Inbound Logistics México 49

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009

Andres Bello 10, 11th Floor, Mexico D.F. Mexico 11560(52 55) 5093 2770

SLP Multitenant III

Location San Luis Potosi, San Luis PotosiGross Leasable Area 129,168 square feet

Office Area 3,875 square feet

Clear Ceiling height 28’

Loading docks 8

Parking spaces 73

Construction Type Pre-cast

Location Millennium Industrial Park

SLP Multitenant IV

Location San Luis Potosi, San Luis PotosiGross Leasable Area 107,640 square feet



Loading docks 6

Parking spaces 70

Construction Type Pre-cast

Location Millennium Industrial Park

Nordika N5

Location Tijuana, Baja CaliforniaGross Leasable Area 139,102 square feet



Loading docks 9

Parking spaces 137

Construction Type Tilt - up

Location Nordika Industrial Park

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El Salto Multitenant

Location Guadalajara, JaliscoGross Leasable Area 134,654 square feet

Office Area Potential: 4% of GLA


Loading docks 12

Parking spaces 86

Construction Type Block and Sheet Metal

Location Carretera a El Salto

El Salto Spec I&II

Location Guadalajara, JaliscoGross Leasable Area 164,282 square feet

Office Area TO SUIT


Loading docks 13

Parking spaces 142

Construction Type Tilt-up

Location Parque Industrial El Salto

Reynosa Warehouse

Location Reynosa, TamaulipasGross Leasable Area 160,722 square feet



Loading docks 8

Parking spaces 142

Construction Type Block

Location Carretera a Matamoros Km. 13.5

Prudential Real Estate Investors

4 Inbound Logist ics México

contenido07/08.09

8 CULTURESPREAD La influencia de los medios de comunicación

en la multiculturalidad e identidad nacional

12 PRojECTionS Tabasco: Centro Logístico Regional

del Sureste de México

16 SoUnDinGoUT Manzanillo en pie de lucha

20 DEvELoPmEnT Case Study: Chedraui

– Centro de Distribución Villahermosa

24 Estrategiainteligentealsurdelafronteraestadounidense

34 Despejadoparaeldespegue

42 Perspectivasdelacargaaéreaen2009

46 intermodalenescena

54 GLoBALLoGiSTiCS

58 TREnDS

62 10TiPS Cómo optimizar su asistencia a

las convenciones de logística

64 nEXTiSSUE

Inbound Logist ics México6

editoRiAL

Núm. 49, Vol. 4 Julio/Agosto de 2009

www.inboundlogistics.com.mx

Publisher Guillermo Almazo

[email protected]

Editor Adriana Leal

[email protected]

Director Ejecutivo Víctor Almazo

[email protected]

Director de Ventas Carlos Caicedo

[email protected]

Asesor Jurídico Sergio Dávila

Canales.Dávila [email protected]

Contabilidad Erika Luna

Directora de R.P. y Carolina López

Comunicación

Director de Diseño Vincent Velasco

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Fotógrafos Federico de Jesus,

Selma Fernandez

Traducción Arturo González

Ventas Monterrey Cordelia Farías

Director de Relaciones Internacionales

Jorge E. Orozco

Publisher Keith Biondo Editor Felecia J. StrattonManaging Editor Amy Patridge Art Director Michael Murphy Publication Manager Sonia Casiano

OFICINASMéxico: (52 55) 1253-7124

Fax (52 55) 1253-7091Monterrey: (52 81) 8000-7150 Fax (52 81) 8000-7151Frontera; Reynosa: 52 8999 220-663 52 8999 220-636E.U.; Nueva York: 212 6291-560 Fax 212 629-565

Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 49 Año 4. Revista del mes de Julio/Agosto de 2009. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. número de certificado de reserva otorgado por el Instituto nacional del Derecho de Autor: 04-2005-070508392200. Número de certificado

de licitud de título 13294. Número de certificado de contenido 10867. Domicilio de la publicación: Av. Miguel Alemán 90-altos Col. Medardo González, C.P. 88550, Reynosa Tamaulipas.

Imprenta: Preprensa Digital. Caravaggio n° 30, Col. Mixcoac. Distribuidor Pegaso Express. Lago Bangüeolo núm. 64 Col. Granada, Del. Miguel Hidalgo, México, D.F.

Distribución certificada por Pegaso a nivel nacional. Tiraje certificado 15,000.00 ejemplares Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores,

el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.

Seguramente usted, al igual que todos los mexicanos conscientes, se encuen-tra preocupado por las noticias que en los últimos días hemos recibido del Ejecutivo del país. Una caída del 10.3% en la economía nacional, la peor

en las últimas 7 décadas según opinan los analistas, pone a temblar a cualquie-ra, y la Logística no está exenta. Apenas hace unos meses manteníamos la espe-ranza de que el Plan Nacional de Infraestructura viniera a darle un nuevo aire al entorno en el cual las mercancías fluyen en este país. Pero si bien la esperanza no está del todo perdida, sí vemos con preocupación la detención momentánea de proyectos importantes para los próximos meses. En este contexto, el presente número de Inbound Logistics México me parece más que pertinente, pues con la intención de hacer una rápida revisión a los esfuerzos que el sector del transporte intermodal ha venido haciendo en los últimos años, nos permitimos puntuali-zar la importancia de ponernos de acuerdo y sincronizar acciones para sacar ade-lante al país. Sin duda, la conformación de un Sistema Mexicano de Transporte Intermodal proyectará en su momento la madurez de un país organizado, com-petitivo y eficiente, pero mientras esto no suceda, seguiremos aplaudiendo la bri-llante actuación de un sector que, al igual que la corriente del Nuevo Teatro, se perfila comprometido, incluso militante, para defender su causa, haciendo lla-mados y esperando respuestas.

Y ante la urgente necesidad de solucionar pendientes para eficientar el flu-jo de las mercancías en México, resulta en extremo interesante contar con la re-troalimentación de un público estratégico, aquel sentado en el palco de honor, por tratarse del cliente principal de esta puesta en escena llamada Intermodal: Estados Unidos. ¿Cómo miran nuestra actuación del otro lado de la frontera? Analizar objetivamente los interesantes puntos de vista que Ryder hace sobre los pros y los contras de un vecino estratégico como México refuerza, sin duda algu-na, el llamado que la Asociación Mexicana de Transporte Intermodal hace tan-to a los gobiernos del país como a su sector productivo, para despertar conscien-cias y comprometernos en la suma de esfuerzos ante la apremiante necesidad de elevar la competitividad del país.

Esperando que en este número encuentre una inspiración diferente para cele-brar las próximas fiestas patrias, le dejo al disfrute de su contenido exhortándole a seguir esforzándose irrefrenablemente en la búsqueda de la excelencia.

Adriana LealEditora

¿Cómo afecta nuestra idiosincrasia la

multiculturalidad global al momento

de elegir un proceso, una tecnología,

una práctica o una metodología nueva?

¿Hasta dónde es válida la customatización y

hasta dónde no?

cULtUReSPREAD

La influencia de los medios de comunicación en la multiculturalidad e identidad nacional

por Ma. Guadalupe Pérez Acuña

S iguiendo con la pauta del artículo publicado en el número pasado –Almacenes Robustos-, en el que hablábamos del papel que juega la globalización en el terreno de la información y la comunicabilidad -¿medio o mensaje?-, y don-

de reflexionábamos a partir de las citas de Raúl Trejo Delarbre, me permitiré en esta ocasión delimitar el tema de la identidad nacional ante la multuculturidad y los sistemas mediáticos, invitándolos a reflexionar a partir de las citas de otro gran maestro, Néstor García Canclini, profesor-investigador de la Universidad autóno-ma Metropolitana de México, y autor de Industrias Culturales en la Integración Latinoamericana, publicado por Editorial Grijalbo / UNESCO / SELA, en 1999.

Ante la diversidad multicultural en Latinoamérica, generada por el incre-mento e invención de los sistemas mediáticos, es necesario cuestionarse lo


Inbound Logist ics México 9

siguiente: ¿Cómo influyen estos me-dios de comunicación estadouniden-ses y europeos en los diferentes estra-tos de la comunidad latinoamericana? ¿De qué forma estos países periféricos pueden mantener una identidad na-cional? ¿Actualmente es la comunica-ción un interés público o un interés privado? ¿Cómo afecta nuestra idio-sincrasia y cómo ésta afecta a su vez, nuestra objetividad al momento de elegir implementar un proceso, una tecnología, una práctica o una me-todología nueva, proveniente del ex-tranjero, en terreno mexicano? ¿Hasta dónde es válida la customatización y hasta dónde no?

Ante el primer cuestionamien-to, reconozcamos la supremacía que tienen las economías centrales como Estados Unidos de Norteamérica y la Unión Europea, como algunos de lo

principales detentores del poder co-municacional, incluyendo en ello el desarrollo tecnológico, el cual se ha-cen llegar a diferentes partes del mun-do a través de las empresas y medios de comunicación masiva transnaciona-les, los cuales generalmente “adoptan la hipótesis del mercado como único regulador social y simple homogenei-zador de las culturas”1. Esta hipótesis nos lleva a restringir o circunscribir que es ese aspecto económico, de mer-cado, de globalización, el que marca la influencia transcultural y resta identi-dad a la cultura latinoamericana, pero ¿es esto un paradigma que establece la transformación masiva de la cultura? Se podría contestar parcialmente que sí, pero como lo hace distinguir nues-tro autor, no se puede considerar un paradigma, sino una narrativa en la que se exaltan dos conceptos que cata-

lizan un tanto esa hipótesis, y son pre-cisamente “la identidad y la soberanía como coartadas simbólicas para com-pensar la desnacionalización produ-cida con la apertura de las economías y el debilitamiento de los Estados na-cionales”2. Algo muy importante a recordar sobre Estados Unidos de América y la Unión Europea, es que Latinoamérica esta involucrada con estas potencias y entre ella misma, a través de diferentes Tratados como el TLCAN, TLCUEM y MERCOSUR, por lo que estar en manos de un estire y afloje de poder de estos países, pue-de llevar a dividir a América Latina, como lo piensa Huntington (quien no se agrada de la población de raí-ces mexicana en los Estados Unidos Americanos, la que para su desgracia siempre aumenta y se encuentra es-tablecida en territorios claves de ese

país), quedando así México anexado a los Estados Unidos Americanos y los miembros del MERCOSUR a Europa, sabiendo que el principal objetivo de ambos es el aspecto económico. Con esta información y la que ustedes pue-dan obtener, concluyamos a nuestro personal criterio.

Para contestar la segunda pregun-ta, comenzaremos diciendo de una manera muy general lo que expresan estudiosos como Anderson, Appadurai y Rosaldo, citados por el investigador Canclini en la ya mencionada obra: la historia y la identidad nacional de una nación se conforma con una serie de eventos y narraciones que son selec-cionados con posiciones particulares o subjetivas para darles el tenor identi-tatario que se desea, por lo que siendo esta selección un tanto subjetiva, esa identidad nacional e historia pierden veracidad. Esta forma de expresarlo, para quienes nos consideremos en ma-yor o menor medida nacionalistas, no suena tan melódicamente patrio y to-davía menos convincente, pero sí nos conduce a tratar de lograr una obje-tividad ante eventos. Pero, ¿quién no es subjetivo para defender y justificar su identidad nacional por más obje-tivo que se trate de ser? Un ejemplo para nosotros como mexicanos es el de las diferentes versiones que hay so-bre los Niños Héroes, a los cuales se les rinde homenaje cada 13 de septiem-bre en nuestro país, ¿Realmente fue-ron héroes? ¿Realmente mu-rieron defendiendo nuestra patria ante la intervención norteamericana? o ¿estaban en disciplina y por ello les toco esa experiencia? o ¿los encontraron ebrios? Sin embargo, esto nos lleva a otra reflexión ¿Es c o n s e c u e nc i a de la globali-zación que los Estados supra-n a c i o n a l e s

cULtUReSPReAd

salvaguarden identidades nacionales? Considero que podemos contestar con un ejemplo: La Unión Europea, en la que, si bien cada miembro ha preser-vado hasta el momento idioma y tradi-ciones, accede a homogenizar sus po-líticas de integración económicas y de bienestar social, cuya igualdad de cri-terios les brinda a todos y cada uno de los miembros de la UE una identi-dad supranacional como bloque. Por otra parte, Brunner, Martín barbero y Subercaseaux, mencionados también por el autor, comentan lo siguiente: “varios análisis muestran que en los países latinoamericanos, las políti-cas culturales se ocupan, sobre todo, de los modos en que la identidad na-cional habla en los museos, las escue-las, las artes visuales y la literatura, con el fin de proteger la consagra-ción y reproducción de identidades nacionales”, por lo que también es digno de considerarse el ejemplo del MERCOSUR, que ha acordado con sus miembros (Brasil, Argentina, Paraguay y Uruguay) la enseñanza de dos idio-mas -el español y el portugués (con-siderado este último el quinto idioma más hablado en el mundo)-, así como la difusión e intercambio de valores y tradiciones culturales, ya sea a través de escritores, artistas y la coedición de textos literarios bilingües, lo que de-finitivamente hace de este Tratado un ejemplo de salva-

guarda de valores y tradiciones cultu-rales latinoamericanas.

Otro estudioso sobre las comu-nicaciones, Keane, nos hace saber su postura ante el alcance de los medios informativos, en la que a su parecer, hace de las comunicaciones electróni-cas- sobretodo el internet- la vía para igualar las comunicaciones, situa-ción en la que Raúl Trejo Delarbre nos asienta los pies sobre la tierra dándo-nos a conocer que la asimetría entre países centrales y periféricos se basa en la tecnología avanzada. Un ejem-plo de ésta resulta del dato estadís-tico: mientras Estados Unidos conta-ba en 1998 con más de 20 millones de hosts o sitios de difusión de infor-mación, Brasil contaba con 117,200 y México con 41,659, lo que se tradu-ce en una asimetría educativa, de un costo diez veces mayor para estos paí-ses latinos.

Al respecto, podríamos concluir que “las imágenes con que cada socie-dad se identifica y con las que se re-presenta e imagina a las otras siguen arraigadas en tradiciones visuales y li-terarias propias de cada nación. La pre-servación y reproducción de esa memo-ria en libros, museos y en la educación escolar es importante para mantener el espesor histórico de las identidades, así como el papel de la cultura escrita en el desarrollo de la ciudadanía.”3

Es necesario que los países conser-ven su identidad en cuanto al estilo de vida y cultura, ya que esta globa-lización mediática e informática abre los espacios para poder interactuar y trascender más allá de las fronteras nacionales, no con un solo propósito de mercado, sino de expansión de co-nocimientos y de un verdadero inter-cambio cultural. ¿Cómo se participa el sector industrial en este sentido?

Néstor García Canclini en “Las Industrias

Culturales en la Integración Latinoamericana”

Ed. Grijalbo/UNESCO/SELA, México, 1999. P. 35

Idem, pag. 35

Idem, pag. 38



Empresas como Liverpool, Elektra, Coppel, Big Cola, Walmart, Soriana,

Coca-Cola, PepsiCo y Danone han

seleccionado a Tabasco, para

establecer sus centros regionales

de distribución.

Tabasco: Centro Logístico Regional del Sureste de México

PRojEctionS

Localizado al sur de la República Mexicana, el estado de Tabasco colinda con el Golfo de México al

norte, Campeche y Guatemala al este, Veracruz al oeste y Chiapas al sur. El estado de Tabasco tiene una población total de aproximadamente dos millo-nes de habitantes, de los cuales 650 mil habitan en la capital del estado.

Villahermosa, su ciudad capital, está céntricamente localizada y co-nectada a través de la red de autopis-tas federales, con las ciudades más importantes del Sureste, la Península de Yucatán y Cent roamér ica (Guatemala).

Tabasco, se caracteriza por las abundantes fuentes de petróleo y gas natural, factor por el cual se ha con-vertido en el centro de operaciones de la región con mayor actividad indus-trial de procesamiento y transporte de hidrocarburos. La oficinas regionales de las dos subsidiarias más grandes de PEMEX (Exploración y Producción, y Gas y Petroquímica Básica), así como

las compañías petroleras más impor-tantes de clase mundial, tienen sus bases de operación en esta ciudad, brindando grandes oportunidades de negocio e inversión, que no se limitan a la proveeduría de la indus-tria que es por sí cuantiosa, sino a las demandas de bienes y servicios que tiene la fuerza laboral el sector.

Por lo tanto, no es casual el rápido crecimiento de empresas de servicios para la industria petrolera, co-mercios, hoteles y centros de entrete-nimiento, de tiendas de autoservicio y departamentales que se ha produ-cido en los últimos años en la ciudad de Villahermosa y en las principales cabeceras municipales de los munici-pios donde se concentra la actividad petrolera.

Es precisamente ese “boom” eco-nómico generado por una actividad altamente demandante de servicios especializados, lo que ha derivado el de-sarrollo de un sector emergente, el de la tecnología de la información, que


está llamado a jugar un papel clave en nuestro desarrollo como país.

En Tabasco, en el marco del Convenio de Colaboración con el Sistema Tec de Monterrey, se sen-taron las bases para instalar el Primer Parque Tecnológico de Tecnología de Información, el cual ya se encuentra desarrollando capital humano y soporte a las em-presas del sector.

Por sus vastos recursos hidroló-gicos, Tabasco es la ubicación natural de las industrias que requieren de con-sumos elevados de agua en sus proce-sos de producción, lo cual genera una ventaja competitiva al disminuir los altos costos de aprovechamiento que se generan en otras entidades, ejem-plo de esto son las oportunidades que ha encontrado en este nicho la com-

pañía refresquera Big Cola, que en la ciudad de Villahermosa elabora y distribuye sus productos para la re-gión Sureste.

En el caso de la agroindustria, los principales factores de impacto derivan del potencial que ofrece la industrialización asociada a los cul-tivos tropicales, especies animales y el desarrollo del sector forestal comer-cial, que se pueden manejar en el cli-ma que caracteriza y que hace único a Tabasco.

Por su localización en la llanura costera del Golfo Sur, los suelos de Tabasco son de una inmejorable ca-lidad para la producción de casi cual-quier cultivo. Destaca en este senti-do la posición privilegiada que juega Tabasco, como centro de la Cuenca Forestal Industrial de México,

región integrada por los estados de Campeche, Chiapas, Oaxaca, Tabasco y Veracruz, los cuales presentan con-diciones para desarrollar una cuenca forestal industrial de alta competiti-vidad, con un potencial de 4.5 millo-nes de hectáreas.

Recientemente, al Estado se le re-conoce como la “Puerta al Sureste de México” debido a su creciente im-portancia como Centro Logístico Regional hacia esta región del país. Empresas como Liverpool, Elektra, Coppel, Big Cola, Walmart, Soriana, Coca-Cola, PepsiCo y Danone han seleccionado a Tabasco, para estable-cer sus centros regionales de distri-bución.

