Inbound Logistics México 46

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009

Andres Bello 10, 11th Floor, Mexico D.F. Mexico 11560(52 55) 5093 2770

SLP Multitenant III

Location San Luis Potosi, San Luis PotosiGross Leasable Area 129,168 square feet

Office Area 3,875 square feet

Clear Ceiling height 28’

Loading docks 8

Parking spaces 73

Construction Type Pre-cast

Location Millennium Industrial Park

SLP Multitenant IV

Location San Luis Potosi, San Luis PotosiGross Leasable Area 107,640 square feet



Loading docks 6

Parking spaces 70

Construction Type Pre-cast

Location Millennium Industrial Park

Nordika N5

Location Tijuana, Baja CaliforniaGross Leasable Area 139,102 square feet



Loading docks 9

Parking spaces 137

Construction Type Tilt - up

Location Nordika Industrial Park

...a team you can TRUST!

Prudential Real Estate Investors

El Salto Multitenant

Location Guadalajara, JaliscoGross Leasable Area 134,654 square feet

Office Area Potential: 4% of GLA


Loading docks 12

Parking spaces 86

Construction Type Block and Sheet Metal

Location Carretera a El Salto

El Salto Spec I&II

Location Guadalajara, JaliscoGross Leasable Area 164,282 square feet

Office Area TO SUIT


Loading docks 13

Parking spaces 142

Construction Type Tilt-up

Location Parque Industrial El Salto

Reynosa Warehouse

Location Reynosa, TamaulipasGross Leasable Area 160,722 square feet



Loading docks 8

Parking spaces 142

Construction Type Block

Location Carretera a Matamoros Km. 13.5

Prudential Real Estate Investors

4 Inbound Logist ics México - Abr il/Mayo 2009

contenido04/05.09

8 PORTAFOLIO Nuevos puertos de partida

12 ExPERT COmmEnT ¡Reaccionemos… La crisis no es eterna!

14 De regreso a Estados Unidos Ropa al menudeo

22 Guía de logística global 2009

34 Regiones Económicas: la nueva cara del siglo xxI

42 SOUnDInG OUT Manitoba refuerza sus relaciones comerciales

en América del Norte

46 DEvELOPmEnT Alianzas, el mejor blindaje contra la crisis

50 FORUm Primera reunión trimestral AMPIP 2009

52 GREEn PERSPECTIvE A mayor confianza, mayor bienestar…

Villa XXI, en busca de ella

55 GLOBAL FACTS Poniendo a Prueba su Cadena de Abasto ante

la Influenza AH1N1, Cuando el ser eficiente pue de ser no suficiente

58 GLOBAL LOGISTICS

60 TREnDS

62 10TIPS Cómo entender los requisitos 10+2

72 nExT ISSUE

Inbound Logist ics México - Abr il/Mayo 20096

editoRiAL

Núm. 46, Vol. 4 Abril/Mayo de 2009

www.inboundlogistics.com.mx

Publisher Guillermo Almazo

[email protected]

Editor Adriana Leal

[email protected]

Director Ejecutivo Víctor Almazo

[email protected]

Director de Ventas Carlos Caicedo

[email protected]

Asesor Jurídico Sergio Dávila

Canales.Dávila [email protected]

Contabilidad Erika Luna

Directora de R.P. y Carolina López

Comunicación

Director de Diseño Vincent Velasco

[email protected]

Fotógrafos Federico de Jesus,

Selma Fernandez

Traducción Lorena Peralta

Ventas Monterrey Cordelia Farías

Director de Relaciones Internacionales

Jorge E. Orozco

Publisher Keith Biondo Editor Felecia J. StrattonManaging Editor Amy Patridge Art Director Michael Murphy Publication Manager Sonia Casiano

OFICINASMéxico: (52 55) 1253-7124

Fax (52 55) 1253-7091Monterrey: (52 81) 8000-7150 Fax (52 81) 8000-7151Frontera; Reynosa: 52 8999 220-663 52 8999 220-636E.U.; Nueva York: 212 6291-560 Fax 212 629-565

Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 46 Año 4. Revista del mes de Abril/Mayo de 2009. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. número de certificado de

reserva otorgado por el Instituto nacional del Derecho de Autor: 04-2005-070508392200. Número de certificado de licitud de título 13294. Número de certificado de contenido 10867. Domicilio de la publicación: Av. Miguel

Alemán 90-altos Col. Medardo González, C.P. 88550, Reynosa Tamaulipas. Imprenta: Preprensa Digital. Caravaggio n° 30, Col. Mixcoac.

Distribuidor Pegaso Express. Lago Bangüeolo núm. 64 Col. Granada, Del. Miguel Hidalgo, México, D.F.Distribución certificada por Pegaso a nivel nacional. Tiraje certificado 15,000.00 ejemplares

Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.

¡Vaya mes de mayo! Tras haber sobrevivido a la Influenza, esperamos sinceramente se encuentre sobreviviendo el impacto económico que

dejó. A no ser que usted haya sido de los afortunados beneficiados con la neurótica venta de tapabocas, geles, antisépticos, antivirales y vitaminas; y si lo fue, esperamos que la utilidad logre compensar las largas horas de ten-sión provocadas por la demanda de aquellos días; pues, ¡vaya prueba para las cadenas de abasto!

Ciertamente, la Influenza AH1N1 nos ha dejado una valiosa experien-cia. Si bien los logísticos llevan años aprendiendo cómo lidiar con contin-gencias ambientales, ciertamente no había llegado el momento de preocu-parse por las contingencias epidemiológicas. Sin duda, mucho tendremos que reflexionar al respecto en lo sucesivo, mientras tanto, permítanos dar-le en este número una pertinente introducción al tema; pues hablar de Logística Global implica hablar de la universalización de los bienes tanto como de los males.

Así es, la globalización ha traído consigo retos y desafíos nunca antes imaginados. Las cadenas de abastecimiento se hacen cada vez más comple-jas al igual que las cadenas de valor extendidas por el mundo, no sólo por la cantidad de bienes que circulan entre ellas, sino también por la cantidad de riesgos aparejados. ¿Qué nos deparará el próximo escenario global? ¡A sa-ber! Diría usted. El mundo era otro hace un año, como México lo era hace un mes. Lo cierto es que hoy, menos que nunca podemos bajar la guardia. Por ello, Inbound Logistics México trae para usted un ejercicio “radar” para detectar los Hot-Spots del mundo. Ubique en las siguientes páginas dónde están las oportunidades y dónde los peligros. Explore con nosotros nue-vos horizontes y déjese sorprender por los relatos de nuestros autores-guía. ¡Adelante! Que la brújula está en sus manos.

Adriana LealEditora


El Puerto de Baltimore es uno de los puertos de entrada de carga más diversificadas de Estados Unidos.

SUPLEMENTO ESPECIAL PUBLICITArIO

Nuevos puertos de partida

por Joseph O’Reilly

poRtfoLio

Los puertos comerciales, el corazón de

las cadenas de abastecimiento

globales, son vitales para el

flujo y reflujo del comercio mundial.

inbound Logistics echa anclas en dos centros de carga de autotransbordo con mucho futuro: el Puerto de Baltimore, atractivo de la Bahía de Chesapeake, y

el Puerto de Calais, la Costa Azul de Ro/Ro. Los puertos internacionales actuales son válvulas de escape críticas para

las cadenas de abastecimiento globales que conectan autopistas, líneas ferro-viarias y rutas marítimas con puntos de manufactura y consumo, y enlazan las economías globales con los mercados internacionales. En casa y en el ex-tranjero, estos centros de logística integrados son tan únicos y diversos como las regiones a las que sirven y los productos que mueven.

Abr il/Mayo 2009 - Inbound Logist ics México 9

PUERTO DE BALTIMORE: Atractivo de la Bahía de Chesapeakewww.marylandports.com 800-638-7519MPA World Trade Center

401 East Pratt Street, Baltimore, Maryland 21202

A más de 300 años de sus inicios como centro colonial para el comercio de tabaco, siendo entonces una meca en ciernes de la construcción

de barcos famosa por su barco “Clipper de Baltimore”, hoy día el Puerto de Baltimore es célebre por su especialización en el movimiento de un in-vento del siglo xx: el automóvil. Entre los puertos de entrada de carga más diversificados de Estados Unidos, este es un puerto líder en salidas y lle-gadas de carga de automóviles y buques de carga rodada (ro/ro), al que también se le atribuye ser uno de los principales destinos para productos forestales importantes, papel, yeso, azúcar y mineral de hierro.

Localizado en una zona céntrica del Puerto de Baltimore, el cual es administrado por la Administración Portuaria de Maryland (MPA, por sus siglas en inglés), está el puerto interior más alejado de Estados Unidos con un dragador de 50 pies para alojar a los barcos más gran-des. También es el puerto del Atlántico más cercano a los centros de-mográficos y de manufactura más importantes de la región central de Estados Unidos y un tramo del día para un tercio de las familias esta-dounidenses. Los fabricantes de acero de Pittsburgh, los fabricantes de muebles de Carolina del Norte y los consumidores de Boston son abas-tecidos en menos de 24 horas desde el puerto.

En términos de transporte, el Puerto de Baltimore se localiza al lado del principal corredor de la Costa Este con dirección norte-sur, I-95, próximo al I-70 que corre de este a oeste, y es abastecido por los ferro-carriles CSX y Norfolk Southern.

Uno de los aspectos únicos del comercio del puerto es la diversidad de carga que se mueve por sus instalaciones. Con una cartera equilibrada de automóviles, productos forestales y papel, buques ro/ro y envíos de conte-nedores, el puerto aloja una variedad de consignadores globales y es me-nos vulnerable a las caídas precipitadas de las industrias nicho.

La MPA opera seis terminales públicas:1. Terminal Marina de Dundalk (570 acres): contenedores, carga a gra-

nel, pulpa de madera, ro/ro, automóviles, proyectos de carga, equipo agrícola y de construcción.

2. Terminales de Automóviles de Fairfield (50 acres): automóviles.3. Instalación Intermodal de Transferencia de Contenedores (70 acres):

contenedores nacionales e internacionales.

4. Terminal Marina del Norte de Locust Point (89 acres): pulpa de ma-dera, madera, látex, acero, papel y contenedores.

5. Terminal Marina de Seagirt (275 acres): contenedores.6. Terminal Marina del Sur de Locust Point (79 acres): Productos

forestales.

Importaciones/Exportaciones:Entrada: automóviles y camiones pequeños, mineral de hierro, productos de petróleo, yeso, azúcar, cemento, bauxita, sal, sustancias de mineral cru-do, fertilizantes y materiales fertilizantes, ferroaleaciones, pulpa de ma-dera y papel importados.Salida: Carbón, maíz, frijol de soya, lignito, coque de carbón, petróleo, gas oil, automóviles.

Clientes/Portadores

¿Sabía usted que..? El puerto celebró su tercer centenario en 2006. El Puerto de Baltimore fue el puerto de entrada para el primer Beetle

de Volkswagen en 1963. El Puerto de Baltimore es un motor económico significativo para toda

la región, genera 1.9 mil millones de dólares en ingresos al año y da trabajo a 16,500 habitantes de Maryland en empleos directos y a otras casi 35,000 personas en empleos inducidos e indirectos.

La Terminal Marina de Seagirt del Puerto de Baltimore maneja la mayor parte de los 610,000 TEU que pasan por él cada año.

n UPM-Kymmenen Myllykoski n John Deeren M-realn Mercedes-Benzn Chryslern Honda

n Hyundain Kian MSCn ACLn Hapag-Lloydn Nordanan Evergreen

n Safmarine/Maerskn APLn Hamburg Sudn Mitsui OSKn K-Linen Wallenius Wilhelmsenn NYK Bulkship

UN VISTAzO AL PUERTO DE BALTIMORE Profundidad del canal principal:: 50 pies

Tonelaje de importación: 19,490,995 ton (clasificación #14 en EEUU)

Tonelaje de exportación: 10,703,976 ton (#12)

Comercio extranjero total: 26,748,214 ton (#13)

Valor total de carga: $41.9 mil millones (#12)

TEU (total): 610,466 (#20)

ro/ro (total): 968,099 ton


UN VISTAzO AL PUERTO DE CALAIS

Profundidad del canal principal:: 25 pies

Profundidad del muelle de carga: Hasta 40 pies

Vehículos de transporte por carretera:

1,846,014 unidades

Tonelaje de carga a través del canal:

45,000,000 ton

Comercio en puertos comerciales: 903,130 ton

Carga seca: 624,066 ton

Carga miscelánea: 279,064 ton

Tonelaje general: 46,000,000 ton

poRtfolio

El Puerto de Calais es el segundo puerto de ro/ro más grande de Europa hacia Dover, en el

Reino Unido; en 2007 transportó por ferry casi 1.9 vehículos de transporte por carretera.

PUERTO DE CALAIS: La Costa Azul de Ro/Rowww.calais-port.com 03 21 46 00 00

Cámara de Comercio e Industria de Calais

24, Bd. Des Allies — BP199, Calais 62104, Francia

Calais, una ciudadela defensiva que según se dice fue utilizada por el emperador romano Calígula y luego por Carlo Magno, emperador del Sacro Imperio romano, para proteger sus respectivos

dominios, existió como un bastión militar clave hasta que alcanzó su pleno desarrollo como puerto comercial a mediados del siglo xix. El puerto aprovechó su ubicación central y su proximidad al reino Unido para surgir como el principal cruce peatonal y de carga entre el continente y las islas.

En la actualidad, el Puerto de Calais está bien ubicado en la red de transporte maríti-mo de corta distancia de Europa y sigue sien-do uno de los puntos focales del comercio de ferrys dentro de la región. A medida que las aerolíneas europeas de poco pasaje capturan una mayor cantidad de pasajeros y los cos-tos de combustible fluctuantes mitigan las efi-ciencias y economías del transporte carretero, los operadores de ferrys están intercambian-do espacio de pasajeros por carga, camiones de carga pesada y otra carga entre los puer-tos costeros como Calais.

Dada la proximidad entre unos y otros, Dover, en el reino Unido, y Calais siguen sien-do los dos puertos más grandes de ro/ro en Europa, respectivamente, y un corredor de car-ga importante a lo largo del Canal Inglés. En 2006 los dos puertos anunciaron sus planes para aumentar la capacidad y la frecuencia del servicio de ro/ro, así como a capturar más volu-men de España y la región báltica. Actualmente el Puerto de Calais opera ocho atracaderos para servicios de ferry y tráfico ro/ro. n

Importaciones/ExportacionesAutomóviles, azúcar, cables submarinos, produc-tos químicos y papel.Transportistas: P&O Ferries SeaFrance

¿Sabía usted que..? Calais logró un procesamiento sin prece-

dentes de 1,847,197 camiones en 2006. El puerto fue destruido durante la Segunda

Guerra Mundial y requirió una reconstruc-ción completa. Las grúas y puentes que los alemanes habían desensamblado se recupe-raron en Alemania, Austria y Bulgaria. Con la adición de grúas inglesas y estadounidenses pagadas por el Plan Marshall, el equipo del puerto se renovó rápidamente.


Los líderes logísticos somos parte

indispensable del cambio, reaccionemos e iniciemos una fuerte

preparación para tiempos mejores,

porque la crisis no es eterna.

¡Reaccionemos…La crisis no es eterna!

expeRtComment

Si bien es cierto que la magnitud de la crisis nos tomó por sorpre-sa (minimizamos el impacto que

podía tener), también es cierto que mu-chas empresas reaccionaron de manera inimaginable, implantando de manera emergente planes de contingencia sóli-dos o improvisados, pero muchas otras se quedaron estáticas ante dicho proble-ma económico, esperando la disminu-ción de la crisis, esperando la reacción de la competencia o bien permanecie-ron estáticas y estacionadas en la in-certidumbre, perdiendo la visión a lar-go plazo.

Dentro de las áreas que experi-mentaron importantes restricciones y un contundente freno en diversos pro-yectos fueron las áreas de Logística y Cadena de Suministro, en las cuales se pudo observar que la reacción inicial fue de espera ante los resultados del pri-mer cuatrimestre del año, sobre todo en las empresas trasnacionales que re-portan al extranjero; sin embargo, el curso de la estrategia se dirigió enton-ces a buscar mejoras operativas para encontrar ahorros, y es ahí en donde se encuentran trabajando ahora.

por Conny Castro G.Socia/Directora KOM International

[email protected]

Sería aventurado juzgar la postura que han tomado las empresas con res-pecto a las áreas mencionadas frente a la presente crisis económica, pues-to que cada empresa enfoca sus es-fuerzos a una estrategia específica, sin embargo, considero conveniente resaltar aquellas decisiones riesgosas y poco acertadas, con la finalidad de mostrar de manera general lo que se debe evitar.

Se han encontrado decisiones erró-neas como permanecer operando de la misma manera pero a volúmenes más bajos, debido al cambio en la deman-da. Disminuyen la operación, pero mantienen las mismas prácticas. Por otra parte, se han visto decisiones ries-gosas relacionadas con cambios drásti-cos como el corte de mano de obra y de flujo, cortando así la cadena de sumi-nistro global del consumo en México. También se considera en riesgo cortar los proyectos o iniciativas que ya esta-ban en marcha y que mejoran los pro-cesos. Estas decisiones erróneas están totalmente relacionadas con la pará-lisis y la suspensión de proyectos de estrategia. En este momento se debe


Después de tomar en cuenta las estrategias recomendadas, inmediata-mente llegará a la mente la idea de no comprometer la estabilidad económi-ca de la empresa con grandes inversio-nes, pero debemos ser más visionarios y agresivos, pensando que la crisis es una gran oportunidad y no un gran problema. Inversiones en infraestruc-tura pueden comprometer la estabili-dad de la empresa generando pasivos y apalancamiento de cierta manera, además de aumentar costos fijos por periodos prolongados; sin embargo, la inversión debe dirigirse hacia la ad-quisición de mejores prácticas logísti-cas y revaloración de las redes, buscan-do una nueva estrategia que minimice infraestructura, maximice ahorros y nivel de servicio, haciéndonos más fuertes y preparándonos poco a poco para tiempos más prósperos.

Lo ideal en cualquier compañía sería poder invertir en todas las áreas para mantener un estándar tecnológi-co y de innovación dentro de los esla-bones que componen la cadena de su-ministro; sin embargo, es común que exista un ligero desfasamiento en toda organización. De cierta manera, en la cadena de suministro existen áreas que se encuentran más avanzadas en integración y alineación, mientras que otras se van quedando rezagadas, esto en función de la visión de cada área de la cadena y de los recursos que ten-ga disponibles en un momento dado; sin embargo, el desfasamiento puede evitarse si se hace un diagnóstico rápi-do de gestión de cadena de suministro para identificar el nivel de alineación e integración de procesos, y el correc-to uso de indicadores de cadena de su-ministro que realmente proporcionen información valiosa para la toma de decisiones. No se trata de medir todo, sino de medir lo que agrega valor.

Con una crisis mundial sin prece-dentes, como la que enfrentamos hoy en día, es necesario mostrar lo mejor de cada organización y atacar aquellas grandes áreas de oportunidad que se-guramente podrán brindar a nuestra

aprovechar la capacidad instalada so-brante de recurso humano para la ge-neración de nuevas estrategias que tengan efecto en el corto plazo y que preparen a la empresa para el mediano y largo plazo, proporcionando flexibi-lidad ante cambios como el que esta-mos viendo. Aquellas empresas que no hacen estrategia pierden la adaptabili-dad ante los cambios de demanda in-esperados y por lo tanto, se ponen en riesgo de permanecer, ya que son vul-nerables fácilmente.

Parece claro que muchas empresas concuerdan en que el permanecer está-ticos en las áreas de Logística, ante la cri-sis económica, es la peor opción, pero en repetidas ocasiones esto también sucede porque no se tiene un panorama claro para reaccionar o implementar un plan de acción, es decir, no se sabe cuáles son los puntos clave a atacar.

Analizando la situación desde una perspectiva general, se han encontra-do estrategias críticas que deben llevar-se a cabo para no quedarse rezagados, para obtener ahorros a corto y media-no plazo y poder hacer frente a tiem-pos mejores. Dichas estrategias reco-mendadas son las siguientes:

Estrategia de redes de distribución. Buscar la optimización de la red actual de distribución, modelar escenarios con cambios en la manera de distribu-ción, buscando innovación y ahorros en transporte y en almacenamiento.

Licitación de servicios de transpor-te nuevos. A partir de una red optimi-zada con un porcentaje de ahorro ac-tual, sumar el porcentaje de ahorro que una nueva negociación con empresas transportistas pueda brindar.

Auditorías de centros de distribu-ción. Identificar de manera inmediata acciones correctivas a la operación ac-tual para producir resultados favora-bles en la productividad.

