Inbound logistics México 27

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Juarez IV Ciudad Juarez, ChihuahuaGross Leasable Area 52,212 square feetOffice Area 6,456 square feetClear Ceiling Height 16’Dock Doors 2 unitsParking Lot 52 spaceConstruction Type Tilt UpLocation Boulevard Zaragoza

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Location Parque O’Donnell Aeropuerto

Tijuana I Tijuana, Baja CaliforniaGross Leasable Area 30,000 square feet

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� Inbound Logistics México - Abril / Mayo 2007

CONTENIDO 04/05.078 Redes globales de cadenas

de abastecimiento ¿Cómo diseñarlas?

18 Cambios en eCo Europa central y oriental hacen olas

26 espeCial de oCCidente ii

38 panel de disCUsiÓn i. l. m. puertos mexicanos

50 expeRt Comment Logística y marketing,matrimonio de dos fortalezas

52 Guía de logística global de 2007

60 Global loGistiCs

68 trends

70 10tips Cómo mejorar su programa de seguridad

72 next issUe

Inbound Logistics México - Abril / Mayo 2007�

Núm. 27, Vol. 3 Abril/Mayo de 2007

www.inboundlogistics.com.mx

Publisher [email protected]

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Executive Director Ví[email protected]

Legal Director JoaquínTellodeMeneses

Administrative Director JesusVargas

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Art Director VincentVelasco

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Photographers FedericodeJesus,

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Translators ArturoGonzález

Sales Director CarlosCaicedo

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Sales Monterrey CordeliaFarías

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Publisher KeithBiondoEditor FeleciaJ.StrattonManaging Editor AmyPatridgeArt Director MichaelMurphyPublication Manager Sonia Casiano

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Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 27 Año 3. Revista del mes de Abril/Mayo de 2007. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. número

de certificado de reserva otorgado por el Instituto nacional del Derecho de Autor: 0�-2005-070508392200. Número de certificado de licitud de título 1329�. Número de certificado de

contenido 108�7. Domicilio de la publicación: Av. Miguel Alemán 90-altos Col. Medardo González, C.P. 88550, Reynosa Tamaulipas.

Imprenta: Impresos y Revistas S.A. de C.V. Emilio Carranza 100. Col Zacahuizco, C.P. 03550. Distribuidor Pegaso Express. Lago Bangüeolo núm. �� Col. Granada, Del. Miguel Hidalgo, México, D.F.

Distribución certificada por Pegaso a nivel nacional. Tiraje certificado 15,000.00 ejemplares Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los

editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.

EDITORIAL

Hablar de logística, implica necesariamente hablar de globalización. Las cadenas de abastecimiento actuales requieren observar, anali-zar y evaluar el comportamiento de los principales blancos mundia-

les, para elegir aquellos que mejor satisfagan sus necesidades de abasteci-miento, manufactura, almacenamiento, distribución y venta. Cierto es que, mientras más compleja sea la cadena, mayores puntos de quiebre puede presentar; de ahí la importancia de manejar con cautela las decisiones y los diseños de éstas. Por ello, en esta ocasión, le acercamos a usted un vistazo agudo al panorama mundial de la logística actual, haciendo una práctica clasificación, con base en fortalezas y debilidades, de aquellos países estre-llas y las estrellas mundiales en ciernes. Asimismo, llevamos hasta usted un interesante artículo sobre los puntos medulares a considerar para diseñar una cadena global exitosa. De la misma manera, con el interés de darle a conocer los países y regiones que han destacado en los últimos años por su vocación logística o por el empeño que han puesto en explotar sus fortalezas geográficas y capital humano, le damos en este número un lugar especial a Europa Oriental y al Occidente de México; regiones consideradas por muchos “targets” importantes de los últimos tiempos. Y si justo es hablar del crecimiento que ha tenido el Occidente mexicano, justo es hablar también de la importante proyección y desarro-llo de los puertos que, como Manzanillo y Lázaro Cárdenas, han impulsa-do a una región completa. Por esta razón es que INBOUND LOGISTICS MÉXICO realizó su panel “Puertos Mexicanos”, donde representantes del gobierno, inversionistas privados y usuarios evalúan aciertos y señalan áreas de oportunidad y crecimiento. Sin duda, mucho es lo que en mate-ria portuaria se ha avanzado, pero grande es el reto que se avecina ante la complicada situación de los puertos norteamericanos de occidente y la insuficiente capacidad del Canal de Panamá. ¿Estamos en el camino? ¿Dónde debemos centrar la atención? Seguro de que este número captará su atención e interés, le dejo al disfrute del mismo, esperando que en él encuentre información relevan-te para la administración pertinente de su cadena.

Guillermo Almazo,Publisher

8 Inbound Logistics México - Abril / Mayo 2007

Para sacar ventaja de los rendimientos en costos del abastecimiento y la manufactura global, y conectarse

con los florecientes mercados de consumo en el extranjero, las compañías deben esforzarse tanto en el diseño de su cadena de abastecimiento global

como en su administración.

Los viejos hábitos se niegan a morir, pero las compañías previsoras están adoptando un

acercamiento holista al diseño.

Abril / Mayo 2007 - Inbound Logistics México 9

REDES GLOBALES DE CADENAS DE ABASTECIMIENTO

¿CÓMO DISEÑARLAS?P

OR

LIs

A H

AR

RIn

GTO

n

En el pasado, las compañías rediseñaron sus redes de cadena de abastecimiento con poca frecuencia, por lo general como respuesta a un cambio significativo en operaciones iniciadas por una fusión o adquisición, la introducción de un producto

nuevo o un cambio en los perfiles de ventas. En la actualidad, empe-ro, la dinámica de los mercados ocasiona que las compañías líderes examinen con mayor frecuencia el diseño de su cadena de abaste-cimiento. Tome el abastecimiento global como un ejemplo. Muchas compañías emprenden complejas iniciativas de abastecimiento global, pero no pueden sustentarlas con análisis de diseño de redes igual de diligentes, acota Iain Prince, administrador superior en la práctica de cadena de abastecimiento global de Accenture.

“Se trata de una desconexión crítica, porque una modernización de los mayoristas en sus procesos de abastecimiento y políticas afec-ta casi cada aspecto de la red de cadena de abastecimiento de una organización”, añade. El abastecimiento global crea un nuevo diseño de la red, por múl-tiples factores:n La influencia de la mano de

obra de bajo costo.n Distancias geográficas y su

impacto en el servicio y la disponibilidad.

n Barreras asociadas con el lenguaje y la sofisticación de la tecnología.

n Problemas de volatilidad y confiabilidad.

LA nuEvA REALIDADEn la medida en que incrementa la globalización, las firmas de todas las industrias deben lidiar con varias realidades nuevas. “Muchas com-pañías son multinacionales pero no operan en forma global e integrada”, comenta Jamie Hintlian, socio en la práctica de administración de la ca-dena de abastecimiento en ciencias de la vida y la salud de Accenture. “Pueden tener presencia en varios mercados de distintos continentes, pero una capacidad limitada para coordinar y apoyarse en la oferta y demanda globales. Eso constituye una gran oportunidad y un reto.” “Para que una organización global funcione en forma efectiva, debe implementar un proceso de

obtengamos lo máximo de nuestra infraestructura corporativa raciona-lizada? ”, añade Hintlian. Las compañías también han co-menzado a reconocer que la cade-na de abastecimiento resulta crucial para conseguir que las estrategias internacionales de negocios funcio-nen en forma efectiva. “Las organizaciones están co-menzando a desarrollar negocios y estrategias de cadena de abasteci-miento al mismo tiempo y en cola-boración”, menciona Hintlian. “En el pasado, se desarrollaba la estrategia de negocios y luego se articulaba en toda la organización, en la que varios departamentos trabajaban en forma independiente para ejecutar la estrategia. ¿Cuál era el resultado?

Inbound Logistics México - Abril / Mayo 200710

“Para que una organización global funcione en forma efectiva, debe implementar un proceso de planeación realmente global, con reglas estrictas para crear y añadir pronósticos en todo el mundo.”Jamie Hintlian, Accenture

n Barreras culturales y políticas relacionadas con el gobierno local.

n Vínculos adicionales a la cadena de abastecimiento, detenciones y retos con los aranceles.

n Problemas de visibilidad del inventario.

n El papel de la inmediatez y caducidad para determinar la red óptima.

n El impacto de tiempos de tránsito extensos en los costos y la propiedad de inventario.

“La compañías deben evaluar los intercambios relacionados con la red, para reconciliar la conveniencia y confiabilidad de proveedores lo-cales o cercanos a las costas, contra las economías asociadas con el abas-tecimiento desde países con bajos costos”, asegura Prince. “Si las com-pañías no aplican una evaluación ho-lista del impacto del abastecimiento global en su red de cadena de abas-tecimiento, sólo sus nuevos provee-dores se beneficiarán del arreglo.”

planeación realmente global, con reglas estrictas para crear y añadir previsiones en todo el mundo”, co-menta Hintlian. Las compañías verdaderamen-te globales enfrentan muchos retos, desde diferencias culturales y de lenguaje, hasta procesos de nego-cios dispares en la misma compa-ñía, e incluso distintas reglas o prác-ticas para administrar la oferta y la demanda. Muchas compañías que cre-cen a través de adquisiciones, por ejemplo, mantienen una capacidad extensa de manufactura en distin-tas partes del mundo, y algunas de ellas son redundantes o ineficientes. En estos casos, las compañías nece-sitan optimizar o racionalizar sus re-des para disminuir los sitios capaces de atender mercados globales. “Las compañías deben pregun-tarse: ¿Cómo establecer una red de oferta y demanda que se reconcilie con las ventas globales y la planea-ción de operaciones, de modo que

Organizaciones con metas funcio-nales conflictivas.”

DISEÑO DEL COStO tOtAL pOR DESEMbARquETrabajar en colaboración en el di-seño de la cadena de abastecimien-to global exige examinar distintas áreas del negocio y cómo impactan éstas la cadena de abastecimiento. Modelar el flujo de la cadena de abastecimiento y ubicar las áreas de mejora, es una forma inteligente de comenzar. “Las empresas que estén di-señando una cadena de abasteci-miento global deben examinar los negocios, contemplando los flujos comerciales, comprendiendo en qué partes los socios comerciales pueden tener éxito o fracasar, y proyectar hacia dónde se está diri-giendo el crecimiento”, comenta Jim Preuninger, presidente ejecutivo de Management Dynamics Inc., una compañía de software con sede en East Rutherford, Nueva Jersey, que

ofrece soluciones de administración de comercio global. “Con base en estos datos,” ex-plica Preuninger, “ellos pueden mo-delar el negocio y aplicar estándares comparativos a la información, para identificar y establecer prioridades en las oportunidades de mejora.” “Una organización puede tra-tar de mejorar su servicio al cliente ofreciendo mejor visibilidad de los envíos en tránsito. Otra podría que-rer automatizar su departamento de compras, de modo que pueda identificar el costo total por desem-barque para múltiples opciones de abastecimiento global”, comenta. Diseñar y administrar una cadena de abastecimiento global desde una

perspectiva de costo total por desem-barque requiere factorizar el costo por llevar inventario en el tiempo. “Las compañías no sólo están administrando el costo por el capital y llevando inventario, también están manejando los costos por la obso-lescencia”, acota Raj Pinkar, vice-presidente de soluciones globales e implantación de UPS Supply Chain Solutions. “Una firma que manu-factura computadoras portátiles de alta tecnología y alto valor, con un promedio de vida de seis meses, por ejemplo, no puede transportar su carga en un barco que añade 21 días a la cadena de abastecimiento.” La visibilidad también es cru-

cial para el éxito de una cadena de abastecimiento global. Las compa-ñías que pueden rastrear envíos en tránsito con efectividad, poseen un mejor manejo del estado de la car-ga y pueden tomar decisiones de transporte en el momento. “Cuando un envío arriba al puerto de destino, una compañía podría optar por un modelo que se salte los centros de distribución, moviendo el producto de inmediato a su destino, en vez de almacenar-lo para luego venderlo”, comen-ta Charles Covert, vicepresidente, consultor de servicios e implemen-tación de soluciones de UPS Supply Chain Solutions. “La disponibilidad de informa-

ción exacta de la cadena de abas-tecimiento cuando se necesita es la clave real para el éxito”, comenta C. John Langley, profesor de ad-ministración de cadena de abas-tecimiento del Instituto de Tecno-logía de Georgia. “En ausencia de información valiosa, las compañías necesitan protegerse. Si no tienen certeza sobre la confiabilidad de las entregas, cargan con un inventario adicional. En vez de ello, deberían cuantificar la variabilidad en el tiem-po de entrega y luego determinar cuánto inventario deben llevar.”

nEgOCIOS RIESgOSOS La mitigación del riesgo es otra

consideración cada vez más impor-tante para las compañías que dise-ñan una cadena de abastecimiento global. En la medida en que las organizaciones occidentales sigan subcontratando su manufactura en países con bajos costos en Asia, el Caribe, Europa oriental y América Latina, la frecuencia y la severidad de las disrupciones de la cadena de abastecimiento incrementa en for-ma considerable. Las repercusiones de una fa-lla en la cadena de abastecimiento pueden ser extraordinariamente se-veras. Están en riesgo miles de millo-nes de dólares en capitalización de acciones, pérdidas de participación de mercado por lanzamientos falli-

dos de productos, o incluso la posi-bilidad de que el negocio fracase. “La mayoría de las organizacio-nes no están bien preparadas para administrar los riesgos de la cade-na de abastecimiento”, se comenta en un documento de investigación publicado recientemente por el Consorcio de Investigación de la Cadena de Abastecimiento de la Universidad Estatal de Carolina del Norte.” “Los estudios recientes sugie-ren que sólo de cinco a 25 por ciento de las compañías Fortune 500 están preparadas para manejar crisis o disrupciones, y puede haber un impacto en costos de 50 a 100

Fallas del proveedor

Riesgo estratégico

Desastres naturales

Eventos geopolíticos

Riesgo por regulaciones

Fallas en la logística

Infracciones a la propiedad intelectual

Otros

28%

17%

15%

11%

11%

10%

7%

1%

principales factores de riesgo de la cadena de abastecimiento

Los participantes en la investiga-ción de AMR Research perciben un conjunto de riesgos que consti-tuyen una amenaza potencial a sus negocios. Esos riesgos varían por segmento industrial, pero muchos son compartidos. Sin importar la industria, las fallas del proveedor son el problema principal por el que se preocupan las firmas.


millones de dólares por cada día en que hay un detenimiento en la red de la cadena de abastecimiento”, re-porta la investigación. “La reacción del mercado de valores a las disrupciones de la ca-dena de abastecimiento también es considerable”, menciona el repor-te. “Las firmas que han anunciado grandes problemas en la cadena de abastecimiento observan cómo el valor de sus acciones cae 10.28 por ciento en promedio, con un tiempo promedio de recuperación de 50 días de comercio.” Los mercados de alta tecno-logía son particularmente vulne-rables. Sony, por ejemplo, sacó de China su manufactura de cámaras digitales y la mudó a Japón. “Los ejecutivos de Sony re-conocieron que la dificultad para lidiar con los requerimientos impre-decibles del mercado de cámaras digitales no estaba empatado con la baja capacidad de respuesta, el potencial de disrupciones y la esca-sa flexibilidad para largas líneas de abastecimiento que ofrece China”, explica el documento. “Sony se per-cató de que la manufactura en Chi-na no es la medicina milagrosa para la presión de precios, en especial en mercados de consumo de alta tec-nología con cambios rápidos.” Ciertos atributos del entorno de la cadena de abastecimiento global de una compañía pueden amplificar o mitigar el impacto de las disrupciones, según la investi-gación. Estos “amplificadores de disrupciones” entran en alguna de estas categorías:1. El grado al que la firma depende

de fuentes globales para el abastecimiento

2. La complejidad del producto o proceso (vea la columna de la página 44 para ver una lista de amplificadores específicos en estas áreas.)

“Una técnica que usan las compañías para protegerse con-tra el incremento en los riesgos es crear una cadena de abastecimiento

prioritaria para productos o mate-riales que podría tener un impacto económico negativo si su abasteci-miento se viera interrumpido”, acota Langley. “Las compañías toman una porción del flujo de abastecimiento para estos productos y crean una alternativa confiable”. “Esta estrategia puede ser cos-tosa, pero puede reducir el impacto de las fallas en la cadena de abaste-cimiento”, menciona.

repetición. Las estrategias incluyen desarrollar herramientas para per-mitir la administración dinámica de los sistemas de cadenas de abas-tecimiento y rediseñar u optimizar la cadena, de acuerdo con quienes respondieron la investigación del Consorcio de Investigación de la Cadena de Abastecimiento. “En los sistemas de cadena de abastecimiento, la optimización no puede ser un solo modelo estático”, acota el estudio. “Antes bien, se ne-cesitan herramientas que se ajusten a la naturaleza dinámica de los even-tos de la cadena de abastecimiento. Estas herramientas deberían poseer un alcance global para las conside-raciones de rediseño empresarial, y deben ofrecer soluciones en tiempo real o casi real.” El diseño de la cadena de abas-tecimiento global se ha vuelto más complicado, pues las compañías se abastecen y venden por todos la-dos, y la colaboración es la clave. “Administrar una cadena de abastecimiento global en nuestros días es como entrenar a un equi-po de fútbol americano”, comenta Langley. “Si cada jugador hace su parte individual de la mejor ma-nera, el equipo no ganará muchos juegos, porque no está funcionan-do como equipo. Lo mismo aplica para una cadena de abastecimiento. Si una compañía trata de mantener sus niveles de inventario, costos de transporte y tasas bajas de falta de inventario, no desarrollará una cade-na de abastecimiento global exitosa. “En vez de eso, las compañías deben balancear los intercambios para facilitar un funcionamiento óptimo”, continúa. “Las compañías líderes se están haciendo hábiles para determinar la mezcla de activi-dades que proveen el servicio ópti-mo con un costo aceptable.”

REpEnSAnDO EL tRAnSpORtE En unA ESCALA gLObALEn 2005, American Power Conver-sión Corp. (APC), West Kingston,

Sony sacó su manufactura de cámaras digitales de China, debido a una lenta capacidad de respuesta, potencial de disrupción e inflexibilidad para líneas de abastecimiento largas. Ahora fabrica sus cámaras en Japón.

DIStRIbúyALOPinkar, de UPS, concuerda. “Cuan-do las compañías diseñan una ca-dena de abastecimiento global, no deben poner todos los huevos en una sola canasta”, aconseja. “Una cadena de abastecimiento global efectiva, por ejemplo, debería in-cluir instalaciones de manufactura o abastecimiento distribuidas en todo el orbe, en China y Europa oriental, por ejemplo. De esa manera, si una planta tiene dificultades para intro-ducir los productos o para sacarlos de una instalación de manufactura, la compañía puede cambiar su pro-ducción a otro lugar.” “Las compañías necesitan iden-tificar puntos de riesgo y diseñar al-ternativas”, comenta. Una vez que se recuperan de una disrupción en la cadena de abastecimiento, muchas compa-ñías toman pasos para rediseñar sus redes y reducir o eliminar una


R.I., un proveedor con valor de dos mil millones de dólares de produc-tos y servicio de respaldo de ener-gía AC y DC, notó que su cadena de abastecimiento requería ayuda. El rápido crecimiento estaba ejer-ciendo una gran presión sobre el personal y los procesos existentes de cadena de abastecimiento. “Dado que el negocio estaba creciendo con gran velocidad, to-dos fueron absorbidos en el estre-cho margen de responsabilidad”, recuerda Carl Rossi, director de transporte de APC. “La compañía perdió la perspectiva de las opera-ciones de transporte y del centro de distribución en conjunto. Los empleados dedicaban sus jornadas de trabajo a resolver bomberazos y nadie prestaba atención al cuadro completo.” Era tiempo de un cambio. La compañía añadió un vicepresiden-te de cadena de abastecimiento en septiembre de 2005 y contra-tó a Rossi en noviembre de 2005. Cuando llegó, Rossi se topó con una organización fracturada. “Mi equipo estaba dividido en todo el mundo”, comenta. “Fabri-cábamos 60 por ciento de nues-tra producción en Filipinas, 35 por ciento en India y el resto en China. Vendíamos a todo el mundo y ope-rábamos centros de distribución en Europa, África, Asia, Medio Oriente, América del Norte y América del Sur. Todos los CD eran dirigidos por terceros, pero la manufactura era propia y operada por la compañía. “Pronto descubrí que la com-pañía capturaba poca información sobre los movimientos de transpor-te, precios y servicio, y que no tenía un enfoque central en estas áreas”, continúa. “Esa falta de enfoque tuvo como resultado que nuestras enti-dades mantuvieran sus propios pro-cesos y procedimientos.” Además, Rossi se percató de que APC pagaba precios excesivos por transporte. En 2005, por ejem-plo, la compañía gastó 39 millones de dólares en transporte aéreo, en

gran parte como un arreglo debido a problemas que surgían en la ca-dena de abastecimiento global. La primera acción que empren-dió Rossi fue reunirse con quienes le reportaban directamente de dis-tintos puntos del mundo y crear una estrategia para controlar los costos excesivos por transporte, co-menzando con el transporte aéreo. “En forma colectiva, nuestros equipos de manufactura, ventas y logística diseñaron e implementa-ron un proceso de aprobación para eliminar el uso de carga aérea (a menos que fuera crucial) mientras buscamos las causas profundas que suscitaban su uso”, explica.

