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2. i ADMINISTRACIN DEL MARKETING UN ENFOQUE EN LA TOMA
ESTRATGICA DE DECISIONES Preliminares.indd iPreliminares.indd i
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4. iii ADMINISTRACIN DEL MARKETING UN ENFOQUE EN LA TOMA
ESTRATGICA DE DECISIONES QUINTA EDICIN JOHN W. MULLINS Profesor
asociado de Prctica Administrativa London Business School ORVILLE
C. WALKER JR. Profesor emrito de marketing de la ctedra James D.
Watkins University of Minne0sota HARPER W. BOYD JR. Profesor
distinguido de marketing de la ctedra Donaghey University of
Arkansas, Little Rock JEAN-CLAUDE LARRCH Profesor de marketing de
la ctedra Alfred H. Heineken European Institute of Business
Administration Traduccin Jorge Humberto Romo Muoz Francisco Javier
Dvila Martnez Traductores profesionales Revisin tcnica Ral Meja
Estaol Profesor de marketing Universidad Nacional Autnoma de Mxico
Universidad La Salle Universidad Anhuac MXICO AUCKLAND BOGOT BUENOS
AIRES CARACAS GUATEMALA LISBOA LONDRES MADRID MILN MONTREAL NUEVA
YORK SAN FRANCISCO SAN JUAN SAN LUIS NUEVA DELHI SANTIAGO SO PAULO
SIDNEY SINGAPUR TORONTO Preliminares.indd iiiPreliminares.indd iii
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5. Director Higher Education: Miguel ngel Toledo Castellanos
Director editorial: Ricardo A. del Bosque Alayn Editor sponsor:
Jess Mares Chacn Editora de desarrollo: Marcela I. Rocha Martnez
Supervisor de produccin: Zeferino Garca Garca Administracin de
marketing Un enfoque en la toma estratgica de decisiones Quinta
edicin Prohibida la reproduccin total o parcial de esta obra, por
cualquier medio, sin la autorizacin escrita del editor. DERECHOS
RESERVADOS 2007 respecto a la primera edicin en espaol por
McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V. A Subsidiary of
The McGraw-Hill Companies, Inc. Corporativo Punta Santa Fe
Prolongacin Paseo de la Reforma 1015, Torre A Pisos 16 y 17,
Colonia Desarrollo Santa Fe, Delegacin lvaro Obregn C.P. 01376,
Mxico, D. F. Miembro de la Cmara Nacional de la Industria Editorial
Mexicana, Reg. Nm. 736 ISBN 970-10-5915-8 Traducido de la quinta
edicin de: MARKETING MANAGEMENT. A Strategic Decision-Making
Approach Copyright MMV by The McGraw-Hill Companies, Inc. All
rights reserved. Previous editions 1990, 1995, 1998, 2002, and 2005
0-07-286370-6 1234567890 09865432107 Impreso en Mxico Printed in
Mexico Preliminares.indd ivPreliminares.indd iv 22/5/06
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6. v ACERCA DE LOS AUTORES JOHN W. MULLINS Es profesor adjunto
de Prctica de Administracin en la London Business School, donde es
director del grupo de empresarios. Obtuvo su ttulo de maestra en
Administracin de Empre- sas en la Stanford Graduate School of
Business y, considerablemente ms tarde en su vida, su grado de
Ph.D. en marketing de la Universidad de Minnesota. Ganador de
varios premios, John aporta a su enseanza e investigacin 20 aos de
experiencia como ejecutivo en empresas de alto crecimiento,
incluyendo dos que l fund, una de las cuales convirti en pblica.
Desde que fue nombrado profesor en la escuela de administracin en
1992, John ha publicado ms de 30 artculos en varias ediciones,
incluyendo Harvard Business Review, el Journal of Product
Innovation Management y el Journal of Business Venturing. Su
investigacin le ha ganado premios nacionales e internacionales del
Marketing Science Institute, la American Marketing Association y la
Richard D. Irwin Foundation. Es autor de The New Business Road
Test: What Entrepreneurs and Executives Should Do Before Writing a
Business Plan, y coautor de Marke- ting Strategy: A
Decision-Focused Approach, 4a. edicin. ORVILLE C. WALKER JR. Es
profesor emrito en la Escuela de Administracin Carlson de la
Universidad de Minnesota, donde prest servicio hasta hace poco como
titular de la ctedra James D. Watkins de Marketing y director del
programa de doctorado. Tiene una maestra en psicologa social por la
Ohio State University y un doctorado en marketing de la University
of Winsconsin-Madison. Orville ha sido coautor de tres libros y ha
publicado ms de 50 artculos de investigacin en revistas aca- dmicas
y de negocios. Ha ganado varios premios por su investigacin,
incluyendo el premio ODell de la Journal of Marketing Research, el
premio Maynard de la Journal of Marketing y un premio al xito en la
vida del Sales Management Interest Group de la American Marketing
Association. Orville ha sido asesor de varias empresas de negocios
y organizaciones sin fines de lucro; ha impartido clases en
programas de desarrollo para ejecutivos en todo el mundo, inclusive
en programas en Polonia, Suiza, Escocia y Hong Kong. Quiz su mayor
desafo en negocios, no obstante, es tratar de obtener algunas
utilidades como propietario-administrador de un pequeo viedo en el
oeste de Wisconsin. JEAN-CLAUDE LARRCH Es profesor de la ctedra
Alfred Heineken de Marketing en el European Institute of Business
Administration, INSEAD, en Fontainebleau, Francia. Tiene una
maestra en Administracin de Empresas del ISEAD y un doctorado de la
Stanford Graduate School of Business. Como reconocido maestro en
desarrollo de ejecutivos y consultor de importantes empresas
internacio- nales, Jean-Claude ha trabajado con equipos de alta
direccin en Europa, Norteamrica y Asia. Es fundador y presidente
del StratX, editor de simulaciones de marketing y otras
herramientas de marketing estratgico. Ha ganado diversos premios
como docente y ha ganado dos veces la competencia de casos prcticos
de la European Case Clearing House, y es coautor de Marketing
Strategy: A decisin-Focused Approach, 4a. edicin. Preliminares.indd
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7. vi PREFACIO xvi SECCIN UNO LA FUNCIN DEL MARKETING EN EL
DESARROLLO EXITOSO DE ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS 1 1 El proceso de
administracin de marketing 2 2 Implicaciones de estrategias
corporativas y de negocio en marketing 30 SECCIN DOS ANLISIS DE
OPORTUNIDADES DE MERCADO 65 3 Anlisis del ambiente: herramientas
para identificar mercados atractivos 66 4 Anlisis de la industria y
las ventajas competitivas 84 5 Para entender el comportamiento de
compras del consumidor 106 6 Entender los mercados organizacionales
y el comportamiento de compra 130 7 Medicin de oportunidades de
mercado: pronstico e investigacin de marketing 152 8 Segmentacin de
mercado y marketing objetivo 180 9 Diferenciacin y posicionamiento
200 SECCIN TRES DESARROLLO DE PROGRAMAS ESTRATGICOS DE MARKETING
219 10 Estrategias de negocios: fundamentacin para tomar decisiones
de un programa de marketing 220 11 Decisiones sobre producto 242 12
Fijacin de precios 268 13 Decisiones sobre canales de distribucin
294 14 Decisiones sobre promocin integrada 326 SECCIN CUATRO
PROGRAMAS ESTRATGICOS DE MARKETING PARA SITUACIONES ESPECIALES 353
15 Estrategias de marketing para la nueva economa 354 16
Estrategias de mercados nuevos y en crecimiento 384 17 Opciones de
estrategias para mercados maduros y a la baja 418 SECCIN CINCO
IMPLEMENTACIN Y CONTROL DE LOS PROGRAMAS DE MARKETING 447 18
Planeacin y organizacin de la implementacin efectiva 448 19
Ejecucin y medicin del desempeo de marketing 474 NDICE 496 SUMARIO
Preliminares.indd viPreliminares.indd vi 22/5/06 07:33:2222/5/06
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8. vii PREFACIO xvi SECCIN UNO LA FUNCIN DEL MARKETING EN EL
DESARROLLO EXITOSO DE ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS 1 1 El proceso de
administracin de marketing 2 RedEnvelope, venta en lnea de regalos
de precio elevado 2 Una nueva misin y estrategia 2 El nuevo plan de
marketing 2 Los resultados 4 Desafos del marketing expuestos en el
captulo 1 4 Por qu son importantes las decisiones de marketing? 4
La importancia de las metas 5 El marketing crea valores al
facilitar relaciones de intercambio 5 Qu factores son necesarios
para una exitosa relacin de intercambio? 6 1. Quin vende y quin
compra? Las partes de un intercambio 6 2. Necesidades y deseos de
clientes 7 3. Qu se intercambia? Productos y servicios 10 4. En qu
forma crean valor los intercambios? 10 5. Definicin de un mercado
12 Qu aspecto presenta una prctica efectiva de marketing? 13
Administracin de marketing: una definicin 13 Integracin de los
planes de marketing con las estrategias y recursos de la compaa 15
Anlisis de oportunidades de mercado 16 Formulacin de programas
estratgicos de marketing 17 Formulacin de programas estratgicos de
marketing para situaciones especficas 18 Implementacin y control
del programa de marketing 19 El plan de marketing: un modelo para
la accin 20 Quin hace qu? 21 Instituciones de marketing 21 Quin
paga el costo de actividades de marketing? Merece la pena ese pago?
22 Espacio para mejorar la eficiencia de marketing 23 Funcin de
quien toma decisiones de marketing 24 Algunos desarrollos recientes
que afectan la administracin del marketing 24 Globalizacin 25 Mayor
importancia del servicio 25 Tecnologa de la informacin 25
Relaciones a travs de funciones y empresas 27 Para anlisis 27
Referencias 28 2 Implicaciones de estrategias corporativas y de
negocio en marketing 30 IBM cambia estrategias 30 Los cambios
tecnolgicos y las acciones de la competencia requieren un cambio en
la estrategia 30 Una nueva estrategia corporativa 32 Nuevas
estrategias de negocios y marketing 32 Los resultados 33 Desafos
del marketing expuestos en el captulo 2 33 Cul es la funcin del
marketing en la formulacin y puesta en prctica de las estrategias?
