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CONCLUSION

La planeación estratégica de la capacidad implica una decisión de invertir en lacual las capacidades de recursos deben coincidir con el pronóstico de lademanda a largo plazo. Como se ha explicado en este capítulo, algunos de los

factores que se deben tomar en cuenta para decidir si se aumenta la capacidaden el caso de la manufactura y también de los servicios son

• Los efectos probables de las economías de escala.• Los efectos de las curvas de aprendiza!e.• Las repercusiones de cambiar el enfoque de las instalaciones y el

equilibrio entre las etapas de producción.• "l grado de #exibilidad de las instalaciones y de la fuerza de traba!o.

"n el caso particular de los servicios, una consideración fundamental es elefecto de los cambios de capacidad tienen en la calidad del servicio que se

ofrece. $as adelante, en otro capítulo, se trata de la cuestión de donde sedeben ubicar las instalaciones de una empresa.

VOCABULARIO BASICO

Capacidad.% "l volumen de producción que un sistema que puede alcanzardurante un periodo especi&co.

'laneación estratégica de la capacidad.% determinar el nivel general decapacidad de los recursos de capital intensivo que me!or apoye la estrategiacompetitiva de la compa(ía a largo plazo.

$e!or nivel de operación.% "l nivel de capacidad para el que se dise(o elproceso y el volumen de producción con el cual se minimiza el costo promediopor unidad.

)ndice de utilización de la capacidad.% $ide que tanto se acerca la empresa a sume!or nivel de operación.

"nfoque en la capacidad.% *e puede aplicar con el concepto de las plantasdentro de plantas, en cuyo caso una planta tiene varias suborganizacionesespecializadas para diferentes productos, a pesar de que estén todas ba!o unmismo techo. "sto permite encontrar el me!or nivel de operación

correspondiente a cada suborganización.

"conomías de alcance.% *e presentan cuando m+ltiples productos se puedenproducir a costo ba!o combinados que por separado.

Colchón de capacidad.% Capacidad que excede a la demanda esperada.

PROBLEMA RESUELTO

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"%"ducation es un negocio nuevo que prepara y comercializa cursos de$aestría en dministración que ofrece por -nternet. La compa(ía tiene sudomicilio en Chicago y cuenta con /0 empleados. 1ebido a un crecimientonotable, la compa(ía necesita m2s espacio de o&cinas. 3iene la opción dearrendar espacio adicional en su actual ubicación en Chicago para dos a(os

m2s, pero después tendr2 que mudarse a otro edi&cio. 4tra opción que est2considerando la compa(ía es mudar enseguida la operación entera a unpeque(o pueblo del 4este medio. 5na tercera opción es que la compa(íaarriende mas espacio en su ubicación actual, al paso de los a(os, podríaarrendar otro edi&cio en Chicago o mudarse al peque(o pueblo del 4estemedio.

continuación se presentan algunos datos adicionales sobre las alternativas yla situación actual.

. La compa(ía tiene 6/7 de probabilidad de sobrevivir los siguientes dos

a(os.8. rrendar el nuevo espacio en su actual ubicación en chicago durantedos a(os costaría 6/0000 dólares al a(o.

9. $udar la operación entera a un pueblo del 4este medio costaría millónde dólares. rrendar espacio solo costaría /00000 dólares al a(o.

:. $udarse a otro edi&cio en chicago costaría 800000 dólares y arrendarm2s espacio en el edi&cio costaría ;/0000 dólares al a(o.

/. La compa(ía puede cancelar el contrato de arrendamiento en cualquiermomento.

;. La compa(ía construiría su propio edi&cio dentro de cinco a(os, sisobrevive.

6. *uponga que todos los dem2s costos e ingresos no cambianindependientemente del lugar donde se ubique la compa(ía.

SOLUCION

'aso . Construya un 2rbol de decisión que incluya todas las alternativas de "%"ducation. continuación se presenta un 2rbol donde los puntos de decisión?nodos cuadrados@ van seguidos de los hechos fortuitos ?nodos circulares@. "nel caso del punto de decisión, si la compa(ía sobrevive, se deben considerardos puntos de decisión adicionales.

