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MAKING CENTS INTERNATIONAL

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¿Cómo realizar planes de negocio? – Un curso de capacitación en planeación, simulación y evaluación de planes de negocio.

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¿Cómo desarrollar planes de negocio? Es un curso de capacitación sobre laplaneación, simulación y evaluación de un negocio, diseñado tanto para crear comopara evaluar un plan de negocios. ¿Cómo desarrollar planes de negocio? Sepuede ver desde dos ángulos uno para realizar planes de negocio, y otro para evaluarlos planes (y los emprendedores detrás de ellos). Todo el curso utiliza diversosrecursos (estudio de casos, tarjetas de identidad y el juego de simulación empresarial).

Esta guía contiene observaciones sobre las tarjetas de trabajo del curso y cómo estáninterrelacionadas con los otros componentes del curso.

Guía del FacilitadorMaster Plan

i. Bienvenida

ii. Guía de Plan de Negocios

iii. Cuestionando la Planeación

iv. Estudio de Casos

1. Indicadores de Compromiso.

2. Indicadores de Competencia.

3. Indicadores de Carácter.

S1 Lograr Utilidades

4. Necesidades de Mercado.

5. Investigación de Clientes.

6. Investigación de Competencia.

7. Análisis FODA

8. Estimaciones de Mercado.

S2 Oferta y Demanda

9. Posicionamiento.

10. Promoción.

11. Ubicación.

12. Distribución.

13. Precio.

Utiliza esta guía junto con el libro de casos de estudio. De hecho mantén amboscuadernos de trabajo en las páginas correspondientes cuando prepares una sesión. Deesta forma tendrás frente a ti la tarjeta de trabajo del curso, la página de la guía delfacilitador, el caso de estudio correspondiente y una hoja en blanco del caso deestudio para realizar tus propias notas.

Estos materiales no han sido diseñados para enseñar puntos medulares (o incluso el diseño básico), de los estados

Estos materiales han sido diseñados para impartir a los participantes un método de planeación y un set de

a

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Fundación E

Homero No, 203, Piso 10, Col. Chapultepec Morales,México DF, CP 11570, tel (55) 52 63 59 99 fax (55) 5263 59 10

www.fundacione.org

Master Training

Av. Insurgentes Sur No. 800, Piso 8, Col. Del Valle.México DF, CP 03100, Tel. (55) 54 48 49 84 Fax (55) 5448 49 10

www.master-training.com

S3 Para Llegar al Cliente

14. Plan de inicio.

15. Costos.

16. Plan de Producción.

17. Plan de Operación.

18. Aspectos Contables y Legales.

S4 Administrando Mercados

19. Punto de Equilibrio.

20. Utilidades.

21. Flujo de Efectivo.

22. Activos y Pasivos.

23. Financiamiento requerido.

24. Contribución de capital.

25. Recursos y Garantías.

26. Plan de Negocios.

Copyright IDS 2000. Adaptation Copyright Making Cents 2001.

Todos los derechos reservados.

Ninguna parte de este libro puede ser reproducido o transmitidoen ninguna forma, ya sea electrónica o mecánica, incluyendo elfotocopiado, grabación o cualquier sistema de almacenamiento,sin previa autorización.

el diseño básico), de los estados financieros. Este no es un curso de finanzas o de contabilidad.

De cualquier forma un juego de hojas blancas han sido incluidas al final del libro de casos de estudio, las cuales pueden ayudar a los participantes a realizar anotaciones específicas sobre los estados financieros.

método de planeación y un set de preguntas de planeación.

Durante el curso los participantes deberán desarrollar:

•El hábito de cuestionar suposiciones realizadas en su plan de negocios.

• Una apreciación de las variables más sensibles de su plan de negocios.

• Un entendimiento de los factores críticos de su negocio.

b

Este curso no ha sido diseñado como un curso de lectura dirigido por un maestro. Sino como una experiencia incluyente para el participante. Tu rol como facilitador es guiar este proceso. Simplemente otorga la primera tarjeta de trabajo y di “a trabajar”. Deja que la lectura de cada una de las tarjetas de rote por diferentes participantes, dale la oportunidad a todos los participantes que sean los líderes de las actividades.

Tu rol como facilitador es llevarlos de la mano y guiarlos indirectamente. Regresarlos a las actividades si pierden dirección. Y dar valores agregados mientras puedas.

Prepara cada sesión familiarizándote con:

• Las actividades de cada tarjeta de trabajo.

• Los contenidos de los casos de estudio.

• Las notas en esta guía.

Discusión de Grupo:

Diversos ejercicios piden a los participantes que discutan sobre un dilema o una paradoja. Estos aspectos deben tener el suficiente contenido para un debate. El proceso motiva a que los participantes exploren y expresen sus propios puntos de vista, y asegura que hayan sido expuestos a diferentes (y en ocasiones diametralmente opuestas) perspectivas.

Al finalizar el curso, los emprendedores deben tener la capacidad de autoevaluares:

• En términos de los cinco indicadores de compromiso.

• En términos de los cinco indicadores de competencia.

• En término de los cinco indicadores de carácter.

Los emprendedores deben tener la capacidad de desarrollar una estrategia de administración de negocios por:

•Analizar las necesidades del mercado con base a su propia idea de negocio.

• Hacer una investigación de mercados relevante y significativa.

• Hacer una investigación de competencia relevante.

• Analizar las situaciones de mercado (análisis FODA).

• Realizar estimaciones de mercado, participación de mercado y proyección de ventas realistas.

Los emprendedores deben tener la capacidad de desarrollar una estrategia de mercadotecnia por:

• Posicionar sus negocios.

• Planear promociones.

• Elegir la mejor ubicación para su negocio.

• Elegir los mejores modos de llegar a sus clientes.

• Establecer precios y estrategias de precios.

Los emprendedores deben tener la capacidad de planear la operación día a día su negocio por:

• Preparar un plan de arranque.

• Preparar un plan de producción.

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en ocasiones diametralmente opuestas) perspectivas.

Rotafolios:

Diversos ejercicios refieren a los participantes a utilizar rotafolios. Un pizarrón blanco puede utilizarse como alternativa, pero una vez borrado los participantes no podrán hacer referencia ni revisar los conceptos más adelante. Esta es la principal ventaja del rotafolios.

Tarjetas de “Mezcla”:

Su nombre original el alemán es “ZOPP CARDS” (Ziel Orienterte Pojekt Planing o “Planeación Proyectada por Objetivos”), estas tarjetas permiten a los participantes expresar, visualizar y organizar sus ideas.

El proceso de elaborar tarjetas de “Mezcla” o también llamadas tarjetas de planeación, en lugar de utilizar el rotafolios o el pizarrón blanco, permite que los aprendices tengan una participación activa simultáneamente. Ej. Cada participante debe escribir al menos tres tarjetas.

Este proceso envuelve con mayor efectividad a los participantes que la discusión o el rotafolios, y ayuda a los participantes a recordar. Priorizar ideas, agrupar ideas similares, y separar ideas crea ambientes de entendimiento accesibles y sencillos.

Cada página de las observaciones para el facilitador en este libro, da seguimiento a las tarjetas de trabajo. Utiliza estas páginas para guiar tu facilitación.

• Preparar un plan de producción.

• Preparar un plan de operaciones.

• Preparar los requerimientos legales y contables.

• Calcular los costos fijos, variables y costos totales.

Los emprendedores deben tener la capacidad de administrar sus finanzas por:

•Analizar el punto de equilibrio.

• Calcular las utilidades.

• Administrar el flujo de efectivo.

• Administrar los activos y pasivos.

• Calcular los requerimientos financieros.

Así mismo los emprendedores tendrán la capacidad de:

• Calcular su contribución de capital.

• Calcular el valor descontado de sus garantías como activos.

Los emprendedores serán capaces de preparar un plan de negocios por:

• Tener visión de negocio y de administración.

• Generar estrategias de mercadotecnia.

• Generar estrategias de operación.

• Generar estrategias financieras.

• Plantear los recursos financieros requeridos.

A diferencia de los cursos convencionales de planes de negocio, el valor agregado de este curso es el resultado en el plan de negocio que reta a los participantes a explorar sus opciones, experimentar sus suposiciones, y determinar si sus decisiones son las adecuadas en términos de hacer crecer su negocio.

c

Resultados de Aprendizaje

Estrategias de Aprendizaje

El plan de acción resume los ejercicios específicos que contiene cada tarjeta de trabajo. Estas actividades están diseñadas para darles a los participantes la oportunidad de utilizar sus conocimientos y valores adquiridos en experiencia previa, y de practicar las habilidades indicadas en la estrategia de aprendizaje.

Debido a que esta sección es específica y tangible, las actividades constituyen indicadores de desempeño que muestran que tan bien están ejecutando el curso los participantes.

La estrategia de aprendizaje resume los conceptos y habilidades señaladas en los resultados de aprendizaje. Se les va a solicitar a los participantes que comprenda, practiquen y capitalicen estos conceptos y habilidades. La estrategia de aprendizaje constituye una serie de criterios de evaluación que muestran si el participante aprovecho al máximo los resultados de aprendizaje.

Los resultados de aprendizaje indican los principales objetivos de las tarjetas de trabajo en términos de qué tanto los participantes son capaces de hacer.

¿Cómo puedes saber si los participantes realmente comprendieron los conceptos señalados como resultado de aprendizaje? ¿Cómo puedes saber si ellos han desarrollado las habilidades que quieres que aprendan?. Una forma es estando atento a las preguntas que hacen. Es así como está sección de observaciones para el facilitador, hace una

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Plan de Acción

Observaciones sobre los participantes

Tips para el facilitador

Algunas preguntas que los participantes pueden hacer:

Algunas mejoras que los participantes pueden sugerir

está sección de observaciones para el facilitador, hace una lista de posibles preguntas que son indicadores de que los participantes captaron el concepto.

Recuerda que tu tarea como facilitador es lograr que los participantes hagan las preguntas adecuadas sobre planeación; pero más importante aún, que desarrollen el hábito de cuestionar. Para lograr esto debes evitar hacer preguntas directas a ellos o a ti mismo (los participantes las van a escuchar y a olvidar). En lugar de esto, necesitas iniciar este proceso diciéndole al grupo: ¿Qué preguntas podemos plantear sobre…?

De la tarjeta 4 a la 25, los participantes son retados a mejorar los componentes de los casos de estudio. Sus sugerencias indican su desempeño (no solo que tan bienaprovecharon el aprendizaje, además que tan bien hicieron la actividad). La calidad de sus sugerencias indica su nivel de aprovechamiento.

Esta sección puede incluir:

• Sugerencias para lograr el acercamiento al punto de aprendizaje.

• Dificultades que algunos participantes tienen al desarrollar la tarjeta de trabajo y sugerencias.

• Oportunidades para extender la experiencia de aprendizaje de diversos modos.

Bienvenido / a al taller de simulación empresarial y elaboración del PLAN DE NEGOCIOS. Este curso de capacitación se centra en el plan de negocios del emprendedor. Así que, si esperas tener el convencional acercamiento a los negocios, seguramente te vas a llevar una gran sorpresa!

¿Cuáles son tus expectativas?; ¿Qué deseas obtener de éste curso?; ¿Qué quieres lograr?; ¿Qué habilidades deseas aprender?

¡Demasiadas preguntas! Utiliza unos minutos para discutir con el equipo tus objetivos del curso, y regresa al grupo con las respuestas!

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ALTO

¡Mézclalo!

Primero lee las reglas de “MÉZCLALO”, en el recuadro derecho!.

Ahora pide al facilitador las tarjetas para realizar la mezcla (es suficiente si obtienen tres por persona).

Escribe sólo un objetivo del curso en cada tarjeta y pégala en la pared.

Reglas:Utiliza un marcador.Escribe a lo largo de la tarjeta.Escribe con letras grandes.Redacta una idea por tarjeta.Se específico.No utilices más de tres líneas.

Observa tus expectativas, compáralas con los siguientes puntos. Durante este curso:

INTRODUCCIÓN- Bienvenida- Lo básico de la planeación- Cuestionando la planeación.- Estudio de Casos.

A. INDICADORES DE COMPROMISO.B. INDICADORES DE COMPETENCIA.C. INDICADORES DE CARÁCTER.D. VIABILIDAD COMERCIAL.E. CONTRIBUCIÓN DE CAPITAL.F. RECURSOS Y GARANTÍAS

PRESENTACIÓN DEL PLAN

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No utilices más de tres líneas.Evita palabras confusas.Pega las tarjetas en la pared.

horizontal

claridad

3 líneas específico

legible

una idea

¿Qué hay en las tarjetas de trabajo?

Cada tarjeta de trabajo explora un tema diferente de planeación. Introducen muestras de un plan de negocios, el cual vas a ser retado a mejorar; durante el proceso aprenderás a usar una serie de herramientas para la toma de decisiones, las cuales ayudarán a tu plan, a tu negocio, a reducir riesgos, a ser un emprendedor hoy, empresario del mañana.

¿Qué va a ocurrir con las cuestiones financieras y contables?

El curso cuenta con una sencilla muestra de herramientas para ver y analizar los números, pero principalmente no contaremos los números, sino entenderemos lo que cuenta!

Explorarás potenciales modos –poco convencionales- de observar planes de negocio.

Aprenderás a usar las guías y tarjetas de trabajo para facilitar la estructuración de un plan de negocio paso a paso.

Comprenderás la presión que implica arrancar un nuevo negocio.

Compartirás tu experiencia sobre el tipo de planeación y decisiones que contribuyen al éxito.

Y te familiarizarás con el tipo de persona que convierte un plan en un fructífero negocio.

¿Cómo funciona este curso?, ¿Qué necesitas hacer?

Para iniciar, no es un curso de lectura o un seminario. No estás aquí para que se te digacómo funciona un negocio o cómo escribir un plan de negocios. – el facilitador no esta aquí para enseñar -.

Estás aquí para simular situaciones de negocios, tomar decisiones y ver resultados. Al final de este curso habrás explorado una amplia gama de aspectos de planeación, para ver cómo puede crecer tu negocio.

El facilitador guiará este proceso usando estas tarjetas de trabajo...

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Plan de Acción


Al finalizar esta tarjeta de trabajo, los participante serán capaces de:

• Expresar sus expectativas sobre el curso y entender sus objetivos.

Con el fin de lograr los objetivos de esta tarjeta los participantes deben:

• Escribir sus expectativas del curso en las tarjetas de “Mézclalo”

• Discutir sus objetivos

• Comparar sus objetivos con los resultados de aprendizaje del curso.

Los participantes demostrarán su aprovechamiento del objetivo de aprendizaje por:

• Explorar sus propios objetivos del curso.

Algunos participantes se inclinan por leer la tarjeta completa antes de proceder a realizar el primer ejercicio. El propósito de la señal de “ALTO” es recordar a los participantes que debe detener la lectura y realizar el ejercicio que se

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propósito de la señal de “ALTO” es recordar a los participantes que debe detener la lectura y realizar el ejercicio que se indica. (Hay otra señal de “ALTO”, en la siguiente tarjeta pero no se basa en el mismo principio)

Durante esta primera tarjeta, los participantes utilizar la técnica de “Mézclalo” por primera vez. Algunos participantes querrán romper las reglas por:

• Escribir más de un concepto en una tarjeta.

• Escribir con letras muy pequeñas.

• Escribir toda una oración en lugar de una o dos palabras.

Es una buena idea ilustrar las reglas de “Mézclalo” como se muestran en la tarjeta del curso ¿cómo realizar planes de negocio?, escribiendo dichas reglas en tarjetas de “Mézclalo” y colocándolas en la pared. Después puedes colocar una tarjeta como título que indique “Reglas de Mézclalo”.

Si tienes una sala lo suficientemente grande probablemente quieras mantener las tarjetas de “Mézclalo” que se generen en cada sesión pegadas en la pared, o al menos una selección. Éstas pueden ser utilizadas para revisar los puntos de aprendizaje de sesiones anteriores en las subsecuentes.

En particular, al finalizar el curso debes revisar los objetivos de los participantes, de esta forma pueden ver que tanto alcanzaron sus objetivos personales.

iiLos emprendedores exitosos identifican los riesgos y oportunidades que otros menos afortunados tienden a pasar por alto. Continuamente el éxito depende de que tan inconvencional y cuanta disposición pongas en el proceso de planeación. Pero antes de pasar a la planeación inconvencional, detengámonos a observar algunos elementos básicos de la planeación.

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¿Cómo algunos emprendedores logran el éxito?, ¿Es suerte?, ¿O será que se plantean una gran cantidad de interrogantes y tienen suerte en encontrar las mejores respuestas?

Para realizar una planeación exitosa, necesitas cuestionar todo, lo que significa que tus primeras o últimas preguntas deben ser:

Aplica el primer cuestionamiento. Tu reto es ver cuántas preguntas eres capaz de plantear acerca de la planeación de un negocio. Cada miembro del equipo debe sugerir al menos una pregunta que deberá ser contestada en el plan de negocios. Ej. ¿Quiénes son mis clientes?.

Escribe estas preguntas en un rota folios. Inicia ahora.

(1) ¿Qué preguntas puedo plantear? (Esto implica trabajo intelectual)

(2) ¿Qué puedo hacer? (Lo que implica trabajar por etapas)

(3) ¿Qué debo hacer? (Y finalmente tomar la acción)

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Estructurar tu plan de negocios implica preguntar (y responder) éstas preguntas y cientos más. El reto, desde luego, es plantear la preguntas adecuadas y responderlas correctamente.

Por esta razón, éstas tarjetas de trabajo para la planeación, te guiarán en una exploración de conceptos de planeación de negocios; mientras que la guía para elaborar un plan de negocios te mostrará como aplicar estos conceptos a tu plan de negocios.

Utiliza ahora la guía para elaborar planes de negocio, lee el párrafo introductorio en la página 1 y continua con las instrucciones debajo.

Utilizarás las tarjetas de trabajo en las sesiones de capacitación y utilizarás la guía del plan en el espacio de una sesión a otra. Sólo que sería un error en pensar que la guía del plan es la tarea. La tarea escolar rara vez es relevante para alguien, mientras que el contenido del plan de negocio es vital para el futuro de la empresa.

Lo que prosigue: requerirás de este curso para explorar por completo y entender claramente, el concepto de planeación. Esto significa:

Entender qué puede ser confuso.

Entender qué demanda ser clarificado.

Entender cómo explorar, organizar y presentar estos factores, al momento que los aplicas a tu plan de negocios.

Puede ser un poco frustrante trabajar en las cartas y no ver cómo cada concepto aplica a tu negocio. Es una experiencia normal, cuando se adquieren conceptos nuevos.

Si al terminar cada tarjeta, no estás seguro en cómo aplicar el concepto a tu negocio; reta a los miembros de tu equipo a reflexionar al respecto.

Recuerda que no has terminado con la tarjeta, hasta que estés completamente seguro del concepto.

ii



Plan de Acción


Al finalizar esta tarjeta de trabajo, los participantes serán capaces de:

• Entender los puntos básicos de planeación.


• Practicar la técnica de las tres últimas preguntas:

* ¿Qué puedo preguntar?, * ¿Qué puedo hacer?, y * ¿Qué debo hacer?

• Hacer una lluvia de ideas sobre preguntas que sus planes de negocio deben responder

• Descomponer el pastel de los conceptos de planeación, en pequeñas rebanadas que se puedan explorar, organizar y presentar en sus planes de negocio


• Entender la planeación como un proceso de plantear y responder preguntas.

• Aprender a preguntar las tres últimas preguntas.

• Entender que los conceptos de planeación pueden ser analizados en sub-conceptos

Es probable que algunos participantes sean de edad avanzada para aprender, es natural que su entusiasmo se mezcle con sentimientos de ansiedad y duda sobre ellos mismos: ¿Qué pasa si me veo como un tonto?, ¿Qué pasa si no soy

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con sentimientos de ansiedad y duda sobre ellos mismos: ¿Qué pasa si me veo como un tonto?, ¿Qué pasa si no soy muy bueno?, ¿Qué pasa si la gente cree que mi idea de negocio es muy tonta?

