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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
PROPUESTA DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA EL FORTALECIMIENTO Y
DESARROLLO DE LAS PYMES. CASO: RECALFRENO IMPORTADORA DE
REPUESTOS AUTOMOTRICES
AUTOR:
NELSON DAVID HIDALGO ZAPATA
david_bsc-7@hotmail.com
INGENIERO EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS.
DIRECTOR:
ING. LUIS GERMÁN GONZÁLEZ PACHECO
lggp2@hotmail.com
QUITO, DM, AGOSTO 2015
Hidalgo Zapata, Nelson David (2015). Propuesta de Planificación Estratégica
para el Fortalecimiento y Desarrollo de las PYMES. Caso: Recalfreno
Importadora de Repuestos Automotrices. Trabajo de investigación para optar
por el grado de Ingeniero en Administración de Empresas. Facultad de
Ciencias Administrativas. Carrera de Administración de Empresas. Quito:
UCE. 151 p.
i
DEDICATORIA
A Dios por ser fortaleza y guía en todo momento de mi vida, a mi madre
Ximena que desde siempre fue ejemplo de lucha y superación, quien me
inculcó los principios y valores que ahora orientan mi vida, a mi segunda
madre Aracely quien siempre fue un apoyo incondicional aunque esté lejos
de mí, a mi hermano Steveen quien llegó a llenar un vacío en mi vida y a
toda mi familia quienes me brindaron su apoyo y me alentaron a seguir.
ii
AGRADECIMIENTO
Mi agradecimiento profundo a Dios por darme la vida y la oportunidad de
crecer junto a una familia maravillosa, agradezco a mi madre por su apoyo,
compañía y amor incondicional en todo momento, a mi hermano por su
apoyo absoluto hacia mí en toda circunstancia, a José Luis quien llegó a
ser ejemplo de vida, trabajo, esfuerzo y superación en mi vida, a todos ellos
por ser el motor principal para alcanzar mis propósitos, pero sobre todo les
agradezco por haber confiado en mí y por permitirme compartir la alegría
de haber culminado una etapa importante en mi vida.
A mis abuelitos, tíos y primos por haber inculcado en mí el deseo de salir
adelante, a todos mis amigos por haberme brindado su amistad
incondicional y sobre todo me alentaron en todo momento a concluir con
una etapa más de mi vida.
A mis profesores quienes fueron fuente de conocimiento y sabiduría a lo
largo de mi vida estudiantil.
Finalmente un profundo y sincero agradecimiento a todos los integrantes
de Recalfreno y en especial a la familia Recalde quienes me brindaron la
oportunidad de formar parte de esta empresa, compartir y desarrollar mi
crecimiento profesional, por su colaboración y las facilidades que
permitieron la culminación de este trabajo.
iii
iv
v
vi
CONTENIDO
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................. 1
CAPÍTULO I ..................................................................................................................................... 2
1 GENERALIDADES ................................................................................................... 2
1.1 Análisis Socio Económico del Ecuador ...................................................................... 2
1.2 Definiciones de la Planificación Estratégica ............................................................... 4
Administración Estratégica ......................................................................................... 4
Diagnóstico Situacional .............................................................................................. 5
1.2.2.1 Análisis Externo .......................................................................................................... 6
1.2.2.2 Análisis Interno ........................................................................................................... 8
1.2.2.3 FODA .......................................................................................................................... 8
Matriz de Impacto Interna ........................................................................................... 9
Matriz de Impacto Externa ........................................................................................ 10
Matriz de Vulnerabilidad .......................................................................................... 10
Matriz de Aprovechabilidad ...................................................................................... 11
Hoja de Trabajo FODA ............................................................................................. 11
Direccionamiento Estratégico ................................................................................... 12
1.2.3.1 Principios .................................................................................................................. 13
1.2.3.2 Valores ...................................................................................................................... 14
1.2.3.3 Misión ....................................................................................................................... 14
1.2.3.4 Visión ........................................................................................................................ 15
1.2.3.5 Objetivos ................................................................................................................... 15
1.2.3.6 Estrategias ................................................................................................................. 15
1.2.3.7 Políticas ..................................................................................................................... 16
1.2.3.8 Programas.................................................................................................................. 16
1.2.3.9 Mapa Estratégico ....................................................................................................... 16
1.3 Evolución del Enfoque de la Planificación Estratégica en las PYMES .................... 17
vii
1.4 Importancia de la Planificación Estratégica para las PYMES. ................................. 18
1.5 PYMES que han Aplicado la Planificación Estratégica. ........................................... 19
CAPÍTULO II .................................................................................................................................. 21
2 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL .................................................................. 21
2.1 Descripción General de la Organización ................................................................... 21
Estructura Organizacional ......................................................................................... 22
Filosofía Organizacional ........................................................................................... 23
2.2 Herramientas Seleccionadas para la Investigación ................................................... 23
Macro Ambiente ....................................................................................................... 24
2.2.1.1 Análisis P.E.T.S ........................................................................................................ 24
Factor Político ........................................................................................................... 24
2.2.1.1.1.1 Salvaguardias ............................................................................................................ 25
2.2.1.1.1.2 Certificación INEN ................................................................................................... 25
Factor Económico ..................................................................................................... 26
2.2.1.1.2.1 Producto Interno Bruto (PIB) .................................................................................... 26
2.2.1.1.2.2 Tasa de Inflación ....................................................................................................... 28
2.2.1.1.2.3 Tasas de Interés ......................................................................................................... 29
2.2.1.1.2.3.1 Tasa Activa ............................................................................................................... 29
2.2.1.1.2.3.2 Tasa Pasiva ................................................................................................................ 30
Factor Tecnológico ................................................................................................... 31
Factor Social ............................................................................................................. 33
2.2.1.1.4.1 Desempleo ................................................................................................................. 33
2.2.1.1.4.2 Migración .................................................................................................................. 34
Micro Ambiente ........................................................................................................ 35
2.2.2.1 Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter ..................................................................... 35
La Rivalidad entre las Empresas que Compiten........................................................ 36
La Entrada Potencial de Competidores Nuevos ........................................................ 37
Desarrollo Potencial de Productos Sustitutos ........................................................... 38
viii
El Poder de Negociación de los Proveedores ............................................................ 38
El Poder de Negociación de los Consumidores ........................................................ 39
2.3 Metodología .............................................................................................................. 40
Tipos de Estudio ........................................................................................................ 40
2.3.1.1 Estudios Exploratorios .............................................................................................. 40
2.3.1.2 Estudios Descriptivos ................................................................................................ 40
2.3.1.3 Estudios Explicativos ................................................................................................ 41
Métodos ..................................................................................................................... 41
2.3.2.1 Método Analítico ...................................................................................................... 41
2.3.2.2 Método Sintético ....................................................................................................... 41
2.4 Identificación y Descripción del Universo ................................................................ 42
2.5 Muestra Seleccionada ............................................................................................... 42
2.6 Diseño de los Instrumentos para la Recopilación de Datos ...................................... 43
Modelo de Encuesta para el Talento Humano .......................................................... 45
Modelo de Encuesta para el Cliente .......................................................................... 48
Modelo de Encuesta para el Proveedor ..................................................................... 51
2.7 Recopilación, Procesamiento y Análisis de los Datos .............................................. 53
Análisis de la Encuesta para el Talento Humano ...................................................... 53
2.7.1.1 Análisis General de la Encuesta Del Personal .......................................................... 62
Capacidad Administrativa ......................................................................................... 62
Capacidad Financiera ................................................................................................ 64
Capacidad Tecnológica ............................................................................................. 64
Capacidad de Recurso Humano ................................................................................ 65
Análisis de la Encuesta para Clientes ........................................................................ 66
2.7.2.1 Análisis General de la Encuesta a los Clientes ......................................................... 70
Análisis de la Encuesta para Proveedores ................................................................. 71
2.7.3.1 Análisis General de la Encuesta a Proveedores ........................................................ 75
2.8 Identificación de las Variables Estratégicas .............................................................. 75
ix
Matriz de Impacto Interno ......................................................................................... 75
Matriz de Impacto Externo........................................................................................ 77
Matriz de Vulnerabilidad .......................................................................................... 78
Matriz de Aprovechabilidad ...................................................................................... 78
2.9 Análisis FODA .......................................................................................................... 79
Hoja de Trabajo FODA ............................................................................................. 80
Matriz de Estrategias FODA ..................................................................................... 81
CAPÍTULO III ................................................................................................................................. 82
3 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO .............................................................. 82
3.1 Estructura Organizacional ......................................................................................... 82
Matriz Axiológica ..................................................................................................... 82
Principios y Valores .................................................................................................. 83
3.1.2.1 Principios .................................................................................................................. 83
3.1.2.2 Valores ...................................................................................................................... 83
Misión ....................................................................................................................... 84
Visión ........................................................................................................................ 84
Organigrama Estructural ........................................................................................... 84
Organigrama Funcional ............................................................................................. 86
3.2 Funciones y Responsabilidades de la Unidades Técnicas y Administrativas ........... 88
Gerencia General ....................................................................................................... 88
Departamento de Comercialización .......................................................................... 89
3.2.2.1 Importaciones ............................................................................................................ 89
3.2.2.2 Ventas ....................................................................................................................... 89
Departamento Administrativo – Financiero .............................................................. 89
3.2.3.1 Contabilidad .............................................................................................................. 89
3.2.3.2 Tesorería.................................................................................................................... 90
3.2.3.3 Talento Humano ........................................................................................................ 90
Departamento Operativo y Logístico ........................................................................ 90
x
3.2.4.1 Bodega ...................................................................................................................... 90
3.3 Estructura Organizacional por Procesos ................................................................... 91
Procesos Gobernantes ............................................................................................... 91
Procesos Operativos y Generadores de Valor ........................................................... 91
Procesos de Apoyo .................................................................................................... 92
3.4 Definición de Objetivos ............................................................................................ 94
Objetivo General ....................................................................................................... 94
Objetivos Específicos ................................................................................................ 94
3.4.2.1 Objetivos Institucionales ........................................................................................... 94
3.4.2.2 Objetivos de Crecimiento y Servicio ........................................................................ 94
3.4.2.3 Objetivos de Planificación y Gestión ........................................................................ 94
3.4.2.4 Objetivos de Tecnología y Talento Humano ............................................................ 95
Objetivos Operativos ................................................................................................. 95
3.5 Planteamiento de Estrategias..................................................................................... 95
Estrategia General ..................................................................................................... 95
3.5.1.1 Estrategias Institucionales ......................................................................................... 95
3.5.1.2 Estrategias de Crecimiento y Servicio ...................................................................... 95
3.5.1.3 Estrategias de Planificación y Gestión ...................................................................... 96
3.5.1.4 Estrategias de Tecnología y Talento Humano .......................................................... 96
Estrategias Operativas ............................................................................................... 96
3.6 Metodología para la Implementación ....................................................................... 96
Políticas ..................................................................................................................... 96
3.7 Mapa Estratégico ....................................................................................................... 98
3.8 Diseño del Plan Operativo ........................................................................................ 99
Plan Operativo ......................................................................................................... 113
CAPÍTULO IV ............................................................................................................................... 114
4 EJECUCIÓN Y CONTROL ................................................................................... 114
4.1 Apoyo de la Alta Dirección..................................................................................... 114
xi
4.2 Participación del Personal ....................................................................................... 115
4.3 Preparación de Equipos de Trabajo para Seguimiento y Control ........................... 115
4.4 Socialización de la Propuesta .................................................................................. 116
4.5 Plan de Capacitación ............................................................................................... 116
4.6 Desarrollo de Liderazgo Participativo .................................................................... 123
4.7 Diseño de Sistema de Control de Gestión ............................................................... 123
Cuadro de Mando Integral (CMI) ........................................................................... 124
4.7.1.1 Perspectivas Básicas del Cuadro de Mando Integral .............................................. 124
4.8 Responsabilidad Social Empresarial ....................................................................... 126
CAPÍTULO V ................................................................................................................................ 128
5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ...................................................... 128
5.1 Conclusiones ........................................................................................................... 128
5.2 Recomendaciones .................................................................................................... 129
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................ 131
xii
LISTA DE TABLAS
Tabla 2. 1 Crecimiento y Variación Anual del PIB ...................................................................... 27
Tabla 2. 2 Tasa de Inflación Anual ............................................................................................... 28
Tabla 2. 3 Tasa de Interés Activa .................................................................................................. 29
Tabla 2. 4 Tasa de Interés Pasiva .................................................................................................. 30
Tabla 2. 5 Tasa de Desempleo ...................................................................................................... 33
Tabla 2. 6 Principales Competidores ............................................................................................. 37
Tabla 2. 7 Lista de Principales Proveedores Internacionales ........................................................ 39
Tabla 2. 8 Matriz de Impacto Interno ............................................................................................ 76
Tabla 2. 9 Matriz de Impacto Externo ........................................................................................... 77
Tabla 2. 10 Matriz de Vulnerabilidad ............................................................................................. 78
Tabla 2. 11 Matriz de Aprovechabilidad ......................................................................................... 79
Tabla 2. 12 Matriz FODA ............................................................................................................... 80
Tabla 2. 13 Matriz de Estrategias FODA ........................................................................................ 81
Tabla 3. 1 Matriz Axiológica de RECALFRENO ........................................................................ 82
Tabla 3. 2 Proyecto nro. 1 a implantar en RECALFRENO ........................................................ 102
Tabla 3. 3 Proyecto nro. 2 a implantar en RECALFRENO. ....................................................... 105
Tabla 3. 4 Proyecto nro. 3 a implantar en RECALFRENO. ....................................................... 108
Tabla 3. 5 Proyecto nro. 4 a implantar en RECALFRENO ........................................................ 112
Tabla 3. 6 Plan Operativo de RECALFRENO ............................................................................ 113
Tabla 4. 1 Plan de Capacitación para RECALFRENO ............................................................... 122
Tabla 4. 2 Cuadro de Mando Integral para RECALFRENO ...................................................... 126
xiii
LISTA DE FIGURAS
Figura 1.1 Modelo de Planificación Estratégica. En: Conceptos de Administración Estratégica,
Fred R. David, 2010 pág. 5 ................................................................................................................ 5
Figura 1.2 Matriz de Impacto Interna ............................................................................................... 9
Figura 1.3 Matriz de Impacto Externa ............................................................................................ 10
Figura 1.4 Matriz de Vulnerabilidad .............................................................................................. 10
Figura 1.5 Matriz de Aprovechabilidad .......................................................................................... 11
Figura 1.6 Hoja de Trabajo FODA ................................................................................................. 12
Figura 1.7 Encuesta para determinar la aplicación de la Planificación Estratégica. ....................... 20
Figura 2.1 Crecimiento Anual del PIB en Dólares. En: Banco Central, 2015……………………. 27
Figura 2.2 Porcentaje Anual de la Tasa de Inflación. En: Banco Central, 2015 ............................ 28
Figura 2.3 Tasa de Interés Activa para PYMES. En: Banco Central, 2015 ................................... 30
Figura 2.4 Tasa de Interés Pasiva Referencial. En: Banco Central, 2015 ...................................... 31
Figura 2.5 Tasa de Desempleo ....................................................................................................... 34
Figura 2.6 Entrada y Salida de Ecuatorianos. En: INEC, 2014 ...................................................... 34
Figura 2.7 Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter ......................................................................... 36
Figura 2.8 Aspectos para el diseño de la encuesta dirigida al personal de RECALFRENO .......... 43
Figura 2.9 Aspectos en los cuales se formula la encuesta dirigida al Cliente ................................ 44
Figura 2.10 Aspectos en los cuales se formula la encuesta dirigida a los Proveedores .................. 44
Figura 2.11 Encuesta Personal Administrativo y Operativo de Recalfreno – Pregunta N° 1 ......... 53
Figura 2.12 Encuesta Personal Administrativo y Operativo de Recalfreno – Pregunta N° 2 ......... 54
Figura 2.13 Encuesta Personal Administrativo y Operativo de Recalfreno – Pregunta N° 3 ......... 54
Figura 2.14 Encuesta Personal Administrativo y Operativo de Recalfreno – Pregunta N° 4 ......... 55
Figura 2.15 Encuesta Personal Administrativo y Operativo de Recalfreno – Pregunta N° 5 ......... 55
Figura 2.16 Encuesta Personal Administrativo y Operativo de Recalfreno – Pregunta N° 6 ......... 56
Figura 2.17 Encuesta Personal Administrativo y Operativo de Recalfreno – Pregunta N° 7 ......... 56
Figura 2.18 Encuesta Personal Administrativo y Operativo de Recalfreno – Pregunta N° 8 ......... 57
Figura 2.19 Encuesta Personal Administrativo y Operativo de Recalfreno – Pregunta N° 9 ......... 58
Figura 2.20 Encuesta Personal Administrativo y Operativo de Recalfreno – Pregunta N° 10 ....... 58
Figura 2.21 Encuesta Personal Administrativo y Operativo de Recalfreno – Pregunta N° 11 ....... 59
Figura 2.22 Encuesta Personal Administrativo y Operativo de Recalfreno – Pregunta N° 12 ....... 59
Figura 2.23 Encuesta Personal Administrativo y Operativo de Recalfreno – Pregunta N° 13 ....... 60
Figura 2.24 Encuesta Personal Administrativo y Operativo de Recalfreno – Pregunta N° 14 ....... 60
Figura 2.25 Encuesta Personal Administrativo y Operativo de Recalfreno – Pregunta N° 15 ....... 61
Figura 2.26 Encuesta Personal Administrativo y Operativo de Recalfreno – Pregunta N° 16 ....... 61
xiv
Figura 2.27 Encuesta Personal Administrativo y Operativo de Recalfreno – Pregunta N° 17 ....... 62
Figura 2.28 Encuesta Clientes de Recalfreno – Pregunta N° 1 ...................................................... 66
Figura 2.29 Encuesta Clientes de Recalfreno – Pregunta N° 2 ...................................................... 66
Figura 2.30 Encuesta Clientes de Recalfreno – Pregunta N° 3 ...................................................... 67
Figura 2.31 Encuesta Clientes de Recalfreno – Pregunta N° 4 ...................................................... 67
Figura 2.32 Encuesta Clientes de Recalfreno – Pregunta N° 5 ...................................................... 68
Figura 2.33 Encuesta Clientes de Recalfreno – Pregunta N° 6 ...................................................... 68
Figura 2.34 Encuesta Clientes de Recalfreno – Pregunta N° 7 ...................................................... 69
Figura 2.35 Encuesta Clientes de Recalfreno – Pregunta N° 8 ...................................................... 69
Figura 2.36 Encuesta Clientes de Recalfreno – Pregunta N° 9 ...................................................... 70
Figura 2.37 Encuesta Proveedores de Recalfreno – Pregunta N° 1 ................................................ 71
Figura 2.38 Encuesta Proveedores de Recalfreno – Pregunta N° 2 ................................................ 71
Figura 2.39 Encuesta Proveedores de Recalfreno – Pregunta N° 3 ................................................ 72
Figura 2.40 Encuesta Proveedores de Recalfreno – Pregunta N° 4 ................................................ 72
Figura 2.41 Encuesta Proveedores de Recalfreno – Pregunta N° 5 ................................................ 73
Figura 2.42 Encuesta Proveedores de Recalfreno – Pregunta N° 6 ................................................ 73
Figura 2.43 Encuesta Proveedores de Recalfreno – Pregunta N° 7 ................................................ 74
Figura 2.44 Encuesta Proveedores de Recalfreno – Pregunta N° 8 ................................................ 74
Figura 3. 1 Organigrama Estructural de RECALFRENO……………………………………….... 85
Figura 3. 2 Organigrama Funcional de RECALFRENO ................................................................. 87
Figura 3. 3 Estructura Organizacional por Procesos de RECALFRENO ........................................ 93
Figura 3. 4 Mapa Estratégico de RECALFRENO ........................................................................... 98
xv
RESUMEN EJECUTIVO
TEMA: PROPUESTA DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA EL
FORTALECIMIENTO Y DESARROLLO DE LAS PYMES. CASO: RECALFRENO
IMPORTADORA DE REPUESTOS AUTOMOTRICES
Recalfreno Importadora de Repuestos Automotrices se constituye hace 23 años como una empresa
familiar que se dedica a la importación de partes y piezas de vehículos automotores, su larga
permanencia en el mercado ha permitido que la empresa crezca en experiencia y cubra con el servicio
que presta a casi todo el Ecuador.
Recalfreno al ser una empresa familiar, carece de una gestión administrativa formal lo que ha
generado inconvenientes en el desarrollo de las actividades y tareas que se realizan en ella, el
siguiente trabajo de investigación tiene como finalidad determinar las limitaciones que merman las
capacidades de la empresa y además buscar mejoras a través de la Planificación Estratégica para
direccionar a la empresa hacia el desarrollo y fortalecimiento.
La Planificación Estratégica es una herramienta administrativa que servirá de guía para Recalfreno
en la consecución de los objetivos planteados, estableciendo directrices que permitan la optimización
de los recursos disponibles.
PALABRAS CLAVE
Recalfreno Importadora de Repuestos Automotrices, Planificación Estratégica, Diagnóstico
Situacional, Direccionamiento Estratégico, Plan de Capacitación, Liderazgo Participativo, Cuadro
de Mando Integral.
xvi
1
INTRODUCCIÓN
La Planificación Estratégica formal proporciona al administrador pautas que permiten direccionar de
una manera adecuada a las organizaciones hacia el logro de los objetivos planteados y buscan el
desarrollo y crecimiento de las mismas.
La Planificación Estratégica nos permite detectar por medio del diagnóstico situacional las distintas
anomalías o problemas que se presentan tanto en el ambiente interno como en el ambiente externo
de la empresa, y a través del direccionamiento estratégico establecer soluciones correctas a los
problemas encontrados.
Para el desarrollo del diagnóstico situacional se utilizó herramientas como las encuestas a distintos
segmentos donde desarrolla sus actividades la empresa, que permitieron detectar las falencias,
carencias y debilidades que posee la empresa además de encontrar aspectos positivos que se pueden
aprovechar para mitigar dichas falencias.
Esta investigación se desarrolla en cinco capítulos los cuales se encuentran estructurados de la
siguiente manera: en el capítulo uno se desarrolló las generalidades de la Planificación Estratégica,
el marco teórico que servirá de sustento para la realización del trabajo de investigación, los enfoques
de la planificación estratégica y la importancia que tiene la Planificación Estratégica en las
organizaciones.
En el capítulo dos se estableció el diagnóstico situacional, en el cual se realiza un análisis al ambiente
interno y externo de la empresa conformado por factores políticos, económicos, tecnológicos,
sociales, clientes, competencia, proveedores, determinando así fortalezas, oportunidades, debilidades
y amenazas, mismas que permitirán por medio de las matrices de impacto interno y externo, de
vulnerabilidad, aprovechabilidad y FODA, establecer las directrices que guíen a la empresa hacia el
fortalecimiento y desarrollo.
En el capítulo tres se establece el direccionamiento estratégico el cual consta de la propuesta de la
misión, visión, principios y valores, además define los objetivos, las estrategias y las políticas para
cada área de trabajo, asimismo se propone proyectos que buscan mejorar el desempeño de la empresa.
En el capítulo cuatro se despliega la ejecución de la propuesta con el apoyo de la alta gerencia y el
desarrollo del plan de capacitación, asimismo el control mediante un sistema de control de gestión
basado en el Cuadro de Mando Integral.
En el capítulo cinco se desarrolla las conclusiones y recomendaciones que se obtuvieron luego de
realizar el trabajo de investigación.
2
CAPÍTULO I
1 GENERALIDADES
Las PYMES son catalogadas como agentes importantes para la reactivación económica y productiva
del país, ya que son un aporte socioeconómico como fuentes creadoras de empleo e ingreso, por su
organización poco rigurosa y su tamaño les ayuda a adaptarse fácilmente a segmentos específicos y
característicos del mercado.
La Planificación Estratégica en la actualidad se transforma en parte esencial para el desarrollo de
cualquier empresa, debido a que se la considera como base estructural de una empresa ya que delimita
y orienta a la empresa hacia la consecución de objetivos planteados por los administradores.
La mayoría de PYMES son fundadas por familiares y administradas por sus mismos fundadores que
debido a su nivel de instrucción o por falta de conocimientos son dirigidas intuitivamente y
establecen una planificación estratégica empírica lo que implica tener procesos y actividades no muy
bien definidos, generando problemas económicos que pueden llegar a causar una permanencia muy
corta en el mercado.
La planificación estratégica es una herramienta administrativa que permite delinear y delimitar el
camino que debe seguir una empresa para desarrollarse como tal, es por eso que la presente
investigación busca ser un aporte teórico para posteriores investigaciones y para la aplicación e
implementación en otras organizaciones (PYMES) de los conocimientos y las herramientas que en
los siguientes capítulos se desarrollan, por lo mismo se toma como objeto de estudio a
RECALFRENO una PYME que aspira a través de la planificación estratégica, su fortalecimiento y
desarrollo organizacional.
1.1 ANÁLISIS SOCIO ECONÓMICO DEL ECUADOR
La realidad del Ecuador en la actualidad está básicamente en un constante cambio en cuanto a
desarrollo y potencialización de aspectos como tecnología, innovación, conocimiento,
sustentabilidad ambiental, matriz energética y matriz productiva que se anuncia en el Plan Nacional
del Buen Vivir.