SOLICItuDES DE COtIzACIÓn (RFq) pOR AIRE y MARAPC utilizaba demasiados trans-portistas aéreos (14), y Rossi redujo esa cantidad a tres, para luego dar esta información a los transportis-tas. “Les mostré nuestro volumen actual, les compartí nuestro volu-men actual, nuestra meta y lancé una solicitud de cotización (RFQ, Request For Quotation) para nues-tro negocio global de carga aérea”, comenta. Al mismo tiempo, la compañía desarrolló una nueva RFQ para la carga marítima, para la cual tam-bién recurría a varios proveedores. “Movemos 28 mil contenedo-res al año, pero no estábamos reci-biendo precio por volumen porque no teníamos un punto focal para administrar la carga marítima”, ex-plica Rossi. El siguiente paso de Rossi fue reunir a los empleados de APC de cada planta del mundo en la sede de Rhode Island, para tener la primera reunión global de transporte. “Nuestro personal de campo sabe más acerca de las actividades diarias de nuestra cadena de abastecimiento que los ejecutivos corporativos”, comenta Rossi. “Todos sentían que podíamos hacerlo mejor. Solicité a todos los asistentes que explicaran su papel

Amplificadores de la disrupción en la cadena de abastecimiento

El impacto de las disrupciones de la cadena de abastecimiento incrementa cuando cual-quiera de los parámetros de abastecimiento global, mencionados a continuación, incre-menta en una cadena de abastecimiento:• Ubicación del proveedor• Cantidad de agentes• Tiempo de espera• Concentración o aglomeración de

proveedores• Disponibilidad de trabajadores/

problemas de mano de obra• Regulaciones de aranceles• Requerimientos de almacenamiento• Requerimientos de seguridad• Demanda del producto (volumen)• Acciones legislativas relacionadas con la

importación/abastecimiento global• Mala comunicación• Problemas políticos regionales o del país• Cantidad de puntos de transferencia• Capacidad de contenedores y sobrecarga

del canal• Problemas del puerto e infraestructura• Potencial para el terrorismo• Desastres naturales• Falta de visibilidad en todo el sistema o

cadena de abastecimiento

El impacto de las disrupciones en la cadena de abastecimiento se incrementa cuando cualquiera de los siguientes parámetros de producto o complejidad del proceso incrementan en una cadena de abastecimiento:

• Complejidad del producto (cantidad de partes, niveles en la lista de materiales, dificultades para cumplir con especificaciones)

• Tecnología de propiedad exclusiva• Valor del producto• Requerimientos de calidad• Capacidad de manufactura del proveedor• Partes únicas• Tamaño de partes

Fuente: Consorcio de Investigación de la Cadena de Abastecimiento de la Universidad Estatal de Carolina del Norte.


y enlistaran sus requerimientos de transporte”, prosigue. “Rápidamente identificamos que los requerimientos de una fábrica en Filipinas son distintos a los de una planta en China.”

un COnSEjO gLObAL DE tRAnSpORtEEn la convención, el grupo decidió desarrollar una cadena de abasteci-miento administrada activamente, la cual pudiera identificar y satisfacer las necesidades de los clientes, a la vez que reconciliara dichas necesida-des con las demandas generales de la corporación. El grupo estableció un consejo global de transporte para supervisar en forma colectiva las ac-tividades de transporte de APC. “Antes de esta iniciativa, no teníamos una imagen clara de nuestros gastos semanales en trans-porte”, comenta Rossi. “Ahora, un empleado clave, Louis Galvin de Galway, Irlanda, es responsable de recolectar los gastos semanales en carga en todo el mundo También capturamos los costos de distribu-ción. Como resultado, podemos administrar activamente usando he-chos más que corazonadas.” Después de levantada la con-vención, el equipo de Estados Uni-dos puso manos a la obra, con-centrándose en el control de los dispendios de APC. Un equipo central de especialistas en transpor-te de APC realizó reuniones cara a cara con los transportistas maríti-mos que respondieron a la RFQ de la compañía. Después de la segun-da ronda de negociaciones, Rossi y los especialistas presentaron sus hallazgos al consejo global de trans-porte y recibieron la autorización. “El resultado final es una base menor de transportes marítimos, que nos permite realizar revisiones de negocios trimestrales con cada uno. Cuando experimentamos pro-blemas tenemos un foro para resol-ver problemas”, comenta Rossi. El consejo de transporte con-tinuó analizando el problema del

gasto excesivo en carga aérea. ¿Qué problemas del negocio lleva-ban a la compañía a depender tanto de la carga aérea? “Para 2005, los niveles de pro-ducción en nuestras plantas de In-dia y Filipinas habían crecido tanto que ya no tenían espacio para guar-dar material de empaquetado”, co-menta Rossi. “La planta comenzó a guardar cartón corrugado y tarimas de madera en el exterior. Durante la temporada del monzón recibíamos tarimas, cartones y productos moja-dos, que llegaban a Estados Unidos en contenedores por vía marítima.” Las tarimas húmedas eran un ambiente fértil para los insectos. “No podíamos usar los productos en esos contenedores, de modo que teníamos que contratar reem-plazos por vía aérea para cubrir las órdenes. Nuestros productos de hardware incluyen transformadores, baterías y circuitos pesados, lo cual significa que son caros de transpor-tar por aire”, hace notar Rossi.

RESuLtADOS SIgnIFICAtIvOSEn 2005, 36 por ciento de los en-víos de APC, desde las plantas de manufactura hasta su centro de dis-tribución fueron transportados por aire. En 2006, la compañía recortó esa cantidad a 18 por ciento. “Pero eso no es la historia completa, se-ñala Rossi. “Dado nuestro método inadecuado para rastrear los gastos en carga, sabíamos que también gastamos 15 millones de dólares en transporte aéreo para otras catego-rías de productos. También pusimos eso bajo control. En total reducimos los gastos por carga aérea de 39 millones de dólares a 12.5 millones de dólares.” APC remedió los problemas que le forzaban a usar transpor-te aéreo eliminando las causas de fondo. En la actualidad, las plantas de APC almacenan todo su mate-rial corrugado y tarimas adentro, y la compañía cambió la composición de sus tarimas a un tipo de madera que los insectos no pueden infestar

y que no absorbe humedad. En sus instalaciones de India, la compañía instituyó un programa de envoltura para contenedores, que Rossi y su equipo llaman “papa al horno”, para ciertos productos. “Envolvemos el contenedor con una gran bolsa, car-gamos los bienes y lo sellamos. No puede penetrar nada de humedad”. Dado que rediseñaron su red de cadena de abastecimiento para incluir visibilidad en sus gastos de transporte global, APC puede apa-lancar sus gastos totales de trans-porte con transportistas. “Hemos enviado un mensaje claro a la base de transporte, de que no pueden hacer cortes con nuestras instala-ciones en otros países”, comenta Rossi. Los beneficios de una admi-nistración global de transporte más efectiva son impresionantes. Usan-do un enfoque global basado en consensos, APC redujo considera-blemente los costos por transporte y eliminó los desperdicios durante el año pasado.

tODOS FELICES“El transporte daba cuenta de 11.3 por ciento de ingresos en el cuar-to trimestre de 2005; en el cuarto trimestre de 2006 bajó a 8.2 por ciento de ingresos. Como resultado de este esfuerzo de colaboración, redujimos año con año los costos por contenedores marítimos en aproximadamente 11 por ciento”, menciona Rossi. No hace falta decir que la ad-ministración superior de APC está encantada. “Mi jefe está muy feliz”, asegura Rossi. “Logramos resulta-dos positivos porque elevamos el entusiasmo de nuestro personal acerca de sus papeles.” “Es raro conseguir una correla-ción directa entre acción y resultados financieros claros”, asegura, “pero es exactamente lo que conseguimos”.n


Cambios en ECOEuropa central y oriental

hacen olas

Por Joseph O’Reilly

Casi a dos décadas de la caída del comunismo, Europa central y

oriental están transformándose en un crucial centro logístico global.


La caída del Muro de Berlín en 1989 sirvió como un cataliza-dor real y simbólico para el

declive del comunismo en Europa y la emergencia de libertad social y económica en los países del blo-que oriental. Aunque el cambio no fue inmediato, la revolución civil encendió una secuencia de even-tos en dominó, pues los regímenes comunistas de Rumania, Polonia, Hungría, Europa del Este y Checos-lovaquia capitularon a las deman-das populares. Con atracción por la glasnost (apertura) y la perestroika (restructuración) propuesta por el líder soviético Mijaíl Gorbachov, los

muros materiales e inmateriales se derrumbaron, las restricciones en las fronteras se distendieron y los urgidos de asilo político se desbor-daron de Europa oriental. Cuando la Unión Soviética se colapsó por fin en 1991, Europa oriental ya estaba comenzando su reconstrucción. Ahora, casi dos décadas des-pués, los papeles se invirtieron y la libertad económica sentó las bases para que las empresas extranjeras pasaran por encima de los restos de los bloqueos comunistas y constru-yeran caminos hacia Europa central y oriental (ECO). Aunque la integración cultural

es un proceso continuo y hasta cier-to punto sigue siendo un obstáculo para el crecimiento, la capacidad de la región para el comercio y su po-tencial como centro crucial de logís-tica global es aparente. Las reformas política, económica y social, así como un acceso amplio a la Unión Euro-pea (UE) han generado inversiones crecientes privadas y públicas, ade-más de llamar la atención a intereses europeos y estadounidenses. El cambio económico relati-vamente rápido para países como Bulgaria, República Checa, Ruma-nia, Eslovaquia, Polonia, Estonia y Hungría tienen muchos observado-



res pesimistas sobre el potencial de crecimiento de ECO y su posición en la cadena de abastecimiento global más amplia. En lo individual, cada país sigue trazando el mapa del curso político para el futuro; colectivamente, como región, y con el apoyo y liderazgo financiero de la UE, ECO está levantando olas en todo el mundo. “Unirse a la Unión Europea es más que un acelerador”, acota Sta-this Karaplios, consultor principal de PMR Consulting, una firma con sede en Cracovia, Polonia. “Integrar economías de bajo costo con áreas más ricas provoca muchos cambios económicos importantes: la tasa de crecimiento se acelera, la inversión emerge en forma repentina, los hue-cos se cierran, los emprendedores se hacen ricos, la inversión se absorbe y el trabajo, el capital y los bienes fluyen a través de las fronteras. “El cambio rápido tendrá como consecuencia que los compradores presten atención y se actualicen para mantenerse informados so-bre las oportunidades emergentes de abastecimiento”, sugiere Stathis. De hecho, prestar atención al creci-miento de ECO ya no es un proble-ma. Ahora la dificultad para muchos negocios y otros países que compi-ten por la inversión extranjera es mantener el paso de la perestroika en la región.

La tentación del consumoEl gran despertar de ECO y las fuer-zas penetrantes de la globalización

han creado un entorno fértil para los negocios de emprendedores de todo el mundo. “En la medida en que incre-mentaron los sueldos en Europa oriental y las fronteras desapare-cieron, ha persistido una migración constante de actividades laborales a Europa oriental, a países como Hun-gría, Polonia, Eslovaquia e incluso del Lejano Oriente como Turquía”, comenta Eric van Egmond, director administrativo de Penske Logistics Europe. Penske Logistics Europe, un 3PL involucrado sobre todo en las industrias automotriz, farmacéutica y química, tiene asiento en Europa desde 1997. Actualmente adminis-tra más de mil empleados en Reino Unido, Países Bajos, Eslovenia y Es-

lovaquia, entre otras áreas. La mano de obra barata se ha convertido en una preocupación re-currente para compañías europeas y consorcios de desarrollo econó-mico, en especial porque cada vez más fabricantes de baja tecnología mudan sus operaciones al Este. El atractivo para muchas compañías estadounidenses es que toda Eu-ropa es una región creciente en consumidores, de modo que ubi-car las actividades de manufactura, abastecimiento y distribución en la periferia de este mercado en auge los posiciona mejor para mover los productos hacia los clientes.

Un mercado de compradores “Las compañías ven una oportuni-dad de salir de la opresión de los regímenes comunistas”, comenta Friedrich Macher, director regional del 3PL Kuehne + Nagel, con sede en Suiza. “Ahora los consumidores sólo desean comprar cosas, lo cual crea una gran demanda de bienes. De-sean tener un alto nivel de vida, por lo cual el consumo privado está ge-nerando un crecimiento rápido.” En la medida en que crece el poder de venta de un país, las in-

Un gran obstáculo para ubicar operaciones en Europa oriental es su

infraestructura de transporte poco desarrollada.

Identificación de ECO Desde la caída de la Unión So-viética, los países del bloque oriental han cobrado un nue-vo cariz, y a menudo distin-tos nombres. Europa oriental, Europa central, los Balcanes y la Unión de Estados Inde-pendientes, son todos, hasta cierto punto, parte de Europa central y oriental (ECO). Para los propósitos de este artícu-lo, ECO comprende Estonia, Letonia, Lituania, Polonia, República Checa, Eslovaquia, Hungría, Rumania, Bulgaria, Bielorrusia, Ucrania, Moldova y Rusia.


dustrias de bienes de consumo le siguen, sugiere Macher. Señala a Polonia como un ejemplo en el que la economía se está aproximando a los estándares occidentales en tér-minos de bienes de consumo de lujo. Los proveedores externos de logística que tienen sus raíces bien afianzadas en Europa del este, la Comunidad de las Naciones o los Estados Independientes y los Bal-canes, están convirtiéndose con rapidez en grandes mercancías. Para Kuehne + Nagel en particular, la industria de rápido movimiento de los bienes de consumo se ajusta bien con su propuesta de valor. “Con el poder de distribución local de K+N podemos ir al oriente y las compañías nos seguirán”, afir-ma Macher. Cambiar los patrones de con-sumo en Europa occidental y orien-tal, así como las tendencias a la globalización, en forma inevitable han racionalizado el balance de las actividades relacionadas con la ma-nufactura y la logística en Europa, donde occidente tenía un monopo-lio tradicional. Gran parte de la actividad de manufactura dejará Europa occi-dental y se mudará al lado oriental, según predice van Egmond, con al-gunos clientes de Penske Logistics Europe indicando que moverán 40 por ciento de todos sus productos desde ECO en los años venideros. La razón obvia para este cam-bio son los costos por la mano de obra, que Macher estima 40 por ciento menores en ECO que en otras partes de Europa. La ubicación también es un factor probable. “Europa central y oriental está cerca de mercados maduros en la Unión Europea, per-mitiendo entregas justo a tiempo que no son posibles desde China”, comenta Libor Krkoska, economista superior del Banco Europeo para la Reconstrucción y el Desarrollo (EBRD, European Bank for Recons-

5,930Lituania

5,350Letonia

7,800Estonia

6,250Polonia

9,490República Checa

6,850Eslovaquia

8,750Hungría

3,440Rumania

2,780Bulgaria

4,180Rusia

5,440China

Eurozona

Lituania

Letonia

Estonia

Polonia

República Checa

Eslovaquia

Hungría

Rumania

Bulgaria

Rusia

China

Eurozona

25,200

6.8%

10.0%

7.7%

3.2%

4.9%

5.6%

4.0%

3.7%

5.5%

6.0%

9.2%

2.2%

ECO-9PIB per capita promedio (€)

ECO-9

Crecimiento económico (€)

ECO: Una región pobre en un continente ricoEl PIB per capita promedio en ECO-9 es de 6,300 euros, en comparación con los 25,200 euros de la Eurozona. Por otra parte, las economías de los países de ECO están creciendo en promedio con mayor velocidad que los países de la Eurozona, 5.6 por ciento contra 2.2 por ciento. En términos de crecimiento económico, las economías de ECO-9 son dinámi-cas, comparables con las de Rusia y China, y superan por mucho las de Estados Unidos y la Eurozona.

truction and Development). El banco EBRD, con sede en Londres, es hoy día el mayor inver-sionista en las regiones de Europa oriental y los Balcanes, y moviliza una cantidad considerable de inver-siones extranjeras directas más allá de su propio financiamiento. “La fuerza de trabajo local también ha demostrado un alto ni-vel de habilidades en comparación con sus salarios, como resultado de las fortalezas históricas en educa-ción técnica”, añade. “La proximi-dad a los clientes finales y grandes habilidades técnicas son valiosas en volúmenes bajos, fabricación con altas especificaciones que podrían

requerir discusiones frecuentes con los clientes.” En otra parte, el sector mino-rista ha ido explotando a través de Europa central y oriental, suscitan-do una considerable expansión en las actividades de distribución y almacenamiento relacionadas con bienes de consumo. El potencial de inversión en bienes raíces para instalaciones de almacenamiento está incrementando, en especial en áreas ubicadas cerca de grandes mercados de consumo. “El sureste de Europa y la Unión de Estados Independientes (UEI) también enfrenta demandas significativas de almacenamiento de


productos agrícolas”, anota Krkoska. “El EBRD ha financiado bodegas y centros de distribución en la región, que ha cambiado de actividad de un enfoque inicial en Europa cen-tral (Praga, Varsovia y Budapest) hacia Europa del sureste (Bucarest, Sofía), y la UEI (Kiev, Moscú, San Petersburgo). “Se está incitando a ver tam-bién la demanda de almacenamien-to en las ciudades regionales en Rusia y Ucrania”, añade. La mayoría de las capitales im-portantes en ECO, como Praga, Var-sovia, Bucarest, Moscú y Kiev, pue-den servir como nodos ideales para la distribución y la logística en los años venideros, comenta Krkoska. “Otras áreas —como Belgrado, en primer lugar— poseen el poten-cial para convertirse en grandes puntos de distribución, si se rea-lizan las inversiones adecuadas”, acota. “No obstante, no es nece-sario que los puntos de redistribu-ción sean ubicados en las capitales. Otras ciudades importantes, como San Petersburgo y Poznan, están comenzando a emerger o es pro-bable que emerjan en el futuro gra-

cias a grandes inversiones.” De cualquier manera, aunque algunos países occidentales están perdiendo capacidad de manufac-tura frente a ECO, existen oportu-nidades iguales para apoyarse en el espacio existente, el trabajo y la infraestructura de trabajo para crear instalaciones de distribución y almacenamiento que puedan llenar el vacío económico.

Aplanando el camino La subcontratación de manufactura a ECO sólo cobra sentido si exis-ten redes de logística y transporte que apoyen el movimiento de pro-ductos al mercado, comenta Kristof Vanfleteren, administrador regional para Europa oriental de Eurinpro, un negocio de bienes raíces para logística con sede en Mechelen, Bélgica. ECO tiene el potencial para convertirse en una encrucijada importante de transporte, dada su ubicación central en Europa. “Los países centroeuropeos en transición están ubicados en la encrucijada entre Europa oriental y occidental, así como del norte y sur de Euro-pa, permitiendo a los centros de

Infraestructura: lo bueno, lo malo

y lo feo

Lo bueno:• Infraestructura carretera en

República Checa• Infraestructura de transporte

aéreo

Lo malo:• Estrangulamiento para las

inversiones en carreteras• Mala infraestructura de

carreteras en Polonia y Rumania

• El transporte por tren no es eficiente

• Falta de puertos marítimos (la mayoría de estos países no tienen salida al mar)

Lo feo:• ECO sigue estando al

menos 50 años retrasado en comparación con los 15 de la Unión Europea en términos de infraestructura

FUENTE: PMR Consulting


embarques que tienen su base ahí acceder a los clientes europeos”, co-menta Krkoska. “El acceso a la UE de 10 paí-ses en transición, ocho en mayo de 2004 y dos en enero de 2007, tam-bién eliminó las fronteras entre la mayoría de los países en la región, acelerando considerablemente el tiempo de embarque entre los nue-vos estados miembros de la UE y los 15 miembros originales”, añade. Un gran obstáculo para ubi-car operaciones en Europa oriental es su infraestructura de transporte poco desarrollada. Las autopistas han sido limitadas en Europa orien-tal, aunque los caminos en Polonia y Hungría casi cumplen con los es-tándares de Europa occidental.En cuanto a la carga por tren, los progresos están más estancados. Los trenes en los países de Euro-pa oriental operan a la mitad de su capacidad, comenta Krkoska, lo cual se debe a la mala inversión y el escaso mantenimiento. Como resul-tado, las capacidades intermodales son limitadas y la mayoría del to-nelaje bruto (carga ideal para tren) aún se mueve por camión.

La UE genera mejoras en el transporteEl transporte por carretera sigue siendo la opción preferida en la re-gión, y el mayor reto para avanzar es expandir la capacidad carretera. La UE ha sido un generador clave en las mejoras a la infraestructura, invirtiendo dinero en proyectos que faciliten el desarrollo del transpor-te local y creen mejores sinergias a través de las fronteras. “Los fondos de la UE, al igual que las formas innovadoras de fi-nanciamiento, como los caminos de cuota, han permitido a los go-biernos locales construir nuevos caminos”, menciona Krkoska. “La UE hace las veces del mayor socio comercial en Europa oriental, así como su mayor fuente de inversión

extranjera directa.” La Red Transeuropea de Trans-porte (TEN-T, Trans-European Net-work for Transport), financiada por la UE, es un ejemplo. Este proyecto en proceso está diseñado para es-tablecer mejores interconexiones e interoperabilidad entre las redes na-cionales de transporte y acceso ha-cia los países de ECO y entre ellos. Cuando las naciones entren a la UE, el reto será integrar e incorporar sus sistemas de transporte a la red eu-ropea de mayores dimensiones. En lo que respecta al transporte aéreo, ECO tiene bases sólidas. Su fuerza en términos de acceso al transporte aéreo de carga, radica en su proxi-midad a grandes concentradores como Frankfurt, Munich y Colonia. “Lufthansa Cargo opera vuelos de ECO a Frankfurt y Munich en es-pecífico”, menciona Hasso Schmidt, director regional de Lufthansa Cargo. Además, los servicios usua-les de camiones vinculan a Euro-pa oriental con el mundo, a través de estos aeropuertos, en 48 horas. Hasta cierto punto, los países indi-viduales son igualmente responsa-bles por crear políticas y derribar sus burocracias para estimular la inversión. En Rumania y Polonia, por ejemplo, falta infraestructura y se requiere hacer mucho trabajo. Igual de importante es que otras áreas deben privatizar sus in-tereses de transporte. “Privatizar al sector del transporte es importante porque se llenan los saltos de in-fraestructura, y en muchas formas es la única manera de recrear de verdad la infraestructura”, comenta Macher. Un área en la que los países de Europa oriental no tienen que recrear infraestructura es la tecno-logía. “Las tecnologías de comuni-cación tienen buena penetración en Europa oriental”, comenta Macher, “de modo que no es un factor li-mitante. La industria privada puede

llegar y comenzar a funcionar des-de que pise el suelo.” Edmund concuerda con esto. “La TI está bien desarrollada, con buen capital humano también. Se puede ver cómo se incrementan los sistemas administrativos y las ope-raciones de procesos de negocio (BPO, Business Processing Ope-rations) en áreas como Rumania y Hungría.”

