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REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD JOSE ANTONIO PAEZ
DIRECCION GENERAL DE ESTUDIOS DE POSTGRADO PROGRAMA DE ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE
CONTROL DE CALIDAD E INSPECCIÓN DE OBRAS
PROPUESTA DE MODELO DE GESTIÓN GERENCIAL MEDIANTE ENFOQUE POR COMPETENCIA,PARA LAS EMPRESAS
CONSTRUCTORAS
Autor: Ing. Eliezer Avendaño
San Diego, Junio de 2015
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REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD JOSE ANTONIO PAEZ
DIRECCION GENERAL DE ESTUDIOS DE POSTGRADO PROGRAMA DE ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE
CONTROL DE CALIDAD E INSPECCIÓN DE OBRAS
PROPUESTA DE MODELO DE GESTIÓN GERENCIAL MEDIANTE ENFOQUE POR COMPETENCIA, PARA LAS EMPRESAS
CONSTRUCTORAS
Autor: Ing. Eliezer Avendaño Tutor: Ing. Msc. Oswaldo Noguera
San Diego, Junio de 2015
REPUBLICA
DIRECCION GENERAL DE ESTUDIOS DE POSTGRADOPROGRAMA DE ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE
CONTROL DE CALIDAD E INSPECCIÓN DE OBRAS
CONSTANCIA DE ACEPTA Mediante la presente hago cons
de Grado, elaborado por de Identidad Nº V-5.502.103Gerencia de Control de Calidad e Inspección de ObrasDE SU TRABAJO DE GRADOGERENCIAL MEDIANTE ENFOQUE POR COMPETENCIAEMPRESAS CONSTRUCTORASCOMPORTAMIENTO Y ETICAEspecialista en Gerencia de Control de Obras; Y declaro que acepto la tutoría del mencionado Proyecto durante su etapa desarrollo hasta su presentación y evaluación por el jurado evaluador que se designe; según las condiciones del Reglamento de Estudios de Postgrado de la Universidad José Antonio Páez.
En San Diego, a los quince
______________________________________
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REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAUNIVERSIDAD JOSE ANTONIO PAEZ.
DIRECCION GENERAL DE ESTUDIOS DE POSTGRADOPROGRAMA DE ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE
CONTROL DE CALIDAD E INSPECCIÓN DE OBRAS
CONSTANCIA DE ACEPTA CIÓN DEL TUTOR
Mediante la presente hago constar que he leído el Proyecto de Trabajo Especial de Grado, elaborado por el ciudadanoELIEZER AVENDAÑO , titular de la Cédula
5.502.103, para optar al grado académico de Especialista en Gerencia de Control de Calidad e Inspección de Obras Civiles, titulado NOMBRE DE SU TRABAJO DE GRADO:PROPUESTA DE MODELO DE GESTIÓN GERENCIAL MEDIANTE ENFOQUE POR COMPETENCIA
CONSTRUCTORAS, adscrito a la línea de Investigación COMPORTAMIENTO Y ETICA, como requisito parcial para optar al Especialista en Gerencia de Control de Obras; Y declaro que acepto la tutoría del mencionado Proyecto durante su etapa desarrollo hasta su presentación y evaluación por el jurado evaluador que se designe; según las condiciones del Reglamento de
studios de Postgrado de la Universidad José Antonio Páez.
En San Diego, a los quince (15) días del mes de noviembre del 2014.
______________________________________
ING. OSWALDO NOGUERA MAGISTER
Profesor Universitario C.I. 5.713.729
BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD JOSE ANTONIO PAEZ.
DIRECCION GENERAL DE ESTUDIOS DE POSTGRADO PROGRAMA DE ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE
CONTROL DE CALIDAD E INSPECCIÓN DE OBRAS
CIÓN DEL TUTOR
tar que he leído el Proyecto de Trabajo Especial , titular de la Cédula
, para optar al grado académico de Especialista en Civiles, titulado NOMBRE
PROPUESTA DE MODELO DE GESTIÓN GERENCIAL MEDIANTE ENFOQUE POR COMPETENCIA , PARA LAS
adscrito a la línea de Investigación , como requisito parcial para optar al título de
Especialista en Gerencia de Control de Obras; Y declaro que acepto la tutoría del mencionado Proyecto durante su etapa desarrollo hasta su presentación y evaluación por el jurado evaluador que se designe; según las condiciones del Reglamento de
del 2014.
______________________________________
4
INDICE
pp.
RESUMEN……………………………………………………………………… ix
INTRODUCCIÓN……………………………………………………………. 1
CAPITULO
IEl Problema
Planteamiento del Problema……………………………………………... 4
Formulación del Problema ……………………………………………....
Objetivos de la Investigación…………………………………………….
6
7
Objetivo General…………………………………………………........... 7
Objetivos Específicos…………………………………………………… 7
Justificación de la Investigación…………………………………………. 7
Alcance……………………………………………………………...........
Limitaciones ……………………………………………………………
9
9
II Marco Referencial
Antecedentes……………………………………………………………. 10
Bases Teóricas………………………………………………………….. 13
Bases Legales……………………………………………………………
22
III MarcoMetodológico
Diseño de la Investigación …………………………………………….
Tipo de Investigación…………………………………………………..
27
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Nivel de la Investigación ………………………………………………
Modalidad de la Investigación…………………………………………
Población……………………………………………………………….
Muestra…………………………………………………………………
Técnica de Recolección de Datos………………………………………
28
28
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Confiabilidad y Validez del Instrumento ……………………………… 33
5
Técnica de análisis de datos…………………………………………… 35
IV Presentación, Análisis e Interpretación de los Resultados……………..
V Propuesta ………………………………………………………………
Justificación de la Propuesta…………………………………………..
Objetivo de la Propuesta……………………………………………….
Estructura de la Propuesta……………………………………………..
Desarrollo de la Propuesta……………………………………………..
Factibilidad de la Propuesta……………………………………………
Misión…………………………………………………………………..
Visión …………………………………………………………………..
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES…………………………………
37
58
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REFERENCIAS…………………………………………………………………
ANEXOS ……………………………………………………………………….
68
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LISTA DE CUADROS
Cuadro pp.
1.Operacionalizacion de las Variables …………………………………….
2. Habilidad…………………………………………………………………
3. Iniciativa …………………………………………………………………
4. Decisiones y consecuencias………………………………………………
5. Medios tecnológicos y audiovisuales……………………………………..
6. Instrucciones impartidas………………………………………………….
7. Instrucciones al personal………………………………………………….
8. Resolución de problemas ………………………………………………...
9. Generación de soluciones………………………………………………...
10. Integración en el grupo de trabajo………………………………………
11. Logro de objetivos………………………………………………………
12. Perfil de cargo…………………………………………………………
13. Modelo Gerencial……………………………………………………….
14. Actitudes Competitivas………………………………………………….
15. Delegación de trabajo …………………………………………………..
16. Manejo del estrés………………………………………………………..
17. Autocontrol……………………………………………………………...
18. Aptitudes o valores……………………………………………………..
19. Delegación ……………………………………………………………..
20. Liderazgo………………………………………………………………..
21. Manejo de las emociones………………………………………………..
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LISTA DE GRAFICOS
Grafico pp. 1. Habilidad…………………………………………………………………
2. Iniciativa …………………………………………………………………
3. Decisiones y consecuencias………………………………………………
4. Medios tecnológicos y audiovisuales……………………………………..
5. Instrucciones impartidas………………………………………………….
6. Instrucciones al personal………………………………………………….
7. Resolución de problemas ………………………………………………...
8. Generación de soluciones………………………………………………...
9. Integración en el grupo de trabajo………………………………………
10. Logro de objetivos………………………………………………………
11. Perfil de cargo…………………………………………………………
12. Modelo Gerencial……………………………………………………….
13. Actitudes Competitivas………………………………………………….
14. Delegación de trabajo …………………………………………………..
15. Manejo del estrés………………………………………………………..
16. Autocontrol……………………………………………………………...
17. Aptitudes o valores……………………………………………………..
18. Delegación ……………………………………………………………..
19. Liderazgo………………………………………………………………..
20. Manejo de las emociones………………………………………………..
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REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD JOSE ANTONIO PAEZ AREA DE ESTUDIO DE POSTGRADO
PROPUESTA DE MODELO DE GESTIÓN GERENCIAL MEDIANTE ENFOQUE POR COMPETENCIA, PARA
LAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS
Autor: Ing. Eliezer Avendaño Tutor: Ing. Msc. Oswaldo Noguera Fecha:Año, 2015
RESUMEN
El presente trabajo de investigación tuvo como objetivo principal el diseño de las directrices para implantar un modelo para desarrollar la gestión del conocimiento en empresas constructoras inscritas en la Cámara de la Construcción del estado Aragua, a fin de mejorar la competitividad de la misma dentro de su sector industrial. La naturaleza de la investigación se basó hacia un proyecto factible. La propuesta se fundamenta en la metodología de problemas competitivo, la cual proporciona la estructura de un sistema de mejora permanente que asegure que la producción de aprendizaje del recurso humano y su transformación en conocimientos, se utilizó de la mejor manera posible para alcanzar los objetivos de la empresa, para hacerla más productiva y competitiva. Para lograr el objetivo se recopilo información referente a las dificultades que se les presentan a los gerentes de construcción para implantar una propuesta de gestión de conocimiento. La técnica de recolección de datos utilizada fue la encuesta y como instrumento un cuestionario de evaluación sumario (escala Likert) dirigido alos gerentes de una empresa constructora. Los datosfueron clasificados y analizados para posteriormente determinar las dificultades más frecuentes. El diagnostico arrojo como resultados que dichas dificultades están presentes en aspectos como el aprendizaje y la cultura organizacional para la transferencia y procesamiento del conocimiento interno. Luego se desarrolló la gestión del conocimiento que se adaptara a la misión de la empresa; actuara atenuando las causas de las dificultades encontradas. Con el estudio se concluyó que cualquier mejora en el aprendizaje de una empresa constructora procurara una mejora en el servicio y eventualmente una mejora en la competitividad que evidencie en la forma en que operan las empresas con base al aprendizaje y a la transformación del conocimiento. Palabra Clave: Competencia Gerencial.
9
INTRODUCCIÓN
Actualmente, en las empresas se están originando cambios para ser más
competitivas en el área de la construcción; se deben crear ventajas y aprovechar todas
las oportunidades que brinda un entorno cada vez más incierto, de allí que la primera
vía para ser competitiva, es contar con personas con talento y que posean las
competencias correctas, para el éxito de una empresa constructora.
Ahora bien, las competencias son el conjunto de habilidades, rasgos de carácter,
concepto de uno mismo, actitudes o valores, contenido de conocimientos o
capacidades de conducta, es decir, cualquier característica individual que se pueda
medir de un modo fiable, y que se pueda demostrar que destaca una manera
significativa entre los trabajadores que mantienen un desempeño excelente de los
adecuados o entre los trabajadores eficaces e ineficaces.
Por otro lado, en las organizaciones estas conductas llevan a una mejora
constante de la productividad en cuanto al desarrollo de nuevos productos o
servicios. Es por ello que el riesgo de contratar a una persona que no tiene motivación
al logro resultaría tener una menor mejora de la actuación, una menor conducta
emprendedora y menos ideas para nuevos servicios.
Aunque por lo general tratar de modificar las actitudes y los valores resulta más
difícil, pero cambiar los motivos y los rasgos de carácter es posible, solo que el
proceso para lograrlo resulta largo, complicado y costoso, pues la mayoría de las
organizaciones actúan de manera inversa contratando sobre la base de las
acreditaciones académicas, suponiendo que los candidatos aportarán o se les podrá
inculcar, las motivaciones y rasgos de carácter adecuados, sin tomar en cuenta la base
fundamental del proceso productivo, es decir el recurso humano.
En este caso, se pretende evaluar un conjunto de competencias gerenciales, con
el fin de obtener las posibles brechas que se presente de acuerdo con la realidad
existente en las empresas constructoras.
Independientemente de los diversos modelos de gestión gerencial que se
utilicen, todos tienen objetivos comunes: cumplir con los requisitos, aumentar la
10
producción y mejorar continuamente. Cruz (2001), “clasifica esos motivos en
externos, internos o de competitividad y motivo de aferencia interna” (p.24).
La gestión de competencia, no es más que un conjunto de actividades
coordinadas para dirigir y controlar los conocimientos, actitudes y habilidades que
posee el gerente para desempeño del trabajo eficientemente.
Por lo tanto, promueve el desarrollo de la empresa. Los conocimientos se
obtienen a través de la adquisición de nuevos datos; es decir, esto se logra con la
existencia a cursos o mediante lectura de libros especializados. Para un desarrollo
adecuado de las actitudes se requiere de un proceso de formación que capacite a los
gerentes para anticipar las consecuencias de sus decisiones y comisiona. Las
habilidades requieren de un proceso de entrenamiento y a través de la repetición de
los actos se van adquiriendo nuevos hábitos y modo de actuar que resultan más
efectivos.
La presente investigación tendrá como propósito el desarrollo de un modelo de
gestión por competencia del capital gerencial de las empresas en el sector
construcción, surgiendo en repuesta a las necesidades que presentan las empresas
objeto de estudio, a los efectos de alcanzar el propósito y superar las dificultades que
se presenten.
El documento que soporta el estudio estará dividido en cinco capítulos. En el
capítulo I, se presentara El planteamiento del problema o tema a estudiar, para ello se
desglosan los objetivos del estudio, justificación de la investigación, alcance y
limitaciones.
En el capítulo II se presenta el marco teórico comenzando con los antecedentes
del estudio, las bases teóricas y legales que soportan la investigación a fin de
sustentar conceptualmente.
En el capítulo III está conformado por el marco metodológico a utilizar, donde
se establecen las herramientas que guiaran el desarrollo del estudio, respondiendo al
tipo y diseño de la investigación, la población, muestra, técnica de recolección de la
información, el instrumento, la forma que se utilizará para el análisis estadístico de
los datos.