De alguna manera, todos los sec-tores mencionados en el presente ar-tículo resultan estratégicos para la

Nombre del parque Calle y número Colonia Municipio

Tabasco Business Center

Autopista Reforma-DosBocas Km. 17+ 940

R/A

Pechucalco 2da. Sección

Cunduacán

Parque Industrial Dos Bocas

Carretera Paraiso- Playas Km. 1

Puerto de Dos Bocas Paraíso

Grupo Promotor Industrial de Tabasco

Carretera Villahermosa – Frontera Km. 5

Cd. Industrial Villahermosa

Parque Industrial DEITCarretera Cárdenas - Villahermosa Km. 5.5

R/a. Anacleto Canabal k 5.2

Villahermosa

Parque Logístico Industrial

Carretera Villahermosa – Cárdenas Km. 5.0

R/a. Anacleto Canabal 4 secc.

Villahermosa

SoUndinGoUt


atracción de inversiones en Tabasco, ya que están basados en la disponibilidad de elementos que facilitan la toma de decisiones para el desarrollo de proyec-tos de inversión, tales como: materia prima, vocación productiva y poten-cial de desarrollo, ubicación geográfi-ca, seguridad jurídica, entre otros.

NuevaS iNveRSioNeS Desde el año 2007, más de 2,500 mi-llones de pesos se han destinado para el desarrollo de 3 nuevos parques in-dustriales privados en Tabasco, pro-yectos en los cuales participan de-sarrolladores locales, nacionales y extranjeros, por lo cual, Tabasco ha duplicado la superficie de la infraes-tructura industrial disponible.

Destaca especialmente la cons-trucción de los proyectos de infraes-tructura industrial más importantes de la Región Sureste del País, y que

consolidan a Tabasco como el Centro Logístico Regional del Sureste de México.

Destaca también el arranque de obras de los Centros de Distribución Regional de las empresas líderes como Wal-Mart y Chedraui, con inversión conjunta que supera los 1 mil 200 mi-llones de pesos y suman casi 100,000 m2, de nuevas naves industriales.

Tan sólo el proyecto de Chedraui es considerado como el cuarto más importante de su tipo a nivel nacio-nal y manejará el 50 por ciento de la mercancía que el grupo mueve a ni-vel nacional.

Es importante mencionar, la co-inversión de los grupos empresaria-les Incauca de Colombia y el Grupo Azucarero Mexicano, por más de 400 millones de pesos, y el anuncio de nue-vas inversiones en proyectos de incre-mento de capacidad de molienda, co-generación de energía eléctrica y una planta de producción de etanol.

Asimismo, la importancia estra-tégica del sector forestal ha genera-do, que en este año, empresas nacio-nales estén invirtiendo más de 300 millones de pesos en el desarrollo de más de 2,000 hectáreas de plantacio-nes comerciales, con miras a la indus-trialización.


SoUndinGoUt

Manzanillo en pie de lucha

no obstante el brillante trabajo en equipo que la Comunidad Portuaria de Manzanillo ha

venido haciendo en los últimos años, el impacto del decremento del flujo de mercancías en el mundo ha sido inevitable. Sin embargo, los esfuer-zos de la Comunidad no han cesado, permitiéndole conservar el liderazgo hasta ahora logrado.

El Puerto de Manzanillo se ha posicionado como la principal en-trada para el manejo de mercancías en el Comercio Internacional de las Zonas Centro y Bajío de la República Mexicana, que representan a su vez más del 67 por ciento del PIB del país y donde radica el 55 por ciento de la po-blación nacional. Manzanillo es para México la principal entrada de conte-nedores, con una participación del 68 por ciento en el Pacífico Mexicano y el 46 por ciento en todo el país.

La adMiNiSTRaCióN deL LiC. JoSé JuLiáN dip LeoS, y CuáLeS LoS ReSuLTadoS de SuS eSfueRzoS a Lo LaRgo de LoS úLTiMoS MeSeS?

Bueno, de hecho el reto más impor-tante ha sido haber logrado lanzar finalmente la convocatoria para la nueva terminal de contenedores en Manzanillo. Y fue todo un reto, por-que desgraciadamente fue un pro-yecto bastante criticado en un prin-cipio debido a una mala información de gente no relacionada con la activi-dad portuaria, por lo que tuvimos que hacer una gran labor de conscienti-zación para dar a conocer las razones por las cuales esta terminal era im-portante y necesaria para el puerto.

de LaS NoTiCiaS difuNdidaS eN LoS úLTiMoS MeSeS SobRe LoS TRabaJoS deL pueRTo, ¿CuáL CoNSideRaS que Sea La MáS ReLevaNTe, CoN baSe eN LoS obJeTivoS que eSTa adMiNiSTRaCióN pReTeNde aLCaNzaR?

Tenemos varias, pero básicamente son tres las más significativas: Una, la li-citación de la nueva terminal de con-

Su zona de influencia internacio-nal está orientada hacia la costa Oeste del Continente Americano y la Cuenca del Pacífico, en donde se destacan los países de E.U.A., Canadá, Guatemala, Colombia, Ecuador, Chile, Japón, China, Taiwán, Corea, Indonesia, Malasia, Singapur y Filipinas. Por otro lado, existe también un importante intercambio comercial con la Unión Europea: España, Rusia, Alemania; así como con Oceanía: Australia, Nueva Zelanda y Sudáfrica.

Con el afán de mantener a nues-tros lectores al día sobre el crecimien-to de este importante puerto para la logística del país, Inbound Logistics México entrevistó a la Lic. Pamela de la Vega Tirado, Gerente Comercial de la API Manzanillo.

¿CuáLeS haN Sido LoS ReToS y deSafíoS MáS iMpoRTaNTeS de

Pese a un decremento del 30% en el primer semestre de 2009, respecto a los resultados obtenidos en el primer semestre de 2008, Manzanillo se mantiene trabajando arduamente para conservar su liderazgo en el sistema portuario nacional.


tenedores y las empresas participan-tes en ella; otra, el regreso de Maersk a Manzanillo; y la tercera, la construc-ción del muelle de cruceros. Creo que básicamente estas tres son las más im-portantes, por el nivel de inversión que requieren, y en el caso de Maersk, por la implicación comercial que tie-ne el hecho de que la línea haya regre-sado al puerto después de cinco años de haberse retirado, pues esto quie-re decir que lo que se ha hecho ha sido acertado y un factor fundamen-tal para que esta línea internacional decidiera regresar. Siendo una de las líneas más importantes del mundo, su regreso nos indica que el trabajo que aquí se está haciendo en Manzanillo es significativo tanto como el merca-do de la zona centro-occidente que aquí se maneja.

SiN duda, SabeMoS que uNa de LaS CLaveS deL éxiTo de MaNzaNiLLo ha Sido eL TRabaJo

eN equipo y La CoLaboRaTividad que haN LogRado aLCaNzaR eN LoS úLTiMoS añoS, aSí CoMo La deTeRMiNaCióN de CReCiMieNTo y MeJoRa CoNSTaNTe, poR Lo que Se aNToJa pReguNTaR: ¿CuáL eS eL paSo SiguieNTe que eN eSTe SeNTido Se haN pRopueSTo daR?

Definitivamente estar constitui-dos como comunidad portuaria en Manzanillo ha sido un logro muy im-portante. Esto significa que autorida-des, el administrador portuario que es la API, y los cesionarios: las navie-ras, los agentes aduanales, el sindi-cato, transportistas y operadores es-tamos todos unidos con un mismo objetivo. De hecho tenemos un ob-jetivo común independientemente de aquellos que cada empresa tenga en lo individual, y como comunidad trabajamos en conjunto para lograr-lo. Un ejemplo de este esfuerzo es la firma de un convenio para un fideico-

miso entre la SAGARPA y la comuni-dad portuaria de Manzanillo que lo-gramos el año pasado, el cual consiste en que todas las empresas portuarias aportan una cantidad mensual que sirve para pagar diez inspectores más de esta dependencia, lo cual amplía el horario de ésta para la revisión de contenedores. Esto ha sido para noso-tros algo muy importante, porque en el pasado muchos de los perecederos que llegaban a Manzanillo tenían que irse a Lázaro Cárdenas. Con este con-venio logramos que empresas impor-tadoras de importante nivel pusieran sus ojos en Manzanillo. Que las em-presas privadas aporten dinero para pagar un inspector extra no es nada fácil, pero tras una labor de convenci-miento, dada la importancia que ello tenía para el puerto, lo logramos.

dado que La TeMáTiCa CeNTRaL de NueSTRo NúMeRo eN TuRNo eS TRaNSpoRTaCióN iNTeRModaL, y


SoUndinGoUt

dado que MaNzaNiLLo JuNTo CoN LázaRo CáRdeNaS y veRaCRuz SoN LoS úNiCoS pueRToS CoN SeRviCioS iNTegRadoS (fC, CaMióN y MaRíTiMo), NoS guSTaRía CoNoCeR CuáL eS NiveL de MeJoRa eN La CoMpeTiTividad y efiCieNCia que uSTedeS haN evaLuado TeNeR CoN ReSpeCTo a oTRoS pueRToS que No haN LogRado iNTegRaR difeReNTeS ModoS de TRaNSpoRTaCióN eN SuS TeRMiNaLeS.

Perdón, pero en realidad no lo tene-mos evaluado, porque simplemente no nos visualizamos sin ese sistema integrado. La pregunta más bien se-ría cómo le hacen otros puertos para sobrevivir sin un sistema intermodal integrado. Sin duda, es un tema de competitividad y no podríamos fun-cionar sin él.

uNo de LoS TeMaS que MayoRMeNTe pReoCupaN eN eL SeCToR pRoduCTivo deL paíS, y poR CoNSiguieNTe eL LogíSTiCo, eS La SeguRidad eN LaS CadeNaS de SuMiNiSTRo. ¿eN qué Tipo de aCCioNeS NaCioNaLeS – SobReTodo aqueLLaS pRoMovidaS poR aSoCiaCioNeS- Se haN SuMado, y/o qué Tipo de LaboReS eSTáN uSTedeS pRoMovieNdo a favoR de MeJoRaR LaS CoNdiCioNeS de SeguRidad eN La CadeNa?

Sin duda, la certificación es uno de los temas más importantes en el tema de seguridad, por ello nos hemos ocupado en los últimos años en ob-tener varias certificaciones. Por otro lado, hace poco tuvimos la visita de UNISYS, la cual hizo todo un estu-dio del puerto respecto a los temas más vulnerables en materia de segu-ridad y presentó algunas propuestas que después serán evaluadas por cada uno de los cesionarios del recinto por-tuario, para tomar decisiones sobre cómo afrontar esas vulnerabilidades.

Hoy contamos con los equipos que la aduana necesita para la detección de mercancías peligrosas. En materia de seguridad estamos muy avanzados.

¿CuáLeS SeRáN LoS SiguieNTeS eSfueRzoS que MaNzaNiLLo haRá eN LoS pRóxiMoS MeSeS?

El segundo semestre de este año es muy importante para nosotros, por el decremento que tuvimos el semes-tre pasado con respecto al primero del año 2008, de casi un 30%. Es un tema que sí nos ha preocupado mu-cho. Nos han criticado mucho di-ciendo que es la falta de promoción, pero, monitoreando las estadísticas de otros puertos en Estados Unidos, Latinoamérica y Asia, la caída ha sido general en todo el mundo. Lo que si-gue para nosotros es concluir con el proceso de licitación de la nueva ter-minal, el fallo se da en noviembre. En materia de obras de infraestructu-ra estamos trabajando nuevas obras complementarias necesarias para la entrada en operación de la nueva ter-minal, las cuales incluyen distribui-dores viales que generarán un mejor desalojo de la carga, cuyo movimien-to se espera será duplicado. Tenemos la entrada en operación de la termi-nal de cruceros que se espera para fi-nales de este año. Se espera que para octubre que inicia la temporada de cruceros podamos tener los primeros buques de pasaje. Estamos trabajando también en la ampliación de un pa-tio que tenemos fuera del recinto por-tuario, que queremos desarrollarlo como una zona de actividades logís-ticas, para las empresas que mueven carga con nosotros y que pudieran en un momento dado requerir de alguna instalación para distribución, repara-ción u otras operaciones propias de su actividad. Estamos trabajando en in-fraestructura portuaria que tiene que ver con dragado de mantenimiento y dragado para incremento de la pro-fundidad, que nos permita recibir bu-ques más grandes. También estamos

trabajando en los proyectos de activi-dad ferroviaria de la nueva terminal, así como en el futuro túnel ferrovia-rio que Manzanillo necesita y en vías ferroviarias dentro del puerto para un mejor desalojo de mercancías. En fin, hay mucho trabajo. En materia de difusión tenemos una campaña con toda la comunidad portuaria para los principales mercados: centro, occi-dente, bajío, Edo. de México, Distrito Federal y Monterrey.

¿CuáL eS, paMeLa, Tu pRiNCipaL deSafío aL fReNTe deL áRea CoMeRCiaL de La api MaNzaNiLLo?

Mantener unida a la comunidad por-tuaria. Éste es un tema que destaca-mos mucho, porque hemos logrado cosas muy importantes estando uni-dos. No es fácil tener a los tres ope-radores de contenedores trabajando en un solo recinto, unirlos, trabajar en conjunto y ventilar a veces cosas que no estamos haciendo muy bien delante de la competencia, pero uno de los estatutos principales de la co-munidad es la confiabilidad en bene-ficio de todos, por lo que están en el entendido de que se hace por el bien común, no con afán de personalizar ni molestar a nadie. Además de man-tener unida a la comunidad portua-ria, posicionar a Manzanillo entre los mercados más importantes, es otro de mis grandes retos.

¿qué MeNSaJe Le MaNdaRíaS a La CoMuNidad LogíSTiCa de MéxiCo?

Sólo destacar que hoy por hoy Manzanillo es el puerto mejor equi-pado de todo el sistema portuario na-cional, aunado al volumen de carga que nos posiciona como el puerto más importante de todo México. Es muy importante que sepan que seguimos haciendo esfuerzos por ofrecer me-jores servicios para los usuarios del puerto que deriven en espacios más ágiles y servicios de calidad para se-guir siendo la mejor opción.


deveLoPment

villahermosa, Tabasco siempre se ha caracterizado por su gran di-versidad y privilegiada zona geo-

gráfica. La actividad petrolera es una de las principales actividades econó-micas del estado. En los últimos años, ha surgido un auge logístico que brin-da una cualidad más a Villahermosa. Su localización permite conectar el centro y sureste del país incrementan-do la importancia de esta ciudad para darle un reconocimiento como centro de acopio y distribución. El crecimien-to de Villahermosa como polo de desa-rrollo petrolera y puerta al sureste para empresas de logística determinaron el interés de IGS en desarrollar su nuevo parque industrial en la zona.

IGS es una empresa mexicana de desarrollo, adquisición y administra-ción de inmuebles industriales, co-merciales, de vivienda y bancos de tie-rra. IGS cuenta con inversiones en las principales plazas del país y ahora ha apostado por impulsar nuevos merca-dos a través del desarrollo de infraes-

por Denise Adriana Vargas Pereda (IGS)

Case Study: Chedraui – Centro de Distribución Villahermosa

tructura logística y de manufactura como es el caso del Villahermosa.

“Estuvimos buscando un terre-no por más de un año para desarro-llar un primer edificio especulativo en Villahermosa y la identificación de la localización perfecta no fue fá-cil por las condiciones de mercado en Villahermosa,” afirma Lachlan Elting, director de IGS – Industrial.

La búsqueda de la localización per-fecta nos llevó a recorrer Villahermosa de principio a fin. A simple vista, la zona más factible era Cunduacán, ubi-cado en la entrada a Villahermosa y el punto más cercano a Veracruz y el centro del país, pero la infraestructu-ra de ductos subterráneos genera res-tricciones de construcción además de que los bajos niveles del terreno res-pecto a la tabla de agua indicaron que las plataformas de desplante de los proyectos en esta primera zona de búsqueda debían elevarse por lo me-nos 3 metros para no correr riesgos de inundación. Estos y otros factores ha-

cían que se elevara significativamen-te el costo total del proyecto.

La evaluación de terrenos conti-nuaba para lo cual el apoyo del gobier-no fue clave. En el mes de mayo del año 2007 el grupo Chedraui, una de las empresas de autoservicio más gran-des del país, buscaba construir un cen-tro de distribución en Villahermosa. IGS estaba convencido de que era la oportunidad perfecta para hacer de su proyecto algo realmente sobresalien-te. La idea de un edificio especulati-vo creció a un parque industrial en donde Chedraui sería el primer clien-te dentro de lo que más tarde se lla-maría: Parque Industrial Aeropuerto – Colinas del Sureste.

El proceso de licitación del pro-yecto comenzó e IGS Industrial y su equipo de construcción dirigido por Eduardo Trueba trabajaron ardua-mente para alcanzar un costo com-petitivo y satisfacer a la vez las necesi-dades de Chedraui. Después de varios meses de negociaciones y acuerdos,


IGS fue finalmente designado como el desarrollador del nuevo centro de distribución regional para la empre-sa. Un terreno ubicado a dos kilóme-tros de aeropuerto internacional en la única zona alta de Villahermosa, fue elegido como la mejor ubicación para el nuevo parque industrial y el centro de distribución de Chedraui.

Este centro de distribución regio-nal de Chedraui contaría con más de sesenta mil metros cuadrados de nave que a su vez cuenta con catorce mil metros cuadrados de área refrigerada, mil quinientos metros cuadrados de oficinas y ciento ochenta y cuatro an-denes de carga.

“El desarrollo de este nuevo Centro de Acopio y Distribución para Chedraui además de dar servicio a la empresa, atenderá a cientos de pro-veedores brindando un claro ejemplo del potencial que tiene Villahermosa como centro de acopio agropecua-rio regional además de centro logís-tico para el sureste del país”, afir-ma Lachlan Elting, director de IGS - Industrial.

La primera etapa, el centro de dis-tribución y la infraestructura general del parque, comenzó en el mes de di-ciembre 2008. En un evento de inau-guración de la obra, el presidente mu-nicipal del Centro, Evaristo Hernández Cruz afirmó: "Inversiones como este parque industrial capitalizan nuestra ventaja comparativa geográfica en una ventaja competitiva dinámica, rodea-da de acciones y estrategias públicas y privadas, que miran con optimismo hacia el futuro, en un escenario apa-

“Inversiones como este parque industrial capitalizan nuestra ventaja comparativa geográfica en una ventaja competitiva dinámica, rodeada de acciones y estrategias públicas y privadas, que miran con optimismo hacia el futuro, en un escenario aparentemente poco alentador.”Evaristo Hernández Cruz, Presidente Municipal del Ayuntamiento de Centro, en Villahermosa, Tabasco

"El desarrollo de este nuevo Centro de Acopio y Distribución para Chedraui, además de dar servicio a la empresa, atenderá a cientos de proveedores, brindando un gran ejemplo del potencial que tiene Villahermosa como centro de acopio agropecuario regional, además de centro logístico para el Sureste del país." Lachlan Elting, director de IGS - Industrial

rentemente poco alentador."El desarrollo no sólo traerá in-

fraestructura a la zona más alta de Villahermosa si no que también ge-nerará un número considerable de empleos temporales durante la cons-trucción y fijos cuando el centro de distribución comience a operar. El impulso económico que el Parque Industrial dará a Villahermosa y el estado de Tabasco irá más allá de los muros de los edificios. El CEDIS de Chedraui por ejemplo, recibirá diaria-mente 600 toneladas de frutas y ver-duras provenientes de la región su-reste, más 200 toneladas diarias de productos perecederos para su distri-

bución a más de cuarenta tiendas del grupo. El nuevo centro de acopio y distribución de Chedraui mas otros planeados dentro del parque ayuda a mejorar la cadena de valor agropecua-rio del país dando la oportunidad de participación a un mayor número de productores locales y regionales.

