UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR … · 3.2.3.3 Talento Humano ... Tabla 2. 13 Matriz de Estrategias FODA ... Figura 2.9 Aspectos en los cuales se formula la encuesta dirigida al Cliente

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

PROPUESTA DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA EL FORTALECIMIENTO Y

DESARROLLO DE LAS PYMES. CASO: RECALFRENO IMPORTADORA DE

REPUESTOS AUTOMOTRICES

AUTOR:

NELSON DAVID HIDALGO ZAPATA

[email protected]

INGENIERO EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS.

DIRECTOR:

ING. LUIS GERMÁN GONZÁLEZ PACHECO

[email protected]

QUITO, DM, AGOSTO 2015

mailto:[email protected]

Hidalgo Zapata, Nelson David (2015). Propuesta de Planificación Estratégica

para el Fortalecimiento y Desarrollo de las PYMES. Caso: Recalfreno

Importadora de Repuestos Automotrices. Trabajo de investigación para optar

por el grado de Ingeniero en Administración de Empresas. Facultad de

Ciencias Administrativas. Carrera de Administración de Empresas. Quito:

UCE. 151 p.

i

DEDICATORIA

A Dios por ser fortaleza y guía en todo momento de mi vida, a mi madre

Ximena que desde siempre fue ejemplo de lucha y superación, quien me

inculcó los principios y valores que ahora orientan mi vida, a mi segunda

madre Aracely quien siempre fue un apoyo incondicional aunque esté lejos

de mí, a mi hermano Steveen quien llegó a llenar un vacío en mi vida y a

toda mi familia quienes me brindaron su apoyo y me alentaron a seguir.

ii

AGRADECIMIENTO

Mi agradecimiento profundo a Dios por darme la vida y la oportunidad de

crecer junto a una familia maravillosa, agradezco a mi madre por su apoyo,

compañía y amor incondicional en todo momento, a mi hermano por su

apoyo absoluto hacia mí en toda circunstancia, a José Luis quien llegó a

ser ejemplo de vida, trabajo, esfuerzo y superación en mi vida, a todos ellos

por ser el motor principal para alcanzar mis propósitos, pero sobre todo les

agradezco por haber confiado en mí y por permitirme compartir la alegría

de haber culminado una etapa importante en mi vida.

A mis abuelitos, tíos y primos por haber inculcado en mí el deseo de salir

adelante, a todos mis amigos por haberme brindado su amistad

incondicional y sobre todo me alentaron en todo momento a concluir con

una etapa más de mi vida.

A mis profesores quienes fueron fuente de conocimiento y sabiduría a lo

largo de mi vida estudiantil.

Finalmente un profundo y sincero agradecimiento a todos los integrantes

de Recalfreno y en especial a la familia Recalde quienes me brindaron la

oportunidad de formar parte de esta empresa, compartir y desarrollar mi

crecimiento profesional, por su colaboración y las facilidades que

permitieron la culminación de este trabajo.

iii

iv

v

vi

CONTENIDO

INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................. 1

CAPÍTULO I ..................................................................................................................................... 2

1 GENERALIDADES ................................................................................................... 2

1.1 Análisis Socio Económico del Ecuador ...................................................................... 2

1.2 Definiciones de la Planificación Estratégica ............................................................... 4

Administración Estratégica ......................................................................................... 4

Diagnóstico Situacional .............................................................................................. 5

1.2.2.1 Análisis Externo .......................................................................................................... 6

1.2.2.2 Análisis Interno ........................................................................................................... 8

1.2.2.3 FODA .......................................................................................................................... 8

Matriz de Impacto Interna ........................................................................................... 9

Matriz de Impacto Externa ........................................................................................ 10

Matriz de Vulnerabilidad .......................................................................................... 10

Matriz de Aprovechabilidad ...................................................................................... 11

Hoja de Trabajo FODA ............................................................................................. 11

Direccionamiento Estratégico ................................................................................... 12

1.2.3.1 Principios .................................................................................................................. 13

1.2.3.2 Valores ...................................................................................................................... 14

1.2.3.3 Misión ....................................................................................................................... 14

1.2.3.4 Visión ........................................................................................................................ 15

1.2.3.5 Objetivos ................................................................................................................... 15

1.2.3.6 Estrategias ................................................................................................................. 15

1.2.3.7 Políticas ..................................................................................................................... 16

1.2.3.8 Programas.................................................................................................................. 16

1.2.3.9 Mapa Estratégico ....................................................................................................... 16

1.3 Evolución del Enfoque de la Planificación Estratégica en las PYMES .................... 17

vii

1.4 Importancia de la Planificación Estratégica para las PYMES. ................................. 18

1.5 PYMES que han Aplicado la Planificación Estratégica. ........................................... 19

CAPÍTULO II .................................................................................................................................. 21

2 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL .................................................................. 21

2.1 Descripción General de la Organización ................................................................... 21

Estructura Organizacional ......................................................................................... 22

Filosofía Organizacional ........................................................................................... 23

2.2 Herramientas Seleccionadas para la Investigación ................................................... 23

Macro Ambiente ....................................................................................................... 24

2.2.1.1 Análisis P.E.T.S ........................................................................................................ 24

Factor Político ........................................................................................................... 24

2.2.1.1.1.1 Salvaguardias ............................................................................................................ 25

2.2.1.1.1.2 Certificación INEN ................................................................................................... 25

Factor Económico ..................................................................................................... 26

2.2.1.1.2.1 Producto Interno Bruto (PIB) .................................................................................... 26

2.2.1.1.2.2 Tasa de Inflación ....................................................................................................... 28

2.2.1.1.2.3 Tasas de Interés ......................................................................................................... 29

2.2.1.1.2.3.1 Tasa Activa ............................................................................................................... 29

2.2.1.1.2.3.2 Tasa Pasiva ................................................................................................................ 30

Factor Tecnológico ................................................................................................... 31

Factor Social ............................................................................................................. 33

2.2.1.1.4.1 Desempleo ................................................................................................................. 33

2.2.1.1.4.2 Migración .................................................................................................................. 34

Micro Ambiente ........................................................................................................ 35

2.2.2.1 Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter ..................................................................... 35

La Rivalidad entre las Empresas que Compiten........................................................ 36

La Entrada Potencial de Competidores Nuevos ........................................................ 37

Desarrollo Potencial de Productos Sustitutos ........................................................... 38

viii

El Poder de Negociación de los Proveedores ............................................................ 38

El Poder de Negociación de los Consumidores ........................................................ 39

2.3 Metodología .............................................................................................................. 40

Tipos de Estudio ........................................................................................................ 40

2.3.1.1 Estudios Exploratorios .............................................................................................. 40

2.3.1.2 Estudios Descriptivos ................................................................................................ 40

2.3.1.3 Estudios Explicativos ................................................................................................ 41

Métodos ..................................................................................................................... 41

2.3.2.1 Método Analítico ...................................................................................................... 41

2.3.2.2 Método Sintético ....................................................................................................... 41

2.4 Identificación y Descripción del Universo ................................................................ 42

2.5 Muestra Seleccionada ............................................................................................... 42

2.6 Diseño de los Instrumentos para la Recopilación de Datos ...................................... 43

Modelo de Encuesta para el Talento Humano .......................................................... 45

Modelo de Encuesta para el Cliente .......................................................................... 48

Modelo de Encuesta para el Proveedor ..................................................................... 51

2.7 Recopilación, Procesamiento y Análisis de los Datos .............................................. 53

Análisis de la Encuesta para el Talento Humano ...................................................... 53

2.7.1.1 Análisis General de la Encuesta Del Personal .......................................................... 62

Capacidad Administrativa ......................................................................................... 62

Capacidad Financiera ................................................................................................ 64

Capacidad Tecnológica ............................................................................................. 64

Capacidad de Recurso Humano ................................................................................ 65

Análisis de la Encuesta para Clientes ........................................................................ 66

2.7.2.1 Análisis General de la Encuesta a los Clientes ......................................................... 70

Análisis de la Encuesta para Proveedores ................................................................. 71

2.7.3.1 Análisis General de la Encuesta a Proveedores ........................................................ 75

2.8 Identificación de las Variables Estratégicas .............................................................. 75

ix

Matriz de Impacto Interno ......................................................................................... 75

Matriz de Impacto Externo........................................................................................ 77

Matriz de Vulnerabilidad .......................................................................................... 78

Matriz de Aprovechabilidad ...................................................................................... 78

2.9 Análisis FODA .......................................................................................................... 79

Hoja de Trabajo FODA ............................................................................................. 80

Matriz de Estrategias FODA ..................................................................................... 81

CAPÍTULO III ................................................................................................................................. 82

3 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO .............................................................. 82

3.1 Estructura Organizacional ......................................................................................... 82

Matriz Axiológica ..................................................................................................... 82

Principios y Valores .................................................................................................. 83

3.1.2.1 Principios .................................................................................................................. 83

3.1.2.2 Valores ...................................................................................................................... 83

Misión ....................................................................................................................... 84

Visión ........................................................................................................................ 84

Organigrama Estructural ........................................................................................... 84

Organigrama Funcional ............................................................................................. 86

3.2 Funciones y Responsabilidades de la Unidades Técnicas y Administrativas ........... 88

Gerencia General ....................................................................................................... 88

Departamento de Comercialización .......................................................................... 89

3.2.2.1 Importaciones ............................................................................................................ 89

3.2.2.2 Ventas ....................................................................................................................... 89

Departamento Administrativo – Financiero .............................................................. 89

3.2.3.1 Contabilidad .............................................................................................................. 89

3.2.3.2 Tesorería.................................................................................................................... 90

3.2.3.3 Talento Humano ........................................................................................................ 90

Departamento Operativo y Logístico ........................................................................ 90

x

3.2.4.1 Bodega ...................................................................................................................... 90

3.3 Estructura Organizacional por Procesos ................................................................... 91

Procesos Gobernantes ............................................................................................... 91

Procesos Operativos y Generadores de Valor ........................................................... 91

Procesos de Apoyo .................................................................................................... 92

3.4 Definición de Objetivos ............................................................................................ 94

Objetivo General ....................................................................................................... 94

Objetivos Específicos ................................................................................................ 94

3.4.2.1 Objetivos Institucionales ........................................................................................... 94

3.4.2.2 Objetivos de Crecimiento y Servicio ........................................................................ 94

3.4.2.3 Objetivos de Planificación y Gestión ........................................................................ 94

3.4.2.4 Objetivos de Tecnología y Talento Humano ............................................................ 95

Objetivos Operativos ................................................................................................. 95

3.5 Planteamiento de Estrategias..................................................................................... 95

Estrategia General ..................................................................................................... 95

3.5.1.1 Estrategias Institucionales ......................................................................................... 95

3.5.1.2 Estrategias de Crecimiento y Servicio ...................................................................... 95

3.5.1.3 Estrategias de Planificación y Gestión ...................................................................... 96

3.5.1.4 Estrategias de Tecnología y Talento Humano .......................................................... 96

Estrategias Operativas ............................................................................................... 96

3.6 Metodología para la Implementación ....................................................................... 96

Políticas ..................................................................................................................... 96

3.7 Mapa Estratégico ....................................................................................................... 98

3.8 Diseño del Plan Operativo ........................................................................................ 99

Plan Operativo ......................................................................................................... 113

CAPÍTULO IV ............................................................................................................................... 114

4 EJECUCIÓN Y CONTROL ................................................................................... 114

4.1 Apoyo de la Alta Dirección..................................................................................... 114

xi

4.2 Participación del Personal ....................................................................................... 115

4.3 Preparación de Equipos de Trabajo para Seguimiento y Control ........................... 115

4.4 Socialización de la Propuesta .................................................................................. 116

4.5 Plan de Capacitación ............................................................................................... 116

4.6 Desarrollo de Liderazgo Participativo .................................................................... 123

4.7 Diseño de Sistema de Control de Gestión ............................................................... 123

Cuadro de Mando Integral (CMI) ........................................................................... 124

4.7.1.1 Perspectivas Básicas del Cuadro de Mando Integral .............................................. 124

4.8 Responsabilidad Social Empresarial ....................................................................... 126

CAPÍTULO V ................................................................................................................................ 128

5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ...................................................... 128

5.1 Conclusiones ........................................................................................................... 128

5.2 Recomendaciones .................................................................................................... 129

BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................ 131

xii

LISTA DE TABLAS

Tabla 2. 1 Crecimiento y Variación Anual del PIB ...................................................................... 27

Tabla 2. 2 Tasa de Inflación Anual ............................................................................................... 28

Tabla 2. 3 Tasa de Interés Activa .................................................................................................. 29

Tabla 2. 4 Tasa de Interés Pasiva .................................................................................................. 30

Tabla 2. 5 Tasa de Desempleo ...................................................................................................... 33

Tabla 2. 6 Principales Competidores ............................................................................................. 37

Tabla 2. 7 Lista de Principales Proveedores Internacionales ........................................................ 39

Tabla 2. 8 Matriz de Impacto Interno ............................................................................................ 76

Tabla 2. 9 Matriz de Impacto Externo ........................................................................................... 77

Tabla 2. 10 Matriz de Vulnerabilidad ............................................................................................. 78

Tabla 2. 11 Matriz de Aprovechabilidad ......................................................................................... 79

Tabla 2. 12 Matriz FODA ............................................................................................................... 80

Tabla 2. 13 Matriz de Estrategias FODA ........................................................................................ 81

Tabla 3. 1 Matriz Axiológica de RECALFRENO ........................................................................ 82

Tabla 3. 2 Proyecto nro. 1 a implantar en RECALFRENO ........................................................ 102

Tabla 3. 3 Proyecto nro. 2 a implantar en RECALFRENO. ....................................................... 105

Tabla 3. 4 Proyecto nro. 3 a implantar en RECALFRENO. ....................................................... 108

Tabla 3. 5 Proyecto nro. 4 a implantar en RECALFRENO ........................................................ 112

Tabla 3. 6 Plan Operativo de RECALFRENO ............................................................................ 113

Tabla 4. 1 Plan de Capacitación para RECALFRENO ............................................................... 122

Tabla 4. 2 Cuadro de Mando Integral para RECALFRENO ...................................................... 126

xiii

LISTA DE FIGURAS

Figura 1.1 Modelo de Planificación Estratégica. En: Conceptos de Administración Estratégica,

Fred R. David, 2010 pág. 5 ................................................................................................................ 5

Figura 1.2 Matriz de Impacto Interna ............................................................................................... 9

Figura 1.3 Matriz de Impacto Externa ............................................................................................ 10

Figura 1.4 Matriz de Vulnerabilidad .............................................................................................. 10

Figura 1.5 Matriz de Aprovechabilidad .......................................................................................... 11

Figura 1.6 Hoja de Trabajo FODA ................................................................................................. 12

Figura 1.7 Encuesta para determinar la aplicación de la Planificación Estratégica. ....................... 20

Figura 2.1 Crecimiento Anual del PIB en Dólares. En: Banco Central, 2015……………………. 27

Figura 2.2 Porcentaje Anual de la Tasa de Inflación. En: Banco Central, 2015 ............................ 28

Figura 2.3 Tasa de Interés Activa para PYMES. En: Banco Central, 2015 ................................... 30

Figura 2.4 Tasa de Interés Pasiva Referencial. En: Banco Central, 2015 ...................................... 31

Figura 2.5 Tasa de Desempleo ....................................................................................................... 34

Figura 2.6 Entrada y Salida de Ecuatorianos. En: INEC, 2014 ...................................................... 34

Figura 2.7 Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter ......................................................................... 36

Figura 2.8 Aspectos para el diseño de la encuesta dirigida al personal de RECALFRENO .......... 43

Figura 2.9 Aspectos en los cuales se formula la encuesta dirigida al Cliente ................................ 44

Figura 2.10 Aspectos en los cuales se formula la encuesta dirigida a los Proveedores .................. 44

Figura 2.11 Encuesta Personal Administrativo y Operativo de Recalfreno – Pregunta N° 1 ......... 53









Figura 2.20 Encuesta Personal Administrativo y Operativo de Recalfreno – Pregunta N° 10 ....... 58







xiv


Figura 2.28 Encuesta Clientes de Recalfreno – Pregunta N° 1 ...................................................... 66









Figura 2.37 Encuesta Proveedores de Recalfreno – Pregunta N° 1 ................................................ 71








Figura 3. 1 Organigrama Estructural de RECALFRENO……………………………………….... 85

Figura 3. 2 Organigrama Funcional de RECALFRENO ................................................................. 87

Figura 3. 3 Estructura Organizacional por Procesos de RECALFRENO ........................................ 93

Figura 3. 4 Mapa Estratégico de RECALFRENO ........................................................................... 98

xv

RESUMEN EJECUTIVO

TEMA: PROPUESTA DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA EL

FORTALECIMIENTO Y DESARROLLO DE LAS PYMES. CASO: RECALFRENO

IMPORTADORA DE REPUESTOS AUTOMOTRICES

Recalfreno Importadora de Repuestos Automotrices se constituye hace 23 años como una empresa

familiar que se dedica a la importación de partes y piezas de vehículos automotores, su larga

permanencia en el mercado ha permitido que la empresa crezca en experiencia y cubra con el servicio

que presta a casi todo el Ecuador.

Recalfreno al ser una empresa familiar, carece de una gestión administrativa formal lo que ha

generado inconvenientes en el desarrollo de las actividades y tareas que se realizan en ella, el

siguiente trabajo de investigación tiene como finalidad determinar las limitaciones que merman las

capacidades de la empresa y además buscar mejoras a través de la Planificación Estratégica para

direccionar a la empresa hacia el desarrollo y fortalecimiento.

La Planificación Estratégica es una herramienta administrativa que servirá de guía para Recalfreno

en la consecución de los objetivos planteados, estableciendo directrices que permitan la optimización

de los recursos disponibles.

PALABRAS CLAVE

Recalfreno Importadora de Repuestos Automotrices, Planificación Estratégica, Diagnóstico

Situacional, Direccionamiento Estratégico, Plan de Capacitación, Liderazgo Participativo, Cuadro

de Mando Integral.

xvi

1

INTRODUCCIÓN

La Planificación Estratégica formal proporciona al administrador pautas que permiten direccionar de

una manera adecuada a las organizaciones hacia el logro de los objetivos planteados y buscan el

desarrollo y crecimiento de las mismas.

La Planificación Estratégica nos permite detectar por medio del diagnóstico situacional las distintas

anomalías o problemas que se presentan tanto en el ambiente interno como en el ambiente externo

de la empresa, y a través del direccionamiento estratégico establecer soluciones correctas a los

problemas encontrados.

Para el desarrollo del diagnóstico situacional se utilizó herramientas como las encuestas a distintos

segmentos donde desarrolla sus actividades la empresa, que permitieron detectar las falencias,

carencias y debilidades que posee la empresa además de encontrar aspectos positivos que se pueden

aprovechar para mitigar dichas falencias.

Esta investigación se desarrolla en cinco capítulos los cuales se encuentran estructurados de la

siguiente manera: en el capítulo uno se desarrolló las generalidades de la Planificación Estratégica,

el marco teórico que servirá de sustento para la realización del trabajo de investigación, los enfoques

de la planificación estratégica y la importancia que tiene la Planificación Estratégica en las

organizaciones.

En el capítulo dos se estableció el diagnóstico situacional, en el cual se realiza un análisis al ambiente

interno y externo de la empresa conformado por factores políticos, económicos, tecnológicos,

sociales, clientes, competencia, proveedores, determinando así fortalezas, oportunidades, debilidades

y amenazas, mismas que permitirán por medio de las matrices de impacto interno y externo, de

vulnerabilidad, aprovechabilidad y FODA, establecer las directrices que guíen a la empresa hacia el

fortalecimiento y desarrollo.

En el capítulo tres se establece el direccionamiento estratégico el cual consta de la propuesta de la

misión, visión, principios y valores, además define los objetivos, las estrategias y las políticas para

cada área de trabajo, asimismo se propone proyectos que buscan mejorar el desempeño de la empresa.

En el capítulo cuatro se despliega la ejecución de la propuesta con el apoyo de la alta gerencia y el

desarrollo del plan de capacitación, asimismo el control mediante un sistema de control de gestión

basado en el Cuadro de Mando Integral.

En el capítulo cinco se desarrolla las conclusiones y recomendaciones que se obtuvieron luego de

realizar el trabajo de investigación.

2

CAPÍTULO I

1 GENERALIDADES

Las PYMES son catalogadas como agentes importantes para la reactivación económica y productiva

del país, ya que son un aporte socioeconómico como fuentes creadoras de empleo e ingreso, por su

organización poco rigurosa y su tamaño les ayuda a adaptarse fácilmente a segmentos específicos y

característicos del mercado.

La Planificación Estratégica en la actualidad se transforma en parte esencial para el desarrollo de

cualquier empresa, debido a que se la considera como base estructural de una empresa ya que delimita

y orienta a la empresa hacia la consecución de objetivos planteados por los administradores.

La mayoría de PYMES son fundadas por familiares y administradas por sus mismos fundadores que

debido a su nivel de instrucción o por falta de conocimientos son dirigidas intuitivamente y

establecen una planificación estratégica empírica lo que implica tener procesos y actividades no muy

bien definidos, generando problemas económicos que pueden llegar a causar una permanencia muy

corta en el mercado.

La planificación estratégica es una herramienta administrativa que permite delinear y delimitar el

camino que debe seguir una empresa para desarrollarse como tal, es por eso que la presente

investigación busca ser un aporte teórico para posteriores investigaciones y para la aplicación e

implementación en otras organizaciones (PYMES) de los conocimientos y las herramientas que en

los siguientes capítulos se desarrollan, por lo mismo se toma como objeto de estudio a

RECALFRENO una PYME que aspira a través de la planificación estratégica, su fortalecimiento y

desarrollo organizacional.

1.1 ANÁLISIS SOCIO ECONÓMICO DEL ECUADOR

La realidad del Ecuador en la actualidad está básicamente en un constante cambio en cuanto a

desarrollo y potencialización de aspectos como tecnología, innovación, conocimiento,

sustentabilidad ambiental, matriz energética y matriz productiva que se anuncia en el Plan Nacional

del Buen Vivir.

En El Plan Nacional del Buen Vivir 2013-2017 se precisan las directrices para establecer cambios

positivos dentro de la estructura productiva, se busca diversificar la economía, dinamizar la

productividad, garantizar la soberanía nacional en la producción y el consumo interno. Establece

además la conformación de nuevas industrias y el fortalecimiento de los sectores productivos,

3

apoyados en la inversión pública, la nueva inversión privada, los estímulos a la producción, a la

biodiversidad y su aprovechamiento, potenciarán la industria nacional, sustituirán importaciones de

materias primas y disminuirán la vulnerabilidad externa.

El Plan Nacional del Buen Vivir se considera como la guía de la administración del gobierno actual,

cuyo principal fin es mantener los cambios realizados y potenciarlos a nivel de infraestructura,

conocimiento, tecnología, innovación y producción nacional; además dar un giro hacia el cambio de

la matriz productiva y energética que permitan de manera sustentable el desarrollo económico y

social del país.