11
En el Capítulo IV se efectuó la evaluación de los resultados a partir de un
cuestionario elaborado para tal fin, se identifican las dificultades que sirvieron de
base para la propuesta, y se finalizó con las conclusiones.
En el Capítulo V, se presenta una propuesta de solución donde se describen
las principales directrices para implantar un modelo de gestión gerencial mediante
el enfoque por competencia.
Finalmente se presentan las conclusiones y recomendaciones derivadas del
estudio y las referencias bibliográficas, las cuales serán el soporte de la investigación.
12
CAPITULO I
EL PROBLEMA
PlanteamientodelProblema
En el cambiante mundo en el cual nos encontramos, factores como la economía
y la introducción de nuevas tecnologías, ha ido modificando la manera de hacer
negocios. Las estructuras organizacionales también se ven afectadas y esto se refleja
en la desaparición de ciertos estratos de jerarquía, haciendo a las empresas más
horizontales y flexibles.
La industria de la construcción en Venezuela, lejos de ser una excepción, no es
más que otro de los tantos entes afectados por esta situación; ahora más que nunca
destacan las competencias gerenciales. No obstante, el gerente puede ver como sus
habilidades no son aprovechadas en un cien (100%) por ciento, al no ser dirigidas y
canalizadas en la forma adecuada. Esto indica que solo pocas empresas del ramo de la
construcción se han adaptado a los cambios globales del mundo gerencial. Es bien
sabido, que en la actualidad se habla de competitividad que puede marcar la
diferencia para las empresas del sector entre desaparecer o mantenerse dentro del
negocio.
El enfoque moderno de la competitividad es la aplicación de un modelo
gerencial por competencia en la industria de la construcción, por lo tanto, se debe
trabajar de manera eficaz en el logro de los objetivos que estos conllevan, y es aquí
donde se llega a realizar la capacitación del recurso humano, es a este factor a quien
debe considerarse de una importancia para aumentar sus capacidades elevar
aptitudes, capaz de valerse por sí mismo y entregar lo mejor de sí al trabajo,
sintiéndose conforme con lo que realiza y como es reconocido.
13
De esta manera, la gestión gerencial que comienza a realizarse en la actualidad
está basada en la gente que en ella participa. Lo que hoy se necesita es desprenderse
del temor que procede a lo desconocido y adentrarse en la aventura del cambio
interiormente, innovar continuamente, entender la realidad, entender el futuro,
entender a la empresa y la misión de ella.
La industria de la construcción en Venezuela, lejos de ser una excepción a la
regla, no es más que otro de los tantos entes afectados por la situación económica, del
país, ahora más que nunca destacan las competencias individuales de cada miembro
dentro de la organización y el beneficio que estas aportan a la misma.
Según lo descrito anteriormente, cuando una empresa constructora gana un
proceso de licitación para realizar una obra determinada, debe contar con una efectiva
administración y optimización de los recursos destinados para la ejecución de la obra,
por lo tanto, la empresa constructora para realizar este cometido, debe contar con
gerentes competentes para la planeación y gestión, lo cual implica decidir las tareas a
ser desempeñadas.
En este sentido, para garantizar resultados exitosos y alentadores es preciso
hacer un esfuerzo para superar las deficiencias y debilidades de la gerencia, en lo que
concierne al mejoramiento de los niveles de competitividad por medio de la gestión
efectiva del recurso humano. Los enfoques modernos de competitividad con relación
a la gestión del recurso humano se orienta hacia un incremento de su capacidad, de
sus competencias y de su organización, de tal manera que le permita acometer con
éxito las acciones necesarias para los procesos de mejoramiento continuo de la
competitividad, se requiere que la estructura del recurso humano de la empresa le
permita el desarrollo.
De igual forma, la actitud gerencial es indispensable para enfrentar este
desafío y una de las alternativa es la gerencia por competencia, profundiza el
desarrollo del capital humano, puesto que ayuda a elevar el grado de excelencia de
cada uno de los individuos que participan en el que hacer de la empresa, pasa a
transformarse en un canal continuo de comunicación entre los trabajadores,
empleados y la empresa; es ahora cuando se comienza a involucrar las necesidades y
14
deseos de los trabajadores con el fin de ayudarlos, respaldarlos y ofrecerles un
desarrollo personal capaz de enriquecer la personalidad de cada trabajo.
Por lo antes expuesto, surgen varios, modelos gerencial como lo es el modelo de
competencia, el cual permite lograr una gestión de recursos humanos que posea una
mirada integral, mediante objetivos comunes y un modo de acceder a ellos también
común, es decir los diferentes procesos productivos resultan coherente entre si. De
allí la necesidad de interpretar las diferentes practicas empresariales que se están
llevando a cabo bajo el modelo de gestión por competencia.
A este respecto, Chiavenato, I (2012), en su obra comportamiento
organizacional, “los gerentes que no tomen medidas para enfrentar estas nuevas
situaciones verán peligrar su existencia, ya que quedaran fuera del contexto de
competitividad que el mercado exige”.
En efecto, aunque el sistema de certificación de competencia sea difícil de
desarrollar y de llevarlo a la realidad, debe ser un esfuerzo continuo y sobre todo
compartido por los sectores públicos y privado, de tal manera que una alianza entre
ellos derive en el incremento de la productividad, las ganancias, el empleo y el
sistema de capitales basadas en conocimiento que se buscan hoy en día lograr. Bajo
el contexto descrito, se ha planteado la necesidad de realizar un estudio de la
situación, apoyado en una investigación de campo, orientado a detectar las
dificultades que tienen las empresas constructoras, para desarrollar la gestión del
conocimiento a fin de diseñar las directrices que contribuyan a solucionar de manera
eficaz la competitividad con otras del mismo ramo.
Formulación del Problema
¿Cuál es el perfil de competencias gerencial requerida por los gerentes de las
empresas constructoras, para mejorar su estructura organizativa?
¿Cuáles son las debilidades de las competencias gerenciales que poseen los
gerentes de las empresas constructoras?
15
¿Cuáles alternativas de solución se puede formular para superar las debilidades
gerenciales detectadas?
Objetivos de la Investigación
Objetivo General
Proponer un modelo de gestión gerencial, basado en el enfoque de competencia
para los gerentes de las empresas constructoras.
Objetivos Específicos
- Diagnosticar losperfiles personalesde los gerentes de empresas constructoras.
- Identificar las dificultades gerenciales que presentan los gerentes de las empresas
constructoras.
- Diseñar un modelo de gestión gerencial por competencia en las empresas
constructoras inscritas en la Cámara de la Construcción del estado Aragua.
Justificación de la Investigación
La gestión por competencia como metodología de dirección de personas, juega
un papel esencial: aprender más rápido que los rivales es la única ventaja competitiva
sostenible. En consecuencia, hay que adaptar los enfoques tradicionales de la gerencia
de recursos humanos (reclutamiento, selección, inducción, formación y retribución) a
los nuevos paradigmas, y tendencias de la función gerencial en cuanto al desempeño
del recurso humano. La importancia de la competencia laboral es indiscutible en
cualquier organización, pero cuando se trata de una industria básica para el
desarrollo del país, cobran aun relevancia. En este tipo de organización de
competencia laboral constituye un elemento clave al momento de gestionar el capital
humano de la entidad corporativa, por ello es vital que los directores asuman
16
procedimientos eficaces para su determinación.
La investigación propuesta pretende, mediante la aplicación de un modelo
teórico sobre gestión del conocimiento, describir las características de las situaciones
internas que afectan a las empresas constructoras, apoyado en la aplicación de
técnicas de investigación válidas como instrumento para medir el nivel de dificultad
que presentan las empresas adscritas a la Cámara de Construcción del estado Aragua,
para desarrollar la gestión de un recurso en las organizaciones, como lo es el
conocimiento.
En este sentido, la gestión del conocimiento en todo el espectro de la empresa,
es prioritario porque tiene influencia directa y cotidiana en la interacción gerente-
empleado y su solución redundará sobre la cadena de valor del negocio.
El gerente de construcción estará consciente de la cadena de valor del negocio
existente, y que son variados, por ello se hace necesario aprender a jerarquizarlos y
sistematizarlos de alguna manera para abordarlos. En este caso se recurre al
paradigma de la investigación científica como modelo de investigación que permite la
reflexión del gerente sobre su tarea y la puesta en marcha de acciones para
transformar la práctica cotidiana.
En este sentido, Chiavenato, I (2012). Diseño Organizacional, explica:
Es conveniente que los gerentes sean responsables del porvenir de cada una de las empresas bajo su dirección y considerando que dentro de este ramo no existen limitaciones acerca de la profesión o preparación previa por ejercer la función propia de un gerente. Por otra parte, como relevancia social, este tema se perfila como un aporte para
evaluar el talento humano, por lo tanto dicha investigación servirá de soporte en el
planeamiento de la constitución de empresas y la optimización de aquellas ya
existentes, permitiendo de esta manera evaluar a su personal gerencial a través del
conjunto de competencias elegidas.
Del mismo modo, sirve como base y marco de referencia para futuras
investigaciones de otros estudiantes de postgrado y de esta manera ampliar o
profundizar los conocimientos acerca de la evaluación de competencias gerenciales y
su importancia, radica en los beneficios, tanto en el desarrollo productivo de la
17
empresa como para la sociedad en general.
De esta manera Chiavenato, I (2012), señala que se logra garantizar los
objetivos de la empresa, dentro de los cuales está la permanencia exitosa en el
tiempo, más aun dentro del escenario donde se están desenvolviendo, con un proceso
de deterioro generalizado de la economía y donde lo más aptos son los que podrán
lograr la supervivencia.
Alcance y Delimitación
El estudio pretende determinar el alcance que tiene la gestión gerencial
mediante enfoque por competencia, para ello se toma en consideración la opinión de
una muestra representativa conformada por los gerentes de las empresas constructoras
inscritas en la Cámara de Construcción del estado Aragua.
Los resultados de esta investigación se mantendrán vigentes mientras los
requerimientos y necesidades fundamentales de los gerentes de las empresas
constructoras se adecuen al perfil obtenido como resultado de la investigación.
Limitaciones
Una de las limitaciones de este estudio, consiste en la escasez de data referente
a la gerencia del sector construcción, debido a que hasta la fecha, este aspecto ha sido
poco estudiado.
Otro factor a considerar en las limitaciones del estudio es la accesibilidad y
disposición de los sujetos implicados, para responder totalmente y de manera directa
el cuestionario, así como para el cumplimiento de la devolución de los formatos
debidamente respondidos. Sin embargo, se tomaron las previsiones correspondientes
al control de estos factores para no incidir en los resultados del proceso investigativo.
18
CAPÌTULO II
MARCO TEÒRICO
Antecedentes
Dentro del proceso de elaboración del proyecto de investigación, una vez que se
ha reducido el problema a términos precisos y explícitos; es necesario situar el marco
de referencia teórica que orienta el estudio en todos sus aspectos. En ese sentido
Balestrini (2009) señala lo siguiente;
El marco teórico es el resultado de la selección de aquellos temas relacionados con el orden epistemológico del tema específico elegido para el estudio, de allí la racionalidad, estructura lógica y consistencia interna que va a permitir el análisis de los hechos conocidos, así como, orientar la búsqueda de otros datos relevantes. (p. 91)
El contexto teórico de la presente investigación se circunscribe en primer lugar
a las referencias teóricas que servirán de basamento conceptual relacionados con el
área temática, en segundo lugar se presentará el desarrollo de los constructos: teorías
estrategias modernas de competitividad y la tecnología requerida por la industria de la
construcción. En el encuadramiento legal e institucional del sector construcción
venezolano.
Para la realización de este estudio se presenta la siguiente información
suministrada por estudios relacionados con el tema. Así se considera el presentado
por:
Vergara (2010). Evaluación de Competencias del personal de la empresa
Celtra C.A. Trabajo de Grado de la Universidad Bicentenaria de Aragua, para optar al
título de Magister de Gerencia en Administración. De este estudio se aprovecha la
evaluación de las competencias en el personal de una empresa, considerando que es
19
de importancia al momento de analizar las habilidades, destrezas y actitudes en los
diferentes roles y funciones de cada empleado. Este proyecto consiste en la búsqueda
de soluciones a través de cargo, a objeto de determinar las competencias, tanto
requeridas como las exigidas por la empresa para mejorar el desempeño y optimizar
la productividad y el servicio que presentan a sus clientes. Se inició con la aplicación
del instrumento utilizado, como lo fue el cuestionario, a una muestra, arrojando unas
evidentes brechas entre la calificación que poseen actualmente los trabajadores y la
que realmente necesita la empresa que reúnan. Generando de este modo una reflexión
en cuanto a la reestructuración del proceso de selección de la organización, siendo
éste la base fundamental de la planificación estratégica de recurso humano, y
hondando aún más en una empresa cuyo servicio está enfocado hacia la satisfacción
del cliente.
Este trabajo permite profundizar en la importancia de la implementación de
competencia, el cual contribuye a mejorar la competitividad y genera la excelencia
empresarial.
En este mismo orden de ideas, Caripa(2011). Selección de Personal Basado en
el Modelo de Competencia. Trabajo de Grado en Maestría de Gerencia de Recursos
Humanos en la Universidad Bicentenaria de Aragua. El objetivo del trabajo fue
caracterizar el proceso de selección de personal basado en el modelo de competencia
laboral, llevado a cabo en el departamento de recursos humanos de la empresa Minca.
La investigación se realizó a través de un estudio de análisis exploratorio, teniendo
como objetivo la formulación de un problema para posibilitar una investigación más
precisa y familiarizar al investigador con el fenómeno que se estudia y cuyo resultado
arroja que es necesario destacar las características de competencias cuando se desea
brindar óptimos resultados, como: autocontrol, confianza en sí mismo,
comportamiento e identificación con la organización.
Este trabajo aporto un marco de referencia para describir las técnicas
gerenciales para desarrollar la competitividad del recurso humano.
