Embed Size (px)
Citation preview
8
Strategisch marketing plan
De Oosterhoutse Golf Club
Opdrachtgever: De Oosterhoutse Golf Club
Schrijver: P. Bedaf
Instelling: Avans Breda
Klas: AMBM jaar 4
Start datum: 1-2-11
Eind datum: 31-6-11
2
Voorwoord
De afgelopen twintig weken ben ik bezig geweest met het schrijven van een strategisch
marketing plan voor de Oosterhoutse Golf Club. De Oosterhoutse Golf Club bestaat al ruim
25 jaar en heeft altijd de luxe gekend van een wachtlijst. Door de opkomst van steeds meer
nieuwe golfclubs en de recentelijk economisch mindere tijd behoort deze wachtlijst tot het
verleden.
De doelstelling van dit plan is als volgt: “Een advies rapport uitbrengen over hoe de
Oosterhoutse Golf Club haar leden aantal voor het eind van 2012 met 5% kan laten groeien”.
Het plan dat ik geschreven heb is gebaseerd op desk- en fieldresearch. Tijdens het doen van
deskresearch heb ik gebruik gemaakt van verschillende bronnen. Met name van reeds gedane
onderzoeken door de Nederlandse Vereniging van Golf accommodaties en van de gegevens
van de Oosterhoutse Golf Club. Voor mijn fieldresearch heb ik gebruik gemaakt van diepte
interviews met bestuursleden van verschillende golfclubs in de omgeving. Daarnaast heb ik
een enquête onderzoek gedaan onder golfers waaronder ook leden van de Oosterhoutse Golf
Club. Aan de hand van uitkomsten uit deze verschillende onderzoeken heb ik een conclusie
en implementatie geschreven.
Ik wil het bestuur van de Oosterhoutse Golf Club bedanken voor het mij bieden van een
stageplaats. Daarnaast wil ik iedere medewerker van de Oosterhoutse Golf Club bedanken
voor hun behulpzaamheid en vriendelijke ontvangst.
In het speciaal wil ik Hans Blom, Maurits Blom, Lucie Jansen, Giel Steehouder en Ben de
Bree bedanken voor hun deskundige begeleiding tijdens mijn gehele stage periode.
P. Bedaf
3
Inhoudsopgave
Samenvatting Blz. 4
Methodologie Blz. 5 t/m 7
1. Interne analyse Blz. 8 t/m 9
1.1 Organisatie Blz. 8
1.2 Organisatie structuur Blz. 8
1.3 Marketing mix Blz. 8
1.4 Groeiplannen Blz. 9
1.5 Financiële kengetallen Blz. 9
1.6 Conclusies Blz. 9
1.7 Sterkten & zwakten Blz. 9
2. Externe analyse Blz. 10 t/m 18
2.1 Macro omgeving Blz. 10
2.1.1 DEST(EP) Blz. 10
2.2 Meso omgeving Blz. 11 t/m 18
2.2.1 Bedrijfstak analyse Blz. 11
2.2.2 Concurrentie analyse Blz. 12 t/m 14
2.2.3 Afnemers analyse Blz. 15 t/m 18
2.2.4 Kansen en bedreigingen Blz. 18
3. Optie formulering Blz. 19 t/m 20
3.1 SWOT analyse Blz. 19
3.2 Confrontatie matrix Blz. 19
3.3 Hoofdaandachtspunten Blz. 20
3.4 Generiek hoofdaandachtspunt Blz. 20
3.5 kernprobleem Blz. 20
3.6 Strategische opties Blz. 20
3.7 Operationele opties Blz. 20
3.8 Overige aanbevelingen Blz. 20
4. Strategisch plan Blz. 21
4.1 Optiekeuze Blz. 21
4.2 Groeistrategie Blz. 21
4.3 Waardestrategie Blz. 21
5. Implementatie Blz. 22 t/m 24
5.1 Marketingmix Blz. 22
5.2 Budget, Activiteiten, Resources, Tijd Blz. 23 t/m 24
5.3 Conclusie Blz. 24
6. Literatuurlijst Blz. 25
7. Bijlage
1.30 Eindbeoordeling Oosterhoutse Golf Club
4
Samenvatting
„Het aantal leden van de Oosterhoutse Golf Club voor het eind van 2012 met 5% kan laten
stijgen‟.
Om een antwoord te geven op de hierboven genoemde doelstelling is er een strategisch
marketingplan geschreven voor de Oosterhoutse Golf Club. Dit plan bestaat uit zowel een
interne als externe analyse en een daarbij behorende optie formulering en strategie bepaling.
In de interne analyse is er gekeken naar organisatie, bedrijfsvoering en de financiële
gesteldheid van de Oosterhoutse Golf Club. Hieruit zijn een aantal sterke en zwakke punten
naar voren gekomen. De belangrijkste zijn: De top 25 plaats op de lijst golfbanen in
Nederland, de financiële gezondheid van de Oosterhoutse Golf Club, het twilight spelerschap
en daar tegenover het gebrek aan marketingbeleid en ervaring.
De externe analyse is opgedeeld in een macro en meso analyse. Om deze analyses te doen en
de bovenstaande doelstelling te toetsen is er een onderzoek verricht onder 294 golfers en zijn
er interviews gehouden met de voorzitters van 6 concurrerende golfclubs in de regio. Naast
deze onderzoeken is er gebruik gemaakt van deskresearch. Voor het deskresearch zijn
brancheonderzoeken en verschillende websites, zoals het CBS, geraadpleegd. Uit deze
onderzoeken is gebleken dat ook de concurrentie kampt met het probleem van een tekort aan
leden, de oorzaak hiervan is het gebrek aan marketing dat de verschillende
verenigingsgolfclubs bedrijven. De golfmarkt is nog steeds een groeiende markt maar bevindt
zich reeds in de volwassenheidsfase. Kennis over de behoefte van de verschillende segmenten
golfers is dan ook onmisbaar. In het onderzoek komen deze verschillende waarden die golfers
hechten aan een golfclub naar voren en blijkt dat 88% van de op dit moment niet club
gebonden golfers in de toekomst wel een lidmaatschap wil. De grootste drempel die de niet
gebonden golfers op dit moment hebben is het gebrek aan tijd in combinatie met de prijs.
Flexibele abonnementen bieden hier uitkomst.
In de optie formulering worden de belangrijkste onderzoeksbevindingen vervolgens
gecombineerd om strategische en operationele opties te formuleren. Hieronder ziet u de
operationele optie die uitgewerkt is in het implementatie plan.
„Het beleggen van een marketing functie die actief door middel van reclame en acties leden
werft.‟
De groei strategieën die bij deze optie passen zijn marktpenetratie en productontwikkeling.
Door deze twee opties te combineren kunnen er door middel van marktverbreding, het zoeken
van nieuwe afnemers op de bestaande markt, en productontwikkeling, het door ontwikkelen
van nieuwe abonnementsvormen, niet gebonden golfers aangetrokken worden. Bij dit alles is
marketing onmisbaar. Op deze manier kan de Oosterhoutse Golf Club haar plaats voor de
toekomst veilig stellen.
In het implementatie plan komen de benodigde veranderingen, benodigdheden, financiering,
planning en de verwachte opbrengsten aan bod.
Het verwachte resultaat is een ledenstijging van 97 leden en dit is een stijging van ruim 5%.
Met dit resultaat wordt de doelstelling die voorafgaand aan het plan is gesteld behaald.
5
Methodologie
Probleembeschrijving
De Oosterhoutse Golf Club heeft jarenlang de luxe gekend van een wachtlijst met betrekking
tot het toelaten van nieuwe leden. Deze luxe is sinds de laatste jaren helaas verleden tijd, op
dit moment zijn ongeveer 749 van de 850 plaatsten bezet. Dit komt met name doordat er
steeds meer golfclubs bij komen in de regio West- Brabant. Er zijn dus veel alternatieven voor
golfers die een club zoeken. Hiernaast heeft de Oosterhoutse Golf Club een leden bestand met
een gemiddelde leeftijd van 59 jaar en is het lastig jongere golfers, die liever niet direct lid
worden van een vereniging, aan te trekken.
In samenwerking met de Oosterhoutse Golf Club is er een centrale probleem stelling en een
doelstelling geformuleerd. Deze zijn vastgelegd in het prestatiecontract1 en de daarbij
behorende arbeidsvoorwaarden in de afstudeerovereenkomst1. De opbouw van het onderzoek
en de probleem en doelstelling zijn op de volgende pagina in de vorm van een methodologie
te lezen.
De probleem en doelstelling worden beantwoord met behulp van een onderzoek gebaseerd op
zowel field- als desk-onderzoek. Tijdens het desk-onderzoek zijn er verschillende bronnen
gebruikt, voorbeelden hiervan zijn brancheonderzoeken gedaan door de Nederlandse
Vereniging van Golfaccommodaties.
Onderzoeksverantwoording
Tijdens het field-onderzoek is er onderscheid gemaakt tussen een onderzoek onder zowel
golfers2 als concurrenten
3.
Voor het onderzoek onder concurrenten is er gekozen voor kwalitatief onderzoek. Dit is
gedaan doormiddel van het interviewen van bestuursleden van concurrerende golfclubs. Er is
voor deze onderzoeksmethode gekozen omdat er via een interview- onderzoek betrouwbare
informatie verkregen wordt, en er indien nodig doorgevraagd kan worden met het doel dieper
in te gaan op de gestelde vraag. De geïnterviewden zijn in deze gevallen experts aangezien zij
dagelijks met de golfsport en branche bezig zijn om een golfclub te besturen.