Para evitar esto, debes encausar a que los participantes expresen las ideas que tienen y que les da temor compartir, en tiempos y espacios fuera de la sala de capacitación o de manera personal. En consecuencia debemos dar a los participantes una estrategia para simplificar el proceso de aprendizaje. Este es el propósito de los cuadros que tienen el título “aplícalo”.

La estrategia que se sugiere es identificar qué les causa confusión, identificar qué les es claro, y a descomponer el pastel del concepto en pequeñas rebanas. Esta estrategia está desarrollada en todas las tarjetas de trabajo que son de más valor.

Esta tarjeta de trabajo introduce la idea del proceso de planeación como un proceso de plantear y responder preguntas. La siguiente tarjeta de trabajo desarrollará con mayor profundidad este concepto, generando 10 preguntas genéricas. Como facilitador tu rol es recordarle constantemente a los participantes que apliquen la técnica de las tres últimas preguntas a las preguntas de planeación genéricas, igualmente entre sesión y sesión cuando ellos se encuentren desarrollando su plan de negocios, recuerda:

1. Escribir planes de negocio es parte aprender conceptos de negocio y parte aprender métodos de planeación.

2. La forma más poderosa de planear cualquier cosa es plantear un arsenal de preguntas y desarrollar el hábito de cuestionar.

3. La calidad de tus respuestas dependen de la calidad de preguntas que hagas:

“Una pregunta bien hecha, recibe la mitad de la respuesta”

iiiEscribir un plan de negocios significa plantear y responder preguntas que generen el éxito del negocio. Sin embargo el triunfo del mismo depende en gran medida de sus administradores y empleados, así como del entorno en el cual opera: clientes, competencia, proveedores, etc. Para tener éxito se requiere mucha comprensión en estos aspectos.

Un plan de negocios es un plan de acción lógico, el cual incluye los pasos esquematizados que debe tomar el negocio. Muestra que las decisiones tomadas con respecto a cada peso gastado y cada artículo comprado, fueron pensadas y evaluadas cuidadosamente.

¿Tiene algún significado relevante ésta descripción? O, ¿consideras que enfatiza aspectos equivocados?. Discútelo con tu equipo.

¿Cómo vas a ser evaluado tú y tu plan de negocios?, probablemente con todos o algunos de los siguientes criterios de evaluación:A) Indicadores de Compromiso: el carácter que demuestre tu nivel de compromiso.B) Indicadores de Competencia: la experiencia que tengas y puedas demostrar para administrar un negocio.C) Evaluación de Carácter: valores que demuestren tus actitudes hacia el trabajo y la vida.D) Viabilidad Comercial: el potencial que tu negocio tenga para lograr éxito comercial.E) Contribución de Capital: la inversión que hagas en tu negocio.F) Recursos Colaterales: garantías que puedas obtener para la seguridad de tu negocio.

Si te dan 100 puntos, ¿cómo los distribuirías?, dando una cantidad por criterio, acorde al peso que le quieras




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Si te dan 100 puntos, ¿cómo los distribuirías?, dando una cantidad por criterio, acorde al peso que le quieras dar a cada uno; toma unos minutos para realizar ésta actividad individualmente y posteriormente compartecon el equipo tu elección.

Cuando estés preparando cada componente de tu plan de negocios, considera que necesitas presentar información y análisis que muestre cómo piensas operar y hacer crecer tu negocio. Éstas preguntas de planeación genéricas son herramientas que puedes utilizar para obtener la información que necesitas.

Buscando en cada área de tu negocio por separado de las demás, debes trabajar en cómo podrás afrontar y resolver posibles obstáculos que se presenten en el camino.

¡Más no hay un modelo de respuesta, sólo un modelo de pregunta!

Con estos criterios de evaluación, debes estar listo para preparar un plan de negocios que sea claro, selectivo, comprensible,integrado y lógico. Aquí están diez preguntas generales, que necesitas plantearte continuamente al momento de estructurar tu plan de negocios:

1. ¿Qué pude haber omitido u olvidado?2. ¿Qué no estoy valorando o estoy sobrevalorando?3. ¿Cómo puedo ser más real?4. ¿Cómo puedo tener en cuenta cambios futuros?5. ¿Cómo puedo hacer este plan más viable?6. ¿Qué información me ayudará a hacer crecer más mi negocio?7. ¿Cómo puedo ser más crítico al analizar esta información?8. ¿Cuáles son mis ideas?9. ¿Cuáles son las implicaciones?10. ¿Este plan puede crecer, permanecer o declinar?

1) Escribe las palabras clave de estas 10 preguntas de planeación genéricas en las tarjetas de “MEZCLA” y pégalas en la pared.

2) Organiza las tarjetas en una secuencia lógica, la cual puedas aplicar a cualquier parte de tu plan de negocios. “MÉZCLALO”

iii



Plan de Acción



• Utilizar las diez preguntas genéricas como guía para desarrollar su plan de negocio, y de esta manera completar los seis criterios de evaluación que comúnmente son usados por asesores de crédito e inversionistas.


• Discutir lo que entienden por un plan de negocios.

• Pesar (utilizando los 100 puntos) la importancia de los seis criterios de evaluación.

• Resumir las diez preguntas genéricas, escribiendo los conceptos clave en tarjetas de “Mezcla”.

• Organizar las diez preguntas genéricas en una secuencia lógica, reorganizando las tarjetas de “Mezcla”.


• Discutir los elementos que constituyen un plan de negocios.

• Evaluar la relevancia de los seis criterios de evaluación.

• Arreglar las diez preguntas de planeación en una secuencia lógica.

Los participantes tienden a tener ideas muy diferentes al momento de darle importancia a los seis criterios de evaluación. Algunos pueden sesgarse al tener muy poca información sobre el criterio. Por ejemplo, un emprendedor con

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evaluación. Algunos pueden sesgarse al tener muy poca información sobre el criterio. Por ejemplo, un emprendedor con poco capital para contribuir puede subvaluar este criterio. Similarmente, algunos participantes pueden sobrevaluar aquellos criterios que consideren muy fáciles de lograr. Por ejemplo algún emprendedor que tenga bienes inmuebles va a sobrevaluar el criterio de recursos y garantías.

Invita a los participantes a justificar sus valuaciones en un debate abierto. Una vez que el sesgo de algunos sea retado por el sesgo de otros, las ventajas de tener una valoración más objetiva y balanceada sobre los criterios de evaluación, se vuelven más obvias.

Recuerda que las diez preguntas genéricas se pueden ordenar de diferentes modos y que todos mantengan una secuencia lógica. Este es un ejemplo:

(1) ¿Qué información ayudará mi negocio a crecer?

(2) ¿Cómo puedo ser más crítico al analizar esta información?

(3) ¿Cuáles son mis suposiciones?

(4) ¿Cuáles son las implicaciones?

(5) ¿Cómo puedo ser más realista?

(6) ¿Cómo puedo realizar futuros cambios?

(7) ¿Qué pude haber omitido u olvidado?

(8) ¿Qué estoy subvaluando o sobrevaluando?

(9) ¿Cómo puedo hacer este plan más viable?

(10) ¿este plan crecerá, permanecerá o declinará?

Las tarjetas de “mezcla” de los conceptos de estas preguntas deben, si es posible, ser colocadas en la pared durante la sesión de capacitación. De esta forma tendrás la capacidad de hacer referencia a las preguntas y desarrollar en los participantes la habilidad de cuestionar.

ivEstas a punto de conocer a los siete emprendedores “virtuales”; de quiénes has estado revisando sus planes de negocio. Cada emprendedor tiene una identidad específica, un currículum que presenta quiénes son y el tipo de negocio que están planeando. Para realizar esta actividad rápidamente, necesitas tener presente a cada caso de estudio, la persona y su negocio.

Antes que conozcas a los siete emprendedores, explora que tipo de información quisieras que un inversionista tenga sobre ti. Éste es el tipo de información que te gustaría que mostrara tu nivel de compromiso y tu personalidad. Ej. Edad, intereses, y habilidades.

Coloca esta información personal en las tarjetas de “MEZCLA”. Cada miembro del equipo debe contribuir con al menos una o dos tarjetas de “MEZCLA”.

“MÉZCLALO”

Solicita al facilitador las siete tarjetas de identidad. Divídelas con tu equipo de trabajo, por turnos presenten la información que contiene la tarjeta.

Discute cómo la información de las tarjetas se puede comparar con la información que “MEZCLASTE” previamente. Utiliza las siguientes preguntas para orientar la discusión:

¿Qué información aprendiste de los siete emprendedores y que no esperabas?




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¿Qué información no encontraste y consideras que sería de ayuda?

Ahora imagina que tu equipo es el comité de crédito de una institución financiera; estos siete emprendedores están compitiendo por un préstamo y tu equipo sólo puede premiar a uno. Sus planes de negocio, garantías y contribución de capital son los mismos en los siete; así que la decisión debe estar basada en quién de los siete se muestra como el más comprometido, competente y digno de confianza. ¿Quién será?. Discute con tu grupo y hagan una votación!

Estas por iniciar una exploración de aspectos específicos de planeación. Pero antes, una palabra acerca de trabajar con casos de estudio.

Cada caso de estudio es una foto instantánea que sólo detalla una página del plan de negocios de los siete emprendedores. Es sólo una pequeña parte de la gran foto.

Cada muestra es precisa y concisa. Los siete emprendedores nos proveen sólo de su esencia. En algunos casos, información y detalles que puedasesperar ha sido omitida. En breve, estos casos de estudio están lejos de ser los perfectos ejemplos de los componentes de un plan de negocios.

Resiste la tentación de hacer referencia a los casos de estudio que vimos en un inicio; como punto de referencia, es más importante tomar nota de las grandes preguntas que cada caso genera, que centrarse en las pequeñas, detalladas y específicas respuestas que te gustaría encontrar. (Las grandes preguntas se aplican a cualquier plan de negocios, respuestas genéricas, sólo aplican al caso de estudio)

Al interactuar con estos incompletos, (e imperfectos) casos de estudio, tú:

Desarrollarás el hábito de cuestionar.

Descubrirás qué debe ser incluído en cada parte del plan de negocios.

Descubrirás qué clase de trampas se deben evitar en cada parte de tu plan de negocios.

Desarrollarás una apreciación de aquellos planes de negocio que no presentan información breve (es necesario estructurar el plan con el mínimo de información posible).

Recuerda que un simple plan no es necesariamente simplista, y uno complejo no es necesariamente competitivo...

iv



Plan de Acción



• Entender el valor y la importancia de la información personal en sus planes de negocio


• Explorar (utilizando las tarjetas de “Mezcla” el tipo de iformación y antecedentes personales que pueden incluír en sus planes de negocio.

• Discutir la información que hayan descubierto sobre los siete emprendedores virtuales.

• Discutir qué información personal adicional se puede incluir en sus planes de negocio.

• Jugar el rol de un asesor crediticio, eligiendo a unos de los siete emprendedores bajo los criterios del más comprometido, el más competente y el más confiable.


• Explorar el rol de los antecedentes personales de los siete emprendedores virtuales, detallado en las tarjetas de identidad.

Algunos participantes pueden preguntar porqué incluir información personal en un plan de negocios. La respuesta es por si los asesores de crédito realizan una evaluación del plan de negocios con un esquema transaccional, entonces la

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por si los asesores de crédito realizan una evaluación del plan de negocios con un esquema transaccional, entonces la información es irrelevante, pero si los asesores hacen una evaluación relacional, entonces la información personal es de suma importancia.

Algunos participantes pueden batallar en pensar sobre el tipo de información personal que pueda expresar su compromiso, su competencia y su carácter. Aquí hay algunos ejemplos:

•Edad, estado civil, familia.

• Ocupación actual y anteriores.

• Experiencia laboral y sus responsabilidades.

• Habilidades (relacionadas o no con el trabajo)

• Educación y capacitación.

• Premios, certificados.

• Experiencia en negocios.

• Estilo de vida, lo que les gusta lo que no les gusta.

• Hobbies, hábitos, gustos, costumbres.

• Actividades y grupos sociales.

Créditos Transaccionales:

• El asesor trata al cliente como si fueran código de barras.

• En este esquema solo se intercambian palabras.

• La productividad es medida por qué tan rápido el asesor puede recuperar el crédito.

Créditos Relacionales:

• El consultor trata al cliente como igual en una relación espontánea.

• El consultor construye una relación con la persona.

• La productividad se mide por la confianza, la seguridad, el apoyo y la relación ganar – ganar.

1Dos de los comunes indicadores de compromiso son el capital que el emprendedor invierte en su negocio y los recursos que obtiene para asegurar un crédito. Pero las historias de vida de muchos emprendedores sugieren que hay indicadores mucho más fuertes para alcanzar el éxito, que el dinero y los recursos, por ejemplo los incentivos (sociales y psicológicos) personales.

1. ¿Cuántos emprendedores exitosos puedes mencionar en un minuto– empieza ahora?.

2. Selecciona tres emprendedores y escribe su nombre en las tarjetas de mézclalo.

3. Debajo de cada nombre, adiciona otras tres tarjetas, describiendo las razones por las cuales consideras que son personas comprometidas con sus negocios. Ej. “trabajo duro”

Las siguientes preguntas exploran el concepto de compromiso desde cinco diferentes puntos de vista. Después de cada pregunta discute con tu equipo de trabajo y hagan una votación.

INTRODUCCIÓN

A. INDICADORES DE COMPROMISO.

B. INDICADORES DE COMPETENCIA.

C. INDICADORES DE CARÁCTER.

D. VIABILIDAD COMERCIAL.

E. CONTRIBUCIÓN DE CAPITAL.

F. RECURSOS Y GARANTÍAS.

PLAN DE NEGOCIOS

Reúne las siete tarjetas de identidad, las cuales utilizarás para los siguientes ejercicios.

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1. ¿Cuál de los siete emprendedores parece tener mayores incentivos personales para lograr el éxito?. Discute en tu grupo y voten por el emprendedor que en su criterio cumpla más con este punto.

2. ¿Cuál de los siete emprendedores perece tener mayor persistencia?. Discute en tu grupo y voten por el emprendedor que consideren muestra una mayor dedicación.

3. ¿Cuál de los siete emprendedores muestra mayor auto confianza y capacidad de inicio?. Discute en tu equipo y voten por el emprendedor que en su experiencia muestra la mayor capacidad de inicio.

4. ¿Cuál de los siete emprendedores muestra haber invertido el mayor tiempo y esfuerzo en su idea de negocio?. Discute con tu equipo y voten por el emprendedor que más haya invertido (en términos de tiempo y esfuerzo).

5. Concluyan: ¿Qué han aprendido sobre los indicadores de compromiso?

Para explorar tus propios indicadores de compromiso, completa la guía de negocios 1, antes de la siguiente sesión; por lo pronto continuemos con la siguiente tarjeta de trabajo.

Aquellos que han fracasado ante los criterios de las instituciones financieras, son los que han dejado huella en la historia de los negocios. En muchas ocasiones son sujetos de historias que han pasado de la burla a la abundancia, porque refutan la posibilidad de fracaso, tiene la persistencia suficiente para ser un caso ganador a cualquier costo, energía, coraje y dedicación; lo más importante es que jamás se rinden.

Si no estas listo para darle a tu negocio todo lo que tienes, será mejor que busques trabajar para alguien más…

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Plan de Acción



• Auto evaluarse en término de los cinco indicadores de compromiso.


• Nombrar tres grandes emprendedores.

• Elegir uno de los siete emprendedores virtuales tomando en cuenta el que parezca tener más:

* Incentivos personales (necesidad de probar algo, espíritu de competencia, mejor economía)

* Persistencia y dedicación (obstáculos que haya enfrentado y que haya superado)

* Auto confianza (tomar acciones, responder a los retos)

* Entusiasmo, energía y pasión (vendedor natural, actitud motivacional)

* Inversión en tiempo y esfuerzo (trabajo duro en períodos de tiempo determinados)


• Relatar aspectos del compromiso que tengan emprendedores reales que ellos conozcan.

• Evaluar los indicadores de compromiso de los siete emprendedores virtuales.

Como en la tarjeta anterior, es probable que los participantes se quejen de no tener suficiente información en las tarjetas de identidad para evaluar a los emprendedores. Este es justamente el punto. No vivimos en un mundo

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tarjetas de identidad para evaluar a los emprendedores. Este es justamente el punto. No vivimos en un mundo transparente donde la información es perfecta!, de hecho constantemente emitimos juicios sobre personas basándonos en información incompleta, y en ocasiones nos sorprendemos cuanto algunas personas hacen juicios erróneos sobre nosotros. Los participantes deben percatarse que si esperan que los asesores de crédito los vean como emprendedores viables, necesitan comunicar la información adecuada.

El ejercicio está diseñado para reproducir condiciones en las que tradicionalmente un asesor de crédito se encuentra, está pensando para llevar a casa el punto de pensar en que entre mejor estructurada y presentada este la información, más probabilidades tendrán de ser evaluados con objetividad. Lo que los participantes obtienen como resultado de esta tarjeta de trabajo son los puntos que indican el compromiso de un emprendedor.

Este ejercicio puede llevar a algunos grupos 30 minutos o más!

Utiliza el reloj de arena de tu portafolio para limitar el tiempo de cada pregunta.

2El compromiso de un emprendedor es irrelevante si él o ella es una persona incompetente. ¿Qué es el historial del emprendedor?, ¿Cuál es su experiencia?, ¿Cuáles son sus habilidades de negocio?, ¿Cuáles son sus otras habilidades?. Estas son preguntas que un asesor de créditos típicamente pregunta y que el emprendedor debe responder.

INTRODUCCIÓN







PLAN DE NEGOCIOS

Ahora elige a un miembro de tu equipo para que de lectura al caso de estudio. Familiarízate con este caso y responde las preguntas del siguiente cuadro.

Debajo de las tres tarjetas de los emprendedores exitosos que preparaste en la actividad anterior, suma dos o tres indicadores de competencia, por ejemplo su historia laboral, o la experiencia que sugiere que la competencia de este emprendedor lo hace capaz de operar el giro de negocio que tiene.

Las siguientes preguntas exploran el concepto de competencia desde cinco diferentes puntos de vista. Después de cada pregunta discute con tu equipo de trabajo y hagan una votación.

1. ¿Cuál de los siete emprendedores parece tener la mejor preparación y capacitación acorde al giro de

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Para explorar tus propios indicadores de competencia, completa la guía de negocios 2, antes de la siguiente sesión; por lo pronto continuemos con la siguiente tarjeta de trabajo.

Durante su vida, Thomas Alva Edison, inventó el fonógrafo, la lámpara incandescente, y la cámara para filmar películas. Ningún otro inventor tiene más patentes registradas en las oficinas de patentes de los Estados Unidos (1093 patentes hasta el momento en que falleció). Cabe mencionar que Edison había tenido muy poca educación formal. (A lo mejor por eso fue un inventor tan prolífico!)

1. ¿Cuál de los siete emprendedores parece tener la mejor preparación y capacitación acorde al giro de negocio que quiere iniciar?. Discute en tu grupo y voten por el emprendedor que en su criterio tenga la mejor preparación.

2. ¿Cuál de los siete emprendedores perece tener mayor experiencia en administración?. Discute en tu grupo y voten por el emprendedor que muestre una mayor experiencia para administrar.

3. ¿Cuál de los siete emprendedores muestra habilidades relacionadas con el giro de negocio?. Discute en tu equipo y voten por el emprendedor que tenga más habilidades muestre en lo que refiere al giro de negocio.

4. ¿Cuál de los siete emprendedores parece tener mayor experiencia en el sector del giro al que pertenece su negocio? Discute en el equipo y voten por el que muestre tener más experiencia en el sector de negocios.

5. ¿Cuál de los siete emprendedores tiene el mejor acceso a una red de contactos?. Discute con tu equipo y voten por el emprendedor que parezca tener los mejores contactos para iniciar el negocio.