La propuesta de ECO a Estados UnidosA la fecha, el incremento del consu-mo en países como Eslovaquia, Es-tonia, Hungría, Polonia y Rumania ha influido los intereses estadouni-denses en ECO. La mayoría de los fabricantes y minoristas han ubica-do su abastecimiento de productos y actividades de manufactura en la región, para capitalizarse específi-camente con mano de obra de bajo costo muy cercana a los clientes nuevos. Lion Apparel, el mayor fabri-cante de ropa para bomberos y protección de primera respuesta, es un ejemplo de esta tendencia emergente. “No estamos subcontratando producción en Europa oriental para el consumo en Estados Unidos, sino para el consumo europeo”, comen-ta Steve Schwartz, presidente eje-cutivo del fabricante con sede enDayton, Ohio. “Las razones para hacer esto son la proximidad a nuestros mercados, requeridos por las estrechas agendas de entrega de nuestros clientes, y la falta de fuen-tes de materia prima en Asia, que de otro modo requerirían hacer en-víos de materia prima de Europa a Asia para realizar allí la producción. “Resulta obvio que esta opción sería cara y consumiría tiempo, ade-más de generar falta de confiabili-dad en la cadena de abastecimien-to”, acota Schwartz. Dadas las cualidades únicas del producto que manufactura, así


como la dificultad para hallar texti-les técnicos especializados, Lion se abastece de materia prima desde Europa. Por eso es que tener pre-sencia de manufactura en Europa, cerca de los puntos de abasteci-miento y venta, posee mayor valor que mover los productos a Asia y desde Asia. Pero Schwartz también conce-de que la penetración de Lion en ECO podría tener otros beneficios más adelante: “En el futuro, podría-mos considerar atender otros mer-cados desde estos sitios de produc-ción”, comenta.

La vestimenta marca la pautaLa industria del vestido suele ser un buen barómetro para saber si un país o una región podrán satisfacer adecuadamente los requerimientos de servicio de los clientes. Dados los cambiantes gustos y hábitos de compra de los consumidores, la oferta y la demanda pueden cam-biar sin aviso, lo cual requiere un ni-vel adicional de conocimiento acer-ca de la cadena de abastecimiento.Es de entender que las ubicaciones para logística y distribución que sa-tisfagan las demandas de la indus-tria del vestido también podrán ha-cerlo en otras. La complejidad creciente de las actividades de manufactura, así como los procesos y conexiones necesarios para ubicar materiales y recursos, es replicada por la com-plejidad para negociar cadenas de abastecimiento globales. Para mu-chos fabricantes y abastecedores, resulta atrayente la relativa simpli-cidad que supone ubicar este tipo de operaciones en Europa, donde los productos serán consumidos, lo cual no ocurre con Asia. Dada la mayor diversidad de ubicaciones potenciales para el abastecimiento, los negocios están siendo desafiados para analizar y re-diseñar con detenimiento sus estra-tegias de cadenas de abastecimien-

para mover sus productos, dónde están ubicadas sus instalaciones e incluso las modalidades que usarán para entregar los productos ya en su país. En este sentido, Europa orien-tal es una hoja en blanco en térmi-nos de potencial. Dada la capacidad continua y las preocupaciones de congestión en la Costa Oeste de Estados Unidos, así como las capa-cidades crecientes de los puertos del Este y de la Costa del Golfo, cambiar las estrategias de abasteci-miento, o al menos diversificar los puntos de abastecimiento a Europa, poseen gran potencial. Aunque la mayoría de los fabri-cantes han mudado sus operaciones a ECO aún sirven a los mercados europeos, Vanfleteren también ve su potencial como un futuro punto de abastecimiento para los fabri-cantes estadounidenses que llevan productos a su país. Van Egmond, de Penske, ve pocos indicios para una maniobra más integral de fletadores origina-rios de Asia que dejen esa ubica-ción para abastecerse en Europa. Pero ha presenciado cómo parte de la actividad de producción en la in-dustria química se mueve de Medio Oriente y Asia a Europa oriental. Schmidt, de Lufthansa, ofrece la mejor solución: “La cuestión no debería ser si invertir en China o Europa oriental, sino si debe invertir en China y en Europa oriental.” Un cambio en la marea que aleje el abastecimiento y la subcon-tratación de manufactura de Asia a Europa oriental es muy improbable, al menos de momento. ECO no ha alcanzado el potencial de los “casti-llos en el aire” de China. Pero aún hay tiempo. Más que cualquier lugar en el mundo, los países en Europa central y oriental están muy conscientes de que una revolución no ocurre de la noche a la mañana.n

¿Por qué tomar en consideración a Euro-pa central y oriental?

ECO ofrece oportunidades definidas para el abastecimiento global. Entre sus beneficios:• ECO es un gran elemento para el

cambio de la cadena de valor.• La región ofrece alternativas opti-

mizadas a la cadena de abasteci-miento, en relación con Asia.

• ECO ofrece protección contra las fluctuaciones de precio asiáticas.

• En comparación con los países de la UE-15 y Estados Unidos, los costos por mano de obra son bajos en ECO.

• Los clientes en la región aún están hambrientos de productos esta-dounidenses, y tienen más dinero para gastar.

• Sus competidores y clientes ya están ahí.

FUENTE: PMR Consulting

to. Mientras que el costo diferencial del trabajo puede seguir siendo muy grande en Europa oriental, los gastos por transporte son conside-rablemente menores a los que su-pone abastecerse en Asia. La dinámica y los cambios en las cadenas de abastecimiento globales son un múltiplo de lo que eran hace 10 años. “Las complejidades requie-

ren análisis y rediseño considerables, y responder preguntas como: ¿Ha-cia dónde está migrando mi abasto? ¿Dónde están mis clientes? ¿Dónde tiene que posicionarse mi negocio para empatar la oferta con la deman-da?” menciona van Egmond. Aparte de las decisiones glo-bales de subcontratación, las pre-ocupaciones por la confiabilidad y el costo dictan en última instancia la forma en que operan los nego-cios sus operaciones domésticas en Estados Unidos, qué puertos usarán

ESPECIAL DEOCCIDENTE II

México ha avanzado mucho en material logística, muestra de ello es la forma en que ciertas regiones del país han destacado, aprovechando ventajosamente su condición geográfica, su infraestructura y su capital humano. Occidente, es una de esas regiones con vocación logística que mucho ha dado de qué hablar en la última década. La ubicación de la industria electro-mecánica, así como aquella de desarrollo IT, han dado a la región material suficiente para potenciarse no solo nacionalmente, sino también internacionalmente. No obstante ello, muchas son las tareas pendientes para alcanzar el grado de competitividad que la globalización demanda, muchas las áreas de oportunidad que aún quedan por explotar, y muchas más las competencias a desarrollar entre su gente. ¿Qué se ha hecho y qué no se ha hecho? ¿Qué aciertos se han tenido y qué errores habrá que enmendar? ¿Cómo es que Occidente enfrenta los retos presentes y cómo es que se prepara para enfrentar los futuros? El CEUCE, Consejo Empresa Universidad en Comercio Exterior, A.C., consciente de la relevancia de la logística en México, herramienta fundamental del comercio internacional y piedra angular del desarrollo económico presente y futuro de nuestro país, se ha dado a la tarea de vincular los esfuerzos de empresas, gobierno e instituciones educativas regionales, con el fin de alinear criterios, objetivos y estrategias para elevar la competitividad del Occidente de México. Quién mejor que el CEUCE, para pulsar la realidad de la zona, quién mejor para encauzar el camino a seguir, y quién mejor para hablar de sus necesidades, sus retos y oportunidades.

Por Adriana Holohlavsky


¿Dónde estamos y hacia dónde vamos?“Durante 21 años fui empleado en una empresa importadora de partes, cuando éstas se traían casi, casi en burrito. Así incursioné en el comer-cio exterior, y junto con éste crecí y evolucioné. Sin duda, lo que era Occidente hace 30 años, a la luz de lo que es ahora, no deja más que el reconocimiento de una importante evolución, producto de grandes esfuerzos. Tener un Jalisco comu-nicado internacionalmente, haber acercado el puerto de Manzanillo con las nuevas facilidades carrete-ras, tener un ferropuerto en Guada-lajara, e incluso, tener una aduana rebasada por el elevado comercio internacional de la región, es algo muy satisfactorio”, comenta Ramiro Bañuelos Rizo, director general de CIE Services y Marui Internacional, y presidente en turno del CEUCE. “El que diversas industrias del ex-tranjero hayan optado por estable-cerse aquí no es fortuito. Jalisco se ha destacado entre las regiones con vocación logística de México y, conscientes de ello, caminamos hacia la competitividad global día a día. Sin embargo, dentro de este marco de globalización, debemos reconocer que, a pesar de estar en el camino, todavía hay grandes di-ferencias entre nuestros competido-res extranjeros y nosotros”, añade. Tras 25 años de experiencia en el Comercio Exterior y dirigiendo empresas dedicadas a la importa-ción y exportación en el Occiden-te, Bañuelos Rizo se ha preocupa-do particularmente en impulsar el desarrollo de los jóvenes universi-tarios, así como de vincular y ca-pitalizar la experiencia del talento regional, con las oportunidades de

crecimiento que la globalización ha traído a Jalisco. ¿Qué hace que personas como Bañuelos Rizo y sus compañeros del CEUCE se ocupen de estas tareas con pasión y com-promiso? Saberse en una región privilegiada, con un alto potencial de desarrollo, no puede menos que inspirar el ánimo de quienes en ella habitan.

Para saber hacia dónde vamos, necesitamos saber de dónde venimosJalisco nunca imaginó llegar a don-de llegó. Dicen haber llegado tarde y a la fuerza, pero hoy, sus jóvenes traen una nueva visión. Pero, “para saber hacia dónde vamos, necesi-tamos saber de dónde venimos”, puntualiza Don Luis Lizárraga Ro-cha, quien, tras 35 años de vivir y trabajar la región y con una amplia trayectoria en el comercio exterior de la misma, nos platica: “Cuando yo llegué a Guadala-jara, la aduana se encontraba en el centro de la ciudad, con unas bode-gas deplorables; el aeropuerto era nacional, no tenía ningún vuelo in-ternacional; la comunicación con el puerto de Manzanillo era por me-dio de un ferrocarril y una carretera de dos carriles, ambos de recorrido larguísimo… Si miramos retrospec-tivamente, el brinco que ha dado Jalisco ha sido enorme.” “Si nos vamos a la historia, México empezó a desarrollarse in-dustrialmente en los años cincuen-tas del siglo pasado, aunque bases importantes se habían puesto desde la época de Porfirio Díaz, cuando un peso equivalía a un dólar, cuan-do un peso mexicano quintado era moneda de uso corriente en China. México exportaba equipos agrícolas

Miembros del CEUCE participantes en la mesa de diálogo:

Lic. Ramiro Bañuelos RizoDirector general de CIE Services y Marui Internacio-

nal; presidente en turno del CEUCE; miembro activo

de AMECE, Asociación Mexicana de Ejecutivos en

Comercio Exterior; y miembro activo de COMCE, Con-

sejo Mexicano en Comercio Exterior.

Lic. María G. Atala Sosa HernándezDirectora de la facultad de Ciencias Comerciales de

la Universidad Autónoma de Guadalajara; miembro

activo de AMECE, Asociación Mexicana de Ejecuti-

vos en Comercio Exterior; miembro activo de COMCE,

Consejo Mexicano en Comercio Exterior; y de CEUCE,

Consejo Empresa Universidad en Comercio Exterior.

Lic. Luis Fernando Gómez MorenoDirector ETTA, Primera Escuela de Tráfico y Trami-

tación Aduanal, Suc. Guadalajara; catedrático en la

Universidad de Guadalajara en la materia de Legisla-

ción Aduanera; presidente de la Asociación Mexicana

de Ejecutivos en Comercio Exterior, AMECE.

Luis Lizárraga RochaEx-presidente del CEUCE (96-97); fundador de la Aso-

ciación Mexicana de Ejecutivos en Comercio Exterior,

AMECE; miembro fundador del Club de Tráfico de Gua-

dalajara y la Asociación de Profesionales en Comercio

Exterior de Guadalajara; miembro activo del COMCE,

Consejo Mexicano en Comercio Exterior; evaluador en

el Galardón Jalisco de Exportación; director general

de CTI Ediciones para Comercio Exterior, S.A. y CTI

Asesoría para Comercio Exterior, S.C. ; editor de leyes

de comercio exterior, tarifas de importación y exporta-

ción, ley aduanera y convenios, entre otros.

Lic. Luz Estela Vázquez GómezJefe del Depto. De Comercio Internacional de la Uni-

versidad Autónoma de Guadalajara; miembro activo

del CEUCE.

Lic. Marco A. Lares del RíoColaborador del Gobierno Federal en material de

Comercio Exterior; director general de Corporación

Castañeda, S.C. Agentes Aduanales; presidente del

Club de Tráfico de Guadalajara; presidente de AME-

CE; tesorero y consejero del COMCE; catedrático del

área de Ciencias Económico-Administrativas de la

Universidad de Guadalajara.


a Estados Unidos, incluso por ahí cuentan que el General Álvaro Obregón inventó una sembradora de garbanzo que vendía a Estados Unidos, cuando se vio involucrado en la revolución y dejó de fabricarla. Después, el presidente Miguel Ale-mán propició particularmente la in-dustrialización del país, pero el fac-tor que impulsó ésta fue la Segunda Guerra Mundial, cuando México se convirtió en un abastecedor impor-tante de Estados Unidos, fabricán-doles uniformes y mandándoles todo tipo de insumos. A finales de los años cincuentas, la industrializa-ción de México había encontrado el camino, pero todo se centraliza-ba en la Ciudad de México. Pron-to empezó a crecer, involucrando zonas aledañas, Querétaro, Toluca, Puebla, Tlaxcala. Occidente era tan sólo un punto de distribución, era la comunicación con el Noroeste del país. La oportunidad no le llegaría a Guadalajara sino hasta los años setentas.” “En 1973 me encontré una ciudad de Guadalajara despertan-do a la industria: agricultores de

segunda generación que se esta-ban convirtiendo en industriales, ahí tenemos el ejemplo del proce-samiento del maíz que conformó un grupo industrial muy fuerte, Aranguren y Cia.; la participación de empresas internacionales como Kodak de México, y posteriormente Motorola, IBM, Burrows; empresas nacionales que se fueron desarro-llando como Industrias Albert, la Siderúrgica de Guadalajara, Latex Occidental… Todas estas empresas empezaron a generar proyección. De los problemas generados por el Barzón -grupo que me tocó verlo nacer en Cd. Guzmán, Jalisco-, se empezó a despertar interés por el tequila y se empezó a pensar seria-mente en exportarlo. Cabe mencio-nar que la exportación del tequila ya existía desde principios del siglo pasado, cuando en barricas se lleva-ba a Paso del Norte, pero el control comercial no estaba en manos de mexicanos. No fue sino hasta que se embotelló que la bebida se hizo nacional, aun cuando el mercado la seguía pidiendo a granel. Llegó un momento en que el producto

se hizo tan caro para el mercado nacional que entonces me atreví a pronosticar que ese sería el futuro de la industria, y creo que no me equivoqué. También pudimos ob-servar el crecimiento de empresas familiares, Calzado Canadá, por ejemplo, era un símbolo de Jalisco, veíamos grandes tráileres con la le-yenda Canadá exporta al mundo.” “El problema era que la planea-ción de la época no permitía una visión a muy largo plazo. El plazo a diez años era enorme. La aduana, que estaba en el centro de la ciu-dad de Guadalajara, se mudó hacia la sección aduanera del aeropuerto internacional Miguel Hidalgo, un aeropuerto con instalaciones pe-queñas, pero agradables, que en un abrir y cerrar de ojos se convirtie-ron en insuficientes. El ferropuerto se creó como una necesidad; había mercancía que mover, pero vino el “just in time” y se hizo inoperante. Se consesionaron los ferrocarriles, resolviendo muchos problemas, pero la oferta de éstos no mejoró. Esta experiencia de crecimiento fue aprovechada por otros lugares que


se desarrollaron a partir de los noventas: Puebla, Querétaro, León, Silao, San Luis… regiones que con la experiencia del DF, Guadalajara y Monterrey han mejorado sus operaciones, haciéndose más atractivas para la inversión extranjera.” “En los años noventas vimos el desarrollo de la industria alimenticia. El mundo estaba necesitando dulces, azúcar, y a partir del 2000 vino un boom en la industria dulcera regional, proyectándose ha-cia el mundo con éxito varias dulceras jaliscienses. En fin, el progreso se cuenta en grande, aunque es importante analizarlo en perspectiva.”

Infraestructura y posición geográfica privilegiadas“La ciudad de Guadalajara se ha caracterizado particularmente por su privilegiada y estratégica ubicación”, señala Marco A. Lares del Río, director general de Corporación Castañeda, S.C. Agentes Aduanales, “su clima, su infraestructura urbana, su infraestructura industrial y comercial, le han favore-cido en la decisión que grandes corporativos tras-nacionales han tomado respecto a instalarse en la región. Pero el estado de Jalisco en su conjunto es muy rico, ahí tenemos Ocotlán que se distingue por la industria del mueble; Arandas y Tepatitlán, por su producción de tequila, además de la región de Tequila; la costa de Jalisco y el sur del mismo tienen regiones agro-industriales muy importantes. Tenemos mucha riqueza en materia de recursos naturales y capital humano. Por si esto fuera poco, estamos a 300 kilómetros del principal puerto ma-rítimo del Pacífico mexicano, Manzanillo, y a 400 del puerto de Lázaro Cárdenas. También tenemos en función infraestructura para todos los medios de transporte… ¿Qué ha faltado? Lo que ha faltado es más apoyo y mejores ventajas comparativas en cuanto a la instalación de parques industriales. Nos asomamos, por ejemplo, a los estados de Queréta-ro, de San Luis Potosí, de Aguascalientes y vemos que se ha transformado su escenario con la instala-ción de parques de primer orden, donde el estado ha contribuido brindando facilidades a las empresas para su establecimiento. Aquí en Jalisco se ha deja-do de lado esta área de oportunidad. Tenemos una zona industrial de finales de los setentas y da pena ver muchas de sus instalaciones abandonadas; par-ques industriales que se han construido de manera aislada y desordenada, distantes a confluencia de fuentes de transporte.”

Mano de obra calificada, nuestro mejor baluarte Hace algunas semanas nos enteramos del cie-rre de una de las empresas que se establecieron en

¿Qué es el CEUCE?

El Consejo Empresa Universidad en Comercio Exterior, A. C. (CEUCE), es una asociación constituida en 1992 con la finalidad de promover la vinculación entre las empresas que realizan actividades de comercio exterior y los organismos de promoción y apoyo a este sector, con las instituciones de educación superior en las que se imparten las carreras de Comercio y Negocios Inter-nacionales. La vinculación entre estas entidades pretende fundamentalmente que se coordinen esfuerzos entre ellos para llevar a cabo acciones que se complemen-ten y satisfagan las demandas de cada uno de ellos y, en consecuencia, mejoren las condiciones en las que se desarrollan las operaciones de comercio exterior del estado de Jalisco. Entre las principales actividades que realiza el CEUCE está la capacitación en las que se incluye la par-ticipación de empresarios y de estudiantes de las carre-ras afines a los negocios internacionales, mediante la impartición de cursos, talleres y seminarios diseñados a partir de las necesidades de capacitación o especiali-zación detectadas en el medio empresarial. Para ello se cuenta con la experiencia de los académicos integrantes del Consejo y con la infraestructura de las universidades participantes. Actualmente, CEUCE agrupa en su seno a las principales universidades establecidas en Jalisco, como son: Universidad de Guadalajara (UDG), Universidad Autónoma de Guadalajara (UAG), Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Occidente (ITESO), Institu-to Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM), Universidad Panamericana (UP), Universidad del Valle de Atemajac (UNIVA), Universidad Marista La Salle, así como el Colegio de Negocios de UNICO y la Escuela de Tráfico y Tramitación Aduanal (ETTA). También participan en esta asociación los si-guientes organismos representativos del sector em-presarial: Consejo Mexicano de Comercio Exterior de Occidente, A .C. (COMCE), Asociación de Agentes Aduanales de Guadalajara, A. C. (AAAG), Asociación Mexicana de Ejecutivos en Comercio Exterior, A. C. (AMECE), el Consejo de Cámaras Industriales de Jalisco (CCIJ), y el Colegio de Licenciados en Comercio y Ne-gocios Internacionales. Por parte del sector público, forman parte de este Consejo la Secretaría de Promoción Económica del Estado de Jalisco (SEPROE), el Centro de Promoción Económica y Turística del Ayuntamiento de Zapopan, la Dirección de Promoción Económica del Ayuntamiento de Guadalajara y la dirección de Promoción Económica y Turismo de Tlaquepaque.


