENDACIÓN PARA RESOLVER EL FALTANTE CONCEPTUAL

Así como la autoridad determina el plazo de depreciación para determinados activos que es una cifra que se puede negociar y utilizar como incentivo financiero, debido a su importancia en el cálculo de impuestos, la misma podría determinar la tasa del costo de los fondos de los accionistas para determinadas empresas e industrias.

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Estas determinaciones podrían servir también para incentivar o desincentivar inversiones.

Una tasa alta para determinada actividad, por ejemplo la re lacionada con la educación, el desarrollo de la agricultura, la inversión en tecnologías de frontera, etc.; significaría que la sociedad apoya tales actividades.

Una tasa de 10% sería neutra. Una tasa mayor sería incentivadora y una tasa menor sería desestimulante.

2.14 TANGIBLES E INTANGIBLES, DUROS Y BLANDOS

Recordemos que IF es el valor de la inversión fija, o sea el total de las fuentes de financiación que aparecen en la columna derecha, Deuda y Capital.

Los intangibles –“blandos” – son activos generados en la propia empresa y derivados del esfuerzo interno que ha sido capitalizado; no son prescindibles.

Fig 2-10 Diagrama de posición Tangibles e Intangibles

↑OperacionalEstructural

C de T ↓Deuda D

Intangibles ↑ Obligatorios Capital E↓ Prescindibles

Tangibles

Los tangibles -“duros”- no forman parte de la naturaleza in trínseca de la empresa; son prescindibles como activos propios. Pueden ser alquilados de terceros sin que se resientan ni los propósitos de la organización ni la estructura. Se trata de inversiones casi forzadas. Es una “mochila” prescindible. In extremis, un peso muerto que se tiene que cargar.

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En el diagrama de posición se ha divido el esfuerzo empresarial en dos partes porque se decidió prescindir de los duros (Hard), que pueden ser alquilados y retener los blandos, (Soft), los intangibles.

Se tienen ahora dos entes empresariales que en conjunto necesitan la misma cantidad de capital fijo –IF- con que contaba la empresa antes de que se desprenda de sus activos duros.

Por lo que:

IF total = IF propia + IF del rentista (2.14-1)

Ift = Ifp + Ifa (2.14-2)

Obviamente las empresas hacen frente a diferentes riesgos, r, y se puede decir que:

‘rp > ra (2.14-3)

y, por tanto:

kp > ka (2.14-4)

¿Por qué?

¿Nos recuerda algo el caso Marriott?

Ese probablemente fue el razonamiento de Marriott para desprenderse de las inversiones en hoteles y quedarse sólo con sus activos intangibles.

Los duros -al final- sólo son pasivos empresariales. Los duros son los que originan los costos, los problemas, los mayores gastos de capital. Son la respuesta sensorial. Son la grasa de la empresa que le impide moverse con mayor agilidad para buscar oportunidades de negocios.

Las empresas que sólo utilizan los fondos generados por las inversiones para invertirlas en “duros”, no están creando va lor, están creándose una fosa más profunda mientras mayor sea el porcentaje de inversión en esos activos. Hay empresas que sólo saben hacer eso y le denominan desarrollo.

La inversión en “duros” es, casi siempre, el resultado de la falta de una verdadera estrategia.

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La inversión de los fondos generados en blandos, intangibles, constituye una verdadera estrategia de creación de valor. La inversión en blandos es una respuesta intelectual. Los intangibles se aprecian y generan más intangibles. Los intangibles no pueden ser atacados por fenómenos externos: naturales o políticos. La inversión en intangibles reduce el riesgo empresarial por lo cual aumenta la capacidad de la empresa para crear riqueza para la sociedad.

Las empresas que creen que elevar el tamaño físico de sus activos es desarrollarse lo único que están haciendo es crearse pasivos para el futuro, cargas que en el tiempo resultarán cada vez más difíciles de sobrellevar.

2.15 RESUMEN

El «diagrama de posición» grafica la existencia de las cuatro dimensiones que conforman el sistema de coordenadas den tro del que se posiciona una empresa (o, s, x, t)

e = p(o, s, x, t)

o operacionals estructuralx externat tiempo

Esa posición en la multiplicidad tetradimensional es la «estrategia» empresarial.

La estrategia es el «ser» de la empresa. Es la respuesta a la pregunta «¿qué somos?»

El diagrama, en su parte interna, se sostiene en dos estamentos: el operacional y el estructural.

El estamento operacional responde por la «eficiencia», pero ésta tiene que ser una función de la «estrategia» para que tenga sentido. La eficiencia per se, es nada.

El estamento estructural está compuesto por «duros» (hardware- H) y «blandos» (software - S), estos últimos son los que le confieren valor a la empresa; su principal componente es el conocimiento corporativo.

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El lado derecho, llamado el de la estructura financiera grafica el riesgo financiero de la empresa. Pero también existe otro riesgo asociado a la estructura que crece con la disminución del endeudamiento: es el que solemos llamar el “riesgo de la billetera llena”.

El lado izquierdo, [Capital de Trabajo + H + S] es la forma en la que se ha invertido el capital fijo [Deuda + Capital]; su principal componente es el integrante blando, Software, el intangible; el que le confiere identidad a la empresa. La empresa crea valor de acuerdo a la proporción en la que los fondos generados los convierte en intangibles. Los tangibles se deprecian, los intangibles se aprecian.

La dimensión externa se explica porque la empresa no es un ente orientado a sí mismo. Sólo existe para interactuar con el exterior, que es donde la empresa encuentra las oportunidades y los recursos.

La dimensión tiempo significa que las decisiones no son para el momento sino que deben tener una duración indefinida, ser parte de una estrategia. Por eso no es posible hablar de corto, mediano o largo plazo; que no existen. Entender que la empresa es un continuo en la multiplicidad espacio-tiempo, es fundamental.

Las operaciones deben generar un margen financiero (después de impuestos) para sostener el estamento estructural que cuesta k0. Ese margen financiero debe ser, por lo menos, igual a k0.

‘k0’ es el «Costo de Capital».

Si las utilidades (ROI) son mayores que k0, la sociedad se ha enriquecido. Si no, se ha empobrecido.

El k0 también es el costo de mantener el lado izquierdo del ‘diagrama de posición’ en su estamento estructural (Capital de Trabajo + Activo no corriente).

La «depreciación» es un invento de los contadores porque no han sabido como calcular el costo del ke, el costo de la parte accionaria de la estructura. No tiene ningún significado ni financiero ni económico, ni operacional ni estructural. Como no se ha encontrado una manera de medir el cos to del aporte de los accionistas, pues fácil, no lo miden e inventan «la depreciación».

El cabal entendimiento de la estructura espacio-tiempo económico evitará el desperdicio de energía empresarial.

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3. EL ESTADO DE RESULTADOS

3.1 EL ESTADO DE RESULTADOS, P&G

La finalidad principal del P&G, en el formato actual, oficial es el cálculo del impuesto a la renta, la definición de los dividendos y otras relacionadas con los compromisos financieros externos.

Cuadro 3-1 P&G del año . . .

Bloque 1

OPERATIVOS Ventas 1000Costo de Ventas (700)Utilidad Bruta 300G Generales y Operativos

(100)

Utilidad operativa 200

Bloque 2

ESTRUCTURALES Gastos Financieros (70)Depreciación (30)

UAI 100

Bloque 3

POLÍTICOS Impuestos (30%) (30)

ULD 70

Pero, el verdadero propósito debería ser cuantificar la cre ación de valor

empresarial en el período sobre el que se ha realizado la medición.

Un P&G debería mostrar si en ese lapso de tiempo la empresa se volvió más o menos valiosa y si los gerentes fueron más o menos efectivos.

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En la forma como se presenta en la actualidad el P&G o Estado de Resultados no es posible tener una figura de resultados como lo indica su nombre. En el formato actual la ‘última línea’ (bottom line) sólo indica una cifra,

El P&G, en la actualidad, se presenta en un formato con tres bloques principales:

Un bloque operativo (1) que corresponde al estamento del mis mo nombre; muestra la cifra “utilidad operativa”. En ese bloque se acotan todos los costos y gastos directos, indirectos y generales de la operación en sí, en el tiempo presente; los que tienen que ver con el día a día de la empresa.

Los fondos generados en operaciones -‘utilidad operativa’-, recordemos, debe alcanzar para sufragar los costos del estamento estructural.

El bloque estructural (2) responde por: los costos financieros estructurales y la depreciación. (Recordemos que la contabilidad ha reemplazado parte del costo derivado de la expectativa de los accionistas por la depreciación).

Importante: los costos financieros estructurales no son de la mis ma naturaleza que los costos financieros operativos que forman parte de las responsabilidades empresariales del día a día, como por ejemplo los sobregiros bancarios o los compromisos con los abastecedores que se usan para financiar operaciones. No se deben mezclar, pero siempre se mezclan.

La contabilidad ha creado, por comodidad, los conceptos corto y largo plazo, para definir las actividades operativas (corrientes) y estructurales (no corrientes). Aquí creemos que las cuentas se deben definir por su naturaleza no por los plazos de los contratos de los respectivos créditos. Este es otro error de los contadores que invalida la utilidad de la contabilidad. Además, plazos no es sinónimo de calendario.

Las cuentas operativas son de distinta naturaleza que las estructurales.

Si el resultado operativo no cubriera el costo oficial de la estructura la empresa generará una pérdida contable.

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¿En qué casos esa pérdida contable se transforma en una pérdida económica?

El tercer bloque (3), acota las responsabilidades externas, con el fisco: los impuestos.

En la última línea (bottom line) el P&G muestra la utilidad de libre disposición (ULD) de los accionistas que serán derivados al pago de dividendos o para ser reinvertidos o ambos. El uso de este sal do dependerá de lo que decida la Junta de Accionistas luego de escuchar la propuesta del directorio.

Recordemos que la depreciación es un cargo de naturaleza estructural, no es una cuenta operativa; pero en la mayoría de casos se aplica en el estamento operativo por tratarse de un “costo por deterioro de equipo utilizado en operación” lo cual configura una doble falta de consistencia pues se está confundiendo cuentas de diferentes estamentos debido a un error conceptual.

3.2 UN P&G MÁS CONSISTENTE

Si bien convenimos que el Estado de Resultados -P&G- tiene como finalidad principal, real, oficial el pago del impuesto a la renta también creemos que debería servir como fuente de una información que refleje con mayor cabalidad el hecho económico ocurrido para que los distintos stakeholders de la empresa puedan disponer de una cifra que se acerque más a la calidad de resultado.

La actual forma, oficial, de presentación del Estado de Resultados puede acarrear alguna injusticia para el Estado porque existe la posibilidad de obtener menores recaudos por ‘impuesto a la renta’ –derivado de un doble cargo por costos–, y en el otro extremo, para la empresa, que podría estar pagando impuestos por utilidades que no generó.

Si se comparara el ROI calculado con el costo de capital –k0-, para comprobar si la empresa fue una creadora de valor para la sociedad, se incurre en una inconsistencia si éste, el ROI, se tasa de la manera oficial. El Costo de Capital se valora sobre la base de la estructura del capital fijo (Deuda + Patrimonio) y el numerador del cociente, con que se calcula el ROI, proviene del Estado de Resultados que considera la ‘depreciación’ como uno de los componentes del costo estructural. Allí nos topamos con una inconsistencia básica.

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Para obviar, en parte, esa inconsistencia se propone que el formato del P&G se opere de la siguiente forma:

- El desembolso financiero es función del kd y del monto de la deuda estructural (D) y el costo de las expectativas lo es del ke y del monto del patrimonio (E), como se indica en el cuadro adjunto, que opera sobre la misma información sobre la que se calcula el Costo de Capital.

Desembolso financiero = D* kdCosto de las expectativas = E* ke

Tarea para los lectores:

¿Cómo manejar la diferencia entre costo y desembolso para presentar un P&G consistente?

Cuadro 3-2 - P&G

Ventas(C. de Ventas)

1 Utilidad Bruta(GG & Op)

2 Utilidad Operativa(Estructurales)

(Financieros) 3’093,351(Expectativas) ¿?

(Otros, Coyunturas, Futuros)3 Utilidad AI

(Impuestos)4 Utilidad Libre Disposición

Para una empresa con los siguientes parámetros:

Estructura de la inversiónDeuda $38’670,638

kd 5.6 %Patrimonio $40’072,761

ke 14%Tasa de impuesto a la renta, r 30%Tasa de impuesto a utilidades de accionistas, re

20%

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¿Qué montos colocaría en el Estado de P&G del cuadro 3-2?

EstructuralesFinancieros $ 38’670,638 * 8%Expectativas ¿?

Obviamente, la cifra resultante (el nuevo bottom line) no tendrá carácter oficial, pero . . . usted como director:

¿Con cuál de las dos opciones se sentiría más cómodo para evaluar la actuación de la gerencia?

¿Cuál le ofrecería una cifra de ROI más útil y más consistente?

Por otro lado: ¿qué pasaría si . . .?

La estructura de la inversión fija estuviera compuesta por 100% de capital y cero deudas, como en el diagrama adjunto, Cuadro 3-3

Cuadro 3-3 Estado de situación sin deudas

C de T

ActivoNo Corriente.

Patrimonio

Obviamente en el P&G no figurarán cargos por intereses, “no hay costos financieros porque no tenemos deuda” la respuesta de un conocido empresario ante una pregunta relacionada. Pero . . . ¿Los fondos que conforman el patrimonio no cuestan? ¿Qué sucede si tales costos no se reflejan en el P&G? ¿Cuál será el efecto en la carga impositiva? ¿Es justo que la empresa se vea en la posibilidad de pagar más impuestos que los que debiera?

Y ¿qué pasaría en el caso contrario, que se da mucho en la práctica, especialmente en el caso de filiales de empresas extranjeras no domiciliadas que han aprendido a hacer transferencias de fondos en forma de intereses?

En ese caso -una estructura como la del Cuadro 3-4 - el P&G absorbería una muy fuerte carga por intereses y a la vez otra muy fuerte por depreciación. ¿Se estaría frente a la doble contabilización de un costo? ¿Sería justo para el Estado que por ese caso obtendría una recaudación menor?

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Cuadro 3-4 Estado de situación

Deuda 0.875; patrimonio 0.125

C de T

Activo No Cte.

Patrimonio

El asunto relacionado con el reconocimiento del costos del patrimonio -E- obviamente tiene que ser parte de la contabilidad interna o administrativa pues no sería aceptada aún por las autoridades de impuestos.

¿En dónde se está haciendo el esfuerzo para ‘jubilar’ de una vez por todas a la “depreciación” que produce cifras “engañosas”?

3.3 RECORDANDO LA MULTIPLICIDAD TETRADIMENSIO-NAL ESPACIO-TIEMPO

Hasta ahora el Estado de Resultados sólo ha sido referido al espacio interno de la empresa; pero también, y de acuerdo a lo dicho en los capítulos anteriores, la empresa juega en una multiplicidad tetradimensional con una dimensión externa en el espacio y una dimensión tiempo además de las dos dimensiones espaciales internas, lo cual debería ser reflejado en el formato de presentación del P&G para indicar resultados más consistentes con la naturaleza del fenómeno empresa.

Un resultado es un concepto externo a la empresa.

Recordemos también el concepto ‘camino del valor’, el es pacio –externo– en el que juega realmente la empresa, y diferente a su espacio legal, pero el que verdaderamente cuenta para los resultados.

Se entiende que en la multiplicidad tetradimensional se en cuentran las potencialidades, el campo donde juegan los es fuerzos en el desarrollo de intangibles que, como se ha dicho, son los que tipifican a la empresa, el resultado de la estrategia y los principales creadores de valor.

Entonces, un formato de P&G para que pueda ser ubicado en la multiplicidad tetradimensional tiene que incluir bloques adicionales que

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representen esos espacios y el tiempo: a uno de esos lo llamaremos el bloque de Futuros y al otro el bloque de las Coyunturas.

El bloque de futuros reúne los costos y gastos que se aplicaron, en ese periodo dado, especialmente en innovación e investigación para la creación de intangibles nuevos. Los costos y gastos de futuro no se deben mezclar con los que se realizan para mantener el statu quo, corresponden a la creación de activos intangibles.

El bloque coyuntural debe separar los eventos que están fuera de los que corresponden a la naturaleza del negocio en condiciones normales. Un P&G debe servir para entender una ‘bottom line’ libre de esos eventos coyunturales.

Luego, un Estado de Resultados, un P&G referido a la multiplicidad tetradimensional, ¿ya no se deberá referir a un periodo de tiempo determinado debido a que es un continuo en la multiplicidad referida?

Entonces . . .

¿Cómo sería el formato en el que se deberá presentar un Estado de Resultados que tenga en cuenta la multiplicidad tetradimensional?

Y . . . ¿Entonces?

¿Cómo se deberán nominar los resultados?

3.4 RESUMEN

Las utilidades que muestra el Estado de Resultados, P&G, como se presentan en la actualidad, son sólo una ficción contable debido –entre otras consideraciones– a la introducción de la depreciación y a la no consideración del costo de las expectativas de los accionistas.

El P&G como se presenta en la actualidad no es de mucha utilidad para la empresa porque se refiere al pasado. Y, además, el futuro no es una continuación del pasado.

La forma como se carga la depreciación, en el bloque operacional, es una falta contra la consistencia.

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¿Por qué?

El objetivo de un Estado de Resultados, P&G, debería ser el de indicar un saldo después de haber pagado el costo de las expectativas de los accionistas, esto es, un resultado en vez de una ficción. No se deberían considerar cargos inventados como la depreciación.

Además, la presentación debería comprender las cuatro dimensiones de la multiplicidad espacio- tiempo, ya que se debe entender que el ‘resultado’ es un concepto externo.

Se podría decir que “los resultados no existen”, son sólo un punto en un continuo espacio-tiempo.

Y … ¿Entonces?

3.5 TAREA PARA LOS LECTORES

Elaborar un formato de Estado de Resultados que tenga en cuenta el pago a los accionistas (función de ke) y que lleve implícita su ubicación en la multiplicidad tetradimensional.

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4. CLASES DE COSTOS

4.1 CLASIFICACIÓN2

Como se ha adelantado en la introducción, los costos no son en sí un “absoluto” y por lo tanto no se puede afirmar tan alegremente “el costo de tal producto es . . .”. La palabra «costo» no tiene significado per se, depende de las circunstancias y de los objetivos de la medición. No olvidemos, ade más, que una “cultura de resultados” debe estar en un nivel superior a una eventual “cultura de costos”. Además, el «costo» no es un objetivo sino un posible resultado.

Los costos se pueden clasificar de muchas maneras dependiendo del uso que se quiera dar al término y a la clase de resultado que se quiere medir:

costos marginales y promedios; costos en efectivo y costos integrales; costos fijos y variables; costos operacionales y estructurales; costos extinguidos y costos vivos; costos financieros y operativos; costos directos y asignados; costos incurridos y potenciales; costos escondidos y visibles; costos pertinentes, . . .

. . . y así, una infinidad de formas de catalogarlos de acuerdo a las intenciones y las circunstancias relacionadas con lo que se desea medir.

Pero todos estos costos se pueden a su vez clasificar en dos grandes rubros: «costos productivos» y «desperdicios». Y esta clasificación sí tiene una verdadera importancia para la gerencia porque sirve para moldear el carácter de la administración.

Los «desperdicios» son costos que deben ser eliminados, no existe una estrategia diferente para tratarlos. (Peter Drucker, La gerencia efectiva).

«Desperdicios»: son aquellos costos que no contribuyen a la creación de valor, más aún, succionan la vitalidad empresarial: el burocratismo, los derivados del ego gerencial; los derivados del snobismo ge ren cial; los derivados de la aplicación de estrategias equivocadas; los orientados a prolongar la vida de productos que ya dejaron de ser útiles; los derivados de acciones que están fuera de la estrategia empresarial; los maquillajes; el indebido uso de activos; las inversiones excesivas; la corrupción interna; etc., etc.

2 Adaptado de “La Gerencia Efectiva”, Peter F. Drucker, Página 105, Editorial Sudame-ricana, Bs. As, 1979.

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«Productivos»: son aquellos que agregan valor empresarial porque actúan dentro de la estrategia; estos costos no se minimizan, pues mientras más se incurren la empresa obtendrá más utilidades; la única restricción para ellos será una regla parecida a la siguiente que habrá que aplicar con mucho criterio especialmente temporal: “se seguirán incurriendo hasta que los ingresos marginales igualen a los costos marginales”.

También puede considerarse un tercer rubro, los costos «legales u obligatorios», los que son exigidos por el medio externo como la «contabilidad» que es indispensable para mantener las relaciones con las autoridades de impuestos y de valores. En este caso, la obligación permanente de la gerencia será transformar estos costos «obligatorios o legales» en «productivos». En general, la meta final será la de siempre transformar todos los esfuerzos en «productivos».

Los «desperdicios» son, a veces, muy difíciles de de tectar porque tienen una extraordinaria capacidad de mimetización u ocultación que aprovechan cualquier espacio que permitan las debilidades de la organización para “hibernar”. Los «desperdi cios» se esconden en las partes más inverosímiles: muchas veces se disfrazan de modernidad. En eso se parecen mucho a los virus: se encapsulan en el organismo mientras esperan su oportunidad para actuar.

Uno de los rincones más usuales y letales de «desperdicios» son los relacionados con la manía viral del «controlismo»; la degeneración del control es muchas veces causa de paraliza ción organizacional, semilla de desmoralización interna y escondite de mediocridad. Un caso flagrante se da en la admi nistración pública que debido a esta degradación ha pri o rizado conscientemente la forma al resultado. En la ad mi nistración pública los resultados no tienen importancia sino el procedimiento. Es uno de los costos más malignos de las organizaciones; está demás decir que se requiere de mucho coraje para erradicarlos porque casi siempre es impopular hacerlo.

Otro rincón de «desperdicio» lo constituye el seguimiento de modas, el snobismo gerencial que requiere estar siempre en lo “último”, a “no quedarse atrás” en lo moderno, que generalmente complica y no genera resultados. Un ejemplo:

. . . la historia de un esfuerzo reciente para incrementar la productividad. Un fabricante de muebles adquirió una máquina computarizada de control numérico de medio millón de dólares para hacer perforaciones en la tapicería. La compañía sólo tenía

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problemas cuando trataba de hacer que esa maravilla de la alta tecnología funcionara”.

“Tras evaluar la operación, se convino en que todos los diseños que la compañía necesitaba podrían lograrse con una solución mucho más sencilla. La compañía pudo reemplazar la compleja máquina del medio millón por tres más pequeñas, por un costo inferior a los cinco mil dólares cada una y de paso se incrementó la productividad en 56%”.

”Cuando terminamos, la simplicidad era sencillamente increíble. La producción no se interrumpía y la curva de aprendizaje era de unos cuantos minutos en lugar de semanas”. Y ”el proceso fluía maravillosamente”. (Del libro MENOS ES MÁS de Jason Jennings).

Últimamente se ha hecho muy popular un “virus” tecnológico, la moda de los costos ABC. Algunas empresas consideran un logro el haber implantado ese sistema en sus empresas, sólo por el hecho de “estar al día”.

Una empresa minera peruana presentó como un logro el haber instalado en su empresa el sistema ABC y dijo que se había hecho con el objetivo de ”ingresar a la modernidad”. El trabajo fue presentado en un Congreso de Minería y recibió los aplausos y la felicitación del público.

Otra fuente de «desperdicio» es la ‘corrupción‘, que se debe principalmente a la ausencia de institucionalidad interna.

¿Quién se atrevería a encarar al gerente general por la adquisición de un equipo o insumo con un claro recargo de 20%?

Cualquiera, en una empresa institucionalizada.

Nadie, en una empresa no institucionalizada en la que los cargos tiene más peso que la lógica empresarial.

Otro «desperdicio», peligroso, es el intento de ideologizar las decisiones, pretender colocar “ideologías” por encima de las realidades empresariales:

“Somos una empresa en que las decisiones se toman por consenso” que muchas veces causa paralización.

”Somos una empresa orientada a la operación minera”.

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La contabilidad, un ‘costo legal‘, generalmente se lleva como una actividad desligada de la empresa ya que se basa en “principios” propios que generalmente caen fuera de las realidades empresariales. Puede ser otro caso de «desperdicio» porque cuesta mucho y nada aporta; generalmente desaporta porque muchas veces se le trata de emplear para lo que no ha sido concebida.

Probablemente el origen de este estado de cosas, con respecto a la contabilidad, es la poca importancia que le da al tema la alta dirección. El contador no responde ante nadie, la contabilidad trabaja sólo para la contabilidad y muchas veces incurre en la soberbia de tratar que, la empresa, se adapte a la contabilidad y no al revés. La contabilidad trabaja siempre so bre hechos pasados. Un informe contable del trimestre, presentado un mes después, es siempre un «desperdicio».

Pero como ya se dijo, es obligación de la gerencia transformar el trabajo contable en uno productor de resultados.

Otra causa de desperdicios es la manía de resolver problemas o los esfuerzos de “hacer económica” una decisión equivocada. Generalmente en estas tareas la empresa utiliza sus mejores recursos humanos y en eso está el desperdicio más lamentable.

”Cuando se ´metió la pata´ en una decisión, pues a recuperar lo que se pueda, hemos aprendido esta lección luego de perder mucho más en arreglar lo que no tiene arreglo” (el CEO de una importante empresa industrial) y agregaba, ”con la política antigua se perdía dos veces por lo que cuesta la mala decisión y por lo otro”

Finalmente, cualquier actividad que se realice fuera de la “lógica estratégica” es un desperdicio, así sea una actividad en la que se crea que se “gane dinero”.

“Y, señor presidente ¿cuál es la lógica de haber invertido en el negocio de la producción de electricidad?”

“Bueno, no sé, nos pareció una buena oportunidad, pero estamos «ganando dinero»” (de la conversación con un empresario agrícola).

Las empresas con una gerencia con “oficio” jamás cometen el error de aceptar aventuras que estén fuera de la lógica de la estrategia, jamás

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cometen el error de caer en la trampa de los negocios “de una mano a otra” que a veces son tan “productivos” pero que en realidad son verdaderos desperdicios.

El error que hace caer en la trampa de los negocios «fáciles» es no entender que las utilidades no son el fin sino un medio, y eso sólo lo entienden los gerentes con oficio.

Los costos «productivos» son otro de los desafíos principales de la gerencia. Primero, para aislarlos de los desperdicios y, luego, para gestionarlos eficientemente y así alcancen su plenitud como generadores de valor.

Los relacionados con el «desarrollo de las personas» son unos de los costos productivos más importantes. Pero hay que tener cuidado en entender que desarrollo de personas no es el finan ciamiento de “estudios” de post grado o algo parecido. Los verdaderos costos de desarrollo de personas son los riesgos, calculados, que se toman orientados a probar a éstas frente a decisiones reales que lógicamente conllevan resultados que siempre se deberán capitalizar. Es muy importante saber cómo reacciona la gente después de un fracaso. Eso cuesta, pero es un legítimo costo productivo porque es la única forma de comprobar la calidad del capital humano con que se cuenta.

Otro costo productivo es el relacionado con la innovación, esto es, con los intentos de hacer las cosas de manera diferente y que son los únicos que ayudan a dar los saltos cuánticos que mantienen la vigencia de la empresa. Andrew Grove, presidente de INTEL (“Sólo los paranoides sobreviven”, editorial Granica) acuñó la frase y el concepto “Punto de Inflexión Estratégica, PIE.

Un ejemplo de innovación fueron los gastos incurridos por SONY para reinventar el transistor de uso militar y adaptarlo al uso civil. Los de SONY reinventaron el transistor.

Ese esfuerzo fue el inicio de una de las más exitosas corporaciones de verdadera calidad mundial.

4.2 CENTROS DE COSTOS

Son las áreas donde se concentran los cos tos empresariales cuya manipulación puede producir una variación importante en los resultados: los que se relacionan directamente con la estrategia empresarial.

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Los más importantes «centros de costos» deben estar en el exterior a la empresa; entenderlo es fundamental.

Y justamente no entender ese principio básico, la posición externa de los verdaderos centros de costos, es la característica de las empresas que no están alcanzando el desarrollo que requieren los tiempos.

Una empresa minera peruana, en su memoria de 1999, mencionaba cinco “principales «centros de costos»”:

Empresa minera XXX, Centros de Costos

a. Mina 44%b. Mantenimiento 23%c. Planta 13%d. Gastos Generales 13%e. Provisiones 7%

Esta definición de los centros de costos-CC- que muestra esa empresa minera, es una prueba del restringido ámbito conceptual en que se maneja el tema.

Estos «centros de costos» ni siquiera llegan al nivel de internos: sólo corresponden a un aspecto restringido del estamento operacional.

Los centros de costos siempre deben considerar el ámbito completo del camino de valor de la empresa. En el caso de la minera este espacio sería «desde antes de la bocamina hasta después del almacén del consumidor final del lingote». El camino de valor para una empresa minera, debería considerar, como mínimo, los siguientes escalones:

Operaciones a. Financierosb. Transportec. Fundición y refineríad. Fondos financierose. Pérdidasf. Futuro: Investigación: metalúrgica, geológica y comercialg. Desarrollo empresarialh.

Algunos centros de costos podrán estar dentro y otros fuera del manejo directo de la gerencia pero todos están influyendo directamente en los resultados, y son los que, a fin de cuentas, serán determinantes de los verdaderos resultados empresariales.

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5. POLÉMICA

DEBATE 1:

Tema: Costos de la estructura, depreciación y mantenimiento

“En mi empresa se tiene que dar de baja a un equipo - perfectamente mantenido pero que ya no es más útil; para la empresa ya terminó su vida útil pero, ¿cómo se maneja el suceso si no se ha cargado la depreciación, como sugiere la lectura?”

“¿Si se le diera de baja abruptamente se tendría que absorber - la pérdida en ese solo ejercicio o se debería diferir? “

“Si se hubiera aplicado la depreciación anualmente no - se hubiera sentido tal brusquedad y se hubieran dado resultados más reales en los ejercicios anteriores, porque el equipo se depreció con el uso”.

- “¿No cree que es una injusticia que un solo ejercicio cargue con la responsabilidad de toda la vida del uso del equipo?”

La pregunta se hace por la fijación cultural alrededor del concepto depreciación. La depreciación no existiría si se hubiera cumplido con aplicar cada año el costo derivado del equity. Pero, en las actuales condiciones no nos imaginamos una presentación de cifras sin ese componente que es parte de la fábula. Su pregunta no tendría cabida si se aplicara lo que dice la lectura: “los costos de estructura son los de la deuda más los del equity”, que la empresa incurre en cada diferencial de tiempo.

Por otro lado, los costos de mantenimiento se incurren para mantener a los equipos en su condición física inicial; los equipos siempre deberán estar como el primer día, y ese es el concepto de “mantenimiento”. Mantenimiento es parte de lo que “cobra” la estructura por prestar su colaboración al desarrollo de las operaciones.

Si se cargara el costo del equity contra los resultados empresariales el costo de mantenimiento ya no tendría sentido porque significaría un doble cargo. Pero en las circunstancias actuales la estructura cuesta lo que se carga por intereses, depreciación y mantenimiento. Ambos, depreciación

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y mantenimiento, vienen a ser costos de la misma naturaleza que los intereses que, justamente, se pagan por “mantener” los valores de la deuda estructural.

Si se reconociera el costo del equity, los accionistas ya habrían recibido lo que les correspondería por su inversión y si se perdiera un activo –de la noche a la mañana–, pues lo tendrán que reponer en la forma financiera que más le conviniera a la empresa en ese momento y sería un cargo directo contra los resultados de ese periodo.

- Eso significa que los estados financieros, como se estructuran en la actualidad, no representan la situación real de la empresa; entonces ¿cómo legitimarlos?

La palabra real no se tiene cabida en el tema que estamos tratando; las cifras que se presentan en los EE FF son resultados de acuerdos o convenios que sirven para, entre otras, pagar impuestos al Estado o dividendos a los accionistas. Sólo hay que saber transformar esas cifras en resultados, y eso sí no es consecuencia de acuerdos sino de saber de entender la naturaleza del fenómeno que se está administrando.

- Pero los textos dicen que la depreciación es el costo por utilización del equipo, que con el uso van perdiendo su valor. ¿Los textos no están diciendo la verdad?

No es un caso de verdad o mentira. Además, respaldarse en “lo dicen los textos” no es un argumento. Los textos oficiales dicen muchas cosas. Acuérdese que los libros de medicina afirmaban que las úlceras tenían un origen sicosomático y dos jóvenes australianos demostraron que se trataba sólo de una infección bacterial –y obtuvieron el Premio Nobel de Medicina, por ser iconoclastas con la verdad oficial. No hay que creerle mucho a los libros, hay que aprender a dudar y tratar de tener ideas propias.

- O sea que, ¿no existen ni depreciación ni mantenimiento?

Sí, todo se deprecia, y todo se tiene que mantener; pero en el cargo por el equity – si se diera– esos costos ya estarían comprendidos.

En la situación actual, la depreciación y el mantenimiento - se consideran como parte del costo de las operaciones y forman parte del cálculo de la ”utilidad bruta” pero según

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la lectura son costos de la estructura: la eliminación de esos costos de las operaciones ”para trasladarlos a los de estructura” daría una utilidad operativa más alta; un ROI y un ROE más altos; ¿qué implicarían estos cambios?

En realidad no serían más altos; la realidad de la empresa es una sola y depende de la efectividad de los hechos empresariales; por eso se ha dicho que hay que saber transformar las cifras en resultados. No hay que dejarse marear. Pero, piense por qué el cálculo del ROE no variaría.

Obviamente, la utilidad operativa debe ser neta de los costos por mantenimiento y depreciación. Pero si se produjera una rotura, pérdida o deterioro terminal de equipo, ese sería un cargo directamente contra los resultados, sería un cargo estructural; no sería parte de los costos operacionales. Eso es muy importante entenderlo. Tenemos que tener todos los conceptos muy claros para poder transformar cifras en resultados.

La única realidad empresarial es que los resultados siempre están sujetos a contingencias, a incertidumbre, por eso, los gerentes tienen que aprender a interpretar todo lo que suceda en su empresa en esa multiplicidad espacio-tiempo que menciona la lectura.

¿Qué sucederá con los resultados en el caso en que la - estructura fuera financiada íntegramente por aporte accionario, capital, como sucede en la mayoría de las mineras en la actualidad?

En ese caso, al no cargar el costo del equity, la empresa sólo estaría reconociendo el costo de depreciación y de mantenimiento como costos estructurales y dando resultados injustos para la empresa porque estaría mostrando más utilidades (que las que les correspondería) y pagando más impuestos que lo justo.

Las empresas, en su mayoría, sólo se preocupan por los costos de las operaciones y en los de estructura se les va el alma y no se dan cuenta. Ese comportamiento de las empresas es de naturaleza cultural. Muchas no han salido de la edad industrial. Y se van a los costos externos, la cosa es peor aún.

Si la situación fuera al revés, si la estructura estuviera formada casi solo por deuda –como es el caso de muchas empresas filiales de extranjeras– sería una situación injusta para el Estado; se estaría cargando a los resultados

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la totalidad del monto de la estructura –vía deuda– y además depreciación y mantenimiento. Se estarían pagando menos impuestos que los que no estuvieran en la misma situación.

DEBATE 2:

Tema: Las Dimensiones

¿Es posible considerar otras dimensiones, además de las - cuatro que señala la lectura?

Si fuera sí, ¿cuáles serían éstas?-

Se podrían considerar todas las dimensiones que una mente pueda figurarse; por ejemplo, podría señalarse una dimensión espiritual.

Pero, hay que poner muy en claro lo que significa una dimensión. Las dimensiones son referencias que nos dan idea del posicionamiento del fenómeno en el universo donde actúa; el dimensionamiento debería servir para colocar al fenómeno los más alejado posible de lo tangible.

Aquello de la dimensión espiritual hay que tomarlo muy en serio; algunos pecamos en creer que lo que no se puede tocar no existe y se nos demanda a ser pragmáticos; y el desafío no consiste en ser más o menos pragmáticos sino en tratar de entender los fenómenos en su mayor profundidad posible. Mientras más dimensiones más cerca de la realidad.

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APÉNDICE A: REFLEXIONES

LOS COSTOS O EL ESPACIO-TIEMPO EMPRESARIAL

“El 97% de lo que tiene importancia en una organización no se puede medir. El resultado de los medios convencionales es manipulación sin verdadera comprensión” (E. Deming).

Definir costos es intentar expresar en guarismos el resultado de sucesos complejos ocurridos en una multiplicidad espacio-temporal.

Cualquier expresión que no esté referida a esa multiplicidad, es una cifra vacía, carece de sentido.

Pero costo no puede ser una cifra vacía; debe tener sentido, debe ser un resultado.

El cálculo aritmético puro sólo provee cifras vacías y que se convertirán en resultados sólo si se les ubica en multiplicidad tetradimensional arriba mencionada, a través del análisis.

La conversión de cifras en resultados es una de las principales tareas del análisis de costos y es la responsabilidad de los gerentes, no de los contadores.

La estructura espacio temporal es el ámbito donde actúa la estrategia empresarial que denominaremos espacio-tiempo empresarial.

VERSIÓN RESTRINGIDA: OPERACIONAL Y ESTRUCTURAL

Una estructura espacio-tiempo-empresarial contiene una versión restringida y una ampliada.

En la versión restringida, los costos se sitúan en el interior de la empresa en sus estamentos: operativo y estructural.

Los costos operativos, que son la expresión del cómo hacer, son los que se refieren al movimiento corriente, al día-día; giran principalmente alrededor de la eficiencia; en su versión pura sólo representan un punto aislado en el espacio. Pero la eficiencia por la eficiencia carece de significado, es un concepto vacío; sólo tiene sentido cuando se le ubica en la multiplicidad espacio temporal.

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Los costos estructurales son la expresión del esfuerzo de mantener el andamiaje –real y virtual– que sostiene el teatro de las operaciones. Están representados por las inversiones en capital de trabajo y en los llamados activos no corrientes (tangibles e intangibles) y constituyen la medida financiera de la estrategia empresarial. Los costos estructurales son la respuesta al qué ser. Los más importantes son los que se relacionan con los intangibles.

Cualquier cifra que represente un costo –en cualquiera de las dos versiones– deberá contener la cuota de todas las actividades involucradas y en todas las dimensiones –el ADN completo– es un requisito no negociable.

Ya que el destino del servicio que produce la empresa es el mercado, el costo, en su versión restringida, se amplía cuando se le ubica en el punto final de esa imaginaria “curva de valor” con lo que adquiere la singularidad de externo. El costo siempre será un concepto externo. No tendría sentido si no lo fuera.

El esfuerzo interno –en la versión restringida– recién adquiere su verdadera tras cendencia cuando se le traslada –en la dimensión espacial– fuera de la empresa. El esfuerzo económico sólo se puede entender en función del frente externo que es la razón final de cualquier actividad. Un ente administrado nunca trabaja para sí mismo, se desnaturalizaría.

Hasta aquí: “Costo es el resultado de transacciones referidas a una estrategia empresarial y llevadas en un espacio externo, en el extremo de una hipotética curva de valor”

LA DIMENSIÓN TEMPORAL

Pero, ambas versiones, la restringida y la ampliada llevan implícita una dimensión temporal. Un costo nunca se refiere a lo que ocurra en un único diferencial de tiempo, ya que las empresas son entidades de duración indefinida por lo que necesariamente sus actos deberán estar involucrados, ubicados, en el tiempo. Cualquier guarismo que pretenda reflejar un costo estará completo sólo si se le incluye la dimensión temporal.

La sola mención de una cifra que no lleve implícito el concepto espacial completo ni temporal no permitiría calificar –por ejemplo– una posición; estará en el aire.

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La inclusión de la dimensión temporal cierra un círculo que permite:

- La eliminación de resultados engañosos debido a efectos coyunturales que no se mantienen en el tiempo; por ejemplo, entender que un eventual precio menor de chatarra no significará menores costos para la operación siderúrgica.

- La eliminación de lo que ya cumplió su ciclo, que impide se siga invirtiendo en los productos inerciales del pasado: el Volkswagen escarabajo para la automovilística alemana que se dejó de producir a pesar de ser aún un producto rentable, es un ejemplo.

- La utilización de recursos –especialmente humanos– en las inciertas y riesgosas actividades de futuro, que permitan la duración indefinida de la empresa: por ejemplo, el esfuerzo de la empresa japonesa HITACHI que pasó de ser empresa minera a empresa industrial y comercial de alta tecnología.

- La eliminación de prácticas administrativas cortoplacistas que, casi siempre, generan resultados en el corto plazo pero, muchas veces, a costa del futuro: el diferir, en época de recesión, una política vigorosa de reclutamiento de personal o investigación y desarrollo para presentar mejores “resultados”.

- La eliminación de prácticas contables maquilladoras: trabajar con la depreciación, con la valuación de inventarios y otros costos discrecionales para manipular resultados en lo que se llama “contabilidad creativa”.

En resumen, el concepto costos tiene que llevar implícito las tres dimensiones espaciales (la dimensión operativa, la estructural, la externa) y la dimensión tiempo. Si faltara una de éstas, cualquier guarismo sólo será una cifra vacía, sin sentido.

La siguiente afirmación: “los costos operativos en este semestre bajaron de $ 25/tonelada a $ 22.50/tonelada”,

Es un ejemplo de expresión vacía, sin sentido, y muy común en los informes empresariales porque no está referida al espacio ampliado ni al tiempo: podría deberse a costos que se trasladaron al siguiente trimestre en una suerte de maquillaje, a la postergación de costos indispensables, a inversiones marginales escondidas o a diversas coyunturas que ocultaron

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algún componente importante. En el ejemplo, podría ser que $22.50 fuera un resultado de menor calidad que $25.00.

En algunos modelos industriales, especialmente los que manejan commodities, los costos coyunturales son muy importantes y por la salud de la empresa deberían, siempre, someterse al examen tetradimensional mencionado.

Por ejemplo, en la industria siderúrgica, uno de los insumos más importantes, la chatarra, fluctúa entre $75.00 o menos y $150.00 o más, por tonelada. En los últimos tiempos la chatarra estuvo por encima de los $300.00 por tonelada. Lo mismo sucede con el precio del coque y otros insumos importantes.

La industria minera tiene la misma problemática con la medición de sus ingresos.

CULTURA DE COSTOS VS. CULTURA DE RESULTADOS

El trabajar fuera de la estructura espacio-tiempo económico tiene como primera consecuencia ir aislando cada vez más, al ente administrado, de la naturaleza verdadera del fenómeno que se pretende medir, para, casi sin notarlo, y por inercia, ir perdiéndose del verdadero objetivo y convirtiendo la cifra resultante de la medición mecánica en el objetivo del esfuerzo de medición, lo que se podría calificar como degeneración de objetivos.

La cultura de las cifras vacías –más fáciles de obtener– empieza entonces a ganar relevancia y el sistema de trabajo se sumerge en el peligro de perseguir objetivos empresariales cada vez más vacíos, inútiles y peligrosos. La cultura del “costo” se termina imponiendo a la del “resultado”y se termina rutinizando la búsqueda, inconsciente, por ejemplo, de cómo reducir costos y no cómo obtener resultados.

Afirmar que se cumplieron las metas de Inflación del año es un dislate conceptual porque se asienta en la búsqueda de un objetivo falso. Nada relacionado con la tasa de inflación puede constituir un objetivo.

La mención tan común en el informe económico trimestral: “Se cumplieron las metas de cos tos del trimestre” también carece de

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sentido. Por la misma razón, el abaratar costos no puede ser un objetivo; tal creencia es sólo un hábito, producto de la cultura industrial que ya es historia, es un ejemplo de degeneración de objetivos.

Se podría afirmar que en la economía industrial los resultados eran función de la minimización de los costos operacionales porque el modelo industrial era muy previsible; mas, en la economía actual, más caótica, los dos componentes internos –operacional y estructural– se han vuelto muy variables; los resultados dependen de la conjunción de muchos elementos intangibles que cada vez adquieren mayor relevancia y son muy difíciles de cuantificar pero, si no se ubican en el resultado final se pueden cometer equivocaciones lamentables.