6. Concluyan: ¿Qué han aprendido sobre los indicadores de competencia?

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Plan de Acción



• Auto evaluarse en término de los cinco indicadores de competencia.


• Identificar (utilizando tarjetas de “mézclalo” tres indicadores de competencia de los tres emprendedores citados en la tarjeta anterior.


* Educación y capacitación.

* Experiencia en administración.

* Habilidades relacionadas con el trabajo o con el giro de negocio.

* Experiencia en el sector de negocios.

* Contactos de negocios


• Relatar aspectos de la competencia que tengan emprendedores reales que ellos conozcan.

• Evaluar los indicadores de competencia de los siete emprendedores virtuales.

Para aquellos participantes que tengan dificultad en diferenciar las habilidades relacionadas con el trabajo y la experiencia en el sector de negocios, los siguientes ejemplos pueden ser ilustrativos:

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experiencia en el sector de negocios, los siguientes ejemplos pueden ser ilustrativos:

Un operador de maquinaria puede tener excelentes habilidades en su trabajo, pero su experiencia en el sector al cual pertenece su empresa, él podría decir solo que esta en la industria de la manufactura.

Un vendedor puede tener excelente experiencia en el sector de las alfombras y tapetes, pero puede no tener conocimientos en el proceso de elaboración de estas carpetas o tapetes.

Es importante hacer notar a los participantes que si no tienen al menos una de estas habilidades, pueden esperar que un asesor de crédito no tenga mucha confianza en ellos. Pero generalmente no tienen de qué preocuparse, después de completar la guía del plan de negocios en la sección de indicadores de competencia, se darán cuenta la cantidad de experiencia que tienen y que pueden capitalizar para su proyecto.

3La historia de negocios exitosos es la historia de personas ordinarias con un extraordinario carácter. La gran mayoría de emprendedores exitosos no son personajes creados e intrigantes de telenovelas, son personas honestas, confiables, de trabajo duro, ambiciosas, innovadoras y tomadoras de riesgos.Estos son los indicadores de carácter que cuentan.

INTRODUCCIÓN







PLAN DE NEGOCIOS

En la primera actividad, escribiste en la tarjetas de “Mézclalo” los nombres de tres emprendedores. Desde entonces haz adicionado tarjetas con los indicadores de compromiso y algunas con los indicadores de competencia. Ahora agrega dos o tres con los indicadores de carácter, valores que muestren una visión de su vida y trabajo. Ej. Honestidad, integridad, excelencia.

Las siguientes cinco preguntas exploran el concepto de carácter desde cinco diferentes puntos de vista. Después

Reúne las siete tarjetas de identidad, las cuales utilizarás para los siguientes ejercicios.

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Para explorar tus propios indicadores de carácter, completa la guía de negocios 3, antes de la siguiente sesión; por lo pronto continuemos con la siguiente tarjeta de trabajo.

Recuerda que es un factor crítico que cuentes con los indicadores de carácter que cuentan. Un buen plan de negocios muestra a un emprendedor en el que se puede confiar, una persona capaz de llevar lo escrito al plano de la realidad, convertir la idea en un negocio manejable, mantenerlo y administrarlo exitosamente.

Las siguientes cinco preguntas exploran el concepto de carácter desde cinco diferentes puntos de vista. Después de cada pregunta discute con tu equipo de trabajo y hagan una votación.

1. ¿Cuál de los siete emprendedores parece ser el más honesto?. Discute en tu grupo y voten.

2. ¿Cuál de los siete emprendedores perece ser el más responsable?. Discute en tu grupo y voten por el emprendedor que se destaque por su nivel de responsabilidad.

3. ¿Cuál de los siete emprendedores muestra mayor tranquilidad en la toma de riesgos?. Discute en tu equipo y voten.

4. ¿Cuál de los siete emprendedores parece tener mayor ambición? Discute en el equipo y voten por el que muestre tener una mayor orientación a objetivos.

5. ¿Cuál de los siete emprendedores es el más innovador?. Discute con tu equipo y voten por el emprendedor sea pionero en la industria y /o sea el más creativo.

6. Concluyan: ¿Qué han aprendido sobre los indicadores de carácter?

3



Plan de Acción



• Auto evaluarse en término de los cinco indicadores de carácter.


• Identificar (utilizando tarjetas de “mézclalo” tres indicadores de carácter de los tres emprendedores citados en la tarjeta anterior.


* Honestidad

* Responsabilidad

* Tomar riesgos

* Ambición

* Innovación


• Relatar aspectos de la carácter que tengan emprendedores reales que ellos conozcan.

• Evaluar los indicadores de carácter de los siete emprendedores virtuales.

Algunos participantes pueden quejarse de la dificultad en medir la honestidad o la ambición, o cualquier otro de los indicadores de carácter que se sugieren para evaluar. Pero el hecho es que un evaluador es lo que exactamente tiene

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indicadores de carácter que se sugieren para evaluar. Pero el hecho es que un evaluador es lo que exactamente tiene que hacer. Sólo que lo hacen por presentimiento. El problema es que hacer esto por presentimiento puede hacerse tomando en cuenta poca información sin darse cuenta de la gran visión del emprendedor.

Por ello los participantes deben darse cuenta que deben comunicar los indicadores de carácter efectivamente.

No olvides utilizar el reloj de arena de tu portafolio para limitar el tiempo que asignas para responder las preguntas.

S1

Lograr utilidades es lo más importante para cualquier negocio. El significado del concepto en sí, no es difícil de entender: cuando los ingresos exceden los costos, un negocio logra tener utilidades. Pero el lograr dichas utilidades, ¿Qué implicaciones trae al emprendedor para administrar y operar su negocio en el día a día? SIMULADOR DE NEGOCIOS

1. LOGRANDO UTILIDADES.

2. OFERTA Y DEMANDA.

3. LLEGAR AL CLIENTE.

4. ADMINISTRANDO

MERCADOS.

Estas a punto de experimentar el Simulador de Negocios, en el cual experimentarás emociones y desilusiones, mientras compites por lograr la mayor utilidad posible. ¿Cuáles crees que sean los factores críticos y determinantes para lograr utilidades?

Escribe en un rotafolios los puntos clave que un emprendedor necesita controlar para maximizar sus utilidades.

Después de jugar el Simulador de Negocios, discute las siguientes preguntas:

1. Sobre los productos y las utilidades:

• ¿Cuántos productos vendió cada equipo?

Juega el Simulador de Negocios: Módulo I.

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“No hay nada tan bueno como el dinero.

No hay nada tan bueno como el efectivo.

Algunos creen que es demente.

Curiosamente lo dicen los que no lo tienen.

Con dinero tu puedes lograr tu sueño.”

Monty Python

Ahora compara estos puntos con los aspectos que escribiste previamente en el rotafolios. ¿Qué es más claro ahora?

• ¿Cuántas utilidades obtuvo cada equipo?

• ¿Cuál equipo logro la menor utilidad y porqué?

• ¿Qué equipo logro la mayor utilidad y porqué?

2. Decisiones de negocio:

• ¿Qué equipo actuó con mayor prudencia? Explica cómo.

• ¿Qué decisiones se tomaron sin considerar las consecuencias y qué resultaron obtuvieron?

3. En Cooperación:

• ¿Un equipo en problemas pidió ayuda a otros equipos?

• ¿Hubo forma de ayudarlos?

4. En los mercados de pagos en efectivo y crédito:

• ¿Qué mercado se eligió para hacer las ventas mayoritariamente y porqué?

• ¿Cómo influyen las ventas a crédito y de contado en la actuación de los equipos?

5. En los Indicadores de Emprendedores: Clasifica prioritariamente que equipos:

• Fueron más responsables, tomaron más riesgos, fueron más ambiciosos, mostraron mayor entusiasmo y energía.

• Compara esta clasificación con los resultados en las utilidades. ¿Hay alguna relación interesante? ¿Cuál?

• ¿Cómo estuvo el trabajo en equipo?

6. Cada equipo debe calcular su margen de utilidad mensual con los siguientes puntos:

• Calcula el costo y el precio de venta de cada producto.

• Calcula el precio de venta promedio de cada producto.

• Encuentra la diferencia entre ambos factores.

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S1



Plan de Acción



• Entender un ciclo comercial básico, el cual es necesario para lograr utilidades


• Jugar los roles de manufactureros y comercializadores.

• Planear para obtener utilidades.

• Administrar conflictos financieros para el negocio y la familia.


• Elegir entre ventas a crédito y ventas de contado.

• Registrar sus cuentas contables básicas.

• Responder las preguntas de esta tarjeta de trabajo a través de un proceso de discusión.

• Comparar los indicadores empresariales de cada equipo con sus resultados en utilidades.


• Simular un ambiente de pequeños negocios en la sala de capacitación.

Algunos participantes pueden sentir ansiedad cuando ponen el práctica el juego por primera vez.

¿Cómo lo juego?, ¿Qué pasa si me equivoco?, ¿No quiero parecer un tonto?

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¿Cómo lo juego?, ¿Qué pasa si me equivoco?, ¿No quiero parecer un tonto?

Estos son algunos pensamientos inconscientes que pasan por la mente de todos. Desafortunadamente, hay muy poco por hacer para lograr que este proceso sea más amigable a los participantes, la estrategia que como facilitador puedes intentar es explicar claramente el juego, en lugar de dar instrucciones paso a paso, el juego se hace menos intimidante cuando se percibe como algo sencillo de hacer.

La ansiedad, por encima del miedo al fracaso o a lo no conocido, es algo natural en el proceso de aprendizaje, y más aún en el proceso de tener un negocio. Emprendedores exitosos aprenden a lidiar con lo desconocido, con la ansiedad y con el estrés.

Asegúrate de que los participantes utilicen el cartel del ciclo comercial de la página S1 de su libro de casos de estudio, así como de la planeación y registro de actividades de su negocio.

Ten cuidado en no sobre explicar el juego. En lugar de esto, explica a los participantes las actividades de cada día del ciclo, tal como lo establece el manual del instructor del Simulador de Negocios.

Asegúrate de dar entre 10 y 15 minutos al inicio del juego, para que los participantes tengan tiempo de realizar la planeación de su negocio: hay que darles los costos de la materia prima y los precios que el mercado establece para sus productos, cuestiónalos ¿cuántos productos quieren vender?, ¿qué ingresos deben generar?, ¿qué tanto están dispuestos a invertir?

4La necesidad en el mercado es uno de los factores críticos para sentar la base del éxito de un negocio – y probablemente el concepto menos comprendido. La necesidad del mercado no es lo mismo que demanda. Tampoco es estimar el número de clientes con poder de compra. Es algo más simple: es el valor real que el producto o servicio brinda a la vida de sus consumidores.

Ahora elige a un miembro de tu equipo para que de lectura al caso de estudio. Familiarízate con este caso y responde las preguntas del siguiente cuadro.

Es fácil de ver la necesidad del mercado por las cosas que utilizamos todos los días (como los cubiertos). Y es fácil decir que hay ciertos productos que no tienen necesidad de mercado (ej. Panithose para hombres o comida vegetariana para perros). Pero la necesidad de mercado para algunos productos (como las computadoras personales), solo se genera cuando los clientes empiezan a comprarlos.

Pablo observa las necesidades del mercado desde tres puntos de vista: cantidad de productos, productos competitivos, y tendencias




D. VIABILIDAD COMERCIAL.1. ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIO:

* Necesidades de Mercado.* Clientes

* Competencia

* Análisis FODA

* Estimaciones de mercado

2. ADMINISTRACIÓN DE MERCADOTECNIA

3. ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

4. ADMINISTRACIÓN DE FINANZAS



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Si no es claro el como cada concepto se aplica tu plan de negocios, al finalizar cada tarjeta de trabajo de este curso, reta a tu equipo a realizar la conexión del concepto con tu caso. Por ejemplo: “¿Quién dentro del equipo le gustaría discutir en este momento sobre como la necesidad de mercado aplica a su propio negocio?”

En 1899, un oficial de la oficina de patentes de los Estados Unidos declaro: “¡Todo lo que puede ser inventado, ya ha sido inventado!”

competitivos, y tendencias en el consumidor.

Escribe estos puntos en las tarjetas de “Mezclalo” y agrega otros aspectos que consideres pueden ayudar a expresar la necesidad de mercado de un producto o servicio.

Discute en tu equipo, cuál de estos tres expresa más efectivamente la necesidad de mercado.

1. Discute qué es lo más confuso en este caso de estudio.

2. Discute qué es lo más claro en este caso de estudio.

3. Compara lo bueno, lo malo y los aspectos únicos que presenta Pablo como necesidades de mercado en su negocio de sartenes y cacerolas. Utiliza un rotafolio y realiza una tabla de comparación donde se vea lo bueno, lo malo y los aspectos únicos.

4. ¿Cómo puede Pablo mejorar esta parte de su plan de negocios?. Haz una lluvia de ideas considerando que podrías eliminar, qué aspectos agregar y / o cambiar al contenido de este componente del plan de negocios.

¿Qué ideas se han generado para tu negocio como resultado de esta tarjeta de trabajo?, regístralas en libro de casos.

4Resultados de Aprendizaje


Plan de Acción



• Analizar y expresar las necesidades del mercado con base a su idea de negocio


• Descomponer el concepto de necesidad de mercado en ejemplos que sean fáciles de entender Ej. Productos o Servicios que su valor se da por el tiempo, como los faxes, las películas sonoras, petróleo.

• Discutir qué tan efectivo ha sido descrito el concepto de necesidades de mercado, en términos de características de los productos, productos competentes, y tendencias en el consumidor.

• Listar (utilizando las tarjetas de “Mezcla”) aspectos relevantes relacionados con las necesidades del mercado.

• Identificar los puntos más claros y los más confusos del caso de estudio.

• Comparar qué esta bien y qué esta mal en la presentación de necesidades de mercado del emprendedor.

• Hacer una lluvia de ideas sobre lo que se puede agregar o eliminar al contenido y presentación del caso de estudio, con el fin de mejorar el plan de negocios del emprendedor.


• Entender qué características de un producto son un factor clave para determinar las necesidades del mercado.

• Entender que las necesidades de mercado de un producto son influenciadas por los productos de la competencia.

• Darse cuenta que las necesidades de mercado se pueden cerrar por los cambios en la conducta del consumidor.

• Mejorar el contenido y presentación del caso de estudio.

Algunas de las preguntas clave que hacen los participantes son:

•¿Qué sección de la información sobre los competidores se debe analizar?, por ejemplo, puede aparecer una brecha

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•¿Qué sección de la información sobre los competidores se debe analizar?, por ejemplo, puede aparecer una brecha clara y definida en el mercado y en el producto del emprendedor. Pero ¿qué pasaría si esta brecha indicara que no hay mercado para dicho producto?.

• ¿Qué tan realista es el mercado de lo “moderno” y de las “parejas jóvenes” que se presenta en el caso?

• ¿Qué tan sensible es el producto del emprendedor para afrontar cambios?

• ¿Qué tan importante es que el emprendedor entienda las tendencias del cliente para hacer crecer su negocio?

Algunas sugerencias que los participantes pueden hacer son:

• El emprendedor debería incluir las razones de las brechas en el mercado.

• Las características del producto, la tendencias del consumidor y el análisis de competencia deben ser más convincentes. Si el emprendedor quiere incluir una breve descripción de la necesidad del mercado, se debe presentar tan completa como sea posible. En otras palabras sus dudas deben ser contestadas tan rápida y positivamente.

Evita la tentación de plantear preguntas tu mismo. En lugar de esto sugiere a los participantes que desarrollen preguntas para ellos mismos. Haz referencia a las lista de las 10 preguntas genéricas (observa las notas de la página iii) y diles a los participantes que apliquen estas diez preguntas al caso de estudio.

Las dos preguntas de mayor valor que puedes plantear son:

(1) ¿Al leer el caso de estudio qué preguntas vinieron a tu mente?, y

(2) ¿Qué otras preguntas puedes plantear sobre este caso de estudio?

5El negocio que ignore a sus clientes, esta destinado al fracaso. Aunque la investigación efectiva de clientes no garantiza el éxito, si contribuye al crecimiento del negocio. Lo que resulta crítico en esta sección es el tipo de información que ayuda al emprendedor a operar y hacer crecer su negocio.

Lee y discute el caso de estudio, antes de continuar con las preguntas del siguiente cuadro.

Un negocio exitoso, es aquel que esta en armonía con sus clientes.

Nombra tantos negocios como sepas o conozcas que están fuera de armonía con sus clientes.

Gina ha descrito cuatro segmentos de mercado. ¿Cuál segmento de mercado parece entender mejor?, y ¿Cuál segmento de

1. Identifica, qué información de los clientes de cada segmento, da valor agregado al negocio de Gina. Discútelo.

2. Gina ha utilizado el último censo, como fuente de información. Discute como pueden ampliar el rango de





* Necesidades de Mercado.

* Clientes* Competencia

* Análisis FODA







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¿Quién en el equipo le gustaría discutir en este momento, como la investigación de sus clientes le puede ayudar en su negocio?

Dos empresas de manufactura de zapatos, enviaron a sus mejores expertos en ventas alrededor del mundo para buscar nuevos mercados. Ambos se encontraron con una tribu de personas totalmente descalza. Uno de ellos reporto: “No hay mercado para zapatos aquí, nadie los usa”; el otro informo: “El mercado para zapatos aquí no tiene límite”

¿Cuál segmento de mercado parece no comprender del todo?.

Clasifica los cuatro segmentos de mercado, acorde a la cantidad y calidad de información que ella presenta

2. Gina ha utilizado el último censo, como fuente de información. Discute como pueden ampliar el rango de investigación de Gina. En otras palabras, identifica que fuentes de información adicionales serían relevantes y de utilidad para el negocio de Gina. Utiliza un rotafolio para plasmar realizar una lista de fuentes de información.

3. Los segmentos de mercado de Gina, han sido descritos muy superficialmente, en términos de personas, empresas, edades y eventos. Discute, cómo Gina puede investigar esta información con mayor profundidad. En otras palabras, identifica que otro tipo de información sería relevante y de utilidad para el negocio de Gina. Utiliza las tarjetas de “Mézclalo” para plasmar tus ideas. Por ejemplo: hobbies, intereses, estilos de compra, la forma de perrcibir el producto o servicio, como lo utilizan.

4. Gina ha presentando sus segmentos de mercado simplemente como 1, 2, 3 y 4. Como equipo re etiqueten los segmentos con un título de mayor significado. Ej. Personas con hambre que van al mercado.

5. ¿Cómo puede Gina mejorar su investigación de clientes?. Discútelo.


¿Qué hace a los clientes llorar?

¿Qué hace a los clientes reír?

Si un negocio puede aliviar su dolor,

Seguramente crecerá con fervor!



Plan de Acción



• Entender la relevancia y el valor de realizar la investigación de clientes para operar y hacer crecer sus negocios


• Identificar compañías que estén fuera de sintonía con sus clientes. Ej. Videocasetera formato Beta.

• Explorar (usando las tarjetas de “mezcla”) una descripción de los gustos, hobbies, inetereses, costumbres y hábitos de los clientes.

• Clasificar los cuatro segmentos de mercado presentados en el caso de estudio 5, tomando como base el que tenga mayor información como el primero y el de menor información como el último.

• Identificar información adicional que pueda mejorar el caso de estudio.

• Listar diferentes fuentes de información sobre los clientes.

• Renombrar los segmentos de mercado del caso de estudio con títulos más significativos.

• Discutir como mejorar la investigación de clientes.


• Cuestionar suposiciones críticas con base a la investigación de clientes.

• Medir la amplitud y profundidad de la investigación de clientes.

• Evaluar información útil sobre los clientes.

• Hacer sugerencias sobre la investigación de clientes.


• ¿Qué tan confiable y actual es la información que presentan los censos?

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• ¿Qué tan confiable y actual es la información que presentan los censos?

• Aplicado a los segmentos de mercado: la descripción es demasiada escasa o es mucha información?