Jalisco no hace más de diez años, Hi-tachi, dejando en la región a 4,500 personas desempleadas, personal al-tamente capacitado y especializado en el sector electro-mecánico y de informática. ¿Sigue siendo para la región un fantasma el paso de em-presas golondrinas? “Yo quisiera establecer una diferencia entre las dos vertientes del comercio internacional: impor-tación y exportación”, puntualiza Ramiro Bañuelos Rizo. “Cuando estamos hablando de estas grandes compañías golondrinas estamos hablando exclusivamente de mano de obra. Y hablamos también de empresas que se establecen en la región buscando un cierto bene-

ficio fiscal. No creo que debamos rasgarnos las vestiduras. Al hablar de dónde estamos y hacia dón-de vamos, debemos puntualizar el hecho de la importancia de tener visión: hacia dónde queremos ir. Ir un paso delante de los demás es lo que realmente nos dará el éxito. Si hacemos lo que todos hacen, sólo sobreviviremos expuestos siempre a la movilidad empresarial.” “No, hablemos de exporta-ciones. En este campo nos hemos dado cuenta de un sin fin de pro-ductos que jamás pensamos que se podían hacer, mucho menos expor-tar. Exportamos muchas materias primas que no debíamos exportar

como tales, sino como productos terminados. Antaño nos faltó esa chispa, pero hoy debemos preocu-parnos por despertar.” “En días pasados estuve con empresarios extranjeros, y contrario a lo que se piensa, ellos no vienen por la mano de obra barata, sino por la mano de obra calificada. Estamos hablando de que tenemos muchas universidades que son capaces de darles lo que ellos buscan, amén de la seguridad que desde luego con-forma uno de sus principales requisi-tos. He aquí el punto diferenciador a explotar. Si anualmente generamos un promedio de seis mil estudiantes en comercio internacional, Occiden-te tiene con qué diferenciarse.”

La educación, el sensor de progreso por excelenciaEl pronto crecimiento demográfico de Guadalajara y la demanda de profesionistas competentes, obligó a Guadalajara a generar un desa-rrollo vertiginoso en la creación de centros universitarios. Haberse con-vertido en el centro de negocios de Occidente despertó el interés por las carreras en comercio exterior y negocios internacionales. Se antoja entonces pensar que Guadalajara pudiera convertirse en el semillero nacional de profesionistas en logís-tica y comercio internacional, ¿qué visión se tiene al respecto?

“La primer universidad que tuvo la carrera de Comercio Inter-nacional fue la UDG, posteriormen-te la siguió la Universidad Autóno-ma de Guadalajara”, agrega Atala Sosa, directora de la facultad de Ciencias Comerciales de la Univer-sidad Autónoma de Guadalajara. “Los primeros planes de estudios que desarrollamos estuvieron orien-tados a dar a conocer este proceso de globalización y explicar de qué se trataba el Comercio Internacio-nal. El egresado de estas primeras generaciones tenía una visión clara de que el país se estaba abriendo a este mercado internacional y que tenía que conocerlo. Se tenían que aprovechar los tratados firmados con América del Norte y aquellos que le siguieron. Pero, faltaba dar-les el elemento operativo, pues nos hacían falta catedráticos con dispo-nibilidad. Los profesionistas, aque-llos que conocían el comercio in-ternacional en el campo de batalla, estaban muy ocupados atendiendo sus respectivas responsabilidades laborales, así es que hemos teni-do que ir ajustando los programas. Hasta hoy llevamos cuatro cambios en los planes de estudios, desde que se abrió la licenciatura. En cada uno de estos programas hemos ido enriqueciendo el perfil de egreso, y hemos orientado finalmente al egresado a meterse en el negocio de la importación y exportación, para que ya no sólo sea un observa-dor o analista del proceso, sino que también lo viva en la práctica y lleve al aula su propia experiencia.” “Sin embargo, a pesar de los avances que hemos tenido en ma-teria formativa, creo que no se ha capitalizado suficientemente el de-sarrollo de Occidente, como ha su-cedido en Monterrey, por ejemplo”, comenta Luz Estela Vázquez. “Los cambios más recientes nos han ido obligando a formar especialistas, pues el mercado lo requiere: ope-ración aduanera, logística, merca-dotecnia y comercialización de pro-ductos, análisis y política comercial;


Ramiro Bañuelos y Marco A. Lares

hemos ido avanzado en función de las demandas del mercado. Pero me parece que lo que nos falta por hacer es egresar elementos que vayan más allá de satisfacer las demandas del mercado laboral actual, necesitamos egresar pro-

fesionistas que sean innovadores y que determinen la vocación en Occidente ¿industrial? ¿agro-in-dustrial? ¿servicios? ” “No deja de ser un buen de-seo que Jalisco se convierta en el semillero natural de logísticos o profesionistas en comercio inter-nacional”, añade Don Luis Lizá-rraga, “creo que vamos por buen camino, pero todavía no estamos en condiciones de generar un centro multidisciplinario de espe-cializaciones en comercio inter-nacional, pues lamentablemente siguen gestándose muchas cosas desde el Centro del país. No obs-tante ello, es para nosotros de mu-cho orgullo recibir estudiantes de otras regiones del país, como por ejemplo, del Noroeste, e inclusive de Estados Unidos. Bush dio re-cientemente un reconocimiento a Guadalajara por su labor de in-fluencia en un importante número de estudiantes norteamericanos. Quizá esto ratifique que vamos en el camino correcto.”

Talento técnico, otra arista de la evoluciónExiste en la actualidad una gran demanda global de talento técnico. Se habla de que en los próximos años serán los técnicos mejor paga-dos que los mismos profesionistas,

¿Cómo están aprovechando esta oportunidad histórica las escuelas técnicas como ETTA? “Hoy hablamos de globaliza-ción, de cadenas productivas, de tra-tados de libre comercio, de empre-sas integradoras, y esto trae consigo el intercambio de mercancías con menos barreras. Esta condición nos da una oportunidad muy grande”, señala Luis Fernando Gómez Mo-reno, director de la Primera Escuela de Tráfico y Tramitación Aduanal, ETTA. “En la región hay mucho ca-pital humano y una intensa activi-dad en comercio internacional, tan es así que aquí tenemos un Conse-jo Mexicano de Comercio Exterior, la Cámara Mexicana de Comercio, una excelente Asociación de Agen-tes Aduanales, la Asociación Mexi-cana de Ejecutivos en Comercio Ex-terior, el Instituto para el Comercio Exterior del Estado de Jalisco, los ayuntamientos del gobierno estatal tienen departamentos en Comercio Exterior, entre muchas otras entida-des gubernamentales, educativas y

de transporte que pueblan el uni-verso de servidores y profesionales en torno al movimiento de mercan-cías. En este contexto, la presencia de una escuela de Tráfico y Trami-tación Aduanal, como lo es la ETTA -a la cual, dicho sea de paso, de-biéramos cambiarle el nombre por Escuela de Logística y Tramitación Aduanal-, es más que pertinente.” “Ciertamente, en Jalisco se ha avanzado, se ha puesto mucho én-fasis en el desarrollo del comercio internacional, tanto a nivel técnico como a nivel licenciatura, pero me parece que todavía no acabamos de entender a plenitud el término LO-GÍSTICA, y en ese sentido nos falta todavía mucho. Por otro lado, se-guimos teniendo problemas cultu-rales que no nos permiten calificar y valorar adecuadamente el grado técnico de preparación, y que no nos permiten apreciar el valor de la complementación. Nuestra visión respecto a la formación sigue sien-do muy corta. Gente de Jalisco se va a España a estudiar la maestría en logística, lo cual indica que to-davía no estamos suficientemente conscientes de la oportunidad que tenemos.”

Desarrollo tecnológicoDado que una de las industrias que ha encontrado en Occidente, y par-ticularmente en Jalisco, atractivos suficientes ha sido aquella genera-dora de tecnología de la informa-ción, se antoja pensar que la región hubiese tenido un especial desarro-llo tecnológico, ¿cómo es que occi-dente ha capitalizado la presencia de esas empresas para conformarse como el área tecnológicamente de-sarrollada de México? “Lamentablemente las empre-sas trasnacionales que se han ins-talado en la región vienen, aprove-chan las ventajas de mano de obra y cuando se van se lo llevan todo a sus países de origen, pues ni siquie-ra reinvierten las utilidades en de-sarrollo”, comenta Atala Sosa. “Este fenómeno se viene estudiando des-


Luz E. Vázquez, Luis Lizárraga y L. Fernando Gómez

de mediados del siglo pasado. Nos pasó hace cincuenta años y nos sigue pasando en la actualidad. Tan grave es el problema, que la misma ONU ha mostrado interés en señalarlo. No tenemos el desa-rrollo que debiéramos tener, pero afortunadamente los jóvenes uni-versitarios de Guadalajara, y hablo concretamente de estudiantes de la Autónoma, ya están desarrollan-do tecnología mexicana, es decir, ya están creando softwares con convenios empresariales. También tengo conocimiento de que está por desarrollarse un parque tec-nológico con apoyo del gobierno, para desarrollar tecnología propia. La preocupación en el tema exis-te y se están poniendo manos a la obra.”

La vinculación gobierno-empresa-universidad, un factor determinante para el progreso A lo largo de esta charla, pode-mos apreciar como tanto universida-des y gobierno han estado haciendo esfuerzos importantes por actuali-zarse y desarrollar a la región des-de su propia responsabilidad, pero pareciera como que las empresas no van caminando al mismo ritmo, ¿es esta apreciación correcta? “Sí. Yo quisiera expresarme como directivo del CEUCE y em-presario”, puntualiza Bañuelos Rizo. “El problema que hemos pre-senciado en los últimos años es el divorcio, todavía existente entre las universidades y el sector pro-ductivo. Las universidades están conscientes de los retos actuales, tan es así que han ido mejoran-do sus programas académicos. Sin embargo, el empresario se ha mostrado altamente resistente a todos los cambios. La gran ma-yoría de las empresas jaliscienses tienen su origen en empresas fa-miliares, y están acostumbradas a tomar sus decisiones sin injeren-cia externa. Cuando llaman a un consultor o buscan una asesoría es

porque ya se atoraron, es porque su contenedor tiene tres semanas en puerto, sin poderlo liberar. Ese es el punto por el cual la labor del CEUCE es la vinculación desde la base. El gobierno está haciendo su chamba, las universidades tam-bién, pero a las empresas les falta abrirse a la colaboratividad social. Necesitamos, por ejemplo, que cada vez más empresas se abran a recibir estudiantes universitarios y técnicos en comercio internacional, para prácticas de campo; necesita-mos que las empresas se apoyen cada vez más en las universidades para labores de análisis e investi-gación. Hoy, más que nunca, es necesario vincular los esfuerzos del gobierno, las universidades y el sector empresarial, orientando los mismos hacia metas precisas y alineadas con base en una misma visión.” “Es importante puntualizar que esa vinculación empresa-universi-dad sí se está dando, pero todavía de manera escueta y parcial; es decir, se da a la sombra del favori-tismo por las almas matter”, agrega Lizárraga Rocha. “Abrirnos a la colaboración es la clave. No podemos hacer todo solos”, puntualiza al respecto Ba-ñuelos Rizo.

Cuidado, es fácil perderse en el camino“El Dr. Brandt, premio nobel de la paz, decía que hoy en día la agricul-tura ya no es para producir alimen-to, sino para hacer dinero. Creo que esa falta de visión y enfoque ha ge-nerado un descontrol en la región”, señala Lizárraga Rocha. “Si, el pro-blema es la ambición de negocio que ha despertado la globalización, la cual ha hecho que muchos pro-ductores pierdan su enfoque”, agre-ga Atala Soto. “Un agavero, por ejemplo, de pronto quiere producir tequila, convirtiéndose en industrial, cuando su contexto y experiencia está en la producción. Después, lo quiere vender, y por si fuera poco,


lo quiere exportar. Si todo lo quiere hacer sólo, tarde o temprano se va a perder.” “Yo siempre he definido el Co-mercio exterior como un muro de ladrillos, el cual tiene dos caras, la importación y la exportación, pero también tiene muchos ladrillos, y cada ladrillo es una especialización. La instancia integradora de todos estos ladrillos es la logística, donde actualmente se están vinculando también otras profesiones no afines, como las de contaduría y derecho, cuyos clientes involucrados en el co-mercio internacional les demandan asesorías y acciones para su defen-sa. El progreso lo hacemos todos”, agrega Lizárraga Rocha. “No podemos hacer todo so-los. Enfoquémonos en hacer lo que sabemos hacer y complementemos nuestro esfuerzo con la experiencia de otros. Aprendamos de las expe-riencias pasadas”, concluye Bañue-los Rizo. “Mucha gente del estado, con el boom del precio que tuvimos hace algunos años en el tequila, se quiso hacer industrial, topándose con inventarios inamovibles. Se dio cuenta de que necesitaba de al-guien más, alguien que le ayudara a desplazar su producto, almacenarlo correctamente, transportarlo, desa-duanizarlo, y llevarlo finalmente a otros países para venderlo. Ahora lo estamos aprendiendo. Las universi-dades están ahora preparando a los profesionistas para integrar todas estas funciones. Necesitamos que las empresas se suban a este esfuer-zo. Para progresar no podemos de-jar todo en manos del gobierno.” Un México competitivo global-mente será la suma del esfuerzo de todas sus regiones.n


PANEL DE DISCUSIÓN INBOUND LOGISTICS MÉXICO

PUERTOSMEXICANOS

Pese al gran avance que en materia portuaria México ha tenido a partir de la privatización de los puertos, el crecimiento de la demanda ha rebasado la expectativa, haciendo insuficientes los servicios actuales. Mientras operadores portuarios independientes invierten grandes cantidades en infraestructura y tecnología para hacer competitivos los puertos, el gobierno federal ha buscado firmar acuerdos, alianzas y convenios con gobiernos extranjeros para promover el sistema portuario mexicano, buscando aprovechar la oportunidad de la crisis de los puertos californianos y proyectando desarrollos como el de Punta Colonet, en la Península de Baja California.

Sin duda, la proactividad, tanto de gobiernos como de las administradoras portuarias integrales, es incuestionable. Como nunca en la historia de México, los puertos han tenido proyección y apoyos; pero, ¿serán todas las acciones realizadas las adecuadas? ¿Serán los objetivos planteados lo suficientemente visionarios como para ser funcionales a largo plazo? ¿Estamos a tiempo de capitalizar las oportunidades presentes?


L. Lazo: Yo no se a quién se le ocu-rrió el crear las administraciones portuarias integrales en su momen-to, pero ha sido un ente de éxito impresionante. En los últimos seis años, la inversión pública y priva-da fue de 37 mil millones de pesos. No ha habido otro espacio en el gobierno donde, en ese tiempo, se haya invertido semejante cantidad. Hasta el día de hoy no conozco a ningún inversionista privado que haya invertido en los puertos y que haya fracasado, todos son exitosos. Antaño fuimos administrado-res de la propiedad del gobierno, ahora, a la luz de una nueva cul-tura, somos empresarios, aunque sigamos siendo funcionarios del gobierno federal; pues ahora so-mos promotores y comercializado-res de los puertos mexicanos. Esto nos ha servido muchísimo para darle un valor agregado a los mis-mos, la prueba está en los números tanto de toneladas, como de pasa-je, como de ingresos. Las APIs son autosuficientes en sus recursos, lo que nos permite reinvertir en obras nuevas. Pagamos nuestros impues-

tos y a fin de año, debido a este éxi-to, pagamos una contraprestación extraordinaria al gobierno federal, para que se vaya a otras bolsas y así pueda existir una derrama. Hay al-gunos puertos chicos, como Puerto Madero o Puerto Vallarta, donde sí necesitamos recursos fiscales para tener éxito. De hecho, ya estamos teniendo en Puerto Madero mayor número de cruceros de arribo. El próximo 1ro de junio el Presidente Calderón inaugurará una inversión asignada a las APIs y procedente de recursos fiscales que asciende a 265 millones, para dos nuevas posi-ciones de atraque destinadas a cru-ceros. Hace quince días recibimos en Puerto Vallarta 4 arribos gracias a esta infraestructura. En un solo día entraron y salieron de Puerto Vallarta alrededor de 10 mil perso-nas, cada una gastó entre 70 y 100 dólares. Entonces, estos espacios de apoyo del gobierno federal nos sir-ven muchísimo para ser más com-petitivos. En Manzanillo, Altamira y Veracruz, por ejemplo, el dragado lo hacemos nosotros con recursos propios de la entidad, reinvirtiendo

Asistentes:Invitados Especiales:Leonardo Lazo MargainDirector General de fomento de Admnistración Portuaria, Secretaría de Comunicaciones y Trans-portes Presidente del consejo de admnistración de los puertos federales: APIS

Claudia Ávila ConellyDirectora de la Asociación Mexicana de Parques Industriales, AMPIP

Gustavo Maya Z.Ocean Product ManagerMexico & USA Border RegionEGL Eagle Global Logistics México, S.A. de C.V.

Mauricio Flores DíazGerente de Nuevos ProyectosSSA México

Inbound Logistics México:Víctor Almazo GarzaDirector General

Guillermo Almazo GarzaPublisher

Carlos Caicedo ZapataDirector Comercial

Adriana Leal HolohlavskyEditora

Inbound Logistics México - Abril / Mayo 2007�0

los ingresos procedentes de la venta de terrenos y las contraprestaciones de los diferentes operadores, y esto es un signo de éxito. Al gobierno no le interesa por ahora cambiar este formato opera-tivo, pues la colaboratividad públi-ca y privada ha funcionado como detonador de inversión, confor-mando parte de cadenas logísticas importantes, y mostrando con ello la confianza que hay de por medio. Esta figura de las APIs ha sido tan exitosa, que no ha faltado gobier-no municipal o estatal que pida al gobierno federal que, así como está dando los aeropuertos, les de tam-bién los puertos, situación que ha provocado roces jurídicos y consti-tucionales entre diputados y procu-radores, pero el gobierno federal no ha cedido dado el convencimiento que tiene respecto a la funcionali-dad de la fórmula actual. Ahora bien, mucho de ese éxi-to ha sido la continuidad que ha habido en las determinaciones to-madas, no importando el partido, presidente o secretario de comuni-caciones que las haya tomado; esto ha permitido mantener el nivel de productividad, contrario a lo que hubiera ocurrido ante el nervio-sismo provocado por la amenaza de una privatización absoluta o el cambio de régimen administrativo, como se llegó a especular en un momento dado, pensando en que pudiéramos ser administrados por la armada mexicana. En fin, todo esto ha consolidado el interés por invertir en puertos, de ahí la alianza que hemos firmado con AMPIP, por ejemplo, dada la amplia cartera de clientes inversionistas que tienen. Nosotros facilitamos la inver-sión con toda una infraestructura normativa y jurídica, sustentada en la conformación de los consejos de administración de los puertos, don-de a pesar de destinar una silla al gobierno del estado y su secretario de desarrollo económico, así como

El formato de colaboratividad en-tre iniciativa pública y privada

ha permitido que empresas como Telvent y Hutchinson Port Holdings hayan visto con interés el mercado portuario mexicano para invertir fuertes cantidades. Telvent, compañía española líder en tecnología y filial de Aben-goa, vio con buenos ojos encargarse del mantenimiento y modernización de los sistemas de comunicación de los puertos de Lázaro Cárdenas, Manzanillo, Progreso, Tampico y Mazatlán, para detectar los mo-vimientos de buques mercantes y turísticos, y proporcionar informa-ción sobre climatología y variables diversas de interés para los usua-rios navieros. Este proyecto se va-luó en un millón de Euros. Asimismo, Hutchinson Port Holdings, el mayor operador por-

Importantes empresas extranjeras invierten en puertos mexicanos


tuario independiente en el mundo, se interesó in invertir alrededor de 200 millones de dólares en una pri-mera etapa en el puerto de Lázaro Cárdenas, para expandir su termi-nal especializada en contenedores. Al terminar las cuatro etapas pro-yectadas, la instalación portuaria sería la mayor de su tipo en Méxi-co, sobre 121 hectáreas. Hutchison Port Holdings es subsidiaria de Hutchison Whampoa Ltd. con sede en Hong Kong, y ofrece servicios portuarios en cinco continentes. Ambas empresas prevén el crecimiento en la demanda por-tuaria para la costa del Pacífico en México, observando ésta como una gran oportunidad de negocio: equipar a los puertos mexicanos, anticipando la carga que llegará en los próximos años.

Fuente: SCT

al presidente municipal respectivo y otras entidades financieras, la ma-yoría las tiene el gobierno federal, con la presencia de la Secretaría de Comunicaciones y Transportes, Banobras, Secretaría de Economía, Nafin, etcétera. Esto nos permite no perder el control orientado hacia la inversión. Sin embargo, en la SCT nos he-mos dado cuenta de que ya no po-demos vender o promover solos los puertos, es decir, tenemos que aliar-nos con el ferrocarril, lejos de verlo como un competidor o enemigo.

A. Leal: El año pasado se pronosti-có que los puertos norteamerica-

nos crecerían 30 por ciento en los siguientes tres años, pero que los puertos no mejorarían en producti-vidad como para mantener ese ritmo de crecimiento; las vías ferroviarias tampoco agregarían más vías, equi-po y capacidad terminal como para soportar la carga. Por otro lado, el Canal de Panamá no está teniendo la capacidad suficiente para dar paso a buques tan grandes como los que ahora están atravesando los océanos. Toda esa carga, tarde o temprano, se desviará a México, ¿será suficiente lo que estamos haciendo como para responder oportunamente? ¿qué percepción tienen al respecto los usuarios e inversionistas?

Abril / Mayo 2007 - Inbound Logistics México �1

G. Maya: Ciertamente hemos visto un desarrollo tremendo, por ello están presentes empresas como SSA, por ejemplo, pues vieron gran visión en el proyecto. Pero también es cierto que la infraestructura si-gue siendo insuficiente para la can-tidad de carga que entra y sale del país en condiciones de operatividad normal. Se ha mejorado muchísi-mo la gestión aduanera, así como la tramitología para bajar los con-tenedores de los buques, pero una vez en tierra, no hay suficientes es-pacios para operar. La presencia de parques industriales, por ejemplo, haría mucho más atractivo un puer-to para los operadores logísticos o algunas empresas.

