Inbound Logistics México 42

Juarez IX Ciudad Juarez, ChihuahuaGross Leasable Area 116,000 square feetLand 229,835.00 square feetOffice Area 16,000 square feetExpansion potential NoneYear of construction 2002Structure tilt upHeight 24’Roof TPO membraneLoading docks 6 dock doors and 1 ramp doorElectric power One 1000 KVA subestation

Juarez IV Ciudad Juarez, ChihuahuaGross Leasable Area 52,212 square feetOffice Area 6,456 square feetClear Ceiling Height 16’Dock Doors 2 unitsParking Lot 52 spaceConstruction Type Tilt UpLocation Boulevard Zaragoza

...a team you can [email protected] @prudential.compaola.cruz @prudential.com

Prudential Real Estate Investors

Juarez V Ciudad Juarez, ChihuahuaGross Leasable Area 79,700 square feetOffice Area 10,726 square feetClear Ceiling Height 16’Dock Doors 4 unitsParking Lot 70 spacesConstruction Type Tilt UpLocation Boulevard Zaragoza

Multitenant I Queretaro, QueretaroGross Leasable Area 56,511 square feet

Office Area TO SUIT

Clear Ceiling Height 26’

Dock Doors 7

Drive in Doors 1 units

Construction Type Concrete Tilt Up Walls

Location Parque O’Donnell Aeropuerto

Tijuana I Tijuana, Baja CaliforniaGross Leasable Area 30,000 square feet

Office Area 2,400 square feet


Dock Doors 3 units

Parking Lot 30 spaces

Construction Type Tilt Up

Location Blvd. Insurgentes 20282-2, Parque Industrial El Florido

OCPL Multitenant I Cuautitlan Izcalli, State of Mexico

Gross Leasable Area 378,689 square feet

Minimum Lease Area 85,357 square feet

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Dock Doors 32 units



Location O’Donnell Cuautitlán Parque Logístico








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6 Inbound Logistics México - Noviembre/Diciembre 2008

contenido11/12.08

34 LA LOGISTICA EN LA CUENCA DEL PACIFICO

anda con pies de plomo

42 LOGÍSTICA MARÍTIMA Mantenerse a flote

50 PANEL ILM El impacto de la recesión en la importación

y exportación

58 NASCO La coalición del Súper Corredor de Norte América

70 GLOBAL LOGISTICS

74 TRENDS

78 10TIPS Importación segura de alimentos

80 NEXT ISSUE

8 L.I.T.TOOLKIT Pintar un cuadro de la ganancia de la flotilla privada

10 3PLLINE Cultivar relaciones saludables con los transportistas

12 EXPERT COMMENT Mitigando el costo del petróleo

14 ITMATTERS Cómo lidiar con los contratiempos

16 GLOBALFACTS La importancia de una Región Económica

en América del Norte

22 FORUM Convención anual 2008 de AMPIP

26 LOGÍSTICA DE LA COMIDA RÁPIDA Prepáralo a tu gusto

Inbound Logistics México - Noviembre/Diciembre 20088

editoRiAL

Núm. 42, Vol. 4 Noviembre/Diciembre de 2008www.inboundlogistics.com.mx

Publisher Guillermo [email protected]

Editor Adriana [email protected]

Executive Director Víctor [email protected]

Legal Director Omar Cortés

Administrative Director Aurora Treviño

Communications & Carolina López

PR Director [email protected]

Art Director Vincent Velasco

[email protected]

Photographers Federico de Jesus,

Francisco Lubbert

Translators Lorena Peralta, Arturo González

Sales Director Carlos Caicedo

[email protected]

Sales Monterrey Cordelia Farías

[email protected]

Sales Spain Deborah Gandarasespañ[email protected]

Publisher Keith Biondo Editor Felecia J. StrattonManaging Editor Amy Patridge Art Director Michael Murphy Publication Manager Sonia Casiano

OFICINASMéxico: (52 55) 3300-5440

Fax (52 55) 3300-5410Monterrey: (52 81) 8000-7150 Fax (52 81) 8000-7151Frontera; Reynosa: 52 8999 220-663 52 8999 220-636E.U.; Nueva York: 212 6291-560 Fax 212 629-565 Madrid; España: +34 913832183 Fax +34 917664321

Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 42 Año 4. Revista del mes de Noviembre/Diciembre de 2008. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza.

número de certificado de reserva otorgado por el Instituto nacional del Derecho de Autor: 04-2005-070508392200. Número de certificado de licitud de título 13294. Número de certificado de

contenido 10867. Domicilio de la publicación: Av. Miguel Alemán 90-altos Col. Medardo González, C.P. 88550, Reynosa Tamaulipas.

Imprenta: Preprensa Digital. Caravaggio n° 30, Col. Mixcoac. Distribuidor Pegaso Express. Lago Bangüeolo núm. 64 Col. Granada, Del. Miguel Hidalgo, México, D.F.

Distribución certificada por Pegaso a nivel nacional. Tiraje certificado 15,000.00 ejemplares Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los

editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.

¡Vaya cierre de año! ¿Requiere usted un salvavidas?

En ninguno de nuestros números decembrinos, dedicados a la labor lo-gística en los océanos del mundo, habíamos encontrado las aguas tan revueltas y agitadas. Soplan vientos, crecen las olas y los salvavidas caen

uno a uno. Y si bien en el horizonte se vislumbra una esperanza llamada Barak Obama, los salvavidas traen grabada una sola palabra: Logística. En un contexto convulsivo como el que estamos viviendo, INBOUND LOGISTICS MÉXICO no podía menos que traer a nuestros lectores una perspectiva objetiva del escenario que la situación económica mundial dibu-ja para el próximo 2009. En este sentido, no sólo traemos a ustedes un inte-resante estudio sobre la situación que las navieras enfrentan para transportar las mercancías a través de los océanos del mundo, particularmente a lo largo del Pacífico, sino también un amplio análisis de cómo esta situación está im-pactando la importación y exportación del mercado mexicano. Así, hemos plasmado en nuestras páginas la opinión del Consejo Nacional de la Industria Maquiladora de Exportación, instancias catalizadoras por excelencia del dina-mismo industrial y comercial de México. Del mismo modo y a propósito del impacto ocasionado por la desestabi-lización financiera, nuestro especial NASCO trae a nuestro mercado un am-plio abanico de oportunidades para direccionar los vientos a nuestro favor. Sin más preámbulo, les dejo al disfrute de este último número del año, deseando que la creatividad, el optimismo y el entusiasmo atraigan para us-tedes éxitos inesperados para este 2009.

Guillermo AlmazoPublisher


La asignación automatizada de

rutas "ayuda" para las Ferias del Libro Scholastic le dicen cómo dar la vuelta a la página hacia la

eficiencia.

L.i.t.TOOLKITpor Dan Calabrese

Distribución por el tipo de libro

Las Ferias del Libro Scholastic, subsidiaria del editor y distri-buidor Scholastic con sede en

Lake Mary, Florida, registra muchos miles de envíos de libros a las escue-las alrededor del país.

El editor y distribuidor de libros para niños más grande del mundo, Scholastic, distribuye a ferias y clubes de libros escolares, tiendas minoristas, escuelas, bibliotecas y cadenas televi-sivas a nivel nacional. La compañía, fundada en 1920, informa ingresos proyectados para 2008 de 2.2 mil mi-llones de dólares y empleos a 10,000 personas alrededor del mundo.

En las Ferias del Libro Scholastic, las escuelas y otras organizaciones reciben la entrega de libros en ban-dejas rodantes, dando a los niños la oportunidad de escoger y leer varias publicaciones. Los eventos sirven tanto para mostrar libros a los niños como para recaudar fondos a favor de las organizaciones anfitrionas.

Entregar libros en más de 230,000 paradas cada año plantea retos inusuales para la flota de 298 camiones de la compañía, que es en-viada desde 65 ubicaciones. Un obs-táculo surge del hecho de que la ma-yoría de las escuelas están ubicadas

en vecindarios residenciales, lo que requiere considerar planes para asig-nar rutas en lugar de sólo pensar en autopistas y arterias principales.

Otro de los retos para Scholastic es que los conductores no sólo en-tregan libreros, sino que también los recogen y apoyan en los eventos de las ferias de libro, requiriendo de va-rias visitas al mismo destino.

Identificar la eficienciaHace tan sólo siete años, Scholastic planeó su complejo itinerario de rutas por el empeño de 50 individuos que colocaban tachuelas en los mapas.

“En la medida que el negocio crecía, aumentó nuestra necesidad de un proceso automatizado”, dice Tony Smith, director de transporta-ción e instalaciones de las Ferias del Libro Scholastic. “Nuestro procedi-miento se volvió demasiado pesado para organizarlo de manera manual en todo el país. Nuestra estrategia no estaba optimizada y no ofrecía las eficiencias que necesitábamos.”

La búsqueda de Scholastic de una solución automatizada la llevó a cuatro posibles proveedores. La li-citación ganadora se la llevó Appian Logistics con sede en la ciudad de

Noviembre/Diciembre 2008 - Inbound Logistics México 11

Oklahoma, quien propuso imple-mentar su sistema de asignación de rutas nacional Direct Route.

Diseñado para aprovechar tecno-logía nueva, sistemas de operación y avanzado hardware, Direct Route op-timiza las rutas con base en las ubica-ciones y tipos de clientes, los reque-rimientos de volumen y tiempo, las distancias de la red de carreteras, los costos y las capacidades vehiculares, los limites de tiempo con el cliente, los parámetros de tiempo laboral y los parámetros de envío.

Libro ambulante: Los 298 camiones de las Ferias del Libro Scholastic recorren el país, entregando libros a más de 230,000 destinos por año.

Entender mejor la asignación de rutas“Nuestra principal capacidad es la optimización de paradas y rutas múl-tiples”, dice James Stevenson, vice-presidente de Appian. “Por ejemplo, la solución puede coordinar una lista de órdenes con los límites de tiempo, la capacidad y las diferentes restric-ciones de equipamiento que se des-tinan a ciertos camiones”.

Scholastic buscó a Appian para automatizar su proceso de asigna-ción de rutas.

“Nuestra aplicación está diseña-da para optimizar lo que Scholastic hacía en forma manual”, añade Stevenson. “No está diseñada para reemplazar los procesos actuales, sino para hacerlos más eficientes”.

El mayor problema de rendi-miento de Scholastic era la subuti-lización de camiones. Direct Route automatizó las cargas y la asigna-ción de rutas para asegurarse de

que cada corrida llevara el número óptimo de libros y cajas; lo que no necesariamente significa el volumen más alto posible. La utilización exce-siva también puede ser un problema dado que los camiones sobrecarga-dos pueden perder rendimiento al tener que hacer demasiadas para-das en una sola corrida.

La introducción de la automati-zación de Direct Route le permitió a Scholastic reducir el número de gente trabajando en la asignación de rutas de 50 a 12, eliminando las in-

evitables desavenencias de demasia-da gente planeando rutas. Esto tam-bién ayudó a consolidar el proceso de modo que todos los trabajadores de campo puedan tener acceso a la información de la fuente central.

“El programa apoya la iniciativa principal de Scholastic de centralizar la función de planeación de rutas”, dice Stevenson.

“Que cincuenta personas traba-jaran en la asignación de rutas dio como resultado que existieran 50 rutas, lo que tenía correlación direc-ta con la pérdida neta”.

Scholastic vio a Direct Route como una oportunidad de centralizar las operaciones de envío. Adquirió capacidad para revisar más fácilmen-te las decisiones de asignación de ru-tas y aprender de sus resultados.

“Ahora puedo ver cómo una rama particular corrió sus rutas la semana pasada; el viejo sistema descentralizado nos impedía juntar

toda esa información”, Dice Smith. Aprender el sistema fue sencillo,

y Scholastic intentó ser proactivo al observar detalladamente a Appian y sus diversas aplicaciones.

“Enviamos empleados a la confe-rencia anual de usuarios de Appian”, dice Smith. “Y periódicamente in-vitamos a los representantes de Appian a visitar nuestras instala-ciones. Cuando me uní al equipo hace tres años, llevamos a Appian a nuestro centro de asignación de rutas durante los primeros seis me-

ses para trabajar con nuestra gente que asigna las rutas para identificar las ineficiencias”.

Los conductores de Scholastic han adoptado el sistema de Direct Route sobre todo porque incorpora su aporte basado en la experiencia de la vida real.

“Por ejemplo, algunos caminos no permiten nuestros camiones de clase 7”, dice Smith. “De modo que hacemos que nuestros conductores lleven un formato para identificar esos lugares de la ruta”.

El conductor lleva la información a la persona que asigna la ruta, quien actualiza el sistema. “Podemos regu-lar el sistema para evitar una ruta es-pecífica”, dice Smith, “incluso si sólo se trata de una sección de camino de 800 metros”.

Al incorporar esos cambios, el sis-tema combina la experiencia del con-ductor con la tecnología: una ruta di-recta para mejorar la eficiencia. n


3PLLINE

Cultivar relaciones saludables con los transportistas

El desarrollo de relaciones sólidas con

sus transportistas puede ser un reto,

pero es fundamental que establezca

expectativas bien definidas.

por Kyle Alexander

es gerente general del grupo de desarrollo estratégico de

transportistas en Transplace.

479-770-7391 • [email protected]

La escasez de capacidad y otros problemas de servicio relacio-nados con los transportistas

ocurrirán inevitablemente, por lo que sus transportistas deben traba-jar en conjunto para mantener una relación benéfica para ambos cuan-do las cosas se pongan difíciles.

Las mejores prácticas que listan a continuación pueden ayudarle a maximizar el valor dentro de sus re-laciones estratégicas con los trans-portistas.

1 Fomente la confianza y credi-bilidad con los transportistas.

Esto no ocurrirá de la noche a la ma-ñana, ni ocurrirá con todos los trans-portistas y proveedores de servicio. La clave es identificar y alinearse con los transportistas cuyos valores cul-turales coincidan estrechamente con los de su empresa. Luego podrá re-forzar estas relaciones a través de volúmenes confiables, una comu-

nicación abierta y el desarrollo de oportunidades.

2 Comunique expectativas es-pecíficas. La transmisión de sus

requisitos estratégicos al equipo de liderazgo ejecutivo y de operaciones del transportista desarrollará una at-mósfera de colaboración. Los trans-portistas a menudo responden de manera favorable y construyen ofer-tas de servicio únicas para los con-signadores valiosos o comparten soluciones que éstos hayan desa-rrollado con otros clientes.

3Recompense el desempeño sobresaliente y haga cumplir

las expectativas establecidas. El transportista debe saber qué consi-dera usted una falla en el servicio o un desempeño sobresaliente, así como la pena o recompensa respec-tivas. Ya no basta con hacer cumplir el desempeño de servicio median-te medidas punitivas y un cheque


de sueldo. Una compañía se pue-de distinguir por el conjunto único de beneficios y recompensas creí-bles que ofrece por un desempeño excelente.

4Mida los parámetros de ser-vicio usando medidas pre-

viamente acordadas. Una tarjeta estandarizada para los transportis-tas permite alinear los objetivos de los transportistas con los requisitos propios, por ejemplo la entrega/re-cogida a tiempo, la precisión en las facturas y las estadísticas de auto-matización de pedidos. Además, si obtiene retroalimentación sobre qué piensan los transportistas respecto a sus relaciones y las oportunidades con su compañía podrá identificar áreas donde volverse más eficiente y proporcionar un servicio de mejor nivel al cliente.

5Cree oportunidades que maximicen las redes de trans-

portistas y al mismo tiempo mi-nimicen los costos de la cadena de abastecimiento. La relación en-tre un transportista y un consigna-dor abarca mucho más que las ex-pectativas de servicio, la capacidad y las tarifas. También implica maxi-mizar el valor y las eficiencias de la red del transportista.

Los proveedores logísticos ter-ceros por tradición tienen una red de transporte más completa que pueden utilizar tanto transportistas como consignadores para manejar las eficiencias operativas. El traba-jo conjunto para entender cómo el comportamiento colectivo afecta a la cadena de abastecimiento reduci-rá el costo de las mercancías desem-barcadas, mejorará el servicio, mejo-rará los márgenes del transportista y con frecuencia mejorará su estructu-ra tarifaria en general.

Crear alianzas perdurablesLa naturaleza de las relaciones de negocios no siempre permite que todos ganen, pero la creación de un entorno donde todos obtengan par-te del valor puede evolucionar ha-cia una alianza de negocios perdu-rable. Si los diversos representantes desarrollan una relación sin confron-tación durante las interacciones crí-ticas o desafiantes, mejoran la con-fianza y permiten que se presenten más oportunidades para ellos mis-mos, habrá resultados positivos para todas las partes.

Estas concesiones mutuas no son diferentes de cualquier otro tipo de relación duradera. Las relacio-nes sólidas sobreviven los buenos y

los malos tiempos, y continuamen-te mejoran mediante la transparen-cia, sinceridad e interacción directa y abierta. Inculcar estos valores como un componente básico de la relación consignador-transportista puede dar como resultado una alianza única ba-sada en la integridad y un compromi-so con proporcionar un servicio satis-factorio a los clientes mutuos.

Las relaciones saludables entre consignadores y transportistas esta-blecen un acuerdo de lo que las dos partes quieren lograr. Saber cómo trabajar de manera eficiente con los transportistas y darse cuenta del impacto que tiene lo que cada uno quiere lograr, ayudará a entregar re-sultados tangibles y sostenibles. n


Conforme los precios del petróleo se siguen disparando, muchos negocios luchan por reducir el impacto

que tiene el precio de éste en su cadena de abastecimiento y sus redes de distribución.

Mitigando el costo del petróleo

exPeRtCOmmENTPor: Dan Kuzdzal,

Director de Asesoría de KPMG en Estados [email protected]

Cada incremento en dólares en el precio de un barril de petróleo representa una ver-

dadera amenaza a los márgenes de ganancias corporativas que, en el caso de muchas empresas, ya eran de por sí demasiado delgados.

Por consiguiente, este es un buen momento para empezar a pensar la manera de reducir el impacto que tienen los precios del petróleo, así como para cuestionar procesos y es-trategias que ya no encajan en el en-torno empresarial de nuestros días.

El momento más crítico en el que hasta la empresa más próspera debió haber empezado a prestar más aten-ción al incremento en los precios de los bienes de consumo como los ali-mentos o el combustible, fue cuando el barril alcanzó los 90 dólares.

Sin embargo, aunque hubo mu-chas quejas sobre la escalada de los precios en ese momento, yo di-ría que en realidad no se hizo mu-cho por cambiar los comportamien-tos a fin de atenuar el impacto del alza. Esta situación cambió cuando el petróleo se acercó a los 120 dó-lares. Por ejemplo, las empresas en Estados Unidos se empezaron a per-catar que esto significaba cuatro cen-

tavos extra por cada milla de costos relacionados con el combustible que les transferían sus distribuidores.

Para una empresa que opera con márgenes sumamente delga-dos, este es el tipo de alza de pre-cios que uno ya no se puede dar el lujo de ignorar. Con el petróleo a precios como los que ha alcanza-do, uno se puede imaginar el efecto que dicha situación está generando en los balances generales corpora-tivos en todo el mundo.

Enfrentando el aumentodel petróleo Sin embargo, la pregunta sigue en pie, ¿qué está haciendo su empresa al respecto? o ¿qué se puede hacer? Es un hecho que las empresas no pue-den afectar de manera directa el pre-cio del petróleo por sí mismas; con todo, considero que aún hay muchas cosas que pueden hacer de manera proactiva a fin de dar atención a este asunto. Parte de lo que se requiere es estar preparados para la utilización de nuevas tecnologías; sin embargo, lo que principalmente se necesita es que las empresas sometan a prueba los procedimientos que se han venido realizando durante años.


Por ejemplo, ¿cuántos nego-cios están utilizando los aditivos de combustible aprobados que se en-cuentran disponibles y que pueden mejorar tanto la eficiencia del com-bustible como del motor? ¿Cuántos negocios han empezado a volver a evaluar sus redes de distribución? Y con esto, no me refiero únicamente a la ubicación de los centros de dis-tribución. El punto es ¿qué empre-sas realmente están considerando si la distribución directa a los clien-tes es más eficiente en términos de combustible que el enviar los bienes a un centro de distribución y des-pués enviarlos desde ahí?

Por lo regular, únicamente aque-llas empresas que son más flexibles e innovadoras son las que están con-siderando lo anterior. Sin embargo, el incremento en los precios del pe-tróleo puede servir de catalizador para que muchos negocios más se vean obligados a pensar de esta ma-nera, por pura necesidad.

Volver a analizar ubicación geográficaLas estrategias en países de bajo costo son otro aspecto que vale la pena volver a evaluar. Es probable que éstas hayan pasado desaperci-bidas hasta hace algunos años, pero ahora, los costos adicionales de los combustibles han eliminado cual-quier beneficio que pudiera pro-porcionar una ubicación geográfi-ca. Este tipo de estrategias, que se incluyeron en el pensamiento cor-porativo durante varios años, ahora deberían someterse a prueba dado que existe el peligro de que éstas ya no suministren el beneficio que al-guna vez brindaron.

Compañías de transporte se preparanComo muestra de la seriedad que algunas organizaciones le están

dando a este asunto, varias compa-ñías de transportes ahora están utili-zando programas de planeación de rutas, tanto para reducir kilometraje y evitar puntos conflictivos por con-gestionamientos y accidentes, como para seleccionar rutas que eliminen tantas vueltas a la izquierda como sea posible (en países en los que se maneja a la derecha).

Si esto suena como una medi-da extrema, considere cuánto tiem-po pierden y la cantidad de com-bustible que consumen, los grandes

camiones que esperan para atrave-sar el tráfico que viene en dirección contraria. Y si eso le parece dema-siado, no pierda de vista aquellos delgadísimos márgenes de ganan-cia. Cualquier cosa, por muy peque-ña que sea, ayuda cuando la base de costos no deja de aumentar debido a factores que están fuera del con-trol de uno.

Otro ejemplo de una suposi-ción que se ha mantenido por lar-go tiempo y que debe cuestionarse es la teoría del “costo para servir”. En el pasado, las empresas gustaban de ofrecer opciones de entrega de primera, aunque esto resultaba al-

tamente ineficiente. Considero que dentro de poco, las empresas volve-rán a ofrecer entregas estándar úni-camente porque los costos de los combustibles han convertido dichas opciones de entrega de primera en una carga para las empresas.

ConclusiónPersonalmente considero que los años del “apogeo del petróleo”, es decir el momento cuando la pro-ducción alcanzará su punto máxi-mo, podría darse dentro de unos 7

o 10 años más. Después de eso, la producción empezó a descender y los costos se elevarían aún más. Por consiguiente, las empresas no pueden simplemente esperar que el precio del petróleo se revierta a corto plazo.

Sin embargo, estos costos no son algo que las empresas meramente deban asumir, sino algo que pue-dan administrar de una manera ac-tiva. Es sólo cuestión de que las or-ganizaciones tengan la creatividad para hacerlo y el valor para someter a prueba algunos de los convencio-nalismos bien establecidos dentro de sus modelos de negocio. n


¿Puede darse el lujo de ignorar los riesgos

de la cadena de abastecimiento?

itmATTERSpor Razat Gaurav

vicepresidente y gerente general de la unidad de negocios de logística internacional, en i2 Technologies.

800-800-3288 • [email protected]

Cómo lidiar con los contratiempos

Fuentes de riesgoPara administrar los riesgos de ma-nera satisfactoria, las compañías de-ben evaluar continuamente los fac-tores a lo largo del continuo de decisión, desde el diseño de la red de adquisiciones hasta el movimien-to de las existencias.

En muchas industrias, el riesgo se determina primero en el diseño del producto. Por ejemplo, no es raro acumular cargos por exceso y ob-solescencia de componentes espe-cializados que se usan sólo en unos cuantos productos. Aun cuando la mayor parte del análisis de riesgo se centra en los volúmenes de abasteci-miento, la volatilidad del precio tam-bién es un factor importante.

La incertidumbre de la demanda es otra fuente de riesgo. A menudo requiere que las organizaciones de la cadena de abastecimiento operen en una zona de seguridad reducida

A medida que las compañías se sienten atraídas hacia un modo de pensar de “construir

donde sea, contratar donde sea y vender donde sea”, los riesgos de la cadena de abastecimiento adquieren mayores proporciones, entre ellos la celebración de contratos a largo pla-zo a precios poco favorables o con una calidad no óptima, la dependen-cia excesiva de un lugar o un pro-veedor determinados, la variabilidad de los tiempos de abastecimiento y los trastornos en el abastecimiento provocados por los desastres natura-les. Cualquier contratiempo en la ca-dena de abastecimiento podría afec-tar de manera negativa el ingreso de operación medio y el rendimiento so-bre la inversión relativo a las ventas más de 100 por ciento, dentro de los dos años siguientes a partir de que ocurra el incidente, de acuerdo con los analistas.


que mantiene el triple de amenazas de demanda no cumplida, cargos por exceso/obsolescencia y com-promisos financieros innecesarios. Esto es válido en particular para las industrias que experimentan el “fe-nómeno de la cola larga”, en el cual hay pocos productos de gran volu-men, pero muchos productos de vo-lumen medio y bajo. Las redes de abastecimiento bien diseñadas pue-den ampliar la “zona de seguridad” operativa al proporcionar el recurso de alternativas viables.

Además de las decisiones de di-seño, las compañías deben consi-derar factores externos que poten-cialmente puedan afectar el flujo de productos, como las huelgas, el te-rrorismo, las fallas mecánicas, los retrasos en la investigación y el de-sarrollo, y los retos logísticos ines-perados. En virtud de que la cadena de abastecimiento se extiende cada vez más en todo el mundo, las múl-tiples políticas de no interferencia y no intervención en el movimiento aumentan la incertidumbre.

No todos los riesgos son iguales y deben clasificarse con base en la severidad del impacto y la probabi-lidad de ocurrencia. Los riesgos que tienen mayor probabilidad de ocu-rrir y provocar el impacto más seve-ro son los de prioridad más alta.

Toda evaluación de riesgos inclu-ye dos fases:

1 La identificación de ries-gos —Determinar las fuen-tes de riesgos, las dependen-

cias entre ellos y la probabilidad de que ocurran.

2Análisis de respuestas —Examinar las opciones po-tenciales para protegerse con-

tra el riesgo al mismo tiempo que se evalúa el impacto financiero.