FRAGMENTAR, UNA TÁCTICA EQUIVOCADA

La economía industrial permitía subdividir un fenómeno para analizarlo en sus partes, y ensamblar los resultados parciales para lograr una conclusión si no teóricamente válida, a caso útil; así fue que nos acostumbramos a esa práctica; pero la verdadera naturaleza de las cosas no permite un tratamiento parcial. Un fe nómeno existe, es, sólo si completo y, en nuestro caso, ubicado en las cuatro dimensiones. La forma de analizar por partes lleva a auto engaños que pueden ser peligrosos. Las calidades de un fenómeno son inseparables porque están com binados en lo inherente de su naturaleza. Lo contrario sería desnaturalizarlo. El intento de separar –por comodidad o costumbre– para luego ensamblar, no es sino manipulación de números. “No es posible partir un elefante en dos para poderlo transportar porque ya no existiría el elefante” (dicho popular). No existen metas ni resultados parciales.

La afirmación: “cumplimos la meta de costos en materiales y personal”, no tiene sentido. No lleva el “ADN” completo contenido en las cuatro dimensiones. Sería una expresión meramente enunciativa: inútil y peligrosa.

El famoso cash cost que utiliza la minería, es un ejemplo de medición fragmentada, engañosa, peligrosa, porque se utiliza sin entender el verdadero sentido de la cifra.

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LOS NO CUANTITATIVOS

Y como muy bien lo dice Deming, que lo mesurable que sea importante no representa más del 3%; justamente, un guarismo inmerso en las cuatro dimensiones expresa mucho más de lo que es posible medir con métricas convencionales. Una cifra encerrada en la estructura tetradimensional puede responder a preguntas como las siguientes:

¿Cómo expresar en el costo la forma como evolucionan y participan las personas, el desarrollo del ambiente de trabajo y los procesos de cambio en el trabajo en sí?

¿Cómo expresar la proyección en el tiempo de una decisión, o sea, la incorporación en el espacio-tiempo empresarial de lo que se está encontrando?

¿Cómo anexar a la evaluación mecánica ese contenido subjetivo que le da real significado a las cosas, como por ejemplo el good will generado en la sociedad donde actúa la empresa, y que le adjudicaría sentido espacial y temporal a la eficiencia?

¿Cómo saber que los mejores activos de la empresa se están utilizando en los productos del futuro y no en esas actividades que hace tiempo dejaron de tener sentido económico y sólo producen egresos?

¿Cómo desestimar ciertos acontecimientos coyunturales que pueden producir resultados engañosos e inducir decisiones falsas?

¿Cómo demostrar que la empresa es inmune a las pretensiones de colocar el ego antes que los verdaderos resultados; que el ente administrado cuenta con un sistema inmunológico activo a prueba de los frecuentes nuevos virus, muchos de los cuales se derivan de la fijación conceptual al modelo industrial?

Para incorporar las respuestas a todo este tipo de preguntas justamente es necesario sumergirse en la estructura espacio temporal.

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PARTICIPACIÓN DE TODOS, AUTOMATISMOS, REACCIÓN EN TIEMPO REAL

El sistema tetradimensional no funciona sin la participación auténtica de todas las personas. Un sistema sano debe permitir que los resultados legítimos se puedan percibir antes que las cifras oficiales hayan cumplido con el trámite de ser puestas a disposición. La realidad actual exige rapidez en las decisiones, demanda reacción en tiempo real frente a los resultados que se van obteniendo; las exigencias actuales no permiten respuestas extemporáneas; la habilidad pa ra su percepción instantánea debe constituir uno de los automatismos a crear en todos los niveles de la empresa y, dentro del sistema espacio temporal señalado. El compromiso intelectual de todas las personas –las de dentro de la empresa– es lo único capaz de aprehender mucho de ese 97% imposible de captar sólo con números:

- Una costumbre, también rezago de la era industrial, es la de tratar el análisis de costos como una responsabilidad funcional generalmente del área de contabilidad.

- No es posible que el gerente de operaciones de una empresa minera no sepa lo que es el “cash cost”, la medida oficial de su actuación como gerente.

No se puede esperar con los brazos cruzados a que desde fuera nos muestren lo que está sucediendo en casa. De afuera sólo es posible alimentar trivialidades, porque a los extraños no les compete ni entienden lo que realmente sucede dentro; a los de afuera no se les va la vida como a los de dentro. El entendimiento y explicación de los resultados a tiempo es sólo responsabilidad de los de casa.

LOS VIRUS

El entendimiento del sistema tetradimensional es la mejor vacuna contra los virus que siempre están dando vueltas para infectar los organismos indefensos. Estos virus acechan o en forma de procedimientos estándares –que es la manera como se “enseña” en los centros académicos– o a través de modas, que es una pretensión de uniformizar lo que no es posible equiparar; es la forma como atacan, por ejemplo, las empresas consultoras.

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La moda de los costos ABC fue uno de los virus más populares de los últimos tiempos.

Otro virus peligroso es el que pretende que los resultados se pueden maquillar con decisiones políticas. Un análisis dentro de la estructura espacio-temporal no lo permitiría. La afirmación:

“El ‘proyecto’ tal será rentable sólo si el gobierno absorbe ciertos costos y dispone la exoneración de ciertos impuestos”.

La última declaración es una falacia –aunque muy socorrida– porque la rentabilidad es un atributo intrínseco del fenómeno. El costo es un concepto económico, no político.

DEFINICIÓN FINAL

Hasta aquí, y para finalizar intentemos una definición final:

“Costo es el resultado de transacciones complejas realizadas en una estructura tetradimensional espacio-tiempo”.

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Segunda Parte

Casos de costos

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Segunda parte: Casos de costos

CASO 1

C1 EL CASO DE LAS EMPRESAS A, B, C, D, E, F

C1.1 ¿QUÉ ES COSTO?

El señor Alexander Table, CEO de Industrias F SA, se encuentra frente a un problema derivado del aparente éxito que ha logrado su equipo de desarrollo. La innovación lograda por IFSA, según el CEO, revolucionará el mercado no sólo por el producto mismo sino por la “visión estratégica” que se tuvo para lograrla.

El mercado se reparte entre seis empresas y tradicionalmente asigna el mismo volumen a cada una, y al mismo precio.

La producción de cada empresa es de 1 millón de piezas anuales de sub-ensambles.

Las seis empresas A, B, C , D, E y F, hasta ahora, actuaban como un oligopolio ya que su acción conjunta siempre impidió el ingreso de nuevos. El oligopolio se mantenía porque ofrecían relativamente un muy buen servicio a las clientes que era casi todo el sector metalmecánico, textil, agroindustrial, pesquero y minero.

Pero, en un esfuerzo por romper la quietud del oligopolio y buscar un nuevo equilibrio, cada empresa ha empezado a hacer innovaciones particulares.

La empresa A, la más conservadora, ha preferido estar a la expectativa y ha tomado una posición que se le puede denominar estándar, se diferenció de cada una de las otras que empezaron a “moverse” con innovaciones que probablemente influirán en los costos a la búsqueda de una “posición diferencial” favorable. La empresa A “no se hace problemas”planea“comprar” y adaptarse.

Cada una de las otras empresas proveedoras de la pieza ha ido tomando decisiones que representan una estrategia particular.

Se requiere analizar cada posición para poder comparar cada uno de los nuevos “resultados” logrados.

El objetivo del caso es responder a la pregunta: ¿Qué es costo? y ¿qué significa crear valor?

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Empresa A, posición estándar

Materiales $ 100Mano de obra $ 100Indirectos $ 100

Unidades producidas

100

Costo unitario ¿$3.00? por unidad

Empresa B

Ha recibido como obsequio, por única vez, la mitad del costo de los materiales en premio por haber sido el cliente ejemplar de la empresa suministradora.


Unidades producidas

100


¿Se ha producido una variación en el costo?

Empresa C

La empresa C con una mejora en el diseño de fabricación ha logrado ahorros en el 50% del consumo de materiales:

NMateriales $ 50Mano de obra $ 100Indirectos $ 100

Unidades producidas

100


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¿Qué variación se ha producido en el costo?

¿Cuál es la diferencia entre el $2.50 de la posición B y el de la C?

¿Se puede decir que para la C se ha producido un ahorro de $ 0.50 por unidad?

¿Cuál es el nuevo costo del producto en la posición C?

Empresa D

La empresa D ha mejorado el diseño del sistema de trabajo que le permite ahorrar el 50% en la mano de obra:


Unidades producidas

100


¿Cuál ha sido la variación en el costo?

¿Podría afirmarse que se ha producido un incremento de la productividad con respecto a la posición estándar? ¿Por qué no se habría producido tal incremento?

¿En cuál de las dos posiciones, C o D, se ha logrado un mayor incremento en la productividad?

¿Cuál es la diferencia entre el $2.50 de C y el $2.50 de D?

Con una producción de un millón de unidades ¿cuál cree que sería el incremento de utilidades para la empresa D después de la innovación?

¿Qué significa para usted el término inversión marginal e ingreso marginal?

¿Cómo definiría “rentabilidad marginal”?

¿Cuál sería la rentabilidad marginal para D luego de la innovación?

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Empresa E

Los funcionarios de la empresa E, expertos en la práctica del lobbying, han logrado la exoneración del 100% de los impuestos de importación -están situados en provincias- con lo cual el costo de la materia prima disminuye en 50%.


Unidades producidas

100


¿Se redujo el costo del producto?

¿Se produjo un impacto favorable para la economía en su región? ¿En qué condiciones se produciría?

Se dice que debido a la medida legislativa, exoneración de impuestos, la producción nacional de tales insumos se va a ver obligada a cerrar, estaba sobreprotegida, pero alegan que estarían compitiendo contra estrategias de dumping.

¿Cuál es el impacto estratégico de la medida para el oligopolio?

¿Se ha producido un cambio efectivo en los costos de manufactura? ¿A quienes afectará?

¿Cuál sería el nuevo costo de manufactura para E?

¿Qué prácticas antisociales se podrán establecer luego de la aplicación de la medida?

Empresa F

Sus ingenieros han logrado un diseño que ahorra en el ensamble, en la operación de los clientes, $21.00 por pieza utilizada, pero a su vez eleva los costos de manufactura así:

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Mano de obra: 200%, de 100 a 300.Materiales 200%, de 100 a 300


Unidades producidas 100Costo unitario ¿$7.00? por unidad

Según usted: ¿Mejoró o se deterioró la posición de costos de la empresa? ¿El costo en F ha subido o bajado?

¿Por qué cree que el costo es un concepto externo?

¿Por qué debe serlo?

¿Cómo se puede justificar un proyecto en el que se elevan los costos directos a más del doble para que el cliente obtenga una mejora?

¿Qué gana la empresa F, la que hizo el esfuerzo?

¿Plantearía usted un proyecto de esa naturaleza?

¿Cree que la explicación de que el costo es un concepto externo es una justificación para el proyecto F?

C1.2 RESUMEN 1

Una vez a la vista de las seis posiciones el gerente de F, señor Table, que pretende una posición estratégica superior a las demás tratará de analizar si su posición se ha fortalecido o debilitado luego de la aplicación de la innovación realizada que elevó su costo de operación de $3.00 a $7.00 y se hizo las siguientes preguntas:

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Cuadro C1-1 Resumen

A B C D E FMateriales 100 50 50 100 50 300Mano de obra 100 100 100 50 100 300Indirectos 100 100 100 100 100 100

Nº de unidades 100 100 100 100 100 100Costo unitario $ 3.00 2.50 2.50 2.50 2.50 7.00

¿Son los guarismos de la fila “costo unitario” un «valor» o solamente una «cifra»?

¿Son todos los «$2.50» iguales?

¿En qué se diferencian?

¿Qué información faltaría considerar para poder hacer una comparación más cabal?

¿En qué condiciones el guarismo $3.00 de la posición estándar, A, sería una mejor cifra que las otras o algunas de las $2.50? ¿Lo podría expresar en idioma matemático?

¿Cómo calificaría la «calidad estratégica» de cada una de las posiciones?

¿Cómo definiría el término «calidad estratégica»?

¿Cuál es su definición de «estratégico»?

El señor Table siguió analizando cada una de las posiciones, haciéndose preguntas y afirmaciones.

Los $2.50 del caso B

¿Cuál sería su calidad en el tiempo?

Si no se puede repetir, en realidad no sería una mejora en el costo, sino un premio que deberá ser abonado directamente a los resultados antes de impuestos; no habría variación en el costo.

¿Es ese premio el resultado de una estrategia basada en valores?

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Si, probablemente una de cumplimiento con los compromisos comerciales, una empresa así es ideal para sus asociados abastecedores y les facilita el trabajo de planificación y otros.

Los $2.50 del caso C

¿Es el ahorro real de $0.50 por unidad?

¿Por qué no lo sería, por qué sí?

¿Se podría afirmar que para el millón de unidades se producirá un incremento marginal en las utilidades, antes de impuestos, de $500,000?

¿Serían suficientes?

¿Suficientes para qué?

¿Dónde estaría el error de tal afirmación?

¿Cuánto esfuerzo ya invirtió la empresa C en R&D para lograr tal ahorro?

Indicar una razón suficiente para calificar la calidad de esa inversión marginal.

¿Si el k0 de la empresa fuera de 20% podría afirmar que el máximo nivel

de inversión aceptable es de n$500,000\0.2 = $ 2’500,000?

¿Y si la inversión marginal hubiera sido mayor se habría obtenido una rentabilidad marginal negativa, se trató de una inversión fallida?

¿Si hubiera sido una inversión fallida continuaría con el proceso para recuperar parte de la inversión realizada?

Si el monto de la inversión hubiera sido menor de $2’500,000 ¿se podría afirmar que fue una decisión exitosa?

¿Qué otros conceptos habría que tener en cuenta para calificar la calidad de una decisión?

La rentabilidad obtenida es la única métrica para calificar la inversión en R&D; ¿es una métrica previa o posterior?

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¿Qué relaciones se pueden exigir entre el monto de la inversión y el costo de capital?

Al señor Table, que le gustaba jugar con figuras, preparó un cuadro al que llamó Inversión vs k0 para entender mejor el sentido de las últimas preguntas:

Fig. C1 – 1 Inversión vs k0Fig C1 – 1 Inversión vs k0

0

100

200

300

400

500

600

0.1 0.15 0.2 0.25 0.3 0.35 0.4 0.45 0.5

¿Cuál es el significado del gráfico del señor Table?

¿Cómo puede ayudar entender la justificación de un monto de inversión?

¿Qué entiende por Justificar una Inversión?

¿Cómo se liga el concepto Monto de la Inversión con el concepto Costo de Capital (K

0)?

¿Cuál sería la ley económica que surgiría del análisis de la curva?

C1.3 MARGINAL

¿Cómo se aplicaría el concepto de marginalidad en el caso?

¿Qué significa Inversión Marginal?

Inve

rsió

n $

k0

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¿Qué significa Costo Marginal?

“¿Qué significa: «hasta que el costo marginal iguale al ingreso marginal?»

¿Cómo calificaría las inversiones en las diferentes posiciones desde el concepto marginal?

¿Es la «rentabilidad marginal» el concepto más importante para definir la calidad de las diferentes posiciones?

¿Qué sobre la estrategia?

¿Cómo interviene el concepto «estrategia» en esta discusión? ¿Es el que le da validez?

C1.4 INVERSIONES MARGINALES

El señor Table, se puso a reflexionar alrededor del concepto inversiones marginales y llegó a algunas conclusiones.

Como se tiene que suponer, las mejoras que se dan en cualquier situación no vienen del cielo por generación espontánea. Para obtener una mejora se ha tenido que realizar alguna inversión marginal.

En los seis casos de comparación descubrió que se habían realizado las siguientes inversiones marginales:

Empresa A: ninguna, por ser la posición estándar

Empresa B: el obsequio por una sola vez, del 50% de los materiales es sólo un premio por haber sido un cliente calificado como extraordinario por el abastecedor. Puede ser la capitalización de una «cultura fundada en valores». No se ha necesitado una inversión marginal específica pero sí un esfuerzo continuado orientado a la excelencia en la relación con el proveedor. Se puede calificar como la capitalización de un intangible con una visible repercusión estratégica. Se puede suponer que «B» obtendrá siempre ese tipo de sorpresas en sus transacciones con clientes y abastecedores.

Empresa C: la investigación para lograr un nuevo diseño que mejore la utilización de materiales demandó una inversión marginal de $500,000.

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Pero el esfuerzo se podría calificar como meramente «operativo» porque sólo se tuvo en cuenta el estamento operativo interno de la empresa. Claro que una mejora de métodos tiene una repercusión externa pero el esfuerzo sólo se hizo con una perspectiva interna en la multiplicidad espacio-tiempo, salvo mejor parecer.

Empresa D: el resultado es de la misma categoría que el anterior, pero su calidad en el tiempo es algo diferente. El costo de los materiales tiene siempre una tendencia a la baja, el de la mano de obra, al alza; las personas siempre estarán presionando por un mejor nivel de vida. El costo de personal es siempre creciente, luego, siendo C y D esfuerzos de naturaleza operacional el D, tendría un contenido temporal más favorable. El esfuerzo en D demandó una inversión marginal de $700,000.

Empresa E: es un esfuerzo tipo coyuntural, «criollo», que capitaliza una cultura que emplea métodos que están en retirada. Las empresas que usan ese tipo de estrategias tienen poco futuro, se les podría calificar como «haraganas». La empresa E utilizó $100,000 para gastos en lobbying. Pero se puede decir que el resultado no tiene calidad temporal. No se sostiene en el tiempo, más aún, la respuesta temporal podría ser negativa.

Además, será muy difícil sostener sólo para la empresa D esas diferencias, por más que sea una empresa provinciana que se inventó con la ayuda de sus contactos políticos ese “incentivo por descentralización”.

Empresa F: es un caso más complicado. A primera vista pareciera que no tiene sentido haber invertido $2’500,000 en un desarrollo que va a tener como consecuencia un pro ducto con un ‘costo’ de producción más del doble del nor mal en la industria por más que genere un ahorro de $21.00 por unidad en la operación del cliente.

Ante el ataque inicial de los operadores, el señor Table defendía su posición alegando que era un enfoque distinto, realmente innovativo. Decía que el enfoque de «F» se podría calificar como eminentemente «externo», de naturaleza más estratégica que los del resto porque también tiene un contenido temporal muy importante que ayudará a entender mucho sobre la naturaleza externa de los costos que, según él, es un concepto indispensable para los que toman decisiones.

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C1.5 OTRAS PREGUNTAS

El CEO de «F» estaba dispuesto a llegar hasta el fondo en su análisis e involucrar a sus ejecutivos en ese cometido y planteó las siguientes preguntas:

¿Cómo calcular el ROI marginal para la posición «F»?1

¿Cómo transformar las ROI «cifras» del cuadro en ROI «resultados»?2

¿Es 500% el mejor resultado, el mejor de todos?3

¿Es ∞ el mejor resultado? ¿Se puede considerar un resultado de esa 4 magnitud? ¿Qué puede ser mejor que ∞? ¿Supone un error de criterio siquiera plantear la posibilidad?

¿Por qué razones 71% de la posición «D» podría ser mejor que 100% 5 de la posición «C»? ¿Estratégicas? ¿Otras?

¿A qué precio debería vender «F» su producto modificado para igualar 6 cada una de las otras cifras de rentabilidad?

¿Cómo se podrían comparar las cinco posiciones no estándares?7

¿Por qué es importante compararlas?8

El señor Table intentó establecer algunos criterios de comparación que ayudaran a convertir las «cifras» en «resultados» los que mostró en el cuadro ‘Resumen de calificación’.

Y se siguió haciendo preguntas . . .

Cuadro C1-2 Resumen de calificación

Origen Calificación Inversión Ahorro ROImarginal anual marginal

A Estándar - - - - -B Materiales - 50% Capitalizac* Intangible Valores $500 k ¿∞?C Materiales - 50% Desarrollo operativo $500 k $500 k ¿100 %?D Personal - 50% Desarrollo operativo $700 k $500 k ¿71%?E Materiales - 50% Lobbying coyuntural $100 k $100 k ¿500%?F Costo de $3 a $7 Desarrollo estratégico $2,500 k ¿? ¿?

pero ahorro de $21 Externoen ensamblaje

*capitalización de un comportamiento basado en valores

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¿Qué gana el cliente final si acepta la propuesta de «F»? Pero, a su vez, 9 ¿cuánto tendría que invertir el cliente para poder utilizar el nuevo producto? ¿Cuánto en instalaciones y cuánto en entrenamiento del personal y cuánto en convencer a los clientes? ¿Quién debería hacerse cargo de las eventuales inversiones marginales requeridas en las instalaciones del cliente para adaptarse al nuevo producto? ¿Es importante esa decisión? ¿Influirá en el resultado final? ¿Cómo influirá en las transacciones con las otras empresas abastecedoras? ¿Seguirán existiendo?

¿Cuál sería la nueva relación entre los abastecedores una vez que se 10 pongan en marcha las innovaciones? ¿Quién tendría la «posición de poder»? ¿Por qué? ¿Le convendría a F ser el único abastecedor? ¿Qué peligros tendría una eventual posición monopólica? ¿Cómo definiría «posición de poder»? ¿Qué sucederá con el oligopolio?

¿Cuál deberá ser el próximo paso de 11 F para lograr una posición más estable? ¿Cuál debería ser su estrategia para consolidar su posición? ¿Cómo definiría «posición más estable»? ¿Es buena o mala la estabilidad?

Si estamos analizando utilidades de tipo marginal ¿Cómo definir 12 «utilidad marginal»?

¿Son las utilidades de tipo marginal de la misma naturaleza que las 13 de tipo promedio?

¿Cómo actúa la variable «tiempo de vida» del proyecto en la calificación 14 de una utilidad tipo marginal?

¿Cómo aplicar el principio lógico de que la rentabilidad marginal 15 debe ser mayor o igual a k0?

¿Cuál sería la rentabilidad marginal para «F» y para el cliente si se 16 considera el usufructo de la diferencia en una modalidad win-win?

¿Qué es una modalidad 17 win-win? ¿Cuál es su importancia estratégica?

¿Cuál sería la posición de «F» con respecto a las competidoras? ¿Cuál 18 sería su consejo si usted actuara como consultor de la alta dirección de «F»?

Tarea: Escribir un memorando de media página A4, letra 12 dirigido al CEO de «F».

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C1.6 LA MEJOR POSICIÓN

Un análisis del cuadro resumen de calificación (crc) trata que explicarnos cual de las seis posiciones tiene la base conceptual más sólida. Evidentemente sólo una de las posiciones puede ser calificada como «estratégica » y esa sería la de F, la que al final le dará una «posición de poder» sobre las demás. ¿Por qué?

A continuación el CEO se hacía algunas preguntas pertinentes:

a. ¿Cómo define ROI marginal?

Es el pago diferencial que recibe el esfuerzo de inversión marginal.

b. ¿Cuál ha sido la inversión marginal en «F»?

Según la información del caso, $2’500,000, por parte de la empresa «F» . . . ¿Está de acuerdo?

c. ¿Cuál fue el ingreso marginal para la posición «F», o sea, si se considera el efecto en toda la curva de valor?

$17.00 por unidad = $21 (ahorro de costos ensamblaje) - $4 (incremento del costo de producción).

A la cifra $17.00 se le denominará «holgura de precio» pues es el monto que puede manejar para competir por precio.

d. ¿Qué otras inversiones se necesitarían hacer para que la posición F sea factible?

La empresa cliente probablemente deba hacer una Inversión Icliente

de acoplamiento para poder utilizar el nuevo producto.

O sea que la inversión marginal sería = $2’500,000 + Icliente

e. Y la rentabilidad marginal en F podría ser calculada así:

Máxima ROIF = (17’000,000)\(2’500,000 + I

cliente)

¿Por qué máxima? ¿Es correcta la cifra 17,000,000?

f. ¿Cómo quedarán las relaciones luego de que la empresa cliente realice las inversiones marginales de adaptación?

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Es importante notar las diferencias en el cálculo del ROI marginal entre la posición en F y en el de los otros casos B, C, D y E.

En la posición en F se ha tomado en cuenta tanto el espacio interno como el externo; sobre un área más extensa de la curva de valor.

Entonces, para calcular el ROI marginal para la posición F habría que definir el monto de inversión que debería realizar el cliente -I

cliente- para que

le sea posible cuantificar su posición de poder que le permita usufructuar la innovación.

Si se considera que Icliente

fuera de $2’500,00, la inversión marginal total sería de $ 5’000,000, que se deberá comparar con el ROI de las otras posiciones:

ROIF = 17’000,000\5’000,000 = 340%, una recuperación de la inversión en

sólo tres meses.

¿Está de acuerdo con esa forma de cálculo?

El resultado señala una rentabilidad que se compara favorablemente con las otras posiciones a la que se deberá agregar su carácter estratégico, como se verá en el cuadro de comparación.

Cuadro C1-3 Comparación

Variación Calificación Inversión Ahorro ROIen costo Marginal anual marginal

de. . . a . . . Materiales - 50% $3 a $2.50 operativo $500 k $500 k ¿100 %?Personal - 50% $3 a $2.50 operativo $700 k $500 k ¿71%?Costo de $3 a $7 $3 a $7 + estratégico $2,500 k $17,000 k 340 %

Ahorro de$21, externo

En el cuadro de comparación ya no aparecen ni la posición A ni la B, ni la E. ¿Por qué?

Porque la posición A es la estándar, y los resultados de B y E, en el tiempo, tienden a cero.

¿Está de acuerdo?

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¿Cómo mostrar la diferencia de la posición F con las posiciones de comparación?

Debido a la holgura de precio -$17-, el precio de venta de F puede ser modificado hasta en esa cantidad para igualar las otras cifras de rentabilidad.

a. Para igualar el ROI = 100% se tendría que vender el producto a $9.50\unidad:

PV = $7.00 + $2.50 = $9.50

b. Para igualar el ROI = 71.43% se tendría que vender el producto a $8.79\unidad:

PV= $7.00 + $1.79 = $8.79

Pero, en los cálculos anteriores se puede haber cometido una falacia

¿En qué consiste?

¿Se ha tenido en cuenta el valor del dinero en el tiempo?

¿Cómo influye la dimensión tiempo en los cálculos?

¿Cómo influye la posición del cliente?

¿Cómo se amarran las dos posiciones -abastecedor y cliente- para que la decisión tenga sentido y muestre una diferencia con respecto a las otras?

C1.7 LA CALIDAD DE LA CIFRA EN EL ESPACIO-TIEMPO

Holgura en costos = $17.00

Inversión total (cliente y suministrador) = $5 millones.

Utilidad marginal anual para mantener una rentabilidad de 100% = $5 millones, o sea $5.00 por unidad.

O sea que si el producto le costara al cliente $12/unidad (7+5) tendría aún una holgura de $12.00 ($17-$5) por unidad, como para emprender una guerra de precios.

¿Qué gana el cliente si acepta la propuesta de «F»?

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C1.8 OTRAS CONSIDERACIONES ESTRATÉGICAS

¿Cuál sería la nueva relación entre los abastecedores C y D con F?

¿Quién ostenta la posición de poder?

¿Por qué?

¿Le convendría a F y al cliente una situación de abastecedor único?

¿Qué peligros tendría una posición monopolista para F y para el cliente?

Aparentemente la posición F es la más fuerte de todas posiblemente debido a que tiene un origen más estratégico que las otras.

¿Por qué se podría afirmar que su debilidad residirá en su fortaleza?

Claro que la debilidad o fortaleza del conjunto dependerá en algo de las inversiones marginales que el cliente deba realizar para poder utilizar el nuevo diseño . . .

. . . y de la forma como califique la posibilidad de tener “todos los huevos en la misma canasta” o de la manera cómo resolverá esa situación para usufructuar plenamente la innovación en la dimensión tiempo.

Pero la posibilidad de ser un abastecedor único se tiene que resolver y ahora se convierte en el punto básico a discutir; en el de verdadera importancia estratégica.

¿Cómo se deberá reforzar la posición en el tiempo para que se convierta en una verdadera win-win?

¿Cuál es la capacidad financiera de maniobra para las otras empresas C y D?

¿Podría haber otra oportunidad para ellas además de la financiera?

C1.9 POSICIÓN DIFERENCIAL

«F» deberá analizar la consecuencia estratégica del monopolio, que es a lo que ahora se tiene que enfrentar.

Y continuar con el análisis de algunas cifras de comparación:

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a. Precio máximo al que C y D podrán colocar sus productos: $3.00/unidad.

b. Precio mínimo unitario de venta después de la innovación: $2.50 + costo unitario de la inversión marginal.

Los precios en –b- estarán en la misma curva de indiferencia que el precio estándar antes de la innovación -$3.00- debido a que la utilidad para C y D será la misma.

A la diferencia entre -a- y -b- se le llamará «posición diferencial».

¿De qué factores depende el costo unitario de innovación?

a. Del número de piezas fabricadas: un millón de piezas anuales para c\u.

b. Del monto de la inversión marginal: para C: $500,000, para D: $700,000 y para F: $5’000,000.

c. Del costo de la Inversión: k0=16%, para todos los casos.

d. Del tiempo de vida económica de la inversión.

Esto significa que el -d- será la variable diferencial que podría calificar la bondad de cada una de las posibilidades.

Cuadro C1-4 Posición diferencial

a b c d e f gMonto Ahorro Recuperación Id. anual P V /u Posición

inversión Anual anual, 3 años unitaria mínimo diferencial$ $ $ $/unidad $/unidad $/unidad

C 500,000 500,000 223,000 0.223 2.723 + 0.277D 700,000 500,000 312,000 0.312 2.812 +0.188F 5’000,000 17’000,000 2’226,290 2.226 5.226 +11.774

Columna d: es monto anual a recuperar para un periodo de recuperación de tres años dado un k0 de 16%.

Columna e: es la utilidad marginal mínima necesaria para recuperar la inversión en tres años.

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Columna f: es el precio de venta mínimo unitario para recuperar la inversión en tres años. Se obtiene agregando a $2.50 el monto de la columna e, con excepción de la fila F.

¿Por qué?

Columna g: es la diferencia entre el precio estándar $ 3.00 y el precio mínimo necesario para recuperar la inversión. Una diferencia positiva indica la holgura para jugar con los precios. Es la «posición diferencial».

La comparación de la holgura de las posiciones C y D con la de la posición F muestra una clara posición diferencial a favor de la última.

La holgura de la posición F es alrededor de $11.774 (la diferencia entre $17 y $5.226) por unidad, largamente superior a las posiciones C y D.

Tarea:

Definir “Posición diferencial”. Cómo utilizarla en otros casos.

C1.10 EL POSIBLE MONOPOLIO

Pero a su vez esta larga posición favorable le crea a «F» un nuevo problema que tiene que resolver: ¿cómo librarse de la posible situación monopólica que le permita mantener una situación de liderazgo más estable?

¿Cuál sería su recomendación como consultor?

Tarea:

Presentar la recomendación en un informe de no más de una página en letra 12 y a doble espacio en el caso de que los fondos de inversión -$5 millones- hubieran sido obsequiados.

C1.11 LO QUE APRENDIMOS EN EL DESARROLLO DEL CASO

Al costo como «resultado» no se llega con un simple ejercicio de sumas 1. y restas; el concepto lleva implícito un componente estratégico que es el que convierte las «cifras» en «resultados».

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El componente estratégico es la posición que el ente decide ocupar 2. en la multiplicidad espacio-temporal sin la cual cualquier decisión carecería de sentido.

Tal posición exige que, en este caso, el «costo» sea siempre una 3. dimensión externa.

La posición «F», se tomó teniendo en cuenta el espacio del cliente 4. (externo) más que el propio (como las C y D) y creó así una superioridad estratégica.

Pero tal superioridad estratégica, presentó a su vez un problema 5. también de naturaleza estratégica, la posibilidad del monopolio que obliga a contestarse: “una fortaleza puede ser a la vez una posible fuente de debilidad”

El criterio “posición diferencial” puede ser útil para entender otros 6. casos similares.

El desafío estratégico de buscar una posición 7. win-win, también.

Establecer la costumbre de realizar análisis –y tomar decisiones– fuera 8. de la clásica posición empresarial interna.

El entender y utilizar el concepto “marginal” en vez del clásico 9. concepto de “promedios”.

La utilización de conceptos como costo de capital, tiempo de vida, 10. etc., desde una percepción estratégica.

La diferencia entre «cifra» y «resultado».11.

Por último, que una posición de dominio crea siempre una crisis y así 12. hasta el infinito, las crisis son los mejores peldaños al progreso. Las crisis no permiten dormirse en los laureles y constituye, el crearlas, una responsabilidad gerencial.

C1.12 TAREA FINAL PARA LOS LECTORES

¿Por qué «Costo» es un concepto externo?

¿Cómo convertir el costo en una estrategia?

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¿Cómo hacer para transformar una cifra en un resultado?

Explicar con ejemplos la utilización del esquema tetradimensional en el desarrollo del caso.

Definir «costo» desde la perspectiva tetradimensional espacio-tiempo.

Si los fondos para las inversiones marginales hubieran sido obsequiados, ¿se mantendrían las conclusiones?

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CASO 2

C2 EL CASO DE LAS EMPRESAS A Y B

C2.1 ¿EN CUÁL INVERTIR LOS AHORROS?

Las empresas A y B colocan el mismo producto, el mismo volumen y a los mismos precios en el mercado, pero, cada una presenta diferentes “resultados” en sus estados de ingresos al final del ejercicio.

Un grupo de ahorristas decide colocar su dinero en acciones y se hace la pregunta: ¿en cuál de las dos invertiría mis ahorros?

El desarrollo del caso pretende ayudar a esos potenciales accionistas en su decisión de escoger la mejor opción para sus intereses.

Mirando el Cuadro C2-1:

Cuadro C2-1 Estado de Resultados Comparativo, Año 2003

Empresa A Empresa BVentas (unidades) 100,000 u 100,000 uVentas ($) 600,000 600,000

Materiales (190,000) (220,000)Mano de Obra (100,000) (200,000)Indirectos (70,000) (80,000)Utilidad Operativa – UO 240,000 100,000Financieros (0) (0)Utilidad Antes de Impuestos (UAI) 240,000 100,000Impuestos (30%) (72,000) (30,000)Utilidad d’Libre Disposición (ULD) 168,000 70,000UO – Impuestos 168,000 70,000UO-Impuestos – Intereses 168,000 70,000

¿Cuál fue el mejor ‘resultado’?

¿En cuál de las dos invertiría sus ahorros?

¿Cree que la respuesta es obvia?

¿ULD es una cifra o un resultado; es absoluta o relativa?

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¿Con qué concepto básico debería estar relacionada la cifra para poderla considerar un resultado y poder hacer una comparación?

¿Por qué razones el resultado en B podría ser mejor que el resultado en A?

¿Se podría afirmar –una vez analizado el cuadro– que “la productividad en A es mejor que en B? ¿Por qué la productividad en B podría ser más elevada que en A?

¿Es correcto el término “productividad de la mano de obra”?

¿Es posible medir la productividad por factores? ¿Es válido?

¿Cuál –A o B– considera usted que es la más eficiente?

¿Cómo medir las eficiencias con la información actual?

¿Cuál de las dos es el mejor resultado?

¿Cómo definiría RESULTADO?

¿Qué información faltaría para poder tener una opinión más cabal del resultado?

Entiéndase que en la vida real nunca se cuenta con información suficiente, pero siempre habrá que tomar decisiones con la que se tiene disponible. Hasta el momento ¿cuál sería su decisión?

¿En cuál de las 4 dimensiones se enmarcaría ese resultado?

¿En cuál de las dos invertir?

Si la eficiencia operacional en ambas operaciones, A y B, se acercara al ideal, ¿cuál podría ser el origen de las diferencias?

¿Cómo hacer un análisis “intelectual” de los acontecimientos que posibiliten la mejor decisión posible?

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C2.2 EL COSTO FINANCIERO

Permítasenos un paréntesis para aclarar una inquietud en relación con el rubro “costo financiero” del Estado de Resultados –cuadro C2 -1–.

¿Puede existir una situación de costo financiero “Cero”?

¿Por qué en el Estado de Resultados se presenta esa cifra?

¿Quiere decir que es un caso de inexistencia de recursos estructurales, los que sostienen las operaciones?

¿Estamos ante una falacia oficial? ¿Cuál es el origen de la falacia oficial?

¿Ante un imposible?

C2.3 ¿POR QUÉ “COSTO FINANCIERO CERO”?

Como sabemos, el costo financiero se deriva, por una parte, de los intereses y comisiones que se pagan por el usufructo de pasivos estructurales, que vulgarmente se les denomina “pasivos no corrientes”.

¿Existe otra parte?

¿Cómo está formada la estructura que sostiene financieramente a la empresa?

¿Qué conforma la otra parte además de las obligaciones “no corrientes” o “Deudas”?

Evidentemente es la parte de la estructura aportada por los accionistas a la que se denomina “patrimonio” y . . . ¿Cuánto cuesta el patrimonio? ¿Cero?,

¿Constituye una falacia aunque sea una verdad contable?

¿Cómo hacer para no incurrir en esa tan popular falacia?

Y si no puede existir el costo financiero “cero”, ¿cómo hacer para que los estados financieros, –que cometen ese desliz por principio– puedan ser herramientas útiles para la toma de decisiones empresariales?

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C2.4 REGRESANDO AL CASO

Evidentemente, los resultados que se exijan deberán ser una función del esfuerzo realizado para conseguirlos.

¿Lo cree?

Y una base de medición del esfuerzo empresarial podría ser el tamaño del esfuerzo financiero (la estructura financiera) que en el “Estado de Situación” está representada por la Inversión Fija (Deuda + Patrimonio).

La estructura financiera es un parámetro fijo que sólo puede ser modificado por acontecimientos externos: resultados financieros, aportes de deuda, de capital o ambos.

Entonces, ¿ya es posible responder a la pregunta? ¿Cuál de los dos resultados fue el mejor?

Evidentemente cada alternativa, A y B, ha ameritado un esfuer zo financiero diferente; una de ellas, evidentemente, ha incurrido en inversiones mayores que la otra.

¿Se podría intentar una respuesta a la causa por la que los esfuerzos financieros han sido diferentes, si se trata de la producción de dos mercancías iguales en todo?

¿Se podría decir que cada una obedeció a diferentes concepciones de estrategia?

Así, ¿qué información se debe buscar para poder comparar con cabalidad los dos casos? ¿En dónde buscar?

C2.5 ¿QUÉ ES “ESFUERZO FINANCIERO”?

El Estado de Situación indica que el esfuerzo financiero de A es $1’940,000 y el de B es $610,000: en los dos casos el «esfuerzo financiero» fue aportado totalmente por los accionistas.

A la vista de esta información, ¿se podría afirmar con cabalidad cuál de los dos fue el mejor resultado?

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Cuadro C2-2 Estado de situación financiera al momento del análisis

Empresa A Empresa BActivoso

Capital de Trabajo 70,000 120,000Equipo de fabricación 1’100,000 370,000Terrenos y edificios 650,000 120,000Patentes y otros 120,000 0Total activos 1’940,000 610,000

Participacioneso

1. Deudas con el sistema 0 02. Capital 1’940,000 610,000

Y, ahora, ¿en cuál de las dos -A o B- invertiría sus ahorros?

C2.6 RESUMEN DE LA INFORMACIÓN

Esfuerzo financiero ResultadosA $ 1’940,000 $ 168,000B $ 610,000 $ 70,000

Una cifra comparativa se puede obtener mediante una relación entre “esfuerzo” y “resultado” a lo que llamaremos Retorno sobre la Inversión, ROI.

ROIA 8.66 %B 11.48 %

La tabla indica que el ROI de la posición relativa de B es claramente superior a la de A, lo contrario que mostraban las cifras absolutas. ¿Pero es realmente superior? ¿Por qué no lo sería?

¿El ROI sería un resultado de qué categoría dimensional?

¿Cambiaron las cosas?

¿Cambió su decisión?

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¿Se podría decir que las cifras –$168,000 y $70,000– adquirieron el estatus de resultados –8.66% y 11.48%– después que se les relacionó con el esfuerzo financiero?

¿Por qué la cifra relativa adquiere una mayor calidad que la cifra absoluta? ¿Por qué sería dimensionalmente superior?

¿Qué le faltaría para ser una respuesta indudable?

y, ¿qué tipo de análisis se ha elaborado hasta ahora?

¿Es el ROI calculado –11.48% para B y 8.66% para A– el resultado del análisis en toda la multiplicidad tetradimensional o sólo corresponde a la dimensión interna?

Entonces . . . , ¿con las nuevas cifras?

¿En cuál de las dos, A o B, invertiría sus ahorros?

C2.7 LA VISITA DEL AUDITOR

Los accionistas de las dos empresas consideran que una estructura sin deudas, además de costosa, es peligrosa y deciden cambiar parte del capital por deuda: reducir el aporte accionario y asumir una deuda equivalente.

¿Por qué es peligrosa? ¿No es que sin deudas el riesgo disminuye? ¿Por qué es peligrosa si no hay deudas?

Para conseguir los fondos ambas empresas acuden al sistema financiero y un conocido fondo de pensiones decide tomar la opción, pero antes desea realizar una comprobación de cifras y formas de medición con sus propios auditores.

Luego de efectuar las revisiones respectivas el auditor concluye en lo siguiente:

Se deberá efectuar un ajuste en los gastos indirectos de $80,000 a $91,000, en «B»; o sea, un incremento de $11,000 en los gastos indirectos.

Aplicar un cargo por depreciación de $100,000, en «A».

¿Se modificarán los resultados?

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¿Cuál de las dos resultará más favorecida, para la comparación, luego de los ajustes?

¿Por qué?

Aparentemente los resultados se han deteriorado para A más que para B. La ‘utilidad de libre disposición’ ha variado de $168,000 a $98,000 para A, mientras que para B se ha deteriorado sólo de $70,000 a $62,300

¿Cuál será entonces la decisión?

¿Cómo ha variado el ROI en las dos posiciones?

¿Es la cifra $98,000 (ULD) –luego de la visita del auditor- menor que la anterior de $ 168,000 (ULD), anterior a la visita?

¿Qué nos diría un análisis intelectual de los hechos?

Cuadro C2-3 Estado de Resultados Comparativo, 2003 modificado luego de la visita del auditor

Empresa A Empresa BVentas (unidades) 100,000 u 100,000 uVentas ($) 600,000 600,000

Materiales (190,000) (220,000)Mano de Obra (100,000) (200,000)Indirectos (70,000) (91,000)Utilidad Operativa, UO 240,000 89,000Depreciación (100,000) (0)Financieros (0) (0)Utilidad Antes de Impuestos (UAI) 140,000 89,000Impuestos (30%) (42,000) (26,700)Utilidad de Libre Disposición (ULD) 98,000 62,300UO – Impuestos 198,000 62,300UO – Impuestos - Intereses 198,000 62,300

La comparación de los dos cuadros indica que el pago de impuestos disminuyó de $72,000 a $42,000 en A, como resultado del cargo por depreciación que se aplicó atendiendo al reclamo del auditor.

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En ese caso se cambió un costo de $100,000 –que no es un egreso de dinero– por un ahorro en egresos de dinero –pagos de impuestos– por $30,000.

¿Se podría decir que la empresa A se favoreció con la diferencia –$30,000–?

¿Que el verdadero resultado para A mejoró en $30,000, de $168,000 a $198,000?

¿Que es lo mismo que sumar a la utilidad después de impuestos $98,000 el monto de la depreciación, $100,000 por ser este un cargo ficticio?

¿Qué el resultado de A se favoreció con $30,000 y el de B se perjudicó con $11,000 * 0.7?

¿Por qué * 0.7?

Nuevo cuadro de resultados ROI:

ROIA 10.21 %B 10.21 %

¿Se trata de resultados iguales?

¿Cuál de los dos es, ahora, el mejor resultado?

¿Se podría afirmar enfáticamente que son iguales?

¿En cuál de las dos empresas invertiría sus ahorros?

¿Se ha producido una situación de indiferencia luego de la visita del auditor? ¿Por qué no sería de indiferencia?

¿Es que una visita puede cambiar la naturaleza de un resultado?

Supongamos que viene otro auditor de otra empresa financiera también interesada en la operación y cambia los resultados, se podría decir que éstos –los resultados– ¿se deben a razones diferentes de la propia naturaleza del fenómeno?

¿En esas condiciones se podría tener alguna certeza para decidir una inversión?

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¿Un “resultado” no debería ser algo intrínseco del fenómeno o es algo tan artificial que dependería de la forma de medición?

¿No estaremos frente a un “principio de incertidumbre” empresarial?

¿Cómo buscar ese “intrínseco“ que permita tomar una decisión más racional?

C2.8 RECOMPOSICIÓN DE LA ESTRUCTURA

Luego de la visita del auditor los accionistas proceden a disminuir el capital y emitir deuda equivalente.