En El Plan Nacional del Buen Vivir 2013-2017 se precisan las directrices para establecer cambios
positivos dentro de la estructura productiva, se busca diversificar la economía, dinamizar la
productividad, garantizar la soberanía nacional en la producción y el consumo interno. Establece
además la conformación de nuevas industrias y el fortalecimiento de los sectores productivos,
3
apoyados en la inversión pública, la nueva inversión privada, los estímulos a la producción, a la
biodiversidad y su aprovechamiento, potenciarán la industria nacional, sustituirán importaciones de
materias primas y disminuirán la vulnerabilidad externa.
El Plan Nacional del Buen Vivir se considera como la guía de la administración del gobierno actual,
cuyo principal fin es mantener los cambios realizados y potenciarlos a nivel de infraestructura,
conocimiento, tecnología, innovación y producción nacional; además dar un giro hacia el cambio de
la matriz productiva y energética que permitan de manera sustentable el desarrollo económico y
social del país.
Dentro de los objetivos del Plan Nacional del Buen Vivir está el impulsar la transformación de la
matriz productiva, que propone la conformación de nuevas industrias y el impulso de nuevos sectores
con alta productividad. La economía del Ecuador se basa desde hace mucho tiempo en la extracción
de petróleo por lo que se vuelve vulnerable a cambios drásticos en cuanto a precios se refiere. Desde
el 2014 la economía del país se ve golpeada debido a la caída del precio del petróleo cuyo valor
monetario, según datos del Banco Central, cayó de $97,41 en junio del 2014 a $ 59,47 a finales del
mes de abril del presente año con tendencia a seguir cayendo, lo que ha obligado al gobierno central
a tomar fuertes medidas económicas – financieras que contrarresten el efecto económico negativo
que causa la caída del precio del barril de petróleo. Una de estas medidas es la sobre tasas arancelarias
o salvaguardias que se aplican a ciertos productos importados con el fin de mantener el circulante
dentro del territorio ecuatoriano, esta medida de carácter temporal expresamente de quince meses
busca, a más de mantener el circulante dentro del país, potenciar y estimular a la producción nacional
y cultivar una cultura de consumo de productos elaborados en el país, manteniendo la consigna de
“Primero lo Nuestro”, busca que el Ecuador sea productor de materias primas y no consumidor de
éstas, impulsado por el cambio de la matriz productiva. Por otra parte el Ecuador apuesta por el
agresivo plan de inversión en energía renovable el mismo que ha permitido el desarrollo de la matriz
energética por medio de proyectos de infraestructura como son las hidroeléctricas Villonaco, Mazar
Dudas, Toachi – Pilatón y Manduriacu que en la actualidad están funcionando, además de las
hidroeléctricas Quijos, Delsitanisagua, Minas – San Francisco y Coca Codo Sinclair que inician sus
actividades en el 2016. El desarrollo de estos proyectos tiene un fin en común, el cual es dejar la
dependencia del petróleo y empezar a dinamizar la economía a través de la matriz energética, misma
que permitirá la exportación de energía renovable que además de ser amigable con el medio
ambiente, generaría ingresos millonarios, plazas de empleo y se transformaría en un motor
económico y fuente principal de ingresos para el país.
El Ecuador guiado por el Plan Nacional del Buen Vivir ha emprendido un duro camino hacia el
desarrollo apostando por cambios que buscan el bienestar del pueblo, la inclusión social, la igualdad,
la solidaridad y la repartición de la riqueza de manera equitativa. Además el Ecuador por medio del
4
Plan Nacional del Buen Vivir busca ser un referente a nivel mundial en cuanto a desarrollo y
crecimiento económico, social, cultural, político y tecnológico se refiere.
1.2 DEFINICIONES DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Frente a la importancia que tiene la planificación estratégica en el fortalecimiento y desarrollo de las
PYMES, se determina necesario la implementación de dicha herramienta en la empresa de manera
formal.
Todas las PYMES de una u otra forma implementan una planificación ya sea de manera intuitiva o
de manera formal, aunque la mayoría lo hace de manera intuitiva o empírica, es por eso que se ve
necesario establecer una planificación estratégica formal que conlleve luego de su aplicación una
gestión eficiente de las actividades. Lo que se busca básicamente es dar un direccionamiento claro a
la empresa para que pueda encaminar adecuadamente sus actividades.
La eficacia con la que una empresa es administrada se reconoce como el factor individual más
importante en el éxito a largo plazo que alcance una organización. La administración puede definirse
como el proceso de fijar las metas de la entidad y de implementar las actividades para alcanzar esas
metas mediante el empleo eficiente de los recursos humanos, materiales y el capital. El proceso
administrativo es una serie de actividades independientes utilizadas por la administración de una
organización para el desarrollo de las funciones de planificar, organizar, dirigir y controlar.
“Planeación es la previsión de escenarios futuros y la determinación de los resultados que se pretenden
obtener, mediante el análisis del entorno para minimizar riesgos, con la finalidad de optimizar los
recursos y definir las estrategias que se requieren para lograr el propósito de la organización con una
mayor probabilidad de éxito”. (Münch Galindo, 2011, pág. 11)
A través de la planificación estratégica podemos establecer la situación actual de la empresa,
analizando el macro ambiente y micro ambiente en el que se desenvuelve la empresa dando así una
visión global de las variables que pueden afectar de manera positiva o negativa al crecimiento de la
empresa.
“La administración estratégica se define como el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar
decisiones multifuncionales que le permitan a una organización lograr sus objetivos”. (David, 2010,
pág. 5).
5
Para (David, 2010, pág. 5) la planificación estratégica es un modelo que está integrado por tres
procesos sistemáticos: formulación, implementación y evaluación. Donde identificar la misión y
visión, el análisis externo e interno permite establecer los objetivos estratégicos, siendo este el
proceso de formulación. Una vez establecidos los objetivos estratégicos el siguiente proceso es la
implementación de un plan de acción. Y por último el tercer proceso es la evaluación, el mismo que
evalúa y controla el cumplimiento de los anteriores procesos y determina el cumplimiento de los
objetivos planteados.
DIAGNÓSTICO SITUACIONAL
Para poder realizar un correcto proceso de planificación estratégica y aplicar una acertada toma de
decisiones es necesario enfocar nuestra investigación en el diagnóstico situacional y en el análisis de
los componentes externos e internos que afectan a la empresa.
El diagnóstico es una herramienta que se utiliza para analizar la situación interna y externa de la
organización, que a través del proceso de recopilación de la información, por varios métodos, permite
encontrar y conocer los 2 ambientes organizacionales.
Figura 1.1 Modelo de Planificación Estratégica. En: Conceptos de Administración Estratégica,
Fred R. David, 2010 pág. 5
6
1.2.2.1 ANÁLISIS EXTERNO
El análisis externo es uno de los factores que nos permite detectar cómo está posicionada la empresa
frente factores externos o variables externas como son los proveedores, los clientes, la competencia,
las normativas legales, la tecnología, etc., que de una u otra manera afectan e influyen directa e
indirectamente en las operaciones de la empresa.
Es aquel ambiente que tiene una organización, a la cual se integran para de una u otra manera influir
en el desempeño voluntario de la organización.
Se divide en:
Microambiente.- Constituye aquellos factores que se encuentran más cercanos al entorno de la
empresa. Ejemplos de estos pueden ser proveedores clientes, la competencia.
Está formado por los siguientes factores:
Competidores Potenciales.- Lo constituyen aquellas empresas u organizaciones que
obedecen un similar producto o servicio del que corresponde al principal de la empresa
en estudio.
Competencias Existentes.- Analiza las variables que están determinando la existencia
de competencia, los criterios y elementos que deben ser estudiados para lograr
conclusiones sobre el comportamiento de esta fuerza.
Barreras de Salida.- Son aquellos por los cuales las empresas tienen dificultad en
adoptar otro producto o servicio.
Entre las barreras de salida tenemos:
Productos Sustitutos.- Se refiere a identificar el número de compradores de mi producto,
así mismo la existencia o no de productos sustitutos.
Proveedores.- Cuando hablamos de proveedores tenemos que analizar la concentración,
es decir donde se encuentra el mayor número de proveedores o el menor número de ellos,
la importancia que dan al volumen ya que los proveedores por volumen entregan más
- Activos Especializados
- Barreras Emocionales
- Restricciones Gubernamentales
Barreras
De
Salidas
7
rápido, dan mayores descuentos, atención personalizada o dan mayores ventajas a sus
clientes, la existencia de sustitutos es decir, conocer si existe sustituto para los productos
que se comercializa o no, entre otros.
Macro Ambiente.- Lo constituye lo más lejano que se encuentra en el entorno, pero que de todas
maneras influye en el funcionamiento de la empresa.
El macro ambiente está formado por:
Condiciones Demográficas.- Se refiere a identificar a la población, al mercado, en
aspectos como: cantidad de población, condición económica, edad, sexo, educación, su
ubicación geográfica, su ocupación, la población económicamente activa, población en
desempleo, etc.
Condiciones Económicas.- En este tema se debe identificar aspectos como el PIB, el
crecimiento y desarrollo de la actividad económica, análisis de la distribución del nivel
de ingreso de la población, análisis del IPC (índice de precios al consumidor) el nivel de
ahorro de la población, análisis del sector externo del país que comprende el estudio de
la balanza de pagos y comercial del país, análisis de la deuda externa e interna tanto
pública como privada, análisis de los cambios en el régimen de inversiones extranjeras
en el país, mercado de los productos del país, análisis de las finanzas públicas, mercado
de capitales, financieras, aranceles, etc.
Condiciones Sociales.- Propone analizar las variables:
o Composición social de la población a la que se va atender
o Tendencias del empleo, subempleo y desempleo
o Tendencias del comportamiento del salario mínimo
o Análisis de los procesos de agrupaciones sociales en el país
o Procesos de programas sociales en el país
Condiciones Políticas.- Se analiza la estabilidad política tanto regional como nacional,
las políticas institucionales del estado, las relaciones internacionales y nacionales
Condiciones Culturales.- Trata de hacer el análisis de los siguientes aspectos:
o Definición y constatación de la cultura y civilización en la cual se desenvuelve la
organización
o Análisis de la caracterización de las culturas y subculturas
o Análisis de su forma de vestir, de pensar, sus valores, sus creencias, factores de
comportamiento y expresiones culturales
o Valores y comportamiento de la competencia de los proveedores, etc.
8
Condiciones Jurídicas.- Se refiere a las normas reglamentos leyes en los valores que se
desenvuelve la organización, los mismos que influyen directa e indirectamente en su
funcionamiento
Condiciones Tecnológicas.- Se refiere a la tecnología que se utiliza en la organización
versus la que utiliza la competencia y la existente en el mercado. Tecnología que ayuda a
los procesos de producción de organización, de selección de personal, etc.
Condiciones Ecológicas.- Se refiere a la geografía y topología en la cual se desenvuelve
la organización. Al estudiar este entorno nos dará un conocimiento del medio ambiente o
la naturaleza influyente en la organización
“El segundo componente del proceso de administración estratégica es el análisis del ambiente operativo
externo de la organización. El propósito fundamental de este análisis es identificar las oportunidades y
amenazas estratégicas que existen en el ambiente operativo de la organización que pueden influir en la
forma en que se intente alcanzar la misión”. (Hill & Jones, 2010, pág. 16)
1.2.2.2 ANÁLISIS INTERNO
Lo constituyen los distintos departamentos de la organización a través de los cuales la empresa
cumple con las gestiones encomendadas al cumplimiento de los objetivos.
Así como el análisis externo nos permite detectar la posición de la empresa frente a factores externos,
es importante realizar el análisis interno ya que es otro componente principal de la planificación
estratégica y que permite revelar el desarrollo de las actividades de la empresa a nivel interno,
mostrando factores o variables que afectan positiva o negativamente el desenvolvimiento interno de
la empresa.
“El análisis interno, tercer componente del proceso de planeación estratégica, se concentra en revisar
los recursos, la capacidad y las aptitudes de una empresa. El propósito es detectar las fortalezas y las
debilidades de la organización”. (Hill & Jones, 2010, pág. 18)
1.2.2.3 FODA
Una vez determinado el análisis del ambiente tanto interno como externo es necesario e indispensable
aplicar una herramienta muy importante dentro de la planificación estratégica conocida como FODA,
conocido también como análisis DAFO o DOFA que constituye una herramienta para analizar el
ambiente de la organización, misma que permite determinar en el ambiente interno las fortalezas y
9
debilidades, y, en el ambiente externo las amenazas y oportunidades que la empresa posee, dando así
una idea más clara de cuál es la situación actual de la empresa.
Está definido que el FODA permite determinar a la empresa cuáles son las acciones que se deberían
poner en marcha para aprovechar las oportunidades y así tomar medidas necesarias en la empresa
contra las amenazas, además permite implantar actividades que disminuyan las debilidades y
potencialicen las fortalezas para esto se vale de matrices que permiten un análisis metodológico y
sintético, a continuación se presentan los modelos de las matrices que se van a utilizar en el desarrollo
del análisis FODA.
MATRIZ DE IMPACTO INTERNA
Muestra un análisis entre las fortalezas y debilidades, además determina cuáles de éstas tiene mayor
impacto dentro de la empresa.
FACTORES Fortalezas Debilidades Impacto
B M A B M A B M A
Figura 1.2 Matriz de Impacto Interna
10
MATRIZ DE IMPACTO EXTERNA
Muestra un análisis entre las oportunidades y amenazas que mantiene la empresa, además determina
cuáles de éstas tiene mayor impacto para la misma.
FACTORES Oportunidades Amenazas Impacto
B M A B M A B M A
Figura 1.3 Matriz de Impacto Externa
MATRIZ DE VULNERABILIDAD
Esta matriz nos permite determinar las vulnerabilidades de mayor importancia para la empresa a
través de un análisis entre las debilidades y las amenazas de la empresa mediante una ponderación
de los factores donde 5 es alto, 3 es medio y 1 es bajo.
Amenazas
SU
MA
N
Debilidades
SUMAN
Figura 1.4 Matriz de Vulnerabilidad
11
MATRIZ DE APROVECHABILIDAD
La matriz de aprovechabilidad relaciona las fortalezas con las oportunidades tomadas de las matrices
de impacto; para cuantificar se asume que 5 es alto, 3 es medio y 1 es bajo, esta ponderación mide
si la fortaleza permite aprovechar determinada oportunidad.
Oportunidad
SU
MA
N
Fortalezas
SUMAN
Figura 1.5 Matriz de Aprovechabilidad
HOJA DE TRABAJO FODA
En la Hoja de Trabajo FODA se seleccionan las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas
de acuerdo al puntaje obtenido en las matrices de vulnerabilidad y aprovechabilidad.
12
“Por lo general, la comparación de las fortalezas (strengths), las debilidades (weaknesses), las
oportunidades (opportunities) y las amenazas (threats) se conoce como análisis FODA. Su propósito
central es identificar las estrategias para aprovechar las oportunidades externas, contrarrestar las
amenazas, acumular y proteger las fortalezas de la compañía, y erradicar las debilidades”. (Hill & Jones,
2010, pág. 18)
En conclusión el propósito del análisis FODA es crear, reforzar o perfeccionar un modelo de gestión
dentro de la empresa que adecue, intensifique o combine de mejor manera sus recursos y capacidades,
dando la pauta para la implementación del direccionamiento estratégico.
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
Una vez establecido el diagnóstico situacional, es importante determinar y desarrollar el
direccionamiento estratégico, mismo que permitirá crear una filosofía organizacional que reine
dentro de cada uno de los componentes de la organización, por medio de parámetros establecidos
que conjuntamente logren un desarrollo y un crecimiento en las PYMES.
Se refiere al planteamiento de un rumbo o de un horizonte que se fija en la organización. Para iniciar
con el direccionamiento estratégico se debe tener en claro interrogantes como ¿Dónde estamos?,
¿Cómo estamos?, para desde ahí desarrollar actividades que se van a emprender en un periodo de 5
o más años.
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
DEBILIDADES AMENAZAS
Figura 1.6 Hoja de Trabajo FODA
13
En el direccionamiento estratégico se va a dar solución a las siguientes preguntas:
¿Hacia a dónde vamos?
¿Qué debemos hacer?
¿Cómo se llega hacia a dónde queremos?
El direccionamiento estratégico parte de dos premisas, del diagnóstico de la organización a la que se
le va aplicar el direccionamiento estratégico. Diagnóstico realizado mediante la matriz de estrategias,
en donde cotejamos los elementos favorables y desfavorables de la organización y planteamiento
estratégico para aprovechar los puntos favorables y debilitar los aspectos que no favorecen a la
organización. Y de la visión planteada por la organización, tomando en cuenta la situación actual y
basándose en los objetivos para plantear las estrategias.
Su importancia está en que determina los lineamientos específicos para cumplir con los objetivos,
identifica la misión para la cual fue creada la organización, además toma en cuenta la situación actual
de la empresa para plantear estrategias que aproveche lo positivo y ponga límites a lo negativo para
la organización. Da las pautas para que la visión se establezca con un periodo determinado, permite
la estabilidad que debe tener una organización al momento de planificar, genera la integración de los
trabajadores en la organización y administra adecuadamente los recursos disponibles en la empresa.
Elementos del direccionamiento estratégico:
1. Principios
2. Valores
3. Misión
4. Visión
5. Objetivos estratégicos (objetivo general, especifico, metas)
6. Estrategias
7. Políticas
8. Programas
9. Mapa Estratégico
1.2.3.1 PRINCIPIOS
Como parte esencial dentro del direccionamiento estratégico están los principios. Entendiéndose
como principios, como un conjunto de creencias y normas que regula la vida de una organización,
mismos que rigen el comportamiento y el accionar de ésta.
14
“Un principio es una verdad fundamental; son elementos éticos que guían las decisiones de la
empresa, y definen el liderazgo de la misma, los principios son preceptivos (o normativos), que
señalan lo que se debe hacer”. (Toaquiza Guayta, 2007, pág. 116)
1.2.3.2 VALORES
Los valores son ideas abstractas que guían el pensamiento y la acción de la empresa. Son creencias
que nos dan una pauta para establecer metas y propósitos, personales o colectivos.
Según (Münch Galindo, 2011, pág. 31) “Los valores organizacionales, al ser difundidos, se
convierten en actitudes, y las actitudes, en conductas. Consecuentemente, las conductas del personal
influyen en los resultados de la empresa”.
1.2.3.3 MISIÓN
Dentro de la filosofía organizacional se establece una parte muy importante que muestra la razón de
ser de la empresa y que sirve como guía para orientar las acciones de la empresa y ayuda en la toma
de decisiones.
Constituye la declaración más amplia de los objetivos de la organización, es ir transformando el
sueño de la empresa en su razón de ser, en la misión se refleja la información sobre qué tipos de
productos o servicios se ofrecen, a que consumidores pretende atender y cuáles son los valores
importantes que persigue.
Una misión eficiente debe responder a las siguientes preguntas:
¿Qué se debe hacer cada día para concretar los objetivos?
¿Para qué y por qué existe la organización?
¿Quiénes somos?
¿Qué hacemos?
¿Hacia dónde nos dirigimos?
“La misión se define como la declaración más amplia de la visión, es ir convirtiendo el sueño en la
razón de ser de la organización. Es la identidad de la empresa; es decir, contiene el encargo o
responsabilidad macro por el que todos los clientes internos lucharán para hacerla realidad”. (Toaquiza
Guayta, 2007, pág. 118)
15
1.2.3.4 VISIÓN
La visión es una imagen concreta del futuro que se desea para la organización. Es plasmar en un
documento el sueño o el ideal respecto de donde la empresa u organización aspira llegar en un tiempo
determinado.
La visión nos indica a donde queremos llegar, donde se quiere estar partiendo siempre desde la
posición actual que ocupa la organización.
La visión nos define tres situaciones:
El llegar de la empresa a futuro
Los usuarios a los que se quiere llegar
La finalidad de la gestión
“Es plasmar en un documento el sueño o el ideal respecto de dónde la persona o empresa aspira llegar
en un periodo de tiempo determinado”. (Toaquiza Guayta, 2007, pág. 120)
1.2.3.5 OBJETIVOS
Una vez establecidas la filosofía organizacional, la misión y la visión, es necesario establecer
objetivos que muestren los resultados que la empresa desea lograr en un tiempo determinado.
Son los resultados que se esperan o se programan alcanzar en un tiempo determinado. Los objetivos
deben ser medibles en el tiempo en unidades monetarias, en porcentaje o cantidades.
“Los objetivos son los resultados globales que una organización espera alcanzar en el desarrollo y
operacionalización de la misión y visión”. (Serna Gómez, Planeación Y Gestión Estratégica, 2011,
pág. 181)
1.2.3.6 ESTRATEGIAS
A través de las estrategias se plantea cómo lograr específicamente y de mejor manera los objetivos,
es el camino o la alternativa que se debe seguir para alcanzar las metas y objetivos.
Clases de Estrategias:
Estrategias Internas.- Son acciones para alcanzar la aceptación de un producto o
servicio en el mercado. La estrategia interna nace dentro de la empresa.
16
Estrategias Externas.- Son las formas o maneras como la empresa se enfrentan al
mercado y a los grupos externos.
“Las estrategias son alternativas o cursos de acción que muestran los medios, los recursos y los
esfuerzos que deben emplearse para lograr los objetivos”. (Münch Galindo, 2011, pág. 37)
1.2.3.7 POLÍTICAS
Dentro del direccionamiento estratégico las políticas son parte fundamental para el desarrollo del
mismo, las políticas son lineamientos o normas generales a seguir para cumplir los objetivos trazados
y para tomar decisiones. Limita las decisiones y constituye la determinación de los caminos para
llegar a los objetivos.
Las políticas deben ser flexibles, fáciles de interpretar, congruentes con los objetivos, deben ser
escritos y deben ser conocidos por todos.
Según (Münch Galindo, 2011, pág. 45) “Las políticas son guías para orientar la acción; son criterios,
lineamientos generales que hay que observar en la toma de decisiones sobre problemas que se repiten
una y otra vez dentro de una organización”
1.2.3.8 PROGRAMAS
Son series de funciones, actividades o pasos que se dan para realizar una tarea específica.
Constituyen planes permanentes.
“Un programa es la secuencia de actividades específicas que habrán de realizarse para alcanzar los
objetivos y las estrategias, el tiempo requerido para efectuarlas así como la asignación de los
responsables de su ejecución”. (Münch Galindo, 2011, pág. 49)
1.2.3.9 MAPA ESTRATÉGICO
El mapa estratégico es la integración de la misión, visión, objetivos, estrategias y políticas planteadas
para un periodo de tiempo.
17
“La función principal del Mapa Estratégico es COMUNICAR la estrategia a todas las personas que
tienen que ejecutarla, que son los empleados de la compañía. El Mapa Estratégico cuenta la historia
de la estrategia” (Kaplan & Norton, 2011, pág. 57).
1.3 EVOLUCIÓN DEL ENFOQUE DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN LAS
PYMES
La esencia de la Planificación Estratégica se fundamenta en su origen y evolución que se difunde a
través del tiempo, es primordial estar al tanto de sus concepciones bajo algunos puntos de vista,
determinando la importancia y el impacto que concibe en el progreso de una empresa y lo que
representa dentro del mundo empresarial competitivo.
La evolución histórica establece que la Planificación Estratégica surge en el siglo IV antes de Cristo
con el más antiguo de los estrategas, Sun Tzu, quien hablaba de la estrategia ofensiva; introduciendo
en el pensamiento del mundo los inicios de esta teoría. A través de la historia existen muchos
ejemplos del desarrollo del pensamiento estratégico, destacando a Aníbal quien planeaba conquistar
Roma definiendo la misión de su reino, formulando estrategias, analizando los factores del ambiente
que lo rodeaba y con los recursos disponibles planteó tácticas, proyectos y actividades a seguir, que
en la actualidad representa el proceso de la planificación estratégica que se aplica en cualquier
empresa.
Al finalizar la segunda guerra mundial, las organizaciones se dan cuenta de algunos aspectos que no
eran controlables: el riesgo, la inseguridad, la inestabilidad y del ambiente cambiante. Desde
entonces surge la necesidad de controlar relativamente los cambios rápidos que ocurrían. Como
respuesta a estos cambios los administradores ven como oportunidad utilizar la planificación
estratégica, misma que con sus particularidades es introducida en algunas empresas en la década de
1950. Desde entonces, la planeación estratégica formal se ha ido perfeccionando e introduciendo en
todo tipo de empresas desde las más grandes hasta las consideradas en la actualidad como PYMES.
Muchas de las PYMES hoy en día ven la necesidad de adoptar una planificación estratégica formal,
con el objetivo de alcanzar el máximo desarrollo como empresa y ser un aporte a la sociedad y a la
economía de un país, convirtiéndose en un motor generador de plazas de empleo y generador del
dinamismo económico de un país.
En el Ecuador las PYMES nacen aproximadamente en la década de 1950, mismas que tuvieron una
desatención por los gobiernos de turno de la época, esta desatención no permitió establecer en este
sector un marco legal específico que delimite sus condiciones de operación y características,
18
impidiendo que se pueda establecer planes y mecanismos de acción para fomentar el desarrollo de
este sector.
