Cap 11

5/11/2018 Cap 11 - slidepdf.com

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Capitulo

Comunicac i6n y tecnologfa

d e la in f o rm a c i6 n

.....EIDilema de un gerente

Semifreddi's esuna pas-

teleria artesanal (pa-

naderos de pan fino y

pan con formas poco

usuales y elaborado de

manera artfstica} con sede en Emery-

ville, California. Semifreddi es una

palabra italiana que significa "me-

d.o frfos". * . :queSeref. iere a los pos-tres parci~lmentecongelados. Los

clientes aman el nombre y la pana-

derfa fina elaborada a mano. En el

centro de la foto, eldirector ejecu-

tivo Tom Frainier {maestro en admi-

nistraci6n de empresas de Berkeley

que dej6 el mundo corporativo

despues de siete aries exitosos en la

gerencia} lIeva la empresa, cuyas

ventas anuales son superiores a sie-

te rnillones de dolares.' Se describea sf mismo como "un hombre acce-

sible, disponible y comunicativo".

Sin embargo, las barreras del idio-

rna han sido un reto para Tom y sus

empleados, ya que la mayorfa de

ellos provienen de Mexico, Laos,

China, Peru, Camboya y Vietnam.

Aunque sus trabajadores .tienen

destrezas limitadas con el idioma

inqles, Tom considera que se comu-

nica bastante bien con su fuerza

laboral diversa porque no han sur-

gido problemas importantes, por 10

menos hasta ahora.

Cuando los clientes comen-zaron a hacer comentarios so-

bre la falta de lugares de esta-

cionamiento a un lade de la

pastelerfa, Tom convoc6 a una

junta de empleados, del mis-

mo modo como 10 hacfa siem-

pre que habfa problemas que

analizar, Pidi6 a sus trabajado-

res que no se estacionaran en

los espacios reservados para los

clientes. Algunos empleados no

entendieron y pensaron que elles decfa que no manejaran sus

vehiculos al trabajo. Tom dijo

posteriormente que su error

fue hablar lentamenteyen voz

ta y suponer quealh~cerlo asl

empleados 10entenderfan. Sin

bargo, el error de coll1Hnicaci6n

bre el asunto del estacionamien

fue poco importante en com p

ci6n con otro desusretosde

municaci6n.

Tom creefir01et'nehtE!en la

mlnlstracion alibro\~bierto,un·.

foque en el qllel()~."libr()s", o

tados financierosdela~mpresa,

comparten co~ICJsell1pleados

ra ayudarlosaentender mejor

empresa y hacerlos sentir mas

mo sod os en ella. Para mostrar

compromise con la participaci6

de la informaci6n, reuni6 recienmente a los empleados dedifere

tes turnos y comparti6con e

una larga lista decIfrasfinancie~

ras. Cuando T0'"l1Jespregunt6

hablan entendido,todas las ca

zas aslntieroruJorncotrrento

teriormente, "nome di cuenta

que s610 estabansiendoamables".

Su deseo de hacer partkipesa

empleados compartlendoles

resultados financleros no est

funcionando.Tome el lugarc:te Tom.\ L Q

podrfa haceretparamejorar

eficacia de suscomunicaciones?

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ., Q u e hat i~!~~te



Aunque el correo estaha dirigido solo a los gerentes de la empresa, se t i l t r - + y fuc cnviado a

sitio de debate de Yahoo!. El tono del correo clcctronico sorprcndio a los ~nalistas de la indu

tria, a los inversionistas y,por supuesto, a los gerentes y empleados de Cerj1er. El precio de

accioncs de la empresa cay6 22% durante los tres dias siguientes. Pattc:;r~on se disculpo c

sus empleados y reconocio, "encendi un fosforo e inicie un incendio", Este es un bucn eje

plo de por que es irnportante que los gerenles entiendan el impacto de 1 4 comunicacion,La importancia de la comunicacion eficaz para los gerentes no se puqde resaltar en ex

so por una razon especffica: todo 10 que un gerenle hace implica comunicar, no (tlf;!atas cos

[sino todo! Un gerente no puede tomar una decision sin informacion. Esa informacion

debe cornunicar. Una vez que se torna una decision, la cornunicacion sel debe establecer

nuevo. De otro modo nadic sabria que decision se tomo. La mejor ide<l" la sugerencia m

P y R crcativa, el mejor plan 0el rediserio de cmpleos mas eficaz no pueden tomar forma sin la

-"-----:---------:-------)1 ...municacion. Los gerentes necesitan destrezas de cornunicaci6n cficaces, i( PyR ConecteseCuando vea este simbolo I'la Web y revise Q& A 11.1). No estamos sugiriendo que las buenas destrezas de comunicacion

vaya a la paqina ~por sf sobs vuelvan exitoso a un gerenre. Sin embargo, podernos decir uc las destrezasWeb de R.O.L.L.S.

(www.pearsoneducacion. comunicacion indicaces conducen a un flu]o continuo de problemas pala el gerenle.

net/robbins), y a Q & A, su

asistente educativo

permanente. En capsules

en video y materiales

escritos presentados por

estos autores se abordan

preguntas que con

frecuencia hacen los

estudiantes.

256 Cuarta parte Organizad6n

•• cornunicacion

La transferencia y lacomprensi6n de significados.

m orn Frainier de Semifredd~'s r~~onoce la importancia de la comuticaci~n dica.z c

sus empleados. La comurucacion entre gerentes y empleados pnpporclOna la mf

macion necesaria para lograr que e1 trabajo se lleve a cabo con ercacia y eficicnc

en las organizaciones. Como tal, no hay duda de que la comunicacion esia vinculada fund

mentalmcnte con el desernperio de la g-erencia.2 En estc capftulo pres "ntaremos los co

ceptos basic os de la comunicaci6n g-erencial. Explicaremos los procesos de cornunicacion_ I

interpersonales, los metodos de comunicacion, las barrcras para la cornunicacion cfic

y las form as para superarlas. Tambien rcvisarernos aspectos de la comunicacion organizI

cional, incluycndo e1 flujo y las redes de cornunicacion. Y, cornu la teC11ologfa de la info

macion influye tanto en la comunicacion gcrencial, tambien la cxaminaremos. Por tiltim

analizarernos diversos problemas de cornunicacion conternporaneos ~ue enfrentan

gerentcs.

E N T E N D E R L A C O M U N I C A C IO N

A diferencia del personaje que Bill Murray representa en El dia de la marrhota,Neal L. Patt

son, director cjccutivo de Cerner Corporation, etnpresa que desarrolla software para el cuid

do de la salud con sede en Kansas City, tal vez de sea poder vivir de nuevo un] dia. Molesto conhccho de que los empleados no paredan estar trabajando suficientcs horas, envi6 un corr

elcctronico furioso y lIeno de crnociones a casi 400 gerentes de la empresa Ique decia en par, 'I

!

Estamos obteniendo mcnos de 40 horas de lrabajo de muchos de nuestros

EMPLEADOS con sede en la ciudad de Kansas. El cstacionamiento' csta casi vacfo

a las 8:00 A.M., y 10 mismo sucede a las 5 P.M. Como gerenles, no sabcn 10 que sus

EMPLEADOS estan haciendo 0 no les PREOCUi'A. Ustedcs han cnbcto expcctati-

vas sobrc el esfuerzo laboral, que han perrnitido que esto ocurra en Cerner, generan-

do un ambiente muy poco sano. De cualquier modo, ustedes tiene~l un problema

y 1 0 arreglaran 0 los reernplazarc ... Los hare responsables, Ustedcs ~lan perrnitido

que las cosas lleguen a esta situacion. Tienen dos sernanas. Corre d tiernpo."

,Que es la comun icaci6n7

Comunicaci6n es la transfercncia y la cornprcnsion de significados. 1.0 primero que debcmo

~bsen/ar en esta c~e?ni~i6n es d. ~nfas.is en la transli:rn:cia.~c significado. dto quiere c~ecirq

Sl no se ha transmitido informacion 0 Ideas, la comunicacron no se ha lIeva~o a cabo. EI orad

que no cs escuchado 0el escritor que no cs leido no se han comunicadc. Sin embargo, al

mas importante es que la comunicaci6n implica la comprensi/m de significados, Para que



La buena comunicecion se caracteriza por el

entendimiento del significado que envia el transmisor,

no necesariamente pot un acuerdo entre las partes. En et

Parkland Memorial Hospita l, que atiende los nedmientosde mas bebes que cualquier otro hospital del condedo, 50

medicos, 40 parteras y 100 enfermeras se comunican las

24 horas del dfa y no solo en persona, como 10 hacen en

la central de enfermeras que se muestre aquf. Las jefas de

enfermeras usan radios transmisores para esequrerse que

la comunicecion sea continua, sin importar donde esten.

" ... comunlcacion

interpersonal

La comunicaci6n entre

dos 0mas personas.

•• comunicaclon

organizacionalTodos los patrones, redes y

sistemas de comunicaci6n de

una organizaci6n.

Capitulo once Comunicaci6n y tecnologia de la informaci6n

comunicacion sea exitosa, el significado se debe impartir y ent

Una carta escrita en portugues que se envia a una persona que

portugues no sc puede considerar una comunicacion sino has

se traduce a un idioma que la persona sf lea 0 enticnda, La com

cion perfecta, si es que cxiste, se establecera cuando cl receptor

be un pensamiento 0 idea transmitido exactamente como 1 0 pr

transrnisor,

Otro pun to que dcbcmos recordar es que, con frccuencia,

rnunicador define crronearnente la buena cornunicacion com

acuerdo con cl mensaje en vez de un entcndimiento claro del

je.4 Si alguien no esui de acuerdo con nosotros, muchos asum

que la persona simplemente no entendio por completo nuestr

tura. En otras palabras, muchos definimos la buena comunic

como hacer que alguien acepte nucstros puntos de vista. Pc

pucdo cntcnder claramente 10 que tu quieres decir y no es

acucrdo con 1 0 que dices. De hecho, en muchas ocasiones, cuan

conflicto continua durante mucho tiernpo, las personas diran

debe a que las partes no se estan comunicando con cficacia. E

puesto refleja la tcndencia a pensar que la cornunicacion ef

sinonimo de acuerdo. (P YR Conectese a la Web y revise Q& A

EI sefialamiento final que dcscarnos hacer sobre la com

cion es que abarca tanto la comunicacion interpersonal (la co

cacion entre dos 0mas personas) como la comunicacion organ

nal (todos los patrones, redes y sistemas de cornunicacion d

organizacion). Ambos tipos de comunicacion son importantes

los gerentes.

Funciones de la comunicaci6n

(Por que cs importante la cornunicacion para los gerentes y las organizacioncs? Sirv

cuatro funcioncs principales: control, motivacion, expresion emocional c inforrnaci

La cornunicacion sirve para controlard comportamiento de los micmbros de var

neras, Como vimos en el capitulo 10, las organizaclones tienen jcrarquias de autoridad

rectrices Iorrnales que los emplcados deben seguir. Por ejernplo, cuando a los emplca

les pide que comuniquen primero cualquier queja relacionada con cl trabajo a su g

inmcdiato 0 que sigan su descripcion de trabajo 0 cum plan con las polfticas de la cm

la cornunicacion se usa para controlar, Pero la cornunicacion informal tambien cont

comportamicnto. Cuando los grupos de trabajo molestan 0 acosan a un miembro qu

trabajando con cmpcfio 0 produciendo dcmasiado (haciendo que cl resto del grupo

mal), estrin controlando de manera informal el comportamiento de esc miembro.

La cornunicacion tomenta la motioacion al aclarar a los empleados 10que deben

que tan bien 1 0 estrin haciendo, y que pueden hacer para mejorar eI rendimiento si e

esta al nivcl csperado. La comunicacion se requiere conforme los ernpleados cstab

metas cspccificas, trabajan orientados hacia esas rnetas y reciben retroalimentacion

to avanzan lucia el logro de ellas.

Para muchos empleados, su grupo de trabajo cs una fuente importante de intera

social. La cornunicacion que se lIeva a cabo en el grupo es un mecanismo fundam

que los micmbros usan para compartir sus frustraciones y scntimientos de satisfaccio

1 0 tanto, la comunicacion proporciona un escape para la ecpresion emocional de sent

tos y la satisfaccion de neccsidadcs sociales.

Por ultimo, los individuos y grupos necesitan informacion para realizar el trab

las organizaciones. La comunicacion proporciona esa informacion.

Ninguna de est.ascuatro funciones es mas irnportante que las dermis. Para que los

trabajen con eficacia nccesitan mantener alguna forma de control sobre los miem

motivarlos para que trabajen, proporcionar un medio para la expresion emocional y

decisiones. Usted puede asumir que casi cualquier interaccion de cornunicacion que

en un grupo u organizacion satisface una 0mas de estas cuatro funciones.



258 Cuarta parte Orqanizacion

~ - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ~ I - - ~ ! :.I

I

• Diferenciar entre comunicaci6n interpersonal

y organizacional.

• Analizar las funciones de la cornunicacion,!

• • • Revision de los objetivos de aprendizaje

• Explicar por que la comunicaci6n eficaz es importante

para los gerentes.

• Definir la comunicaci6n.

' Ii • • mensaje

Un proposito que se

transmite.

.' •• codificar

Convertir un mensaje en

simbolos.

••• canal

EI medio a traves del cualv ia ja un mensaje.

" •• decodificacion

Traducir de nuevo el

mensaje del transmisor.

.... proceso de

comunicaci6n

Los siete elementos que

part ic ipan en la transmisi6nde significado de una

persona a otra.

" •• ruido

Cualquier alteraclonque

interfiere con la transmisi6n,

la recepcion 0 laretroalirnerrtacion de un

mensaje.