• ¿Qué tan útil es la información de la descripción de cada uno de los segmentos de mercado en términos de negocio como: posicionamiento del negocio, diseñar anuncios y publicitarlos con eficiencia, elegir los mejores canales de distribución para llegar a los cliente, establecer precios acorde al mercado.


El plan de negocios debería:

• Describir los segmentos de mercado con detalle, Ej. Los estilos de vida de los clientes, gustos, aficiones, costumbres.

• Utilizar diversas fuentes de información (más allá del censo).

• Utilizar títulos para los segmentos con nombres más amigables como “pequeños negocios” o “colegios locales”.

Durante el curso, las tarjetas de trabajo impulsan a los participantes a considerar que aspectos han omitido o pasado por alto los emprendedores. Los emprendedores pueden tener problemas en encontrar respuestas para estas preguntas. Lo que sugerimos es escribir una frase como: “lo que él o ella olvido fue…” y completar la frase con lo que los participantes consideren pertinente.

Este ejercicio funciona bien si motivas a los participantes a que escriban finales a las frases –por locas que pudieran parecer- Recuerda: El propósito de este ejercicio no es encotrar la mejor respuesta o la correcta, sino generar la mayor cantidad de alternativas. Algunas probablemente sean irrelevantes, pero algunas pueden exponer serias debilidades del plan de negocios.

6Un negocio que ignora a su competencia, tiene altas probabilidades de fracaso. Aunque una investigación efectiva de la competencia no garantiza el éxito, si contribuye al crecimiento del negocio. Lo que es crítico en esta sección es el tipo de información que puede ayudar al emprendedor a operar y hacer crecer su negocio.

Haz una lista de intereses sobre la palabra “competidores”. Piensa en todas las decisiones de negocio (como decisiones de precio, decisiones de publicidad, etc) que son afectadas por los competidores. Escribe cada punto en las tarjetas de “Mézclalo” y colócalas en la pared rodeando la palabra “competidores”.

Compara los aspectos que plantea Carlos en lo que se refiere a su competencia con los que pegaste en la pared.

Discute qué es lo que

1. ¿Cómo puede Carlos investigar a su competencia con mayor detalle?. Discute este punto complementando con la información específica que él puede descubrir sobre sus competidores y que le puede ser de utilidad.







* Clientes

* Competencia* Análisis FODA







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Un negocio que ignora a su competencia, no es mejor que un negocio que ignora a sus clientes. Pequeños negocios exitosos, observan a sus competidores cercanamente para descubrir sus debilidades y poderlas explotar, así como sus amenazas para evitarlas.

Discute qué es lo que consideras que Carlos no hizo en el proceso de entender a sus competidores.

sus competidores y que le puede ser de utilidad.

2. ¿Cómo puede Carlos tener un rango más amplio? Discute que otras fuentes de información puede utilizar para investigar a sus competidores.

3. Discute que es lo que consideras que Carlos paso por alto o tiene poca información, y ¿cuáles son las implicaciones en el negocio de Carlos?.

4. Discute que tan útil es el conocimiento de la competencia de Carlos para su negocio. ¿Qué tan extensa debe ser su investigación para tomar decisiones de negocio? Ej. ¿Qué, cuándo o cómo puede anunciarse efectivamente y diferenciarse de sus competidores.

5. Carlos no considero cambios futuros en su competencia. Discute como Carlos puede averiguar los planes futuros de su competencia, y como lo van a hacer reaccionar en su negocio.

6. ¿Cómo puede Carlos mejorar su investigación de competencia?. Discute.




Plan de Acción



• Identificar la información relevante y de valor sobre la competencia, que les ayude incrementar el crecimiento de su negocio.


• Listar (usando las tarjetas de “mezcla”) los efectos de la competencia en el negocio.

• Comparar la investigación hecha en el caso de estudio con sus efectos, para determinar las áreas de investigación del emprendedor.

• Considerar los rangos de investigación del emprendedor y los detalles expresados.

• Explorar aspectos que el emprendedor haya pasado por alto o que haya olvidado.

• Determinar qué aspectos de la investigación ayudan al crecimiento del negocio del emprendedor.

• Discutir cómo puede el emprendedor enterarse de futuros planes de su competencia.

• Discutir cómo mejorar la investigación de la competencia.


• Evaluar la profundidad de la investigación de competencia del caso de estudio.

• Evaluar los rangos de la investigación de competencia del caso de estudio.

• Determinar el valor o la impracticidad de la investigación de competencia del caso de estudio.


• ¿Qué es lo que detiene a los competidores la entrada al mercado de este emprendedor?

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• ¿Qué es lo que detiene a los competidores la entrada al mercado de este emprendedor?

• ¿Algún competidor es proveedor del mercado meta?

• ¿Porqué existe la brecha, porqué nadie lo ha tomado o porqué no se puede tomar ese mercado?

• ¿Qué opinan los clientes de la competencia del emprendedor?

• ¿Cuáles son las necesidades no cubiertas por los competidores?


• El emprendedor debe intentar una investigación más profunda en términos de costos y precios de la competencia.

• El emprendedor debe explorar las fuerzas y debilidades de los competidores.

• Sería bueno incluir la edad de los competidores y la fecha en que entraron al mercado.

• Similarmente, seria de valor incluir dónde (geográficamente) cada competidor es más fuerte.

Algunos participantes realizan una fácil y rápida matriz de comparaciones con los competidores, pero puede ser que no plantee las dificultades o problemas que el competidor les puede dar.

Esta es una buena oportunidad para hacer referencia a los participantes, a las diez preguntas básicas de planeación que se plantean en la tarjeta de trabajo 3. Recuerda a los participantes que deben intentar aplicar estas preguntas a cada caso de estudio que revisen y evidentemente cuando desarrollen su propio plan de negocios.

La pregunta ¿qué estoy sobrevaluando o subvaluando? Puede ser interpretada de diferentes formas, por ejemplo ¿qué estoy puliendo demasiado?, ¿qué no estoy considerando?, ¿qué estoy exagerando?

7Un análisis de situaciones, mejor conocido como el análisis FODA, es algo más allá de la detección de fortalezas y oportunidades, debilidades y amenazas. Debe guiar a un plan de estrategias y acciones que muestre como el emprendedor va a gestionar dichas fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas para tomar ventaja de ellas en su negocio.

Haz un análisis FODA para tu país.

(1) Plantea las fuerzas, debilidades, oportunidades y amenazas.

(2) ¿Qué fortalezas puede tener el país para combatir las debilidades?

(3) ¿Qué fortalezas pueden ser visualizadas como oportunidades?

(4) ¿Cómo puede el país cambiar las debilidades en fortalezas?

¿Qué es lo más confuso en este caso de estudio?

¿Qué es lo más claro en este caso de estudio?

1. ¿Qué tan realista es Alejandro?, ¿Crees que haya exagerado sus fortalezas y oportunidades? ¿Crees que haya pasado por alto algunas debilidades y amenazas?. Discute que tan realista encontraste a Alejandro, en su







* Clientes

* Competencia

* Análisis FODA* Estimaciones de mercado






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Muchos negocios fracasan porque sus figuras financieras no les dan muchos ingresos. Así como muchos fracasos se dan por la falta de visión. En su intento por abrir su propio negocio, muchos emprendedores fracasan por no considerar un plan que los ayude a lograr el éxito y los factores FODA, en ocasiones se vuelven en contra de ellos mismos.

¿Qué es lo más intrigante en este caso de estudio?

Enlista tus respuestas en una tabla de resultados en un rotafolio.

que tan realista encontraste a Alejandro, en su planteamiento del FODA.

2. ¿Qué puntos adicionales consideras que Alejandro no identifico como amenazas para su negocio?. Discútelo.

3. ¿Qué tan claro consideras que Alejandro entiende con respecto a sus prioridades? Discute cómo Alejandro planteó su análisis FODA.

4. ¿Qué tan extenso y razonable es el plan de Alejandro? Discute que tan bien Alejandro organizo sus fortalezas para defender a se negocio de las amenazas y como las esta convirtiendo en oportunidades.

5. ¿Qué tan bien, Alejandro distingue el análisis FODA? ¿Para ti es clara esta distinción?. Discute.

6. ¿Cuáles crees son algunos de los errores a evitar cuando elabores tu análisis FODA y tu plan de acción? Discute.


¡Cuídalo!



Plan de Acción



• Crear una estrategia de plan de acción para sus negocios, basados en su análisis FODA.


• Realizar un análisis FODA de su país (utilizando tarjetas de “mezcla”).

• Identificar lo que es claro, confuso e intrigante del caso de estudio.

• Cuestionar qué tan realistas son las fuerzas, debilidades, oportunidades y amenazas el emprendedor.

• Identificar aspectos que el emprendedor haya omitido.

• Sugerir amenazas adicionales al caso de estudio.

• Discutir que tan bien fueron priorizados los aspectos del análisis FODA del caso de estudio.

• Discutir que tan bien diferencio el emprendedor las fuerzas, debilidades, oportunidades y amenazas.

• Discutir qué evitar cuando se haga el análisis FODA y el plan de acción.


• Analizarán los detalles del caso de estudio.

• Evaluar las prioridades del emprendedor.

• Relataran aspectos que hayan identificado en sus situaciones personales


• ¿Qué es lo que el emprendedor esta suponiendo sobre las personas que viven a los alrededores?

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• ¿Qué es lo que el emprendedor esta suponiendo sobre las personas que viven a los alrededores?

• ¿Qué tan realistas son los planes del emprendedor para volver la debilidades en fortalezas. Ej. El plan de construir el exhibidor (si tiene recursos limitados)

• ¿No deberían ser alguna fortalezas, oportunidades y viceversa?


El análisis FODA, debería:

• Distinguir más claramente los aspectos internos de los externos.

• Tratar más claramente las amenazas de la competencia.

• Detallar más algunos aspectos. Ej. Experiencia en mercadotecnia, como fortaleza es muy vago (quién tiene experiencia, como, desde hace cuanto tiempo).

• Aplicar las fortalezas a cada amenaza y a cada oportunidad, así como lidiar con las debilidades (no solo con algunas de ellas).

El estudio de caso 7 es un ejemplo de lo que sucede cuando un emprendedor sabe que debe incluir un análisis FODA en su plan de negocios, pero en realidad no sabe como estructurarlo.

No es difícil criticar, pero, ¿cuánto participantes son constructivos? El proceso de arreglar el análisis FODA en el caso de estudio, es una excelente oportunidad para que los participantes sepan como estructurar un análisis de situaciones que pueda pasar la prueba final: La revisión de la realidad.

8Los negocios existentes basan su proyección de ventas en los resultados de ventas de años anteriores. Por otro lado, un nuevo negocio, debe tratar de anticiparse al volumen de ventas realizando varias estimaciones de mercado. El tamaño del mercado total y c el porcentaje que considera va a compartir con el mercado del giro al que pertenece, son usualmente calculados por proyección de volumen de ventas.

Es fácil de ver la necesidad del mercado por las cosas que utilizamos todos los días (como los cubiertos). Y es fácil decir que hay ciertos productos que no tienen necesidad de mercado (ej. Panithose para hombres o comida vegetariana para perros). Pero la necesidad de mercado para algunos productos (como las computadoras personales), solo se genera cuando los clientes empiezan a comprarlos.




1. Haz una lista de las fuentes de información que Antonio utilizo para estimar su tamaño de mercado, porcentaje de mercado a atender, y volumen de ventas (proyecciones de ocupación de la hostería). Escribe cada fuente de información en las tarjetas “Mézclalo”.






* Clientes

* Competencia

* Análisis FODA

* Estimaciones de mercado2. ADMINISTRACIÓN DE MERCADOTECNIA





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¿Quién en este grupo, le gustaría discutir en este momento sobre las estimaciones de mercado que se requieren para su negocio?

Los emprendedores de primera vez, en muchas ocasiones fracasan porque sus estimaciones de mercado son muy optimistas. Fallan en generar suficiente flujo de efectivo para continuar sus operaciones. Continuamente los emprendedores tienen éxito con los en su segundo intento porque aprendieron de los errores: hacen estimaciones de mercado más conservadoras y operan sus negocios con mayor eficiencia.




información en las tarjetas “Mézclalo”.

2. Re ordena estas tarjetas en una columna, colocando la fuente más confiable en la parte superior y la menos confiable en la parte inferior.

3. Discute como el estimado de número de turistas que visitan la ciudad es mayor o menor al estimado de número de visitantes de negocios.

4. Discute que tan razonables son los cálculos de Antonio en lo que se refiere al tamaño del mercado, porcentaje de mercado compartido y proyecciones de ocupación (volumen de ventas).

5. Antonio ha pasado por alto algo. No todos los visitantes (turistas y de negocios) se quedan en hoteles!. ¿puedes pensar en otros aspectos que Antonio haya olvidado?. Discute las implicaciones de estos y otros puntos que haya olvidado.

6. ¿Cómo puede Antonio mejorar la presentación de su plan? ¿Qué eliminarías? ¿Qué reorganizarías? ¿Qué presentarías diferente?. Discute.



Plan de Acción



• Entender los requerimientos para realizar una estimación de mercado, participación de mercado y volumen de ventas.


• Trabajar en desarrollar estrategias para contar las palabras que hay en la tarjeta de trabajo.

• Identificar las fuentes de información del emprendedor (En tarjetas de “mezcla”).

• Organizar las fuentes de información tomando como base su confiabilidad (reordenando las tarjetas).

• Discutir las confiabilidad de las diferentes fuentes de información.

• Determinar, de la tarjeta de identidad, qué áreas de análisis de información no clasificada es razonable.

• Identificar algunos aspectos que el emprendedor pudo pasar por alto.

• Explorar las implicaciones de los aspectos que el emprendedor no tomo en cuenta.

• Identificar modos en los que la presentación del emprendedor puede ser mejorada.


• Identificar los datos no clasificados del caso de estudio.

• Medir la cantidad de datos sin clasificar del caso de estudio.

• Evaluar la relación entre las estimaciones de mercado y los datos no clasificados.


• ¿De dónde obtuvo el emprendedor esta información?

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• ¿De dónde obtuvo el emprendedor esta información?

• ¿Es la información confiable o relevante?

• ¿Qué suposiciones ha hecho el emprendedor?

• ¿Cómo afectan estas suposiciones para alcanzar una adecuada estimación de mercado?

• ¿Las estimaciones son realistas?


El plan de negocios, debería:

• Usar datos recientes y aplicables.

• Utilizar diversas fuentes de información para justificar las estimaciones.

• Hacer lo más clara posible la relación entre los datos y las estimaciones presentadas.

• Tomar en cuenta a todos los competidores para hacer más realista la participación de mercado.

El caso de estudio 8 utiliza la industria hotelera para explorar el tamaño y la participación de mercado. Si los participantes encuentran difícil en descubrir cómo aplicar el concepto de participación de mercado a sus propios negocios, puedes explorar cómo alguno de los otros emprendedores de las tarjetas de identidad puede lograr sus estimaciones y participaciones de mercado.

Pregunta a los participantes que identifiquen: qué variables pueden ser cuantificables como indicadores de tamaño y participación de mercado, y cuáles fuentes de información pueden tener para obtener estos datos.

Desde luego, puede ser que los participantes hagan una estimación de ventas sin utilizar las estimaciones de tamaño y de participación de mercado. Por ejemplo si es una tienda en un centro comercial, esto se puede hacer encontrando un patrón de los compradores y visitantes, investigando qué porcentaje de estos compradores pertenecen al mercado meta y qué es lo que razonablemente se puede esperar que gasten por semana o por mes.


1. Sobre los planes y modos de operación:

• ¿Qué tanto se alcanzo el objetivo de ventas que se planeó?

• ¿Qué tanto difiere lo planeado de lo obtenido?

2. Sobre la manufactura:

• ¿Porqué un manufacturero hizo más utilidades que el otro?

• ¿Cómo se dieron las negociaciones entre los manufactureros y los comercializadores?

S2Oferta y demanda es un factor crítico en el éxito de cualquier negocio: entre más demanda haya por parte de los clientes, el emprendedor puede vender a mejores precios. Pero, ¿qué significa para un emprendedor la oferta y demanda en términos de la operación día a día de su negocio?

SIMULADOR DE NEGOCIOS




4. ADMINISTRANDO

MERCADOS.

Estas a punto de experimentar el Simulador de Negocios nuevamente, en esta ocasión vivirás como la oferta y demanda afectan las decisiones de negocio. ¿Cuáles crees que sean los factores críticos que se deben considerar para lograr un balance entre oferta y demanda?

Escribe en un rotafolios los puntos clave que un emprendedor necesita controlar para equilibrar la oferta con la demanda.

Juega el Simulador de Negocios: Módulo 2.

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• ¿Cómo el costeo se utilizo para tomar decisiones sobre el precio?

• ¿Se hicieron algunos contratos? ¿Qué se logra con los contratos?

• ¿Qué impacto tuvieron los contratos?

• ¿Algún equipo tuvo pérdidas? En caso afirmativo ¿qué aprendieron?

3. Sobre la comercializadora:

• ¿Cómo los comercializadores plantearon su estrategia de mercadotecnia para las demandas fluctuantes?¿lo pudieron haber hecho mejor?

• ¿Los comercializadores investigaron realistamente la capacidad de producción de cada manufacturero, antes de hacer su planeación?

• ¿Los comercializadores obtuvieron el mejor precio cada semana? ¿Cómo puede ser mejorado?.

• ¿Los comercializadores obtuvieron la máxima ventaja en las cuatro semanas? ¿se hicieron de algún inventario para estos propósitos?

4. Sobre el control y toma de riesgos:

• ¿Qué registros llevaron los equipos y cuáles fueron los adecuados?

• ¿Los registros ayudaron en la planeación y operación del negocio?

• ¿Qué equipo tomó más riesgos? ¿Cómo el correr riesgos afecto la operación de la empresa?

5. Sobre los clientes, competidores, análisis FODA y estimaciones de mercado:

• Manufactureros: ¿Qué tan bien analizaron a sus clientes? (comercializadores)

• Comercializadores: ¿Qué tan bien entendieron a sus proveedores (manufactureros)

• Discute: ¿qué tan bien se analizo a la competencia?

• Comenta, identifica y discute el análisis FODA del equipo.

• Discute ¿cómo estimaron el tamaño del mercado, la participación de mercado y el volumen de ventas?

Algunos consideran que la oferta crea la demanda.

En términos muy simples: coloca una caja de chocolates junto a una mesa donde hay café, y desaparecerán rápidamente!.

Menciona algunos productos que han creado su propia demanda cuando fueron sacados al mercado. Ej. Cubo de colores, lavadoras automáticas, el teléfono.

Ahora compara estos puntos con los aspectos que escribiste previamente en el rotafolios, con la experiencia obtenida en el Simulador de Negocios 2. ¿Qué es más claro ahora?

120minutos

S2



Plan de Acción



• Entender los conceptos de oferta y demanda y lo que significan en términos del día a día en la administración de un negocio.



• Establecer precios a sus productos en términos de la oferta y demanda, teniendo en mente lograr utilidades.


• Mantener los registros contables básicos.

• Practicar técnicas de ventas y habilidades de negociación.

• Responder las preguntas de esta tarjeta de trabajo a través de un proceso de discusión.



Debido a que este es el segundo modulo del Simulador de Negocios, los participantes tienen más experiencia en el juego y trataran de evitar los errores que hayan cometido en el primer módulo.

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juego y trataran de evitar los errores que hayan cometido en el primer módulo.

Además los participantes han sido expuestos a los cinco conceptos ubicados bajo la sección de “administración de negocios”, e intentarán tan rápido como les sea posible, aplicar estos conocimientos a la simulación. En este momento les gusta aprender, aún así, es sumamente difícil que en el momento de la operación, puedan mantener la cabeza fría mientras logran un balance entre sus colegas, competidores, clientes, proveedores, etc.