Bij het onderzoek onder golfers is er gekozen van een kwantitatieve onderzoeksvorm, dit
omdat er via deze manier een groter aantal golfers bereikt kan worden dan door middel van
kwalitatief onderzoek in hetzelfde tijdsbestek. Het kwantitatieve onderzoek is door middel
van een selecte steekproef uit de populatie „golfers in Nederland‟ gedaan. De totale populatie
bestaat uit 361.768 golfers, om vervolgens een betrouwbaarheid van 90% en een
nauwkeurigheidsmarge van 5% te garanderen moeten er minimaal 271 golfers geënquêteerd
zijn. Bij de resultaten van het onderzoek zijn er 294 unieke en volledig ingevulde enquêtes
meegenomen. Dit garandeert deze betrouwbaarheid- en nauwkeurigheidsmarge. Daarnaast is
er bij de leeftijdsspreiding van de geënquêteerde golfers rekening gehouden met de
leeftijdsspreiding van de totale populatie. De gemiddelde leeftijd van de totale populatie
bedraagt 48 jaar en de gemiddelde leeftijd van de geënquêteerde 49 jaar.
Al de hierboven genoemde gegevens zorgen voor een valide en betrouwbaar onderzoek.
1 Voor het prestatie contract en de afstudeer overeenkomst zie bijlage 1.1
2 Voor de vragenlijst die tijdens het afnemers onderzoek gebruikt is zie bijlage 1.2
3 Voor de interview vragen die aan de concurrenten gesteld zijn zie bijlage 1.3
8
Centrale probleem stelling
Met het huidige beleid is de Oosterhoutse Golf Club niet in staat het leden bestand te laten groeien.
Doelstelling
Het aantal leden van de Oosterhoutse Golf Club voor het eind van 2012 met 5% kan laten stijgen.
Onderzoek doelstelling 1
Hoe ziet de OGC er intern uit
Onderzoek variabelen
1) Organisatie analyse
2) USP‟s
3) Financiële analyse
Onderzoek vragen
-Hoe zit de organisatie structuur in
elkaar? §1.2
-Wat is het huidige beleid van de
OGC? §1.1
-Hoe is de marketingmix ingevuld?
§1.3
-Wat doet de OGC op dit moment aan
marketing? §1.3.4
-Sluiten de huidige marketing
activiteiten aan op de doelgroep?
§1.3.4
Onderzoek instrumenten
Fieldresearch
- Gesprekken met leden
- Gesprekken met werknemers
Modellen: Porter, Tracy & Wiersma,
kengetallen, Marketing mix.
Onderzoek doelstelling 2
Inzicht krijgen in de Nederlandse
golfbranche
Onderzoek variabelen
1) Onderzoeken van de branche
organisatie
Onderzoek vragen
-Hoe ziet de golfbranche in Nederland
er uit? §2.1
-Trends in de golfbranche? §2.1.2
-Hoeveel golfbevoegde kent
Nederland? §2.1.2
Onderzoek instrumenten
Fieldresearch
- Enquêtes onder golfers
- Gesprekken met het bestuur
van de golfclub
Modellen: DESTEP, PLC, 5forces.
Onderzoek doelstelling 3
Inzicht krijgen in de concurrentie
binnen deze markt
Onderzoek variabelen
1) Concurrenten
2) Onderzoeken van de branche
organisatie
Onderzoek vragen
-Welke golfbanen zijn er in de regio
West- Brabant? §2.2.2
-Wat zijn de usp‟s van deze golfclubs?
§2.2.3
-Wat maakt een succesvolle golfclub
succesvol? §2.2.5
Onderzoek instrumenten
Deskresearch
- Internet
Fieldresearch
- Andere golfbanen bezoeken
- Interviews met het bestuur
van concurrerende clubs
Modellen: Strategische groepenkaart.
Onderzoek doelstelling 4
Inzicht krijgen in de consumenten in
de golfbranche
Onderzoek variabelen
1) Golfers
2) Potentiële golfers
Onderzoek vragen
-Welke doelgroepen zijn er in de golf
branche? §2.3.2
-Hoe kun je deze mensen het beste
benaderen? §2.3.2
-Waar liggen de drempels bij het lid
worden van een golf club? §2.3.3
-Wat verwachten golfers van hun
vereniging? §2.3.4
Onderzoek instrumenten
Fieldresearch
- Enquêtes
- Interviews met het bestuur
van concurrerende clubs
Modellen: PMT
Uitvoeren en verwerken van het onderzoek
2
Et be
Onderzoeksconclusie
Ad1 a) De Oosterhoutse Golf Club is
van oudsher een echter
verenigingsbaan.
b) Er is een duidelijke
organisatie structuur.
c) Er is geen marketing beleid of
ervaring aanwezig.
d) De missie, visie en strategie
worden niet door iedereen herkent.
Ad2 a) De Oosterhoutse Golf Club is
in het bezit van het GEO certificaat.
b) De Oosterhoutse Golf Club
hoort bij de top 25 banen van
Nederland.
Ad3 a) De Oosterhoutse Golf Club is
financieel gezond.
Onderzoeksconclusie
Ad1 a) De macro omgevingsfactoren
in de golfbranche zijn positief.
b) De verwachte marktgroei is
groot.
c) De markt scoort een 2,75 uit
5.
d) De Golfbranche bevind zich
in de volwassenheidsfase.
e) De opkomst van digitale golf
verenigingen is een feit.
f) Er zijn nog 33 golfbaan
projecten op dit moment actief.
Onderzoeksconclusie
Ad1 a) Albatross & Princenbosch zijn
de belangrijkste concurrenten.
b) Princenbosch biedt
mogelijkheden die de Oosterhoutse
Golf Club niet biedt.
c) Albatross heeft geen
duidelijke visie.
d) Princenbosch heeft wel een
duidelijke visie.
e) Verenigingsbanen doen op dit
moment nog niet actief aan marketing.
f) De concurrentie druk in de
branche neemt langzaam toe.
Ad2 a) Er zijn 11 concurrenten
werkzaam in dezelfde regio als de
Oosterhoutse Golf Club.
Onderzoeksconclusie
Ad1 a) Er kunnen 3 verschillende
segmenten worden aangewezen.
b) De groei zit bij de vrije
golfers en D-leden.
c) Het twilight spelerschap is een
goede product ontwikkeling om vrije
golfers en D-leden te binden.
d) Alle segmenten golfers
hechten de meeste waarden aan prijs,
kwaliteit van de baan en reistijd.
e) Onder de afnemers scoort de
Oosterhoutse Golf Club een 8,08.
f) De klantentrouw is hoog onder
golfers.
g) Het huidige beleid wordt
gezien als oubollig.
h) De Oosterhoutse Golf Club
word als gesloten en elitair gezien.
i) 88% van de vrije golfers & D-
leden wil in de toekomst wel lid.
worden.
j) De Oosterhoutse Golf Club
ligt in het beste groei gebied.
Analyse
S: Verenigingsbaan, speelgenot van de
leden is de prioriteit.
-Het twilight speelrecht.
-De Oosterhoutse Golf Club is
financieel gezond.
-De Oosterhoutse Golf Club hoort bij
de top 25 banen van Nederland.
-Hoge tevredenheid leden. Score van
8.08.
-Goede les en oefen faciliteiten.
-De Oosterhoutse Golf Club is in het.
bezit van het committed to green
certificaat.
Z: Er is geen marketing
beleid/ervaring.
-Het huidige beleid wordt gezien als
oubollig.
-De Oosterhoutse Golf Club wordt als
gesloten en elitair gezien.
-Het clubhuis wordt gezien als
oubollig.
-De Oosterhoutse Golf Club mist een
businessclub.
Analyse
K: De verwachte marktgroei is groot.
-Toename van het aantal actieve
50+ers in Nederland. (vergrijzing)
B: Oplopende concurrentie druk.
-Het aantal golfbanen neemt nog
steeds toe.
-Opkomst van digitale golfclubs.
- Op dit moment is de koopkracht en
het consumenten vertrouwen niet erg
hoog.
Analyse
K: Weinig verenigingsbanen doen op
dit moment actief aan marketing.
-Weinig verschillende
abonnementsvormen onder
verschillende clubs.
B: Princenbosch begint aan marketing
te denken.
Analyse
K: De Oosterhoutse Golf Club is
gevestigd in het potentieel beste groei
gebied.
-Ruim 30% van de ondervraagde vrije
golfers en D-leden vond het twilight
spelerschap aantrekkelijk.
-Ruim 80% van de vrije golfers en D-
leden wil in de toekomst wel een golf
lidmaatschap.
-Golfers zijn trouw aan hun club.
B: Vrije golfers en D-leden willen
geen abonnement omdat de tijd-prijs
verhouding niet gunstig voor hen is.
Confrontatie matrix
SWOT
8
1. Interne analyse
1.1 Organisatie
1.1.1 Historie4
1.1.2 Huidige waardestrategie
De Oosterhoutse Golf Club heeft als huidige groeistrategie customer intimacy. De club richt
zich op het onderhouden van een nauwe band met de leden. Er wordt gelet op de specifieke
wensen van de leden en de Oosterhoutse Golf Club probeert hier op aan te sluiten.