Figura11.1. .:.----~--E I p ro ce so d e c omunic ac i6 n

interpersonal

COMUN ICACION INTERPERSONAL

Antes de que la cornunicacion se lIeve a cabo debe existir un proposito, exprcsado como

mensaje, para transmitirlo. f:ste pasa entre una fuente (el transmisor] y un receptor.

mensaje se convierte en una forma simbolica (denominada codificacion) ~ue pasa a traves

algun medio (canal) al receptor, quien traduce de nuevo el mensaje dclJ-ansmisor (proce

denominado decodificaci6n). EI rcsultado es la transfcrencia de significa 0de una persona

otra." En la figura 11.1 se ilustran los siete elementos del proceso de co unicacion: la fu

te de cornunicacion, el mensaje, la codificacion, e J canal, la decodificac on, cl receptor

retroalimentacion. Adernas, observe que todo cl proceso es susceptible lal ruido (alterac

nes que interfieren con la transmision, la recepcion 0 la retroalimcntacion de un mcnsaj

Entre los e~~mplos tipicos de ruidos .eSl<'ina .impresion ilegibl.e, I~estatila telef6nica, la

tade atencion del receptor 0 los somdos de tondo de la maqumana 0 lo~colcgas. Recuer

que cualquier cosa que interfiera con la comprension puede ser ruidol y cstc puede cr

distorsion en cualquier punto del proceso de comunicacion. Veamos romo pueden oI

nil' distorsiones con el transmisor; cl rnensaje, el canal, dreceptor y la nctroalimentacion

Un transmisor inicia un mensaje codificando un pcnsamiento, Cuatrh condiciones in

yen en la eficacia de ese mensaje codificado: las destrczas, las arritudcs, tl conocimiento

transmisor y el sistema sociocultural. ~C6mo? Nos pondrernos nosotros misrnos como eje

plo, como autorcs del texto. Si no tenemos las destrczas requeridas, nuestro mensaje no llc

ra a usted, el lector, en la forma deseada. Nuestro exito para comunicar

1

0scon ustedes

pende de nuestras de~trezas para escribir',Ademas, cualquier idea pree .istente (actitu~l

que tengarnos sobre diversos ternas afectara la rnanera en que nos comu,lquemos. Por eJplo, nuestras actitudes hacia la etica gerencial 0 la importancia de los ge~entes para las or

nizaciones influyen en nuestra forma de escribir. Adcmas, la cantidad delconocimientos q

tengamos sobre un tema afecta cl mensaje que transmitimos. No podernos comunicar

que no sabemos; y si nuestro conocimiento es dcrnasiado amplio, es probable que los lecior

no entiendan 10que escribimos. Por ultimo, cl sistema sociocultural en elique vivimos influ

en nosotros como transmisores de comunicaci6n. Nuestras creencias yvalores (todos parte

la cultura) influyen en 10que comunicamos Ycomo nos comunicamos. Reqordernos el "ElD

rna de un gerente" al inicio del capitulo y como Tom Frainier desea scr l~n cornunicador

caz, Conforme codifica sus ideas en mensajes al comunicarse con sus tllllpleados, neces

pensar en sus destrezas, actitudes, conocimientos y cl sistema sociocultural (tanto de Estad

Unidos como de los pafscs de origen de sus empleados) para reducir cualquier ruido posib

El memajemisIllo puede distorsionar el proceso de cornunicacion, sip importar los ti

de herramientas 0tecnologfas de apoyo que se usan para rransmitirld. Un mcnsaje es

producto ffsico real codificado por la fuente. Puede ser el documentol escrito, el discur

Mensaje·II-;-------'J ..... 1 ~edio .... I i------- l·~.!.~~~····im lii

,!

1 Codificaci6n "t »:

T.. n'fL.~_iS_O_:_'! »:_R_Ut_id_O_"'- : _ i ~ _ " !. . . .f 4 J

Decodificaci6n I

Retroalimentaci6n



Los canales de comunicaci6n

se han multiplicado con la

difusi6n de nuevas

tecnologias, como el acceso a

la Internet de alta velocidad,

conocida como Wi-Fi. Por

ejemplo, en las 141 tiendas

tipo bodega que opera B1's

Wholesale Club, los gerentes

han ahorrado tiempo ydinero al cambiar a Wi-Fi para

efectuar sus comunicaciones

internes. EI uso de esta

tecnologfa significa que

gerentes como John Barrows

puedan hablar con cl ientes,

proveedores 0, inc/uso, el jete

sin tener que caminar por los

pasillos hasta el teifYono de

la gerencia de la tienda.

Capitulo once Cornunicacion y tecnologia de la informacion

oral e, inc1uso, los gestos y las expresiones faciales que usamos, El mensaje recibe la in

cia de los simbolos utilizados para transferir significado (palabras, dibujos, ruimeros,

el contcnido del mensaje mismo y las decisiones que toma el transmisor para seleccio

ordenar tanto los simbolos como eI contenido. El ruido puede distorsionar cl proce

comunicacion en cualquiera de estas areas.

EI canal elegido para comunicar el mensaje tambien puede ser afectado por el rui

sea una conversacion personal, un mensaje de correo electronico 0un memorando p

da la ernpresa, las distorsiones pueden ocurrir y ocurren, Los gerentes necesitan reco

que ciertos canales son mas adecuados para ciertos mensajcs (rccuerde la manera en

director ejecutivo de Cerner decidio cornunicar su frustracion a sus gerentes por c

electronico y si esa fue la mcjor decision). Obviamente, si la oficina sc esta incendiando

mernorando para comunicar cl hecho es inadecuadol Ysi algo es importante, como la e

cion del desempefio de un ernpleado, un gerente podria desear urilizar multiples c

(quizas una revision oral seguida por una carta cscrita que resuma los puntos). Esto dis

ye la posibilidad de distorsion.

Elreceptor es el individuo a quien se dirige el mensaje, Sin embargo, antes de

mensaje pueda ser recibido, los simbolos que conticne se deben traducir a una form

el receptor pueda entender. Esta es la decodificacum del mensaje. Del mismo modo

transmisor estaba lirnitado por SllS dcstrczas, actitudes, conocimientos y sistema soc

tural, tambien 1 0 esta el receptor. Yasi como cl transmisor debe ser diestro para esc

hablar, e1 receptor debe ser diestro para leer 0escuchar. EI conocimiento de una pe

influye en su habilidad para recibir, Mas aun, las actinides y los antecedentes socio

rales del receptor pueden distorsionar cl mensaje.

El vinculo final en el proceso de cornunicacion es La retroalimentncion. La retroal

tacion regresa el mensaje al transmisor yverifica si se logro entender el mensaje. Corctroalimentacion se pucdc transmitir a traves de los rnismos tipos de canales que c

saje original, cnfrenta la misma posibilidad de distorsion.

Metodos de comunicaci6n interpersonal

Usted necesira comunicar a sus cmpleados 1anueva politica de laorganizaci6n con re

al acoso sexual; desea felicitar a una de sus empleadas por las horas extra que ha d

do para ayudar a su grupo de trabajo a completar e1 pedido de un clicnte. debe inf

a uno de sus empleados sobre los cambios en su trabajo 0 le gustaria retroalimentar

empleados sobre su presupuesto para el afio proximo, En cada uno de estos casos,

comunicaria esta informacion? Los gerentes tiencn una amplia variedad de metod



260 Cuarta parte Orqanlzaclon

i ; .. .. comunicaeion

no verbal

Comunicaci6n transmitida

sin palabras.

. 1 1 1 ' ' ' ' ' lenguaje corporal

Gestos, configuraci6n facial

y otros movimientos del

cuerpo que transmiten un

significado.

comunicaci6n entre los cuales elegir, (PyR Conectese a ]aWeb y reviSe

t)A 11.3). En

estos se hallan la comunicacion fre.n~ea frcnte, tele:on~,juntas de gru os, presentacione

forrnales, memoranda, correo tradicional, fax, publicaciones para emp cados, tableros

a~lllllcios, otras pub~ic.aciones de la ~mpresa, cintas de audio y video, Itneas directas (

hnes) , correo elcctronico, conferencias pOl' cornputadora, correo de voz, teleconfercncia

yvideocon:erencias. Todos es~oscanales de comunicaciOI.l incluyen. ~irnbo,os orales, escrito

ambos. ~Como sabe usted cual debe usar? Los gerentes pueden utilizar 1 * preguntas que

ayuden a evaluar los diversos merodos de comunicacion." I

I

1. Retroalimeraacion. ~Que tan rapido puede responder el receptorjal mensaje?

2. Capacidad de wmplejidad. ~Puede procesar clmetodo mensajcs complejos?

3. Potential de amplinui. ~Cuantos mensajcs diferentes se pueden trpnsmitir usando

cste metodo? '

4. Confidencialidad. ~Pueden los comunicadores cstar razonablemdnte seguros de

que rcciben sus mensajes solo aquellos a quicnes van dirigidos?1

5. Facilidad de codijicacion. ~Puede d transmisor usar este canal facJl y rapidamente?

6. Facilidad de decodificacum oportuna. ~Puede cl receptor decodificar los mensajes

facil y rapidamente?

7.Limitation en. t iempo y espacio. ~Necesitan los transmisores y receritorcs comunicars

al mismo tiempo yen cl mismo espacio?

8. C osio . ~Cuanto cuesta usar este mctodo? I

9. Calida personal. Este metodo ~que tan bien transmite calidez in~erpersonal?

10. Formalidad. ~Tiene este metodo el nivcl necesario de tormalidad?

11. Capacidad de deteccum. ~Pennite este metodo buscar 0 dctcctar f1dlmente cl rnen

saje para obtener informacion importante? .

12. Tiempo de consume. ~Ejercc el transmisor 0el receptor cl maximo control al trata

con cl mensaje? .

I

La tabla 11.1 proporciona una comparacion de los diversos mt~to(lclSde cornunicacio

con base en estos 12 criterios, EI mctodo que un gerente elija Iinalmente ~ebe reflejar las

cesidades del transmisor, las caracteristicas del mensaje, las caracterisdicas del canal y

necesidades del receptor. POI'ejemplo, si usted necesita comunicar a un<lempleada los ca

bios que se estan realizando en su trabajo, la comunicacion finite a fre~te scrfa una me

opcion que un mcmorando, ya que usted desearia abordar inmediatambnte cualquier p

gunta e inquietud que ella pudiera tencr. (A Conectcse a la Web y reviJe el ejercicio 21

SA.L., la biblioteca de autoevaluacion: "What's My Face-to-Face Communication Style?"

No podemos terminal' el tema de los metodos de cornunicacion int~rpersonal sin re

sal' el papel de la comunicacion no verbal, es decir, la cornunicacion transmitida sin pa

bras. Algunas de las comunicaciones con mayor significado no son orJles ni escritas, U

fuerte sircna 0 una luz roja en una interscccion cornunican algo sin nccesidad de palabra

Cuando un profesor univcrsitario esta dando una clasc, no necesita Thlabras para sab

que Sl~~ e~tudiantes estan a~urridos cuando "" oj.oscstan adormilados f comienz~n a le

el periodico escolar a media clase. De modo similar, cuando los estudiantes corrucnzan

guardar sus hojas, libretas y libros, el mensaje es claro: la hora de clasc esl<l a punto de tminar, El tamario de la oficina de una persona 0la mpa que usa tambien transmite mens

jes a otros. Todas estas son formas de comunicacion no verbal. Los tipdis mejor conocido

de cornunicacion no verbal son dlenguaje corporal y la entonacion verbal. (E Conectc

ala Weby revise "You're the Manager: Diversity in Action", numero 3).

Ellenguaje corporal se rcfiere a los gestos, la configuracion facial v otros movimicnto

del cuerpo que transmitcn un si~nifica.do. Una person~l q~le frunce el CtjiiO "dice" alg~ d

rente que una persona que esta sonriendo. Los movmuentos de manos, las cxpresiori

faciales y otros gestos comunican cmociones 0ternperamentos como agreJion, tcmor, timidc

arrogancia, alegrfa y enojo. Conocer e1 significado detras de los movimicntos corporale

de alguien y aprender como expresar mejor su propio lenguajc corporal pucde ayudar

personal y profesionalmentc.f .



ci.

c'0

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262 Cuarta parte Organizaci6n

' * ' • • entonaci6n verbal

Enfasis dado a las palabras 0

frases, que transmiten

significado.

.,•• filtrado

Manipulaci6n deliberada de

la informacion para que

parezca mas favorable al

receptor.

La entonacion verbal se refiere al enfasis que alguien da a palabrasl 0 frases que tra

miten significado. Para ilustrar como la entonacion puede carnbiar el significado de

mensaje, considere que usted hace una pregunta al profesor. El profesor responde, "(q

quieres decir con eso?". La reaccion del estudiante cambiara, dependierido del tono de

respuesta del profesor. Un tono de voz suave transmite interes y crea l~n significado di

rente a otro tono de voz que es aspero y da mucho enfasis a la ultima p~labra. La mayo

de nosotros consideraria que Ia primera cntonacion provienc de algui~n que esta since

mente interesado en aclarar la inquietud del cstudiante, en tanto que [a segunda sugie

que la persona esta a la defensiva 0 es agresiva. ,-El hecho de que toda cornunicacion oral tarnbien ticne un rnensaje no verbal no

puede dcstacar en exceso. (Por que? Porquc el component.e no verbal bor 10 general p

duce el mayor impacto. "No es 10 que dijiste, sino como 10 dijiste". Las personas responde

a como se dijo algo y a 10 que se dijo. Los gercntes deben recordar esto al comunicarse

(P YR Conectese a la Web y revise Q & A 11.4).