Asegúrate de dar entre 10 y 15 minutos al inicio del juego, para que los participantes tengan tiempo de realizar la planeación de su negocio incluyendo el tamaño del mercado, la demanda (volumen de ventas) y la participación de mercado.

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Posicionar no es lo mismo que ubicar. Un negocio es ubicado en un mapa geográfico, un negocio es posicionado en un mapa mental, en las mentes de los consumidores. El posicionamiento esta determinado por el empaque, el precio, la promesa que se haga en la publicidad – en otras palabras en plantear como el producto sobre sale de la competencia para que el cliente lo pueda diferenciar.

1. Escribe en las tarjetas de “Mézclalo” el nombre de tres marcas de agua embotellado.

2. Debajo de cada nombre indica el tipo de clientes al que esta direccionado cada marca. Ej. Fanáticos de la salud, cuidadores de la dieta, etc.

3. El contenido de cada botella es el mismo (agua mineral), aún así los consumidores las distinguen de manera diferente.




D. VIABILIDAD COMERCIAL.1. ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIO

2. ADMINISTRACIÓN DE MERCADOTECNIA:

* Posicionamiento.* Promoción.

* Ubicación.

* Distribución.

* Precio







¿Qué es lo más claro en este caso de estudio? 1. Escribe el nombre de los competidores de Elena en las

tarjetas “Mézclalo”, organízalos en una columna con el más

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El éxito de un producto o servicio depende en gran medida en como es percibido por el cliente, y en la calidad del producto mismo. Cuando Xerox, inventores y líderes manufactureros de las fotocopiadoras, quisieron incursionar en el mundo de la computación, los clientes no mostraron interés. ¿Porqué?, muy simple, por que Xerox significa fotocopia, no computadora.




tarjetas “Mézclalo”, organízalos en una columna con el más fuerte en la parte superior y el menos importante en la parte inferior.

2. Agrega a la lista el negocio de Elena. Discute en dónde la ubicarías.

3. Discute que tan fuerte es el Jardín de Niños de Elena en comparación con sus competidores.

4. Discute en cómo el posicionamiento depende de una mayor extensión del negocio: la naturaleza del producto, o las necesidades y deseos del mercado meta.

5. Discute los beneficios especiales que den soporte al posicionamiento que Elena ha elegido.

6. Discute como estos beneficios son relevantes a las necesidades y deseos de los clientes de Elena.

¿Quién en este grupo, le gustaría discutir en este momento sobre las estimaciones de mercado que se requieren para su negocio?



Plan de Acción



• Posicionar su negocio determinando las diferencias y ventajas de sus productos o servicios con los de los competidores.


• Explorar (utilizando tarjetas de “mezcla”) las diferentes posiciones de las tres marcas de agua mineral.

• Identificar lo que es claro, lo confuso y lo intrigante del caso de estudio.

• Clasificar la posición del emprendedor frente a sus competidores.

• Determinar qué áreas del posicionamiento dependen de la naturaleza del producto y cuáles las necesidades y requerimientos de los clientes.

• Determinar cuáles son las ventajas y beneficios del producto o servicio son relevantes para el posicionamiento y cuáles para las necesidades y requerimientos del mercado meta.


• Investigar qué lo que les da una posición única frente a las posiciones de sus competidores.

• Evaluar qué áreas del posicionamiento están basadas en las percepciones y necesidades de los clientes.

• Evaluar qué productos y servicios se destacan de los de la competencia.


• ¿Qué tan confiable es la investigación de mercados del emprendedor sobre la que basa su posicionamiento?

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• ¿Qué tan confiable es la investigación de mercados del emprendedor sobre la que basa su posicionamiento?

• ¿Qué es lo que el emprendedor esta asumiendo?

• ¿Las suposiciones del emprendedor son válidas?

• Dadas las suposiciones del emprendedor, ¿el plan de posicionamiento tiene sentido?


El plan de negocios, debería:

• Incluir datos demográficos o de estilo de vida del mercado meta (no sólo una vaga impresión).

El caso de estudio 9 ha sido diseñado para provocar respuestas personales de los participantes. Algunos participantes pueden sentir mayor comodidad en enviar a sus hijos a un centro de mejor nutrición que a uno de más alto nivel académico. Puede ser que otros prefieran el centro religioso. Claramente, se puede ver que las barreras personales afectan la investigación y la planeación objetiva.

Para iniciar, hay que motivar a los participantes para que exploren sus necesidades personales. Después hay que pedirles que se pongan la gorra del asesor de crédito y vean cuáles son sus preferencias. ¿Qué es lo que tienen que observar para que haya una lógica y una consistencia: proporciónales las suposiciones del emprendedor de la tarjeta de identidad, ¿el posicionamiento tiene sentido?, ¿sus suposiciones son realmente válidas?. Obviamente van a seguir el mismo proceso cuando realicen sus planes de negocio.

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El posicionamiento es irrelevante si la compañía no hace el suficiente ruido en los lugares adecuados, con el fin de atraer a los clientes. Un plan efectivo de promoción debe estar acorde con el mercado objetivo, diseñado con los competidores en la mente, y sin repercusión grave en las finanzas de la empresa.

¿Cuántas opciones conoces para promover un negocio?

Dedica dos minutos a compilar tarjetas que incluyan una lista de medios y modos para hacer promoción de una empresa.






* Posicionamiento.

* Promoción.* Ubicación.

* Distribución.

* Precio




F. RECURSOS Y GARANTÍAS.Lee y discute el caso de estudio, antes de continuar con las preguntas del siguiente cuadro.



1. Discute qué tan realistas son los objetivos de los planes de promoción de Ana.

2. Ana ha expresado sus objetivos en términos de los efectos

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La opción de promoción tiene potencialmente un gran impacto en el cliente e incluso es más barato que la publicidad. Un pequeño negocio puede manufacturar noticias. Puede crear una historia que al periódico le puede interesar. Esta es una herramienta para que las empresas crezcan




2. Ana ha expresado sus objetivos en términos de los efectos que su campaña va a tener sobre la percepción, creencias y acciones de sus clientes. Discute que otro tipo de objetivo puede ella plantear (piensa en las precauciones que se deben tomar y en los porcentajes de ventas).

3. Discute que tan apropiado es el plan de promoción de Ana, acorde a su mercado objetivo.

4. Discute que tanto tomo en cuenta Ana a su competencia, al momento de diseñar su campaña.

5. Discute que tanto considero Ana los aspectos financierosde la campaña y como estos van a afectar a su empresa, considerando que esta iniciando con recursos limitados.

6. Discute que tan comprensible es el plan de promoción de Ana. ¿Pudo haber olvidado algunos aspectos?

7. ¿Cómo puede Ana mejorar su plan de promoción? Discútelo.

Discute con tu facilitador como los estados financieros afectan este aspecto de planeación. Haz tus notas en las páginas F1 a F3, del libro de casos de estudio.



Plan de Acción



• Crear un plan promocional efectivo.


• Identificar (utilizando tarjetas de “mezcla”) los medios adecuados para el plan promocional.

• Identificar lo que es claro, lo confuso y lo intrigante del caso de estudio.

• Determinar qué objetivos del emprendedor son realistas.

• Discutir qué puntos del plan promocional están acordes al mercado meta.

• Determinar qué puntos del plan promocional están tomando en cuenta los planes de la competencia.

• Determinar qué puntos del plan promocional afectan las finanzas de la empresa.

• Identificar qué es lo que el emprendedor haya pasado por alto o hay omitido.

• Identificar qué se puede mejorar del plan promocional del emprendedor.


• Evaluar los objetivos de un plan promocional

• Explorar objetivos promocionales adicionales como la participación de mercado, el volumen de ventas y la marca.

• Evaluar qué puntos del plan promocional son los apropiados para el mercado meta.

• Cuestionar si el plan promocional es los suficientemente bueno para superar a la competencia.

• Evaluar qué puntos del plan promocional afecta las finanzas de la empresa.


• ¿Cuál es el plan exacto de la competencia?, Ej. Usan televisión, radio, periódicos, revistas, posters volantes.

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• ¿Cuál es el plan exacto de la competencia?, Ej. Usan televisión, radio, periódicos, revistas, posters volantes.

• ¿Qué es lo que hace pensar al emprendedor que ha elegido las tácticas adecuadas para llegar su mercado meta?

• ¿Qué es lo que hace pensar al emprendedor que ha elegido las tácticas adecuadas para satisfacer los deseos de su mercado meta?


El plan promocional, debería:

• Mostrar claramente como las tácticas promocionales están articuladas para los segmentos de mercado.

• Incluir un presupuesto del plan promocional (indicando qué porcentaje de las finanzas del negocio serán asignadas al plan publicitario)

Haz notar a los participantes el peligro de desacreditar el impacto de promociones adecuadamente dirigidas. Una campaña publicitaria económica pero creativa, puede significar mucho en el impacto de ventas y utilidades de un negocio.

Esta tarjeta de trabajo refiere a los participantes por primera vez a las páginas F1 y F3 de su libro de casos de estudio. Utiliza los espacios en blanco de estas páginas para explorar cómo realizar informes financieros, cómo registrar los costos, y como las promociones afectan los costos y las finanzas. Recuerda que, para mucha gente los estados financieros son muy desconocidos. Son como un extranjero en un país nuevo donde pueden hablar ni escribir el lenguaje del lugar. Es así como, hay un modo en el que los participantes le encuentran sentido a estos estados financieros, llenándolos y entendiéndolos paso a paso, una pieza a la vez.

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De todas las decisiones que un emprendedor tiene que hacer cuando planea un negocio, la selección del lugar donde instalarse, pareciera ser más simple que las decisiones de precio y de promoción. Pero esto aparentemente esconde el hecho de que la selección de la ubicación tiene un impacto directo, inmediato y substancial en el éxito del negocio.

Seleccionar la ubicación afecta muchos aspectos del negocio. ¿En cuántos puedes pensar? Escribe la palabra “ubicación”, en una tarjeta de “Mézclalo” y coloca otras tarjetas debajo con los aspectos que afecten este punto del plan de negocios.






* Posicionamiento.

* Promoción.

* Ubicación.* Distribución.

* Precio







1. Discute que tan bien eligió Alejandro la ubicación de su negocio, para hacerlo accesible a los clientes de clase media a los que pretende llegar.

2. Alejandro esta probando su mercado con precios razonables

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Sabías que hay tres reglas para la ubicación de un negocio de comercio (1) ubicación, (2) ubicación y (3) ubicación!. El lugar donde esta un negocio puede ser relevante para algunos giros de negocio (como los giros comerciales), mientras que para otros no lo es (una oficina de contabilidad donde los consultores van a visitar las oficinas de sus clientes). Elegir la ubicación adecuada puede lograr negocios, elegir la equivocada, puede llevarlos a la quiebra.




2. Alejandro esta probando su mercado con precios razonables para frutas y verduras de primera clase, carnes selectas e ingredientes gourmet. Considerando sus vecinos de negocio, discute si las dimensiones que encontró para su mini mercado son las adecuadas.

3. Discute, ¿qué edades sugieren los vecinos de negocio de Alejandro?

4. Discute qué giros de negocio coinciden entre el negocio de Alejandro y los negocios de sus vecinos? Ej. ¿Ofrecen productos o servicios similares?

5. Haz una lista con los siguientes giros de negocio en un rotafolios: (1) lavandería, (2) tienda de licores, (3) librería, (4) tienda de abarrotes. Si uno de estos giros fuera el vecino de Alejandro, en lugar de la oficina de correos, ¿te sentirías con mayor o menor seguridad con respecto a la ubicación? ¿porqué?.

6. ¿Cómo puede Alejandro mejorar la presentación de esta página? Discútelo.




Plan de Acción



• Determinar la viabilidad de la ubicación del negocio.


• Identificar (utilizando tarjetas de “mezcla”) qué factores de la ubicación afectan al negocio.

• Identificar qué es claro, qué es confuso y qué es intrigante del caso de estudio.

• Determinar qué tan buena es la ubicación que seleccionó el emprendedor para su mercado meta.

• Evaluar qué tan factible es la ubicación teniendo en mente los negocios vecinos.

• Decidir qué es lo que sugieren las antigüedades de los negocios vecinos sobre la ubicación.

• Listar otros negocios que pueden estar en lugar de la oficina de correos.

• Comparar como cada uno de estos nuevos negocios pueden afectar la viabilidad de la ubicación.

• Identificar modos de mejorar la presentación del plano de ubicación.


• Evaluar si la accesibilidad al negocio es la adecuada para el mercado meta.

• Evaluar que tan bueno es el vecindario para operar el negocio.

• Evaluar el trato con los vecinos y de la competencia indirecta


• ¿Qué tanto afecta la ubicación a un negocio que inicia?

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• ¿Qué tanto afecta la ubicación a un negocio que inicia?

• ¿Hay suficiente información sobre los negocios vecinos, así como de las colonias?

• ¿Los beneficios de la ubicación pueden tener resistencia al cambio?

• ¿Qué tanto afecta el tamaño de la ubicación al plan de negocios?

• ¿Qué hay fuera del mapa que vemos?

• ¿Qué tiene potencial para crecer en esta área?



• Indicar no sólo los negocios de los vecinos (como se muestran en el plano), sino también las colonias alrededor (detrás, frente y a los costados del mapa).

Motiva a los participantes a que comenten sobre sus conocimientos de ubicaciones que han ayudado al éxito o fracaso del negocio. Con frecuencia, al menos un participantes puede contar la historia de cómo una excelente idea de negocio inicio operaciones en el lugar equivocado, y como esta a punto de cerrar; o la historia de cómo un negocio mediocre ha tenido buenos resultados sólo por la ubicación.

Para explorar el impacto de la ubicación en los estados financieros (y cómo sus costos son registrados en los estados financieros), utiliza las páginas en blanco F1 a la F3 del libro de casos de estudio.

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Todo negocio debe de tener acceso a mercados y clientes. Esto se puede hacer de diferentes modos, algunos son más efectivos que otros. Los emprendedores exitosos consideran todas las opciones y seleccionan los caminos más efectivos para llegar a sus clientes: “Canales de Distribución” que puedan contribuir al crecimiento del negocio.

Escribe estos tres métodos de distribución en las tarjetas de “Mézclalo”: (1) correo directo), (2) Internet, (3) Ventas personales. ¿En qué tantos métodos de distribución puedes pensar?. Como grupo escríbanlos en las tarjetas y péguenlos en la pared. Inicien ahora, tienen un minuto!.






* Posicionamiento.

* Promoción.

* Ubicación.

* Distribución.* Precio







1. Carlos ha presentado diversos modos de acceder a sus clientes restauranteros. Discute en qué crees que este desenfocado, y trata de encontrar en diversos modos cuáles son las opciones efectivas que Carlos ha dejado

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¿Es Coca Cola una empresa refresquera o una empresa distribuidora que resulta movilizar refrescos?. La mayor fortaleza de Coca Cola es la capacidad de distribución de sus productos hacia su mercado. No importa si estás en Siberia o en el Sahara, con seguridad encontrarás una Coca Cola. No hay un mejor ejemplo de cómo la distribución puede contribuir al éxito de un negocio.




cuáles son las opciones efectivas que Carlos ha dejado fuera.

2. Discute, cómo consideras que Carlos puede vender más velas a dueños de restaurantes y turistas.

3. ¿Consideras que Carlos puede utilizar la misma fuerza de ventas para ambos mercados? Y ¿Consideras que Carlos tiene la capacidad de utilizar la misma fuerza de ventas para ambos mercados?. Discútelo.

4. La lista de costos de distribución de Carlos parece un poco escueta. ¿Cuántos costos escondidos puedes encontrar?

5. En referencia al caso de estudio no. 6, ¿cómo los métodos de distribución de Carlos están relacionados con los de sus competidores?.

6. Discute: ¿Cómo puede Carlos mejorar la organización y presentación de su plan de distribución.




Plan de Acción



• Identificar los canales de distribución más efectivos para asegurar que el negocio llegue al mercado meta.


• Identificar (utilizando tarjetas de “mezcla”) diferentes métodos de distribución.


• Decidir si son muchos o pocos los canales de distribución del emprendedor.

• Comparar el valor de negocio de los restaurantes contra el de los turistas.

• Cuestionar la idea de utilizar el mismo personal para vender tanto a los restaurantes como a los turistas.

• Determinar qué tan reales son los costos de distribución del emprendedor.

• Comparar los métodos de distribución del emprendedor con los de su competencia.

• Identificar los modos de mejorar la organización y presentación del plan de negocios del emprendedor.


• Identificar costos obvios y ocultos de los métodos de distribución.

• Explorar dificultades inesperadas en la distribución.

• Decidir qué tanto está el plan de distribución en armonía con los clientes y competidores.


• ¿El emprendedor ha hecho suposiciones cuestionables sobre los canales de distribución?

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• ¿El emprendedor ha hecho suposiciones cuestionables sobre los canales de distribución?

• ¿El emprendedor ha hecho planes donde las ventajas de distribución no son muy claras?

• ¿Hay algunas omisiones obvias de la lista de costos de distribución?

• ¿Los canales de distribución son los suficientes para dar soporte al negocio?


El plan de distribución debería:

• Incluir un análisis más detallado de los métodos y costos ocultos de la distribución.

• Incluir algunas estrategias en la cuales se pueda resolver rápidamente dificultades inesperadas. Ej. Respaldar con diferentes servicios de entrega, procedimientos de ventas personales, etc.

Algunos participantes creen que el concepto de distribución se refiere únicamente a lo modelos de transportación de productos de la empresa al consumidor. Ej. Transportistas, mensajería, etc. Desde luego el término se refiere a utilizar cualquier método para hacer disponible el producto o servicio al cliente. Ej. Internet, fuerza de ventas, correo directo, etc.

Para explorar el impacto de los métodos de distribución en los estados financieros (y cómo sus costos se registran en los estados financieros), utiliza las páginas en blanco F1 a la F3 de tu libro de casos de estudio.

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¿Están los clientes preparados para pagar el precio?, ¿El precio cubrirá el costo? ¿Los competidores cambiarán el precio?

Estas son preguntas en las que los emprendedores pasarán horas haciendo ponderaciones, cálculos, y volviendo a ponderar

Elige una silla de sala de capacitación. Cada persona debe escribir cuánto estará dispuesto a pagar por ella. Cuando todos estén listos, compartan y discutan las respuestas. ¿Porqué los precios varían? Inicia ahora.






* Posicionamiento.

* Promoción.

* Ubicación.

* Distribución.

* Precio3. ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES






1. Discute qué puntos de los precios que establece Pablo, están acorde al mercado objetivo.

2. Discute qué puntos de los precios que establece Pablo,

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Establecer precios es un área crítica para cualquier negocio. Muchos negocios inflan sus precios y después van en búsqueda de los clientes. No tarda mucho tiempo en decaer el proceso de venta y hacer que los precios bajen, acorde a lo que los clientes están dispuestos a pagar.




2. Discute qué puntos de los precios que establece Pablo, están acorde a los precios de la competencia.

3. Discute qué puntos de los precios que establece Pablo, están acorde a los costos.

4. ¿En qué áreas consideras que el negocio de Pablo es sensible al cambio de precios?

5. ¿Podrías ver qué ha pasado Pablo por alto al establecer sus precios? Discútelo.

6. ¿Cómo puede Pablo mejorar su plan de precios?. Discútelo.



Plan de Acción



• Determinar qué tanto los precios corresponden a la situación de mercado.


• Estimar el precio qué pagarían por una silla de la sala de capacitación.


• Determinar qué tanto los precios del emprendedor están acorde con el mercado meta.

• Decidir qué tanto los precios son competitivos.

• Determinar qué tanto los precios son efectivos con los costos.

• Identificar cualquier aspecto que se haya pasado por alto.

• Identificar qué se puede mejorar del plan de precios.


• Evaluar qué tanto los precios están acorde a los costos.

• Evaluar qué tanto los precios están acorde al mercado meta y a los precios de la competencia.

• Explorar qué aspectos han sido pasados por alto, olvidados o exagerados.

• Evaluar la sensibilidad del negocio para hacer cambios en sus precios.