Asimismo,Gonzáles (2011). Determinó los indicadores de gestión según el
cuadro de mando integral, Petróleo de Venezuela. Trabajo de Grado en Maestría de
20
Gerencia de la construcción de la Universidad de Carabobo. Se activó una
metodología propuesta por los autores Kaplan y Norton, en la cual se formularon
etapas de trabajo que fueron: la revisión de estadísticas, la determinación de los
indicadores de gestión, obtener el cuadro de mando integral y el diseño de los
lineamientos de implantación del cuadro integral. Como resultado del estudio se
obtuvieron catorce indicadores de gestión sobre los cuales estuvo apoyada la
propuesta. Concluyó que un manejo coherente y dinámico de tales indicadores de
gestión permiten a nivel gerencial el logro de la visión y misión de la empresa, así
como alcanzar el éxito de las estrategias establecidas.
El aporte de González consistió en que se debe tomar en cuenta los indicadores
para el progreso en la implantación de los cuadros de mando en los diferentes
departamentos de la empresa constructora.
Por otra parte,Núñez (2010).Evaluación del clima organizacional en empresas
constructoras. Trabajo de Grado en Maestría de Gerencia de la construcción de la
Universidad de Carabobo. En el mismo se planteó el diseño de una propuesta de
lineamientos para mejorar el clima organizacional en empresas constructoras. Se
pusieron en práctica elementos metodológicos de la investigación científica mediante
el desarrollo de un proyecto factible. Evaluó varios aspectos tales como el liderazgo,
la motivación, la planificación, los procesos en la toma de decisiones, de control y de
comunicación, a fin de promocionar mejoras en toda la organización. Se plantearon
líneas de acción para mejorar el ambiente laboral y potenciar el desempeño de los
trabajadores en las empresas constructoras. Se concluyó con el estudio que los
gerentes, pueden tener una percepción clara de cómo se desarrolla el clima
organizacional y por lo tanto jugar un papel importante al momento de implantar
correctivos o estrategias de mejoras.
El aporte que represento el trabajo de Núñez estuvo enfocado en mejorar el
clima organizacional dentro de las empresas constructoras y asumir el liderazgo para
alcanzar las metas propuestas.
Finalmente, se presenta el trabajo presentado por García (2010). Construcción
y evaluación del perfil general profesional de competencia. Trabajo de Grado para
21
optar al título de Doctor en Educación en la Universidad de Carabobo. De esta
investigación se aprovechó el planteamiento de construir y validar el perfil general
que integrará aquellas competencias necesarias para la formación de nuevos
profesionales. La misma se basó en un estudio de campo con un diseño explicativo-
documental a objeto de conocer las competencias de los estratos estudiados, y otro, de
caso, de naturaleza también explicativa a fin de contrastar los resultados con el
primero. Los resultados obtenidos permitieron evidenciar perfiles generales que
incorporen las siguientes competencias: interacción comunicativa, capacidad para
resolver problemas, capacidad cognitiva, disposiciones sociales, que sean pertinentes
con la realidad económica, social y cultural del país.
El aporte que proporciona esta investigación es la evaluación del perfil del
gerente por competencia, el surgimiento de la formación profesional basado en
competencia laboral que debe poseer un gerente del sector de la construcción.
Bases Teóricas
Las bases teóricas brindan todos aquellos conocimientos que sirven como punto
de partida para la investigación. Al respecto Acevedo (1997), define base teórica
como “El paso que consiste en una recopilación que efectúa el investigador del
material bibliográfico requerido para el desarrollo de su trabajo”. (p.99). Por lo que
resulta claro que con las bases teóricas se busca información acerca de los aspectos
específicos en la descripción del contenido, es decir, se recoge el material de mayor
relevancia para el desarrollo de la investigación.
A continuación se presenta las bases teóricas que darán sustento al presente
estudio:
Gerente
La palabra gerente se utiliza para denominar al conjunto de empleados de
alta calificación que se encarga de dirigir y gestionar los asuntos de una empresa.El
22
término también permite referirse al cargo que ocupa el director general(ogerente)
de la empresa, quien cumple con distintas funciones: coordinar los recursos internos,
representar a la compañía frente a terceros y controlar las metas y objetivos.
En este sentido, Fiol (2009), expresa, “... La Gerencia es ante todo un
asunto de actitudes, implicándose con esto que la clave de la Gerencia gira
alrededor del enriquecimiento de las actitudes circunscritas al saber-ser, expresadas
en términos de relaciones con el medio ambiente del trabajo”.
Dentro de este marco, el perfil del gerente son las características que permiten
generar los mayores beneficios a los propietarios de la empresa, con el manejo
eficiente de los recursos humanos y de los recursos financieros puestos a su
disposición. La habilidad humana involucra la sensibilidad o capacidad observada en
el gerente para trabajar efectivamente como integrante de un grupo y lograr la
necesaria cooperación dentro del equipo que dirige.
Es por ello, que todo gerente debe reunir una serie de características generales
que le permitan asumir el compromiso de cambio y transformación cuando la
necesidad existente implique respuestas congruentes, desarrollar una visión amplia de
los procesos y situaciones de la organización, visualizar escenarios posibles en
contextos de turbulencia y escasez, valorar la gerencia como un instrumento capaz del
desarrollo y transformación de la sociedad.
Si bien es cierto, que el gerente de una empresa constructora posee dos
entradas principales: los recursos humanos y los materiales. Las entradas en recursos
humanos están formadas por las personas que trabajan en la empresa, quienes
constituyen en la organización empleando su tiempo y energía a cambio desalarios y
otras recompensadas tangibles e intangibles. Los recursos materiales consisten en
materias primas e información, los cuales transformados o utilizados en combinación
con los recursos humanos proporcionan otros recursos.
De esta manera, al pensar en el recurso humano es preciso comprender que la
conducta humana es el resultado complejo de las intenciones, de la forma como se
percibe una situación inmediata y de los supuestos o creencias que se tienen sobre
una situación y sobre la gente que está en ella. Estos supuestos están basados a su
23
vez, en experiencias pasadas, en normas culturales y en experiencias transmitidas por
terceros, lo que hace necesario entender como funcionan las personas que se
encuentran dentro de ellas, especialmente los gerentes quienes tienen que tomar
decisiones organizacionales, formular políticas y dictar reglas.
De ahí pues, que los gerentes desarrollan competencias y mediantes éstas son
ellos quienes dirigen una organización obtenido beneficios económicos y de
desarrollo humano, dos elementos con los que debe operar y tratar un gerente para
adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y así lograr el
máximo de eficiencia y calidad de sus funciones, por lo que es necesario y urgente
determinar cuáles son los elementos que definen realmente al gerente.
En otras palabras, el gerente es quien idea la empresa, el gerente es quién
determina lo que debe hacerse, delega los puestos necesarios para alcanzar los
resultados deseados; estableciendo los requisitos, genera también la mayor parte del
dinero y conduce al conjunto hacia las oportunidades para acumular riqueza.
A este respecto, el término gerente hace referencia a cualquier ejecutivo que
tenga la responsabilidad general de administrar los elementos de ingresos y costos de
una empresa. Esto significa que un gerente usualmente vela por todas las funciones
de mercadeo y ventas de una empresa, así como las operaciones del día a día.
Frecuentemente el gerente es también responsable de liderar y coordinar las funciones
de planeamiento estratégico, y así mismo se observa que en esencia, todas poseen un
significado común que permite definir al gerente como aquella persona encargada y
responsable de coordinar, motivar y dirigir a la empresa en el logro de las metas y
objetivos desde el punto de vista operativo y de recurso humano.
Competencia
Los elementos referentes a competencias, poseen origen y utilizaciones
diversas, aunque se pueden resumir en dos argumentos globales, a saber: el origen y
uso aplicable dentro de algunas disciplinas científicas o elaboraciones técnicas y el
origen y uso aplicables dentro de los procesos de elaboración curricular.
24
De tal manera que la competencia, varía en función de las corrientes o posturas
desde las que sean empleadas, por ello el primero que se debe precisar, son las
definiciones que diferentes autores han expuesto del tema. El término competencia se
ha empleado para identificar distintas características, tales como, autoridad,
capacidad, competición, incumbencia y suficiencia.
Los autores David McCleallan, MondyNoe (2005) y Martha Alles (2006),
hablan de las competencias que deben poseer los individuos, las cuales engloban
características esenciales comolos conocimientos, las cualidades y las habilidades,
que según De Zubiria (2006) se expresan necesariamente en la actuación, y resalta
que en la teoría de Chomsky, la competencia es parcialmente innata y formal,
representada en un conocimiento implícito que se expresa en un saber hacer, además
de ser un conocimiento especializado y específico.
En concordancia, Leboyer (2003) expresa que la noción de competencia se ha
puesto en literatura en los temas de gestión empresarial y muy específicamente los
gestores de recursos humanos, los cuales la relacionan con ciertas aptitudes que
poseen las personas y que hacen que su desempeño resulte efectivo o incluso superior
en relación a lo que el puesto de trabajo requiere. De ese modo, se puede asumir que
las competencias consisten en rasgos de carácter, conceptos de uno mismo, actitudes
o valores, conocimientos y capacidades cognoscitivas o de conducta, cuya presencia
se puede demostrar de una manera significativa entre un grupo de trabajadores
De la misma manera, las competencias pueden relacionarse con el desempeño
de una persona en un cargo, de allí la importancia de las competencias gerenciales,
las cuales señalan los motivos, los rasgos de carácter, el concepto de sí mismo y los
conocimientos suscitados por una situación, para solucionar problemas y llegar a un
resultado final exitoso.
Las Competencias Gerenciales
Después de abordar el tema de competencias, es preciso recordar quién es el
gerente, según Pelekais (2008) es quien maneja la empresa, el que está pendiente de
todo lo que amerita para la funcionalidad de la organización, para ejecutar las
25
actividades y funciones inherentes y adecuadas para el propósito esperado de la
mencionada organización. Expresa además que las funciones del gerente, son:
planificación, organización, dirección, control y en conjunto se conoce como proceso
administrativo.
Ahora bien, Hellriegel, Jackson y Slocum (2009), explican que las
competencias gerenciales según Hellriegel (2002), están conformadas por el conjunto
de conocimientos, destrezas, comportamientos y aptitudes que necesita una persona
para ser eficiente en una amplia gama de labores gerenciales y en diversas
organizaciones.
Por otra parte, no se puede desconocer que las personas recurren en su vida
cotidiana a diversas competencias, incluyendo las necesarias para ser eficientes en las
relaciones personales, en actividades recreativas, en actividades laborales, en esta
oportunidad se centrará la atención en las competencias gerenciales.
Es importante señalar, que el autor anteriormente mencionado, relaciona seis
competencias gerenciales: Comunicación, planeación y administración, trabajo en
equipo, acción estratégica, conciencia global y manejo de personal. Estas
competencias útiles para un gerente, pueden ser aplicadas por igual en cualquier
organización. Ya sea que la personase desempeñe como supervisor de labores en un
pequeño grupo o como director general de una empresa trasnacional.
Competencia en la Comunicación. La competencia en la comunicación, es la
capacidad de transmitir e intercambiar eficazmente información paraentenderse con
los demás. Va más allá del uso de ciertos medios. Es decir, la buena comunicación
puede consistir en una conversación frente a frente, redactar documentos, participar
en una reunión por teleconferencias, dar un discurso o valerse del correo electrónico
para coordinar un equipo encargado de un proyecto, cuyos integrantes trabajan en
diferentes regiones del país o del mundo.
La comunicación es tanto formal como informal, un gerente mantiene
comunicación formal, cuando utiliza boletines para informar a los empleados de
acontecimientos y actividades importantes, manteniéndolos en permanente contacto.
Por otro lado, mediante la comunicación informal, los gerentes y/o directivos
26
constituyen una red de contactos sociales para sentar las bases de la colaboración
dentro y fuera de las organizaciones.
Competencia para la Planeación y la Administración. La competencia para
la planeación y la administración comprende decidir que tareas hay que realizar,
determinar la manera de efectuarla, asignar los recursos que permitan llevarlas a cabo
y luego supervisar la evolución para asegurarse de que se hagan. Esta competencia
comprende, entre otros puntos:
-Recopilar e analizar información y resolver problemas; Planear y organizar
proyectos;
- Administrar el tiempo; Presupuestar y administrar las finanzas.
- Así mismo, planear y organizar proyectos por lo general significa que los gerentes
deben trabajar con empleados altamente competentes, para aclarar objetivos y sobre
todo analizar detenidamente la asignación de recursos en las fechas programadas.
Competencia en el Trabajo en Equipo. La competencia en el trabajo en
equipo en una organización determina en buena parte la productividad de los
integrantes de un conjunto. Los gerentes recurren a los empleados, teniéndolos en
cuenta y dándoles participación en todos los procesos administrativos y productivos.
De allí la importancia de planear los equipos adecuadamente; crear un entorno de
apoyo mutuo y manejar las dinámicas del equipo en forma apropiada.
Cuando la gerencia piensa en el trabajo en equipo, a menudo distingue entre
integrantes y líderes. De ese modo, se considera una competencia que supone tomar
unas veces el liderazgo, y otras veces apoyar a quienes la asumen y colaborar con los
demás miembros de laorganización, lo que conlleva a que puedan desempeñarse
altamente, pero que necesitan un entorno de apoyo para lograrlo.
Competencia en la Acción Estratégica. La competencia en la acción
estratégica, comprende así mismo entender la organización desde sufilosofía,
concibiendo en forma alineada la misión, la visión, los principios y valores
institucionales como acciones propias de cada integrante de la empresa. En ese
sentido, un gerente con una competencia para la acción estratégica bien desarrollada,
diagnostica y evalúa las diferentes clases de problemas y aspectos administrativos que
27
podrían surgir. En consecuencia, todo gerente debe percibir los cambios en el
ambiente de la organización y estar preparado para adoptar acciones estratégicas para
lograrla alineación total en la empresa.