La empresa A disminuye el capital a $990,000.

La empresa B disminuye el capital a $290,000.

¿Cómo varió el esfuerzo de la inversión después de la reestructuración?

La nueva estructuración de la inversión fija es como sigue:

Estructura Empresa A Empresa B

Deuda $ 950,000 $ 320,000 Capital $ 990,000 $ 290,000Tasa de interés 7% 8 %Monto anual de intereses

$ 66,500 $ 25,600

Ambas empresas soportarán un cargo por intereses que antes no tenían.

¿Será más conveniente o no para los accionistas (resultado patrimonial) la nueva situación de la estructura financiera? ¿Por qué?

¿Qué pasará con el ROI (resultado empresarial) luego del cambio de estructura?

¿Por qué se afirma que una estructura sin deudas es más cara y peligrosa que una con deudas?

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¿Por qué una modificación de la estructura hacia el endeudamiento mejora la posición de los accionistas (resultado patrimonial)?

¿Será posible demostrarlo en este caso?

¿Qué es más importante: el resultado patrimonial (ROE) o el resultado empresarial (ROI)?

¿Podría un resultado patrimonial (ROE) mejorar a expensas de un resultado empresarial (ROI)?

¿Pueden tener los accionistas una posición de intereses contrarios a la corporación? Si fuera así, ¿cuáles priman?

¿A expensas de qué cuenta podrían haber mejorado los resultados empresarial y patrimonial? ¿Quién pagó los ‘platos rotos’?

Nota: Las respuestas se deberán dar antes de realizar los cálculos que siguen.

Cuadro C2-4 Estado de Resultados Comparativo, Año 2003luego de la modificación de la estructura (en $)

Empresa A Empresa B

Ventas (unidades) 100,000 u 100,000 uVentas ($) 600,000 600,000

Materiales (190,000) (220,000)Mano de Obra (100,000) (200,000)Indirectos (70,000) (91,000)Utilidad Operativa, UO 240,000 89,000Depreciación (100,000) (0)Financieros (66,500) (25,600)Utilidad Antes de Impuestos (UAI) 73,500 63,400Impuestos (30%) (22,050) (19,020)Utilidad de Libre Disposición (ULD) 51,450 44,380UO – Impuestos 217,950 69,980UO – Impuestos – Intereses 151,450 44,380

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Una vista rápida al cuadro muestra que el perdedor por todos los cambios es la recaudación fiscal. ¿Siempre?

¿Cuánto ha dejado de percibir el fisco luego de todos los cambios?

¿Quién ha sido el más beneficiado con los cambios?

¿El resultado empresarial? ¿Por qué?

ROI y ROE después del cambio de estructura

ROI ROEA 11.23 15.30B 11.47 15.30

¿Por qué se ha producido una mejora en el ROI luego del cambio de la estructura si las empresas han tenido que soportar nuevas cargas importantes de costos?

¿Por qué ha crecido el ROI de 10.21% a 11, 23% en A y de 10.21% a 11.47% en B?

¿Se podría decir que mejoró la creación de valor empresarial?

¿Si? ¿No? ¿Por qué?

¿Por qué habría creación de valor? ¿Cómo se vio afectada la sociedad por los cambios? ¿Se trata de una situación Win-Win?

C2.9 RESUMEN 1

La discusión del caso se daba dentro del programa de capacitación de ejecutivos que la empresa Asesorías y Servicios, A&S SA, ofrecía a sus clientes.

Hasta ahora, el desarrollo del caso había ido poco a poco descubriendo y probando conceptos novedosos como los de productividad y el de la incertidumbre de las cifras financieras y la interpretación dimensional de los “resultados”.

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En la clase anterior el profesor había mencionado la famosa fórmula de Einstein que relaciona la materia y la energía (E=mc2) y su aplicación al entendimiento de la empresa; parecía que la materia básica para entender la empresa era la física, tanto la relativista como la cuántica, con el ‘principio de incertidumbre’.

Se vio como un mismo concepto -utilidades- podía expresarse aparentemente con diferentes números, lo que obligaba a buscar un concepto que expresara la realidad intrínseca de los resultados del fenómeno que se pretendía medir; un sueño parecido al de los físicos frente a una ecuación de la gran unificación.

Con respecto a la “productividad” se vio muy claro cómo esta medida tenía que entenderse sólo en una totalidad y no como una medida parcial referida a uno de los parámetros, por muy importantes que fueran. La clase terminó entendiendo que carecía de sentido referirse, por ejemplo, a la “productividad de la mano de obra”, un concepto hasta ese día aceptado por casi todos. Habían entendido que “la productividad de la empresa A no era mejor que la de B, a pesar de que la ‘gente’ de A producía aparentemente dos veces más que la de B”. Finalmente infirieron que el ROI era –hasta ahora– la única expresión posible de productividad. Pero que a su vez tenía sólo un carácter bidimensional; sólo se refería a la dimensión interna, y la empresa juega en un sistema tetradimensional.

Por esa razón entendieron que una medida de ROI no podía compararse con otra medida de ROI y, que el concepto tenía que pasar previamente por el filtro del ‘costo de capital’. Que sólo una medida del ROI referida al k0 era de utilidad porque agregaba una tercera dimensión. Pero, faltaba incorporar la cuarta dimensión –el tiempo– en el análisis para que las cifras obtuvieran –definitivamente– su “certificado” de resultado.

La clase se preparaba a implicar en la discusión la dimensión tiempo, la discusión hasta allí había sido muy provechosa, hasta que uno de los participantes levanta la mano y hace la pregunta que desde el principio –el profesor– había estado esperando: “Profesor: el cálculo de la cifra para llegar al ROI está mal hecho; no se ha tomado en cuenta el costo de la expectativa de los accionistas, que usted denomina ke, hemos operado de la manera tradicional utilizando la depreciación, que es sólo un ‘costo inventado’”.

91


El profesor miró a la clase y la desafió para que presentara las cifras a la luz del reclamo del alumno que había pedido la palabra.

Lo que siguió fue una discusión que es casi la primera vez que se hacía en clase y abrió una nueva forma de hacer una medición de resultados.

Luego de un break y una hora de discusión, uno de los grupos presentó el cuadro Resultados que consideraba el costo del equity”.

Las cifras diferían algo de las obtenidas de la manera tradicional. El costo del equity era el resultado de multiplicar el monto del patrimonio por ke, producto que reemplazaba el valor de la ‘depreciación’.

La clase se abocó a la discusión de las diferencias con el método tradicional; en los dos casos había resultado una cifra superior a los costos de capital de A y B y obviamente calculada en forma más consistente.

¿Por qué más consistente?

Cuadro C2-5: Resultados con costo del Equity

Empresa A Empresa BUtilidad operativa 240,000 89,000(Desembolsos Financieros) (Deuda*i) (66,500) (25,600)(Costos del Equity) (Patrimonio*ke) (118,800) (31,900)ke 12% 11%UAI 54,700 31,500(Impuestos) (30%) (16,410) (9,450)(Imp. A la ganancia de capital) - -(Total impuestos) (16,410) (9,450)ULD 38,290 22,050Cash Flow (Ut Operativa-Impuestos) 223,590 79,550ROI 11.53 % 13.04 %ROI anterior, tradicional 11.23 % 11.47 %Costo de Capital, k0 8.52 % 8.17 %

Pero, . . . otro participante levantó la mano y tiró por tierra lo que hasta ahora había sido una clase exitosa, llena de logros: “Profesor, se ha cometido otra inconsistencia en el cálculo anterior. Desembolsos financieros es una cifra antes de impuestos, mientras que Costos del Equity es una después de impuestos, ambas en el mismo cuadro. ¿Qué hacemos?”

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La clase se quedó en silencio; eran la 9:30 de la noche, habían pasado tres horas y media en el aula; y optaron por dejarlo para el día siguiente.

Al día siguiente casi todos coincidieron en la solución.

¿Cuáles fueron las conclusiones de la clase?

¿Por qué la introducción del Costo de capital le conferiría al cálculo un carácter tridimensional?

C2.10 PREGUNTAS A LOS LECTORES

Al inicio de la clase el profesor había circulado entre los asistentes el siguiente cuestionario - que obviamente quedó sobreseído por la discusión que se dio - pero que de todas maneras se tenía que responder:

¿Es la estructura CERO DEUDAS siempre muy cara?

¿En qué casos podría ser más barata?

¿Es el endeudamiento conveniente para el accionista? ¿Para la empresa? ¿Para la sociedad? ¿Por qué? Mencione dos razones.

¿Hasta qué límites se puede aceptar endeudar a una empresa?

¿Es posible expresarlo matemáticamente? Hágalo.

¿Por qué crece el ROE luego del cambio en la estructura financiera?

¿Por qué crece el ROI?

¿Por qué el ROI no es constante, si sólo se trató de un trasvase de cuentas? ¿Dónde está la diferencia?

¿En qué casos un aumento del endeudamiento causaría la disminución del ROE y del ROI?

¿Cuál es el parámetro en juego?

¿A qué valor del parámetro se deberá producir el punto de quiebre?

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C2.11 LA DIMENSIÓN TIEMPO: LAS ESTRATEGIAS DE A Y B

¿Qué es estrategia?

Un análisis de los estados financieros de las dos empresas permite notar las diferencias en los enfoques de inversión que producen una aparente diferencia en los costos pero que al final terminan en las mismas cifras oficiales de rentabilidad (según el método tradicional, con depreciación).

La empresa A ha realizado nuevas inversiones en las facilidades de producción y la B se ha quedado con los mismos equipos que a la fecha, aparentemente, están íntegramente depreciados.

La empresa A con facilidades de fabricación -probable mente- más modernas consume materiales en forma aparentemente más eficiente que la B ($190,000 vs $220,000) y utiliza la mitad de mano de obra ($100,000 vs $200,000) para hacer la misma cantidad de unidades de producción, pero, ya sabemos que no se podrá afirmar que la productividad de una es más alta que la de la otra.

¿Cuál de las dos es más eficiente y por qué? ¿Cómo medir la eficiencia?

¿Cuál habría sido la intención de cada una de las estrategias?

¿A qué motivaciones responde cada una de las estrategias?

¿Cuál de ellas saldría airosa de la prueba del tiempo?

¿De qué dependería pasar la prueba del tiempo?

¿Cuál de las dos estrategias, en su opinión, conlleva una mayor debilidad intrínseca?

Puntualice tres debilidades intrínsecas posibles en cada una de las opciones A y B.

Y luego:

¿Cuál es su decisión?

¿En cuál de las dos invertiría sus ahorros?

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C2.12 LAS LECCIONES DEL CASO

Que los resultados no pueden ser cifras absolutas, tienen que situarse en la multiplicidad tetradimensional espacio-tiempo para que merezcan la calidad de resultados.

Que los “resultados” están sujetos a un ‘principio de incertidumbre’ empresarial.

Que no existen resultados parciales. Éstos tienen que referirse a la totalidad en el espacio-tiempo.

Que un resultado tiene que medirse considerando el costo del aporte accionario como parte del costo de la estructura. Por lo cual tiene que eliminar la ‘depreciación’ del cálculo interno. ¿Por qué?

Que no existe el costo financiero Cero.

Que una estructura sin deuda es generalmente más cara que una con deuda y que además encierra otras debilidades peligrosas.

Que las malas decisiones empresariales perjudican tanto al Estado como a los accionistas y al resto de los stakeholders; es decir, a la sociedad en su conjunto.

Que una decisión de inversión es algo eminentemente personal; que los métodos de medición están llenos de subjetividades que dependen casi siempre de la persona que los realiza.

Que constituye un desafío lograr el entendimiento de algo que se pueda llamar característica intrínseca del fenómeno que se mide.

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CASO 3

C3 EMPRESA ABC, ANÁLISIS MARGINAL, ¿SE TOMA EL PEDIDO?

C3.1 DESCRIPCIÓN GENERAL

La empresa ABC SA produce partes para la industria electrónica con ventas fijas de 250,000 piezas al año en un mercado en el que es, por ahora, el principal abastecedor. Actualmente cuenta en sus instalaciones industriales con una capacidad no utilizada de aproximadamente15%.

El precio de venta al mercado regular es de $95.00 por pieza.

ABC SA ha recibido un pedido de la empresa “Electrónica SA” (ELSA) por 25,000 piezas (el 10% de la producción actual), y ofrece pagar $80.00 por pieza, para un nuevo uso que dicha empresa ha desarrollado para el principal producto de ABC SA.

El producto deberá ser despachado a ELSA así: el primer mes 3,000 piezas y los restantes 11 meses a razón de 2,000 piezas mensuales.

Por un acuerdo laboral, la empresa deberá abonar a la caja sindical $2.00 por cada pieza que exceda el 85% de la capacidad instalada. Los fondos de la caja sindical se utilizan para ayudar a los trabajadores a afrontar incidentes imprevistos como los relacionados con la salud y a incentivar la educación superior de sus hijos; por ejemplo, el fondo ha ayudado a dotar de computadoras personales a los mejores estudiantes hijos de trabajadores de ABC SA.

Por otro lado, ABC deberá abonar $18,000 al agente que consiguió el pedido.

Electrónica SA es una empresa nacional, pero su principal mercado es el de exportaciones.

Electrónica SA podría ser, en el futuro, una principal competidora de los actuales clientes de ABC SA.

Casi al terminar el día de deliberaciones se recibe un informe escrito del Contralor en el que fija su posición contraria a la aceptación del pedido.

El directorio de la empresa después de recibir el informe del Contralor decide, no obstante, aceptar el pedido.

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C3.2 LA POSICIÓN DEL CONTRALOR

Según el Contralor, no se debe aceptar un negocio para perder, ninguna consideración de estrategia podría sostener una posición de esa naturaleza.

El informe ‘oficial’ de ‘Costos’ indica claramente que el precio de $80.00 por pieza, ofertado por ELSA deja una pérdida - en el mejor de los casos- de $ 5.00 por pieza, además de los costos marginales propios de atención del nuevo pedido, que tendrán que ser cargados directamente a él.

El Contralor además advierte que, de aceptar el pedido, ABC SA deberá hacerse de nuevo inventario con todos los costos adicionales que irroga y con la incertidumbre de no ser un pedido realmente a firme. Se pregunta, ¿qué pasaría si a mitad del contrato ELSA indica que éste ya no va más? ¿Qué se haría con el inventario excesivo y con las inversiones marginales que se tuvieron que realizar y los compromisos laborales ya asumidos para atender el pedido?

El Contralor, en su informe, indica que de firmarse el contrato, Electrónica SA deberá otorgar una fianza de fiel cumplimiento de contrato que lo obligue a resarcir parte del eventual perjuicio económico.

La empresa Electrónica SA es nueva, no está aún muy bien posicionada en el medio pero está conformada con profesionales jóvenes con mucho empuje, “me hace recordar nuestros inicios”, comenta Jorge Kun el CEO de ABC SA.

Según investigaciones del Contralor, ese pedido de exportación sería el que catapultaría a Electrónica SA a las nubes o la llevaría a la ruina. Por otro lado, Kun piensa que empresas con el empuje de ELSA son las que mantendrán el mercado para sus productos en el futuro.

Pero el Contralor responde: “¿Tenemos que perder dinero por algo tan inmaterial?”

Y la respuesta de Kun: “No vamos a perder dinero, el negocio dejará una sustancial utilidad extra para la empresa.

¿Quién de los dos tiene la razón?

Además, el contralor considera que:

Al aceptar el pedido los inventarios se elevarán alrededor de los $300,000.

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Y, que el costo de mantenimiento del inventario es de 4% anual calculado sobre el monto del inventario inicial.

Cuadro C3-1 Costo de producción(del archivo del contralor)

Materiales $ 40.00 por unidadMano de obra $ 20.00 por unidadIndirectos $ 25.00 por unidad

40% fijos60% variables

Total $ 85.00 por unidad

El señor Kun, que está a favor de la operación, cree que aún se deben hacer algunos ajustes a los cálculos del Contralor, por ejemplo, que el cargo por mantenimiento de los nuevos inventarios es algo mayor que la cifra “oficial” y que además se debería considerar algún costo por el riesgo de no cumplimiento de contrato por parte de Electrónica SA.

El Contralor no logra entender que con esas nuevas aprensiones del CEO todavía piense que ABC SA obtendrá una “sustancial utilidad” con el nuevo pedido.

El CEO Kun cree que la intervención de Electrónica SA le puede abrir mercados en el exterior a ABC y considera que “ese tipo de asociados es lo que necesita ABC para dar el salto quántico que está esperando”.

Cuadro C3-2 Cálculos del contralor: Costos

Materiales $ 40.00 por unidadMano de obra $ 20.00 por unidadIndirectos $ 25.00 por unidadSindicato $ 2.00 por unidadManipulación de inventarios * $ 0.60 por unidadPago al agente $ 0.72 por unidadTotal $ 88.32 por unidad

*Costo de manipulación de inventarios = 4% de $ 300,000 = $14,000

$14,000/25,000 = 0.56, redondeo a 0.60

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El Contralor manifiesta que no le cabe entender cómo ha hecho el señor Kun para llegar a un resultado tan diferente.

Para el Contralor el resultado oficial se encuentra en el cuadro adjunto y ha solicitado una reunión con el comité ejecutivo de la oficina del CEO para presentar su apreciación y dijo que haría todo el esfuerzo para evitar esa pérdida a la empresa.

¿Qué cálculos hizo el CEO para llegar a una conclusión tan diferente a la del Contralor?

¿Hacer esos cálculos está en la responsabilidad del CEO o del Contralor?

Cuadro C3-3 Cálculos del contralor: Resultados

Costo unitario $ 88.32 por unidadPrecio de venta $ 80.00 por unidadResultado $ (8.32) por unidadUnidades vendidas c/u 25,000 Resultado total, pérdida $ (208,000)

¿Qué aparente falacia encuentra usted en el cálculo del Contralor que pueda desvirtuarlo?

¿Por qué se aceptó la propuesta?

¿Cuáles fueron las razones estratégicas?

C3.3 INVERSIONES INCREMENTALES

Los ajustes esbozados por el CEO se presentan en la siguiente tabla de Inversiones incrementales que se realizaron debido al aumento de la producción.

Es importante notar que el costo financiero incremental no se ha considerado en el costo incremental de realización del nuevo pedido.

El CEO cree que el costo de esa inversión es de 16% anual (16% *0.7) o sea 11.2%.

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Cuadro C3-4 Inversiones incrementales(los cálculos del CEO)

Incremento de inventarios, 3 meses $ 360,000Inversiones incrementales fábrica $ 10,000Crédito proveedores $ (100,000)Total inversiones incrementales $ 270,000

O sea que la pérdida debería ser incrementada en ¿$15,000?, que es el costo financiero de la inversión incremental (11.2% de $270,000/2) ¿Por qué dividir entre 2?

Con esta cifra la pérdida se elevaría a $223,000, cantidad a la que se llega siguiendo los cálculos del Contralor.

Pero, entonces, ¿qué cálculos hizo el CEO para obtener una cifra tan diferente?

¿Qué cálculos haría usted para llegar a las cifras del CEO?

C3.4 EL BANCO DE INVERSIÓN DEL CEO

El CEO Kun discutió el caso con el señor Levi, el ejecutivo del banco de inversión que lleva la cuenta de ABC SA.

El señor Levi es ingeniero mecánico graduado en el principal instituto tecnológico superior del país y le manifestó a Kun que: “Como los contadores trabajan con orejeras no entienden las posibilidades intelectuales de los acontecimientos”. El señor Levi dice siempre: “la contabilidad es el peor enemigo de las empresas”. Él se considera un enemigo natural de los contadores.

Levi le presentó a Kun la siguiente apreciación:

Que la venta a ELSA debería tratarse como un proyecto de R & D, ya que 1. apuntaba a “probar” un nuevo mercado para los productos de ABC SA.

Que sus cálculos probaban una utilidad de $167,000 por la operación.2.

Que habían investigado a Electrónica SA y a su cliente en el extranjero; 3. que se trata de una firma joven muy profesional que es cliente importante de la sucursal de su banco en ese país. El negocio era firme en su opinión. Que habían realizado otras operaciones similares con ELSA.

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Que ABC debería también tener en cuenta los colaterales que se 4. podrían capitalizar con el nuevo negocio.

Que lejos de pensar que el negocio podía truncarse, ABC tenía que 5. prepararse para elevar la producción de los productos del contrato con ELSA.

C3.5 SE PREGUNTA:

¿Qué cálculos realizó el señor Levi para que una pérdida de $208,000 se cambie a una utilidad de $167,000?

Cuadro C3-5 Cálculos del banco de inversión: Costos

Materiales $ 40.00 por unidadMano de obra $ 20.00 por unidadIndirectos $ 10.00 por unidadSindicato $ 2.00 por unidadManipulación de inventarios $ 0.60 por unidadPago al agente $ 0.72 por unidadTotal $ (73.32) por unidad

Ingresos $ 80.00 por unidadMargen $ 6.68 por unidad

El banquero de inversión utilizó la información del Contralor referida a los indirectos y sólo aplicó la porción variable de éstos: $10 por unidad, con lo cual obtiene una utilidad de $167,000 por el contrato.

El Contralor retrucó diciendo que eso de «variables y fijos» es “sólo un decir”, que el del Banco era un cálculo “muy teórico” porque en la práctica eso de «fijos y variables» nunca puede tener una exactitud tan precisa. Y añadió: “La contabilidad no era una ciencia exacta y que esos $167,000 estaban “´pegados con una goma muy aguada´”.

Levi retrucó con sus consabidas pullas a la profesión contable.

Tanto así que podía parecer más una competencia de pareceres personales que verdaderos análisis elaborados con profesionalidad. “Todo lo que

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diga uno lo va a desdecir el otro, felizmente nuestro equipo ejecutivo tiene los criterios económicos bien claros”, dijo el señor Levi al referirse a la discusión.

¿Con cuál de los resultados concuerda usted?

¿Cree usted que un cálculo económico es siempre así de ambiguo y que depende de las preferencias de quien lo realice?

¿Cree usted que la forma de cálculo cambia la naturaleza de un resultado?

¿Por qué escogería usted uno u otro?

¿Están suficientemente claras las bases conceptuales de cada uno?

¿Qué significa parte fija y variable cuando la información refiere a costos indirectos?

¿Por qué con el primer resultado –que señalaba una pérdida- se eligió aceptar el contrato? ¿Qué pasaba en la mente del equipo del CEO de ABC SA?

¿Cree que el cálculo del ejecutivo del banco de inversión tiene una connotación más comercial que financiera? ¿Es valedera esta apreciación?

¿A quién le daría usted el crédito, a su contralor o a su banco de inversiones? ¿Por qué?

C3.6 MÁS SOBRE ESTRATEGIA

Se podría insinuar que hasta ahora el análisis del caso se ha realizado sólo dentro de las dos dimensiones del espacio tetradimensional: un análisis «interno».

Aunque al hablar de nuevos mercados, mercados futuros, nuevos límites, etc., se ha tocado tangencialmente la dimensión espacial externa y el tiempo.

Pero, ¿qué más pudiera estar sucediendo en el frente externo que se derive de las decisiones que eventualmente esté tomando ABC SA con respecto al nuevo cliente?

Por ejemplo, ¿cómo cree que reaccionarán los clientes antiguos ante la decisión de menores precios para Electrónica SA, por más que sólo esté

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orientada al mercado externo?

¿Cómo reaccionará la competencia de ABC SA?

¿Qué se estará poniendo a prueba luego de la eventual decisión? ¿Qué fuerza tienen las relaciones de ABC con sus clientes? ¿Pasarán la prueba?

Y, ¿cuál debería ser la reacción de la empresa ante la respuesta del frente externo?

¿Cuáles podrán ser las consecuencias en el tiempo?

¿ABC SA saldrá más fortalecida o debilitada con la aceptación o no del pedido?

Y, ¿qué podría pasarle si no lo acepta? ¿Le estaría entregando ese espacio a la competencia?

C3.7 CUESTIONARIO FINAL

¿Qué significa análisis marginal?

¿Cómo afecta al análisis la inmersión en la multiplicidad tetradimensional?

¿Cuáles son las debilidades del análisis marginal que se pueden colegir de la discusión del caso?

¿Cuál debería ser una rentabilidad mínima que se debería exigir a una inversión marginal?

¿Qué opina de la denominación fijos y variables? ¿Es muy artificial? ¿Un análisis basado en ese concepto puede servir para tomar una decisión?

¿Que sucede si el análisis aritmético no se involucra con la estrategia?

C3.8 TAREA:

Escriba un informe que explique al Directorio su decisión como CEO haciendo hincapié en las consecuencias estratégicas de la decisión (una página a doble espacio).

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CASO 4(En homenaje a Ricardo Cillóniz Oberti y Pedro Blay Cebollero)

C4 SIDERÚRGICA ABC SA, EL CAMINO DEL VALOR

C4.1 ¿CÓMO MEJORAR LA RENTABILIDAD?

El caso trata de una empresa que produce y vende productos de acero redondos como varillas de refuerzo de concreto (rebars), perfiles, barras calibradas, etc.

SiderABC produce 250,000 TM anuales de varillas ‘rebar’ de todos los diámetros requeridos por el mercado, desde ¼” hasta 1”, que los fabrica de acuerdo a un programa predeterminado por el área comercial. Las varillas de diámetro superior a 1” se fabrican a pedido.

Además produce 70,000 toneladas anuales de perfiles ligeros de alta resistencia que han logrado una ‘diferenciación’ que le posibilita un casi monopolio del mercado nacional. Esa calidad especial de perfiles soldables de alta resistencia le permitieron salir airosa del dumping a que se vio sometido el mercado siderúrgico mundial en los días de la Crisis asiática, especialmente en el de sus calidades menos diferenciadas que sólo compiten por precio (commodities).

La industria siderúrgica es un sector sujeto a mucha incertidumbre; el acero a veces escasea y a veces sobra; es una industria muy pendular. La demanda de acero está estrechamente correlacionada con el estado de la economía; en épocas de expansión, el acero escasea; en épocas de recesión, los mercados se inundan de acero barato y las siderúrgicas pierden rentabilidad (claro que algo se compensa con las bajas en los precios de insumos como carbón, refractarios etc.), tambalean. Se dice que en los EE UU durante la Crisis asiática sólo una de sus siderúrgicas -Nucor- permaneció rentable.

Esa situación ha puesto a la mayoría de las empresas siderúrgicas del mundo, especialmente a las de los países industrializados, con-tra la pared en materia de rentabilidad lo que le resta fondos para emprender los lógicos programas de investigación y desarrollo que le servirán justamente para bus car la diferenciación que le permita mantener su rentabilidad.

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Pero las industrias de países de mercados pequeños, como el Perú, no alcanzan el tamaño crítico mínimo como para generar fondos para investigación y desarrollo básico y se encuentran en un dilema: sus mercados necesitan del acero pero ellos no están protegidos para mantenerse en la industria, ¿qué hacer?, ¿cuál es la teoría que deberán optar para lograr el objetivo de permanencia?

El principal mercado de SiderABC es la industria de la construcción, y en el futuro podría ser el sector minero.

Los miembros de la alta dirección de SiderABC no están conformes con el ROI que arrojan los resultados anuales “a pesar de que la fábrica trabaja con una eficiencia casi ideal”, pues, alega el CEO Luis Chase, una empresa con un costo de capital de alrededor de 12% no puede estar con tenta con resultados de rentabilidad sobre la inversión del 7%.

Chase cree que si no se logra arreglar la situación se podría producir una fuga de accionistas lo que pondría a la empresa en la coyuntura de ser atacada por los “take overs” que están siempre a la caza de gangas. También cree que la empresa no ha explorado concienzudamente otras formas de crear valor, dentro y fuera de ella; en las “cuatro dimensiones”, y considera que “es un ejercicio que una empresa debe hacer permanentemente”.

La inversión estructural de SiderABC es de $185 millones com puestos de 40% de deuda ($74 millones) y 60% de aporte de accionistas ($111 millones).

La empresa paga en promedio por la deuda una tasa de 7% e impuestos a la renta de 30% sobre la utilidad imponible.

Los costos de producción son casi los mismos para cada uno de los dos productos principales, pero los VV (valores de venta) y márgenes son como lo indica la tabla:

Cuadro C4 –1 Precios y Márgenes

Producto Precio Margen($/TM) ($/TM)

Rebar 370.00 50.00Perfiles 450.00 120.00

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Margen es la diferencia entre los costos de operación y el valor de venta. Sirve para pagar impuestos, intereses -cargos por la deuda estructural (kd)- y el costo de los fondos suministrados por los accionistas (ke).

C4.2 LA REUNIÓN DE EJECUTIVOS

Para discutir el tema de la rentabilidad y otros, el CEO Chase convocó a una reunión de ejecutivos, fuera de la oficina, y se quedó en que no se clausuraba hasta que no hubieran llegado a una definición entendida y aceptada por todos.

La discusión debería centrarse en definir si SiderABC es «una siderúrgica» o sólo «una fábrica productora de acero». El CEO Chase explicó -al iniciar la reunión- que esa definición es crucial pues de ella dependerá las estrategias que se sigan en busca de mejorar la rentabilidad a niveles que se acerquen al k0 de alrededor de 12%. Entendía que las inversiones que realizará la empresa en el futuro dependerán mucho de esa definición.

El gerente de operaciones, señor Born, intervino para alegar que ese tipo de dis cusiones eran irrelevantes, “son sólo lucubraciones que nos están ha ciendo perder valioso tiempo”, y agregó “que hay todavía mucho que mejorar en laminación y acería y que con algunas pequeñas inversiones se puede disminuir la chatarra de proceso y elevar la capacidad de producción en 14% como mínimo”. Dijo que con una inversión de 15 millones de dólares -aproximadamente 8% de la inversión actual- se podrá conseguir la meta de mejorar el ROI a 12%. Born aparentemente no ha podido liberarse de lo que Chase denomina “cordón umbilical productófilo”, y creía que la propuesta tenía más de testarudez que de racionalidad.

Born cree que la solución del entrampamiento de la rentabilidad está sólo en el mejoramiento de las operaciones. No se imagina que alguien pueda pensar de otra manera. Su doctrina es: “Las utilidades se producen en la planta, allí es donde se decide el porvenir de la empresa, lo demás sólo es burocracia manejadora de papeles”.

Chase argumentó que la salida no estaba por el lado de mejoras en la fabricación misma, “lo que hagamos comprando maquinaria o trabajando sobre ella lo puede igualar cualquiera”, y agregó, “lo que necesitamos es lo grar una «diferenciación» como consecuencia de una innovación propia que no pueda ser imitada con facilidad por los extranjeros que sólo tienen

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el dumping como estrategia pues no pueden aspirar a una «diferenciación» para un mercado tan pequeño y heterogéneo como el nuestro”. Pero, a su vez, “también podríamos utilizar el dumping a nuestro favor. El objetivo no es producir sino atender al mercado logrando que se aproveche de todos los beneficios que pueda obtener de la situación internacional que debería ser una fuente de creación de valor para SiderABC”.

“El pequeño tamaño de nuestro mercado es a la vez una ventaja y una debilidad, y también otra fuente de creación de valor“, era una de las expresiones favoritas del CEO.

Además, “Nuestra planta funciona con una eficiencia casi perfecta, ´ya no se le puede sacar más jugo al limón´, la conocida fórmula de mejora de costos y aumento de producción no puede constituir una estrategia“, y agrega, “tenemos que buscar la forma de entender nuestra posición en la famosa multiplicidad tetradimensional espacio-tiempo que nos explicaron en la última clase de estrategia empresarial a la que asistimos”.

“Creo que la respuesta está por ese camino“, agregó muy convencido el CEO.

Pero, continuó, “también deberemos buscar posibilidades en la estructura de la inversión, en ‘cómo transformarla en otra creadora de valor’. “Todo no es la planta”. Y agrega, “debemos tratar ya de independizarnos de los fierros; hace tiempo que el mundo abandonó la edad industrial; en la edad del conocimiento necesitamos otros enfoques”. “Tenemos que entender que, los fierros, terminarán siendo un pasivo para SiderABC”. Lo de los fierros es lo obvio, allí no se podrá lograr “esa diferencia que nos acerque al 12%”.

La discusión iba fluyendo poco a poco hacia encontrar una respuesta que se situara fuera de la dimensión operativa de la empresa y luego complementarla con la búsqueda en el exterior, “no como lo hacen todos, que buscan dentro y generalmente fracasan”, remataba Chase.

El profesor Moral explicaba que “en la dimensión interna sólo se encontraban costos y problemas y que las oportunidades deberían encontrarse en la dimensión externa”; parafraseando la frase favorita del profesor Drucker en el concurrido seminario que dictó en Lima hace algunos años.

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Entonces: ¿Cómo encontrar las oportunidades fuera, en el espacio externo?

Eso equivaldrá a romper los clásicos esquemas que son casi los únicos que utilizan las empresas del medio.

Luego del tercer día de discusión, el CEO Chase resumió lo dicho, así:

La empresa se debería definir como una ‘orientada a la industria 1. de la construcción’; su pequeño tamaño le impide definirse como siderúrgica. Sus resultados los debería de buscar en esa posibilidad externa a la empresa en sí.

Insistir en el estamento operacional es perder el tiempo. La empresa 2. trabajaba casi al máximo de su eficiencia y que eso se debería tener por descontado, y que no significaba ningún mérito ser eficiente; que era una obligación tácita.

Pero que también debería buscarse en el estamento estructural: 3. ‘cómo explotar la estructura financiera actual’; allí podía tener la empresa una posibilidad que nunca se había explorado y que podía traer algunas “sorpresas agradables”.

El COO no entendía la posición del CEO y de la mayoría de la gente de la alta dirección que asistía a la reunión; agregó que si se desconocía la importancia de su trabajo estaba decidido a alejarse de la empresa.

El CEO sabía que las discusiones en que se mencionaba un cambio en la teoría empresarial -estrategia- siempre traían esa clase de desentendidos, y, aunque pareciera paradójico “era una forma de medir la eficacia de las discusiones“, “los verdaderos cambios nunca se hacen en un ambiente de aguas tranquilas“, agregaba el CEO Chase. Una organización sana después de una discusión difícil queda más unida que antes.

Antes de continuar la discusión el CEO Chase le encargó al contralor, Ed Wehrly, presentar el último estado de resultados de SiderABC. (Cuadro C4-2).

Todos convinieron que había que hacer algo y muy diferente de lo que habían estado haciendo hasta la fecha; el ROI alcanzado estaba muy lejos del Costo de Capital.

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ROI alcanzado = 7 %

¿Cómo se calculó el ROI?

¿Cómo se compara un ROI de 7 % con el k0 de 12%?

¿Están muy lejos?

¿Qué significa Costo de Capital? ¿Es un concepto legítimo?

¿Está la gerencia de la empresa en un disparadero?

Cuadro C4-2 Estado de Resultados año 200x

Cuenta Margen Tons. Total$/ton $

Rebar 50.00 250,000 12’500,000Perfiles 120.00 70,000 8’400,000Margen bruto 20’900,000Gastos de ventas y administr. (6’000.000)Utilidad operativa, UO 14’900,000Gastos financieros (4’900,000)Depreciación (4’000,000)Utilidad antes de impuestos 6’000,000Impuestos (1’800,000)Utilidad de libre disposición 4’200,000UO – Impuestos 13’100,000UO – Impuestos – Intereses 8’200,000

C4.3 BÚSQUEDA EN EL ESTAMENTO ESTRUCTURAL.

El asistente del COO, señor Malvacedo, un poco en desa cuerdo con su gerente, en lo que se refería a la búsqueda de diferentes opciones a las conocidas de planta, sugirió probar en la pizarra con un cambio en la estructura financiera, “ya que bajo una nueva teoría –de ser la correcta– la situación de la empresa será obviamente más estable y así sería posible tomar un mayor riesgo financiero que podría disminuir el costo de capital”.

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¿Por qué?

El contralor admitió esa posibilidad pero entendiendo que el k0 también varía con el riesgo pero dentro de ciertos límites. Explicó que los profesores Modigliani y Miller habían demostrado que, dentro de ciertos límites, el k0 no variaba con un cambio en la estructura. Explicó que ponía a disposición de los presentes las reflexiones de ambos académicos, uno de ellos galardonado con un Premio Nóbel.

Malvacedo le pidió al contralor que calculara a qué límites disminuiría el costo de capital si se cambiaba la estructura de la inversión a una situación exactamente al revés, o sea, a una deuda de $111 millones y un capital de $74 millones. La empresa devolvería a los accionistas $37 millones y tomaría deuda nueva por la misma cantidad.

El señor Wherly con la información a mano entregó las siguientes cifras:

Para la estructura actual:

Costo de Capital, k0 = 12.00%

Costo de la Deuda, kd = 4.90%

Costo del fondo patrimonial, ke = 16.73%

Para la estructura propuesta:

Costo de Capital, k0 = 9.63%

Costo de la Deuda, kd = 4.90%

Costo del fondo patrimonial, ke = 16.73%

Así, en papeles, se podía afirmar que el cambio de estructura acercaba más el ROI obtenido al nuevo Costo de Capital; la diferencia anterior de 5 puntos se reducía a 2.34 puntos porcentuales -más de la mitad-, cifra mucho menos difícil de lograr, pero . . .

¿Alguien podría asegurar que con el cambio de estructura el k0 permanecerá sin variación? ¿Por qué?

¿Que adaptarse a la nueva teoría de empresa puede mejorar la capacidad de endeudamiento de SiderABC y sin ningún colateral negativo?

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¿Qué otros beneficios puede acarrear para SiderABC ese cambio de estructura como resultado de un cambio en la teoría de la empresa?

C4.4 LA NUEVA TEORÍA DE LA EMPRESA

Justamente la discusión entre el CEO señor Chase y el COO señor Born se realizó -en toda la reunión- alrededor de ese concepto, «cómo determinar la posición de SiderABC en el esquema tetradimensional para luego definir un camino de acción más racional para la empresa».

La idea de Malvacedo entusiasmó a los asistentes a la reunión. Ahora veían que la tarea se hacía más factible. Ya no había necesidad de incrementar el ROI hasta el 12%; con 9.63% bastaba. Pero antes, había que discutir sobre las reacciones colaterales debido al cambio de teoría.

Claro que habían algunos en la reunión que pensaban que eso era cosa de ilusos; argumentaban -entre ellos Born-, con el conocido “el papel aguanta todo” y que esas “teorías no tienen que ver nada con las cosas reales” y nuevamente que “de lo único que hay que preocuparse es de mantener los costos bajos y la producción al tope”. Pero Chase terminó la discusión y citó para el día siguiente. Eran las 10:45 de la noche, la discusión había sido larga, productiva y agotadora. Los disidentes se alejaron murmurando. . . no podían entender como un simple cambio en la estructura de la inversión fija podría cambiar las cosas “reales” que ellos hacían.

Pero, ¿acaso un cambio en la estructura no es algo real, aunque se trate de un intangible?

¿Quizás no se ha entendido el significado de un cambio en la estructura de la inversión fija?

¿Usted podría explicarlo?

¿Qué nuevos equilibrios se deberán producir al adoptar la nueva teoría?

La mayoría terminó conviniendo en que era muy importante tener siempre al día una teoría de empresa para no dejarse llevar por la inercia de los acontecimientos. Con una teoría clara la empresa podrá tener una idea más precisa de la estructura de organización efectiva –entre otras– y hacer que todas las decisiones se encuadraran en un conjunto mucho

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más coherente. Con una teoría no es posible dar pasos “entusiastas” en busca de gangas que generalmente son espejismos por donde muchas veces se va la vitalidad de la empresa. Con una teoría definida es posible concentrar a los mejores en las actividades creadoras de valor verdadero.

Parecía que todo eran ganancias. Pero . . . ¿qué pasaría si se fallaba en definir la teoría? Por eso es que esos tres días que ya llevaba la discusión eran un tiempo muy bien invertido y por ende “creador de valor verdadero y en el horizonte tetradimensional”.

El señor Chase seguía manteniendo que SiderABC no era una siderúrgica porque –debido al pequeño mercado interno– no podrá nunca contar con la masa crítica suficiente para lograr y mantener un liderazgo; según él, la única forma de mantenerse en los negocios. Chase decía “sólo los líderes reciben las verdaderas utilidades, los otros tienen que contentarse con lo que queda, por lo que el liderazgo tendrá que buscarse por otro lado bajo una nueva teoría ‘que nos posicione fuera de la siderúrgica’”.

Al fin, y después de cinco días de discusión, se llegó al siguiente consenso:

“SiderABC es una empresa de apoyo a la industria de la construcción”.

Las cosas estaban ya más claras, SiderABC se había liberado del prejuicio de ser una siderúrgica y se les abrían nuevas perspectivas para alcanzar esa rentabilidad mínima con la que soñaban todos sus stakeholders.

C4.5 ¿QUÉ NIVELES DE INGRESOS SE REQUIEREN PARA LOGRAR QUE EL ROI IGUALE AL K0?, UN ROI MÍNIMO DE 9.63%

Recordemos que después de “ponerle números” a la idea de Malvacedo de buscar en la estructura de la inversión; con una estructura 60% Deuda y 40% de capital, al revés de la estructura anterior, el k0 varió de 12.0% a 9.63%.

La pregunta desencadenante es: ¿Cuál es el nivel de utilidades que debo obtener para pagar el costo de capital (k0 = 9.63%) de la empresa, luego del cambio de estructura?

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El contralor preparó el cuadro (C4-3) que debía ser discutido en la siguiente reunión de comité ejecutivo.

Cuadro C4-3 Margen necesario para obtener una k0 = 9.63%

UO-Impuestos 9.63% de $185 mill 17’800,000

Intereses (7’700,000)Depreciación (4’000,000)

Utilidad de libre disposición requerida 6’100,000Id, antes de impuestos 6’100,000/0.7 8’700,000Más Gastos de venta y administrativos 6’000,000Más depreciación e intereses 11’700,000Margen bruto requerido 26’400,000Margen Bruto por tonelada $26.4k/320k $ 83/toneladaMargen Bruto Anterior/tonelada $20.9k/320k $ 65/tonelada

Diferencia: $ 18/tonelada

¿Cómo generar un ingreso extra de $18/tonelada?

Evidentemente, como ya se entendió, no será posible lograrlo a través de las operaciones corrientes -vía mejoramiento de costos o incrementos de producción-.

La mejora buscada equivaldría a elevar el margen bruto en algo más del 28%.

¿Cómo lograr esa diferencia mediante la aplicación de la nueva teoría de empresa?

¿Cuánto de ingreso extra se debería generar si en vez de la depreciación se utilizara, para el cálculo, el costo del Equity? ¿Cuál sería el ingreso extra? ¿Menos o más que $ 18/tonelada?

C4.6 EL CAMINO DEL VALOR

La teoría de la empresa, entonces, nos empuja a buscar las formas de crear valor fuera del estrecho espacio de las operaciones fabriles.

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¿Cuál es la ruta del fierro de construcción -de la fábrica hasta el consumidor final- para transformarse en la parte fundamental de la estructura de soporte de concreto que es su razón de ser?

La varilla rebar se “pone” en el almacén del comerciante, allí se almacena, luego se lleva a la obra, allí se le prepara para la estructura y luego se transforma en es tructura -en todo ese «camino» sufre robos y pérdidas y desperdicios- y finalmente se coloca en obra lista para la operación ‘vaciado del concreto’; tal como se observa en el cuadro C4-4. En ese camino se crea un valor aproximado de $160 por tonelada.

¿Será posible capturar los $18 extras en un universo de $160 posibles?

¿Será posible -en el camino de valor- generar una diferencia que invalide los efectos de la competencia por dumping y mantener un nivel de rentabilidad más confiable?

¿Qué otro tipo de oportunidades podría usted “encontrar” en un concepto como “camino de valor”.

¿Es el camino de valor algo realmente externo?

Cuadro C4-4 El camino del valor para el rebar

$Valor del rebar en almacén planta 370Puesto en almacén del cliente 390Puesto en obra 410Preparado para estructura 440 +/- 7% en pérdidasTransformado en estructura 500Pérdidas, robos y otros 510Colocado para vaciado 530Valor agregado entre planta y prevaciado 160 por tonelada

¿Qué cambios serán necesarios en la cultura de negocios de la empresa para poner en marcha la nueva estrategia? ¿Qué cambios requerirá la organización? ¿Cuánto tiempo demorará la implantación? ¿Se cuenta con el personal o se tendrá que importar? ¿Está la cultura de la empresa preparada para la nueva teoría? ¿Qué nuevas inversiones se requerirán?