Barreras a la comunicacion interpersonal eficazI

En nuestro analisis del proceso de cornunicacion interpersonal obscrvamos la posibilida

continua de distorsion. ~Que ocasiona la distorsion? Ademas de las distorsiones general

identificadas en el proceso de cornunicacion, los gerent.es cnfrentan otras barreras a la

municacion eficaz. (P YR Concctese a la Web y revise Q & A n.s). .

Filtrado El filtrado es la manipulacion delibcrada de la informacion para que parez

mas favorable al receptor. Por ejemplo, cuando una persona le dice a su gerente 10 que

te desea ofr, ese individuo esta filtrando la informacion. tSucede esto con frecuencia en

organizaciones? jSf, por supucstol Conforme la informacion se comuf,ica a traves de

niveles organizacionalcs, e,scondensada ~ s~ntelizada p~r ~os lran~~n~s res de t.al,m~n~

que los que se encuentran en los niveles mas a nos no se sobreca

guen de informacion. Los que se encargan de dondensarla, filtr

las comunicaciones segun sus interescs y percepciones personale

sobre 1 0 que es importante. (P YR Conectese a la Web y revise Q

A 11.6).El grado de filtrado depende del mimcro de nivelcs vertical

de la organizacion y de la cultura organizacional, Cuanto mas ni

les verticales tonga una organizacion, mas oportunidades habrafiltraclo. Conforme las organizacioncs se vuelvan merios depc

dientes de cstructuras jerarquicas estrictas y eti su lugar uscn

tructuras de trabajo donde haya mayor coopcracion, el filtrado

la informacion ya no ocasionara tantos problemas. Adcmas, el u

sicmpre creciente del correo electronico para comunicarse en

o~'ganizacio~es reduc.e d filtra.do. porque ,Ia.cotnunicacion es m

dire,xt.a al evitar a los intermediaries. Por ultimo, la cultura orga

zacional alienta 0 desalienta el filtrado segun et tipo de comport

miento que recompense. Cuanto mas destaqu<pn las recompensa

organizar.ionales el estilo y la apariencia, mas motivados se sentira

los gerentes a filtrar las comunicaciones a su fator.

Emociones La manera en que un receptor sa siente al recibir

mcnsaje influye en su manera de interpretarlo.! Con frecuencia

ted interpretara el mismo mcnsaje en forma diferente, dependien

do de si esta feliz 0disgustado. Las emociones ektremas tienen m

posibilid£~des de dificultar la cornunicacion diCrz: En tale~ casos

menudo ignoramos nuestros procesos de pensarmcnto racionales

objetivos y los sustituimos con juicios cmocionales. Es mejor evi

reaccionar a un mensaje .cuando estamos dis~ustados porque

podremos pensar con claridad. ,I

Sobrecarga de informacion Un gerentJ de mercadotccni

realiza un viaje de ventas de una semana a Esp4t"la, donde no tie

acceso a su correo electronico y se enfrenta a 11000mensajcs a

EI filtrado, 0 la msnipulecitu» de la informacion para queparezca adecuada al receptor podria no ser siempre

intencional. Para John Sera I , director de informacion de GE

Plastics, el problema era que "cuendo el director ejecutivo

preguntaba como iba el trimestre, obtenfa una respuesta

distinta dependiendo a quien Ie preguntara". Seral resolvio

el problema creando una base de datos continua mente

actualizada de la informacion financiera mas importante

de la empresa, la cual proporciona, no solo al director

ejecut ivo sino tsmbien a 300 gerentes de la empress,

acceso instenteneo a cif ras de ventas y operativas en sus

computadoras personales y BlackBerrys. En vez de docenas

de analistas recopilando la informacion, los nuevos

sistemas requieren solo seis.



Estilos de comunicaci6n de hombres y mujeres

" iTu no entiendes 10 que estoy diciendo y nunca escu-

chas!", "Estas haciendo un gran problema de la nada".

LHadicho (0escuchado) estas declaraciones 0 algunas

pareddasa amigos del sexo opuesto? [La mayorfa de no-

sotros probablemente 10 ha hecho! La investigaci6n

muestra que los hombres y las mujeres tienen diferentes

estilos de cornunicacion.? Veamos mas de cerca estos es-

tilos diferentes y los problemas que pueden surgir, para

tratar de sugerir form as de minimizar las barreras.

Deborah Tannen ha estudiado la manera en que

hombres y mujeres se comunican e informa sobre algunas

diferencias interesantes. EI fundamento de su investiga-

ci6n es que los hombresusan el habla para destacar su

estatus, en tanto que las mujeres la usan para establecer

relaciones. Ella opina quelacomunicaci6n entre los sexos

puede ser un acto de equilibrio continuo entre necesida-

des encontradas de lntimidad, que sugiere cercanfa y ca-racterfsticas comunes,e independencia, que destaca la

separaci6n y las diferencias. Entonces, [no es extrano que

surjan problemas de comunicaci6n! Las mujeres escuchan

y hablan un idioma de relaci6n e intimidad. Los hombres

escuchan y hablan un idioma de estatus e independencia.

Para muchos hombres, las conversaciones son simplemen-

te una forma de conservar la independencia y mantener

un estatus en un orden jerarqulco social. Sin embargo, pa-

ra rnuchas mujeres, las conversaciones son negociaciones

para logr~r cercanfa, y buscar apoyo y confirmaci6n. Vea-

mos algunos ejemplos de los que Tannen ha descrito.

Los hombres se quejan con frecuencia de que las mu-

jeres hablan constantemente sobre sus problemas. Sin em-

barqo.Jasrnujeres critican a los hombres porque no escu-chan. Lo que sucede es que cuando un hombre escucha a

una mujer hablar sobre un problema, a menudo reafirma

sudeseo de independencia y control ofreciendo solucio-


nes. Ml.Ichas.ml.ljeres, en cohtraster~()~sjd~r~~quec::on-

versar sobreun problema eSlJn~ •••OrlTlC1·.~~f().lTl~f'l~?rlc::erc::anfa.Lamuje~.hablaso?re ynpwblE!lTla.\8ara9bte~er

apoyo y relacion, no.·pararE!cibirelc()~s~jp~Jr()lTl~.re.

Aq ufteflemosotroeJE!lTlplo:\L~~\h0rti~f~~\c()nfre-

cuencia son mas directos CJu~la~lTlllJE!re$?I\~()~\lersar.

hombre pod ria decir,"creoqtJ~~sta~E!.HyiV?~a<.iaen. e

cuestion". Una mujer podrIadE!cit,"?h.ilsvi~t?elinforme

de investigaci6n del departamento\tl~metcadotecnia

sobre ese asunto?". La implicaci6nen elcomentario d

mujer es que el informe sena la ra el problema. Los hom

bres a menudo malinterpretan los comentarios indirec

de las mujeres como "encubiertos" 0 "hipocritas", pe

las mujeres no se interesan tanto como los hombres

el estatus y la superioridad quela franqueza crea fre-

cuentemente.Por ultimo, los h"""'h~ii<r.:+:: ...",...... ; . d , " ' · . · , · _ ' ; . · . . ' , , \ . .c .r+: ~

comun

hombresC:OiTlo]as i nten diferencias.en 10 5

tilo noes mejor que el

real para "platicar" entre

regreso. No es posible leer y responder pOl'completo cada uno de esos mcnsajes sin e

tarsc a una sobrecarga de informacion, es decir, cuando la informacion con la que deb

trabajar exccdc nuestra capacidad de procesamiento. El ejecutivo cormin de hoy en

queja con frecucncia de la sobrecarga de informacion. Las estadisticas muestran

usuario de correo electronico de negocios promcdio dedica 90 minutos al dia para "o

zar" el correo electronico. Otras estadisticas indican que los ernpleados cnvian y recib

promedio de ~04 mcnsajes de correo electronico diarios.l" Las exigencias de mantene

tanto del correo elcctronico, las llarnadas telefonicas, los faxes, lasjuntas y las Iectura

Iesionales-creanuna avalancha de datos que es casi imposible de procesar y asimilar,

sucedc cuando los individuos tiencn mas informacion de la que pueden clasificar y

Ticndcn a seleccionar, ignorar, pasar pOl' alto u olvidar la informacion. 0pucdcn pos

el procesamiento exccsivo hasta que la situacion de sohrecarga se terminc, A pesar de to

resultado es informacion perdida y una comunicacion menos eficaz.

Defensa Cuando las personas sicnten que estan sicndo amenazadas tienden a rc

nar en cicrtas formas que reducen su habilidad para lograr una cornprension mutu

decir, roman una actitud defensiva: participan en comportamientos como atacar v

mente a otros, hacen corncntarios sarcasticos, son cxccsivamente crfticos y cuestiona

motivos dc los dernas.!' Cuando los individuos inrerprctan cImensaje de otro como

nazante, responden con frecuencia en formas que dificultan la comunicacion eficaz

.... sobrecarga de

informacion

La informaci6n con que

contamos para trabajar

excede nuestra capacidad

de procesamiento.




"'•• jergaTerminologia especializada 0

lenguaje tecnico que los

miembros de un grupo usan

para comunicarse entre si.

Lenguaje Las palabras tienen distinros significados para difcrcntes Pi'·rsonas. La cdad

educ.acio~l y los antecedentes culturales so~ t:es de las variables mas ob ias que influyen

el lenguaje que una persona usa y las definiciones que Ie da a las palabr as. Tanto cl aut

periodista William F. Buckley,Jr., como cl artista de rap Nelly hablan ingles. Pero ellengu

je que usa cada uno es muy diferentc, I

En una organizacion, los emplcados tienen corminmente diversos orrg-enes (recuerde

Dilema de un gerenre" al inicio del capitulo) y tienen diferentes Iormas de hablar, lncl

los empleados que trabajan para la misrna organizacion, peru en diferbnte departamento

tienen con frecuencia distintajerga, esto es, la terrninologia especializada 0 lenguaje tecnque los rniernbros de un grupo usan para cornunicarse entre sf. (P Y R Goncctese a la W

revise Q&A 11.7). I

Recuerde que aunque hablernos el mismo idioma, el usoque Ie daplOs es poco uni

me. Los transmisores tiendcn a suponer que las palabras y frases que utilizan significan

mismo para el receptor y para e1los. Esto, por supuesto, cs incorrecto Iycrea barrcras

comunicaci6n. Saber como cada uno de nosotros rnodifica cl lengu'~iel ayudarfa a mini

zar esas barrcras. !i

Cultura nacional Como sc sefialo en "EI Dilerna de un gerente" all inicio del capitu

las diferencias de comunicaci6n surgen tambien de los diferentes idiomas que los individu

usan para comunicarse y de la cultura nacional de la que forman parte. ~.a cornunicacion

terpersonal r~ose conduce de la ~lisma mat~era ~lre.d~dor .del mundo. ~or ejempi<.), corn

remos los palses que dan mucha importancia al individualisrno (corno J:<lstadosUnidos)1 ' d I I .. . ( J') 1 2os paIses que estacan e co ecnvismo como apon .

En Estados Unidos, los patrones de comunicacion se orientan hadia el individuo

explican con claridad, Los gerentes estadounidenses se basan considdrablemente en

moranda, comunicados, .aclaraciones y otros medio~ formales de comj" nic~lci.6n pal:~ e

blecer sus posturas en diversos asuntos, Los supervisores pueden ocu tar informacion

un intento de verse bien y como una forma de persuadir a sus emplea os de aceptar d

siones y planes. Ademas, para protegerse a sf mismos, los emplcados ,e niveles inferio

tam bien participan en esta practica. I

En paiscs colectivistas, como Jap6n, hay mas interacci6n por e1 bied del pais y un mo

mas inf,?rmal de ~ontacto in.t~rpersonal. El gerente japoncs, ~n contrasj.e con ~l gerente

tadounidcnsc, pnrnero participa en una consulta verbal amplia con sus subordinados so

un problema y despues redacta un docurnento formal para rcsurnir el < ,cuerdo establecid

Los japoneses valoran las decisiones por consenso y la comunicaci6n abierta es una pinhcrcnte del ambiente de trabajo. Ademas, se fomenta la comunicacijn frcntc a frente

Las diferencias culturales pueden afectar lamanera en la que un g rente decide co

nicarse y estas difercncias pueden ser indudablemente una barrera p<ra la comunicaci6

eficaz si no se reconoccn ni se toman en cuenta. !

Venciendo las barrerasi,

I

En promedio, un individuo debe ofr nueva informacion siete veces antes de que verda

ramente la entienda. DA la luz de este hecho y de las barreras para la ¢omunicacion, ~

puedcn hacer los gerentes para veneer estas barreras? Las siguientesl sugcrencias deb

ayudarlc a que su comunicaci6n interpersonal sea mas cficaz. "

Utilice la retroalimentaci6n Muchos problemas de comunicacion se pucdenbuir directamente a malos entendiclos e inexactitudes. Es menos probable que estos

blemas ocurran si el gerente utiliza la retroalirnentacion en el proceso de comunicacion

tanto de manera verbal como no verbal. '

Si un gerente pregunta a un receptor, "~entendiste 1 0 que dije?" lalrespuesta represe

ta una retroalimentacion, La buena rctroalimentacion debe incluir mrs que sf y no co

rcspuestas. El gerente puede plantear una serie de prcguntas sobre un hncnsaje para de

rninar si el mensaje sc rccibio y entendio 0no, segun 10 deseado, Mtjor aun, el gere

puede pedir al receptor que repita el mensaje con sus propias palabras. Si el gerente e

cha 10que deseaba, la comprension y la exactitud deben mejorar, La tJtroalimentaci6n

cluye metodos mas sutiles que plantear preguntas directas 0hacer quq cl receptor resu

el mensaje. Los comentarios generales pucden dar a un gerente unal idea de la rcacc



"'. escucha activaEscuchar el significado

completo de un mensaje

sin hacer juicios 0

inte rpretaci ones

prematuras.

