Inbound Logistics México 22

PREI Latin AmericaAndres Bello 10, 401

México D.F. México 11560Tel (52) 55 5093 2780

www.prei.com

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CCC Spec Building Juarez IXGross Leasable Area 116,000 square feetLand 229,835.00 square feetOffice Area 16,000 square feetExpansion potential NoneYear of construction 2002Structure tilt upHeight 24’Roof TPO membraneLoading docks 6 dock doors and 1 ramp doorElectric power One 1000 KVA subestation

Multitenant I Queretaro, QueretaroGross Leasable Area 80,149 square feet

Minimum Lease Area 22,905 square feet

Office Area TO SUIT

Clear Ceiling Height 26’

Dock Doors 7

Drive in Doors 1 units

Construction Type Concrete Tilt Up Walls

Location Parque O’Donnell Aeropuerto

OCPL Multitenant I Cuautitlan Izcalli, State of Mexico

Gross Leasable Area 378,689 square feet


Office Area TO SUIT


Dock Doors 32 units

Parking Lot 189 spaces


Location O’Donnell CuautitlánParque Logístico

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Prudential Real Estate Investors

Reynosa 4 Reynosa, TamaulipasGross Leasable Area 160,722square feet

Total Expansion Capacity 170,000 square feet

Office Area 8,102 square feet


Dock Doors 4 units


Location DELNOSA Industrial Park

Juarez Twin Buildings Ciudad Juarez, ChihuahuaGross Leasable Area 224,421square feet

Minimum Lease Area 105,749square feet



Dock Doors 4 units


Location North side of the city

Celaya Spec Building Celaya, Guanajuato




Production Area 104,864 square feet


Dock Doors 22 units

Location P.I. Ferromex -Salvatierra Freeway


CCC Spec Building Juarez IXGross Leasable Area 116,000 square feetLand 229,835.00 square feetOffice Area 16,000 square feetExpansion potential NoneYear of construction 2002Structure tilt upHeight 24’Roof TPO membraneLoading docks 6 dock doors and 1 ramp doorElectric power One 1000 KVA subestation

Multitenant I Queretaro, QueretaroGross Leasable Area 80,149 square feet


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Celaya Spec Building Celaya, Guanajuato




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Location P.I. Ferromex -Salvatierra Freeway


� Inbound Logistics México - Noviembre - Diciembre 2006

CONTENIDOVol. 2 • Núm. 22

8 SUPPLY CHAIN TECHNOLOGY La tecnología de voz genera polémica’

10 DEVELOPMENT Nexxus, desarrollos industriales

12 L.I.T.TOOLKIT Operación ‘Band-Aid y Bubblegum’

16 ITMATTERS Potencial inalámbrico: Una necesidad

para operadores de flotillas

18 MEXICAN ENTERPRISES Gigante estrena centro de distribución

22 EXPERT COMMENT Perspectivas de corto y mediano plazo para

el transporte aéreo y los exportadores

24 WMS: Más allá de lo básico

32 Pagando las facturas

42 High5, Principales retos de la carga aérea

�Noviembre - Diciembre 2006 - Inbound Logistics México

11/12.06

50 Claridad en el horizonte

54 CASEBOOK Una cadena de abastecimiento sobre ruedas

58 DCSOLUTIONS El trabajo en equipo gana el juego de WMS

62 GLOBAL LOGISCTICS La moda pensada globalmente: el efecto ‘Pat Riley’

68 TRENDS

76 RISKS & REWARDS Seguridad de Carga: Colaborar, prevenir, reaccionar

78 10TIPS Cómo optimizar su flota de montacargas

72 Next issue

Inbound Logistics México - Noviembre - Diciembre 20066

Núm. 22, Vol. 2 Noviembre - Diciembre de 2006www.inboundlogistics.com.mx

Publisher Guillermo Almazo

[email protected]

Editor Adriana Leal

[email protected]

Executive Director Víctor Almazo

[email protected]

Legal Director Joaquín Tello de Meneses

Administrative Director Jesus Vargas

Communications & Issamary Blanco

PR Director [email protected]

Art Director Vincent Velasco

[email protected]

Photographers Federico de Jesus,

Sebastián Calleros, Francisco Lubbert

Translators Arturo González, Lorena Peralta,

Juan Carlos Gómez

Sales Director Carlos Caicedo

[email protected]

Sales Mexico Deborah D. Gándara

[email protected]

Sales Monterrey Cordelia Farías

[email protected]

Publisher Keith Biondo Editor Felecia J. StrattonManaging Editor Amy Patridge Art Director Michael Murphy Publication Manager Sonia Casiano

OFICINASMéxico: (52 55) 5091-0440

Fax (52 55) 5091-0410Monterrey: (52 81) 8368-2555 Fax (52 81) 8368-2425Frontera; Reynosa: 52 8999 220-663 52 8999 220-636E.U.; Nueva York: 212 6291-560 Fax 212 629-565

Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 22 Año 2. Revista del mes de Noviembre-Diciembre de 2006. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza.

número de certificado de reserva otorgado por el Instituto nacional del Derecho de Autor: 0�-200�-070�08392200. Número de certificado de licitud de título 1329�. Número de certificado de

contenido 10867. Domicilio de la publicación: Av. Miguel Alemán 90-altos Col. Medardo González, C.P. 88��0, Reynosa Tamaulipas.

Imprenta: Impresos y Revistas S.A. de C.V. Emilio Carranza 100. Col Zacahuizco, C.P. 03��0. Distribuidor Pegaso Express. Lago Bangüeolo núm. 6� Col. Granada, Del. Miguel Hidalgo, México, D.F.Distribución certificada por Pegaso Epress a nivel nacional. Tiraje certificado 1�,000.00 ejemplares

Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.

EDITORIAL

Pese a haber atravesado por un año difícil dados los eventos políticos del país, finalmente nos encontramos escribiendo el epílogo de este 2007. Tras haber tratado a profundidad y con enorme satisfacción

temas de economía, de formación, de tecnología, de centros de distribución, de puertos, de terciarización, de transportación marítima, intermodal y terrestre, entre otros muchos temas de logística global, ahora le damos cabida a la transportación de carga aérea. Si este mundo es cada vez más pequeño, ciertamente se lo debemos al Internet y a la aviación. En logística, la transportación aérea ha jugado un papel determinante. La necesidad de inventarios reducidos ha hecho de este servicio una útil herramienta operativa, pero sin duda, el conflictivo ámbito en el que lucha por sobreponerse a los embates de la rentabilidad y los costos genera una interesante controversia; por lo cual, conocer los retos y las oportunidades de esta industria en México y el extranjero no deja de ser tema de interés para todo profesional de la logística. Aunado a éste, llevamos a su escritorio dos temas de análisis por demás necesarios para todo logístico. Por un lado, y ante la gama cada vez mayor de productos WMS, la decisión de adquisición de éstos se hace cada vez más difícil, por lo que la investigación previa a la compra adquiere cada vez más importancia. Por otro lado, la subcontratación de funciones logísticas ya no sólo inquieta a empresas manufactureras, sino también a empresas de distribución y transporte. En esta ocasión el tema es “las facturas de carga”. ¿Por qué hay servicios de pago de facturas de carga? Muy buenas razones encontrará en este número, más allá de la reducción de los costos. Y aun cuando nos falta saludarle una vez más con nuestro último número del año, el equipo de INBOUND LOGISTICS MÉXICO se une a una sola voz deseándole una muy feliz Navidad y un excelente cierre de año.

FELICIDADES

Adriana LealEditora


Amy Roach Partridge es asistente de la dirección de edición de Inbound Logistics.

[email protected]

Por Amy Roach PartridgeTECHNOLOGY

La tecnología de voz genera polémica

Los sistemas de almacén dirigidos

por voz están aumentando, pero los problemas de costos

pasan inadvertidos para las compañías

que elogian la tecnología de voz.

SUPPLYCHAIN

Cuando un nuevo documento informativo escrito por el pro-veedor de tecnología de voz

Vocollect, con sede en Pittsburgh, Pennsylvania, llegó a mi buzón de correo electrónico, no me sorpren-dió encontrarme con que estaba lleno de información positiva sobre las maravillas de la selección dirigida por voz. Después de todo, las com-pañías no prosperan al publicar do-cumentos informativos negativos. El documento, “Trabajo dirigi-do por voz en la cadena de abasteci-miento” (Using Voice-Directed Work in the Supply Chain), exhibe la capa-cidad para “mejorar la productividad y el rendimiento, simplificar la cade-na de abastecimiento y maximizar el ROI”, usando sistemas dirigidos por voz. Estos sistemas transmiten, a tra-vés de una red inalámbrica, coman-dos basados en voz generados por un sistema de administración de al-macenes (WMS), a los trabajadores equipados con auriculares y compu-tadoras portátiles.

Pero las empresas que ganan algo al ofrecer soluciones dirigidas por voz no son las únicas que dicen cosas positivas sobre el impacto de la tecnología en las operaciones de los CD. Las compañías han estado añadiendo tecnología de voz a sus plantas de manufactura, centros de distribución e instalaciones de clasificación en números cada vez mayores desde finales de la década de 1990. “La tecnología de voz se ha usado satisfactoriamente para apli-caciones que van desde la inspec-ción del control de calidad en Ford, a la clasificación de paquetes en UPS, y la selección en almacenes y congeladores de varias instalaciones importantes... dando una producti-vidad consistente y a largo plazo”, asegura el documento informativo de Psion Teklogix, titulado “Conver-sación directa sobre la tecnología dirigida por voz en el negocio de los alimentos congelados” (Straight Talk About Voice-Directed Techno-

Noviembre - Diciembre 2006 - Inbound Logistics México 9

logy in the Frozen Food Business). Una búsqueda por los archi-vos de Inbound Logistics dio como resultado varias historias de consig-nadores que mejoraron sus opera-ciones de almacén con soluciones dirigidas por voz. El Dunkin’ Do-nuts’ Mid-Atlantic Distribution Cen-ter, por ejemplo, logró una precisión de selección de casi 100 por cien-to, eliminó sus puestos de revisión de pedidos y obtuvo beneficios en los costos por el tiempo de capaci-tación reducido usando un sistema de selección dirigido por voz para entregar las donas. Hasta ahora, las compañías de alimentos y abarrotes, incluyendo a líderes tales como Wal-Mart, Kro-ger, Safeway, Price Chopper y 7-Eleven Estados Unidos, han sido los mayores animadores de la tecnolo-gía de voz. Eso se debe a que “estas industrias tienen márgenes netos bajos y se caracterizan por opera-ciones de distribución de alto volu-men que requieren mucha mano de obra, en especial en la función de selección de pedidos”, comenta Marc Wulfraat, socio de la empresa de consultoría canadiense KOM In-ternational. Además, las compañías de ali-mentos y abarrotes con frecuencia utilizan almacenes de temperatura fría, donde a los empleados que usan guantes gruesos les resulta incómodo utilizar escáneres o listas de selección en papel, se benefician de la instala-ción del manos libres de voz. También es más probable que estas compañías tengan presupues-tos de tecnología lo suficientemente grandes para adaptar la estrategia de precio de voz. Para los almacenes pequeños, el rendimiento a la inver-sión aún no se ha comprobado. “Una compañía necesita tener cuando menos 40 o 50 empleados de almacén que usen el sistema de tecnología de voz para que tenga sentido”, aclara Steve Banker, direc-tor de la administración de la cade-na de abastecimiento, ARC Advisory Group, en Dedham, Massachusetts.

Los gerentes de almacén de-seosos de implementar voz habían perfeccionado más sus habilidades para convencer al cliente. “Las com-pañías necesitan gastar de 5 mil a 7 mil dólares por operador por un sistema de voz, en comparación con alrededor de 3 mil dólares por operador para una tecnología de selección más convencional como el escaneo de código de barras”, explica Wulfraat. “La mayoría de las empresas medianas no se des-prenderán de hasta 800 mil dólares en una solución que es apenas un poco mejor que lo que ya tienen.”

El precio es razonablePara que las compañías pequeñas y medianas adopten la tecnología de voz en mayor número, los pro-veedores necesitan rebajar drásti-camente sus precios, y permitir un uso más flexible. “Si los vendedores están dispuestos a bajar al rango de 2,000 a 2,500 por usuario, el mer-cado está abierto de par en par”, expone Wulfraat. De hecho, la utilización de la tecnología de voz aún es mínima, el valor total del mercado se estima en sólo 150 millones de dólares. De los casi 91 mil centros de distribución con ingresos de cuando menos 500 millones de dólares operando en todo el mundo, sólo de tres a cinco por ciento usan tecnología de voz actualmente, de acuerdo con Sco-tt Yetter, vicepresidente de ventas y marketing del proveedor de voz Voxware, en Lawrenceville, New Jersey. A pesar de que están luchando por el número mágico en términos del precio, los proveedores de voz necesitan adaptar sus estrategias para atraer a una variedad más am-plia de compañías. Vocollect, por ejemplo, intenta captar compañías multinacionales al ofrecer su solu-ción en más de 20 idiomas, y está yendo más allá de la selección con aplicaciones de voz para guardado, reabastecimiento y recuento cíclico, agrega Larry Sweeney, cofundador

y vicepresidente de administración de productos de Vocollect. Pero el mayor desarrollo en la búsqueda de los proveedores de voz para penetrar en el mercado es la mejora en la manera en que los sistemas de voz se integran con los productos WMS. Como la mayoría de los sistemas de voz proporcionan información de productos y pedidos de regreso al sistema WMS básico en lotes, tienen una capacidad mí-nima para responder rápidamente a las excepciones del almacén. Esto está cambiando. “Una nueva generación de voz que es más flexible está surgiendo”, observa Banker. “Ahora, la interacción con WMS es casi en tiempo real y las sinergias con los sistemas básicos son mejores que en el pasado.” Aun cuando esto parece bien en papel, el problema del costo sigue siendo un gran obstáculo. La so-lución puede estar en el cambio a estándares abiertos, en vez de pro-pietarios, para los sistemas de voz. “Los estándares abiertos proporcio-nan a los usuarios más flexibilidad y son compatibles con una gama más amplia de hardware”, dice Yetter, quien cree que el enfoque abierto con el tiempo ayudará a reducir los costos del sistema. “El panorama competitivo para el hardware habilitado por voz trae-rá innovación y precios competiti-vos al mercado, conduciendo a un costo total de propiedad menor. A la larga esto permitirá que más cen-tros de distribución se den cuenta de los beneficios de la tecnología de voz”, predice. Mientras Banker considera a la voz una “tecnología subutilizada” con base en su rápida retribución (muchas compañías que invierten en voz logran un ROI en menos de un año), Wulfraat es pesimista respecto al futuro de la voz. “Esta tecnología vio una oleada de apoyo de las com-pañías para las cuales es una buena opción, pero ahora vuelve a estar en un periodo de calma”, concluye.n


DEVELOPMENTPor Adriana Holohlavsky

Fuente: LaSalle Investment Management [email protected]

[email protected]

Nexxus, desarrollos industriales

INBOUND LOGISTICS MÉXICO entrevistó en esta ocasión a otro importante desarrollador indus-

trial, cuya incursión en territorio regiomontano está dando de qué hablar.

¿Cuántos años de experiencia tiene NEXXUS en la construcción y comercialización de desarrollos industriales?

El Grupo tiene más de treinta años en el desarrollo inmobiliario. Co-menzamos en el ramo residencial y paulatinamente se fueron adicio-nando nuevas vertientes. A princi-pios de los noventas incursionamos en el sector de desarrollo industrial con la apertura de nuestro primer Parque de Negocios.

¿En qué zonas principalmente ha centrado NEXXUS la construcción de sus parques industriales? Y ¿Qué otras nuevas zonas han

detectado que pueden detonar aún más el mercado tanto industrial como logístico?

Al momento tenemos Seis Parques en la Ciudad de Monterrey en zo-nas estratégicamente escogidas por su infraestructura de comunicación y accesibilidad de mano de obra.

¿Qué zonas importantes de expansión detecta NEXXUS en cuanto al desarrollo de parques industriales?

Nuestro plan de negocio contem-pla la expansión a diferentes ciuda-des de la República, principalmente en el centro y noreste. Es nuestro objetivo tener presencia en al me-nos cinco mercados para finales del 2007.

¿Cuáles son los principales clientes que tiene NEXXUS en el ramo industrial y logístico?

Una muestra más de la tenacidad regiomontana


Durante nuestra trayectoria hemos trabajado con múltiples compañías tanto nacionales como multi-nacio-nales, en la resolución satisfactoria de sus necesidades inmobiliarias.Bimbo, Oxxo, Viskase, Nadro por mencionar algunos de ellos.

¿Qué caracteriza a NEXXUS en el desarrollo industrial?

En Nexxus conjuntamos talento, creatividad, y profesionalismo lo que nos hace una alternativa única. Nuestro portafolio de tierras estra-tégicamente localizado, la rápida capacidad de respuesta, así como el alto grado de compromiso con nuestros clientes y con todos los ac-tores que interactuamos. El mercado de desarrollo de parques industriales en México,

¿qué tan importante es de acuerdo a su opinión? y ¿Qué expectativas tienen ustedes como uno de los ju-gadores más importantes, en cuán-to al futuro del mercado? Creo que seguiremos experi-mentando un crecimiento sosteni-do principalmente en las áreas de manufactura y logística, muestra de ello ha sido la instalación en los últimos tiempos de corporaciones como Whirlpool, Electrolux, Brid-gestone, Bimbo, Oxxo y Autozone. Sin duda, el territorio regio-montano seguirá desarrollándose a la vanguardia y dando ejemplo de trabajo y profesionalismo. NEXXUS, una muestra más de la tenacidad de su gente.n


Por Merril Douglas

L.I.T.TOOLKIT

Operación ‘Band-Aid y Bubblegum’

Software especializado

de transporte e intercambio global

complementa el sistema lento de

ERP de Speedline Technologies.

Cuando usted transporta diez mil artículos de línea para clientes alrededor del mun-

do, sólo arreglos rápidos pueden llevarle lejos. “Band-aids y Bubble-gum” son los nombre con los que Roger Clement, director de logísti-ca de Speedline Technologies, en Franklin, Mass., describe los traba-jos que su compañía empleó en el pasado para hacer que su sistema de IT cumpliera sus necesidades de transporte. Speedline fabrica equipo capi-tal que las compañías de electróni-ca usan para ensamblar tableros de circuitos impresos y envasado de semiconductores. Ésta opera dos plantas – en Franklin y Camdenton, Mo. También usa manufactureras con bases en China y Malasia para producir dos de sus productos de

alto volumen y alcance medio. Cada año, la compañía envía aproximadamente 2 mil de sus máquinas a clientes alrededor del mundo, y unas 71 mil refacciones tanto a clientes como a sus tres cen-tros de servicio mundiales. El sistema ERP de Speedline–MFG/PRO del vendedor de soft-ware QAD de Santa Barbara, Cali-fornia – “maneja nuestra compañía desde el presupuesto hasta el efec-tivo”, dice Clement. Hasta el año pasado, eso incluía la operación de cumplimiento de orden de Spee-dline. “MFG/PRO es una solución razonable de ERP”, dice Clement, “pero desafortunadamente no es lo suficientemente robusto para ofre-cer un proceso de logística eficien-te.” El mayor desafío se presenta al momento de preparar cargamen-


tos. Ya sea que se envíe una pieza grande, o que se prepare un envío para un paquete pequeño de refac-ciones, implica muchos pasos y trá-mite excesivo. Un paquete de envío, por ejemplo, requiere actividades en dos estaciones de trabajo diferen-tes. “Una orden de cliente requeri-ría típicamente 165 tecleos a través del sistema de ERP, con el operador de logística trabajando en QAD, así como el sistema de envío mundial (WorldShip) de UPS”, dice Cle-ment. Para envíos internacionales, crear una factura comercial valida con todos los campos llenos correc-tamente también era un proceso de labor intenso. Con suficientes recursos, el personal de IT podría haber hecho que MFG/PRO hiciera cualquier cosa, “pero somos una organiza-ción esbelta, y no podíamos conti-nuar modificando el sistema de ERP poniendo curitas (band-aids) en él”,

dice Clements. Así, el año pasado, Speedline comenzó a buscar una solución nueva de logística. En septiembre del 2005 compró TRAXi3 de Pre-cision Software, la cual fue reciente-mente adquirida por QAD. Precision, con base en Du-blín, Irlanda y oficinas en Chicago y Dallas, ofrece cuatro módulos de TRAX: i3Ship para preparación de envíos; i3Trade para el manejo in-ternacional de transacciones de in-tercambio; i3Comply para asegurar acatamientos con las regulaciones de comercio; y i3Forward para el manejo de un servicio de transpor-tación por flete. Speedline ha implementado i3Ship y i3Trade, comenzando por sus instalaciones en Estados Unidos, las cuales quedaron listas en enero del 2006, y posteriormente en sus oficinas de Singapur, las cuales lo hicieron en marzo pasado. Las compañías pueden imple-

mentar TRAXi3 en cualquiera de tres formas: como un sistema de cliente/servidor; con una interfaz basada en la red; o como una “caja negra” que corre detrás de las cá-maras, realizando funciones para otras aplicaciones. Las compañías también pueden mezclar estas es-trategias de ejecución, proporcio-nando acceso para diferentes usua-rios en diferentes formas, según Greg Lloyd, presidente de Precision Software. La caja negra es una buena opción para compañías que quie-ren añadir poder o características a sistemas de información existentes. En este tipo de despliegue, TRAXi3 corre estrechamente integrado con el ERP de la compañía, sistema de gestión de almacén, o sistema de gestión de transportación, y los usuarios continúan interactuando con ese sistema. La interfaz de red ofrece acce-so conveniente para usuarios que

El sistema TRAX de Precision Software simplifica los envíos de equipo grande de Speedline Technologies. El Software automáticamente genera la documentación necesaria para mover el envío con una línea o agente de transportación de flete.

Inbound Logistics México - Noviembre - Diciembre 20061�

no usan el sistema todos los días. “Estos usuarios requieren de menos entrenamiento, por la apariencia y textura intuitiva del sistema”, dice Lloyd. La tercera opción ofrece más funciones, “para usuarios de poder, el despliegue de cliente/servidor es una solución más funcional y pro-funda”, agrega.

Cinco órdenes, una facturaSpeedline ha ejecutado la versión de cliente/servidor de TRAXi3, aun cuando el cliente usa programas de Microsoft Windows y con la base de datos en Unix. Las máquinas de los clientes intercambian datos con ambos servidores, el TRAXi3 y el MFG/PRO. Durante la instalación, Speedline y Precision Software invirtieron mucho tiempo desarrollando la funcionalidad adicional que Speedline necesitaba, ¿cómo consolidar requerimientos múltiples enviados por parte de un cliente o distribuidor el mismo día? “Con el proceso antiguo, una orden era igual a una factura”, dice Clement. Con TRAX, cuando un distribuidor presenta cinco órdenes de compra en diferentes ocasiones durante un día, el software automá-ticamente las combina para crear una sola factura comercial y una sola orden de envío. Para preparar un paquete de envío usando TRAXi3, el operador jala la orden y la información de cómo enviarlo tal y como lo solicitó el cliente o el representante de ser-vicio al cliente. El sistema de TRAX conecta electrónicamente a UPS, FedEx y DHL, eliminando la necesi-dad de usar su sistema de transpor-

te registrado, el cual sólo corre en computadoras “consagradas”. “Las etiquetas son genera-das como si se usara la terminal de UPS. Y muchos de los datos – desde el detalle de artículo de lí-nea hasta el valor – ya están en el sistema alimentado de MFG/PRO”, señala Clements. A través de su in-terfaz con UPS, TRAX lee y calcula la zona y peso, imprime la etiqueta, y alimenta el sistema con los cargos de flete, pudiendo así el operador de logística cerrar la orden. TRAXi3 también examina ór-denes con requisitos especiales. Por ejemplo, “envíos internacionales con valor superior a los 25 mil dó-lares requieren autorización del Au-tomated Export System (AES)”, dice Clements. El operador no puede proceder sin cuidar ese detalle. TRAX automáticamente gene-ra los documentos en papel necesa-rios, tal como la factura comercial, el listado de paquetería, y el conoci-miento de embarque, documentos necesarios para gestionar cualquier envío con un courrier doméstico o un agente de transporte de flete. Para las compañías navieras globa-les, TRAXi3 mantiene información de tarifa y ofrece conexiones elec-trónicas para transportistas sirvien-do en Europa, el Pacífico de Asia, y Norteamérica. “Muchas compañías encuentran valor en las tarifas de compra a través de múltiples trans-portistas y múltiples regiones”, dice Lloyd. Una compañía que envía desde más de una región puede apoyar todas esas operaciones con una sola ejecución. Un gran beneficio que Speedline

ha obtenido de TRAXi3 es mayor eficiencia. ¿Recuerda los 165 te-cleos, en dos computadoras dife-rentes que un operador necesitaba hacer para preparar el envío de un paquete pequeño? “Ahora sólo necesitamos hacer 80 tecleos para enviar esa misma orden. Eso es un 52 por ciento de mejoría”, denota Clement. TRAX ha reducido también los errores al aplicar mayor disciplina en el proceso logística de Speedli-ne. TRAX detecta las órdenes que contienen datos inválidos o tienen falta de información requerida. Además, genera reportes acerca de las operaciones de cumplimiento de Speedline y deja a los gerentes ver, en tiempo real, cuáles son las de-mandas de los clientes, permitiendo a Speedline reaccionar más eficien-temente. Speedline planea aumentar su despliegue de TRAXi3 en otro senti-do, dándole línea aerodinámica a las transmisiones eléctricas para AES. Hoy en día, “un operador tiene que capturar mucha información redundante dentro de un sitio de web de AES, esperar por una apro-bación, y ejecutar la orden”, dice Clement. Pronto, el operador trans-mitirá datos hacia AES desde TRAX sin dejar ese sistema o teniendo que recapturar. “Conforme nuestra cadena de abastecimiento se hace más compleja, TRAX se hace una herramienta de logística de servicio completo, repartiendo beneficios de arriba hacia abajo”, concluye Clement.n

TRAX aplica mayor disciplina en los procesos logísticos


ITMATTERS

Nicole German es vicepresidente del

departamento de mercadotecnia, de Cube

Rout Inc. 416-741-2838

[email protected]

Por Nicole German

Potencial inalámbrico:Una necesidad para operadores de flotillas

Mientras los operadores

de flotillas son presionados para

mejorar el servicio y reducir costos

para mantener su margen competitivo,

los avances de la tecnología están al

paso para respaldar esta necesidad.

La tecnología inalámbrica ha llegado a ser el fundamento para operadores de flotillas

de distribución, mayoreo y menu-deo hoy en día, especialmente en el área de entrega de última milla. La habilidad de comunicar información en tiempo real es clave para contro-lar costos y mantener operaciones eficientes sobre el camino. Las características y opciones de la tecnología inalámbrica, así como su servicio y costos de hard-ware, siguen mejorando. Un rango de dispositivos asequibles – desde teléfonos celulares hasta computa-doras portátiles con disponibilidad para la red –hacen ahora comuni-caciones de tiempo real sobre el camino, viables para operadores de todos tamaños.