34 Administracin orientada al mercado 35 Funciona estar orientado
al mercado? 36 Factores que comunican un papel estratgico del
marketing 37 Tres niveles de estrategia: componentes similares,
pero problemas diferentes 39 Estrategia: una definicin 39 Los
componentes de una estrategia 39 La jerarqua de las estrategias 40
Estrategia corporativa 40 Estrategia al nivel de negocio 42
Estrategia de marketing 42 CONTENIDO Preliminares.indd
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9. viii CONTENIDO Implicaciones del marketing en las decisiones
corporativas estratgicas 42 mbito corporativo: definicin de la
misin de la compaa 43 Metas corporativas 46 Estrategias
corporativas de crecimiento 48 Asignacin de recursos corporativos
51 Implicaciones del marketing en las decisiones estratgicas de la
unidad de negocios 56 Cmo deben disearse las unidades estratgicas
de negocios? 57 Metas de la unidad de negocios 58 Estrategia
competitiva de la unidad de negocios 58 Para anlisis 60 Referencias
61 Apndice 2.1 Cdigo de tica de la American Marketing Association
63 SECCIN DOS ANLISIS DE OPORTUNIDADES DE MERCADO 65 3 Anlisis del
ambiente: herramientas para identificar mercados atractivos 66 El
cambiante mercado estadounidense de ropa para caballero 66 Impacto
de las tendencias macroambientales 66 Qu sigue? Regresarn los
trajes? 67 Desafos del marketing expuestos en el captulo 3 67 Nadar
en contra o a favor de la corriente: una opcin estratgica
importante 68 Anlisis de las tendencias macro: estructura para
evaluar el atractivo de un mercado 68 El ambiente demogrfico 69 El
entorno sociocultural 70 El ambiente econmico 72 El entorno
poltico/legal 73 El ambiente tecnolgico 75 El ambiente fsico 77 El
anlisis ambiental gua la toma de decisiones en marketing 78 Dar
prioridad a categoras de tendencias 78 Fuentes de informacin y
resultados de un anlisis de las tendencias macro 79 Para
anticiparse y responder a los cambios ambientales 80 Para anlisis
81 Referencias 81 4 Anlisis de la industria y las ventajas
competitivas 84 El negocio de la telefona celular: competencia
creciente en un mercado creciente 84 Fabricacin de telfonos
celulares 84 Proveedores de servicio de telefona celular 84 Desafos
del marketing expuestos en el captulo 4 85 Mercados e industrias:
cul es la diferencia? 85 Definicin de mercados e industrias:
niveles de anlisis 86 Desafos en la definicin de mercado e
industria 86 Su mercado es atractivo: y su industria? 88 Fuerzas
impulsoras 88 Cinco fuerzas competitivas de Porter 88 Un anlisis de
las cinco fuerzas de la industria del servicio de telefona celular
91 Cambio de competencia y evolucin en una industria 91 Factores
crticos del xito: quin gana dentro de una industria? 92 Anlisis
local de una industria: qu tan intensa es la competencia inmediata?
93 Rapidez de la difusin de innovaciones: otro factor para evaluar
el atractivo de una oportunidad 94 El proceso de adopcin 94 La
rapidez de adopcin 94 Categoras del adoptador 95 Implicaciones de
la difusin de la teora de la innovacin para pronosticar las ventas
de nuevos productos y nuevas empresas 96 Mantener una ventaja
competitiva sobre el ciclo de vida de un producto 97 Curvas de
ciclo de vida 97 Implicaciones competitivas y de mercado de las
etapas del ciclo de vida de un producto 99 Implicaciones
estratgicas y limitaciones del ciclo de vida de un producto 102
Para anlisis 103 Referencias 103 Preliminares.indd
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10. CONTENIDO ix 5 Para entender el comportamiento de compras
del consumidor 106 Los cruceros ya no son slo para los abuelos 106
Una estrategia de marketing con sentido comn ayud a revivir el
crecimiento de la industria 106 Desafos futuros 107 Desafos del
marketing expuestos en el captulo 5 108 La importancia psicolgica
de la compra afecta el proceso de toma de decisiones 109 En qu
forma toman decisiones de compra de mucho inters los consumidores?
109 Decisiones de compra de poco inters 116 Entender el nivel de
inters del consumidor objetivo facilita la toma de decisin del
marketing 117 Razones por las que el pblico compra cosas
diferentes: las implicaciones en el marketing de las influencias
psicolgicas y personales 119 Percepcin y memoria 119 Necesidades y
actitudes 121 Demografa y estilo de vida 123 Razones por las que
las personas compran cosas diferentes: Segunda parte: Las
implicaciones en marketing de la influencia social 125 Cultura 125
Clase social 126 Grupos de referencia 126 La familia 127 Para
anlisis 127 Referencias 128 6 Entender los mercados
organizacionales y el comportamiento de compra 130 Exel: establecer
relaciones a largo plazo con los compradores organizacionales 130
Entrega de sistemas de impresin en los Pases Bajos 130 Desafos del
marketing expuestos en el captulo 6 131 Quin es el cliente? 132
Comparacin entre mercados organizacionales y de consumidores
individuales 132 Qu implican las caractersticas exclusivas de los
mercados organizacionales para los programas de marketing? 134 El
cliente organizacional suele ser un grupo de individuos 134 Forma
en que toman decisiones de compra los miembros organizacionales 137
Tipos de situaciones de compra 137 El proceso de la toma de decisin
sobre una compra 138 Implicaciones para el marketing de diferentes
situaciones de compras organizacionales 144 Procesos de compra en
los mercados gubernamentales 145 La venta de diferentes clases de
bienes y servicios a las organizaciones requiere programas de
marketing diferentes 146 Materias primas 146 Materiales y piezas
componentes 148 Instalaciones 148 Equipo accesorio 149 Suministros
para asegurar las operaciones 149 Negocios de servicios 149 Para
anlisis 150 Referencias 150 7 Medicin de oportunidades de mercado:
pronstico e investigacin de marketing 152 African Communications
Group: llevar telecomunicaciones modernas a Tanzania 152 Anlisis de
mercado 152 Anlisis de la industria 153 Necesidades y
comportamiento de los consumidores 153 La idea del negocio 153
Determinacin del potencial de mercado y elaboracin del pronstico de
ventas 153 Desafos del marketing expuestos en el captulo 7 154 Todo
pronstico es errneo! 154 Caja de herramientas para hacer un
pronstico: una herramienta para cada situacin de pronstico 155
Mtodos estadsticos y otros mtodos cuantitativos 156 Observacin 157
Encuestas 157 Analoga 158 Juicio 159 Pruebas de mercado 159
Matemticas que conllevan los pronsticos 160 Precauciones y
advertencias en los pronsticos 161 Claves para un buen pronstico
161 Tendencias en pronsticos 162 Preliminares.indd
ixPreliminares.indd ix 22/5/06 07:33:2322/5/06 07:33:23
11. x CONTENIDO Por qu informacin? Por qu investigacin de
mercado? 162 Sistemas de conocimiento del mercado: trazar un camino
hacia una ventaja competitiva 163 Sistemas internos de registro 163
Bases de datos de marketing 164 Sistemas de informacin competitiva
166 Contacto con clientes y sistemas de automatizacin de la fuerza
de ventas 166 Otras clases de sistemas de conocimiento de mercado
168 La investigacin de mercado resuelve desafos especficos de
marketing 168 Paso 1: Identificar el problema administrativo y
establecer metas de investigacin 168 Paso 2: Determinar las fuentes
de datos y los tipos de datos necesarios 169 Paso 3: Diseo de la
investigacin 172 Paso 4: Recolectar datos 174 Paso 5: Analizar los
datos 175 Paso 6: Reportar los resultados al tomador de decisiones
175 Lo que deben preguntar los usuarios de una investigacin de
marketing 176 Competencia elemental: estamos ah todava? 176 Para
anlisis 177 Referencias 177 8 Segmentacin del mercado y marketing
objetivo 180 Blue Ribbon Sports se enfoca en los corredores de
fondo 180 Necesidades exclusivas de los corredores de fondo 180 La
revolucin del waffle 180 Lanzamiento y expansin de la marca Nike
181 Copa mundial de ftbol de 2002 181 Desafos del marketing
expuestos en el captulo 8 181 Por qu tienen sentido la segmentacin
del mercado y el marketing objetivo? 182 La mayora de los mercados
son heterogneos 182 Las realidades del mercado con frecuencia hacen
imperativa una segmentacin 183 Cmo se definen mejor los segmentos
de mercado? 184 Descriptores demogrficos 184 Descriptores
geogrficos 186 Descriptores geodemogrficos 186 Descriptores del
comportamiento 187 Segmentacin innovadora: una clave para el avance
del marketing 189 Seleccin de segmentos de mercado atractivos: un
proceso en cinco pasos 190 Paso 1: Seleccionar factores del
atractivo de un mercado y una posicin competitiva 191 Paso 2: Dar
valor a cada factor 193 Paso 3: Clasificar segmentos de cada
factor, graficar resultados en matrices 193 Paso 4: Proyectar una
posicin futura de cada segmento 194 Paso 5: Seleccionar segmentos
al objetivo, asignar recursos 195 Diferentes estrategias de
identificacin se adaptan a diferentes oportunidades 196 Estrategia
de nicho de mercado 197 Estrategia de mercado masivo 197 Estrategia
de mercado en crecimiento 197 Segmentacin de mercado mundial 197
Para anlisis 198 Referencias 198 9 Diferenciacin y posicionamiento
200 Reposicionamiento del vino francs 200 Desafos del marketing
expuestos en el captulo 9 200 Diferenciacin: una clave en la
preferencia del cliente y la ventaja competitiva 201 Diferenciacin
en estrategias de negocios 202 Diferenciacin entre bienes y
servicios 203 Posicionamiento fsico 203 Limitaciones de un
posicionamiento fsico 204 Posicionamiento por percepcin 204
Palancas que los vendedores pueden usar para establecer
posicionamiento 205 Elaboracin de la fundamentacin de estrategias
de marketing: el proceso de posicionamiento 206 Paso 1: Identificar
un conjunto relevante de productos competitivos 207 Paso 2:
Identificar atributos determinantes 207 Paso 3: Recolectar
informacin acerca de las percepciones de los clientes sobre
productos del conjunto de la competencia 209 Preliminares.indd
xPreliminares.indd x 22/5/06 07:33:2422/5/06 07:33:24
12. CONTENIDO xi Paso 4: Analizar las posiciones actuales de
los productos del conjunto de la competencia 209 Paso 5: Determinar
la combinacin de atributos preferida por los clientes 211 Paso 6:
Considerar el ajuste de posibles posicionamientos con las
necesidades del cliente y el atractivo del segmento 212 Paso 7:
Escribir la frase de posicionamiento o proposicin de valor para
guiar el desarrollo de una estrategia de marketing 214 Herramientas
analticas para posicionar una toma de decisiones 216 Para anlisis
218 Referencias 218 SECCIN TRES DESARROLLO DE PROGRAMAS ESTRATGICOS
DE MARKETING 219 10 Estrategias de negocios: fundamentacin para
tomar decisiones en un programa de marketing 220 Estrategias de
negocios y programas de marketing de 3M 220 Desafos del marketing
expuestos en el captulo 10 221 Cmo compiten los negocios? 223
Estrategias competitivas genricas a nivel del negocio 223 Funcionan
las mismas estrategias competitivas para empresas de un solo
negocio y las que se inician? 225 Funcionan las mismas estrategias
competitivas para negocios de servicios? 226 Funcionan las mismas
estrategias competitivas para los competidores mundiales? 227
Internet lo cambiar todo? 228 Cmo difieren entre s las estrategias
competitivas? 229 Diferencias de mbito 229 Diferencias de metas y
objetivos 230 Diferencias del despliegue de recursos 231
Diferencias de fuentes de sinergia 231 Decidir cundo es apropiada
una estrategia: adaptacin entre las estrategias de negocios y el
ambiente 232 Condiciones apropiadas para desarrollar una estrategia
del buscador 232 Condiciones apropiadas para desarrollar una
estrategia del analizador 234 Condiciones apropiadas para
desarrollar la estrategia del defensor 234 Cmo influyen las
diferentes estrategias de negocios en las decisiones de marketing
235 Polticas de producto 237 Polticas de precios 238 Polticas de
distribucin 238 Polticas de promocin 238 Qu pasa si el mejor
programa de marketing de un producto no se adapta a la estrategia
competitiva del negocio? 239 Para anlisis 240 Referencias 241 11
Decisiones sobre producto 242 Decisiones sobre producto en un
negocio de servicio 242 Desafos del marketing expuestos en el
captulo 11 243 Decisiones acerca del diseo para tener una ventaja
