Inbound Logistics México 38

Juarez IX Ciudad Juarez, ChihuahuaGross Leasable Area 116,000 square feetLand 229,835.00 square feetOffice Area 16,000 square feetExpansion potential NoneYear of construction 2002Structure tilt upHeight 24’Roof TPO membraneLoading docks 6 dock doors and 1 ramp doorElectric power One 1000 KVA subestation

Juarez IV Ciudad Juarez, ChihuahuaGross Leasable Area 52,212 square feetOffice Area 6,456 square feetClear Ceiling Height 16’Dock Doors 2 unitsParking Lot 52 spaceConstruction Type Tilt UpLocation Boulevard Zaragoza

...a team you can [email protected] @prudential.compaola.cruz @prudential.com

Prudential Real Estate Investors

Juarez V Ciudad Juarez, ChihuahuaGross Leasable Area 79,700 square feetOffice Area 10,726 square feetClear Ceiling Height 16’Dock Doors 4 unitsParking Lot 70 spacesConstruction Type Tilt UpLocation Boulevard Zaragoza

Multitenant I Queretaro, QueretaroGross Leasable Area 56,511 square feet

Office Area TO SUIT

Clear Ceiling Height 26’

Dock Doors 7

Drive in Doors 1 units

Construction Type Concrete Tilt Up Walls

Location Parque O’Donnell Aeropuerto

Tijuana I Tijuana, Baja CaliforniaGross Leasable Area 30,000 square feet

Office Area 2,400 square feet


Dock Doors 3 units

Parking Lot 30 spaces

Construction Type Tilt Up

Location Blvd. Insurgentes 20282-2, Parque Industrial El Florido

OCPL Multitenant I Cuautitlan Izcalli, State of Mexico

Gross Leasable Area 378,689 square feet

Minimum Lease Area 85,357 square feet

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Location O’Donnell Cuautitlán Parque Logístico








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4 Inbound Logistics México - Julio/Agosto 2008

07/08.08CONTENIDO

42 PANEL ILM Desafío tecnológico

52 Microsoft y sus socios le apuestan a México

54 TMS bajo el microscopio

60 Tabasco, Parque tecnológico para el desarrollo de software

62 Negocios entre México y Brasil, oportunidades a la mano

64 CUSTOMS DUTY Hacia una aduana de clase mundial

68 GLOBAL LOGISTICS

72 TRENDS

76 RISK & REWARDS Cómo enfrentar los incidentes extraordinarios

78 10TIPS Cómo generar documentación global exacta

80 NEXT ISSUE

8 ITMATTERSCómo seleccionar el sistema de administración

de almacenes adecuado

10 La cadena de abastecimiento en breve

12 L.I.T.TOOLKIT Una herramienta de análisis ayuda a disminuir

los costos por transporte

15 GREEN LEADERSHIP Estrategias para hacer ecológica su cadena

de suministro

18 PROJECTIONS Servicios que hacen diferencia

22 FORUM Pan American Commercial Real Estate Summit

26 Hecho en China Perspectivas sobre el gigante global

de la manufactura

32 Perspectivas de TI para 2008

Inbound Logistics México - Julio/Agosto 20086

Núm. 38, Vol. 4 Julio/Agosto de 2008

www.inboundlogistics.com.mx

Publisher Guillermo [email protected]

Editor Adriana [email protected]

Executive Director Víctor [email protected]

Legal Director Omar Cortés

Administrative Director Aurora Treviño

Communications & Carolina López

PR Director [email protected]

Art Director Vincent Velasco

[email protected]

Photographers Federico de Jesus,

Francisco Lubbert

Translators Arturo González

Sales Director Carlos Caicedo

[email protected]

Sales Monterrey Cordelia Farías

[email protected]

Sales Spain Deborah Gandarasespañ[email protected]

Publisher Keith Biondo Editor Felecia J. StrattonManaging Editor Amy Patridge Art Director Michael Murphy Publication Manager Sonia Casiano

OFICINASMéxico: (52 55) 3300-5440

Fax (52 55) 3300-5410Monterrey: (52 81) 8000-7150 Fax (52 81) 8000-7151Frontera; Reynosa: 52 8999 220-663 52 8999 220-636E.U.; Nueva York: 212 6291-560 Fax 212 629-565 Madrid; España: +34 913832183 Fax +34 917664321

Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 38 Año 4. Revista del mes de Julio/Agosto de 2008. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. número

de certificado de reserva otorgado por el Instituto nacional del Derecho de Autor: 04-2005-070508392200. Número de certificado de licitud de título 13294. Número de certificado de

contenido 10867. Domicilio de la publicación: Av. Miguel Alemán 90-altos Col. Medardo González, C.P. 88550, Reynosa Tamaulipas.

Imprenta: Impresos y Revistas S.A. de C.V. Emilio Carranza 100. Col Zacahuizco, C.P. 03550. Distribuidor Pegaso Express. Lago Bangüeolo núm. 64 Col. Granada, Del. Miguel Hidalgo, México, D.F.

Distribución certificada por Pegaso a nivel nacional. Tiraje certificado 15,000.00 ejemplares Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los

editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.

EDITORIAL

No cabe duda que el tema TI en México nos remite al es-pectacular, pero también complicado arte circense. Hablar de la acrobacia tecnológica implica presentar las diferen-

tes actuaciones del sector en varias pistas simultáneamente. No podemos hablar de implementación, sin hablar de educa-ción; como tampoco podemos hablar de desarrollo, sin hablar de normatividad. Ciertamente, el mercado empresarial mexi-cano en su conjunto –proveedores y clientes- está hoy en día obligado a ofrecer su mejor actuación implementando, desa-rrollando, investigando y regulando, o el numerito de evolu-ción se nos viene abajo.

Venga usted y lea como un valiente y temerario sistema doma al salvaje mercado de la autotransportación. Impresiónese con los complejos malabares que la tecnología libra todos los días, con los caprichos del comercio global. Sostenga la respiración observando a la industria TI mexicana actuar sobre la cuer-da floja. Y sorpréndase conociendo a la estrella del momento, China. ¡Todo por el mismo boleto!

Sin duda, el precio del boleto será la sensatez. Los expertos nos convocan a todos los mexicanos, a poner de nuestra parte para conducir al país al nivel tecnológico que la globalización demanda. Unos implementando, otros culturizando y difun-diendo, otros desarrollando, otros normando niveles mínimos de competitividad, y otros más apoyando financieramente los múltiples proyectos e iniciativas. ¿Qué puede hacer usted? Con seguridad, este número lo pondrá a actuar en alguna pis-ta. Sólo déjese llevar.

Esperando podamos hacer más que entretenerlo, le dejamos al disfrute del contenido de este interesante número.

Guillermo AlmazoPublisher


ITMATTERS

Joe Caston es director general y presidente

de Cadre Technologies

866-252-2373 • [email protected]

por Joe Caston

Los almacenes típicos tienen una actividad continua todos los días.

Los productos llegan a los muelles de carga, los conductores de monta-cargas levantan tarimas del suelo, los sistemas automáticos de recolección llevan los bienes al embarque. Los sistemas de administración de alma-cenes (WMS) ofrecen herramientas para rastrear toda esa acción. En la actualidad docenas de proveedores de tecnología, de los bien estable-cidos a los relativamente nuevos, ofrecen tecnología de administra-ción de almacenes con sofisticación variable. Elegir el sistema correcto para sus operaciones de almacenes puede ser un reto, pero si sabe qué características buscar podrá hallar la mejor opción.

Haga su tareaEl tamaño de su compañía, la salida

Cómo seleccionar el sistema de administración de almacenes adecuado

Los proveedores de WMS ofrecen soluciones con distintos niveles de sofisticación. Saber

qué características buscar le ayudará a tomar la mejor decisión.

Otra forma útil para obtener la mejor respuesta a sus necesidades es realizar una solicitud de propues-ta. Una solicitud de propuesta tiene dos propósitos importantes. Prime-ro, asegurar que un proveedor ca-lificado de WMS tenga la oportu-nidad de competir por su negocio. Segundo, delinear sus expectativas y metas sobre el WMS le ayuda a evitar confusiones durante el proce-so de implementación.

Haga las preguntas correctasPara prevenir la sobrecarga de in-formación, enfoque su investiga-ción de WMS haciendo estas pre-guntas clave:

¿Qué puede esperar durante el proceso de instalación y qué recur-sos le pedirán proveer a su compa-ñía para permitir una implementa-ción fluida?

¿Qué herramientas están dispo-nibles en el WMS para ayudarle a obtener negocios nuevos y añadir valor a los productos y servicios que usted ya ofrece?

que será distribuida y los servicios que quiere ofrecer son sólo algunos factores que determinarán el tipo de WMS que seleccione.

Familiarícese con los objetivos es-pecíficos que le gustaría lograr con la adopción de un WMS. ¿Sus clien-tes demandan mayor visibilidad en la cadena de abastecimiento? ¿Su compañía requiere un sistema de contabilidad más actualizado? Una vez que determine qué espera cum-plir su compañía al implementar un WMS, estará listo para comprar.

Pregunte a los propietarios de otros negocios qué sistemas usan con éxito. Vaya a convenciones y exhibiciones para aprender sobre todos los sistemas disponibles, haga todas las preguntas que quiera para descubrir por qué el producto que le ofrecen puede satisfacer los retos específicos de su compañía.

Julio/Agosto 2008 - Inbound Logistics México 9

¿El sistema es flexible, de tal modo que crezca en la medida en que su negocio se expanda?

¿El proveedor de WMS usa la tecnología más reciente? ¿Qué pro-ductos o servicios nuevos espera la compañía ofrecer en los siguientes meses y años?

¿El proveedor de WMS visitará su compañía para entender cómo funciona? ¿Puede proveerle una lis-ta de sitios que puede visitar para ver el sistema en acción?

El conocimiento es poderLas respuestas a estas preguntas pue-den no ser obvias. Para comenzar, el proceso de implementación puede ser largo o simple, ello depende de la sofisticación del sistema.

El soporte técnico del provee-dor es muy importante durante la implementación, pero es sorpren-dente que varias compañías nunca preguntan qué hacer para lograr una transición sin problemas. Saber cómo se verán afectados los recur-

sos de su compañía durante la im-plementación ayudará a empleados y administradores a fijarse expecta-tivas realistas.

Su WMS también debería lle-var su negocio a alturas competi-tivas nuevas. Los servicios de valor agregado como empaque al mayo-reo y aceptar devoluciones se han convertido en prácticas estándar para las compañías de logística. Un WMS podría ayudar a su compañía a impresionar a sus clientes poten-ciales y ofrecer el mejor servicio y soporte posible ante los ya existen-tes. También debería tener la máxi-ma flexibilidad para adaptarse al entorno cambiante de los provee-dores de logística.

Por último, si el sistema que está considerando no crecerá con su ne-gocio, su competitividad se verá da-ñada. Las necesidades y deseos de sus clientes cambiarán; su compañía podría necesitar implementar tecno-logía más nueva, como radiofrecuen-cia y escáneres de mano, tecnología

de voz y capacidades avanzadas de recolección y empaquetado, para superar a la competencia.

La verdad sobre la selecciónUna vez que ha estrechado su lis-ta a un puñado de proveedores de WMS, los detalles cobrarán más importancia. ¿Tendrá una persona dedicada, por parte del proveedor, para responder sus preguntas, más que tener que explicar su situación a una persona distinta cada vez que llame? ¿El soporte técnico estará disponible durante horas no labora-les? Las operaciones de su compa-ñía son complejas, por lo que debe considerar con cuidado cómo será mantenida su tecnología. Reunirse con el proveedor del WMS, obser-var el sistema en acción y hacer pre-guntas le ayudará a elegir el mejor WMS para su negocio. Invertir di-nero y recursos en un WMS es una gran decisión, pero elegir el sistema correcto crea oportunidades con las que ahora sólo puede soñar. n

Polos opuestosLos negocios polarizados por el alargamiento de las cadenas de

abastecimiento y discernir las demandas de los clientes no han hecho mella en Far Eastern Shipping Company (FESCO). El pro-yecto de envío a algunos de los lugares más inhóspitos de la tierra es una competencia central que pocos transportistas, por no hablar de los expedidores, pueden reclamar como suyo.

Para el buque transoceánico Vladivostok, con sede en Rusia, transportar provisiones y materiales de misión crítica al polo norte y al polo sur es un nicho operativo que viene con su propio reto territorial: romper hielo sin comprometer un servicio puntual y confiable.

Establecida en 1880 para facilitar el paso de pasajeros y carga entre la Rusia Europea y su parte más oriental, en la actualidad FESCO es el mayor operador de contenedores en Rusia, con una flota de 72 buques incluyendo barcos madereros, rompehielos, buques para contenedores y combinaciones de rom-pehielos que pueden llevar carga.

Por necesidad evidente, el transporte intermodal “en la cima del mundo” requiere equipo dedicado y experiencia. Recientemente la Naval Argentina rentó un buque para hielo de FESCO, el Vasili Golovin (su imagen aparece arriba), para reabastecer la Estación Antártica de Argentina con 220 toneladas de combustible, provisiones y equipo de investigación, además de llevar a 20 miembros de una expedi-ción polar. Siendo capaz de navegar a través de una capa de hielo de 1.5 metros de ancho y equipado con un helipuerto, el Vasily Golovin es la mejor opción para entregar carga a ubicaciones remotas, sea por aire o mar. n

Anatomía de un navío para hielo:

La mayoría de los barcos que abastecen las bases antárticas están reforzados para el hielo, más que

ser rompehielos. Estos navíos tienen características únicas de diseño y

equipo que incluyen:Doble casco, con un espacio lleno con lastre de aire o

agua. La forma plana del casco, con un arco redondea-do que permite al frente del barco conducirse hacia de-lante, elevarse sobre el hielo y dejar que el peso del bar-co rompa el hielo.

La pintura de polímero del casco está especialmente formulada para evitar la fricción con el hielo.

El timón y la hélice están protegidos por la forma del casco, de modo que el hielo que se mueve hacia atrás ten-ga menos posibilidades de causar daño.

Los helicópteros buscan caminos y tramos de agua abiertos en el hielo para guiar al barco.

El acero es más grueso, en especial en el arco y en el nivel de la línea de agua.

Su “cinturón de hielo” está reforzado y se extiende aproximadamente un metro por debajo de la línea de agua.

El arco poderoso y los impulsores de proa y popa ayu-dan a maniobrar entre bloques de hielo flotante.

Fuente: www.coolantarctica.com

La cadena de abastecimiento en breve

La

MILLAúltima



Por Merril Douglas

L.I.T.TOOLKIT

Una herramienta de análisis ayuda a disminuir los costos por transporte

Desde 1869 la familia Welch ha extraído jugo de uvas Concord.

El año pasado Welch’s obtuvo ayu-da para extraer la mejor inteligen-cia de su cadena de abastecimiento, a partir de sus sistemas de informa-ción. La asistencia llegó de una nue-va aplicación de software, la solución Consumer Packaged Goods (CPG) de Oco Inc., con sede en Waltham, Massachusetts.

La idea de que Welch’s necesita-ba una herramienta de análisis nació en septiembre del año pasado, cuan-do la compañía comenzó a utilizar su nuevo ERP de Oracle. El sistema administraba una gran cantidad de datos y los ejecutivos de la compañía comenzaron a preguntarse cómo

Welch’s le saca jugo a los datos de logística

podrían aprovechar esa riqueza de información para comprender mejor sus operaciones de transporte.

“Decidimos que necesitábamos mejor visibilidad en nuestra es-tructura de costos y patrones de órdenes”, comenta William Coyne, director de compras y logística de Welch’s en Concord, Massachu-setts. “Con una mejora en la visi-bilidad seríamos capaces de lograr rendimientos y ahorrar costos”.

Pero con una aplicación separada que seguía manejando los pagos por carga y un sistema heredado que guardaba años de datos históricos, no era tan obvia la manera en que los administradores pudieran reunir los reportes que deseaban ver.


“La información de costos de carga residía en distintos sistemas”, comenta Coyne. “Estábamos lu-chando por encontrar una solución más eficiente para reportar y admi-nisrar la informaión.”

Bill Copacino, presidene y direc-tor general de Oco, ya había reali-zado consultorías para Welch’s. Un día llamó para preguntar si podía demostrarles un software nuevo. “Se nos ocurrió de inmediato que era la solución que buscábamos”, comenta Coyne.

Oco proporciona una variedad de soluciones que sintetiza los da-tos de sistemas de información se-parados, creando reportes basados en cualquier medida que el usua-rio desee conocer. En principios de este año introdujo tres productos nuevos para medianas empresas, una de las cuales es CPG Solution. Welch’s está utilizando el módulo de transporte de esta aplicación.

Oco desarrolló estos productos, en parte porque algunas compañías tienen problemas al integrar datos de sistemas distintos. “Hay una ra-zón por la que las herramientas de base de datos Excel y Access pro-liferen en las compañías”, explica Copacino.

“Las compañías están urgidas por unir datos de distintas fuentes, de modo que puedan analizar e inte-grar datos operativos y financieros”.

Una solución fácil y rápidaPero los reportes creados en Excel y Access son menos que ideales, sostie-ne Copacino. “Son difíciles de com-partir en toda la compañía, y presen-tan distintas versiones de la verdad”, comenta. “La gente obtiene distin-

tos datos de distintos marcos tem-porales, creando una solución que ni se integra ni se puede escalar. Es un problema crucial y común a todas las compañías. Pero no existe una solu-ción fácil y rápida para el mercado de las medianas empresas”. De modo que Oco creó una.

Oco ofrece sus sistemas a través del modelo Software as a Service (SaaS), hospedando aplicaciones para clientes y desplegándolas en In-ternet. Se carga una cuota inicial de instalación y una cuota mensual de hospedaje. Cuesta siempre lo mis-mo, sin importar cuántas personas utilicen el sistema en la compañía.

Welch’s está utilizando CPG Solu-tion para administrar el transporte de productos de plantas en Lawton, Mi-chigan, y North East, Pennsylvania, a un centro de distribución externo en La Mirada, California, y directamente de las plantas a los clientes.

Welch’s también opera las plan-tas en Westfield, Nueva York, y Grandview, Washington, pero estas instalaciones sobre todo producen productos a granel para enviar a otros productores de jugo. Además, Welch’s trabaja con manufactureros que producen 20 por ciento de sus productos y lo envían directamen-te a los clientes. Welch’s comenzó a utilizar CPG Solution al principio de febrero.

Lo puso a correr en dos me-ses, con un retraso debido a que Welch’s no tenía capacidad para realizar una transición acelerada, comenta Coyne. El personal de TI de Welch’s estaba comprometido a implementar el sistema de Oracle, así que nadie estaba disponible para crear un mecanismo de extracción

de datos del sistema de modo que Oco pudiera utilizarlos.

A pesar del retraso, la imple-mentación fue sorprendentemente fácil. “Oco sostuvo una sesión con nosotros para identificar nuestras necesidades de reportes y datos”, comenta Coyne. “Luego desarrolló una aplicación que cumpliera con nuestros requerimientos”.

Oco siguió una metodología de implementación rigurosa. “Primero programamos una fecha para una sesión de perfilado, en la que traba-jaríamos para determinar las necesi-dades de negocio de la compañía”, comenta Copacino.

Las herramientas de perfilado de Oco ayudan a los usuarios a com-prender todos los datos que desean capturar y definir todas las formas en que desean analizarlos y obte-ner reportes. El proceso de perfila-do requiere aproximadamente una semana. Luego, extraer, analizar y descargar datos requiere cualquier cantidad de tiempo, desde varios días a varias semanas. Para que las compañías se den una idea de las opciones disponibles, Oco ofrece primero reportes estándar. “Las compañías ven sus datos en vivo de inmediato y obtienen una vista temprana de ellos”, comenta Copa-cino. “Eso facilita la calidad de los datos y las pruebas”.

Enseguida, Oco y el cliente adaptan los reportes y crean nue-vos. “Luego, la mayor porción de la implementación es probar y asegu-rar la calidad”, comenta.

Cuando esa parte está comple-ta, Oco ejecuta el sistema con valor de una semana de la información diaria del cliente, para asegurarse


de que la solución trabaja según el diseño. “Después es tiempo de que el usuario la adopte y se capacite”, comenta Copacino.

Aunque Oco llama al resultado de este sistema “reportes”, esa pala-bra no le hace justicia a la forma en que el sistema despliega la informa-ción y permite al usuario encontrar mayores detalles. “Cada reporte ac-túa como un pequeño mercado de datos o almacén”, sugiere Coyne.

Alcanzar el Nirvana“El sistema genera la oportunidad para obtener cada detalle de informa-ción de cada orden, conocimiento de embarque y manifiesto de carga, y los reporta en cualquier forma por cual-quier periodo, de cualquier compañía individual o grupo de compañías. Es como el nirvana”, comenta Coyne.

Casi tan pronto como comenzó a utilizar el sistema, Coyne le men-cionó a Copacino que Welch’s ya estaba obteniendo un retorno sobre su inversión. “El martes comenté ‘pienso que podríamos pagar esto el viernes’”, recuerda Coyne.

El sistema ayudó de inmediato a Coyne a encontrar la forma de evitar saturaciones de bitácora en el día con mayor volumen de envíos. Casi todos los viernes tenemos más envíos por hacer que horas en el día”, comenta Coyne. Para manejar este desbordamiento, Welch’s pro-grama que los empleados trabajen horas extra el fin de semana, lo cual incrementa los costos.

Al utilizar CPG Solution, Coyne y su equipo examinaron las cargas que estaban enviando los viernes. Descubrieron que muchos camio-nes estaban haciendo cambios in-ternos: enviar productos entre ins-talaciones o transportar productos

que Welch’s administra para los clientes. Welch’s podía enviar esas órdenes cualquier otro día de la se-mana”, como comenta Coyne.

El nuevo software también des-cubrió formas para optimizar el es-pacio en los tráileres. “Analizamos los tamaños de las órdenes y los pe-sos de carga para identificar cuántas posibilidades teníamos de llevar más en un camión”, comenta Coyne.

Ganancias en la eficienciaCoyne aún está explorando las ca-racterísticas y los beneficios del sis-tema, pero espera identificar formas adicionales de incrementar la eficien-cia. Por ejemplo, los empleados que consolidan órdenes y las programan para envíos toman la información que necesitan de órdenes impresas en papel. CPG Solution puede con-seguir que ese proceso requiera me-nos papel, lo cual ahorraría tiempo y trabajo.

“También se podrían obtener ahorros en costos por la carga, por-

que debería ser más fácil ver todas las órdenes disponibles que serán consolidadas”, comenta Coyne.

Welch’s no está usando aún CPG Solution para analizar los da-tos de transporte de entrada, pero Coyne menciona que podría ser fá-cil hacerlo en el futuro. También le gustaría permitir a los usuarios ver en línea el estado de las órdenes de entrada. “Eso nos permitirá reportar las entregas a tiempo”, comenta.

Más allá de esto, Welch’s está considerando áreas adicionales de operación en la cadena de abasteci-miento que podrían analizarse con las soluciones de Oco. Para decidir-se deberá considerar las capacida-des de reporte propias del sistema ERP de Oracle.

“Preguntamos cuáles soluciones podríamos subcontratar a un pro-veedor de tecnología y qué podría-mos hacer en casa”, sugiere Coyne.

A través de este tipo de planea-ción, Welch’s extrae cada gota del valor de sus recursos. n

Welch’s solía enviar la mayor parte de sus productos los viernes, solicitando a los empleados trabajar horas extra para manejar la sobrecarga. Analizar esta programación de envíos con CPG Solution mostró que hacer movimientos internos en la mitad de la semana podría incrementar la eficiencia y recortar costos.


Adoptar diseños y procesos ecológicos permite que las empresas reduzcan el ries-

go, creen valor para sus clientes y, en última instancia, se vuelvan más eficientes, ágiles y rentables. Ryder aprovecha activamente su experien-cia en la industria y las tecnologías más recientes para ayudar a los clientes a llevar a cabo prácticas ope-racionales claramente ecológicas.

Las ganancias tangibles de-penden de muchos factores. Las iniciativas ecológicas más exitosas fijan objetivos, parámetros de ren-dimiento y progreso de las medi-das. Muchos objetivos se dirigen a temas de negocios más grandes y ganancias que no son financieras, lo que incluye objetivos ambienta-les y de servicio al cliente.

Por supuesto, reducir signifi-cativamente el impacto ambiental de las actividades de la cadena de

GREEN LEADERSHIP

Estrategias para hacer ecológica su cadena de suministro

Las soluciones de Ryder ayudan a reducir el consumo de combustible y mejoran la eficiencia del transporte

suministro requiere de la colabora-ción de socios con la misma opi-nión, que estén dispuestos a mirar sus negocios de manera diferente y a realizar las inversiones necesarias para que su influencia en la cadena de suministro sea ecológica.

A continuación se encuentran varias formas en que las empre-sas pueden comenzar a reducir los desechos, conservar la energía, mejorar la eficiencia y controlar las emisiones.

Almacenamiento y distribución1. Integrar las estrategias de conser-vación de energía durante el alma-cenamiento para reducir la depen-dencia de las fuentes que producen gases de invernaderoi Establecer objetivos de reducción de consumo de energía y realizar au-

ditorías para asegurar el progreso.


i Utilizar iluminación de bajo vol-taje e instalar sensores de movi-miento o temporizadores en los sistemas de iluminación.

i Realizar inspecciones regulares a las instalaciones para identifi-car las oportunidades para ac-tualizar la fachada del edificio (es decir, techos, puertas y ven-tanas) o reparar las fugas de las cañerías de agua y de los siste-mas de irrigación.

i Integrar la visibilidad del inven-tario en tiempo real en la bo-dega para reducir los viajes in-necesarios y la obsolescencia derrochadora del inventario.

i Aprovechar la tecnología innova-dora para agilizar y mejorar la pre-cisión de los niveles de inventario.

i Crear un sistema de circuito ce-rrado para informar y conciliar los niveles de inventario con la oficina de atención al cliente.

3. Optimizar las redes de distribu-ción para que se necesiten menos viajes, haya menos tiempo desperdi-ciado y menores costos de entrega en general.i Establecer centros regionales de

distribución para atender a los clientes según la demanda.

i Optimizar y consolidar las rutas para reducir el número general de cargas.

