Inbound Logistics México 69

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REVISTA LÍDER EN SOLUCIONES DE LOGÍSTICANÚMERO 69, VOL. 5 - MayO-juNiO 2011

www.inboundlogistics.com.mx

esPecIaL PanaMÁ

¿dínamo de manufactura o potencia de consumo?

Andres Bello 10, 11 th Floor, Mexico D.F. Mexico 11560(52 55) 5093 2770

PREI has been investing in Latin America since 2000. We currently manage funds specializing in industrial, residential, and retail properties in Mexico, Brazil, Chile and Argentina, and we have transactions capabilities throughout Latin America.

As of March 2010, PREI has over 70 associates operating in Mexico City, Rio de Janeiro, Miami, New York, and Los Angeles.

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Inbound Logist ics México4 Inbound Logist ics México

contenido05/06.11

8 expertcommentPaíses Emergentes

Latinoamericanos… en la mira

12 culturespread Oportunidades a la vista: Inteligente

el que las aproveche

18 itmatters Recuperación del sector detallista

20 viewpoint Incrementos a la vista

24 inperspective ¿Administra bien su Capital de Trabajo?

28 asia ¿dínamo de manufactura o potencia de consumo?

38 Guía logística Global 2011

46 especial panamá de la gestión de presupuesto

a la gestión del cambio

54 businesscontext

58 Global loGistics

62 10tips Cómo establecer un programa exitoso

de transportistas básicos

64 nextissue

Inbound Logist ics México6

Núm. 69, Vol. 5

Mayo/Junio de 2011


Publisher Guillermo Almazo

[email protected]

Editor Adriana Leal

[email protected]

Director Ejecutivo Víctor Almazo

[email protected]

Director de Ventas Carlos Caicedo

[email protected]

Director de Diseño Vincent Velasco

[email protected]

Asesor Jurídico Sergio Dávila

Contabilidad Erika Luna

Fotógrafos Federico de Jesus,

Adriana Alanis

Traducción Lorena Peralta y Arturo González

Ventas Monterrey Cordelia Farías

Publisher Keith Biondo Editor Felecia J. StrattonManaging Editor Amy Patridge Art Director Michael Murphy Publication Manager Sonia Casiano

OFICINASMéxico: +52 (55) 1253-7124

Fax +52 (55) 1253-7091Monterrey: +52 (81) 8000-7150

Fax +52 (81) 8000-7091Frontera; Reynosa: +52 (899) 9220-663 +52 (899) 9220-636E.U.; Nueva York: + 1 (212) 6291-560 Fax + 1 (212) 629-565

Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 69 Año 5. Revista del mes de Mayo/Junio de 2011. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. Reserva de

derechos al uso exclusivo Nº 04-2011-030712303200-102 expedido por el Instituto Nacional del Derecho de Autor. Número de certif icado de licitud de título y contenido 15166. Expediente: CCPRI/3/TC/11/1900.

Domicilio de la publicación: Av. Miguel Alemán 90-altos Col. Medardo González, C.P. 88550, Reynosa Tamaulipas.

Imprenta: Preprensa Digital. Caravaggio n° 30, Col. Mixcoac. Distribuidor Pegaso Express. Lago Bangüeolo núm. 64 Col. Granada, Del. Miguel Hidalgo, México, D.F.

Distribución certif icada por Pegaso a nivel nacional. Tiraje certif icado 15,000.00 ejemplares Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito

de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.

Síganos en Facebooky en Twitter

Guillermo AlmazoPublisher

editoRiAL

¿Cómo describir el implacable di-namismo del comercio y los ne-gocios internacionales de nuestros

días? Como nunca antes en la historia, los mercados corren desenfrenádamente,

como lo hiciera un mundo desahuciado, que trastabillando quisiera aspirar las últi-

mas bocanadas de oxígeno de su existencia. Tal como la esfera terráquea lo hace, los merca-

dos globales palpitan, supuran, se estremecen, se de-primen y se exaltan, haciendo que las oportunidades aparezcan intermiten-temente -y por breve tiempo-, en uno y otro lugar inesperadamente.

De enero a la fecha, ¡cómo ha cambiado el mundo! Tan solo un parpa-deo ha bastado para cambiar las circunstancias. Sin duda, nunca antes ha-bía sido el hombre tan consciente de la “globalidad” de su planeta; las he-ridas en Japón, África, o cualquier otra parte del mundo, duelen como si fueran propias. En consecuencia, el hombre se obsesiona cada día más, tra-tando de controlar lo incontrolable por medio de las nuevas tecnologías, y tratando de llevar la excelencia de su desempeño y la de los suyos a ex-tremos casi inhumanos, pero inevitablemente necesarios para la sobrevi-vencia. Conocer y reflexionar sobre lo que el hombre construye a la luz de tanta vulnerabilidad, no deja de asombrar; sin embargo, ¿acaso podría el hombre dejar de hacerlo?

Pues bien, no pudiendo extraernos de ese asombro, en esta ocasión pul-samos nuevamente parte de este palpitante mundo, analizando sus fortale-zas logísticas y abriendo una ventana a Asia, Panamá y los mercados emer-gentes, deseando que este inexorable mundo siga siendo el esplendoroso escenario de su negocio actual y los muchos venideros.

Certif icado de circulación, cobertura y perf il del lector folio 00182-RHY emitido por RHY y registrado en el Padrón Nacional de Medios Impresos de la SEGOB.


expeRtcomment

Países Emergentes Latinoamericanos… en la mira

Por: Equipo editorial de KPMG

De las compañías que se encuentran en

mercados emergentes, las latinoamericanas

fueron las más populares para ser

adquiridas por empresas estadounidenses en el segundo semestre del 2010. Las estadísticas

indican que México sigue siendo un destino muy interesante para las

compañías de mercados desarrollados.

Según el estudio “Rastreo de Adquisiciones Internacionales de Mercados Emergentes” (Emerging

Markets International Acquisit ion Tracker, EMIAT por sus siglas en in-glés). Los países de esta región re-presentaron más del 40% de las ad-quisiciones de mercados emergentes realizadas por compañías estadouni-denses durante el periodo.

El estudio de KPMG, que rastrea las operaciones consumadas en las que el comprador obtuvo al menos 5% de participación accionaria, reve-ló que las compañías estadounidenses realizaron un total de 116 adquisicio-nes de empresas en mercados emer-gentes durante el segundo semestre de 2010, lo cual representa un ligero descenso comparado con las 134 ad-quisiciones de los primeros seis me-ses, con Brasil (21), Centroamérica y el Caribe (17), y otros países sudame-ricanos (10) figurando entre los desti-nos más populares.

“Consideramos que América Latina sigue siendo un mercado atrac-tivo, con un pronóstico de crecimien-to de producto interno bruto conti-nuo, abundantes recursos naturales y productos básicos, y un creciente gas-to interno por parte de consumido-res que están conscientes de las mar-cas”, expresó Todd McClurkan, Socio de la Práctica de Transaction Services de KPMG en México. “Muchas empre-sas en América Latina estuvieron lis-tas para ser adquiridas al encontrarse subvaluadas, y todavía quedan opera-ciones por realizarse.”

“Brasil destaca claramente, dado que es una de las economías de ma-yor crecimiento en el mundo”, agregó McClurkan. “Brasil posee una crecien-te y poderosa clase media con ingre-sos disponibles, y deseosa de adqui-rir nuevos bienes y servicios. Existen también oportunidades importantes que se están presentando en sectores específicos tales como infraestructura

Inbound Logist ics México 9

y energía, a medida que el país se pre-para para ser sede de la Copa Mundial 2014 y los Juegos Olímpicos del 2016”.

Entre otras localidades de los ad-quirentes corporativos norteamerica-nos en el segundo semestre de 2010 se encuentran India (16), China (15), Sur y Este de Asia (10), y Rusia (10).

EL intErés dE Los mErcados EmErgEntEs En adquirir EmPrEsas dE Economías dEsarroLLadas dEcaE LigEramEntE“Después de un repentino incremen-to en las actividades a principios de 2010, las expectativas generales eran que las adquisiciones emergentes y de alto crecimiento en países desarro-llados continuarían aumentando,” manifestó McClurkan. “Los resulta-

dos del estudio EMIAT revelan que las operaciones entre compañías de mercados emergentes están cobran-do mayor velocidad, a medida que las organizaciones buscan tener acceso a materias primas, fuentes de energía y consumidores en mercados que pu-dieran tener muchas características similares a las suyas”.

Las compañías emergentes y de alto crecimiento realizaron 239 ad-quisiciones en economías desarrolla-das en el segundo semestre de 2010, lo cual representa un ligero descenso con respecto a 265 adquisiciones efec-tuadas durante el primer semestre del 2010, según el estudio de KPMG.

“La pequeña reducción en cuan-to a adquisiciones por parte de com-pañías de mercados emergentes en economías desarrolladas durante el

segundo semestre del 2010 podría ha-ber reflejado la caída en el poder ad-quisitivo de los consumidores, e incer-tidumbre financiera en las naciones desarrolladas”, declaró el socio de KPMG. “Pero incluso a un ritmo lige-ramente más lento de adquisiciones, las economías desarrolladas conti-núan siendo ricos y grandes mercados que presentan importantes oportuni-dades para la inversión y expansión por parte de compañías globales ex-tranjeras”.

Mientras tanto, las operaciones entre compañías emergentes aumen-taron en el segundo semestre de 2010 a un total de 132 operaciones respec-to a 118 operaciones del primer semes-tre del 2010.

“Los resultados de nuestro estu-dio indican que las compañías de


mercados emergentes se están sin-tiendo cada vez más cómodas al rea-lizar adquisiciones entre sus simila-res de mercados emergentes, porque existe potencial para el crecimiento de la participación de mercado y la in-troducción de nuevos productos debi-do a la creciente demanda,” aseguró McClurkan.

Respecto a las operaciones en-tre compañías emergentes, las em-presas en el Sur y Este de Asia (21), la Comunidad de Estados Independientes (19), y China (15) fue-ron las localidades más populares du-rante el segundo semestre de 2010, según el estudio de KPMG. Rusia fue el principal adquirente de empresas en otros mercados emergentes con 23 operaciones. El Sur y Este de Asia y Malasia, cada uno realizó 21 de dichas operaciones.

Los principales adquirentes de mercados emergentes de compañías en economías desarrolladas fueron el Sur y Este de Asia (40), durante el se-gundo semestre de 2010, seguidos de China e India (cada una con 37 ope-raciones).

Si bien México no sale en la cima de la lista, las estadísticas de adquisi-ciones nos indican que el país sigue siendo un destino muy interesante para las compañías de mercados desa-rrollados. Con los aumentos en el cos-to de mano de obra en China, y en el costo de transporte, México represen-

ta una fuente lógica para empresas que quieren tener acceso al mercado lati-no y de Estados Unidos. Además, es-tamos viendo compañías importantes de México, acelerando sus estrategias de crecimiento a través de adquisicio-nes, tanto en otros mercados emergen-tes como en mercados desarrollados.

Las oPEracionEs dE Economías dEsarroLLadas hacia comPañías dE mErcados EmErgEntEs continúan EstabLEs De acuerdo con los resultados del es-tudio, las operaciones de economías desarrolladas hacia compañías de mercados emergentes aumentaron, en general, ligeramente durante el se-gundo semestre de 2010 – ascendien-do a 815 operaciones en comparación con 797 operaciones registradas en el periodo anterior de seis meses.

Después de la otra categoría de países europeos (262), Estados Unidos (116), Singapur (64), Canadá (63), y el Reino Unido (53) llevaron a cabo la mayor cantidad de operaciones en economías de mercados emergentes.

“Los mercados emergentes siguen brindando a los inversionistas la oportunidad de obtener mayores ren-dimientos. Adquirentes procedentes de compañías desarrolladas, que están preparados para administrar los ma-yores riesgos que ello conlleva, segui-rán buscando clientes y recursos allá”, concluyó McClurkan. n

El estudio analizó los flujos de operaciones entre 15 economías o grupos de economías desarrolladas y 13 eco-nomías o grupos de economías emergentes y de alto crecimiento. Los 15 países o grupos desarrollados inclu-yeron al Reino unido, Estados unidos, Canadá, España, Francia, Alemania, los Países Bajos, Italia, Australia, singapur, hong kong, Japón, Europa, el grupo offshore y oceanía. Las 13 economías o grupos emergentes incluyeron a Brasil, Rusia, India, China, Europa Central y oriental, la Comunidad de Estados Independientes (CEI), Malasia, sur y Este de Asia, sudáfrica, Medio oriente y África del Norte, África al sur del sahara, sudamérica (excluyendo Brasil), América Central y el Caribe. Toda la información básica del estudio EMIAT procede de Thomson Reuters sDC. solamente se incluyeron aquellas operaciones clasificadas como consu-madas entre enero 2005 y diciembre 2010 – en las cuales el adquirente obtuvo al menos cinco por ciento de participación accionaria en una compañía extranjera. No se incluyeron operaciones que involucraron respal-do gubernamental, de firmas de capital de riesgo u otras instituciones financieras.


cuLtuRespread

Yamilette Morales Cano es Lic. En Relaciones Internacionales y comercio exterior. [email protected]

Por Yamilette Morales Cano

Actualmente la práctica de la logística internacional se ha convertido en una necesidad

para muchos países. Contar con pro-ductos que provienen de lugares di-versos es una ventaja en el nuevo orden posmoderno de los seres huma-nos. Es por ello que se torna de suma importancia tomar en cuenta todo lo que los mercados en el exterior ofre-cen para transportar productos den-tro y fuera de distintas regiones. Una de las zonas que ha ganado importan-cia con el paso de los años, después de su separación del país de la libra es-terlina, es Hong Kong. Este territorio dejó de ser colonia Inglesa desde 1997 y pasó a formar parte del gran tigre Asiático, China. Sin embargo, Hong Kong no adoptó al 100 por ciento el régimen comunista, denominándose así la Región Administrativa especial de Hong Kong y conservando la orga-nización que tenían con los ingleses, su autonomía económica y guberna-mental (con excepción de la defensa y asuntos exteriores).

A pesar de que en la actualidad la lengua oficial de Hong Kong es el can-tonés, debido a la influencia inglesa

que tuvieron por muchos años, la ma-yor parte de los ciudadanos hongkone-ses hablan un nivel de inglés bastan-te aceptable; por otro lado, existe una comunidad de extranjeros que se ha establecido en la gran metrópoli, ayu-dando a fortalecer la lengua inglesa. Es por ello que es posible vivir, asistir a la escuela, socializar, trabajar y ha-cer negocios completamente en inglés. Gracias a lo anterior, Hong Kong tiene ventaja sobre China Continental, ya que muchas de las empresas que de-sean hacer intercambios comerciales o establecerse en Asia deciden hacerlo en esta zona, para evitar las complicacio-nes de la barrera lingüística que existe en otras regiones.

Otra ventaja es el hecho de que en Hong Kong no se gravan aranceles para los productos importados, sola-mente se aplican impuestos especia-les a las importaciones y produccio-nes locales de tabaco, hidrocarburos y bebidas alcohólicas. En términos de pago de impuestos, Hong Kong es el paraíso tropical, puesto que aquí di-cho pago es bajo. Únicamente hay un tope máximo del 16 por ciento sobre la renta; el gravamen que recae sobre

Por su proximidad con Guangdong, una de

las provincias chinas de mayor desarrollo,

Hong Kong es ideal para todo aquel que desee

contar con las ventajas y comodidades de la gran metrópoli y la facilidad

de transportar productos provenientes de otras regiones industriales, haciendo del puerto el HUB logístico de China.

oportunidades a la vista: inteligente el que las aproveche

los beneficios es del 17.5 por ciento, para las sociedades anónimas, y del 16 para las individuales, y como si fuera poco, no existe el IVA, lo cual se cons-tituye una ventaja si se compara con muchos países de América Latina.

La deuda externa de Hong Kong es inexistente y la tasa de desempleo es bastante aceptable. Durante los últi-mos años, Hong Kong ha trasladado las industrias manufactureras hacia la vecina provincia de Guangdong, dando paso a la especialización de las industrias de servicio, convirtiéndo-se así en la puerta de entrada y sali-da de los productos que circulan en-tre China Continental y el resto del mundo. Esto convierte a Hong Kong en un territorio capaz de enfocarse en el servicio de calidad, teniendo la ventaja competitiva de su geografía; siendo esta última una de las razones más importantes por lo que las em-

presas extranjeras deciden establecer-se en esta región.

Gracias a su proximidad con una de las provincias Chinas de ma-yor desarrollo en los últimos años (Guangdong), Hong Kong es ideal para todo aquel que desee contar con las ventajas y comodidades de la gran metrópoli y la facilidad de transpor-tar productos provenientes de otras regiones Chinas. Guangdong está conformada por ciudades con alta facturación industrial y un buen de-sarrollo de infraestructura logística: Guangzhou, Shenzhen, Dongguan, Foshan, Huizhou, Jiangmen y Zhuhai. Esta condición facilita la comunicación y cooperación entre China Continental, las grandes em-presas de Hong Kong y el resto del mundo, haciendo así de Hong Kong el HUB logístico de China.

Otro punto a favor de Hong Kong

y las zonas vecinas, es su ubicación al-rededor del Delta del Río Perla (PRD). Gracias a esta ventajosa situación geográfica, Hong Kong es la perfec-ta base para manejar el comercio ex-terior en el PRD, haciendo esto aun más atractivo para las empresas que pueden entrar al mercado ofreciendo servicios logísticos básicos de impor-tación-exportación, con la oportuni-dad de brindar más servicios de valor agregado en un futuro. De igual for-ma, el hecho de que el Puerto de Hong Kong sea uno de los pocos regulados completamente por el sector priva-do, evita a las empresas tener que ha-cer trámites con el gobierno en cues-tiones portuarias. Además, el rápido desarrollo económico de la sociedad Hongkonesa ha hecho que el deseo del consumismo crezca fuertemente, por lo que mayores productos son de-mandados y la necesidad de transpor-



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tarlos fuera y dentro de la zona pro-gresa con premura.