Una poderosa herramienta de negociosLos dispositivos de hoy no sólo fa-cilitan la comunicación hablada con el personal de campo de trabajo y

despacho, muchos ahora propor-cionan una amplia base de datos de campo – características de captura incluyendo firma electrónica y esca-néo de código de barra. Cuando se combina con la base de red y ser-vicios de logística en demanda, la tecnología inalámbrica pude llegar a ser una herramienta de negocios increíblemente poderosa. La tecnología inalámbrica ha evolucionado significativamente en años recientes. Históricamente, los operadores de flotillas podían com-prar tecnología registrada que supo-nía instalar dispositivos de hardware en los vehículos y capturar datos en los campos, para después ser carga-da por teleproceso en serie. Pero las aplicaciones de enrutamiento y se-guimiento no operaban en tiempo real, lo cual significaba que los pla-nes serían anticuados tan pronto el camión se descompusiera, un envío fuera retrasado, o una nueva orden fuera insertada en el programa.


Visibilidad mejora el servicioLa habilidad de capturar datos de campo en un tiempo real, de algu-na manera proporciona visibilidad a través de la operación entera de en-trega, aumenta significativamente el proceso de toma de decisiones.Con la visibilidad en tiempo real, los operadores de flotillas pueden me-jorar el servicio a través de:nInmediato proceso de orden para actualizar información.nMayor precisión en tiempo de llegada estimado para los clientes terminados.nGestión de campo de excepción mejorado y seguimiento de campo de inventario.nMayor dirección y control.

En general, visibilidad en tiem-po real ofrece un carácter previsible y autoriza a los despachadores, re-presentantes de servicio a clientes, y aun a los gerentes ejecutivos a proporcionar información inmedia-ta y retroalimentación a choferes y/o clientes terminados. Visibilidad de tiempo real permite a los geren-tes monitorear toda actividad del chofer – desde paradas, salidas, y recesos, hasta tarjetas de fichaje y kilometraje – así como inventario abordo. La flexibilidad de las co-municaciones inalámbricas significa que los transportistas pueden ganar mayor control sobre sus flotillas, sin importar si éstas son manejadas por la propia empresa o contratada a través de proveedores externos. Los operadores también pueden disfrutar ahorros de costo significa-tivos a través de horas de chofer re-ducidas, actividad-responsabilidad, paradas pagadas por hora, costos

reducidos de ingreso de datos, y menos llamadas entrantes.

Seleccionar el dispositivo correctoUn sinnúmero de dispositivos ina-lámbricos para los operadores de flotillas están disponibles en el mer-cado, ofreciendo niveles de fun-cionalidad variados. Requisitos de aplicación, funcionalidad, y compa-tibilidad de red dirigen el proceso de decisión. Las compañías en el mercado para dispositivos inalámbricos tam-bién deben considerar brindar tec-nología de soporte y aplicaciones. Una solución de gestión de logística como ésta puede acercar el poder del Internet en beneficio del costo–efectividad. Esta es una alternativa asequible para compa-ñías que requieren una aplicación con características completas de logística, y que además deseen eli-minar el costo de comprar, integrar, mantener, y respaldar hardware y software instalado.

Pague conforme USTED JuegaUna solución de gestión de logísti-ca, como ésta, permite a los usuarios pagar por los servicios conforme ellos los usan, puede ser balancea-da para satisfacer necesidades de cambio, y no requiere una inversión inmediata de capital. Con este tipo de solución, las organizaciones pueden ganar visi-bilidad en su proceso completo de entrega, desde rutas secuenciales con un rendimiento óptimo, segui-miento de choferes en tiempo real, hasta análisis y aplicación de datos

históricos al incremento de rendi-miento operacional. Una solución de gestión de logística puede ser desplegada en días, y típicamente proporciona todo el soporte operacional inclu-yendo la infraestructura del hard-ware, software, seguridad, integra-ción de sistemas, costo de Internet, y personal de soporte técnico. Estas soluciones pueden tam-bién interactuar directamente con dispositivos inalámbricos y pueden ser integrados con infraestructura de tecnología existente para pro-porcionar fácil acceso para usuarios autorizados. Las soluciones de gestión de logística no sólo es tecnología, ellas también manejan un proceso de negocios combinando capacidades de logística comprensibles con una variedad de aplicaciones comercia-les que pueden ser personalizadas para dirigir requisitos específicos de los usuarios.

Manteniéndose al margenMientras los operadores de flotillas son presionados para mejorar el ser-vicio y reducir costos para mantener su margen competitivo, los avances de la tecnología están al paso para respaldar esta necesidad. Combinar comunicaciones inalámbricas con soluciones de logística basadas en la red es una forma en que los ope-radores pueden mantener el paso con la demanda creciente para la eficiencia.n


Gigante estrena centro de distribución

La competencia es fuerte, pero Gigante la afronta con apertura al cambio, creatividad innovadora y una inversión significativa.

El pasado 22 de noviembre, la cadena de tiendas de autoser-vicio Gigante dio a conocer

a los medios de comunicación su nuevo centro de distribución en Tultitlán, Edo. de México. Este cen-tro de distribución de 11, 700 me-tros cuadrados forma parte de un proceso de transformación profun-do que esta empresa mexicana ha venido llevando a cabo desde hace varios meses, con la intención de convertirse en la tienda preferida de los consumidores. Con la presencia de Jaime Al-verde, director general; Alejandro Ahuad, director comercial; Federico Bernaldo de Quirós, director de lo-gística; y Saúl Zárate, director del centro de distribución de Tultitlán, Gigante dio a conocer las estrate-

bución y abasto de nuestra empre-sa”, comenta Jaime Alverde. “Para convertirlo en una realidad inverti-mos más de 355 millones de pesos, y gracias a esta inversión Gigante continúa avanzando en la optimiza-ción de la calidad de sus servicios, ofreciendo a sus clientes alimentos más frescos, mayor tiempo de vida de los mismos, mejor higiene y se-guridad en el manejo de los pro-ductos, y un incremento significati-vo en la competitividad. Este centro distribuye a tiendas a nivel regional en la zona centro del país y sureste, y cuenta además con entregas vía inter-centros a Mérida, Monterrey, Guadalajara y Tijuana; centros re-gionales, por medio de los cuales se hace la distribución a cada una de las tiendas en sus diferentes forma-

MEXICAN ENTERPRISES

Por Adriana Holohlavsky

gias que conforman este proceso de transformación de cara a la com-petitividad que demandan los nue-vos tiempos. Este proceso de transformación incluye seis aspectos fundamentales que, sin duda, darán a Gigante cer-tidumbre en el mediano plazo, tal como lo esperan sus directivos:

1. Tecnología y proceso2. Marketing3. Finanzas4. Capital Humano5. Instalaciones6. Distribución y abasto

“Con la visión de seguir cre-ciendo con rentabilidad, este centro de distribución, ubicado estratégica-mente de acuerdo con la logística de nuestra operación, juega un papel relevante en la estrategia de distri-


tos: Gigante, Súper Gigante, Bodega Gigante y Súper Más.” El centro de distribución cuenta con dos naves, una para productos secos y otro para productos frescos. En la nave de productos secos -aba-rrotes, electrónica, perfumería, línea blanca, ferretería y mercancías ge-nerales- se reciben diariamente 100 mil cajas de 150 proveedores, y se embarcan 150 transportes a tiendas. La nave de productos frescos cuen-ta con 10 cámaras frigoríficas con temperaturas diferenciadas de acuerdo a los requerimientos de cada producto, para resguardar carne de res, pollo, cerdo, conejo,

gerente nacional de logística, di-visión secos. Diferentes puertas alrededor del centro permiten al transporte conectar sus cajas direc-tamente con el interior del mismo para ser llenados con los produc-tos a distribuir en cada destino, sin perder el control de la temperatura regulada, y así mantener la cadena de frío sin alteración alguna. Por un lado se encuentran las puertas cuya nomenclatura señala cada una de las tiendas destino, por otro, cada uno de los estados de la República. “Los camiones que se utilizan para la distribución de los produc-tos perecederos cuentan con sis-

promedio de 150 toneladas men-suales de producción y pretende al-canzar las 400 para el año entrante. La carne es en un 60 por ciento de origen nacional, y en un 40 por cien-to importada. La nueva tecnología, sumada a las más altas y exigentes regulaciones de higiene, le permi-ten a esta planta encontrarse en el proceso para la obtención del certi-ficado TIF (Tipo Inspección Federal) que otorga la Secretaría de Agricul-tura, Ganadería, Desarrollo Rural y Alimentación (SAGARPA). Además, cumple con normas internacionales como las vigentes en Estados Uni-dos y Centroamérica, con lo que se

cordero, pescados y mariscos con-gelados, frutas, verduras, lácteos, quesos, carnes frías y otros produc-tos requeridos para la elaboración de los alimentos preparados que Gigante vende junto con panade-ría y antojitos. Así, la cámara de congelados tiene menos 23 grados centígrados, por ejemplo; la cámara de frutas y verduras tiene 0 grados centígrados y la de frescos 2 grados centígrados. “Este centro de distribución está diseñado con los más altos es-tándares de la industria. Antes de desarrollar el proyecto se buscaron todos los estándares que rigieran a los centros de distribución en el mundo”, señala Luz María Larios,

temas de refrigeración y manejan dos temperaturas, refrigerado y congelado. El nuevo centro de dis-tribución emplea a 400 personas y desplaza en promedio 25 mil items al mes, centralizando a cientos de proveedores. La mayor parte de la operación se deriva de la llamada cruce de andén, es decir, mercan-cía que va de no más de 48 horas”, agrega Alverde. Un componente muy impor-tante de este centro es la mejor y más grande planta procesadora de carnes, con atmósfera modificada. Dentro del sector de autoservicios de nuestro país, ésta es la única ubi-cada en un centro de distribución. Esta planta maneja actualmente un

obtiene un mayor grado de seguri-dad e higiene en la elaboración de productos cárnicos con respecto a aquellos de la competencia. “Todas estas ventajas y tecno-logías confirman que hemos desa-rrollado un espacio que va acorde con el propósito de hacer más efi-ciente la operación y generar cada día mayores procesos de innovación en Gigante. Este centro es sólo uno de los conceptos de inversión den-tro de un plan que incluye también remodelaciones, apertura de nuevas tiendas, tecnología y desarrollo de capital humano”, comenta Alverde. Este plan de inversión contemplado para los próximos 12 meses alcanza la suma de más de 90 millones de


dólares, lo cual confirma a Gigante como una de las empresas mexica-nas más comprometidas con el desa-rrollo económico y social, ya que sus permanentes inversiones generan consecuentemente bienestar para la sociedad. “Todos los años hemos veni-do invirtiendo, en los últimos me-ses hemos invertido mayormente

en tecnología, sobretodo con la implementación del SAP; lo cual nos per-mite actualmente tener la mejor plataforma del país en cuanto a tiendas de autoservicio se refiere. Con ella podemos ver in-ventarios al día, márgenes de utilidad, dónde se en-cuentra la mercancía, qué tenemos en los centros de distribución, qué y cuánto tenemos en tiendas, qué mercancía tenemos en tránsito; es decir, bajo esta herramienta tecnológica corren todos los procesos de venta y resurtido, por lo que el control de nuestros inventarios está mejor que nunca”, comenta Alverde. “Ciertamente esta imple-mentación nos ha gene-rado muchos ahorros en tiempo y eficiencia. Esta herramienta nos ha per-mitido bajar hasta 10 días nuestros días de inventario en centros de distribución; a la vez, hemos elevado la calidad de productos en tiendas, hemos bajado la cantidad de faltantes, lo cual nos está generando también mayores benefi-cios en la parte de finan-ciamiento.” Aunado a la inver-sión en tecnología, Gigan-te ha invertido en darle una mejor imagen y fun-cionalidad a sus tiendas, remodelando 18 de ellas a lo largo de 2006, esfuerzo

que se ha concentrado básicamente en la ciudad de México, Monterrey y Baja California. Asimismo, cinco tiendas nuevas se han abierto, de las cuales tres se encuentran en el Distrito Federal, una en San Miguel Allende y otra más en Tuxtla. “El próximo año queremos remode-lar 28 más y abrir también cinco tiendas nuevas”, señala Alverde.

Sumado a este esfuerzo, la amplia-ción del centro de distribución de Monterrey ha sido otra de las tareas realizadas a lo largo de este año. Aun cuando los esfuerzos de inversión de Gigante han sido más que plausibles, aquellos enfocados a la práctica logística de la empre-sa también han sido determinantes en este proceso de transformación, A decir del director de logística de Gigante, Federico Bernaldo de Quirós, en 1999, alrededor del 13 por ciento de las ventas de Gigante pasaban a través de los centros de distribución; hoy, alrededor del 57 por ciento de las ventas lo hacen cruzando a través de los centros de distribución. “Nuestro objetivo, para finales del próximo año, es lle-gar alrededor del 73 por ciento. El diferencial del 73 al 100 por ciento lo conforman todos esos productos que bajan en tiendas directamente de los camiones, como son los re-frescos embotellados, botanas em-bolsadas, etcétera”, comenta. Hasta hace seis años, Gigante todavía manejaba flotillas de trans-portación propias. Como parte de este proceso de cambio, la empresa también ha entendido los benefi-cios de la terciarización, por lo que actualmente el 100 por ciento de la flotilla tanto de secos como de fres-cos es de terceros. Con la apertura de este nuevo centro de distribu-ción en Tultitlán ha habido un in-cremento importante de unidades, despachándose aproximadamente 76 mil viajes al año. “Con todo este proceso de transformación es muy satisfactorio para nosotros anunciar que en este último trimestre del año ya empeza-mos a reportar ventas positivas, por lo que esperamos que este último tri-mestre sea aún mejor. La competencia está fuerte, pero nosotros la estamos afrontando con todo este proceso de transformación. Vamos en el camino correcto y seguiremos trabajando en el camino que nos hemos trazado”, concluye Jaime Alverde.n


ExpertPor Genaro de J. Portales Rodríguez

Comment

Genaro de Jesús Portales RodríguezProfesor de Sistemas de Distribución y Logística

Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de [email protected]

Perspectivas de corto y mediano plazo para el transporte aéreo y los exportadores

El crecimiento de China ha permitido

que crezcan tanto el tráfico marítimo

como el tráfico aéreo.

Todas las personas que tene-mos algún tipo de relación con la administración del

transporte, la logística, la adminis-tración de la cadena de suministro o el comercio internacional, hemos escuchado en noticieros o leído en periódicos o revistas especializadas que las líneas aéreas están perdien-do muchísimo dinero del 2001 a la fecha. Los atentados terroristas del 11 de septiembre del 2001, que provocaron que el costo de las pó-lizas de seguros para las aerolíneas literalmente “se fueran al cielo” y la gran inestabilidad que ha tenido el precio del barril de petróleo, que en general se duplicó (de aproximada-mente 38 dólares por barril a unos 70 dólares barril1), pusieron en una posición económica muy difícil a las aerolíneas, haciendo que muchas de éstas quebraran, y otras tantas tuvieran que recurrir a fuertes re-

estructuraciones para mantenerse apenas en números negros. Para ejemplo baste un botón, en la se-mana de noviembre 13 a 17, U.S. Airways ha ofrecido comprar a la quebrada Delta. Las líneas aéreas siempre se han visto frente a una fuerte com-petencia y a ciclos económicos que determinan sus ganancias y/o pér-didas. Por ejemplo, cuando la filo-sofía de producción justo a tiempo (just in time) se popularizó en la década de los ochentas, las em-presas de paquetería y mensajería (courrier) comenzaron a hacer un gran negocio. Recuérdense varios de los principios que apoyan el uso de este sistema: Cero inventarios, cero desperdicios, estricto control de calidad y proveedores suma-mente confiables. Las empresas proveedoras de socios que manufacturan utilizando sistemas justo a tiempo, atendiendo


a los requerimientos de clientes, se acostumbraron a realizar envíos de poca cantidad y mucha frecuencia. El hecho de que sus clientes no mane-jaran inventario los obligó a buscar proveedores de transporte altamen-te confiables que proporcionaran un servicio consistente para no parar las líneas de producción. Las empresas de paquetería y mensajería se con-virtieron en una alternativa perfecta para ofrecer este tipo de servicio. Esto explica el gran crecimiento que tuvieron empresas como UPS, Fede-ral Express y DHL. Con el paso del tiempo y la feroz competencia global que em-pezaron a experimentar las em-presas, los directores de cadena de suministro buscaron la manera de reducir los costos logísticos totales migrando el movimiento de parte de sus insumos y/o productos ter-minados a transporte marítimo. Sin embargo, los productos de alto va-lor siguen moviéndose vía aérea. Boeing estima que para el año 2020 el 52 por ciento de la carga aérea mundial provendrá de Asia. Las líneas aéreas asiáticas están colocando muchas órdenes de compra por grandes aviones cargueros, B-747 y A-380. Boeing estima que en los próximos 15 años el número total de cargueros aumentará de los aproximadamente 1,900 que operan actualmente, a unos 3,900. Estos cargueros serán tanto aviones nuevos como convertidos, es decir, aviones de pasajeros transformados en aviones cargueros. Los principales aeropuertos asiáticos tales como Hong Kong, Tokio, Narita, Seúl, Singapur, y los aeropuertos de transferencia norteamericanos como Memphis, Ancorage, y Louisville, están experimentando un crecimiento constante debido al incremento del comercio internacional entre los

Estados Unidos y sus proveedores asiáticos. Baste un ejemplo, de los 438 miles de millones de dólares que exportó China en 2004, Estados Unidos compró el 40 por ciento, unos 152.4 miles de millones de dólares. Pese a que China empieza a manufacturar productos de mayor valor agregado y no sólo aquellos intensivos en mano de obra, mu-chos de los insumos que requiere debe importarlos. El crecimiento de China ha permitido que crezcan tanto el tráfico marítimo como el tráfico aéreo. El peso de la carga marítima China-EUA subió 19 por ciento de 2004 a 2005, con un incremento en valor del 21 por ciento. Por su parte, la exportación EUA-China su-bió 2 por ciento con un incremento de valor del 16 por ciento. La carga aérea China-EUA, de 2004 a 2005, subió 37 por ciento en volumen, en tanto la exportación EUA-China creció 3 por ciento. En el caso del transporte aéreo, dos de los grandes beneficiados de este incremento en el comercio entre China y Estados Unidos han sido Federal Express y UPS, quie-nes no solamente han aumentado el número de puntos desde/hacia los cuales ofrecen servicio en aquel país, sino que también han aumen-tado el número de vuelos que tie-nen en ambas direcciones. Para los exportadores es im-portante recordar que los segmen-tos de mercado que atienden las empresas de pasajeros y carga, y las de carga pura, son diferentes a los que atienden las empresas de paquetería y mensajería. Las líneas aéreas de pasajeros y carga tienen como prioridades, en orden de im-portancia, pasajeros, equipaje, ex-ceso de equipaje, restos humanos,

correo y carga; las líneas aéreas de carga tienen como prioridad la car-ga, y las líneas aéreas courrier tie-nen como prioridad la paquetería y mensajería. Los exportadores deben tomar en cuenta que, si bien es cierto que las empresas courrier son suma-mente eficientes moviendo carga, este negocio es sólo un comple-mento a su negocio principal, que es precisamente, la paquetería y mensajería. Esto puede provocar que en los momentos de “estacio-nalidad” de la carga, es decir, en los que se incrementa el volumen de pasajeros y su equipaje (Semana Santa, vacaciones de verano, Navi-dad y, en el caso de Estados Unidos el fin de semana del Día de Acción de Gracias), las empresas courrier no dudarán un momento en dejar en tierra la carga para mover la pa-quetería. Merece la pena mencionar que es precisamente por lo descrito en el párrafo anterior que muchas empresas manufactureras de equi-po original (en inglés Original Equi-pment Manufacturer) o contratistas de manufactura (en inglés Contract Manufacturer), suscriben contratos para mover sus embarques como paquetería, asegurando que el ser-vicio que reciban tendrá prioridad, aunque el costo del flete aéreo sea más alto. Los pequeños exportado-res deben considerar en sus proce-sos de planeación la estacionalidad de la carga aérea para tratar de evi-tar que ésta pueda quedarse dete-nida en algún punto de la ruta.n

1. Un estudio de la International Air Transport

Association (IATA) estimó que, por cada dólar

que aumentara el precio del barril de petróleo,

a partir de los USD$37, provocaría una pérdi-

da a la industria aeronáutica mundial de mil

millones de dólares anuales.


Noviembre - Diciembre 2006 - Inbound Logistics México 2�

¿Cree usted saber todo sobre las capacidades de su sistema de

administración de bodegas?

Píenselo otra vez.

Por John Edwards

M ichael Rodgers creía saber todo sobre siste-mas de administración de bodegas (Ware-house Management Systems, WMS). A nadie le sorprende, porque examinar cuidadosa-mente varios programas de WMS antes de

seleccionar uno es parte del trabajo de Rodgers, ya que funge como administrador de sistema de información en Rev-A-Shelf, un fabricante de organizadores domésticos con sede en Lexington, Kentucky. Lo que más le gustó a Rodgers de su cacería por el WMS perfecto fue encontrar una solución que era parte de una línea de software de planeación de recursos empresariales (ERP, Enterprise Re-source Planning) más grande. “Elegir un WMS dentro de un ERP resultó indudable-mente atractivo para nosotros”, comenta. “Las capacidades se integran como si fuera un solo paquete.” En la medida en que las soluciones WMS sigan flu-yendo al mercado, los usuarios se las verán negras para diferenciar un sistema de otro, y los proveedores lucha-rán para deshacerse de la competencia. Dado que todos los productos WMS en esencia realizan la misma función

WMS


(ayudar a los negocios a administrar el movimiento y almacenamiento de sus bienes dentro de una bodega), los proveedores se afanan por con-seguir nuevos clientes ofreciéndo-les mayor funcionalidad y compati-bilidad con otro tipo de software de negocios. Esto dio paso a los productos WMS que realizan tareas como ad-ministración de labores, rastreo de productos en camino hacia o desde la bodega y al intercambio de in-teligencia y penetración con varias herramientas ERP. Aunque los productos WMS comenzaron como aplicaciones ais-ladas, la popularidad creciente del software no ha escapado de la aten-ción de los proveedores de ERP, muchos de los cuales han adoptado capacidades de administración de bodegas a sus líneas de productos. Muchos pesos pesados del mercado ERP, incluyendo Oracle y SAP, ofrecen ahora componentes de administración de bodegas que se unen directamente con otras ofertas. Los pequeños proveedores de ERP como Epicor Software, con sede en Irving, California, la com-pañía que seleccionó Rodgers para Rev-A-Shelf, también ofrece pro-ductos WMS que trabajan mano a mano con sus soluciones ERP. Muchos negocios que buscan un WMS están felizmente ignoran-tes del hecho de que su proveedor de software ERP ofrezca esas capa-cidades, como hace notar Rod Win-ger, director de marketing de soft-ware para manufactura y cadena de abastecimiento de Epicor. “Epicor ha ofrecido una aplicación de admi-nistración de bodegas desde hace más de ocho años, y algunos usua-rios aún no lo han notado”, afirma. Rodgers se fijó en el WMS de Epicor porque satisfacía las necesi-dades de Rev-A-Shelf y se integraba de manera fácil con las otras aplica-ciones clave del negocio. “No tenía sentido para nosotros tener un pa-quete ERP que no se vinculara por completo con nuestra solución de

bodegas”, explica. Una preocupación clave de Rev-A-Shelf fue un problema de resolución y la capacidad de hacer responsable a un solo proveedor por las dificultades de operación. “No quería llamar a una compañía para explicar el problema y luego también tener que llamar a otra compañía”, asegura Rodgers.

ERP versus lo mejor de la especiaLa calidad de los productos WMS puede variar ampliamente en-tre proveedores ERP, acota Steve Banker, director de servicio de la cadena de abastecimiento de ARC Advisory Group, una firma de in-vestigación tecnológica ubicada en Dedham, Massachussets. “La solu-ción WMS para bodegas de SAP, adherida a la fábrica, ha tenido me-jor funcionalidad que la mayoría de las soluciones de las mejores espe-cies”, comenta Banker. Pero los compradores WMS a menudo cambian la robustez de los productos por la promesa de una interoperabilidad a toda prueba, co-menta Jeff Woods, analista de ad-ministración de la cadena de abas-tecimiento en Gartner, una firma de investigación tecnológica con sede en Stamford, Connecticut. “Los proveedores de ERP po-seen sistemas de administración de bodegas relativamente buenos, pero no son los mejores en el mer-cado”, menciona Woods, haciendo notar que el software WMS inte-grado a ERP es quizá el mejor para los pequeños negocios. “La mayor parte del tiempo los proveedores de ERP no pueden satisfacer los re-querimientos para instalaciones de bodegas muy complicadas.” Aunque muchos administra-dores de negocios ven la adminis-tración de bodegas y el transporte como temas separados, ambos es-tán íntimamente unidos. Después de todo, es difícil administrar el in-ventario de las bodegas si no tiene idea del flujo de artículos que en-

tran y salen de sus instalaciones. Por eso gran cantidad de proveedores WMS están añadiendo aptitudes de administración de transporte a sus productos, sea en forma de módu-los añadidos de administración de transporte o de vínculos añadidos con productos de sistemas externos de administración de transporte (TMS, Transportation Management Systems). SAP, Oracle, Maniatan Asso-ciates y Sterling Commerce, por ejemplo, han unido las funciones de administración de bodegas y de transporte. “Las soluciones tienen un conjunto de funcionalidades integra-das en este sentido, pero combinar estas capacidades es una tendencia imperante”, comenta Woods. La integración de WMS y TMS propone suministrar una visibilidad logística sin ambages. “Cuando los sistemas de administración de bo-degas y transporte están integra-dos, las compañías obtienen vistas de extremo a extremo, tanto del inventario fijo como del que está en movimiento”, comenta Ken Ra-moutar, director de marketing de productos para Sterling Commer-ce, con sede en Dublín, Ohio. Esta capacidad permite a los usuarios reubicar inventario en movimiento y satisfacer las necesidades de los clientes sin una disrupción innece-saria o costos adicionales genera-dos por tener que cambiar la ruta o hacer el reenvío de los artículos. Eaton Electrical (con sede en Pittsburg y proveedor de sistemas eléctricos y de componentes), clien-te de Sterling Commerce, cree con firmeza en la integración de WMS con el transporte. La compañía trató de integrar sus sistemas por múltiples razones. “Estábamos buscando una visibili-dad mayor de la carga, además de oportunidades adicionales para cal-cular costos uniendo y consolidan-do envíos de una sola instalación”, comenta Steve Sprecher, adminis-trador del proyecto global de dis-tribución de la compañía. “También


deseábamos mejorar los tiempos de entrega para nuestros clientes.” Sprecher está satisfecho con los resultados hasta este momento. “Hemos conseguido considerables cambios en los modos de trasporte al unir envíos”, asegura. “También introducimos nuevos programas de transporte como resultado de la recolección y el modelado de la información obtenida a través de la implementación.”

Medidas del trabajoAunque los productos WMS se enfocan en el movimiento del in-ventario y en el almacenamiento, los proveedores han comenzado a incluir herramientas para ofrecer datos sobre la productividad de los trabajadores en las bodegas, lo que es llamado “administración del tra-bajo” o “administración del desem-peño de la fuerza laboral”. “No todos los sistemas de bo-degas tienen las mismas aptitudes de administración del trabajo, pero es una herramienta útil”, comenta Greg Aimi, director de investigación de la cadena de abastecimiento de AMR Research, con sede en Boston. De hecho, cualquier WMS con funciones de reporte integradas es capaz, hasta cierto grado, de llevar a cabo la administración de trabajo, comenta Banker de ARC. Una ca-pacidad dedicada de la administra-ción del trabajo opera en el nivel más granular. “Este tipo de solución muestra cuánto debería tomarle a un traba-jador, usando el mejor método y velocidades normales, realizar un trabajo en particular, moviéndose de una ubicación de recolección a otra y recogiendo seis artículos des-de el tercer estante hasta el piso, por ejemplo”, menciona. RedPrairie y Manhattan Asso-ciates ofrecen productos WMS con soluciones de administración de tra-bajo. Además, muchos proveedores de WMS como HighJump Software, también lo hacen.