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'aso 8. Calcular los valores de cada alternativa de la manera siguiente

ALTERNATIVA CALCULO VALORPermanecer en chicago, arrendar

espacio para dos años, sore!i!ir,

arrendar o"ro edi#cio en chicago

?6/0000@ x 8 A 800000 A?;/0000@ x 9B

9;/0000

Permanecer en chicago, arrendar

espacio para dos años, sore!i!ir,

m$darse a% medio Oes"e

?6/0000@ x 8 A 000000 A?/00000@ x 9 B

:000000

Permanecer en chicago, arrendar

espacio para dos años, &racasar

?6/0000@ x 8 B /00000

Permanecer en chicago, arrendar o"ro

edi#cio en chicago, sore!i!ir

800000 A ?;/0000@ x / B :9/0000

Permanecer en chicago, arrendar o"ros

espacio en chicago, &racasar

800000 A ?;/0000@ x 8 B /00000

M$darse a% Oes"e medio, sore!i!ir 000000 A ?/00000@ x / B 9/00000M$darse a% Oes"e medio, &racasar 000000 A ?/00000@ x 8 B 8000000

'artiendo de las alternativas del extremo derecho, las primeras dos terminanen nodos de decisión. Como la primera opción, la de permanecer en chicago yarrendar espacio para dos a(os, representa el costo m2s ba!o, esto es lo que seharía si se decide permanecer en chicago durante los dos primeros a(os. *i se

fracasa después de los dos primeros a(os, representado por la terceraalternativa, el costo es solo /00000 dólares. "l valor esperado de la primeraopción de permanecer en chicago y arrendar espacio para los dos primeros dosa(os es de 0.6/ x 9;/0000 A 0.8/ x /00000 B 98/00 dólares.

La segunda opción, la de permanecer en chicago y arrendar de inmediato otroedi&cio, tiene un valor esperado de 0.6/ x 9:/0000 A 0.8/ x /00000B8D;8/00 dólares.

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'or ultimo la tercera opción de mudarse al 4este medio en seguida tiene unvalor esperado de 0.6/ x 9/0000 A 0.8/ x 8000000 B 98/000 dólares

Con base en lo anterior, parece que la me!or alternativa es permanecer enchicago y arrendar otro edi&cio de inmediato.

PRE'UNTAS (E REPASO ) (ISCUSION

*+ -$. pro%ema de capacidad s$rgen c$ando $n n$e!o &/rmaco

es in"rod$cido a% mercado0

Los dos primeros problemas son el costo de capital de alta capacidad y el costode oportunidad de restringiendo las inversiones en otras instalaciones. "stosproblemas se ven agravados por la incertidumbre sobre la infracción depatente, la respuesta del competidor y que sólo hay una probabilidad del :/7de el lanzamiento del producto. *i se lanza el producto al que es posible perderventas porque hay no la capacidad su&ciente para satisfacer la demanda delcliente. Las estimaciones de la demanda variaron en un ;00 7y si las ventasreales est2n en el extremo superior o el extremo inferior de las estimacionesdel proyecto ser2 un desastre &nanciero a menos que se tome la decisióncorrecta capacidad.

8. En$mere a%g$nos %1mi"es pr/c"icos para %as econom1as de esca%a,es decir, C$/ndo dee de2ar de crecer $na p%an"a>

La respuesta obvia es que una planta debe de!ar de crecer cuando su curva decoste medio a largo plazo da en el punto de in#exión. *in embargo, ya que estadeterminación es a menudo difícil de hacer ?en el corto plazo@, otros factorescomo problemas de coordinación, el exceso de capacidad, el desequilibrio de la

capacidad, y los cambios del mercado indican que es necesario considerar elestablecimiento de límites de capacidad

3+ C$/%es son a%g$nos de %os pro%emas de% e4$i%irio de %a

capacidad 4$e a&ron"an %as organi5aciones o %as ins"a%aciones

sig$ien"es0a. La terminal de una línea aérea

*alas de espera, distancias de puertas de embarque, los requisitos del equipode tierra, pistas de aterriza!e.

b. "l centro de computo de una universidad"ntrada E salida de tiempo en función del tiempo de tratamiento por ordenadorFcapacidad de la C'5 vs. lmacenamiento periférico capacidadF alta velocidad yalta capacidad de ordenador frente a ba!a velocidad m+ltiple, equipos de ba!acapacidadF la habilidad del consultor del centro de ordenador frente a lasnecesidades del cliente

c. 5n fabricante de ropa

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$uchos fabricantes utilizan ahora tiendas muy descentralizadas para hacerropa. "sto signi&ca que capacidad de los m+ltiples sitios debe tenerse encuenta en la plani&cación de la producción.