Dentro de los objetivos del Plan Nacional del Buen Vivir está el impulsar la transformación de la

matriz productiva, que propone la conformación de nuevas industrias y el impulso de nuevos sectores

con alta productividad. La economía del Ecuador se basa desde hace mucho tiempo en la extracción

de petróleo por lo que se vuelve vulnerable a cambios drásticos en cuanto a precios se refiere. Desde

el 2014 la economía del país se ve golpeada debido a la caída del precio del petróleo cuyo valor

monetario, según datos del Banco Central, cayó de $97,41 en junio del 2014 a $ 59,47 a finales del

mes de abril del presente año con tendencia a seguir cayendo, lo que ha obligado al gobierno central

a tomar fuertes medidas económicas – financieras que contrarresten el efecto económico negativo

que causa la caída del precio del barril de petróleo. Una de estas medidas es la sobre tasas arancelarias

o salvaguardias que se aplican a ciertos productos importados con el fin de mantener el circulante

dentro del territorio ecuatoriano, esta medida de carácter temporal expresamente de quince meses

busca, a más de mantener el circulante dentro del país, potenciar y estimular a la producción nacional

y cultivar una cultura de consumo de productos elaborados en el país, manteniendo la consigna de

“Primero lo Nuestro”, busca que el Ecuador sea productor de materias primas y no consumidor de

éstas, impulsado por el cambio de la matriz productiva. Por otra parte el Ecuador apuesta por el

agresivo plan de inversión en energía renovable el mismo que ha permitido el desarrollo de la matriz

energética por medio de proyectos de infraestructura como son las hidroeléctricas Villonaco, Mazar

Dudas, Toachi – Pilatón y Manduriacu que en la actualidad están funcionando, además de las

hidroeléctricas Quijos, Delsitanisagua, Minas – San Francisco y Coca Codo Sinclair que inician sus

actividades en el 2016. El desarrollo de estos proyectos tiene un fin en común, el cual es dejar la

dependencia del petróleo y empezar a dinamizar la economía a través de la matriz energética, misma

que permitirá la exportación de energía renovable que además de ser amigable con el medio

ambiente, generaría ingresos millonarios, plazas de empleo y se transformaría en un motor

económico y fuente principal de ingresos para el país.

El Ecuador guiado por el Plan Nacional del Buen Vivir ha emprendido un duro camino hacia el

desarrollo apostando por cambios que buscan el bienestar del pueblo, la inclusión social, la igualdad,

la solidaridad y la repartición de la riqueza de manera equitativa. Además el Ecuador por medio del

4

Plan Nacional del Buen Vivir busca ser un referente a nivel mundial en cuanto a desarrollo y

crecimiento económico, social, cultural, político y tecnológico se refiere.

1.2 DEFINICIONES DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

Frente a la importancia que tiene la planificación estratégica en el fortalecimiento y desarrollo de las

PYMES, se determina necesario la implementación de dicha herramienta en la empresa de manera

formal.

Todas las PYMES de una u otra forma implementan una planificación ya sea de manera intuitiva o

de manera formal, aunque la mayoría lo hace de manera intuitiva o empírica, es por eso que se ve

necesario establecer una planificación estratégica formal que conlleve luego de su aplicación una

gestión eficiente de las actividades. Lo que se busca básicamente es dar un direccionamiento claro a

la empresa para que pueda encaminar adecuadamente sus actividades.

La eficacia con la que una empresa es administrada se reconoce como el factor individual más

importante en el éxito a largo plazo que alcance una organización. La administración puede definirse

como el proceso de fijar las metas de la entidad y de implementar las actividades para alcanzar esas

metas mediante el empleo eficiente de los recursos humanos, materiales y el capital. El proceso

administrativo es una serie de actividades independientes utilizadas por la administración de una

organización para el desarrollo de las funciones de planificar, organizar, dirigir y controlar.

“Planeación es la previsión de escenarios futuros y la determinación de los resultados que se pretenden

obtener, mediante el análisis del entorno para minimizar riesgos, con la finalidad de optimizar los

recursos y definir las estrategias que se requieren para lograr el propósito de la organización con una

mayor probabilidad de éxito”. (Münch Galindo, 2011, pág. 11)

A través de la planificación estratégica podemos establecer la situación actual de la empresa,

analizando el macro ambiente y micro ambiente en el que se desenvuelve la empresa dando así una

visión global de las variables que pueden afectar de manera positiva o negativa al crecimiento de la

empresa.

“La administración estratégica se define como el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar

decisiones multifuncionales que le permitan a una organización lograr sus objetivos”. (David, 2010,

pág. 5).

5

Para (David, 2010, pág. 5) la planificación estratégica es un modelo que está integrado por tres

procesos sistemáticos: formulación, implementación y evaluación. Donde identificar la misión y

visión, el análisis externo e interno permite establecer los objetivos estratégicos, siendo este el

proceso de formulación. Una vez establecidos los objetivos estratégicos el siguiente proceso es la

implementación de un plan de acción. Y por último el tercer proceso es la evaluación, el mismo que

evalúa y controla el cumplimiento de los anteriores procesos y determina el cumplimiento de los

objetivos planteados.

DIAGNÓSTICO SITUACIONAL

Para poder realizar un correcto proceso de planificación estratégica y aplicar una acertada toma de

decisiones es necesario enfocar nuestra investigación en el diagnóstico situacional y en el análisis de

los componentes externos e internos que afectan a la empresa.

El diagnóstico es una herramienta que se utiliza para analizar la situación interna y externa de la

organización, que a través del proceso de recopilación de la información, por varios métodos, permite

encontrar y conocer los 2 ambientes organizacionales.

Figura 1.1 Modelo de Planificación Estratégica. En: Conceptos de Administración Estratégica,

Fred R. David, 2010 pág. 5

6

1.2.2.1 ANÁLISIS EXTERNO

El análisis externo es uno de los factores que nos permite detectar cómo está posicionada la empresa

frente factores externos o variables externas como son los proveedores, los clientes, la competencia,

las normativas legales, la tecnología, etc., que de una u otra manera afectan e influyen directa e

indirectamente en las operaciones de la empresa.

Es aquel ambiente que tiene una organización, a la cual se integran para de una u otra manera influir

en el desempeño voluntario de la organización.

Se divide en:

Microambiente.- Constituye aquellos factores que se encuentran más cercanos al entorno de la

empresa. Ejemplos de estos pueden ser proveedores clientes, la competencia.

Está formado por los siguientes factores:

Competidores Potenciales.- Lo constituyen aquellas empresas u organizaciones que

obedecen un similar producto o servicio del que corresponde al principal de la empresa

en estudio.

Competencias Existentes.- Analiza las variables que están determinando la existencia

de competencia, los criterios y elementos que deben ser estudiados para lograr

conclusiones sobre el comportamiento de esta fuerza.

Barreras de Salida.- Son aquellos por los cuales las empresas tienen dificultad en

adoptar otro producto o servicio.

Entre las barreras de salida tenemos:

Productos Sustitutos.- Se refiere a identificar el número de compradores de mi producto,

así mismo la existencia o no de productos sustitutos.

Proveedores.- Cuando hablamos de proveedores tenemos que analizar la concentración,

es decir donde se encuentra el mayor número de proveedores o el menor número de ellos,

la importancia que dan al volumen ya que los proveedores por volumen entregan más

- Activos Especializados

- Barreras Emocionales

- Restricciones Gubernamentales

Barreras

De

Salidas

7

rápido, dan mayores descuentos, atención personalizada o dan mayores ventajas a sus

clientes, la existencia de sustitutos es decir, conocer si existe sustituto para los productos

que se comercializa o no, entre otros.

Macro Ambiente.- Lo constituye lo más lejano que se encuentra en el entorno, pero que de todas

maneras influye en el funcionamiento de la empresa.

El macro ambiente está formado por:

Condiciones Demográficas.- Se refiere a identificar a la población, al mercado, en

aspectos como: cantidad de población, condición económica, edad, sexo, educación, su

ubicación geográfica, su ocupación, la población económicamente activa, población en

desempleo, etc.

Condiciones Económicas.- En este tema se debe identificar aspectos como el PIB, el

crecimiento y desarrollo de la actividad económica, análisis de la distribución del nivel

de ingreso de la población, análisis del IPC (índice de precios al consumidor) el nivel de

ahorro de la población, análisis del sector externo del país que comprende el estudio de

la balanza de pagos y comercial del país, análisis de la deuda externa e interna tanto

pública como privada, análisis de los cambios en el régimen de inversiones extranjeras

en el país, mercado de los productos del país, análisis de las finanzas públicas, mercado

de capitales, financieras, aranceles, etc.

Condiciones Sociales.- Propone analizar las variables:

o Composición social de la población a la que se va atender

o Tendencias del empleo, subempleo y desempleo

o Tendencias del comportamiento del salario mínimo

o Análisis de los procesos de agrupaciones sociales en el país

o Procesos de programas sociales en el país

Condiciones Políticas.- Se analiza la estabilidad política tanto regional como nacional,

las políticas institucionales del estado, las relaciones internacionales y nacionales

Condiciones Culturales.- Trata de hacer el análisis de los siguientes aspectos:

o Definición y constatación de la cultura y civilización en la cual se desenvuelve la

organización

o Análisis de la caracterización de las culturas y subculturas

o Análisis de su forma de vestir, de pensar, sus valores, sus creencias, factores de

comportamiento y expresiones culturales

o Valores y comportamiento de la competencia de los proveedores, etc.

8

Condiciones Jurídicas.- Se refiere a las normas reglamentos leyes en los valores que se

desenvuelve la organización, los mismos que influyen directa e indirectamente en su

funcionamiento

Condiciones Tecnológicas.- Se refiere a la tecnología que se utiliza en la organización

versus la que utiliza la competencia y la existente en el mercado. Tecnología que ayuda a

los procesos de producción de organización, de selección de personal, etc.

Condiciones Ecológicas.- Se refiere a la geografía y topología en la cual se desenvuelve

la organización. Al estudiar este entorno nos dará un conocimiento del medio ambiente o

la naturaleza influyente en la organización

“El segundo componente del proceso de administración estratégica es el análisis del ambiente operativo

externo de la organización. El propósito fundamental de este análisis es identificar las oportunidades y

amenazas estratégicas que existen en el ambiente operativo de la organización que pueden influir en la

forma en que se intente alcanzar la misión”. (Hill & Jones, 2010, pág. 16)

1.2.2.2 ANÁLISIS INTERNO

Lo constituyen los distintos departamentos de la organización a través de los cuales la empresa

cumple con las gestiones encomendadas al cumplimiento de los objetivos.

Así como el análisis externo nos permite detectar la posición de la empresa frente a factores externos,

es importante realizar el análisis interno ya que es otro componente principal de la planificación

estratégica y que permite revelar el desarrollo de las actividades de la empresa a nivel interno,

mostrando factores o variables que afectan positiva o negativamente el desenvolvimiento interno de

la empresa.

“El análisis interno, tercer componente del proceso de planeación estratégica, se concentra en revisar

los recursos, la capacidad y las aptitudes de una empresa. El propósito es detectar las fortalezas y las

debilidades de la organización”. (Hill & Jones, 2010, pág. 18)

1.2.2.3 FODA

Una vez determinado el análisis del ambiente tanto interno como externo es necesario e indispensable

aplicar una herramienta muy importante dentro de la planificación estratégica conocida como FODA,

conocido también como análisis DAFO o DOFA que constituye una herramienta para analizar el

ambiente de la organización, misma que permite determinar en el ambiente interno las fortalezas y

9

debilidades, y, en el ambiente externo las amenazas y oportunidades que la empresa posee, dando así

una idea más clara de cuál es la situación actual de la empresa.

Está definido que el FODA permite determinar a la empresa cuáles son las acciones que se deberían

poner en marcha para aprovechar las oportunidades y así tomar medidas necesarias en la empresa

contra las amenazas, además permite implantar actividades que disminuyan las debilidades y

potencialicen las fortalezas para esto se vale de matrices que permiten un análisis metodológico y

sintético, a continuación se presentan los modelos de las matrices que se van a utilizar en el desarrollo

del análisis FODA.

MATRIZ DE IMPACTO INTERNA

Muestra un análisis entre las fortalezas y debilidades, además determina cuáles de éstas tiene mayor

impacto dentro de la empresa.

FACTORES Fortalezas Debilidades Impacto

B M A B M A B M A

Figura 1.2 Matriz de Impacto Interna

10

MATRIZ DE IMPACTO EXTERNA

Muestra un análisis entre las oportunidades y amenazas que mantiene la empresa, además determina

cuáles de éstas tiene mayor impacto para la misma.

FACTORES Oportunidades Amenazas Impacto

B M A B M A B M A

Figura 1.3 Matriz de Impacto Externa

MATRIZ DE VULNERABILIDAD

Esta matriz nos permite determinar las vulnerabilidades de mayor importancia para la empresa a

través de un análisis entre las debilidades y las amenazas de la empresa mediante una ponderación

de los factores donde 5 es alto, 3 es medio y 1 es bajo.

Amenazas

SU

MA

N

Debilidades

SUMAN

Figura 1.4 Matriz de Vulnerabilidad

11

MATRIZ DE APROVECHABILIDAD

La matriz de aprovechabilidad relaciona las fortalezas con las oportunidades tomadas de las matrices

de impacto; para cuantificar se asume que 5 es alto, 3 es medio y 1 es bajo, esta ponderación mide

si la fortaleza permite aprovechar determinada oportunidad.

Oportunidad

SU

MA

N

Fortalezas

SUMAN

Figura 1.5 Matriz de Aprovechabilidad

HOJA DE TRABAJO FODA

En la Hoja de Trabajo FODA se seleccionan las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas

de acuerdo al puntaje obtenido en las matrices de vulnerabilidad y aprovechabilidad.

12

“Por lo general, la comparación de las fortalezas (strengths), las debilidades (weaknesses), las

oportunidades (opportunities) y las amenazas (threats) se conoce como análisis FODA. Su propósito

central es identificar las estrategias para aprovechar las oportunidades externas, contrarrestar las

amenazas, acumular y proteger las fortalezas de la compañía, y erradicar las debilidades”. (Hill & Jones,

2010, pág. 18)

En conclusión el propósito del análisis FODA es crear, reforzar o perfeccionar un modelo de gestión

dentro de la empresa que adecue, intensifique o combine de mejor manera sus recursos y capacidades,

dando la pauta para la implementación del direccionamiento estratégico.

DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

Una vez establecido el diagnóstico situacional, es importante determinar y desarrollar el

direccionamiento estratégico, mismo que permitirá crear una filosofía organizacional que reine

dentro de cada uno de los componentes de la organización, por medio de parámetros establecidos

que conjuntamente logren un desarrollo y un crecimiento en las PYMES.

Se refiere al planteamiento de un rumbo o de un horizonte que se fija en la organización. Para iniciar

con el direccionamiento estratégico se debe tener en claro interrogantes como ¿Dónde estamos?,

¿Cómo estamos?, para desde ahí desarrollar actividades que se van a emprender en un periodo de 5

o más años.

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

DEBILIDADES AMENAZAS

Figura 1.6 Hoja de Trabajo FODA

13

En el direccionamiento estratégico se va a dar solución a las siguientes preguntas:

¿Hacia a dónde vamos?

¿Qué debemos hacer?

¿Cómo se llega hacia a dónde queremos?

El direccionamiento estratégico parte de dos premisas, del diagnóstico de la organización a la que se

le va aplicar el direccionamiento estratégico. Diagnóstico realizado mediante la matriz de estrategias,

en donde cotejamos los elementos favorables y desfavorables de la organización y planteamiento

estratégico para aprovechar los puntos favorables y debilitar los aspectos que no favorecen a la

organización. Y de la visión planteada por la organización, tomando en cuenta la situación actual y

basándose en los objetivos para plantear las estrategias.

Su importancia está en que determina los lineamientos específicos para cumplir con los objetivos,

identifica la misión para la cual fue creada la organización, además toma en cuenta la situación actual

de la empresa para plantear estrategias que aproveche lo positivo y ponga límites a lo negativo para

la organización. Da las pautas para que la visión se establezca con un periodo determinado, permite

la estabilidad que debe tener una organización al momento de planificar, genera la integración de los

trabajadores en la organización y administra adecuadamente los recursos disponibles en la empresa.

Elementos del direccionamiento estratégico:

1. Principios

2. Valores

3. Misión

4. Visión

5. Objetivos estratégicos (objetivo general, especifico, metas)

6. Estrategias

7. Políticas

8. Programas

9. Mapa Estratégico

1.2.3.1 PRINCIPIOS

Como parte esencial dentro del direccionamiento estratégico están los principios. Entendiéndose

como principios, como un conjunto de creencias y normas que regula la vida de una organización,

mismos que rigen el comportamiento y el accionar de ésta.

14

“Un principio es una verdad fundamental; son elementos éticos que guían las decisiones de la

empresa, y definen el liderazgo de la misma, los principios son preceptivos (o normativos), que

señalan lo que se debe hacer”. (Toaquiza Guayta, 2007, pág. 116)

1.2.3.2 VALORES

Los valores son ideas abstractas que guían el pensamiento y la acción de la empresa. Son creencias

que nos dan una pauta para establecer metas y propósitos, personales o colectivos.

Según (Münch Galindo, 2011, pág. 31) “Los valores organizacionales, al ser difundidos, se

convierten en actitudes, y las actitudes, en conductas. Consecuentemente, las conductas del personal

influyen en los resultados de la empresa”.

1.2.3.3 MISIÓN

Dentro de la filosofía organizacional se establece una parte muy importante que muestra la razón de

ser de la empresa y que sirve como guía para orientar las acciones de la empresa y ayuda en la toma

de decisiones.

Constituye la declaración más amplia de los objetivos de la organización, es ir transformando el

sueño de la empresa en su razón de ser, en la misión se refleja la información sobre qué tipos de

productos o servicios se ofrecen, a que consumidores pretende atender y cuáles son los valores

importantes que persigue.

Una misión eficiente debe responder a las siguientes preguntas:

¿Qué se debe hacer cada día para concretar los objetivos?

¿Para qué y por qué existe la organización?

¿Quiénes somos?

¿Qué hacemos?

¿Hacia dónde nos dirigimos?

“La misión se define como la declaración más amplia de la visión, es ir convirtiendo el sueño en la

razón de ser de la organización. Es la identidad de la empresa; es decir, contiene el encargo o

responsabilidad macro por el que todos los clientes internos lucharán para hacerla realidad”. (Toaquiza

Guayta, 2007, pág. 118)

15

1.2.3.4 VISIÓN

La visión es una imagen concreta del futuro que se desea para la organización. Es plasmar en un

documento el sueño o el ideal respecto de donde la empresa u organización aspira llegar en un tiempo

determinado.

La visión nos indica a donde queremos llegar, donde se quiere estar partiendo siempre desde la

posición actual que ocupa la organización.

La visión nos define tres situaciones:

El llegar de la empresa a futuro

Los usuarios a los que se quiere llegar

La finalidad de la gestión

“Es plasmar en un documento el sueño o el ideal respecto de dónde la persona o empresa aspira llegar

en un periodo de tiempo determinado”. (Toaquiza Guayta, 2007, pág. 120)

1.2.3.5 OBJETIVOS

Una vez establecidas la filosofía organizacional, la misión y la visión, es necesario establecer

objetivos que muestren los resultados que la empresa desea lograr en un tiempo determinado.

Son los resultados que se esperan o se programan alcanzar en un tiempo determinado. Los objetivos

deben ser medibles en el tiempo en unidades monetarias, en porcentaje o cantidades.

“Los objetivos son los resultados globales que una organización espera alcanzar en el desarrollo y

operacionalización de la misión y visión”. (Serna Gómez, Planeación Y Gestión Estratégica, 2011,

pág. 181)

1.2.3.6 ESTRATEGIAS

A través de las estrategias se plantea cómo lograr específicamente y de mejor manera los objetivos,

es el camino o la alternativa que se debe seguir para alcanzar las metas y objetivos.

Clases de Estrategias:

Estrategias Internas.- Son acciones para alcanzar la aceptación de un producto o

servicio en el mercado. La estrategia interna nace dentro de la empresa.

16

Estrategias Externas.- Son las formas o maneras como la empresa se enfrentan al

mercado y a los grupos externos.

“Las estrategias son alternativas o cursos de acción que muestran los medios, los recursos y los

esfuerzos que deben emplearse para lograr los objetivos”. (Münch Galindo, 2011, pág. 37)

1.2.3.7 POLÍTICAS

Dentro del direccionamiento estratégico las políticas son parte fundamental para el desarrollo del

mismo, las políticas son lineamientos o normas generales a seguir para cumplir los objetivos trazados

y para tomar decisiones. Limita las decisiones y constituye la determinación de los caminos para

llegar a los objetivos.

Las políticas deben ser flexibles, fáciles de interpretar, congruentes con los objetivos, deben ser

escritos y deben ser conocidos por todos.

Según (Münch Galindo, 2011, pág. 45) “Las políticas son guías para orientar la acción; son criterios,

lineamientos generales que hay que observar en la toma de decisiones sobre problemas que se repiten

una y otra vez dentro de una organización”

1.2.3.8 PROGRAMAS

Son series de funciones, actividades o pasos que se dan para realizar una tarea específica.

Constituyen planes permanentes.

“Un programa es la secuencia de actividades específicas que habrán de realizarse para alcanzar los

objetivos y las estrategias, el tiempo requerido para efectuarlas así como la asignación de los

responsables de su ejecución”. (Münch Galindo, 2011, pág. 49)

1.2.3.9 MAPA ESTRATÉGICO

El mapa estratégico es la integración de la misión, visión, objetivos, estrategias y políticas planteadas

para un periodo de tiempo.

17

“La función principal del Mapa Estratégico es COMUNICAR la estrategia a todas las personas que

tienen que ejecutarla, que son los empleados de la compañía. El Mapa Estratégico cuenta la historia

de la estrategia” (Kaplan & Norton, 2011, pág. 57).

1.3 EVOLUCIÓN DEL ENFOQUE DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN LAS

PYMES

La esencia de la Planificación Estratégica se fundamenta en su origen y evolución que se difunde a

través del tiempo, es primordial estar al tanto de sus concepciones bajo algunos puntos de vista,

determinando la importancia y el impacto que concibe en el progreso de una empresa y lo que

representa dentro del mundo empresarial competitivo.

La evolución histórica establece que la Planificación Estratégica surge en el siglo IV antes de Cristo

con el más antiguo de los estrategas, Sun Tzu, quien hablaba de la estrategia ofensiva; introduciendo

en el pensamiento del mundo los inicios de esta teoría. A través de la historia existen muchos

ejemplos del desarrollo del pensamiento estratégico, destacando a Aníbal quien planeaba conquistar

Roma definiendo la misión de su reino, formulando estrategias, analizando los factores del ambiente

que lo rodeaba y con los recursos disponibles planteó tácticas, proyectos y actividades a seguir, que

en la actualidad representa el proceso de la planificación estratégica que se aplica en cualquier

empresa.

Al finalizar la segunda guerra mundial, las organizaciones se dan cuenta de algunos aspectos que no

eran controlables: el riesgo, la inseguridad, la inestabilidad y del ambiente cambiante. Desde

entonces surge la necesidad de controlar relativamente los cambios rápidos que ocurrían. Como

respuesta a estos cambios los administradores ven como oportunidad utilizar la planificación

estratégica, misma que con sus particularidades es introducida en algunas empresas en la década de

1950. Desde entonces, la planeación estratégica formal se ha ido perfeccionando e introduciendo en

todo tipo de empresas desde las más grandes hasta las consideradas en la actualidad como PYMES.

Muchas de las PYMES hoy en día ven la necesidad de adoptar una planificación estratégica formal,

con el objetivo de alcanzar el máximo desarrollo como empresa y ser un aporte a la sociedad y a la

economía de un país, convirtiéndose en un motor generador de plazas de empleo y generador del

dinamismo económico de un país.

En el Ecuador las PYMES nacen aproximadamente en la década de 1950, mismas que tuvieron una

desatención por los gobiernos de turno de la época, esta desatención no permitió establecer en este

sector un marco legal específico que delimite sus condiciones de operación y características,

18

impidiendo que se pueda establecer planes y mecanismos de acción para fomentar el desarrollo de

este sector.

Las PYMES o Pequeñas y Medianas Empresas son una parte muy importante en el desarrollo y

crecimiento económico y social de un país, ya que con el pasar de los años este sector ha crecido

considerablemente convirtiéndose en un motor económico, además con el crecimiento de este sector

se ha logrado disminuir la tasa de desempleo del país.

