Bcp definitivo

“APLICACIÓN DE LA MIPE AL ÁREA DE ATENCION AL CLIENTE DEL BANCO DE

CREDITO DEL PERU – OFICINA LAMBAYEQUE”

CURSO:

Sistemas de Información Gerencial

ASESOR:

Ing.(Dr(sc)). : Carlos Chávez Monzón

INTEGRANTES DEL GRUPO DE INVESTIGACIÓN

Gutierrez Ruiz, Milagros Pita Leon, Angela

López Quiñones, Luis Alberto

FACULTAD:

Ingeniería Industrial

CICLO:

VIII

Pimentel, Abril de 2010

APLICACIÓN DE LA MIPE AL ÁREA DE ATENCION AL

CLIENTE DEL BANCO DE CREDITO DEL PERU –

OFICINA LAMBAYEQUE

INDICE

RESUMEN

CAPITULO I: PROYECTO DE INVESTIGACIÓN:

1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA

1.2. OBJETIVOS

1.2.1 Objetivo General

1.2.2 Objetivos Específicos

1.2.2.1 Objetivos Específicos a Nivel Operacional

1.2.2.2 Objetivos Específicos a Nivel Táctico

1.2.2.3 Objetivos Específicos a Nivel Estratégico

1.3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

1.4. VARIABLES DE INVESTIGACIÓN:

1.4.1. Variable Independiente

1.4.2. Variable Dependiente

CAPITULO II: MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL

2.1. TEORÍA DE LA MIPE

CAPITLUO III: DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN: APLICACIÓN DE LA

METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES – MIPE

3.1. FASE 1: GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

3.1.1. MODELO ORGANIZACIONAL

3.1.1.1. Modelo organizacional OM1: Problemas, oportunidades y soluciones viables

3.1.1.1.1. Problemas a nivel Operacional

3.1.1.1.2. Problemas a Nivel Táctico

3.1.1.1.3. Problemas a Nivel Estratégico

3.1.1.1.4. Oportunidades

3.1.1.1.5. Visión y Misión de la Empresa

3.1.1.1.6. Visión y Misión del Área de Ventas

3.1.1.1.7. FODA de la Organización

3.1.1.1.8. FODA del área de la Organización

3.1.1.1.9. Requerimientos a nivel Operacional, Táctico y Estratégico

3.1.1.1.10. Factores Externos e Internos

3.1.1.1.11. Soluciones viables sistémicamente a nivel operacional, táctico y estratégico

3.1.1.2. Modelo Organizacional OM2: Contexto Organizacional

3.1.1.2.1. Descripción Centralizada en el Área de la Organización

3.1.1.2.2. Modelo de Unidades Organizacionales

3.1.1.2.3. Modelo de Casos de Uso del Negocio

3.1.1.2.4. Agentes Internos y Externos

3.1.1.2.5. Stakeholders

3.1.1.2.6. Recurso de Hardware del área de la empresa

3.1.1.2.7. Recursos de software

3.1.1.2.8. Reglas del Negocio

3.1.1.2.9. Criterios de Valoración

3.1.1.2.10. Actual Cultura Organizacional del Área

3.1.1.3. Plantilla OM3 del Modelo de Organización: Descomposición de Tareas

3.1.1.3.1. Descomposición de Tareas a Nivel Operacional

3.1.1.3.2. Diagrama de Casos de Uso propuesto a Nivel Operacional

3.1.1.3.3. Diagrama de Actividades propuesto a Nivel Operacional

3.1.1.3.4. Descomposición de Tareas a Nivel Táctico

3.1.1.3.5. Diagrama de Casos de Uso Propuesto a Nivel Táctico

3.1.1.3.6. OM3 Descomposición de Tareas a Nivel Estratégico

3.1.1.3.7. Diagrama de Casos de Uso a Nivel Estratégico

3.1.1.3.8. Diagrama de Actividades Propuesto nivel estratégico

3.1.1.4. Modelo Organizacional OM4: Fuente del Conocimiento en el Nivel Operacional, Táctico

y estratégico

3.1.1.5. Plantilla OM5 del Modelo Organizacional: Viabilidad del Proyecto

3.1.2. MODELO DE TAREAS

3.1.2.1. Modelo de Tareas a Nivel Operacional

3.1.2.2. Modelo de Tareas a Nivel Táctico

3.1.2.3. Modelo de Tareas a Nivel Estratégico

3.1.3. MODELO DEL AGENTE

3.1.4. MODELO DE COMUNICACIÓN

3.1.4.1. Modelo de Comunicación Operacional, Táctico y Estratégico por proceso.

3.1.5. MODELO DEL CONOCIMIENTO

3.1.5.1. Modelo del Conocimiento a Nivel Operacional

3.1.5.2. Modelo del Conocimiento a Nivel Táctico

3.1.5.3. Modelo del Conocimiento a Nivel Estratégico

3.1.5.4. Bases de Conocimientos para evaluar cada proceso a nivel operacional, táctico y

estratégico

3.2. FASE 2 DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES:

NIVEL ESTRATÉGICO

3.2.1. Objetivo de la Fase 2

3.2.2. Mapa Estratégico


NIVEL TÁCTICO PARA LA TOMA DE DECISIONES

3.3.1. Objetivo de la Fase 3 de MIPE

3.3.2. Diagrama y Examinador del Cubo


3.4.1. Evaluación de Software

3.5. FASE V DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES:

3.5.1. BALANCED SCORECARD

CAPITULO IV: ANALISIS DE RESULTADOS

4.1. ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL OPERACIONAL

4.2. ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL TACTICO

4.3. ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL ESTRATEGICO

CAPITULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

CAPITULO VI: LINKOGRAFÍA Y BIBLIOGRAFÍA

ANEXOS

CAPITULO I:

PROYECTO

DE

INVESTIGACIÓN

1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA

Problemática 01: La principal problemática es la de atención al cliente, siendo esta muchas veces

deficiente por diversos factores que se dan, ya sea por falta de calidad por parte de los asesores, o

bien por la forma en que se atiende a los clientes, es decir, se selecciona la atención según el tipo

de cliente, dejando a las personas que no son clientes del banco al último, provocando los mismos

un desorden y malestar en el banco.

Problemática 02: Así mismo una segunda problemática que presenta el área, son las pocas ventas

en determinados productos, como son: tarjetas de crédito American Express, o compras de

deuda, debido al bajo ingreso que tienen nuestros clientes.

Problemática 03: La asesoría brindada debe ser más adecuada al cliente, sin usar términos tan técnicos que permitan al cliente comprender mejor el producto.

Problemática 04: La demora en aprobaciones de productos activos que el banco ofrece a sus clientes, debido a que el centro de análisis se encuentra en Lima.

1.2. OBJETIVOS

1.2.1. Objetivo General

Plantear soluciones viables sistémicamente, basadas en la Metodología Integradora de

Procesos Empresariales con la Gestión del Conocimiento, mapas estratégicos, toma de

decisiones gerenciales y aplicación de Nuevas Tecnologías de la Información al Área de

Atención al Cliente del Banco de Crédito – Sucursal Lambayeque

1.2.2. Objetivos Específicos

1.2.2.1. Objetivos Específicos a Nivel Operacional

En el Área de atención al cliente del Banco de Crédito – Sucursal Lambayeque basados en los

problemas a nivel operacional, se tiene como objetivos específicos:

Controlar completamente el problema existente con el manejo de la bóveda.

Eliminar las esperas ocasionadas antes del inicio de las operaciones de la oficina.

Utilizar algún método de entretenimiento que aseguro la atención de los clientes a los

monitores de tal manera que no pierdan su turno.

Asegurar que el personal cumpla siempre con las pautas de calidad de atención.

Brindar la autonomía suficiente al personal para evitar demoras en la atención y

malestar en el cliente debido a la espera.

Habilitar un módulo dedicado estrictamente a orientación al cliente para evitar

demoras innecesarias y futuras quejas.

1.2.2.2. Objetivos Específicos a Nivel Táctico


problemas a nivel táctico, se tiene como objetivos específicos:

Implementar registros de las veces en que han sucedido incidentes con la apertura de

bóveda.

Implementar registros históricos de las demoras en el inicio de operaciones.

Implementar gráficos y cuadros evolutivos del número de clientes que pierden turno.

Implementar registros de críticas y sugerencias por parte de clientes.

Implementar gráficos y cuadros para llevar un registro de los incidentes sucedidos por

falta de autonomía.

1.2.2.3. Objetivos Específicos a Nivel Estratégico


problemas a nivel táctico, se tiene como objetivos específicos:

Establecer estrategias para evitar problemas futuros en la bóveda.

Establecer estrategias para evitar demoras al inicio de las actividades.

Establecer estrategias para que los clientes no pierdan turnos y para evitar quejas.

Establecer estrategias para escuchar a los clientes y brindar un mejor servicio.

Establecer estrategias para que la autonomía del personal sea la suficiente.

Establecer estrategias para evitar esperas innecesarias en los clientes.

1.3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿En qué medida la aplicación de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales plantea

soluciones viables sistémicamente al área de Atención al cliente en el Banco de Crédito – Sucursal

Lambayeque?

1.4. VARIABLES DE INVESTIGACIÓN:

1.4.1. Variable Independiente

Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE), basada en la Gestión del

Conocimiento a nivel Operacional, Táctico y Estratégico.

1.4.2. Variable Dependiente

Área de atención al cliente.

CAPITULO II

MARCO

TEÓRICO

CONCEPTUAL

2.1. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

2.1.1 Objetivo del marco teórico y conceptual de la Fase 1 de MIPE

Es brindar un procedimiento teórico y conceptual de la Gestión del Conocimiento con enfoque

sistémico que ayude en la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales de la

Metodología Integradora de Procesos Empresariales.

2.1.2. Sistemas de Información:

“Entendemos por Sistema de Información al conjunto formal de procesos que operando sobre una

colección de datos estructurada de acuerdo con la necesidades de una empresa, recopila, elabora y

distribuye la información necesaria para la operación de dicha empresa y para las actividades de

dirección y control correspondientes, apoyando al menos en parte, la toma de decisiones necesarias

para desempeñar las funciones y procesos de negocio de la empresa de acuerdo con su estrategia”

2.1.3 ¿Qué es el conocimiento?

“El Conocimiento es el conjunto completo de datos e información que se usa en la práctica para

realizar ciertas acciones y crear nueva información. El conocimiento añade dos aspectos nuevos:

Sentido del propósito, ya que el conocimiento es la máquina intelectual que se utiliza para alcanzar una meta.

