Herenlaan 2, 3701 AT Zeist, The Netherlands, tel +31 (0)30 63 55 400 www.managementdrives.com
onDerwijsDRI JFVEREN IN HET
De methode 2
In gesprek met:
Lia Zwaanvan Schijndel Algemeen directeur Rotterdamse Vereniging Katholiek Onderwijs 6
Elise Geerdink Directeur RKBS De Verrekijker 9
Rob Smit Coördinator bewegingsonderwijs Stichting Haagse Scholen 12
Albert Renders Algemeen directeur Stichting Openbaar Onderwijs Land van Altena 15
Nynke Gerritsma Conrector Personeel en Onderwijs Vrije School Zutphen VO 18
Karin van Oort Voormalig rector Veenlander College Mijdrecht/Vinkeveen 21
Henk Lighthart Rector Christelijke Scholengemeenschap Buitenveldert 23
Ronald Gase Voorzitter College van Bestuur Stichting Openbaar VO Noord Nederland 25
Marjan Freriks Domeinvoorzitter Onderwijs en Opvoeding Hogeschool van Amsterdam 28
Herre Dijkema Directeur Intern Servicebedrijf Rijn IJssel 31
Voorbeeldpagina’s 34
Slot 45
inhoUDsoPgave
1
vanUit resPeCt DUrven Zeggen wat je DwarsZit…
Waarschijnlijk delen wij een
grote passie: het begeleiden
van leerlingen in hun ontwik
keling in de breedste zin van
het woord. Daarom stel ik mij
graag aan u voor. Ik ben mijn
loopbaan namelijk gestart in
het onderwijs. De liefde voor
kinderen en de passie voor
het onderwijs heb ik vastgehouden toen ik de overstap
maakte naar een organisatieadviesbureau. Hier heb ik
mij verdiept in het gedrag van mensen en de dynamiek
van groepsprocessen. Ik heb altijd een voorkeur gehad
voor de trainings, coachings en adviestrajecten binnen
het onderwijs. En dat zijn er veel geweest! Gelukkig maar,
want wat zou er met de kinderen gebeuren als wij zouden
stoppen met onze eigen persoonlijke ontwikkeling?
Toen ik in 2004 directeur werd van dit adviesbureau,
kwam ik in aanraking met Management Drives. Er ging
een wereld voor mij open. Dit instrument gaf antwoord
op vragen van klanten en onszelf waar wij tot nu toe het
antwoord schuldig op moesten blijven. Waarom doen
mensen soms niet wat zij wel kunnen? Waarom lopen wij
als team steeds tegen dezelfde problemen op? Inzicht in
drijfveren van mensen bleek steevast het begin te zijn
van grip op de ontwikkeling van het individu, het team
en de organisatie. Voor mij was het daarom logisch om
Management Drives in te zetten voor de bakermat van
onze ontwikkeling: het onderwijs.
Medio 2010 heb ik de kans gekregen bij Management
Drives om mij volledig in te gaan zetten voor het
opzetten van een aparte afdeling voor het onderwijs.
Dit heeft ertoe geleid dat wij een specifi eke versie van
de drijfverentest hebben ontwikkeld voor het onderwijs.
Als jezelf kennen de sleutel is van succes, dan is dat bij
uitstek van belang voor de doelgroep die werkt met onze
kinderen.
In al die tijd dat ik Management Drives toepas in het
onderwijs lijken de zeggingskracht en toepassingsmo
gelijkheden nog steeds vrijwel onuitputtelijk. Om u
daarvan een beeld te schetsen, hebben wij tien managers
uit het onderwijsveld gevraagd om hun ervaring met u
te delen. Bijvoorbeeld over teams die zich bewust zijn
geworden dat meer overleg en nog betere afspraken niet
de oplossingen waren voor een betere samenwerking,
maar juist elkaar aanspreken en vanuit respect durven
zeggen wat je dwarszit. Of over scholen die de focus
hebben kunnen verleggen naar resultaat en effi ciëntie;
die van bezuinigingen een kans wisten te maken en nu
zelfs opbrengstgericht aan de slag zijn. Stuk voor stuk
prachtige verhalen die voor u een inspiratie kunnen zijn.
Als deze brochure uw interesse heeft gewekt om kennis
te maken met Management Drives Onderwijs, kom ik
graag bij u langs om u te ontmoeten. Hopelijk tot ziens!
Astrid Oostrom
Directeur Onderwijs Management Drives
tel +31 (0)3063 55 400
2
De methoDe
Management Drives is een unieke methode om naar
mensen, teams en organisaties te kijken. Het laat u heel
snel inzien dat mensen en ook organisaties bepaalde
leidende denkpatronen en gewoontes hebben. Als
gevolg daarvan hebben we een bepaalde voorkeursstijl,
met als valkuil enerzijds continu te overdrijven en
anderzijds andere zaken geen aandacht te geven.
We zitten als het ware gevangen in onze eigen denk
patronen.
Deze denkpatronen worden door ons gemeten in de
vorm van drijfveren. Het inzicht dat dit biedt geeft
nieuwe verrassende invalshoeken. Drijfveren bepalen
immers in hoge mate hoe een individu, team of een
organisatie functioneert. Datgene wat iemand drijft
bepaalt namelijk in grote mate zijn waarneming, zijn
gedrag, zijn motivatie om dingen wel of niet te doen,
de zaken waar hij graag energie aan geeft, zijn manage
mentstijl en eigen wijze van besluitvorming.
In iedere zakelijke relatie zijn het de combinaties van
drijfveren die maken hoe de samenwerking verloopt.
Begrijpen we elkaar, vullen we elkaar aan of zitten we
elkaar in de weg en praten we teveel langs elkaar heen?
Daarnaast helpt Management Drives bij de ontwikkeling
van een gemeenschappelijke visie, de vertaling naar
een heldere strategie en van daaruit naar gedragen
jaarplannen.
De management Drives test
De Management Drives test is een online vragenlijst
die drijfveren meet van individuele medewerkers en
van daaruit de vertaling maakt naar teams, business
units en de gehele organisaties. Een beter begrip van
deze drijfveren helpt teams en organisaties om beter te
communiceren, helpt mensen verder in hun ontwikkeling
en helpt de prestaties van teams te verbeteren.
De test is geschikt voor iedereen in een werkomgeving.
Al meer dan 200.000 mensen uit de meest uiteenlopende
functies hebben de vragenlijst ingevuld. Dat betreft
bestuursleden, directeuren, facilitair medewerkers,
leraren en ook helpdeskmedewerkers, afdelings
managers, ministers en captains of industry.
De methoDe
mensen verbinden
Contacten leggen
Communiceren
Draagvlak zoeken
harmonie creëren
analyseren
Conceptualiseren
visie formuleren
innoveren
inspireren
vooruitgang boeken
ambities hebben
Uitdagingen aangaan
resultaten halen
efficiency creëren
structureren
organiseren
Zekerheden creëren
Plannen
afspraken nakomen
Kracht gebruiken
tempo maken
Knopen doorhakken
Confronteren
Druk opbouwen
veiligheid creëren
Familiegevoel creëren
traditie levend houden
identiteit behouden
Dienstbaar zijn
MENS VISIE
STRATEGIE
STRUCTUUR MISSIEFOCUS
3
wat worDt gemeten?
Onze drijfveren bepalen ons functioneren in het team
en binnen de organisatie. Deze drijfveren worden
bepaald door onze neurofysiologie en door de omge
vingsfactoren; nature en nurture! Er worden 6 drijfveren
onderscheiden en gemeten, en vervolgens overzichtelijk
gepresenteerd in verschillende kleuren.
Deze drijfveren hebben bij iedereen een verschillende
volgorde en intensiteit. Dit resulteert in een oneindig
groot aantal verschillende profi elen. De Management
Drives test meet deze drijfveren accuraat. Door de
drijfveren te duiden met kleuren en deze vervolgens in
een vaste matrix te plaatsen, worden de resultaten op
een duidelijke en overzichtelijke manier weergegeven.
hoe worDen De antwoorDen verwerKt?
De vragenlijst wordt in circa 20 minuten online ingevuld.
De antwoorden worden vervolgens verwerkt bij Manage
ment Drives met behulp van speciaal ontwikkelde analyse
software. Het resultaat wordt altijd teruggekoppeld door
een gecertifi ceerde trainer/coach. Daarbij hoort ook een
uitgebreide uitlegbrochure, waarvan een aantal voorbeeld
pagina’s zijn opgenomen in deze brochure vanaf pagina 34.
De trainer/coach licht de uitslagen toe aan diegenen die
de vragenlijst hebben ingevuld en laat het team vervol
gens zien hoe en waarom het op die wijze samenwerkt
en waar verbeteringen mogelijk zijn.
ConsUltanCy
Management Drives levert een reeks aan adviesdiensten
die gebruikmaken van deze unieke methodiek.
Management Drives Consultancy onderscheidt zich door
de objectieve meting van drijfveren centraal te stellen en
de aanpak vervolgens daarop te baseren. Dit is altijd een
volledig transparant en gedeeld proces. Wij zullen niet
alleen verklaren waarom problemen ontstaan maar ook
oplossingen voorstellen en de daarbij passende methode
van implementatie aanpassen aan de organisatie.
Vanuit de meetresultaten kunnen wij begrijpelijk maken
waarom de ene afdeling graag wil meepraten en erbij
betrokken wil worden, terwijl de andere afdeling juist
snelle duidelijkheid prefereert.
De taak die vervuld moet worden is een belangrijk
vertrekpunt bij de ontwikkeling van de organisatie, het
team en de individuen. De personen moeten niet alleen
meDeZeggensChaP
College van bestUUr
P&o
iDentiteit
FinanCiËn
Een voorbeeld (GEEN referentieprofi el)
raaD van toeZiCht
bovensChools management
leerKraChten
4
de juiste competenties hebben voor de taak, hun drijfveren
bepalen in grote mate op welke manier ze de taak vorm
willen geven. Daarover overeenstemming bereiken geeft
een basis voor goed functioneren. Vervolgens komt aan de
orde of mensen en groepen onderling adequaat samen
werken. Op basis van de Management Drives testresultaten
is eenvoudig te zien welke individuen uit de verschillende
‘subculturen’ van nature goed of minder goed communi
ceren (en samenwerken) en wat daaraan te verbeteren is.
oPleiDingen
Uit onderzoek blijkt dat 80% van de projecten op
zogeheten ‘zachte factoren’ vastloopt. In onze opleiding
leren we u met die zachte factoren, ofwel drijfveren van
medewerkers, teamleiders en andere stakeholders,
om te gaan.
Wij bieden opleidingen aan voor managers, adviseurs,
trainers en coaches die willen leren hoe ze die zachte
factoren inzichtelijk en beter beheersbaar kunnen
maken. Dit maakt het mogelijk om zelf de Management
Drives methode onder licentie toe te passen en gebruik
te maken van onze testfaciliteiten.
De Management Drives certificatieopleiding ‘Individuele
Profielen’ is een 4daagse opleiding gericht op het meten,
interpreteren en toepassen van de testresultaten van
individuen.
De Management Drives certificatieopleiding voor
‘Groepen, Teams en Organisatieadvies’ is een vervolg
opleiding van 4 dagen, gericht op het toepassen van
de testresultaten van groepen. De deelnemer leert
groepsuitslagen samen te stellen en te interpreteren
waarop hij vragen leert stellen over de organisatie en
teamcultuur en methodes leert toepassen om groepen
te adviseren. Daarnaast zijn er nog opleidingen op
expertniveau. Voor een volledig beeld kunt u kijken op
onze website www.managementdrives.com.
internationaal
De test is beschikbaar in meer dan 10 talen en daarmee
goed inzetbaar voor multiculturele instellingen, inter
nationaal werkende bedrijven en organisaties waar de
betreffende landentaal leidend is. Testen die in verschil
lende talen gemaakt zijn kunnen gezamenlijk worden
verwerkt. Kleuren zijn immers universeel.
5
De onDerneming
Wij geloven in een moderne vernieuwende samenwer
king tussen u, uw organisatie en onszelf. Het werkt
alleen als we elkaar versterken. Het wordt een succes als
we elkaar verder helpen.
Onze mensen en aan ons gelieerde partners zijn daarom
stuk voor stuk geïnteresseerd in menselijke ontwikke
ling en organisatievraagstukken en gedreven om die
twee met elkaar naar een volgende fase te helpen. Een
volgende fase in ontwikkeling, in begrip, respect, in
samenwerking en succes!
Management Drives bestaat ruim 10 jaar en is
gestoeld op drie poten: meetbaar maken van zachte
factoren, consultancy en opleidingen. Deze drie
activiteiten bestaan niet naast elkaar maar zijn in elkaar
vervlochten: het een geschiedt niet zonder het ander.
We leiden mensen op om met onze methode te werken,
maar wij adviseren ook organisaties om verder te
komen. Dit doen we altijd vanuit en op basis van de
Management Drives methodiek.
Klanten zijn beursgenoteerde, grote en middelgrote
ondernemingen, ministeries, zorginstellingen,
onderwijsinstellingen, sportorganisaties en collega
consultancy bedrijven. Onze klanten zijn bewuste
organisaties die hun mensen zien als een van hun
belangrijkste waarden en daar met alle liefde in willen
investeren.
Onze stelling is dat ons model praktisch moet zijn en
een diepgaand inzicht moet bieden zonder overmatig te
simplifi ceren. In die spanning hebben wij Management
Drives ontwikkeld. Na meting van honderdduizenden
mensen hebben wij het unieke model ontwikkeld
dat werkt met 6 drijfveren die zowel in volgorde als
kleurintensiteit per persoon verschillen. Ieder unieke
persoonsprofi el wordt weergegeven in een herkenbare
en logische vaste matrix.
De eigenaren
Management Drives is een zelfstandige onafhankelijke
BV die werkt in een maatschapsvorm met vier eigenaren.
Ieder heeft zijn sporen in het bedrijfs en overheidsleven
verdiend en heeft zijn eigen expertise binnen de Manage
ment Drives methode en haar toepassingen.
toePassingen
Op basis van onze methode hebben we een aantal
specifi eke toepassingen ontwikkeld.
• Coaching. De Management Drives methode geeft u
een stevige basis om inzicht in uw eigen drijfveren te
krijgen waardoor u anders en objectiever leert kijken
naar uw eigen profi el. In een aantal gesprekken leren
wij u om te gaan met uw eigen drijfveren en die van
uw directe werkomgeving.
• Leiderschap. Indien u als leidinggevende de drijf
veren van uw medewerkers kunt bepalen, dan
weet u ook hoe u daarin het meest inspirerend kunt
zijn. In een trainingsprogramma beoordelen we in
hoeverre uw drijfveren bij die van uw team passen.
Indien daar een discrepantie in zit, leren wij u hoe
daarmee om te gaan.
• Projectmanagement. Als projectleider heeft u te
maken met vele belangen en heeft u vaak niet de
hiërarchische positie om zaken makkelijker voor elkaar
te krijgen. Door inzicht in drijfveren leert u sneller de
belangen en belangentegenstellingen te herkennen en
daarmee te werken.
• Sales. Zodra u als verkoper in staat bent om de
drijfveren van uw inkoper in te schatten, weet u ook
welke verkoopstrategie u het beste kunt volgen. In de
training leert u waarom de ene klant een ‘natural fi t’
met u heeft terwijl u bij de andere klant wellicht beter
uw collega kunt sturen.