Actualmente, la entrada de em-presas extranjeras en el mercado Chino se ha incrementado conside-rablemente, gracias a la posibilidad de asociarse con alguna empresa lo-cal China o un socio Hongkonés por medio de una Joint Venture. Esto úl-timo es posible gracias a los acuerdos de libre comercio, los cuales permiten a las empresas de Hong Kong estable-cer operaciones con capital propio en China continental, dándole así otra ventaja, y permitiendo a las empresas extranjeras contar con la seguridad y estilos de prácticas a la inglesa. Es por esto que resulta de suma importan-cia encontrar al socio adecuado para contar con los beneficios del entendi-miento local, y -en tanto a los proce-sos gubernamentales- tener un mejor acceso a las redes domésticas, ampliar de forma más sutil la relación con los clientes, y sobretodo, poder compren-der el proceso de la práctica logística a nivel local.

Debido a lo anterior, es imperan-te conocer la oferta de empresas logís-ticas que existen en Hong Kong y la zona de Guangdong. A continuación mencionaré algunas de las más repre-sentativas por sector de operaciones.

En cuestión de transporte ma-rítimo, China Ocean Shipping Co. (COSCO) es líder en el mercado.

Establecida en 1961, COSCO cuenta con varias subsidiarias regionales y do-cenas de oficinas en ultramar. Por otro lado, China Shipping Group (CSG) es el mayor competidor de COSCO y crece rápidamente cada año. En 2002 CSG creó una compañía logística llama-da China Shipping Logistics. Otra compañía con buen rol en el mercado es China National Foreign Trade Transportation (Sinotrans).

En el rubro de Freight Forwarders, existen varias compañías importan-tes. APL Logistics (APLL) tiene operaciones en China, apoyándose en su subsidiaria ACS Logistics para ope-raciones en el extranjero. Danzas-AEI es una operadora de capital ale-mán establecida en 1993 en la ciudad de Shanghai; actualmente opera con el nombre de DHL, y a partir de 1998 obtuvo la licencia de freigh-forwarder para el tráfico internacional. Exel se ha convertido en una de las más gran-des compañías logísticas a nivel mun-dial gracias a su fusión con MSAS Global Logistics. Algunas otras compañías que ofrecen servicios de logística son: IDS, Kuehne & Nagel, Maersk Logistics (www.maersk-lo-gistics.com), Panalpina, Stinnes AG, Tibbett & Britten, entre otras.

Por el lado de la paquetería se encuentran las tan conocidas DHL (www.dhl.com), FEDEX, TNT (www.tnt.com) y UPS. El Aeropuerto

Internacional de Hong Kong (HKIA) es el número uno a nivel mundial en materia de rendimien-to en carga aérea internacional des-de 1996, facilitando así las operacio-nes de las empresas logísticas. Hong Kong Air Cargo Terminals Ltd. (Hactl) ofrece una variedad de servi-cios con precios razonables y compe-titivos. Asia Airfreight Terminal Company Limited (AAT) brin-da un espacio de almacenaje en un solo nivel con maquinaria para el manejo de carga. La plataforma mul-timodal que da servicios de carga entre el Aeropuerto y el PRD es el Marine Cargo Terminal (MCT) con 17 puertos de río en el Delta. Finalmente, Chu Kong Ari-Sea Union Transportation Company Ltd (CKSA) proporciona servicios de entrega de carga puerta a puerta en-tre los complejos de carga aérea. En las áreas cercanas al aeropuerto se en-cuentran dos centros de redistribu-ción de productos, Airport Freight Forwarding Center (AFFC), aco-giendo a más de 45 empresas de freight forwarding/logistics y el Logistics Center, que ofrece diver-sos servicios logísticos para la gestión de inventario, el manejo de carga, el proceso de orden y consolidación.

Es así como es posible apreciar la infinidad de oportunidades que exis-ten en la zona de Hong Kong y sus áreas vecinas, ya sea para establecer una empresa, simplemente transpor-tar productos fuera y dentro del te-rritorio, importarlos o exportarlos. Es por esto que hay que aprovechar las facilidades que nos da el mundo pos-moderno para conectarnos con otras zonas del planeta tierra; siempre hay que estar al frente en las nuevas po-sibilidades, nunca dejar de lado nue-vas opciones, y sobretodo, informarse de las ventajas y desventajas que éstas puedan traernos. La región Oriental es actualmente una de las zonas con mayor potencial de crecimiento en los próximos años, así que, en aras de que usted las aproveche, en la página 16 le proporcionamos algunos con-tactos estratégicos. ¡Suerte! n

Para mayor información sobre empresas y contactos en el rubro logístico en China, consultar las siguientes direcciones:

Invest Hong Kongsuites 1501-6, Level 15, one Pacific Place, 88 Queensway, hong kongTel: (852) 3107 1000Fax: (852) 3107 9007E-mail: [email protected]: http://www.investhk.gov.hk/

Hong Kong Logistics Development Councilsecretariat 38th floor, Two Exchange square Connaught Place Central, hong kongTel: (852) 2537 2860Fax: (852) 2523 0030E-mail: [email protected]: http://www.logisticshk.gov.hk/logisticshk/index.html

Hong Kong Port Development Councilsecretariat 38th floor, Two Exchange square Connaught Place Central, hong kongTel: (852) 2537 2860Fax: (852) 2523 0030E-mail: [email protected]: http://www.pdc.gov.hk/eng/home/index.htm

Government Logistics Department of The Government of The Hong Kong SpecialAdministrative Region10/F., North Point government offices 333 Java RoadNorth Point, hong kongTel: (852) 2231 5105Fax: (852) 2887 6591E-Mail: [email protected]: http://www.gld.gov.hk/eng/welcome.htm

Hong Kong Air Cargo Terminals Limited (Hactl)North office Blocksuperterminal 1, hong kong international Airporthong kongTel: (852) 2753 2222Fax: (852) 2753 1333Web: http://www.hactl.com

Airport AuthorityBuilding, 1 Cheong Yip Road, hong kong International Airport, Lantau, hong kongTel: 852 2188 7111Fax: 852 2824 0717Web: http://www.hongkongairport.com/eng/index.html

Hong Kong Logistics Association4/F, Network of Networks, hong kong Productivity Council Building, 78Tat Chee Avenue, kowloon Tong hong kong.Tel: (852) 2777 9656 / 2778 9030Fax: (852) 2194 5082E-mail: [email protected]: http://www.hkla.org.hk/

Hong Kong Association Of Freight Forwarding and Logistics Ltd.8/F, China hong kong Centre, 122-126 Canton Road,Tsimshatsui, kowloon, hong kongTel: (852) 2796 3121Fax: (852) 2796 3719, (852) 2754 8926Web: http://www.haffa.com.hk/

Listados de todas las compañías relacionadas con logística en Asiahttp://www.schednet.com/home/

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itmatters

Jim Bengier es ejecutivo de ventas al menudeo a nivel internacional de Sterling Commerce. 617-908-9720 • [email protected]

por Jim Bengier

recuperacióndel sector detallista

Aun cuando las ventas al por menor mostraron cierto in-cremento a principios de 2011,

muchos economistas advierten que el gasto seguirá siendo modesto mien-tras los sueldos permanezcan fijos y la creación de empleos sigua siendo dé-bil. Incluso cuando los consumidores comiencen a aflojar los amarres de sus bolsillos, es esencial que los minoris-tas permanezcan cautelosos y operen con la mayor eficiencia posible para garantizar una recuperación econó-mica rápida.

Durante los años pasados el éxi-to de los minoristas en línea estimu-ló a los minoristas por catálogo y a las tiendas departamentales para que centraran su energía en el comer-cio electrónico, proporcionando una amplia gama de productos en línea. Estos minoristas no sólo tienen que concentrarse en el servicio al cliente y en ganarse la lealtad de los compra-

Sin duda, el Retail depende de una

estrategia integrada de la cadena de

abastecimiento. Los retos se plagan de

detalles.

dores, sino que además deben enfren-tar los retos de las ventas cruzadas al menudeo y de la administración de múltiples marcas.

La caída de las ventas de múltiples marcas, así como de las ventas mul-ticanal, se debe a que los minoristas se interesan en ejecutar sus operacio-nes como si estuvieran administran-do varios negocios independientes, con almacenes separados y, lo más importante, con procesos de logísti-ca y surtido separados. Esto de nin-guna manera significa una estrategia minorista ideal.

Para administrar exitosamente las ventas de múltiples marcas y de múl-tiples canales, los minoristas necesi-tan optimizar el surtido de pedidos de todas las marcas de los clientes y en todos los canales. Esto sólo es po-sible si rompen los silos y tienen vi-sibilidad de inventario y administra-ción de proveedores terceros.


PLagado dE dEtaLLEsLa clave está en los detalles, y los de-talles requeridos son independien-tes de la asignación de inventarios y del surtido de artículos de la línea de pedidos por cliente. Para hacerlo, los minoristas necesitan tener una visibi-lidad completa de sus sistemas de ad-ministración de almacenes de modo que puedan determinar cuánto stock les queda por desplazar.

También necesitan un sistema de rastreo confiable para sus productos a lo largo de todo el proceso, desde la prueba de entrega de la cadena de abastecimiento de envíos directos (drop ship) de su proveedor –el mé-todo principal para ofrecer una va-riedad más amplia de productos en línea.

Además, los minoristas necesitan garantizar que no están enviando una flota de entrega de múltiples pe-didos de diferentes marcas de un con-

sumidor. No pueden lograr este co-nocimiento a menos que tengan una visibilidad de los pedidos de ventas cruzadas.

Sin la visibilidad de inventario y la administración de todas las marcas y canales, pueden ocurrir retrasos y cancelaciones debido a que se agotan las existencias de los productos y los proveedores no son capaces de reabas-tecer el stock oportunamente. La ren-tabilidad también puede verse afecta-da si los minoristas se ven obligados a conservar demasiado stock para com-pensar el hecho de que su adminis-tración de inventario es inadecuada.

A la larga, estos inconvenientes pueden afectar la satisfacción de los clientes, llevando a estos últimos a comprar en otra parte. Y con la rique-za de las opciones de compra en línea disponibles, es poco probable que re-gresen con un minorista que no los ha dejado satisfechos.

un rEto mayorHacer el primer movimiento hacia un entorno multicanal y multimarca in-tegrado puede ser un reto. En última instancia, la decisión proviene del es-tilo de administración del minorista y de las estrategias que adopta para aprovechar la mayor confianza y el mayor gasto de los clientes.

En la mayoría de los casos, no obs-tante, los minoristas exitosos que lo-graron crecer, o mantenerse a flote, durante la recesión, implementarán una sola estrategia de múltiples mar-cas y ventas cruzadas en su negocio e integrarán los procesos de la cadena de abastecimiento para apoyar esa es-trategia. n


viewpoint

John Haber es vicepresidente ejecutivo de transporte, de NPI.404-591-7611 • jhaber@npif inancial.com

Por: John Haber

incrementos a la vista

Cinco inquietudes de mercado impulsan el

incremento en los costos de los consignadores. No los pierda de vista.

nunca había sido más caro o frustrante ser un consigna-dor. Las tarifas están en au-

mento, la capacidad es baja y mien-tras los analistas de Wall Street están a la alza en el sector del transporte, muchas empresas siguen luchando. Es una disparidad que contribuye a un gasto excesivo de miles de millo-nes de dólares por parte de los consig-nadores cada año.

Las inquietudes de mercado si-guientes tendrán un gran impacto so-bre el gasto de los consignadores en los próximos meses:

1. Complicidad. Las acusacio-nes de complicidad en la fijación de precios no son nuevas para las em-presas de transporte de carga marí-tima y los transportistas de paque-tes pequeños. Pero, por primera vez, UPS y FedEx están enfrentando ac-ciones legales serias. Estas acusacio-nes son parte de una demanda mayor contra la decisión de los transportis-

tas de impedir que los clientes usen servicios de negociación de terceros. Si UPS y FedEx ganan esta demanda, muchas compañías no tendrán recur-sos cuando las tarifas aumenten in-justificadamente por imitación.

2. Capacidad. La capacidad es baja y sigue bajando. Sin embargo, hay una peligrosa falta de transpa-rencia en torno a este problema. Los transportistas siguen subutilizando su infraestructura para manejar la oferta y la demanda y, por tanto, la fijación de precios. Los transportistas aumentarán discretamente la capaci-dad para manejar volúmenes mayo-res durante las temporadas pico, por ejemplo en el año nuevo chino, y lue-go reducirán la capacidad para garan-tizar niveles de utilidad máximos.

3. Personal. La industria del transporte ahora enfrenta una esca-sez de personal grave, que se ve em-peorada por la implementación del programa de Análisis de Seguridad


Global (CSA) del gobierno federal de Estados Unidos. Bajo este programa, es posible que hasta ocho por ciento de la plantilla laboral actual no pue-da emplearse debido a los registros de seguridad, lo que aumenta las presio-nes sobre los costos para los transpor-tistas.

4. Terrorismo. El año pasado, los operarios de Yemen Al-Qaeda intenta-ron enviar bombas a dos sinagogas de Chicago, exponiendo las vulnerabili-dades de la inspección de carga. Como resultado, muchas autoridades están haciendo que la inspección y los reque-rimientos manifiestos sean más estric-tos. Por ejemplo, una regla nueva del Manifiesto Avanzado de las Aduanas de la Unión Europea (UE) requiere que se presente una Declaración del Resumen de Entrada cuando menos 24 horas an-tes de que la carga llegue a la UE. Para cubrir los costos de hacer cumplir esta regla, muchos transportistas están im-plementando Cuotas de Declaración de Datos de la Carga por conocimiento de embarque para toda la carga con desti-no a la UE. Tras la captura y muerte de Osama Bin Laden, el mundo está expec-tante de las reacciones, por lo que este

aspecto en particular sea quizá el más relevante por el momento.

5. Precio por barril. A medi-da que el precio del petróleo aumen-te, los transportistas pasarán el incre-mento a los consignadores. Es posible que los recargos aéreos se dupliquen en unos meses y algunos transportis-tas de carga completa y de carga par-cial tal vez cierren, impulsando aún más la competencia de precios fuera del mercado.

Todos estos factores se combinan para crear costos más altos para los consignadores. Los diversos incre-mentos en las tarifas son una preocu-pación seria para los transportistas de paquetes pequeños. Los recargos del área de entrega, por ejemplo, subie-ron de seis a 10 por ciento durante el año pasado, mientras que las co-rrecciones de dirección de terreno au-mentaron 10 por ciento.

Las tarifas de las empresas de transporte marítimo aumentaron de 30 a 40 por ciento durante 2010. Encima de eso, la manera en que se negocian los contratos marítimos ha cambiado enormemente. En el pasa-do, las tarifas marítimas se negocia-

viewpoint

ban en abril y se aplicaban todo el año (excluyendo la temporada pico).

En la actualidad, casi todos los precios se fijan por precios de conta-do, lo que presenta una variable que amenaza el gasto de transporte. Para ahorrar combustible, muchos trans-portistas siguen reduciendo las ve-locidades, lo cual provoca que los tiempos de llegada sean más largos, la capacidad hacia el interior y el ex-terior de los puertos estadounidenses sea menor y los costos de los consig-nadores se incrementan a medida que los envíos urgentes aumenten.

Los incrementos en las tarifas en-tre los distintos modos de envío han convertido la expresión displicente de protesta de los consignadores en un clamor. La buena nueva es que parece haber una oportunidad real para el cambio en la manera en que los transportistas fijan los precios y firman contratos con los consignado-res. Entender los incrementos en la tarifas que más impactan su gasto, y si están justificados de manera apro-piada o no, puede ayudar a los consig-nadores a cantar en un tono distinto en 2012. n


¿administra bien su capital de trabajo?

inperspective

Miguel Ortega Gerente de la Práctica de Asesoría en Mejora de

Procesos de KPMG en Mé[email protected]

www.delineandoestrategias.com

Por: Miguel Ortega

El análisis de procesos es una tarea necesaria para mejorar la gestión

y optimización del capital de trabajo, liberando recursos desde dentro de la

compañía. ¿Qué tanto la administración de su Cadena de

Suministro está siendo afectada por una mala

administración del capital de trabajo?

A nivel mundial se ha experimen-tado un incremento en el pre-cio de los commodities, la dis-

minución de la oferta del crédito, así como en la reducción en la demanda de productos y servicios. Lo anterior ha obligado a las organizaciones a fo-calizarse en un uso más racional de sus propios recursos y en la revisión de sus procesos de negocio para eliminar cue-llos de botella en la generación de li-quidez, y en el desarrollo de nuevas al-ternativas de financiamiento.

¿qué Es EL caPitaL dE trabajo?El capital de trabajo es la inversión de una empresa en activos a corto plazo para mantener las operaciones de una compañía en funcionamiento.

Contablemente, el capital de tra-bajo neto se define como los activos circulantes (en términos generales: efectivo, valores, cuentas por cobrar e inventarios) menos los pasivos cir-

culantes (cuentas por pagar). Los ci-clos de los procesos asociados con la administración de este capital de tra-bajo son: de la Orden al Cobro , de la Compra al Pago y del Pronóstico a la Entrega . (Ver gráfico 1)

A continuación se muestra un dia-grama de los procesos que están re-lacionados con los ciclos antes men-cionados y por consiguiente con la administración del capital de trabajo. En muchas ocasiones las compañías llegan a subestimar la complejidad asociada a este tema. (Ver gráfico 2)

Como se ve en el diagrama, su ad-ministración tiene mucho que ver con la propia operación de una com-pañía, más que con temas contables como erróneamente se llega a creer.

¿rEaLidad o mito?Existen algunos mitos o paradigmas asociados a la administración del ca-pital de trabajo. He aquí algunos:


Cuadro comparativo: Percepción Vs. Realidad

PERCEPCióN: REaLiDaD:sólo es un tema

financiero… Pero en realidad está asociado con la operación central de

la organización.Implican grandes

cambios, inversión en tecnologías y los

resultados son a largo plazo.

… Las mejoras se concentran en los procesos de la

compañía.

Impacta negativa-mente en el servicio

al cliente.