1.1.3 Huidige concurrentiestrategie
De Oosterhoutse Golf Club heeft als huidige concurrentie strategie voor differentiatie
gekozen. Het concurrentie voordeel is gebaseerd op de eigenschappen en het imago van de
club. Op deze manier wordt er getracht een unieke positie op de markt te krijgen.
1.1.4 Huidige visie
De Oosterhoutse Golf Club wil in de komende jaren een club zijn die bij de 20 beste
golfbanen van Nederland behoort en een evenwichtig ledenbestand huisvest. (Nu 24e plaats
5.)
1.1.5 Huidige missie
In de Oosterhoutse Golf Club staat de vereniging centraal. Het speelgenot van de leden van de
vereniging is dan ook prioriteit.
1.1.6 Huidige strategie6
- De baan moet ten alle tijden een hoog kwaliteitsniveau hebben.
-´Hosting´ van een drietal wedstrijden.
- Committed to green7, certificering bewuste omgang met flora en fauna.
- Uitstekende dienstverlening.
- De opvang en begeleiding van de jeugd is een prioriteit.
- Zowel een dames als heren competitie team dat 1e klasse moet spelen.
1.1.7 Problemen binnen de bedrijfscultuur
Binnen de Oosterhoutse Golf Club is zowel in het bestuur als onder de leden vergrijzing een
feit. Dit heeft zijn weerspiegeling op de huidige bedrijfsvoering. Uit het onderzoek is
gebleken dat sommige leden het beleid van de club als oubollig omschrijven. Daarnaast wordt
de Oosterhoutse Golf Club door zowel leden als concurrenten als gesloten en elitair gezien.
1.1.8 USP’s van de Oosterhoutse Golf Club
-Verenigingsbaan -Twilight speelrecht - Beperkt greenfee spelers per dag
-Leden zijn prioriteit - Top 25 baan - Committed to green
1.2 Organisatie structuur8
1.3 Marketingmix9
4 Voor de historie van de Oosterhoutse Golf Club zie bijlage 1.4
5 Bron: Golf Weekly. 2011. http://www.golfweekly.nl/index.php?pagina_id=8. Geraadpleegd op 6-6-11.
6 Voor een uitleg en kwantificering van de strategie punten zie bijlage 1.5
7 Bron: Golf environment. 2011. http://www.golfenvironment.org/. Geraadpleegd op 18-2-11. Voor verdere
uitleg zie bijlage 1.6 8 Voor het complete organogram van de vereniging & stichting en uitleg zie bijlage 1.8
9 Voor de volledige marketing mix zie bijlage 1.7
9
- Product
De Oosterhoutse Golf Club biedt verschillende producten10
aan. Deze kunnen onderverdeeld
worden in abonnement & spel vormen , het huren van producten en een klein aantal koop
producten. Daarnaast huisvest de Oosterhoutse Golf Club wel verschillende faciliteiten waar
een lid gebruik van kan maken. Voorbeelden hiervan zijn oefenholes en een brasserie. Deze
moeten gezien worden als „benefits‟ die bijdragen aan een vergroting van het golfplezier.
- Promotie
Binnen de Oosterhoutse Golf Club is er geen duidelijk communicatiebeleid. Er is geen budget
vastgesteld en er wordt nagenoeg niets aan communicatie gedaan. Dit omdat het in het
verleden nooit nodig is geweest iets aan marketing te doen. De geringe communicatie die
gedaan werd was niet afgestemd op een bepaalde afnemersgroep. Deze was algemeen gericht
op golfers. Afgelopen jaar is er wel het een en ander aan communicatie gedaan dit in het
kader van de twilight actie.
- Adverteren in regiobladen - Posters bij andere sport verenigingen
- Ambassadeurs - Website
1.4 Groeiplannen11
1.5 Financiële kengetallen12
Hiernaast zijn de financiële kengetallen weergegeven van
de SGO (Stichting Golfsport Oosterhout) en van de
verenging (Oosterhoutse Golf Club) te samen. De
conclusie die hieruit naar voren komt is dat de
Oosterhoutse Golf Club financieel gezond is13
.
1.6 Conclusies
De Oosterhoutse Golf Club exploiteert van oudsher een echte verenigingsbaan en is dat nu in
2011 nog steeds zo. De huidige groeistrategie is dan ook customer intimacy. Door de USP‟s
die allemaal gericht zijn op de clubleden willen ze zichzelf differentiëren van de andere
golfbanen in de omgeving. Om deze naar buiten toe te communiceren is een marketing
onmisbaar. Dit was in het verleden nooit nodig en dus is er ook geen duidelijk marketing
beleid. Op dit gebied kan de Oosterhoutse Golf Club nog veel behalen. Met de financiële
gesteldheid van golfclub zit het goed. Alle kengetallen, met uitzondering van de rentabiliteit
die vanwege het economische klimaat gezakt was, zijn binnen de norm.
1.7 Sterktes en Zwaktes
Sterk zwak
Verenigingsbaan, speelgenot van de leden is
de prioriteit.
Er is geen marketing / communicatie beleid en
ervaring.
Het twilight speelrecht. Het huidige beleid word gezien als oubollig.
Financieel gezond. De Oosterhoutse Golf Club wordt als gesloten
en elitair gezien.
De Oosterhoutse Golf Club hoort bij de top
25 banen van Nederland.
Het clubhuis word gezien als oubollig.
Hoge tevredenheid leden. Score van 8.08. Geen businessclub aanwezig.
Goede les en oefen faciliteiten.
Bezit van het committed to green certificaat.
10
Voor een overzicht van het gehele assortiment en de daarbij behorende prijzen zie bijlage 1.9 11
Voor de groei plannen en een uitleg zie bijlage 1.10 12
Bron: Dijkmans, C.H. 2008/2009. Jaarrekening Stichting SCO & Vereniging OGC. 13
Voor een uitleg bij de verschillende kengetallen zie bijlage 1.11
10
2. Externe analyse
2.1 Macro omgevingsanalyse
2.1.1 DEST(EP)
Demografische factoren
Nederland heeft de laatste jaren te maken met steeds meer vergrijzing14
. Daarnaast zijn de
50+ ers van nu ook een stuk actiever dan dezelfde groep mensen van 20 jaar geleden. De
verwachting voor de toekomst is dan ook een stijgende lijn in het aantal actieve 50+ ers.
Economische factoren
Door het slechte economisch klimaat van de afgelopen jaren is de koopkracht en het
consumenten vertrouwen afgenomen. Momenteel is het consumentenvertrouwen15
weer aan
een opmars bezig. De verwachting is dan ook dat dit op de lange termijn weer een stijging van
de koopkracht met zich mee zal brengen.
Sociaal- culturele factoren
Nederland heeft de laatste jaren te maken met het
toenemen van een of twee gezinshuishoudens16
zonder kinderen. De gemiddelde huishoud grootte
is gedaald van haast 2,95 naar ongeveer 2,2. Het
aantal huishoudens met hoogopgeleide
tweeverdieners neemt toe.
Technologische factoren
Het nog steeds groeiende internet gebruik en de mogelijkheden die dit met zich meebrengt. Er
moet dan gedacht worden aan het groeiende aantal online sport en hobby verenigingen.
Daarnaast is de uitbereiding van de infrastructuur in Nederland en in dit geval rondom de
Oosterhoutse Golf Club een technologische factor.
2.1.2 Conclusie na de macro omgevingsanalyse
De macro omgevingsfactoren zijn voor de golfbranche over het algemeen positief, daarnaast
is de verwachte marktgroei groot. Op de Demografisch, Economisch en Sociaal- culturele
factoren zijn de toekomst verwachtingen positief. Het toenemende aantal actieve vijftigers zal
op de lange termijn leiden tot een groei van het aantal golfers. Het consumenten vertrouwen
en de koopkracht stijgen en dit komt de golfsport ook ten goede. Het aantal hoogopgeleide
huishoudens met tweeverdieners neemt toe, en ook dit zal een positief effect hebben op de
golfbranche. De enige minder positieve omgevingsfactoren bevinden zich op het
technologisch vlak, namelijk de stijging van internet gebruik en de daaruit volgende opkomst
van de digitale golf verenigingen. Ook de uitbereiding van de infrastructuur rondom de
Oosterhoutse Golf Club17
waardoor sommige holes wellicht in de verdrukking komen.
14
Bron: Centraal Bureau Statistiek. 2011. http://www.cbs.nl/nl-NL/menu/home/default.htm . Geraadpleegd op
23-2-11. Zie bijlage 1.12 15
Bron: Centraal Bureau Statistiek. 2011. http://www.cbs.nl/nl-NL/menu/home/default.htm . Geraadpleegd op
23-2-11. Zie bijlage 1.13 16
Bron: Centraal Bureau Statistiek. 2011. http://www.cbs.nl/nl-NL/menu/home/default.htm . Geraadpleegd op
23-2-11. Zie bijlage 1.14 17
Voor een geografisch kaartje zie bijlage 1.10
11
2.2 Meso omgevingsanalyse
2.2.1 Bedrijfstak analyse
Algemene marktfactoren
In Nederland liggen op 1 Januari 2011 205 golfbanen. Daarnaast zijn er nog 23 nieuwe
golfbaan projecten in ontwikkeling. Ingezoomd op de provincie Noord- Brabant zijn deze
cijfers 33 golfbanen en 9 actieve projecten18
.
Naast dit aantal golfbanen huisvest Nederland eind 2010, 361.768 golfbevoegden. Dat zou bij
gelijke verspreiding betekenen dat er per golfbaan 1765 golfers zijn.