6+ C$/%es son a%g$nas de %as consideraciones m/s impor"an"es en

"orno a %a capacidad en e% caso de $n hospi"a%0 en 4$e di#eren

de %as de $na &arica0

lgunas consideraciones de capacidad son el tama(o y la composición delpersonal de enfermería ?GH vs. L'H@, equilibrio entre la sala de operaciones yunidades de cuidados intensivos, salas de emergencia, etc., y, por supuesto, eln+mero de camas que quiere tener disponibles . 5na de las diferencias en lasconsideraciones de capacidad entre un hospital y una f2brica es que unhospital puede a(adir capacidad con bastante rapidez en el corto e!ecutar, através de I simplementeI la adición de m2s personal y m2s camas. 5na f2bricasuele ser tecnológicamente limitado, y , por lo tanto , debe plani&car con

su&ciente antelación para a(adir grandes trozos de capacidad. *obre el 'orotro lado, sin embargo, la incertidumbre general que rodea a la demanda deservicios hospitalarios en cualquier día dado es mucho mayor que la que seenfrenta una f2brica. dicionalmente, la f2brica gestión en general, tiene lacapacidad de demanda retraso de una manera tal como para lograr m2sniveles e&cientes de utilización de la capacidad que hace un hospital.

7+ La adminis"raci8n p$ede op"ar por a$men"ar %a capacidad

an"icip/dose a %a demanda o en resp$es"a a %a demanda

crecien"e+ Mencione %as !en"a2as 9 des!en"a2as de %os dos

p%an"eamien"os+

La estrategia de creación de capacidad por delante de la demanda es unapostura arriesgada. La inversión es sobre la base de las proyecciones. "stainversión implica costos para las instalaciones nuevas, equipo, humanorecursos y gastos generales. *i la demanda se materializa, la inversión vale lapena ya que la empresa puede capturar una gran cantidad de cuota demercado. *i no se materializa, la empresa debe redirigir los recursos invertidos."sta estrategia es la m2s adecuada en 2reas de alto crecimiento.*i la demanda se materializa, pero la estrategia de plani&cación de lacapacidad tiene aversión al riesgo, es decir, la construcción la capacidad +nicamedida que se desarrolla la demanda, se perder2 cuota de mercado, entonces

lo m2s probable. "l crecimiento de las la demanda animar2 a los nuevosentrantes, resultando en una mayor competencia. La estrategia de aversión alriesgo puede ser m2s adecuada para las peque(as empresas que no puedenpermitirse el lu!o de invertir en las perspectivas no probadas. 'ara evitar laposible pérdida de cuota de mercado, las empresas pueden optar por aumentarde forma incremental la capacidad para que coincida con el aumento de lademanda.

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:+ -$. 4$iere decir e4$i%irio de %a capacidad0 por 4$. es di&1ci%

de %ograr0 4$. m."odos se $"i%i5an para a"acar %os

dese4$i%irios de %a capacidad0

"n una planta perfectamente equilibrada, la salida de cada etapa proporcionael requisito de entrada exacta para la etapa subsiguiente. "sto contin+a a lolargo de toda la operación. "sta condición es difícil de lograr debido a losme!ores niveles de funcionamiento para cada etapa generalmente di&eren.La variabilidad en la demanda del producto y de los procesos puede conducir aun desequilibrio, en el corto plazo. Jay varias maneras de hacer frente a losdesequilibrios de capacidad. 5na de ellas es aumentar la capacidad de lasetapas que son los cuellos de botella. "sto se puede lograr por medidastemporales, como las horas extraordinarias, arriendo de equipos, osubcontratación. 4tro enfoque es el uso de tampón inventarios de modo que lainterdependencia entre los dos departamentos se puede a#o!ar. 5n tercioenfoque implica la duplicación de la instalaciones de un departamento sobre lacual es otra dependiente