competitiva 244 Bienes y servicios:son iguales las decisiones? 245
Decisiones sobre la calidad y caractersticas de un producto 247
Decisiones sobre la aplicacin de marca 248 Decisiones sobre los
empaques 251 Decisiones sobre servicios y garantas 251 Manejo de
lneas de productos para atraer clientes y rendimiento de utilidades
252 Complementar la lnea 253 Amplitud de la lnea 254 Extensiones de
lnea 254 Extensiones de marca 254 Cancelacin de productos 255
Sistemas de productos 255 Decisiones para desarrollar un nuevo
producto 255 Importancia de los nuevos productos en la rentabilidad
a largo plazo 256 xito y fracaso de un nuevo producto 256
Organizacin para el desarrollo de un nuevo producto 257 Decisiones
clave en el proceso de desarrollo de un nuevo producto 258 Para
anlisis 265 Referencias 266 Preliminares.indd xiPreliminares.indd
xi 22/5/06 07:33:2422/5/06 07:33:24
13. xii CONTENIDO 12 Fijacin de precios 268 Ryanair: precios
bajos y grandes utilidades... hasta ahora 268 Desafos del marketing
expuestos en el captulo 12 269 Proceso de decisin sobre la fijacin
de precios 270 Objetivos de la fijacin estratgica de precios 270
Clculo de la demanda y el valor percibido 274 Clculo de costos 276
Anlisis de costos y precios de la competencia 278 Mtodos
gerenciales para determinar el nivel de precios adecuado 278 Mtodos
de costos 278 Mtodos de competencia 281 Mtodos orientados a los
clientes 283 Decisin de una estructura de precios: cmo adaptar los
precios a las variaciones del mercado 286 Adaptaciones geogrficas
286 Adaptaciones mundiales 287 Descuentos y subsidios 288 Fijacin
diferencial de precios 290 Adaptaciones de precios por lneas de
productos 291 Para anlisis 292 Referencias 293 13 Decisiones sobre
canales de distribucin 294 Los cambios en las tendencias mundiales
de ventas le envan a Hallmark una tarjeta: Alviate 294 Desafos del
marketing expuestos en el captulo 13 295 Por qu hay canales de
marketing para varias empresas? 296 Diseo de los canales de
distribucin: qu objetivos hay que cumplir 297 Existencias
disponibles de productos 299 Satisfaccin de las necesidades de
servicio de los clientes 299 Esfuerzos de promocin 300 Informacin
del mercado 300 Efectividad del costo 300 Flexibilidad 301 Diseo de
los canales de distribucin: qu instituciones abarcan 301 Mayoristas
301 Intermediarios 302 Minoristas 302 Ventas al menudeo fuera de
tiendas 303 Opciones de diseos de canales 305 Alternativas de
canales de bienes de consumo 305 Posibles canales de productos
industriales 306 Cul es la mejor alternativa? Depende de los
objetivos y recursos de la empresa 307 Existencias y satisfaccin de
las necesidades del servicio a clientes 307 Objetivos de las
actividades de promocin, informacin del mercado y servicio de
posventas 309 Costeabilidad 310 Flexibilidad 312 Distribucin en
varios canales 312 Diseo de canales para mercados mundiales 313
Estrategias de penetracin de mercados 313 Alternativas de canales
314 Diseo de canales de servicios 315 Decisiones de gestin de
canales 316 Sistemas verticales de marketing 316 Fuentes de poder
en los canales 319 Estrategias de control de canales 320
Promociones de ventas: incentivos para motivar a los integrantes de
los canales 321 Conflictos en los canales y estrategias de solucin
323 Para anlisis 324 Referencias 325 14 Decisiones sobre promocin
integrada 326 Las comunicaciones integradas de marketing dan un
nuevo giro 326 Larazade 326 Big Brother 326 Qu sigue? 327 Desafos
del marketing expuestos en el captulo 14 327 La mezcla de promocin:
las herramientas de comunicacin 328 Elaboracin de un plan integral
de comunicaciones de marketing 329 Paso 1. Definir al grupo de
destino 329 Preliminares.indd xiiPreliminares.indd xii 22/5/06
07:33:2422/5/06 07:33:24
14. CONTENIDO xiii Paso 2. Fijar los objetivos de la promocin
330 Paso 3. Determinar el presupuesto de la promocin 331 Paso 4.
Disear la mezcla de promocin 332 Paso 5. Evaluar los resultados 333
La clave de las decisiones de promocin 334 Cmo tomar decisiones
sobre publicidad 334 Toma de decisiones sobre ventas personales 344
Organizacin de las actividades de ventas en los mercados mundiales
344 Servicio a clientes: una funcin de ventas personales cada vez
ms importante 346 Tecnologa para mejorar el desempeo de ventas y de
servicio a clientes 347 Reclutamiento, capacitacin y pago a los
vendedores: las claves del desempeo de ventas 348 Evaluacin y
control del desempeo de ventas para alcanzar los resultados
previstos 348 Toma de decisiones sobre promocin de ventas 349
Decisiones sobre las relaciones pblicas 350 Para anlisis 351
Referencias 351 SECCIN CUATRO PROGRAMAS ESTRATGICOS DE MARKETING
PARA SITUACIONES ESPECIALES 353 15 Estrategias de marketing para la
nueva economa 354 Una chocolatera endulza la red 354 Thorntons se
conecta 354 Dulces recompensas 354 Desafos del marketing expuestos
en el captulo 15 355 Toda empresa requiere de una estrategia para
la nueva economa? 356 Oportunidades o amenazas? Ventajas y
desventajas de internet para los ejecutivos de marketing en la
nueva economa 358 Sindicacin de la informacin 358 Incremento de los
rendimientos a escala de los productos en la red 359 Capacidad de
personalizar y adaptar las ofertas del mercado 360 Eliminacin de
intermediarios y reestructuracin de los canales de distribucin 361
Alcance mundial, acceso 24 7 y entrega instantnea 361 Estos
aspectos de la nueva economa son oportunidades o amenazas? 362
Hecho o ficcin: ventaja de ser el pionero 365 Creacin de una
estrategia para la nueva economa: una estructura para la decisin
365 Aplicaciones al marketing de las herramientas de la nueva
economa 366 Desarrollo de las estrategias de marketing en la nueva
economa: preguntas cruciales 375 Creacin de estrategias para los
mercados de la nueva economa 378 Lecciones que se extraen del
fracaso de las empresas virtuales 379 Factores esenciales para
acudir a los mercados virtuales del futuro 380 Para anlisis 382
Referencias 382 16 Estrategias de mercados nuevos y en crecimiento
384 Canon, Inc., un xito difcil de copiar 384 Desafos del marketing
expuestos en el captulo 16 385 Qu tan nuevo es lo nuevo 386
Estrategias de penetracin de mercados: es mejor ser pionero o
seguidor? 388 Estrategia del pionero 388 No todos los pioneros
aprovechan sus ventajas potenciales 390 Estrategia del seguidor 390
Factores de xito para pioneros y seguidores 391 Programas de
estrategias de marketing para pioneros 393 Penetracin de mercados
de masas 393 Penetracin de nichos 395 Desnatado y retiro temprano
395 Componentes del programa de marketing en una estrategia de
penetracin de mercados de masas 396 Componentes del programa de
marketing en una estrategia de penetracin de nichos 400 Componentes
del programa de marketing en una estrategia de desnatado 400
Estrategias de mercado en crecimiento para lderes 401
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15. xiv CONTENIDO Objetivos de marketing para lderes de
participacin 401 Acciones de marketing y estrategias para alcanzar
los objetivos de mantenimiento de la participacin de mercado 402
Estrategia de la fortaleza o posicin de defensa 402 Estrategia de
distraccin 406 Estrategia de confrontacin 407 Expansin de mercados
408 Contraccin o retirada estratgica 408 Estrategias de aumento de
la participacin para seguidores 409 Objetivos de marketing para
seguidores 409 Acciones y estrategias de marketing para incrementar
la participacin en el mercado 409 Estrategia del ataque frontal 411
Estrategia de sobresaltar (leapfrog strategy) 413 Estrategias de
flanqueo y rodeo 414 Pruebas de apoyo 415 Para anlisis 416
Referencias 417 17 Opciones de estrategias para mercados maduros y
a la baja 418 Johnson Controls gana dinero en mercados maduros 418
Desafos del marketing expuestos en el captulo 17 419 Dificultades
de los mercados maduros 420 Dificultades de los mercados a la baja
420 Opciones de estrategias para mercados maduros 420 Estrategias
para mantener la ventaja competitiva 421 Mtodos de diferenciacin
422 Mtodos para mantener una posicin de bajo costo 427 La
satisfaccin y lealtad de los clientes son cruciales para aumentar
al mximo su valor vitalicio 429 Estrategias de marketing para
mercados maduros 431 Estrategias para mantener la participacin
actual en el mercado 431 Estrategias para extender el crecimiento
del volumen 433 Estrategias para mercados a la baja 438 Atractivo
de los mercados a la baja 439 Desincorporacin o liquidacin 441
Estrategias de marketing para los competidores que permanecen 441
Para anlisis 445 Referencias 445 SECCIN CINCO IMPLEMENTACIN Y
CONTROL DE LOS PROGRAMAS DE MARKETING 447 18 Planeacin y
organizacin de la implementacin efectiva 448 Hewlett-Packard se
reorganiza para implementar una nueva estrategia 448 Internet cambi
el entorno del mercado de la empresa 448 Reorganizar para
implementar una estrategia nueva 449 Desafos del marketing
expuestos en el captulo 18 450 Establecimiento de relaciones
administrativas apropiadas para implementar diversas estrategias
competitivas 451 Autonoma de unidades de negocios 452 Programas e
instalaciones compartidos 453 Sistemas de evaluacin y remuneracin
454 Diseo de las estructuras organizacionales y procesos apropiados
para implementar diversas estrategias 454 Capacidades funcionales y
distribucin de recursos 455 Nuevas consideraciones sobre las
organizaciones de servicios 455 Estructuras de las organizaciones
457 Tendencias recientes del diseo de organizaciones 461 Ajustes
organizacionales cuando las empresas crecen y los mercados cambian
462 Diseo organizacional para vender en mercados mundiales 463
Planes de marketing: fundamentos para iniciar actividades de
marketing 465 Anlisis situacional 468 Temas fundamentales 470
Objetivos 470 Estrategia de marketing 470 Planes de accin 470
Estado de resultados proyectado 471 Planes de contingencia 471 Para
anlisis 471 Referencias 472 Preliminares.indd xivPreliminares.indd
xiv 22/5/06 07:33:2522/5/06 07:33:25
16. CONTENIDO xv 19 Ejecucin y medicin del desempeo de
marketing 474 El control paga en Wal-Mart 474 Desafos del marketing
expuestos en el captulo 19 475 Diseo paso a paso de sistemas de
control 476 Fijacin de criterios de desempeo 477 Especificacin y
acopio de datos de retroalimentacin 482 Evaluacin de los datos de
retroalimentacin 482 Medidas correctivas 483 Decisiones de diseo
para sistemas de control de estrategias 484 Identificacin de las
variables esenciales 484 Seguimiento y monitoreo 485 Reevaluacin de
la estrategia 485 Decisiones de diseo para medir el desempeo del
marketing 486 Quin necesita qu tipo de informacin 486 Cundo y con
qu frecuencia se necesita la informacin 489 En qu medios y en qu
forma o grado de generalidad debe darse la informacin 490 Qu
eventualidades deben preverse 490 Control del marketing mundial 492
Auditora de marketing: herramienta para evaluar peridicamente el
desempeo del marketing 493 Clases de auditoras 493 Para anlisis 495
Referencias 495 NDICE 496 Preliminares.indd xvPreliminares.indd xv
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17. xvi PREFACIO POR QU ESTE LIBRO? POR QU SU MAESTRO ELIGI
ESTE LI- BRO? Es probable que haya sido por una o ms de las
siguientes razones: Entre las metas del maestro es dar al
estudiante las herramientas y estructuras necesarias para que sea
un eficiente colaborador en la toma de decisiones de marketing ya
sea que desempee puestos de marketing per se, en otra rea funcional
o como empresario o en otras funciones de administracin general. El
enfoque de este libro sobre toma es- tratgica de decisiones lo
separa de otros textos que ponen ms nfasis en la descripcin de
fenmenos de marketing que en las decisiones estratgicas y tcticas
que administradores y empresarios deben tomar todos los das. Su
maestro desea usar el libro ms actualizado y con mayor comprensin
sobre internet que est dispo- nible. En cada uno de los captulos
integramos los ltimos adelantos en tecnologa de comunicaciones y
distribucin basadas en internet, y dedicamos todo un captulo, el
15, al desarrollo de estrategias de mercado para la nueva economa.