Competencia para la Globalización. Un gerente posee competencias para la
globalización, cuando recurre a recursos humanos, financieros y materiales de
diversos países y está utilizando información de mercados abiertosde diversas
culturas. Es preciso señalar, que todo gerente debe desarrollar las competencias para
la globalización, adquiriendo conocimiento y comprensión cultural, mostrando
siempre una actitud abierta y accesible al estar abierto a la apertura y a lasensibilidad
cultural, puesto que no todas las organizaciones cuentan con mercados mundiales
para sus productos y servicios. De allí la habilidad del gerente para aprovechar las
leyes impositivas y mano de obra barata o mejor capacitada, logrando mayor
posicionamiento empresarial.
Competencia en el Manejo Personal. La competencia en el manejo personal
comprende de integridad y comportamiento ético, dinamismo, capacidad de
resistencia y equilibrio entre la exigencia del trabajo y la vida. Es por ello que el
conocerse a sí mismo y desarrollar un elevado grado de destrezas técnicas, dan
muestra de la especial importancia cuando una persona decide emprender algo
novedoso e innovador.Al respecto, es importante que los gerentes puedan equilibrar
las exigencias laborales y personales, conociendo la forma de hacerlas compatibles.
Si se alcanza ese objetivo, se está logrando el desafío profesional más difícil que
muchos gerentes tengan que enfrentar.
Modelo de Competencias Gerenciales
Heillriegel, Jacksony Slocum (2009), definen competencia gerencial a una
combinación de conocimientos, destrezas, comportamientos y actitudes que necesita
un gerente para ser eficaz en una amplia gama de labores gerenciales y en diversos
entornos organizacionales. Los autores identifican dentro de actitudes seis
competencias específicas de particular importancia, como son comunicación,
28
planeacióny administración, trabajo en equipo, acción estratégica, conciencia global y
manejo de personal.
Visto de esta forma las competencias gerenciales, pueden ser observadas con
facilidad, como en el caso de los conocimientos, habilidades y destrezas; pero
también pueden ser profundas y difíciles de observar como los motivos rasgos de
personalidad y concepto de uno mismo. Sin embargo, para predecir el éxito, las
primeras son necesarias pero no suficientes, pero las segundas son excelentes
predictoras del éxito a largo plazo.
Por lo tanto, las herramientas de desarrollo personal, han sido empleadas dentro
las empresas, como instrumentos que permitan al trabajador reconocer sus
habilidades, alcances y limitaciones, permitiendo así la extralimitación de estas. Las
personas poseen una serie de metas y objetivos en pro de los cuales trabaja, de
manera que el logro de las mismas representa la propia autorrealización. Estos
conceptos deben ser tomados en cuenta dentro de un desarrollo programado de los
cuadros gerenciales.
De aquí que esta situación se ha mantenido debido a que muchos de los
máximos lideres empresariales defienden la idea de que las competencias gerenciales
se desarrolla por si mismas, en los diferentes escenarios en donde se reclama de su
aplicación. Esta forma de razonar es por demás inconveniente, debido que no es
necesaria una contingencia para demostrar el desarrollo planificado de la gerencia, es
un requerimiento necesario e indispensable en el mantenimiento de reservas
adecuadas de conocimientos actualizados y para asegurar el funcionamiento eficiente
de las organizaciones.
De igual forma, el paradigma del conocimiento ha traído como consecuencia
otros paradigmas que dictan la nueva forma de competir. De la capacidad de los
gerentes de entender, adaptar y aplicar estos nuevos paradigmas, dependerá
directamente el éxito de las empresas y su permanencia en el futuro. Las personas que
ocupan cargos en las empresas y son eficientes tienen en común una serie de rasgos,
comportamiento y responsabilidades. Una de ella es aumentar la productividad de sus
seguidores.
29
Para comprender lo que significa la eficiencia gerencial, es necesario formular y
responder algunas interrogantes fundamentales: ¿Cuáles funciones se atribuyen a la
persona que desempeña el cargo de gerente? ¿Cuál tipo de persona podrá llegar a ser
gerente eficiente, y cuál tendrá la mayor posibilidad de fracasar? ¿Cuál factor hace
que una persona se convierta en un gerente eficiente?, los gerentes pueden tener en su
lista de labores desde una sola responsabilidad hasta cientos de deberes.
Sin embargo, según resultados de los estudios acerca de las responsabilidades
que hacen a un gerente eficiente entre otras: control del trabajo, análisis de
problemas y tomas de decisiones, planificación del trabajo, comunicaciones orales
informales, proporciona retroalimentación sobre el desempeño a sus más cercanos
seguidores, capacitación, orientación y desarrollo de los seguidores, ceración de una
atmosfera motivadora, administración del tiempo personal.
Tradicionalmente, los gerentes se consideran eficientes cuando cumplen con las
actividades de planificación, organización de reuniones técnicas, delegación de
responsabilidades, destacando la importancia de cumplir con el trabajo y utilizando el
proceso de estructurar equipos de alto desempeño. Mientras que su labor se cataloga
como ineficiente cuando se dedica a satisfacer sus necesidades personales, cuando
actúan como supervisores y cuando hacen hincapié en la autoridad.
Hoy en día en la sociedad del conocimiento, para que una labor gerencial
resulte eficiente, administra en primer lugar, exige y genera valor agregado.
Cuando los productos y los servicios se basan en el conocimiento, se modifica
radicalmente la esencia y el estilo de actuación de los gerentes; la percepción del
cliente cambia, los ciclos productivos se reducen drásticamente, los costos de
producción se relegan a segundo término, la organización juega con la variable
tiempo, el precio se tasa subjetivamente y el desarrollo del capital intelectual se
convierte en la base de cualquier estrategia gerencial.
Modelos Gerenciales
Los Modelos Gerenciales son estrategias de gestión organizacionales que se
30
utilizan en la dirección y desarrollo del sistema y procesos de la misma. Todo modelo
es una representación de una realidad que refleja, por lo que en Gerencia, como en
otras ciencias, los modelos determinaran una pauta, una base de sustento que a la
larga permite el desarrollo orientado de la empresa u organización en general que lo
utiliza.
No obstante, ningún modelo por sí mismo basta para direccionar la empresa,
por lo que su aplicación creativa es el secreto del éxito. Así, existen modelos clásicos,
modelos contemporáneos y sobre todo clásicos que mantienen su vigencia, además
que algunos surge temporalmente y cuyos contenidos son meramente comerciales. De
acuerdo con Forero (2008), "Los modelos gerenciales se originan en las diferentes
escuelas de pensamiento administrativo tanto clásicas como de última generación".
Las escuelas de administración no necesariamente constituyen modelos de
gerencia así como tampoco los modelos de Management (palabra inglesa para
gerencia o administración que asume como sinónimos), se convierten en escuelas de
pensamiento. Preferimos resolver este posible dilema, afirmando que los modelos
gerenciales hacen parte de las estrategias que las empresas adoptan con el propósito
de promover, mantener o impulsar su efectividad de gestión.
Bases Legales
Las bases legales, son los medios legales para conseguir un fin común, lo cual
se apoyara en un reglamento o status proporcionándole a un individuo u objeto un
régimen a seguir.Los aspectos legales que de alguna manera pudieran condicionar el
estudio, sirve a su vez de referencia en los casos de desarrollar trabajos, enmarcados
en el ámbito legal en particular.
Según Villafranca D. (2002), Las bases legales no son más que se leyes que
sustentan de forma legal el desarrollo del proyecto explica que las bases legales “son
leyes, reglamentos y normas necesarias en algunas investigaciones cuyo tema así lo
amerite”. (p32)”. Como complementario de la investigación se hizo necesaria la
consulta de materia legal que rigen.
31
Constitución Nacional de la República Bolivariana de Venezuela del (1999)
Artículo 2 . Venezuela se constituye en un estado democrático y social de derecho y de justicia, que propugna como valores superiores de su ordenamiento jurídico y de su actuación, la vida, la libertad, la justicia, la igualdad, la solidaridad, la democracia, la responsabilidad social y en general, la preeminencia de los derechos humanos, la ética y el pluralismo político.
Artículo 299: El Estado hace uso de la política comercial para defender las actividades económicas de las empresas nacionales públicas y privadas garantizando fuentes de trabajo y una justa distribución de las riquezas. Haciendo uso de una planificación democrática participativa y de consulta abierta se obtendrá el desarrollo integral del ser humano para una existencia digna.
Artículo 300: La creación de entidades descentralizadas para la realización de
actividades sociales empresariales, para asegurar la productividad económica de los
recursos públicos.
Ley Orgánica del Trabajo, las Trabajadoras y los Trabajadores
Gaceta No. 39.908 del 24 de Abril de 2012
Artículo 30. Toda persona es libre para dedicarse al ejercicio de cualquier actividad laboral sin más limitaciones que las previstas en la Constitución y las que establezcan las leyes.Ninguna persona podrá impedirle el ejercicio del derecho al trabajo a otra, ni obligarla a trabajar contra su voluntad. Artículo 55. El contrato de trabajo, es aquel mediante el cual se establecen las condiciones en las que una persona presta sus servicios en el proceso social de trabajo bajo dependencia, a cambio de un salario justo, equitativo y conforme a las disposiciones de la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela y esta Ley. Artículo 156. El trabajo se llevará a cabo en condiciones dignas y seguras, que permitan a los trabajadores y trabajadoras el desarrollo de sus potencialidades, capacidad creativa y pleno respeto a sus derechos humanos, garantizando: a) El desarrollo físico, intelectual y moral.
32
b) La formación e intercambio de saberes en el proceso social de trabajo. c) El tiempo para el descanso y la recreación. d) El ambiente saludable de trabajo. e) La protección a la vida, la salud y la seguridad laboral. f) La prevención y las condiciones necesarias para evitar toda forma de hostigamiento o acoso sexual y laboral.
Esta ley tiene como objeto proteger al trabajador como hecho social y
garantizar los derechos de los trabajadores. Regula las situaciones jurídicas derivadas
del proceso de producción de bienes y servicios, protegiendo el interés supremo del
trabajador como proceso, indispensable para materializar los derechos de la persona
humana, de las familias y de conjunto de la sociedad, mediante la justa distribución
de la riqueza, para la satisfacción de las necesidades materiales, intelectuales y
espirituales de la población.
Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente del Trabajo (2005)
(Lopcymat)
Artículo 1. El objeto de la presente Ley es: 1. Establecer las instituciones, normas y lineamientos de las políticas, y los órganos y entes que permitan garantizar a los trabajadores y trabajadoras, condiciones de seguridad, salud y bienestar en un ambiente de trabajo adecuado y propicio para el ejercicio pleno de sus facultades físicas y mentales, mediante la promoción del trabajo seguro y saludable, la prevención de los accidentes de trabajo y las enfermedades ocupacionales, la reparación integral del daño sufrido y la promoción e incentivo al desarrollo de programas para la recreación, utilización del tiempo libre, descanso y turismo social. 2. Regular los derechos y deberes de los trabajadores y trabajadoras, y de los empleadores y empleadoras, en relación con la seguridad, salud y ambiente de trabajo; así como lo relativo a la recreación, utilización del tiempo libre, descanso y turismo social. 3. Desarrollar lo dispuesto en la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela y el Régimen Prestacional de Seguridad y Salud en el Trabajo establecido en la Ley Orgánica del Sistema de Seguridad Social. 4. Establecer las sanciones por el incumplimiento de la normativa. 5. Normar las prestaciones derivadas de la subrogación por el Sistema de Seguridad Social de la responsabilidad material y objetiva de los
33
empleadores y empleadoras ante la ocurrencia de un accidente de trabajo o enfermedad ocupacional. 6. Regular la responsabilidad del empleador y de la empleadora, y sus representantes ante la ocurrencia de un accidente de trabajo o enfermedad ocupacional cuando existiere dolo o negligencia de su parte.
El objeto de esta ley es la de promover e implementar un régimen de seguridad
y salud en el lugar de trabajo, esto abarca la promoción de la salud de los trabajadores
con los lineamientos generales de prevención de enfermedades profesionales y
accidentes de trabajo, atención, rehabilitación y reinserción de los trabajadores a su
centros de trabajo y establecer las prestaciones dinerarias que correspondan por los
daños que ocasionen enfermedades ocupacionales y accidente de trabajo.
Ley de Ejercicio de la Ingeniería, la Arquitectura y Profesiones Afines
Gaceta No. 25.822 del 26 de Noviembre de 1958
CAPITULO II
De los Profesionales
Artículo 4. Son profesionales a los efectos de esta Ley los ingenieros, arquitectos y otrosespecializados en ramas de las ciencias físicas y matemáticas que hayan obtenido o revalidado en Venezuela sus respectivos títulos universitarios, y hayan cumplido el requisito
establecido en el artículo 16. Tiene por objeto regular todas las actividades quedeben cumplir todos los
profesionales de la ingeniería, arquitectura y profesiones afines dedicados a los
propios inherentes de dicha profesión.
Código Civil Venezolano (1982)
Artículo 1637. Si en el curso de 10 años, a contar desde el día en el que se ha terminado la construcción de un edificio o de otra importante o considerable, una u otra se arruinaren en todo o en parte, presentaren en fodo o en parte, o presenten evidente peligro de ruina por defectos de la
34
construcción o por vicio del suelo, el ingeniero es responsable.
Comisión Venezolana de Normas Industriales (COVENIN)
Estas normas establecen los requisitos mínimos y deben ser aplicados a todos
los aspectos relativos a la productividad y competitividad en el mejoramientos
técnico del personal a seleccionar.
COVENIN ISO 10015: 2000. Aplicación de conocimiento, habilidades y
conducta en el desempeño.
COVENIN ISO 9000: 2000. Aptitud demostrada para aplicar conocimientos y
habilidades.
35
CAPÌTULO III
MARCO METODOLÒGICO
La metodología del trabajo de investigación es definido por Ramírez (2011:72),
como: “La metódica del trabajo que hace referencia al lugar del proyecto destinado
para suministrar información sobre la maneracómo se va a realizar la investigación”.
El conjunto de métodos, técnicas y protocolos instrumentales que permitirán
obtener la información requerida en la realización de este estudio; se presentarán a
través de un enfoque que reflejará la perspectiva visión del tipo y diseño de
investigación, población, muestra, sistema de variables, técnicas e instrumentos de
recolección de datos.