La mayoría de las PYMES básicamente son empresas fundadas por familiares y administradas por

los mismos fundadores que en muchas ocasiones por el nivel de instrucción académica o falta de

conocimiento de los administradores, realizan una planificación estratégica de manera intuitiva o

empírica, que de una u otra manera los procesos y actividades que la empresa desarrolla no son bien

definidos, por lo que se ve necesario implementar una planificación estratégica de manera formal

para este tipo de empresas, una planificación estratégica formal permite establecer pautas y normas

a seguir además de dar un direccionamiento para el fortalecimiento y desarrollo de la empresa.

1.4 IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA LAS PYMES.

La presente investigación busca dar solución a los distintos problemas que se presentan dentro de las

PYMES, mediante un estudio interno y externo de las variables que afectan directa e indirectamente

en su desarrollo, a través de fuentes primarias de investigación, mismas que nos proporcionarán los

conocimientos y las herramientas necesarias para diseñar e implantar nuevas propuestas que permitan

el mejoramiento de los procesos y actividades de las PYMES.

Esta investigación pretende dejar planteado una base teórica para futuros estudios y se postula como

punto de partida para la aplicación de los conocimientos y herramientas en otras organizaciones, es

decir en otras PYMES, por lo mismo se toma como referencia a RECALFRENO una PYME que

busca a través de la planificación estratégica formal, el fortalecimiento y desarrollo organizacional.

Se ha detectado que la empresa RECALFRENO Importadora de Repuestos sufre de varias

deficiencias en el área administrativa como por ejemplo la ausencia de una estructura y de un clima

organizacional que produce entre otros aspectos negativos un manejo inadecuado del talento humano

con el que cuenta la empresa, por lo cual se ha planteado realizar una evaluación de la situación

actual de la empresa y aplicar medidas preventivas y correctivas que ayudarán al cumplimiento de

los objetivos organizacionales, la optimización de los recursos y el crecimiento de la empresa.

La planificación estratégica en una empresa muestra de manera esencial el rumbo que debe seguir

para la consecución de los objetivos planteados, es una guía para eliminar improvisaciones, facilitar

19

la toma de decisiones y generar ventaja competitiva sobre empresas que no tienen una planificación

formal establecida logrando así un posicionamiento importante dentro del mercado, además de evitar

el empirismo promueve la eficiencia en los procesos.

Es importante también porque analiza profundamente la situación interna de la empresa con el

propósito de minimizar y de ser posible eliminar las debilidades y las amenazas, potencializar las

fortalezas y obtener el máximo beneficio de las oportunidades que se presentan. Permite controlar y

evaluar la consecución de los objetivos a través de herramientas e indicadores de gestión

proporcionados por ésta planificación estratégica.

La planificación estratégica es un proceso participativo e integrativo donde identificar la misión y

visión es la actividad inicial de éste proceso, que junto con el análisis externo e interno permiten la

formulación de los objetivos estratégicos, una vez ya establecidos dichos objetivos la siguiente

actividad es la implementación de un plan de acción, el mismo que se evalúa y controla para

determinar el cumplimiento de los objetivos planteados.

Dentro de RECALFRENO es muy importante realizar este estudio ya que es una PYME con una

planificación establecida de manera empírica y se hace necesario implantar una planificación

estratégica que permita el desarrollo y el crecimiento de ésta empresa.

Los resultados que se pretende obtener de esta investigación además de buscar un fortalecimiento y

desarrollo de la empresa, son proporcionar herramientas de gestión que permitan una administración

acorde a los objetivos antes mencionados, plantear soluciones a corto, mediano y largo plazo que

permitan mejorar los procesos administrativos y operativos de las PYMES y se busca a través de

estas herramientas optimizar los recursos que disponen éstas. Con la consecución de los objetivos se

busca beneficiar a los clientes con una excelente atención y un servicio de calidad, y de manera

interna se busca un personal más comprometido con la empresa y sus metas.

1.5 PYMES QUE HAN APLICADO LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA.

Como se estableció las PYMES son fundadas por familiares y administradas por los mismos

fundadores y es común encontrar que muchas de ellas no han realizado ni realizan en la actualidad

una planificación estratégica formal, de hecho la mayoría de estas empresas implementan una

planificación intuitiva.

Para determinar si existen PYMES que han aplicado o aplican la planificación estratégica se realizó

una encuesta a todas las empresas cercanas a RECALFRENO con la misma o similar actividad

20

económica y se determinó a cinco empresas que se dedican a la comercialización de partes y piezas

automotrices a las cuales se les aplicó la siguiente encuesta:

EMPRESA PREGUNTA SI NO

EC Distribuidora de

Mangueras

Mundipernos

Cucasa

Servi Hydraulic

Hidracoples

1. ¿Posee la empresa principios y

valores? 5 0

2. ¿La empresa tiene objetivos

establecidos? 3 2

3. ¿Se han definido políticas

dentro de la empresa? 2 3

4. ¿Ha utilizado alguna

herramienta administrativa para

plantear estrategias en su

empresa?

0 5

5. ¿Tiene conocimiento de lo que

es una planificación estratégica? 1 4

Figura 1.7 Encuesta para determinar la aplicación de la Planificación Estratégica.

En base a los resultados de la encuesta se puede definir que ninguna de las cinco PYMES utiliza una

planificación formal y teórica, lo que permite concluir que estas empresas son administradas

intuitivamente y que han aplicado una planificación estratégica de forma empírica en base a su

experiencia y conocimiento de la línea del negocio al igual que lo hace RECALFRENO que con su

experiencia y conocimiento sobre la línea del negocio ha podido permanecer en el mercado durante

más de 20 años.

21

CAPÍTULO II

2 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

“Proceso que permite examinar en conjunto los recursos financieros y contables, mercadológicos,

productivos y humanos de la empresa para verificar cuáles son sus fortalezas y debilidades y cómo

puede explorar las oportunidades y enfrentar las amenazas y coacciones que el ambiente le presenta”. (Chiavenato, Administración, Teoría, Proceso y Práctica, 2001, pág. 86)

2.1 DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA ORGANIZACIÓN

Para esta investigación se toma como punto específico de estudio a RECALFRENO una PYME cuya

actividad se centra en el sector de la importación y comercialización de partes y piezas automotrices,

por lo que la actividad de reparación y mantenimiento en el Ecuador se ve beneficiada y además con

el crecimiento del sector automotor se intensifica la necesidad de importar partes y piezas

automotrices, para satisfacer las necesidades de reparación y mantenimiento de vehículos existentes.

Para satisfacer éstas necesidades nace RECALFRENO en el año de 1992 con un pequeño almacén

de venta al por menor de repuestos automotrices y fabricación de resortes, en el sector de la Villa

Flora, en este sector permanece durante casi 10 años. A partir de cambios en las construcciones viales

cierran la calle principal donde se encontraba el almacén y las ventas decaen.

El almacén se traslada a otro lugar en el mismo sector de la villa flora donde permanecen durante

seis meses y se procede al cierre, luego se traslada a Guajaló donde se mantiene otros seis meses sin

resultados. En este punto es donde nace la idea de conformar una Asociación Familiar que se llamaría

“CENTRO FRENO” como un distribuidor de repuestos automotrices colombianos. La asociación

comenzó a funcionar importando mercadería desde Colombia y vendiendo a todo el Ecuador, pero

el margen de utilidad que generaba traer los productos desde este sitio no era muy rentable, así que

se decide disolver la asociación “CENTRO FRENO” quedándose como único dueño el Sr. Jorge

Recalde con su razón social RECALFRENO.

RECALFRENO se traslada entonces al sector de Solanda y allí se sigue con la misma actividad que

tenía la asociación, la importación desde el mercado colombiano. Es así que se continúa importando

mercadería de Colombia y además se comienza hacer importaciones pequeñas desde Perú y Brasil,

incrementando el portafolio de productos y junto al equipo de ventas la mercadería recorre gran parte

del Ecuador.

Después de revisar cifras y darse cuenta que la compra de mercadería desde países vecinos no era

muy rentable, se hace un estudio minucioso para determinar si importar desde el mercado asiático

22

generaría mayores ingresos. Una vez hecho el estudio y después de comprobar calidad y precios se

decide traer desde China donde se ve un crecimiento en la rentabilidad en un 100%. Algunos años

después y de un arduo trabajo de sus representantes e hijos, RECALFRENO se conforma como una

empresa líder en el mercado de venta de repuestos automotrices teniendo excelentes precios y la

mejor calidad, compitiendo con grandes empresas dedicadas a la misma actividad. También se

procede a seleccionar de mejor manera al personal de ventas y dando capacitaciones continuas y

asignando zonas específicas.

En el año 2007 se conforma PROVEREPUESTOS, una empresa que se dedica a la venta de repuestos

de líneas complementarias. Para el año 2009 se conforma PROHINSA con su principal línea de

mercado en sistemas hidráulicos.

Se comienza a visualizar una mejoría en las ventas ya que por ser líneas complementarias lo que

importan las tres empresas, ya no solo se abarca la línea automotriz sino también la línea ferretera e

industrial que permite tener un mercado más amplio de venta.

En el año 2014 se traslada a Amaguaña donde se establece y realiza sus actividades en sus oficinas

y galpón propio, hasta la actualidad. Además, en el año 2014 de acuerdo a normas y procedimientos

establecidos por el Gobierno, se implementan las normas de certificación INEN, necesarias para

ingresar al país mercadería y se crea varias partidas arancelarias entre ellas para ciertos tipos de

repuestos automotrices e industriales, que constituyen una barrera para las importaciones ya que no

se tiene mucha información sobre las empresas acreditadas por la OAE (Organización de

Acreditación Ecuatoriana) que certifiquen este tipo de productos por lo que se decide dejar de traer

ciertos productos o en su defecto importar hasta 2000 dólares que es lo permitido para ingresar

mercadería sin certificación INEN.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La estructura organizacional de una empresa obedece a un esquema jerárquico donde las tareas y

actividades que desarrolla la empresa son divididas, agrupadas, dirigidas y controladas de tal modo

que permita alcanzar los objetivos establecidos y realizar de manera formal el proceso administrativo

(planificar, organizar, dirigir y controlar). Permite establecer responsabilidades a las personas o áreas

encaradas de los diferentes procesos y actividades que desarrolla la empresa.

RECALFRENO durante tantos años desarrollando sus actividades dentro del mercado no se ha

preocupado por establecer una estructura organizacional ni delimitar sus áreas funcionales, existe

una desorganización a nivel administrativo y operativo que ha logrado generar malestar y

23

desmotivación en el personal que labora en la empresa, ya que no tienen bien definidos las

actividades que deben desarrollar.

FILOSOFÍA ORGANIZACIONAL

“La filosofía organizacional es el conjunto de postulados, valores, creencias y compromisos que rigen

la vida de todos los integrantes de la organización”. (Münch Galindo, 2011, pág. 30)

Dentro de RECALFRENO se promulga y practica valores como la responsabilidad, el respeto, la

honestidad y el trabajo en equipo, siendo estos los pilares que permitieron que RECALFRENO se

ubique en la actualidad en los lugares que se encuentra.

RECALFRENO no tiene establecida la misión y visión de manera formal pero desde sus inicios su

objetivo principal ha sido “satisfacer las necesidades del cliente, brindando una amplia línea de

productos automotrices de primera calidad y al menor precio.

2.2 HERRAMIENTAS SELECCIONADAS PARA LA INVESTIGACIÓN

Dentro de las herramientas administrativas que se pueden utilizar para realizar esta investigación se

detalla las siguientes:

Análisis P.E.T.S: Dentro de este análisis se determinan los factores macro ambientales

que afectan e influyen en la empresa.

Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter: Este modelo toma en cuenta a cinco factores

fundamentales del micro ambiente empresarial.

Diagrama Causa – Efecto: Es una forma de organizar y representar las diferentes

teorías propuestas sobre las causas de un problema. Conocido también como diagrama

de Ishikawa (por su creador, el Dr. Kaoru Ishikawa, 1943), o diagrama de Espina de

Pescado y se utiliza en las fases de Diagnóstico y Solución de la causa.

Encuestas: Es una técnica de investigación que consiste en realizar una interrogación

de manera verbal o escrita con el fin de obtener información real para una investigación.

ISO 9000:2000: Esta metodología entrega herramientas y técnicas para realizar el

diagnóstico de la situación actual del SGC.

Árbol de Problemas: Es una herramienta que ayuda a entender la problemática que se

desea resolver, en ésta se identifican las condiciones negativas que causa el problema.

24

De las herramientas mencionadas anteriormente para este estudio se escogieron tres muy importante

como son: el análisis P.E.T.S, el modelo de las cinco fuerzas de Porter y las encuestas, mismas que

por su practicidad permiten un análisis profundo a las principales variables que interactúan en el

ambiente interno y externo de la empresa.

MACRO AMBIENTE

El macro ambiente constituye lo más lejano que se encuentra en el entorno, pero que de todas maneras

influye en el funcionamiento de la empresa, entre los factores más importantes que analiza el macro

ambiente están el factor económico, el factor político, el factor social y el factor tecnológico, los

mismos que se analizan a continuación.

2.2.1.1 ANÁLISIS P.E.T.S.

“El ambiente es extremadamente variado y complejo: las empresas viven en un mundo humano, social,

político y económico en constante cambio. Para comprender mejor lo que constituye el ambiente de una

empresa, es necesario descomponerlo en dos segmentos: el ambiente general (o macro ambiente),

común a todas las empresas, y el ambiente de tarea, específico de cada empresa”. (Chiavenato,

Administración, Teoría, Proceso y Práctica, 2001, pág. 74)

FACTOR POLÍTICO

Dentro del factor político nos referimos al conjunto de leyes, normas, políticas y reglamentos

establecidos por el poder legislativo del país, que limitan o restringen las actividades económicas de

las personas y organizaciones.

Dos de estas variables políticas afectan directamente a las empresas que tienen como actividad la

importación de bienes, estas son las Salvaguardias y la Certificación INEN, mismas que se analizan

a continuación:

25

2.2.1.1.1.1 SALVAGUARDIAS

Según RESOLUCIÓN No. 011-2015 del Ministerio de Comercio Exterior en el artículo 1 resuelve:

“Establecer una sobretasa arancelaria, de carácter temporal no discriminatoria, con el propósito de

regular el nivel general de importaciones y, de esta manera, salvaguardar el equilibrio de la balanza de

pagos, conforme al porcentaje ad valorem determinado para las importaciones a consumo de las

subpartidas descritas en el Anexo de la presente resolución”.

Es de mucha importancia analizar la medida reciente que tomó el gobierno actual en cuanto a la

sobretasa arancelaria que recae en varios productos importados, esto se debe en gran parte a la caída

del precio del petróleo, que afectan directamente a las empresas que tienen como actividad principal

la importación de bienes, y aunque esta medida sea temporal explícitamente por quince meses, ésta

afecta en varios productos que la empresa importa, teniendo un impacto medianamente fuerte en el

desarrollo económico de RECALFRENO. (Amenaza Media)

2.2.1.1.1.2 CERTIFICACIÓN INEN

Según el Registro Oficial N° 4 del jueves del 30 de mayo del 2013 en la Sección 2 de BIENES

IMPORTADOS Sujetos a Reglamentación Técnica dice:

“El INEN con base en lo determinado en el art. 8 de esta resolución y al documento de verificación

emitido por el OAE, emitirá a través de la VUE, el Certificado de Reconocimiento INEN que amparará

a todas las importaciones de ese producto, que se haga durante su vigencia. Este Certificado de

reconocimiento INEN se expedirá en el término máximo de 5 días contados a partir de la recepción de

la documentación”.

Otra de las medidas impuestas por el gobierno central que afecta directamente a las empresas

importadoras es el Certificado de Reconocimiento INEN que deben tener todos los bienes importados

para la respectiva nacionalización y desaduanización. Muchos de los bienes que ingresan al país no

poseen esta certificación por lo que las importadoras se ven obligadas a buscar organismos

internacionales que emitan esta certificación, incurriendo en más costos y gastos que a la final afectan

en la fijación de precios, esto debido a que en nuestro país no existen dichos organismos sobre todo

para los productos que RECALFRENO importa, por lo que se convierte en una barrera para el

desarrollo de la empresa. (Amenaza Alta)

26

FACTOR ECONÓMICO

Es incuestionable considerar que la economía de un país afecta directamente en el desempeño y

desarrollo de las empresas y de la industria en general, es por eso que el estudio del factor económico

cumple un rol muy importante ya que busca identificar cambios, tendencias y alcances que la

economía de un país genera. Dentro del factor económico es necesario e indispensable analizar

distintas variables que lo conforman, a continuación se analizará tres variables que son muy

importantes a la hora de realizar cualquier tipo de estudio:

Producto Interno Bruto (PIB)

Tasa de Inflación

Tasas de Interés

Dentro de la política económica propuesta por el gobierno de turno es incentivar la creación de

pequeñas y medianas empresas y apoyarlas económicamente. Ya que este es uno de los principales

motores económicos que ayuda a disminuir la tasa de desempleo, a impulsar el desarrollo económico

y social, y, ayuda a lograr una distribución más justa y equitativa de la riqueza, y crea un ambiente

que contribuye a la existencia y al fortalecimiento de pequeñas y medianas empresas (pymes).

2.2.1.1.2.1 PRODUCTO INTERNO BRUTO (PIB)

Según (Parkin, 2009, pág. 484) “El PIB, o producto interno bruto, es el valor de mercado de los

bienes y servicios finales producidos en un país durante cierto periodo”.

El PIB es un indicador que ayuda a medir el crecimiento o decrecimiento de la producción de bienes

y servicios de las empresas de un país. Este indicador refleja la competitividad que poseen las

empresas. A continuación se muestra el crecimiento y la variación porcentual que ha tenido el PIB

en los últimos 10 años en el Ecuador.

27

Tabla 2.1 Crecimiento y Variación Anual del PIB

AÑO PIB VARIACIÓN

(MILLONES $) %

2005 41.507,00 5,3

2006 46.802,00 4,4

2007 51.008,00 2,2

2008 61.763,00 6,4

2009 62.520,00 0,6

2010 69.555,00 3,5

2011 79.277,00 7,9

2012 87.623,00 5,2

2013 94.473,00 4,6

2014 100.132,00 3,8

La tendencia de crecimiento del PIB en los últimos diez años, como se observa en el Figura 2.1, ha

provocado una actividad positiva dentro de la economía del país, lo que representa una estabilidad

en cuanto a liquidez se refiere manteniendo un dinamismo dentro del mercado. (Oportunidad Alta)

Figura 2.1 Crecimiento Anual del PIB en Dólares. En: Banco Central, 2015

41

.50

7,0

0

46

.80

2,0

0

51

.00

8,0

0

61

.76

3,0

0

62

.52

0,0

0

69

.55

5,0

0

79

.27

7,0

0

87

.62

3,0

0

94

.47

3,0

0

10

0.1

32,0

0

2 0 0 5 2 0 0 6 2 0 0 7 2 0 0 8 2 0 0 9 2 0 1 0 2 0 1 1 2 0 1 2 2 0 1 3 2 0 1 4

PIB (MILLONES USD)

28

2.2.1.1.2.2 TASA DE INFLACIÓN

Para (Parkin, 2009, pág. 516) “la tasa de inflación, que es el porcentaje de cambio en el nivel de

precios de un año al siguiente”. Es decir, que la inflación es el cambio sostenido, a través de los años,

de los precios de bienes y servicios en un país.

La tasa de inflación es un indicador muy importante que se lo debe tomar en cuenta a la hora de fijar

los precios de los bienes o servicios, es por eso que a continuación se presenta el cambio que ha

tenido la tasa de inflación en los últimos 10 años.

Tabla 2.2 Tasa de Inflación Anual

AÑO % INFLACIÓN ANUAL

2005 4,36%

2006 2,87%

2007 3,32%

2008 8,83%

2009 4,31%

2010 3,33%

2011 5,41%

2012 4,16%

2013 2,70%

2014 3,67%

Figura 2.2 Porcentaje Anual de la Tasa de Inflación. En: Banco Central, 2015

4,3

6

2,8

7

3,3

2

8,8

3

4,3

1

3,3

3 5,4

1

4,1

6

2,7

3,6

7

2 0 0 5 2 0 0 6 2 0 0 7 2 0 0 8 2 0 0 9 2 0 1 0 2 0 1 1 2 0 1 2 2 0 1 3 2 0 1 4

% INFLACIÓN ANUAL

29

La tendencia decreciente de la tasa de inflación en los últimos diez años, como se observa en la

Figura 2.2, demuestra que la economía del país y en especial los precios de los productos se van

estabilizando a medida que pasa el tiempo, pero eso no quiere decir que sea un aspecto positivo al

contrario la inflación es sinónimo de pérdida de poder adquisitivo. (Amenaza Baja)

2.2.1.1.2.3 TASAS DE INTERÉS

(Soto, 2008, pág. 48) “Es el porcentaje que se aplica a una cantidad monetaria que denominamos

capital y que equivale al monto que debe cobrarse o pagarse por prestar o pedir prestado dinero.”

2.2.1.1.2.3.1 TASA ACTIVA

Es el interés que paga la empresa por el uso del dinero de un crédito realizado en cualquier institución

financiera.

Tabla 2 3 Tasa de Interés Activa

FECHA VALOR

Dic-31-2010 11,30 %

Dic-31-2011 11,20 %

Dic-31-2012 11,20 %

Dic-31-2013 11,20 %

Dic-31-2014 11,19 %

30

Se muestra beneficioso para RECALFRENO la tendencia de decrecimiento de la tasa de interés

activa ya que se puede acceder a créditos que permitan el desarrollo de la empresa, con un interés

más bajo. (Oportunidad Alta)

2.2.1.1.2.3.2 TASA PASIVA

Es el interés que recibe la empresa como pago por parte de la institución financiera por captar dinero

en la misma.

Tabla 2.4 Tasa de Interés Pasiva

FECHA VALOR

Dic-31-2010 4,28%

Dic-31-2011 4,53%

Dic-31-2012 4,53%

Dic-31-2013 4,53%

Dic-31-2014 5,18%

Figura 2.3 Tasa de Interés Activa para PYMES. En: Banco Central, 2015

11,30%

11,20% 11,20%11,20% 11,19%

11,10%

11,15%

11,20%

11,25%

11,30%

11,35%

Dic-31-2010 Dic-31-2011 Dic-31-2012 Dic-31-2013 Dic-31-2014

T A S A D E I N T E R É S A C T I V A

P A R A P Y M E S

31

Para RECALFRENO el incremento de la tasa pasiva es beneficioso ya que las instituciones

financieras pagan más por el dinero captado lo que permitiría crear una cultura de ahorro para la

empresa. (Oportunidad Media)

FACTOR TECNOLÓGICO

El factor tecnológico es fundamental e indispensable en la actualidad, su desarrollo afecta a muchas

áreas de la sociedad y facilita la introducción de nuevas ideas, nuevos procesos, nuevos productos,

etc., en nuevos mercados.

“La tecnología representa uno de los aspectos más críticos, debido a la profunda influencia y al fuerte

impacto que ejerce sobre las empresas, sobre su administración y, en especial, sobre sus operaciones.

La tecnología, que involucra la suma total de los conocimientos acumulados para saber cómo ejecutar

las tareas, incluye inventos, técnicas, aplicaciones, desarrollo, etc.” (Chiavenato, Administración,

Teoría, Proceso y Práctica, 2001, pág. 74).

La tecnología en la actualidad avanza a pasos agigantados, viéndose beneficiadas aquellas empresas

que aprovechan dicha tecnología para implementarlas en sus procesos y actividades, y de esta manera

optimizar recursos económicos y disminuir tiempos. Además que permite establecer comunicación

con proveedores y clientes, acortando distancias y facilitando las negociaciones entre la empresa y

sus proveedores o entre la empresa y sus clientes, forjando una ventaja competitiva sobre la

competencia.