Productlevenscyclus
De golfsport bevindt zich in de volwassenheidsfase, dit is ook duidelijk merkbaar. Golf is
steeds minder een elitaire sport en wordt zo toegankelijk voor iedereen. De concurrentie trekt
aan en er wordt gestunt met speciale aanbiedingen om golfers naar een club te trekken.
Hadden golfclubs in 2005 nog wachtlijsten, nu is er plaats over. Om deze plaatsen op te
vullen moet er dus meer aan promotie gedaan worden. Tevens is promotie belangrijk zodat
potentiële afnemers niet voor concurrenten kiezen die ook aan promotie doen. Marketing
wordt in deze fase waarin de golfsport zich bevindt aanzienlijk belangrijker.
Conjunctuur en seizoensgevoeligheid
De golfsport beoefenen is een relatief dure bezigheid. Er moeten redelijk veel materialen
aangeschaft worden en er moet ook greenfee of lidmaatschap geld betaald worden om te
kunnen spelen. Om deze reden is de golfsport conjunctuur gevoelig. In het geval dat het
minder goed gaat met de economie is dit een van de dingen waar gemakkelijk op bespaard of
vanaf gezien kan worden. Daarnaast is de golfsport een buitensport en dus erg
seizoensgevoelig. Golfers spelen vaak niet als het regent, en bij sommige
weersomstandigheden is de baan gesloten.
Trends19
In de Nederlandse golfbranche zijn een aantal duidelijke trends zichtbaar.
- Zo neemt het aantal golfbanen nog steeds toe, ondanks de economische mindere tijd.
- Het aantal golfers groeit in snel tempo, met name het aantal leden van digitale
golfverenigingen (D-leden) groeit erg snel.
- Er is een duidelijke toename van het aantal twee verdieners zichtbaar.
- Het aantal actieve vijftigplussers met veel vrije tijd neemt toe.
- De opkomst van digitale golfverenigingen zoals de ANWB.
2.1.3 Conclusie na de bedrijfstakanalyse
De golfbranche bevindt zich in de volwassenheidsfase. Het gevolg hiervan is dat de
concurrentie druk oploopt en marketing steeds belangrijker wordt. Ondanks dit blijven
golfclubs door heel Nederland uit de grond schieten. Deze toename van golfclubs is
waarschijnlijk een gevolg van het snel toenemende aantal golfers en de positieve
verwachtingen van de marktgroei.
18
Bron: Verschuur, H & Touber, A. 2010. Golfbaan projecten Nederland , NVG & NGF. Zie bijlage 2.4 19
Bron: 2011. Rabobank. Cijfers & trends.
12
2.2.2 Concurrentie analyse
2.2.2.1 Soorten concurrentie
Voor de Oosterhoutse Golf Club zijn er drie soorten concurrenten vast te stellen. Dit zijn
andere verenigingsbanen, commerciële golfbanen en andere sportfaciliteiten. De directe
concurrenten zijn de golfbanen binnen een straal van 25 kilometer, deze straal is vastgesteld
omdat uit onderzoek gebleken is dat een golfer bereid is gemiddeld 23,08 km te reizen naar
zijn of haar golfclub. Binnen deze straal zijn er nog elf20
directe concurrenten.
2.2.2.2 Identificeren en analyseren van strategische groepen
Door middel van het opstellen van twee strategische groepenkaarten zijn de elf directe
concurrenten in kaart gebracht. Deze elf directe concurrenten zijn allen onderzocht21
en zes
hebben er meegewerkt aan een diepte-interview22
. De strategische groepenkaarten zijn
gebaseerd op de dimensies23
prijs, faciliteiten, soort baan & doelgroep. Uit de onderstaande
tabellen komt naar voren dat golfclub Princenbosch en Albatross de belangrijkste
concurrenten zijn. Dit omdat deze twee golfclubs vergelijkbaar zijn op alle 4 de dimensies.
Toxandria is niet benoemd tot een van de belangrijkste concurrenten omdat deze golfclub een
veel hoger prijsbeleid hanteert en een extreem gesloten karakter heeft.
2.2.2.3 USP’s van de directe concurrenten.
Golfbaan USP’s
Verenigingskarakter
Princenbosch - Commited to green
- Businessclub
- Ongeacht wedstrijden kunnen golfen (27holes)
- De meeste faciliteiten van de verengingsbanen in de omgeving.
Albatross - Kleinschalig karakter (9holes)
- Prijs
- Beperkt aantal greenfee per dag.
Brabantgolf - Zeer kleinschalig (6holes)
- Zeer lage Prijs
20
Voor een geografisch overzicht zie bijlage 1.15 21
Bron: Bedaf, P. 2011. Eigen onderzoek golfers. Zie bijlage 2.2 22
Bron: Bedaf, P. 2011. Eigen onderzoek concurrenten. Voor de uitwerkingen van de diepte interviews zie
bijlage 2.5 23
Voor een schematische vergelijking van de verschillende dimensies & faciliteiten zie bijlage 1.16
13
Commercieel karakter
Bergvliet - Leisurement gericht (in de toekomst vakantiehuisjes en activiteiten)
- Faciliteiten ook bruikbaar voor niet golfers.
Kurenpolder - Golfbaan toegankelijk voor niet golfbevoegden.
Vossenhole - Hotel gelegen aan de golfbaan (nu in opbouw)
De hierboven genoemde USP‟s zijn uniek, bewijsbaar en niet makkelijk te kopiëren door
concurrerende golfbanen in de regio. In dit schema zijn alleen de geïnterviewde golfbanen
meegenomen
2.2.2.4 Analyseren van de belangrijkste concurrenten24
Golfclub Albatross
Uit een diepte interview25
zijn de volgende punten naar voren gekomen. Albatross is een wat
kleinere golfclub. Het is een 9 holes baan en het maximaal aantal leden bedraagt 630 golfers.
Op dit moment huisvest Albatross 600 leden en 25 jeugdleden. Het verloop van deze golfclub
bedraagt ongeveer 5% per jaar. De visie van deze golfclub voor 2015 is het blijven van wie ze
nu zijn, een kleinschalige verenigingsbaan. Er is geen ambitie om groter te worden. De leden
komen uit de gehele directe omgeving en er is geen duidelijke doelgroep geformuleerd.
Promotie is iets wat zeer kleinschalig gedaan wordt, er is geen duidelijk marketing beleid. Dit
omdat marketing in het verleden niet nodig was en de concurrentie druk nihil.
Toekomst verwachting
Uit het onderzoek is gebleken dat golfbaan Albatross op dit moment niet precies weet wat ze
doen. Er is geen duidelijke doelgroep geformuleerd. Er is geen duidelijk beeld van de
concurrenten en de communicatie is niet grootschalig. Deze golfclub heeft geen grote
ambities en wil doorgaan op dezelfde weg als die ze nu bewandelen. Kleinschalig en gezellig
zijn sleutelwoorden op deze golfbaan.
Golfclub Princenbosch
Uit een diepte interview26
met een bestuurslid van golfclub Princenbosch zijn de volgende
punten naar voren gekomen. Princenbosch is een grote golfclub met een 27 holes baan. Deze
golfclub kan dan ook maximaal 1500 leden huisvesten. Op dit moment is Princenbosch
maximaal bezet en hiernaast zijn er ook nog eens zo‟n 125 jeugdleden actief. Het verloop
binnen deze golfclub bedraagt ongeveer 5% per jaar. Het grootste gedeelte van de leden komt
uit Oosterhout en Breda. De visie die deze golfclub heeft voor 2015 is het blijven van een
verenigingsbaan en het optimaal bedienen van de leden. Daarnaast willen ze creatieve
betalingsvormen gaan introduceren om zo D-leden en vrije golfers aan te trekken.
Princenbosch is recentelijk begonnen met een actief marketing beleid en probeert dan ook
verschillende manieren uit om nieuwe leden te bereiken, niet zonder succes. Als grootste
concurrent wees Princenbosch de Oosterhoutse Golf Club en Albatross aan.
Toekomst verwachting
Uit het onderzoek is gebleken dat golfbaan Princenbosch in de toekomst actief doorgaat met
de communicatie naar buiten toe. Dit om zo de naamsbekendheid en het imago te vergroten.
Het aantal leden op peil te houden en zeker niet onder te doen voor de concurrenten. Dit is een
golfclub met de ambitie nog verder te groeien waar mogelijk en zo hun plaats in de
golfwereld van morgen vast te stellen.