… De hecho, mejora el nivel de servicio al cliente, a través de una mejor disponi-bilidad de producto, entrega más rápida, facturación correcta,

etc.Es fácil lograr resul-tados sustentables.

… Muchas de las compañías fracasan en sus intentos de mejorar, porque no llegan a identificar las causas o raíces.

Es un asunto interno que no requiere de asesoría externa.

… Las mejoras sustentables requie-

ren alineación de comportamientos de muchas funciones a lo largo de la organi-zación, lo cual es muy

retador, además de consumir tiempo.

No es prioritario … Para las mejores compañías lo es. El nivel de capital de trabajo es el resul-tado del desempeño

operativo del negocio, por lo que tener pro-blemas con el capital

de trabajo sugiere también problemas en la operación, que impactan la utilidad y el nivel de servicio.

midiEndo EL caPitaL dE trabajoExisten diversos indicadores clave de desempeño para controlar el capital de trabajo, entre los que se encuentran:

n Periodo promedio de cobro (DSO)

Indica la cantidad de capital que se tiene detenida en cuentas por co-brar a clientes, expresado en días.

n Periodo promedio para venta de inventarios (DIH)

Indica el tiempo durante el cual los inventarios permanecen en la compañía, expresado en días.

n Periodo promedio para liqui-dar cuentas por pagar (DPO)

Indica el tiempo que requiere una compañía para liquidar sus cuen-tas por pagar a proveedores, ex-presado en días.Estos tres parámetros miden la can-

tidad de capital que se tiene compro-metido en las correspondientes cadenas del proceso. Para el concepto de admi-nistración de capital de trabajo en re-lación con todos los procesos y no de manera aislada, es recomendable com-binar los parámetros anteriores entre sí.

DSO + DIH – DPO = DWC (Días Capital de Trabajo)

VisLumbrando EL árEa dE oPortunidadUna adecuada administración del ca-pital permite reducir el tiempo en el que éste se encuentra invertido en la propia operación, lo que origina una mayor liquidez y menores costos. Esta liquidez pudiera ser de relevan-cia, considerando que los activos cir-culantes de una empresa estándar de producción representan más de la mi-tad de sus activos totales. En el caso de una empresa comercializadora o distribuidora representan aún más.

El gráfico 3 muestra un ejemplo de cómo fácilmente una compañía, con una administración y operación defi-

ciente, puede llegar a retrasar el ciclo del capital de trabajo en 26 días.

Pero ¿cómo saber si mi compa-ñía requiere afinar el esquema de ad-ministración del capital de trabajo? Algunos de los síntomas que común-mente se presentan en las compañías con una deficiente administración del capital son los siguientes:n Pronósticos poco confiables.n Visibilidad insuficiente respecto a

las áreas involucradas en la gene-ración de efectivo.

n Ciclo de conversión de efectivo superior a los de la industria.

n Necesidad de efectivo para finan-ciar inversiones, una mejora en el capital, o alguna adquisición.

n Ineficiencia en la cobranza y en la aplicación de cargos debido a controles deficientes sobre cum-plimiento de contratos.

n Presión para cumplir con los re-querimientos de financiamiento a corto plazo

n Presión de los acreedores.n Sobre apalancamiento financiero

y/o pago de créditos importantes próximos a vencer.E l estudio Working Capital

Management: How European Companies Manage Their Working Capital realiza-do en 2007 por KPMG, entre más de 1,000 empresas en Europa, reveló que había oportunidades de liberar has-ta un 27% del capital de trabajo sin afectar la operación de las mismas. De este porcentaje de ahorro, un 30% está asociado a procesos de la cadena de suministros, particularmente en lo referente a los niveles de inventario.

Algunas recomendaciones que po-drían ayudar a reducir el nivel de ca-pital de trabajo son:

Componente Ciclo de negocio

Administración de los ingresos De la orden al Cobro (oTC)

Capital de trabajo Administración de la Cadena de suministro

Del Pronóstico a la Entrega (FTD)

Administración de egresos De la Compra al Pago (P2P)

Grafico 1: Ciclos asociados a la administración del Capital de Trabajo


inperspective

n Estandarización de las políticas co-merciales para el equipo de ventas.

n Estandarización y automatiza-ción del proceso de solicitud de nuevos créditos y autorización de los mismos.

n Implementación de modelos de pronósticos de ventas que reduz-can el nivel de inventario reque-rido para operar.

n Implementación de modelos de administración de inventarios a través de máximos y mínimos.

n Balanceo de líneas de producción que reduzcan los niveles de inventario.

n Mejora de los procesos asociados con los niveles de servicio hacia el cliente.

n Implementación y monitoreo constante de indicadores DSO, DIH, DPO y DWC que mejoren la toma de decisiones, etc.

concLusiónLa gestión del capital de trabajo pue-de ayudar a su organización a gene-rar rápidamente mayor valor de mer-cado, operar con mayor eficiencia a largo plazo, mejorar las estructuras de costos, mejorar el balance general, y

responder con rapidez tanto a las tur-bulencias como a las oportunidades.

Si analize sus procesos, mejora la gestión y optimiza el capital de traba-jo, pronto liberará los recursos que su empresa tanto está necesitando. n

1 También conocido como o2C por sus siglas en inglés (Order to Cash)

2 También conocido como P2P por sus siglas en inglés (Procurement to Pay)

3 También conocido como F2D por sus siglas en inglés (Forecast to Delivery)

generación del presupuesto Requerimientos selección de

proveedoresÓrdenes de

compra Recibo Admón. de discrepancias

Admón. de cuentas por pagar

Admón. de pro-ductos

Planeación de la demanda

Adm

ón. d

e ór

dene

s

Compras y reabastecimiento Manufactura Admón. de

inventariosAlmacenamiento y

Logística

Admón. de crédito Admón. de contratos Facturación Cobranza Aplicación de

ingresos

Mercadotecnia y ventas

Precios y condiciones

Admón. de disputas

Grafico 2: Complejidad de los ciclos asociados a la Administración del Capital de Trabajo

Grafico 3: Administración y operación deficiente en una compañía

ventas y admón. de órdenes

Adquisición del cliente

verificación del crédito

Procesamiento de la orden

Admón. de la cadena de suministro

Abastecimiento

Facturación FacturaciónRecolección de

información adicional

Envío de facturas

Cobranza y ad-món. de disputas Cobranza Admón. de

disputas

Aplicación de ingresos Pago de clientes Registro del

ingreso

Términos y condiciones

comerciales no estandarizados en la

venta

Falta de límites de crédito o procesos de

liberación poco automatizados

+ RiESGo

Atrasos en la facturación por

errores o faltantes de información

+ 5 DíaS

Cobranza tardía, falta de coordinación con el

equipo de ventas + 12 DíaS

Procesos poco automatizadosÓrdenes con errores por maestro de clientes

o de artículos incorrectos + CoSto

Exceso de inventarios. Inventarios de seguridad

sobrados + CoSto

Retraso en la facturación y envío de facturas + 2 DíaS

Falta de una estructura definida para la

solución de disputas + 4 DíaS

Procesos poco automatizados, saldos no conciliados + 3 DíaS


ASIA

ASIA¿Dínamo de manufactura o potencia de consumo?

Asia actual no es sólo manufactura, también está emergiendo como una potencia de consumo.

Para aprovechar la oportunidad, los fabricantes y minoristas por igual están renovando sus

estrategias de la cadena de abastecimiento global.PoR LiSa H. HaRRiNGtoN



Asia ya no es tan sólo la sede de la capacidad de producción barata. En 2008, los consumi-

dores asiáticos gastaron 4.3 billones de dólares, cifra que representa alre-dedor de un tercio de los gastos de consumo de los 34 países que con-forman la Organización para la Coo-peración y el Desarrollo Económico. Para 2030, es probable que el gasto de consumo en Asia alcance los 32 billo-nes –o aproximadamente 43 por ciento del consumo mundial, según el Banco de Desarrollo Asiático (ADB), una institución financiera con sede en Manila.

Estas estadísticas sig-nifican que Asia surgirá como una potencia de con-sumo, lo que impulsa a los fabricantes y minoristas a replantear sus cadenas de abastecimiento para abor-dar tanto los retos como las oportunidades de servir a los mercados asiáticos.

Una mirada cercana a la demografía económica de la región narra la historia. La clase media de Asia –que según ADB gana de 2 a 20 dólares por persona al día– está creciendo drásticamen-te con respecto a otras regio-nes del mundo. Parte del 56 por ciento de la población asiática en desarrollo se con-sideró clase media en 2008, en comparación con apenas 21 por ciento en 1990 (vea la gráfica). Dichos consumidores representaron más del 75 por ciento de los gastos e ingresos totales anuales de la región.

El gran tamaño de Asia como un megamercado en desarrollo tanto para productos como para servicios ofrece un potencial de crecimiento nuevo y enorme tanto para los minoristas como para los fabricantes. Las com-pañías multinacionales, por ejemplo, esperan que más del 50 por ciento de su incremento en los ingresos durante

los próximos 10 años provenga de las economías en desarrollo. Y en 2009, China rebasó a Estados Unidos por primera vez como el mercado inter-nacional más grande del mundo para vehículos nuevos, de acuerdo con The Boston Consulting Group, empresa global líder en consultoría estratégica para la alta dirección.

“Las empresas multinacionales deben aprender a apoyar a los merca-

dos maduros como Europa y Estados Unidos, al mismo tiempo que sirven a diversos mercados emergentes en Asia y otras partes del mundo”, afirma Danny Goh, vicepresidente de APL Logistics para la región del norte de Asia. APL Logistics es un proveedor de logística tercero (3PL) con sede en Scottsdale, Arizona.

De hecho, el desarrollo en cons-tante crecimiento en Asia está recon-figurando los patrones del comercio global. Los flujos de la cadena de

abastecimiento solían moverse casi por completo de este a oeste. Hoy no es así.

“El crecimiento en Asia está des-plazando el centro de la demanda del oeste al este”, afirma Carlos Alvarenga, director administrativo de la empresa global de consultoría de gestión Accen-ture Supply Chain and Procurement Services. “BMW y Ferrari, por ejemplo, venderán más automóviles que en Estados Unidos en 2011.”

Estos patrones de comercio variables representan un cambio significativo para los consigna-dores. “Durante el periodo de manufactura en el extranjero, las compañías se concentraban en traer cantidades masivas de productos provenientes de Asia a Europa y Estados Unidos”, comen-ta Christopher Logan, director de estrategia y marketing en Asia para el 3PL global Agility. “En la actualidad, los consignadores deben lidiar con una red compleja de puntos de oferta y demanda dentro y fuera de Asia. La cadena de abastecimiento global se ha vuelto una telaraña en vez de un flujo lineal de este a oeste.”

infraEstructura dE LogísticaSacar partido de los mercados emergentes asiáticos no siempre es fácil. “Dentro de los países muy poblados como China e India, la selección de las instalaciones y los centros de distribución correctos puede ser un reto”, observa Goh.

“Esto es particularmente cierto a me-dida que las compañías empiezan a alejarse de las ciudades más establecidas –por ejemplo, de las regiones costeras al interior de China, donde los costos de producción son menores. Y no ayuda que, en muchos de estos mercados, el alcance efectivo ofrecido por los pro-veedores de transporte organizados y confiables por lo general no rebasa el 13 por ciento de los volúmenes totales.”

Estos retos aumentan la necesidad de considerar el desarrollo de infraes-

565MILLONES

MILLION311

1.9BILLONES

Asian MiddleClass in 1990

Asian MiddleClass in 2008

Entire U.S.Populationin 2011

En aproximadamente dos décadas, la clase media de Asia se multiplicó más del triple, de 565 millones en 1990 a 1.9 mil millones en 2008. Este segmento de consumidores ahora representa un mercado más de seis veces mayor que la población total actual de Estados unidos.

Fuente: Banco Asiático de Desarrollo

¿Dínamo De manufactura o potencia De consumo?


tructura logística en una estrategia operativa. Los proveedores de servi-cios logísticos siguen construyendo centros y parques logísticos en Asia para manejar los volúmenes comer-ciales actuales y futuros. China ocupa el primer lugar como el mercado de inversión más grande para las com-pañías logísticas, de acuerdo con el Índice de Mercados Emergentes de Logística 2011, un estudio realizado por Transport Intelligence, empresa europea de investigación de merca-dos, y patrocinado por Agility. El es-tudio da una mirada a las tendencias y capacidades de desarrollo logístico país por país, y compara los principa-les mercados emergentes sobre la base de una serie de medidas que identi-fican los atributos más importantes que atraen a proveedores de logística, empresas de transporte aéreo, navie-ras y transitarios.

Desde la perspectiva de la manu-factura, los encuestados consideran que China occidental es la siguiente región de oportunidad de bajo costo. Este lugar se ha beneficiado de los incrementos en el costo de las zonas costeras de China, lo cual ha lleva-do a algunos fabricantes a moverse más hacia el interior. No obstante, la mala infraestructura, en particular de las carreteras, ha obstaculizado el potencial de crecimiento de China occidental. El desarrollo de carreteras y aeropuertos nuevos que enlazan a esta región con China oriental está en proceso, pero es demasiado pronto para determinar qué tan eficientes serán estas inversiones en infraestruc-tura, expone el informe de Transport Intelligence.

migración dE La administraciónLos problemas de infraestructura lo-gística no son las únicas restricciones

que impactan en la capacidad de la cadena de abastecimiento en los mer-cados asiáticos. El desarrollo rápido también tiene implicaciones signifi-cativas en el aspecto del capital hu-mano de la cadena de abastecimiento. A medida que el centro de la demanda se desplace del este al este, también lo hará el centro del diseño y la in-novación. Los empleados calificados con habilidades analíticas como el pronóstico se están moviendo al este hacia Asia.

“Cuando el comercio estaba cen-trado en el Oriente, era natural operar centros administrativos ahí”, explica Alvarenga. “Hoy día, no obstante, Singapur y Génova están surgiendo como zonas neutrales para ubicar ac-tividades administrativas tales como la cadena de abastecimiento y las adquisiciones. Ha habido un despla-zamiento del lugar donde las cadenas de abastecimiento se manejan y los productos se fabrican y consumen.”

Como resultado, Asia está viendo crecer rápidamente una nueva gene-ración de profesionales de la cadena de abastecimiento altamente califi-cados. “Hace apenas unos años, una generación de ejecutivos expatriados de la cadena de abastecimiento tra-bajaban en Asia”, aclara Alvarenga. “Estos profesionales están siendo reemplazados por administradores locales entrenados en corporaciones occidentales.

A medida que estos gerentes avan-zan en el escalafón corporativo, presionan a los empleados locales para que desempeñen un papel más importante. “Esta presión acelerará el movimiento de los empleos de la

cadena de abastecimiento y otros puestos directivos hacia Asia.”

No obstante, conforme Asia se de-sarrolle aumentarán los costos -y esto se aplica más al capital humano que a cualquier recurso.

"Los costos diferenciales entre Louisiana o Texarkana y los lugares más caros en China o la India se están reduciendo", observa Alvarenga. "En un lugar tradicional de contratación de bajo costo como Bangalore, los costos de los sueldos directivos están aumen-tando del 15 al 20 por ciento por año. Un alto directivo de una empresa de consultoría estadounidense gana entre $150,000 y $200,000 dólares. En la In-dia, el mismo puesto rompe la barrera de los $100,000 dólares.

“Sin embargo, en Estados Unidos los aumentos salariales son fijos, promedian de dos a tres por ciento anual, mientras que los trabajadores de la India reciben incrementos de 20 por ciento anual”, añade. “Así que en cinco años, los administradores de Estados Unidos y la India recibirán el mismo salario.”

Un factor que impulsa el aumento de los salarios de la cadena de abaste-cimiento en los mercados emergentes asiáticos es la escasez relativa de talento administrativo en mercados emergentes como China y la India.

“Aun cuando el personal no ca-lificado es abundante, las opciones pueden ser limitadas si usted quiere contratar empleados que hablen inglés con cinco o más años de experiencia administrativa”, comenta Hans von Lewinski, director administrativo del grupo sectorial Electrónica y Alta Tec-nología de Asia y el Pacífico.

La mercancía recibida en los puertos coste-ros y enviada por camión al interior de China

puede encontrar un obstáculo en la mala infraestructura de la región occidental.

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¿Dínamo De manufactura o potencia De consumo?

¿moVErsE o no moVErsE?Los aumentos salariales significati-vos en todos los niveles –desde los directivos hasta los trabajadores de la fábrica– en China y otras partes, junto con las preocupaciones por la calidad, la caída del dólar estadounidense, los costos de combustible en aumento y los riesgos inherentes en las cadenas de abastecimiento más grandes están impulsando a muchas compañías a reexaminar sus estrategias de contra-tación en Asia.

“Ciertos sectores ya han empezado a contratar internamente (insourcing) de nuevo en Estados Unidos”, advier-te Alvarenga. “Las compañías están moviendo los empleos de servicio de regreso al país debido a la recesión, los incrementos en los costos y la alta rotación. Cuando se toman en cuenta los problemas culturales, los costos diferenciales no son un factor.”

¿Llegó el momento de que los fabri-cantes reduzcan su producción? No, si quieren permanecer dentro del juego, según Joe Manget y Pierre Mercier de The Boston Consulting Group. Ambos insisten en que las oportunidades de mercado son sencillamente demasia-do buenas, dado el crecimiento en la

población de consumo y los ingresos en todo Asia.

Para capitalizar esta grandiosa oportunidad de mercado potencial, a las compañías les va mejor si producen en Asia. “Las compañías entienden los mercados mejor cuando viven en ellos”, observa von Lewinski. “Diseñan productos adecuados a las preferencias locales, de modo que los artículos se venden con mayor facilidad. Pueden llevar el producto correcto al mercado más rápido para captar participación, y pueden evaluar mejor la demanda. Eso vale mucho dinero, en particular por la enorme promesa de la clase media emergente de Asia.

“El balance final es que las com-pañías deben pensar dos veces antes de moverse fuera de Asia”, concluye.