Las PYMES o Pequeñas y Medianas Empresas son una parte muy importante en el desarrollo y
crecimiento económico y social de un país, ya que con el pasar de los años este sector ha crecido
considerablemente convirtiéndose en un motor económico, además con el crecimiento de este sector
se ha logrado disminuir la tasa de desempleo del país.
La mayoría de las PYMES básicamente son empresas fundadas por familiares y administradas por
los mismos fundadores que en muchas ocasiones por el nivel de instrucción académica o falta de
conocimiento de los administradores, realizan una planificación estratégica de manera intuitiva o
empírica, que de una u otra manera los procesos y actividades que la empresa desarrolla no son bien
definidos, por lo que se ve necesario implementar una planificación estratégica de manera formal
para este tipo de empresas, una planificación estratégica formal permite establecer pautas y normas
a seguir además de dar un direccionamiento para el fortalecimiento y desarrollo de la empresa.
1.4 IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA LAS PYMES.
La presente investigación busca dar solución a los distintos problemas que se presentan dentro de las
PYMES, mediante un estudio interno y externo de las variables que afectan directa e indirectamente
en su desarrollo, a través de fuentes primarias de investigación, mismas que nos proporcionarán los
conocimientos y las herramientas necesarias para diseñar e implantar nuevas propuestas que permitan
el mejoramiento de los procesos y actividades de las PYMES.
Esta investigación pretende dejar planteado una base teórica para futuros estudios y se postula como
punto de partida para la aplicación de los conocimientos y herramientas en otras organizaciones, es
decir en otras PYMES, por lo mismo se toma como referencia a RECALFRENO una PYME que
busca a través de la planificación estratégica formal, el fortalecimiento y desarrollo organizacional.
Se ha detectado que la empresa RECALFRENO Importadora de Repuestos sufre de varias
deficiencias en el área administrativa como por ejemplo la ausencia de una estructura y de un clima
organizacional que produce entre otros aspectos negativos un manejo inadecuado del talento humano
con el que cuenta la empresa, por lo cual se ha planteado realizar una evaluación de la situación
actual de la empresa y aplicar medidas preventivas y correctivas que ayudarán al cumplimiento de
los objetivos organizacionales, la optimización de los recursos y el crecimiento de la empresa.
La planificación estratégica en una empresa muestra de manera esencial el rumbo que debe seguir
para la consecución de los objetivos planteados, es una guía para eliminar improvisaciones, facilitar
19
la toma de decisiones y generar ventaja competitiva sobre empresas que no tienen una planificación
formal establecida logrando así un posicionamiento importante dentro del mercado, además de evitar
el empirismo promueve la eficiencia en los procesos.
Es importante también porque analiza profundamente la situación interna de la empresa con el
propósito de minimizar y de ser posible eliminar las debilidades y las amenazas, potencializar las
fortalezas y obtener el máximo beneficio de las oportunidades que se presentan. Permite controlar y
evaluar la consecución de los objetivos a través de herramientas e indicadores de gestión
proporcionados por ésta planificación estratégica.
La planificación estratégica es un proceso participativo e integrativo donde identificar la misión y
visión es la actividad inicial de éste proceso, que junto con el análisis externo e interno permiten la
formulación de los objetivos estratégicos, una vez ya establecidos dichos objetivos la siguiente
actividad es la implementación de un plan de acción, el mismo que se evalúa y controla para
determinar el cumplimiento de los objetivos planteados.
Dentro de RECALFRENO es muy importante realizar este estudio ya que es una PYME con una
planificación establecida de manera empírica y se hace necesario implantar una planificación
estratégica que permita el desarrollo y el crecimiento de ésta empresa.
Los resultados que se pretende obtener de esta investigación además de buscar un fortalecimiento y
desarrollo de la empresa, son proporcionar herramientas de gestión que permitan una administración
acorde a los objetivos antes mencionados, plantear soluciones a corto, mediano y largo plazo que
permitan mejorar los procesos administrativos y operativos de las PYMES y se busca a través de
estas herramientas optimizar los recursos que disponen éstas. Con la consecución de los objetivos se
busca beneficiar a los clientes con una excelente atención y un servicio de calidad, y de manera
interna se busca un personal más comprometido con la empresa y sus metas.
1.5 PYMES QUE HAN APLICADO LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA.
Como se estableció las PYMES son fundadas por familiares y administradas por los mismos
fundadores y es común encontrar que muchas de ellas no han realizado ni realizan en la actualidad
una planificación estratégica formal, de hecho la mayoría de estas empresas implementan una
planificación intuitiva.
Para determinar si existen PYMES que han aplicado o aplican la planificación estratégica se realizó
una encuesta a todas las empresas cercanas a RECALFRENO con la misma o similar actividad
20
económica y se determinó a cinco empresas que se dedican a la comercialización de partes y piezas
automotrices a las cuales se les aplicó la siguiente encuesta:
EMPRESA PREGUNTA SI NO
EC Distribuidora de
Mangueras
Mundipernos
Cucasa
Servi Hydraulic
Hidracoples
1. ¿Posee la empresa principios y
valores? 5 0
2. ¿La empresa tiene objetivos
establecidos? 3 2
3. ¿Se han definido políticas
dentro de la empresa? 2 3
4. ¿Ha utilizado alguna
herramienta administrativa para
plantear estrategias en su
empresa?
0 5
5. ¿Tiene conocimiento de lo que
es una planificación estratégica? 1 4
Figura 1.7 Encuesta para determinar la aplicación de la Planificación Estratégica.
En base a los resultados de la encuesta se puede definir que ninguna de las cinco PYMES utiliza una
planificación formal y teórica, lo que permite concluir que estas empresas son administradas
intuitivamente y que han aplicado una planificación estratégica de forma empírica en base a su
experiencia y conocimiento de la línea del negocio al igual que lo hace RECALFRENO que con su
experiencia y conocimiento sobre la línea del negocio ha podido permanecer en el mercado durante
más de 20 años.
21
CAPÍTULO II
2 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
“Proceso que permite examinar en conjunto los recursos financieros y contables, mercadológicos,
productivos y humanos de la empresa para verificar cuáles son sus fortalezas y debilidades y cómo
puede explorar las oportunidades y enfrentar las amenazas y coacciones que el ambiente le presenta”. (Chiavenato, Administración, Teoría, Proceso y Práctica, 2001, pág. 86)
2.1 DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA ORGANIZACIÓN
Para esta investigación se toma como punto específico de estudio a RECALFRENO una PYME cuya
actividad se centra en el sector de la importación y comercialización de partes y piezas automotrices,
por lo que la actividad de reparación y mantenimiento en el Ecuador se ve beneficiada y además con
el crecimiento del sector automotor se intensifica la necesidad de importar partes y piezas
automotrices, para satisfacer las necesidades de reparación y mantenimiento de vehículos existentes.
Para satisfacer éstas necesidades nace RECALFRENO en el año de 1992 con un pequeño almacén
de venta al por menor de repuestos automotrices y fabricación de resortes, en el sector de la Villa
Flora, en este sector permanece durante casi 10 años. A partir de cambios en las construcciones viales
cierran la calle principal donde se encontraba el almacén y las ventas decaen.
El almacén se traslada a otro lugar en el mismo sector de la villa flora donde permanecen durante
seis meses y se procede al cierre, luego se traslada a Guajaló donde se mantiene otros seis meses sin
resultados. En este punto es donde nace la idea de conformar una Asociación Familiar que se llamaría
“CENTRO FRENO” como un distribuidor de repuestos automotrices colombianos. La asociación
comenzó a funcionar importando mercadería desde Colombia y vendiendo a todo el Ecuador, pero
el margen de utilidad que generaba traer los productos desde este sitio no era muy rentable, así que
se decide disolver la asociación “CENTRO FRENO” quedándose como único dueño el Sr. Jorge
Recalde con su razón social RECALFRENO.
RECALFRENO se traslada entonces al sector de Solanda y allí se sigue con la misma actividad que
tenía la asociación, la importación desde el mercado colombiano. Es así que se continúa importando
mercadería de Colombia y además se comienza hacer importaciones pequeñas desde Perú y Brasil,
incrementando el portafolio de productos y junto al equipo de ventas la mercadería recorre gran parte
del Ecuador.
Después de revisar cifras y darse cuenta que la compra de mercadería desde países vecinos no era
muy rentable, se hace un estudio minucioso para determinar si importar desde el mercado asiático
22
generaría mayores ingresos. Una vez hecho el estudio y después de comprobar calidad y precios se
decide traer desde China donde se ve un crecimiento en la rentabilidad en un 100%. Algunos años
después y de un arduo trabajo de sus representantes e hijos, RECALFRENO se conforma como una
empresa líder en el mercado de venta de repuestos automotrices teniendo excelentes precios y la
mejor calidad, compitiendo con grandes empresas dedicadas a la misma actividad. También se
procede a seleccionar de mejor manera al personal de ventas y dando capacitaciones continuas y
asignando zonas específicas.
En el año 2007 se conforma PROVEREPUESTOS, una empresa que se dedica a la venta de repuestos
de líneas complementarias. Para el año 2009 se conforma PROHINSA con su principal línea de
mercado en sistemas hidráulicos.
Se comienza a visualizar una mejoría en las ventas ya que por ser líneas complementarias lo que
importan las tres empresas, ya no solo se abarca la línea automotriz sino también la línea ferretera e
industrial que permite tener un mercado más amplio de venta.
En el año 2014 se traslada a Amaguaña donde se establece y realiza sus actividades en sus oficinas
y galpón propio, hasta la actualidad. Además, en el año 2014 de acuerdo a normas y procedimientos
establecidos por el Gobierno, se implementan las normas de certificación INEN, necesarias para
ingresar al país mercadería y se crea varias partidas arancelarias entre ellas para ciertos tipos de
repuestos automotrices e industriales, que constituyen una barrera para las importaciones ya que no
se tiene mucha información sobre las empresas acreditadas por la OAE (Organización de
Acreditación Ecuatoriana) que certifiquen este tipo de productos por lo que se decide dejar de traer
ciertos productos o en su defecto importar hasta 2000 dólares que es lo permitido para ingresar
mercadería sin certificación INEN.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La estructura organizacional de una empresa obedece a un esquema jerárquico donde las tareas y
actividades que desarrolla la empresa son divididas, agrupadas, dirigidas y controladas de tal modo
que permita alcanzar los objetivos establecidos y realizar de manera formal el proceso administrativo
(planificar, organizar, dirigir y controlar). Permite establecer responsabilidades a las personas o áreas
encaradas de los diferentes procesos y actividades que desarrolla la empresa.
RECALFRENO durante tantos años desarrollando sus actividades dentro del mercado no se ha
preocupado por establecer una estructura organizacional ni delimitar sus áreas funcionales, existe
una desorganización a nivel administrativo y operativo que ha logrado generar malestar y
23
desmotivación en el personal que labora en la empresa, ya que no tienen bien definidos las
actividades que deben desarrollar.
FILOSOFÍA ORGANIZACIONAL
“La filosofía organizacional es el conjunto de postulados, valores, creencias y compromisos que rigen
la vida de todos los integrantes de la organización”. (Münch Galindo, 2011, pág. 30)
Dentro de RECALFRENO se promulga y practica valores como la responsabilidad, el respeto, la
honestidad y el trabajo en equipo, siendo estos los pilares que permitieron que RECALFRENO se
ubique en la actualidad en los lugares que se encuentra.
RECALFRENO no tiene establecida la misión y visión de manera formal pero desde sus inicios su
objetivo principal ha sido “satisfacer las necesidades del cliente, brindando una amplia línea de
productos automotrices de primera calidad y al menor precio.
2.2 HERRAMIENTAS SELECCIONADAS PARA LA INVESTIGACIÓN
Dentro de las herramientas administrativas que se pueden utilizar para realizar esta investigación se
detalla las siguientes:
Análisis P.E.T.S: Dentro de este análisis se determinan los factores macro ambientales
que afectan e influyen en la empresa.
Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter: Este modelo toma en cuenta a cinco factores
fundamentales del micro ambiente empresarial.
Diagrama Causa – Efecto: Es una forma de organizar y representar las diferentes
teorías propuestas sobre las causas de un problema. Conocido también como diagrama
de Ishikawa (por su creador, el Dr. Kaoru Ishikawa, 1943), o diagrama de Espina de
Pescado y se utiliza en las fases de Diagnóstico y Solución de la causa.
Encuestas: Es una técnica de investigación que consiste en realizar una interrogación
de manera verbal o escrita con el fin de obtener información real para una investigación.
ISO 9000:2000: Esta metodología entrega herramientas y técnicas para realizar el
diagnóstico de la situación actual del SGC.
Árbol de Problemas: Es una herramienta que ayuda a entender la problemática que se
desea resolver, en ésta se identifican las condiciones negativas que causa el problema.
24
De las herramientas mencionadas anteriormente para este estudio se escogieron tres muy importante
como son: el análisis P.E.T.S, el modelo de las cinco fuerzas de Porter y las encuestas, mismas que
por su practicidad permiten un análisis profundo a las principales variables que interactúan en el
ambiente interno y externo de la empresa.
MACRO AMBIENTE
El macro ambiente constituye lo más lejano que se encuentra en el entorno, pero que de todas maneras
influye en el funcionamiento de la empresa, entre los factores más importantes que analiza el macro
ambiente están el factor económico, el factor político, el factor social y el factor tecnológico, los
mismos que se analizan a continuación.
2.2.1.1 ANÁLISIS P.E.T.S.
“El ambiente es extremadamente variado y complejo: las empresas viven en un mundo humano, social,
político y económico en constante cambio. Para comprender mejor lo que constituye el ambiente de una
empresa, es necesario descomponerlo en dos segmentos: el ambiente general (o macro ambiente),
común a todas las empresas, y el ambiente de tarea, específico de cada empresa”. (Chiavenato,
Administración, Teoría, Proceso y Práctica, 2001, pág. 74)
FACTOR POLÍTICO
Dentro del factor político nos referimos al conjunto de leyes, normas, políticas y reglamentos
establecidos por el poder legislativo del país, que limitan o restringen las actividades económicas de
las personas y organizaciones.
Dos de estas variables políticas afectan directamente a las empresas que tienen como actividad la
importación de bienes, estas son las Salvaguardias y la Certificación INEN, mismas que se analizan
a continuación:
25
2.2.1.1.1.1 SALVAGUARDIAS
Según RESOLUCIÓN No. 011-2015 del Ministerio de Comercio Exterior en el artículo 1 resuelve:
“Establecer una sobretasa arancelaria, de carácter temporal no discriminatoria, con el propósito de
regular el nivel general de importaciones y, de esta manera, salvaguardar el equilibrio de la balanza de
pagos, conforme al porcentaje ad valorem determinado para las importaciones a consumo de las
subpartidas descritas en el Anexo de la presente resolución”.
Es de mucha importancia analizar la medida reciente que tomó el gobierno actual en cuanto a la
sobretasa arancelaria que recae en varios productos importados, esto se debe en gran parte a la caída
del precio del petróleo, que afectan directamente a las empresas que tienen como actividad principal
la importación de bienes, y aunque esta medida sea temporal explícitamente por quince meses, ésta
afecta en varios productos que la empresa importa, teniendo un impacto medianamente fuerte en el
desarrollo económico de RECALFRENO. (Amenaza Media)
2.2.1.1.1.2 CERTIFICACIÓN INEN
Según el Registro Oficial N° 4 del jueves del 30 de mayo del 2013 en la Sección 2 de BIENES
IMPORTADOS Sujetos a Reglamentación Técnica dice:
“El INEN con base en lo determinado en el art. 8 de esta resolución y al documento de verificación
emitido por el OAE, emitirá a través de la VUE, el Certificado de Reconocimiento INEN que amparará
a todas las importaciones de ese producto, que se haga durante su vigencia. Este Certificado de
reconocimiento INEN se expedirá en el término máximo de 5 días contados a partir de la recepción de
la documentación”.
Otra de las medidas impuestas por el gobierno central que afecta directamente a las empresas
importadoras es el Certificado de Reconocimiento INEN que deben tener todos los bienes importados
para la respectiva nacionalización y desaduanización. Muchos de los bienes que ingresan al país no
poseen esta certificación por lo que las importadoras se ven obligadas a buscar organismos
internacionales que emitan esta certificación, incurriendo en más costos y gastos que a la final afectan
en la fijación de precios, esto debido a que en nuestro país no existen dichos organismos sobre todo
para los productos que RECALFRENO importa, por lo que se convierte en una barrera para el
desarrollo de la empresa. (Amenaza Alta)
26
FACTOR ECONÓMICO
Es incuestionable considerar que la economía de un país afecta directamente en el desempeño y
desarrollo de las empresas y de la industria en general, es por eso que el estudio del factor económico
cumple un rol muy importante ya que busca identificar cambios, tendencias y alcances que la
economía de un país genera. Dentro del factor económico es necesario e indispensable analizar
distintas variables que lo conforman, a continuación se analizará tres variables que son muy
importantes a la hora de realizar cualquier tipo de estudio:
Producto Interno Bruto (PIB)
Tasa de Inflación
Tasas de Interés
Dentro de la política económica propuesta por el gobierno de turno es incentivar la creación de
pequeñas y medianas empresas y apoyarlas económicamente. Ya que este es uno de los principales
motores económicos que ayuda a disminuir la tasa de desempleo, a impulsar el desarrollo económico
y social, y, ayuda a lograr una distribución más justa y equitativa de la riqueza, y crea un ambiente
que contribuye a la existencia y al fortalecimiento de pequeñas y medianas empresas (pymes).
2.2.1.1.2.1 PRODUCTO INTERNO BRUTO (PIB)
Según (Parkin, 2009, pág. 484) “El PIB, o producto interno bruto, es el valor de mercado de los
bienes y servicios finales producidos en un país durante cierto periodo”.
El PIB es un indicador que ayuda a medir el crecimiento o decrecimiento de la producción de bienes
y servicios de las empresas de un país. Este indicador refleja la competitividad que poseen las
empresas. A continuación se muestra el crecimiento y la variación porcentual que ha tenido el PIB
en los últimos 10 años en el Ecuador.
27
Tabla 2.1 Crecimiento y Variación Anual del PIB
AÑO PIB VARIACIÓN
(MILLONES $) %
2005 41.507,00 5,3
2006 46.802,00 4,4
2007 51.008,00 2,2
2008 61.763,00 6,4
2009 62.520,00 0,6
2010 69.555,00 3,5
2011 79.277,00 7,9
2012 87.623,00 5,2
2013 94.473,00 4,6
2014 100.132,00 3,8
La tendencia de crecimiento del PIB en los últimos diez años, como se observa en el Figura 2.1, ha
provocado una actividad positiva dentro de la economía del país, lo que representa una estabilidad
en cuanto a liquidez se refiere manteniendo un dinamismo dentro del mercado. (Oportunidad Alta)
Figura 2.1 Crecimiento Anual del PIB en Dólares. En: Banco Central, 2015
41
.50
7,0
0
46
.80
2,0
0
51
.00
8,0
0
61
.76
3,0
0
62
.52
0,0
0
69
.55
5,0
0
79
.27
7,0
0
87
.62
3,0
0
94
.47
3,0
0
10
0.1
32,0
0
2 0 0 5 2 0 0 6 2 0 0 7 2 0 0 8 2 0 0 9 2 0 1 0 2 0 1 1 2 0 1 2 2 0 1 3 2 0 1 4
PIB (MILLONES USD)
28
2.2.1.1.2.2 TASA DE INFLACIÓN
Para (Parkin, 2009, pág. 516) “la tasa de inflación, que es el porcentaje de cambio en el nivel de
precios de un año al siguiente”. Es decir, que la inflación es el cambio sostenido, a través de los años,
de los precios de bienes y servicios en un país.
La tasa de inflación es un indicador muy importante que se lo debe tomar en cuenta a la hora de fijar
los precios de los bienes o servicios, es por eso que a continuación se presenta el cambio que ha
tenido la tasa de inflación en los últimos 10 años.
Tabla 2.2 Tasa de Inflación Anual
AÑO % INFLACIÓN ANUAL
2005 4,36%
2006 2,87%
2007 3,32%
2008 8,83%
2009 4,31%
2010 3,33%
2011 5,41%
2012 4,16%
2013 2,70%
2014 3,67%
Figura 2.2 Porcentaje Anual de la Tasa de Inflación. En: Banco Central, 2015
4,3
6
2,8
7
3,3
2
8,8
3
4,3
1
3,3
3 5,4
1
4,1
6
2,7
3,6
7
2 0 0 5 2 0 0 6 2 0 0 7 2 0 0 8 2 0 0 9 2 0 1 0 2 0 1 1 2 0 1 2 2 0 1 3 2 0 1 4
% INFLACIÓN ANUAL
29
La tendencia decreciente de la tasa de inflación en los últimos diez años, como se observa en la
Figura 2.2, demuestra que la economía del país y en especial los precios de los productos se van
estabilizando a medida que pasa el tiempo, pero eso no quiere decir que sea un aspecto positivo al
contrario la inflación es sinónimo de pérdida de poder adquisitivo. (Amenaza Baja)
2.2.1.1.2.3 TASAS DE INTERÉS
(Soto, 2008, pág. 48) “Es el porcentaje que se aplica a una cantidad monetaria que denominamos
capital y que equivale al monto que debe cobrarse o pagarse por prestar o pedir prestado dinero.”
2.2.1.1.2.3.1 TASA ACTIVA
Es el interés que paga la empresa por el uso del dinero de un crédito realizado en cualquier institución
financiera.
Tabla 2 3 Tasa de Interés Activa
FECHA VALOR
Dic-31-2010 11,30 %
Dic-31-2011 11,20 %
Dic-31-2012 11,20 %
Dic-31-2013 11,20 %
Dic-31-2014 11,19 %
30
Se muestra beneficioso para RECALFRENO la tendencia de decrecimiento de la tasa de interés
activa ya que se puede acceder a créditos que permitan el desarrollo de la empresa, con un interés
más bajo. (Oportunidad Alta)
2.2.1.1.2.3.2 TASA PASIVA
Es el interés que recibe la empresa como pago por parte de la institución financiera por captar dinero
en la misma.
Tabla 2.4 Tasa de Interés Pasiva
FECHA VALOR
Dic-31-2010 4,28%
Dic-31-2011 4,53%
Dic-31-2012 4,53%
Dic-31-2013 4,53%
Dic-31-2014 5,18%
Figura 2.3 Tasa de Interés Activa para PYMES. En: Banco Central, 2015
11,30%
11,20% 11,20%11,20% 11,19%
11,10%
11,15%
11,20%
11,25%
11,30%
11,35%
Dic-31-2010 Dic-31-2011 Dic-31-2012 Dic-31-2013 Dic-31-2014
T A S A D E I N T E R É S A C T I V A
P A R A P Y M E S
31
Para RECALFRENO el incremento de la tasa pasiva es beneficioso ya que las instituciones
financieras pagan más por el dinero captado lo que permitiría crear una cultura de ahorro para la
empresa. (Oportunidad Media)
FACTOR TECNOLÓGICO
El factor tecnológico es fundamental e indispensable en la actualidad, su desarrollo afecta a muchas
áreas de la sociedad y facilita la introducción de nuevas ideas, nuevos procesos, nuevos productos,
etc., en nuevos mercados.
“La tecnología representa uno de los aspectos más críticos, debido a la profunda influencia y al fuerte
impacto que ejerce sobre las empresas, sobre su administración y, en especial, sobre sus operaciones.
La tecnología, que involucra la suma total de los conocimientos acumulados para saber cómo ejecutar
las tareas, incluye inventos, técnicas, aplicaciones, desarrollo, etc.” (Chiavenato, Administración,
Teoría, Proceso y Práctica, 2001, pág. 74).
La tecnología en la actualidad avanza a pasos agigantados, viéndose beneficiadas aquellas empresas
que aprovechan dicha tecnología para implementarlas en sus procesos y actividades, y de esta manera
optimizar recursos económicos y disminuir tiempos. Además que permite establecer comunicación
con proveedores y clientes, acortando distancias y facilitando las negociaciones entre la empresa y
sus proveedores o entre la empresa y sus clientes, forjando una ventaja competitiva sobre la
competencia.
Ecuador en los últimos años se ha estancado en cuanto a tecnología se refiere, debido a la poca
inversión que se ha realizado en innovación y desarrollo por parte del gobierno central. La poca
penetración del Internet, el bajo uso de las herramientas tecnológicas y la falta de inversión en el
Figura 2.4 Tasa de Interés Pasiva Referencial. En: Banco Central, 2015
4,28% 4,53% 4,53% 4,53%5,18%
0,00%
1,00%
2,00%
3,00%
4,00%
5,00%
6,00%
Dic-31-2010 Dic-31-2011 Dic-31-2012 Dic-31-2013 Dic-31-2014
TASA DE INTERÉS PASIVA
32
desarrollo tecnológico son los principales problemas que afronta el país, esto se convierte en una
barrera para las PYMES. El ICG (Índice de Competitividad Global) se basa en doce pilares y uno de
estos es la Disponibilidad en aceptación y uso de nuevas tecnologías en donde se refleja un
crecimiento del Ecuador según “Reporte de Competitividad Global 2013-2014” (Sara Wong, 2014,
párr. 1) en el cual determina que Ecuador ha subido 15 puestos en el ranking donde pasa del puesto
86 al puesto 71 de entre 148 economías con un puntaje de 4,18.