Diseño de la Investigación
Con relación a este punto, Palella, S y Martins, F (2010), señalan “El diseño de
investigación se refiere a la estrategia que adopta el investigador para responder al
problema, dificultad o inconveniente planteado en el estudio” (p.86). Por otra parte
Sampieri, Fernández y Baptista (1994), señalan “El diseño se refiere al plan o la
estrategia concebida para responder a las preguntas de la investigación que se debe
hacer para alcanzar sus objetivos de estudios” (p.108).
Dentro de este marco, en el estudio a realizar no se manipulan las variables, es
decir, no se modificaran las características de la problemática encontrada, por lo
anterior se puede decir que este trabajo se orienta a un diseño no experimental.
36
Tipo de Investigación
En este estudio el tipo de investigación es de campo. Según el Manual de
Trabajo de Grado de Especialización y Maestrías y Tesis Doctorales de la
Universidad Pedagógica Experimental Libertador (2010), se define como:
Se entiende por investigación de campo, el análisis sistemático de problemas en la realidad, con el propósito bien sea de describirlos, interpretarlos, entender su naturaleza y factores constituyentes, explicar sus causas y efectos, o predecir su ocurrencia, haciendo uso de métodos característicos de cualquiera de los paradigmas o enfoque de investigación conocidos o en desarrollo. Los datos de interés son recogidos en forma directa de la realidad, en este sentido se trata de datos originales o primarios (p.18).
Visto de esta forma, según lo anterior, la investigación es de campo porque los
datos se recogen directamente de la realidad donde ocurren los hechos, producto del
trabajo del investigador. Por consiguiente este trabajo de investigación es de campo
con componentes de tipo documental.
Nivel de Investigación
El nivel de investigación, tal como lo plantea Arias (1997), citado por Palella, S
y Martins, F (2010), se refiere “al grado de profundidad con que se aborda un objeto
o fenómeno” (p.47). El tipo de investigación a realizar determina los niveles que es
preciso desarrollar.
El presente proyecto corresponde a una investigación de tipo descriptiva, que
según Hernández (2010), “Los estudios descriptivos buscan especificar las
propiedades, las características y los perfiles de personas, grupos, comunidades,
procesos, objetos o cualquier fenómeno que someta a un análisis”.
Modalidad de la Investigación
Este trabajo de investigación está enmarcado en la Modalidad de un Proyecto
37
Factible, según el Manual de Trabajo de Grado de Especialización y Maestrías y
Tesis Doctorales de la Universidad Pedagógica Experimental Libertador (2010), el
proyecto factible “Consiste en la investigación, elaboración y desarrollo de una
propuesta de un modelo operativo viable para solucionar problemas, requerimientos o
necesidades de organizaciones o grupos sociales; puede referirse a la formulación de
políticas, programas, tecnologías, métodos o procesos” (p.21).
En atención al problema planteado y al objetivo general de la investigación,
este trabajo consiste en una propuesta operativa viable, la cual tiene como objeto la
formulación de una propuesta de modelo de variables orientada a brindar una
solución al problema de las empresas adscritas a la Cámara de la Construcción del
estado Aragua, que deseen establecer un sistema de evaluación por competencia para
verificar la eficiencia gerencial.
Población y Muestra
En todo trabajo de investigación, en su fase metodológica de diseño,
necesariamente implica información sobre las fuentes de información y la
determinación de la población y muestra.
Fuentes de Información
En este estudio, las fuentes de información las constituyen los gerentes de las
empresas constructoras inscritas en la Cámara de la Construcción del estado Aragua.
Población
Cuando se habla de población, Balestrini (2009:137), la define como: “conjunto
finito o infinito de personas, casos o elementos quepresentan características
comunes”.Por su parte Tamayo y Tamayo (2010:92) señala que:
La población está determinada por sus características definitorias y limitadas. Definida como la totalidad del fenómeno a estudiar en donde
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las unidades poseen características comunes, la cual se estudia y da origen a los datos. Es preciso acotar que la población no debe confundirse con el universo de
estudio, definido por Ramírez (2009: 86) como: “El conjunto de elementos infinitos
de unidades observacionales cuyas características esenciales los homogenizan como
conjunto”. La población en este estudio está conformada por cuatrocientos sesenta
(460) empleados de empresas constructoras. Para este estudio el tamaño de la muestra
se determinó por muestro simple, es decir, que los elementos de la población tendrán
la misma posibilidad de ser escogidos para consultarles.
Muestra
La muestra según Sabino (2010:133) “Es una parte representativa de la
población, en esencia es un subgrupo, una porción del total que representa la
conducta del mismo”.Para determinar la muestra en el estudio a desarrollar por el
autor es necesario tener en cuenta el papel corporativo de Cámara de la Construcción
que se especificó en la población.
Para este estudio el tamaño de la muestra se determinó por muestreo simple, es
decir, que todos los elementos de la población de las empresas de la Cámara de la
Construcción del estado Aragua, tuvieron la misma posibilidad de ser escogidos para
consultarles sobre la problemática. Esta técnica se eligió con base en los objetivos del
estudio, la naturaleza de la investigación y el alcance de sus contribuciones.
En este sentido, Palella, S y Martin Pestana, F (2010), afirman: “Algunos
autores coinciden en señalar que una muestra del 10%, 20%, 30% o 40% es
representativa de la población” (p.106).
Por otro lado, Arias (2006), señala “en investigaciones descriptivas se
recomienda seleccionar entre un 10% y un 20% de la población” (p.87).
Según la apreciación anterior señalada por Arias, de la población se seleccionó
una muestra de 12 personas que trabajan en empresas constructoras inscritas en la
Cámara Constructora del estado Aragua, lo cual representa un 20% de la población.
39
CUADRO DE OPERACIONALIZACION DE LAS VARIABLES
Objetivo General: Proponer un modelo de gestión gerencial mediante enfoque por competencia para empresas constructoras. Objetivo
Especifico Variables Definición Dimensión Indicadores Ítems
Diagnosticar los perfiles personales de los gerentes.
Perfil gerencial Es el conocimiento de habilidades, destrezas, experiencias y actitudes en el desempeño de una profesión y la formación teórica y práctica de la realidad.
Conjunto de actitudes, conocimientos, destrezas, habilidades características de un gerente.
-Proactividad - Comunicación
1,2,3 4,5,6
Identificar las dificultades, las debilidades gerenciales que presentan los gerentes de las empresas constructoras
Cargo gerencial
Son el conjunto de características que debe poseer un gerente y que son necesarias para obtener buenos resultados económicos, productivos dentro de la empresa.
Experiencia, habilidad y confianza en sí mismo que deben poseer los gerentes.
- Negociación - Confianza en sí mismo. estrés
7,8, 9 10, 11,12
Diseñar un modelo de gestión gerencial por competencia en empresas constructoras
Modelo de gestión gerencial por competencia
Conjunto de características que debe poseer un gerente que son necesarias para obtener buenos resultados económicos y productivos dentro de la empresa.
Desarrollar un rol de gerencia y ejercer un adecuado liderazgo con las personas.
- Trabajo en equipo - Manejo del estrés
13,14 15,16 17,18 19,20
39
40
Técnica e Instrumento de Recolección de Datos
En atención a lo planteado anteriormente, referente a los métodos a usarse, en
este trabajo se utilizara la técnica de la encuesta, y como instrumento el cuestionario
tipo estructurado, siguiendo los pasos sugeridos por Hernández Sampieri, Fernández
Collao, y Baptista Lucio, P (1994), con la finalidad de recoger los datos.
Para la elaboración del cuestionario se definió conceptualmente la variable en
estudio tomando en cuenta las limitaciones o niveles de dificultad que se presentan en
una empresa constructora para desarrollar la gestión del conocimiento como un factor
para el mejoramiento de la competitividad. Una técnica según Ramírez (2011; 137),
“Es un procedimiento más o menos estandarizado que se ha utilizado con éxito en el
ámbito de la ciencia”.
Instrumento
Por otra parte en pro del cumplimiento de los objetivos de este estudio, el cual
consiste en otros aspectos investigar acerca de las competencias gerenciales
requeridas por los gerentes de empresas constructoras inscritas en la Cámara de la
Construcción del estado Aragua, los instrumentos empleados para la obtención de
conclusiones son la encuesta. La encuesta es un método de obtener información de
una muestra de individuos y se encuentra conformada por un catálogo de preguntas
que permiten identificar las competencias a evaluar, a fin de analizar las alternativas
de repuestas que estableció la dirección de las afirmaciones de manera positiva o
favorable para conocer como los gerentes efectuaban tales informaciones, es decir,
con las proporciones “siempre”, “casi siempre”, “indeciso”, “casi nunca” o “nunca”.
Entonces se interpreta que si la respuesta del empleado consultado sobre la
actuación del gerente será: “siempre” o “casi siempre”, entonces ello indica que en su
empresa esta actividad o afirmación se cumple. Por lo tanto, no es una dificultad; por
lo tanto, si contesta “indeciso”, ello significa que no tiene elemento de juicio
suficiente para responder la proporción y por lo tanto representa una dificultad. Por
41
ultimo si responde “casi nunca” o nunca”, significa que en su empresa esa actividad
no se cumple, por lo tanto, está confirmando que es una dificultad.
Confiabilidad y Validez del Instrumento
Validez del Instrumento
En la mayoría de los casos se recomienda determinar la validez mediante la
técnica del juicio de experto, que consiste en entregarles a tres, cinco, siete expertos
(siempre números impares) en la materia objeto de estudio y en metodología y/o
construcción de instrumentos un ejemplar del instrumento con su respectiva matriz de
respuestas acompañada con los objetivos de la investigación, el sistema de variables y
una serie de criterios para calificar la preguntas. Los expertos revisan el contenido, la
redacción y la pertinencia de cada reactivo, y hacen recomendaciones para que el
investigador efectúe las debidas correcciones, en los casos que considere necesario.
Así mismo, la validez del instrumento demostró a través de juicios de expertos.
El primer experto en validar el instrumento es especialista en el área de gerencia de
empresas constructoras. El segundo de los expertos docente en el área metodológica y
el tercero es especialista en el área de ingeniería.
Confiabilidad del Instrumento
En este sentido, Hernández Sampieri, R, Fernández Collado, C y Baptista
Lucio, P. (1994), la define como” La confiabilidad de un instrumento de medición se
refiere al grado en que su aplicación repetida al mismo sujeto u objeto, produce
iguales resultados”(p.242), igualmente al respecto PalellaStracuzzi S. y Martins
Pestana, F (2010) señala lo siguiente, “La confiabilidad es definida como la ausencia
de error aleatorio en un instrumento de recolección de datos”(p.164), es decir las
mediciones están libres de la desviación producida por los errores. Por consiguiente,
un instrumento es confiable cuando aplicado al mismo sujeto en diferentes
circunstancias, los resultados son aproximadamente los mismos.
42
En el presente trabajo se determinara la confiabilidad utilizando el coeficiente
alfa de Cronbach, el cual es una de las técnicas que permite establecer el nivel de
confiabilidad que es, junto con la validez, un requisito mínimo de un buen
instrumento de medición presentado como una escala tipo LIKERT.
La confiabilidad de un instrumento se puede calcular utilizando coeficiente
alfa de Cronbach con la siguiente fórmula:
� � � ����� �1 ∑ � �
∑ ����
Dónde:
∝∝∝∝= Coeficiente de Confiabilidad
K = Número de ítems
ΣSi2 = Varianza del instrumento
ΣSt2 = Varianza de la suma de los ítems
Este coeficiente de Cronbach se utiliza para evaluar la confiabilidad a partir de la
consistencia interna de los ítems, entendiendo por tal el grado en que los ítems de una
escala se correlacionan entre sí.
El instrumento que se utilizó consiste en un cuestionario de evaluación sumario
(escala Likert), que permitió medir la actitud y opiniones de los empleados de las
empresas constructoras respecto al uso de los métodos de planificación y
programación. La encuesta evaluada corresponde a una muestra de (12) personas
empleadas. Este sondeo se desarrolló con el propósito de estudiar la capacidad de
competencia que poseen los gerentes.
Cabe destacar que se utilizó como instrumento de recolección de datos una
encuesta tipo cuestionario a una escala de tipo Likert graduada en cinco (05)
alternativas de repuestas que varía del 1 al 5 para cada una de ellas.
Nunca 1
Casi Nunca 2
Los datos se procesaron en forman manual
determinando las frecuencias absolutas y relativas, es
43
Indeciso 3
Casi siempre 4
Siempre 5
decir los porcentajes (%) para cada una de las preguntas
de la encuesta. A partir de ello se exponen los
resultados en graficas circulares con su respectivo
análisis e interpretación.
Escala Likert = Ʃ (punto de la opción x frecuencia
Total de encuestados
α= n 1 - �Si2
n-1 �St2
α= 20 1 - 21.46
19 76.39
α= 1.053 (1- 0.281)
α= 1.053 (0.719)
α= 0.76
Técnicas de Análisis de Datos
Para el análisis de los datos fue necesario clasificarlos y organizarlos, tomando en
cuenta los objetivos específicos del estudio. Además, se graficarán los resultados de
los porcentajes totales para cada alternativa de repuesta. La interpretación de los datos
se determinará con la frecuencia y el porcentaje de repuesta de cada afirmación en
base al número de personas.
En este sentido, corresponde al procesamiento de los datos que se obtiene una vez
aplicado el instrumento de recolección de información; según Ramírez (1999: 144),
“El análisis de la información es el proceso cuantitativo y cualitativo que se obtiene a
0,81 al 1.00 Muy alta 0,61 al 0.80 Alta 0,41 al 0,60 Moderada 0,21 al 0,40 Baja 0,01 al 0,20 Muy baja
44
través de técnicas estadísticas y criterios preestablecidos que permitan abordar los
insumos obtenidos de la recolección de datos”.