Administrar una cadena de abas-tecimiento en Asia, un continente en desarrollo, plantea claramente retos y riesgos significativos para las compa-ñías. Sin embargo, en vez de dejarse intimidar o retraerse por estos retos las compañías pueden abordarlos con inteligencia. Hacer la tarea, investigar las restricciones y los cuellos de bote-lla, y elegir socios o prácticas que le ayuden más puede evitarle cometer

errores costosos.Con esta finalidad, Manget y Mer-

cier ofrecen el consejo siguiente:-Vea más allá del costo. El arbitra-

je de costos no es una estrategia; no puede sustentar una ventaja compe-titiva sobre los trayectos largos. Las compañías previsoras consideran a la subcontratación y a la contratación en el extranjero como herramientas para lograr objetivos estratégicos como la escala, la flexibilidad y el acceso al talento, los recursos y los mercados nuevos –no sólo para reducir los costos.

-Diversif ique la contratación. Dados los riesgos y la incertidumbre en torno a los costos en aumento, la escasez de mano de obra, la volatilidad de la moneda y el proteccionismo cre-ciente, las compañías deben adoptar un enfoque más diversificado para la contratación global. Esto significa mantener una cartera de fuentes de abastecimiento en diferentes regiones para aminorar el riesgo.

-Sea flexible. Una empresa con una estrategia verdaderamente global pue-de fabricar, comprar o vender donde sea que estén los clientes, talentos o recursos, y siempre que tenga mucho sentido desde el punto de vista del costo, la calidad o la eficiencia. Las condiciones, los clientes y los costos cambian con el tiempo, por lo que las “mejores” locaciones también cam-biarán. Las cadenas de abastecimiento deben ser flexibles y estar preparadas para adaptarse.

Las claves para tener éxito en Asia son simples: primero, asegúrese de que entiende el grado de dificultad de la logística antes de adentrarse en un país. Luego construya una cadena de abastecimiento sobre la base del talento y los socios locales, y adáptela a cada país o región. n

Las compañías que mantienen un personal de logística interno en sus operaciones asiáticas tienden a enfrentar menos problemas de cali-dad y seguridad que aquellos que subcontra-tan mano de obra para el sector logístico.

EL TAO

DEL DOW

Dow Chemical comenzó haciendo negocios en Asia en la década de 1930. En la actualidad, la compañía opera en 13 países de Asia-Pacífico (APAC), que incluyen a China, la India y Japón. A continuación se presentan algunas lecciones que la compañía ha aprendido a lo largo de su operación en Asia.

rEtos En EL intErior dE china. A pesar del extenso desarrollo costero de China, mover el producto hacia las regiones occidentales aún constituye un reto. “No hay transportistas pan-Asia, de modo que encontrar proveedores confiables para mover los produc-tos al interior de China es difícil”, expone Cresci. Incluso una de las compañías de transporte y logística integrada más grandes de China y una empresa de propiedad estatal cede el volumen a otros transportistas en todo China. Eso dificulta administrar la cadena de abastecimiento inte-rior de China, en particular cuando se mueven materiales peligrosos. “Tenemos que encontrar transportistas que inviertan en el equipo, las personas y los procesos correctos para mover nuestro producto de manera segura”, añade Cresci. “El desarrollo con dichos proveedores de servicios es difícil, y a menudo involucra muchos inicios falsos.”

ExPEriEncia LocaL rEquErida.La administración de una cadena de abasteci-miento eficiente y segura en APAC es una tarea detallada; no es cuestión de sencillamente pasar su negocio a los proveedores de servicios logís-ticos (PLs). “si bien hacen negocios en todo el mundo, los PsL operan niveles variables de ad-ministración local”, asegura Cresci. “usted tiene que visitarlos en persona para evaluar sus capa-cidades en cada país o región, trabajar con ellos para establecer sus requisitos y estándares, y asegurar que tienen procesos implementados para cumplir con dichos estándares.”

Para realizar esta tarea, Dow opera una organización logística extensa en Asia, con

líderes regionales que monitorean y adminis-tran toda la región. “Mantenemos una per-sona clave y una oficina de logística en cada país”, explica Cresci. “su tarea es entender el mercado, conocer a los proveedores y buscar compañías que puedan cumplir con nuestros estándares de calidad y seguridad.

“La clave es poner los pies sobre la tierra y asegurarse de que se sabe lo que está ocu-rriendo”, agrega Cresci. “usted no puede dar por sentado nada. Debe tener una presencia local y construir relaciones locales donde esté dispuesto.”

normas dE sEguridad.La seguridad es la principal prioridad de Dow Chemical cuando administra su cadena de abastecimiento global, y la compañía acude a sus proveedores de servicio para aumentar el nivel de seguridad. “Es importante forjar re-laciones Dow/PsL más sólidas, con metas co-munes de seguridad y sustentabilidad en cada país para garantizar que nuestras normas de seguridad se cumplan”, continúa Cresci.

Aun cuando las normas de seguridad en el transporte se desarrollan e implementan por completo en las economías maduras, las economías emergentes de APAC son otro asunto. De hecho, las normas locales para la seguridad y la calidad en el transporte varían en gran medida, en particular para los mate-riales peligrosos.

Desde una perspectiva reguladora, Dow Chemical recomienda la implementación de los niveles correctos de las normas de seguridad en el transporte o la distribución de modo que toda la industria de productos químicos de APAC aumente su capacidad. Dow también ayuda a los proveedores de servicio de logística/transporte locales a elevar sus capacidades de seguridad.

En la India, por ejemplo, Dow Chemical encontró proveedores de servicio locales dispuestos a invertir en equipo de transporte

por carretera que cumplían con las normas europeas. Las compañías aceptaron adoptar normas de operación que satisfacen los reque-rimientos de Dow y la estrategia de inversión empresarial de Dow, a cambio de crecer potencialmente su negocio a medida que la compañía crezca.

“si logramos contratar a las personas correctas y tener el modo de pensar correcto en torno al crecimiento, todos ganaremos, nosotros y el transportista”, observa Cresci.

“La seguridad es un tema primordial, no importa en qué país se opere”, prosigue. “Lo último que alguien quiere es un incidente que involucre productos químicos peligrosos. El desarrollo de estas sociedades es sólo cues-tión de tiempo, empuje y energía.”

dEsarroLLo dE infraEstructuraLas restricciones de infraestructura son un problema constante para Dow Chemical en los países de APAC en desarrollo. La congestión portuaria, por ejemplo, es un problema crítico en la mayor parte de Asia-Pacífico. Algunos puertos de contenedores experimentan retra-sos de dos a tres semanas en el procesamiento de exportaciones debido a una falta de capaci-dad de infraestructura.

En la mayoría de los mercados asiáticos en crecimiento, “el crecimiento económico sigue superando el desarrollo de infraestructura logística, planteando por tanto retos significa-tivos para la comunidad logística que trata de cumplir con la expectativa del mercado para la entrega a tiempo y los ciclos de producción oportunos”, dice Cresci. “Es importante que sigamos trabajando con los consejos de la in-dustria, los reguladores y nuestros proveedores de servicios logísticos estratégicos para influir en la infraestructura y el desarrollo regulador de estos mercados.”

Dow Chemical trabaja con los gobiernos de los países de APAC para abogar por más desa-rrollo de infraestructura logística y fomentar un transporte más confiable y seguro como resultado de ese desarrollo.

“Participamos en el debate a través de or-ganizaciones gubernamentales o asociaciones empresariales”, expone Cresci. “Lamentable-mente, no existe una organización industrial pan-asiática en el sector de productos quími-cos. Por lo que para temas como el desarrollo y las normas de seguridad tenemos que trabajar con la autoridad gubernamental de cada país.

“Las economías emergentes en Asia son un reto”, Cresci concluye. “Pero es una región importante para el crecimiento sostenible de Dow Chemical –y para cualquier compañía.”

La filosofía de un consignador sobre la optimización de las operaciones asiá-ticas, Dow Chemical, presume de una larga historia de hacer negocios en Asia, y ha aprendido muchas lecciones valiosas acerca de la cadena de abastecimiento en el proceso. “Asia es una región complicada debido a que carece de un solo entorno o de una cultura homogénea”, comenta Lawrence Cresci, director adjunto de operaciones de la cadena de abastecimiento para la compañía internacional de productos químicos.


EL TAO

DEL DOW


ATLANTICOCEAN

PACIFICOCEAN

ARCTICOCEAN

BeaufortSea

Caribbean Sea

Hudson Bay

Gulf ofAlaska

Ba�n Bay

Gulf of Mexico

NorwegianSea

ATLANTICOCEAN

INDIANOCEAN

OCEAN

ARCTICOCEAN

ChukchiSea

Beaufort Sea

Hudson Bay

Ba�nBay

NorwegianSea

GreenlandSea

NorthSea

MediterraneanSea

BalticSea

Black Sea

AralSea

Arabian Sea

Bayof

Bengal

Sea ofOkhotsk

Barents Sea

KaraSea

LeptevSea

Red Sea

CaspianSea

ATLANTICOCEAN

PACIFICOCEAN

INDIANOCEAN

ARCTICOCEAN

Chukchi Sea

Beaufort Sea

Hudson Bay

Gulf ofAlaska

Ba�n Bay

Norwegian Sea

Greenland Sea

NorthSea

BalticSea

Black Sea

AralSea

Arabian SeaBayof

Bengal

SouthChina

Sea

Sea of Japan

EastChina

Sea

YellowSea

Sea of Okhotsk

Bering Sea

Barents Sea

KaraSea

Leptev Sea

CaspianSea

Red Sea

MediterraneanSea

METODOLOGÍA:

Los países se califican según tres criterios: Infraestructura de transporte (1 a 4 puntos), Competencia de TI (1 a 3 puntos) y Cultura empresarial (1 a 3 puntos). Para determinar la calificación final, se suma el total de puntos para todas las categorías, tomando en cuenta el Factor X +/- puntos: 10 es la más alta, 3 es la más baja.

Fuentes: Departamento de Estado de Estados Unidos; Clasificación de los Puertos Mundiales, Asociación Estadounidense de Autoridades Portuarias (AAPA); Consejo Internacional de Aeropuertos; Índice de Competitividad para el Crecimiento del Foro Económico Mundial; Informe Global de Tecnología de la Información del Foro Económico Mundial; Libro de Hechos Mundiales de la Agencia Central de Inteligencia; Inversión Directa de Estados Unidos en el extranjero, Oficina de Análisis Económico; Índice de Libertad Económica 2011, The Wall Street Journal y la Fundación Heritage.

La cinta de tendencias globales del año pasado se estudió como un curso in-tensivo en administración de riesgos

y planeación de contingencias: erupciones volcánicas, terremotos, incendios fores-tales, tormentas de nieve extemporáneas, inundaciones y derrumbamientos. Las pe-nurias y conflictos afectaron a Haití, Chile, Pakistán, China, Rusia, Grecia, Israel, Euro-pa y Estados Unidos. En 2011, Nueva Zelan-da y Japón se volvieron zona cero por el de-sastre. Los disturbios políticos constantes, el terrorismo, la piratería, la guerra y los efectos persistentes de la recesión mundial

crearon una tormenta perfecta para que las cadenas de abastecimiento navegaran.

La volatilidad global constituye un reto para las empresas que reconsi-deran sus huellas globales, exploran lugares y sociedades estratégicas que aporten flexibilidad a la cadena de abastecimiento, e identifican nuevos mercados de manufactura y exporta-ción. Las estrategias de contratación secundaria y terciaria, la contrata-ción cercana y la expansión de las em-presas, teniendo en mente los costos de la logística total y la receptividad a la demanda, centran la atención en los objetivos secundarios y conside-ran las viejas direcciones desde pun-tos de vista nuevos.

La séptima Guía de Logística Global anual de Inbound Logistics presenta un atlas mun-dial de transporte y logística que le ayudará a trazar el mapa y las coordenadas de los lu-gares para su exploración posterior.

IL identifica las vent ajas de los países del mundo

que destacan en tres áreas importantes:

1. Infraestructura de transporte (IT). La densidad y amplitud de la infraestructura de aeropuertos, puertos y carreteras.

2. Competencia de TI. El avance de la in-versión y el desarrollo de la tecnología de la información y la comunicación medidos por el Índice de Potencial para la Conectividad del Foro Económico Mundial.

3. Cultura empresarial (CE). La fortaleza y experiencia del talento logístico nacio-nal, el liderazgo gubernamental, las fugas históricas de inversión extranjera directa y la libertad económica. Este índice toma en cuenta variables que podrían atraer a las empresas extranjeras, así como la sen-sibilidad pro-negocios que varía desde las tendencias de inversión hasta el potencial económico futuro.

Los intangibles también entran en juego. Nuestra previsión del Factor X considera otras características como la estabilidad política, la disponibilidad de mano de obra y la política de inversión extranjera que pue-de dar a las empresas una mayor pauta, o un mayor propósito, a medida que evalúan las capacidades logísticas de un país.

Nuestra Guía de Logística Global ofrece una perspectiva macro de las regiones glo-bales que le ayudará a cuantificar y califi-car las oportunidades de expansión. Luego divide cada región por país y presenta una sinopsis que identifica los puntos fuertes y débiles para ayudarle a alinear la logística con las necesidades de la cadena de abas-tecimiento.

ATLANTICOCEAN

PACIFICOCEAN

INDIANOCEAN

ARCTICOCEAN

Chukchi Sea

Beaufort Sea

Hudson Bay

Gulf ofAlaska

Ba�n Bay

Norwegian Sea

Greenland Sea

NorthSea

BalticSea

Black Sea

AralSea

Arabian SeaBayof

Bengal

SouthChina

Sea

Sea of Japan

EastChina

Sea

YellowSea

Sea of Okhotsk

Bering Sea

Barents Sea

KaraSea

Leptev Sea

CaspianSea

Red Sea

MediterraneanSea

Canada

Mexico

Brazil

Chile

ATLANTICOCEAN

PACIFICOCEAN

ARCTICOCEAN

BeaufortSea

Caribbean Sea

Hudson Bay

Gulf ofAlaska

Ba�n Bay

Gulf of Mexico

NorwegianSea

Pib: $2,024

ExPortacionEs: $200

imPortacionEs: $188

iEd 2009: $57

FACTOR X Los recursos naturales, la disponibilidad de mano de obra barata y una ubicación estratégica como centro de contratación cercana —particularmente en vista de los problemas de México— son incentivos importantes. No obstante, la infraestructura interior sigue siendo un problema y la complacencia pública/privada es una preocupación.

BrazilPuntuación

5it ti cE x2 1 1 1

Pib: $1,564

ExPortacionEs: $407

imPortacionEs: $406

iEd 2009: $260

La infraestructura portuaria en Prince Rupert, Vancouver, Montreal, Halifax —y el anticipado superpuerto Canso— está canalizando la carga directamente hacia el centro de Estados Unidos a través de un canal de distribución intermodal en evolución.

Canadá

Pib: $199

ExPortacionEs: $64

imPortacionEs: $54

iEd 2009: $23

Si bien Colombia se ha convertido en el interés más reciente y atractivo de Sudamérica para China, Chile ha estado liberalizando discretamente sus lazos comerciales por años. El país firmó un acuerdo de libre comercio con Estados Unidos en 2004 y afirma tener más tratados comerciales bilaterales y regionales que cualquier otro país.

ChilePuntuación

5it ti cE x1 2 2 0

Pib: $1,004

ExPortacionEs: $303

imPortacionEs: $306

iEd 2009: $98

La proximidad a Estados Unidos y la herencia de manufactura de maquila siempre despertará interés. Pero la serie de violencia relacionada con las drogas y la delincuencia mantiene a algunas empresas acorraladas.

MéxicoPuntuación

5it ti cE x2 1 2 0

AméricaLas empresas estadounidenses que manufacturan cerca del mercado que abastecen diversifican los puntos de contacto de la cadena de abastecimiento, crean contin-gencias, aplacan los riesgos y se dirigen a países nue-vos para expandirse y vender. En Norteamérica, Canadá siempre servirá como un portal de distribución de puerta trasera para mover la carga hacia el interior y al exterior de Estados Unidos. Pero la puerta está abierta de par en par, y las conexiones intermodales que enlazan Prince Rupert, Vancouver, Montreal y Halifax con el centro de Estados Unidos se están expandiendo.

Más hacia el sur, el tema México sigue siendo incier-to. Las limitaciones de infraestructura y la preocupación por la seguridad transfronteriza dan a los intereses de Estados Unidos una pausa, pero la proximidad a los mer-cados estadounidenses, el crecimiento del consumidor y la herencia de manufactura de maquila son difíciles de pasar por alto. Esta inquietud ha creado incentivos ma-yores para que las compañías exploren oportunidades comerciales en América del Sur.

Brasil cuenta con una red de puertos y aeropuertos establecida e infraestructura costera, pero la conecti-vidad del transporte interior con los lugares de mayor manufactura potenciales es nebulosa. Colombia está buscando que China invierta en un “canal seco” que riva-lice con el Canal de Panamá, y está usando el interés de China para aprovechar un acuerdo de libre comercio con Estados Unidos. Mientras tanto, Chile —el país más pre-parado en tecnología de toda Sudamérica— sigue presio-nando enfáticamente para lograr una reforma económica con nuevos acuerdos comerciales.

iEd: Inversión Extranjera Directa de Estados Unidos, 2009

it: Infraestructura de transporte

ti: Competencia TI

Ec: Cultura Empresarial

x: Factor X

Todas las cantidades están miles de millones de dólares estadounidenses.

Puntuación

9it ti cE x3 3 3 0


Germany

France

Netherlands

Italy

Belgium

Switzerland

Russia

Turkey

Estonia

ATLANTICOCEAN

INDIANOCEAN

OCEAN

ARCTICOCEAN

ChukchiSea

Beaufort Sea

Hudson Bay

Ba�nBay

NorwegianSea

GreenlandSea

NorthSea

MediterraneanSea

BalticSea

Black Sea

AralSea

Arabian Sea

Bayof

Bengal

Sea ofOkhotsk

Barents Sea

KaraSea

LeptevSea

Red Sea

CaspianSea

Pib: $522

ExPortacionEs: $235

imPortacionEs: $220

iEd 2009: $148

Lo que le falta al país en centros de transporte de carga importantes, lesobra de más en ubicación y un entorno de negocios amigable. La cuenta regresiva ya inició para el proyecto AlpTransit Gotthard, que se espera se termine en 2015.