Revisión y definición de estrate-gia de almacenamiento y distribución para aquellos productos de baja rota-ción. Concentrar la operación de alta rotación en sitios de almacenamiento con mayor eficiencia.

compañía ahorros sustanciales. Gran parte de esas áreas de oportunidad se encuentran inmersas en la Logística y es momento de trabajar fuertemente en ellas. ¿Cuáles son esas áreas y dón-de está la oportunidad?

El área de procesamiento y surtido de pedidos de clientes, ya que ahí se en-cuentra concentrado alrededor del 28 porciento del costo de mano de obra, en toda operación de almacenamiento.

El transporte es otra área que puede brindar a nuestra organización grandes beneficios, si se identifican circuitos y rutas constantes de producto, garanti-zando abasto y generando un esquema de ganar entre cliente y transportista.

La redefinición de los inventarios y dónde deben estar situados, pudien-do encontrar sitios de almacenamiento que pueden ser convertidos en puntos de cruce de andén, en lugar de alma-cenar inventario que representa dine-ro y costos fijos.

Los líderes logísticos somos parte indispensable del cambio, reaccione-mos e iniciemos una fuerte prepara-ción para tiempos mejores, porque la crisis no es eterna. Los invito a revisar detalladamente aquellas fortalezas de su organización, porque serán la base para una correcta operación, y ataque-mos fuertemente las áreas de oportuni-dad. Un primer y firme paso podría ser la realización de un estudio de red de distribución para identificar la oportu-nidad macro de optimización de toda una red, posteriormente una auditoría de almacén permite la identificación de mejoras y eficiencia operativa a ni-vel de piso, es decir, totalmente ope-rativa y puntual, así como una alinea-ción de procesos de gestión de cadena de suministro. Con estos tres elemen-tos, una organización puede redefinir toda su red y logística con acciones a corto, mediano y largo plazo, estable-ciendo un plan ordenado de pasos y mejoras a implementar, siempre con un objetivo claro y metas definidas, donde podamos observar, conforme se van alcanzando, que el resultado total es mayor que cada meta cumplida. n



cuando Walt Disney dijo, “Tal vez no se dé cuenta cuándo ocurre, pero una humillación puede ser lo mejor que le haya pasado”, podría haber estado hablando del sector de la ropa y la moda de Estados Unidos.

La cada vez más profunda recesión difícilmente ha afectado la indus-tria. Tan sólo visite cualquier centro comercial de Estados Unidos y la rea-lidad lo golpeará en la cara: escaparates cerrados, unos cuantos comprado-res y letreros que ofrecen reducciones de 50 a 80 por ciento en el precio.

Pero, mientras el sector del vestido estadounidense se suma a las malas noticias ge-nerales, hay algunos aspectos positivos: las compañías individuales se están sostenien-do por sí mismas y, sí, incluso están creciendo. Resulta más importante que los fabri-cantes de ropa líderes se den cuenta de que el clima económico adverso actual ofrece una oportunidad sin precedentes para empezar otra vez de cero y replantear todas sus operaciones.

Y gran parte de ese replanteamiento comienza con la cadena de abastecimiento, em-pezando con el lugar donde las compañías contratan materias primas y siguiendo has-ta cómo sirven a sus clientes.

En algunos casos, las compañías de ropa están adoptando estrategias que hace 10 años se habrían considerado herejía. En otros casos, simplemente están haciendo el trabajo di-fícil de simplificar cada pulgada de sus operaciones de la cadena de abastecimiento.

Empecemos con la herejía. Se llama “Hecho en Estados Unidos.”

[ Ropa al menudeo ]

De regreso a Estados UnidosHace una década, la manufactura de ropa en Estados Unidos estaba prácticamente muerta cuando las compañías de ropa acudieron a los países de bajo costo. Pero luego se vino el bajón de la situación económica y la comprensión de que el tiempo que la mercancía pasa viajando en un contenedor es tiempo que no pasa en los estantes de las tiendas. De pronto, Estados Unidos es el nuevo sitio de moda global. por Lisa Harrington


tistas, almacenes y vendedores.”

Rapidez de llegada al meRcadoLa filosofía de hecho en Estados Unidos de Lubell también tiene un lado práctico: la rapidez de llegada al mercado.

“Si tengo una idea, podemos ha-cer impacto en esta temporada y no en un año a partir de ahora”, asegura. “Eso nos permite permanecer actua-lizados con las últimas tendencias de la moda.” También evita que las tien-das rebajen nuestra mercancía pasa-da de moda.

La estrategia de negocio de Lubell parece tener su compensación. Las ventas netas en 2008 fueron de $270 millones de dólares, un aumento de 55.8 por ciento de los $173.3 millones en 2007. El ingreso neto del año 2008 completo aumentó 59.3 por ciento a $44.4 millones.

El éxito de True Religion también ha causado algunos dolores crecientes, por ejemplo ejercer demasiada presión sobre la infraestructura de IT de la ca-dena de abastecimiento original.

“Cuando me uní a la compañía, te-níamos un sistema de facturación, ad-ministración de inventarios y entrada de pedidos, un sistema de contabili-dad financiera básico y un sistema de administración de tiendas minoristas de terceros”, recuerda Dohm. “Nada estaba integrado.”

Aun cuando los tres sistemas so-portaban las operaciones de True Religion, la compañía había crecido a un punto en que la integración era necesaria. “Por ejemplo, necesitába-mos que los proveedores ingresaran el estado de pedidos directamente

en el sistema de modo que pudiéra-mos dejar de hacer llamadas telefó-nicas para rastrear el producto”, co-menta Dohm.

El comité ejecutivo senior de True Religion realizó una revisión de alto nivel para determinar en qué áreas invertir con el fin de apoyar el cre-cimiento de la compañía. La junta directiva eligió concentrar la mejo-ra en tres áreas: integración de siste-mas, contabilidad financiera y admi-nistración de pedidos.

cReeR en un WmSParte de esa inversión en TI se asig-nó a un nuevo sistema de administra-ción de almacenes (WMS). Bajo el sis-

cuando Jeffrey Lubell, presiden-te, director general y direc-tor creativo de True Religion Apparel Inc., con sede en

Vernon, California, fundó su compa-ñía en 2002, su visión era hacer jeans, camisetas y ropa deportiva de calidad inspirada en la década de 1970, y ha-cerlos en Estados Unidos.

True Religion vende su línea de productos en expansión en tiendas departamentales y boutiques de alta calidad en 50 países de todo el mun-do. La compañía también opera 40 tiendas propias.

Tres estrategias impulsan todo lo que la compañía hace:1. Expandir y aumentar la línea de

productos2. Expandir y aumentar las operacio-

nes minoristas3. Crecer en el ámbito internacional

True Religion contrata materias primas para sus productos en Estados Unidos y un pequeño porcentaje en México. “Compramos materiales de vendedores en diferentes etapas de producción, pero la mayoría de nues-tros proveedores están en Estados Unidos”, explica John Dohm, vicepre-sidente de TI de True Religion.

“Nos beneficiamos de mantener la producción en Estados Unidos debido a que los costos de envío son menores y los tiempos de tránsito más cortos que si contratáramos en el extranjero”, ase-gura Dohm. “Para las compañías que sólo compran o venden productos he-chos en China y no añaden valor al producto, la contratación en China tie-ne sentido. Pero estamos en el negocio de la ropa de alta calidad y necesitamos tener control sobre el producto en cada paso. Y eso sólo podemos hacerlo me-diante la producción local.”

“Creo en mantener los empleos aquí en Estados Unidos”, añade Lubell. “Compramos toda nuestra tela, adornos, etiquetas y maquinaria en Estados Unidos. En True Religion Brand Jeans empleamos a más de 900 personas directamente y a otras de 3,000 a 4,000 entre nuestros contra-

True Religion produce sus jeans de alta calidad en Estados Unidos para reducir el tiempo de transporte y los costos, y mantiene a estadounidenses con empleos.

TRUE RELIGION: Rehecho en Estados Unidos


tema anterior, la compañía colocaba una orden de compra, recibía los pro-ductos en los almacenes y los guarda-ba en áreas para cajones.

“Para abastecer los pedidos, los trabajadores corrían a las áreas para cajones con los boletos de recolección, escaneaban los cajones, recogían los productos, escribían el número de productos restantes en ese cajón, lue-go los empacaban y enviaban el pe-dido”, explica Dohm. “La única ma-nera de hacer crecer la operación era aumentar la mano de obra.”

Como el valor de los productos de True Religion es elevado, la velocidad del inventario es una prioridad. Las tiendas minoristas almacenan muy poco inventario, de modo que el re-abastecimiento se puede hacer diaria-mente en algunos casos, dependien-do de las ventas.

Para ampliar su negocio, el primer paso de True Religion fue implementar un sistema ERP: Oracle on Demand.

“Originalmente, queríamos usar la capacidad de envío de Oracle para ad-ministrar las operaciones de almacén”, recuerda Dohm. “Pero nuestro geren-te de almacén no creyó que el sistema cumpliría con sus requisitos.”

UPS presentó a True Religion un pe-queño vendedor de sistemas (en el cual había invertido) llamado Deposco, su-giriendo que dado que Deposco es una solución de software como ser-vicio (SaaS), que reside en el Web en vez de ser una solución instalada, los costos de integración serían bajos y el tiempo de implementación sería cor-to. Esa combinación atrajo a Dohm ya que “un sistema instalado es costoso y consume tiempo”, asegura. “Queremos operar nuestros sistemas de TI con el mínimo de complicaciones.”

TRue Religion opTa poR WmSDespués de decidir implementar el WMS de Deposco, True Religion reali-zó un conteo de inventario completo. “Escaneamos cada pieza del almacén”, advierte Dohm. “Eso nos dio un bene-ficio inmediato: saber la localización de cada producto en el almacén.”

Desde China con rapidez

Aun cuando muchas compañías de ropa/moda están regresando a Estados Unidos, un gran número sigue tomando la ruta de la contratación en países de bajo costo. Una empresa de éstas es International Inspirations (II), una historia exitosa de una pequeña empresa start-up por antonomasia. Shaya y Mandy reiter, un equipo de

esposos, fundaron y son dueños de la empresa con sede en la ciudad de Nueva York, la cual comercializa joyería de fantasía y accesorios para el cabello a minoristas especializados de nivel medio de todo Estados Unidos. El precio del producto es asequible: se vende al por menor a un promedio de 5.99 a 44 dólares. La compañía ha crecido entre 100 y 200 por ciento al año desde su fundación en 2005, de acuerdo con Shaya reiter.

“Mi esposa Mandy diseña la joyería y seis fábricas de China la producen”, comenta reiter. Las fábricas, localizadas en regiones remotas de China, primero producen muestras que II exhibe en su sala de exposición de Nueva York. Los compradores minoristas pueden ir de visita una vez al mes para hacer sus selecciones o II puede enviarles fotografías de los nuevos pro-ductos, con muestras, para que hagan sus pedidos.

“Creamos 6,000 estilos y diseños nuevos cada mes”, informa reiter.Cuando los compradores hacen sus pedidos, II envía un pedido a la fábrica china. La

fábrica, a su vez, envía a II muestras para su aprobación, las cuales la compañía reenvía a sus clientes. Una vez que los clientes aprueban las muestras, II ordena a la fábrica que emp-iece la producción. Noventa por ciento de los envíos de II provenientes de China se mueven por servicio aéreo express de DHL.

“Con la joyería, uno tiene que estar a la vanguardia de las tendencias”, advierte reiter. “Nuestros pedidos son a tres meses, pero diseñamos con seis meses de anticipación. Si una tendencia surge repentinamente, por ejemplo cintas para el cabello con plumas de pavo real, podemos diseñar y entregar el producto nuevo a los clientes en un periodo de 20 a 30 días. Eso es la mitad de nuestro tiempo de entrega normal.”

II envía por avión la mayor parte de su producto desde China y ofrece una entrega rápida a los clientes. “Si una fábrica termina un pedido el lunes, puedo enviarlo desde Shanghai, recibirlo en Nueva York el miércoles y llevarlo a las tiendas de los clientes el viernes”, ex-plica reiter. “Esa rapidez es un componente crítico de la proposición de valor de II, que es ‘diseño, precio y entrega’.”

Al ser una compañía start-up, reiter admite que no tenía idea de cómo hallar fuentes de manufactura para su producto, así que recurrió a Internet.

“Encontramos nuestra primera fuente de producción por medio de alibaba.com, un mercado en línea que conecta empresas que compran con vendedores”, recuerda. “Encontramos nuestra segunda fábrica en global-sources.com.”

“En cuanto empezamos a hacer negocios y a pagar nuestras facturas a tiempo, otras fábricas se enteraron de nosotros; empezamos a recibir llamadas de ellas”, asegura reiter. “También encontramos dos fábricas nuevas al asistir a una exhibición co-mercial en Hong Kong.”

International Inspirations utiliza el servicio de DHL para enviar su joyería

de fantasía y accesorios para el cabello desde las fábricas en China hasta sus

clientes en Estados Unidos.


la mayor parte del tejido, teñido, costura y diseño de american apparel ocurre dentro de sus instalaciones de los Ángeles; rara vez utiliza mano de obra extranjera.

blamos sobre la manufactura ‘sin explotación laboral’. Hoy día hablamos menos de ello, pero seguimos proporcionando los mismos beneficios, y más, a nuestros trabajadores.

“Para nosotros, manufactura ‘sin explotación laboral’ nunca se refirió a criticar otros modelos de negocios; se re-fiere a intentar algo nuevo”, continúa Charney. “Se redu-ce a esto: no subcontratar a ciegas, sino más bien conocer personalmente a nuestros empleados y brindarles la opor-tunidad de ganar un salario justo.”

American Apparel, con sede en Los Ángeles, es un creyente en Hecho en Estados Unidos que atien-de al segmento del mercado de ropa básica para adultos jóvenes. La compañía promociona con

bombos y platillos sus operaciones “Hecho en Downtown, Los Ángeles” en campañas de publicidad que han atraído la atención en todo el mundo. La transmisión de estos mensa-jes ha contribuido a una conciencia de marca significativa y a un estatus de culto, considera la compañía.

American Apparel opera 260 tiendas en todo el mun-do, con ventas al por menor en 2008 de $341 millones de dólares, un incremento de 62 por ciento sobre 2007. El fa-bricante, distribuidor y minorista de ropa básica de marca también opera un negocio líder al por mayor que abastece de camisetas y otra ropa casual a distribuidores e impre-sores de serigrafía, y a un canal de ventas al menudeo en línea. En la actualidad, American Apparel es el fabricante de ropa nacional más grande de Estados Unidos.

American Apparel emplea un modelo de negocios inte-grado verticalmente que reduce al mínimo el uso de sub-contratistas y mano de obra extranjera. El tejido, teñido, costura, fotografía, marketing, distribución y diseño, todo ocurre dentro de sus instalaciones de Los Ángeles.

“La fabricación de ropa es un trabajo difícil, pero siempre tratamos de hacer las cosas de manera diferente”, comenta Dov Charney, presidente y director general. “Hace años, ha-

La compañía comenzó la funcionalidad del sistema de pruebas piloto una semana después de completar el in-ventario físico, a principios del 2009. Actualmente está probando la funcionalidad de recolección y movimiento de existencias del almacén, operando Deposco en parale-lo con sus sistemas anteriores. Una vez que las pruebas se terminen, la compañía integrará el WMS de Deposco con Oracle on Demand.

“Ya estamos viendo los beneficios”, informa Dohm. “Podemos incrementar la capacidad total de almacén sin tener que añadir espacio, y la precisión de recolección ge-neral también ha mejorado.

“No estamos tratando de construir un imperio de TI”, agrega. “Si podemos mantener nuestra estructura de cos-

tos baja y nuestra agilidad alta, podremos crecer de mane-ra rentable.”

True Religion debe realizar una reducción de 30 por ciento en los costos de mano de obra de almacenes cuan-do el sistema esté completamente integrado y sea opera-cional, comenta Andy Berry, vicepresidente de ventas y marketing de Deposco.

“La compañía verá una enorme mejora en torno al po-sicionamiento del producto en el almacén”, agrega Berry. “Eso ahorrará muchos pasos e incrementará el inventario. Los errores de envío disminuirán debido a que no tene-mos que duplicar el conteo de cada producto que sale de la puerta. True Religion verá un rendimiento sobre la in-versión en menos de un año.”

AMERICAN APPAREL: Un creyente estadounidense

REI: Reglas de velocidad

con la finalidad de sobrellevar el declive econó-mico actual, muchos minoristas estadouniden-ses están tomando medidas para volver esbel-tas sus operaciones. La revisión de la estrategia

de contratación de la producción es un paso, pero para Recreational Equipment Inc. (REI), minorista de equipo para actividades al aire libre, la velocidad del producto una vez que se recibe tiene igual importancia.


un nuevo Cd en Bedford, pennsylvania, fue el primer paso en el proyecto de velocidad de ReI, diseñado para mejorar los tiempos de abastecimiento y reducir los gastos.

REI es la cooperativa de consu-midores más grande del país, ofrece ropa, equipo y otros artículos a través de 100 tiendas minoristas y un canal robusto directo al cliente que hace en-tregas directas en los hogares o permi-te que los clientes recojan sus produc-tos en las tiendas. Las ventas de 2008 fueron ligeramente menores a 1.5 mil millones de dólares.

agRandaR la cadena de abaSTecimienToPoco tiempo después de haber sido contratado en 2001, Dave Presley, vi-cepresidente de distribución y logís-tica de REI, vio que el crecimiento de la compañía estaba dejando atrás la capacidad de su modelo de distribu-ción de instalaciones individuales. El centro de distribución (CD) de 60,387 metros cuadrados de REI, localizado en Sumner, Washington, estaba sos-teniendo casi 1 mil millones de dóla-res en ventas.

Agrandar la cadena de abasteci-miento se volvió una prioridad. REI abrió un CD de 51,096 metros cua-drados en Bedford, Pennsylvania, el año pasado que ahora da servicio a la Costa Este de manera satisfactoria.

La apertura de un nue-vo CD fue sólo la mitad del esfuerzo de mejora de la velocidad.

“Establecimos el ‘pro-yecto de velocidad’ para me-jorar los tiempos de abaste-cimiento para los clientes y las tiendas, al mismo tiem-po que optimizamos nues-tros requisitos de inventa-rio, mejoramos los niveles de existencias y redujimos los gastos”, comenta Rick Bingle, director de la cadena de abastecimiento global.

El proyecto de veloci-dad comenzó con la dife-renciación del modelo de cadena de abastecimien-to de REI al desarrollar dos cadenas de abastecimiento diferentes. La primera ma-neja productos con un alto grado de volatilidad pre-vista; estos productos son

entregados por los vendedores en los almacenes, se procesan y luego se en-vían a las tiendas bajo un nuevo mo-delo de reabastecimiento rápido. Este modelo involucra la entrega tres ve-ces a la semana y reduce considerable-mente los tiempos de tránsito.

La segunda cadena de abastecimien-to maneja materias primas o productos más predecibles. Estos productos los re-cibe el vendedor y de inmediato se dis-tribuyen sin almacenamiento para su entrega en las tiendas.

Enseguida se explica cómo fun-cionan las cadenas de abastecimien-to, usando los resultados del abrigo rojo de la compañía como ejemplo.

“Vendemos alrededor de 2,000 abrigos cada invierno, pero es un reto predecir dónde caerá la nieve y cuán-tos abrigos rojos abastecer a las tien-das”, expone Bingle. “Bajo nuestro modelo de cadena de abastecimiento anterior, sólo enviábamos un cierto número de abrigos a las tiendas y es-perábamos que la nieve cayera. Pero la nieve nunca caía donde predecía-mos que lo haría, así que teníamos de-

masiados abrigos en algunas tiendas y no había suficientes en otras.”

Bajo el nuevo modelo de cadena de abastecimiento, REI sigue hacien-do la misma inversión en abrigos ro-jos. Pero gracias a que los tiempos de tránsito son más cortos y las entregas en las tiendas son más frecuentes, la compañía puede mantener mercancía en el almacén y enviar los abrigos ro-jos en las tallas y cantidades correc-tas a la locación que actualmente está moviendo ese producto.

“Al hacer esto, aumentamos las ventas y redujimos la obsolescencia y las rebajas”, explica Bingle.

La segunda cadena de abasteci-miento maneja artículos predecibles como las barras energéticas. Las ventas semanales en las tiendas son consisten-tes, de alto volumen y predecibles.

“No representa ningún beneficio almacenar barras energéticas en el almacén cuando sencillamente po-demos recibirlas una vez a la sema-na, distribuirlas sin almacenarlas y moverlas justo a las tiendas”, asegu-ra Bingle.


máS allá de la logíSTicaLa colaboración entre los departamentos de REI fue clave para el éxito del proyecto de velocidad.