Capacidad generativa, ya que una de las funciones más importante del conocimiento es producir nueva

información/conocimiento.”

• El Conocimiento puede ser visto como la evolución natural de los conceptos de Datos e

Información.

• Muchas opiniones coinciden que el conocimiento irrumpe como concepto operativo porque hoy el

problema no es obtener información, sino cómo, desde su abundancia, “filtrar” aquella realmente útil a

las decisiones del proyecto o negocio.

• El conocimiento incorporado en las personas es lo que constituye el principal motor de la economía

basada en el conocimiento. La transición hacia la “nueva economía digital” requiere un esfuerzo

importante de capacitación de trabajadores, empresarios y consumidores, así como un sector

productivo basado en la ciencia y la tecnología. La gestión del conocimiento es un tema de creciente

importancia para aumentar la competitividad de la empresa y su eficacia.

2.1.4. Gestión del Conocimiento:

Unos hablan de Gestión del Conocimiento, otros de aprendizaje organizacional, otros de Capital

Intelectual e, incluso, algunos de activos intangibles. Pero, independientemente de su nombre, ¿qué es

la Gestión del Conocimiento? Alcanzo algunas definiciones:

• “La Gestión del conocimiento (del inglés Knowledge Management) es un concepto aplicado en las empresas, que pretende

transferir el conocimiento y experiencia existente en los empleados, de modo que pueda ser utilizado como un recurso

disponible para otros en la organización,…,el proceso requiere técnicas para capturar, organizar, almacenar el

conocimiento de los trabajadores, para transformarlo en un activo intelectual que preste beneficios y se pueda compartir.”

La Gestión del Conocimiento pretende poner al alcance de cada empleado la información que necesita

en el momento preciso para que su actividad sea efectiva En la actualidad, la tecnología permite

entregar herramientas que apoyan la gestión del conocimiento en las empresas, que apoyan la

recolección, la transferencia, la seguridad y la administración sistemática de la información, junto con

los sistemas diseñados para ayudar a hacer el mejor uso de ese conocimiento.

En detalle refiere a las herramientas y a las técnicas diseñadas para preservar la disponibilidad de la

información llevada a cabo por los individuos dominantes y para facilitar la toma de decisión y la

reducción de riesgo. Es un mercado del software y un área en la práctica de la consulta, relacionada a

las disciplinas tales como inteligencia competitiva. Un tema particular de la Gestión del Conocimiento

es que el conocimiento no se puede codificar fácilmente en forma digital, tal como la intuición de los

individuos dominantes que viene con años de la experiencia y de poder reconocer los diversos

patrones del comportamiento que alguien con menos experiencia no puede reconocer. El proceso de la

Gestión del Conocimiento también es conocido en sus fases de desarrollo como "aprendizaje

corporativo".

La transferencia del conocimiento (un aspecto da la Gestión del Conocimiento) ha existido siempre

como proceso, informal como las discusiones, sesiones, reuniones de reflexión, etc. o formalmente con

aprendizaje, entrenamiento profesional y programas de capacitación. Como práctica emergente de

negocio, la administración del conocimiento ha considerado la introducción del principal oficial del

conocimiento, y el establecimiento de Intranets corporativo, de wikis, y de otras prácticas de la

tecnología del conocimiento y de información

2.1.5. Acepciones de la Gestión del Conocimiento

1. El capital intelectual: La valoración del Know – How de la empresa, las patentes y las marcas de

forma normalizada.

2. La cultura organizacional: El impulso de una cultura organizativa orientada a compartir

conocimiento y al trabajo cooperativo.

3. La tecnología de la información: La puesta en marcha de dispositivos que faciliten la generación y el

acceso al conocimiento que genera la organización.

La Gestión del Conocimiento corresponde al conjunto de actividades desarrolladas para utilizar,

compartir, desarrollar y administrar los conocimientos que posee una organización y los individuos que

en esta trabajan, de manera de que estos sean encaminados hacia la mejor consecución de sus

objetivos.

La Gestión del Conocimiento inicialmente se centró exclusivamente en el tratamiento del documento

como unidad primaria, pero actualmente es necesario buscar, seleccionar, analizar y sintetizar

críticamente o de manera inteligente y racional la gran cantidad de información disponible, con el fin

de aprovecharla con el máximo rendimiento social o personal.

La Gestión del Conocimiento es un proceso que ayuda a las organizaciones a identificar, seleccionar,

organizar, diseminar y transferir la información importante y experiencia que es parte de la memoria de

la organización.

La Gestión del Conocimiento es el arte de transformar la información y los activos intangibles en un

valor constante.

2.1.6. Objetivos de la Gestión del Conocimiento:

• Identificar, recoger y organizar el conocimiento existente.

• Facilitar la creación del nuevo conocimiento.

• Iniciar la innovación a través de la reutilización y apoyo de la habilidad de la gente a través de

organizaciones para producir un realzado funcionamiento de negocio.

• Crear un depósito de conocimiento.

• Mejorar el acceso al conocimiento.

• Crear un ambiente para el intercambio de conocimiento.

• Administrar el conocimiento como un activo.