SuizaPuntuación

7it ti cE x1 3 3 0

Pib: $461

ExPortacionEs: $279

imPortacionEs: $282

iEd 2009: $70

Las capacidades de transporte, ya sea aéreo, terrestre y marítimo y fluvial, se cuentan entre las mejores de Europa, lo cual es necesario dada la confianza del país en el comercio para impulsar la economía.

BélgicaPuntuación

8it ti cE x4 2 2 0

PIB: $2,555

EXPORTACIONES: $509

IMPORTACIONES: $578

IED 2009: $86

FACTOR X: Tiene todos los activos, cuenta con dos de los 50 puertos principales, Marsella y Le havre, un aeropuerto en París, y las herramientas y el talento para ubicarse entre la elite logística de Europa. Pero la inflexibilidad de la mano de obra y la influencia sindical hacen que sea muy difícil promocionar al país. La IED estadounidense en Francia está en pañales en comparación con sus vecinos.

Francia

EuropaEl continente, un par cultural y tecnológico de Estados Unidos, cuenta con una infraestructura logística y recursos de talla mundial. Las redes de transporte son densas. Lo que les falta a los países que lo conforman en capacidad ferroviaria de carga lo compensan con transporte marítimo de trayectos cortos y con servicios intermodales interiores. La congestión y la cohesión siguen siendo retos recurrentes para una unión fracturada de países muy industrializados, urbanizados y nacionalistas.

Los fracasos financieros de Irlanda y Grecia, y los rescates empresariales respectivos, despertaron inquietudes entre algunos países miembro respecto al bloque comercial y su liderazgo, las tendencias socialistas y las redes de asistencia social, las valuaciones y fluctuaciones monetarias, y el futuro del capitalismo del libre comercio.

Los Países Bajos, Alemania y Suiza son los principales objetivos del continente para la IED estadounidense, lo que refleja su estabilidad y sus estructuras fiscales en pro de las empresas. Los sindicatos de Francia y la corrupción política de Italia son banderas rojas para la inversión extranjera. Turquía y Europa Oriental presentan nuevas oportunidades de expansión gracias a sus ubicaciones respectivas y a su potencial sin aprovechar. Rusia sigue siendo un gran desconocido para las empresas estadounidenses, y la posición de Europa Oriental como una ubicación de manufactura competitiva aún debe materializarse.

Puntuación

7it ti cE x3 3 2 -1



ti: Competencia TI


x: Factor X



Germany

France

Netherlands

Italy

Belgium

Switzerland

Russia

Turkey

Estonia

ATLANTICOCEAN

INDIANOCEAN

OCEAN

ARCTICOCEAN

ChukchiSea

Beaufort Sea

Hudson Bay

Ba�nBay

NorwegianSea

GreenlandSea

NorthSea

MediterraneanSea

BalticSea

Black Sea

AralSea

Arabian Sea

Bayof

Bengal

Sea ofOkhotsk

Barents Sea

KaraSea

LeptevSea

Red Sea

CaspianSea

Pib: $19

ExPortacionEs: $11

imPortacionEs: $12

iEd 2009: $0.31

La economía de la Unión Europea basada en el mercado es la estrella de la región báltica. Tiene un sector bancario sólido y una abundancia de recursos naturales. También cuenta con una ubicación ideal como un punto de paso fronterizo entre Rusia y Europa.

EstoniaPuntuación

5it ti cE x1 2 2 0

Pib: $1,477

ExPortcionEs: $377

imPortacionEs: $237

iEd 2009: $21

FACTOR X: Los prospectos económicos siguen dependiendo en gran medida de las exportaciones volátiles de petróleo. Pero están surgiendo indicios de progreso, en particular a medida que los consignadores europeos buscan construir una ruta intermodal terrestre que enlace China con Europa.

rusiaPuntuación

5it ti Ec x2 1 1 1

Pib: $729

ExPortacionEs: $117

imPortacionEs: $166

iEd 2009: $6

El país, un aliado cercano a Estados Unidos, está buscando establecerse como un líder en el Oriente Medio, abre nuevos mercados de exportación extranjeros, y atrae una IED mayor. Estambul es un centro de carga aérea joven y el eje central del comercio euroasiático.

TurquíaPuntuación

4it ti Ec x2 1 1 0

gdP: $3,306

ExPortacionEs: $1,337

imPortacionEs: $1,120

iEd 2009: $117

El pedigrí de manufactura de Alemania le permitió abrirse camino en la crisis económica global. Sigue desarrollando una tracción sólida en los mercados de exportación asiáticos, en particular en China.

AlemaniaPuntuación

10it ti cE x4 3 3 0

Pib: $2,037

ExPortacionEs: $458

imPortacionEs: $460

iEd 2009: $32

El cuarto puerto de contenedores más grande de Europa está en Gioia Tauro, un portal de logística emergente para el comercio mediterráneo.

italia Puntuación

4it ti cE x2 1 1 0

Pib: $770

ExPortacionEs: $451

imPortacionEs: $408

iEd 2009: $472

Pese a no ser una potencia de manufactura como Alemania, los Países Bajos se basan en su industria de servicios y en su riqueza de recursos de transporte y experiencia. El país sigue siendo el objetivo número uno del mundo para la IED estadounidense.

Paísesbajos

Puntuación

10it ti cE x4 3 3 0


Egypt

UAE

ATLANTICOCEAN

INDIANOCEAN

OCEAN

ARCTICOCEAN

ChukchiSea

Beaufort Sea

Hudson Bay

Ba�nBay

NorwegianSea

GreenlandSea

NorthSea

MediterraneanSea

BalticSea

Black Sea

AralSea

Arabian Sea

Bayof

Bengal

Sea ofOkhotsk

Barents Sea

KaraSea

LeptevSea

Red Sea

CaspianSea

Pib: $217

ExPortacionEs: $25

imPortacionEs: $47

iEd 2009: $10

FACTOR X: A corto plazo, el descontento civil y el gobierno incierto y futuro probablemente desalienten el crecimiento explosivo que ha estado ocurriendo en torno al Canal de Suez y Port Said.

EgiptoPuntuación

4it ti b x3 1 1 -1

Pib: $240

ExPortacionEs: $196

imPortacionEs: $159

iEd 2009: $4

La joya de la corona del Oriente Medio ha sido acosada por un declive de la industria de la construcción. Aún así, el Banco Mundial identificó recientemente al país como el centro logístico con mejor desempeño del Golfo.

Emiratos árabes unidos

Puntuación

7it ti cE x3 2 2 0

Oriente Medio/áfricaEl Oriente Medio es el nexo para el comercio euroasiático y la asimilación cultural entre Oriente y Occidente, enmarcado por la ruta de la Seda original y el comercio actual de Suez. En la actualidad, la región también está en un punto decisivo en cuanto a la agitación y la revolución social. El Oriente Medio es muy volátil tanto política como económicamente, con autocracias e industrias impulsadas en gran medida por la exportación petrolera. Las guerras de irak y Afganistán, y la ocupación y despliegues de logística militar de Estados unidos, han ayudado a acelerar el desarrollo de la infraestructura. Pero, ¿qué pasará cuando las tropas estadounidenses se retiren?

Los Emiratos árabes unidos son la pieza de transporte y logística de la región. Aun cuando la recesión mundial ha tenido un impacto perjudicial en el auge de la construcción de Dubai, el país espera que la terminación de una aerotrópolis global— que incluye la Ciudad Logística de Dubai y el Aeropuerto internacional Al Maktoum— haga de la región un centro de distribución multimodal. Está por verse qué efectos y en qué grado tendrá la "primavera árabe" en áfrica sobre la actividad comercial de Estados unidos en el Oriente Medio.

Egipto está justo en medio de la refriega, y el Canal de Suez es la válvula de transporte de carga predominante que conecta a Europa con Asia. La costa norte de áfrica sólo ha sido un objetivo periférico para las empresas estadounidenses. Dadas las circunstancias políticas actuales y la promesa de un cambio diplomático, el continente podría convertirse en una parte más grande de la cadena de abastecimiento global.



ti: Competencia TI


x: Factor X



Egypt

UAE

ATLANTICOCEAN

INDIANOCEAN

OCEAN

ARCTICOCEAN

ChukchiSea

Beaufort Sea

Hudson Bay

Ba�nBay

NorwegianSea

GreenlandSea

NorthSea

MediterraneanSea

BalticSea

Black Sea

AralSea

Arabian Sea

Bayof

Bengal

Sea ofOkhotsk

Barents Sea

KaraSea

LeptevSea

Red Sea

CaspianSea

India

Thailand

Malaysia

China

Singapore

Malaysia

Phillipines

JapanSouthKorea

Taiwan

NorthKorea

Chukchi Sea

Beaufort Sea

Hudson Bay

Gulf ofAlaska

Ba�n Bay

Norwegian Sea

Greenland Sea

NorthSea

BalticSea

Black Sea

AralSea

Arabian SeaBayof

Bengal

SouthChina

Sea

Sea of Japan

EastChina

Sea

YellowSea

Sea of Okhotsk

Bering Sea

Barents Sea

KaraSea

Leptev Sea

CaspianSea

Red Sea

MediterraneanSea

Pib: $219

ExPortacionEs: $193

imPortacionEs: $149

iEd 2009: $14

La infraestructura de puertos y aeropuertos se ha desarrollado discretamente en un activo destacado complementado por una conectividad de TI que supera la media. El gobierno sigue comprometido con el crecimiento de su sector industrial poco desarrollado.

MalasiaPuntuación

6ti ti b x3 2 1 0

Pib: $5,745

ExPortacionEs: $1,506

imPortcionEs: $1,307

fdi 2009: $89

FACTOR X: El gobierno sigue controlando el desarrollo e invierte al mismo tiempo en las industrias nacionales y la exploración de los mercados extranjeros para expandir las líneas de abastecimiento y los lazos comerciales. La IED estadounidense disminuyó ligeramente después de cuatro años de crecimiento explosivo.

ChinaPuntuación

7it ti cE x3 2 1 1

Pib: $1,430

ExPortacionEs: $201

imPortacionEs: $327

iEd 2009: $19

Para el tamaño y la población, y con la próspera industria de manufactura que tiene la India es sorprendente que sólo haya un puerto de contenedores (Nhava Sheva) entre los 50 principales del mundo en TEU movidos. China, en comparación, tiene 10.

india

Pib: $217

ExPortacionEs: $358

imPortacionEs: $316

iEd 2009: $77

Dado que el país sigue diversificando su economía y construye industrias nacionales sólidas, está atrayendo inversiones importantes en la manufactura de productos farmacéuticos y dispositivos médicos.

SingapurPuntuación

9it ti cE x4 3 2 0

Pib: $313

ExPortacionEs: $191

imPortacionEs: $157

iEd 2009: $10

El crecimiento de las exportaciones y el consumo privado han ayudado a impulsar la economía. Si bien las preocupaciones pendientes respecto a la inestabilidad política y la violencia permanecen, el país tiene un puerto (Laem Chabang) y un aeropuerto (Bangkok) de talla mundial.

TailandiaPuntuación

6it ti cE x3 2 1 0

Sudeste de AsiaEl crecimiento de la manufactura en india subrayó el desarrollo económico regional durante la década pasada— pero esa marea puede estar cambiando. Singapur, Malasia, Tailandia y las Filipinas tienen una infraestructura de puertos y aeropuertos bien desarrollada, y los gobiernos de la región han estado tratando de diversificarse y crear industrias nacionales y comercios de exportación para generar una mayor estabilidad económica.

A medida que la costa este de China se desarrolla, la mano de obra barata se expande hacia el interior, sumándose a los costos logísticos totales. Los países subdesarrollados, como Vietnam y Tailandia, presentan nuevas ubicaciones de mano de obra barata y conexiones de transporte para distribuir las mercancías fuera de Asia. Las industrias agrícola y textil siguen siendo la fuerza de la región, mientras que la inestabilidad política, los problemas de asistencia social y la infraestructura terrestre son obstáculos latentes.

Puntuación

5it ti Ec x2 1 2 0



ti: Competencia TI


x: Factor X



India

Thailand

Malaysia

China

Singapore

Malaysia

Phillipines

JapanSouthKorea

Taiwan

NorthKorea

Chukchi Sea

Beaufort Sea

Hudson Bay

Gulf ofAlaska

Ba�n Bay

Norwegian Sea

Greenland Sea

NorthSea

BalticSea

Black Sea

AralSea

Arabian SeaBayof

Bengal

SouthChina

Sea

Sea of Japan

EastChina

Sea

YellowSea

Sea of Okhotsk

Bering Sea

Barents Sea

KaraSea

Leptev Sea

CaspianSea

Red Sea

MediterraneanSea

Pib: $189

ExPortacionEs: $46

imPortacionEs: $57

iEd 2009: $6

El país, una estrella joven del sureste de Asia con uno de los 50 principales puertos de contenedores y aeropuertos del mundo en Manila, tiene un mercado nacional estable. La menor dependencia en las exportaciones ha ayudado a Filipinas a sortear la crisis económica mundial.

FilipinasPuntuación

5it ti cE x2 1 2 0

Pib: $5,391

ExPortacionEs: $736

imPortacionEs: $637

iEd 2009: $104

La densidad de su infraestructura es la mejor en el Lejano Oriente. Aún está por verse qué impacto tendrán el terremoto y el tsunami en operatividad.

JapónPib: $986

ExPortacionEs: $466

imPortacionEs: $418

iEd 2009: $27

FACTOR X: El drama actual con Corea del Norte se equilibra con una economía estable, orientada al mercado. La reciente ratificación de un acuerdo de libre comercio con Estados Unidos provocará un auge de la inversión.

Corea

Pib: $427

ExPortacionEs: $278

imPortacionEs: $250

iEd 2009: $20

A pesar de la preocupación por el estatus político, la economía se disparó con un crecimiento de dos dígitos en 2010. Las exportaciones se dispararon, provocando el aumento de empleos y el consumo internos. Si esto es sostenible, y cuánto China está dictando este crecimiento, todavía está por verse.

TaiwanPuntuación

8it ti cE x3 3 2 0

AsiaChina seguirá dominando el comercio mundial mientras las empresas busquen en el extranjero mano de obra barata. Su infraestructura de transporte ha crecido rápidamente, y China ha buscado con gran empeño nuevos mercados en áfrica y América Latina para contratar materias primas y hacer crecer sus relaciones comerciales. Entre los 50 puertos principales del mundo, China tiene 10 y Estados unidos tiene cinco -una clara indicación de los orígenes de la carga y la expansión de la infraestructura. La industria china de la carga aérea es el siguiente sector preparado para el crecimiento, en especial conforme el consumo nacional de la clase media y la actividad manufacturera maduren.

A pesar de la incertidumbre diplomática y de una mano amable, o quizás gracias a ello, Taiwán sigue siendo un destino de actualidad para la fabricación de alta tecnología. El acuerdo de libre comercio de Corea con Estados unidos probablemente aumentará los intereses comerciales aun cuando la postura militar respecto al norte divida la atención.

En cuanto a Japón, sigue siendo líder de logística asiático en términos de complejidad y conectividad del transporte. Sin embargo, el terremoto y el tsunami de marzo de 2011, y la consiguiente devastación de la infraestructura, probablemente tendrán repercusiones de largo alcance.

Puntuación

8it ti cE x3 3 1 1

Puntuación

8it ti cE x4 2 2 0


ESPECIAL PANAMÁ

Por Adriana Holohlavsky

De la gestión de presupuesto

a la gestión del cambio

Para nadie es cuestionable el creciente PaPel de Panamá como centro de logística y transPorte de las américas. sin duda, la

culminación de los trabajos de amPliación del canal Para el año 2014 imPactará y cambiará el movimiento de carga mundial, ya

que esta estratégica entidad –único Puerto en el mundo con dos océanos- une a más de 144 rutas de comercio en todo el orbe.

¿qué rePresentará Para la logística global este magno Proyecto?


El rEconocimiEnto intErnacional

El hecho de que Alberto Alemán Zubieta, Administrador del Canal, haya sido distinguido recientemente por el Diario Lloyd´s List –uno de los más prestigiosos del mundo naviero- como uno de los 100 personajes más influyentes en la industria marítima del mundo no es poca cosa. Y es que desde que esta vía quedó bajo el manejo de Panamá, Alemán Zubieta y su equipo han hecho una labor formidable, transformándola de una empresa sin fines comerciales a una con ingresos anuales de 2 mil millo-nes de dólares.

"Este es un reconocimiento a Panamá que, gracias al esfuerzo de los 10,000 trabajadores del Canal, se ha convertido en un actor con in-fluencia significativa en el transporte mundial, lo que, además, contribuye al desarrollo nacional. Ello se verá potenciado con la ampliación de la vía, y así lo reconoce la comunidad internacional", expresó Alemán Zu-bieta al recibir dicha distinción, la cual compartió con otros dos lati-noamericanos: José Sergio Gabrielli y Sergio Machado, presidentes de las brasileñas Petrobras y Transpetro res-pectivamente.

Pero, ¿acaso la solidez financiera del Canal le ha sido suficiente para convertirse en uno de los puntos más eficientes y confiables de la cadena logística global? Ciertamente no. Los valores también son importantes, ¿de qué serviría tanto dinero ingresando en sus arcas sin ética y capacidad para una administración responsable? Por ello, también digno de mención es el reconocimiento que el Instituto Ethisphere -centro de estudios líder

dedicado a la creación, promoción y difusión de las mejores prácticas en ética empresarial, responsabilidad social corporativa, sostenibilidad y anticorrupción- le hiciera a la Autori-dad del Canal de Panamá (ACP) el pa-sado mes de marzo, como una de las Empresas Más Éticas del Mundo para el año 2011, por sus buenas prácticas de negocios.