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C4.7 EL VALOR DE LOS INTANGIBLES

Una de las lecciones aprendidas en el caso es que los intangibles tienen un valor, que son realidades.

Mientras más nos alejamos del espacio de los tangibles la probabilidad de las utilidades aumenta; el caso del camino del valor de los productos siderúrgicos es una muestra. El resultado del trabajo sobre los tangibles es casi marginal, el producto fabril siempre será un commodity.

Una vez fuera de la fábrica el producto rebar casi no se modifica en su esencia física, pero va absorbiendo valor mientras se va acercando a su lugar de uso final debido a las transformaciones “intangibles” que recibe. El transporte de la fábrica al lugar de uso, la transformación del “fierro bruto” a “elemento estructural” por medio de la aplicación del conocimiento de la técnica de estructuras y finalmente la colocación en el sitio de uso final, operaciones que son sólo la aplicación del conocimiento a la materia inerte. El fierro de $370 por tonelada pasa a valer $530 por tonelada, un valor adicional de $160 por tonelada, sin que se haya modificado en nada la característica intrínseca del material.

La otra lección es que la estructura financiera también puede ser una creadora de valor.

¿Cómo? ¿Lo podría explicar?

C4.8 PREGUNTAS RELACIONADAS

Recordemos las dos ideas que cambiaron el panorama en SiderABC y la transformaron en una operación financieramente factible. Una en el espacio interno, pero fuera del estamento operativo (cambio de estructura) y la otra en el espacio externo, sobre la curva de valor.

¿Cómo reforzaría usted esos resultados en el tiempo?1.

¿Qué otras fuentes de mejoramiento financiero podría usted imaginar 2. para SiderABC, o cree que las que se han planteado en el caso son las únicas?

¿Cómo definiría «costo» desde la perspectiva del camino del valor? 3. ¿Está usted de acuerdo que el costo es un concepto externo? ¿Está usted de acuerdo con el concepto «costo»?

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Las tres lecciones más importantes que usted haya aprendido en el 4. desarrollo del caso.

¿Cómo aplicaría esas lecciones en su empresa? Escriba un memo al 5. Comité Ejecutivo de su empresa. Grafique el «camino de valor» para su empresa.

¿Cree que la estrategia clásica “buscar los resultados vía eficiencia de 6. operaciones” o “economías de escala” constituyen caminos para la rentabilidad? ¿Por qué SÍ? ¿Por qué NO?

Explique lo que está haciendo su empresa para transformar su 7. estructura en una fuente creadora de valor. ¿Tienen allí ese tipo de discusiones corrientemente?

¿En qué punto del camino de valor de su empresa se está creando 8. conocimiento con mayor intensidad?

¿Es su empresa una auténtica creadora de valor o sólo está viviendo 9. de la inercia de los hechos?

¿Cómo variarán las conclusiones si se utilizara el costo del 10. Equity en vez de la depreciación, como costo de la estructura en el P&G?

De aceptar las autoridades el uso del costo del 11. Equity, ¿se estará agregando valor para la empresa, para la economía, para la sociedad?

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CASO 5

C5 ENSAMBLES S A, ENSA

C5.1 LA PARADOJA

“La suma de óptimos parciales no garantiza un óptimo total”.

“Intentar optimizar por partes puede resultar paradójico”.

Ensambles S A es una empresa del sector metalmecánico que empezó en el sector comercial en la distribución de equipos y repuestos para el mercado agrícola. Luego, se fue integrando poco a poco al sector industrial mediante licencias que iba consiguiendo de sus abastecedores, fabricantes con los que estaba ligado por una antigua y exitosa relación comercial.

Las instalaciones fabriles de EnSA fueron muy cuidadosamente planeadas a base de toda la experiencia comercial de los ahora fabricantes, con el fin de darle toda la fle xi bilidad que le permitiera atender cualquiera de las combinaciones de la demanda del conocido y muy caprichoso mercado. De acuerdo al contrato con el ex abastecedor, EnSA pagaba un royalty por el usufructo de las marcas y recibía continua asesoría y servicios de inspección de calidad por parte de la principal fabricante. También, y de acuerdo con el desarrollo de la relación, EnSA se comprometería a atender el mercado de los países limítrofes que no contaran con facilidades de fabricación.

El tradicionalmente tranquilo directorio de EnSA se vio muy alterado cuando se discutió la transformación. Algunos directores alegaban que invertir en instalaciones de fabricación no se justificaba debido al pequeño mercado. Agregaban que invertir en activos de fabricación era crearse pasivos para el futuro. Para otros sólo significaba ir con la moda; en esos días, progreso significaba migrar de comerciante a industrial. Era la primera mitad de la década del ‘70.

El proceso de fabricación completo exigía cierta sofisticación; el cuidado de los acabados era crucial, se necesitaba mucho oficio: los ensambles permitían muy poco margen de error.

La producción utiliza planchas de acero de calidad comercial y estructural microaleada con boro y otros, y aceros duros para desgaste en aleaciones titanio-cromo-tungsteno. La fabricación exigía un profundo conocimiento

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de la naturaleza del acero que permitía aprovechar las oportunidades de precios -tan cambiantes en el mercado siderúrgico-. Los cambios en la calidad de los aceros -para aprovechar variaciones favorables en los precios- exigían, a su vez, cambios drásticos en los estándares de fabricación. En eso, en el conocimiento de la física de los materiales, residía uno de los factores de éxito del negocio.

La línea de producción central fue diseñada con las siguientes estaciones de trabajo: decapado, punzonado, subensambles, soldadura, granallado, estampado, pintura, ensamblaje final, empaquetado y almacenaje final que incluye una cuidadosa inspección de calidad de ciento por ciento.

El personal clave de fábrica y ventas recibió entrenamiento, un promedio de seis meses, en las instalaciones de la licenciadora además del entrenamiento base en ciencias de los materiales que tenían al ingresar a la empresa.

De acuerdo con la programación para el año en curso la utilización de las líneas variaba entre el 10% (para decapado) y 50% (para estampado-punzonado y subensamble), como se muestra en el cuadro C5-1. Esta situación provocó algunas observaciones del directorio -que había aprobado el proyecto industrial casi a regañadientes-. Los agoreros que se habían opuesto a la inversión pensaban que tuvieron razón pero al mismo tiempo entendían que nada se sacaba con “llorar sobre la leche derramada”. Había dos directores que recordaban siempre eso de los ‘pasivos futuros’ y no dejaban de argumentar que “la responsabilidad de una empresa no es la producción sino el mercado”.

Algunos gerentes pensaban que se tenía que buscar la manera de utilizar una mayor proporción de la capacidad de planta y sugirieron que si se elevaba al máximo la ocupación de la maquinaria fabril se obtendrían mejores costos del producto final ya que, según ellos, “si las estaciones parciales trabajaban cada una al máximo de eficiencia la eficiencia total también sería un máximo”; ese fue siempre el principal argumento del gerente de operaciones, señor Cash, y era con el que iniciaba las reuniones de trabajo relacionadas con el tema.

El suizo Hans Landolt, contralor de la empresa, tenía la idea contraria y reiteraba: “ese camino ha llevado a muchas empresas, que conozco, al fracaso; un óptimo total no es la suma de óptimos parciales, pero eso es para que lo entiendan sólo los inteligentes”. Todos estaban acostumbrados a las puyas de Hans a quien le apodaban la ‘flor de la canela’ porque

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adornaba sus comentarios siempre ‘derramando lisuras’ que hacían recordar el famoso vals de Chabuca Granda.

C5.2 REUNIÓN DE COMITÉ EJECUTIVO: LA MULTIPLICIDAD ESPACIO-TIEMPO

El CEO de la empresa creía que ya era tiempo de tomar “al toro por las astas” y llamar a una sesión de comité ejecutivo con un único punto en la agenda: “definir un concepto de productividad y costos sobre el que todos cerraran filas“. Dos semanas antes había asistido a un taller en el que se trató la idea de la “multiplicidad espacio-tiempo“, y creía que su entendimiento podría servir para terminar con una discusión que los tenía paralizados hacía ya mucho tiempo.

El CEO abrió la sesión de comité ejecutivo arguyendo que “esta será una discusión que pondrá a prueba nuestras creencias y a la vez nos obligará a realizar un análisis algo diferente al acostumbrado por la clásica cultura de la ‘eficiencia’ implantada por la era industrial que considera que un sistema se puede dividir en partes para luego volverlas a acomodar ‘como si nada hubiera pasado’”.

Se preguntaba, además: “¿Qué pasa con una línea con tan poca utilización (como se muestra en la Tabla C5-1)? ¿Las inversiones realizadas fueron demasiado elevadas? ¿Se trata de una baja utilización de tipo coyuntural originada por la ‘mezcla’ de ese año? ¿Es la utilización plena un objetivo per se? ¿Qué sucedería si se elevara al má ximo la ‘eficiencia’ de todas las líneas con independencia de la demanda del mer cado? ¿Es correcta nuestra definición oficial de eficiencia sobre la que se pagan premios?”

En verdad se trataba de ‘revisar el evangelio’ sobre el que se habían tomado las principales decisiones hasta entonces. La revisión tenía sus bemoles porque los resultados financieros iban viento en popa, a pesar de la baja utilización de la planta. El ROI del último año había duplicado el costo de capital. Pero el CEO Gonzáles intuía que un cambio en las condiciones externas podría poner en peligro la viabilidad de la empresa ya que sospechaba que las bases conceptuales no eran las correctas, que las cifras no parecían tan buenas como se presentaban y los cambios había que hacerlos mientras hubiera energía para soportarlos.

¿Podría explicar algunas de las referencias del señor Gonzáles que le llevaban a esas dudas?

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Cuadro C5-1 Costos y porcentajes de utilización

Proceso Inver-siones

Depre-ciación

Indirec-tos

Totalc. fijos

Producciónprogramada

mensual

% deutilización

$ $ $ $Decapado 100,000 20,000 10,000 30,000 1,000 ton 10Estampado 3’000,000 600,000 60,000 660,000 720,000 pz 60PunzonadoSubensamble 3’000,000 600,000 100,000 700,000 240,000 c/u 60SoldaduraGranalladoPintura 500,000 100,000 30,000 130,000 240,000 c/u 40Ensamblaje final

500,000 100,000 100,000 200,000 60,000 c/u 50

Empaquetado 300,000 30,000 30,000 60,000 60,000 c/u 50Total 1’780,000$/Subensamble $ 29.67/subensamble

C5.3 LOS CÁLCULOS DEL CONTRALOR

El suizo Landolt, a pedido del CEO Gonzáles, elaboró una tabla en la que calculaba «costos» con una utilización al 100 por ciento de las instalaciones «estampado» y «sub-ensamble», como se aprecia en el Cuadro C5-2, y que mostró algunas sorpresas.

¿Cuáles? ¿Podría señalarlas?

¿Tiene algún sentido elevar la producción en 67% -de 60,000 a 100,000 ensambles- sólo para aprovechar la capacidad instalada?, se preguntaba Landolt.

Sí, porque se produce una reducción de costos de $29.67 por ensamble a $17.80 por ensamble, o sea un ahorro de $ 712,000 anuales; contestaba Cash.

Y Landolt volvía a la carga:

¿Es posible creer que tal cifra configura un ahorro real?

¿Trabaja la fábrica para llenar bodegas o para vender productos? ¿Qué justificación tiene producir para engordar los almacenes?

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¿Cómo se contabiliza el costo de mano de obra y de los indirectos de fabricación? ¿Se cargan como gastos del periodo -a la mercadería vendida- o se reparten entre ésta y la producción almacenada?

¿Hay alguna falacia escondida en la definición de costo?

¿Es correcto como lo hace la contabilidad?

“Si, porque se está maximizando el uso de las líneas más importantes con lo que se logra elevar la eficiencia”, contestaba Cash, el jefe de Operaciones.

Justamente, esa respuesta era la consecuencia de la doctrina imperante que el CEO creía urgente revisar, discutiéndola con la mayor amplitud, para encontrar un nuevo concepto que sirviera para unir a todos.

Cuadro C5-2 Costos con máxima utilización

Proceso Inver-siones

Depre-ciación Indirectos Total

c. fijos

Producciónprogramada

mensual

% deutiliza-

ción$ $ $ $ %

Decapado 100,000 20,000 10,000 30,000 1,670 ton 17Estampado 3’000,000 600,000 60,000 660,000 1’200,000 pzs 100PunzonadoSubensamble 3’000,000 600,000 100,000 700,000 400,000 c/u 100SoldaduraGranalladoPintura 500,000 100,000 30,000 130,000 400,000 c/u 67Ens final 500,000 100,000 100,000 200,000 100,000 c/u 83Empaquetado 300,000 30,000 30,000 60,000 100,000 c/u 83Total 1’780,000$/Subensamble $ 17.80/sub-ensamble

El CEO, a su vez, hizo la siguiente pregunta: “¿Los $712,000 constituyen un ahorro real o sólo se estará erogando por la producción de 160,000 sub-ensambles extras que habrá que financiar sólo para que vayan a dormir al almacén?”

¿Es la eliminación del ocio fabril una doctrina inmutable?

¿Es intrínsecamente malo el ocio fabril, de personas y/o equipos?

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¿Cómo se da ese balanceo en los sistemas biológicos? ¿Existen sistemas biológicos totalmente balanceados? ¿Cuál sería la debilidad principal de un sistema -biológico o artificial- ciento por ciento balanceado?

¿Son los desbalances intrínsecamente buenos o malos?

La discusión, en ese segundo día, transcurrió alrededor de esas preguntas y otras relacionadas.

Al final del día el CEO se sentía contento porque, según él, “se había recogido una buena cosecha” e hizo colocar en las paredes tres letreros con las siguientes declaraciones:

- Tener una instalación industrial totalmente balanceada es un error.

- La empresa no es una función de sí misma sino del mercado.

- Intentar un balanceo artificial puede costar el futuro.

El contralor Landolt retomó la palabra para seguir argumentando en favor de la posición del CEO.

Mientras tanto, Cash, el COO, no entendía la razón de tales argumentos que veía cada vez más oscuros -al compararlos con la que había sido su doctrina de trabajo hasta entonces- y se preguntaba a sí mismo por la razón de definir la calidad de la actuación de la planta a base de esa medida de productividad. ¿Entonces, el con cepto de productividad, en el que creía, había estado equivocado en su base o es que se estaba volviendo loco? ¿Las planillas de costos que le entregaba la misma oficina del contralor habían sido sólo un engaño? ¿Quién lo entiende? Tenía ganas de salirse de la reunión para meditar solo.

Entonces, con el intento de elevar la utilización de planta no se está logrando realmente mejorar la eficiencia, ya que tal decisión sólo responde a una exigencia de la contabilidad; además, una mejora en costos unitarios es un concepto equivocado; los ahorros se deben medir sólo contra el sistema completo para que tengan sentido. Esos pretendidos ahorros siempre fueron un espejismo “que muchas veces nos puso financieramente de cabeza”, terminaba Landolt, como quitándose, al fin, un gran peso que ya tenía mucho tiempo cargando en la conciencia. Se estaban empezando a librar, de una vez por todas, de un peligroso paradigma. La reunión le había quitado las pocas dudas que tenía. Para él también había sido una buena cosecha.

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El asistente de Operaciones hizo la siguiente afirmación, como envalentonado por la posición del contralor y en abierta discrepancia con la de su jefe: “Si el valor en almacén de los ensambles fuera de $70 por ensamble, se estará elevando la inversión en inventarios en $11’200,000, que con un costo financiero de 6.30% anual producirá una erogación financiera de $700,000 que anularía -a su vez-cual quier utilidad teórica extra ($712,000), a lo que tendría que agregarse el costo de almacenamiento, de deterioros, etc. que se calculan en 30% anual, todo lo cual haría totalmente antieconómica la operación y, además, las inversiones en nuevas facilidades de almacenaje”.

¿Qué faltaría agregar a esa afirmación?

¿Qué habría que cambiar en la contabilidad para que no se siguiera induciendo a incurrir en esta clase de errores en los que ‘los principios contables’ se prestan para esconder la realidad?

En muchas empresas frente a un caso como el presente apa recerá en el estado de resultados una utilidad incrementada de $712,000 y el jefe de la planta probablemente obtendrá un bono por utilidades y -por parte de la gerencia- felicitaciones por la “mejora de las eficiencias”, mientras la empresa iba deteriorando -sin entenderlo- su posición financiera.

Y, nadie se explica por qué, pese a haber alcanzado esa alta cifra de “productividad”, luego de romper continuamente «records» de producción la empresa se encontraba con muy aceptables resultados oficiales, pero con algunos problemas de liquidez que cada día se hacían más evidentes.

Landolt, el suizo, decía que la cultura de los récords de producción era una muy popular idiotez peruana; él era muy poco político, pero caía muy bien a todos por su candorosidad. Nunca hablaba con segundas intenciones.

Pero las cosas se irían agravando más aún: en cada paso del proceso se estarán pagando «incentivos de productividad» que luego sería muy difícil quitar porque ese tipo de «incentivos», justamente por su falta de racionalidad, pasan a ser parte del salario normal con lo que pierden su calidad de incentivos, si lo tuvieron alguna vez. Según el contralor se estaba creando una cultura basada en la artificialidad que luego sería muy difícil cambiar.

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Y Landolt continuó: “Los incentivos por productividad tomados en forma parcial son otra necedad que debe ser desechada en el momento”. Y con eso tiraba por la borda toda la base en la que se había construido -hasta ese día- su trabajo de contralor. “Los premios sólo se deben dar en función de resultados totales no parciales“, fue su alegato final. Landolt ya estaba ciento por ciento seguro de lo que decía.

El CEO era el más contento con lo que iba sucediendo hasta el momento. Él pensaba que el enemigo más duro tendría que haber sido el contralor y estaba sucediendo lo contrario; se había convertido en su principal aliado. Mejor que mejor.

¿Se podría intentar una generalización con el argumento que la «productividad» es enemiga de los «resultados»?

¿Es que las «mejoras parciales» representan un incremento real en la «productividad»?

¿Puede medirse el desempeño de una línea de producción por la suma de sus resultados parciales?

Explicar esa falacia que es tan común en los que se sostienen en el catecismo de los resultados parciales.

¿Cuáles serían las causales de ese error de apreciación?

La primera causa, y la principal, de errores -como los señalados en el presente caso- radica en lo que hemos dado en llamar “la cultura del costo”. La mayoría tiene en su mente una fijación en el «costo» por el «costo mismo» sin entender que este concepto sólo es válido si se le traslada a la realidad de la multiplicidad tetradimensional, que toma en cuenta el espacio interno, el externo y el tiempo.

La segunda causal es no entender que se trata de un sistema integral que se pretende valorar por la sumatoria de medidas aisladas, lo cual configura una falacia.

Todo lo cual es un rezago de la ya sobreseída cultura industrial que se sostenía en el descuartizamiento de los sistemas en partes independientes, que luego deberían ser unidas para crear, así, una sensación equivocada de sistema. En la época industrial era posible debido a la casi inexistencia del cambio.

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El «costo» nunca puede ser un objetivo, sino un resultado, no es algo que se busca sino algo a lo que se llega y que tiene que ser función de una estrategia.

Cualquier resultado que no se vincule primero a la estrategia carece de sentido; un ahorro, como el del ejemplo es una falacia, como lo hemos visto.

Nada puede ser útil si no se le vincula, siempre, al sistema.

C5.4 VOLVIENDO AL EJEMPLO

La discusión se inició por que se tenía una inversión en activos utilizados en menos del 50%. Esa puede ser la realidad de sociedades con pequeños mercados que desean industrializarse a cualquier precio por la creencia de que ser industrial consiste en fabricar por creer que la industria -per se- es la llave que abre las puertas del desarrollo.

La vida engaña cuando se cree que la parte visible del iceberg es el todo, y no se entiende que lo importante es siempre lo que está debajo de la superficie.

Una inversión sobredimensionada se puede dar por razones coyunturales, porque en ese momento la mezcla de productos que demanda el mercado lo permite; o porque se trata de inversiones de tamaños mínimos en relación con los sistemas de producción a adquirir que madurarán si el mercado crece a una tasa prefijada; también porque esa producción industrial podría traer conocimiento sofisticado que se convertiría, poco a poco, en un activo social; por el ego ejecutivo o por razones non sanctas de negocios particulares en los que los ejecutivos se ganan una comisión.

Pero, en fin, si ya se hizo la inversión, esta constituye un hecho; y habrá que sacarle provecho. Todos los gastos de la estructura deberán ser cargados a los respectivos ejercicios -financieros, servicios indirectos y personal-, pero nunca se deberá «arreglar» el problema intentando maquillar la realidad, «mejorando» la productividad como en el caso, por que se estará agregando a las «pérdidas» originadas por la estructura nuevas pérdidas debidas a las nuevas decisiones destinadas al maquillaje.

Para resumir:

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Una línea de producción sana nunca es balanceada. Siempre habrá - operaciones que estarán trabajando muy por debajo de su capacidad de diseño.

Siempre será un error tratar de balancear artificialmente la línea.-

La capacidad de la línea será la del punto de mayor utilización.-

Si el desbalance es muy grande ya se cometió el error, que se deberá - reparar de una manera que no duplique los errores.

Tener en cuenta que a veces el intento de «arreglar» errores antiguos - consume valioso tiempo ejecutivo que deberá ser empleado en acciones más creadoras de valor y orientadas al futuro.

Que la productividad total no es la suma de las supuestas - productividades parciales.

Que es preferible tener un equipo ocioso que hacerlo consumir energía - para satisfacer objetivos artificiales.

Que si las decisiones se alimentan con conceptos equivocados, los - resultados también serán equivocados, que uno es lo que come.

C5.5 PREGUNTAS RELACIONADAS

1. ¿Qué son resultados?

2. ¿Por qué los resultados que según el cuadro representan la línea “balanceada” no lo son?

3. ¿Conoce algún caso en que una empresa se haya llenado de inventarios u otras artificialezas para mejorar la “eficiencia” de sus operaciones?

4. ¿En qué casos el término «eficiencia» se convierte en una palabra peligrosa?

5. ¿Por qué se pueden producir diseconomías al tratar de maximizar la eficiencia de todos los componentes de una línea?

6. ¿Cómo mediría la eficiencia de un caso particular si una medida de eficiencia parcial no es útil?

Utilice para contestar las preguntas el esquema tetradimensional espacio-tiempo.

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CASO 6

C6 CREIGHTON MILLS3

C6.1 ¿SACAMOS A CARSON?

Creighton Mills Inc. es una empresa del sector textil. La instalación industrial tiene tres líneas de producción que trabajan en un sistema casi cerrado. Una línea alimenta a la otra.

Se trata de un caso de «transferencias internas» en el que está en juego el prestigio de uno de los gerentes, de la gerencia misma y hasta de los sistemas de controles.

El caso invita a descubrir algunos errores provenientes de aplicar criterios aislados a hechos sistémicos que pueden ser peligrosos para la estabilidad moral de la organización: “Decisiones contraproducentes que estimulan a emprender acciones equivocadas”, según palabras de Bill Carson, protagonista principal del caso, que agregaba la sentencia: “Uno es lo que come”.

El caso se reduce a criticar una forma de calificación de la actuación de los diferentes encargados de cada uno de los departamentos, en un sistema cerrado de producción que aplica un método de costeo estándar.

Es un caso muy común, querer adaptar la situación al método de medición; su discusión puede ser una experiencia útil que ayude a evitar ese tipo de errores.

En resumen, se trata de encontrar:

- Cómo calificar la actuación de cada uno de los gerentes de División.

- Entender las consecuencias de una evaluación equivocada.

3 Adaptado del Caso 14-16 del libro “Cost accounting a Managerial Approach”, Baker & Jacobsen, pág 247, McGraw Hill,1964

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C6.2 EL CASO

Creighton tiene tres divisiones: Hilados, Telares y Confecciones.

Confecciones recibe toda la tela de telares y ésta todo el hilo de hilados.

El P&G de 1998, por líneas, aparece en el Cuadro C6-1.

Luego de recibir el informe, el CEO comentó: ”No sé qué pasa con Hilados, es el cuarto año consecutivo que reporta pérdidas. Si Bill Carson no puede hacer dinero para la empresa tendré que pensar en un nuevo gerente para la División”.

La planta de hilados cuenta con una nueva máquina desde hace cuatro años.

Carson fue nombrado gerente de la División a principios de 1996. En los últimos dos años, no ha habido variación en las transferencias internas de Hilados, mientras que las ventas externas han crecido en casi 25%.

El caso podría ser una forma de baja utilización de una inversión importante. La nueva máquina fue adquirida antes de la contratación de Carson y aparentemente él se ha preocupado de buscar cómo elevar el porcentaje de utilización de ésta, según la información del caso que indica una elevación de las ventas externas.

Para analizar la actuación de Carson habría que verificar la lógica del cálculo de los resultados de Hilados y, luego, inferir la parte que puede ser imputada directamente a la gestión del gerente de la División.

¿Está de acuerdo?

El señor Carson, luego de conocer los comentarios del CEO, se preparó para pelear porque según él se le estaba juzgando en forma apresurada y sin criterio: “Yo no voy a colocar mi nombre en manos de un CEO que no entiende el significado de unas cifras que no son sino la aplicación de un criterio de contabilidad que no se hace para fines de control de gestión”.

El sistema de costos estándar -que hoy utilizan muy pocas empresas- se basa en estudios de ingeniería que establecen los comportamientos estándar de las principales cuentas que servirán de comparación con los resultados «reales» o «incurridos».

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Las diferencias de las cifras estándar con las «reales» se les denomina «variaciones» y estas serán positivas o negativas. Las variaciones son positivas cuando la cifra «real» es menor que la presupuestada: «mejor» que la estándar, cuando se trata de costos.

Además, a las «variaciones» se les clasifica por el origen: variaciones por «precios» o por «utilización». Las «variaciones por precios» se deben a eventos como subidas de precios o de salarios que generalmente están más allá de la responsabilidad del individuo al que se le está midiendo su actuación. La «variación por utilización» sí podría depender del trabajo del operador y se le podría imputar directamente la responsabilidad del resultado.

¿Se trata de sólo un criterio interno?

En las cuentas fijas, como cargas administrativas se establece una llamada «variación por volumen» que depende directamente de la utilización de las máquinas respecto a lo presupuestado. Una variación por volumen negativa casi nunca es responsabilidad del operador pues depende de muchas otras decisiones que se tomaron, muchas veces, con anterioridad y que se refieren casi siempre a decisiones de tamaños de inversiones que él generalmente no maneja.

Hay que tener mucho cuidado en el análisis de un cuadro de «resultados» en un sistema cerrado, porque un error de apreciación puede estar favoreciendo a «una línea» en perjuicio de «otra», como muy bien puede estar sucediendo en este caso, de acuerdo a las primeras apreciaciones del señor Carson.

¿Por qué son inadecuadas las medidas parciales?

Ante la “injusticia” que, según él, se avecinaba, Carson solicitó una reunión en el que presentaría un análisis personal del cuadro de resultados y se preparó con la información del cuadro C6-1.

¿Cómo calificar los estándares de la división Hilados?

Carson empezó presentando el Cuadro C6-2 en el que se podía apreciar la naturaleza de los estándares de la División e invitó a los presentes a una discusión-análisis.

Según Carson, la variación negativa más importante -Gastos Fijos de fabricación estándar- se debe a la baja utilización de la inversión en la

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nueva línea de Hilados, adquisición en la que él no participó. Carson no entendía la lógica de esa adquisición y hasta ahora nadie se la podía explicar. Colegía que la justificación fue «modernización»; se trataba de un equipo con tecnología de punta, él lo bautizó como el ‘elefante blanco’.

Cuadro C6-1 Resultados por líneas

Hilados Telas ConfeccionesVentas externas 2,120 5,680 12,000Ventas internas, a otras divisiones 3,600 4,220 0Total ventas 5,720 9,900 12,000Costos estándar

Materiales 1,420 4,200 4,800Mano de obra directa 900 1,100 2,100Gastos Generales variables, fábrica 500 400 1,050Gastos Generales fijos, fábrica 1,300 1,800 1,000Total 4,120 7,500 8,950

Utilidad Bruta estándar 1,600 2,400 3,050Variaciones del estándar

Materias primas, precios (280) 0 60Materias primas, utilización 50 100 (70)Mano de Obra, sueldos (100) 0 0Mano de obra, eficiencia 100 50 30Gastos Generales, presupuestales (50) 40 30Gastos Generales, volumen (810) 60 (40)

Total (1090) 250 10Utilidad Bruta 510 2650 3,060Gastos Generales de venta y administrativo

Variables (ventas externas) 240 610 800Fijos directos 210 550 670Fijos indirectos 130 340 730

(Pérdida) Ganancia divisional (70) 1,150 860Unidades vendidas 4 mills 2.5 mill 300,000

de libras de yards unidades

Cuadro C6-2 Estándar y Variaciones

Estándar Variación PorcentajeMaterias primas 1,420 330 23.24 %Mano de obra directa 900 200 22.22 %Gastos Generales fábrica 500 50 10.00 %Gastos Fijos fabricación 1,300 810 62.31 %

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Según él, de los gastos fijos de fabricación «estándar» la producción ha podido absorber escasamente el 37.69 %, entonces, comenta: “O los estándares están mal calculados, o a alguien tienen que aplicarle la diferencia, o sólo es una forma de incentivar a la División a buscar más negocios fuera de la fábrica porque lo permite la capacidad instalada. Pero no confundamos las cosas. En los dos últimos años, en que estoy al frente de la División las ventas al exterior han crecido en 25% mientras las de las demás divisiones han permanecido estáticas”. Claro que la agresión de los precios dumping chinos hace más difícil el negocio pero tampoco eso se le puede achacar al manejo de la División Hilados.

Esa forma de calificación: “Puede obligarnos a llenarnos de inventarios para disminuir la ‘bendita’ variación debido a la aplicación de costos fijos estándar pero, ¿no sería el remedio peor que la enfermedad?”, agregó.

El asunto, como lo ve Carson, es aprovechar un problema, el exceso de capacidad, y utilizar la creatividad para buscar nuevos mercados. “Pero la solución no está en los costos sino fuera de la empresa que es donde se encuentran las oportunidades”, agregó. “La técnica de los costos estándar nos constriñe al frente interno, y ese tipo de calificación va a inhibir la formación de una mentalidad positiva, porque nos va a obligar a estar siempre a la defensiva, pensando «cómo engañar» en el frente interno para quedar bien y esto puede ser muy peligroso para el futuro de Creighton Mills.”

Carson estaba pensando seriamente en limpiar su nombre y renunciar a la empresa. Esa podía ser una de las consecuencias de aplicar un sistema “falto de inteligencia”, como lo calificó Juan Muñoz, el segundo de Carson en la Línea.

Muñoz decía que: “Una aplicación ciega de mediciones con tra estándares podía crear actividades disfuncionales que podrían engañar en la coyuntura, pero que terminarían debilitando la posición de la empresa en la multiplicidad tetradimensional, atentando contra su posición estratégica, hipotecando su futuro”.

Y añadía: “Podríamos comprar materiales más baratos, aflojar nuestros estándares de calidad y estoquearnos irracionalmente (repitiendo lo que dijo Carson) pero, ¿es válido hacerlo sólo para lograr un buen informe de ‘resultados’?”

Además, agregó: “El sistema de costeo estándar debe revisarse ya, estoy seguro que no se comprobó si servía para adaptarlo a la nueva maquinaria adquirida, mucho más productiva que la anterior, y con esas deficiencias

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se están jugando la carrera de un líder de la capacidad del señor Carson. ¿Nos hemos fijado que en un medio cambiante un sistema de costeo estándar no camina?”

Al segundo día de reuniones Carson siguió analizando el cuadro de las variaciones demostrando que en las cuentas que sí tenía responsabilidad los resultados habían sido positivos (¿?).

Cuadro C6-3 Variaciones

Variaciones del estándarMaterias primas, precios (280)Materias primas, utilización 50Mano de obra, sueldos (100)Mano de obra, eficiencia 100Gastos Generales, presupuestales (50)Gastos Generales, volumen (810)

Carson dijo que sí era responsable por la utilización de materias primas y por la eficiencia de la mano de obra y que si no se hubieran dado esos resultados las pérdidas de la División se habrían elevado a ($220), más del triple del resultado negativo actual de ($70).

Mientras tanto, Muñoz estaba preparando el cuadro de ingresos que había sido hecho bajo premisas diferentes, su filosofía se basaba en lo siguiente:

“Si se tiene un caso de ventas intracompañía se deberá usar precios de mercado si fuera posible”. En este caso, sí era posible pues Creighton colocaba los hilados en el mercado externo y podía usar esa cifra para calcular sus ingresos, y se preguntaba: “Si no tuviéramos división Hilados ¿a qué precios se tendría que adquirir los hilos en el mercado’” y se contestaba, “Al mismo precio de venta que Creighton coloca los hilos en el mercado externo, salvo mejor parecer”.

Parecía que esta nueva “teoría”, si se aplicara, podía cambiar drásticamente la posición de resultados de las tres líneas; aparentemente las utilidades de «Telas» se basaba en el «precio estándar» de transferencia que le era cargado por la contabilidad, muy inferior al del precio actual de mercado.

Pero antes se dio el trabajo de analizar la posición de las variaciones en las otras líneas.

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C6.3 LOS FUNDAMENTOS DEL SEÑOR MUÑOZ:

La presentación de Muñoz estaba haciendo las veces de un terremoto sobre el sistema de costos estándar aplicado históricamente en Creighton y cambiaría drásticamente las relaciones de resultados entre las tres líneas.

La “teoría” de los precios externos ponía una importante pregunta en el tapete:

¿Los resultados dependen del método de cálculo o son una característica intrínseca del fenómeno?

Si se presentan dos métodos de medición para el mismo fenómeno que dan resultados tan disímiles, ¿cuál escoger?

Y si además esas métricas se usan para medir la actuación y decidir el porvenir de una persona, ¿cuál escoger?

Es una respuesta difícil -para eso se paga a los gerentes- porque además se estará poniendo a prueba la moral de la organización, pues “lo que es justo se siente, si se le califica mal a alguien que está trabajando bien la moral de toda la organización se resiente”.

O sea que una medición -que tendrá como consecuencia un incentivo de la forma que sea- tiene connotaciones estratégicas que generalmente no se toman en cuenta.

Cuadro C6-4 Los cálculos de Muñoz

Costo estándar unitar : 4’120,000/4’000,000 = $ 1.0300/libraPrecio de transferencia : $ 1.03/libra * 1.25 = $ 1.2875/libraVentas internas en $ : $ 3’600,000Ventas internas en libs : $3’600,000/1.2875$/libra = 2’800,000 lb.Ventas externas en lbs : 4’000,000 – 2’800,000 = 1’200,000 lb.Precio de venta extern. : $2’120,000/1’200,000lbs = $1.7667 /libra

Entonces, concluyó Muñoz, los ingresos por ventas internas para la línea Hilados serían:

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Cuadro C6-5 Conclusiones de Muñoz

2’800,000 de libras * $1.7667/libra = $ 4’946,760Ingreso real ventas internas = $ 3’600,000Diferencia = $ 1’346,760Resultados de la División $ 1’346,760 + (70,000) = $ 1’276,760

Que se tendrán que restar de los resultados de Telas que verían muy mermadas sus «utilidades».

El «resultado» puso de cabeza los evangelios, que hasta la fecha regían en Creighton Mills, pero:

¿Era justo tratar el mercado interno en las mismas condiciones de precios que el externo?

Se trataba sólo de un criterio, pero, ¿servía para medir la actuación de una División interna? En este caso el gerente de Telas pasaba de héroe a villano y con el de Hilados sucedería lo contrario, ¿en qué estamos?

Luego de la presentación de Muñoz, el contralor puso una objeción al cálculo; dijo que se había cometido un error que si bien no ponía en duda la bondad de los «resultados» finales de Hilados era un tanto injusto para Telas.

¿Dónde estuvo el error de los cálculos de Muñoz?

El contralor siguió con su alegato, porque también estaba en tela de juicio su sistema de control de actuación de ejecutivos y, de repente, su puesto en peligro. Dijo que no podía tratarse exactamente con los mismos precios las ventas externas y las internas porque para estas, las internas, no se daría el costo variable que se aplicaba como premio a los vendedores en el mercado externo, que en el ejercicio totalizó $ 240,000 y que debían de deducirse.

¿En qué cuentas?

Costo variable de ventas externas $ 240,000Libras vendidas al exterior Lbs 1’200,000Costo variable por libra $ 0.2000/lb

Entonces:

Posible precio de venta interna = $ 1.7667 - $ 0.2000 = $ 1.5667/lbUtilidad incremental / lb = $ 1.5667 - $ 1.2875 = $ 0.2792 / lb

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Utilidad incremental por las 2’800,000 libras transferidas internamente:

2’800,000 libras * $ 0.3792 = $ 780,000Que se deberán agregar a los ingresos de Hilados y restar de los de Telas:Incremento a resultados = 2’800,000 lbs * $0.2792/lb = $ 780,000Resultado para Hilados = $780,000 – $70,000 = $ 710,000

La pérdida se transformó en una utilidad importante que tendría que restarse de los resultados de la línea de hilados y con esto quedan sin contestar las preguntas sobre la legitimidad de los métodos de medición y la naturaleza de los resultados que no deberían ser consecuencia de un método de medición u otro.

C6.4 LOS RESULTADOS PARA LAS OTRAS LÍNEAS

Telas

En la relación de telas con confecciones sucede el caso contrario, los precios de transferencia internos son mayores que los de venta en el mercado externo, como se indica en el cuadro:

Cuadro C6-6 Ajustes

Precio de transferencia externo, neto $ 3.69/yardaPrecio de transferencia interno $ 3.75/yardaDiferencia contra Confecciones $ 0.06/yardaRestar a resultados de Telas, por cobro excesivo $ 67,500que se deberán agregar a los ingresos de Confecciones

Entonces:

Restar a los ingresos línea de telas: ($ 67,500)Diferencia con hilados: ($780,000)Restar a ingresos línea de telas: ($847,500)Resultado ajustado en Telas: $1’150,000 - $847,500 = $ 302,500 ConfeccionesAgregar a ingresos línea de Confecciones: $ 67,500Resultados oficiales Anexo 1 $ 860,000Resultados ajustados Confecciones $ 927,500

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Resultados de las tres líneas después de los ajustes:

Cuadro C6-7 Resultados después de ajustes

Hilados Telas ConfeccionesCifra oficial, Cuadro nº 1 (70,000) 1’150,000 860,000Con nueva teoría, agregar, (restar) 780,000 (847,500) 67,500Resultado final 710,000 302,500 927,500

¿Cómo salieron esos resultados?

¿Podría repetirlos?

C6.5 Y AHORA ¿QUÉ HACER?

¿Sacamos a Carson?-

¿Sacamos al Contralor?-

¿Sacamos al CEO?-

¿Aceptamos la eventual renuncia de Carson?-

¿Cuál es la verdadera cifra?-

¿Por qué defendería la primera forma de cálculo? ¿Por qué la - segunda?

¿Puede darse otra forma de cálculo?-

¿Cuál es la principal lección del caso Creighton Mills?-

¿Qué es RESULTADO? ¿Quién es el árbitro con autoridad para - definirlo y calificarlo?

¿Cómo calificar una gestión?-

¿Existe una forma definida de hacerlo?-

¿Qué pasa si se califica equivocadamente?-

¿Se ha topado con un caso parecido en su vida?-

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CASO 7

C7 EMPRESA INDUSTRIAL S A, EISA

C7.1 ¿CUÁL FUE EL MEJOR TRIMESTRE?

El CEO de la Empresa Industrial SA, EISA, se encontraba, co mo desde hace mucho, en medio de una relación tempestuosa con el contralor F Bergson. El señor Duncan trataba de explicar la conveniencia de combinar con la presentación de resultados promedio la de resultados marginales que según él: “Explicaban con mayor claridad las últimas performances y que los promedios engañaban, lo cual, nos podía estar llevando al precipicio sin darnos cuenta”. Duncan decía que: “Un promedio maquilla los resultados: los esconde”

J. Duncan mostraba un cuadro tomado del libro Essentials of Financial Management de su amigo y profesor George Philippatos que, en el cuadro 3-8, página 54 (Holden-Day, Inc, San Francisco), mostraba unas cifras que desde hace un tiempo no lo dejaban dormir:

Cuadro C7-1 Ingresos y costos en proyecto de inversiones

Año Ingreso incremental Costo incremental Utilidad incremental

1 40,000 12,000 28,0002 38,000 13,000 25,0003 36,000 14,000 22,0004 34,000 15,000 19,0005 32,000 16,000 16,0006 30,000 17,000 13,0007 28,000 18,000 10,0008 26,000 19,000 7,0009 24,000 20,000 4,00010 22,000 21,000 1,000

Posiblemente, si la información del cuadro hubiera sido presentada en «promedios», decía, la columna de utilidades hubiera presentado “otras cifras y no nos hubiéramos dado cuenta que a ese ritmo el año 11 hubiera sido uno de pérdida”, afirmaba Duncan.

Con esa misma tendencia la «utilidad incremental» del año 11 hubiera sido ($3,000), negativa.

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La información también confirma una especie de infortunio ligado a la dimensión temporal: “Que todo se deteriora si no se hacen cambios”. Algunos lo explican con la «ley de rendimientos decrecientes» cuando lo hacen desde la perspectiva de la dimensión operacional y otros (Andrew Gore, Sólo los paranoides sobreviven) con la teoría del «punto de inflexión estratégica» desde una perspectiva más amplia -más alrededor del concepto tetradimensional que toma en cuenta además la dimensión externa y el tiempo- y que se comprueba midiendo el cambio en la rentabilidad marginal. Pero pareciera que la situación de EISA no se condecía con esos modelos.

EISA tenía una responsabilidad con sus clientes que lo obligaba a ser cada vez «menos eficiente» en sus resultados de producción. La productividad marginal disminuía cada vez que se acercaba más al cumplimiento de su compromiso que lo ayudaba a mantenerse en el mercado. Una es pecie de inconsistencia fundamental, esa clase de situaciones que ponen a prueba la calidad de la gestión.

Duncan estaba continuamente abstraído en esas auto-tormentas-mentales; hace dos días recibió la información de los resultados de los cuatro últimos trimestres que había solicitado porque tenía que tomar una decisión sobre promociones, incrementos de remuneraciones y otros, relacionados con Personal, y sólo contaba con esa información de la contabilidad.

C7.2 EL CASO

Se trata de una empresa que fabrica una familia de productos que se colocan en el mercado «a un mismo precio», $1.10 la unidad. Los productos tienen diferencias físicas muy sutiles entre ellos y la demanda los requiere en diferentes mezclas. El 10 % de estos productos responden (+/-) por el 60 % de la demanda. El otro 40 %, se reparte en similares proporciones en el resto del universo. O sea, el 10 % del resto se reparte en el 60 % de la demanda residual, y así.

Obviamente, cada cambio de producto exige un cambio sutil en el herramental; a su vez, en cada setting-up se producen paradas, desperdicios, incremento en el consumo de materiales indirectos, como lubricantes, etc., lo que eleva el cos to incremental.

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La empresa produce todo lo que vende; se encuentra en un mercado de vendedores pero a su vez trata de mantener los precios para defenderse de la invasión extranjera, especialmente de la producción de India y China que exportan excedentes que sólo buscan recuperar el costo de los materiales; pero, hasta ahora, los productos importados no han sido muy confiables en calidad y además exigen mayores inversiones en inventarios y la devolución es muy difícil y más aún el intercambio de información técnica. “Las relaciones entre cliente y abastecedor no son sólo unas simples de compra y venta, deben ser las de un matrimonio armónico”, dice Duncan siempre que se refiere al tema. En el Perú los productos demandados en pe queños volúmenes se fabrican artesanalmente, pero también tienen la dificultad del elevado número de devoluciones por calidad, inspección que a su vez exige mucho tiempo administrativo a la empresa cliente.

EISA trabaja permanentemente en la búsqueda de métodos de fabricación que le permitan producir la gama completa dentro de márgenes de costo razonables, pero pareciera que se está frente a un modelo asintótico que hay que cortar en algún punto. La producción ar tesanal tiene que ser reemplazada por una que utilice métodos que eliminen el error hu mano y permitan cumplir con el compromiso de asumir la responsabilidad por toda la gama de productos. EISA tendrá que resolver, poco a poco, esas inconsistencias fundamentales -mientras más se acerca al cliente más se aleja de los resultados- que son a su vez la base de su fortaleza, que le asegure su permanencia en el mercado.