CAPITULO III

DESARROLLO

DE

LA

INVESTIGACIÓN

3. APLICACIÓN DE LA MIPE AL ÁREA DE ATENCION AL CLIENTE, DEL

BANCO DE CREDITO DEL PERU – SUCURSAL LAMBAYEQUE

3.1. FASE 1: GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

3.1.1. Modelo Organizacional aplicado al Área de Atención al cliente del Banco de

Crédito – Sucursal Lambayeque.

3.1.1.1. Modelo organizacional OM1: Problemas, oportunidades y soluciones

viables

Empresa: Banco de Crédito del Perú – Sucursal Lambayeque: Área de Atención al Cliente.

I. Principales Procesos y Problemas en el Área de Atención al Cliente.

1. PROCESO DE APERTURA DE BOVEDA

Actividades:

- Apertura de Bóveda por parte del Supervisor y promotor principal para entregar

valorados al área de plataforma y efectivo al área de operaciones.

- Cada valorado es entregado a un asesor de servicios para que le de recepción, igual con

un promotor de servicios para que recepcione el dinero.

2. PROCESO DE INICIO DE OPERACIONES

Actividades:

- Todas las personas que ingresan al Banco y se les deriva a las áreas correspondientes

(Plataforma, Ventanilla), mediante la entrega de unos ticket que muestran que tipo de

cliente es BEX (Bca Exclusiva) (B), Cliente ( C ) o si es no cliente (S), cada uno tiene un

tiempo límite de espera para ser atendido-

3. PROCESO DE RECEPCIÓN DE TICKETS

Actividades:

- Cada promotor tendrá a cargo la recepción del ticket, lo que le permitirá inicializar la

atención.

4. PROCESO DE ATENCIÓN AL CLIENTE

Actividades:

- El promotor atiende al cliente siguiendo una secuencia de pautas de calidad:

* Saludo bienvenida.

* Invitación a realizar una transacción.

5. PROCESO DE REALIZACIÓN DE OPERACIÓN

Actividades:

- El promotor procede a realizar la operación indicada por el cliente, las cuales incluye

(Depósitos, Retiros, Pagos de recibos, Giros, Cobro de Cheques, Transferencias).

6. PROCESO DE FINALIZACIÓN DE ATENCIÓN

Actividades:

- Siguiendo con la secuencia de pautas el promotor procede:

* Invitar a realizar una nueva operación; si el cliente desea abrir una cuenta de ahorros

corriente se saca del stock de tarjetas y se le entrega al cliente para que este pueda usar

dicha tarjeta en sus depósitos retiros.

Buenos deseos

Despedida

PROBLEMAS OPERACIONALES, TÁCTICOS, ESTRATEGICOS DEL ÁREA ATENCION AL CLIENTE DEL BANCO DE CREDITO DEL PERU – SUCURSAL LAMBAYEQUE

3.1.1.1.1. PROBLEMAS OPERACIONALES:

PROCESO DE APERTURA DE BOVEDA

- El proceso de apertura de la bóveda requiere una operación previa que se denomina

ACTIVACION DE BOVEDA, la cual consiste en activar un botón, inmediatamente después se

temporizará 15 min, el encargado deberá ingresar una clave exactamente a los 15 min para poder

ABRIR LA BOVEDA, si se pasa de éste límite, tendrá que repetir el proceso y esperar 15 min

más.

- El problema es la carencia de una alarma en el temporizador, la cual es necesaria ya que el

encargado puede distraerse y/o descuidarse, sobrepasando el tiempo límite y viéndose obligado a

esperar nuevamente

PROCESO DE INICIO DE OPERACIONES

- El inicio de las operaciones a veces es demorado, ocasionando largas columnas de clientes en

espera, al abrirse las puertas se genera un desorden en la recepción de los tickets, causando

malestar en los clientes.

PROCESO DE RECEPCIÓN DE TICKETS

- El descuido o distracción de los clientes debido a la espera.

PROCESO DE ATENCIÓN AL CLIENTE

- El promotor debido al cansancio puede olvidarse de ciertas pautas de calidad.

PROCESO DE REALIZACIÓN DE OPERACIÓN

- El promotor tiene un límite de cantidad de dinero que puede manejar (autonomía), si el cliente

necesita una cantidad superior a ésta, se solicita apoyo a los compañeros y si no es suficiente con

esto, se recurre a solicitar dinero de la caja pulmón (bóveda).

PROCESO DE FINALIZACIÓN DE ATENCIÓN

- Malestar en los clientes a la hora de ser derivados a otra área, ya que tienen que esperar hasta ser

atendidos.

3.1.1.1.2. PROBLEMAS TÁCTICOS:


- Falta de Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y Gráficos Comparativos (R.A.H.C.G.C), de los

incidentes sucedidos con el temporizador.

- Falta de Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y Gráficos Comparativos (R.A.H.C.G.C), de los

trabajadores con mayor incidencia.

- Falta de Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y Gráficos Comparativos (R.A.H.C.G.C), del

número de veces en que habido errores de manipulación


- Falta de Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y Gráficos Comparativos (R.A.H.C.G.C), sobre

el número de veces en que se ha demorado el inicio de la atención.

- Falta de Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y Gráficos Comparativos (R.A.H.C.G.C), de las

quejas o sugerencias de los clientes insatisfechos con el servicio


- Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos (R.A.H.C.G.C), de los

tickets perdidos


- Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos (R.A.H.C.G.C), quejas de

clientes por una mala atención.


- Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos (R.A.H.C.G.C), sobre la

cantidad de veces en que el personal no ha podido darse abasto con su autonomía


- Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos (R.A.H.C.G.C), las veces en

que llegan clientes que necesitan ser atendidos en otra área.

- Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos (R.A.H.C.G.C), sobre el

número de clientes que han sido derivados a otra área en un determinado periodo de tiempo.

3.1.1.1.3. PROBLEMAS ESTRATEGICOS:


- Falta de estrategias para establecer un mejor control en el temporizador.

- Falta de estrategias para concientizar al encargado de evitar distracciones durante la espera.

- Falta de estrategias para realizar registros y almacenarlos de manera histórica y así comprobar el

nivel de incidencias sucedidas en la bóveda durante un periodo de tiempo determinado.


- Falta de estrategias para no tener retrasos en el inicio de operaciones.

- Falta de estrategias para mantener el orden en las afueras de la oficina.

- Falta de estrategias para evitar el desorden dentro de la oficina en el momento en que comienza la

atención


- Falta estrategias para atender a los clientes de manera más rápida.

- Falta estrategias para innovar en un nuevo sistema que optimice el tiempo de espera de los

clientes.

- Falta estrategias evitar que los clientes pierdan su turno.


- Falta de estrategias para que el personal mantenga las pautas de calidad.

- Falta de estrategias para que los clientes no tengan quejas debido a una mala atención.


- Falta de estrategias en el abastecimiento de dinero al personal para evitar demoras en la atención

y malestar en los clientes.


- Falta de estrategias en la capacitación del personal para solucionar los problemas de los clientes

sin necesidad de derivarlos a otra área y así evitar posteriores reclamos

3.1.1.1.4. VISION Y MISION DE LA EMPRESA:

Visión:

Ser un Banco simple, transaccional, rentable y con personal altamente

capacitado y motivado.

Misión:

Servir al cliente

3.1.1.1.5. VISIÓN Y MISIÓN DEL ÁREA DE ATENCIÓN AL CLIENTE

Visión:

Brindar un servicio de calidad total superando las expectativas de nuestros

clientes

Misión:

Atender con transparencia, ética y total compromiso a nuestros clientes.

3.1.1.1.6. FODA DE LA ORGANIZACIÓN

Fortalezas

Liderazgo en el sistema bancario peruano.

Plana gerencial profesional y experimentada.

Solida estructura financiera, importante respaldo patrimonial del Grupo

Credicorp.

Conservadora gestión de riesgo crediticio.

Reducida exposición al mercado internacional por baja utilización de

adeudados.

Buenos indicadores de rentabilidad.

Debilidades

Elevada dolarización de la cartera.

Spread financiero por debajo del promedio del sector.

Oportunidades

Expansión de servicios a través del uso intensivo de los canales de

distribución y venta cruzada de productos.

Bajos niveles de intermediación financiera.

Amenazas

Mayor competencia entre bancos grandes.

Potencial incremento en la mora por riesgo de sobreendeudamiento.

Márgenes financieros sujetos a variaciones en las tasas de interés.

Potencial deterioro de la calidad crediticia por menor dinamismo que enfrenta

la economía.

3.1.1.1.7. FODA DEL ÁREA DE LA ORGANIZACIÓN

Fortalezas

Compromiso total de los colaboradores del área con la organización

Conocimiento del manual de funciones por parte de cada promotor

Capacitación continua

Oportunidades

Crecimiento y desarrollo dentro de la organización

Nuevos modelos de gestión de la calidad

Debilidades

Omisión de las pautas de calidad

Falta de concentración en la realización de las operaciones

Amenazas

Mayor flexibilidad y accesibilidad en otras entidades financieras

Modelos de calidad en nuevas entidades financieras

3.1.1.1.8. FACTORES EXTERNOS

Evaluaremos factores externos que influyen en el cumplimiento de las funciones del banco, trayéndole

como consecuencias oportunidades o amenazas que deben afrontarlas y darles un trato adecuado

según la situación en la que se encuentre.

Aspecto Económico:

En diciembre del 2008, el producto bruto interno (PBI) del Perú creció 4,9%, lo que representa el

tercer mes consecutivo de desaceleración de la economía.

Las menores tasas de crecimiento del PBI se registran desde octubre, luego del estallido de la crisis

financiera internacional.

“El resultado de diciembre está en línea con lo que se esperaba. Se sabía que iba a ser un mes no tan

fuerte, ya que nos está golpeando la crisis y porque existe el factor de sobre inventarios que vimos en

noviembre y que persistió en diciembre. En algunas empresas como las de acero redujeron su

producción. Además, había una base alta. Si bien la cifra se está desacelerando, en los próximos meses

no llegaría a negativo”, comentó Guillermo Arbe, gerente de Estudios Económicos del Scotiabank.

El sector que más creció en diciembre fue la construcción, con una tasa de 10,33%, y ningún rubro

mostró un resultado negativo.