“Reconocemos que la aceleración de la cadena de abaste-cimiento involucra las metas y objetivos de departamentos ajenos a la logística, como las ventas al por menor, la comer-cialización y el financiamiento”, comenta Patrick Wellnitz, gerente de mejora de procesos de REI. “Durante los 18 meses pasados, estos grupos trabajaron juntos para comprender los beneficios y eliminar las barreras para acelerar el proceso.”

Otro de los principales objetivos del proyecto de velo-cidad fue reducir el requisito para la capacidad de alma-cenamiento en las tiendas. A través del proyecto, REI ha logrado una reducción de 10 por ciento en unidades en las trastiendas.

“Ese número se incrementará a medida que implemen-temos completamente el programa de velocidad de distri-bución sin almacenamiento”, comenta Bingle. “Planeamos reducir el espacio de almacenamiento en las tiendas, au-mentar el espacio de ventas y reducir el número de emplea-dos de las tiendas que manejan el inventario. Preferimos que nuestros empleados ayuden a los clientes en vez de pa-sar el tiempo en las trastiendas.

“Justo ahora, estamos distribuyendo sin almacenar aproximadamente 20 por ciento de nuestros productos a tra-vés de nuestros CD”, concluye Bingle. “Esperamos que ese número se incremente 50 por ciento en 2010. Estamos mo-viendo el producto más rápido y nuestros porcentajes de exis-tencias en las tiendas están a niveles históricamente altos.”

Toma de deciSioneS dinámicaSin importar si se hace en Estados Unidos o en algún otro país del mundo, la contratación de ropa siempre será di-

námica. Para la ropa exportada, las economías más gran-des como China e India están viendo reducciones consi-derables, mientras que Sri Lanka, Bangladesh y Vietnam están creciendo.

Las compañías de ropa no pierden el tiempo cuando se trata de manufactura, y lo hacen rápidamente. Hasta este momento, se están moviendo de China a países de menor costo.

“Cuando se hacen elecciones de transportación, los con-signadores cuidan cada centavo”, observa Charles Brewer, vicepresidente senior y gerente general de la región nores-te en DHL. “Las muestras y muestrarios se siguen movien-do vía aérea express; los productos terminados se mueven a través de modos más lentos.”

“La ropa tiene restricciones de tiempo y es sensible al mercado”, añade Bill Aldridge, vicepresidente ejecutivo de Productos Marítimos Globales en CEVA Logistics. “Los con-signadores necesitan una plataforma dinámica que les per-mita tomar diferentes decisiones respecto a qué, cuándo y dónde reciben los productos.”

cambio Radical La industria de la moda/ropa está sufriendo algunos cam-bios radicales. Algunas compañías están replanteando sus modelos de negocios y optando por contratar en Estados Unidos. Otras siguen recorriendo el mundo en busca de la siguiente base de manufactura de bajo costo.

Sin importar su estrategia, una cosa es segura: las com-pañías de ropa están replanteando todos los aspectos de sus cadenas de abastecimiento y buscando en cada esquina ma-neras de volver esbeltas sus operaciones, reducir el inventa-rio y aumentar la velocidad de inventario, todo esto al mis-mo tiempo que atraen clientes para que compren. n

paTRoCInado poR

Guía de logística globalEl año pasado hizo que la economía global entrara en varios grados de números rojos mientras las empresas de todo el mundo luchan contra la crisis financiera de créditos que sigue provocando que los consumidores econo-micen y los fabricantes y minoristas sean llevados por la fuerza hacia una nueva realidad aleccionadora.

el golpe es omnipresente. Por tradición, las eco-nomías fuertes muestran signos de estar bajo

coacción y los países con pobre desempeño se tam-balean. Aquellos con industrias nacionales robus-tas de manufactura y exportación están luchan-do por diversificarse a medida que los flujos de ingresos provenientes del extranjero se evaporan. Aquellos que dependen del comercio de importa-ciones, del consumo nacional y de la inversión ex-tranjera directa están compitiendo con un grupo en expansión de pretendientes con ideas afines.

La excelencia en la transportación y la logís-tica es un factor importante para el crecimiento económico. Los países que invierten y desarro-llan conectividad modal y de TI hacen alarde de políticas y liderazgo pro negocios, además de ali-mentar y apoyar la cadena de abastecimiento, asi-mismo el talento y la mano de obra para la logís-tica generan oportunidades para que las empresas extranjeras saquen sus ases y los usen.

La Guía de Logística Global de Inbound Logistics presenta un modelo navegacional mien-tras usted explora y dirige el cálculo global de su compañía a través de un abismo económico in-cierto.IL identifica puntos notables de la logística global que se distinguen en tres áreas importantes:1 Infraestructura de transporte. La densidad y

amplitud de la infraestructura para aeropuer-tos, puertos y carreteras.

2 Competencia de TI. El progresismo de la in-versión y el desarrollo en tecnología de la in-formación y la comunicación, medido según el Índice de Potencial para la Conectividad del Foro Económico Mundial.

3 El poder de la gente. La fuerza y especializa-ción del talento local para la logística, las se-mejanzas culturales y de idioma, y el lideraz-go gubernamental. Las empresas también pueden considerar el

merito logístico de un país por la cantidades de inversión extranjera directa (IED) que Estados Unidos inyecta en su economía. Aunque la IED por sí misma no se traduce en una promesa de desarro-llo económico, los países con una buena infraes-tructura de transporte, capacidades de TI, talento logístico, liderazgo gubernamental y políticas em-presariales favorables invariablemente obtienen un pedazo mayor del pastel estadounidense.

También hay imponderables en juego. Nuestras previsiones del Factor X dan cuenta de factores tales como la estabilidad política, la flexi-bilidad de mano de obra y la política de inversión extranjera, que influyen en las capacidades logís-ticas de un país, de manera positiva y negativa.

Nuestra Guía de Logística Global ofrece una perspectiva macro de la cadena de abastecimien-to global para ayudarle a cuantificar y calificar las oportunidades de expansión con los países que se ajusten mejor a sus necesidades de logística y de la cadena de abastecimiento.

MetodoLogía Los países se clasifican con base en tres criterios: infraestructura de transporte (1 a 4 puntos), com-petencia de TI (1 a 3 puntos) y poder de la gente (1 a 3 puntos). Los puntos se suman para las tres categorías tomando en cuenta +/- puntos del fac-tor X para determinar la calificación final: 10 es la más alta y 3 es la más baja.

Fuentes: Departamento de Estado de Estados Unidos; Clasificación de Puertos Mundiales, Asociación Estadounidense de Autoridades Portuarias (AAPA); Consejo Internacional de Aeropuertos; Índice de Competitividad para el Crecimiento del Foro Económico Mundial; Informe de Tecnología del a Información Global del Foro Económico Mundial; Libro de Hechos Mundiales de la Agencia Central de Inteligencia; Inversión Extranjera Directa en Estados Unidos de la Oficina de Análisis Económico de Estados Unidos.


AMÉRICA La compleja infraestructura de transporte de Canadá refleja la infraestructura estadounidense. En la Costa Oeste los puertos de Vancouver y Prince Rupert, y en el Este los puertos de Montreal y Halifax y el desarrollo propuesto en Canso, están cobrando mayor importancia a medida que los complejos portuarios de Estados Unidos insisten excesivamente en la capacidad de permanencia y los problemas de congestión. Aparte de la dependencia del país en el comer-cio estadounidense, una de las principales preocupaciones sigue siendo la seguridad y eficiencia del tránsito fronterizo para garantizar un flu-jo de carga oportuno y eficiente. Al sur de la frontera, el gobierno de México está haciendo grandes progresos para asignar e invertir capi-tal en la infraestructura de transporte, pero siguen faltando los es-tándares y la realización. El contraste entre el desarrollo en el nor-te y la relativa debilidad en el sur sigue siendo evidente, al igual que las deficiencias en la seguridad. La penetración de proveedores de transporte y de servicios estadounidenses ha facilitado la situación para las empresas especulativas que buscan sacar partido de la mano de obra más barata o usar los puertos de la Costa Oeste del país como una entrada trasera hacia los mercados nacionales. Un poco más le-jos en Sudamérica por lo general no se cuenta con la infraestructura de transporte, la conectividad de TI, el talento de logística y los recursos. Aún así, mientras las empresas reconsideran las redes de abastecimiento global, la proximidad de Sudamérica a Estados Unidos y los grupos incipientes de manu-factura de bajo costo invitan a nuevas opciones para contratar en otros países.

paTRoCInado poR

PIB: Producto interno bruto

EXP: Exportaciones

IMP: Importaciones

IED: Inversión extranjera directa de Estados Unidos, 2007

T: Infraestructura de

transporte

I: Competencia de TI

P: Poder de la gente

Todas las cantidades se proporcionan en miles de millones

de dólares estadounidenses.

BrasilA pesar de que la economía de Brasil es la más grande de América del Sur y se ha vuelto un objetivo para la subcontratación de bajo costo, la inversión extranjera es dificultosa debido a los vacíos de infraes-tructura que enlazan áreas cerradas de manufactura nacional y zo-nas costeras más desarrolladas.

T 2 TOTAL PIB: $1,700

I 1 4 EXP: $200

P 1 IMP: $176

X 0 IED: $42

CanadáEl éxito de Canadá sigue al de Estados Unidos, para bien y para mal. Pero el exceso de Estados Unidos, en términos de volúmenes de con-tenedores con destino a la Costa Oeste, es un gran impulso para puer-tos como los de Prince rupert, Montreal y Halifax.


I 3 8 EXP: $462

P 3 IMP: $437

X 0 IED: $257

Chile

Lo que a Chile le falta en conectividad de transporte lo compen-sa con la preparación para TI, la cual se clasifica entre las mejores de América del Sur. También encabeza el continente en el Índice de Competitividad Global del Foro Económico Mundial.

T 1 TOTAL PIB: $182

I 2 4 EXP: $69

P 1 IMP: $59

X 0 IED: $13

MéxicoFactor-X Ubicación, ubicación, ubicación. El potencial de México está determinado por los esfuerzos del gobierno y del sector privado para seguir desarrollando la infraestructura de transporte y aprove-char el comercio del TLCAN.


I 1 6 EXP: $294

P 2 IMP: $306

X 1 IED: $92


EUROPAEuropa reivindica algunos de los centros de carga con mayor actividad del mun-do y posee una red de transporte desarrollada y densa. Comparado con otras re-giones globales, el continente está mucho más diversificado en la utilización de modos, combinando los transportes ferroviario, carretero y fluvial para mover los productos hacia y desde zonas urbanas y puertos estrangulados por la con-gestión. Conforme las presiones reducen los costos de transporte y las eficien-cias mejoradas se vuelven evidentes en una economía deprimida, este historial intermodal será invaluable. Países como Francia, bajo el liderazgo del presiden-te Sarkozy, han hecho un gran avance al privatizar el sector del transporte y crear un mercado más competitivo para los consignadores, lo que sólo ha me-jorado la eficiencia, la economía y el servicio. Una de las preocupaciones que acosan a Europa sigue siendo la normalización del transporte entre los países de la Unión Europea y los nuevos participantes, en términos de equipo, tarifas y otra supervisión reguladora. La inflexibilidad y el costo de la mano de obra son una preocupación continua en países como Francia y Alemania, donde he-mos visto que la actividad manufacturera se está mudando hacia el este a loca-ciones más baratas. La nueva promesa de contratación y manufactura de bajo costo en Europa Oriental, así como las conexiones de transporte por tierra que enlazan el Extremo Oriente con Europa, han creado un vacío para las capaci-dades de logística y distribución en Europa Central y el sur de Europa. Italia y Suiza, por ejemplo, están en posición de volverse válvulas de escape importan-tes para parte de este volumen emergente así como centros de distribución para el tráfico de origen asiático.


EXP: Exportaciones

IMP: Importaciones


T: Infraestructura de transporte



Todas las cantidades se proporcio-nan en miles de millones de dólares

estadounidenses

BélgicaDebido a su tamaño, Bélgica tiene éxito, con dos puertos, Antwerp y Zeebrugge, y dos aeropuertos, Bruselas y Liege, entre los centros de distribución líderes de Europa.

T 4 TOTAL PIB: $495

I 2 8 EXP: $373

P 2 IMP: $375

X 0 IED: $55

Francia

El reconocimiento del presidente Sarkozy de que es necesario hacer inversiones en infraestructura de transporte, la privatización conti-nua del sector del transporte de carga y la ubicación centralizada de Francia, están ayudando al país a superar los obstáculos de mano de obra con antigüedad.


I 2 8 EXP: $761

P 3 IMP: $833

X 0 IED: $69


paTRoCInado poR

Alemania

La infraestructura de transporte sólida, un mercado interno fuer-te y su historial para la manufactura y la logística se ven opaca-dos por los altos costos de mano de obra que empujan la produc-ción hacia el este.


I 3 8 EXP: $1,500

P 1 IMP: $1,200

X 0 IED: $107

Los Países Bajos

Existe una razón por la cual los Países Bajos captaron $370 mil mi-llones de dólares en inversión directa estadounidense en 2007. Las sólidas capacidades multimodales, una ubicación centralizada y su cultura pro negocios son imanes para la inversión.

T 4 TOTAL PIB: $910

I 3 9 EXP: $538

P 2 IMP: $485

X 0 IED: $37

SuizaAutónoma de Estados Unidos, Suiza hace lo suyo, y lo hace bien. Una economía robusta, un entorno de IyD sólido, conexiones de transpor-te amplias y un clima de negocios receptivo la vuelven uno de los si-tios de logística favoritos de Europa.

T 2 TOTAL PIB: $493

I 3 8 EXP: $173

P 3 IMP: $213

X 0 IED: $128

NUESTRO DESTINO ES SU SATISFACCIÓN

Con una de las redes de carga más grandes del mundo, American Air-lines Cargo se enfoca en ayudar a las compañías a lograr el éxito empresarial global. Este compro-miso con la excelencia le ha valido a AA Cargo un nicho incomparable dentro de la industria de la carga aérea como líder, socio e innova-dor incansable. American propor-ciona diariamente movimientos de carga programados a más de 250 ciudades en 40 países, con más de 3400 vuelos diarios. Para ob-tener más información, por favor visite www.AACargo.com.

2009 Guía de loGística Global


ItaliaFactor X: Italia está bien situada para aprovechar los volúmenes de carga que se mueven de este a oeste a través del Mediterráneo y de norte a sur hacia y desde Europa Occidental. Su complejo de puer-tos de rápido crecimiento en Gioia Tauro es un complemento para el aeropuerto de Milán.


I 1 5 EXP: $566

P 1 IMP: $567

X 1 IED: $28

paTRoCInado poR

República ChecaLa república Checa, uno de los bastiones más exitosos y económica-mente equilibrados de la ex Unión Soviética, ocupa el segundo lugar después de Estonia como la economía más competitiva de Europa.

T 1 TOTAL PIB: $217

I 2 5 EXP: $146

P 2 IMP: $141

X 0 IED: $4

Estonia

La ubicación y la maduración de la tecnología hacen de Estonia la principal economía de la región. La interdependencia energética, una cultura pro negocios y su proximidad estratégica a rusia y el Mar Báltico son distintivos de su potencial.

T 1 TOTAL PIB: $24

I 3 6 EXP: $13

P 2 IMP: $16

X 0 IED: $0.03


EXP: Exportaciones

IMP: Importaciones





Todas las cantidades se proporcionan en miles de millones de dólares estadounidenses.

Europa Central y Occidental, RusiaPodría decirse que Rusia es la interrogante más grande del mundo, con un po-

tencial ilimitado y tal vez más obstáculos para entrar. Gracias a una geografía que colinda con Europa Occidental y China, y a una población de propor-

ciones considerables que consume y trabaja, el país tiene todo para ser un participante importante en el exterior para los intereses de contratación y manufactura de Estados Unidos. A la fecha, no obstante, la dependen-cia de Rusia en los ingresos del petróleo ha vuelto muy inestable su pre-sencia económica. La infraestructura de transporte más allá de su en-torno desarrollado del este por lo general es pobre, y el problema del liderazgo gubernamental, la colusión del sector público y privado, y la inestabilidad política han detenido los intereses de la inversión extran-

jera. Hasta cierto punto, las fortunas de Europa Occidental y Rusia están intrínsecamente vinculadas. Estonia, la principal economía de los países

del bloque de la ex Unión Soviética y miembro de la Unión Europea desde 2004, ha establecido una próspera economía de libre mercado apoyada por

políticas pro negocios, una industria de productos electrónicos emergente y una infraestructura de TI que madura rápidamente. Gracias a su ubicación central en la región báltica, Estonia es un enlace de distribución fundamental entre el potencial de Rusia y los cálculos de Europa Occidental.


RusiaFactor X: La falta de progreso en rusia que diversifica su economía más allá de la producción de petróleo también es su mayor activo: sólo puede mejorar. De costa a costa, tiene una población activa am-plia y conexiones estratégicas que enlazan el mundo.


I 1 4 EXP: $476

P 1 IMP: $302

X 1 IED: $13

s

s

s

s

El Gobierno de Québec le invita con entusiasmo a la próxima Conferencia de la North America´s SuperCorredor Coalition (NASCO), que se celebrará en la Ciudad de Québec del 2 al 4 de junio de 2009.

La Conferencia NASCO 2009 será la ocasión de mejorar los conocimientos y de intercambiar ideas sobre los numerosos temas de interés para el comercio entre los tres países de América Norte: Canadá, Estados Unidos y México. La Conferencia también ofrecerá a los participantes la posibilidad de conocer la Ciudad de Québec, única en su estilo y distinguida por las Naciones Unidas (ONU) como patrimonio del Mundo.

La Conferencia en Québec tendrá expertos de América del Norte, tratando temas de interés para los tres países. Entre los paneles que se llevarán a cabo se encuentran los siguientes:

Panel 1: Globalización y competitividad: Panorama desde arribaFunción del transporte en Norteamérica: Tres puntos de vistas de las autoridades gubernamentales de alto nivel del transporte en Canadá, Estados Unidos y México. ¿Qué han hecho y qué prevén hacer?

Panel 2: Gente real, negocios reales, situaciones realesPunto de vista de las personas que utilizan y hacen negocios en los corredores norteamericanos: compartiendo realidades, retos y mejoras deseadas.

Panel 3: El futuro del transporte multimodalreflexiones sobre la creciente importancia de las estrategias, infraestructuras e inversiones en transporte.

Panel 4: Corredores y puertas de entrada en NorteaméricaSus miembros, su misión y su estrategia para el futuro: respuesta a las expectativas de empresas y usuarios.

Panel 5: Una nueva generación de innovaciones tecnológicas en el campo de la seguridad y en los puertos interiores¿Cómo aunar seguridad, fluidez y eficacia en los transportes?

Panel 6: Transportación y SustentabilidadLa industria de la transportación es el mayor productor de contaminantes, por lo que este panel le llevará a conocer las prácticas y políticas que pueden reducirlos.

Por mayor información, consulte el sitio web de la Conferencia:www.nascoquebec2009.com

Del 2 al 4 de junio de 2009Centro de Congresos

de la Ciudad de Québec

Llevando aNorteamérica

hacia adelante


Bahrain

Entre las principales economías de Oriente Medio, la cultura de con-sumo cada vez mayor y el sector financiero sólido de Bahrain han ayu-dado a forjar una presencia de transporte y logística incipiente ase-gurada por su aeropuerto.

T 2 TOTAL PIB: $20

I 1 5 EXP: $19

P 2 IMP: $16

X 0 IED: $0.06

Qatar

Qatar encabeza la región del Golfo en competitividad global, en gran parte debido a un sistema educativo en desarrollo, un sector finan-ciero sólido y una presencia de TI establecida.

T 2 TOTAL PIB: $117

I 2 6 EXP: $62

P 2 IMP: $25

X 0 IED: $7

ORIENTE MEDIOEl Oriente Medio está justo en el centro de la ruta comercial con mayor activi-dad del mundo, ya que los volúmenes de contenedores de Asia a Europa perma-necen estables. Dado que el Canal de Suez atrae más tránsito de envíos que se originan en el oeste de China y el sureste de Asia, la región se está volviendo un cruce importante. Una abundancia de recursos naturales se ha derramado ha-cia las arcas del estado y el consumismo y el desarrollo son proliferantes. El ae-ropuerto de carga propuesto en Jebel Ali, a las afueras de Dubai, en los Emiratos Árabes Unidos (EAU), se volverá el más grande del mundo cuando esté termi-nado, y la creciente importancia del comercio del Canal de Suez y las inver-siones en instalaciones portuarias cercanas (la Terminal de Contenedores del Canal de Suez en el Puerto Said de Egipto) están despertando el in-terés de transatlánticos y consignadores globales por igual. El Oriente Medio también es la región de carga aérea con mayor actividad del mun-do, mientras el apetito de los consumidores por productos de gran valor siga siendo intenso. Dubai (EAU) y Bahrain son los principales centros de carga aérea de la región, y las líneas aéreas Emirates, Qatar Airways, Saudi Arabian Airlines, Etihad y El Al se cuentan entre los 50 principa-les transportistas de carga aérea del mundo. Gran parte de la maduración de la transportación y la logística del Oriente Medio, y la diversificación de la excesiva “comoditización” y del comercio del aceite fluidificante, han sido resultado de la Guerra de Irak y de las inversiones para mejorar la infra-estructura como apoyo a los movimientos militares. Aún no se sabe con certe-za si la región seguirá siendo igual de fuerte después de este lapso de ímpetu, a pesar de la volatilidad geopolítica de la región.