Ecuador en los últimos años se ha estancado en cuanto a tecnología se refiere, debido a la poca

inversión que se ha realizado en innovación y desarrollo por parte del gobierno central. La poca

penetración del Internet, el bajo uso de las herramientas tecnológicas y la falta de inversión en el

Figura 2.4 Tasa de Interés Pasiva Referencial. En: Banco Central, 2015

4,28% 4,53% 4,53% 4,53%5,18%

0,00%

1,00%

2,00%

3,00%

4,00%

5,00%

6,00%


TASA DE INTERÉS PASIVA

32

desarrollo tecnológico son los principales problemas que afronta el país, esto se convierte en una

barrera para las PYMES. El ICG (Índice de Competitividad Global) se basa en doce pilares y uno de

estos es la Disponibilidad en aceptación y uso de nuevas tecnologías en donde se refleja un

crecimiento del Ecuador según “Reporte de Competitividad Global 2013-2014” (Sara Wong, 2014,

párr. 1) en el cual determina que Ecuador ha subido 15 puestos en el ranking donde pasa del puesto

86 al puesto 71 de entre 148 economías con un puntaje de 4,18.

Sin embargo, a pesar de que Ecuador no se encuentre entre los mejores en cuanto a innovación y

tecnología, RECALFRENO ha obtenido el mayor de los provechos de la tecnología disponible en el

país, ya que a través de estos recursos tecnológicos se le ha facilitado realizar la actividad de importar

y comercializar las partes y piezas automotrices, además de implementar procesos automatizados de

control para los inventarios y para el personal que labora a nivel operativo y administrativo, el

software que utiliza para estos procesos es Sistema Contable Fénix y Pudeleco, mismos que se

describen a continuación:

SISTEMA CONTABLE FÉNIX

El Sistema Contable Fénix facilita los procesos financieros y contables, así como también permite

obtener de manera segura, oportuna y confiable la información financiera necesaria de

RECALFRENO.

PUDELECO

Pudeleco es un software que contiene información actualizada con la estructura arancelaria vigente

en Ecuador que facilita el proceso de importación desde clasificación arancelaria hasta la

desaduanización.

La tecnología es un factor muy importante en el desarrollo de una empresa ya que permite y establece

un fácil acceso a la innovación, fortaleciendo procesos y optimizando recursos, siendo ventajoso para

RECALFRENO la implementación de este recurso. (Oportunidad Alta)

33

FACTOR SOCIAL

En este factor se analizan aquellas variables que determinan el aspecto social, ya que en estas se

sustentan el estilo de vida y la calidad de vida que posee la población en la actualidad y que forman

parte del mercado en el cual RECALFRENO desarrolla sus actividades.

Entre las variables a analizar están el desempleo y la migración, mismas que se consideran

importantes en el desarrollo económico y social del país.

2.2.1.1.4.1 DESEMPLEO

El desempleo es el cese de actividades laborales de manera obligada, debido a la falta de plazas de

trabajo.

“Situación en la que se encuentra las personas que teniendo edad, capacidad y deseo de trabajar no

pueden conseguir un puesto de trabajo viéndose sometidos a una situación de paro forzoso, es decir,

aquellos que pueden y quieren trabajar pero no encuentran un puesto de trabajo en la sociedad.”

(Enciclopedia de Economia, 2011)

Tabla 2.5 Tasa de Desempleo

FECHA VALOR

Dic-31-2010 6,11%

Dic-31-2011 5,07%

Dic-31-2012 5,00%

Dic-31-2013 4,86%

Dic-31-2014 4,54%

34

Las PYMES son fundamentales en el desarrollo económico del país, ya que no solo dinamizan la

economía dentro del mismo, sino que también ayudan en la reducción de la tasa de desempleo. El

gobierno central en los últimos años ha incentivado a las PYMES con microcréditos mismos que

ayudan al desarrollo de las empresas, a consecuencia de esto se ven obligadas a contratar más

personal generando la disminución de la tasa de desempleo. (Oportunidad Alta)

2.2.1.1.4.2 MIGRACIÓN

“Es el estado de una persona o de un pueblo según el territorio de procedencia o destino para establecerse

en él de manera corta, definitiva, o prolongada. Es un fenómeno socioeconómico y político que consiste

en el abandono voluntario de un individuo de su territorio para establecerse en otro Estado”. (INEC,

2014)

Figura 2.5 Tasa de Desempleo

6,11%

5,07% 5,00% 4,86% 4,54%

0,00%

1,00%

2,00%

3,00%

4,00%

5,00%

6,00%

7,00%


TASA DE DESEMPLEO

Figura 2.6 Entrada y Salida de Ecuatorianos. En: INEC, 2014

35

La migración es un fenómeno socioeconómico hasta cierto punto positivo, ya que gracias a los

migrantes la economía del país se mantiene activa por las remesas que ingresan al enviar dinero a

sus familiares. Mucho de este dinero que ingresa al país por parte de los migrantes es invertido en la

creación de microempresas, de las cuales es muy posible que se creen algunas con una actividad

similar a la de Recalfreno, transformándose en proveedor de estas microempresas, además los

migrantes invierten su dinero compañías de transporte aumentando el parque automotor en el país.

(Oportunidad Alta)

MICRO AMBIENTE

Constituye aquellos factores que se encuentran más cercanos al entorno de la empresa y que afectan

directamente en el desempeño de sus actividades, estos factores pueden ser controlados siempre y

cuando exista la capacidad suficiente para alcanzar los objetivos planteados y lograr el cambio

deseado. Para analizar el influjo del micro ambiente de RECALFRENO es necesario analizar factores

importantes como son los proveedores, los clientes y la competencia que tenga la empresa, a través

del Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter.

2.2.2.1 MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

Este modelo es importante ya que permite analizar a RECALFRENO los objetivos planteados y los

recursos que posee la empresa frente a estas cinco fuerzas.

Este modelo permite determinar cómo se desarrolla la empresa dentro de cada una de estas cinco

fuerzas, se lo realiza con el fin de evaluar el grado de competencia de la empresa en un determinado

sector.

36

LA RIVALIDAD ENTRE LAS EMPRESAS QUE COMPITEN

La competencia que se genera entre todas las empresas que interactúan en un determinado sector

tiende a ser la fuerza más importante, ya que la rivalidad aumenta conforme aumenta el número de

competidores.

Se denomina competencia aquellas empresas u organizaciones que ofrecen un similar producto o

servicio dentro de un mismo sector.

“En la mayoría de las industrias, las corporaciones dependen unas de otras. Se espera que una acción

competitiva de una de ellas produzca un efecto notable en sus competidores y desencadene un

contragolpe o esfuerzos para contrarrestarla”. (Wheelen & Hunger, 2007, pág. 84)

A continuación se presenta el nombre y el sector desde donde desarrollan sus actividades las

empresas que son consideradas como las principales amenazas para RECALFRENO, debido a que

poseen un mismo giro de negocio.

Figura 2.7 Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter

CINCO FUERZAS DE

PORTER

Amenaza de nuevos

competidores

Poder de negociación

de los clientes

Amenaza de productos sustitutos

Poder de negociación

de los proveedores

Rivalidad entre

competidores existentes

37

Tabla 2.6 Principales Competidores

Dentro del país existen varias empresas que se dedican a la importación de partes y piezas

automotrices siendo éstas la principal competencia para RECALFRENO, ya que además de importar

los bienes, los distribuyen dentro del país, siendo una fuerte amenaza para el desarrollo de la empresa.

(Amenaza Alta)

LA ENTRADA POTENCIAL DE COMPETIDORES NUEVOS

Siempre hay la posibilidad de que empresas nuevas entren a un mercado sin mucha dificultad, lo que

genera que aumente la intensidad de la competencia de las empresas.

“Los nuevos participantes de una industria generalmente aportan a ésta nuevas capacidades, el deseo

de ganar participación de mercado y recursos importantes. Por lo tanto, son amenazas para una

corporación establecida”. (Wheelen & Hunger, 2007, pág. 83)

En la actualidad RECALFRENO se ve amenazada por la aparición de nuevas empresas importadoras

que realizan las mismas actividades comerciales, además no se debe dejar de lado al contrabando,

que afecta directamente a la empresa ya que los productos que ingresan al país por este método lo

hacen pero a menor precio, obligando de cierta forma a RECALFRENO a rebajar sus precios siendo

esto una pérdida para la empresa. (Amenaza Alta)

EMPRESA CIUDAD

TIMAVA SANTO DOMINGO

SCHECOMEX QUITO

FREICO AMBATO

FRENO PRECISO AMBATO

TRAILER REPUESTOS QUITO

FIGASA QUITO

ECUACOL QUITO

38

DESARROLLO POTENCIAL DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

Son aquellas empresas que se dedican a la producción o comercialización de productos alternativos

y hace referencia al ingreso potencial de dichas empresas al mercado, transformándose en

competencia directa para las empresas que comparten un mismo mercado.

“Un producto sustituto es uno que parece ser diferente, pero que satisface la misma necesidad que

otro”. (Wheelen & Hunger, 2007, pág. 85)

En la industria de partes y piezas automotrices existen productos sustitutos que no son bien aceptados

en el mercado por el mismo motivo que son alternativos y que a pesar del bajo costo son de mala

calidad, lo que hace que el tiempo de vida útil de estos productos sea corto, dando preferencia por

parte del cliente a los productos de primer orden y de mejor calidad.

A los productos sustitutos en esta industria se los podría tomar como una amenaza baja ya que el

cliente prefiere adquirir productos de buena calidad, pero no se los debe descuidar porque de cierta

forma afecta a la empresa. (Amenaza Baja)

EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES

Es el poder con el que cuentan los proveedores de la industria para aumentar sus precios y ser menos

concesivos. “Los proveedores afectan a una industria a través de su capacidad para aumentar los

precios o reducir la calidad de los bienes y servicios adquiridos”. (Wheelen & Hunger, 2007, pág.

85)

De hecho, mientras la cantidad de proveedores que existan sea menor, mayor será su poder de

negociación, y fácilmente pueden aumentar sus precios y ser menos concesivos.

Los proveedores son parte esencial en el desarrollo de las actividades de cualquier empresa, ya que

son los encargados de abastecer y suministrar los recursos materiales para que una empresa desarrolle

sus actividades, a continuación se presenta la lista de los principales proveedores que tiene

RECALFRENO:

39

Tabla 2.7 Lista de Principales Proveedores Internacionales

PROVEEDOR PAIS

NINGBO ANGRICHT AUTOPARTS CHINA

ZHUJI FEIKE MACHINERY PARTS CHINA

ZHUJI CITY XINGYUAN RUBBER CHINA

NINGBO ULIKE TECHNOLOGY Co. Ltd. CHINA

ZHEJIANG JINYUAN COPPER Mfg. CHINA

ZHEJIANG TIANXIANG MACHINE FITTINGS CHINA

SHUANXI YUNGRUI INDUS. LIMITED COMPANY CHINA

NINGBO WEIFENGFASTENER Co. Ltd. CHINA

SIASHAN DINGYI INTERACTION BEARING CHINA

DEXIN FUJIAN MACHINE. CHINA

BIGOAL CHINA

KAMAL METAL PRODUCTS INDIA

Como muestra la Tabla 2.7 estos son parte del grupo de los principales proveedores con los que

cuenta la empresa de los cuales la mayoría son proveedores asiáticos, los mismos que proporcionan

los productos de excelente calidad y en la cantidad requerida. Lo que permite tener una amplia gama

de productos para satisfacer la necesidad del cliente en calidad y precio con respecto a la

competencia.

El mantener una amplia lista de proveedores calificados por la buena calidad del producto que

ofrecen permite a RECALFRENO satisfacer al cliente tanto en precio como en calidad.

(Oportunidad Alta)

EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CONSUMIDORES

“Los compradores afectan a una industria a través de su capacidad para reducir los precios, requerir

mayor calidad o más servicios y enfrentar a los competidores entre sí”. (Wheelen & Hunger, 2007,

pág. 85)

Porter habla del poder de negociación de los consumidores o compradores para obtener buenos

precios y condiciones, que generalmente, si existe menor cantidad de consumidores, mayor es la

40

capacidad de negociación de estos, ya que al no haber mucha demanda de productos, éstos pueden

exigir precios más bajos y mejores condiciones.

Los clientes de RECALFRENO se distribuyen por todo el Ecuador, entre distribuidores y

comerciantes, de los cuales ciertos clientes han decidido dejar de adquirir los productos por

problemas con el servicio (pedidos incompletos) y los tiempos de entrega de los mismos.

Otro aspecto a tomar en cuenta es la forma de pago que tienen los clientes, de acuerdo al monto

facturado se les otorga un crédito con un plazo máximo de 120 días, que en ocasiones causa iliquidez

en la empresa y genera un conflicto económico en general. (Amenaza Alta)

2.3 METODOLOGÍA

TIPOS DE ESTUDIO

Los tipos de estudio que se utilizan son exploratorio, descriptivo y explicativo, los mismos que van

a constituir un paso importante dentro de la metodología, pues va a permitir determinar el enfoque

de lo que se desea realizar.

2.3.1.1 ESTUDIOS EXPLORATORIOS

Ya que permite tener un estudio preliminar de la empresa en la cual se va a trabajar, esto a través del

análisis inmediato del área, relacionando escenarios que son objeto de estudio.

Este estudio se pretende utilizarlo para la recolección de información de la empresa, la búsqueda de

información también se lo realiza en libros, internet, sobre administración y planificación estratégica,

misma que facilita el desarrollo del estudio.

2.3.1.2 ESTUDIOS DESCRIPTIVOS

El estudio descriptivo ayuda en la determinación de las propiedades y características importantes de

Recalfreno, y de esta forma ahondar en la problemática y reunir suficiente información para proponer

una idea íntegra del mismo.

41

Este estudio se emplea para identificar las características de la gestión actual de Recalfreno, para

analizarlas y establecer las causas, y las posibles acciones que se pueden aplicar para el control,

evaluación y retroalimentación.

2.3.1.3 ESTUDIOS EXPLICATIVOS

Mediante el estudio explicativo se comprueba la validez de un conocimiento, es decir, se pretende

justificar que el rendimiento de la empresa obedece a una correcta administración; de igual forma, la

utilización de herramientas administrativas en la empresa ayuda a mejorar el cumplimiento de las

actividades que se desarrollan en Recalfreno y de esta manera alcanzar eficiencia, rentabilidad y

productividad.

MÉTODOS

Los métodos a aplicarse y que permiten desarrollar esta investigación son: analítico-sintético.

En esta investigación se aplica el método analítico-sintético ya que se analiza la información

obtenida, se la estudia a fondo y luego la información primordial se integra para partir de las causas

a los efectos y de los principios a las conclusiones.

2.3.2.1 MÉTODO ANALÍTICO

Con este método se determina la situación actual del problema en el que se desenvuelven las PYMES

y los procesos de administración de estas empresas, creando climas favorables y analizando el estudio

de cada actividad.

2.3.2.2 MÉTODO SINTÉTICO

Mediante este método se verifica la estructura con la cual trabaja la empresa para proceder al

desarrollo de propuestas que mejoren el sistema de estándares de calidad y procedimientos

administrativos.

42

2.4 IDENTIFICACIÓN Y DESCRIPCIÓN DEL UNIVERSO

En este caso se tomará como universo a la empresa en su totalidad debido a que es una PYME y se

la dividirá en dos aspectos fundamentales para el análisis, el aspecto interno que comprende a todas

las personas que conforman RECALFRENO desde empleadores hasta directivos, y un aspecto

externo donde comprenden los clientes, competencia y proveedores.

2.5 MUESTRA SELECCIONADA

Para determinar la muestra a nivel interno se realizará una encuesta a modo de censo a todo el

personal administrativo y operativo que labora en la empresa incluyendo los directivos.

Para el análisis externo se plantea una encuesta dirigida a los clientes de la empresa, la cual busca

determinar el nivel de satisfacción del cliente con nuestro servicio y nuestros productos. Para

determinar la muestra se establece la fórmula del muestreo.

Donde:

N = Universo

n = Número de la muestra

z = Nivel de confianza

P-Q = Probabilidad de ocurrencia

e = Nivel de precisión y/o efectividad

Datos:

N = 122

n = ?

z = 1,96

P*Q = (0.5)*(0.5)

e = 5%

𝒏 =𝑵 ∗ 𝒁𝟐 ∗ 𝑷 ∗ 𝑸

𝒁𝟐 ∗ 𝑷 ∗ 𝑸 + (𝑵 − 𝟏) ∗ 𝒆𝟐

𝑛 =122 ∗ 1,962 ∗ 0,5 ∗ 0,5

1,962 ∗ 0,5 ∗ 0,5 + (𝑁 − 1) ∗ 0,052

𝑛 = 93

43

La encuesta se realiza a 93 clientes de los cuales 17 encuestas se realizaron a los clientes que

llegaron a la empresa y 76 encuestas se las realizó vía telefónica debido a que hay clientes

de diferentes ciudades del país.

2.6 DISEÑO DE LOS INSTRUMENTOS PARA LA RECOPILACIÓN DE DATOS

En el presente estudio se establecen modelos de encuestas dirigidas principalmente al talento humano

con el que cuenta la empresa y al cliente, las que permitirán un análisis más profundo hacia los

aspectos internos y externos de la empresa. El diseño de la encuesta dirigida al personal

administrativo y operativo de la empresa, se basa en los siguientes aspectos:

Figura 2.8 Aspectos para el diseño de la encuesta dirigida al personal de RECALFRENO

Estructura

Cultura

Satisfacción

Comunicación

Entorno

44

El diseño de la encuesta dirigida a los clientes de la empresa se fundamenta en los siguientes aspectos:

La encuesta dirigida a los proveedores básicamente se centra en los siguientes puntos:

Figura 2.9 Aspectos en los cuales se formula la encuesta dirigida al Cliente

Satisfacción

Precio

Calidad

Experiencia

Demora en el Servicio

Figura 2.10 Aspectos en los cuales se formula la encuesta dirigida a los Proveedores

Satisfacción

Precio

Calidad

Experiencia


45

MODELO DE ENCUESTA PARA EL TALENTO HUMANO

A continuación se presenta el modelo de la encuesta realizada a modo de censo a todo el personal

administrativo y operativo (17 personas) de RECALFRENO para la obtención de información

necesaria para establecer el análisis interno de la empresa.

ENCUESTA DIRIGIDA AL PERSONAL ADMINISTRATIVO Y OPERATIVO DE

“RECALFRENO IMPORTADORA DE REPUESTOS”

El objetivo de la encuesta es que a través de los resultados obtenidos, desarrollar planes de acción

que permitan mejoras a las políticas, prácticas y procedimientos de la empresa.

Esta información tiene carácter estrictamente académico.

1. ¿Conoce usted la misión de RECALFRENO? ¿De conocerla podría describirla?

SI ☐ NO ☐

_________________________________________________________________________

2. ¿Está enterado de los objetivos organizacionales que persigue RECALFRENO? ¿De conocerlos

podría describir un objetivo?

SI ☐ NO ☐

_________________________________________________________________________

3. ¿Existe por escrito y actualizado las actividades, funciones y responsabilidades de su cargo?

SI ☐ NO ☐

4. ¿Con qué frecuencia se le pide que realice otras funciones ajenas a su área?

SIEMPRE ☐

CASI SIEMPRE ☐

46

DE VEZ EN CUANDO ☐

NUNCA ☐

5. ¿Qué valor o qué valores se promulga dentro de RECALFRENO?

COMPAÑERISMO ☐ TRANSPARENCIA ☐

COMPROMISO ☐ HONESTIDAD ☐

RESPONSABILIDAD ☐ TRABAJO EN EQUIPO ☐

6. ¿Se siente motivado(a) con los valores que persigue la empresa?

SIEMPRE ☐

CASI SIEMPRE ☐

NUNCA ☐

7. ¿La imagen de RECALFRENO se ve reflejada en?

VALORES ☐

POLÍTICAS ☐

OBJETIVOS ☐

8. ¿Cuál es su nivel de satisfacción con RECALFRENO como lugar de trabajo en comparación con

otros sitios donde ha trabajado antes?

MUY SATISFACTORIO ☐ POCO SATISFACTORIO ☐

BASTANTE SATISFACTORIO ☐ NADA SATISFACTORIO ☐

9. ¿En su área, se encuentran bien repartidas las cargas de trabajo?

SI ☐ NO ☐

10. ¿Qué clase de incentivos recibe usted por realizar correctamente su trabajo?

MATERIALES Y ECONÓMICOS ☐ CAPACITACIÓN ☐

RECONOCIMIENTO PERSONAL ☐ NINGUNO ☐

(FELICITACIÓN)

11. ¿Cree usted que el clima laboral de la empresa es el adecuado?

SI ☐ NO ☐

Si su respuesta es NO explique ¿Por qué?

_________________________________________________________________________

47

12. ¿La relación con su jefe inmediato es? (En caso de ser directivo, la relación con su empleado)

BUENA ☐ REGULAR ☐ MALA ☐

Si su respuesta es REGULAR o MALA explique ¿Por qué?

_________________________________________________________________________

13. ¿La relación con sus compañeros de trabajo es?

BUENA ☐ REGULAR ☐ MALA ☐

Si su respuesta es REGULAR o MALA explique ¿Por qué?

_________________________________________________________________________

14. ¿Los directivos de RECALFRENO lo(a) involucran como aporte en la toma de decisiones de la

empresa?

SI ☐ NO ☐ EN OCASIONES ☐

15. ¿Los medios disponibles para desarrollar su trabajo son los adecuados?


16. ¿Ha sido capacitado algún momento sobre temas que tiene que ver con el cargo que usted

desempeña?


17. ¿Conoce usted sobre políticas institucionales aplicadas en RECALFRENO para su buen

funcionamiento?

SI ☐ NO ☐

¡Gracias por su colaboración!

48

MODELO DE ENCUESTA PARA EL CLIENTE

Una vez establecidos los puntos en los que se centra la encuesta se procede a determinar el modelo

de encuesta. Dicha encuesta se la realiza a los clientes señalados por el método de muestreo (93

clientes), en base a los aspectos señalados anteriormente la encuesta que se plantea es la siguiente:

ENCUESTA DIRIGIDA A LOS CLIENTES DE

“RECALFRENO IMPORTADORA DE REPUESTOS”

El objetivo de esta encuesta es conocer el nivel de satisfacción de los clientes, la conformidad y

calidad del servicio que se presta.

INDICACIÓN: Por favor conteste las siguientes preguntas con la mayor sinceridad posible, con el

objeto de mejorar el servicio y la atención que prestamos.


EN LAS SIGUIENTES PREGUNTAS ELIJA UNA OPCIÓN

1.- ¿Cuál es su nivel de satisfacción con el servicio que ofrece RECALFRENO?

COMPLETAMENTE SATISFECHO ☐

SATISFECHO ☐

INSATISFECHO ☐

2.- ¿Qué aspectos considera más valiosos del servicio?

PRECIO ☐ RAPIDÉZ ☐

CALIDAD ☐ OTROS ☐

49

3.- ¿Consideraría usted que el tiempo de entrega de los productos hasta su establecimiento es

oportuno?

SI ☐

NO ☐

4.- ¿Se otorga facilidades de pago por los productos adquiridos?

SI ☐

NO ☐

5.- ¿Sus problemas o inquietudes se han solucionado oportunamente?

SI ☐

NO ☐

6.- ¿Cómo considera usted al precio que paga por los productos que solicita?

ALTO ☐

MEDIO ☐

BAJO ☐

NORMAL ☐

7.- ¿El personal que lo atiende, se muestra calificado para resolver sus dudas e inquietudes?

SIEMPRE ☐

CASI SIEMPRE ☐

NUNCA ☐

8.- ¿Después de adquirir nuestros productos los adquiriría nuevamente?