WMS

Una solución con paso firme: Los cofundadores de RMP Athletic Locker, Paul y Mike Dyon, dependen del WMS de bajo costo y flexible de Radio Beacon, para administrar su bodega. En la actualidad, el centro de distribución de RMP opera 20 a 30 por ciento mayor volumen con 20 a 25 por ciento menos mano de obra.


COMPAñíA NOMbre del PrOduCtO Qué hACe líNeA de lA COMPAñíA

epicor SoftwareIrvine, Calif.

www.epicor.com

Sistema de administración de bodegas

Ofrece control de inventarios, definiciones de caja finita y empaque, administración de tareas y carga y monitoreo interactivo de tareas. Otras características son rastreo de seriales de entrada y de salida, planeación de recolecciones, recolecciones consolidadas, ordenamiento de empacado, empaquetado en cartón, EDI e interfaces de manifestación.

“Sin una caja negra en medio, sin software personalizado o interfaces que mantener, el WMS de Epicor ofrece acceso a información en forma inmediata y en tiempo real. Ofrece soluciones poderosas para administrar todos los aspectos del rastreo de inventarios”

— rOd WiNger, director de marketing de productos

highJump SoftwareEden Prairie, Minn.

www.highjumpsoftware.com

Asistencia a bodegas Ayuda a los usuarios a maximizar la productividad y eliminar procesos redundantes, conseguir exactitud en el inventario, visibilidad y rastreabilidad, sincronizar los movimientos de los bienes en las bodegas y en los parques, mejorar la exactitud del orden, tasas de llenado y envíos a tiempo, optimización de los espacios de colocación, planeación de oleadas y empacado en contenedores, además de mejorar el control administrativo y los reportes.

“La solución HighJump’s Warehouse Advantage ofrece funcionalidad avanzada para administrar los entornos de bodegas más complejos. Este poderoso sistema ayuda a asegurar un rellenado rápido y exacto, con un flujo de trabajo dirigido y optimizado, utilizando las tecnologías más avanzadas, inalámbricas y de código de barras, incluyendo las etiquetas de radiofrecuencia.”

— ChAd COlliNS, director de estrategia de productos.

iristaLynnwood, Wash.

www.irista.com

iristaWarehouse Utilizando RF, código de barras y tecnología EPC, IristaWarehouse prioriza, dirige y confirma las instrucciones y actividades de un almacén con base en tiempo real, condiciones y limitantes de espacio, equipo, inventario y personal.

Las mejoras comienzan desde la recepción de datos y su selección, y continua a través del desempeño de la línea de producción, la verificación de componentes y hasta el consumo de los productos. IristaWarehouse incrementa la eficiencia y calidad del flujo de material, evitando todo tipo de errores, desde el momento en que llega la material prima y hasta que los productos son embarcados.

Manhattan AssociatesAtlanta, Ga.

www.manh.com

WMS de MA Mejora la distribución de las instalaciones de la bodega, incrementa la exactitud del inventario, incrementa el cumplimiento de órdenes y la exactitud, calcula la velocidad del artículo para ase-gurarse de que el inventario está ubicado en forma óptima, ofrece herramientas de recolección, empaquetado y reabastecimiento, incrementa la exactitud de la facturación, identifica costos ocultos en los negocios.

El WMS de MA mejora la administración del inventario al reducir los niveles de inventario, mejorar el cumplimiento de órdenes y reducir el tiempo de ciclo de órdenes. Permite a los usuarios rastrear cada unidad hasta el menor nivel de detalle, como país de origen, lote, número serial y código de fecha. (Literatura de producto de Manhattan Associates)

NavisOakland, Calif.

www.navis.com

Smartturn Sistema de administración de bodegas

Centraliza las compras e integra las órdenes de compra, crea reportes adaptados de compras y proveedores, recibe múltiples órdenes de compra en forma simultánea, permite almacenamiento con recomendaciones automatizadas de ubicaciones, recolecta y rastrea los productos por con-troles de seriales, crea boletas de recolección directa y documentos de envío.

Al principio estaba dirigido a pequeñas y medianas empresas en las industrias de distribución, manufactura y servicios, pero SmartTurn WMS acelera las operaciones de compras, recepción, inventario y envíos. (Literatura de producto de Navis)

OracleRedwood Shores, Calif.

www.oracle.com

Administración de bodegas Oracle

Automatiza y optimiza los procesos de manejo de materiales para reducir los costos por trabajo, mejorar el uso de las instalaciones, incrementar la exactitud de órdenes y ofrecer servicios innova-dores a los usuarios. Oracle WMS es parte de Oracle E-Business Suite, la línea de software ERP de la compañía.

WMS de Oracle se apoya en los mismos datos que el resto de los programas de Oracle E-Business Suite, sin duplicación de datos o latencia. Este acercamiento incorporado elimina las integraciones complejas y costo-sas asociadas con un sistema WMS tradicional “añadido” y mejora el ROI y los costos generales de posesión. (Literatura de producto de Oracle).

radio beaconToronto, Canada

www.radiobeacon.com

WMS de radio beacon Combinando las tecnologías de radiofrecuencia y de códigos de barras con una infraestructura de tres niveles y basada en Internet, Radio Beacon WMS ayuda a los usuarios a incrementar su pro-ductividad, reducir costos y recortar los tiempos para surtir las órdenes.

“La línea de productos Radio Beacon simplifica el manejo de materiales, satisface las ventas al menudeo, con-trola el inventario y se integra en forma irrestricta con hardware de radiofrecuencia, software de contabilidad, sistemas de envío y equipo de automatización de bodegas”.

— CArl MAriN, vicepresidente de desarrollo de negocios.

redPrairieWaukesha, Wisc.

www.redprairie.com

dlx Warehouse Construido con una estructura orientada al servicio, DLxWarehouse incluye características básicas WMS y soporte para múltiples bodegas, soporte para DB2 y acepta etiquetas de radiofrecuencia. También ofrece una interfaz gráfica de usuario “sin administración” que muestra automática-mente las actualizaciones en el software cliente en la red.

“Nuestro progreso continuo y éxito han sido resultado de escuchar lo que quieren nuestros clientes en nuestros productos y hallar formas de añadir valor a través de mejoras en el soporte tecnológico.”

— JOhN JAzWieC, líder de resultados de la compañía.

SAPWalldorf, Germany

www.sap.com

Sistema de administración de bodegas SAP

Operando como WMS aislado o junto con el ERP de SAP, el software ofrece administración de artículos y órdenes, además de dejar a los usuarios definir listas ilimitadas de precios y asociarlas con cada cliente o proveedor. El software también registra precios para clientes únicos o de prov-eedores únicos y permite a los usuarios determinar precios sensibles a la cantidad.

SAP Warehouse Management System brinda a los usuarios las herramientas y los procesos que necesitan para manejar mercancía de inventario. (Literatura de producto de SAP)

Sterling CommerceDublin, Ohio

www.sterlingcommerce.com

Administración de bodegas en red

Permite a los usuarios ver, rastrear y controlar operaciones que se extienden a través de múltiples instalaciones; ofrece ejecución y herramientas de mediciones que llevan disciplina operativa a las bodegas con entornos complejos; se dirige a crear ganancias en la eficiencia, mejorar la utilización de bienes y reducir los errores.

“Las compañías pueden administrar una red completa de bodegas con una instancia de software”. — KeN rAMOutAr, director de marketing de producto.

JUGADORES ENEL MERCADO

¿Busca un sistema WMS? Uno de estos proveedores WMS líderes podría tener la solución que satisfaga sus necesidades.


COMPAñíA NOMbre del PrOduCtO Qué hACe líNeA de lA COMPAñíA

epicor SoftwareIrvine, Calif.

www.epicor.com

Sistema de administración de bodegas

Ofrece control de inventarios, definiciones de caja finita y empaque, administración de tareas y carga y monitoreo interactivo de tareas. Otras características son rastreo de seriales de entrada y de salida, planeación de recolecciones, recolecciones consolidadas, ordenamiento de empacado, empaquetado en cartón, EDI e interfaces de manifestación.

“Sin una caja negra en medio, sin software personalizado o interfaces que mantener, el WMS de Epicor ofrece acceso a información en forma inmediata y en tiempo real. Ofrece soluciones poderosas para administrar todos los aspectos del rastreo de inventarios”

— rOd WiNger, director de marketing de productos

highJump SoftwareEden Prairie, Minn.

www.highjumpsoftware.com

Asistencia a bodegas Ayuda a los usuarios a maximizar la productividad y eliminar procesos redundantes, conseguir exactitud en el inventario, visibilidad y rastreabilidad, sincronizar los movimientos de los bienes en las bodegas y en los parques, mejorar la exactitud del orden, tasas de llenado y envíos a tiempo, optimización de los espacios de colocación, planeación de oleadas y empacado en contenedores, además de mejorar el control administrativo y los reportes.

“La solución HighJump’s Warehouse Advantage ofrece funcionalidad avanzada para administrar los entornos de bodegas más complejos. Este poderoso sistema ayuda a asegurar un rellenado rápido y exacto, con un flujo de trabajo dirigido y optimizado, utilizando las tecnologías más avanzadas, inalámbricas y de código de barras, incluyendo las etiquetas de radiofrecuencia.”

— ChAd COlliNS, director de estrategia de productos.

iristaLynnwood, Wash.

www.irista.com

iristaWarehouse Utilizando RF, código de barras y tecnología EPC, IristaWarehouse prioriza, dirige y confirma las instrucciones y actividades de un almacén con base en tiempo real, condiciones y limitantes de espacio, equipo, inventario y personal.

Las mejoras comienzan desde la recepción de datos y su selección, y continua a través del desempeño de la línea de producción, la verificación de componentes y hasta el consumo de los productos. IristaWarehouse incrementa la eficiencia y calidad del flujo de material, evitando todo tipo de errores, desde el momento en que llega la material prima y hasta que los productos son embarcados.

Manhattan AssociatesAtlanta, Ga.

www.manh.com

WMS de MA Mejora la distribución de las instalaciones de la bodega, incrementa la exactitud del inventario, incrementa el cumplimiento de órdenes y la exactitud, calcula la velocidad del artículo para ase-gurarse de que el inventario está ubicado en forma óptima, ofrece herramientas de recolección, empaquetado y reabastecimiento, incrementa la exactitud de la facturación, identifica costos ocultos en los negocios.

El WMS de MA mejora la administración del inventario al reducir los niveles de inventario, mejorar el cumplimiento de órdenes y reducir el tiempo de ciclo de órdenes. Permite a los usuarios rastrear cada unidad hasta el menor nivel de detalle, como país de origen, lote, número serial y código de fecha. (Literatura de producto de Manhattan Associates)

NavisOakland, Calif.

www.navis.com

Smartturn Sistema de administración de bodegas

Centraliza las compras e integra las órdenes de compra, crea reportes adaptados de compras y proveedores, recibe múltiples órdenes de compra en forma simultánea, permite almacenamiento con recomendaciones automatizadas de ubicaciones, recolecta y rastrea los productos por con-troles de seriales, crea boletas de recolección directa y documentos de envío.

Al principio estaba dirigido a pequeñas y medianas empresas en las industrias de distribución, manufactura y servicios, pero SmartTurn WMS acelera las operaciones de compras, recepción, inventario y envíos. (Literatura de producto de Navis)

OracleRedwood Shores, Calif.

www.oracle.com

Administración de bodegas Oracle

Automatiza y optimiza los procesos de manejo de materiales para reducir los costos por trabajo, mejorar el uso de las instalaciones, incrementar la exactitud de órdenes y ofrecer servicios innova-dores a los usuarios. Oracle WMS es parte de Oracle E-Business Suite, la línea de software ERP de la compañía.

WMS de Oracle se apoya en los mismos datos que el resto de los programas de Oracle E-Business Suite, sin duplicación de datos o latencia. Este acercamiento incorporado elimina las integraciones complejas y costo-sas asociadas con un sistema WMS tradicional “añadido” y mejora el ROI y los costos generales de posesión. (Literatura de producto de Oracle).

radio beaconToronto, Canada

www.radiobeacon.com

WMS de radio beacon Combinando las tecnologías de radiofrecuencia y de códigos de barras con una infraestructura de tres niveles y basada en Internet, Radio Beacon WMS ayuda a los usuarios a incrementar su pro-ductividad, reducir costos y recortar los tiempos para surtir las órdenes.

“La línea de productos Radio Beacon simplifica el manejo de materiales, satisface las ventas al menudeo, con-trola el inventario y se integra en forma irrestricta con hardware de radiofrecuencia, software de contabilidad, sistemas de envío y equipo de automatización de bodegas”.

— CArl MAriN, vicepresidente de desarrollo de negocios.

redPrairieWaukesha, Wisc.

www.redprairie.com

dlx Warehouse Construido con una estructura orientada al servicio, DLxWarehouse incluye características básicas WMS y soporte para múltiples bodegas, soporte para DB2 y acepta etiquetas de radiofrecuencia. También ofrece una interfaz gráfica de usuario “sin administración” que muestra automática-mente las actualizaciones en el software cliente en la red.

“Nuestro progreso continuo y éxito han sido resultado de escuchar lo que quieren nuestros clientes en nuestros productos y hallar formas de añadir valor a través de mejoras en el soporte tecnológico.”

— JOhN JAzWieC, líder de resultados de la compañía.

SAPWalldorf, Germany

www.sap.com

Sistema de administración de bodegas SAP

Operando como WMS aislado o junto con el ERP de SAP, el software ofrece administración de artículos y órdenes, además de dejar a los usuarios definir listas ilimitadas de precios y asociarlas con cada cliente o proveedor. El software también registra precios para clientes únicos o de prov-eedores únicos y permite a los usuarios determinar precios sensibles a la cantidad.

SAP Warehouse Management System brinda a los usuarios las herramientas y los procesos que necesitan para manejar mercancía de inventario. (Literatura de producto de SAP)

Sterling CommerceDublin, Ohio

www.sterlingcommerce.com

Administración de bodegas en red

Permite a los usuarios ver, rastrear y controlar operaciones que se extienden a través de múltiples instalaciones; ofrece ejecución y herramientas de mediciones que llevan disciplina operativa a las bodegas con entornos complejos; se dirige a crear ganancias en la eficiencia, mejorar la utilización de bienes y reducir los errores.

“Las compañías pueden administrar una red completa de bodegas con una instancia de software”. — KeN rAMOutAr, director de marketing de producto.

“HighJump Labor Advantage compila la información de desem-peño en tiempo real, para permitir a las compañías planear y medir ac-tividades de trabajo a través de sus instalaciones de distribución, lo que ayuda a incrementar la eficiencia y reducir los costos”, comenta Chad Collins, director de estrategia de producto de HighJump, con sede en Eden Prairie, Minnesota. El pro-ducto ofrece las medidas de desem-peño de los empleados para resaltar a los individuos cuyo trabajo supera los estándares en forma consisten-te, además de los empleados que requieren ayuda. “Además, las herramientas de visibilidad ofrecen información en tiempo real sobre el desempeño, así como indicadores clave del vo-lumen y estadísticas de uso de los empleados, permitiendo que los usuarios mejoren la eficiencia o pla-neen las mejoras”, reporta Collins. Empero, no todos los consu-midores de WMS eligen benefi-ciarse del apoyo disponible para la administración del trabajo. Michael Saitow, jefe de información de M.S. Walker, una importadora de vinos, licores y cigarros con sede en Som-merville, Massachussets, comenta que su WMS básico, HighJump, ofrece todas las capacidades de administración del trabajo que su compañía necesita.” “Recibimos mucha información sobre administración del trabajo, in-formación de relaciones del emplea-do, del tipo de trabajo, del artículo y del tiempo de transacción, desde los módulos base del sistema”, co-menta Saitow. “No hemos necesi-tado comparar los indicadores clave del desempeño con estándares de ingeniería.”

Los WMS en la sección de ofertasGracias al incremento en la com-petencia y a la tecnología eficiente, los precios de WMS están cayendo de manera drástica. Las compañías que obtuvieron muestras del mer-


cado WMS hace unos años aún no se percatan de lo barata que se ha vuelto esta tecnología. “Un gran avance en la adminis-tración de bodegas es el surgimiento de las soluciones de bajo costo”, co-menta Banker de ARC. “Hace unos años el precio promedio por licencia era de 250 mil dólares por el soft-ware y luego las compañías podían gastar dos o tres veces esa cantidad para implementar el sistema.” Ahora es posible comprar una versión limitada de WMS por 20 mil dólares, comenta Banker. “Un sistema un poco más complejo, in-cluyendo el costo por la implemen-tación y el hardware, puede costar menos de 100 mil dólares”, añade. Radio Beacon, por ejemplo, ahora se dirige al mercado WMS de niveles alto, medio y bajo con tres líneas de productos, cada una diseñada para adecuarse a necesi-dades operativas específicas y pre-supuestos. Radio Beacon Easy fun-ciona como un sistema eficiente en costos para pequeñas y medianas empresas; Radio Beacon Expert es una solución de alto desempeño diseñada para el mercado de nivel medio y el producto mayor es Ra-dio Beacon Enterprise, que se dirige a ofrecer soporte en múltiples sitios y para múltiples bodegas, y puede ser adaptado para agregar nuevo equipo de automatización y siste-mas de envíos preexistentes. “Estas soluciones dan al usuario acceso a un sistema que se adapta a sus presupuestos y necesidades”, comenta Carl Marin, vicepresidente de desarrollo de negocios para la compañía con sede en Toronto. La posibilidad de gastar menos por una administración de bodegas de alta calidad atrajo a RMP Athle-tic Locker hacia Radio Beacon, co-menta John Kotarba, vicepresidente de operaciones y logística para el distribuidor de zapatos deportivos con sede en Mississauga, Ontario. A pesar de que importa casi todo su inventario del Lejano Orien-te y envía productos a través de Ca-

nadá, RMP enfrentó el problema de moverse en una bodega de más de 23 mil metros cuadrados sin un sis-tema electrónico de administración. Kotarba seleccionó a Radio Beacon porque la firma satisfacía las nece-sidades de la compañía ofreciendo características robustas con el pre-cio adecuado. “Radio Beacon pro-vee de una solución con buen valor por su precio, que abarcó nuestros requerimientos de negocio, en com-paración con las ofertas de otros proveedores potenciales”, comenta. Pese a tener un precio más bajo de lo previsto, el sistema Radio Bea-con ha generado beneficios consi-derables en los resultados financie-ros para RMP. “Estamos operando 20 o 30 por ciento más volumen con 20 y 25 por ciento menos de mano de obra”, comenta Kotarba. El WMS también mejoró la exactitud del inventario de la com-pañía, con una variación neta que disminuyó de 4 a .0003 por ciento en cuestión de un año. “Seleccionar la solución WMS correcta depende de que usted defina lo que necesi-

ta y se relacione con un proveedor bien acreditado”, anota Kotarba.

Una inversión valiosaLa tendencia hacia una funcionali-dad mayor y una interoperabilidad más amplia ha llevado a más opcio-nes WMS que antes. Sin embargo, también ha creado una curva de aprendizaje más pronunciada para los consumidores de WMS. “Cada proveedor posee sus fuerzas, pero también un conjunto de retos que re-sulta apremiante”, comenta Woods,de Gartner. “Los usuarios de WMS que toman esta decisión enfrentan un proceso extremadamente com-plejo”. La gama cada vez mayor de productos WMS, ofreciendo variadas características y capacidades, ha he-cho que la investigación previa a la compra adquiera más importancia. “Dedicar tiempo de calidad a enten-der su negocio y lo que desea obte-ner de un WMS es una de las inver-siones más vitales que puede hacer una compañía”, comenta Kotarba.n

WMS

A la máxima velocidad: los productos WMS han dejado atrás las funciones básicas de administración de bodegas y ahora ofrecen capacidades como administración de transporte y del trabajo.


Pagandolas

facturasCómo elegir el proveedor CORRECTO para el pago de facturas de carga

La subcontratación de cualquier función de logística es una decisión importante, pero resulta especialmente crucial cuando se refiere al

pago de las facturas de carga.Después de todo, su dinero está en riesgo.

He aquí algunos consejos gratuitos para ayudarle a elegir quién le dará más por su dinero.


A una compañía grande le cuesta unos 11 dólares cubrir los costos para pagar una factura de carga. Si una compañía de pago de fac-turas de carga se ocupa de hacer-lo, el costo para el expedidor es de aproximadamente 5 a 10 por ciento de sus gastos internos. A esto sú-mele otro 2 a 5 por ciento ahorrado por la reducción en facturas de car-ga duplicadas o incorrectas (o las dos cosas) y la reducción de costos puede ser considerable. Empero, el verdadero valor se agrega por la inteligencia de nego-cios que genera un proveedor de pagos de cuentas de carga. Incluso antes de que se pague la factura, la experiencia del auditor de la factura de carga, combinada con la tecno-logía más actualizada, asegura que las compañías paguen la tarifa co-rrecta, incluyendo las suplementa-rias y los sobreprecios. La actividad post pago puede incluir casi cualquier tipo de repor-te que desee su compañía, como cumplimiento de rutas, gastos por modalidad de transporte e inclu-so de producto. La mayoría de las compañías de pago de facturas de carga usa tecnología más robusta, lo que les permite administrar los costos con mayor efectividad. Las herramientas de Internet incluyen escribir reportes, la visibilidad de las

Cualquier firma que envía cualquier cosa conoce las facturas de carga y el proceso para pagarlas. Pero es menos comprendida la industria que se ha desarrollado en torno de la subcontratación de estas actividades de pago. ¿Por qué hay servicios de pago de facturas de carga? Hay muchas buenas ra-zones, pero la más popular es la posibilidad de reducir costos.

facturas de carga y una integridad de datos mejorada. Dada la amplia base de clien-tes de un proveedor, sus gastos de carga pueden ser comparados con los de quienes envían productos se-mejantes. Para terminar, hay una infor-mación de tarifas completa para cada usuario, lo que permite a los proveedores ofrecer una amplia gama de servicios de consultoría sin realizar una onerosa recolección de datos. Aunque la subcontratación de cualquier función de logística debería estar acompañada de una completa diligencia conveniente, la sensibilidad financiera del pago de la factura de carga determina que las compañías hagan un esfuerzo extra al seleccionar un proveedor de pagos. Identificar a los proveedores es el punto en el proceso donde la diligencia conveniente se torna crítica. Antes de que su compañía pueda emitir una solicitud de oferta o una solicitud de información, es vital que comprenda con claridad a los proveedores disponibles, sus re-putaciones y qué tanto se adaptan a sus necesidades.

Cómo hacer la selecciónUna vez que haya identificado a

los proveedores potenciales, es el momento de comenzar una eva-luación cuidadosa y un proceso de selección. Las necesidades de cada compañía son únicas, pero hay cier-tos criterios básicos con los que se pueden medir las compañías poten-ciales de facturación de carga. Entre ellas están:n Estabilidad financiera. Ésta se ha vuelto muy importante en años recientes, en especial para compañías que pagan miles de millones de dólares en facturas de carga. El subcontratador potencial debe saber cuánto tiempo lleva el proveedor haciendo negocios y si posee los recursos para sobrevivir a problemas económicos. ¿Paga a los transportistas a tiempo? ¿Cuáles son sus políticas de inversión? ¿Qué tipo de responsabilidad fiduciaria y protección ofrece?n Experiencia de negocios. Investigue al proveedor con cuida-do para determinar su experiencia en la industria y con otros subcon-tratantes. ¿Cuántas facturar paga anualmente y para quién?n Compromiso tecnológico. Los proveedores deben tener la tecnología para sacar ventaja de su masa crítica y ofrecer el resultado que usted desea. Lo más importan-te es que los proveedores deben estar visiblemente comprometidos con la inversión en la tecnología más actualizada para sus propias operaciones, y mantener sistemas que puedan integrarse con los su-yos. Por fin, deben tener la capaci-dad constante de servir a las necesi-dades únicas de su compañía en la medida en que éstas cambian.n Profundidad y fortaleza en la administración. El proveedor debe poseer una organización fuer-te y capaz, así como una adminis-tración adecuada y calificada. “Fuerza de levantamiento” es

3� Inbound Logistics México - Noviembre - Diciembre 2006

Las compañías que buscan servicios de pago de fac-turas de carga necesitan comprender las capacidades de los proveedores de servicio sin perder de vista las consideraciones fundamentales para seleccionar a un proveedor. He aquí 10 puntos clave que los subcontrata-dores deberían evaluar cuando buscan un procesador de pago de cuentas por carga.

Qué deberían ofrecer los proveedores de pago de facturas de carga

El pago de carga es un nicho industrial que requiere un acercamiento especializado. Muchas compañías luchan para procurar servicios más que mercancías, porque es difícil cuantificar o dar sustancia a la diferencia entre proveedores. Estos consejos le ayudarán a hallar una solución de pago de carga de calidad.

1. Documente en forma exhaustiva y entienda los procesos actuales. Muchas compañías tratan de procurar servicios de pago de carga sin comprender bien los procesos actuales y los retos del negocio. Sin este conocimiento una compañía no estará bien equi-pada para realizar una oferta exitosa. La documentación de los procesos existentes también ayuda a facilitar una implementación más rápida con un nuevo proveedor.

2. Analice el ROI (Apoyo de la dirección superior). Uno de los primeros pasos que deben dar las compañías para ofrecer una so-lución de pago de carga es realizar un análisis del ROI para justifi-car el proyecto y obtener el apoyo de la dirección superior. Muchas ofertas fracasan cuando el equipo de adquisiciones presenta sus descubrimientos a la dirección superior sólo para escuchar que es “demasiado caro”.

Lo que los expedidores deberían hacer para prepararse

3. Establezca criterios de evaluación uniformes y cuantitati-vos. La mayoría de las empresas que asumen iniciativas de pago de carga fracasan al establecer un tablero de control robusto para evaluar a los proveedores. Esto es crucial para capturar infor-mación, comparando a los proveedores con criterios uniformes, además de asegurarse de que el proveedor puede satisfacer sus necesidades. La procuración del proceso de pago de carga suele requerir más de seis meses desde el inicio al final. En todo el camino su personal podría escuchar las presentaciones de provee-dores, participar en las visitas a las instalaciones de un provee-dor, revisar las ofertas que se ofrecen como respuesta y asistir a seminarios web. Un tablero de control formal permite a los equipos de abastecimiento capturar y calificar información sobre los pro-veedores en distintas etapas del proceso de compra.

4. Desarrolle un equipo de funciones cruzadas para las ad-quisiciones. Las compañías deberían apoyarse en su experiencia interna en contabilidad, finanzas, tecnología de la información y logística de la cadena de abastecimiento incluyendo a un miembro de cada departamento, con el objetivo de evaluar las capacida-des potenciales del proveedor. Muchas compañías sólo incluyen al personal de uno o dos departamentos, para descubrir que la oferta está estancada por preocupaciones de otros departamentos o, peor aún, que un proveedor no puede satisfacer los requerimien-tos de algún departamento después de que la compañía ha sido premiada.