En la opinión del Instituto Ethis-phere, la ACP obtuvo un lugar en la lista por ir más allá e implementar prácticas verticales e iniciativas que han sido claves en el éxito de la em-presa, los beneficios que brinda a la

comunidad, y elevar los estándares éticos dentro la industria. "Estamos muy honrados por este reconocimien-to. En el Canal hemos forjado valores que inspiran y orientan nuestro trabajo. A la cabeza de esos valores está nuestro compromiso de transpa-rencia, honestidad y responsabilidad para con los panameños, nuestros clientes, proveedores y el ambiente", indicó el administrador de la ACP.

Sin duda, estos valores refuerzan el empeño y pasión del Canal por atender a sus clientes con un servicio seguro, confiable y eficiente, repre-sentando también un alto valor para la industria naviera y marítima del mundo, tal como lo señaló su admi-nistrador; pero, ¿cómo se proyecta toda esta estructura moral y financie-ra en el proyecto y por qué los efectos de la expansión se sienten tan lejos?

obras dE ampliación: Up-date

De acuerdo a lo que expertos y usua-rios del Canal, tanto como miembros de la Junta Directiva de la Autoridad


el Proyecto de amPliación está estimado en 5.2 mil millones de dólares.

del Canal de Panamá han asegurado, la ampliación permitirá duplicar su actual capacidad para el año 2014, per-mitiendo asimismo dar paso a buques más largos, más anchos y de mayor calado. Sin duda, esto producirá un cambio en la forma en que se mueve el comercio mundial, implicando me-nores costos y mayores beneficios para quienes prestan servicios a los barcos.

El nuevo juego de esclusas per-mitirá el paso de buques “tamaño de cabo”, llamados así porque hasta que la expansión del canal se complete, estos deberán navegar por el Cabo de Buena Esperanza o el Cabo de Hornos.

Los puertos de la costa del Golfo de Estados Unidos, Florida y la Costa Atlántica se preparan también para recibir a los buques de contenedores gigantes provenientes de Asia, que podrán pasar directamente al Atlánti-co por el Canal de Panamá. Los puer-tos que han venido reportando obras de mejora para este fin son Miami, Carolina del Sur, Georgia, Houston, Nueva York, Nueva Jersey, Virginia, Tampa, Massachusetts, Nueva Or-leans, Curacao, Maryland, Manatí y Filadelfia. En casi todos, las obras de dragado y la instalación de grúas con mayor capacidad, así como obras de modernización en sus terminales se han venido reportando intermitente-mente desde 2010.

A finales de enero de este año, miembros de la Comisión de Infraes-tructura Pública y Asuntos del Canal de la Asamblea Nacional recorrieron los sitios de la ampliación del Canal de Panamá en el Pacífico y el Atlán-tico. Los diputados observaron los avances registrados por el contratista del Tercer Juego de Esclusas, Grupo Unidos por el Canal, S.A., incluyendo la operación en los parques industria-les donde se procesarán los agregados y el concreto para la construcción de las nuevas esclusas Post-Panamax.

En el Pacífico, la delegación legis-lativa también recorrió los trabajos

del tercer y cuarto contratos de exca-vación seca del Cauce de Acceso del Pacífico, que unirá las nuevas esclusas con el Corte Culebra, los cuales regis-traban hasta entonces un avance del 93% y 21%, respectivamente.

En el Atlántico, los participan-tes visitaron además, el área donde se construirá el mirador en Gatún. Además, mediante una travesía en lancha desde Paraíso hasta Gatún, los participantes observaron el progreso de los trabajos de dragado en el Cor-te Culebra y el Lago Gatún, con un avance de 41%.

El Programa de Ampliación del

Canal consta de cinco componentes principales: excavación del Cauce de Acceso del Pacífico (fases 1 a 4); profundización y ensanche de las entradas del Canal en el Pacífico y el Atlántico; profundización y ensanche del lago Gatún y profundización del Corte Culebra; elevación del nivel máximo operativo del lago Gatún; y diseño y construcción de dos nuevos complejos de esclusas.

De enero a la fecha, aun cuando los trabajos mantienen un ritmo imparable, la ACP no ha publicado reportes de avance nuevos, sin embar-go, las obras no han pasado desaper-cibidas por los ojos del mundo, los cuales siguen con interés el proyecto, al tiempo que se preparan para los

desde nueva orleans hasta nueva york, los Puertos se están actualizando Para los buques Post-Panamax.

ESPECIAL PANAMÁ


cambios venideros en materia de co-mercio internacional.

panamá: El mayor Hub logístico dE américa

Panamá busca convertirse en el cen-tro de abastecimiento regional con un alto potencial internacional, además de los servicios de transportación que lo destacan globalmente. Puertos, transporte intermodal, parques in-dustriales, aeropuertos, zonas libres, importantes beneficios e incentivos f iscales, un marco normativo en progreso constante, capacitación

creciente, y una estructura comercial y de negocios en constante profesio-nalización, se suman a la interesante economía dolarizada de Panamá para conformar el mayor Hub Logístico de América.

puErtos

Panamá tiene cuatro puertos princi-pales; por el lado del Atlántico están Colon Container Terminal (CCT), Manzanillo International Terminal (MIT) y el puerto de Cristóbal; por el lado del Pacífico está únicamente el puerto de Balboa.

Los operadores portuarios pana-meños han invertido mucho dinero y esfuerzo tratando de manejar el

incremento de contenedores que desde 1990 ha crecido treinta veces su volumen, sin embargo, dicen estar listos para el siguiente incremento esperado tras la inauguración de la expansión en 2014.

En 2005, Manzanillo Internatio-nal Terminal (MIT) de Colón se con-virtió en el primer puerto panameño en ser usado por un súper barco, el navío de 6,000 TEU M/V Kirsten Maersk, y en 2007 fue el turno de Balboa, recibiendo al Maersk Seletar de 6,500 TEU. Solamente dos puertos latinoamericanos en las costas del Pacífico son usados regularmente por

las esclusas actuales, que miden 304.8 metros de largo y 33.53 de ancho, serán reemPlazadas Por unas de 427 metros de largo y 55 de ancho.

navíos Post-Panamax como estos, uno es Balboa y el otro es Lázaro Cár-denas en México.

Sin duda, otro de los grandes aciertos del Panamá fue la creación de la Zona Libre de Colón -el área libre de impuestos más grande del mundo después de Hong Kong-, pues gracias a ella la industria de carga naviera se ha incrementado en los puertos pana-meños. Hoy, la Zona Libre de Colón, si bien necesita modernizarse, aporta el 15% del PIB panameño, dándole al país las condiciones para una pujante actividad portuaria.

En 1993, SSA Marine de Seattle –el

operador naviero privado más grande del mundo- se convirtió en el primer operador portuario internacional en recibir una concesión para construir el MIT. En sociedad con empresarios locales, este operador invirtió más de 300 millones de dólares en la cons-trucción de la primera terminal de contenedores especializada en Pana-má, la cual empezó a operar en 1995. Siguiendo los pasos de SSA Marine de Seattle, la línea taiwanesa Evergreen, con una inversión inicial de 200 mi-llones de dólares, empezó a construir el Colón Container Terminal en el área de Coco Solo, tres años después. Y en 1996, tras una subasta inter-nacional, la administración de las terminales de Cristóbal y Balboa fue


En una entrevista realizada a Alberto Alemán Zubieta, por el

Journal of Commerce y publicada a través de la pluma de Peter Leach, el administrador del “único puerto con dos océanos” –como lo calificara él mismo-, comparte lo que ha signi-ficado estar al frente de un reto de esta envergadura. Sin duda, Alemán Zubieta, a pesar de saber que los cam-bios serían profundos y que habría que hacer un cambio de 180 grados, nunca imaginó lo que ello implicaría cuando presidió la transferencia del Canal de manos estadounidenses a manos panameñas a finales de 1999.

Ciertamente, tal como lo expresa-ra Leach, la ampliación del Canal es hoy, uno de los proyectos de inge-niería más ambiciosos del mundo, un plan audaz que está enviando olas de cambio por todo el mundo marítimo y compite en alcance con la construcción del mismo Canal de Panamá hace más de un siglo atrás. Insólito y admirable resulta ver cómo los trabajos se hacen mien-tras el Canal continúa operando, transitando buques por el estrecho Istmo panameño, entre los océanos Atlántico y Pacífico, sin mermar en

absoluto la calidad de sus servicios.Luego de asumir el control del

Canal como administrador después de su traspaso, Alemán sabía que el Canal probablemente se quedaría sin capacidad para manejar más tránsi-tos de buques, por lo que habiendo trabajado desde 1995 para la agencia estadounidense, Comisión del Canal de Panamá, encabezó el estudio de la capacidad del Canal que condu-ciría al nuevo Plan Maestro para la Ampliación en el año 2000.

Y es que inevitablemente, los tiempos habían cambiado desde que el coronel George Goethals, del Cuerpo de Ingenieros del Ejército de EU, fue nombrado por el presidente Roosvelt para encarar la construc-ción del Canal original en 1907 a través de la selva tropical. Las naves comerciales que Goethals viera transitar por su canal nada tienen que ver con las naves Post-Panamax de las navieras actuales… “El cam-bio tendría que ser la norma”, tal como lo señalara su actual líder.

Alemán Zubieta comenzó sim-plificando procedimientos y empo-derando a sus empleados para tomar decisiones y ser más creativos, pero

el gran reto sería encontrar una forma de pagar por la ampliación sin perder clientes ni ganarse enemigos. Sin duda, Alemán necesitaría des-treza organizativa, pero sobretodo política. Siendo los peajes la única fuente de ingresos del Canal, Alemán tendría que arreglar algunos otros asuntos pendientes antes de proce-der a hacer un ajuste en las tarifas.

Y es que la administración norteamericana había heredado también a los panameños “malas relaciones” con las navieras del mundo, por lo que antes de em-prender cualquier acción, Alemán tendría que probar que los pana-meños podían brindar un servicio mucho mejor, promoviendo relacio-nes ganar-ganar con sus clientes.

La ACP lanzó este esfuerzo mo-dificando el sistema de reservaciones para servir mejor a las líneas navie-ras, pero el día que planeó probar el nuevo sistema, un remolcador se hundió en una de las esclusas, ce-rrando una de las dos vías de tránsito de Miraflores. Muchos sugirieron que se pospusiera la prueba, pero Alemán siguió adelante diciendo, “Probé-mosla bajo estrés”. Eso demostró a la

DE LA GESTIÓN DE PRESUPUESTO A LA GESTIÓN DE CAMBIO

adjudicada a Hutchison Whampoa s Ports Holdings, quien iniciara ope-raciones a partir de 1997, a través de la subsidiaria Panama Ports Co. El miembro más nuevo en la escena por-tuaria panameña es PSA International de Singapur, el cual, a mediados de 2008 comenzó la construcción de su terminal de contenedores de 100 millones de dólares en la antigua base naval americana de Rodman, en la puerta del Pacífico, donde el Par-que Industrial Marítimo de Panamá (PIMPSA) operaba una instalación de bunkers.

A pesar de que la recesión hizo

descender la cantidad de contenedo-res en 2009, por primera vez después de 14 años (de 4,634,515 a 4,220,537 TEU), el crecimiento volvió para la primera mitad de 2010, circunstancia que venturosamente se suma al fruto que la privatización de los puertos y la inversión en infraestructura está arrojando.

transportE intErmodal

El ferrocarril que cruza el istmo es una alternativa para las líneas de carga. El cargamento de contenedo-res viaja por tren desde el puerto de

Balboa hacia los puertos Atlánticos, para ser despachados después hacia el Caribe o los puertos Atlánticos de Sudamérica. El transporte intermodal está siendo favorecido por la creciente tendencia industrial y también por los costos de peaje del mismo canal, por lo que el tráfico de contenedores ha aumentado para el Panama Canal Railway Co, cuyos dueños a partes iguales son Kansas City Southern y Mi-Jack Products Inc., quienes en 1998 recibieron una concesión de 50 años para reconstruir y operar la vía.

La vía de tren de 75 km adyacente al Canal de Panamá, operada por

Fuente: El Faro


ESPECIAL PANAMÁ

industria que la ACP podía mante-ner sus reservaciones programadas, aun bajo circunstancias difíciles.

Al mismo tiempo, Alemán em-prendió una campaña para mejorar la imagen del Canal dentro del mismo Panamá, donde se le consi-deraba desde hace mucho como un activo norteamericano. “Aunque estaba en Panamá, no se le consi-deraba panameño”, dijo. “Necesi-tábamos enseñar a las personas el valor de este activo y hacer que lo sintieran propio”, por lo que un cambio de cultura era necesario.

El esfuerzo educativo resultó en un referéndum nacional en el año 2006 para aprobar el gigantesco proyecto. “Teníamos que explicar a las personas el beneficio del Canal y cuál sería el costo si no se am-pliaba”, dijo Alemán. El proyecto obtuvo una aprobación del 78% en el referéndum de octubre de 2006.

Acontecimientos al otro lado del mundo presionaron aún más el esfuerzo. Tras el ingreso del gigante asiático a la Organización Mundial del Comercio a finales del 2001, el comercio entre China y EU se incrementó. Luego, en el 2002,

vino el cierre de los puertos de la costa Oeste de EU, que desvió más embarques asiáticos hacia la costa Este, a través del Canal de Panamá. Aún habiendo terminado el cierre, el creciente comercio chino invadió los puertos de la costa Oeste y la carga desviada a la costa Este a través del Canal comenzó a afianzarse.

“No éramos una isla en el mun-do. Éramos parte de un sistema de transporte mundial, y necesitábamos hacer que ese sistema funcionara”, dijo Alemán, por lo que en 2004, la ACP finalmente propuso una nueva forma de calcular los peajes. En el caso de los buques porta-contenedo-res, propuso calcular los peajes sobre la capacidad del buque y la cantidad de contenedores con carga que trans-portaban. “Me dijeron que estaba matando la vaca, pero dije que la ley de oferta y demanda prevalecería”, señaló, consciente de que el día que Panamá estableciera peajes muy altos, sería indicativo de que el Canal esta-ba perdiendo el control del negocio.

Cuando en 2006 la ACP pro-puso su plan de ampliación de la capacidad del Canal por medio de la construcción de un tercer juego

de esclusas, para acomodar bu-ques del doble del tamaño que las esclusas actuales y con hasta tres veces más contenedores, los ejecu-tivos navieros comprendieron que el proyecto de 5,250 millones de dólares tendría que ser financiado por medio de peajes más altos.

Muchos ejecutivos de buques porta-contenedores advirtieron que los peajes los llevarían a buscar otras alternativas, pero los peajes del Canal compensarían el atajo, represen-tando una fracción de los costos de embarque, pues los peajes tan solo aumentarían 3 dólares por TEU.

La ampliación del Canal con-vertirá a Panamá en el centro de trasbordo para el hemisferio, con puertos en ambos océanos que transborden hacia y desde las costas Este y Oeste de Norte y Sudamérica, así como del Caribe. La ampliación, en la opinión de Alemán, atraerá tantos nuevos negocios y talento que el país comenzará a exportar cono-cimiento, como lo hace Singapur: “Tenemos que invertir fuertemente en la educación. Ella nos preparará para el nuevo progreso”, enfatizó.

DE LA GESTIÓN DE PRESUPUESTO A LA GESTIÓN DE CAMBIO

estas dos ferroviarias y con capacidad para 10 trenes en ambas direcciones cada 24 horas, también está en ex-pansión. Conformando un proyecto de 20 millones de dólares, el Panama Canal Railroad Co sumará a sus acti-vos nuevas locomotoras, carros de do-ble capacidad, además de extensiones a la vía y terminales. Con mejoras ya previstas, 32 trenes al día podrán via-jar con la posibilidad de incrementar de 500 mil TEU a 2 millones al año.

cEntros logísticos

Panamá tiene dos grandes centros

logísticos, la ya establecida Zona Li-bre de Colón en el Caribe, y el Nuevo Panamá Pacífico construida en la antigua base aérea de Howard que el gobierno norteamericano dejara al retirarse. Tras haber designado el gobierno panameño a la base como un área especial para el desarrollo económico del país en 2004, la bri-tánica London & Regional Properties empezó a liderar un proyecto cuyo potencial logístico sería su prioridad y cuyo primer paso sería la convoca-toria de importantes trasnacionales. Hoy, multinacionales de Gran Breta-ña, Estados Unidos, Singapur y La-

tinoamérica ya están instaladas ahí.Por su parte, el Centro de Nego-

cios Internacional de Panamá Pací-fico ofrece oficinas y espacios para almacenaje, confección, ensamblaje y reempaquetado, mientras el Centro Corporativo PanAmérica se dedicará a satisfacer las necesidades de nego-cios locales e internacionales para completar la plataforma logística.

Singapur Aerospace Technology –proveedora de mantenimiento, repa-ración y modernización de flotas aé-reas- es una de las empresas interna-cionales establecidas en Panamá Pa-cífico. Tan solo ella está obligada por



ley a contratar a 1,000 panameños y apoyar a la Universidad Tecnológica de Panamá en el entrenamiento de ingenieros, técnicos y profesionales de campo.

aEropuErtos

El aeropuerto internacional de Tocu-men también se expande. El edificio de la terminal ha sido ensanchado y modernizado tanto como su área de carga, la cual ha sido remodelada con nuevas galerías para las oficinas de las compañías de carga, y cuya rampa de aviones también ha sido ensanchada.

Dos nuevos satélites (uno para el ala norte y otro para el ala sur) de 100 millones de dólares cada uno, con 12 puertos, incrementarán la capacidad del aeropuerto significativamente.

Pero no obstante el enorme pre-supuesto destinado al Tocumen, tam-bién se pretende desarrollar aeropuer-tos en otras partes del país, para el tráfico internacional directo, y como parte del proyecto de expansión de infraestructura en Panamá. La prio-ridad se le dio al aeropuerto Enrique Malek en David, capital de Chiriquí. Este aeropuerto, aun cuando contaba

"a medida que las emPresas buscan

mantener ventajas comPetitivas, la

ética se traduce en mejores negocios. la acP reconoce

la imPortancia que las buenas

Prácticas juegan en la rePutación de una

marca que, junto a su recurso humano, al

final se constituye en el mayor Patrimonio de

una corPoración", alemán zubieta.

con la clasificación de aeropuerto internacional, necesitaba alargar su pista para que aviones como el Boing 757 pudieran aterrizar con márgenes de seguridad apropiados. Asimismo, sus instalaciones de carga y el edificio de la terminal necesitaban ser amplia-dos para un mayor flujo de pasajeros. Los trabajos empezaron el año pasado y se espera concluyan próximamente.