Antonio Ruiz Galindo, Director General de IGS explica “este parque industrial representa una ventaja en materia de atracción de inversiones inmobiliarias en logística, petróleo y agro-industria para la entidad, pues la ubicación geográfica, la disponibili-dad de infraestructura y de servicios, hacen atractivo y rentable el estable-


deveLoPment

cimiento de nuevos proyectos dentro del parque.”

El parque industrial Aeropuerto – Colinas del Sureste junto con el Centro de Distribución Regional de Chedraui estará listo para el mes de Octubre del corriente año. Los princi-pales servicios e infraestructura han sido desarrollados dentro del parque. “Es un proyecto que tiene un alcance muy grande. Hemos considerado una importante infraestructura eléctrica, pozo de agua y planta de tratamiento entre otras. El parque cuenta con to-

dos los servicios de primera calidad, es lo que llamamos un parque “Clase A” explica Eduardo Trueba, director de construcción de IGS - Industrial.

Con más de treinta y tres hectá-reas disponibles en lotes a la venta y edificios construidos a la medida, el nuevo parque industrial Aeropuerto – Colinas del Sureste sale al mercado sin competencia comparable y con un gran ímpetu de ofrecer un producto con altos estándares. “La respuesta ha sido muy favorable. El proyecto no ha sido oficialmente terminado y ya en-

tramos en la comercialización de la segunda etapa del parque. El diseño del parque es muy flexible: tenemos lotes pequeños y grandes que se pue-den ajustar a las necesidades de cada cliente. También tenemos la construc-ción a la medida de naves industria-les. Creo que esto sólo es el comien-zo de un gran proyecto, lo mejor está por venir,” asevera Leonor Ardura, Directora de ventas del parque.

IGS - Industrial, con varios años ya en el mercado mexicano, se ha ca-racterizado por ofrecer infraestructura industrial que promueva el desarrollo económico de las entidades. La salida de este nuevo producto sin precedentes en la zona, es prueba de que IGS segui-rá apostando por detonar otras regio-nes del país como el sureste mexicano fomentando el crecimiento industrial y la generación de empleos para poder así elevar el bienestar social dentro de las comunidades.

La respuesta ha sido muy favorable. El proyecto no ha sido oficialmente terminado y ya entramos en la comercialización de la segunda etapa del parque. El diseño del parque es muy flexible: tenemos lotes pequeños y grandes que se pueden ajustar a las necesidades de cada cliente.Leonor Ardura, Directora de ventas

“Este parque industrial representa una ventaja en materia de atracción de inversiones inmobiliarias en logística,

petróleo y agro-industria para la entidad, pues la ubicación geográfica,

la disponibilidad de infraestructura y de servicios, hacen atractivo y rentable el

establecimiento de nuevos proyectos dentro del parque.”

Antonio Ruíz Galindo, Director General de IGS


Las empresas que se surten y fabrican productos en México obtienen oportunidades para reducir los costos de transportación, tienen menos inventario y ofrecen un servicio más rápido a sus clientes. Pero para cosechar los beneficios de la logística en México, debe conocerse el terreno.

SUPLEMENTO ESPECIAL

AL SUR

ESTRATEGIA INTELIGENTE

DE LA FRONTERA ESTADOUNIDENSE


¿CóMo NoS veN NueSTRoS veCiNoS deL NoRTe?No es de extrañar que muchas empresas estadounidenses hayan hecho de México un nodo clave en sus redes de la ca-dena de abastecimiento. Hoy en día, mientras la rápida evo-lución de la economía mundial lleva a muchas empresas a replantear sus estrategias de logística, cada vez más empresas norteamericanas buscan soluciones al sur de la frontera.

Estados Unidos es el tercer socio comercial de México, después de Canadá y China. El comercio entre Estados Unidos y México ha crecido a una tasa anual promedio de 25 por ciento de 1993 a 2007. En 2008, el comercio entre las dos naciones alcanzó los 367.45 mil millones de dólares, se-gún la empresa de medios de comunicación WorldCity, con sede en Coral Gables, Florida.

El volumen de mercancías transportadas a través de la frontera en ambas direcciones sigue creciendo. En 2008, las importaciones procedentes de México rumbo a Estados Unidos ascendieron a 216 mil millones de dólares, un au-mento de 2.3 por ciento en 2007, de acuerdo con el aná-

lisis de los datos del censo estadounidense realizado por WorldCity. Las exportaciones a México en 2008 ascendie-ron a 151.5 mil millones de dólares, un aumento del 10.6 por ciento comparado con 2007.

México desempeña un papel crucial en las industrias au-tomotriz y electrónica. Sus fábricas produjeron 2.1 millo-nes de vehículos en 2008, más de 32 por ciento desde 2005. Setenta por ciento de los automóviles construidos en México son enviados a Estados Unidos. El país exportó 13.8 mil mi-llones de dólares en electrónica durante 2007, y México se ha establecido la meta de convertirse en uno de los cinco ex-portadores de electrónica más importantes del mundo para el año 2010. Los analistas prevén que las exportaciones de productos de alta tecnología hechos en México seguirán cre-ciendo cinco por ciento cada año.

Parte de lo que está llevando a la expansión de México en los sectores de los autos, la electrónica y otros es el cam-biante panorama económico mundial, empezando con los energéticos. El precio del petróleo, por supuesto, impacta en

México ofrece mano de obra relativamente barata, y cuenta con la infraestructura y la tecnología ideal para una amplia gama de necesidades.


gran medida la estrategia de administración de la cadena de abastecimiento de cualquier empresa. Aunque los precios ca-yeron a finales de 2008, el alza del petróleo, justo antes de ese período, hizo que muchas empresas pusieran en duda la reserva de transportar parcialmente materiales y productos en todo el mundo.

A medida que las economías se recuperan de la crisis actual, la creciente demanda de petróleo parece causar un nuevo aumento en los precios. La demanda mundial de petróleo llegará a 98 millones de barriles por día en 2015, frente a los 85 millones de barriles al día de 2008, de acuerdo con la Administración de Energía de Estados Unidos. La transportación comprende un tercio de toda la energía, y 20 por ciento de esa energía es consumi-da en los movimientos de camiones y ferrocarriles, ex-plicó Marc Wulfraat, director de estrategia de adminis-

tración de la cadena de abastecimiento de TranSystems/Esync, en una reunión de la Asociación de la Cadena de Abastecimiento y la Logística celebrada en Canadá duran-te febrero de 2009.

Con todo, es algo más que los precios del petróleo lo que conduce a que una empresa decida el lugar para fabricar y distribuir en México. Otra razón de peso es la mano de obra cualificada y experimentada mexicana, incluyendo muchos administradores capaces con años de experiencia en el ma-nejo de las exportaciones a Estados Unidos.

Además, la proximidad de México con Estados Unidos se traduce en un ahorro sustancial. Con una cadena de abastecimiento menos compleja y una distancia más cor-ta para llegar al mercado, una empresa puede tener me-nos inventario.

“Si una empresa tiene que guardar inventario por seis se-manas debido a que se surte en Asia, y cada semana de alma-

cenado vale 1 millón de dólares, eso significa una inversión de 6 millones de dólares”, comenta Gene Sevilla-Sacasa, vice-presidente de asuntos en América Latina para Ryder System, Inc. “Pero, si una empresa se surte en México, necesita te-ner sólo una semana de inventario, y eso es una inversión de sólo 1 millón de dólares”.

Para reducir el número de kilómetros que los productos deben viajar a través de sus redes, muchos fabricantes están desplegando una red más flexible y variada de su línea de producción. Los fabricantes de bienes de consumo empa-cados están trasladando sus instalaciones más cerca de los grandes mercados para servir mejor a sus clientes y reducir los costos de transporte. Los importadores están cambian-do sus instalaciones más cerca de los principales puertos y los minoristas están reduciendo el volumen de entrega di-recta a las tiendas cuando así lo requieren. México puede

desempeñar un papel fundamental en todas estas cadenas de abastecimiento.

La reducción de los kilómetros recorridos para dismi-nuir el tiempo empleado se vuelve especialmente crítica para las empresas que fabrican productos personalizados. Un cliente, por ejemplo, recibiría un pedido de 100 equi-pos con una configuración específica en cinco días si viene de México, en lugar de las cuatro a seis semanas que tarda si proviene de Asia.

El surtirse en un país cercano como México también es algo bueno para el medio ambiente. Rutas de transporta-ción más cortas se traducen en una menor huella de carbo-no, una causa importante de seguir para muchas empresas en la actualidad.

SUPLEMENTO ESPECIAL / ESTRATEGIA INTELIGENTE AL SUR DE LA FRONTERA ESTADOUNIDENSE

El organizado almacén de Ryder en una instalación de un cliente en México. Ryder combina el conocimiento del mercado local con un análisis intensivo del negocio de cada cliente.

Servicio exactísimo para Pilot Pen Si bien muchas compañías estadounidenses se surten en México o lo utilizan para distribuir a Estados Unidos, una gran cantidad del comercio también fluye en la otra dirección. México es un mercado importante para los bienes producidos en Estados Unidos. Una empresa que vende dentro de México está igual de interesada en la velocidad, la economía, la confi-abilidad y la seguridad como una que envía productos de sur a norte a través de la frontera.

Desde 2003, Pilot Corporation of America ha trabajado estrechamente con Ryder para entregar instrumentos de escritura fabricados en Jacksonville, Florida, a los clientes en todo México, sobre todo en la Ciudad de México, Guadalajara y Monterrey. Ryder procesa los pedidos de los clientes, maneja el servicio al cliente, administra y almacena el inventario, se encarga tanto de seleccionar a la compañía de transporte de carga como de llevar la facturación, e inspecciona los envíos de Pilot Pen México.

La habilidad de Ryder en el manejo del transporte ter-restre es especialmente crucial para Pilot Pen, la cual depende de los transportistas por camión para entregar los envíos en un plazo determinado. Ryder también trabaja con el agente de la aduana de importación de Pilot Pen para hacer que las mercancías sigan fluyendo hacia México en el plazo previsto, asegurándose de que todos los documentos sean proporcio-nados y los derechos de importación sean pagados. Cuando el producto llega a México, pasa a través del almacén para var-ios clientes y el centro de distribución de Ryder en Guadalajara, donde estrictas medidas de seguridad garantizan la preven-ción del robo.

Se necesita un proceso bien afinado de este tipo para sat-isfacer a un cliente exigente como Office Depot, uno de los clientes más grandes de Pilot Pen en Mexico. “Office Depot no acepta pedidos atrasados”, afirma Juan Estrella, director de la cadena de abastecimiento para Pilot Corporation of America.

Ryder casi se ha convertido en el representante de Pilot Pen en México, por lo que es innecesario que el fabricante tenga presencia física en México para manejar su logística y las ventas, dice Ernesto Donnadieu, director de operaciones de Ryder México.

“El mayor valor que aportamos a Pilot Pen es la confianza que tienen en Ryder para llevar a cabo las operaciones de acu-erdo con el plan, la satisfacción de sus clientes y la eficiente cadena de abastecimiento”, dice.

Ryder y Pilot Corporation of America actualmente se encuentran trabajando en varias estrategias para hacer de las operaciones en México aún más eficientes y rentables.

Gracias a su asociación con Ryder, esto es, sin invertir grandes activos de la empresa en México, Pilot Pen ha sido capaz de crecer y prosperar a la vez que reúne los estrictos requisitos del minorista.

Un trabajador se prepara para trasladar el inventario de Pilot Pen desde un almacén propie-dad de Ryder en México.

Incluso para las empresas que se surten de mercancías en Asia, México pueden representar una ventaja como parte de la ruta de dis-tribución. “No cuesta más importar las mercancías a Estados Unidos a través de un puerto mexicano que a través de un puerto en el oes-te de Estados Unidos”, advierte Sevilla-Sacasa.

Pero con menos congestión en los puertos mexicanos, esos productos llegarán al centro de distribución varios días antes.

Retos en México Si bien México ofrece grandes oportunidades, los líderes en los ne-gocios que quieren explorar ese terreno deberían estudiar con cui-dado el mapa antes de entrar apresuradamente en él. A pesar de to-das las ventajas reales, México también plantea importantes retos para las empresas extranjeras que fabrican ahí o usan sitios mexica-nos para hacer su distribución. He aquí una mirada detallada de al-gunos de los desafíos más grandes.

EL ROBO y EL CONTRABANDO “Las cuestiones de seguridad desempeñan un papel significativo en el México ac-tual”, dice Jorge Salas, director de las ope-raciones internacionales y de transporte en Ryder. “Cuanto más profundo se introduz-ca la carga, más tiempo viajará a través de México, y tendrá que pagar por mayor aten-ción a esos detalles”.

En promedio, uno de cada 300 envíos que viajan dentro o fuera de México ex-perimentan algún tipo de violación a la seguridad. En algunos casos, los ladrones roban objetos o atracan toda la carga; en otros, los narcotraficantes esconden dro-gas u otro tipo de contrabando, incluidos inmigrantes ilegales, en los remolques, con la esperanza de que pasen furtivamente a través de la frontera. Los envíos se vuelven vulnerables en muchos puntos, incluyendo las paradas de los camiones, que tienden a ser menos seguras que sus equivalentes en Estados Unidos.

Las cargas concesionadas también re-presentan un riesgo importante debido a que ponen en peligro la capacidad de la empresa de cruzar la frontera con rapidez. Si una empresa no mantiene un expediente limpio y las acreditaciones correctas, sus camiones podrían que-dar varados en la frontera durante 30 horas mientras los agentes de aduanas inspeccionan las cargas.

Permitir el contrabando de mercancías en un remolque tie-ne consecuencias graves si una empresa participa en el programa de Aduanas y Socios de Negocio contra el Terrorismo (C-TPAT), el cual permite que las compañías de confianza utilicen el carril de Comercio Libre y Seguro (FAST) para agilizar el cruce de México a Estados Unidos.

“Si se descubre contrabando en uno de esos embarques, entonces todos los socios de la cadena de abastecimiento involucrados en el embarque pierden sus privilegios para cruzar la frontera de manera


Soluciones de punta a punta para los fabricantes

Entre las empresas que se benefician de asociarse con Ryder en México se encuentra un fabricante estadounidense, el cual opera tres plantas de ensamblaje y un centro de distribución en el área de Monterrey. Al respon-sabilizarse de todas las actividades de logística del cliente, Ryder se encarga del producto de los proveedores, los recibe en las instalaciones de trasembarque y almacenamiento y, después, los transporta a las plantas de ensamblaje, donde se alimenta a las líneas de producción.

Mientras los trabajadores ensamblan los productos terminados, Ryder los recibe, almacena, libera y envía a su destino final. Entre las respons-abilidades de administración del transporte que tiene Ryder para su cliente se incluye la administración de los agentes aduanales para las exporta-ciones de mercancías, así como para la auditoría y pago de la cuenta por transporte.

Para realizar todas estas tareas específicas y cumplir con las venta-nas de entrega, Ryder se dedica a la administración del trabajo, tanto en el domicilio del cliente como en sus propias oficinas. “Tal clase de condi-ciones laborales cerradas genera el ambiente necesario para supervisar la mejora continua, la calidad del desempeño en todos los procesos rela-cionados y, lo más importante, la flexibilidad para manejar las variaciones de volumen, las fluctuaciones en la producción, la nueva línea de instala-ciones, etc.”, dice David Contreras, director de operaciones para Ryder en México.

Ryder también proporciona su servicio de extremo a extremo a un fab-ricante de equipos originales (OEM) que surte sus partes en México. Ryder dirige las rutas de recolección periódicas de cada uno de los proveedores a la instalación de trasembarque de Ryder en Monterrey. Ahí, llena los cami-ones en dos plantas en Estados Unidos y lleva la carga a la instalación de Ryder en Nuevo Laredo.

Desde ese lugar, una compañía dedicada al acarreo lleva los remolques a Laredo, Texas, al otro lado de la frontera, y las entrega a una trans-portista de acarreo entre terminales estadounidense. Ryder supervisa la operación aduanera. También hace un seguimiento de la mercancía desde el origen hasta su destino a través de su Torre de Control, el cen-tro de operaciones centralizadas de Ryder que permite la coordinación, la visibilidad y el rastreo de todas las actividades a lo largo de la cadena de abastecimiento. Además, Ryder utiliza de manera continua ese sistema de información para optimizar de manera más eficiente las rutas.

El centro de administración del transporte en Nuevo Laredo ofrece un panorama completo de toda la cadena de abastecimiento. Esto ayuda a que Ryder se asegure de que todos los socios en la red realicen su trabajo con los más altos estándares, y que todos juntos proporcionen un servicio excepcional.

El OEM se beneficia de esta sociedad de múltiples maneras. “Reducimos el tiempo empleado, mejoramos la visibilidad y tienen una persona a quien dirigirse”, dice Jorge Salas, director de las operaciones transfronterizas y automotrices de Ryder.

Al manejar la solución de logística desde el acopio hasta la entrega, Ryder se asegura de que ningún detalle, no importa cuán pequeño sea, jamás salga de entre las grietas. En gran parte debido a este servicio inte-grado, el cliente ha visto que el tiempo empleado se ha reducido desde que comenzó a trabajar con Ryder hace varios años.

acelerada”, explica Bill Anderson, director de grupo de la segu-ridad, la salud y la protección internacional en Ryder.

Ese castigo puede interrumpir las transacciones de toda la red de proveedores, fabricantes, proveedores externos de logís-tica (3PL), transportistas y minoristas durante semanas, meses o de manera indefinida. Ello hace estragos con la fabricación justo a tiempo (JIT) y descarrila los compromisos del expedi-dor con sus clientes. Con tanto en juego, cualquier empresa involucrada en el transporte a través de la frontera México-Estados Unidos no sólo debe contar con una sólida estrategia de seguridad, sino que debe ejecutarla sin problemas.

TIEMPO PERDIDO EN LA FRONTERA Más allá de las preocupaciones de seguridad, los cruces fron-terizos también generan otros retos. Si una empresa trabaja con transportistas, agentes u otros socios que no están auto-rizados para transportar mercancías dentro y fuera de México con rapidez y de forma consistente, los tiempos de tránsito se alargan y son imposibles de predecir. “Algunos socios pueden referirse a un tiempo de tránsito de 12 horas, pero la entrega en realidad tardará 12 días”, dice Sevilla-Sacasa.

“Algunos agentes dicen a sus clientes, ‘sólo trabajo de 8 de la mañana a 5 de la tarde, y no lo hago sábados y domingos’”, dice Salas. Ese tipo de compromiso a medias deja al transporte de carga innecesariamente varado.