5. Dicte el criterio de precios. Indudablemente, no hay una prác-tica estándar de determinación de precios entre las compañías de pago de carga. Con esto en mente, las compañías deberían dictar la estructura de determinación de precios que todos los provee-dores potenciales usarán. Incluso esta práctica no resulta ade-cuada para asegurar una comparación equivalente porque algunos proveedores interpretarán las categorías de precio en forma dife-rente. Una de las mejores prácticas es requerir proveedores para completar la plantilla de precios con su estimado (lo que usan en

1. Seguridad financiera. ¿El proveedor ha sido auditado en sus declaraciones financieras, como una revisión anual SAS 70 tipo II, y cuenta con al menos un bono contra empleados deshonestos de 50 millones de dólares?

2. Servicio al cliente. ¿Cómo hace el proveedor para rastrear los problemas de servicio al cliente hasta que se resuelven? ¿Usa una herramienta de administración de relaciones con los clientes? ¿Qué tipo de indicadores clave del desempeño tiene?

3. Administración de relaciones con los transportistas. ¿Tiene el proveedor personal dedicado a mantener grandiosas relaciones con los transportistas? ¿Visitan a los transportistas para comu-nicarse, resolver problemas y crear eficiencias que beneficien a todas las partes? ¿Cómo ven sus transportistas al proveedor, se lo recomendarían a la compañía?

4. Imágenes de documentos. ¿Las copias impresas de las fac-turas son escaneadas, con imágenes disponibles en el sitio del proveedor, en DVD o CD?

3�Noviembre - Diciembre 2006 - Inbound Logistics México

8. Reparación de facturas basada en la web. ¿Pueden las fac-turas de carga que necesitan aprobación del cliente ser reparadas desde el sitio web del proveedor? ¿Puede ver fácilmente las imá-genes de la factura de carga y la documentación de apoyo para resolver facturas que son puestas en duda?

9. Capacidades para el transporte de carga. ¿El proveedor tie-ne la capacidad de satisfacer los requerimientos integrados del transportista para obtener reembolsos por cargamentos retrasa-dos que se manifiestan pero no se mueven? ¿Provee de corrección de direcciones y puede desglosar cargos misceláneos?

10. Ética. ¿Tiene el proveedor un código de ética? ¿Le dice a usted qué es bueno de su servicio más que denigrar a la com-petencia?

- Harold Friedman, Data2Logistics

su propio modelo de costos) de la cantidad de transacciones para cada categoría de precios. Esto permite a su compañía asegurar que todos los proveedores establecen precios y clasifican transac-ciones en forma equivalente.

6. Desarrolle un alcance detallado del trabajo. Muchas compa-ñías ofrecen a sus proveedores potenciales una lista de solicitu-des pero no pueden especificar o estipular cómo se aplican estos requerimientos en una solución. Por ejemplo, puede solicitar que las facturas de sus 10 principales transportistas sean procesadas electrónicamente. Su solicitud podría declarar que espera que el proveedor sea capaz de procesar facturas en forma electrónica, pero una visión detallada del trabajo podría especificar qué trans-portistas espera que sean procesados por intercambio electrónico de datos. Con mucha frecuencia lo que un proveedor lee en la solicitud es muy distinto de sus expectativas.

7. Mantenga un proceso de comunicación de circuito cerrado. La comunicación es esencial en el proceso de oferta. Para ase-gurar la justicia, todas las preguntas y respuestas deberían ser comunicadas a todos los proveedores potenciales pero también al personal interno. Una de las mejores prácticas es tener una con-ferencia anónima con los ofertantes, donde todos los proveedores potenciales puedan comunicarse directamente con el equipo de funciones cruzadas en adquisiciones para asegurarse de que se comprenden completamente las expectativas.

8. Estipule un método de pago y días de flotación. Las compa-ñías de pago de carga obtienen ganancias por uno de dos métodos: una tarifa por transacción aplicada a cada tipo de transacción o haciendo “flotar” los fondos de la compañía de transporte. (En este método los fondos de transportación del cliente son invertidos entre el momento en que el proveedor recibe los fondos y en que se realiza el pago a los transportistas del cliente). La cantidad de ga-nancias obtenidas depende de la longitud del periodo de flotación,

muchas compañías no consideran que su método de pago elegido tiene un impacto considerable en la cantidad que puede ganar un proveedor por la flotación. Los proveedores que emiten pagos en cheque solamente, por ejemplo, disfrutaron de 10 días extra para flotar que los que utilizan transferencias electrónicas con liquida-ciones inmediatas. Estas ganancias adicionales pueden llegar a hacerle creer que el precio transaccional de un proveedor es mejor que el de otro debido a que hay una tarifa menor por transacción. En realidad un menor precio por transacción puede costarle más por el costo del capital. Una de las mejores prácticas es determinar los tiempos de acuerdo, más que los días de flotación. Por ejemplo, puede deter-minar que todos los pagos sean por transferencias electrónicas con un tiempo de liquidación de dos días. Esto significa que todos los proveedores sólo podrán tomar posesión de los fondos (o flo-tar) por dos días.

9. Realice visitas a las instalaciones. El proceso de pago de carga es una industria de servicios y el personal del proveedor es crucial para su éxito. Una visita a las instalaciones le permitirá validar las aptitudes de un proveedor y evaluar el ajuste cultural entre sus organizaciones.

10. Realice juntas post mortem con cada finalista. Sostener juntas post mortem con los finalistas ayuda a las compañías a ga-narse el respeto de los proveedores y su aprecio por compartirles las razones específicas por las que no fueron seleccionados como proveedores. Una compañía también puede beneficiarse de esta práctica aprendiendo cómo mejorar sus propias prácticas de ad-quisiciones, descubriendo cualquier falla en la comunicación que hubiera descalificado a un proveedor potencial, así como mante-ner relaciones con los finalistas.

— Craig Cameron, AIMS Logistics

5. Acceso a datos vía web. La web es el método principal para presentar la información en nuestro tiempo, y el sitio del proveedor debería incluir reportes estándar y ad-hoc, ensayos, gráficas de capacidad, cálculos matemáticos que den como resultado nuevos terrenos, programación de reportes de acuerdo con los clientes y entrega de reportes en pantalla y por correo electrónico.

6. Codificación, edición y validación. ¿Qué tan completa es la ha-bilidad del proveedor en esta área? ¿Puede derivar centros de costos de otros elementos de datos? Las reglas deberían basarse en tablas y en eventos para asegurarse de que las actualizaciones se hagan con rapidez y facilidad.

7. Responsabilidad de la carga. ¿Cómo determina el proveedor si la factura debería ser pagada? ¿Asegura que la documentación de soporte vaya adjunta? ¿Puede realizar validaciones electrónicas a su archivo de la nota de carga o de compra?


un problema para los proveedores de cualquier industria, y es crucial que usted comprenda con claridad la administración y la fuerza de tra-bajo que estarán dedicadas a su compañía.n Reputación con otras com-pañías. El mejor sustituto para la experiencia personal es la expe-riencia de otros subcontratadores de pago de facturas de carga. Los proveedores potenciales deberían ofrecer al cliente una lista con con-tactos y números telefónicos de al menos cinco de estas compañías para mostrar que pueden realizar un corte trasversal de industrias. Usted debe ser capaz de elegir las referencias que contactará. Sospe-che si el proveedor le ofrece una cantidad limitada de referencias predeterminadas. También podría solicitar los nombres de clientes an-teriores. A menudo las conversaciones con compañías que no trabajan ya con el proveedor pueden ser reve-ladoras. Cuando hable con otros sub-contratadores, determine si el proveedor hace bien lo que se le solicita o si es proactivo y está com-prometido con la mejora continua en cuanto a desempeño y satisfac-ción del cliente. Las relaciones con los trans-portistas sólo están en segundo lugar de las relaciones con los clien-tes para las compañías exitosas de pago de facturas de carga. Explore al menos tres referencias de carga; éstas deberían ser de transportistas que hayan tenido al menos un año de experiencia trabajando con el proveedor.n Programas de mejoramien-to continuo. Los proveedores de

pago de facturas de carga progre-sistas suelen mantener una calidad formal o un programa de mejora-miento continuo. Algunos podrían tener certificaciones ISO y otros po-drían tener menos programas pero más significativos. Es crucial que el proveedor que seleccione se comprometa con la mejora continua del desempeño y utilice un procedimiento identifi-cado para conseguirlo. Su solicitud de información debería contener una descripción detallada de los programas de mejoramiento que tiene el proveedor.n Potencial de crecimiento. La mayoría de las compañías proyectan el crecimiento continuo a través de incrementos en volumen, ya sean productos nuevos o mercados nue-vos, y es importante que su compa-ñía de pagos esté en una posición que le permita dicho crecimiento. Aunque el exceso de capacidad no esté disponible de inmediato, su proveedor debería tener la posibili-dad de ofrecer capacidad o servicios nuevos en el corto o largo plazo, de-pendiendo de sus requerimientos.n Seguridad. La mayoría de las compañías han adoptado estándares de seguridad más estrechos. Es im-perioso que su proveedor de pagos de facturas de carga pueda mante-ner la seguridad de sus instalacio-nes, equipo e información tan bien o mejor de lo que usted podría. Los sistemas de información del proveedor deben estar com-pletamente protegidos contra ex-traños, y el personal de tecnología de información debe garantizar que haya nombres y claves de acceso, además de firewalls. Toda la infor-mación debe ser respaldada y alma-cenada en instalaciones distintas.

Si su compañía es pública, está obligado a cumplir con la ley Sar-banes-Oaxley (SOX). Aunque los proveedores de pagos de facturas de carga no están obligados con dicha ley a menos que sean com-pañías públicas, debe asegurarse de que satisfagan los criterios de la ley. Pida a las firmas candidatas que le provean de una declaración de es-tándares de auditoría (SAS 70, Tipo II ). Con ello se certifica que el pro-veedor tiene un control financiero efectivo.n Costo. Aunque no debería ser el último factor en importancia, tampoco debería ser el primero o el principal al elegir a un proveedor. El costo debería ser un factor sólo si decide entre proveedores que satis-fagan todos sus criterios restantes. Los administradores que selec-cionan a un proveedor consideran-do sólo los costos, se comprometen con una estrategia de subcontrata-ción con escasas posibilidades de éxito. n Ética. Un mal signo de los tiem-pos es que debamos revisar la cons-titución moral de la gente y las fir-mas con las que hacemos negocios. Piense en Enron, WorldCom y otros antiguos pilares de los negocios es-tadounidenses. Algunos grandes proveedores de pagos de facturas de carga po-drían no tener una política formal puesta por escrito, pero deberían tener al menos algún tipo de código de ética hacia sus empleados. No es necesario que haya una política es-crita, pero sí un estado mental.

Cómo preparar su solicitud de ofertaUna vez que su equipo de subcon-tratación acuerda los criterios para


seleccionar a un proveedor, es tiem-po de prepararse para preparar una solicitud de oferta y evaluar las res-puestas. Para facilitarle la evaluación y realizarla en una forma científica y cuantificable, considere los múlti-ples criterios de acuerdo con su im-portancia. También es importante que los proveedores comprendan los criterios que serán medidos. Su solicitud de oferta debe ser tan completa como sea posible. Los proveedores pueden responder sólo a lo que usted les dé. Si la in-formación es incorrecta o está in-completa, a su propuesta tampoco le irá muy bien. Aunque cada contratista tiene requerimientos especiales, algunas necesidades de información aplican casi para cada relación potencial. La solicitud de oferta debería ser clara y concisa, además de pro-veer de respuestas en un formato predeterminado. El formato debería ser diseñado para facilitar la evalua-ción de los criterios ya identificados. Como mínimo, su solicitud de propuesta debería contener los si-guientes nueve elementos:1. Información básica sobre su compañía. Esta sección debe describir a su compañía y sus ne-gocios básicos. Debería incluir una descripción general de los produc-tos que usted manufactura o distri-buye, ingresos anuales, métodos de distribución y cualquier información útil sobre la declaración de misión y la cantidad de instalaciones y em-pleados. Si su compañía es pública, un método efectivo para proveer de esa información es incluir su repor-te anual más reciente y resaltar la información adecuada.2. Propósito. Es simplemente la razón de la solicitud de oferta. Describa los objetivos del proceso, explicando con detalles qué espera conseguir.3. Alcance del trabajo. Para que la compañía de pago de facturas de carga envíe una propuesta de precio bien informada, es necesa-

rio que usted ofrezca una cantidad considerable de información sobre sus actividades de pagos. Aunque podría ser tentador calcular la in-formación, recuerde que entre más exactos sean los datos, más exacta será la cotización. Es obvio que cada proveedor de pagos posee sus propias nece-sidades de información y una plan-tilla para considerarlas, pero la ma-yoría le pedirá información como su promedio anual de facturas de carga, su gasto total en carga, cómo es su proceso actual de pagos, qué capacidades de reporte y tarifas deseadas tiene y la información de transportistas que utilice. Puesto que la cantidad de fir-mas que operan en la economía global sigue en crecimiento, se está volviendo necesario que las compa-ñías de pago de facturas de carga acumulen la experiencia y los re-cursos para manejar facturas inter-nacionales. Si usted tiene una firma global, prepárese para contestar preguntas adicionales sobre sus actividades de importación y exportación, modali-dades de transporte, monedas uti-lizadas en la facturación y tarifas y preferencias sobre el lenguaje de los contratos (¿todos serán en inglés?).4. Agenda proyectada. Esta-blezca la tabla de tiempo del pro-yecto de subcontratación, incluyen-do fechas de cumplimiento, fechas de notificación y otras decisiones, incluyendo un estimado de fechas de inicio. Las compañías suelen dar tiempo insuficiente para realizar los procesos de subcontratación en for-ma eficiente. Una línea de tiempo razonable para las solicitudes de oferta y su evaluación es:

a. Tiempo de respuesta: 4 semanas

b. Evaluación: 3 semanasc. Presentaciones orales y visitas

a las instalaciones: 3 semanas5. Criterios de evaluación. En-liste y explique con claridad sus cri-terios de evaluación, de modo que los proveedores sepan qué estánda-

res comparativos serán evaluados.6. Lineamientos de las res-puestas. Esta sección describe el formato de las solicitudes de oferta. Solicite copias impresas, formatos electrónicos o ambos. Presente las reglas para hacer presentaciones orales, de ser necesario.7. Calificaciones de quienes responderán. Mantenga en men-te los criterios de evaluación, esta sección requiere información espe-cífica sobre los proveedores. Es difí-cil delinear una lista precisa de pre-guntas, pero la solicitud de oferta debería tener al menos las siguien-tes solicitudes:

Estabilidad financieran ¿Tiene una declaración financie-ra auditada y disponible?n ¿Cuál es el valor neto del pro-veedor (fortaleza financiera)?n ¿Qué tipo de auditorías exter-nas (independientes) realizará el proveedor a la firma contratista? ¿Qué tipo de cobertura por riesgos provee?n ¿Es la compañía pública o priva-da?n ¿Es parte de una institución fi-nanciera?n ¿Qué tipo de responsabilidad fiduciaria y protección provee?

Soporte al clienten ¿Habrá representantes de cuen-ta individuales asignados a su com-pañía?n ¿Se documentarán todas las so-licitudes?n ¿Habrá un grupo dedicado de implementación de intercambio electrónico de datos?n ¿El proveedor de pago por car-ga ofrece herramientas o servicios por Internet dirigidos en específico a sus necesidades?n ¿Conoce el proveedor la indus-tria transportista y está familiariza-do con las mejores prácticas de lo-gística?n ¿Cómo puede ayudarle el pro-veedor a su compañía a identificar las oportunidades de logística con


base en la información que captura de sus facturas?n ¿Puede el proveedor comparar sus contratos actuales de transporte y pre-cios con los promedios industriales?

Tecnologían ¿El proveedor usa la tecnología más reciente de hardware y soft-ware?n ¿Cuáles son sus planes futuros para manejar sus requerimientos de proceso de datos?n ¿Puede el proveedor manejar todas las formas de comercio elec-trónico?n ¿Maneja todos los estándares de intercambio electrónico de datos, aunque sean formatos propietarios? ¿Tiene personal para implantar los estándares de intercambio electró-nico de datos?n ¿Puede la información ser acce-sible por Internet?n ¿Las aplicaciones de base de da-tos están disponibles en Internet?n ¿Qué tan grande es el personal de soporte de tecnología de la in-formación?n ¿Tiene un plan formal de recu-peración en caso de desastre?n ¿Qué tan compatibles son sus sis-temas operativos con su software? n ¿Ofrece el proveedor un soft-ware de administración de trans-porte?n ¿Por cuánto tiempo mantiene información histórica el proveedor dentro de su sistema?8. Evaluación. Una vez que reci-ba las respuestas a su solicitud de oferta, evalúelas de acuerdo con los criterios establecidos. Usando las horas de calificaciones identifi-que los tres candidatos principales. Notifíqueles cuál será el programa de las presentaciones orales y de vi-sitas personales para su equipo de selección. Las presentaciones orales sue-

len revelar debilidades y fortalezas, además de ofrecer otras impresio-nes que no suelen ser identificadas en las respuestas escritas.9. Visitas a las instalaciones. Por último, no hay nada mejor que una inspección profunda de las instalacio-nes y operaciones de los proveedores finalistas. Los miembros calificados del equipo de selección u otros ex-pertos internos y externos deberán realizar dichas inspecciones. Durante éstas examine de cer-ca las instalaciones, operaciones, administración, tecnología de la in-formación y otros aspectos del ne-gocio del proveedor. Compare las respuestas escritas con las conclu-siones visuales.

El contrato de pago por facturas de cargaIgual que en otras relaciones de subcontratación, un contrato entre un proveedor de pago de facturas de carga y la firma de subcontra-tación, éste debe negociarse. Un contrato asegura que cada parte entiende sus obligaciones y res-ponsabilidades como parte de la relación. Cuando las partes no en-tienden qué les corresponde suele convertirse en el principal punto de origen para dificultades y fallas en las relaciones de subcontratación. Los contratos de servicio de pa-gos de facturas suelen ser cortos en comparación con los de otras acti-vidades de logística subcontratadas, pero varían en longitud y contenido, dependiendo del proveedor y los requerimientos. Aunque el contra-to no debe ser largo, debe ser muy claro en cuanto a los servicios que se realizarán y las compensaciones. Como mínimo debería contener lo siguiente:n Declaraciones preliminares que definan a las partes y sus intencio-nes, además de ofrecer para la fir-

ma de pago de facturas por carga una relación con el subcontratador para realizar ciertos servicios.n Una lista de servicios —bien de-finida— que incluya, por ejemplo, pre auditorías, pago de facturas, captura de datos y reportes. El pro-veedor debería confirmar que tiene capacidad de intercambio electróni-co de datos. Esta sección del con-trato también debería describir los servicios de Internet que proveerá, además de definir claramente los requerimientos de confidencialidad para el software y los materiales.n Los términos del contrato y cual-quier privilegio de terminación.n Un programa de pagos delinea-do claramente, con base en un perfil ofrecido por la compañía contratis-ta. El perfil debería ser incorporado en el contrato, de modo que todas las partes puedan comprender las suposiciones en las que se basaron los precios.n Por último, el contrato debería contener una cláusula de confiden-cialidad y previsiones para tener la capacidad de separación, leyes de gobierno, insolvencia, casos fortui-tos y la relación de las partes. Algunos contratos contienen variaciones de estas previsiones porque las compañías individuales pueden tener requerimientos úni-cos. De cualquier modo en que se dé el acuerdo, los términos deben ser claros, flexibles y satisfactorios para ambas partes. Ambas partes deben recordar también que, aun-que trabajan con miras comunes, éstas podrían cambiar de vez en cuándo. El contrato debe permitir estas dinámicas con un lenguaje razonable y que no genere contro-versias.n Tomado con permiso de The Role of Freight Bill Payment and Transportation Ma-nagement Information in the Supply Chain Industry, por J. Kenneth Hazen with Clifford F. Lynch, CTSI Publishing, www.ctsi-global.com.

Inbound Logistics México - Noviembre - Diciembre 2006�2

Noviembre - Diciembre 2006 - Inbound Logistics México �3

High5Principales retos de la carga aérea

por Lisa Harrington

“ÉSTE ES UN MOMENTO INTERESANTE EN LA CARGA AÉREA.” Así se expresa Justin Zubrod, vicepresidente de la empresa de consultoría global BoozAllen Hamilton. Dado el entorno del sector de la carga aérea actual, uno podría decir que Zubrod se quedó corto… a gran escala. Los precios disparados del combustible, la preocupación creciente por la seguridad, las políticas modificadas del manejo de inventario, la competencia de otros modos de transporte y la consolidación de la industria son cinco fac-tores que plantean retos importantes para el sector de la carga aérea.

Una industria asediada“Seguimos en números rojos, pero qué otra industria podría sumar 24 mil millones de dólares a su segundo costo más grande, el combustible, en un año y aún así mejorar el balance final? ”, pregunta Giovanni Bisignani, director general y presidente de la Asociación Internacional de Transporte Aéreo (IATA, por sus siglas en inglés), sintetizando el estado de la industria de las líneas aéreas de manera global.

Los miembros de la aerolínea IATA transportaron 3.7 por ciento más carga en julio de 2006 que un año antes (ver figura 1). Esta cifra fue menor que el creci-miento previsto de más del 6 por ciento. El crecimien-to más lento fue en gran parte una consecuencia del conflicto en medio oriente, que había sido la región de carga aérea de más rápido crecimiento durante los dos años anteriores. Los resultados de tráfico para los primeros siete meses de 2006 muestran el crecimiento de carga de 5.3 por ciento en el mismo periodo el año anterior. “Aunque esperamos ver otra caída aislada en agosto debido a la alerta terrorista del Reino Unido, en gene-ral, la eficiencia mejorada y los factores de carga alta ayudarán a mitigar el impacto de los elevados precios del petróleo, y es buena señal para el balance final”, observa Bisignani.

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MARGEN DE OPERACIÓN

PÉRDIDAS NETAS

-8.6 -8.2 -8.5

-3.7

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-7.6

-5.6

-3.2-1.7

1.9

La última previsión de la industria de IATA muestra una mejora modesta en el desempeño finan-ciero este año (ver figura 2, abajo), con pérdidas netas que descenden a 1.7 mil millones y una mejora en la rentabilidad de la explotación, a pesar de un aumento mayor en los precios del petróleo. Esto se compara con una pérdida de 3.2 mil millones en 2005 y gastos de combustible de 91 mil millones. FedEx y UPS ahora ocupan las posiciones más altas en la clasificación de transportistas globales, con UPS mostrando un crecimiento lo suficientemente mar-cado para pasar de cuarto a segundo lugar durante 2005. En seguida se revisa más detenidamente cada factor, su impacto en la industria de la carga aérea y, por extensión, en consignadores y destinatarios.

16%

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3.7% CRECIMIENTO REAL

6% PREVISTO

Figura 1 - CRECIMIENTO DE LA CARGA fuente: IANA

Figura 2 - DESEMPEÑO FINANCIERO fuente: IANA

“El problema número uno de la industria de la carga aérea es el precio en constante aumen-

to del combustible”, asegura Ned Laird, director administrativo de Air Cargo

Management Group, en Seattle. El costo promedio de un galón de combustible de

aviones se ha más que duplicado, de 75 centa-vos por galón en 2001 a 2.01 en los primeros siete meses de 2006 –el equivalente de alrededor de 68 dólarespor barril en promedio este año. En un momento dado, los precios del combustible llegaron a 2.50 por galón. “Hace dos años, el combustible representó aproxi-madamente 22 por ciento de los costos directos de ope-ración para las aerolíneas”, advierte Laird. “En la actua-lidad, para la mayoría de los aviones de fuselaje ancho, el combustible representa un porcentaje mayor de los costos de operación totales.” (Ver figura 3) Las aerolíneas estadounidenses requieren alre-dedor de 1.27 millones de barriles de combustible de

aviones por día. A 42 galones por barril, esto se traduce en 19.5 mil millones de galones al año. A los índices de consumo actuales, cada centavo que aumenta en el precio de un galón de combustible da como resultado 195 millones adicionales en los gastos de operación anuales para la industria. “Con poca disminución en perspectiva este año, IATA estima que el costo del combustible –incluso con un promedio de 45 por ciento protegido– aumentará de 24 mil millones a 115 mil millones de dólares”, comenta Bisignani. “Estimamos que rendimientos mayores recupe-rarán sólo 46 por ciento de este aumento en el costo.” Los aumentos en el precio del combustible son impulsados por una serie de factores: el aumento en la demanda de India, China y el Tercer Mundo; la ca-pacidad de refinamiento insuficiente en el hemisferio occidental (lo cual significa que el combustible debe enviarse desde grandes distancias); la inestabilidad po-lítica en el Medio Oriente y una falta de competencia entre los proveedores del combustible.