C.Ávila: Si, la mayoría de los puer-tos no tienen parques industriales, a excepción de Altamira, pero la idea es que en la medida en que el mercado lo demande, se cons-truyan los parques necesarios. Esto no se trata de que sea una moda o una herramienta más de venta, sino una necesidad real en términos de logística, pues hay empresas cuya naturaleza de productos requiere estar en puertos, y si el puerto no tiene un área adecuada con servi-cios, difícilmente se va a instalar y ocupar los servicios de ese puerto en particular. Cierto es que México tiene grandes ventajas compara-tivas y que muchas de ellas se es-tán aprovechando adecuadamente, pero pese a la posición geográfica, los tratados de libre comercio, y otros factores más, seguimos te-niendo problemas en el tendido de infraestructura. A través de la AMPIP nos han llegado proyectos que forzosamente requieren estar en un puerto, pero muchas veces las tierras de éstos no tienen todavía los servicios míni-mos suficientes como para hacerlo rentable. En el Golfo sólo tenemos parques en Altamira, pero ya hay proyectos para desarrollar en el Pa-

cífico parques en Lázaro Cárdenas. Me parece que este esque-ma operativo de las APIs, debiera replicarse en los gobiernos estata-les para el desarrollo de parques industriales, pues nos hemos visto involucrados en un círculo vicioso donde los gobiernos quieren desa-rrollar parques industriales, pero no cuentan con recursos para hacer los terrenos rentables y atractivos a la inversión, y los desarrolladores no quieren invertir porque el terreno no está en las condiciones adecua-das. Entonces, si las APIs, con sus propios recursos, se vuelven desa-rrolladores, urbanizando áreas para la construcción de parques, los in-versionistas entrarían en acción de inmediato. Si este esquema de las APIs se pudiera replicar a los fidei-

comisos de los gobiernos estatales que desarrollan parques sería muy bueno. Esta es una condición que urge generar en Occidente, por ejemplo, dado que los puertos del Pacífico están carentes de estos.

L. Lazo: Estamos trabajando en am-pliar los espacios. Acabamos de comprar 300 hectáreas en Veracruz y estamos trabajando el proyecto de una ampliación. Ciertamente el gobierno federal tiene que ten-der primero una red suficiente de infraestructura primaria para que después los inversionistas se intere-sen en desarrollar ahí parques in-dustriales. Pero, es muy interesante el fenómeno de los puertos, pues pese a tener diferentes alternativas en el Pacífico, como pudiera ser

La colaboratividad pública y privada ha funcionado como detonador de inversión, mostrando con ello que la confianza es uno de los factores determinantes para el desarrollo.

Leonardo Lazo y Claudia Ávila



Ante la compleja situación de la costa oeste norteamericana,

parece razonable que autoridades de ambos países, México y Estados Unidos, acuerden intercambios y colaboraciones en aras de mejorar el entendimiento y la cooperación mutua. Por tal razón, Luis Téllez, Secretario de Comunicaciones y Transportes, firmó el “Memorán-dum de Entendimiento”, con el al-calde de la ciudad de los Ángeles, Antonio Villaraigosa. Dicho acuer-do será efectivo en los próximos dos años, y persigue mejorar la eficiencia y seguridad en la infra-estructura de transporte marítimo, ferrocarriles y carreteras. Entre los ocho puntos pacta-dos destaca la promoción de inter-cambios regulares entre el perso-nal portuario de Los Ángeles y los puertos del Pacífico mexicano para homologar, entre otros, criterios de calidad y seguridad. Asimismo, promover el desarrollo de estrate-gias en materia de cruceros, dado que esta ciudad norteamericana es el principal origen de estos hacia los puertos turísticos mexicanos.

Alianzas y acuerdos, el camino hacia el progreso También establece que las autoridades mantendrán un diálo-go frecuente sobre navegación de corta distancia y alianzas estra-tégicas, además de invitar a los puertos mexicanos de Ensenada, Guaymas, Manzanillo y Lázaro Cár-denas para que participen en los esfuerzos conjuntos. El Memorándum, en el que también firmó como testigo de ho-nor el cónsul general de México en Los Ángeles, Rubén Beltrán Gue-rrero, establece la creación de una asociación ambiental en la Cuenca del Pacífico que promueva el mejo-ramiento de la calidad del aire. Los puertos de Los Ángeles y Long Beach son considerados el binomio portuario más grande de Estados Unidos en materia comer-cial, al alcanzar más de 290 mil millones de dólares en intercambio de mercancías al año, y el quinto a nivel internacional. Ambos con-forman el tercer complejo portuario con mayor movimiento en el mundo, después de Hong Kong y Singapur.

Fuente: SCT

El documento, que también sienta las bases para la Primera Conferencia de Puertos Mexicanos, que se llevará a cabo en la Ciudad de Los Ángeles, del 14 al 16 de no-viembre del 2007, fue suscrito por el coordinador general de Puertos y Marina Mercante de la SCT, César Patricio Reyes Roel, y el presidente de los Comisionados del Puerto de Los Ángeles, David Freeman. Acelerar el desarrollo so-cioeconómico de las comunidades donde se ubican los puertos mexi-canos, así como la transformación de éstos en una fuerza competitiva en el comercio internacional, par-ticularmente frente a los mercados asiáticos, vinculándolos con las terminales portuarias de Califor-nia, son otros de los aspectos prio-ritarios del Memorándum. La SCT y la Ciudad de Los Án-geles buscarán desarrollar un con-cepto intermodal de transportación comercial y la adopción de una es-trategia que les permita enfrentar la creciente competencia de Asia, asi como impulsar la colaboración en América del Norte.

Lázaro Cárdenas, por ejemplo, la gente sigue prefiriendo Manzanillo, ¿porqué? Quizá por los servicios, quizá por que su agente aduanal o Sagarpa o la Aduana misma les da muy buen servicio; entonces, ¿qué hemos hecho? Hemos hecho un comité de autoridades federales para facilitar el negocio. Ahorita te-nemos acuerdos con la Administra-ción General de Aduanas para sis-tematizar la tramitación y ser más ágiles; en Progreso y Tampico ya empezamos, en Veracruz estamos

por empezar… La idea es llevar a los puertos a funcionar sin papeles, pero para ello tendremos que po-nernos todos de acuerdo. Otra de las cosas que vale la pena considerar son los puertos se-cos. Así como estamos aliándonos con Aduanas, también lo estamos haciendo con los puertos secos del Bajío, de Monterrey, de Guadalaja-ra, de Querétaro, y estamos viendo la forma de que las APIs, con sus recursos, inviertan en puertos se-cos. Hacienda ya nos dijo que sí se

puede. Por otro lado, la SCT está haciendo un estudio de cadenas lo-gísticas de transporte, el cual estará terminado a fin de año. Este estudio nos permitirá tener un valor de ven-ta más. Ahora bien, estamos conscien-tes de la importancia de habilitar los puertos para hacer atractiva la inversión, por eso es importan-te que en los consejos de las APIs estén presentes el gobierno estatal y el municipal para que, atentos a esta necesidad, generen las condi-


ciones adecuadas. No hay gobierno al que no le interese que se instale en su estado una empresa y genere empleos. Si hemos puesto mayor atención en este sentido a los puer-tos del Golfo, es porque ahí se han requerido con mayor urgencia; tan sólo el año pasado vendimos 420 millones de pesos en terrenos en el puerto de Altamira. En el Pacífico existen las opciones, pero todavía no vemos la demanda que se ha visto en Golfo.

A. Leal : Mauricio, como empresa inversionista, ¿cómo has vivido el desarrollo portuario de los últimos años?

M. Flores: SSA México empezó a participar en los puertos, por ahí de 1995, asociados con Grupo TMM. Posteriormente, en el 2003, SSA tomó toda la parte que tenía TMM, a excepción del 51 por ciento de Acapulco. Nuestra experiencia des-de entonces es que definitivamente ha habido un desarrollo muy im-portante en materia portuaria. El volumen de carga se ha multiplica-do unas quince veces. No obstante

ello, nuestra experiencia nos dice que aún hay mucha área de opor-tunidad y desarrollo. Todavía hay muchos procesos que se pueden mejorar, como por ejemplo, homo-logar la especialización del capital

Ahora, por otro lado, siendo miembros del Consejo de NASCO, podemos hablar con certeza de que en la medida en que el gobierno federal simplifique la tramitología aduanera y facilite la movilidad de

La continuidad ha sido otro factor determinante en el éxito portuario, permitiendo mantener el nivel de productividad.humano que labora en los puertos, y evitar que éste tenga una produc-tividad dependiente del sexenio en turno; sin embargo, el progreso es incuestionable, sólo es importan-te seguir en ese mismo camino, sin tregua, para acabar de pulir de operatividad y servicios todavía pendientes. Nosotros hemos visto con gran interés el crecimiento del país, y en particular, el de Occiden-te; esto nos permite interesarnos en seguir invirtiendo para generar una economía de escala que a todos nos beneficie.

mercancías, en esa medida se de-sarrollarán corredores comerciales como el que actualmente viene desde Lázaro Cárdenas-Manzani-llo hacia Estados Unidos. Muchos clientes, al no tener certidumbre respecto a la formalidad con la que se gestionan trámites en México, dejan de hacer negocios impor-tantes en nuestro país. Durante la huelga que los puertos de la costa Oeste norteamericana tuvieron en 2003, el gobierno simplificó los trá-mites para facilitar la movilidad de mercancías desde los puertos de

Inbound Logistics México - Abril / Mayo 2007��


Lázaro Cárdenas y Manzanillo ha-cia Estados Unidos, pero, debiendo mantener esa facilidad de manera permanente, la limitaron estricta-mente al periodo de contingencia.

A. Leal : ¿Estamos preparados actual-mente para afrontar otra contingen-cia como la que tuvieron los puer-tos norteamericanos en el 2003? ¿Podríamos capitalizar la oportuni-dad ventajosamente, o tan sólo po-dríamos responder a la emergencia como lo hicimos entonces?

Para vender y promover los puertos es necesario sumar los esfuerzos del

ferrocarril, por lo que la alianza entre ambas entidades será fundamental para

incrementar la eficiencia de estos.L. Lazo: Sí. Sí estamos preparados. Las empresas asiáticas, ante la com-plicación que las excesivas medidas de seguridad que los Estados Uni-dos están implementando, están volteando a ver a los puertos mexi-canos como alternativas, lo cual nos ha ido obligando a tomar medidas que nos permitan responder ade-cuada y oportunamente, tales como la reciente alianza entre la autoridad aduanera mexicana y la norteame-ricana. Ciertamente nos ha hecho falta difundir los avances suficiente-

mente, por ello pudiera creerse que seguimos funcionando como en el 2003, pero de esa fecha al día de hoy, hemos destrabado muchísimo las operaciones. Precisamente, este mes de mayo, estamos dando ini-cio a un programa en MVS Canal 52, donde pretendemos difundir los avances que en materia portuaria estamos haciendo día a día.

V. Almazo: En lo personal puedo constatar que el gobierno está ha-ciendo muchos esfuerzos en materia aduanera tanto en puertos como en fronteras. Pero lo que sigo viendo con preocupación es el tema de la seguridad. ¿Cómo están abordando este asunto los puertos?

L. Lazo: Es la primera vez en la his-toria mundial que un sistema por-tuario tiene el ISO 9000, 14000


y próximamente el 28000 que certifica, precisamente, la seguri-dad portuaria. Es la primera vez -y tenemos las certificaciones de la Guardia Costera Americana que lo avalan-, que los 16 puertos están certificados y cumpliendo las nor-mas de seguridad mundiales. Si nosotros no tuviéramos esa certifi-cación no podríamos haber hecho negocios, ni firmado convenios o intercambios con los puertos nor-teamericanos. Hemos invertido más de 1000 millones de pesos para cumplir con el artículo IV de la ley aduanera; en todos los puertos tenemos circuito cerrado de televi-sión, accesos controlados, básculas digitales, estamos invirtiendo gran-des cantidades en la instalación y operación de rayos gamma… todo, para cumplir con el artículo IV de la ley aduanera. ¿Cuál es el fondo de todo? Ser más eficientes y com-petitivos.

A. Leal : Mauricio y Gustavo, ¿cómo perciben la oferta de servicios por-tuarios? ¿Les es suficiente para des-ahogar sus mercancías y realizar sus operaciones?

G. Maya: Definitivamente se nota que las dependencias del gobier-no se están hablando, lo cual es un signo muy positivo; la confianza está creciendo tanto del gobierno hacia las empresas usuarias, como de éstas hacia el gobierno, tan es así, que la Secretaría de Economía está beneficiando a empresas con-fiables vía la certificación de éstas. Analizando acciones como éstas, yo podría decir que los puertos están listos para responder a la demanda, pero lamentablemente el ferrocarril no lo está. Como usuario y promo-tor sufro la falta de disponibilidad de carros de ferrocarril y platafor-mas doble estiba; herramientas que los puertos necesitan para desaho-gar un servicio marítimo.

M. Flores: Me temo que el problema de la capa-cidad tiene varias aris-tas. Si consideramos que de 2005 a 2006 hubo un crecimiento del 43 por ciento en materia de carga en puertos, es imposible que el ferro-carril crezca a la par. La transportación carrete-ra ha resuelto parte del problema, pero también será insuficiente en caso de que los puertos de la costa oeste norteameri-cana desviaran su carga hacia México. Cuando la contingencia del 2003, antes de dos semanas dejamos de recibir bar-cos en Manzanillo, pues ya no teníamos capaci-dad de recepción, aun cuando mu-chos barcos se desviaron a Canadá, y otros puertos mexicanos. Depo-sitamos entre 17 y 18 mil contene-dores adicionales a los que acos-tumbrábamos recibir en ese mes, haciendo uso de los patios alternos de la API, de los cuales la mayoría no se movieron inmediatamente. Es decir, una contingencia como esta satura nuestra capacidad en dos se-manas, pese a los avances que se han tenido en materia de gestión y tramitología.

A. Leal : ¿Qué soluciones se están vislumbrando?

L. Lazo: Alianzas. Coordinaciones entre autoridades y privados para ser más eficientes. Donde faltó vi-sión -y en gran medida fue respon-sabilidad del gobierno-, fue en no dar continuidad a los corredores del transporte multimodal Lázaro y Manzanillo. Ciertamente no pode-mos perder de vista a los puertos canadienses, pues se están prepa-rando con gran agresividad para jalarse la carga de Long Beach, Los

Ángeles, Oakland y San Francisco. Definitivamente debemos involu-crar más a las empresas ferrocarri-leras, las cuales también se están sumando al ver el potencial de ne-gocio que hay ante la oportunidad. A diferencia de otros tiempos, cada vez hay más acercamiento y alian-zas con ellas.

G. Maya: Yo quisiera comentar al res-pecto: Los sindicatos de Los Ánge-les, en California son una bomba de tiempo. Estos cada vez demandan más incrementos salariales, a precio de elevar el costo de vida en el esta-do. Estos incrementos son irreales, por lo que más temprano que tarde volverán a generar problemas…

L. Lazo: Es cierto, quienes boicotea-ron el avance de los corredores du-rante el tiempo de la huelga fueron precisamente los estibadores de los ferrocarriles norteamericanos, hermanos de los estibadores de los puertos, y controlados por el mismo gobierno. Ellos provocaron esa len-titud, pues no les convenía facilitar

Gustavo Maya



alternativas; era claro que el gobier-no estaba involucrado, pues es a él a quien le interesa recibir abasto; de ello vive.

G. Maya: Por otro lado, el Canal de Panamá también se encuentra satu-rado, y pese a que hay una inver-sión de 30 mil millones de dólares para ensancharlo, tardará tiempo en recuperar su eficiencia. Me pre-gunto, ¿no es ésta la oportunidad de mejorar Manzanillo y Lázaro Cárdenas en tránsito internacional para Estados Unidos? Si dejamos que esta oportunidad la aproveche Canadá, mucho me temo que no la podremos recuperar.

L. Lazo: Ya estamos aumentando la capacidad en ambos puertos. El Consejo nos acaba de autorizar iniciar el proyecto ejecutivo de la parte norte, por medio del cual ten-dríamos otras 11 posiciones más.

A. Leal : ¿Qué hay de Ensenada y Punta Colonet?

L. Lazo: Ensenada está creciendo. Punta Colonet está en medio de

una disputa jurídica que hay que resolver primero. Cabe mencionar que Estados Unidos no quiere Pun-ta Colonet; pero si se soluciona esta cuestión jurídica de intereses, ahí tendremos una maravillosa alter-nativa. Sin embargo, es importan-te considerar que para desarrollar Punta Colonet pasarán muchos años, habrá que desarrollar la in-fraestructura tanto portuaria como industrial y ferroviaria, lo cual no se hará en ocho días. La pura inver-sión del ferrocarril está calculada en 850 millones de dólares; mientras, Ensenada, Guaymas, Lázaro Cárde-nas, Manzanillo le seguirán sacando jugo al mercado del Pacífico. Ahora bien, en su momento, Punta Colonet será solamente un punto de tránsito de carga proce-dente de Asia directo a los Estados Unidos, sin descarga de contenedor alguno, por lo que el secreto radica-rá en las empresas ferroviarias nor-teamericanas.

G. Maya: Cuando hablamos de solu-ciones, me sigue intrigando el freno que ha tenido el corredor transíst-mico. Conectar el océano Atlántico

con el Pacífico, ante la problemática que actualmente presenta el Canal de Panamá, me parece más que pertinente, ¿qué pasa al respecto?

L. Lazo: Seguimos avanzando, ya se reiniciaron las mesas de trabajo para gestionar las operaciones del mismo. Nos acaban de dar 250 hectáreas en Salina Cruz y faltan todavía 150 para desarrollo indus-trial. PEMEX nos acaba de dar 120 hectáreas en Pajaritos para cons-truir la terminal de contenedores, y un espacio de 400 hectáreas que tiene el gobierno del estado para desarrollo industrial también. El gobierno federal no quiere dejar este proyecto tan solo en dos ter-minales de contenedores, sino en un corredor detonador de la eco-nomía regional, es decir, que a todo lo largo del mismo haya desarrollo comercial e industrial; para ello es-tamos trabajando con la Secretaría de Economía. Pero, volvemos a lo mismo, ¿qué es primero, el huevo o la gallina? Necesitamos infraestruc-tura y necesitamos promover. Una buena noticia es que ya tenemos el visto bueno de la Comisión Fede-

Adriana Leal Victor Almazo


De acuerdo con la “Guía de Ser-vicios de Transporte Marítimo

en México 2006” y el “Diagnósti-co sobre la Oferta de Servicios de Transporte Marítimo de Línea Re-gular”, México, mediante sus puer-tos se encuentra enlazado con 476 destinos en el mundo. Ambos documentos, elabora-dos y actualizados, por la Dirección General de Marina Mercante de la Coordinación General de Puertos, señalan que nuestro país ya man-tiene vínculos comerciales con 139 países. “De este modo, para que el exportador e importador nacional efectúen sus actividades relativas al comercio exterior, disponen de 80 líneas navieras, de las cuales cinco son mexicanas; éstas se en-cuentran representadas en el país por 33 Agencias Consignatarias con servicios en los cinco conti-nentes”, señalan los estudios. Cabe señalar que en el 2005, nuestro país tenía conexión con 315 destinos en el mundo y se vin-culaba comercialmente con 104 países. Actividad en la que partici-paban 74 líneas navieras mediante 34 agencias consignatarias. Los documentos advierten que en el Golfo de México arriban 72

México tiene conexión con 476 destinos en el mundo y se vincula comercialmente con 139 países

líneas navieras hacia 11 puertos. Destaca el puerto de Veracruz con 43 de ellas con un promedio de 4.7 servicios por día. Mientras que por el lado del Océano Pacífico arriban 28 líneas navieras hacia 8 puertos; sobresa-le la terminal portuaria de Manza-nillo con 23 y un promedio de 3.1 servicios por día. Asimismo, Estados Unidos y Canadá, por ser los principales socios comerciales, tienen espe-cial atención e intercambio en el tráfico con México y toda América del Norte, de este modo 58 líneas navieras y 45 destinos dejaron un tráfico comercial de 9 arribos por día durante el 2006. En el análisis se registra que las líneas de servicio regular dis-minuyeron sensiblemente de 2002 a 2005, no obstante en el 2006 hubo un incremento de seis líneas navieras más con representación en México. Tales movimientos se debie-ron a las fusiones de las empresas marítimas, la redistribución de las rutas, abatimiento de costos de operación, consolidación de car-gas, globalización en los servicios y a la disminución de tráficos ma-rítimos a nivel internacional.

Fuente: SCT

ral de Competencia, para que un mismo ganador pueda manejar las dos terminales de contenedores y el ferrocarril; esto era algo que nos tenía atorados, ahora es un pen-diente menos. Afortunadamente el gobierno retoma el proyecto este mes de mayo y espero que pron-to podamos conocer algún anuncio respecto al mismo.

C. Ávila: A finales del sexenio pasa-do invitaron a AMPIP a participar en el consejo multidisciplinario que se formó, donde nos preguntaban qué tanto era necesario desarro-llar una zona de manufactura a lo largo del corredor para detonar el desarrollo económico de la región y no dejar el proyecto en sólo un corredor de paso. Pero cuando se hizo la evaluación, con la interven-ción del Instituto de Geografía de la UNAM, se diagnosticó que hoy en día no existen las condiciones para desarrollar el área a nivel industrial, pues se requiere de los derechos de vía, los servicios, definir la vocación industrial, especializar a la mano de obra, etcétera; por lo que en princi-pio se decidió destinarlo a zona de paso, para ir posicionando la región. Además, tanto Salina Cruz como Coatzacoalcos deben aumentar su capacidad, y el ferrocarril debe modernizarse. Tengo entendido que, pese a haber derecho de vía, todavía hay tramos que atraviesan poblaciones cuyo derecho de paso se debe regularizar.

L. Lazo: Si, efectivamente, habremos de aumentar posiciones, dragado y espacios en ambos puertos, así como regularizar todas estas situa-ciones. Sin embargo, hemos ido avanzando, por ejemplo, el corre-dor fiscal ya está listo.