;+ c$a%es son a%g$nas ra5ones 4$e %%e!an a $na p%an"a a "ener $n

co%ch8n de capacidad0 -$. p$ede decir de $n co%ch8n nega"i!o

de capacidad0

5na planta puede elegir para mantener un colchón de capacidad para unn+mero de razones. *i la demanda es muy inestable, el mantenimiento de lacapacidad del amortiguador garantizar2 la disponibilidad de capacidad en todomomento.dem2s, co!ines de capacidad pueden ser +tiles si se establecen los niveles decalidad de servicio. lgunas organizaciones optan por utilizar co!ines de

capacidad como un arma competitiva para crear barreras a la entrada para loscompetidores. Co!ines de capacidad negativos pueden mantenerse cuando seespera que la demanda en r2pido descenso y la inversión de la capacidad es losu&cientemente alto como para desalentar a las adquisiciones de capacidad acorto plazo

ii%idad de %a capacidad se con"raponen+ Lo

hacen en rea%idad0

"sto no es necesariamente cierto. "sto depender2 de la tecnología disponiblede la instalación y en el tipo de industria que compite. 5na planta K$* puede,

por e!emplo, utilizar procesos #exibles a ampliar la variedad de productosproducidos y entregados en un tiempo muy corto. 'or lo tanto, se puede optarpor competir en la entrega r2pida de productos personalizados en lugar de enel precio.

PROBLEMAS

PROBLEMA 3+

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nticip2ndose a la campa(a publicitaria, laysGain compró una maquinaadicional de bronce,

SOLUCION+

Ho. 5na m2quina adicional proporcionar2 su&ciente colchón de capacidadhasta el tercer a(o. laysGain debe considerar formas adicionales desatisfacer la demanda del cuarto a(o. "sto puede incluir la compra o alquiler deuna m2quina adicional, o la externalización de parte de la demanda.

PRBLEMA 7+

"xpando, -nc., esta considerando la posibilidad de construir una f2bricaadicional que produciría una nueva adición a su línea de productos. "n laactualidad, la compa(ía est2 considerando dos opciones. La primera es unainstalación peque(a cuya edi&cación costaría ; millones de dólares. *i la

demanda de los nuevos productos es #o!a , la compa(ía espera recibir 0millones de dólares en forma de ingresos descontados ?valor presente deingresos futuros@ con la fabrica peque(a. 'or otro lado, si la demanda esmucha, espera 8 millones de dólares por concepto de ingresos descontadosutilizando la fabrica peque(a. La segunda opción es construir una f2bricagrande con un costo de D millones de dólares. *i la demanda fuera poca, lacompa(ía esperaría 0 millones de dólares de ingresos descontados con laplanta grande. *i la demanda es mucha, la compa(ía estima que los ingresosdescontados sumarian : millones de dólares. "n los dos casos, la probabilidadde que la demanda sea mucha sea 0.:0 y la probabilidad de que sea poca es

0.;0. "l hecho de no construir una nueva f2brica daría por resultado que no segeneran ingresos adicionales porque las fabricas existentes no podrían producirestos nuevos productos. Construya un 2rbol de decisión que ayude a "xpandoa tomar la me!or decisión.

SOLUCION+

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'ara la peque(a instalación

 NPV = .40 ($12 Millones) + .60 ($10 Millones) - $6 Millones = $4.8 Millones

Haciendo nada

 NPV = $0

Para la instalación rande

 NPV = .40($14 Millones) + .60($10 Millones) - $! Millones = $2.6 Millones

'or lo tanto, la construcción de la instalación peque(a.PROBLEMA :

5na constructora ha encontrado un terreno que quiere adquirir para construiren él mas adelante. "n la actualidad, el terreno est2 clasi&cado para contener :casas por acre, pero ella esta pensando solicitar un cambio de clasi&cación. Loque ella construya depender2 de la autorización del cambio que piensa solicitary del an2lisis que usted haga con este problema para aconse!arla. Con lainformación de ella la intervención de usted, el proceso de decisión ha quedadoreducido a los costos, las alternativas y las probabilidades siguientes

• Costos del terreno 8 millones de dólares• 'robabilidad de cambio de clasi&cación 0.;0• *i el terreno es reclasi&cado habr2 millón de dólares de costos

adicionales por concepto de nuevos caminos, alumbrado, etc.

*i el terreno es reclasi&cado, el contratista debe decidir si construye un centrocomercial o /00 departamento, como un plan tentativo muestra que se podría

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hacer. *i ella construye un centro comercial, existe 607 de probabilidades deque lo pueda vender a una cadena de tiendas de departamentos por : millonesde dólares m2s que su costo de construcción, excluyendo el costo del terrenoFy existe 907 de probabilidad de que lo pueda vender a una compa(íaaseguradora por / millones de dólares m2s por encima de su costo de

construcción ?también excluyendo el terreno@. "n cambio, si en lugar del centrocomercial decide construir los /00 departamentos, su c2lculo de lasprobabilidades de utilidad son ;07 de probabilidad de que pueda vender losdepartamentos a una compa(ía de bienes raíces por 9000 dólares cada unopor encima de su costo de construcción ?los dos excluyen el costo del terreno@.