Sin embargo, a pesar de que Ecuador no se encuentre entre los mejores en cuanto a innovación y
tecnología, RECALFRENO ha obtenido el mayor de los provechos de la tecnología disponible en el
país, ya que a través de estos recursos tecnológicos se le ha facilitado realizar la actividad de importar
y comercializar las partes y piezas automotrices, además de implementar procesos automatizados de
control para los inventarios y para el personal que labora a nivel operativo y administrativo, el
software que utiliza para estos procesos es Sistema Contable Fénix y Pudeleco, mismos que se
describen a continuación:
SISTEMA CONTABLE FÉNIX
El Sistema Contable Fénix facilita los procesos financieros y contables, así como también permite
obtener de manera segura, oportuna y confiable la información financiera necesaria de
RECALFRENO.
PUDELECO
Pudeleco es un software que contiene información actualizada con la estructura arancelaria vigente
en Ecuador que facilita el proceso de importación desde clasificación arancelaria hasta la
desaduanización.
La tecnología es un factor muy importante en el desarrollo de una empresa ya que permite y establece
un fácil acceso a la innovación, fortaleciendo procesos y optimizando recursos, siendo ventajoso para
RECALFRENO la implementación de este recurso. (Oportunidad Alta)
33
FACTOR SOCIAL
En este factor se analizan aquellas variables que determinan el aspecto social, ya que en estas se
sustentan el estilo de vida y la calidad de vida que posee la población en la actualidad y que forman
parte del mercado en el cual RECALFRENO desarrolla sus actividades.
Entre las variables a analizar están el desempleo y la migración, mismas que se consideran
importantes en el desarrollo económico y social del país.
2.2.1.1.4.1 DESEMPLEO
El desempleo es el cese de actividades laborales de manera obligada, debido a la falta de plazas de
trabajo.
“Situación en la que se encuentra las personas que teniendo edad, capacidad y deseo de trabajar no
pueden conseguir un puesto de trabajo viéndose sometidos a una situación de paro forzoso, es decir,
aquellos que pueden y quieren trabajar pero no encuentran un puesto de trabajo en la sociedad.”
(Enciclopedia de Economia, 2011)
Tabla 2.5 Tasa de Desempleo
FECHA VALOR
Dic-31-2010 6,11%
Dic-31-2011 5,07%
Dic-31-2012 5,00%
Dic-31-2013 4,86%
Dic-31-2014 4,54%
34
Las PYMES son fundamentales en el desarrollo económico del país, ya que no solo dinamizan la
economía dentro del mismo, sino que también ayudan en la reducción de la tasa de desempleo. El
gobierno central en los últimos años ha incentivado a las PYMES con microcréditos mismos que
ayudan al desarrollo de las empresas, a consecuencia de esto se ven obligadas a contratar más
personal generando la disminución de la tasa de desempleo. (Oportunidad Alta)
2.2.1.1.4.2 MIGRACIÓN
“Es el estado de una persona o de un pueblo según el territorio de procedencia o destino para establecerse
en él de manera corta, definitiva, o prolongada. Es un fenómeno socioeconómico y político que consiste
en el abandono voluntario de un individuo de su territorio para establecerse en otro Estado”. (INEC,
2014)
Figura 2.5 Tasa de Desempleo
6,11%
5,07% 5,00% 4,86% 4,54%
0,00%
1,00%
2,00%
3,00%
4,00%
5,00%
6,00%
7,00%
Dic-31-2010 Dic-31-2011 Dic-31-2012 Dic-31-2013 Dic-31-2014
TASA DE DESEMPLEO
Figura 2.6 Entrada y Salida de Ecuatorianos. En: INEC, 2014
35
La migración es un fenómeno socioeconómico hasta cierto punto positivo, ya que gracias a los
migrantes la economía del país se mantiene activa por las remesas que ingresan al enviar dinero a
sus familiares. Mucho de este dinero que ingresa al país por parte de los migrantes es invertido en la
creación de microempresas, de las cuales es muy posible que se creen algunas con una actividad
similar a la de Recalfreno, transformándose en proveedor de estas microempresas, además los
migrantes invierten su dinero compañías de transporte aumentando el parque automotor en el país.
(Oportunidad Alta)
MICRO AMBIENTE
Constituye aquellos factores que se encuentran más cercanos al entorno de la empresa y que afectan
directamente en el desempeño de sus actividades, estos factores pueden ser controlados siempre y
cuando exista la capacidad suficiente para alcanzar los objetivos planteados y lograr el cambio
deseado. Para analizar el influjo del micro ambiente de RECALFRENO es necesario analizar factores
importantes como son los proveedores, los clientes y la competencia que tenga la empresa, a través
del Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter.
2.2.2.1 MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
Este modelo es importante ya que permite analizar a RECALFRENO los objetivos planteados y los
recursos que posee la empresa frente a estas cinco fuerzas.
Este modelo permite determinar cómo se desarrolla la empresa dentro de cada una de estas cinco
fuerzas, se lo realiza con el fin de evaluar el grado de competencia de la empresa en un determinado
sector.
36
LA RIVALIDAD ENTRE LAS EMPRESAS QUE COMPITEN
La competencia que se genera entre todas las empresas que interactúan en un determinado sector
tiende a ser la fuerza más importante, ya que la rivalidad aumenta conforme aumenta el número de
competidores.
Se denomina competencia aquellas empresas u organizaciones que ofrecen un similar producto o
servicio dentro de un mismo sector.
“En la mayoría de las industrias, las corporaciones dependen unas de otras. Se espera que una acción
competitiva de una de ellas produzca un efecto notable en sus competidores y desencadene un
contragolpe o esfuerzos para contrarrestarla”. (Wheelen & Hunger, 2007, pág. 84)
A continuación se presenta el nombre y el sector desde donde desarrollan sus actividades las
empresas que son consideradas como las principales amenazas para RECALFRENO, debido a que
poseen un mismo giro de negocio.
Figura 2.7 Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter
CINCO FUERZAS DE
PORTER
Amenaza de nuevos
competidores
Poder de negociación
de los clientes
Amenaza de productos sustitutos
Poder de negociación
de los proveedores
Rivalidad entre
competidores existentes
37
Tabla 2.6 Principales Competidores
Dentro del país existen varias empresas que se dedican a la importación de partes y piezas
automotrices siendo éstas la principal competencia para RECALFRENO, ya que además de importar
los bienes, los distribuyen dentro del país, siendo una fuerte amenaza para el desarrollo de la empresa.
(Amenaza Alta)
LA ENTRADA POTENCIAL DE COMPETIDORES NUEVOS
Siempre hay la posibilidad de que empresas nuevas entren a un mercado sin mucha dificultad, lo que
genera que aumente la intensidad de la competencia de las empresas.
“Los nuevos participantes de una industria generalmente aportan a ésta nuevas capacidades, el deseo
de ganar participación de mercado y recursos importantes. Por lo tanto, son amenazas para una
corporación establecida”. (Wheelen & Hunger, 2007, pág. 83)
En la actualidad RECALFRENO se ve amenazada por la aparición de nuevas empresas importadoras
que realizan las mismas actividades comerciales, además no se debe dejar de lado al contrabando,
que afecta directamente a la empresa ya que los productos que ingresan al país por este método lo
hacen pero a menor precio, obligando de cierta forma a RECALFRENO a rebajar sus precios siendo
esto una pérdida para la empresa. (Amenaza Alta)
EMPRESA CIUDAD
TIMAVA SANTO DOMINGO
SCHECOMEX QUITO
FREICO AMBATO
FRENO PRECISO AMBATO
TRAILER REPUESTOS QUITO
FIGASA QUITO
ECUACOL QUITO
38
DESARROLLO POTENCIAL DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
Son aquellas empresas que se dedican a la producción o comercialización de productos alternativos
y hace referencia al ingreso potencial de dichas empresas al mercado, transformándose en
competencia directa para las empresas que comparten un mismo mercado.
“Un producto sustituto es uno que parece ser diferente, pero que satisface la misma necesidad que
otro”. (Wheelen & Hunger, 2007, pág. 85)
En la industria de partes y piezas automotrices existen productos sustitutos que no son bien aceptados
en el mercado por el mismo motivo que son alternativos y que a pesar del bajo costo son de mala
calidad, lo que hace que el tiempo de vida útil de estos productos sea corto, dando preferencia por
parte del cliente a los productos de primer orden y de mejor calidad.
A los productos sustitutos en esta industria se los podría tomar como una amenaza baja ya que el
cliente prefiere adquirir productos de buena calidad, pero no se los debe descuidar porque de cierta
forma afecta a la empresa. (Amenaza Baja)
EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES
Es el poder con el que cuentan los proveedores de la industria para aumentar sus precios y ser menos
concesivos. “Los proveedores afectan a una industria a través de su capacidad para aumentar los
precios o reducir la calidad de los bienes y servicios adquiridos”. (Wheelen & Hunger, 2007, pág.
85)
De hecho, mientras la cantidad de proveedores que existan sea menor, mayor será su poder de
negociación, y fácilmente pueden aumentar sus precios y ser menos concesivos.
Los proveedores son parte esencial en el desarrollo de las actividades de cualquier empresa, ya que
son los encargados de abastecer y suministrar los recursos materiales para que una empresa desarrolle
sus actividades, a continuación se presenta la lista de los principales proveedores que tiene
RECALFRENO:
39
Tabla 2.7 Lista de Principales Proveedores Internacionales
PROVEEDOR PAIS
NINGBO ANGRICHT AUTOPARTS CHINA
ZHUJI FEIKE MACHINERY PARTS CHINA
ZHUJI CITY XINGYUAN RUBBER CHINA
NINGBO ULIKE TECHNOLOGY Co. Ltd. CHINA
ZHEJIANG JINYUAN COPPER Mfg. CHINA
ZHEJIANG TIANXIANG MACHINE FITTINGS CHINA
SHUANXI YUNGRUI INDUS. LIMITED COMPANY CHINA
NINGBO WEIFENGFASTENER Co. Ltd. CHINA
SIASHAN DINGYI INTERACTION BEARING CHINA
DEXIN FUJIAN MACHINE. CHINA
BIGOAL CHINA
KAMAL METAL PRODUCTS INDIA
Como muestra la Tabla 2.7 estos son parte del grupo de los principales proveedores con los que
cuenta la empresa de los cuales la mayoría son proveedores asiáticos, los mismos que proporcionan
los productos de excelente calidad y en la cantidad requerida. Lo que permite tener una amplia gama
de productos para satisfacer la necesidad del cliente en calidad y precio con respecto a la
competencia.
El mantener una amplia lista de proveedores calificados por la buena calidad del producto que
ofrecen permite a RECALFRENO satisfacer al cliente tanto en precio como en calidad.
(Oportunidad Alta)
EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CONSUMIDORES
“Los compradores afectan a una industria a través de su capacidad para reducir los precios, requerir
mayor calidad o más servicios y enfrentar a los competidores entre sí”. (Wheelen & Hunger, 2007,
pág. 85)
Porter habla del poder de negociación de los consumidores o compradores para obtener buenos
precios y condiciones, que generalmente, si existe menor cantidad de consumidores, mayor es la
40
capacidad de negociación de estos, ya que al no haber mucha demanda de productos, éstos pueden
exigir precios más bajos y mejores condiciones.
Los clientes de RECALFRENO se distribuyen por todo el Ecuador, entre distribuidores y
comerciantes, de los cuales ciertos clientes han decidido dejar de adquirir los productos por
problemas con el servicio (pedidos incompletos) y los tiempos de entrega de los mismos.
Otro aspecto a tomar en cuenta es la forma de pago que tienen los clientes, de acuerdo al monto
facturado se les otorga un crédito con un plazo máximo de 120 días, que en ocasiones causa iliquidez
en la empresa y genera un conflicto económico en general. (Amenaza Alta)
2.3 METODOLOGÍA
TIPOS DE ESTUDIO
Los tipos de estudio que se utilizan son exploratorio, descriptivo y explicativo, los mismos que van
a constituir un paso importante dentro de la metodología, pues va a permitir determinar el enfoque
de lo que se desea realizar.
2.3.1.1 ESTUDIOS EXPLORATORIOS
Ya que permite tener un estudio preliminar de la empresa en la cual se va a trabajar, esto a través del
análisis inmediato del área, relacionando escenarios que son objeto de estudio.
Este estudio se pretende utilizarlo para la recolección de información de la empresa, la búsqueda de
información también se lo realiza en libros, internet, sobre administración y planificación estratégica,
misma que facilita el desarrollo del estudio.
2.3.1.2 ESTUDIOS DESCRIPTIVOS
El estudio descriptivo ayuda en la determinación de las propiedades y características importantes de
Recalfreno, y de esta forma ahondar en la problemática y reunir suficiente información para proponer
una idea íntegra del mismo.
41
Este estudio se emplea para identificar las características de la gestión actual de Recalfreno, para
analizarlas y establecer las causas, y las posibles acciones que se pueden aplicar para el control,
evaluación y retroalimentación.
2.3.1.3 ESTUDIOS EXPLICATIVOS
Mediante el estudio explicativo se comprueba la validez de un conocimiento, es decir, se pretende
justificar que el rendimiento de la empresa obedece a una correcta administración; de igual forma, la
utilización de herramientas administrativas en la empresa ayuda a mejorar el cumplimiento de las
actividades que se desarrollan en Recalfreno y de esta manera alcanzar eficiencia, rentabilidad y
productividad.
MÉTODOS
Los métodos a aplicarse y que permiten desarrollar esta investigación son: analítico-sintético.
En esta investigación se aplica el método analítico-sintético ya que se analiza la información
obtenida, se la estudia a fondo y luego la información primordial se integra para partir de las causas
a los efectos y de los principios a las conclusiones.
2.3.2.1 MÉTODO ANALÍTICO
Con este método se determina la situación actual del problema en el que se desenvuelven las PYMES
y los procesos de administración de estas empresas, creando climas favorables y analizando el estudio
de cada actividad.
2.3.2.2 MÉTODO SINTÉTICO
Mediante este método se verifica la estructura con la cual trabaja la empresa para proceder al
desarrollo de propuestas que mejoren el sistema de estándares de calidad y procedimientos
administrativos.
42
2.4 IDENTIFICACIÓN Y DESCRIPCIÓN DEL UNIVERSO
En este caso se tomará como universo a la empresa en su totalidad debido a que es una PYME y se
la dividirá en dos aspectos fundamentales para el análisis, el aspecto interno que comprende a todas
las personas que conforman RECALFRENO desde empleadores hasta directivos, y un aspecto
externo donde comprenden los clientes, competencia y proveedores.
2.5 MUESTRA SELECCIONADA
Para determinar la muestra a nivel interno se realizará una encuesta a modo de censo a todo el
personal administrativo y operativo que labora en la empresa incluyendo los directivos.
Para el análisis externo se plantea una encuesta dirigida a los clientes de la empresa, la cual busca
determinar el nivel de satisfacción del cliente con nuestro servicio y nuestros productos. Para
determinar la muestra se establece la fórmula del muestreo.
Donde:
N = Universo
n = Número de la muestra
z = Nivel de confianza
P-Q = Probabilidad de ocurrencia
e = Nivel de precisión y/o efectividad
Datos:
N = 122
n = ?
z = 1,96
P*Q = (0.5)*(0.5)
e = 5%
𝒏 =𝑵 ∗ 𝒁𝟐 ∗ 𝑷 ∗ 𝑸
𝒁𝟐 ∗ 𝑷 ∗ 𝑸 + (𝑵 − 𝟏) ∗ 𝒆𝟐
𝑛 =122 ∗ 1,962 ∗ 0,5 ∗ 0,5
1,962 ∗ 0,5 ∗ 0,5 + (𝑁 − 1) ∗ 0,052
𝑛 = 93
43
La encuesta se realiza a 93 clientes de los cuales 17 encuestas se realizaron a los clientes que
llegaron a la empresa y 76 encuestas se las realizó vía telefónica debido a que hay clientes
de diferentes ciudades del país.
2.6 DISEÑO DE LOS INSTRUMENTOS PARA LA RECOPILACIÓN DE DATOS
En el presente estudio se establecen modelos de encuestas dirigidas principalmente al talento humano
con el que cuenta la empresa y al cliente, las que permitirán un análisis más profundo hacia los
aspectos internos y externos de la empresa. El diseño de la encuesta dirigida al personal
administrativo y operativo de la empresa, se basa en los siguientes aspectos:
Figura 2.8 Aspectos para el diseño de la encuesta dirigida al personal de RECALFRENO
Estructura
Cultura
Satisfacción
Comunicación
Entorno
44
El diseño de la encuesta dirigida a los clientes de la empresa se fundamenta en los siguientes aspectos:
La encuesta dirigida a los proveedores básicamente se centra en los siguientes puntos:
Figura 2.9 Aspectos en los cuales se formula la encuesta dirigida al Cliente
Satisfacción
Precio
Calidad
Experiencia
Demora en el Servicio
Figura 2.10 Aspectos en los cuales se formula la encuesta dirigida a los Proveedores
Satisfacción
Precio
Calidad
Experiencia
Demora en el Servicio
45
MODELO DE ENCUESTA PARA EL TALENTO HUMANO
A continuación se presenta el modelo de la encuesta realizada a modo de censo a todo el personal
administrativo y operativo (17 personas) de RECALFRENO para la obtención de información
necesaria para establecer el análisis interno de la empresa.
ENCUESTA DIRIGIDA AL PERSONAL ADMINISTRATIVO Y OPERATIVO DE
“RECALFRENO IMPORTADORA DE REPUESTOS”
El objetivo de la encuesta es que a través de los resultados obtenidos, desarrollar planes de acción
que permitan mejoras a las políticas, prácticas y procedimientos de la empresa.
Esta información tiene carácter estrictamente académico.
1. ¿Conoce usted la misión de RECALFRENO? ¿De conocerla podría describirla?
SI ☐ NO ☐
_________________________________________________________________________
2. ¿Está enterado de los objetivos organizacionales que persigue RECALFRENO? ¿De conocerlos
podría describir un objetivo?
SI ☐ NO ☐
_________________________________________________________________________
3. ¿Existe por escrito y actualizado las actividades, funciones y responsabilidades de su cargo?
SI ☐ NO ☐
4. ¿Con qué frecuencia se le pide que realice otras funciones ajenas a su área?
SIEMPRE ☐
CASI SIEMPRE ☐
46
DE VEZ EN CUANDO ☐
NUNCA ☐
5. ¿Qué valor o qué valores se promulga dentro de RECALFRENO?
COMPAÑERISMO ☐ TRANSPARENCIA ☐
COMPROMISO ☐ HONESTIDAD ☐
RESPONSABILIDAD ☐ TRABAJO EN EQUIPO ☐
6. ¿Se siente motivado(a) con los valores que persigue la empresa?
SIEMPRE ☐
CASI SIEMPRE ☐
NUNCA ☐
7. ¿La imagen de RECALFRENO se ve reflejada en?
VALORES ☐
POLÍTICAS ☐
OBJETIVOS ☐
8. ¿Cuál es su nivel de satisfacción con RECALFRENO como lugar de trabajo en comparación con
otros sitios donde ha trabajado antes?
MUY SATISFACTORIO ☐ POCO SATISFACTORIO ☐
BASTANTE SATISFACTORIO ☐ NADA SATISFACTORIO ☐
9. ¿En su área, se encuentran bien repartidas las cargas de trabajo?
SI ☐ NO ☐
10. ¿Qué clase de incentivos recibe usted por realizar correctamente su trabajo?
MATERIALES Y ECONÓMICOS ☐ CAPACITACIÓN ☐
RECONOCIMIENTO PERSONAL ☐ NINGUNO ☐
(FELICITACIÓN)
11. ¿Cree usted que el clima laboral de la empresa es el adecuado?
SI ☐ NO ☐
Si su respuesta es NO explique ¿Por qué?
_________________________________________________________________________
47
12. ¿La relación con su jefe inmediato es? (En caso de ser directivo, la relación con su empleado)
BUENA ☐ REGULAR ☐ MALA ☐
Si su respuesta es REGULAR o MALA explique ¿Por qué?
_________________________________________________________________________
13. ¿La relación con sus compañeros de trabajo es?
BUENA ☐ REGULAR ☐ MALA ☐
Si su respuesta es REGULAR o MALA explique ¿Por qué?
_________________________________________________________________________
14. ¿Los directivos de RECALFRENO lo(a) involucran como aporte en la toma de decisiones de la
empresa?
SI ☐ NO ☐ EN OCASIONES ☐
15. ¿Los medios disponibles para desarrollar su trabajo son los adecuados?
SI ☐ NO ☐ EN OCASIONES ☐
16. ¿Ha sido capacitado algún momento sobre temas que tiene que ver con el cargo que usted
desempeña?
SI ☐ NO ☐ EN OCASIONES ☐
17. ¿Conoce usted sobre políticas institucionales aplicadas en RECALFRENO para su buen
funcionamiento?
SI ☐ NO ☐
¡Gracias por su colaboración!
48
MODELO DE ENCUESTA PARA EL CLIENTE
Una vez establecidos los puntos en los que se centra la encuesta se procede a determinar el modelo
de encuesta. Dicha encuesta se la realiza a los clientes señalados por el método de muestreo (93
clientes), en base a los aspectos señalados anteriormente la encuesta que se plantea es la siguiente:
ENCUESTA DIRIGIDA A LOS CLIENTES DE
“RECALFRENO IMPORTADORA DE REPUESTOS”
El objetivo de esta encuesta es conocer el nivel de satisfacción de los clientes, la conformidad y
calidad del servicio que se presta.
INDICACIÓN: Por favor conteste las siguientes preguntas con la mayor sinceridad posible, con el
objeto de mejorar el servicio y la atención que prestamos.
Esta información tiene carácter estrictamente académico.
EN LAS SIGUIENTES PREGUNTAS ELIJA UNA OPCIÓN
1.- ¿Cuál es su nivel de satisfacción con el servicio que ofrece RECALFRENO?
COMPLETAMENTE SATISFECHO ☐
SATISFECHO ☐
INSATISFECHO ☐
2.- ¿Qué aspectos considera más valiosos del servicio?
PRECIO ☐ RAPIDÉZ ☐
CALIDAD ☐ OTROS ☐
49
3.- ¿Consideraría usted que el tiempo de entrega de los productos hasta su establecimiento es
oportuno?
SI ☐
NO ☐
4.- ¿Se otorga facilidades de pago por los productos adquiridos?
SI ☐
NO ☐
5.- ¿Sus problemas o inquietudes se han solucionado oportunamente?
SI ☐
NO ☐
6.- ¿Cómo considera usted al precio que paga por los productos que solicita?
ALTO ☐
MEDIO ☐
BAJO ☐
NORMAL ☐
7.- ¿El personal que lo atiende, se muestra calificado para resolver sus dudas e inquietudes?
SIEMPRE ☐
CASI SIEMPRE ☐
NUNCA ☐
8.- ¿Después de adquirir nuestros productos los adquiriría nuevamente?
SI ☐
NO ☐
9.- ¿Son atendidas de manera inmediata las quejas e inquietudes después de adquirir el producto?
SIEMPRE ☐
CASI SIEMPRE ☐
NUNCA ☐
50
10.- ¿Tiene alguna sugerencia o reclamo que permita mejorar la atención y el servicio que presta
RECALFRENO?
_____________________________________________________________________________
¡Gracias por su colaboración!
51
MODELO DE ENCUESTA PARA EL PROVEEDOR
Esta encuesta se basa en la satisfacción del proveedor hacia RECALFRENO, lo que se busca al
plantear esta encuesta es determinar el nivel de satisfacción del proveedor con la empresa, además
de establecer si el proveedor está en condiciones de mejorar la calidad de sus servicios.
ENCUESTA DIRIGIDA A LOS PROVEEDORES DE RECALFRENO IMPORTADORA
DE REPUESTOS
El objetivo de esta encuesta es determinar el nivel de satisfacción de los proveedores hacia
RECALFRENO.
Esta información tiene carácter estrictamente académico.
EN LAS SIGUIENTES PREGUNTAS ELIJA UNA OPCIÓN
1. ¿Recomendaría usted a RECALFRENO como cliente a terceros?
SI ☐ NO ☐
2. En caso de requerirlo, ¿en qué aspectos usted se enfocaría para mejorar la calidad de sus
productos/servicios para continuar siendo nuestro proveedor?
TIEMPO DE ENTREGA ☐
PRECIO ☐
FACILIDAD DE PAGO ☐
52
3. Cuando ha existido algún problema con el producto/servicio adquirido, ¿usted ha presentado
soluciones?
INMEDIATAS ☐
TARDÍAS ☐
NO PRESENTA SOLUCIÓN ☐
4. ¿En qué aspectos ha mejorado el funcionamiento general de sus servicios para la atención a
nuestras necesidades?
TECNOLÓGICO ☐
ECONÓMICO ☐
LOGÍSTICO ☐
5. ¿Existe una excelente comunicación y un trato adecuado entre la empresa y el proveedor?
SI ☐ NO ☐
6. En la actualidad es indispensable establecer estrategias de crecimiento y desarrollo dentro
de las pymes, con esta consideración, ¿cree usted que es conveniente realizarlo en
RECALFRENO?