TransporteAlinear los envíos internos y externos para reducir las emisiones de carbo-no con menos combustible y acele-rar los ciclos de caja.i Conectar en tiempo real a los

clientes para sincronizar las ga-

nancias con el uso maximizado de la flota (es decir, retorno de vehículos vacíos)

i Coordinar los envíos de los pro-veedores con los costos de flete y negociar mejores tarifas.

Sistemas automatizados de gestión del transportei Cambiar a un proceso electróni-

co de flete, facturación, auditoría y pago para reducir o eliminar las transacciones en papel.

i Sincronizar con las operaciones de bodega para mejorar la eficiencia.

Considerar una solución de flota dedicadai Controlar las rutas, el consumo

de combustible y el tiempo que los vehículos estan parados.

i Mejorar la capacitación de los

conductores con cursos que mejoren su habilidad de con-ducir y su desempeño, además de enseñar a los conductores técnicas simples para reducir el consumo de combustible.

Activos y equipos1. Equipo especializado para maxi-mizar la eficiencia del combustible y reducir las emisiones de gases.i Retirar y reemplazar los moto-

res viejos en las flotas por mo-tores más nuevos y con meno-res emisiones.

i Configurar los remolques con características aerodinámicas y diseños que ahorren peso.

i Seguir las pautas proporciona-das por el programa de trans-porte de la agencia de protec-ción medioambiental.


Puesto que las alzas de los precios del petróleo llevan el costo del diesel a

niveles récord, Ryder System, Inc., líder global en soluciones de gestión de trans-porte y cadena de suministro, ofrece es-trategias simples para ayudar a los nego-cios a reducir el consumo de combustible y mejorar la efectividad de sus flotas y de las cadenas de suministro en general.

Las prácticas operativas que se pueden implementar inmediatamente para mejorar la eficiencia de combus-tible de sus flotas incluye:

1 Capacitar a los conductores para que practiquen las técnicas de conduc-ción con eficiencia de combustible: La velocidad es el mayor factor indepen-diente que tiene impacto en la econo-mía de combustible de los camiones grandes. Simplemente reduciendo la velocidad de 105 km/h a 88 km/h se puede lograr una mejora en kilóme-tros por litro de hasta 22 por ciento.

2 Mejorar el mantenimiento de los neumáticos: La presión correcta

de los neumáticos, la alineación y el mantenimiento frecuente de los neumáticos tiene un impacto im-portante en la economía de com-bustible. Pida que los conducto-res revisen si hay defectos visuales antes de comenzar su trabajo cada día y utilice la presión de aire reco-mendada por el fabricante.

3 Especificar el equipo eficiente en cuanto a combustible: Las nuevas tecnologías de los motores, aerodi-námicas mejoradas y diseños que ahorran peso están disponibles para mejorar la economía de com-bustible en las flotas de hoy en día. Ryder, por ejemplo, lanzó reciente-mente una línea de vehículos Ryde-Green™ que incluyen muchas ca-racterísticas ecológicas diseñadas para reducir el consumo de com-bustible, como la tecnología de mo-tor 2007, una unidad de potencia auxiliar para reducir el ralentí, ca-renados laterales al bastidor para reducir la resistencia al viento, una transmisión automatizada de pro-

pulsión directa y neumáticos de propulsión para consumo eficiente de combustible.

4 Implementación de un programa continuo de mantenimiento preven-tivo: Un vehículo bien mantenido es un vehículo mucho más eficien-te en cuanto a combustible. Consi-dere subcontratar el mantenimien-to de su flota a un proveedor con experiencia o, al menos, asegúrese de que su flota siga un programa de mantenimiento, incluso para el cui-dado más rutinario, para así optimi-zar el rendimiento.

5 Aprovechar la tecnología: Sacar provecho de los nuevos sistemas te-lemáticos y de diagnóstico a bordo, como el FleetCare y RydeSmartSM de Ryder, lo que puede ayudar a los dueños de flota a analizar las compras de combustible, optimizar las rutas y monitorear los tiempos muertos y el rendimiento del vehí-culo: todo esto mitiga los crecien-tes costos de combustible.

SOLUCIONES CONCRETAS

2. Aprovechar los diagnósticos del vehículo y otras soluciones basadas en telemática.i Aprovechar los datos de la flota

basados en la web para analizar las tendencias y reconocer las oportunidades para aumentar la eficiencia.

i Monitorear el exceso de veloci-dad, frenado, uso de combusti-ble y ralentí.

i Asegurar el cumplimiento del

conductor con la optimización de la ruta.

3. Implementar rigurosos manteni-mientos preventivos para optimizar el rendimiento de la flota.i Crear programas rigurosos de

mantenimiento de la flota incluso para el cuidado más rutinario.

i Revisar las condiciones de los neumáticos y los niveles de aire en los neumáticos cada vez que

un vehículo se detenga a cargar combustible.

4. Modificar las estrategias de su-ministro de combustible para redu-cir las emisiones de carbono.i Buscar fuentes alternativas de

combustible como diesel con azufre ultra bajo.

i Monitorear que los tanques de almacenamiento de combusti-ble no tengan fugas. n


PROJECTIONSPor Adriana Holohlavsky

Servicios que hacen diferencia

SSA México nace en 1995, cuando se lleva a cabo el pro-ceso de privatización de los

puertos. La empresa encuentra en el Grupo TMM un socio idóneo para hacer una alianza estratégica y par-ticipar en la licitación de terminales portuarias. Finalmente ganan la lici-tación de la Terminal Especializada de Contenedores en Manzanillo, en el mismo año de 1995, empezando así su presencia en el país. Dos tres años después, SSA le solicita al so-cio tener una mayor participación y una mayor presencia en los puertos, ya que ellos estaban siendo invita-dos para participar con otros grupos mexicanos, pero no les interesaba tener más de un socio en este país. Finalmente llegan a un arreglo y en el año 2000 forman conjuntamente una sociedad llamada TMM Puer-tos y Terminales, en la cual ya no solamente participa la empresa en Manzanillo, donde venía participan-

Tras 13 años de presencia en el país, SSA México consolida su interés y le apuesta a seguir invirtiendo en puertos mexicanos.

Sin duda la más importante hoy en día es Manzanillo. “Cuando nosotros empezamos a manejar la operación, el puerto manejaba 70 mil TEUS, un poco más de 40 mil contenedores. El año pasado manejamos más de 700 mil”, nos comenta Francisco Kassian Díaz, director de SSA México. “En estos años se ha incrementado diez veces el movimiento, convirtiéndose Manzanillo en el puerto más impor-tante en manejo de contenedores del país. Ahí no sólo manejamos conte-nedores, sino también hacemos al-gunas maniobras de carga general: minerales, acero en rollo, productos refrigerados, automóviles…, lo cual nos ha permitido diversificar nues-tras operaciones y ofrecer servicios integrados. Actualmente estamos llevando a cabo una inversión de 60 millones de dólares para ampliar la terminal en 10 hectáreas, trayendo más equipamiento y tecnología de punta, lo cual nos permitirá seguir ofreciendo la mejor productividad portuaria en el país”, agrega.

A decir de Kassian Díaz, una de las ventajas de los puertos mexica-nos es que se cuenta con un equi-

do con un 25 por ciento, sino que incrementa su participación a un 49 por ciento y compra el mismo por-centaje en Acapulco, Veracruz, Pro-greso y Cozumel. Posteriormente, en 2003, el Grupo TMM decide vender sus intereses en puertos y, habiendo un derecho del tanto en la sociedad, se le ofrecen esas acciones a SSA, quien decide comprar quedándose con el 100 por ciento de todos los puertos, excepto Acapulco, donde la normatividad de la Comisión de Inversión Extranjera, le imposibilita como empresa extranjera a tener control de una API privada, como lo es la del puerto guerrerense.

Importadores, exportadores y líneas navierasTras prácticamente 13 años de pre-sencia en México, la empresa ha invertido cerca de 450 millones de dólares en infraestructura y equipa-miento, en las distintas terminales.


po de trabajo muy confiable, el cual no se ha sabido capitalizar del todo. La gente está ávida de prepararse y capacitarse más, de tal forma que cuando uno les proporciona las herra-mientas adecuadas, dan muy buenos resultados. “En nuestra compañía es muy fácil hacer los comparativos, porque la empre-sa es la número uno en Estados Unidos en materia de operacio-nes portuarias, convirtiéndose nuestras terminales en E.U.A. en el punto de referencia o pa-rámetro de medición. Con base en ello, puedo decir que nues-tra productividad es muy supe-rior a la de EU. Por otro lado, en México hemos tenido una muy buena relación con el Sindicato, lo cual nos ha permitido llevar a cabo programas de productividad que hacen comparable a la terminal de Manzanillo con las mejores ter-minales del Lejano Oriente y Euro-pa”, puntualiza.

Geográficamente, nos explica Francisco Kassian, el puerto de Man-zanillo se encuentra equidistante entre Japón y Chile, lo que le per-mite no sólo ser un puerto atractivo para la carga mexicana, sino ser un puerto Hub, donde se pueden com-binar los transportes este-oeste -del Lejano Oriente y sureste de Asia ha-cia puertos mexicanos-, y norte-sur, con servicios desde Vancouver hasta Chile. Así se ha logrado ir consoli-dando la carga de transbordo, que deja una derrama económica muy importante. Hay muchos países que viven de este tipo de carga, Panamá es un ejemplo, donde tan sólo el 14 por ciento de la carga se queda en el país, mientras lo demás se distri-buye hacia otros países en Centro y Sudamérica, así como en todo el Caribe. Hong Kong es otro ejemplo en Asia, Ámsterdam y Algeciras, lo son en Europa. “Manzanillo pudie-ra convertirse en un puerto como estos, por su ventaja geográfica. El gran reto es resolver el problema de espacio. Tenemos que ver la ma-

nera de obtener más espacios que nos permitan una operación mucho más fluida, competitiva y con mayor productividad. Sin duda, tenemos planes hacia futuro, pues creemos en Manzanillo y queremos seguir apostándole.”

Otro de los puertos donde tam-bién SSA México tiene presencia es Veracruz, donde la empresa atien-de dos segmentos específicos muy importantes: automotriz y carga general. En los últimos dos años, la empresa ha manejado, entre impor-tación y exportación, aproximada-mente medio millón de automóviles, convirtiéndose así en la empresa operadora número uno del país en materia automotriz.

“Antes de 1991 no había la espe-cialización que después la industria automotriz experimentó”, comenta Kassian Díaz. “Hoy, el promedio de ensamblaje en plantas es de un máxi-mo de cuatro modelos, lo cual gene-ra un intercambio de importación y exportación constante, incrementan-do el movimiento de automóviles en los puertos. Veracruz es el puerto de mayor movimiento, pues la indus-tria automotriz está localizada en su área de influencia natural, como lo es el estado de Puebla, por ejem-

plo. Sin embargo, aquí también hay un reto importante. Ahora las empresas automotrices quie-ren que muchos servicios que antes se hacían en planta, como la instalación de aditamentos o chequeo de fluidos, se hagan en puerto, para evitar costos de transportación. Esto sin duda demandará mayores espacios en los puertos. Encontrar los es-pacios adecuados para satisfacer las necesidades de la industria no es nada sencillo, pues las ciu-dades se han comido las instala-ciones de operación portuaria y ganarle terreno al mar, como lo hacen otros países como Japón y Holanda, es carísimo.”

En materia de acero, Veracruz también es el puerto de mayor movimiento, si consideramos

que Europa (Alemania y Bélgica) son los países de los cuales importa-mos más acero.

Cruceros y pasajerosCon lo que respecta a la parte turís-tica, SSA México tiene presencia en tres puertos. Uno de ellos es Acapul-co, donde conserva la alianza estra-tégica con el Grupo TMM y donde se dedica a atender cruceros y algu-nos Car Carriers, provenientes de la planta de Nissan ubicada en Cuer-navaca, y la exportación con destino a los países de la Cuenca del Pacífico de la Volkswagen.

“Esta ciudad creó fama y se echó a dormir por muchos años. Cuando despertó ya había otros puertos más desarrollados”, señala Kassian Díaz. “Hubo necesidad de invertirle mucho dinero y tiempo para modernizarla. México cometió el error de dedicarse a promocionar otros destinos turísti-cos como el Caribe, Vallarta y Cabos, olvidándose por años de Acapulco, el cual, en sus tiempos de oro, llegó a ser un hub real del Pacífico. A ve-ces se tiene una visión equivocada de que teniendo un muelle se tiene todo, y eso no es cierto. A los cruce-ros les interesa qué van a hacer los pasajeros cuando lleguen al puerto:


qué atractivos hay, cómo se pueden bajar, que si el puerto es seguro y competitivo, que si los precios son ra-zonables, etcétera. Esto es lo que hace a un puerto atractivo para los cruce-ros. Tras la modernización y diversifi-cación de Acapulco, la filial de Royal Caribean Pullman Tours inaugurará en diciembre el primer crucero para puertos mexicanos. Este empezará en Acapulco, siguiendo una ruta Ixtapa-Cabo San Lucas-Vallarta-Manzanillo y regreso a Acapulco, en un viaje de 7 días. El barco será el “Ocean Dream”, con una capacidad de 1100 pasajeros. Ya hay la intención de empezar uno también en el Caribe y vemos con muy buenos ojos que se desarrollen puertos como Progreso, el cual tiene muchos atractivos como la ciudad de Mérida, Chichen Itzá, los flamingos, ecoturismo. SSA México ha invertido tanto en promocionar y convencer a las líneas de cruceros que Progreso

estamos haciendo mejoras y adapta-ciones para recibir a el barco llama-do el Oasis, con capacidad de 6000 pasajeros y 2900 tripulantes”, agre-ga Kassian. “La intención es recibir a estos dos barcos al mismo tiempo. Así que tendremos prácticamente a 10 mil pasajeros al mismo tiempo generando derrama económica muy importante en la Isla.”

Terminales certificadasA decir de su director, SSA Méxi-

co hace normalmente encuestas de satisfacción y de necesidades que les permiten tener la retroalimenta-ción necesaria para mejorar. Todas las terminales están certificadas y se mantiene en ellas un programa de mejora continua, lo cual les ha per-mitido ofrecer servicios competitivos y confiables a sus clientes: en el caso de turismo, los cruceros y sus pasa-jeros; en el caso de las terminales

termedio entre dos transportes. A veces no actúan así porque hay defi-ciencias, pero los puertos deben ser lugares de tránsito. Sin duda, la co-nectividad de los puertos mexicanos es un área de oportunidad impor-tante. No resolvemos el problema bajando la mercancía de los barcos con eficiencia, si ésta finalmente se queda en el puerto. Sea ferrocarril o autotransporte, hay que invertir, pues de otra manera el objetivo de los puertos se pierde. Tenemos que mejorar nuestra conectividad si en realidad queremos tener puertos competitivos. Hoy existe el firme deseo de la iniciativa privada tanto nacional como extranjera de seguir invirtiendo, pero tenemos que en-contrar una fórmula donde todos ganemos. México tiene muchas po-sibilidades, creo que este gobierno nos está viendo realmente como socios estratégicos para el desarrollo

vale la pena, pues no tan sólo tiene atractivos turísticos, sino que cuenta con dos posiciones de atraque, y una terminal para ferries. Sentimos que hay futuro, mercado, interés, por lo que estamos seguros que Progreso se con-solidará en los próximos cinco años.”

Cozumel, lugar más atractivo del mundo para el buceo, es un puerto de paso para los cruceros. El único puerto que lo supera en cuanto a número de escalas es Miami, pero como lugar de tránsito es el núme-ro uno en el mundo. Tras haber in-vertido 14 millones de dólares en reconstruirla, ampliarla y moderni-zarla, después de los embates de Wilma, la terminal de Cozumel se constituye la única en todo el Caribe con posibilidades de recibir los bar-cos de última generación, de 4300 pasajeros y 1800 tripulantes. “Y ya

de carga, los exportadores, importa-dores y líneas navieras. Los puertos mexicanos han mostrado tener forta-lezas importantes como la seguridad de contratos a largo plazo que ofre-ce actualmente el esquema jurídico-administrativo de las APIs; por otro lado, se cuenta con una planta labo-ral buena y una excelente relación con el sindicado, así como una abier-ta disposición para el entrenamien-to; ambas, fortalezas indispensables para motivar al inversionista a traer equipos más eficientes y tecnologías de punta. “Buscamos que nuestros clientes puedan implementar en sus plantas el Just in time, bajen sus in-ventarios y reduzcan sus costos.”

Áreas de oportunidad“No podemos olvidar que los

puertos tan sólo son un punto in-

de la infraestructura portuaria, de tal suerte que si contamos con las he-rramientas y los elementos adecua-dos, lo vamos a lograr. Queremos seguir invirtiendo en México, esta-mos convencidos de que es bueno. Tenemos el respaldo total de la ofi-cina central de continuar, no sólo invirtiendo donde actualmente te-nemos presencia, sino de continuar diversificándonos tanto en puertos como en puntos interiores”, conclu-ye Francisco Kassian Díaz.n

Contacto:SSA México, Grupo CarrixInsurgentes Sur 1443 2do pisoCol. Insurgentes MixcoacDeleg. Benito JuárezMéxico D.F. C.P 03920Tel. (55) 5482 8200 www.ssamexico.com


El miércoles 25, los anfitriones ofrecieron un cocktail en el Fo-

yer Ballroom, seguido de una cena engalanada por la presencia del Gobernador Enrique Peña Nieto, quien habló del plan de infraestruc-tura que el estado de México ha implementado exitosamente, para reforzar la atracción de fondos de inversión en dicha región.

El jueves 26, Lorenzo Berho, Pre-sidente de AMPIP y CEO de Vesta, y Alan Beaudette, Director de NAIOP y Vicepresidente de Harsch Inves-tment Properties, Portland, dieron la bienvenida a los asistentes, inau-gurando la jornada de trabajo, cuyo escenario fue el Hotel Four Seasons de la Ciudad de México.

A cargo de la conferencia inau-gural, el Dr. Óscar de Buen, Sub-secretario de Infraestructura en la Secretaría de Comunicaciones y Transportes, presentó el Programa Nacional de Infraestructura reciente-mente anunciado por el Presidente Felipe Calderón, el cual contempla una inversión de 250 billones de dó-lares, destinados principalmente para el fortalecimiento del sistema carre-

FORUM

Pan American Commercial Real Estate Summit

Por: Adriana Holohlavsky

Los pasados 25 y 26 de junio, AMPIP,

Asociación Mexicana de Parques Industriales,

y NAIOP, Nacional Association of Industrial

and Office Properties, fueron los anfitriones del Primer Congreso Panamericano de la

Industria Inmobiliaria, en la que importantes

personalidades del sector nacional

y extranjero se dieron cita.

tero nacional. A lo largo de su confe-rencia, habló de las fuentes de finan-ciamiento y las principales tareas a realizar antes del 2012, entre las que citó el esquema de aprovechamiento de activos para financiar 36 proyec-tos del programa carretero; la cons-trucción de 1,418 kilómetros de vías férreas y la operación de la primera etapa del proyecto Tren Suburbano, para el fortalecimiento de la infra-estructura ferroviaria y multimodal; el incremento de la capacidad para el manejo de contenedores en los puertos marítimos nacionales; y el desarrollo de aeropuertos regiona-les, así como la capacidad de conec-tividad y de transportación de carga aérea, para el fortalecimiento de la infraestructura aeroportuaria.

Tras la conferencia inaugural, se llevaron a cabo dos interesantes paneles de diálogo. El primero, titu-lado Pan American Debt & Equity Markets Perspective y moderado por Luis Gutiérrez, CEO de G Ac-ción, fue presidido por: Wenceslao Bunge, Director General de Credit Suisse; José McNeill, Director de Headwaters Development Co.; Ste-


ve Lekki, Director de RREEF Alter-native Investments; y Raúl Gallegos, Director de GE Real Estate Mexico. En él se destacó la posición que América Latina ha venido adquirien-do en materia inmobiliaria, ubicán-dola en el segundo lugar después de Asia. Los participantes comenta-ron que una de las razones de que ello esté sucediendo se debe a que por primera vez la región cuenta en su totalidad con gobiernos demo-cráticos, los cuales han permitido el desarrollo de mejores créditos, por encima incluso, de los Estados Uni-dos. México, en particular, ha dado muestra de una estabilidad econó-mica confiable, al no haber resul-tado afectado por la recesión nor-teamericana de los últimos meses. La demanda inmobiliaria ha crecido sustancialmente desde el sector au-tomotriz, aeroespacial y electrónico. No obstante ello, México tiene ur-gentemente que diferenciarse, tal como lo ha hecho Brazil, pues sigue dependiendo mucho de NAFTA y sigue actuando de manera reactiva.

El segundo panel, titulado The State of North American Commer-cial Real Estate Affairs y moderado por JoJo Yap, Directivo de First In-dustrial Realty Trust, fue presidido por: Neil Doyle, Vicepresidente de Infraestructura de CenterPoint Pro-perties; Eugene Reilly, Presidente para América del AMB Property Corporation; y Sergio Ornelas, So-cio fundador de Intermex, México. En él se destacó la importancia de la industria logística para el sector inmobiliario industrial. Los operado-res logísticos en Estados Unidos es-tán creciendo a la razón del 20 por ciento anual, por lo que la demanda de edificios industriales ha crecido también. El escenario en México no es muy diferente, aunque un interés particular habrá que prestarle a las ciudades portuarias, las cuales, en la opinión de los panelistas, gene-rarán demanda ante el demencial crecimiento que se espera en el movimiento de contenedores en el mundo. No obstante este pronósti-

co de oportunidad, los participantes puntualizaron el riesgo que existe en la diferencia de visión entre priva-dos y gobiernos para la construcción de parques industriales. A juicio de los panelistas, es importante resol-ver este dilema sin perder de vista el riesgo que existe en asociarse con gobierno, dado que su función so-cial es totalmente diferente a la del sector inmobiliario.

Después de una excelsa comi-da ofrecida en el “Piso 51 Club”, en Torre Mayor, en la que Mark Cover, Vicepresidente y CEO de Southwest Region, Hines dirigió un breve, pero ameno y sustancial discurso, dos paneles más tuvieron lugar por la tarde.

El tercero del día, titulado The State of Latin American Commer-cial Real Estate Affairs y moderado por Rodolfo Balmaceda, Directivo de Vesta México, fue presidido por: Mohammed Yusuf Amdani, CEO de Green Valley Industrial Park en Honduras; Miguel Pato, Director de Ernst & Young, en Buenos Aires, Argentina; y Paulo Gomes, Directi-vo de Prudential Real Estate, Brasil. En él se volvió a destacar el esce-nario latinoamericano. Sin duda, la logística está presionando a los go-biernos, dijeron, para el desarrollo de nuevas estrategias. Se destacó el ejemplo de Honduras, Argentina y Brasil, los cuales han desarrollado

modelos de crecimiento con circuns-tancias de contingencia importantes. Honduras se ha convertido en el cluster de Centroamérica, susten-tando un mercado de exportación en el esquema de zonas libres, las cuales han incentivado su desarrollo de manera sustancial. Por su parte, Argentina, el milagro que da espe-


ranza a los países latinoamericanos, encontró la clave en el esquema “off shoring”, corroborando la necesidad de alinear la estrategia inmobiliaria, logística y financiera para generar valor. Brasil, el gigante latinoame-ricano, ha sabido crear una marca país que le ha dado la diferenciación estratégica. A pesar del reto que ha representado homogenizar sus cin-co grandes y diferentes regiones, Brasil ha sabido capitalizar sus forta-lezas en la fórmula: Agro + Minería + Forestal + Biodiesel.

El cuarto y último panel, titulado Tenants Requirements and Market Trends, y moderado por Paul Caine, Director Ejecutivo de NAI México, fue presidido por: Daniel Regli, Di-rector de Panalpina México; Flavio Díaz Mirón, Directivo para México y América Latina de Bombardier; y

Héctor Vargas, Presidente de Latin American Free Trade Zone Organi-zation y directivo de Meridian 100. En él se capitalizó la experiencia de los tres como usuarios de parques industriales para hablar de su per-cepción del mercado respecto a las prioridades de los arrendatarios, nuevas tendencias, factores de nego-ciación, especificaciones de construc-ción y aquellos servicios que, desde su punto de vista, son deseables e indispensables en inmuebles indus-triales. Entre los muchos factores co-mentados, destacó la necesidad de instar a México a renunciar al con-formismo y la comodidad que le da su posición geográfica respecto del mercado norteamericano. Es necesa-rio, se dijo, que el gobierno entienda la necesidad de abrirnos al desarrollo de zonas francas especializadas (mé-

dicas, turísticas, etcétera), para atraer negocios de servicios diversos.

Así, con un concurrido público asistente, un interesante equipo pa-trocinador (Butler, Cemex, GE, SDE Torreón, Prudential), un comité de socios distinguidos (American In-dustries, CIESA, G Acción, La Salle Investment Management, PIASA, Parque Industrial Querétaro, Parque Industrial Mexicali, Vesta, Industrial Parks Yucatán), y la presencia de em-presas y organizaciones aliadas (ADI, CNIME, Desarrollo Económico, India Mexico Business Chamber, Inmo-biliare, Inbound Logistics México, NAIOP, ULI México), el exitoso Pan American Commercial Real Estate Summit proyectó el profesionalismo de sus organizadores, dejando pa-tente su compromiso con el merca-do inmobiliario latinoamericano. n


¿Qué hace que la logística en China sea tan desafiante?

¿A quién culpar por la difusión de la idea de que su producción tiene fallas de calidad?

¿Cuál es el secreto para conseguir el éxito en la subcontratación?

Tres expertos de la industria responden.

27Julio/Agosto 2008 - Inbound Logistics México

CAOS ORGANIZADO Puntos dolorosos

Por Bob Danielladministrador de logística de ciclo de vida

SRA International [email protected]

La economía de China ha crecido nueve por cien-to en promedio cada año durante los últimos 20 años. Las compañías que tratan de lograr una ventaja competitiva reduciendo los costos por

la cadena de abastecimiento acuden a este país como base para sus operaciones, creando un incremento en el volumen de comercio que ha hecho salir a la luz algunas deficiencias.

Un punto sensible es la administración de proveedo-res. En años recientes algunos fabricantes han abando-nado los negocios con bajos márgenes y que requieren mucho capital, como la producción de bienes, para sus-tituirla por actividades de posicionamiento de marca y mercadotecnia que generan mayores márgenes. La glo-balización ha incrementado las presiones en el corto pla-zo por la velocidad, forzando a los administradores de la cadena de abastecimiento a balancear los recursos en contra de los requerimientos.