La mayoría de las veces, los retrasos se producen en la fron-tera porque una empresa comete errores en el papeleo o porque un agente elige un embarque al azar para una inspección adi-cional. Las cargas también languidecen en la frontera cuando el equipo de transportación fracasa en la inspección debido a luces rotas, sellos dudosos u otros problemas.

Los retrasos en la frontera incrementan los tiempos de ci-clo, lo que socava los esfuerzos para implementar estrategias de de entrega “justo a tiempo” u óptimas. Y si una empresa carece de tecnología para lograr visibilidad plena de la cadena de abastecimiento, los directivos no siempre saben por qué se producen retrasos o cuándo serán liberadas sus cargas.

Los retrasos dificultan que se mantengan los niveles de ser-vicio al cliente. Un envío que pasa más horas en la frontera, por ejemplo, podría perder la ventana de entrega del cliente, lo que provoca sanciones para el expedidor. Los retrasos tam-bién pueden desorganizar los itinerarios de fabricación. Para protegerse de las consecuencias de los retrasos inesperados, las empresas podrían necesitar tener más inventario a la mano, con lo que se incrementan sus costos de transportación. En total, la mala administración en la frontera puede elevar de 10 a 40 por ciento el costo de un envío.

CONSOLIDACIóN DE LOS RETOSEl costo de transporte por carretera en México también podría tomar por sorpresa a los expedidores que carecen de una bue-na estrategia para optimizar el transporte. No todas las em-presas envían suficiente volumen dentro o fuera del país para compensar cargas completas en sus camiones. Pero los envíos de cargas consolidadas por camión (LTL) son más difíciles de manejar, sobre todo en México.



“La red de LTL en México es casi inexis-tente, y muy cara”, dice Salas. Incluso cuando es posible utilizar envíos LTL, los horarios irregulares de los transportistas pueden complicar los cruces fronterizos, y los transportistas no disfrutan de las mismas economías de escala como en los traslados de cargas completas.

El valor de tener un socio confiablePara las empresas que quieren hacer de México un enlace en sus cadenas de abas-tecimiento, el plan más eficaz es asociarse con un socio que sea capaz. Un prestador de servicios con una sólida experiencia, instalaciones de primera, tecnología sofis-ticada, una excelente red de transportis-tas y una fuerte experiencia ayuda a que los clientes encuentren su camino a través de México, superando muchos de los retos del país, en tanto se beneficia de sus gran-des oportunidades.

Ryder System ha estado reuniendo es-tas ventajas para sus clientes en México desde 1994. Las empresas que se asocian con Ryder disfrutan de redes de la ca-

dena de abastecimiento optimizadas con una visibilidad completa para me-jorar el control de sus envíos. Ganan oportunidades para consolidar la car-ga mientras trabajan con un único proveedor que es responsable del en-vío de cabo a rabo. La reputación de Ryder por la seguridad, el servicio y la eficacia garantiza que las cargas cru-cen la frontera con rapidez, llegando a sus destinos a tiempo y sin incidentes. Los clientes que trabajan con Ryder observan menores costos de transpor-te y tiempos de ciclo más cortos. En consecuencia, invierten menos dine-ro en el inventario mientras que me-joran de manera continua el servicio a sus clientes.

Para lograr este tipo de resultados, la empresa necesita la infraestructura adecuada, los proveedores de servicios correctos y la tecnología apropiada. Sin embargo, esos recursos represen-tan sólo la mitad de la historia.

“Si una persona falla en su trabajo, toda la cadena se rompe”, dice Sevilla-Sacasa. “Ofrecemos a nuestros clientes un proceso disciplinado con un buen personal que lo lleva a cabo sin proble-mas con cada envío”.

Los clientes que trabajan con Ryder florecen en México. He aquí cómo lo hacen.

CARGA SEGURA Durante más de doce años, Ryder ha trasladado un gran número de envíos de alto valor a través de México, en tanto mantiene un excelente récord de seguridad. Ryder y sus socios transpor-tistas acarrean cerca de 420 cargas a través de la frontera todos los días, lo que sería en promedio una carga cada seis minutos. Ryder defiende estos es-tándares mediante la elaboración de un plan de seguridad a prueba de ba-

La presencia de Ryder en MéxicoOPERACIONES EN MéxICO DESDE: 1994 USUARIOS: 56

OFICINAS CENTRALES EN MéxICO: Ciudad de México

OFICINAS REGIONALES: Guadalajara, Monterrey, Saltillo,

UBICACIONES: 26

ESPACIO UTILIzADO EN EL CD: 158 mil metros cuadrados

ESPACIO UTILIzADO EN EL PATIO y EL CD: 400 mil metros cuadrados

TRANSPORTISTAS CON CONTRATO: 141 +

VEhíCULOS DEDICADOS DE RyDER: 566

INSTALACIONES DE TRASEMBARqUE: Un total de nueve instalaciones en Tijuana/San Diego, El Paso/Juárez y Laredo/Nuevo Laredo

PASOS FRONTERIzOS ADMINISTRADOS POR AñO: 130,000 (aprox.)

CERTIFICACIONES, ESTáNDARES y PROCESOS: Operaciones C-TPAT (Aduanas y Socios de Negocio contra el Terrorismo); certificación de Aduanas BASC(Alianza Empresarial para un Comercio Seguro); ACE (Ambiente Comercial Automatizado)-compatible con los transportistas mexicanos; FAST (Comercio Libre y Seguro)- que certifica las empresas transportistas mexicanas.

Los empleados de uno de los 26 ubica-ciones que Ryder opera en México.

En las instalaciones de Guadalajara, los em-pleados de Ryder trabajan duro para hacer cada envío a la perfección.


las, y entonces se hace totalmente responsable de llegar hasta el final.

Considera, por ejemplo, sus patios de carga en el lado mexicano de la frontera. “Usamos perros antidrogas o con-tratamos un proveedor de servicios para operar nuestras cargas transfronterizas a través de un punto de inspección canino”, dice Anderson.

Muchos de los camiones que mueven cargas para los clientes de Ryder viajan con unidades de localización por satélite, de modo que los encargados puedan controlar sus movimientos y responder si algo parece andar mal. También los encargados se aseguran de que los conducto-res sólo pasen por las paradas de camiones aprobadas. Las comunicaciones por radio y, en algunos casos, las escol-tas de seguridad ayudan a garantizar que la carga llegue a donde van sin problemas.

“Controlamos las horas estimadas de llegada (ETA)”, dice Anderson. “Sabemos cuánto tiempo debe tardar un camión en trasladarse del punto A al punto B. Si un ca-mión queda fuera de esa ventana esperada, se levanta una señal para que investiguemos, hablemos con el conductor y tal vez inspeccionemos la carga si no estamos satisfechos con las causas de la demora”.

Las normas de seguridad se aplican tanto a los propios equipos y conductores de Ryder como a las operaciones de sus transportistas mexicanos. “Trabajamos con socios que operan por sí mismos excelentes programas de seguridad, pero trabajamos juntos en controlarlos”, dice Anderson.

TIEMPOS DE TRáNSITO MáS BREVESCon una excelente red de socios en México, certificaciones para trasladar mercancías a través de la frontera y procesos logísticos finamente sincronizados, Ryder puede mover las cargas de México a los destinos de Estados Unidos más rápi-do que otros proveedores de servicio. Aunque en la indus-tria el tiempo promedio para cruzar la frontera es de 18 a 20

horas, Ryder –de acuerdo con sus clientes- ofrece cruzar la frontera en un promedio de dos a cuatro horas.

Los cruces eficientes permiten entregas de extremo a extremo notablemente rápidas. Por ejemplo, 99.9 por ciento de los envíos que Ryder realiza de Guadalajara a Miami llegan a su destino en un plazo de 69 horas.

Las amplias certificaciones de Ryder -incluyendo las de Aduanas y Socios de Negocio contra el Terrorismo (C-TPAT), Comercio Libre y Seguro (FAST) y Alianza Empresarial para un Comercio Seguro (BASC)- garanti-zan que las cargas que maneja pasen la aduana tan rápido como lo permiten las regulaciones. Mediante la interco-nexión con los sistemas de intermediación de sus clientes, Ryder obtiene acceso inmediato a todos los datos necesa-rios para los trámites de las aduanas.

Ryder trabaja con agentes de aduanas en Estados Unidos y México para proporcionar servicios completos de corretaje en el itinerario que mejor se adapta al expedidor. “Trabajamos con proveedores que conocen nuestras expectativas y están dispuestos a trabajar muchas horas para mantener en movi-miento a la cadena de abastecimiento”, dice Salas.

Ryder también implementa tecnología de la información sofisticada para garantizar un transporte rápido y sin proble-mas. Para cada envío, Ryder establece un plan para controlar todos los incidentes que ocurran desde el origen hasta el des-tino. En algunos casos, estos planes son lo suficientemente específicos como para realizar un seguimiento de los múlti-ples atributos de logística para los elementos individuales, como una parte que es utilizada en la fabricación.

La Torre de Control concentra las operaciones de Ryder en Estados Unidos y México para supervisar y coordinar el progreso de cada envío de extremo a extremo, en tiempo real, con el fin de ver que se muevan de acuerdo con lo pla-neado y, si no, hacer los ajustes necesarios. El objetivo es ga-rantizar que todos los envíos lleguen a sus destinos con la mayor eficacia posible.

Los trabajadores siguen estrictas medidas de seguridad en todas las instalaciones del cliente de Ryder en México.


CARRETERAS MExICANAS, ESTáNDARES ESTADOUNIDENSESAsí como Ryder impone altos estándares a sus agentes de aduanas, insiste en que sus transportistas asociados mexi-canos den la alta calidad de servicio que demandan los clientes.

“Controlamos por completo la administración de las operaciones con socios muy específicos y dedicados que en-tienden todas nuestras necesidades”, dice Salas. “Tenemos un gran poder para decidir cómo queremos que operen”.

Esa excelencia también se extiende a los activos de trans-porte que Ryder y sus transportistas asociados operan en México. “Tenemos algunos de los mejores equipos en las ca-

rreteras de Mexico”, dice Anderson. Ryder ofrece en México los mismos programas de mantenimiento de equipos que tiene dentro de Estados Unidos.

Ryder también insiste en que sus transportistas en México sigan un programa de seguridad basado en las nor-mas de Estados Unidos, incluidos los reglamentos por horas de servicio. No todas las empresas de transporte en México se adhieren a esos estándares. Salas recuerda a un transpor-tista en México que estaba compitiendo por el negocio de un expedidor estadounidense. Se involucró en seis acciden-tes en un mes y en el proceso perdió la carga de sus clientes. “La empresa de transporte utilizaba conductores que lleva-ban días sin dormir y cometió muchas violaciones de segu-ridad y protección que no permitiríamos”, dice.

OPORTUNIDADES DE CONSOLIDACIóNUna empresa que trabaja por su cuenta puede luchar para darse cuenta de los beneficios de consolidar la carga en México. Pero para que una empresa recurra a un socio de logística que ofrece instalaciones de trasembarque y tecno-logía avanzada que optimicen los envíos, las oportunidades de ahorro de dinero abundan.

Ryder opera un total de nueve instalaciones de transem-barque directo en ambos lados de la frontera, en Tijuana,

San Diego, El Paso, Ciudad Juárez, Laredo y Nuevo Laredo. De modo que cuando, por ejemplo, un fabricante estadouni-dense tiene que entregar refacciones a los distribuidores en todo México, Ryder traslada las cargas de los camiones de la fábrica a Monterrey, donde hace el trasembarque de la carga en rutas de entrega separadas para el norte del país. El resto de los productos viajan en camiones cargados de Monterrey a la Ciudad de México, donde Ryder divide las cargas y hace las entregas a los distribuidores en el sur de México.

“Ese es un uso muy eficaz de nuestro trasembarque para la transportación hacia el sur”, advierte Sevilla-Sacasa.

COSTOS MáS BAJOS Una red de excelentes proveedores de servicios, cruces de fronteras puntuales, equipo fiable, sólida seguridad e ins-talaciones y tecnología de punta que añaden importantes ahorros. Al reducir los tiempos de tránsito, aminorar la ne-cesidad de inventario de seguridad y prevenir el robo, Ryder asegura que los clientes obtengan el máximo valor posible en sus operaciones de la cadena de abastecimiento.

Un caso en concreto: Una empresa estaba transpor-tando por avión productos terminados de alto valor de su planta de fabricación en México a un puerto en Estados Unidos, y luego enviaba los productos mediante un trans-portista marítimo a los mercados extranjeros. Tomaba cer-ca de 60 horas llevar la mercancía de la fábrica al puerto y el costo de utilizar transporte aéreo era alto.

Cuando la empresa se preguntó acerca de una opción menos costosa, Ryder le sugirió trasladar las mercancías por camión. “Ofrecimos una solución de 72 horas”, expli-ca Sevilla-Sacasa. Con sólo medio día más que por la ruta aérea, esta alternativa cuesta un poco menos. A pesar de que la solución de entrega a domicilio de Ryder incluye to-das las actividades relacionadas con el transporte de mer-cancías a través de México y al otro lado de la frontera. “La empresa ahorró alrededor de 85 por ciento mediante el uso de camiones en lugar de aviones”, añade.

Sin embargo, la solución de Ryder sólo tuvo sentido cuando las mercancías se trasladaron en el tiempo que se prometió. “El cliente debía confiar en que Ryder podría trasladar un camión a través de la frontera en un tiempo confiable”, dice Sevilla-Sacasa. El cliente decidió hacer el cambio y Ryder hizo las entregas, alcanzando el objetivo de 72 horas en 99.9 por ciento de las veces.

GRAN OPORTUNIDAD En una economía volátil, el número creciente de empresas estadounidenses que buscan reforzar y hacer más eficaces las cadenas de abastecimiento recurrirán a México en busca de soluciones. Si bien México no está exento de dificultades, sí proporciona un acceso eficaz a los mercados en toda América del Norte y ofrece muchas oportunidades para ahorrar tiem-po y dinero. Al trabajar con un socio de confianza -que tiene la experiencia, la infraestructura y el compromiso necesarios para obtener el máximo valor de una operación mexicana- una empresa de Estados Unidos que hace negocios al sur de la frontera puede tener la esperanza de prosperar.

Ryder ofrece una gama completa de servicios, incluyendo soluciones de almacenamiento y distribución, a clientes en México.

DespejaDoDESPEGUE

Selección Certificada e

Iniciativas de carga de e-Freight

para el



DespejaDoPor Merrill Douglas

Iniciativas de inspección certificada

y de documentación electrónica de

carga

Los requisitos de seguridad y de Las aduanas impo-nen grandes restricciones a Los envíos de carga aérea en los Estados Unidos. Dos programas nuevos tienen por objeto elimi-nar algunos obstáculos.

Cuando viaja por avión, puede elegir empacar ligero, abordar el avión con una maleta pequeña, luego, cuando el avión aterriza, cargarla de nuevo e irse. Eso está bien para los pasajeros, pero para la carga aérea no es posible viajar con tanta facilidad. Gracias a las preocupaciones por la seguridad y la regula-ción de las aduanas, un envío aéreo siempre viene cargado de equipaje.

Reunir numerosos requisitos cuesta tiempo y dinero, tanto para los expedi-dores como para los agentes de transporte y las aerolíneas que les prestan ser-vicio. Cuando algo anda mal -un agente que necesita inspeccionar en forma manual una plataforma con envases de cartón, una declaración que se pierde en la aduana, un capturista de datos que comete un error al transcribir las ci-fras de un conocimiento de embarque aéreo-, las mercancías se quedan vara-das en el aeropuerto.

Por fortuna para todos los interesados, la industria de la carga aérea está trabajando en algunos programas como el Programa de Detección de Carga Certificado(CCSP, por sus siglas en inglés) de la Administración de la Seguridad en el Transporte de Estados Unidos (TSA) y la iniciativa de la documenta-ción electrónica de carga de la Asociación de Transporte Aéreo Internacional (IATA) para aligerar el peso de los transportistas de carga aérea y sus provee-dores de servicio.

Inspección al 100 por ciento La TSA creó el Programa de Detección de Carga Certificado para ayudar a que la industria de la carga aérea afrontara los nuevos requisitos de seguridad que fi-guran en la Ley de la Comisión 9/11 de 2007, la cual obliga a que, desde el 3 de febrero de 2009, 50 por ciento de todas las mercancías transportadas en aviones de pasajeros dentro de Estados Unidos tendrá que pasar por una inspección de seguridad. Desde el pasado mes de octubre, la TSA ha obligado a hacer inspec-ciones al 100 por ciento de toda la carga transportada en aviones de pasajeros angostos (aviones con un solo pasillo), que representan 95 por ciento de todos los vuelos de Estados Unidos.

En agosto de 2010, el requisito de la inspección al 100 por ciento se apli-cará a todos los vuelos, incluidos los vuelos de origen estadounidenses proce-dentes de otros países. El gobierno federal sigue trabajando en la celebración de los contratos de asociación necesarios para aplicar esa resolución a las com-pañías aéreas extranjeras que vuelan a Estados Unidos, dice Dwayne Baird, portavoz de la TSA.

Cumplir con la fecha límite de febrero no era un gran problema. “El primer 50 por ciento fue fácil de conseguir”, dijo Brandon Fried, director ejecutivo de la Airforwarders Association, con sede en Washington, D.C., durante un seminario por Internet sobre las nuevas resoluciones de la seguridad de la carga aérea.


Sin embargo, muchos en la indus-tria de la carga aérea se preocupan de que la resolución de inspeccionar al 100 por ciento la carga en 2010 po-dría frenar el flujo de mercancías. Las compañías aéreas son responsables de inspeccionar la carga, pero probable-mente no tengan suficiente capacidad para manejar por su cuenta el volu-men extra.

“Esto significaría interferir con las operaciones aeroportuarias y posible-mente agregar nuevos servicios que pudieran ser necesarios para la ins-pección de la carga”, dice Christopher Bidwell, vicepresidente de segu-ridad y facilitación en el Consejo Internacional de Aeropuertos (ACI)- América del Norte.

Con la esperanza de evitar la falta de espacio y los bloqueos a la carga, la TSA ha desarrollado el CCSP, un progra-ma voluntario diseñado para cambiar en forma ascendente al menos algunos de los procesos de inspección. Los ex-pedidores, los proveedores externos de logística (3PL), los agentes de transpor-te aéreo y los servicios de inspección independientes que quieren participar en este programa pueden solicitar ope-rar Instalaciones de Detección de Carga Certificados (CCSF).

La carga que se examina en esos centros y se transporta a través de una cadena de custodia segura no ne-cesita parar en el aeropuerto para la inspección, y hay más probabilida-des que sea cargada en su vuelo y lle-

vada a su destino con prontitud. En abril de 2009, TSA había certi-

ficado cerca de 282 compañías como CCSF, la mayoría de ellas eran agentes de transporte de carga. De momento, los 1,400 demandantes adicionales en el expediente demostraron que el equilibrio en la participación estaba cambiando. “Cerca de la mitad de los solicitantes para ser CCSF ahora son los expedidores”, dice Baird.

El CCSP es especialmente urgen-te para los expedidores y agentes de transporte cuya carga puede ser per-judicada o tener retrasos si es inspec-cionada en el aeropuerto, sobre todo cuando se trata de una empresa que envuelve en plástico múltiples piezas en una plataforma.