Figura11.2~ , • I . ~ - - - - - - - - ~ - - - - -

Comportamientos de la

escucha activa

Fuente: Basado en P.L.Hunsaker,Training in Management Skills,Upper SaddleRiver, NJ:Prentice

Hall,2001.

Capitulo once Cornunicacion y tecnologia de la informacion

del receptor a un mensaje. (A Conectese a la Web y revise el ejercicio 26 de S.A.L.,

blioteca de autoevaluacion: "How Good Am 1at Giving Feedback?").

Por supuesto, la rctroalimentacion no neccsariamente tiene que transmitirse en

bras. Las acciones pueden hablar 111<isuertc que las palabras, Un gerente de ventas

un correo clccrronico a su personal describiendo un nuevo informe de vcntas me

que todos los representantcs de ventas deberan llenar, Si algunos de cllos no entreg

nuevo infonne, el gerentc de ventas ha recibido retroalirnentacion. Esta retroalim

cion sugiere que el g-erente de ventas necesita aclarar mas la cornunicacion inicial. D

do similar, euando ustcd habIa con personas, las ve a los ojos para buscar otras sefial

vcrbales que le digan si cstan recibiendo su rnensaje 0 no.

Simplifique su lenguaje Como el lenguaje puede ser una barrera, los gerente

ben elegir las palabras y estructurar sus mensajes de mancra que sean clams y compr

hies para el receptor. Recuerde, la comunicacion eficaz se logra cuando un mensaje

cihc y se entiende. La cornprension mejora al simplifiear el lenguaje usado con relaci6n

audieneia deseada. Por ejemplo, esto significa que el administrador de un hospital

pre debe tratar de cornunicarse en tcrminos clams y facilmente comprensibles, y q

lenguaje usado en los mensajes para el personal quinirgico debe ser deliberadamentc

ferente del que se usa con los ernpleados administrativos, La jerga puede facilitar la

prension cuando se utiliza en un grupo que sabe 10 que signifiea, pero pucde ocas

muchos problemas cuando se usa fuera de ese grupo.

Escucharact ivamente Cuando alguien habla, nosotros oimos, Pero con demasiad

cuencia no escuchamos. Escuchar cs una biisqueda activa de significado, en tanto que

una accion pasiva, AI eseuehar, dos personas participan en pensar: el transrnisor jel receMuchos de nosotros somos males escuchas, (A Concctese a la Web y revise el ejercic

de S.A.L., la biblioteca de autoevaluacion: "How Good Are My Listening Skills?"). ~Po

Porque es dificil y generalmente mas satisfactorio cstar en la ofens iva. De hecho.iescucha

mas cansado que hablar, ya que cxige esfuerzo intelectual. A difcrencia de oir, la es

activa, que consiste en escuchar el significado complete sin hacer juicios 0interpretaci

prcmaturas, exige una concentracion total. La persona promedio habla normalmente

tasa de 125 a 200 palabras por minuto. Sin embargo, el escucha promedio puede e

der hasta 100 palabras por minuto.l" La diferencia obviamente deja una gran cantid

tiernpo librc para el cerebro y oportunidades para que la mente divague.

La escucha activa rnejora al desarrollar empatia con el transmisor, es decir, £11ose ustcd mismo en 1£1osicion del transrnisor, Como los transmisores difieren en actit

intereses, nccesidades y expcctativas, la empatfa Iacilita e1 entendimiento del conte

real de un mensajc, Un eseucha que desarrolla empatfa se reserva eljuicio sobre el

nido del mensaje y cscucha cuidadosamente 10que se dice. El objetivo es mejorar su

lidad para recibir cl significado complete de una comunicacion sin que sea distorsion

por juicios c interpretaciones prematuras, Otros comportamientos especfficos que

euehas activos dernuestran se muestran en la figura 11.2. (PRISIVI~ Conectese a la

revise PRISM mimero 11: Active "Listening").

Evitar

interrumpiral que habla



I

26 6 Cuarta parte Organizad6n

,

Limitar las emociones Serra ingenuo suponer que los gerentes ~iempre se comu

can de manera racional. Sabemos que las emociones pucden nuhlar Y l 'distorsionar gra

mente la transfcrcncia de significado. Un gerente que csui alterado ern icionalmente d

do a un problema ticne mas posibilidades de rnalintcrpretar los mens~es de entrada Y

no poder comunicar sus rnensajes de salida con claridad y exactitud, (<Que puede hacc

gerente? La respuesta mas scncilla es evitar cornunicarse hasta que recobre la calma.

I

Vigilar las senales no verbales Si las accioncs habJan mas fuer'te que las palabr

ento,nces es importante que vigile sus acc~ones para ten~r la seguridad ~~ que con:uerda

y retnerzan las palabras que las acompanan. EI comunicador eficaz vigila sus senalcs

verbales para asegurarse de que transmite cl mensaje deseado,

~ - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ~ I - - - - ~ ~•

• Explicar todos los componentes del proceso

de comunicaci6n.

• Enumerar los rnetodos de comunicaci6n que los geren-

tes podrian utilizar.

• Analizar los criterios que ayudan a los gerentes a evaluar

los diversos rnetodos de comunicaci6n.

i

I

• Describir la comunicaci6n no verbal y ~6mo se lIeva a ca

• Explicar las barreras para la comunidaci6n interperson

eficaz. I

• Analizar las formas de superar las barreras.

• Enumerar los comportamientos de la escucha activa.II

• •• R evis ion de los objetivos de aprend izaje

COMUNICACION ORGAN IZAC IONAL

La comprcnsion de la cornunicacion gerencial no es posible sin revistlr los fundamcnt

de Ia comunicacion organizacional. En csta seccion , veremos varios aspectos importa

tes de csta, incluyendo la comunicacion formal e informal, los patrones tie flujo de la cor

nicacion y las redes de comunicacion formal e informal. I

Comunicac ion fo rm al e in form al

$ •• comunicacion

informal

Comunicaci6n que no esta

definida por la jerarquia

estructural de

la organizaci6n.

I

I

I

J .acomunicacion en una organizacion se describe con frecuencia como t~lI'mal0informal.

comunicaci6n formal se reGere a la comunicacion que sigue la cadena oficial de mando

parte de 1£1ornunicacion requerida para que alguien realice un trabaio.Por ejemplo, cuan

un gerente pide a un empleado que termine una tarca, se esta comunicando formalment

Lo mismo hace el empleado que atrae 1£1tencion de Sll gerente hacia lun problema. C

quier comunicacion que ocurra dentro de los planes laborales organlzaqionalcs prescritos

clasificarfa como formal.

La comunicaci6n informal cs 1£1ornunicacion organizacional que nili esta definida po

jerarquia estructural de Ia organizacion. Cuando los empleados platicanjentre sf en el com

dor, al caminar pOl' los pasillos 0mientras se ejercitan en el gimnasio de lalemprcsa, establec

una comunicacion informal. Los empleados haccn amistadcs y se cornunican entre sf. El s

ma de comunicacion informal cumple dos propositos en las organizaciones: 1) pcrmite a

empleados satisfacer su nccesidad de interaccion social, y 2) pucde mejorar el rendimicnto

una organizacion al crear canales de comunicaclon altcmativos y. a menurlo, mucho mas r

dos y eficientes. (0 Conectese a laWeb y revise "You're the Manager: Diversity in Action #1

•• comunicaclon formal

Comunicaci6n que sigue la

cadena oficial de mando 0

que alguien requiere para

realizar un trabajo.

Direccion del flu jo de la cornunicacionI

La cornunicacion organizacional puede fluir hacia abajo, hacia arriba.len direccion late

o diagonal. Veamos cada una de estas dirccciones.

" •• comunicacion

hacia abajoComunicaci6n que fluye

hacia abajo, de un gerente a

los empleados.

,

Hacia abajo Cualquier comunicacion que fluyc hacia ahajo, de un gjerente a los cmpl

dos, es una comunicaci6n hacia abajo. La cornunicacion hacia abajo se lfsa para informar,

rigir, coordinar y evaluar a los ernplcados. Cuando los gercntes asignan objetivos a sus empl

dos usan la comunicacion hacia abajo, Los gerentes tambien usan la komunicacioll ha

ahajo cuando proporcionan a los empleados descripcioncs de trabajo, l~s informan sobre

I

I

i



Capitulo once Comunicaci6n y tecnoloqla de la informaci6n

politicas y procedimienros organizaeionales, les sc

problemas que requieren atcncion 0 evahian su dese

110 . La comunicacion hacia abajo puede ocurrir a trav

cualquicra de los metodos de cornunicacion que des

mos anteriormente.

Comunicaci6n hacia arriba Los gerentes d

den de sus empleados para obtener informacion. L

rcntes reciben inforrnes para cstar al tanto del avanccia el logro de los objetivos y de cualquier prob

presente. La comunicacion hacia arriba es la cornu

cion que fluyc hacia arriba, de los empleados a los g

tcs, Da a conoccr a los gerentes como se sientcn lo

pleados con sus empleos, sus colegas y la organizacio

general. Los gerentes tambien dependen de la comu

cion hacia arriba para obtener ideas sobre la maner

mejorar las cosas. Algunos ejcmplos de comunicac

hacia arriba incluyen los informes de rendirnicnto ela

dos por los empleados, cuadros de sugerencias, encu

de actitudes de los ernpleados, procedimientos de

jas, debates entre gerentes y cmpleados, y scsiones d

po informales en las que los empleados tienen la opor

dad de idcntificar y analizar problemas con su geren

incluso, con los representantcs de la gerenciade alto

EI grado de comunicacion hacia arriba dcpend

la cultura organizacional. Si los gerentes han cread

ambiente de confianza y respeto y usan la torna de

siones participativa 0e1 empouierment, habra una

portante comun icacion hacia arriba al proporcio

los empleados informacion para las decisiones. POI

plo, Robert Carter, director de informatica de FcdE

rciine con su personal en la municipalidad cada seis

nas y una vcz al rnes con ocho empleados seleccionad

azar para tratar problemas c inquietudes. Ha creado un amhiente donde los emplcadosean compartir informacion y ha descubicrto que estes encuentros de cornunicacion

oportunidades execlentes para descubrir 10que sucede con sus empleados.l'' Sill emb

en un ambiente muy cstructurado y autoritario, lacomunicacion hacia arriba tambien

va a cabo, pero de mancra limitada tanto en estilo como en contcnido,

Cuando Paul y Peter Centenari resceteron del borde de la quiebre a

su empresa de manufar:tura de cajas de (afton, Atlas, tuvieron una

revelscion. Decidieron que un aspecto clave de su nuevo comienzo

serie abrir los l ibros financieros de la empresa a sus 150 empleados

y analizar su importanr:ia enjuntas mensueles a las que esistirie

todo el personal. Empleados como Ranard Austin (en la foto) han

sido cspecitsdos para entender 105 estados financieros de Atlas y

ahora partidpan en decisiones relacionadas con todos 105 asuntos de

la empress, desde la politk:e empresarial hasta los mejoramientos

de la Ifnea de production. Para que una edministrecion a libro

abierto como esta funcione, el tlujo de la comunicaci6n hacia abajo

debe ser constante.

e ... comunicaclon

hacia arriba

Comunicaci6n que fluye

hacia arriba, de los

empleados a los gerentes.

u ... comunicacron lateral

Comunicaci6n que se Ileva a

cabo entre empleados que

estan en el mismo nivel

organizacional.

" ... cornuriicacion

diagonal

Comunicaci6n que pasa a

traves de las areas de

trabajo y los niveles

organizacionales.

Comunicaci6n lateral La cornunicacion que se Ilcva a cabo entre ernpleados

estan en el mismo nivel organizacional se denomina comunicaci6n lateral. En el ambic

rncnudo caotico y rapidamentc cambiante de hoy en dia, las comunicaciones horizon

son necesarias a menudo para ahorrar ticmpo y facilitar la coordinacion. Por ejer

los equipos interfuncionales dependen mucho de esta forma de interacci6n en cor

cacion; sin embargo, puede crear conflictos silos ernpleados no mantienen informad

sus gerentes sobre las decisiones 0las acciones que han tornado.

Comunicaci6n diagonal La comunicacion diagonal es la que pasa a traves d

areas de trahajo y los nivcles organizacionales. Cuando un analista del departamento

credito se comunica directamente con un gerente de mercadotecnia regional (ob

que es un departamento difcrcnte y un nivel organizaeional distinto) debido a un

blema con un clientc, esa es una comunicacion diagonal. Con el fln de lograr eficicn

velocidad, la comunicacion diagonal puede ser benefica. Ycl uso crecientc del correo

tronico facilita la cornunicacion diagonal. En muchas organizacioncs, cualquier ernpl

puede comunicarse por correo electronico con cualquier otro cmpleado, sin import

area de trabajo 0 nivcl organizacional. Sin embargo, al igual que con la comunicacion

ral, la cornunicacion diagonal tiene el potencial para crear problemas si los empleado

mantiencn informados a sus gerentes.




Figura 11.3. . . .--_. . . . . . ._-T re s r ed es c omune s d e

comunicaci6n

organizacional y su

cal if ic ac i6n con los

c r it er ios de e fi cac ia

% •• redes de

comunicaci6n

Variedad de patrones de los

flujos verticales yhorizontales de la

comunicaci6n

organizacional.

'"•• comunicaci6n

informal

La red de comunicaci6n

organizacional informal.

