Digitale Innovatie 28 - Turner · opkomst van innovaties als Uber en Airbnb. Het antwoord daarop is niet dat je zwarte zwanen moet leren voorspellen. Als je wilt overleven, moet je

Digitale Innovatie: Verstoor of wordt verstoord!

Test het Innovatie & Digitale Quotiënt van uw organisatie

2 d i g i t a l e i n n o v a t i e : v e r s t o o r o f w o r d t v e r s t o o r d !

Inhoudsopgave

Inleiding 3Er zijn grote trends in het bedrijfsleven, maar digitale innovatie is de grootste

I Digitale strategie & Waardeproposities 10 Een transformerende digitale visie geeft een hernieuwd beeld van klanten, hun fundamentele behoeften en hoe digitale innovatie die invult

II Klantgestuurde processen 12 Digitalisering is een tweesnijdend zwaard, dat het product tot een beleving maakt terwijl tegelijkertijd effi ciencydoelen worden gerealiseerd

III Digitale structuur & Wendbare besturing 14 Iedere organisatie heeft een Januskop nodig om innovatie net zo systematisch als exploitatie te organiseren

IV Nieuwe competenties & Energieke cultuur 18 De belangrijkste voorspellers van succes in digitale innovatie zijn digitale competenties en onstuitbare energie

V Technologie & Data 19 Basisvoorwaarden zijn kennis van digitale tools, ICT op twee snelheden en de inzet van data-analyse

VI Executie = Strategie 21 Een uitgekiend portfolio van experimenten en bewezen executiemethoden maken of kraken het resultaat en voeden de strategie

CHECKLIST – Wat is uw IDQ? 25

BIJLAGE – Staalkaart van nieuwe verdienen businessmodellen 27

Geïnspireerd geraakt? Neem dan contact op met:

Wouter Evers | [email protected] Pijl | [email protected]

3

Inleiding

Er zijn grote trends in het bedrijfsleven maar digitale innovatie is de grootste

Innovatie vereist actuele kennis van technologische mogelijkheden voor je kunt starten. Fundamentele behoeften van klanten vereisen fundamentele en digitale innovatie. Van álle organisaties. Want het soort innovatie dat nu nodig is gaat per defi nitie gepaard met digitalisering. We kunnen innovatie en digitalisering niet los van elkaar zien. In de snel

uitdijende literatuur, casestudy’s en ervaring met digitale transformatie raakt een bestuurder snel het overzicht kwijt. Een overzicht kan helpen. We bestudeerden een aantal prominente bronnen, artikelen en casussen. Met maar één doel: een handvat te bieden aan bestuurders om het grote domein van innovatieve en digitale transformaties te overzien en keuzen te (blijven) maken. 99 procent van alle organisaties wereldwijd zijn geen startup, Apple of Google. Of een Wehkamp, om een Nederlandse organisatie met een hoog Innovatie en Digitaal Quotiënt te noemen. Maar om te overleven zal elke organisatie een digitale inno-vatiestrategie moeten hebben. Voor die organisaties is dit artikel bedoeld.

Drie typen strategie-executie

Bij Turner maken we binnen strategie-executie altijd het noodzakelijke onderscheid tussen ‘running the business’ en ‘changing the business’. Het eerste gaat over de vraag hoe goed uw organisatie is in het realiseren van haar doelen in de dagelijkse bedrijfsvoering. En het tweede gaat over de vraag hoe goed uw organisatie is in het realiseren van haar doelen door het veranderen van de bestaande organisatie. En verandering kent daarbij weer drie typen: verbeteren, vernieuwen en innoveren.

Niveau 1 is incrementele verbetering. Dat is niet zo ingewikkeld, maar vooral een kwestie van goed Lean implementeren. Al zullen er ongetwijfeld black belts zijn die het daar niet mee eens zijn. General Electric en Scania zijn voorbeelden van de ultieme Lean machines. Hier geldt de wet van elke dag beter! Niveau 1 zou natuurlijk in elke organisatie toegepast moeten worden, want zo ingewikkeld is dat niet. Helaas is daar nog wel een slag in te slaan in Neder-land. Probeer maar eens thuis een monteur langs te laten komen zonder een dag te hoeven vrij nemen.

Niveau 2 is fundamentele vernieuwing van het bestaande businessmodel. Daarbij gaat het om bijvoorbeeld ingrijpende maatregelen om de kosten te verlagen of de productiviteit te ver-groten, synergievoordelen oogsten van grote overnames of zelfs rigoureuze vernieuwing van de klantproposities.

Niveau 3 is radicale innovatie. Dan hebben we het over game changers, die een gevestigde markt openbreken met een volstrekt nieuw businessmodel. Denk aan Airbnb, Coolblue of Blendle. Tegenwoordig is geen sector meer veilig voor dit soort veranderingen. De fi nanciële dienstverlening wordt bijvoorbeeld op zijn kop gezet door Bunq, Adyen en Symbid. Dat is het soort innovatie waar elk bedrijf zich aan moet spiegelen. Het belang van innovatie is dus onomstreden. Nassim Nicholas Taleb bepleit in zijn boeken The Black Swan en Antifragile op eloquente en grondig onderbouwde wijze dat zwarte zwanen


de grote onvoorspelbare gebeurtenissen zijn die organisaties omver kunnen trekken.1 Dat zijn niet alleen natuurrampen en terroristische aanslagen, maar ook de razendsnelle opkomst van innovaties als Uber en Airbnb. Het antwoord daarop is niet dat je zwarte zwanen moet leren voorspellen. Als je wilt overleven, moet je sterker worden: anti-fragiel zijn.2 De kern daarvan is dat elke aanval je sterker maakt en dat je dus ook jezelf moet aanval-len. De kunst is tijdig een nieuw speelveld met nieuwe kansen te ontdekken of creëren.

Digitale disruptie?Met de verregaande digitalisatie van tegenwoordig neemt de snelheid van innovatie

enorm toe. Om te overleven, mag geen elke organisatie zich nog beperken tot niveau 1 en 2. Digitale innovatie is een must. Nu zijn er mensen die beweren dat er geen grote uitvindingen meer worden gedaan die de wereld echt op zijn kop zetten. Volgens hen zijn we van revolutie naar evolutie gegaan. In de afgelopen vijftig jaar is er vooral bestaande technologie verbeterd. Het is indrukwekkend wat de huidige vliegtuigen, telefoons en computers kunnen, maar het is niets meer dan vernieuwing, in de letterlijke zin des woords. De Amerikaanse econoom Robert Gordon is de bekendste vertegenwoordiger van deze groep. In zijn boek The Rise and Fall of American Growth stelt hij dat de opkomst van internet tussen 1994 en 2004 voor grote welvaartsgroei heeft gezorgd, maar dat het effect van technologische vooruitgang op de economie sindsdien uitgewerkt is. Sterker nog, Gordon stelt dat de productiviteitsgroei in de periode 1920-1970 nooit meer is geëvenaard.3

Het probleem in Gordons redenering is dat hij technologische vooruitgang zo nadrukke-lijk koppelt aan economische groei. Daar zijn twee dingen op aan te merken. In de eerste plaats leidt de robotisering, de vrije beschikbaarheid van informatie en de digitalisering van bedrijfsprocessen eerder tot vermindering dan groei van de werkgelegenheid. Ten tweede is niet alles in cijfers te vangen. De snelheid en het gemak waarmee we tegenwoordig met klan-ten, collega’s en opdrachtgevers kunnen communiceren heeft de manier waarop we zaken-doen fundamenteel veranderd. Maar probeer dat maar eens te kwantifi ceren.

De klant op 1, maar nu écht

Laat ik een ruwe scheidslijn trekken. In de vorige eeuw was schaalgrootte de sleutel tot succes: op die manier wisten organisaties klanten aan zich te binden en ‘in te sluiten’. In eerste instantie lag de focus op grootschalige productie (General Motors). Later werd dat de controle over supply chains (Walmart) of informatie (Amazon). Maar in de 21ste eeuw regeert de klant als nooit te voren. Geen klant neemt nog de beslissing iets te kopen zonder eerst een aantal reviews te lezen. Ze kunnen in secondes switchen. Het enige competitieve voordeel dat organisaties rest is een niet-aflatende focus op het kennen en betrekken van klanten.

Bedrijven die bedreven zijn in dat concurrentiespel worden door James McQuivey van Forrester Research ‘disruptors’ genoemd. In zijn boek Digital Disruption legt hij uit dat disrup-tie draait om het vinden van een nieuwe manier om fundamentele en latente behoeften van klanten te bevredigen.4 Zo’n tien jaar geleden schreef Clayton Christensen, hoogleraar aan Harvard Business School, in zijn boek The Innovators Dilemma dat disruptie vraagt om grote investeringen, jarenlange inspanningen en voldoende schaalgrootte. Maar dat gaat over fysieke disruptie. Voor digitale

1 Nassim Nicholas Taleb (2010). The Black Swan: The Impact of the Highly Improbable. Random House.2 Nassim Nicholas Taleb (2010). Antifragile: Things That Gain from Disorder. Random House.3 Robert J. Gordon (2016). The Rise and Fall of American Growth: The US Standard of Living since the Civil

War. Princeton University Press. 4 James McQuivey (2013). Digital Disruption: Unleashing the Next Wave of Innovation. Amazon Publishing.

5

disruptie gelden die beperkingen niet, terwijl het een veel grotere impact kan hebben. Een goede illustratie is de smartphone. Het ontwikkelen van een batterij met een langere levens-duur of een scherm met een hogere resolutie is een intensief proces dat uiteindelijk de gebruikerservaring iets verbetert. Maar de ontwikkeling van nieuwe software is relatief een-voudig, terwijl het de gebruikerservaring ingrijpend kan transformeren. Dankzij apps is de smartphone niet alleen een communicatiemiddel maar ook een agenda, routeplanner en muziekspeler geworden.

De invloed van digitalisering beperkt zich niet tot producten of diensten. Vrijwel alle aspecten van de bedrijfsvoering worden er door beïnvloed, zoals marketing, samenwerkings-verbanden, managementstructuur, HRM, datamanagement en strategie-executie. Dat bete-kent dat ook sectoren die nog niet digitaal zijn er rekening mee moeten houden.