El análisis del caso pretende, en primer lugar, crear la duda sobre el concepto “promedial” que se utiliza casi por costumbre y que puede llevar a cometer errores de apreciación que pueden ser cuánticos. Según el CEO Duncan, los promedios maquillan la realidad y ya es tiempo de recibir información que esté más acorde con la estrategia. El segundo objetivo es probar cómo el análisis tetradimensional puede ayudar al mejor entendimiento de un fenómeno.

La duda se creó cuando el contralor de la empresa presentó los costos promedio de los cuatro últimos trimestres -ver Cuadro C7-2- y concluyó rápidamente que el primero había sido el mejor del año y que los resultados posteriores estaban en retroceso.

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Cuadro C7-2 Las cifras del Contralor

Trimestre Costo promedio$/unidad

1 0.75002 0.76053 0.77564 0.7970

Por lo que insta a la alta dirección a tomar los correctivos necesarios que permitan regresar a los resultados del primer trimestre.

El joven ejecutivo, Julio Calle -con tres años de egresado de la Facultad de Ingeniería Mecánica de la UNI, jefe de Producción, intuye que en el razonamiento del contralor hay una falacia pero no la alcanza a definir con exactitud. Él ha aprendido de su abuelo a “confiar en sus intuiciones”.

Calle había asistido al seminario«Espacio-tiempo y empresa» y alcanzaba a notar que el razonamiento oficial en relación con los informes sólo alcanzaba al estamento «operacional», y creía que se tenía que reaccionar ya. Recordaba el tema central del seminario que la empresa juega en un sistema tetradimensional espacio-tiempo y buscaba la forma de cómo incluir esa teoría en el caso en análisis. Entendía que olvidar las otras dimensiones podía causar perjuicios impredecibles.

Calle solicitó una reunión de «tormenta mental»: “Que nos permitan encontrar caminos que nos liberen de una vez por todas de los criterios usuales que, entiendo, ya pasaron a la historia”, dijo. El CEO aceptó la idea y citó a los ejecutivos a una reunión para el día siguiente, a las 10 de la mañana.

Julio Calle había pasado toda la noche pensando en la reunión y sacó algunas conclusiones que podrán ser discutidas allí.

Cree que el análisis deberá ayudar a entender que un menor costo promedio no debe significar obligadamente mejores utilidades: la base del razonamiento del contralor y el fundamento de la doctrina oficial de la empresa.

Por estar a cargo de las operaciones del área en cuestión, no entiende como, trabajando al máximo de eficiencia, se puedan producir esas desmejoras aparentes en los costos.

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Pero, ¿un incremento en los costos promedio significa obligadamente una desmejora en resultados?

Creía que luego de la discusión la empresa recién contará con mejores conceptos que los que ha venido utilizando hasta la fecha.

Mientras el CEO se acercaba a las oficinas, a bordo de su Corvette, también iba pensando sobre la reunión de las 10. Parecía obvio que la mejor posición era la del primer trimestre pero también había que atender las dudas intuitivas del jefe de producción; de repente se descubría alguna forma más útil de interpretar los resultados; le parecía que había que tener en cuenta eso del espacio-tiempo que había traído Calle y que le gustaría entender más.

Inmediatamente iniciada la sesión se armó la discusión, nadie entendía la razón de las dudas de Calle, no había motivo para pensar siquiera que el del primer trimestre no fuera el mejor resultado. Luego de una hora de intercambio de ideas, el CEO se levantó al pizarrón y escribió las siguientes preguntas que resumían la discusión:

¿Por qué la posición 1 no sería la mejor?-

¿Cómo sería posible utilizar la teoría del espacio-tiempo para - contestar la pregunta con más cabalidad?

¿Es el «costo promedio» la información más importante?-

¿Bajo qué condiciones las cifras de los otros trimestres podrían ser - la mejor posición?

¿Lograr el costo más bajo constituye un principal objetivo?-

¿Al final, qué es lo que se busca, menores costos o mayores - utilidades?

¿Existe una correlación directa entre costos promedio y - utilidades?

¿En qué situaciones ambos -costos promedio y utilidades- - configurarían posiciones antagónicas?

Las preguntas comenzaron a contagiar a más y más participantes de las intuiciones del señor Calle. Cada vez más y más empezaban a sospechar que en la presentación basada en promedios había una trampa conceptual.

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Uno de ellos, como para iniciar otra polémica dijo, tímidamente: “Pero en el cuarto trimestre todavía tenemos utilidades, ¿o no? ¿Cómo saber si el trimestre es todavía positivo? ¿Cómo se lo preguntamos al cálculo promedio?”. . . “¿Y qué tiene eso que ver con lo que estamos discutiendo? . . . intervino el contralor que ya estaba perdiendo los papeles.

Y otro agregó con un poco más de convicción: “Pero lo que verdaderamente importa es saber cuál es el último producto fabricado en el que aún estamos obteniendo utilidades, pero . . . , ¿cómo saberlo? ¿Hay que inventar otro tipo de contabilidad? Porque intuyo que la actual no sirve. Siempre lo sospeché, pero ahora estoy seguro”.

Todos miraron al contralor que parecía no entender como se habían atrevido, y cada vez más gente, a dudar de sus cifras que hasta ahora habían sido como la Biblia. Tenía que reaccionar. No podía seguir aceptando la insurrección.

Y volvió a repetir lo de siempre, y en un tono por demás enérgico: “Dejémonos de teorizar, los cuadros son claros, el primer trimestre ha sido el mejor y tenemos que repetirlo, eso no puede estar más claro, las dudas intuitivas del señor Calle no tienen sentido, además él no es contador, es sólo un ingeniero de producción, lo suyo son los tiempos y movimientos”, y terminó con la clásica de “ zapatero a tus zapatos”, con ese tono del que dice: “Este lote de la empresa me pertenece y no tolero intrusos”.

Varios levantaron las manos para protestar y el CEO tuvo que intervenir para que la reunión no se le fuera de las manos. Pero íntimamente estaba contento; al fin, eso era lo que quería, poner en duda las bases conceptuales que habían regido hasta el momento.

A pedido del CEO, que era el único al que el contralor “escuchaba”, presentó el siguiente cuadro:

Cuadro C7-3 Volúmenes y costos promedios

Trimestre Volumen Costo promedioUnidades $/unidad

1 1,800 0.75002 1,950 0.76053 2,100 0.77564 2,200 0.7970

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Y -el contralor- volvió a insistir en su tesis: que el primer trimestre tenía que ser el modelo a imitar. Que el volumen de 1,800 unidades era el óptimo. Que cualquier volumen superior a ese significaba márgenes unitarios de ventas negativos. Que no valía la pena incrementar la producción y las ventas más allá de ese nivel porque se sacrificaban las utilidades. Para el contralor, mayores costos promedio significaban menores utilidades totales.

Y se volvieron a levantar varias manos. Uno de ellos preguntó: “Señor Bergson (el contralor) ¿Tiene usted la cifra del costo promedio a nivel de las 1,700 unidades? . . . Le aseguro que a ese nivel el costo promedio unitario será menor a los $0.750 porque la naturaleza de la mezcla de producción nos lleva a esos resultados, y seguirá bajando en cada disminución de volumen hasta llegar a un primer punto de inflexión. . . Entonces, ¿por qué no se congela el nivel de producción en el punto de inflexión? . . . ¿Cuál fue el criterio para llevarlo a las 1,800 unidades? ¿Acaso cayó de suerte? ¿Cuál debería ser el criterio para buscar un nivel óptimo? La respuesta no se va a encontrar en el promedio ¿Entonces, dónde? Pero, ojo, nuestro compromiso con el principal cliente juega en un escenario exactamente al revés, se trata de posiciones antagónicas que no se resuelven con contabilidad, es una cosa de estrategia. Entonces . . . ¿Cómo hacer? Pero, centrémonos en la pregunta anterior ¿Cómo encontrar un nivel óptimo de producción en cuanto a costos?”

El jefe de producción parece que había encontrado la respuesta que lo desveló casi toda la noche anterior: la mención sobre la última unidad en la que se dan ganancias le dio la respuesta que tanto tiempo había buscado; ya se había dado cuenta que a partir de cierto punto (de infle xión) la segunda derivada de una posible curva de utilidades era negativa. La discusión le había dado muchas respuestas a preguntas que se hacía desde mucho antes.

Y la discusión seguía profundizando en los conceptos que nunca se habían tratado en la empresa, y en ese ambiente, alguien se atrevió a hacer la pregunta:

“¿Qué es lo significativo los costos o las utilidades?”. . . “Porque nos hemos olvidado de mencionar lo verdaderamente importante, la meta no son los costos sino las utilidades”

Alguien respondió, pero como pensando en voz alta: “Es lo mismo, menores costos significa mayores utilidades”.

Pero esas “verdades” ya no convencían a casi nadie.

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Calle presentó un cuadro que había preparado con su asistente como para rebatir la afir mación anterior; el cuadro mostraba que mayores costos no significaban menores utilidades:

Cuadro C7-4 Costos promedios y margen total

Trimestre Volumen Costo promedio Margen* Margenunidades $/unidad Unitario Total

1 1,800 0.7500 0.3500 630.002 1,950 0.7605 0.3395 662.033 2,100 0.7756 0.3244 681.244 2,200 0.970 0.3030 666.60

* Al precio de venta se le resta el costo unitario promedio.

La presentación del cuadro dejó todavía más dudas, aunque demostraba que no era tan cierto eso de que menores costos significaba invariablemente mayores utilidades, luego que se puso en tapete el concepto que traía implícita la falacia.

El cuadro indica que las utilidades totales crecían con el volumen hasta que se llegaba a un punto en que las utilidades totales disminuían con respecto al trimestre anterior a pesar del incremento del volumen de ventas; se trataba claramente de un punto de inflexión situado en algún lugar entre el tercer y cuarto trimestre. La idea era buscar un método que indicara con la mayor exactitud posible ese punto, esa última unidad luego de la cual la primera derivada de la curva de utilidad total (ingresos-costos) cambiaría de signo.

El contralor estaba aterrado: primero, no entendía lo que se estaba discutiendo, y segundo, que ya nadie lo tomaba en cuenta para la discusión. Estaba perdiendo su anterior posición de Zar de las cifras.

Y, ¿Esa será una mala o buena noticia?

El CEO solicitó un gráfico que indicara la curva de costos promedios versus margen total (que no se coloca en esta versión porque es una de las tareas para los lectores).

El jefe de producción, se comprometió a presentar un cuadro en el que trataría de resolver la incógnita. Se dijo que tenía trabajo para toda la noche. Se retiró a su oficina con cuatro entusiastas de diferentes áreas de la empresa. Hasta el jefe de mantenimiento se acopló al grupo; un joven

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ingeniero, muy brillante, que nunca antes había tomado interés en esa clase de temas.

El CEO se dijo que la cosecha había salido mejor de lo que pensaba; él creía que todas las cabezas deberían participar en la discusión de temas que englobaban a la totalidad de la empresa. Decía que una empresa no se debería entender co mo un conjunto de reinados particulares desconectados entre sí. Según él, era la única manera de formar gerentes.

Al día siguiente un Calle, algo ojeroso, llevó a la reunión un cuadro que llamó “Ingresos y Costos Marginales” que acaparó la atención de los presentes, porque era la primera vez que se mencionaba ese término en EISA. Parecía que el concepto “marginal” había salido de la reunión en su oficina y que sintetizaba todo lo que se había dicho el día anterior. Parecía que ya se tenía una explicación a eso de buscar la ubicación de la «última unidad» en que se obtienen utilidades.

Cuadro C7-5 Costos e ingresos marginalesPV = $1.10

Trimest Volumen Costo prom. Costo Costo marginal Margenunidades $/unidad total $/unidad total

1 1,800 0.7500 1,350.00 0.750 630.002 1,950 0.7605 1,482.98 0.8865 662.033 2,100 0.7756 1,628.76 0.9719 681.244 2,200 0.7970 1,753.40 1.2464 666.60

Revisando el cuadro, . . .

¿En cuál de los cuatro trimestres se encuentra la última unidad en la que se obtienen utilidades?

¿En qué unidad el costo marginal alcanza los $1.10?

¿Cómo definiría usted costo marginal, en idioma matemático, para los usos prácticos de este caso?

El cuadro muestra que hasta el tercer trimestre el incremento de la producción conlleva un incremento en el margen total y, que en el cuarto se produce la inflexión en la curva de los márgenes promedio (costos marginales - ingresos marginales).

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Pero hay que entender que todavía el cuadro C7-5 es un cuadro de promedios -marginales- por tramos. El costo $0.7500 es el promedio del tramo 1, o sea que la última unidad de este tramo incurre necesariamente en un costo superior a $0.7500. Asimismo la primera unidad del tramo 3 -con un promedio de $0.9719- habrá incurrido en un cos to menor que ese promedio y la última en uno mayor. ¿En alguna de las unidades del tercer tramo se encontrará la unidad que incurre en un costo igual a $1.10? De la misma manera, el costo promedio del tramo 4 es $1.2464, superior al precio de venta; pero el costo incurrido por la primera unidad es evidentemente inferior a esa cifra promedio. Pero, ¿inferior a $1.10?

Este comentario puede indicar, a priori, que el punto de inflexión se encuentra en algún punto del final del tercer trimestre y que el cuarto trimestre empezaría con un costo superior a $1.10.

El comentario de Calle había sido aceptado hasta por el contralor. La discusión había logrado descubrir algo de lo que, al inicio, no se tenía la mínima idea.

El CEO hizo un resumen de la reunión que volvió a escribir en la pizarra:

- La unidad en la que el costo marginal iguala al precio se encuentra en algún lugar del tramo 3.

- El volumen óptimo de producción es inferior a las 2,100 unidades.

Y preguntó si están de acuerdo con las siguientes afirmaciones:

- Que el cálculo de promedios es peligroso.

- Que induce a conclusiones erradas.

- Que hay que acostumbrarse al análisis marginal.

Y,

¿Sería que todas las decisiones en la organización se reducen a un cálculo algebraico?

¿No se decía que la economía no es un objetivo sino un resultado?

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Entonces:

¿Qué debe haber detrás de los resultados matemáticos?, ¿Qué es lo que verdaderamente los sostiene?

¿Se toma una decisión sólo porque es económica?

¿Es un contrasentido decir que la principal razón para tomar una decisión es la económica?

¿Y si no fuera sólo por ser económica, por qué se debería de tomar? ¿Qué sobre la estrategia? ¿Cuál es la diferencia?

¿Se dio una discusión estratégica en los tres días de sesiones o ésta se redujo sólo a tratar de encontrar las características de una curva con doble inflexión?

Tarea para los lectores:

Determinar el punto en el que el «costo marginal» iguala al «ingreso marginal».

C7.3 MAS ALLÁ DEL COSTO, EN LA MULTIPLICIDAD TE-TRADIMENSIONAL ESPACIO-TIEMPO.

Recordemos que EISA tiene un compromiso con sus clientes de producir la gama completa de la familia de productos X-34Z, para liberarlos de las responsabilidades relacionadas con la recepción e inspección de esos materiales que les representan costos extraordinarios y preocupaciones que quisieran delegar al principal proveedor. Y este compromiso es una de las razones por las que EISA conserva su posición de principal proveedor. Ese es un activo importante para ella.

Recordemos que los productos que no fabrica EISA tienen que ser fabricados hasta artesanalmente debido a su pequeño volumen. EISA no los fabrica porque los diversos informes de costos indican que la empresa “pierde” dinero al fabricarlos.

Aparentemente la empresa está frente a una inconsistencia: o pierde dinero o pierde el cliente, de todas maneras pierde.

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¿Qué escoger?

¿Está bien la pregunta?

¿Se está frente a una oportunidad?

¿Cuál debería ser el planteamiento estratégico que permitirá a EISA conservar el cliente y las utilidades?

Escribir un memorando de una página dirigido al CEO con el planteamiento de la estrategia respectiva, o sea, el posicionamiento de EISA en el esquema tetradimensional espacio-tiempo.

C7.4 ALGUNAS PREGUNTAS PARA CAVILAR

1. ¿En qué casos la utilidad es una función lineal de costos?

2. ¿Cómo definiría el concepto “complejo de costos”?

3. ¿Cómo definiría el concepto “cultura del promedio”?

4. Presente cuatro debilidades del concepto “costo promedio”.

5. ¿Cree que la cultura marginal es imbatible en el presente Caso?

6. ¿Cree que la política de “disminución de costos” puede ser considerada como una estrategia empresarial?

7. ¿Es posible aplicar en su empresa el concepto marginal?

8. ¿Qué significa llevar la discusión al horizonte tetradimensional espacio-tiempo?

9. ¿Cómo hacer coincidir los cálculos financieros con la estrategia?

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CASO 8

C8 CIA. MINERA LA ARUTNEV: RECUPERACIÓN DE PLATA DE RELAVES

C8.1 PRESENTACIÓN

‘La Arutnev’ es un caso que muestra una de las principales críticas que se hacen en la Introducción de la Primera Edición: la forma aritmética, casi mecánica como se usan las herramientas relacionadas con los ‘costos’ en la universidad y la empresa.

En el presente caso, tomado de la vida real, los proyectistas cometen algunos errores en el cálculo mismo, porque utilizan conceptos sin entender, aparente mente, lo básico en que se sustentan las fórmulas algebraicas que aplican . . .

. . . Y fuera del cálculo mismo, en el desarrollo del caso se ha forzado el comentario sobre otro error, además muy común, asu mir que: la economía es un objetivo no una forma de medir un resultado o, en el último de los casos, una restricción.

En el caso se dice que el proyecto se aprueba porque genera una TIR de . . .

Es importante recordar que realizar un ‘proyecto’ es una de cisión estratégica, que se tiene que jugar dentro de la restricción de crear valor mediante la aplicación de la lógica, de la técnica, de la inteligencia, en fin, del conocimiento. Un proyecto no se realiza porque la Tasa Interna de Retorno tenga un determinado valor superior a una cifra mínima. Quizás podría afirmarse que no se realizará porque el Valor Actual Neto (VAN) resulte negativo, pero, sólo un valor positivo no es suficiente para determinar una decisión.

Si la decisión es estratégica la empresa tiene la obligación de hacerla económica, para eso se les contrata a los ejecutivos.

Se pretende aprovechar la discusión del ‘caso’ para invitar al lector a que haga un recuento de los conceptos desarrollados en la Primera Parte del libro y tratar de entender las causas por las cuales se producen confusiones que pueden ser peligrosas. En el presente ‘caso’, los lectores tratarán de descubrir los errores cometidos en su desarrollo y sugerir los correctivos.

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La primera pregunta, antes de presentar el caso, podría ser:

¿Cuál debería ser la relación entre la idea de recuperar la plata de los relaves y los compromisos de la empresa con el medio externo y en el tiempo?

O sea, definir el carácter estratégico del proyecto. Cómo el proyecto se convierte en un apoyo del compromiso estratégico de La Arutnev.

C8.2 EL CASO

La Compañía Minera La Arutnev produce concentrados de Plomo y Zinc argentíferos, provenientes de la explotación de un yacimiento situado en la sierra sur del Perú, a una altitud de 4,800 msnm.

La instalaciones industriales de La Arutnev consisten en una planta de flotación de dos circuitos -plomo y zinc- en el que trata 2,250 toneladas diarias de mineral con una ley pro medio de 17.5 onzas de plata por tonelada corta, de la que se recupera el 74% en los concentrados de plomo y zinc, como se indica en el anexo 1. El relave contiene alrededor de 5 onzas de plata por tonelada.

Además, en la cancha de relaves existen acumuladas alrededor de 8 millones de toneladas con aproximadamente la misma ley de plata, 5 onzas por tonelada.

La Arutnev ha decidido investigar la posibilidad de mejorar la recuperación de la plata en el circuito (74.42%, ver anexo 1, cuadro 1) para lo cual contrató con los laboratorios ASEGEL LAB una investigación que realizó durante 24 meses prue bas de laboratorio para la recuperación de la plata contenida en las piritas. La investigación demostró una recuperación de 27% de la plata total contenida en los relaves (anexo 1, cuadro 1).

El proceso definido, en base a los trabajos de laboratorio, consiste en la obtención por flotación de un concentrado de piritas argentíferas con una ley aproximada de 27 oz/tms (ver anexo 1, cuadro 2). Este concentrado es posteriormente enviado a un proceso de cianuración de donde se extrae en solución un estimado de 50% de la plata contenida. Luego la pulpa es enviada a las celdas de electro-deposición direc ta, de donde se obtiene un precipitado de plata que es finalmente fundido para obtener barras doré con una ley de plata aproximada de 90%. El re siduo de la

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cianuración es conducido a la e ta pa de des trucción de cianuro, para luego ser mezclado con el relave final de planta que se deposita en la can cha actual de relaves. La capacidad del circuito de cianura ción es de 200 tmsd; el arreglo mecánico diseñado permite aumentar la capacidad del circuito en un 25% con un míni mo de inversión adicional.

El anexo 1 resume los balances metalúrgicos considerados en la investigación. En el cuadro 1 se muestra el balance metalúrgico del circuito actual (año 2003 y primer trimestre del 2004). Se puede observar que la ley de plata en el relave es de 4.60 oz/tc que equivale a 5.17 oz/tm (obtenido en los últimos 15 meses de investigación)

El cuadro 2 muestra el balance metalúrgico del circuito de flotación de la pirita argentífera. Como se puede observar, se ha considerado una recuperación de plata del 55% del contenido de plata del relave final. El cuadro 3 muestra que la extracción de plata en la operación de cianuración es de 49.5% respecto del contenido de plata en el concentrado de pirita, lo que representa alrededor de 27% de la plata contenida en el relave del circuito de flotación. El cuadro 4 muestra el balance metalúrgico final, incluidos los resultados de la recuperación por cianuración del concentrado de las piritas. La recuperación de plata va de 74.41% a 81.37%.

En resumen, se espera producir un total aproximado de 2,700 onzas de plata por día en barras doré. Los proyectistas consideran que una vez dominada la operación se podrá lograr recuperaciones de plata del relave inicial del orden del 35%, aproximadamente un 30% más de producción de plata.

Las pruebas indicaron que el costo en efectivo (cash cost) de tratamiento es de $2.00/onza producida.

Los proyectistas han determinado una inversión de $7.8 millones. Esta cifra es considerada como preliminar y será reajustada una vez que se concluya con la ingeniería de detalle que viene siendo realizada por la firma PROYECTOS MINEROS SA. Los proyectistas consideran que la cifra total podría variar en un +/- 15%.

Los proyectistas, con la información obtenida consideran que el proyecto asegura una Tasa Interna de Retorno de 15.9% para un horizonte de cinco años. A continuación se indican los principales parámetros del proyecto.

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C8.3 PARÁMETROS PRINCIPALES DEFINIDOS POR LOS PROYECTISTAS

Cuadro C8-3 Parámetros

a Producción mensual de plata (onzas) 80,992b Desembolsos por la inversión ($) 7’800,000c Tasa de descuento, costo de oportunidad (%) 10d Cotización de la plata ($/onza) 6.00

Bajo estas condiciones, el cálculo arroja los siguientes resultados (según los proyectistas):

Cuadro C8-4 Resultados

a Flujo de caja neto para el horizonte de 5 años $ 4’339,576b VPN de los flujos descontados al 10% ($) $ 1’159,309c Tasa Interna de Retorno (%) 15.9d Periodo de retorno (años) 5.5

Nota: En el anexo 3 se incluye un listado de equipos.

C8.4 LA DISCUSIÓN

El gerente de Planeamiento de La Arutnev, señor James Blond, envió el documento completo -del proyecto- al CEO de la empresa don José Trebla quien lo circuló entre los ejecutivos principales a los que citó a una “reunión de ‘discusión corporativa’ dentro de tres días”.

Sugería que la discusión debería de centrarse en dos tópicos:

Si el proyecto podría ser considerado como estratégico.A.

La justificación de una gerencia de Planeamiento.B.

El documento del CEO incluía en su parte final un anexo de inquietudes, preguntas que según él ayudarán a centrar la discusión:

Si el Proyecto debería considerarse como una operación normal o una 1. de investigación.

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Si el concepto 2. cash cost es aplicable al Proyecto y si es confiable la cifra de los proyectistas de $2.00/onza.

Si los conceptos de evaluación utilizados por los proyectistas no 3. contienen importantes errores de base.

Si el monto de la inversión corresponde a un proyecto de tipo 4. “marginal” como el del caso.

Paralelamente, el CEO había elaborado un modelo de Flujo de Caja con dos variables:

V = volumen de plata producida anual en onzas.

p = precio de la plata.

FC = 1,288*V*(0.43864415*p –1) +555,360 (C8.4-1)

Y adicionalmente les solicitaba completar el modelo, incorporando a su vez la variable “recuperación de plata”, (r).

La reunión se realizó en los ambientes especiales de un conocido hotel limeño pues no se querían interrupciones de ningún tipo. Las secretarias tenían la orden de interrumpir “sólo por una llamada del Presidente de la República (que nunca llama)”.

El COO de la empresa, ingeniero Julio Tapia abrió los fuegos pa-ra agradecer al CEO el mantenimiento de la política de discutir las principales decisiones de la empresa en forma corporativa. Y aprovechaba para observar la decisión de asignar el ‘Proyecto’ a la nueva gerencia de Planeamiento lo que podía –según él- “llevar a la empresa a una fragmentación inconveniente”. En La Arutnev siempre se había tratado a la empresa como una unidad corporativa.

El ingeniero Tapia agregó que planeamiento es un principio de ge rencia y no necesariamente una función empresarial. Que una oficina de Planeamiento no se justifica.

El CEO, señor José Trebla lo interrumpió para aclarar que justamente uno de los puntos de la Agenda era de discutir la legitimidad de la gerencia de Planeamiento como parte de la estructura de la organización.

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Tapia continuó con su exposición diciendo que: “los proyectos no se realizan por que sean o no ‘rentables’ sino porque corresponden a la estrategia empresarial, que debe ser el aglutinador de todo el esfuerzo interno. Y que ni siquiera una mención a la estrategia había sido considerada en el informe que les había sido remitido”.

Para la cultura de amplia discusión de La Arutnev, el punto sugerido por el señor Tapia encajaba dentro de lo que se te nía establecido: empezar con una agenda tentativa que cam biaba conforme se iban derivando puntos de verdadero inte rés corporativo. En la Arutnev nadie tenía miedo a las dis cu siones por más ásperas que se dieran. Sabían bien que dis cusiones sin parámetros reforzaban la unidad empresarial

El punto presentado por Tapia era importante, la legitimidad de una oficina especial de Planeamiento, más que el pro yecto en cuestión. El señor Trebla lo entendió así, y pidió centrarse en la discusión de la factibilidad del Proyecto y que el tema sobre la legitimidad de Planeamiento se ve ría en una reunión especial que llamó ‘debate sobre organización’, a pesar de ser uno de los puntos de la agenda.

Don José Trebla era un gerente profesional que había pasado largamente la edad de jubilación y se encontraba trabajando en la sucesión. Justamente la política establecida de discusión corporativa y asignación de responsabilidades, independientemente del organigrama, le había da do buenos frutos; le había servido para descubrir a los jóvenes talentosos, muchos de los cuales actualmente conformaban el grupo de la alta dirección. El ejecutivo que ha bía sido nombrado como gerente de Planeamiento era un joven que Trebla quería probar en el campo ´donde mueren las palabras’, su frase favorita.

El proyecto era uno de dificultad relativamente sencilla y su fracaso no iba a perjudicar mucho a la empresa pero sí serviría para probar a un joven que parecía “bueno“, “pero nadie lo es si no pasa la prueba de las realizaciones“. Don José quería probar si el joven Blond tenía pasta.

Don José quería retirarse de la compañía dejando un grupo de ejecutivos “probado en todas las batallas“. Él decía que esa era hoy su principal responsabilidad.

La reunión se centró, pues, en el Proyecto que se colocó bajo el fuego graneado del COO y su gente; al mejor estilo de La Arutnev.

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Primero, Tapia adujo que un proyecto como el planteado, de tipo marginal, no debería justificar una inversión equivalente a $40,000 por tonelada de pirita concentrada (Inversión $ 8 millones, 200 ton diarias de tratamiento). Según él, ‘el monto de la inversión era excesivo’.

Blond replicó que el cálculo de Tapia había tomado una re ferencia equivocada. La planta proyectada no era para 200 toneladas sino para 2,100, el volumen de relaves tratados en esa facilidad adicional. Las 200 toneladas correspondían solamente a la parte de cianuración. Así, la cifra de inversión sería sólo de $4,000 /ton.

De todas maneras, Tapia pensaba que era una inversión excesiva. Pero el punto de Blond era correcto. Tapia agradeció la aclaración.

Luego, la discusión se centró en la tasa de descuento, k0, que había considerado el proyectista para calcular el VAN de la inversión, 10%.

Don José Trebla intervino para argüir que la “tasa de descuento” es una decisión corporativa y que se debería aprovechar la reunión para discutir su valor. Explicó que para ello un concepto pivote debería ser la conformación de la estructura de la inversión fija de la empresa. Para La Arutnev con una estructura de cero deudas debería corresponder una tasa de descuento mucho más alta que la considerada por los proyectistas, “por lo menos de 15%”. Los accionistas no se contentarían con una tasa inferior a esa. Cualquier proyecto con una tasa menor estaría por debajo de las expectativas de éstos. Él sabía por qué lo decía.

El COO Tapia planteó que en principio esa debería ser la ‘tasa de descuento oficial’ para los proyectos que, en ade lante, llevaría a cabo la empresa incluyendo el que estaba en discusión. Blond manifestó que con esa tasa de descuento sería muy difícil encontrar proyectos factibles. Tapia replicó diciendo que en esa consideración habían un error conceptual básico: que la realización de un proyecto no depende de una tasa de descuento porque ese criterio se prestaba a forzar resultados “como en el presente caso”, recalcó. Y agregó: “Si un proyecto concuerda con nuestra definición de estratega, será nuestro compromiso y nuestra responsabilidad hacerlo rentable”. Que la ‘rentabilidad’ era una decisión racional y lograrla una prueba de capacidad. Tapia tenía más recorrido que Blond y lo que decía lo había demostrado en su trabajo.

Tapia siguió argumentando sobre su idea que la factibilidad del proyecto había sido cocinada: además de la tasa de des cuento tan baja se había

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considerado un precio de la plata demasiado alto. “Un precio promedio de $6.00 por onza es demasiado optimista. El promedio de los últimos cuatro años es del orden de los $4.50 y terminó su alegato con . . . “no era serio considerar una cifra mayor que esa”.

Blond retrucó diciendo que “Tapia estaba usando un criterio algo pueblerino” y agregó, “se trataba de tipos distintos de dólar: antes y después de la aparición del euro; según Blond para comparar precios se debería llevar “el dólar viejo a términos de dólar nuevo”.

Blond tenía razón, la moneda norteamericana se había depreciado algo más de 40% desde esa fecha, por lo que los precios de los metales, en la actualidad, “había que tomarlos con pinzas si se les medía en dólares, la mejora de precios no es tanta como algunos piensan”, reiteraba Blond.

El CEO interrumpió diciendo que mientras tanto se podría con siderar los precios en euros para tener una idea más completa a la hora de hacer comparaciones. En esas condiciones el precio de la plata del proyecto -$6.00- sería equivalente a € 4.60, o sea que “coincidiría con la que propone el señor Tapia”. Todos estuvieron de acuerdo en que $6.00 no era una cifra excesiva, pero que podría con side rarse una cifra máxima en un posible análisis de sensibilidad respecto al precio. Tapia agradeció; ya tenía más claro un concepto que últimamente lo había tenido algo preocupado.

Todos estuvieron de acuerdo, también, en que los precios merecían un análisis diferente al acostumbrado cuando el dólar era la única unidad de medida en el comercio mun dial.

El contralor de la empresa pidió la palabra para criticar la aplicación de la fórmula que calcula el VAN (Valor Actual Neto) de la inversión. “Es un error de cachimbos - arguyó - la fórmula utilizada se aplica a periodos de tiempo iguales: esa n del algoritmo indica periodos iguales y el proyectista ha confundido calendario con tiempo”, y agregó, “ese error es peligroso por que es de concepto”. Se refería a la tabla ‘Cronograma de pagos’del anexo 2 que considera un primer tramo anual de 7 meses.

El señor Blond, alegó que si se hacía la corrección que pedía Tapia mejoraría ambos, el TIR y el VAN, pero entendió el mensaje, y dijo que “con equivocaciones de ese tipo el resto de lo que se diga carece de credibilidad”. Pidió disculpas y ofreció corregir la equivocación.

El contralor prosiguió cuestionando las cifras del anexo 2. Se quejó de la cantidad que aparecía en la fila ‘Flujo de caja acumulado’ ($4,340 miles);

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dijo que se habían sumado cantidades no sumables porque pertenecen a tiempos diferentes; que era co mo ‘sumar papas con camotes’ -conocida ex presión cri o lla- y concluyó diciendo que el trabajo se ha bía realizado con evidentes fallas de fondo y que, en su opi nión, no se debería aprobar la solicitud de inversión. “La presentación no es confiable”, terminó diciendo.

El último cuestionamiento fue para el concepto “cash cost”; el contralor dijo que se trataba de una costumbre copiada de los gringos ‘de la que casi na die conoce su significado’. Pa ra probar lo que de cía, pidió a cada uno de los presentes que definiera el término y ninguna opinión coincidió. Dijo que el concepto estaba mal aplicado. No dijo por qué. Y a gregó que el concepto cash cost “no significa nada”.

El CEO intentó hacer un resumen de lo discutido y concluyó que un proyecto era un asunto corporativo y que la responsabilidad se le debería dar al más competente en el tema central. Estuvo de acuerdo en que Planeamiento es sólo un principio de gerencia pero no necesariamente una función específica que deba centralizarse en alguna oficina o en alguien en particular; y agregó que, los proyectos no debían tener dueños per se.

La segunda conclusión fue que había parámetros, como la tasa de descuento, que deberían surgir como decisiones corporativas no individualmente de los proyectistas quienes podrían considerar cualquier cifra que forzara una decisión digitada previamente. El CEO puso a discusión el valor de 15% para la tasa de descuento estándar de los proyectos en el futuro. Aclaró que la decisión era de su responsabilidad pero que creía que merecía una discusión más corporativa.

La tercera fue que los precios de los metales, para definir proyectos, debían ser cifras muy conservadoras; que había que olvidarse de ese criterio equivocado que establecía que los proyectos se debían realizar cuando los precios estaban en alza. La política que proponía, con respecto a los precios, era que se debía entender que en el negocio de commodities los precios tenían una tendencia histórica a la baja y, además, que mientras se estabilizaran los cambios también se con sideraran, los precios, en euros.

En cuarto lugar, se preguntó si necesariamente la mejora de la recuperación de los contenidos metálicos podía considerarse un objetivo corporativo válido. Se contestó diciendo que ‘no necesariamente’. Con esta afirmación casi enterraba un dogma que había campeado mucho tiempo en La Arutnev; pero así era don José, siempre tenía sorpresas bajo la manga. Y

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esas justamente eran las que le daban ese especial sabor a las reuniones de ‘discusión corporativa’.

En quinto lugar, dijo que se deberían considerar dos clases de proyectos: los que podrían denominarse ‘acrecentantes’ que sólo eran mejoras a lo existente y los que se les podría denominar ‘estratégicos’ que eran los que se realizaban para procurar el salto quántico de la empresa. A los primeros se les debería exigir una tasa de descuento que sea un múltiplo de la tasa corporativa aprobada. Dijo que los proyectos marginales deberían de pagarse en un año o dos como máximo, porque no representaban el futuro y que para los estratégicos se debería buscar tasas más pegadas a la tasa corporativa, 15%.

El CEO de la empresa calificó al proyecto de recuperación de plata de los relaves, hasta ahora, como un típico proyecto “acrecentante” y que sólo sería aprobado si se podía recuperar la inversión en un año, tomando para el cálculo un precio de plata de $5.50 por onza.

La sesión terminó y el CEO repartió una circular de preguntas que deberían ser absueltas por los ejecutivos presentes y por cualquier funcionario o empleado de la empresa en una comunicación directa con él en persona. La participación era voluntaria en todos los casos y el cuestionario se podría contestar completo o en forma parcial. Esa era la forma que utilizaba por don José para descubrir talentos.

Mientras tanto, la aprobación del proyecto quedaba congelada.

C8.5 LA CIRCULAR DEL CEO

A la comunidad de La Arutnev SA

Señores:

Luego de la reunión de trabajo con la alta dirección de la empresa y siguiendo con la política de involucrar a todos los miembros de la comunidad en las decisiones corporativas, los invito a contestar el presente cuestionario, en forma parcial o total.

La información relacionada con los detalles del caso está a vuestra disposición en la oficina del gerente de Planeamiento. Para detalles sobre política empresarial podrán consultar directamente con cualquiera de los gerentes incluida esta oficina del CEO.

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El plazo de entrega es de 30 días calendario a partir de la fecha y pueden ser presentadas en forma individual o grupal, en no más de una página a doble espacio.

Determinar el costo de producción de la onza de plata del proyecto 1. para el sistema de operación planteado o para la alternativa que considere más viable.

Definir un precio de la plata para el proyecto; explicar las razones.2.

Definir la tasa de descuento para el proyecto considerando que el k3. 0 de la empresa es de 15%.

Definir la calidad estratégica del proyecto.5.

Opinar sobre la continuidad de la oficina de Planeamiento.6.

Gracias por la colaboración.

José TreblaCEO

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C8.6 ANEXOS

ANEXO 1

Cuadro 1 Balance concentradora

Peso Ley de Ag Contenidos RecuperacProductos TCS % Oz/tc Ag, onzas Ag, %Cabeza 2,250.000 100.00 17.23 38,768 100.00Conc Pb-Ag 84.906 3.77 315.00 26,745 68.99Relave Pb-Ag 2,165.094 96.23 5.55 12,016 31.00Conc Zn-Ag 50.000 2.22 42.00 2,100 5.42Relave final 2,115.094 94.00 4.69 9,920 25.59Nota Recuperación plata 74.41

Cuadro 2 Balance flotación de piritas

Peso Ley de Ag Contenidos RecuperacProductos TMS Oz/tm Ag, onzas Ag, %Cabeza 1,918.784 5.17 9,916 100.00Conc Pirita-Ag 201.977 27.00 5,454 49.50Relave Pirita-Ag 1,716.807 2.60 4,462 50.50

Cuadro 3 Balance cianuración concentrados de piritas

Peso Ley de Ag Contenidos RecuperacProductos TMS Oz/tm Ag, onzas Ag, %Cabeza 201.977 27.00 5,454 100.00Barras Doré* 93.298 90.00 2,700 49.50Relaves 201.884 13.64 2,754 50.50

Cuadro 4 Balance general concentradora

Peso Ley de Ag Contenidos RecuperacProductos TMS % Oz/tc Ag, onzas Ag, %Cabeza 2,250.000 100.00 17.23 38,768 100.00Conc Pb-Ag 84.906 3.77 315.00 26,745 68.99Conc Zn-Ag 50.000 2.22 42.00 2,100 5.42Barras Doré* 93.298 90.00 2,700 6.96Relave final 2,115.001 3.41 7,212 18.60Nota Recuperación plata 81.37

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ANEXO 2

Análisis de rentabilidad y parámetros de cálculo

Precio de la plata ($/oz) 6.00Producción mensual (onzas) 80,992Producción anual (onzas) 971,904Cash cost ($/oz) 2.00Depreciación anual ($) 1,560,000Tasa de descuento (%) 10.00Inversión a inicio del año 1 ($) 7,800,000Valor de 80,992 oz de producc mensual, producc ($/mes) 426,320Participación de los trabajadores 8%Impuesto a la renta 30%

Calendario de flujos, ingresos y egresos en miles de $

Año 2004 2005 2006 2007 2008Meses deproducción 7 12 12 12 12Valor produc 2,984 5,116 5,116 5,116 5,116Cash total 1,134 1,944 1,944 1,944 1,944Depreciación 1,560 1,560 1,560 1,560 1,560Margen 1 290 1,612 1,612 1,612 1,612Part trab 8% 23 129 129 129 129UAI 267 1,483 1,483 1,483 1,483I Renta 30% 80 445 445 445 445UDI 187 1,038 1,038 1,038 1,038Depreciacion 1,560 1,560 1,560 1,560 1,560C Flow operat. 1,747 2,598 2,598 2,598 2,598Fluj (7’800) 1,747 2,598 2,598 2,598 2,598

Flujo de caja acumulado 4,340TIR 15.9%VAN $1,159

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ANEXO 3

Listado de equipos y valores

Precios ex fabrica

Precios ex fábrica,

Lima ($) Extranjero ($)100 Servicios1 Planta de oxígeno 190,0001 Planta gas propano 14,000300 Área de flotación y molienda Celdas de flotación, bombas, etc. 702,045 30,900 Molino 290,000400 Pretratamiento y cianuración

Agitadores, filtros, bombas, tanques 762,648 525,342

500 Espesado y filtrado Agitadores, tanques, espesadores, 295,990 587,142 filtros 600 Área de precipitado y fundición Merryl Crowe, tanques, retortas, 63,690 439,000 extracción y lavado gases, mezcladora de cemento, etc.700 Área de destrucción de cianuro 61,022 Tanques, bombas, transportadoras de tornillo, etc.800 Área de reactivos

Agitadores, bombas, tanques, tecles 140,982

Totales ($) 2,230,377 1,872,384

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CASO 9

C9 COMPARACIÓN A

C9.1 LA REUNIÓN CON EL PROFESOR

El Presidente y CEO de la corporación minera M&A, don Felipe Pezet, estaba releyendo la memoria de los años 2005 y 2006 de sus dos operaciones polimetálicas (organizadas en sociedades anónimas independientes), lectura que le hizo revivir algunas dudas, y resolvió discutir el caso con el comité ejecutivo del directorio. Pero, no quería perderse en generalidades como en las tantas veces que intentó hacer lo mismo; esperaba que el debate trajera como resultado verdaderas decisiones.

Don Felipe convenció al profesor Nored Lacener, conocida autoridad en el tema, «empresas mineras», para que hiciera un informe que ayudara a centrar el pensamiento de los ejecutivos en, lo que él llamaba, cuestiones esenciales. El profesor se encontraba en el país por razones profesionales relacionadas con la educación universitaria. Después de tres intensas reuniones de trabajo, de casi seis horas cada una, el profesor Lacener aceptó el encargo. En las reuniones se deberían de tocar puntos como los siguientes:

La urgencia de entender la naturaleza fundamental de los resultados - empresariales que hiciera posible filtrar las distorsiones que se podrían estar dando debido al nivel de los precios actuales. Pezet dio a entender que la forma tradicional de evidenciar resultados puede resultar engañosa y esconder ineficiencias estructurales. Don Felipe tenía una frase favorita: “La plata lo tapa todo”. Para él, la utilidad después de impuestos –presentada en la forma tradicional– no era la expresión de un resultado, peor aún, muy influido por la distorsión que podría producir el nivel actual de los precios.

También sentía la necesidad de descubrir la dinámica de los nuevos - equilibrios “que se deben estar produciendo” en las transacciones con el exterior, dada la diferente temporalidad de los actuales niveles de precios, para definir acciones que conduzcan a beneficios proporcionales para las dos partes (la empresa minera y el exterior con el que transa). El CEO consideraba que la aventura minera extractiva siempre fue económicamente marginal, aunque contaba con los respiros financieros que le proporcionaba las cíclicas y efímeras épocas

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de incrementos de precios que le permitían mantenerse; para él, la minería era más un lance romántico que un negocio racional. Creía que la actual situación de incremento de precios era más estructural que las anteriores y que, de mantenerse, se corría el peligro de que los nuevos equilibrios hagan retornar a la actividad extractiva a su carácter de marginal, aún con los precios actuales. Por esa razón convino con el profesor Lacener en la indispensabilidad de entender la lógica de la formación de los valores que quedan fuera del Estado de Pérdidas y Ganancias, P&G, oficiales.

Pezet quería cambiar –en primer lugar– el formato de presentación del Estado de Resultados, “porque no evidencian las transacciones externas, tan importantes en volumen como la cifra ‘Ventas’” y que en algunos casos superaba el 50% de los valores brutos de los contenidos finos en los concentrados, como se lo había explicado el profesor Lacener en la última visita que hizo a la universidad, donde asisten dos ingenieros jóvenes de la empresa que están cursando una maestría en Ciencias.