Criterios

Valocidad

Exactitud

Surgimiento de un l ider

Satisfacci6n de los miembros

R edes de comunicacion organizacional

Los flujos verticalcs y horizon tales de la comunicacion organizacional

en diversos patrones denominados redes de cornunicacion, La tigura 1

de cornunicacion comunes,

pueden combina

!.3 ilustra tres red

Tipos de redes de eomunlcaelen En la red de cadena; la C O I l l i unicacion fluye

acucrdo con la cadcna formal de mando, tanto hacia arriba como hacia < bajo. Iared de r

da rcpresenta una comunicacion que fluye entre un lfder claramente ic entificablc y fuer

y el resto del grupo 0equipo de trabajo. Ellfder sirve como el centro allraVeS del cual pa

toda la comunicacion, P~r ultimo, en la red .de todos losc~nales, la comu~licacion fluye lib

mente entre todos los micrnbros de un eqUlpo de trabajo. :

Como gerenle, ~que red debe usar? La respuesta depende de su objetivo. La figura 1

tambien resume la cficacia de las diversas rcdes de acucrdo con cuatro !criterios: velocida

exactitud, la probabilidad de que surja un lfdcr y la importancia de L i· satisfaccion de

miembros. Una obscrvacion evidcnte es que no existe una mejor red para todas las situaci

nes. Si ustcd esta preocupado porque haya un nivel alto de satisfaccio 1de los miembros

la red de todos los canales es la mejor; si tener un lfdcr fuerte e identifica] lc cs importante,

red de rueda facilita esto; y si la cxactitud esmas importante, las redes de cadena y de ru

da son las que funcionan mejor,

cemunleacren informal No podemos terminal' nuestro analisis sobre las redes

comunicacion sin examinar la comunicacion informal, es decir, la rej:.lde comunicacio

organizacional informal. La cornunicacion informal esta activa en cas~ todas las organiz

ciones. ~Es una fuente de informacion importante? iPor supuesto! Enluna encucsta se

forrno que 75% de los ernpleados oye prirnero los asuntos a rraves de ~umores que surge

de la cornunicacion intormal.l" :

~Cuales son las implicaciones para los gerentes? Ciertamcnte, la cornunicacion inform

es una parte im~ortante de la red de cornunicacion de todo grupo u orga!nizacion yvale Ia

na entendcrla.! Para los gerenres, idcntificar los asuntos rlcsconcertantes que son imporrante

para los emplcados y les producen ansicdad acnia como un filtro aSI conio un mecanisme

retroalimentacion, seleccionando los asuntos que los empleados considcran relevantes,

mas importante, desde el punto de vista de la gerencia, es que tesulia posible analizar 1 0 qsucedc en la comunicacion informal (que informacion se comunica, cO)11ofluye la inform

cion por medio de la cornunicacion informal y que individuos son conductos clave de la info

macion en la comunicacion informal). Al estar al tanto del Ilujo y los pal'rones de la comun

cac ion informal, los gerentes pueden tencr conocimiento de los asuntos que intercsan a

ernpleados, y a su vez pueden usar la comunicacion informal para disern nar informacion i

portante. (P YR Conectese a la Web y revise Q& A 11.5). Como la comunicacion informal

se puedc eliminar, los gerentes debcn "manejarla" como una red de infotmacion importante

Los rumores que fluyen pOI' medio de la cornunicacion informal ,am poco se puede

eliminar por completo. Sin embargo, 10 que los gerentes pueden hacer es rninimizar

consecuencias negativas de los rumores Iimitando su grado e impacto. ~Como? Cornun

can dose abierta, completa y honestamente con los empleados, sobre !todo en situacione



• Comparar la comunicaci6n formal e informal.

• Explicar c6mo fluye la comunicaci6n en una

organizaci6n.

• Describir las tres redes de comunicaci6n tradicionales

• Analizar c6mo deben manejar los gerentes la comu

caci6n informal.

Capitulo once Comunicaci6n y tecnologfa de la informaci6n

donde estos no estan de acuerdo con las decisioncs 0acciones propuestas 0reales de

renda. (P Y R Conectesc a la Web y revise Q& A 11.9). La comunicacion abierta y hon

con los empleados puede ejercer un impacto en la organizacion de divcrsas maneras.

estudio sobre actitudes de los empleados, realizado por Watson Wyatt Worldwide, conc

que la comunicacion abierta produce un impacto positive importante en las actitudes

los empleados, aunque solo uno de cada tres empleados encuestados dio a su ernpresa

calificacion favorable en esta area, Pero en las empresas que obtuvieron una calificacion

ta en comunicacion, cste estudio mostro que los rendimientos totales para los accion

fueron tres veces mas altos que en empresas que tenian una cornunicacion deficien

(D Concctese a 1aWeb y revise "You're the Manager: Diversity in Action #2").

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ~ ~ . .'II • • Revision de los objetivos de aprendizaje

EN TEND ER LA TECNOLOGiA D E LA INFORMACIO N

La tecnologia esta cambiando la manera en que vivimos y trabajamos. Observe los cu

ejemplos siguientes: los empleados y gerentes, las amas de casa y los adolescentes jap

ses usan telcfonos Web interactivos c inalambricos para enviar correos electronicos, v

por 1£1ed, intercambiar fotograffas y usar juegos de computadora. En Postnet, la subs

ria de Internet del servicio postal sueco, los empleados trabajan en mesas con cables

tricos y de conexion de datos para conectar sus computadoras laptop. EI director ejecu

de Postnct dedica el dia a caminar alrededor de la oficina cargando su telefono movil,

esta conectado a la central de cornunicacion del sistema postal. Alrededor de 75% d

355,000 ernpleados de IBM usan regularmente el software de rnensajes instantancos

comunicarse y colaborar en ellugar de trabajo. Yen las oficinas generales a nivcl mun

de Chevron Texaco, con sede en San Francisco, los empleados se reunen con frecuen

para intercambiar informacion e ideas en "centres de visualizacion", donde es posible

bir datos y gr<ificas en enorrnes pantallas.!"

jEI mundo de la comunicacion no cs 1 0 que solia set! Los gerentes tienen el ret

mantener sus organizaciones funcionando sin problemas, rnejorar continuamente las

raciones de trabajo y seguir siendo competitivos, aunquc tanto la organizaci6n como e

biente cambicn con rapidez, Aiin cuando la tecnologfa carnbiante ha sido una fuente

ficativa de 1£1ncertidumbre ambicntal que enfrentan las organizaciones, estos mis

adelantos tccnologicos han permitido a los gerentes coordinar los esfuerzos de trabaj

los ernplcados en formas que conducen a un aumento de Ia eficiencia y la eficacia

tecnologia de la informacion toea ahora cada aspccto de los negocios de casi toda empr

Las Iormas en que se comunican los gerentes ticnen implicaciones profundas, (P96nectese a la Web y revise Q& A 11.10).

Como afecta la tecnologia a la comunlcacion gerencialLa lecnologfa, y en forma mas especifica la tecnologia de 1£1nformacion, ha cambiado

calmente 1£1orma en que se comunican los miembros de una organizaci6n. Por ejemplo

mejorado significativamente la habilidad de un gerente para supervisar cl desempeiio i

dual 0 de equipos, ha pcrmitido a los emplcados tener informacion m a s completa para t

decisiones mas rapidas y ha proporcionado a los empleados mas oportunidades para co

rar y com partir informacion. Adernas, 1£1ecnologia de la informacion ha hecho posible

en las organizaciones las personas esten disponibles, en cualquier memento, sin impo

donde estcn. Los empleados no tienen que estar en sus escritorios con sus computadoras

cendidas para comunicarse con otros cmpleados de la organizacion. Dos adelantos de l

nologia de la informacion estan produciendo el impacto mas importante en la comunicac

actual de 1£1erencia: los sistemas de compute en red y la capacidad inalambrica.



270 Cuarta parte Organizad6n

... correo electronlco

Latransmisi6n instantanea

de mensajes escritos

a computadoras que estan

vinculadas.

,"'". mensajes

lnstarrtaneos (1M)

Comunicaci6n interactiva en

tiempo real que se Ileva a

cabo entre usuarios de

computadoras que ingresan

a la red de compute al

mismo tiempo.

'" •• correo de voz

Un sistema de comunicaci6n

que digitaliza un mensaje

hablado, 1 0 transmite a traves

de una red y 1 0 almacena en

un disco para que el receptor

1 0 recupere mas tarde.

•• fax

Comunicaci6n por medio de

rnaquinas que permiten la

transmislon de documentos,

que contienen tanto texto

como qraficas, por medio de

lineas telef6nicas ordinarias.

m ; • • intercambio de datos

electronicos (EDI)

Una forma en la que las

organizaciones intercambian

documentos de

transacciones de negocios

estandar usando redes

directas de computadora a

computadora.

Pogo.com inform6 que en un solo mes, mas deun mill6nde personas

taron su sitio de juegos y que el jugador promedioenel trabajo pas6

ras y 34 mlnutos por visita pegado a un juego de Pogo.com. Historias

y fotografias pasan de la bandeja de entrada del correoelectr6nico

al deotro y otro, y asi sucesivamente. Un juegodebolos deduendesrreo electr6nico fue la diversi6n favorita durante la temporada de vacaciones.

Aunque estas actividades pueden parecer divertidaseinofe

que estas distracciones por Internet cuestan a las empresas alrededo

millones de d61ares anuales. Existe un costo alto en d61ares relaci

uso de la Internet en el trabajo por motives distintos 'alos

alqun beneficio psicol6gico que se obtenga al permitir a los empl

que reduzca la tensi6n de trabajos demandantes? [Cuales son los

cos relacionados con el acceso a Internet ampliamentedisponible e

tanto para los empleados como para las organizaciones?20

Sistemas de compute en red En un sistema de compute en: red, una organiz

cion vincula sus computadoras creando una red organizacional. Los rruernbros de la org

nizacion puedcn entonces comunicarse entre sf y obtencr informacion donde esten ,cl pasillo, al otro lado de la ciudad 0del otro lado del mundo. Aunque no revisarernos

mecanica de como fun cion a un sistema de red, abordarernos algunas Ide sus aplicacione

en comunicacion, incluyendo el correo elcctronico, cl envfo de mens4jes instantaneos,

con-eo. de voz, cl fax: el illterc~mbio de datos electronicos, la tcleconIfrencia y vidcoco

[ercncia, y las rcdes mternas (intranets) y las rcdes externas (extranets).

El correo electronico, la transrnision instantanea de mensajes cscrihos a cornputadoras

vinculadas es una forma rapida y convenicnte para que los miernbros de Ja organizacion

compartan informacion y se cornuniquen. ,-

Algunos micrnbros de la organizacion que consideran el corrco electronico como lento

pesado estan usando el envfo de mensajes instantaneos (1M). Es una comnnicacion interacti

en ticmpo real que se lleva a cabo entre usuaries de computadoras que ingrcsan a la red

computo al mismo riempo. EI 1Mse volvio popular primero entre los adolcscentes y preadole

centes que deseaban comunicarse en linea con sus amigos. Ahora, se dcsplaza hacia el lugartrabajo. Con el 1Mno hay que esperar que un colega lea su correo clectronico, ya que cualqui

informacion que sea necesario cornunicar sepuede transmitir instantanearnente. Sin embarg

existen un par de desventajas en el cnvio de mensajcs instantaneos, Requiere que los usuari

ingrcsen a la red de compute de la organizaciun al misrno tiempo y est(l) hace que la red

compute esie expuesta a violaciones de seguridad. Ademas, las versiones 1~<'iS popularcs de s

ware de 1M son actualmente incompatibles entre sf.21 No obstante, conformc se creen nuev

vcrsiones de software de 1M, estas desvenrajas se eliminaran.

Un sistema de correo de voz digitaliza un rnensaje hablado, 10 transmite a traves de

red y 10 almacena para que el receptor 10 recupere mas tarde.22 EI COITeo de voz perrn

que la informacion sc transmita aunque no hay un receptor fisicamente presente para

mar la informacion. Los reccptores pueden elcgir guardar el mensajq para su uso futur

borrarlo 0enviarlo a otras personas .

Las maquinas de fax permiten la transmision de documentos, que contienen tanto tto como graficas, pOl' mcdio de lineas telcfonicas ordinarius. Una maquina de fax rransm

sora explora y digitaliza el docurnento. Una maquina de fax reccptora lee la informacion

explorada y la reproduce en una copia dura. La informacion que se ve en forma irnpre

puedc ser compartida facil y rapidamente pOI' los micmbros de la organizacion.

EI intercambio de datos electronicos (EDI, por sus siglas en ingles) duna forma en la q

las organizaciones intcrcarnbian documcntos de transacciones de negocios cstandar, com

Iacturas U ordcnes de pcdido, usando redcs directas de cornputadoraja computadora. L

organizaciones usan con frccuencia cl EDT con vendedores, proveedorcs y clientes porqu

ahorra tiempo y dinero. (Como? La informacion sobre las transacciones se transmite del

tema de computo de una organizacion a otra a travcs de una red de tdJecomunicacion.

impresion y eI manejo de documentos de papel en una organizacion Ise e liminan, al igu

que el ingreso de datos en la otra organizacion,



La tecno/ogfa es la fuerza dominante detras de las comunicaciones

en la division de Negocios Digitales de British Petroleum, donde

John Leggate es vicepresldente del grupo. ' ;1comenta: "Hablamos

sobre 'vivir en la red', de tal manera que todo 10 que usted desee

ver de la empresa se encuentra con un buscador Web. Todos

tenemos BlackBerrys y todas nuestres of ic inas t ienen 802.11 b

(conexiones inelembricss). Sin embargo, esa conversscion no es

sobre tecno/ogia, sino sobre ser mas productivos ... sabre ester en

contacto con los lugares donde se /leva a cabo la eccion".