SI ☐ NO ☐
7. ¿Considera a RECALFERNO una valiosa referencia en el mercado?
SI ☐ NO ☐
8. Evalúe sus relaciones comerciales con RECALFRENO en comparación con las mantenidas
con el resto de sus clientes.
MUY BUENA ☐ BUENA ☐ MALA ☐
¡Gracias por su colaboración!
53
Figura 2.11 Encuesta Personal Administrativo y Operativo de Recalfreno – Pregunta N° 1
2.7 RECOPILACIÓN, PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE LOS DATOS
Se procede a tabular y procesar los datos obtenidos de las encuestas realizadas para así determinar
las connotaciones que permitirán establecer las fortalezas y debilidades que posee la empresa
RECALFRENO.
ANÁLISIS DE LA ENCUESTA PARA EL TALENTO HUMANO
La encuesta se realizó en el mes de abril del 2015 a todo el personal administrativo y operativo de la
empresa RECALFRENO arrojando los siguientes resultados:
1. ¿Conoce usted la razón de ser de RECALFRENO? ¿De conocerla podría describirla?
Respuesta Frecuencia
Absoluta Porcentaje
Si 6 35%
No 11 65%
Total 17 100%
Como se refleja en los resultados obtenidos de la encuesta, en la pregunta nro. 1 el 35% dice conocer
la razón de ser de la empresa y el 65% la desconoce totalmente, lo que determina que la mayoría de
los empleados no están informados de lo que la empresa persigue. (Debilidad Alta)
35%
65%
Si No
54
Figura 2.12 Encuesta Personal Administrativo y Operativo de Recalfreno – Pregunta N° 2
Figura 2.13 Encuesta Personal Administrativo y Operativo de Recalfreno – Pregunta N° 3
2. ¿Está enterado de los objetivos organizacionales que persigue RECALFRENO? ¿De
conocerlos podría describir un objetivo?
Respuesta Frecuencia
Absoluta Porcentaje
Si 6 35%
No 11 65%
Total 17 100%
En la pregunta nro. 2 se obtuvo que el 35% está enterado de los objetivos organizacionales de
Recalfreno, el 65% no los conoce, esto establece que la mayoría del personal no está enterado de lo
que la empresa persigue. (Debilidad Alta)
3. ¿Existe por escrito y actualizado las actividades, funciones y responsabilidades de su cargo?
Respuesta Frecuencia
Absoluta Porcentaje
Si 0 0%
No 17 100%
Total 17 100%
Como se muestra en la pregunta nro. 3 los resultados de la encuesta arrojaron que el 100% del
personal no conoce de la existencia de un documento donde conste las actividades, funciones y
responsabilidades del cargo que desempeñan. (Debilidad Alta)
Si35%
No65%
Si0%
No100%
55
Figura 2.14 Encuesta Personal Administrativo y Operativo de Recalfreno – Pregunta N° 4
Figura 2.15 Encuesta Personal Administrativo y Operativo de Recalfreno – Pregunta N° 5
4. ¿Con qué frecuencia se le pide que realice otras funciones ajenas a su área?
Respuesta Frecuencia
Absoluta Porcentaje
Siempre 2 12%
Casi siempre 6 35%
De vez en
cuando 4 24%
Nunca 5 29%
Total 17 100%
Se obtuvo como resultado para la pregunta nro.4 que el 12% siempre realiza funciones ajenas a su
área de trabajo, el 35% lo hace casi siempre, el 24% lo hace de vez en cuando y el 29% no lo hace,
por lo que se demuestra que de manera global el 71% del personal constantemente está
desempeñando funciones ajenas a su área de trabajo dentro de la empresa. (Debilidad Alta)
5. ¿Qué valor o qué valores se promulga dentro de RECALFRENO?
Respuesta Frecuencia
Absoluta Porcentaje
Compañerismo 5 8%
Compromiso 9 14%
Responsabilidad 17 26%
Transparencia 7 11%
Honestidad 16 24%
Trabajo en
Equipo 11 17%
Total 65 100%
Siempre12%
Casi siempre
35%
De vez en
cuando24%
Nunca29%
8%
14%
26%
11%
24%
17%
Compañerismo Compromiso
Responsabilidad Transparencia
Honestidad Trabajo en Equipo
56
Figura 2.16 Encuesta Personal Administrativo y Operativo de Recalfreno – Pregunta N° 6
Figura 2.17 Encuesta Personal Administrativo y Operativo de Recalfreno – Pregunta N° 7
La encuesta determina en la pregunta nro. 5 que los valores que más se practican dentro de la empresa
son la responsabilidad y la honestidad, lo que genera mucha confianza por parte de los directivos
hacia los empleados. (Fortaleza Alta)
6. ¿Se siente motivado(a) con los valores que persigue la empresa?
Respuesta Frecuencia
Absoluta Porcentaje
Siempre 6 35%
Casi siempre 10 59%
Nunca 1 6%
Total 17 100%
La encuesta en la pregunta nro. 6 refleja que el 35% siempre siente motivación, el 59% casi siempre
siente motivación y el 6% nunca siente motivación, lo que demuestra que la mayoría del personal
siente motivación y confianza dentro de la empresa, siendo un aspecto positivo a nivel interno.
(Fortaleza Alta)
7. ¿La imagen de RECALFRENO se ve reflejada en?
Respuesta Frecuencia
Absoluta Porcentaje
Valores 7 41%
Políticas 6 35%
Objetivos 4 24%
Total 17 100%
35%
59%
6%
Siempre Casi siempre Nunca
Valores41%
Políticas35%
Objetivos24%
57
Figura 2.18 Encuesta Personal Administrativo y Operativo de Recalfreno – Pregunta N° 8
Para la pregunta nro. 7, los resultados de la encuesta expresan que el 41% del personal ve la imagen
de la empresa reflejada en valores, el 35% ve la imagen de la empresa reflejada en políticas y el
24% ve la imagen de la empresa reflejada en objetivos, esto determina que la empresa se ha
preocupado más por fomentar los valores que los objetivos y las políticas. (Fortaleza Media)
8. ¿Cuál es su nivel de satisfacción con RECALFRENO como lugar de trabajo en comparación
con otros sitios donde ha trabajado antes?
Respuesta Frecuencia
Absoluta Porcentaje
Muy Satisfactorio 6 35%
Bastante
Satisfactorio 7 41%
Poco Satisfactorio 1 6%
Nada Satisfactorio 3 18%
Total 17 100%
Los resultados de la encuesta para la pregunta nro. 8 muestran que el 76% del personal se siente
satisfecho teniendo a Recalfreno como lugar de trabajo en comparación con otros lugares de trabajo
siendo éste un aspecto bastante positivo, pero el 24% no tiene satisfacción con Recalfreno por lo que
se debe prestar mucha atención y tratar de reducir dicho porcentaje. (Debilidad Media)
35%41%
6% 18%
Muy
Satisfactorio
Bastante
Satisfactorio
Poco
Satisfactorio
Nada
Satisfactorio
58
Figura 2.19 Encuesta Personal Administrativo y Operativo de Recalfreno – Pregunta N° 9
Figura 2.20 Encuesta Personal Administrativo y Operativo de Recalfreno – Pregunta N° 10
9. ¿En su área, se encuentran bien repartidas las cargas de trabajo?
Respuesta Frecuencia
Absoluta Porcentaje
Si 10 59%
No 7 41%
Total 17 100%
Como se ven reflejados los resultados de la encuesta en la pregunta nro. 9, el 59% del personal
manifiesta que si se encuentran bien repartidas las cargas de trabajo y el 41% manifiesta que no, esto
indica que para ciertas áreas están bien repartidas las cargas de trabajo y que para otras áreas no lo
están por lo que se puede generar malestar en el personal. (Debilidad Media)
10. ¿Qué clase de incentivos recibe usted por realizar correctamente su trabajo?
Respuesta Frecuencia
Absoluta Porcentaje
Material y
Económico 3 18%
Capacitación 1 6%
Reconocimiento
Personal 5 29%
Ninguno 8 47%
Total 17 100%
De acuerdo a los resultados de la encuesta en la pregunta nro. 10 muestra que el 47% no recibe ningún
tipo de incentivo, el 29% recibe un reconocimiento personal, el 6% recibe capacitación y el 18%
59%
41%
Si No
18%
6%
29%
47%
Material y EconómicoCapacitaciónReconocimiento PersonalNinguno
59
Figura 2.21 Encuesta Personal Administrativo y Operativo de Recalfreno – Pregunta N° 11
Figura 2.22 Encuesta Personal Administrativo y Operativo de Recalfreno – Pregunta N° 12
recibe incentivos materiales y económicos, esto determina que non existe una política de incentivos
definida, lo que puede generar un malestar entre el personal. (Debilidad Media)
11. ¿Existe dentro de la empresa un buen ambiente laboral?
Respuesta Frecuencia
Absoluta Porcentaje
Si 13 76%
No 4 24%
Total 17 100%
Para la pregunta nro.11 los resultados de la encuesta señalan que el 76% del personal manifiesta que
existe un buen ambiente laboral, mientras que el 24% manifiesta que no existe un buen ambiente
laboral, esto revela que el ambiente laboral es el adecuado para la mayoría del personal. (Fortaleza
Alta)
12. ¿La relación con su jefe inmediato es?
Respuesta Frecuencia
Absoluta Porcentaje
Buena 13 76%
Regular 4 24%
Mala 0 0%
Total 17 100%
Se obtuvo como resultado para la pregunta nro. 12 de la encuesta que la relación que existe con su
jefe inmediato es buena en un 76% y un 24% opina que la relación es regular, siendo esto conveniente
para la empresa. (Fortaleza Alta)
76%24%
Si No
76%
24%
Buena Regular Mala
60
Figura 2.23 Encuesta Personal Administrativo y Operativo de Recalfreno – Pregunta N° 13
Figura 2.24 Encuesta Personal Administrativo y Operativo de Recalfreno – Pregunta N° 14
13. ¿La relación con sus compañeros de trabajo es?
Respuesta Frecuencia
Absoluta Porcentaje
Buena 12 71%
Regular 5 29%
Mala 0 0%
Total 17 100%
Como muestran los resultados de la encuesta en la pregunta nro. 13 la relación entre compañeros es
buena en un 71% y regular en un 29% y mala un 0%, lo que nos muestra que existe una eficiente
comunicación entre directivos y empleados. (Fortaleza Alta)
14. ¿Los directivos de RECALFRENO lo(a) involucran como aporte en la toma de decisiones
de la empresa?
Respuesta Frecuencia
Absoluta Porcentaje
Si 8 47%
No 5 29%
En Ocasiones 4 24%
Total 17 100%
Los resultados de la encuesta en la pregunta nro. 14 muestra que el 47% del personal si es involucrado
en la toma de decisiones de la empresa, el 29% no es tomado en cuenta en la toma de decisiones de
la empresa y el 24% en ocasiones es tomado en cuenta en la toma de decisiones por parte de la
empresa. (Debilidad Baja)
71%
29%
Buena Regular Mala
47%
29%
24%
Si No En Ocasiones
61
Figura 2.25 Encuesta Personal Administrativo y Operativo de Recalfreno – Pregunta N° 15
Figura 2.26 Encuesta Personal Administrativo y Operativo de Recalfreno – Pregunta N° 16
15. ¿Los medios disponibles para desarrollar su trabajo son los adecuados?
Respuesta Frecuencia
Absoluta Porcentaje
Si 13 76%
No 0 0%
En Ocasiones 4 24%
Total 17 100%
De acuerdo con los resultados obtenidos en la encuesta para la pregunta nro. 15 muestran que el 76%
del personal afirma que los medios disponibles para el desarrollo del trabajo son los adecuados,
mientras que el 24% afirma que en ocasiones los medios disponibles para el desarrollo de su trabajo
es el adecuado. (Fortaleza Media)
16. ¿Ha sido capacitado algún momento sobre temas que tiene que ver con el cargo que usted
desempeña?
Respuesta Frecuencia
Absoluta Porcentaje
Si 9 53%
No 5 29%
En Ocasiones 3 18%
Total 17 100%
Los resultados de la pregunta nro. 16 indican que el 53% del personal si ha recibido capacitación en
algún momento, el 29% afirma que no ha recibido capacitación y el 18% manifiesta que en ocasiones
ha recibido capacitación en algún momento. (Debilidad Media)
76%
24%
Si No En Ocasiones
53%
29%
18%
Si No En Ocasiones
62
Figura 2.27 Encuesta Personal Administrativo y Operativo de Recalfreno – Pregunta N° 17
17. ¿Conoce usted sobre políticas institucionales aplicadas en RECALFRENO para su buen
funcionamiento?
Respuesta Frecuencia
Absoluta Porcentaje
Si 4 24%
No 13 76%
Total 17 100%
Los resultados de la pregunta nro. 6 reflejan que solo el 24% conoce de políticas institucionales que
se aplican en la empresa y el 76% desconoce de estas políticas institucionales que se aplican en la
empresa. (Debilidad Alta)
2.7.1.1 ANÁLISIS GENERAL DE LA ENCUESTA DEL PERSONAL
Como se puede notar de acuerdo a los resultados arrojados por la encuesta realizada al personal de
RECALFRENO, existen muchas deficiencias a nivel administrativo por despreocupación de los
directivos de la empresa, así como también existe una fuerte debilidad en cuanto a desconocimiento
del personal operativo sobre objetivos, normas y políticas que se implantan en RECALFRENO.
Una vez establecido esta tabulación se procede a realizar el análisis de los diferentes factores que
afectan directamente a la empresa determinando así lo siguiente:
• Capacidad Administrativa
• Capacidad Financiera
• Capacidad Tecnológica
• Capacidad de Recursos Humanos
CAPACIDAD ADMINISTRATIVA
En la actualidad RECALFRENO no presenta un proceso administrativo definido ya que durante sus
veinte y tres años de existencia ha sido administrado como muchas microempresas, de manera
24%
76%
Si No
63
intuitiva, y desde sus inicios se ha basado en la experiencia y criterio de su dueño quien por falta de
conocimiento no ha implantado ni ha hecho uso de herramientas administrativas para planificar,
evaluar y controlar apropiadamente las actividades.
La empresa en la actualidad con sus administradores, están preocupados por mejorar el servicio, el
mismo que ayudará a satisfacer los requerimientos de los clientes, además pretende que los procesos
y actividades se ejecuten correctamente en todas sus áreas.
Las áreas que conforman RECALFRENO en la actualidad son:
• Área Administrativa
Esta área se encarga de la dirección de la empresa y ejecuta actividades como la toma de decisiones,
todo lo referente con recursos humanos, actividades financieras, negociaciones y demás actividades
que competen a la administración.
• Área Contable
El área contable se encarga del registro de todos los movimientos contables y financieros que se
realiza en la empresa como: ingresos de dinero, egresos de dinero, realizar conciliaciones de cuentas
y bancarias, rol de pagos, paga a los proveedores, SRI, estados financieros.
• Área Operativa
Las personas de esta área se encargan principalmente del despacho y revisión de los pedidos,
mantenimiento de maquinarias, el orden y la limpieza de la bodega.
• Área de Ventas
Se encarga de realizar las ventas de los productos que ofrece la empresa, cuenta con un equipo de
vendedores puerta a puerta que visitan a los clientes directamente en sus establecimientos, en las
oficinas se encargan del registro y facturación de las ventas, además se encargan de la capacitación
constante que debe tener el equipo de vendedores para conocer el producto que se pone a disposición
del cliente.
64
• Área de Importaciones
Esta área se encarga de la principal actividad que tiene la empresa que es la importación, se encarga
de contactar al proveedor y realizar la negociación así como también del manejo, de la recepción y
la administración del producto.
CAPACIDAD FINANCIERA
La capacidad financiera en toda empresa, sea esta grande o pequeña, demuestra la solidez que
presenta ante diversos factores que afectan directamente a la empresa, por lo que es necesario invertir
en equipos y suministros que faciliten las actividades de importación y comercialización del
producto, para esto se requiere implantar un equilibrio financiero que facilitará la sustentación de las
principales actividades de RECALFRENO, acceder a préstamos bancarios, recuperar cartera
vencida, incrementar los activos fijos de la empresa, aseguran la solidez financieras de la empresa.
• En RECALFRENO se detectó la falta de liquidez, por lo que se revisó varios factores
entre ellos el precio de los productos, las políticas de ventas a crédito, etc., en donde se
pudo determinar que el incremento en la cartera vencida estaba reduciendo la liquidez.
• Al ser una empresa que se ha mantenido en el mercado por muchos años y que se
encuentra en un constante proceso de crecimiento podemos indicar que los activos con
los que cuenta en mayor cantidad están representados por el inventario de productos y
por sus instalaciones. Los mismos que podrían servir de garantía en caso de necesitar un
préstamo.
• La cartera de crédito ha tenido un ligero incremento desde su inicio, por lo que
RECALFRENO necesita establecer políticas de cobro las mismas que no deben ser
mayores a 120 días, por la pérdida de liquidez.
• En lo que se refiere a pasivos podemos indicar que se tiene obligaciones a corto plazo
con instituciones financieras y gastos varios.
CAPACIDAD TECNOLÓGICA
RECALFRENO desde su creación hasta el día de hoy, por su giro de negocio ha buscado contar con
equipos de computación y suministros los más actuales en el mercado para de esta manera explotar
65
al máximo las herramientas proporcionadas ya que en base a estos equipos se puede realizar las
importaciones y la comercialización del producto.
La empresa cuenta con 11 computadoras y 5 impresoras para todo el personal administrativo, los
mismos que están equipados con todos los accesorios necesarios y el servicio de internet es de banda
ancha lo que permite desempeñar de manera eficiente las actividades a cargo de cada empleado.
Debemos recalcar que los colaboradores de la empresa cuentan con todos los recursos tecnológicos
necesarios para realizar su trabajo es por eso que el personal realiza sus actividades y las cumple a
tiempo.
CAPACIDAD DE RECURSO HUMANO
Uno de los factores fundamentales dentro de la empresa es el recurso humano que se constituye como
el motor principal de una empresa para el logro y el éxito de sus actividades.
El equipo de Talento Humano juega un rol esencial en las actividades que buscan la excelencia del
servicio que ofrece RECALFRENO.
La empresa cuenta con:
• Siete personas del área administrativa
• Cuatro personas del área operativa
• Cinco personas del área de ventas
• Una persona de servicio
La ausencia de políticas internas, un reglamento interno y una división del trabajo adecuada han
hecho que el personal de la empresa tenga un completo desconocimiento de la estructura de la
empresa. La mayoría del personal conoce muy poco sobre este tema y como resultado de esto
tenemos un personal que no se siente comprometido con RECALFRENO.
Por otro lado se tiene que existe un buen ambiente de trabajo en donde la relación de la mayoría del
personal es la mejor. Esto ha permitido desempeñar las actividades de una manera eficiente.
66
Figura 2.28 Encuesta Clientes de Recalfreno – Pregunta N° 1
Figura 2.29 Encuesta Clientes de Recalfreno – Pregunta N° 2
ANÁLISIS DE LA ENCUESTA PARA CLIENTES
1. ¿Cuál es su nivel de satisfacción con el servicio que ofrece RECALFRENO?
Los resultados de la encuesta para la pregunta nro. 1 muestran que el 70% de los clientes están
completamente satisfechos y que el 30% se encuentran satisfechos con el servicio que ofrece la
empresa. (Fortaleza Alta)
2. ¿Qué aspectos considera más valiosos del servicio?
Respuestas Frecuencia
Absoluta Porcentaje
Precio 37 40%
Calidad 31 33%
Rapidez 25 27%
Otros 0 0%
Total 93 100%
Según los resultados de la encuesta en la pregunta nro. 2 se refleja que el aspecto más valioso es el
precio con un 40% seguido de la calidad con un 33% y de la rapidez con un 27%, lo que determina
que los clientes prefieren a la empresa por el precio y la calidad. (Fortaleza Alta)
Respuestas Frecuencia
absoluta Porcentaje
Completamente
Satisfecho 65 70%
Satisfecho 28 30%
Insatisfecho 0 0%
Total 93 100%
70%
30%Completamente
Satisfecho
Satisfecho
Insatisfecho
40%
33%
27%
Precio
Calidad
Rapidez
Otros
67
Figura 2.30 Encuesta Clientes de Recalfreno – Pregunta N° 3
Figura 2.31 Encuesta Clientes de Recalfreno – Pregunta N° 4
3. ¿Consideraría usted que el tiempo de entrega de los productos hasta su establecimiento es
oportuno?
Respuestas Frecuencia
Absoluta Porcentaje
Si 76 82%
No 17 18%
Total 93 100%
Para la pregunta nro. 3 de la encuesta los resultados nos muestran que el 82% de los clientes considera
que si es oportuno el tiempo de entrega y que el 18% considera que no es oportuno el tiempo de
entrega. (Fortaleza Media)
4. ¿Se otorga facilidades de pago por los productos adquiridos?
Respuestas Frecuencia
Absoluta Porcentaje
Si 93 100%
No 0 0%
Total 93 100%
Como reflejan los resultados de la encuesta en la pregunta nro. 4 el 100% de los clientes afirma que
se otorga facilidades de pago por los productos. (Fortaleza Alta)
82%
18%
Si
No
100% Si
No
68
Figura 2.32 Encuesta Clientes de Recalfreno – Pregunta N° 5
Figura 2.33 Encuesta Clientes de Recalfreno – Pregunta N° 6
5. ¿Sus problemas o inquietudes se han solucionado oportunamente?
Respuestas Frecuencia
Absoluta Porcentaje
Si 80 86%
No 13 14%
Total 93 100%
En la pregunta nro. 5 de la encuesta los resultados reflejan que el 86% de los clientes afirman que si
han sido solucionados los problemas e inquietudes y el 14% asegura que no han sido solucionado
oportunamente los problemas e inquietudes. (Fortaleza Media)
6. ¿Cómo considera usted al precio que paga por los productos que solicita?
Respuestas Frecuencia
Absoluta Porcentaje
Alto 0 0%
Medio 38 41%
Bajo 13 14%
Normal 42 45%
Total 93 100%
Los resultados de la encuesta en la pregunta nro. 6 muestran que el 41% de los clientes opinan que
el precio de los productos es medio, el 14% afirman que es bajo y el 45% consideran que el precio
es normal, es decir que esta igual que el de la competencia. (Fortaleza Media)
86%
14%Si No
41%
14%
45%
Alto
Medio
Bajo
Normal
69
Figura 2.34 Encuesta Clientes de Recalfreno – Pregunta N° 7
Figura 2.35 Encuesta Clientes de Recalfreno – Pregunta N° 8
7. ¿El personal que lo atiende, se muestra calificado para resolver sus dudas e inquietudes?
Respuestas Frecuencia
Absoluta Porcentaje
Siempre 72 77%
Casi Siempre 21 23%
Nunca 0 0%
Total 93 100%
Como demuestran los resultados de la encuesta en la pregunta nro. 7 el 77% de los clientes considera
que el personal siempre se muestra calificado para resolver dudas e inquietudes, el 23% opina que
casi siempre se muestra calificado para resolver dudas e inquietudes. (Fortaleza Alta)
8. ¿Después de adquirir nuestros productos los adquiriría nuevamente?
Respuestas Frecuencia
Absoluta Porcentaje
Si 93 100%
No 0 0%
Total 93 100%
En la encuesta, los resultados de la pregunta nro. 8 muestran que el 100% de los clientes después de
adquirir los productos los harían nuevamente. (Fortaleza Alta)
77%
23%
Siempre
Casi Siempre
Nunca
100%
Si No
70
Figura 2.36 Encuesta Clientes de Recalfreno – Pregunta N° 9
9. ¿Son atendidas de manera inmediata las quejas e inquietudes después de adquirir el
producto?
Respuestas Frecuencia
Absoluta Porcentaje
Siempre 76 82%
Casi Siempre 17 18%
Nunca 0 0%
Total 93 100%
Como se muestra en los resultados de la encuesta en la pregunta nro. 9 el 82% de los clientes
manifiesta que siempre son atendidas de manera inmediata las quejas e inquietudes y el 18% expresa
que casi siempre son atendidas las quejas e inquietudes de manera inmediata. (Fortaleza Alta)
10. ¿Tiene alguna sugerencia o reclamo que permita mejorar la atención y el servicio que presta
RECALFRENO?
Para la pregunta nro. 10, los resultados de la encuesta manifiestan que el 62% de los clientes no están
conformes con el tiempo de entrega de la mercadería y el 38% están satisfechos con el servicio que
presta la empresa. (Debilidad Media)
2.7.2.1 ANÁLISIS GENERAL DE LA ENCUESTA A LOS CLIENTES
Como se pudo observar y determinar en los resultados de la encuesta, los clientes se muestran
bastante satisfechos con el servicio que presta la empresa por lo que se presenta como una fortaleza
que tiene RECALFRENO.
Sin embargo cierto grupo de clientes, especialmente los clientes de otras ciudades, manifiestan que
existe una demora en el tiempo de entrega de los productos, esto debido a que la empresa se vale del
transporte interprovincial para despachar la mercadería las distintas ciudades del país. Esto se
presenta como una debilidad media ya que este grupo de clientes no está satisfecho completamente
por la demora en la entrega.