Pezet, desde hacía algún tiempo, estaba a la búsqueda de nuevos criterios para definir una unidad de medida de producción para sus operaciones polimetálicas; necesitaba revisar sus criterios de productividad, sus referencias de costos, etc. Buscaba, también, un criterio claro para definir el cut off que, hasta ahora, “era sólo un palabreo que estaba causando probablemente decisiones deficientes” y agregaba: “¡Cuánto dinero estaremos perdiendo por no entender ese concepto a cabalidad!”. El profesor Lacener tomaba apuntes.

Además, don Felipe quería una revisión completa de la misión y valores de la empresa que permitiera enfrentar con éxito el siglo XXI. Terminadas las reuniones, don Felipe solicitó al profesor Lacener un informe que sirviera de guía para la próxima reunión de trabajo con los ejecutivos de la corporación.

Dos semanas después, el profesor Lacener entregó el informe (Ver C9-5). Luego de leerlo, el CEO advirtió algunos conceptos nuevos como el de tetra-dimensionalidad vs mono-dimensio nalidad que “sonaban bien”, a decir del Presidente, pero que no se entendían cabalmente por ser nuevos. “Ese será uno de los criterios que se deberían discutir con más profundidad. Intuyo que ahí debe estar la llave de los cambios que debemos hacer”.

El Informe también proponía una nueva unidad de medida de la producción, la tonelada Métrica de Zinc Equivalente, TMZE, que según

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Pezet: “Es un cambio fundamental pero tiene sus bemoles”, aunque ya era usada por un grupo minero nacional –productor de oro y plata– pero que no había tenido mucha acogida en el ambiente empresarial peruano.

Una vez leído el Informe, lo puso a disposición de los miembros del directorio y de los principales ejecutivos, a los que citó a una reunión de trabajo para discutirlo “con la mayor profundidad que seamos capaces”. La reunión tendrá lugar en quince días, con la libertad de presentar las contribuciones en forma personal o en grupos.

El ingeniero Pezet solicitó que cada grupo o ejecutivo individual presentara tres conceptos para ser discutidos en la sesión.

Inmediatamente se formaron los grupos de trabajo, nadie se quería perder la oportunidad de aportar en esa reunión que, sospechaban, sería muy importante para el futuro de M&A.

C9.2 RESUMEN DEL INFORME DEL PROFESOR

El análisis del profesor Lacener, aparentemente, cumplió su cometido. Puso en observación casi todas las creencias sobre las que se basaron las decisiones en la empresa hasta ese momento y, hasta las políticas sectoriales. La tetradimensionalidad ponía fin a la clásica monodimensionalidad y, entre otras, daba de baja definitivamente la habitual cultura de costos para reemplazarla por una cultura de ingresos que exigía, por ejemplo, que en la presentación del P&G4 se tomara en cuenta los costos de las transacciones con el exterior que nunca se consideraban en los estados de ingresos. El profesor Lacener planteaba que “es indispensable entender la lógica de la formación de los valores que se quedan fuera del P&G”.

El profesor Lacener creía que el evidenciar los costos de las transacciones permitirá poner inteligencia en cifras cuyos montos, a veces, son más importantes que las ventas que sí se evidencian.

La unidad de medida de producción propuesta, la TMSE (Tonelada Métrica Seca Equivalente), se decidió basarla en el zinc porque es –en los casos de A y M– el mayor aportante de ingresos. Se trata de una medida calculada pero si se tomara para todos los años de comparación los mismos precios para el zinc, plomo, cobre, plata y oro, su relatividad se mantendría. Para

4 P&G: Estado de Resultados.

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otras formulaciones de precios las relaciones cambiarían, pero aún así servirán para comparación.

Uno de los objetivos de la comparación entre los resultados de las dos empresas sería definir qué prácticas empresariales sería posible compartir entre las dos operaciones. Según el Informe, las operaciones A y M disminuyeron su producción, medida en TMSZE; en la forma tradicional, la producción se mide por las TMS de mineral de mina, una cifra sin sentido, derivada de seguir haciendo lo mismo sin cuestionar por qué.

Esa cifra, la TMSZE, también será una aceptable referencia de costos y eficiencias, pero no la base de una medida de productividad; ¿por qué? El concepto de productividad -según el CEO- también sería un tema a discutir en la reunión de trabajo programada.

En los cuadros 6 del informe de profesor (II Parte), Concentrados de Cobre, se notaba una aparente dejadez por el metal rojo. Al cobre se le trata como desecho. ¿Cuál sería la razón para tal actitud?

El cuadro 7 (del mismo informe) “Recuperaciones” presentaba las cifras en una forma monodimensional. ¿Por qué? ¿Cuáles serían las cifras de recuperaciones más cercanas a la realidad que pudieran mover a la organización a actuar? ¿Cómo podría traducirse ese cuadro monodimensional a uno tetradimensional que sirviera para tener una mejor idea de las recuperaciones?

De los cuadros 8, Costo de Transacciones, se podían sacar algunas conclusiones importantes: ¿Cómo se deberían dirigir los esfuerzos para mejorar las cifras de ingresos? ¿Cómo sería una futura estrategia de negociación del supuesto Perú minero, si existiera, para mejorar las condiciones de las transacciones? Si los minerales son de todos los peruanos, ¿por qué no sale el Perú como un único ofertante?

Los participantes estuvieron discutiendo los contenidos del informe, en grupos de trabajo, sábados y domingos y en los días de semana hasta largas horas de la noche. Habían sido tocados. “¿Cómo es posible que no nos hayamos dado cuenta hasta ahora? ¿Tan poderosa es la fuerza de la costumbre?”. Se decían algunos, y otros cuestionaban algunas de las tesis del informe; por ejemplo, opinaban que sobre las transacciones con el exterior no es posible hacer nada porque “no está en nuestras manos”; pero otros retrucaban: “¿Cómo es posible decir eso? ¿Qué se puede hacer para que aunque sea parte de ese monto quede en nuestras manos?, no

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podemos ser tan fatalistas”. Y otro replicaba que:” había que poner los pies en la tierra, que el señor Lacener era sólo un profesor sin la experiencia práctica de nosotros”. En toda empresa nunca falta un «pragmático».

Los grupos se habían preparado para presentar sus opiniones en el Taller convocado por el CEO.

C9.3 EL DEBATE

La reunión-taller empezó a las 7:30 a.m. El CEO abrió la sesión haciendo una síntesis del informe y pidió a los concurrentes que expresaran sus ideas sin límites, que hicieran el máximo esfuerzo por despojarse de cargos y posiciones jerárquicas y que sólo se centraran en ideas para que la reunión fuera exitosa; que nadie debería pensar que tenía la última palabra y que la preocupación de todos debería ser acercarse a la verdad.

El CEO siempre empezaba las reuniones con esa clase de arengas pero al final, quizás inconscientemente, hacía sentir el peso del cargo; mas esta vez, los asistentes, aunque suspicaces, tenían la secreta esperanza de que ahora lo decía de verdad, quizás por la presencia del profesor Lacener por el que don Felipe tenía gran respeto. Nadie dudaba de la capacidad profesional del CEO, pero todos sabían que era un poco dictador. Pezet no se podía desligar tan fácilmente de esa cultura tradicional de los gerentes peruanos por la que los cargos, casi siempre, tienen más peso que las ideas.

El moderador, profesor Lacener, intervino para explicar que se discutirían, en primer lugar, dos temas: el relacionado con la tonelada métrica de zinc equivalente (TMZE) como unidad de medida de la producción y el relacionado con los costos de las transacciones externas, para después hacerlo con los colaterales que fueran emergiendo de la discusión. Recalcó, además, que el debate debería buscar diversidad de opiniones y promover la competencia libre de ideas; que tenía que ser abierto y cada uno hacer el esfuerzo por tratar de ser lo más independiente posible en sus planteamientos. Era la primera vez que un profesor hacía el papel de moderador en un debate de la empresa y con reglas tan claras. El contralor rompió la inercia y expresó:

“¿Cómo es posible confiar en una cifra calculada, que no es la real?; - la tonelada de mineral extraída es un mejor concepto para medir la producción porque de allí parte todo”; agregó el contralor que si se aceptara esa unidad de medida –la TMSZE– “tendría que cambiar

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todo el sentido de mis informes y mi trabajo se iría por el desagüe”. Estaba más interesado en conservar su estatus que en lo que podría ser bueno para la empresa.

“Justamente se trata de eso -agregó el COO- de echar por tierra - algunos evangelios que ya no tienen vigencia. Casi todos venimos trabajando con criterios del siglo pasado que ya no se condicen con la actualidad. Por ejemplo, seguimos, en la comercialización del zinc, aceptando un descuento de 15 % por recuperación metálica y todas las plantas del mundo ya alcanzan recuperaciones del 95 a 97 %, o sea nos están robando 12% de nuestro esfuerzo, porque a alguien se le puede entorpecer su trabajo”; siempre había habido pugna entre el contralor y el COO. El profesor sonreía.

“Pero ese tema no se está tratando en este momento, ciñámonos al - asunto TMSZE como medida de la producción. ¿Qué pasaría si la relación de los precios cambiara como en la actualidad en que el plomo se ha colocado a un nivel superior al del zinc? (el plomo se estaba cotizando en esos momentos a $3,200 por tonelada mientras el zinc había descendido alrededor de los $2,600), el plomo mejor cotizado que el zinc, como no se había visto en los últimos 30 o 35 años” -agregó el contralor.

“Eso no tendrá importancia. Para que los volúmenes equivalentes - tuvieran un efecto comparativo se aplicaría una misma fórmula de precios para un determinado periodo de, digamos, cinco años. Con la ayuda de cómputo actual es posible crear mapas de volúmenes de producción equivalente para hacer comparaciones bajo distintas relaciones de precios. Los que estén interesados en buscar la verdad pueden hacer malabares con los números; aunque siempre deberá de haber una cifra oficial -replicó el profesor y agregó- ninguna unidad de medida será perfecta en una operación polimetálica como la de ustedes. Lo importante es conocer las limitaciones de la que decidan utilizar”.

“La cifra - toneladas de mina, la unidad de medida tradicional de producción que se usa en minería, no tiene sentido, más aún si también se la toma como base para medir la productividad. En primer lugar, el mineral de mina no es homogéneo; en segundo, no es el producto de venta y es una unidad muy peligrosa porque, hasta el momento, ha sido base para un sistema de incentivos que está creando malos hábitos. Además, solo mide el esfuerzo de un área, y los resultados deben ser referidos a la unidad empresarial completa; los resultados

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parciales no existen, son un engaño”, dijo el COO. “Creo que la unidad de medida tiene que estar de acuerdo con lo que vendemos y debe abarcar el mayor espacio empresarial posible”. Volvió a replicar el COO, que daba la impresión de haber ‘comprado’ el informe del profesor en casi su totalidad.

El ingeniero Ortigosa, jefe financiero (CFO), pidió la palabra:

“Yo sospechaba que la medida base para la producción no se condecía - con la lógica, pero como era una costumbre . . . mas, gracias al profesor hemos podido ver otras formas de medir la producción. Ya no nos debemos seguir dejando apabullar con eso de así lo hemos hecho siempre. Si fuéramos una operación monometálica no habría problema para determinar la unidad de medida. Éste surge de nuestro carácter de polimetálica. Así que, sugiero aprobar esa unidad de medida con el encargo de irla mejorando con el uso; pero de una vez por todas, debemos ya jubilar a las TMS de mineral como medida de producción y como base para medir la productividad”, agregó el gordo Ortigosa, como cariñosamente lo llamaban sus amigos, que tenía un enfoque personal más cercano al frente externo que el resto de los ejecutivos, que eran más operadores, monodimensionales.

Luciano Ortigosa era un ingeniero de minas que migró a las finanzas - y siempre vio que lo que se hacía en la mina era como algo que no encajaba con la responsabilidad de la empresa, que debía estar más relacionada con el conjunto completo de los stakeholders a los que se debe. Él creía que la intención de la discusión no era tanto buscar una unidad de medida, que sólo era un pretexto; la cosa era más profunda: se trataba de buscar la verdadera identidad de la Empresa, esa idea que expresara su verdadero ser, esa esencia inmarcesible que permanece inalterada por más cambios que se produzcan en el medio exterior que le permite la permanencia. Ortigosa creía que la actividad minera era sólo un accidente pasajero, una sombra de la verdadera realidad y que la tarea consistía en averiguar qué era lo que realmente producía esa sombra, y agregó: “Eso es lo que deberíamos averiguar cuando nos toque descubrir la misión de la empresa que sospecho será algo que a nadie se nos ha ocurrido aún”. Esto último acotado por el gordo Ortigosa dejó pensando a más de uno.

El moderador intervino nuevamente para centrar el tema y a continuación hizo una síntesis de la discusión. Le pareció que el debate hacía sido muy claro y libre, que había ido más allá del tema mismo de la discusión, como

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lo señaló el CFO; que se había cumplido con un primer propósito de salirse de los tradicionales temas acostumbrados por los ejecutivos mineros que sólo se referían a la mina y sus operaciones; sentía que, poco a poco, se estaba abandonando lo monodimensional.

Para terminar, el profesor Lacener hizo la siguiente acotación: “El cálculo de las equivalencias se basa en los niveles de precios relativos, pero, ¿son esos los verdaderos precios? ¿Cómo se deberían componer éstos para tener una idea de equivalencia más cabal?”

El CEO que intervino luego de la síntesis y demás acotaciones del profesor, expresó que: “hubiera querido escuchar las intervenciones de más personas, aunque, asentir o mover la cabeza para expresar un desacuerdo también era una forma de intervenir. La timidez, que surgió por tratar conceptos nuevos para muchos, tenía que irse perdiendo poco a poco y, añadió, “el asunto misión podría ser un tercer tema principal de debate pero es tan importante que debería ser tratado en un taller especial”.

La discusión del segundo tema, el costo de las transacciones externas, parecía que iba a ser algo más emocionante. Ya se había roto la inercia creada por el miedo a las nuevas ideas. El primero en intervenir fue el CCO (gerente comercial), Julio Arista, pues pensaba que se estaba cuestionando su trabajo.

“Es muy fácil criticar las cifras de las transacciones en un año en que - se han más que duplicado los costos de las transacciones externas para las dos empresas” - y a continuación intentó dos explicaciones: una, que la relación de plomo a zinc en la unidad A es mayor que en la M. En el caso A, el plomo es el 32 % de la producción de zinc, en el caso M es de sólo 26%, eso podría explicar un poco las diferencias –Según el Cuadro 8 (del informe del profesor), para la operación M, el costo de transacciones subió en 79% y para la operación A, en 121%, más que se duplicó -Nadie entendió ese argumento. Todos se miraban. Parecía que Arista pretendía inventarse una explicación. Luego argumentó que los precios del zinc subieron dos veces y media el último año en relación al anterior, el zinc había pasado de $1,362/TMS (2005) a $3,275 /TMS (2006), por lo cual el valor de los descuentos creció desmesuradamente (en las condiciones de comercialización estándares se descuenta el 15% de los contenidos de zinc y el 5% de los contenidos de plomo en los concentrados; los contenidos de plata en el zinc no se pagan); en el caso del plomo, sujeto a menores descuentos en la venta de concentrados, la diferencia fue menor (Ver Anexo 1 del Informe). El CCO hizo un pequeño cálculo en la pizarra demostrando

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que sólo por los aumentos de precios, los costos de las transacciones en el zinc se habían incrementado en casi $300 por tonelada métrica “cifra que no está en mis manos manejar”. Para el plomo la cosa no era tan espectacular. La diferencia por el incremento de precios sólo habría incrementado los costos en $16, casi nada. Tampoco tengo en mis manos los precios de petróleo que también ha influido en las diferencias”. La explicación, algo enredada, no convenció a muchos.

Luego agregó que “las condiciones que fijaba el mercado eran dadas - por éste y que nosotros no podemos influir en ellas: o las tomas o las dejas”.

“Pero, ¿por qué se acepta un descuento de 15% en los contenidos de zinc - del concentrado si las refinadoras ahora obtienen recuperaciones de hasta de 97%? ¿No es posible mejorar las condiciones de negociación? Esos descuentos provienen de las épocas en que las refinerías recuperaban el 85% o menos, pero las cosas han cambiado radicalmente. ¿Es que los mineros somos los que tenemos que cargar con todo el riesgo del negocio? ¿Es que tenemos temor de negociar? ¿Qué nos falta?”, intervino el COO.

“¿Cuál es la oferta de nuestra empresa en el mercado de zinc? ¿Cómo - se compara con la producción mundial? Es un porcentaje ínfimo, no tenemos poder de negociación. Además, en estos momentos, la oferta de concentrados de zinc supera a la demanda; no hay suficientes refinerías. Hoy estamos en un mercado de compradores. No somos nadie en el mercado del zinc. Pero algo se puede hacer”, intervino el profesor Lacener ante la perorata del CCO.

“Esa puede ser una explicación, una crónica de lo que pasa; eso lo - sabíamos todos los que estamos aquí; no hemos escuchado nada nuevo; pero ¿Qué es lo que estamos haciendo? Parte de ese 12% de descuento aparentemente excesivo (97% - 85%) debería quedar con nosotros y esa debería ser una principal preocupación”. El COO estaba definitivamente a favor de una revisión de propósitos y prioridades empresariales. A precios de 2006 eso representaría unos $30 millones si se recuperara el 6%: el equivalente a los costos de operaciones del año para ambas empresas.

“Pero si nos cedieran parte de ese 12%, aparentemente excesivo, - las refinerías se verían forzadas a elevar las maquilas. Ellos tienen que pagar los costos de sus inversiones. Hay que pensar que todos invierten para ganar” -retrucó el CCO.

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“Pero todos también tienen que correr con los riesgos del negocio, - no sólo nosotros. Ellos se aseguran el pago de sus inversiones, ¿Y nosotros? ¿Qué empresa minera genera fondos suficientes para pagar su costo de capital (k0) en temporadas de precios regulares? Esos temas se tienen que discutir, claro, no somos nadie en el mercado de metales, pero algo hay que hacer. ¿No nos vanagloriamos siempre de decir que somos los primeros o segundos productores de zinc en el mundo? ¿Para qué nos sirve? ¿Sólo para exhibir una cifra? ¿Quiénes somos? ¿Acaso el Perú va al mercado como Perú, y no es una falacia seguir diciendo que el Perú produce tanto en esto y tanto en lo otro?”

La discusión sobre costos de transferencia, como la anterior, sirvió para descubrir otros temas importantes que no se trataban en el trabajo rutinario. “Si de un plumazo se llevan el 15% de los contenidos de zinc de los concentrados, ¿de qué vale hacer tantos esfuerzos financieros y de los otros para mejorar las recuperaciones metálicas en fracciones del uno por ciento para luego perder 15% así de fácil? ¿De qué valen los esfuerzos para mejorar los costos de operaciones, a veces, a costa de otros resultados? Tenemos que reenfocar la misión de la empresa”. Esto último que resumía las observaciones del COO, dejó la reunión en silencio

Habian tenido que aceptar casi todas las razones del informe del profesor, “Las utilidades se obtienen fuera, no dentro de las cuatro paredes de la empresa; la cultura operacional (monodimensional) ya no tiene sentido. Lo que se ahorraría dentro son minucias comparado con las probabilidades de fuera y estos ahorros muchas veces se obtienen a costa de otros resultados en el horizonte tiempo. La cultura de costos nos ha llevado a cometer muchos errores que nos han causado perjuicios con casi todos nuestros stakeholders, empezando por nuestros accionistas que, a veces, ni siquiera reciben el pago por su inversión; las comunidades vecinas a las operaciones que cargan con la polución física e institucional y el Estado, al que presionamos por reducción de impuestos, que nos permiten sobrevivir, cada vez que estamos en temporada de precios bajos”.

El informe del profesor Lacener había hecho ver que los gastos operativos son una parte pequeña de los costos de las transacciones externas (CTE), que es casi lo único que podemos manejar de acuerdo a nuestra cultura monodimensional. Esto debería también llevar a hacerse la pregunta ¿Qué empresa debemos ser? ¿Cómo hacer para orientarnos hacia la zona más intangible de la curva de valor? . . . y, así, regresar a la discusión sobre la misión de la empresa.

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Recién tenía sentido las afirmaciones del profesor Lacener y las sospechas de don Felipe sobre que la minería tradicional siempre había sido un romanticismo y que los negocios reales estaban fuera del ámbito de las operaciones, hacia lo intangible. “De toda la cadena de valor, los mineros somos los que corremos los riesgos porque estamos en el extremo de lo tangible. Nuevamente ¿cómo hacer para salir de lo tangible? ¿Tenemos que ser una empresa diferente a la que somos ahora?”, se preguntaban.

El CEO seguía haciendo el resumen de las dos sesiones de discusión. Citó a los presentes a una tercera reunión, que tendría lugar en dos semanas en la que cada grupo deberá de llevar uno o dos temas para componer una agenda de trabajo.

Los temas tendrían que tomarse de fuera del ámbito operacional y deberían contemplar los aspectos externos y más alejados de lo tangible, más cerca de lo intangible, en busca de una identidad de la empresa, en busca de eso que no se deteriora con el tiempo, en busca del alma, de ese espíritu que se había olvidado por el ajetreo diario de los problemas operativos del día a día.

C9.4 LAS TAREAS

Con el fin de centrar los temas para la próxima reunión, el CEO propuso algunos como los siguientes:

Explicar, conceptualmente, con el apoyo de cifras, las razones de la 1. diferencia de los costos de transacciones externas de los dos últimos años.

Revisar el cálculo de la TMSZE presentado en el informe del profesor 2. y mejorado con los conceptos surgidos de la reunión. ¿Cuáles son los verdaderos precios que recibe la empresa que pueden servir para llegar a equivalencias más cabales?

Componer un cuadro de recuperaciones con sentido tetradimensional 3. –que reemplace el cuadro Nº 7 del informe. Definir el término “recuperaciones” en un sentido tetradimensional.

Proponer un nuevo formato para el Estado de Resultados.4.

Presentar una medida de productividad que contemple el sistema 5. total espacio-tiempo.

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Explicar por qué –según el CEO- la minería ha sido solo un acto 6. romántico muy alejado de la realidad de los negocios.

Proponer una tesis sobre los propósitos de la empresa, su razón de 7. ser, su alma, su espíritu basándose en la creencia de que, para M&A, la minería sólo es un hecho accidental.

C9.5 EL INFORME DEL PROFESOR

Fuentes memorias 2006 y 2005 de ambas empresasFuente de los precios: Metals Week (Anexo 1)

1. Introducción

El caso sugiere que se adopte la Tonelada Métrica Seca de Zinc Equivalente (TMSZE) como la unidad de referencia para el volumen de producción y otros. Se ha tomado el zinc porque es el principal productor de ingresos de las dos empresas.

Sugiere, también, la urgencia de entender la naturaleza fundamental de los resultados empresariales que haga posible filtrar las distorsiones que producen los precios actuales. La forma tradicional –y actual– de evidenciar resultados puede resultar engañosa y esconder ineficiencias estructurales.

Entiende que es crucial descubrir la dinámica de los nuevos equilibrios que se están produciendo en las transacciones con el exterior, para definir políticas que logren que éstos conduzcan a beneficios proporcionales para las dos partes (la empresa minera y el exterior con el que transa). La industria minera extractiva siempre fue marginal y siempre contó con los respiros financieros que le proporcionaba las cíclicas y efímeras épocas de incrementos de precios. La actual situación es más estructural que las anteriores y, de mantenerse, se corre el peligro de que los nuevos equilibrios retornen a la empresa extractiva a su carácter de marginal, aún con los precios actuales; en otras palabras, los resultados financieros actuales corren el peligro de no poder ser extrapolables. Es indispensable entender la lógica de la formación de los valores que se quedan fuera del Estado de Pérdidas y Ganancias, P&G, oficiales.

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En vista de lo anterior se propone presentar los resultados, P&G, en un nuevo formato que evidencie los costos y gastos de las transacciones con el exterior. El nuevo formato deberá empezar con la cifra Valor Bruto de Producción (Cuadros Nº 2M y 2A). Deberá hacerlo antes de que lo imponga la autoridad, los accionistas o algún otro stakeholder.

Sugiere, también, el entendimiento de la importancia relativa del “costo de producción”, en la generación de valor, que obligue al esfuerzo consciente de migrar de la actual cultura de costos a una cultura de resultados, que entiende que las utilidades se consiguen sólo fuera del ámbito de las operaciones.

Otra consecuencia del análisis del caso deberá ser emprender la tarea de buscar nuevos criterios para definir conceptos como:

Misión.Resultados.Productividad.Recuperaciones y calidad de concentrados.Volúmenes de producción.Costos.

Y dar de baja definitiva a las dos unidades de medida tradicionales: la de volumen de producción expresada en Toneladas Métricas Secas (TMS) de mineral extraído y la de productividad medida en TMS/H-T y no seguir considerando la depreciación como parte del costo de operaciones.

La empresa minera tiene que entender que la gerencia es una función indispensable, que una empresa no se puede manejar sin gerentes y menos si éstos no se han formado en casa. Esa puede ser una de las razones por las que se sigan utilizando conceptos que ya perdieron vigencia y que pueden inducir a errores estructurales importantes. Las empresas mineras no consideran que la formación de líderes sea una tarea fundamental.

Pero, esperamos, que la utilidad principal del desarrollo del caso sea empezar a migrar de la tradicional cultura monodimensional a una tetradimensional espacio-tiempo.

2. Equivalentes

Para M y A, el principal producto es el zinc; por tal razón las unidades equivalentes se han calculado referidas a la TM de este metal.

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CUADRO N° 1M y A, precios año 2004 e índices de equivalencias

Precios promedios anuales Índices de equivalencias

‘en $/TM y $/Oz Troy en TM de Zinc

Prec.Zn

$/TMPb

$/TMCu

$/TMAg

$/OzAu

$/Oz Zn Pb Cu Ag Au

2004 1,048 887 2,866 6.650 409.212 1.0 0.846 2.736 0.006348006 0.390628624

* Calculado a precios del 2004

Los cálculos de las equivalencias se hicieron a precios del 2004, promedio anual (Ver Anexo 1), para el tramo 2000-2006, en el caso de M y 2002-2006 en el de A. De esta manera es posible evidenciar las variaciones en los volúmenes de producción. Pero, se recalca que, los volúmenes obtenidos son “calculados” y por ende, sujetos a la relatividad de los precios; no se trata de volúmenes reales.

Las equivalencias indican, por ejemplo, que en M la producción del 2006 fue el 93 % de la del 2005 y la de A, la de 2006 fue del 77 % de la del 2005.

Obviamente, con otra fórmula de precios los resultados serán distintos pero las relaciones se mantendrán en similares proporciones que siempre permitirán la comparación.

3. Estado de Resultados propuesto y otras relaciones importantes

CUADRO N° 2 MEstado de Resultados M (en 000 de US $)

2001 2002 2003 2004 2005 2006 Desv , s1. V B contenidos

valiosos 92,338 103,880 115,377 133,816 166,734 326,388 2. Transacciones

externas (43,670) (53,360) (52,839) (64,560) (79,650) (132,459)3. Ventas netas 48,668 50,520 62,538 69,256 87,084 193,929 4. Costos operativos (29,653) (23,310) (27,091) (30,226) (28,691) (29,397)Costo operativo $/TMSZE 255.52 162.84 183.06 236.62 223.91 247.70 37.35Transacciones $/TMSZE 376.31 372.77 357.05 505.41 621.62 1,116.09Costo/TMS mineral 22.24 18.59 18.13 19.93 19.61 20.46 0.96Eficiencia TMS/HT 4.93 5.76 6.28 7.86 7.73 5.34

Nota 1: la desviación estándar (37.35) y el promedio (210.83) se tomaron para 2002 – 2006. Nota 2: la desviación estándar (0.96) y el promedio (19.34) se tomaron para 2002 – 2006.

177


CUADRO N° 2 AEstado de Resultados A (en 000 de US $)

2002 2003 2004 2005 2006 Desv , s1. Valor Bruto conte-

nidos valiosos 89,092 98,008 134,315 160,458 262,490 2. Transacciones

externas (43,608) (45,265) (57,257) (54,120) (91,971)3. Ventas netas * 45,484 52,743 77,058 106,338 170,519 4. Costos operativos (25,515) (25,115) (25,845) (30,076) (38,108) 5,506.42Costos operativos $/TMSZE 202.38 194.83 201.68 234.67 385.76 80.81Costos transacciones $/TMZE 345.88 351.14 446.80 422.28 931.00 245.23Costo operaciones en $/TMS mineral 22.03 20.74 20.89 24.22 30.14 2.81

*Nota: La información en NS de la Memoria se convirtió a US$ aplicando la tasa de conversión del anexo 1

Los Costos Operativos se tomaron de las memorias de ambas empresas. Para A, a la cifra costos operacionales del balance se le restó el valor de la depreciación (Estado de Flujo de Efectivo). Es importante anotar que es un error considerar la depreciación en el costo de operaciones; la depreciación es un costo de naturaleza financiera, de la misma naturaleza que los intereses de la deuda estructural (Pasivo no corriente).

La comparación de los dos cuadros muestra algunas curiosidades, como por ejemplo, para el año 2006 la diferencia entre los valores brutos de M y A es de $64 millones y la de ventas se reduce a $23 millones, ¿es que M pagó por sus transacciones más de $40 millones por encima de lo que pagó que A?

En A, en los costos de operación se nota una desmejora entre 2005 y 2006 de $151/TMSZE que se debería explicar.

Los costos de las transacciones externas por TMSZE (línea 2 de ambos cuadros), entre 2006 y 2005, en el caso de M crecieron en 79 % y en el de A en 121%; más que se duplicaron.

178


Producción mina y contenidos valiosos brutos4.

CUADRO N° 3 M

Parte I Parte IIProducción mina y contenidos brutos en % Contenidos de valiosos en TM

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Año ore TMS Zn % Pb % Cu %Ag oz./

TC Zn TM Pb TMCu TM Ag oz.

2006 1,390,940 6.1% 1.7% 0.3% 2.5 84,847 23,646 4,173 3,894,632 2005 1,395,991 6.9% 1.6% 0.3% 2.5 96,323 22,336 4,188 3,908,775 2004 1,342,451 7.6% 1.4% 0.2% 2.2 102,026 18,794 2,685 3,307,799 2003 1,313,346 7.7% 2.5% 0.2% 3.5 101,128 32,834 2,627 5,148,316 2002 1,217,291 8.0% 2.6% 0.3% 3.7 97,383 31,650 3,652 5,044,454 2001 1,067,744 7.7% 2.3% 0.3% 3.4 82,216 24,558 3,203 4,065,969 2000 1,049,857 7.3% 2.1% 0.2% 3.4 76,640 22,047 2,100 3,997,855 1999 1,010,627 7.4% 2.5% 0.2% 3.4 74,786 25,266 2,021 3,848,468 1998 938,549 6.6% 2.2% 0.2% 3.1 61,944 20,648 1,877 3,258,642

CUADRO N° 3 A

Parte I Parte II

Producción mina y contenidos brutos % Contenidos valiosos brutos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Año ore TMS Zn % Pb % Cu %Ag Oz/TM

Oro Oz/TM

Zn TM Pb TM Cu TM Ag Oz Au Oz

2006 1,264,387 4.96% 1.66% 0.27% 2.57 0.013 62,714 20,989 3,414 3,249,475 16,437 2005 1,241,967 5.00% 3.45% 0.31% 4.57 0.012 62,098 42,848 3,850 5,675,789 14,904 2004 1,237,184 5.24% 3.25% 0.32% 4.76 0.013 64,828 40,208 3,959 5,888,996 16,083 2003 1,211,200 5.79% 3.53% 0.33% 4.58 0.017 70,128 42,755 3,997 5,547,296 20,590 2002 1,158,347 5.86% 3.44% 0.35% 5.25 0.018 67,879 39,847 4,054 6,081,322 20,850

La Parte I de los cuadros para M y A ha sido tomada de las Memorias y la Parte II, contenidos valiosos brutos, es la base para el cálculo de las recuperaciones metálicas finales.

Se puede notar que M no evidencia sus contenidos de oro en el mineral de cabeza, como sí lo hace A que también lo evidencia en sus concentrados de plomo, lo que tampoco hace M. Se entiende que existe una similitud entre los minerales de A y M y que deberían ser evidenciados en los productos –y en los informes– de las dos compañías. Esto también debería merecer una explicación.

179


4.1 Concentrados de zinc

CUADRO N° 4 M

Concentrados de zinc, contenidos valiosos en TM de zinc equivalentes a precios de 2004Parte I Parte II Parte III

Zn Ag Contenidos Recuperaciones Valor en000$

Equivalentesen TMSZTMS % Oz/Tc Zn TM Ag Oz Zn Ag

1 2 3 4 5 6 7 8 9 102006 143,892 54.3% 2.2 78,133 316,562 92.1% 8.1% 259,572 80,143 2005 161,980 54.3% 2.0 87,955 323,960 91.3% 8.3% 122,143 90,012 2004 173,560 54.5% 1.9 94,590 329,764 92.7% 10.0% 101,283 96,684 2003 168,348 55.3% 2.7 93,096 454,540 92.1% 8.8% 79,272 95,982 2002 163,602 54.7% 2.6 89,490 425,365 91.9% 8.4% 71,650 92,191 2001 137,261 54.9% 2.6 75,356 356,879 91.7% 8.8% 68,309 77,622

2000 127,798 54.7% 3.2 69,906 408,954 91.2% 10.2% 80,888 72,502

Promedio 54.6% 2.28 92.82%Desv. es-tándar, s 0.42% 0.36% 0.50%

Nota: los promedios y la desviación estándar se tomaron para el tramo 2002-2006

CUADRO Nº 4 A

Concentrados de zinc, contenidos valiosos en TM de zinc equivalente, a precios de 2004 Parte I Parte II Parte III

Zn Ag Contenidos Recuperaciones Valor Equivalentes

TMS %Oz/TM

Zn TM Ag Oz Zn Ag en TMSZ

1 2 3 4 5 6 7 8 9 102006 104,500 56.09% 2.14 58,614 223,630 93.5% 6.9% 194,548,413 60,0332005 100,131 56.55% 3.99 56,624 399,523 91.2% 7.0% 80,042,908 59,1592004 105,895 55.62% 5.57 58,899 589,835 90.9% 10.0% 65,648,345 62,6422003 112,337 55.82% 6.22 62,707 698,736 89.4% 12.6% 55,328,031 67,140

2002 106,715 56.13% 6.02 59,899 642,424 88.2% 10.6% 49,617,216 63,976

Promedio 56.04 4.79 90.64Desv. estándar, s 0.35 1.72 2.00

Hay una diferencia en la calidad de los concentrados de zinc de M y A y eso debería ser calificado por las gerencias de ambas empresas; existe también, obviamente, una diferencia en las recuperaciones (monodimensionales); éstas, en A, están creciendo consistentemente entre 2002 y 2006. En A, el volumen de producción equivalente se incrementó en 2006 con respecto a 2005, pero permanece inferior a la del 2003.

180


Los contenidos de plata en los concentrados de M –para el tramo 2002-2006– son aparentemente de mejor calidad que en los de A, éstos se mantienen con un promedio de 2.28 Oz/TM y una desviación estándar de 0.36; los contenidos de plata en A, con un promedio de 4.Oz/TM y una desviación estándar de 1.72 en los contenidos de plata, son relativamente altos, en el periodo 2002-2006; pero, es importante anotar que en los dos últimos años éstos contenidos se han reducido (3.99 Oz/TM y 2.14 Oz/TM para 2005 y 2006) pero no se acercan a las cifras de M. Probablemente existe un compromiso entre recuperaciones de zinc y recuperaciones de plata; y sobre ese tema debería de tomarse una determinación en las dos empresas: no deberán ser resultados al azar.

Las tendencias, los promedios y las medidas de dispersión (desviación estándar) deberán ser analizados por las gerencias de las dos empresas para comprobar si sus operaciones están en control.

4.2 Concentrados de plomo

CUADRO N° 5 M

Concentrados de Plomo, contenidos valiosos en TM de zinc equivalentes a precios de 2004Parte I Parte II Parte III

TMS Leyes Contenidos Recuperaciones ValorEquiva-lentes

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Con-centr Pb %

AgOz/Tc Pb TM Ag Oz Pb Ag en 000$ TMSZE

2006 31,115 65.7% 72.2 20,443 2,516,083 86.5% 64.6% 55,476 33,272 2005 30,093 66.5% 72.7 20,012 2,450,292 89.6% 62.7% 37,456 32,490 2004 24,293 65.7% 73.3 15,961 1,994,358 84.9% 60.3% 27,412 26,167 2003 41,992 67.1% 72.5 28,177 3,409,750 85.8% 66.2% 31,138 45,491 2002 40,444 67.6% 73.6 27,340 3,333,880 86.4% 66.1% 27,715 44,301 2001 31,737 68.8% 79.0 21,835 2,808,090 88.9% 69.1% 22,671 36,304

2000 28,429 68.5% 87.1 19,474 2,773,306 88.3% 69.4% 22,576 34,085

Promedio 66.52% 72.86% 86.64% 63.98%Desviaciónestándar 0.84% 0.58% 1.77% 2.50%


181


CUADRO Nº 5 A

Concentrados de plomo, contenidos valiosos en TM de zinc equivalentes a precios de 2004

Parte I Parte II Parte III

TMS Leyes Contenidos Recuperaciones Valor Equiv en

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13Con-

centrad Pb %Ag

oz/Tc Au Pb Ag Oz Au Oz Pb Ag Au ‘en 000$ TMSZ

2006 26,358 71.00% 72.10 0.114 18,714 1,900,412 3,005 89.2% 58.5% 18.3% 47,944 29,071

2005 54,355 71.12% 60.26 0.051 38,656 3,275,213 2,785 90.2% 57.7% 18.7% 62,952 54,587

2004 52,458 67.48% 63.65 0.058 35,400 3,338,796 3,044 88.0% 56.7% 18.9% 54,848 52,336

2003 54,645 66.30% 63.51 0.096 36,231 3,470,252 5,250 84.7% 62.6% 25.5% 37,491 54,734

2002 50,703 66.10% 79.94 0.110 33,514 4,053,339 5,578 84.1% 66.7% 26.8% 35,560 56,262

Promedio 68.40% 67.89% 87.24% 60.44%Desviación estándar, s 2.49% 8.04% 2.72% 4.16%

En A, hasta el 2005, se tenían dos tipos de concentrados de plomo; a partir del 2006 se cambió la política hacia un solo tipo de concentrado. Para hacer las comparaciones entre las dos empresas se deberá tomar en cuenta ese detalle. Sólo serían comparables las cifras de 2006.

Pero, se mantiene una diferencia importante, el concentrado de plomo, en el caso de A, evidencia contenidos de oro; el concentrado de M, no, y, aparentemente, se trata de minerales con similares contenidos; las 3005 onzas de oro evidenciadas en el concentrado de plomo tienen un valor bruto aproximado de $ 1.8 millones.

En los concentrados de plomo, a precios promedio anuales (2006), los contenidos de plata son más valiosos que los de plomo; obviamente con los actuales precios de plomo la relación deberá variar y eso obliga a buscar siempre el mejor compromiso entre ley de plomo y de plata y sus respectivas recuperaciones; ese compromiso deberá ser parte de la estrategia de cada empresa, no deberá ser un resultado del azar; y podría ser un argumento de calificación para la gerencia.

182


4.3 Concentrados de cobre

CUADRO N° 6 M

Concentrados de cobre, contenidos valiosos en TM de zinc equivalentes a precios de 2004Parte I Parte II Parte III

Cu Ag Au Contenidos Recuperaciones Valor en Equiv.en

TM % Oz/Tc Oz/TcCu TM Ag Oz Au Oz Ag Cu 000$ TMSZ

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 122,006 4,491 25.4% 40.1 0.44 1,141 201,700 2,213 5.2% 27.3% 11,339 5,266 2,005 4,768 26.2% 40.7 0.40 1,249 217,345 2,136 5.6% 29.8% 7,135 5,632 2,004 3,911 25.9% 50.3 0.42 1,013 220,330 1,840 6.7% 37.7% 5,121 4,888 2,003 3,869 25.5% 76.0 1.02 987 329,329 4,420 6.4% 37.6% 4,968 6,516 2,002 3,953 26.0% 70.9 1.07 1,028 313,900 4,737 6.2% 28.1% 4,515 6,655

2,001 1,343 26.1% 69.0 0.86 351 103,787 1,294 2.6% 10.9% 1,357 2,123

Prom 25.80 0.67 32.1


CUADRO N° 6 A

Concentrados de cobre, contenidos valiosos en TM de zinc equivalentes a precios de 2004Parte I Parte II Parte III

Cu Ag Au Contenidos RecuperacionesValor

enEquiv. en

TM % Oz/TcOz/Tc

Cu TM Ag Oz Au Au Ag Cu 000$ TMSZ

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 132,006 5,636 26.29% 136.76 0.329 1,482 770,779 1,854 11.3% 23.7% 43.4% 19,998 9,667 2,005 5,812 28.04% 256.92 0.213 1,630 1,493,219 1,238 8.3% 26.3% 42.3% 17,463 14,415 2,004 5,434 26.95% 249.36 0.275 1,464 1,355,022 1,494 9.3% 23.0% 37.0% 13,819 13,186 2,003 3,782 27.53% 148.18 0.439 1,041 560,417 1,660 8.1% 10.1% 26.0% 5,189 7,051

2,002 3,153 28.34% 135.41 0.570 894 426,948 1,797 8.6% 7.0% 22.0% 3,915 5,854

Promedio 27.43 0.37 34.14

Desv, s 0.83 62.16 0.14 1.3 8.8 9.67

En M las recuperaciones desmejoran con el tiempo; en el 2006 se obtuvo la recuperación más baja de los últimos cinco años: 27.3% contra un máximo de 37.7% que se alcanzó en 2004. Pareciera que en M se tratara al cobre como deshecho. En A se nota lo contrario, una mejora sostenida en la recuperación: en el 2006 se logró la recuperación más alta del mismo periodo: 43.4% contra la más baja de 22% del 2002, casi el doble. En A, en el cobre, los resultados han ido de menos a más.

183


No es posible comparar las cifras de recuperaciones de oro porque, en el caso de M, no están evidenciadas ni en el mineral de cabeza ni en el concentrado de plomo.

5. Recuperaciones totales y contenidos recuperados en los concentrados

CUADRO N° 7 M

Recuperaciones totales en % Contenidos recuperados TM y OzParte I Parte II

Zn Pb Cu Ag Zn TM Pb TM Cu TM Ag Oz2006 92.1% 86.5% 27.3% 77.9% 78,133 20,443 1,141 3,034,346 2005 91.3% 89.6% 29.8% 76.5% 87,955 20,012 1,249 2,991,597 2004 92.7% 84.9% 37.7% 76.9% 94,590 15,961 1,013 2,544,452 2003 92.1% 85.8% 37.6% 81.5% 93,096 28,177 987 4,193,619 2002 91.9% 86.4% 28.1% 80.7% 89,490 27,340 1,028 4,073,145 2001 91.7% 88.9% 10.9% 80.4% 75,356 21,835 351 3,268,755 2000 91.2% 88.3% 79.6% 69,906 19,474 0 3,182,259

Prom 92.02% 86.64% 32.1% 78.70%Desv, s 0.50 1.77 5.15 2.27


CUADRO Nº 7 A

Recuperaciones metálicas totales en % Contenidos recuperados TM y Oz

Parte I Parte II Zn Pb Cu Ag Au Zn TM Pb TM Cu TM Ag Oz Au Oz

2006 93.5% 89.2% 43.4% 89.1% 29.6% 58,614 18,714 1,482 2,894,821 4,859 2005 91.2% 85.3% 42.3% 91.1% 27.0% 56,624 38,656 1,630 5,167,955 4,023 2004 90.9% 77.8% 37.0% 89.7% 28.2% 58,899 35,400 1,464 5,283,654 4,539 2003 89.4% 76.5% 26.0% 85.3% 33.6% 62,707 36,231 1,041 4,729,405 6,911

2002 88.2% 69.9% 22.0% 84.2% 35.4% 59,899 33,514 894 5,122,711 7,375

Prom 90.6% 79.7% 34.1% 87.9% 30.76%

Desv, s 2.003 7.607 9.672 2.974 3.593

El Cuadro N° 7, para A y M, es el resumen de los cuadros 4, 5 y 6. Las recuperaciones totales, en porcentaje, se calcularon dividiendo las cifras de la Parte II del cuadro N° 7 entre los contenidos brutos del Cuadro N° 3.