Solvencia

A diciembre del 2009 la participación patrimonial del BCP dentro del sistema financiero fue de 34%,

manteniendo la misma participación que tuvo en el 2008. El patrimonio neto del BCP totalizo

S/.4,099.9 millones, superior en 28% al saldo registrado en diciembre de 2007, debido al incremento

en el capital social del Banco en 17% y de las reservas facultativas en 28%. Cabe señalar que, se

repartieron utilidades por S/.371.2 millones. En el 2009 el indicador de apalancamiento global por

riesgo crediticio y de mercado se situó en 8.68 veces, superior al nivel de 8.44 veces de diciembre de

2008 y al registrado por el sistema bancario en su conjunto (8.44 veces).

En diciembre de 2009, el capital social muestra un incremento de S/.221.8 millones, producto de la

retención de utilidades, incrementando de este modo el patrimonio efectivo. Asimismo en octubre del

2008, a través de su sucursal en Panamá, se emitieron notas subordinadas por un total de US$ 160

millones afectando positivamente el patrimonio efectivo de la entidad reduciéndose de esta forma el

nivel de apalancamiento del Banco.

En junio del 2009 se acordó una retención adelantada de US$ 140 millones de las utilidades que se

registren durante el 2010. Adicionalmente, en el mes de febrero del 2010 se realizo una emisión de

bonos subordinados por US$ 50 millones.

Rentabi l idad

Al 31 de diciembre de 2009, la utilidad neta del BCP totalizo S/.1,334.5 millones, superior en 51% a la

registrada en el mismo periodo del 2008. Cabe resaltar el menor monto consignado por pago de

impuesto a la renta, con relación al 2008, a pesar que la utilidad antes de impuestos es mayor. Esto se

debe al efecto de las inversiones del excedente disponible en certificados de depósito del BCR que

genera un escudo fiscal, reduciéndose de esta forma la base tributable. Por su parte, los ingresos

financieros al cierre del 2009 totalizaron S/.4,372.0 millones, 36% por encima de los ingresos

registrados en el 2008, impulsado por el incremento de los ingresos por intereses y comisiones de

cartera de créditos (+32%) y al crecimiento de los ingresos por inversiones negociables y a vencimiento

(+99%).

Los gastos financieros en el mismo periodo sumaron S/.1,717.4 millones, 39% superiores a los

registrados en el 2008, como consecuencia del mayor gasto en intereses y comisiones por obligaciones

con el público y entidades del sistema financiero, rubro que se incremento en 42%. Asimismo, como

consecuencia de la crisis financiera internacional, se registro un aumento importante en intereses por

adeudados y obligaciones (72%), sin embargo cabe destacar la reducida exposición del banco con

fondeo proveniente de adeudados (7% del pasivo + patrimonio).

Los gastos operativos al cierre del 2009 fueron de S/.1,367.1 millones, 7% menores a los registrados el

año anterior, en ese sentido, el ratio de eficiencia bancaria que se mide calculando la suma del margen

financiero bruto y los ingresos netos por servicios financieros sobre los gastos operativos, registraron a

diciembre del 2009 una mejora con relación al año anterior (2.52 y 1.85 veces respectivamente).

Asimismo la eficiencia del banco medida como colocaciones brutas / número de personal se

incremento de S/.2.1 millones a S/.2.2 entre el 2008 y 2009.

El Banco muestra un margen financiero bruto estable en los últimos dos años de operación (61%).

Esto ha sido posible gracias a la reducida exposición del Banco con líneas del exterior, además del

importante incremento en las colocaciones brutas que presento el Banco durante el 2009. La utilidad

neta en el 2009 ascendió a S/.1,334.5 millones

Proveedores:

Imprentas de chequeras.

Empresas de mantenimiento.

Competidores Directos:

Los competidores directos ofrecen productos que satisfacen necesidades idénticas o muy similares.

Tenemos:

Banco Continental.

Banco HSBC

Banco Interbank.

ScotiaBank.

Banco del Trabajo.

Banco Financiero.

Mi Banco.

BIF.

Banco Azteca.

Banco Fallabela

Banco del comercio

Competidores Indirectos: Aquellas empresas que se dirigen, así sea parcialmente, al mismo

mercado de referencia, pero en el cual el grado de sustitución de la oferta no es significativo, para

nosotros son:

Cajas Rurales.

Cajas Municipales.

Casas de Cambio.

Courriers.

3.1.1.1.9. FACTORES INTERNOS

Calidad

Tanto en sus productos y servicios como en sus recursos humanos, que determinan como se ejecutan y

entregan otros servicios.

El área de calidad se encarga de diseñar y liderar los programas de mejora en el servicio, además

acciones puntuales complementarias para contribuir a creer en una profunda conciencia de calidad de

servicio.

Se ha logrado la certificación del sistema ISO 9000 para el producto de tarjeta de crédito y crédito

hipotecario.

Competencia Comercial.

El área de marketing concentra sus esfuerzos en la consolidación de los productos de ahorro, tarjeta de

crédito, debito y coedito hipotecarios; en el desarrollo para mejorar la eficiencia de las fuerzas de

ventas y lanzamientos de campañas multiproductos.

Los planes de ahorro fue un lanzamiento exitoso que nos colocó como el único Banco en el país que

ofrece varias opciones de ahorro dependiendo de las necesidades de los clientes.

En el campo de la tarjeta de crédito, las grandes tiendas comerciales impulsaron el uso de sus tarjetas

ampliando su aceptación en otros establecimientos afiliados, extendiendo y provincias y así entre otros

productos que tuvieron aceptación.