Egipto

Factor X: La reciente importancia de Egipto en el comercio mun-dial y la oleada reciente de instalaciones como el Puerto Said, es-tán directamente relacionadas con el aumento en el tránsito por el Canal de Suez.

T 2 TOTAL PIB: $158

I 1 5 EXP: $33

P 1 IMP: $56

X 1 IED: $8

Emiratos Árabes Unidos

Factor X: El auge del tráfico de Asia a Europa y el tránsito por Suez hacen de Dubai la estrella del comercio en el Oriente Medio. Sus com-plejos portuarios y aeroportuarios siguen atrayendo una gran parte de los flujos comerciales como cruces de distribución y de consumo.

T 3 TOTAL PIB: $270

I 2 8 EXP: $208

P 2 IMP: $141

X 1 IED: $4


SURESTEAsia e India

El sureste de Asia es cada vez más competitivo con China y parece ser su aparente heredero, en especial conforme la manufactura de bajo cos-

to empuja a este último país hacia el interior y a lugares distantes. India es una locación de manufactura popular, con una población activa abun-

dante, menos barreras culturales para entrar y una clase media incipiente a la que las compañías estadounidenses están dispuestas a vender. Los problemas de infraestructura de transporte, seguridad y asistencia social siguen siendo in-quietudes por resolver. En otro lugar, la perla del sureste asiático, Singapur, se ha enfrentado a algunos peligros. La dependencia excesiva del país en el comercio global y la falta de mercados nacionales competitivos ahora son manifiestos en una ralentización global. El gobierno se enfrenta al reto de estimular más con-sumo para aliviar estas inquietudes y garantizar que su economía no se base por completo en las exportaciones globales.

paTRoCInado poR

IndiaUna abundancia de mano de obra de bajo costo, la aparición de con-glomerados de manufactura e industrias sólidas de subcontratación de procesos empresariales e IyD hacen de India uno de los principa-les objetivos en el extranjero a pesar de su infraestructura recurren-te y sus déficit de seguridad.


I 1 5 EXP: $176

P 2 IMP: $288

X 0 IED: $14

TailandiaLa infraestructura de transporte de Tailandia es sana, en particular del transporte aéreo y marítimo, pero la inestabilidad política y los problemas que rodean a la salud de su población activa son impedi-mentos para la inversión extranjera.

T 2 TOTAL PIB: $272

I 2 5 EXP: $178

P 1 IMP: $179

X 0 IED: $15


EXP: Exportaciones

IMP: Importaciones




P: Poder de las personas

Todas las cantidades están en miles de millones de dólares estadounidenses.


Singapur

Factor X: Tras la recesión global, la prominencia de Singapur ente las potencias comerciales globales ha disminuido mientras su eco-nomía orientada a las exportaciones lucha contra la falta de diversi-ficación del mercado nacional.

T 4 TOTAL PIB: $155

I 3 8 EXP: $236

P 2 IMP: $220

X -1 IED: $83

s

s

s

s

ASIAEl potencial de desarrollo ilimitado de Asia mostró unas cuantas grietas el año pasado mientras la crisis económica se extendía. La clase media disparada de China presenta tanto una advertencia como un benefi-cio inesperado para las empresas estadounidenses. Están empezando a surgir problemas y disturbios relacionados con la inestabilidad de la mano de obra, lo cual puede asombrar a las empresas muy arraigadas en el país. Pero mientras el consumo interno de Estados Unidos sigue presentando poca actividad, los consumidores chinos proporcionan un objetivo probable para empresas que buscan oportunidades de exportación además de opciones de contratación y manufactura de bajo costo. Aun cuan-do una caída en la demanda de exportaciones ha impactado las economías tan-to de China como de Corea del Sur, Japón enfrenta problemas mayores, como el hecho de que no ha aumentado la confianza en el sector financiero, si bien es cierto que es mayor que hace una década. La inflación, la congestión, un bajón en las ventas automotrices globales y un consumo interno débil complican aún más el cálculo económico de Japón. Aun cuando Corea del Sur enfrenta muchas de estas mismas inquietudes en menor grado, el espectro de Corea del Norte y su agenda política belicosa plantean su propia incertidumbre. A pesar de estas recientes inquietudes, Asia sigue estando en la mira de las empresas estadouni-denses tanto para importaciones como para exportaciones. Muchos han hecho inversiones en la región a largo plazo, y aun cuando la exploración especulati-va ha menguado últimamente, Asia sigue siendo un destino convincente para la logística en el extranjero.

Taiwán

Taiwán se forjado una reputación de IyD y manufactura de alta tec-nología complementada por una presencia de transporte sólida. Su “soberanía” de China, y las interrogantes respecto al liderazgo polí-tico y la estabilidad financiera son áreas de inquietud.

T 3 TOTAL PIB: $402

I 3 7 EXP: $256

P 1 IMP: $236

X 0 IED: $16


China

Factor X: La mano de obra descontenta, la caída en las exportacio-nes, las normas de calidad y la competencia de otros países del sur de Asia constituyen malestares cada vez mayores para China. No obs-tante, sigue siendo un objetivo irresistible de manufactura y ventas mayoristas en el extranjero.


I 1 6 EXP: $1,500

P 3 IMP: $1,200

X -1 IED: $75

Japón

Factor X: La falta de confianza en el sector financiero, la congestión, una población activa envejecida y las exportaciones de automóviles son preocupaciones persistentes por una economía japonesa que si-gue luchando con los vestigios de su burbuja reventada.


I 3 6 EXP: $777

P 1 IMP: $696

X -2 IED: $102

CoreaFactor X: La incertidumbre política con Corea del Norte sigue sien-do un tema espinoso, quitando el lustre del desarrollado puerto del país y las instalaciones del aeropuerto, el liderazgo estable y la com-plejidad de TI.

T 3 TOTAL PIB: $858

I 3 7 EXP: $419

P 2 IMP: $435

X -1 IED: $2

Regiones económicas:

por: Adriana Holohlavsky

y Ma. Guadalupe Pérez Acuña


En el mundo interdependiente que vivimos

hoy en día, donde la economía global desco-

noce fronteras y la tecnología soberanías, la

conformación política, económica, social, cor-

porativa y personal ha cambiado y, por consi-

guiente, las reglas del juego. Ahora la división

marcada en los mapas ya no es entre naciones,

sino entre regiones y bloques comerciales, a ve-

ces conformados por países, a veces por estados

y provincias, y otras tantas por una combinación

entre ellos. ¿Qué determina esta nueva reconfi-

guración? Inbound Logistics México le acerca al

presente y próximo futuro regional, mostrándole

las regiones que en la actualidad poseen los ingre-

dientes para caminar en esa dirección, así como

los riesgos y oportunidades que México tiene ante

este nuevo escenario.

Regiones económicas:



Kenichi Ohmae, en su libro The Next

Global Stage -editado por Pearson Education en 2005-, pronostica al respecto, no sin señalar cuán difícil resulta predecir, con profética pre-cisión, cuáles serán las partes del mun-do que algún día reemplazarán a las Dalians o los Singapures de hoy en día. Ciertamente la futurología, dice, es un asunto arriesgado y son muchos los avances y las fuerzas que están escon-didos como serpientes entre la hierba, pero que pueden irrumpir en cualquier momento. Al respecto Ohmae comen-ta: "Vivimos en un mundo entrelaza-do e interdependiente, unido por una economía global que desconoce barre-ras. El tradicional Estado-nación cen-tralizado está ahora deficientemente equipado para desempeñar un papel significativo en este nuevo escenario, mientras que las regiones que lo con-forman a menudo son mejores unida-des para atraer y conservar prosperi-dad. Cuando pensamos en la China actual, ya no pensamos en el Estado-nación que se extiende desde el Mar Amarillo al este y hasta las profundi-dades del Asia Central al oeste, sino en una amalgama de regiones prósperas y florecientes, como Dalián, que se en-cuentran junto a otras que pueden es-tar a años luz detrás de ellas en cuanto a desarrollo económico y prosperidad se refiere, aun cuando todas puedan estar bajo el mismo Estado soberano. Pero una parte de la prosperidad de China estriba en su capacidad de olvi-darse del Estado-nación en la práctica y permitir que sus Regiones-estado se labren su propio camino. En realidad todas estas regiones están empeñadas en una competencia casi maniática en-tre ellas por inversiones y recursos, no del centro, sino del mundo exterior."

El mapa mundial se transforma de acuerdo al contexto internacional imperante en su momento, así se nos

ha presentado una división mundial Este-Oeste en virtud de los dos siste-mas políticos-económicos hegemó-nicos durante la Guerra Fría; Norte-Sur, refiriéndose a la distribución de la riqueza y pobreza de los países de-sarrollados y aquellos en desarrollo; Oriente-Occidente, distinguiendo la cultura tradicional de la contempo-ránea; o bien, aquella surgida como consecuencia de la desintegración de Rusia y el fin de la Guerra Fría, o la sur-gida por la necesidad de crear seguri-dad y poner fin a guerras como lo hizo la Comunidad Europea. Así, bajo es-tos diferentes contextos en el devenir histórico de la comunidad internacio-nal, encontramos el de esta nueva, in-teresante y hasta se podría decir obli-gatoria manera de conocer al mundo por medio de las regiones y regionalis-mos que han surgido como resultado

del neoliberalismo comercial a través de la creación de comunidades econó-micas, tratados bilaterales y subregio-nales, inversiones extranjeras directas (IED) , y sin dejar de lado, claro, el es-tablecimiento de las empresas trans-nacionales (ETN), por mencionar al-gunos elementos que caracterizan al fenómeno de la globalización.

Esta globalización ha impues-to fuertes cargas de interacción a los Estados soberanos dentro de la comu-nidad internacional, pues si pretenden ser reconocidos y tomados en cuenta para integraciones culturales, tecno-lógicas, de comunicación, científicas y otras más, pero principalmente eco-nómica, deberán adecuar sus políti-cas exteriores de acuerdo al ritmo de la política impuesta por el Estado más fuerte. Desafortunadamente la sobe-ranía de los Estados débiles se ven


“La globalización es una gran oportunidad de negocio.

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comerciales a Canadá, Estados Unidos Americanos y México. Cabe recordar que este Tratado se llevó a cabo du-rante el sexenio presidencial Carlos Salinas de Gortari, quien pugnara fuertemente por hacernos miembros del club de los países ricos, la OCDE. Así, a partir de entonces se ha forma-do un bloque económico regional en América del Norte. Sin embargo, este acuerdo no ha sido del todo satisfac-torio para México, cierto es que le ha brindado la oportunidad de interac-tuar con dos países desarrollados y gestar un comercio más activo, libre y privilegiado, particularmente con Estados Unidos, pero finalmente des-igual económica y socialmente.

El TLCAN ha promovido la apertu-ra comercial mexicana y lo ha llevado a una mejora económica- como en el

sector manufacturero- pero no logra alcanzar una integración comercial exitosa, además que le ha sido nece-sario adaptarse y cambiar a las normas que este tipo de acuerdo internacional exige. En contraste, el TLCAN ha sido para Estados Unidos esa llave que ne-cesitaba para abrir su libre comercio hacia toda América Latina, a través de permitir la inclusión de México, ya que este tratado se puede considerar la base para el buen funcionamiento, desarrollo y aplicación del Acuerdo de Libre Comercio para América (ALCA) y del Plan Puebla Panamá (PPP) los cuales podrían proporcionarle una hegemonía económica regional más no mundial, logrando así hacer un contrapeso al poder que se ha desa-rrollado en la Unión Europea gracias a su integración económica.

desgastadas por un constante estira y afloja para adaptarse a las exigencias internacionales y sacar la casta para soportar no la ola, sino este maremo-to globalizador. ¿Cómo queda México ante este fenómeno globalizador?

MéxIco en eL concIeRto RegIonaL Este fenómeno globalizador y esta co-rriente neoliberal coloca a México ante la necesidad de ingresar al esquema re-gional, pero si bien México se encuentra formando parte de América del Norte o la América anglosajona, el idioma y la cultura le une a América latina, duali-dad que hace ambigua, por naturaleza, su sentido de pertenencia regional.

El Tratado de Libre Comercio de América del Norte, conocido como TLCAN o NAFTA, entró en vigor en enero de 1994, teniendo como socios


México se encuentra ante una notoria desigualdad con sus socios del TLCAN. Robert A. Pastor, en su obra Toward a North American Community, Lessons from the Old World for the New, comenta : “Los gobiernos actúan como sí fueran tres grandes empresas con la firma de un contrato para permitir que sus empre-sas den rienda suelta a la producción y al comercio más barato”, con el fin de “crear un amplio y seguro merca-do, reducir las distorsiones al comer-cio… y aumentar la competitividad de sus empresas”, elementos y cir-cunstancias que por ningún motivo México podría equiparar ante Canadá y Estados Unidos, pues efectivamen-te, sobre todo para este último, sólo es un acuerdo comercial, sin ningún otro interés de integración económi-ca y unidad social con los que se vaya a ver beneficiado el más débil socio del TLCAN.

Pese a que las interdependencias Estado-Estado se hacen necesarias para unos, obligatorias para otros o ambas dentro de la globalización, y de que se han creado esas nuevas di-visiones territoriales que se enmarcan en regiones, habría que reflexionar sobre la pertinencia de que México consolidara con América del Norte una verdadera integración y unidad, basándonos sobre el papel y función que ha jugado el TLCAN:

PRIMERO: No existe una verdadera inte-gración económica. Es sabido que para llegar a la integración económica se ten-dría que pasar por el proceso de instituir una zona de libre comercio, una unión aduanera, un mercado común hasta lle-gar a la integración económica.

SEGUNDO: No se ha dado una verdadera integración social. Para Estados Unidos sólo se trata de un acuerdo comercial. José Luis Piñeyro, en La política de de-

fensa de Mèxico frente al TLC: algunas reflexiones, publicado en Septiembre de 1995, expresa acertadamente sobre México y el TLCAN: “El problema cen-tral es que por más que seamos formal-mente aliados, la práctica política nor-teamericana real y diaria nos aleja de las relaciones binacionales basadas en la cooperación creciente, más bien, so-bresale el conflicto constante. Veamos rápidamente cuatro problemas o dife-rencias bilaterales cuya solución par-cial contrasta a todas luces con el espí-ritu de buenos vecinos: el combate al narcotráfico internacional, la apertura

de relaciones comerciales, el control a la inmigración ilegal mexicana y el fo-mento al panamericanismo militar y de acciones militares conjuntas mexi-cano-estadounidenses”. Por su parte y en este sentido, Canadá no ha mostra-do una postura definida que comuni-que compromiso de cooperación para mejorar el desarrollo social de México y la defensa de los derechos humanos.

TERCERO. México y el TLCAN como trampolín para hegemonizar el libre comercio y sus políticas al respecto en toda América Latina. El Consenso de


Washington muestra falta de sensibi-lidad ante el contexto socioeconómi-co al plantear un modelo económico ideal para los países latinos, quedan-do beneficiados los países desarrolla-dos en la obtención de un mayor y libre flujo de capitales. Abelardo Rodríguez, en su obra Grietas en la periferia: sin consenso de Washington, nos brinda las premisas de este Consenso, donde destacan: Disciplina fiscal; Redirección del gasto público y de sus prioridades para elevar sus posibilidades y crear el incentivo para mejorar la distribu-ción del ingreso, sobre todo de los sec-tores como la salud y la educación; Reforma de impuestos; Liberalización de la tasa de interés; Un tipo de cam-bio competitivo; Liberalización co-mercial; Liberalización de los flujos de inversión directa proveniente del exte-rior; Privatizaciones; Derechos de pro-piedad; y, Desregulación ( en el sentido

de abolir las barreras arancelarias para la entrada y salida de productos).

CUARTO. El TLCAN como un delimitan-te a expandir su comercio a otras re-giones libremente. Definitivamente, México ha crecido tanto en comercio exterior como en inversiones extranje-ras, pero más que una interdependen-cia ha ganado una dependencia de su comercio con los Estados Unidos y lo podemos percibir en cuanto no logra diversificar sus relaciones económicas con otros bloques regionales como la Unión Europea y Asia.

Ante este escenario, podríamos considerar que este esquema de acuer-dos bilaterales con América del Norte no son la mejor opción para que México haga una alianza regional. Si bien esta alianza a través del TLCAN le ha dado prestigio de ser socio ma-yoritario de Estados Unidos, también

le lleva a desarrollar un ritmo econó-mico que no es real, pues al pasar a ser miembro de la OCDE, conjuntamen-te con los países más ricos del mun-do, tuvo que aceptar y adaptarse a las políticas de comercio que rigen a este organismo. Habría que aceptar que si bien con el TLCAN se ha expan-dido el comercio mexicano, también ha pagado el precio por ello. Por tan-to, aunque hay mucho más que de-cir sobre este tema, bastan estas razo-nes para entender la complejidad del mismo y entender por qué México, Estados Unidos y Canadá no pue-den conformar un bloque regional Norteamericano sólido.

MéxIco, ¿eL heRMano MayoR de LatInoaMéRIca? Sí, pudiera pensarse que lo fue y que re-cibía respeto y admiración durante el proceso de las diferentes independen-


cias latinas, hasta llegar a la firma del TLCAN en 1994. Hoy, tal parece que ha caído de la gracia de la mayoría de los países latinos. Esta situación no es di-fícil de entender, pero tampoco se jus-tifica, tal vez sea cuestión de percep-ciones diferentes sobre lo que un país decide hacer con su consagrada sobe-ranía y el manejo de sus relaciones ex-teriores, así como la postura que toma con base en lo que mejor conviene a sus intereses nacionales, y definitivamen-te México la tiene bien establecida, por lo menos constitucionalmente en su Art. 39. Vale la pena reconocer que en el desarrollo histórico de México se ha tenido una política exterior muy ver-sátil y que como país independiente tiene la capacidad para planear su pro-yecto de Nación, ya sea en lo interno o en lo externo. Desafortunadamente, al Norte se coarta esta soberanía, y al sur, se critica.

MERCOSUR, CARICOM Y CAN, los más relevantes acuerdos de Latinoamérica, excluyendo a México, han tenido resultados positivos para las economías latinas las cuales se han unido en un solo sentir: “no de-pendencia norteamericana, si inter-dependencia mundial”, lo cual es contrario al modelo de política eco-nómica que tiene México, dada la fuerte dependencia económica con la región norteamericana.

¿Qué pasa con México y sus her-manos latinos? Para América Latina, México ha dejado de ser un país con-fiable, que tiene por principal so-cio comercial a los Estados Unidos Americanos y que este último, véase de una forma u otra, ha sido el princi-pal inquisidor para los latinos. Por tan-to, esa cercanía, esa colindancia, esa frontera de México con Estados Unidos lo ha hecho merecedor del recelo de la mayoría de los pueblos latinos.

A partir del término de la Guerra Fría y la caída del Muro de Berlín,

Brasil empezó a despuntar como líder de esta región sudamericana. Al man-do del entonces presidente, Cardoso, y la importante influencia de Lula, quien le sucediera, Brasil no perdió oportunidad de hacer notar al mundo que había nuevas regiones económi-cas, las cuales tenían que ser redefini-das, desechando conceptos obsoletos que no se apegaban a la realidad del nuevo siglo. No obstante este visiona-

rio pensamiento, Brasil, con sus nue-vos conceptos geográficos, cercenó de alguna manera también a América Latina, dadas sus diferencias de idio-ma y cultura.

Si bien cada país latino ha ido pro-gresando a su paso, de acuerdo a sus políticas económicas, han tenido la visión de mancomunar esfuerzos, po-líticas y economías para sobresalir, a través de diversos acuerdos interlati-

Características de las regiones potenciales mundialesLiderazgo: India Sin duda, las regiones-Estado son desarrolladas bajo la visión de uno o varios líderes, lo cual es clave. Así observamos a Bangalore en India, por ejemplo, cuyo liderazgo en la informática y branding -plasmado en las empresas Infosys y Wipro- generó prosperidad para sus más de cinco millones de habitantes bajo la visión de Narayan Murti, cofundador de Ia empresa; o Hyderabad, capital informática en Andhra Pradesh, que debe su posicionamiento global al gobernador Chandrababu Naidu, y a ramalinga raja, fundador de Satyam, compañía vanguardista en la región, exi-tosa en la producción de software, con más de 16 mil empleados y 300 oficinas repartidas en 45 países.