Precios disparados del combustible

�� Inbound Logistics México - Noviembre - Diciembre 2006

Noviembre - Diciembre 2006 - Inbound Logistics México ��

“Con el combustible de aviones, el precio es úni-co”, explica Laird. “Un avión no puede simplemente ir a otra gasolinera si el precio en una es demasiado alto. Los transportistas por lo general tienen sólo una o dos opcio-

El 10 de agosto de 2006, una conspiración para estallar si-multáneamente 10 aviones

de pasajeros con destino a Estados Unidos mediante explosivos líqui-dos ocultos en el equipaje de mano se vio frustrado gracias el arresto de 24 sospechosos en el Reino Unido. Las autoridades británicas y esta-dounidenses instituyeron de inme-diato nuevas medidas de seguridad estrictas para los pasajeros. El 16 de agosto, en respuesta a la conspiración terrorista, el re-presentante Ed Markey (D-MA), un miembro del Comité de Seguridad de la Patria de la Cámara de Re-presentantes, exhortó al secretario de seguridad de la patria Michael Chertoff a instituir una inspección del 100 por ciento de toda la carga en los aviones de pasajeros antes de que ésta sea enviada a los puertos estadounidenses. Markey recomen-dó que no se permita en los aviones de los pasajeros ninguna carga que no pueda inspeccionarse usando métodos existentes de detección de explosivos. Algunos grupos de consig-nadores se opusieron a la inspec-

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Figura 3 -

LOS COSTOS DE COMBUSTIBLE SIGUEN AUMENTANDOfuente: IANA

nes de proveedores de combustible en un aeropuerto.” Cada proveedor de servicios de carga aérea tiene recargos instituidos para cubrir los aumentos en el pre-cio del combustible. El recargo en las rutas de tráfico importantes puede ser el 30 por ciento de la tarifa de carga aérea total. “Pero, los recargos de combustible no cubren el aumento completo”, observa Chuck Cocci, vicepresidente de servicios de carga aérea global de UPS Supply Chain Solutions. “Los aviones son los usuarios menos eficientes del combustible fósil”, afirma Laird. “Si la escasez de su-ministro justifica el racionamiento, o si los precios del combustible de aviones aumentan a 3.50 dólares por galón, entonces veríamos la ruina de la demanda. El costo de la carga aérea aumentaría 100 por ciento y las compañías cambiarán su carga a los barcos.”

posibilidad de amenazas terroristas futuras, la mayoría de los observa-dores de la industria consideran que el régimen de seguridad de la carga se volverá aún más riguroso. “Tene-mos muchas esperanzas en que los protocolos de seguridad se vuelvan más estrictos”, asegura Neel Shah, vicepresidente de ventas y marke-ting, de United Airlines Cargo. Zubrod de Booz Allen está de acuerdo. “En algún momento”, co-menta, “tendremos que implemen-tar una seguridad más estricta para la carga aérea. Esta seguridad mejo-rada será manejada por los aconte-cimientos. Todo lo que se necesitará es un acontecimiento y veremos el equivalente de las restricciones de carga más estrictas para los pasaje-ros que se impusieron después de la amenaza terrorista de Londres.” Aunque las normas de seguri-dad cambiantes afectarán las opera-ciones y aumentarán los costos de toda la carga aérea, plantean una amenaza particular a la capacidad del cuerpo de carga, de acuerdo con David Hoppin, director admi-nistrativo de MergeGlobal Inc., una empresa de consultoría con sede en Washington, D.C. “La capacidad del cuerpo de carga representa apenas la mitad de

Aumento en las amenazas a la seguridad

ción del 100 por ciento de la car-ga, al igual que la Administración de la Seguridad en el Transporte. Un marco regulador diseñado para asegurar la inspección de cada pie-za de carga transportada vía aérea, suponiendo que pudiera implemen-tarse, implicaría “una carga intolera-ble en el comercio aéreo”, advierte la Liga del Transporte Industrial Na-cional, una de las organizaciones de consignadores más viejas del país. El costo de un régimen de inspec-ción del 100 por ciento, estimado en 650 millones de dólares el pri-mer año, no justifica ningún bene-ficio incremental que dicho progra-ma pudiera lograr sobre el método basado en riesgos actual, afirma la Liga. “Estados Unidos ha instituido un régimen de seguridad draconiana desde los ataques terroristas del 11 de septiembre”, expone Laird. “No hay duda de que es eficaz.” Sin embargo, a la luz de los acontecimientos recientes, y bajo la

capacidad de transporte aéreo inter-continental global. Es una gran reba-nada del pastel, en especial en el mer-cado trasatlántico”, afirma Hoppin. “Debido al terrorismo, hay una bue-na oportunidad de que el costo de la propulsión del cuerpo de carga aumente considerablemente, o in-cluso se prohíba totalmente”, ob-serva. “Un ataque en un avión que transporta cuerpo de carga destrui-ría la proposición de valor del trans-porte de carga por avión.” “Si la propulsión del cuerpo de carga se vuelve más cara debido al alto costo de revisión, o si elimina por mandato, los costos del trans-

porte de carga por avión aumen-tarán”, agrega Hoppin. “La capaci-dad del cuerpo de carga tiende a costar más que la capacidad de los cargueros. El precio relativo de la carga aérea aumentará sin importar el transportista.” “Si se solicita a los transportis-ta una revisión más exhaustiva de la carga, estamos preparados para hacerlo”, afirma Shah. “Pero es un problema más que podría obligar a usar el transporte marítimo para mover los productos. Si la revisión extra requiere tiempo, el diferencial entre el océano y el aire se reduce.” Algunos observadores de la

industria piensan que cualquier aumento en los requisitos de segu-ridad de la carga aérea favorecerá a los integradores por encima de las líneas aéreas. “Los integradores como FedEx y UPS tienen control de custodia de la carga desde su origen, que es el ingrediente esen-cial”, comenta Zubrod. “Este control es difícil para las agencias de trans-porte que celebran un contrato con una compañía local que ofrece servicios de recogida y entrega de mercancía para que lleve la carga al aeropuerto y la ponga en un avión de un tercero. Ésa es una cadena de custodia porosa.”

Con el riesgo en la cadena de abastecimiento y las posibilida-des cada vez mayores de que

se susciten problemas, las compañías se están preguntando si es acertado

mantener inventarios reducidos. “Los minoristas y fabricantes ahora están op-tando por transportar stock más seguro para cubrir la demanda y evitar la carga aérea de emergencia”, ase-gura Hoppin. “Éste es un cambio seminal en las es-tructuras de la cadena de abastecimiento de todo el mundo. “Hace cinco años, todas las compañías estaban tratan-do de sacar de la cadena de abastecimiento todo el inventario posible”, afirma. “Pero las compañías que operan con inventarios reducidos y se topan con pro-blemas en la cadena de abastecimiento, gastan mucho en carga aérea. Ahora están tratando de refrenar esos grandes gastos.”Las empresas también están empezando a preguntarse si es acertado contratar toda la producción en China.

“Aun cuando China puede ofrecer el mínimo costo de manufactura por unidad, muchas compañías se han visto sorprendidas por costos ‘ocultos’ de la cadena de abastecimiento –costos de transporte mayores como resultado del aumento en la carga aérea y stocks de seguridad mayores para cubrir el tiempo adicional que requiere mover los productos desde la fábrica en China al CD en Ohio”, advierte Hoppin. El minorista de ropa español Zara, por ejemplo, con-trata una cantidad considerable de producción en la empresa matriz de las fábricas de Inditex localizadas en gran parte en Europa y países vecinos. “Zara decidió manejar su producción en España y en el resto de Europa debido a que, aun cuando eso cuesta más que la producción asiática, la compañía cambia mercancía cada dos semanas, y la velocidad de llegada al mercado es una ventaja competitiva crítica”, afirma Zubrod. “Zara quiere un ciclo de operación de pedidos de dos semanas, no de 45 días.” Estos bienes produci-dos localmente se transportan en camión al mercado, no en avión.

Políticas de inventario revisadas

�6 Inbound Logistics México - Noviembre - Diciembre 2006

�7Noviembre - Diciembre 2006 - Inbound Logistics México

Los costos más altos y los requisitos

de seguridad más estrictos están provo-

cando que las compa-ñías reexaminen su uso de la carga aérea. Los consignadores están op-timizando cada vez más las cadenas de abastecimiento para basarse en envíos terrestres y marítimos más baratos complementados con en-víos aéreos express”, escriben Mark Kadar y John Larew en el documen-to oficial “Securing the Future of Air Cargo”, de Mercer Management Consulting. Zubrod de Booz Allen coincide con él. “Los transportistas LTL han desviado una gran cantidad de cre-cimiento en la carga interna nacio-nal, principalmente de las aerolíneas de pasajeros que transportan carga. Estos transportistas ofrecen servicio de tiempo confirmado de dos a tres días, que es adecuado para muchos consignadores nacionales. “Las compañías están conside-rando maneras de evitar el costoso transporte aéreo y cambiar a manu-factura, ensamblaje y distribución nacionales”, afirma Zubrod. “Este desplazamiento favorece la sus-

titución de la demanda aérea con los camiones o el uso de servicios nuevos tales como el servicio acele-rado de transporte marítimo y por camión que introdujeron reciente-mente Con-way Freight y APL Lo-gistics.” “OceanGuaranteed” de Con-way/APL es un nuevo servicio de primera de LCL marítimo/LTL nacional de China que ofrece tiempos de tránsito y una entrega confirmada de un día a un costo menor que la carga aérea. El programa proporciona servicio garantizado de “puerto a puerta” en Hong Kong, Shanghai y Shenzhen a todos los destinos continentales de Estados Unidos a los que da servicio Con-way Freight, a través de Los Ángeles como el puerto de escala estadounidense para el despacho de aduanas y desconsolidación. “La mayoría de los clientes contrata algún aspecto de su ne-gocio en China”, observa David McClimon, presidente de Con-way Freight. “Manejan cadenas de abas-tecimiento grandes y volúmenes de importación cada vez mayores, y aún así siguen bajo la presión de acelerar el producto a través de sus redes de distribución nacionales de

Cambio de modola manera más rentable posible. “Un servicio que requiere de 10 a 20 días de variabilidad fuera de la cadena de abastecimiento tie-ne un efecto enorme en los niveles de inventario, ciclos de operación y disponibilidad de productos. Ése es el verdadero valor del servicio”, añade. “La carga aérea siempre se ha beneficiado de los problemas im-previstos de la cadena de abasteci-miento”, observa Hoppin de Mer-geGlobal. “Casi la mitad de la carga transportada por avión desde China se ha canalizado del transporte ma-rítimo debido a una emergencia. El servicio Con-way/APL, no obstante, plantea una amenaza a la carga aé-rea. Si funciona como se prometió, los consignadores tal vez no nece-siten tanto la carga aérea. El trans-porte por camión confiable y con tiempos confirmados ha devastado al mercado del transporte de car-ga aérea estadounidense y lo mis-mo podría ocurrir con el comercio transpacífico. “Una solución marítima de 30 a 45 días y una solución aérea de cinco a seis días crean una gran oportunidad intermedia”, asegura.

Como ocurre con la industria del trans-porte en general, la carga aérea está experimentando una tendencia hacia

la consolidación, con compañías de transpor-te y logística que adquieren agencias de transporte de carga. “En su mayoría”, exponen Kadar y Larew, “los transportistas de carga no poseen la relación con el cliente final. Con la excepción de integradores tales como FedEx y UPS, la mayoría de los transportistas de carga dependen de un canal poderoso –los tran-sitarios– que están mejor situados para mantener la relación con el cliente.” “UPS y DHL están buscando una estrategia de

punto único de compras”, explica Hoppin. “En el proceso, están comprando todas las existen-cias de las agencias de transporte de carga en grupos para lograr economías de escala.”

Otros proveedores de servicios logísticos grandes están siguiendo una estrategia parecida. He aquí algu-nos ejemplos: n Hace algunos meses, Schneider Logistics adqui-rió American Overseas Air Freight, una agencia inter-nacional de transporte de carga y agente aduanal. n En 2005, Meridian IQ, la subsidiaria de admi-nistración de logística global de YRC Worldwide, com-pró GPS Logistics Group con sede en Shanghai. YRC también fundó una empresa conjunta con Shanghai

Poder de consolidación


Jin Jiang International Industrial In-vestment Co. Ltd., bajo la cual tan-to YRC como Jin Jiang Investment poseen 50 por ciento de JHJ Inter-national Transportation Co., Ltd. (JHJ), la subsidiaria transitaria de Jin Jiang Investment. JHJ, con sede en Shanghai, es el segundo transi-tario de carga aérea más grande en China. YRC invirtió 45 millones de dólares para adquirir su patrimonio neto de 50 por ciento en JHJ. nEn noviembre de 2005, Deutsche Bahn AG, la empresa matriz de Schenker, compró BAX Global, en Irvine, California. La ad-

quisición permite a Deutsche Bahn expandir su posición como provee-dor de servicios logísticos interna-cional en mercados de crecimiento importante en Asia/Pacífico, China y Estados Unidos. “Estas adquisiciones imponen nueva disciplina a los servicios de los transitarios”, sostiene Zubrod. “Las compañías que hacen las ad-quisiciones son de alta capitaliza-ción y fuertes operacionalmente. Su modo de operación es diferente a la manera en que las agencias de transporte de carga aérea dirigen sus empresas.

“Los transportistas de camio-nes y los integradores globales se enfrentan al tiempo y la alta pro-ductividad. Utilizan sistemas de in-formación complejos y capacidades de optimización. En contraste, los transitarios operaban históricamen-te con una mentalidad de ‘espacio’ disponible, con más variabilidad de servicio y programa, y menos disci-plina”, agrega. A medida que los transitarios se vuelven más grandes, las líneas aéreas necesitan hacer lo mismo, de acuerdo con Hoppin. Necesitan poder ajustar los recursos y la capa-cidad de negociación con los tran-sitarios grandes y los proveedores de servicios logísticos. “Un indicio de que esto está ocurriendo es la fusión Air France-KLM, la prime-ra consolidación que cruza límites geográficos”, asegura. Las restricciones a la propiedad fronteriza y la designación de de-rechos de tráfico por nacionalidad del transportista han impedido una mayor consolidación global. “Pero incluso si los transportistas no se fusionan, hay una clara tendencia a una cooperación conjunta en todo el continente entre los transportis-tas”, observa Hoppin.

Cambio constante“Nada es permanente en el negocio de la carga aérea”, asegura Shah. “Si los precios del combustible y los recargos continúan bajando, los transportistas aéreos captarán de nuevo la carga que perdieron. Todo es cuestión de economía. Si la economía se vuelve más viable, en-tonces la carga aérea es claramente una excelente opción. “Después de todo”, añade, “nada puede superar la velocidad en el aire.”n

Una flota nuevaEn los próximos 20 años, las flotas de cargueros aéreos del mundo casi se duplicarán, muchos de los aviones entrarán en funcionamiento en los cinco años siguientes, predice Boeing. En seguida se presentan algunos ejemplos:n Boeing entregó el primer carguero 747-400ER (de largo alcance) para

entrar en la flota de Cargo Airlines de China . El nuevo avión de carga es el primero de dos para China Cargo.

nEmirates ordenó ocho cargueros Boeing 777.nKorean Air está en proceso de convertir hasta 20 de sus Boeing 747 en

cargueros.nCargolux ordenó 10 cargueros 747-8.nJade Cargo International, el nuevo transportista de carga chino fundado

en 2004 por Lufthansa Cargo y Shenzhen Airlines, junto con Deutsche Investititions und Entwicklungsgesellschaft, operará con una flota de seis cargueros Boeing B747-400ER nuevos.

nCathay Pacific Airways ordenó seis Boeing 747-400ER.nJapan Airlines International Co. ordenó ocho 747-400.nFedEx ordenó seis cargueros Airbus A300-600.nUPS firmó un contrato por 10 cargueros Airbus A380.Aun cuando estas noticias ponen muy nerviosos a los transportistas de carga aérea, pueden beneficiar a los consignadores gracias a la competencia por mejores tarifas.

23%

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20253,560 Cargueros

20051,790 Cargueros

Fuselaje estándar (<50 toneladas)

Fuselaje ancho medio (40-80 toneladas)

Grande(>80 toneladas)

Desarrollo de la flota de cargueros



Por décadas, la idea de que si a Estados Unidos le da gripa, a México le da pulmonía, ha

sido una dolorosa realidad. Pero, ¿por qué tendría que seguir sien-do así en estos tiempos, cuando la convulsión de los mercados norte-americanos representan una opor-tunidad de oro para las empresas mexicanas? La industria de la trans-portación de carga aérea es uno de esos sectores donde la ganancia es absoluta, mientras se cuente con una visión creativa y positiva. Ciertamente, los altos precios del combustible, las exigentes regu-laciones por seguridad, las deman-dantes políticas de inventarios, y la competencia de grandes tiburones globales pudieran intimidar a la industria nacional; sin embargo, la reacción ha sido contraria. Los ca-rriers mexicanos se han crecido al castigo, ofreciendo alternativas de servicio interesantes para clientes de todos tamaños.

En México, sólo Estafeta juega en grandes ligas, pero las muy con-tadas empresas de Air Cargo nacio-nales clasificadas como “pequeñas” juegan un relevante papel dentro de la logística del país, por lo que resulta sumamente interesante co-nocer cómo están aprovechando la convulsión del sector.

Todo es cuestión de estrategiasDos realidades parecen estar mar-cando el rumbo:1. Si bien resulta difícil competir por precio, entonces el servicio es el camino. 2. Si no puedes con los grandes, únete a ellos. “Ser pequeños nos permite dar una atención más personalizada a nuestros clientes”, comenta Jesús Jiménez Velasco, director general de Air Cargo Corporate Alliance (ACA). “Por otro lado, la sobrede-manda de los carriers grandes, nos permite a nosotros entrar a jugar al

ClAridAdeN el

hOrizONtePor Adriana Holohlavsky

Mientras las grandes sufren turbulencia, las chicas despegan exitosamente.


campo transportando la carga que ellos no pueden transportar. Por lo que podemos decir que la crisis de la industria nos beneficia”, añade. No obstante la oportunidad que representa la crisis del sector para ciertas empresas, la lucha por la sobrevivencia en el mercado de-manda un agudo y visionario diseño de estrategias. A decir de Jiménez Velasco, y ante el más desgastan-

El pasado 10 de octubre Estafeta obtu-vo la autorización de inscripción en el

Registro de Empresas Certificadas (REC) de la Administración General de Aduanas, siendo la primera empresa de mensajería y paquetería con capital 100 por ciento nacional que obtiene esta autorización. En entrevista, Walter González, Ge-rente Nacional de Despacho Aduanero de Estafeta, habló de la relevancia que tiene para la empresa esta certificación, pues es un reconocimiento a la fortaleza moral y económica de la empresa, así como a un historial fiscal y aduanero impecable. El esquema de empresas certificadas, impulsado a partir de 2002 por la Adminis-tración General de Aduanas, forma parte de los proyectos de la entidad dirigidos a aumentar la competitividad de la industria nacional mediante la disminución del cos-to regulatorio, a través de la simplificación y automatización de procesos y adopción de medidas de facilitación. Este esquema incluyó en una pri-mera etapa a empresas que realizaron importaciones por 530 millones de pesos en el semestre anterior a su solicitud de registro (maquiladoras y PITEX, 200 mi-llones). Año con año se fue ampliando para abarcar un mayor número de com-pañías y de beneficios, incluyendo, a par-tir de 2006, a empresas de mensajería y paquetería, para agilizar el despacho de las mercancías que transportan. Al mes de septiembre de 2006 se habían inscrito 750 empresas en el REC. En el primer semestre de 2006, las empresas certificadas realizaron opera-

ciones de importación por 968 mil 938 millones de pesos, lo que representó el 60 por ciento del total en el país, mientras que en exportación el monto fue por 1 billón 46 mil 214 millones de pesos, 69 por ciento de la actividad total.* Para obtener este registro, las em-presas de mensajería deben cumplir con requisitos que garanticen a la autoridad aduanera la solvencia moral y económica de la solicitante. Con esta certificación, las empresas que operen a través de Estafeta obten-drán los siguientes beneficios:1.- Las empresas inscritas en el Registro de Empresas Certificadas (REC) podrán despachar mercancías para su importa-ción o exportación sin que ingresen a re-cinto fiscalizado, cuando sean transporta-das por Estafeta, sujeto a las condiciones siguientes:n Que las mercancías hayan arribado a la aduana el mismo día en que se reali-ce el despacho aduanero.n En importación, presentarlas al me-canismo de selección automatizado con el pedimento validado y pagado, y en el caso de pedimentos consolidados, con la factura con el código de barras, a más tardar a las 12 p.m. En exportación, antes del ingreso de las mercancías al recinto fiscal.n Que no se realice el reconocimiento previo de las mercancías ni la desconsoli-dación de la carga.2.- Las empresas inscritas en el REC no están sujetas al segundo reconocimiento. 3.- Estafeta puede realizar el tránsito

interno a la importación o exportación, mediante autorización de la Administra-ción General de Aduanas, indicando la aduana de despacho y de salida de las mercancías, para las empresas inscritas en el REC.4.- Por conducto de Estafeta se puede realizar la importación temporal, envío o retorno al extranjero de las refacciones, partes y accesorios de embarcaciones im-portadas temporalmente.5.- En importaciones definitivas no se requiere inscripción en el Padrón de Im-portadores o en el Padrón de Sectores Específicos, siempre que se trate de mer-cancía con un valor en aduana no mayor a 5 mil dólares por pedimento, se asienten los datos relativos al RFC, nombre, deno-minación o razón social del importador y no se efectúe más de una operación por destinatario o consignatario en cada mes calendario. No es necesario anotar en el pedi-mento de importación la información que permite la identificación, análisis y con-trol de las mercancías que se señalan en el Anexo 18 de las Reglas de Carácter Ge-neral en Materia de Comercio Exterior. No se sujeta al esquema de aduanas exclusivas a que se refiere el Anexo 21 de la Miscelánea de Comercio Exterior. “Estamos seguros de que la forta-leza, competitividad y excelencia en el servicio de Estafeta junto con esta certi-ficación nos presenta como una atractiva opción para este importante sector de la economía en el país”, concluye Walter González.

Obtiene Estafeta Certificación de la Administración General de Aduanas

te de los problemas de la industria, captar más mercancía y gastar me-nos combustible ha de ser el primer reto a vencer. Ciertamente, la rentabilidad del negocio tiene que soportar al servicio que se ofrece al cliente, pues por muy diferenciado que sea este, si no permite una utilidad ra-zonable, más temprano que tarde la calidad del mismo empieza a ser

diluida, como ha sucedido en mu-chos sectores, donde finalmente el cliente se queda con una sensación de engaño. Entonces, lo primero es hacer rentable el negocio pese al alto costo de combustible. ¿Cómo? Air Cargo Corporate Alliance ha encontrado como primer solución invertir en nuevo equipamiento para sus aeronaves. “Estamos por instalar un TCAS, Sistema de Trá-


fico Aéreo que nos permitirá volar más alto, pues a mayor altura hay menor combustión; de esta manera ahorraremos combustible y volare-mos más rápido. Asimismo, la insta-lación de sistemas como el RVSM y el TWAS, nos permitirán incursio-nar en nuevos mercados como el europeo, así como el TCAS en el mercado norteamericano”, señala Jiménez Velasco. La relación carga-distancia también es digna de análisis cuan-do de estrategias se trata. “Cuando un vuelo no nos conviene, no lo hacemos”, señala Jiménez Velasco. Nuestro avión de mayor capacidad -40 toneladas- es de cuatro turbinas. Tener dos moto-res más que la competencia no nos permite costear vuelos de una hora u hora y media, pues es el tiempo que tarda el avión en subir a la al-tura de estabilización idónea. Es en ese tiempo de ascenso cuando más combustible consume; por consi-guiente, tengo que dar un vuelo más largo para que a mi cliente le sea costeable transportar a su máxi-ma capacidad de carga en nuestro avión y su carga se equilibre con el consumo de combustible”, agrega. Con una rentabilidad balan-ceada, entonces si podemos hablar de servicio al cliente.

Servicio y competitividad“Cierto es que al ser una empresa pequeña, tenemos la posibilidad de consentir a nuestros clientes adap-tándonos mejor a sus necesidades”, comenta Jiménez Velasco. “Nuestra mejor carta hoy en día es la flexibili-

dad de itinerarios. No tenemos rutas establecidas, volamos cuando nues-tros clientes lo necesitan, y a donde nuestro clientes lo soliciten. Por otro lado, ofrecemos la mayor capacidad de carga y una autonomía de vuelo de hasta 12 horas continuas. Si un cliente necesita transportar su carga a un país al cual no hayamos volado, nos toma tan sólo una semana so-licitar los permisos de autorización para entrar, por lo que podemos volar a cualquier parte de América Latina y el Caribe, mientras haya un aeropuerto donde aterrizar.” Air Cargo Corporate Alliance viaja actualmente a Centro y Suda-mérica, así como al Caribe, y dentro del territorio nacional, pero según informa su director, pronto estarán volando a Asia, lo cual le convertirá en el primer carrier de su categoría con vuelos trasatlánticos. “La mejor manera de dar a conocer nuestros servicios es aterri-zando en diferentes aeropuertos”, puntualiza Jiménez Velasco. Sin duda, la presencia de una aerolí-nea en nuevos mercados extiende sus horizontes y la saca del ojo del huracán. La mejor publicidad es el avión mismo. “Otra de las grandes oportu-nidades que debemos aprovechar es el incremento de consolidadores de carga en el mercado, los cuales no están a la busca de marcas, sino de capacidad. Cuando los grandes dicen no, los chicos decimos sí, y esto siempre es bien recibido. Los grandes no pueden esperar a que un cliente consolide su carga para optimizar su precio, pero nosotros

sí podemos esperarlo, y esa es una gran ventaja competitiva”, agrega. Tal como lo han hecho otras empresas de flotas reducidas como Bax Global, en diferentes partes del mundo, ACA también incursiona en el servicio logístico integral. Si bien es su empresa hermana AeroPostal la propietaria y administradora de las aeronaves, Air Cargo Corporate Alliance se encarga del despacho, plan de vuelo, precio y balance, gestión de permisos, seguros mexi-canos e internacionales, y otros servicios de operación terrestre. Ac-tualmente soporta las operaciones de clientes como DHL, Iberia, Copa, Estafeta, Fogamex y Aeromexpress,entre otras. “ACA da el servicio de conectividad con otros tipos de transporte. ACA puede diseñar un plan completo de transportación in-cluyendo cualquier modalidad, tras ofrecer el servicio de transportación aérea”, concluye Jiménez Velasco. Como en muchos otros secto-res, la crisis genera oportunidad de crecimiento, y este es el momento para la aviación mexicana. Qui-zá la clave sea no mirar a Estados Unidos como único objetivo. ACA ha encontrado una gran oportu-nidad en el sur, donde puntos de desembarque naviero importantes como Panamá, Colombia, Brasil y Argentina, entre otros, representan una puerta interesante de ingreso a mercancías procedentes de Asia, India, Europa, y África con destino a México. Tendemos a pensar que el único flujo de mercancía interesan-te se da de norte a sur, ¿porqué no invertirlo?n

Inbound Logistics México - Noviembre - Diciembre 2006��

CASEBOOK

por John Edwards

Una cadena de abastecimiento sobre ruedas

SUBCONTRATACIóN DE LOGíSTICA

Hankook Tire está en camino de

encontrar ayuda para completar el último brazo de su cadena

de abastecimiento global.

Los ejecutivos de Hankook Tire Company celebraron en 1999 cuando la compañía surcorea-

na cristalizó su primer contrato para surtir equipo original a Estados Uni-dos. El contrato es para vender a Ford Motor Company medio millón de llantas al año. Hankook sabía que se había hecho de un nuevo cliente muy importante. Casi igual de satis-factorio fue saber cómo enviar sus llantas desde Asia hasta las líneas de producción del medio oeste de Estados Unidos con eficiencia en costos y eficacia. Con sede en Seúl, Hankook es el octavo mayor fabricante de llan-tas. Fundada en 1941 como Cho-sun Tire Company, Hankook creció hasta convertirse en una compañía con valor de 2.5 mil millones de dólares que produce cerca de 58 millones de llantas anualmente. La subsidiaria de Hankook en Estados

Unidos, Hankook Tire America Cor-poration (con sede en Wayne, Nue-va Jersey), distribuye y comercializa llantas para autos para pasajeros, camiones, vehículos deportivos uti-litarios (SUV), autobuses y de alto desempeño en 50 estados y Puerto Rico. Cuando en 1981 Hankook en-tró al mercado estadounidense “se introdujo sobre todo en el mercado secundario de reemplazo de llan-tas”, comenta Philipp C. Rathgeb, director de logística de Hankook Tire America. Pero de los cinco a diez últimos años el equipo original se ha convertido en un segmento creciente para el negocio.” Cuando se firmó el contrato con Ford en 1999, Hankook estaba en vías de convertirse en un jugador aún mayor en la industria global de llantas. “El contrato de Ford fue, de muchas maneras, el comienzo de una

Noviembre - Diciembre 2006 - Inbound Logistics México ��

nueva era para Hankook”, comenta Rathgeb.

Adelantarse con ra-pidezHankook opera plantas de manufactura en Geumsan y Daejon, Coréa del Sur, así como en Jiangju and Jianxing, China. Los ejecutivos se percataron de que no habría problema de trasladar llantas de sus plantas en Asia a los lugares de distribución en las Costas Este y Oeste de Estados Unidos debido a que Hankook tiene mucho camino recorrido en la transportación marítima, al embarcar a más de 20 países alrededor del mundo. El truco sería responsabilizarse por los requerimientos de entrega justo a tiempo de Ford, un concepto que era desconocido —y algo intimidante— para Hankook. Hankook sabía que tenía que buscar ayuda de fuera. “Si tene-mos una capacidad básica interna, realizaremos esa función nosotros mismos para mantener el control y ganar efectividad en costos”, dice Rathgeb. “Algunas veces, sin em-bargo, no tenemos la técnica, los sistemas o la mano de obra inter-nos y necesitamos contratar al me-jor proveedor externo de logística posible.” Mientras Hankook y Ford es-taban finalizando el trato, Ford le avisó a Evans Distribution Systems, un 3PL ubicado en Malvindale, Mi-chigan, que parecía que Hankook necesitaba un especialista de en-tregas justo a tiempo. “Recibimos la solicitud de una cita con Hankook en julio de 1999,” recuerda Leslie Ajlouny, vicepresidente de desarro-

llo de negocios de Evans. “Acumula-mos toda la información de Hanko-ok suponiendo el programa y sus requerimientos, y nos reunimos personalmente al mes siguiente.” El trato fue finiquitado con rapidez y Hankook comenzó a enviar sus llantas a Ford ese septiembre.