Adems, comple- mentamos el libro con un sitio web interactivo para
ayudar al estudiante a autoexaminarse sobre lo que haya aprendido y
para que el maestro seleccione con facilidad los mejores casos y
otros materiales en acti- vidades en clase. Aun cuando la burbuja
del mercado accionario cons- truido sobre empresas iniciales
dot.com revent hace varios aos, la proporcin de bienes y servicios
ven- didos por internet contina creciendo rpidamente en todo el
mundo. Un creciente nmero de empresas iniciales dot.com estn
finalmente teniendo rentabi- lidad. Por lo tanto, nuestra meta y
probablemente tambin la de su maestro es hacer que las ltimas
herramientas basadas en internet, as como los ya bien probados
principios, sean relevantes para quie- nes trabajarn en compaas de
economa nueva o antigua. El maestro aprecia y cree que el
estudiante se be- neficiar de las perspectivas mundiales reales,
ofrecidas por los autores de este libro. Nuestra experiencia
empresarial, de administracin de mar- keting y de consultora abarca
una amplia variedad de industrias de manufacturas, servicio,
software y distribucin y nos han llevado y tambin a usted, lector
muchas veces por el mundo. Como el lector ver desde el captulo 1,
la toma de de- cisiones de marketing es una actividad decisiva en
todas las empresas, desde las pequeas hasta las grandes con
departamentos tradicionales de marketing. Adems, no son slo los
administradores de marketing quienes toman decisiones. Personas de
casi todas las funciones en todas las compaas pueden tener una
poderosa influencia en lo satisfechos que estn los clientes, o no,
con los bienes y servicios que proporciona la compaa. Los
accionistas deben atraer nuevos clientes. Empresas contables y de
consultora deben hallar formas para diferenciar sus ser- vicios de
otros proveedores con el fin de que sus clientes tengan razones
para darles sus negocios. Los ingenieros de software deben entender
la forma en que su tecnolo- ga puede beneficiar al futuro cliente,
porque, sin estos beneficios, los clientes no comprarn. As, hemos
escrito este libro para satisfacer las necesidades de marketing de
lectores que esperan hacer una diferencia en el xito estratgico a
largo plazo de sus organizaciones, ya sea que sus principales
funciones sean de marketing o de otra naturaleza. En este breve
prefacio, deseamos exponer un poco ms acerca de cada uno de los
tres beneficios distintivos, citados lneas antes, que ofrece este
libro a sus lectores. Tambin sealamos los cambios claves en esta
edicin en comparacin con las anteriores; y agradecemos a nuestros
numerosos estudiantes, colegas y otros de quie- nes hemos aprendido
tanto, pues sin ellos este libro no hubiera sido posible. UN
ENFOQUE SOBRE LA TOMA ESTRATGICA DE DECISIONES Las ediciones
anteriores de este libro han sido conocidas por su mtodo
estratgico, el cual ayuda a esclarecer las relaciones entre
estrategias corporativas de negocios y Preliminares.indd
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18. de marketing para empresas grandes y pequeas; las re-
laciones entre estrategias de marketing y el ambiente de marketing,
y las relaciones entre marketing y otras reas funcionales en la
empresa. Esta quinta edicin man- tiene esta perspectiva estratgica,
al mismo tiempo que proporciona al lector las herramientas
especficas y las estructuras para que tome decisiones de marketing
que aprovechan las condiciones en las que se encuentra la compaa
internamente, en trminos de la misin y las competencias de la
compaa y, externamente, en trmi- nos del contexto del mercado y la
competencia en los que opera. Este mtodo concentrado en decisiones
es importante para estudiantes y ejecutivos que son nuestros
lectores, porque, en casi todos los grupos de administracin de
marketing y cursos para ejecutivos, a los estudiantes o
participantes se les pedir que tomen numerosas decisio- nes:
decisiones basadas en los casos de estudio acerca de lo que debe
hacer el protagonista; decisiones sobre un proyecto, como las que
trae consigo el desarrollo de un plan de marketing; o decisiones en
una simulacin de marketing. Nuestro mtodo enfocado a decisiones
tambin es importante para empleadores quienes desean que los
graduados de hoy estn preparados para llegar con el pie derecho y
contribuir a la toma de decisiones de la compaa desde el primer da.
La capacidad para llevar herramientas y estructuras sabias y
disciplinadas (en comparacin con las corazonadas o la ciega
intuicin), para tomar decisiones de marketing, es uno de los facto-
res clave que los graduados de una escuela de adminis- tracin
moderna ofrecen a sus empleadores. Este libro pone las herramientas
en su lugar para que esto ocurra. Al final, los empleadores desean
saber lo que sus nuevos empleados pueden hacer, no slo lo que
saben. IDEAS DE SENTIDO COMN DE LA WEB Este libro trae una
respuesta realista e informada a una pregunta importante que muchos
estudiantes hacen: el advenimiento de internet ha cambiado las
reglas? Nues- tra respuesta es: Bueno, s y no. Por otra parte,
internet ha hecho que se disponga de varias nuevas herramien- tas
de marketing, desde anuncios por la web, marketing por e-mail hasta
entrega de bienes y servicios digitales por la red, todo lo cual
est disponible para empresas en las llamadas economas viejas y
nuevas por igual. Por otra parte, los fundamentos de marketing ya
conocidos y probados, como es entender a clientes y competidores y
satisfacer las necesidades de un cliente en formas que son
diferenciadas de las ofertas de esos competidores, se han hecho an
ms importantes en el rpido mundo digital, como lo prueban los
muchos y recientes fracasos de dot.com. As, en este libro
integramos ejemplos de compaas de la nueva economa exitosas y no
exitosas para mostrar la forma en que las herramientas de marketing
de ayer y de hoy, y las estructuras de decisin, pue- den aplicarse
en la forma ms efectiva. Debido a que el advenimiento de internet,
la telefona mvil y otras tecnologas de la nueva economa son tan
importantes, dedicamos el captulo 15 a estrategias de nueva econo-
ma. Este captulo proporciona a vendedores de toda clase de compaas
un mapa para la toma de decisiones acerca de dnde, cundo y cmo
desplegar herramientas de una nueva economa. UNA PERSPECTIVA
MUNDIAL Y PRCTICA La teora es importante porque mejora nuestra
compren- sin del fenmeno de los negocios y ayuda a los ad-
ministradores a pensar en lo que deben hacer. Es en la aplicacin de
la teora el mundo de la prctica de mar- keting, donde pensamos que
este libro es excelente. El enfoque en la toma de decisiones est
basado por com- pleto en aplicaciones, no slo desde una perspectiva
aca- dmica, aun con todo lo importante que sta es. Dos de nuestros
autores, Jean-Claude Larrch y John Mullins, han fundado exitosas
compaas, una de las cuales ahora es pblica. Adems, Orv Walker y
John hemos trabajado en Estados Unidos, en la Universidad de
Minnesota y la Universidad de Denver, respectivamente. Jean-Claude
y John trabajan en Europa, Jean-Claude en INSEAD y John en la
London Business School. To- dos nosotros, incluyendo a Harper Boyd,
quien falleci en 1999, pero cuyo legado vive en esta edicin, hemos
contribuido con los frutos de nuestra investigacin al creciente
cuerpo de conocimiento en la administracin y estrategia de
marketing y nuevos productos al campo empresarial. El resultado de
nuestra experiencia colec- tiva y variada es un libro lleno de
ejemplos de gente de todo el mundo que toma decisiones reales,
ejemplos de empresas que se inician y de alto crecimiento, as como
de ejemplos ms comunes de empresas grandes y esta- blecidas. QU HAY
DE NUEVO EN ESTA EDICIN? En comparacin con los grandes cambios que
empren- dimos la ltima vez, las modificaciones en esta edicin son
principalmente cuestin de afinacin ms que de re- estructura. Pero
no qued ningn captulo sin cambio. PREFACIO xvii Preliminares.indd
xviiPreliminares.indd xvii 22/5/06 07:33:2622/5/06 07:33:26
19. Todos han sido actualizados con las ms recientes herra-
mientas de marketing, tcnicas y ejemplos, aun cuando el flujo
bsico, secuencia y enfoque estratgico del libro han permanecido sin
cambio. No obstante, hicimos un par de cambios ms extensos que
merecen la pena para quienes estn ya familiarizados con las
ediciones ante- riores. Muchos nuevos ejemplos que hemos agregado
en el libro fueron seleccionados para el propsito expreso de
aumentar su enfoque global y perspectiva inter- nacional. Hemos
hecho un gran esfuerzo para hallar e incorporar ejemplos de
estrategias de marketing y acciones de empresas y organizaciones
sin fines de lucro de todo el mundo, no slo de Estados Unidos.