• ¿Qué tanto se afecta el negocio del emprendedor su sus suposiciones en ventas son incorrectas?

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• ¿Qué tanto se afecta el negocio del emprendedor su sus suposiciones en ventas son incorrectas?

• ¿Están los precios acorde al posicionamiento que se quiere lograr del negocio?

• ¿Qué tan flexibles son los precios si cambian los precios del competidor, o si cambian los precios de los proveedores?


El plan de precios debería:

• Incluir más detalles sobre los precios de los competidores.

• Analizar el rango de productos de la competencia, que son más competitivos en forma directa (ya que los clientes que compran ollas y sartenes económicos quedan automáticamente excluidos de los precios altos, o de productos muy elaborados).

• Excluir la comparación de costos, ya que esta comparación genera más preguntas que respuestas (los costos deben detallarse a profundidad de manera que no dejen lugar a dudas)

Pregunta a los participantes sus historias o experiencias en lo que se refiere al precio. Por ejemplo, alguien puede mencionar que su producto se vendió más cuando subió de precio que cuando era barato!





2. Sobre la comercializadora:

• ¿Cómo los comercializadores plantearon su estrategia de mercadotecnia para las demandas fluctuantes?¿lo pudieron haber hecho mejor?

• ¿Los comercializadores investigaron realistamente la capacidad de

S3Si lograr utilidades es el objetivo de un negocio, llegar a los clientes es tener la mitad de la batalla ganada. Tradicionalmente, llegar al cliente o mejor conocido como mercadotecnia, se concentra en la administración de las 5 P’s: plaza, precio, promoción, producto y posicionamiento. ¿Pero qué significa esto en el día a día de un emprendedor?





4. ADMINISTRANDO

MERCADOS.

Estas a punto de experimentar el Simulador de Negocios en esta ocasión deberás construir estrategias para llegar al cliente. ¿Cuáles consideras que son los factores críticos para una estrategia de mercadotecnia efectiva?

Escribe en un rotafolios los puntos clave que un emprendedor necesita controlar acceder a mercados efectivamente.


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• ¿Los comercializadores investigaron realistamente la capacidad de producción de cada manufacturero, antes de hacer su planeación?

• ¿Los comercializadores invirtieron poco o sobre invirtieron en Plaza y Promoción?

• Si los comercializadores hicieron altas inversiones en plaza y promoción, ¿sus ingresos fueron los suficientes para lograr al menos $1500 en utilidades?

• ¿Los comercializadores desarrollaron alguna estrategia para incrementar la capacidad de entrega de los manufactureros?





• ¿Qué pudieron hacer los equipo de mejor forma: más cooperación o más competencia? ¿porqué?

4. Sobre el posicionamiento, canales de distribución y utilidades.

• ¿En qué áreas trataron los manufactureros de posicionarse con los comercializadores (a diferencia del otro equipo manufacturero)?, y, ¿cuál fue el impacto de esta estrategia?

• ¿En qué medida los comercializadores trataron de posicionarse con los manufactureros?, y, ¿cuál fue el impacto de esta estrategia?

• ¿Qué tan bien los manufactureros administraron sus tres canales de distribución (la tienda de Sandra, los comercializadores y las ventas a crédito?

• Cada equipo: trabajen en cuántos productos vendieron a cada uno de estos canales, durante el curso del juego.

• ¿Cómo estas elecciones afectaron las utilidades?

La mercadotecnia no es una batalla de productos o servicios, es una batalla de percepciones.

Al Ries y Jack Trout.


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S3



Plan de Acción



• Entender lo que llegar al cliente significa en términos del día a día en la administración de un negocio.



• Planear para lograr utilidades.


• Invertir en promoción y distribución.


• Responder a problemas inesperados.



Este modulo del Simulador de Negocios es más complejo que el módulo I y II, particularmente para el equipo comercializador.

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comercializador.

Como en los módulos anteriores, el estrés en la simulación es parte del proceso de aprendizaje.


Revisa tu manual del facilitador del Simulador de Negocios para tips de facilitación detallados.

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Mantener un negocio en operación es una cosa, dar el paso para iniciarlo es otra. Cuando inicia la cuenta regresiva para el día de inauguración, todo debe estructurarse en la secuencia adecuada y en el tiempo adecuado, de lo contrario, un retraso puede generar un desastre.

Planear las actividades de inicio de un negocio, es como planear un viaje en un crucero: quieres que todo funcione correctamente desde el día que sales, hasta el día en que llegas!. Nada debe ser olvidado. En un rotafolio, escribe tan rápido como puedas, todo lo que debes considerar para un viaje en un crucero.






3. ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES:

* Plan de inicio* Plan de producción

* Plan de operaciones

* Aspectos contables y legales

* Costos







1. Identifica los aspectos de planeación que Ana ha desarrollado para su plan de inicio de negocio y escríbelos en las tarjetas de “Mezclalo”.

2. ¿Qué otros aspectos (si los hay) piensas que Ana no

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Cuando un McDonald’s en Tokyo estaba a tres días de abrir en un centro comercial; el actual ocupante del local, seguía vendiendo su mercancia y ocupando dicho espacio. ¿Qué fue lo que hicieron? El equipo de ensamblaje del local, armo todo el mobiliario en una bodega y esperaron a que se desocupara el local para desmantelarlo y colocar el nuevo mobiliario y decoración. No es necesario decir que el restaurante abrió a tiempo!. Pero ¿te imaginas la planeación?




2. ¿Qué otros aspectos (si los hay) piensas que Ana no considero en su plan? Realiza nuevas tarjetas para esto.

3. El plan de inicio de Ana, está desarrollado sobre un mes. ¿Consideras que es el tiempo suficiente para organizar su negocio o piensas qué es demasiado optimista? Discútelo.

4. Discute qué tan bien hizo Ana su planeación de tiempos para su plan de inicio de operaciones.

5. ¿En que áreas Ana ha previsto contingencias inesperadas? Haz una lluvia de ideas sobre lo que le podría salir mal y discute sus implicaciones.

6. Ana planea equipar la oficina con muebles comprados en subastas. ¿Qué sugiere este plan con respecto a su actitud y el gasto de dinero? Utiliza un rotafolios y realiza una lista de ventajas y desventajas de comprar en subastas.

7. ¿Cómo puede Ana mejorar su plan de inicio? Discútelo.




Plan de Acción



• Crear un plan de inicio de operaciones, realista, comprensible y efectivo.


• Listar todas las cosas que deben ser hechas para llevar a cabo el plan a la acción (tomando en cuenta el proceso de iniciar un nuevo negocio).

• Identificar qué es claro, qué es confuso, y qué es intrigante del caso de estudio.

• Identificar qué aspectos se requieren para tener cuidado en el manejo del tiempo del emprendedor.

• Hacer una lluvia de ideas de otros aspectos que puedan afectar el plan de inicio de actividades del emprendedor y colocarlas en la pared en tarjetas de “mezcla”.

• Evaluar la agenda de actividades del emprendedor previos al lanzamiento del negocio.

• Hacer una lluvia de ideas para desarrollar un plan de contingencias que pueda responder a contingencias inesperadas.

• Discutir los pros y contras de hacer compras en subastas.

• Identificar los modos de mejorar el plan de inicio de actividades.


• Evaluar qué actividades han sido organizadas, separadas y claramente definidas.

• Evaluar qué actividades han sido priorizadas y secuenciadas con propiedad.

• Cuestionar qué medidas han sido tomadas en caso de contingencias.


• ¿Hay algunos aspectos importantes que hayan sido pasados por alto u omitido?

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• ¿Hay algunos aspectos importantes que hayan sido pasados por alto u omitido?

• ¿Qué suposiciones sobre el reclutamiento, selección, contratación y capacitación del personal son válidas?

• ¿Qué tan realista es el tiempo que se considero para iniciar operaciones?

• ¿Qué indicadores hay sobre posibles problemas que tenga el negocio después de su lanzamiento?


El plan de inicio debería:

• Incluir fechas exactas de inicio y término de actividades.

• Indicar cuánto tiempo llevará realizar cada tarea (especialmente los procesos legales).

• Incluir planes de contingencia para tareas o eventos clave.

Muchos participantes consideran poco importante incluir en su plan de negocios, un plan de inicio de actividades, ya que lo que se buscan es obtener el crédito. Si este es el caso, plantea el ejemplo de un viaje en avión: ¿Con quién prefieres viajar?: con un piloto que hace su lista de cotejo de actividades una vez que haya iniciado el vuelo y sólo revise las que le parezcan importantes, o con el piloto que no despega hasta no tener su lista de verificación de requerimientos debidamente revisada y aprobada.

15Es muy tentador olvidar un plan de producción, cuando puede resultar irrelevante para el éxito del negocio (comparado con la importancia, por ejemplo, del plan de distribución). Pero recuerda entre más se ignore el plan de producción, más posibilidades hay en tener un retraso fatal. Como cualquier otro componente el plan de negocio, el plan de producción debe contribuir al crecimiento.

Un plan de producción suele ser sencillo de estructurar cuando el giro de negocio implica fabricar algo – pasteles, bicicletas, muebles etc. Pero, ¿qué pasa si es un negocio basado en servicios?.

Coloca en tarjetas de “Mézclalo” todos los aspectos de producción que consideres se deben tomar en cuenta para un negocio de servicios, como una peluquería o un guía de turistas.







* Plan de inicio

* Plan de producción* Plan de operaciones


* Costos







1. Nombra algunos aspectos que consideres son irrelevantes para el plan de Gina. Discute qué áreas de oportunidad tiene su plan de producción.

2. El procedimiento de servicio de Gina, incluye dos pasos

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Si a una persona le toma un día fabricar una silla, y a dos personas les toma un día fabricar un sillón. Piensa qué harías si tienes que fabricar seis sillas y cuatro sillones en una semana de cinco días hábiles con tres personas… ¿quién va a a preparar el té?




2. El procedimiento de servicio de Gina, incluye dos pasos en el proceso de confirmación. Haz una lista con las ventajas de confirmar órdenes y discute qué es lo que estos pasos sugieren con respecto a la actitud de Gina.

3. Menciona algunas ventajas de incluir metas y objetivos en un plan. En tu equipo cada miembro debe mencionar al menos un ventaja de plantear objetivos en el plan de producción.

4. ¿Qué información de mercados necesitas para verificar que el plan de producción de Gina sea el adecuado?, y, ¿dónde lo puedes encontrar en su plan de negocios?. Discútelo.

5. ¿Crees que Gina tenga la capacidad de lograr sus planes de producción? ¿Porqué si o porqué no?. Discútelo.

6. ¿Cómo puede Gina mejorar su plan de producción? Discútelo.




Plan de Acción



• Crear un plan de producción que sea lógico, técnicamente entendible y de utilidad.


• Identificar todos los pasos del proceso de producción de un servicio y listarlas en tarjetas de “mézclalo”.


• Identificar qué aspectos del plan tienen debilidades.

• Identificar las ventajas de confirmar órdenes.

• Identificar las ventajas de establecer objetivos de producción.

• Identificar modos de mejorar el plan de producción del emprendedor.


• Cuestionar qué tanto el plan de producción es lógico y útil.

• Evaluar qué tanto el plan de producción es sostenible.

• Determinar qué áreas del plan pueden ser llevadas a cabo con el tiempo, equipo y personal con que se cuenta.


• ¿Toda la información incluida es relevante para el plan de producción?

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• ¿Toda la información incluida es relevante para el plan de producción?

• ¿Alguna información relevante ha sido omitida?

• ¿El emprendedor ha sobre o subestimado el tiempo disponible para la producción?

• ¿Qué tan viable es el plan de producción si faltan dos piezas del equipo?


El plan de producción debería:

• Incluir un plan de contingencias para adquirir volumen de negocio al corto plazo.

• Estimar qué tiempo de la producción se requiere para funciones de diferentes tamaños.

Haz un relato conectado con el Simulador de Negocios, cuando los participantes experimentaron por primera vez los problemas de tener una capacidad de producción baja, eficacia en la producción y control de la calidad.

Para explorar el impacto de la producción en los estados financieros (y mostrar como se registran los costos en un estado financiero) utiliza las página en blanco F1 a la F3 de libro de casos de estudio.

16La vida está llena de ciclos. Las alas de una abeja se mueven cientos de veces en un minuto. Un árbol pierde sus hojas una vez cada año. Análogamente, un negocio sucede en ciclos. Ciertamente, los trabajos significativos, necesitan repetirse varios intervalos de tiempo, estos trabajos son los que se deben incluir en un plan de operaciones.

Para obtener el control del trabajo, intervalos y ciclos, haz un rápido ejercicio con las tarjetas de “Mézclalo”, acerca de las diferentes tareas que necesitas hacer para que tu casa funcione. Agrupa los trabajos acorde a los intervalos de tiempo en los que deben ser reptidos. Cada persona del equipo debe contribuir al menos con una tarjeta.







* Plan de inicio

* Plan de producción

* Plan de operaciones* Aspectos contables y legales

* Costos




Ana ha organizado su plan, alrededor de cuatro intervalos de tiempo. Discute qué tan útil es esto. ¿Qué otras escalas

1. Discute en que momento Ana ha indicado cuándo va a gastar efectivo en su plan de operación, y cuándo espera recibirlo nuevamente. Discute qué ventajas ofrece incluir estos detalles en un plan de operaciones.

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Mientras que un plan detallado, específico y comprensible es más valorado, se necesita medir por su disposición a los cambios y a ser flexible.

Un mal plan, no admite modificaciones. El plan de navegación y velocidad del Titanic, no permitió modificaciones ante las advertencias de hielo, este es un caso claro.


esto. ¿Qué otras escalasde tiempo pueden afectar su negocio?

operaciones.

2. ¿Qué tan flexible consideras que es su plan? (considerando que 0 representa inflexibilidad y 3 representa totalmente flexible). Haz una votación.

3. ¿Cómo evaluarías la claridad de su plan? (considerando que 0 es no claro y 3 representa específico y definido) Haz una votación.

4. ¿Cómo evaluarías lo detallado de su plan? (considerando que 0 es no detallado y 3 representa más que adecuado, tiene detalles relevantes). Haz una votación.

5. ¿Cómo medirías lo realista de su plan? (considerando que 0 es irrealista y 3 representa con los pies en la tierra y realista). Haz una votación.

6. Discute qué áreas del plan de operaciones de Ana contiene una guía de control válida, que le permita tener su negocio con una buena operación.

7. ¿Cómo puede Ana mejorar su plan de operaciones? Discútelo.




Plan de Acción



• Crear un plan de operaciones realista, comprensible, específico y de utilidad.


• Identificar las tareas, intervalos y ciclos que se requieren de un plan de operaciones en una casa.

• Discutir qué tanto los intervalos de tiempo son los apropiados para el plan de operaciones del emprendedor

• Cuestionar qué áreas del plan indican si el emprendedor va a gastar o a recibir dinero.

• Determinar el valor de estos detalles.

• Medir el nivel de flexibilidad, claridad, realismo y detalle del plan.

• Sugerir como el plan de operaciones puede ser mejorado.


• Evaluar la flexibilidad del plan de operaciones del caso de estudio.

• Evaluar la claridad del plan en términos de tareas u operaciones específicas.

• Relatar la importancia de hacer un plan detallado para escalar el negocio.

• Evaluar qué tanto el plan es realista y comprensible.

• Identificar modos de mejorar el plan de operación.


• ¿Qué factores importantes el emprendedor ha omitido o pasado por alto?

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• ¿Qué factores importantes el emprendedor ha omitido o pasado por alto?

• ¿Quiénes son las personas clave en el negocio?

• ¿Cómo el personal va a ser supervisado y motivado?

• ¿Cuál es la estructura organizacional de este negocio?


El plan de operaciones debería:

• Incluir el monto de inventarios de materiales y equipos, ya sea semanal o mensual.

• Incluir detalles del personal clave (con sus currículums al final del plan).

• Incluir un plan de recursos humanos.

• Incluir una estructura organizacional para mostrar el tipo de relación entre los gerentes y el personal.

“Cuida a tu personal y tu personal cuidará tu negocio”. El plan de operaciones es la sección del plan de negocios que provee al emprendedor la oportunidad de mostrar qué tanto le interesa la gente que conforme su empresa. Aquellos emprendedores que subestimen la importancia de los principios de la administración de personal, están llevando su compañía a la crisis y el desastre.

17La contabilidad y los aspectos legales están diseñados para asegurar que la compañía y todos sus financiadores esté alineados a principios generalmente aceptados. No cumplir con estas obligaciones puede ser de resultados desastrosos para un negocio comercialmente viable. Un plan de negocios debe presentar como la compañía va a cumplir con estos estándares.

Para obtener el control del trabajo, intervalos y ciclos, haz un rápido ejercicio con las tarjetas de “Mézclalo”, acerca de las diferentes tareas que necesitas hacer para que tu casa funcione. Agrupa los trabajos acorde a los intervalos de tiempo en los que deben ser reptidos. Cada persona del equipo debe contribuir al menos con una tarjeta.







* Plan de inicio



* Aspectos contables y legales* Costos




Discute sobre los méritos que se alcanzan cuando se cumple con todo, y los méritos que se logran cuando alejas la

1. Tomando en cuenta las consideraciones legales de Pablo, discute dónde tendría que hacer más de lo que ya hizo.

2. ¿Cuántos aspectos legales estimas que Pablo dejo fuera de su plan o han poco considerados – o cubrió con todo? Discútelo.

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cuando alejas la contabilidad y lo legal de la empresa!. ¿En qué áreas son más exitosos los emprendedores que cumplen con las reglas?

Discútelo.

3. Considerando el sistema contable de Pablo, discute dónde tendría que hacer más de lo que ya hizo.

4. ¿Cuántos aspectos contables estimas que Pablo dejo fuera de su plan o que han sido poco considerados – o cubrió con todo? Discútelo.

5. ¿Cómo puede Pablo mejorar este componente de su plan de negocios?. Discútelo.


Además de las reglas legales de un negocio, emprendedores y asesores jamás deben olvidar las leyes de Murphy:

• Si nada puede salir mal, algo saldrá mal!

• De lo que nunca saldrá mal, algo saldrá mal!.

• Si todo parece ir bien, obviamente estas pasando por altoalgo.

• Es imposible hace algo a prueba de tontos, porque los tontos son los más ingeniosos.

• Todo toma más tiempo de lo que crees.



Plan de Acción



• Preparar sus negocios para registrar cuentas y cumplir con los requerimientos contables y legales.


• Hacer una lluvia de ideas (en tarjetas de “mézclalo”) con los requerimientos contables y legales de diversos sectores.

• Identificar los méritos de seguir las reglas (en lugar de tratar de evadirlas).

• Decidir qué tanto las consideraciones legales del emprendedor van más allá de lo requerido.

• Identificar los aspectos legales que hayan sido omitidos o subestimados.

• Evaluar qué tanto las consideraciones contables del emprendedor van más allá de lo requerido.

• Identificar los aspectos contables que hayan sido omitidos o subestimados.


• Determinar qué tanto el negocio tiene acceso a conocimientos contables y legales.

• Determinar qué tanto el negocio cumple los requerimientos de la legislación laboral y fiscal.

• Determinar qué tanto los estados financieros cumplen con los principios contables generalmente aceptados.


• ¿Qué tanto las medidas contables y legales se apegan a la naturaleza del negocio?

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• ¿Qué tanto las medidas contables y legales se apegan a la naturaleza del negocio?

• ¿El emprendedor ha omitido cualquier consideración obvia?


El emprendedor debería incluir:

• Registros oficiales, licencias, claves de impuestos, etc.

Recuerda a los participantes que algunos aspectos (como los impuestos de la compañía), que no son planeados o atendidos con el profesionalismo debido, pueden guiar a serios problemas fiscales, legales o financieros a la empresa y al emprendedor.