El primer paso en la identifica-ción de riesgos con frecuencia invo-lucra variantes del método Delphi de análisis predictivo. El método Delphi es un proceso de brainstorming faci-litado que compromete a los exper-tos a participar en forma anónima en las sesiones interactivas y proporcio-nar predicciones apoyadas en la ló-gica. Los expertos reexaminan los resultados de cada sesión hasta que llegan a un consenso relativo.

Una vez que se identifican los riesgos, la fase del análisis de res-puestas se centra en la estimación del impacto de los factores de ries-go a lo largo de la cadena de abaste-cimiento. Las técnicas para analizar los grupos de decisiones de riesgo se clasifican en dos familias: Los modelos de decisión

preceptivos incluyen muchas herramientas de optimización de la cadena de abastecimiento y están diseñados para prescri-bir una respuesta a un conjun-

to dado de entradas. Al analizar sistemáticamente diferentes es-cenarios, los modelos propor-cionan elementos para com-prender la interacción entre los factores de riesgo y las varia-bles de control de la cadena de abastecimiento.

Los modelos de simulación descriptivos están diseñados para duplicar las operaciones de la cadena de abastecimiento y

generar estadísticas usando una serie de entradas simuladas. Los tomadores de decisiones usan estas estadísticas para informar sus opciones. Conforme las cadenas de abas-

tecimiento se vuelven más largas y complejas, y están más sujetas a trastornos potenciales, los ejecu-tivos de administración del abas-tecimiento deben decidir si pue-den darse el lujo de no considerar la administración de riesgos como una prioridad máxima. n


La universidad de Texas A&M realiza

investigación aplicada en Monterrey para resolver problemas

de la cadena de abastecimiento.

GLoBALFACTSpor Por F. Barry Lawrence, Jorge León,

Ernesto Pérez, Carlos Acosta

Universidad de Texas A&M

La importancia de una Región Económica en América del Norte

La globalización ha impactado la economía en todo el mun-do de maneras que apenas es-

tamos comenzando a entender. El problema para poder predecir los efectos de la globalización es la fal-ta de información histórica – nunca en el pasado tuvimos a dos de las economías más grandes del mundo (China y la India) irrumpiendo en los mercados con tal fuerza como lo es-tán haciendo actualmente. Esta in-capacidad de predecir lo que suce-derá, y cómo prepararse para ello, ha sido la causa de gran preocupa-ción en el mundo desarrollado. Este problema se está acelerando cuan-do países como Vietnam y Rusia le siguen los pasos a lo logrado por China y la India. Este proceso pue-de tomar tiempo para asimilarlo y entenderlo.

En años recientes, la globali-zación para las empresas estado-unidenses ha sido fuertemente in-fluenciada por la búsqueda de la manufactura con terceros en Asia. Mientras que este proceso tiene

aún considerables oportunidades de crecimiento, la viabilidad en el largo plazo de embarcar mercan-cías y materiales a través del Océano Pacifico es cuestionable dados los al-tos costos logísticos y los tiempos de tránsito asociados, además de los incrementos recientes del costo de la mano de obra en los mercados Asiáticos. Eventualmente, las com-pañías que se consideren globales cederán el control de los merca-dos locales a sus especialistas loca-les para servir a esos mercados. Las compañías globales han vivido con esta problemática por muchos años hasta ahora, pero una nueva ten-dencia está comenzando a emer-ger. Las compañías multinacionales, controlando el comercio mundial desde sus oficinas corporativas en Nueva York, Stuttgart, Londres, etc. se están quedando obsoletas con este modelo de negocios. Las com-pañías globales están adoptando un modelo descentralizado rápida-mente, conforme a la velocidad que sus negocios se los demanda: la agi-


nificativos a la economía mexicana. Desafortunadamente, el TLC es a veces criticado como un mal para la economía estadounidense debi-do a la pérdida de trabajos en la re-gión reconocida por su industria del acero, ya que esos trabajos han emi-grado a México. La lógica de que el TLC hace perder trabajos en los Estados Unidos es errónea por va-rias razones. Primero, muchos de esos trabajos se hubieran perdido y emigrado a Asia u otros países si el TLC nunca hubiera existido. Es im-portante observar que los trabajos que se pierden y se van a Asia ofre-cen muy pocos, si no es que ningún,

lidad para tomar decisiones con co-nocimiento local del mercado, para cumplir con las necesidades locales. Por ejemplo, desde el año 2000 las subsidiarias extranjeras de GE en Europa, el cercano Oriente y Asia, están siendo administradas por lo-cales, remplazando a los Gerentes estadounidenses. Esto es de notar-se, debido a que en el 2005 estas subsidiarias extranjeras empleaban alrededor de 120,000 empleados de un total de 310,000 que GE tie-ne en el mundo.

Manufactura RegionalEsta descentralización está acompa-ñada por la necesidad de producir y distribuir las mercancías localmen-te. Un resultado más de esta nue-va empresa “Global” y su enfoque en las necesidades locales será el incremento de la manufactura más cercana a los clientes/consumidores que ayude a minimizar los costos de transportación y los tiempos de en-trega. Este proceso de “Manufactura Regional” ya está comenzando a su-ceder con muchos de estos centros que ya han iniciado operaciones y que tienden a comenzar con un tema industrial particular. Así, por ejemplo, el Norte de Italia se enfo-có en productos fabricados por ar-tesanos y la industria de la moda centrada en Milán. El área alrede-dor del Golfo de Bohai en China es otra región poderosa en manufac-tura. En los Estados Unidos, el área de Detroit fue la primer gran región para la manufactura de automóviles y, más recientemente, el sureste de los Estados Unidos esta incursionan-do en esta actividad.

Debido al Tratado de Libre Comercio de Norte América (el TLC), el Norte y Centro de México han sido testigos de la apertura de una gran región de manufactura. Las maquiladoras y fábricas con es-quemas para exportar son bien re-conocidas y son contribuyentes sig-

za entre China y los Estados Unidos está prácticamente a favor de China, que sólo importa 15% desde los Estados Unidos. China ha estado comprando tecnología a los Estados Unidos para construir plantas. Una vez que esas plantas se construyan y la tecnología termine de transferir-se, este porcentaje puede caer aún más. En comparación, México tiene relaciones maduras con los Estados Unidos. Mientras que los ingresos en México continúen creciendo, la balanza comercial puede nivelarse entre México y Estados Unidos.

Fundamentalmente, dado que la competencia es global, las empre-

Importadores más grandes de mercancías estadounidenses, 2006

(US$ billions)

beneficio a los Estados Unidos, debi-do a que la mayoría de los mercados asiáticos no compran productos es-tadounidenses al mismo índice que lo hacen los mexicanos.

En el 2007, México fue el ter-cer socio comercial de los Estados Unidos, pero quizá más importan-te, México compra a los Estados Unidos más mercancías que ningún otro país, a excepción de Canadá. La balanza comercial es, México im-porta 35% desde los Estados Unidos y Estados Unidos importa 65% des-de México. En contraste, la balan-

sas Estadounidenses no tienen otra opción que mover sus operaciones a países extranjeros donde haya un beneficio real en costos. El no adap-tarse a un panorama global con dis-ponibilidad de recursos puede re-sultarles en la pérdida de mercados a costa de competidores globales.

Además del intercambio de mer-cancías más favorable, los Estados Unidos se han convertido más y más en una economía de servicios. Detallistas como Wal-Mart y Home Depot tienen presencia considera-ble en México y los proveedores


de servicios en áreas como con-sultoría, servicios legales, seguros y muchos otros atienden las ope-raciones de este tipo de empresas en México. Los servicios que usan la experiencia de los estadouniden-ses son mucho más fáciles de pro-veer que aquellos al otro lado del océano donde las diferencias cultu-rales actúan como una barrera na-tural. Cuando se agregan servicios a las mercancías, la relación comercial entre Estados Unidos y México es una de las relaciones más importan-tes. Como la relación con Canadá es muy similar, la importancia para la economía estadounidense de una región económica abierta en Norte América es muy obvia.

La relación entre los Estados Unidos y México ha sido histórica-mente tensa. Guerras, inmigración ilegal, tráfico ilegal de mercancías, son sólo algunos de los problemas que los dos países han tenido que enfrentar a través de los años. Y, a pesar de los desacuerdos, Estados Unidos y México han sido exitosos en construir una relación comercial fuerte y con un futuro prometedor.

Industria potencial para esta regiónLa relación ha sido fuerte cuando tomamos en cuenta la totalidad de las relaciones entre ambos países, pero los Estados Unidos no han sido tan fuertes en la manufactura como lo ha sido México. La expec-tativa natural es que los bajos sala-rios en México se sigan mantenien-do. Sin embargo, este razonamiento pierde de vista algunas oportunida-des importantes. Los fabricantes en México han tenido algunas dificul-tades para establecer su base de proveedores en algunos casos por falta de tecnología, retos de infra-estructura, fuerza laboral calificada y estable, políticas de gobierno, y

la misma falta de capacidad de los proveedores locales. Lógicamente, los fabricantes estadounidenses po-drían cubrir esas necesidades desde el otro lado de la frontera.

Las compañías automotrices han tomado dos estrategias dife-rentes para esta región. Compañías como GM y Ford han abierto sus operaciones en México y venden los autos y camiones en ambos paí-ses. Toyota abrió una planta en San Antonio, que ofrece muchas venta-jas. San Antonio, Austin, Houston, y Dallas-Fort Worth son cuatro de las veinte ciudades más grandes de los Estados Unidos. Los clien-tes de Toyota están muy cercanos a su nueva planta. Los principales proveedores se encuentran ubica-dos en Monterrey, Chihuahua, y en otras ciudades cercanas a la fron-tera. Conforme los proveedores de Toyota de primer y segundo nivel comiencen a instalarse en ambos la-

dos de la frontera, muchos elegirán los Estados Unidos.

Las razones para instalarse en los Estados Unidos son varias. Los esta-dos fronterizos con México tienen una fuerza laboral bien calificada y una estructura salarial competitiva. Los procesos legales y de aduanas pueden facilitarse, si su mercado pri-mario son los Estados Unidos. El in-cremento de la riqueza en México ha traído también el incremen-to de compras de los mexicanos. Ciudades como McAllen están ex-perimentando un rápido crecimien-to de las ventas al menudeo gracias a los mexicanos que vienen de los estados fronterizos a comprar en los Estados Unidos. Las mayores opor-tunidades serán para la tecnología Americana diseminándose en el sec-tor de la manufactura mexicana.

Las condiciones que atrajeron a Toyota deben llevarnos, como mí-nimo, a un rápido crecimiento de

GLoBALFACTS


la industria automotriz en el Sur de Texas, soportado por el crecimiento de la manufactura de partes y suben-sambles en el Noreste de México. Otras industrias que tienen expec-tativas de crecimiento son las de los electrodomésticos, electrónica, y ae-roespacial. Esta última ha iniciado su crecimiento, pero está teniendo difi-cultades para crear su base de pro-veedores. La industria electrónica se ha mantenido muy fuerte gracias a sus operaciones en Guadalajara y a su reciente crecimiento en Reynosa y otras ciudades fronterizas. La elec-trónica crecerá conforme al creci-miento de la industria automotriz, por la demanda que los automóviles tienen de componentes electrónicos actualmente. Los electrodomésticos tuvieron un rápido crecimiento, el cual esperamos continúe.

Si se promociona de manera ade-cuada, esta región puede atraer otras industrias relacionadas también. La vi-

sión del TLC de Norteamérica puede convertirse en una realidad con am-bos países experimentando un creci-miento sostenido de la oferta de traba-jo. Mientras que los mercados asiáticos pierden la manufactura versus las nece-sidades regionales de las empresas glo-bales, el Noreste de México y el sur de Texas pueden beneficiarse de manera impresionante. Empresas Chinas y asiá-ticas lo han notado y también están co-menzando a abrir sus operaciones en México. FAW y Lenovo ya comenza-ron a instalarse en México. Compañías Coreanas e Indias como Mittel también han abierto operaciones en México. Estas compañías no sólo llegaron para el mercado estadounidense, algunas se enfocan en el mercado Mexicano y re-querirán materias primas de compañías estadounidenses.

La falta de proveedores es una oportunidad para fabricantes y dis-tribuidores estadounidenses de ser-vir a los fabricantes mexicanos. Distribuidores regionales en los Estados Unidos se han tomado de-masiado tiempo para reconocer ese mercado potencial. Ambos lados de la frontera necesitan evaluar el poten-cial de la automatización y otros pro-cedimientos para incrementar la efi-ciencia y ser competitivos versus Asia. Los distribuidores pueden ofrecer sus servicios y vender productos estado-unidenses al mismo tiempo. Muchas plantas mexicanas operan lo mejor que pueden con las materias primas que pueden obtener actualmente.

Riesgo cambiario.Grandes compañías tales como BMW han visto como sus utilidades desapa-recieron cuando el dólar perdió terre-no este año. Nuevamente, la relación entre el costo logístico versus costo de mano de obra no es lo único que está haciendo que la manufactura vuelva a Norteamérica. Muchas compañías están volviendo a los Estados Unidos

para proteger sus utilidades contra los riesgos cambiarios actuales. En términos económicos reales,los cos-tos de mano de obra y logísticos es-tarán equilibrados, la búsqueda por encontrar el costo más bajo será cada vez menos importante y las ubicacio-nes de la manufactura se volverán más estables.

Conforme recursos, como mate-rias primas y mano de obra se equili-bren, factores como el riesgo cambia-rio y los costos regionales asociados en cadenas de suministro extendidas influenciarán la transición a una ma-nufactura regional. Mientras algunos riesgos cambiarios existan entre los Estados unidos y México, las empre-sas pueden controlar más fácilmente el riesgo a través de la cercanía con los bancos y ubicándose en ambos lados de la frontera.

Críticas al TLC del Norte de AméricaLa oportunidad de crear una de las zonas de manufactura regional más grande en América existe, pero hay críticos que pueden poner en ries-go esta gran oportunidad. El giro de la manufactura hacia México y Asia ha causado impactos en algu-nas regiones estadounidenses. Este impacto es difícil para las comuni-dades en el corto plazo y ha pro-vocado cuestionamientos respecto a que los tratados comerciales de los Estados Unidos, en general, y al TLC de América del Norte, en par-ticular, atribuyéndoles que les dan ventaja injusta a los competidores extranjeros o promueve a las com-pañías Estadounidenses para que se establezcan en el extranjero.

Las soluciones a este tipo de pro-blemas son complejas. Mientras que las soluciones de largo plazo impli-can que algunas comunidades pier-dan las plantas de manufactura para convertirse competitivos en otro tipo


GLoBALFACTS

de negocios, la realidad es que el gobierno y la industria necesitan tra-bajar hombro con hombro para rea-linear sus regiones y volverlas exi-tosas. La globalización no puede evitarse, por tanto deben comenzar a utilizarse procesos inteligentes ali-neados con soluciones de desarrollo económico. Michigan, por ejemplo, ha perdido la manufactura en la in-dustria automotriz (algunas relacio-nadas con el TLC) y, por otro lado, ha experimentado el crecimiento de exportaciones a Canadá (también re-lacionado con el TLC). La clave es in-crementar las fortalezas de la región adelantándose a los problemas.

Competitividad regionalUna región de manufactura exito-sa que incluya a ambos lados de la frontera incrementará el entendi-miento que tenemos del valor que tiene el TLC de América del Norte. Los elementos claves de éxito están relacionados con el incremento de las capacidades actuales. La capaci-dad está definida por la velocidad y el volumen en que las mercancías (productos y partes) se mueven a

través de la transportación, los pro-cesos de manufactura, y los proce-sos aduanales en las fronteras.

Los centros regionales de manu-factura necesitan incrementar el so-porte actual logístico para ser exito-sos. Este soporte requiere que los gobiernos locales y estatales esta-blezcan infraestructura, los provee-dores logísticos desarrollen recursos en estas regiones (almacenes, trans-portación, etc.) y a nivel del gobierno federal, que se agilicen los procesos comerciales en las fronteras. La infra-estructura en los Puertos mexicanos se ha incrementado recientemente, un ejemplo es Lázaro Cárdenas, y las compañías ferroviarias han mejorado algunas de sus vías férreas así como algunas carreteras también han sido abiertas (tramo Morelia – Salamanca). Aún así, todavía falta mucho por ha-cer. Sin embargo, estas entidades gu-bernamentales necesitan argumentos financieros sólidos para invertir en la mejora de infraestructura y procesos logísticos. Recientemente, la Secretaria de Economía ha abierto el Programa PROLOGYCA buscando dichos argu-mentos sólidos para invertir.

Hasta hace poco tiempo el en-foque había sido en la producción de bajo costo. Este enfoque ha co-menzado a en optimizar las capaci-dades actuales y fortalecer la posi-ción competitiva poco a poco. Una alta eficiencia en la cadena de abas-tecimiento atraerá más compañías y por tanto justificará financieramente a las entidades gubernamentales. La expansión económica de la región será benéfica para ambos países, pero debe ser apoyada, acelerada y entendida claramente por todos.

la Universidad de Texas A&M en Monterrey, México

La Iniciativa en Manufactura y Dist r ibuc ión Global de la Universidad de Texas A&M en Monterrey, México es una unidad de investigación con la misión de proporcionar soluciones de inves-tigación y servicios a la industria mexicana. El Centro proporciona soluciones en tecnologías avanza-das en las áreas de ingeniería, de materiales, manufactura y electróni-ca, así como soluciones de negocios en la cadena de suministro, distribu-ción y logística. Esta unidad realiza investigación aplicada para resolver problemas de la cadena de abaste-cimiento, desarrollando procesos, tecnologías y conectividad para de-finir, construir, analizar, medir, me-jorar y controlar la cadena de su-ministro y su desempeño. Algunos temas de investigación incluyen ad-ministración de inventarios, optimi-zación de la red de distribución (ad-ministración de activos), planeación de la logística, análisis de los canales de distribución, etc. El centro tam-bién asiste a las empresas en imple-mentación de tecnologías de auto-matización de procesos, reducción de costo de manufactura, ahorro de energía y entrenamiento para mejo-rar la administración de sus activos e incrementar la rentabilidad. n


Prosperidad, creat ividad y progreso son, sin duda, los valores que Playa del Carmen,

Quintana Roo comunica al tiempo que se le visita. La Asociación de Parques Industriales Privados no pudo elegir mejor lugar que éste, para llevar a cabo su convención anual del año, ya que dados los tiempos de crisis, estos son los valores que menos debiéramos perder de vista los mexicanos. El hotel Fairmont, Mayakoba fue el excelso escenario de dicho encuentro, donde importantes personalidades y actores del sector inmobiliario industrial se dieron cita el 26 de noviembre pasado. Durante cuatro días y con un programa en extremo interesante, Lorenzo Berho y Claudia Ávila, Presidente y Directora de la Ampip, junto con su extraordinario equipo de trabajo, recibieron y atendieron a los asociados, patrocinadores e invitados especiales, dejando manifiesta su gran calidad como anfitriones y líderes del sector. Un agradable equilibrio entre diversión, trabajo

y convivencia permeó el ambiente en todo momento, desde el cóctel de bienvenida, patrocinado por INBOUND LOGISTICS MÉXICO, las deliciosas comidas patrocinadas por FIDEPAR y GE, el torneo de Golf, las magistrales conferencias y presentaciones, hasta la cena de clausura y la convivencia de playa del fin de semana. Entre los patrocinadores oficiales destacaron BUTLER, CEMEX, GE y la Secretaría de Desarrol lo Económico de TORREÓN, y entre los invitados espec ia les se d i s t ingu ió a l Gobernador del Estado de Quintana Roo, Felix González Canto.

El contenido de las conferen-cias y presentaciones encontró un común denominador en la convul-sionada situación económica y fi-nanciera de los Estados Unidos, y por consiguiente, de México y el mundo. A lo largo del mismo, se destacó la importancia de la lo-gística como el elemento de opor-tunidad para apuntalar el desarro-llo económico del país. Así, Gerardo

FoRUMpor: Adriana Holohlavsky

“Una actitud de madurez es aquella que lleva a las empresas a compartir sus mejores prácticas, sobretodo

aprovechando la coyuntura de las asociaciones”,

Abelardo Jiménez

Convención anual 2008 de AMpIp


Ramírez Barba, Vicepresidente de AMB Property México, habló de los Parques Logísticos, como las nue-vas tendencias del mercado inmo-biliario, haciendo hincapié en las tres áreas de oportunidad y en las cuales los desarrolladores están poniendo atención para la conformación y ubi-cación de sus parques industriales: 1) La optimización de costos, equili-brando el uso de diferentes modos de transporte; 2) La construcción de infraestructura “verde”, creando una cultura de sustentabilidad per-manente; y 3) El desarrollo de co-rredores logísticos eficientes, confor-mando así una red estratégica para el flujo de mercancías a lo largo del corredor NASCO y entre las costas del Pacífico y el Golfo de México. Ramírez Barba proporcionó datos estadísticos importantes que deter-minan la urgencia de que México ca-pitalice la cara de oportunidad que esta crisis le presenta, considerando que para el año 2016, 800 millones de contenedores se moverán alrede-dor del mundo y que el número de barcos tipo Post-Panamax como el Emma Maersk, con capacidad para transportar 15 mil TEUS, visitarán en mayor número y con mayor fre-cuencia nuestras costas. Sin duda, los parques industriales de México tendrán que estar preparados para recibir y mover eficientemente ese volumen de contenedores que su-

perará por mucho los 3 millones que actualmente se mueven en el país.

En ese mismo contexto, Félix Tejada, Vicepresidente de Alles Group ONCOR Internacional y Director General de Alles Group Monterrey, proporcionó un amplio panorama sobre el cierre 2008 y las perspectivas que para el sector se dibujan en el horizonte del 2009. Haciendo una descripción de las for-talezas de cada corredor industrial en el país y mostrando porqué la distribución de la actividad industrial de México se encuentra concentra-da en el Norte, con un 71 por cien-to, mientras el Centro y el Bajío se distribuyen respectivamente el 15 y 14 por ciento restantes, Tejada llevó a su audiencia a la reflexión final de

la gran tendencia en el sector inmo-biliario industrial: La consolidación de operaciones.

Tras haberse contextualizado el escenario inmobiliario industrial, Raúl Gallegos, Director General de GE Real Estate México, Luis Gutiérrez, Director Ejecutivo de AMB México y Alejandro Ituarte, Directivo de Vesta, pusieron sobre la mesa de diálogo el impacto de la crisis en el sector. Con gran obje-tividad y sustento se definieron las circunstancias que habrán de per-


filar los próximos tiempos, ante la instalada recesión: No habrá crédi-to; no habrá condiciones de mejo-ra, sino hasta el segundo semestre de 2009; la principal afección la su-frirá el mercado de la venta al deta-lle, dada la contracción del consu-midor; habrá un incremento en la desocupación de inmuebles indus-triales; habrá una disminución no-table en las inversiones de alto ries-go; en los próximos 18 meses habrá un ambiente de exagerada pruden-cia, enfocado hacia la calidad y se-guridad en la producción y los servi-cios; las negociaciones inmobiliarias se enfocarán en reforzar relaciones con clientes cautivos, más que en el crecimiento de sus carteras; el pro-blema de seguridad en las ciudades fronterizas será un foco rojo, que pu-diera no permitirles capitalizar ade-cuadamente la oportunidad; muy probablemente las rentas bajarán y el desarrollo de nuevos edificios se parará hasta en tanto los mercados financieros no se restablezcan; qui-zá veamos una baja en el precio de la tierra y el poco crédito que haya será muy caro.

Ante tal escenario, habrá que cuidar mucho la liquidez, y el que la tenga, podrá aprovechar las opor-tunidades de compra indiscutible-mente. No obstante ello, dado el impulso que el gobierno mexica-

no le está dando a la infraestructu-ra, la situación de oportunidad para el sector nacional ante la crisis, es mucho más alentador que el que vive actualmente Estados Unidos, por lo que a decir de los panelistas, es tiempo de cambiar la mirada, de acercarse a las empresas que ofrez-can servicios logísticos y de conjun-tar esfuerzos.

Por su parte, Martha Herrera González, Directora de Soluciones Sociales de CEMEX, y Jaime Roberts Vildosola, Presidente de Iamsa Development Group en Mexicali, le dieron un particular toque de op-timismo y frescura al tema, llevan-do a sus oyentes a la seria conside-ración de la responsabilidad social como estrategia para resistir la cri-sis. Herrera González puntualizó el hecho de que la responsabilidad so-cial no es filantropía, como equivo-cadamente se ha considerado, sino una nueva forma de hacer negocios en lo económico, en lo social y en lo ambiental, que pone por encima de todo valor la colaboración, la in-tegridad y el liderazgo. “No pode-mos decir que hacemos o somos, si no nos ven hacerlo o serlo. Éste es el reto más importante de las empre-sas del nuevo siglo: la congruencia”, con esta premisa de base, Herrera González definió los cuatro ejes de la sustentabilidad: ética, calidad de

vida, vinculación y preservación del medio ambiente, haciendo hincapié en que no es sólo este último el que la define, como se ha creído, sino los cuatro en su conjunto. Asimismo, se-ñaló las acciones clave para la res-ponsabilidad social, tanto como los retos. Entre las acciones habló de liderazgo, diálogo con el público, benchmarking, plan estratégico, co-municación, integración, evaluación y medición constante; y entre los re-tos citó la congruencia, la reflexión y el análisis, mayor enfoque y eficien-cia, cooperación, innovación, inclu-sión y voluntariado.

Roberts Vildosola, por su par-te, presentó el proyecto que en Mexicali la sociedad ha implemen-tado para conservar limpia su ciu-dad, mostrando como con voluntad los empresarios mexicanos pueden hacer mucho por su comunidad, po-niendo al servicio de ésta su lideraz-go y experiencia.

El segundo día de trabajo, la sus-tentabilidad siguió siendo tema de diálogo. Al respecto, Silvano Solís, Vicepresidente Senior de ProLogis México, Abelardo Jiménez, EHS Manager de GE Real Estate, y Luis Tapia, Director de Activos Industriales de Grupo Valoran, SLP, presentaron argumentos diversos por los que los inmobiliarios industriales están obli-gados a comprometerse con la sus-

FoRUM


tentabilidad, siendo el principal de ellos el hecho de que los edificios contribuyen con el 48 por ciento de la contaminación del ambiente, por el consumo de energía que de-mandan. Así, Silvano Solís presentó las prácticas que los desarrolladores pueden hacer para mejorar la condi-ción ambiental y Abelardo Jiménez instó a sus colegas a tener una ac-titud madura, compartiendo sus mejores prácticas: “No hay que in-ventar el hilo negro. Compartamos nuestros manuales”. Secundando la noción, los panelistas hablaron del reto de legislar al respecto, como se ha hecho en otros países, ante lo cual Lorenzo Berho, Presidente de AMPIP, sugirió crear un Comité de Medio Ambiente para dar segui-miento desde la asociación a la ges-tión, iniciativas y esfuerzos que en este sentido se hagan.