Incluso muchas de las extensas vietas prcticas que abren cada
captulo ahora se enfocan en empresas de Europa, Asia y frica. Hemos
combinado los dos anteriores captulos, que estudian decisiones de
promocin y decisiones de venta personal, en un solo captulo que
examina las opciones comprendidas en el diseo de programas
integrados de comunicaciones de marketing. Nuestra razn principal
fue sencilla: creemos que los pro- gramas integrados de
comunicaciones pueden ser entendidos mejor cuando los diversos
componentes de estos programas, junto con sus puntos fuertes y
fallas, son examinados en una forma integrada dentro de un solo
captulo completo. GRACIAS! Dicho de un modo sencillo, este libro no
es slo nuestro trabajo. Muchos de nuestros estudiantes, colegas y
aque- llos con quienes trabajamos en la industria han hecho
aportaciones que han dado forma de modo importante a nuestras
perspectivas en la toma de decisiones de marke- ting. Estamos
agradecidos a todos ellos. Hay varias personas, sin embargo, que
han desempeado papeles ms directos en hacer de esta edicin lo que
es, al dar sugerencias detalladas y constructivas en uno o ms
captulos, o ayudarnos a desarrollar los materiales relacionados que
hacen que este libro sea ameno y til para estudiantes y maestros
por igual. Entre estas perso- nas estn: Rhonda Bakke, Flathead
Valley Community College-Kalispell Sarah Hickey, London Business
School Nicola Lee, London Business School Nancy Jane Marlow,
Eastern Illinois University Abi Murth, London Business School Prema
Nakra, Marist College Rosalyn S. Rufer, SUNY Empire State College
Khaled Sartawi, Fort Valley State University Tambin agradecemos a
un pequeo ejrcito de personas talentosas de McGraw-Hill/Irwin por
su trabajo que ha convertido nuestro tosco manuscrito en un libro
atractivo y entretenido. En particular, nuestros editores, Barrett
Koger, Sarah Crago y Jill OMalley, han contribuido a dar vida a
esta edicin. Sin ellos es probable que todava estuviramos
escribiendo. Por ltimo, agradecemos a Harper Boyd, sin quien este
libro no existira, y a nuestros padres, sin quienes, por supuesto,
ninguno de nosotros estaramos aqu. A todos les damos nuestro amor,
respeto y gratitud por pasarnos su curiosidad y su pasin por
aprender. Por lo tanto, dedicamos este libro a Harper Boyd, a
Jeannette y Orville Walker, Sr., a Alice y Jack Mullins, y a Odette
y Pierre Larrch. John W. Mullins Orville C. Walker Jean-Claude
Larrch Londres, Minneapolis y Fontainebleau Verano de 2003 xviii
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21. Ensayo 268 CAPTULO DOCE Fijacin de precios Ryanair: precios
bajos y grandes utilidades... hasta ahora1 L OS QUE VIAJAN POR avin
en Europa se mara- villan de que Ryanair genere ganancias si ofrece
tarifas de 9.99 euros por viaje, por ejemplo, de Londres a
Bruselas. Pero en menos de 20 aos de exis- tencia, la aerolnea
irlandesa no slo ha producido ganan- cias, sino que se ha
convertido en la mayor lnea area de Europa por su capitalizacin de
mercado. Adems, en Europa no deja de crecer la participacin de
vuelos de pasajeros en empresas de bajo costo, principalmente Rya-
nair y EasyJet. Su participacin en el mercado lleg a 7% en 2002 y
se pronostica que alcanzar 14% en 2007. La estrategia competitiva
de Ryanair es muy senci- lla: ofrecer las tarifas ms bajas de todas
las aerolneas que vuelan en Europa. La empresa ha podido mantener
el promedio de sus tarifas por debajo de 50 euros, que es
aproximadamente un tercio ms bajo que incluso Easy- Jet, su
competidor ms slido en el sector de los vuelos baratos. Desde
luego, una estrategia competitiva de precios bajos es rentable
nicamente si los costos de la empresa tambin son bajos. Por
consiguiente, todas las activida- des de las funciones de Ryanair y
sus normas de opera- cin se planean pensando en la eficiencia. Por
ejemplo, la empresa no arrienda los aviones, sino que es la propie-
taria, y casi todos son Boeing 737-200, un modelo anti- guo, con lo
que se reducen los cargos por depreciacin y se uniforman las
actividades de mantenimiento y los in- ventarios de refacciones.
Ryanair tambin concentra casi todos sus vuelos en aeropuertos
regionales poco usados, como Stansted, a las afueras de Londres, y
Charleroi, al sur de Bruselas. Estos aeropuertos ofrecen a la
compa- a unos trminos ms convenientes en lo que respecta a
impuestos, cuotas de instalaciones y cobros por movi- mientos
terrestres que los aeropuertos ms conocidos y congestionados, que
estn ms cerca de las principales ciudades. Al no tener ningn tipo
de congestionamiento reduce tambin los tiempos de acondicionamiento
y esto aminora los costos porque aumenta la tasa de utilizacin de
los aviones y la tripulacin. Pero muchos de los ahorros de costos
de Ryanair son a expensas de la comodidad y conveniencia de los
clien- tes. Los pasajeros tienen que ir y venir de aeropuertos
pequeos y alejados de las ciudades grandes, tienen que cargar y
estibar su equipaje y no tienen comidas, bebidas ni otros servicios
a bordo. Tampoco tienen mucho espa- cio para estirarse y relajarse
durante su vuelo, pues Ryan- air tiene 15 por ciento ms asientos
por avin que las aerolneas tradicionales. Por si fuera poco, es ms
difcil comprar los boletos, porque la empresa no paga cuotas por
sistemas de reservacin computarizados ni comisio- nes a los agentes
de viajes. Ahora bien, la publicidad y la promocin son de los pocos
aspectos en los que Ryanair no ha tratado de bajar sus costos ms
que la competencia. Con la excepcin de las comisiones de ventas
citadas arriba, los costos de co- mercializacin de la compaa son
aproximadamente los mismos por pasajero por kilmetro que en las
aerolneas ms tradicionales. Ni siquiera los viajeros ms frugales
pediran las tarifas baratas de Ryanair si no supieran (y si no se
les recordara a menudo) que existen. La empresa tambin debe
mantener un sitio amplio en internet y un centro de atencin
telefnica para facilitar la venta di- recta de boletos. La
estrategia de costos y precios bajos de Ryanair ha funcionado hasta
ahora, pero quiz en el horizonte de la compaa se anuncien
turbulencias. En el momento de escribir este libro, la Comisin de
Transporte de la Unin Europea investiga si algunas condiciones
favorables que los aeropuertos regionales, como Charleroi, han
conce- dido a la empresa, no son de hecho subsidios ilegales.
CAPTULO CINCO PARA ENTENDER EL COMPORTAMIENTO DE COMPRAS DEL
CONSUMIDOR 113 caractersticas del producto, sino que tambin ofrecen
material didctico sobre cmo usar el producto, lneas de ayuda y otra
informacin diseada para ayudar a los clientes a obtener el va- lor
completo de sus compras. Por ejemplo, el minorista de equipo para
actividades al aire libre REI tiene 45 000 pginas de informacin y
sugerencias de productos, como una mochila que contiene casi una
clnica de primeros auxilios, en su portal www.rei.com. Ms
importante es que muchos portales nuevos se han hecho cargo de bus-
car informacin acerca de ofertas alternativas en una categora de
producto, a cambio de una pequea tarifa que cobran al consumidor o
de publicidad del fabricante o los distribuidores. Por ejemplo,
www.cruisecompany.net propor- ciona informacin detallada sobre
cruceros organizados por tipo de crucero, itinerario y lnea de
cruceros, a cambio de una comisin sobre cualquier viaje en crucero
que reserve un consumidor a travs de ese portal de internet. Si
bien estos sitios le facilitan la bsqueda de informacin al
consumidor acerca de productos y servicios de gran inters, no
resuelven todos los problemas del consumidor. La mayor parte de la
informacin proporcionada por esos sitios se obtiene de fuentes
comerciales y pblicas, ms que personales. Por lo tanto, algunos
consumidores pueden no considerarla muy til para evaluar opciones
alternativas, en particular cuando se trata de escoger servicios
intangibles. Este defecto ayuda a explicar por qu algunos sitios,
por ejemplo www.amazon.com, publican anlisis y eva- luaciones de
productos remitidos por clientes particulares. Del mismo modo, la
informacin cap- tada por los sentidos como el tacto y el olfato,
que puede ser importante para evaluar alimentos, artculos de modas
y productos similares, no se puede exhibir en internet. Por ltimo,
el esfuerzo de algunos sitios para reunir informacin gratuita de
otros sitios ha suscitado preguntas ticas y legales respecto a quin
es el dueo de la informacin sobre los productos. Estas preguntas no
se han resuelto hasta ahora. En la Perspectiva tica 5.1 se resume
un ejemplo. NOTA CLAVE Muchos sitios nuevos se han hecho cargo de
la bsqueda de informacin acerca de ofertas alternativas en una
categora de producto, a cambio de una pequea tarifa del consumidor
o publicidad de los fabricantes o distribuidores. PERSPECTIVA TICA
5.1 Quin posee informacin de producto en internet? Internet puede
reducir considerablemente los costos de los consumidores, por
reunir informacin extensa acerca de alternativas de productos o
servicios, por medio de la creacin de robots de bsqueda en
numerosos sitios que renen informacin acerca de artculos de una
categora determinada de producto. Por ejemplo, Bidders Edge, una
pequea empresa de Burlington, Massachusetts, desarroll un robot que
explora sitios de remates en l- nea en busca de cualquier producto
en el que un cliente est interesado. El robot compil informacin del
estado de los remates de Furby, por ejemplo, y los clasific en
orden de fecha de expiracin. Sin el robot, cualquier con- sumidor
hubiera tenido que hacer clic en ms de 200 si- tios para reunir la
misma informacin. No obstante, eBay, el portal ms grande de
remates, demand a Bidders Edge con el fin de evitar que sus ro-
bots buscaran en el sitio de eBay sin permiso previo. El sitio de
remates aleg que los robots ocupan un valioso ancho de banda al que
la compaa debe tener derecho para sus propios fines. Como dijo el
abogado de la com- paa, los robots son como 100 personas en una
tienda, tomando fotografas e interfiriendo con los clientes re-
gulares. El juez del caso estuvo de acuerdo con el argu- mento de
eBay, emitiendo el fallo de que Bidders Edge haba violado el
derecho fundamental de propiedad de eBay para excluir a otros de su
sistema de cmputo. Muchos otros minoristas en lnea aplaudieron el
fallo. Como expres la presidenta de Shop.org, un grupo de co-
merciantes minoristas en lnea, A la mayora no les gusta siquiera
que se les compare en precio. Por otra parte, los oponentes alegan
que si los robots deben obtener per- miso de todos los sitios a los
que entran y/o pagan por la informacin que captan, su utilidad para
el consumi- dor se ver gravemente comprometida y ser mucho ms
difcil para ellos hallar la mejor opcin. Como afirma un abogado que
se opone el fallo: Las leyes de derecho de propiedad no tenan la
intencin de ser aplicadas a algo tan ambiguo como el ciberespacio.
Incluso si se aplica la teora declara, las leyes violatorias a la
propiedad se suspenden con frecuencia para el bien comn. El fallo
inicial sin duda ser apelado a travs de juz- gados superiores, y al
momento de escribir este libro es demasiado pronto para saber la
forma en que se resol- vern finalmente los problemas. Sin embargo,
una cosa es clara: la pregunta de quin posee los derechos de in-
formacin de producto en internet tendr varias respues- tas, y ser
tema de muchos casos legales relacionados, durante los prximos aos.
Fuente: Daniel Roth, Meet eBays Worst Nightmare, Fortune, 26 de
junio de 2000, pp. 199-206. 2000 Time, Inc. Todos los derechos re-
servados. Perspectivas ticas Estos pequeos casos destacan problemas
ticos que por lo comn aparecen en la administracin de marketing.
Casos de inicio Estos casos han sido seleccionados para aumentar el
enfoque global y la perspectiva internacional del libro. xx
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07:33:27
22. xxi deben adoptarse par cinco fuerzas del atr cin basada en
la ob Con el tiempo, l dustria a otra, dentro las fuerzas clave son
tra Burger King co vecindario, barras d NOTA CLAVE Hay cinco
fuerzas competitivas interactivas que determinan de manera
colectiva el atractivo a largo plazo de una industria: los
competidores actuales, los competidores po- tenciales, el poder de
oferta de los proveedo- res, el poder de oferta de los compradores
y la amenaza de productos sustitutos. compensacin, como ocurri en I
compensacin) y nacionalizacin y administracin y financiamient Otros
riesgos incluyen cambio leyes locales de contenido, rest todo lo
cual, por lo general, ope cer Mundo presentan un conjunto en ellos.