Por su parte, el aeropuerto Enri-que A. Jiménez en Colón también ha sido incluido en el proyecto de mejo-ras a la infraestructura panameña. Su pista, su torre y sus edificios de termi-nal y carga también se habrían de re-habilitar para acomodar aviones con capacidad de más de 100 pasajeros.

Asimismo, el Centro Comercial Ciudad Aeropuerto pretende erigirse como un enorme complejo adyacente al aeropuerto Tocumen, para ofrecer al viajero y turista desde compras hasta un campo de golf. n

Fuente: Información publicada por el Anuario de servicios Logísticos de Panamá, Boletines de pren-sa extendidos por el Canal de Panamá a medios de comunicación, desde su sitio www.pancanal.com, y El Faro, publicación oficial mensual de la ACP.

ESPECIAL PANAMÁ


buSineSScontextNOTICIAS EMPRESARIALES DE MéXICO por Redacción Inbound Logistics México

APROCAL realiza estudio sobre servicios logísticos

el 83 por ciento de las empresas en México seleccionan a sus Proveedores de Servicios Logísticos (3PL, Third Party

Logistics) basados principalmente en precio. Mientras tan-to, 70 por ciento considera los valores agregados para elegir a su proveedor, según se establece en los resultados del estu-dio “Panorama de las compras de servicios logísticos inbound en México”, elaborado por la Asociación de Profesionales en Compras, Abastecimiento y Logística, A.C. (APROCAL), coordinado por Jesús Campos Cortés, director Ejecutivo de la Asociación, y con la colaboración de Luis Masse Torres, ge-rente de compras de Boehringer Ingelheim, Sandra Huchim Pérez, editora en Jefe de la Revista Énfasis Logística y Salvador Díaz Espejel, secretario de la APROCAL.

Este estudio fue realizado con el objetivo de identificar las prácticas que se utilizan en el mercado mexicano para la com-pra de servicios asociados con la logística de la mercancía del proveedor hacia la organización de consumo y fue respon-dido por 226 participantes distribuidos de la siguiente for-ma: 54 por ciento de empresas manufactureras, 25 por cien-to de empresas comerciales y 21% de empresas de servicios.

Otros puntos relevantes, en cuanto a las prácticas en Tercerización de Servicios Logísticos (3PL) en México, según el estudio, concluyen que estos proveedores son selecciona-

dos por el área de tráfico principalmente, casi 2:1 con relación al área de compras. Un 33 por ciento de las empresas partici-pantes indican que seleccionan proveedores de servicios lo-gísticos una vez al año, mientras que 22 por ciento mencio-nó que lo hacen cada dos años o más.

Los 3 retos más importantes para las empresas en México al trabajar con un 3PL son la velocidad de respuesta ante urgencias o situaciones no previstas en el contrato (81.5%), aprendizaje del proveedor de los productos de la empresa (59.3%) y la integración del proveedor a las políticas y proce-dimientos de la empresa (50.0%). Mientras tanto, los mayo-res beneficios que las empresas mexicanas han obtenido de la tercerización de su área logística son las reducciones en cos-tos logísticos (74.1%) y simplificación administrativa (66.7%).

Respecto a las acciones que están llevando a cabo las em-presas para mejorar el servicio de sus Proveedores de Servicios Logísticos (3PL), el estudio indica que están llevando a cabo seguimiento a indicadores compartidos, mantener relacio-nes de socios, establecer como anexo al contrato un proceso estándar de operación, que rige la forma en que "el cliente" necesita que el proveedor lleve a cabo los servicios contrata-dos (si "el cliente" no conoce o no sabe lo que necesita, difí-cilmente podrá decir qué debe hacer su proveedor para me-jorar), analizar los procesos logísticos, elaborar manuales de procedimientos, establecer SLA’s, evaluar semestralmente el de desempeño, revisar constante KPI’s, revisar en conjunto políticas y procedimientos de ambas partes, integrando un solo "estándar“, centralizar embarques a un solo reexpedidor.

En conclusión, el estudio menciona que se requiere mayor trabajo en equipo para la selección, definir plazos más largos para las relaciones (al menos 3 años), oportunidad en más servicios de valor agregado y mejoras de servicio, pen-samiento de “socios”.

El estudio también incluyó aspectos tan relevantes como el transporte terrestre inbound, transporte marítimo in-bound, transporte ferroviario, comparativos de transportes, conclusiones sobre medios de transporte, servicios aduana-les, tercerización de servicios logísticos (3PL), procesos de compra y un comparativo por sector.

Fuente: CAR & Logistics PR


buSineSScontextNOTICIAS EMPRESARIALES DE MéXICO por Redacción Inbound Logistics México

Walmart impulsa Pymes

walmart de México y Centroamérica promovió durante la Feria de Proveedores de Sinaloa más 100 productos de 28 PYMEs sinaloenses. La feria estará disponible en las tres tiendas de autoservicio Walmart de la ciudad de Culiacán

hasta el 3 de junio.“Walmart de México y Centroamérica, como parte de su compromiso con la sociedad sinaloense, impulsa el creci-

miento y fortalecimiento de los pequeños y medianos empresarios, a través de iniciativas como ésta, cuyo objetivo es in-tegrarlos a nuestra cadena de proveedores de acuerdo a sus resultados”, señala Raúl Argüelles, Vicepresidente Senior de Asuntos Corporativos de la compañía.

La Feria de Proveedores de Sinaloa tendrá en promoción más de 100 productos en las categorías de abarrotes, con-sumibles y mercancías generales, entre éstos se encontrarán: salsas, machaca, galletas, licores, dulces regionales, etc.

Al evento de inauguración asistió el Lic. Eduardo Ortiz Hernández, Secretario de Desarrollo Económico del Estado de Sinaloa, y en representación de Walmart de México y Centroamérica Néstor Horacio Ahumada, Gerente de Walmart México 68.

Los empresarios PyME de Sinaloa ofrecerán sus productos durante varias semanas en los que podrán familiarizarse con el proceso de operación de Walmart de México y Centroamérica, al mismo tiempo de ocupar espacios preferencia-les con gran tráfico de clientes, ideales para promover sus productos. Una vez concluida la feria, se hará un análisis para seleccionar a aquellos proveedores con el mejor desempeño, para pasar a la siguiente etapa que consiste en una prueba de 3 meses en tienda, donde se evaluarán sus productos en anaquel, para posteriormente ser incorporados en el catálo-go de proveedores.

Actualmente, la empresa genera más de 3,600 empleos permanentes en las tiendas y restaurantes ubicados en el es-tado de Sinaloa. Walmart de México y Centroamérica responde al compromiso de generar un impacto positivo en la co-munidad a través de inversión para el estado, empleo para las comunidades, y desarrollo para los 320 proveedores loca-les, con quienes durante 2010 se realizaron compras superiores a los $3,631 millones de pesos.

Fuente: Walmart

Arriba a Salina Cruz el buque “MSC Prospect”

el Puerto de Salina Cruz recibe a la embarcación “MSC Prospect” operada por la Línea Naviera

Mediterranean Shipping Company, este buque proceden-te de Puerto Quetzal, Guatemala atracó en la Terminal Especializada de Contenedores a las trece horas de 9 de mayo del presente año.

El buque “MSC Prospect” abanderado en Antigua & Bermuda, tiene 165.97 metros de eslora, con una manga de 25.3 metros y una capacidad de 1,334 TEUS.

En este viaje, se embarcarán hacia distintos destinos mercancías producidas en el estado de Oaxaca, conte-nedores con café destinados a Japón, cerveza y mezcal a República de Chile, y otros productos hacia más destinos en la cuenca del Pacífico y Estados Unidos.

El puerto de Salina Cruz promueve incentivos tales como 30 días libres de almacenamiento, tarifas promo-cionales y una gestión aduanera.

La Administración Portuaria Integral de Salina Cruz continua con las actividades de promoción para la atrac-ción de carga del estado de Oaxaca y la zona de influen-cia del puerto, y así brindar mejores opciones a las em-presas para sus actividades de comercio exterior. De esta manera apoyar el desarrollo regional.

El tsunami de Japón afectó producción en México

de acuerdo a los reportes de AMIA, Asociación Mexicana de la Industria Automotriz, debido a los paros técnicos

que realizaron algunas armadoras japonesas para amortiguar el efecto del tsunami, y los ajustes que se hicieran en las líneas de producción en las armadoras mexicanas durante los días de Semana Santa, la producción de vehículos en México cayó 10.4% el pasado mes de abril, con respecto al año pasado. Mientras Nissan reportó una baja de producción del 29.8%, Honda la redujo en un 34.9% y Toyota en un 38.7%. No obs-tante ello, las exportaciones aumentaron 5.9%.

La producción de Nissan Mexicana para el mercado ex-terno de enero a abril aumentó 7.2% en comparación del mis-mo período de 2010, al fabricar 114,381 unidades exclusiva-mente para el mercado de exportación; la mayoría de ellas para Norteamérica, en donde Versa (Tiida en México) sigue conquistando dicho mercado.

Asimismo, en el acumulado enero-abril, la producción total (nacional más mercado externo) registró un aumento de 16.5% respecto del mismo período del año pasado, con 176,015 unidades manufacturadas, aun cuando el mes de abril haya proyectado un sensible descenso. Se espera que la afectación en la producción, que se calcula de 12,500 uni-dades, pueda recuperarse a lo largo del presente año fiscal.


Definir una política de puertas abiertas que no sólo fomente la comunicación a todos los niveles de la organización, sino que vaya un paso adelante al permitir el intercambio de ideas y fomentar la creatividad en todo el personal para el éxito de la empresa.

Crear acciones que empoderen a cada uno de los empleados e incentiven su participación constante. Esto permite que cada uno de ellos se haga dueño de los procesos que están dentro de sus funciones y cuente con herramientas para identificar la for-ma de mejorar esos procesos.

Establecer criterios que dirijan las acciones de la empresa rela-cionadas con temas de trato justo, equidad de género, igualdad de oportunidades sin discriminación, etc . Resulta muy impor-tante que estos criterios no se queden en el papel y para que de verdad impulsen el negocio de la empresa deben ser implemen-tados de igual manera para todos los empleados.

Adaptarse a las demandas del mercado así como a las necesi-dades de los trabajadores y a las oportunidades que ofrecen los avances tecnológicos. No es posible mantener sin cambio al-guno las acciones relacionadas con el ambiente de trabajo ba-sados en la idea de que sí así funcionó hace 10 años debemos mantenerlo. De igual manera que el desarrollo de los emplea-dos y la oportunidad de crecer con la empresa. La evolución es parte clave del éxito.

Intercambiar ideas con otras organizaciones o empresas. Las grandes ideas muchas veces surgen de conversaciones con otros empresarios que están viviendo las mismas experiencias o en-frentando los mismos retos. Para facilitar el intercambio de es-tas ideas, los empresarios de pymes pueden participar en se-minarios, asociaciones de la industria o eventos en los que se beneficie la creación de redes profesionistas (networking).

FedEx comparte con las pymes de México consejos sencillos, pero que han marcado la dife-rencia en su estrategia de negocio, y que permiten que sea una de las mejores empresas para trabajar. Los siguientes puntos pueden implementarse en toda aquella pyme que conside-re que el ambiente de trabajo y sus empleados ayudarán a lograr sus objetivos de negocio:

Por último, más allá de una moda, el que la empresa se preocupe por la comunidad en la que se desarrolla ayuda tanto al ambiente de trabajo como a la credibilidad de la empresa entre sus consumidores. Apoyar alguna organización local con trabajo voluntario, crear productos o desarrollar procesos que tomen en cuenta el medio ambiente son también pun-tos que hacen de una empresa un buen lugar para trabajar.

buSineSScontextNOTICIAS EMPRESARIALES DE MéXICO


“NEUTRALÍZATE” da resultados

en el marco del Día de la Tierra, Unilever de México dio a conocer los resultados de su participación en el Programa

“Neutralízate”, iniciativa de Pronatura México AC, que con-siste en el diagnóstico de emisiones que genera la empresa, y a partir de ahí, fijar metas en que se pueden lograr reducciones y compensar las emisiones, mediante la adquisición de certifi-cados de captura de carbono.

“La creciente problemática sobre el aumento en la concen-tración de los gases de efecto invernadero en la atmósfera, ha contribuido enormemente en el cambio climático que se está viviendo actualmente. Una de las acciones que Unilever rea-liza es, por un lado, reducir las emisiones de estos gases a lo largo de todo el ciclo de vida de nuestros productos y de ma-nera adicional, neutralizar aquellas que no pueden reducir-se” dijo Jorge Acosta, gerente de Sustentabilidad de Unilever.

Entre los resultados presentados por la compañía y ob-tenidos a partir de un inventario de emisiones sobre el con-sumo de combustibles (gas, diesel, gasolina), electricidad y gases refrigerantes, destacan: la neutralización de 343.5 to-neladas de CO2 eq. de sus oficinas corporativas. Asimismo, la neutralización de las tiendas de Helados Ben & Jerry’s® y mó-dulos en todo el país, para lo cual han adquirido 1,401 tonela-das de CO2 eq. así como 655 toneladas en eventos y promociones desde el inicio de esta alianza.

“El cambio climático es evidente, las temperaturas registradas en los pri-meros meses del año, en especial abril, han sido las más altas desde que se guardan registros de las temperaturas atmosféricas en 1880. La realización de estas acciones por parte de empresas respon-sables con el medio ambiente y el apoyo del programa Neutralízate de Pronatura, es un paso impor-tante para ayudar a garantizar la sostenibilidad de los recursos naturales en un futuro a largo pla-zo”, comentó Martín Gutiérrez, Director general de Pronatura México A.C.

Unilever de México, acorde con su Plan de Vida Sustentable, y con el compromiso que sus mar-cas tienen para disminuir el impacto ambiental, participa desde hace 4 años con Pronatura con esta iniciativa y no sólo ha logrado reducir en un 39% las emisiones de CO2 de sus fábricas desde 1995, sino que busca, a través de la innovación, afrontar los retos ambientales, sociales y económicos ante los cuales nos enfrentamos como sociedad.

Los gases de efecto invernadero o gases CO2 eq. son sustancias capaces de contener la radiación solar, y por lo tanto, tienen un efecto de acumulación de temperatura; estos gases se producen prin-cipalmente por la quema de combustibles fósiles, la fermentación de la materia orgánica, la fuga de gases refrigerantes, entre otros. Los gases considerados como de efecto invernadero son: el dióxido de carbono (CO2), metano (CH4), óxido nitroso (N2O) e Hidrofluorocarbonos (HFC s).

Los certificados de carbono se obtienen por la captura de las emisiones de GEI; un bono repre-senta una tonelada emitida que será capturada en áreas forestales controladas, es un método de tran-sacción para compensar monetariamente el servicio ambiental de limpieza del aire, es decir, de la captura del CO2 por los árboles, para su producción de oxígeno.

Una de las marcas fuertemente comprometidas con la sustentabilidad es Ben & Jerry’s®, que a través de campañas para combatir el Calentamiento Global, ha buscado concientizar tanto a los empleados como a sus consumidores, sobre la importancia de tomar acciones para reducir su pro-pio impacto ambiental.

Fuente: Unilever


GLobAL LoGIStIcSEL MUNDO DE UN VISTAZO por Joseph O’Reilly

Sector privado equipos de logística de apoyo de emergencia las actividades de socorro en Japón

ups, tnt, Maersk y Agility ayudan a entregar suministros de socorro lo más rápidamente posible.

Estos cuatro líderes logísticos apoyan la labor del programa Mundial de Alimentos (WFp – World Food programme) de las naciones unidas para Japón, estimulando y procurando almacenamiento, transporte y capacidad logística para asegurar que los suministros lleguen a los afectados, tras el devastador terremoto y tsunami. Las cuatro empresas conforman LEts (Logistics Emergency teams support), asociación entre empresas logísticas que apoya los esfuerzos de ayuda humanitaria durante los desastres naturales del mundo. El grupo de logística está dirigido por el WFp, la agencia de la onu en primera línea para combatir el hambre en todo el mundo.

El terremoto y el tsunami que azotó Japón el 11 de marzo dejó a millones sin acceso a agua, alimentos y necesidades básicas en la etapa inicial. En las primeras cuatro semanas, después de esta catástrofe natural, los LEts, a petición del gobierno japonés, administraron y entregaron alimentos, cobijas y otros suministros de socorro donados a Japón desde el extranjero.

"El papel que juega LEts en esta labor de rescate es muy importante, y valoramos mucho su contribución de los servicios de logística y los empleados que nos ayudan a respaldar las operaciones sobre el terreno", dijo Martin ohlsen, director de Logística del WFp.

• TNThaentregado50,000cobijasalaCruzRojaendiferenteslugares y refugios.

• TNThadesplegadovoluntariosparaayudaralequipodeWFPyLEts en las labores logísticas.

* ups ha asignado personal para proporcionar comunicaciones y apoyo a la coordinación, mientras que Agility ha conformado un equipo de voluntarios en reserva, por si son necesarios recursos adicionales.

• UPSproporcionaserviciosdeaduanasydecorretaje,asícomoservicios de almacenamiento y transporte, para ayudar a entregar 200 toneladas métricas de suministros de socorro del WFp - parte de la ayuda ofrecida por ups, de 1 millón de dólares en efectivo y en especie.

• Maerskhatransportado125contenedoresdeayuda,deveintepies de la carga cada uno, y gestiona su entrega a los centros logísticos en las zonas afectadas.