De directie Management Drives: Cor, Richard, Harry en Stephan
6
Primair Onderwijs
in gesPreK met lia Zwaan-van sChijnDel,
algemeen DireCteUr rotterDamse vereniging KatholieK onDerwijs (rvKo)
over de organisatie:
Hoe zou je jouw organisatie beschrijven?De RVKO is één van de grootste schoolbesturen van
Nederland voor primair onderwijs. Al ruim 135 jaar
bestuurt en beheert de vereniging scholen voor Katholiek
Onderwijs in Rotterdam en de buitengemeenten. Dat zijn
54 scholen voor primair onderwijs en 3 voor speciaal
basisonderwijs, waartoe bijna 18.000 kinderen en 1.850
personeelsleden behoren. De organisatie is plat en
warm. De katholieke identiteit is voelbaar in de gemeen
schapszin. Er is oog voor de kansen en belemmeringen
van de kinderen en ouders binnen onze kleurrijke popu
latie. Als algemeen directeur die met name gericht is op
personeel en personeelsbeleid blijf ik dicht bij de scholen
en de mensen in het veld, zodat ik weet wat nodig is om
optimale kansen te bieden aan al onze leerlingen.
Welke positie neemt de RVKO- organisatie in de maatschappelijke omgeving in?Met name in de binnenstad van Rotterdam heeft de
RVKO een grote maatschappelijke rol. Van oudsher
heeft het Katholiek onderwijs haar deuren geopend
voor alle sociale klassen en culturen. Daarmee is een
enorme hoeveelheid kennis opgebouwd in het omgaan
met achterstanden en diversiteit. Vanuit deze kennis
leveren wij een belangrijke bijdrage aan de ontwikke
ling van onze leerlingen en daarmee aan de toekomst
van de stad. Zo heeft onlangs onze Emmausschool de
Dr. Mommersprijs gewonnen, een prijs voor excellente
scholen in Nederland die doelgericht hebben gewerkt
aan het verbeteren van de kwaliteit van hun lees en
taalonderwijs. Een goede taalbeheersing is voorwaarde
om je optimaal te kunnen ontwikkelen.
over de huidige situatie:
Hoe ziet het management van de scholen eruit?Vrijwel iedere school van de RVKO heeft een directie,
bestaande uit een directeur en een adjunctdirecteur.
Een aantal scholen kent een meerscholige directie,
waarbij op iedere locatie een locatieleider werkzaam is.
De directies zijn zoveel mogelijk autonoom en leggen
verantwoording af aan onze bovenschoolse managers.
Wat zijn de laatste drie jaar de grootste veranderingen binnen het bestuur?De afgelopen jaren is veel inzet gepleegd op het welbe
vinden van de leraar, zowel op het gebied van persoon
lijke ontwikkeling als ook op het gebied van welzijn.
Goed toegeruste leraren bereiken betere resultaten en
staan met meer plezier voor de klas. In toenemende
mate hebben we ons de afgelopen jaren zorgen gemaakt
om de afnemende instroom en toenemende uitstroom
van mannelijke leraren. Veel leerlingen op onze scholen
komen uit eenoudergezinnen en worden uitsluitend door
vrouwen opgevoed. Zij kennen vrijwel geen mannelijke
“ Binnenhouden is een grotere uitdaging dan binnenhalen!”
7
“Goed toegeruste leraren bereiken betere resultaten
en staan met meer plezier voor de klas.”
rolmodellen. Het heeft daarnaast een positieve invloed
op de sfeer in de klassen en de teams als er meer
mannen zijn. Voor alle kinderen is het goed als er een
evenwichtige verdeling komt tussen juff en en meesters.
De RVKO is toonaangevend bij ontwikkelingen en inno
vaties in het onderwijs en bepaalt mede welke nieuwe
wegen worden ingeslagen. De landelijke ontwikkelingen
om het tekort aan mannen voor de klas tegen te gaan
duurden ons te lang. Daarom hebben wij het initiatief
genomen tot een Hijinstroomtraject. Daartoe hebben
wij een mannenklas op de Pabo geïnitieerd en gefaci
liteerd. Onze doelstelling is dat iedere leerling die aan
onze zorg is toevertrouwd in zijn of haar schoolloopbaan
tenminste twee jaar een mannelijke leraar treft.
over management Drives:
Via welke weg is Management Drives op jullie pad gekomen?In januari 2006 bleek dat een aantal van onze scholen
met behulp van Management Drives tot bijzondere
resultaten was gekomen op het gebied van manage
mentvoering. Op dat moment was door het vertrek van
twee collega’s binnen het bestuursbureau een nieuw
managementteam gevormd. Het bleek niet eenvoudig om
te komen tot een optimale verdeling van taken, verant
woordelijkheden en bevoegdheden. We hebben daarop de
hulp van Astrid Oostrom ingeroepen om door middel van
Management Drives hieraan een goede invulling te geven.
Wat heeft Management Drives teweeg-gebracht?Management Drives heeft de relatie gelegd tussen
individuele drijfveren, teambuilding en organisatieont
wikkeling. Het inzicht dat we hebben gekregen door deze
8
Cv lia Zwaan
Lia Zwaan (1956) heeft een lange
carrière achter de rug bij de Rotterdamse
Vereniging voor Katholiek Onderwijs.
Tijdens haar studie Rechten is zij in 1976
in contact gekomen met de RVKO, eerst
in een onderwijzende functie, later in een
functie op het bestuursbureau. In 1985 is zij daar benoemd
tot adjunct-secretaris (later algemeen directeur). In die functie
is zij belast met de interne organisatie van de RVKO met name
waar het personeelsbeleid en beheer betreft en participeert zij
in diverse onderwijsgerelateerde organen en besturen binnen
de gemeente Rotterdam.
wat astrid oostrom met management Drives heeft
gedaan binnen de rvKo
• Diverse loopbaan- en coachingstrajecten met behulp van
Management Drives
• Management Drives-sessie met bovenschools MT
• Verdiepingssessie op missie en visie van het MT en de
onderlinge samenwerking
• Clustertweedaagse “Trots op jezelf, jij maakt het verschil!”
om directeuren en adjunct-directeuren ook bewust te maken
van hun drijfveren.
• Op schoolniveau begeleiding MT n.a.v. inspectierapporten
• Op schoolniveau Teamsessie professionele samenwerking en
communicatie
• Op schoolniveau verdiepingssessie teamontwikkeling
• Verdiepingssessie Bovenschools MT op communicatie en
samenwerking, introductie nieuw MT-lid
“Wat maakt jou als directielid zo bijzonder?”
sessies is opmerkelijk en tot op heden plukken we
daar de vruchten van. Sindsdien hebben we het instru
ment meerdere malen ingezet om een verdiepingsslag
te maken als managementteam. We waren inmiddels
zo enthousiast geraakt, dat we een tweedaagse hebben
georganiseerd voor al onze directieleden, die geheel
gewijd was aan Management Drives. Daarbij lag de
focus op de volgende onderwerpen: Hoe kun je als
(adjunct) directeur je teamleden motiveren, stimu
leren en ondersteunen zodat zij het verschil kunnen
uitmaken voor de leerlingen? Wat maakt jou
als directielid zo bijzonder?
De laatste twee jaar zetten we het instrument preventief
in op scholen waar de communicatie en samenwerking
aandacht behoeven. Wij hebben gemerkt dat Manage
ment Drives een waardevolle bijdrage levert aan het
vergroten van eenheid, uniformiteit en professionaliteit
binnen teams. Daarom hebben wij recent een Corporate
testfaciliteit aangeschaft. Dit is een internetgebaseerd
testmanagementsysteem, waarmee wij zelf testen via het
internet kunnen uitgeven en beheren. Onze organisatie
krijgt hiermee de mogelijkheid om zelfstandig testen
aan te maken en te verwerken. Medewerkers van het
bestuursbureau van de RVKO die verantwoordelijk zijn
voor personeel hebben wij laten certifi ceren om het
instrument te kunnen gebruiken bij o.a. werving en
selectie, mediation en teamontwikkeltrajecten op onze
scholen. Hiermee kunnen wij ons er ook van verzekeren
dat binnen het Hijinstroomtraject de juiste mannen
een passende begeleiding en plaats krijgen binnen de
organisatie. Binnenhouden is een grotere uitdaging dan
binnenhalen!
9
Primair Onderwijs
in gesPreK met elise geerDinK, DireCteUr rKbs De verreKijKer
over de school
Kun je iets vertellen over de school waar jij verantwoordelijk voor bent?De Verrekijker in Bergen op Zoom is een van de scholen
van de de Lowys Porquin
Stichting. Onder de stichting
vallen 31 scholen in de
Zuidwesthoek van
Brabant. De Verrekijker
is een echte buurtschool.
De wijk waar de
school staat zit
in een project van
stedelijke vernieuwing.
De problemen die met
opvoeding en ontwik
keling van kinderen te
maken hebben komen hier expliciet naar voren, van
kleine opvoedingsproblemen tot zeer grote zaken.
Binnen het team houden 18 leerkrachten zich bezig met
vragen als: Hoe ga ik daar mee om? Wat is mijn rol als
leerkracht? Pak ik de begeleiding zelf op of moet ik door
verwijzen? Na de zomer vormen wij een Brede School met
een mooi geheel van peuterspeelzaal, kinderdagverblijf,
Centrum voor Jeugd en Gezin en het consultatiebureau.
Waar ik voor wil waken is dat het geen verzamelgebouw
wordt, maar een intensieve en constructieve samenwer
king met alle partijen. De school krijgt ook een nieuwe
naam: Het Palet. Als je de talenten die allerlei mensen in
deze samenwerking meebrengen op het palet aanbrengt,
kun je een prachtig schilderij maken.
over de ontwikkelingen
De brede school: welke ontwikkelingen verwacht je?Wij worden gezien als een zwarte school, terwijl wij minder
zwart zijn dan sommige ouders denken. Wij willen ons
meer focussen op de autochtone buurtbewoners. Kom
nu eerst eens binnen, kom eens kijken wat wij te bieden
hebben, wij hebben een goed product. Wij zijn nu bezig
om vast te leggen wat goed werkende interventies in
de leerlingenzorg zijn. Samen met de zorgroute
zou dat onze resultaten moeten verbeteren.
Uit onderzoek is gebleken dat kinderen meer
presteren als je hoge verwachtingen van hen
hebt. Wat dan toch hard aankomt, zijn de
bezuinigingen. We moeten hetzelfde
werk leveren met minder mensen
en middelen, maar ik denk dat het
wel gaat lukken. Je kan heel crea
tief worden van dit soort zaken.
Wat je te besteden hebt moet je
heel bewust gaan inzetten.
“ Uit onderzoek is gebleken dat kinderen meer presteren als je hoge verwachtingen van hen hebt.”
9
De Verrekijker in Bergen op Zoom is een van de scholen
van de de Lowys Porquin
Stichting. Onder de stichting
vallen 31 scholen in de
Zuidwesthoek van
Brabant. De Verrekijker
is een echte buurtschool.
De wijk waar de
school staat zit
in een project van
stedelijke vernieuwing.
De problemen die met
opvoeding en ontwik
keling van kinderen te
vragen als: Hoe ga ik daar mee om? Wat is mijn rol als
leerkracht? Pak ik de begeleiding zelf op of moet ik door
verwijzen? Na de zomer vormen wij een Brede School met
een mooi geheel van peuterspeelzaal, kinderdagverblijf,
Centrum voor Jeugd en Gezin en het consultatiebureau.
Waar ik voor wil waken is dat het geen verzamelgebouw
wordt, maar een intensieve en constructieve samenwer
king met alle partijen. De school krijgt ook een nieuwe
naam: Het Palet. Als je de talenten die allerlei mensen in
deze samenwerking meebrengen op het palet aanbrengt,
kun je een prachtig schilderij maken.
over de ontwikkelingen
De brede school: welke ontwikkelingen verwacht je?Wij worden gezien als een zwarte school, terwijl wij minder
zwart zijn dan sommige ouders denken. Wij willen ons
meer focussen op de autochtone buurtbewoners. Kom
nu eerst eens binnen, kom eens kijken wat wij te bieden
hebben, wij hebben een goed product. Wij zijn nu bezig
om vast te leggen wat goed werkende interventies in
de leerlingenzorg zijn. Samen met de zorgroute
zou dat onze resultaten moeten verbeteren.
Uit onderzoek is gebleken dat kinderen meer
presteren als je hoge verwachtingen van hen
hebt. Wat dan toch hard aankomt, zijn de
bezuinigingen. We moeten hetzelfde
werk leveren met minder mensen
en middelen, maar ik denk dat het
wel gaat lukken. Je kan heel crea
tief worden van dit soort zaken.
Wat je te besteden hebt moet je
heel bewust gaan inzetten.
10
“ Daar heb je ze weer, muggenzifters…”
En jullie hebben onlangs je missie bijgesteld. Hoe is dat gegaan? Ik ben hier drie en een half jaar geleden begonnen. Ik
wist dat hier een hoop uitdagingen lagen, zowel bij
de inhoud en kwaliteit van het onderwijs richting de
kinderen als bij de teamsamenwerking en communicatie.
Het is een team waar veel is gebeurd. Natuurlijk lag er
een missie en een visie, maar ik voelde het niet, ik zag
het niet en ik beleefde het niet. Als ik een intakegesprek
houd voor een nieuwe leerling, vind ik het belangrijk
dat je waarmaakt wat je zegt; dat mensen dat voelen en
merken. Wij zijn een traject ingestapt om te benoemen
wat onze kernwaarden zijn. Daar zijn wij op gaan voort
borduren met de letters van Palet. P voor Persoonlijke
ontwikkeling. A voor Alert zijn op talent en er actie in
nemen. L voor Leren communiceren: spreek ik de juiste
persoon aan, zeg ik de juiste dingen? E voor Effi ciënt:
je wilt toch een gezamenlijk resultaat halen. En T voor
Transparant: wij willen toegankelijk zijn naar elkaar,
open staan voor elkaar. Dat is wat je wilt uitdragen en
als het goed is zie je dat ook terug in de school. Dan
voel je dat, dan merk je dat door de opmerkingen en de
afspraken en zie je het in de structuren die er zijn.
over management Drives
Hoe ben je met Management Drives in aanraking gekomen? Twee jaar geleden stopte ik de samenwerking met een
bureau dat niet meer voor het gewenste eff ect zorgde.
Een regioadviseur van het Vervangingsfonds heeft
mij toen een aantal bureaus genoemd die ons zouden
kunnen ondersteunen. Naar aanleiding van gesprekken
hebben wij voor jouw aanpak met Management Drives
gekozen. Wij zijn begonnen met het afnemen van de test
bij het net samengestelde managementteam. Toen bleek
dat wij heel veel op elkaar leken. Die ‘beheerskant’ van
de blauwe drijfveer is in ons MT minder aanwezig. Bij
collega’s die dat wel hebben, heb ik in het verleden best
wel wat irritaties gehad. “Daar heb je ze weer, muggen
zifters…” Nu moet ik er wel om lachen. Die ergernissen
worden ook weggenomen. Je ziet de kwaliteiten ervan en
kan ze beter inzetten. Wij hebben een collega gevraagd
“ In een vrij korte tijd heb ik hier veel winst gehaald binnen een team waar veel aan de hand was.”
11
Cv elise geerDinK
Elise is sinds 1980 in het basisonderwijs
in Bergen op Zoom werkzaam. Zij is
begonnen als leerkracht op De Borghoek.