(Vea en la ilustracin 3.5 l bi d i l l establecidos. El surgimien
establecen polticas discuta a un impuesto estatal y fed ner un
efecto considerable Adems, el esfuerzo del gob Las decisiones
acerca del diseo de un producto, inclu- yendo caractersticas,
nombres de marca, servicios rela- cionados y garantas, para bienes
y servicios, estn entre las ms crticas que tienen la finalidad de
diferenciar el producto propio con respecto a los productos de los
dems para lograr ventaja competitiva. En este captulo aparecen
factores que se deben considerar para tomar decisiones acerca de un
producto. PARA ANLISIS Perspectiva global e iconos de internet
Identifican ejemplos globales as como el marketing efectivo de
internet para los profesionales del marketing nuevos y econmicos.
Notas clave Destacan informacin decisiva y pregun- tas cruciales en
cada captulo. Para anlisis Balazos de fin de captulo, que hacen un
repaso de las lecciones aprendidas ms importantes de cada captulo.
Preliminares.indd xxiPreliminares.indd xxi 22/5/06 07:33:2822/5/06
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23. xxii Suplementos Centro de enseanza en lnea Los casos
prcticos favoritos y lecturas complementarias seleccionadas por los
autores se pueden hallar en www.mhhe.com/mullins05. Adems, este
texto cuenta con otro material complementario, el cual est
disponible para los profesores que lo adopten. Para mayor
informacin, contacte a su representante de McGraw-Hill local.
Preliminares.indd xxiiPreliminares.indd xxii 22/5/06
07:33:2822/5/06 07:33:28
24. 1 SECCIN UNO LA FUNCIN DEL MARKETING EN EL DESARROLLO
EXITOSO DE ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS CAPTULO 1 El proceso de
administracin de marketing CAPTULO 2 Implicaciones de estrategias
corporativas y de negocio en marketing Mullins 01.indd 1Mullins
01.indd 1 22/5/06 07:37:4822/5/06 07:37:48
25. CAPTULO UNO El proceso de administracin de marketing
RedEnvelope, venta en lnea de regalos de precio elevado1 E N 1997,
DOS RECIN graduados de la maes- tra en administracin de empresas
iniciaron una compaa a la que llamaron 911Gifts. Esta firma
combinaba un sitio web y un centro de llamadas sin costo de
servicio a clientes con regalos adquiridos a dos comerciantes
establecidos para atender a compradores de ltimo minuto. Aun cuando
la nueva empresa atrajo a personas que obsequiaban regalos, tambin
tena al- gunos puntos dbiles: el nombre, con su connotacin de
ambulancias ululantes, desanimaba a numerosos po- sibles clientes;
los proveedores le surtan regalos poco inspiradores y la falta de
capital inhiba su capacidad para crecer. En consecuencia, a
principios de 1999 la compaa estaba con el agua al cuello. El sitio
haba re- cibido tan slo un milln de dlares en ventas el ao
anterior, razn por la que los propietarios decidieron re- inventar
la empresa. Una nueva misin y estrategia Lo primero que hicieron
fue contratar a un director ge- neral experto en marketing. Se
pusieron en contacto con Hilary Billings, administradora de 36 aos
que trabajaba en Williams-Sonoma, donde haba desarrollado con xito
la venta por catlogo de Pottery Barn. Despus de analizar los puntos
fuertes y dbiles de 911Gifts, Billings dise una nueva misin y una
estra- tegia competitiva para la compaa. En lugar de posicio- narse
como centro de regalos de emergencia, la empresa se orient hacia
artculos con mayor nivel de elegancia. Adems, tratara de ampliar la
definicin de oportunida- des para obsequiar regalos. Casi todos los
vendedores al menudeo en lnea son inherentemente de autocompra dice
Hilary Billings. Vuelven a proponerse poco antes de Navidad como
compaa de regalos. Hay una gran diferencia entre eso y una empresa
que piensa slo en regalos. A poco menos de seis semanas de ser la
directora, Hi- lary Billings haba diseado planes de marketing y
nego- cios que detallaban la forma en que la compaa lograra su
nueva misin estratgica y haba contratado al cora- zn del nuevo
equipo de administracin. Despus visit a capitalistas del Valle del
Silicio e hizo presentaciones con transparencias que detallaban los
planes de la nueva compaa; posteriormente, recolect 21 millones de
d- lares en nuevo financiamiento de Sequoia Capital y 10 millones
de Weston Presidio, a cambio de aproximada- mente un tercio de la
propiedad de la compaa. El nuevo plan de marketing El mercado
objetivo Congruente con la nueva mi- sin estratgica de la compaa,
Billings dirigi sus esfuerzos de marketing a un segmento ms selecto
de clientes potenciales. El nuevo mercado objetivo era si- milar al
que haba conocido en sus das en Williams- Sonoma: profesionales de
ingresos elevados (ms de $85 000 dlares al ao), bien educados,
tanto hombres como mujeres. Se concentr tambin en personas que
estuvieran conectadas a internet y tuvieran historial de hacer
compras en lnea. Para entender las necesidades y preferencias de
los clientes objetivo de la compaa los administradores hicieron un
poco de investigacin cualitativa de mercado, 2 Mullins 01.indd
2Mullins 01.indd 2 22/5/06 07:37:4822/5/06 07:37:48
26. entrevistando de manera informal a algunos clientes po-
tenciales y analizando patrones de ventas del pasado. Inicialmente
la compaa se apoyaba ms en el conoci- miento que los gerentes tenan
de los clientes con base en sus experiencias pasadas. Hablbamos de
nuestro cliente [objetivo] en una forma muy ntima recuerda un
gerente. Qu clase de ropa vesta y qu clase de auto tena. Pusimos
etiquetas marcadas como l y ella y colocamos notas bajo cada
etiqueta con productos que pensbamos que les gustara comprar. La
nueva lnea de productos y la marca de la compaa Armados con
informacin e intuicin acerca de los deseos del mercado objetivo,
los gerentes se pusieron a mejorar la lnea de productos.
Contrataron una amplia variedad de proveedores para obtener pro-
ductos que reflejaran un punto de vista de alta calidad y nivel
econmico elevado: cosas como collares con un corazn de mbar,
termmetros antiguos y siete tallos de bamb, que en Asia es smbolo
de buena suerte, en un vaso de cristal por $46. La firma tambin se
asoci con proveedores para desarrollar una primera oleada de mer-
canca exclusiva: una serie de canastas de regalo que po- dran
describirse como artculos para un estilo de vida. Por ejemplo, para
fanticos de la pesca idearon una cesta de pescador llena con 12
galletas cortadas a mano y en forma de pescado, en $48. Otro
criterio que la compaa adopt para reorgani- zar las ofertas de sus
productos fue un alto margen de utilidad bruta. Casi todos los
productos de la compaa tenan mrgenes brutos de 50% o ms,
compensacin necesaria por el generoso gasto en servicio a clientes,
que Hilary dice que es inevitable. Hay que tener una experiencia
propia con clientes, y eso tiene un precio. Se cancelaron alrededor
de la mitad de las 450 unidades diferentes en existencia que
911Gifts haba vendido y se agregaron ms de 300. Para hacer ms
sencilla la bsqueda de un regalo per- fecto por parte de un
cliente, la compaa redise su portal en internet. El nuevo sitio
permita que el cliente navegara por las ofertas por tipo de
receptor, por ocasin para regalar o por categora de producto. Por
ltimo, para reflejar con ms claridad la nueva posicin de alto nivel
econmico de la compaa, cam- bi su nombre a RedEnvelope. Este nombre
proviene de una costumbre asitica de destacar ocasiones especiales
al dar dinero en efectivo o pequeos regalos envueltos en un sobre
rojo. Tambin sugera un mtodo distintivo de envoltura: todos los
regalos de RedEnvelope se entregan en una caja de regalo roja con
un moo hecho a mano. Publicidad y promocin Con unas pocas semanas
de margen antes de la poca de mayor venta (por vaca- ciones),
RedEnvelope decidi dedicar un tercio de su nuevo capital a
publicidad dirigida a construir conciencia del sitio en sus
clientes. En lugar de costosos anuncios por televisin, concentr su
inversin en una serie de anuncios impresos que deban publicarse en
peridicos y revistas, por ejemplo en el New York Times, que tenan
lectores semejantes a su mercado objetivo. Tambin pag para
establecer sociedades con varios centros en lnea, como
AmericaOnline, portales web como Yahoo! y Ex- cite, y un selecto
grupo de portales ms especficamente enfocados, como iVillage.com.
Dedic $2 millones a es- tas sociedades, pagadas por cuota simple o
un porcentaje de ventas, por una sencilla razn: Estar donde la
gente compra en lnea significa estar en los portales, dice el
vicepresidente para desarrollo del negocio. Distribucin y
cumplimiento de pedidos Red- Envelope es propietaria de su
inventario, marketing, administracin de sistemas y operaciones de
servicio a clientes, pero todava no tiene suficiente capital para
de- sarrollar su propia logstica fsica y operacin de cum- plimiento
de pedidos. En consecuencia, la compaa contrat con ComAlliance un
almacn en Ohio para que proporcionara espacio de almacenamiento y
todo lo con- cerniente a ste, incluyendo los trabajadores que se
es- peraba que produjeran montones de paquetes bellamente
envueltos. Las instalaciones de ComAlliance estn situa- das en el
extremo de una pista de Airborne Express. De esta forma, la
mercanca que sale del almacn antes de las 2:00 de la maana puede
estar en el aire hacia las 4:30 y en su destino al medioda. Esta
organizacin permiti a RedEnvelope hacer una promesa que fue el
centro de sus primeros esfuerzos para formar su marca: Entregar en
vspera de Navidad regalos pedidos la medianoche del 23 de
diciembre. Retroalimentacin del cliente Una vez que el portal se
encontraba ya establecido y en operacin, los gerentes pudieron
rastrear compras y reformular rpida- mente la mezcla de productos
cada hora. Por ejemplo, una lnea de vinos que no se venda como se
esperaba, pues generaba slo seis compras por hora, fue sustituida
con una fuente Zen, que se vendi bien, a razn de una cada cinco
minutos. Cortesa de RedEnvelope, Inc. 3 Mullins 01.indd 3Mullins
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27. 4 SECCIN UNO LA FUNCIN DEL MARKETING EN EL DESARROLLO
EXITOSO DE ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS Los resultados El nuevo equipo
de administracin de RedEnvelope lo- gr la operacin en lnea 60 das
antes de la Navidad en 1999. En dos meses la compaa envi veinte mil
paquetes y gener ms ingresos de lo que haba hecho en los dos aos
precedentes. Sus alianzas en internet y anuncios fueron
particularmente eficientes y, lo ms importante, cumpli sus
promesas. Satisfizo con pre- cisin 98% de sus pedidos, envi a
tiempo 99% de sus paquetes y slo 2% de los clientes deseaba
devolver sus regalos. En el lado negativo, durante los primeros dos
meses de su existencia la compaa desembols casi cuatro dlares en
marketing por cada uno de ventas brutas. No obstante, cuando la
conciencia de la marca empez a cre- cer dentro de su mercado
objetivo, RedEnvelope pudo reducir su pesado presupuesto de
publicidad en medios masivos y bajar el costo de adquirir cada
cliente nuevo a slo $30, mucho menos de los $55 que pensaba que era
el promedio para venta al menudeo en lnea. Y mien- tras muchas
empresas dot.com quebraron durante los primeros aos del nuevo
siglo, RedEnvelope continu creciendo y lleg a $50 millones de
dlares en ventas, y hasta logr utilidades, para fines de 2001.