Para cerrar el bloque de confe-rencias, paneles y presentaciones, la dupla formada por Guillermo Güémez, Subgobernador del Banco de México, y el Dr. Pedro Aspe Armella, Director General de Protego, en México y Co-presidente del Consejo de Evercore Partners, entre otros, lo hicieron con broche de oro. Ambos, haciendo un análi-sis del entorno económico del país a la luz del internacional, hablaron con certeza y objetividad de un pa-

norama en extremo complejo, que distingue a esta crisis de todas las habidas en la historia, por el nivel de impacto en la sociedad mundial y la durabilidad que habrá de tener. En este sentido, Aspe Armella seña-ló que el consumidor estará afecta-do los próximos 3 o 4 años, por lo que la recuperación no vendrá por medio de éste, sino de las empre-sas, las cuales deberán ser cada vez mejores, elevando la competitividad y productividad de manera sustan-cial. En este sentido, el gran reto es-tará en el manejo del flujo y liquidez, tanto como en el desarrollo de prác-ticas logísticas.

Tres acciones importantes se dieron también en el marco de esta convención:

1. La presentación del Código de Ética de la AMpIp, presen-tado por el Dr. Fernando Caloca, Consultor del despacho Síntesis, catedrático de diversas universi-dades y conferencista especiali-zado en Ética y Valores. Con este documento, la asociación preten-de proporcionar a sus miembros una herramienta de uso cotidia-no, cuyo objetivo sea orientar la toma de decisiones frente a los dilemas éticos concretos que se les presenten día a día, y se es-

tructura pensando en los diver-sos grupos humanos con los que ésta interactúa: socios, personal, inquilinos, proveedores, organis-mos empresariales nacionales y extranjeros, la sociedad, el go-bierno mexicano y el medio am-biente. Este código busca pro-vocar la reflexión cotidiana en torno a los derechos propios y ajenos, así como resaltar el com-ponente ético de las decisiones y acciones de los desarrolladores asociados.

2. La firma del Convenio de Colaboración AMpIp-AMSDE (Asociación Mexicana de Secretarías de Desarrollo Económico), en la cual Lorenzo Berho y Mario de la Cruz Sarabia, Presidentes respec-tivos de dichas asociaciones, acor-daron apoyarse y colaborar con el desarrollo económico y sustentable de los estados, desde la provisión de parques industriales con res-ponsabilidad social.

3. La firma del Convenio de Colaboración de AMpIp-pROFEpA, para la certificación de parques limpios, en la cual el Procurador Federal del Medio Ambiente, C. Patricio Patrón Laviada, presentó el Programa Nacional de Auditoría Ambiental. n

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“¡Hola! Bienvenido a Fast Food Logistics. ¿Puedo tomar su orden?". “Sí, me gustaría intentar su Tarifa de Flete bien asada" “¿Le gustaría eso con una be-bida?”. “Qué tal un sistema completo de instalación, entrada, plato principal y postre. Y me gustaría una ración doble de visibilidad, ¿se puede?”. “Claro que sí. ¿Le gustaría aumentar su orden a extra grande con una de nuestras nue-vas ofertas con mayor valor? ‘La Doble Carga con aderezo especial Deluxe’”.

“¡Ah! ¡Suena bien!”. “¡Por supuesto! Usted obtiene un mejor control sobre sus antojos de entrada, gastos de punta a fin en otros lugares y administración del transporte y las adquisiciones, todo por un bajo precio”. “Wow. ¿Qué más lleva la orden?” “Usted obtiene visibilidad total en las estructuras de cos-tos, además de su elección de optimización de inventario, corretaje de carga, administración de los proveedores y de las compras, todo por un excelente precio!” “¿Pero puedo pedirlo sin el cargo extra por combustible?” “¡No se preocupe! ¡Incluye la gasolina.” “¡Muy bien! ¡Entonc-es quiero la enchilada completa!” “¡Genial! Valla a la ventanilla siguiente para que se le entregue su orden.”


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LOGÍSTICA DE LA COMIDA RÁPIDAPrepáralo a tu gusto

“¡Hola! Bienvenido a Fast Food Logistics. ¿Puedo tomar su orden?". “Sí, me gustaría intentar su Tarifa de Flete bien asada" “¿Le gustaría eso con una be-bida?”. “Qué tal un sistema completo de instalación, entrada, plato principal y postre. Y me gustaría una ración doble de visibilidad, ¿se puede?”. “Claro que sí. ¿Le gustaría aumentar su orden a extra grande con una de nuestras nue-vas ofertas con mayor valor? ‘La Doble Carga con aderezo especial Deluxe’”.

“¡Ah! ¡Suena bien!”. “¡Por supuesto! Usted obtiene un mejor control sobre sus antojos de entrada, gastos de punta a fin en otros lugares y administración del transporte y las adquisiciones, todo por un bajo precio”. “Wow. ¿Qué más lleva la orden?” “Usted obtiene visibilidad total en las estructuras de cos-tos, además de su elección de optimización de inventario, corretaje de carga, administración de los proveedores y de las compras, todo por un excelente precio!” “¿Pero puedo pedirlo sin el cargo extra por combustible?” “¡No se preocupe! ¡Incluye la gasolina.” “¡Muy bien! ¡Entonc-es quiero la enchilada completa!” “¡Genial! Valla a la ventanilla siguiente para que se le entregue su orden.”

Noviembre/Diciembre 2008 - Inbound Logistics México

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a variedad y la frescura son primordiales para mantener a los consumidores de comida rápida hambrientos por más y más líneas de abasteci-miento e inventario que estén maduras y listas para el cambio. Las cadenas de comida rápi-da buscan proveedores de servicios de logística con el mismo deseo de selectividad por órdenes, calidad y servicio, todo a un precio asequible.

Entregar comidas rápidas a precios razona-bles en un mercado cambiante no es poca cosa, sobre todo en las cadenas que se preparan contra el aumento de los costos por combustible, pre-ocupaciones por la calidad de los productos y re-

glamentos sobre nutrición. Por otra parte, los consu-

midores promedio son vo-lubles en cuanto a sus gustos

y cómo les gustan. Los restaurantes suelen preparar nue-vos elementos para su menú y trucos de comercialización,

para luego trabajar con distribuidores y provee-dores de servicios con el fin de que los nuevos

ingredientes lleguen a la puerta de entrega, los elementos nuevos al menú y las comidas a la mesa, con la flexibilidad y la velocidad

que no se encontrarán en los carriles de entrega de comidas.

“Tanto las deman-das de salida al merca-do como las demandas de salida fuera del mer-cado hacen única a la industria de servicios de alimentos”, obser-va Deibert Scott, vice-presidente de la cade-na de abastecimiento de Steak‘n Shake, una cade-na de restaurantes con sede en Indianápolis. “Las ofertas de tiempo limitado (limited-time offers, LTO) requieren planificación de promociones y gestión de variables dentro de un sis-tema de abastecimiento flexible.

Que tenga un inventario caduco significa que tiene de-masiado; que tenga clientes insatisfechos significa que tie-ne muy pocos”.

En los últimos años, la cadena de abastecimiento que demandan promociones de ofertas de tiempo limitado han marginado a la industria, aparte, colocando una compensación por mantener bajas las reservas, revol-viendo el inventario y entregando los envíos de perece-deros con urgencia y cuidados justo a tiempo.

“La vida útil de los alimentos requiere una estrategia de administración que otras industrias no requieren. Tenemos que realizar más rotaciones de inventarios del proveedor al operador de la cadena”, asegura David Cox, presidente de ARCOP, una cooperativa de compras y distribución de Arby’s con sede en Atlanta.

Más allá de la velocidad y la fiabilidad, los restaurantes de servicio rápido dependen del valor: preparar comidas con el menor costo posible. Esta sensibilidad a los costos impregna al segmento y plantea los retos para el transpor-te y la reducción de costos de inventario y de la cadena de abastecimiento.

“Por las circunstancias actuales de los mercados de pro-ductos básicos –desde los combustibles hasta los granos– éste es uno de los peores momentos que ha vivido la in-dustria de comida rápida. Estamos quitando cada capa de la cebolla para identificar costos ocultos y de desembar-que”, dice Cox.

Esa cebolla se está reduciendo, por lo que previsible-mente el compromiso de la industria será que las asocia-ciones estratégicas de subcontratación sigan creciendo rá-pidamente en importancia.

“Adentro y afuera. De eso se trata la comida rápida” Cuando ARCOP se asoció con ArrowStream, un provee-dor de tecnología y logística de transporte con sede en Chicago, la cooperativa Arby's era una organización de compras tradicional. “Necesitábamos convertirnos en una organización de cadena de abastecimiento de clase mun-dial”, afirma Cox.

ARCOP, que atiende a 3,600 restaurantes de la com-pañía y a franquicias individuales en todo el país, re-conoció que el aumento de visibilidad de la cadena de abastecimiento podría recorrer un largo camino ha-cia la preservación y el aumento de fidelidad a la mar-ca, a la vez que fortalecería las relaciones comerciales. “Antes de que hace tres años nos asociaramos con ArrowStream, teníamos poca visibilidad. Nuestra men-talidad es de ‘visera verde, mazo de hule’ -golpea al pro-veedor en la cabeza para obtener el precio justo”, admi-te Cox. “Pero nos dimos cuenta de que teníamos que desarrollar relaciones más sólidas con los proveedores y distribuidores, además de generar mayor visibilidad para gestionar la cadena de abastecimiento, esto es, au-

by Joseph O’Reilly



mentar la conectividad entre los 17 centros de distribu-ción y obtener una mejor comprensión de las órdenes de compra y los niveles de inventario”.

Los restaurantes suelen tener una mala opinión de sus cadenas de abastecimiento, en gran parte por-que trabajan con varios distribuidores independien-tes, observa Rodger Mullen, presidente y COO de ArrowStream. Las redes a menudo no son dedicadas, sino un mosaico de sistemas dispares, por lo que ca-recen de visibilidad en el flujo de mercancías desde el fabricante al restaurante.

La unión de las presiones sobre los precios y la de-manda de los consumidores por normas de calidad más estrictas y controles, pero están presionando a la cadena de operadores y distribuidores para agregar un mayor control sobre el inventario y los traslados. Para subsanar esta laguna y servir como conducto para mejorar la co-nectividad, ArrowStream proporciona un sistema opera-tivo paraguas con aplicaciones modulares de alimentos que ayudan a las empresas de servicios a administrar me-jor sus cadenas de abastecimiento.

Al usar la suite OnDemand 3PL de la suite de solucio-nes de cadena de abastecimiento, ARCOP ahora puede tener visibilidad completa del inventario, vigilar las excep-

ciones, evaluar las necesidades de inventario y realizar un seguimiento diario del movimiento de productos del pro-veedor a la cadena.

“La mayoría de los operadores emiten órdenes elec-trónicas al distribuidor. Por lo tanto, establecen los cos-tos de desembarque para los distribuidores, y las cade-nas de restaurantes ordenan los productos directamente al CD”, explica Cox.

Este nivel detallado de los datos permite tanto a Arby's como a ARCOP captar las señales de la deman-da y colocar el inventario para una óptima eficiencia cuando se amplíen o retiren las promociones especiales. La transparencia en la cadena de abastecimiento puede confirmar o cancelar tratos cuando se atienden las ofer-tas de tiempo limitado.

“La visibilidad que tenemos sobre el movimiento de los productos nos permite de manera eficaz y eficiente, gestionar la oferta en las ofertas de tiempo limitado. La visibilidad instantánea nos permite reducir o aumentar la producción, o mover productos entre centros de dis-tribución para reducir al mínimo los cortes o el inventa-rio caduco”, señala Cox.

En consecuencia, Arby's ha disfrutado de un éxito con-siderable en la exploración y la ejecución de nuevos obser-

Para las cadenas de comida rápida como Arby's, las ofertas por tiempo limitado propician que los clientes deseen volver por más. El restaurante, y su cooperativa de compra, recurren a la tecnología de ArrowStream para incrementar y disminuir la escala del inventario que apoyen las promociones especiales


vadores a largo plazo y los elementos de menú. Cuando por primera vez comenzó a trabajar con ArrowStream, lo-graron implementar 19 promociones diferentes y 41 nue-vos SKU cada año. Ahora los números han subido a 51 promociones y 124 nuevos SKU. La complejidad de la pla-nificación de nuevas ofertas y la armonización de la distri-bución y las líneas de suministro dentro de estrictos pará-metros de tiempo, y con poco margen de error, garantizan la visibilidad y la flexibilidad.

“Las empresas que pueden gestionar adecuadamen-te las ofertas de tiempo limitado a largo plazo y con ma-yor frecuencia obtienen una clara ventaja sobre sus com-petidores”, dice Cox.

"Mejores ingredientes. Mejor subcontratación" Cadenas de restaurantes y distribuidores han encontra-do un éxito similar apoyándose en las red de optimiza-ción de transporte de ArrowStream para mejorar la visibilidad en los costos de transporte y, por consiguiente, crear cargas y rutas más eficiente.

Antes de la externaliza-ción de su gestión de mer-cancías en 2006, Steak'n Shake estaba limitada en la forma en que podría em-palmar de manera efi-ciente y económica la demanda con los recursos disponi-bles, para luego racionalizar las rutas y optimizar la utilización de la capacidad entre sus 503 restaurantes de Estados Unidos. Como re-sultado de ello, se utilizan a menu-do cargas consolidadas para hacer frente a las necesi-dades de reabastecimiento.

Entre las comidas casuales y la comida rápida hay una división con un sistema de producción orientado a comi-das hechas por orden y negocios de comidas para llevar, Steak’n Shake tiene modelo empresarial de flexibilidad en la cadena de abastecimiento que puede combinar los envíos y consolidar los movimientos de transportación para reducir los costos.

La red de transporte de ArrowStream ofrece precisa-mente eso: la movilización de volumen de más de 200 cen-tros de distribución y 61 mil filas de camiones para crear cargas completas eficientes en costos y con rutas óptimas. Como ArrowStream trae nuevos clientes, centros de distri-

bución y proveedores en línea, se optimiza la mejora conti-nua de la red que Deibert tanto valora, pues acelera la ca-dena de abastecimiento de Steak ‘n Shake.

El altruismo creado entre las cadenas, distribuidores, y proveedores hace de ArrowStream una red única. El 3PL optimiza su red como un colectivo para que todos los participantes ganen.

Pequeñas cadenas, como Steak ‘n Shake, aseguran el acceso a una red de mercancías más grande que in-cluye restaurantes de mayor tamaño y pueden aprove-char la masa crítica para juntar traslados y consolidar car-gas con el fin de reducir los costos de transporte. “Incluso las grandes redes pueden obtener rendimientos me-diante la adición de los más pequeños”, dice Mullen. Esta amplitud de recursos y visibilidad permite a las cade-nas romper con los gastos de transporte e identificar las ineficiencias, en lugar de limitarse a la negociación con los transportistas basándose sólo en el precio.

“ArrowStream elimina la falta de visibilidad hacia arriba y abajo para identificar oportunida-

des de ingresos”, explica Deibert. “En lugar de sólo utilizar mi única ca-

dena de transporte de mercan-cías y volumen de carga, para obtener una ineficiente cuota limitada del punto A al punto B, ahora soy capaz de vincu-lar mis envíos con todas las

rutas y el volumen de mercancías en la red

ArrowStream, desde las letras A a B a C y de vuelta a la A.”

La escala del 3PL genera va -

lor por montones. “Nuestros veinte tra-

bajadores nunca podría lo-grar lo que consigue ArrowStream

gracias a su riqueza de información”, añade. Por consiguiente, utilizando ArrowStream, Steak ‘n Shake ha reducido 25 por ciento de sus costos de trans-porte y Deibert predice que tanto la eficiencia como el ahorro continuarán.

ARCOP, que inicialmente se asoció con ArrowStream para aumentar su ancho de banda de TI, también ha en-contrado una red de transporte de mercancías llena de sa-bor, comenta Cox.

“ArrowStream tiene visibilidad en toda su red de trans-porte, lo que nos da la capacidad de vincular movimien-tos con diferentes clientes en lugares similares”, comenta. “Nos ayuda a mover mercancías a un costo más bajo. Aquí entra en juego la eficiencia”.


Elegir de una red más amplia de los transportistas y los carriles ARCOP le da mayor control sobre los movimien-tos de entrada y la flexibilidad para especificar los provee-dores de transporte si se justifica. "Nuestro resultado de la eficiencia de carga de cómo mejorar nuestros provee-dores de productos mover a nuestros centros de distribu-ción", señala Cox.

"Cuando estás aquí, estás en familia" El pulso basado en la demanda late en toda la indus-

tria de comida rápida, y convenció a Sygma Network, con sede en Dublin, Ohio, para subcontratar su administración de mercancías a ArrowStream.

SYGMA, subsidiaria de propiedad total de Sysco Corporation, que distribuye productos alimenticios exclu-sivamente a los operadores de la cadena, notó que los clientes exigen más control sobre sus propios movimien-tos de entrada, de modo que los márgenes para la mejo-ra de la administración del transporte en casa fueron dis-minuyendo.

En lugar de competir contra las cadenas para apretar y recuperar los costos, SYGMA asumió en 2002 un enfoque más pragmático. Se asoció con ArrowStream para coordi-nar el transporte de los proveedores y el uso de su red para optimizar las operaciones de cadena de abastecimiento.

Los beneficios han sido claros. Por el lado de salida, el distribuidor reduce su frecuencia de entrega, racionaliza el de inventario contra el kilometraje, ubica más inventario en centros de distribución y reduce distancias.

Para la parte de las entradas, “todo es cuestión de ga-nar rendimientos, por lo que es ganar-ganar para nosotros y nuestros clientes. En el pasado, nuestros objetivos colec-tivos no estaban alineados”, dice Steve Deasey, presidente y director general de The SYGMA Network.

Los envíos en la red ArrowStream están previstos para crear más ciclos continuos, por lo que son camiones car-gados en forma óptima cuando se desplazan dentro y fue-ra de las instalaciones de almacén. Para los activos basa-dos en los distribuidores que se ejecutan su propia flota de camiones, como SYGMA, las capacidades del 3PL para optimizar la carga y capacidad les permiten cubrir los vo-

lúmenes de carga y analizar la utiliza-ción de activos.

Este nivel de control se amplía a los proveedores de SYGMA, donde ArrowStream está ayudando a ges-tionar los movimientos de entrada. “Ochenta por ciento de los traslados de entrada para un distribuidor son entregadas por el fabricante, lo que significa que esa área no se ha opti-mizado para la eficiencia dentro de la red”, comenta Mullen. “El fabricante

estipula al transportista externo y los bloques de transpor-te en el costo global”.

ArrowStream está convirtiendo algunos volúmenes de entrada en rutas gestionadas por el 3PL. Los costos de transporte siguen siendo los mismos, pero los distribuido-res y restaurantes obtienen ingresos adicionales. Mullen también ha visto un interés creciente por parte de los fa-bricantes que buscan un divorcio del transporte de otros aspectos del negocio.

Por encima de todo, una mayor creación de redes entre los asociados crea una mayor cadena de abasteci-miento. “No sólo permitimos ahorros a nuestros clientes por hacer mayores entradas de mercancías, sino que ac-tuamos como un socio a largo plazo”, dice Deasey. “Este compromiso de compartir datos en el sistema crea una fuerte cadena de distribución de bonos que es difícil de romper y hace menos probable que un cliente se cam-bie con otro distribuidor”.

“Ahora que sus gustos han aumentado” Al igual que con el éxito de cualquier relación de sub-contratación, las responsabilidades de gestión de mer-cancías no básica permite Steak ‘n Shake liberar el tiempo y el ancho de banda operativo para concentrar-se en el descubrimiento de la eficiencia en otras partes de su cadena de abastecimiento.

“Con los precios de productos básicos como son, po-demos centrarnos en las estructuras básicas de los costos en la fabricación de productos, esto es, analizar las inefi-ciencias en la parte operativa de la cadena de abasteci-miento”, dice Deibert.

Esto plantea otras preguntas: ¿Los distribuidores ope-ran de la forma más eficiente que pueden? ¿Están los pro-veedores en los lugares adecuados?

Los datos que obtiene Steak ‘n Shake de la red de ArrowStream son un recurso valioso cuando la creación de empleos y convocatorias para los nuevos centros de dis-tribución. “Para nosotros es un paquete de datos que po-demos tomar de los socios potenciales para obtener pro-puestas más precisas”, explica Deibert.

El restaurante también está estudiando la conectividad

Gracias a la subcontratación de la administración de mercancías a ArrowStream, Steak 'n Shake puede entrar a un mayor número de centros de distribución y rutas de camiones para consolidar las cargas y reducir los costos de transporte.


entre los centros de distribución y sus proveedores para reforzar redes demasiado sueltas.

“En el pasado, los grandes centros de distribución mo-vían los productos por largas distancias, con el enfoque en la optimización de la instalación”, añade Deibert. “Hoy en día, la inclinación es hacia los centros de mezclado que ali-mentan las instalaciones más pequeñas situadas más cer-ca del mercado. Un modelo de nodos requiere la determi-nación de cómo ubicar a los proveedores”.

El usar de las tecnologías de modelado y optimiza-ción de ArrowStream permiten que Steak ‘n Shake pue-da comparar las bases de ruta con la tarifa y configurar redes de distribución óptimas.

En el futuro, Deibert también ve una oportunidad ma-dura para volver a pensar la forma en que el restau-rante gestiona su única ins-talación de distribución en Bloomington, Illinois. “Nos gustaría que ArrowStream administre el inventario en la instalación. Dado que tiene visibilidad de todos nuestros movimientos de salida y órdenes de com-pra, tiene la flexibilidad para generar mayores ren-dimientos”, dice. Deibert compara este esce-nario con inventario admi-nistrado del proveedor, uti-lizando un proveedor externo de logística en lugar de un fabricante. Dado que tiene visibilidad completa del inven-tario dentro del sistema de Steak ‘n Shake, ejercer la pro-piedad del producto a través de ArrowStream podría pre-sentar un incentivo aún mayor para impulsar la eficiencia y ahorros en costos. “Esto nos proporciona, en última instan-cia, el control de la subcontratación", comenta Deibert.

"A ojo del amo engorda el caballo" Ambos, SYGMA y ARCOP reconocen el valor que ArrowStream aporta a la mejora de la transparencia den-tro de la cadena de la comida rápida, de modo que los so-cios pueden medir y dar seguimiento de la calidad del pro-ducto, y rastrear problemas en el inventario si se producen retiros. Esto es especialmente cierto en el caso de las fran-quicias que compran de fuentes locales fuera de sus redes de suministro centralizado.

“Históricamente, los vegetales han sido en gran medida comprados de manera local", dice Deasey. “A la luz de los recientes temores por la salmonela, hay operadores de la cadena que quieren un mayor control. Ellos están adoptan-do la centralización de las compras y abastecerse de pro-

ductos a través de los distribuidores principales”. ARCOP, por ejemplo, está buscando la integración de

bases localizadas su red de abastecimiento. “Algunas ca-tegorías de alimentos, como vegetales y productos de pa-nadería, todavía dependen de las compras locales”, añade Deasey. “Algunas franquicias comprar a proveedores lo-cales que quedan fuera de la pantalla del radar. Nos gus-taría avanzar en un canal de CD estructurado.”

Administrar la cadena de abastecimiento socios bajo un sistema operativo sólo aumenta la confianza y la res-puesta de colaboración cuando se materializan las ex-cepciones.

Incluso aunque el transporte, los costos de mercan-cías y la reciente oleada de retiro de productos fuerzan

una introspección corpo-rativa con un enfoque co-rrectivo, Mullen ve opor-tunidades donde la red de ArrowStream puede ayu-dar a los usuarios a apro-vechar las nuevas opor-tunidades, abordando al mismo tiempo las preocu-paciones existentes, como, por ejemplo, cumplir con mandatos ecológicos y consolidar las cargas para reducir los gastos en trans-porte.

“Logísticamente, que-remos construir cargas de

camiones más eficientes," dice Mullen. “Queremos llenar todo el volumen de los camiones, hacer cargas de 16 mil a veinte mil kilogramos, rutas con cuatro por ciento de kilometraje en vacío en vez de 10 por ciento. Esto equi-vale a menos uso de energía.

“Al duplicar la optimización de la red, queremos re-ducir los traslados, lo que alivia los costos, la capacidad, el volumen de negocios y presiones sobre el conduc-tor”, añade.

La dificultad del presente económico está cobrando víctimas en toda la industria, reconoce Deasey. Cuando su propuesta de valor entrega valor, y los costos están aumentando, poner la gestión de mercancías en manos expertas tiene sentido.

“Estamos en una mejor posición para resistir la actual recesión económica, y bien posicionados para cuando todo mejore”, asegura.

Las ofertas por tiempo limitado van y vienen en la in-dustria de comida rápida. ArrowStream está dando a restau-rantes y algunos distribuidores un poco de alimento para la mente, con una promoción de subcontratación que tiene atractivo a largo plazo. n

36 Inbound Logistics México - Noviembre/Diciembre 2008


ANDA CON PIESLA LOGÍSTICA EN LA

CUENCA DEL PÁCIFICO

by Merrill Douglas

DE PLOMOToDos heMos oÍDo LAs peores hisToriAs ACerCA De LA FAbriCACión en AsiA: comida para mascotas contaminada con químicos mortales, ju-guetes revestidos de pintura con plomo. Pero muchos otros obstáculos le esperan a las empresas estadouniden-ses que producen bienes en la Cuenca del Pacífico. Tal vez no tengan titulares de alarma, pero seguro dan do-lores de cabeza.

Considerando lo ocurrido a Tassi LLC, un pequeño negocio recién fundado con sede en Mesa, Arizona. En febrero pasado, Tassi llegó al mercado con una línea de bandas de toalla coloridas que las mujeres pueden usar para mantener su cabello lejos de la cara mientras se rea-lizan faciales o se maquillan. El lanzamiento fue bueno, pero la siguiente orden se tropezó con un obstáculo en la fábrica de Tassi en China.

“En febrero, China suspende operaciones por el Año Nuevo Chino”, comenta Paul Ellsworth, presidente ejecu-tivo y consejero jurídico de Tassi. “Mucha gente abando-nó su trabajo, tomándose el mes entero y yéndose a casa con sus familias.”