*i el terreno no es reclasi&cado, ella cumplir2 con las restricciones existentesde la clasi&cación actual y simplemente construiría ;00 casas, en cuyo casoespera ganar :000 dólares sobre el costo de construcción por cada una?excluyendo el costo del terreno@.

'repare el 2rbol de decisión del problema y determine la me!or solución y lautilidad neta esperada.

SOLUCION

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'ara Centro Comercial

1" #alor eserado = .%0($4 Millones) + .&0($' Millones) = $4.& Millones

'ara departamentos

2" #alor eserado = .60($4.' Millones) + .40($& Millones) = $&.! Millones

1esde un centro comercial tiene m2s valor, podar la elección de apartamentos"s decir, si reclasi&car, construir un centro comercial con una ganancia de $4.&Millones - $& Millones = $1.& Millones.

i no es reclasiicada

&" *eneicio eserado es $2.4 Millones - $2 Millones = $.4 Millones

*eneicio eserado es .60($1.& Millones) + .40($.4 Millones) = $.!4 Millones

PROBLEMA 10.

PRACTICA SECUN(ARIA *

E?EMPLO 7+*+ COMO (ETERMINAR LA CAPACI(A( -UE SE RE-UERIRA

*teart Company produce aderezos para ensalada de dos sabores 'aulMs yHemanMs. Los dos se presentan en botellas y en sabores individuales de

pl2stico de una porción. La gerencia quiere determinar el equipamiento y lamano de obra que se requerir2 en los próximos cinco a(os.

SOLUCION+

'aso . 5se técnicas de pronóstico para prever las ventas de los productosindividuales de cada línea de productos. "l departamento de marNeting, queesta realizando una campa(a promocional de aderezo HemanMs, proporcionolos siguientes valores para el pronóstico de la demanda ?en miles@ para lospróximos cinco a(os. *e espera que la campa(a dure los próximos dos a(os.

O4 8 9 : /

'aulMs  

Potellas ?millares@ ;0 00 /0 800 8/0*obres individuales de plastico?millares@ 00 800 900 :00 /00

HesmanMs

Potellas ?millares@ 6/ Q/ D/ D6 DQ

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*obres individuales de plastico?millares@ 800 :00 ;00 ;/0 ;Q0

'aso 8. Calcule el equipo y la mano de obra que se requerir2n para cumplir conlos pronósticos de las líneas de producto. hora, hay tres maquinas disponibles

y cada una puede empacar un m2ximo de /0000 botellas al a(o. Cadam2quina necesita dos operadores y puede producir botellas de aderezoHesmanMs y también 'aulMs. Jay disponibles seis operadores para lasmaquinas de botellas. dem2s, hay disponibles cinco maquinas que puedenempacar, cada una, hasta un m2ximo de 8/0000 sobres individuales depl2stico al a(o. Cada una de las maquinas que pueden producir sobresindividuales de aderezo de HemanMs y de 'aulMs requieren tres operadores.hora hay disponibles 80 operadores de las maquinas que producen sobresindividuales de pl2stico.

La tabla anterior permite pronosticar el total de las líneas de productossumando la demanda anual de botellas y de sobres individuales de pl2stico así

O4 8 9 : /

Potellas9/

Q/

8:/

8D6 9:Q

*obres individuales deplastico

900

;00

D00

0/0

Q0

hora es posible calcular el equipo y la mano de obra que se requerir2n para el

a(o en curso ?a(o @. 1ado que la capacidad total disponible para llenarbotellas es de :/0000 al a(o ?9 maquinas x /0000 cada una@, se empleara9/E:/0 B 0.9 de la capacidad disponible para el a(o en curso o 0.9 x 9 B 0.Dmaquinas. 'or otro lado, se necesitara 900E8/0 B 0.8: de la capacidaddisponible para los sobres individuales de pl2stico para el a(o en curso o 0.8: x/ B .8 maquinas. "l n+mero de personas necesario para sostener la demandapronosticada para el primer a(o ser2 la plantilla necesaria para las maquinasde las botellas y los sobres individuales de pl2stico.