Las recuperaciones en A –en los dos últimos años– son aparentemente mejores que las de M, para los tres metales; habría que averiguar si son el resultado de una política o sólo un resultado del azar.

184


6. Producción en TMSZE, costos de transacciones, ventas

La columna 2 es la suma de los totales de las columnas 10 de los cuadros 4 M y 4 A; de la columna 10 del cuadro 4 M y de la 13 del cuadro 4 A; de la columna 12 del cuadro 6 M y de la 13 del cuadro 6 A, son los totales, calculados, de la producción en TMSZE.

CUADRO N° 8 MProducción en TMSZE y costo de transacciones:

Año TotalTMSZE

Producción‘anual vs. año base

2000

Valor del

Fino000 US$

IngresoVentas

000 US$

Costo deTransac-ciones

000 US$

CostosOpera-tivos

000 US$

Costo deTransac/

TM000 US$

YieldCol 5/Col 4

1 2 3 4 5 6 7 8 92006 118,681 0.83 326,388 193,929 132,459 29,397 1,116 59.42%2005 128,133 0.90 166,734 87,084 79,650 28,691 622 52.23%2004 127,739 0.89 133,816 69,256 64,560 30,226 505 51.75%2003 147,989 1.03 115,377 62,538 52,839 27,091 357 54.20%2002 143,146 1.34 103,880 50,520 53,360 23,310 373 48.63%2001 116,049 1.00 92,338 48,668 43,670 29,653 376 52.71%2000 106,587 103,465 48,668 54,797 514 47.04%

Prom. 133,137Desv, s 12,082

Variabi.* 9.07%

Nota: los promedios y la desviación estándar se tomaron para el tramo 2002-2006*Índice de Variabilidad

CUADRO Nº 8 AProducción en TMSZE y costo de transacciones: fundición, refinerías y otros

Año TotalTMSZE

Producciónanual vs. Año base

2000

Valor delfino

000 US$

IngresoVentas

000 US$

Costo detransac-ciones

000 US$

CostosOpera-tivos

000 US$

Costo deTransac/

TM000 US$

YieldCol 5/Col 4

1 2 3 4 5 6 7 8 92006 98,787 0.78 262,490 170,519 91,971 38,108 931 64.96%2005 128,161 1.02 160,458 106,338 54,120 30,076 422 66.27%2004 128,148 1.02 134,315 77,058 57,257 25,845 447 57.37%2003 128,910 1.02 98,008 52,743 45,265 25,115 351 53.81%2002 126,078 1.00 89,092 45,484 43,608 25,515 346 51.05%

Prom 122,017Desv, s 13,029

Variabi. 10.68%

185


En las dos empresas la producción en TMSZE disminuye visiblemente entre 2005 y 2006. Además, en A, la producción del 2006 es visiblemente inferior a la del año base –2002–, como se observa en la columna 3.

La columna 4 se compone del acumulado de las columnas respectivas –Valor en $– de los cuadros 4, 5 y 6 y se compara con la columna 5, Ingreso por Ventas; la diferencia, columna 6 –Costo de Transacciones– es lo que paga la empresa, aparentemente, por la transformación de concentrados en metales; es el resto que queda fuera del Estado de P&G oficial de las empresas le permite pagar maquilas, refinación y otros costos externos. Hay que dejar claro que los concentrados de M y A son los conocidos como “limpios”; un cálculo sobre concentrados “sucios” –con impurezas de antimonio, arsénico y otros– debería resultar en costos de transacciones aún más altos.

La columna 7, Costos Operativos –tomado de las memorias de ambas compañías se ha colocado en el cuadro para comparar el valor del casi único concepto sobre el que trabaja la gerencia de la empresa minera en general (y también el estamento político del Sector) con el valor que queda fuera del estado de P&G oficial (Cuadro N° 8, columna 6). En el año 2006, el costo de las transacciones con el exterior fue de 4.51 veces el costo de operaciones para M y 2.41 veces para A; en el 2005 fue 2.78 veces para M y 1.80 veces para A.

Ambos cuadros muestran que la importancia del solo esfuerzo gerencial sobre los costos (entre ellos el de mano de obra) tendrá una muy pequeña incidencia sobre los resultados finales. Indica que la gerencia –monodimensional– de orientación operacional, tradicional en la minería, tiene que ser renovada por entender que los verdaderos negocios se buscan en el frente externo y que en el interno sólo existen costos y problemas –por ejemplo, la huelga programada en el Sector (a partir del 19/11/2007) y motivada, aparentemente, por condiciones laborales es una discusión por un pequeño porcentaje de la columna 7 del Cuadro 9.

Las progresiones de las cifras del cuadro N° 8, columna 6 –Costo de transacciones– pudiera ser una consecuencia de la calidad de las negociaciones; hay que entender que los costos de maquila y refinación no son una función de precios, como parecieran evidenciar las cifras de los cuadros. En el 2006, los costos para las transacciones en dólares (US$) por TMSZE, en el caso de M crecieron en 79% y en el de A, en 121%; sin aparente justificación. Es una situación que debe revisar la gerencia minera, la autoridad del Sector y los accionistas y otros stakeholders.

186


7. A manera de conclusiones

La revisión del caso puede poner en evidencia algunos hechos, como los siguientes:

Que la producción –en TMSZE– ha ido disminuyendo año a año, 1. entre el 2002 y el 2006. Obviamente, el volumen de la producción que se menciona en las memorias (expresada en toneladas métricas secas –TMS–) de mineral extraído ya no deberían seguir figurando como unidad de referencia.

Que las cifras de Ingreso por Ventas –columnas 5, cuadros 8 M y 8 A–, 2. son el 60% del Valor Bruto –columna 4–, en el caso de M y el 65% en el caso de A, para el año 2006; para el 2002, fueron de 49% en el caso de M y 51% en el caso de A, casi la mitad del valor bruto corresponde a costos de transacciones externas. Y esa cifra tan importante no figura en los Estados de Pérdidas y Ganancias, P&G. Los costos de transacciones por tonelada de metal equivalente se han más que duplicado para A y casi duplicado para M, entre el 2005 y 2006.

¿Cómo serían esas relaciones en el caso de concentrados sucios?

¿Es un caso de calidad de negociación?

¿Se está haciendo notar la capacidad de producción nacional?

¿Es un mito aquello de Perú gran productor minero?

Que es necesaria una política respecto a las recuperaciones metálicas; 3. la gerencia deberá buscar la mejor harmonía entre recuperaciones e ingresos. Esa es una decisión que cambiaría la actual tendencia monodimensional a una tetradimensional espacio-tiempo. Obviamente esa harmonía variará en razón de la relatividad de los precios. Por ejemplo, a precios de plomo actuales, la recuperación de plomo tendría más peso que la de plata, si tuvieran un carácter contradictorio; obviamente, esos algoritmos deberían estar en la cabeza de todos los que toman decisiones en las empresas. Las recuperaciones metálicas nunca deben ser un objetivo per se.

La depreciación no se debería seguir considerando como un 4. componente del ‘costo de operaciones’ porque supone una inconsistencia. La depreciación es un costo de naturaleza financiera.

187


En conclusión, la cultura de costos debe ser cambiada por una cultura de resultados; o sea, migrar de una cultura monodimensional a una tetradimensional; el objetivo de cualquier resultado deberá ser, finalmente, una función del retorno sobre las inversiones, ROI, pero en sentido tetradimensional que involucre la dimensión tiempo.

8. Tarea.

Ustedes son miembros de un comité especial nombrado por el directorio. Escribir un memorando a la alta dirección de la empresa –M y A– con cuatro sugerencias de políticas derivadas del análisis del caso. En el memorando deberán tocar uno de los siguientes temas: estructura del nuevo formato para el P&G; una forma de expresar resultados que filtre la influencia de los precios; un comentario sobre la nueva dinámica de relaciones con el frente externo.

C9.6 ANEXOS

Anexo 1Tabla de precios internacionales promedios anuales

(2000-2006)

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006Plata

US $/oz London Spot 4.953 4.371 4.601 4.876 6.650 7.311 11.570

OroUS $/oz

London Final 279.031 270.988 309.970 363.509 409.212 444.882 604.336

PlomoUS $/TM

LME Settle 453.947 476.143 452.664 515.029 886.545 976.521 1,289.722

ZincUS $/TM

LME Settle 1,128.135 885.784 778.744 827.695 1,047.753 1,381.768 3,275.292

CobreUS $/TM

LME Settle (Grade A)

1,813.470 1,578.288 1,559.477 1,779.145 2,865.885 3,678.885 6,722.135

Fuente: Metals Week

Tasa de cambio NS/$

2000 2001 2002 2003 2004 2005 20063.461 3.495 3.468 3.269 3.394

Fuente BCR anuales históricos

188


Anexo 2Cía. Minera A

POSICIÓN FINANCIERA (al 31 de diciembre, en miles de S/.)

ACTIVOS 2006 2005 2004 PARTICIPACIONES 2006 2005 2004

Efectivo 926 7,168 3,917 Financieras 17,285 21,132 10,701

C/C comerciales 74,589 65,783 33,561 Comerciales 24,876 27,249 28,074

C/C a vinculadas 260,960 14,980 2,159 Imp a la Renta, 35,769 13,659

Otras C/C (neto) 3,717 891 1,474 otras c/p 57,421 27,962 31,725 Existencias (neto) 15,688 22,908 26,107 C/P a vinculada 0 989 0

Diferidos 849 6,626 12,122 Derivados 0 1,025 450

Total A/C 356,729 118,356 79,340 Total P/C 135,351 92,016 70,950

C/C vinculadas, L Plazo 0 17,380 0 Obligaciones 269,360 77,584 66,888 Inversiones financieras 89,399 1,297 147 Otrtas C/P 161 191 Invers inmobili-aria (neto) 2,336 Imp Renta Difer 50,131 51,662 50,240 Inm, maq, y Equipo (neto) 341,217 302,554 274,930 Derivados 450

Intangibles 48,625 44,933 41,782 Total Pasivo 455,003 221,453 188,528

Total N/C 481,577 366,164 316,859 Patrimonio

Capital 148,980 148,980 148,980

Total Activos 838,306 484,520 396,199 (tesorería) (14,899) (14,899) (14,899)

134,081 134,081 134,081

Acc Inversión 74,490 74,490 74,490

Resrva d capital (29,893) (29,893) (29,893)

Resrv Restring 29,893 29,893 29,893

Excedent Reval 175 0

Reserva Legal 29,545 8,368

Result No realiz 0 (1,025)

NIC 39 (900)

Reserv Libr disp 32,555 0

Acumulados 112,457 47,153

Patrimonio Neto 383,303 263,067 207,671 Total Pasivo + Patri-monio 838,306 484,520 396,199

189


Anexo 3Cía. Minera A

ESTADO DE RESULTADOS(en miles de Nuevos Soles)

2006 2005 2004 1 Ingresos brutos 602,478 348,130 267,238 2 Costo de ventas (129,338) (98,237) (89,631)3 Utilidad bruta 473,140 249,893 177,607 4 Gastos operaciones

Administrativos (71,980) (27,592) (18,259)De ventas (17,694) (23,833) (23,455)

(89,674) (51,425) (41,714)5 Utilidad operativa, EBITDA 383,466 198,468 135,893 6 Estructurales

Ing financ 23,319 5,462 4,159 Gasts financ (30,268) (14,000) (5,499)Depreciación (62,748) (52,952) (43,169)

7 Utilidad económica, EBT 313,769 136,978 91,384 8 Coyunturales

May valor asig a activos adquiridos 64,632 0 744 Otros ing y gastos (1,964) (5,841) (2,861)

9 Utilidad Ai y PT 376,437 131,137 89,267 10 Impuestos

Trabajadores (26,350) (10,679) (7,304)Renta (90,774) (36,828) (25,199)

11 Utilidad Neta de L D 259,313 83,630 56,764

EBIDA 266,342 150,961 103,390 E 196,645 89,471 58,881

190


Anexo 4Cía. Minera M

POSICIÓN FINANCIERA(Al 31 de diciembre)

(En miles de US$)

2006 2005 2006 2005Activos Participaciones

Corriente CorrienteEfectivo 46,850 33,631 Comerciales 24,062 10,324

C/C 49,559 28,923Partic trab y Tax 20,706 9,679

Existencias 4,244 2,967 PCDLP 1,238 2,775Diferidos 471 734 otros 4,208 14,690Total A/C 101,124 66,255 Total P/C 50,214 37,468N/Cte Deuda 7,324 34,946

Otras C/C 0 250 PatrimonioInv fincras 42,337 35,166 Capital 146,150 131,550Maq y equipo 77,068 68,080 Tesorería -21,597 -21,597Intangib: 66,825 28,692 Otros 105,464 16,595Diferidos, 201 519 Total 230,017 126,548Total N/C 186,431 132,707

Total activos 287,555 198,962Total Participaciones 287,555 198,962

191


Anexo 5Cía. Minera M

ESTADO DE RESULTADOS(en miles de Nuevos Soles)

2006 2005 1 Ventas 193,929 87,080 2 Costos operativos (29,397) (28,725)4 Utilidad bruta 164,532 58,355

OperacionalesAdministrativos (6,336) (4,584)De ventas (4,586) (5,186)Explorac y amortizac proyectos (2,857) (2,938)

5 Utilidad operativa, 150,753 45,647 6 Estructurales

Ing financ 1,195 773 Gasts financ (2,583) (2,606)Depreciación (6,221) (4,619)

7 Utilidad económica, EBT 143,144 39,195 8 Coyunturales

Participaciones en resultados subsid 12,380 (2,870)Pérdida derivados (19,192) (3,603)Aporte extraordinario (3,248) 0 Otros neto (2,599) (1,276)Ganancias por traslaci 620 (515)

9 Utilidad Ai y PT 131,105 30,931 10 Impuestos

Trabajadores (10,432) (3,533)Renta (24,403) (8,160)

11 Utilidad Neta de L D 96,270 19,238 EBIDA 115,918 33,954

EBDA 114,530 27,502

192


C9.7 APÉNDICE

Balance de Fondos

Este balance debería ser parte de la información oficial obligatoria para las empresas mineras, junto con los balances tradicionales y los estados de resultados,

Lo que debe saber el país –ya que los EE FF son documentos públicos y los minerales son “recursos de todos los peruanos”– es, como mínimo, cual es el balance entre el valor en dólares de los metales finos contenidos en los concentrados y lo que de ese valor se queda en el Perú. ¿Cuánto de ese valor sirve para generar desarrollo aquí y cuánto para hacer lo mismo fuera del país?

Y en los estados de resultados debería ser obligatorio empezar no con la cifra Ventas -que es lo que queda después de las transacciones para transformar concentrados en metales- sino con la cifra Valor de los Contenidos Finos.

Cuadro A-1Balance de fondos, año 2006

en 000$ Fuente 1 Valor de los metales contenidos en los concentrados 326,388 Calculado Cuadro Nº 9

2Valor de transacciones para convertir en metales, y otros (132,459) Calculado Cuadro Nº 9

3 Ventas, netas de transacciones 193,929 Memoria Pág. 10 y EE FF, Pág. 112

4 Pagos en moneda extranjera5 Dividendos pagados 16,226 Memoria Pág. 176 Inversionistas nacionales 57.30% Memoria Pág. 157 Inversionistas extranjeros 42.70% Memoria Pág. 158 Salida de fondos por dividendos (6,929) Calculado9 Por inversiones (tomado del balance), 90% en ME (68,262) Balance, Memoria Pág. 112

10 Por Gastos (40,319) Memoria Pág. 1011 Gastos operacionales (29,397) Memoria Pág. 1012 Gastos admin. y Ventas (10,922) Memoria Pág. 1013 En Moneda Extranjera, 60% (24,191) Asumido el 60%14 Total egresos en ME (99,382) Calculado, filas 8 + 9 + 1315 Saldo que queda en el Perú 94,547 Cálculo, filas 3 - 1416 Saldo, en $/TM 949

17Saldo en porcentaje del valor de los metales contenidos 29 % Calculado, filas 15 / 1

Nota: construido con cifras de M

193


CASO 10

C 10 COMPARACIÓN B: LAS RECUPERACIONES

C10.1 INTRODUCCIÓN

La reunión del profesor Lacener (ver Caso Comparación A) con la alta dirección de M&A había conmovido el ambiente minero con sus dos aportes: la TMSZE y el Costo de las Transacciones Externas (CTE) que empezaron a poner en duda, entre otras, las formas en que las empresas mineras medían sus resultados.

La Compañía Minera LA COBRA SA explotaba dos demasías con M&A, además, ambas empresas estaban negociando una fusión. El CEO, don Vincenzo Cúneo, logró convencer al profesor Lacener para que les hiciera un informe puntual sobre el tema ‘recuperaciones’. Cúneo sospechaba que la forma de tratar ese tema podría estar llevando a la empresa por rutas equivocadas. Él creía que estaban pagando bonos por lo que no debían, que estaban incentivando equivocadamente.

Don Vincenzo –a quien sus íntimos llamaban El Padrino– había leído y discutido el Caso Comparación A con sus más allegados y lo suscribía en casi su totalidad lo que le sirvió, justamente, para sospechar que muchos conceptos, especialmente los de recuperaciones y productividad, tenían que ser revisados.

Él creía que una empresa que no cuida su productividad no podía llegar muy lejos en la edad del conocimiento, pero se preguntaba cómo pasar del concepto actual, monodimensional, a uno de naturaleza tetradimensional en que esté incluido el tiempo y las dimensiones externas, ignoradas históricamente en el ambiente empresarial peruano.

El profesor Lacener se reunió con los principales ejecutivos en algunas sesiones de trabajo y 15 días después entregaba un informe que satisfizo ampliamente a don Vincenzo y colaboradores cercanos que lo leyeron con avidez: “Nos trajo exactamente lo que sospechábamos, nos va a hacer pensar”.

El Informe fue circulado en la empresa –el día lunes– entre todos los “asociados” (como él llamaba a los trabajadores) de todos los niveles y los invitó a una primera reunión de trabajo que se realizaría el primer fin de semana posterior a la entrega del informe. La reunión se realizaría en el hotel El Pueblo.

194


La asistencia que no era obligatoria, fue masiva; habían comprometido su asistencia hasta los superintendentes y jefes de operaciones de los campamentos. Éstos siempre oían hablar de las cosas que se “cocinaban en Lima” con las que casi nunca estaban de acuerdo: últimamente habían notado cierta tendencia a restarles la importancia central que siempre tuvieron, a pesar de que, según ellos, eran “los que verdaderamente contribuían a los resultados”.

Don Vincenzo, últimamente, para las reuniones en las que se trataban temas de política o de estrategia, no citaba sino invitaba; la asistencia era voluntaria y para todos, independientemente de jerarquías organizacionales. Esa política justamente se adoptó luego de escuchar una conferencia del profesor Lacener en la conocida reunión anual para gerentes de empresas de Latinoamérica que se realizó, el último año en Santiago de Chile.

El tema Recuperaciones, “tiene que comprometer a toda la empresa, y sospecho que, luego de la reunión, vendrá una reestructuración de todos los conceptos que hemos venido utilizando hasta ahora”

El profesor Lacener no estaría en la dirección del debate, como en el caso Comparación A, pero dejó el siguiente cuestionario que podría servir para orientar el debate.

C10.2 CUESTIONARIO

Defina el término “Costo de «Transacciones Externas»”. Especifique 1. dos debilidades y dos fortalezas del concepto como ha sido utilizado en el caso.

¿Por qué el 2. costo de ventas del caso se define como el costo de ventas oficial (tomado de los EE FF) menos la depreciación? ¿Por qué se resta la depreciación?

La principal unidad de referencia utilizada en el Caso Comparación 3. B es la TMSZE. Señale una debilidad importante de la mencionada unidad de referencia. ¿Podría usted proponer una unidad de superior calidad? ¿Cómo definiría «calidad» para una unidad de referencia?

Proponga una métrica que exprese la 4. productividad en la empresa del caso. ¿Por qué una expresión de productividad no debería ser tomada con respecto a una variable aislada?

195


La principal debilidad cultural de las métricas actuales en las empresas 5. del sector es su monodimensionalidad. ¿Qué significaría, en este caso, migrar de una cultura monodimensional a una tetradimensional? ¿Cómo le ayuda el caso a responder esta pregunta?

¿Por qué se dice en el caso que el término 6. «eficiencia de la mano de obra» no tiene sentido? ¿Con qué medida reemplazaría ese concepto? ¿Valdrá la pena reemplazarlo?

¿Por qué la TMS de mineral extraído no puede ser una unidad de 7. referencia para establecer una métrica del comportamiento de la gerencia?

¿Por qué se dice en el caso que la forma actual de medir las 8. recuperaciones no tiene sentido? ¿Cuál de las cuatro medidas de recuperaciones –R1, R2, R3 o R4– escogería para medir la eficiencia de las operaciones en una empresa en la que usted fuera el ejecutivo principal?

¿Cómo define usted 9. «operaciones» en su empresa? ¿Qué responsabilidades comprendería ese concepto? ¿Cómo hacer para que el concepto «operaciones» adquiera una connotación tetradimensional?

¿Cómo liberaría a la medición de las 10. recuperaciones, planteada en el caso, de la distorsión causada por las variaciones de los precios?

Explique el siguiente aserto del caso: “Los costos de transacciones 11. –bajo la actual relación de precios– crecerán hasta lograr un nuevo equilibrio. ¿En qué deberá consistir ese nuevo equilibrio?”.

¿Cuál sería –en su opinión– la importancia de los conceptos centrales, 12. recuperaciones y productividad, en un escenario de precios a la baja?

C10.3 EL DEBATE

El contralor Fernando López se autonombró director de debates lo que fue aceptado por aclamación. A pesar de lo controvertido de su puesto, Fernando se había ganado el aprecio de todos por su dedicación al desarrollo de controles que según él eran herramientas para ejecutivos más que de fiscalización; él argüía que la fiscalización pura era una deformación del trabajo del contralor.

196


Explicó que no habría agenda previa, que el cuestionario del profesor Lacener sólo debería servir como guía y que lo verdaderamente importante era sostener un debate libre de prejuicios, porque se trataba de buscar caminos inéditos.

El primero en intervenir fue el gerente de Metalurgia, según él, único responsable de las recuperaciones. Sostuvo que ‘recuperaciones’ es un encargo técnico, especialmente metalúrgico y que no entendía cómo se le podía conferir un sesgo financiero. Agregó que la responsabilidad de su departamento era eminentemente técnica, no comercial, y que eso estaba establecido claramente en el Manual de Funciones que se había confeccionado con la asesoría de ESAN y que si no se respetaban las funciones la empresa podía entrar en un caos organizacional: “Que cada uno haga lo que le corresponde y así tendremos los mejores resultados”, terminó.

–“¿Cómo se puede considerar recuperaciones a algo que no nos pagan?, porque vivimos de lo que nos pagan. Al final, no interesa lo que aparezca en el concentrado, eso tendría valor sólo si lo que se recupera físicamente tuviera un correlato financiero, porque, si no, sería como pedalear en el vacío. Consideradas así, las recuperaciones terminarán englobando a toda la organización; se convertirían en un verdadero integrador, que es como se deben manejar las cosas en la empresa”.

–“Pero si es de todos, es de nadie; reconozco que el financiero debe ser un objetivo final, ¿pero cómo hacer? ¿Cómo comprometer a la organización en eso?, habría que cambiar toda la organización, la forma como hemos hecho las cosas hasta ahora que ha estado basada en que cada uno tenía su responsabilidad muy claramente determinaba sin importar qué sucedía con el todo”.

– “Creo que lo más importante es el orden, además, los resultados de la empresa dependen de los precios de los minerales y en eso no podemos influir; insisto, si cada uno hace bien sus cosas los resultados se darán solos”.

– “Está bien, cada uno hace sus cosas, cada uno responde por sus objetivos puntuales, pero, ¿quién responde por los resultados empresariales si cada uno va por su cuenta en nombre del orden?”

La discusión se estaba dando en ese tono; cada vez se notaba más entusiasmo entre los participantes; don Vincenzo aún no había intervenido, hasta que

197


pidió la palabra con dos preguntas: “¿Por qué temerle al desorden si el mundo es caótico por naturaleza? ¿Por qué temerle a cuestionarlo todo si el mundo cambia y por qué no nosotros?”

La intervención de don Vincenzo animó a los que no habían participado hasta el momento; pidió la palabra Ricky, un joven, ingeniero de Minas recien egresado de la universidad, dijo que: “estaba bien que todos deberían hacer lo que les corresponde, ¿pero, cómo saber qué es lo que les corresponde fuera de lo que digan los manuales de funciones que se mandan hacer a alguien que no sabe nada del negocio y menos de la empresa? Lo que corresponde hacer a cualquiera debe tener una correlación con resultados; si no los tiene no sirven por más que se hayan hecho «técnicamente» ya que lo tecnológico no puede constituir un objetivo per se, no hay objetivos técnicos; si la técnica no lleva a resultados, no sirve”. “Tenemos que entender que cada uno de nosotros al entrar dejamos muestro sombrero de técnicos en la puerta y nos convertimos en hombres de negocios; lo de ser técnico es sólo una facilidad que tenemos para resolver las cosas puntuales; pero la técnica sola no sirve”.

Lo que había dicho Ricky nunca se había oído en La Cobra; además por la boca de un joven que no tenía experiencia en trabajo empresarial; de repente esa era su ventaja; no estaba contaminado aún por la cultura que predominaba en el ambiente de las empresas mineras.

El Contralor pidió permiso para intervenir, ya que estaba oficiando de director de debates. Recordó que una respuesta para las inquietudes de Ricky estaba, justamente, en lo que explicó el profesor Lacener, en eso de la tetradimensionalidad vs. la monodimensionalidad y que era uno de los puntos del cuestionario que dejó a la reunión. Que la llave era trabajar con el enfoque tetradimensional, así, cada uno hacía lo que le correspondía pero todos actuaban en función de los resultados finales y teniendo en cuenta la dimensión tiempo; o sea, resultados con cierta continuidad en el tiempo.

El día se había pasado sin notarlo, El Contralor citó para la mañana siguiente; los asistentes tenían la chance de reunirse en sus grupos afines y preparar la discusión del segundo día.

El día comenzó con peguntas referidas a los cuadros 1, 2 y 3, que el caso denomina contenidos físicos.

–“¿Qué es lo que vendemos, mineral o metales?” La respuesta sugeriría un cambio a la unidad de referencia de la producción. La producción de mina, expresada en toneladas de mineral, no tendría sentido.

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–“Pero es una medida indirecta, si se conoce la producción de mina se puede deducir la producción total”.

–“Eso tendría razón si el mineral fuera un producto homogéneo, pero no lo es; es un producto caótico por sus contenidos; revisemos los anexos de 2005 a 2006 la producción de mina se incrementó en 7.78% y la de finos en 41.5%; y de 2006 a 2007 sucedió al revés: la producción de mina se incrementó en 33.89% y la de finos en sólo 4.53%; obviamente la correlación no se da, y no se puede dar porque nadie sabe con exactitud con qué mineral nos toparemos en los siguientes metros de desarrollo por más estudios geológicos que se hagan”.

-“Además, y aprovechando la discusión, ¿es la producción el objetivo empresarial? Eso lo hemos considerado como tácito pero amerita una revisión. Y si así fuera . . .”

-“¿Cuál de los tres cuadros sería el verdaderamente importante?: obviamente el tercero que muestra la cantidad de finos que van al mercado; lo que vendemos . . .”

-“Pero ni siquiera eso, lo más importante sería un cuadro que muestre lo que nos pagan. Ese dato englobaría más aún el esfuerzo interno. ¿Cuánto es lo que nos pagan? Y eso se muestra en el cuadro 4. Los cuadros 1, 2 y 3 serían de naturaleza monodimensional; y el Cuadro 4 nos estaría acercando a la cuarta dimensión”.

– “¿Cómo sería una expresión que midiera la productividad empresarial, global? La respuesta es verdaderamente importante; yo diría urgente”; expresó don Vincenzo que había intervenido como para orientar el debate.

Las reuniones que convocaba don Vincenzo tenían siempre una doble utilidad; la primera referida al objetivo declarado y la segunda, según él la más importante, observar cada intervención para “conocer una dimensión de la madera con que estaba hecho cada asistente”. Le había convencido mucho la intervención de Ricky; lo había hecho recapacitar, hasta a él, especialmente con eso de que el sombrero de todos debería ser el de hombres de negocios; le gustó mucho la frase y hasta estaba pensando en utilizarla en el futuro.

La discusión sobre costos fue similar; la crítica central fue que la forma en que se presentaban sólo era monodimensional, como todo y había que darle un contenido más tetradimensional.

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–“Pero, ¿cómo hacerlo?, retrucó el Contralor;

Intervino Ricky nuevamente: “El costo es una expresión industrial, y en la era postindustrial se deberían buscar otras métricas; el concepto de costos ‘ya fue’ y lo seguimos usando sólo por costumbre; ya no nos dice nada; deberemos mentalizarnos para pasar de una cultura de costos a una de ingresos, como dice el libro del profesor Lacener, que ha sido repartido a todos los presentes”.

–“En este negocio, elevar los costos podría equivaler a incrementar las utilidades, o sea que la política de costos oficial en el sector es engañosa; podría ser aceptable para un proceso industrial fijo pero para un negocio minero esa política es definitivamente inútil”.

Nuevamente, la intervención del benjamín del grupo dejó callados a casi todos; según él, el concepto de costos era inútil, sólo pérdida de tiempo y, peor aún, un peligro porque podría llevar por caminos equivocados,

–“Pero, ¿cómo interpretar eso de ‘pasar de una cultura de costos a una de ingresos’?”

Don Vincenzo intervino nuevamente y dijo que eso de Costos ameritaba una reunión expresa y dio por terminada la discusión sobre el punto. La razón de la reunión era el tema recuperaciones, porque creía que allí estaba la clave de algo verdaderamente trascendental, que los haría cambiar.

- ”No creo que deban haber temas con etiqueta porque cualquiera que sea el nombre que se elija todos deberán desembocar en lo mismo, recordemos, la época industrial ya pasó”. Cada intervención de Ricky dejaba pensando a los más viejos.

La reunión había sobrepasado las expectativas de él; primera vez que no se tocaban los temas de siempre y que no llevaban a nada: volúmenes, costos monodimensionales y anécdotas triunfalistas cuando los precios eran favorables o porque había sido nombrado el ministro propuesto por ellos.

Ya no había tiempo para tocar el tema principal, pero se había hecho indirectamente. Obviamente quedó claro para todos que recuperaciones era un concepto financiero, como todos; que lo que se recuperaba era solo lo que ingresaba a la caja de la empresa. Si salían de la mina 100 unidades

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monetarias de contenidos finos e ingresaban como ventas solamente 31.64 (año 2004) o 39.91 (año 2007) –cuadro 8– esas serían las cifras de las recuperaciones. La sala se llenó de murmullos luego que el contralor leyó las cifras del Cuadro.

- ”Pero no podemos considerar los ingresos por el valor total de los finos contenidos en el mineral o en el concentrado, eso sería cierto si tuviéramos fundición o refinería; pero nuestro proceso termina en la concentradora. Esa cifra encierra una falacia”.

– “Pero quién dice que no tenemos fundición o refinería, si pagamos por el servicio es que lo tenemos, es como si alquiláramos el servicio como lo hacemos con los contratistas. Lo que vendemos son metales, no concentrados. Que no quede duda”.

Los conceptos discutidos abrieron otra línea de pensamiento, una más; la reunión había sido prolífica. Don Vincenzo estaba satisfecho, todos se habían ganado un fin de semana sin tensiones ya que habían podido soltar lo que llevaban adentro mucho tiempo.

Para terminar y despedirse el Contralor puso tres preguntas sobre la mesa:

¿Cómo enganchar a todos en una cultura tetradimensional?1.

¿Cómo hacer que los ejecutivos se transformen de técnicos a hombres 2. de negocios?

¿Qué paradigmas habría que dar de baja para integrarse a una cultura 3. post-industrial?

C10.4 EL INFORME DEL PROFESOR

GeneralesI.

La base del presente reporte es la información contenida en las memorias de los ejercicios 2004 al 2007 de Sociedad Minera La Cobra SA.

Dos de los principales conceptos utilizados en este informe: costo de transacciones externas (CTE) y toneladas métricas secas de zinc equivalente (TMSZE), han sido tomados del Caso Comparación A. Recordemos, el CTE es la diferencia entre el valor de los contenidos finos en los concentrados

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–a precios del año– menos las Ventas, tomadas del P&L de las memorias. Las equivalencias, TMSZE, se han calculado a precios de 2004, para los cuatro años.

El Costo de Ventas, para los cálculos del informe, es el costo de ventas, que aparece en el P&L de la memoria, menos la depreciación, que aparece en el Estado de flujos de efectivo. En ninguno de los cálculos se han hecho ajustes por cambios en los niveles de inventarios entre periodos.

Los cuatro anexos, correspondientes a cada uno de los cuatro años, han sido construidos en un mismo formato, para facilitar la comparación. Los mismos conceptos coinciden en su ubicación: letras para las columnas y números para las filas. Por ejemplo, la posición -5, E- se refiere a los precios del plomo y la posición -17, F- al contenido total de zinc en los concentrados, en cualquiera de los cuatro anexos.

El objetivo del caso es poner en evidencia la caducidad de los conceptos que se utilizan tradicionalmente en el análisis del desempeño empresarial en la generalidad de las empresas mineras (y en el sector); la recomendación tácita es encontrar otros conceptos, métricas, que ayuden a mejorar la percepción de lo que está sucediendo en las empresas (y en el sector) para orientar la labor de la gerencia y de las autoridades políticas. Acordémonos, las organizaciones actúan de acuerdo a lo que las miden.

Recordemos también, que una principal responsabilidad de los gerentes es transformar –mediante el análisis o la forma que prefieran– cifras en resultados, o sea, convertir la data dura en percepciones personales posicionadas en el sistema tetradimensional espacio-tiempo.

Los informes contenidos en las memorias insisten en las debilidades conceptuales tradicionales porque son parte de la cultura predominante en el sector; una de ellas es la insistencia en tomar como eje de la actuación administrativa la ‘producción bruta de mina’ y usarla como base para definir la productividad (ver anexo 6 ‘índices de eficiencia’) y otras. Este Informe cree que la productividad, y cualquier medida de actuación, debería estar referida a la totalidad del fenómeno, y tomando en cuenta el tiempo (referencias tetradimensionales) y, que las nuevas métricas que se utilicen estén liberadas, en lo posible, de las distorsiones que puedan producir los precios, propio de la naturaleza de los commodities.

El concepto mismo de eficiencia de mano de obra tiene que ser revisado. Cuando la memoria de 2007 (Ver anexo 6) dice que “las necesidades de

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construir las nuevas canchas de relave de Yanarumi, etc., aumentaron las tareas trabajadas en otras actividades y que eso afectó los indicadores de eficiencia de la mano de obra . . .” (Ver anexo 6, Eficiencia de mano de obra) pareciera señalar que un objetivo administrativo fundamental fuera disminuir, per se, la utilización de mano de obra, y eso no puede constituir un objetivo válido. Cualquier medida de eficiencia tiene que tomar en cuenta, siempre, el fenómeno completo para que sea válida, para que la eficiencia medida contra un factor no se logre a costa de la de otro. Los resultados parciales –tomados contra un parámetro particular– pueden llevar a engaño. Además, esa fijación en “mano de obra” es uno de los prejuicios que aún quedan de la era industrial y ya es tiempo de liberarse de ellos. La era industrial ya pasó.

La forma de presentar las “recuperaciones” es otra debilidad tradicional porque distorsiona el hecho fundamental mismo que crea valor. En el anexo 5, BALANCE METALÚRGICO dice, por ejemplo, que la recuperación del zinc en el circuito de plomo es de 3.62%; y eso no es cierto. El zinc contenido en el circuito de plomo no se paga, por lo que no se debe configurar como recuperación, quizás podría ser útil para “cerrar” un balance de materias, pero nada más. Lo mismo, con el plomo contenido en el circuito de zinc. Con todas las demás “recuperaciones” se presenta la misma situación, y eso lo deberían internalizar los operadores; ellos deben recibir un mensaje correcto que oriente la dirección de sus esfuerzos a la obtención de resultados. En resumen, la recuperación no es lo que reporta el balance metalúrgico. La recuperación se debería definir –en primera instancia– sobre los contenidos que se pagan para que trascienda del criterio “operaciones planta” hacia uno que oriente a buscar resultados.

Las recuperaciones son un hecho de naturaleza financiera y podrían definirse por la comparación entre el valor de los contenidos valiosos que salen de la mina y lo que recibe la empresa por ventas. La recuperación también debería ser una medida de la calidad del concentrado; de la capacidad de investigación, etc.; la calidad también es un concepto financiero. Y también, un concepto ilustrativo de la calidad de la labor comercial de la empresa. Las recuperaciones así calculadas envuelven a toda la empresa. ¿Cuál es el juego de considerar una recuperación física que no se puede traducir en ingresos monetarios?

En el análisis de los cuatro años se puede colegir que ha habido una aparente mejora en las recuperaciones (recuperaciones 1 y 2, filas 19 y 33) pero un deterioro en los contenidos de los metales principales en los concentrados

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(filas 3 y 4 de los anexos) una aparente incongruencia y una muestra de que las diferentes entidades de la empresa trabajan desconectados de los resultados financieros finales, que son finalmente los importantes. Las recuperaciones del 2007 respecto al 2006 aparentemente desmejoraron.

La costumbre de los “récords” es otra debilidad cultural. En el 2007 se “batieron” los récords de producción, 1’982,000 toneladas de mineral de mina (34% más que el año anterior); pero, para qué sirvió eso si el incremento en el contenido fino en los concentrados sólo fue de 4.5%. Además, esos “récords” son medidas parciales.

Otro error tradicional es relacionar los “costos” sólo con la producción de mina; el mineral de mina no es un producto homogéneo que pueda servir como pivot para una comparación. “El costo operativo del ejercicio 2007 ascendió a US$ 24.22 por tonelada de mineral tratado y fue 4.5% mayor al registrado el año anterior” (Ver anexo 6). Si se midiera el “costo de ventas” entre el valor de los finos equivalentes contenidos en los concentrados la diferencia sería de 22% pero también, una métrica parcial que llevará necesariamente a buscar objetivos equivocados.

Al final, lo que se requiere es pasar de una cultura productófila, basada en volúmenes, a una cultura basada en resultados comerciales sostenibles en el tiempo, con el objetivo de que todos los que toman decisiones entiendan cuál es su aporte a los resultados empresariales finales. O sea, pasar de un enfoque monodimensional a uno tetradimensional.

AnálisisII.

a. Contenidos físicos (fuente: Anexos 1, 2, 3 y 4)

CUADRO 1

2004 2005 2006 2007Mineral extraído, TM 1,354,036 1,373,445 1,480,330 1,982,069Incremento respecto al año anterior

-+1.43 % +7.78 % +33.89 %

La memoria señala que la producción de mineral del 2007 fue de 34% más alta que la del 2006, pero si se toma la producción en contenidos finos equivalentes de zinc (TMSZE) en el mineral, el incremento de producción sólo habrá sido de 4.53%, como se muestra en el siguiente cuadro:

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CUADRO 2

2004 2005 2006 2007TMSZE, finos en cabeza 145,764 157,365 221,966 232,022Incremento respecto al año anterior

-+7.96 % +41.05 % +4.53 %

Además, si se compara las variaciones de la producción de mineral y de contenidos finos –TMSZE– en el mineral de cabeza se ve que no hay correspondencia entre el volumen bruto de mineral y la producción de finos –que es lo debería importar en ese caso: otra muestra de que el concepto “mineral producido en mina” no tiene sentido como base de referencia.

CUADRO 3

2004 2005 2006 2007TMSZE, finos concentr 108,796 115,271 172,040 178,335Incremento respecto al año anterior 5.95 % 49.25 % 3.66 %

En el cuadro de arriba la diferencia de los contenidos finos en los concentrados (2007) vs. los del año anterior (2006) se reduce a sólo 3.66%.

b. Valores monetarios

Se comparan los valores de los finos en el mineral y en los concentrados con las ventas para mostrar lo que realmente se recupera como valor.

CUADRO 4

2004 2005 2006 2007Valor de finos en mineral*, 152,724 200,706 524,472 664,645Valor de finos en conc.* 113,992 147,155 409,684 516,182Ventas* 48,318 68,203 233,615 265,271Ventas vs. Valor finos mineral

31.64 % 33.98 % 44.54 % 39.91 %

Ventas vs. Valor fino conc. 42.39 % 46.35 % 57.02 % 51.39 %

* en miles (000) de dólares

El análisis de los valores de las dos últimas filas del cuadro debería servir para entender el potencial de ingresos para la empresa porque muestra un campo de valor que debería captar el esfuerzo de la gerencia; la lección

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principal es que las utilidades se encuentran siempre fuera del campo de las operaciones.

c. Costos

En el siguiente cuadro se compara con las TMSZE de los concentrados; el concepto costo de las transacciones externas ya ha sido definido al inicio de este informe.

CUADRO 5

2004 2005 2006 2007Costo de transacciones* 65,674 78,952 176,069 250,911TMSZE en concentrados, 108,796 115,271 172,040 178,335Costo de transacciones** 603.64 684.92 1,023.42 1,406.97Variación respecto al 2004 - 13.4 % 69.5 % 133.1 %

* en miles (000) de dólares** en $/TMSZE en concentrados

El análisis de este cuadro debe servir para sincerar los conceptos de costos y cómo se podrían estar disparando –las transacciones– “hacia un nuevo equilibrio”, obviamente, con la tendencia a regresar a la minería tradicional a su condición de marginal.

El siguiente cuadro muestra el costo de ventas con respecto a las TMSZE contenidas en los concentrados. En la primera parte también se ha definido el concepto ‘costo de ventas’.

CUADRO 6

2004 2005 2006 2007Costo de ventas* 28,439 29,007 32,423 41,302TMSZE de finos en concentrs.

108,796 115,271 172,040 178,335

Costo de ventas** 261.40 251.64 188.46 231.60Variación respecto al año anterior -3.73 % -25.11 % 22.89 %

* en miles (000) de dólares; ** en $/TMSZE en concentrados

Costo de ventas con respecto a las TMSZE en mineral

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CUADRO 7

2004 2005 2006 2007Costo de ventas (000$) 28,439 29,007 32,423 41,302TMSZE finos en mineral 145,764 157,365 221,966 232,022Costo de ventas $/TMSZE 195.10 184.33 146.07 178.01Variación respecto al año anterior - -5.52 -20.75 +21.86

Los costos con respecto a las TMSZE aparentemente han ido mejorando en el tramo de cuatro años, con excepción del 2007 respecto al 2006 que -en ambas cuadros- subió en (de $188.46 a $231.60 y de $146.07 a $178.01) 22.89% y 21.86% respectivamente. Estos cuadros merecen un análisis más profundo por parte de la administración. Ese examen serviría para analizar, por ejemplo, si hay consistencia en los cálculos; si las diferencias se deben a alguna mejora parcial en las operaciones; a sucesos coyunturales, o a diferentes metodologías de cálculo como el tratamiento del minado de la sobrecarga, etc., todo lo cual sirva para entender en forma más cabal la naturaleza del fenómeno costos y del fenómeno ingresos. Y, finalmente, hacerse la pregunta siguiente: ¿Cuál es la importancia de orientar los esfuerzos hacia los costos si no se está cuidando los valores que se dan en el espacio externo de la empresa? Veamos el siguiente caso que explica lo que se quiere decir:

“Una empresa minera tenía un contrato de venta de concentrados con la fundición de La Oroya. Los concentrados tenían contenidos de bismuto que tradicionalmente no se pagaban y se castigaban. El CEO de la empresa minera sabía que La Oroya requería de bismuto y logró que se lo pagaran; ese CEO creó un ingreso de lo que antes era un costo. Cambió una cultura de costos por una de resultados”.

d. Recuperaciones

CUADRO 8

2004 2005 2006 2007Recuperaciones 1, (fila 19) 74.64 % 73.25 % 77.51 % 76.86 %Recuperaciones 2, (fila 23) 74.64 % 73.32 % 78.11% 77.66 %Recuperaciones 3, (fila 29) 42.39 % 46.35 % 57.02 % 51.39 %Recuperaciones 4, (fila 30) 31.64 % 33.98 % 44.54 % 39.91 %

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Recuperaciones 1.- Es la relación entre el tonelaje de finos equivalentes en el mineral de cabeza (fila 13) y el tonelaje de finos equivalentes en el concentrado (fila 18) y Anexo 5 Balance Metalúrgico.