Esta tensión es más evidente en China, donde faltan muchos de los recursos que le exige su popularidad glo-bal. Las compañías que subcontratan en China enfren-tan estos obstáculos:

1. Regulación. Los sectores de la logística de China si-guen siendo uno de los entornos más regulados del mundo, con reglas locales, nacionales y regionales, que difieren de ciudad en ciudad. Los proyectos de logística en China aún dependen mucho de la fortaleza de los contactos personales con la burocracia china. Resulta inevitable que las compañías cultiven relaciones con los miembros del Partido Comunista Chino para trabajar a pesar de las restricciones.

2. Falta de conocimiento institucional y recursos. Mu-chas compañías chinas no entienden cómo impulsar las mejores prácticas de logística y el gobierno ha fraca-sado en su intento de ofrecer incentivos que mejoren

los programas de logística. La inadecuada información sobre los estándares de logística, aunada a la pobre integración de sistemas y equipo, debilita a las organi-zaciones. El abasto no confiable de energía complica las capacidades de una compañía para comunicarse.

3. Altos costos por el transporte. El costo por el trans-porte de bienes en China puede ser hasta 50 por cien-to mayor que en regiones desarrolladas como Japón, Europa y América del Norte. Los altos costos de las autopistas del país también contribuyen a elevar los costos por transporte. En general, los costos por logís-tica son del doble o triple de la norma.

4. Dificultades de distribución. Las instalaciones y ad-ministración inadecuadas provocan muchas pérdidas de productos, o daños y robos, en especial en el sector de perecederos. Se estima que un tercio de las cose-chas anuales en China se ven dañadas por la incapa-cidad para almacenar y mover la producción en forma efectiva.

5. Desequilibrio en el flujo de tráfico. Las amplias va-riaciones regionales en la actividad y el desarrollo eco-nómicos crean un gran desequilibrio de bienes que fluyen de la parte oriental a la occidental de China, siendo la primera más industrializada y la segunda más bien inmadura, lo cual ocasiona que las oportunidades de llevar cargas de recorridos de vuelta sean casi impo-sibles. Aunque China entró a la Organización Mundial de Comercio, los bienes aún están sujetos a aranceles no oficiales por cruce de fronteras cuando se mueven entre provincias.

La ejecución de la cadena de abastecimiento en China seguirá siendo impredecible hasta que los modelos de referencia de procesos de negocios puedan ser enseña-dos e implementados localmente. Adquirir un lenguaje universal para conseguir medidas de desempeño, apli-cando las mejores prácticas o las prácticas líderes, ade-más de definir el proceso de actividades, ayudará a las compañías a establecer y cumplir con las expectativas que tienen de hacer negocios en el país.


NO CULPE A CHINAAcabar con los problemas de calidad

por John Tracy presidente de Tracy-Hayden Associates

[email protected]

No culpe al gobierno de EU ni al chino. Atribuya la culpa a quien la tiene: el ominoso escándalo del año pasado en que se retiraron juguetes de las tiendas fue de cabo a rabo una falla en la

administración de la cadena de abastecimiento.Nosotros, de la misma profesión, no deseamos es-

cucharlo. Queremos un chivo expiatorio y el más fácil de culpar es el proveedor extranjero anónimo y “des-honesto”.

Simplificar una conclusión así no beneficia a nadie. Los cinco siguientes sectores se combinan para crear problemas de calidad en los productos, y sólo exami-nando cada uno de ellos podremos descubrir las verda-deras causas.

1. Rentabilidad de los proveedores. Por necesidad, los productores se preocupan de que los proveedores les entreguen bienes y servicios que satisfagan sus expec-tativas. Las redes de abastecimiento global complican la situación y han creado la necesidad de controles de calidad, garantías de calidad, contratos legales y certifi-caciones ISO.

Los negocios tratan de identificar a los proveedores du-dosos, pero incluso los socios más confiables pueden co-meter errores. Con suerte, los errores serán descubiertos y corregidos antes de que ocurra un daño serio. Por eso, algunas firmas buscan con tanto afán medidas de calidad, ofrecen un remedio cuando nuestros juicios o las circuns-tancias actúan en contra.

Cuando un problema inevitable ocurre, las preguntas surgen: ¿Por qué nadie hizo su tarea? ¿Por qué se des-cubrieron los problemas después de que el producto se

distribuyó en el mercado? En el caso de los juguetes, los proveedores chinos asumieron la culpa. No obstante, fue un problema de administración.

2. Expectativas culturales. Incluso con estándares ISO auto impuestos y fuertes protecciones económicas y legales, la corrupción entra en la cadena de abasteci-miento. Incluso un examen superficial de los valores culturales puede explicar por qué un procedimiento “unitalla” para la administración de proveedores resulta impráctica. En algunas culturas la integridad personal prevalece sobre un documento legal. Pero, como en todos lados, este valor no se extendería más allá de las personas que recibieron compromisos personales. Otras culturas son conocidas por no producir más que el mínimo necesario para cumplir con su propia inter-pretación de un “acuerdo”. La actitud centenaria “ellos hacen como que les interesamos, nosotros hacemos como que nos interesan” cambia con lentitud.

Cuando se obtiene abastecimiento de otras culturas, resulta decisivo comprender que todas las partes en un contrato podrían tener distintas expectativas. Los reme-dios que funcionan en una cultura podrían ser inefectivos en otra. Siglos de comercio internacional prueban que la diversidad cultural se puede administrar. Una curva de aprendizaje puede anteceder al éxito, y quienes eligen no reconocerlo suelen pagar un precio alto. Esperar que otra cultura asuma su estructura de valores es una estra-tegia que lleva al fracaso.

3. Administración de costos y riesgo. Nada malo hay en el deseo de la administración de reducir los costos. Pero siempre hay una insensatez implícita en compa-ñías que no toman con seriedad los costos relativamen-te pequeños, como la inspección y las pruebas en el lugar, que pueden ocasionar posibles altos costos, in-cluyendo retirar productos y dañar la imagen corporati-va. Decidir no inspeccionar a los proveedores o confiar en inspectores externos del gobierno sin un registro exitoso, reduce un costo pero invita a mayores riesgos de costos directos.

Con tales riesgos adjuntos a este tipo de transacciones, la pregunta sería: ¿Había alguien prestando atención?

¿Estábamos tan ocupados, éramos tan austeros y tan confiados que, consciente o inconscientemente, asumi-mos estos riesgos?

La responsabilidad por los costos y la responsabili-dad del riesgo suelen ser dominios separados dentro de las organizaciones. Uno se ve relegado a las operacio-nes de la cadena de abastecimiento, el otro a los estrate-gas o al departamento de finanzas. En todo caso que los


costos y los riesgos estén bien balanceados es en oca-siones un misterio.

4. Confianza en el software. Separarse de la administra-ción directa de productos, procesos y gente, asociado con la confianza de que el software puede administrar la cadena de abastecimiento, ofrece una falsa creencia de que es posible administrar a control remoto. En la actualidad, existe software para cadenas de abasteci-miento muy poderosos, desarrollados para respaldar a personas cuya experiencia y conocimiento de las prác-ticas les daba la confianza de anticipar y planear proble-mas futuros de administración; pero el futuro es ahora y no todos los problemas han sido anticipados.

Los proyectistas de software dijeron hace mucho tiempo que los “lanzamientos de programas” termina-dos están 95 por ciento terminados, y que así lo esta-rán para siempre, mientras se mantengan actualizados. ¿Qué pasa con el cinco por ciento de un programa que no está terminado?

De eso se trata la administración: hacer los ajustes nece-sarios. No asumir que la solución del software satisface por completo las necesidades actuales o anticipa las futuras.

5. Obtener el panorama completo. La confiabilidad del proveedor, las diferencias culturales, la administración de costos y riesgos, así como la confianza en el software no funcionan en forma independiente. No considerar la forma en que se conectan todas las piezas de este rompecabezas crea un proceso de manufactura desor-denado. Por ejemplo, decidir recortar costos al eliminar inspecciones periódicas y/o continuas podría no estar conectado con los riesgos de retiros ni con los retrasos en los gastos anuales por actualización de software. No obstante, estas medidas de recortes de costos afectan la calidad del producto. ¿Quién decide esto? ¿Los provee-dores? ¿La cultura china? ¿El gobierno? ¿No será nues-tro deseo de reducir los costos sin reconocer las im-plicaciones completas? ¿Debemos seguir dependiendo más del software que de nuestro sentido común?

Ya conocemos los principios de la buena administra-ción de la cadena de abastecimiento desde hace décadas, quizá hasta siglos. Se requiere que cada parte de infor-mación que aporte el proveedor sea útil para una repre-sentación del producto oportuna y exacta, así como una adherencia a los programas de marketing. Hacer menos que eso es un riesgo, y podría costarnos muy caro.


SALTO CUÁNTICOSuperando los retos de abastecimiento de China

Por Simon KayeCEO fundador, Jaguar Freight Services

[email protected]

E l flujo total de logística a través de China alcan-zó 10 billones de dólares durante 2007, según la Federación China de Logística y Compras. Además, la producción de Shangai alcanzó 560

millones de toneladas en 2007, reporta la oficina de Puertos y Envíos de Shangai.

China, con una economía de mercado en desarrollo, es la octava mayor economía del mundo y la segunda de Asia. No obstante, posee enormes y complejos retos logísticos para los fabricantes que se abastecen ahí. Su rápido crecimiento sigue saturando los canales de logís-tica aunque añada capacidad.

Reconocer los retos de ChinaLos riesgos de la logística de China quedan ilustrados por un reporte reciente de la Wharto School. Aunque China y Estados Unidos tienen el mismo tamaño físico, China tiene sólo una tercera parte de la red de carreteras. Seis millones de camiones son propiedad de casi dos millo-nes de compañías camioneras, lo cual provoca un con-trol de logística altamente fragmentado.

En general, los retrasos, la burocracia y los gastos ad-ministrativos, como consecuencia de la fragmentación de los envíos, dan a entender que las multinacionales occi-dentales puedan esperar que aproximadamente 20 por ciento de sus costos de abastecimiento de China esten relacionados con la logística, en comparación con un pro-medio de 10 por ciento en el oeste. El transporte marí-timo de mercancías de China a occidente normalmente tarda seis semanas (mucho más tiempo que el abaste-cimiento de América Latina o Europa), según el infor-me Wharton.

La arquitectura de un sistema de logística mundial en este entorno requiere de un salto cuántico de las prác-ticas antiguas de envíos. Las cadenas de abastecimiento globales pueden ser muy delicadas y sujetas a catástro-fes, dados los cambios constantes en las presiones eco-nómicas, la política gubernamental y el clima cada vez más errático.

Una cadena de abastecimiento ineficiente con conoci-mientos obsoletos puede crear procedimientos innecesa-rios, gastos de almacenamiento y cargos por retrasos en naves marítimas y aeropuertos, a causa de la mala infor-mación, documentos de embarque faltantes o mal pre-parados, así como un enrutamiento inadecuado. Dadas estas realidades, las técnicas de rastreo electrónico pue-

den llegar a ser más importantes para los fabricantes mundiales que se abastecen en China.

Creación de un sistema completoUn rastreo electrónico y un sistema de documentación es una forma completa de supervisar el transporte, el alma-cenamiento, el cumplimiento y la calidad, de modo que los proveedores y expedidores entienden lo que se es-pera de ellos. Esto también incluye la instalación de pro-cesos para calcular tarifas transfronterizas e impuestos especiales, así como el cumplimiento de la reglamenta-ción y de las licencias.

El fabricante debe conocer siempre el estado de los factores de tareas críticas en su cadena de abastecimien-to, aun cuando subcontrate la administración de carga a un tercero. Eso significa saber qué productos se han en-viado, cuáles están en tránsito, cuáles están a punto de ser enviados, en qué ciclo se encuentra un flete, y cómo cumple los plazos de entrega un envío. El rastreo electró-nico añade transparencia a un proceso que puede con-vertirse rápidamente en opaco y tortuoso, pues materia-les de embalaje y empaque van hacia adelante y hacia atrás entre los varios niveles de mercado.

Los sistemas electrónicos para garantizar que los sumi-nistros sean entregados a tiempo y con la calidad adecuada exigen que las compañías de logística apliquen un protoco-lo de rastreo electrónico. La capacidad para realizar un se-guimiento de la carga conforme se mueve a través del mun-do, reduce la presión sobre el departamento de transporte del fabricante y mejora la eficiencia y la rentabilidad.

Integración con los términos de comercioAntes utilizar ampliamente la tecnología en línea, los tér-minos de comercio suelen verse limitados al costo, el se-guro y el flete (CIF, Cost, Insurance and Freight). El uso de términos CIF cuando se negocia la compra de mer-cancías exige que todos los seguros y fletes sean inclui-dos en el precio, por lo que es difícil verificar los costos. En contraste, la navegación libre a bordo (FOB, Free On Board ) ofrece tarifas de fletes más competitivas y mejor control de embarque. FOB se integra bien con el rastreo electrónico porque la mayor visibilidad de la cadena de abastecimiento y el control constituyen beneficios cru-ciales del FOB. Al tomar el control de las mercancías en los puertos de embarque en el extranjero, un importa-dor está en mejores condiciones para obtener informa-ción precisa y oportuna al trabajar con un proveedor de logística. De esta manera, el fabricante se asegura de que el socio de transporte está trabajando en buscar sus me-jores intereses, no los del proveedor local.n


2008Perspectivas

TIde paraLas cadenas de abastecimiento globales sólo son tan flexibles como la tec-nología que existe para soportarlas, y gracias a una nueva clase de proveedores de tecnología de TI, y a una nueva clase de soluciones sofisticadas, existen muchas opciones para ayudar a que las empresas respondan con mayor rapidez y economía a las variaciones del mercado.

Los caprichos del comercio global no son menos aparentes en las tendencias que con-forman el sector de tecnología de la logística. Estas dinámicas incitan a los negocios a

explorar aplicaciones que insuflan potencial en diseños estratégicos de cadena de abas-tecimiento, a la vez que les dan mayor holgura para discriminar soluciones que cumplen mejor los intereses actuales y futuros. Mientras que la estrategia y los procesos llevan los productos al mercado, los negocios confían cada vez más en la tecnología de la información para vincular la demanda con el abastecimiento.

Como fuente de información, el número anual de logística de TI de Inbound Logistics tiene un propósito similar. Respondiendo a la demanda de los lectores, esta sección de Pers-pectivas de TI ofrece un sumario completo de cómo los proveedores de tecnología perciben los retos de los usuarios finales, y qué están haciendo para adaptar y expandir sus ofertas con el fin de satisfacer dichas necesidades. Nos acercamos a este objetivo en dos formas.

Primero, la investigación de la Logistics IT Market Insight Survey muestra una imagen general del sector tecnológico, ilustrando tendencias y desarrollos que están obligando a los negocios a considerar la inversión en tecnología e implementación bajo una nueva luz. Al solicitar la introducción de datos de un grupo diverso de más de 300 proveedores de tecnología, planteamos un panorama general e inclusivo del mercado de TI que yuxtapone tendencias emergentes, datos estadísticos y evidencia anecdótica.

En segundo lugar, la lista anual de los 100 principales proveedores de TI de logística cons-tituye una fuente profunda sobre los mejores proveedores de servicios de tecnología, todo ello en un esfuerzo por proveer a los administradores de logística de negocios de un mejor conjunto de directrices para encontrar socios que satisfagan sus necesidades específicas.

Por Joseph O’Reilly


En la actualidad, la globalización es algo dado, y las aplicaciones de la tecnología están evo-lucionando en un camino distinto. Los nego-cios siguen explorando el mundo para encon-trar mano de obra menos cara, opciones de abastecimiento de contingencia y mercados de consumo para vender, pero las líneas de abastecimiento se han extendido y los tiempos de inactividad se han alargado, los administra-dores de la cadena de abastecimiento están manipulando las soluciones de logística y de la cadena de abastecimiento para reducir los sal-tos, no sólo incrementar la exposición global.

“El asunto de la globalización no se esfuma-rá”, observa Gordon Benzie, director de relacio-nes públicas y analista de Apriso, en Long Beach, California. “Administrar operaciones distribuidas en múltiples husos horarios y áreas funciona-les sigue siendo un reto”. Cada vez se reconoce más, explica Benzie, que un parche de aplicacio-nes “silo” en múltiples ubicaciones impide fun-damentalmente la diferenciación competitiva.

Dennis Shoemehl, presidente y CEO de Lo-gistics Management Solutions, con sede en San Luis, comparte una opinión similar. “Los expe-didores no operan en silos, de modo que su tecnología debe funcionar en ese sentido. La integración es crucial y los expedidores desean tener sistemas adaptables que permitan que los datos fluyan a través de cada vínculo de su ca-dena de abastecimiento”, comenta.

Sin atar estos silos funcionales en forma ade-cuada, los negocios tienen menos capacidad para generar visibilidad en la cadena de abaste-cimiento, con la pérdida de influencia para opti-mizar los costos por transporte y logística.

MACRO PERSPECTIVA: Tendencias en TI de la logísticaEn todos los sentidos, la tecnología de la información de la logística ha cambiado radicalmente el

panorama de las cadenas de abastecimiento. En los años de 1990, Internet y las herramientas nacientes

de comunicación hicieron posible a los administradores de transporte y abastecimiento explorar nuevas

ubicaciones en el extranjero para abastecerse de productos. La tecnología ofreció el ancho de banda

operativo para involucrar a los socios de la cadena de abastecimiento a través de fronteras funcionales,

culturales y geográficas.

De acuerdo con esto, cuando preguntamos cuáles retos tecnológicos son cruciales para sus clientes, los proveedores de TI respondieron a la Logistics IT Market Insight Survey diciendo que identificaban “costo” (51 por ciento) y “vi-sibilidad” (49 por ciento) como los más impor-tantes, seguidos de “servicio al cliente” (23 por ciento), “optimización del transporte” (16 por ciento) y “escala-bilidad” (14 por cien-to) (ver Figura 1).

En la medida que la incertidumbre eco-nómica complique los precios de por sí altos del combustible, reducir los costos se-guirá siendo de las máximas prioridades. Es importante notar que la visibilidad tiene un rango casi de igual consideración, lo cual sugiere que los expedidores están conscientes de que crear una mayor transparencia entre socios y procesos puede lograr mucho en la optimización de gastos en toda la cadena de abastecimiento.

Una mejor visibilidad en el punto de ven-ta y punto de origen concede a los gerentes de logística y cadena de abastecimiento mayor flexibilidad y control en la forma en que admi-nistran y escalan la disponibilidad del producto y controlan los costos por transporte y alma-cenamiento, ya sea consolidando envíos seme-

FIguRA 1. ¿Qué retos tecnológicos son cruciales para sus clientes?Costo 51%

Visibilidad 49%

Servicio al cliente 23%

Optimización del transporte 16%

Escalabilidad 14% Fuente: 2008 Logistics IT Market Insight

Survey, Inbound Logisticss


jantes en cargas completas, que se aproximen a la demanda, o colocando más inventario lejos de la línea de suministro.

Los negocios suelen tener funciones de TI instaladas que

trabajan bien en áreas específi-cas de la cadena de abastecimien-

to, pero pierden información valio-sa debido a una mala conectividad

entre esas esferas operativas distintas.“La mayoría de las empresas han inver-

tido en forma excesiva en soluciones de punto en las áreas de transporte, almacenamiento y administración de órdenes. El problema es que estas soluciones de punto no están integradas entre sí”, observa Steve Hensley, presidente de Blue Sky Logistics, en Cedar Hill, Texas. “Ahí entran las soluciones de visibilidad de la cadena de abastecimiento. Cada vez más clientes es-tán pidiéndonos unir estos sistemas y proveer

una solución de visibi-lidad completa que les permita administrar sus procesos de la cadena de abastecimiento de extremo a extremo.”

EL POdER dE LOS dATOSDe los enfoques tácticos para hacer más fluidos los costos de transporte a los esfuerzos de opti-mización de la cadena de abastecimiento más estratégicos, hasta la

forma en que los negocios digieren y disemi-nan la información, impactan directamente en su capacidad para reaccionar con flexibilidad y confiabilidad a las demandas de los consumi-dores.

“Sin buena información, la tecnología es inútil. ¿Con qué frecuencia oye usted que el inventario se mueve más rápido que la infor-mación? ”, pregunta Greg Kefer, director de marketing corporativo de GT Nexus, en Ala-meda, California.

En la medida que los negocios se tornan más sensibles a la contención de costos, el benchmarking y el análisis de información de

envíos les permite evaluar el desempeño, ras-trear cambios en las tendencias y ubicar los problemas antes de que se salgan de control.

“Las compañías desean tener la capacidad para meter las manos en sus bases de datos de historiales de envíos para tomar mejores deci-siones, realizar análisis y lograr mejoras conti-nuas”, observa David Abdo, CEO de Bitam, en Roswell, Georgia.

Por ejemplo, la exploración de datos histó-ricos puede reforzar el apoyo a decisiones en tiempo real. Richard Murphy, vicepresidente de TCLogic, con sede en Indianápolis, repor-ta que los clientes están buscando soluciones que ofrezcan mejor inteligencia sobre el des-empeño del negocio, de modo que puedan tomar decisiones más inteligentes sobre dón-de invertir el capital. “El crecimiento del abas-tecimiento en el extranjero está expandiendo el volumen de inventario que las compañías están manteniendo por causa de los incremen-tos en los tiempos de inactividad y el aumento en la variabilidad. Esto se suma a un entorno ya de por sí caótico, desde el cual se planea el inventario”, comenta.

Este entorno caótico parece incrementar cada vez más en complejidad, como anticipa-ban los requerimientos de seguridad, los cua-les amenazaban con aplicar “restricciones de tiempo” a los tiempos de inactividad de por sí comprometidos.

La oficina de protección de fronteras y adua-nas (CPB, Customs and Border Protection) pro-puso una clasificación de seguridad para impor-tadores (Importer Security Filing (10+2)) que obligará a los expedidores estadounidenses y a los consignatarios a repensar cómo obtienen y comparten información sensible de envíos y proveedores con la CBP.

Dado que muchos negocios no tienen ca-pacidad para capturar esta información en cumplimiento con la CBP (pues requiere un anticipo del manifiesto 24 horas antes), se ve-rán forzados a asociarse con intermediarios externos o considerar soluciones de cumpli-miento de comercio que asimilen estas nuevas estipulaciones.

En la medida que las regulaciones de segu-ridad evolucionan y la esfera de confianza se expande para los importadores registrados, la

FIguRA 2. ¿Ha visto en los clientes interés por soluciones a estos temas?Logística de entrada 57%

Administración de proveedores 45%

Seguridad/riesgo 30%

Sustentabilidad 27%

Administración del ciclo de producto 23%

RFID 21%

Fuente: 2008 Logistics IT Market Insight Survey, Inbound Logistics

Perspectivas de IT para 2008

recolección y comunicación fluida entre socios se tornará más crítica para los negocios que buscan sincronizar los estándares de seguridad con los requerimientos de su propia cadena de abastecimiento, sugiere Lauren Meling, coor-dinadora de marketing de Management Dy-namics, con sede en East Rutherford, Nueva Jersey. “Las organizaciones innovadoras están buscando integrar estos procesos y apoyar tec-nologías para explotar la globalización con ma-yor efectividad”, comenta.

COnTROL REMOTODado que los costos relacionados con el trans-porte están más allá de cualquier control, los negocios estadounidenses desean tener mayor control de sus cadenas de abastecimiento. En-tre quienes respondieron a la Logistics IT Mar-ket Insight Survey, 57 por ciento de los pro-veedores de TI indicaron que los clientes han expresado interés en soluciones de logística de entrada, entre 45 y 30 por ciento citaron ad-ministración de proveedores y tecnologías de evaluación de seguridad y de riesgos, respec-tivamente, como otro punto de alerta en sus necesidades (ver Figura 2).

“La variabilidad de la demanda y la necesi-dad de adoptar estrategias de arrastre se tienen siempre en mente este año”, indica Jim LeTard, director de marketing de RedPrairie, con sede en Waukesha, Wisconsin. “Con la proliferación de SKU, mayores costos de material y combus-tible, mayor competencia de marcas privadas y presiones económicas, es más crucial que nun-ca el temaño y mezcla del inventario, además de que la velocidad es optimizada en toda la red extendida de proveedores.”

Asumir el control de los procesos de trans-porte y distribución de entrada permite a los consignatarios estatales monitorear en forma proactiva y evaluar las señales de la demanda, trabajar con proveedores y proveedores de ser-vicios con mayor colaboración, estandarizar los desempeños y administrar mejor las excepcio-nes, servicios y costos.

Subiéndose en el tren de la visibilidad para la demanda, Karin Bursa, vicepresidente de mar-keting de Logility, en Atlanta, Georgia, acota que los clientes están buscando administrar la presentación de productos nuevos con mayor

eficiencia. “Esto incluye tener la capacidad para administrar las expectativas del cliente para nuevos productos y herramientas sofisticadas como las tecnologías de previsión basadas en atributos, que crean perfiles de ventas y detec-tan con rapidez los cambios en la demanda en el nivel del consumidor”, comenta.

Una previsión más exacta de la demanda puede ejercer un impacto osmótico en toda la compañía y sus extensiones, en especial en planeación de ventas y operaciones, comenta Bursa. Usando esta información para ajustar las metas estratégicas junto con ventas, finan-zas y departamentos de operaciones puede ayudar a integrar la toma de decisiones funcio-nales en una cadena de abastecimiento con un tejido más cerrado y con capacidad de sentir y responder.

Con una visibilidad granular en el pun-to de consumo y mejores proyecciones de la demanda, los expedidores pueden traba-jar en forma similar con socios de la cadena de abastecimiento para crear mejores flujos de visibilidad hacia arriba, empujar más pro-ductos a los proveedores, compartir riesgos y reducir las existencias sin poner en riesgo la disponibilidad. Para los minoristas en espe-cial, las estrategias de administración de los proveedores les permiten escalar el inventario con mayor cercanía, alineados con los hábitos de compra de los consumidores. Otra área de interés entre clientes que coquetean con las nuevas tecnologías es el cumplimiento con las regulaciones ecológicas: 27 por ciento de los proveedores de TI reportan el interés en solu-ciones de sustentabilidad.