82%
18%
Siempre
Casi Siempre
Nunca
71
Figura 2.37 Encuesta Proveedores de Recalfreno – Pregunta N° 1
Figura 2.38 Encuesta Proveedores de Recalfreno – Pregunta N° 2
ANÁLISIS DE LA ENCUESTA PARA PROVEEDORES
1. ¿Recomendaría usted a RECALFRENO como cliente a terceros?
Respuestas Frecuencia
Absoluta Porcentaje
Si 9 100%
No 0 0%
Total 9 100%
En base a los resultados de la encuesta en la pregunta nro. 1 se puede determinar que el 100% de los
proveedores recomendaría a RECALFRENO como cliente a terceros. (Fortaleza Alta)
2. En caso de requerirlo, ¿en qué aspectos usted se enfocaría para mejorar la calidad de sus
productos/servicios para continuar siendo nuestro proveedor?
Respuestas Frecuencia
Absoluta Porcentaje
Tiempo de
Entrega 6 67%
Precio 1 11%
Facilidad de Pago 2 22%
Total 9 100%
Según los resultados de la encuesta en la pregunta nro. 2, el 67% de los proveedores manifiestan que
se enfocarían en mejorar el tiempo de entrega, el 11% se enfocaría en mejorar el precio y el 22% se
enfocaría en mejorar la facilidad de pago. (Fortaleza Media)
100%
Si No
67%11%
22%Tiempo deEntrega
Precio
Facilidad dePago
72
Figura 2.39 Encuesta Proveedores de Recalfreno – Pregunta N° 3
Figura 2.40 Encuesta Proveedores de Recalfreno – Pregunta N° 4
3. Cuando ha existido algún problema con el producto/servicio adquirido, ¿usted ha
presentado soluciones?
Respuestas Frecuencia
Absoluta Porcentaje
Inmediatas 9 100%
Tardías 0 0%
No Presenta
Solución 0 0%
Total 9 100%
Los resultados de la encuesta en la pregunta nro. 3 expresan que el 100% de los proveedores han
presentado soluciones inmediatas a cualquier problema que se ha presentado. (Fortaleza Alta)
4. ¿En qué aspectos ha mejorado el funcionamiento general de sus servicios para la atención
a nuestras necesidades?
Respuestas Frecuencia
Absoluta Porcentaje
Tecnológico 2 22%
Económico 0 0%
Logístico 7 78%
Total 9 100%
Como los resultados lo demuestran en la pregunta nro. 4 de la encuesta el 78% de los proveedores
expresa que ha mejorado su servicio en el aspecto logístico y el 22% señalan que ha mejorado su
tecnología para brindar un buen servicio. (Fortaleza Media)
100%
Inmediatas
Tardías
No Presenta Solución
22%
78%
Tecnológico
Económico
Logístico
73
Figura 2.41 Encuesta Proveedores de Recalfreno – Pregunta N° 5
Figura 2.42 Encuesta Proveedores de Recalfreno – Pregunta N° 6
5. ¿Existe una excelente comunicación y un trato adecuado entre la empresa y el proveedor?
Respuestas Frecuencia
Absoluta Porcentaje
Si 9 100%
No 0 0%
Total 9 100%
En la pregunta nro. 5 de la encuesta el 100% de los proveedores expresa que si existe una excelente
comunicación entre la empresa y el proveedor a la hora de las negociaciones. (Fortaleza Alta)
6. En la actualidad es indispensable establecer estrategias de crecimiento y desarrollo dentro
de las pymes, con esta consideración, ¿cree usted que es conveniente realizarlo en
RECALFRENO?
Respuestas Frecuencia
Absoluta Porcentaje
Si 9 100%
No 0 0%
Total 9 100%
Para la pregunta nro. 6 los resultados de la encuesta muestran que el 100% de los proveedores creen
que es conveniente que RECALFRENO deba establecer estrategias de crecimiento y desarrollo.
(Fortaleza Alta)
100%
Si
No
100%
Si No
74
Figura 2.43 Encuesta Proveedores de Recalfreno – Pregunta N° 7
Figura 2.44 Encuesta Proveedores de Recalfreno – Pregunta N° 8
7. ¿Considera a RECALFERNO una valiosa referencia en el mercado?
Respuestas Frecuencia
Absoluta Porcentaje
Si 9 100%
No 0 0%
Total 9 100%
El 100% de los proveedores considera a RECALFRENO como una valiosa referencia en el mercado,
según los resultados de la encuesta para la pregunta nro. 7. (Fortaleza Alta)
8. Evalúe sus relaciones comerciales con RECALFRENO en comparación con las mantenidas
con el resto de sus clientes
Respuestas Frecuencia
Absoluta Porcentaje
Muy Buena 8 89%
Buena 1 11%
Mala 0 0%
Total 9 100%
Como indican los resultados de la encuesta en la pregunta nro. 8, el 89% de los proveedores evalúa
a las relaciones comerciales mantenidas con la empresa como muy buenas y solo el 11% de los
proveedores la califican como buenas. (Fortaleza Alta)
100%
Si No
89%
11%
Muy Buena
Buena
Mala
75
2.7.3.1 ANÁLISIS GENERAL DE LA ENCUESTA A PROVEEDORES
De manera general los resultados de la encuesta a los proveedores indican que la empresa es una
excelente referencia en el mercado y que además los proveedores están dispuestos a mejorar la
calidad de su servicio por mantener relaciones comerciales con la empresa.
Es fundamental saber la opinión que tienen los proveedores con la empresa, y de esta manera
podemos determinar que RECALFRENO tiene una fortaleza alta al ser considerada como una valiosa
referencia dentro del mercado, esto permite a la empresa a seguir actuando de la misma manera que
lo ha venido haciendo y continuar con su crecimiento y desarrollo para alcanzar la satisfacción no
solo del cliente sino también del proveedor.
2.8 IDENTIFICACIÓN DE LAS VARIABLES ESTRATÉGICAS
A continuación se identifica las variables que nos permiten analizar y establecer la situación actual
de la empresa tanto en un ambiente interno como en un ambiente externo. Este análisis se apoyará
en las siguientes matrices:
MATRIZ DE IMPACTO INTERNO
A través de esta matriz podemos determinar el impacto que se genera a nivel interno de la empresa,
en relación a las fortalezas y debilidades determinadas en la encuesta realizada al personal de la
empresa.
La ponderación del impacto es la siguiente:
Bajo = 1
Medio = 3
Alto = 5
76
Tabla 2.8 Matriz de Impacto Interno
FACTORES Fortalezas Debilidades Impacto
B M A B M A 1 3 5
Talento Humano
No involucrados en toma de decisiones
X 5 – D
Confianza entre directivo y empleado
X 3 – F
Falta de motivación
X 3 – D
Relación entre compañeros es la mejor
X 5 – F
No hay control adecuado
X 3 – D
Cliente
Imagen de empresa reflejada en valores
X 5 – F
Precio considerado medio
X 3 – F
Calidad del producto la mejor
X 5 – F
Empresa cuenta con amplio
conocimiento en los productos
X 3 – F
Demora en el Servicio
X 3 – D
Proveedores
Satisfacción con la empresa
X 5 – F
Precio accesible para le empresa
X 3 – F
Calidad del servicio y producto el
mejor
X 5 – F
Considera a Recalfreno valiosa
referencia en el mercado
X 3 – F
Tiempo de Entrega
X 5 – F
77
MATRIZ DE IMPACTO EXTERNO
Mediante esta matriz se puede determinar el impacto que tienen a nivel externo las oportunidades y
amenazas en la organización.
Tabla 2.9 Matriz de Impacto Externo
FACTORES Oportunidades Amenazas Impacto
B M A B M A 1 3 5
MACRO AMBIENTE
Factor Político
Acreditación INEN
X 5 – A
Salvaguardias
X 3 – A
Factor Económico
PIB
X 5 – O
Tasa de Inflación
X 1 – A
Tasas de Interés Activa
X 5 – O
Tasa de Interés Pasiva
X 3 – O
Factor Tecnológico
Software
X 5 – O
Factor Social
Desempleo
X 5 – O
Migración
X 5 – O
MICRO AMBIENTE
Competencia
X 5 – A
Nuevos Competidores
X 5 – A
Productos Sustitutos
X 1 – A
Proveedores
X 5 – O
Clientes
X 5 – A
78
MATRIZ DE VULNERABILIDAD
La matriz de vulnerabilidad relaciona las amenazas con las debilidades recogidas de las matrices de
impacto, para ponderar se considera 1, 3 o 5, se suma de manera vertical y horizontal la cual debe
ser igual.
Tabla 2.10 Matriz de Vulnerabilidad
Amenazas
Acr
edit
ació
n
INE
N (
5)
Sal
vag
uar
dia
(3)
Tas
a de
Infl
ació
n
(1)
Co
mp
eten
cia
(5)
Nu
evo
s C
om
pet
ido
res
(5)
Pro
du
cto
s S
ust
itu
tos
(1)
Cli
ente
s
(5)
SU
MA
N
Debilidades
Empleados no involucrados
en toma de decisiones (5) 1 1 1 3 3 1 3 13
Falta de motivación al
personal (3) 3 3 1 1 1 1 1 11
No hay control adecuado (3) 1 1 1 1 1 1 1 7
Demora en el Servicio (3) 1 1 1 1 1 1 1 7
SUMAN 6 6 4 6 6 4 6 38
MATRIZ DE APROVECHABILIDAD
La matriz de aprovechabilidad relaciona las oportunidades con las fortalezas recogidas de las
matrices de impacto, para ponderar se considera 1, 3 o 5, se suma de manera vertical y horizontal la
cual debe ser igual.
79
Tabla 2.11 Matriz de Aprovechabilidad
Oportunidad
PIB
(5)
Tas
a d
e In
teré
s
Act
iva
(5)
Tas
a d
e In
teré
s
Pas
iva
(3)
So
ftw
are
(5)
Des
emp
leo
(5
)
Mig
raci
ón
(5
)
Pro
vee
do
res
(5)
SU
MA
N
Fortalezas
Confianza entre directivos y
empleados (3) 1 3 3 5 3 1 1 17
Relación entre compañeros es la
mejor (5) 1 1 1 3 1 1 5 13
Satisfacción (5) 3 1 1 5 1 3 5 19
Precio considerado medio (3) 5 3 3 1 1 1 5 19
Calidad del producto la mejor (5) 5 1 1 1 1 1 5 15
Empresa cuenta con amplio
conocimiento en los productos (3) 1 3 3 5 1 1 3 17
Tiempo de Entrega (5) 1 1 1 3 3 1 3 13
SUMAN 17 13 13 23 11 9 27 113
2.9 ANÁLISIS FODA
“El análisis DOFA está diseñado para ayudar al estratega a encontrar el mejor acoplamiento entre las
tendencias del medio, las oportunidades y amenazas, y las capacidades internas, fortalezas y debilidades
de la empresa. Dicho análisis le permitirá a la organización formular estrategias para aprovechar sus
fortalezas, prevenir el efecto de sus debilidades, utilizar a tiempo sus oportunidades y anticiparse al
efecto de las amenazas”. (Serna Gómez, Gerencia Estratégica, 2008, pág. 185)
80
HOJA DE TRABAJO FODA
Tabla 2.12 Matriz FODA
MATRIZ FODA
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
Los valores que se practican en la empresa
generan confianza entre los directivos y sus
empleados.
Créditos para pymes con tasas activas accesibles
La relación entre compañeros es la mejor. Innovación tecnológica por parte del país
Los medios disponibles para desarrollar su
trabajo son los adecuados.
Apoyo del gobierno central para las pymes y su
desarrollo.
La imagen de la empresa se ve reflejada en
valores.
Amplia lista de proveedores satisfechos con la
empresa.
El ambiente laboral es el adecuado.
Incremento del parque automotor en el país. La relación entre directivos y empleados es la
mejor.
DEBILIDADES AMENAZAS
Falta de conocimiento por parte del personal
sobre la razón de ser, los objetivos que persigue
la empresa.
Pérdida de participación en el mercado
Falta de documentos que describan las
actividades, funciones y responsabilidades de los
puestos.
Entrada de nuevos competidores.
Falta de capacitación constante al personal de la
empresa.
Políticas arancelarias como las salvaguardias que
afectan al precio del producto.
Los directivos no involucran a sus empleados en
la toma de decisiones.
No existe en el país empresas certificadoras
INEN para los productos que la empresa importa.
Falta de motivación para los empleados. Importación de productos sustitutos
No existe control adecuado en las actividades. Pérdida de poder adquisitivo con la tasa de
inflación
81
MATRIZ DE ESTRATEGIAS FODA
Tabla 2.13 Matriz de Estrategias FODA
MATRIZ DE ESTRATEGIAS
ANÁLISIS INTERNO
FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Los valores que se practican en la empresa
generan confianza entre los directivos y sus
empleados.
2. La relación entre compañeros es la mejor.
3. Los medios disponibles para desarrollar su
trabajo son los adecuados.
4. La imagen de la empresa se ve reflejada en
valores.
5. El ambiente laboral es el adecuado.
1. Falta de conocimiento por parte del personal sobre
la razón de ser, los objetivos que persigue la
empresa.
2. Falta de manuales administrativos.
3. Falta de capacitación al personal.
4. Los directivos no involucran a sus empleados en
la toma de decisiones.
5. No existe control adecuado en las actividades.
ANÁLISIS
EXTERNO
OPORTUNIDADES ESTRATEGIA FO ESTRATEGIA DO
1. Créditos para pymes con tasas activas accesibles.
2. Innovación tecnológica por parte del país.
3. Apoyo del gobierno central para las pymes y su
desarrollo.
4. Incremento del parque automotor en el país.
5. Amplia lista de proveedores satisfechos con la
empresa.
O2 – F3
O1 – F2
O5 – F4
O3 – F5
Dotar de última tecnología a todo el personal.
Acceder a créditos para invertir en
capacitación.
Crear una cultura de orientación al servicio
Establecer programas de motivación al personal
O1 – D1
O1 – D2
O2 – D5
O5 – D4
Acceder a créditos e invertir en talleres de
socialización al personal.
Elaborar plan de capacitación y manual de
funciones.
Invertir en tecnología para controles
adecuados de forma periódica.
Hacer partícipes al personal de las decisiones
tomadas por la empresa.
AMENAZAS ESTRATEGIA FA ESTRATEGIA DA
1. Pérdida de participación en el mercado.
2. Entrada de nuevos competidores.
3. Políticas arancelarias como las salvaguardias.
4. No existe en el país empresas certificadoras
INEN para los productos que la empresa
importa.
5. Importación de productos sustitutos.
A1 – F2
A1 – F3
A3 – F4
A4 – F3
Mejorar el despacho y tiempo de entrega.
Potenciar los recursos disponibles para mejorar
el servicio.
Optimizar recursos para no afectar al precio.
Importar productos con certificación INEN.
A1 – D5
A3 – D4
A1 – D3
Crear un reglamento interno que mejore el
control y disminuir errores.
Involucrar al personal en la toma de
decisiones para optimizar recursos.
Optimizar los canales de distribución y
logística.
82
CAPÍTULO III
3 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
3.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
En la actualidad RECALFRENO no posee una estructura organizacional definida por lo cual se
establece la siguiente propuesta:
MATRIZ AXIOLÓGICA
La matriz axiológica es una representación donde correlaciona los valores y principios de la empresa
con cada grupo de interés para la misma.
Tabla 3.1 Matriz Axiológica de RECALFRENO
VALORES Y
PRINCIPIOS
ES
TA
DO
DIR
EC
TIV
OS
CL
IEN
TE
S
PR
OV
EE
DO
RE
S
EM
PR
ES
A
SO
CIE
DA
D
Responsabilidad X X X X X X
Honestidad X X X X X X
Compromiso X X X X X X
Respeto X X X X X X
Trabajo en
Equipo X X
Responsabilidad
Social X X X X X X
83
PRINCIPIOS Y VALORES
3.1.2.1 PRINCIPIOS
Trabajo en Equipo
Es la asociación de valores como la responsabilidad, la honestidad, el respeto y el compromiso
por parte del grupo de empleados y por parte de la empresa para la consecución de los objetivos
planteados por la misma.
Responsabilidad Social
Es el compromiso u obligación que se adquiere como empresa para con la sociedad, tratando de
buscar el bienestar a través de acciones o actividades que permitan el cuidado y mantenimiento
de la misma.
Compromiso
Es el cumplimiento de las obligaciones adquiridas, propósitos o actividades que son
encomendadas con el fin de alcanzar los objetivos planteados por la empresa.
3.1.2.2 VALORES
Responsabilidad
Se refiere al cumplimiento de las acciones y actividades que son encargadas a cada persona que
forma parte de la empresa y al cumplimiento de las obligaciones adquiridas con el estado, los
clientes, los proveedores, los directivos y la sociedad.
Honestidad
Constituye la cualidad que tienen los seres humanos para expresar y sobrellevar la sinceridad, la
verdad, la coherencia y la justicia ante situaciones donde ameriten la presencia de estos valores,
de tal manera que no prevalezcan los intereses propios de la persona.
84
Respeto
Permite a la persona tolerar, reconocer, valorar y aceptar actitudes y cualidades de sí mismo y de
las personas que nos rodean, logrando una convivencia entre las personas, los intereses y las
necesidades de la empresa.
MISIÓN
“RECALFRENO IMPORTADORA DE REPUESTOS, es una empresa dedicada a la importación y
comercialización de partes y piezas automotrices, comprometida con la satisfacción del cliente,
brindando apoyo logístico y asistencia personalizada a través de un equipo de trabajo altamente
calificado”.
VISIÓN
“Hacer de RECALFRENO IMPORTADORA DE REPUESTOS una de las empresas líderes en
ventas de partes y piezas automotrices del país, que asegure la satisfacción del cliente, dentro de 3
años”.
ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL
El organigrama estructural es una herramienta administrativa que representa de manera gráfica la
estructura de la empresa, cuya función principal es dar información de las características generales
que la conforma. Representan también los niveles jerárquicos que se mantienen dentro de la
organización y la dependencia que existe entre ellos.
A continuación se presenta el organigrama estructural que se propone para RECALFRENO, el
mismo que se establece de acuerdo a las necesidades administrativas y operativas que tiene la
empresa.
85
Figura 3. 1 Organigrama Estructural de RECALFRENO
Figura 3.1 Organigrama Estructural de RECALFRENO
GERENCIA GENERAL
DPTO. DE COMERCIALIZACIÓN
IMPORTACIONES
VENTAS
DPTO.
ADMINISTRATIVO
FINANCIERO
CONTABILIDAD TESORERÍA
FACTURACIÓN
CRÉDITO Y COBRANZAS
TALENTO HUMANO
DPTO. OPERATIVO Y LOGÍSTICO
BODEGA
86
ORGANIGRAMA FUNCIONAL
Al igual que el organigrama estructural, el organigrama funcional es una herramienta administrativa
que muestra de manera gráfica las unidades administrativas y operativas de la empresa, con la
diferencia de que el organigrama funcional muestra información de las principales funciones de cada
una de las áreas y unidades que conforman la organización.
A continuación se muestra el organigrama funcional que se propone para RECALFRENO, donde se
determina las principales funciones de cada área y unidad administrativa y operativa de la empresa.
87
Figura 3. 2 Organigrama Funcional de RECALFRENO
GERENCIA GENERAL
1. Ser el representante de la empresa en todo ámbito legal.
2. Mantener el correcto funcionamiento de las actividades y procesos de la empresa en general. 3. Controlar el desempeño del personal y su eficiencia.
4. Ejecutar planes, programas y proyectos requeridos para el desarrollo de la Empresa.
5. Implantar estrategias a nivel administrativo y operativo para lograr los objetivos planteados.
DPTO. DE
COMERCIALIZACIÓN
VENTAS
1.Visitar al cliente
directamente en su
establecimiento.
2.Realizar los pedidos
de los clientes.
3. Incrementar la
cartera de clientes.
IMPORTACIONES
1.Contactar a los
proveedores.
2.Realizar las órdenes
de pedidos de la
mercadería a los
proveedores.
3.Realizar los trámites
respectivos para
desaduanizar la
mercadería.
DPTO.
ADMINISTRATIVO
FINANCIERO
DPTO. OPERATIVO
Y LOGÍSTICO
CONTABILIDAD
1.Realizar los estados
financieros de la empresa de
manera anual.
2.Hacer las declaraciones
mensuales en el SRI.
3.Elaborar los comprobantes
de retención de las facturas
correspondientes a los
proveedores.
TESORERÍA
1.Registro de los pagos de
los clientes en el sistema.
2.Facturación de los
pedidos realizados por los
clientes
3.Elaborar los costos generados en las
importaciones.
TALENTO
HUMANO
1.Realizar los contratos del
personal.
2.Elabora los roles de
pagos
3.Registra los aportes al
IESS.
BODEGA
1.Realiza los despachos de
la mercadería.
2.Dar mantenimiento a la
maquinaria utilizada en
la bodega.
3.Revisar los pedidos que
se van a despachar.
88
3.2 FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DE LA UNIDADES TÉCNICAS Y
ADMINISTRATIVAS
La designación de funciones y responsabilidades a las unidades técnicas y administrativas de
RECALFRENO va a permitir un que las actividades y procesos que se integran se desarrollen de
manera sistemática y ordenada.
El establecimiento de responsabilidades a las unidades técnicas y administrativas de la empresa
permitirá determinar las habilidades, conocimientos, destrezas y actitudes necesarias para cada
puesto de trabajo.
A continuación se presentan las funciones y responsabilidades de las unidades técnicas y
administrativas de RECALFRENO:
GERENCIA GENERAL
1. Ser el representante de la empresa en todo ámbito legal.
2. Mantener el correcto funcionamiento de las actividades y procesos de la empresa en general.
3. Controlar el desempeño del personal y su eficiencia.
4. Ejecutar planes, programas y proyectos requeridos para el desarrollo de la Empresa.
5. Implantar estrategias a nivel administrativo y operativo para lograr los objetivos planteados.
6. Liderar la creación de valor agregado en el servicio que se ofrece.
7. Negociar préstamos, inversiones, créditos a clientes.
8. Elaborar el Presupuesto Anual de la empresa.
9. Establecer políticas y normas creadas para el buen funcionamiento de la empresa.
10. Ejercer un liderazgo dinámico para volver operativos y ejecutar los planes y estrategias
determinadas.
11. Generar un adecuado ambiente de trabajo que motive positivamente al personal de la
empresa.
12. Mantener contacto permanente con proveedores, en busca de nuevas tecnologías o insumos
y múltiples opciones para mejorar la entrega del servicio.
13. Es responsable de firmar los cheques de la empresa.
14. Realiza talleres de socialización de políticas y objetivos que mantiene la empresa a todos los
empleados.
15. Hace seguimiento y control al personal sobre el cumplimiento de las políticas establecidas
por las empresas.
89
16. Supervisa mensualmente los estados financieros para realizar la toma de decisiones.
DEPARTAMENTO DE COMERCIALIZACIÓN
3.2.2.1 IMPORTACIONES
1. Contactar a los proveedores.
2. Administrar el inventario de productos.
3. Realizar las órdenes de pedidos de la mercadería a los proveedores.
4. Calcular los precios de los productos.
5. Realizar los trámites respectivos para desaduanizar la mercadería.
6. Asegurar la mercadería con empresas aseguradoras del país.
3.2.2.2 VENTAS
1. Visitar al cliente directamente en su establecimiento.
2. Realizar los cobros de las facturas.
3. Realizar los pedidos de los clientes.
4. Actualizar la lista de productos.
5. Incrementar la cartera de clientes.
6. Brindar asesoría sobre los productos a los clientes.
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO – FINANCIERO
3.2.3.1 CONTABILIDAD
1. Realizar los estados financieros de la empresa de forma anual.
2. Hacer las declaraciones mensuales en el SRI.
3. Elaborar los comprobantes de retención de las facturas correspondientes a los proveedores.
4. Ingreso de las transacciones tributarias de la empresa.
5. Registro de los costos generados en las importaciones.
90
6. Emitir comprobantes de ingreso y egreso conforme a las transacciones que realice la
empresa.
3.2.3.2 TESORERÍA
1. Registro de los pagos de los clientes en el sistema.
2. Elaborar las devoluciones de mercadería mediante notas de crédito.
3. Facturación de los pedidos realizados por los clientes
4. Archivar documentos financieros y contables generados por la empresa.
5. Elaborar los costos generados en las importaciones.
6. Realizar los pagos a proveedores.
7. Realizar las transferencias bancarias para pago de las importaciones.
3.2.3.3 TALENTO HUMANO
1. Realizar los contratos del personal.
2. Elaborar el plan de capacitación.
3. Seleccionar y reclutar al personal de la empresa.
4. Elabora los roles de pagos
5. Registra los aportes al IESS.
6. Elaborar documentos de sanción para el personal.
7. Cálculo de los beneficios sociales, horas extras y vacaciones del empleado.
8. Analizar las distintas solicitudes del personal.
DEPARTAMENTO OPERATIVO Y LOGÍSTICO
3.2.4.1 BODEGA
1. Realiza los despachos de la mercadería.
2. Mantiene el orden y la limpieza de la bodega.
3. Dar mantenimiento a la maquinaria utilizada en la bodega.
4. Revisar los pedidos que se van a despachar.
5. Usar los materiales y equipos de protección personal.
91
6. Realiza las entregas de los pedidos a los clientes locales.
7. Realiza el mantenimiento periódico del camión.
3.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL POR PROCESOS
RECALFRENO es una empresa dedicada a la importación de partes y piezas automotrices y su
estructura organizacional está determinada por los siguientes procesos:
Procesos Gobernantes
Procesos Operativos y Generadores de Valor
Procesos de Apoyo
PROCESOS GOBERNANTES
Son aquellos procesos que implantan las directrices necesarias para la planificación, organización,
dirección y control de las normas, políticas, estrategias y objetivos que permitan el fortalecimiento y
desarrollo de la empresa.