In 1985 maakt zij de overstap naar De
Welle, waar zij in 1990 adjunct-directeur
werd en in 2001 directeur. In 2007 is zij
naar RKBS De Verrekijker gekomen. Binnen de Lowys Porquin
Stichting zit zij tevens in de werkgroep Onderwijsinhoudelijke
zaken, die onder het bestuur valt. Daarvoor heeft zij in de
werkgroep Personeel gezeten.
wat heeft management Drives gedaan binnen rKbs
De verrekijker?
• Management Drives-sessie in het kader van een MT--
ontwikkeltraject
• Verdiepingssessie Management Team gericht op de borging
in de praktijk
• Met het gehele schoolteam refl ecteren op de huidige cultuur
en de visie op de ideale cultuur
• Relatie leggen tussen individuele drijfveren, teambuilding en
organisatieontwikkeling
• Coaching directie en team m.b.t. de ontwikkeling van hun
persoonlijke vaardigheden
voor het MT, die voorheen niet zo voor de hand liggend
was. Dat is mede door drijfveren gekomen, omdat hij
kwaliteiten meebrengt waar wij in de ontwikkeling van
onze school gebruik van kunnen maken en waardoor wij
als team veel meer in balans zijn.
Als ik zie wat wij in dat jaar geleerd hebben en hoe wij
veranderd zijn, hebben wij een hele grote slag in een vrij
korte periode geslagen. Er is een basis van vertrouwen
naar elkaar gekomen. Je spreekt je makkelijker uit. Ook
binnen het team leerkrachten is men zich nu bewust van
de eigen kleuren en de kleuren waar zij tegenaan lopen.
Het leren begrijpen van elkaar, daar zie je zeker bewe
ging in. Het team begrijpt nu ook hoe wij in elkaar zitten
en zij geven ons feedback met behulp van de kleuren
en vice versa gebeurt dat ook. Wij hebben nu draagvlak
voor beslissingen die wij nemen. Bij sommige zaken zijn
wij ons zeer bewust: zo gaat het en niet anders. Daar
vraagt het team ook om, om helderheid en focus. Aan de
andere kant zetten wij het team aan het werk. Wij geven
duidelijke kaders en leggen verantwoordelijkheid bij wie
het hoort.
Wij hebben onlangs bezoek van de inspectie gehad en
toen werd duidelijk welke groei wij in de afgelopen jaren
hebben doorgemaakt. Wij zijn er apetrots op, maar wij
zijn er nog niet. Het grote goed is dat wij weer een basis
hebben in de zorg die wij geborgd hebben met regels en
afspraken. Dat was niet ons sterkste punt. Mede door
de drijfveren zijn wij ons ervan bewust geworden: daar
moeten wij wat mee.
Waar onderscheidt Management Drives zich van andere instrumenten?In een vrij korte tijd heb ik hier veel winst gehaald
binnen een team waar veel aan de hand was. Maar ook
als een team goed draait zou ik het aanbevelen. Je
krijgt inzicht in je eigen handelen. Hoe kun je nog beter
worden? Hoe kun je elkaars talenten beter inzetten?
Daarnaast helpt het je de problemen op te lossen die
voor je liggen. Het bevordert het onderling begrip en het
geeft je als directie middelen in handen om zaken zo te
laten lopen dat eenieder in zijn kracht zijn dingen kan
doen. Als wij een bepaalde groei kunnen doormaken en
de mensen op de juiste plaatsen aan het werk hebben
waarbij zij elkaar ondersteunen bij datgene wat minder
bij hen past… Wat is er fi jner dan een stukje vreugde in
je werk?
12
Primair Onderwijs
over de organisatie
Kun je iets over jouw organisatie vertellen? De Haagse Scholen is een organisatie voor openbaar
onderwijs in Den Haag, met 1967 medewerkers en 54
scholen, waarvan 9 scholen voor speciaal onderwijs.
Het is het grootste onderwijsbestuur hier in Den Haag.
Oorspronkelijk vielen wij onder de gemeente, maar sinds
drie jaar zijn wij zelfstandig. Wij hebben vooral kinderen
uit de buurt en de meeste scholen in de krachtwijken,
de achterstandswijken in Den Haag. Omdat wij openbaar
zijn, mogen en willen wij geen kinderen weigeren. Daar
staan wij voor: ieder kind is welkom.
Wat is jouw rol en functieMijn taak is Coördinator bewegingsonderwijs voor de open
bare basisscholen. Ik ben de spin in het web die ervoor zorgt
dat binnen het bewegingsonderwijs de kwaliteit bewaakt
wordt, het personeelsbeleid klopt en de verbinding met
het bestuurskantoor gemaakt wordt. Er werken 66 vakleer
krachten bewegingsonderwijs, waarvan 5 project leiders. De
projectleiders zijn bezig met prachtige projecten om ‘sport
in de wijk’ neer te zetten. Bijvoorbeeld: een sporttuin in
de schilderswijk. Dat is een besloten omgeving waar 500
kinderen in de week onder toezicht allemaal verschillende
sporten komen doen. Kinderen die anders niets doen aan
sport. Er zijn vijf van dit soort projecten over de hele stad.
Ik denk dat wij van alle schoolbesturen in Den Haag het
meest innovatief aan het werk zijn in het primair onderwijs,
zeker op het gebied van bewegingsonderwijs.
over de ontwikkelingen
Het nieuwe kabinetsbeleid, heeft dat invloed op jouw tak van sport?Vakleerkrachten krijgen zo langzamerhand een andere
baan. Door de bezuinigingen gaan zij minder uren
gymles geven, maar meer buiten schooltijd bezig zijn om
onderwijs en sport te combineren in de wijk. Naschoolse
sport wordt belangrijk. “Dring criminaliteit terug en
bevorder de gezondheid”, wordt er gezegd. Daar komen
subsidies voor vrij.
Heeft het ook een link met de brede school?Samen leren is samen presteren. Dat geldt voor
leerlingen, maar natuurlijk ook voor gymleerkrachten
en voor projectleiders sport in brede scholen. Dat is dan
ook precies de reden waarom wij Management Drives
zijn gaan doen. Wij zagen dat de projectleiders zo
verschillend zijn, dat zij een geweldige denktank worden
voor alle projecten als zij elkaar gaan aanvullen. Ieder
doet zijn project op zijn eigen manier, dus als je die
kwaliteiten koppelt, kun je van elkaar leren. Samen leren
is samen presteren. Wij willen straks de ervaringen die
de projectleiders in hun project hebben, koppelen aan
het nieuwe project ‘brede school Moerwijk’ en kijken of
wij dan de grootste gemene deler voor Den Haag kunnen
vinden: Hèt concept voor de brede school. De doelstel
ling is om er een groep van te maken, zodat de rest van
de stad kan profiteren van de expertise en werkkracht
van deze projectleiders.
over management Drives
Wat hebben jullie gedaan? Wij zijn drie dagen op Papendal verbleven, van donder
dagmiddag tot zaterdagochtend. Eerst hebben wij de
persoonlijke profielen doorgenomen en bekeken hoe
deze op elkaar inspelen; hoe de projectleiders als groep
zouden functioneren. Dat hebben wij afgewisseld met
bewegingsactiviteiten, waar wij Management Drives
in gesPreK met rob smit, CoörDinator bewegingsonDerwijs stiChting De haagse sCholen
“ Zij werden alleen gelaten in het bos en moesten zelf de weg terugvinden.”
13
“ Samen leren is samen presteren.”
14
gerichte opdrachten aan verbonden. Zo kregen zij heel
snel door hoe ieders profiel in elkaar stak. Daardoor
raakten zij heel enthousiast. Het respect dat zij toch
al voor elkaar hadden werd enorm versterkt, omdat zij
inzagen waar de sterke punten zaten. Op een gegeven
moment ontstond door het enthousiasme in de groep
een drive en ging men ideeën uitwisselen over wat er
verbeterd kon worden. Toen zijn wij op het versterken
van hun eigen projecten gaan inzoomen. Tenslotte
kwamen wij tot een concept van de brede school als
gezamenlijk project.
Gecombineerd met bewegingsactiviteiten?Bijvoorbeeld met mountainbiken. Zij werden alleen
gelaten in het bos en moesten zelf de weg terugvinden.
De mensen met veel rood in hun profiel zeiden: “Wij gaan
die kant op”. Onderweg kwamen zij langs een ANWB
paddenstoel waarop een andere richting stond aange
geven. De enige die veel blauw in het profiel had, zei:
“Hé jongens, kijk wij moeten die kant op.” “Nee!” zeiden
de anderen, “Wij gaan toch deze kant op.” De jongen die
vooral groen in zijn profiel had zei: “Volgens mij moeten
wij erover praten en samen een knoop doorhakken.” In
het nagesprek kwam dat mooi naar voren. Dat heeft de
ogen geopend van degenen die echt rood waren. Een van
hen is als een blad aan de boom omgedraaid. Vroeger gaf
hij gelijk aan hoe hij het allemaal wilde hebben als hij
als projectleider een project met een paar man startte.
Nu stuurt hij mij een mail met de tekst: “Rob, ik weet dat
ik wat doortastend ben, maar wat vind jij met jouw visie
daarvan?” Hij is echt vraaggericht aan het werk.
Wat heeft het je nog meer heeft opgeleverd? Een mooi resultaat is dat zij nu een paar keer gezamen
lijk een presentatie hebben gegeven: o.a. voor het eigen
bestuur en voor de Adviesraad voor sport. Dat heeft
ertoe geleid dat de aandacht op deze club is gevestigd en
dat de discussie op gang komt over naschools sporten.
Nu weet ook de directeur van De Haagse Scholen wat er
speelt, dat was eerst niet zo. Hij heeft nu toegestaan dat
de projectleiders één keer in de zes weken een middag
bij elkaar komen om over nieuwe projecten te praten en
dat zij ingevlogen kunnen worden als scholen daar vraag
naar hebben. Hij heeft het nut ervan ingezien.
Waarvan onderscheidt MD zich van andere instrumenten? Het gaat wat meer de diepte in dan bijvoorbeeld de
kernkwaliteiten. Ik vind het heel duidelijk, vormgevend
en praktisch. Wat men in het verleden zei: “Daar heb je
hem weer.” Dat heb je nu niet. Het is volledig geaccep
teerd. Het geeft ook een gemeenschappelijke taal. Dat
praat makkelijker.
Cv rob smit
Na zijn opleiding als Docent bewegings-
onderwijs aan de Haagse academie voor
Lichamelijke Opvoeding is Rob vanaf 1979
als vakleerkracht werkzaam geweest bij
verschillende openbare scholen in Den
Haag. In 1994 maakte hij de overstap naar
een school die verbonden was aan het Pedologisch Instituut
te Den Haag. Vanaf 2001 is Rob werkzaam als Coördinator
bewegingsonderwijs bij het openbaar onderwijs in Den Haag
wat sinds 2008 stichting De Haagse Scholen is geworden.
Sinds 2003 heeft hij de nevenfuncties van Docent aan de
Haagse Academie voor Sportstudies en van Bestuurslid van de
stichting Internationale Onderwijsontwikkeling te Den Haag.
wat heeft de roo management en advies met behulp
van management Drives gedaan bij stichting De haagse
scholen
• Driedaagse heisessie met projectleiders bewegingsonder-
wijs. Doel: er één groep van maken die elkaar versterkt door
de inzet van ieders kwaliteiten en de denktank wordt met
betrekking tot naschools sporten in Den Haag. Management
Drives werd als middel ingezet en gekoppeld aan bewe-
gingsactiviteiten, projectmanagement en samenwerking.
15
Primair Onderwijs
in gesPreK met albert renDers,
algemeen DireCteUr stiChting oPenbaar onDerwijs lanD van altena
“ Wij willen alle krachten benutten van de mensen, de scholen en de organisatie.”
over de organisatie
Kun je iets over de organisatie vertellen?De stichting is in augustus 2009 ontstaan uit de fusie
van drie verschillende bestuurlijke organisaties van
openbaar primair onderwijs in het Land van Altena d.w.z.
in de gemeenten Aalburg, Woudrichem en Werkendam.
Wij zijn gefuseerd omdat wij cultureel veel met elkaar
delen, kleinschalig waren en de drie gemeenten de wens
hadden om het openbaar onderwijs te verzelfstandigen.
Wij hebben 7 basisscholen met 9 vestigingen, vrij
gelijkmatig verdeeld over het Land van Altena. Er werken
ongeveer 100 mensen in 60 fte voor 900 kinderen.
Met 8 directeuren hebben wij een stevig ambulant
management op alle scholen. Wij geloven dat je kwali
teiten kan genereren door gerichte aansturing op visie
en missie op schoolniveau. Ik focus mij op de ondersteu
ning van de directeuren. De directeuren zijn een dagdeel
in de week ambulant om bovenschoolse taken uit te
voeren. Door buiten de eigen school met elkaar mee te
kijken maken wij onderlinge afstemming, bevruchting en
interactie mogelijk en kunnen zij hun eigen drijfveren
verder ontwikkelen. Dat is een heel mooi proces.
Wat is jullie maatschappelijke positie?Wij kunnen heel makkelijk opereren tussen de linies
van de verschillende denominaties, omdat wij ook
echte openbare scholen willen zijn. Dat wil zeggen dat
wij met respect voor alle gezindten opereren. Wat ons
vooral onderscheidt is dat wij gaan voor het hele kind.
Wij willen onderwijs bieden dat past bij de ontwikkeling
en mogelijkheden van kinderen en recht doet aan hun
eigen ambitie. Wij vinden niet alleen de zelfstandige
16
ontplooiing belangrijk, maar ook dat kinderen zich thuis
voelen en zich in een groep goed weten te manifesteren.
Dat betekent dat veiligheid en de sociaalemotionele
vorming centraal staan.
over de situatie
Wat was de aanleiding om Management Drives in te zetten?Een van onze voormalige directeuren heeft mij op het
spoor van Management Drives gebracht. Wij stelden vast
dat aandacht besteed moest worden aan de teams op
schoolniveau om het primaire proces sterker te maken.
Hoe krijg je die eenheid tot de meest werkbare eenheid?
Wat is er nodig om veranderingsprocessen in gang te
krijgen? Wat wij nodig hebben is een opbrengstgerichte
manier van denken. Daar hebben wij goede schoolleiders
voor nodig om dat te bewerkstelligen. De vraag is: wat
willen wij dan als opbrengsten zien? Dat moeten wij niet
één op één overnemen van hetgeen bijv. de inspec
teur op school terug wil zien. Het dient een bredere
opbrengstgerichtheid te zijn die doorleefd en dus echt
uitgedragen kan worden door de leerkrachten; eff ectief
en effi ciënt. In de samenwerking en communicatie rond
de beleidsvorming komt het aan op goede planmatigheid
en daadkracht. Dat betekent dat je ook moet weten hoe
het bovenschoolse MT in elkaar zit, want op organisatie
niveau moet het meer zijn dan de som van de 8 delen.
Wij willen alle krachten benutten van de mensen, de
scholen en de organisatie.
over management Drives
We zijn met de directeuren vier dagen aan de slag geweest en daarna hebben wij een Management Drives-dag voor alle leerkrachten gedaan. Wat heeft het je opgeleverd?Het heeft mensen verrijkt met de bevestiging van hun
sterke kanten en hun minder sterke motivaties. Het is
winst dat mensen dat met elkaar kunnen delen. Dat
hebben wij op MTniveau heel sterk. Het MT was geen
ingewerkt team omdat wij veel nieuwe directeuren
“ De ontwikkeling staat centraal en niet de stigmatisering. Het is niet goed, het is niet slecht: het is.”