Ellsworth y su esposa, la fundadora de la compañía Shawna Ellsworth, ordenaron más bandas para el cabe-

llo sin darse cuenta que las festividades atascarían la pro-ducción. “Ahora tenemos un plan para ello”, comenta.

O tomemos a la emprendedora que contrató a una fábrica china con el fin de hacer bolsas para los aficio-nados en álbumes. Las muestras de la fábrica se veían bien, así que hizo su primera orden y la pagó. Sin em-bargo, cuando llegó el contenedor cargado de produc-tos, no correspondía con las bolsas que había ordenado. “Las bolsas no podían venderse”, recuerda Jim Norris, Jr., presidente de One World Sourcing, una especialis-ta en contratación estratégica y desarrollo de productos en Brooklyn Heights, Ohio. “Cuando la emprendedora intentó contactar al proveedor, o no le respondían o le decían que nadie en la fábrica hablaba inglés. Ella per-dió su inversión.”

Para las compañías estadounidenses con cadenas de abastecimiento estrechas dentro de la Cuenca del Pacífico, hacerse cargo de las relaciones con socios en el extranjero es la clave del éxito en los negocios.

“Tener control sobre las relaciones de distribución proporciona estandarización, manejo de procesos, visibi-lidad y algo de seguridad de que las entregas serán he-chas”, dice Tony Zasimovich, vicepresidente de logística

El camino de la exitosa subcontratación en la Cuenca del Pacífico tiene más que su cuota de brincos. He aquí algunas instrucciones detalladas hacia la ruta de la resistencia mínima.


internacional para APL Logistics, un proveedor de logística externa con sede en Oakland, California.

Las compañías tienen proble-mas cuando los ejecutivos asumen que pueden hacer órdenes y con-fiar en los distribuidores en el ex-tranjero para manejar el proceso de manufactura, dice John Tracy, di-rector de Tracy-Hayden Associates, una consultoría en logística y ope-raciones en South Orange, Nueva Jersey. Tracy pone de ejemplo a Baxter Healthcare Corp., que ven-dió un anticoagulante llamado he-parina que fue hecho con materiales

contaminados. El proveedor estado-unidense de Baxter adquirió los ma-teriales en China.

“Nadie puso atención al hecho de que los subcontratistas primarios en China subcontratarían y sus subcon-tratistas subcontratarían”, dice Tracy. “Como resultado, nadie supo de dónde provenían los materiales”.

No importa que tan larga sea la cadena de abastecimiento, una com-pañía debe mantener el control de cabo a rabo. “Si no puede determi-nar el proceso correcto, no pase el problema a un tercero y espere a que logren descifrarlo por usted”, aconseja Tracy.

Años de experiencia contratando en los Estados Unidos puede no pro-porcionar el saber-cómo necesario

para manejar los numerosos y com-plejos retos que involucra el mane-jo de las relaciones con socios en la Cuenca del Pacífico. He aquí un con-junto de directrices para algunos de esos retos.

¿Qué idioma hablamos?La dificultad de comunicarse a tra-vés de cientos de kilómetros y una docena de husos horarios es obvia. Menos obvia es la dificultad de traba-jar en conjunto a través de idiomas y culturas. “Enfrentamos una gran ba-rrera de comunicaciones”, recuerda Heidi McCormack, copropietaria de

Mimimack en Brookfield, Wisconsin.

McCormack y su so-cio tardaron cerca de seis meses buscando una fábrica en China e India para producir sus Spec-tickles: accesorios de cuentas para decorar las patillas de los lentes para niños.

“Por ejemplo, esta-ba describiendo un ob-jeto redondo a un so-cio potencial y me dijo ‘No sé que es redondo’”,

dice McCormack. Intentó “círculo” y “como la tierra”, antes que el hombre diera con “esfera” y fueran capaces de continuar la conversación.

El inglés puede ser el idioma in-ternacional para los negocios, pero incluso cuando usted y sus socios extranjeros lo hablen, puede que no estén hablando de lo mismo.

Por poner un ejemplo, “Los ja-poneses siempre dicen ‘Sí ’, cuando quieren decir que ‘entienden’, no que ‘aceptan’”, dice Don Dickey, ge-rente superior de la cadena de abas-tecimiento en WiLife, un fabricante de sistemas de video vigilancia digi-tal con sede en Draper, Utah, que fue adquirida por Logitech en no-viembre pasado.

La distancia física, aunada a las di-

ferencias en la cultura, la mentalidad y las prácticas de negocios plantean retos mayores para los socios que in-tentan construir relaciones durade-ras y de confianza. “Tales relaciones podrían volverse débiles y frágiles, a menos que los socios trabajen mu-cho en salvar las brechas entre ellos”, dice Steven Kuo, gerente general del distrito oriental de Estados Unidos en la oficina de Nueva York de Dimerco Express, una compañía de logística externa especializada en China.

Las compañías estadounidenses que operan en Asia también deben aprender los pormenores del siste-ma fiscal y las regulaciones de im-portación/exportación en los países donde hacen negocios. “Las regula-ciones pueden afectar en forma se-ria los negocios y llevar a malos en-tendidos o disputas con vendedores, distribuidores o socios en el área”, comenta Kuo.

Dominar los matices de la trans-portación en otro país es difícil tam-bién. “En muchas partes del mundo, la seguridad de la transportación no está garantizada”, advierte Tracy. “El hecho de que usted cargue produc-tos en un vehículo y ellos lo envíen no significa que el mismo material llegue a su destino”.

elija a sus sociosMucho antes que tengan que co-menzar a negociar con la transpor-tación o con las leyes tributarias en la Cuenca del Pacífico, las compa-ñías estadounidenses primero de-ben determinar qué vendedores o fabricantes pueden distribuir de manera confiable los productos que necesitan. “Con el tiempo, tendrán confianza con ciertas fábricas”, dice Zasimovich. Pero eso puede tardar.

Una compañía necesita un socio que pueda no sólo hacer un traba-jo de alta calidad, sino también sa-tisfacer sus necesidades particulares. Tassi, por ejemplo, buscó una fábri-ca que pudiera ayudar en el lanza-

Después de una búsqueda infructuosa de una fábrica en la Cuenca del Pacífico para producir sus accesorios para lentes, Mimimack recurrió a una empresa de contratación de servicios para manejar sus órdenes.


miento de productos al producir en pequeñas cantidades.

“Nuestras bandas para el cabe-llo vienen en 12 colores y queríamos producir unos cuantos miles de cada color”, dice Ellsworth. “Fue difícil en-contrar una fábrica en China que pro-dujera un volumen tan pequeño”.

Para empezar, WiLife trató de encontrar fabricantes por contrato pequeños y medianos en China. Los ejecutivos de la compañía querían a WiLife para describir una porción suficientemente grande de cada ne-gocio de la fábrica para ganar apa-lancamiento en el manejo de las re-laciones. “Como compañía pequeña, no estábamos buscando proveedo-res de primer nivel; buscamos en los niveles más bajos”, dice Dickey.

Aunque trabajar con una fábrica de nivel más bajo ofrece ventajas de costo, los proveedores menos esta-blecidos pueden plantear retos cuan-do se trata de calidad, capacidad de producción y reparto puntual. “El año pasado, el control de calidad se convirtió en nuestra preocupación número uno”, dice Charles Woo, presidente de Megatoys, un mayo-rista de juguetes de Los Ángeles que opera en China.

¿Volverse un experto o contratarlo?Existen dos corrientes principales sobre cómo encargarse de las rela-ciones con los socios de la Cuenca del Pacífico:1. Hágalo usted mismo. Vuele allí,

familiarícese con la gente y los procesos, monte una oficina y contrate a los empleados en el país en donde fabricará. Tales empleados le proporcionarán una habilidad invaluable, debido a que entienden la cultura y el ambiente de negocios.

2. Deje que alguien más lo haga. No intente aprender y hacer todo lo necesario para manejar a sus so-cios extranjeros. Más bien, con-

trate a un proveedor de servicios externo con oficinas y una red de contactos en la región para que lo represente. Dickey forma parte del bando de

hágalo usted mismo. Para un trabajo anterior con Iomega Corp., vivió en Malasia, ayudando a poner en mar-cha una nueva fábrica de la compa-ñía. Cuando se gesta la armonía y la confianza con los socios extranjeros, la comunicación por teléfono y co-rreo electrónico no resulta suficien-te, comenta. Algún grado de tiempo de interacción es esencial.

“Alguien de la oficina central ne-cesita ir allí; es mejor enviar gente que entienda y se sienta cómodo en la cultura”, dice Dickey. “Conocen la perspectiva de su compañía y pue-den trabajar a la perfección con sus contrapartes”.

WiLife utiliza terceros para mane-jar la transportación y sacar productos de la aduana, pero no para manejar las relaciones con los proveedores.

Para arrancar, WiLife envía em-pleados a China para vigilar las ope-raciones y resolver los temas de ca-lidad. Hoy en día, como una unidad de negocios de Logitech, WiLife saca partido de los ingenieros de calidad y los grupos de administra-ción de proveedores de la compa-ñía más grande con sede en China.

“Eso ayuda a tener gente sobre el terreno en el área, hablando el mis-mo idioma”, asevera Dickey.

Los portales de abastecimien-to incluidos en algunos sistemas de planificación de recursos empresa-riales pueden ser de ayuda para ma-nejar las actividades diarias, explica Dickey. Comparados con el correo electrónico, los portales son una ma-nera más estructurada y eficiente de compartir proyecciones, compromi-sos de órdenes de compra, noticias del progreso de envíos y otras infor-maciones a larga distancia.

“Estas herramientas mantienen a todos en la misma página”, dice. Desde una oficina en Hong Kong, los empleados de Megatoys vigilan en forma minuciosa a los fabricantes de la compañía en China meridio-nal. “Cuando prometen una entre-ga, nuestros empleados monitorean la producción a diario”, dice Woo. “Si eso no es suficiente, los tenemos para contratar más trabajadores y agregar turnos adicionales”.

Estos empleados locales tam-bién realizan inspecciones de cali-dad y llevan muestras al azar a los la-boratorios independientes en Hong Kong para pruebas de plomo.

“Algunas veces no es suficiente una sola prueba”, dice Woo. Por ejem-plo, si a la fábrica se le acaba la pintu-

Vigilar las operaciones. La compañía de video vigilancia WiLife sitúa empleados en China para resolver los temas de calidad y asegurarse de que la producción prosiga como se planeó.


ra, el suministro nuevo que compran puede no corresponder con la mues-tra que fue probada, y las pruebas a veces revelan problemas.

“Por eso es que hacemos prue-bas con regularidad”, agrega. “El año pasado probamos un producto ocho veces. Queremos estar segu-ros de que la calidad es consistente en todos los lotes”.

Las compañías que intentan identificar proveedores adecuados en la Cuenca del Pacífico pueden conseguir referencias de las cáma-ras de comercio o de las 3PL en los países a los que se están enfocan-do. Los consultores legales también pueden ayudar, dice Kuo.

Además, las compañías pueden verificar las plataformas de comer-cio para Internet y los directorios de negocios. Kuo recomienda dos si-tios situados en China: Alibaba.com y Baidu.com.

Y he aquí otra estrategia simple: “Pague por una visita. Ver es creer”, dice Kuo.

empresas de contratación de servicios Para algunas compañías, con-tratar a un tercero que sea con-fiable para manejar las relacio-nes con los proveedores en la Cuenca del Pacífico tiene más sentido que tratar de especiali-zarse dentro de la misma orga-nización. Eso es especialmente cierto para negocios peque-ños recién fundados como Mimimack y Tassi, las cuales utilizaron empresas de contra-tación de servicios para encon-trar fabricantes, resolver los de-talles de producir sus artículos y vigilar el trabajo.

Después de fracasar en la bús-queda de una fábrica por su cuenta, Mimimack contrató los servicios de One World Sourcing, que eligió un fabricante y ahora maneja las órde-nes de la compañía.

One World dirige oficinas en Shanghai, Donggvan, Hong Kong, y Bangkok. Los empleados locales eli-minan los dolores de cabeza a las em-presas estadounidenses al percatar-se de los problemas en el nivel de fabricación, explica Norris. Las com-pañías no necesitan perder 30 días o más mientras los malos productos cruzan el océano antes de que descu-bran cualquier desperfecto.

También, “si un proyecto queda atascado o las cosas no parecen ir de la manera en que a la compañía le gusta, subo a un avión y me dirijo allí”, dice Norris.

Cuando un cliente necesita ha-cer un producto nuevo, One World

solicita las cotizaciones, los itinera-rios propuestos y las muestras para determinar qué fábrica puede hacer el trabajo. Cuando comienza la pro-ducción, el personal de One World inspecciona las materias primas para asegurarse que son los correctos.

“Entonces hacemos una inspec-ción a medio camino para asegu-rar que el producto en realidad está siendo fabricado”, explica Norris. “Cuando el producto está listo, an-tes de enviarlo, nos aseguramos de que se vea como se suponía que de-bía verse”. One World no maneja la transportación, pero puede vincular a los clientes con los expedidores de carga, agrega Norris.

Tassi trabaja con Silk Road Asian Sourcing, una compañía internacio-nal de adquisiciones y administración de proyectos con oficinas centrales en Shenzen, China, y oficinas adicionales en Hong Kong, Tailandia y Estados Unidos. El presidente ejecutivo de la compañía, David Dayton, es un esta-dounidense viviendo en Shenzen y habla tailandés y mandarín fluidos.

Dayton ayudó a los Ellsworth a elegir la fábrica y resolver los detalles del diseño y empa-que del producto de Tassi. “Al principio tuvimos que resol-ver algunas cuestiones sobre la tela, el tamaño y la costu-ra,” dice Ellsworth. Ahora Silk Road ayuda a vigilar la pro-ducción.

La compañía también trata el control de calidad. “Cuando estamos en producción, la ma-yoría del tiempo Dayton tiene a alguien en el sitio, verifican-do el producto mientras está siendo manufacturado”, expli-ca Ellsworth.

El pequeño negocio recién fundado Tassi LLC tropezó con un obstáculo enorme cuando hizo pedidos de sus bandas para el cabello en febrero, justo cuando su fábrica china cierra por el Año Nuevo Chino.

Si no puede determinar el proceso correcto, no pase el problema a un tercero

y espere que lo descifren por usted.–John Tracy, director de Tracy-Hayden Associates.


Al principio, mediante una co-misión adicional, Dayton también supervisaba el envío a Tassi. “Pero entonces nos asociamos con una compañía de transporte”, comenta Ellsworth. “Cuando una orden está lista para ser enviada desde Shenzen, hacemos los arreglos con el trans-portista, quien coordina el embar-que con Dayton”.

el papel de las 3pLAunque por lo general no manejan todas las relaciones entre las com-pañías estadounidenses y sus pro-veedores asiáticos, las 3PL ofrecen muchos servicios para ayudar a los expedidores a vigilar la producción del otro lado del mundo.

APL, por ejemplo, proporcio-na administración de proveedores para muchas compañías. “Actuamos como los ojos y oídos de la compa-ñías que hacen órdenes en el extran-jero”, dice Zasimovich.

El proceso comienza cuando APL recibe una copia electrónica de la or-den de compra que el cliente envía a la fábrica. APL se asegura de que el proveedor entregue la orden como lo prometió: “Esa es enviada a tiem-po y esa tiene exactamente el núme-ro de unidades que se suponía serían enviados”, explica Zasimovich.

En algunos casos, APL sigue el ci-clo de producción, asegurándose de que el fabricante coloque las fechas límite en los puntos exactos del itine-rario para poner la fecha de envío. En el caso de la ropa, por ejemplo, pue-de comenzar por asegurarse de que las materias primas lleguen a tiempo, luego dar seguimiento al proceso de producción. “Veintiún días después, verificaremos si el manufacturero co-menzó a cortar. Dieciséis días des-pués, ¿comenzaron a coser? Luego siete días después, verificaremos las costuras finales y el empaque”, dice Zasimovich.

APL no realiza inspecciones du-rante la producción, pero puede dar garantía de calidad sobre un envío

de bienes terminados. “Pueden, por ejemplo, pedirnos que hagamos una inspección al azar”, comenta Zasimovich.

APL también desempeña el papel cuando una compañía primero trae a bordo a un proveedor extranjero. “Iremos y lo conoceremos o patroci-naremos seminarios de proveedores en los países”, dice Zasimovich.

Junto con muchos otros servicios de logística y de cadenas de abas-tecimiento, Dimerco también pro-porciona un poco de garantía de calidad. Por ejemplo, hace poco la compañía trasladó el inventario de un cliente, un fabricante estadouni-dense de plumas, al almacén que le pertenece a Dimerco en Hong Kong. Durante el traslado, los empleados de Dimerco inspeccionaron el pro-ducto y descubrieron algunos erro-res de fabricación.

“El cliente regresó con el provee-dor y fueron capaces de encargarse de los errores antes de que los artí-culos fueran enviados a todas par-tes”, dice Greg Spudic, vicepresi-dente regional de comercialización y ventas para Dimerco.

Desde entonces, las inspecciones de calidad han acompañado la lista de los procedimientos de operación estándar para manejar los productos de los clientes en ese almacén.

Aparte de seguir la producción e inspeccionar los artículos termi-nados —vigilar lo que está pasan-do—, las compañías estadouniden-ses y sus proveedores de servicios tienen que preparase para las even-tualidades que pueden ocurrir. Los desafíos inesperados pueden surgir debido a una capacidad limitada du-rante las temporadas de mayor en-vío, congestión causada por un paro portuario, retrasos en la producción o asuntos sobre la calidad. “Los pla-nes de contingencia se vuelven cru-ciales”, dice Kuo.

APL ha diseñado planes de con-tingencia para algunos clientes que involucran cambiar con rapidez la

producción a un País B si surgen pro-blemas importantes en el País A. Los equipos de APL a lo largo y ancho de Asia sincronizan sus procedimientos de logística, haciendo que sea simple trasladar una operación.

“Si las órdenes de compra de pronto cambian de Taiwán a Filipinas, por ejemplo, las compa-ñías pueden recoger y ejecutar las órdenes utilizando el mismo pro-ceso, sin componendas especiales”, dice Zasimovich.

Norris indica que el gobierno chi-no clausuró las fábricas a 120 kilóme-tros a la redonda de Beijing para re-ducir la contaminación durante los Olímpicos del verano. Eso causó gra-ves problemas para las compañías que dependen de las fábricas en el área.

Una forma de protegerse con-tra problemas repentinos en una re-gión es contactar con dos fábricas en dos sectores diferentes del país. Esa estrategia puede incrementar las preocupaciones sobre las inconsis-tencias en los productos, reconoce Norris. “Pero, ¿cuál es un problema mayor: productos en el estante de la tienda con colores bastante diferen-tes o no ser capaz de enviar ningún producto? ”, se pregunta.

Apaciguar los riesgosUtilizar múltiples fábricas, mantener los inventarios con la cantidad previs-ta y alternar entre fletes marítimos y aéreos dependiendo de la demanda, ayudan a apaciguar los riesgos, dice Dickey. Una estrategia para el mane-jo de riesgos que emplea Logitech es operar su propia fábrica en Suzhou mientras utiliza también varios fa-bricantes por contrato. “Las compa-ñías grandes pueden hacer eso; para compañías más pequeñas eso es un reto mucho mayor”, dice.

Sin embargo, es el tipo de reto que más y más empresas estadouni-denses tienen que enfrentar mien-tras trabajan por mantener el con-trol de las operaciones del otro lado del mundo. n

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MANTENERSE A FLOTELOGÍSTICA MARÍTIMA:


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MANTENERSE A FLOTELos transportistas marítimos lanzan las cuerdas

salvavidas para ayudar a que los expedidores

naveguen en las aguas revueltas de la economía.

POR LISA HARRInGTOn

Para enfrentar estos retos, los trans-portistas marítimos están lanzando

cuerdas salvavidas a los expedidores, trabajando con ellos para resolver estos problemas, crear soluciones y ocuparse de las dificultades de la in-flación de costos y la desaceleración de los negocios. Estas nuevas asociaciones entre expedidores y transpor-tistas se enfocan en ahorrar dinero de manera colecti-va y operar en forma más eficiente, manteniendo todos los barcos a flote.

CUERDA SALVAVIDAS #1: Controlar los precios del combustible“Nuestro mayor reto es el costo del combustible”, dice Michael Wilson, vicepresidente de equipo y logística para Hamburg Süd North America, un transportista ma-rítimo con sede en Morristown, Nueva Jersey. A princi-

pios de 2007, el costo del combustible era menor a 300 dólares por tonelada. A mediados del verano de 2008, los precios marcaban los 750 dólares por tonelada an-tes de descender a cerca de 600 dólares por tonelada al cierre de esta edición.

Para ocuparse del tema del combustible, las com-pañías navieras y sus clientes importadores de Estados Unidos acordaron en sus negociaciones de contratos an-teriores a este año mantener a flote el sobreprecio del combustible transportado, el cual se ajusta mensualmen-te sobre el término del contrato para reflejar las fluctua-ciones mundiales del precio del combustible.

Estas negociaciones de contratos fueron un momen-to estresante para los expedidores, de acuerdo con Ali Hosein, vicepresidente de transporte y comercialización internacional para Rooms to Go, un minorista de muebles regional con oficinas centrales cerca de Tampa, Florida.

a industria marítima, como cualquier otro sector de la transportación, está enviando un mensaje de AUXILIO. Cambios sin precedentes, como las economías desaceleradas de Europa y Estados Unidos, la inflación de más de 60 por ciento en los precios del combustible y un descenso empinado en el valor del dólar estadounidense, están teniendo efectos de gran alcance en los embarques marítimos. El costo de mover un contenedor de China a Estados Unidos, por ejemplo, se ha triplicado desde 2003.


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El año pasado, Rooms to Go impor-tó 25,000 contenedores de Asia a sus centros de distribución ubica-dos en Arlington, Texas, Suwannee, Georgia, Charlotte, Carolina del Norte, Mobile, Alabama, así como en Tampa y Lakeland, Florida.

Rooms to Go utiliza un puente terrestre pequeño (un sistema inter-modal que transporta contenedores por mar, luego por tren o camión hacia un puerto que previamente presta servicio para traslados acuá-ticos) en los puertos de los Ángeles y Long Beach para prestar servicio al centro de distribución de Texas. El minorista confía en las asignaciones de ruta acuáticas del puerto de la Costa Este a Savannah y Tampa para prestar servicio a sus otros CD.

“Hasta este año, conseguimos contratos de transportación marítima

LA OPCIóN DE LCL

No todos los expedidores importan o exportan en contenedores de carga llenos. Esos

expedidores requieren contenedores con cargas consolidadas (Less-than-containerload o LCL, por sus siglas en inglés), servicio que, por lo general, utilizan agentes de transporte de carga u otros subcontratistas para consolidar su carga en contenedores completos y organizar la transportación terrestre y marítima.

Muchas compañías de logística de transporte marítimo —OOCL Logistics, Maersk Logistics y APL Logistics— ofrecen los servicios de LCL. Por ejemplo, los servicios de LCL que proporciona OOCL Logistics aprovechan los servicios dedicados de enlace y alimentación de los transportistas marítimos para “proveerlos de navegación semanal confiable con carga para un día determinado y tiempos límite en los navíos”, de acuerdo con el 3PL. Los expedidores logran conexiones directas entre los puertos de base asiáticos de OOCL y los destinos seleccionados en Estados Unidos y Canadá. “Los tiempos de tránsito son constantes, lo que permite a los expedidores planear sus flujos de carga en forma más efectiva”, dice el 3PL. Además los expedidores pueden vigilar su progreso de carga en línea mediante el sistema de administración de la información de OOCL.

Un obstáculo para el transporte de LCL es que los tiempos de tránsito aún no son tan confiables o eficientes como el transporte en contenedores completos, de acuerdo con Chris Corrado, director de logística global para Tyco Internacional. El servicio de LCL es un ofrecimiento que los subcontratistas —sobre todo los agentes de transporte de carga— controlan. “Trabajamos cerca de los agentes de transporte de carga para reducir los tiempos de transito de nuestros LCL. Pero descubrimos que aún toma mucho tiempo poner la carga en el contenedor y salir del puerto de origen”, dice.

En muchos casos, el agente de transporte contratado no maneja la consolidación física actual y la consolidación de varios consolidadores (co-loading). “Pueden darlo a otro agente de transporte de carga y esas transferencias añaden tiempo”, dice Corrado.

“Sin embargo, cuando recalcamos estos asuntos a nuestros agentes de transporte el servicio mejora”, añade.

consistentes con la estabilidad de las tarifas para el año,” advierte Hosein. “Ahora tenemos que aceptar los ajus-tes del precio del combustible. Sin embargo, debido a que firmamos contratos directamente con las navie-ras hemos sido capaces de mantener nuestras tarifas. Negociamos nuestro propio destino y nos funcionó bien”.

Los transportistas están hacien-do su parte para recortar el consu-mo de combustible al bajar la veloci-dad de sus barcos. “Un descenso de 10 o 20 por ciento en la velocidad de los navíos reduce en forma signi-ficativa el consumo de combustible”, dice Peter Keller, presidente de NYK Line (North America) Inc.

CUERDA SALVAVIDAS #2: Agregar barcos Con el fin de mantener los niveles

Para adaptarse a tiempos de transito más largos los expedidores están invirtiendo en la planificación del inventario a largo plazo.



de servicio para los expedidores, los transportistas están agregando bar-cos a sus rotaciones de rutas. “Que cueste menos agregar un barco que operarlo a mayor velocidad mues-tra que tan significativo es el impac-to del combustible”, dice Wilson. Debido a que las nuevas navegacio-nes compensan las velocidades len-tas, los transportistas pueden con-tinuar dando a los expedidores el servicio que necesitan.

“Hoy día, los expedidores se pre-ocupan por la consistencia y la con-fiabilidad más que por la velocidad”, advierte Willson. “Agregar dos días de duración al viaje no cambia tan-to las cosas. La velocidad es un pro-blema sólo cuando tiene que pagar bastante para hacer algo al respec-to. Pero con el precio actual del com-bustible, eso no es posible.