C. Ávila: A petición de los inversio-nistas, solicitábamos un estudio de costos del corredor transístmico


PANEL DE DISCUSIÓN INBOUND LOGISTICS MÉXICOPANEL DE DISCUSIÓN INBOUND LOGISTICS MÉXICO

versus Canal de Panamá, pues si una compañía asiática pudiera inte-resarse en hacer uso de éste, debe tener un costo-beneficio.

L. Lazo: Si algo está estudiado es el Transístmico, y ciertamente salimos más caros hasta cierto volúmenes de carga, pero se vio la posibilidad de ofrecer tarifas y servicios prefe-renciales a partir de volúmenes de-terminados. Ahora bien, es impor-tante especificar que no estamos compitiendo con el Canal de Pana-má; hubo quien se atrevió a espe-cular que le bajaríamos el 19 por

un puerto de granel mineral, ahora ya tiene una nueva vocación como puerto de contenedores. Todos los puertos son autóno-mos y son responsables de su agre-sividad comercial, y el que no hace el trabajo se va. La SCT no beneficia a unas APIs por encima de otras, pero si observamos y opinamos respec-to a riesgos que pudieran generar problemas; por ejemplo, Veracruz acaba de ganarle General Motors a Altamira, pudiéndose entender esto como resultado de una competen-cia sana; pero cuidado, al ser Vera-cruz el primer puerto en recepción

costumbre de no aliarnos entre no-sotros. La reforma del estado que se pretende articular debe conside-rar, regular y fomentar este tipo de alianzas para que todos transitemos hacia el éxito.n Tendremos que seguir fomen-tando las alianzas entre el sector público y privado. Muchos de los grandes proyectos se ven frenados por la insuficiencia de presupuesto estatal o federal, ante tal situación es importante que el gobierno se abra más a la intervención de la ini-ciativa privada para desahogar pro-yectos decisivos, para el despunte económico regional y nacional.n La educación es fundamental para cambiar nuestra manera de trabajar conjuntamente. Tanto go-biernos como iniciativa privada de-berán trabajar de manera agresiva en programas educativas a todos los niveles, para transformar factores culturales anquilosantes que nos im-piden tener la competitividad global que actualmente se demanda. n Todos, privados y públicos, debe-remos buscar la simplicidad. Reducir tramitología y burocracia, así como asegurar un estado de derecho de-ben seguir siendo objetivos priorita-rios para atraer inversión extranjera. n Homologar la especialización de la gente en materia portuaria, habrá de ser otra de las tareas importan-tes a realizar durante los próximos años, para elevar la calidad del ser-vicio, así como desapegar los inte-reses de servicio de los de partido o sexenio. n Una mayor difusión de los avan-ces, logros y proyectos en materia portuaria seguirá siendo importan-te, para que el sector en su conjun-to pueda aprovechar los mismos. En este sentido, integrar los esfuerzos de promoción, tanto de la iniciati-va pública como privada, así como alinear criterios y objetivos será ne-cesario para alcanzar un mejor im-pacto y una mayor eficiencia. n

El tendido de infraestructura primaria en los terrenos portuarios se considera una de las

tareas urgentes a desarrollar para hacer atractiva la inversión de la industria inmobiliaria.

ciento de la carga al Canal. No, esta es un nueva alternativa. La meta del gobierno es crear un desarrollo eco-nómico paralelo, pero dado que ya está el corredor, hemos empezado promoviendo el mismo. La próxi-ma semana, por ejemplo, viene un grupo de coreanos; los japoneses, por otro lado, están interesados en desarrollar una nueva terminal petrolera en Salina Cruz, lo cual le daría un valor agregado a la zona; de hacerse el proyecto, implicaría una inversión de 1600 millones de dólares, que traería una derrama impresionante para proveedores e inversionistas.

A. Leal : ¿Por qué un puerto como Manzanillo ha despuntado tanto y por qué otros no lo hacen al mismo nivel?

L. Lazo: Bueno, si hablamos de los puertos de occidente, por ejemplo, es importante puntualizar que Láza-ro Cárdenas es el primer puerto de México en cuanto a volúmenes de carga se refiere, pero su vocación es

y tránsito de automóviles, quitarle el cliente a Altamira, también sig-nifica quitarse espacio a si mismo, un espacio por demás comprometi-do. Quizá la estrategia, lejos de ser negocio, le reste rentabilidad distra-yendo un espacio que ya no tiene. Nuestra intervención tiene como función prever futuros problemas en detrimento de la eficiencia de los puertos. Nosotros no le prohibi-mos al puerto o director que traiga determinada carga, tan solo hace-mos observaciones y sugerencias, pero las decisiones finales las hace la misma API. La SCT promueve ciertas promociones para fomentar el cabotaje, por ejemplo, pero pese a nuestras promociones, el ferroca-rril o el transporte terrestre pueden ganarse al mercado si les dan mejor servicio.

Conclusiones:n Estamos en tiempo de alianzas, cuyo objetivo es hacer negocio. El gobierno federal pretende que esas alianzas se hagan también con los puertos. Es importante cambiar esa


ExpertPor Ma. Eugenia González

y Mauricio Valdés

Comment

Logística y marketing,matrimonio de dos fortalezas

Un buen intermediario

permite ofrecer, de la mejor manera,

un producto. Por tal razón, las compañías deben buscar el ideal

y así garantizar que sus bienes lleguen

correctamente al consumidor final.

La apertura y globalización, dentro del clima de los ne-gocios, ha generado que las

empresas busquen modificar sus prácticas comerciales, y por ello, en ocasiones, tener que disminuir sus márgenes brutos de utilidad; tradu-ciéndose esto en resultados de ges-tión poco atractivos. Las alzas de precio no son siempre posibles; es-tamos expuestos a la competencia y a precios internacionales; el ámbito antes local, pasó a ser internacio-nal, por lo que a menudo tenemos que ver como nuestros productos son desplazados por los de la com-petencia internacional, incluso con precios inferiores a nuestros costos de producción. Esta realidad, hace vital el ma-nejo de aspectos multidisciplinarios, antes no directamente relacionados

tales como logística y marketing; hoy, ambos son alternativas impor-tantes para el logro de metas de ren-tabilidad y productividad, vía la opti-mización del mandato del cliente. Mediante métodos logísticos, se constituye un plan que busca optimizar toda la cadena de valor, desde la materia prima hasta la co-mercialización final. El concepto rector de negocio está referido a la gerencia concen-trada en el cliente, y la visión es la de un flujo de materiales más rápi-do y con mayor valor al cliente, sin interrupciones, y donde la informa-ción fluya rápida y oportunamente a lo largo de los eslabones de la cadena, desde y hasta el consumi-dor final. La logística, orientada al posicionamiento de los recursos en lugar, tiempo, cantidad e integri-


dad comparte hoy esta labor con la mercadotecnia: entregas a tiempo, en el momento justo, y en donde el cliente lo necesita, obligan a reducir espacios en los distintos procesos de abastecimiento, producción y gestión de canales al menor nivel posible, con reducción de costos y desarrollo de nuevas oportunidades que agreguen valor para el cliente. Hoy, la logística cumple con una función principal de servicio, apoyando las operaciones de pro-ducción y de marketing, agregando al producto un importante valor de oportunidad. Una acción logística bien diseñada, coordinada con mar-keting y orientada al cliente, es una

de las herramientas más contun-dentes para crear lealtad de marca, con un mayor valor del producto. Otros beneficios como el aumento de la rentabilidad por disminución de costos, y el manejo de inventa-rios para un retorno rápido de la in-versión son definitivos, y es uno de los objetivos de la alianza estratégi-ca de logística y la mercadotecnia. Cambios en los puntos de compra y venta, redes físicas y vir-tuales, telemercadeo, compras por catálogo y transacciones bancarias, crecen rápidamente; el intercambio electrónico de datos, cambios en la operación de los canales, la fabri-cación asociada con proveedores, el flujo continuo de materiales, infor-

Laadecuadaaplicacióndesolucioneslogísticasqueoptimicenloscostos,agilicenlapresenciadelproductoenelmercado,ylossistemasespecializadosquedenrespuestaoportunaalasnecesidadesysatisfactoresdelmercado,sonvitalesparaelposicionamientodelamarcademanerafavorableypermanente.

mación y valor en toda la cadena de abastecimientos, y el rol de mer-cadotecnia en la misma, han trans-formado esta última en un nuevo modelo de negocios. El futuro de la mercadotecnia esta completamente ligado al valor que la logística agrega a los produc-tos, y no se pueden separar. La per-cepción que tengan los consumidores sobre nuestros productos y servicios en el corto plazo, está ya asociada en este matrimonio de dos fortalezas: Mercadotecnia y Logística.n

Lic. Ma. Eugenia Gonzá[email protected]

Lic. Mauricio Valdé[email protected]

Global Logistics & Consultingwww.cadenalogistica.com

En la medida en que los negocios desarrollen más vínculos con el extranjero, sus cadenas de abas-tecimiento se tornarán más difíciles de manejar: a

más vínculos en la cadena, mayor potencial de rupturas que se deben evitar. Una forma en que los negocios globales pueden reconciliar algunas de estar preocu-paciones es seleccionar en forma diligente los países que eligen para abastecerse, subcontratar manufactura, almacenar productos y distribuir bienes. Desde una perspectiva de entrada, los negocios buscan estrategias de abastecimiento con flexibilidad, confiabilidad y con el costo de desembarque en mente. Cada vez usan más puntos de origen para aliviar la presión sobre sus líneas de abastecimiento primarias y crear opciones alternas de rutas. Los exportadores también valoran la importancia de mantener el pro-ducto moviéndose al menor costo, a la vez que man-tienen el máximo nivel de servicio al cliente. En ambas cuentas los negocios tienen tres opciones: subcontra-tar responsabilidades de logística a 3PL y agentes de transporte con experiencia en industrias de nicho o regiones específicas; evaluar el valor de las ubicacio-nes de logística por sus criterios específicos, luego ir

solos o adquirir intereses de negocio “en el país” para satisfacer dichas metas; incluso puede ocurrir que se hagan ambas cosas. Sea penetrando mercados nuevos, realinear cana-les de distribución o crear opciones para contingencias, las compañías deben hacer mapas de las necesidades peculiares de su negocio, con recursos disponibles y experiencia. La guía anual de logística global de Inbound Logis-tics constituye un buen lugar para iniciar nuestro paseo por el mundo. Nuestra guía ofrece una macroperspec-tiva de la cadena de abastecimiento global para ayudar a los fletadores y consignatarios a evaluar y calificar las oportunidades de expansión con países que se adapten mejor a sus necesidades de logística y cadena de abas-tecimiento. IL identifica puntos notables en el ámbito global que están logrando la excelencia en tres áreas clave:1. Infraestructura de transporte: la densidad y amplitud

de la infraestructura de aeropuertos y puertos.2. Competencia en TI: La progresividad de la infor-

mación y la inversión en tecnología de comunica-ciones.

52 Inbound Logistics México - Abril / Mayo 2007

3. Poder de la gente: El poder y la experiencia del ta-lento logístico local.

Nombramos Cociente ITP al estándar comparativo para medir el potencial para la logística de un país. Otro buen indicador del potencial para la logísti-ca es la cantidad de inversión extranjera directa ( IED) que inyecta Estados Unidos en su economía. Aunque la IED no se convierte en una promesa de desarrollo económico, a nadie sorprende que los países con bue-na infraestructura de transporte, capacidades para TI, talento logístico y gobiernos propicios y proclives a los negocios capturen una mayor rebanada del pastel. Otros intangibles entran en juego. Nuestra libe-ración de responsabilidad, el factor X, toma en cuen-ta factores extraños como las condiciones políticas y sociales, así como políticas económicas progresivas o regresivas que podrían impedir el comercio o incre-mentar el Cociente ITP de un país. Nuestra guía de logística global es sólo eso, una guía para ayudarle a clasificar países y sus capacidades para la logística, sus debilidades y fortalezas. Si tiene preguntas sobre la metodología o las selecciones, por favor envíe un correo a [email protected]

53Abril / Mayo 2007 - Inbound Logistics México

FuEntES:Departamento de Estado de Estados unidos; World Port Rankings,

American Association of Port Authorities (AAPA); Airports Council International; Índice de Crecimiento Competitivo del Foro Económico Mundial; Reporte Global de tecnología de la Información del Foro Económico Mundial; Libro de hechos de la Agencia Central de Inteligencia; Oficina de Análisis Económico, Inversión Directa de Estados unidos en el Extranjero.

MEtODOLOGÍA:Los países son clasificados con base en tres criterios: infraestructura

de transporte (1 a 4 puntos), competencia para tI (1 a 3 puntos) y poder de la gente (1 a 3 puntos). Los puntos se suman para todas las cate-gorías, tomando en consideración más o menos puntos por el Factor X, para decidir la clasificación final: 10 es la más alta, 3 es la más baja.

El Reporte Global de tecnología de la Información, publicado por el Foro Económico Mundial clasifica 115 países por su capacidad para apalancar información global y desarrollos de tecnología de la infor-mación y comunicaciones (tIC). usa el Índice de Disposición para las Redes (IDR) a fin de medir el grado de preparación de una nación o comunidad para participar y beneficiarse de los desarrollos de tIC. todas las cifras están expresadas en dólares.

EUROPA

Irlanda

7PIB $203 mil millones

ExPORTACIONES $120 mil millones

IMPORTACIONES $87 mil millones I t PIED (2005) $62 mil millones 1 3 3

Irlanda nunca será una gran ubicación de transembarque porque es una isla sin conexiones carreteras con Europa continental. Las fuerzas de TI, financieras y sectores farmacéuticos han mejorado la propuesta de valor del país. Una fuerza de trabajo bien educada, que habla inglés, con afinidades ancestrales y la economía en auge del Tigre Celta, se convierten en 62 mil millones de dólares en PIB desde Estados Unidos en 2005, hasta 39 mil millones de dólares en 2001. El incremento en el consumismo exigirá una mayor inversión en la mejora de infraestructura de caminos terrestres y experiencia en servicios de logística.

CLASIFICACIÓn GEnERAL


I Infraestructura de transporte

T Tecnología de la información

P Poder de la gente


Reino Unido

7PIB $2.3 billones



Reino Unido recibe más PIB de Estados Unidos que cualquier otro país, en gran parte gracias a su cultura y lenguaje similares, así como una larga historia de alianzas políticas. Felixtowe y Heathrow están entre los mayores puertos de contenedores y aeropuertos de carga, respectivamente.

FACtOR (-2) Como Estados Unidos, Reino Unido enfrenta una congestión cada vez mayor y problemas de capacidad, en sus puertos y áreas urbanas; pero a diferencia de Estados Unidos, carece de costas alternativas para solventar la situación. La carga por carretera y por tren dirigida a Europa continental está restringida por las limitaciones de capacidad del Túnel del Canal.



Países Bajos




Clamando con justo derecho tener el tercer puerto más grande globalmente, en términos de tonelaje de carga (Rótterdam), y el 16º aeropuerto (Ámsterdam), Países Bajos sigue marcando el paso al mundo en cuanto a transporte progresivo y políticas de tecnología. Tiene el lugar 12 en el mundo en términos de preparación para TI, de acuerdo con la lista del RGTI del Foro Económico Mundial, y posee mano de obra bien educada, además de ser vanguardista en el desarrollo de experiencia de logística de administración media. A nadie sorprende que Estados Unidos haya invertido 181 mil millones de dólares en 2005, la segunda mayor cuota en Europa después de Reino Unido.

FACtOR (-1) A pesar de las capacidades notoriamente completas de los Países Bajos para la logística, los problemas recientes de congestión y las limitaciones de infraestructura en el Puerto de Rótterdam, al grado de restringir el movimiento de contenedores vacíos, podría provocar que inver-sionistas potenciales y fletadores especulen sobre dónde ubicar instalaciones y mover el producto.



España

5PIB $1.1 billones



España tiene tres puertos para contenedores muy respetados, en Valencia, Barcelona y Algeciras. El aeropuerto de carga Barajas en Madrid está clasificado en el lugar 45 del mundo. Las inversiones y preparación para TI están en segundo lugar, que es sorprendente dada la prominencia de España en Europa. En términos de capacitación en logística, España marca la pauta: la Universidad de Zaragoza se asoció con el MIT, la industria local y el gobierno para patrocinar el Programa Internacional de Logística MIT-Zaragoza, una sociedad de investigación y educación que ofrece a facultades y estudiantes acceso directo a una concentración de actividades de logística y nueva tecnología en un ambiente del mundo real.



Francia

7PIB $1.91 billones



Las capacidades de transporte de Francia están entre las mejores de Europa, con autopistas bien desarrolladas, dos grandes puertos, Le Havre y Marsella, así como el Aeropuerto Internacional Charles de Gaulle. El país enfrenta cada vez mayor competencia de Alemania, Suiza y Países Bajos, donde la inversión extranjera directa de Estados Unidos es considerablemente mayor.

FACtOR (-1) El gobierno francés ha tratado de liberalizar algunas políticas laborales pero ha recibido poco reconocimiento o apoyo del pueblo. La propuesta de semanas de trabajo de 30 horas y una legislación que exige tomar siestas diarias podría despertar a los inversionistas.



Alemania

9PIB $2.9 billones

ExPORTACIONES $1.1 billones


A pesar de ser considerada una de las mayores economías del mundo, Alemania sufre un pobre crecimiento económico, debido a las dificultades residuales por la integración con Alemania oriental, regulaciones del trabajo restrictivas y obligatorias, así como la migración de la manufactura a ubicaciones más baratas en Europa oriental. La reputación de Alemania por su precisión y eficiencia podrían ser un complemento perfecto para actividades orientadas a la distribución. Su ubicación en Europa central podría ser cardinal si se compromete a cambiar de las actividades orientadas a la producción para la distribución y la logística. Hamburgo tiene el noveno lugar en el mundo para el tráfico de contenedores; Frankfurt ocupa el sexto lugar en aeropuertos de carga.




Suecia




Suecia tiene un nivel de excelencia en capacidad de TI (octavo lugar), está en el tercer lugar en el Índice de crecimiento competitivo del Foro Económico Mundial, y posee reputación de excelencia en la manufactura. Pero a la fecha, el IED de Estados Unidos se ha mantenido estático, una tendencia que tipifica a Escandinavia en gran medida. Una razón obvia es su ubicación al final de Europa; en segundo lugar, la gran calidad de vida y el costo por hacer negocios, un resultado de impuestos inflados usados para subsidiar los servicios públicos. El desarrollo de las redes de transporte transeuropeo y el proyecto del Triángulo Nórdico dará a Suecia mayores incentivos para racionalizar sus políticas económicas y sociales para atraer más intereses extranjeros.



Finlandia




La disponibilidad de la red de IT finlandesa está entre las mejores en el mundo, así como su sistema de cuidado de la salud, educación y programas de capacitación, así como su calidad de vida. No obstante, su ubicación en la periferia del norte de Europa es desventajosa. Con un incremento en el volumen de carga que entra y sale de Europa oriental, el gobierno finlandés está realizando esfuerzos concertados para fortalecer las conexiones de transporte con Europa y Rusia. Para 2015, Finlandia espera cumplir con su obligación para desarrollar un vínculo con el Triángulo Nórdico, un corredor de transporte multimodal patrocinado por la UE que vincule Escandinavia con Europa Central y Rusia.



Estonia




Estonia sigue siendo la estrella más brillante entre los países de Europa oriental, ocupando el lugar 29 en el Índice de Competitividad del Foro Económico Mundial, delante de España, Portugal, Italia, Hungría y Polonia. Como sus colegas del Bloque Oriental, la reforma y la privatización le han ayudado a estabilizar la economía, y sus fuertes reservas de recursos naturales le permiten la independencia energética. Un sustento económico competitivo ha incitado al sector financiero a realizar préstamos de dinero y estimular el crecimiento de las PyME.



Suiza




La estabilidad económica de Suiza y su envidiable ubicación en medio de Europa la convierten en la mejor ubicación para la logística en todo el mundo. También es la economía global más competitiva, de acuerdo con el reporte anual del Foro Económico Mundial. A pesar de tener una fuerza de trabajo relativamente pequeña, su clima favorable para los negocios y sus redes de transporte bien desarrolladas, por tren, carreteras y ríos, la han convertido en un corredor notable para la cadena de abastecimiento, en especial por el crecimiento de la manufactura en Europa oriental. Los grandes jugadores globales como Panalpina, Kuehne + Nagel, SwissLog y Swiss Air consideran a Suiza su hogar, haciendo honor al compromiso del gobierno y la industria con la logística, y explican por qué Estados Unidos realizó una IED de 106 mil millones de dólares en este país en 2004.



Bélgica




La promesa del incremento del volumen de carga desde Europa oriental posiciona a Bélgica como el mayor nexo de transporte. Amberes, la capital del transporte de las planicies flamencas, ha sido históricamente uno de los mayores puertos de Europa, con el lugar 17 global en términos de volumen de carga. La economía se mueve principalmente por importaciones de materias primas y bienes terminados de exportación, además de verse fortalecido por el muy desarrollado canal del país, vías de tren y redes carreteras.



República Checa




Estonia sigue siendo la estrella más brillante entre los países de Europa oriental, ocupando el lugar 29 en el Índice de Competitividad del Foro Económico Mundial, delante de España, Portugal, Italia, Hungría y Polonia. Como sus colegas del Bloque Oriental, la reforma y la privatización le han ayudado a estabilizar la economía, y sus fuertes reservas de recursos naturales le permiten la independencia energética. Un sustento económico competitivo ha incitado al sector financiero a realizar préstamos de dinero y estimular el crecimiento de las PyME.




Emiratos Árabes Unidos 7PIB $111 mil millones



Emiratos Árabes Unidos se está convirtiendo con rapidez, si no lo es ya, en el primer concentrador de carga de Medio Oriente. El Aeropuerto de Dubai ocupa el lugar 18 en el mundo en términos de volumen total de carga aérea y el 10 en volumen de contenedores marítimos. Khor Fakkan también ha entrado a la clasificación de los 50 principales puertos de contenedores. Sus fuertes reservas de petróleo le han brindado flujo de efectivo y lujo para invertir con fuerza en infraestructura, y el gobierno ha sido muy agresivo para establecer acuerdos comerciales con Estados Unidos.