Recuperaciones 2.- Es la relación entre el valor monetario de los finos equivalentes en los concentrados (fila 22) y el de los finos equivalentes en el mineral de cabeza (fila 21), calculados a precios del año en curso.

Básicamente en los dos casos se ha utilizado el mismo concepto que la forma tradicional del cálculo de recuperaciones; la diferencia, en este caso, radica en que el cálculo ha sido hecho sobre totales al llevar los volúmenes producidos a TMSZE, en Recuperación 1 y a valores monetarios, en Recuperación 2.

Recuperaciones 3.- Es la relación entre el ingreso por Ventas (fila 24) y el valor de los contenidos finos equivalentes en los concentrados (fila 22), calculado a precios del periodo.

Recuperaciones 4.- Es la relación entre el ingreso por Ventas (fila 24) y el valor de los contenidos finos equivalentes en el mineral de cabeza (fila 21), calculado a precios del periodo.

Esta sí podría ser una forma diferente, más panorámica, de calcular las recuperaciones. En esta forma de cálculo se estaría tomando la empresa en más totalidad (más tetradimensional): es un cálculo de superior calidad que el tradicional. Obviamente Recuperaciones 4 sería de mayor calidad que Recuperaciones 3.

Recordemos: las “recuperaciones” son un concepto financiero que obliga a abandonar la forma operativa tradicional de medirlas. La forma tradicional lleva a la empresa a realizar esfuerzos –sólo operacionales (monodimensionales)– sin sentido de resultados.

Pero, en ambos cálculos se produce una distorsión derivada de los precios que hace aparecer una mejoría cuando los precios están el alza. Será una tarea de la administración eliminar esa distorsión.

Sería un ejercicio muy útil contrastar las cifras de recuperaciones (3 y 4) con los cuadros 5 y 6, costo de transacciones por TMSZE.

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C10.5 ANEXOS

Anexo 1

Año 2004

A B C D E F G H1 Tons. Ag/oz Pb % Zn % Cu %2 Mineral extraído

mina*1354,036 3.56 2.98 5.82 0.06

3 Concentrado de plomo

42,998 49.83 57.11 8.34 0.96

4 Concentrado de zinc 113,368 11.06 3.78 50.72 0.205 Precios metales 6.650 886.545 1,047.753 2,865.8856 Factor de equivalencia a TMSZE 0.006348 0.846 1.000 2.7367 Mineral extraído mina, cobre8 Concentrado de cobre9 FINOS10 Contenidos finos en mineral 11 Contenidos finos mineral de

cobre12 Total contenidos finos en mineral 4,820,368 40,350 78,805 81213 Finos equivalentes en TMSZE,

mineral30,600 34,136 78,805 2,213 145,764

14 Concentrados de plomo 2,142,590 24,556 3,586 41315 Concentrados de zinc 1,253,850 4,285 57,500 22716 Concentrados de cobre17 Total finos en concentrados 3,396,440 28,841 61,086 64018 Finos equivalentes en TMZE,

concentrados21,561 24,400 61,086 1,750 108,796

19 Recuperaciones 1, en % 70.46 71.48 77.52 78.72 74.6420 Valores en US$21 Valor total finos en mineral de

cabeza, US$32,055,448 35,772,333 82,568,065 2,328,307 152,724,153

22 Valor total finos en concentrados, US$

22,586,329 25,569,259 64,003,336 1,832,782 113,991,706

23 Recuperaciones 2, en % 70.46 71.48 77.52 78.72 74.6424 Ventas US$, P&G, memoria 48,318,00025 Costo de ventas US$, P&G, memoria 28,439,00026 Costo de transacciones externas, US$ (Valor bruto de finos en concentrados – Ventas) 65,673,70627 Ventas de 2004 respecto a 2003 n/d28 Producción en TMSZE de finos en concentrados de 2004 respecto a 2003 n/d29 Recuperaciones 3 (Ventas en US$ vs valor de finos en concentrados), en % 42.3930 Recuperaciones 4 (Ventas en US$ vs. Valor de finos en mineral de cabeza), en % 31.6431 Costo de transacciones por TMSZE, de finos en concentrados 603.6432 Costo de ventas referido a las TMSZE contenida en mineral de cabeza 195.10

* mineral polimetálico** Total Finos equivalentes en TMSZE, en mineral 145,764

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Anexo 2

Año 2005

A B C D E F G1 Tons. Ag/oz Pb % Zn % Cu %2 Mineral extraído

mina,*1,373,445 4.44 2.92 5.95 0.08

3 Concentrado de plomo 43,110 68.04 55.86 7.22 1.494 Concentrado de zinc 113,695 13.34 4.11 50.26 0.225 Precios metales 7.311 976.521 1,381.768 3,678,8856 Factor de equivalencia a TMSZE 0.006348 0.846 1.000 2.7367 Mineral extraído mina, cobre8 Concentrado de cobre9 FINOS10 Contenidos finos en mineral11 Contenidos finos mineral Cu12 Total contenidos finos en mineral 6,098,096 40,105 81,720 1,09913 Finos equivalentes en ** TMSZE de

,mineral38,711 33,928 81,720 3,006

14 Concentrados de plomo 2,933,204 24,081 3,113 64215 Concentrados de zinc 1,516,691 4,673 57,143 25016 Concentrados de cobre17 Total finos en concentrados 4,449,896 28,754 60,256 89218 Finos equivalentes en TMZE,

concent.28,248 24,326 60,256 2,442 115,271


cabeza, US$44,583,178 39,162,978 112,918,050 4,042,197 200,706,403

22 Valor total finos en concentrad, US$ 32,533,187 28,078,993 83,259,328 3,283,287 147,154,79523 Recuperaciones 2, en % 72.97 71.70 73.73 81.23 73.3224 Ventas US$, P&G 68,203,00025 Costo de ventas US$, 29,007,00026 Costo de transacciones externas, US$ (Valor bruto de finos en concentrados – Ventas) 78,951,79527 Ventas de 2005 respecto a 2004 1.4128 Producción en TMSZE de finos en concentrados de 2005 respecto a 2004 1.0629 Recuperaciones 3 (Ventas en US$ vs valor de finos en concentrados), en % 46.3530 Recuperaciones 4 (Ventas en US$ vs. Valor de finos en mineral de cabeza), en % 33.98 %31 Costo de transacciones por TMSZE, de finos en concentrados 684.9232 Costo de ventas referido a las TMSZE contenida en mineral de cabeza 184.33

*mineral polimetálico** Total Finos equivalentes en TMSZE en mineral 157,365

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Anexo 3

Año 2006

A B C D E F G H1 Tons. Ag/oz Pb % Zn % Cu %2 Mineral extraído

mina*1,480,330 9.01 3.31 5.90 0.21

3 Concentrado de plomo 56,213 126.67 53.91 7.34 2.704 Concentrado de zinc 131,486 23.95 4.72 49.97 0.555 Precios metales 11.57 1,289.72 3,275.29 6,722.146 Factor de equivalencia a TMSZE 0.006348 0.846 1.000 2.7367 Mineral extraído mina, cobre8 Concentrado de cobre9 FINOS10 Contenidos finos en mineral 11 Contenidos finos mineral de cobre12 Total contenidos finos en mineral 13,337,773 48,999 87,339 3,10913 Finos equivalentes en TMSZE,

minerl**84,668 41,453 87,339 8,505 221,966

14 Concentrados de plomo 7,120,501 30,304 4,126 1,51815 Concentrados de zinc 3,149,090 6,206 65,704 72316 Concentrados de cobre17 Total finos en concentrados 10,269,591 36,511 69,830 2,24118 Finos equivalentes en TMZE,

concentrados65,191 30,888 69,830 6,131 172,040


cabeza, US$154,318,037 63,194,989 286,062,267 20,897,054 524,472,347

22 Valor total finos en concentrados, US$

118,819,161 47,088,482 228,712,292 15,063,794

23 Recuperaciones 2, en % 77.00 74.51 79.95 72.09 78.1124 Ventas US$, P&G memoria 2006 233,615,00025 Costo de ventas US$, P&G memoria 2006 32,423,00026 Costo de transacciones externas, US$ (Valor bruto de finos en concentrados – Ventas) 176,068,72927 Ventas de 2006 respecto a 2005 3.4328 Producción en TMSZE de finos en concentrados de 2006 respecto a 2005 1.4929 Recuperaciones 3 (Ventas en US$ vs valor de finos en concentrados), en % 57.0230 Recuperaciones 4 (Ventas en US$ vs. Valor de finos en mineral de cabeza), en % 44.5431 Costo de transacciones por TMSZE, de finos en concentrados 1,023.4232 Costo de ventas referido a las TMSZE contenida en mineral de cabeza 146.07

* mineral polimetálico** total Finos equivalentes en TMSZE, en mineral 221,966

211


Anexo 4Año 2007

A B C D E F G H1 Tons. Ag/oz Pb % Zn % Cu %2 Mineral extraído mina* 1,864,707 5.48 2.66 6.08 0.153 Concentrado de plomo 58,725 75.33 53.95 7.00 2.354 Concentrado de zinc 175,687 15.07 3.95 49.61 0.435 Precios metales 13.384 2,594.96 3,250.30 7,126.326 Factor de equivalencia a TMSZE 0.006348 0.846 1.000 2.7367 Mineral extraído mina, cobre 63,362 0.570 2.278 Concentrado de cobre 6,476 4.210 19.689 FINOS10 Contenidos finos en mineral 10,218,594 49,601 113,374 2,79711 Contenidos finos mineral de cobre 36,116 1,43812 Total contenidos finos en mineral 10,254,711 49,601 113,374 4,23513 Finos equivalentes en TMSZE, mineral** 65,097 41,963 113,374 11,588 232,02214 Concentrados de plomo 4,423,754 31,682 4,111 1,38015 Concentrados de zinc 2,647,603 6,940 87,158 75516 Concentrados de cobre 27,264 1,27417 Total finos en concentrados 7,098,621 38,622 91,269 3,41018 Finos equivalentes en TMZE, concen-

trados45,062 32,674 91,269 9,330 178,335

19 Recuperaciones 1, en % 69.22 77.86 80.50 80.51 76.8620 Valores en US$21 Valor total finos en mineral de cabeza, US$ 137,249,048 128,713,146 368,500,115 30,182,671 664,644,98022 Valor total finos en concentrados, US$ 95,007,947 100,221,959 296,651,860 24,300,536 516,182,30323 Recuperaciones 2, en % 69.22 77.86 80.50 80.51 77.6624 Ventas US$, P&G memoria 2007 265,271,00025 Costo de ventas US$, P&G memoria 2007 41,302,00026 Costo de transacciones externas, US$ (Valor bruto de finos en concentrados – Ventas) 250,911,30327 Ventas de 2007 respecto a 2006 1.13628 Producción en TMSZE de finos en concentrados de 2007 respecto a 2006 1.03729 Recuperaciones 3 (Ventas en US$ vs valor de finos en concentrados), en % 51.3930 Recuperaciones 4 (Ventas en US$ vs. Valor de finos en mineral de cabeza), en % 39.9131 Costo de transacciones por TMSZE, de finos en concentrados 1,406.9732 Costo de ventas referido a las TMSZE contenida en mineral de cabeza 178.01

* mineral polimetálico** total Finos equivalentes en TMSZE, en mineral 221,966

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Anexo 5Balance metalúrgico

Leyes 2007 2006 2005Mineral de cabeza, producción , TMS 1,864,707 1,480,330 1,373,445Ley Ag Oz/TM 5.48 9.01 4.44

Pb % 2.66 3.31 2.92Zn % 6.08 5.90 5.95Cu % 0.15 0.21 0.08

Concentrado plomo, producción ,TMS

58,725 56,213 43,110

Ley Ag Oz/TM 75.33 126.67 68.04Pb % 53.95 53.91 55.86Zn % 7.00 7.34 7.22Cu % 2.35 2.70 1.49

RecuperaciónAg % 43.33 53.39 48.12Pb % 63.77 61.88 59.97Zn % 3.62 4.72 3.81

Ratio de concentración 31.75 26.33 31.86

Concentrado zinc, producción, TMS

175,687 131,486 113,695

Ley Ag Oz/TM 15.07 23.95 13.34Pb % 3.95 4.72 4.11Zn % 49.61 49.97 50.26Cu % 0.43 0.55 0.22

RecuperaciónAg % 25.92 23.61 24.88Pb % 14.03 12.66 11.64Zn % 74.82 75.18 69.93

Ratio de concentración 10.61 11.26 12.08Mineral de cabeza cobre, producción en TMS

63,362

Ley Ag Oz/TM 0.57Cu % 2.27As % 0.79Au gr/TM 0.56

Concentrado de cobre, producción en TMS

6,476

Ley Ag Oz/TM 4.21Cu % 19.68As % 6.73Au gr/TM 2.97

RecuperaciónAg % 74.89Cu % 87.81Au % 54.12

Ratio de concentración 9.78

Fuente: memoria 2007, páginas 28 y 29

213


Anexo 6Eficiencia de mano de obra

En el año 2007 las actividades en la Unidad Minera de La Cobra fueron más intensivas en el requerimiento de mano de obra por el incremento de producción tanto en las labores del tajo abierto como en las labores subterráneas de exploración en Hatunruntu Norte y la rehabilitación de Hatunruntu Oeste, así como la incorporación de personal para adecuarnos a la normatividad vigente acerca de la intermediación laboral. También hubo mayor requerimiento de personal para la construcción del nuevo circuito de cobre y de las nuevas canchas de relaves de Hatunruntu, igualmente para trabajos de perforación diamantina que aumentaron las tareas trabajadas en otras actividades. Todo esto afectó a los indicadores de Eficiencia de Mano de Obra de la Empresa; aún cuando se incrementó el tonelaje promedio anual de tratamiento en 30.30%, el índice de eficiencia para las actividades operativas mejoró sólo en 7.1%.

2007 2006 2005Tareas total empresa Tareas/mes 36,251 26,926 20,298ÍNDICES DE EFICIENCIAOperativa TMS/tarea 7.22 6.74 8.25Unidad minera La Cobra, TMS/tarea 4.58 4.78 5.94Empresa TMS/tarea 4.43 4.58 5.64

Costo operativo

El costo operativo del ejercicio 2007 ascendió a USD 24.22 por tonelada de mineral tratado y fue de 4.5% mayor al registrado el año anterior. Este incremento se debió al mayor desbroce de desmonte que se ha requerido por el incremento de los volúmenes de producción de mina. En especial en el talud Oeste del Tajo, esto ha significado un fuerte incremento del costo de minado encargado a terceros; en cambio los costos de tratamiento en la planta concentradora, de insumos y repuestos, de la mano de obra y de gestión han disminuido ligeramente por el mayor tonelaje tratado en planta. Por otra parte, se han incrementado las provisiones por la depreciación de las canchas de relaves y para la amortización del cierre de minas.

214


Costo OperativoNATURALEZA DEL GASTO 2007

USD/TMS2006

USD/TMSDiferenciaUSD/TMS

Servicio de tercerosInsumos my repuestosMano de obraGastos diversos de gestiónCash Cost (USD/TMS)Depreciaciones y amortizaciones

16.944.082.400.8024.224.17

15.594.132.580.8823.182.65

1.35-0.05-0.18-0.081.041.52

Costo Total USD/TMS 28.39 25.83 2.56

(Fuente memoria 2007, Pág. 31)

215

Tercera parte: Cuestionario final

CASO 11

C.11 GRUPO ALFA: LOS COSTOS

C11.1 EXPOSICIÓN DEL CONTRALOR

El grupo empresarial Alfa, en su división minera, opera con tres unidades autónomas, la XY, la ZT y la YU. El fundador de la empresa escogió esos nombres para sus unidades debido a su pasión por las matemáticas; la física cuántica, además de la geología, era uno de sus hobbies preferidos. Las tres empresas explotan yacimientos polimetálicos de plata, plomo y zinc y producen concentrados de plomo-plata y de zinc-plata. Se trata de concentrados relativamente “limpios”.

En uno de los acápites de la carta a los accionistas del proyecto de memoria anual del conglomerado, se lee lo siguiente: “nuestra unidad XY, en el 2007, muestra costos de producción de US$22.15/TMS de mineral, lo que la ubica entre las tres empresas mineras con costos más bajos en el mundo” y al referirse a la otra unidad (recién inaugurada), la ZT, agrega: “en diciembre, en sus seis primeros meses, el costo de operaciones alcanzó los US$21.78/TMS y las proyecciones afirman que en su primer año, se encontrará alrededor de los US$ 20.00/TMS”, una de las mejores del mundo.

Para la tercera unidad de operación, YU, el proyecto de memoria señala: “El costo de producción por tonelada asciende a US$ 28.39/TM, mayor que el del año anterior que fue de US$ 25.83”, y seguidamente se explican las razones de la variación.

Cada año los principales ejecutivos de la División se reúnen para discutir sus resultados. Esa reunión es una de las tantas que se hacen previas a la de la Junta Obligatoria Anual.

El CEO de la división minera del grupo –a cargo de la usual exposición– empezó argumentando que lo que se dice en las memorias podría dar origen “a muchas lecturas diferentes y a muchas preguntas” y que si bien lo expuesto en ellas se basa en los criterios y métricas usadas regularmente en la industria, sospechaba que muchos de esos credos ya estaban pasados de moda y “hay que hacer algo porque nos están llevando en la dirección equivocada”.

216


El CEO estaba recién llegado de su reunión anual de ejecutivos en Suiza y había traído algunas ideas que le permitieron las siguientes observaciones:

Que la unidad de referencia oficial, la TMS de mineral, no es un producto homogéneo; que una tonelada de mineral no es igual a otra tonelada de mineral y que a veces difieren mucho entre sí como para ser tomadas como referencia. Y, además, que la TMS de mineral “no es lo que adquiere el mercado y por lo cual facturamos y que sólo por eso deberíamos esforzarnos en buscar una nueva (unidad de referencia)”.

Una cifra del orden de 20 ó 25 $ /TM se obtiene aplicando sólo el costo operativo directo –el Costo de Ventas del Estado de Resultados–, y la cifra que se obtiene dice nada de los aportes a nivel corporativo. Según el CEO “se trata de una cifra muy chiquita, que sólo estaría midiendo una parte insignificante del esfuerzo global, pero nada del aporte; que una cifra debe ser siempre orientadora de la acción gerencial”.

Que el costo de producción es una cifra de resultados muy fragmentada; y con cifras fragmentadas “se corre el riesgo de que una parte mejore a expensas de otra”. Toda cifra debería expresar con claridad su participación en el ROI empresarial, “que al final era lo valioso”, y que “es fundamental eliminar la cultura de la fragmentación”.

Luego de la presentación del Contralor el CEO planteó que la primera tarea de la reunión será buscar una nueva unidad de referencia y un nuevo concepto de resultados.

El CEO pidió al Contralor que continuara exponiendo los cuadros que éste había preparado para la reunión

CUADRO C11-1

2007 2006 2005 20041 TMSZE contenidos en

concentrados178,335 172,040 115,271 108,736

2 TMSZE contenidos en mineral

232,022 221,966 157,365 144,733

3 TMS de mineral salido de mina

1’864,707 1’480,330 1’373,445 1’354,036

217


En este cuadro, el Contralor introdujo el concepto Tonelada Métrica Seca de Zinc Equivalente: TMSZE (filas 1 y 2). Explicó que en una operación polimetálica se hacía “indispensable” referir la producción a una unidad equivalente que ayude a captar lo global, y que en el caso de las distintas operaciones del grupo se debería escoger la tonelada de zinc por ser éste el principal generador de ingresos, en los tres casos. Así, los contenidos de plomo, plata y cobre se pondrán en función del zinc en razón a los precios promedios de un determinado año, en este caso, el 2004. Según el cálculo, 1 onza de plata equivaldrá a 0.006348 toneladas de zinc, 1 tonelada de plomo a 0.846 toneladas de zinc, 1 tonelada de cobre 2.736 toneladas de zinc y 1 onza de oro 0.3906 toneladas de zinc.

Luego, el Contralor propuso que la TMSZE reemplazara a la TMS de mineral como unidad de referencia. Decía que una principal razón era que el zinc –en este caso– siempre será el zinc, y porque es el producto “que le compran a la empresa”.

Prosiguiendo con la presentación, señaló en el cuadro una importante singularidad: comparando los años 2007 y 2006, fila 3, indicó que se observaba una diferencia de casi 26 % en el volumen de mineral extraído y sólo de 4.5% en el de los contenidos finos equivalentes en el mismo mineral (fila 2); añadiendo que “sólo esa diferencia probaría la inutilidad de seguir presentando la TMS de mineral como referencia para la medición del aporte gerencial”.

También puso a discusión: el costo de transacciones externas, CTE –El Cuadro C11-2, fila 4– que es la diferencia entre el ingreso por ventas y el valor bruto de los finos contenidos en los concentrados y calculado a precios promedio del año. El Contralor explicó que ese costo es lo que se quedó en el camino por cargas de maquila, refinería, transporte, castigos, descuentos, y otros correspondientes a la negociación comercial.

CUADRO C11-2

2007 2006 2005 20044 Costo transacciones externas 250,911 176,069 78,952 65,6745 Valor bruto de finos en minerl 664,645 524,472 200,706 151,6446 Valor bruto de finos en conctr 516,182 409,684 147,155 113,992

Agregó que el CTE medía casi todo: la calidad de la operación metalúrgica, la gestión de operaciones en general, la capacidad de negociación comercial, el entendimiento cabal de la Misión de la empresa, etc., y que debería

218


ayudar a orientar una nueva visión a la gerencia “que, hasta hoy, sólo ha cumplido un papel de supervisora de las operaciones de producción tradicionales”; el CEO interrumpió para agregar que pretendía cambiar en el Grupo el criterio de supervisores por el de gerentes. Que el concepto Costo de Transacciones Externas globalizaba realmente los resultados y, -agregó, como colofón, -que es una cifra que no aparece en los estados financieros ni en otros documentos oficiales como las memorias y que era el típico representante del estamento externo; y terminó diciendo: “el CTE nos va a colocar definitivamente en el siglo XXI”.

CUADRO C11-3

2007 2006 2005 20047 Ventas 265,271 233,615 68,203 48,3188 (costo de ventas) (41,302) (32423) (29,007) (28,439)9 Utilidad Bruta 223,969 201192 39,196 19,87910 (gastos de operación) (31,887) (28,246) (10,604) (6,869)11 Utilidad de operaciones 192,082 172,946 28,592 13,010

“El cuadro C11-3, -continuaba la exposición del Contralor-, se ha tomado de los estados de resultado oficiales, con una modificación: en el costo de ventas (fila 8) no se considera la depreciación que se incluye en el costo de estructura (Cuadro C11-4). La cifra resultante, utilidad de operaciones, sería la contribución del denominado estamento operacional al ROI empresarial”. El Contralor sostuvo que “es casi la única cosa que lleva la atención especial de la gerencia” (su español no era tan exquisito). Agregó, “Esa focalización monodimensional es típica de la cultura empresarial peruana”, haciendo hincapié en su irrelevancia; indicó, también, que el costo de ventas es sólo la mitad del costo operacional y lo calificó de semi-monodimensional.

El Contralor era el suizo Ray Higgins, hombre de hablar directo, decía que así se ahorra tiempo en las reuniones y en todo; criticaba a los peruanos que siempre hablan a media voz, y que la clave de una buena relación es la candorosidad que no esconde cosas.

CUADRO C11-4

2007 2006 2005 200412 (Financieros) 14,728 1,655 (551) (792)13 (Depreciación) (8,505) (4,197) (2,921) (2,767)

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Los costos financieros y la depreciación son los componentes del denominado estamento estructural (un concepto que trajo Higgins y una de la razones del entusiasmo del CEO en contratarlo). La depreciación está sustituyendo al costo derivado del capital de los accionistas que no es tomado en cuenta por la contabilidad oficial5 y que constituía un dolor de cabeza para el instituto que norma la contabilidad en el mundo, que tiene su sede en Suiza. Precisamente el señor Higgins era un jubilado de esa entidad; se afincó en el Perú después de haberse conocido con el CEO, que lo invitó a visitar Macchu Picchu y que en el viaje lo convenció para que se quedara porque “en el Perú había mucho por hacer para un suizo”.

Higgins explicó que del análisis de los cuadros presentados se puede destacar la presencia de tres niveles de conceptos que pudieran aprovecharse en la búsqueda de una expresión más tetradimensional de costos: el costo de ventas; que es el que se utiliza en la actualidad; el costo de operaciones (CV+Gadm) que sería la expresión monodimensional completa, y la expresión bidimensional que sería la suma de los costos operacionales y los de estructura (Operaciones + Financieros + Depreciación).

Los asistentes movían la cabeza, algunos asentían, otros se mostraban como si su trabajo de tantos años –de la noche a la mañana– corría el peligro de convertirse en nada; que toda la metodología utilizada, la organización al servicio de esa metodología, etc., tendrían que ser revaluadas, si se aprobaba el planteamiento del nuevo Contralor, que gozaba de la confianza del CEO que justamente lo había convencido para que difiriera el momento de su retiro de la actividad profesional.

El Contralor resumió lo dicho en los siguientes niveles de costo:

a. Costo de ventas (8)

b. Gastos de operación (10)

c. Costo de Estructura: Financieros + Depreciación (12 + 13)

d. Del sector externo: Costo de transacciones externas (4)

Nota: los números en parentesis corresponden a las filas de los cuadros precedentes.

5 Ver Costos: un enfoque personal, Primera Parte, 2.12 El faltante conceptual.

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Y explicó que los siguientes cuadros mostrarán los resultados de las aplicaciones de esos niveles de costos a la TMS de mineral, el referente clásico; y a los dos propuestos: la TMSZE de los finos contenidos en el mineral y la TMSZE de los finos contenidos en los concentrados.

Al combinar los tres referentes propuestos con los cuatro niveles de costos mencionados se tendrán 15 resultados que serán la base de una posterior discusión que deberá resultar en el planteamiento central que se llevará a la presentación anual ante la Junta de Accionistas. Y, como era costumbre en el señor Sediban, el CEO, el funcionario encargado de hacer la exposición será el que más objeciones pusiera en el debate. Don Daniel, como cariñosamente lo llamaban, decía que ese era el que conocía mejor las debilidades de la propuesta y por eso debería ser el vocero de la alta dirección. Esa práctica siempre le dio resultados en su vida empresarial. Don Daniel se encontraba preparando la terna de ejecutivos entre los cuales iba a proponer a su sucesor.

Siguiendo con la presentación, el Contralor hizo hincapié en la diferencia de magnitud entre las cifras de las tres primeras líneas (14, 15 y 16) con el costo de las transacciones externas (fila 17) que -volvió a recalcar- “no recoge la contabilidad oficial”. Hizo notar que los CTE “son más de 2 veces el Costo de Ventas en el 2004, casi tres veces en el 2005, casi 6 veces en el 2006 y algo más de 6 veces en el 2007; que éstos iban creciendo casi al mismo ritmo que los precios y era algo sobre lo que se debería poner mayor atención; la preocupación de la gerencia debería concentrarse en las áreas de mayores posibilidades de aportes porque perdemos mucho tiempo en minucias”. Y volvió a repetir que “ese costo no lo registra la contabilidad pero lo paga la empresa”; el costo de producción oficial -expresó- “resulta casi ridículo comparado con el de las transacciones externas”. El CEO, interrumpiendo al Contralor, aclaró que eso no significaba descuidar los costos de operaciones, que eran una responsabilidad tácita pero que su manejo por más prolijo que fuera “no nos convertía en ganadores”, y, agregó “su control es una responsabilidad gerencial, pero siempre deberá tener en cuenta el fenómeno completo, su influencia en el ROI; sin esa atingencia, no tendría sentido”. Más aún si la expresión de los costos de operaciones presentada en la forma clásica mostraba sólo la parte más pequeña del panorama.

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CUADRO C11-5: Referencia: TMS de mineral

2007 2006 2005 200414 Costo de ventas, CV, (a) * 22.15 21.90 21.12 21.0015 CV + Gastos de Operación, GO, (b) 39.25 40.98 28.84 26.0816 CV + GO + Costo de estructura (c) 35.91 42.70 31.37 28.7017 Costos de transacc. Externas CTE, (d)** 134.56 118.94 57.48 48.5018 Total 170.47 161.64 88.85 77.21

*La forma clásica ** La extracontable

El Contralor, que todavía seguía en el uso de la palabra, explicaba que el cuadro C11-6, muy parecido al cuadro anterior, mostraba algunas diferencias con respecto a éste; en el cuadro C 11-5, en la cuenta Costo de ventas (fila 14) casi no se daban variaciones en el tramo de los cuatro años, “que se mantienen más o menos constantes”, pero que en el Cuadro C 11-6 ya se empezaban a marcar diferencias (fila 19); el cuadro muestra que los costos de ventas van disminuyendo y la disminución más notoria se da en el año 2006 para volver a crecer en el 2007 (después explicó que tal incremento podría ser un caso de contabilidad creativa), pero siempre se mantenían más bajos que en los 2005 y 2004; los gastos internos (filas 19 a 21) se mantienen dentro de un rango de variación aceptable; los costos en la fila 22 que corresponden a los de transacciones externas, los más importantes, crecen casi a la misma tasa que los precios, “el frente externo reacciona rápidamente para recuperar parte de lo que paga en las temporadas de altos precios”. Y, para recapitular, los CTE no forman parte del sistema de calificación de la gestión administrativa, lo que evidentemente inutiliza el actual sistema de medición de resultados.

CUADRO C11-6: Referencia: TMSZE en el mineral

2007 2006 2005 200419 Costo de ventas, CV, (a) 178.01 146.07 184.33 196.4920 CV + Gastos d Operación, GO, (b) 315.44 273.33 251.71 243.9521 CV + GO + Costo de estructura (c) 288.62 284.78 273.78 268.5422 Costos de transac. externas CTE, (d) 1,081.41 793.23 501.71 453.7623 Total 1,370.03 1,078.00 775.49 722.30

El cuadro C11-7 sólo ratifica las tendencias del anterior. El costo de las transacciones externas es el más importante y casi tan importante como las cifras de ventas totales, que la contabilidad registra como base para la medición de ingresos.

222


CUADRO C11-7: Referencia: TMSZE en el concentrado

2007 2006 2005 200424 Costo de ventas, CV, (a) 231.60 188.46 251.64 261.5425 CV + Gastos d Operación, GO, (b) 410.40 352.64 343.63 324.7126 CV + GO + Costo de estructura (c) 375.51 367.42 373.75 357.4427 Costos de transac. externas, CTE, (d) 1,406.96 1023.42 684.93 603.9828 Total 1,782.47 1,390.84 1,058.88 961.42

La tarea de la reunión, después de la explicación del Contralor, será buscar una unidad de referencia representativa del sistema completo y un nivel que abarque la mayor cantidad de espacio-tiempo.

Esa unidad de referencia permitirá entender que los resultados sólo se dan fuera de la empresa, “que nos lleve a salir de la monodimensionalidad tradicional y nos sitúe lo más posible en el entendimiento tetradimensional que procurará, a su vez, un mejor entendimiento de la naturaleza de los resultados”.

El CEO, para terminar, expresó que quería aprovechar la reunión, también, para discutir aquello de “migrar de una cultura de costos a una cultura de resultados”, una de las ideas clave que se discutieron en el último congreso de alta dirección de mediados del año pasado.

C11.2 ALGUNAS REFLEXIONES

Luego de la presentación del Contralor los participantes se reunieron para elaborar una agenda de reflexiones que deberían ser presentadas a consideración en una próxima reunión de ejecutivos. En la agenda se hicieron las siguientes recomendaciones:

Hacer hincapié en los conceptos - niveles y referencias explicadas en la presentación; jubilar definitivamente a la referencia TMS, que ya había cumplido su ciclo y reemplazarla por la TMSZE, o una mejor. Jubilar a los niveles de costos utilizados hasta la fecha por ser monodimensionales. En la presentación de cifras de resultados tomar en cuenta los CTE (costos de transacciones externas); una forma que incluye más dimensiones que la presentación clásica.

Entender que las concepciones de costos, monodimensionales, son un - rezago de la era industrial que ya debería ser recusada en la cultura de la empresa.

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Entender que la práctica actual de análisis del pasado es irrelevante; - que todo análisis debe incorporar la dimensión tiempo.

Insistir en el entendimiento, a nivel corporativo, que los costos no - deben ser considerados como objetivos sino como restricciones y que la cultura de costos ha estado llevando a la empresa por caminos equivocados, como aquellos fijados alrededor de la reducción de costos como política.

Considerar en el estamento «costo de ventas» del Estado de Pérdidas - y Ganancias el costo de «materias primas»: la diferencia entre los valores brutos de los contenidos finos en mineral y concentrado, como se presenta en el cuadro C11-8.

CUADRO C11-8: Costo de materias primas en la transformación

2007 2006 2005 2004Valor Bruto mineral de mina 664,645 524,472 200,706 151,644Valor Bruto de concentrados 516,182 409,684 147,155 113,992Costo de la materia prima 148,463 114,788 53,551 37,652Costo de ventas oficial, actual 41,302 32,423 29,007 28,439

Esta forma de presentación vinculará las operaciones mina, planta y comercialización de concentrados y dará una idea de los implicados en la transformación de mineral a concentrado pero, si no se incorpora la dimensión tiempo, no sería tan diferente de lo que se ha estado haciendo hasta ahora.

Cambiar la práctica del trabajo gerencial que sólo se dedica a los - costos monodimensionales y que así estorba el trabajo de los niveles operativos que sólo se tienen que dedicar a tareas de supervisón. Entender que la tarea de la gerencia es el futuro.

Planificar el trabajo de la empresa para una época de disminución de - precios. Entender que una orientación hacia una política de costos será perjudicial.

Definir si la producción de concentrados es la tarea central de la empresa, - como ha sido establecido hasta la fecha como algo sobreentendido. Establecer la verdadera naturaleza de la empresa

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C11.3 PREGUNTAS Y TAREAS:

¿Cuál debe ser la intención del presente Caso?1.

¿Cree usted que es posible comparar los costos de operaciones 2. entre empresas? ¿Podría usted afirmar que su empresa tiene los costos de operaciones más bajos del mundo? Por qué no sería posible hacerlo.

¿Cree usted que la disminución de los costos de operación es un 3. objetivo empresarial válido? ¿Por qué no?, explique.

Proponga una unidad de referencia diferente de las tres presentadas 4. en el caso y tres razones que la sustenten.

¿Cuáles considera que son las debilidades de la actual unidad de 5. referencia, TMS de mineral, por las que debería ser cambiada? Sustente apoyándose en la información presentada en el caso.

¿Cómo integraría la dimensión tiempo al análisis del caso?6.

¿Por qué se dice que en las transacciones externas se encuentra 7. una principal fuente de resultados empresariales? Considere para su respuesta lo discutido en el Caso.

¿Qué significa “una cultura de resultados como reemplazo de la 8. cultura tradicional de costos”? Proponga tres métricas de control.

Grafique las curvas Ventas, Costo de ventas y Costo de transacciones 9. externas y escriba tres conclusiones para la alta dirección.

¿Por qué «costos» debe ser un concepto externo? 10.

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Tercera Parte

Cuestionario final

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CUESTIONARIO FINAL

La idea de este “cuestionario final” es inducir la fijación de los conceptos principales que se utilizaron en la discusión de los once casos.

Las preguntas están principalmente relacionadas con el entendimiento del diagrama de posición en la llamada multiplicidad tetradimensional espacio-tiempo que se menciona en la Primera Parte.

Las respuestas no deben ser únicas, son personales; cada quien deberá utilizar sus propias teorías en la interpretación de los fenómenos con los que diariamente interactúan. La intención del libro nunca ha sido plantear ideas irreversibles sino incentivar el análisis propio para el manejo de los sucesos reales con los que cada uno se tope en la vida.

Lo único que se exige es la presentación de argumentos claros, sean teóricos o empíricos.

Los lectores deberán utilizar, en lo posible, el diagrama de Posición relacionado con la multiplicidad tetradimensional espacio-tiempo.

Dos empresas, A y B, que atienden a mercados diferentes, obtienen las 1. siguientes cifras de utilidades anuales:

A: $ 600,000

B: $ 600,000

¿Cuál de las dos obtuvo la utilidad más alta?-

¿Es valedero hacer esta clase de comparaciones?-

¿Por qué la utilidad de - A podría ser mejor que la de B o viceversa?

¿Por qué las «cifras» mostradas aún no se podrían considerar - «resultados»? ¿Por qué sí?

¿Cómo haría para transformar las «cifras» mostradas en - «resultados?»

Dos empresas, A y B, presentan las siguientes cifras de costos unitarios 2. por productos exactamente iguales y que se venden en el mercado al mismo precio.

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A: $ 4.50/unidad

B: $ 5.50/unidad

¿En cuál de las dos se dio el mejor resultado de costos?-

¿La frase «resultado de costos» tiene alguna significación o es un - desliz conceptual?

¿Por qué la situación de - B, podría ser mejor que la de A?

¿Tienen algún significado concreto las cifras presentadas para A - y B?

¿Qué les faltaría para que a las «cifras» presentadas se les pudiera - denominar «resultados»?

¿Cómo involucraría las cifras presentadas en la multiplicidad - espacio-tiempo?

Un terremoto destruye el 100% de las instalaciones fa briles, de 3. almacenaje y los accesos de la empresa ABC SA las cuales no están aseguradas.

¿Quedará destruida la empresa? -

¿Cuál será su nueva situación?-

¿De qué condiciones depende la contestación de la pregunta?-

¿Dónde se encuentra el “valor” en una empresa?, ¿cómo se genera? - ¿Qué es el hardware y qué es el software empresarial?

¿Qué es lo que destruye un terremoto, el - hardware o el software?

Utilizar el «diagrama de posición» para contestar las preguntas.-

Una empresa asegura que sus costos están mejorando todos los meses 4. pero se encuentra al borde de la insolvencia

¿Qué está pasando?-

¿Qué es insolvencia?-

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¿Cree que, en este caso, la mejora en los costos fue la causa de la - insolvencia?

¿Por qué se puede generar la insolvencia en una empresa que todos - los meses mejora sus costos?

¿Es un contrasentido mejorar los costos y volverse insolvente?-

¿Son conceptos contrapuestos?-

¿No es que la empresa es un sistema en el que todo debe estar - relacionado?

¿Es el costo un objetivo empresarial? ¿Por qué sí o porqué no?-

Utilice el «diagrama de posición» para realizar el análisis - solicitado.

El CEO de una empresa minera explica en la Junta General de 5. Accionistas que la ‘eficiencia empresarial’ ha mejorado de 3.5 Ton/H-Tarea a 4.5 Ton/H-Tarea. La Junta decide despedirlo ¿Qué pasó?

¿Qué preguntas le hizo la Junta al CEO?-

¿Por qué una cifra aparentemente positiva causó esa reacción en - la Junta?

¿Cuál es la verdadera responsabilidad del CEO, el ejecutivo - principal, en la empresa?

¿El concepto «eficiencia» como estrategia empresaria es un falta - de visión panorámica en el principal ejecutivo? ¿O qué?

Utilizar el «diagrama de posición» para explicar la reacción del - directorio.

Un CEO explica a su directorio que las utilidades de la empresa han 6. mejorado 30% con respecto al año anterior. El directorio le pide detalles y después de escucharlo decide despedirlo. ¿Qué pasó?

¿Por qué razones ese nivel de utilidades fue una mala noticia para el directorio?

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¿Qué preguntas hizo el directorio?-

¿Por qué, en este caso, una cifra de utilidades positiva sirvió para - descalificar la gestión?

¿Cómo calificaría usted el término “utilidades coyunturales”?-

¿Existe una medida ‘absoluta’ para calificar una gestión? ¿Cómo - la plantearía?

Utilice el «diagrama de posición».-

Tres empresas que producen el mismo producto para el mismo 7. mercado y en los mismos volúmenes presentan ‘costos directos de producción’ sensiblemente iguales. Una de ellas decide cerrar sus operaciones y liquidar la empresa, la segunda decide continuar sin hacer cambios y la tercera decide duplicar las inversiones.

¿Qué razones tuvieron cada una de las empresas para tomar - decisiones tan diametralmente diferentes?

¿Por qué los «costos» iguales de las tres empresas no correspondían - -aparentemente- a «resultados» iguales?

Explicar las razones utilizando el «diagrama de posición».-

Si dos empresas -A y B- obtienen los mismos resultados -ROI: 8.

¿Qué razones tendría usted para escoger una u otra para invertir - sus ahorros?

¿Por qué para un inversionista una de ellas podría ser superior a - la otra?

¿Por qué otro inversionista podría tener un criterio diferente?-

¿La posición de una empresa es un hecho que depende de cómo se - midan los resultados o éstos son una cualidad intrínseca?

Utilice el «diagrama de posición» para componer su respuesta.-

El costo ponderado de los intereses por la deuda estructural para una 9. empresa es de 8% anual. La empresa paga como impuesto a la renta 30% sobre las utilidades sujetas a impuestos.

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Si la empresa obtuvo utilidades, ¿cuál fue el costo de la deuda?-

Si no obtuvo utilidades ¿Cuál fue el costo de la deuda?-

¿Por qué deberían ser cifras diferentes?-

¿Por qué no?-

¿El pago por intereses mejora, empeora o es irrelevante para - calificar un resultado empresarial?

Defina resultado empresarial dentro de la multiplicidad espacio-- tiempo.

La siguiente discusión entre el gerente de operaciones –COO- de una 10. empresa y el contralor:

“La inversión sugerida va a lograr una mejora en los costos de $3.50 por unidad a $ 2.75 por unidad, un ahorro de $0.75 por unidad, así que creo que deberíamos aprobar la inversión”.

El COO pregunta: ”¿ Por qué dice usted que se produce un ahorro de $ 0.75 por unidad?”

“En mis cálculos no encuentro ahorro alguno, todo lo contrario, le puedo demostrar una pérdida”, concluye el contralor.

¿Por qué no se produciría el ahorro al que se refiere el COO?-

¿En qué circunstancias esa inversión produciría pérdida?-

¿En qué circunstancias el resultado sería neutro, ni pérdida ni - ganancia?

¿Podrían ser razonablemente ciertas las dos afirmaciones?-

Exprese la respuesta por medio de un algoritmo matemático y - usando el «diagrama de posición» espacio-tiempo.

Analice el siguiente aserto:11.

“A la producción del nuevo pedido -no contemplado en el presupuesto- y que utilizará capacidad disponible -en instalaciones y personal- sólo

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corresponde aplicarle los costos variables para calcular el margen de utilidades”

¿Qué debilidades contiene la aserción?-

¿Cuál sería el nuevo aserto que reemplazaría al dado?.-

¿Qué opina usted de clasificar los costos en variables y fijos? ¿Cree - en eso?

¿Cree que en esa ‘clasificación de costos’ se puede sostener una - decisión?

¿Cree usted que el método de cálculo puede o debe cambiar una - decisión?

¿Cómo es posible encontrar lo intrínseco de una característica - natural de un fenómeno?

¿Quién tiene la responsabilidad en la presentación de los análisis - financieros en una empresa?

¿Quién los usa? ¿Quién los interpreta?-

¿Por qué se deben buscar los resultados siempre fuera de la empresa 12. y no dentro?

Si los costos que coge la contabilidad se producen dentro de la empresa, entonces, ¿por qué se dice que son una realidad externa?

Responder la pregunta utilizando el «diagrama de posición».

¿Qué es Teoría de la empresa?13.

¿Por qué es indispensable, para una empresa, contar con una teoría?

Utilice el «diagrama de posición» para responder la pregunta.

Un gerente explica en el directorio que las eficiencias operativas en 14. todas las líneas han alcanzado su tope de diseño. El directorio luego de una batería de preguntas decide despedir al gerente.

¿Qué preguntas le hicieron?

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Mencione cuatro y haga una exposición que explique las razones de la decisión del directorio.

Utilice el «diagrama de posición» espacio-tiempo.

¿Por qué un sistema de costeo puede generar desmoralización interna?15.

Grafíquelo con un ejemplo.

¿Qué significa “cultura de costos” vs “cultura de resultados”?16.

¿Cuándo un «costo» es un «resultado»?

Grafíquelo con un ejemplo.

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Este libro se imprimió en los talleres de la Imprenta de la Editorial Universitaria de la Universidad

Nacional de Ingeniería, en el mes de setiembre de 2010

Documents

Libro de Costos, Version Final