“Las compañías están buscando me-jorar la eficiencia de la manufactura a la vez que reducen la emisión de carbono, la utilización de agua y los desperdicios”, reconoce Bur-sa. “En el lado de la logística, desean reducir su impacto en el entorno al optimizar el transporte, maximizar la capa-cidad de carga, optimizar los recorridos de ida y vuelta, ade-más de monitorear los ahorros y la adhesión a las iniciativas ecoló-gicas corporativas.”



Reflexionando sobre esta multiplicidad, quie-nes respondieron la Logistics IT Market Insight Survey estaban mezclados entre la forma en que están haciendo crecer sus ofertas y enfo-carse en negocios nuevos. Algunos están esca-lando soluciones, plataformas de aplicaciones y estructuras de precios para atraer pequeñas y medianas empresas; otros están comprome-tidos con atender las necesidades de grandes consumidores, y una clase emergente de pro-veedores de TI está desarrollando soluciones

verticales específicas.“El incremento en la

competencia local y global, la proliferación de produc-tos con obsolescencia más rápida y la necesidad resul-tante de que las compañías sean más ágiles y aptas para la demanda, ha cau-sado que los clientes estén mucho menos dispuestos a adaptar sistemas generali-zados a sus necesidades”, explica LeTart de RedPrai-rie. “En vez de eso, están demandando soluciones con una fuerte funcionali-dad para apoyar su modelo industrial y de negocios, así como la flexibilidad para adaptarse con rapidez y fa-

cilidad a los cambios del negocio y las necesida-des del mercado.”

Si bien las soluciones ofertadas y las estra-tegias de entrada al mercado varían, las capa-cidades globales están sobrepasando las ex-

PERSPECTIVA MICRO: La tecnología de rastreo De aplicaciones sobre demanda a sistemas de extremo a extremo, módulos WMS versatiles

específicos para las herramientas aisladas de telemetría de flotas, las cadenas de abastecimiento

y las tecnologías de logística abarcan todo el rango entre las improvisaciones tácticas y los arranques

estratégicos. Dado el amplio rango de retos que encuentran los negocios estadounidenses, los proveedores de

TI de logística siguen diversificando sus portafolios de soluciones con estas demandas e intereses en mente.

pectativas. Ochenta y nueve por ciento de los proveedores de TI respondieron a la encues-ta que tienen algunas capacidades de logísti-ca globales, comparado con 85 por ciento de 2007. Al mismo tiempo, las compañías de TI están expandiendo sus recursos para dirigirse a una base de clientes más diversificada. Entre los que respondieron, 83 por ciento cuenta las compañías de manufactura como clientes ob-jetivo, en comparación con 77 por ciento de 2007; 73 por ciento están vendiendo a nego-cios electrónicos al menudeo, en comparación con 62 por ciento de 2007 y 85 por ciento de las compañías de TI de logística ofrecen solucio-nes para la industria del transporte, igual que en 2007 (ver Figura 3).

Los fabricantes siguen comprometidos con las iniciativas de producción en el extranjero y la subcontratación para reducir aún más los costos. Con los costos institucionales de trans-porte garantizados, recurrentes preocupaciones de control de calidad y nuevos mandatos de se-guridad y regulaciones, hay un fuerte interés en soluciones de transporte, administración global de comercio, control de inventario y administra-ción de relaciones con los proveedores.

El crecimiento continuo del comercio elec-trónico global está cambiando la forma en que los consumidores compran y, por lo mismo, los medios por los que los minoristas y mino-ristas electrónicos llevan el producto al merca-do. Ahora muchos apalancan las tecnologías de administración de la demanda, del cumpli-miento electrónico, del control de inventario y de administración de los almacenes para prevenir con mayor exactitud la demanda, su-mar e integrar los canales de distribución en

FIguRA 3. Industrias atendidas 2008 2007Transporte 85% 85%

Manufactura 83% 77%

Minoristas 73% 62%

Servicios 51% 52%

FIGURA 4. Rango de precio (dólares) 2008 2007

Menor a 50 mil 36% 31%

50 mil—250 mil 50% 62%

250 mil—500 mil 19% 21%

Más de 500 mil 8% 14%

Fuente: 2008 Logistics IT Market Insight Survey, Inbound Logistics

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Perspectivas de IT para 2008

las tiendas y en línea, además de administrar económicamente las entregas de última milla, sean directas a la tienda o a los hogares.

Las compañías de TI también siguen enfo-cadas en los sectores de transporte y logística de terceros, en especial en la medida en que los intermediarios manipulan las inversiones en tecnología para expandir sus ofertas de valor agregado. Aparte de aprovechar un mercado cautivo, los proveedores de TI tienen el incen-tivo adicional de ramificarse y entregar estas soluciones a los expedidores también.

HACIEndO CRECER LAS SOLuCIOnES dE TECnOLOgíAEl crecimiento del sector de TI de logística ha creado una plétora de opciones para nego-cios de todos los tamaños y colores. Ya no es posible tener un paradigma de mercado con soluciones únicas.

Dado que históricamente la tecnología ha tenido un alto costo, las implementaciones son más largas y la obsolescencia causa pre-ocupación, los negocios se han inclinado por comprar tecnología sólo como un medio para ubicar problemas existentes, más que como una solución estratégica por derecho propio. Esta necesidad, amplificada por la emergente competitividad de las PyME, ha obligado a las compañías de TI a adaptar la forma en que venden y estructuran sus soluciones.

Cada vez resulta más atractivo el software como servicio (SaaS, Software as a Service) y las aplicaciones sobre demanda, que permiten a los usuarios pagar por el uso de la tecnolo-gía en vez de invertir en su compra, lo cual sigue siendo una prioridad principal para los desarrolladores de soluciones y una obliga-ción para muchos expedidores. Entre los que respondieron a las encuestas, 80 por ciento ofrecen alguna forma de solución basada en la Web y 50 por ciento ofrece paquetes de precios basados en transacciones.

Con un verdadero acercamiento de “co-nectar y usar” la especulación de la tecno-logía, los negocios pueden evitar la carga de la integración y el riesgo por adquirir un

sistema completo. La migración constante hacia las soluciones SaaS cambiará desde los fundamentos la forma en que los negocios adoptan la tecnología, y la forma en que los proveedores de TI desarrollan sus servicios.

“En la medida que los clientes adopten solu-ciones SaaS para la administración avanzada de excepciones, su forma de administrar los envíos cambiará”, comenta Joe O’Brien, director de desarrollo de negocios de CargoSmart, en San José, California. “Los clientes buscarán provee-dores de soluciones que les permitan automati-zar procesos de negocios específicos, lo que les permitirá adoptar nuevas soluciones en forma creciente, y proveer de servicios de soporte al cliente para implementar estas aplicaciones.”

Mientras las aplicaciones SaaS redefinan las expectativas y los requerimientos, el cambio hacia soluciones de logística originarias de la Web también hará surgir retos para los nego-cios cuando adquieran otras empresas y deban integrar las tecnologías de toda la cadena de abastecimiento. Las soluciones sobre demanda permiten una mayor flexibilidad en la explora-ción de aplicaciones que mejor se ajustan a las necesidades cambiantes de las empresas, a la vez que reconcilian con mayor efectividad los gastos en TI con el uso real que se le da.

El crecimiento de soluciones sobre deman-da, el potencial de mercado de las PyME y la saturación continua en el mercado de TI de logística han creado un entorno más com-petitivo en costos para los negocios que coquetean con la tecnología nueva. El porcentaje de proveedores que ofrecen soluciones con precios entre 50 mil y 250 mil dólares, y entre 250 mil y 500 mil dóla-res cayó de 62 por ciento a 21 por ciento respectivamente en 2007, a 50 por ciento y 19 por ciento en 2008. A su vez, el porcentaje de proveedores que ofrecen soluciones con precio menor a 50 mil dólares saltó de 31 a 36 por ciento (ver Figura 4).

Julio/Agosto 2008 - Inbound Logistics México


En general, pocos proveedo-res están vendiendo tecnología con precios elevados, mientras que hay cada vez más que ofre-

cen opciones menos caras. Esta tendencia ha abierto el mercado

a nuevos participantes y da a los usuarios finales una mayor opción

para seleccionar. Con una economía incierta y negocios cada vez más juicio-

sos para calcular sus presupuestos de TI y adoptar soluciones sobre demanda, esta dicoto-

mía en los precios se hará más visible en 2008 y los años venideros.

La idea de que la tecnología está cambiando para ser un “servicio”, significa que mientras los ne-gocios busquen construir mayor escalabilidad en sus cadenas de abastecimiento, racionalizar costos y ajustar mejor la demanda al abasto, podrán evaluar y estandarizar sus soluciones de TI de acuerdo con ello. Este cambio de método instaurará más respon-sabilidades a los proveedores de TI, de modo que ofrezcan a los consumidores soporte y consultoría para satisfacer las necesidades del usuario final. n

LOS 100 PRInCIPALES: Jugar a hacer parejas de TIMientras la tecnología ayuda a los negocios a mantener el paso de los cambios en las tendencias globales y las dinámicas de comercio, éstas a su vez están presionando a los proveedores de TI a cerrarse en el desarrollo de soluciones más intuitivas, escalables e in-novadoras. Es un ciclo que nunca termina y mantiene nivelado el mercado de tecnología, y los compradores prospecto de TI se han enfocado en hallar el ajuste perfecto.

Con tantas variables y un grupo igual de diverso de socios de soluciones que cortejan a nuevos negocios, los administradores de logística enfrentan un reto considerable porque tratan de mantenerse delante de la curva de la TI. Por necesidad, esta responsabilidad y diligencia debida se traducen en el índice anual de los 100 principales proveedores de TI de logística de Inbound Logistics.

Seleccionar los 100 principales proveedores de logística y TI constituye una medida del acople entre la retroalimentación de los lectores con los socios tecnológicos que conside-ramos viables para entregar el mejor valor para una demanda cada vez mayor en la co-munidad de expedidores. Nuestra lista incluye una mezcla de compañías de soluciones de logística, desde los proveedores de TI más pequeños y de nicho, hasta los proveedores de soluciones de extremo a extremo; los más exitosos que se dirigen a las PyME y jugadores establecidos con cuentas Fortune 500.

Los editores de IL seleccionaron a los calificados de este año de un grupo de más de 300 candidatos, usando cuestionarios, investigación en línea y entrevistas personales para validar nuestras elecciones. Es importante mencionar que las compañías elegidas reflejan las necesi-dades diversas de TI de nuestros clientes: simplicidad, retorno sobre inversión, implementa-ción eficiente y un énfasis dual en las mejores soluciones o las de extremo a extremo.

Como complemento a la Logistics IT Market Insight Survey, la lista de los 100 prin-cipales proveedores de TI de logística ofrece una instantánea panorámica de las ten-dencias en la industria, además de enfocarse en los socios tecnológicos que le puedan ayudar a su empresa a alcanzar sus metas actuales y futuras. Si surgen preguntas sobre proveedores específicos (y esperamos que así sea) visite la herramienta en línea para tomar decisiones de TI ((inboundlogistics.com/lit/lit100.shtml) con la que podrá solicitar a los proveedores información adicional sobre sus servicios. Si tiene preguntas sobre la sección Perspectivas de TI o acerca de la lista de los 100 principales, envíe un correo electrónico a [email protected].


PANEL DE DISCUSIÓN INBOUND LOGISTICS MÉXICO

DESAFÍO TECNOLÓGICOSi bien en los últimos 10 años ha habi-do evolución en la implementación tec-nológica y adaptación de soluciones a procesos productivos, el rezago que pre-sentamos ante el mundo sigue siendo palpable. La consciencia que el empre-sario mexicano tiene respecto a la nece-sidad de evolucionar tecnológicamente se encuentra sujeta a la percepción de un costo-beneficio en el cual no logra confiar, ante la gran cantidad de expe-riencias de inversión sin retorno que hubo en tiempos de inmadurez, cuan-do ni las soluciones fueron vendidas de acuerdo a necesidades, ni éstas fueron

operadas con eficiencia visionaria por los usuarios. Por otro lado, la tolerancia y paternalismo del gobierno, proyecta-do en su desinterés por normar y regla-mentar la trazabilidad de productos, ha propiciado negligencia en las empresas mexicanas ante el mercado nacional, misma que no presentan las empresas mexicanas exportadoras, ante un mer-cado internacional demandante de re-quisitos tecnológicos específicos.

¿Cómo forzar toda esta maquinaria para ponernos, con rapidez, al nivel del promedio tecnológico del mundo?


HACIA UNA SOLUCIÓN CREATIVA EN CUATRO PISTAS

Educación, Desarrollo, Normatividad y Mercado:

EDUCACIÓN

A. Leal: Ciertamente, la solución por excelencia se encuentra en la apues-ta por la educación. Proveedores di-versos, como Intelisis, NetLogistik y Microsoft, entre otros, han esta-do desarrollando programas pilotos en universidades, conformando un mercado semillero promotor de TI. De igual forma, la SE ha realizado programas diversos de actualización para Pymes. No obstante ello, parece seguir siendo insuficiente y todavía muy disperso en la generalidad de conceptos que el formato de confe-rencia o taller pueden proporcionar. Hacen falta laboratorios para la en-señanza del uso de soluciones con-cretas para la industria (ERP, WMS, RFID, GPS…) y estrategias para re-configurar la cultura tecnológica de México. ¿Qué camino debiéramos seguir en materia de educación tec-nológica? ¿Cómo caminan las uni-versidades en este sentido? ¿Qué lo-gros ha obtenido la SE? ¿Cómo se involucran las empresas?

buscar y lograr la vinculación con la industria, para conformar un labora-torio de RFID que vinculara necesi-dades específicas de logística.

Pero no obstante esos esfuerzos, también encontramos esfuerzos in-fructuosos. Es triste encontrar labo-ratorios cerrados, por ejemplo. ¿Será que son muy caros y temen que algo se rompa? O quizá sea que los maes-tros no saben cómo usarlos. Lo cier-to es que los jóvenes, ávidos de co-nocimiento, están metiendo mano y buscando cómo aprender. Las inteli-gentes preguntas que formulan, con frecuencia denotan su interés por una preparación global. Este aspecto es un factor que no podemos desdeñar.

O. Pelcastre: Es cierto. A veces las em-presas donan equipos a las universi-dades, pero los maestros no apren-den a usarlos; lo cual nos hace pensar que la labor de educar, por parte de las empresas, va más allá: No sólo te doy el juguete, sino también te ense-ño a jugar, y eventualmente te invito a jugar con alguien más.

Por otro lado, el tema de la inves-tigación es otro gran problema. Las empresas no invierten en México en investigación, convirtiendo el proble-ma en una gran paradoja. Para qué quiero un laboratorio si no hay inves-tigadores; no hay investigadores si no hay fondos... Y entonces, nos encon-tramos en un gran círculo vicioso.

R. Funes: Concuerdo con lo que es-tán comentando, pero me gustaría hablar sobre lo que sí se está traba-jando, para ver las dos caras. Por una parte, AMITI, Asociación Mexicana de Industrias de Tecnologías de Información, ha venido desarrollan-do junto con la ANIEI, Asociación Nacional de Inst i tuc iones de Educación en Informática, un pro-grama de desarrollo de perfiles pa-racurriculares, para resolver la de-ficiencia que tienen los alumnos al salir de las universidades. Los perfiles tienen dos componentes: el tecnoló-

Asistentes:Rodolfo Hernández Secretaría de Economía

Elmer Solano Secretaría de Economía

Rafael Funes AMITI / Dynaware Global

Jorge Arce Psion Teklogix

Roberto Tatemura Intelisis

Omar PelcastreMas RFID Solutions

Gastón Schmelling Grupo Hasar

Alfredo Velázquez Mapas Inteligentes

José Ambe Logística de México

Adrián Charansonnet AMESIS / Tracking Systems

Enrique FloresTracking Systems

Marco Antonio MartínezVocollet NetLogistik

Antonio GonzálezNetLogistik

Nelson Avendaño Boreal Tech

Inbound Logistics México:Carlos Caicedo Adriana Leal

J. Arce: Habiendo sido maestro de la Universidad Metropolitana por 15 años, me voy a permitir contes-tar. Sin duda, el camino es la vincu-lación. Tuve la oportunidad de estu-diar en España y ver la forma en la que las universidades se vinculan con su mercado y cómo esta vinculación marca una diferencia sustancial en el nivel de los egresados. Siendo maes-tro hicimos varios esfuerzos de tra-tar de vincular el trabajo de la uni-versidad con la empresa, por lo que puedo constatar que no es una tarea fácil, por lo que ahora como empre-sario, me siento obligado a acercarme a las universidades o los sitios donde se está generando el conocimiento, para ofrecer esta vinculación. El es-fuerzo debe ser conjunto. Ambos de-ben intercambiar mucha información y de ambos es la responsabilidad de asegurar que el objetivo se cumpla debidamente en los alumnos.

Varias universidades están ha-ciendo esfuerzos importantes. El Tecnológico de Monterrey es una de las más entusiastas; pero me gustaría mencionar en particular a la Universidad de Nuevo León, ya que habiendo estado involucrado en la elaboración del hardware del proyecto, pude constatar el interés y entusiasmo de la universidad para


el momento 240 universidades, en sus facultades de informática, están incorporando gradualmente las tre-ce competencias que delinea el pro-grama. Este es un resultado del es-fuerzo conjunto de la academia con la industria.

Otro tema es el programa Mexico First, programa totalmente orientado al desarrollo de competencias tecno-lógicas en graduados y futuros gra-duados. Es un proyecto enorme, no es un proyecto menor. Estamos ha-blando de decenas de miles de cer-tificados con niveles de competitivi-dad global.

He aquí un tercer ejemplo. El Banco interamericano de desarrollo nos acaba de otorgar a la AMITI y a la ANIEI un fondeo por un millón de dólares, ahora tenemos que conse-

mos dos o tres millones de dólares en donaciones, pero también otros dos o tres millones de dólares en servicios; mismos que hemos tenido que dar para que las tres materias se conviertan en una realidad. Hoy te-nemos más de ochenta graduados certificados.

El esfuerzo es enorme, el desgas-te es brutal y seguramente todos us-tedes lo saben. Pero, es un asunto que tenemos que hacer tanto aso-ciaciones industriales como empre-sas. Hoy sí se está alineando el traba-jo. Hace tres o cinco años no estaba nada alineado, hoy está un poco ali-neado, y confiamos que las personas que están haciendo que sucedan co-sas, tanto en la academia, como en la industria y el gobierno, realmente lo-gremos darle la vuelta a la necesidad

brutal que tenemos, para desempe-ñar las labores que hoy se demandan y las que se van a demandar después en materia de TI.

A. Leal: ¿Cuál es la fórmula para que estos esfuerzos provenientes de la academia, la iniciativa privada y el gobierno den resultados efectivos?

R. Funes: El asunto no es tecnológi-co, es totalmente humano. Lo prime-ro es quitarnos los egoísmos y prota-gonismos de los actores involucrados en una iniciativa como esta. Cuando un gobierno, una universidad o un fabricante quiere colgarse las meda-llas únicamente, el proyecto deja de funcionar. Tenemos que entender, comprender y trabajar por el desa-rrollo del bien común mexicano. Lo que nos ha permitido a nosotros tra-bajar con la ANIEI y el gobierno fe-deral, tras habernos sacudido el pro-tagonismo, es haber dedicado tres o cuatro años a analizar qué necesi-tábamos hacer, con base en lo que se requería. Sólo habiéndolo enten-dido nos pusimos a trabajar a fon-do. Esto sucedió del año 97 al 2001, cuando la academia, la Secretaría de Economía y AMITI empezamos a es-bozar lo que hoy es ProSoft, una de las políticas públicas más exitosas que ha tenido México. ¿Porqué ha tenido éxito? Porque la plantea la ini-ciativa privada cuando el gobierno ya estaba sensible al tema y la academia se había dado cuenta que si no se su-bía a una iniciativa de este tipo, no iba a funcionar. Cuando perfilamos la política realmente hubo apoyo, res-puesta y claridad de personas como Rocío Ruíz Chávez, Subsecretaria de Industria y Comercio, a partir de las cuales se generaron aportacio-nes que le agregaron valor al pro-yecto. Fue hasta entonces cuando se aceptaron iniciativas nuestras, mis-mas que en otros tiempos hubieran sonado fuera de lugar; y mejor aun, logramos trabajar en equipo. En ese sentido, la colaboración verdadera, la búsqueda del bien común y la visión


gico, fundamental para las personas que se incorporan a las empresas de TI; pero también el componente de habilidades de negocio, pues no sólo necesitamos trabajar en la tecnolo-gía, sino también en la capacidad de ejecutar correctamente una función dentro de un área de jefatura, de ge-rencia o de liderazgo de un proyec-to. Este proyecto, que ya lleva tiem-po, está avanzando muy bien. Hasta

guir el otro millón nosotros para for-talecer nuestro programa de perfi-les suaves, los soft-skills o programas gerenciales.

Y como empresa, tras cinco años trabajando en el programa de certifi-cación Dynaware con el Tecnológico de Monterrey, Campus Estado de México, corroboro lo que dice Omar. Llegar y donar no funciona, no es suficiente. Hemos donado licencias, hemos donado equipamiento, lleva-

Roberto Tatemura y Jorge Arce


a largo plazo, son los ingredientes de esa fórmula de éxito.

A. Charansonnet: Me gustaría hacer una acotación importante. Cuando hablamos de educación, no podemos centrarnos exclusivamente en la per-sona que hoy se está formando en la universidad. La educación tiene que estar dirigida tanto al que se está for-mando como al que ya está operan-do. Los medios tienen una responsa-bilidad fundamental en la difusión de conocimiento sobre las nuevas tecno-logías: qué beneficios traen, cómo se aplican, qué valor representan, qué responsabilidad demandan, etcétera. Esta difusión debieran realizarla no sólo los medios especializados, sino la radio, la televisión, el periódico, y dirigirla como cultura general. Hoy to-dos sabemos de la existencia del GPS, por ejemplo, pero nadie sabe a cien-cia cierta cómo funciona.

R. Tatemura: Para complementar esta idea, yo quisiera comentar que en la empresa iniciamos un programa lla-mado Comunidad Intelisis, asociado al programa emprendedores, y con el cual se lanzó el proyecto de los labo-ratorios en universidades. Al final del día nos dimos cuenta de que si la asig-natura no tiene un beneficio en el me-diano y largo plazo, en la vida profesio-nal y económica de la persona que lo cursa, el interés se reduce simplemen-te a pasar la asignatura con el míni-mo requisito indispensable. Entonces, lo que hemos tratado de hacer a través de este programa, es invitar a la gen-te que está operando, a adentrarse en temas tecnológicos. Coincidiendo con lo que señala Adrián, nosotros decidi-mos acercarnos a ese mercado, con-formando la Universidad Intelisis, aso-ciados con Inbursa, y cuyo propósito es culturizar al mercado laboral.

J. Ambe: Pienso que esta educación dirigida a las empresas y más hacia las Pymes, tiene que considerar un factor determinante: el retorno de in-versión. Siempre que hablamos a las

Pymes de tecnología, hay miedo de entrada. Su permanente sensación de sobrevivencia les lleva a analizar costo-beneficio. Entonces, creo que si hablamos de educar a las empre-sas, debemos trabajar en cómo ha-cerles percibir los beneficios.

A. Velázquez: Hay una relación inver-sa entre la innovación y el retorno. Cuanto más innovador es el tema, más retorno hay. Una vez que em-pezamos a enten-der y fluir con es-tas innovaciones, se empieza a ma-sificar, y una vez que todos las tie-nen, es más difícil obtener retorno. Entonces, ¿cómo hacemos para que esto avance rápi-do? Me parece que es muy im-portante hacer la pregunta correc-ta, y ésta vendrá de quien mayores necesidades tenga. No nos debemos sentar solamen-te con los opera-dores, sino con los directores, ha-ciéndoles ver que con esas nuevas tecnologías estamos cambiando a México. Revolucionando un nego-cio, revolucionamos al país. Creo que es importante plantearnos la pregun-ta: ¿Podemos innovar en México? ¿Podemos hacer algo distinto, algo que genere más valor que nunca? Tenemos que demostrar que ahí don-de es más difícil, ahí sí se puede.

O. Pelcastre: Yo diriá que el tema de la educación es un juego en el que tenemos que jugar a ganar-ganar. ¿A qué me refiero? Si la gente no entien-de lo que vendo, nunca me compra. Entonces, se vuelve esto una corres-ponsabilidad. Si yo quiero que mi mer-cado crezca, soy corresponsable de ha-cerlo crecer, es decir, de educarlo.

lo que no entiende. Pero, ¿qué pasa si quitamos la palabra tecnología? En AMITI y Dynaware hemos decidido eliminarla de nuestro lenguaje. Si yo le hablo de tecnología a una perso-na de negocios, deja de escucharme a los cinco minutos, aunque yo me quede dos horas hablando con él o ella. Si en cambio, le hablo en tér-minos de su negocio, de sus opor-tunidades y de los beneficios reales que aportamos, el discurso es dis-tinto. AMITI, por medio de un estu-dio que comisionó hace tres años, y cuyo objetivo era encontrar porqué los proyectos de TI de los 10 años anteriores no habían funcionado y qué debíamos hacer para corregir-los, encontró algo muy interesante. Cuando la empresa invierte sólo en tecnología mejora su productividad

R. Funes: En los últimos veinte años el perfil de las carreras profesiona-les ha cambiado de una forma tan impactante, pero a la vez tan paula-tina que nos ha sido imperceptible. Las carreras de tecnología, cada vez menos, estudian materias de nego-cios, y el resto de las carreras, cada vez menos también, estudian tecno-logía, conformándose con ello un diálogo de sordos, mudos y ciegos. Efectivamente, nadie puede comprar

Rafael Funes


2%; cuando mejora los procesos de negocio y operación de la empresa, mejora 8%; pero cuando mejora los procesos y los soporta con tecnolo-gía alineada a los mismos, la mejora es del 20%.

A. Leal: ¿Qué logros ha tenido la Secretaría de Economía en su esfuer-zo por reordenar los procesos de las Pymes, entendiéndose ello como la pla-taforma necesaria para la implemen-tación tecnológica de las empresas?