James McQuivey rekent voor dat er, dankzij de tools en platforms waar iedereen toegang toe heeft, tegenwoordig tien keer zoveel mensen zijn die innovatieve ideeën naar de markt kunnen brengen. Als we daarbij aannemen dat de gemiddelde kosten om ideeën te ontwikke-len en te testen zo’n 10 procent bedragen van wat het vroeger was, dan hebben we het dus over een innovatiekracht die met een factor honderd is toegenomen.5 Digitale disruptie zorgt voor een enorme stroom van concurrerende ideeën, die ook nog eens veel sneller op de markt komen. Het cumulatieve effect is verwoestend voor elke organisatie die nog volgens de wetten van het oude normaal opereert.

Nou en!? Vijf antwoorden

Als iemand ergens heel stellig op het belang van iets hamert, is het altijd goed om ten minste vijf keer te vragen waarom dat dan zo belangrijk is. Laat ik mezelf aan mijn eigen regel houden en vijf redenen geven waarom het voor élke organisatie noodzakelijk is zich te bekwamen in digitale innovatie.

1 Continuïteit is verleden tijd Het bestaansrecht van bedrijven is niet meer vanzelfsprekend. Even wat cijfers. McKin-

sey’s Richard Foster rekende in zijn boek Creative Destruction voor dat de levensduur van in de Fortune 500 genoteerde bedrijven daalde van 75 jaar in 1950 tot minder dan 15 jaar in 2000.6 Recentere data van Standard & Poor’s bevestigt dat beeld.7 In 1958 was de levensverwachting van een bedrijf in hun top-500 gemiddeld 61 jaar. Dat loopt terug naar 25 jaar in 1980, en 18 jaar in 2011. En er is geen reden om aan te nemen dat die trend niet doorzet. Doorgerekend betekent dat dus dat 75 procent van de organisaties die nu in de S&P 500 staan in 2030 niet meer bestaan. Het Verkenningsinstituut Nieuwe Technologie van IT-dienstverlener Sogeti kwam een paar jaar geleden met de meest alarmerende voorspelling: door disruptieve inno-vatie bedraagt de gemiddelde beursnotering in 2033 nog maar 5 jaar!8 Volgens de Shift Index van Deloitte is de snelheid waarmee bedrijven in een sector van positie veranderen – de zoge-naamde ‘topple rate’ – tussen 1965 en 2010 meer dan verdubbeld.9 Kortom, de rode draad is

5 James McQuivey (2013). Digital Disruption: Unleashing the Next Wave of Innovation. Amazon Publishing.6 Richard Foster (2001). Creative Destruction: Why Companies That Are Built to Last Underperform the

Market. Crown Business.7 Driek Desmet, Ewan Duncan, Jay Scanlan & Marc Singe (2015). ‘Six building blocks for creating a

high-performing digital enterprise’. Online: http://www.mckinsey.com/business-functions/organiza-tion/our-insights/six-building-blocks-for-creating-a-high-performing-digital-enterprise.

8 Sogeti (2014) ‘VINT onderzoek voorspelt beursnoteringen van 5 jaar vanaf 2033’. Online: https://www.sogeti.nl/updates/nieuws/vint-onderzoek-voorspelt-beursnoteringen-van-5-jaar-vanaf-2033.

9 Deloitte (2011). The 2011 Shift Index. M easuring the forces of long-term change. Deloitte.


helder. Digitalisering zorgt ervoor dat de bestaanszekerheid van bedrijven minder en minder vanzelfsprekend is.

2 De Titanic is geen goed verdienmodelIn de meeste sectoren kraken en piepen de verdienmodellen in hun voegen. Maar veel

organisaties maken zich te druk over veranderingen op niveau 1 en 2. Dat is zoiets als je druk maken over de trage bediening op de Titanic. Als er een crisis zoals die van 2008-2012 langs-komt, ben je weg. IJsschotssectoren noem ik dat. De shake-out is enorm. Spelers die de digi-tale disruptie niet onder ogen zien gaan ten onder. Zoals andere bedrijven die hun vertrouwde corebusiness niet konden loslaten: boekwinkels (Borders), cd’s (EMI), reisbureaus (Oad), analoge fotografi e (Kodak) of dvd’s (Blockbuster). En in elk van die sectoren waren er bedrijven die een nieuwe koers uitzetten. Netflix noemde ik al, maar denk ook aan Amazon, Spotify, Booking.com en Fujifi lm.

De traditionele media zijn een goed voorbeeld van zo’n ijsschotssector. In sommige media-segmenten kalft er elk jaar rond de 10 procent af. Netflix is in Nederland met 600.000 abon-nementen binnen een half jaar een van de grootste ‘omroepen’ gemeten naar aantallen abon-nementen. In Amerika wordt nog maar een kwart van de latenightshows bekeken op het tijdstip waarop ze worden uitgezonden. In de Nederlandse mediasector hebben NPO, RTL en SBS de handen ineengeslagen voor NLziet: een portal waar al hun programma’s online te bekijken zijn. En dan moet nu moeten de internetproviders maar eens gaan nadenken welke meerwaarde zij nog kunnen bieden op het gebied van televisie.

3 Kennis is van iedereenSectoren convergeren. Inmiddels liggen er meer kansen tússen dan binnen sectoren.

Binnen Turner zien wij dat concreet terug in opdrachten vanuit de triple helix. Overheid, onderwijs en bedrijfsleven trekken steeds vaker samen op in de aanpak van maatschappe-lijke vraagstukken. Digitalisering maakt zowel het vinden als het delen van informatie gemakkelijk. En ook verbinding en samenwerking tussen spelers in verschillende sectoren komt makkelijker tot stand.

4 De walvis is doodDigitale technologie is een enorme versneller. Dat gaat heel hard. De groeicijfers van

Airbnb laten zien dat in de klassieke levenscyclusplaatjes het silhouet van een walvis al lang en breed heeft plaatsgemaakt voor dat van de Euromast. De walvis is dood! Zowel de opkomst van nieuwe businessmodellen als de neergang van de oude gaat steeds sneller. Niemand die het kan voorspellen. Maar als we de trend extrapoleren is de echte versnelling nog maar net begonnen. Hoe langer je wacht, hoe moeilijker het wordt. De generatie Z, waarvan de eersten nu zo ongeveer de arbeidsmarkt op komen, is opgegroeid met de iPad, Instagram en Wikipe-dia. Dat zijn dus je toekomstige medewerkers, die zich niet klassiek laten aansturen of met bonussen te motiveren zijn. En het zijn ook je toekomstige klanten, die zo naar een concur-rent overstappen als je geen moeite doet om ze te binden en te betrekken.

5 Iedereen is welkom in de digitale snoepwinkelDe huidige tijd biedt veel kansen – voor wie in kansen denkt. En dat is misschien wel het

meest interessante antwoord op de vraag wat u er mee moet. Organisaties die excelleren in digitale innovatie behalen signifi cant hogere winst, productiviteit en prestaties. En er zijn andere voordelen, zoals het aantrekken en vasthouden van digitaal talent aan te trekken en te behouden. Dat is niet alleen voorbehouden aan de al te veel geciteerde voorbeelden als Apple, Google en Facebook – of aan de talloze startups uit Amsterdam, Stockholm en Tel Aviv

7

waar we elke dag over kunnen lezen. Met de technologie die tegenwoordig beschikbaar is, is digitale innovatie voor elk bedrijf mogelijk.

De zes terreinen waar organisaties met een hoog Innovatie en Digitaal Quotiënt op uitblinken

In een column in de Wall Street Journal vatte ondernemer en investeerder Marc Andreessen die nieuwe digitale concurrentie in 2011 kernachtig samen: ‘Software is eating the world.’ In vrijwel alle bedrijfssectoren zet de digitalisering door, zegt hij, van retail en logistiek tot dienstverlening en energie. Ook het onderwijs en de gezondheidszorg zetten de eerste stap-pen in een digitale transformatie.

McKinsey onderzocht dat organisaties verwachten dat ze de komende vijf jaar groei en effi ciencywinsten van 5 tot 10 procent kunnen realiseren met digitale experimenten.10 Overi-gens zijn tot dusver de verwachtingen hoger dan de gerealiseerde baten. De executie van digi-tale doelen is namelijk zeker niet simpeler dan traditionele strategie-executie. Sterker nog: de karakteristieken van digitale strategie-executie zijn te vergelijken met die van fundamentele innovatie. Dat vraagt dus om een diepgaande analyse en herdefi niëring van strategie, waar-deproposities, klantprocessen en organisatiestructuur. Negen van de tien keer raken die vraagstukken meerdere disciplines tegelijk.

Hoe organiseer je verandering op niveau 3? De essentie is: experimenteer gericht, faal snel en schaal op wat werkt. ‘First fi re bullets, then cannonballs’, noemt Jim Collins dat. Niemand die een bedrijf groot heeft gemaakt is onderweg niet belachelijk gemaakt. Er moet daarbij ruimte zijn voor wat wel ‘tactische serendipiteit’ is genoemd.11 Goede ideeën komen uit het onge-plande. Digitale innovatie is cruciaal: wat mij betreft moet een derde deel van ieder bedrijf in constante staat van disruptie zijn.

Om dat voor elkaar te krijgen, heb je iteratieve en agile ontwikkelen executiemethoden nodig. En voor de benodigde coördinatie tussen processen, technologie en mensen is een hoog niveau van projectmatig werken een vereiste. Het vermogen van een organisatie om die versnelling in gang te zetten, noemen we bij Turner het Innovatie en Digitale Quotiënt: uw IDQ. Dat is het digitale DNA dat startups en softwarebedrijven hebben, en dat veel andere bedrijven zich nog eigen moeten maken. Het IDQ is niet iets mystieks, maar omdat het voor elk aspect van een organisatie relevant is, laat het zich lastig vastpinnen. Hierna wordt op een rijtje gezet op welke zes terreinen u moet uitblinken om te overleven en te concurreren in het nieuwe normaal.