Bangalore y Hyderabad han servido de modelo para otras ciudades como Pune y Chennai, cuyos lí-deres siguen los pasos. La India todavía no es una nación rica, pero dada la visión de sus empresari-os, gobernadores e investigadores va en el camino correcto. La esperanza de la economía global, dice Ohmae, es que ésta permita a las regiones captar riqueza desde otras partes del mundo, en lugar de robarla a los territorios vecinos, para lo cual, las re-giones deberán equiparse con personas disciplina-das e instruidas que trabajen bajo una misma visión y que tengan, a su vez, la capacidad de comunicarse y relacionarse con el resto del mundo.

Visión empresarial: ChinaEl experimento realizado en el “laboratorio chino” nos muestra hoy en día cómo las regiones-Estado pueden prosperar, crecer como las células animales, crear nuevos núcleos y finalmente dividirse para funcio-

nar de manera autónoma, tal como ha sucedido en Guangzhou y el Delta del río de la Perla. Pero tam-poco podemos dejar de observar, como parte de este fenómeno evolutivo de la economía global, cómo los chinos han cedido -como parte de su estrategia- poco a poco el timón a empresarios líderes, para gobernar y administrar los recursos de estas regiones como si fueran corporativos trasnacionales. Así vemos como Wei Liucheng ExPresidente de la China National Offshore Oil Corporation fue nombrado gobernador de la provincia de la isla de Hainan. ¿Su objetivo? Traer inversión de China y otros lugares del mundo y proporcionar apoyo a empresas asociadas que ya es-tán en funcionamiento en la región, alineando las op-eraciones comerciales de la isla con prácticas logís-ticas de primer mundo y desarrollando conectividad, no sólo interregional, sino también internacional, lo cual se vió reflejado en el establecimiento de rutas aéreas con destino al Sureste asiático y Europa.

Valor situacional: FinlandiaPero una vez probado el experimento chino, rápida-mente otras regiones se fueron conformando en la orbe, y no necesariamente en lugares ricos. Si bien los recursos minerales, la mercadería o el capital, así como una valiosa reserva de mano de obra ba-rata eran esenciales en otros tiempos para generar riqueza, ahora el valor situacional basta y sobra. Al respecto, la exposición de Alfred Marshall sobre el valor de la situación lleva a Ohmae a señalar: “El advenimiento de medios eficientes de transporte a largas distancias y la logística eficaz significan que el valor de situación ya no depende de que un lugar se


nos y lograr una mayor diversificación comercial con el mundo, principal-mente con la Unión Europea y Asia. Esta evolución no solo le da a Brasil el potencial para liderar la región, pues Chile, Argentina y Colombia, dados los cambios implementados en sus economías, gobiernos y políticas en últimos tiempos, han demostrado también tener el potencial de lideraz-go que se requiere para hacer frente a

los desafíos de regionalización que el mundo actual demanda.

Sin duda, el reto de hacer converger políticas económicas y lograr no sólo una zona libre de comercio, una uni-dad aduanera o un mercado común, sino una verdadera integración econó-mica y social implica mucha madurez, misma que los países Europeos alcan-zaron, pese a haber librado dos cruen-tas guerras y tener idiomas diferen-

tes; no obstante ello, han alcanzado un órgano supranacional que los re-presente, gracias al cual sus estándares de vida han mejorado. ¿Podrá América Latina fomentarlo y realizarlo?

Mientras tanto, válganos esta re-flexión para entender la compleja si-tuación de México para integrarse al dinamismo regional del mundo actual, pero también para definir bajo qué es-quema hemos de lidiar con ella. n

ubique a las puertas de un mercado potencial”. No, en el mundo de hoy, la Internet entrelaza a todo el planeta brindando oportunidades de crecimiento en lugares remotos donde sólo el olvido podía cosecharse. Así, países como Finlandia, sumida en un terreno hostil conformado por kilómetros de bosques impenetrables y de tundra helada, y alejada de la histórica ruta del comercio y los negocios, encontró en la red una her-ramienta de sobrevivencia ante la vulnerabilidad en la que la colocaba la estacionalidad de sus actividades productivas. Su ingeniería mecánica de alta calidad, la oportuna inversión en desarrollo, investigación e in-novación, así como su alto nivel educativo propiciaron el surgimiento de empresas como Nokia y Sonera, o desarrollos como el sistema operativo Linux, llegando a superar a Estados Unidos y Singapur en competi-tividad y productividad. Finlandia llegó a clasificarse entre los primeros lugares en conectividad y compat-ibilidad de redes, ofreciendo la mejor respuesta en el mundo a la tecnología de la información y opor-tunidades de negocios por vía electrónica. Sin duda, la prosperidad de Finlandia radica en haber basado su enconomía en el conocimiento, visión que ya tenía cuando los problemas económicos surgieron, por lo que pudieron actuar con rapidez.

Alianzas estratégicas: La triada bálticaTras el éxito de Finlandia, Estonia decidió seguir sus pasos, evaluando su valor situacional. La des-regulación, una economía de bajos impuestos, así como mano de obra calificada más barata que la de Finlandia, le dieron entonces un atractivo regional sin precedente, convirtiéndose en su activo más perma-nente. Por otro lado, Estonia ha sabido capitalizar los conocimientos técnicos y de negocios de los emigrant-es provenientes de Estados Unidos y Canadá –muchos

de ellos descendientes-, tanto como sus vínculos con Lituania y Latvia para conformar la fortalecida triada báltica. Ciertamente el Báltico tiene una larga his-toria como ruta comercial, tanto cuando siendo mar hace las veces de lago, como cuando siendo hie-lo hace las veces de camino estratégico, pues goza de una posición privilegiada, entre gran parte de la Europa del Este y el Cercano Oriente, por un lado, y la Península Escandinava por otro. Sin duda, los vínculos de la triada han sido clave para la conformación de ésta como una región económica global de gran im-portancia. Mientras que para Lituania los vínculos con Dinamarca y Alemania son fundamentales, para Latvia lo son los de Suecia y para Estonia los de Finlandia.

Competencia comunicativa: Sao Paulorodeada por los contrastes entre la opulencia y la po-breza, Sao Paulo ha sido tradicionalmente la megáp-olis financiera del Brasil, desde los tiempos de los grandes emporios cafetaleros. Sus impresionantes tasas de crecimiento le hicieron destacar entre otras ciudades del país en los años 90, logrando capitalizar un nicho poco explotado hasta ese momento: el servicio al cliente vía outsourcing. Sao Paulo contaba con un interesante capital humano, no sólo extenso en canti-dad –no podemos olvidar que Sao Paulo es una de las ciudades más populosas del brasil-, sino también en calidad. Su alto nivel competitivo en la informática, sus dones naturales para la interacción personal, así como el dominio del idioma portugués, le permitió a la ciudad desarrollar centros de atención de llamadas e instalaciones para funciones administrativas, no sólo para empresas que hiciesen negocios con Brasil, sino también con Portugal. El arrojo y la creatividad de Sao Paulo ha servido de modelo no sólo a otras regiones brasileñas, sino también latinoamericanas. Sus víncu-

los con América del Norte, Europa y Japón han atraído el interés de Argentina y Chile para la conformación de alianzas estratégicas. Si los miembros del Mercosur logran unificar criterios, normatividad y moneda, como lo vienen planeando, el bloque comercial que pudieran formar en el Cono sur bien pudiera ser dirigido por lí-deres paulistanos, dada la gran competencia comuni-cativa global que la experiencia les ha brindado.

Posición geográfica: VietnamTeniendo al norte y noreste del país a China y Japón, y al oeste y suroeste a Malasia y Tailandia, Vietnam sabe que su privilegiada posición geográfica en el centro de los mercados asiáticos, lo hace la otra opción, si la suerte de China cambiara. Con una fuerza de tra-bajo diligente y dispuesta a trabajar por la mitad de los sueldos que perciben los trabajadores en muchas regiones de China, Vietnam se ha convertido en una tentación, a la cual todavía no logran rendirse muchos, debido a una infraestructura aún deficiente y a un go-bierno comunista todavía centralizado. No obstante ello, no podemos dejar de recordar que en los años 90 Taiwán, Corea, Singapur, Tailandia y Japón invirtieron grandes cantidades de dinero en Vietnam, hasta que las reformas de Zhu rongji les hizo mirar hacia China. Sin embargo, los intempestivos giros que observamos en la economía actual nos impiden dejar de señalarle como una región potencialmente estratégica.


Tenemos que encontrar la manera de tener mejores prácticas de colaboración,

entendiendo y respetando nuestras diferencias. Podemos permanecer aislados o trabajar juntos. La

moneda está en el aire.

SoUndinGoUt

Manitoba refuerza sus relaciones comerciales en américa del norte

Hon. Ron LemieuxSecretario de Infraestructura y Transporte. Manitoba, Canadá

Ante la próxima Conferencia NASCO en Québec, Canadá, y en el contexto de una logís-

tica global regionalizada, Inbound Logistics México ha entrevistado al honorable Ron Lemieux, Secretario de Infraestructura y Transporte para la provincia de Manitoba, Canadá, con el fin de conocer los esfuerzos que en ma-teria de colaboratividad e interacción realizan ambos países como socios co-merciales en Norteamérica.

Manitoba ha estado resplandecien-do durante más de una década. Tras su tradicional rol como distribuidor de las industrias agrarias del oeste de Canadá, la provincia, particularmente la ciu-dad de Winnipeg, comenzó a reflejar sus capacidades y potencial comercial más allá del continente, atrayendo la atención de Europa y Asia, sobretodo hacia el Puerto de Churchill, la llama-da Puerta de acceso a Norteamérica. Su alta competitividad en materia de transportación, le convierte en un re-ferente obligado para pulsar los pará-metros de desempeño mundiales. He aquí un acercamiento pertinente.

ILM: ¿QUé INICIATIVAS HA TOMADO LA PROVINCIA DE MANITOBA RESPECTO A SU COMPETITIVIDAD y POSICIONAMIEN-TO EN NAFTA y EN EL MCC, MID CONTINENT CORRIDOR?

hRL: Se trata de las iniciativas que Manitoba ha emprendido respecto a nuestra ventaja competitiva y posicio-namiento, como un líder a lo largo del Súper Corredor NASCO. Tenemos una nueva iniciativa para estudiar los prin-cipales problemas de nuestro estado, volver “verde” el Corredor, por medio de un transporte sustentable y por me-dio de una actitud respetuosa hacia el medio ambiente, ocupándonos direc-tamente de los combustibles y camio-nes que usamos, me refiero al trans-porte por carretera, entre otras cosas. También tenemos una economía lo-cal de alta tecnología, preocupándo-nos por hacer algo más que sólo ven-der nuestros productos agrícolas. Nos ha quedado claro que Manitoba debe tener algo atractivo para otros estados de Estados Unidos o México, además de la tecnología local de la que acabo de hablar. Tenemos universidades y colegios de educación avanzada quie-nes nos llenan de orgullo dado su lide-razgo en áreas educativas tales como agricultura, nutrición, salud humana y animal, transporte sustentable en-tre otros. La investigación que se está haciendo en ella es muy importante. La salud también es muy importante para nosotros. En Manitoba tenemos el Centro de Ciencias Canadiense para la Salud Humana y Animal (Canadian


Science Center for Human and Animal Health), dedicado al estudio de enfer-medades transmitidas a los anima-les; así como el Centro Internacional para Enfermedades Infecciosas (International Center for Infection Disease). Cuando las personas piensan en Manitoba la consideran la Atlanta de Canadá y también de Norteamérica por su reconocimiento y calidad de in-vestigación a nivel internacional, así que estamos muy orgullosos de lo que tenemos aquí.

He de decir que me da mucha pena escuchar sobre la influenza que ha ata-cado a su país y a muchos de sus ciu-dadanos, y nos complace haber podi-do ayudarlos, estudiando pruebas y muestras en el laboratorio de nuestro Centro. Lamentablemente el problema se ha extendido y la amenaza de nue-vos brotes sigue latente, por lo que es importante que sepan que Manitoba está preparada para unir esfuerzos con México y compartir nuestros recursos como parte de nuestro compromiso dentro del NAFTA, así como también para el beneficio del mundo entero en temas de investigación y salud.

ILM: ¿DE QUé SE TRATA EL PROyECTO DE CENTRE PORT CANADA, CPC?

hRL: El año pasado comenté a sus lec-tores sobre la ubicación estratégica de nuestro Corredor, nuestro centro logís-tico y el puerto interior en sí. El desa-rrollo se llevó a cabo y el puerto se lla-ma Centre Port Canada Incorporated. Éste es un puerto interior del sector pri-vado y cuenta con 20 mil acres de te-rreno para su desarrollo. Trabajamos de manera muy estrecha con todos los puertos de Norteamérica, incluyendo el Puerto Interior de Guanajuato, don-de se celebró el encuentro de NASCO el año pasado. Con el CPC pretende-mos tener un centro geográfico para el transporte por carretera, el ferro-viario y el aéreo, así como la aduana; todo localizado en una área específi-ca, concentrando en ella nuestros sec-tores logísticos y de servicios. Esto es algo que nosotros aprendimos de su

país y de otros. Debo agradecer a los Secretarios de varios de los estados de su país que nos hayan dedicado tiempo para hablar con nosotros sobre cómo podíamos hacer que nuestro CPC fuera exitoso. Ellos no saben cuánto les agra-dezco, pero tendré la oportunidad de decírselos en persona cuando regrese a México.

El gobierno canadiense financiará e invertirá en el Centre Port Canada, así como en la Provincia de Manitoba, dados los muchos intereses públicos que tiene en la región: La intersec-ción ferroviaria de Winnipeg; cinco de las compañías de transporte carre-tero más grandes del oeste de Canadá tienen su sede aquí; asimismo somos el cruce fronterizo mas transitado por

tierra entre Estados Unidos y el oeste de Canada, el cual mostró una gran actividad el año pasado. El Primer Ministro vino hace unas semanas y anunció una inversión de 212 millo-nes de dólares para comenzar la in-fraestructura de la carretera y las ins-talaciones de agua necesarias para el desarrollo de estos 20 mil acres de te-rreno. El que el Primer Ministro aprue-be el CPC, reconozca la importancia de los puertos y desee invertir en ellos es algo sumamente importante para Manitoba. Dada la responsabilidad que tenemos comunitariamente, con-tamos con un consejo de directores del sector privado y del sector publi-co; las mejores mentes empresariales en la provincia de Manitoba. Los di-ferentes modos de transporte –ferro-

viario, carretero, aéreo–, están repre-sentados en este Consejo y esperamos desarrollar muchas iniciativas nuevas en los próximos meses y años.

ILM: ¿QUé TIPO DE PRESENCIA DE LA PROVINCIA DE MANITOBA y DE SUS EM-PRESAS LíDERES PODEMOS VER LOS ESTA-DOS y EMPRESARIOS MExICANOS? ¿CUáL ES SU ESTRATEGIA DE PROMOCIóN DE LO-GíSTICA INTERNACIONAL?

hRL: Actualmente, Manitoba tiene pro-yectos y procesos en México, así como una importante interacción con diver-sas compañías de transporte terres-tre de su país. Estamos estudiando los principales retos que podemos enfren-tar, lo cual es para mí muy importan-

te. Con frecuencia realizamos visitas ministeriales a México, Guanajuato, Manzanillo y Monterrey, por ejemplo. En ellas intercambiamos ideas sobre cómo mejorar las prácticas logísticas entre ambos países. Nos promocio-namos estando ahí, con una presen-cia física, en persona, hablando frente a frente, no sólo con funcionarios en puestos homólogos, sino con otros se-cretarios: el Secretario de Desarrollo Económico, e l Sec reta r io de Gobernación, el Secretario de Turismo, el Secretario de Comunicaciones y Transportes, para ver cómo pode-mos trabajar de manera conjunta. Y También participamos como confe-rencistas en diferentes eventos, y para muchas empresas a las que represen-tamos, tras la conferencia de NASCO


SoUndinGoUt

en Guanajuato. Recientemente parti-cipamos en el evento organizado por la Inland Ports Association of North America en Chicago, y a la que asistie-ron varios líderes políticos y empresa-riales de México, con quienes tuvimos la oportunidad de interactuar.

Manitoba ha formado parte de NASCO desde 1997 y actualmente ocu-pa la vicepresidencia de ésta. A través de esta organización escuchamos las noticias de México, conocemos sus ne-cesidades y las traemos a la mesa, así como los retos que ambos países en-frentamos con Estados Unidos, nues-tro vecino común, como aquellos rela-tivos al transporte carretero fronterizo, por ejemplo.

ILM: ¿QUé CARACTERIzA AL SECTOR DE TRANSPORTE y LOGíSTICA DE MANITOBA? ¿CóMO ES SU INTERACCIóN CON MéxICO?

hRL: En Manitoba contamos con una gran experiencia y una industria de transporte de alta tecnología, además de una industria de logística y multi-modal. Hemos sido el foco del trans-porte de Canadá a lo largo de nuestra historia y tenemos la tecnología más moderna, no sólo en nuestros vehícu-los, sino también en la logística con otras compañías con las que comer-ciamos en Norteamérica. Actualmente estamos estudiando una iniciativa bajo la dirección de NASCO llamada NAFTRACS, es la manera de asegu-rar la carga fronteriza, ya sea que cru-ce de México hacia Estados Unidos, de Estados Unidos a México, de Manitoba a Estados Unidos o de Estados Unidos a Manitoba; el objetivo es asegurar la carga a través de este corredor interna-cional de transporte para el medio con-tinente. La gente está muy preocupada estos días, y dado lo vivido reciente-mente con la influenza, no sólo se tra-ta de asegurar la carga, sino también la seguridad del estilo de vida, así como la salud. Por esta razón, Manitoba será parte de esta iniciativa que el TLCAN está buscando con Washington y par-ticipará en ella, pero usando tecnolo-

gía moderna en los vehículos de ras-treo, trenes de rastreo, contenedores, camiones, etc. Consideramos que no cualquiera puede manejar un camión en Manitoba, pensamos que se requie-re mucho más entrenamiento, mucha más inversión en nuestros conducto-res para tener empleados que no sólo estén contentos porque ganan bien, sino también que sus familias se sien-tan seguras de que están bien entrena-dos y de que están manejando vehícu-los en buen estado. Invertimos mucho dinero en la certificación y capacita-ción porque estamos operando una flota moderna y queremos asegurar-nos de que nuestros conductores estén bien entrenados para hacerlo; además, los estándares de calidad son muy al-tos en Norteamérica. Contamos con las compañías de transporte más grandes

y consideramos que estamos a la van-guardia, queremos ser los líderes del corredor en cuanto a transporte sus-tentable, mantener una flota “verde” y garantizar que confiamos en el impac-to ambiental en nuestro país. Hoy que-remos implementar las mejores prác-ticas con muchos otros estados tanto como con México.

ILM: ¿QUé ES EL MANITOBA INTERNATIONAL GATEwAy STRATEGy?

hRL: Lo llamamos el MIGS y ha susci-tado un gran interés de parte de nues-tros socios comerciales grandes, como China, Rusia, y Europa en general. El International Gateway inicia en el lla-mado Puerto de Churchill, el único puerto que Canadá de aguas profun-das en el ártico ubicado en el norte de


nuestra provincia. Hoy en día hay un gran interés por este puerto, no sólo porque transporta productos de salida sino también de entrada. Hemos hecho importantes mejoras al puerto, le in-yectamos más dinero a la infraestruc-tura y acudimos a Churchill Gateway Development Corporation para que nos apoyaran con la mercadotecnia y comercialización. El resultado ha sido muy bueno sumando estos esfuerzos a los del puerto interior. Es importan-te comentar que mucha de la informa-ción de la que nos valimos para desa-rrollar esta estrategia, la obtuvimos de empresas y puertos mexicanos, como el de Manzanillo, quien nos ayudó de ma-nera sustancial a conocer cómo podía-mos hacer negocios exitosos con nues-tros socios comerciales, por medio del puerto marítimo y el interior.

ILM: ¿CóMO INTEGRAN LOS DIFERENTES TRANSPORTES PARA QUE FUNCIONEN DE MANERA INTEGRAL?

hRL: En Canadá los transportes compi-ten mucho entre sí. Para sacar el mayor provecho de éste, todos los sectores tu-vieron primero que concientizarse de la importancia de trabajar conjunta-mente para hacer que el puerto fun-cionara. En el consejo de Centre Port Canada tenemos representantes de to-dos los modos de transporte, y entre todos compartimos cómo hacer de éste un puerto exitoso. Hablé con fun-cionarios de alto rango de la industria del ferrocarril, así como de la industria del transporte carretero y aéreo, para averiguar cómo podía el gobierno de Manitoba apoyar en la coordinación de las partes. Actualmente, me encuentro trabajando con los diferentes modos de transporte para asegurar que todas las opciones de transporte estén repre-sentadas, y que Manitoba provea una infraestructura adecuada para brindar las facilidades necesarias para nuestro puerto interior.