Los contenedores llegan rodandoLas llantas Hankook destinadas a los clientes estadounidenses comien-zan su jornada en las plantas asiá-ticas, donde son transportadas por camión o tren a los puertos cerca-nos y luego son enviadas por barco. La compañía usa transportadores marítimos y administra su transpor-te marítimo sin la ayuda de un 3PL. “Mantenemos aproximada-mente 10 contratos con distintas lí-neas de transporte”, comenta Rath-geb. No por nada en 2005 Hankook se convirtió en el mayor importador de Estados Unidos en términos de volumen de contenedores. Los contenedores, que soportan tanto llantas para equipo original como para el mercado de reemplazo, llegan a los puertos en

las costas este y oeste de Estados Unidos. Las llantas destinadas al reemplazo son transportadas a las bodegas de Hankook ubicadas en Edison, Nueva Jersey, Pórtland, Tennessee, Portland, Oregón y Rancho Cucamonga y American Canyon (Los Ángeles), en California. “Tenemos un modelo híbrido de bodegas autoadministradas y subcontratadas para hacer funcionar estas instalaciones”, comenta Rathgeb. “Administramos nuestras bodegas en Edison y Los Ángeles; las demás son administradas por terceros.” Las llantas de equipo original, destinadas para la instalación en vehículos Ford como las camione-tas pick up F150 y las SUV Escape, son cargadas en vagones de tren y enviadas a la bodega de Evans, en Detroit. “Los contenedores llegan a la costa oeste, se van por tren a Chica-go y luego son llevadas en carreto-nes”, comenta Ajlouny. “Luego los contenedores son retirados de las vías, puestos en un chasis y llevados a la bodega”. La buena comunicación es

Llantas de refacción: Hankook administra su almacenamiento de llantas usando una combinación de experiencia interna y subcontratación de un proveedor externo de logística.


crucial para mantener un inventario adecuado y organizado de llantas. “Sabemos qué llantas están llegando y cuándo llegan”, comenta Ajlouny. Evans trabaja de cerca con las compañías de carretones para pro-gramar y coordinar las entregas de contenedores. “Algunos contenedo-res tienen prioridad sobre otros, de-pendiendo de la cantidad de partes y niveles de inventario”, comenta Ajlouny. Evans también se mantiene en contacto constante con Hankook para descubrir qué llantas están en camino desde Corea del Sur. “Tene-mos una visibilidad de dos semanas de los contenedores, sus contenidos y tiempo de llegada estimado”, men-ciona Ajlouny. La comunicación en-tre las compañías es eficiente y cada firma registra electrónicamente los envíos y las recepciones de llantas. El software de planeación de

de esta bodega”, comenta Ajlouny. “la instalación maneja las llantas y otros productos automotrices y de robótica”. Todas las llantas Hankook en-tregadas en la bodega de Evans llegan por el piso a través de conte-nedores; las llantas son introducidas holgadamente en el contenedor para maximizar la capacidad. Evans vacía todos los contenedores ma-nualmente. Una de las tareas clave de Evans es revisar con cuidado cada llanta en cuanto a sus condiciones y número de parte, y luego las retira del contenedor. “También inspeccio-namos las marcas del departamento de transporte, que son exigidas por ley y representan la información de fecha de producción”, menciona Ajlouny. Las marcas permiten que llantas específicas sean ubicadas en caso de que el gobierno o el fabri-

nes a cada llanta. Este servicio de va-lor agregado ofrece información de manufactura crucial para la secuen-cia y confiabilidad del ensamblaje. La exactitud del inventario también es esencial para mantener la fluidez del proceso secuencial de entregas. El sistema permite a Evans anticipar las necesidades del fabri-cante y cubrir órdenes con rapidez para mantener las líneas de ensam-blaje corriendo con una velocidad óptima. “Típicamente tenemos de cinco a seis semanas de inventario a la mano”, comenta Ajlouny.

Las llantas salen a rodarLa comunicación también desem-peña un papel importante en la coordinación de las entregas de llantas que van de Evans a Ford. Tan pronto como Hankook alerta a Evans de que las llantas salieron de la bodega, comenta al 3PL que

“Hankook realiza varias funciones en casa, nos manejamos por costos y somos muy esbeltos, pero el mercado de equipo original es

mejor administrado por un 3PL dedicado.”-Philipp Rahtgeb, administrador de logística de Hankook Tire America

recursos empresariales, desarrolla-do por SAP, con sede en Walldorf, Alemania, ayuda a que Hankook rastree sus llantas de salida y lue-go actualiza el estatus de Evans en cada envío. “El sistema SAP provee infor-mación sobre cada SKU en el con-tenedor”, menciona Rathgeb. Evans opera muchas instalacio-nes en el sureste de Michigan, todo ubicado estratégicamente cerca de las ubicaciones de manufactura de los fabricantes de automóviles. La bodega que maneja las llantas Hankook para Ford está ubicada “cerca del terreno de contenedores y a la derecha de la I-75, de modo que es muy accesible”, menciona Ajlouny. El edificio de cinco hectáreas es una instalación compartida de logística para clientes múltiples. “Evans sirve a distintos clientes des-

cante soliciten que las llantas sean retiradas. Evans también evalúa la “ci-nética” de cada llanta, su tendencia para jalar en una dirección u otra. Los fabricantes buscan equipar sus vehículos con llantas que posean una cinética complementaria, y las inspecciones permiten que Evans organice las llantas para ubicar esta preferencia. Tan pronto como se termi-nan las inspecciones, las llantas se unen al inventario en la bodega, que está diseñada para obtener una velocidad y organización óptimas. “Transferimos las llantas a estantes de almacenamiento móviles y adap-tados, de modo que los podamos mover en toda la bodega con efi-ciencia”, menciona Ajlouny. Para rastrear su inventario, Evans anexa múltiples etiquetas de códigos de barras en dos dimensio-

es el momento de enviar llantas a las líneas de producción de Ford. “La comunicación es excelente y tenemos una gran visibilidad de entrada y salida, de modo que po-demos planear según estos datos”, comenta Ajlouny. “Hankook nos da aproximadamente una semana de visibilidad en las órdenes.” Una vez que Evans recibe una notificación de orden de Hankook,saca las llantas necesarias para com-pletar el pedido utilizando un siste-ma de doble revisión: los trabajado-res de la bodega sacan y acomodan las órdenes, mientras que otro equi-po revisa y carga las llantas en los tráileres. Además de Hankook, Evans es el intermediario justo a tiempo para otros fabricantes de llantas, entre-gando a plantas de General Motors y Ford. Evans carga las llantas en una forma específica para satisfacer


las necesidades de los clientes.“Una planta de GM requiere que sus llantas se entreguen en grupos, de modo que desarrollamos un me-canismo que junta ocho llantas”, ex-plica Ajlouny. Otras plantas desean que las llantas se entreguen como una chi-menea, es decir apiladas, pero la mayoría de las compañías requieren que sus llantas sean “amarradas” o traslapadas en los tráileres. Las distintas configuraciones de carga reflejan las miles de for-mas distintas en que las instalacio-nes manejan las llantas. “Las confi-guraciones de carga dependen de la cercanía con que las llantas sean descargadas en la línea de produc-ción y cómo son transferidas de los puertos a la línea de producción”, menciona Ajlouny. “Además, al-gunas llantas van directamente a la planta, mientras que otras van a los ensambladores que fijan las llantas a los rines en un proceso de sub ensamblaje.”

Déjelo a los expertosAunque Hankook ya tenía mucha experiencia en la administración de sus bodegas en Estados Unidos, de-cidió buscar asistencia externa para sus entregas a Ford porque el justo a tiempo no era una de sus capaci-dades principales. “Hankook realiza varias fun-ciones en casa, nos manejamos por costos y somos muy esbeltos”, co-menta Rathgeb. “Pero el mercado de equipo original es mejor adminis-trado por un proveedor externo”. Solicitar a Evans que proveyera de servicios JIT de logística resultó ser un movimiento que impulsó las operaciones de Hankook en el mer-cado de equipo original en América del Norte. “Evans tiene una capaci-dad principal en un área específica: entregar justo a tiempo en Ford”, explica Rathgeb. “Entre más efecti-va en costos sea una compañía para administrar su cadena de abasteci-miento, mejor”. Puede ser difícil para las com-

pañías como Hankook replicar los servicios que provee Evans. “Eso incluye las relaciones que hemos desarrollado con los clientes y sus plantas, así como nuestra experien-cia para servir a la industria auto-motriz”, coment Ajlouny. Aunque Evans nunca había trabajado con llantas antes de fir-mar con Hankook, el 3PL había manejado distintos tipos de auto-partes para mercados de primero y segundo niveles. El conocimiento que Evans ha obtenido durante es-tas operaciones probó ser útil cuan-

no puede esperar cargarle todo el fardo de sus preocupaciones de ad-ministración de logística a su 3PL. “Sin importar cómo se maneje un proceso de logística, sea en casa o subcontratado, una compañía debe administrar activamente el proceso o podría ser sólo cuestión de tiem-po antes de que aparezcan proble-mas”, sugiere Rathgeb. En un entorno justo a tiempo, en que el cliente se ubica lejos de la fuente de producción, resulta vi-tal contar con una bodega ubicada cerca del cliente. “Si no desea cons-

do se le solicitó actuar como punto de contacto entre Ford y Hankook. “Seleccionar un socio con experien-cia y conocimiento regional sirve bien a Hankook”, acota Ajlouny. Mientras que la subcontrata-ción resultó ser la decisión correcta para Hankook, algunas compañías en posiciones similares deberían investigar con cuidado todas las opciones disponibles, como sugie-re Rathgeb. “La opción conduce a una pregunta: ¿desea usted admi-nistrar el proceso por sí mismo o a través de una compañía externa? ”, comenta. Sin importar la forma en que un negocio enfrente el problema,

truir la capacidad por sí mismo, un proveedor externo lo hará por us-ted”, comenta Rathgeb. Hankook cree que adaptar su estrategia de logística a cada ope-ración, antes que tratar de forzar todas funciones en un programa de logística para toda la compañía. “Examine cada segmento de sus operaciones de logística para deter-minar si puede hacer las cosas me-jor que un 3PL”, sugiere Rathgeb. “Existen ventajas y desventajas tanto para la subcontratación como para lo que se hace en forma inter-na; la decisión es cuestión de sope-sar los riesgos y beneficios y deter-mina el impacto sobre los costos”.n

Las llantas destinadas al mercado de reemplazo son transportadas a las bodegas administradas por Hankook; las llantas de equipo original van a una instalación externa en Detroit.


DCSOLUTIONSPor Amanda Loudin

El trabajo en equipo gana el juego de WMS

El minorista canadiense de

productos deportivos The Forzani Group

recluta a Q� Logistics para emprender una

implementación de WMS

Aun cuando muchos ex atletas profesionales se abren cami-no en la televisión, la radio

o el entrenamiento, John Forzani, un ex jugador del equipo de futbol Calgary Stampeder, eligió un cami-no distinto. En 1974, Forzani, junto con tres de sus ex compañeros de equipo, trazó el mapa de un territo-rio nuevo cuando abrió una tienda de calzado atlético, Forzani’s Locker Room. El negocio despegó y Forza-ni y sus socios rápidamente amplia-ron el inventario para incluir ropa y equipo deportivo. Siguieron años de crecimiento y expansión continua, y la compañía adquirió varios otros minoristas de productos deportivos, expandien-do continuamente su selección. Las marcas de la tienda Forzani’s ahora incluyen SportChek, Coast Mountain Sports, SportMart, Sport Experts,Atmosphere, Nevada Bob’s, así como un punto de venta en línea. Actualmente, The Forzani Group es el más grande y único minorista nacional de productos deportivos en Canadá, con más de

500 tiendas corporativas y franqui-cias. La compañía vende una gran variedad de productos deportivos, desde calzado atlético y ropa de-portiva hasta equipo para deportes. La mezcla de mercancía de la com-pañía incluye productos de marca junto con una gran selección de productos de marca blanca. Cana-dienses de todas partes del país re-conocen de inmediato las marcas de la tienda y pueden encontrar todos los estilos de productos deportivos y estrategias de precio entre ellos.

Evaluar la situación y hacer cambiosLa misión de Forzani’s es ser la “mejor tienda en la ciudad” y los 13 mil empleados de la empresa y de franquicias ayudan a lograr esta meta. Gran parte de ese esfuerzo consiste en tener instalada una red de almacenaje y distribución eficien-te. Cuando se hizo evidente que el sistema de administración de alma-cenes (WMS) de la compañía no es-taba del todo bien, Forzani’s tomó las medidas necesarias para optimi-


zar las operaciones del almacén. La red de distribución de Forzani’s incluye dos CD –una ins-talación de 9,290 metros cuadrados en Calgary y un CD de 44,128 me-tros cuadrados en Toronto. Cada día, el CD de Calgary procesa entre 5 mil y 10 mil unidades y el CD de Toronto maneja entre 75 mil y 100 mil unidades. Las dos locaciones tienen como objetivo enviar pedi-dos en menos de 24 horas.

Rezago del sistema heredadoHasta hace poco, los CD utilizaban un sistema heredado, que “servía para su propósito, pero no podía avanzar con la compañía”, de acuerdo con James Creusot, director de aplica-ciones de negocios de Forzani’s. “Necesitábamos funcionalidades es-pecíficas –como colocación del pro-ducto mejorada y la capacidad para recibir avisos electrónicos avanzados

de los envíos por parte de nuestros vendedores, lo cual nuestro sistema heredado no podía soportar”, expli-ca. “Entre más eficientes volvíamos a nuestros CD, más eficientes po-díamos ser en nuestras tiendas, así que se hizo evidente que debíamos hacer un cambio.” Mejorar el sistema existente no era una opción, así que Forzani’s comenzó la búsqueda de un nuevo WMS. Después de una búsqueda rigurosa, la compañía encontró la solución correcta a sus necesidades con el WMS de Manhattan Asso-ciates. El sistema demostró ser una buena opción por varias razones. “Manhattan Associates tiene un re-gistro de seguimiento continuo que trabaja con los minoristas de pro-ductos deportivos”, comenta Keith Lambert, vicepresidente de la cade-na de abastecimiento en Forzani’s. “También ofrece una integración fá-

cil y las plataformas se alinean bien con las nuestras.”Cuando Forzani’s comenzó su tra-bajo con el nuevo WMS, también estaba implementando otras apli-caciones nuevas. En general, la compañía se encargó de cuatro proyectos al mismo tiempo, todos integrados en uno. A pesar de eso, la implemen-tación comenzó sin problemas. La compañía, no obstante, pensó que experiencia adicional adaptada es-pecíficamente a sus aplicaciones y procesos podría ayudar a optimizar el proceso. FORMACIÓN DEL EQUIPODespués de estudiar a los consul-tores y revisar varias referencias, Forzani’s se asoció con Q4 Logis-tics, con sede en Orange, Califor-nia. Los consultores de Q4 están muy versados en la optimización

Las tiendas Locker Room de Forzani’s son un hit entre los fanáticos del deporte canadienses. Pero el WMS del minorista arremetiendo. Forzani’s seleccionó un sistema nuevo de Manhattan Associates, y recurrió a Q4 Logistics para que lo asesorara en la implementación del mismo en sus dos CD grandes.


de personas, operaciones y siste-mas en proyectos a gran escala, y habían trabajado con minoristas de productos deportivos en el pasado. “Q4 fue una buena opción para nosotros”, asegura Creusot. “Estábamos buscando una compa-ñía con experiencia en WMS que también pudiera comprender nues-tras operaciones de CD. Q4 nos proporcionó las dos cosas.” “Forzani’s se puso en contacto con nosotros a los tres o cuatro meses de su proyecto de WMS”, recuerda Christina Blythe, gerente de proyec-to de Q4. “La compañía había com-pletado parte de la fase de diseño y decidió que necesitaba un experto en aplicaciones para que le ayudara a finalizar el diseño, la configuración y la prueba del nuevo software y los procesos. Forzani’s también nos pi-dió que dirigiéramos su programa para administrar la transición.” Además del hecho de que Q4 comprendía a los minoristas de pro-ductos deportivos y sus operaciones de distribución, Forzani’s encontró que la compañía era una buena op-ción cultural, comenta Creusot. “Te-níamos armonía en nuestra relación, lo cual era una ventaja”, explica.

Un buen inicioCuando Q4 comenzó su trabajo con Forzani’s, se reunió con los gru-pos de tecnología de la información y negocios del minorista para de-sarrollar una idea precisa de lo que implicaba el proyecto. “Q4 nos ayu-dó a refinar nuestro proyecto –los consultores establecieron el rumbo y permanecieron fieles a él”, aclara Creusot. “Adaptaron los estatutos de nuestro proyecto y realizamos esos cambios.” Forzani’s estaba considerando a Q4 para que le ayudara a mejorar sus procesos de negocios, algo que Q4 intentaba hacer desde el prin-cipio. “Forzani’s estaba tratando de decidir si era necesario modificar algunas partes del WMS”, comenta Blythe. “Recomendamos que algu-nas modificaciones no eran ade-

cuadas y en su lugar ayudamos a la compañía a hacer cambios en sus procesos, lo cual le permitió evitar ese paso.” Forzani’s, por ejemplo, que-ría usar métodos diferentes para el surtido de pedidos y la colocación de productos. Q4 ayudó a habilitar dichos procesos para que se coordi-naran a la perfección con el nuevo software. Otras áreas donde Q4 se puso a trabajar incluyeron ayudar a Forzani’s a establecer las priorida-des de asignación con sus operacio-nes de recogida, y mostrarle los pro y los contra de la recogida activa.Además, Forzani’s estaba conectan-do un sistema put-to-light en el cen-tro de distribución de Mississauga, y Q4 podía ayudarlo a incorporar ese sistema en sus operaciones.

No lo compliqueQ4 también ayudó a Forzani’s en la simplificación de sus procesos, incluyendo las operaciones de re-cepción. Forzani’s recibe envíos en sus dársenas y utiliza operaciones de flujo y de distribución sin alma-cenamiento. Los empleados del CD con frecuencia descargaban camio-nes y rápidamente inspeccionaban los productos antes de introducirlos con detalle en el sistema. “El software de Manhattan As-sociates tiene un módulo para ayu-dar a realizar esa tarea, de lo cual Forzani’s no tenía conocimiento. Le ayudamos a aprovechar esa función para dar seguimiento a los pro-ductos desde el momento en que llegan a los puertos”, dice Blythe. “También le ayudamos a averiguar una manera de ‘recibir en masa’. Forzani’s puede pegar etiquetas en las cajas y ponerlas en bandas transportadoras.” En general, el proyecto de im-plementación tardó cerca de ocho meses. La presencia de Q4 en todo el proceso tuvo un efecto positivo, según Creusot. Desde que el nuevo WMS entró en operación en los dos CD, Forzani’s se ha beneficiado de los

meses de trabajo intenso. La socie-dad con Q4 ahorró a Forzani’s po-sibles modificaciones con un valor aproximado de 70 mil dólares de acuerdo con Blythe. Sólo habían pasado unos cuan-tos meses desde que Forzani’s pre-sentó su nueva solución, pero los ejecutivos estaban complacidos con los resultados y se sentían optimis-tas respecto al futuro. “Ya estamos rebasando nuestras capacidades de operación en producción”, expone Lambert. “Y el rendimiento es de hasta 15 por ciento. Podemos mo-ver más unidades en menos tiempo con el nuevo sistema.” Lambert también está satisfe-cho con la precisión del inventario, que ya está en los niveles anteriores a la implementación del WMS o los rebasa, y espera lograr ahorros en el trabajo también. “Esta implementación fue en gran parte un esfuerzo de optimi-zación, y logramos resultados im-portantes”, asegura. Aun cuando Q4 tiene muchos proyectos de implementación de WMS a sus espaldas, trabajar con una compañía para poner en fun-cionamiento el software WMS en dos CD al mismo tiempo fue un nuevo reto. “Forzani’s siguió un enfoque de ‘gran explosión’ para este proyecto, que no vemos con mucha frecuen-cia”, añade Blythe. “En términos generales podría decirse que para una implementación de esta mag-nitud, el proceso fue muy sencillo. Forzani’s pudo alcanzar su nivel de producción normal rápidamente, lo cual es un gran logro.” Forzani’s está agradecido por la ayuda de Q4 en el proyecto. “Q4 nos ayudó a articular nuestros deseos e identificar los cambios que necesi-tábamos hacer”, aclara Creusot. “El WMS de Manhattan Associates es muy configurable, y Q4 nos ayudó a determinar qué modificaciones utilizar. Q4 proporcionó la presencia funcional al proyecto que faltaba an-tes de que llegara.”n


GLOBALLOGISTICS

por Amy Roach Partridge

Proveedores de transporte global: ¿entre más grande mejor?

A pesar de los miles de millones de dólares invertidos en las

fusiones de la cadena de abasteci-miento recientemente, los consig-nadores no necesariamente pien-san que entre más grande mejor cuando se trata de transporte glo-bal, encuentra una nueva encuesta a ejecutivos de logística de 52 em-presas globales como Bayer, Honda y Pfizer. Muchos consignado-res consideran que un solo proveedor, sin importar su ta-maño, no puede ofrecer una cobertura global de servicios de transporte, de acuerdo con la Encuesta de Consignadores Globales de Unisys, 2006. De hecho, 70 por ciento de los encuestados no planea cambiar a una estrategia de “punto único de compras”, en vez de ello prefieren trabajar con múltiples proveedores de transporte para asegurar un servicio de calidad y un precio competitivo. Muchos consignadores están optan-

do por usar varios proveedores de transporte que ofrezcan un servicio flexible y confiable en un área limi-tada, expone el informe. “Los consignadores no quieren poner todos sus ‘huevos’ de trans-porte en una canasta. Valoran la diversidad y la contribución de los especialistas”, comenta Christopher Shawdon, vicepresidente y socio de

soluciones logísticas de Unisys. Los encuestados también mostraron una tendencia contra los proveedores grandes en lo que respecta a los sistemas de tecnolo-gía, llamándolos “menos flexibles” y “menos amigables para el usua-rio” que las soluciones de los com-petidores pequeños. La desventaja con los proveedores de transporte

pequeños, no obstante, es la falta de recursos de TI con que cuentan los proveedores grandes, aseguran los encues-tados. En general, los encues-tados buscan tecnología que sea proactiva y no reactiva. “Los consignadores no quieren información detallada sobre el estado de cada envío sino que les informen de las excepciones y les proporcio-nen la hora de arribo”, explica Shawdon. La encuesta también in-cluye las preferencias de los consignadores sobre temas que incluyen a los transitarios,

Se buSCA: iNFOrMACiÓN eN tieMPO reAlen vez de recibir detalles del tránsito de cada envío, los con-signadores prefieren notificación en tiempo real cuando algo sale mal, según una encuesta de unisys. los encuestados mencionan los datos de envío de etA como lo más valioso, calificándolos como 4.7 en una escala de cinco puntos.

Hora de arribo estimada

C Nada valioso Muy valioso

Ubicación del artículo/material enviado

Qué modo

Cadena de custodia

Physical state

4.7

3.7

3.3

3.2

1 2 3 4 5

2.4


RFID, la seguridad de la cadena de abastecimiento y las normas guber-namentales. He aquí algunos pun-tos que conviene resaltar:n Setenta y cuatro por ciento de los encuestados afirman que los costos reducidos los llevarán a usar la carga aérea con más frecuencia.* El uso de transitarios varía en gran medida por el modo. Cincuenta y cuatro por ciento de los encuesta-dos usan transitarios para transpor-tar envíos marítimos, mientras que

En la actualidad la mayoría de los profesionales de la logísti-

ca están familiarizados con la cre-ciente reputación de la India como una fuente de manufactura global, contratación y habilidad logística. Algunos expertos incluso conside-ran que la India puede rivalizar con China en los años próximos como la región principal para contrata-ción extranjera y exportación. Inbound Logistics recibe una actualización sobre la región por parte de una persona que tiene acceso a la información en la India, Alok Handa, gerente regional de SEKO India, en Nueva Delhi. SEKO, un transitario global, ha tenido pre-sencia en India desde julio de 2005, y actualmente está en plena expan-sión en la región. Además de sus oficinas existentes en Nueva Delhi, Mumbai, Ludhina, Jaipur y Com-bitore, SEKO India está planeando instalaciones en Mundra, Ahemda-bad, Jodhpur, Amritsar y otras ciu-dades importantes.IL: ¿Por qué la India es un lugar tan atractivo para los fabricantes, distribuidores y otras empresas para producir o contratar productos?AH: La economía de la India está creciendo a una velocidad de 8 por ciento al año, además de que

ofrece una planta laboral calificada, con educación superior y anglopar-lante a precios bajos. Las políticas gubernamentales para apoyar a la comunidad empresarial, es decir, dar a las compañías descuentos en los impuestos y obligaciones, y permitir inversiones extranjeras directas, también son un desarro-llo bienvenido. Estas inversiones son una razón importante por la cual los fabricantes, distribuidores y otras compañías están producien-do o contratando productos aquí, o exportando productos de la India a todo el mundo. Además, el comer-cio internacional de la India está creciendo 35 por ciento al año y su industria logística está produciendo volúmenes e ingresos.IL: ¿Qué cambios dentro de la India han conducido a este crecimiento?AH: La infraestructura de TI y te-lecomunicaciones muy mejorada del país, aunada a la adición de va-rias empresas multinacionales que se localizan en la India, ha creado una demanda cada vez mayor de empresas internacionales. Asimis-mo, un nivel creciente de ingresos disponibles y un sector dinámico de venta al por menor proporcionan una demanda de productos vasta y creciente dentro de la India.

99 por ciento utiliza servicios de agencias de transporte para trans-portar la carga aérea.n Sólo el 1 por ciento de los en-víos que hacen los encuestados se transporta actualmente con etique-tas RFID; esperan que el número aumente a 8 por ciento en 2007, y a 25 por ciento para el 2009. Los encuestados aseguran que la pre-sión para usar RFID viene de dos fuentes: los clientes (38 por ciento) y los colaboradores internos (37

por ciento).n Los encuestados desean infor-mación en tiempo real respecto al tiempo estimado de llegada (ETA) de los envíos sobre otros puntos de datos (vea la gráfica). Califican al ETA como 4.7 en una escala de cinco puntos, seguido por la ubica-ción del artículo enviado (3.7), el modo/transporte de un envío está en (3.3), el historial/cadena de cus-todia (3.2) y el estado físico (2.4).