.... teleconferenc:ia

Sistema de comunicaci6n

que permite a un grupo de

personas realizar una

conferencia sirnultanea

usando el telefono 0

software de comunicacionesen grupo por correo

electr6nico.

.... videoconferencia

Una conferencia decomunicaci6n sirnultanea en

la que los participantes se

pueden ver unos a otros.

.... red interna (intranet)

Un sistema de comunicaci6n

organizacional interne que

usa la tecnologia de Internety al que tienen acceso s610

los empleados de la

organizaci6n.

.... red extema (extra net)Una red de comunicaci6n

organizacional que utiliza la

tecnologia de Internet y

permite a los usuarios

autorizados dentro de la

organizaci6n comunicarse

con ciertas personas que

estan fuera de elia.


Las juntas (entre dos personas, de equipos, de divisiones 0de toda 1£1organizac

siempre han sido una forma de compartir informacion. Las limitaciones de la tecno

obligaban a que las juntas se llevaran a cabo entre personas que estuvieran en la mism

cacion fisica, jpero eso ya no es asi! La teleconferencia permite que un gmpo de pe

real ice una conferencia simultanca usando el telefono 0software de comunicaeione

grupo por correo elcctronico, Si los participantes de una junta se pueden ver

otros en pan tallas de video, la conferencia simultanea se denomina videoconf

cia. Los grupos de trabajo, gran des y pequefios, que estrin en diferentes lu

pueden usar estas herramientas de rcdes de comunicacion pard. colabcom partir informacion. Durante el brote del virus SAR'i, varias ern

usaron videoconferencias para comunicarse con clientcs y ernple

Aunque las videoconferencias pcrmit.ieron que la comunicacion

nuara, todavia carecfa del toque personal. Por ejemplo, Dale

director ejccutivo de Borland, quien tenia programado ir a

para platicar con Iuncionarios sobrc desarrollo economico

bles ventas de software, se preguntaba si no estar alla para

zarjuntas en persona y tener que comunicarse por medio

deoconferencias ocasionaria perdidas de ventas.23

Los sistemas de compute en red han permitido el d

llo de redes internas (intranets) y redes extemas(extranets)

ganlzacionales. Una red interna es un sistema de comunic

organizacional interno que usa la tecnologfa de Interne

que ticnen acceso solo los empleados. Muchas organizac

estan usando intranets como mcdios para que los empl

compartan informacion y colaboren en documentos y p

tos de diferentes sitios. Por ejemplo, Buckman Laboratory,

cante de qufrnicos especiales con sede en Memphis, Tenn

utiliza una intranet pard. que los empleados pucdan enc

facilmente informacion sobre productos, mercados y cl

Los empleados proporcionan y obtienen informacion de esta red de conocimientos con

como K'Netix®. Una red externa es una red de comunicacion organizacional que utiliza

nologia de Internet y permite a los usuarios autorizados dentro de la organizacion cornu

se con ciertas personas que estan fuera de la organizacion, como dientes 0vendedores

ejemplo, Harley-Davidson ha desarrollado una red externa que pcrmite una comunic

mas rapida y convcniente con los concesionarios,

Capacidades inalambricas En Starbucks Corporation, con sede en Seattle, 6

rentes de distrito han sido equipados con tecnologia movil, 10 que les pennite perma

mas tiernpo en las tiendas de la empresa. Anne Saunders, vicepresidenta de Starbucks

ractive, dice: "Estas personas son las mas importantes de la empresa. Cada una tiene

ocho y 10 tiendas que atender. Yaunque su trabajo principal esta fuera de la oficina (e

tiendas), necesitan estar conectadas".24 Aun cuando las posibilidades de comunicacion

un gerente en un mundo en red son excitantes, [el potencial real apenas comienza! L

temas de compute en red requieren que las organizaciones (y los empleados) se con

pOI'medio de cables. La comunicacion inalambrica depende de sefiales enviadas a trav

aire 0del cspacio sin ninguna conexi on fisica, usando sefiales de microondas, satelite

das y antenas de radio 0rayos de luz infrarroja. EI ultimo grito en la capacidad inalam

es el acceso a Internet hecho posible por los hot spots (puntos calientes), que son s

mente sitios donde los usuarios obtienen acceso inalambrico a Internet. A finales de

solo en Fstados Unidos habia alrededor de 4000 de estos hot spotsy los calculos de su

ro para los dos alIOSsiguientes variaban de 30000 a cientos de miles.2!1 Como casi 21

ncs de trabajadores estadounidenses se desplazan en un dia dado, los tclefonos intelig

inalambricos, las computadoras pequenas (notebook) y otros aparatos de comunicacio

bolsillo han creado una nueva manera para que los gerentes "permanezcan en contac

el numero de usuarios movilcs aumenta en todo cl mundo. Solo en la region de Asia

cifico existen mas de 206 millones de usuarios moviles.26 Los cmpleados no tienen qu

en SllS escritorios con sus telefonos 0 computadoras conectados y encendidos para co

carse con otros empleados de la organizacion. Conforme la tecnologia siga mejorando

ta area, veremos a un mirnero cada vez mayor de miembros de organizaciones usando

nicacion inalambrica como una manera de colaborar y compartir informacion.



• • • R evis ion de los objetivos de aprend iza je


La tecnologfa no siempre

reduce la comunicecion

frente a frente. Para

establecer un contacto mas

facil entre los empleados de

su centro de lIamadas y su

departamento de sistemas de

informacion, ASB, un banco

de Nueva Zelanda, adopto

uns distribuci6n abierta queabarca cinco areas en tres

pisos diierentes. En el centro,

hay un parque disefiado, un

cafe, un campo de golf

miniatura, una sala de

television y un area para asar

carne, todo 10cue! ayuda a

reunir a las personas. Desde

que cambiaron al nuevo

disefio, los gerentes del banco

han notado que el volumen

de los correos electr6nicos

entre departamentos ha

disminuido, 10 que indica

que la gente se comunicamas en persona. Los empleados (trabajando en equipos 0en forma individual) llCU_;"ll'U~

tomar decisiones y realizar su trabajo. Despues de dcscribir las capac

cion que los gerentes tienen a su dlsposicion, es cvidente que la teen ogfa puede afecta

significativamcnte la manera que tienen los micmbros de la organizacio de cornunicars

com partir informacion y llevar a cabo su trabajo,

La cornunicacion y el intercarnbio de informacion entre los miembroslde la organizacio

ya no estan limitados por la geografia ni el tiempo. Los esfuerzos de trab<~(~en los que colab

ran individuos y equipos muy disperses, la participacion de informacion y I~intcgracion de l

dccisiones y el trabajo a traves de toda una organizacion tienen el potendial de aumcntar

eficiencia y la cficacia organizacional. Yallnque los beneficios economicos ~Iela tecnologia

la informacion son obvios, los gerentes no deben olvidar enfrentar las dcsventajas psicolog

cas.27 Por ejemplo, ~eual esdcosto psicol6gico de que un ernpleado Siem~lreeSledisponible

~Ser<inpreSionado.s los cmpleados para mantencrse en contacto incluso d irante sus horasbres? ~Que tan importante es para los ernpleados separar su vida laboral de su vida persona

Aunque no hay respuestas faciles a estas prcguntas, estos son asuntos que los gerentes deb

ran afrontar, En 1asecci6n si~lie_nte veremos otros problemas importanter de comunicacion

que los gerentes de las orgamzaciones de hoy debcn enfrentar, :. I

•• Describir c6mo la tecnologfa afecta la comunicaci6n

gerencial.

• Definir correo electr6nico, envfo de mensajes instan-

taneos, correo de voz, fax, EDI, teleconferencia,

I

videoconferencia, red interna (Intranet) y red externa

(extranet).I

• Explicar como afecta la tecnologfa d~ la informaci6n a

las organizaciones. .

TEM AS DE COMUNICACION EN LAS ORGAN IZA(110NESI

ACTUALES

"Alrnuerzos para tomar el pulso". Eso es 1 0 que los gerentes usaron en I a s oficinas de Ci

bank de Malasia para abordar los problemas urgentes relacionados conlla disminucion d

la lealtad de los clientes, y la moral del personal, y el aumento de rotac,6n de los emplea

dos. Al establcccr comunicaclon con los cmpleados y escuchar sus inquietudes (cs dec

"tomar S11 pulso") durante un ambiente informal en el almuerzo, los gerentes pudicron

hacer cambios que estimularon tanto la lcaltad de los clientcs como I~ moral de los em

pleaclos en mas de 50%, y redujeron la rotacion de los cmpleados casi ~ cero.~H




M anejo de los sitios de quejas por In ternet

Scr un comunicador eficaz en las organizaciones de hoy significa estar conectado

bre todo con los empleados y clicntes, aunque en rcalidad con cualquier parte inter

de 1 £ 1 organizacion): En csta seccion, deseamos cxaminar cuatro aspectos de la com

cion que son de importancia particular para los gerentes de hoy, incluyendo el manc

los sitios de quejas por Internet, la gestion de los recursos de conocimiento, la com

cion con los c1ientes y el uso de una cornunicacion politicamente corrccta,

"Los altos mandos de la adrninistracion eran incornpctenres". "Nunca habia visto un

ejernplo del moclelo de 'fracaso hacia arriba'". "He visto llorar ala genre en cl trabaj

frecuencia". Estos fueron solo algunos de los mensajes cnviados en forma anonima

mesa de debates de Vault.corn por individuos que se idcntificaban a sf mismos com

pleados de Agency.com. Despues de entrar al sistema y leer algunas de las quejas

Shannon, cofundador y ex director ejecutivo de Agency, envio un con-eo electronico

ernpleados diciendo: "Puede asegurarles que tomarcmos muy en serio los mensajes

tas mesas". Se disculpo, rcconocio las dificultades crecientes de la empresa y promctio

"escucharia los problemas y los resolvcria tan pronto como fuera posible".29

Ademas de los sitios de quejas para empleados, otros sitios de quejas pOl' Internet

ben las quejas de c1ientes. Aunque nuestro enfoquc no esra en los sitios de quejas de cl

rnuchos de cllos crirican a las organizaciones por supuestas deficiencias, como un s

pesimo 0 politicas irracionales (informacion que los gerentes deben tomar en cuenta

luar en cuanto a las acciones que debe ran llevar a cabo).

La primera reaccion de un gerente ante cstas quejas en foros publicos sobre dccisio

acciones organizacionales cs probable que sea cl enojo 0 la ncgacion. No obstante,

rentes no dcben tener tanta prisa para condenar estos sitios de qucjas, En vez de eso,

verlos como una Fuente de informacion. ~Quc sc puede aprendcr de la informacion

L. 0 inexacta) que se cnvia a estos sitios?

Un estudio recicnte de los sitios de quejas para cmpleados pOl' Internet proporc

"informacion iinica relacionada con la expresion de las quejas de los empleados y del

co contra las empresas".30 Los investigadores conduyeron que los gerentes de la empr

tardaron en reconocer cl valor de este rccurso, 2Que valor tendrfan estes sitios? AI v

los, los gerentes puedcn descubrir instantanearnente problemas indignantcs para l

plead os. Conforme los emplcados dan salida a su Irustracion con relacion a injusticia

cibidas, los gercntes tienen la oportunidad de investigar 10 que cstan sintiendo, aunq

intcrpreraciones de los ernpleados sobre las situaciones puedan scr inexactas 0 inco

tas, Ademas, tambien es un medio que pucdcn usar los gerentes parajuzgar el humor

fuerza laboral, sobre todo en organizaciones gran des y dispcrsas geogrMieamente. En

organizacioncs donde los emplcados quiza no tengan un acccso Iacil a los gerentes d

nivel para analizar problemas c inquietudes, cl sitio de quejas por Internet puede ser

derado como otro medio de comunicacion bacia arriba.

Entonces, ~que pueden hacer los gerentes pard "rnanejar' cstos sitios de queja

primer Iugar, como hemos analizado, reconoccrlos como una fuente de informacion

sa. Despues, del mismo modo como 10 haria con la informacion recibida en Iorma

tradicionales, un gerente puede ignorarla 0responder a ella. Algunas rcspuestas

bles podrfan incluir cnviar mensajes al sitio de qucjas para aclarar Ia informacion er

o tornar acciones para corregir cualquicr problema mcncionado. Adcmas, los gerente

drfan establcccr un foro interno anonimo, como una comunicacion pOl' red interna,

mal' a los empleados a enviar sus quejas ahi, mas que al Internet publico, Por ultim

g-erentes deben continual' vigilando los sitios Web. Al mantencr sus dedos "tomando

so" de asuntos importantes para los empleados, pueden elegir cl mejor curso de acc

G estion de los recursos de conocim iento de la orqanizaclon

KaraJohnson es una cxperta en matcriales de la empresa de discfio de productos IDEO

que la biisqueda de los rnaterialcs correctos sea mas Iacil, esta creando una biblioteca m

de muestras vinculada a una base de datos que explica sus propiedades y procesos de

factura.31 Lo que Johnson haec es manejar cl conocimiento y hacer que sea mas faci

otros empleados de IDEO "aprendcr" y beneficiarse de su conocimiento, Eso cs 10 que

rentes de hoy necesitan hacer con los rccursos de conocimiento de la organizacion, es




EI entrenador principal de

Tampa Bay, John Gruden,

se eneuentra entre los

entrenadores de la NFL que

han comenzado a desplazar

la eteborecion de su

estrategia y el desarrollo

de juegos a la era digital.

Aunque todevie prefiere un

programa Mac aetualizadopara realizar los diagramas

de los juegos, Gruden he

recorrido un largo camino.