CUERDA SALVAVIDAS #3: Ajustar las rutas y servicios

En respuesta a los incrementos en los costos del combustible, los expe-didores estadounidenses han estado asignando más rutas de transporte a través de los canales de Panamá y Suez hacia los puertos de la Costa Este y el Golfo con el fin de llegar a los mercados del Medio Este, del Golfo y de la Costa Este. El Acuerdo de Estabilización Transpacífica (TSA, por sus siglas en inglés), un grupo de 14 compañías navieras de con-tenedores que presta servicio al co-mercio entre Asia y Estados Unidos, reporta que la demanda de los ser-vicios acuáticos de la Costa Este cre-ció, durante 2007, cerca de 10 por ciento para todo el comercio maríti-mo, y más de 15 por ciento para las compañías que pertenecen al TSA.

“Los importadores están recon-siderando sus estrategias de cadena de abastecimiento para reducir los costos del combustible en la trans-portación por camión y ferrocarril”,

dice Wade Elliott, director en jefe de comercialización en el Puerto de Tampa. “Están pidiendo a los trans-portistas que proporcionen más ser-vicios a los puertos del Atlántico y el Golfo, y los transportistas están res-pondiendo. Los expedidores están haciendo más planificación a largo plazo del inventario para adaptarse a tiempos de transito más largos”.

¿Desde todas las perspectivas, el cambio a las rutas acuáticas en Estados Unidos continuará intensifi-cándose, sobre todo cuando la expan-sión del Canal de Panamá se ponga en funcionamiento en 2014 o 2015.

“Abrir una tercera serie de es-clusas en el Canal de Panamá eli-minará la limitación en la infraes-tructura y creará más capacidad de tránsito para los portacontene-dores acuáticos de Asia-Estados Unidos”, apuntan Drewry Supply Chain Advisors en un reporte so-bre el comercio intermodal trans-

Muchos importadores están reconsiderando sus estrategias de cadena de abastecimiento y cambiando a rutas acuáticas para reducir los costos del combustible asociados a la transportación interna. El cambio incrementará, sobre todo después de que la expansión del Canal de Panamá impulse la capacidad de los contenedores para Asia-Estados Unidos.


LOS ExPEDIDOrES LE ECHAN UN OJO AL PrOgrAMA DE CAMIONES LIMPIOSLos expedidores de carga marítima

están vigilando de cerca el Programa de Camiones Limpios, iniciado el 1 de octubre de 2008 en el Puerto de Long Beach, California.

El Programa de Camiones Limpios está diseñado para reducir la contaminación del aire de los camiones del puerto en más de 80 por ciento en un plazo de cinco años. El programa pide que los propietarios de camiones de acarreo desechen y remplacen, con ayuda de un gran patrocinio del puerto o préstamo subsidiado, los cerca de 16,000 camiones contaminantes que trabajan en los puertos.

De acuerdo con el plan de “privilegios” de Long Beach, los

camioneros pueden alquilar con opción a compra un camión nuevo por menos de 500 dólares mensuales, incluido el mantenimiento pre-pagado. Pueden escoger trabajar como empleados o como propietarios/operadores, y necesitar la Credencial de Identificación de los Trabajadores del Transporte (TWIC, por sus siglas en inglés).

En un principio, el plan pedía suprimir desde el 1 de octubre los camiones modelo 1988 y posteriores. Aunque no hay suficientes camiones de acarreo que funcionen con diesel limpio y gas natural licuado para satisfacer las necesidades, el puerto ha cambiado la fecha de prohibición al 1 de enero de 2009 para los camiones a diesel y al 1 de abril

para los vehículos que funcionan con gas natural licuado.

Para financiar los 2 mil millones de dólares del programa de reemplazo de camiones, el Puerto de Long Beach gravará un arancel a los contenedores cargados. El puerto esperaba recolectar el arancel a través del programa PierPass, pero al cierre de la edición todavía no se resolvían los detalles de ese arreglo con la organización sin fines de lucro que administra el programa.

La legislatura del estado de California aprobó una medida que gravaría un arancel a todos los contenedores que entren y salgan de los puertos de Los Ángeles, Long Beach y Oakland —30 dólares para los TEU, 60 dólares para los FEU— para

las mejoras medio ambientales y el desarrollo de infraestructura. Al cierre de la edición, el proyecto de ley estaba sobre el escritorio del Gobernador Schwarzenegger esperando que lo firmara.

Los aranceles del programa de Camión Limpio “incrementan nuestros costos de hacer negocios, pero reconocemos que tenemos que ser parte de la solución para limpiar el aire”, dice John Isbell, director de logística de entrega empresarial para Nike.

¿Los aranceles del programa Camión Limpio y otros tantos costos alejarán las cargas de los puertos californianos? “Los expedidores tendrán que determinar cuál es su modelo”, dice Isbell. “Siempre hay una carga discrecional que se desplazará a

los puertos que son más eficientes y menos caros en los cuales operar”.

Los aranceles californianos harán que algunos de los propietarios beneficiarios de la carga reconsideren sus asignaciones de rutas. “Esto no significa que los expedidores abandonarán por completo el sur de California. Este todavía es un enorme centro de consumo y de logística”, dice Peter Keller, presidente de NYK (NA) Lines. “Pero las cargas discrecionales definitivamente se verán afectadas”.

pacífico de Estados Unidos. Con base en las tarifas maríti-

mas convencionales, Drewry es-pera que los servicios para conte-nedores de Asia a la Costa Oeste de Estados Unidos continúen sien-do más competitivos en costos que los de Asia-Costa Este de Estados Unidos (USEC) o los de Asia-Costa del Golfo; incluso si los navíos de 8,000 TEU post-Panamax (barcos que son demasiado largos para cru-zar por el sistema actual del canal) son empleados después de la aper-tura de la ampliación del Canal de Panamá. Sin embargo, hace poco las autoridades de Panamá indica-ron que el canal será capaz de ma-nejar navíos de más de 13,000 TEU,

un suceso que cambiaría la ecuación económica en la asignación de rutas de la Costa Oeste.

Si se factorizan los costos por la transportación interna en Estados Unidos y las características demo-gráficas del mercado de consumo del Este de Estados Unidos, la ecua-ción ya habrá cambiado. “Para la mayoría de los destinos finales en el Este de Estados Unidos, los servi-cios acuáticos de la USEC y el Golfo cuestan menos que la asignación de rutas intermodal de la Costa Oeste”, reporta Drewry. “Si los tamaños de los barcos que atraviesan Panamá in-crementan 6,400 TEU, la mayoría de los lugares al este del Mississippi estarán fuera de la esfera de influen-

“Hoy día, los expedidores se preocupan más por la consistencia y la confiabilidad que por la velocidad. Agregar dos días de duración al viaje de un cargamento que se traslada de Sydney a Filadelfia no cambia tanto las cosas”.

— Michael Wilson, vicepresidente de equipo y logística para

Hamburg Süd North America.

Los camiones de acarreo que funcionan con diesel limpio y gas natural pueden reemplazar los camiones contaminantes que actualmente se utilizan en el Puerto de Long Beach; pero los aranceles relacionados pueden costar que haya expedidores de carga en el puerto.



LAS ExPOrTACIONES MANTIENEN EL bOTE A FLOTE

La debilidad del dólar ha traído algunas buenas nuevas al comercio marítimo de Estados Unidos. “Las exportaciones estadounidenses se han disparado en forma dramática, lo que ayuda a las navieras

a equilibrar mejor sus equipos”, reporta Michael Wilson, vicepresidente de equipo y logística para el transportista marítimo, con sede en Morristown, Nueva Jersey, Hamburg Süd North America.

“Los transportistas no están enviando tantos contenedores vacíos a Asia, de modo que las exportaciones alivian el dolor global de la desaceleración económica y el incremento de precios en Estados Unidos”, agrega.

Muchos productos exportados son mercaderías a granel de la zona central del país. Las tarifas de embarques a granel se han incrementado de manera significativa como resultado de la alta demanda y los navíos de productos a granel son escasos. En consecuencia, un volumen significativo de la carga que solía trasladarse en barcos de productos a granel se ha trasladado a los contenedores.

Sin embargo, la transferencia de los productos a granel a los contenedores plantea un problema.Debido a las altas tarifas ferroviarias nacionales, los operadores navieros han intentado mantener

en las costas sus contenedores. “No quisimos pagar las altas tarifas ferroviarias para mover nuestros contenedores”, dice Peter Keller, presidente de NYK Line (North America) Inc., “así que manejamos nuestros recursos lejos del interior del país. Pero ahora, esa región está produciendo un aumento repentino en las exportaciones agrícolas y materias primas, lo que produce una escasez de contenedores disponibles para moverlas”.

Los expedidores pueden trabajar con sus transportistas para mitigar este problema, sugiere Keller, al transportar por carretera hacia un punto de acopio central los productos a granel, donde pueden ser cargados en lo contenedores.

La escasez de contenedores no sólo afecta a los exportadores de productos a granel. Por ejemplo, Sysco International Food Group, un distribuidor de comida, de productos plásticos no alimenticios y papel, tiene que pelear regularmente para ubicar contenedores de exportación. La compañía con sede en Tampa, Florida, cuyo negocio es totalmente de exportación, da servicio a cadenas de restaurantes comerciales y de comida rápida alrededor del mundo. La compañía está creciendo con rapidez —de 76 millones en ingresos hace cuatro años a más de 300 millones de dólares hoy en día. Ahora transporta a 100 mercados diferentes, desde el Caribe y Centroamérica a Oriente Medio y Asia Central.

“Enviamos globalmente cerca de 15,000 TEU anuales”, reporta Henry Jiménez, vicepresidente en jefe de Sysco. “La mitad de la carga se mueve a través de nuestras instalaciones en Tampa; la otra mitad sale de nuestras oficinas en Brasil y otras ubicaciones contratadas, como en Argentina, Canadá y Australia.

“Las compañías navieras estadounidenses no estaban preparadas para el impulso en las exportaciones resultante de un dólar más débil”, apunta Jiménez. “Durante un tiempo, tuvimos problemas serios adquiriendo equipo. Nuestra promesa de servicio es que a ningún restaurante se le puede acabar la comida. Entonces tuvimos que encontrar el equipo, en donde sea que esté. Tuvimos que reprogramar las cargas, lo que agregó gastos”.

Para ocuparse de la escasez de contenedores, Sysco International trabaja con sus transportistas trasatlánticos con el fin de ubicar los puertos con excedentes de equipo. “Podemos conseguir equipo fuera de Miami pero no en Savannah, o en Jacksonville pero no en Dallas”, dice Jiménez. “Nuestro equipo de logística de entrada envía el producto dentro de las áreas portuarias donde hay equipo, luego lo cruza en andenes hacia su destino”.

Debido a que la compañía organiza un volumen más grande que su propia transportación interna, está negociando más contratos puerto a puerto con sus transportistas marítimos. “Tomamos más control sobre el abastecimiento interno”, dice.

Sysco International también cuenta con puertos nicho, como el de Tampa que presta servicio a ciertas regiones del mundo. “Utilizamos el servicio de ZIM fuera de Tampa para dar servicio, tanto de entrada como de salida, a Asia”, dice Jiménez. “Gracias al servicio de ZIM y a la cercanía del puerto con nuestra ubicación, Tampa es un buen puerto para que lo usemos”.

Trabajar estrechamente con nuestros transportistas para encontrar formas creativas de ubicar equipo para contenedores de exportación es una estrategia esencial para Sysco Internacional. “Somos una compañía de exportaciones”, dice Jiménez. “Si no tenemos el contenedor, no podemos vender”.

cia de la Costa Oeste. Impulsar la ca-pacidad del canal a más de 8,000 TEU y al “límite” desvía los cargue-ros de importación de 12 metros al otro lado del Missouri.”

Si la Autoridad del Canal de Panamá logra pasar barcos de 13,000 TEU a través de sus nue-vas esclusas, entonces Denver, Albuquerque y El Paso serán “ciu-dades fronterizas” para las áreas re-motas de la Costa Oeste, dice el re-porte de Drewry.

Drewry prevé que los expedido-res desvíen 25 a 30 por ciento del cargamento actual de la Costa Oeste de Estados Unidos hacia los puertos de la Costa Este y el Golfo durante la próxima década.

CUERDA SALVAVIDAS #4: Agregar capacidadEn respuesta a estas dinámicas, los transportistas han agregado bastan-te capacidad y servicios a los puer-tos de la Costa Este y el Golfo. Por ejemplo, ZIM Integrated Shipping Services, un transportista marítimo israelí que opera en Norte América desde su sede en Norfolk, Virginia, agregó un servicio de transporte rápido entre Asia y el Golfo en el Puerto de Tampa.

“ZIM vio la enorme oportuni-dad de ampliar su servicio de conte-nedores de Asia-Golfo en el Puerto de Tampa —y pronosticó que los ex-pedidores aceptarían este servicio— pero tuvimos que comprar grúas y construir una terminal apropiada”, re-cuerda Elliott. “Apenas habíamos ins-talado las grúas cuando ZIM comen-zó su servicio semanal Asia- Golfo usando barcos de 2,800 TEU.

El servicio de ZIM permite a los expedidores tener acceso a la densa población de Florida con una trans-portación interna mínima, un he-cho que aprecian compañías como Rooms to Go.

CUERDA SALVAVIDAS # 5 : Establecer alianzas Los transportistas también están


utilizando las alianzas para refor-zar el servicio en las rutas de alta demanda. Por ejemplo, la Grand Alliance, establecida en 1998, in-cluye a miembros como Hapag-Lloyd (Alemania), MISC Berhad (Malasia), NYK (Japón), y OOCL (Hong Kong).

Hapag-Lloyd, NYK, y OOCL han mejorado su servicio de trans-portación rápida en el Atlántico en-tre el Norte de Europa y el norte de Estados Unidos, en cooperación con ZIM. Ofrece navegación para un día específico en forma semanal en-tre los puertos del norte europeo y Nueva York, Norfolk y Charleston.

El servicio consiste en cuatro bu-ques de 4,000 TEU de capacidad, uno de los cuales será proporciona-do por ZIM y los otros tres por Grand Alliance. Los barcos más grandes re-ducen en forma significativa el con-sumo de carbón por cada kilómetro, proporcionando a los expedidores un servicio más rentable.

CUERDA SALVAVIDAS #6: Aumentar el volumen de las operaciones en tierra firmeLos transportistas están trabajando para hacer de las operaciones en tierra firme más eficientes. En mayo de 2008, por ejemplo, APL Logistics completó una reconstrucción de dos años a su ter-minal marina en Oakland, California. La renovación de 68 millones de dó-lares, que fue hecha en colaboración entre APL y el Puerto de Oakland, du-plicó la capacidad del manejo de carga sin expandir la planta física de la termi-nal. “Ese es un incremento en la pro-ductividad espectacular”, advierte John Bowe, presidente de las operaciones en América para APL.

El proyecto mejora la eficiencia en la operación de la terminal, per-mitiendo que el volumen de carga futuro crezca en Oakland mientras se reducen al mínimo las conse-cuencias ambientales. Los camione-ros pueden entrar y salir más rápido de la instalación, agilizando el tiem-po de respuesta en el procesamien-to de la carga, lo que ayuda a que los artículos lleguen antes. El alza en la productividad atrae a los expedido-res a Oakland como puerta de acce-so a la Costa Oeste.

CUERDA SALVAVIDAS #7: Adoptar una planeación por colaboración Comunicarse con los transportistas ayuda a que los expedidores mane-jen las cargas marítimas de manera efectiva en estas épocas agitadas.

“Proporcionamos a nuestros transportistas marítimos pronósti-cos exactos y nos comprometemos con estos”, dice Christian Corrado, director de logística global para Tyco Internacional, un proveedor de ma-teriales eléctricos y metálicos para la construcción, pipas y válvulas, así como productos de seguridad con sede en Princeton, Nueva Jersey.

“Si podemos comprometernos con un pronóstico de volumen, en-tonces nuestros transportistas pue-den garantizar la capacidad que nece-sitamos. Lo que nos da estabilidad.”

“Para realizar nuestras exporta-ciones solemos compartir la infor-mación de los pronósticos con nues-tros agentes de transporte de carga y trabajamos sin descanso en ellos”, continúa Corrado. “Pero encontra-mos que tratar directamente con los transportistas da mejores resultados.

Entre más colaboramos, mejores ni-veles de servicio proporcionan los transportistas, como los compromi-sos de espacio en los navíos y los compromisos en bloque para los contenedores de carga.”

CUERDA SALVAVIDAS #8: Construir relaciones estrechasLos expedidores y transportistas marítimos no son nada si nos tienen capacidad de recuperación. Tienen que tenerla porque la industria ma-rítima es cíclica, dadas las altas y ba-jas de las economías mundiales. Sin embargo, hoy día la dinámica su-pletoria que funciona en el sector está poniendo a prueba la capaci-dad de recuperación de las compa-ñías. Los transportistas y expedido-res están respondiendo al ajustar sus redes, replantear sus estrate-gias de operación y renegociar sus relaciones.

Una mayor transparencia ha traí-do relaciones más estrechas entre los expedidores y los transportistas desde hace muchos años. “La tecno-logía de la información proporciona mayor visibilidad sobre cómo funcio-na la cadena de abastecimiento”, ad-vierte Wilson. “Ofrece mayor trans-parencia en la dinámica del mercado global. Los expedidores y transpor-tistas comprenden mejor el negocio del otro, lo cual les permite llevar los negocios en forma más inteligente y en conjunto. Hay más empatía entre las partes hoy; más discusión sobre cómo resolver los problemas”.

Trabajar juntos en forma estre-cha es la única manera en que los expedidores y transportistas maríti-mos no sólo podrán mantenerse a flote, sino también avanzar. n

“Este año, tuvimos que aceptar los ajustes del precio del combustible. Sin embargo, debido a que firmamos contratos directamente con las navieras hemos sido capaces de mantener nuestras tarifas. negociamos nuestro propio destino y nos funcionó bien”.

—Ali Hosein, vicepresidente de transporte y comercialización internacional para Rooms to Go.


PAneL de diScUSiÓn inBoUnd LoGiSticS MÉxico

¿Cómo ha impactado la situación económica el flujo de mercancías hacia

el interior y el exterior de nuestro país? ¿Qué perspectivas se vislumbran para

el año 2009? ¿Cómo se resiente la situación en la industria maquiladora de exportación? ¿Cómo impacta en la

transportación naviera la disminución del flujo de mercancías?


Industria Maquiladora de Exportación, CNIME, y el Lic. Gustavo Maya Zorrilla, Regional Ocean Director Mexico, US Border & C America Region para Ceva Freight Management México.

¿Cómo afecta la recesión norteamericana a la industria

maquiladora de México?

“Para nadie escapa el hecho indiscu-tible de que la industria maquilado-ra de exportación está íntimamente ligada a la economía norteamerica-

na, en especial a la industria manu-facturera. Nosotros dependemos mucho de los corporativos, de los cuales el 65 o 70 por ciento son de origen norteamericano. Y si bien es claro que el sector automotriz y el de autopartes ha sido el primero y más afectado por esta crisis, tam-bién otros lo han ido secundando en cascada, como sucede con el de la electrónica y los electrodomésti-cos. Al bajar el consumo de auto-móviles en EU y bajar las órdenes de compra de enseres domésticos en las tiendas departamentales, el impacto en la producción manu-facturera disminuye drásticamen-te, afectando de manera directa a la industria maquiladora de México”, señala Castro Rodríguez. “Nuestro sector iba muy bien hasta septiem-bre de 2008, pero al cierre del año estamos lamentando la pérdida de 15 a 20 mil empleos”.

gráfica 1. Valor de la Producción Bruta de la IMMEX(variación porcentual anual)

Así como en las familias, los momentos de crisis ponen frente a sus integrantes la

responsabilidad que cada uno de ellos tiene ante la solución del pro-blema, la actual situación económica y financiera del mundo pone frente a cada uno de nosotros, los mexica-nos, la responsabilidad que tenemos para sobrellevar y superar con éxi-to la delicada situación que hoy se nos presenta. Sin empleo y consu-mo, sin infraestructura y comunica-ción, sin capital humano capacitado, sin planeación estratégica y una efi-ciente planta productiva, sin tecno-logía, sin valores y sin metas claras, ningún país del mundo puede com-petir en el concierto comercial glo-bal del siglo 21. Y sin bien México ha hecho camino al andar, su po-sición se vuelve arriesgada ante la amenaza de no poder sostener un desarrollo ascendente en todos y cada uno de estos factores. ¿Qué podemos hacer desde el sector y posición donde nos encontramos?

En este contexto, conocer el pun-to de vista de un sector clave, ca-talizador por excelencia del comer-cio y la economía del país, como lo es la industria maquiladora de ex-portación, pudiera ayudarnos a pul-sar con objetividad la dimensión del impacto que la recesión norteame-ricana está teniendo sobre México. Asimismo, la disminución de de-manda en la manufactura y maqui-la asiática, impacta definitivamente a la transportación naviera, por lo que conocer también su sentir al respec-to, nos llevará a forjarnos un pano-rama más amplio sobre la situación.

Para hablar al respecto INBOUND LOGISTICS MÉXICO conversó con el Ing. César Castro Rodríguez, Presidente del Consejo Nacional de la

Ing. César Castro rodríguez, Presidente del Consejo Nacional de la Industria Maquiladora de Exportación, CNIME.


Sucede que tanto EU como Japón ya están en una recesión agu-da y Europa camina hacia ella a pa-sos agigantados. Si estos monstruos industriales y comerciales confor-man el 85 por ciento de la econo-mía mundial, imaginémonos de qué tamaño es el problema.

No hace mucho tiempo que la industria maquiladora de exporta-ción vivió un episodio de recesión importante. En los años 2001 y 2002, tras el cisma económico pro-vocado por la revaluación de las em-presas de tecnología de la informa-ción o empresas punto (.) com, los Estados Unidos experimentaron una desaceleración que trajo como con-secuencia una caída en la demanda de productos manufacturados mexi-canos. En ese periodo, la industria perdió casi 400 mil empleos y 400 plantas (ver gráfica 1), niveles que, a pesar de la pronta recuperación, no se recuperaron en su totalidad, dada la pérdida de competitividad del sector.

Lamentablemente, este episodio no será mejor, la industria manufac-turera de exportación sufrirá los efec-tos tanto por el lado de sus costos como por el de sus ventas. La gráfi-ca 2 muestra la relación estrecha que existe entre la producción industrial de Estados Unidos y las exportacio-nes de la industria maquiladora de México. En ella podemos observar como desde mayo de 2008, las des-aceleración se resintió.

Sin embargo, tras las experiencias vividas en el pasado, la IMMEX tie-ne hoy una actitud distinta. Asegura que no se cruzará de brazos, sino que se mostrará proactiva, diversifi-cando mercados de exportación, re-duciendo los costos vía proveeduría nacional e incentivando la competi-tividad del sector a través de la re-ducción regulatoria y la facilitación de operaciones aduaneras.

“Tenemos la posibilidad de que a través de nuestros corporativos


La Secretaría de Economía, en voz de Lorenza Martínez, Subsecretaria de Industria y Comercio, reconoció la caída anun-

ciada el pasado mes de octubre, respecto a la posición de México en el componente de la carga de su estructura tarifaria del comer-cio exterior, en el índice de Competitividad del Foro Económico Mundial (WEF, por sus siglas en inglés), ante el cual descendió de la posición 102 a la 105. Contexto en el cual, México también fue colocado en la posición 65, entre 118 países evaluados, respecto al índice de facilitación del comercio global.

“Estamos mal en términos generales de competitividad, pero en términos de las condiciones que damos a nuestro sector ex-terno, estamos todavía peor”, señaló la funcionaria. “Los progra-mas de comercio exterior sí son un foco rojo y lo debemos tomar en cuenta para llevar a cabo una simplificación. Tenemos que re-visar los esquemas de fomento a las exportaciones, los Prosecs y los IMMEX, compactar estos programas para hacerlos más fáci-les, cuando tengan que mantenerse, y eliminar todos los trámites y obligaciones que creen costos”. Con estas palabras que Lorenza Martínez dirigió en el contexto de la 35 Convención del CNIMME, la Secretaría de Economía se comprometió a disminuir los aran-celes a los 152 países miembros de la Organización Mundial de Comercio (OMC), además de eliminar fracciones arancelarias con bajo volumen de comercio, con el fin de reducir la posibilidad de errores al clasificar las mercancías. Asimismo, depurará los pro-gramas de Promoción Sectorial (Prosec), creados en el 2000, para que las empresas mexicanas pudieran importar materias primas, componentes, equipo, maquinaria y partes.

gráfica 2. Producción Industrial en EE.UU. y Exportaciones de la Maquila

Variación porcentual anual de los Índices base 2002=100


norteamericanos, nosotros poda-mos hacer contratos con empresas europeas. De hecho ya estamos ma-nufacturándoles algunos productos. También debemos aprovechar la de-preciación del peso con respecto al Euro, lo cual nos da algunas venta-jas. Con respecto al dólar, espera-mos que no se quede en el rango 13/14, pues provocaría una escala-da de precios que nos obligaría a au-mentar salarios, y no nos conviene encarecer la mano de obra en es-tos momentos. Un tipo de cambio a 12.50, por ejemplo, pudiera ser muy sano para nuestro sector, pues ello nos permitiría mantenernos compe-titivos frente a países como Brasil y Polonia, por mencionar algunos. Por otro lado estamos trabajando mu-cho con SE y SHCP, elaborando un decreto para elevar la certidumbre jurídica y disminuir la regulación. El gobierno federal está haciendo su política anticíclica y tratando de te-ner un costo país accesible para la inversión extranjera. Nosotros, por nuestra parte, estamos trabajando con él, para que tanto el aspecto fis-cal como el aspecto del decreto que-den perfectamente aterrizados y no tengamos algún problema el año


“Esperamos que a nivel externo, Estados Unidos y la Unión Europea salgan del bache, porque depen-demos de ellos. Estamos trabajan-do muy fuerte con el gobierno, con el objeto de tener herramientas im-portantes como el decreto, el anexo 24, y mejores apoyos en materia de energía. Por otro lado, el sector Aeroespacial sigue creciendo, por lo que es necesario seguir impulsándo-lo y apoyándolo, como lo ha venido haciendo el gobierno hasta ahora, pues este sector pudiera amortiguar la caída de empleos en otros secto-res”, agregó Castro Rodríguez.

¿Cómo han resentido la disminución de la demanda de

manufactura y maquila las navieras del mundo?

“La crisis financiera global ha impacta-do a casi todos los sectores, incluyendo industrias lejanas a los mercados finan-cieros y la industria de las líneas navie-ras no es la excepción”, señala Gustavo Maya. “Los buenos tiempos de tener la utilización de las locaciones en niveles muy altos, cuando hubo oportunidad de tener aumentos generales de tarifas y recargos por temporada alta, duran-

que entra. El gobierno está haciendo bien las cosas, respecto al soporte que le está brindando a mi sector.