De acuerdo a lo anterior expuesto, en la actual investigación se utilizó este tipo de
estadística, ya que permite organizar, tabular y analizar los datos obtenidos durante la
aplicación del instrumento. Posteriormente, se procedió a analizar e interpretar en
forma objetiva los resultados, sustentados con las teorías y variables que conforman
el estudio.
45
CAPITULO IV
PRESENTACIÓN, ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESU LTADOS
Análisis y Presentación de los Resultados
Luego de aplicado el instrumento de recolección de datos a la muestra
seleccionada, se procedió al tratamiento de los datos para su análisis e interpretación.
En este capítulo se presentan los resultados, los cuales fueron estructurados de
acuerdo a los objetivos específicos de la investigación. Se determinaron los tipos de
competencia gerencial que debe poseer la persona y a su vez una clasificación por
temas, una definición de cada competencia y una asignación de niveles con un valor
porcentual de acuerdo a la importancia estipulada.
Una vez realizada la clasificación se establecieron las competencias gerenciales
en el área de la construcción, a través de la aplicación del instrumento tipo encuesta
en su modalidad de entrevista cerrada, para luego exponer los resultados y brechas
obtenidas, las cuales pueden describirse como aberturas, fisura o divergencias entre
dos puntos en comparación, tal es el caso de las competencias requeridas versus las
competencias existentes.
Luego se diseñó el perfil de competencia gerenciales requeridas por los
gerentes del sector de las empresas de la Cámara de la Construcción del estado
Aragua, donde se proyecta el modelo con la finalidad de obtener un gerente más
eficaz e integral en el sector construcción.
A continuación se presentan los resultados obtenidos:
46
Ítem 1.¿Cree usted que los gerentes deben tener las características de imaginación, inventiva, creatividad para solucionar problemas y aportar ideas? Cuadro 1
Proactividad
Alternativa 1 2 3 4 5 Total Escala Likert
f 0 1 1 2 8 12 4.40
% 0 8 8 17 67 100
Fuente: Avendaño (2014)
Grafico 1
Proactividad
Fuente: Avendaño (2014)
Análisis e Interpretación: Una vez obtenidos los resultados de la pregunta
No.1, se puede observar, que el 67% de la población encuestada manifestó que los
gerentes poseen creatividad, el 17% siempre, 8% indeciso, 8% casi nunca. Es
importante mencionar que estos valores están respaldados numéricamente en la escala
de Likert con un valor de 4,40 lo que afirma que la tendencia es a la opción casi
siempre. Según el autor Hellriegel dice que los gerentes deben tener un conjunto de
conocimientos, destrezas, imaginación y aptitudes para ser eficiente en una amplia
gama de labores.
0%
8%
8%
17%
67%
Nunca
Casi nunca
Indeciso
Casi siempre
Siempre
47
Ítem 2. ¿Los gerentes tienen iniciativa de soluciones? Cuadro 2
Iniciativa
Alternativa 1 2 3 4 5 Total Escala Likert
f 0 2 2 3 5 12 3.91
% 0 17 16 25 42 100
Fuente: Avendaño (2014)
Grafico 2
Iniciativa
Fuente: Avendaño (2014)
Análisis e Interpretación: De los resultados se obtuvo que el 42% de los
gerentes si tiene iniciativa de solución de los problemas que se presentan; el 16% casi
nunca, el 17% son indecisos al momento de la toma de iniciativa. Según el autor
Hellriegel, dice que los gerentes deben tener un conjunto de conocimientos, destrezas,
comportamiento y aptitud para ser eficientes en una amplia gama de labores. Posee
una valoración de 3.91 en la escala de Likert.
0%
17%
16%
25%
42%
Nunca
Casi nunca
Indeciso
Casi siempre
Siempre
48
Ítem 3.¿Cree usted que los gerentes reconocen que su experiencia se puede volver obsoletos, que los subordinados pueden conocer mejor que él, en muchos aspectos?
Cuadro 3
Decisiones y Consecuencias
Alternativa 1 2 3 4 5 Total Escala Likert
f 0 0 2 6 4 12 4.16
% 0 0 16 50 34 100
Fuente: Avendaño (2014)
Grafico 3
Decisiones y Consecuencias
Fuente: Avendaño (2014)
Análisis e Interpretación: Del 100% de los encuestados, un 50% considera
casi siempre que el gerente se hace responsable de sus decisiones y consecuencias,
mientras que un 34% señalo que siempre el gerente del sector de la construcción se
hace responsable y un 17% fue indeciso. Según la autora Marta Allen los gerentes
tienen las características esenciales de responsabilidad de sus actos. Posee una
valoración en la escala de Likert de 4.16.
0% 0%
16%
50%
34%
Nunca
Casi nunca
Indeciso
Casi siempre
Siempre
49
Ítem 4.¿Cree usted que los gerentes se deben apoyar en distintos medios tecnológicos y audiovisuales para comunicarse? Cuadro 4
Medios Tecnológicos y Audiovisuales
Alternativa 1 2 3 4 5 Total Escala Likert
f 0 0 1 5 6 12 4.41
% 0 0 8 42 50 100
Fuente: Avendaño (2014)
Grafico 4
Medios Tecnológicos y Audiovisuales
Fuente: Avendaño (2014)
Análisis e Interpretación: Según las respuestas hechas en la encuesta a la
población, los resultados obtenidos indican que el 50% de los gerentes se apoyan en
nuevas técnicas para comunicarse, el 42% de los gerentes casi siempre, 8% se
encuentran indecisos. Según el autor Hellriegel, expresa que la comunicación es la
capacidad de transmitir e intercambiar eficazmente información para entenderse con
los demás en una forma formal o informal. Posee una valoración en la escala de
Likert de 4.41.
0% 0%
8%
42%
50%
Nunca
Casi nunca
Indeciso
Casi siempre
Siempre
50
Ítem 5. ¿Las instrucciones impartidas son ejecutadas de acuerdo a lo deseado?
Cuadro 5
Instrucciones Impartidas
Alternativa 1 2 3 4 5 Total Escala Likert
f 0 1 1 2 8 12 4.34
% 0 8 8 17 67 100
Fuente: Avendaño (2014)
Grafico 5
Instrucciones Impartidas
Fuente: Avendaño (2014)
Análisis e Interpretación: Del 100% de los encuestados, el 67% considera
que siempre el gerente del sector construcción sus instrucciones son ejecutadas;
mientras que un 17% casi siempre, un 8% está indeciso y 8% afirma que casi nunca.
Siendo numéricamente reflejado con un valor de 4.34 en la escala de Likert. Según
Avendaño indica que los gerentes planifican y programan lo cual le permiten
optimizar recursos.
0%
8%
8%
17%
67%
Nunca
Casi nunca
Indeciso
Casi siempre
Siempre
51
Ítem 6.¿Cree usted que los gerentes son responsables de organizar los elementos de la empresa como productividad, equipos y personal? Cuadro 6 Instrucción al Personal
Alternativa 1 2 3 4 5 Total Escala Likert
f 0 1 1 4 6 12 4.25
% 0 8 8 34 30 100
Fuente: Avendaño (2014)
Grafico 6
Instrucción al Personal
Fuente: Avendaño (2014)
Análisis e Interpretación: Del 100% de los empleados del sector de la
construcción encuestados, un 50% considera que siempre son responsables de la
productividad, equipo y personal, mientras que un 34% casi siempre y un 8% casi
nunca. El autor MondyNoe describe que los gerentes poseen la competencia, la cual
engloban características esenciales como lo son habilidades, conocimientos y
cualidades, con un valor en la escala de Likert de 4.25.
0%
8%
8%
34%
50%
Nunca
Casi nunca
Indeciso
Casi siempre
Siempre
52
Ítem 7.¿Una de las cualidades que debe tener todo gerente es resolver los distintos altercados cotidianos en forma amistosa? Cuadro 7
Resolución de Problemas
Alternativa 1 2 3 4 5 Total Escala Likert
f 0 0 2 6 4 12 4.16
% 0 0 16 51 33 100
Fuente: Avendaño (2014)
Grafico 7
Resolución de Problemas
Fuente: Avendaño (2014)
Análisis e Interpretación: De acuerdo a los resultados de la pregunta 5, se
puede observar que porcentualmente el 51% de las personas consultadas manifiesta
que casi siempre resuelven los problemas amistosamente, el 33% dice que siempre y
el 16% están indecisos. Con un rango de 4.16 en la escala de Likert. En este sentido
Núñez en su trabajo de grado propone mejorar el clima organizacional, los gerentes
deben tener una percepción clara para resolver los conflictos dentro de la empresa.
0% 0%
16%
51%
33%
Nunca
Casi nunca
Indeciso
Casi siempre
Siempre
53
Ítem 8.¿Un gerente debe generar soluciones con facilidad ante problemas que involucren a terceras personas? Cuadro 8
Generación de Soluciones
Alternativa 1 2 3 4 5 Total Escala Likert
f 1 1 0 5 5 12 2.48
% 8 8 0 42 42 100
Fuente: Avendaño (2014)
Grafico 8
Generación de Soluciones
Fuente: Avendaño (2014)
Análisis e Interpretación: Según los resultados obtenidos en la encuesta
realizada a la población de la construcción, indican que 42% de los gerentes casi
siempre y siempre generan soluciones, el 8% casi nunca y 8% nunca. En la escala
numérica de Likert tiene un valor de 2.48. El autor Avendaño aprecia que la
negociación es el proceso por el que las partes interesadas resuelven conflictos,
buscando ventajas individuales o colectivas procurando obtener resultados que sirvan
a intereses mutuos.
8%
8%0%
42%
42%
Nunca
Casi nunca
Indeciso
Casi siempre
Siempre
54
Ítem 9.¿Cree usted que una de las funciones de los gerentes es motivar a los trabajadores, dirigir sus esfuerzos para que satisfagan las necesidades de la empresa? Cuadro 9
Integración en el grupo de Trabajo
Alternativa 1 2 3 4 5 Total Escala Likert
f 1 2 1 4 4 12 3.40
% 8 16 8 34 34 100
Fuente: Avendaño (2014)
Grafico 9
Integración en el grupo de Trabajo
Fuente: Avendaño (2014)
Análisis e Interpretación: De los resultados de la encuesta realizada a los
empleados de la construcción, se determinó que el 34% siempre y casi siempre se
apoya en sus compañeros para tareas importantes, mientras que un 16% casi nunca se
apoya en sus compañeros. Por otra parte el 8% nunca o está indeciso de sus
compañeros, por lo tanto el gerente no delega responsabilidad. Su respaldo numérico
en la escala de Likert es de 3.40. Según el autor Leboyer expresa que los gerentes
deben tener la sensibilidad o capacidad para trabajar como integrante de grupo para
lograr la necesaria cooperación dentro del equipo que dirige.
8%
16%
8%
34%
34%
Nunca
Casi nunca
Indeciso
Casi siempre
Siempre
55
Ítem 10.¿Un gerente exitoso es aquel que logra todos sus objetivos?
Cuadro 10
Logro de Objetivos
Alternativa 1 2 3 4 5 Total Escala Likert
f 0 0 0 6 6 12 4.50
% 0 0 0 50 50 100
Fuente: Avendaño (2014)
Grafico 10
Logro de Objetivos
Fuente: Avendaño (2014)
Análisis e Interpretación: Una vez obtenidos los resultados de la encuesta, se
puede observar que el 50% de la población manifestó que los gerentes son exitosos en
sus objetivos. Mientras que el otro 50% de la población manifestó casi siempre tiene
éxito. Teniendo un valor de 4.50 en la escala de Likert. Según Jackson y Slocum, para
que un gerente sea exitoso debe poseer un conjunto de conocimientos, destrezas,
comportamiento y aptitud para ser eficiente.
0% 0% 0%
50%50%
Nunca
Casi nunca
Indeciso
Casi siempre
Siempre
56
Ítem 11. ¿Cree usted que los gerentes deben poseer un perfil profesional deseado para atender las demandas del negocio?
Cuadro 11
Perfil del Cargo
Alternativa 1 2 3 4 5 Total Escala Likert
F 0 0 2 6 4 12 4.16
% 0 0 17 50 33 100
Fuente: Avendaño (2014)
Grafico 11
Perfil del Cargo
Fuente: Avendaño (2014)
Análisis e Interpretación: Obtenidos los resultados de la encuesta a los
empleados de la construcción, se determinó que el 50% casi siempre posee la
competencia para el cargo que fueron asignados, mientras que el 33% siempre está
consciente de sus acciones en el cargo, y un 17% está indeciso. El número de la
escala de Likert es 4.16. En este sentido, Vergada plantea que el objeto es tener
confianza en sí mismo, la cual es muy importante al momento de determinar tanto la
competencia requerida como la exigida por la empresa.
0% 0%
17%
50%
33%
Nunca
Casi nunca
Indeciso
Casi siempre
Siempre
57
Ítem 12.¿Los modelos gerenciales son estrategias de gestión organizacional? Cuadro 12
Modelo Gerencial
Alternativa 1 2 3 4 5 Total Escala Likert
f 0 1 2 5 4 12 3.98
% 0 8 17 42 33 100
Fuente: Avendaño (2014)
Grafico 12
Modelo Gerencial
Fuente: Avendaño (2014)
Análisis e Interpretación: Del 100% del sector de la construcción
encuestados, el 42% considero que casi siempre los modelos gerenciales son
estrategias y representación de una realidad y determina pauta; el 33% respondió
siempre, un 17% inverso y 8% casi nunca. Con un valor en la escala de Likert de
3.98. En este sentido, Avendaño señala que todo modelo es una representación de una
realidad, una guía de bases que a la larga permite el desarrollo de la empresa. No
obstante ningún modelo por sí mismo basta para direccionar la empresa, por lo que su
aplicación creativa es el secreto del éxito.
0%
8%
17%
42%
33%
Nunca
Casi nunca
Indeciso
Casi siempre
Siempre
58
Ítem 13.¿Cree usted que un buen gerente será aquel que posea una actitud de
competencia como lo son la comunicación, planeación, trabajo en equipo, estrategia,
conciencia global y manejo del personal?