R. Hernández: Tal como lo señala-ba Rafael, ProSoft ha sido un éxi-to. Ahora, la exitosa experiencia de ProSoft, se pretende replicar con ProLogyca. La gran oportunidad es que a través de estos programas se hacen inversiones de apoyo que na-die más haría. Es decir, para nuestro criterio de apoyo aplicamos una ló-gica tan simple como esta: Si para entrarle de lleno a la tecnología, un niño de primaria necesita aprender inglés, habrá que apoyarlo para que aprenda inglés. En ese grado de en-tendimiento y apertura es que la Secretaría de Economía está traba-jando con la iniciativa privada. Hasta ahora nos hemos gastado la mi-tad del fondo ProLogyca, llevamos aproximadamente 31 proyectos en

toda la República, pero curiosamen-te los proyectos que tienen que ver con adquisición de tecnología han sido muy pocos, la mayoría van por capacitación. Creo que le seguimos teniendo mucho amor a los ladrillos, al concreto y al acero y todavía nos falta apuntalar estos procesos de ne-

gocio que no vemos. Nosotros se-guiremos fomentándolos por nues-tra parte, pero las empresas tendrán que hacer lo suyo.

R. Funes: En ese sentido es impor-tante señalar que el 54% del fondo ProSoft se ha destinado a infraestruc-tura y alrededor del 36% a capacita-ción. Sin duda es necesario revertir-lo en bien de todos.

J. Arce: Es claro que la educación es la inversión que más nos puede redi-tuar a corto, mediano y largo plazo. Pero además del mercado universi-tario y el laboral, hay dos niveles más en los que hay que trabajar: Los ni-veles pre-universitarios, aventurán-dome a concebirlos desde la prima-ria, y la gente que ya no va a regresar a la escuela por diferentes razones, pero que necesita contar con he-rramientas tecnológicas para seguir siendo productivo. Sin duda, queda mucho por hacer en esta pista de actuación.

DESARROLLO

A. Leal : Algunas entidades federati-vas, cuyos gobiernos visionarios han despertado conciencia respecto al valor de la tecnología, han estado conformando centros de desarrollo tecnológico, apoyados por institucio-nes educativas, como el Tecnológico de Monterrey, por ejemplo. Sin em-bargo, siguen siendo pocas, compa-rada la cantidad con la de otros paí-ses latinoamericanos.

¿Consideran ustedes necesario que, en este momento, el desarro-llo de TI en México deba caminar paralelamente y al mismo nivel que el de la implementación? ¿Qué tipo de “drivers” debiera tener una ins-titución académica, una empresa desarrolladora de TI y el gobierno, para promover y conformar conjun-tamente un centro de desarrollo tec-nológico? ¿Qué nos ha faltado para impulsar el desarrollo tecnológico en México: visión, talento, mercado o facilidades? ¿Qué visión debiéramos conformar respecto al desarrollo tec-nológico, quién debiera promoverla y a qué niveles?

A. Velázquez: Realmente es un tema muy complejo. Yo quisiera ejempli-ficar el problema con un caso que a mí me tiene sobrecogido desde hace algunos años. Me refiero al INEGI, institución de la cual dependemos todos para obtener datos diversos. Han dedicado una muy buena par-te de su esfuerzo y dinero a encon-trar el hilo negro, buscando desarro-llar un sistema de información que ya existe en el mercado desde hace mucho tiempo. No están dispuestos a adquirir lo que ya está probado y está funcionando, por la necedad de crear algo mexicano, mientras los usuarios seguimos esperando efi-ciencia y eficacia de su parte.

Me parece pertinente preguntar-nos si en este momento es convenien-te desarrollar o mejor trabajar con lo que ya existe, para pasar a un segun-do nivel; y con ello me refiero al nivel


Marco Antonio Martínez y Antonio González


de uso, de retorno de inversión, de capitalización sobre la realidad, capa-cidad y necesidad que tenemos los mexicanos. Yo creo que primero de-bemos hacer lo necesario para imple-mentar de la mejor manera posible, y ahí donde topemos con el desarrollo de lo existente a nivel mundial, enton-ces pensar en desarrollar.

Como investigador del CONACYT he podido constatar la capacidad creativa de nuestros científicos, los cuales no sólo desarrollan innova-ciones impresionantes e interesan-tes, sino que superan a muchos pro-yectos del mundo; no obstante ello, sus proyectos pocas veces ven la luz por falta de facilidades, por imposibi-lidad para penetrar mercados mono-polizados, por falta de seguridad ju-rídica… El problema no es falta de capacidad, sino de prioridades. Si las condiciones actuales de México no están dadas para garantizar éxito en los desarrollos industriales, entonces enfoquemos nuestros esfuerzos a im-plementar y equipar al mercado con tecnologías existentes.

R. Funes: No obstante ello, en materia de “drivers” yo quisiera destacar dos razones importantes por las cuales un parque tecnológico de desarrollo es fundamental. Como Dynaware y AMITI he estado involucrado, junto con el estado de México, en el desa-rrollo de un parque científico tecno-lógico en Atizapán, el cual pretende-mos que sea el mejor parque de su tipo en el mundo. Lo más importan-te de un parque como estos es que es un caldo de cultivo, donde perso-nas que requieren algo están reuni-das constantemente con personas que pueden generarlo. No es igual que nos reunamos eventualmente para comentar un proyecto, que en-contrarnos cotidianamente para ma-durarlo. Esta convivencia es lo más importante y fundamental de un par-que tecnológico. Lo segundo es que un parque de esta naturaleza puede crear condiciones, si se dan correc-tamente, para reforzar el desarrollo de la ciencia, la tecnología, la inno-

vación y la investigación, pero sólo si las condiciones lo permiten.

En México, efectivamente, no están dadas las condiciones para que se de este desarrollo, debido a un asunto que tiene que ver con el actual Secretario de Hacienda y Crédito Público. Cada vez que tocamos el tema -aunque sea por la orillita-, sobre la posibilidad de que existiera un ré-gimen de exen-ción fiscal para la industria de Tecnologías de la Información, e l Secretar io empieza a su-dar. El caso es que países como Uruguay tienen campus insta-lados en cien-tos de hectáreas, donde hay to-tal ausencia de pago de impues-tos, generando con ello, conoci-miento y rique-za. Uruguay apenas cuenta con un poco más de 3 millones de habitantes y exportan en TI el 40 por ciento más que todo México junto. La derrama económica que genera la industria TI se estima de 1 a 4, es decir, por cada empleo que se genera en TI, se gene-ran cuatro empleos adicionales en el resto de los sectores.

Entonces, un parque tecnológico es fundamental por el caldo de culti-vo que ahí se gesta y la riqueza que genera. Cierto es que llegamos tarde y vamos despacio, pero necesitamos seguir trabajando en ello.

¿Qué falta? Sin duda, apoyo gu-bernamental a fondo. La Secretaría de Economía, en ese sentido ha mos-trado la visión pro-tecnología ade-cuada, mientras la Secretaría de Hacienda ha hecho lo contrario. Un estudio nos señala que la industria de software en México crece alrede-dor del 12 por ciento anual, mien-tras a nivel mundial crece alrededor del 25. Si creciéramos a ese 25 por

ciento, en cinco años generaríamos 1.3 millones de dólares en impues-tos. Ojalá la SHCP lo entendiera.

Por otro lado, en México no ha habido una declaración formal del Presidente Calderón en la que se diga que las Tecnologías de Información son fundamentales para el desarro-llo del país, por lo tanto, todos los es-

fuerzos que hacemos cuestan mu-cho más trabajo.

Sin duda, nos falta visión, somos un país con una ausencia de visión empresarial terrible; el talento es so-bresaliente y extraordinario, aunque nos falta disciplina y orden; nos fal-ta mercado, sí; y, en materia de fa-cilidades estamos a la mitad, algu-nas se dan, otras faltan. Pero lo que más falta nos hace es confiar en no-sotros mismos. El mexicano puede construir empresas de clase mundial, por eso creo que este parque tecno-lógico que estamos planeando para Atizapán será el mejor del mundo, sin duda alguna.

J. Arce: Nuestro mercado tiene hoy una oportunidad que no se va a vol-ver a dar en mucho tiempo, y me refiero a la crisis norteamericana. Las empresas tienen que bajar cos-tos, lo cual les mantendrá buscando manufactura fuera de sus fronteras, pero además, el costo del combusti-

Omar Pelcastre


ble seguirá creciendo, encareciendo el transporte. Hace un par de días salió un artículo diciendo que por cada diez dólares que sube el petró-leo, sube 50 centavos el kilómetro de transportación; sin embargo, en México está subiendo menos. Esta circunstancia nos vuelve a poner en una posición de ventaja sobre países asiáticos. Si confiamos en nuestra ca-pacidad, como bien señalaba Rafael, entonces sabremos aprovechar esta oportunidad. Este es otro de los dri-vers que debiéramos considerar.

E. Solano: Antes de trabajar en el sec-tor público, formaba parte de la aca-demia. Ahí tuve oportunidad de par-ticipar en las evaluaciones externas de ProSoft y también en un estudio reali-zado para determinar el nivel de com-petitividad de los clusters de tecnolo-gías de la información. Con base en ese estudio, me permito opinar que más que pensar en centros de desa-rrollo tecnológico deberíamos pensar en clusters. No sólo es importante de-sarrollar investigación, sino también negocio. La proximidad geográfica que se da entre las empresas genera beneficios, entre los cuales está el de-sarrollo tecnológico.

Este estudio nos arrojó datos muy interesantes como el hecho de que las empresas sólo se acercan a las universidades para contratar perso-nas, así como el que no se aprove-cha mucho la comunicación entre las

empresas, pues aun cuando perte-necen a alguna asociación, no existe una interacción que permita sociali-zar el conocimiento entre ellas. Estos dos factores confirman el hecho de que las condiciones para el desarro-llo de parques de desarrollo tecno-lógico, no están dadas en México. Por eso, yo pensaría más en un clus-ter, donde además de la academia y las empresas participa el gobierno en todos sus niveles.

J. Ambe: Yo he visto mucho talen-to y visión, pero en esfuerzos aisla-dos. Cuando nos ha tocado trabajar con diferentes empresas que tienen sus centros de desarrollo tecnológi-co internos, hacen unas cosas de cla-se mundial. Yo preguntaría, ¿cómo enfocar ese talento hacia un esfuer-zo común?

NORMATIVIDAD

A. Leal: Ciertamente, la normatividad gubernamental es la que, por princi-pio, regula la acción responsable de las empresas, buscando un orden su-ficiente que permita conformar com-petitividad y diferenciación. La con-formación de una “Marca País” de la que tanto nos ha hablado el go-bierno, se ha quedado en una mera intención, pues ha faltado voluntad política para reglamentar los perfiles mínimos de operación empresarial. Indiscutiblemente, la competitividad tecnológica constituye la médula de esa marca país, tanto como la logís-tica la columna vertebral; pero aun, cuando este gobierno parece enten-derlo, las acciones se observan des-articuladas entre sí y desvinculadas de una meta definida. ¿Cuál es su opinión al respecto?

R. Funes: Yo pienso que los gobiernos son reflejo de la sociedad. Las perso-nas que están en el servicio público trabajaron en las mismas empresas y estudiaron en las mismas universi-dades que los empresarios y los aca-démicos. El problema tiene un fondo cultural, por un lado un paternalismo

terrible, y por otro, una desconfian-za atroz. Si yo no me considero ca-paz de hacer algo valioso, pensaré que ningún otro mexicano es capaz de hacerlo. Si yo no confío en que el otro va a hacer bien su trabajo, bus-caré conformar una Secretaría de la Función Pública que lo vigile. Si yo no confío en cómo se gastará el di-nero asignado, entonces buscaré una auditoría. Y así, el costo de operar el país se hace verdaderamente alto.

En ese contexto, el costo de cam-biar al país y la forma en que so-mos percibidos en el extranjero, im-plica construir una nueva cultura. Difícilmente vamos a ser otro México si seguimos haciendo las mismas co-sas y haciéndolas de la misma forma. Recientemente estuve en Orlando, visitando Disney World y observaba el Pabellón de México en contraste con el de Noruega. El de México es una fiesta continua, mientras el de Noruega muestra sus plataformas petroleras del Mar del Norte, por ejemplo. Entonces, yo no diría que es el gobierno el emisor de ese do-ble discurso, sino la sociedad. Lo que tenemos que hacer es educar y cons-truir en las nuevas generaciones una sensación de valía diferente.

O. Pelcastre: Cierto, pero mientras lo logramos tenemos que hacer algo con el vacío de normatividad que te-nemos en nuestro país, lo cual es una realidad. Es increíble que en México no podamos tener trazabilidad de productos tan riesgosos como la carne, por ejemplo. Ya pasamos por las vacas locas, la fiebre aviar y si-gue sin haber una reglamentación fija. SAGARPA está floja en ello. El tema de los medicamentos también es otro gran problema. Hoy por hoy nadie me puede garantizar que el producto que compro en la farma-cia es auténtico, ni el propio labora-torio; pero si alguien le pregunta a COFEPRIS porqué no regula el pe-digree de los medicamentos, ésta pregunta qué es eso. Es imposible avanzar en desarrollo tecnológico si la normatividad no está aterrizada al


Elmer Solano


entorno real. Cuando finalmente el SAT y SHCP se pusieron de acuer-do para reglamentar el asunto de la factura electrónica, hicieron que la industria de la tecnología se movie-ra. Si la normatividad va de acuer-do con las necesidades del mercado, también la tecnología se dinamiza. Entonces, sí es la normatividad un in-centivo importante para la evolución tecnológica del país.

A. Charonsannet: Yo creo que la re-gulación de tecnología se tiene que marcar con base en la experiencia de las empresas que la han mane-jado. Si la regulación se define de-trás de un escritorio, determinándo-se por ejemplo, que a partir del 1 de septiembre todos los vehículos de-berán traer un equipo de localiza-ción, sin que la ciudadanía entienda siquiera qué es localización, es gra-ve, no sólo para el sector sino para la población en general; porque se co-rre el riesgo de reproducir un efecto Repuve o un Suva, donde el particu-lar, que no tiene ni la menor idea de lo que es un GPS, tenga que inver-tir una cantidad que va desde 300 a 900 dólares, sólo para que no lo in-fraccionen. Entonces, gran parte de la responsabilidad de la regulación tiene que recaer en las empresas, a través de sus asociaciones o cámaras, pues ellas son las que tienen el cono-cimiento real de lo que es y los efec-tos que se generan. Hoy, para llevar las propuestas de normas voluntarias a normas obligatorias tienen que es-tar basadas en la experiencia y no en la improvisación. Por otro lado, una regulación debe generar confianza. Si nosotros no exigimos que la nor-matividad se haga, seremos noso-tros mismos los perjudicados, pues quedaremos expuestos a la venta de productos no garantizados.

M. A. Martínez: Nosotros nos hemos topado casos de empresas mexica-nas que compran tecnología mexi-cana para ser implementada por la misma empresa en el extranjero, no en sus operaciones nacionales.

¿Porqué? Porque allá sí los regulan y aquí no. Esto nos muestra que el cri-terio de la empresa para implemen-tar tecnología sí está directamente li-gada a la normatividad.

MERCADO

A. Leal : Sin duda, la complejidad e inmadurez del mercado mexicano ha hecho poco atractivo el escena-rio comercial para los grandes desa-rrolladores y proveedores de TI in-ternacionales; sin embargo, quienes le apostaron y arriesgaron, están co-sechando frutos tras largos años de siembra y pronósticos inciertos. La necesidad del mercado es grande y,

ta de conocimiento genera descon-fianza, por consiguiente, la manera de combatirla es promover ese co-nocimiento por medio de la comu-nicación y educación.

R. Tatemura: Yo creo que hay que cumplir con la promesa de venta, re-gresando el dinero invertido si algo no sale de acuerdo a lo ofrecido. Para ello, claro, la promesa de venta tie-ne que estar sustentada por una so-lución de negocios, entendiéndose por ello la suma de productos y ser-vicios, asociada a identificar que el requerimiento del cliente realmente va a mejorar la naturalidad del ne-gocio, o que va a reducir los cos-

por ende, la oportunidad. No obs-tante ello, muchos siguen buscan-do el “password” para accesar a un mercado todavía renuente y descon-fiado. ¿Cómo hacer que el mercado perciba valor en la tecnología?

J. Arce: Si yo no tengo confianza en mi médico para que me diagnosti-que y cure un dolor, y simbólicamen-te llevo a mi departamento de com-pras al consultorio del mismo, para que negocie la opción más barata, aunque no sea lo que necesito para curarme, no estoy poniéndome en sus manos para que me salve. La fal-

tos de operación de la empresa, o a generar un diferenciador compe-titivo mejorando el servicio al clien-te. Conscientes de que hay una res-ponsabilidad compartida, debemos entablar una comunicación abierta con el cliente, por medio de la cual yo me comprometa a devolverle la inversión si algo no sale bien, pero donde también él se comprometa a no retrasar o entorpecer el proceso. Si yo demuestro estar en capacidad de responder, porque soy solvente fi-nanciera y moralmente, ante la pro-mesa de venta, la desconfianza ha-brá sido combatida.

Alfredo Velázquez y Gastón Schmelling



A. González: Lo que a nosotros nos ha ayudado a minimizar esa desconfian-za es no presentarnos como provee-dor, sino como alguien que va a ayu-darlos a generar la rentabilidad del negocio, a partir de revisar la infra-estructura de sus procesos, para des-pués soportarla con la tecnología adecuada. Nunca al revés. Dejamos de ser vendedores de soluciones para convertirnos en socios de negocio.

N. Avendaño: Apoyando lo que dice Antonio, es necesario, efectivamente, verificar si lo que el cliente está solici-tando es lo que verdaderamente ne-cesita. Si nosotros no revisamos los procesos, los que finalmente sopor-tarán la satisfacción del cliente, no vamos a avanzar nunca en un pro-yecto completo. El paso más difícil de saltar es la cultura de la gente que está trabajando en la empresa, por lo que reitero que es necesario educar primero y después implantar solucio-nes tecnológicas para llegar al punto de equilibrio que nos permita mante-ner la confianza del cliente.

J. Ambe: Siguiendo el ejemplo del médico que puso Jorge, creo que debemos imitar la estrategia actual del IMSS, me refiero al programa PrevenIMSS. Las Pymes le entran a la tecnología cuando tienen el agua al cuello, y muchas veces es demasia-do tarde. Nosotros debemos transmi-tir la cultura de prevención.

A. Charonsannet : Como proveedo-res de nuevas tecnologías debemos ser, hasta cierto punto selectivos con nuestros clientes, distinguiendo si es-tos son capaces de tomar decisiones inteligentes respecto a la implemen-tación tecnológica, pues hoy por hoy el modelo de negocios ha deja-do de ser un intercambio de bienes para ser un intercambio de experien-cias, donde el cliente está dispuesto a romper sus paradigmas, y donde yo le ofrezco el producto adecuado, a cambio de que él acepte adecuarse al proyecto; entendiendo de antema-no que sólo esta actitud puede hacer rentable nuestra alianza, y hacer de ella una alianza a largo plazo.

R. Funes: Nosotros hemos hecho un proceso inverso en la definición de nuestro negocio. Lo primero es que no nos presentamos como una em-presa de software, sino como una que transforma a sus clientes en organi-zaciones de alto desempeño. El mí-nimo de crecimiento en ventas, que en promedio tienen nuestros clien-tes de tres años o más, es de 25 por ciento anual. Tenemos que ir al 100 por ciento anual en sectores muy maduros. Creemos que el cliente es

responsable del 95 por ciento de la ejecución de los proyectos. No nos asumimos responsables de más del 5 por ciento del mismo. De forma co-loquial les decimos que somos como el guía que habrá de llevarlos a la cima del Everest. Al primer hombre en conquistar su cumbre, alguien le tomó la foto y ese alguien estaba dos metros abajo. Si bien salió en la foto del National Geographic, fue ese guía el que lo llevó a la cumbre. Nosotros somos ese guía, pero quien llega a la cumbre es el cliente. Ciertamente so-mos selectivos, Dynaware no es para todos ni para muchos, es para algu-nos. Cuando nos hemos equivocado en esta selección, las consecuencias han sido terribles para los clientes y para nosotros.

A. Leal: Sin duda, queda mucho por hacer, pero esperemos que las tareas pendientes aquí comentadas nos ubiquen en la pista correcta para ha-cer nuestra parte, para que México se convierta en esa quinta poten-cia mundial a la que el Presidente Calderón le apuesta. Los mexicanos podemos hacerlo, tenemos con qué. Creamos y confiemos en nosotros mismos.n

Queda mucho por hacer, pero esperemos que las tareas pendientes aquí comentadas nos ubiquen en la pista correcta para hacer nuestra parte, para que México se convierta en esa quinta potencia mundial a la que el Presidente Calderón le apuesta.

Adriana Leal y Rodolfo Hernández


Los mercados mundiales han cre-cido tanto que ninguna compa-ñía por sí sola puede acometer

y dar servicio de manera eficaz a to-dos. La industria TI no es la excep-ción. Diseñar, producir, adaptar solu-ciones y venderlas requiere cada vez más de sinergias y estrategias com-partidas. La triada conformada por Microsoft, Manhattan Associates y Logística México, entendiendo tal realidad, se asocian para abordar el creciente mercado de la logística em-presarial.

“Hace como cinco o seis años empezamos a especializarnos por industria, tratando de brindar un mejor apoyo a socios de negocio, como Manhatan Associates, uno de nuestros socios globales en el área de Cadena de Suministro”, comen-ta Juan F. Mertins, Latin American Managing Director en Microsoft. “El apoyo consistía en facilitarles el de-sarrollo de su propio negocio hacien-do uso de nuestra plataforma, pues eso es Microsoft, una plataforma, no una solución puntual para línea de negocios, aunque en algunas tareas lo somos. Toda persona que tiene contacto con una computadora tie-ne alguna interacción con Microsoft, y aunque cierto es que hay otras pla-taformas en el mercado, la nuestra es

sumamente intuitiva y fácil de apren-der, lo cual hace que requiera mucho menos entrenamiento por parte del usuario final.”

No basta con proveer al mercado soluciones, hay que hacerles el camino fácil “Nosotros utilizamos la plataforma Microsoft para desarrollar solucio-nes puntuales, actuales y rápidas para nuestros clientes, en la administración de las cadenas de suministro”, co-menta César C. Berenguer, Director General de Manhattan Associates para América Latina. “Nosotros nos enfoca-mos, no sólo en soluciones específicas como gerenciamiento de distribución, ciclo de vida de transportación, visibi-lidad y rastreo de proveedores, etcéte-ra, sino en la optimización de la cadena de suministro: entender y proveer vi-sibilidad desde la demanda del cliente hasta la proveeduría en la tienda. Para el desempeño integral de la cadena de suministro completa es que nosotros proveemos herramientas. Hoy en día la visibilidad y el acceso a la informa-ción en la cadena de suministro es cla-ve para la toma de decisiones en tiem-po real y desde las necesidades de los diferentes niveles operacionales y ad-ministrativos. Por ejemplo, un geren-te de distribución necesitará saber in-

formación de cajas, unidades, pero un CEO está más interesado en saber cuál es el desempeño de este mes con res-pecto al del año pasado. Toda esta in-formación se traduce al final del día en un mejor servicio para el cliente, ma-yores ingresos para la empresa y ren-tabilidad. La gran ventaja que tenemos al estar asociados con Microsoft está en el costo total de la solución. El he-cho de utilizar herramientas de la pla-taforma Microsoft como Excel, Word, Office, Explorer nos da ventaja, pues es algo que ya conoce el mercado, por lo que el tiempo para conocer la he-rramienta y ponerla en práctica es mu-cho menor que el tiempo que utilizan otras plataformas. Elektra, por ejem-plo, ha utilizado una herramienta de Manhattan para mejorar la eficiencia en sus centros de distribución.”

No basta con vender una solución, dejar al cliente satisfecho y regresar a casa…“Una estadística que hemos estado construyendo a través del tiempo se-ñala que por cada dólar que se invier-te en licencias para el uso de la plata-forma Microsoft se generan entre 9 y 16 dólares de riqueza en el entorno donde esa inversión se hizo. Es decir, en todo el mundo tenemos un ecosis-tema de socios de negocio sumamen-

Microsoft, Manhattan Associates y Logística de México unen fuerzas para proveer mejores soluciones al mercado logístico.

Por Adriana Holohlavsky


te rico, diverso y esparcido por todo el mundo, por lo que el modelo fun-ciona con base en socios de negocio globales como Manhattan Associates, que a su vez tienen socios regiona-les como Logística de México, gene-rando empleo y Know How local. De esta manera, el modelo nos permi-te ser mucho más efectivos haciendo que todas las comunidades se bene-ficien de la utilización de la platafor-ma. Esto es algo que no estaba en la mente de Microsoft cuando empe-zó, pero en lo cual hemos estado in-virtiendo constantemente en los últi-mos años, pues estamos convencidos de que desarrollar y enriquecer una comunidad es mucho mejor que sim-plemente vender una solución, dejar al cliente satisfecho y regresar a casa”, agrega Juan Mertins.

No basta con tener una solución poderosa y amigable, hay que saber cómo venderlaLogística México es el socio repre-sentante de Manhattan Associates en México y su responsabilidad en esta alianza es la venta e implemen-tación del sistema. Sin duda, México representa un mercado de gran opor-tunidad para tecnologías y soluciones aplicadas a la cadena de suministro, ya que casi el noventa por ciento de las empresas son Pymes, en búsqueda de crecimiento y desarrollo. Además, tal como lo señala José Ambe, direc-tivo de Logística de México, el país está dejando sus raíces manufactu-reras para convertirse en un hub lo-gístico, por lo que las tecnologías de información cada vez van a ser más una necesidad que un lujo. “Nosotros queremos tomar este estatus logísti-co de México para lograr implemen-tar soluciones de punta, de primer mundo, para que las empresas ten-gan una herramienta de competitivi-dad para enfrentar los retos del fu-turo. Tenemos un gran reto todavía por cumplir, pues nos hemos enfren-tado a un problema educacional im-portante. La logística y la administra-ción de las cadenas de suministro en México son todavía muy incipientes.

La logística se sigue confundiendo con transporte, el concepto de cade-na de suministro no es comprendido en su totalidad, por lo que la gran ma-yoría de este universo Pyme desco-noce de lo que le hablamos, cuando le presentamos un WMS, por ejem-plo”, puntualiza Ambe. “El reto está en cómo lograr que todas las empre-sas se den cuenta de que la tecnolo-gía es un beneficio para ellos, no un lujo, y que cada vez va a ser más una necesidad. Por otro lado, es necesa-rio que las empresas entiendan que cada vez será menos importante la manufactura con respecto a la logís-tica. Las Pymes deben entender que administrar una cadena de suminis-tro manualmente es muy complica-do y que las cadenas de suministro a las que se enfrentarán cada vez serán más complejas. Sólo la tecnología les dará ventaja competitiva”, agrega.