ILM: ¿CREE USTED QUE UN DíA VEAMOS A CANADá, ESTADOS UNIDOS y MéxICO

FORMANDO UN BLOQUE ECONóMICO COMO LOS CONFORMADOS POR LA UNIóN EUROPEA, LOS PAíSES O REGIONES ASIá-TICAS O EL QUE ACTUALMENTE SE GESTA EN EL CONO SUR?

hRL: Esta es una pregunta muy difí-cil de responder, porque aun cuan-do pensamos que el TLCAN funcio-na, sabemos que puede mejorarse. La Influenza nos puso una prueba de fuego. Podemos permanecer aislados o colaborar entre sí para evitar un pro-blema mayor. Sin duda tenemos que tener mejores relaciones laborales en-tre México, Estados Unidos y Canadá, pero también entre las provincias y

los estados de unos y otros países. Tenemos que encontrar la manera de tener mejores prácticas de colabora-ción, entendiendo y respetando nues-tras diferencias, pues somos países in-dependientes, con leyes distintas. No obstante ello, debemos focalizarnos en construir sobre nuestra ventaja de proximidad geográfica, mejorar nues-tras relaciones comerciales para be-neficiarnos del comercio global con Europa, Asia, y el resto del mundo.

Estados Unidos es el socio comer-cial número uno de Canadá. Sabemos que lo que afecta a Estados Unidos afecta a nuestra economía tanto como a México. Considerando que mas paí-ses se han convertido en jugadores del comercio internacional, debemos construir sobre oportunidades para crear un acercamiento que cumpla

con las necesidades y características de nuestra economía en Norteamérica con mira al transporte sustentable, de-sarrollo económico, y competitividad para nuestros tres países.

ILM: ¿CUáLES CONSIDERA QUE SON LAS áREAS DE OPORTUNIDAD PARA MEJORAR LA COOPERACIóN ENTRE LOS TRES PAíSES y QUé RESULTADOS ESPERAN, EN ESTE SENTIDO, DE LA PRóxIMA CONFERENCIA 2009 EN QUéBEC?

hRL: En los cinco últimos años NASCO se ha vuelto muy importan-te debido a que ofrece la oportunidad de reunir frente a frente a los actores de los tres países. Vendrá el Primer Ministro de Manitoba, que se reuni-rá con gobernadores de México y otros primeros ministros de Canadá. Los gobernadores de Estados Unidos también se van a reunir con los lí-deres de de cada provincia y estado, sean de México o de Estados Unidos, para discutir muchos temas relacio-nados con la legislación, la tecnolo-gía, la inversión, la infraestructura y el apoyo con el que cuentan. Los lí-deres empresariales podrán reunirse, interactuar y establecer redes de con-tactos, pero también lo podrán ha-cer los líderes del gobierno, desde los alcaldes, gobernadores y secretarios, hasta el ministro de transporte e in-fraestructura. Está bien que la gen-te se comunique por teléfono o por correo electrónico, pero yo siempre he creído que es mucho mejor hablar frente a frente, cara a cara, y conocer-se en persona. El corredor NASCO es una vía para compartir lo que fun-ciona y lo que no funciona, y cuáles son los retos que cada uno de noso-tros enfrenta para tratar de encon-trar una solución conjunta. Se trata-rán muchos temas de interés común, entre los que destacarán los de sus-tentabilidad, ya que el cuidado del medio ambiente se ha convertido en nuestro principal reto. Ahí los espe-ramos, con el deseo de interactuar y hacer negocios interesantes. n


“A pesar de la crisis, nos mantenemos con una plataforma sólida

y una perspectiva a largo plazo,

conformando una oferta atractiva a través de nuestros

socios. Aquí seguimos”,

Pablo Barcos.

alianzas, el mejor blindaje contra la crisis

Por Adriana Holohlavsky

deVeLopment

con un portafolio de más de 19 millones de pies cuadrados en México y el 50 por ciento de es-

tos dedicados a centros de distribu-ción y logística, PREI, Prudential Real Estate Investors, se erige desde 2003 como una de las opciones más sólidas y estables para solucionar las deman-das de espacio industrial: venta, ren-ta y desarrollos Built to Suit. Los fon-dos de inversión de esta importante firma con presencia mundial, ha en-contrado en México socios desarrolla-dores con un alto nivel de competiti-vidad y calidad.

aLIanzas: pResencIa nacIonaL“La plataforma industrial de PREI ha partido de dos premisas clave: Una, tener una presencia nacional; y otra, la importancia de desarrollar nuestros activos, creando sociedades estraté-gicas con desarrolladores inmobilia-rios experimentados”, afirma Pablo Barcos, Portfolio Manager para PREI Latin America. “Hemos creado uno de los portafolios más grandes en el mer-cado industrial mexicano actualmen-te. Tenemos presencia en más de 20 mercados en la República Mexicana, desde luego en los mercados más im-portantes como Cd. Juárez, Monterrey, Cuautitlán Izcalli, Huehuetoca, Guadalajara, Reynosa, Tijuana y San Luis Potosí. Actualmente hemos inicia-do nuestra diversificación hacia esta-dos del Sur, específicamente en la ciu-dad de Villahermosa, Tabasco, donde hemos probado suerte con el parque industrial Colinas del Sureste”, agre-ga. “Sin embargo, no podríamos tener esta presencia nacional sin las alian-zas desarrolladas con socios estratégi-cos como O´Donnell, cuyo equipo de profesionales en Real Estate cuenta con un gran conocimiento del mercado y del producto que se tiene que desarro-llar hoy en día. El valor que vemos en estos socios estratégicos es su Know How, así como su alto grado de com-petitividad y calidad.”

Tras haber iniciado esta aventu-ra juntos en 2003, con una nave Built to Suit de 30 mil metros cuadrados, O´Donnell ha crecido en cinco años a un promedio del 50 por ciento anual.

“Éste es un negocio que requiere mu-cho capital, y sin éste no podemos cre-cer. PREI invierte ese capital, dejándo-nos a nosotros buscar oportunidades estratégicas en el país para comprar tierra, construir y rentar”, comenta David O´Donnell, Director General de Grupo O´Donnell. “En el negocio de los bienes raíces uno tiene varios sectores que atender: contabilidad, fi-nanzas, ventas, diseño, construcción. PREI nos brinda la fortaleza financie-ra, con lo cual no es necesario buscar para cada proyecto un socio con capi-tal de riesgo o un banco, PREI es segu-ro, permitiendo que nos enfoquemos solamente en la ejecución, mientras ellos, con su magnífico equipo local y global, se encargan de traer capital de todo el mundo. Hoy en día tenemos construidos conjuntamente 1.1 millo-nes de metros cuadrados en once mer-cados mexicanos.”

MéxIco: un MeRcado confIabLeCiertamente es difícil imaginar hoy en día la logística sin la presencia de parques industriales con edificios ver-des o sustentables y las especificacio-nes actuales de altura, andenes, cla-ros amplios entre columnas, etcétera. Dichosamente, México ha evoluciona-do en ese sentido de manera sustan-cial en los últimos diez años. El sector industrial evolucionó mucho, gracias al desarrollo de las estrategias logísti-cas que hicieron a las empresas mucho más competitivas. En este sentido, los desarrolladores inmobiliarios han ju-gado un papel muy importante, ayu-


Pablo BarcosPREI

Portfolio Manager – México

David O´DonnellGrupo O´Donnell Director General

dando a las organizaciones a enfocarse en su core business, proveyéndoles inmuebles mu-cho más funcionales y proyec-tos mejor concebidos, mejor ubicados y con mejor calidad. “En México, el mercado ha cre-cido aproximadamente entre un 10 y 20 por ciento, gracias a la accesibilidad de capital de riesgo, mismo que no existía antes. Yo llegué a México en el año 1993 y no había capital im-portante, sino hasta el 2001 y 2002. Antes de esto librábamos una lucha titánica para finan-ciar cualquier proyecto, pues sin capital era imposible cre-cer”, comenta O´Donnell. “El año pasado tuvimos un año ré-cord, pues crecimos un 50 por ciento tanto en metros cua-drados construidos como en metros cuadrados rentados. En noviembre tuvimos una desocupación del 5 por cien-to, pero seguimos invirtiendo en va-rios proyectos que teníamos, sólo para tener espacio disponible. No fue sino hasta el pasado mes de febrero, cuando fue la gran devaluación del peso, que sentimos un impacto negativo muy fuerte en el sector de la logística, ya que éste sector depende directamente del consumo, donde la crisis ha afec-tado en primera instancia. Hoy en día, aún cuando seguimos rentando naves, el volumen ha bajado del 30 al 50 por ciento en los mercados, por lo que con-sidero que el mercado no se recuperará sino hasta mediados del 2010 o 2011, cuando tengamos una economía más vibrante y activa. Mientras esto no su-ceda, el mercado seguirá comportán-dose de manera muy conservadora. Sin embargo, nosotros seguimos trabajan-do con proyectos competitivos, a muy buenos precios y de muy alta calidad, por lo que ahí estaremos para recibir empresas una vez que la economía em-piece a crecer.”

Del mismo modo, PREI, man-teniendo una sólida fe en el merca-do mexicano, sigue trabajando acti-vamente, desarrollando proyectos y construyendo edificios enfocados al ramo logístico. “Tenemos reservas te-rritoriales importantes para proveer el producto que el mercado necesi-te, cuando éste se encuentre nueva-mente en condiciones de crecimiento. PREI está 100 por ciento comprometi-do con nuestra plataforma en México, donde tenemos un equipo de más de 80 personas trabajando fuertemente para satisfacer las demandas del mer-cado”, agrega Barcos.

MéxIco-usa: una socIedad IndIsoLubLeEn tiempos de crisis se hace necesario desarrollar visión desde una perspec-tiva más amplia, opina O´Donnell. No debemos olvidar que México está ligado a los Estados Unidos de Norteamérica en términos del Supply Chain. Los in-

sumos vienen de allá, y si fabri-camos el producto aquí, lo ex-portamos a Estados Unidos. El dinamismo de este intercam-bio comercial es impresionan-te y está muy bien establecido. Dentro de México observamos la existencia de Clusters espe-cializados como el automotriz y el electrónico, cuyo mercado principal es el norteamericano, los cuales conforman bloques naturales instalados en áreas es-pecíficas del país y unidos por intereses comunes. Estos nor-malmente se observan en el Norte. El Bajío, por su lado, aun-que con sus particularidades, también compite con la fron-tera por el mercado estadouni-dense, al cual se encuentra vin-culado por el Super Corredor Nasco. Y en la zona metropo-litana, aún cuando el sector lo-gístico no está integrado a las cadenas de abastecimiento glo-

bales, como lo están Nueva York, Los Ángeles, Hong Kong o Shangai, sí tie-ne una intensa actividad dados los 19 millones de consumidores finales, a los cuales hay que surtir productos diver-sos. El estado de México, dada su vecin-dad con el Distrito Federal, alterna con éste para incorporar economías e infra-estructura en aras de ser más competi-tivos; y siguiéndole los pasos vemos a Hidalgo, por ejemplo. En fin, ninguna de estas regiones económicas natura-les del país podrían presentar el dina-mismo que hoy presentan sin el interés de alcanzar al mercado de los Estados Unidos de Norteamérica, el cual ha puesto a competir a estados, regiones y países. Sin duda, la zona Canadá, EU y México es la más fuerte del mundo y México no podrá ser sacudido de esta triada, por mucho que China u otras regiones sobrepasen la economía de los Estados Unidos. Hoy, observamos con interés el fenómeno del regreso de muchas empresas migrantes de China


deVeLopment

y otros países asiáticos a América. Asimismo, vemos como la crisis lleva a una General Motors, por ejemplo, a pensar en cerrar sus plantas en territo-rio estadounidense, contemplando la posibilidad de instalarlas en México, no sólo por costos, sino también por la existencia de una cadena de abaste-cimiento automotriz muy competitiva desde los años setentas, la cual ha ido perfeccionándose al mejorar las condi-ciones sindicales y laborales. Sin duda, estos movimientos y ajustes beneficia-rán a México en el corto y mediano plazo, y por consiguiente, al mercado inmobiliario industrial.

Ciertamente -opina Pablo Barcos-, la falta de seguridad en la propiedad intelectual y los costos de transpor-te, han llevado a las empresas de va-lor agregado, que en su momento mi-graron a China, a regresar a América. Las operaciones de menor valor agre-gado seguirán buscando alto volu-men en economías asiáticas y algu-nas de Centroamérica y el Caribe. Un ejemplo es el caso de los textileros, para los cuales México ya no es op-ción, como tampoco ellos lo son para México dados los bajos salarios que ofrece. En fin, hay mercado para to-dos y los movimientos y ajustes se-guirán siendo el pan de cada día, por lo que México tendrá que seguir per-feccionándose en aras de buscar una equidad competitiva con sus socios Canadá y EUA.

países eMeRgentes atRaen capItaLes de InveRsIón Ante todos estos movimientos y acomo-dos económico-comerciales, los capita-les también se mueven. Ante las crisis, estos buscan invertir en economías se-guras, pero conforme las aguas vuelven a su cauce, son los países emergentes los que llaman su atención. “A finales de los noventas, cuando la economía de los Estados Unidos estaba saliendo de una crisis, también de bienes raíces, el capital era cada vez más competiti-vo, las economías de los países emer-gentes estaban creciendo, había más reservas en los países y había más di-

nero en los fondos, y por eso había más liquidez en el sector inmobiliario”, co-menta O´Donnell. “A prin-cipios de los años 2000, ese capital buscó los mer-cados emergentes, para obtener un retorno más alto. Con la crisis actual y la sobreinversión en bie-nes raíces que los merca-dos desarrollados llevaron a cabo -Inglaterra, Francia, Nueva York, Los Ángeles-, cualquier proyecto finan-ciado se vio afectado, por-

que ahora el valor de la propiedad está por debajo de su deuda, de un 30 a un 40 por ciento del sector está quebrado. En Inglaterra, por ejemplo, estiman que el valor de los inmuebles bajó un 50 por ciento el último año. En México, sin embargo, no hemos visto ese nivel de depreciación todavía, las rentas es-tán más o menos estables en el centro, en la frontera están bajando un poco, pero el valor de capitalización que de-termina el rendimiento de un activo al comprar, ha subido del 5 al 10 por cien-to. Hoy, pese a que los bancos no están prestando y pocos fondos tienen capital para invertir, el retorno que nosotros negociamos en los últimos años, toda-vía está arriba de los retornos normales en los mercados. En todos los proyec-tos importantes que tenemos, todavía estamos en esta condición, no estamos

perdiendo. Vamos a ver qué pasa en los últimos meses de este año, pero como cualquier ciclo, tocará extremos an-tes de llegar a un punto de estabiliza-ción. Lo estamos viendo con el valor del peso, se fue a 10.50, llegó a 15, bajó a 13, para finalmente quedar entre 12 y 13. Entonces, el valor a largo plazo de los bienes raíces en México va a quedar en el rango de inversión que tuvimos en los últimos cinco años. Creo que nues-tro portafolio va a verse muy saludable, presentando un gran valor para los ac-cionistas”, agrega.

tendencIas en coRto y MedIano pLazosNo obstante este optimista análisis, tanto Barcos como O´Donnell se mues-tran conservadores al opinar que el de-sarrollo inmobiliario va a estar muy lento en el corto plazo en términos de demanda y se seguirá experimentan-do una falta de liquidez generalizada en el mercado. El cliente, por consi-guiente va a demandar más atención, va a ser mucho más exigente, por lo que el sector inmobiliario deberá en-focarse en mantener y mejorar la aten-ción a éste. México poco a poco va a ser una economía más sofisticada y desa-rrollada y más competitiva en térmi-nos de logística, por lo que los próxi-mos 10 y 15 años va a ser una época de gran oportunidad para los mexicanos, donde el país no sólo será más compe-titivo en términos de infraestructura, desarrollo y conocimiento, sino don-de la gente cada vez estará más y me-jor educada. A corto plazo, señalan, la competencia va a ser fuerte, va a ha-ber una necesidad de llenar los espa-cios que se encuentren vacíos en el mercado y se verán consolidaciones entre los jugadores inmobiliarios, por ello, las alianzas fortalecidas como la de PREI y O´Donnell se hacen indis-pensables para hacer frente a los desa-fíos. “Entendemos que en la medida en que los clientes sean competitivos, no-sotros lo seremos también, por lo que estamos para ayudarlos a crecer”, con-cluye David O´Donnell. n

"en La MedIda en que Los cLIentes sean

coMpetItIvos, nosotRos Lo seReMos taMbIén, poR

Lo que estaMos paRa ayudaRLos a cReceR",

davId o´donneLL



La Asociación Mexicana de Parques Industriales

realizó su primera reunión trimestral.

El evento, contó con la participación

de los directores generales de los más de cincuenta parques que pertenecen a la Asociación, además,

de conferencistas invitados y expertos en

temas como Parques Limpios, mercado

inmobiliario industrial, inversión extranjera e

industria automotriz en México.

foRUm

primera reunión trimestral aMpIp 2009

Por Carlos A. Caicedo zapata

frente a la adversidad económi-ca por la que atraviesa el país, crisis que en todo el mundo ha

afectado a distintos mercados en su producción global, en la primera re-unión trimestral de la Asociación Mexicana de Parques Industriales – AMPIP, se habló del momento actual por el que pasan distintos sectores y cómo afectan al sector inmobiliario industrial.

En primera instancia el Ingeniero Raúl Tornel, Subprocurador de Auditoría Ambiental de la Procuraduría Federal de Protección al Ambiente – PROFEPA – destacó el arranque del Programa de “Reconocimiento de Parques Limpios.” Es de destacar que varios de los Parques Industriales que pertenecen a la AMPIP ya comienzan a trabajar en iniciativas que sin duda, contribuirán a una industria más lim-pia y sin duda, a la protección del me-dio ambiente.

En tanto, Francisco Jav ier Gutiérrez Guzmán, Director de Estudios Económicos y Planeación de Scotiabank, expuso un panorama muy completo acerca de las perspec-tivas económicas de México para este 2009. “El impacto inicial en México de la crisis económica, ha generado que las exportaciones manufactureras muestren una marcada debilidad ante la contracción industrial en Estados Unidos, además, la producción indus-trial en México también se está con-trayendo y el desempleo está en au-

mento”, comentó Gutiérrez Guzman de Scotiabank.

El panorama, de acuerdo al es-pecialista, se agrava en tanto la in-versión extranjera total continúa creciendo, pero hay una baja en la in-versión extranjera directa, así las co-sas, los pronósticos para 2009 y 2010 muestran un panorama complicado, más agudo durante este año y con una recuperación para el 2010.

Francisco Javier Gutiérrez de Scotiabank dice: “El tipo de cambio du-rante este año promediará en un 14.5 pesos por dólar, en tanto, en el último período la cifra se estima a un 14.1.La perspectiva de inflación se coloca en un 4.7% al finalizar el año y el crecimiento del Producto Interno Bruto será negati-vo para este año, esto es, -3.1.”

Finalmente, para el especialista hay preocupaciones visibles para la economía mexicana. Primero, el efec-to inflacionario de la depreciación cambiaria; segundo, la interacción entre la política monetaria y la polí-tica cambiaria; tercero, el presupues-to a ejecutar en 2010 por el Gobierno Federal y además, no deja de preocu-par el ambiente político con eleccio-nes, recesión, inseguridad, crimen or-ganizado y escándalos.

peRspectIvas deL MeRcado InMobILIaRIo IndustRIaL en MéxIcoEste mercado se ha visto afectado, de acuerdo a Pedro Azcué CEO de


Jones Lang Lasalle por varios facto-res. Primero, por la disminución del volumen del comercio que ha venido cayendo en los últimos meses, ade-más de la contracción en el sector de la manufactura y sus exportaciones. Otros datos preocupantes, son los in-gresos por petróleo y el aumento del desempleo, en donde ha caído en más de un 6%, especialmente en merca-dos que dependen de la industria ma-quiladora. Todo esto, de acuerdo al CEO de Jones Lang Lasalle, golpea en las pocas operaciones que se han rea-lizado desde el último trimestre de 2008 a la fecha.

Por otra parte, los inversionis-tas institucionales son más cautelo-sos, en el rubro de los préstamos so-bre todo a portafolios en dólares y los mercados de consumo han colapsa-do. Dice Azcué, que el desarrollo de naves especulativas este año, sería casi nulo, solo se desarrollarán pro-yectos de tipo build to suit o llave en mano, en donde se espera una “gue-rra de precios.”