10 Driek Desmet, Ewan Duncan, Jay Scanlan & Marc Singe (2015). ‘Six building blocks for creating a high-performing digital enterprise.’ Online: http://www.mckinsey.com/business-functions/organiza-tion/our-insights/six-building-blocks-for-creating-a-high-performing-digital-enterprise

11 Angela Maiers (2013). ´Making Serendipity Tactical: Is Randomness Part of Your Leadership Strategy?’ Online: http://switchandshift.com/making-serendipity-tactical-is-randomness-part-of-your-leadership-strategy.


i d i g i ta l e s t r a t e g i e & wa a r d e p r o p o s i t i e s

1 Strategie De digitale strategie is de page turner binnen de overall strategie 2 Prestatiemeting Innovatie vraagt om andere manieren van meten 3 Klanten De kunst is je klant te zien alsof het eerste keer is

i i k l a n t g e s tu u r d e p r o c e s s e n

4 Processen Klantprocessen zijn de waardebeleving 5 Samenwerking De samenwerkingsvraag is ook een waardevraag op zichzelf

i i i d i g i ta l e s t r u c tu u r & w e n d b a r e b e s tu r i n g

6 Structuur De manier waarop innovatie is gestructureerd en georganiseerd is bewust gekozen

7 Leiderschap Digitale innovatie is een prioriteit voor het hele C-level niveau

i v n i e u w e c o m p e t e n t i e s & e n e r g i e k e c u l tu u r

8 HRM Iedereen snapt digitale innovatie en een aantal trekt de kar 9 Bedrijfscultuur Bevlogenheid en energie zijn belangrijker dan een perfect track

record

v t e c h n o l o g i e & d a ta

10 Digitalisering Voor digitale innovatie is een ICT-organisatie van twee snelheden nodig

11 Datamanagement Elk bedrijf heeft big data die gebruikt kan worden

v i e x e c u t i e = s t r a t e g i e

12 Harde condities De kern is werken in kleine teams, met bewezen en moderne methodes

13 Zachte condities Echt eigenaarschap komt niet vanzelf 14 Portfoliomanagement Experimenten zijn in balans 15 Experimenten Saai is het nieuwe sexy

9

Figuur 1 De zes IDQ-gebieden binnen het bedrijfsmodel van Turner

Voor het overzicht worden de zes IDQ-terreinen in fi guur 1 geplaatst in het bedrijfsmodel dat we binnen Turner hanteren. In de volgende zes hoofdstukken wordt voor elk terrein uiteen-gezet welke interventies nodig zijn om uw IDQ-volwassenheid te vergroten.

Jacques PijlTurner, 9 juni 2016


I Digitale strategie & Waardeproposities

Een transformerende digitale visie geeft een hernieuwd beeld van klanten, hun fundamentele behoeften en hoe digitale innovatie die invult

Er bestaat niet zoiets als een digitale strategie. Er is alleen maar strategie in een digitale wereld. Dat is een kersvers cliché, dat net als alle clichés bestaat bij de gratie van waar-heid.

1 STRATEGIE: De digitale strategie is de page turner binnen de overall strategie

De digitale strategie is leidend. Zorg voor een concreet en gedragen hoofdstuk digitale strate-gie. De digitale innovatiestrategie moet het ‘frisse’ hoofdstuk binnen de strategie zijn. Het zal de andere hoofdstukken meetrekken! Defi nieer de digitale innovatie voor de komende jaren, met als uitgangspunt dat innovatieve producten en diensten elk jaar een grotere en explicie-tere bijdrage aan het totaal gaan leveren. Het moet duidelijk zijn dat dit ieders verantwoorde-lijkheid is.

De digitale visie en strategie brengen het bedrijf in beweging. De digitale visie geeft een onbevangen analyse van hoe de klantervaring, de operationele processen en het businessmo-del eruit moet zien. De mindset van waaruit de digitale transitie wordt geschreven is die van een organisatie die de markt wil verstoren – en dus ook zichzelf. Het moet iets losmaken, inspireren en in gang zetten.

De digitale innovatiestrategie versterkt de kracht van de organisatie. Ambitie is belangrijk, maar verlies de hartslag van de organisatie niet uit het oog. Te veel bedrijven lopen de fuik in, door een generieke strategie te kiezen. Maar we zijn niet allemaal Google of een startup. Elke organisatie is uniek: neem dat als startpunt. Een goede digitale innovatiestrategie begint met weten waar de passie, de kunde en de drive in het bedrijf zit.

De kansen op succes zijn in beeld. Pas als je de kerncompetenties van je organisatie en de concurrentie goed op het netvlies hebt staan, kun je vaststellen waar de kansen liggen. Ligt dat in het ontwikkelen van een nieuw product of dienst, gaat het om het herontwerpen van de klantreis, of is het een andere marktbenadering? Omschrijf hoe de organisatie die speci-fi eke kans gaat omzetten in succes.

2 PRESTATIEMETING: Innovatie vraagt om andere manieren van meten

De effecten van digitale innovatie worden gemeten. Om het brede draagvlak in de organisa-tie vast te houden, moet voor iedereen duidelijk zijn hoe de prestaties verbeteren door de inzet van digitale middelen. Een eerste vereiste is dat de effecten gemeten worden. Wie niet meet, die niet weet. Gebruik daarvoor liefst bewezen methodes, zoals de Net Promotor Score of meetsystemen uit scrum of agile methodiek. De tweede voorwaarde is dat de resultaten

11

met iedereen gedeeld worden – ook als ze tegenvallen. Wees daar open over. Het gaat niet altijd vanzelf, maar als je niets doet, weet je zeker dat je op enig moment op een ijsschots klapt.

3 KLANTEN: De kunst is je klant te zien alsof het eerste keer is

De klant is een goede bekende. Schep een nieuw beeld van wie je klanten zijn. Als je hun fun-damentele behoeften niet kent, weet je ook niet hoe je digitale innovatie moet inzetten om die behoeften beter, slimmer en sneller zou kunnen vervullen. Digitalisering haalt vooral klanten waardedenken uit de clichésfeer. Want de klant staat al zo lang op nummer 1 dat onze ideeën daarover een beetje zijn vastgeroest. Digitalisering biedt zoveel mogelijkheden dat het klantdenken op een frisse manier weer op de voorgrond komt. Neem de app SNKRS die Nike in 2015 lanceerde. Bij Nike zagen ze dat sneakerfans via online communities en nichesites volgden wanneer nieuwe modellen op de markt kwamen. Met SNKRS creëerde Nike een plat-form waar fans als eerste exclusieve toegang kregen tot de nieuwste schoenen en die ook direct konden aanschaffen. De app biedt gepersonaliseerde content, gebaseerd op de voor-keuren van de gebruiker voor Air Max of voetbalschoenen.

Identifi ceer de fundamentele klantbehoeften die ingevuld moeten en kunnen worden. Een digital verstoorder doet meer dan aansluiten op mobiele levensstijlen van consumenten en het vergroten van effi ciency in kanalen. Zorg dat je inzicht krijgt in de toenemende kennis die je klanten zelf hebben. Ze weten immers steeds beter wat er kan en welke behoeften ze als gevolg daarvan hebben. Digitale consumenten beschikken in toenemende mate over de instrumenten om hun fundamentele behoeften te bevredigen. En ze willen dat ook, steeds sneller en zonder loyaliteit op te bouwen. Check de bestaande segmentaties en laat die waar nodig los. Plaats jezelf écht in de schoenen van de klant en vraag je af welke behoeften hij als eerste vervuld wil zien, en welke daarna.

De waarde komt uit de totaalbeleving. Wat organisaties leveren is niet meer als een product of dienst te typeren. Product of diensten staan in het centrum van een totale product- of ser-vicebeleving, of je dat nu wilt of niet. De waarde komt uit de totaalbeleving. Wie dat zich niet realiseert, wordt weggedrukt door een concurrent wiens product of dienst misschien minder goed is maar een betere ervaring en beleving biedt. Die beleving bestaat steeds meer uit digi-tale elementen. Social media ten dienste van een product of dienst is niet alleen maar media – het is de productbeleving zelf. Ieder voorwerp is tegenwoordig omgeven door een wolk van informatie, diensten en relatie met waarde. Ontwerpers, fabrikanten, media en retailers waren altijd duidelijk afgebakende functies en sectoren. Dat is niet meer zo. Digitalisering vraagt om interdisciplinair werken aan klantbelevingen – met meer interactiemomenten, maar vooral meer kansen.

Een mooi voorbeeld is LEGO. Dat bedrijf is ervan doordrongen dat dicht bij de klant blij-ven een van de succesfactoren van het merk is. De facebookpagina van LEGO is bijvoorbeeld opgezet door fans en pas veel later door het bedrijf zelf overgenomen. Net als Nike zien ze de kracht van het betrekken van hun fans. Je kunt als ‘LEGO Certifi ed Professional’ ambassadeur van het merk worden. Voor de gewone liefhebbers is er het social portal Rebrick, waar eigen ontwerpen kunnen worden opgeslagen en gedeeld. Het online platform LEGO Ideas gaat nog een stapje verder: elk ontwerp dat meer dan 10.000 ‘likes’ haalt, wordt daadwerkelijk in productie genomen. De ontwerper ontvangt bovendien 1 procent van de netto-omzet.


II Klantgestuurde processen

Digitalisering is een tweesnijdend zwaard, dat het product tot een beleving maakt terwijl tegelijkertijd effi ciencydoelen worden gerealiseerd

Digitalisering moet primair de totale waardebeleving van klanten positief verbeteren. Dat raakt alle processen. Elk proces dat digitaal kan moet worden gedigitaliseerd. Digitale technologie en tools hebben alle processen uit de waardeketen sneller en effi -

ciënter gemaakt dan ooit tevoren. Dat is een tweesnijdend zwaard. Het draagt niet alleen bij aan het realiseren van effi ciencydoelen, maar het helpt ook om producten nog meer een bele-ving te maken.

4 Processen: Klantprocessen zijn de waardebeleving

In digitale bedrijfsprocessen is de klantreis leidend. McKinsey legt altijd een eikenhouten bodem onder belangrijke zaken. Zij laten zien dat je met het digitaliseren van processen de klantreis verregaand kunt verbeteren. Hun klanten rapporteren een toename in klanttevre-denheid van tot 20 procent. Maar het mooiste is dat er tegelijkertijd een omzetgroei van 10 tot 15 procent en kostenbesparingen van 15 tot 20 procent mee gerealiseerd wordt.12 Die hogere klanttevredenheid komt voort uit nieuwe en betere manieren van behoeftevervulling. De klantreis moet leidend zijn in de processen, maar meer nog in de digitalisering daarvan. Alle processen moeten bijdragen aan de waardebeleving waar klanten om vragen. Goed door-dachte en uitgevoerde digitale innovatie zorgt voor bevrediging van diepere behoeften, com-munity building, en een betere klantbeleving.