La mano de obra requerida para la operación de las botellas en el a(o es

0.D botellas maquinas x 8 operadores B .Q operadores.8 maquinas sobres individuales x 9 operadores B 9.; operadores

'aso 9. 'royecte la mano de obra y el equipo disponible a lo largo del horizontedel plan. *e repite el c2lculo anterior para los a(os restantes.

O4

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8 9 : /4peración de los sobres individuales deplastico

 

'orcenta!e utilizado de la capacidad 8: :Q 68 Q: D:

$aquinas requeridas.8 8.: 9.; :.8 :.6

$ano de obra requerida9.;

6.8 0.Q 8.; :.

4peración de botellas'orcenta!e utilizado de la capacidad 90 : /: ;; 66

$aquinas requeridas0.D .89 .;8 .DQ 8.9

$ano de obra requerida.Q

8.:; 9.8: 9.D; :.;8

"xiste un colchón de capacidad positivo para los cinco a(os, porque la

capacidad disponible para las dos operaciones siempre excede la demandaesperada. hora, *teart Company puede empezar a preparar un plan para lasoperaciones o ventas a mediano plazo de las dos líneas de producción.

E?EMPLO 7+@+ ARBOLES (E (ECISIONES

"l due(o de JacNers Computer *tore est2 analizando qué har2 con su negocioen los próximos cinco a(os. "l crecimiento de las ventas en a(os recientes hasido bueno, pero éstas podrían crecer sustantivamente si, como se hapropuesto, se construye una importante empresa electrónica en su zona. "ldue(o de JacNers ve tres opciones. La primera es ampliar su tienda actual, la

segunda es ubicarla en otro lugar y la tercera es simplemente esperar y nohacer nada. La decisión de expandirse o cambiarse no tomaría mucho tiempoy, por lo mismo, la tienda no perdería ingresos. *i no hiciera nada en el primera(o y si hubiera un crecimiento notable, entonces consideraría la decisión deexpandirse. *i esperara m2s de un a(o, la competencia empezaría a llegar yprovocaría que la expansión no fuera viable. Los supuestos y las circunstanciasson

. 5n crecimiento notable como consecuencia del incremento de lapoblación de fan2ticos de las computadoras procedentes de la nuevaempresa electrónica tiene una probabilidad de //7.

8. 5n crecimiento notable en otro lugar produciría un rendimiento anual deD/ 000 dólares al a(o. 5n crecimiento #o!o en otro lugar signi&caría unrendimiento anual de / 000 dólares.

9. 5n crecimiento notable con una expansión produciría un rendimientoanual de D0 000 dólares al a(o. 5n crecimiento #o!o con una expansiónsigni&caría un rendimiento anual de 00 000 dólares.

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:. "n la tienda existente, sin cambio, el rendimiento anual sería de 60 000dólares al a(o, si hubiera un crecimiento notable y de 0/ 000 dólares siel crecimiento fuera débil.

/. La expansión del local actual costaría Q6 000 dólares.;. "l cambio a otro lugar costaría 80 000 dólares.;. *i el crecimiento es

notable y si se amplía el local existente en el segundo a(o, el costoseguiría siendo de Q6 000 dólares.6. Los costos de operaciones son iguales para todas las opciones

SOLUCION

*e construye un 2rbol de decisión para aconse!ar al due(o de JacNers cu2lsería la me!or acción. La ilustración /.9 presenta el 2rbol de decisión de esteproblema. Jay dos puntos de decisión ?presentados en los nodos cuadrados@ ytres circunstancias fortuitas ?los nodos circulares@.

Los valores del resultado de cada alternativa que se presentan a la derecha del

diagrama de la ilustración /.: se calculan de la manera siguiente

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'artiendo de las alternativas ubicadas a la derecha, las cuales est2n asociadasa la decisión de expandirse o no, se observa que la alternativa de no hacernada tiene un valor m2s alto que la de expandirse. 'or lo tanto, se elimina laexpansión en las alternativas del segundo a(o. "sto signi&ca que si no se hacenada en el primer a(o y si se registra un crecimiento notable, entonces no

tiene sentido expandirse en el segundo a(o.

hora se pueden calcular los valores esperados asociados a las alternativas dedecisión actuales. *imple%mente se multiplica el valor de la alternativa por suprobabilidad y se suman los valores. "l valor esperado para la alternativa demudarse ahora es de /Q/ 000 dólares. La alternativa de la expansión tiene unvalor esperado de ;;0 /00 dólares, y no hacer nada por el momento tiene unvalor esperado de 609 6/0 dólares. "l an2lisis indica que la me!or decisión ser2no hacer nada ?por ahora y el a(o entrante@.