18Desde que muchas decisiones dependen de los costos, es un punto que puede traer grandes dolores de cabeza si no se realizan con cuidado. Planear los costos con cuidado implica que sean comprensibles y realistas. Aunque los costos se puedan arreglar o puedan variar, un cuidadoso análisis de costos lleva a la contabilidad a los costos obvios, a los ocultos y a la sensibilidad de cambiar los costos.

En tu grupo escribe la palabra “Costos” en una tarjeta de “Mézclalo”.Cada persona debe tomar tres tarjetas, en cada una de ellas escriban una de las áreas de negocio que son afectadas por los costos. Ej. Precios, utilidades etc. Coloquen estas tarjetas alrededor de la palabra costos y discutan como la planeación incorrecta de los costos de un producto puede afectar a cada una de las áreas.







* Plan de inicio




* Costos4. ADMINISTRACIÓN DE FINANZAS



1. Identifica los costos que cambian durante un año. En tarjetas de “Mézclalo” concluye las razones por las que estos costos cambiaron.

2. Considerando las razones por las que los costos cambian, ¿Cuáles crees que fueron las decisiones estratégicas de



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Una compañía de construcción de casas de interés social, invirtió semanas para realizar con cuidado su planeación de costos para establecer precios acorde a la mano de obra y a los materiales. Pero para asegurar un contrato por 300 casas, durante una comida, estuvieron de acuerdo en hacer las casas 3 pies más grande de lo planeado por el mismo precio. Seis meses después estaban en quiebra, comprobando que no se deben tomar estás decisiones en una comida!


¿Cuáles crees que fueron las decisiones estratégicas de Carlos para el año? ¿Qué pudo hacer diferente?. Discútelo.

3. ¿Es apropiado o inapropiado incluir el pago de créditos en los costos?. Discútelo.

4. Carlos no ha tomado en cuenta varios factores contables que pueden afectar los costos de su empresa en general:

* La capacidad de producción durante la época navideña.

* Las ventas por temporalidades (festividades especiales).

* Fluctuaciones en los intereses bancarios.

* Cambios en los precios de los proveedores.

Discute cada uno de estos factores y decide como pueden afectar su planeación de costos (fijos, variables y totales).

5. ¿Cuáles son los efectos de cada uno de estos factores? Por cada uno de los puntos anteriores, discute las implicaciones generales en el negocio de Carlos.






Plan de Acción



• Hacer sus costeo realista, comprensible y realizable.


• Identificar las áreas del negocio que son afectadas por los costos y listarlas en tarjetas de “mézclalo”.


• Identificar los costos que cambian y explicar porqué cambian.

• Discutir las estrategias del emprendedor enfocadas a cambiar los costos.

• Evaluar los cuatro factores clave que influyen en los costos del emprendedor: detener la producción, ventas por temporadas, fluctuación de los intereses bancarios, cambios en los precios del proveedor.


• Evaluar qué tanto las suposiciones de costos son realistas.

• Identificar costos escondidos y costos evidentes, así como costos directos e indirectos.

• Calcular costos fijos y variables.

• Evaluar la sensibilidad al cambio en los costos.


• ¿Qué cambios afectan negativamente el negocio y cuáles pueden ser evitados?

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• ¿Qué cambios afectan negativamente el negocio y cuáles pueden ser evitados?

• ¿Puede una institución financiera dar seis meses de gracia al emprendedor para iniciar sus pagos, y durante este tiempo sólo pagar los intereses del crédito?


El emprendedor debería:

• Enfocarse más en los costos que son importantes.

• Calcular los costos variables y los costos directos por unidad.

• Excluir el pago del crédito del estado de ingresos, pero incluirlo en el reporte de flujo de efectivo (no como un costo, sino como uno de los usos de efectivo)

Reta a los participantes a que hagan estimaciones de los costos por unidad en el siguiente Módulo del Simulador de Negocios. No hay mejor modo de entender la complejidad de costear, hasta que no se vive la experiencia!.





2. Sobre la comunicación y la administración de operaciones:

• ¿Qué tan buena fue la comunicación entre los diferentes equipos de producción de cada equipo?

• ¿Cómo cooperaron los líderes de equipo en la administración del negocio?

S4Administrar mercados diversos, suena como el título de un aburrido libro de texto. Lo que en realidad significa el término, son los acuerdos, negociaciones, entregas y retrasos que un emprendedor tiene día con día. Lo que implica trabajar y vivir bajo un nivel de estrés y sentir una satisfacción sublime.





4. ADMINISTRANDO

MERCADOS.

Estas a punto de experimentar el Simulador de Negocios en donde experimentarás el estrés que administrar diversos mercados. ¿Cuáles crees que son los factores críticos para tener una administración efectiva en general? Escribe en un rotafolios los puntos clave que un emprendedor necesita controlar en el marco de que su plan responda a un mercado cambiante.


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negocio?

• ¿Qué tan bien se asignaron y se realizaron las tareas y funciones?

• ¿Porqué motivos los procesos de producción se hicieron más lentos o más rápidos?

• ¿Qué tan buena fue la comunicación y la cooperación entre manufactureros y comercializadores?

• ¿Qué tanto el espíritu de equipo ayudo al desempeño del mismo?





• ¿En qué modos el estrés y la presión cambiaron los planes que se habían cuidadosamente?.

• ¿En qué momentos se generaron respuestas a situaciones urgentes y que cambiaran la forma de tomar decisiones.

• ¿Qué tanto mejoro el establecimiento de precios y costos, comparando el módulo 1 del simulador de negocios, con este módulo?

El secreto de la administración es mantener alejado al personal que te odia, de aquel que aún está indeciso.

Charles Dillon.


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S4



Plan de Acción



• Entender lo que administrar diversos mercados significa en términos del día a día en la administración de un negocio.



• Planear para lograr utilidades; estimando sus costos y utilidades por unidad.


• Registrar las cuentas contables básicas.

• Diversificar los rangos de sus productos.


• Trabajar como un equipo de negocios.

• Responder las preguntas de la tarjeta de trabajo.



En este momento los participantes deben jugar el simulador con mucha confianza.

Algunos participantes van a demostrar absolutas características de un emprendedor; otros pueden mostrar adversidad

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Algunos participantes van a demostrar absolutas características de un emprendedor; otros pueden mostrar adversidad al riesgo.

Al final de este módulo debes exhortar a los participantes a relatar la experiencia de llevar todos los conceptos teóricos vistos en las tarjetas de trabajo, a la práctica de la simulación.


Recuerda a los participantes que deben estimar el costo por unidad. Al final del juego ellos deben comparar sus estimaciones con los costos actuales por unidad (los cuales deben calcular utilizando sus registros de costos e ingresos a la empresa).

19¿En qué punto las ingresos que genera un negocio cubren por completo sus gastos?. Para responder esta pregunta, los emprendedores incluyen un análisis del punto de equilibrio en sus planes de negocio. Conociendo dicho punto, el emprendedor es capaz de continuar con su plan, y verificar si el negocio esta operando tan bien como se había proyectado.

En tu grupo escribe las palabras “semana”, “mes”, “6 meses”, “1 año”, “3 años” en las tarjetas de “Mézclalo”. Debajo de cada tarjeta, agrega más tarjetas sobre los puntos de equilibrio que quiseras tener en tu negocio.







4. ADMINISTRACIÓN DE FINANZAS:

* Punto de equilibrio.* Utilidades.

* Flujo de efectivo.

* Activos y pasivos.

* Financiamiento requerido.



1. Discute sobre lo que consideres que Elena sólo hizo suposiciones en análisis de punto de equilibrio.

2. Si Elena logra tener 80 alumnos inscritos en su kinder en el primer año, ¿exactamente en qué punto del año sus ingresos van a cubrir exactamente sus gastos?.



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Si tu estimación de punto de equilibrio está realizado en términos de factores y fórmulas iguales o matemáticas, es muy probable que pierdas de vista algún punto.

Entender el punto de equilibrio, significa entender los factores que afectan tus ventas y tus costos, y comprender exactamente cuántas ventas necesitas para cubrir la totalidad de los costos.


ingresos van a cubrir exactamente sus gastos?.

3. ¿Cómo va a cubrir Elena sus gastos antes de llegar al punto de equilibrio?.

4. Si el 10% de las inscripciones mensuales se pagan retrasadamente, ¿cómo se verá afectado su punto de equilibrio?. Haz una lista de las posibles consecuencias.

5. Discute cómo Elena puede cambiar su plan para alcanzar su punto de equilibrio en menos tiempo?

6. Si sólo logra inscribir a 40 alumnos en el primer año, ¿Estaría Elena en la posibilidad de cubrir sus costos en el tiempo necesario para convencer a la institución financiera?. Discútelo.

7. ¿Cómo puede Elena llegar a su punto de equilibrio más rápido – aumentando su colegiatura un 10% o inscribiendo más alumnos?. Discútelo.





Plan de Acción



• Analizar el punto de equilibrio de sus negocios.


• Estimar cuánto tiempo le lleva a un negocio llegar a su punto de equilibrio.

• Identificar lo que es claro, lo que es confuso y lo que es intrigante del caso de estudio.

• Calcular en qué punto los ingresos del emprendedor cubrirán sus gastos.

• Determinar en qué aspectos el emprendedor ha hecho suposiciones problemáticas.

• Listar las consecuencias de recibir el 10% de las colegiaturas un mes después.

• Decidir cómo se puede alcanzar más rápidamente el punto de equilibrio, ¿incrementando las colegiaturas un 10% o inscribiendo dos alumnos más.

• Identificar los cambios que el emprendedor puede hacer para alcanzar su punto de equilibrio antes de lo previsto.

• Calcular cómo puede el emprendedor cubrir sus costos si sólo se inscriben 40 alumnos.


• Calcular el punto de equilibrio del emprendedor, tomando como base diversos escenarios.

• Determinar cuando el negocio estará en capacidad de generar utilidades.

• Evaluar el impacto de ventas bajas con las ventas anticipadas.


• ¿Qué tan realistas son las variables del análisis del punto de equilibrio?. Ej. El emprendedor ha considerado el

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• ¿Qué tan realistas son las variables del análisis del punto de equilibrio?. Ej. El emprendedor ha considerado el incremento de algunos costos si más niños se inscriben.

• ¿Qué cambios pueden afectar este análisis sensiblemente?

• ¿Qué hay con los impuestos?

• ¿Qué pasa con los costos de arranque?

• ¿Qué es lo que específicamente constituyen los costos fijos de 12700?


El punto de equilibrio debería:

• Reconocer la posibilidad de cambios en áreas críticas e incluir estrategias para las contingencias.

• Incluir una estimación más detallada del tiempo que toma llegar al punto de equilibrio.

Algunos participantes pueden batallar en comprender el concepto de margen de contribución. Utiliza la situación de mercados del simulador de negocios y sus variables para explorar el concepto a detalle. Reta a los participantes a obtener su punto de equilibrio basados en sus negocios simulados.

Igualmente puedes incentivar a que los participantes piensen en cómo los otros seis emprendedores pueden hacer su análisis de punto de equilibrio. Y, obviamente, cada participante querrá saber cómo puede obtener su propio análisis de punto de equilibrio.

20¿Este negocio va a tener utilidades? ¿Logrará cubrir sus costos y tener un excedente?

Éstas son preguntas de primera línea que un emprendedor y un asesor de créditos necesitan responder.

¿Qué factores puedes variar para incrementar las utilidades de tu negocio?

Haz una lluvia de ideas en tu grupo, sobre las estrategias que puedas tener para tener más utilidades. Enlístalas en un rotafolios.








* Punto de equilibrio.

* Utilidades.* Flujo de efectivo.





1. Discute sobre las suposiciones incorrectas que Elena plantea en su proyección de utilidades.

2. ¿Consideras que las proyecciones de costos de arranque y los costos de operación de Elena son realistas? ¿Consideras que dejo fuera algún punto significante?. Discútelo.



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En algún momento, cuando la compañía de computadoras Apple, era un pequeño negocio, no tenía capacidad de pago de sueldos y salarios a sus empleados. Para afrontar la situación, la compañía ofreció un porcentaje de acciones a los empleados, algunos mostraron interés y otros no. Aquellos que aceptaron algunos cientos de dólares en acciones, hoy son millonarios!


que dejo fuera algún punto significante?. Discútelo.

3. ¿La proyección de Elena de 75 niños a $450.00 mensuales por niño es realista?

4. ¿Podría sobrevivir el negocio si el número esperado de niños es menor a lo esperado? Trabaja en qué tan bajas pueden estar sus inscripciones antes que Elena empiece a subsidiar la escuela de sus ahorros.

5. Elena incluyó el concepto de pago de crédito en su lista de costos. Discute si este punto debe ir o no en esa sección.

6. ¿Cómo pueden impactar los impuestos en el negocio de Elena? Discútelo.

7. ¿Cómo puede Elena mejorar su proyección de utilidades?. Discútelo.






Plan de Acción



• Calcular la rentabilidad de sus negocios.


• Hacer una lluvia de ideas de los diferentes factores que afectan las utilidades de un negocio.


• Identificar las suposiciones problemáticas que el emprendedor haya hecho.

• Decidir qué tan realistas son las proyecciones de costos de arranque y de operación del emprendedor.

• Calcular que tan abajo puede tener los números el emprendedor, hasta que tenga que iniciar un subsidio del jardín de niños de su bolsa.

• Identificar los modos de mejorar la rentabilidad y las utilidades del negocio.


• Decidir los costos significantes que se hayan omitido.

• Evaluar lo realista de la proyección de ingresos.

• Trabajar en descubrir costos innecesarios.

• Calcular qué tan rápido el negocio puede empezar a producir utilidades.


• ¿Hay algunas suposiciones que puedan guiar a la distorsión de los conceptos?

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• ¿Hay algunas suposiciones que puedan guiar a la distorsión de los conceptos?

• ¿Hay algunos costos claves que se hayan omitido? Por ejemplo los costos por niño.

• ¿Hay algunos costos que se puedan cambiar?, Ej. Si los costos dependen del número de niños que se atienden.

• ¿Qué hay con los impuestos de la compañía?


• El emprendedor debe tomar en cuenta los impuestos en su contabilidad.

• El emprendedor no debe incluir el pago del crédito como un costo de operación (sólo los intereses del crédito son costos operativos).

Algunos emprendedores substraen un simple porcentaje (digamos un 30%) para proyectar sus utilidades y sus impuestos. De cualquier modo, no es realista porque no esta considerando todos los costos que le pueden ayudar a deducir impuestos!. Así mismo, esto no se muestra en el caso de estudio, debe surgir hasta este momento. Probablemente puedas trabajar en un ejemplo con tus participantes.

21Cuando un negocio inicia, mantener un flujo de efectivo sano, es mucho más importante que las utilidades, ya que el flujo de efectivo puede hacer crecer o quebrar un negocio. De hecho, puede ser que un negocio tenga utilidades y este creciendo pero que tenga problemas para mantener su flujo de efectivo. No entender este concepto, puede tener consecuencias fatales.

¿Cuál de los siguientes dos

negocios tiene más

utilidades?, y, ¿cuál tiene

un flujo de efectivo más

sano?









* Utilidades.

* Flujo de efectivo.* Activos y pasivos.




1. Discute los puntos que consideres en los que Ana hizo suposiciones erróneas en su proyección de flujo de efectivo.

2. ¿Qué tan realista es la proyección de ventas de Ana? Discute tanto los ingresos como el tiempo.

El flujo de efectivo tiene que ver con el tiempo. Discute como el tiempo afecta el flujo de efectivo de Ana. Discútelo.

Total de Ingresos:

Cobrable hoy

Cobrable en 30 días

Total de costos a pagar hoy

Ingresos menos gatos

$ 15,000

$ 3,000

$ 12,000

$ 6,000

$ 9,000

$ 15,000

$ 10,000

$ 5,000

$ 8,000

$ 7,000

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Un negocio que tiene el potencial de generar suficiente efectivo en el tiempo necesario para afrontar los costos diarios, muestra que tiene un flujo de efectivo sano.

Un informe de flujo de efectivo es una película del flujo de efectivo que muestra si un negocio está dentro o fuera de la jugada.


Discute tanto los ingresos como el tiempo.

3. ¿Qué tantos meses lo tomará al negocio de Ana, generara un flujo de efectivo positivo (acorde con los análisis que ella presento)?. Si sus análisis son los adecuados, discute qué tan aceptable es el tiempo que plantea.

4. Haz una lista en un rotafolios de todas las variables que consideres pueden ayudar a tener un flujo de efectivo positivo en menos tiempo.

5. Discute como los siguientes factores pueden tener una influencia en su flujo de efectivo:

* ventas * sueldo del dueño

* gastos * deudores

* créditos * inventarios

Discútelo.

La paradoja del crecimiento de un negocio es la siguiente: Entre más efectivo ingrese, más posibilidades tienes de reinvertir en tu negocio. Pero entre más rápido crezca un negocio, más efectivo tiende a consumir.



Plan de Acción



• Hacer un proyección de flujo de efectivo realista, en términos de ingresos, egresos y tiempos.


• Determinar cuál de los dos negocio es más viable de tener un flujo de efectivo sano.

• Discutir como el tiempo afecta el flujo de efectivo.

• Determinar qué tan realista es la proyección de ventas del emprendedor.

• Determinar cuánto tiempo le va a llevar al emprendedor tener un flujo de efectivo positivo.

• Determinar cuánto tiempo es aceptable para generar un flujo de efectivo positivo.

• Identificar qué factores contribuyen a generar un flujo de efectivo positivo en menos tiempo.

• Identificar suposiciones problemáticas que el emprendedor haya hecho sobre su flujo de efectivo.

• Evaluar, en términos de ingresos y tiempos, qué tan realista es la proyección de ventas de emprendedor.

• Discutir las influencia de los siguientes seis factores en el flujo de efectivo: ventas, salario del dueño, deudores, acreedores e inventarios.

• Identificar modos en los que se puede mejorar la proyección de flujo de efectivo.


• Considerar el tiempo que toma generar un flujo de efectivo positivo.

• Evaluar si el flujo de efectivo ha sido proyectado adecuadamente.

• Evaluar el tiempo y los aspectos de los ingresos y los egresos.


• ¿Son realistas las suposiciones de tiempo e ingresos?

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• ¿Son realistas las suposiciones de tiempo e ingresos?

• ¿Pueden haber cambios con los proveedores?

• ¿Hay algún costo que haya sido omitido o pasado por alto?

• ¿Qué pasa con el pago de diferentes impuestos?


El emprendedor debe:

• Ser más claro en sus suposiciones de la proyección de flujo de efectivo y colocarlo en notas anexas.

• Diferenciar los siguientes costos: costos variables (costo de ventas), costos fijos (costos de administración), intereses y pago del crédito (costos no operativos).

• Hacer una previsión de pago de impuestos.

El emprendedor comprende qué es lo que lo hace quemar el dinero y qué hace que el dinero se queme rápido?. Con claridad la planeación es lo que esta detrás de un juego de proyecciones financieras.

Muchos participantes prefieren no lidiar con los estados financieros (de hecho, con los números y las estadísticas en general). Algunos sienten que de algún modo los números son de más valor, los más objetivos, y los que explican todo mejor que las palabras. Desde luego, nadie puede desapegarse de la realidad. Como alguien alguna vez dijo: “hay mentiras, hay mentiras odiosas y hay estadísticas!”. Es vital que los participantes reemplacen el hábito de evitar por el de un pensamiento crítico.

22Un informe de flujo de efectivo muestra la salud financiera de un negocio durante un período, tiempo en el que se muestran los ingresos y egresos de efectivo. Un balance contable, muestra la posición financiera de un negocio al final de un período en términos de activos y pasivos. Compañías exitosas han aprendido a mantener un balance saludable entre ambos puntos.

¿Cómo administrador de un negocio, qué es lo que te dice balance de resultados sobre tu negocio?, y, ¿cuáles son las señales de advertencia que puedes descubrir si comparas dos balances de resultados?









* Utilidades.


* Activos y pasivos.* Financiamiento requerido.