17
Cv albert renDers
Albert Renders (1954) kent het basison-
derwijs als zijn broekzak. Hij is in 1976
begonnen als groepsleerkracht en is
vanaf 1984 jarenlang werkzaam geweest
als schoolleider. Met het behalen van de
Educational Master of Superintendency,
heeft zijn loopbaan vanaf 2001 de gewenste verandering
gekregen: in korte trajecten, bijna altijd ad interim, de
gewenste doelen realiseren vanuit een integrale verantwoor-
delijkheid als manager. Sinds 2009 is hij in deeltijd Algemeen
Directeur van SOO Land van Altena.
wat heeft management Drives gedaan binnen de
stichting openbaar onderwijs land van altena
• Tweedaagse Management Drives-sessie met het MT
• Tweedaagse verdiepingsslag op het implementeren van
doelstellingen en het creëren van een passende cultuur
• Eendaagse Management Drives-sessie voor alle leerkrachten
en directeuren
“ Het is een professionele kennismaking.”
hadden. Management Drives is wat dat betreft echt een
schot in de roos is geweest, omdat het houvast geeft. Het
is een professionele kennismaking. Wij hebben bijvoor
beeld ontdekt dat ons MT niet overloopt van de blauwe
drijfveer. Wij hebben echt wel behoefte aan systeem
denken, maar ook het rode handelen dat erna komt.
De teams hebben meer inzicht in hoe de dingen lopen
in hun eigen school. Wij horen van leerkrachten en
directeuren dat zij bezig zijn met wat zij in hun team
te weinig of te veel hebben en hoe zij dat kunnen
verbeteren. Die manier van kijken kan je ook toepassen
op de functiemix. Wij hebben heel diep met elkaar
nagedacht over de positionering van de LBfunctie. Daar
kun je kwaliteiten aan vastkoppelen, maar minstens zo
belangrijk is de drijfveer die je bestendigd wil zien in je
team. Daar is Management Drives een fantastische oplos
sing voor. Daarom willen wij iemand in de organisatie
die daarvoor gecertifi ceerd is, voor de borging in onze
gehele organisatie en bijvoorbeeld bij sollicitaties willen
wij hier snel op kunnen schakelen.
Zou je Management Drives adviseren aan andere scholen?Voor de school die echt wil gaan voor de principes
van de lerende organisatie is dit een fantastisch en
probaat middel. Daar ben ik van overtuigd omdat ik het
zie werken. Ik heb wel met andere instrumenten over
motivaties gewerkt, maar deze kan heel goed focussen.
De ontwikkeling staat centraal en niet de stigmatisering.
Het is niet goed, het is niet slecht: het is. Wij mogen het
ermee doen en ermee bouwen.
18
Voortgezet Onderwijs
in gesPreK met nynKe gerritsma,
ConreCtor Personeel en onDerwijs vrije sChool ZUtPhen vo
“ Alleen met bezielde docenten kun je kinderen echt tot leren brengen.”
over de school
Kun je iets vertellen over jouw school? Wij maken deel uit van de Stichting Vrije Scholen Noord
en Oost Nederland. Deze bestaat uit drie basisscholen
en één school voor voortgezet onderwijs, met twee
vestigingen: één in Zutphen en één in Groningen. Deze
vestigingen opereren zelfstandig. Beide hebben een
rector; de rectoren stemmen het beleid onderling af
samen met de directeur van de stichting. Onze vesti
ging bestaat uit een team van 100 docenten (67 fte)
die lesgeven aan 1045 leerlingen en daarin geholpen
worden door 20 fte onderwijsondersteunend personeel.
Voor Vrijeschoolbegrippen is het een hele grote school
geworden in Nederland. Dat is niet vreemd, want
Zutphen is een antroposofische stad.
Onze leerlingen krijgen aan het eind een eigen vrijeschool
getuigschrift naast hun vmbot, havo of vwodiploma.
Dat getuigschrift staat voor de brede ontwikkeling die de
leerlingen op onze school krijgen. Wij willen de leerlingen
ontwikkelen tot zelfstandig denkende mensen die met
een kritische blik in de samenleving staan. Daarin doen
zij veel zelfkennis op. Het is aantoonbaar dat leerlingen
die een vrije school hebben gedaan op het terrein van EQ
verder zijn in hun ontwikkeling. Je ziet bijvoorbeeld dat de
keuze voor een vervolgopleiding vaak klopt. Aan het eind
van hun schoolloopbaan weten ze wat ze willen, want zij
hebben geleerd om naar zichzelf te kijken.
Wat voor een type docenten werken hier dan? Het zijn allemaal heel gedreven en bezielde mensen.
Bezield docentschap is een van de centrale termen in de
school. Alleen met bezielde docenten kun je kinderen
echt tot leren brengen. Dat moet voor een belangrijk
deel uit jezelf komen. Daarbij hoort een stuk vrijheid en
autonomie. Dan moet je er wel voor zorgen dat je op een
aantal punten gemeenschappelijkheid hebt. De school als
sociale gemeenschap is dan heel belangrijk. Dat brengen
wij ook aan de leerlingen over. Je leeft in een sociale
structuur. Daarin heb je rekening met elkaar te houden,
dus je maakt afspraken met elkaar.
over de situatie
Wat is jouw rol in de organisatie?Ik ben conrector Onderwijs en Personeel. Wij hebben
ook nog een conrector Organisatie en Beheer. Dat is
een structuur waarmee wij dit jaar gestart zijn. Van
oudsher kent de vrije school nauwelijks hiërarchie.
Er was altijd een roulerend schoolleiderschap vanuit
het ideaal dat er leiding gegeven moet worden vanuit
de plek waar het allemaal gebeurt: de werkvloer en de
klas. Uit het docententeam kwam altijd één iemand die
voor een jaar of drie de rol van schoolleider had. Het
nadeel daarvan is, dat niemand echt deskundig werd
op het gebied van leidinggeven en management. Er
zat geen enkele continuïteit in. Langzamerhand begint
het leiderschap te professionaliseren. Bijna alle vrije
scholen maken momenteel de overstap naar profes
sioneel leiderschap.
Vorig jaar zijn de twee vrije scholen VO hier in Zutphen
samengevoegd en toen is gekozen voor deze structuur
met een rector, twee conrectoren en daaronder vier
afdelingscoördinatoren en twee taakgroepcoördinatoren.
Wij hebben op papier hoe de besluitvorming nu gaat.
Het duurt een tijd voordat het geaccepteerd is en het in
de cultuur zit. Bij de invoering van deze structuur en
de onderwijsvernieuwing die daarmee gepaard ging is
daarom het instrument Management Drives ingezet.
19
over management Drives
Is er een voedingsbodem voor Management Drives? Antroposofen kijken vanuit hun mensbeeld naar de
volledige ontwikkeling van de mens in voelen, denken
en willen. Om te bekijken wat voor drijfveren mensen
hebben, gebruiken zij aan de ene kant de tempera
mentenleer van de oude Grieken (Hippocrates) en aan
de andere kant de planetentypen om de kwaliteiten te
benoemen. Het mooie van Management Drives is dat
dit hierop aansluit, maar dat het er een hele nieuwe
terminologie en dynamiek aan geeft. Het accent op
bezield docentschap brengt met zich mee dat je moet
kunnen refl ecteren op wie je bent, hoe je in elkaar zit
en waarom je de dingen doet zoals je ze doet. En dat
je in staat bent om je van daaruit op een professionele
manier te ontwikkelen.
Wat hebben jullie met Management Drives gedaan?Met behulp van Management Drives is een schoolont
wikkeltraject ingezet. Om van de twee samengevoegde
locaties echt een nieuwe school te maken, wilden wij
het vanuit het onderwijs benaderen en de mensen
daarin meekrijgen. Wij hebben een weekend georga
niseerd waarop wij met het bestuur, de schoolleiding
en 15 docenten bij elkaar gezeten hebben. Iedereen
had de test gedaan. Er is een onderwijsgroep ingericht
en daaromheen zijn projectgroepen opgezet. Bij de
samenstelling is gekeken naar de profi elen: welke
drijfveren hebben wij nodig. Zo is ook bekeken wie de
projectleider moest worden van een groep. Wij hebben
gekeken hoe de projectleiders met elkaar matchen.
Die kregen een meer overstijgende blik om vanuit de
verschillende projecten de verbindingen te leggen.
Uiteindelijk hebben wij bij de defi nitieve samenstelling
20
Cv nynKe gerritsma
Nynke Gerritsma (1964) werkt als
conrector aan de Vrije School Zutphen VO.
Na haar studie geschiedenis werkte ze
als beleidsmedewerker aan de Rijksuni-
versiteit Groningen. Vervolgens leidde
ze diverse projecten op het raakvlak van
kerk en samenleving. Nadat ze een aantal jaren als trainer
heeft gewerkt maakte ze 10 jaar geleden de stap naar het
voortgezet onderwijs.
wat heeft De roo management en advies met manage-
ment Drives bij vrije school Zutphen vo gedaan?
• Weekendconferentie waar de basis voor de schoolontwikke-
ling gelegd is met behulp van MD Samenstellen van project-
en werkgroepen op basis van MD-profi elen en coaching van
de voortrekkers aan de hand van hun MD-profi elen
• Wervings- en selectieprocedure waarbij de MD-profi elen van
de kandidaten gematcht werden
• Bij het samenstellen van de nieuwe schoolleiding speelde
het MD-profi el een rol
• MD-training voor de nieuwe schoolleiding
• Coaching van nieuwe afdelingsleiders en voortrekkers door
de conrector Personeel en Organisatie, mede op basis van
de MD-profi elen
“ Het zorgt ervoor dat je de dingen die je onbewust bekwaam maken nog bewuster kunt inzetten.”
van ons directieteam naar de kleuren en dus de balans
gekeken.
Wat merken de mensen ervan? Het maakt je bewust van je drijfveren. Het zorgt
ervoor dat je de dingen die je onbewust bekwaam maken
nog bewuster kunt inzetten. Maar ook zaken waar je
geïrriteerd door raakt kun je hiermee veel meer handen
en voeten geven. Het gedrag van anderen ga je anders
interpreteren door dit instrument, en dat helpt in het
strategisch daarmee omgaan. Je ziet mensen zeggen:
“Dat ligt mij niet, dus heb ik jou nodig.” Je gaat anderen
bewuster in hun kwaliteiten zetten. Ik doe nog steeds de
coaching van een aantal projectleiders en ik doe dat puur
intuïtief op basis van Management Drives. Het proces
wordt bewuster doorleefd en daarmee maak je een
professionaliseringsslag.
Hoe kan Management Drives het verschil maken bij docenten?In mijn visie ben je een goede docent als je weet hoe je zelf
in elkaar zit. Als je kunt refl ecteren op je gedrag en je weet
waarom je naar leerlingen bepaalde dingen doet en nalaat.
Dit instrument kan je daar nog meer inzicht in geven en
daarmee de professionaliteit van docenten verhogen.
21
VoortgezetOnderwijs
in gesPreK met Karin van oort, voormalig reCtor van het veenlanDen College mijDreCht/vinKeveen
over de school
Kun je iets vertellen over het Veenlanden College?Het Veenlanden College is een christelijke scholenge
meenschap met 1900 leerlingen voor vmbot t/m vwo,
ontstaan uit de fusie van een protestantschristelijke
en een roomskatholieke vestiging. Het is onderdeel
van de Ceder Groep. Daaronder vallen nog vier andere
scholen in Amsterdam en omgeving. Wij vinden dat wij
vooral een school zijn van kwalitatief goed onderwijs.
Een aantal jaren geleden stonden wij in de top 20 van de
beste vwoscholen van Nederland. Wij willen het beste
uit leerlingen halen. Dat doen wij vanuit de christelijke
waarden van onze gemeenschap. Het is belangrijk dat
iedereen tot zijn recht komt.
Hoe kijk je aan tegen de verande-ringen die op je af komen vanuit het ministerie? Regelgeving moet niet zo stringent zijn dat niemand
“ Het is een feest van herkenning.”
ermee uit de voeten kan. Met bezuinigen is niets mis.
De vraag is: laat je het aan de sector over of zeg je als
ministerie wat eruit moet. Je ziet dat de overheid zich
concentreert op Nederlands, Wiskunde, Engels en nog
een beetje op natuur en scheikunde; meer hoeven wij
niet meer te weten in de toekomst. Maar wat is nu het
eigenlijke doel? Een mens is meer dan een paar vakken
en een school is meer dan een leerfabriek. Wij hebben
ook onze taak om mensen tot volwaardige burgers te
maken. En dan is fi losofi e, maatschappijleer en hoe wij
met elkaar omgaan buitengewoon belangrijk.
over de situatie
Hoe trof je de school aan toen je daar begon?De school werd topdown aangestuurd vanuit de situatie
uit het verleden waar het nog een kleinere school was.
Er lagen weinig verantwoordelijkheden in de organisatie,
terwijl het wel een grote organisatie was geworden. Er
waren wel coördinatoren, maar wij zijn overgestapt naar
22
een teamorganisatie met teamleiders. Een teamleider is
verantwoordelijk voor de onderwijskundige ontwikkeling
in een deel van de organisatie, bijvoorbeeld de havo
onderbouw, en geeft leiding aan 15 tot 20 docenten.
Daarnaast zijn wij begonnen met het introduceren van
een professionele cultuur.
Hoe heb je die veranderingen tot stand gebracht in je school?Het is niet zo goed om een volledig uitgewerkt plan te
hebben voor een verandering, want het is een proces. Je
laat mensen meedenken over ontwikkelingen, maar je
moet wel de richting bepalen als schoolleider. Als school
leider bewaak je het tijdpad en de grenzen waarbinnen
de oplossingen gekozen kunnen worden. Vaak komt men
in eerste instantie met vrij traditionele oplossingen. Dus
is het belangrijk dat je de actualiteiten in onderwijsland
volgt en van onderzoek in het kader van onderwijs en
ontwikkeling op de hoogte blijft.
over management Drives
Hoe ben je met Management Drives in aanraking gekomen?Wij hadden gesprekken over de vraag waarom je soms
zo verschillend reageert op situaties als je toch weet wat
een professionele cultuur inhoud. Toen kwam iemand
met het advies om Management Drives toe te passen en
heb ik samen met een conrector de test gedaan. Grappig
dat eruit komt wat je ook eigenlijk wel weet. Het is een
feest van herkenning. Daarna hebben wij het met alle
directieleden gedaan, waarbij je nog meer inzicht krijgt
in wat elkaars voorkeursstijlen zijn en hoe je daarmee
omgaat. Wij vonden het ook goed om te kijken wat wij
misten. Wij hadden met elkaar te weinig groen. Dat is
geen natuurlijke voorkeursstijl van ons vieren, maar dat
is wel belangrijk voor de organisatie, dus wij zijn daar
meer op gaan letten.
Wij hebben op een gegeven moment een sessie met alle
teamleiders gedaan. Wat ik leuk vind aan het Veenlanden
is dat er niet heel veel weerstand op voorhand is, maar
het moet wel wat opleveren. Omdat ik het zelf gedaan
had kon ik makkelijk aangeven waarom ik vind dat het
goed is. Je leert elkaar beter kennen en je leert elkaars
drives beter kennen. Het vergroot de professionaliteit
van het team. Wat je op een gegeven moment hebt, is dat
je denkt: “O, hier ben ik gewoon niet de beste in. Laat
haar het maar vertellen, want zij heeft veel meer van die
kleur in zich, dus zij gaat het oplossen.” Dat zijn hele
handige strategieën in contacten met leerlingen, ouders
en docenten.