24
Voor een schematische vergelijking van de directe concurrenten zie bijlage 1.17 25
Voor dit diepte interview zie bijlage 1.18 26
Voor dit diepte interview zie bijlage 1.19
14
2.2.2.5 Wat maakt een succesvolle golfclub succesvol?
Om antwoord te geven op deze vraag wordt er gebruik gemaakt van golfclub Princenbosch als
voorbeeld. Uit de onderzoeksresultaten kan duidelijk opgemaakt worden dat golfclub
Princenbosch een totaal pakket aanbiedt. De waarden van de golfers worden beantwoordt en
dat wordt ook nadrukkelijk naar buiten toe uitgedragen. Ook Princenbosch heeft tijdens de
economisch mindere tijd een leden tekort gekend van 150 leden. Door actief aan marketing te
doen, in hun geval was dit een reclame uiting in BN de Stem waarin een aanbod voor gratis
golflessen werd gecommuniceerd, hebben ze dit tekort binnen 2 jaar weer aangevuld. Ook
hieruit kan opgemaakt worden dat er voldoende marktpotentieel is, het rest de golfclubs nu er
gebruik van te maken. De vraag wat maakt een golfclub succesvol is dan dus ook te
beantwoorden met het volgende:
1. Wees „open minded‟ voor nieuwe dingen, in dit geval marketing.
2. Communiceer duidelijk naar buiten waar je voor staat en wat je doet.
3. Speel in op de verschillende waarden en behoefte van je potentiële afnemers.
2.2.2.6 Conclusie na de concurrentieanalyse
De Oosterhoutse Golf Club heeft te maken met elf directe concurrenten. De twee
belangrijkste hiervan zijn golfclub Albatros en golfclub Princenbosch. Met name deze laatste
moet goed in de gaten gehouden worden. Princenbosch biedt een aantal mogelijkheden die de
Oosterhoutse Golf Club niet biedt, maar dit is ook andersom zo. Uit het overzicht met
betrekking tot de verschillende USP‟s van banen in de regio is duidelijk te zien dat het lastig
is om onderscheidend vermogen te creëren binnen de golfbranche met name verenigingsbanen
hebben hier moeite mee. Opvallend is dat zowel Albatros als de Oosterhoutse Golf Club
relatief weinig aan promotie doen. Princenbosch doet dit wel en behaalt hier ook successen
mee. Op het gebied van contributie27
zijn er geen grote verschillen, bij Albatross betaald men
logischerwijs minder omdat de golfbaan een stuk kleiner is.
27
Bron: Bedaf, P. 2011. Eigen onderzoek concurrenten. Voor een overzicht van alle prijzen van alle elf directe
concurrenten zie bijlage 2.6
15
2.2.3 Afnemers analyse
2.2.3.1 Marktafbakening
Het werkterrein van de Oosterhoutse Golf Club wordt verduidelijkt met behulp van het PMT
model van Abell & Hammond28
. In dit model staan de afnemersgroepen,
de afnemers behoefte en de technologieën weergegeven. De technologieën zijn hier de
manieren waarop de Oosterhoutse Golf Club de behoefte van de afnemersgroepen invult.
2.2.3.2 Analyse van de afnemersgroepen
Uit onderzoek29
zijn golf profielen30
naar voren gekomen. Deze profielen zijn geanalyseerd en
onderscheidend op de volgende punten; socio-demografie, lifestyle, psychografie en
geografie. Vervolgens zijn er drie segmenten gemaakt gebaseerd op verschillende golftypen.
Deze segmenten zijn clubleden, dit zijn mensen die lid zijn van een golfclub. D-leden dit zijn
mensen die lid zijn van een online vereniging zoals ANWB golf. En vrije golfers dit zijn
golfers die geen lid zijn bij wat voor vereniging dan ook.
Kwantitatieve gegevens afnemersgroepen31
Op 4 Maart 2011 zijn er bij de Oosterhoutse Golf Club 749 mensen lid. Deze leden vallen
allemaal in het segment clubleden. Hiervan komt ruim 94% uit de provincie Noord-Brabant.
En komt 89,22% van alle Nederlandse leden uit een woonplaats binnen een straal van 23,8
kilometer rondom de Oosterhoutse Golf Club. Deze afstand is genomen omdat uit
onderzoek32
gebleken is dat een golfer deze afstand maximaal bereid is te reizen voor zijn of
haar golfclub.
Naast het segment clubleden is er met ingang van 1 April 2011 een nieuw soort speelrecht
geïntroduceerd. Dit „Twilight‟ speelrecht is een stuk goedkoper maar biedt ook enkel
speelmogelijkheden na 4 uur in de middag, ook het recht op het meespelen van wedstrijden zit
hier niet in. Dit speelrecht is in het leven geroepen om zo de D-leden en Vrije golfers in
Nederland kennis te laten maken met de Oosterhoutse Golf Club. De intentie is om ze op
lange termijn clublid te maken en ze zo te binden aan de Oosterhoutse Golf Club. Op 1 April
2011 zijn er 151 twilight leden actief. Hiervan komt ruim 90% uit de provincie Noord-
Brabant en komt 86,67% van alle twilight spelers uit een woonplaats binnen een straal van
23,8 Kilometer rondom de Oosterhoutse Golf Club.
28
Voor het PMT model van Abell & Hammond zie bijlage 1.20 29
Bron: van der Snoek, C. & Splinter, F. 2010. Lifestyle analyse van de Nederlandse golfer, WDM. Zie bijlage
2.1 30
Voor de segmenten tabel zie bijlage 1.21 31
Bron: Lid gegevens, Oosterhoutse Golf Club. 32
Bron: Bedaf, P. 2011. Eigen onderzoek onder golfers. Zie bijlage 2.2.
16
De verdeling en groei van het totaal aantal golfers in Nederland33
staan in de tabellen
hieronder weergegeven per segment.
Nederland 2009/2010 Clubleden D-leden Vrije golfers
Omvang kw3 2010 138.014 73.104 150.650
Groei kw3 2009 vs
kw3 2010
+ 0,54% + 19,84% + 3,18%
Geslacht 50% man
50% vrouw
59% man
41% vrouw
59% man
41% vrouw
Gemiddelde leeftijd 53 jaar 44 jaar 45 jaar
Daarnaast ligt de Oosterhoutse Golf Club in het op een na grootste groeigebied34
in
Nederland. Zuid-Nederland. Het is duidelijk zichtbaar dat in de afnemersgroepen D-leden en
vrije golfers de meeste groei zit. Op deze groepen zal de Oosterhoutse Golf Club zich dan dus
ook moeten richten.
Clubleden D-leden Vrije golfers
Zuid- Nederland
(Zeeland, Brabant, Limburg)
27% 17% 27%
Kwalitatieve gegevens afnemersgroepen35
Bij de kwalitatieve gegevens36
van de afnemersgroepen worden de vrije golfers en de D-leden
samengenomen. Dit omdat deze twee segmenten op de onderstaande criteria erg op elkaar
lijken. Hieronder staan de kwalitatieve gegevens beknopt weergegeven.
- clubleden
o Gezinsinkomen gemiddeld twee keer modaal of hoger.
o De hoofdkostwinner werkt vaak in een hoge functie of is eigenaar van een
bedrijf.
o Een abonnement op een tijdschrift zoals financiële en sportbladen en dagblad
zoals NRC en het Financieel dagblad komt veel voor.
o Boodschappen worden gedaan bij Albert Heijn. Gezondheid, kwaliteit en
assortiment zijn belangrijke keuze motieven.
o Hebben een actief leven, naast golf beoefend nog ruim 55% een andere sport.
o Er word tijd en geld vrijgemaakt voor lekker eten en drinken.
o Er word veel geld uitgegeven aan luxe artikelen.
- Vrije golfers & D-leden
o Vrij diverse gezinssamenstelling, van 25 tot 50 jaar oud met of zonder
kinderen.
o Gezinsinkomen gemiddeld anderhalf keer modaal of hoger.
o De hoofdkostwinner werkt vaak in een hoge functie of is eigenaar van een
eigen bedrijf.
o Een abonnement op een tijdschrift zoals management en sportbladen en
dagblad zoals NRC en het Financieel dagblad komt veel voor.
o Het internet wordt veel gebruikt voor het zoeken naar informatie, het kopen
van producten en het downloaden van media.
o Sporten is een populaire bezigheid.
o Er wordt geregeld uitgegaan, zoals een bezoek aan het casino of theater.
o Voorkeur voor A-merken.
33
Bron: Verschuur, H. 2010. Golfsport monitor, NVG. Zie bijlage 2.3 34
Voor het volledige schema groeigebieden zie bijlage 1.22 35
Bron: van der Snoek, C. & Splinter, F. 2010. Lifestyle analyse van de Nederlandse golfer, WDM. Zie bijlage
2.1 36
Voor het volledige overzicht van de kwalitatieve gegevens van de afnemers groepen zie bijlage 1.23
17
2.2.3.3 Drempels bij het lid worden van een golfclub
Uit onderzoek37
is gebleken dat vrije golfers en D-leden geen lid worden van een golfclub om
de volgende punten.
Te weinig tijd om de hoge prijs te rechtvaardigen is het
meest genoemde antwoord. Ruim 30% van de mensen
die dit antwoord gaven zagen in het twilight speelrecht
een aantrekkelijke oplossing.
Daarnaast gaf ruim 88% van de ondervraagden die
geen lidmaatschap hadden aan dit in de toekomst wel te
willen. Dit omdat men op latere leeftijd meer tijd krijgt,
meer geld te besteden heeft en graag een thuisbasis wil.
2.2.3.4 Klantwaarden
Uit onderzoek38
is gebleken dat golfers bij een keuze voor een nieuwe club veel waarde
hechten aan de volgende eigenschappen. Bij de benadering van de verschillende groepen
golfers kan dus een combinatie gemaakt worden tussen de waarden die zij hebben en de
verschillende lifestyle gegevens. Op deze manier komt de gewenste communicatie boodschap
optimaal over en word de juiste groep golfers bereikt.
Zoals hierboven weergegeven is de top 3 van waarden van zowel de clubgolfers als vrije
golfers en D-leden gelijk. Het verschil zit hem in dat club golfers gezelligheid en sfeer hoog
in het vaandel hebben staan. Daar tegenover vinden vrije golfers en D-leden faciliteiten en
veel speeltijd belangrijker.
Daarnaast zijn golfers als zij eenmaal lid zijn bij een club ook trouw aan die club. Uit
onderzoek is gebleken dat golfers gemiddeld 7,8 jaar lid zijn bij dezelfde club.