IL: ¿Qué tipos de compañías extranjeras están ubicando instalaciones en la India?AH: Los consignadores ahora es-tán ubicados en locaciones que se extienden a lo largo de la India, y están aprovechando la contratación y manufactura de bajo costo, princi-palmente para el negocio de la ex-portación. SEKO India, por ejemplo, está intentando captar a las empre-sas medianas y pequeñas en textiles, artesanía, refacciones de automóvi-les, productos agrícolas, mercancías sanitarias y artículos de piel.IL: ¿Qué necesitan saber las compañías extranjeras para tener éxito al llevar a cabo actividades comerciales en la India?AH: En cuanto a la contratación se refiere, la India se divide según los productos; por consiguiente las compañías deben estudiar las áreas adecuadamente antes de contratar productos. Las telas y prendas de vestir, por ejemplo, son baratas en el sur de Delhi, mientras que la con-tratación de artesanía en bronce se realiza principalmente en Morada-bad, en el norte de la India. Como la mano de obra resulta muy barata aquí, las compañías de-ben negociar los precios de la mano de obra adecuadamente. También

India desde el interior


es acertado estar al tanto de la fecha de entrega y las cláusulas punitivas en los contratos. Muchas compa-ñías indias son empresas familiares que temen perder la empresa, así que con frecuencia le dan mucha importancia a sus compromisos. Además, a pesar de que más del 90 por ciento de las empresas en la India están abiertas a inver-sionistas extranjeros, algunas com-pañías grandes aún están restrin-gidas a ciudadanos indios. Trabajar con empresas que no requieren un socio local permite a las compañías extranjeras mucho mayor control.IL: En una conferencia recien-te en Mumbai, un ejecutivo APL senior informó que la fal-ta de infraestructura de talla mundial y los elevados costos de puerto y del interior son una limitación continua para el progreso económico de la India. ¿Está de acuerdo en que estos retos pueden en-torpecer el crecimiento de la India?AH: Estoy de acuerdo con la de-claración del ejecutivo de APL hasta cierto punto. Los puertos de la India no son de talla mundial y tenemos algunos problemas de infraestruc-tura relacionados con el transporte. El gobierno de la India, no obstante, está invirtiendo grandes cantidades de dinero en la infraestructura para superar estos problemas. Además, la situación del puerto está mejo-rando, gracias a los puertos nuevos como Mundra, Pipavav y Vizag que se introdujeron recientemente.IL: India y China se consideran los dos países de mayor creci-miento para la industria logís-tica. ¿La India tiene ventajas sobre China?AH: China sigue teniendo unos cuantos problemas con la protec-ción a la propiedad intelectual (PI). Debido a eso, algunas compañías, incluyendo a Hewlett-Packard y Acer, han retirado la investigación

y el desarrollo de China. Sí existen leyes de propiedad intelectual, pero China tiene varios conflictos entre sus niveles de jerarquía (provincia, ciudad y nación) y las compañías chinas. Alunas personas los explo-tan, poniendo en peligro la propie-dad intelectual para las compañías occidentales e incluso para las com-pañías chinas. La India es más sólida en pro-tección a la PI y tiene un sistema le-gal más desarrollado con resultados más predecibles. Como consecuen-cia, la India con frecuencia es una mejor opción para proyectos con un componente de PI grande. Es importante observar, no obstante, que el éxito económico de la India y de China con frecuen-cia dependen el uno del otro.

Servicio de despertador para la seguridad global

Aunque es mejor conocida por presentar el Informe de la Si-

tuación de la Logística anual de CSCMP, la consultora de la cadena de abastecimiento Rosalyn Wilson conoce bastante bien el campo de la seguridad del transporte. Wilson es coautora de un libro publicado recientemente, Securing Global Transportation Networks, que reco-mienda un enfoque de “administra-ción de la seguridad total” para pro-teger la cadena de abastecimiento. Wilson comparte su punto de vista con Inbound Logistics. IL: ¿Por qué salvaguardar el transporte global es un pro-blema tan crucial?RW: Un día cualquiera en Estados Unidos, aproximadamente 8 millo-nes de cargas completas de camión se mueven a lo largo de cuatro mi-llones de kilómetros de carretera; 1.5 millones de autovagones reco-rren más de 273,588 de vías fé-

rreas; 2,400 vuelos pasan por 400 aeropuertos, y aproximadamente 325 puertos marítimos transfie-ren más de 25,000 contenedores. Esto se traduce a productos por un valor de más de $1.4 billones y 9 millones de contenedores de carga que entran sólo en Estados Unidos; las cifras globales son exponencial-mente mayores. Cada uno de estos movimientos representa una opor-tunidad para que algo salga mal. Los efectos beneficiosos de la globalización, los costos más bajos y una mayor eficiencia en la cade-na de abastecimiento han tenido la consecuencia no buscada de debi-litar la capacidad del sistema para resistir las anomalías artificiales y naturales. El terrorismo, la agitación política y otros sucesos perjudiciales a gran escala ocurren con más fre-cuencia, y tienen un impacto más significativo que en el pasado. Cada parte de la cadena de abastecimiento es más dependien-te de las otras que antes –incluso un pequeño trastorno en un pun-to puede tener un efecto cascada que conduzca al riesgo de una falla catastrófica en el sistema. Se está volviendo cada vez más importante tener un conocimiento transparente

“La pregunta no es si estamos haciendo lo necesario para asegurar nuestras redes de

transporte global, sino si esta-mos haciendo lo indicado?“

— Rosalyn Wilson, coautora de Securing

Global Transportation Networks


de todos los eslabones de la cadena de abastecimiento para mejorar de manera previsiva y anticipada la ca-pacidad de recuperación de dichos eslabones. Sucesos recientes como el huracán Katrina demuestran las vulnerabilidades en nuestras eco-nomías globales interdependientes y ponen de relieve la necesidad de que las empresas inviertan en la ca-pacidad de recuperación y la segu-ridad.IL: ¿Cuál es el enfoque de la ‘Administración de la segu-ridad total’? ¿Cuáles son los beneficios para las compañías que emplean esta estrategia?RW: La administración de la se-guridad total (TSM, por sus siglas en inglés) se centra en la seguridad en un sentido amplio al integrar la seguridad y las iniciativas de recu-peración en los procesos de toma de decisiones para todo desde la selección de proveedores de logís-tica del vendedor y de terceros, a la contratación en el extranjero y las decisiones de ubicación de los almacenes. Proporciona un marco de referencia de amplio rango para desarrollar e implementar las prácticas globales de riesgo y se-guridad más recomendables a lo largo de toda la cadena de valor de la empresa. TSM es un mode-lo de creación de valor que de-muestra el potencial para inver-tir en las prácticas de negocios nuevas y seguras para mejorar el valor de la empresa. La implementación de TSM permite a las empresas asegurar activos fijos como las plantas de manufactura, almacenes, camio-nes y puertos; así como asegurar los activos en tránsito, proteger el capital humano y mejorar su nombre de marca y buena vo-luntad. Estas iniciativas de segu-ridad son perceptiblemente más eficaces e integrales que aquellas de sus competidores y pueden

esperar ser recompensados en con-secuencia en el mercado.IL: ¿Cuál es el reto más gran-de para la seguridad del trans-porte global hoy en día?RW: El reto más grande es la fal-ta de un enfoque centrado en el problema. Nuestras redes de trans-porte global no pueden asegurarse mediante un enfoque verticalista único. Cada compañía individual necesita evaluar la seguridad de su cadena de valor y los riesgos que enfrenta. Las compañías necesitan analizar esos riesgos y tomar deci-siones informadas en cuanto al ni-vel adecuado de seguridad.IL: ¿Estamos haciendo lo ne-cesario para asegurar nues-tras redes de transporte?RW: La pregunta no es si estamos haciendo lo necesario sino más bien si estamos haciendo lo indicado. La clave es asegurar que nuestra red de transporte global se base en las iniciativas del sector privado y las medidas que toma de manera indi-

vidual y colectiva para asegurar los eslabones en las cadenas de abaste-cimiento individuales. El gobierno es sin duda un socio en este esfuerzo, pero no debe dirigir la toma de deci-siones de una empresa individual.IL: ¿Cómo pueden los consig-nadores ser más efectivos al garantizar la seguridad de sus cadenas de abastecimiento?RW: Los consignadores pueden comenzar aplicando el marco de re-ferencia bosquejado en TSM a sus propias cadenas de valor. Este en-foque requiere un compromiso de toda la empresa –tanto del equipo administrativo como de cada uno de los empleados. Los consignadores necesitan dar una mirada preven-tiva a los socios de su cadena de valor, a los socios de sus socios, etc.. La cadena de abastecimiento es tan sólida como su eslabón más débil y todos los eslabones de la cadena necesitan asumir la responsabilidad de la seguridad.


DHL Express International Americas: más alto, más rápido, más fuerte y más competitivo

Los ideales olímpicos coinciden con los objetivos de empresas

como DHL que buscan la satisfac-ción rápida y precisa de sus clien-tes, y para lograrla estimulan, entre otras prácticas, la realización de ac-tividades físicas. En el mundo empresarial don-de la carrera por la satisfacción del cliente es tan competida como cualquiera que se desarrolle en un marco deportivo, es necesario en-frentar los retos diarios con un nivel de preparación digno de un atleta de alto rendimiento. Con este objetivo DHL (www.dhl.com), la compañía líder en el mundo en servicios de logística y transporte de paquetes express, de-sarrolla sus planes para incentivar al deporte, que incluye el patrocinio de la cuarta edición de Premios Fox Sports, el único programa de galar-dones que reconoce anualmente a los atletas latinoamericanos y per-sonalidades del mundo del deporte más destacados dentro y fuera de las canchas. DHL también desarro-lla programas internos para estimu-lar los ejercicios y la vida saludable de sus empleados. De acuerdo a un estudio reali-zado por la Universidad Americana de Medicina Deportiva, las perso-nas que realizan regularmente ejer-cicios se sienten más seguras de sí mismas, están más alerta, toman mejores decisiones y tienen mayor confianza en sus habilidades para enfrentar obstáculos. Empresas como la Adminis-tración Nacional de Aeronáutica y del Espacio (NASA) han puesto en práctica programas de ejercicios entre sus empleados, comproban-do que los que participaron en él

aumentaron en 12,5 su efectividad, disminuyeron sus ausencias por en-fermedad, al mismo tiempo que su ánimo en el trabajo mejoró signifi-cativamente. Asimismo, un estudio de la in-dependiente Conference Board of Canadá, indicó que los “empleados inactivos impactan a sus empresas de manera negativa en términos de productividad, ausencias y aumen-tos de reclamos de salud”. En este contexto, DHL Expre-ss International Americas auspicia desde 2005 los Premios Fox Spor-ts que entrega anualmente la tele-visora Fox Pan American Sports y cuya próxima edición se realizará el 14 de diciembre en Miami Beach. Esta gala de premiación reunirá a deportistas y grandes celebridades para honrar el aporte y los logros de personalidades y atletas latinos de diversas disciplinas deportivas. “Como cualquiera de estos at-letas exitosos, para formar parte del círculo de triunfadores se requiere contar con una “Entrega Total”, dijo Roger Crook, CEO de DHL Express International Americas “La filosofía de DHL se inspira en el deporte para permanecer entre los mejores y, para ello, nos esforzamos diaria-mente para dar lo mejor de noso-tros mismos sin importar el reto o el tamaño del envío”. Asimismo convencidos de que hay una relación estrecha entre el deporte y un balance entre la vida saludable y la productividad, la divi-sión de International Americas del gigante de la logística y el transpor-te expreso, está incentivando a sus empleados para que realicen ruti-nas deportivas, pensando no sólo en que su servicio de entregas se efectúe con más rapidez, efectivi-dad y confianza, sino también en el bienestar de sus trabajadores. “Al alentar a nuestros emplea-dos a que practiquen más deporte, hemos comprobado que nuestro personal se encuentra más conten-to y satisfecho con su trabajo, y ade-más el servicio que le ofrecemos a

los clientes se efectúa con más efec-tividad”, dijo Richard Hediger, vice-presidente de recursos humanos para DHL Express en la región.

Primer galardón en optimización de la cadena de suministro en méxico otorgado por una instancia de especialistas con presencia a nivel mundial

El Reconocimiento al Socio APICS en Optimización de la Cadena

de Suministro es pionero en el sec-tor Empresarial-Operativo en Méxi-co, donde existen innumerables empresas cuyos estándares operati-vos están a la altura de las mejores empresas del mundo para ser ga-lardonadas. Con motivo del reciente lan-zamiento y éxito en el mercado empresarial e industrial mexicano de la Certificación como Profesional en Cadena de Suministro (CSCP), APICS Capítulo México, la Aso-ciación para la Administración de Operaciones, líder global y princi-pal fuente de conocimientos e infor-mación de las mejores prácticas en gestión de operaciones, incluyendo producción, inventarios, cadena de suministro, manejo de materiales, compras y logística, a través de sus certificaciones internacionales, ha decidido instaurar el reconocimien-to al Socio del Año en Optimiza-ción de la Cadena de Suministro, primer galardón en México otor-gado por una instancia de especia-listas con presencia mundial que se entregará en marzo de 2007ue se entregar activos de APICSs con presencia mundial, y cuyo objetivo es iferencia de otras entidades que no lo llevan a cab, y cuyo objetivo es promover la implementación de


métodos innovadores en la optimi-zación de las Cadenas de Suminis-tro, identificar y compartir mejores prácticas dentro del ambiente em-presarial mexicano, promover los valores y principios de la asociación y dar un reconocimiento a nivel na-cional al socio más innovador. “Se consideró que era el mo-mento más indicado para empren-der el otorgamiento de este recono-cimiento, pues en estos momentos existen en el país innumerables em-presas socias de APICS cuyos están-dares operativos y optimización de sus cadenas de suministro están a la altura de las mejores prácticas de empresas mundiales. Después de varios años de iniciar esfuerzos en el sector, por fin en México existe en México la masa crítica de em-presas que alcanzaron la madurez en la Optimización de la Cadena de Suministro”, declaró José Luis Ma-rín Chiquet, Presidente de APICS Capítulo México. Este reconocimiento es un ali-

ciente para los Socios activos de APICS a continuar insertando las mejores prácticas en administración de operaciones y en optimización de la Cadena de Suministro. Ade-más, continúa alentando la profe-sionalización y mejora continua de las empresas y directivos en México de todos los sectores industriales, comerciales y de servicios. En los próximos días APICS lanzará la convocatoria para todas aquellas organizaciones interesadas en participar, en la cual se incluirá más información acerca de los as-pectos que el Comité Calificador de APICS considerará para el otor-gamiento del reconocimiento y los requisitos que deben reunir las em-presas participantes. APICS Capítulo México ofre-ce certificaciones, internacionalidad y su experiencia de 34 años en el mercado empresarial e industrial mexicano, apoyando a las empresas para que certifiquen a su personal y vayan más allá de un simple curso,

les pone a su alcance la posibilidad de obtener una certificación con validez internacional. Asimismo, es el único capítulo en México con opción de educación a distancia en línea y ofrece cursos de repaso para las certificaciones y exámenes de certificación. APICS Capítulo México acu-mula 6 años reconocido como el mejor Capítulo en México a tra-vés del Apics Platinum Award, la máxima distinción que la asociación otorga a nivel internacional a los ca-pítulos que tienen las mejores prác-ticas de administración, que fomen-tan la difusión del conocimiento a través del desarrollo e instalación de los Capítulos Estudiantiles en las principales instituciones educativas del nivel superior en el país, tanto universidades y tecnológicos, y son un punto de referencia para otros capítulos.n


treNdSCONFIGURANDO EL FUTURO DE LA LOGÍSTICA

por Amy Roach Partridge y Joseph O’Reilly

El mercado de la Planeación de la Cadena de Abastecimiento

(SCP, por las siglas de Supply Chain Planning) se ha estabilizado y está equilibrado para un crecimiento anual compuesto de 2.4 por ciento durante los siguientes cinco años, según el ARC Advisory Group. El mercado crecerá de 1.05 mil mi-

Planeación de mercado por más de mil millones de dólares

La contracción continua de la industria dará cuenta de parte de este crecimiento, en la medida en que los grandes planeadores de recursos empresariales (ERP) y pro-veedores de administración de la cadena de abastecimiento adquie-ran y se consoliden con pequeños SCP, según el reporte.

“Los proveedores de ERP si-guen ganando participación en el mercado a costa de los proveedo-res de grandes dimensiones. Esto ocurre a causa de la base superior instalada de los proveedores de ERP, el precio menor asociado con la fun-cionalidad de la SCP ofrecida por proveedores ERP y la facilidad per-cibida para la integración, atribuida a una solución empresarial holista, ofrecida por un solo proveedor de

llones de dólares en 2005 a más de 1.18 mil millones de dólares en 2010 (vea la tabla), predice el equipo de pensamiento con sede en Dedham, Massachussets, en su reporte, llamado Supply Chain Planning Worldwide Outlook: Mar-ket Forecast and Analysis Through 2010 (Perspectiva mundial de la Planeación de la Cadena de abaste-cimiento: predicciones y análisis de mercado hasta 2010).

soluciones.”, reporta Clint Reiser, ana-lista de administración de la cadena de abastecimiento de ARC Advisory Group, principal autor del estudio. Los desarrolladores de solu-ciones SCP también han notado un incremento en el interés del sector automotriz y de industrias con una distribución intensiva, como la de bienes empaquetados y las de ali-mentos y bebidas. Estos picos en la demanda se deben, en parte, a la reubicación de las instalaciones de producción en regiones con bajos costos y factores de globalización, como manufactura subcontratada, cadenas de abastecimiento más lar-gas y un mayor número de socios de comercio, según ARC. Además, muchos proveedores están presen-ciando una demanda considerable de las industrias minoristas que tra-tan de mejorar la escalabilidad de las previsiones y los procesos de reabastecimiento. Las arquitecturas estandarizadas, como J2EE, Micro-soft. NET y XML, también están ayudando a los negocios a facilitar su integración, porque dichas ar-quitecturas son fáciles de escalar y cuesta menos implementarlas. Éstas pueden sacar ventaja de los servicios empacados para reducir el riesgo de desarrollo y de entrada al mercado para los compradores proyectados.


Lección 101 sobre relaciones con los transportistasLos negocios minoristas pueden acusar de la pérdida de ganancias a los costos elevados del combustible, pero también deberían acusarse a sí mismos por la forma deficiente en que administran a sus transportis-tas, según un reporte comparativo del Supply Chain Consortium. En la encuesta realizada a 100 minoristas y proveedores de mi-noristas, se mostró que casi un tercio no tenían bien identificadas las tarifas por los fletes de sus transportistas. Por ejemplo, 82 por ciento de los transportistas por mar reportaron que sus tarifas son mejores que las de otros transportistas que manejan volúmenes y requerimientos de servicio similares. Puesto que sólo 50 por ciento de los expedidores pueden tener tarifas mejores que el promedio, 32 por ciento de los entrevistados se mostraron muy optimistas sobre su éxito para subcontratar. El reporte Carrier Sourcing Strategies and Tools (Estrategias y he-rramientas para la contratación de transportistas) también ofrece a los expedidores los siguientes consejos para hacer ofertas más efectivas, negociar y administrar sus bases de transporte:n Las metodologías de ofertas deberían ser flexibles y ofrecer a

los transportistas la oportunidad de proponer soluciones que se ajusten mejor a sus aptitudes y a la red.

n Recolecte los datos que los transportistas necesitan ofertar agresivamente en cuanto a su carga. Resalte las características de su carga que resulten atractivas para los transportistas.

n Desarrolle relaciones de confianza con los transportistas. Para los transportistas beneficiados mida el desempeño en una forma abierta y equitativa.

n Comprenda que los expedidores alcanzan altos niveles de servicio y mejor integración de su cadena de abastecimiento si se enfocan en programas de transportistas principales.

n Tenga en mente que el transporte por aire y mar supone retos especiales en lo que concierne al desarrollo de relaciones de confianza con los transportistas.

Las mejores prácticas de HP: Transporte inteligente y más barato

Imagínese esta reunión: un eje-cutivo de logística de una gran

compañía de electrónicos para el consumo explica al equipo de di-seño de empaques, amantes de la moda y el negro brillante, por qué la nueva computadora portátil de-bería estar diseñada de tal manera. El ejecutivo no habla de principios de diseño, tendencias de empaque o investigaciones de mercado; sino

de logística. El equipo de diseño presta atención. ¿Demasiado bueno para ser verdad? No si es Hewlett Packard. El gigante de electrónicos para el consumo ha adoptado una rigu-rosa estrategia de logística para la reducción de costos, lo cual ha sus-citado la colaboración en lugares inimaginables, incluyendo el diseño de empaques que surte las deman-

das de envíos y distribución. “Nos percatamos de que si mejoramos el empaque (haciéndolo más compac-to, por ejemplo) podemos acomodar más computadoras en un avión, en vez de tratar de comprar más capaci-dad”, explica John Frasca, director de abastecimiento de logística global en HP. “Esta idea tiene como resultado reducciones considerables en el costo por unidad, lo cual podemos aplicar a todos los modos de transporte” (vea la tabla en la siguiente página). Como parte de su empeño por mejorar la eficiencia de la cadena de abastecimiento y convertirse en un “competidor ligero pero peligroso”, como dice Mark Hurd, presidente ejecutivo, HP también anunció sus planes de integrar su división de operaciones globales en las unida-des de imageografía e impresión, sistemas personales y soluciones tecnológicas, un movimiento que podría generar ahorros considera-bles y dar a cada unidad de negocio una mayor confiabilidad de la gama completa de sus actividades opera-tivas. IL se comunicó hace poco con Frasca para diseccionar los cambios que ha hecho HP a sus estrategias de logística y transporte, así como la manera en que han tenido im-pacto en la compañía. Él ofrece estos cuatro consejos para recortar costos, de modo que pueda diseñar una red de transporte global con pensamiento anticipado:1. Diseñar para la logística. Ha-cer que sus grupos de logística y diseño de empaques colaboren ha ayudado a HP a comprender qué elementos de diseño (como tamaño del empaque, peso y dimensiones del producto) son favorables o des-favorables en relación con las nece-sidades de envío. “Como parte del proceso lle-vamos a los miembros de nuestro


300Unidades

por tarima

339 gramosPeso de empaque

por unidad

340Unidades

por tarima


por unidad

720Unidades

por tarima


por unidad

equipo de diseño al aeropuerto para mostrarles cómo luce una uni-dad de carga, y les explicamos lo que ocurre cuando diseñan algo que sobresale de la tarima”, explica Frasca. De inmediato se les encen-dió el foco. La idea de “diseñar para la logística” ahora está bien arrai-gada en ambos equipos, y aparece como una medida de abastecimien-to en el tablero de control de HP. Estimular este tipo de colabora-ción puede ser difícil, pues la gente suele resistirse al cambio, como lo admite Frasca. Además, este méto-do significa que las compañías de-ben considerar el rediseño del em-paque para productos que ya están en el mercado y adecuar el diseño para la logística en nuevos lanza-mientos de productos. “Dependien-do del lugar en el que esté dentro el ciclo de vida del producto, podría tener sentido rediseñar el empaque para hacer más favorable el modo de envío”, explica Frasca.2. Impulsar el gasto de sali-da para reducir los costos de transporte de entrada. El gasto de HP en transporte hacia fuera es de casi 2 mil millones de dólares. Pero ese poder de compra no estaba ayu-

dando a HP con sus costos de trans-porte de entrada hasta hace poco. “Resulta crucial impulsar el gas-to de salida para obtener las tarifas más competitivas en el transporte de entrada”, acota Frasca. Claro que es más fácil decirlo que hacerlo, pues los programas de lealtad de los transportistas y las relaciones de negocios también entran en juego cuando se selecciona a los socios de transporte. ¿El nuevo enfoque de HP en las tarifas ha agitado las cosas entre los transportistas? “Ante nuestros proveedores posicioné este cambio para ellos como un gran beneficio, pues aho-ra tienen acceso a negocios a los que nunca antes tuvieron entrada”, explica. Aunque Frasca se negó a mencionar una cifra, apalancar su gasto de salida ha ayudado a HP a reducir considerablemente los costos de transporte de entrada y mejorar por mucho sus resultados financieros.3. Ofrecer a las unidades de negocios y a los clientes múl-tiples opciones de transporte. Puesto que sus clientes van de indivi-duos que compran una computadora hasta gigantes como Best Buy y Cir-

cuit City que ordenan toda la gama de productos, HP necesita ser flexible en sus opciones de transporte. “Al ofrecer a nuestros minoris-tas y clientes directos varias opciones de tiempo de tránsito, estamos en la capacidad para administrar nuestros costos de logística en forma positiva y a la vez mantener la experiencia del cliente”, anota Frasca. La colaboración otra vez entra en juego. HP se reunió con los eje-cutivos clave de abastecimiento al menudeo para determinar las tablas de tiempo del transporte individual. Preguntar a los minoristas asun-tos tales como, qué pasaría si en vez de tratar de entregar órdenes en cin-co días, lo hacemos en siete, tratan-do de cumplir el 99 or ciento de las veces, nos ayuda a ser más predeci-bles y reducir costos, asegurando la satisfacción del cliente. 4. Usar el modelado de trans-porte para optimizar el flujo del producto. “Es crucial que las compañías busquen la forma de mo-ver físicamente los envíos para hallar oportunidades de consolidar los mo-vimientos y sacar ventaja de las eco-nomías de escala”, menciona Frasca. HP lo logra a través de un uso amplio

‘Diseñar para la logística’ en acciónAl tomar en cuenta la eficiencia de la logística durante el diseño del empaque, HP ha conseguido reducir en forma considerable sus costos por unidad. Por ejemplo, al hacer cambios en sus cámaras digitales Photosmart, HP incre-mentó la cantidad de unidades por tarima de 200 a 720 en sólo 3 años. Este enfoque de ‘diseñar para la logística’ es aplicable a todos los modos de transporte y ahora es una medida clave para el abastecimiento de HP.

200Unidades

por tarima


por unidad


del modelado de transporte. “Vimos los aeropuertos esta-dounidenses que usamos para re-cibir bienes de Asia, por ejemplo”, comenta Frasca. “Les preguntamos ‘¿Es mejor usar 12 aeropuertos? ¿Y si usamos seis aeropuertos o cuatro o sólo uno? ¿Afectará eso en forma positiva o negativa la confiabilidad de nuestros clientes, punto de cam-bio y costo? ’ Entonces trabajamos con el software para construir un modelo real y ver cómo luciría.” Al realizar este tipo de simula-ción en todos los modos de trans-porte en su red global de envíos, Frasca y su equipo experimentaron algunos momentos importantes de logros, como percatarse de que cambiar los volúmenes de productos necesita una evaluación continua. “Pensar: ‘así lo hemos hecho siem-pre’, no es el mejor método”, conclu-ye Frasca.