Competencia Tecnológica.

En el año 2001 se lanzó la tercera versión de “Cobra – T”, el servicio de factoring electrónico por

Internet es un servicio de banca electrónica para empresas por medio del cual se ingresa

información sobre los documentos a pagar. Con el uso de dicho sistema la empresa y sus

proveedores obtienen beneficio por la facilidad de pago y cobranza de los mismos.

Credipago: se ofrece este servicio como el medio para facilitar la recaudación de clientes que

reciben regularmente un alto volumen de pagos. El principal servicio es que permite identificar a

la persona que efectúa el pago a través de un código.

Estrategia de servicio en Internet: ahora los clientes tienen acceso para con simplemente de su

casa poder ver sus saldos, movimientos y hacer transferencias, pagos, etc; todo ello a través de

una clave vía Internet que se la otorga el banco.

Competencia de los Recursos Humanos.

Entre las tareas desplegadas se enfatizó la consolidación del sistema de mejora del desempeño a nivel

individual, de equipo y las corporativas.

Se continúo con el objetivo estratégico de orientar los esfuerzos del personal hacia los resultados

propuestos para el banco, para lo cual se requiere que, además de metas, se establezcan incentivos y un

sistema de remuneración variable. Igualmente se prosiguió con el desarrollo de las capacidades

directivas, para lo cual se llevan a cabo diversos talleres, brindándose también asesoría personalizada en

el tema de habilidades directivas.

3.1.1.2. Modelo Organizacional OM2: Contexto Organizacional

3.1.1.2.1. DESCRIPCIÓN CENTRALIZADA EN EL ÁREA DE LA ORGANIZACIÓN

3.1.1.2.2. CRITERIOS DE VALORACIÓN

Los criterios de valoración del área de atención del cliente están especificadas en el manual de

funciones, considerando 2 factores principales para la valoración del area:

Productividad:

Correspondiente a los niveles de atención de cada promotor, teniendo en cuenta

indicadores como tiempo de espera, cantidad de clientes atendidos, operaciones efectivas

en tiempo real, atención al cliente con los productos bancarios.

Pautas de calidad:

Correspondiente a la efectividad de la atención logrando el objetivo primordial de la

organización la satisfacción plena del cliente, logrando superar sus expectativas .

GERENTE GENERAL

SUPERVISOR

PROMOTOR PRICINPAL

PROMOTORES DE SERVICIOS

ASESORES DE VENTAS

3.1.1.2.3. ACTUAL CULTURA ORGANIZACIONAL DEL ÁREA

La cultura organizacional del área de atención al cliente está basada en la implementación de

los valores de la empresa, a través de los cuales los colaboradores se involucran y

comprometen 100% con la filosofía de la misma.

A continuación los valores que estructuran la cultura organizacional del área

3.1.1.3. Plantilla OM3 del Modelo de Organización: Descomposición de Tareas

3.1.1.3.1. Descomposición de Tareas a Nivel Operacional

3.1.1.3.8. Diagrama de Actividades Propuesto nivel estratégico

Nº TAREA REALIZADO

POR DONDE MEDIO DE ENTRENAMIENTO INTENSO IMPORTANCIA

1

Estrategia para evitar problemas en la

apertura de la bóveda. PERSONAL

AREA DE OPERACIONES

Implementación de un sistema que incluya una

alerta. SI ALTA

2

Estrategia para evitar demoras al inicio de las

actividades. PERSONAL

AREA DE ATENCION AL

CLIENTE

Estrategias de puntualidad y orden de los trabajadores.

SI ALTA

3

Estrategias para evitar la pérdida de

turnos y quejas de los clientes.

PERSONAL AREA DE

ATENCION AL CLIENTE

Implementación de nuevas modalidades de atención.

SI ALTA

4

Estrategia para mejorar el servicio

PERSONAL AREA DE

ATENCION AL CLIENTE

Mejorar los niveles de atención.

SI ALTA

5

Estrategia para ampliar las

autonomías del personal

PERSONAL AREA DE

ATENCION AL CLIENTE

Implementar nuevas políticas de autonomía que brinden

seguridad y mejoren los procesos.

SI ALTA

6

Estrategias para evitar esperas innecesarias

PERSONAL AREA DE

ATENCION AL CLIENTE

Estrategias de mejoras en el tiempo de atención.

SI ALTA

3.1.1.3.4. Descomposición de Tareas a Nivel Táctico

3.1.1.4. Modelo Organizacional OM4: Fuente del Conocimiento en el Nivel Operacional, Táctico y estratégico

3.1.1.4.1. Fuente del Conocimiento en el Nivel Operacional

Medio de conocimiento

propuesto

Poseído por Usado en Forma apropiada Lugar apropiado Tiempo correcto Calidad apropiada

Proceso De Control Del

tiempo de apertura de

bóveda

Promotor principal Área de

operaciones

Si Área de operaciones 15 horas Si

Proceso De inicio de

operaciones

Seguridad Área de

operaciones

si Área de operaciones 20 min si

Proceso De recepción de

tickets

Promotor Área de

operaciones

si Área de operaciones 3 min si

Proceso De atención al

cliente

Promotor Área de

operaciones

si Área de Operaciones 2 min si

Proceso De Realización

de la Operación

Promotor Área de

Operaciones


Proceso De Finalización

de Atención

Promotor Área de

Operaciones


3.1.1.4.2. Fuente del Conocimiento en el Nivel Táctico


propuesto

Es posición Usado en Forma apropiada Lugar apropiado Tiempo correcto Calidad apropiada

Procesar Reportes

Analíticos, Históricos con

Cuadros y Gráficos

Comparativos (R.A.H.C.G.C);

de los incidentes sucedidos

con el temporizador, de los

trabajadores con mayor

incidencia y del número de

veces en que habido errores

de manipulación.