Para esto se ha instituido como procesos gobernantes de RECALFRENO importadora de repuestos
a los siguientes:
Gerencia General
PROCESOS OPERATIVOS Y GENERADORES DE VALOR
Son aquellos procesos claves y necesarios que dan un valor agregado al servicio que ofrece la
empresa. El valor agregado es el tiempo de trabajo reconocido por el cliente, es decir es la
satisfacción que tiene el cliente hacia el servicio que brinda la empresa.
Para esto se ha instituido como procesos operativos y generadores de valor de RECALFRENO
importadora de repuestos a los siguientes:
92
Departamento de Comercialización
o Ventas Puerta a Puerta
Departamento Operativo y Logístico
o Despacho
o Bodega
PROCESOS DE APOYO
Son aquellos procesos que sostienen y gestionan las actividades que desarrolla la empresa para su
crecimiento como tal, son procesos que complementan con recursos necesarios a los procesos
gobernantes, operativos y generadores de valor.
Para esto se ha instituido como procesos de apoyo de RECALFRENO importadora de repuestos a
los siguientes:
Departamento Administrativo – Financiero
o Contabilidad
o Talento Humano
o Tesorería
A continuación en la Figura 3.3 se presenta de manera gráfica la estructura organizacional por
procesos de RECALFRENO importadora de repuestos, donde se puede observar con detalle los
procesos y subprocesos que tiene la empresa para lograr la satisfacción del cliente.
93
Figura 3. 3 Estructura Organizacional por Procesos de RECALFRENO
.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL POR PROCESOS
“RECALFRENO IMPORTADORA DE REPUESTOS” R
EQ
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DPTO. OPERATIVO
Y LOGÍSTICO
DPTO. ADMINISTRATIVO-
FINANCIERO
GERENCIA
GENERAL
BODEGA
CONTABILIDAD TESORERÍA TALENTO HUMANO
DPTO.
COMERCIALIZACIÓN
DESPACHO VENTAS PUERTA
A PUERTA
PROCESOS
OPERATIVOS Y
GENERADORES
DE VALOR
PROCESOS
GOBERNANTES
PROCESOS DE
APOYO
94
3.4 DEFINICIÓN DE OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Implementar un plan estratégico formal, con el fin de fortalecer y desarrollar a la pyme
RECALFRENO, a través de la utilización de técnicas y herramientas administrativas y
el aporte de los recursos humanos, tecnológicos y financieros que permitan satisfacer
las necesidades del cliente.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
3.4.2.1 OBJETIVOS INSTITUCIONALES
Direccionar las actividades y procesos que desarrolla la empresa en todos los niveles
jerárquicos.
Integrar de manera secuencial y sistemática las actividades y procesos que desarrolla la
empresa.
3.4.2.2 OBJETIVOS DE CRECIMIENTO Y SERVICIO
Optimizar los canales de distribución y logística para los clientes que están fuera de la
ciudad.
Reducir las fallas al preparar los pedidos de los clientes.
Crear una cultura de trabajo en equipo dentro de la empresa.
Incrementar las ventas.
3.4.2.3 OBJETIVOS DE PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN
Crear una cultura de orientación al servicio en el personal.
Socializar al personal con los objetivos que persigue la empresa.
95
3.4.2.4 OBJETIVOS DE TECNOLOGÍA Y TALENTO HUMANO
Capacitar y motivar al personal de la empresa.
Mantener actualizados los equipos y sistemas informáticos.
OBJETIVOS OPERATIVOS
Medir la eficiencia y la eficacia por parte de los empleados.
Reducir los tiempos de entrega de los pedidos.
Mejorar el desempeño de los empleados de la empresa.
Medir el cumplimiento de las actividades y procesos de la empresa.
3.5 PLANTEAMIENTO DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIA GENERAL
Utilizar técnicas y herramientas administrativas y el aporte de los recursos humanos,
tecnológicos y financieros que permitan satisfacer las necesidades del cliente.
3.5.1.1 ESTRATEGIAS INSTITUCIONALES
Hacer partícipes al personal de las decisiones tomadas por la empresa.
Crear un reglamento interno.
3.5.1.2 ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO Y SERVICIO
Realizar inversiones en capacitación al personal.
Realizar actividades extracurriculares con todo el personal.
Establecer programas de motivación al personal.
96
3.5.1.3 ESTRATEGIAS DE PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN
Realizar talleres de socialización al personal.
Elaborar el manual de funciones.
3.5.1.4 ESTRATEGIAS DE TECNOLOGÍA Y TALENTO HUMANO
Dotar con equipos de última tecnología al personal.
Elaborar un plan de capacitación.
ESTRATEGIAS OPERATIVAS
Elaborar fichas de descripción de puestos y perfiles para requerimiento de personal.
Determinar indicadores de gestión que midan la productividad del personal.
Realizar controles constantes en el área de despacho.
3.6 METODOLOGÍA PARA LA IMPLEMENTACIÓN
POLÍTICAS
Para la implementación de las estrategias y la consecución de los objetivos planteados se ha
determinado las siguientes políticas:
Se controlará mediante indicadores de gestión los objetivos planteados por la empresa.
Se establecerá un plan de incentivos al personal de acuerdo a su productividad.
La empresa deberá contar con un manual de funciones y responsabilidades de acuerdo
a los requisitos de cada área.
Los proyectos se desarrollarán de acuerdo a lo establecido en el Plan Estratégico de la
empresa.
La selección de personal se realizará previa elaboración de Requerimiento de Personal
firmada por el jefe de área.
97
Se dará mantenimiento periódico a los equipos informáticos de la empresa.
Todo permiso para ausentarse del lugar de trabajo será descontado del periodo de
vacaciones; en caso de ausentarse injustificadamente se hará el recargo a vacaciones
como dos días laborables, si la falta fuere los días lunes se tomará en cuenta tres días de
ausencia con recargo a vacaciones.
La empresa deberá capacitar a todos sus empleados de manera continua de acuerdo a
las necesidades del área, del puesto de trabajo y las necesidades del empleado.
Todo tipo de información generada por la empresa se la manejará de manera
confidencial por parte de los empleados.
El jefe de bodega calculará y controlará el tiempo de las rutas de distribución de la
mercadería.
98
2018
2017
2016
Figura 3. 4 Mapa Estratégico de RECALFRENO
3.7 MAPA ESTRATÉGICO
MISIÓN: “RECALFRENO
IMPORTADORA DE REPUESTOS,
es una empresa dedicada a la
importación y comercialización de
partes y piezas automotrices,
comprometida con la satisfacción del
cliente, brindando apoyo logístico y asistencia personalizada”
VISIÓN: “Ser una de las
empresas líder en venta de
repuestos automotrices dentro de
3 años”. OBJETIVOS
Capacitar y motivar al personal de
la empresa.
Mantener actualizados los equipos
y sistemas informáticos.
OBJETIVOS
Optimizar los canales de
distribución y logística para los
clientes que están fuera de la
ciudad.
Reducir las fallas al preparar los
pedidos de los clientes.
Crear una cultura de trabajo en equipo dentro de la empresa.
OBJETIVOS
Direccionar las actividades y
procesos que desarrolla la empresa
en todos los niveles jerárquicos.
Integrar de manera sistemática las
actividades y procesos que desarrolla la empresa.
ESTRATEGIA
Dotar con equipos de última
tecnología al personal.
Elaborar un plan de capacitación.
ESTRATEGIA
Realizar inversiones en
capacitación al personal.
Realizar actividades
extracurriculares con todo el
personal.
Establecer programas de
motivación al personal.
ESTRATEGIA
Utilizar técnicas y herramientas
administrativas y el aporte de los
recursos humanos, tecnológicos y
financieros que permitan
satisfacer las necesidades del
cliente.
Determinar indicadores de gestión
que midan la productividad del
personal.
PRINCIPIOS Y VALORES: Compromiso, trabajo
en equipo, responsabilidad social, responsabilidad,
respeto y honestidad.
99
3.8 DISEÑO DEL PLAN OPERATIVO
RECALFRENO mediante la Planificación Estratégica logró detectar ciertas falencias a nivel
administrativo y operativo, por lo que se plantea los siguientes proyectos para alcanzar el desarrollo
y el fortalecimiento:
PROYECTO N° 1
ALCANCE:
El alcance de la Creación del Manual de Funciones y Responsabilidades para RECALFRENO integra
a toda la empresa, lo que permitiría un desempeño correcto y adecuado para cada área y puesto de
trabajo, y fortalecería a la empresa de manera administrativa y operativa.
OBJETIVOS
GENERAL:
Direccionar las actividades y procesos que desarrolla la empresa en todos sus niveles jerárquicos
para lograr la satisfacción de las necesidades de la empresa y por consiguiente las necesidades del
cliente, a través de un documento que especifique y delimite las funciones y responsabilidades de
cada área y cada puesto de trabajo de toda la empresa.
ESPECÍFICOS
Conseguir que el talento humano realice las actividades correspondientes y adecuadas de
cada puesto de trabajo.
Disminuir los conflictos entre el personal.
Distribuir las cargas de trabajo de acuerdo a las funciones y responsabilidades que
desempeña cada trabajador.
POLÍTICAS
Los empleados solo deben desempeñar las funciones establecidas en el manual de funciones.
Cumplir a cabalidad con las responsabilidades asignadas.
100
ESTRATEGIAS
Organizar las actividades y los procesos que desarrolla cada área.
Establecer controles periódicos para determinar el cumplimiento del manual de funciones.
Proporcionar los materiales adecuados para el desempeño de las actividades.
Realizar capacitaciones al personal de acuerdo a las funciones y responsabilidades del área.
RESPONSABLE:
Los responsables de llevar a cabo este proyecto es: La Gerencia General, Área de Talento Humano.
DURACIÓN:
El presente proyecto tiene un tiempo de duración estimado de seis meses, el cual se ejecutará a partir
del 01 de agosto del 2015 hasta el 31 de enero del 2016.
RECURSOS
Para ejecutar este proyecto se requerirá los siguientes recursos:
Recursos Materiales
Recursos Económicos
Recursos Humanos
Recursos Tecnológicos
BENEFICIOS ESPERADOS
Con la ejecución del presente proyecto se espera:
Fortalecer a la empresa.
Disminución de conflictos entre el personal.
Empresa administrativa y operativamente organizada.
Personal satisfecho por los cambios realizados.
101
FINANCIAMIENTO Y PRESUPUESTO
Para la ejecución del presente proyecto se estima un costo de $ 600,00 dólares de los Estados Unidos
de Norteamérica, mismos que serán financiados por la RECALFRENO con el fin de alcanzar el
desarrollo y el fortalecimiento de la empresa.
A continuación se presenta de manera detallada y estructurada el proyecto antes descrito.
102
Tabla 3.2 Proyecto nro. 1 a implantar en RECALFRENO
PROYECTO N° 1
AÑO 2015-2016
OBJETIVO
INSTITUCIONAL Direccionar las actividades y procesos que desarrolla la empresa en todos los niveles jerárquicos.
PROYECTO Creación del Manual de Funciones y Responsabilidades
OBJETIVO DEL
PROYECTO Determinar las funciones y responsabilidades de cada empleado de la empresa
ACTIVIDAD ALCANCE DURACIÓN FECHA
INICIO
FECHA
FINALIZACIÓN RESPONSABLE INDICADOR DE GESTIÓN
RECURSOS PRESUPUESTO
HUMANO TECNOLÓGICO MATERIAL
Elaboración del
Manual de
Funciones
Toda la
Empresa 1 mes 01-08-15 31-08-15
Área de Talento
Humano
𝑂𝑏𝑗𝑒𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑎𝑙𝑐𝑎𝑛𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠
𝑂𝑏𝑗𝑒𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑃𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑠𝑥100
Empleados de
la Empresa
Equipo
Informático Suministros
de Oficina $ 200,00
Aprobación del
Manual de
Funciones
Toda la
Empresa 1 mes 01-09-15 30-09-15 Gerente General
𝐶𝑜𝑟𝑟𝑒𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠
𝑃𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖ó𝑛𝑥100
Empleados de
la Empresa
Equipo
Informático Suministros
de Oficina $ 100,00
Ejecución del
Manual de
Funciones
Toda la
Empresa 3 meses 01-10-15 31-12-15
Área de Talento
Humano
𝑂𝑏𝑗𝑒𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑎𝑙𝑐𝑎𝑛𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠
𝑂𝑏𝑗𝑒𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑃𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑠𝑥100
Empleados de
la Empresa
Equipo
Informático Suministros
de Oficina $ 200,00
Evaluación Toda la
Empresa 1 mes 01-01-16 31-01-16
Área de Talento
Humano
𝑂𝑏𝑗𝑒𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑎𝑙𝑐𝑎𝑛𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠
𝑂𝑏𝑗𝑒𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑃𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑠𝑥100
Empleados de
la Empresa
Equipo
Informático Suministros
de Oficina $ 100,00
103
PROYECTO N° 2
ALCANCE:
El alcance de la Creación del Reglamento Interno de RECALFRENO integra a toda la empresa, lo
que permitiría un delineamiento correcto y adecuado de las normas y políticas para el desempeño del
talento humano en cada área y puesto de trabajo, además de fortalecer a la empresa de manera
administrativa y operativa.
OBJETIVOS
GENERAL:
Establecer directrices y normas dentro de la empresa que permitan direccionar las actividades, los
procesos y al personal de la empresa para lograr la el buen funcionamiento de ésta y alcanzar la
mayor satisfacción de los clientes, por medio de un documento que determine los lineamientos a
seguir en cada área de trabajo.
ESPECÍFICOS
Establecer normas y políticas para cada área y puesto de trabajo.
Disminuir los conflictos entre el personal.
Generar en el empleado compromiso con la empresa.
ESTRATEGIAS
Analizar falencias en los puestos de trabajo.
Establecer controles periódicos para determinar el cumplimiento del reglamento interno.
Integrar al personal en la creación del reglamento interno.
Realizar socialización al personal del reglamento interno.
RESPONSABLE:
Los responsables de llevar a cabo este proyecto es: La Gerencia General, Área de Talento Humano.
104
DURACIÓN:
El presente proyecto tiene un tiempo de duración estimado de cuatro meses, el cual se ejecutará a
partir del 01 de septiembre del 2015 hasta el 31 de diciembre del 2015
RECURSOS
Para ejecutar este proyecto se requerirá los siguientes recursos:
Recursos Materiales
Recursos Económicos
Recursos Humanos
Recursos Tecnológicos
BENEFICIOS ESPERADOS
Con la ejecución del presente proyecto se espera:
Controlar de manera eficiente los procesos de la empresa.
Disminución de conflictos entre el personal.
Personal más comprometido con la empresa.
Cultura organizacional.
FINANCIAMIENTO Y PRESUPUESTO
Para la ejecución del presente proyecto se estima un costo de $ 650,00 dólares de los Estados Unidos
de Norteamérica, mismos que serán financiados por la RECALFRENO con el fin de alcanzar un
personal más comprometido además del desarrollo y el fortalecimiento de la empresa.
A continuación se presenta de manera detallada y estructurada el proyecto antes descrito.
105
Tabla 3.3 Proyecto nro. 2 a implantar en RECALFRENO.
PROYECTO N° 2
AÑO 2015
OBJETIVO
INSTITUCIONAL Establecer directrices dentro de la empresa.
PROYECTO Creación del Reglamento Interno de RECALFRENO
OBJETIVO DEL
PROYECTO Determinar las normas y políticas para cada área y puesto de trabajo
ACTIVIDAD ALCANCE DURACIÓN FECHA
INICIO
FECHA
FINALIZACIÓN RESPONSABLE INDICADOR DE GESTIÓN
RECURSOS PRESUPUESTO
HUMANO TECNOLÓGICO MATERIAL
Elaboración del
Reglamento
Interno
Toda la
Empresa 1 mes 01-09-15 30-09-15
Área de Talento
Humano
𝑂𝑏𝑗𝑒𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑎𝑙𝑐𝑎𝑛𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠
𝑂𝑏𝑗𝑒𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑃𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑠𝑥100
Empleados de
la Empresa
Equipo
Informático Suministros
de Oficina $ 200,00
Aprobación del
Reglamento
Interno
Toda la
Empresa 1 mes 01-10-15 31-10-15 Gerente General
𝐶𝑜𝑟𝑟𝑒𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠
𝑃𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖ó𝑛𝑥100
Empleados de
la Empresa
Equipo
Informático Suministros
de Oficina $ 100,00
Ejecución del
Reglamento
Interno
Toda la
Empresa 1 mes 01-11-15 30-11-15
Área de Talento
Humano
𝑂𝑏𝑗𝑒𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑎𝑙𝑐𝑎𝑛𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠
𝑂𝑏𝑗𝑒𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑃𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑠𝑥100
Empleados de
la Empresa
Equipo
Informático Suministros
de Oficina $ 250,00
Evaluación Toda la
Empresa 1 mes 01-12-15 31-12-15
Área de Talento
Humano
𝑂𝑏𝑗𝑒𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑎𝑙𝑐𝑎𝑛𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠
𝑂𝑏𝑗𝑒𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑃𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑠𝑥100
Empleados de
la Empresa
Equipo
Informático Suministros
de Oficina $ 100,00
106
PROYECTO N° 3
ALCANCE:
El alcance del Plan de Capacitación para RECALFRENO integra a toda la empresa, lo que permitirá
un desempeño correcto y adecuado del personal en cada área y puesto de trabajo, y fortalecerá a la
empresa de manera administrativa y operativa.
OBJETIVOS
GENERAL:
Capacitar y motivar al personal de la empresa lo que permitirá contar con un personal altamente
calificado para el desempeño del trabajo y así lograr de manera eficiente la consecución de los
objetivos propuestos por la empresa.
ESPECÍFICOS
Formar un personal altamente calificado.
Estimular al personal.
Generar una cultura de servicio al cliente.
POLÍTICAS
Los empleados deben asistir a las capacitaciones programadas por la administración.
Poner en práctica dentro de la empresa los conocimientos adquiridos en las capacitaciones.
ESTRATEGIAS
Desarrollar capacitaciones para cada área de trabajo.
Realizar evaluaciones periódicas en el desempeño laboral de cada trabajador.
Proporcionar los materiales adecuados para el desempeño de las actividades.
Motivar al personal de acuerdo al desempeño laboral.
107
RESPONSABLE:
Los responsables de llevar a cabo este proyecto es: La Gerencia General, Área de Talento Humano.
DURACIÓN:
El presente proyecto tiene un tiempo de duración estimado de nueve meses, el cual será ejecutado
luego de ejecutar el manual de funciones, es decir a partir del 01 de octubre del 2015 hasta el 31 de
marzo del 2016.
RECURSOS
Para ejecutar este proyecto se requerirá los siguientes recursos:
Recursos Materiales
Recursos Económicos
Recursos Humanos
Recursos Tecnológicos
BENEFICIOS ESPERADOS
Con la ejecución del presente proyecto se espera:
Fortalecer a la empresa.
Disminución de tiempos de entrega.
Procesos más eficientes.
Personal motivado y comprometido con la empresa.
FINANCIAMIENTO Y PRESUPUESTO
Para la ejecución del presente proyecto se estima un costo de $ 1.100,00 dólares de los Estados
Unidos de Norteamérica, mismos que serán financiados por la RECALFRENO con el fin de alcanzar
el desarrollo y el fortalecimiento de la empresa.
A continuación se presenta de manera detallada y estructurada el proyecto antes descrito.
108
Tabla 3.4 Proyecto nro. 3 a implantar en RECALFRENO.
PROYECTO N° 3
AÑO 2015-2016
OBJETIVO
INSTITUCIONAL Capacitar y motivar al personal de la empresa
PROYECTO Plan de Capacitación
OBJETIVO DEL
PROYECTO Formar personal altamente calificado para el desempeño de las funciones de cada área de trabajo
ACTIVIDAD ALCANCE DURACIÓN FECHA
INICIO
FECHA
FINALIZACIÓN RESPONSABLE INDICADOR DE GESTIÓN
RECURSOS PRESUPUESTO
HUMANO TECNOLÓGICO MATERIAL
Elaboración del
Plan de
Capacitación
Toda la
Empresa 1 mes 01-08-15 31-08-15
Área de Talento
Humano
𝑂𝑏𝑗𝑒𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑎𝑙𝑐𝑎𝑛𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠
𝑂𝑏𝑗𝑒𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑃𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑠𝑥100
Empleados de
la Empresa
Equipo
Informático Suministros
de Oficina $ 100,00
Aprobación del
Plan de
Capacitación
Toda la
Empresa 1 mes 01-09-15 30-09-15 Gerente General
𝐶𝑜𝑟𝑟𝑒𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠
𝑃𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖ó𝑛𝑥100
Empleados de
la Empresa
Equipo
Informático Suministros
de Oficina $ 100,00
Ejecución del
Plan de
Capacitación
Toda la
Empresa 6 meses 01-10-15 31-03-16
Área de Talento
Humano
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎𝑠
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑃𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑎𝑠𝑥100
Empleados de
la Empresa
Equipo
Informático Suministros
de Oficina $ 800,00
Evaluación Toda la
Empresa 1 mes 01-04-16 30-04-16
Área de Talento
Humano
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎𝑠
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑃𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑎𝑠𝑥100
Empleados de
la Empresa
Equipo
Informático Suministros
de Oficina $ 100,00
109
PROYECTO N° 4
ALCANCE:
El alcance del Reglamento de Seguridad y Salud de los Trabajadores y Mejoramiento del Medio
Ambiente de Trabajo para RECALFRENO integra a toda la empresa, lo que permitirá disminuir los
riesgos que se puedan presentar en el desempeño de las funciones, además de contar con un personal
más seguro en cuanto a accidentes de trabajo se refiere y fortalecerá a la empresa de manera
administrativa y operativa.
OBJETIVOS
GENERAL:
Capacitar al personal de la empresa y establecer lineamientos y normas que permitan contar con un
personal con conocimientos en seguridad y salud ocupacional, riesgos del trabajo y mitigación de los
diferentes tipos de riesgos que se puedan presentar en el desempeño del trabajo.
ESPECÍFICOS
Mitigar los accidentes laborales.
Capacitar al personal en seguridad y salud ocupacional.
Controlar los riesgos de trabajo.
POLÍTICAS
Los empleados deben cumplir con el reglamento establecido por la administración.
Poner en práctica dentro de la empresa lo establecido en el reglamento y en las
capacitaciones.
ESTRATEGIAS
Desarrollar una matriz de riesgos por cada área de trabajo.
Realizar evaluaciones periódicas en el cumplimiento del reglamento de seguridad y salud
ocupacional.
110
Proporcionar los materiales adecuados para el cumplimiento del reglamento de seguridad y
salud ocupacional.
Capacitar al personal respecto a seguridad y salud ocupacional.
RESPONSABLE:
Los responsables de llevar a cabo este proyecto es: La Gerencia General, Área de Talento Humano.
DURACIÓN:
El presente proyecto tiene un tiempo de duración estimado de cinco meses, el cual será ejecutado de
manera inmediata a partir del 01 de agosto del 2015 hasta el 31 de diciembre del 2015.
RECURSOS
Para ejecutar este proyecto se requerirá los siguientes recursos:
Recursos Materiales
Recursos Económicos
Recursos Humanos
Recursos Tecnológicos
BENEFICIOS ESPERADOS
Con la ejecución del presente proyecto se espera:
Personal asegurado de acuerdo a lo establecido en el reglamento de seguridad y salud
ocupacional.
Disminución de accidentes laborales.
Personal motivado y comprometido con la empresa.
Personal productivo en sus actividades.
111
FINANCIAMIENTO Y PRESUPUESTO
Para la ejecución del presente proyecto se estima un costo de $ 900,00 dólares de los Estados Unidos
de Norteamérica, mismos que serán financiados por la RECALFRENO con el fin de alcanzar el
desarrollo y el fortalecimiento de la empresa.
A continuación se presenta de manera detallada y estructurada el proyecto antes descrito.