FACtOR (-1) La dependencia del bloque al petróleo y la liquidez proveniente del mismo, los exhorbitantes precios en los bienes raíces de la región, y un ámbito altamente cargado de problemas socio-políticos podría imposibilitar la gestión de negocios con Estados Unidos.



ÁFRICA, ASIA Y MEDIO ORIENTE



P Poder de la gente

Rusia 4PIB $733 mil millones



La economía rusa sigue taponada después de ocho años de crecimiento positivo. El gobierno ha hecho poco por aplicar reformas y puntos críticos para el control estatal excesivo, como un factor que ha contribuido al problema en el largo plazo. El país depende demasiado de sus exportaciones de petróleo y gas, dejando su economía vulnerable ante cambios violentos en la demanda global. La infraestructura de transporte requiere urgentemente una mejora, y el desarrollo de su TI está rezagado con respecto al resto del mundo. Rusia bajó nueve puestos para llegar al lugar 62 en el Índice de Crecimiento Competitivo del Foro Económico Mundial.

FACtOR (+1) Aunque la mayoría de los indicadores descartan a Rusia como un punto importante para la logística, tiene la gran ventaja de estar cerca de Europa oriental. El cambio de la manufactura hacia el este de Europa podría posicionar a Rusia como un contribuyente para el fenómeno de la subcontratación. La IED estadounidense ha crecido cinco veces en los cinco años recientes, sugiriendo que los intereses de negocios de dicho país están basados en el futuro de Rusia, más que en su pasado.



China 8PIB $2.5 mil millones



Aunque las diferencias culturales, políticas y de lenguaje constituyen complicaciones, una gran cantidad de 3PL, agentes de transporte, transportistas e integradores pueden facilitar las presentaciones. La costa China se está desarrollando mucho y los crecientes costos de manufactura están impulsando el desarrollo hacia dentro, exponiendo más la incipiente red China de transporte. Aun así, el ritmo con el que el gobierno está invirtiendo en infraestructura y capacitación de empleados no tiene paralelo. Para algunos negocios visionarios, el mayor potencial de China podría radicar en el crecimiento del mercado de consumo de la clase media.

FACtOR (+3) Existen varios obstáculos para penetrar a China, a causa de diferencias culturales y malas opciones de transporte interior. Pero los 3PL están tendiendo puentes y, para el futuro inmediato, los costos bajos de la mano de obra seguirán contrarrestando los dolores que causa el crecimiento.



África del Sur




La abolición del Apartheid fijó el tono para la liberalización económica en África del Sur, aunque los estigmas sociales del pasado (pobreza y desempleo) aún son problemáticos. La economía siempre ha dependido de los recursos naturales como platino, oro y carbón, así como una industria minera en auge, que ha ayudado en el desarrollo de su máximo puerto, Richard’s Bay. El gobierno se ha tornado más activo al reducir tarifas y subsidios, estimulando la privatización y diversificando la economía, con la esperanza de obtener mayor inversión extranjera.



India 7PIB $796 mil millones



La reputación de India como un punto importante para la subcontratación de procesos de negocios ha dado pie a más esfuerzos concertados para atraer actividades de manufactura, y ha funcionado. El país tiene una fuerza de trabajo bien educada y con un buen nivel de inglés, y el gobierno está tratando de desarrollar más la infraestructura de transporte costero e interno, para desarrollar la competitividad contra China. El PIB sigue fuerte, pero la expansión de la población y los problemas sociales siguen siendo causa de preocupación.

FACtOR (+1) La disputa continua con Pakistán por Kashmir, así como una infraestructura inadecuada de transporte tierra adentro, aún provoca suspicacia a los inversionistas para comprometerse en el largo plazo con India.



Malasia




Una infraestructura de TI adecuada y un sólido proyecto de transporte le han asegurado a Malasia una ubicación líder en logística en el sureste de Asia. Kuala Lumpur ocupa el lugar 31 entre los aeropuertos globales de carga, que junto con Puerto Kelang (lugar 27) constituyen las principales puertas del país. Los recientes disturbios, resultado del tsunami asiático y la neumonía atípica (SARS) aún generan temor, pero el gobierno está realizando esfuerzos conjuntos para complementar las exportaciones de materia prima con manufactura y TI.




Japón 9PIB $4.9 billones



Después de más de cinco años de crecimiento fiscal, Japón parece haber superado el abatimiento económico que sufrió por casi una década y media. La inversión conservadora ha cedido el paso a un gobierno más liberal y a una diversificación en el gasto de la industria, así como la expansión del potencial de Japón para las exportaciones, más allá de sus bien establecidos sectores automotriz y electrónico.

FACtOR (-1) Aunque tiene siete puertos entre los 50 con mayor volumen de carga en el mundo, el incremento en la demanda de origen asiático y la competencia de países menos congestionados como Singapur y Malasia constituyen obstáculos potenciales para los saturados puertos japoneses.



Corea del Sur 7PIB $769 mil millones



A pesar del aumento de la competencia desde China y Singapur, la vívida economía surcoreana se mantiene estable gracias a sus completas capacidades de transporte que incluyen cuatro puertos y un aeropuerto (Seúl) entre los 50 máximos del mundo. El país ocupa un lugar primordial en disponibilidad para la TI y su sistema educativo es excelente. A nadie sorprende que la IED estadounidense en Corea del Sur se haya duplicado en los cinco años recientes.

FACtOR (-1) Es inevitable mencionar el principal problema de Corea del Sur, su irascible vecino del norte. Con países como Taiwán, Singapur y Malasia haciendo grandes progresos y suscitando grandes intereses estadounidenses, tiene menos oportunidad de impulsarse debido a los conflictos continuos con Corea del Norte.



Singapur




La floreciente economía de Singapur está sustentada en un fuerte mercado de exportaciones y un proyecto bien desarrollado de transporte y TI para dar apoyo y facilitar el comercio exterior. Ocupa el segundo lugar en el índice de TI, el quinto en la encuesta de Crecimiento Competitivo del Foro Económico Mundial y es hogar del puerto más ocupado en el mundo y el noveno aeropuerto con más movimiento. El inglés está entre sus tres lenguas primordiales, posee una fuerza de trabajo bien educada y su proximidad con China y la India le convierten en una ubicación viable de transembarque para los negocios estadounidenses. La IED de Estados Unidos alcanzó 51 mil millones de dólares en 2004, superando los 41 mil millones de dólares de 2001.



Tailandia




Una fuerte columna vertebral de transporte, que incluye un gran aeropuerto de carga (Bangkok) y un puerto marítimo (Laem Chabang) constituye el mejor atractivo de la economía tailandesa. Pero el país sigue recuperándose del tsunami de 2004 que arrasó con su costa, y los intentos por mejorar las capacidades logísticas se han visto empantanadas por una inversión mediocre en TI y la falta de experiencia en logística.



Taiwán




Taiwán ocupa un lugar alto en disposición para las redes de TI, por lo cual subió ocho lugares en el índice del RGTI. Sus dos grandes instalaciones de carga en Taipei (lugar 13) y Kauhsiung (lugar 16), están entre los aeropuertos y puertos de carga más ocupados en el mundo, respectivamente. La clave para el crecimiento y la viabilidad está en sus relaciones con China, que se ha convertido en el principal mercado de exportaciones de Taiwán y en la segunda mayor fuente de importaciones. Su nivel de inglés está por encima del promedio de los países de la región, y la fuerza de manufactura de electrónicos en Taiwán es un bien preciado entre los subcontratistas prospectos.




Canada

8PIB $1.2 billones



Canadá sigue siendo una de las economías globales más globales, gracias en parte a su proximidad a Estados Unidos. Vancouver y Toronto sirve como un puerto y concentrador de aeropuertos vital; el país posee una abundancia de recursos naturales. Estados Unidos consume 85 por ciento de las exportaciones canadienses.

FACtOR (-2) La economía canadiense depende por completo de la economía estadounidense, para bien y para mal. Mientras que México posee el po-tencial y los recursos para absorber carga de Asia, Canadá no la posee. También hay preocupaciones acerca de su sistema de protección de la salud con fondos públicos, pues no se sabe si podrá absorber los costos en aumento.



AMÉRICA

Brasil




Aún es la economía más progresista de América del Sur, por lo cual Brasil se está convirtiendo con rapidez en una alternativa de abastecimiento y manufactura, debido al desarrollo de sus puertos principales: Tubarao, Itaqui y Santos. Sin embargo, su carencia de capacidades amplias de TI le quitó seis puestos en el índice GITR del Foro Económico Mundial. La gran deuda gubernamental sigue siendo una preocupación para los inversionistas potenciales.



México




El comercio mexicano está vinculado íntimamente con Estados Unidos. Con la congestión y limitaciones de capacidad amenazando el rendimiento de la Costa Oeste de Estados Unidos, México está dando grandes pasos para mejorar sus capacidades de puertos y transporte terrestre, para facilitar opciones de puentes terrestres para que la carga entre a Estados Unidos. Las debilidades en competencias de TI y fluidez en el idioma inglés aún son evidentes y se reflejan en el mísero lugar 58 de México en el Índice de Competitividad del Foro Económico Mundial.

FACtOR (+2) La nueva administración de Felipe Calderón ha hecho una prioridad la reforma social y económica, que, junto con la demanda de Estados Unidos para una alternativa de rutas de entrada, perfila bien el crecimiento futuro del comercio en México.



Chile




En términos de inversión en TI y competencia, Chile tiene el tercer lugar en América, y ha subido seis puestos en el índice del RGTI. A pesar del fuerte crecimiento económico en los últimos 15 años, el empleo sigue siendo alto. Siguiendo con las reformas y liberalización del comercio, reflejados en los recientes tratados comerciales con la UE y China en particular, podrían forzar la cuestión de que Chile acuda a crear un proyecto económico más sustentable.





P Poder de la gente


GLOBALLOGISTICS

por Amy Roach Partridge

2

3

4

Requerimientos para trueque y balance 2.07

Mejor precio/costo 4.52

Requerimientos de margen interno y requerimientos de rentabilidad 3.80Disponibilidad del proveedor 3.74Costo del trabajo y disponibilidad 3.66Capacidad de respuesta del proveedor 3.40Disponibilidad/liderazgo de la base de abastecedores 3.32

Penetración en el mercado de la unidad de negocio 2.97

Demandas/sugerencias de los principales clientes 2.60Impuestos 2.56

Calidad del proveedor 3.70Disponibilidad de tecnología 3.60

Por qué hacerlo


Aunque reducir costos sigue siendo el motivo más obvio y popular

para el abastecimiento global, las compañías sopesan otros factores cuando implementan

iniciativas globales de abastecimiento. Los participantes en el

estudio clasifican la importancia de otras

razones para adoptar el abastecimiento global.

Fuente: CAPS Research

El abastecimiento global: viendo más allá de los costos

En prácticamente todas las in-dustrias y regiones geográfi-cas, los fabricantes comparten

un objetivo común: incrementar la rentabilidad reduciendo costos. Una cantidad cada vez mayor de fabri-cantes en Estados Unidos y en todo el mundo, han adoptado el abaste-cimiento global como un método veloz para conseguir esa meta. El abastecimiento global pri-

mero tomó vuelo en la década de 1980 y se ha incrementado en for-ma constante en la década reciente, culminando en su actual posición de práctica de negocios común. No obstante, cuando se trata de la efec-tividad de las iniciativas de abasteci-miento global de la mayoría de las compañías, hay aún una gran área de oportunidad para mejoras, se-gún un estudio de CAPS Research,

una organización no lucrativa de cadena de abastecimiento, patroci-nada en forma conjunta por el Ins-titute for Supply Management y la escuela de administración W.P. Ca-rey School en la Universidad Estatal de Arizona. El enfoque implacable de usar proveedores globales que reduzcan los costos laborales ha cegado a va-rias compañías ante otros beneficios

5. Razón significativa3. Razón moderada1. No hay razón


del abastecimiento global, de acuer-do con los resultados del estudio, que analizó la información de la in-vestigación de campo, así como de una encuesta electrónica aplicada a 167 ejecutivos de abastecimiento y aprovisionamiento en varias indus-trias de Estados Unidos, Europa Oc-cidental, Canadá, China continental y América del Sur. Estos beneficios, que incluyen mejoras en el desempeño y la cali-dad de la cadena de abastecimien-to, tiempo de ciclo del proveedor, desempeño de la entrega y admi-nistración del inventario, se acumu-lan al invertir en un programa de abastecimiento global, centralizado e integrado, algo que muchas fir-mas aún no tienen. “Las firmas han alcanzado un nivel bajo de madurez en lo que respecta al abastecimiento y aprovi-sionamiento global integrado”, ex-plica el doctor Robert M. Monczka, director de investigación de estra-tegias de cadenas de aprovisiona-miento y abastecimiento en CAPS Research, y coautor del estudio Abastecimiento y aprovisionamien-to global efectivo para mejores re-sultados (Effective Global Sourcing and Supply for Superior Results). “El primer motivo por el que muchas compañías adoptan un abastecimiento global es que su competencia recurre a regiones emergentes para obtener un arbi-traje en el costo del trabajo”, comen-ta. “Pero dado que las compañías desean competir más allá de esto, necesitan la capacidad para asegu-rar que estos proveedores serán satisfactorios con el tiempo, y que

pueden añadir proveedores nuevos para bienes y servicios adicionales.” Las compañías en la cima del juego de abastecimiento global son las que han implementado esfuer-zos de abastecimiento integrados y planeados en forma proactiva, que enfaticen los equipos de funcionali-dad cruzada y las relaciones profun-das con los proveedores, comenta Monczka. En específico, el estudio revela ocho factores cruciales vincu-lados a las iniciativas superiores de abastecimiento global:1. Un proceso global de

abastecimiento definido.2. Toma de decisiones coordinada

y centralizada.3. Control de actividades

operativas basada en el sitio.4. Información compartida con los

proveedores. 5. Herramientas de comunicación

en tiempo real.6. Disponibilidad de recursos

críticos.7. Abastecimiento global y sistemas

de contratos.8. Soporte a la oficina internacional

de compras. Incluso las iniciativas de abas-tecimiento globales más efectivas incurren en algunos riesgos, como líneas de abastecimiento más lar-gas, incremento en los costos de transporte y logística, preocupación por la entrega de los proveedores y la calidad, así como, en el caso de abastecerse en regiones emergen-tes, incluso la posibilidad del robo de propiedad intelectual o riesgos geopolíticos. Es interesante que los partici-pantes en el estudio reporten una

escasa preocupación acerca de es-tos riesgos, en comparación con los beneficios inherentes que se obtie-nen con el abastecimiento global. Los riesgos son manejables con tiempo y recursos, comentan. “Las firmas están tratando es-tas preocupaciones trabajando de cerca son sus proveedores globales y aplicando estrategias para miti-gar riesgos”, explica Monczka. “Las compañías pueden, por ejemplo, abastecer 80 por ciento de su ne-gocio con una firma, pero tener otro proveedor, o usar un proveedor en una región de bajo costo y utilizar otro proveedor en una región más establecida.” En última instancia, el mensaje para los fabricantes es: para con-seguir los beneficios máximos del abastecimiento global se requiere una iniciativa integrada, altamente estructurada, de funciones cruza-das, que reciba el apoyo adecuado y el capital humano por parte de los ejecutivos. Las compañías con visión corta, que huyen en desbandada a proveedores extranjeros para aho-rrarse unas monedas en lo inmedia-to, pueden lograr un éxito tempo-ral, pero lo mejor para alcanzar el éxito operativo en el largo plazo es tener un programa completamente desarrollado.

Italia se enfoca en la logística

¿Podrán los logísticos revitalizar la floja economía de Italia? El

nuevo ministro de transporte del país, Alessandro Bianchi, piensa que


Vehículos comerciales europeos: ¿Un camino abrupto a la vista?

Los cambios en las iniciativas de transporte y la legislación en

toda la Unión Europea (UE) tendrá un gran impacto en las compañías que trabajan en los sectores euro-peos de transporte rápido, logísti-ca y cadena de abastecimiento, así como en las compañías estadouni-denses con amplias redes de entre-ga europeas. Para estimular los controles ambientales y atender problemas comunes que plagan el transporte comercial en ciudades europeas, como la escasez de áreas de esta-cionamiento para descargar vehícu-los, la congestión por el incremento en el transporte de carga en áreas urbanas, así como la falta de redes

de carreteras de calidad; los países de la UE están aplicando nuevas ini-ciativas en cinco áreas:1. Controles de estacionamiento y

restricciones de carga2. Regulaciones de acceso y

tamaño de vehículos3. Iniciativas de pagos

impactados por estos cambios es-tán tratando de adelantarse apli-cando desde ahora nuevas estrate-gias. En el frente ambiental, muchas compañías han implementado o es-tán probando vehículos ecológicos. DHL Express, por ejemplo, está uti-lizando actualmente 170 vehículos de gas natural para sus entregas en Alemania, mientras que el mino-rista británico Tesco planea poner pronto a rodar una flota de dos mil camiones que usan biodiesel como combustible. Por su parte, varias ciudades, incluyendo Ámsterdam, París, Praga, Roma y Estocolmo, ya han aplicado medidas para limitar las emisiones de vehículos. Los oficiales en Berlín han propuesto planes para una zona de restricción de tránsito a vehículos con emisiones altas en el área central de la cuidad, lo cual aplicará desde 2008, acota Analytiga. En cuanto a las preocupacio-nes acerca de las restricciones al transporte de carga en zonas ur-banas, compañías y ciudades han comenzado a utilizar ubicaciones de consolidación de carga fuera de los centros de las ciudades. Dichas ubicaciones servirán como destino final para operadores de logística, lo que les permitirá hacer entregas de última milla a áreas urbanas en vehículos pequeños más fáciles de estacionar y con menos emisiones, lo cual les permitirá esquivar las nuevas restricciones. Pese a que estas regulaciones propuestas han suscitado críticas, las compañías previsoras están aliviando su carga de transporte adoptando estrategias nuevas. Con varias iniciativas ambien-tales pendientes, los minoristas y proveedores exprés como DHL consideran más difícil realizar en-tregas comerciales en Europa.

4. Regulaciones de emisiones y estándares de vehículos

5. Preocupación por la carga y la logística en zonas urbanas

Estas nuevas iniciativas serán una presión para algunos planes de transporte, como lo muestra la información publicada en la Política de Transporte Urbano en Europa, un nuevo reporte del análisis del mercado global realizado por la fir-ma Analytiga. Dadas las restriccio-nes legales y que las futuras pro-puestas varían por ciudad y país, los administradores de flotas enfren-tarán mayor responsabilidad y re-tos cuando desarrollen estrategias futuras de transporte y planes de inversión en su flota. Incumplir con

el tamaño, peso o estándares de emisiones del vehículo, en algunas áreas será motivo de penalizaciones financieras o de prohibiciones para que los vehículos entren a ciertas partes de una ciudad, como explica el reporte. Las compañías y municipios


sí. Se ha comprometido a hacer de la industria logística una prioridad, aduciendo que ese sector puede “relanzar al país”. Mientras visitaba Bolonia el mes pasado para estudiar el estado de la infraestructura de transporte en toda Italia, Bianchi delineó su compromiso para enfocarse en lo-gística, seguridad y transporte pú-blico por los próximos tres años. Italia puede desempeñar un papel importante en las amplias redes logísticas europeas, como asegura Bianchi, con el potencial para ofre-cer vínculos clave marítimos, carre-teros y ferroviarios. La industria logística italiana es una de las más fragmentadas en Europa y sigue siendo considerada una industria en desarrollo, aportan-do sólo 11.5 por ciento del PIB de Italia. Además, dado el predominio de pequeñas empresas –que dan empleo a más de 80 por ciento de la fuerza de trabajo-, así como la fal-ta de una política de infraestructura italiana pueden ser un escollo en el crecimiento logístico. No obstante, la fe de Bianchi en la logística como área clave del crecimiento, parece inquebrantable. Los logísticos glo-bales mantendrán un ojo sobre Ita-lia para ver si las acciones del país están a la altura de los sentimientos fervientes de Bianchi.