SI ☐

NO ☐

9.- ¿Son atendidas de manera inmediata las quejas e inquietudes después de adquirir el producto?

SIEMPRE ☐

CASI SIEMPRE ☐

NUNCA ☐

50

10.- ¿Tiene alguna sugerencia o reclamo que permita mejorar la atención y el servicio que presta

RECALFRENO?

_____________________________________________________________________________


51

MODELO DE ENCUESTA PARA EL PROVEEDOR

Esta encuesta se basa en la satisfacción del proveedor hacia RECALFRENO, lo que se busca al

plantear esta encuesta es determinar el nivel de satisfacción del proveedor con la empresa, además

de establecer si el proveedor está en condiciones de mejorar la calidad de sus servicios.

ENCUESTA DIRIGIDA A LOS PROVEEDORES DE RECALFRENO IMPORTADORA

DE REPUESTOS

El objetivo de esta encuesta es determinar el nivel de satisfacción de los proveedores hacia

RECALFRENO.


EN LAS SIGUIENTES PREGUNTAS ELIJA UNA OPCIÓN

1. ¿Recomendaría usted a RECALFRENO como cliente a terceros?

SI ☐ NO ☐

2. En caso de requerirlo, ¿en qué aspectos usted se enfocaría para mejorar la calidad de sus

productos/servicios para continuar siendo nuestro proveedor?

TIEMPO DE ENTREGA ☐

PRECIO ☐

FACILIDAD DE PAGO ☐

52

3. Cuando ha existido algún problema con el producto/servicio adquirido, ¿usted ha presentado

soluciones?

INMEDIATAS ☐

TARDÍAS ☐

NO PRESENTA SOLUCIÓN ☐

4. ¿En qué aspectos ha mejorado el funcionamiento general de sus servicios para la atención a

nuestras necesidades?

TECNOLÓGICO ☐

ECONÓMICO ☐

LOGÍSTICO ☐

5. ¿Existe una excelente comunicación y un trato adecuado entre la empresa y el proveedor?

SI ☐ NO ☐

6. En la actualidad es indispensable establecer estrategias de crecimiento y desarrollo dentro

de las pymes, con esta consideración, ¿cree usted que es conveniente realizarlo en

RECALFRENO?

SI ☐ NO ☐

7. ¿Considera a RECALFERNO una valiosa referencia en el mercado?

SI ☐ NO ☐

8. Evalúe sus relaciones comerciales con RECALFRENO en comparación con las mantenidas

con el resto de sus clientes.

MUY BUENA ☐ BUENA ☐ MALA ☐


53

Figura 2.11 Encuesta Personal Administrativo y Operativo de Recalfreno – Pregunta N° 1

2.7 RECOPILACIÓN, PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE LOS DATOS

Se procede a tabular y procesar los datos obtenidos de las encuestas realizadas para así determinar

las connotaciones que permitirán establecer las fortalezas y debilidades que posee la empresa

RECALFRENO.

ANÁLISIS DE LA ENCUESTA PARA EL TALENTO HUMANO

La encuesta se realizó en el mes de abril del 2015 a todo el personal administrativo y operativo de la

empresa RECALFRENO arrojando los siguientes resultados:

1. ¿Conoce usted la razón de ser de RECALFRENO? ¿De conocerla podría describirla?

Respuesta Frecuencia

Absoluta Porcentaje

Si 6 35%

No 11 65%

Total 17 100%

Como se refleja en los resultados obtenidos de la encuesta, en la pregunta nro. 1 el 35% dice conocer

la razón de ser de la empresa y el 65% la desconoce totalmente, lo que determina que la mayoría de

los empleados no están informados de lo que la empresa persigue. (Debilidad Alta)

35%

65%

Si No

54



2. ¿Está enterado de los objetivos organizacionales que persigue RECALFRENO? ¿De

conocerlos podría describir un objetivo?


Absoluta Porcentaje

Si 6 35%

No 11 65%

Total 17 100%

En la pregunta nro. 2 se obtuvo que el 35% está enterado de los objetivos organizacionales de

Recalfreno, el 65% no los conoce, esto establece que la mayoría del personal no está enterado de lo

que la empresa persigue. (Debilidad Alta)

3. ¿Existe por escrito y actualizado las actividades, funciones y responsabilidades de su cargo?


Absoluta Porcentaje

Si 0 0%

No 17 100%

Total 17 100%

Como se muestra en la pregunta nro. 3 los resultados de la encuesta arrojaron que el 100% del

personal no conoce de la existencia de un documento donde conste las actividades, funciones y

responsabilidades del cargo que desempeñan. (Debilidad Alta)

Si35%

No65%

Si0%

No100%

55



4. ¿Con qué frecuencia se le pide que realice otras funciones ajenas a su área?


Absoluta Porcentaje

Siempre 2 12%

Casi siempre 6 35%

De vez en

cuando 4 24%

Nunca 5 29%

Total 17 100%

Se obtuvo como resultado para la pregunta nro.4 que el 12% siempre realiza funciones ajenas a su

área de trabajo, el 35% lo hace casi siempre, el 24% lo hace de vez en cuando y el 29% no lo hace,

por lo que se demuestra que de manera global el 71% del personal constantemente está

desempeñando funciones ajenas a su área de trabajo dentro de la empresa. (Debilidad Alta)

5. ¿Qué valor o qué valores se promulga dentro de RECALFRENO?


Absoluta Porcentaje

Compañerismo 5 8%

Compromiso 9 14%

Responsabilidad 17 26%

Transparencia 7 11%

Honestidad 16 24%

Trabajo en

Equipo 11 17%

Total 65 100%

Siempre12%

Casi siempre

35%

De vez en

cuando24%

Nunca29%

8%

14%

26%

11%

24%

17%

Compañerismo Compromiso

Responsabilidad Transparencia

Honestidad Trabajo en Equipo

56



La encuesta determina en la pregunta nro. 5 que los valores que más se practican dentro de la empresa

son la responsabilidad y la honestidad, lo que genera mucha confianza por parte de los directivos

hacia los empleados. (Fortaleza Alta)

6. ¿Se siente motivado(a) con los valores que persigue la empresa?


Absoluta Porcentaje

Siempre 6 35%

Casi siempre 10 59%

Nunca 1 6%

Total 17 100%

La encuesta en la pregunta nro. 6 refleja que el 35% siempre siente motivación, el 59% casi siempre

siente motivación y el 6% nunca siente motivación, lo que demuestra que la mayoría del personal

siente motivación y confianza dentro de la empresa, siendo un aspecto positivo a nivel interno.

(Fortaleza Alta)

7. ¿La imagen de RECALFRENO se ve reflejada en?


Absoluta Porcentaje

Valores 7 41%

Políticas 6 35%

Objetivos 4 24%

Total 17 100%

35%

59%

6%

Siempre Casi siempre Nunca

Valores41%

Políticas35%

Objetivos24%

57


Para la pregunta nro. 7, los resultados de la encuesta expresan que el 41% del personal ve la imagen

de la empresa reflejada en valores, el 35% ve la imagen de la empresa reflejada en políticas y el

24% ve la imagen de la empresa reflejada en objetivos, esto determina que la empresa se ha

preocupado más por fomentar los valores que los objetivos y las políticas. (Fortaleza Media)

8. ¿Cuál es su nivel de satisfacción con RECALFRENO como lugar de trabajo en comparación

con otros sitios donde ha trabajado antes?


Absoluta Porcentaje

Muy Satisfactorio 6 35%

Bastante

Satisfactorio 7 41%

Poco Satisfactorio 1 6%

Nada Satisfactorio 3 18%

Total 17 100%

Los resultados de la encuesta para la pregunta nro. 8 muestran que el 76% del personal se siente

satisfecho teniendo a Recalfreno como lugar de trabajo en comparación con otros lugares de trabajo

siendo éste un aspecto bastante positivo, pero el 24% no tiene satisfacción con Recalfreno por lo que

se debe prestar mucha atención y tratar de reducir dicho porcentaje. (Debilidad Media)

35%41%

6% 18%

Muy

Satisfactorio

Bastante

Satisfactorio

Poco

Satisfactorio

Nada

Satisfactorio

58



9. ¿En su área, se encuentran bien repartidas las cargas de trabajo?


Absoluta Porcentaje

Si 10 59%

No 7 41%

Total 17 100%

Como se ven reflejados los resultados de la encuesta en la pregunta nro. 9, el 59% del personal

manifiesta que si se encuentran bien repartidas las cargas de trabajo y el 41% manifiesta que no, esto

indica que para ciertas áreas están bien repartidas las cargas de trabajo y que para otras áreas no lo

están por lo que se puede generar malestar en el personal. (Debilidad Media)

10. ¿Qué clase de incentivos recibe usted por realizar correctamente su trabajo?


Absoluta Porcentaje

Material y

Económico 3 18%

Capacitación 1 6%

Reconocimiento

Personal 5 29%

Ninguno 8 47%

Total 17 100%

De acuerdo a los resultados de la encuesta en la pregunta nro. 10 muestra que el 47% no recibe ningún

tipo de incentivo, el 29% recibe un reconocimiento personal, el 6% recibe capacitación y el 18%

59%

41%

Si No

18%

6%

29%

47%

Material y EconómicoCapacitaciónReconocimiento PersonalNinguno

59



recibe incentivos materiales y económicos, esto determina que non existe una política de incentivos

definida, lo que puede generar un malestar entre el personal. (Debilidad Media)

11. ¿Existe dentro de la empresa un buen ambiente laboral?


Absoluta Porcentaje

Si 13 76%

No 4 24%

Total 17 100%

Para la pregunta nro.11 los resultados de la encuesta señalan que el 76% del personal manifiesta que

existe un buen ambiente laboral, mientras que el 24% manifiesta que no existe un buen ambiente

laboral, esto revela que el ambiente laboral es el adecuado para la mayoría del personal. (Fortaleza

Alta)

12. ¿La relación con su jefe inmediato es?


Absoluta Porcentaje

Buena 13 76%

Regular 4 24%

Mala 0 0%

Total 17 100%

Se obtuvo como resultado para la pregunta nro. 12 de la encuesta que la relación que existe con su

jefe inmediato es buena en un 76% y un 24% opina que la relación es regular, siendo esto conveniente

para la empresa. (Fortaleza Alta)

76%24%

Si No

76%

24%

Buena Regular Mala

60



13. ¿La relación con sus compañeros de trabajo es?


Absoluta Porcentaje

Buena 12 71%

Regular 5 29%

Mala 0 0%

Total 17 100%

Como muestran los resultados de la encuesta en la pregunta nro. 13 la relación entre compañeros es

buena en un 71% y regular en un 29% y mala un 0%, lo que nos muestra que existe una eficiente

comunicación entre directivos y empleados. (Fortaleza Alta)

14. ¿Los directivos de RECALFRENO lo(a) involucran como aporte en la toma de decisiones

de la empresa?


Absoluta Porcentaje

Si 8 47%

No 5 29%

En Ocasiones 4 24%

Total 17 100%

Los resultados de la encuesta en la pregunta nro. 14 muestra que el 47% del personal si es involucrado

en la toma de decisiones de la empresa, el 29% no es tomado en cuenta en la toma de decisiones de

la empresa y el 24% en ocasiones es tomado en cuenta en la toma de decisiones por parte de la

empresa. (Debilidad Baja)

71%

29%

Buena Regular Mala

47%

29%

24%

Si No En Ocasiones

61



15. ¿Los medios disponibles para desarrollar su trabajo son los adecuados?


Absoluta Porcentaje

Si 13 76%

No 0 0%

En Ocasiones 4 24%

Total 17 100%

De acuerdo con los resultados obtenidos en la encuesta para la pregunta nro. 15 muestran que el 76%

del personal afirma que los medios disponibles para el desarrollo del trabajo son los adecuados,

mientras que el 24% afirma que en ocasiones los medios disponibles para el desarrollo de su trabajo

es el adecuado. (Fortaleza Media)

16. ¿Ha sido capacitado algún momento sobre temas que tiene que ver con el cargo que usted

desempeña?


Absoluta Porcentaje

Si 9 53%

No 5 29%

En Ocasiones 3 18%

Total 17 100%

Los resultados de la pregunta nro. 16 indican que el 53% del personal si ha recibido capacitación en

algún momento, el 29% afirma que no ha recibido capacitación y el 18% manifiesta que en ocasiones

ha recibido capacitación en algún momento. (Debilidad Media)

76%

24%

Si No En Ocasiones

53%

29%

18%

Si No En Ocasiones

62


17. ¿Conoce usted sobre políticas institucionales aplicadas en RECALFRENO para su buen

funcionamiento?


Absoluta Porcentaje

Si 4 24%

No 13 76%

Total 17 100%

Los resultados de la pregunta nro. 6 reflejan que solo el 24% conoce de políticas institucionales que

se aplican en la empresa y el 76% desconoce de estas políticas institucionales que se aplican en la

empresa. (Debilidad Alta)

2.7.1.1 ANÁLISIS GENERAL DE LA ENCUESTA DEL PERSONAL

Como se puede notar de acuerdo a los resultados arrojados por la encuesta realizada al personal de

RECALFRENO, existen muchas deficiencias a nivel administrativo por despreocupación de los

directivos de la empresa, así como también existe una fuerte debilidad en cuanto a desconocimiento

del personal operativo sobre objetivos, normas y políticas que se implantan en RECALFRENO.

Una vez establecido esta tabulación se procede a realizar el análisis de los diferentes factores que

afectan directamente a la empresa determinando así lo siguiente:

• Capacidad Administrativa

• Capacidad Financiera

• Capacidad Tecnológica

• Capacidad de Recursos Humanos

CAPACIDAD ADMINISTRATIVA

En la actualidad RECALFRENO no presenta un proceso administrativo definido ya que durante sus

veinte y tres años de existencia ha sido administrado como muchas microempresas, de manera

24%

76%

Si No

63

intuitiva, y desde sus inicios se ha basado en la experiencia y criterio de su dueño quien por falta de

conocimiento no ha implantado ni ha hecho uso de herramientas administrativas para planificar,

evaluar y controlar apropiadamente las actividades.

La empresa en la actualidad con sus administradores, están preocupados por mejorar el servicio, el

mismo que ayudará a satisfacer los requerimientos de los clientes, además pretende que los procesos

y actividades se ejecuten correctamente en todas sus áreas.

Las áreas que conforman RECALFRENO en la actualidad son:

• Área Administrativa

Esta área se encarga de la dirección de la empresa y ejecuta actividades como la toma de decisiones,

todo lo referente con recursos humanos, actividades financieras, negociaciones y demás actividades

que competen a la administración.

• Área Contable

El área contable se encarga del registro de todos los movimientos contables y financieros que se

realiza en la empresa como: ingresos de dinero, egresos de dinero, realizar conciliaciones de cuentas

y bancarias, rol de pagos, paga a los proveedores, SRI, estados financieros.

• Área Operativa

Las personas de esta área se encargan principalmente del despacho y revisión de los pedidos,

mantenimiento de maquinarias, el orden y la limpieza de la bodega.

• Área de Ventas

Se encarga de realizar las ventas de los productos que ofrece la empresa, cuenta con un equipo de

vendedores puerta a puerta que visitan a los clientes directamente en sus establecimientos, en las

oficinas se encargan del registro y facturación de las ventas, además se encargan de la capacitación

constante que debe tener el equipo de vendedores para conocer el producto que se pone a disposición

del cliente.

64

• Área de Importaciones

Esta área se encarga de la principal actividad que tiene la empresa que es la importación, se encarga

de contactar al proveedor y realizar la negociación así como también del manejo, de la recepción y

la administración del producto.

CAPACIDAD FINANCIERA

La capacidad financiera en toda empresa, sea esta grande o pequeña, demuestra la solidez que

presenta ante diversos factores que afectan directamente a la empresa, por lo que es necesario invertir

en equipos y suministros que faciliten las actividades de importación y comercialización del

producto, para esto se requiere implantar un equilibrio financiero que facilitará la sustentación de las

principales actividades de RECALFRENO, acceder a préstamos bancarios, recuperar cartera

vencida, incrementar los activos fijos de la empresa, aseguran la solidez financieras de la empresa.

• En RECALFRENO se detectó la falta de liquidez, por lo que se revisó varios factores

entre ellos el precio de los productos, las políticas de ventas a crédito, etc., en donde se

pudo determinar que el incremento en la cartera vencida estaba reduciendo la liquidez.

• Al ser una empresa que se ha mantenido en el mercado por muchos años y que se

encuentra en un constante proceso de crecimiento podemos indicar que los activos con

los que cuenta en mayor cantidad están representados por el inventario de productos y

por sus instalaciones. Los mismos que podrían servir de garantía en caso de necesitar un

préstamo.

• La cartera de crédito ha tenido un ligero incremento desde su inicio, por lo que

RECALFRENO necesita establecer políticas de cobro las mismas que no deben ser

mayores a 120 días, por la pérdida de liquidez.

• En lo que se refiere a pasivos podemos indicar que se tiene obligaciones a corto plazo

con instituciones financieras y gastos varios.

CAPACIDAD TECNOLÓGICA

RECALFRENO desde su creación hasta el día de hoy, por su giro de negocio ha buscado contar con

equipos de computación y suministros los más actuales en el mercado para de esta manera explotar

65

al máximo las herramientas proporcionadas ya que en base a estos equipos se puede realizar las

importaciones y la comercialización del producto.

La empresa cuenta con 11 computadoras y 5 impresoras para todo el personal administrativo, los

mismos que están equipados con todos los accesorios necesarios y el servicio de internet es de banda

ancha lo que permite desempeñar de manera eficiente las actividades a cargo de cada empleado.

Debemos recalcar que los colaboradores de la empresa cuentan con todos los recursos tecnológicos

necesarios para realizar su trabajo es por eso que el personal realiza sus actividades y las cumple a

tiempo.

CAPACIDAD DE RECURSO HUMANO

Uno de los factores fundamentales dentro de la empresa es el recurso humano que se constituye como

el motor principal de una empresa para el logro y el éxito de sus actividades.

El equipo de Talento Humano juega un rol esencial en las actividades que buscan la excelencia del

servicio que ofrece RECALFRENO.

La empresa cuenta con:

• Siete personas del área administrativa

• Cuatro personas del área operativa

• Cinco personas del área de ventas

• Una persona de servicio

La ausencia de políticas internas, un reglamento interno y una división del trabajo adecuada han

hecho que el personal de la empresa tenga un completo desconocimiento de la estructura de la

empresa. La mayoría del personal conoce muy poco sobre este tema y como resultado de esto

tenemos un personal que no se siente comprometido con RECALFRENO.

Por otro lado se tiene que existe un buen ambiente de trabajo en donde la relación de la mayoría del

personal es la mejor. Esto ha permitido desempeñar las actividades de una manera eficiente.

66

Figura 2.28 Encuesta Clientes de Recalfreno – Pregunta N° 1


ANÁLISIS DE LA ENCUESTA PARA CLIENTES

1. ¿Cuál es su nivel de satisfacción con el servicio que ofrece RECALFRENO?

Los resultados de la encuesta para la pregunta nro. 1 muestran que el 70% de los clientes están

completamente satisfechos y que el 30% se encuentran satisfechos con el servicio que ofrece la

empresa. (Fortaleza Alta)

2. ¿Qué aspectos considera más valiosos del servicio?

Respuestas Frecuencia

Absoluta Porcentaje

Precio 37 40%

Calidad 31 33%

Rapidez 25 27%

Otros 0 0%

Total 93 100%

Según los resultados de la encuesta en la pregunta nro. 2 se refleja que el aspecto más valioso es el

precio con un 40% seguido de la calidad con un 33% y de la rapidez con un 27%, lo que determina

que los clientes prefieren a la empresa por el precio y la calidad. (Fortaleza Alta)


absoluta Porcentaje

Completamente

Satisfecho 65 70%

Satisfecho 28 30%

Insatisfecho 0 0%

Total 93 100%

70%

30%Completamente

Satisfecho

Satisfecho

Insatisfecho

40%

33%

27%

Precio

Calidad

Rapidez

Otros

67



3. ¿Consideraría usted que el tiempo de entrega de los productos hasta su establecimiento es

oportuno?


Absoluta Porcentaje

Si 76 82%

No 17 18%

Total 93 100%

Para la pregunta nro. 3 de la encuesta los resultados nos muestran que el 82% de los clientes considera

que si es oportuno el tiempo de entrega y que el 18% considera que no es oportuno el tiempo de

entrega. (Fortaleza Media)

4. ¿Se otorga facilidades de pago por los productos adquiridos?


Absoluta Porcentaje

Si 93 100%

No 0 0%

Total 93 100%

Como reflejan los resultados de la encuesta en la pregunta nro. 4 el 100% de los clientes afirma que

se otorga facilidades de pago por los productos. (Fortaleza Alta)

82%

18%

Si

No

100% Si

No

68



5. ¿Sus problemas o inquietudes se han solucionado oportunamente?


Absoluta Porcentaje

Si 80 86%

No 13 14%

Total 93 100%

En la pregunta nro. 5 de la encuesta los resultados reflejan que el 86% de los clientes afirman que si

han sido solucionados los problemas e inquietudes y el 14% asegura que no han sido solucionado

oportunamente los problemas e inquietudes. (Fortaleza Media)

6. ¿Cómo considera usted al precio que paga por los productos que solicita?


Absoluta Porcentaje

Alto 0 0%

Medio 38 41%

Bajo 13 14%

Normal 42 45%

Total 93 100%

Los resultados de la encuesta en la pregunta nro. 6 muestran que el 41% de los clientes opinan que

el precio de los productos es medio, el 14% afirman que es bajo y el 45% consideran que el precio

es normal, es decir que esta igual que el de la competencia. (Fortaleza Media)

86%

14%Si No

41%

14%

45%

Alto

Medio

Bajo

Normal

69



7. ¿El personal que lo atiende, se muestra calificado para resolver sus dudas e inquietudes?


Absoluta Porcentaje

Siempre 72 77%

Casi Siempre 21 23%

Nunca 0 0%

Total 93 100%

Como demuestran los resultados de la encuesta en la pregunta nro. 7 el 77% de los clientes considera

que el personal siempre se muestra calificado para resolver dudas e inquietudes, el 23% opina que

casi siempre se muestra calificado para resolver dudas e inquietudes. (Fortaleza Alta)

8. ¿Después de adquirir nuestros productos los adquiriría nuevamente?


Absoluta Porcentaje

Si 93 100%

No 0 0%

Total 93 100%

En la encuesta, los resultados de la pregunta nro. 8 muestran que el 100% de los clientes después de

adquirir los productos los harían nuevamente. (Fortaleza Alta)

77%

23%

Siempre

Casi Siempre

Nunca

100%

Si No

70


9. ¿Son atendidas de manera inmediata las quejas e inquietudes después de adquirir el

producto?


Absoluta Porcentaje

Siempre 76 82%

Casi Siempre 17 18%

Nunca 0 0%

Total 93 100%

Como se muestra en los resultados de la encuesta en la pregunta nro. 9 el 82% de los clientes

manifiesta que siempre son atendidas de manera inmediata las quejas e inquietudes y el 18% expresa

que casi siempre son atendidas las quejas e inquietudes de manera inmediata. (Fortaleza Alta)

10. ¿Tiene alguna sugerencia o reclamo que permita mejorar la atención y el servicio que presta

RECALFRENO?

Para la pregunta nro. 10, los resultados de la encuesta manifiestan que el 62% de los clientes no están

conformes con el tiempo de entrega de la mercadería y el 38% están satisfechos con el servicio que

presta la empresa. (Debilidad Media)

2.7.2.1 ANÁLISIS GENERAL DE LA ENCUESTA A LOS CLIENTES

Como se pudo observar y determinar en los resultados de la encuesta, los clientes se muestran

bastante satisfechos con el servicio que presta la empresa por lo que se presenta como una fortaleza

que tiene RECALFRENO.