Desafos del marketing expuestos en el captulo 1 Las actividades de
los gerentes de RedEnvelope, cuando se dedicaron a redefinir el
plan de mar- keting, demostraron claramente que el marketing
comprende decisiones cruciales para el xito de toda organizacin,
grande o pequea, con fines de lucro o sin ellos, fabricante,
vendedor al menudeo o empresa de servicios. El director de una
nueva empresa, por ejemplo RedEnvelope, debe decidir qu bienes o
servicios vender, a quines, con qu caractersticas y ventajas, a qu
precio, etc. Un oficial financiero de una gran corporacin
multinacional debe vender lo bueno de la compaa a los mercados de
capital para obtener los recursos necesarios para un creci- miento
continuo. El director ejecutivo de una agencia de una comunidad sin
fines de lucro debe obtener los recursos necesarios para que la
agencia logre su misin, ya sea que esos recursos provengan de
cuotas por los servicios que presta o por donativos y
contribuciones. Y todos los gerentes deben vender sus ideas para
mejorar las perspectivas y operacin de sus organizacio- nes a sus
colegas dentro de la firma, as como a sus clientes, proveedores,
socios estratgicos y potenciales empleados. De esta forma, la mayor
parte de los gerentes se ocupa prcticamente todos los das de tareas
que comprenden decisiones de marketing. Este libro proporciona a
posibles gerentes y empresarios las herramientas de marketing,
perspectivas y estructuras que necesitarn para desempear un papel
eficiente en marketing y todo el desarrollo estratgico de sus
organizaciones, ya sea que ocupen o no posiciones for- males en
marketing. El captulo 1 expone varias cuestiones generales, pero
importantes, que todos los gerentes deben resolver por s solos: son
importantes sus decisiones de marketing? El marketing, crea valor
para clientes y accionistas? Qu constituye una prctica efectiva de
marketing? Quin hace qu en marketing y cunto cuesta? Por ltimo, qu
decisiones entran en el perfeccionamiento de un programa estratgico
de marketing para un bien o servicio en particular, y cmo pueden
resumirse esas decisiones en un plan de accin? Por qu son
importantes las decisiones de marketing? La mejorada en el desempeo
de RedEnvelope que sigui a la reorganizacin de su plan estra- tgico
de marketing ilustra la importancia de las buenas decisiones de
marketing en las orga- nizaciones comerciales. Segn muchos gerentes
y observadores expertos de todo el mundo, un gran inters en el
cliente y estrategias de marketing bien concebidas y ejecutadas
sern todava elementos decisivos para el xito de casi todas las
organizaciones a medida que el mercado mundial se expanda y sea ms
competitivo.2 La importancia del marketing en el xito de una compaa
se puede apreciar mejor cuando se consideran las actividades que
abarca el marketing. El marketing trata de medir y anticipar
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28. CAPTULO UNO EL PROCESO DE ADMINISTRACIN DE MARKETING 5 las
necesidades y deseos de un grupo de clientes y responde con un
flujo de satisfactores y ser- vicios. Para lograr esto la empresa
requiere: Identificar los grupos de clientes cuyas necesidades estn
ms acordes con los recursos y capacidad de la compaa. Desarrollar
productos y/o servicios que satisfagan las necesidades del mercado
objetivo mejor que los competidores. Hacer que sus productos y
servicios estn fcilmente disponibles para posibles clientes.
Desarrollar la conciencia de los clientes para que aprecien el
valor proporcionado por las ofertas de la compaa. Obtener
retroalimentacin del mercado como base para continuar mejorando las
ofertas. Trabajar para construir relaciones de largo plazo con
clientes satisfechos y leales. La caracterstica ms importante del
marketing como funcin de negocio es que se concentra en sus
clientes y en las necesidades de stos. ste es el inters que todos
los gerentes, no slo los vendedores, necesitan adoptar para
asegurar que sus organizaciones puedan establecer y sostener metas
sanas. La importancia de las metas En los mercados financieros lo
ms importante de una compaa son los resultados, su rentabi- lidad.
A la larga, todas las empresas, hasta las que inician por internet,
deben obtener utilidades para seguir en el mercado. Pero, como lo
saben muy bien los gerentes de RedEnvelope, nunca puede haber
resultados positivos, ya se trate de financiamiento, empleados o
cualquier otra cosa, sin la capacidad de formalizar y mantener una
meta sana: ingresos por ventas. Como dijo un sabio observador, nada
sucede hasta que alguien vende algo. O bien, parafraseando al gur
Peter Drucker, todo lo que una compaa hace internamente es un
centro de costo. El nico centro de utilidades es un cliente cuyo
cheque tiene fondos. sta es la razn por la que es importante el
enfoque en el cliente de la funcin de marketing. Cuando se practica
de manera adecuada, el inters en un cliente hace posible que las
empresas disfruten de xito al explotar cambios en el mercado, al
desarrollar productos y servicios supe- riores a los que en ese
momento se encuentren a disposicin del pblico, y al seguir un
proce- dimiento ms concentrado e integrado en sus operaciones.
RedEnvelope, por ejemplo, inici su camino al xito al desarrollar
una lnea nica y atractiva de productos y regalos, apoyndola con un
sitio web de manejo sencillo, as como entrega rpida y confiable.
Todas las actividades de la compaa estn concentradas en satisfacer
su mercado objetivo porque, como dice Hi- lary Billings: El xito
radica en crear una experiencia inolvidable para el cliente.3 El
marketing crea valores al facilitar relaciones de intercambio Si
bien hemos descrito actividades de marketing desde la perspectiva
de una organizacin indi- vidual, el marketing tambin desempea una
funcin importante en el contexto ms general de la economa mundial.
Ayuda a facilitar relaciones de intercambio entre pueblos,
organizaciones y naciones. El marketing es un proceso social que
comprende las actividades necesarias para hacer posible que los
individuos y las organizaciones obtengan lo que necesitan y desean
a travs de intercambios con otros y para desarrollar relaciones de
intercambio actuales.4 Una mayor divisin y especializacin del
trabajo son algunos de los cambios ms importan- tes que se
presentan cuando las sociedades pasan de una economa primitiva
hacia niveles ms NOTA CLAVE El inters en un cliente hace posible
que las empresas disfruten de xito cuando explotan cambios en el
mercado, al desarrollar pro- ductos y servicios que superan a los
que en ese tiempo estn disponibles al pblico, y al seguir un
procedimiento ms concentrado e integrado en sus operaciones.
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29. 6 SECCIN UNO LA FUNCIN DEL MARKETING EN EL DESARROLLO
EXITOSO DE ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS altos de desarrollo econmico. No
obstante, si una mayor especializacin ayuda a mejorar el nivel de
vida de una sociedad, conlleva un problema diferente: los
especialistas ya no son auto- suficientes; los artesanos que se
especializan en hacer vasijas se hacen muy diestros y eficientes en
hacer vasijas, y producen un excedente de ellas, pero no hacen
ninguno de los muchos otros bienes y servicios necesarios para
seguir en el mercado y mejorar su estilo de vida. Una socie- dad no
puede quedarse con los beneficios de la especializacin sino hasta
que desarrolla los medios para facilitar el comercio e intercambio
de excedentes entre sus miembros. Del mismo modo, una nacin no
puede participar de toda la variedad de bienes y servicios
disponibles en el mundo ni penetrar todos los mercados potenciales
para la produccin econmica de sus ciuda- danos, a menos que haya
intercambios entre fronteras nacionales. Qu factores son necesarios
para una exitosa relacin de intercambio? Para que las personas y
las organizaciones obtengan los beneficios de la creciente especia-
lizacin y productividad que acompaa al desarrollo econmico son
necesarios numerosos intercambios, los cuales no ocurren en forma
automtica, ni cada uno lleva necesariamente a satisfacer de una
manera mutua una relacin a largo plazo. Las condiciones para una
exitosa transaccin de intercambio slo se pueden satisfacer despus
de que las partes, o intermedia- rios de marketing por ejemplo, un
distribuidor mayorista o un vendedor al menudeo como RedEnvelope,
hayan realizado varios trabajos, entre los que se incluyen
identificar posibles socios de intercambio, desarrollo de ofertas,
comunicacin de informacin, entrega de pro- ductos y recuperacin de
pagos. Esto es lo que constituye el marketing. Antes de echar una
mirada ms cercana a actividades especficas de marketing y la forma
en que los gerentes de marketing las planean y llevan a cabo,
analizaremos algunos trminos y conceptos en nuestra definicin de
marketing y las condiciones necesarias para intercambio. Examinemos
las si- guientes preguntas: 1. Quines son las partes que
intervienen en las relaciones de intercambio? Qu organizaciones y
personas venden cosas, y quines son sus clientes? 2. Qu necesidades
y deseos tratan de satisfacer las partes por medio de intercambio y
cul es la diferencia entre las dos? 3. Qu se intercambia? 4. Cmo
crea valor el intercambio? Por qu est un comprador mejor y ms
satisfecho despus de un intercambio? 5. En qu forma se convierten
en mercado para un bien o servicio en particular los potenciales
socios de intercambio? 1. Quin vende y quin compra? Las partes de
un intercambio Prcticamente cualquier organizacin e individuo que
posee un excedente de cualquier cosa participa en actividades de
marketing para identificar, comunicarse y negociar con potenciales
socios de intercambio. Algunos son ms agresivos que otros en sus
esfuerzos, y quiz ms eficientes. Cuando se tienen en cuenta grandes
esfuerzos de marketing destinados a estimular y facilitar el
intercambio, pensamos primero en las actividades de fabricantes de
bienes (Intel, BMW, Sony), productos de servicios (Air France,
McDonalds, 20th Century Fox) y grandes vendedores al menudeo (Zara,
Marks & Spencer, Wal-Mart). No obstante, museos, hospitales,
teatros, universidades y otras instituciones sociales, ya sea con
fines de lucro o sin ellos, tambin realizan actividades de
marketing para atraer clien- tes, estudiantes y donantes. En el
pasado, sus esfuerzos de marketing no eran muy grandes ni bien
organizados. Ahora, la creciente competencia, el cambio de
actitudes de los clientes y la demografa, as como los crecientes
costos han hecho que numerosas organizaciones que no persiguen
fines de lucro se orienten hacia esfuerzos de marketing ms amplios
para resolver Mullins 01.indd 6Mullins 01.indd 6 22/5/06
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30. CAPTULO UNO EL PROCESO DE ADMINISTRACIN DE MARKETING 7 sus
problemas.5 Por ejemplo, algunas instituciones religiosas usan
tcnicas de marketing para exponer problemas sociales, as como para
aumentar la asistencia de feligreses. Pero, como dijimos en la
Perspectiva tica 1.1, estos esfuerzos tambin han originado
preguntas sobre cuestiones ticas. Clientes Tanto los individuos
como las organizaciones buscan bienes y servicios obtenidos por
medio de transacciones de intercambio. Los clientes finales compran
bienes y servicios para su propio uso o el uso de otros en su
entorno inmediato. stos reciben el nombre de consu- midores de
bienes y servicios. Los clientes organizacionales compran bienes y
servicios (1) para reventa (como cuando RedEnvelope compra varias
docenas de fuentes zen para reventa a consumidores individuales);
(2) como entradas a la produccin de otros bienes o servicios (por
ejemplo, Toyota compra lmina de acero para troquelarla en piezas de
carrocera de sus autos), o (3) para uso en operaciones diarias de
la organizacin (como cuando una universidad compra papel y
cartuchos de tinta para una impresora). stos se llaman bienes y
servicios industriales. A lo largo de este libro examinamos
diferencias en el comportamiento de compra de estos dos tipos de
clientes y las estrategias de marketing y programas relevantes para
cada uno.6 2. Necesidades y deseos de clientes Las necesidades son
las fuerzas bsicas que impulsan a los clientes a llevar a cabo
acciones y participar en intercambios. Una necesidad no satisfecha
es una brecha entre los estados real y deseado de una persona o
alguna dimensin fsica o psicolgica. Todos tenemos necesidades
bsicas fsicas crticas para nuestra supervivencia, por ejemplo
alimento, agua, calor, abrigo y sueo. Tambin tenemos necesidades
sociales y emocionales crticas para nuestro bienestar psicolgico,
por ejemplo seguridad, propiedad, amor, estima y realizacin de
nuestras ambicio- nes. Esas necesidades que motivan el
comportamiento de consumo de individuos son pocas y bsicas. No las
crean los comerciantes u otras fuerzas sociales; provienen de
nuestra estructura bsica biolgica y psicolgica como seres humanos.