Cierto es que el costo del petró-leo ha bajado, quitándonos la venta-ja que teníamos hace algunos meses ante el costo-distancia y seguimos teniendo amenazas internas, como lo representan el costo de la energía y del diesel, que se sigue indexan-do; ya está más caro que en EU. El IETU también está inhibiendo in-versiones, aunque el sector maqui-lador hizo una negociación satisfac-toria con Hacienda respecto a este impuesto. No obstante ello, sí he-mos pugnado porque las devolucio-nes del IVA sean más eficientes y no se nos detengan. En este sentido, SE nos está apoyando mucho, pues ella ha sido nuestra base para negociar con otras dependencias”.

El sector maquilador y exportador anticipa una caída de alrededor del 5 por ciento en su planta productiva para los próximos meses, lo cual re-presentarían un aproximado de 120 mi empleos. Algunas empresas ya es-tán teniendo paros técnicos, pero pese a ello, Castro Rodríguez comenta es-tar recibiendo cooperación y com-prensión por parte de los sindicatos.


Lic. gustavo Maya ZorrillaRegional Ocean Director Mexico, US

Border & C America Region para Ceva Freight Management México.

te casi 10 años consecutivos, ha veni-do bajando en este segundo semestre del 2008. Especialmente en las rutas más demandadas entre Asia, Europa y América. Después de la incorporación de China a la OMC a principio de los años 90, estas rutas han sido las más importantes y donde las líneas navieras han invertido la mayor parte de sus re-cursos para incrementar su capacidad año con año.”

Y es que de acuerdo a las estadís-ticas y reportes de la Organización Mundial del Comercio, las expor-taciones de servicios de transporte mundiales alcanzaron 750 mil millo-nes de dólares en 2007, lo que su-pone un aumento del 19 por cien-to, después de la subida del 9 por ciento en 2006. El incremento de los precios de los combustibles y la in-capacidad de algunas grandes rutas marítimas de atender a la demanda siguieron teniendo un efecto apre-ciable en los costos del transporte. En el sector del transporte maríti-mo, el costo del combustible para un gran buque portacontenedores re-presentó el 63 por ciento de los gas-

gráfica 3 China - Ex´portaciones e importaciones de servicios de transporte de flete marítimo, 2000-2007

tos de explotación, frente al 33 por ciento de los tres años anteriores.

No obstante ello, las exporta-ciones e importaciones de servicios de transporte de flete marítimo en China tuvieron un crecimiento sos-tenido del año 2000 al 2007, y aun-que hubo un ligero aumento en el primer trimestre de 2008, las cifras no pudieron seguir su ruta de ascen-so, quedando destinadas a un des-censo paulatino. Se prevé que este no será estrepitoso y que se sosten-drá en los niveles manejados entre el 2005 y 2006 a lo largo del 2009.

“Como en todo, los productos y servicios, la oferta y la demanda son la guía de los precios. La desacele-ración de la economía mundial ha causado que la líneas navieras re-planteen sus estrategias para optimi-zar sus operaciones y reducir costos. Estas estrategias van, desde reducir la capacidad en su tonelaje, reducir la velocidad y aumentar puertos de escala para ahorrar combustible, has-ta detener la operación de sus bu-ques con el fin de no operar con ocu-paciones del 40 por ciento”, agrega

Gustavo Maya. “El escenario no se ve muy prometedor, ya que muchas de las líneas navieras de contenedo-res (MegaCarriers) más grandes del mundo están por recibir barcos de úl-tima generación, con capacidad ma-yor a 10,000 teus. Analistas expertos en transportación marítima comen-tan que algunas compañías consi-deran vender estos nuevos barcos,

Fuente : Estadíst icas del comercio internacional 2008, OMC


El transporte marítimo representó el 43 por ciento de las expor-taciones de servicios de transporte mundiales en 2006, mien-

tras que la carga aérea supuso únicamente el 7 por ciento. Los ser-vicios mundiales de flete marítimo han aumentado y representan en la actualidad más de las cuatro quintas partes de los servicios de transporte marítimo.

En 2007, la Unión Europea, los Estados Unidos y el Japón siguie-ron siendo los principales exportadores e importadores de servicios de transporte. China pasó a ser el quinto exportador mundial de ser-vicios de transporte en orden de importancia, registrando exporta-ciones por valor de 31.300 millones de dólares. El sector de trans-portes chino ha registrado un extraordinario crecimiento desde el año 2000. Las exportaciones han crecido a un ritmo anual medio del 36 por ciento, que alcanzó en 2007 un máximo del 49 por ciento. En 2007, Hong kong, Estados Unidos y la Unión Europea fueron los prin-cipales mercados de exportación de China, que no obstante, sigue siendo un importador neto de servicios de transporte.

El flete marítimo representa una parte muy importante del co-mercio de servicios de transporte de China (el 63 por ciento de las exportaciones y el 81 por ciento de las importaciones). En 2007, totalizó 19.800 millones de dólares, lo que supone un aumento del 59 por ciento y refleja el rápido desarrollo de la infraestructura comercial de China en los años recientes. China cuenta con seis de las 20 principales terminales de contenedores del mundo. En 2006, disponía de 12 puertos con capacidad para manipular más de 100 millones de toneladas de cargamento. En conjunto, la ma-nipulación de flete en los puertos de China aumentó un 14,8 por ciento en 2006. El número de contenedores manipulados en puer-tos chinos se incrementó en un 23,8 por ciento, lo que representa aproximadamente un 20 por ciento del tráfico mundial de buques portacontenedores.

Fuente : Estadíst icas del comercio internacional 2008, OMC


convertirlos en tanqueros (tankers) o cruceros, ya que los que no están en operación hoy, están en varias etapas avanzadas de producción.”

Maersk, la naviera de contenedo-res más grande del mundo, de ori-gen danés, recibió 15 barcos de es-tos en el 2008 y tiene 48 buques en construcción que serán entregados en 2012. Muchas otras están en una situación similar, pues se suponía que la capacidad en el mar aumentaría el 12 por ciento en 2009, después del 10 por ciento de aumento que tuvo entre 2007 y principios de 2008.

“Veremos medidas como la no re-novación de los charters; los barcos propios se verán detenidos en ter-minales, en vez de operar vacíos y la operación compartida visitará más puertos, bajando la velocidad para ahorrar combustible. Éstas serán las tendencias para estirar la capacidad al máximo”, comenta Gustavo Maya. “Las empresas que utilizan estos ser-vicios estarán buscando reducir cos-tos y buscarán eficientar las cadenas de suministro, con procesos de cali-dad y mejora continua. Las empresas de transportación que tengan la capa-cidad de combinar e integrar servicios en las diferentes etapas de las cade-nas de suministro, desde la produc-ción hasta el consumo, para ayudar a sus clientes a bajar los costos, son las que tendrán mas éxito; desde un 3PL hasta servicios avanzados de IT.”

Ciertamente, tal como lo se-ñala el ejecutivo de Ceva Freight Management México, hoy se vislum-bra un reto muy grande para todos los sectores en el comercio interna-cional, desde prestadores de servicios como empresas del ramo automotriz, retail, IT y hightech. Las alianzas, Joint ventures y la cooperación entre ban-cos y empresas serán clave para salir de la crisis en un mediano plazo. n

gráfica 4 Estructura de las exportaciones mundiales de servicio de transporte, 1995 y 2006


NASCO

ESPECIAL

NASCO, más de un tercio del comercio total de Estados Unidos.

La coalición del Súper Corredor de Norte América


NASCO

Vea por qué su futuro parece tan brillanteLa coalición del Súper Corredor de Norte América, Inc. —conocido como NASCO— representa a la red actual de transportación multimo-dal de más de cuatro mil kilómetros de largo que atraviesa el corazón del comercio de México, Estados Unidos y Canadá, y enlaza a más de 71 millones de personas en los

NASCO, la red de transportación multimodal que atraviesa el corazón del comercio en Estados Unidos, Canadá y México, se ocupa del desarrollo económico sustentable, seguro y eficiente.

ámbitos de la comercialización y el comercio.

El corredor NASCO impacta de manera directa el flujo del comercio continental de América del Norte, y soporta negocios por 1 billón de dó-lares entre los tres países.

El comercio dentro del corre-dor NASCO se ha disparado des-de que dio inicio el Tratado de Libre Comercio de América del Norte

(TLCAN) en 1994. Antes del TCLAN el comercio entre Estados Unidos y Canadá era de 350 millones de dó-lares, incrementándose a 590 mil mi-llones en 2007.

“El comercio del TLCAN repre-senta más de un tercio del comercio total de Estados Unidos a nivel mun-dial”, refiere Francisco Conde, director de comunicaciones y proyectos espe-ciales para NASCO. “Es el segmento de más rápido crecimiento del comer-cio de Estados Unidos con el mundo y aún no hemos comenzado a sacar un ventaja total de lo que podemos hacer con nuestros socios comercia-les mexicanos y canadienses”.

Aprovechar el crecimiento potencialAl reconocer pronto no sólo el po-tencial de crecimiento, sino también la necesidad de mejoras y coordina-ción a través del corredor NASCO, un grupo de industriales de la trans-portación, tanto del sector públi-co como del privado, formaron la


Prince Rupert

Vancouver

SeattleTacomaPortland

Oakland

Los Angeles/Long Beach

San Diego

Las VegasSan Francisco

GuaymasHermosillo

TucsonPhoenix

ColonetTijuana El Paso

Ciudad Juarez

Chihuahua

San AntonioAustin

Laredo

Houston

Gomez PalacioLos Mochis

Cabo San LucasMazatlan

GuadalajaraManzanillo

Lazaro Cardenas

Durango

Tampico

Irapuato

Hildalgo

Mexico D.F. Coatzacoalcos

Salina Cruz

Veracruz

Guatemala

San SalvadorTegucigalpa

Managua

Belize City

QuerataroLeon Celaya

San Luis Potosi

Pachuca

MonterreyMatamoros

Corpus Christi

Merida Cancun

San Jose Canal ZonePanama

Naples Miami

Jacksonville

Charleston

Wilmington

Savannah

Atlanta

New Orleans

Little Rock Memphis

Dallas

Oklahoma City

Ft. Worth

TulsaAlbequerque

Denver

Salt Lake City

Idaho Falls

Butte

CalgaryWinnipeg

FargoMinneapolis

Duluth

Sioux City

Kansas City

Omaha

St. Louis

MilwaukeeDes Moines Chicago

Indianapolis Columbus

Detroit/WindsorPort Huron

Toronto

New York

Washington, D.C.

Boston

MontréalHalifax

Québec

Ottawa

EdmontonCranberry Portage

Churchill

Coalición del Súper Corredor de Norte América, Inc. en 1994. Hoy día, la coalición trinacional promue-ve la investigación, la colaboración, la inversión y otras actividades en todo el corredor.

Entre sus miembros se incluyen los departamentos de transporte de varios estados y autoridades provin-ciales, grupos de desarrollo de nego-cios, desarrolladores de puertos en tierra, universidades y otras entida-des públicas y privadas relacionadas

con el transporte y el comercio en Estados Unidos, Canadá y México.

“La fuerza de NASCO consiste en la unificación de los sectores pú-blicos y privados para emprender acciones con respecto a los múlti-ples retos de transporte y comercio que enfrenta el corredor, en espe-cial enfocarse en cómo hacer avan-zar el desarrollo económico y la se-guridad a través de Norte América”, dice Tiffany Melvin, directora ejecu-tiva de la sociedad de comercio.

“NASCO no sólo se ocupa de la Interestatal 35”, agrega Melvin. “NASCO se ocupa del desarrollo económico sustentable, seguro y eficiente a lo largo del sistema ac-tual de transportación multimodal. Representamos una gran mezcla de entidades de los sectores públicos y privados de los tres países que traba-jan juntos por objetivos comunes”.

Después de 14 años de trabajo ar-duo, NASCO ha creado un ambien-te en el que los miembros se sien-

NASCO: EL PANOrAMA COMPLEtO

El corredor NASCO encierra la infraestructura de la transportación multimodal sobre o en las cercanías de las autopistas 35, 29 y 94, y los conectores principales de esas autopistas con Canadá y México. La efectividad de los movimientos de carga a lo largo del corredor NASCO impactan de manera directa el flujo de comercio continental de América del Norte, el más grande del mundo.


NASCO La coalición del Súper Corredor de Norte América

ten libres para expresar sus ideas. “Hemos hecho un gran trabajo al reunir a organismos gubernamen-tales estatales y locales, organizacio-nes locales y al sector privado, y pro-mover un ambiente donde la gente se sienta cómoda para poner sobre la mesa sus ideas”, dice Melvin.

“Todos reconocemos que esta-mos trabajando por un propósito común. Entendemos que nuestros países y nuestro continente deben colaborar y cooperar para competir en una economía globalizada.”

Para alcanzar este fin, NASCO esta concentrándose en cinco áreas de enfoque principales:

Desarrollo económico: financiar, mantener y mejorar el reforzamien-to de la infraestructura necesaria para apoyar el flujo comercial.

Tecnología: mejorar la eficiencia en la transportación y la seguridad en la cadena de abastecimiento.

Sustentabilidad: promover inicia-tivas ambientales “ecológicas” que mejoren la calidad del aire.

Conocimiento: vincular institu-ciones educativas a lo largo del co-

rredor para la investigación y el de-sarrollo conjunto.

Creación de empleos: promover un programa de entrenamiento de personal en las áreas de la cadena de abastecimiento y la logística.

promover mejoras en la in-fraestructuraMientras NASCO promueve un acuerdo de mejoras en la infraestruc-tura de la transportación en muchos frentes, uno de sus esfuerzos más re-cientes es estimular el desarrollo de los puertos terrestres intermodales.

A medida que los puertos ma-rítimos de las costas se encuentran más congestionados, los puertos terrestres han tomado gran rele-vancia para hacer posible un flu-jo eficiente en las importaciones y exportaciones a lo largo del corre-dor de medio continente. Para es-timular y sacar provecho de esta tendencia, NASCO estableció la Red Norteamericana de Puertos Internos (North American Inland Port Network, NAIPN), un comité con la tarea de desarrollar una red

activa de puertos internos a lo lar-go del corredor NASCO para aliviar la congestión en los puertos marí-timos y en las fronteras estadouni-denses. En la actualidad, el comi-té NAIPN incluye los desarrollos de Alliance Texas en Fort Worth; el cen-tro de logística de Dallas; el centro de logística de Kansas City; el puer-to de San Antonio; Des Moines, Iowa; CentrePor t Canada en Manitota, Winnipeg; Puerto Interior Guanajuato; Bajío Central México; Interpuerto Monterrey; Proyecto Distrito Multimodal Villa XXI, en Durango, México y Meridian 100°, en la Zona de Libre Comercio en Puerto Laredo.

NASCO visualiza una red de puertos internos integrada, eficien-te y segura que se especialice en la transportación de contenedores de carga en América del Norte. Actúa para invitar a la creación de empleos e incrementar la conciencia pública del crecimiento de los puertos inter-nos, papel integral en el desarrollo económico y comercial.

En el ámbito de la tecnología,

La columna vertebral del corredor Nasco comprende un sistema de carreteras que terminan en el cruce de la frontera internacional y que llevan un gran volumen del

comercio internacional.



NASCO está colaborando con el Departamento de Transporte de Estados Unidos y Lockheed Martin Co., SAVR Communications Inc. y GeoDecisions para probar tecnolo-gías avanzadas de rastreo de envíos a lo largo del corredor de cuatro mil kilómetros. La meta del proyecto pi-loto es mejorar la movilidad, la segu-ridad y la eficiencia de la cadena de abastecimiento y la carga mientras

se reduce la congestión y el costo del comercio.

Los participantes y consejeros en el proyecto piloto incluyen compa-ñías de transporte, empresas de lo-gística, intermediarios/agentes de transporte, operadores ferrocarri-leros, centrales de emergencia, así como los gobiernos locales, estata-les y federales.

“El programa combina lectores y escáneres de RFID con software y re-des de información que permitirán a los expedidores y autoridades ras-trear el flujo de carga en contenedo-res a través del corredor NASCO”, refiere Melvin. “Estamos buscando la viabilidad de un sistema de adminis-tración del comercio en el corredor

que coloque sensores dentro de los contenedores para vigilar el cambio de temperatura, la luz, los choques y otras variables vía Internet”.

“El sistema podría decirnos, por ejemplo, si un contenedor fue abier-to o manipulado en forma indebi-da, o si se dejó caer y de ser así, por quién y cuándo”, agrega. “Esta clase de responsabilidad, visibilidad y se-guridad mejoradas podrían ahorrar

mucho dinero a las compañías”.NASCO también está apoyando

otro proyecto piloto: el Programa de Mejoramiento que Atraviesa la Ciudad (Cross-Town Improvement Program, C-TIP) en Kansas City. C-TIP es un logro de la Administración Federal de Carreteras al trabajar con la industria para reducir los via-jes innecesarios de los camiones en recorridos cortos a través de las zo-nas urbanas.

El proyecto hace esto mediante la recopilación y difusión de la in-formación sobre los movimientos de carga en recorridos cortos a través de un portal de Internet. En concre-to, el portal indica si los remolques están vacíos o parcialmente carga-

dos, y sirve como servicio de bús-queda. El primer programa piloto de C-TIP está llevándose a cabo en Kansas City, Missouri.

Los investigadores que trabajan en C-TIP creen que pueden reducir-se los viajes innecesarios en 38 por ciento y, por consiguiente, reducir la congestión del tráfico de carga, am-pliar la capacidad de la infraestruc-tura de transporte existente y ami-norar las emisiones negativas de los combustibles en los movimientos de transporte. NASCO está trabajando con C-TIP para promover el progra-ma en otras zonas urbanas a lo lar-go de su corredor.

Los miembros y el personal de NASCO están colaborando con The Blue Skyways Collaborative (BSC) de la Agencia de Protección Ambiental de Estados Unidos (EPA) en progra-mas voluntarios dirigidos a mejorar la calidad del aire a lo largo del corre-dor. The Blue Skyways Collaborative se creó para fomentar la reducción voluntaria de emisiones en el cora-zón de América del Norte.

NASCO se comprometió con los dirigentes del BSC a lo lar-go del corredor para desarro-llar un nuevo Sistema de Gestión Medioambiental (EMS), un progra-ma específico para las operaciones de los puertos internos. El objetivo del programa es reducir el impacto ambiental de las operaciones de los puertos internos en el corredor, con un alcance similar a los programas de EMS que la EPA ha desarrollado para ciudades y puertos marítimos. Los miembros de la NAIPN tam-bién están trabajando activamente con la EPA y el BSC para desarrollar una lista de control de las mejores prácticas medioambientales en los puertos internos.

Los esfuerzos de NASCO por promover mejores prácticas am-bientales han atraído el apoyo y el respaldo de la Comisión para la Cooperación Ambiental (CEC, por

Más de ocho estados de México, muchas compañías del sector privado y los agitados puertos de contenedores de la Costa Oeste de Manzanillo, Colima y Lázaro Cárdenas (en la foto) son miembros de NASCO.


sus siglas en inglés) de América del Norte, la institución trinacional, con sede en Montreal, Canadá, está con-formada por los socios del TLCAN en un acuerdo del aspecto medio ambiental en NASCO.

Una visión ecológicaLa CEC señala que NASCO es un ejemplo por su visión de “hacer eco-lógicos los corredores de comercio de América del Norte”. NASCO y NAIPN también apoyan las medidas tomadas por sus miembros y otros a lo largo del corredor NASCO de adoptar el certificado “construcciones ecológicas” de reducción de emisio-nes que cumplen con los más altos estándares de eficiencia energética y diseño medio ambiental.

“Las zonas que no pueden sopor-tar un negocio o una inversión segu-ra porque no están de acuerdo con las normas de calidad del aire serán menos atractivas como zonas indus-triales en potencia", señala Melvin. “NASCO ve las mejores prácticas medio ambientales como esenciales. Hemos ido más allá de hacer algo bueno por el medio ambiente sólo porque sea algo bueno”.

“Nuestros miembros compren-den que si no prestamos atención a esta cuestión en forma proactiva, es posible que en el futuro la pa-semos mal”, continúa. NAIPN, por ejemplo, está coadyuvando a que los miembros compartan sus logros y éxitos por mejorar el medio ambien-te para dar forma a modelos nacio-nales de las mejores prácticas.

El “corredor del conocimiento” de NASCO El corredor NASCO cuenta con una abundante población de institucio-nes de enseñanza superior: universi-dades y centros de investigación que se centran en una serie de áreas de estudio que van del transporte a las ciencias de la salud. Estas institucio-nes incluyen el Instituto de Ciencias

de la Salud en el Área de Kansas City, el Centro de Transporte Sustentable de la Universidad de Winnipeg, la Universidad de Manitoba, el Instituto Internacional de las Américas en el Colegio Comunitario de Laredo, el Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey, el Centro de Transporte de Investigación y Educación en la Universidad Estatal de Iowa, el Centro de Investigación para el Transporte en la Universidad de Texas, por mencionar sólo algunos.

Estos centros de investigación se han convertido en motores para el desarrollo, ya que generan ideas para nuevos productos, tecnologías y procesos.

“Mientras veíamos estos recur-sos de un lado al otro del corredor NASCO, llegamos a la conclusión de que tenemos a algunas instituciones educativas extraordinarias enfocán-dose en la tecnología de la transpor-tación, y sería un beneficio enorme si pudiéramos juntarlos” dice Greg Dandewich, vicepresidente y direc-tor de desarrollo económico para Destination Winnipeg, miembro de NASCO. “Queremos vincular estos programas para eliminar la duplica-ción de esfuerzos y “estirar” la visión de estos centros para tener una ma-yor cobertura".

Por ejemplo, los centros de inves-tigación en el corredor NASCO han llevado a cabo un proyecto de ali-mentos trinacional que pretende de-sarrollar tipos de alimentos que, con la combinación correcta de ingre-dientes, puede repercutir de manera positiva en la diabetes de tipo II.

“Nosotros no habríamos estado en condiciones de hacer este tipo de colaboración en la investigación si no la hubiéramos construido en tor-no al corredor comercial de medio continente”, reconoce Dandewich.

Dandewich considera que exis-ten muchas más oportunidades como el proyecto de las nutricéu-ticas para explorar la forma en que

NASCO perfecciona su corredor de conocimiento.

“No vamos a perder de vista nues-tros objetivos principales -el transpor-te y la distribución-, pero esto abre las puertas para una variedad de ideas”, señala. “El objetivo de nuestras es-fuerzos de cooperación de conoci-mientos es que en nuestro corredor se aprendan varias cosas al mismo tiempo, y así crear un aprendizaje que sea integral y sistemático”.

En el extremo norte del corredor, Canadá ha estado fortaleciendo en forma enérgica sus capacidades para apoyar al comercio. El apoyo local, provincial y nacional para una estra-tegia de transportación unificada -en particular en lo que se refiere al co-mercio de NASCO- ha crecido mu-chísimo, hecho que agrada a Darryl Gershman, vicepresidente y propie-tario de G2 Logistics, un provee-dor de logística con sede Winnipeg. Esta estrategia de transportación tie-ne por objeto fortalecer la participa-ción de Canadá en los flujos comer-ciales del norte-sur y del este-oeste, así como dentro y fuera de Canadá.

“Necesitamos un gobierno que apoye e impulse el comercio, cree incentivos e motive al sector pri-vado a invertir”, afirma Gershman. “NASCO apoya lo que debería ofrecer el TLCAN: un comercio li-bre y seguro entre México, Estados Unidos y Canadá”.

La ciudad de Winnipeg y la pro-vincia de Manitoba han sido par-ticularmente activos en NASCO. “Manitoba, Winnipeg y Canadá re-conocen que como nación tenemos que desarrollar las capacidades co-merciales para hacer frente a los re-quisitos de una cadena de abasteci-miento global”, observa Dandewich.

El centro del continente “Manitoba se encuentra en el co-razón de América del Norte: cen-tro geográfico del continente”, dice

FOrMACIóN ESPECIALIzAdA dE LOgíStICA EN

tExASNorth Texas es reconocido como

uno de los principales centros de distribución intermodal en el suroeste de Estados Unidos y uno de los principales centros de dis-tribución en bloque comercial de América del Norte. La región actúa como un área de ensayo para el transporte por camión, ferroca-rril y aéreo en Estados Unidos, y se sitúa a lo largo de dos corredores de comercio centrales. Estos corredo-res transportan mercancías desde la Costa Oeste y los puertos de aguas profundas de México a través la región de Dallas-Fort Worth y den-tro de los mercados del este de de Estados Unidos y Canadá.

Recientemente, North Central Texas Supply Chain and Advanced Manufacturing Cluster identi-ficó una escasez de trabajadores de logística calificados tanto en el nivel de entrada como en el nivel intermedio que es más técnico. Para hacer frente al problema, el grupo –incluidos el gobierno del área de Dallas-Fort Worth y nego-cios interesados- solicitó y ganó una donación de 1.5 millones de dólares del Departamento del Trabajo para desarrollar programas de formación y certificación para estos dos nive-les de trabajadores de logística.

El programa de formación se llevará a cabo en los colegios comunitarios locales, de acuerdo con Francisco Conde, director de comunicaciones y proyectos especiales para NASCO. Los dos planes de estudio se extenderán hasta finales de 2009.

“NASCO tomará la iniciativa en la promoción de estos programas o influirá en los programas trinaciona-les existentes a lo largo de nuestro corredor”, dice Conde. “El programa encaja muy bien dentro de nuestro enorme esfuerzo por desarrollar un corredor del conocimiento”.



Andrew Swan, ministro de competi-tividad, formación, y comercio en la provincia de Manitoba. “Tenemos fácil acceso de transporte y gran-des rutas comerciales entre el este y el oeste. Las ferroviarias Canadian National y Canadian Pacific conver-gen en Winnipeg, por lo que la ciu-dad ha sido durante mucho tiempo un importante centro de comercio y logística en los flujos entre este y oeste”.

Manitoba tiene un comercio anual significativo con los 11 esta-dos de Estados Unidos que se en-cuentran a lo largo del corredor

NASCO. El comercio bidireccional en 2006 ascendió a 8.9 mil millo-nes de dólares, subió 42 por cien-to de los 6.2 mil millones de dólares de 1997, año en que la provincia se unió a NASCO.

“Con la aprobación del TLCAN nos encontramos en la encrucijada de crecimiento comercial norte-sur en Estados Unidos y México”, con-tinúa Swan.