2.2.3.5 Klanttevredenheid
Uit een het onderzoek39
kan de tevredenheid onder de clubleden gemeten worden. Zo zijn
plus en min punten van de Oosterhoutse Golf Club naar voren gekomen. In de tabel hieronder
staat de top 10 van beide weergegeven en daarachter het aantal keer dat ze genoemd zijn.
37
Bron: Bedaf, P. 2011. Eigen onderzoek golfers. Zie bijlage 2.2 38
Bron: Bedaf, P. 2011. Eigen onderzoek golfers. Zie bijlage 2.2 39
Bron: Bedaf, P. 2011. Eigen onderzoek golfers. Voor alle resultaten zie bijlage 2.2
18
Plus punten Aantal Min punten Aantal
Prachtige baan 110 Vergrijzing 28
Dichtbij 45 Lange wachttijden 22
Echte vereniging 40 prijs 12
Veel speeltijd 21 Bestuur/cultuur oubollig 11
Sfeer onderling 21 Clubhuis oubollig 7
Gemoedelijke leden 18 Geluidsoverlast van de A27 6
Geen starttijdreservering 18 Elitair 6
Goede les & oefen mogelijkheden 11 Afgelegen / onbekend 5
Gezellig 11 Participatie 4
Het twilight abonnement 10 Geen businessclub 4
Totaal 341 Totaal 126
Uit onderzoek is gebleken dat leden van de Oosterhoutse Golf Club gemiddeld een cijfer van
8,08 geven aan hun club. Dit is ruim een half punt hoger dan het gemiddelde cijfer dat golfers
aan hun club geven. Uit onderzoek kwam naar voren dat dit namelijk een 7,47 is.
2.2.3.6 Conclusie
In de Nederlandse golfbranche kunnen drie verschillende segmenten worden aangewezen,
clubleden, D-leden en vrije golfers. In kwartaal 3 van 2010 zijn er in Nederland 361.768
golfers, tegenover het derde kwartaal van 2009 is dit een groei van bijna 19000 golfspelers.
De grootste groei zit in het segment D-leden. Op dit moment huisvest de Oosterhoutse Golf
Club 749 clubleden en 151 twilight spelers, dit waren voorheen D-leden of vrije golfers. Het
twilight spelerschap beantwoordt de drempel die deze golfers zagen bij het aangaan van een
lidmaatschap. Uit onderzoek blijkt dat golfers veel waarde hechten aan een aantal zaken. Uit
het onderzoek is naar voren gekomen dat de Oosterhoutse Golf Club aan 8 van deze 10
punten voldoet. Op het gebied open&laagdrempeligheid, cultuur en sfeer in het clubhuis is
nog veel te behalen. Over het algemeen scoort de Oosterhoutse Golf Club een 8,08 dit is ruim
een half punt hoger dan het gemiddelde.
2.2.4 Kansen en Bedreigingen
Kans Bedreiging
Groei van het aantal golfers, met name D-
leden & vrije golfers.
Vrije golfers & D-leden nemen geen
lidmaatschap omdat de prijs-tijd verhouding
niet gunstig voor hun is.
Weinig verenigingsbanen doen actief aan
marketing.
Toename van het aantal golfbanen in Noord-
Brabant.
Ruim 80% van de vrije golfers en D-leden
wil in de toekomst wel een lidmaatschap.
Opkomst van online golfverenigingen als de
ANWB.
De Oosterhoutse Golf Club ligt in een groot
groei gebied.
Concurrenten beginnen langzaam aan
marketing te denken.
Ruim 30% van de ondervraagde vond het
twilight lidmaatschap aantrekkelijk.
Lage koopkracht en het consumenten
vertrouwen niet hoog.
Toename van het aantal actieve 50+ers in
Nederland. (vergrijzing)
Golfers zijn trouw aan hun club.
Verwachte marktgroei is groot.
Weinig verschil in abonnementsvormen.
19
3. Optieformulering
3.1 SWOT analyse
In de onderstaande analyse zijn de belangrijkste kansen, bedreigingen, sterkten en zwakten
weergegeven en aan elkaar gekoppeld. Kansen Bedreigingen
K1
:Gro
ei v
an h
et a
anta
l
golf
ers
in N
eder
land
.
Met
nam
e D
-led
en &
vri
je g
olf
ers
K2
: W
ein
ig
ver
enig
ing
sban
en d
oen
acti
ef a
an m
arket
ing
.
K3
:Ruim
80%
van
de
vri
je g
olf
ers
& D
-led
en
wil
in d
e to
eko
mst
wel
een l
idm
aats
chap
.
B1:T
oen
ame
van
het
aanta
l go
lfcl
ub
s in
No
ord
- B
raban
t.
B2:V
rije
golf
ers
en D
-
led
en n
emen
gee
n
lid
maa
tsch
ap v
anw
ege
de
pri
js-t
ijd
ver
houd
ingv
erho
ud
ing
.
B3:O
pko
mst
van
on
lin
e
ver
enig
ing
en z
oal
s
AN
WB
go
lf.
Ste
rk
ten
S1:Verenigingsbaan, speelgenot van de leden is
prioriteit.
Verbeteren SK1:Ruim 80% van de vrije golfers en D-leden van nu
willen in de toekomst ergens lid worden. Laat deze nu
vast weten dat ze bij de Oosterhoutse Golf Club op de eerste plaats komen. (S1+K3)
SK2: Het aantal D-leden & vrije golfers groeit. Deze
groep is erg te spreken over het twilight speelrecht. Hiermee kun je deze nu al binden. (S2+K1)
SK3: De Oosterhoutse heeft de financiële middelen om
nu een voorsprong op marketing gebied te pakken. (S3+K2)
Verdedigen SB1: Laat duidelijk weten in de communicatie
waar de Oosterhoutse voor staat. En dat leden op
de eerste plaats komen. Dit om zo nieuwe golfclubs geen kans te geven leden te winnen.
(S1+B1)
SB2: Laat de vrije golfers & D-leden weten dat het twilight speelrecht relatief weinig geld kost.
Zo dat de prijs-tijd verhouding voor hun klopt.
(S2+B2) SB3: Communiceer naar buiten dat het twilight
speelrecht een goed alternatief is voor een online
lidmaatschap. (S2+B3)
S2: Het twilight speelrecht.
S3: De Oosterhoutse Golf
Club is financieel gezond.
Zw
ak
ten
Z1: Er is geen marketing
beleid / ervaring.
Groeien
ZK1: Verbeter de marketing van de golfclub. Dit is het
juiste moment een voorsprong op andere clubs te
pakken. (Z1+K2) ZK2:Verander het gesloten en elitaire beeld dat er van
de club is om zo de toekomstige golfer niet af te
schrikken. (Z3+K1) ZK3:Door nu de marketing te verbeteren denken de
golfers van nu aan je als ze later een club
zoeken.(Z1+K3)
Ombuigen
ZB1:Als de Oosterhoutse niet aan marketing
doet, en zo zichzelf bekend maakt onder nieuwe
golfers. Gaan deze wellicht naar clubs die dit wel doen. (Z1+B1)
ZB2:Het gesloten en elitaire beeld dat men nu
heeft van de Oosterhoutse moet veranderen om de nieuwe stroom golfers niet af te schrikken.
(Z3+B2)
Z2: Het huidige beleid
is oubollig.
Z3: De Oosterhoutse
Golf Club word als
gesloten en elitair
gezien.
3.2 Confrontatie matrix
Aan de punten uit de SWOT analyse is hieronder een weging toegekend. Uit de confrontatie
matrix komen vervolgens een aantal hoofdaandachtspunten naar voren. Kansen Bedreigingen
Ingevuld door:
Nico Vlaspoel (Manager) Hans Blom (Bestuurslid)
Paul Bedaf
Gro
ei v
an h
et a
anta
l go
lfer
s
in N
eder
land
. M
et n
ame
D-
led
en e
n v
rije
go
lfer
s.
Wei
nig
ver
enig
ing
s b
anen
doen
act
ief
aan
mar
ket
ing
.
Ruim
80%
van
de
vri
je
golf
ers
en D
-led
en w
il i
n d
e
toek
om
st w
el e
en
lid
maa
tsch
ap.
To
enam
e v
an h
et a
anta
l
golf
ban
en i
n N
oo
rd-
Bra
ban
t.
Vri
je g
olf
ers
en D
-led
en
wo
rden
gee
n l
id v
anw
ege
de
pri
js-t
ijd
ver
houd
ing .
Op
ko
mst
van
onli
ne
golf
ver
enig
ingen
als
de
AN
WB
.
Zwakten Totaal
Er is geen marketing beleid / ervaring. 8 15 3 5 5 6 42
Het huidige beleid is oubollig. 0 1 0 0 0 0 1
De Oosterhoutse golfclub wordt als gesloten
en elitair gezien.
2 3 6 6 1 18
Sterkten
Verenigingsbaan, speelgenot van de leden is prioriteit.
1 3 11 6 2 0 23
Het twilight lidmaatschap. 13 0 10 0 9 3 35
De Oosterhoutse golfclub is financieel gezond. 3 4 1 1 0 0 9
Totaal 27 26 25 18 22 10
20
3.3 Hoofdaandachtspunten
HAP1:
Sterkte x kans = groeien of uitbuiten
Het twilight speelrecht. x Groei van het aantal golfers in Nederland. Met name D-leden &
vrije golfers.