• TNT,AgilityyMaersktambiénhanlanzadocampañasderecaudación de fondos entre sus empleados.La iniciativa LEts es el primer compromiso multiempresarial para

el sector humanitario y fue lanzado en 2008, en el Foro Económico Mundial en davos, suiza. Con base en el modelo LEts, otras empresas competidoras entre sí en otros sectores, también se han organizado para utilizar su experiencia corporativa tanto como sus recursos y relaciones públicas, para brindar ayuda humanitaria que alivie los esfuerzos de rescate ante los desastres naturales.

Private Sector Logistics Emergency Teams Support alivia los esfuerzos en Japón


GLobAL LoGIStIcSEL MUNDO DE UN VISTAZO por Joseph O’Reilly

El Canal de Panamá chino

el referéndum de expansión y la construcción actual del Canal de

Panamá han atraído la atención de los puertos estadounidenses, las com-pañías logísticas y los consignadores interesados en añadir capacidad y alinear las redes de distribución a un flujo de comercio mayor entre el océano Pacífico y el Atlántico. China también está interesada.

El país ha entrado lentamente en el mercado latinoamericano –en Brasil y Venezuela, principalmente– para con-tratar materias primas y crear líneas de abastecimiento para su construcción interna en auge. Ahora China está considerando una nueva conexión de transporte que podría competir con el Canal de Panamá

Los funcionarios de Beijing han entablado conversaciones con el presidente colombiano Juan Manuel Santos para comentar la factibilidad de construir un ferrocarril de 280 millas de largo desde Cartagena, en el Caribe, hasta la costa colombiana del Pacífico.

El ferrocarril facilitaría la ex-portación de materias primas como el carbón, y abriría el camino a las importaciones chinas. Los primeros reportes sugieren que China toma en serio la iniciativa, y que la inversión se justifica por la facilidad de mover la carga en el interior y hacia el exterior de Colombia y Latinoamérica.

China sabe bastante bien cómo ejecutar proyectos de gran infraes-tructura. La represa hidroeléctrica Tres Gargantas, terminada en 2006, se completó a tiempo y dentro del presu-puesto, sin la burocracia ni los trámites burocráticos a los que se enfrentaban muchos observadores internacionales que cuestionaban las implicaciones so-ciales, culturales y ambientales de tal empresa. China tenía el control de eso. Probablemente Colombia demandará unas cuantas concesiones a un país que está dispuesto a invertir un capital considerable en una infraestructura de transporte que beneficiará a ambos.

Atenas allana el camino intermodalEl Aeropuerto Internacional de Atenas (AIA) y la Terminal de Contenedores Piraeus, propiedad de CosCo, recientemente acordaron establecer un enlace entre el Puerto de Piraeus y el aeropuerto, y desarrollar los flujos de carga futuros. El aeropuerto se beneficia de los acuerdos laborales con ambos operadores de terminales portuarias. un puente entre el puerto y el aeropuerto ya es operado por el servicio directo del trasbordador de camiones.

El AIA es uno de los pocos aeropuertos europeos que han desarrollado este tráfico multimodal específico, el cual incorpora procedimientos aduanales simplificados y procesos de manejo más rápidos. El nuevo acuerdo abre la puerta a los flujos constantes de tráfico aéreo y marítimo entrante. gran parte de esta carga se destina a Estados unidos, pero el aeropuerto también está ampliando los flujos de tráfico hacia los países balcánicos donde los aeropuertos a menudo son demasiado pequeños para aceptar vuelos de carga.

El Aeropuerto Internacional de Atenas está comprometi-do con la mejora de los flujos de comercio y transporte.

Ya sea que el canal seco llegue a realizarse o no, Colombia está usando este proyecto como una palanca para presionar a Estados Unidos con la finalidad de que ratifique un acuerdo de libre comercio que ha estado dando vueltas en la incertidumbre durante años. Colombia tiene sus propios problemas de derechos humanos y seguridad. Pero este desarrollo recien-te, con todo el trabajo duro por parte de China, podría presionar a Estados Unidos para que tome una decisión.

En su discurso sobre el Estado de la Unión 2011, el presidente Obama

mencionó expresamente que busca-ría un acuerdo de libre comercio con Colombia: “Antes de salir de la oficina, dejé claro que respetamos nuestros acuerdos comerciales, y que sólo firmaría acuerdos que mantuvieran la confianza de los empleados esta-dounidenses y promovieran empleos estadounidenses”, aseguró. “Eso es lo que hicimos con Corea y es lo que pretendo hacer con los posibles acuer-dos con Panamá y Colombia; nuestras conversaciones sobre el comercio entre Asia y el Pacífico y el comercio inter-nacional siguen en marcha”.


Mongolia en marcha

La compañía minera SouthGo-bi explota los recursos naturales de Mongolia.

Con el crecimiento explosivo de China y las discusiones en curso acerca de la construcción de infraestructura terrestre entre Asia y Europa para apoyar la demanda comercial, Mongolia está justo en el medio. Move one Logistics, un 3PL con sede en Dubai, recientemente amplió sus servicios en Mongolia al abrir un almacén en ulaanbaatar. El almacén tiene capacidad para proporcionar acceso de 24/7 al transporte de carga terrestre, con servicios adicionales que incluyen almacenamiento, empacado, embalaje, retractilado, etiquetado, conteo de prue-

Los EAU prestan atención a la petición de exención de impuestos

el origen de los lazos culturales y económicos entre Estados Uni-

dos y los Países Bajos se remonta a principios del siglo XVII cuando se fundó New Amsterdam (Nueva York), y siguen dando dividendos en cuanto a las exportaciones, importaciones y la creación de empleos en ambos países, de acuerdo con un informe reciente de la Embajada Holandesa.

Los holandeses son los terceros principales inversionistas ($237.9 mil millones) en Estados Unidos, y los Paí-ses Bajos es el destino número uno para las inversiones estadounidenses en todo el mundo ($471.5 mil millones).

La inversión de los Países Bajos y el comercio con este país mantiene más de 700,000 empleos estadounidenses en la actualidad. ¿Qué es más sorpren-dente? Los tres estados principales que se benefician son Texas, California y Massachusetts. ¿Dónde está Nueva York?

Si bien Nueva York se clasifica en quinto lugar entre los empleos man-tenidos por la industria holandesa y las exportaciones a los Países Bajos, la ciudad de Nueva York se clasifica entre las 20 ciudades principales que comercian con los Países Bajos.

Estados Unidos y los Países Bajos van a partes iguales

Los Emiratos Árabes Unidos (EAU) pronto comenzarán a aceptar y

emitir Carnets de la ATA, haciendo de la federación el 69avo país en unirse al sistema mundial de importaciones temporales libres de impuestos, según el Consejo para Negocios Internacio-nales de Estados Unidos.

Los Carnets de la ATA son pasapor-tes de mercancía que permiten exentar de aranceles a las exportaciones. En 2009, se emitieron más de 150,000 carnets, que cubrían productos con

un valor de más de $17 mil millones.Los EAU comenzarán a aceptar

bienes para exhibiciones y ferias co-merciales –un primer paso importante en la vinculación de las empresas de los EAU con un mercado global más amplio. Con 200 exhibiciones comer-ciales al año en Dubai, la aceptación de carnets por parte del país probable-mente será de gran provecho para las compañías estadounidenses de todas las industrias.

ba de las órdenes de compra y manejo de materiales.

El éxito de China está te-niendo un impacto parecido en los prospectos económi-cos de Mongolia. El país es rico en recursos naturales, es hogar de algunas de las reservas sin explotar más grandes del mundo de cobre, oro, carbón y uranio. Mongolia ya ha atraído inver-sión de compañías mineras extranjeras como el gigante australiano Rio Tinto y la minera canadiense southgo-bi Resources.

GLobALlogisticsEL MUNDO DE UN VISTAZO


FedEx Express: nuevo hub en Singapur

FedEx Express, una subsidiaria de FedEx Corp. (NYSE: FDX) y la empresa de transporte ex-

prés más grande del mundo, está construyendo un nuevo Centro de Distribución Regional Fe-dEx Singapur dentro del Aeropuerto Changi de Singapur. El establecimiento ampliará el acceso de los clientes de FedEx a los mercados globales y apoyará el objetivo de Singapur de ser uno de los principales hubs de carga aérea en la región.

El establecimiento de operaciones, integra-do de 282,700 pies cuadrados (2,63 hectáreas), será el segundo en tamaño en la red de FedEx en la región Asia-Pacífico (después del hub que tiene en Guangzhou, China meridional). El Hub Regional FedEx Singapur, cuya finali-zación está prevista para el segundo semestre del 2012, integrará bajo un mismo techo ope-raciones de entrega y recolección, además de las operaciones aéreas.

“Según las proyecciones, el PIB de las eco-nomías ASEAN 5 deberá expandirse en 5,5% y 5,75% en el 2011 y 2012, respectivamen-te. “FedEx ha establecido ya una presencia significativa en el sudeste asiático, pero con este nuevo hub regional en Singapur, FedEx ampliará aún más su capacidad para ofrecer a los clientes una conectividad incomparable y servicios extendidos”, comentó David L. Cunningham Jr., presidente de FedEx Express para Asia-Pacífico.

El Hub Regional FedEx Singapur está situado estratégicamente en la zona franca del Aero-puerto Changi, al lado del Parque de Logística Aeroportuaria de Singapur. Tendrá un sistema de clasificación de cinco bandas con capacidad de manejar hasta 9,000 paquetes por hora y alojar más de 250 camionetas de reparto. Tam-bién incluirá una instalación cercana a la pista, la cual incluye dos nuevas áreas de estaciona-miento de aeronaves y un área de facilitamiento especial in situ de la Autoridad de Inmigración y Puntos de Control, para asegurar la eficiencia del despacho aduanero de la carga. Estas insta-laciones complementarán las operaciones del hub de FedEx en Asia-Pacífico, que sigue siendo el punto central de la red FedEx AsiaOne® que conecta la región.

Colombia: alianza UPS - DEPRISA

uPS (NYSE:UPS) anunció la formación de una alianza estraté-gica con Deprisa, la unidad de negocios de entrega express de

AviancaTaca, para ofrecer servicios de transportación puerta a puerta a los clientes en toda Colombia.

Mediante este acuerdo, UPS fortalece su oferta de servicios a los clientes en Colombia, a través del liderazgo de los servicios de la red doméstica de Deprisa. Deprisa, por su parte, ampliará su capacidad de servicios al mercado internacional, a través de la red global de UPS.

La alianza con Deprisa, quien cuenta con 630 puntos de venta en Colombia, expande significativamente el acceso de clientes lo-cales a la red internacional de servicio de entregas express de UPS. Actualmente, UPS brinda servicios en seis aeropuertos en Colombia y opera 32 centros de acceso. El tener mayor acceso permitirá que las empresas colombianas alrededor del país puedan ingresar a los más de 220 países y territorios en los que opera UPS alrededor del mundo, aumentando su capacidad para competir a nivel mundial.

"Colombia es un mercado estratégico para UPS y esta alianza demuestra nuestro compromiso de proveerle a las empresas del país acceso incomparable a los mercados internacionales," dijo Romaine Seguin, Presidente de UPS para la Región de las Américas.

"Esta alianza representa un paso estratégico para ofrecer un ser-vicio de entrega express de primera clase a los clientes en Colombia," señaló Fabio Villegas Ramírez, Presidente Ejecutivo de AviancaTaca. "Nuestro objetivo es ofrecer un servicio confiable y entregas a tiem-po. Con el apoyo de UPS, esperamos aumentar nuestra presencia de entrega express en los mercados domésticos e internacionales."

Además, con la red de paquetería de Deprisa, UPS actualmente atiende a sus clientes en Colombia a través de sus divisiones de carga aérea y Supply Chain Solutions (Soluciones de la Cadena de Sumi-nistro). Con esta unión, UPS promueve su objetivo de innovación a nivel global y optimización de sus servicios para ofrecerle a los clientes nuevos productos y acceso a más destinos en todo el mundo. n


10tIPSpor Deborah Catalano ruriani

soLuCIoNEs PAso A PAso

cómo establecerun programa exitosode transportistas básicos

es fácil asumir que “básico” en el transporte es sinónimo de “uno de los pocos”. Pero el éxito de un programa de transportistas básicos tiene me-nos que ver con el número de transportistas que con asegurar que cada

proveedor seleccionado esté a la altura de cumplir con las necesidades de su compañía en las rutas particulares donde dará servicio.

“Amplíe su definición de lo que significa básico –o incluso extiéndala al máximo- y revise todos los transportistas sin importar el tamaño”, sugiere Charlie Hitt, director ejecutivo de 3PD Inc., con sede en Atlanta. He aquí 10 consejos para implementar un programa de transportistas básicos exitoso.

1Cree un ideal. La construcción suele ser la razón subyacente por la que las compañías lanzan pro-

gramas de transportistas básicos. Pero es su desempeño, y no el precio, lo que tiende a separar el éxito a largo plazo de los experimentos a corto plazo.Tó-mese el tiempo de construir un perfil detallado de cómo deben ser el o los transportistas básicos ideales para su compañía, preste mucha atención a los problemas de servicio y a las opor-tunidades que hayan surgido en el pa-sado. El perfil servirá como un punto de partida excelente para identificar, seleccionar y explorar a los mejo-res participantes para su compañía.

2No exagere los volúmenes. El número de envíos que su com-pañía promete entregar en la

solicitud de propuestas de transpor-tistas básicos se asocia directamente

con el presupuesto del transportista. No infle el tamaño de su volumen de negocios con la esperanza de obtener un precio más competitivo. Esto pue-de resultar un fracaso y los transpor-tistas básicos no estarán dispuestos a trabajar con usted por mucho tiempo.

3Dé a las relaciones interper-sonales el valor que mere-cen. Los conductores y equipos

de conductores de sus transportistas básicos a menudo son los únicos re-presentantes de su compañía que los clientes conocen. En su criterio de se-lección de transportistas básicos, dé prioridad a la apariencia profesional y a las habilidades interpersonales de los conductores. También asegúrese de que los conductores de los posibles transportistas realicen otras funciones además de conducir. Cualquier defi-ciencia que los conductores tengan en

¿Está su proveedor de

transporte a la altura de sus necesidades?

amplíe su definición de

lo que significa básico, y

¡extiéndala al máximo!


estas áreas se volverá más evidente y problemática con el paso del tiempo.

4Cuide sus espaldas con revi-siones de antecedentes de-talladas. Pregunte a los trans-

portistas si han revisado los registros vehiculares de sus motores y pida el historial de manejo de los conductores que transportarán su carga. Verifique que se ha realizado una revisión de an-tecedentes penales de los transportistas en el país, en particular si hacen entre-gas en el tramo final, es decir directa-mente en los domicilios de los clientes.

5Establezca una política para informarse sobre la cobertu-ra del seguro del transpor-

tista. Hay una gran diferencia entre un transportista que está asegurado y uno que tiene un seguro inadecuado. Verifique que sus transportistas básicos sean lo primero y no lo último. Pídales que le proporcionen Certificados de Se-guros y entérese de la cobertura de sus transportes, pues puede suceder que una cobertura escasa sea una de las ra-zones por las que ofrezcan tarifas más bajas. Exija que todos sus transportistas básicos nombren a su compañía como “asegurado adicional” en sus pólizas.

6Establezca como causal para terminación del contrato la tecnología inadecuada.

Sus transportistas básicos son una conexión clave en su cadena de abas-

tecimiento, razón por la cual es esen-cial que usted esté conectado a ellos mediante alguna forma de herramien-ta visible. Si están dispuestos a usar o proporcionar dichas herramientas, sea precavido. Podría ser una señal de que en realidad no cuentan con la capacidad o el compromiso para cumplir con sus objetivos de servicio.

7Considere contratos peren-nes. Tener contratos que se re-nuevan automáticamente es una

manera excelente de generar confian-za, inspirar lealtad y ahorrar en el pre-supuesto administrativo asociado con preparar contratos nuevos cada año. También permite a sus transportistas básicos concentrarse en proporcionarle un servicio excelente en vez de preocu-parse por volver a ganar y negociar su contrato. Asegúrese de incluir una cláu-sula de aviso de terminación del con-trato con 30, 60 o 90 días anticipación que pueda aplicar si el servicio decae.

8No sólo establezca Indica-dores clave de desempeño (KPI) —monitorélos. Ya sea

que su compañía requiera firmas de confirmación de entrega para medir las entregas a tiempo o administre cuestionarios después de la entrega para que los clientes califiquen su ex-periencia, es importante que reúna y evalúe regularmente los datos del des-empeño contra los KPI que usted esta-bleció, de modo que pueda confirmar

que los transportistas son los correctos para su programa. Como mínimo, su compañía debe hacerlo semanalmente.

9Comparta los resultados — y también el amor. Busque ma-neras de facilitar la comunicación

abierta entre los transportistas por me-dio de herramientas como reuniones, boletines o Webcasts, ya que suele su-ceder que las eficiencias que descubre un transportista para su compañía puede aplicarlas también otro. Com-parta los resultados del desempeño en toda la red de modo que los trans-portistas vean cómo se comparan sus servicios. Recompense los desempeños que rebasan los estándares, y conside-re establecer un programa de recom-pensas anual o incluir acuerdos para compartir ganancias en sus contratos.

10Reconozca que tal vez no todos los transpor-tistas básicos merecen

repetir. Un programa de transpor-tistas básicos prospera cuando hay estabilidad. Eso no significa que las “membresías” deban escribirse en piedra. Si el desempeño de un trans-portista no cumple con sus expec-tativas dentro de un cierto periodo, empiece a buscar otro transportista. De igual modo, si su programa de transportistas básicos se vuelve una puerta giratoria, considere la incapa-cidad de su compañía para asociarse y fomentar relaciones duraderas. n

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Encuentre cómo generar riqueza y conducir el manejo de su cadena de abastecimiento hacia la excelencia,

por medio del uso de la tecnología de punta. refresque sus conocimientos sobre la materia, conociendo cómo

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REVISTA LÍDER EN SOLUCIONES DE LOGÍSTICANÚMERO 69, VOL. 5 - MayO-juNiO 2011


esPecIaL PanaMÁ

¿dínamo de manufactura o potencia de consumo?

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