Sin embargo cierto grupo de clientes, especialmente los clientes de otras ciudades, manifiestan que

existe una demora en el tiempo de entrega de los productos, esto debido a que la empresa se vale del

transporte interprovincial para despachar la mercadería las distintas ciudades del país. Esto se

presenta como una debilidad media ya que este grupo de clientes no está satisfecho completamente

por la demora en la entrega.

82%

18%

Siempre

Casi Siempre

Nunca

71

Figura 2.37 Encuesta Proveedores de Recalfreno – Pregunta N° 1


ANÁLISIS DE LA ENCUESTA PARA PROVEEDORES

1. ¿Recomendaría usted a RECALFRENO como cliente a terceros?


Absoluta Porcentaje

Si 9 100%

No 0 0%

Total 9 100%

En base a los resultados de la encuesta en la pregunta nro. 1 se puede determinar que el 100% de los

proveedores recomendaría a RECALFRENO como cliente a terceros. (Fortaleza Alta)

2. En caso de requerirlo, ¿en qué aspectos usted se enfocaría para mejorar la calidad de sus

productos/servicios para continuar siendo nuestro proveedor?


Absoluta Porcentaje

Tiempo de

Entrega 6 67%

Precio 1 11%

Facilidad de Pago 2 22%

Total 9 100%

Según los resultados de la encuesta en la pregunta nro. 2, el 67% de los proveedores manifiestan que

se enfocarían en mejorar el tiempo de entrega, el 11% se enfocaría en mejorar el precio y el 22% se

enfocaría en mejorar la facilidad de pago. (Fortaleza Media)

100%

Si No

67%11%

22%Tiempo deEntrega

Precio

Facilidad dePago

72



3. Cuando ha existido algún problema con el producto/servicio adquirido, ¿usted ha

presentado soluciones?


Absoluta Porcentaje

Inmediatas 9 100%

Tardías 0 0%

No Presenta

Solución 0 0%

Total 9 100%

Los resultados de la encuesta en la pregunta nro. 3 expresan que el 100% de los proveedores han

presentado soluciones inmediatas a cualquier problema que se ha presentado. (Fortaleza Alta)

4. ¿En qué aspectos ha mejorado el funcionamiento general de sus servicios para la atención

a nuestras necesidades?


Absoluta Porcentaje

Tecnológico 2 22%

Económico 0 0%

Logístico 7 78%

Total 9 100%

Como los resultados lo demuestran en la pregunta nro. 4 de la encuesta el 78% de los proveedores

expresa que ha mejorado su servicio en el aspecto logístico y el 22% señalan que ha mejorado su

tecnología para brindar un buen servicio. (Fortaleza Media)

100%

Inmediatas

Tardías

No Presenta Solución

22%

78%

Tecnológico

Económico

Logístico

73



5. ¿Existe una excelente comunicación y un trato adecuado entre la empresa y el proveedor?


Absoluta Porcentaje

Si 9 100%

No 0 0%

Total 9 100%

En la pregunta nro. 5 de la encuesta el 100% de los proveedores expresa que si existe una excelente

comunicación entre la empresa y el proveedor a la hora de las negociaciones. (Fortaleza Alta)

6. En la actualidad es indispensable establecer estrategias de crecimiento y desarrollo dentro

de las pymes, con esta consideración, ¿cree usted que es conveniente realizarlo en

RECALFRENO?


Absoluta Porcentaje

Si 9 100%

No 0 0%

Total 9 100%

Para la pregunta nro. 6 los resultados de la encuesta muestran que el 100% de los proveedores creen

que es conveniente que RECALFRENO deba establecer estrategias de crecimiento y desarrollo.

(Fortaleza Alta)

100%

Si

No

100%

Si No

74



7. ¿Considera a RECALFERNO una valiosa referencia en el mercado?


Absoluta Porcentaje

Si 9 100%

No 0 0%

Total 9 100%

El 100% de los proveedores considera a RECALFRENO como una valiosa referencia en el mercado,

según los resultados de la encuesta para la pregunta nro. 7. (Fortaleza Alta)

8. Evalúe sus relaciones comerciales con RECALFRENO en comparación con las mantenidas

con el resto de sus clientes


Absoluta Porcentaje

Muy Buena 8 89%

Buena 1 11%

Mala 0 0%

Total 9 100%

Como indican los resultados de la encuesta en la pregunta nro. 8, el 89% de los proveedores evalúa

a las relaciones comerciales mantenidas con la empresa como muy buenas y solo el 11% de los

proveedores la califican como buenas. (Fortaleza Alta)

100%

Si No

89%

11%

Muy Buena

Buena

Mala

75

2.7.3.1 ANÁLISIS GENERAL DE LA ENCUESTA A PROVEEDORES

De manera general los resultados de la encuesta a los proveedores indican que la empresa es una

excelente referencia en el mercado y que además los proveedores están dispuestos a mejorar la

calidad de su servicio por mantener relaciones comerciales con la empresa.

Es fundamental saber la opinión que tienen los proveedores con la empresa, y de esta manera

podemos determinar que RECALFRENO tiene una fortaleza alta al ser considerada como una valiosa

referencia dentro del mercado, esto permite a la empresa a seguir actuando de la misma manera que

lo ha venido haciendo y continuar con su crecimiento y desarrollo para alcanzar la satisfacción no

solo del cliente sino también del proveedor.

2.8 IDENTIFICACIÓN DE LAS VARIABLES ESTRATÉGICAS

A continuación se identifica las variables que nos permiten analizar y establecer la situación actual

de la empresa tanto en un ambiente interno como en un ambiente externo. Este análisis se apoyará

en las siguientes matrices:

MATRIZ DE IMPACTO INTERNO

A través de esta matriz podemos determinar el impacto que se genera a nivel interno de la empresa,

en relación a las fortalezas y debilidades determinadas en la encuesta realizada al personal de la

empresa.

La ponderación del impacto es la siguiente:

Bajo = 1

Medio = 3

Alto = 5

76

Tabla 2.8 Matriz de Impacto Interno

FACTORES Fortalezas Debilidades Impacto

B M A B M A 1 3 5

Talento Humano

No involucrados en toma de decisiones

X 5 – D

Confianza entre directivo y empleado

X 3 – F

Falta de motivación

X 3 – D

Relación entre compañeros es la mejor

X 5 – F

No hay control adecuado

X 3 – D

Cliente

Imagen de empresa reflejada en valores

X 5 – F

Precio considerado medio

X 3 – F

Calidad del producto la mejor

X 5 – F

Empresa cuenta con amplio

conocimiento en los productos

X 3 – F


X 3 – D

Proveedores

Satisfacción con la empresa

X 5 – F

Precio accesible para le empresa

X 3 – F

Calidad del servicio y producto el

mejor

X 5 – F

Considera a Recalfreno valiosa

referencia en el mercado

X 3 – F

Tiempo de Entrega

X 5 – F

77

MATRIZ DE IMPACTO EXTERNO

Mediante esta matriz se puede determinar el impacto que tienen a nivel externo las oportunidades y

amenazas en la organización.

Tabla 2.9 Matriz de Impacto Externo

FACTORES Oportunidades Amenazas Impacto

B M A B M A 1 3 5

MACRO AMBIENTE

Factor Político

Acreditación INEN

X 5 – A

Salvaguardias

X 3 – A

Factor Económico

PIB

X 5 – O

Tasa de Inflación

X 1 – A

Tasas de Interés Activa

X 5 – O

Tasa de Interés Pasiva

X 3 – O

Factor Tecnológico

Software

X 5 – O

Factor Social

Desempleo

X 5 – O

Migración

X 5 – O

MICRO AMBIENTE

Competencia

X 5 – A

Nuevos Competidores

X 5 – A

Productos Sustitutos

X 1 – A

Proveedores

X 5 – O

Clientes

X 5 – A

78

MATRIZ DE VULNERABILIDAD

La matriz de vulnerabilidad relaciona las amenazas con las debilidades recogidas de las matrices de

impacto, para ponderar se considera 1, 3 o 5, se suma de manera vertical y horizontal la cual debe

ser igual.

Tabla 2.10 Matriz de Vulnerabilidad

Amenazas

Acr

edit

ació

n

INE

N (

5)

Sal

vag

uar

dia

(3)

Tas

a de

Infl

ació

n

(1)

Co

mp

eten

cia

(5)

Nu

evo

s C

om

pet

ido

res

(5)

Pro

du

cto

s S

ust

itu

tos

(1)

Cli

ente

s

(5)

SU

MA

N

Debilidades

Empleados no involucrados

en toma de decisiones (5) 1 1 1 3 3 1 3 13

Falta de motivación al

personal (3) 3 3 1 1 1 1 1 11

No hay control adecuado (3) 1 1 1 1 1 1 1 7

Demora en el Servicio (3) 1 1 1 1 1 1 1 7

SUMAN 6 6 4 6 6 4 6 38

MATRIZ DE APROVECHABILIDAD

La matriz de aprovechabilidad relaciona las oportunidades con las fortalezas recogidas de las

matrices de impacto, para ponderar se considera 1, 3 o 5, se suma de manera vertical y horizontal la

cual debe ser igual.

79

Tabla 2.11 Matriz de Aprovechabilidad

Oportunidad

PIB

(5)

Tas

a d

e In

teré

s

Act

iva

(5)

Tas

a d

e In

teré

s

Pas

iva

(3)

So

ftw

are

(5)

Des

emp

leo

(5

)

Mig

raci

ón

(5

)

Pro

vee

do

res

(5)

SU

MA

N

Fortalezas

Confianza entre directivos y

empleados (3) 1 3 3 5 3 1 1 17

Relación entre compañeros es la

mejor (5) 1 1 1 3 1 1 5 13

Satisfacción (5) 3 1 1 5 1 3 5 19

Precio considerado medio (3) 5 3 3 1 1 1 5 19

Calidad del producto la mejor (5) 5 1 1 1 1 1 5 15

Empresa cuenta con amplio

conocimiento en los productos (3) 1 3 3 5 1 1 3 17

Tiempo de Entrega (5) 1 1 1 3 3 1 3 13

SUMAN 17 13 13 23 11 9 27 113

2.9 ANÁLISIS FODA

“El análisis DOFA está diseñado para ayudar al estratega a encontrar el mejor acoplamiento entre las

tendencias del medio, las oportunidades y amenazas, y las capacidades internas, fortalezas y debilidades

de la empresa. Dicho análisis le permitirá a la organización formular estrategias para aprovechar sus

fortalezas, prevenir el efecto de sus debilidades, utilizar a tiempo sus oportunidades y anticiparse al

efecto de las amenazas”. (Serna Gómez, Gerencia Estratégica, 2008, pág. 185)

80

HOJA DE TRABAJO FODA

Tabla 2.12 Matriz FODA

MATRIZ FODA

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

Los valores que se practican en la empresa

generan confianza entre los directivos y sus

empleados.

Créditos para pymes con tasas activas accesibles

La relación entre compañeros es la mejor. Innovación tecnológica por parte del país

Los medios disponibles para desarrollar su

trabajo son los adecuados.

Apoyo del gobierno central para las pymes y su

desarrollo.

La imagen de la empresa se ve reflejada en

valores.

Amplia lista de proveedores satisfechos con la

empresa.

El ambiente laboral es el adecuado.

Incremento del parque automotor en el país. La relación entre directivos y empleados es la

mejor.

DEBILIDADES AMENAZAS

Falta de conocimiento por parte del personal

sobre la razón de ser, los objetivos que persigue

la empresa.

Pérdida de participación en el mercado

Falta de documentos que describan las

actividades, funciones y responsabilidades de los

puestos.

Entrada de nuevos competidores.

Falta de capacitación constante al personal de la

empresa.

Políticas arancelarias como las salvaguardias que

afectan al precio del producto.

Los directivos no involucran a sus empleados en

la toma de decisiones.

No existe en el país empresas certificadoras

INEN para los productos que la empresa importa.

Falta de motivación para los empleados. Importación de productos sustitutos

No existe control adecuado en las actividades. Pérdida de poder adquisitivo con la tasa de

inflación

81

MATRIZ DE ESTRATEGIAS FODA

Tabla 2.13 Matriz de Estrategias FODA

MATRIZ DE ESTRATEGIAS

ANÁLISIS INTERNO

FORTALEZAS DEBILIDADES

1. Los valores que se practican en la empresa

generan confianza entre los directivos y sus

empleados.

2. La relación entre compañeros es la mejor.

3. Los medios disponibles para desarrollar su

trabajo son los adecuados.

4. La imagen de la empresa se ve reflejada en

valores.

5. El ambiente laboral es el adecuado.

1. Falta de conocimiento por parte del personal sobre

la razón de ser, los objetivos que persigue la

empresa.

2. Falta de manuales administrativos.

3. Falta de capacitación al personal.

4. Los directivos no involucran a sus empleados en

la toma de decisiones.

5. No existe control adecuado en las actividades.

ANÁLISIS

EXTERNO

OPORTUNIDADES ESTRATEGIA FO ESTRATEGIA DO

1. Créditos para pymes con tasas activas accesibles.

2. Innovación tecnológica por parte del país.

3. Apoyo del gobierno central para las pymes y su

desarrollo.

4. Incremento del parque automotor en el país.

5. Amplia lista de proveedores satisfechos con la

empresa.

O2 – F3

O1 – F2

O5 – F4

O3 – F5

Dotar de última tecnología a todo el personal.

Acceder a créditos para invertir en

capacitación.

Crear una cultura de orientación al servicio

Establecer programas de motivación al personal

O1 – D1

O1 – D2

O2 – D5

O5 – D4

Acceder a créditos e invertir en talleres de

socialización al personal.

Elaborar plan de capacitación y manual de

funciones.

Invertir en tecnología para controles

adecuados de forma periódica.

Hacer partícipes al personal de las decisiones

tomadas por la empresa.

AMENAZAS ESTRATEGIA FA ESTRATEGIA DA

1. Pérdida de participación en el mercado.

2. Entrada de nuevos competidores.

3. Políticas arancelarias como las salvaguardias.

4. No existe en el país empresas certificadoras

INEN para los productos que la empresa

importa.

5. Importación de productos sustitutos.

A1 – F2

A1 – F3

A3 – F4

A4 – F3

Mejorar el despacho y tiempo de entrega.

Potenciar los recursos disponibles para mejorar

el servicio.

Optimizar recursos para no afectar al precio.

Importar productos con certificación INEN.

A1 – D5

A3 – D4

A1 – D3

Crear un reglamento interno que mejore el

control y disminuir errores.

Involucrar al personal en la toma de

decisiones para optimizar recursos.

Optimizar los canales de distribución y

logística.

82

CAPÍTULO III

3 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

3.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

En la actualidad RECALFRENO no posee una estructura organizacional definida por lo cual se

establece la siguiente propuesta:

MATRIZ AXIOLÓGICA

La matriz axiológica es una representación donde correlaciona los valores y principios de la empresa

con cada grupo de interés para la misma.

Tabla 3.1 Matriz Axiológica de RECALFRENO

VALORES Y

PRINCIPIOS

ES

TA

DO

DIR

EC

TIV

OS

CL

IEN

TE

S

PR

OV

EE

DO

RE

S

EM

PR

ES

A

SO

CIE

DA

D

Responsabilidad X X X X X X

Honestidad X X X X X X

Compromiso X X X X X X

Respeto X X X X X X

Trabajo en

Equipo X X

Responsabilidad

Social X X X X X X

83

PRINCIPIOS Y VALORES

3.1.2.1 PRINCIPIOS

Trabajo en Equipo

Es la asociación de valores como la responsabilidad, la honestidad, el respeto y el compromiso

por parte del grupo de empleados y por parte de la empresa para la consecución de los objetivos

planteados por la misma.

Responsabilidad Social

Es el compromiso u obligación que se adquiere como empresa para con la sociedad, tratando de

buscar el bienestar a través de acciones o actividades que permitan el cuidado y mantenimiento

de la misma.

Compromiso

Es el cumplimiento de las obligaciones adquiridas, propósitos o actividades que son

encomendadas con el fin de alcanzar los objetivos planteados por la empresa.

3.1.2.2 VALORES

Responsabilidad

Se refiere al cumplimiento de las acciones y actividades que son encargadas a cada persona que

forma parte de la empresa y al cumplimiento de las obligaciones adquiridas con el estado, los

clientes, los proveedores, los directivos y la sociedad.

Honestidad

Constituye la cualidad que tienen los seres humanos para expresar y sobrellevar la sinceridad, la

verdad, la coherencia y la justicia ante situaciones donde ameriten la presencia de estos valores,

de tal manera que no prevalezcan los intereses propios de la persona.

84

Respeto

Permite a la persona tolerar, reconocer, valorar y aceptar actitudes y cualidades de sí mismo y de

las personas que nos rodean, logrando una convivencia entre las personas, los intereses y las

necesidades de la empresa.

MISIÓN

“RECALFRENO IMPORTADORA DE REPUESTOS, es una empresa dedicada a la importación y

comercialización de partes y piezas automotrices, comprometida con la satisfacción del cliente,

brindando apoyo logístico y asistencia personalizada a través de un equipo de trabajo altamente

calificado”.

VISIÓN

“Hacer de RECALFRENO IMPORTADORA DE REPUESTOS una de las empresas líderes en

ventas de partes y piezas automotrices del país, que asegure la satisfacción del cliente, dentro de 3

años”.

ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL

El organigrama estructural es una herramienta administrativa que representa de manera gráfica la

estructura de la empresa, cuya función principal es dar información de las características generales

que la conforma. Representan también los niveles jerárquicos que se mantienen dentro de la

organización y la dependencia que existe entre ellos.

A continuación se presenta el organigrama estructural que se propone para RECALFRENO, el

mismo que se establece de acuerdo a las necesidades administrativas y operativas que tiene la

empresa.

85

Figura 3. 1 Organigrama Estructural de RECALFRENO

Figura 3.1 Organigrama Estructural de RECALFRENO

GERENCIA GENERAL

DPTO. DE COMERCIALIZACIÓN

IMPORTACIONES

VENTAS

DPTO.

ADMINISTRATIVO

FINANCIERO

CONTABILIDAD TESORERÍA

FACTURACIÓN

CRÉDITO Y COBRANZAS

TALENTO HUMANO

DPTO. OPERATIVO Y LOGÍSTICO

BODEGA

86

ORGANIGRAMA FUNCIONAL

Al igual que el organigrama estructural, el organigrama funcional es una herramienta administrativa

que muestra de manera gráfica las unidades administrativas y operativas de la empresa, con la

diferencia de que el organigrama funcional muestra información de las principales funciones de cada

una de las áreas y unidades que conforman la organización.

A continuación se muestra el organigrama funcional que se propone para RECALFRENO, donde se

determina las principales funciones de cada área y unidad administrativa y operativa de la empresa.

87

Figura 3. 2 Organigrama Funcional de RECALFRENO

GERENCIA GENERAL

1. Ser el representante de la empresa en todo ámbito legal.

2. Mantener el correcto funcionamiento de las actividades y procesos de la empresa en general. 3. Controlar el desempeño del personal y su eficiencia.

4. Ejecutar planes, programas y proyectos requeridos para el desarrollo de la Empresa.

5. Implantar estrategias a nivel administrativo y operativo para lograr los objetivos planteados.

DPTO. DE

COMERCIALIZACIÓN

VENTAS

1.Visitar al cliente

directamente en su

establecimiento.

2.Realizar los pedidos

de los clientes.

3. Incrementar la

cartera de clientes.

IMPORTACIONES

1.Contactar a los

proveedores.

2.Realizar las órdenes

de pedidos de la

mercadería a los

proveedores.

3.Realizar los trámites

respectivos para

desaduanizar la

mercadería.

DPTO.

ADMINISTRATIVO

FINANCIERO

DPTO. OPERATIVO

Y LOGÍSTICO

CONTABILIDAD

1.Realizar los estados

financieros de la empresa de

manera anual.

2.Hacer las declaraciones

mensuales en el SRI.

3.Elaborar los comprobantes

de retención de las facturas

correspondientes a los

proveedores.

TESORERÍA

1.Registro de los pagos de

los clientes en el sistema.

2.Facturación de los

pedidos realizados por los

clientes

3.Elaborar los costos generados en las

importaciones.

TALENTO

HUMANO

1.Realizar los contratos del

personal.

2.Elabora los roles de

pagos

3.Registra los aportes al

IESS.

BODEGA

1.Realiza los despachos de

la mercadería.

2.Dar mantenimiento a la

maquinaria utilizada en

la bodega.

3.Revisar los pedidos que

se van a despachar.

88

3.2 FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DE LA UNIDADES TÉCNICAS Y

ADMINISTRATIVAS

La designación de funciones y responsabilidades a las unidades técnicas y administrativas de

RECALFRENO va a permitir un que las actividades y procesos que se integran se desarrollen de

manera sistemática y ordenada.

El establecimiento de responsabilidades a las unidades técnicas y administrativas de la empresa

permitirá determinar las habilidades, conocimientos, destrezas y actitudes necesarias para cada

puesto de trabajo.

A continuación se presentan las funciones y responsabilidades de las unidades técnicas y

administrativas de RECALFRENO:

GERENCIA GENERAL

1. Ser el representante de la empresa en todo ámbito legal.

2. Mantener el correcto funcionamiento de las actividades y procesos de la empresa en general.

3. Controlar el desempeño del personal y su eficiencia.

4. Ejecutar planes, programas y proyectos requeridos para el desarrollo de la Empresa.

5. Implantar estrategias a nivel administrativo y operativo para lograr los objetivos planteados.

6. Liderar la creación de valor agregado en el servicio que se ofrece.

7. Negociar préstamos, inversiones, créditos a clientes.

8. Elaborar el Presupuesto Anual de la empresa.

9. Establecer políticas y normas creadas para el buen funcionamiento de la empresa.

10. Ejercer un liderazgo dinámico para volver operativos y ejecutar los planes y estrategias

determinadas.

11. Generar un adecuado ambiente de trabajo que motive positivamente al personal de la

empresa.

12. Mantener contacto permanente con proveedores, en busca de nuevas tecnologías o insumos

y múltiples opciones para mejorar la entrega del servicio.

13. Es responsable de firmar los cheques de la empresa.

14. Realiza talleres de socialización de políticas y objetivos que mantiene la empresa a todos los

empleados.

15. Hace seguimiento y control al personal sobre el cumplimiento de las políticas establecidas

por las empresas.

89

16. Supervisa mensualmente los estados financieros para realizar la toma de decisiones.

DEPARTAMENTO DE COMERCIALIZACIÓN

3.2.2.1 IMPORTACIONES

1. Contactar a los proveedores.

2. Administrar el inventario de productos.

3. Realizar las órdenes de pedidos de la mercadería a los proveedores.

4. Calcular los precios de los productos.

5. Realizar los trámites respectivos para desaduanizar la mercadería.

6. Asegurar la mercadería con empresas aseguradoras del país.

3.2.2.2 VENTAS

1. Visitar al cliente directamente en su establecimiento.

2. Realizar los cobros de las facturas.

3. Realizar los pedidos de los clientes.

4. Actualizar la lista de productos.

5. Incrementar la cartera de clientes.

6. Brindar asesoría sobre los productos a los clientes.

DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO – FINANCIERO

3.2.3.1 CONTABILIDAD

1. Realizar los estados financieros de la empresa de forma anual.

2. Hacer las declaraciones mensuales en el SRI.

3. Elaborar los comprobantes de retención de las facturas correspondientes a los proveedores.

4. Ingreso de las transacciones tributarias de la empresa.

5. Registro de los costos generados en las importaciones.

90

6. Emitir comprobantes de ingreso y egreso conforme a las transacciones que realice la

empresa.