Cuadro13
Actitudes Competitivas
Alternativa 1 2 3 4 5 Total Escala Likert
f 0 0 0 7 5 12 4.41
% 0 0 0 58 42 100
Fuente: Avendaño (2014)
Grafico 13
Actitudes Competitivas
Fuente: Avendaño (2014)
Análisis e Interpretación: Del 100% del sector de la construcción
encuestados, un 58% considero que casi siempre posee esas actitudes y un 42%
siempre las posee. Con un valor en la escala de Likert de 4.41. Según el autor
Jackson y Slocum definen competencia gerencial a una combinación de
conocimientos, destrezas, comportamientos y actitudes para ser eficaz.
0% 0% 0%
58%
42%
Nunca
Casi nunca
Indeciso
Casi siempre
Siempre
59
Ítem 14.¿Cree usted que un gerente debe trabajar con sus subordinados, sin invadir su territorio ni privarlos de reconocimiento por sus resultados? Cuadro 14
Delegación de Trabajo
Alternativa 1 2 3 4 5 Total Escala Likert
f 2 1 1 4 4 12 3.56
% 17 8 8 34 33 100
Fuente: Avendaño (2014)
Grafico 14
Delegación de Trabajo
Fuente: Avendaño (2014)
Análisis e Interpretación: De los resultados a la pregunta 14 de la encuesta
realizada, se determinó que el 33% siempre y casi siempre crea distintos frentes de
trabajo para la ejecución de múltiples actividades, mientras que el 17% nunca, el 8%
casi nunca y el otro 8% es indeciso. Su valor en la escala de Likert es de 3.56. El
autor Chiavenato considera que la delegación es el proceso que permite conferir a un
grupo de colaboradores de realizar una tarea, concediéndole la autoridad y libertad
necesaria, pero siempre la responsabilidad final recaerá sobre el gerente.
17%
8%
8%
34%
33%
Nunca
Casi nunca
Indeciso
Casi siempre
Siempre
60
Ítem 15.¿Un gerente debe actuar y pensar en forma lógica y racional en los momentos de mayor tensión? Cuadro 15
Manejo del Estrés
Alternativa 1 2 3 4 5 Total Escala Likert
f 1 1 1 5 4 12 3.81
% 8 8 8 43 33 100
Fuente: Avendaño (2014)
Grafico 15
Manejo del Estrés
Fuente: Avendaño (2014)
Análisis e Interpretación: Los resultados a la pregunta No.15 de la encuesta a
empleados del sector de la construcción, arrojaron que el 43% casi siempre piensa en
forma lógica y racional en momento de tensión, mientras que el 33% siempre; un 8%
nunca, casi nunca e indeciso. Su valor en la escala de Likert fue de 3.81, por lo tanto
el autor Avendaño infiere que el manejo del estrés se refiere al esfuerzo por controlar
y reducir la tensión cuando las cosas se ponen difíciles.
8%
8%
8%
43%
33%
Nunca
Casi nunca
Indeciso
Casi siempre
Siempre
61
Ítem 16.¿Cree usted que los gerentes deben mantener el mayor control de los grupos de trabajo en momento de tensión? Cuadro16
Autocontrol
Alternativa 1 2 3 4 5 Total Escala Likert
f 2 1 2 3 4 12 3.40
% 17 8 17 25 33 100
Fuente: Avendaño (2014)
Grafico 16
Autocontrol
Fuente: Avendaño (2014)
Análisis e Interpretación: El 33% de la población encuestada respondieron
que siempre los gerentes mantienen el control de forma lógica y racional en
momento de tensión, mientras que el 17% nunca mantiene el control; un 25% casi
siempre y un 8% casi nunca. El valor de la escala de Likert es de 3.40, por lo tanto el
autor Caripa precisa que el autocontrol reduce la tensión que surge cuando la
situación es considerada difícil o inmanejable.
17%
8%
17%
25%
33%
Nunca
Casi nunca
Indeciso
Casi siempre
Siempre
62
Ítem 17.¿Los logros de los gerentes permiten al personal comparar y evaluar el éxito de la organización, o sea su eficiencia y eficacia? Cuadro 17
Aptitudes o Valores
Alternativa 1 2 3 4 5 Total Escala Likert
f 0 0 3 4 5 12 4.16
% 0 0 25 33 42 100
Fuente: Avendaño (2014)
Grafico 17
Aptitudes o Valores
Fuente: Avendaño (2014)
Análisis e Interpretación: Del 100% de los encuestados, el 42% considera que
siempre el gerente de construcción posee habilidades y destrezas para el cargo,
mientras que un 33% casi siempre está consciente de sus habilidades y debilidades y
un 25% se expresó indeciso. Posee un valor en la escala de Likert de 4.16. Dice el
autor Vergara que todos los gerentes deben tener aptitudes o valores para que su
desempeño resulte efectivo.
0% 0%
25%
33%
42%
Nunca
Casi nunca
Indeciso
Casi siempre
Siempre
63
Ítem 18.¿Cree usted que los gerentes deben estimular negocios que incentiven a la organización y a sus unidades a lograr estándares de crecimiento y aprendizaje cada vez más elevados?
Cuadro 18
Delegación
Alternativa 1 2 3 4 5 Total Escala Likert
f 0 0 0 6 6 12 4.50
% 0 0 0 50 50 100
Fuente: Avendaño (2014)
Grafico 18
Delegación
Fuente: Avendaño (2014)
Análisis e Interpretación: De los resultados de la pregunta 18 se pudo
observar que el 50% de la población encuestada manifestó que siempre y casi siempre
confía en los gerentes, con una valoración de la escala de Likert de 4.50. Según el
autor Pelekars, el gerente es el que está pendiente de todas las actividades que
involucran a su personal.
0% 0% 0%
50%50%
Nunca
Casi nunca
Indeciso
Casi siempre
Siempre
64
Ítem 19.¿La estrategia es el curso de acción que los gerentes deben escoger para alcanzar sus objetivos de la mejor forma posible? Cuadro 19
Liderazgo
Alternativa 1 2 3 4 5 Total Escala Likert
f 0 1 2 6 3 12 4.50
% 0 8 17 50 25 100
Fuente: Avendaño (2014)
Grafico 19
Liderazgo
Fuente: Avendaño (2014)
Análisis e Interpretación: Una vez obtenidos los resultados de la pregunta 19,
se pudo observar que el 50% de la población encuestada manifestó que vela por que
las decisiones tomadas se conviertan en un hecho. Un 25% se mostró contrario a la
propuesta, mientras que el 17% se mostró indiferente a la consulta, con una
valoración de 4.50, en la escala de Likert. De ello se infiere que la mayoría de la
población consultada conoce la ventaja de la toma de decisiones se conviertan en un
hecho en pro de ser utilizada en la ejecución de la misma.
0%
8%
17%
50%
25%Nunca
Casi nunca
Indeciso
Casi siempre
Siempre
65
Ítem 20.¿Cuándo hay tensión y ansiedad, los gerentes deben reaccionar de manera emotiva?
Cuadro 20
Manejo de las Emociones
Alternativa 1 2 3 4 5 Total Escala Likert
f 6 4 2 0 0 12 1.66
% 50 33 17 0 0 100
Fuente: Avendaño (2014)
Grafico 20
Manejo de las Emociones
Fuente: Avendaño (2014)
Análisis e Interpretación: Del 100% de los encuestados, el 50% considera que
nunca el gerente del sector de la construcción debe reaccionar de forma emotiva, para
mantener el control de los eventos en desarrollo, mientras que un 33% casi nunca y
un 17% está indeciso de sus emociones. Teniendo un valor de 1.66 en la escala de
Likert. El autor Chiavenato, infiere que el manejo del estrés se refiere al esfuerzo por
controlar y reducir la tensión que surge cuando la situación es considerada difícil o
inmanejable.
50%
33%
17%
0% 0%
Nunca
Casi nunca
Indeciso
Casi siempre
Siempre
66
CAPITULO V
PROPUESTA DEL MODELO DE GESTION GERENCIAL MEDIANTE
ENFOQUE POR COMPETENCIA
Justificación de la Propuesta
Las empresas del sector de la Construcción del estado Aragua, tienen la
necesidad de mejorar la gestión de su capital gerencial y sus competencias, dado a su
crecimiento producto de los compromisos adquiridos. Es por esto que surge el
modelo de gestión gerencial por competencia, ya que aportara una serie de
herramientas que permitirán fortalecer al individuo para alcanzar un excelente
desempeño.
Objetivo de la Propuesta
Gestionar las competencias de los gerentes de empresas constructoras inscritas
en la Cámara de la Construcción del estado Aragua.
Estructura de la Propuesta
Consideraciones Preliminares:
Las empresas que establezcan el modelo de gestión gerencial por competencia
deberán definir y establecer los siguientes requisitos:
- Misión, visión y valor de la empresa.
- Objetivos y metas de la organización y/o área de gestión.
- Proceso de organización
67
- Competencia requerida en cada puesto de trabajo.
- Descripción del puesto de trabajo.
Este modelo es de aplicabilidad solo para los niveles gerenciales de las
empresas del sector de la construcción (directores, gerentes, coordinadores).
Desarrollo de la Propuesta
Definir Alcance
En función al servicio requerido, el gerente debe realizar un análisis detallado
de las necesidades (tanto, interno como externo). Para ello se debe definir los
requerimientos, a través de las siguientes actividades:
-Obtener la información requerida de acuerdo a las necesidades (requerimiento,
especificaciones, técnicas, limitaciones, criterio de aceptación, tiempo de entrega).
- Analizar la información recabada.
En función a toda la información recopilada, el gerente deberá estudiar toda la
documentación que le permita definir los requerimientos.
- Registrar toda la información en un formato.
Después de conocer al alcance de lo requerido, el gerente deberá vaciar toda la
información en el formulario de forma clara y detallada.
-Validar el alcance y requerimiento.
- El gerente deberá formalizar los requerimientos específicos y así disminuir el
margen de error en la ejecución.
Lineamiento Corporativo
Lineamientos legales
-El gerente debe identificar las leyes y/o reglamentos técnicos que influirán en el
desarrollo de las actividades.
Lineamientos internos
- El gerente debe identificar políticas normas, procedimientos, instrucciones de
trabajo, por lo que se rige la empresa para la ejecución de las actividades y
68
comunicárselo al personal encargado de la ejecución.
Capital Humano
Diagnosticar brechas de competencia
En función de las actividades a realizar, el gerente deberá definir la
competencia necesaria de su personal para cumplir con los requisitos, de manera de
identificar y definir la brecha de la competencia que puede existir.
El diagnostico estará basado en un análisis del nivel de competencia requerida
para cumplir con el alcance cotejando con la competencia existente de su personal.
Estas etapas contemplan:
- Definir consideraciones preliminares.
- El gerente definirá cual es el alcance de la comunicación de su personal con los
clientes.
- Definir competencia requerida (negociación).
El gerente se apoya en los procesos de la empresa y descripciones del puesto
de trabajo, deberá definir que conocimiento, habilidades y actitudes son requeridas y
en qué nivel deberá poseer el personal que realice las actividades establecidas en el
alcance.
Para facilitar la definición de competencia, se describen las competencias
comunes que surgieren de la revisión de las descripciones de puesto de trabajo de las
empresas del sector de la construcción en estudio. Estas competencias están
relacionadas con la pro actividad, comunicación, negociación, delegación, confianza
en sí mismo y el manejo del estrés, las cuales servirán de guía para que el gerente
defina alguna competencia adicional que se requiera.
Definir Plan de Acción
El gerente en función del diagnóstico, deberá crear un plan de acción en donde
especifique si la brecha de competencia se obtendrá a través de una capacitación
interna o externa.
Luego de realizar el diagnostico, el gerente deberá escoger el capital humano
69
con la competencia más cercana a la que se requiere para luego pasar a la fase de
planificación y definir las actividades que requiere para que la empresa sea
competitiva con otras del mismo ramo y así lograr su éxito.
Capacitación
De acuerdo al conocimiento requerido, la empresa analizara con que recurso
cuenta para satisfacer las necesidades de su tren gerencial. En función de la dinámica
de la empresa del sector de la construcción se establecerá un plan de capacitación
con la finalidad de tener un mínimo impacto en las operaciones, garantizando tener
un equipo de alta calidad técnica y gerentes a la altura de los nuevos tiempos.
Planificación
En función del alcance, el gerente deberá especificar las actividades necesarias
a realizar, para cumplir con los tiempos programados, costos en materiales, equipos y
mano de obra. El gerente deberá hacer que se ejecuten las actividades y hacer su
debido seguimiento con la finalidad de verificar y contrastar contra la planificación
inicial.
Por otra parte deberá:
- Comunicar la visión organizativa.
- Inspirar al equipo a fin de lograr un alto desempeño
- Escuchar de manera activa y eficaz
- Tener en cuenta las diversas perspectivas en cualquier situación (ser proactivo)
- Tener la habilidad para persuadir y expresar con claridad los puntos de vista y las
posiciones asumidas (negociación, comunicación y confianza en sí mismo)
- Controlar el plazo para terminar una actividad en tiempo y esfuerzo
- Evaluar resultados según los objetivos establecidos
- Tomar decisiones en función a lo ocurrido (confianza en si mismo)
Acciones Correctivas y Preventivas
En función de las desviaciones detectadas por cualquier falla que ocurra, se
70
debe tomar las acciones necesarias para identificar la causa que ha generado la no
conformidad y sus causas, con el propósito de corregir y/o eliminarlas.
-Definir motivos que originaron la acción.
El gerente deberá especificar el origen de la no conformidad.
-Describir la no conformidad
El gerente deberá detallar de forma clara la problemática existente.
- Investigar las causas.
El gerente deberá analizar la información existente hasta identificar la causa
que ha generado el problema.
- Definir acciones a tomar.
Una vez verificada la situación e identificada las causas que la originan, el
gerente deberá especificar las acciones:
- Correcciones para minimizar o eliminar el problema detectado.
- Acción correctiva para eliminar la causa del problema y evitar su recurrencia.