- Hoe kan de Oosterhoutse Golf Club optimaal inspelen op de groei van het aantal
golfers in Nederland, gebruikmakend van het twilight speelrecht.
HAP2:
Sterkte x kans = groeien of uitbuiten
Verenigingsbaan, speelgenot van de leden is prioriteit. x Ruim 80% van de vrije golfers en D-
leden wil in de toekomst wel een lidmaatschap.
- Hoe kan de Oosterhoutse Golf Club als verenigingsbaan waar de leden de prioriteit
zijn inspelen op de toekomstige stroom clubleden en zo haar leden aantal verhogen.
3.4 Generiek hoofdaandachtspunt
G-HAP1:
Zwakte x kans = verbeteren
Er is geen marketing beleid of ervaring. x Weinig clubs doen actief aan marketing.
- Hoe kan de Oosterhoutse Golf Club haar huidige marketing beleid en ervaring
verbeteren om zo een voorsprong te behalen op dit gebied tegenover andere golfclubs
in de regio, en nieuwe leden te werven.
3.5 Kernprobleem
De hoofdaandachtspunten die hierboven staan beschreven geven aan dat het kern probleem
ligt bij het op dit moment doen van nauwelijks of geen marketing. De belangrijkste vraag die
gesteld kan worden is: Wat moet de Oosterhoutse Golf Club doen om zichzelf meer bekend te
maken? Welke hulpmiddelen kunnen ze hierbij gebruiken?
Hoe kan de Oosterhoutse Golf Club inspelen op de hierboven genoemde
hoofdaandachtspunten? Hiervoor moeten een aantal strategische opties worden bepaald.
3.6 Strategische opties
a) Marketing communicatie een vaste plaats in de organisatie geven.
b) Door ontwikkelen van het product portfolio.
c) De Oosterhoutse Golf Club positioneren als de gezelligste club waar de leden
ten alle tijden op de eerste plaats komen.
3.7 Operationele opties
a) Het beleggen van een marketing functie die inspeelt op de behoefte van de
golfers en actief door middel van reclame en acties leden werft.
b) Het twilight spelerschap door ontwikkelen zodat deze nog beter aan gaat
sluiten aan de wensen van de vrije golfer en D-leden.
c) Door middel van marketing naar buiten communiceren dat de Oosterhoutse
Golf Club de leukste verenigingsclub is, waar de leden ten alle tijden op de
eerste plaats komen. Dit om de toekomstige stroom clubleden aan te trekken.
3.8 overige aanbevelingen
- Verander de sfeer van het clubhuis.
- Werk samen met de golfschool bij de werving en acties voor nieuwe leden.
- Vernieuw het beleid, zorg voor aansluiting bij jongere generatie golfers.
- Besteed aandacht aan de ergernis over lange wachttijden.
- Bied een netwerkmogelijkheid voor zakenleden, „businessclub‟.
- Verricht een aanvullend onderzoek naar het imago en de identiteit van de
Oosterhoutse Golf Club. Met het doel deze te verbeteren.
21
4. Strategisch plan
4.1 Optiekeuze
Om de juiste operationele optie verder uit te werken zijn de verschillende opties in een
schema beoordeeld. Deze opties zijn beoordeeld op de punten; Suitability, Feasability en
Acceptability. Aan ieder van de punten wordt een score gegeven van 1 tot 5, hier is 5 de
hoogst haalbare score.
Nu alle opties beoordeeld zijn is te zien dat optie A het beste scoort met 34 punten. Optie B en
Optie C scoren allebei ook niet slecht met 32 en 31 punten. Optie A zal uitgewerkt worden in
het Implementatie plan. Hier is voor gekozen omdat optie B al grotendeels beantwoord is
door het twilight speelrecht en optie C valt onder optie A.
4.2 Groeistrategie van Ansoff
Marktpenetratie en Product ontwikkeling zijn de groeistrategieën die het beste passen bij de
Oosterhoutse Golf Club.
4.2.1 Marktpenetratie
Marktverbreding heeft voor de Oosterhoutse Golf Club de meeste kans van slagen, dit omdat
het aantal golfers nog steeds groeit. Door middel van promotie kunnen er nieuwe clubleden
geworven worden.
4.2.2 Product ontwikkeling
Doormiddel van het door ontwikkelen van lidmaatschapsvormen kan de Oosterhoutse Golf
Club de vrije golfers en D-leden aantrekken. Bij het vormen van nieuwe
lidmaatschapsvormen moet goed gelet worden op de waarden die de vrije golfers en D-leden
hebben. Op deze manier blijft de Oosterhoutse Golf Club concurrerend en stellen zij hun
plaats voor de toekomst zeker.
4.3 Waardestrategie Treacey en Wiersema
Op dit moment streeft de Oosterhoutse Golf Club de waardestrategie customer intimacy na.
Deze strategie is een goede keus en het is verstandig deze ook te blijven volgen. Golfers zijn
trouw aan hun golfclub en langdurige relaties en klantpartnerschap gaan hier goed mee
samen.
SFA model
Hans Blom & Paul Bedaf Optie A Optie B Optie C
Suitability (Geschiktheid) 5 4 4
Feasibility (Haalbaarheid)
Financieel 5 5 5
Organisatorisch 4 4 4
Economisch 5 5 4
Technologisch 5 5 5
Sociaal 5 5 4
Politiek/Juridisch - - -
Ecologisch - - -
Acceptability (Acceptatie) 5 4 5
Totaal 34 32 31
22
5. Implementatie
5.1 Marketingmix
Product
Om concurrentievoordeel te behalen en te behouden is productontwikkeling cruciaal. Het
twilight speelrecht is hier een goed uitgangspunt wat reeds heeft laten zien dat er een groot
aantal vrije golfers en D-leden geïnteresseerd zijn in deze vorm van een speelrecht. Dit
speelrecht zou nog aantrekkelijker gemaakt kunnen worden wanneer door de Oosterhoutse
Golf Club een business club opgericht wordt en de jongere golfers hier kunnen netwerken.
Prijs
De prijs van het normale lidmaatschap bedraagt €965, daarnaast is de prijs van het twilight
speelrecht op dit moment €295. De prijs van het twilight lidmaatschap is experimenteel en uit
onderzoek bleek dat deze prijs door de vrije golfers en D-leden als aantrekkelijk wordt gezien.
De prijzen die de Oosterhoutse Golf Club op dit moment hanteert zijn marktconform en
vereisen dus geen aanpassingen.
Promotie
Op dit moment wordt er nagenoeg niets aan promotie gedaan, daarnaast werd de Oosterhoutse
Golf Club in het onderzoek een aantal keer als onbekend, gesloten en elitair betiteld. Er zal
dus actief aan promotie gedaan moeten worden, een omdat de bekendheid en het imago een
verbetering kunnen gebruiken en twee om het twilight speelrecht en in de toekomst andere
speelrechten naar buiten toe te communiceren. Het doel op de lange termijn is het werven van
leden en deze leden behouden.
Bij de promotie kan de Oosterhoutse Golf Club zich het beste richten op de vrije golfers en D-
leden, dit omdat in deze groepen golfers de meeste groei zit. Daarnaast wordt er op deze
manier een „vijver‟ voor de toekomst gecreëerd, 88% van deze groepen golfers gaf aan in de
toekomst een volwaardig lidmaatschap te willen. Het is zaak deze groep nu bekend te maken
met de Oosterhoutse Golf Club en ze nu te binden. Wanneer het moment aanbreekt dat deze
golfers opzoek gaan naar een thuis basis aan de Oosterhoutse Golf Club gedacht wordt.
o Promotiegebied40
Uit onderzoek is gebleken dat de maximale reisafstand die een golfer wil afleggen naar zijn
club 23,08 kilometer bedraagt, en dat golfers gemiddeld 1.5 keer modaal of meer verdienen.
Vervolgens zijn alle gemeente binnen deze straal in kaart gebracht en zijn daar de
inkomenscijfers41
aan toe gevoegd. Uit deze gegevens is naar voren gekomen dat het beste
promotie gebied de gemeentes Breda, en Tilburg zijn.
o Promotie middelen
Uit onderzoek is gebleken dat zowel de vrije golfers en D-leden als de Clubleden veel
kranten, sport en management bladen lezen en er een zeer actieve levensstijl op na houden.
Personeel
Om de promotionele acties invulling te geven, te monitoren en uit te voeren zal een nieuwe
marketing functie gecreëerd moeten worden. Hiervoor zal 0.5 FTE voldoende zijn. Naast deze
werkzaamheden zal deze nieuwe medewerker een duidelijk communicatieplan voor de
Oosterhoutse Golf Club op moeten stellen welke in de toekomst als rode draad gebruikt kan
gaan worden. Dit communicatie plan kan ook uitbesteed worden aan een student.
Plaats
Zoals genoemd in de interne analyse is de plaats onlosmakelijk verbonden met het product,
hier zijn geen aanpassingen vereist.
40
Voor een overzicht van de gemeente en inkomens gegevens zie bijlage 1.24 41
Bron: HBD. 2008. http://www.hbd.nl/pages/15/ Aantal-huishoudens-naar-inkomen.html. geraadpleegd op 29-
5-11.
23
5.2 Budget, Activiteiten, Resources, Tijd
5.2.1 Budget
Het te besteden marketing budget is vastgesteld op €40.00042
.