Manitoba recientemente formuló una estrategia global para posicionar la provincia como una puerta de en-lace para la distribución en América del Norte, prestando sus servicios a medio continente. Conocida como la Manitoba International Gateway

Strategy, la política aprovecha el he-cho de que Winnipeg es la única ciu-dad canadiense que tiene tres gran-des ferrocarrileras -CN Rail, CP Rail, y BNSF- operando en ella.

“Estamos entusiasmados acer-ca de la Manitoba International Gateway Strategy y la promoción que NASCO ha hecho del transpor-te y el comercio a lo largo del corre-dor”, dice Gershman.

Otro proyecto importante en el marco del desarrollo de la provin-cia de Manitoba es el CentrePort Canada. En septiembre, el gobier-no de Manitoba presentó una le-

gislación —la Ley de CentrePort Canada- para crear el CentrePort Canada, una corporación enfocada en el sector privado que desarrolla-rá y promoverá el puerto interno de Manitoba. El puerto interno está en un lote de 80 kilómetros junto al ae-ropuerto internacional de Winnipeg, y aprovechará la arraigada infraes-tructura aérea, ferroviaria, marítima y vial de Manitoba.

“CentrePort Canada es una emo-cionante visión que compartimos con la comunidad empresarial de Manitoba, sus dirigentes municipa-les, y todos aquellos que quieren for-talecer nuestra provincia”, dice Gary Doer, Primer Ministro de Manitoba.

“Su desarrollo nos permitirá crear empleos, atraer inversiones y apro-vechar las ventajas de nuestra ubica-ción en América del Norte”.

“Nos complace que el puerto in-terno se esté desarrollando junto a las tierras del aeropuerto”, añade Barry Rempel, presidente y director ejecutivo de la Winnipeg Airports Authority. “El terreno listo para ex-cavar ya está disponible, como es el plan para las fases futuras del terreno con servicios completos. Con carre-teras mejoradas, acceso ferroviario y transporte de carga, tenemos los ac-tivos para trasladar artículos al mer-cado. Además, tenemos acceso a los mercados en todas direcciones, des-de el puerto de Churchill a México, a través de la Thunder Bay hacia el este, y a la Asia Pacific Gateway a tra-vés de Prince Rupert”.

Apoyar el puerto Ya se está trabajando en una serie de iniciativas destinadas a apoyar el puerto interno de Manitoba, in-cluida una captación significativa de fondos para mejorar carreteras, am-pliar el Aeropuerto Internacional de Richardson y mejorar la línea de fe-rrocarril de la Bahía del Hudson y el puerto de Churchill, incluyendo 48 millones de dólares de los gobier-nos federal y provincial, además de 20 millones de dólares de la Hudson Bay Rail Company, advierte Ron Lemieux, Ministro de Transporte e Infraestructura.

“Esperamos que el puerto in-terno de Manitoba acelere el flu-jo de mercancías”, dice Gershman. “Muchos productos que entran en los puertos se destinan a los merca-dos de medio continente. Sin em-bargo, la congestión del puerto sig-nifica que las mercancías a menudo se retrasan. Si un contenedor llega a Vancouver lleno de mercancías para medio continente, no tiene sentido que se quede en el puerto a la espe-ra de ser descargado.

El fluidez del comercio entre norte y sur a lo largo del corredor NASCO beneficia a las compañías de transportación como Werner Enterprises, que proporciona soluciones de transportación por camión, tren y avión en todo Estados Unidos, México y Canadá.


“En lugar de ello, seremos capa-ces de enviar la caja al puerto in-terno de Winnipeg, descargarlo allí, y trasladar los artículos al merca-do. Las empresas pueden ahorrar en transporte porque están utilizan-do el ferrocarril en lugar de camión para moverse en tierra", dice.

“Estamos empezando a ver un efecto rebote sobre el abastecimien-to en Asia”, observa Gershman. “Las empresas están descubriendo que no siempre es benéfico trasladar la producción al extranjero. El costo de enviar un contenedor de 12 metros a varios sitios en América del Norte casi se ha triplicado en los últimos cinco años, y las empresas han ex-perimentado problemas de calidad y retrasos. Algunos empresas de fa-bricación están empezando a volver a América del Norte”.

El factor de FTZ Uno de los factores que traerá nego-cios al corredor NASCO es la nueva Zona de Libre Comercio (FTZ, por sus siglas en inglés) en la frontera México-Estados Unidos.

El Meridian 100°, un desarro-llador privado de la Zona de Libre Comercio (FTZ), invertirá 120 mi-llones de dólares en la primera eta-pa de una de las principales FTZ con una infraestructura logística de punta ubicada en Puerto Laredo, en la frontera de México. La Zona de Libre Comercio Meridian 100°, en Puerto Laredo, beneficiará mucho a las 3PL, los fabricantes, los comer-ciantes globales y los distribuidores interesados en mejorar las operacio-nes en los mercados de México y la Costa Este de Estados Unidos.

Sin duda, Puerto Laredo simboli-za el “corazón logístico" de América del Norte tanto para México como para Estados Unidos. Constituye su más importante puerto terrestre y una de las fronteras más dinámicas del mundo para el intercambio de mercancías: casi cinco millones de

LA vENtAjA dE ArdMOrE Situado a mitad de camino entre Oklahoma City y Dallas sobre la

Interestatal 35, Ardmore, Oklahoma, es un lugar ideal para instalacio-nes de manufactura y distribución. La Interestatal 35, que corre en el lado oeste de Ardmore, proporciona un fácil acceso de norte a sur para los via-jes y el envío de mercancías hacia la parte central de Estados Unidos, así como hacia Canadá y México.

“Dentro del radio de aproximadamente 560 kilómetros de Ardmore, puede llegar a más de 12 millones de personas”, dice Wes Stucky, pre-sidente y presidente ejecutivo de la Autoridad para el Desarrollo de Ardmore.

La Autoridad para el Desarrollo de Ardmore es un fondo público para el desarrollo económico nombrado por la ciudad de Ardmore. Además de la comercialización y promoción de la zona, la autoridad es un impor-tante desarrollador de la región, con cuatro parques industriales, 12 kilómetros de tierra, y cerca de 1 millón de metros cuadrados de edificios arrendados.

“Nos encontramos aproximadamente a 90 minutos de Dallas, hacia el sur, y de Oklahoma City, hacia el norte”, dice Stucky. “Ofrecemos impor-tantes ventajas de costos sobre esas áreas metropolitanas, reforzadas por el valor que ofrecemos como la exención de impuestos al desarro-llo para construir, poseer y arrendar instalaciones para compañías de logística”.

Hoy en día, algunos de las empresas de mayor renombre han puesto en marcha sus operaciones de fabricación y distribución dentro de los proyectos de la Autoridad para Desarrollo de Ardmore. Entre los que se incluyen: Dollar General Corp., opera un centro de distribución que emplea a

750 asociados y presta servicios a las 1,225 tiendas minoristas Dollar General. En 2005, Dollar General completó una ampliación de sus ins-talaciones de 23 millones de dólares, la tercera ampliación desde su apertura en 1994.

Dot Foods Inc., comenzó sus operaciones en febrero de 2005 en su Centro de Distribución en Ardmore. La compañía adquirió el antiguo Centro de retorno de productos de Best Buy en el Parque Industrial New Horizons, y agregó 18 mil metros cuadrados a los 37 mil metros cuadrados de construcción. La instalación en Ardmore representa una inversión de 12 millones de dólares para Dot Foods.

Best Buy abrió su nuevo CD de casi 230 mil pies cuadrados en mayo de 2004, dentro del Parque Industrial Westport. La losa del edificio tiene 305 mil metros cuadrados y permite una expansión futura. La nueva instalación, que sustituye a un CD de 137 mil metros cuadra-dos, es sólo uno en una red de siete grandes centros de distribución dentro de la empresa. Estas y otras empresas, incluidas Michelin y Circuit City, eligie-

ron Ardmore, debido a su acceso de transporte y estructura de costos favorable.

“Con la ratificación del TLCAN, hemos visto un aumento significativo en el interés por la capacidad logística y de distribución en nuestra área”, señala Stucky. “Tiene sentido trabajar en cooperación con los grupos a lo largo del corredor NASCO para capitalizar el crecimiento del comercio Norte-Sur”.



TEU (equivalente a 45 por ciento del comercio entre los dos países) atra-viesan esta región cada año.

Se prevé un crecimiento contun-dente -en el rango de 200 a 400 por ciento para el año 2020- en la circu-lación de mercancías entre América del Norte y Asia. Este aumento en el comercio requerirá una infraes-tructura competitiva para permitir un flujo de mercancías más rápido y más económico dentro de América del Norte.

Laredo: La elección perfecta Puerto Laredo es perfectamente apropiado para manejar el comer-cio futuro que pasará por México procedente de Asia. A través de los años, la región se ha converti-do en el principal punto de acceso a Estados Unidos. Su red de infra-estructura multimodal permite que las operaciones de compañías globa-les sean más eficientes gracias a la conectividad con las ciudades más importantes de México y Estados Unidos.

Consciente de las tendencias globales, y enterado del valor de los conductores disponibles en Puerto Laredo, Meridian 100° ha decidido invertir en la región con un objeti-vo claro: dar una impresión positiva al incrementar la competitividad de la región.

El desarrollo Meridian 100° de más de 10 kilómetros, ubica-do al lado del Puente Internacional Solidaridad, será la primera Zona de Libre Comercio en la frontera nor-te de México y la única con un ac-ceso directo al puente internacional las 24 horas al día, los 7 días de la semana. La infraestructura permiti-rá a las compañías globales llevar a cabo sus negocios en un ambiente de alta tecnología y seguro. Sus ca-denas de abastecimiento serán más rápidas y previsibles, y se beneficia-rán en forma positiva de la reduc-ción de costos en las operaciones lo-

El fuerte aumento de la competiti-vidad de la economía mundial y las

expectativas de los clientes está po-niendo una fuerte presión sobre las empresas de logística que operan en la zona del Tratado de Libre Comercio (TLC) de América del Norte para redu-cir costos, mejorar la calidad y aumen-tar la productividad. En respuesta, las empresas están acelerando el uso de las nuevas tecnologías y procesos.

La manera más eficaz y económica para hacer frente a estos retos es una fuerza laboral con el aprendizaje en la resolución de problemas, tecnología y el entrenamiento necesarios para res-ponder a cambios rápidos. El Consejo de los Estándares de la Habilidad de la Fabricación (Manufacturing Skill Standards Council (MSSC), el princi-pal organismo en los Estados Unidos para la certificación de las compe-tencias básicas de los trabajadores de primera línea, tanto en la logís-tica como en la fabricación, llama a este trabajador, "El deportista indus-trial del futuro".

El Norte de Texas es el campo de pruebas para la construcción de un nuevo sistema nacional de formación y certificación de estos trabajadores del Siglo 21. Con el apoyo de una sub-vención de Departamento de Trabajo de los E.U., y la Mesa Directiva del Grupo para el Desarrollo del Norte de Texas, (North Central Texas Workforce Development Board (NCTWDB) se aca-ba de cumplir este nuevo sistema de entrenamiento, anunciado en el “Pro Mat 2009,” el show Internacional de

la Logística, en Chicago, el 14 de ene-ro. El Departamento de Trabajo de la Junta North Central Texas Workforce Development (North Central Texas Workforce Development Board, NCTWDB) seguirá inmediatamen-te este lanzamiento con un progra-ma para la certificación del profeso-rado en febrero, la cumbre del Norte de Texas sobre Fabricación y Logística Avanzado el 26 de marzo, y entrena-miento de fuerza laboral en abril, para calificar a los individuos para las certi-ficaciones de MSSC.

Este sistema es único en el campo de la logística, ya que se centra exclu-sivamente en las habilidades básicas de trabajadores de primera línea, de nivel de entrada hasta los de la pri-mera línea de supervisión. El sistema cubre materiales de trabajadores en toda la cadena de suministro: en las fábricas, almacenes, centros de dis-tribución y transporte. La certifica-ción de la MSSC está disponible para estudiantes, trabajadores, desem-pleados y los que están en transición de carrera. La certificación se basa en evaluaciones sobre el Internet. No requiere experiencia previa o pruebas en persona.

Este nuevo sistema se basa en es-tándares definidos por la industria y expertos en la materia de las princi-pales empresas de logística en la zona de Dallas-Fort Worth, un importante centro de transporte intermodal de los Estados Unidos. Es validado, ade-más, por la experiencia de trabajado-res de logística de todo el país que lo

EntrEnamiEnto y CErtifiCaCión dE los trabajadorEs dE

logístiCa dEl futuroPor Leo reddy


ha revisado. Esas normas definen el trabajo y otras activida-des relacionadas con las competencias que los trabajado-res necesitan saber para poder recibir dos niveles de certifi-cación MSSC: la básica, a nivel de Asociado Certificado de Logística [Certified Logistics Associate (CLA)] y la de nivel medio, Certificado Técnico de Logística [Certified Logistics Technician (CLT)]. Un certificado de CLA es un requisito pre-vio para poder acceder a tomar el examen de CLT.

Aquí están las principales actividades de trabajo en ma-teria de normas, la formación, ensayos y certificación para estos dos niveles de certificación:

CLA – • Cadena de suministro global de logística• Ambiente de la logística• Equipo de manipulación de materiales• Principios de la seguridad• Operación segura del equipo de manipulación de materiales• Principios de control de calidad• Comunicación en el trabajo• Trabajo en equipo y Buena Conducta en el lugar de trabajo• El uso de la computadora• Terminología de Logística• Sistemas de medida Internacional y de los Estados

Unidos.

CLt – • Recepción del producto• Almacenaje del producto• Proceso de orden• Empaquetado• Envío• Control de inventario• La seguridad en la manipulación de materiales peligrosos• Evaluación de modos de transporte• Transporte intermodal• Envío y operaciones de seguimiento• Documentación de aduanas

Estas certificaciones son apoyadas por las herramien-tas de sistema relacionadas: Cursos de CLA/CLT, libros de textos, entrenamiento de la certificación del profesor, sitios certificados del gravamen, credenciales, base de datos y re-gistro. Un testimonial a favor del valor del entrenamiento de CLA/CLT y la certificación en los Estados Unidos es la pre-sencia en el evento del lanzamiento de MSSC en el Pro Mat 2009 de los jefes de las asociaciones principales de la logís-tica nacional: Material Handling Institute of America, MHIA; American Productivity and Inventory Control Society, APICS; Institute of Supply Management, ISM; Council of Supply

Chain Management Professional, CSCMP; The Warehouse Education Research Council, WERC; y Material Handling Equipment Distributors Association, MHEDA.

Para las empresas privadas, estas certificaciones agre-garán valor y reducirán costos en toda la cadena de suminis-tro. Específicamente, las compañías se beneficiarán de las maneras siguientes:• Creación de más amplias fuentes de trabajadores califica-

dos por el establecimiento de programas de certificacio-nes de CLA/CLT en las escuelas preparatorias y las uni-versidades de dos años.

• Reducción de costos de reclutamiento por ofrecer creden-ciales reconocidas por toda la industria de logística.

• Eliminación de los costos de entrenamiento, por existen-cia de mayor número de trabajadores ordenadamente pre-parados.

• Herramienta de diagnóstico para evaluar a trabajadores en comparación con este programa de alto rendimiento.

• Desarrollo de trabajadores principiantes y de nivel inter-medio, con capacidades esenciales para incrementar pro-ductividad y absorber alto ritmo de cambios.

• Mejora retorno de la inversión en entrenamiento, ayudan-do a empresas identificar las brechas en sus capacidades, las cuales son medidas con la ayuda del diagnóstico crea-do por MSSC.

• Ayuda importante en la atracción, retención y motivación de empleados calificados.MSSC, actualmente, está terminando el proceso de la

acreditación bajo el estándar de ISO 17024 para la certifica-ción del personal, que agregará a la estatura de las certifica-ciones de CLA/CLT internacionalmente. NCTWDB y MSSC anunciarán la disponibilidad internacional de este nuevo sis-tema de certificación, en la conferencia de la cumbre de los líderes (NASCO) en Québec, en junio del 2009.

Dentro del NAFTA, estas nuevas certificaciones elevarán el funcionamiento de compañías y de las agencias de gobierno relativas a la cadena de suministro. Los certificados de CLA y de CLT, basados sobre estándares de orientación industrial comunes, nomenclatura y las prácticas del lugar de trabajo, tienen el potencial para construir rápidamente al “atleta in-dustrial del futuro”, a lo largo del hemisferio occidental. Estos trabajadores certificados elevarán la competitividad de las empresas, actuando dentro del TLC de América del Norte y para el mercado global.

Leo Reddy es Presidente y Director General de MSSC.MSSC Contact: [email protected] NCTWDB Contact: Kent Andersen: [email protected]



gísticas y los procedimientos fiscales que ofrece la FTZ.

Para las compañías minoristas, de productos de consumo, de electróni-ca, de tecnología, automotrices, ae-roespaciales y aquellas que actual-mente evalúan nuevas ubicaciones para establecerse, Meridian 100° ha reunido un equipo de asesores de pri-mera clase y está trabajando con ellos para identificar y dar una propues-ta de valor sobre los beneficios de la Zona de Libre Comercio de Puerto Laredo, la cual mejorará las operacio-nes de la cadena de abastecimiento, mientras generará ahorros en los cos-tos de los envíos y ventajas fiscales. Las empresas también podrán bene-ficiarse de los costos competitivos de la mano de obra mexicana.

Meridian 100º comenzará a fun-cionar en 2009 y ofrecerá instalacio-nes terrestres y de punta disponibles tanto en contratos de arrendamien-to como en diseños a la medida lis-tos para usarse. La totalidad de la infraestructura de la Zona de Libre Comercio se adhiere a las prácticas de ahorro de energía y sustentabi-lidad medioambiental.

NASCO tiene una serie de es-fuerzos de colaboración en curso con México. El Comité NASCO México, creado en 2006, se compone de los sectores público y privado interesa-dos en la planificación y desarrollo de la infraestructura del transporte en México. El comité trabaja para promover la visión en México del sistema de transportación multimo-dal del corredor NASCO.

El Comité NASCO México cele-bró recientemente importantes re-uniones de planificación y legislación en Tampico, Tamaulipas, y Pachuca, Hidalgo, con el patrocinio conjun-to del Foro Internacional sobre Transporte y Logística de la Comisión Nacional de Transporte del Congreso de la Unión. Representantes de to-das las empresas nacionales de la in-dustria del transporte multimodal y los organismos del sector público que hicieron presentaciones sobre el estado del Plan de Desarrollo de la Infraestructura de la Transportación Nacional 2007-2012 de México asistieron a la reunión.

NASCO ha firmado memoran-dos de entendimiento (MOU) para servir como un órgano consulti-vo del Consejo Inter-Institucional de la Secretaría de Comunicaciones y Transportes que supervisa el Estudio Nacional de Corredores Multimodales. El propósito del estu-dio es determinar cuáles son los corre-dores multimodales clave en México para la inversión estatal y federal.

La Secretaria de Economía de México también ha pedido a la Comisión NASCO México asesoría para identificar y resolver los cuellos de botella de la logística y la cade-na de abastecimiento nacionales. En noviembre de 2007, la Comisión de Transporte del Congreso de la Unión y NASCO firmaron un memorando de entendimiento en el que se com-prometían ambas partes al intercam-bio de información y consulta sobre el Estudio Nacional de Corredores Multimodales de México, que ac-tualmente está en curso.

Seguir colaborandoLas empresas de transporte, los fun-cionarios gubernamentales, los de-sarrolladores y los expedidores es-tán de acuerdo con que el corredor NASCO tiene un futuro económico brillante. La colaboración entre los tres países tiene que acelerar el cre-

cimiento a niveles que superen con creces a otras regiones del mundo.

“Desde nuestra perspectiva, como compañía de transportación, entre más nos concentramos en tra-tar de hacer más fluido el corredor NASCO, mejor estaremos todos”, dice Derek Leathers, jefe de opera-ciones de Werner Enterprises, con sede en Omaha, Nebraska, uno de los mayores transportistas de carga en Estados Unidos. “Estamos posi-tivos con respecto al concepto mis-mo del corredor y creemos que el comercio seguirá acelerándose so-bre ese eje.

“Es alentador ver la inversión en parques de logística interna y en in-fraestructura del transporte a lo lar-go del corredor NASCO”, añade. “Los puertos internos intermodales, como los desarrollados en Dallas, Kansas City y Joliet, Illinois, están atrayendo a los expedidores”.

Los grandes minoristas, en parti-cular, han adoptado el concepto de puerto interno. Las empresas están buscando instalaciones grandes cer-ca de estos centros ferroviarios para aprovechar en forma más eficiente la circulación de mercancías. “Ellos quieren los ahorros en costos y las efi-ciencias de encontrarse cerca de una rampa intermodal”, añade Leathers.

Con la actual volatilidad de los precios de los combustibles, Leathers cree que más empresas estadouni-denses buscarán traer la producción más cerca de casa. Esto hace que México sea más atractivo como base manufacturera. “Y como México se vuelve más atractivo, creemos que nuestro negocio prosperará”, dice.

Para poner en orden este creci-miento, “debemos seguir impulsan-do la reinversión en la infraestructura carretera de nuestra nación”, explica Leathers. “Nuestro actual trazo ca-rretero tiene más de 50 años”.

Las organizac iones como NASCO pueden ayudar a probar esta inversión. n


por Joseph O’Reilly

GLoBAL LOGISTICS

Las grandes expectativas de FedEx México

Debido al éxito de los es-fuerzos en China, India y el Reino Unido, FedEx Express

está introduciendo su primera ofer-ta nacional en Latinoamérica: FedEx Express Nacional. El nuevo servicio, que inició sus operaciones el 6 de octubre de 2008, ofrece a las em-presas de todo México transporte nacional con entrega al día hábil si-guiente, rastreo y seguimiento en lí-nea, y la garantía de devolución de su dinero.

“Al incorporar el servicio nacional a nuestro extenso portafolio de so-luciones internacionales, aumenta-mos nuestra capacidad para facilitar el intercambio comercial de nues-

tros clientes mexicanos, y demostra-mos nuestro compromiso continuo con el mercado, así como nuestra confianza en su crecimiento futuro”, comenta Juan N. Cento, presidente de la división de Latinoamérica y el Caribe de FedEx Express.

El lanzamiento de una solución de entrega al día siguiente ocurrió gracias al esfuerzo continuo del go-bierno de México por invertir capi-tal en la infraestructura de transpor-te en desarrollo del país; por otro lado los costos de combustible a la alza han obligado a las empresas es-tadounidenses a considerar opcio-nes de contratación más cercanas.

El compromiso de FedEx con el

México es la última conquista de la solución de entrega al día siguiente de FedEx Express después del éxito de sus incursiones en China, India y el Reino Unido.

potencial a largo plazo de México debe actuar como un incentivo im-portante para que las empresas es-tadounidenses exploren el sector de maquiladoras del país, las activida-des de contratación y un mercado de consumo en expansión que ofre-ce nuevas oportunidades de venta.

Para el nebuloso sector de la transportación y la logística de México, el prestigio y la experien-cia de FedEx, junto con las expecta-tivas de rapidez y servicio, pueden estimular un cambio radical en la manera en que las empresas mue-ven el producto: creando estánda-res de masa crítica y nivelación en-tre Estados Unidos y México.


La previsión para el transporte de carga aérea internacional es marcadamente más clara y

brinda la oportunidad de aumentar la visibilidad, gracias a un programa innovador dirigido por la Asociación Internacional de Transporte Aéreo (IATA) y a la admisión de un número cada vez mayor de consignadores y proveedores de servicio por igual.

Fraport opera el Aeropuerto Internacional de Frankfurt, es el miembro más reciente y el primer operador de aeropuertos en unirse al sistema de calidad Cargo 2000 de la IATA, una iniciativa que involu-

cra aproximadamente 60 aerolíneas, transitarios, agentes de manejo de carga en general y proveedores de tecnología de la información.

Cargo 2000 es un sistema de administración uniforme en todo el mundo que mide la calidad de toda la cadena de transporte. El progra-ma ayuda a los transportistas de carga aérea y manipuladores a re-diseñar y simplificar los procesos de transporte desde los consignadores hasta los consignatarios. Los miem-bros usan una plataforma de admi-nistración de datos común (CDMP, por sus siglas en inglés) para agru-

Un número cada vez mayor de consignadores de carga aérea están seleccionando compañías compatibles con Cargo 2000 como sus socios predilectos para ayudar a optimizar las cadenas de abastecimiento de dos maneras:

AUMENTAR LOS INGRESOS1.

Mejorar la retención de clientes y el crecimiento a través del servicio mejorado

Aumentar los negocios nuevos basados en el estatus de “proveedor predilecto” adquirido por un desempeño de calidad respaldado por datos confiables

REDUCIR LOS COSTOS DE OPERACIóN2.

Disminuir el tiempo invertido en el rastreo y seguimiento manual de los envíos y en el manejo de excepciones

Mejorar la calidad de las operaciones de almacenaje y rastreo gracias a los procesos estandarizados y al menor número de fallas

Facilitar el cambio hacia una administración de transporte sin papel

Reducir las demandas

par e integrar elementos de infor-mación individual en informes de calidad unificados. Los socios tie-nen acceso a los mismos datos de manera que las mejoras en los pro-cesos internacionales se implemen-tan conjuntamente, en especial en las interfaces que vinculan a los so-cios.

El programa ofrece transparen-cia de los datos de control de calidad para toda la industria de la carga aé-rea y garantiza que haya mejoras en los servicios actuales para los clien-tes de carga. Además, la optimiza-ción continua de la calidad permite a los consignadores de carga aérea reducir aún más los costos y aumen-tar los ingresos.

El programa de calidad se está implementando en tres fases:

Fase 1: Incluye movimientos de aeropuerto a aeropuerto y maneja la planeación y el rastreo de envíos en el ámbito del conocimiento de embarque original. Una vez que he-cha la reservación, automáticamen-te se crea un plan con una serie de controles contra los cuales se admi-nistra y se mide el transporte de to-dos los envíos de carga aérea.

Fase 2: Administra la planeación y el rastreo de envíos con respecto al conocimiento de embarque inter-no y proporciona un monitoreo in-teractivo del movimiento de puer-ta a puerta.

Fase 3: Maneja la planeación y el rastreo de envíos de piezas in-dividuales, además realiza el segui-miento de documentos.