12 Harald Fanderl and Jesko Perrey (2014). ‘Best of both worlds: Customer experience for more revenues and lower costs.’ Online: http://www.mckinseyonmarketingandsales.com/best-of-both-worlds-custo-mer-experience-for-more-revenues-and-lower-costs.

13

Figuur 2 Herdefi niëring van waarde door digitale innovatie

Wat hier gebeurt is fundamenteel. De totale beleving bepaalt de waarde en ís dus het product. Het oude marketingparadigma is klanten binden door ze binnen de cirkel te houden. Dat is in wezen een negatieve aanpak, die bestaat uit overstapkosten vergroten, de aandacht afleiden van alternatieven, en klanten in de richting duwen van de behoeften die jij kunt vullen. Het nieuwe marketingparadigma is even diep adem halen en accepteren dat klanten de vrijheid hebben (en verdienen) om op elk gewenst moment van aanbieder te wisselen en een nieuwe relatie aangaan. Daar dien je zo goed mogelijk op inspelen om elke kans te pakken. Een klant-proces zoals dat in fi guur 2 is daarvoor de perfecte basis. Maar het meest kansrijke is dat in een digitale wereld het aantal interactiemomenten met de klant in dat bijvoorbeeld van 3 naar 11 gaat. De kunst is echter om bij de kans ook nieuwe verdienmodellen te vinden.

Processen zijn zo veel mogelijk geautomatiseerd. Digitalisering gaat ook onverkort over de noodzaak en het nut van processen automatiseren. Het mes moet en kan aan twee kanten snijden. Mits goed geïmplementeerd is automatisering een enorme hefboom om op te kunnen schalen en effi ciency te realiseren. Denk aan effi ciencywinst door te ontdubbelen, informatie aan de bron van elk sleutelproces te verzamelen, fouten te elimineren en door-loop- en behandeltijden te verkorten door straight through processing.

5 SAMENWERKING: De samenwerkingsvraag is een waardevraag op zichzelf

Samenwerkingsprocessen zijn doordacht gekozen. Als samenwerkingsprocessen strategisch bewust worden gekozen, zullen ze ook operationeel goed lopen. Werk onomwonden samen met velen. Waar het om gaat is dat je geen tijd hebt om alles zelf te ontwikkelen. Waarom zou je dan geen slimme samenwerking aangaan met een concurrent die ver op je voorligt op con-tent, distributie of marketing? Het is een contra-intuïtief idee dat nog niet direct omarmd wordt in het bedrijfsleven. Maar zoals eerder gezegd: de klant geeft minder en minder om wie de aanbieder is. Als je klanten waarde wilt bieden, waarom zou je daarbij laten afleiden door grensconflicten met concurrenten? Want ondertussen lopen de klanten weg. In Amerika is die stap al gezet. In Digital Disruption geeft James McQuivey het voorbeeld van Amazon, waarvan de Kindle tablets op Android draaien. En als je dan voor een iPad kiest, dan kun je daar ook gewoon een gratis Kindle app op downloaden om je e-books van Amazon te lezen. Net zoals je via de Xbox 360 niet alleen een fi lm kunt kijken via Microsofts eigen Zune platform, maar ook via Hulu of Netflix. Het is een andere, nieuwe manier van zakendoen. De winstmarges zijn misschien wat lager, maar uiteindelijk profi teren zowel bedrijven als klanten.

Behoeften

Product- en waardebeleving voor en na digitalisering

Oriënteren Kopen Ontvangen Gebruiken Service Delen

Collaboration Communities Delivery

Tailored deliverySelf/Peer/

PlatformserviceCrowdsurfing Webshops Branding

Waarbij de uitdaging is ook een nauw verwant verdienmodel te vinden

1 2 3 4 5 6 7

Meten

Interactie

Communicatie

Trad

itio

nee

l:N

u:

Interactie-momenten

Ca. 3

Ca. 11


III Digitale structuur & Wendbare besturing

Iedere organisatie heeft een Januskop nodig, om innovatie net zo systematisch te organiseren als exploitatie

De metafoor van olietankers en speedboten van Menno Lanting is sterk gekozen. Veel organisaties zijn olietankers, die moeilijk de koers verleggen. Ze zijn traag in zich aan-passen aan veranderende marktomstandigheden of het in gebruik nemen van nieuwe

technologie. Maar de transformatie van olietanker naar speedboot – of een team speedboten – is niet eenvoudig. Het gaat ook om een cultuuromslag: van plannen, ontwikkelen en uitrol-len, naar experimenteren, mislukken en opnieuw beginnen. Dat is een ambitieus en tijd-rovend proces, waar je niet op kunt wachten tot het af is. Het is en/en. Bovendien bestaan cultuurtrajecten niet. De enige cultuurverandering ontstaat door inhoudelijk aan de slag te gaan. Begin dus met het wendbaar maken van de tanker door digitale competenties, teams en methoden te ontwikkelen. Maar werk ook aan speedboten naast de tanker, via specifi eke digitale rollen en autonome digitale teams met een eigen opdracht en mandaat. Leiderschap heeft als taak om zo snel mogelijk de cultuur van de speedboot in de tanker te krijgen. Digi-tale leiders durven risico’s te nemen en experimenten op te starten. Moed moet!

6 STRUCTUUR: De manier waarop innovatie is gestructureerd en georganiseerd is bewust gekozen

Het digitaal leiderschap is onomstreden. Het is vloeken in de veranderkundige kerk, maar digitale innovatie vraagt om sterk top-down leiderschap. Zorg ervoor dat de digitalisering expliciet bestuurd wordt. Sterke governance heeft een fundament. Pak die kans. Defi nieer een digitale governancefi losofi e die als concreet, bekend en gedragen kader functioneert. Voor digitale slagkracht moeten de benodigde rollen en verantwoordelijkheden zijn gekozen, ingericht en werken. Organisaties moeten een C-level bestuurder aanstellen met de digitale verantwoordelijkheid: de Chief Digital Offi cer (CDO). Dat is de belangrijkste digitale leider-schapsrol, maar het is niet alleen zijn of haar verantwoordelijkheid. Per portefeuille moet duidelijk zijn wat ieders digitale verantwoordelijkheid is.

Zorg er daarom voor dat de bestuurders en digitale sleutelspelers op dezelfde golflengte zitten. Ze moeten de digitale visie delen, van haver tot gort kennen en binnen en buiten de grenzen van hun eigen discipline uitdragen. Je ziet zowel CDO’s aangesteld worden als COO’s met de digitale verantwoordelijkheid in hun portefeuille. Dat laatste is vaak een duidelijk signaal dat het geen strikt omkaderde verantwoordelijkheid mag worden, maar in alle aspec-ten van de organisatie moet terugkomen.

Digitale innovatie is overal in de organisatie geborgd. Daarvoor zijn drie zaken nodig: gover-nance, leiderschap en een digitale innovatie-eenheid. Governance houdt in dat een bestuur-lijk team verantwoordelijk is voor middelen, beleid en coördinatie. Zo’n team kan knopen doorhakken, maar voor het aanjagen van innovatie is leiderschap nodig. Bij grote bedrijven ligt dat bij de CDO, die kan rekenen op managers die op allerlei plekken in de organisatie functioneren als digitale verbinders. De grootste vijand van innovatie zijn immers de silo’s die hun gevestigde belangen verdedigen. Je hebt dus mensen nodig die barrières slechten en

15

bruggen bouwen. Als laatste moet er een centrale plek in de organisatie zijn waar alles op uitvoeringsniveau samenkomt. Zo’n afdeling kan ondersteunen en best practices delen, maar ook initiatieven starten met een gemeenschappelijk belang dat anders was blijven liggen – zoals een intern platform voor samenwerking.

De benodigde structuur is gekozen, ingericht en werkbaar. Voor een onderzoek interview-den we vanuit Turner het afgelopen jaar circa 50 bestuurders over de faal- en succesfactoren van moderne strategie-executie en innovatie. Een belangrijk onderdeel van het onderzoek en de vraagstelling is hoe je digitale innovatie organiseert en bestuurt. Daar kwamen zes strate-giën uit naar voren:1 Geïntegreerd Elk onderdeel van een organisatie innoveert zelf.2 Semi-apart De innovatie vindt plaats binnen de hoofdstructuur, maar daarbinnen apart. 3 Apart De innovatie vindt plaats buiten de hoofdstructuur. Vaak ook bewust op een aparte

fysieke locatie. 4 Samenwerken Partijen richten een entiteit op voor de innovatie. Bijvoorbeeld een joint

venture 5 Kopen De innovatie staat volledig los van de going concern. 6 En/en Dat zijn combinaties van alle voorgaande vormen.

In fi guur 3 worden die verschillende vormen uitgebreider toegelicht. Om daar niet in te ver-drinken, is het noodzakelijk om een gezond dualisme te organiseren. Het runnen van het bestaande businessmodel en veranderingen van het bestaande businessmodel op niveau 1 (incrementeel verbeteren) en 2 (vernieuwen) zijn gericht op het exploiteren van het bestaande businessmodel, wat je binnen de gevestigde organisatie kunt vormgeven. Maar veranderin-gen op niveau 3 gaan over het fundamenteel innoveren van nieuwe businessmodellen, de meest radicale variant van changing the business. Dat moet je een gedifferentieerde, auto-nome executiestrategie geven, los van de huidige structuur, met slechts een lichte koppeling om voldoende aansluiting en kruisbestuiving mogelijk te maken. Dat betekent niet dat je niet moet inzetten op innovatie binnen en met de eigen organisatie. Maar je moet het er niet vanaf laten hangen.