Kosten43
Opbrengsten44
Kosten (Augustus ’11- December ’11) Opbrengsten (Augustus ’11- December’11)
Personeel
0.5 FTE marketing
Overige resources
Laptop
€ 3842,00
€ 379,00
Kosten (Januari ’12- December ’12) Opbrengsten (Januari ‘12- December’12)
Promotie activiteiten
Buiten reclame Abri‟s
Adverteren Tilburgse Koerier
Adverteren BN de Stem Breda
Overig
Personeel
0.5 FTE marketing
€ 6000,00
€ 5027,40
€ 6588,00
€ 3000,00
€ 9220,80
19 extra lidmaatschappen
78 extra „twilight‟ speelrechten
Rente op extra participatie
€18335,00
€23010,00
€ 1425,00
Totaal €34057,20 Totaal €42770,00
5.2.2 Activiteiten
Communicatie plan
Om in het jaar 2012 en in de daarop volgende jaren een duidelijk beeld te hebben bij de
benodigde communicatie middelen en boodschappen die naar buiten toe gecommuniceerd
dienen te worden zal er een communicatie plan opgesteld moeten worden. Dit communicatie
plan word voorafgaand aan de promotie activiteiten opgesteld om zo een boodschap te
ontwerpen en communiceren die aansluit op de doelgroep. Het doel van de reclame uitingen
is om de golfers naar de Oosterhoutse Golf Club toe te krijgen. Het zal dus belangrijk worden
in deze reclame boodschappen bepaalde „lokkertjes‟ te stoppen. Hieronder een voorbeeld:
- Reacties op een uiting beloond met 1 gratis golfles.
Een goede samenwerking met de golfschool is hier noodzakelijk.
Adverteren Abri45
Om lokaal een grote groep mensen te bereiken is adverteren door middel van abri‟s
een goede methode. Uit onderzoek blijkt dat golfers een actieve levensstijl hebben en
erg actief zijn buiten de deur. Golfers gaan graag naar het theater, uit eten en tal van
andere activiteiten. De abri‟s zijn reclame uitingen die in de openlucht staan op druk
bezochte plaatsen en vormen dus een goede match met de levensstijl van de golfers.
Het bedrijf dat gekozen is om deze vorm van promotie bij af te nemen is JCDecaux
dit omdat zij de enige zijn die in al de losse gemeentes in Noord Brabant deze vorm
van promotie aanboden. De prijs per Abri bedraagt 125€ per week en de klant kan
zelf de locatie bepalen. Voor de Oosterhoutse Golf Club zijn geschikte locaties o.a.
bij het theater, casino en in het centrum.
42
Voor de berekeningen omtrent de budget bepaling zie bijlage 1.25 43
Voor de berekeningen van de verschillende promotie kosten zie bijlage 1.26 44
Voor de berekening en verantwoording van de opbrengsten zie bijlage 1.27 45
Bron: JCDecaux. 2011. http://www.jcdecaux.nl/page.php?cat=home&sub=home. Geraadpleegd op 31-5-
11.Voor de tariefkaarten van JCDecaux zie bijlage 2.7
24
Adverteren in de plaatselijke krant46
Om in de meest potentieel hebbende gemeente alle huishoudens te bereiken met een inkomen
van 1.5keer modaal of meer is er gekozen voor adverteren in de plaatselijke kranten. De
Tilburgse Koerier en BN de Stem Breda zijn deze kranten. Er is gekozen om in beide bladen
twee tot drie keer per jaar een plaatsing te doen. Hier is voor gekozen zodat er zowel in het
begin als het eind van het golf seizoen een aantrekkelijke acties en imagoverbeterende
reclame uiting gedaan kunnen worden. Afgelopen lente is een dergelijke uiting gedaan in een
plaatselijke uitgave van BN de Stem. Deze uiting had toen als doel het promoten van het
twilight speelrecht en is met ruim 150 aanmeldingen zeer succesvol te noemen. Dit speelrecht
loopt af aan het eind van de zomer en op dit moment worden er plannen gemaakt om de
huidige twilight spelers een aanbod te doen om te blijven als volwaardig twilight lid.
Direct mail
Jaarlijks komen er een aantal honderd golfers op greenfee basis spelen bij de Oosterhoutse
Golf Club. Aangezien met deze mensen direct contact is kan er bij de verkoop van de
greenfee een kaartje ingevuld worden met de n.a.w. gegevens van de golfer. Als er dan op een
later tijdstip een actie plaats vindt kan er een boodschap naar deze golfers gestuurd worden.
5.2.3 Resources
-0.5 FTE marketing a €768.40 pm.47
-werkruimte 1 persoon (reeds aanwezig)
-vaste telefoon (reeds aanwezig)
-internet (reeds aanwezig)
-laptop a €379,0048
5.2.4 Tijd
-De netto tijd die de nieuwe marketing medewerknemer bezig zal zijn met het project
bedraagt 63 werkweken dit door vertaald naar uren bedraagt 1197 arbeidsuren.
-De doorloop tijd van dit project loopt van Augustus 2011 tot December 2012. Dit zijn
17 maanden. De drukste momenten zullen de maanden April en Augustus zijn omdat dan de
promotionele acties uitgevoerd zullen worden.
Planning49
De maanden Augustus tot en met December 2011 worden besteed aan het maken van een
communicatie plan voor de Oosterhoutse Golf Club en het bedenken van reclame uitingen die
aansluiten bij de doelgroep golfers.
De promotie vindt gespreid plaats over de maanden Januari, April en Augustus 2012 en zal
steeds in een cyclus van 3 weken plaatsvinden.
5.3 Conclusie
Door middel van het uitvoeren van het implementatie plan zal het leden bestand met 97 leden
groeien, dit is ruim 5% van het totaal aantal leden dat de Oosterhoutse Golf Club nu huisvest.
De onderzoeksdoelstelling is daarmee behaald.
46
Voor de tariefkaarten van zowel de Tilburgse Koerier als BN de Stem Breda zie bijlage 2.8
Bron: Tilburgse Koerier. 2011. http://www.tilburgsekoerier.nl/tbk/index.cfm. geraadpleegd op 31-5-11. & BN de
Stem. 2011. http://www.bndestem.nl/dekrant/adverteren/. geraadpleegd op 31-5-11. 47
Voor de berekening zie bijlage 1.28 Bron: Loonwijzer. 2011. http://financieel.infonu.nl/geld/11030-
minimumloon-minimumjeugdloon-januari-2011-uurloon.html. geraadpleegd op 31-5-11. 48
Bron: Mediamarkt. 2011. http://www.vergelijk.nl/notebook/r/laptop_mediamarkt geraadpleegd op 31-5-11. 49
Voor een planning in de vorm van een Gantt Chart zie bijlage 1.29
25
6. Literatuurlijst
Boeken
- Frambach, R. & Nijssen, E. 2009. Marketing strategie 4e druk, Noordhoff.
Groningen/Houten.
- Mulders, M. 2010. 101 Management modellen 2e druk, Noordhoff. Groningen/Houten.
Rapportages
- Dijkmans, C.H. 2008/2009. Jaarrekening Stichting SCO & Vereniging OGC.
- van der Snoek, C. & Splinter, F. 2010. Lifestyle analyse van de Nederlandse golfer,
WDM.
- Verschuur, H. 2010. Golfsport monitor, NVG
- Verschuur, H & Touber, A. 2010. Golfbaan projecten Nederland , NVG & NGF.
- Auteur onbekend. Costa. 2010 golfbaan statistieken.
- Bedaf, P. 2011. Eigen onderzoek golfers.
- Bedaf, P. 2011. Eigen onderzoek concurrenten.
Websites
- Golf environment. 2011. http://www.golfenvironment.org/
- Centraal Bureau Statistiek. 2011. http://www.cbs.nl/nl-NL/menu/home/default.html
- Rabobank. Cijfers & trends. 2011.
http://www.rabobank.nl/images/h_golfbanen_mrt2011_2936114.pdf?ra_resize=yes&r
a_width=800&ra_height=600&ra_toolbar=yes&ra_locationbar=yes
- Princenbosch golf. 2011. http://www.princenbosch.nl/
- Toxandria golf. 2011. http://www.toxandria.nl/
- Albatross golf. 2011. http://www.albatrossgolf.nl/
- Bergvliet golf. 2011. http://www.landgoedbergvliet.nl/
- Haenen golf. 2011. http://www.golfparkdehaenen.nl/
- Efteling golf. 2011. http://www.golfclubefteling.nl/
- Kurenpolder golf. 2011. http://www.gcdekurenpolder.nl/
- Brabant golf. 2011. http://www.brabantgolf.nl/
- Prise D‟eau golf. 2011. http://www.prisedeau-golf.nl/prise-deau/prise-d-
eau/welkom.html
- Turfvaert golf. 2011. http://www.deturfvaert.nl/
- Vossenhole golf. 2011. http://www.vossenhole.nl/
- Mediamarkt 2011. http://www.vergelijk.nl/notebook/r/laptop_mediamarkt/
- JCDecaux 2011. http://www.jcdecaux.nl/page.php?cat=home&sub=home.
- Uitgeverij M de Jong. 2011.
http://www.uitgeverijemdejong.nl/uitgeverij/weekbladen/weekblad-nieuw-
ginneken.php
- De Tilburgse Koerier. 2011. http://www.tilburgsekoerier.nl/tbk/index.cfm
- Loonwijzer. 2011. http://financieel.infonu.nl/geld/11030-minimumloon-
minimumjeugdloon-januari-2011-uurloon.html
- Golfweekly.2011. http://www.golfweekly.nl/