Ik denk dat iedereen het wel leuk vindt, omdat het je
een handvat geeft en een taal geeft om bepaalde dingen
bespreekbaar te maken. Als je moet zeggen, “Wat ben jij
drammerig”, is dat veel moeilijker dan te zeggen, “Je doet
weer rood”. Omdat je gedragingen in kleuren benoemt
heeft het geen connotatie. Management Drives zegt iets
over je drijfveren en je allergieën en niet of dat goed of
fout is.
Zou je het aan collega’s aanbevelen?Ja. Ik denk dat het een heel goede manier is om een soort
taal te ontwikkelen, kennis van elkaar te vergroten en
situaties te analyseren. Ik geloof erin dat je in de top
moet beginnen. Het is belangrijk dat je het zelf ervaart
en zelf inzicht krijgt en je bewust wordt, waardoor je het
makkelijk in de organisatie kunt uitrollen.
Cv Karin van oort
Karin heeft haar opleiding aan de HKU
gevolgd.
In 2000 is zij rector geworden op het
Alberdingk Thijm College te Hilversum,
waarna zij in 2005 de overstap maakte
naar het Veenlanden College in Mijdrecht
en Vinkeveen. Het onderwijs kent zij ook van de kant van
de bestuurder; van 2002 tot 2005 was zij voorzitter van
het bestuur van de Stichting Katholiek Onderwijs Gooi en
Eemland. Sinds het nieuwe schooljaar van 2010 is Karin voor-
zitter van het College van bestuur van de Stichting Katholiek
Onderwijs Leiden.
“ Management Drives zegt iets over je drijfveren en je allergieën en niet of dat goed of fout is.”
23
VoortgezetOnderwijs
in gesPreK met henK lighthart,
reCtor ChristelijKe sCholengemeensChaP bUitenvelDert
“ Hier kan ik meer mee dan met andere instrumenten. Het is praktisch en meteen toepasbaar in de praktijk.”
over de school
Hoe ziet de school er op dit moment uit?De Christelijks Scholengemeenschap Buitenveldert
is één van de vijf scholen van de Ceder Groep. Onze
school heeft een teamstructuur. Iedere teamleider is
verantwoordelijk voor zijn eigen afdeling: brugklas,
mavo, havo of vwo. Daarboven hebben wij een school
leiding van drie mensen: rector, conrector onderwijs en
conrector personeel.
Op dit moment hebben wij zo’n 700 leerlingen en dat
groeit door tot ongeveer 850. In het jaar dat ik kwam,
was de toevoer van de basisscholen opgedroogd tot 80
aanmeldingen van nieuwe leerlingen. Nu zitten wij op
196 aanmeldingen. Ik ben er trots op dat ik rector ben
van een Amsterdamse school, die een afspiegeling is van
de Amsterdamse maatschappij en waar de leerlingen
goed met elkaar omgaan.
Als ouders over deze school praten, wat zeggen zij dan?Ouders praten erg goed over de school. De verbetering
van de kwaliteit van de school gaat van mond tot mond.
Men zegt dat het onderwijs op orde is. Het gebouw, na
de opknapbeurt en de nieuwe vleugels, wordt als fraai
en functioneel ervaren. Men weet dat de groep docenten
zeer bevlogen is. Leerlingen en ouders voelen daar heel
snel vertrouwen bij. Het zijn mensen die heel veel hart
voor de school hebben. Ik heb een belangrijke referen
tiebron in de buurt: dat is mijn eigen moeder. Die houdt
feilloos bij hoe erover gepraat wordt en daarin zie je dat
de school in de buurt een betere naam opbouwt op alle
fronten.
over de situatie
Uit welk dal kwam de school?Het ging helemaal niet goed met de school. Heel veel
primaire processen die niet klopten. De onderwijsresul
taten waren onvoldoende. Veel achterstallig onderhoud
in het gebouw en de nieuwbouwplannen zaten vast.
De mensen die hier werkten hadden geen sturing. De
school was door de inspectie op de lijst met zwakke
scholen geplaatst. Dat is het moment geweest waarop er
ingegrepen is. Een algemeen directeur van Ceder heeft
mij en de rector van het Veenlander College aangesteld
om de veranderingen in gang te zetten.
Wat hebben jullie onderwijskundig aangepakt en veranderd?Stukje bij beetje hebben wij de zaak weer recht gekregen.
Een van de eerste zaken die wij op orde moesten brengen
was de herkeuring van de inspectie. Daarvoor hebben wij
een aantal zaken in het onderwijs kwalitatief verbeterd.
Wij hebben de secties bij ons geroepen en geconfron
24
teerd met de resultaten. Soms wisten zij niet dat niet aan
de eisen van de inspectie werd voldaan. De resultaten
maakten wij ook gerust openbaar, met naam en toenaam.
Ik weet nog dat ik op dat moment ook zelf een eind
examengroep nam voor economie. Toen dacht ik: “Henk,
dit is wel het moment waarop je het moet laten zien.” Ik
heb nog nooit zo hard gewerkt om ervoor te zorgen dat
de discrepantie tussen schoolexamen en eindexamen
helemaal in orde was. En dat werkt wel. Je zag dat het
snel resultaten opleverde, dat secties erover na gingen
denken, plannen maakten en er bewust mee bezig waren.
Wat mij betreft staan de deuren van de klassen open. Het
is goed als je collega ook bij je komt kijken. In het team
is nu afgesproken dat iedere docent twee maal in het jaar
bezocht wordt en zelf twee bezoeken doet. Daar komt
een verslag van. Dat verzamelen wij en dan zien wij wat
de gemeenschappelijke deler is wat er in ons onderwijs
verbeterd moet worden.
over management Drives
Wanneer is Management Drives in beeld gekomen?Dat is meer dan een jaar geleden. Het is goed om
Management Drives als schoolleiding te doen om te weten
hoe mensen in elkaar steken, hoe je elkaar aanvult en of
er evenwicht in je team is. Het was zeer verhelderend.
Je zag dat wij de juiste mensen bij elkaar hebben. De
een verwerpt wat bij de ander een sterk punt is of waar
in ieder geval een andere invalshoek ligt. De conrector
onderwijs is zo rood als het maar kan. Die gaat rechtdoor
en dat kan onze school goed gebruiken. Iemand die zegt:
“Heb je nu alweer je cijfers niet ingeleverd?” De conrector
personeel komt uit de organisatie en heeft meer blauw
en groen. Zij bewaakt de goede dingen uit het verleden
en zorgt voor draagvlak bij de mensen. Ikzelf ben oranje,
wat het kleurenpalet redelijk compleet maakt. De school
moest op de schop en die is ook op de schop gegaan, maar
er zijn natuurlijk ook dingen die heel erg goed waren. De
discussie daarover moet je aangaan met elkaar.
Zijn er veranderingen de afgelopen periode die je toe kan schrijven aan dit instrument?Het heeft zeker een goede invloed gehad op onze
communicatie. Het maakt het allemaal wat transparanter.
Wij praten nu wel eens in kleuren: “Je bent er weer rood
doorheen gevaren.” Je gaat ook denken in kleuren, dat is
makkelijk. Ik vind het een verhelderend instrument, ook
in de verdeling van taken. Het is bijvoorbeeld nooit fi jn
om een gesprek te voeren waarin je moet aangeven dat je
niet meer van iemand gebruik gaat maken als docent. En
dan weet ik ook: dat is een gesprek waar ik de conrector
personeel bij betrek. Dat werkt ook echt. Hier kan ik
meer mee dan met andere instrumenten. Het is praktisch
en meteen toepasbaar in de praktijk.
Het is ook handig om het van je hele management te
weten. Wij gaan het nu uitbouwen: de teamleiders door
de molen te halen. Het is ook goed voor hen om te weten
hoe zij met bepaalde dingen omgaan. Ik heb toevallig
vandaag de data doorgegeven waarop wij de sessie
gaan houden. Daar doen wij als schoolleiding aan mee.
Mensen mogen weten hoe het is. Waarom zouden wij dat
geheim houden? Het is goed om te weten waar je elkaar
kan aanvullen.
Cv henK ligthart
Henk Ligthart, geboren op 8 maart 1961
in Amsterdam, is na zijn studie geografi e
aan de UVA in 1987 als docent aan de slag
gegaan op het Hervormd Lyceum West.
Binnen deze school is hij doorgegroeid
van afdelingshoofd naar de functie van
conrector. Sinds 2007 is hij werkzaam op de CSB, inmiddels in
de functie van rector.
“ Je zag dat wij de juiste mensen bij elkaar hebben.”
VoortgezetOnderwijs
“Als collega’s met veel ‘geel’ het zeggen, is het goed doordacht en heeft men veel vertrouwen.”
in gesPreK met ronalD gase,
voorZitter College van bestUUr stiChting oPenbaar vo noorD neDerlanD
“ Wat ‘rood’ doet is de besluiten nemen en tempo erin houden.”
over de organisatie
Kun je iets over de organisatie vertellen?SOVON is een openbaar schoolbestuur, waarvan de
statuten zijn vastgesteld door een viertal gemeenteraden.
Onder deze stichting vallen acht zelfstandige scholen van
alle niveaus in het reguliere voortgezet onderwijs: twee
praktijkscholen aan de ene kant, een gymnasium aan de
andere kant en daartussen vijf scholengemeenschappen.
Wij staan voor een heel gediff erentieerd onderwijsaanbod
en goed bereikbare scholen. Wij hebben een Kunst en
cultuurschool, een Daltonschool, een school voor twee
talig onderwijs en topsport, en scholen met een streek
functie. De scholen bevinden zich binnen de regio Noord
HollandNoord, van AlkmaarZuidwest tot Den Oever. De
kleinste school is een praktijkschool van 140 leerlingen
en de grootste is een scholengemeenschap van ruim 1000
leerlingen. In totaal hebben wij 6000 leerlingen en 800
medewerkers in 400 tot 500 fte. Wat betreft het personeel
streven wij naar een divers docentencorps dat zoveel
mogelijk een afspiegeling is van de samenleving.
Wat voor maatschappelijke rol neemt de SOVON in?Leerlingen die extra zorg behoeven, worden relatief vaak
aan het openbaar onderwijs toevertrouwd. Bij binnen
komst geven wij feitelijk de garantie dat de leerling
met een diploma vertrekt. Is het niet op de ene school,
2626
dan wel op een andere school onder dit bestuur. Omdat
wij relatief veel zorgleerlingen hebben, krijgen wij met
grote bezuinigingen te maken. Daar komt bij dat onder
minister Plasterk een aantal regelingen getroff en is waar
geen dekkende vergoeding tegenover staat.
Kun je hier een voorbeeld bij noemen?Een voorbeeld daarvan is de invoering van de zgn.
functiemix in het kader van het actieplan Leerkracht. Dat
betekent dat wij bij gelijkblijvend budget op termijn tot
5% minder personeel in kunnen zetten dan nu.
Ten aanzien van Passend Onderwijs: iedereen erkent
dat het aantal rugzakjes te sterk is gegroeid, maar de
bezuiniging gaat ten koste van de begeleiding van en
aandacht voor kinderen.
over de situatie
Wat zijn de grootste veranderingen voor de rectoren en directeuren?Dat zij meer bedrijfsmatig moeten denken door de
veranderingen in de aansturing. Vroeger was ik algemeen
directeur, nu ben ik voorzitter van het College van
Bestuur. Besturen krijgen hun budget van het ministerie.
Het College van Bestuur vertaalt dat in budgetten voor
de scholen. In het Directiestatuut staat dat rectoren/
directeuren verantwoordelijk zijn voor het maken en
handhaven van de begroting. Daarbij kon je in het
verleden nog zeggen: dit is de begroting, maar dat is
slechts een richtlijn. Nu moeten wij de broekriem gaan
aanhalen en zeggen: dit is de begroting en die wordt
door jullie nauwgezet uitgevoerd, want anders komen
wij en met name jullie in grote problemen. De rectoren/
directeuren zijn daar lang niet altijd voldoende van door
drongen en voor opgeleid. De tools om bedrijfsmatig te
denken, zijn niet vanzelfsprekend bij iedereen aanwezig,
waardoor een aantal rectoren/directeuren in het verleden
onbedoeld te veel geld heeft uitgegeven. Dat kan nu
niet langer. Er is een tijdelijke personeelsstop ingevoerd
en de rectoren/directeuren kunnen aan de hand van
de maandelijkse rapportages goed bijhouden waar zij
“Die meneer of mevrouwis bijvoorbeeld helemaal geen nare dwarsligger.”
27
hun geld aan uitgeven. Je kunt je gang gaan als je weet
wat de budgetten behelzen en je er niet overheen gaat.
Discipline op dat punt geeft tegelijkertijd een zekere
mate van vrijheid.
over management Drives
Hoe heeft Management Drives een bijdrage geleverd?Het maakte bij ons een hele discussie los en vervolgens
kwamen wij tot de kern. Ik heb mijn problemen op tafel
gelegd, met name dat ik het heel vervelend vind dat niet
alle rectoren/directeuren zich houden aan afspraken
die wij gemaakt hebben. Uit de profi elen blijkt dan
bijvoorbeeld een rector hoog te scoren op ‘groen’: veel
waarde te hechten aan het creëren van draagvlak en
goede verhoudingen op de eigen school. Dat betekent
dat hij het erg moeilijk zal vinden om ‘thuis’ een heel
vervelende beslissing te verkopen. Om te zeggen: “Ja
sorry, wij moeten 250.000 euro bezuinigen en dat heeft
voor een aantal mensen vervelende consequenties.”
Zo kan hij eigenlijk niet werken. Nu ik zijn drijfveren
in combinatie met zijn positie beter begrijp, kan ik
bijvoorbeeld aanbieden om overleg met de MR inciden
teel samen te voeren.
Ik wil dat wij als organisatie de best mogelijke resultaten
halen en ik wil dat zo snel mogelijk gerealiseerd zien.
Hoe gaan wij dat nu doen? Hoe luidt het plan van aanpak
en wat is het tijdpad? Wij hebben een aantal denkers die
alles eerst heel goed willen bekijken. Dat is perfect. Zo’n
‘gele’ rector/directeur zal een formatieplan zo opstellen
dat het beschikbare geld het uitgangspunt is en niet het
aantal fte’s. Dat is onlangs door een collega gepresen
teerd en ook door de anderen geaccepteerd. Iedereen is
er meteen mee gaan werken, want als collega’s met veel
‘geel’ het zeggen, is het goed doordacht en heeft men
veel vertrouwen. Tegelijkertijd vind ik het plezierig dat
ik op de stoel zit waar de beslissingen moeten worden
genomen, want wat ‘rood’ doet is de besluiten nemen en
tempo erin houden. Zo kun je een team complementair
maken. Wij voelen elkaar nu beter aan en benaderen
elkaar anders. Het is heel nuttig geweest.
Zou je het aan andere scholen adviseren?Absoluut, ook als je denkt dat het goed gaat. Het geeft
inzicht in handelingsmotieven die je soms helemaal niet
had vermoed. Het leidt ertoe dat je meer begrip hebt
Cv ronalD gase
Ronald is tijdens de laatste fase van zijn
studie in 1973 in het onderwijs begonnen
als leraar wiskunde. Hij vervolgde dit
carrièrepad na afronding van zijn promo-
tieonderzoek in 1978 als leraar schei- en
natuurkunde. Hij werd afdelingsleider in
1984, conrector in 1986 en rector in 1989 van wat thans het
Stedelijk Dalton College Alkmaar is. Vanaf het ontstaan van
SOVON op 1 januari 1995, heeft Ronald aan het roer gestaan.