Comenz6 como asistente de

entrenador con fobia a las

computadoras para los 4gers

de San Francisco, donde

aprendi6 a ussr SuperPaint

1.0, todavfa su herramienta

favorita, y despues empez6

a user Microsoft Word para

escribir notes sobre 105

jugadores, estrategias y

tecnicss de entrenamiento.

Sus erthlvos estan 5610a unpar de dies del mouse y por

medio de el los puede

recorder cada juego que

alguna vez hizo. Agregue a

eso una estecion de vfdeo

Avid que puede clasificar las

cintas en catalogos por tipo

de juego y usted tiene el

fundamento teenol6gico

para la preparaei6n

minuciosa que puede ayudar

a un equipo a ser exitoso.

".... comunidades depractica

Grupos de personas quecom parten una inquietud,

una serie de problemas 0

una pasion por un tema y

que profundizan sus

conocimientos y habilidadesen esa area interaetuando

de manera continua.

hacer que sea mas facil para los empleados comunicarsc y compartir cl conocimiento de

manera que puedan aprendcr, de unos y otros, formas para realizar sus trabajos de mane

m a s eficientc y eficaz, 1.asorganizaciones pucden hacerlo construyendo bases de datos de

formacion en linea a las que los empleados puedan tener acceso. POl'lCiem,blo,WilliamWrig

Jr. Co., lanzo recientemente un sitio Web interactive que permite a los agebtes de vcntas ten

acceso a datos de marketing y otra informacion de productos, Los agent~s de ventas puede

preguntar a los expertos de la empresa sobre los productos 0 buscar en dn banco de cono

~ie;1t:os e.l:linea. En su primer afio, Wrigley calcula que el sitio ha d,ismib~lidoel tiemp,~

mvesugarion de la fuerza de vcntas en 15,000horas y Ia ha vuelto mas eiiloente y eficaz.:1~

un ejemplo de como los gerentes pucden usar las herramicntas de comuriicacion para man

jar este valioso recurso organizacionalllamado conocimiento. .

Adernas de las bases de datos de informacion en linea para compartir conocimientos

algunos expertos en d manejo de eonocimientos sugieren que las or

t

lanizacioncs cre

comunidades de practica, que son "grupos de personas que compar .en una inquierud

una scrie de problemas0

una pasion pOI'unterna

y que profundizanS IS

conocimientoshabilidades en esa area intera~tuando ~lemanera continua".33 Las dav~s de e.stcconce~

son que el grupo sc debe reurur de algun modo de manera regular y ushr sus intercambio

de informacion para mejorar en alguna forma. Por ejcrnplo, los tccnicos de rcparacion

Xerox cucntan "historias de guerra" para cornunicar sus cxperiencias y)ayudar a otros a

solver problemas dificiles en la reparacion de maquinas.r" Esto no qui ere decir que las c

munidades de practica no enfrenten retos, Lo hacen; por ejernplo, en grandes organiz

ciones globales, mantener funcionando a las comunidades de practica requierc

esfuerzo adicional. Para lograr que estas comunidades de practica funcionen, es importan

te mantencr interacciones hurnanas solidas por medio de 1£1omunicacion, Los sitios W

interactivos, cl correo electronico y las videoconferencias son herramientas de comunic

cion esenciales. Adernas, cstos grupos enfrentan los mismos problemas de cornunicacio

que los individuos (filtrado, ernocioncs, actitud defensiva, sobrecarga de informacion,

cetera). Sin embargo, los grupos pucden resolver estos problemas cenjrandose en las mmas sugerencias que analizamos anterionnente: usar la retroalimentacion, simplificar

lenguaje, escuchar activamente, Iimitar las emociones y vigilar las serialcs no verbalcs.

E I papel de la comunicacion en el servicio al diente

Usted ha sido un cliente muchas veces; de hecho, probablemente teng-a un encucntro

servicio al cliente varias vcces al dia. Entonces, (que tiene csto que ver cdn la comunicacion

Por 10 que vemos, [muchol Que cornunicacion sc transmite y como se!llevaa cabo pued

producir un impacto significativo en la satisfaccion de un clientc con el scrvicio y en 1£1o

bilidad de ser un cliente Irecuente. Los gcrentes que trabajan en organilzaciones de servic

deben asegurarse de que los empleados que intcracuian con los clientcs se cornunican c



• Practique set un buen comunicador,como transmisory comoesclJcha.

• Cuando seprepare para comunicarse, piense en el canallTlasadecuado parasumunicaci6n y por que puede ser 0 no el mas adecuado.

• Ponga etencion a su comunicaci6n no verbal ya lad(! Iosdemas.jl.prenda a ob

vet las setieles.

• Complete el m6dulo "saber escuhar",que se encuentre en lapag.S1].

• ~ ..Conectese a la Web y realice los siguientes ejercicios deS.,4.L"la biblioteca

autoevaluaci6n de R.O.L.L.S:numero24, "VVhat'sMy Face-t~-F<J(:eCommunica

Style?,,;numero 25, "How Good Are My Listening Skills?";ynumero26,,,HowGood

Am I at Giving Feedback?".

'::"Il:l":,10.1U, Comunicaci6n y tecnologfa de la informaci6n

cllos de manera adecuada y eficaz, 2Como? Reconociendo primero los trcs componenie

cualquier proceso de entrega de servicio: d cliente, la organizacion de servicio y el p

dor de servicios individual.F' Cada uno juega un papd en cuanto a si la comunicacion

ciona 0 no. Esobvio que los gerentes no tiencn mucho control sobre que comunica 0

se cornunica cI cliente, pero pueden influir en los otros dos componentes.

Una organizacion con una cultura de servicio solida valora el cuidado de los c

(descuhrir cuales son sus ncccsidades, satisfacerlas y rcalizar un seguimiento para tc

seguridad de que Iueron cubiertas satisfactoriamente). Cada una de estas actividad

duye la cornunicacion, ya sea frente a frcnte, por telefono 0 corrco clcctronico 0 a

de otros canales. Adcmas, la cornunicacion forma parte de las estrategias especfficas

vieio al cliente que usa la organizacion. Una estrategia que muchas organizaciones de

cio usan es la personalizacion , Por ejernplo, en los Hoteles Ritz-Carlton, a los clicntcs

proporciona mas que una cama lirnpia y una habitacion, Los clientes que sc han a

en algun lugar prcviamente e indicado que ciertos articulos son importantes para

(como almohadas adicionales, chocolate caliente 0 cierta marca de champu) encont

esos articulos csperandolos, a su llegada, en su habitacion. La base de datos del hotel

te que el servicio se personalicc de acuerdo con las expcctativas de los clientes. Ad

a todos los ernpleados sc lcs pide que comuniquen la informacion relacionada con

trega del servicio, Por cjcmplo, si una recamarera cscucha que los huespedes hablan

la celebracion de un aniversario, debe transmitir la informacion para podcr hacer a

pecial. 36 La comunicacion juega un papel importante en la estrategia de personaliz

de los dientes del hotel.

La comunicacion tarnbicn cs importante para cl proveedor de servicio individu

emplcado de contacto. La calidad de la interaccion interpersonal entre el cliente y e

pleado de contacto influye en la satisfaccion del primcro.V Eso es especialmente

cuando el encuentro de scrvicio no esta a la altura de las expectativas. Las personas q

tan en contacto con los clientes y que participan en esos "encucntros de servicio cr

son a mcnudo las primeras en cscuchar 0 notal' las fallas en el servicio. Deben deci

mo y qu e comunicar en esos casos, Su habilidad para escuchar activamente y comun

adecuadamente con el clicnte contribuye en gran medida a que la situacion sc resu

no de manera satisfactoria para el c1iente 0 se salga de control. Otra inquictud relaci

con la cornunicacion, importantc para el provccdor de serviclo individual, cs aseg

de contar con la informacion nccesaria para atendcr al cliente en forma eficicntc y

Si el provecdor de servicio no cuenta personalmente con la informacion, debe habcr

na manera de obtcnerla ficil y opor tunamente.Y

Cnmunicacion politicarnente correcta

Sears dice a sus emplcados que usen frascs como "persona con una discapacidad"

"discapacitado" al escribir 0 hablar de personas que ticnen discapacidades. Tambicn

re que cuando hablen durante mas de unos minutos con un clicntc en silla de rued

sicntcn a la altura de los ojos del diente para hacer un ambiente mas comedo para to



27 6 Cuarta parte Organizaci6nII

I

Estas sugercncias, proporcionadas en un foildo para empleados que trala sobre la ayud

clientes ; ; ) f i cliscapacid~des, refleja I.airnportancia de la comunica~iO!~ p?lftica~~:nte

rrecta. Como se comuruca con algulen que no es como ustcd, que terpnmos utiliza pa

abordar a un cliente 0 que palabras usa para dcscribir a un colega que lusa silla de rued

puede hacer la diferencia entre pcrder un clientc, un empleado, un jlficio legal, una

ruanda por acoso 0 un empleo.t" I

La mayorfa de nosotros csta consciente de como nuestro vocabularib sc ha modificad

para reflejar una actitud polfticamente corrccta. Por ejernplo, la mayoria evitamos usar

labras como minusonlido, ciego y anciano, y en su lugar usamos terrninos l:OtllO discapacitajis~carn;:nte, debil visual o persona mayor. ~ebe~n~s s.er sen~ibles a los sel~dn~i~ntos d~ los

mas. Ciertas palabras pueden estercotrpar, intimidar e insultar a los mkbvlduos. Con u

fuerza laboral cada vcz mas diversa, dcbcmos ser scnsibles ala mancra tn que las palabr

podrfan ofender a otros, Aunque esto cornplica nuestro vocabulario y hlace mas dificil q

las personas se comuniquen, es algo que los gerentes no pueden ignorar,

Las palabras son los medics principales que usan las personas lhra comunicarsc

Cuando eliminarnos el uso de algunas palabras pOI-que son politicamente incorrectas,

ducimos nuestras opciones para transrnitir mensajcs en la forma mas clara y exacta, Gen

ralmcnte, cuanto mas amplio sea el vocabulario usado pOl' un transm~sor y un recepto

mayor sera la posibilidad de transmitir mensajes con cxactitud. AI climinar ciertas palabr

de nuestro vocabulario, hacernos que sea mas diffcil comunicarnos con exactirud. Cuand

ademas, re~mp]azam~s ~~taspalabras con palabras nu.evas cuy~ significado se enti~nde m

nos, reducimos la posibilidad de que nuestros mens<lJes se rcciban comb 1 0 esperabamos.Debemos scr sensibles a la forma en que nuestra.selec~i?n de las pa~abras podrf~ ofc

del' a otros. Pcro debemos reconocer que el lcnguaje politicamente C( rrecto restrmge

claridad de la comunicacion. Nada sugiere que cste aumento de la amhigiicdad de la

municacion se recluzca pronto, en cualquicr memento. Este es solo otrd reto de comunic

cion para los gerentes.

• •• Revis ion de los objetivos de aprendiza je

• Analizar como los sitios de quejas par Internet afectan

la cornunicacion.

• Explicar como pueden manejar las organizaciones

el conocimiento.

• Expl icar par que la cornunicacion C O I l l los clientes es u

asunto gerencial importante.

• Describir como las actitudes politicamente correctas

afectan la cornunkaclon. !

•




Propietario. The Stone Oven Bakery. Cleveland. Ohio

Los gerentes responden a un Dilema

:...John Emerman

C omo propi..etario de un.a.p.ana.d............•........·•...••..•...•.....••...a..•.................•.......•..............•........•.......•..•.....•...•...••....•..........•.•..............•••.......•..•.•......••..••.•...••.••....•.....••...•..•.•..•.........•........... . • . . . • • . . . .i•..•.•.•.......•.•......•......•...••.•.••.•......•....•......•..•.e·mportancia de tener una comunicaci6ndara.con misem

pleados. Ellos tienen antecedentes dlversos enrcuanto

cultura, educad6n y su habilidadparaaSimiI~r\lai~f<.>rmad6n.

Aunque a menudo es mas facil expresar idea~y~rb~lmente, h

descubierto quees esencial usar la comunicaci6n~scritapor do

razones. En primer lugar, es casiimposible reunIrat~poslos em

pleados en una sola junta. Ensegundo lugar, mis empleados parecf!~c~mprende

la informaci6n con masfacilidad y la taman mas en serio cuando est~p?r~~crito.La

comunicaci6nescrita tarnbien me permite ser mas especffico s0l:lrel()qU~~ri;l~ode

expresar. Aunque los memoranda me han ayudado, esimportantE!darupsegui-

mientoa tuaudiencia para tener la seguridaddeque ent;ndieronelll1ensi;lJe.Tam-

bien hago que uno 0dos empleados revisen cualquierC?rnLinicad6nescrita par

asegurarme de que seaclara y de que mi tono esel correcto,

Chuck PickPropietario.Chuck's Parking Service. Inc., ShermanOaks,CalifcH"flia

5~ : ~ e ~ :~ ~ t : ~ ~ : ~ ~ ~ : ~ : ~tante relacionadocon susempleados. Tom debeelitl1inar su p

Iltica de administraci6n a Iibro abierto, la cual, aUl'lq.~:.e~mu

considerada, es contraproducente. En vez de aCerCi;lrrl'laS~s

empleados hacia la empresa, probablemente los esta\aleJ~~d

Mostr~raun empleado que gana un salario bajo un estado financi~r~devi;lrios

milesdedolares, no infunde buenos sentimientos. Tom debe dedicartTI~stiell1poa

conocera.su fuerza laboral. Como gerenteaccesible y disponibl~,df!l:>~.participa

rnas.enel proceso de contrataci6n. Debe identificar las f()rtalezasyp~lJJJidadesde

comunicaci6n de cada empleado y usara.sus empleados mas cornlJ?i.~.ativospa

parafrasearlos puntos clave, de maneraquesus colegas entiendan.Laretroali-

rnentaclonqueel redba Ie perrnitira conocer.el nivel exacto de cOITlprel"lsion,m

jorandoasi laeficacia general de la cornunlcaclon .