En este caso se determinara la factibilidad técnica, operativa y económica. En
cuanto a la factibilidad teórica, siguiendo a Jiménez, en la misma se debe determinar
las pautas para presentar los resultados alcanzados en el diseño de la función de la
producción óptima que mejor utilice los recursos para obtener el producto deseado
(p.39).
En el estudio técnico realizado se determinaron los aspectos claves que
permitieron la elaboración de la investigación, tales como la capacidad de la
investigación para obtener la información requerida, la cual fue recopilada durante la
etapa del diagnóstico, así como también contribuye a los conocimientos necesarios
que tiene el investigador sobre el tema por lo que quedó demostrado la factibilidad
técnica.
En cuanto a la factibilidad económica de implementarse la propuesta, los costos
serán calculados en base al personal necesario para la creación del control de gestión
gerencial.
71
Descripción de la Operatividad
Fase 1. Diseño de centro de competitividad
- Definir el norte estratégico que comprende la misión, visión, objetivos estratégicos
y valores.
- Elaboración de normas de gestión en cuanto a la organización, procedimiento y
calidad.
- Diseñar estrategias para la implementación de la competitividad.
- Identificación de los usuarios y conocer las perspectivas relacionadas con los
servicios potenciales brindados.
- Determinación de los medios de difusión y promoción para la entrega de las obras.
Fase 2. Determinar recursos
- Determinación de los recursos necesarios de personal, información, tecnología y
comunicación.
- Selección de personal según normas y política de captación.
- Identificación de proveedores de tecnología y recursos especializados por área de
conocimiento.
- Adiestramiento del personal.
Fase 3. Puesta en Marcha
- Ejecución
- Preparación de campaña divulgativa e información.
- Definición de los proyectos por áreas de conocimiento e investigación
estratégica.
- Desarrollar un mecanismo para la evaluación si se han cumplido las metas.
72
Fase 4. Evaluación
- Evaluación e impacto para la toma de decisiones estratégicas de la
organización o empresa.
Factibilidad de la Propuesta
La factibilidad de la propuesta del modelo de gestión gerencial por competencia
del sector de empresas de la Cámara de la Construcción del estado Aragua, viene
dado por la pertinencia y aplicabilidad del mismo.
Esta propuesta cubrirá las necesidades que presentan las empresas de la
Cámara de la Construcción del estado Aragua, así como también permitirá dirigir y
controlar los procesos modulares de forma eficiente.
De acuerdo con Jiménez (2000), la factibilidad de un proyecto, consiste en que
se puede hacer, que es posible, que es realizable, que es viable. Por lo que desde este
punto de vista, será aplicada a la presente investigación.
Misión
Desarrollar servicios y/o bienes con alta expectativa en los clientes.
Evolucionar de acuerdo a los cambios demandados por el mercado y mantener una
organización inteligente en el desarrollo de estrategias de competitividad productiva,
seguras y confiables para la sociedad.
Visión
Ser una empresa venezolana rentable y reconocida como integrador de
proyectos; competitiva y eficiente.
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CAPITULO VI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
Los aspectos que influyen en el nivel de dificultad que presentan las empresas
constructoras adscritas a la Cámara de la Construcción del estado Aragua, para
implementar un modelo gerencial por competencia es implantar el desarrollo de la
gestión del conocimiento.
El paradigma propuesto en esta investigación, como lo es la competencia, que
pueda ser aplicado y que aseguran la mejor utilización de un activo que siempre ha
estado presente en las empresas del sector construcción: el recurso humano. Con el
desarrollo del estudio queda establecido que no basta que los agentes (gerentes y
directores) se involucren en la solución de problemas para que la empresa mejore, es
preciso, además, que se generen conocimientos relevantes e importa. Aplicar cuando
los agentes de la empresa sean capaces de aplicar los criterios básicos de la solución
de los problemas aumentara la ventaja competitiva de la misma.
Básicamente lo que propone el modelo, es la creación del instrumento a utilizar
con el fin de establecer los tipos de competencia gerenciales a desarrollar por los
gerentes de las empresas de la Cámara de la Construcción del estado Aragua; las
dificultades más frecuente están relacionadas con la cultura organizacional, los
valores y el desarrollo humano.
Muchas de las deficiencias pueden revertirse cuando la gerencia focalice
esfuerzos tendientes a sembrar expectativas en el aspecto humano. Otra dificultad
tiene que ver con la transferencia y el procesamiento del conocimiento interno como
hacer las cosas. Se ha destacado también como un obstáculo, las barreras que impiden
74
que la gente se motive y participe sistemáticamente en la solución de problemas de su
competencia. Los resultados arrojados de este estudio presentaron las siguientes
reflexiones:
En la competitividad pro actividad se obtuvo un 67% casi siempre, para la
competitividad comunicación, 50% siempre, la competitividad negociación se ubicó
en un 50%, y la competitividad delegación en 34% siempre, manejo del estrés 50%
nunca.
Luego de estos análisis, se hizo posible establecer las brechas entre las
competencias gerenciales requeridas y existentes en los gerentes.
La competitividad pro actividad se encuentra por encima del nivel requerido en
la descripción de cargo y del perfil de competencia.
La competitividad negociación se encuentra por encima del nivel requerido en
la descripción de cargo y el perfil de competencia.
En línea general el perfil del gerente en el sector de la industria de la
construcción es bastante similar al requerido, no obstante, son muy pocas las
empresas que emplean este tipo de instrumentos al momento de contratar a su
personal o de cultivar estas habilidades, en el caso en que es el gerente es el fundador
de la empresa, provocando así la existencia de empresa que cuentan con recursos muy
importantes, generadores de valor agregado en el crecimiento de la empresa, pero
desconocen de su existencia y que por ende no son explotados. Las dificultades más
frecuentes para el mejoramiento de la competitividad se destacan:
-Deficiencias en la cultura organizacional, capacidades y valores, que deben alinearse
al desarrollo humano.
- Falta de estímulo para reforzar conocimientos, capacidades y habilidades de la
gerencia y empleados.
- Falta de motivación para participar en asuntos cotidiano de interés.
Todos los aspectos anteriores afectan de manera directa la ventaja competitiva
de la empresa, en el mercado de la industria de la construcción, perdiendo así
oportunidades y desechando fortalezas que podrían potenciarlas.
Por lo tanto se cumple a cabalidad con los objetivos propuestos, arrojando
75
resultados de gran interés que pueden servir de base para estudios posteriores donde
se pretendan medir las competencias gerenciales en el sector construcción, por
encargarse de generar o producir el servicio que este presta.
Recomendaciones
Se recomienda el uso de instrumentos indicadores de las competencias del
gerente no solo al momento de la contratación, sino también aplicarlos sobre
directores que ya se encuentra trabajando, para así poder determinar el potencial de
cada individuo y obtener de este su mayor provecho, considerando igualmente para el
caso particular de los gerentes, que aquellos que carezcan de alguna de las
competencias requeridas en el perfil o cuyo nivel de aplicación no sea el adecuado,
reciban la capacitación adecuada que permita optimizar al máximo el desarrollo de
las funciones del cargo.
Igualmente se debe atender a la descripción del cargo, de manera que pueda
aprovecharse al máximo las cualidades del gerente, en donde son indispensables
atributos como el liderazgo y la preparación técnica y académica.
Se propone:
-Establecer mejores estrategias de selección de personal gerencial a través de la
aplicación de pruebas psicotécnicas.
- Fomentar la comunicación cara a cara, para que existan mejores canales de
comunicación entre los regentes y el talento humano de la empresa del sector de la
industria de la construcción.
- Crear programa de sensibilización orientado a incentivar los valores y la cultura de
la competitividad.
- Tomar en cuenta la opinión del talento humano para las restauraciones de las
empresas del sector de la industria de la construcción.
- Se recomienda que esta experiencia, en cuanto al modelo de gestión gerencial por
competencia, se haga extensiva hacia el estudio de otros sectores industriales del
país.
76
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
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Competencia del Capital Humano en Empresas de Ingeniería. Trabajo de Grado de Maestría. Universidad Católica Andrés Bello.
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Trabajo de Grado de la Universidad Bicentenaria de Aragua. Chiavenato, I (2012). Comportamiento Organizacional. México. David, E (2013). La Gerencia Estratégica. Bogotá. Legis Editorial, S.A. Furero (2008). Origen de los Modelos Gerenciales. García, Y (2010). Construcción y Evaluación del Perfil Gerencial Profesional de
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Carabobo. Trabajo de Grado de Maestría. Universidad de Carabobo. Hellriegel, D, Jackson y Slocum, J. Administración, un enfoque basado en
Competencias. Thomson. Novena edición. 2009. Hernández, N (2003). Indicadores de Gestión Gerencial en Empresas
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Universidad de Carabobo. Noguera, S (2004). Desarrollo de la Gestión del Conocimiento para Mejorar la
Competencia de Empresas Constructoras.Trabajo de Grado Maestría Universidad de Carabobo.
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Pele Kars (2008). Quien es el Gerente. Porter, (2005). Estrategia Competitiva. Quinta Edición. México. Editorial
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2003. Villegas, J (2010). Modelo para los Objetivos Estratégicos de las Organizaciones.
Madrid. Iberoamericana. 3era edición.
78
ANEXOS
79
UNIVERSIDAD JOSÉ ANTONIO PÁEZ ESPECIALIDAD GERENCIA DE CONTROL DE
CALIDAD E INSPECCIÓN DE OBRA
PROPUESTA DE MODELO DE GESTIÓN GERENCIAL MEDIANTE ENFOQUE POR COMPETENCIA DE EMPRESAS CONSTRUCTORAS
Investigador: Ing. Eliezer Avendaño Validación del Cuestionario a
Juicio de Expertos
Datos de Identificación del Experto Nombre: __________________________________ C.I: ___________________________________ Especialidad: ______________________________
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CUESTIONARIO DE EVALUACIÓN AL PROCESO PARA CREAR UN MODELO DE GESTIÓN GERENCIAL POR COMPETENCIA A
EMPRESASCONSTRUCTORAS
JUSTIFICACIÓN
La aplicación y contestación del presente cuestionario es el contribuir a
desarrollar mi tesis de grado para optar al título de Especialista de Gerencia de
Control de Calidad e inspección de Obra.
El diseño y aplicación del instrumento de recolección de datos tiene por
finalidad desarrollar los objetivos específicos del Proyecto Factible Titulado
PROPUESTA DE MODELO DE GESTIÓN GERENCIAL MEDIANTE U N
ENFOQUE POR COMPETENCIA PARA EMPRESAS CONSTRUCTORAS,
en el postgrado que actualmente curso en la Universidad José Antonio Páez.
Instrumento para llenar este documento
1- Lea cuidadosamente cada uno de los planteamientos
2- Marque con una x la alternativa que usted considere
3- No escriba nombre, ni firme el cuestionario.
4- La información suministrada será verificada por el autor.
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INTRODUCCIÓN
A continuación se le presenta una serie de planteamientos que derivan en cinco
(5) alternativas (Nunca, Casi Nunca, Indeciso, Casi Siempre, Siempre), las cuales se
le agradece revisar y responder, para que de esta manera emita su criterio y juicio
profesional en cuanto a la validez del instrumento de manera general.
En tal sentido, acudo a su juicio profesional agradeciendo la revisión,
recomendaciones y validación de cada uno de estos planteamientos, en cuanto a su
pertinencia, coherencia y claridad, colocando en cada una de estas cualidades, con
una X que usted considere acertado.
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CUESTIONARIO
ITEMS Nunca CasiNunca
Indeciso CasiSiempre
Siempre
1.¿Cree usted que los gerentes deben tener las características de imaginación, inventiva, creatividad para solucionar problemas y aportar ideas?
2. ¿Los gerentes tienen iniciativa de soluciones?
3. ¿Cree usted que los gerentes reconocen que su experiencia se puede volver obsoletos, que los subordinados pueden conocer mejor que él, en muchos aspectos?
4. ¿Cree usted que los gerentes se deben apoyar en distintos medios tecnológicos y audiovisuales para comunicarse?
5) ¿Las instrucciones que imparten los gerentes son ejecutadas de acuerdo a lo deseado?
6) ¿Cree usted que los gerentes son responsables de organizar los elementos de la empresa como productividad, equipos y personal?
7) ¿Una de las cualidades que debe tener todo gerente es resolver los distintos altercados cotidianos en forma amistosa?
8) ¿Un gerente debe generar soluciones con facilidad ante problemas que involucren a terceras personas?
9) ¿Cree usted que una de las
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funciones de los gerentes es motivar a los trabajadores, dirigir sus esfuerzos para que satisfagan las necesidades de la empresa?
10) ¿Un gerente exitoso es aquel que logra todos sus objetivos?
11) ¿Cree usted que los gerentes deben poseer un perfil profesional deseado para atender las demandas del negocio?
12) ¿Los modelos gerenciales son estrategias de gestión organizacional?
13) ¿Cree usted que un buen gerente será aquel que posea una actitud de competencia como lo son la comunicación, planeación, trabajo en equipo, estrategia, conciencia global y manejo del personal?
14) ¿Cree usted que un gerente debe trabajar intensamente con sus subordinados, sin invadir su territorio ni privarlos de reconocimiento por sus resultados?
15) ¿Un gerente debe actuar y pensar en forma lógica y racional en los momentos de mayor tensión?
16) ¿Cree usted que los gerentes deben mantener el mayor control de los grupos de trabajo en momento de tensión?
17) ¿Los logros de los gerentes permiten al personal comparar y evaluar el éxito de la organización, o sea su eficiencia y
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eficacia? 18) ¿Cree usted que los gerentes deben estimular negocios que incentiven a la organización y a sus unidades a lograr estándares de crecimiento y aprendizaje cada vez más elevados?
19) ¿La estrategia es el curso de acción que los gerentes deben escoger para alcanzar sus objetivos de la mejor forma posible?
20) ¿Cuándo hay tensión y ansiedad los gerentes deben reaccionar de manera emotiva?
Fuente:Avendaño (2014)
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