112
Tabla 3.5 Proyecto nro. 4 a implantar en RECALFRENO
PROYECTO N° 4
AÑO 2015
OBJETIVO
INSTITUCIONAL Capacitar y motivar al personal de la empresa sobre seguridad y salud ocupacional
PROYECTO Reglamento de Seguridad y Salud de los Trabajadores
OBJETIVO DEL
PROYECTO Contar con un personal con conocimientos en seguridad y salud ocupacional
ACTIVIDAD ALCANCE DURACIÓN FECHA
INICIO
FECHA
FINALIZACIÓN RESPONSABLE INDICADOR DE GESTIÓN
RECURSOS
PRESUPUESTO
HUMANO TECNOLÓGICO MATERIAL
Elaboración del
Reglamento de
SSO
Toda la
Empresa 1 mes 01-08-15 31-08-15
Área de Talento
Humano
𝑂𝑏𝑗𝑒𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑎𝑙𝑐𝑎𝑛𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠
𝑂𝑏𝑗𝑒𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑃𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑠𝑥100
Empleados de
la Empresa
Equipo
Informático Suministros
de Oficina $ 100,00
Aprobación del
Reglamento de
SSO
Toda la
Empresa 1 mes 01-09-15 30-09-15 Gerente General
𝐶𝑜𝑟𝑟𝑒𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠
𝑃𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖ó𝑛𝑥100
Empleados de
la Empresa
Equipo
Informático Suministros
de Oficina $ 100,00
Ejecución del
Reglamento de
SSO
Toda la
Empresa 2 meses 01-10-15 30-11-15
Área de Talento
Humano
𝑂𝑏𝑗𝑒𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑎𝑙𝑐𝑎𝑛𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠
𝑂𝑏𝑗𝑒𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑃𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑠𝑥100
Empleados de
la Empresa
Equipo
Informático
Suministros
de
Seguridad $ 600,00
Evaluación Toda la
Empresa 1 mes 01-12-15 31-12-15
Área de Talento
Humano
𝑂𝑏𝑗𝑒𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑎𝑙𝑐𝑎𝑛𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠
𝑂𝑏𝑗𝑒𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑃𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑠𝑥100
Empleados de
la Empresa
Equipo
Informático Suministros
de Oficina $ 100,00
113
PLAN OPERATIVO
Tabla 3.6 Plan Operativo de RECALFRENO
PLAN OPERATIVO DE RECALFRENO
OBJETIVO
INSTITUCIONAL ACTIVIDAD
CRONOGRAMA
INDICADOR DE GESTIÓN PRESUPUESTO
AGO SEPT OCT NOV DIC ENE FEB MAR ABR
Direccionar las
actividades y
procesos que
desarrolla la empresa
en todos los niveles
jerárquicos.
Creación del Manual de
Funciones y
Responsabilidades
𝑀𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙 𝑒𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑑𝑜
𝑀𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙 𝑃𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑥100 $ 600,00
Establecer directrices
dentro de la empresa.
Creación del Reglamento
Interno de RECALFRENO
𝑅𝑒𝑔𝑙𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝐸𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑑𝑜
𝑅𝑒𝑔𝑙𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑃𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑥100 $ 650,00
Capacitar y motivar al
personal de la
empresa
Plan de Capacitación
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑅𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎𝑠
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑃𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑎𝑠∗ 100 $ 1.100,00
Capacitar y motivar al
personal de la
empresa sobre
seguridad y salud
ocupacional
Capacitaciones de
Seguridad y Salud de los
Trabajadores
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑅𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎𝑠
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑃𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑎𝑠∗ 100 $ 900,00
114
CAPÍTULO IV
4 EJECUCIÓN Y CONTROL
La ejecución es poner en práctica la planificación establecida en el direccionamiento estratégico, es
decir implementar las estrategias y las decisiones tomadas en el capítulo anterior, como lo dice
(Chiavenato, Administración, Teoría, Proceso y Práctica, 2001, pág. 162) “Implementar significa
poner los planes en acción. Es la fase del "hacer que ocurra" en la administración. La implementación
se refiere a los pasos que un administrador sigue para lograr que los subordinados y otras personas
realicen los planes establecidos”.
“La esencia del control reside en la verificación de si la actividad controlada está alcanzando o no
los resultados deseados” (Chiavenato, Administración, Teoría, Proceso y Práctica, 2001, pág. 346),
en otras palabras, el control es el proceso donde se asegura que las actividades que se están
desarrollando, se las cumple de acuerdo a lo planificado.
4.1 APOYO DE LA ALTA DIRECCIÓN
Una vez determinado el diagnóstico situacional y el direccionamiento estratégico de la empresa se
procede a la ejecución y control de lo planteado en el presente estudio. Es de vital importancia contar
con el respaldo de los directivos, los mismos que apuntan a un objetivo en común que es el
crecimiento organizacional de Recalfreno.
La alta gerencia ha tomado conciencia de los problemas y dificultades que se han presentado en el
desarrollo de las actividades de la empresa de manera administrativa y operativa, durante su
permanencia en el mercado, y han visto que es necesario e indispensable la aplicación de una
Planificación Estratégica en Recalfreno, por lo que a través de su capacidad dirigencial y
organizacional dispondrá de los recursos necesarios para implementar dicha herramienta
administrativa de manera inmediata, lo que permitirá a la empresa que inicie los procesos y las
actividades propuestas en el direccionamiento estratégico del presente estudio, con el fin de alcanzar
el fortalecimiento y el desarrollo de la misma.
115
4.2 PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL
Para la ejecución del direccionamiento estratégico es indispensable que todos los integrantes de la
empresa tengan un objetivo en común, es necesario que para el personal, los objetivos
organizacionales estén sobre los objetivos personales, es muy importante crear conciencia en el
personal de que si la empresa camina hacia el éxito, el beneficio alanzado será no solo para la empresa
sino también para quienes la conforman.
De igual forma es importante que los directivos hagan participes al personal en la toma de decisiones
para de esta manera buscar el desarrollo de la empresa de forma conjunta, esto además permite que
se cree una cultura de trabajo en equipo, un personal comprometido con la empresa, un personal
motivado, involucrado y dispuesto a participar de las actividades que desarrolle la empresa para
contribuir a la mejora continua. Es por eso que la participación del personal en la ejecución de la
planificación estratégica propuesta es trascendental para conseguir los objetivos planteados por los
directivos.
4.3 PREPARACIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO PARA SEGUIMIENTO Y CONTROL
Realizar el seguimiento y control de la ejecución del direccionamiento estratégico dentro de la
empresa, es primordial para la consecución de los objetivos planteados por lo que se pretende
establecer equipos de trabajo que permitan un correcto control de las actividades a desarrollarse.
Aplicando la estrategia de crear una cultura de trabajo en equipo y para realizar el seguimiento y
control de la propuesta se establece equipos de trabajo conformados de acuerdo al área donde se va
a implementar los proyectos.
Los equipos de trabajo se conforman de la siguiente manera:
El área de talento humano está encargada del seguimiento y control del cumplimiento de las
políticas establecidas en el reglamento interno, del cumplimiento del plan de capacitación,
de la elaboración del manual de funciones y responsabilidades.
El área de talento humano junto al jefe de bodega están a cargo del control del cumplimiento
del reglamento de seguridad y salud ocupacional.
El área operativa y logística está a cargo del seguimiento y control del despacho y
distribución de la mercadería, además del mantenimiento de los equipos utilizados en
bodega.
116
El departamento de comercialización, conjuntamente con el jefe de bodega están a cargo del
control del inventario de la mercadería.
Los equipos de trabajo deben estar completamente informados de lo que se pretende alcanzar con el
direccionamiento estratégico, para así poder realizar el seguimiento y control de una manera
adecuada y correcta.
4.4 SOCIALIZACIÓN DE LA PROPUESTA
La socialización es el proceso por el cual las personas aprenden normas, políticas, leyes, reglamentos
de una sociedad o cultura, en pocas palabras es el proceso donde el individuo se hace consiente del
entorno que lo rodea.
“Proceso formal e informal de entrenamiento, adoctrinamiento, guía, influencia o incluso coacción,
por el que a un miembro potencial o nuevo del sistema se le obliga a asimilar las normas, valores,
actitudes o patrones de conducta” (Oceano, 2010, pág. 390)
Para la socialización de la planificación estratégica que se va a poner en marcha en Recalfreno, se
pretende con apoyo y dirección de la alta gerencia, realizar talleres, conferencias, charlas magistrales
dirigidas a todo el personal, con el fin de informar la misión y visión que pretende la empresa, así
como también las estrategias y políticas planteadas para la consecución de los objetivos
institucionales que persigue Recalfreno, además de hacerles partícipes en la toma de decisiones y
concientizar que el aporte de todo el talento humano permitirá que se cumpla a cabalidad con lo
establecido en el direccionamiento estratégico.
La socialización es fundamental para la implementación de la planificación estratégica dentro de
Recalfreno, ya que permite obtener al personal las capacidades necesarias para desempeñar con
eficiencia y eficacia las distintas actividades y procesos que desarrolla la empresa.
4.5 PLAN DE CAPACITACIÓN
El Plan de Capacitación que se implementará en Recalfreno es un proceso clave para el desarrollo y
fortalecimiento de la empresa, dicho plan generará un impacto positivo en la productividad del
personal y su desempeño, además permitirá mejorar las competencias del personal y lograr la
eficiencia en el desarrollo de sus actividades, a través de la actualización constante de conocimientos
117
e información que se requiere en cada área y unidad de trabajo, aportando de esta manera en el
mejoramiento continuo de la empresa.
OBJETIVO DE LA CAPACITACIÓN
Desarrollar las capacidades y habilidades del personal de Recalfreno Importadora de Repuestos y
formar un personal altamente calificado para el desempeño de las funciones y responsabilidades de
cada área de trabajo dando valor agregado al desempeño individual de las competencias del personal.
ALCANCE
Las capacitaciones planificadas integran a todo el personal tanto directivo, administrativo como
operativo de la empresa.
RESPONSABLES
Estarán a cargo de la ejecución de este proceso de capacitación los directivos de la empresa
conjuntamente con el área de talento humano, se lo realizará por medio de empresas capacitadoras
que brinden el conocimiento teórico y práctico adecuado y en base a las necesidades y beneficios de
cada uno de sus trabajadores y del puesto de trabajo.
METAS DE LA CAPACITACIÓN
Capacitar al 100% a todo el personal administrativo y operativo de Recalfreno Importadora de
Repuestos.
ESTRATEGIAS
Desarrollar capacitaciones para cada área de trabajo.
Realizar evaluaciones periódicas al desempeño laboral de cada empleado.
Motivar al personal de acuerdo al desempeño laboral.
118
TEMAS DE CAPACITACIÓN
De acuerdo al análisis realizado en el diagnóstico situacional y como se establece en el
direccionamiento estratégico de la empresa, la capacitación al personal de Recalfreno Importadora
de Repuestos se realizará en base a las necesidades que presenta la empresa en distintas áreas, por lo
que se han considerado los siguientes temas mismos que servirán para el fortalecimiento y desarrollo
de la empresa:
SERVICIO AL CLIENTE
Objetivo
Fortalecer y mejorar la satisfacción del cliente a través de una atención personalizada, además de
crear una cultura de servicio al cliente en el personal de la empresa, mostrando un alto conocimiento
del servicio, con el fin de mejorar los niveles de interacción con el cliente.
Contenido
Importancia del cliente.
Modelo de atención y orientación al cliente.
Técnicas y métodos para atender y servir con calidad a los diferentes tipos de clientes.
Establecer soluciones y propuestas inmediatas para conseguir la satisfacción del cliente.
Cómo atender las exigencias de un cliente “difícil” o molesto.
GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS
Objetivo
Establecer un marco teórico y práctico para la gestión del talento humano basado en competencias,
además de desarrollar instrumentos de medición del desempeño laboral que permitan mejorar los
procesos que mantiene la empresa.
119
Contenido
¿Qué son las competencias?
Gestión basada en competencias.
Modelo de competencias
Categorías de competencias
Medición de competencias
Construcción de instrumentos de medición
Competencias como base para aplicación de los subsistemas de recursos humanos
SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL
Objetivos
Realizar evaluaciones elementales de riesgos y establecer medidas preventivas de carácter
compatibles con su grado de formación.
Analizar la forma de gestionar la seguridad y salud ocupacional en la empresa.
Preparar al trabajador para la participación en acciones de emergencia y primeros auxilios
mediante la aplicación de diversas técnicas.
Contenido
Conceptos básicos y legislación de seguridad y salud ocupacional
Riesgos generales y su prevención.
Administración de riesgos del trabajo.
Actuación en emergencias.
Sistemas elementales de control de riesgos y protección colectiva e individual.
Riesgos vinculados a la carga de trabajo, fatiga e insatisfacción laboral.
Riesgos vinculados a las condiciones de seguridad.
Riesgos vinculados al medio ambiente de trabajo.
Nociones básicas de primeros auxilios.
Sistemas contra incendios.
Planes de emergencia.
120
SOFTWARE CONTABLE FÉNIX
Objetivo
Proporcionar conocimiento específico sobre el funcionamiento del software utilizado por la empresa
para facturación, cobros, pagos y contabilidad.
Contenido
Módulo de facturación.
Módulo de cobros.
Módulo de pagos.
Módulo de contabilidad.
Registro de ingresos y egresos de caja.
Módulo de informes financieros.
Reportes estadísticos.
FAMILIARIZACIÓN, CONOCIMIENTO Y ENVÍO DE LOS PRODUCTOS
Objetivos
Proporcionar a los bodegueros altos conocimientos sobre las características que posee cada
producto del inventario.
Familiarizar al bodeguero con cada producto del inventario.
Proporcionar a los bodegueros conocimientos sobre separación y envío de pedidos.
Contenido
Familiarización con la mercadería.
Características de los productos.
Manipulación de la mercadería.
Técnicas de separación de pedidos.
Técnicas para empacar pedidos.
121
Manipulación del equipo disponible en la bodega.
Orden y limpieza de la bodega.
La siguiente tabla muestra el Plan de Capacitación de Recalfreno que se plantea para el personal,
incluye el tiempo de duración, el contenido y el presupuesto de cada capacitación.
122
Tabla 4.1 Plan de Capacitación para RECALFRENO
PLAN DE CAPACITACIÓN
DIRIGIDO A ACCIÓN DE
CAPACITACIÓN CONTENIDO PARTICIPANTES DURACIÓN
PRECIO /
EVENTO PRESUPUESTO
BODEGUEROS
Familiarización,
Conocimiento y
Envío de los Productos
Familiarización con la
mercadería.
Características de los productos.
Manipulación de la mercadería.
Técnicas de separación de pedidos.
Técnicas para empacar pedidos.
Manipulación del equipo disponible en la bodega.
Orden y limpieza de la bodega.
4 30 HORAS $100,00 $400,00
VENDEDORES
FACTURADORES
ASISTENTES
Servicio al
Cliente
Importancia del cliente.
Modelo de atención y orientación al cliente.
Técnicas y métodos para atender y servir con calidad
a los diferentes tipos de
clientes.
Establecer soluciones y propuestas inmediatas para
conseguir la satisfacción
del cliente.
Cómo atender las exigencias de un cliente
“difícil” o molesto.
7 48 HORAS $140,00 $980,00
DIRECTIVOS Gestión de
Talento Humano
por Competencias
¿Qué son las competencias?
Gestión basada en competencias.
Modelo de competencias
Categorías de
competencias
Medición de competencias
Construcción de instrumentos de medición
Competencias como base
para aplicación de los subsistemas de recursos
humanos
5 40 HORAS $220,00 $1.100,00
TODO EL
PERSONAL
Seguridad y Salud
Ocupacional
Conceptos básicos y legislación de seguridad y
salud ocupacional.
Administración de riesgos del trabajo.
Riesgos vinculados a la
carga de trabajo, fatiga e insatisfacción laboral.
Riesgos vinculados a las
condiciones de seguridad.
Riesgos vinculados al medio ambiente de trabajo.
Nociones básicas de primeros auxilios.
Sistemas contra incendios.
Planes de emergencia.
17 40 HORAS $220,00 $3.740,00
ADMINISTRATIVOS Software
Contable Fénix
Módulo de facturación.
Módulo de cobros.
Módulo de pagos.
Módulo de contabilidad.
Registro de ingresos y egresos de caja.
Módulo de informes financieros.
Reportes estadísticos.
8 30 HORAS $100,00 $800,00
123
4.6 DESARROLLO DE LIDERAZGO PARTICIPATIVO
Participar es tener voz en las decisiones, que se tome en cuenta las ideas de los demás y que se valore
las experiencias de las personas, es ser capaz de comprometerse con un mismo ideal, es motivar el
aporte de ideas.
Según (Madrigal Torres, 2009, pág. 25) “El líder es un personaje que ejerce su liderazgo y tiene gran
influencia en las personas para alcanzar los objetivos en beneficio de todos”. Las principales
características de un líder participativo están determinadas por señalar directrices específicas a los
miembros del grupo, compartir las decisiones con el grupo, consultar y analizar las ideas del grupo,
tener iniciativa, innovación, creatividad, vocación de trabajo en equipo, orden y disciplina, delegar
responsabilidades. El líder participativo fomenta dentro del grupo el respeto, la confianza y la
motivación, promueve las capacidades de los integrantes, fomenta el sentido de pertenencia, tiene
confianza absoluta en sus colaboradores, ofrece estímulos y reconoce los logros conseguidos, acepta
ideas y opiniones, permite que el grupo tome ciertas decisiones dentro de los límites permitidos, se
integra a las metas establecidas por las áreas o por el grupo.
Es de vital importancia desarrollar un liderazgo participativo e incluir en la toma de decisiones a todo
el personal de Recalfreno, ya que de esta manera se crea un ambiente de confianza entre los directivos
y el personal, además se crea un sentido de pertenencia en el empleado dando prioridad a la
consecución de los objetivos institucionales y generando un desempeño laboral más eficiente en
todas las tareas y actividades que mantiene la empresa,
4.7 DISEÑO DE SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN
El sistema de control de gestión es el conjunto de procesos que se aplican dentro de una empresa
para verificar si las actividades que se realizan dentro de la misma están orientadas a la consecución
de los objetivos previamente planteados por la empresa.
Para determinar si la ejecución del direccionamiento estratégico se cumple a cabalidad, es muy
importante establecer un sistema de control que permita monitorear y medir las actividades
previamente planificadas, para así hacer las respectivas correcciones a los problemas posibles que se
presenten, y de esta manera guiar eficientemente las actividades hacia la consecución de los objetivos
organizacionales.
En conclusión, estos procesos de control deben afirmar que las tareas y actividades que desarrolla la
empresa están vinculados con los objetivos de la empresa.
124
CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)
Una de las herramientas más utilizadas para el control de la gestión empresarial es el Cuadro de
Mando Integral o también conocido como Balanced Scorecard, que se fundamenta en la definición
de objetivos e indicadores.
El Cuadro de Mando Integral “Es un método que sirve para medir las actividades de una compañía
en términos de su visión y estrategia y que proporciona a los directivos una mirada global de su
negocio” (Martin Peña, 2012, pág. 11).
El Cuadro de Mando Integral se basa en cuatro enfoques o perspectivas básicas que tiene toda
empresa, según:
(Kaplan Robert S., 2002, pág. 21) “Los objetivos e indicadores del Cuadro de Mando se derivan de la
visión y estrategia de una organización: y contemplan la actuación de la organización desde cuatro
perspectivas: la financiera, la del cliente, la del proceso interno y la de formación y crecimiento”.
A continuación se describe cada una de las perspectivas que se utilizaran para la construcción del
Cuadro de Mando Integral.
4.7.1.1 PERSPECTIVAS BÁSICAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Como se estableció el Cuadro de Mando Integral es una herramienta de gestión estratégica que
permite la concreción y seguimiento de las estrategias planteadas por la empresa, además mide la
actuación de la empresa desde cuatro puntos de vista que son:
Financiera
Esta perspectiva se enfoca en los resultados económicos – financieros de la empresa y busca
determinar si la misma está alcanzando dichos resultados, además se centran en las expectativas
financieras que mantiene la empresa.
125
Del Cliente
El cliente es un elemento esencial para toda empresa, es por eso que este aspecto se orienta a la
satisfacción del cliente determinando sus características, y se basa en parámetros como servicio,
calidad y tiempo, mismos que generan la satisfacción deseada por del cliente.
De los Procesos Internos
Como complemento de la perspectiva del cliente está la perspectiva de los procesos internos, ya que
comprende todas las actividades y operaciones que se conjugan para satisfacer las necesidades del
cliente, dentro de esta perspectiva se comprende también el transporte, la distribución, la tecnología,
la innovación, etc.
De Formación y Crecimiento
El logro de objetivos económicos – financieros, la mejora de los procesos y la satisfacción del cliente
no se llevarían a cabo sin el recurso humano. Esta perspectiva evalúa la capacidad de mejorar,
aprender e innovar del recurso humano, es decir, un personal con conocimientos es un personal
motivado y comprometido con la consecución de los objetivos de la empresa.
Una vez definidas las perspectivas básicas que forman el Cuadro de Mando Integral se procede a
diseñar el CMI para Recalfreno.
126
Tabla 4.2 Cuadro de Mando Integral para RECALFRENO
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
PERSPECTIVA OBJETIVO
ESTRATÉGICO INDICADOR DE GESTIÓN ACCIONES
FINANCIERA Incrementar las Ventas (𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 2015
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 2014− 1) ∗ 100
Incrementar cartera
de clientes
CLIENTES Mejorar tiempos de
entrega
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑅𝑒𝑎𝑙
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑃𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜∗ 100
Establecer nuevos
canales de
distribución.
PROCESOS
INTERNOS
Reducir errores en los
despachos de mercadería
𝐸𝑟𝑟𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑃𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎 𝑎𝑙 𝑚𝑒𝑠
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝐸𝑟𝑟𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑎𝑙 𝑚𝑒𝑠∗ 100
Realizar
capacitaciones
APRENDIZAJE Cumplir con el Plan de
Capacitación
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑅𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎𝑠
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑃𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑎𝑠∗ 100
Realizar
cronogramas para
las capacitaciones.
4.8 RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
La responsabilidad social empresarial determina la capacidad de respuesta que tienen las
organizaciones para enfrentar las consecuencias de sus acciones dentro del medio ambiente en el cual
se relaciona. Las organizaciones son socialmente responsables cuando adquieren un compromiso
voluntario y activo con el desarrollo social, político y económico de su ambiente. Como lo dice (Ruiz,
Gago, García, & López, 2013, pág. 260) “la empresa, además de tener obligaciones y
responsabilidades con los accionistas, es también una entidad responsable de los impactos sociales y
ambientales de su actividad y particularmente en el espacio laboral”.
Los productos que se importan llegan a las bodegas en cajas de cartón, las mismas que pasan por un
proceso de selección donde se separan las cajas en buen estado para reutilizarlas en los despachos de
la mercadería, y las cajas que están en mal estado se las vende a una empresa recicladora. De esta
127
manera Recalfreno Importadora de Repuestos aporta con el cuidado del medio ambiente y reduce de
cierta forma con un impacto ambiental negativo.
Es necesario que Recalfreno y todos sus integrantes adopten un compromiso con la sociedad y el
cuidado del medio ambiente para minimizar los impactos ambientales negativos y de esta forma
motivar a otras empresas a incorporar la responsabilidad social en su gestión.
128
CAPÍTULO V
5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 CONCLUSIONES
Recalfreno Importadora de Repuestos es una Pyme familiar que ha permanecido dentro del
mercado durante 20 años, en los cuales ha ganado prestigio, renombre y sobre todo
experiencia en la importación y distribución de partes y piezas automotrices.
Es importante que Recalfreno Importadora de Repuestos preste mucha atención a la logística
de la empresa, ya que el 62% de los clientes no están satisfechos con los tiempos de entrega
de la mercadería.
El recurso más apreciado que tiene Recalfreno Importadora de Repuestos es el talento
humano, el mismo que se encuentra desmotivado, no tiene compromiso con la empresa y
carece de capacitación, lo que genera un mal desempeño laboral.
La implementación de una misión, principios y valores ayudará a Recalfreno Importadora
de Repuestos a direccionar sus actividades a la consecución de los objetivos organizacionales
y concretar la visión de la empresa.
El liderazgo participativo es parte fundamental en la ejecución de la Planificación Estratégica
y en el seguimiento o control de la misma, además permite crear una cultura de trabajo en
equipo y genera confianza entre directivos y empleados.
Se concluye que la Planificación Estratégica formal es una herramienta administrativa que
permite al administrador establecer pautas para el desarrollo de instrumentos que ayuden a
la gestión de la empresa, además que busquen el fortalecimiento y desarrollo de la misma.
129
5.2 RECOMENDACIONES
Recalfreno Importadora de Repuestos deberá implementar objetivos, políticas y estrategias
en todos los niveles administrativos y operativos, los cuales le permitirán el desarrollo de la
empresa.
Se sugiere, se elabore el manual de funciones y responsabilidades para distribuir
correctamente las cargas laborales y crear una mejor comunicación entre los directivos y los
empleados.
Se recomienda mantener al personal motivado de manera constante y hacerle sentir que su
desempeño laboral dentro de la empresa contribuye de forma directa para el crecimiento,
fortalecimiento y desarrollo de Recalfreno.
Se propone desarrollar un plan de capacitación que incluya a todas las áreas y unidades de
trabajo que posee Recalfreno, y que permita el desarrollo de capacidades y habilidades del
personal, para de esta manera alcanzar el crecimiento institucional.
Se sugiere realizar un seguimiento y control en base a evaluaciones periódicas al desempeño
laboral del personal, de acuerdo a las capacitaciones programadas y a las metas establecidas.
Recalfreno Importadora de Repuestos deberá implementar las estrategias y políticas
planteadas en el direccionamiento estratégico, para alcanzar satisfactoriamente las metas
propuestas.
Recalfreno Importadora de Repuestos deberá llevar a cabo los proyectos definidos en el
direccionamiento estratégico, mismos que ayudarán al fortalecimiento y desarrollo de la
empresa.
130
Se recomienda crear una cultura de trabajo en equipo a través de un liderazgo participativo,
que facilite el desarrollo de las tareas y actividades, y que además permita una mejora
continua en el servicio que se presta.
131
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