No basta con vender, también hay que educar“Dicen a modo de chiste que el ERP de las empresas latinoamericanas es Excel. Y bueno, entre broma y bro-ma, dicen que la verdad se asoma; lo cierto es que el mercado y las em-presas mexicanas ya están apren-diendo de las mejores prácticas de países líderes y la cultura tecnoló-gica mexicana está evolucionando. Hoy se encuentra mucho más abier-ta que hace cinco años, por ejemplo. Esta evolución es sin duda, la que le va a permitir cambiar los procesos y aprovechar las bondades de las he-rramientas tecnológicas”, comenta César Berenguer.

Microsoft, entendiendo la necesi-dad de cambiar la cultura de la gente y las empresas hacia la tecnología, ha desarrollado iniciativas diversas, las cuales aplica desde el potencial mer-cado infantil. “Estamos tratando de cambiar la forma de educar a los ni-ños hoy en día”, señala Juan Mertins. “Las computadoras presentan una tremenda oportunidad para que esa educación sea más rápida, más efec-tiva y que permanezca más tiempo en la mente de los niños. Materias

que tradicionalmente han sido tedio-sas, se vuelven mucho más atracti-vas con los recursos que ofrece una computadora. En México hemos es-tado trabajando con el sector públi-co y tenemos un programa de ciu-dadanía que apoya a los maestros y dependencias gubernamentales en-cargadas de la educación, entrenán-doles en el uso de esta tecnología. Sin duda, tenemos que trabajar en la educación de las nuevas genera-ciones para cambiar esa mentalidad y actitud hacia la tecnología. Lo que se está haciendo, seguramente no es suficiente, tendremos que seguir im-plementando programas y generan-do iniciativas, pero sí constituye un buen comienzo.”

“Microsoft está teniendo mu-cha presencia en las universidades. En la Iberoamericana, por ejemplo, estamos participando en el Foro Logístico, donde como Logística de México hemos dado a conocer las soluciones tecnológicas que existen para administrar cadenas de suminis-tro a las nuevas generaciones, para que cuando se incorporen a las em-presas lleven, con frescura, el cono-cimiento y la innovación en mente”, agrega José Ambe.

“Veo, con gusto, que las econo-mías latinoamericanas son cada vez más inmunes a los problemas econó-micos de Estados Unidos, esto debi-do, seguramente, a que han abier-to sus mercados, haciendo socios de negocio en Europa, China y otros países de la orbe. En Microsoft esta-mos muy optimistas respecto al mer-cado latinoamericano, pues hemos visto su fortalecimiento. El año pasa-do rompimos récord de ventas y to-dos los indicadores parecen mostrar que este año lo romperemos nueva-mente. De manera que no podría en-contrar un momento más oportuno que éste, para seguir invirtiendo. No vemos indicadores negativos o nu-barrones que pudieran interponerse en este panorama, por lo que esta-mos dispuestos a seguir invirtiendo en este mercado a largo plazo”, pun-tualiza Mertins.n


TMS


os precios del combustible se elevan y la economía pier-de velocidad, de modo que las compañías más que nun-ca están examinando bajo el microscopio las operaciones de transporte.

El objetivo del experimento es determinar cómo opti-mizar los procesos a la vez que se administran los costos en

forma agresiva. Muchas compañías invierten en tecnología para facilitar y permitir cam-

bios en sus prácticas de administración del transporte.“Dado que los costos de trans-

porte se han vuelto tan considera-bles, las organizaciones tienen ma-yor necesidad de optimizar la red general, desde los costos hasta la vi-sibilidad”, comenta Razat Gaurav, vi-cepresidente de logística global de la proveedora de soluciones de TI para logística i2 Technologies, con sede en Dallas, Texas.

El control centralizado del trans-porte permite a las compañías balan-

cear con mayor efectividad los intercambios entre manufactura, transporte, inventario y costo de la cadena de abastecimiento.

Los sistemas de administración de transporte (TMS, Transportation Management Systems) facilitan los esfuerzos por optimizar y administrar las operaciones de transporte. Pueden ser instalados como software residente o basarse en la Web y acceder a la demanda.

El software TMS ayuda a construir cargas, determinar las rutas más cor-tas y utilizar mejor los camiones, administrar las órdenes y las licitaciones de transporte, rastrear y dar seguimiento de envíos, controlar los pagos por carga y ofrecer visibilidad.

Bajo el microscopio

Por Lisa Harrington

Las compañías miran con atención las soluciones tecnológicas para descubrir el secreto de la optimización en las operaciones de transporte.


Sin embargo, las aplicaciones TMS varían en amplitud y alcance. Algunos manejan sólo auditorías de facturas de carga y pagos. Otros cu-bren todo el proceso de transporte, desde el abastecimiento estratégico, la planeación y la optimización, e in-cluso la visibilidad y el análisis de pa-gos y desempeño.

“Los TMS permiten a las compañías mejorar el servicio al cliente”, comen-ta Lorne Jones, ejecutivo de logística al mayoreo y distribución de Sterling Commerce, con sede en Dublin, Ohio. “Los clientes pueden rastrear y dar se-guimiento a sus órdenes en línea, al eliminar las llamadas telefónicas al de-partamento de tráfico”.

Si pone un TMS bajo el micros-copio, descubrirá los siguientes be-neficios.

Facturación automatizada: “Muchos departamentos de transporte aún capturan manualmente las factu-ras de camiones”, comenta Jones. “Luego la compañía envía la factu-ra en papel a un auditor, quien da los resultados algunos meses des-pués.” Pero utilizar información con tres meses de antigüedad hace difí-cil la administración de la dinámica de las operaciones de carga.

Las aplicaciones TMS lo resuel-ven al automatizar las actividades de carga y la administración y recolec-ción de los datos, incluyendo la fac-turación del transporte y los pagos. “Muchas soluciones de TMS, como la de Sterling, incluyen todas las tablas de carga y las tarifas contratadas”, ex-plica Jones. “Dado que el sistema está conectado electrónicamente con las compañías camioneras, los transpor-tistas pueden enviar facturas a través del TMS. Se conectan una vez con sus clientes, y luego emiten todas sus facturas de transporte.”

Bajo el microscopio

El proveedor del TMS audita las facturas y envía a los expedidores la información sobre el pago por car-ga, que también puede ser mane-jada automática y electrónicamente. El expedidor administra toda esta ac-tividad en una sola aplicación, más que conectarse de manera individual con cientos de transportistas.

“Eliminar la captura manual de pi-las de facturas permite a los camio-neros recibir su paga más rápido”, acota Jones. “Eso mejora las relacio-nes con los transportistas.”

“El TMS ayuda a los expedido-res a administrar las operaciones con mayor eficiencia”, continúa. “Pueden rastrear el desempeño a tiempo, el costo promedio por kilómetro, el costo por cliente y el desempeño del transportista”. Un TMS en línea

y sobre demanda tiene otro benefi-cio: reduce los costos de manteni-miento del sistema. “Los expedido-res no tienen que preocuparse por la alimentación de datos, los proto-colos, los cambios de versión o las actualizaciones de los clientes”, co-menta Gaurav.

“La plataforma sobre demanda permite a los expedidores crear flu-jos de trabajo únicos e interfaces de usuario específicas para sus necesida-des”, explica. “En el pasado, los expe-didores tenían que adaptar todos sus procesos a una aplicación de venta al público. Ahora pueden adoptar me-jores prácticas que sean relevantes para sus negocios y operación, modo y región, y luego apalancar la agili-dad de la plataforma de procesos de negocios sobre demanda. Esto hace que sea más fácil de adaptar.

“Después de todo”, añade Gaurav, “nadie necesita una solu-ción extraordinaria cuyo manteni-miento sea una pesadilla.”

Operaciones optimizadas: Además de administrar las actividades cotidianas de transporte, la solución TMS ofre-ce capacidades de optimización de redes y servicio. Estos modelos deli-nean las operaciones actuales y ex-ploran la eficacia de otras opciones, como reubicar los centros de distri-bución, cambiar de una flota privada a la renta de transportes, o alternar entre modalidades.

“El mayor de los retos para eje-cutar correctamente un modelo de optimización consiste en incluir las restricciones correctas”, comenta Gary Kowalski, jefe de operaciones de Menlo Worldwide Logistics, un proveedor de logística con sede en San Mateo, California. “Por ejemplo, es importante sincronizarse con los clientes para asegurarse de que pue-

Las capacidades de comunicación robustas permiten a los usuarios de TMS colaborar de manera efectiva con todos los socios en la cadena de abastecimiento. Los TMS pueden notificarles si los cargamentos se retrasaron, de modo que puedan reprogramar el trabajo en las bodegas y modificar los itinerarios de producción.


den identificar todas las restricciones —tamaño de paquetes, tamaño de los puertos, recepción de informa-ción—, pues éstos pueden impactar en la capacidad de optimización.

“El modelo ofrece una línea base para usarla en los cambios del nego-cio”, comenta. “No es necesario re-colectar datos para un análisis pos-terior. Los datos nuevos pueden ser vistos con rapidez, de modo que también permiten tomar decisiones con mayor rapidez”.

Mejor visibilidad: Las compañías han expandido el enfoque del trans-porte al planear y administrar des-de una función aislada a una fun-ción integrada con ERP (Enterprise Resource P lanning ) y WMS

(Warehouse Management Systems) de mayores dimensiones.

Las capacidades de comunica-ción robustas permiten a los usua-rios de TMS colaborar en forma efec-tiva con socios externos, comerciales y de servicios. Los TMS pueden noti-ficar a los usuarios si los cargamentos se retrasaron por algún motivo, dán-doles así tiempo para reprogramar el trabajo en las bodegas y modificar los itinerarios de producción.

El software TMS acelera el tiem-po de reacción de los incidentes en la cadena de abastecimiento. “La ad-

ministración de incidentes en tiem-po real es crítica, en especial para la carga que se mueve justo a tiempo dentro de una planta de ensambla-do”, observa Kevin Bott, vicepresi-dente superior y jefe de información de Ryder System Inc., un 3PL con sede en Miami, Florida. “Si un en-vío se retrasa, el expedidor puede actuar para remediar el problema al acelerar la carga o desviar carga-mentos desde otra ubicación.”

Una mejor administración y co-municación de los incidentes de transporte puede ahorrar dinero a las compañías en otras áreas, como los cobros retroactivos de los minoris-tas. Por ejemplo, Rockline Industries, con sede en Sheboygan, Wisconsin,

Con los datos de restricciones para clientes registrados en su TMS, Menlo Worldwide Logistics puede tomar decisiones rápidas sobre la optimización de los envíos.


Dial Corp., con sede en Scottsdale, Arizona, con casi dos mil millo-nes de dólares en ingresos, utiliza el TMS de Sterling Commerce para administrar 130 mil envíos de productos terminados dentro

de América del Norte. Opera cuatro sitios de manufactura propiedad de la empresa, cinco centros de distribución completos y más de 30 instala-ciones de manufactura. Dial utiliza tres áreas de funcionalidad del TMS de Sterling:

1 Adjudicación de envíos y guías electrónicas de ruta.2 Administración de la cuenta del flete, los pagos y las auditorías.3 Visibilidad, administración de incidentes, así como rastreo y se-

guimiento de envíos.El TMS de Sterling provee los productos de consumo, con 100 años

en el mercado, con “completa visibilidad de los envíos de bienes fina-les”, comenta Rovert Shafer, administrador de alianzas de transporte. “Administramos actividades de transporte por excepción, con una inter-vención manual mínima.”

La solución basada en la Web de Sterling contiene la información del contrato del transportista y los detalles de envío de Dial. Usando este lugar de depósito de información centralizada, el fabricante rastrea el desem-peño de los transportistas y las ubicaciones para obtener una perspectiva exacta y completa de las operaciones de envíos en toda la corporación.

Dado que el TMS ofrece una visibilidad completa del inventario en tránsito, Dial rastrea dos medidas de transporte en tiempo real: licitacio-nes expiradas y licitaciones rechazadas (las que un transportista aceptó antes). Cuando ocurre alguna de estas situaciones, el administrador de transporte apropiado recibe una alerta y contacta al transportista para solicitar una explicación.

El TMS convierte la selección de transportistas en una decisión que está basada en las reglas de negocio de Dial. “Si 10 transportistas en-vían tarifas por una ruta de alto volumen, escribimos reglas de negocio para que la frecuencia de estos transportistas satisfaga nuestro volumen de compromisos; por ejemplo, un transportista obtiene 10 cargas en una ruta en particular cada día mientras que otro transportista obtiene cinco. O podemos asignar cargas con base en otros parámetros, como porcen-tajes y tarifas de volumen”, comenta Shafer.

Este sistema de asignación de cargas basado en reglas permite a Dial satisfacer los compromisos de capacidad con los transportistas. “Sabemos que estamos sosteniendo nuestro extremo del acuerdo”, acota Shafer. Dial utiliza el TMS para rastrear el desempe-ño de los transportistas y monitorear el servicio al cliente. “Antes de utilizar el TMS, algunos transportistas podían enviar la fecha de estatus de envío EDI 214”, recuer-da Shafer. “Pero la mayoría de los transportistas no tenían la capacidad para manejar EDI en ese mo-mento. Algunos enviaban la información por fax para que la introdujéramos en nuestro sistema.

Muchos transportistas no reportaban esa información. Es difícil derivar conclusiones con base en dos terceras partes de los datos. No es posible saber qué se está perdiendo.”

El grupo de servicio al cliente de Dial también tiene visibilidad com-pleta en el desempeño de las entregas. Si surge un problema (una cita de entrega perdida, por ejemplo), el sistema transmite automáticamente una alerta a servicio al cliente o al departamento de transporte (o a ambos).

“Tenemos la oportunidad de mejorar el desempeño de las entregas a tiempo”, reporta Shafer. “En muchos casos las expectativas de entrega de los compradores no se refleja en las citas disponibles de entrega en el centro de distribución del cliente. El comprador puede solicitar que la en-trega se realice el jueves, pero el centro de distribución muestra que la primera cita disponible es el viernes. Podemos alertar al comprador so-bre esta situación.”

En forma similar, si el transportista estima que el tiempo de llegada es posterior a la cita de entrega o después del tiempo de entrega solicita-do por el cliente, Dial recibe una alerta y notifica al cliente.

El grupo de planeación de red de abastecimiento de Dial también de-pende de la información recolectada por la aplicación TMS. “Este grupo es responsable de la programación de manufactura y entrega del inven-tario de bienes terminados”, explica Shafer. “Pueden verse las órdenes de transporte de inventario desde las plantas de manufactura hasta los cen-tros de distribución. Si el grupo recibe una alerta de falla en la tolerancia, puede cambiar el inventario para satisfacer la demanda.” Sterling audi-ta las facturas del transportista, las compara con las tarifas y los cargos contratados; luego envía facturas electrónicas previamente auditadas y aprobadas que no requieren auditorías adicionales o posteriores.

En el pasado, aproximadamente 60 por ciento del volumen total de Dial era administrado por transportistas que no tenían soporte EDI. La compañía recibía facturas en papel de 78 mil envíos. “Un equipo de seis encargados pagaba las facturas de carga”, comenta Shafer. “Redujimos eso a dos personas que dedican su tiempo a realizar llamadas telefónicas de campo, más que a capturar datos. Las otras personas se reasignaron en áreas como adjudicación de carga.”

Algunos centros de distribución de Dial promedian más de 100 ca-miones al día. Asegurar esa capacidad requería una o dos personas. En la actualidad, el TMS maneja ese proceso sin intervención humana, libe-rando al personal para realizar tareas de valor agregado.

En un año de usar el TMS de Sterling, los ahorros de Dial pagaron el sis-tema que se usará muchos años por venir. “El rendimiento

fue inmediato”, comenta Shafer. Al automatizar proce-sos y reducir tarifas de transporte, Dial ha ahorrado de 12 a 15 por ciento en sus rutas de alto volumen.

La experiencia de Dial ilustra la forma en que una compañía puede limpiarse desplegando tecnología TMS en su cadena de abastecimiento.

Dial Corp. limpia sus operaciones de transporte

Bajo el microscopio


el mayor fabricante estadounidense de filtros para café y toallas para be-bés, utiliza una solución TMS para remediar una desconexión de infor-mación multimillonaria con sus clien-tes minoristas.

Rockline envía productos a gran-des minoristas, muchos de los cuales tienen términos de entrega estrictos. Si el fabricante no cumple con la fe-cha o no cumple con los términos del contrato, el minorista cobra la viola-ción en forma retroactiva.

En 2006, los cobros retroactivos (sólo una porción relacionados con la entrega) le costaron a Rockline millones de dólares. La compañía estaba frustrada porque, aunque enviaba el producto a tiempo, se-guía sufriendo penalizaciones. Su transportista llamaba al minorista para programar la fecha de entrega, pero, dado que el empleado recep-tor no tenía visibilidad de los com-promisos contractuales, podía pro-gramar una fecha de entrega que rebasaba el tiempo de entrega per-mitido. Rockline recibía la penaliza-ción aunque no fuera su culpa, ex-plica Matthew Connor, director de logística de la compañía.

En 2004, Rockline implemen-tó un TMS comercial y centralizó la ejecución y planeación de su trans-porte. Dos años más tarde, decidió aplicar las características de visibili-dad y colaboración del sistema para resolver el problema de retroactivi-dad. A través de una interfaz con el sistema de administración de ór-denes (OMS, Order Management System) de Rockline, el software compara las fechas de entrega con las que se especifican en la orden de compra del cliente. Si la fecha pro-gramada supera la fecha requerida, el sistema transmite automática-

mente una alerta por correo electró-nico al equipo de servicio al cliente de Rockline, el cual a su vez contac-ta al cliente. El cliente decide enton-ces si cambia la fecha programada para ajustarse a la solicitada o man-tiene la fecha programada antes. En ambos casos, Rockline no es penali-zado por una entrega tardía.

“Ofrecer este nivel de conectivi-dad entre el TMS y el OMS ahorra cientos de miles de dólares al año”, informa Connor. “El proyecto se pagó solo en pocos meses.”

Cosecha de beneficiosComo ilustra la experiencia de Rockline, la optimización del trans-porte en general y los TMS en par-ticular pueden producir ahorros considerables en costos, así como mejoras en servicio al cliente, pro-cesos de negocios y administración de recursos.

Las soluciones de TMS permiten a las compañías identificar puntos de presión y problemas como que los transportistas lleguen tarde con frecuencia o que las vías de envíos tengan problemas de capacidad. La información en tiempo real y la inteli-gencia que generan estas soluciones dan a las compañías una oportuni-dad para administrar, más que reac-cionar, a los incidentes en la cadena de abastecimiento.

“Los expedidores que pueden hacerse cargo de la administración

del transporte pueden arreglar pro-blemas y hallar formas nuevas e in-novadoras para administrar la red de activos, el inventario y los costos”, comenta Kelly Killingsworth, director superior de administración de pro-ducto de Manhattan Associates, un proveedor de soluciones tecnológi-cas con sede en Atlanta.

“Las compañías que no usan he-rramientas TMS para administrar su transporte están en desventaja”, co-menta Bott. “Si utilizan transportis-tas comunes para sus envíos, pueden optimizar las tarifas, las rutas y la car-ga de camiones para ahorrar hasta 30 por ciento. Si tienen una flota pri-vada, el enrutamiento y la programa-ción computarizadas pueden ahorrar hasta 20 por ciento.”

Los precios en ascenso y las cade-nas de abastecimiento distantes están haciendo que las compañías adopten TMS en forma agresiva, lo cual les ayudará a mitigar los riesgos.

Las herramientas TMS son más flexibles y fáciles de implemen-tar que nunca, en particular con las versiones sobre demanda. Las compañías pueden comenzar a co-sechar beneficios como menores costos de transporte, mejor visibili-dad y mayor respuesta en toda su cadena de abastecimiento. No se necesita un microscopio para ver que ésta es la fórmula para el éxito con un impacto significativo en los balances financieros. n

Las soluciones de TMS permiten a las compañías identificar puntos de presión y problemas. La información en tiempo real y la inteligencia que generan estas soluciones dan a las compañías una oportunidad para administrar, más que reaccionar, a los incidentes en la cadena de abastecimiento.



Con una inversión de 10 mi-llones de pesos, (3 millones del gobierno federal, 3 millo-

nes del gobierno estatal y 4 millo-nes de la iniciativa privada), el Parque Tecnológico Educativo -Tec Milenio- de Villahermosa es ya una realidad. Este es el primer parque de su tipo en la región Sur Sureste de México y tiene por objetivo contar con un es-pacio para la incubación de masa crí-tica de desarrolladores del sector de tecnologías de información, así como coordinar los esfuerzos de innova-ción y desarrollo empresarial del sec-tor educativo, promoviendo una cul-tura de innovación continua entre los estudiantes y las empresas. Con ello, se pretende colocar en el mercado a profesionistas de primer nivel, capa-citándolos y otorgándoles las herra-mientas necesarias para que ingresen en un mundo laboral global.

En su discurso inaugural, el Ing. Alejandro Cristerna Guzmán, Rector de la Universidad Tec Milenio de Tabasco, señaló:

“En los últimos años se ha estado promoviendo fuertemente la vincula-ción de las universidades con el sector

productivo, desde la firma convenios de colaboración, hasta esquemas inte-grales, como los que el Tec Milenio ha venido promoviendo con los Parques Tecnológicos Educativos, donde las empresas se albergan dentro de la universidad, permitiendo que los es-tudiantes, no sólo del Tec Milenio, sino de todas las universidades regio-nales, colaboren con las empresas del Parque, al tiempo que los ingenieros de éstas imparten conocimiento den-tro de la universidad. Este parque será el inicio de una serie de proyectos de incubación que tendremos en el esta-do de Tabasco.”

Tec Milenio ha abier to seis Parques Tecnológicos Educativos, de los cuales el primero, abierto en 2004, fue el de Ferrería, en la Ciudad de México. En él se alber-ga la empresa Sofftek, la empresa número uno de TI y desarrollo de software en América Latina, además de un Centro de Estándares Abierto de la empresa IBM. El segundo par-que se abrió en el año 2005, en la Ciudad de Guadalajara, albergan-do a la empresa española Baratz. El tercer parque, abierto en el mismo

año en Culiacán, Sinaloa, alberga a Neoris, la segunda empresa más grande en América Latina de TI. El cuarto es el Parque Educativo Las Torres en la ciudad de Monterrey, abierto también en 2005 con el apo-yo del Gobierno Federal a través de Fondos Prosoft y del Gobierno del Estado de Nuevo León. Este par-que alberga más de 10 empresas, entre las que destaca IBM con su Centro de Excelencia en Estándares Abiertos, así como Microsoft e Infosys, entre otras. El quinto, in-augurado en el presente año, es el Parque Educativo de Chihuahua, el cual también cuenta con un Centro de Estándares Abiertos de IBM.

Este sexto Parque Educativo de Villahermosa, además del Centro de Estándares Abiertos de IBM, alber-gará a una empresa integradora de gran potencial, CITI Tabasco. Con él, la Universidad Tec Milenio alberga a más de 15 empresas y más de 1 200 ingenieros, logrando una ver-dadera vinculación entre la universi-dad y el sector productivo. Al frente del mismo estará la Lic. María Luisa Malagón García.

TABASCOTecnológicoPARQUE

para elsoFTWare

(FONDO PYME)

En Tabasco, una de las 30 incubadoras de desarrollo de TI que el gobierno federal pretende conformar antes del 2012.

desarrollode


“La industria de Tecnologías de Información es la ambiciosa apues-ta de países visionarios como la India, Chile o Irlanda, los cuales es-tán generando importantes ingre-sos derivados de esta actividad, ha-biendo basado el desarrollo de su economía apostándole al sector del conocimiento”, señaló el Ing. José Carlos Galván López, Presidente de CITI Tabasco. “Esta industria gene-ra atracción de inversiones y gene-ración de riqueza, y representa un detonante económico a nivel regio-nal generando, sobretodo, empleos bien remunerados. Las tecnologías de la información y el desarrollo de software en particular son capaces de impactar de manera positiva en otros sectores de la economía, a tra-vés de servicios especializados de alto valor.”

El Centro de Investigaciones en Tecnologías de la Información, CITI Tabasco, es una agrupación de em-presas tabasqueñas, con amplia ex-periencia en el desarrollo de soft-ware y servicios de consultoría. En 2004 decidieron consolidar sus es-fuerzos para desarrollar al sector. Hoy cuentan con más de 100 pro-fesionistas, con una oferta integrada de servicios. CITI ha experimenta-do y madurado la creatividad de las empresas del sector, comprobando que la suma de esfuerzos entre go-bierno, iniciativa privada y academia genera grandes resultados. “Nos sentimos orgullosos de figurar en-tre los primeros lugares en organi-zación y madurez como asociación empresarial de TI a nivel nacional”, puntualizó Galván López.

Conscientes de que la base de su desarrollo va de la mano de la cons-tante y permanente preparación del recurso humano, una de las princi-pales líneas de acción del CITI es la capacitación y certificación de las empresas asociadas y de su perso-nal. “Reconocemos necesario tener una estrecha vinculación con univer-sidades, para lo cual hemos firmado

convenios con las principales insti-tuciones educativas en el estado de Tabasco. Nuestro objetivo es lograr que los egresados tengan un nivel técnico y de certificación para que, al concluir sus estudios, puedan in-corporarse de manera inmediata a la planta productiva y con fondos bien remunerados. Esto es lo que nos ha permitido alinear nuestras ac-ciones con el proyecto del Parque Educativo Tec Milenio, cuyo objeti-vo es convertirse en un centro de apoyo e impulso regional para el desarrollo de las empresas basadas en Tecnologías de Información, me-diante la integración de competen-cias profesionales”, agregó.

Pese a los grandes avances ob-tenidos en materia de desarrollo y capital humano, CITI reconoce que aún falta mucho por hacer, por lo que su presidente advirtió la necesi-dad de elevar el nivel de competen-cia de las empresas a través de cer-tificaciones en modelos de calidad, para poder participar en el mercado global. “Hay un gran reto por delan-te. El Parque Tecnológico es sólo un primer paso, mismo que no hubie-ra podido darse sin el apoyo del go-

bierno federal que, a través de pro-gramas como Prosoft y Promedia, entre otros, han permitido que esto sea una realidad”, concluyó.