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1ado que el horizonte de tiempo es de cinco a(os, sería conveniente

considerar el valor de los ingresos en relación con el tiempo y los #u!os decostos cuando se resuelve este problema. "l suplemento ?Rn2lisis&nancieroS@ presenta los detalles respecto al c2lculo de los valores monetariosdescontados. 'or e!emplo, si se supone una tasa de interés de ;7, elresultado de la primera alternativa ?mudarse ahora, crecimiento notable@ tieneun ingreso descontado por valor de :8Q :Q6 dólares ?D/ 000 T 9.86:8D9;/:@menos el costo de 80 000 dólares por mudarse en seguida. La ilustración /./muestra el an2lisis considerando los #u!os descontados. continuación sepresentan los detalles de los c2lculos. *e puede utilizar la tabla U9 de losvalores presentes ?en el apéndice U@ para ver los factores de descuento.

efecto de que los c2lculos coincidan con los presentados por el programa decomputadora, se han utilizado factores de descuento calculados con 0 dígitosde precisión ?es f2cil hacerlo con "xcel@. "l +nico c2lculo que es algo enga(osoes el de los ingresos cuando no se hace nada por el momento y la expansión sehace al principio del a(o entrante. "n tal caso, se tiene un #u!o de ingresos de60 000 dólares el primer a(o, seguido de cuatro a(os con D0 000 dólares. Laprimera parte del c2lculo ?60 000 T 0.Q;80;QD;;@ descuenta los ingresos delprimer a(o al momento presente. La siguiente parte ?D0 000 T 8.6DQQ0;9Q@descuenta los próximos cuatro a(os al principio del a(o dos. continuación, sedescuenta este #u!o de cuatro a(os a valor presente. "l programa de cómputoutilizado para generar la ilustración /./ realizó estos c2lculos de manera

autom2tica.

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PRACTICA SECUN(ARIA @

5na curva de aprendiza!e, no es m2s que una línea que muestra la relaciónexistente entre el tiempo ?o costo@ de producción por unidad y el n+mero deunidades de producción consecutivas. 3ambién pueden tomarse en

consideración la cantidad de fallas o errores, o bien el n+mero de accidentes enfunción del n+mero de unidades producidas. La curva de aprendiza!e es,literalmente, un registro gr2&co de las me!oras que se producen en los costes amedida que los productores ganan experiencia y aumenta el n+mero total deautomóviles, aparatos de televisión, aparatos de vídeo o aviones que susf2bricas y líneas de monta!e producen.

Las curvas de aprendiza!e se pueden aplicar tanto a individuos como aorganizaciones. "l aprendiza!e individual es la me!ora que se obtiene cuandolas personas repiten un proceso y adquieren habilidad, e&ciencia o practicidada partir de su propia experiencia. "l aprendiza!e de la organización también esel resultado de la pr2ctica, pero proviene de cambios en la administración, losequipos, y dise(os de productos y procesos. *e espera que en una empresa sepresenten al mismo tiempo ambos tipos de aprendiza!e, y con frecuencia sedescribe el efecto combinado como una sola curva de aprendiza!e.

Como e!emplo del aprendiza!e individual pensemos en un administrativo quedebe realizar una serie de tr2mites ante organismos p+blicos, la primera vez,m2s all2 de sus conocimientos teóricos, desconocer2 los errores típicos que secometen, los lugares especí&cos donde deben presentarse y la forma depresentación para los casos especiales. Luego con el paso del tiempo, y en la

medida en que realice de forma consecutiva m2s tr2mites su capacidad derealizar las tareas aumentar2 haciendo m2s r2pido dichos procesos. =ue ocurresi las tareas no se efect+an en forma consecutiva, pues bien estar2 sometido acierto nivel de desaprendiza!e producto del olvido. "sto +ltimo puedesubsanarse o evitarse en parte mediante un proceso de documentaciónefectivo de los pasos antes realizados.