Figuur 3 Zes strategiën voor de organisatie en besturing van fundamentele innovatie

1 Geïntegreerd 2 Semi-apart 3 Apart 4 Samenwerken 5 Kopen 6 En/en

Organisatie:Elk onderdeel van een organisatieinnoveert zelf

De innovatie vindt plaats binnen dehoofdstructuur, maar daarbinnenapart

De innovatie vindtplaats buiten dehoofdstructuur. Vaakook bewust op eenaparte fysieke locatie

Partijen richten eenentiteit op voor deinnovatie. Bijvoorbeeldeen joint venture

Volledig los van degoing concern

Alle voorgaandevormen

Besturing:

Business as usual. Het onderscheidin besturing tussen de going concern,‘run’ enerzijds en de vernieuwing,‘transform’ anderzijds, let nauw

Als de innovatie qua karakter dichttegen de going concern aanligt,moet de besturing ook met dedesbetreffende lijn wordeningericht. Maar ook voldoendeontkoppeld om echt een verschilte maken

Vaak bewaakt eendiscipline/stafafdelingde voortgang. Enrapporteert direct aande CEO

Daar brengen zijcompetenties enmiddelen in. En trekkendie nieuw aan waarnodig

De markt wordtsystematisch gescandop kansrijke ennoodzakelijkeinnovaties

Vaak bewaakt eendiscipline/stafafdelingde samenhang tussenal deze activiteiten. Ofzou dat moeten doen

Wanneerkiezen:

Als relatief duidelijk is welke innovatienodig is en de organisatie heeftbewezen te kunnen innoveren

Als relatief onduidelijk is welkeinnovatie nodig is en de organisatienog niet heeft bewezen zelf tekunnen innoveren

Als relatief onduidelijkis welke innovatie nodigis en de organisatie nogniet heeft bewezen zelfte kunnen innoveren

Als de motieven van departijen complementairzijn. En er een balansis in halen & brengen

Als de kans, mogelijk ofnoodzaak er is. En datgoedkoper, sneller ofbeter is dan een van deandere strategieën

Als de organisatie demogelijkheid en/ofnoodzaak heeft (tijd,geld, resources) om tedifferentiëren

Voordelen: Duurzaam Snel Snel

Risico- enkostenspreiding.Plus: 2 en 3 wetenmeer dan 1

SnelstJe koopt iets wat zich alvoldoende heeftbewezen

zelf innoveren waarmogelijk, kopen waarnodig

Nadelen:Langzaam en onmogelijk als deinterne competenties tekort schieten Integratie in organisatie complex

Integratie in organisatiecomplex Tragere besluitvorming

Duur. En integratie iscomplex

Risico op vleesch nochvisch benadering. Nietdurven kiezen is nooitgoed

Voorbeelden: Reed Elsevier, New York Times ZwitserlevenNLziet (NPO, RTL, SBS)

CIVLegio in de bio-medische weten-schappen en pharma

N.t.b.


Die aanpak consequent doorvoeren in de organisatiestructuur is een behoorlijk radicaal proces. Per saldo krijgt de organisatie een stevige Januskop. Niet iedere organisatie kan even makkelijk met dat soort ‘gezonde schizofrenie’ uit de voeten, maar toch is het beste manier om met de bestaande mensen fundamenteel te innoveren. Is dat ingewikkeld? Ja, maar het is dan ook een vak. Een slager doet ook soms ingewikkelde dingen. Zelfs Google heeft de intro-ductie van de nieuwe corporate hoofdstructuur Alphabet expliciet gekozen om haar ‘geves-tigde bedrijfs- en verdienmodellen’, zoals Google Search en Youtube, los te koppelen van haar niveau 3 innovaties, zoals GoogleX en Google Capital.

General Electric is een goed voorbeeld. Medio 2015 kondigde het bedrijf aan de fi nanciële tak te ontmantelen en zich exclusief te gaan richten op de industriële markt. De businessunit GE Capital was op dat moment goed voor de helft van de omzet. Alleen de activiteiten die gerelateerd zijn aan leaseconstructies van hun machines blijven behouden. In 2018 moet dat 10 procent zijn: een enorme omslag. Maar ook de industriële tak maakt een radicale transfor-matie door. Veel van de machines die GE produceert – boorinstallaties, straaljagermotoren, treinen – zijn tegenwoordig voorzien van slimme sensoren die data verzamelen. GE ontwik-kelde vervolgens Predix, software die op basis van die gegevens prestaties kan monitoren en verbetermogelijkheden identifi ceren. GE heeft inmiddels een nieuwe businessunit Digital, waar nagedacht wordt over hoe ze bijvoorbeeld voor het boren naar olie niet een product maar een dienst kan aanbieden.

Laten we wel wezen: als gevestigde organisaties moderne strategie-executie als een vak benaderd zouden hebben dan had de mediasector niet tien jaar gefi losofeerd over nieuwe businessmodellen, maar in plaats daarvan gewoon zelf Blendle en Netflix in de markt gezet. Dan was hypotheekadviseur Huismerk door een gevestigde verzekeraar bedacht, Airbnb door Hilton en misschien Uber zelfs wel door de Amsterdamse Taxicentrale.

7 LEIDERSCHAP: Digitale innovatie is een prioriteit voor het hele C-level niveau

Het digitale leiderschap is sterk en executiegericht. Bewezen succesvolle digitale leiders werken zelden bottom-up. Duizend bloemen laten bloeien levert geen successen op. Digitale leiders sturen de transformatie door richting te geven, momentum te bouwen en follow-up te borgen. Het vereist veel coördinatie en sterk top-down leiderschap, ook al gaat dat tegen de veranderkundige mores in.

De grootste blokkades van digitale storing zijn de silo’s in organisaties. Hoe groter de orga-nisatie, hoe lastiger dat is te doorbreken. Breng het in kaart en bedenk er een weg langs of doorheen. Concreet betekent dat: met het organogram in de hand blokkades identifi ceren en wegnemen. Dat is change leadership. Typische voorbeelden zijn juridische en fi nanciële goed-keuringen versnellen, regionale verkoopstructuren doorbreken of gaten tussen engineering en marketing dichten.

Digitale innovatie is een prioriteit voor het hele C-level niveau. Digitaal leiderschap moet worden uitgedragen, bijvoorbeeld door de CEO die persoonlijk het belang van het proces onderstreept door niet alleen bij de kick-off te zijn maar ook bij sleutelmeetings en concrete workshops. Haal er senior executives bij en mobiliseer hun steun. Dit is niet iets dat één radi-cale innovator of één bevlogen team kan doen, hoe hard ze er ook voor gaan. Senior bestuur-ders moeten leiden. Daar zit de kern.

17

Het prestatiemanagement is digital proof. Pas het systeem van prestatiemanagement aan wat digitale innovatie vraagt. Meet anders. Vergeet return on investment. Startups zijn steeds minder geneigd om bij investeerders aan te kloppen voor werkkapitaal. Dat is deels omdat door de digitalisering de noodzaak van grote investeringen aan het verdwijnen is. Maar de belangrijkste reden is dat startups zonder venture capital ook geen rekening hoeven te houden met arbitraire ROI-eisen. Dat een investeerder rendement wil zien is logisch. Maar je moet een digitale verstoorder niet dwingen om eerst een businesscase te schrijven. James McQui-vey suggereert bijvoorbeeld return on disruption als een veel geschiktere maatstaf.13 Het is een andere manier van denken: tegen een zo laag mogelijke investering de grootst mogelijke doorbraak forceren. Zet in op het experiment dat het mooiste resultaat kan opleveren, zonder vooraf proberen uit te rekenen wat de kans op succes is. Daar kom je snel genoeg achter. En als het geen succes is, leer je daarvan voor het volgende experiment. Menno Lanting geeft het voorbeeld van Sanoma.14 In dat mediabedrijf functioneren interdisciplinaire teams van acce-lerators als een soort interne startups. De beste ideeën die daaruit komen worden vervolgens getest met de big data die Sanoma heeft en in de markt gezet. Zo’n hybride opzet is een mooi overgangsmodel van tanker naar speedboot.

13 James McQuivey (2013). Digital Disruption: Unleashing the Next Wave of Innovation. Amazon Publishing.14 Menno Lanting (2014). Olietankers en speedboten: Wendbaar werken in de 21e eeuw . Business Contact.


IV Nieuwe competenties & Energieke cultuur

De belangrijkste voorspellers van succes in digitale innovatie zijn digitale competenties en niet te stuiten energie

8 HRM: Iedereen snapt digitale innovatie en een aantal trekt de kar

De digitale competenties zijn op orde. Iedereen in de organisatie moet de digitale competen-ties op basisniveau beheersen. Daarnaast is er een aantal digitale sleutelspelers die voorop-lopen en excelleren. Kortom, een peloton met allemaal capabele wielrenners, maar met een duidelijke kopgroep. Bedrijven met een hoog IDQ besteden veel tijd aan het begrijpen van consumentengedrag en ontwerpen de klantervaring van buiten naar binnen. Ze zoeken uit wat klanten doen, waarom, waar en hoe. Ze zoeken uit waar en hoe die ervaring, over de kanalen heen, digitaal kan worden verbeterd. Bedrijven met een hoog IDQ gebruiken techno-logie om bereik en betrokkenheid te verbeteren met slimme investeringen in nieuwe digitale kanalen. Ze werken toe naar het naadloos laten samenvallen van de fysieke en de digitale klantbeleving. Door waardevolle bestaande assets te ‘leveragen’ met digitale middelen verbe-teren ze de klantervaring.

Digitale competenties zijn corebusiness bij HRM. In alle HRM-processen wordt daarom aan-dacht besteed aan de competenties voor digitale innovaties. Of het nu gaat om werving en selectie, training en opleiding, coaching of beoordeling en beloning. Het is belangrijk om te onthouden dat het beheersen van digitale tools als social media en analytics geen doel op zich-zelf is of een signaal om aan de buitenwereld te laten zien dat de organisatie up-to-date is. Het is geen checklist die door HRM afgevinkt kan worden. Digitale competenties stellen medewer-kers in staat dichter bij de klant te komen en bedrijfsprocessen te analyseren en verbeteren.

9 BEDRIJFSCULTUUR: Bevlogenheid en energie zijn belangrijker dan een perfect track record

Digitale innovatie is onderdeel van de bedrijfscultuur. Bouw aan een sterke, maar vooral energieke digitale innovatiecultuur, waarin medewerkers betrokken en gemotiveerd zijn om een bijdrage te leveren aan de digitale tranformatie. De digitale strategie is nog te vaak een tijger op papier. Onderzoek laat zien dat twee derde van de medewerkers de visie niet kent.15 Zorg dus voor een sterke kick-off, waar je niet alleen laat zien wat de noodzaak is maar ook wat je mensen er in de praktijk aan hebben. En geef ze vervolgens de autonomie om die stra-tegie te implementeren. Overal in de organisatie zijn digitale evangelisten te vinden: geef hen de ruimte om top-down en bottom-up initiatieven te verbinden en momentum te creëren.Zorg dat je de energie van de kick-off vasthoudt, door de quick-wins te delen en te vieren. Zo trek je de rest van het bedrijf mee in de innovatie en de nieuwe manier van werken daarbij hoort.