Cargo 2000 publicó por prime-ra vez los datos de desempeño en mayo de 2005. En ese entonces, midió 148,795 mapas de rutas. En junio de 2008, midió casi 1.05 mi-llones de mapas de rutas en todo el sistema.

Control de calidad del tránsito aéreo

El atractivo de Cargo 2000


Un cruce más fácil

Los gobiernos estatales de Estados Unidos y México están trabajando conjuntamente para

idear nuevos protocolos que reduz-can los tiempos de tránsito y aumen-ten la seguridad con el fin de facili-tar el tránsito comercial a través de la frontera.

La declaración conjunta es re-sultado de los esfuerzos de cola-boración de la mesa de Logística y Cruces Internacionales, un grupo binacional de funcionarios del go-bierno de 10 estados fronterizos: California, Arizona, Nuevo México y Texas en Estados Unidos, y los es-tados mexicanos de Baja California, Chihuahua, Coahuila, Nuevo León, Sonora y Tamaulipas.

La mesa de Logística y Cruces Internacionales apoya las comu-nicaciones mejoradas, la coordi-nación y el consenso establecidos entre los 10 estados, además de fo-mentar la inversión en infraestruc-tura moderna y eficiente en los puertos de entrada para fortalecer el intercambio comercial.

El consorcio ha propuesto tres recomendaciones para ayudar a simplificar los movimientos de car-ga fronterizos:

1. Apoyar los esfuerzos de la oficina de Aduanas y Protección Fronteriza de Estados Unidos con el propósito de obtener financiamien-to para inspectores fronterizos adi-cionales y, junto con el Instituto de Migración de México, usar los fon-dos disponibles para llenar de inme-diato las vacantes para inspectores en los puertos de entrada interio-res a lo largo de la frontera entre México y Estados Unidos. El consor-cio también ha recomendado que las dos agencias consideren las ne-

cesidades de personal actuales y fu-turas para las horas extra de opera-ción, las horas pico, los puestos de inspección de doble apilamiento y otros proyectos portuarios.

2. Reducir considerablemente los tiempos de espera en la fronte-ra para 2013, y completar los pla-nes maestros fronterizos binacio-nales entre los 10 estados en tres años. Los planes facilitarán la pla-neación regional y de infraestruc-tura, y la asignación de recursos es-tratégicos en la región fronteriza de Estados Unidos y México.

3. Apoyar las solicitudes de los estados fronterizos de un permiso presidencial para cruces internacio-nales, como el puerto de entrada de la Mesa de Otay, en el condado de San Diego, que utiliza mecanismos de financiamiento alternativos para ayudar a reducir al mínimo los tiem-pos de espera en la frontera.

Un frente frío en India

Los consignadores que mue-ven productos perecederos de Asia a Estados Unidos aho-

ra pueden desviar sus envíos a tra-vés de la joya de transporte más novedosa de India, el Aeropuerto Internacional Hyderabad. Situado a dos horas de vuelo de todas las ciudades importantes de India y de tres a cinco horas de todos los paí-ses del sureste de Asia, la instala-ción recientemente abierta acelera los movimientos de carga perece-dera dentro de India y conecta el sureste de Asia, el Oriente Medio, Europa y Estados Unidos.

El Centro para Carga Perecedera (CPC, por sus siglas en inglés) del aeropuerto, que se encuentra en la primera fase de construcción, ten-drá cabida para 16,000 ton de car-

ga perecedera al año. Para cuando se termine la segunda fase de desa-rrollo en 2015, la capacidad se ha-brá ampliado a 27,000 ton.

El CPC de Hyderabad es consi-derado el centro establecido para la industria biológica y farmacéutica de India, y se esperan más de 3,000 ton de carga de importación y expor-tación al año. El centro debe atraer una gran demanda de las industrias de la investigación, electrónica y de defensa que requieren almacena-miento de baja temperatura.

En otra parte, el complejo de carga del aeropuerto está estu-diando el desarrollo potencial de la infraestructura para incrementar la capacidad de manejo de carga a más de 1.3 millones de toneladas. El desarrollo continuo de un cen-tro logístico de carga proporciona-rá una instalación nacional e inter-nacional completamente integrada para los operadores de buques de carga, transitarios, agencias regula-doras y consignadores.

El auge portuario de China avanza a toda máquina

El auge de la infraestructura de China crece a medida que los esfuerzos por expandir la

capacidad de manejo de carga en todo el país siguen a un ritmo fuerte y las empresas de transporte global se atrincheran a largo plazo.

Un ejemplo: El CMA CGM Group, una compañía de transpor-te de contenedores con sede en Marsella, Francia, recientemente firmó un contrato de una concesión de 50 años para construir y operar una terminal de contenedores en el Puerto de Tianjin en el norte de China. La nueva terminal, que se es-

GLoBAL LOGISTICS


pera entre en operaciones en 2011, tendrá un muelle de 3,600 pies y una capacidad de producción anual de 1.7 millones de TEU.

Localizado a menos de 100 mi-llas de Beijing en la zona industrial de Binhai, Tianjin es el enlace maríti-mo natural con la capital de China. El puerto se clasifica actualmente como el 16avo puerto en el mundo en trán-sito de contenedores gracias al mane-jo de más de 7.1 millones de TEU en 2007, un incremento de 19 por cien-to sobre 2006. En 2008 los volúme-nes han crecido 22 por ciento.

CMA CGM también mantiene una presencia en el puerto chino de

Xiamen y ha adquirido acciones de China Rail Intermodal, un proyecto para diseñar, construir y administrar una red de 18 estaciones de conte-nedores que cubre todo el territorio chino, incluyendo Tianjin. Esta última inversión asegura su base estratégica en Tianjin, que está en disposición de apoyar el crecimiento industrial con-tinuo en el norte de China.

Aturdimiento laboral

Los conflictos laborales de todo el mundo dan que pensar a las em-presas estadounidenses respec-

Construcción de un puente hacia ChinaComo otro ejemplo de los transportistas por carretera estadounidenses que

expanden más allá de las fronteras sus redes y sus proposiciones de valor a los consignadores estadounidenses, YRC Logistics recientemente adquirió Shanghai Jiayu Logistics Co., uno de los proveedores de servicios de carga com-pleta y carga parcial más grandes de China. El contrato fortalece la posición de YRC como un transportista por carretera global, y ayuda a aprovechar la cre-ciente demanda y los servicios de transporte por carretera competentes en un mercado de manufactura establecido y una economía de consumo emergente. Asimismo ayuda a diversificar los intereses operativos debido a la inactividad del mercado nacional y a proporcionar a los consignadores estadounidenses solu-ciones de la cadena de abastecimiento de punta a punta.

Con más de 30,000 clientes, 1,800 empleados, 200 locaciones y una red abastecida por 3,000 vehículos, Jiayu proporciona una plataforma comple-mentaria para YRC Worldwide con el fin de apoyar las necesidades tanto de los clientes chinos locales como de las compañías multinacionales grandes con requisitos de transporte en China.

Los consignadores y consig-natarios estadounidenses se beneficiarán de tener un socio integral in situ en China y Estados Unidos que pueda conectar sin problemas los requisitos de entrega desde el punto de origen y a lugares distantes.

to a las posibles locaciones de contra-tación y a los planes de contingencia de la cadena de abastecimiento.

Una huelga reciente de los tra-bajadores de transporte de Pakistán que duró una semana obstaculizó las carreteras con camiones de re-pletos de carga, dejó a los puer-tos llenos de carga de importación e hizo que los barcos dejaran los puertos sin cargar mercancía de ex-portación. Los trabajadores exigían una reducción en los precios de die-sel a la par de los precios del petró-leo mundial, una compensación por la pérdida de vehículos en los dis-turbios del diciembre pasado y una reducción los impuestos a los vehí-culos motorizados.

Como resultado de la huelga, las empresas locales perdieron contra-tos de exportación debido a las fe-chas de entrega no cumplidas, las cartas de crédito expiraron ya que la carga de exportación quedó va-rada en las carreteras y en los puer-tos esperando la entrada y muchos exportadores se vieron obligados a enviar la carga por avión para cum-plir con las obligaciones de entre-ga, de acuerdo con la Cámara de Comercio e Industria de Karachi.

En otras partes del mundo, el sector de transportación sudafrica-no llegó hace poco a un paro total cuando el Congreso de Sindicatos Comerciales de Sudáfrica tomó las calles para protestar por los precios en alza de los alimentos, el combus-tible y la electricidad.

La huelga de un día de duración paralizó los sectores del transporte, minero, manufacturero y de venta al por menor, aunque una advertencia adecuada permitió a las industrias y empresas tomar medidas para mini-mizar su impacto económico. n

Bill Zollars (izquierda), presidente y director general de YRC Worldwide, sella el trato con Zhai Guoliang, gerente general de Shanghai Jiayu Logistics Co.


tRendS

por Joseph o’Reilly

CONFIGURANDO EL FUTURO DE LA LOGÍSTICA

Los vendedores de leche estropean los rendimientos

El Departamento de Educación (DOE, por sus siglas en inglés) de la ciudad de Nueva York está

aprendiendo los fundamentos de la ad-ministración del transporte y el mane-jo de vendedores por las malas, y así lo demuestra. Al enfrentar un déficit pre-supuestario de $300 millones de dó-lares la primavera pasada, el DOE de-cidió modernizar su viejo acuerdo de adquisición de leche y consolidar a los proveedores, según la edición del 18 de junio de 2008, del New York Post.

“Nuestro objetivo principal es pro-porcionar el mejor precio”, comenta Eric Goldstein, quien maneja los con-tratos de los vendedores de leche.

En vez de que los vendedores tra-ten de conseguir los contratos de le-che de manera individual en las más de 1,000 escuelas públicas de la ciudad de Nueva York, el programa de adquisi-ciones del DOE ahora requiere que los productos lácteos compitan por “las es-cuelas de un distrito municipal”, lo cual representa seis contratos (las escuelas de Brooklyn se dividen en dos).

¿La justificación? La compra a gra-nel aumenta la competencia y las eco-nomías de escala, reduce el papeleo y ahorra dinero a las escuelas. Los ven-dedores de leche lo ven de manera diferente, sostienen que los contratos se volverán más caros a medida que

C TRENDTRACKER


Cuando hay un descontrol en la retirada de alimentos y bebidas, el costo para las em-

presas es muy alto, según un estudio reciente realizado por AMR Research. El informe, desa-rrollado junto con Lawson Software, un vende-dor de TI de Miniápolis/St. Paul, encontró que 40 por ciento de las compañías encuestadas que retiraron productos en 2007 incurrieron en pérdidas de cuando menos 20 millones de dó-lares, mientras que más de la mitad informa-ron pérdidas superiores a 10 millones.

El estudio, titulado Trazabilidad en la Cadena de Abastecimiento de Alimentos y Bebidas, encuestó a compañías dedicadas a la producción de alimentos y bebidas en Estados Unidos, Francia, Suecia y el Reino Unido.

Las cifras son notables dada la receptividad de los consumidores a la seguridad y la calidad de los alimentos y el hecho de que los procesos y sistemas de trazabilidad están ampliamente disponibles para mitigar estas excepciones an-tes de que den un giro fuera de control.

La desconexión parece identificar cuán-do hay un problema y es capaz de responder rápidamente. Las compañías de alimentos y bebidas informan que se requiere un prome-dio de 14 días para detectar la necesidad de

retirar un producto y luego 34 días para lle-varla a cabo. Para ese entonces, menos de 40 por ciento del producto afectado puede recolectarse porque el resto ya se ha consu-mido o tirado.

“A pesar de que las compañías de ali-mentos perciben que están haciendo un buen trabajo en el manejo de la calidad de los pro-ductos, el sorprendente costo de las retira-das demuestra que la estrategia de nego-cios acostumbrada no está funcionando”, asegura Rob Wiersma, director estratégico de la industria en Lawson. “Los fabricantes de alimentos pueden ser mucho más proac-tivos en el manejo de la seguridad de los ali-mentos para mejorar la calidad de los pro-ductos y reducir el riesgo de la cadena de abastecimiento.”

A medida que la industria de alimentos y bebidas se vuelve más lenta para adoptar el software de trazabilidad moderno, las com-pañías parecen reconocer la necesidad de un cambio. Más de 75 por ciento de los encuesta-dos planea invertir dinero este año para mejo-rar su tiempo de detección y respuesta a las alertas de calidad e invertir en capacidades de rastreo y seguimiento.

Fuente: estudio de AMR Research, “Traceability in the Food and Beverage Supply Chain”, el cual encuestó a fabri-cantes de alimentos y bebidas estadounidenses y europeos.

$1–$4.9

12%

$10–$19.9

10%Less Than $1

23%

$20–$49.9

26%

$50–$99.9

14%

$5–$9.9

15%

Pérdidas de las compañías de alimentos debidas a la retirada de productos en 2007(en millones de dólares)Menos de $1

los proveedores consideren los cos-tos extra de los camiones, la mano de obra y el combustible. En el pa-sado, la oferta de productos lácteos en las escuelas se hacía dentro de las rutas de entrega de leche existentes, ya que las entregas podían realizar sencillamente dentro de las rutas y programas diarios.

Bajo el nuevo sistema, aquellos que siguen compitiendo por este negocio tendrán que añadir camio-nes, conductores y rutas para realizar más paradas a lo largo de una red de entrega mucho más grande y posi-blemente más ineficiente. Con los al-tos costos del combustible actuales, los vendedores estiman que el pro-grama de adquisiciones “mejorado” del DOE costará a los pagadores de impuestos $10 millones de dólares al año, o $50 millones durante un con-trato de cinco años garantizado.

Conocimiento compartido = ga-nancias compartidasAparte de esta lección, las empre-sas han cambiado gradualmente la manera de integrar sus cadenas de abastecimiento para impulsar la visi-bilidad en el movimiento de inventa-rio y crear líneas divisorias más cla-ras entre las funciones.

El clima económico actual sólo plantea la importancia de ver más allá del “precio de adquisición inme-diata” para demostrar las estructuras de costos subyacentes, digerir y di-seminar estos datos en toda la cade-na, e identificar áreas de mejora. Las sinergias naturales que existen entre las disciplinas logísticas generan re-conocimiento y luego acción.

La unión del transporte y las ad-quisiciones, por ejemplo, proporcio-na incentivos para que las empre-sas pongan las órdenes de compra en manos de las personas que coor-dinan los movimientos de entrada. La mayor visibilidad en la función de adquisición, y por consiguien-te la mayor capacidad para captu-rar, rastrear y hacer previsiones de

Las cadenas alimenticias pasan por una mala racha


las señales de demanda, permite a los gerentes de transporte planear y consolidar las cargas y optimizar la utilización de activos. Romper las barreras es una inspiración para las estrategias innovadoras, y viceversa. Éste es un principio básico de la lo-gística de entrada.

A la inversa, cuando las empre-sas y los distritos escolares optimi-zan una función sin optimizar otra, no entienden cómo los cambios en un área suscitan otros cambios o les falta control sobre la ejecución del transporte, las consecuencias pue-den generar problemas mayores.

La interrupción de la comunica-ción entre el DOE y los productos lácteos locales no es tan rara en el ámbito más amplio de la administra-ción de la cadena de abastecimiento, y fuera del alcance de los medios. Ni tampoco lo son sus consecuencias. Las empresas que aplican dosis su-perficiales al sangrado y la hemorra-gia de los costos, y no logran consi-derar síntomas o repercusiones más amplios, optimizan la “enfermedad” y la disfunción en otra parte.

En este caso, el DOE gana un mayor control interno sobre la ad-quisición a expensas de perder el control de la fijación de los precios del transporte, sobre la cual tiene poco control de cualquier manera. Incluso si los precios del combustible caen, la entrega de millas adicionales a la larga aumentará los costos.

El departamento también esta-blece un precedente negativo al apli-car la restricción a los proveedores, en vez de trabajar en conjunto para explorar un compromiso adecuado.

Drama logísticoEste drama “orientado al público” se desarrolla debido a que muchas em-presas del sector privado toman un enfoque completamente diferente para reducir los costos: desconsolidar las redes de distribución y crear etapas

de transporte más cortas para racionalizar mejor la selec-ción de modos y la eco-nomía de combustible.

Como e jemplo, Procter and Gamble (P&G) recientemente anunció un cambio im-portante en la distribu-ción dentro de su cadena de abastecimiento global. P&G, siendo uno de los fabricantes de bienes de consumo más grandes del mundo, opera ins-talaciones de produc-ción en todo el mundo y sabe cómo cumplir de manera económica y eficiente con las de-mandas de rapidez de llegada al mercado.

Para acortar las dis-tancias y bajar los costos de transporte, el fabrican-te está ubicando las instalaciones de producción y distribución más cerca de la demanda y mantiene más exis-tencias en el sistema.

“El diseño de la cadena de abas-tecimiento ahora es al revés”, expli-có Keith Harrison, jefe de abasteci-miento global de productos de P&G, en una entrevista que sostuvo con Financial Times en junio. “El medio ambiente ha cambiado. El costo del transporte creará una red de contra-tación aún más distribuida que de lo contrario no tendríamos.”

P&G reconoce las consecuencias bidireccionales que desplazan la di-námica de contratación y las presio-nes de transporte ejercidas sobre la cadena de abastecimiento global. La compañía sigue los convencionalis-mos de una manera sorprendente al seguir un enfoque holístico para crear lo que considera una red de distribución más sustentable para sacar el producto al mercado.

Veamos otro ejemplo a menor

escala. Ken Westfield, gerente de contrata-ción estratégico de The Gorman-Rupp Company, un fabricante de bom-bas industriales, colabo-ra con su departamento de transporte para ex-primir los costos.

Después de des-cubrir que los vende-dores controlaban la mayoría de los movi-mientos de carga en-trante, comenzó a tra-

bajar con su coordinador de tráfico para someter a una

mejor investigación los plazos de los transportistas y especificar instruc-ciones de transporte en las órdenes de compra. Este esfuerzo de cola-boración permite a los departamen-tos de adquisiciones y transporte de Gorman-Rupp contratar las partes correctas a mejores tarifas, optimi-zando así el todo.

Era evidente que faltaba este nivel de visibilidad y colaboración cuando el DOE y los vendedores de leche locales llegaron a la mesa -los que pudieron llegar. En la defensa del departamento, la consolidación del poder adquisitivo es una acción apropiada dada la economía y los problemas fiscales de la ciudad de Nueva York.

Pero dejando a un lado el trans-porte, en especial cuando los precios del combustible son exorbitantes, esta desconexión probablemente dejará a los vendedores con un in-terés egoísta y a los pagadores de impuestos con un sabor amargo.

tRendS CONFIGURANDO EL FUTURO DE LA LOGÍSTICA

El fabricante de bienes de consumo Procter and Gamble está eliminando los principios tradicionales bien definidos de la cadena de abastecimiento al acercar la producción a la demanda y

mantener más inventario.


Ser (o no ser) una empresa preparadaA las grandes corporaciones les podría ir bien si se familiarizan con el lema de los scouts: Estar

preparados. Con las cadenas de abastecimiento cada vez más largas y los retos de llevar el producto al mercado exagerados por esta longitud, nada fuera de lo común puede tener efectos látigo considerables en toda la empresa.

A pesar de una letanía de desastres naturales devastadores durante los cinco años pasados, muchas compañías están mal preparadas para estas catástrofes y no les preocupa mucho el posi-ble impacto empresarial, según el Estudio del Riesgo Empresarial ante los Desastres Naturales de 2008, encargado por FM Global, con sede en Johnston, Rhode Island, una de las aseguradoras de propiedades empresariales más grandes del mundo. Los hallazgos se basan en las respuestas de 100 ejecutivos financieros de corporaciones estadounidenses y canadienses con al menos mil millones de ingresos anuales.

t JUGANDO CON FUEGO, CON LOS NÚMEROS: aun cuando 96 por ciento de los ejecutivos financieros afirma que sus compañías tienen operaciones expuestas a catástrofes naturales como huracanes, inundaciones y terremotos, menos del 20 por ciento indicó que sus empresas están

“muy preocupadas” de que desastres como éstos afecten de manera negativa su balance final.

HURACANES/ TIFONES/CICLONES:

80% de las compañías están expuestas a huracanes

48% de las compañías informan que no están bien preparadas para un huracán

79% de los ejecutivos financieros no están muy preocupados porque un huracán afecte de manera negativa en el balance final de su compañía

TERREMOTOS:

84% de las compañías están expuestas a terremotos

71% de las compañías informan que no están bien preparadas para un terremoto

85% de los ejecutivos financieros no están muy preocupados porque un terremoto afecte de manera negativa en el balance final de su compañía

INUNDACIONES:

90% de las compañías están expuestas a inundaciones

63% de las compañías informan que no están bien preparadas para una inundación

89% de los ejecutivos financieros no están muy preocupados porque una inundación afecte de manera negativa en el balance final de su compañía

Tal vez como reflejo de una in-minente recesión mundial, el crecimiento en el mercado del

transporte de carga global alcanzó su tasa más baja en cuatro años du-rante 2007, de acuerdo con las últi-mas cifras publicadas por el analista de la industria Transport Intelligence, con sede en el Reino Unido. Sin em-bargo, su investigación también re-vela que a pesar de la incertidumbre económica mundial, el mercado ha mantenido su capacidad de recupe-ración, lo que corresponde a un cre-cimiento bajo de dos dígitos.

Regresión del transporte

Entre otros hallazgos impor-tantes en el informe Transporte de Carga Global 2008 de la compañía se incluyen: El crecimiento del transporte de carga

aérea cayó drásticamente casi cinco puntos porcentuales a 7.5 por ciento, cuando el mercado se congeló consi-derablemente. Éste fue un resultado de los volúmenes más bajos debidos a la ralentización económica y a la mi-gración de una parte del tráfico a car-ga marítima menos costosa.

El transporte de carga marítima sigue creciendo a una razón parecida a la del año anterior, registrando un incre-mento de 14.3 por ciento en 2007. El comercio de China se está desarro-llando a un ritmo rápido y fue uno de los impulsores clave de este cre-

cimiento. Las exportaciones estado-unidenses mitigaron parcialmente la debilidad en el lado de las importacio-nes, y los volúmenes de Asia-Pacífico y Europa crecieron marcadamente.

De los mercados de transporte princi-pales, Europa y Asia-Pacífico tuvieron un mejor desempeño, mientras que en Norteamérica, en específico en Estados Unidos, el crecimiento gene-ral disminuyó. La restricción crediticia y la merma de la confianza de los con-sumidores afectaron particularmente a las importaciones hacia la región. En el lado positivo, las exportaciones se recuperaron debido a la debilidad del dólar. Los indicadores económicos de-bilitados sugieren que Europa será el siguiente mercado en seguir en el du-doso ejemplo de Estados Unidos. n

Muchas compañías no están preparadas para el impacto que un desastre natural podría tener en las cadenas de abastecimiento.


¿Exporta usted alimentos a los Estados Unidos?

No eche de menos estas sugerencias.

Importación segura de alimentos

Con los recientes incidentes de la contaminación de alimentos, dar se-guimiento a la cadena de abastecimiento de estos nunca ha sido más importante. Enseguida, Michael Lahar, líder del equipo de adminis-

tración de alimentos y fármacos de A.N. Deringer Inc., un 3PL con sede en St. Alban’s, Vermont, brinda algunos consejos para garantizar la seguridad y la responsabilidad en el flujo de alimentos por territorio estadounidense.

1Verifique que sus socios de negocios estén regis-trados con la FDA. Todas

las partes que tienen contacto con los productos alimenticios y los suplementos dietéticos destinados al mercado de consumo estado-unidense, con excepción de los transportistas que tienen posesión de los productos simplemente para facilitar su transportación, deben registrarse con la Administración de Alimentos y Fármacos (FDA, por sus siglas en inglés). El registro de los fabricantes/consignadores, dis-tribuidores, intermediarios, almace-nes de terceros e instalaciones de almacenamiento en frío, permite a la FDA rastrear el producto en caso de requerir su retirada.

2Conozca a su fabricante/consignador. Asegúrese de que los nombres y direcciones

proporcionados por la autorización de la FDA coinciden con los nom-bres y direcciones archivados con los números del Registro de Servi-cios de Alimentos. Para productos no originarios de Norteamérica, éste puede ser uno de los mayores obstáculos para que la FDA libere de manera oportuna sus productos.

3proporcione una descrip-ción del producto. Use un lenguaje accesible para des-

cribir su producto en el documen-to de autorización, en particular cuando cite nombres de marca o comerciales.

10TIPSpor Deborah Catalano Ruriani

SOLUCIONES PASO A PASO


4Marque apropiadamente los productos enlatados. Cuando exporte productos

enlatados de bajo contenido ácido y alimentos y alimentos ácidos, debe declarar el número de Estableci-miento de Enlatado Federal ante la FDA. Asegúrese de que la docu-mentación de autorización exhibe este número a la vista.

5Marque claramente los números del programa de tarifas armonizadas.

Asegúrese de que el papeleo de autorización muestre el número co-rrecto de tarifa armonizada de Esta-dos Unidos. Consulte con su agente aduanal estadounidense para ase-gurarse de que está usando el nú-mero de tarifa apropiado.

6Familiarícese con la Ley contra el bioterrorismo (bTA) de 2002. La mayoría

de la gente que importa y exporta

artículos alimentarios hacia y desde Estados Unidos está familiarizada con los requisitos de importación de la BTA para alimentos, pero tal vez no sepa que también cubre los suple-mentos dietéticos. Éstos se definen como cualquier producto que pro-porcione sustento o valor nutricional a los seres humanos o animales.

7A segúrese de que la do-cumentación del envío mencione el número y los

tipos de embalaje. Cuando infor-me cantidades a la FDA, su agente proporcionará una “unidad base” de peso o volumen. La documentación también debe detallar el tipo de ma-terial del embalaje que entra en con-tacto con el producto, así como el método de preservación usado para empacar los productos.

8incluya el código de pro-ducto de la FDA en los documentos de autori-

zación. El código de producto pro-porciona a la FDA y a los proveedo-res de servicio información sobre los productos que se están importando o exportando.

9Asegúrese de que la do-cumentación que le pro-porcionen sea legible y

esté completa. Las confusiones en la interpretación de un número o letra podrían retrasar la autoriza-ción de sus productos.

10busque consejo por adelantado. Formule preguntas a su agente

antes del envío de los productos. Mantenga líneas de comunicación abiertas y proporcione números de contacto de emergencia. Este paso puede evitar que haya retra-sos en la entrega, cargos por al-macenamiento y depósito, clientes enojados e inspecciones y deten-ciones innecesarias. n


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