PERSPECTIVA TICA 1.1 El marketing va a la iglesia Qu debe hacer una
institucin religiosa anticuada? En un tiempo en que la bsqueda de
gua espiritual est en ascenso, ngeles, cristales y chamanes son ms
atrac- tivos para muchas personas de lo que es una religin
organizada. En medio de la competencia por las almas, grupos como
los bautistas del sur, luteranos y catlicos romanos estn en busca
de formas para atraer a los baby boomers (nacidos despus de 1945)
sin parecer demasiado evan- glicos. Esas instituciones, junto con
la Iglesia Mormona, que est iniciando su quincuagsima campaa de
publi- cidad, han introducido campaas nacionales de servicio al
pblico dirigidas a nios y familias. Tambin producen programas
especiales de televisin por cable y redes que incorporan temas
cristianos en sus lneas. Los luteranos del snodo de Missouri
incluso estn estudiando la mejor forma de usar internet para
transmitir su mensaje espi- ritual. Los ministros de la Hora
Luterana, que gastan la mi- tad de su presupuesto de 20 millones de
dlares en mar- keting, produjeron una campaa publicitaria con temas
acerca de la familia, en lugar de mensajes religiosos especficos.
Una campaa en medios impresos, radio y televisin, que recientemente
apareci en Chicago, muestra a dos nios con las palabras Drogas,
violencia, presin de los compaeros. El mundo es violento. Ser nio
no debe serlo. El resto del texto incluye un nmero de telfono sin
costo para llamar y recibir un casete gra- tis y un folleto sobre
cmo hablar con sus hijos acerca de los problemas de hoy y los
valores cristianos que ne- cesitan en el mundo actual. Algunos
observadores han expresado dudas acerca de la tica del
planteamiento de la Hora Luterana, y te- men que sea slo un intento
bien disfrazado de identifi- car prospectos para reclutar nuevos
miembros para esa iglesia. Es cierto que una persona que llama al
nmero sin costo puede solicitar una visita de miembros de una
iglesia luterana local. Pero no hay intencin alguna [en reclutar].
No es un seuelo que pueda pescar algo dice el doctor Dale Meyer,
vocero de los ministros de la Hora Luterana. Sabemos que tenemos
que ser ms sofistica- dos que slo decir Vayan a la iglesia el
domingo, o sean evanglicos. Fuente: Fara Warner, Churches Develop
Marketing Campaigns, The Wall Street Journal, 17 de abril de 1995,
p. B4. Derechos reservados 1995 Dow Jones & Co., Inc. Reimpreso
con permiso por Dow Jones & Co., Inc. va el Copyright Clearance
Center. Mullins 01.indd 7Mullins 01.indd 7 22/5/06 07:37:5222/5/06
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31. 8 SECCIN UNO LA FUNCIN DEL MARKETING EN EL DESARROLLO
EXITOSO DE ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS Las organizaciones tambin deben
satisfacer necesidades para asegurar su bienestar y super-
vivencia. Conformadas por las metas estratgicas de la organizacin,
estas necesidades se rela- cionan con las entradas de recursos,
equipo de capital, abastecimientos y servicios necesarios para
satisfacer esas metas. Los deseos reflejan los anhelos o
preferencias de alguien por formas especficas de satisfacer una
necesidad bsica. As, una persona desea productos, marcas o
servicios particulares para sa- tisfacer una necesidad. Otra tiene
sed y desea una Coca-Cola. Una compaa necesita espacio de oficinas
y sus directores desean una oficina en un lugar prestigioso en el
centro de la ciudad. Las necesidades bsicas son relativamente
pocas, pero los muchos deseos de la persona estn conformados por
influencias sociales, su historia y experiencias de consumo. Las
personas pue- den tener deseos muy diferentes para satisfacer la
misma necesidad. Todo ser humano necesita mantenerse con calor en
las fras noches de invierno, por ejemplo, pero algunas desean
coberto- res elctricos, mientras que otras prefieren los
tradicionales edredones. Esta distincin entre necesidades y deseos
ayuda a poner en perspectiva el dicho de que los comerciantes crean
necesidades, o que los comerciantes hacen que las personas deseen
cosas que no necesitan. Ni los comerciantes ni ninguna otra fuerza
social individual pueden crear necesidades que se derivan de
imperativos biolgicos y emocionales de la naturaleza humana. Por
otra parte, los comerciantes, y muchas otras fuerzas sociales,
influyen en los deseos de las personas. Una parte importante del
trabajo de un comerciante es crear un nuevo producto o servicio, y
luego estimular las necesidades de un cliente hacia ese producto o
servicio al con- vencerlo de que puede ayudar a satisfacer mejor
una o ms de sus necesidades. Los clientes siempre saben lo que
necesitan? Algunos gerentes, en particular los de empresas de alta
tecnologa, preguntan si un inters grande en las necesidades y
deseos de los clientes es siempre bueno. Afirman que los clientes
no siempre pueden articular sus necesidades y deseos, debido en
parte a que no saben qu tipos de productos o servicios son
tcnicamente posibles. Como lo dijo en una ocasin Akio Morita, el
visionario director general de Sony, ya desaparecido: Nuestro plan
es dirigir al pblico a nuevos productos en lugar de preguntarles qu
clase de produc- tos desean. El pblico no sabe qu es posible, pero
nosotros s. Entonces, en lugar de hacer mucha investigacin de
marketing, perfeccionamos nuestra forma de pensar sobre un producto
y su uso, y tratamos de crear un mercado para ese producto al
educar al pblico y comunicarnos con l.7 Otros han sealado que
algunos nuevos productos muy exitosos, por ejemplo la camioneta
minivan de Chrysler y el pionero servidor de red de las PC de
Compaq, fueron creados con muy poca o ninguna investigacin de
mercado. Por otra parte, algunas mercancas invendibles, como el
auto Edsel de Ford, la nueva Coca-Cola, la hamburguesa baja en
grasas llamada McLean, de McDonalds, fueron creadas con una gran
participacin de los clientes.8 Las leyes de la probabilidad dictan
que algunos nuevos productos tendrn xito y muchos fracasarn, sin
importar cunto se gaste en investigacin de mercado. Pero los
crticos de un gran inters en el cliente dicen que poner demasiada
atencin en las necesidades y deseos del cliente puede ahogar la
innovacin, adems de que lleva a empresas a producir mejoras margi-
nales o extensiones de productos y servicios que ya existen. Qu
contestan los especialistas en marketing a esta afirmacin? Si bien
es cierto que muchos consumidores pueden carecer de la sofisticacin
tcnica ne- cesaria para articular sus necesidades o deseos en
cuanto a innovaciones tcnicas avanzadas, lo mismo no es cierto para
compradores industriales. Aproximadamente la mitad de todos los
artculos manufacturados en casi todos los pases se vende a otras
organizaciones en lugar de a consumidores individuales. Numerosos
productos industriales de alta tecnologa se inician a peticin de
uno o ms clientes importantes, mejorados con la cooperacin de stos
(quiz en forma de una alianza o sociedad), y perfeccionados en
sitios de venta al cliente. En cuanto a mercados al consumidor, una
forma de resolver el conflicto entre los puntos de vista de tcnicos
y vendedores es considerar los dos componentes de investigacin y
desarrollo. Primero hay investigacin bsica y luego hay desarrollo,
que es la conversin de conceptos tc- nicos en productos o servicios
reales que se puedan vender. La mayora de consumidores tiene
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32. CAPTULO UNO EL PROCESO DE ADMINISTRACIN DE MARKETING 9
pocos conocimientos de avances cientficos y de tecnologas nuevas.
Por lo tanto, suele ser el caso que no desempean (y probablemente
no deban desempear) un papel determinante para influir en el modo
en que las empresas asignan sus presupuestos a investigacin bsica.
No obstante, el inters del cliente es crtico para el desarrollo.
Alguien en la organizacin debe tener la visin y experiencia de
mercado (como fue el caso de Hilary Billings en RedEn- velope) o la
considerable participacin de clientes necesaria para decidir qu
producto de una nueva tecnologa desarrollar, qu ventajas ofrecer a
sus clientes, y si los clientes van a valorar esas ventajas lo
suficiente para hacer que el producto sea un xito comercial. La
experiencia de Iomega al desarrollar la unidad Zip en un producto
comercialmente exitoso, como se describe en la ilustracin 1.1, es
un fiel reflejo de este punto. Con frecuencia, como fue el caso de
la unidad Zip, es necesario desarrollar una nueva tecno- loga en un
concepto concreto de producto antes de que los consumidores puedan
reaccionar a ese producto y se pueda valorar su potencial
comercial. En otros casos, los consumidores pueden expresar sus
necesidades o deseos sobre ventajas especficas aun cuando no sepan
qu es tcni- camente factible. Pueden decir qu problemas tienen con
los productos y servicios actuales y qu ventajas adicionales les
gustara tener de los nuevos. Por ejemplo, antes de que Sony
introdujera el walkman, pocos consumidores hubieran preguntado por
ese producto porque no estaban fami- liarizados con las
posibilidades de la miniaturizacin en la industria electrnica. Si
les hubieran preguntado si compraran un producto accionado por
bateras, suficientemente pequeo para fi- jarse en el cinturn y que
pudiera producir un sonido tan bueno como el sistema de estreo de
tamao normal de sus casas, es probable que muchos hubieran dicho
por supuesto! Ilustracin 1.1 La unidad de Zip Iomega; ayudar a los
clientes a guardar sus cosas Afines de la dcada de 1980, Iomega
Corporation fue pionera en una estupenda innovacin tecnolgica. La
caja de Bernoulli era una unidad porttil de almace- namiento de
datos para computadoras personales (PC). Semejante a una caja de
zapatos gris con un agujero en el frente, poda almacenar hasta 150
megabytes de datos en un disco, equivalente a 107 disquetes. No
obstante, para fines de 1993 el producto estaba en problemas. Su
precio unitario de $600 ms $100 del disco era demasiado para atraer
usuarios de las PC, el manual del usuario de 52 pginas era difcil
de descifrar y un competidor ya haba introducido una alternativa ms
barata y rpida. En consecuencia, la empresa report una prdida de
$18 millones de dlares para el ao y el precio de sus acciones
estaba en su punto ms bajo. La compaa no se desanim y contrat un
nuevo di- rector general, cuya prioridad fue convertir la tecnologa
de la caja de Bernoulli en una lnea de producto que tu- viera xito
en el mercado. Form un equipo de desarrollo funcional con
representantes de ingeniera, marketing, operaciones y otros campos
de accin. El equipo, junto con diseadores de Fitch PLC, empresa de
diseo indus- trial, empez por entrevistar a ms de mil usuarios de
computadoras en grandes compaa