Finalmente para Pedro Azcué hay sectores que seguirán estables, como son el aeroespacial y el de la logísti-ca y los más afectados son el automo-triz, el manufacturero y de electro-domésticos.

tendencIas de La IndustRIa autoMotRIz en MéxIco Para entender la dimensión que im-plica el sector automotriz en el país, hay que saber que en efecto, esta in-dustria representa el 21.4% del valor total de las exportaciones manufactu-reras, esto es, más de 45 mil millones de dólares exportados a más de 100 países y generó además, más de 17 mil millones de dólares de divisas netas en 2008 de acuerdo a Banxico.

En México se cuenta con plan-tas de ensamble de vehículos en doce Estados, con fabricación de autopartes en 26 Estados y una red de más de mil 400 distribuidores autorizados en las principales ciudades de todo el país.

De acuerdo a Eduardo Solís, Presidente de la Asociación Mexicana

de la Industria Automotriz, A. C., México invirtió en el periodo 2000 - 2006 más de veinte mil millones de dólares en nuevas plantas y expansio-nes de la industria terminal y de auto-partes. En 2007 y 2008 se anunciaron inversiones adicionales de la indus-tria terminal por seis mil millones de dólares, no obstante, hay factores que afectan al mercado. Comenta Solís: “La importación de autos usados, si-gue siendo la principal causa del es-tancamiento del mercado nacional, hay carencia de regulaciones y verifi-cación en frontera y hacen falta polí-ticas públicas y apoyos dirigidos al fo-mento del mercado nacional.”

Para el Presidente de la AMIA hay varios retos y oportunidades, uno re-levante y muy importante es que la industria se compromete a seguir sus tareas de mejora de competiti-vidad: recursos humanos, desarro-llo de proveedores, energía, logística

investigación y desarrollo, sin em-bargo se requieren compromisos gu-bernamentales, por ejemplo, enlista Eduardo Solís que es muy importan-te impulsar con la SHCP y los legisla-dores, el que se pongan a disposición de las financieras automotrices, líneas de crédito y garantías gubernamen-tales que permitan acceder a tres mil millones de dólares de manera inme-diata, también, estimular la deman-da nacional mediante esquemas fis-cales urgentes.

Promover al mercado nacional y la creación de empleos bien remune-rados en México, cuidando la entrada de vehículos usados, principalmente chatarra proveniente del extranjero y promover un programa nacional de renovación de parque vehicular, con incentivos para el reciclaje de vehí-culos de más de 14 años, son medidas de apoyo urgente que la industria de-manda, concluye Solís. n

Perspectivas 2009 – 2010 • Cautelaeninversionesybajadeactividadgeneralizada• Demandaporedificiossustentablesyeficientes(certificaciónLEED)• Proyectosdeahorrodecostosdedistribución(consolidación)• Construcciónespeculativamínima• “Build-to-suit” altamente competidos (Calidad Crediticia de

inquilino es crucial)• Noexistef inanciamientoparaespeculativos• Muchosdesarrolladorestienenexcesodetierra“cara”• Riesgoenrenovacionesdecréditos.Mayores“spreads” y

comisiones, menores plazos.Fuente: Pedro Azcué - CEO Jones Lang Lasalle

Alberto Chretin, Presidente de la AMPIP, el Embajador Carlos Rico y Claudia Avila Connelly, Directora de la Asociación Mexicana de Parques Industriales.


Porque la confianza reduce costos y

ocasiona mayores oportunidades

de innovación, la perseverancia de Villa XXI se hace ejemplar en momentos donde

es imperativo romper paradigmas y cambiar

guiones.

GReenPersPeCtive

Arturo Garza BarragánPromotor e ideólogo de Villa XXI

a mayor confianza, mayor bienestar…villa xxI, en busca de ella

Ante la necesidad que hay en México de proyectos inno-vadores de infraestructu-

ra sustentable, que generen desa-rrollo económico integral, Inbound Logistics México ha encontrado in-teresante dar seguimiento al devenir que el proyecto Villa XXI ha tenido desde el año 2006, cuando publica-mos por primera vez sobre el mis-mo. Dado que el Programa Nacional de Infraestructura tanto como otros fondos nacionales y extranjeros es-tán ávidos de encontrar proyectos de esta naturaleza, consideramos de va-lía plasmar una descripción retros-

yó la Promotora Inmobiliaria Villa XXI S.A. de C. V.

Después de realizar los consensos necesarios con las autoridades estata-les y municipales en el periodo 1997 - 2001, el Promotor convocó a varios profesionistas de diversas especiali-dades para apoyar y dar forma a la vi-sión que se tiene. Una de las bases de la visión son las características de la zona que son excelentes para la

planeación de un desarrollo susten-table tales como; tierra virgen competi-tiva, disponibilidad de agua en el sub-suelo, aeropuerto internacional, plantas de tratamiento de agua y de co-genera-ción de energía eléctrica localizadas a 10 kms, gaseoductos, vías férreas de las dos concesionarias, entre otros.

A pesar de que los consensos con las autoridades han sido fa-

vor ab le s

pectiva, así como la evolución que el proyecto ha venido teniendo a lo largo de los 11 años que lleva inten-tando encontrar una oportunidad. Ciertamente, la importancia de este proyecto no sólo radica en su inno-vadora propuesta, sino también en el interés que ha despertado en el ex-tranjero, donde ha sido reconocido tras los estudios de factibilidad rea-lizados por el Centro de Estudios Estratégicos del ITESM, la Facultad de Arquitectura de la Universidad Autónoma de Nuevo León y la Universidad de Carolina del Norte.

El origen de la visión del proyecto Villa XXI data del año 1997, posterior al “error de Diciembre de 1994” que tuvo como efecto una crisis económi-ca duradera por varios años. El motivo del acercamiento del Sr. Arturo Garza Barragán -Promotor del proyecto- con los representantes del ejido Francisco Villa, fue la intención del ejido de ven-der una sección de sus tierras de 720 hectáreas. Ya que la situación eco-nómica no era propicia para que alguien invirtiera en terrenos de agostadero, el Promotor les pro-puso aportar sus tierras a una inmobiliaria, a cambio de pagar parte en efectivo y parte en ac-ciones de la inmobiliaria. Los eji-datarios aceptaron la propuesta y después de cuatro años se constitu-

desde su origen, algunos funciona-rios han percibido a Villa XXI un proyecto complejo y de alto riesgo para poder con-traer compromisos institucionales. No obs t a n-te, la fortale-za de Villa X X I con-siste en su fundamen-to en el Plan Nacional de D e s a r r o l l o 1995 – 2000, en el que desta-ca la prioridad de promover la incorpo-ración de los ejidatarios en la derrama de los beneficios genera-dos por el incremento de la plusva-lía, para desalentar las formas ilega-les de incorporación de suelo al uso de suelo urbano en que se incurre. A pesar de las múltiples barreras que ha enfrentado el Promotor para la incor-poración de los ejidatarios a los bene-ficios del desarrollo, el elemento que ha hecho prevalecer la continuidad del proyecto, ha sido la “confianza”. En el análisis del progreso de México ha sido descuidado un factor crítico: la ética que da sostén a la confianza mutua entre los miembros de la so-ciedad. A mayor confianza, mayor bienestar; así de sencillo. La confian-za reduce costos y ocasiona mayores oportunidades de innovación. Y si la confianza tiene su origen en la cul-tura, entonces la cultura es un factor importante del desarrollo.

evoLucIón deL enfoqueContando con las características apropiadas y consensos favorables de la zona, el Promotor contrató en año de 2000 al Dr. John D. Kasarda , como consultor especialista en lo-gística, con el objeto de dar sopor-te técnico – comercial al proyecto. El Dr. Kasarda dirigió la elaboración del Plan Preliminar de Negocios que concluyó en el 2001 y que fue basa-

do en un puerto interior intermodal.Considerando que el proyecto

Villa XXI está ubicado a una dis-tancia aproximada de sie-

te kilómetros del aero-puerto internacional

Mariano Escobedo, el Dr. Kasarda re-comendó diseñar un plan parcial de desarrollo ur-bano sustentable. El objet ivo era combinar el creci-

miento económico sustentable dentro

y fuera del aeropuer-to, conforme al concep-

to Aerotrópolis, probado con éxito en varios países. Equivocadamente la planifica-

ción conceptual del proyecto Distrito Multimodal Villa XXI estuvo enfoca-da hasta el año 2007 en un puerto in-terior intermodal. Parte del enfoque consistía en duplicar algunos servi-cios que ya ofrecen las empresas con-cesionarias del transporte ferroviario. Pese a esta desorientación en la pla-neación conceptual, en el año 2007 el grupo multidisciplinario encabe-zado por el Promotor, fue asesorado por funcionarios del gobierno esta-tal y por algunos consultores sobre el giro que debíamos dar al enfoque del proyecto hacia un desarrollo agroali-mentario, conservando los principios logísticos del Dr. Kasarda.

En virtud de que la Región de Murcia España es un polo de desarro-llo agroalimentario muy importante en la Unión Europea, el Promotor via-jó a Murcia en Julio del 2008 para en-trevistarse con varios empresarios y funcionarios del gobierno. Como re-sultado de las entrevistas surgió un interés común para iniciar la gestión de un convenio de colaboración en-tre la Región de Murcia y el Estado de Nuevo León.

estRategIa paRa IMpLeMentaR La sustentabILIdad Con el propósito de regular un cre-


cimiento urbano ordenado, desde su inicio con base en la ley de orde-namiento territorial, el Promotor ha contemplado la idea de obtener la concesión de los municipios para im-plementar un distrito de desarrollo urbano comunitario en Villa XXI. La principal ventaja de este marco jurídi-co es lograr operar la infraestructura pública en forma autónoma.

En este sentido, el equipo ha va-lorado la posibilidad de operar bajo un sistema autónomo la infraestruc-tura pública del agua, en el proyec-to Agrocentro Villa XXI, con base en los siguientes elementos: dispo-nibilidad de agua en el subsuelo en la zona de Villa XXI; los ejidatarios de Fco. Villa como derechohabientes de agua de riego por 1.6 millones de metros cúbicos por año; la planta de tratamiento de aguas residuales en Dulces Nombres ubicada a corta dis-tancia; y disponibilidad de agua po-table en corto plazo con la planta de Monterrey V.

Oportunamente, existe el interés de la compañía de Aguas de Murcia para colaborar en el desarrollo. Esta empre-sa es especialista en optimizar la dis-tribución del agua y en la preservación del medio ambiente. Dentro de esta co-yuntura, recientemente el Promotor se entrevistó con el representante del BID en México y le ha planteado la posibili-dad de que la empresa de Murcia pueda colaborar con Villa XXI a través de la Cía. de Agua y Drenaje de Monterrey.

Cabe mencionar que el BID visualizó totalmente factible la propuesta.

desaRRoLLo “ancLa”Con el fin de satisfacer la necesi-dad de reubicación de la Central de Abastos Estrella, el Promotor y varios consultores locales y de España han concebido un espacio

territorial de 150 hectáreas para la nueva Central de Abasto, la cual se visualiza automatizada y de acuer-do a las tecnologías que operan la lo-gística interna y externa en España, para optimizar el desempeño de las cadenas de suministro y de valor. Conforme a la propuesta de financia-miento del BID para la infraestruc-tura básica maestra de Villa XXI, la planeación maestra y el proyecto eje-cutivo de la nueva Central de Abasto y de Villa XXI podrían elaborarse en forma paralela.

¿qué ventajas coMpetItIvas tendRía un pRoyecto de esta natuRaLeza?Bajo el supuesto que la parte medular de Agrocentro Villa XXI que hará po-sible el desarrollo sustentable es la es-tructura organizacional público-priva-da, la siguiente fase del proceso, o Plan Maestro, necesitará implementar los siguientes elementos de competitivi-dad global como son: visión estratégi-ca, fomento empresarial, especializa-ción, cohesión social, buen gobierno y conectividad. Según estas directrices, las ventajas competitivas serán: 1. Con base en la supuesta autonomía

para operar la infraestructura pública en Villa XXI, las ventajas competitivas surgirán hacia el interior del desarrollo y se derivan de varios polígonos de actuación simultánea en el desarrollo urbano, económico y social.

2. En lo que se refiere a las ventajas competitivas externas de Villa XXI, se prevén grandes beneficios para el Estado de Nuevo León y para la región.

Como se podrá observar en el presente escrito, el proyecto Villa XXI cuenta con todos los elementos para oficializar el arranque del Plan Maestro conforme a los lineamien-tos que se han esbozado. La posible alianza con empresas de Murcia y de la Unión Europea, tienen dos efectos: el primero es la transferencia de tec-nología en diversos rubros; y la se-gunda es la diversificación de nichos de mercado de productos perecederos de alto valor hacia otros países.

Por otro lado, la planeación de Villa XXI a largo plazo, a través de una or-ganización público-privada, hace posi-ble atraer inversiones para el desarrollo y para financiar los múltiples estu-dios técnico-administrativos del Plan Maestro. En éste se podrá dimensionar los alcances del desarrollo tales como inversiones requeridas, cantidad de em-pleos, prioridades de infraestructura, y desarrollos inmobiliarios, entre otros.

Quizá, ver concretado un proyec-to de esta naturaleza hable de la ma-durez que el país haya adquirido, y particularmente los gobiernos mexi-canos, para aceptar el desarrollo de proyectos sustentables con participa-ción público-privada bajo el control de la comunidad ciudadana. No que-da entonces más que decir, que el de-seo de ver este esfuerzo hecho reali-dad en muy corto plazo. n

GReenPersPective GLoBALfACts


e l jueves 25 de Abril se anuncia-ba, que debido al brote de una epidemia de Influenza ‘porcina’

(así se le llamó los primeros días), se suspenderían clases a partir del día siguiente y hasta nuevo aviso en la Ciudad de México, lugar donde se ha-bía detectado la mayoría de los casos en el país. También se limitarían al-gunas actividades económicas allí mismo. El domingo 28 de abril se de-claraba la suspensión de actividades en todas las instituciones académicas del país, de todos los niveles educati-vos, del lunes 29 de abril hasta el 6 de Mayo. Posteriormente se declara-ría la cancelación de actividades eco-nómicas no indispensables del 1 al 5 de Mayo en todo México.

El impacto en las diversas indus-trias resultó fuerte y exacerbado por la acumulación de retos que la crisis fi-nanciera mundial había generado los meses anteriores. Para la mayoría, este impacto se reflejó negativamente en sus negocios, ya fuera por la caída en la demanda por el cierre de muchos establecimientos por varios días y por-que la gente dejó de utilizar servicios y

bienes como el transporte, o bien por la disminución en la productividad, al tener que dejar de operar algunos días o disminuir el ritmo de producción. Sin embargo, para otros, esta fue una oportunidad para capturar demanda inesperada, principalmente de bienes relacionados con la prevención de en-fermedades respiratorias.

Mientras que para la economía mexicana en general el costo de la in-fluenza AH1N1 se estima entre 30 y 100 mil millones de pesos, es decir un impacto entre 0.3 y 1.0 por ciento del PIB, (fuente: El Universal, 6/05/09), para algunas compañías específicas ésta ha sido una oportunidad para in-crementar sus ingresos. Por ejemplo, algunas de ellas, con las que he in-teractuado recientemente en mi rol como consultor empresarial. Una im-portante cadena minorista especiali-zada en suplementos alimenticios vio incrementar la demanda diaria de productos, para fortalecer el sistema inmunológico, de un 3 por ciento de su venta total a alrededor de un 40 por ciento de ella en el pico de la alerta, el lunes 29 de Abril; es decir, su deman-

por Blas TreviñoSocio de BTC (Business Transformation Consulting),

especializado en Cadena de Valor y Rediseño de Procesos [email protected]

¿Qué hacer para que nuestra compañía

navegue ante los vendavales de las

contingencias?

GLoBALfACts

poniendo a prueba su cadena de abasto ante la Influenza ah1n1.cuando el ser eficiente puede ser no suficiente


GLoBALfActS

da se incrementó en 1200 por ciento en un lapso de un par de días. Un fa-bricante de maquinaria de envasado y etiquetado, vació en menos de una semana su inventario de equipo ya fa-bricado y en proceso de fabricación, debido a la necesidad de entregar nue-vas órdenes urgentes de equipo para envasar y etiquetar gel antibacterial, cuando normalmente su ciclo de re-querimientos es de meses.

La pregunta para nosotros, como expertos en cadena de abasto, más allá de si la influenza fue una oportuni-dad o una amenaza para nuestros ne-gocios, es si nuestra cadena de abasto está preparada para solventar la caída en demanda, la limitación de tiempos laborales disponibles o buscar provee-dores alternos, si se cierra la importa-ción de y hacia ciertos países, o bien para capturar una sorpresiva deman-da incremental.

estRategIas paRa estaR pRepaRa-do ante contIngencIas Cuando una compañía se ve envuelta en una contingencia como la causada por el virus de la influenza AH1N1, las señales de alerta se encienden y la or-ganización trabaja a marchas forzadas para solucionar los problemas ocasio-nados por la situación, ya sea para bus-car fuentes alternativas de surtimien-to, acelerar los ciclos de producción y de abasto de insumos o buscar cubrir el impacto en flujo de efectivo por la reducción de ventas, entre otros. Pero muchas veces ese estrés organizacio-nal no es suficiente para solventar la situación como uno hubiera querido; entonces surge la pregunta, ¿Qué pu-dimos haber hecho para prever esta si-tuación o para estar más preparados?

Las organizaciones se concentran generalmente en solucionar sus pro-blemas del día a día y a ser más efi-cientes, y muchas ocasiones operan como si las contingencias nunca fue-ran a pasar. Sin embargo, sabemos que eventos inesperados pueden golpear en cualquier momento, y para muchas empresas pueden representar ‘la vida

o la muerte’. Simplemente en México se espera que desaparezcan más de 40,000 empleos por el impacto de la Influenza AH1N1; de igual forma, el escándalo de los préstamos ‘subprime’ causó un colapso crediticio mundial y una abrupta caída en la demanda de bienes duraderos que tiene hoy a las armadoras de carros (y a muchas otras empresas) al borde de la quiebra.

Pero entonces, ¿Qué podemos ha-cer para que nuestra compañía pue-da navegar ante los vendavales de las contingencias? Existen algunas estra-tegias o elementos a considerar de su cadena de abasto que pueden ayudar-le en ello.

eL Manejo de InventaRIos.El manejo de inventarios tiene por ob-jetivo cubrir fluctuaciones en la de-manda o en el abasto de productos, por lo general definimos los niveles obje-tivo basados en satisfacer la demanda y el abasto ‘normal’ de producto; pero, ¿qué ocurre si alguno de estos flujos ‘normales’ es afectado abruptamente? Veamos algunos ejemplos.

Nuestros amigos minoristas de su-plementos alimenticios lograron sa-tisfacer una gran parte del ‘pico’ de demanda gracias a que manejaban en promedio seis meses de inventa-

rio. Sin embargo, la misma sobrepro-tección con inventarios provocó que algunos restaurantes tuvieran pérdi-das adicionales, porque la cantidad de perecederos era alta y se convirtie-ron en producto obsoleto ante la caída en demanda y cierre de algunos días. En algunos casos extremos la estrate-gia de sobre cobertura con inventa-rios puede significar la quiebra de al-gunas compañías. En la industria de la joyería, por ejemplo -industria en la que tengo experiencia, ya que soy pro-pietario junto con mi esposa de un ne-gocio en el rubro-, hoy vemos que los comerciantes están abandonando sus locales porque mantuvieron inventa-rios de casi un año y al contraerse la demanda agotaron su efectivo; algo semejante a lo que les ocurrió a los armadores de autos.

Entonces, ¿cuál es la cantidad adecuada de inventario? ¿Debo tener alto o bajo inventario? Como en mu-chos otros temas de cadena de abas-to, no hay respuesta absoluta a estas cuestiones, lo relevante es que, al de-finir sus niveles de inventario, usted debe considerar el impacto que ten-dría en su negocio, como en el caso de la Influenza AH1N1, si la demanda creciera o se cayera abruptamente, o bien, si el abasto se viera interrumpi-do. Si el ‘cubrirse’ pudiera provocarle quedarse sin efectivo o el ser ‘eficien-te’ (es decir, bajo inventario) el tener faltantes por periodos muy altos, pro-bablemente es momento de replantear su estrategia.

La veLocIdad de su cadena de vaLoR.Aunque la estrategia de inventarios es relevante, personalmente creo que el poder estructurar su cadena de valor con rápidos tiempos de ciclo le daría más dividendos a su negocio y mayor flexibilidad para reaccionar ante even-tos inesperados.

Si nuestro fabricante de maquina-ria para envasar y etiquetar hubiera te-nido un ciclo de producción de días en lugar de semanas, probablemente no


sólo hubiera logrado vender (ya como producto terminado) todo su inventa-rio de materias primas, sino también el de sus proveedores. Mientras tan-to, mi competencia en joyería, hubie-ra podido sobrevivir, si hubiera logra-do menores tiempos de ciclos en su cadena de valor (incluyendo distribu-ción y abasto desde sus proveedores), ya que no hubiera requerido tener tan-to inventario en sus sucursales.