15 George Westerman, Didier Bonner & Andrew McAfee (2014). Leading Digital: Turning Technology into Business Transformation. HBR Press.

19

V Technologie & Data

Basisvoorwaarden zijn kennis van digitale tools, een ICT-organisatie van twee snelheden en de inzet van data-analyse

ICT wordt al decennialang op de bok gezet als grote roerganger voor betere businesspres-taties. De ervaring leert dat het niet vanzelf gaat. Zowel de beloofde businesscase als verla-ging van de total cost of ownership wil nog weleens tegenvallen. En soms komt er hele-

maal geen businesscase en gaat de TCO alleen maar omhoog. Zeker in grote bedrijven met een heterogene divisiestructuur, waar fusies en overnames aan de orde van de dag zijn, is het tot stand brengen van een moderne en geharmoniseerde architectuur een huzarenstukje. En ook in minder complexe organisaties is het bepaald geen sinecure voor een vaardige CIO.

Innovatie kan niet zonder ICT. En in digitale innovatie is ICT al helemaal een sleutelspeler, die extra moet leveren en eigenlijk zelf de lead moet nemen in het verkennen van nieuwe mogelijkheden en het generen van nieuwe ideeën. Dat vraagt om focus en om een goede verstandhouding tussen ICT en de business. Werk gericht aan het verbeteren van slechte relaties tussen ICT en business door steeds weer de oorzaken in kaart te brengen. Dat is niet gemakkelijk. De beste manier om de relatie goed te houden is om project voor project de coproductie goed in te richten, waarbij je elke keer opnieuw de lessen toepast die er de keer daarvoor geleerd zijn. Voer dat gesprek terwijl je aan een gezamenlijk doel werkt. Zet in geen geval een apart verbetertraject op. Poolse landdagen om erover te praten hebben geen enkele zin.

10 DIGITALISERING: Voor digitale innovatie is een ICT-organisatie van twee snelheden nodig

ICT werkt op twee snelheden. Of het nu om een grote of kleine organisatie gaat, met of zonder legacy-systeem: digitale innovatie vergt altijd een ICT-inrichting op twee sporen. Spoor 1 regelt de basisautomatisering en spoor 2 de digitale innovatie. Dat is een voorbeeld hoe je de organisatiestructuur van de Januskop goed ‘doorvertaalt’. Je kunt pas echt meters maken als de sporen goed ontkoppeld en ingericht zijn. In spoor 2 opereren kleine en auto-nome ICT-teams met moderne methoden als DevOps en Scrum. Samen met marketing, ver-koop en klanten werken ze aan het ontwerpen, bouwen, testen, aanpassen en opschalen van prototypes. Datamanagement wordt daarbij ingezet om de resultaten van digitale innovatie te meten en keuzes te maken over wat doorontwikkeld wordt.

Digitale platforms worden ingezet om schaalvoordeel te halen. Digitale platformen maken het mogelijk om nieuwe producten snel te implementeren en klantrelaties te creëren en onderhouden. Die infrastructuur is net zo cruciaal voor je business in deze eeuw als spoorwe-gen, snelwegen en luchtvaart in de vorige. Met een digitaal platform analyseer je hoe de winst exponentieel kan stijgen zonder de kosten te verhogen – en zonder de last van bij investeer-ders te moeten pitchen of een HRM-organisatie op te tuigen. Met een digitaal platform kun je een brug slaan naar klanten. Een mooi voorbeeld dat James McQuivey noemt in Digital Disruption is dat van de HBO. In Amerika heeft de tv-zender 28 miljoen kijkers via satelliet of kabel, die slechts indirect klant zijn. Stel je voor: 28 miljoen potentiele klanten. HBO bouwde een brug – de HBO Go app – om een directe klantrelatie tot stand te brengen, waarmee ze toe-gang kreeg tot een schat aan gebruikersinformatie. Dankzij digitale platformen worden rela-


ties belangrijker terwijl ze tegelijkertijd minder frictie kennen, wat een ideale combinatie voor innovatie is.

Er zijn genoeg voorbeelden van bedrijven die dankzij die platformfunctie de grootste verstoorder van hun sector zijn geworden: Uber zonder eigen taxi’s, Facebook zonder eigen content, Airbnb zonder vastgoed. En bedenk ook dat geen enkele grote online retailer – Bol.com, Wehkamp, Coolblue – nog eigen voorraad aanhoudt.

11 DATAMANAGEMENT: Elk bedrijf heeft big data die gebruikt kan worden

Datamanagement is leidend in de uitvoering. Datamanagement is het brein van de digitale operatie. Metingen maken strategische, tactische en operationele analyses mogelijk. Datama-nagement stuurt de digitale innovatie en de doorontwikkeling van prototypes. De term big data wil nog weleens een verlammende uitwerking hebben. We vinden dat we daar ook mee aan de slag moeten, want anderen zijn daar al veel verder in. Maar tegelijkertijd weten we niet waar we moeten beginnen, want het is een ingewikkeld specialisme waar we geen kaas van hebben gegeten.

Maar er is niets mystieks aan big data analyse. Je kunt het zo makkelijk of moeilijk maken als je wilt. Elke organisatie zit op een grote berg data, die gewoon ingezet kan worden voor de verbetering, vernieuwing en innovatie van de bedrijfsprocessen. De uitdaging is om te beden-ken welke hypothese je wilt testen. Cattle Care is een oer-Hollands voorbeeld: met de huidige technologie beschikken melkveehouders over heel veel data over hun koeien. Maar pas als je de juiste vraag formuleert – ‘Welke waardes voorspellen dat een koe ziek wordt?’ – kun je ook echt iets met die gegevens.

21

VI Executie = Strategie

Een uitgekiend portfolio van experimenten en bewezen executie-methoden maken of kraken het resultaat en voeden de strategie

Executie ís strategie. Met die uitspraak kun je klassieke strategen en bestuurders altijd provoceren. Maar de modernere begrijpen direct wat er bedoeld wordt. Dat adagium geldt in het nieuwe normaal al voor traditionele strategie-executie. Maar zeker voor exe-

cutie van digitale innovatie! Kies specifi eke experimenten. En hanteer heldere criteria voor de selectie van experimenten. Elk experiment moet ten eerste bijdragen aan de belangrijkste fun-damentele onvervulde behoefte van de klant. Daarnaast moet het maakbaar zijn door eigen dan wel te mobiliseren competenties en capaciteit. En ten slotte moet elk experiment plaats-vinden in de markt waar de groei vandaan moet komen en de neergang voorkomen moet worden. De vuistregel is: kies niet minder dan drie en niet meer dan vijf experimenten. Minder dan drie is Russisch roulette, meer dan vijf is niet kunnen kiezen. Digitale leiders hebben gemeen dat ze scherp kiezen, niet te smal en niet te breed. Ze kiezen voor experimen-ten die hoge nieuwe klantwaarde en -verwachtingen realiseren, snel resultaat opleveren en fundamenteel vernieuwend zijn. Waarbij resultaat ook is: snel falen en daar snel van leren.

Harde condities voor succesvolle executie van digitale innovatie, zoals methoden en teams, zijn niet sexy. Maar saai is het nieuwe sexy. Eric Ries schreef zijn internationale best-seller The Lean Startup nadat hij zelf vaak en hard had gefaald voordat hij slaagde.16 Hij bestu-deerde talloze casussen van innovatie, door startups en vanuit gevestigde organisaties. Eric Ries stelt: als íets strak en gestructureerd gemanaged moet worden is het wel fundamentele innovatie en creativiteit. Dat vereist dus een aantal harde condities.

12 HARDE CONDITIES: De kern is werken in kleine teams, met bewezen en moderne methodes

De klant is het uitgangspunt. Betrek de klant intensief en experimenteer radicaal vanuit zijn gezichtspunt. Het primaire vertrek- en ijkpunt in elke analyse en ontwerpkeuze is de klant. Vanuit het gezichtspunt van een digitale verstoorder is de klantrelatie het belangrijkste. Het herdefi niëren van een product is de manier om nieuwe klantrelaties te ontwikkelen. In twee-richtingsverkeer kunnen producten snel geëvalueerd worden en alle aanpalende innovaties getest en verfi jnd. Leun daarom ze op iteratieve feedback van klanten om direct te leren of de innovatiekeuzen kloppen en werken. Zorg voor balans tussen harde inhoudelijke, zachte ver-anderkundige en projectmatige elementen.

Iedereen kan betrokken zijn bij de digitale innovatie. Richt een open, effectief en modern proces van ideevorming in, waar iedereen die wil kan deelnemen. Het proces van digitale innovatie moet zelf een voorbeeld zijn van de uitkomst. Gebruik dus moderne technologie om ideeën te genereren. Denk aan apps als Slack, Evernote, Igloo, Hangout en Trello. Of bouw je eigen tool: binnen Turner hebben we bijvoorbeeld SECA.NU ontwikkeld. Dat is een online platform om binnen transformatieprogramma’s ideeën op te halen, te toetsen en te delen en communiceren. Het werkt net zo gemakkelijk met tien als duizend mensen.

16 Eric Ries (2011). The Lean Startup: How Today’s Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radi-cally Successful Businesses. Crown Business.


Er wordt gewerkt in kleine autonome teams. Werner Vogels, CTO van Amazon, hanteert het principe dat projectteams nooit groter mogen zijn dan het aantal mensen dat per avond op twee pizza’s kan leven. Dat grote teams niet goed functioneren, blijkt alleen al uit het simpele feit dat het zoveel tijd kost om afspraken te plannen, laat staan flexibel te herplannen. Start met maximaal vijf personen en voeg expertise toe waar nodig. Als er al teams op de deur bonzen van de bestuurskamer met de vraag om nieuwe ideeën te mogen proberen, start daar dan mee. Als dat niet zo is, zet dan de vraag uit in elke hoek van de organisatie. Let op enthou-siasme, energie en motivatie als belangrijk KPI en selectiecriterium voor de daadwerkelijke uitvoering van een idee.