Zijn functie en bevoegdheden zijn sindsdien veranderd van
voorzitter van het College van Schoolleiders, via algemeen
directeur, naar voorzitter van het College van Bestuur sinds
1 januari 2011. Voor een uitgebreider CV: http://www.gase.nl/
Ronald/personal.htm.
wat heeft de roo management en advies met
management Drives gedaan bij sovon
• MD-afname en terugkoppeling bij Ronald Gase
• Tweedaagse met 8 rectoren/directeuren en Ronald Gase over
de onderlinge samenwerking
• MD-afname bij scholen binnen de stichting
voor elkaars gedrag. Die meneer of mevrouw is bijvoor
beeld helemaal geen nare dwarsligger. Die denkt juist
heel goed na over de consequenties voor de organisatie.
HBO
over de organisatie
Welke positie neemt de organisatie maatschappelijk in?De Hogeschool van Amsterdam is de grootste hogeschool
in Nederland. Er zitten 40.000 studenten op, verdeeld
over 7 domeinen. Ik ben als voorzitter verantwoordelijk
voor het Domein Onderwijs en Opvoeding. Daaronder
vallen 34 opleidingen, 5000 studenten en 200 fte
personeel. Wij willen goed onderwijs geven aan
alle studenten die werkzaam willen zijn op
de gebieden onderwijs en opvoeding.
Onze afgestudeerden zitten overal:
voorschoolse educatie, kinderop
vang, basisschool, middelbare
school en mbo. Daar heb ik de
beste docenten en medewerkers
voor nodig. Ik maak wel eens het
in gesPreK met marjan FreriKs,
DomeinvoorZitter onDerwijs en oPvoeDing hogesChool van amsterDam
“ Waar wil je nog meer maatschappelijk impact hebben dan bij het kansen geven aan kinderen?”
rekensommetje: als ik in staat ben in mijn organisatie
één docent beter te laten functioneren, dan geeft die per
jaar 30 studenten de kans een betere leraar of opvoeder
te worden. En die hebben 40 jaar lang de mogelijkheid
om 30 kinderen per jaar een betere kans te geven.
Waar wil je nog meer maatschappelijk impact hebben
dan bij het kansen geven aan kinderen?
Wat zijn de belangrijkste ontwikkelingen waar
jullie mee bezig zijn?
Het kabinet zet heel
erg in op rekenen en
taal. Als je kijkt naar
de onderkant van de
arbeidsmarkt, dan
gaat het echter veel
meer om mensen die
niet sociaal vaardig
29
“ Als je iets doet, moet het ook ergens uit blijken.”
zijn dan dat het gaat om mensen die niet in staat zijn
om te leren. Bedrijven vragen om mensen die creatief
zijn, verbeeldingskracht hebben en oplossingsgericht
zijn. ‘Bildung’ zou echt weer onderdeel moeten uitmaken
van het onderwijs en zeker van de lerarenopleiding. Dat
doen wij door in het onderwijs steeds meer aandacht
te besteden aan kennisbronnen en aan onderzoek. Dat
betekent dat iedere student niet alleen inhoudelijk leert,
maar ook leert nadenken: “Wat is het probleem? Wat zijn
de oorzaken? Wie heeft er al eens eerder over nagedacht?
Wat kan ik daarvan leren? En hoe ga ik dan verder?”
over de huidige situatie
Als je kijkt naar de afgelopen jaren, welke veranderingen heb je dan gezien? Toen ik vier jaar geleden Domeinvoorzitter werd, had
deze organisatie een roerige tijd achter de rug. Ik heb
eerst met heel veel mensen gesprekken gevoerd. Je kan
namelijk geen doelen bereiken als je geen draagvlak hebt
bij de mensen met wie je de verandering wilt bereiken. Ik
zoek ook altijd mensen die anders denken dan ik. Waar
heb ik anders al die goede mensen voor in huis? Daarbij
ben ik ook geen leider die zegt: “Wat jullie tot nu toe
gedaan hebben is niet goed.” Ik ga met de mensen samen
nadenken: “Waar willen wij met elkaar naartoe?” Want als
je geen richting hebt kan je geen doel bereiken.
Hoe houd je daarin je docenten gemotiveerd?Onze organisatieontwikkeling is erop gericht om inte
graal leiderschap dieper in de organisatie te zetten en
om de professional weer meer in de lead te krijgen door
deze op zijn vrijheid en zijn verantwoordelijkheid aan
te spreken. De motivatie bij deze mensen is intrinsiek
en sterk op de intentie om hard te werken. Ik zou het
prettig vinden om te kijken hoe wij met elkaar resultaten
kunnen halen die zijn gericht op de ontwikkeling en de
resultaten van studenten. Dat is de cultuurslag die wij
aan het maken zijn: als je iets doet, moet het ook ergens
uit blijken. Dat maakt dat wij ook weer veel meer over
onderwijs in gesprek zijn.
over management Drives
Waarom heb je voor Management Drives gekozen?Met het nieuwe MT moesten wij een ontwikkeltraject in.
Dat wij Management Drives gingen gebruiken om over
onszelf te praten, over ons team en over onze positie in
het team, was al snel duidelijk. Ik kende MD al en ik zag
ook de resultaten ervan in mijn netwerk. Ik praat nu met
de mensen in de kleuren over wat ik bij hen en mijzelf
zie. Er zijn een paar mensen bij wie ik het soms lastig
vind om te snappen hoe het bij hen werkt. Dan pak ik de
uitkomst erbij om te kijken: hoe zat het ook al weer. Dat
helpt mij in het gesprek.
Cv marjan FreriKs
Marjan Freriks is na haar opleiding Sociaal-
cultureel Werk, een propedeuse psycho-
logie en drie banen in de sociaal-agogische
sector in 1979 begonnen met lesgeven aan
een rechtsvoorganger van de Hogeschool
van Amsterdam als docent in de theorie
en methoden van het inrichtingswerk. In 1985 maakte zij de
stap naar het management als adjunct-directeur van de Sociale
Academie Karthuizer. In 1995 werd zij directeur van het
Instituut voor Informatica en Elektrotechniek. Sinds vier jaar is
zij voorzitter van het Domein Onderwijs en Opvoeding van de
Hogeschool van Amsterdam.
wat heeft management Drives gedaan binnen het
Domein onderwijs en opvoeding?
• Terugkoppeling van de test aan MT in het kader van hun
ontwikkeltraject
• Verdieping met MT op de thema’s missie, visie, samen-
werking en aansturing
• Verdieping met MT op de thema’s strategie, focus, organi-
seren en communiceren
• Opstellen persoonlijke ontwikkelrapportage voor alle
MT-leden
30
“Er zijn een paar mensen bij wie ik het soms lastig vind om te snappen hoe het bij hen werkt.”
Wat heeft Management Drives jullie opgeleverd?Ik geloof dat wij de valkuilen van het team wel in het
vizier hebben. Sommige dingen moeten hier wel lang
besproken worden. Dat heeft echt met onze drijfveren te
maken. Er wordt dan soms in kleuren gesproken:
“Een beetje meer rood!” Je merkt ook dat er nu opener
met elkaar gesproken wordt. Je denkt met elkaar na over
de samenwerking: hoe krijgen wij dit voor elkaar? Zo
hebben wij recent gepraat over een casus die al een tijd
speelt en ingewikkeld is. Dan merk je dat mensen daarin
meedenken en later nog bezig zijn om de persoon die
ermee geconfronteerd wordt actief hulp te bieden.
Een van de zaken die zeker een resultaat is van MD is dat
wij nu gesprekken met stakeholders voeren. Wij spreken
mensen die niet vanzelfsprekend dezelfde visie hebben
als wij en vragen: “Wat zijn relevante ontwikkelingen
die van belang zijn voor dit Domein? Wat vindt u dat ik
daarmee zou kunnen en moeten doen? Wat vindt u dat
wij laten liggen?”
Binnenkort gaan wij de plannen maken voor volgend
jaar. Een van de zaken waarover men mag nadenken is de
teamontwikkeling. Het zou mij niet verbazen als er een
paar zeggen: “Ik zou dit nog wel een keer willen doen!”
Je kan het heel goed gebruiken voor teamontwikkeling.
Maar dan moet je er wel met elkaar tijd en energie in
steken. Anders doe je helemaal niets.
31
MBO
in gesPreK met herre DijKema, DireCteUr intern serviCe beDrijF van rijn ijssel
over de school
Kun je iets vertellen over Rijn IJssel in het algemeen?Rijn IJssel is een ROC, in 1996 ontstaan uit een fusie van
een aantal grote mboinstellingen in de regio Arnhem.
Er zijn 280 verschillende opleidingen voor ruim 14.000
deelnemers. Daarmee zijn wij met afstand de grootste
onderwijsinstelling in deze regio, met 1130 fte en 30
locaties. De droom van Rijn IJssel is om de
best gekwalifi ceerde mensen op mbo
niveau af te leveren voor bedrijven
en instellingen. Bedenk dat 50%
van alle kinderen die van de
lagere school gaan naar een
vmbo gaan. Verreweg het
grootste gedeelte daarvan
plus wat instroom vanuit
de havo gaat bij ons een
opleiding volgen.
“ Het helpt om te bedenken dat je eigen manier van kijken niet de waarheid is.”
32
En over het onderdeel waar jij verantwoordelijk voor bent?Ik ben verantwoordelijk voor het Intern Service Bedrijf,
dat bijna alles betreft dat niet onderwijsinhoudelijk
is: HRM, financiën, ICT, facilitair, huisvesting, inkoop,
financiële administratie en deelnemersadministratie.
Het is een organisatieonderdeel dat in 2008 ontstaan
is: daarvoor zaten de medewerkers allemaal bij de
onderwijssectoren. Bij het Intern Service Bedrijf werken
zo’n 200 fte, 240 personen die deels centraal en deels op
een locatie werken. De toegevoegde waarde die wij willen
leveren, is dat wij vooral een betrouwbare partner voor
het onderwijsproces willen zijn waarbij wij een duidelijk
kostenbesparend oogmerk hebben. Hoe slimmer het geld
bij ons besteed wordt, hoe meer geld er overblijft voor
het primaire proces!
over de ontwikkelingen
Als je kijkt naar de kabinetsbesluiten, wat heeft dat voor impact op jullie?In ieder geval zal er de komende jaren, in wat voor
een vorm dan ook, minder geld beschikbaar zijn voor
onderwijs. Tegelijkertijd vraagt de maatschappij om een
hogere onderwijskwaliteit. Dat vraagt andere manieren
van nadenken, andere manieren van organiseren en
andere manieren van aanbieden van je opleidingen. Want
hetzelfde blijven doen gaat niet lukken met minder geld.
Alle opleidingen worden nu in de regio door ons aange
boden. Ik vraag mij dan af: “Is dat nodig?” De buurman
zit een paar kilometer verderop. Kunnen we de koek
niet zo verdelen dat de een zich meer specialiseert op
de ene opleiding en de andere op de andere opleiding?
Samen met de Hogeschool Arnhem Nijmegen hebben
wij het laboratoriumonderwijs vormgegeven in één
gebouw, omdat het heel duur is. Als je dat samen kunt
doen, kun je er efficiënter gebruik van maken. Wij leggen
ook verbindingen met het bedrijfsleven. Wij werken
bijvoorbeeld met hotel en congrescentrum Papendal
samen. Al onze horecaleerlingen lopen daar stage. Die
leerlingen zien hoe de beroepspraktijk eruitziet en wij
hoeven al die voorzieningen niet in huis op te bouwen.
Ga naar het bedrijfsleven toe en zeg: jij hebt de middelen
en wij hebben de leerlingen. Hoe kunnen wij daar een
slim onderwijsconcept van maken? Dat zijn de externe
ontwikkelingen die op ons af komen en ons noodzaken
om dingen te gaan ontplooien.
Hoe is de samenwerking tussen het docententeam en die laag daarboven?Van oudsher is die moeizaam. In het onderwijs ervaar
ikzelf een natuurlijke tegenstelling tussen management
en onderwijzend personeel. Beide partijen lijken daarbij
te denken: “De ander heeft andere belangen dan ik.”
Ik vind dat jammer. Je hebt elkaar wel hartstikke hard
nodig om het de komende jaren met elkaar te rooien. Dat
vertrouwen moet meer gaan groeien. De mensen in het
onderwijs hebben een laconieke manier ontwikkeld om
met veranderingen om te gaan: “Zal wel, volgende week
komt er weer iets anders aan.” En zo wordt er ook aange
keken tegen organisatieveranderingen in het onderwijs,
want daar zijn er nogal wat van geweest. Die laconieke
houding is dus ook enigszins begrijpelijk. Het komt er
nu dan ook heel erg op aan of en hoe je de mensen nu
kan meenemen in dat proces.
33
Cv herre DijKema
Herre Dijkema (1974) is na zijn studie aan
de Universiteit van Wageningen in 1999 bij
de Belastingdienst begonnen als manage-
menttrainee en daar na verschillende
functies doorgegroeid tot de positie van
directeur van Belastingdienst/Toeslagen in
2004. Vanaf 2008 is hij werkzaam als directeur van het Intern
Service Bedrijf van Rijn IJssel. Sinds januari 2011 combineert
hij dat met de functie van programmadirecteur Strategische
Heroriëntatie Rijn IJssel. Deze heroriëntatie heeft te maken met
de ambitie van Rijn IJssel om een nieuw perspectief (in termen
van strategie, organisatie, structuur, cultuur, etc.) te ontwik-
kelen gegeven de huidige externe en interne vraagstukken.
wat heeft management Drives gedaan binnen
rijn ijssel?
• Teamsessie Management Drives voor het Managementteam
van het Intern Service Bedrijf
• Verdiepingssessie: de relatie tussen individuele drijfveren,
teambuilding en organisatieontwikkeling
• MD-test voor een nieuw MT-lid en nieuwe overzichten
• Vervolgsessie met betrekking tot berging in de praktijk
over management Drives
Wat is de vraag geweest waardoor je met Management Drives in aanraking kwam?Toen ik in mei 2008 directeur werd van het Intern
Service Bedrijf was er sprake van een nieuw organisatie
onderdeel: deels moesten er zelfs nog nieuwe managers
geworven kunnen worden. Het type werk dat wij doen is
vooral administratief en ondersteunend en daar horen
managers bij die voor een deel ook zo’n aanpak hebben.
Ik merkte na een tweetal jaren dat wij op inhoud een
hoop goed aan het regelen waren, terwijl professionali
seren ook betekent dat de mensen in het onderwijs goed
in verbinding staan met wat wij als Intern Service Bedrijf
doen. Ik merkte dat die verbinding met de onderwijs
omgeving een onderbelicht aspect bij ons was. En dat
was het moment dat ik dacht: laten wij eens kijken wat
voor kwaliteiten wij als MT hebben: waarin versterken
wij elkaar en wat ontberen wij wellicht nog als team? We
stonden op het punt een nieuwe manager aan te nemen
en het bood ons ook een kans: wat voor soort aanvul
lende competenties hebben wij nodig om als team het
geheel te kunnen bieden.