1. Discute los puntos que consideres en los que Pablo hizo suposiciones erróneas en su balance de resultados. (Recuerda que es un balance proyectado, no uno basado en un ejercicio fiscal anterior).

2. Tomando como base el balance de resultados de Pablo,



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2. Tomando como base el balance de resultados de Pablo, discute qué es lo que esperarías sobre su flujo de efectivo, considerando los siguientes aspectos:

* Que los deudores paguen en 30 días.

* Que a los acreedores se les pague en 30 días.

* Efectivo en el banco.

* Nivel de inventarios

3. Observando la hoja de balance, discute en qué áreas Pablo puede hacer que crezca su negocio.

4. Tomando como base el balance de Pablo, ¿En qué medida consideras que el negocio de Pablo es rentable?, si el balance se mira con ojos críticos, ¿cómo puedes medir el éxito financiero del negocio?. Discútelo.

Si un doctor encuentra a un paciente con alta presión arterial y arritmia en el corazón, seguramente le va a diagnosticar una enfermedad del corazón; pero la causa de esta enfermedad no es la presión arterial, ni los latidos del corazón, sino el estilo y las condiciones de vida del paciente. Análogamente, la baja liquidez y las pocas utilidades, son síntomas de una mala administración y de condiciones de mercado pobres. Estas son las verdaderas causas de la enfermedad de un negocio.



Mientras que un informe de flujo de efectivo es una película del que muestra si un negocio está dentro o fuera de la jugada, un balance de resultados es una foto instantánea de la posición financiera del negocio en un momento específico de tiempo.

Un balance de resultados muestra que tan sanas están las finanzas de una empresa.



Plan de Acción



• Mantener un balance financiero sano entre los activos y los pasivos.


• Hacer una lluvia de ideas sobre las señales de advertencia que pueden ver comparando dos balances.

• Identificar lo que es claro, lo que es confuso y loo que es intrigante del caso de estudio.

• Determinar las suposiciones problemáticas que el emprendedor haya hecho en su proyección de balance.

• Estimar la situación de flujo de efectivo del emprendedor, considerando los deudores, acreedores, efectivo en el banco y los inventarios.

• Determinar el potencial de crecimiento del negocio del emprendedor, tomando como base el balance.

• Evaluar el potencial de generar utilidades del negocio.


• Analizar el balance general del emprendedor.

• Explorar la situación de flujo de efectivo tomando como base el balance general.

• Leer los signos del negocio que presentan un crecimiento potencial en el balance general.

• Realizar una crítica del actual balance general.


• ¿Los actuales pasivos han sido valorados realistamente?

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• ¿Los actuales pasivos han sido valorados realistamente?

• ¿Qué pasa con la depreciación?

• ¿Qué pasa con los impuestos?

• ¿Es este un caso de un negocio estable?



• Estar libre de errores en los estados financieros.

El emprendedor debería:

• Organizar sus estados financieros y llevarlos a que se los revise un contador para que detecte posibles errores (en la presentación, u errores de omisión).

No hay una correlación directa entre la habilidad de administrar un negocio y el arte de elaborar los estados financieros, es como la relación entre los que pueden leer o escribir música, y los que pueden cantar o tocar un instrumento.

Recuérdale a los participantes que mientras los errores en los estados financieros pueden ser fatales, otros pueden ser simplemente superficiales y solo causar algunos problemas financieros. En cualquier caso, lo ideal es eliminar los problemas.

23Todos los negocios necesitan de dinero para operar y crecer. ¿Qué tanto se necesita? ¿Qué tanto va a contribuir el dueño? ¿Qué es lo que el dueño va a ser para dar garantía y seguridad a la institución crediticia?. Un emprendedor exitoso debe encontrar la forma de cubrir las necesidades tanto del negocio como de la institución crediticia.

Algunas personas dicen: “Pide el menos dinero posible y págalo tan pronto como puedas”, otros dicen: “Pide el mayor dinero posible y págalo tan lento como puedas”.

Discute las ventajas y desventajas de cada posición y coloca tus conclusiones en un rotafolios.









* Utilidades.



* Financiamiento requerido.E. CONTRIBUCIÓN DE CAPITAL.


1. Discute los puntos que consideres en los que Gina hizo suposiciones erróneas.

2. Gina trata de limitar los gastos iniciales – pero ¿está siendo realista? ¿Tendrá la capacidad de operar su negocio efectivamente sin el total de costos iniciales?. Discútelo.



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efectivamente sin el total de costos iniciales?. Discútelo.

3. Discute que tanto es o no es sostenible el proyecto de Gina, si hace sus compras directas de fabrica. ¿Qué información necesitas para juzgas este punto con objetividad?.

4. ¿Pues el negocio de Gina generar un ingreso lo suficientemente sólido como para hacer los pagos de sus deudas?. Discútelo.

5. Esta sección del plan de negocio de Gina es poco motivante para un asesor de crédito. ¿cómo lo puede ella mejorar?



Uno de los puntos que forman el carácter de un emprendedor es tener una habilidad extraordinaria para iniciar un negocio con muy pocos recursos y convertirlo en un éxito fenomenal. De algún modo encuentra la forma de llevar a la realidad su idea, obteniendo el dinero necesario en el tiempo requerido. Así qué un informe mayormente correcto, sería que iniciaran su negocio con abundancia de recursos financieros, humanos y creativos!

Esta es la última tarjeta de trabajo del curso,dentro del tema “Viabilidad Comercial” del mapaconceptual. Las siguientes dos tarjetas secentran en la contribución de capital de unemprendedor y en los recursos y garantías.



Plan de Acción



• Calcular en forma razonable los requerimientos financieros.


• Comparar las ventajas y desventajas de un crédito a corto plazo y uno de largo plazo.


• Determinar si el emprendedor ha hecho suposiciones problemáticas.

• Determinar qué tanto el emprendedor puede limitar el capital inicial y operar su negocio con eficiencia.

• Calcular el valor del monto de contribución de capital que hizo el emprendedor.

• Evaluar qué tan fácil el negocio puede realizar los pagos del crédito.

• Trabajar en descubrir si el negocio es sustentable con los requerimientos de largo plazo.

• Identificar los modos en que se puede mejorar la motivación para los requerimientos financieros.


• Evaluar qué tanto el monto de inversión esta acorde con el tamaño y la escala del negocio.

• Evaluar qué tanto es el monto de contribución del dueño.

• Calcular si el monto del pago del crédito es fácil de hacer, considerando los ingresos proyectados.


• El emprendedor ha hecho una suposición heroica al plantear que los ingresos del negocio van a superar sus costos en

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• El emprendedor ha hecho una suposición heroica al plantear que los ingresos del negocio van a superar sus costos en el primer mes de operaciones. ¿No sería más realista plantear un ingreso bajo e ir incrementando este ingreso gradualmente?


El resumen ejecutivo no debe incluir los requerimientos de largo plazo porque:

• El emprendedor esta aplicando para un crédito de corto plazo pero este aparentemente se ve al final de la página, lo que causa confusión.

• Si el negocio es tan rentable como el emprendedor predice, entonces un segundo crédito no sería necesario, ya que el negocio por si mismo tendría la capacidad de comprar el equipo extra que necesita.

• Si el emprendedor incluye requerimientos de largo plazo en su resumen ejecutivo, sugiere al asesor de crédito que el emprendedor no tiene claras las necesidades y potencialidades de crecimiento de su negocio, y lo que es peor, va a regresar por un segundo crédito en el mediano plazo.

Algunos participantes se podrían preguntar porque estos puntos se han considerados por separado: “¿Qué el problema no son los planes de contribución de capital y los recursos y garantías del emprendedor?. Respuesta: No el problema es mucho más simple.

¿Es la cantidad de crédito razonable con el tamaño y giro de negocio?, ¿Es suficiente o es más del necesario?, ¿Puede el negocio generar los ingresos suficientes para pagar el crédito?. Estas son preguntar que lógicamente nos llevan a los aspectos de contribución de capital, recursos y garantías.

24Al menos hay dos razones por las que un asesor crediticio requiere que haya contribución de capital por parte del emprendedor: primero, el valor de los activos que él o ella pueda contribuir a los activos (Ej. El dinero en efectivo que invierta en el negocio) es un indicador de su nivel de compromiso; y segundo, reduce el riesgo del asesor crediticio, al reducir el monto del crédito.

Dos emprendedores aplicaron una solicitud de crédito por el mismo monto, para negocios exactamente iguales. El primero tuvo una contribución de capital del 5% del total del crédito (50% de todo lo que ella tiene). El segundo emprendedor tuvo una contribución de capital del 20% del total del crédito (1% de todo lo que él tiene). Discute quién de los dos muestra un mayor compromiso, y quién tiene mayores posibilidades de ser sujeto de crédito.

INTRODUCCIÓN







PRESENTACIÓN DEL PLAN DE NEGOCIOS


1. Discute sobre las suposiciones incorrectas que Carlos plantea.

2. La contribución de capital de Carlos es de $ 8,000, y él esta solicitando un crédito por $ 42,000. ¿Cuál es el porcentaje qué Carlos está aportando al capital necesario?



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Es una buena idea pensar en que un crédito es como un medicamento. La dosis adecuada puede fortalecer tu negocio. Pero si el negocio obtiene una sobre dosis, puede hacer historia!


qué Carlos está aportando al capital necesario?

3. Utiliza tarjetas de “Mézclalo” para hacer una lluvia de ideas sobre los modos en Carlos puede incrementar su contribución de capital.

4. ¿Qué porcentaje del monto de un crédito, es el que típicamente se requiere como contribución de capital y porqué?. Discútelo.

5. Discute como tus registros contables pueden afectar el porcentaje mínimo de contribución que un asesor de crédito va a solicitar.

6. ¿Cómo puede Carlos mejorar su presentación de contribución de capital?. Discútelo






Plan de Acción



• Calcular su contribución de capital acorde a los requerimientos generales.


• Decidir cuál de los dos emprendedores tiene un mayor compromiso y quien es más factible de ser aprobado.


• Determinar suposiciones problemáticas que el emprendedor haya hecho.

• Calcular el porcentaje de contribución de capital del emprendedor, como un porcentaje del crédito.

• Hacer una lluvia de ideas sobre los modos en los que el emprendedor puede incrementar su contribución de capital.

• Discutir los requerimientos tradicional de contribución de capital de un emprendedor.

• Discutir como los registros de un emprendedor afectan los porcentajes que un asesor de crédito requiere.

• Identificar modos de mejorar la presentación de contribución de capital.


• Identificar fuentes de capital (efectivo, equipos, inventarios, cuentas por cobrar, etc.)

• Evaluar la calidad, o valor real, de los activos contribuidos.

• Calcular el porcentaje de contribución de capital del emprendedor, con base a su valor real.

• Calcular la contribución de capital como un porcentaje de los requerimientos del crédito.


• ¿El emprendedor ha proyectado sus costos de manera que se vean tanto los costos de arranque como los de

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• ¿El emprendedor ha proyectado sus costos de manera que se vean tanto los costos de arranque como los de operación?.

• ¿El problema del caso es que el negocio puede no generar utilidades, o que simplemente el emprendedor ha expresado las variables en las que su negocio puede no ser rentable?


• Si la proyección de costos del emprendedor es la suma de los costos de arranque y costos de operación, entonces debe ser claro y separar ambos conceptos de manera tal que presente (1) como el negocio es viable, y (2) que los costos exceden los ingresos solo por los costos de arranque han sido incluidos en el total de costos.

• El emprendedor no debe incluir puntos en su plan de negocios que despierten preguntas sin respuesta. De igual manera el emprendedor no debe plantear su estructura de planeación dando la impresión de que el negocio es poco rentable o incapaz de generar utilidades.

• El emprendedor mencionó que puede negociar con 8 restaurantes que mostraron interés en su negocio y hacer órdenes por adelantado. Probablemente esta ordenes deben ser expresadas en términos monetarios y detallar cuánto va a ordenar cada restaurante.

Utiliza este caso de estudio como una oportunidad para evaluar a los participantes en su capacidad de plantear preguntas. Desincentiva que los participantes descarten por completo el caso de estudio 18 (el cual presenta los costos del emprendedor). En lugar de ello, asegúrate que los participantes inviertan unos minutos en escribiendo preguntas que este caso de estudio les traiga a sus mentes. Invita a los participantes a que planteen preguntas al emprendedor que sean relevantes para evaluar su plan de negocios.

25El valor de los activos que un emprendedor está preparado para ofrecer como recursos y garantías, es otro indicador de su nivel de compromiso. Si por alguna razón no pueden cumplir con los pagos del crédito, estás garantías son los recursos que el asesor crediticio tiene para cobrar el crédito. Los recursos eliminan el riesgo del asesor crediticio, ya que garantizan que el crédito va a ser pagado de un modo o de otro.

Supongamos que un emprendedor provee de una cantidad excelente de recursos y garantías, las cuales hacen que el asesor crediticio haga que recupere el crédito de una manera rápida y segura. Si este es el caso ¿para qué molestarse en escribir un plan de negocios?. Haz una lista de las razones por las cuales es crucial elaborar dicho plan de negocios. Coloca la lista en un rotafolios.

INTRODUCCIÓN









1. Discute sobre las suposiciones incorrectas que Antonio pueda tener.

2. ¿Qué es lo que los asesores crediticios pueden estar dispuestos a aceptar como garantía de la propiedad de Antonio, y que no está completamente pagada?. Discútelo.

3. Si Antonio es dueño de su propiedad (y no la tiene pagada al 100%), ¿cómo medirías su nivel de compromiso?. Discútelo.

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Rara vez los asesores de crédito aceptan el total del valor de un bien ofrecido como garantía. Compara estos activos y su promedio de valor:


compromiso?. Discútelo.

4. En lugar de qué Antonio solicite un crédito, ¿qué otras fuentes de financiamiento puede tener (probablemente con mayor posibilidad de éxito)? Discútelo.

5. ¿Cómo puede Antonio mejorar la presentación de esta sección en su plan de negocios?

1. Discute ¿Porqué estos activos son valorados de esta forma?

2. ¿En qué situación las cuentas por cobrar y los inventariosson aceptados como una garantía crediticia? ¿Cuáles son los límites en términos de lograr un crédito? ¿Porqué?. Discútelo.

Activos:

Inventario del manufacturero:

Cuentas por cobrar (60-90 días)

Cuentas por cobrar (30-60 días)

Cuentas por cobrar (menos de 30 días)

Inventario del comercializador

Residencias

Valor Aceptado:

30% de su costo

Por debajo del 30% del valor

Más del 60% del valor

Más del 75% del valor

De 60-80% de su costo

Más del 75% de su valor



Plan de Acción



• Calcular el valor descontado de los recursos y garantías.


• Identificar las razones por las que se es más viables un crédito para un plan de negocios que tiene garantías.

• Determinar las suposiciones problemáticas que haya hecho el emprendedor.

• Identificar qué otras fuentes de financiamiento puede tener el emprendedor.

• Examinar la posición de las garantías del emprendedor si ha pagado un 33% del valor en bonos.

• Examinar la posición de las garantías del emprendedor si las tiene pagadas en su totalidad.

• Evaluar las limitaciones de utilizar las cuentas por cobrar como garantía.

• Identificar los modos de mejorar la presentación de los recursos y garantías.


• Analizar los recursos y garantías que contribuye el emprendedor del caso de estudio.

• Determinar si los recursos y garantías del emprendedor se pueden mirar desde diferentes escenarios.

• Identificar las opciones de crédito del emprendedor.

• Entender como las garantías son descontadas de los activos.


• El emprendedor ha hecho presupuestos solo por los materiales de limpieza. ¿Qué pasa con los sueldos, salarios del

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• El emprendedor ha hecho presupuestos solo por los materiales de limpieza. ¿Qué pasa con los sueldos, salarios del servicio de banquetes, costos de administración y mantenimiento?.

• ¿Son los $4000 suficientes para los 10 cuartos (o sólo para 6)?.

• ¿La previsión de agua y electricidad suficiente para los 10 cuartos?.

• ¿Con una proyección de ocupación realista, el negocio va a generar los suficientes ingresos para pagar el crédito?


• Probablemente el emprendedor debe prever la renovación solamente de 6 cuartos en el corto plazo y realizar las remodelaciones de las demás habitaciones con las utilidades del negocio.

• El emprendedor puede tener más éxito si aplica para una hipoteca sobre el valor de su inmueble, que si aplica para un crédito bancario (o incluso extender las acciones de la propiedad).

Si los participantes batallan para encontrar los costos que han sido subestimados, les puedes solicitar que consideren la lista de costos del emprendedor, y uno a uno lo descompongan en figuras que representen los costos del día a día y / o por habitación.

Si los participantes batallan en encontrar los costos que hayan sido omitidos, sugiere que se pongan en los zapatos del emprendedor y se imaginen como van a pagar sus deudas al final del mes. ¿A quién y qué le deben de pagar?

26

Felicidades!, estás por concluir el curso ¿cómo elaborar planes de negocio?, ahora es tiempo de integrar todo lo que haz aprendido.

¿Qué conceptos de planeación te gustaría revisar ahora? Cada persona del equipo debe escribir en una tarjeta de “Mézclalo”, al menos un concepto que le gustaría discutir. Coloca las tarjetas en la pared y explora como estos conceptos de planeación son aplicados a tu plan de negocios.

INTRODUCCIÓN








1. Una plan de negocios ideal es:

* Claro

* Selectivo

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* Comprensible

* Integrado

* Lógico

¿Qué es lo que entiendes por estos términos? ¿Cómo los puedes aplicar a tu plan de negocios? ¿Cuál es más difícil de lograr?. Escribe estos cinco términos en tarjetas de “Mézclalo”, discute y ordenalos en orden de importancia.

2. En este momento haz hecho todo el trabajo intelectual necesario y gran parte del trabajo por etapas también, y todo esta plasmado en tu trabajo escrito. No olvides tus últimas preguntas de planeación:

* ¿Qué preguntas puedo hacer?

* ¿Qué puedo hacer?, y

* ¿Qué debo hacer?

¡Qué tengas éxito!



Plan de Acción



• Integrar todos los conceptos de planeación vistos en el curso.


• Escribir en tarjetas de “Mezcla”, conceptos de planeación que quisieran volver a revisar.

• Discutir como estos conceptos de planeación aplican a su propio plan de negocios.

• Discutir los términos “claro, selectivo, comprensible, integrado y lógico”, y cómo aplican a sus planes.

• Escribir estos términos en tarjetas de “Mezcla”, y ordenarlos en órden de importancia.


• Entender los aspectos que deben ser incluidos en un plan de negocios ideal.

• Conducir una sesión abierta sobre los problemas que se hayan presentado mientras preparaban su plan de negocios.

Probablemente los participantes tengan más experiencia para discutir los conceptos de negocio que no les hayan quedado muy claros. Evita a toda costa la tentación de explicar a los participantes como deben aplicar un concepto de planeación a su propio negocio.

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planeación a su propio negocio.

Dirige la atención de los participantes a las 10 preguntas de planeación que hicieron al inicio del curso (tarjeta iii). Retaa los participantes a que apliquen estas preguntas genéricas a los conceptos de planeación. Por ejemplo si un participante batalla para entender como puede hacer sus estimaciones de mercado, la participación de mercado y el volumen de ventas. Dile que utilice la pregunta genérica:

“¿Qué información necesito (para hacer las estimaciones de ventas)?”

Respuesta: Necesito saber cuántos clientes hay y cuánto están dispuestos a gastar.

Lo que los participantes deben aprender es que no deben detenerse con sólo esta información, deben continuar preguntando hasta que encuentren las respuestas que buscan. “Qué preguntas puedo plantear”, “Qué puedo hacer” y “Qué debo hacer” siempre son las últimas preguntas de planeación.

No te olvides de revisar las expectativas y los objetivos del curso (los cuales fueron escritos en las tarjetas de “Mezcla”, al inicio del curso).

Invita a los participantes a que comparen sus expectativas con la experiencia obtenida.

Documents

Guía del Facilitador Macro Plan.pdf