Er wordt met moderne, schaalbare methoden gewerkt. Werk met moderne methoden van digitale ontwikkeling. Kies een moderne Agile methode, zoals Scrum of DevOps en werk daar systematisch mee. Om digitale verstoringskansen te identifi ceren en uit te voeren heb je kleine autonome innovatieteams nodig. Dat bepaalt het succes. Spotify is een mooi voor-beeld. Toen ze groter werden, begon Scrum bij hen te knellen als werkwijze voor de hele organisatie. Ze besloten vervolgens om hun eigen schaalbare agile methode te ontwikkelen. Bij Spotify werken mensen in zelfsturende interdisciplinaire teams – Squads – als een soort startup aan projecten. Squads hebben geen formele leider maar een Product Owner, die verantwoordelijk is voor de planning. Binnen een specifi ek werkgebied vallen de squads onder een overkoepelende Tribe. Binnen de Tribe wordt regelmatig gepresenteerd waar ieder-een mee bezig is. Daarnaast komen medewerkers met dezelfde expertise binnen de Tribe samen in Chapters, waar problemen worden besproken. Ten slotte zijn er organisatiebrede Guilds, waar kennis wordt gedeeld.

13 ZACHTE CONDITIES: Echt eigenaarschap komt niet vanzelf

Gericht falen is een kerncompetentie. Het aloude adagium ‘Fail fast, fail cheap, fail often’ geldt nog sterker voor digitale innovatie. Mensen zijn doorgaans niet bang om iets te probe-ren en vervolgens onderuit te gaan. Waar ze bang voor zijn is het spelletje zwartepieten als er wordt gefaald. Want in de praktijk blijkt het vaak gebezigde ‘fouten maken mag’ toch niet te gelden. Draai dat dus om: fouten maken moet. De enige voorwaarde daarbij is dat het snel gebeurt en dat ervan wordt geleerd. Want fouten zijn de brandstof voor innovatie.

Trekkers en sleutelspelers worden gevraagd en betrokken. Digitale innovatie is geen taak maar een missie. Je moet op zoek naar de mensen in de organisatie die staan te trappelen om de transformatie vorm te geven, maar die niet de kans krijgen. Geef dat enthousiasme de ruimte! En help die early adopters de weerstand te overwinnen en sleutelspelers mee te krij-gen. Elke minuut die je investeert in echt eigenaarschap verdien je dubbel en dwars terug.

Het alignment is intern op orde. Een van de belangrijkste zachte condities is alignment. De mate waarin geplande en ad hoc coördinatie over teams en disciplines duidelijk is gedefi -nieerd en effectief is. Besluiten worden genomen door frequente check-ins met hoger management. Align de top en alle sleutelspelers constant. Zorg dat iedereen op dezelfde golf-lengte zit over het portfolio, de aanpak, planning, scope, snelheid, milestones en taakverde-ling. Onderschat niet hoe hard je eraan moet werken om de juiste zachte condities en de juiste cultuur voor digitale innovatie voor elkaar te boxen. Vooral bovenin. C-level bestuur-ders, hoe graag ze ook praten over stoere innovaties, nemen liever geen risico’s. Niemand wil geassocieerd worden met mislukkingen.

23

14 PORTFOLIOMANAGEMENT: Experimenten zijn in balans

Het aantal experimenten is met zorg gekozen. Een uitgekiend portfolio aan experimenten en executiemethoden maakt of kraakt het resultaat en voedt de strategie. Het bevat het juiste aantal experimenten: minder dan drie experimenten per jaar is gokken, meer dan vijf is met hagel schieten. Experimenten hebben een goede planning zodat ze zowel op de korte, middel-lange als lange termijn bijdragen aan resultaat en continuïteit. Voor de structuur en bestu-ring van digitale innovatie zijn expliciete keuzen gemaakt. Executie betekent keuzes maken in het portfolio aan digitale innovatie experimenten en monitoring. Maak digitalisering han-teerbaar door zes archetypen te onderscheiden. Figuur 4 geeft een overzicht van de zes arche-typen van businessmodelherijking, losjes gebaseerd op het model van Westerman, Bonnet en McAfee.17 Elk heeft zijn eigen kansen risicoprofi el en verschilt in impact en schaal van de andere. Bij archetype 1 – het meest fundamentele – gaat het om de hervorming als gevolg van de verstoring van een complete sector. Een schoolvoorbeeld is hoe Uber met een disruptieve innovatie de taxibranche heeft ontwricht. Dat voorziet blijkbaar zo’n fundamentele latente klantbehoefte dat het tot fundamenteel ander klantgedrag leidt. Dat doet vervolgens de rest.

Figuur 4 Zes archetypen van digitale transformatie

Minder cliché en bekend bij het grote publiek maar minstens zo baanbrekend is de Ameri-kaanse producent van landbouwmachines John Deere. Dat het om business-to-business gaat, maakt het nog interessanter omdat van die markt altijd wordt gedacht dat het minder vat-baar is voor digitale innovatie. Deze organisatie heeft de digitale innovatie doorgezet in de hele keten. Begin jaren negentig werd het productieproces bij John Deere radicaal geïnno-veerd, om tegemoet te komen aan de toenemende vraag naar machines op maat. Het bedrijf ontwikkelde op basis van een bio-mathematisch algoritme nieuwe planningssoftware die het mogelijk maakt om in één productielijn 1,7 miljoen verschillende versies van een machine te assembleren. Tegenwoordig zijn de machines van John Deere voorzien van sensoren die data verzamelen en bundelen. Boeren kunnen zo via een online platform de prestaties volgen en servicemonteurs van John Deere kunnen op afstand storingen uitlezen. Bovendien kunnen

17 George Westerman, Didier Bonner & Andrew McAfee (2014). Leading Digital: Turning Technology into Business Transformation. HBR Press.

Tijd

Beo

og

de

imp

act

1 Herdefiniëren van een gehele sector (of sectoren): van de gangbarebedrijfsmodellen (waardeproposities, producten, diensten)tot en met de gehele waardeketen en systemen van waardeketens

> Een substantiële hervorming van een industriestructuur en/of het reageren op fundamenteel nieuw klantengedrag

2 Herdefiniëren van waardeproposities

> Het gebruiken van digitale competenties om niet ingevuldebehoeften van bestaande of nieuwe klanten in te vullen

3 Creëren van nieuwe digitale business

> De creatie van nieuwe producten en diensten dieaanvullende opbrengsten genereren

4 Reconfigureren van waarde delivery modellen. Met impact opgehele bedrijfsmodel

> Combineren van producten, diensten en data om demanier te veranderen waarop de organisatie een rol inde waardeketen speelt

5 Substitueren van producten & diensten

> Als je kernproducten of diensten direct vervangbaarworden, doe een nieuw digitaal format

6 Het bestaande beter doen door digitale ondersteuning

> Door moderne ICT ondersteuning

Grens van verkennen bedrijfsmodel

Bestaand Nieuw

Niveau 3

Niveau 2

Niveau 1


de data uit alle landbouwmachines gecombineerd worden om voorspellingen te doen over onderhoud, kosteneffectief gebruik en effi ciënt grondgebruik.

De executie van digitale innovatie is goed verankerd. Gestelde doelen worden pas behaald door executie. Dat was altijd al zo, maar geldt nog veel meer bij digitale innovatie. Experiment voor experiment wordt bepaald wat wel en niet werkt, wat wel en niet doorontwikkeld en opgeschaald moet worden. Het systematisch goed inrichten, uitvoeren en monitoren van elk experiment vraagt meer monnikenwerk dan inspiratie. De besturing en coördinatie van de executie van digitale innovatie moet dus goed ingericht zijn. Er is bewust een functie of afde-ling die zich verantwoordelijk voelt voor het kiezen en doorontwikkelen van een methode en raamwerk voor digitale innovatie. De fi nanciering van de experimenten is kwantitatief en kwalitatief (voldoende zeker en gespreid) degelijk. Het periodieke proces om de digitale inno-vatiestrategie te defi niëren is effectief en levert een gedragen en solide strategie op.

15 EXPERIMENTEN: Saai is het nieuwe sexy

Executie start met een minimal viable product. Het begrip ‘minimal viable product’ heeft zich uit de ICT een weg gebaand naar strategie-executie binnen gevestigde organisaties. Dat betekent overigens niet dat je met halfbakken zaken de executie in gaat. Het betekent dat je voor een behapbaar doel en scope een compact prototype ontwerpt en daar de executie mee in gaat. Compact betekent hier: alleen de essenties. Ontwerp niet dieper dan wat nodig is voor een eerste executiegolf. Je wilt dat de minimaal benodigde klantervaring, doelen en daarvoor benodigde functionaliteiten gerealiseerd worden. Uitwerking en duurzame concre-tisering volgt vanzelf en toenemende complexiteit in volgende golven is juist een risico.

De 80/20 regel is daarbij belangrijk. Die zegt dat 80 procent van de effecten wordt veroor-zaakt door 20 procent van de oorzaken. Dat is nuttig bij het defi niëren van oplossingen. Focus bij het ontwerp van een minimal viable product daarom op de 20 procent van de functionali-teiten die de grootste impact, 80 procent, op de gewenste klantervaring en doelen hebben.

Digitale innovatie-experimenten worden goed voorbereid. Per experiment zijn agile execu-tiemethoden nodig. Op deze manier komen strategie en executie van digitale innovatie samen: denk groot, experimenteer gericht en schaal op wat werkt. Zoals Jim Collins het mooi zegt: ‘First fi re bullets, then cannon balls.’ Bij elk digitaal initiatief is er een duidelijk nood-zakelijk op te lossen vraagstuk en een te realiseren businesscase. Dat vertaalt zich in een gedegen plan van aanpak, waarbij de opdracht, scope, planning en rollen helder zijn. Trek-kers, sleutelspelers en betrokkenen hebben echt zelf ingecheckt, voelen zich verantwoorde-lijk en hebben ruimte om initiatief te nemen. Elk digitaal initiatief kent een sponsor uit de directie die een actieve rol speelt van begin tot einde. Alle experimenten worden professio-neel gemanaged en gemonitord. Zorg dat de voortgang van de concrete executie van de digi-tale innovatie structureel op de agenda staat van elk relevant overleg. Defi nieer en gebruik een executiekaart om de executie van de digitale innovatie te monitoren.