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5n sector donde también puede verse con claridad la aplicación del incrementode habilidades con el transcurso del tiempo y el n+mero de unidadesprocesadas es en la industria frigorí&ca donde los traba!adores dedicados alfaenamiento o cortes de los animales incrementan sus niveles de productividada medida que aumentan sus horas de traba!o.

"n la industria de la construcción, la aplicación de la herramienta permite unacontinua reducción de los costes, y mucho m2s aun si se trata de su aplicaciónsobre iguales tipos de obras, pues en estos casos se puede me!orar de maneracontinua el aprendiza!e a través de su aplicación tanto en la plani&cación comoen la dirección y operatividad de la obra.

Los mismos conceptos pueden volcarse para la labor de mec2nicos, ca!erosbancarios, grabadores de datos a los sistemas, odontólogos y cualquier otraprofesión o actividad industrial, comercial o de servicios. 1e allí la importanciade las horas de vuelo, o la cantidad de saltos de los paracaidistas, como así 

también no ser el primero en ser cliente de un dentista. +n cuando los bieneso servicios no sean exactamente iguales, a+n así es aplicable la curva deaprendiza!e.

Geconocer los errores y corregirlos es una de las tareas m2s b2sicas y m2sdifíciles de toda empresa. 1e ahí la importancia de examinar cuidadosamentelos errores y adoptar medidas para eliminarlos. quí es pues donde empieza averse con total claridad la importancia de los sistemas y herramientas queconforman el Vaizen.

Las curvas de aprendiza!e, y sus parientes cercanas, las curvas de experiencia

?llamadas también curvas de aprendiza!e organizacional@, muestran lareducción de costes marginales y medios en forma de aumentos acumuladosde la producción. Las curvas de aprendiza!e ponen de mani&esto la manera enque los costes variables medios ?por unidad@ varían en función de laexperiencia. Las curvas de la experiencia incluyen también los costes &!os yrepresentan los cambios de costes medios cuando se tienen en cuenta todoslos factores. mbos se muestran en relación con la producción acumuladadurante toda la vida del producto. *on una expresión concreta de la manera enque los traba!adores de línea, los supervisores y la alta dirección aprenden ahacer me!or las cosas. Las curvas de aprendiza!e dependen de la capacidad, yde la dedicación, de la organización para hacer las cosas me!or con cada lotede producción. *e trata de instrumentos pr2cticos que incorporan un principiovie!o pero importante a medida que se hace una mayor cantidad de algo, seadquiere m2s destreza en su producción.

Los e!ecutivos tienen dos tareas fundamentales hacer cosas nuevas y me!ores?bienes y servicios me!orados@ y hacer m2s deprisa, de manera m2s económicay con mayor calidad los productos que la empresa ya produce. Las curvas de

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aprendiza!e son importantísimos instrumentos de ayuda para esta +ltimafunción.

Las curvas de aprendiza!e son un componente esencial de una especie de pistade carreras circular que se da en muchos mercados. "n esta pista seevoluciona de la siguiente manera

• l aumentar el volumen, los costes unitarios descienden.• l descender los costes unitarios, la empresa puede reducir sus precios

sin que ello suponga menoscabo de la rentabilidad o los #u!os detesorería.

• l reducirse los precios, aumenta la demanda de consumo y crece laparticipación en el mercado.

• l aumentar la participación en el mercado, los bene&cios resultanteshacen posible la realización de inversiones en marNeting y tecnologíaque reducen todavía m2s los costes.

•

l descender los costes unitarios....., etcétera.

La parte esencial de este circuito es la inicial, la reducción de los costesunitarios al aumentar la producción acumulada. "ste es el efecto recogido porla curva de aprendiza!e. *irve para explicar patrones competitivos en sectorestan diferentes como los aparatos de video, las motocicletas, los aviones, losmísiles y los automóviles.

La teoría de curvas de aprendiza!e se basa en tres suposiciones

. "l tiempo necesario para completar una tarea o unidad de producto ser2menor cada vez que se realice la tarea.

8. La tasa de disminución del tiempo por unidad ser2 cada vez menor.9. La reducción en tiempo seguir2 un patrón previsible.

Las curvas de aprendiza!e son +tiles para una gran variedad de aplicaciones,entre las cuales cabe incluir

. previsión de la mano de obra interna, programación de la producción,establecimiento de costos y presupuestos.

8. compras externas y subcontratación de artículos9. evaluación estratégica de la e&ciencia de la empresa y de la industria.

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