Promotor No existen datos Si No existen datos No existen datos No existen datos

Procesar Reportes Analíticos,

Históricos con Cuadros y

Gráficos Comparativos

(R.A.H.C.G.C); sobre el

número de veces en que se

ha demorado el inicio de la

atención, de las quejas o

sugerencias de los clientes

insatisfechos con el servicio

Promotor No existen datos No existen datos No existen datos No existen datos No existen datos

Procesar reportes analíticos

con cuadros y gráficos

estadísticos históricos

(R.A.H.C.G.C), de los tickets

perdidos





(R.A.H.C.G.C), quejas de

clientes por una mala

atención.





(R.A.H.C.G.C), sobre la

cantidad de veces en que el

personal no ha podido darse

abasto con su autonomía.





(R.A.H.C.G.C;, las veces en

que llegan clientes que

necesitan ser atendidos en

otra área y sobre el número

de clientes que han sido

derivados a otra área en un

determinado periodo de

tiempo.

personal No existen datos No existen datos No existen datos No existen datos No existen datos

3.1.1.4.3. Fuente del Conocimiento en el Nivel Estratégico


propuesto

Es posicion Usado en Forma apropiada Lugar

apropiado

Tiempo correcto Calidad apropiada

Estrategia para el proceso de

Apertura de Bóveda

Promotor En control de

Operaciones

Estrategias para

establecer un mejor

control en el

temporizador,

estrategias para

concientizar al

encargado de evitar

distracciones durante la

espera, estrategias

para realizar registros y

almacenarlos de

manera histórica y así

comprobar el nivel de

incidencias sucedidas

en la bóveda durante

un periodo de tiempo

determinado.

Área de

Operación

1 semana Si

Estrategia para el Inicio de

Operaciones

Seguridad Inspección de

Seguridad

estrategias para no

tener retrasos en el

inicio de operaciones,

estrategias para

mantener el orden en

las afueras de la

oficina, estrategias para

evitar el desorden

dentro de la oficina en

el momento en que

comienza la atención

Área de

Seguridad

1 semana si

Estrategia para Recepción de

Tickets

Promotor Control de

Operaciones

estrategias para

atender a los clientes

de manera más rápida,

estrategias para innovar

en un nuevo sistema

que optimice el tiempo

de espera de los

clientes., estrategias

evitar que los clientes

pierdan su turno

Área de

operaciones

1 semana si

Estrategia para Atención al

Cliente

Promotor Control de

Operaciones

estrategias para que el

personal mantenga las

pautas de calidad,

estrategias para que los

clientes no tengan

quejas debido a una

mala atención

Área de

Operaciones

1 semana si

Estrategia para Realización

de Operación

Promotor Control de

operaciones

estrategias en el

abastecimiento de

dinero al personal para

evitar demoras en la

atención y malestar en

los clientes

Área de

Operaciones

1 semana si

Estrategia para

FINALIZACIÓN DE

ATENCIÓN

Promotor Control de

operaciones

estrategias en la

capacitación del

personal para

solucionar los

problemas de los

clientes sin necesidad

de derivarlos a otra

área y así evitar

posteriores reclamos

Área de

operaciones

1 semana si

3.1.1.5. Modelo Organizacional OM5: Viabilidad del Proyecto

Viabilidad Operacional: Es viable operacionalmente porque implementar una

tecnología e-CRM con indicadores no es muy costosa en comparación con los

beneficios.

Viabilidad Técnica: Se tiene los recursos necesarios. Es viable técnicamente porque se

van a desarrollar modalidades de capacitación online vía audio o video conferencias y

tecnológicamente está al alcance de la Institución.

Viabilidad Proyectada: Las habilidades necesarias en el equipo son:

Experiencia en el desarrollo de sistemas de información.

Conocimiento de Base de Datos analíticas-Datawarehouse

Conocimiento sobre identificación de indicadores

Conocimiento sobre estadística.

Conocimientos básicos de CRM y sus métodos.

Si existe un compromiso adecuado por parte de la Institución, equipo de

desarrollo de software, Jefe de proyecto y gerencia. Está disponible el

conocimiento y las competencias del caso de matricula vía Web.

Viabilidad Económica:

Costo: La empresa cuenta con recursos económicos para implementar estas

estrategias.

Beneficio: En beneficio seria mayor a mediano y largo plazo

Acciones sugeridas:

Instalar la página Web con CRM para fidelizar con clientes potenciales.

Instalar Datawarehouse para la toma de decisiones de Business Intelligence, en las

diferentes áreas de la empresa.

Capacitación del personal en los nuevos procesos como uso de la Web con

CRM, DataWareHouse, Herramientas OLAP, Balanced Scorecard.

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Bcp definitivo