AA Cargo, KLM Cargo, SAS Cargo y Dragonair se en-cuentran entre las líneas aéreas mundiales que par-ticipan en el movimiento de la IATA hacia la docu-mentación sin papel. A finales de 2009, el programa de documentación electrónica de carga eliminará la necesidad de enviar 16 documentos en papel con los envíos de carga aéreos, lo que generará procesos racionalizados, mejoras en la fiabilidad y la velocidad, así como menores costos.


La ley de la Comisión del 9/11 re-quiere inspeccionar cada pieza de la carga aérea. Los rayos X y los siste-mas de detección de explosivos que están disponibles en la actualidad para usarlos en los aeropuertos fue-ron diseñados con el fin de revisar las bolsas de los pasajeros, y este equipo es demasiado pequeño como para ma-nejar plataformas cargadas. La alter-nativa no es bastante buena.

“Veinticuatro cajas separadas po-drían ser rotas, examinadas de mane-ra individual, y luego armarse de nue-vo”, explica Bidwell.

Los expedidores y agentes de transporte del CCSP pueden inspec-cionar las cajas antes de que sean car-gadas para transportarlas, con lo que evitan desmontar las plataformas.

Radiografias noscivas Ciertas industrias tienen preocupa-ciones más particulares. Por ejemplo, los rayos X pueden dañar los produc-tos farmacéuticos. Por lo tanto, pue-den manejar los paquetes de manera inadecuada, lo cual podría ocurrir si los funcionarios de las líneas aéreas no están familiarizados con los pro-ductos de las cajas inspeccionadas en forma manual, dijo Brad Elrod, direc-tor en jefe de seguridad en la logísti-ca global para Pfizer Pharmaceuticals. “Debido a la sensibilidad de nuestros productos, y los controles que los ro-dean, preferimos hacer nosotros mis-mos la inspección”, dijo.

Para satisfacer los requisitos de la Administración de Alimentos y Fármacos (FDA), los fabricantes de productos farmacéuticos ya siguen los estrictos procedimientos cuando manejan y transportan medicamen-tos. La industria está trabajando para sincronizar los requisitos de la FDA y la TSA con el fin de que un solo con-junto de procesos cumpla con ambas organizaciones.

Las empresas que transportan productos perecederos también es-tán adoptando el CCSP. Commodity Forwarders Inc. (CFI), con sede en Los Ángeles, la cual transporta frutas, ver-duras, pescados, carnes, flores y otros productos perecederos, se ha ganado la certificación de acuerdo con el pro-

grama en siete de sus 12 oficinas, y planea conseguirla para cuatro más.

“Los perecederos que se quedan atascados en las líneas de inspección pierden su valor con rapidez; pues na-die come un pescado en mal estado”, comentó Chris Connell, presidente de CFI durante el seminario por Internet.

Mientras los fabricantes de produc-tos farmacéuticos quieran evitar expo-ner sus productos a las máquinas de ra-yos X y a las tecnologías de detección de explosivos, éstas son las soluciones

un entorno muy competitivo”, señala. La buena noticia para los expedi-

dores que desean inspeccionar sus pro-pios productos es que probablemen-te no necesitarán sistemas costosos, a menos que estén recibiendo cajas se-lladas de los proveedores. Los expedi-dores simplemente necesitan demos-trar que, desde el momento en que un producto se fabrica hasta el momento en que se carga en el avión, no hay po-sibilidad alguna de insertar un dispo-sitivo terrorista en el paquete.

preferidas para los productos perecede-ros. Estos sistemas automatizados eli-minan el manejo manual de los pro-ductos, los cuales podrían dañarlos.

Sin embargo, esa clase de tecnolo-gía no es barata. “Puede costar entre 30,000 a 50,000 dólares comprar una máquina de detección de explosivos, y hasta 500,000 dólares una máquina de rayos X con tecnología avanzada”, dice Fried. Las empresas subcontratis-tas que son certificadas intentarán pa-sar estos costos a sus clientes, aunque eso no siempre es fácil. “Estamos en

“Los expedidores tienen que pro-porcionar un área estéril para prepa-rar el envío, y asegurar que las per-sonas que están empacando las cajas sean evaluadas por la TSA para evitar amenazas a la seguridad”, dice Fried.

Mientras que los costos recaen bastante en el caso de los negocios de un 3PL o agente de transporte para la certificación de las CCSF, los expedi-dores se centran en un factor diferen-te: si quieren ser regulados o no.

Para mantener la cadena de cus-todia, un expedidor que opera una

En agosto de 2010, la Administración de Seguridad en el Transporte obligará la inspección al 100 por ciento de la carga transportada por todos los vuelos de pasajeros, incluidos los vuelos de origen estadounidense provenientes de otros países


Cadena de abastecimiento de la carga aérea actual y futura Los transportistas aéreos actualmente inspeccionan la mayoría de los movimientos de carga en aviones de pasajeros. Sin embargo, en el futuro la inspección ocurrirá antes, y en varios puntos. Los agentes de transporte y los expedidores pueden voluntariamente solicitar tener una CCSF, donde se inspeccione la carga antes de que sea consolidada y enviada al aeropuerto. La CCSF debe entregar la carga inspeccionada, manteniendo al mismo tiempo una cadena de custodia segura.

Transportista aéreos

RISK ASSESSMENT

EVALUACIÓN DEL RIESGO

INSPECCIÓN DE LA CARGA

INSPECCIÓN AL 100%

PAX* DE CARGA

Expedidor conocido

Agente de transporte de carga


CADENA DE CUSTODIA SIN VERIFICAR

CADENA DE CUSTODIA SEGURA

Expedidor conocido

CCSF: Expedidor, 3PL o Fabricante

CCSF: Agente de transporte de carga

15%

PAX* DE CARGA 12%




INSPECCIÓN DE LA CARGA DE CRIBADO Transportista

Aéreo

EN LA ACTUALIDAD

CCSF, y luego da su carga a un agente de transporte, no podrá elegir a alguno de los socios. Tendrá que trabajar con uno de los que ha capacitado la TSA para manejar carga inspeccionada.

La alternativa del túnel de lavado de autosPara los expedidores y agentes de transporte que quieren evitar la cri-sis de los aeropuertos, pero no quie-ren convertirse en inspectores certi-ficados, está surgiendo otra opción: la instalación de detección de carga in-dependiente (CIAPA). Conocida como el “túnel de lavado de autos”, ésta po-dría ser considerada por un negocio autónomo, una cooperativa formada por varias empresas pequeñas o una división dentro de una gran empresa.

En una ciudad donde no hay CCSF, por ejemplo, CFI está trabajando con una empresa que gestiona el transpor-te de mercancías y, por tanto, no hay un competidor. “Nos está ayudando a inspeccionar”, explicó Connell en el contexto del seminario citado.

Las compañías de transporte por camión que dan servicio a múltiples agentes de transporte o expedidores están bien posicionadas para ofrecer este servicio, sobre todo en mercados más pequeños donde ningún expedi-

dor o agente de transporte tiene sufi-ciente volumen como para justificar hacer su propia inspección.

Si bien los expedidores, los agentes de transporte y otros se están hacien-do cargo de inspeccionar las cargas ellos mismos, las líneas aéreas tam-bién esperan impulsar sus propias ca-pacidades para cumplir la resolución de la inspección al 100 por ciento en 2010. Una cuestión importante es qué tan pronto sacará la industria nuevas tecnologías de inspección diseñadas para manejar plataformas cargadas en lugar de equipaje.

“Me preocupa la lentitud con que la tecnología está siendo autorizada para inspeccionar envíos grandes”, comentó Dave Brooks, presidente de American Airlines Cargo. “Muchos solicitantes de tecnología tienen pro-ductos listos para probar. El proceso parece durar demasiado”.

P r inc ipa lmente porque e l Congreso ha financiado tecnologías para el equipaje de los pasajeros, la investigación y el desarrollo sobre la inspección de la carga han padecido. “En el futuro, existe la oportunidad de obtener becas específicamente para desarrollar tecnologías de detección certificadas de grandes envíos en pla-taformas”, dice Bidwell.

Toneladas de papel Si los requisitos de seguridad impo-nen un gran peso a los envíos aéreos, lo mismo ocurre con los montones de papel que suele acompañar a las mercancías. Un envío típico de car-ga aérea viaja con más de 30 docu-mentos en papel. En conjunto, estos documentos ocupan espacio suficien-te para llenar al año a 80 cargueros Boeing 747, según la IATA.

Con miras a aliviar el peso del pa-pel, y mover la carga de manera más eficiente, la IATA ha estado trabajan-do desde 2004 en una iniciativa de carga electrónica. El objetivo de este programa es reemplazar muchos de los documentos físicos con mensajes electrónicos acordados a nivel mun-dial por los expedidores, los agentes de transporte, los transportistas y las autoridades aduaneras. “Las compa-ñías aéreas de todo el mundo están tratando de reducir costos, y por eso apoyan esta iniciativa”, dice Steve Lott, jefe de comunicaciones de la IATA para América del Norte.

La documentación electrónica de carga es parte de un programa lla-mado Simplificación Comercial de la IATA, que anteriormente desarrolló normas para los pasajes electrónicos. “Eliminar el papel de la carga es una



RISK ASSESSMENT



INSPECCIÓN AL 100%

PAX* DE CARGA

Expedidor conocido





Expedidor conocido



15%

PAX* DE CARGA 12%





Aéreo


RISK ASSESSMENT



INSPECCIÓN AL 100%

PAX* DE CARGA

Expedidor conocido





Expedidor conocido



15%

PAX* DE CARGA 12%





Aéreo

EN EL FUTURO

* Carga que se mueve en avión de pasajeros

tarea bastante difícil”, dice Lott. “A los pasajeros se les entrega un solo bo-leto de papel, pero la carga se mueve con 30 documentos diferentes”.

El programa de documentación electrónica de carga se ha centrado en eliminar 20 de esos documentos. En la actualidad, la IATA ha preparado 13 documentos electrónicos, y se espera que añada tres más a finales de 2009.

“No estamos buscando eliminar to-dos los documentos a la vez”, dice Lott. La IATA se centra principalmente en recibir a los participantes para utilizar las versiones electrónicas de tres docu-mentos: la carta de porte aéreo, la hoja de ruta y el manifiesto de la empresa.

De inicio, la IATA tampoco está apuntando a todos los envíos. “Hemos empezado con carga general, la cual no es especializada, no se transfiere y no se puede autorizar”, dice Lott. Por ejemplo, la carga que vuela a Nueva York desde el extranjero, pero luego es llevada por camión al despacho aduanal en la ciudad de Kansas ac-tualmente no es elegible para consi-derarla en el programa de documen-tación electrónica de carga.

La mensajería electrónica no es un concepto nuevo en el transporte aé-reo. La IATA antes había desarrollado una versión de intercambio electró-

nico de datos (EDI), conocido como el Mensaje de procedimientos de in-tercambio de carga (Cargo-IMP). La iniciativa de la documentación elec-trónica de carga se construyó sobre la base de un esfuerzo anterior. “Estamos ayudando a las compañías aéreas que utilizan el formato”, dice Lott.

La IATA ha estado modificando al-gunos de los mensajes de Cargo-IMP –por ejemplo, añadiendo nuevos cam-pos- para dar cabida a las necesidades de las autoridades aduaneras en va-rios países.

Los grandes proveedores de ser-vicio, como DHL Global Forwarding, han estado utilizando los formatos electrónicos para transmitir deter-minados documentos a las compa-ñías aéreas desde la década de 1990. “Transmitíamos un nivel de informa-ción de porte importante, el cual con-tenía todas las facturas de la empresa debajo de ella”, dice Jay Brockington, gerente mundial de los programas XM y Herramientas Electrónicas de DHL Global Forwarding en Nueva York. “Todo fue enviado de manera electró-nica, así como también en papel”.

Pero esas transmisiones represen-tan sólo una fracción de lo que los miembros de la IATA están intentan-do ahora. El programa de documen-

tación electrónica de carga pretende deshacerse del enorme rastro de pa-pel, que se extiende desde el expedi-dor, pasando por las aduanas, hasta llegar al destinatario mediante la sus-titución de facturas, listas de emba-laje, documentos de la aduana y nu-merosos certificados con mensajes electrónicos. “Esto es muy diferente, ya que comienza con el expedidor”, dice Holger Bilz, vicepresidente de la carga aérea mundial, las operaciones, la calidad, el cumplimiento y la tec-nología de DHL en Bonn, Alemania. “El punto crucial es que las aduanas- en el lado de la exportación y, sobre todo, en el lado de las importacio-nes- estén dispuestas a hacer envíos sin documentos impresos”.

El gran desafío para el proyecto de la documentación electrónica de car-ga ha sido conseguir que las autorida-des aduaneras se pongan de acuerdo sobre cuáles serán los documentos en papel a los que renunciarán, y acep-ten los mensajes electrónicos en los mismos formatos. Si bien muchas de las autoridades aduaneras en princi-pio accedieron a la utilización de la documentación electrónica de car-ga, no estuvieron de acuerdo con las normas cuando entraron en los por-menores, dice Bilz. Algunos decidie-


ron que no podían renunciar a deter-minados documentos en papel. Otros ofrecieron desechar varios documen-tos, pero querían reemplazarlos con un nuevo formulario.

La IATA ha resuelto esos proble-mas en cierta medida. En abril de 2009, la documentación electrónica de carga se activó en 49 aeropuertos de 19 países. Pero a medida que cada nueva autoridad aduanera se suma al programa, los funcionarios piden es-tipulaciones especiales hasta que se den cuenta de los beneficios de adhe-rirse a una norma única. “Tendremos la documentación electrónica de car-ga en más países, pero cada vez parece más complicado”, explica Bilz.

Dentro de Estados Unidos, la do-cumentación electrónica de car-ga se encuentra en funcionamiento en el Aeropuerto Internacional John F. Kennedy en Nueva York y en el Aeropuerto Internacional Chicago-O’Hare. La IATA espera añadir más de siete u ocho aeropuertos estado-unidenses para este año, incluyendo los aeropuertos de Los Ángeles, San Francisco, Seattle, Dallas/Fort Worth,

Atlanta, Miami, Boston y posiblemen-te el de Washington Dulles.

Los expedidores que desean par-ticipar en el programa de documen-tación electrónica de carga mediante la transmisión de facturas electróni-cas, listas de embalaje, certificados de origen necesitan software para crear esos mensajes. Pueden desarrollar la capacidad en la empresa o recurrir a proveedores de tecnología.

Pero hasta que el programa de do-cumentación electrónica de carga se aplique en más países, y para más ti-pos de envíos, los expedidores ten-drán que generar tanto documentos en papel como mensajes electróni-cos. “Cuando se ejecutan procesos paralelos, no se está ahorrando dine-ro”, señala Bilz.

A la larga, todos los socios en la ca-dena de abastecimiento se benefician, dicen los ponentes del seminariio. La IATA calcula que la documentación electrónica de carga le ahorrará a la industria de la carga aérea en total en-tre 3.1 y 4.9 mil millones de dólares al año, dependiendo de cuántos partici-pantes adopten el sistema. La transmi-

sión de los documentos antes de hacer las cargas reduce el tiempo del ciclo un promedio de 24 horas. La sustitución de papel con los registros electrónicos también incrementará la precisión por-que los datos se han introducido una sola vez, y ayudará al medio ambiente mediante la eliminación de 7,800 to-neladas de papel anuales.

Además, “reduce la necesidad de almacenar documentos y los costos asociados”, dice Brockington. Los re-gistros electrónicos se pueden alma-cenar en un disco duro u otros dispo-sitivos electrónicos.

Los expedidores también se bene-ficiarán al ver pasar su carga con ma-yor rapidez. “Hay menos posibilida-des de perder la carga debido a la falta de documentación”, dice Lott. “Y eso mejora la calidad en el servicio que recibirán los usuarios”.

El CCSP y la documentación elec-trónica de carga se encuentran en eta-pas iniciales. Sin embargo, los ponentes esperan que ambos programas ayuden a aliviar el exceso de equipaje de la car-ga aérea y la mantengan en movimien-to a una velocidad óptima.

Los mensajes de la documentación electrónica de carga que serán definidos a finales de 2009.

Factura1 Lista de empaque2 Certificado de origen3 Carta de instrucción4 Declaración de mercancías peligrosas 5 del expedidorDeclaración de mercancías 6 de exportaciónLiberación aduanal de exportación7 Manifiesto de la empresa8 Conocimiento de embarque aéreo9 Conocimiento de embarque 10 de la empresaDeclaración de carga de exportación11 Manifiesto de vuelo12 Manifiesto de transferencia13 Declaración de carga de importación14 Declaración de mercancías 15 de importaciónLiberación aduanal de importación16


La demanda de servicios de carga aérea ágiles se ha apaciguado por los esfuerzos en reducir costos mientras los precios del combustible fluctúan y la escasa demanda reutiliza los ac-tivos en otras áreas de la cadena de abastecimiento.

Pero la globalización es una certe-za y la carga necesita volar, de modo que las aerolíneas, los prestadores de servicios de carga aérea y los expedi-dores de transporte aéreo están ha-ciendo progresos seguros, a pesar de las turbulencias externas, al invertir en tecnología, encontrar socios y me-jorar tanto los procesos comerciales de logística como de la cadena de abaste-cimiento en espera de que se disipen los nubarrones económicos.

Las perspectivas de la carga aérea de Inbound Logistics exploran los re-tos y las oportunidades que enfren-tan los expedidores y los prestadores de servicios en estos tiempos tan di-námicos. Al solicitar la retroalimenta-ción de más de 50 líneas aéreas, agen-tes de transporte aéreo, expedidores y proveedores externos de logística, nuestro panorama del mercado de la

PerspectivasLas principales empresas de carga aérea comparten sus perspectivas sobre las importantes tendencias que conforman la trayectoria de la cadena de abastecimiento global de la actualidad.

carga aéreaen 2009

de la

Lo que sube siempre debe bajar; y la carga aérea está volan-do en círculos mientras espera a que esa máxima se revier-ta en el actual desfase económico.

carga aérea logra echarle una mirada a la industria, para saber cómo le va y hacia dónde está volando.

Volar debajo del radarUna cosa es clara cuando se encuen-tra una proyección global que antes era turbia: el generalizado malestar económico ha sido inequívocamente democrático al impactar a los presta-dores de servicio de carga aérea.

Los costos operativos elevados y la decaída demanda de los servicios de transporte aéreo han golpeado por igual tanto a las empresas de carga aérea respaldadas por activos como a aquellas respaldadas por pasivos. Los transportistas que operan sus propias flotillas se han visto presionadas a de-jar sin utilizar aeronaves, así como a mezclar y fusionar servicios de car-ga específica con cargas combinadas para alcanzar mayores factores de uti-lización de carga y concentrarse en los mercados más productivos.

El aumento en los costos de com-bustible del verano pasado dio mayo-res motivos para que los transportis-tas buscaran compensar los gastos de

mantenimiento con recargos por efi-ciencia y por transferencias. Los agen-tes de transporte de carga aérea y los proveedores externos de servicios de logística, especializados en la carga aérea, han tenido sus propios desa-fíos para encontrar negocios en una economía estrecha de gastos adversos para la aviación, y ampliar sus carte-ras de valores con nuevos servicios que contrarresten las infranqueables limi-taciones del mercado.