Wat heeft het je uiteindelijk opgeleverd?Ik vond het leerzaam dat in het MT dezelfde basiskleur
zat: veel oranje, dus sterk gericht op het resultaat. Wij
ontberen wat groen en wat paars, de kleuren die gaan
over de relatie met mensen en over missie en identiteit.
En dat verklaarde voor mij wat voor ons beperkend werkt
om de relatie met het onderwijs goed te leggen. Binnen
onderwijs is verbinding heel erg belangrijk. Mensen
hebben veel behoefte om met elkaar te communiceren
over hoe het zou moeten gaan. Dat voelt voor iemand
met een oranje drijfveer als een hoop gedoe. Nu kunnen
we inzichtelijk maken dat we geen resultaat bereiken
als we niet investeren in groen. Zo spreek je iemand op
een oranje manier aan om meer groen gedrag te gaan
vertonen. Dat soort strategieën vind ik leuk om mee aan
de slag te zijn.
Zou je het instrument aanbevelen aan collega’s?Management Drives vind ik een mooie en basale
manier om met elkaar in gesprek te komen over elkaars
drijfveren. Ik vind het een uitstekend instrument voor
teamontwikkeling en voor het organisatievraagstuk:
het kunnen omgaan met die tegenstelling tussen
management en staf aan de ene kant en de professionals
aan de andere kant. Het helpt om te bedenken dat je
eigen manier van kijken niet de waarheid is.
34
De brochure ‘Uw drijfveren’ is bedoeld voor
iedereen die een Management Drives-test
gemaakt heeft. Hij geeft stap voor stap infor-
matie over de manier waarop u uw testresul-
taat kunt lezen en bevat daarnaast informatie
over de inhoud en betekenis van drijfveren.
Het is belangrijk om u te realiseren dat Management
Drives een methode is die een beeld geeft van uw
drijfveren op uw werk. Het is zeer goed mogelijk dat
u thuis of tijdens het sporten een ander drijfveer
patroon vertoont. Mensen zijn in zekere mate fl exibel en
kunnen in verschillende omstandigheden verschillende
drijfveerpatronen hanteren. Die patronen zijn echter wel
vrij stabiel en daardoor bent u herkenbaar voor
uw omgeving.
De methoDieK
In de brochure zitten een aantal kijkgaten waaronder u
uw eigen testresultaat kunt leggen. Hierdoor worden de
uitkomsten van uw eigen testresultaat direct uitgelegd.
De brochure laat zo een aantal aspecten van uw func
tioneren zien, telkens geïllustreerd met voorbeelden.
Daarna wordt ingegaan op aspecten als communicatie en
management en wordt iedere drijfveer nog eens uitvoerig
beschreven. Tot slot laat de brochure zien hoe iedere
drijfveer tot positief, maar ook tot negatief gedrag kan
leiden.
35
Drijfveren zijn voorspellers van gedrag.
Management Drives gebruikt drijfveren om
individuen, teams en organisaties beter te
laten functioneren en samenwerken.
Begeleiding in het onderwijsManagement Drives in het onderwijs onderscheidt
zich door objectieve metingen van drijfveren centraal
te stellen en de aanpak daarop te baseren. Dit is een
volledig transparant en controleerbaar proces. Aangezien
het onderwijsbelang voorop staat, wordt gestart vanuit
de taak die vervuld moet worden. De mens moet bij de
taak passen, dus is het uitgangspunt dat de drijfveren
van mensen moeten passen bij hun werkzaamheden in
het onderwijs. Pas dan is een basis gelegd voor goed
functioneren. Vervolgens komt aan de orde of mensen en
groepen onderling adequaat samenwerken en informatie
delen. Op basis van de Management Drivestestresultaten
is eenvoudig te zien welke individuen uit verschillende
subculturen goed en minder goed kunnen samenwerken
en communiceren.
Leidinggevenden en medewerkersOok de verhouding tussen leidinggevenden en mede
werkers is een belangrijk punt. Het ligt voor de hand dat
medewerkers tot goede prestaties komen wanneer zij
adequaat worden aangestuurd. Het zou geweldig zijn als
uw leerkrachten en docenten daar ook naartoe zouden
werken. En dat kan, als u hen in de juiste taal aanspreekt.
Het is aan u om de vertaalslag te maken tussen wat u
wilt bereiken en de aansluiting op wat uw mensen drijft.
Dat is wat anders dan situationeel leidinggeven. Het is
weten wat de ander logisch vindt en op die logica uw
verhaal afstemmen. En voor iedere leerkracht is dat net
even anders. In onze visie moeten leidinggevenden iets
toevoegen aan hun medewerkers, zonder dat irritatie of
communicatieproblemen ontstaan. Ook dat is op basis
van meetresultaten eenvoudig leesbaar en voorspelbaar.
Wat, hoe en wieManagement Drives is ervan overtuigd dat een manager
dient te sturen op congruentie om blijvende prestaties te
behalen. Het gaat hierbij om de congruentie tussen:
• de taak of rol die u (als team, afdeling of organisatie)
hebt (het WAT),
• de manier waarop u dat het beste uitvoert
(het HOE) en
• de drijfveren van het team (het WIE).
De meeste organisatie of bedrijfskundige benaderingen
leggen de link tussen het WAT en het HOE. Als u duidelijk
hebt gemaakt wat uw taak is als organisatie of afdeling,
zijn de experts ervoor om te bepalen op welke wijze
u die taak vervolgens het beste kunt uitvoeren. In de
benadering van Management Drives is dit verre van
optimaal. U hebt namelijk ook heel sterk te maken met
uw mensen die de processen uit moeten voeren. Hun
drijfveren bepalen in hoge mate de eff ectiviteit van het
gekozen ontwerp.
wie
wat
taken en functies
hoe
processen
structuur
leiderschap
communicatie
groepsgemiddelde
M03 40912373 Algm_002 02.08.2010 11:44:03 Pdf_Hein
2
DRIJFVEREN
DRIJFVEREN
Mensen zijn merkwaardige dieren. Hoewel velen met
kracht proberen om rechtlijnig, consequent en ‘in balans’
te zijn, is ieder mens een vat vol tegenstrijdigheden.
Iedereen is egoïstisch en sociaal tegelijk, streeft naar
zekerheid én naar avontuur, wil geloven én begrijpen.
Dagelijks gedrag, morele opvattingen, gevoelsleven en
perceptie ontstaan in een voortdurende spanning tussen
tegenstrijdige drijfveren.
Maar hoe werkt dit nu? Talloze denkers hebben zich hier
mee bezig gehouden. Aan benaderingen geen gebrek:
van eenvoudige onderscheidingen tussen hoofd en hart
tot modellen die meer dan dertig lagen van bewustzijn
onderscheiden. Een aantal elementen kom je echter in
bijna iedere benadering tegen. Soms in tweedelingen
zoals introvert/extravert, soms in driedelingen zoals
hoofd, hart en buik, maar ook in heel complexe
ver banden. Sommige benaderingen zijn simplistisch
maar best bruikbaar, andere zijn onhanteerbaar door
hun complexiteit.
Onze stelling is dat modellen praktisch inzicht moeten
bieden zonder overmatig te simplifi ceren. In die span-
ning is Management Drives ontstaan. Na meting van vele
tienduizenden mensen in binnen- en buitenland hebben
wij een model ontwikkeld dat werkt met zes drijfveren
die zowel in volgorde als in sterkte kunnen verschillen.
Bovendien onderscheiden we positieve en negatieve
aspecten van drijfveren. We kunnen zo tot miljoenen
verschillende persoonsprofi elen komen, op basis van
zes drijfveren. U zult zich verbazen over de diepgang
die met de combinatie van deze drijfveren bereikt kan
worden.
De drijfveren die we onderscheiden, worden met
kleurcodes aangeduid.
geel
is de drijfveer die wil analyseren,
begrijpen en doorgronden
groen
is de drijfveer die mensen en sociale
verbanden voorop stelt
oranje
is de drijfveer die vooruitgang,
resultaten en prestaties wil laten zien
blauw
is de drijfveer die zekerheid en
duidelijkheid wil creëren
rood
is de drijfveer die staat voor durf,
tempo en kracht
paars
is de drijfveer die veiligheid en
thuisgevoel zoekt
Bij de meeste mensen zien wij scores op alle zes de
drijfveren. De volgorde en combinaties bieden ons inzicht
in de manier waarop mensen waarnemen, denken en doen.
Begint de drijfveervolgorde bijvoorbeeld met Oranje en
Geel, dan zijn mensen resultaatgericht (Oranje) en vinden
zij het logisch om direct te zoeken naar het slimste idee
(Geel) om het gewenste resultaat te bereiken. Iedere
volgorde is mogelijk en wordt in de praktijk ook gemeten.
Drijfveren zijn voorspellers van gedrag. Zij geven
richting aan het gebruik van uw mogelijkheden en
talenten.
36
voorbeelD Pagina’s Uitleg broChUre
Uw testresUltaat
De verwerping toont waar u een hekel
aan heeft. Hoe groter de cirkel, hoe
sterker de negatieve gevoelens die u
rond een drijfveer heeft.Het logicapatroon toont de scores van
uw positieve drijfveren. Hoe groter de
cirkel, hoe sterker de drijfveer.
Het logicapatroon toont de scores van
uw positieve drijfveren. Hoe groter de
cirkel, hoe sterker de drijfveer.
De logicabalk laat zien wat uw
meest dominante drijfveren zijn bij
het waarnemen, denken en doen.
De r-schaal (Reflectie: Relativering
en Relevantie) laat zien in hoeverre u
de gebeurtenissen op uw werk
Relativeert, of belang hecht aan een
dieper gevoelde Relevantie.
De energiebalans toont drijfveren
die u energie geven dan wel kosten.
Plussen staan voor positieve energie,
minnen voor negatieve energie. Hoe
groter het teken, hoe sterker het
effect.
Na het maken van de test ontvangt u een print met schema’s,
die op deze pagina kort worden beschreven. Op de volgende
pagina’s worden ze uitvoeriger beschreven. In de meeste schema’s
wordt gebruik gemaakt van de kleuren, die verwijzen naar de
zes drijfveren die met Management Drives worden gemeten.
logica verwerping
energiebalans
3 Uw testresUltaat
r
In de voettekst staan alle drijfveren en de R-score in de volgorde
van de punten die u verdeeld heeft (van hoog naar laag).
www.managementdrives.com©2010
R
M03 40912373 Algm_corr.indd 3 31-01-11 12:40
37
3838
M03 40912373 Algm_004 02.08.2010 11:44:04 Pdf_Hein
DE SCORE PER DRIJFVEER
In de logicabalk ziet u uw meest
dominante drijfveren terug. Het is
in wezen de volgorde waarin u uw
drijfveren gebruikt. Die volgorde laat
zien hoe u waarneemt, denkt en doet.
Iedere drijfveer is verbonden met
handelingen, die steeds een uiting
zijn van de wens die in de drijfveer
besloten ligt. Iedere volgorde kan,
geen enkele volgorde is op zichzelf
beter dan een andere. Is de aan-
gegeven volgorde in uw testuitslag
bijvoorbeeld Oranje – Geel – Groen,
dan kunt u in de matrix hiernaast
zien welk gedrag te verwachten valt:
eerst worden doelen geformuleerd
om vooruit te komen, vervolgens
wordt geanalyseerd en het goede
concept gezocht, en dan wordt
contact gelegd met anderen om
samenwerking te vinden.
HET LOGICAPATROON
Wanneer we naar het logicapatroon kijken, zien we welke
drijfveren in uw gedrag herkenbaar zijn. Een mens heeft
talloze mogelijkheden, maar moet uiteindelijk in zijn of
haar gedrag kiezen aan welke drijfveer voorrang wordt
gegeven. De grootste bollen in uw testuitslag geven een
indicatie van de belangrijkste motivatoren voor uw
gedrag. Kleinere bollen laten gedragsaspecten zien die u
mogelijk wel beheerst, maar waar u in de praktijk weinig
energie aan besteedt. De drijfveer maakt hiermee een
verschil tussen willen en kunnen. Mensen kunnen vaak
veel meer dan zij willen, en dan bepalen drijfveren de
keuze voor wat iemand feitelijk doet.
Mensen verbinden
Contacten leggen
Communiceren
Draagvlak zoeken
Harmonie creëren
Zwakkeren helpen
Analyseren
Conceptualiseren
Visie formuleren
Innoveren
Inspireren
Vrijheid zoeken
Vooruitgang boeken
Ambities hebben
Doelen formuleren
Uitdagingen aangaan
Resultaten halen
Effi ciency creëren
Structureren
Organiseren
Zekerheden creëren
Kwaliteit verzekeren
Plannen
Afspraken nakomen
Kracht gebruiken
Tempo maken
Knopen doorhakken
Confronteren
Druk opbouwen
Domein bewaken
Veiligheid creëren
Familiegevoel creëren
Traditie levend houden
Identiteit behouden
Vakmanschap opdoen
Ervaring doorgeven
4
mensen
verbinden
vooruitgang
boeken
structurerenkracht
gebruiken
veiligheid
creëren
analyseren
MENS VISIE
STRATEGIE
STRUCTUUR MISSIEFOCUS
38
voorbeelD Pagina’s Uitleg broChUre
39
M03 40912373 Algm_006 02.08.2010 11:44:05 Pdf_Hein
6
Leg hier uw persoonlijke testuitslag onder
VERWERPING
In de uitslag voor Verwerping ziet u in hoeverre u een negatieve waarneming van de zes drijfveren hebt. Ook hier
geldt: hoe groter de bol, des te meer herkenning u heeft op die drijfveer. En in dit geval dus een negatieve herkenning.
Hoe groter de bol, hoe groter de hekel.
Een verwerping op Oranje betekent:
een hekel aan oppervlakkig gedoe en het
gedrag van mensen die zo nodig beter
moeten zijn dan anderen: “kijk mij eens
goed zijn!”, “mijn auto is groter”, “dit
resultaat is dankzij mij bereikt!”
Een verwerping op Geel betekent:
een hekel aan getheoretiseer en het
steeds maar complexer maken van
zaken. “Kunnen we het niet eenvoudig
en praktisch houden? Waarom altijd die
theoretische debatten?”
6
VERWERPING
Een verwerping op Blauw betekent: een
hekel aan de regeltjes en procedures
waaraan men zich steeds schijnt te moe-
ten onderwerpen. “Regels zijn er voor
iedereen en ook voor U!” “Bah, stelletje
bureaucraten.”
Een verwerping op Rood betekent:
een hekel aan het gebruik van macht,
confl ict en politieke spelletjes. “Dat
egoïstische, irrationele machtsgedrag
is toch nergens voor nodig? Confl icten
brengen ons toch niet verder?”
Een verwerping op Paars betekent:
een hekel aan tradities en rituelen.
“Natuurlijk zijn ons verleden en tradi-
ties heel belangrijk, maar we kunnen er
niet aan vast blijven houden. En al die
rituelen, wat een onzin eigenlijk.”
Een verwerping op Groen betekent:
een hekel aan soft gedoe en slappe
excuses. “Prima dat mensen emoties
en een privéleven hebben, maar op het
werk hebben we iets anders te doen,
nietwaar?”
39
4040
M03 40912373 Algm_007 02.08.2010 11:44:06 Pdf_Hein
7
VERWERPING ALS BRON VAN KWETSBAARHEID
VERWERPING
Wie een hoge verwerping heeft op een bepaalde drijfveer,
heeft daarmee ook een zekere kwetsbaarheid. Tegenover
die kwetsbaarheid staat echter een snelle herkenning van
wat iemand niet wil.