UPS invita a negocios mexicanos a participar en el “Concurso para Pequeñas Empresas”

Las PYMES mexicanas podrán de-mostrar su competitividad inter-nacional en el concurso de UPS

Si usted tuvo una idea original que puso en práctica y se convirtió en un negocio exitoso, UPS desea

conocer su historia. El “Concurso para Pequeñas Empresas” le da la oportunidad de ganar 25 mil dóla-res en efectivo. El año pasado, varias PYMES de los Estados Unidos - incluyendo una empresa dedicada a enseñar a los niños la administración del dine-ro y otra que proporciona productos e ideas para ayudar a la gente con Alzheimer - fueron recompensados por su pensamiento creativo y con-ceptos de negocio originales. Este año, en su tercera edición, el “Con-curso para Pequeñas Empresas” de UPS tendrá un alcance global. El concurso internacional pre-miará a las empresas más innova-doras de Estados Unidos, Canadá, México, China, Filipinas y Singapur. Para poder concursar, las compañías interesadas deberán haber generado ingresos de al menos 250 mil dóla-res, pero no mayores a 10 millones de dólares durante el 2006. Ade-más, los concursantes tendrán que desarrollar un ensayo de 500 pala-bras donde expliquen los elementos que distinguen su concepto original de negocio y el éxito obtenido. “La mayoría de los clientes de UPS son PYMES. Cuando se trabaja día a día con ellos, se entienden los desafíos que enfrentan”, comentó Jean Robert Corvington Menéndez, Director Comercial de UPS México. “Este concurso está diseñado para reconocer y premiar a las PYMES que han surgido a partir de ideas y conceptos innovadores”. Como cualquier otro negocio, UPS sabe de innovaciones. UPS surgió en Seattle cuando un hom-bre de negocios visionario, Jim Casey, pidió prestado 100 dólares y creó American Messenger Com-pany. Desde entonces la empresa ha experimentado una importante evo-lución: inició en 1907 como una em-presa de mensajería local que usaba bicicletas como medio de transpor-te, y actualmente es una compañía

de logística a nivel global. La empresa creció rápidamen-te debido al interés de Casey por poner en práctica métodos innova-dores para cumplir con las necesi-dades de entrega de sus clientes. En 1913 amplió sus servicios para atender a las tiendas de la ciudad y entregar en las casas de los com-pradores los productos adquiridos. Seis años más tarde, se expandió a Oakland, California y cambió su nombre a United Parcel Service; el resto es historia. Las PYMES interesadas en par-ticipar en el “Concurso para Peque-ñas Empresas” deben enviar su en-sayo de 500 palabras y registrarse en la página de Internet www.ups.com/smallbusinesscontest. El pe-riodo de inscripción estará abierto hasta el 1 de septiembre de 2007 y las inscripciones deberán realizarse por un empleado o el dueño de la PYME. Cada empresa podrá parti-cipar una sola vez. Para una des-cripción completa de las reglas del concurso y otras regulaciones visite la página de Internet. Los ensayos participantes serán analizados por un panel internacio-nal de expertos en el negocio de las PYMES entre los que se encuentran Laurel Delaney, Presidente y Fun-dador de TradeSource, Ltd; Joshua Lau, Fundador y CEO de YesAsia; Juan Antonio Oseguera, Director Editorial de Entrepreneur en Espa-ñol; y Hayden Bradshaw, Director y Editor de Enterprise Magazine. Los jueces evaluarán los ensa-yos basados en la originalidad, la puesta en práctica del negocio y resultados de éste. Los premios in-cluyen:n Primer Lugar: 25 mil dólares en efectivo; un paquete de IBM di-rigido a pequeñas y medianas em-presas con valor de 2 mil dólares, y su inclusión en una campaña pu-blicitaria de UPS relacionada con el concurso a nivel internacional.


En su primer año, se generará un tráfico de más de 800 mil kilos. En México, el valor de mercado

de compras por Internet, para tarje-tas de crédito es de 345 millones de dólares. DHL, firmó con PakMail y Uni-Box una alianza para ofrecer al con-sumidor un servicio que combina la adquisición de una dirección física y postal en Estados Unidos, junto con la importación de documentos, sus-cripciones o mercancía que haya sido comprada a través de Internet, catá-logos u otra vía; proceso cuyo costo y control quedan bajo supervisión del comprador en todo momento. Durante el evento, Leticia Nava-rro, Directora General de DHL Méxi-co, afirmó: “Tan solo con este servicio, DHL y PakMail, estimamos trabajar un promedio de dos toneladas de en-víos semanales, y consideramos que este volumen se duplicará fácilmente durante el primer año de operación”. Esto se debe a que, de acuerdo a la Asociación Mexicana de Internet (AMIPCI), 20,173 millones de mexi-canos tienen acceso directo a Inter-net, cantidad que se incrementa en 9 puntos porcentuales cada año; de este universo, el 41 por ciento (más de 8 millones de personas), realiza compras por Internet por lo menos tres veces al año, cifra que también presenta un crecimiento anual del 59 por ciento. Por su parte, Luis Colli, Vicepresi-dente de Operaciones, UNIBOX USA, comentó: “Estamos concientes del gran impacto que tendrá en el mercado esta alianza, y convencidos de que DHL es la mejor empresa de logística para ope-rar este proyecto. Para ellos, representa una de la alianzas más importantes en los últimos años, ya que si bien tene-mos una muy buena experiencia con

PakMail, socio nuestro, los números nos indican que sólo en lo que resta de este año se generará un tráfico de aproximadamente 800 mil kilos con un valor por concepto de envío de casi 4 millones de dólares, llegando en el 2009 a los 4 millones de Kilos y más de 18 millones de dólares.” “Los consumidores mexicanos que realizan sus compras en EUA me-diante Internet, suelen enfrentarse al inconveniente de que muchos vende-dores no realizan envíos fuera de ese país. Con el servicio que hoy estamos lanzando, se asigna un domicilio físi-co y postal en la ciudad de Miami, así como la importación mensual de sus bienes adquiridos, todo bajo el costo de una misma renta”, comentó Jacobo Buzali, Director General PakMail / Di-rector General UNIBOX México. El servicio que ofrecen DHL, PakMail y UniBox, nos menciona Juan Carlos Esquivel, Presidente de UNI-BOX USA, permite al usuario mexica-no hacer compras por Internet, recibir sus productos en una dirección física y postal (casillero) dentro de EUA, donde UniBox se hace cargo de reci-bir los paquetes y efectúa la entrega a DHL para ser entregados en la tienda PakMail de su selección (100 en toda la República) o en su casa u oficina. Antes de efectuar el envío (y la importación respectiva), se realiza un aviso al usuario vía mail (Electrónica) para informarle el estatus del mismo, así como el monto que, por concep-to de impuestos, deberá ser cubierto por cada mercancía. El costo general del servicio, fuera de los impuestos, se difiere en una renta mensual, la cual depende del número de Kilogramos que en promedio sean almacenados mensualmente en el casillero. En forma adicional, esta alianza se ve reforzada por la participación de

DHL EXPRESS Y PAKMAIL, firman alianza con UNIBOX para ventas por internet, y atender a un mercado cercano a los 8 millones de personas, de los más de 20 millones de usuarios de internet.

American Express y Bancomer; institu-ciones bancarias con amplia cobertu-ra y sólida trayectoria, para garantizar a los usuarios que sus transacciones serán seguras y con respaldo interna-cional. Estas instituciones calculan que el valor de mercado, para tarjetas de crédito, de este servicio, es de 345 mi-llones de dólares. Detalles de este mercado se pue-den ver en un estudio realizado por Nielsen/Netratings, a principios del 2006, donde se aprecia el tipo de pro-ductos que más adquieren los mexi-canos por Internet: ropa, accesorios y zapatos (58%); equipos y programas de cómputo (47%); electrónica para el hogar (31%); muebles y accesorios para el hogar (27%); y productos para la salud y el estado físico (18%). Ade-más, de acuerdo a AMIPCI (Estudio del 2006), se sabe que México se en-cuentra en el lugar 15 de los 20 países que tienen mayor número de usuarios de Internet. DHL fue invitada a participar de esta alianza, debido a sus atributos y ventajas competitivas, las cuales inclu-yen: 27 años de servicio a México; 1,400 unidades terrestres, 12 vuelos dedicados nacionales; 8 propios inter-nacionales; y una amplia infraestruc-tura en materia de seguridad, la cual utiliza tecnología de punta como ras-treo satelital (GPS) y circuito cerrado digital, entre otros. Precisamente, para mantener y reforzar dichos atributos, DHL inició en 2004 un plan estratégico quin-quenal para realizar inversiones por 100 millones de dólares, que se han estado aplicando en rubros como: sis-temas, renovación de flota vehicular, puntos de venta, renovación de Cen-tros Operativos y tecnología en aten-ción al cliente.



n segundo lugar: 10 mil dólares en efectivo; un paquete de IBM di-rigido a pequeñas y medianas em-presas con valor de 2 mil dólares, y su inclusión en una campaña pu-blicitaria de UPS relacionada con el concurso a nivel internacional.n Tercer lugar: 5 mil dólares en efectivo; un paquete de IBM dirigi-do a pequeñas y medianas empre-sas con valor de 2 mil dólares, y su inclusión en una campaña publicita-ria de UPS relacionada con el con-curso a nivel internacional.n Como parte de la celebración del centenario de UPS, se concederá un premio especial de 10 mil dólares a la PYME que ejemplifique de la me-jor manera el concepto “calidad en el servicio al cliente de principio a fin”, tema de la celebración del cen-tenario de UPS. En el 2006 uno de los gana-dores del “Concurso para Pequeñas Empresas” fue The Alzheimer’s Sto-re, negocio que proporciona pro-ductos y servicios para la gente con esta enfermedad. Otro ganador, la empresa Money Savvy Generation, desarrolló el Money Savvy Pig®, “un banco para el siglo veintiuno”, con un plan para enseñar a niños a administrar el dinero.

Las alianzas estratégicas, clave para aumentar la competitividad.

Empresas con alianzas inteligen-tes pueden aventajar a su com-petencia hasta en más de 25%

De acuerdo con un estudio rea-lizado por una importante consul-tora internacional de negocios, las compañías que logran la excelencia en sus alianzas pueden superar los resultados de su competencia has-ta en 25 por ciento, e incluso más.

Por desgracia, la tasa de éxito de las relaciones estratégicas es muy baja: el estudio revela también que hasta el 70 por ciento de las alianzas que afectan a la cadena de valor no lo-gran permanecer. Al contrario de lo que podría pensarse, la razón de que una re-lación estratégica fracase no se en-cuentra en las diferencias entre los socios sino en sus esfuerzos por minimizarlas. Para lograr un ade-cuado tratamiento de los conflictos y generar relaciones a largo plazo entre socios, la clave es centrarse en la satisfacción total del cliente final y resolver juntos las barreras que se

encuentren en el camino. Para Estafeta Mexicana la ex-periencia en este sentido es clara, ya que gracias a un agresivo progra-ma de mejora continua ha logrado cumplir ampliamente con la norma-tividad para obtener certificaciones ISO. La optimización de sus ciclos operativos ha permitido a la empre-sa alcanzar un nivel de calidad en sus compromisos de entrega del 97 por ciento —uno de los más altos a nivel mundial—, y la promoción de una cultura de servicio al clien-te y altas inversiones en tecnología de punta son el camino que la ha llevado a convertirse en el socio de


negocios ideal para todo tipo de empresas. Al respecto, José Antonio Ar-mendáriz, Director General de Es-tafeta, habla de la importancia que tiene el que un proveedor logístico se convierta también en un pro-veedor de soluciones ante posibles eventualidades, “una de las más importantes fortalezas de nuestra empresa es el amplio conocimiento que tenemos de nuestro país como líderes nacionales en nuestro ramo. Estafeta pone a disposición de sus clientes todo el potencial de este conocimiento para juntos innovar y buscar nuevas soluciones al servicio del cliente final. Prueba de ello es el reconocimiento como proveedor destacado que la empresa recibió recientemente por parte de un im-portante grupo financiero.” La mejor manera de saber si un proveedor o socio estratégico está funcionado es medir el nivel de satisfacción del cliente final y en Estafeta Mexicana el nivel de per-manencia de nuestros clientes es la mejor referencia. Precios competiti-vos y el mejor servicio son nuestra carta de presentación. La empresa proyecta en 2007 manejar 25 millones de envíos y re-portar un crecimiento en sus ventas de dos dígitos. Además, la Dirección de Operaciones anuncia la próxima liberación de su material de recomen-daciones de empaque con el propó-sito de ofrecer a los clientes asesoría en este tema fundamental para la óp-tima transportación de un envío. Finalmente, José Antonio Ar-mendáriz hace hincapié en el hecho de que al ser proveedores del servi-cio que representa en muchos casos el último eslabón de la cadena pro-ductiva el compromiso es aún ma-yor, “pues una falla de nuestra parte puede echar por tierra el trabajo del resto de la cadena; es vital hacer nuestro el compromiso de nuestros clientes para con los suyos.”n

tREnDSCONFIGURANDOELFUTURODELALOGÍSTICA

por Amy Roach Partridge

Con el objetivo de prepararse para el conocido y debatido programa de credencial de identificación para trabajadores del transporte (TWIC por Transportation Worker Iden-tification Credential ), el Departa-mento de Seguridad Doméstica de Estados Unidos ha emitido un lineamiento decisivo para lanzar la iniciativa. Se espera que el progra-ma TWIC comience este mes, con la intención de mejorar la seguridad en puertos al revisar los anteceden-tes de los trabajadores antes de que se les brinde un acceso sin escolta a áreas seguras de contenedores e instalaciones marítimas. El nuevo lineamiento, el cual se prevé tendrá un impacto en más de 750 mil empleados de puertos, desde cargadores hasta camione-ros, dispone el proceso de contrata-ción, los delitos por los cuales no se puede calificar, los procedimientos de uso, tarifas y otros requerimien-tos para los trabajadores, dueños de puertos y operadores. Las medidas específicas incluyen:n Evaluación de amenazas a la seguridad. Quienes apliquen a TWIC se someterán a una revisión exhaustiva de sus antecedentes que se centra en registros de antece-dentes criminales, listas de terro-ristas, estatus migratorio, así como solicitudes y garantías pendientes de pago.n Tecnología. La credencial es una tarjeta inteligente que contie-ne la fotografía y el nombre del solicitante, su fecha de expiración y número de serie. Además, un chip integrado almacena la huella digital del portador, su número clave y su

identificación única.n Elegibilidad. Los individuos que no tengan una presencia legal y cierto estatus migratorio en Esta-dos Unidos o estén conectados con actividades terroristas, o hayan sido convictos por ciertos delitos, no po-drán obtener la TWIC. n Uso. Durante el lanzamiento inicial de la TWIC, los trabajadores presentan sus tarjetas al personal autorizado, el cual revisará sus fo-tografías, inspeccionará las carac-terísticas de seguridad de la TWIC y evaluará la tarjeta para detectar alteraciones. La Guardia Costera verificará las tarjetas TWIC cuando realice inspecciones de contenedo-res e instalaciones, pero también en puntos de revisión utilizando lecto-res portátiles, para asegurarse de que las credenciales son válidas.n Costo. La tarifa por TWIC va de 139 a 159 dólares, y las tarjetas son válidas durante cinco años. Los tra-

bajadores con revisiones actualizadas comparables de antecedentes, como la credencial Free and Secure Trade, la licencia comercial con permiso para transportar material peligroso, o cédula de marinero mercante, pa-garán una tarifa con descuento, de entre 107 a 127 dólares.n Información biométrica. Los soli-citantes ofrecerán un conjunto com-pleto de huellas digitales y se toma-rán una fotografía. Las revisiones de las huellas serán usadas como parte de la evaluación de amenazas a la seguridad. n seguridad de la información y privacidad. Todos los registros —incluyendo los de huellas digita-les— se almacenarán en el sistema de la Administración de Seguridad en el Transporte de Estados Unidos, que está protegido por admisiones basadas en roles, encriptación y segmentación, que previenen usos no autorizados.

TWIC: Qué esperar



La incorporación a TWIC co-menzará en unos cuantos puertos, y cumplirá con la agenda prevista por la Ley de Puertos SAFE. Otras implementaciones incrementarán y continuarán en el año en los puer-tos de todo el país, aplicados en fa-ses. Para conocer más información sobre el programa TWIC y el el li-neamiento decisivo se puede visitar el vínculo www.tsa.gov/twic.

El volumen ferroviario se incrementaPuesto que la industria camionera lidia con puntos de revisión conges-tionados y restricciones de capaci-dad, los ferrocarriles estadouniden-ses están adaptando sus servicios y satisfaciendo las demandas de los fletadores locales. Por noveno año consecutivo, el volumen total de carga en los ferrocarriles estado-unidenses, medidos en toneladas por milla, alcanzaron un máximo anual, de acuerdo con el reporte anual de la Association of American Railroads’ (AAR, Asociación de Fe-rrocarriles Estadounidenses). El volumen total para las pri-meras 51 semanas de 2006 alcanzó 1 712 billones de toneladas por mi-lla durante la semana que terminó el 23 de diciembre, rompiendo el máximo de 1 696 billones fijado durante 2005. Ese volumen fue 2.6 por ciento superior al total de las primeras 51 semanas de 2005. La AAR también reporta, por quinto año consecutivo y decimoc-tava ocasión en los 20 años recien-tes, que la carga intermodal en las vías estadounidenses alcanzó un máximo anual. El volumen intermo-dal para las primeras 50 semanas de 2006 alcanzó 11 875 340 tractores o contenedores durante el año que

terminó el 16 de diciembre, rom-piendo el máximo de 52 semanas de 11 693 512 fijado en 2005.

Llegando a una bodega cercana a usted…Toyota provee de combustible para su desarrollo del primer camión de carga con celdas de combustible, que hizo su debut en ProMat en enero de 2007. Toyota Industries Corporation, de acuerdo con Toyo-ta Motor Corporation, creó el pro-totipo llamado Toyota FCHV-F. Usando hidrógeno como su fuente principal de poder, el Toyo-ta FCHV-F produce electricidad sin combustión y no genera emisiones de bióxido de carbono. El camión de carga reduce los costos operati-vos generales porque consume me-nos combustible y tiene menores exigencias de mantenimiento. “El compromiso de Toyota con el medio ambiente está ilustrado en gran medida por sus vastas aplicaciones de motores para vehí-culos y camines”, co-menta Shankar Basu, presidente y presiden-te ejecutivo de Toyota Material Handling USA. “Este es el pri-mer ejemplo de un camión de car-ga con celdas de combustible que está dise-ñado para re-ducir emisiones en forma consi-derable.”

El mantenimiento es mucho menor que el de los camiones eléctricos de carga, cuyas baterías deben ser cargadas periódicamen-te, rellenadas con agua y reempla-zadas. Además, el sistema híbrido de células asegura una entrega constante de energía y desempeño, eliminando la reducción en voltaje que se da cuando las baterías se descargan. Ésta y otras características ajus-tarán perfectamente los camiones de carga con celdas de combusti-ble a las condiciones encontradas en grandes centros de distribución, donde los camiones suelen traba-jar en turnos continuos de 24 ho-ras. Estas plantas individuales serán capaces de establecer sus propias estaciones de combustible de hi-drógeno y lograrán disminuir con-siderablemente los costos totales de logística. Toyota planea seguir el desa-rrollo de su tecnología de celdas de combustible y llevar al mercado su camión de carga con celdas de com-bustible en los años venideros.n


10TIPs

por Deborah Catalano Ruriani

SOLUCIONES PASO A PASO

Cómo mejorar la exactitud de su inventario

La exactitud del inventario tiene una importancia vital; el reto reside en conseguirlo. Los artículos agotados provocan pérdidas de ganancias, pero pagar por el almacenamiento de inventario y transporte también

afecta los resultados financieros. Para guiar a su compañía en la dirección correcta, Mike Honious, vicepresidente de ingeniería de Ozburn-Hessey Logistics, nos comparte 10 consejos prácticos para mejorar la exactitud del inventario.

1 Elija un programa de ca-lidad y apéguese a él. Las compañías pueden elegir en-

tre diversos programas de inventa-rio, como ISO, manufactura esbelta, Seis Sigma, kaizen y administración de la calidad total. Asegúrese de que todos en la compañía apoyen el programa y lo usen.

2Identifique sus retos. ¿Cuál es la tasa de exactitud actual de su inventario? No puede usted

mejorar lo que no conoce. Una vez que establezca un estándar compa-rativo, fije un objetivo para mejorar y apunte a un porcentaje específi-co o a una cifra monetaria. Revise a menudo sus resultados, para ase-gurarse de que ha logrado mejoras sostenidas.

3Mantenga sus procesos simples. El gurú de la calidad W. Edwards Deming, comentó

una vez “Si no puede describir lo que está haciendo como un proceso, no sabe qué está haciendo.” Man-tenga sus medidas simples y admi-nístrelas a diario.

4Examine toda su cadena de abastecimiento. Cree y establezca una medida de

“orden perfecta” desde el punto de origen hasta el destino final. Esto le permitirá rastrear el comportamien-to del inventario en toda su red y mejorar la exactitud en la cadena de abastecimiento. Duplique estos éxi-tos y comparta estrategias de me-jora, de modo que todas las áreas de la organización se puedan bene-

administrar el inventario con

efectividad es una clave para el éxito

del negocio

ficiar. También afine sus habilidades predictivas y ayude a sus socios de negocio, proveedores y clientes.

5Establezca formas para rastrear productos en la parte de distribución del

ciclo de vida. Incluya toda la ruta de su inventario, envíos de entrada y salida, así como el inventario en el centro de distribución. Nunca mue-va productos a menos que la acción sea autorizada y registrada.

6Seleccione tecnología que se adapte a sus necesida-des. Existen varios sistemas de

inventario, desde las que se hacen en papel hasta tecnologías avanza-das con etiquetas de radiofrecuencia (RFID). Si quiere una solución infa-lible, pruebe con una solución de radiofrecuencia en tiempo real. Es redituable y exacta cuando se usa en forma adecuada.

7Implemente un programa de contabilidad de ciclo continuo. Usar contabilidad

de ciclo para mantener altos niveles de exactitud es una de las mejores formas para identificar áreas proble-máticas. Un programa efectivo de contabilidad de ciclos elimina la nece-sidad de gastos en inventario físico.

8Asegúrese de que sus em-pleados estén capacitados e informados. Si los emplea-

dos entienden los objetivos de in-ventario de la compañía, ayudarán a lograrlos realizando sus procesos con exactitud y en forma consisten-te.

9Elija para su cadena de abastecimiento a provee-dores que ofrezcan siste-

mas compatibles con su sis-tema de inventario. Muchos problemas de inventario surgen de las fallas de datos y transmisión. Trabajar con socios de cadena de abastecimiento capaces y utilizar sistemas compatibles ayuda a me-jorar la exactitud de la entrega al usuario final, así como el servicio al cliente.

10Asegúrese de que to-dos los miembros de la organización posean

exactitud en el inventario. Cada unidad de negocio dentro de la compañía debería compren-der su impacto en la exactitud del inventario. Muchas compañías ob-vian una verdad simple: administrar el inventario con efectividad es una clave para el éxito del negocio.n


TEMÁTICA CEnTRALTecnología aplicada a la logística

Avances, logros y tendencias de los sistemas y las tecnologías que los sustentan. Retos y expectativas en

material de IT para 2007.

EsPECIALFrontera Norte

PAnELLa Tecnología en México

¿Es la infraestructura instalada en México la adecuada para competir globalmente? ¿Ha avanzado la cultura tecnológica de México a la par de los avances tecnológicos del mundo?

RFID: avances, logros y fracasos.


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