Las compañías de carga aérea que respondieron la encuesta IL infor-man un marcado cambio en el creci-miento de las ventas durante el año pasado. En promedio, las empresas atestiguaron una caída en las ventas de 1.5 por ciento, con más encues-tados que indicaban ventas al pun-to crítico o pérdidas (53 por ciento) que el crecimiento más allá de cinco por ciento (47 por ciento), compara-do con 87 por ciento de 2008.

Los márgenes de ganancia fueron igualmente terribles, con una de cada dos empresas de carga aérea que re-portan cero ganancias o pérdidas. El año pasado, 79 por ciento de los parti-cipantes en el estudio citaron ganan-cias por encima de cinco por cien-to; mientras que este año sólo 44 por ciento indicaron lo mismo.


IL Investigación Exclusiva

Por Joseph O’Reilly

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más importantes?

FIGURA 1Acerca

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71%

51%47%

40%37% 37%

26% 26%

17% 17%

89%

54%51%

46%43%

40% 38%34% 34%

31%

La gran mayoría de las empresas de carga apuntan a la desaceleración económica global como el factor con-tribuyente de las deslucidas ventas y cifras de rentabilidad. Para aquellos que se apuntan ganancias positivas, el enfoque en el cliente fue, para bien o para mal, el común denominador.

“El crecimiento de las ventas y las ganancias son resultado de las mejo-ras en el servicio y la planificación de la capacidad”, informa uno de los en-cuestados. Otro participante obtuvo su cuota de mercado porque los provee-dores débiles ya no podían satisfacer el nivel de servicio que se esperaba.

Los entrevistados indican que tra-tan de contrarrestar el desgaste del vo-lumen mediante la búsqueda de nue-vos negocios. De manera colectiva, las empresas de carga aérea aumenta-ron su base de clientes casi cuatro por ciento, con 50 por ciento incremen-tando sus listas por lo menos cinco por ciento; de éstas, una cuarta parte informó un puntaje hacia arriba de 10 por ciento o más.

Con todo, un tercio de los encues-tados reconoció que no hubo cam-bio alguno en el número de clientes y 17 por ciento perdieron negocios. “Nuestra base de clientes experimen-tó una ligera disminución debido a la

consolidación de la industria y a los requisitos de ‘expedidor conocido’”, informa una empresa de carga aérea.

Las empresas transportistas tie-nen una audiencia cautiva y compi-ten entre sí para hacer negocios. Ello ha incrementado la presión para se-guir con la consolidación y las alian-zas conforme las líneas aéreas consi-deran asociaciones complementarias en mercados emergentes y existentes que puedan hacerlas más competiti-vas en el largo plazo.

Mientras tanto, los proveedores externos de servicios de logística y agentes de transporte aéreo están vo-lando debajo de los radares de otros

para aprovechar las oportunidades de crecimiento con nuevos clientes. Los proveedores de servicios de logística respaldados en los pasivos tienen la “flexibilidad de la diversidad”: los 3pl, con su lista completa de capacidades de servicio y tecnología, están ha-ciendo ventas cruzadas a través de la cadena de abastecimiento para obte-ner nuevas oportunidades. Los agen-tes de transporte, por su parte, están ampliando sus conocimientos opera-tivos más allá del manejo del trans-porte aéreo para ofrecer a los expedi-dores una solución más completa.

Las líneas aéreas están buscando maneras de mejorar la productividad


mediante la fusión de activos y de de-manda de capacidad a través de servi-cios de carga y de pasajeros. Muchas han revuelto la periodicidad del ser-vicio y dejado sin utilizar o reducido el número de aeronaves dónde y cuán-do es necesario para alcanzar mejo-res economías de escala y cargas úti-les más completas. En cierta medida, esto ha hecho que les resulte más difí-cil vender a los agentes de transporte que tratan de igualar capacidades es-trechas y tarifas en ascenso con com-pradores de carga aérea discrecional.

Servicio de carga aérea: Viene y vaSimplificar el negocio y eliminar las idas y venidas siguen siendo priorida-des para los prestadores de servicios de carga aérea, y muchos de ellos es-tán aprovechando la tecnología para aliviar la ansiedad de los expedidores y fijar su propuesta de valor más allá del manejo de la carga. Las herramien-tas basadas en la Web, como el rastreo de envíos en tiempo real, son la nor-ma, y todas las empresas encuestadas informan que poseen esta capacidad.

La documentación aduanal de im-portación/exportación en línea (77 por ciento) y la tasa de servicios de referencia (75 por ciento) también es-tán ganando popularidad. Los entre-vistados también citan el incremento en la demanda y la disponibilidad de

soluciones para administrar las órde-nes de compra, la notificación perso-nalizada, el intercambio electrónico de datos (EDI, por sus siglas en inglés) y las alertas por correo electrónico.

La penetración de la tecnología dentro del espacio de la carga aérea es probable que aumente de manera con-siderable en los próximos años, dada la presión de la industria para aplicar normas ecológicas y reducir el exceso de documentación en papel. El pro-grama insignia de transporte electró-nico de la Asociación del Transporte Aéreo Internacional sigue reuniendo apoyo mientras sigue en su etapa ex-perimental, pero muchas empresas de carga aérea ya están utilizando las he-rramientas en línea para reducir el pa-peleo y aumentar su eficiencia.

En términos de servicios, mover la carga por vía aérea es algo especializa-do con independencia de las intencio-nes o el contenido. Los transportistas esperan embalaje apropiado, cuidado en el manejo de mercancías, papeleo aduanal y cumplimiento en la segu-ridad, que justifiquen un repertorio básico de capacidades para satisfacer esas demandas.

Los servicios de cargas pesadas, de vuelos de última hora y para fletar, así como los embarques de alto valor son ofertas básicas del transporte aéreo -más de 90 por ciento de las compa-ñías ofrecen estas capacidades -, segui-das de cerca por el servicio a domicilio (89 por ciento) y el nocturno (86 por

ciento). Los embarques de mate-riales peligrosos y perecederos requieren conocimientos más especializados, y 83 por ciento

y 64 por ciento de los encues-tados proporcionan es-

tos tipos de servicios, respectivamente.

Como es na-tura l para los proveedores ex-ternos de logís-tica y los agen-

tes de transporte de carga, esa fun-

c ión secundar ia va más allá de su estirpe ope-

rativa principal, muchos pro-porcionan una sección transver-

sal de servicios específicos que no son aéreos. Ochenta y siete por cien-to de las empresas encuestadas ope-ran como Transportistas Marítimas no Operadoras de Buques (NVOCC, por sus siglas en inglés), 86 por cien-to ofrece servicios de logística y de transporte marítimo de carga, 72 por ciento asume el papel de intermedia-rio aduanal y 69 por ciento funge como consolidador.

Control de tráfico aéreo Para los transportistas y expedidores respaldados por sus activos, los agen-tes de transporte y las 3pl respaldadas por sus pasivos, los expedidores de car-ga aérea básica y los compradores de fletes aéreos por excepción, los retos son múltiples y patentes dada la natu-raleza de la transportación aérea.

En la era conformada después del 11 de septiembre, la seguridad sigue siendo la prioridad absoluta de los prestadores de servicios de carga aé-rea (véase gráfico 2). La reducción de costos (51 por ciento), las regulacio-nes (47 por ciento), las inversiones en tecnología (40 por ciento), encontrar clientes (37 por ciento) y obtener ga-nancias (37 por ciento) son otras de las preocupaciones más importantes.

Si bien el protocolo de seguridad y las regulaciones se han ampliado gra-dualmente en el denso ambiente le-gislativo estadounidense después del 11 de septiembre, los expedidores es-tán comenzando a sentir el peso de los nuevos requisitos. La disposición de revisar al 100 por ciento toda la carga en los vuelos de pasajeros hecha por la Administración de Seguridad en el Transporte (TSA, por sus siglas en inglés) todavía tiene como fecha límite agosto de 2010. El requisito de revisar 50 por ciento entró en vigor en febrero de este año.

En cierto grado, la seguridad, la economía y la tecnología están in-trínsecamente vinculadas en tanto el gobierno y el sector privado explo-ren los medios para garantizar y ace-lerar la transportación de la carga sin crear atrasos en la cadena de abasteci-miento. La visibilidad y la seguridad en la cadena de abastecimiento van de la mano, siempre que las expecta-

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tivas y los objetivos estén alineados, y los procesos y tecnologías necesarios están presentes para hacer posible su cumplimiento. Muchos expedidores sólo se aprovechan de la importancia de estos objetivos y dependen de sus socios en la cadena de abastecimien-to para disipar cualquier cambio en su comportamiento.

Más allá de las expectativas nor-males, las empresas de carga aérea es-tán tomando de manera voluntaria iniciativas para cumplir con las

va C-TPAT de la Aduana y Protección Fronteriza de Estados Unidos, con 39 por ciento de los encuestados que sa-tisfacen este criterio.

Que sólo 17 por ciento de los en-cuestados citen la competencia modal como un desafío de la industria des-miente el hecho de que los expedido-res buscan cada vez más alternativas de transporte que sean competitivas en cuanto a costos. Al igual que con

las soluciones terrestres por ferroca-rril/intermodal, las líneas de barcos de vapor y las empresas de camiones

están poniendo la mesa para captar algunas de las demandas al ofrecer

servicios marítimos-terrestres ga-rantizados. Mientras se ex-

pongan ese tipo de opor-tunidades que puedan

garantizar cambios en la forma en

que las empre-sas responden por más tiem-po empleado, la promesa de impulsar las

combinaciones marítima-carre-

tera o marítima-aé-rea para manejar y ace-

lerar los movimientos en la última milla está comen-

zando a tener credibilidad.

La línea de vuelo del expedidorSólo mientras los transportistas estén en busca de sacar mejor provecho del kilometraje y de la eficiencia de sus activos, los expedidores están obliga-dos a racionalizar el uso de los servi-cios de la carga aérea, consolidar los pedidos y utilizar opciones de trans-portación más caras sólo en la medida que la demanda así lo requiera.

Entre los desafíos de los expedi-dores detectados, 89 por ciento de los encuestados identifican la reducción de los costos de transporte como la máxima prioridad de los clientes, se-guida de la administración de las lí-neas de abastecimiento (54 por cien-to), la reducción de los costos laborales (51 por ciento), la mejora en los proce-sos comerciales (46 por ciento), la re-ducción de inventario (43 por ciento)

y la administración de los proveedo-res (40 por ciento) (véase Figura 3).

La inclinación de los proveedores de servicios se hace evidente en el he-cho de que la reducción de activos y/o infraestructura, la estrategia y la im-plementación de TI, así como la seguri-dad/cumplimiento sean preocupacio-nes inferiores. Los expedidores pueden apoyarse en sus socios de transporte y de la cadena de abastecimiento para administrar y/o mitigar costosas in-versiones en tecnología y activos, o acelerarse con las medidas regulato-rias pendientes, pero algunos están responsabilizándose para manejar los costos y el cumplimiento interno.

Exprimir los costos de transporte es una prioridad para los compradores de carga aérea, dadas las tendencias eco-nómicas y de consumo. Las considera-ciones prácticas de reducción de costos necesariamente dirigen a los expedido-res a explorar rendimientos potencia-les en contra de la cadena de abasteci-miento, incluyendo administración de proveedores y líneas de abastecimiento más efectivas, así como mejoras en los procesos de manejo comercial.

Para algunos prestadores de servi-cios de carga aérea, presumiblemen-te con capacidades básicas, así como con servicios y recursos de logística menos diversificados, esto represen-ta un arma de doble filo: potenciar la capacidad de los transportistas y consignatarios para tener más flexi-bilidad, sensibilidad y tiempo de es-pera en la cadena de abastecimiento, en lugar de depender de servicios de carga acelerados y costosos para ma-nejar las excepciones, puede sacarlos del negocio. Eso es algo que crea un espacio más competitivo para las em-presas de carga aérea exclusivamente y precios más competitivos para los expedidores.

Ello también genera oportunida-des para que los intermediarios con soluciones de extremo a extremo más desarrolladas permitan a los clientes tener una mayor amplitud en cómo administran de manera estratégica su cadena de abastecimiento y mezclan y combinan modalidades de trans-porte para expandir sus negocios de manera orgánica.

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disposiciones de la TSA. El Programa de Detección de Carga Certificado (CCSP, por sus siglas en inglés) y las Instalaciones de Detección de Carga Certificadas (CCSF, por sus siglas en inglés) son esfuerzos que profundi-zan el cumplimiento en la seguridad de la cadena de abastecimiento en los Estados Unidos, así como identificar y recompensar a expedidores cono-cidos, y hacer la evaluación del ries-go en el punto de origen, en lugar de hacerlo en el punto de salida. Los ex-pedidores y proveedores de servicios tienen interés en seguir esas directri-ces autoimpuestas para suavizar cual-quier pliegue antes de que estas nor-mas sean obligatorias.

Muchas empresas de carga aérea ya están cumpliendo con la iniciati-


La obra más acLamada por La crítica inteLectuaL de La Logística mexicana

intermodaL en escenaMientras el mundo entero observa expec-tante la puesta en escena, los logísticos mexicanos ofrecen su mejor actuación. “Pedir no empobrece, ¡pero no responder sí!”, termina diciendo uno de ellos a voz en pecho. Con esta última frase conclu-ye el drama representado por el elenco, arrancando los aplausos de su público, quien en un ambiente de entusiasmo y energía le anima a seguir adelante sacu-diendo conciencias.

Y es que, ante la demanda de necesidades es urgente recibir por respuesta el compromiso del sector productivo y los gobiernos de México. Muchas han sido las llamadas y pocas las respuestas. ¿Qué rol juega usted en esta puesta en escena? El que tenga oídos que oiga y el que tenga agallas que actúe.

Por: Adriana Holohlavsky

Una de las cuestiones que el desarrollo de la logística en México ha venido po-niendo de manifiesto es la evolución que las empresas nacionales han tenido respecto a la planeación estratégica, la alineación de procesos y la previsión de escenarios futuros. Sin duda, las prácticas logísticas que la globalización nos ha traído del primer mundo y que poco a poco se han impuesto en el es-cenario nacional, obligando al sector productivo a madurar, se han proyecta-

do de una manera especial en la práctica del intermodalismo en el transporte de mercancías, pues si bien el escenario actual conforma un esquema conveniente para el desarrollo de éste, las empresas necesitan contar con una organización adecuada respecto al flujo de sus mer-cancías, para poder recibir del mismo el valor agregado que ofrece.

La Asociación Mexicana del Transporte Intermodal, AMTI, en aras de garantizar el con-tinuo, ordenado y armonioso desarrollo del transporte intermodal en México, ha venido realizando una labor de culturización incuestionable en todas y cada una de las partes en-tre las que funge como interlocutora: autoridades gubernamentales, empresas prestado-ras de servicios, empresas usuarias, puertos marítimos, operadores de terminales, etcétera; pero, no obstante haber avanzado exitosamente en la difícil tarea de abrir brecha, la falta de una cultura adecuada para trabajar en equipo, vincular instancias y hacer sinergias co-laborativas, así como la falta de un esquema jurídico que proteja tanto a usuarios como a prestadores de servicios, sigue frenando iniciativas.

Inbound Logistics México ha venido siguiendo de cerca los pasos que en esta materia el país ha dado en los últimos años, señalando de manera puntual demandas dignas de toda atención. En los paneles de discusión de los últimos dos años, una exitosa concurren-


cia de expertos puso sobre la mesa necesi-dades urgentes tales como aquella de reali-zar alianzas estratégicas entre la iniciativa privada y la pública, entre los gobiernos es-tatales y el federal, así como entre empre-sas afines; aquella de derribar paradigmas entre las empresas prestadoras de servicios y los usuarios, cuya principal barrera par-te de la desconfianza de unos por otros; aquella de promover la planeación estraté-gica para el corto, mediano y largo plazo, donde estén involucrados todos los actores de las cadenas logísticas; aquella de crear servicios intermodales tangibles, de buena calidad, visibles y de buen precio; aquella de promover la integración de rutas y ser-vicios, tanto nacionales como internacio-nales; y aquella de mantener la volun-tad política -hasta ese momento manifiesta-, para generar le-yes confiables que alentaran el uso del servicio intermo-dal en México. Y es que el rezago sigue siendo palpable. Mientras un país del primer mun-do, como Alemania,

mueve sus mercancías haciendo uso del transporte intermodal en el 51 por ciento de los casos, México lo hace en un 15 por ciento, moviendo el 85 por ciento restante por carretera, ante la facilidad de respues-ta que del autotransporte de carga obtiene, sobretodo en casos donde la falta de pre-visión y planeación, así como la improvi-sación de fletes de última hora demandan simplicidad, aunque el costo sea mayor y se sacrifique la calidad del servicio.

A lo largo del presente año, la AMTI, en voz de su Presidente, Eduardo Asperó Zanella, ha agregado a estas peticiones otras muy específicas relativas a la segu-ridad que la transportación de mercancías requiere de manera ur-



gente, para elevar la competitividad logísti-ca del país. Así, desde principios del presen-te año y en diferentes foros, Asperó Zanella se pronunció a favor de definir las condicio-nes para la certificación de las cadenas de su-ministro (operadores logísticos, almacenes y centros de distribución, personal, trans-portistas, terminales y sistemas de informa-ción); la necesidad de uniformar procesos de protección y demanda entre los diferentes actores de la cadena, ante la realización de actos delictivos, así como la urgente necesi-dad de coordinar esfuerzos con la PGR y los Ministerios Públicos; la necesidad de definir los procesos de inspección en las termina-les interiores, puertos, los diferentes modos y medios de transportación, así como la ne-cesidad de coordinar acciones con autorida-des como la PGR, SDN y la Armada nacional; la necesidad de establecer medidas de control y acceso de la información en toda la cade-na; la de certificar al personal involucrado en las operaciones de ésta, proporcionando la capacitación pertinente, tanto como nive-les de acceso para identificación de usuarios; la necesidad de instalar medidas preventivas en bodegas y terminales (Adopción del proce-

so de certificación CTPAT, establecimiento de circuitos cerrados de TV y definición de respon-

sabilidad civil por carga); la necesidad de estable-cer medidas operativas de apoyo, como aquella de

respaldar la gestión de que los ferrocarriles corran a 45 km/hr, sin interrupciones, o aquella de estable-cer intercambio de trenes en áreas no conflictivas o de riesgo, y aquella de establecer servicios continuos en las terminales para evitar la detención de cargas por horarios preestablecidos; y por último, la nece-sidad de promover medidas de coordinación y difu-sión entre asociaciones afines, para establecer meca-nismos conjuntos, o incorporando a los clientes en los mecanismos de seguridad, promoviendo una co-municación activa y directa con estos desde la AMTI o FC, para difundir las medidas acordadas.