Wanneer iemand met bijvoorbeeld een hoge verwerping
op Blauw (zoals hierboven afgebeeld) in een situatie
gebracht wordt dat hij of zij wel Blauw móet handelen,
ontstaat zeer snel energieverlies. Zo’n hoge verwerping
is dus een reden om selectief te zijn als het om werk-
zaamheden gaat, en dat gaat in de regel ook heel
natuurlijk. Mensen met een hoge verwerping zijn zich er
namelijk meestal scherp van bewust dat zij specifi eke
werkzaamheden moeten vermijden.
Kun je een hekel hebben aan de kleuren die ook hoog
scoren bij logica? Soms denken mensen dat dat vreemd
is, maar het is eigenlijk heel normaal: mensen zien van
bijna elke drijfveer positieve en negatieve trekken.
Het is ook heel begrijpelijk dat sommige mensen een
hoge verwerping hebben op de drijfveer die zij het
meest hanteren. Zij zien ook de nadelen van de drijfveer
die voor hen belangrijk is. Dat is dus niet vreemd, maar
eerder nuance.
logica verwerping
R
logica verwerping
R
40
voorbeelD Pagina’s Uitleg broChUre
4141
M03 40912373 Algm_008 02.08.2010 11:44:06 Pdf_Hein
8
Elke drijfveer heeft positieve en negatieve trekken. Maar wat de ene mens als positief ziet, kan voor de ander een
gruwel zijn. Bijna iedereen heeft bij iedere drijfveer zowel positieve als negatieve beelden. De sterkte van de positieve
beelden is weergegeven in de logica, die van de negatieve beelden in de verwerping.
DE ENERGIEBALANS
Hoe groter de plussen en de minnen, hoe groter de energie of het energieverlies. Bij grote plussen en minnen hebben
mensen zeer uitgesproken voorkeuren, bij lage scores kunnen mensen makkelijker een brede range van uiteenlopen-
de taken aan. Dit is tevens een gevaar. Indien gewerkt wordt met een drijfveer die een kleine min geeft op de energie-
balans, kan dit lang volgehouden worden. Echter, na verloop van tijd gaat dit zich echt wreken en voelt de persoon
zich futloos zonder dat daar een duidelijk aanwijsbare reden voor aanwezig lijkt te zijn.
LOGICA (POSITIEVE BEELDEN) VERWERPING (NEGATIEVE BEELDEN)
Geel doordacht, kloppend, fundamenteel theoretisch, vaag, complicerend
Groen menselijk, open, communicatief soft, naïef, kletserig
Oranje doelgericht, ambitieus, fl exibel opportunistisch, egoïstisch, arrogant
Blauw betrouwbaar, degelijk, loyaal star, bureaucratisch, saai
Rood stevig, onverschrokken, snel ruw, confl ictueus, te impulsief
Paars dienstbaar, vertrouwd, gevoel voor ‘roots’ primitief, traditioneel, leeft in het verleden
Als iemand meer positieve dan negatieve beelden heeft bij een drijfveer, dan geeft dat energie om dingen te doen die
met die drijfveer te maken hebben. Omgekeerd, bij meer negatieve dan positieve beelden, kost het energie om met
die drijfveer te moeten werken.
ENERGIE
ENERGIE KOSTEND
- getheoretiseer en
gecompliceer
- allerlei overleg en
soft gedoe
- hanig gedrag en
opscheppen
- routinematig werk en
starheid
- machtsspelletjes en
confl ict
- behoudendheid
ENERGIE GEVEND
+ nieuwe
inzichten
+ harmonie
in relaties
+ resultaten behaald
en gezien
+ zaken netjes
afgemaakt
+ tempo gemaakt en
knopen doorgehakt
+ geborgenheid en
dienstbaarheid
++
+
energiebalans
41
4242
M03 40912373 Algm_0010 03.08.2010 08:13:34 Pdf_Hein
KUNT U DRIJFVEREN VAN ANDEREN HERKENNEN?
UW COLLEGA’S
Het herkennen van drijfveren bij uw collega’s
is erg lastig. Vergelijkbaar gedrag kan namelijk
voortkomen uit verschillende drijfveren. Meestal
interpreteert u het gedrag van de ander vanuit uw
eigen logicapatroon, en dat is de grootste valkuil.
Een voorbeeld: heeft u zelf veel Oranje in uw
logica, dan wilt u graag winnen. Een stevige discus-
sie met een collega kan u dan ook de indruk geven
dat die persoon ook wil winnen (en daarmee Oranje
in zijn profi el heeft). Het kan echter ook zijn dat de
persoon de gedachte achter uw pleidooi echt niet
kloppend vindt (een vaak voorkomende reactie van-
uit Geel), zich daarom niet committeert, maar niet
uit is op persoonlijk gewin. Of dat het gewoon niet
klopt met eerder gemaakte afspraken (een reactie
vanuit Blauw).
ENKELE HANDVATTEN
Wil alles echt kunnen begrijpen,
kan anders moeilijk in actie komen.
Wil analyses en principiële keuzen
gemaakt zien worden. Committeert
zich niet snel aan ondoordachte
ideeën. Zoekt breder perspectief en
neigt tot theoretiseren. Moet dus
soms bij de les gehouden worden.
Is sterk doelgericht, maar verliest
wel eens oog voor de zwakkeren.
Wil individueel scoren, heeft vaak
moeite met het delen van succes.
Ziet soms competitie waar samen-
werking beter is. Wil altijd serieus
genomen worden. Bindt zich pas
aan een groep als er een gemeen-
schappelijk doel is.
Is alert en snel, maar neigt soms tot
felheid en confl ict. Noemt dit zelf
“gewoon duidelijk zijn”. Maakt erg
scherp onderscheid tussen wat als
de ‘eigen groep’ wordt ervaren en
anderen. Toont soms een onver-
schrokkenheid waar anderen van
schrikken.
Besteedt veel tijd aan collega’s,
waarbij betrokkenheid soms
belangrijker lijkt dan eff ectiviteit.
Verwacht dit ook van anderen, zal
anders teleurgesteld zijn. Maakt niet
makkelijk confl icten, vergeet
zich zelf soms. Is altijd dankbaar
voor hulp. Ziet graag harmonie en
consensus om zich heen.
Is betrouwbaar, maakt dingen echt
af. Heeft oog voor details. Wil
stabiliteit en duidelijkheid creëren.
Soms weinig wendbaar. Kan moeilijk
omgaan met veranderende doelen en
prioriteiten, houdt eerder vast aan
het bewezen bestaande kader.
Houdt van duidelijkheid en wil graag
dat afspraken worden nageleefd.
Zoekt warmte en familiegevoel in
kleine kring. Wil graag vaste
momenten van contact. Zoekt
huiselijkheid in de werkomgeving,
stelt zich dienstbaar op en verlangt
een ‘vader- of moederrol’ van
leidinggevende. Brengt gevoelens
niet snel onder woorden.
10
42
voorbeelD Pagina’s Uitleg broChUre
4343
11 COMMUNICATIE
COMMUNICATIE
Drijfveren bepalen in belangrijke mate de wijze en
inhoud van communicatie. Veel woorden hebben een
duidelijke relatie met één drijfveer. “Planmatig” en
“accuratesse” zijn vooral Blauwe woorden, “handig” is
nogal Oranje, “interessant” past goed bij Geel. Maar
verschillende woorden krijgen vanuit elke drijfveer een
andere lading. “Kwaliteit” is zo’n woord, een juichkreet
waar niemand echt tegen kan zijn. Oranje benoemt dat
als “goed luisteren naar de klant en daar flexibel op
reageren”, Blauw als “procedures vastleggen en uiteraard:
afspraak is afspraak”.
Mensen filteren informatie in sterke mate vanuit hun
eigen drijfveren. Wie dat inziet kan veel effectiever
opereren en problemen voorkomen. Zo zal een Oranje
gedreven persoon steeds de vraag stellen hoe hij
informatie kan gebruiken voor het bereiken van doelen.
Dominant Rood gedreven personen neigen er toe steeds
de vraag te stellen of de informatie bedreigend of
bevestigend voor hun domein is. In de tabel hieronder
staat e.e.a. uitgewerkt voor de verschillende drijfveren.
Drijfveer Basisvragen bij interpretatie Blokkerend Openend
Geel Welk(e) logica, model of theore-tische redenering gaat hierachter schuil?
InconsistentieVerkeerde analyseSaaiheid
ConsistentPrikkelend
Groen Draagt dit bij aan harmonie of worden verschillen gecreëerd
ArrogantieGevoelloosheidAfwijkende ideolo-gie
GelijkheidAansluiting bij ideologieGevoel tonen
Oranje Wat levert dit op? Biedt dit kansen? Draagt dit bij aan het resultaat?
Niet serieus nemenBeknotting
DoelgerichtheidKansen creërend
Blauw Wordt afgeweken van lopende afspraken en geldende regels, en zo ja, hoe moet het dan?
OngestructureerdAfwijkend
OrdelijkheidAandacht voor het ‘hoe’
Rood Word ik gerespecteerd of probeert men mij eronder te krijgen?
BedreigingDomein ontkennendVertragend
RespectDomein erkennendSnelheid
Paars Wordt wel begrepen dat de wereld een magisch geheel is en dat naasten op elkaar zijn aangewezen?
OntheiligingAfwijking van vaste patronen
RitualiteitBegrip voor cycliFamiliegevoel
M03 40912373 Algm_corr.indd 11 28-01-11 16:55
43
4444
M03 40912373 Algm_0034 03.08.2010 08:14:20 Pdf_Hein
34MANAGEMENTSTIJLEN
MANAGEMENTSTIJLEN
De zes voorkeursstijlen:
Inspirator
Stuurt door het schetsen van een visie en concepten. Ziet zaken in breed perspectief en kijkt naar
de lange termijn. Besluit rationeel en uiteindelijk alleen. Is tolerant naar de wijze waarop dingen
gedaan worden (niet geïnteresseerd in het HOE).
Kracht: visionair en ruimte gevend
Zwakte: theoretisch, weinig oog voor dagelijkse problemen, geeft geen duidelijke instructies
Groepsleider
Veel gevoel voor onderlinge verhoudingen en individuele emoties. Stuurt via het persoonlijke
netwerk. Wil harmonie in de groep. Besluit consultatief.
Kracht: creëert onderlinge band en open atmosfeer, heeft oog voor de zwakkere medewerkers
Zwakte: moeite met autoritair besluiten, kiest tempo van de traagste, neigt tot rondpraten
met de groep
Ondernemer
Heeft doelen scherp voor ogen, en alleen het resultaat telt. Wil uitblinken. Denkt dat willen
belangrijker is dan kunnen. Besluitvormingsmethode hangt af van de situatie.
Kracht: gedreven, hoge resultaatgerichtheid
Zwakte: moeite met regels en met delen van succes, weinig consideratie met zwakkere
medewerkers
Regelaar
Creëert orde en zekerheid. Vraagt loyaliteit en geeft het goede voorbeeld. Besluit volgens
vaste procedures. Stuurt op het Hoe en houdt tijdlijnen goed in de gaten.
Kracht: betrouwbaar en voorspelbaar, stuurt goed op stappen in het proces, degelijkheid en
stabiliteit
Zwakte: weinig ondernemend en fl exibel, kan formeel overkomen, niet gericht op de langere
termijn
Machtsgeoriënteerde leider
Gebruikt macht en is scherp gericht op het eigen domein. Behoudt een stevige machtsafstand.
Zal de eigen kring beschermen, maar laat medewerkers ook in onzekerheid. Beslist alleen.
Kracht: snelheid, vastberadenheid, besluitvaardigheid, communiceert op een directe manier
Zwakte: argwanend, vervreemdt mensen van zich, kan impulsief reageren en is daardoor wat
onvoorspelbaar
Vader/moeder
Wordt door medewerkers als hoogste autoriteit gezien. Ziet zichzelf als verantwoordelijk voor
het behoud van tradities en de eer van de organisatie.
Kracht: creëert groot commitment
Zwakte: weinig zelfkritisch, veroorzaakt group think
Voor professioneel management is het noodzakelijk dat de manager beseft dat hij niet continu
bezig is met zijn eigen logica, maar dat hij doet wat nodig is voor de taak. De voorkeursstijl is
echter hardnekkig en ligt opgesloten in het logicapatroon. Deze bepaalt echter ook zijn blinde
vlekken. Stuurt de manager op een verkeerde manier, dan ontstaat al snel negatief gedrag
(zie blz. 20).
44
.
voorbeelD Pagina’s Uitleg broChUre
ASTRID OOSTROMDIRECTEUR ONDERWIJS
+31 (0) 624-529 [email protected]
Herenlaan 23701 AT Zeist The Netherlands+31 (0) 30-63 55 400www.managementdrives.com
+31 (0)6 24 52 93 [email protected]
Herenlaan 23701 AT Zeist The Netherlands+31 (0)30 63 55 400www.managementdrives.com
slot
Management Drives ambieert hét toonaangevende
expertisecentrum te zijn voor het meetbaar en
beheersbaar maken van drijfveren binnen teams en
organisaties. Dit doen wij door praktische toepassing van
drijfveren op management en organisatiethema’s. De
producten van Management Drives worden toegepast in
elke werkomgeving en op elk niveau in de organisatie.
De rol van MD als expertisecentrum is vierledig:
Ontwikkelen van nieuwe inzichten, kennis en
programma’s rond de drijfveren
Opleiden van (zelfstandige) professionals en het
bouwen van de MD Community
Bewerken van de markten waarin die professionals
werkzaam zijn
Faciliteren van professionals bij het toepassen van de
producten van Management Drives in de praktijk
Kerncompetentie van Management Drives is het in
kaart brengen van drijfveren van individuen, teams
en organisaties. Wij maken drijfveren samen met u
zichtbaar, hanteerbaar en bespreekbaar. De Management
Drives Onderwijs test geeft u inzicht in hoe u en anderen
uw drijfveren ervaren. We gaan ervan uit dat de inzichten
uit de Onderwijs test u verder helpen in uw dagelijks
functioneren. De uitslag geeft handvatten voor uw
eigen ontwikkeling en voor de wijze waarop u naar uw
omgeving kijkt. Dit zelfi nzicht en verbeterde kijk op uw
omgeving draagt daarmee bij aan het verbeteren van het
functioneren van uw team en uw organisatie.
Wij leiden professionals op om onze methodieken
praktisch en met diepgang te begeleiden. Dit zijn
HR professionals, veranderkundigen, managers en
zelfstandig adviseurs. Samen met deze partners delen
we ervaringen en inzichten, zodat onze producten steeds
verbeteren en vernieuwen en worden vertaald naar
concrete toepassingen om klanten te helpen.
Wilt u meer weten of zelf opgeleid worden in de
verschillende methodieken die Management Drives
hanteert? Kijk op www.managementdrives.com of
www.MD360.eu voor de mogelijkheden. Volg het laatste
MD nieuws via Twitter (@managemntdrives) of via de
Management Drives LinkedIn groep.
Daar treft u ook informatie over onze dienstverlening en
praktijkervaringen van klanten en partners. Tevens kunt
u daar ook het boek Drijfveren in de praktijk bestellen.
Management Drives in essentie
Mensen vanuit de eigen kracht en eigen identiteit
optimaal laten functioneren. Dat is waar wij van
Management Drives energie van krijgen. Mensen
inzicht geven in eigen drijfveren en gedrag helpt
mensen om meer energie te krijgen. Onze producten
en diensten dragen hieraan bij.