Por lo tanto, otra táctica que usted debe considerar es cómo darle a su ca-dena de valor la velocidad y la flexibi-lidad adecuada para reaccionar ante cambios inesperados en la demanda y en el abasto.

eL Manejo IntegRaL de RIesgo (‘RIsk ManageMent’)Las dos alternativas mencionadas an-teriormente, aunque útiles y relevan-

tes por sí mismas, se potencian cuando son consideradas como elementos den-tro de una estrategia integral de mane-jo de riesgo.

El manejo de riesgos permite iden-tificar sistemáticamente los eventos que pudieran afectar al negocio, ya sean pandemias, crisis económicas, desastres naturales, entre otros, y esti-mar su probabilidad de ocurrencia, así como el impacto económico. De tal forma que para cada situación se pue-dan identificar las estrategias más ade-cuadas para mitigar el riesgo, es decir disminuir su probabilidad de ocurren-cia o su impacto potencial. Entre esas estrategias de mitigación se encuen-tran las dos mencionadas arriba (ma-nejo de inventarios y flexibilidad y ve-locidad de cadena de valor), así como el desarrollo de proveedores alternos, tener múltiples medios de transporte,

etc. También con ello, se puede definir los planes de contingencia que se de-berían ejecutar en caso de que algún evento inesperado ocurriese, permi-tiendo con esto reaccionar más efec-tivamente ante ello.

concLusIonesEn el futuro seguirán ocurriendo epi-demias, crisis y otros eventos inespera-dos, la pregunta es cómo preparamos nuestra cadena de abasto para que esté lista ante ellos. Podemos pensar que en el momento que lleguen lidiaremos con ellos; sin embargo, ese momento puede ser muy tarde para nuestra or-ganización. Como responsables de ca-dena de abasto, tenemos que tener una estrategia, aunque sea básica, de mane-jo de riesgo, de otra forma podemos de-jar a nuestra compañía a merced de sus propias limitaciones. n



GLoBAL loGistiCs

Lejanos están los días cuando el jo-ven gobierno estadounidense de

Thomas Jefferson lanzó una serie de operaciones encubiertas para perse-guir a los piratas del norte de África que regresaban a sus escondites en la Costa de Berbería, en un esfuerzo por proteger el comercio marítimo. Hoy día, piratería es el término común para descargar música o videos sin pagar las cuotas de derechos de autor. Pero una nueva generación de bucaneros mo-dernos está asediando a las flotas de contenedores globales y los consigna-dores están empezando a pagar una re-compensa alta.

El año pasado, la frecuencia de los ataques piratas, en particular en África y el sureste de Asia, aumentó de mane-ra considerable. La Oficina Marítima Internacional reportó 293 incidentes de piratería en 2008, un incremento

de 11 por ciento con respecto al año anterior. Los piratas robaron un esti-mado de 30 millones de dólares por el rescate de barcos el año pasado, se-cuestrando a más de 40 barcos en los 3 mil kilómetros de la costa de Somalia. La preocupación por el saqueo de las ganancias está obligando a los trans-portistas marítimos internacionales a introducir recargos por piratería para compensar las posibles pérdidas y sub-sidiar los esfuerzos continuos para sal-vaguardar el comercio.

En enero de 2009, la compañía francesa de transporte de contenedo-res CMA CGM impuso un recargo de 23 dólares por TEU a los movimien-tos a través del Golfo de Aden debido al riesgo de piratería en la región. La tarifa cubre los costos de seguridad a lo largo de la principal ruta comercial de transporte. CMA CGM ha adoptado

medidas de seguridad como mantener un barco de gran velocidad mientras cruza el Golfo de Aden y moverse en convoys resguardados por una coali-ción de buques de guerra.

United Arab Shipping Co. ha se-guido un enfoque parecido, al anun-ciar en febrero un cargo de 22 dólares por TEU para los contenedores que se mueven a través del Golfo de Aden.

En cualquier otra parte del mun-do, las agencias marítimas y acade-mias, los gobiernos y los transpor-tistas están trazando planes para aplastar esta reciente sublevación de los barcos. La Academia Marítima de Massachussets, la Academia Marítima de California y la Academia Marítima de Maine ofrecen capacitación a los marineros que transportan mercancía sobre tácticas para evitar y confrontar a los piratas en el mar.

El ministerio de defensa de Japón recientemente ordenó la expedición de barcos para luchar contra los pira-tas en la costa de Somalia, uniéndo-se a países que han tomado acciones parecidas, entre los que se incluyen Estados Unidos, Irán, Rusia, Francia, Gran Bretaña y China.

Conforme se incrementa el volu-men de contenedores en el comercio entre Asia y Europa y aumenta la im-portancia del Canal de Suez entre los importadores de Asia y la Costa Este de Estados Unidos, la piratería y los costos asociados a la protección de los envíos de contenedores sigue sien-do una amenaza potencial y con fre-cuencia no registrada, contra la eco-nomía y la eficiencia.

Combate a la piratería en alta mar


La alta costura de la cadena de abastecimiento

Los fabricantes y minoristas de ropa impulsados por la demanda hacen alarde de logística ele-gante dentro y fuera de la pasarela. DHL Global Forwarding está adaptando sus recursos para ayudar a la industria de la moda internacional a apretar el paso para el lanzamiento de su Centro para la Excelencia en la Moda y la ropa en India.

A medida que la manufactura se mueve a países de bajo costo, las cadenas de abas-tecimiento en la industria de la moda se han vuelto más extendidas y complejas, aumentando las demandas comerciales y legales, por ejemplo los controles, cuotas y tarifas de importación.

En el sur de Asia, el valor de la industria de la logística de la moda y la ropa se estima en $3.9 mil millones de dólares al año, de los cuales tan sólo India, Pakistán, Bangladesh y Sri Lanka representan $2.4 mil millones. El Centro para la Excelencia en la Moda y la ropa de DHL, que comprenderá un equipo básico de profesionales de la industria entrenados por expertos de la moda en Europa y Norteamérica, está buscando capitalizar su nicho en auge.

Los servicios de DHL cubren toda la cadena de valor de logística de la industria de la moda, desde la adquisición y el muestreo de materiales, hasta el control de calidad de la manufactura y la entrega directa a boutiques de moda internacionales.

El centro desarrollará soluciones personal-izadas en el origen y permitirá a las compañías administrar mejor el flujo del producto en proce-sos posteriores de su cadena de abastecimiento. También dedicará recursos considerables a la introducción de una selección de soluciones de TI que mejoran la visibilidad, la creación de informes y el manejo de excepciones.

DHL supervisará la aplicación de las mejores prácticas y los procesos que permitan la solución rápida y proactiva de los problemas de la cadena de abastecimiento que las compañías de moda y ropa enfrentan de manera rutinaria.

LOGÍSTICA DE LA MODA

EN VOGUE

La ropa y el calzado son el grupo más grande de pro-ductos de exportación que se transportan vía aérea y marítima del sur de Asia a Europa, en 2008 repre-sentaron más de 16 por ciento de los volúmenes de exportación de carga aérea total y 13 por ciento de los volúmenes de exportación total.

India-Alemania es la ruta comercial de exportación de carga aérea para el sur Asia, donde la ropa y el calzado representaron 33 por ciento de las exportaciones de carga aérea totales en 2008.

Vietnam-Alemania es la principal ruta comercial de exportación marítima del sur de Asia, donde la ropa y el calzado representaron 28 por ciento de las exporta-ciones marítimas totales en 2008.

La nueva instalación global de DHL ayudará a los fabricantes de moda y ropa a impulsar eficiencias de la cadena de abastecimiento.

Descuentos de un minorista electrónico chino para tener éxitofrente a la crisis económica global

y el ocaso del auge de la clase me-dia, un minorista electrónico (e-tailer) chino está fusionando dos fenómenos estadounidenses, los puntos de venta de descuento por volumen y las tien-das departamentales, para atraer a los clientes de larga distancia.

Aprovechando la oportunidad de construir una base de clientes nacio-nal a medida que la demanda de ex-portaciones disminuye, dazhe.cn, una tienda departamental de des-cuento en línea, está vendiendo in-ventarios de alto costo de una mane-ra rápida y económica, para expandir la conciencia de marca de sus produc-tos y de su compañía.

En China, los gastos por bienes grandes y duraderos, como las casas y los automóviles, están mostrando una caída pronunciada, mientras que las ventas diarias de mercancía general han aumentado. Siempre que se ofre-ce un descuento, los cazadores de ofer-tas compran más en vez de menos.

Asimismo, a medida que la deman-da de productos de exportación fabri-cados en China disminuye, Estados Unidos y otras empresas extranjeras que enfrentan sus propias dificultades para vender internamente están pres-tando más atención a la población de consumidores de China como un mer-cado de crecimiento.

Por ejemplo, en dazhe.cn los cosmé-ticos de L Oréal se venden con descuen-tos de 90 por ciento y las mochilas de-portivas de Nike están a mitad de precio. El objetivo del minorista electrónico es volverse el líder de la industria cuando la economía se recupere, y luego llevar su tienda departamental de descuento en línea al ámbito internacional.


las agribusinesses cana-dienses como Viterra es-tán aumentando el uso del transporte ferroviario para incrementar la capacidad del manejo y la producción de granos.


Sembrando el cambioA través de la monótona pradera de Alberta, Canadá, azotada por el viento, el

silo una vez omnipresente, una almenara colorida de la vitalidad económica de la región, ha sufrido el mismo destino del bisonte americano que deambula-ba por las praderas. Pero a medida que las agribusinesses regionales reconocen la eficacia cada vez mayor y tal vez olvidada de mover el grano por ferrocarril en vez de hacerlo por carga motorizada más costosa, un sello del pasado puede ser reinventarse uno mismo.

tRendS

NOTICIAS Y EVENTOS QUE MOLDEAN EL FUTUrO DE LA LOGÍSTICA

Viterra, agribusiness líder de Canadá con sede en Regina, capital de la provincia Saskatchewan, recien-temente anunció sus planes para ex-pandir su silo de alta producción en Provost, Alberta. El proyecto incre-mentará la capacidad de carga de la instalación, la cual cuenta con el ser-vicio Canadian Pacific (CP), de 56 a 112 autovagones y aumentará su ca-pacidad de almacenamiento de al-rededor de 13,000 ton a un total de 32,000 ton.

“Nuestra expansión en Provost es consecuencia de la estrategia ge-neral para optimizar nuestra presen-cia en el oeste de Canadá y mover un mayor porcentaje de envíos de tre-nes de carga de 100 vagones al lugar de exportación”, informa Bob Miller, vicepresidente senior de granos para Norteamérica. “Con estas capacidades mejoradas y eficiencias operativas, es-tamos generando valor para nuestros clientes agrícolas, clientes finales y la industria como un todo.”


La construcción está programa-da para comenzar en la primavera de 2009 y se espera que esté terminada para el periodo de cosecha de otoño. El proyecto aumentará el número de ins-talaciones de trenes de carga de 100 va-gones en la red de Viterra a 36 termina-les, y mejorará la capacidad ferroviaria para acelerar la producción e impulsar la economía en sus operaciones.

“La última inversión en infraes-tructura de Viterra es una adición bien recibida al sistema de manejo de gra-nos”, comenta Michael Adams, vicepre-sidente adjunto de granos de Canadian Pacific. “Las operaciones eficientes y las capacidades del silo mejoran la ca-pacidad de CD para crear canales de distribución en la red de manejo de granos general.”

¥ pRoCeSoS poSTeRIoReS de la Cadena

GenTe en ConSTanTe moVImIenTo

En un esfuerzo por refinar su modelo de negocios integrado, dr pepper Snapple Group ha nombrado a derry Hobson vicepresidente ejecutivo de la cadena de abastecimiento. En su nuevo puesto, Hobson seguirá dirigiendo los esfuerzos de la compañía para construir una cadena de abastecimiento de talla mundial, alineando la demanda de venta, la manufactura y la logística. Se unió al negocio como vicepresidente senior de manufactura en 2006 gracias a la adquisición de Dr Pepper/Seven Up Bottling Group donde había sido vicepresidente ejecutivo desde 1999. Q danny St. pierre ha sido promovido a vicepresidente senior de servicios de distribución en lionsgate, un estudio líder de entretenimiento cinematográfico de última generación. Seguiremos supervisando día con día la logística de distribución internacional y estrenando nuevas películas de Mandate International, así como fortaleciendo las relaciones globales con distribuidores internacionales, productores y divi-siones post-producción. Q La compañía minorista especializada en estilo de vida urban outfitters ha designado a andrew mclean para que ocupe el nuevo puesto de jefe de operaciones de las divisiones de la compañía que operan en Europa. McLean será respon-sable de todas las operaciones europeas de servicio compartido, incluyendo el financiamiento, la logística, el desarrollo y la adquisición de talentos para las marcas minoristas Anthropologie y Urban Outfitters de la compañía, así como para las marcas mayoristas Free People y Leifsdottir. Antes de llegar a Urban Outfitters, McLean ocupaba el puesto de presidente de la división de puntos de venta en Liz Claiborne, donde trabajaba desde 2003.

los 12 PROBLEMAS PRINCIPALESInquietudes respecto a la ética empresarial y la conformidad

1 requisitos antisoborno

2 Conflictos de interés y regalos

3 Contacto antimonopolio con los competidores

4 respeto mutuo

5 Administración de registros

6 Seguridad y responsabilidad por el producto

7 Privacidad

8 Uso apropiado de las computadoras

9 Controles de exportación

10 Comunicación cuidadosa

11 Seguridad de la información

12 Integridad financiera

La reciente inundación de escándalos de co-rrupción en los sectores público y privado

dio un giro completamente nuevo a la integri-dad de la cadena de abastecimiento, con una formalidad mucho mayor que el simple hecho de asegurarse que los envíos permanezcan se-guros durante el tránsito.

Un nuevo estudio realizado por Integrity Interactive Corporation, compañía con sede en Waltham, Massachussets, que ayuda a las corporaciones globales a administrar y redu-cir el riesgo de fallas en la conformidad, revela que las inquietudes en el ámbito internacional cambiaron de una conformidad orientada a lo interno como la integridad financiera a áreas centradas en lo externo que incluyen requisi-tos antisoborno: la principal inquietud en el estudio anual de este año sobre los 12 proble-mas principales de la conformidad empresa-rial (véase el recuadro lateral).

La integridad analizó los datos de fin de cursos de tres millones de empleados que tra-bajan para más de 300 compañías de todo el mundo y que han participado en el entrena-miento de conformidad en línea de la compa-ñía desde enero de 2000.

La mayor atención en los problemas de conformidad orientados a lo externo ocurre a medida que las compañías encaran la mane-ra en que sus acciones afectan el mundo y se

centran en la prevención del daño a sí mismas y a sus accionistas.

La demanda de integridad en la cade-na de abastecimiento está despertando en las empresas la conciencia de los posibles riesgos de ética, conformidad y responsabili-dad social corporativa como resultado de una mala conducta de la cadena de abastecimien-to. Las inquietudes sobre las nuevas normas de la cadena de abastecimiento, la exposi-ción negativa ante los medios de posibles es-cándalos de la cadena de abastecimiento y la conducta de los socios de negocios desempe-ñan un papel en empujar a los requisitos an-tisoborno, los conflictos de interés y regalos, y la seguridad y responsabilidad del producto hacia la mitad superior de la lista de este año.

“Los cambios drásticos en nuestra eco-nomía global y el reconocimiento de la im-portancia de la integridad de la cadena de abastecimiento han hecho que las compañías demuestren un compromiso renovado con los principios básicos de la ética empresarial y la conformidad”, comenta David Curran, direc-tor general de Integrity. ”Nuestra investiga-ción muestra que compañías de todos los sec-tores de la industria y regiones globales están tomando medidas para garantizar la transpa-rencia, un comportamiento ético y controles de calidad.”

Integridad y la cadena de abastecimiento


cómo entender los requisitos 10+2

todos conocen la norma Declaración de Seguridad del Importador (ISF, por sus siglas en inglés) de la Oficina de Protección de Fronteras y Aduanas (CBP, por sus siglas en inglés) de Estados Unidos como la iniciativa 10+2 de-

bido a que requiere que los importadores y transportistas que operan barcos pro-porcionen datos comerciales (10 elementos los primeros y dos elementos los se-gundos) para los envíos de carga no voluminosa que llegan a Estados Unidos por vía marítima. Melissa Irmen, vicepresidenta de productos y estrategia del provee-dor de soluciones comerciales Integration Point, con sede en Charlotte, Carolina del Norte, brinda estos consejos para cumplir con las normas nuevas.

1Recuerde que 10+2 se refiere a los productos que transitan por Estados Unidos, no sólo a

las importaciones. Los transpor-tistas deben archivar datos sobre los productos para exportación que se mueven a través del país y sobre el transporte de carga que permanece a bordo del barco.

2Tome conciencia de la la-guna jurídica del “cumpli-miento flexible”. La CBP no

establece la indemnización por daños y perjuicios por no cumplir con los nuevos requisitos sino hasta el 26 de enero de 2010. En el ínterin, la oficina confía en que los importadores hagan un buen esfuerzo por cumplir.

3Comprenda quién es el res-ponsable de declarar los datos. El importador ISF tiene

la responsabilidad de asegurarse que los 10 elementos se declaren correc-tamente, incluso si la información la origina otro socio comercial.

4Involucre a sus transportis-tas. Los transportistas deben declarar el estado y la ubicación

de los contenedores. Usted no tiene que relacionar estos elementos con los datos del importador; la CBP hará esa correlación.

5No espere hasta el último minuto. Las declaraciones de-ben presentarse 24 horas antes

10tiPspor Deborah Catalano Ruriani

SOLUCIONES PASO A PASO

Si usted exporta y tiene

clientes en Estados Unidos, seguramente se

habrá topado con la necesidad de proporcionar

datos para esta iniciativa.

Conózcala de cerca.


de que llegue el envío a un puerto estadounidense, o cuando se lleve a cabo la operación de carga en un puerto extranjero que esté a menos de 24 horas de viaje del puerto esta-dounidense más cercano. Para evitar retrasos, usted puede enviar su decla-ración IFS por adelantado, incluso sin los dos elementos de datos más difí-ciles de obtener: la ubicación de re-lleno del contendor y el consolidador, siempre y cuando proporcione estos elementos faltantes 24 horas antes de la llegada de la carga.

6Sepa cuáles datos pueden corregirse. “La flexibilidad en la interpretación” se introdujo

para elementos de datos que causan mayor inquietud de conformidad, como el país de origen, si el envío es a terceros y el fabricante. Usted puede presentar una respuesta inicial con base en los mejores datos disponibles

24 horas antes de la operación de car-ga, pero debe asegurarse que la CBP reciba los datos finales a tiempo.

7Aprenda cómo hacer su de-claración en forma electró-nica, o contrate un socio

para que lo haga por usted. Todas las declaraciones ISF deben presentar-se por medio del Sistema Automatiza-do de Manifiestos (AMS, por sus siglas en inglés) o la Interfaz Automatizada de Agentes Aduanales (ABI, por sus si-glas en inglés). Puede hacer las decla-raciones usted mismo o puede elegir usar un agente. Si no cuenta con la posibilidad de presentar su declara-ción en forma electrónica, necesitará contratar un socio para que lo haga.

8Cambie ahora a la decla-ración electrónica. Algunos importadores están cumplien-

do los requisitos 10+2 con entrada de

datos manual usando documentos disponibles comercialmente. Esto les permite probar cada canal en la cade-na de abastecimiento mientras se lle-va a cabo la integración de los datos electrónicos.

9Conozca las multas por no cumplir con las normas. La multa por no cumplir con

los requisitos ISF se redujo del valor del envío a 5,000 dólares por envío. Sin embargo, la declaración de lo que constituye una violación, como un envío mal reportado o artículos de lí-nea declarados incorrectamente, aún no se ha hecho pública.

10Consiga ayuda. Consulte el sitio web de la CBP (www.cbp.gov/xp/cgov/trade/car-

go_security/carriers/security_filing/) para obtener la información más ac-tual sobre las normas 10+2.


nextissUe

peRspectIvas tecnoLógIcas:

¿Qué es la Tecnología de la información para su empresa? ¿Una inversión, un riesgo, un diferenciador competitivo?

La tecnología puede conducir la cotidiana labor administrativa hacia ahorros extraordinarios, o bien puede abordar los problemas extraordinarios con cotidiana consistencia. Sea cual sea la lente con la que se mire, la tecnología es la solución. Conozca los avances, logros y tendencias de los sistemas y las tecnologías que los sustentan y anímese a vencer retos y desafíos con la guía que Inbound Logistics México traerá para usted en su próximo número de junio.

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Inbound Logistics México 46