Pero si bien pedir no empobrece, lidiar con todas es-tas tareas sí desgasta, por lo que dejar a la AMTI sola en la

promoción, gestión y logro de sus objetivos cobrará su precio más temprano que tarde. El gobierno federal, el Congreso, los usuarios, la Academia, los empresarios, los transportis-tas y sus empleados, las organizaciones y los medios de di-fusión especializados, todos en conjunto, deben sumarse a este esfuerzo y trabajar en equipo para incrementar la pro-ductividad y competitividad del país. “El Sistema Mexicano de Transporte Intermodal (SMTI), podría dejar de ser un con-cepto y convertirse en un esquema que arroje ventajas con-cretas a la industria y al comercio de nuestro país”, señala

Sergio Ruíz Olmedo en su Tratado Práctico de los Transportes en México, editado en el 2007 por Editorial 20 (más) 1. “… el desarrollo del transporte intermodal es el sello de las eco-nomías más desarrolladas y elemento indispensable a corto plazo para países como China, Brasil y México. De estos, el que logre consolidar su Sistema de Transporte Intermodal con mayor rapidez, contará con una ventaja competitiva in-valuable en el mundo globalizado”, puntualiza.

Acto I: Haciendo historia

Sin duda, desde finales de los años ochenta, cuando el au-totransporte se desregularizó y se privatizaron los ferroca-rriles nacionales, las bases del intermodalismo empezaron a cimentarse. Posteriormente, habiéndose propuesto la par-ticipación mixta de la iniciativa privada y el sector público en la administración de los puertos marítimos nacionales, la estructura empezó a edificarse revolucionando la manera de conectar los diferentes modos de transporte. Previo a es-tos afortunados acontecimientos, hacia finales de los años setenta y entrados los ochentas, los primeros contenedores de carga habían hecho su arribo al puerto de Veracruz, que aunque tardío y desfasado con respecto a la implementación tecnológica y la infraestructura de los puertos nacionales –pues no contaban con grúas adecuadas para la movilización de estos, ni los patios de maniobras eran suficientemente es-paciosos para su recepción- puso de frente los primeros re-tos y desafíos para la transportación estratégica de mercan-cías, los cuales motivaron la creación de comités, primero, y asociaciones, después, las cuales empezaron a promover soluciones. No fue sino hasta principios de los años noven-ta cuando las primeras terminales intermodales surgieron, la primera en Pantaco y la segunda en Guadalajara, impul-sando los servicios de integración y generando con el tiem-po la creación de las empresas integradoras o Intermodal Marketing Companies, emulando las existentes en países del primer mundo.


No obstante estos favorables sucesos, la difícil tarea de sincronización apenas empezaba. En los últimos cinco años se ha consolidado una red de infraestructura y servicio de integración de los modos, proporcionando una nueva si-tuación a la importación y exportación en México, pese a las muchas tareas pendientes. Hoy, tal como lo ha señalado Asperó Zanella en diferentes foros, México cuenta con co-rredores de servicios hacia los Estados Unidos, que prestan

servicios cotidianos, con puntos interme-dios de servicio (Mexicali-Pantaco, Laredo-Pantaco, Toluca-Laredo, El Paso-Silao), to-dos ellos conectados mediante acuerdos de intercambio con ferrocarriles norteame-ricanos para servicios sin costura desde y hacia Estados Unidos y Canadá. Hoy, hay una red integrada de terminales intermo-dales en las principales zonas de produc-ción industrial del país, y siguen desarro-llándose otras. Hoy, hay condiciones de integración de servicios en la mayor parte de la red, ofreciendo elementos que poco a poco han ido incrementando la eficiencia y competitividad del país. Pero si bien se ha caminado en seguridad, confiabilidad, tiempos de tránsito competitivo, consis-tencia, conectividad con la frontera esta-dounidense y precios competitivos, todavía es necesario atender las demandas expues-tas previamente, para alcanzar el nivel de competitividad que las economías globales demandan actualmente.

Acto II: Y se puso de moda

Ciertamente, la atención con la cual la logís-tica ha sido privilegiada en los últimos años, sobretodo a raíz del pronunciamiento de los úl-timos dos Presidentes de la República a favor del desarrollo de infraestructura, los gobiernos esta-tales han generado un boom alrededor del desa-rrollo de infraestructura logística: parques indus-triales y tecnológicos, terminales intermodales, infraestructura portuaria, aeropuertos, recintos fiscalizados, centros de distribución, conectivi-dad interestatal más rápida, centrales de abasto; pero, al margen de los beneficios que estos proyec-tos puedan traer en su momento, como la genera-ción de empleos directos e indirectos, son víctimas muchos de ellos, más temprano que tarde, de ob-jetivos mal planteados y enfoques erráticos, por lo que con tristeza hemos visto cómo proyectos que en principio prometían mucho, quedan abandonados a la suerte de la discontinuidad.

¿Es acaso que todo terreno adyacente a la vía de ferro-carril puede ser apto para el desarrollo de una terminal in-termodal? ¿Cualquier parque industrial puede tener un ter-minal intermodal? No! El llamado que en este sentido ha venido haciendo la AMTI en voz de su Presidente obedece a esa efervescencia con la que gobiernos estatales han venido reaccionando ante esta “moda”. Cuidado, hay condiciones específicas para que esta terminal sea eficiente y competiti-va en términos de servicios ferroviarios y de costo de flete: ubicación en la red ferroviaria; existencia de otras terminales

Terminales Interiores* MExICALI: FxE

* hERMOSILLO 2: FORD / FxE DyNATECh

* GUADALAJARA 2: FxE, ALMEx

* TORREóN: (SIN OPERACIóN)

* AGUASCALIENTES: NISSAN AUTOS

* SILAO 2: GM / FxE

* GUANAJUATO: GOB. EDO.

* qUERéTARO: PRIVADA

* CONTRIMODAL

* PANTACO: VALLE DE MéxICO

* SALTILLO: Chy

* RAMOS ARIzPE: GM

* ONTERREy 2: FxE / KCSM

* SAN LUIS POTOSí 3: INTERPUERTO / LOGISTIK / LOGíSTICA INTEGRAL

* TOLUCA: PUERTA MéxICO

* PUEBLA: FxE

* hIDALGO: TERMINAL DE hUTChINSON, TERMINAL PLATAh y DISELO (PRIVADA)

* UEhUETOCA: PROyECTO MEGAMEx (KCSM) y PROyECTO DE FxE

* DURANGO: CLID


similares en un radio de 150 o 200 km; rango de servicio (costos de arrastre); condiciones del servicio ferroviario (costo de switcheo, operación, clasificación, servicios de patio); tiempos de tránsito (origen-destino); condi-ciones de intercambio de los ferrocarriles par-ticipantes; requerimientos aduanales por tipo de tráfico; tráficos de régimen especial (auto-motriz, peligroso); planes de las empresas fe-

rroviarias (infraestructura). En fin, ¿qué se debe hacer, entonces, para identificar si existen condi-

ciones para desarrollar una terminal intermodal? Recabar la información necesaria del proveedor fe-

rroviario, realizar los estudios de mercado pertinen-tes y contratar profesionales que integren el proyec-to técnico y operativo de principio a fin.

La AMTI, por su función aglutinadora de pres-tadores de servicios, entre otras, tiene la capacidad para asistir proyectos de esta naturaleza, acercando a las entidades adecuadas para evaluarlos.

Acto III: Un llamado a la consciencia

Históricamente, México ha estado buscando oportuni-dades, primero en la mano de obra, después en la ubi-

cación geográfica y recientemente en la competitividad logística. Pero, ante la falta de integración, vinculación, sin-cronización y homologación en los procesos, la eficiencia de los esfuerzos individuales se desdibuja a la luz de las de-mandas de grupo. Ante la conectividad que el país necesita para ser competitivo globalmente, los enfoques individua-listas sólo están representando pérdida de recursos. Es nece-sario sumarnos a la economía de escala en vez de atomizar-la, comentaba Asperó Zanella en una de sus intervenciones. Es tiempo de hacer ajustes creativos y conjuntos en materia de infraestructura, procesos y transparencia.

Los desarrolladores industria-les, por su parte, presionados ante la demanda de un mercado urgido por disminuir costos, necesita op-ciones viables y eficientes. Ya no pueden vender metros cuadrados, sino soluciones logísticas reales, que consideren el cúmulo de va-riables específicas que hacen atrac-tivo invertir en un lugar y no en otro. “Hay que erradicar esa idea de desarrollar para conseguir vo-tos, porque al final nos afecta frag-mentando el sistema y no dando una visión clara como país”, dijo en su momento Claudia Ávila, Directora de AMPIP. “Ya basta de marear al inversionista. El desarro-llo tiene que ubicarse en las rutas

del comercio. Los gobiernos pierden de vista que son faci-litadores y no inversionistas, que están para beneficiar a la sociedad y no para hacer negocios con ella”, puntualizó. Por su parte, Sergio Ruíz Olmedo ha señalado en diferentes fo-ros que más importante que hacer megaproyectos es generar un plan intermodal de transporte para México. Pese a que la SCT ha estado tratando de implementar una especie de plan maestro de intermodalidad, todavía no hay un plan estruc-turado como política de estado. Mientras sigamos caminan-do paso a pasito, el riesgo de echar marcha atrás ante algu-na eventualidad política, económica o social es muy grande. Hace un año, ante el escenario de crisis de la cual todavía se pensaba nos defenderíamos por encontrarnos en una po-sición mucho más estable que aquellas en las que nos en-contrábamos cuando el efecto Tequila y otros similares, se vislumbraba este riesgo como el desafío principal a vencer. Hoy, recién declarado el déficit presupuestal en el que la cri-sis ha dejado a México, el Plan de Infraestructura en el que descansaban las esperanzas del precario sistema intermodal mexicano, sufre inevitablemente el impacto reduciendo sus proyectos y limitando, por consiguiente, el avance y creci-miento del sistema. Entonces se decía que el tema de la in-versión en infraestructura aunado al desarrollo del plan in-termodal de transporte serían las dos grandes acciones de las que dependería el país para no echar marcha atrás. Hoy, el escenario se tambalea y es necesario apuntalar.

¡Pedir no empobrece, pero no responder sí!

“Caminante, son tus huellas el camino, y nada más; caminante, no hay camino, se hace camino

al andar. Al andar se hace camino, y al volver la vista atrás se ve la senda que nunca se ha de

volver a pisar.” Machado / Serrat


por Joseph O’Reilly

GLoBAL LoGiSticS

Operación de entrada

La estrategia de logística basada en la demanda puede ayudar a que las em-presas ahorren mucho tiempo y gasto en el flujo de productos a través de la cadena de abastecimiento, y también puede salvar vidas.

MAQUET Cardiovascular, con sede en Wayne, Nueva Jersey es una divi-sión recién adquirida por la compañía controladora alemana MAQUET Medical Systems, la cual hace poco amplió sus relaciones con el proveedor de logística Menlo Worldwide Logistics en Europa para administrar el transporte de en-trada de los productos fabricados en Estados Unidos.

MAQUET Cardiovascular desarrolla y fabrica bombas intra-aorticas, así como injertos y parches vasculares, en sus instalaciones de Fairfield y Mahwah, Nueva Jersey. La compañía antes administraba su transporte y distribución para los clien-

tes europeos, pero, después de la adqui-sición, decidió llevar la fabricación de dispositivos médicos de Estados Unidos a la base de distribución europea de MAQUET en Eersel, Holanda.

“La incorporación de produc-tos MAQUET Cardiovascular den-tro de nuestras operaciones en Eersel nos permite aprovechar la cadena de abastecimiento global existente, así como la pericia y la plataforma de TI de Menlo”, dice Rob Stoopman, di-rector administrativo de MAQUET, Holanda. “Así lograremos ahorros anuales de 30 por ciento en los cos-tos del transporte de salida”.

En virtud de la expansión en sus relaciones con MAQUET, Menlo, con sede en San Mateo, California, ges-tiona toda la carga aérea de entrada desde las plantas de producción del fabricante en Nueva Jersey a su alma-cén para varios clientes en Eersel. La asociación, en última instancia, in-cluirá la administración del transpor-te para pedidos de salida, mediante el uso de los servicios de entrega en par-tidas a los destinos de los clientes en siete países europeos.

Utilizando la solución para la ad-ministración de almacenes para va-rios clientes de Menlo, MAQUET también ganó infraestructura para la administración y la mano de obra, los equipos y activos que necesitaba, un contrato flexible de obligación y una extensa red mundial de operaciones pre-configuradas de almacenes.

MAQUET Cardiovascular, un fabricante de equipos médicos cardiovasculares y vasculares con sede en Nueva Jersey, se asoció con Menlo Logistics para dar cumplimiento con la logística de entrada de sus clientes europeos.


Mensajería de vanguardia

Una prueba del concepto que examinan Solace Systems -un proveedor de mensajería de software personalizado y redes de contenido hardware- la

operadora telefónica japonesa Softbank Telecom y la ciu-dad de Kobe, Japón, está haciendo más fiable la entre-ga de paquetes regional. El proyecto, financiado por el Ministerio de Asuntos Internos y Comunicaciones de Japón, apunta a desarrollar una plataforma logística de vanguardia para aumentar la eficiencia de la entrega de paquetes.

Softbank Telecom implementó el dispositivo de men-sajería de la compañía, con sede en Ottawa, Canadá, como base de su sistema. Códigos idénticos son asignados al emisor, al paquete y al receptor de una entrega en particu-lar. Entonces los enrutadores de contenido de Solace per-miten comunicaciones en tiempo real entre los emisores, los agentes de entrega y los receptores, lo cual asegura la entrega en el destino asignado.

El sistema experimental hace posible que los emiso-res y/o receptores actualicen el lugar y tiempo de entre-ga. En su fase experimental, la plataforma ha reducido de manera significativa el número de paquetes que son im-posibles de entregar.

“Todos los que han recibido un aviso de ‘lo senti-mos, pero no lo encontramos’ cuando esperan una en-trega conocen el valor de las innovaciones en la eficien-cia”, dice Crispin Clarke, vicepresidente en jefe para Asia y Latinoamérica de Solace. “La puesta en marcha en la ciu-dad de Kobe también mostró que las tecnologías de men-sajería de vanguardia pueden generar ahorros de tiempo y combustible que podrían reducir de manera significati-va los costos para los proveedores de logística”.

Pronóstico de la carga aérea: nublado

La industria de la carga aérea global está empezando a mostrar signos de mejoría, pero el desfase económico quizá mantenga a la industria en

un patrón de detención en el futuro cercano, según los últimos datos de la Asociación International de Transporte Aereo (IATA,por sus siglas en inglés).

La demanda de la carga aérea disminuyó 21.7 por ciento en abril de 2009 en comparación con abril del año pasado, pero la IATA informa que la demanda de la carga aérea parece haber encontrado una base sólida durante un quinto mes consecutivo en más de 20 por ciento por debajo de los niveles del año anterior.

“Aún no hemos levantado cabeza”, dice Giovanni Bisignani, direc-tor general y presidente ejecutivo de IATA. “La carga permanece en niveles asombrosamente bajos”.

Aunque lo peor puede haber terminado, agrega, no hay indicios de que la recuperación sea inminente. La confianza empresarial está mejorando, pero hasta que los altos números de inventario actuales se ajusten a niveles más normales, los volúmenes de la carga aérea probablemente volverán a bajar.

Con los desafíos planteados por la recesión mundial, la flexibilidad nunca ha sido más importante para la industria del transporte aéreo. Con todo, no habrá suficiente flexibilidad en tanto las líneas aéreas todavía se encuentren obligadas por viejas normas que restringen las libertades comerciales bási-cas, como el acceso a los mercados y al capital, dice Bisignani.

“Gran parte del costo base sigue estando fuera de nuestro control: desde precios por combustible volátiles hasta cargos monopólicos de infraestruc-tura”, agrega. “y muchos gobiernos simplemente no entienden la necesidad de hacer cambios urgentes. Necesitamos un cambio de mentalidad. Para controlar la crisis actual, cada jugador en la cadena de valor del transporte aéreo debe estar preparado para manejar los cambios”.

0

–11.1%

–18.8%–22.3% –22.4% –23.3% –24.2%

Medio orientales

Asia Pacífico43.8%

Europa26.8%

América del Norte

16.3%

Medio Oriente10.1%

Latinoamérica 2.1%

Africanos

Asiáticos del Pacífico

Norteamericanos

Europeos Latinoamericanos

África 0.9%

DIAGRAMACIóN DE LA CARGA AéREA GLObAL Hay que estar a la expectativa de la industria de la carga aérea global en la medida que la economía avance con lentitud.

Fuente: Asociación Internacional de Transporte Aéreo

Cuota de mercado regional (porcentaje de carga por tonelada en kilómetros)

Disminución de la demanda de transportistas regionales (abril de 2009 vs. abril de 2008)

La red de hardware de Solace Systems ayuda a que los expedidores y prestadores de servicios en Japón diseñen protocolos de mensajería in-stantánea para racionalizar las entregas de paquetes.


GLoBAL LoGiSticS

Aún con el exceso en la capaci-dad y tarifas de envíos deva-luadas, se espera que las flotas

de carga marítima del mundo crez-can en la medida que las entregas y nuevos pedidos mejoren más tar-de este año, según el Pronóstico del Mercado de Construcción Naval para Contenedores y Buques para Carga y descarga (Ro-Ro), publicado en el Estudio de la Lloyd’s Register-Fairplay (LRF), una compañía de investigación marítima con sede en Inglaterra.

Por donde se mire, el panorama actual de los propietarios y operado-res de buques de contenedores es som-brío, con un grave desequilibrio entre la oferta y la demanda que exacerban las débiles condiciones económicas mundiales. Algunos líneas de buques de vapor están ofreciendo tarifas al contado desde los 250 dólares para

Los envíos por barco ganan a pesar del sufrimiento económico

mover un contenedor de Hong Kong a Rotterdam, en comparación con los 1400 dólares de hace un año.

Este desequilibrio ha dejado se-cos a los buques y obligado a que las líneas de buques de vapor reevalúen tanto sus horarios como sus frecuen-cias de navegación, así como a cam-biar sus activos para ajustar mejor la capacidad con la demanda.

Sin embargo, el estudio de LRF pro-nostica un repunte hacia niveles modes-tos durante 2009. Los nuevos pedidos de construcción de barcos han caído de manera vertiginosa, y hasta ahora sólo falta que se apuren a cancelar los pedi-dos que hay en los astilleros.

La flotilla global de buques de contenedores asciende a 4671 navíos con una capacidad total de 12.4 mi-llones de TEU. Se espera que ésta crez-ca 13 por ciento en 2009, en la medi-

da que los nuevos buques ordenados durante los años de auge son entrega-dos a sus propietarios. La tasa de cre-cimiento disminuirá a 9.3 por ciento anual durante 2013.

Pero lo que es revelador es el ta-maño de los nuevos buques que vie-nen. La tasa de crecimiento será ma-yor para buques más grandes de 8000 TEU; la cual alcanzará un crecimiento promedio de 25 por ciento en 2013.

Por lo general, los buques des-echados ayudan a mantener el equi-librio de la flotilla cuando los bu-ques antiguos son descartados para dar espacio a los nuevos. Empero, en el caso del mercado actual de los bu-ques de contenedores un gran por-centaje del tonelaje es relativamente nuevo y la absorción sólo espera bo-rrar algo de los 904 000 TEU de la flo-tilla en los próximos cinco años.