. . . . . . • • • • . . . . . . . . . . . • • • . . . . . \..~ ~ . ' , . , . ' . .~. ~,.\ • • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ~



278 Cuarta parte Orqanizacion

• Describir como la tecnologia afecta a comunicaci6n

rencial. iI

• Definir correo electronico, envio del mensajes instantneos, correo de voz, fax, EDI,teleconferencia, videoconfrencia, red interna (Intranet) y red externa (extra net).

• Explic~r c~mo afecta la tecnologia del' la informacion aorqaruzaoones.

• Analizar c6mo los sitios de quejas por Internet para los e

pleados afectan la comunicaci6n. !I

• E.xp!icarc6mo pueden manejar las orQanizaciones el cocrrruento. ;

• Explicar por que la cornunlcacion «[n los clientes es

asunto gerencial importante.

• Explicar como las actitudes pollticamente correctas afetan la comunicaci6n.

Recapitulacion d e lo s o b je t i v o s d e a p r e n d iz a j e- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ~ ~ - - ~ ~ - -•

R e f le x io n e s e n t o r n o a la adminis tracion

_ E _ n _ c _ o _ l a _ b _ o _ r _ a _ c _ i o _ n _ : _ e _ j e _ r _ c _ i c _ i o _ d _ e _ t _ r _ a _ b _ a J ; _ ·_ e _ n _ e _ q _ u _ i p _ o _. .. .

E je r c ic io d e d is y u n t iv a etica- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - . . . . . . . .inicio un blog como "un diario de los ~Itibajos al tratar

hacer algo monumental" (crear una nueva conferencia sob

tecnologia para toda la industria). Este suceso puso a Ju

termedia en competencia directa con qtro bien establecid

conocido como Comdex. En las primeras entradas del blo

Meckler hablo sin rodeos de la administracion de la co

ferencia de Sus competidores. Despueslde recibir conseje

legal (y de recibir ratroallmentacion ~egativa de alguno

expositores de la conferencia), suavizolsu tone en entrad

posteriores. Aunque todavia hace co~entarios en el blo

Meckler comenta: "Ya no estoy ocasio ando llos, 10cual

es mi costurnbre"." (_Cuales la forma as etica de enfrenta

un b/og corporative, sobre todo el de ujnalto ejecutivo?

Imagine que usted es el director ge relaciones public

de Jupitermedia. EIdirector ejecutivo publico recientement

un mensaje en el blog diciendo que suiconferencia fue m

exitosa financieramente que la conferencia de sus compe

dores, Como ninguna empresa publicajdetalles de rentabi

dad, usted sabe que esta declaraci6n no se puede verifica

Usted no desea que Jupitermedia ten~a una mala image

tarnbien sabe que a su director ejecutivo Ie gusta expres

sus opiniones. Revise la figura 11-1 mie! tras considera el

AI terminar de estudier el capitulo, debere ser capaz de:

• Diferenciar entre la cornunlcaclon interpersonal y la or-ganizacional.

• Analizar las funciones de la comunicaci6n.

• Explicar todos los componentes del proceso de comunica-cion.

• Enumerar los metodos de cornunlcacion que los gerentespodrian utilizar.

• Describir la cornunicacion no verbal y como se lIeva a cabo.

• Explicar las barreras para la cornunlcacion interpersonaleficaz y c6mo superarlas.

• Explicar como fluye la comunicacion en una orqanizadon.

• Describir las tres redes de comunicaci6n tradicionales.

• Analizar como deben manejar los gerentes la comunica-cion informal.

1. (_Por que la comunicaci6n eficaz no es sin6nimo deacuerdo?

2. LQue considera mas importante para el gerente: hablar

con exactitud 0escuchar activamente? l.Por que?

3. "La comunicaci6n ineficaz es un error del transmisor".l.Esta de acuerdo 0 no con esta aftrrnacion? Analice.

Forme grupos de cinco 0 seis individuos. Cada grupo debeelegir a una persona para que permanezca en el salon

mientras que los dernas miembros de cada grupo salen. Suprofesor les dara instrucciones sobre 10que sucedera a con-tlnuacion.

Un nurnero cada vez mayor de miembros de organizaciones

envian mensajes a traves de blog5 (bitacoras) corporativas.

Conocidas oficialmente como Weblogs, estos son sitios Web

donde los individuos escriben ideas, comentan sobre temas

contemporaneos y ofrecen otras reflexiones. Como cualquier

persona puede visitar el slt io y leer los mensajes, las ernpresas

se han preocupado por los mensajes que incluyen informa-

cion delicada, critican a los gerentes 0competidores, usan un

lenguaje sedicioso 0 contienen malas interpretaciones. Las

empresas tarnbien estan preocupadas por la reaccion de las

partes interesadas que no estan de acuerdo 0 se sienten

of endid as por los articulos de los blog5. Los blog5 corporati-

vos se han vuelto tan populares que empresas como Groove

Networks han desarrollado pollticas para los bloqs (ver

www.ozzie.netlblogI2002/08l24.html). De hecho, CNN insis-

ti6 en que un periodista suspendiera un blog donde publica-

ba sus opiniones encontradas sobre una carrera como corres-

ponsal de guerra, aunque el periodista tenia un descargo de

responsabilidad que deda que el blog "no estaba afiliado a

CNN, ni era aprobado ni financiado por esta empresa".

Pero, (_que sucede cuando un director ejecutivo publ ica

un blog? Alan Meckler, director ejecutivo de Jupitermedia,

I

. .. l.C6mo podrfan usar los gerentes lal comunicaci6n infmal para su beneficio?

5. LAyuda la tecnologia de la informacion a los gerente

a ser mas eficientes y eficaces? Explique su respuesta,

Despues de terminar el ejercicio, cadlligrupo debe analizd6nde ocurrieron errores de cornunicacio (tanto al transmit

como al recibir informacion). Usted tam ien debe analizarque aprendi6 sobre la cornunlcacion gere~cial en este ejercic

Preparese para compartir sus ideas importantes con la clase.



Caso practice- - ~ ~ - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - •

safio etico planteado por esta cornunicacion en el blog y

decida cual de las siguientes opciones eleqira y por que.

Opcion A: Reunirse con el director ejecut ivo, explicarie

sus inquietudes y sugerirle que envie un mensaje que

declare honestamente que cambia su mensaje siguien-

do el consejo del departamento de relaciones publicas.

Voyant Technologies

Esta es una historia sobre una conversaclon de pasillo que

coste 200,000 dolares y cuatro meses de esfuerzo desper-

diciado. Trata de un error de cornunicacion.

Bill Ernstrom, director ejecutivo de Voyant Technolo-

gies (una empress que fabrica equipo de teleconferencias),

decidio que sus ingenieros afiadieran medios en tiempo

real al producto principal de la empresa, despues de en-

contrarse en forma ocasional con su jefe de ingenieros en

un pasillo de las oficinas generales. Ahora, Ernstrom desea

que esa conversacion nunca hubiera ocurrido, sobre tododespues de que un gerente de producto que sabia del pro-

yecto elaboro un informe de mercadotecnia que mostra-

ba que la mayorla de los clientes ten ian poco interes en es-

te tipo de medios. Ese incidente puso de relieve un reto de

cornunlcacion que habia sido ignorado durante rnucho

tiempo: los ingenieros de alto nivel no estaban escuchan-

do a los gerentes de producto, y viceversa. Ernstrom co-

menta: "Anduvimos un largo camino, creamos el codiqo,

hicimos que los ingenieros se emocionaran y despues des-

cubrimos que vendimos alrededor de diez unidades".

Las barreras de comunicacion que experimento Vo-

yant, con sede en Westminster, Colorado, no son del todo

raras en las organizaciones de tecnologia de vanguardia.

La brecha cultural y de lenguaje entre los "fanaticos" de

las computadoras y los colegas mas orientados hacia elmercado y los negocios ocurre de vez en cuando. En estos

tipos de organizaciones, las etapas iniciales de un proyec-

to pertenecen a los ingenieros. Es importante contar con

la tecnologia corrects. pero 10 que estes producen es "con

frecuencia tecnologia elegante que no tiene mercado, es

Bill Emstrom (centro) y los gerentes Jeremy DuPont (derecha) y

Warren Baxley (izquierda) de VoyantTechno/ogies.

Capitulo 11 Comunicaci6n y tecnologia de la informaci6n

Opcion B: Dejar el mensaje, pero publicar un comunic

do de prensa recordando al publico que el blog del

rector ejecutivo contiene opiniones personales y

representa los puntos de vista oficiales de Jupitermedia

Ope ion C: Comuniquese con los abogados de su e

presa y pidales que obliguen a su director ejecutivo

eliminar este mensaje de su blog antes de que se qu

je alqun expositor de la conferencia.

demasiado compleja 0 no satisface las expectativas de

clientes", EI reto de Ernstrom era lograr que los dos g

pos en competencia colaboraran. Su solucion incluyo ca

bios estructurales y de comunicaciones.

EI primer carnbio estructural que Ernstrom realize f

contratar gerentes que dirigieran cada una de las cuatro

neas de productos de la empresa. Pero este cambio no f

suficiente, ya que los ingenieros sentian que estos individuo

sabian poco de la cultura de la empresa y aun menos de t

nologia. Para resolver esta situacion, Ernstrom decidio que

requeria otro nuevo puesto, un director de producto. La p

sona que contrato, John Guillaume, tenia solidos antecedetes en telecomunicaciones, tanto en ingenieria como en m

keting. La primera accion de Guillaume fue levantar el pe

de los cuatro gerentes de producto, dandoles tareas visibl

como escribir definiciones de los productos y presentar inv

tiqacion de mercado. Entonces, Guillaume dio un paso m

arriesgado y pidio a dos de los ingenieros estrella que dirigi

ran grupos de productos, 10 que hicieron en forma renuent

Despues de realizar los cambios estructurales, Ernstrom es

ba listo para realizar algunos cambios en la cornunicacion.

Uno de estos cambios es que ahora, cuando un e

pleado tiene una idea de un nuevo producto, presen

una propuesta a traves de la Intranet de la empresa.

- equipo de ingenieros y gerentes de producto y el equip

ejecutivo evaluan la propuesta. Existe mucho mayor in

raccion entre los "fanaticos" y los gerentes. Si la propue

ta recibe el visto bueno, los gerentes determinan que co

tenido se entreqara y en que tiernpo, y los ingeniero

reciben bonos por lograr esos objet ivos.

Por si mismos, estos cambios habrfan logrado poc

pero juntos han hecho mucho para cerrar la brecha. Er

trom cree firmemente que los clientes de la empresa est

mas felices que nunca. Como dijo un ingeniero, "estamo

creando cosas que la gente usa".

PREGUNTAS DE ANAuSIS

1. (Que barreras a la comunicacion fueron evidentes

Voyant? (Que otras barreras para la comunicaclon p

bablemente existian? Explique.

2. (Que sugerencias presentadas en este capitulo p

drian haber usado los empleados de Voyant para

perar las barreras a la cornunicacion?

3. (Por que fueron importantes los cam bios estructurale

para lograr el exl to de los cambios en la ccmunicacion

4. (Por que cree usted que Ernstrom considera que

clientes de la empresa estan mas felices que nunca

(Que papel cree usted que juega la comunicacion?

Fuentes: Informacion sobre la ernpresa obtenida de Hoover's Onl(wwwhoovers.coml. 29 de mayo de 2003; y S.Clifford, "How to GetGeeks and the Suitsto PlayNice", Business 2.0, mayo de 2002, pp. 92-9



•• O bjetivo s d e aprendizaje

Tenga presentes estos objetivos mientras lee y estudia el capitulo

Por que la gerencia de recursos humanos

es importante; el proceso de la gerencia de recursos

humanos (GRH)

• Explicar c6mo los recursos humanos de una organizaci6n pueden ser

una fuente importante de ventaja competit iva.

• Enumere las ocho activ idades necesarias para proveer de personal a

la organizaci6n y mantener un nivel alto de desempefio de los

empleados.

• Analizar los factores ambientales que afectan de manera mas directa

el proceso de la GRH.

Planeacion de recursos humanos, reclutamiento y reduccion

del personal, seleccion. mducclon. capacitacion de los

empleados

• Comparar el anal isis, la descripci6n, y la especificaci6n de puestos.

• Analizar las fuentes principales de posibles candidatos a un puesto.

• Describir los diversos instrumentos de selecci6n y cual funciona mejor

para diferentes puestos.

• Describir que es una sinopsis de trabajo realista y por que es

importante.

• Explicar por que la inducci6n es tan importante.

• Describir los diferentes tipos de capacitaci6n y c6mo se puede

proporcionar.

Admtnlstraclon del desempeiio de los empleados,

compensaci6n y prestaciones, desarrollo de carreras

• Describir los diferentes metod os de evaluaci6n del desempefio.

• Analizar los facto res que influyen en la compensaci6n y las

prestaciones para los empleados.

• Describir los sistemas de pago basados en las destrezas.

• Describir el desarrollo de carreras para los empleados de hoy.

Temas actuales de la gerencia de recursos humanos

• Explicar c6mo pueden manejar los gerentes el recorte de personal.

• Analizar c6mo pueden manejar los gerentes la diversidad de la

fuerza laboral.

• Explicar que es acoso sexual y que deben saber los gerentes sobre

este problema.• Describir c6mo tratan las organizaciones los asuntos relacionados con

el equilibrio entre la vida laboral y la personal.

Documents

Cap 11