3.2.3.2 TESORERÍA

1. Registro de los pagos de los clientes en el sistema.

2. Elaborar las devoluciones de mercadería mediante notas de crédito.

3. Facturación de los pedidos realizados por los clientes

4. Archivar documentos financieros y contables generados por la empresa.

5. Elaborar los costos generados en las importaciones.

6. Realizar los pagos a proveedores.

7. Realizar las transferencias bancarias para pago de las importaciones.

3.2.3.3 TALENTO HUMANO

1. Realizar los contratos del personal.

2. Elaborar el plan de capacitación.

3. Seleccionar y reclutar al personal de la empresa.

4. Elabora los roles de pagos

5. Registra los aportes al IESS.

6. Elaborar documentos de sanción para el personal.

7. Cálculo de los beneficios sociales, horas extras y vacaciones del empleado.

8. Analizar las distintas solicitudes del personal.

DEPARTAMENTO OPERATIVO Y LOGÍSTICO

3.2.4.1 BODEGA

1. Realiza los despachos de la mercadería.

2. Mantiene el orden y la limpieza de la bodega.

3. Dar mantenimiento a la maquinaria utilizada en la bodega.

4. Revisar los pedidos que se van a despachar.

5. Usar los materiales y equipos de protección personal.

91

6. Realiza las entregas de los pedidos a los clientes locales.

7. Realiza el mantenimiento periódico del camión.

3.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL POR PROCESOS

RECALFRENO es una empresa dedicada a la importación de partes y piezas automotrices y su

estructura organizacional está determinada por los siguientes procesos:

Procesos Gobernantes

Procesos Operativos y Generadores de Valor

Procesos de Apoyo

PROCESOS GOBERNANTES

Son aquellos procesos que implantan las directrices necesarias para la planificación, organización,

dirección y control de las normas, políticas, estrategias y objetivos que permitan el fortalecimiento y

desarrollo de la empresa.

Para esto se ha instituido como procesos gobernantes de RECALFRENO importadora de repuestos

a los siguientes:

Gerencia General

PROCESOS OPERATIVOS Y GENERADORES DE VALOR

Son aquellos procesos claves y necesarios que dan un valor agregado al servicio que ofrece la

empresa. El valor agregado es el tiempo de trabajo reconocido por el cliente, es decir es la

satisfacción que tiene el cliente hacia el servicio que brinda la empresa.

Para esto se ha instituido como procesos operativos y generadores de valor de RECALFRENO

importadora de repuestos a los siguientes:

92

Departamento de Comercialización

o Ventas Puerta a Puerta

Departamento Operativo y Logístico

o Despacho

o Bodega

PROCESOS DE APOYO

Son aquellos procesos que sostienen y gestionan las actividades que desarrolla la empresa para su

crecimiento como tal, son procesos que complementan con recursos necesarios a los procesos

gobernantes, operativos y generadores de valor.

Para esto se ha instituido como procesos de apoyo de RECALFRENO importadora de repuestos a

los siguientes:

Departamento Administrativo – Financiero

o Contabilidad

o Talento Humano

o Tesorería

A continuación en la Figura 3.3 se presenta de manera gráfica la estructura organizacional por

procesos de RECALFRENO importadora de repuestos, donde se puede observar con detalle los

procesos y subprocesos que tiene la empresa para lograr la satisfacción del cliente.

93

Figura 3. 3 Estructura Organizacional por Procesos de RECALFRENO

.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL POR PROCESOS

“RECALFRENO IMPORTADORA DE REPUESTOS” R

EQ

UIS

ITO

S Y

NE

CE

SID

AD

ES

DE

LO

S

CL

IEN

TE

S

SA

TIS

FA

CC

IÓN

DE

CL

IEN

TE

S

DPTO. OPERATIVO

Y LOGÍSTICO

DPTO. ADMINISTRATIVO-

FINANCIERO

GERENCIA

GENERAL

BODEGA

CONTABILIDAD TESORERÍA TALENTO HUMANO

DPTO.

COMERCIALIZACIÓN

DESPACHO VENTAS PUERTA

A PUERTA

PROCESOS

OPERATIVOS Y

GENERADORES

DE VALOR

PROCESOS

GOBERNANTES

PROCESOS DE

APOYO

94

3.4 DEFINICIÓN DE OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL

Implementar un plan estratégico formal, con el fin de fortalecer y desarrollar a la pyme

RECALFRENO, a través de la utilización de técnicas y herramientas administrativas y

el aporte de los recursos humanos, tecnológicos y financieros que permitan satisfacer

las necesidades del cliente.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

3.4.2.1 OBJETIVOS INSTITUCIONALES

Direccionar las actividades y procesos que desarrolla la empresa en todos los niveles

jerárquicos.

Integrar de manera secuencial y sistemática las actividades y procesos que desarrolla la

empresa.

3.4.2.2 OBJETIVOS DE CRECIMIENTO Y SERVICIO

Optimizar los canales de distribución y logística para los clientes que están fuera de la

ciudad.

Reducir las fallas al preparar los pedidos de los clientes.

Crear una cultura de trabajo en equipo dentro de la empresa.

Incrementar las ventas.

3.4.2.3 OBJETIVOS DE PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN

Crear una cultura de orientación al servicio en el personal.

Socializar al personal con los objetivos que persigue la empresa.

95

3.4.2.4 OBJETIVOS DE TECNOLOGÍA Y TALENTO HUMANO

Capacitar y motivar al personal de la empresa.

Mantener actualizados los equipos y sistemas informáticos.

OBJETIVOS OPERATIVOS

Medir la eficiencia y la eficacia por parte de los empleados.

Reducir los tiempos de entrega de los pedidos.

Mejorar el desempeño de los empleados de la empresa.

Medir el cumplimiento de las actividades y procesos de la empresa.

3.5 PLANTEAMIENTO DE ESTRATEGIAS

ESTRATEGIA GENERAL

Utilizar técnicas y herramientas administrativas y el aporte de los recursos humanos,

tecnológicos y financieros que permitan satisfacer las necesidades del cliente.

3.5.1.1 ESTRATEGIAS INSTITUCIONALES

Hacer partícipes al personal de las decisiones tomadas por la empresa.

Crear un reglamento interno.

3.5.1.2 ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO Y SERVICIO

Realizar inversiones en capacitación al personal.

Realizar actividades extracurriculares con todo el personal.

Establecer programas de motivación al personal.

96

3.5.1.3 ESTRATEGIAS DE PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN

Realizar talleres de socialización al personal.

Elaborar el manual de funciones.

3.5.1.4 ESTRATEGIAS DE TECNOLOGÍA Y TALENTO HUMANO

Dotar con equipos de última tecnología al personal.

Elaborar un plan de capacitación.

ESTRATEGIAS OPERATIVAS

Elaborar fichas de descripción de puestos y perfiles para requerimiento de personal.

Determinar indicadores de gestión que midan la productividad del personal.

Realizar controles constantes en el área de despacho.

3.6 METODOLOGÍA PARA LA IMPLEMENTACIÓN

POLÍTICAS

Para la implementación de las estrategias y la consecución de los objetivos planteados se ha

determinado las siguientes políticas:

Se controlará mediante indicadores de gestión los objetivos planteados por la empresa.

Se establecerá un plan de incentivos al personal de acuerdo a su productividad.

La empresa deberá contar con un manual de funciones y responsabilidades de acuerdo

a los requisitos de cada área.

Los proyectos se desarrollarán de acuerdo a lo establecido en el Plan Estratégico de la

empresa.

La selección de personal se realizará previa elaboración de Requerimiento de Personal

firmada por el jefe de área.

97

Se dará mantenimiento periódico a los equipos informáticos de la empresa.

Todo permiso para ausentarse del lugar de trabajo será descontado del periodo de

vacaciones; en caso de ausentarse injustificadamente se hará el recargo a vacaciones

como dos días laborables, si la falta fuere los días lunes se tomará en cuenta tres días de

ausencia con recargo a vacaciones.

La empresa deberá capacitar a todos sus empleados de manera continua de acuerdo a

las necesidades del área, del puesto de trabajo y las necesidades del empleado.

Todo tipo de información generada por la empresa se la manejará de manera

confidencial por parte de los empleados.

El jefe de bodega calculará y controlará el tiempo de las rutas de distribución de la

mercadería.

98

2018

2017

2016

Figura 3. 4 Mapa Estratégico de RECALFRENO

3.7 MAPA ESTRATÉGICO

MISIÓN: “RECALFRENO

IMPORTADORA DE REPUESTOS,

es una empresa dedicada a la

importación y comercialización de

partes y piezas automotrices,

comprometida con la satisfacción del

cliente, brindando apoyo logístico y asistencia personalizada”

VISIÓN: “Ser una de las

empresas líder en venta de

repuestos automotrices dentro de

3 años”. OBJETIVOS

Capacitar y motivar al personal de

la empresa.

Mantener actualizados los equipos

y sistemas informáticos.

OBJETIVOS

Optimizar los canales de

distribución y logística para los

clientes que están fuera de la

ciudad.

Reducir las fallas al preparar los

pedidos de los clientes.

Crear una cultura de trabajo en equipo dentro de la empresa.

OBJETIVOS

Direccionar las actividades y

procesos que desarrolla la empresa

en todos los niveles jerárquicos.

Integrar de manera sistemática las

actividades y procesos que desarrolla la empresa.

ESTRATEGIA

Dotar con equipos de última

tecnología al personal.

Elaborar un plan de capacitación.

ESTRATEGIA

Realizar inversiones en

capacitación al personal.

Realizar actividades

extracurriculares con todo el

personal.

Establecer programas de

motivación al personal.

ESTRATEGIA

Utilizar técnicas y herramientas

administrativas y el aporte de los

recursos humanos, tecnológicos y

financieros que permitan

satisfacer las necesidades del

cliente.

Determinar indicadores de gestión

que midan la productividad del

personal.

PRINCIPIOS Y VALORES: Compromiso, trabajo

en equipo, responsabilidad social, responsabilidad,

respeto y honestidad.

99

3.8 DISEÑO DEL PLAN OPERATIVO

RECALFRENO mediante la Planificación Estratégica logró detectar ciertas falencias a nivel

administrativo y operativo, por lo que se plantea los siguientes proyectos para alcanzar el desarrollo

y el fortalecimiento:

PROYECTO N° 1

ALCANCE:

El alcance de la Creación del Manual de Funciones y Responsabilidades para RECALFRENO integra

a toda la empresa, lo que permitiría un desempeño correcto y adecuado para cada área y puesto de

trabajo, y fortalecería a la empresa de manera administrativa y operativa.

OBJETIVOS

GENERAL:

Direccionar las actividades y procesos que desarrolla la empresa en todos sus niveles jerárquicos

para lograr la satisfacción de las necesidades de la empresa y por consiguiente las necesidades del

cliente, a través de un documento que especifique y delimite las funciones y responsabilidades de

cada área y cada puesto de trabajo de toda la empresa.

ESPECÍFICOS

Conseguir que el talento humano realice las actividades correspondientes y adecuadas de

cada puesto de trabajo.

Disminuir los conflictos entre el personal.

Distribuir las cargas de trabajo de acuerdo a las funciones y responsabilidades que

desempeña cada trabajador.

POLÍTICAS

Los empleados solo deben desempeñar las funciones establecidas en el manual de funciones.

Cumplir a cabalidad con las responsabilidades asignadas.

100

ESTRATEGIAS

Organizar las actividades y los procesos que desarrolla cada área.

Establecer controles periódicos para determinar el cumplimiento del manual de funciones.

Proporcionar los materiales adecuados para el desempeño de las actividades.

Realizar capacitaciones al personal de acuerdo a las funciones y responsabilidades del área.

RESPONSABLE:

Los responsables de llevar a cabo este proyecto es: La Gerencia General, Área de Talento Humano.

DURACIÓN:

El presente proyecto tiene un tiempo de duración estimado de seis meses, el cual se ejecutará a partir

del 01 de agosto del 2015 hasta el 31 de enero del 2016.

RECURSOS

Para ejecutar este proyecto se requerirá los siguientes recursos:

Recursos Materiales

Recursos Económicos

Recursos Humanos

Recursos Tecnológicos

BENEFICIOS ESPERADOS

Con la ejecución del presente proyecto se espera:

Fortalecer a la empresa.

Disminución de conflictos entre el personal.

Empresa administrativa y operativamente organizada.

Personal satisfecho por los cambios realizados.

101

FINANCIAMIENTO Y PRESUPUESTO

Para la ejecución del presente proyecto se estima un costo de $ 600,00 dólares de los Estados Unidos

de Norteamérica, mismos que serán financiados por la RECALFRENO con el fin de alcanzar el

desarrollo y el fortalecimiento de la empresa.

A continuación se presenta de manera detallada y estructurada el proyecto antes descrito.

102

Tabla 3.2 Proyecto nro. 1 a implantar en RECALFRENO

PROYECTO N° 1

AÑO 2015-2016

OBJETIVO

INSTITUCIONAL Direccionar las actividades y procesos que desarrolla la empresa en todos los niveles jerárquicos.

PROYECTO Creación del Manual de Funciones y Responsabilidades

OBJETIVO DEL

PROYECTO Determinar las funciones y responsabilidades de cada empleado de la empresa

ACTIVIDAD ALCANCE DURACIÓN FECHA

INICIO

FECHA

FINALIZACIÓN RESPONSABLE INDICADOR DE GESTIÓN

RECURSOS PRESUPUESTO

HUMANO TECNOLÓGICO MATERIAL

Elaboración del

Manual de

Funciones

Toda la

Empresa 1 mes 01-08-15 31-08-15

Área de Talento

Humano

𝑂𝑏𝑗𝑒𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑎𝑙𝑐𝑎𝑛𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠

𝑂𝑏𝑗𝑒𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑃𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑠𝑥100

Empleados de

la Empresa

Equipo

Informático Suministros

de Oficina $ 200,00

Aprobación del

Manual de

Funciones

Toda la

Empresa 1 mes 01-09-15 30-09-15 Gerente General

𝐶𝑜𝑟𝑟𝑒𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠

𝑃𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖ó𝑛𝑥100

Empleados de

la Empresa

Equipo


de Oficina $ 100,00

Ejecución del

Manual de

Funciones

Toda la

Empresa 3 meses 01-10-15 31-12-15

Área de Talento

Humano



Empleados de

la Empresa

Equipo


de Oficina $ 200,00

Evaluación Toda la

Empresa 1 mes 01-01-16 31-01-16

Área de Talento

Humano



Empleados de

la Empresa

Equipo


de Oficina $ 100,00

103

PROYECTO N° 2

ALCANCE:

El alcance de la Creación del Reglamento Interno de RECALFRENO integra a toda la empresa, lo

que permitiría un delineamiento correcto y adecuado de las normas y políticas para el desempeño del

talento humano en cada área y puesto de trabajo, además de fortalecer a la empresa de manera

administrativa y operativa.

OBJETIVOS

GENERAL:

Establecer directrices y normas dentro de la empresa que permitan direccionar las actividades, los

procesos y al personal de la empresa para lograr la el buen funcionamiento de ésta y alcanzar la

mayor satisfacción de los clientes, por medio de un documento que determine los lineamientos a

seguir en cada área de trabajo.

ESPECÍFICOS

Establecer normas y políticas para cada área y puesto de trabajo.

Disminuir los conflictos entre el personal.

Generar en el empleado compromiso con la empresa.

ESTRATEGIAS

Analizar falencias en los puestos de trabajo.

Establecer controles periódicos para determinar el cumplimiento del reglamento interno.

Integrar al personal en la creación del reglamento interno.

Realizar socialización al personal del reglamento interno.

RESPONSABLE:


104

DURACIÓN:

El presente proyecto tiene un tiempo de duración estimado de cuatro meses, el cual se ejecutará a

partir del 01 de septiembre del 2015 hasta el 31 de diciembre del 2015

RECURSOS


Recursos Materiales


Recursos Humanos




Controlar de manera eficiente los procesos de la empresa.

Disminución de conflictos entre el personal.

Personal más comprometido con la empresa.

Cultura organizacional.



de Norteamérica, mismos que serán financiados por la RECALFRENO con el fin de alcanzar un

personal más comprometido además del desarrollo y el fortalecimiento de la empresa.


105

Tabla 3.3 Proyecto nro. 2 a implantar en RECALFRENO.

PROYECTO N° 2

AÑO 2015

OBJETIVO

INSTITUCIONAL Establecer directrices dentro de la empresa.

PROYECTO Creación del Reglamento Interno de RECALFRENO

OBJETIVO DEL

PROYECTO Determinar las normas y políticas para cada área y puesto de trabajo


INICIO

FECHA




Elaboración del

Reglamento

Interno

Toda la

Empresa 1 mes 01-09-15 30-09-15

Área de Talento

Humano



Empleados de

la Empresa

Equipo


de Oficina $ 200,00

Aprobación del

Reglamento

Interno

Toda la




Empleados de

la Empresa

Equipo


de Oficina $ 100,00

Ejecución del

Reglamento

Interno

Toda la

Empresa 1 mes 01-11-15 30-11-15

Área de Talento

Humano



Empleados de

la Empresa

Equipo


de Oficina $ 250,00

Evaluación Toda la

Empresa 1 mes 01-12-15 31-12-15

Área de Talento

Humano



Empleados de

la Empresa

Equipo


de Oficina $ 100,00

106

PROYECTO N° 3

ALCANCE:

El alcance del Plan de Capacitación para RECALFRENO integra a toda la empresa, lo que permitirá

un desempeño correcto y adecuado del personal en cada área y puesto de trabajo, y fortalecerá a la

empresa de manera administrativa y operativa.

OBJETIVOS

GENERAL:

Capacitar y motivar al personal de la empresa lo que permitirá contar con un personal altamente

calificado para el desempeño del trabajo y así lograr de manera eficiente la consecución de los

objetivos propuestos por la empresa.

ESPECÍFICOS

Formar un personal altamente calificado.

Estimular al personal.

Generar una cultura de servicio al cliente.

POLÍTICAS

Los empleados deben asistir a las capacitaciones programadas por la administración.

Poner en práctica dentro de la empresa los conocimientos adquiridos en las capacitaciones.

ESTRATEGIAS

Desarrollar capacitaciones para cada área de trabajo.

Realizar evaluaciones periódicas en el desempeño laboral de cada trabajador.

Proporcionar los materiales adecuados para el desempeño de las actividades.

Motivar al personal de acuerdo al desempeño laboral.

107

RESPONSABLE:


DURACIÓN:

El presente proyecto tiene un tiempo de duración estimado de nueve meses, el cual será ejecutado

luego de ejecutar el manual de funciones, es decir a partir del 01 de octubre del 2015 hasta el 31 de

marzo del 2016.

RECURSOS


Recursos Materiales


Recursos Humanos




Fortalecer a la empresa.

Disminución de tiempos de entrega.

Procesos más eficientes.

Personal motivado y comprometido con la empresa.


Para la ejecución del presente proyecto se estima un costo de $ 1.100,00 dólares de los Estados

Unidos de Norteamérica, mismos que serán financiados por la RECALFRENO con el fin de alcanzar

el desarrollo y el fortalecimiento de la empresa.


108

Tabla 3.4 Proyecto nro. 3 a implantar en RECALFRENO.

PROYECTO N° 3

AÑO 2015-2016

OBJETIVO

INSTITUCIONAL Capacitar y motivar al personal de la empresa

PROYECTO Plan de Capacitación

OBJETIVO DEL

PROYECTO Formar personal altamente calificado para el desempeño de las funciones de cada área de trabajo


INICIO

FECHA




Elaboración del

Plan de

Capacitación

Toda la

Empresa 1 mes 01-08-15 31-08-15

Área de Talento

Humano



Empleados de

la Empresa

Equipo


de Oficina $ 100,00

Aprobación del

Plan de

Capacitación

Toda la




Empleados de

la Empresa

Equipo


de Oficina $ 100,00

Ejecución del

Plan de

Capacitación

Toda la

Empresa 6 meses 01-10-15 31-03-16

Área de Talento

Humano

𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎𝑠

𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑃𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑎𝑠𝑥100

Empleados de

la Empresa

Equipo


de Oficina $ 800,00

Evaluación Toda la

Empresa 1 mes 01-04-16 30-04-16

Área de Talento

Humano

𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎𝑠

𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑃𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑎𝑠𝑥100

Empleados de

la Empresa

Equipo


de Oficina $ 100,00

109

PROYECTO N° 4

ALCANCE:

El alcance del Reglamento de Seguridad y Salud de los Trabajadores y Mejoramiento del Medio

Ambiente de Trabajo para RECALFRENO integra a toda la empresa, lo que permitirá disminuir los

riesgos que se puedan presentar en el desempeño de las funciones, además de contar con un personal

más seguro en cuanto a accidentes de trabajo se refiere y fortalecerá a la empresa de manera

administrativa y operativa.

OBJETIVOS

GENERAL:

Capacitar al personal de la empresa y establecer lineamientos y normas que permitan contar con un

personal con conocimientos en seguridad y salud ocupacional, riesgos del trabajo y mitigación de los

diferentes tipos de riesgos que se puedan presentar en el desempeño del trabajo.

ESPECÍFICOS

Mitigar los accidentes laborales.

Capacitar al personal en seguridad y salud ocupacional.

Controlar los riesgos de trabajo.

POLÍTICAS

Los empleados deben cumplir con el reglamento establecido por la administración.

Poner en práctica dentro de la empresa lo establecido en el reglamento y en las

capacitaciones.

ESTRATEGIAS

Desarrollar una matriz de riesgos por cada área de trabajo.

Realizar evaluaciones periódicas en el cumplimiento del reglamento de seguridad y salud

ocupacional.

110

Proporcionar los materiales adecuados para el cumplimiento del reglamento de seguridad y

salud ocupacional.

Capacitar al personal respecto a seguridad y salud ocupacional.

RESPONSABLE:


DURACIÓN:

El presente proyecto tiene un tiempo de duración estimado de cinco meses, el cual será ejecutado de

manera inmediata a partir del 01 de agosto del 2015 hasta el 31 de diciembre del 2015.

RECURSOS


Recursos Materiales


Recursos Humanos




Personal asegurado de acuerdo a lo establecido en el reglamento de seguridad y salud

ocupacional.

Disminución de accidentes laborales.

Personal motivado y comprometido con la empresa.

Personal productivo en sus actividades.

111



de Norteamérica, mismos que serán financiados por la RECALFRENO con el fin de alcanzar el

desarrollo y el fortalecimiento de la empresa.


112

Tabla 3.5 Proyecto nro. 4 a implantar en RECALFRENO

PROYECTO N° 4

AÑO 2015

OBJETIVO

INSTITUCIONAL Capacitar y motivar al personal de la empresa sobre seguridad y salud ocupacional

PROYECTO Reglamento de Seguridad y Salud de los Trabajadores

OBJETIVO DEL

PROYECTO Contar con un personal con conocimientos en seguridad y salud ocupacional


INICIO

FECHA


RECURSOS

PRESUPUESTO


Elaboración del

Reglamento de

SSO

Toda la

Empresa 1 mes 01-08-15 31-08-15

Área de Talento

Humano



Empleados de

la Empresa

Equipo


de Oficina $ 100,00

Aprobación del

Reglamento de

SSO

Toda la




Empleados de

la Empresa

Equipo


de Oficina $ 100,00

Ejecución del

Reglamento de

SSO

Toda la

Empresa 2 meses 01-10-15 30-11-15

Área de Talento

Humano



Empleados de

la Empresa

Equipo

Informático

Suministros

de

Seguridad $ 600,00

Evaluación Toda la

Empresa 1 mes 01-12-15 31-12-15

Área de Talento

Humano



Empleados de

la Empresa

Equipo


de Oficina $ 100,00

113

PLAN OPERATIVO

Tabla 3.6 Plan Operativo de RECALFRENO

PLAN OPERATIVO DE RECALFRENO

OBJETIVO

INSTITUCIONAL ACTIVIDAD

CRONOGRAMA

INDICADOR DE GESTIÓN PRESUPUESTO

AGO SEPT OCT NOV DIC ENE FEB MAR ABR

Direccionar las

actividades y

procesos que

desarrolla la empresa

en todos los niveles

jerárquicos.