A pesar contracción en la capacidad en otros lu-gares de la cadena de abastecimiento, se espera que la flotilla de contenedores aumente 13 por cien-to durante 2009.


Harweb: Empresa Gacela Doña Rosa, un nuevo punto de encuentro logístico

El trío perfecto: Puerta México Terminal Intermodal, Pacer Stracktrain y Kansas City Southern, cierran alianza

Harweb, empresa mexi-cana líder en la pres-tación de servicios

para Gobierno, especializa-da en el Proceso de Nómina y Administración de Recursos Humanos, Materiales y Financieros, anuncia que ha sido seleccionada por la Secretaría de Economía como Empresa Gacela, así como el otorgamiento de la autoriza-ción para el uso del Logotipo “Hecho en México”

El programa Gacela tiene como objetivo buscar e iden-tificar a empresas mexica-nas de todos los sectores, para ser asesoradas e impulsadas y así detonar su crecimiento y la generación de empleos de alto valor agregado. Con este nombramiento, Harweb ten-drá acceso a consultoría espe-cializada en negocios, apoyo en la comercialización de sus productos y servicios, acceso a innovación y tecnología en

los negocios, gestión para su crecimiento y acceso a finan-ciamientos.

En cuanto a la autorización del uso de Logotipo “Hecho en México” se presentó la do-cumentación que demuestra que todos los productos y ser-vicios creados por Harweb han sido realizados en México por Ingenieros y Consultores mexi-canos. Siendo la única empresa mexicana de TI que ha conse-guido esta autorización.

“Como parte de nues-tro crecimiento y acorde a lo que estas distinciones sig-nifican, continuaremos con una estrategia que nos permi-ta mantener una alta calidad en los productos y servicios que manejamos, ocupándo-nos de que todos los colabo-radores de la empresa logren consolidar sus objetivos pro-fesionales y personales”, se-ñaló Oscar Rivera, Director General de la firma.

FRISA, hace pre-sencia en el país con modernos

parques industria-les localizados de ma-nera estratégica en las ciudades de Tijuana, Querétaro, Guadalajara, Tepotzotlán, Veracruz y en el Estado de México. En el municipio de Lerma, FRISA viene im-pulsando el Parque Industrial Doña Rosa, un excepcional par-que que se ha converti-do en el “Nuevo Punto de Reunión Logístico” y cuyos espacios están disponibles y flexibles. El inmueble, está cerca al aeropuerto de carga de la ciudad de Toluca y con una conectivi-

dad sin igual a vías te-rrestres y de ferroca-rril. Doña Rosa cuenta con espacios desde los 5 mil metros cuadrados hasta los 35 mil aproxi-madamente y una pro-fundidad de 40 metros en el patio de manio-bras; 30 posiciones para trailer; especificaciones muy precisas en mu-ros, columnas, ilumina-ción, pisos, banquetas, andenes de carga, puer-tas, sellos, ventilación y pintura; drenaje sani-tario e industrial; ins-talaciones eléctricas y telefónica subterránea; vigilancia las 24 horas los 365 días del año; y línea de abastecimiento de gas natural.

estas tres importantes empresas establecieron una alianza con el fin de ampliar sus servicios y

atender las necesidades logísticas de las empresas del centro del país y en especial del Estado de México para movimientos de exportación e impor-tación de mercancías. Eduardo Asperó Director de Pacer Stacktrain comentó, que ellos están ofreciendo operaciones que llegan a terminales ubicadas en las ciudades de Boston, Philadelphia, Baltimore, Buffalo, Chicago, Atlanta, Charlotte, Los Angeles y Seattle en los Estados Unidos, así como en Toronto y Montreal en Canadá; mientras en México opera en Monterrey, San Luis Potosí, Pantaco y Toluca. Por su parte,

Jorge Medina Director General de la terminal intermodal Puerta México, expresó que los servicios que prestan en conjunto con Kansas City Southern y Pacer Stacktrain, demandarán nue-vas estrategias para seguir movilizan-do carga a otros mercados y ofrecerán una política de integralidad de servi-cios mediante paquetes integrales al cliente. También comentó que has-ta hace un año, no se podía ofrecer el servicio de carga intermodal a los Estados Unidos y Canadá, pero aho-ra la historia ha cambiado. Asimismo, refirió que el 54% de las importacio-nes provienen de los Estados Unidos, lo que refleja la necesidad de usar este tipo de servicios. El representante de

Pacer Stacktrain, Eduardo Asperó, in-vitó a que las empresas que hagan ex-portaciones, analicen bien el tema de los costos, porque si bien están impac-tadas por el asunto de la crisis econó-mica, deben analizar variables diver-sas, pero la empresa les garantiza que ofrecerá entre 10 a 15% de ahorro en los costos dependiendo de su destino final. Finalmente, no hay duda, que el autotransporte está hoy en día dismi-nuyendo los costos ante el problema de la reducción de cargas, pero lo que Pacer junto con Kansas City Southern y Puerta México están haciendo, es fa-cilitar los procesos de envío, custodia y manejo de mercancías.


tRendS

NOTICIAS y EVENTOS qUE MOLDEAN EL FUTURO DE LA LOGíSTICA

Por Joseph O’Reilly

Bloqueos carreteros y enfrentamientos

Éste ha sido un año difícil para la industria camionera con tiendas, remolques y tanques de gasolina vacíos que dejan a su suerte tanto a los transportistas

como a las compañías de transporte de carga por carretera. Reducir los presu-puestos, elevar los estándares de eficiencia de las emisiones de carbono y de com-bustible, así como la competencia constante entre los proveedores de transporte

por ferrocarril/intermodal, han forzado de igual manera a camioneros y expe-didores tengan un nivel de sostenibili-dad que augura un camino más limpio y más ecológico para el futuro.

Pero, ¿la charlatanería de “camio-nes verdes” de los legisladores está

elevándose fuera de una industria que camina pesadamente sobre hue-llas desgastadas?

Estados Unidos se encuentra dis-cutiendo sobre la legislación del im-puesto por milla vehicular y la pri-vatización de las carreteras de peaje


para complementar los actuales in-gresos fiscales de combustible que fi-nancian el desarrollo de la infraes-tructura que se necesita.

En fechas más recientes, Jay Rockefeller (Distrito de Virginia del Oeste) y Frank Lautenberg (Distrito de Nueva Jersey) presentaron al Congreso de Estados Unidos la Ley Federal de Transporte Terrestre y Planificación de 2009 (Federal Surface Transportation Policy and Planning Act of 2009(S. 1036)), cuyo objetivo es incrementar la no utilización de las autopistas en transporte de carga intermodal hasta 10 por ciento en el año 2020.

Los senadores sostienen que el pro-yecto de ley ayudaría a reducir las mi-llas viajadas de los vehículos automo-tores, los niveles de dióxido de carbono y los congestionamientos, al mismo tiempo que elevaría el porcentaje de los activos críticos del transporte te-rrestre a mejores condiciones.

Los defensores del transporte por ferrocarril exaltan que esa legislación es el impulso que hacía falta para te-

ner una política de transporte na-cional. Sin embargo, quienes se en-cuentran del otro lado de la carretera perciben una agenda miope que no tie-ne en cuenta el importante papel que desempeña el transporte con vehícu-los motorizados para la cadena de abas-tecimiento estadounidense.

“Una simple ley del Congreso no puede volcar toda la red de distribu-ción y de la cadena de abastecimiento que depende de la industria camione-

ra para mover 70 por ciento de la car-ga nacional”, dice Tim Lynch, vicepre-sidente de la Asociación Americana de Transporte por Camión (ATA, por sus siglas en inglés).

La ATA propone que si el Congreso quiere minimizar las millas de los ve-hículos comerciales, debería conside-rar el único medio eficaz para hacerlo: aumentar la productividad de los equi-pos de los camiones.

“Mientras que reducir la cantidad de camiones puede parecer admirable, es importante tener en cuenta que casi todas las modalidades de transporta-ción utilizan de alguna manera un ca-mión”, agrega Charles Clowdis, direc-tor general de comercio y transporte global en América del Norte para la empresa de análisis de mercado IHS Global Insight.

Los carriles sólo para camiones po-drían entrar en acción, así como otras medidas que reconocen que el trans-porte de camiones desempeña un pa-pel vital en la economía estadouni-dense, añade Clowdis.

Lo que no puede ver podría dañarlo

¿Sabe quiénes son los proveedores de su proveedor? Si no, probablemente comparta la pena con alguien. La mayoría de los expedidores no tiene

acceso a información en tiempo real de la cadena de abastecimiento y aún más carencia de sistemas automatizados de recopilación y consolidación de datos, de acuerdo con la encuesta reciente de E2open, un proveedor de solu-ciones a petición con sede en Redwood City, California, y Gatepoint Research, una organización de investigación de comercio electrónico entre empresas ubicada en Maynard, Massachusetts.

Cuatro de cada cinco encuestados dicen tener visibilidad parcial o nula de sus proveedores de componentes dos niveles abajo, lo cual dificulta su capaci-dad para tomar decisiones informadas y administrar de manera rentable cadenas de abastecimiento de varios niveles. De hecho, no sólo su visibilidad es deficiente, sino también su capacidad para comenzar a actuar.

Gatepoint Research preguntó a más de 1100 ejecutivos de una amplia gama de industrias —incluyendo empresas de alta tec-nología, de telecomunicaciones, fabricantes de equipos, compañías en el ámbito aeroespacial y de defensa, así como de manufactura industrial— acerca de su nivel de actividad y gasto en la fabricación subcontratada y las adquisiciones. En el contexto de la fabricación subcontrat-ada internacional, el estudio revela que, como las cadenas de abastecimiento evolucionan hacia redes de abastec-imiento, los propietarios de marcas requieren mejores sistemas para perfeccionar la visibilidad y el control, la calidad de los datos y la eficiencia de compra medi-ante adquisiciones consolidadas.

Si bien muchas compañías planean establecer un control de proceso integrado (IPC, por sus siglas en inglés) para apoyar los procesos de “com-pra-venta” (compras directas del proveedor de componentes y ventas a los fabricantes contratados/divisiones internas), resulta limitada la capacidad de sumar lo que se gasta con uno o más de los fabricantes por contrato y provee-dores de componentes.

“El resultado es que las ineficiencias operativas siguen sin control en un momento en el que resulta crítico el ahorro de costos”, dice Desikan Madhavnavur, vicepresidente de administración de productos para E2open.

“Dada la naturaleza de varios niveles y capas de las redes actuales de oferta y demanda, los sistemas heredados a menudo están mal preparados para aprovechar la oportunidad de que los fabricantes por contrato reduzcan el costo de las adquisiciones y los faltantes de componentes.

“Como resultado, pierden oportunidades importantes para mejo-rar la eficiencia de compra y/o conseguir ahorros fiscales

potenciales por ejecutar con eficacia procesos de compra-venta”, explica.

Mientras que el objetivo de las adquisiciones de una compañía sea reducir costos mediante el apalancamiento

de gastos con fabricantes por contrato, la falta de visibili-dad de la cadena de abastecimiento para aquellos que no han implementado el IPC con frecuencia termina con la pér-

dida de control sobre la administración de costos. Aquellos que han implementado el IPC a menudo encuentran que es difícil medir un proceso de compra-venta en forma manual que alcance un valor comercial significativo.

“Una simple ley del Congreso no puede volcar la red de la cadena de abastecimiento que

depende de la industria camionera para mover 70

por ciento de la carga nacional”.

-Tim Lynch, vicepresidente prin-cipal de la ATA


tRendS

en la economía actual, las peque-ñas pérdidas son grandes victo-

rias. Los proveedores de soluciones de administración de almacenes po-drían estar de acuerdo. A pesar de una prolongada recesión mundial, el mercado mundial de los sistemas para la administración de almacenes (WMS, por sus siglas en inglés) se en-cogió menos de uno por ciento en 2008, de acuerdo con un nuevo es-tudio de ARC Advisory Group.

La firma de investigación con sede en Dedham, Massachusetts prevé un descenso más sustancial en 2009, antes de que el mercado de los WMS comience a crecer de nue-vo en 2010. A causa de la recesión de dos años, se prevé que el merca-do sólo crezca con una tasa com-puesta de crecimiento anual de 2.2 por ciento durante 2013. El merca-do fue de 1247 millones de dóla-res en 2008 y se espera que alcance 1388 millones de dólares en 2013.

En tanto que las paredes corpora-tivas se desmoronan, la demanda de

tecnología de logística dentro de las cuatro paredes permanece estable, si no es que ligeramente deprimida.

“Muchos proveedores de WMS nos contaron las misma historia des-afortunada sobre 2008”, dice Steve Banker, director de servicio para la administración de la cadena de abas-tecimiento de ARC Advisory Group y autor de Una mirada general a los Sistemas para la Administración de Almacenes: análisis de mercado y pronósticos para 2013 (Warehouse Management Systems Worldwide Outlook: Market Analysis and Forecast Through 2013).

“El año ha arrancado fuerte. Los ciclos de venta comenzaron a alar-garse durante el tercer trimestre”, explica. “Pero muchos proveedo-res, sobre todo pequeños y media-nos, no pudieron cerrar algún tra-to de software nuevo en el último trimestre”.

Según la agitación económica mundial, no es de sorprender que el mercado de los WMS se encogiera

en 2008; lo que es notable es preci-samente qué tan bien se desempe-ñaron el año pasado los cinco pro-veedores más importante, informa Banker. Los cinco proveedores prin-cipales crecieron, cuatro contabili-zaron un crecimiento de sus ingre-sos de dos dígitos (interanual) y uno informó un pico de 35 por ciento.

“Me ha sorprendido que el merca-do de los WMS encogiera sólo uno por ciento en 2008”, señala. “Sin embar-go, cuando miré los datos y me per-caté que los cinco proveedores prin-cipales contaban con poco más de la mitad del mercado total con base en sus ingresos, ese resultado se hizo evi-dente. Si los proveedores principales de WMS no hubieran tenido un año fuerte, el mercado se habría contraí-do con mayor severidad”.

Los proveedores de WMS han ganado cada año su cuota de mer-cado, pero esa progresión está desti-nada a caer. “A la larga, el mercado alcanzará un punto en el que para que uno de los grandes proveedores gane una cuota del mercado, tendrá que alejarla de otro proveedor prin-cipal”, comenta Banker.

Esta táctica de supervivencia su-giere una mayor consolidación den-tro de la industria a medida que los mejores jugadores se amplían con adquisiciones. La contracción del mercado también plantea cuestio-nes importantes para los comprado-res que coquetean con nuevas solu-ciones, colocan un mayor peso en examinar la viabilidad de pequeños proveedores y analizan si tienen los recursos y medios para apoyar y de-sarrollar sus productos más allá de la puesta en marcha inicial..

El mercado de los sistemas para la administración de almacenes se estabiliza

$1.25

$1.3

$1.35

201320122011201020092008

Las ventas de WMS se incrementan poco a poco (millones de dólares)

A pesar de una economía global que languidece, la demanda de soluciones para la administración de almacenes sigue siendo estable, con ventas de mercado que se espera crezcan a una tasa de 2.2 por ciento durante 2013.

©2009 ARC Advisory Group

Cómo optimizar su asistencia a las convenciones de logística

Si está dedicando tiempo y dinero en asistir a convenciones de logística, sa-que el máximo provecho de ellas. Muchos expositores estarán compitien-do por llamar su atención, por lo que necesita un plan de ataque. La idea

no es sólo ver, sino involucrarse. Kathleen Hedland, directora de enseñanza e investigación para el Consejo de Profesionales en Administración de la Cadena de Abastecimiento, ofrece sus mejores consejos para optimizar su asistencia a las convenciones de logística.

1Haga planes. Revise de ante-mano el programa de la conven-ción y elija las sesiones a las que

le interesa asistir. Tenga previsto lle-gar a cada sesión antes de que ésta se sature.

2Empaque pensando en su destino, pero no olvide las condiciones dentro del lu-

gar de reunión. Asegúrese de tener zapatos lo suficientemente cómodos como para dar un paseo y prendas que pueda superponer, dado que las temperaturas en las salas de reunión pueden variar.

3El primer día llegue al mostrador de registro un poco antes de lo que cree

que necesita. Esto le dará tiempo de ubicarse dentro del edificio del congreso. Regrese a la recepción cada vez que tenga una duda. Están ahí para ayudar.

4Asista a cualquier evento especial para principian-tes. Otros principiantes esta-

rán ahí, pero también habrá vetera-nos tanto en congresos como de la industria que pueden proporcionarle consejos, ponerlo al corriente y ayu-darle a maximizar el valor de su expe-riencia en un congreso. En las sesio-nes para principiantes también puede averiguar la forma de participar como voluntario de una asociación.

5Hable con todo mundo. A menudo puede conseguir algo de la mejor información fuera

de las sesiones: en los pasillos o en el vestíbulo del hotel.

6Use el gafete con su nom-bre en todo momento, pero también preséntese.

Las personas involucradas en la lo-gística son muy atentas. Quizá la persona que está a su lado puede

10tiPSpor Deborah Catalano Ruriani

SOLUCIONES PASO A PASO

Saque el mejor provecho de ellas. No se conforme con ver,

¡involúcrese!



estar lidiando con el mismo “asunto candente” que usted, o puede tener una solución. No todos los expertos en el congreso están detrás de un micrófono.

7Interactúe con los confe-rencistas. Haga preguntas ge-nerales en la sesión que ayuden

a todos; después siga a los oradores y hágales preguntas específicas que le beneficien a usted. Tome su informa-ción de contacto y comuníquese con ellos después del congreso: en gene-ral los conferencistas son generosos con su experiencia si usted ha parti-cipado en sus sesiones.

8Visite el salón de expo-siciones. Incluso si no se encuentra en el mercado de

productos nuevos o servicios, los úl-timos y mejores a menudo estarán expuestos. Puede ver cómo podría lucir el futuro en el segmento de la logística, explorar nuevos servicios y tecnologías para resolver sus proble-mas y darse una idea de lo que su competencia está (o no) haciendo.

9Aproveche la oportunidad inherente de establecer contactos. Los organizadores

del congreso comprenden los benefi-cios de establecer contactos. Si ha ve-

nido con un grupo, sepárese y conoz-ca gente nueva. En ningún otro sitio más que en un congreso de logística puede estar en contacto con tantos pares de manera tan rápida y barata.

10Cuando llegue a casa, actúe. Llame a aquellas personas que ha dicho que

contactaría, averigüe sobre los pro-ductos y servicios que le intrigan y ponga en acción lo que ha aprendido. Comparta lo más sobresaliente con sus colegas. Manténgase en contacto con asociaciones de la industria para continuar aprendiendo de los mejo-res y más brillantes en su ramo.


neXtiSSUE

La maquinaria 3pLconéctela, enciéndala y déjela trabajar a su máxima potencia

como una aplanadora, el operador logístico trabaja a su máxima

capacidad para disminuir los costos de las atribuladas empresas. conozca su situación actual, sus perspectivas

de mercado y los méritos de su desempeño.

especial NaSCouna mirada a los esfuerzos de

colaboratividad de norteamerica

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