Por su parte, Eduardo Sojo, Secretario de Economía, señaló que en nuestro país se encuentra el mayor y mejor activo para el de-sarrollo de la industria TI, los jóve-nes; el cual nos califica en el déci-mo país con mayor oportunidades para el desarrollo de Tecnologías de la Información. Prueba de ello, se-ñaló, es el hecho de que cada vez son más las empresas de TI interna-cionales que confían en este mer-cado potencial y deciden apostar-le poniendo oficinas, invirtiendo y generando empleos. “En el gobier-no estamos conscientes de los be-neficios de apoyar el desarrollo de Tecnologías de la información, una industria que crece a tasas mayores al 15% -cinco veces lo que está cre-ciendo la economía-, por lo cual es-tamos apoyando a empresas y uni-versidades en proyectos como éste de Tabasco. Antes de terminar nues-tra gestión, queremos tener 30 in-cubadoras de este tipo, en todo el país”, puntualizó. n

TABASCO, PARQUE TECNOLÓGICO


El pasado mes de julio la Cámara de México y Brasil – CAMEBRA– organizó el Seminario: ¿Cómo hacer negocios con Brasil? El certamen reunió a más de

200 empresarios del país y de la nación suramericana.

Por: Carlos A. Caicedo Zapata

La apertura del evento estuvo a cargo de Bruno Ferrari Director

de PROMÉXICO entidad del gobier-no federal mexicano encargada de la promoción del comercio exterior y la atracción de la inversión extran-jera directa.

A través de la entidad se coordi-nan esfuerzos entre los gobiernos fe-deral y estatal, así como las entidades del sector privado relacionadas con estas actividades, con el fin de alinear programas, estrategias y recursos ha-cia objetivos y prioridades comunes como es apoyar la internacionaliza-ción de la economía mexicana. En la presentación que impartió Ferrari, se hizo hincapié que ProMéxico ofre-ce servicios de alto valor agregado para sus inversiones y además pue-den ayudar a la comunidad de inver-sionistas a través de figuras como el Soft Landing, un Ombudsman, una Ventanilla única, un Investor After Care y asesoría en trámites.

Por otra parte se revelaron im-portantes resultados que informan de la fortaleza de la economía mexi-cana para enfrentar el entorno in-ternacional durante la segunda mi-tad del año por ejemplo:

• El PIB de México creció 3.3% en 2007 y 2.6% en el primer trimestre de 2008.

• Se crearon 756,000 empleos formales, un incremento del 5.4%

• Inflación de 3.76%, la segunda me-nor en todo el continente, después de Canadá.

• Reservas internacionales en su máximo histórico.

• Debido a un sólido sistema financiero, el mercado doméstico fue apoyado por un importante nivel de crédito al consumo, crédito empresarial e hipotecario.En la conferencia Bruno Ferrari

comentó: “En 2007 se realizaron im-portantes progresos en la diversifica-ción de nuestras exportaciones y en el aumento de la productividad la-boral, es decir, la proporción de ex-portaciones mexicanas a mercados distintos de E.U. se incrementó de 10.3% en el 2000 a 19.6% en 2007 y por otra parte la productividad la-boral se incrementó alrededor de 10.7% entre 2004 y 2007.”

Relación de negocios con Brasil• Brasil es el octavo socio comercial de

México en el mundo y el primero en América Latina.

• En los últimos siete años, el comercio

entre Brasil y México se ha incremen-tado en 227%, pasando de 2,320 mi-llones de dólares en 2000 a 7,585 mi-llones de dólares en 2007.

• Entre enero de 1999 y diciembre de 2007, las empresas brasileñas establecidas en México realizaron inversiones en México por 260.5 millones de dólares.

• En 2007, ya se contaba con el registro de 305 empresas brasileñas que han obtenido grandes beneficios al deposi-tar su confianza en México.Por su parte Breno Hermann

Jefe del Sector de Promoción de la Embajada de Brasil en México enfa-tizó del crecimiento continuo que ha tenido la economía del país surame-ricano, en 2007 por ejemplo, Brasil registró un aumento del 5.4% de acuerdo a datos del Banco Central, no obstante esta nación es catalo-gada la sexta economía del mun-do y la primera en América Latina de acuerdo al Fondo Monetario Internacional.

También se habló de la logística de comercio exterior que Brasil po-see aspecto en donde la infraestructu-ra del país ha sido motor fundamen-tal para los avances de dicha nación. Estos son algunos datos relevantes:


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Bruno Ferrari

Brasil cuenta con…• 70 aeropuertos.• 54 puertos.• 29,596 km de vías férreas.• 1.6 millones de kilómetros de autopistas.• Servicios de telefonía.• Programa de inversiones.

La conferencia sobre El Liderazgo de México - Brasil y Negocios Estratégicos, que impartió el Lic. Miguel Ruiz - Presidente de la Cámara México Brasil detalló de manera clara como ve Brasil a México. Veamos:• 8º exportador mundial.• 1º exportador de América Latina.• 5º principal destino de exportaciones

brasileñas.• 8º país de origen de las importaciones

brasileñas.• 4º mayor superávit comercial de Brasil.• 7º socio comercial en términos de volu-

men de comercio.

Negocios estratégicos para Brasil en México

• Petróleo (Exploración aguas profundas).• Agroindustria (Soya, Biotecnología, et-

cétera).• Automotriz.• Biocombustibles (Etanol y otros).• Aeronáutica (Producción aviones y partes).• Acero y sus manufacturas.

Negocios estratégicos para México en Brasil

• Comunicaciones.• Alimentos procesados.• Bebidas.• Químicos y derivados.• Servicios Hotelería y Turismo.• Construcción.• Servicios Educativos.

Finalmente el Congreso organiza-do por la Camebra contó con otros te-mas y expositores que bien podemos resumir en los siguientes tópicos:• Caso de Éxito: Finsol en Brasil por par-

te del Lic. Fernando Rivas - Director General Adjunto de Finsol.

• Entendiendo y haciendo negocios en Brasil que impartió el Ing. Marcelo Ciasca - Director General Stefanini.

Principales productos que exporta BRASILUS$ Miles de Millones Crecimiento

2007 2006 %

1. Hierro y sus concentrados

10,557.90 8,948.90 18

2. Aceite crudo de petróleo 8,905.10 6,894.30 29.2

3. Soya 6,709.40 5,663.40 18.5

4. Aviones 4,718.90 3,241.40 45.6

5. Automóviles 4,653.50 4,597.30 1.2

6. Carne de pollo 4,217.50 2,922.60 44.3

7. Carne de res 3,485.70 3,134.50 11.2

8. Café 3,378.00 2,928.20 15.4

9. Autopartes 3,186.30 2,972.10 7.2

10. Ázucar 3,129.80 3,935.80 -20.5

Principales productos que importa BRASILUS$ Miles de Millones Crecimiento

2007 2006 %

1. Petróleo crudo 11,975.80 9,080.80 31.9

2. Autopartes 3,572.90 2,491.60 43.4

3. Medicamentos 3,201.30 2,385.40 34.2

4. Automóviles 3,121.20 1,914.10 63.1

5. Combustibles 3,058.00 1,827.90 67.3

6. Partes electrónicas 3,042.00 2,912.00 4.5

7. Naftas 1,954.50 1,765.30 10.7

8. Compuestos heterocíclicos 1,873.00 1,382.30 35.5

9. Instrumentos de medición 1,764.00 1,329.80 32.7

10. Partes de aparatos telefónicos 1,755.00 220 697.7

• Aspectos Jurídicos relevantes para ne-gocios en Brasil que explicó el Lic.Roberto Alonso Socio Director - Marquez y Asociados.

• Oportunidades de Negocios con Brasil con-ferencia del Lic. Arturo Macotela Director PROMÉXICO America Latina Nafta.

• Aspectos Logísticos y Aduanales po-nencia dictada por el Lic.Walter Disney Director General - Tito Global Services.n


CUSTOMS DUTY


Hacia una aduana de clase mundial

“La Aduana mexicana tiene que ser reconocida por el profesionalismo

e integridad de sus funcionarios

y por operar con niveles de eficiencia,

transparencia y control, comparables

con las mejores aduanas del mundo”,

J.J. Bravo

mas sin dejar de operar? Esto nos da una idea de la magnitud del reto.

Para hablar de ello, su director, Juan José Bravo, nos da a conocer la múl-tiples tareas en las que su equipo se está avocando para hacer de la aduana mexicana, una de clase mundial:

Nosotros nos hemos apoyado en el programa Balanced Score Card para ir evaluando el cumplimiento de nuestros objetivos. Para ello, te-nemos definidas algunas funciones relacionadas con el servicio al cliente, donde pretendemos que la percep-ción que éste tenga de la aduana sea positiva en todos sentidos; con los procesos, donde pretendemos utili-zar las mejores prácticas, así como optimizar los costos de operación y buscar mecanismos de logística; con respecto al control y seguridad na-cional, pretendemos incrementar la administración de riesgos y fortale-cer nuestros convenios internaciona-les. Además nos hemos propuesto reformar la normatividad conforme realicemos la reingeniería de proce-sos. Hemos conformando un grupo

Buscando una facilitación que nos permita seguir creciendo como país, la Aduana mexica-

na se suma a la lista de dependencias gubernamentales que emprenden el nada fácil camino de la moderniza-ción. Consciente del importante reza-go que nuestro país tiene, sobretodo en materia de administración de fun-ciones y servicios, con base en tecno-logías de punta, AGA mejora sus pro-cesos y sistemas para incrementar el cumplimiento de las obligaciones que conlleva el comercio exterior, buscan-do evitar comportamientos ilícitos, y apoyar de esta manera, en los temas de seguridad nacional.

De los 59 sistemas que hoy ayu-dan a controlar el despacho de im-portaciones en las diferentes oficinas de la aduana, muchos se encuentran desarticulados entre sí, pues se fue-ron adquiriendo conforme se nece-sitaban sin hacer una adecuada inte-gración con los anteriores, lo cual ha provocado una constante caída del sistema en los últimos años. Sin em-bargo, ¿cómo reestructurar los siste-


de trabajo que habrá de dedicarse a modernizar la tecnología, la estruc-tura interna, los procesos, la norma-tividad y la infraestructura de nues-tras instalaciones.

Tenemos un plan maestro de in-versión muy ambicioso, tanto en pro-yectos de tecnología como en me-jora de instalaciones. Del 100 por ciento del presupuesto programa-do para este sexenio, casi el 60 por ciento se estará ejerciendo este año. Aproximadamente 14 mil millones de pesos es lo que se invertirá tan sólo en infraestructura física, sin considerar la reestructura de sistemas, cuya canti-dad estamos por determinar.

En cuanto al capital humano, es-tamos cambiando completamente el esquema de reclutamiento y selec-ción. Tenemos que asegurarnos de que la gente contratada venga con las capacidades e integridad que ne-cesitamos para resistir, sobretodo, la corrupción. Las amenazas constan-tes representan un serio problema para nuestro personal y aun cuando no podemos garantizar que alguien de nuestro equipo se ponga al ser-vicio del contrabando, sí debemos reducir las posibilidades de que ello suceda, y tener la capacidad de detec-tarlo oportunamente para tomar ac-ciones. Estamos haciendo que toda

nuestra gente pase por exámenes di-versos de integridad, como el polí-grafo, exámenes socioeconómicos y exámenes toxicológicos, lo cual es sin duda una ayuda. Estamos capacitan-do a la gente antes de entrar a traba-jar. Hemos creado el servicio fiscal de carrera, buscando exaltar el sentido de pertenencia para incentivar a los empleados a desempeñarse con rec-titud, responsabilidad e integridad y así, aspirar a hacer una carrera pro-fesional de largo plazo dentro de la aduana. Para ello, hemos celebrado convenios con universidades, entre las que se encuentra la UNAM.

En temas de simplificación, he-mos venido trabajando en varios as-pectos, entre ellos con los pasajeros. El año pasado hicimos cambios im-portantes en materia de derechos y obligaciones para la declaración de equipaje, franquicia y exceden-tes. Incrementamos el monto de ex-cedente permitido de 1000 dólares a 3000, pagando el 15 por ciento de impuestos. También cambiamos la forma de las multas, antes, si al-guien no declaraba debidamente su excedente y tenía la mala suerte del semáforo rojo, se le decomisaba su mercancía sin derecho a devolución y se le cobraba una multa cuantiosa; ahora, la multa corresponde al 50

por ciento del valor de su mercan-cía, la cual puede conservar si paga la multa correspondiente. También vamos a activar los famosos “kios-cos” en los aeropuertos, que no son más que módulos tipo cajero auto-mático, donde el pasajero pueda pa-gar sus impuestos al llegar al país, ya sea en efectivo o con tarjeta de cré-dito o débito. Esto evitará que el pa-sajero se demore teniendo que pa-sar a pagar a una caja o evitando los inconvenientes que representa el llegar en la madrugada, por ejem-plo. También va a haber una página de Internet, donde los pasajeros po-drán pagar anticipadamente a su via-je, los impuestos correspondientes a su importación vía tarjetas de crédi-to o débito.

Otro de los proyectos de simpli-ficación, es nuestra página web de consulta, donde cada día agregamos nuevas funciones al sistema para que puedan ver en qué parte del proceso están sus pedimentos. Muchas veces nos reclaman en la aduana, la deten-ción de cierto cargamento, cuando a veces ni siquiera se ha procesado el pedimento.

Otro tema importante, sobre el cual los usuarios se quejan constan-temente, es el tema de los criterios. Para evitar la diferencia de éstos, te-


nemos un grupo trabajando con la homologación, y estandarizando, di-fundiendo y capacitando en las dife-rentes aduanas del país.

También en materia de comi-tés de operación aduanera estamos fortaleciéndonos. A nivel central te-nemos un comité operativo, donde recibimos a las diferentes cámaras, agentes aduanales y empresarios, y donde escuchamos sus quejas y pro-blemas para emitir criterios de solu-ción a nivel nacional.

El laboratorio es otra área que también estamos modernizando, ya que es una herramienta de ad-ministración de riesgos importantí-sima. Con base en un acucioso aná-lisis de riesgo, estamos cambiando los criterios para determinar a quien sí muestreamos y a quien no, a qué producto o país le ponemos mayor atención. Actualmente contamos con un equipo de resonancia magnéti-ca nuclear de los más modernos de América Latina, así como con equipo de tecnología de rayos infrarrojos, el cual nos ayuda a determinar el nivel de riesgo del producto.

Otro proyecto muy importante es la aduana sin papel. Esperamos que a principios del año 2009 podamos no requerir que los pedimentos se presenten físicamente en la aduana, sino que con un código de barras o un chip podamos tener la informa-ción digitalizada.

Varias de las dependencias gu-bernamentales ya estamos ligadas electrónicamente para conocer to-dos los permisos y autorizaciones que se emitan. Para fines de año pretendemos tener a todas las de-pendencias unidas en esta red, para evitar falsificaciones de permisos o autorizaciones.

Con respecto a las Pymes, quere-mos tener un esquema que les faci-lite la exportación mediante la web, a través de la cual los exportado-res puedan, por sí mismo, hacer sus

operaciones sin necesitar un agen-te aduanal. Estamos disminuyendo el número de campos de los pedi-mentos para hacer más sencilla esta operación.

Uno de los proyectos más rele-vantes de este periodo es el de las exclusas. Estas son barreras físicas instaladas en los módulos de entra-da a nuestro país. Las primeras ya es-tán instaladas en todo el estado de Tamaulipas y en varios de los puer-tos. Anteriormente el contrabando bronco lograba simular el cumpli-miento de pedimentos valiéndose, desde luego, de las amenazas y la corrupción. De esta manera hemos podido controlar mucho mejor el flu-jo de contenedores, pues la barre-ra detiene al vehículo hasta en tanto no se haya comprobado fehaciente-mente que cumple con los requisitos debidos. Esta barrera cuenta, entre otros dispositivos, con ponchallantas. Ya terminamos la fase una, estamos en la segunda etapa, la cual termina-rá en agosto, y la tercera estará ter-minada por ahí de noviembre.

El segundo proyecto de control que nos ayudará también a contener el contrabando bronco, pero “hormi-ga”, es el de proyecto de Aforos, el cual también nos ayudará a controlar el ingreso de armas y dinero falsifica-do al país. Esto es también una barre-ra física con reductores de velocidad, que obliga al vehículo a detenerse. También vamos a hacer más inteli-gente el sistema de revisión, pues nos estábamos valiendo básicamen-te del semáforo aleatorio, permitien-do que el 10 por ciento de los vehí-culos pasaran sin revisión. Ahora, de acuerdo al tamaño del automóvil, del peso, del análisis de placas o del nú-mero de veces que pasa al día por la misma frontera, podremos determi-nar una riesgo inminente, obligando al vehículo detectado a pararse para una revisión detallada. Cierto es que la cola del vehículos del otro lado

será inevitable, pero ésta será apro-vechada para la revisión canina.

Los binomios hombre-perro es una herramienta muy eficiente. Este proyecto es caro y reconocemos no haberlo tenido en las condiciones debidas. Hoy estamos construyendo instalaciones adecuadas, así como una escuela de caninos. De los 90 perros que tenemos actualmente, creceremos a más de 300. Sin duda, éste es un elemento fundamental en el proceso de control y revisión.

En materia de administración de riesgos. Tenemos herramientas tec-nológicas que nos ayudan a minimi-zarlo, pero sin duda el pilar es el aná-lisis de riego. Éste nos permite dirigir nuestros esfuerzos de manera más precisa y ser más eficientes. Se ha creado un área dentro del SAT, en el área de planeación, donde con base en datos compilados sobre los im-portadores y los contribuyentes, po-damos hacer un cruce de informa-ción inteligente para detectar riesgos fiscales y en materia de seguridad. Estamos teniendo con otros países un intercambio de base de datos, lo cuál nos está sirviendo a ambos. El cotejo de reportes de importación y exportación nos ayudará a detectar falsedad de información y, por con-siguiente, riesgo.

El combate a la piratería es muy importante, pero hoy la aduana no cuenta con facultades para intervenir en este problema, sin embargo, es-tamos trabajamos muy de cerca con la PGR y el IMPI para cuidar la pro-piedad industrial. Tenemos una base de datos de marcas, las cuales nos reportan datos sobre sus proveedo-res en el extranjero y sus clientes en México. Esto nos ayuda a detectar importaciones ilícitas.

Ciertamente, el reto es grande, pero confiamos en que la realización exitosa de todas estas tareas colo-que a la Aduana mexicana en una de aduana de clase mundial.n


GLOBALLOGISTICS

Un nuevo tratado de impuestos eleva la participación de EU en las tierras bajas de Bélgica

Por Joseph O’Reilly

dencia exclusiva en el sector de ser-vicios y un crecimiento limitado del mercado local. Como resultado de la relativamente pequeña área del país, así como la falta de recursos naturales disponibles, ha dependido

históricamente del comercio regio-nal para que sus productos refinados entren al mercado de exportaciones. Casi 75 por ciento del volumen de las importaciones y exportaciones belgas provienen de sus socios eu-ropeos como Países Bajos, Alemania,

Francia y Reino Unido, haciéndole altamente susceptible a los cambios en el mercado global y las fluctua-ciones económicas.

Para revertir estas preocupacio-nes, el gobierno belga ha tratado de expandir en forma estratégica sus sociedades comerciales extranjeras más allá del continente y apalancar la infraestructura de transporte, así como sus capacidades para diversifi-car y conducir su motor económico. Hasta ahora, los esfuerzos han co-menzado a ganar fuerza.

El tratado de impuestos dobles entre EU y Bélgica, el cual comen-zó a aplicarse el 28 de diciembre de 2007, reduce el pago de impuestos dobles a los ingresos, elimina las ba-rreras para el comercio y la inversión, además de facilitar el movimiento de capital entre fronteras; estos incenti-vos harán mucho por estratificar la economía belga, a la vez que da a las compañías estadounidenses ma-yores motivos para ubicar sus opera-ciones ahí.

Dada la proximidad de Bélgica con los mercados continentales

europeos, la infraestructura de trans-porte bien desarrollada y multimo-dal, así como su fuerza de trabajo altamente capacitada, su potencial como plaza de manufactura, inves-tigación y desarrollo, además de sy ubicación para la distribución, exce-de por mucho su tamaño geográfi-co.

El puerto de Amberes, así como los aeropuertos de Liege y Bruselas, ubican a Bélgica entre los mayores cruces de caminos para carga en Eu-ropa, lo que incentiva a negocios es-tadounidenses como 3M, Tenecco, Donaldson Filtration Systems y Pfi-zer a establecer sus operaciones ahí. Sólo en 2007, más de 1200 compa-ñías estadounidenses contribuyeron con 52 mil millones de dólares en inversión extranjera directa dentro del país.

A pesar de sus ventajas comer-ciales, la economía belga se ha visto un poco constreñida por su depen-


En el contexto de la estrategia económica en evolución de Bélgica, el nuevo tratado de impuestos es un gran paso en una serie de me-didas que el gobierno ha empren-dido hace poco para incrementar el atractivo del país ante inversionistas extranjeros. Desde 2006, Bélgica ha permitido y estimado su interés por la deducción de capital invertido en una compañía Belga o una de sus ramificaciones, lo cual alivia algunas cargas de impuestos.

La “Deducción por ingresos de patentes”, recién aplicada, también reduce las tasas para ingresos por patentes a un máximo de 6.8 por

ciento, una tasa considerablemente menor que la disponible en muchos otros países europeos. Este recorte mejora de manera considerable la perspectiva para el desarrollo de patentes y las compañías tenedoras que se ubiquen en Bélgica o que li-cencien patentes a sus filiales estado-unidenses. A su vez, esto generará el interés de los negocios farmacéutico, químico y automotriz que busquen lugares para instalaciones de investi-gación y desarrollo.

Además, un nuevo régimen para los fondos de pensiones se puso en efecto el año pasado, haciendo de Bélgica el primer país Europeo

que ofrece a múltiples naciones un marco de trabajo completo para los fondos de pensiones paneuropeos e internacionales, una medida que brindará mayor ímpetu a las com-pañías estadounidenses que buscan ubicar sus operaciones y empleados en otro país.

El tratado de impuestos dobles entre EU y Bélgica también contie-ne cinco características dirigidas en específico a compañías estadouni-denses con intereses de negocio en Europa:

Introduce un cero por ciento de retención de impuestos en los pagos por dividendos de una compañía es-

El puerto de Amberes es la salida de Bélgica hacia el mundo, y desempeña un papel crucial en los planes de desarrollo económico del país en el largo plazo. En 2007, los volúmenes de contenedores se incrementaron 16 por ciento a más de ocho millones de contenedores de 20 pies cúbicos, un factor que incrementará los intereses de EU en Bélgica.


tadounidense en Bélgica a la com-pañía matriz en EU, siempre que la entidad estadounidense en Bélgica posea 10 por ciento o más de la compañía belga. Este umbral de po-sesión de diez por ciento es conside-rablemente menor que el umbral en otros tratados recientemente consu-mados en Estados Unidos.

Introduce un cero por ciento de retención de impuestos sobre los intereses. Junto con la deducción teórica de intereses, esto provoca que los préstamos directos entre filiales estadounidenses y belgas resulten más atractivos e incremen-ten las posibilidades para que las compañías belgas financien a las filiales estadounidenses.

Es el primer tratado de impuestos a los ingresos consumado por Esta-dos Unidos que incluye un proce-dimiento de arbitraje obligatorio en un país extranjero. Estados Unidos y Bélgica tienen dos años para resol-ver disputas de impuestos antes de que comience el arbitraje, a menos que ambos países decidan que las provisiones no son adecuados para el arbitraje. Un panel de arbitraje decidirá una de las dos ofertas fina-les por ambos gobiernos. Dará a los contribuyentes la perspectiva con-cluyente a una disputa de impuestos en un tiempo específico.

Se fortalecieron las previsiones contra abusos, diseñadas para ne-gar el uso inadecuado del tratado, para conformarlos más al tratado actual con EU. Por otro lado, nue-vas categorías de contribuyentes, como beneficencias calificadas o fondos de pensiones podrán recla-mar los beneficios.

Extiende los beneficios del tra-tado a compañías que pertenezcan a los llamados “beneficiarios equi-valentes”, lo cual podría proveer de oportunidades a grupos multi-nacionales basados en EU, Suiza o el TLC.

Las compañías que estén conside-rando a China como una posible

ubicación en el extranjero obten-drán mejores resultados si piensan “en grande” que si persiguen obje-tivos más estrechos, reporta China Manufacturing Competit iveness 2007-2008, un estudio conjun-to por la firma de consultoría Booz Allen Hamilton (McLean, Virginia) y la American Chamber of Commerce (AmCham), con sede en Shanghai. La ventaja de China como una ubi-cación de bajo costo y un merca-do de manufactura para la ex-portación está disminuyendo. Las compañías que inte-gran a China a sus cadenas de abastecimiento globa-les como fuente de ven-taja competitiva son más exitosas.

En específico, los nego-cios que buscan en China un mercado en crecimiento y un mercado de mano de obra y abaste-cimiento baratos, además de integrar esto en sus operaciones, disfrutan ga-nancias considerablemente m a -yores que otros que sólo buscan uno de esos objetivos. Quienes recurren a un abastecimiento dual y a estrate-gias de ventas reportan una rentabi-lidad promedio dos tercios superior que la enfocada en uno de esos ob-jetivos (29.6 por ciento en compara-ción con 17.8 por ciento). A pesar de los retornos que puede generar este método, sólo una de cuatro compa-ñías es capaz de combinar un es-fuerzo de crecimiento del mercado dentro del país con operaciones de manufactura y abastecimiento.

Si bien una moneda china más fuerte y el aumento en los sala-rios están ejerciendo presión en los márgenes de manufactura, la incapacidad para despegar mejo-res prácticas operativas y apalan-car completamente a China como un mercado en crecimiento y una fuente de empleo y productos tam-bién limita sus ganancias.

“La filosofía de manufactura em-pleada por muchos extranjeros en China en las décadas recientes ne-cesita un buen remolque”, comenta Ronald Haddock, vicepresidente de Booz Allen. “Los cambios en la estruc-tura de costos y moneda en China han cambiado, forzando a las compa-ñías a pensar cómo perciben a China en cuanto a su estrategia global.