Creación del Manual de

Funciones y

Responsabilidades

𝑀𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙 𝑒𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑑𝑜

𝑀𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙 𝑃𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑥100 $ 600,00

Establecer directrices

dentro de la empresa.

Creación del Reglamento

Interno de RECALFRENO

𝑅𝑒𝑔𝑙𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝐸𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑑𝑜

𝑅𝑒𝑔𝑙𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑃𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑥100 $ 650,00

Capacitar y motivar al

personal de la

empresa

Plan de Capacitación

𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑅𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎𝑠

𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑃𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑎𝑠∗ 100 $ 1.100,00

Capacitar y motivar al

personal de la

empresa sobre

seguridad y salud

ocupacional

Capacitaciones de

Seguridad y Salud de los

Trabajadores


𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑃𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑎𝑠∗ 100 $ 900,00

114

CAPÍTULO IV

4 EJECUCIÓN Y CONTROL

La ejecución es poner en práctica la planificación establecida en el direccionamiento estratégico, es

decir implementar las estrategias y las decisiones tomadas en el capítulo anterior, como lo dice

(Chiavenato, Administración, Teoría, Proceso y Práctica, 2001, pág. 162) “Implementar significa

poner los planes en acción. Es la fase del "hacer que ocurra" en la administración. La implementación

se refiere a los pasos que un administrador sigue para lograr que los subordinados y otras personas

realicen los planes establecidos”.

“La esencia del control reside en la verificación de si la actividad controlada está alcanzando o no

los resultados deseados” (Chiavenato, Administración, Teoría, Proceso y Práctica, 2001, pág. 346),

en otras palabras, el control es el proceso donde se asegura que las actividades que se están

desarrollando, se las cumple de acuerdo a lo planificado.

4.1 APOYO DE LA ALTA DIRECCIÓN

Una vez determinado el diagnóstico situacional y el direccionamiento estratégico de la empresa se

procede a la ejecución y control de lo planteado en el presente estudio. Es de vital importancia contar

con el respaldo de los directivos, los mismos que apuntan a un objetivo en común que es el

crecimiento organizacional de Recalfreno.

La alta gerencia ha tomado conciencia de los problemas y dificultades que se han presentado en el

desarrollo de las actividades de la empresa de manera administrativa y operativa, durante su

permanencia en el mercado, y han visto que es necesario e indispensable la aplicación de una

Planificación Estratégica en Recalfreno, por lo que a través de su capacidad dirigencial y

organizacional dispondrá de los recursos necesarios para implementar dicha herramienta

administrativa de manera inmediata, lo que permitirá a la empresa que inicie los procesos y las

actividades propuestas en el direccionamiento estratégico del presente estudio, con el fin de alcanzar

el fortalecimiento y el desarrollo de la misma.

115

4.2 PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL

Para la ejecución del direccionamiento estratégico es indispensable que todos los integrantes de la

empresa tengan un objetivo en común, es necesario que para el personal, los objetivos

organizacionales estén sobre los objetivos personales, es muy importante crear conciencia en el

personal de que si la empresa camina hacia el éxito, el beneficio alanzado será no solo para la empresa

sino también para quienes la conforman.

De igual forma es importante que los directivos hagan participes al personal en la toma de decisiones

para de esta manera buscar el desarrollo de la empresa de forma conjunta, esto además permite que

se cree una cultura de trabajo en equipo, un personal comprometido con la empresa, un personal

motivado, involucrado y dispuesto a participar de las actividades que desarrolle la empresa para

contribuir a la mejora continua. Es por eso que la participación del personal en la ejecución de la

planificación estratégica propuesta es trascendental para conseguir los objetivos planteados por los

directivos.

4.3 PREPARACIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO PARA SEGUIMIENTO Y CONTROL

Realizar el seguimiento y control de la ejecución del direccionamiento estratégico dentro de la

empresa, es primordial para la consecución de los objetivos planteados por lo que se pretende

establecer equipos de trabajo que permitan un correcto control de las actividades a desarrollarse.

Aplicando la estrategia de crear una cultura de trabajo en equipo y para realizar el seguimiento y

control de la propuesta se establece equipos de trabajo conformados de acuerdo al área donde se va

a implementar los proyectos.

Los equipos de trabajo se conforman de la siguiente manera:

El área de talento humano está encargada del seguimiento y control del cumplimiento de las

políticas establecidas en el reglamento interno, del cumplimiento del plan de capacitación,

de la elaboración del manual de funciones y responsabilidades.

El área de talento humano junto al jefe de bodega están a cargo del control del cumplimiento

del reglamento de seguridad y salud ocupacional.

El área operativa y logística está a cargo del seguimiento y control del despacho y

distribución de la mercadería, además del mantenimiento de los equipos utilizados en

bodega.

116

El departamento de comercialización, conjuntamente con el jefe de bodega están a cargo del

control del inventario de la mercadería.

Los equipos de trabajo deben estar completamente informados de lo que se pretende alcanzar con el

direccionamiento estratégico, para así poder realizar el seguimiento y control de una manera

adecuada y correcta.

4.4 SOCIALIZACIÓN DE LA PROPUESTA

La socialización es el proceso por el cual las personas aprenden normas, políticas, leyes, reglamentos

de una sociedad o cultura, en pocas palabras es el proceso donde el individuo se hace consiente del

entorno que lo rodea.

“Proceso formal e informal de entrenamiento, adoctrinamiento, guía, influencia o incluso coacción,

por el que a un miembro potencial o nuevo del sistema se le obliga a asimilar las normas, valores,

actitudes o patrones de conducta” (Oceano, 2010, pág. 390)

Para la socialización de la planificación estratégica que se va a poner en marcha en Recalfreno, se

pretende con apoyo y dirección de la alta gerencia, realizar talleres, conferencias, charlas magistrales

dirigidas a todo el personal, con el fin de informar la misión y visión que pretende la empresa, así

como también las estrategias y políticas planteadas para la consecución de los objetivos

institucionales que persigue Recalfreno, además de hacerles partícipes en la toma de decisiones y

concientizar que el aporte de todo el talento humano permitirá que se cumpla a cabalidad con lo

establecido en el direccionamiento estratégico.

La socialización es fundamental para la implementación de la planificación estratégica dentro de

Recalfreno, ya que permite obtener al personal las capacidades necesarias para desempeñar con

eficiencia y eficacia las distintas actividades y procesos que desarrolla la empresa.

4.5 PLAN DE CAPACITACIÓN

El Plan de Capacitación que se implementará en Recalfreno es un proceso clave para el desarrollo y

fortalecimiento de la empresa, dicho plan generará un impacto positivo en la productividad del

personal y su desempeño, además permitirá mejorar las competencias del personal y lograr la

eficiencia en el desarrollo de sus actividades, a través de la actualización constante de conocimientos

117

e información que se requiere en cada área y unidad de trabajo, aportando de esta manera en el

mejoramiento continuo de la empresa.

OBJETIVO DE LA CAPACITACIÓN

Desarrollar las capacidades y habilidades del personal de Recalfreno Importadora de Repuestos y

formar un personal altamente calificado para el desempeño de las funciones y responsabilidades de

cada área de trabajo dando valor agregado al desempeño individual de las competencias del personal.

ALCANCE

Las capacitaciones planificadas integran a todo el personal tanto directivo, administrativo como

operativo de la empresa.

RESPONSABLES

Estarán a cargo de la ejecución de este proceso de capacitación los directivos de la empresa

conjuntamente con el área de talento humano, se lo realizará por medio de empresas capacitadoras

que brinden el conocimiento teórico y práctico adecuado y en base a las necesidades y beneficios de

cada uno de sus trabajadores y del puesto de trabajo.

METAS DE LA CAPACITACIÓN

Capacitar al 100% a todo el personal administrativo y operativo de Recalfreno Importadora de

Repuestos.

ESTRATEGIAS

Desarrollar capacitaciones para cada área de trabajo.

Realizar evaluaciones periódicas al desempeño laboral de cada empleado.

Motivar al personal de acuerdo al desempeño laboral.

118

TEMAS DE CAPACITACIÓN

De acuerdo al análisis realizado en el diagnóstico situacional y como se establece en el

direccionamiento estratégico de la empresa, la capacitación al personal de Recalfreno Importadora

de Repuestos se realizará en base a las necesidades que presenta la empresa en distintas áreas, por lo

que se han considerado los siguientes temas mismos que servirán para el fortalecimiento y desarrollo

de la empresa:

SERVICIO AL CLIENTE

Objetivo

Fortalecer y mejorar la satisfacción del cliente a través de una atención personalizada, además de

crear una cultura de servicio al cliente en el personal de la empresa, mostrando un alto conocimiento

del servicio, con el fin de mejorar los niveles de interacción con el cliente.

Contenido

Importancia del cliente.

Modelo de atención y orientación al cliente.

Técnicas y métodos para atender y servir con calidad a los diferentes tipos de clientes.

Establecer soluciones y propuestas inmediatas para conseguir la satisfacción del cliente.

Cómo atender las exigencias de un cliente “difícil” o molesto.

GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS

Objetivo

Establecer un marco teórico y práctico para la gestión del talento humano basado en competencias,

además de desarrollar instrumentos de medición del desempeño laboral que permitan mejorar los

procesos que mantiene la empresa.

119

Contenido

¿Qué son las competencias?

Gestión basada en competencias.

Modelo de competencias

Categorías de competencias

Medición de competencias

Construcción de instrumentos de medición

Competencias como base para aplicación de los subsistemas de recursos humanos

SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL

Objetivos

Realizar evaluaciones elementales de riesgos y establecer medidas preventivas de carácter

compatibles con su grado de formación.

Analizar la forma de gestionar la seguridad y salud ocupacional en la empresa.

Preparar al trabajador para la participación en acciones de emergencia y primeros auxilios

mediante la aplicación de diversas técnicas.

Contenido

Conceptos básicos y legislación de seguridad y salud ocupacional

Riesgos generales y su prevención.

Administración de riesgos del trabajo.

Actuación en emergencias.

Sistemas elementales de control de riesgos y protección colectiva e individual.

Riesgos vinculados a la carga de trabajo, fatiga e insatisfacción laboral.

Riesgos vinculados a las condiciones de seguridad.

Riesgos vinculados al medio ambiente de trabajo.

Nociones básicas de primeros auxilios.

Sistemas contra incendios.

Planes de emergencia.

120

SOFTWARE CONTABLE FÉNIX

Objetivo

Proporcionar conocimiento específico sobre el funcionamiento del software utilizado por la empresa

para facturación, cobros, pagos y contabilidad.

Contenido

Módulo de facturación.

Módulo de cobros.

Módulo de pagos.

Módulo de contabilidad.

Registro de ingresos y egresos de caja.

Módulo de informes financieros.

Reportes estadísticos.

FAMILIARIZACIÓN, CONOCIMIENTO Y ENVÍO DE LOS PRODUCTOS

Objetivos

Proporcionar a los bodegueros altos conocimientos sobre las características que posee cada

producto del inventario.

Familiarizar al bodeguero con cada producto del inventario.

Proporcionar a los bodegueros conocimientos sobre separación y envío de pedidos.

Contenido

Familiarización con la mercadería.

Características de los productos.

Manipulación de la mercadería.

Técnicas de separación de pedidos.

Técnicas para empacar pedidos.

121

Manipulación del equipo disponible en la bodega.

Orden y limpieza de la bodega.

La siguiente tabla muestra el Plan de Capacitación de Recalfreno que se plantea para el personal,

incluye el tiempo de duración, el contenido y el presupuesto de cada capacitación.

122

Tabla 4.1 Plan de Capacitación para RECALFRENO

PLAN DE CAPACITACIÓN

DIRIGIDO A ACCIÓN DE

CAPACITACIÓN CONTENIDO PARTICIPANTES DURACIÓN

PRECIO /

EVENTO PRESUPUESTO

BODEGUEROS

Familiarización,

Conocimiento y

Envío de los Productos

Familiarización con la

mercadería.

Características de los productos.

Manipulación de la mercadería.

Técnicas de separación de pedidos.

Técnicas para empacar pedidos.

Manipulación del equipo disponible en la bodega.

Orden y limpieza de la bodega.

4 30 HORAS $100,00 $400,00

VENDEDORES

FACTURADORES

ASISTENTES

Servicio al

Cliente

Importancia del cliente.

Modelo de atención y orientación al cliente.

Técnicas y métodos para atender y servir con calidad

a los diferentes tipos de

clientes.

Establecer soluciones y propuestas inmediatas para

conseguir la satisfacción

del cliente.

Cómo atender las exigencias de un cliente

“difícil” o molesto.

7 48 HORAS $140,00 $980,00

DIRECTIVOS Gestión de

Talento Humano

por Competencias

¿Qué son las competencias?

Gestión basada en competencias.

Modelo de competencias

Categorías de

competencias

Medición de competencias

Construcción de instrumentos de medición

Competencias como base

para aplicación de los subsistemas de recursos

humanos

5 40 HORAS $220,00 $1.100,00

TODO EL

PERSONAL

Seguridad y Salud

Ocupacional

Conceptos básicos y legislación de seguridad y

salud ocupacional.

Administración de riesgos del trabajo.

Riesgos vinculados a la

carga de trabajo, fatiga e insatisfacción laboral.

Riesgos vinculados a las

condiciones de seguridad.

Riesgos vinculados al medio ambiente de trabajo.

Nociones básicas de primeros auxilios.

Sistemas contra incendios.

Planes de emergencia.

17 40 HORAS $220,00 $3.740,00

ADMINISTRATIVOS Software

Contable Fénix

Módulo de facturación.

Módulo de cobros.

Módulo de pagos.

Módulo de contabilidad.

Registro de ingresos y egresos de caja.

Módulo de informes financieros.

Reportes estadísticos.

8 30 HORAS $100,00 $800,00

123

4.6 DESARROLLO DE LIDERAZGO PARTICIPATIVO

Participar es tener voz en las decisiones, que se tome en cuenta las ideas de los demás y que se valore

las experiencias de las personas, es ser capaz de comprometerse con un mismo ideal, es motivar el

aporte de ideas.

Según (Madrigal Torres, 2009, pág. 25) “El líder es un personaje que ejerce su liderazgo y tiene gran

influencia en las personas para alcanzar los objetivos en beneficio de todos”. Las principales

características de un líder participativo están determinadas por señalar directrices específicas a los

miembros del grupo, compartir las decisiones con el grupo, consultar y analizar las ideas del grupo,

tener iniciativa, innovación, creatividad, vocación de trabajo en equipo, orden y disciplina, delegar

responsabilidades. El líder participativo fomenta dentro del grupo el respeto, la confianza y la

motivación, promueve las capacidades de los integrantes, fomenta el sentido de pertenencia, tiene

confianza absoluta en sus colaboradores, ofrece estímulos y reconoce los logros conseguidos, acepta

ideas y opiniones, permite que el grupo tome ciertas decisiones dentro de los límites permitidos, se

integra a las metas establecidas por las áreas o por el grupo.

Es de vital importancia desarrollar un liderazgo participativo e incluir en la toma de decisiones a todo

el personal de Recalfreno, ya que de esta manera se crea un ambiente de confianza entre los directivos

y el personal, además se crea un sentido de pertenencia en el empleado dando prioridad a la

consecución de los objetivos institucionales y generando un desempeño laboral más eficiente en

todas las tareas y actividades que mantiene la empresa,

4.7 DISEÑO DE SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN

El sistema de control de gestión es el conjunto de procesos que se aplican dentro de una empresa

para verificar si las actividades que se realizan dentro de la misma están orientadas a la consecución

de los objetivos previamente planteados por la empresa.

Para determinar si la ejecución del direccionamiento estratégico se cumple a cabalidad, es muy

importante establecer un sistema de control que permita monitorear y medir las actividades

previamente planificadas, para así hacer las respectivas correcciones a los problemas posibles que se

presenten, y de esta manera guiar eficientemente las actividades hacia la consecución de los objetivos

organizacionales.

En conclusión, estos procesos de control deben afirmar que las tareas y actividades que desarrolla la

empresa están vinculados con los objetivos de la empresa.

124

CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)

Una de las herramientas más utilizadas para el control de la gestión empresarial es el Cuadro de

Mando Integral o también conocido como Balanced Scorecard, que se fundamenta en la definición

de objetivos e indicadores.

El Cuadro de Mando Integral “Es un método que sirve para medir las actividades de una compañía

en términos de su visión y estrategia y que proporciona a los directivos una mirada global de su

negocio” (Martin Peña, 2012, pág. 11).

El Cuadro de Mando Integral se basa en cuatro enfoques o perspectivas básicas que tiene toda

empresa, según:

(Kaplan Robert S., 2002, pág. 21) “Los objetivos e indicadores del Cuadro de Mando se derivan de la

visión y estrategia de una organización: y contemplan la actuación de la organización desde cuatro

perspectivas: la financiera, la del cliente, la del proceso interno y la de formación y crecimiento”.

A continuación se describe cada una de las perspectivas que se utilizaran para la construcción del

Cuadro de Mando Integral.

4.7.1.1 PERSPECTIVAS BÁSICAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Como se estableció el Cuadro de Mando Integral es una herramienta de gestión estratégica que

permite la concreción y seguimiento de las estrategias planteadas por la empresa, además mide la

actuación de la empresa desde cuatro puntos de vista que son:

Financiera

Esta perspectiva se enfoca en los resultados económicos – financieros de la empresa y busca

determinar si la misma está alcanzando dichos resultados, además se centran en las expectativas

financieras que mantiene la empresa.

125

Del Cliente

El cliente es un elemento esencial para toda empresa, es por eso que este aspecto se orienta a la

satisfacción del cliente determinando sus características, y se basa en parámetros como servicio,

calidad y tiempo, mismos que generan la satisfacción deseada por del cliente.

De los Procesos Internos

Como complemento de la perspectiva del cliente está la perspectiva de los procesos internos, ya que

comprende todas las actividades y operaciones que se conjugan para satisfacer las necesidades del

cliente, dentro de esta perspectiva se comprende también el transporte, la distribución, la tecnología,

la innovación, etc.

De Formación y Crecimiento

El logro de objetivos económicos – financieros, la mejora de los procesos y la satisfacción del cliente

no se llevarían a cabo sin el recurso humano. Esta perspectiva evalúa la capacidad de mejorar,

aprender e innovar del recurso humano, es decir, un personal con conocimientos es un personal

motivado y comprometido con la consecución de los objetivos de la empresa.

Una vez definidas las perspectivas básicas que forman el Cuadro de Mando Integral se procede a

diseñar el CMI para Recalfreno.

126

Tabla 4.2 Cuadro de Mando Integral para RECALFRENO

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

PERSPECTIVA OBJETIVO

ESTRATÉGICO INDICADOR DE GESTIÓN ACCIONES

FINANCIERA Incrementar las Ventas (𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 2015

𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 2014− 1) ∗ 100

Incrementar cartera

de clientes

CLIENTES Mejorar tiempos de

entrega

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑅𝑒𝑎𝑙

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑃𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜∗ 100

Establecer nuevos

canales de

distribución.

PROCESOS

INTERNOS

Reducir errores en los

despachos de mercadería

𝐸𝑟𝑟𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑃𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎 𝑎𝑙 𝑚𝑒𝑠

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝐸𝑟𝑟𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑎𝑙 𝑚𝑒𝑠∗ 100

Realizar

capacitaciones

APRENDIZAJE Cumplir con el Plan de

Capacitación


𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑃𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑎𝑠∗ 100

Realizar

cronogramas para

las capacitaciones.

4.8 RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

La responsabilidad social empresarial determina la capacidad de respuesta que tienen las

organizaciones para enfrentar las consecuencias de sus acciones dentro del medio ambiente en el cual

se relaciona. Las organizaciones son socialmente responsables cuando adquieren un compromiso

voluntario y activo con el desarrollo social, político y económico de su ambiente. Como lo dice (Ruiz,

Gago, García, & López, 2013, pág. 260) “la empresa, además de tener obligaciones y

responsabilidades con los accionistas, es también una entidad responsable de los impactos sociales y

ambientales de su actividad y particularmente en el espacio laboral”.

Los productos que se importan llegan a las bodegas en cajas de cartón, las mismas que pasan por un

proceso de selección donde se separan las cajas en buen estado para reutilizarlas en los despachos de

la mercadería, y las cajas que están en mal estado se las vende a una empresa recicladora. De esta

127

manera Recalfreno Importadora de Repuestos aporta con el cuidado del medio ambiente y reduce de

cierta forma con un impacto ambiental negativo.

Es necesario que Recalfreno y todos sus integrantes adopten un compromiso con la sociedad y el

cuidado del medio ambiente para minimizar los impactos ambientales negativos y de esta forma

motivar a otras empresas a incorporar la responsabilidad social en su gestión.

128

CAPÍTULO V

5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 CONCLUSIONES

Recalfreno Importadora de Repuestos es una Pyme familiar que ha permanecido dentro del

mercado durante 20 años, en los cuales ha ganado prestigio, renombre y sobre todo

experiencia en la importación y distribución de partes y piezas automotrices.

Es importante que Recalfreno Importadora de Repuestos preste mucha atención a la logística

de la empresa, ya que el 62% de los clientes no están satisfechos con los tiempos de entrega

de la mercadería.

El recurso más apreciado que tiene Recalfreno Importadora de Repuestos es el talento

humano, el mismo que se encuentra desmotivado, no tiene compromiso con la empresa y

carece de capacitación, lo que genera un mal desempeño laboral.

La implementación de una misión, principios y valores ayudará a Recalfreno Importadora

de Repuestos a direccionar sus actividades a la consecución de los objetivos organizacionales

y concretar la visión de la empresa.

El liderazgo participativo es parte fundamental en la ejecución de la Planificación Estratégica

y en el seguimiento o control de la misma, además permite crear una cultura de trabajo en

equipo y genera confianza entre directivos y empleados.

Se concluye que la Planificación Estratégica formal es una herramienta administrativa que

permite al administrador establecer pautas para el desarrollo de instrumentos que ayuden a

la gestión de la empresa, además que busquen el fortalecimiento y desarrollo de la misma.

129

5.2 RECOMENDACIONES

Recalfreno Importadora de Repuestos deberá implementar objetivos, políticas y estrategias

en todos los niveles administrativos y operativos, los cuales le permitirán el desarrollo de la

empresa.

Se sugiere, se elabore el manual de funciones y responsabilidades para distribuir

correctamente las cargas laborales y crear una mejor comunicación entre los directivos y los

empleados.

Se recomienda mantener al personal motivado de manera constante y hacerle sentir que su

desempeño laboral dentro de la empresa contribuye de forma directa para el crecimiento,

fortalecimiento y desarrollo de Recalfreno.

Se propone desarrollar un plan de capacitación que incluya a todas las áreas y unidades de

trabajo que posee Recalfreno, y que permita el desarrollo de capacidades y habilidades del

personal, para de esta manera alcanzar el crecimiento institucional.

Se sugiere realizar un seguimiento y control en base a evaluaciones periódicas al desempeño

laboral del personal, de acuerdo a las capacitaciones programadas y a las metas establecidas.

Recalfreno Importadora de Repuestos deberá implementar las estrategias y políticas

planteadas en el direccionamiento estratégico, para alcanzar satisfactoriamente las metas

propuestas.

Recalfreno Importadora de Repuestos deberá llevar a cabo los proyectos definidos en el

direccionamiento estratégico, mismos que ayudarán al fortalecimiento y desarrollo de la

empresa.

130

Se recomienda crear una cultura de trabajo en equipo a través de un liderazgo participativo,

que facilite el desarrollo de las tareas y actividades, y que además permita una mejora

continua en el servicio que se presta.

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