80 procent van de beschikbare tijd en middelen wordt besteed aan pure executie. Voor digi-tale innovatie in de breedte en per initiatief is de allocatie van middelen (tijd, geld, energie) op orde: 80 procent voor pure executie. Dat zorgt voor snel falen en dus leren. Snelheid is kritisch voor digitale verstoorders, zowel in- en extern grote organisaties. De vernieuwing in strategische planning is evident. Draai de tijdsbesteding om. Besteed 80 procent aan pure executie en nog maar 20 procent aan strategische analyse en koersbepaling. Zorg voor balans tussen harde inhoudelijke, zachte veranderkundige en projectmatige elementen.

25

CHECKLIST: Wat is uw IDQ?

1 STRATEGIE: De digitale strategie is de page turner binnen de overall strategie

De digitale strategie is leidend De digitale visie en strategie brengen het bedrijf in beweging De digitale innovatiestrategie versterkt de kracht van de organisatie De kansen op succes zijn in beeld

2 PRESTATIEMETING: Innovatie vraagt om andere manieren van meten De effecten van digitale innovatie worden gemeten

3 KLANTEN: De kunst is je klant te zien alsof het eerste keer is De klant is een goede bekende De waarde komt uit de totaalbeleving

4 PROCESSEN: Klantprocessen zijn de waardebeleving In digitale bedrijfsprocessen is de klantreis leidend Processen zijn zo veel mogelijk geautomatiseerd

5 SAMENWERKING: De samenwerkingsvraag is ook een waardevraag op zichzelf

Samenwerkingsprocessen zijn doordacht gekozen

6 STRUCTUUR: De manier waarop innovatie is gestructureerd en georganiseerd is bewust gekozen

Het digitaal leiderschap is onomstreden Digitale innovatie is overal in de organisatie geborgd De benodigde structuur is gekozen, ingericht en werkbaar

7 LEIDERSCHAP: Digitale innovatie is een prioriteit voor het hele C-level niveau

Het digitale leiderschap is sterk en executiegericht Het prestatiemanagement is digital proof

8 HRM: Iedereen snapt digitale innovatie en een aantal trekt de kar De digitale competenties zijn op orde Digitale competenties zijn corebusiness bij HRM

9 BEDRIJFSCULTUUR: Bevlogenheid en energie zijn belangrijker dan een perfect track record

Digitale innovatie is onderdeel van de bedrijfscultuur


DIGITALISERING: Voor digitale innovatie is een ICT-organisatie van twee snelheden nodig

ICT werkt op twee snelheden Digitale platforms worden ingezet om schaalvoordeel te halen

DATAMANAGEMENT: Elk bedrijf heeft big data die gebruikt kan worden Datamanagement is leidend in de uitvoering

HARDE CONDITIES: De kern is werken in kleine teams, met bewezen en moderne methodes

De klant is het uitgangspunt Iedereen kan betrokken zijn bij de digitale innovatie Er wordt gewerkt in kleine autonome teams Er wordt met moderne, schaalbare methoden gewerkt

ZACHTE CONDITIES: Echt eigenaarschap komt niet vanzelf Gericht falen is een kerncompetentie Trekkers en sleutelspelers worden gevraagd en betrokken Het alignment is intern op orde

PORTFOLIOmanagement: Experimenten zijn in balans Het aantal experimenten is met zorg gekozen De executie van digitale innovatie is goed verankerd

EXPERIMENTEN: Saai is het nieuwe sexy Executie start met een minimal viable product Digitale innovatie-experimenten worden goed voorbereid 80 procent van de beschikbare tijd en middelen wordt besteed aan pure executie

Voetnoot BijlageMark Johnson (2010). Seizing the White Space: Business Model Innovation for Growth and Renewal. Harvard Business Press. Redactie (2013). ‘10 businessmodellen om nu de markt mee te verslaan.’ Sprout.

10

11

12

13

14

15

27

urner,�2014� 1�

Het�business�model: Waarde�voor�klant: Verdienmodel: Vraagstuk: Voorbeelden:Digital�%:

Sector-relevantie:

Abonnementsmodel Het�aanbod�dat�je�wiltAbonnementsgelden,�advertenties

Focus�aanbod�en�duurzame�kwaliteit�en�binding

Nlziet,�Revisely,�KNAB

H BtC

Afgeleide�modellenService�ontvangen�waar�de�primaire�dienst�stopt

Tarief�per�service,�meegroeien�met�de�groei�van�het�hoofdmodel

Afhankelijkheid�beperkenLoopjongens,�Macrepair,�Billink

H BtC

Bagagedragermodel

Verkoop�hoge�marge�producten�tegen�een�lagere�prijs�om�meer�producten�met�een�lagere�marge�te�kunnen�verkopen�

Meer�volume�dan�ontkoppeld

Voorkomen�verlies�op�stuntproducten

Nespresso,�Kindle,�iTunes

H BtC/BtB

Concepten Alles-in-1�rondom�een�behoefte TotaalprijsBeperkte�keuzevrijheid�schrikt�klanten�af

Kantenklaarhuis.nl,�Bilder�&�DeClerq

M BtC

Crowdsourcing Podium� Micropayments YouTube,�Wikipedia H BtC

Collaborative�consuming

Lage�kosten�per�gebruik,�flexibiliteit,�bijdrage�aan�duurzame�samenleving

Prijs�per�tijdsduur�van�gebruik,�abonnementsmodel

Hoog�volume�vereist,�lage�marges.�Echt�belangrijke�zaken�wil�de�consument�zelf?

Airbnb,�SnappCar,�VanChefs,�Peerby,�Thuisafgehaald

H BtC

BtC/BtB

Directe�verkoop�Lagere�prijzen�door�minder�tussenschakels

Lage�prijzen Dell,�FitBit H BtC

Flexibele�service�en�prijzen

Breng�verschillende�prijzen�voor�verschillende�afnameniveau’s�in�rekening

Flexibele�prijzen Scyfer,�telecomproviders

H BtC/BtB

•  Seizing�the�white�space�by�Mark�Johnson�

•  www.sprout.nl/299/dossier/307/70386/businessmodel/10-businessmodellen-om-nu-de-markt-mee-te-verslaan.html?paged=10�

FreemiumBasisdienst�gratis,�premium�voor�geld

Inkomsten�uit�deelnemers�dat�premium�abonnement�neemt

Meerwaarde�en�conversie�naar�premium

Linkedin,�Runkeeper,�Slack

H BtC

Gedeeld�eigendom Dure�zaken�worden�bereikbaarLagere�drempel�dure�producten�te�verkopen

Echt�belangrijke�zaken�wil�de�consument�zelf?

Broodfonds,�Timesharing

H BtCtC

Koppel-�en�‘laagjes-model’

Gemak,�eenduidigheidGeen�eigen�online�kanaal�of�marketing�verlaagt�de�kosten

Lage�marges Amazon,�Bol.com H BtBtC

MakelaarsmodelKopers�en�verkopers�bij�elkaar�brengen

Provisie�per�transactie Afhankelijk�of�onafhankelijkSoofos,�Sharepay,�Investorbase,�Jobtease

H BtB/BtC

NetwerkmodelKlanten�hebben�toegang�tot�een�relevant�netwerk�en�kennis

Lidmaatschap,�advertenties

Volume Angie’s�list H BtC

Omgekeerde�veiling� Start�vanaf�plafondprijs�en�laat�kopers�bieden�terwijl�prijs�daalt�

In�potentie�hoog�rendement� Voldoende�volume� Elance.com� H� BtB�

Ontzorgen� Ontzorgd�worden�op�iets�wat�de�klant�complex�of�niet�leuk�vindt.��

Provisie�of�een�tarief�per�keer�

Optimale�breedte�om�wat�te�verdienen�en�smalte�om�specialist�te�zijn�

Albert.nl,�HelloFresh� M� BtC/BtB�

Open�prijzen� De�klant�betaalt�wat�hij�het�waard�vindt�

Bij�hoge�kwaliteit/�tevredenheid�verdien�je�meer�

� Seats2meet,�GEEF�Café�Amsterdam� L� BtC�

Retail�en�bank.�

Hiermee�wordt�de�klant�finan-cieel�afhankelijk�van�wehkamp,�maar�kan�het�toch�zijn�of�haar�producten�blijven�kopen.�

Groot�deel�van�de�verkochte�producten�wordt�door�de�leverancier�(vóór-)gefinancierd��

� Wehkamp,�H&M�� H� BtC�

Serviceminimalisatie� Gemak�en�lage�prijs� Lage�prijzen� � Ikea,�Mediamarkt,�Smart2Cover� M� BtC�

Layered�businessmodel� � Provisie�per�transactie�

Laagjes,�betekent�meerdere�business�modellen�die�elk�focus�en�middelen�vragen.�Hoe�houd�je�focus?�

Adyen� H�

Standaardiseren� Gemak�en�lage�prijs� Lage�prijzen� � Simbuka� M� BtC�

Product�als�service�Lage�kosten�per�gebruik,�flexibiliteit,�bijdrage�aan�duurzame�samenleving�

Prijs�per�tijdsduur�van�gebruik,�abonnementsmodel�

Echt�belangrijke�zaken�wil�de�consument�zelf?�Niet�alle�producten�lenen�zich�voor�‘tweedehands’�

MacineryLink,�Lease�a�jeans,�Zipcar� H� BtCtC�

Verkopen�en�laten�verhuren� Dure�zaken�worden�bereikbaar� Lagere�drempel�dure�

producten�te�verkopen�

Is�klant�blij�met�een�gekocht�huis�waar�hij�beperkt�#�wkn/jaar�in�mag�

Hof�van�Saksen,�Salland� M� BtCtC�

Ontzorgd�worden�op�iets�wat�de�klant�complex�of�niet�leuk�vindt.��

De�klant�betaalt�wat�hij�het�waard�vindt�

Hiermee�wordt�de�klant�finan-cieel�afhankelijk�van�wehkamp,�maar�kan�het�toch�zijn�of�haar�producten�blijven�kopen.�

Gemak�en�lage�prijs�

�

Gemak�en�lage�prijs�

Lage�kosten�per�gebruik,�flexibiliteit,�bijdrage�aan�duurzame�samenleving�

Dure�zaken�worden�bereikbaar�

BIJLAGE Staalkaart van nieuwe verdienen businessmodellen


Documents

Digitale Innovatie 28 - Turner · opkomst van innovaties als Uber en Airbnb. Het antwoord daarop is niet dat je zwarte zwanen moet leren voorspellen. Als je wilt overleven, moet je