“Al mismo tiempo, China es cada vez más una fuente importante de productos y de innovaciones en el modelo de negocio. “Estamos viendo trabajar a la globalización, y el papel de China ha cambiado”, asegura.

En China, entre menor es el ojo de buey, mejor


Más de la mitad de las compa-ñías encuestadas, sean extranjeras o con inversión extranjera, que ma-nufacturan en China, consideran que el país está perdiendo su com-petitividad frente a otras naciones de bajo costo. Como resultado, casi uno de cada cinco encuestados tie-ne planes concretos para reubicar o expandir sus operaciones chinas a otros países, siendo Vietnam y la India las alternativas principales.

El MIT evalúa la red global SCALE

El Centro de transporte y logísti-ca del Instituto Tecnológico de

Massachusetts (MIT-CTL, por sus si-glas en inglés) está llevando la educa-ción más allá de los salones de clases

y de vuelta, requiriendo organiza-ciones exitosas para comprender las cadenas de abastecimiento y la lo-gística en forma aterrizada, así como los retos de negocios generales y las oportunidades en cada región. La red Global SCALE proveerá del con-texto global a través de proyectos de investigación que tendrán lugar, literalmente, en todo el mundo”, co-menta el director del MIT-CTL Yossi Sheffi, profesor de sistemas de inge-niería en el MIT y director de la Divi-sión de Sistemas de Ingeniería.

La red también mejorará la en-señanza sobre cadenas de abaste-cimiento y logística en cada centro. Los estudiantes graduados podrán beneficiarse del conocimiento com-partido creado en colaboración, ade-más de tomar parte en los intercam-bios educativos y el aprendizaje con otros estudiantes. n

a todos los rincones del orbe. El cen-tro lanzó hace poco la red MIT Global SCALE (Supply Chain and Logistics Excelente), una alianza internacional de centros de investigación dedicada a la excelencia en el desarrollo de ca-denas de abastecimiento y logística a través de la innovación.

La red Global SCALE abarca Amé-rica del Norte, América Latina y Eu-ropa, con planes de expandirse hacia Asia y África. En la actualidad incluye al MIT-CTL, al Centro de Logística en Zaragoza, España, y al Centro de In-novación en Logística para América Latina en Bogotá, Colombia.

La red permite a facultades, investigadores, estudiantes y com-pañías afiliadas de los tres centros unir su experiencia y colaborar en proyectos.

“Las cadenas de abastecimiento actuales se expanden en el mundo

El pasado 26 de junio, la Aso-ciación Mexicana de Agen-

tes de Carga, A.C. (AMACAR-GA), llevó a cabo la ceremonia de Toma de Protesta de su Co-mité Ejecutivo para el período 2008-2010 en el hotel Camino Real Aeropuerto de la Ciudad de México.

Durante su discurso, Luz Ce-cilia Palazuelos García Bringas, quien sustituyó en la Presiden-cia a Guillermo Padilla Gómez Tagle, destacó que “el desarrollo

armónico del transporte nos lle-va a actuar y colaborar de forma conjunta y estrecha para ade-cuarnos a las necesidades del mundo cambiante del Agente de Carga Internacional”.

En el acto, tomaron protesta los nuevos integrantes del Co-mité Ejecutivo de AMACARGA, quienes se comprometieron a trabajar arduamente en benefi-cio de la Asociación, del sector en general y, por ende, de nues-tro país.

Es preciso destacar que los Agentes de Carga y Operado-res Logísticos son, hoy en día, parte nodal en el Comercio In-ternacional.

El Comité Ejecutivo de AMA-CARGA quedó conformado de la siguiente manera:

Luz Cecilia Palazuelos Gar-cía Bringas, Presidente; Ernesto Arévalo Schöedl, Vicepresiden-te; Antonio Villaurrutia Uribe, Secretario; y, Rosa Franco Colín, Tesorero.

Amacarga renueva comité ejecutivo


Hace poco al hojear la guía 2008 de equipo para mochileros me

encontré con el Reto de impacto nulo, promovido por la revista, la cual se convocaba a los fabrican-tes a crear equipo para exteriores con un impacto más “ecológico” en el medio ambiente. Con espíri-tu de conciencia medio ambiental, la revista exhibía cinco marcas en el proceso de desarrollar nuevas mochilas más ligeras, simples y ela-boradas con materiales reciclables o biodegradables, en cuya produc-ción se reducía la cantidad total producida de carbón. Por si le in-teresa, sólo una de estas mochilas de la nueva era está en el mercado en la actualidad. Están jugando un poco con la esperanza de que los consumidores quieran volverse un

por Joseph O’Reilly

C RastReadoR de tendencias

TRENDSCONFIGURANDO EL FUTURO DE LA LOGÍSTICA

Jugar con la tarjeta verde

poco ecologistas. Dado que los es-tándares de fabricación sustentable siguen en desarrollo, los mochileros aún no califican los productos por sus trazas de carbón, al menos no hasta el momento, pero todo indi-ca que pronto habrá esa tendencia. Esto significará que los consumido-res tendrán que sopesar si una mo-chila “ecológica”, considerablemen-te menos duradera que los diseños estándar, vale los 200 dólares que piden por ella. El giro de marketing es claro, pero es menos aparente de dónde proviene esta demanda y si es sustentable de hecho

¿La demanda de mochilas en cuya fabricación se haya utilizado menos carbón, así como de varios otros productos de consumo provie-ne de compradores conscientes del


C RastReadoR de tendencias

0 el gRito en el cielo

“Los consumidores de la cadena de abastecimiento global esperan mucho más de la industria del transporte, pues las reglas de oro están cambiando. Los intereses de la carga aérea deben enfocarse en más que en mover la carga del punto A al B. Los transportadores, agentes de transportes y expedidores deben colaborar para rediseñar y entregar productos nuevos adaptados a las necesidades del cliente de la cadena de abastecimiento.”

— GEnE TyndALL, vicepresidente ejecutivo de servicios de cadena de abastecimiento global de Tompkins Associates

medio ambiente, que sean económi-camente liberales? ¿Éste es un giro en marketing y ventas? ¿Es el resul-tado de fabricantes preocupados por los costos que tratan de utilizar me-nos o más suministros reciclables, re-ducir emisiones de carbón, eliminar desperdicios y convertirse en buenos ciudadanos corporativos, pero siem-pre sin afectar sus resultados econó-micos y apoyando los ecológicos?

Walfried Lassar, profesor en Ryder y director del Ryder Center en la Universidad Internacional de Florida, lanzó esta pregunta en el Foro de cadenas de abastecimiento ecológicas en febrero de este año en Miami, Florida. El evento fue patro-cinado por la universidad junto con Ryder System. Haciendo de abogado del diablo frente a un grupo de más de 100 profesionales de transporte y logística, Lassar hizo su reflexión e incitó a que un panel de expertos tomara en consideración si el fenó-meno de consumidores ecológicos era una moda pasajera.

Si, como sugirió, el público consu-midor se siente atraído por productos sensibles al medio ambiente, recicla-dos, con un uso neutral del carbón, y desea pagar más por ello, ¿no podría significar eso que los gustos también pueden cambiar? Luego extrapoló este pensamiento: En una economía a la baja, ¿los consumidores pagarían más por productos que requieran menos carbón para su producción?

En respuesta a la pregunta de Lassar, Adrián González, director de ARC Advisory Group y panelista del foro planteó algunas preguntas adicionales: “¿Qué significa ser eco-lógico? ¿Consiste en reducir las emi-siones por carga y el calentamien-to global en grado suficiente? ¿Los consumidores pagarían de 10 a 30 por ciento más por ser ecológicos? Esto aún no se sabe.”

En vez de eso, González argu-mentó que la conciencia ecológica y el cumplimiento caerán en algún punto entre la oferta y la demanda. “Las regulaciones y los mandatos, no la buena fe corporativa o la deman-da de los consumidores, generarán la aceptación”, comenta.

Diane Mollenkopf, profesora asis-tente en el departamento de logística de la Universidad de Tennessee, ofre-ció un contra argumento, reportando que cuando los negocios comparan la rentabilidad contra la sustentabi-lidad, la conciencia asume muchas formas: desde la responsabilidad de los socios y la responsabilidad social corporativa hasta el desarrollo sus-tentable. “Los negocios deben com-prender qué se está intercambiando. ¿Cómo impactará el cumplimiento ecológico a los proveedores y consu-midores?”, comentó.

Al respecto, los esfuerzos medio ambientales se han visto impulsa-dos por la corporación, pues calcula “cuánto kilometraje puede requerir llegar a un cliente por medios ecoló-gicos”, sugirió Mollenkipf.

Al final dependería de la com-pañía. Las marcas de consumo son impulsadas por la demanda en úl-tima instancia, comentó Jay Falk,

presidente de SRI World Group, un consultor en responsabilidad social corporativa.

Las respuestas a estas preguntas podrían ser “todas las anteriores”, pues las compañías responderían a las demandas del cliente, economía de abastecimiento y el gobierno su-pervisaría a su modo.

Algunos están desarrollando en privado los cimientos para crear un impacto más ligero y ecológico en la cadena de abastecimiento. Mu-chos están desarrollando una buena disposición cívica con sus esfuerzos medio ambientales bien publicita-dos; otros no han tenido alternativa.

En términos de los requerimien-tos ordenados, las regulaciones me-dio ambientales europeas, sobre todo el esfuerzo de la directriz para equipo eléctrico y electrónico (Was-te Electrical and Electronic Equip-ment Directive, WEEE) de la Unión Europea, ha elevado el nivel al le-gislar el compromiso corporativo con el diseño, la manufactura y el reciclaje de productos, teniendo en mente la sustentabilidad.

Al lograr que los fabricantes de electrodomésticos y aparatos elec-trónicos se hagan responsables in-cluso por los que ya no se pueden


usar, el mandato de la WEEE ha forzado a las com-pañías a reconside-rar holísticamente la administración del ciclo de vida del producto. A su vez, esto enfa-tiza la generación de visibilidad y la creación de esca-labilidad en ambos sentidos de la cade-na de abastecimiento, desde la investigación y desarrollo, así como los procesos de procuración, hasta el soporte poste-rior a la venta y las responsabilida-des de logística inversa.

Por necesidad, estas compañías son reguladas hasta el grado en que no sólo deben estar a la vanguardia medio ambiental, sino que también deben ser líderes en la cadena de abastecimiento.

TRENDS

Si bien las regulaciones de fabri-cación medio ambiental tienen que ser aplicadas con mayor amplitud, en Estados Unidos por ejemplo, muchos negocios están creando en forma proactiva mejores procesos y estándares para reducir las trazas de

carbón, el desperdicio en la manu-factura, el exceso de empaque, los tiempos de inactividad y las rutas de transporte. No es sólo cuestión de crear y vender un paradigma que se vea bien ante los clientes. Es necesario tener un gran cambio de

Fondos de seguridad para los puertos de EU

El Departamento de seguridad nacional de Estados Unidos dedicó 389 millones de dólares en fondos para el Programa de Protección de la Infraestructura para autoridades portuarias

estadounidenses, auspiciados por el Programa Grant de Seguridad Portuaria (Port Security Grant Program, PSGP), que provee de una infusión de capital necesaria y anticipada, pues se mantienen los esfuerzos por asegurar el comercio global en casa.

La decisión satisface una estipulación incluida en la Ley de Puertos SAFE en la que se especí-fica la autorización de 400 millones de dólares al año para el programa. Éste fue el primer año que la ubicación total, menos dinero para propósitos administrativos, superó el nivel ordenado.

El PGSP provee de un fondo garantizado a las zonas portuarias para proteger la infraestruc-tura crítica del terrorismo. Ante todo se pretende que ayude a los puertos en capacitación, al incrementar las capacidades de administración de riesgo, la conciencia de dominio y las capaci-dades para prevenir, detectar, responder a y recuperarse de ataques. En la última ronda de seguridad portuaria en 2007, DHS pre-asignó fondos para las áreas portuarias Tier I (Los Ángeles, Long Beach) y Tier II (Savannah), en las que sólo el agente fiduciario de esas áreas puede solicitar recibir garantías. Los fondos son distribuidos para implementar la administración de riesgos en toda el área del puerto y proyectos de mitigación, así como planes de operación continuos. Tier III (Port Everglades) y todas las entidades elegibles pueden solicitar los fondos de manera directa.

En 1994, Stonyfield Farm, un productor de yogurt y lácteos orgánicos, se convirtió en el primer fabricante estadounidense que eliminó por completo sus emisiones de bióxido de carbono. En la actualidad, su modelo sustentable corporativo sirve como motivación a industrias de todo el mundo.


visión que comience en la parte su-perior y descienda.

Asumir la sustentabilidad en la cadena de abastecimiento requie-re asumir las verdades de los in-convenientes ecológicos, comentó González de ARC. “Actualmente estamos tratando los síntomas de la no sustentabilidad: cadenas de abas-tecimiento que no fueron diseñadas pensando en el cumplimiento de la protección del medio ambiente”.

Desde esta perspectiva, las inicia-tivas de cadenas de abastecimiento ecológicas serían costosas. “Lo eco-lógico es bueno para el negocio, pero ¿a qué costo? Necesitamos transformar el ADN de las cadenas de abastecimiento y volver a formar las expectativas del cliente”, comen-ta González.

Stonyfield Farm es un ejemplo perfecto de esta nueva ola de pen-samiento. Gary Hirshberg, presiden-te, presidente de la junta y CE-Yo de la productora de yogurt y lácteos orgánicos con sede en Londonbe-rry, New Hampshire, llama a esto “inventar el futuro”. En el Foro de cadenas de abastecimiento ecológi-cas delineó la herencia orgánica de Stonyfield Farm, a la vez que detalla en específico cómo ha conseguido su estatus como líder ecológico en-focándose en esfuerzos logísticos y de cadena de abastecimiento.

En 1994, se convirtió en el pri-mer fabricante estadounidense que eliminó por completo sus emisiones de bióxido de carbono. En los 10 años recientes, al mejorar la eficien-cia en sus instalaciones de fabrica-ción de yogurt en New Hampshire, Stonyfield Farm ha ahorrado más de 1.7 millones de dólares y 46 millo-nes de kilowatts hora de energía, un ahorro que representa suficiente energía para 4500 hogares al año, y previene que más de 15,400 tonela-das de CO2 entren a la atmósfera.

Si bien las mejoras en la utiliza-

ción de energía (calor y electricidad) han contribuido en forma significa-tiva a estos ahorros, Hirschberg re-conoció que los costos de la cadena de abastecimiento contribuyeron hasta con 90 por ciento del total de emisiones de carbón. Quizá lo único más notable que el éxito de Stony-field Farm para reducir sus trazas de carbón globales y luego eliminarlas, es que ha tejido el hilo de la susten-tabilidad en la espiral de su cadena de abastecimiento.

“Redujimos nuestro rastro logísti-co en 40 por ciento al medir las emi-siones de carbón, reducir los movi-mientos consolidados y utilizar más cargas completas en el transporte. Mi gente de logística es mi capital de riesgo”, comentó Hirshberg en tono sarcástico.

Como lo señaló González, Ston-yfield Farm está reconfigurando las expectativas de sus clientes, a la vez que muestra a los negocios qué tanto pueden elevar la barra de la ecología para implementar una vi-sión estratégica corporativa que sea determinante hacia el futuro y hacia los resultados.

Hacer que “lo ecológico” llegue a ciertos grupos demográficos es sólo parte de la ecuación. Asumir el de-

sarrollo sustentable de productos y convertirlos en el componente cen-tral de la cadena de valor significa convertir a las masas: consumidores, socios de la cadena de abastecimien-to, socios corporativos y empleados.

Estas preguntas de sustentabi-lidad no son exclusivas para algu-na industria, están cada vez más presentes en la medida en que la conciencia ecológica penetra el mercado global y la cadena de abastecimiento. A medida que los negocios busquen mejores formas de acoplar la oferta con la demanda y mejorar los costos por transpor-te y manejo de inventario, los es-fuerzos de sustentabilidad plantean oportunidades y retos.

Por ahora, los clientes determina-rán si una mochila menos duradera, más cara pero biodegradable cons-tituye una mejor oferta que un rollo de cinta para ducto que sirva para hacer reparaciones. Los fabricantes y minoristas decidirán si el marke-ting para la demanda genera una cadena de abastecimiento sustenta-ble. Con el tiempo, las regulaciones gubernamentales podrían forzar el tema. Entonces las compañías no tendrán de otra más que jugar y comprar la tarjeta verde. n

F aRRiba en la cadena

GENTE EN MovIMIENToSchenck Company, una compañía estadounidense distribuidora de bebidas para marcas internacionales como Miller, Coors, Corona y Heineken, ascendió a Joe Puglia como vicepresidente de operaciones. Desde que se unió a la compañía en 1999, Puglia ha prestado servicio como director de operaciones de la compañía, con responsabilidades que incluyen la entrega de servicios, las operaciones de almacenes, instalaciones e inventario. Antes de unirse a Schenck Co., trabajó tres años en Cutrale Citrus Juices USA como director de operaciones. Q Advance Auto Parts, un líder automotriz del mercado posterior a la venta revendedor de partes, baterías, accesorios y artículos de mantenimiento, nombró recientemente a Kevin Freeland vicepresidente ejecutivo de cadena de abastecimiento y tecnología de la información. En este nuevo puesto se unirá al comité ejecutivo de Advance. En fechas más recientes, Freeland fue presidente y fundador de Optimal Advantege, una consultoría para boutiques al menudeo. Q Trex Company, fabricante de techos elaborados con compuestos, rieles y cercas, convocó a F. Timothy Reese para el puesto recién creado de vicepresidente de operaciones. En su nueva posición, Reese será responsable de la logística, la manufactura y la ingeniería. Se unió a Trex después de 28 años en DuPont, donde fue director de operaciones de América para DuPont Teijin Films. Antes de unirse a DuPont en 1979, Reese era oficial de submarinos en la Naval de EU.


RISKS

C. Daniel Negron

es vicepresidente de TT Club

201-557-7320

[email protected]

Problemas que afectan la administración de responsabilidades

por C. Daniel Negron

REWARDS

P: Opero una terminal marina y tengo una póliza de garantía con

límite de un millón de dólares para cubrir las operaciones de carga y descarga. Un cliente quería que descargara una pie-za pesada de maquinaria valua-da en 75 millones de dólares. Cuando solicité a mi compañía de seguros incrementar el lími-te sólo para esta operación, se negaron a ofrecer la cobertu-ra. ¿Por qué se negaron? ¿Qué puedo hacer?

R: Su situación es un ejem-plo de lo que se conoce como transacción ex-

traordinaria. Las transacciones ex-traordinarias pueden tener distintas formas. Una de las más comunes

Cómo enfrentar los incidentes extraordinarios

Si usted necesita asegurar un riesgo

extraordinario, el costo de esta

cobertura puede ser considerable, y la

aseguradora podría imponer condiciones

especiales antes de aceptar asumir

el riesgo. Tome precauciones

al respecto.

puede involucrar la solicitud de un cliente para asegurar un cargamen-to o artículos con alto riesgo de robo, como los electrónicos. Puede ser un cargamento que requiera al-macenamiento temporal. O puede involucrar una solicitud de un gran límite de seguro para cubrir una ubicación para un servicio o equipo aislado, como fue su caso. A menu-do las transacciones extraordinarias son difíciles de asegurar.

En un caso reciente, un opera-dor en un almacén en República Dominicana hizo un acuerdo con un fabricante de computadoras para al-macenar las computadoras y sus re-facciones en sus instalaciones. Bajo los términos del acuerdo, el opera-dor sería responsable por cualquier daño en los bienes, sin importar qué lo causara, mientras los tuviera en su


posesión. El fabricante solicitó al al-macenista que asegurara los bienes con un límite de 25 millones de dó-lares. El operador enfrentó muchas complicaciones para obtener el se-guro de este contrato.

Distribuir el riesgoLas transacciones extraordinarias son difíciles de asegurar. Cuando una aseguradora asume el riesgo, desea asegurarse de que haya su-ficiente distribución del riesgo en su portafolio, pues no desea con-centrar su exposición en una sola transacción.

Un buen ejemplo de esto son los riesgos de huracán. En un caso, un operador de terminal compró un se-guro de 20 millones de dólares con-tra los huracanes antes de que llega-ran Katrina y Wilma. Él pagó 80 mil dólares por su seguro pero recupe-

ró 10 millones de dólares en pérdi-das por el huracán.

Para evitar la concentración del riesgo, el asegurador puede repartirlo entre varias transacciones, o transferir una parte del riesgo a otra asegurado-ra obteniendo un reaseguramiento. El asegurador lo hace porque el exce-dente que recibe en una transacción aislada nunca será suficiente para cu-brir el pago de un gran reclamo. Esto podría ser el motivo por el cual su ase-guradora se negó a su solicitud.

Si usted necesita asegurar un riesgo extraordinario, puede acer-carse a las aseguradoras especializa-das en coberturas únicas y de difícil colocación. Dado que son especialis-tas en esta área, estas aseguradoras tienen la capacidad de enfrentar ries-gos más problemáticos. No obstante, el costo de esta cobertura puede ser considerable, y la aseguradora po-

dría imponer condiciones especiales antes de aceptar asumir el riesgo.

Planificar de antemanoQuizá la mejor forma de enfrentar las transacciones extraordinarias es anti-ciparse a ellas. Si usted cree que po-dría recibir una solicitud por un límite más alto de seguro en el año, compre un techo más alto de protección.

Aunque pague más por la cober-tura, el seguro estará disponible si lo necesita. Además, si una transacción en particular requiere límites mayo-res, será más fácil que contrate un lí-mite adicional cuando ya tiene un ex-ceso contratado.

Sin importar qué tipo de segu-ro requiera, trate de evitar compras de última hora. Si lo logra, estará en mejores condiciones de satisfa-cer sus requerimientos y le ayudará a evitar frustraciones. n


10TIPS

por Deborah Catalano Ruriani

SOLUCIONES PASO A PASO

Cómo generar documentación global exacta

Una documentación mal preparada puede detener

los cargamentos importados.

Evite demoras innecesarias.

Los documentos internacionales son componentes clave para una cadena de abastecimiento de entrada sin fallas. Una documentación mal pre-parada puede detener los cargamentos importados y usted ni siquiera

sabría dónde están atorados. Beth Peterson, presidente de BPE Global, ofre-ce consejos para lograr un paso rápido y confiable en las aduanas.

1Sepa cuáles documentos requiere cada país. Ofrez-ca a los proveedores un docu-

mento guía basado en el destino de cada embarque. Muchos sistemas de administración de órdenes per-miten que los proveedores hagan interfaces con sus órdenes e impri-mir documentos generados por su sistema. Dejar que sus proveedores de servicio preparen los documen-tos incrementa los costos y retrasa los cargamentos.

2Elabore documentos para cada cadena de abasteci-miento. Aunque los docu-

mentos que usted necesite sean los mismos para cada cadena de abas-tecimiento (órdenes, devoluciones, materia prima y equipo, por ejem-

plo), la fuente de los datos y el sis-tema que crean dichos documen-tos pueden ser distintos. Cree un sistema para verificar la exactitud.

3Conozca los organismos de su gobierno. Algunos importadores están sujetos a

determinados requerimientos por parte de los organismos guberna-mentales. En la mayoría de los paí-ses cada organismo establece sus propias regulaciones de importa-ciones. En casi todos los casos las aduanas no liberarán sus embar-ques hasta que satisfaga todos los requerimientos de los organismos gubernamentales. Asegúrese de enviar esa información con su en-trada a la aduana.


4Ofrezca la información co-rrecta. Aprenda a usar la ter-minología global de comercio

y ofrezca la información correcta, incluyendo números arancelarios armonizados, números de control para mercancías exportadas, país de origen, términos internacionales de comercio y unidades de medida. Ofrecer a su agente aduanal datos correctos incrementa las probabili-dades de que se haga una declara-ción aduanal exacta.

5Localice sus documentos. Crear documentos en el len-guaje del país importador ayu-

da de manera considerable a que sus agentes aduanales y autoridades aduanales locales revisen y acepten su documentación. Además de la traducción de idioma, la localiza-ción incluye el uso de unidades de medida y monedas locales. Locali-zar sus documentos también ayuda a evitar errores en transacciones o de moneda.

6Capacite a su equipo para generar documen-tos exactos. Un documento

sólo es exacto y completo cuando es generado de manera correcta. Esto incluye entender cada ele-mento del documento, incluyendo la base legal para su inclusión en el documento.

7Utilice comunicaciones electrónicas. Comunique sus documentos en forma electró-

nica a través de Internet utilizando EDI o XML. Este método de entre-ga permite a los socios de la cade-na de abastecimiento integrar sus datos de documentación con sus sistemas, eliminando los errores y retrasos que produce la introduc-ción manual de datos.

8Confirme el recibo del do-cumento. Una vez que creó y comunicó sus documentos,

confirme su recepción de modo que pueda corregir alguna situación de

documentos faltantes antes de que un embarque sea retrasado.

9Audite sus documentos. Implemente un programa de edición rutinaria de las entradas

de sus agentes aduanales. Asegúrese de que los agentes cumplan con sus políticas y utilicen con exactitud sus documentos y su contenido. También puede medir el tiempo de ciclo para asegurarse de que los agentes están procesando sus documentos con ra-pidez y eficiencia.

10Obtenga una cuenta de Automated Com-mercial Environment

(ACE). Esto le permitirá ejecutar sus propios reportes y verificar las clasificaciones, estimaciones, país de origen y número de identifi-cación del fabricante. Una cuenta ACE también ofrece acceso a sus resultados de cumplimiento de medidas aduanales y tarifas de los exámenes.n

TEMA CENTRAL:Warehousing

ESPECIALSpokane, un hub de clase mundial

PANELAlmacenes eficientesAcelerar los procesos de distribución y

reducir los inventarios es una de las grandes tareas de los logísticos de hoy; por ello, en aras de ayudarles en la búsqueda de soluciones, INBOUND LOGISTICS MÉXICO dedica este número a los centros de distribución y las mejores prácticas de almacenaje. Seleccionar

nuevos sitios para la manufactura, distribución y procesos, y agregar a éstos visibilidad, velocidad, eficiencia y seguridad no es una tarea

sencilla. Este número le acercará las estrategias de aquellos que han incrementado sus utilidades, haciendo de esta compleja tarea

un juego de niños.


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