Los puertos ganan soporte¿Debemos examinar el cien por

ciento de los contenedores que entran y salen de los Estados Unidos, o no en su totalidad? Esa fue la pregunta que encaro el Senado en el mes de septiembre pasado. Después de mucho debate y varias correcciones, el Senado de los Estados Unidos de Norteamérica aprobó la reforma de seguridad de puerto del 2006. Esto también aña-dió provisiones al proyecto de ley que autoriza 1.2 billones de dólares para seguridad de ferrocarril y 3.4 billones en subvenciones para la se-guridad de tránsito en masa. Cada ajuste propuesto para in-cluir el cien por ciento de examina-ción de contenedores fue rechazada, incluyendo el último esfuerzo por el Senador Charles Schumer (D-NY) que propuso un tiempo limite de cuatro años, después del cual todos

los contendores serían sujetos de examinación. La clave de debate es la dife-rencia entre los términos “scanning” (examinación) -inspeccionando un contenedor por medio de escáner y “screening” (investigación), el cual usa inteligencia, evidencia de car-gamento, información de punto de origen, y programas tales como el Customs-Trade Partnership Against Terrorism (C-TPAT), para determinar si un contenedor posee un peligro, explica la Liga Nacional de Trans-porte Industrial (National Industrial Transportation League). La rectificación de scanning-screening que paso revista con am-bos, demócratas y republicanos, fue ofrecida por el Senador Norman Coleman (R-MN), y refleja estrecha-mente el sistema usado por el Puer-to de Hong Kong. La rectificación requiere la inves-tigación de todos los contenedores tal y como se lleva a cabo actualmente, y permite a la Secretaría del Depar-tamento de Seguridad de la Nación (Department of Homeland Security Secretary) determinar cuándo es fac-tible hacerlo sin interrumpir el comer-cio, para examinar todo cargamento antes de que este arribe al Puerto de

los Estados Unidos. El Acta de reforma de Seguridad de Puerto (Port Security Improve-ment Act) acompaña el proyecto de ley para el Acta de Seguridad y Res-ponsabilidad para Cada Puerto (Se-curity and Account Ability for Every Port Act - SAFE), el cual fue firmado por el presidente Bush durante el mes de octubre. El proyecto de ley de la SAFE hará, entre otras cosas:1.- Expandir la iniciativa de seguridad de contenedores (Container Security Initiative), la cual llama a los puertos de origen a notificar a los oficiales estadounidenses acerca de los carga-mentos dentro del territorio.2.- Colocar bajo mandato la insta-lación de detectores de radiación en los 22 puertos más grandes de Estados Unidos para el finales del próximo año.3.- Incrementar el número de bús-quedas al azar de contenedores de cargamento entrantes.4.- Establecer una nueva oficina de Póliza de Seguridad de Cargamento (Cargo Security Policy) la cual traba-jará con puertos extranjeros y con oficiales de seguridad para mante-ner fluyendo la información de se-guridad bi-direccional.5.- Implementar planes para re-

Puertos en una tormenta. La seguridad de puerto ha sido objeto de debate recientemente, ya que dos proyectos de ley dirigidos a controlar las amenazas terroristas pasaron al congreso. Qué porcentaje de contenedores de cargamento examinar, y cómo hacerlo, está entre los controvertidos temas.


anudar rápidamente el comercio en caso de que los terroristas ataquen un puerto de los Estados Unidos. En noticias adicionales de puer-to, el Secretario de Homeland Se-curity, Michael Chertoff, anunció la aprobación de casi 26 millones de dólares para fortalecer el área de puertos en Nueva York contra ata-ques terroristas, labor que se realiza-rá durante 2007. “Es una gran señal para el futuro que el Departamento de Seguridad de la Nación se de cuenta que Nueva York encara las mayores amenazas”, dice el representante de los Estados Unidos, Peter King (R-NY), Director de House Homeland Security Committee. “Pues es ahí a donde el dinero debe de ir”, añade.

Un apoyo no novedoso

Aunque la manufacturación “es-belta” a disfrutado una popu-

laridad sustancial en la industria automotriz y de alta tecnología, las compañías farmacéuticas han sido conservadoras respecto a abrazar la filosofía “lean”. Dado el proceso de manufacturación complejo de la in-dustria farmacéutica, la manufactu-ración esbelta no ha experimentado el mismo índice de éxito como lo ha hecho con otras industrias, según una encuesta reciente de más de 1,500 fábricas farmacéuticas condu-cidas por el proveedor de software Invistics, Norcross, Ga. Aunque más de la mitad de los encuestados han implementado sistemas “lean”, Six Sigma o Opera-tional Excellence Initiatives, menos de la mitad cosecharon resultados satisfactorios, según lo muestra el estudio. “Muchas compañías están aho-ra tratando de beneficiarse de estas técnicas y están aprendiendo que esto no es tan directo como ellos es-

perarían que fuera”, dice el CEO de Invistics Scott Geller. Estos resultados encajan con otros estudios que examinan la ma-nufacturación delgada en la indus-tria farmacéutica. La industria se demora en adoptar prácticas delgadas, primor-dialmente porque las técnicas “lean” popularizadas por el Toyota Produc-tion System (Sistema de Producción Toyota) son difíciles de implementar cuando se tienen equipos compar-tidos, combinación de productos y escenarios de demanda altamente volátiles”, escribe Colín Masson, ana-lista de AMR Research en Demand-Driven Manufacturing: The (Poten-tial) Rise of Lean. Sin embargo, tal como sucede con la mayoría de los retos en lo-gística, nuevas tecnologías están surgiendo para ayudar a las empre-

sas farmacéuticas a perfeccionar sus ejecuciones en pro de la manufac-tura esbelta. Una de esas soluciones (software) ayudó a Bristol-Myers Squibb, por ejemplo, a recortar drás-ticamente tiempos de ciclo, a incre-mentar turnos de inventario, y mejo-rar productividad de empleados en una de sus plantas.

TNT: Adiós a la logística

Entrega express internacional y proveedor de logística TNT N. V.

recientemente vendió su división de logística a filiales de Apollo Manage-ment, una firma privada con oficinas en Nueva York, Londres y los Ánge-les. La venta es parte de una nueva estrategia que TNT anunció el año pasado, para enfocarse en su com-

De vuelta a clasesEste otoño, los operadores de ca-miones volvieron a clases gracias a InCab University, un nuevo curso en línea desarrollado específicamente para camioneros. Un programa uni-do de TransMarkets Technologies Chattanooga State Technical Com-munity Collage, InCab University permite a los operadores completar una educación a nivel colegial des-de su propio lugar. Los operadores pueden escu-char clase en el camino y entregar tareas en los lugares de descanso y muelles de carga y descarga, usan-do teléfonos celulares y Wi-Fi. Ade-más la apertura de inscripción, que dura todo el año, permite a los ope-radores establecer su propio paso de avance mientras que balancean sus responsabilidades de manejo. El primer grupo comenzó en sep-tiembre, y el programa tiene 500

estudiantes registrados hasta este momento. InCab ofrece programas de “associate’s degree” en artes y cien-cias, tanto como programas de cer-tificación en temas relacionados a la industria tales como gestión de trans-portación y seguridad. Éste también ofrece programas de certificación en temas no relacionados al transporte tales como comercio electrónico (e-commerce) y bienestar.


petencia principal, la administración de envíos. “Habiendo sumado nuestra ex-periencia, infraestructura y cartera de clientes al compromiso de Apollo, estamos listos para un futuro com-petitivo y rentable”, dice Dave Kulik, quien renunciará a la Directiva de Administración de TNT para conver-tirse en CEO de la nueva compañía. La venta intencionada –con va-lor estimado de 1.4 billones de euros (1.8 billones de dólares) se espera que cierre antes de que termine el año, sujeta a la autorización de los inversionista de TNT y los cuerpos regulatorios de la Unión Europea.

Revisiones variadas por C-TPAT ¿Facilita el crecimiento comercial

de manera adecuada el Cus-toms-Trade Partnership Against Te-rrorism (C-TPAT), mientras fortalece la seguridad de la cadena de abas-tecimiento, o sus costos sobrepasan sus beneficios? Compañías navieras globales intervinieron en estas y otras pre-guntas pertinentes de seguridad con diversas reacciones, en una encuesta reciente conducida por la Universi-dad de Texas Lyndon B. Johnson School of Public Affaire, para el U. S. Congress’ Congressional Research Service. El propósito fundamental detrás de C-TPAT es bueno y con trabajo adicional éste podría alcanzar un ba-lance entre fortalecer el crecimien-to comercial y mejorar la seguridad de la cadena de abastecimiento, di-cen los 44 encuestados, Iniciativas de Seguridad de Puerto y Cadena de Abastecimiento (Port and Supply Chain Security Initiatives) en los Es-tados Unidos y en el Extranjero, se publicó a principios de octubre por la Universidad y por la Liga Nacional de Transportación Industrial (Nacional Industrial Transportation League).

A remontar el vuelo

Ajústese sus cinturones de se-guridad. La industria de car-

go aéreo esta pronosticando una expansión a futuro. El crecimiento mundial de cargo aéreo esta espe-rando expandirse a un promedio anual de 6.1 por ciento durante las dos próximas décadas, con un incremento de despliegue en flete aéreo a nivel mundial, según The Boeing Company’s World Air Car-go Forecast 2006/2007.

“Los mercados de cargo aéreo enlazados con Asia continuarán di-rigiendo otros mercados a través del 2025, impulsados por el más alto crecimiento de tráfico en intra-Asia y China doméstica”, dice Nico-le Piaseki, vicepresidente de Merca-dotecnia y Estrategia de Negocios, de Boeing Commercial Airplanes. “El incremento en el comercio internacional, el incremento de ser-vicios de aire, y tecnologías mejora-doras para incrementar capacidad y mejorar rendimiento de combus-tible, serán las iniciativas que diri-girán el crecimiento del tráfico de cargamento aéreo próximamente”, añade. Boeing anticipa el crecimien-to de mercados de cargo aéreo en

Asia para exceder las expectaciones pronosticadas dos años atrás con los mercados de la China doméstica e intra-Asia, expandiéndose 10.8 y 8.6 por ciento cada año respectiva-mente.

Las reseñas de reporte incluyen:1.- Los mercados de Asia-Nortea-mérica y Europa-Asia promediarán 7.1 y 6.9 por ciento de crecimiento respectivamente. Mercados más maduros tales como Norteamérica e intra euro-pa crecerán más lentamente que el promedio mundial, así como La-tinoamérica y las rutas del medio Oriente. Europa-Suroeste de Asia experimentarán un crecimiento li-geramente mayor que el promedio, a un 6.2 por ciento.2.- Los precios de combustible in-crementaron 42 por ciento en el 2005 y han continuado incremen-tando en el 2006. No obstante estos incrementos, el tráfico está continuamente creciendo, experi-mentando un incremento de 3.1 por ciento para los primeros meses del 2006, comparados con el mis-mo periodo en el 2005.3.- Boeing predice que la flota de naves de carga mundial incremen-tará a 3 563 aviones, de 1 789 que hay actualmente, en un periodo de 20 años. Este incremento lo hará con buques de carga tales como los Boeing 747, 777, y 767, categoría que representará el 64 por ciento de la flota, comparada con el 50 por ciento que representa actualmente. 4.- De las 2 983 aeronaves que se unirán a la flota, 1 209 reemplaza-rán aviones retirados y los 1 774 sobrantes serán añadidos como re-sultado de crecimiento. Más del 75 por ciento -2 219 aviones- vendrán de ser aviones de pasajeros, mien-tras que 766 serán buques de carga nuevos.

Crecimiento de flete aéreo por mercados (2005) Norteamérica-Latinoamérica -3%

Norteamérica -2%

Asia – Norteamérica 1%

Europa-Norteamérica 1%

Global 2%

Intra-Asia 6%

Europa-Asia 9%

China doméstica 12%Fuente: World Air Cargo Forecast 2006/2007, The Boeing Company.


Pero los encuestados encuen-tran al Bureau of Customs Border Protection (Oficina de Aduana y Protección Fronteriza), el cual ad-ministra C-TPAT, “lento y altamente burocrático.” Además, ellos sienten que el Congreso no esta sanamente equi-pado para monitorear con efectivi-dad o regular algún proceso relacio-nado con importación, ya que éste carece del entendimiento mínimo necesario sobre la cadena de abas-tecimiento internacional. No obstante de la mayoría de los encuestados favorecieron una iniciativa de seguridad para la indus-tria en su extensión, ellos citaron la necesidad de colocar bajo mandato algunos elementos de la C-TPAT, para que el programa se de cuen-ta de sus beneficios establecidos. Los encuestados también criticaron la falta de recursos proporcionados para fundar el C-TPAT, la falta de flexibilidad en el acomodamiento de diversos productos y bienes que las compañías embarcan, y la necesidad de incrementar el conocimiento y habilidades por parte de las perso-nas del C-TPAT, para hacer respetar y validar las leyes.

Servicios de ferrocarril: ¿Otra vez encarrilados?

El servicio de los ferrocarriles de Estados Unidos está mostrando

mejoramientos marcados sobre los niveles del año pasado, según una encuesta de transportación reciente conducida por la Compañía de Ser-

vicios Financieros Bear Stearns. Los niveles de servicio de vías mejoraron, validando aun más el aná-lisis de Bear Stearns, el cual muestra mejoramientos tanto en tiempo de morada como en velocidad. Los transportistas se mostraron optimistas respecto al servicio de vías ante la temporada alta. El 72 por ciento esperaban que el nivel de servicio fuera estable o mejorara res-pecto del año pasado. “A diferencia de años pasados, cuando la congestión de los puertos de la costa oeste disminuyó los ser-vicios de vías durante la temporada pico, ahora creemos que los ferro-carriles han hecho un mejor trabajo planificando para la temporada alta”, el reporte notifica. Estas mejoras vienen justo cuan-do los ferrocarriles están moviendo más flete que nunca, según notifica Edward R. Hamberger, presidente y CEO, de Association of American Railroads. El volumen total está 2.7 porciento arriba este año, mientras que el intermodal brincó 6.4 por ciento respecto del año pasado. Los ferrocarriles gastaron 8.3 billones de dólares en mejoras para incrementar la capacidad y ofrecer mejor servicio. “Nosotros también hemos cambiado las prácticas de operación y entrado en un acuerdo mutuo que mejore la fluidez del trá-fico a través de red ferrovial”, añade Hamberger. Para los transportistas, cada vez más y más atrapados por capacidad y dinero, el potencial de una eficien-te red de ferrocarriles en Estados Unidos trae buenos presagios para el futuro de iniciativas de vías e In-termodal.

Fusiones y Adquisiciones

Expandir las capacidades de tecno-logía para servir mejor a compa-

ñías que buscan soluciones globales es el tema detrás de dos negocios de reciente fusión en la industria de la cadena de abastecimiento. La base de Motorola en Schaum-burg, Illinois, anunció en septiembre su fusión con Symbol, una empresa proveedora de soluciones de mo-vilidad con base en Holtsville, N.Y., para ayudar a fortalecer su amplitud de soluciones de productos y pro-porcionar una perfecta movilidad para sus usuarios globales. “Todo se esta digitalizando, y todo lo digital es móvil”, explica el presidente y CEO de Motorota Ed Zander. “Motorola y Symbol com-parten la misma visión de un mundo digital, móvil para las empresas.” Al completarse la fusión, Sym-bol llegará a ser una subsidiaria completamente propia de Motorola y será la piedra angular de los ne-gocios de Motorola’s Networks and Entreprise. También el mes pasado, QAD Inc., una empresa proveedora de soluciones de software con oficinas centrales en Carpinteria, California, acordó adquirir a su compañero de largo tiempo, Dublig, con base en Ir-landa y proveedor de TMS Precision Software. Precision operará como una división independiente de QAD, y continuará en el mercado con sus productos para usuarios fuera de las manufactureras verticales que son tradicionalmente blanco de QAD. Las dos compañías están re-uniendo fuerzas para llevar cada vez más a manufactureras diversas y transportistas soluciones de visibi-lidad globales más robustas que los acerquen al “perfect lean market”, informa Pamela M. Lopker, presi-dente de QAD.n


RISKS

C. Daniel Negron

es vicepresidente de TT Club

201-557-7320

[email protected]

Problemas que afectan la administración de responsabilidades

por C. Daniel Negron

REWARDS

Seguridad de Carga: Colaborar, prevenir, reaccionar

Pese al reto de entregar productos

más rápidamente y a menor costo, algunas

compañías navieras y transportistas

necesitan entender que el tiempo y la

energía gastados en iniciativas de

seguridad son en beneficio de su propio negocio.

P: Con todas las iniciati-vas de seguridad para la carga que han sido im-

plementadas recientemente en los Estados Unidos de Nor-teamérica, ¿qué es lo que las compañías de transportación esperan para el futuro?

R : Después del ataque terro-rista del 11 de Septiembre, el gobierno y la industria

lanzaron esfuerzos sin precedentes para asegurar la carga a través de la cadena de transportación. A pesar de esos esfuerzos de colaboración, mantener un sistema de transporta-ción seguro y confiable sigue sien-do una preocupación significante.

Incidentes de alertaEl verano pasado, por ejemplo, las autoridades alemanas investigaron las circunstancias relacionadas a dos piezas de equipaje que contenían

gas propano, y que fueron dejadas en estaciones de tren separadas. La estación fue evacuada hasta que el dispositivo pudo ser removido para su eliminación. Asimismo, en un incidente más cercano, el puerto de Seattle fue cerrado por varias horas en agosto pasado, cuando un perro entrenado para detectar explosivos reaccionó ante dos contenedores sellados de origen Pakistaní. Aunque no se en-contró material peligroso alguno, el incidente causó una gran interrup-ción a las operaciones del puerto y el área circunvecina. Por otro lado, el Buró Na-cional de Carga recientemente expidió un reporte que hace re-flexionar sobre los resultados de un ejercicio por medio del cual se abrieron 25,000 contenedores para corroborar su contenido contra sus declaraciones de carga, descubrien-do que aproximadamente el 32 por


ciento no cumplían con las reglas de carga peligrosa. ¿Qué hacer ante todos estos riesgos?

Buena Seguridad igual a Bue-nos NegociosPese al reto de entregar productos más rápidamente y a menor cos-to, algunas compañías navieras y transportistas necesitan entender que el tiempo y la energía gasta-dos en iniciativas de seguridad son en beneficio de su propio negocio. Incumplimiento de estándares de seguridad pueden tener implicacio-nes significantes. Retrasos y pérdidas cau-sadas por revisiones de seguridad puede significar pérdida de nego-cios, daños a la buena voluntad, y costos directos significativos. En el incidente de la terminal en Seattle, por ejemplo, el agente de transpor-te que ordenó el cargamento del contenedor, está siendo acusado por todos los costos y reclamos re-sultantes de ese incidente. En una conferencia recien-te sobre seguridad de carga en Washington, a los operadores de logística se les pidió que sugirieran formas en que los responsables de transportación pudieran asegurar entregas seguras, eficientes y eco-nómicas. Entre las respuestas estu-vo a sugerencia el que se unificaran los estándares de seguridad – na-cionales y globales – tal vez usando el C-TPAT asociación publica-priva-da como un modelo. La mayoría de los partici-pantes señaló que una mayor cola-

boración entre compañías navieras, transportistas y gubernamentales podría ayudarles a clarificar sus pa-peles y responsabilidades, así como para determinar los pasos que cada transportista habría de tomar para hacer más segura la cadena de transportación. En su perspectiva, un sistema que no tenga estándares unificados deja a los operadores a merced de sus propios dispositivos y sus respectivos riesgos.

Las sociedades son poderosas Un movimiento hacia una mayor colaboración parece estar ocurrien-do en el sector gobierno. El Sena-do norteamericano recientemente aprobó una ley que obliga a la ins-pección de ciertos cargamentos de alto riesgo en puertos extranjeros, así como acelerar cargamentos en-trantes de manufactureras previa-mente aprobadas y otros socios de negocios. Además el The Homelad Security recientemente completó un protocolo de gestión de peligro llamado el National Infraestructure Protection Plan (NIPP), la cual for-malizará y fortalecerá sociedades con industrias nacionales. El NIPP identifica 17 sectores críticos de infraestructura y recursos clave, incluyendo aviación, marítimo y transportación terrestre, con lo cual intenta crear una base para la co-laboración de seguridad publica y privada.

Seguridad de “CPR”Mientras la seguridad de carga se estandariza, los profesionales de la

logística, en el ánimo de generar un ambiente de conciencia ante la necesidad de seguridad en los car-gamentos hoy en día, se sienten su-ficientemente servidos con las me-didas simples que, con el acrónimo “CPR”, se ha dispuesto:1. Colaborar con sus socios públi-cos y privados, y determinar los pa-peles y responsabilidades que cada partido asumirá para asegurar que sus productos sean transportados cuidadosa, eficiente, y rápidamente.2. Prevenir una detención de tránsi-to u otro incidente, implementando estándares mínimos de seguridad y estableciendo un programa de prevención de pérdidas. Un núme-ro creciente de operadores observa las medidas de seguridad como un servicio de valor agregado tangible para sus clientes.3. Reaccionar a cualquier retroali-mentación que se reciba, para me-jorar sus medidas de seguridad; así como preparar un plan de respues-ta en el caso de una emergencia.4. Aun antes de los ataques terro-ristas del 11 de Septiembre, la se-guridad de carga era un riesgo sig-nificativo para compañías navieras y transportistas. Los ataques terroris-tas añadieron una nueva dimensión de peligro a los negocios y la segu-ridad nacional. Pero a pesar de que estas medidas de seguridad están dirigidas a la prevención de pérdi-das, daños a los bienes, contraban-dos ilegales y actos criminales, la industria de transportación tiene un interés financiero en la seguridad de carga exitosa a largo plazo.n


10TIPS

por Deborah Catalano Ruriani

SOLUCIONES PASO A PASO

Cómo optimizar su flota de montacargas

Comprar un montacargas nuevo

puede ser muy caro, pero sólo si su elección y operación

es ineficiente.

Obtener el mejor beneficio del costo de su montacargas significa entender los productos que usted mueve y establecer bases de costo como principio. He aquí los 10 TIPS que Joseph Lafergola,

gerente de Raymond Corporation en Greene, N.Y., le ofrece para optimi-zar su flota de montacargas.

1 Establezca una base de costo para su flota existen-te, incluyendo tanto costos

verdaderos como ocultos. El precio de compra de un monta-cargas representa por lo general el 20 por ciento del precio total de propiedad; el otro 80 por ciento re-presenta el mantenimiento y salario del operador. Establecer una base de costo real implica evaluación de flota, remesa de partes, y progra-mación de mantenimiento. Por el estricto proceso de apro-piaciones de capital impuesto a la mayoría de las compañías, y la falta tanto de datos como del costo de una flota, es difícil establecer la ver-dadera ganancia sobre la inversión

y justificar el reemplazo de monta-cargas. Para controlar averías, por ejemplo, una instalación podría mantener equipo extra o como re-curso a la mano, o contar con un lu-gar para rentar a corto plazo equipo de las concesionarias locales. Estos son los costos ocultos.

2Mida la producción desea-da con base en las cargas que necesita mover. Op-

timice su flotilla de montacargas definiendo que es lo qué necesita mover, cuánto, y qué tan rápido. De esta manera usted podrá determinar el costo de un montacargas por pla-taformas movidas, en vez del costo por hora de operación.


3Valúe la capacidad de su concesionaria local para proveer las soluciones

más efectivas. Trabaje con una concesionaria local que se enfoque en darle soluciones a usted, y no sólo en vender los montacargas. Las mejores concesionarias ofrecen orientación en el diseño de almacén, pueden simular movimiento de pro-ducto, y pueden recomendar un di-seño óptimo con el número correcto de montacargas. También pueden determinar un costo base de flotilla, incluyendo ambos costos, verdadero y oculto, y proveer análisis de costo cuantitativo.

4Firme un contrato com-pleto de mantenimiento con su concesionaria local.

Por un precio fijo mensual, la con-cesionaria local puede realizar todo el mantenimiento, permitiendo que usted se enfoque en la competencia que más le importe, en vez de pre-ocuparse por el costo de reparación del montacargas. Desarrollar esa relación con su concesionaria tam-bién le da un mejor entendimiento del servicio que proporcionan.

5Considere un programa de provisión de refacciones a través de su concesionaria

local. Disponibilidad de partes o re-facciones es esencial para mantener el buen funcionamiento, así que una red de distribución efectiva facilitada por un fabricante de montacargas y su concesionaria local es esencial para mantener su flotilla trabajando. Algunas concesionarias pueden pro-porcionar partes múltiples, marcas y tipos de montacargas.

6Emplear nuevas tecnolo-gías para mejorar produc-tividad y reducir costo de

mantenimiento. Montacargas con motores de corriente alterna (AC), por ejemplo, incrementan la productividad, porque ellos co-rren más con una sola carga, y los operadores no tienen que detener el montacargas tan seguido para recargar la pila. En una operación de tres turnos, usted puede esta-dísticamente eliminar una carga de pila con un montacargas de co-rriente alterna, y eliminar la nece-sidad de múltiples pilas, las cuales cuestan más o menos 3 mil dóla-res cada una. El control, precisión, y el rendimiento incrementado de aceleración/desaceleración de un montacargas pueden aumentar la productividad y confianza del ope-rador. Un montacargas es también menos propenso a fallar por sobre-calentamiento y roces del motor, dado que los montacargas de co-rriente alterna no tienen roces, y los residuos de carbón son eliminados.

7Implemente algún soft-ware para manejo de floti-llas. La información es la clave

para manejar una flotilla de monta-cargas, y un programa de adminis-tración de flotillas es la mejor opción para el seguimiento de costos. Invier-ta en un software que unifique todas las flotillas de las diferentes locacio-nes de su compañía y proporcione a las oficinas centrales información cuantificable con respecto al costo de operación de éstas. Un fabrican-te de montacargas puede también analizar esa información para deter-minar las locaciones con los costos más elevados. Los fabricantes y sus concesionarias deben recomendar soluciones para reducir los costos en esas locaciones.

8Implemente programas de capacitación para ope-radores que estén bien di-

señados y actualizados. Usted puede encontrar estos programas por medio de su concesionaria lo-cal. La capacitación incrementa la productividad. Los operadores que saben cómo usar el equipo adecua-damente cometen menos errores y cuidan mejor el equipo, extendien-do la vida operacional del mismo.

9Emplee accesorios para incrementar la productivi-dad. Los accesorios para mon-

tacargas incrementan la confianza del operador y algunas veces pre-vienen daños. Un sistema de cámara con monitor en el montacargas, por ejemplo, permite a los operadores determinar exactamente dónde co-locaran las plataformas de carga. O bien, un simple seguro para fijar las plataformas de carga puede preve-nir daños a éstas, evitando incurrir en pérdidas de producto y tiempo.

10Solicite una demostra-ción de producto su-ficientemente exten-

sa y explícita, como para que el operador llegue a sentirse cómodo con el montacargas. Estudios demuestran que incre-mentar el nivel de comodidad del operador mejora la productividad. Características tales como una torre con vista abierta, una palanca de controles de funciones múltiples, asiento confortable y tapete de piso acolchonado confieren comodidad al operador, misma que se transfor-ma en productividad. Sin importar el tipo de montacargas, asegúrese que el operador pueda caminar el montacargas lo suficiente durante una demostración, hasta entender sus características y beneficios.n

En la medida en que las oportunidades globales de las cadenas de abastecimiento crecen, éstas se hacen

más complejas, haciendo de la velocidad el reto por excelencia. INBOUND LOGISTICS MÉXICO lleva al mercado en el próximo número una ayuda pertinente, orientándole acerca de los alcances y los límites de las redes de transportación y cómo los líderes en logística global hacen del tiempo una ventaja competitiva. Considerando la necesidad progresiva de casar las cada vez más exigentes demandas de consumidores y las cada vez más rápidas cadenas de abastecimiento en la temporada pico del año, este último número le permitirá conocer las mejores prácticas para tener los estantes de las tiendas llenos con la mayor oportunidad posible. Asimismo, este número no podría menos que darnos la oportunidad de hacer un balance general anual, por lo que ofrecemos al mercado un especial con lo mejor y lo peor del 2006, lecciones aprendidas, retos y pendientes para el año entrante.


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Inbound Logistics México 22