Établissements

Rapport d'évaluation du Centre de

coopération internationale en

recherche agronomique pour le

développement (Cirad)

Campagne d’évaluation 2014-2015 (Vague A)

Établissements

En vertu du décret n°2014-1365 du 14 novembre 2014,

1 Le président du HCERES "contresigne les rapports d'évaluation établis par les comités d'experts et signés par leur président." (Article 8,

alinéa 5) 2 Les rapports d'évaluation "sont signés par le président du comité". (Article 11, alinéa 2)

Pour le HCERES,1

Michel COSNARD, président

Au nom du Comité d’experts,2

Guido GRYSEELS, président du comité

3

Sommaire

Sommaire 3

Présentation 5

Positionnement et stratégie du Cirad 7

I – Une vision et un positionnement partagés par les acteurs internes et une pratique de la

recherche équilibrée 7

II - Une stratégie adaptée à ses missions et fidèle à son positionnement 8

III – Une stratégie d’alliances et de partenariats locaux, nationaux et internationaux

particulièrement développée et appréciée 9

Gouvernance et pilotage des activités 13

I – Une organisation fonctionnelle et géographique des activités du Cirad au service de ses

missions et de sa stratégie 13

1 Une implantation multi-sites, nationale, ultra-marine et internationale 13

2 Un dispositif d’expatriation affirmé 13

II – Une organisation et un fonctionnement des instances de gouvernance favorisant la définition

de la stratégie et son appropriation 14

1 Une déclinaison de la stratégie à trois niveaux 14

2 Les instances délibératives et consultatives 14

3 La participation de différents acteurs aux instances et aux processus de gouvernance 15

4 Une communication perfectible au service de la gouvernance 15

III – Un pilotage des ressources de l’organisme appuyé sur une programmation pluriannuelle,

porté par un modèle économique encore incertain 16

IV – Des choix et un pilotage des ressources de l’organisme bénéficiant d’un ensemble adapté

de fonctions support et de soutien 17

V – Des dispositifs pertinents d’évaluation, d’identification et d’analyse des risques à conforter au

niveau du volet déontologie 19

Résultats et impacts des activités du Cirad 21

I – L’élaboration d’une vision intégrée des activités, mais un besoin d’outils de mesures des

résultats obtenus 21

II – Le développement d’une méthodologie d’analyse des impacts des activités à amplifier 22

III – Des résultats d’activités en cohérence avec les objectifs stratégiques 24

IV –Des impacts des activités cohérents avec les objectifs stratégiques, mais nécessitant une plus

grande valorisation 25

1 Impacts au regard des priorités et des chantiers scientifiques majeurs 25

2 La définition et la mise en œuvre des priorités géopartenariales 26

3 L’accompagnement de la production et de la diffusion des résultats 26

4 Le rayonnement du Cirad en France 27

4

Conclusion 29

I – Les points forts 29

II – Les points faibles 30

III – Les recommandations 30

Liste des sigles 33

Observations du président directeur général 37

Organisation de l’évaluation 45

5

Présentation

Le Centre de Coopération Internationale en Recherche Agronomique pour le Développement (CIRAD) a été

établi en 1984, suite à une profonde réforme de l’organisation de la recherche agronomique pour le développement

en France. Le Cirad est un établissement public à caractère industriel et commercial (EPIC). Il est placé sous la double

tutelle du ministère chargé de l’Enseignement supérieur et de la Recherche (MENESR) et du ministère des Affaires

Etrangères et du Développement International (MAEDI).

La mission centrale du Cirad consiste à contribuer au développement rural des régions chaudes, par des

recherches et des réalisations expérimentales, principalement dans les secteurs agricoles, forestiers et

agroalimentaires.

Ses autres missions consistent à apporter son concours, à la demande de gouvernements étrangers, aux

institutions nationales de recherche dans ces domaines ; à assurer l’information scientifique et technique des milieux

scientifiques, économiques et culturels concernés ; à participer à la formation à la recherche et par la recherche de

français et d’étrangers ; à contribuer à l’élaboration de la politique nationale dans les domaines de sa compétence,

notamment par l’analyse de la conjoncture scientifique internationale.

Le Cirad, en partenariat avec les pays du Sud, produit de nouvelles connaissances afin de contribuer aux débats

sur de grands enjeux mondiaux : sécurité alimentaire, développement rural, réduction des inégalités des populations

rurales, connaissances et gestion de la biodiversité, changement climatique, etc. Il travaille sur les grandes cultures

agricoles tropicales (bananes, canne à sucre, cacao, etc.), depuis l’exploration de leur génome jusqu’à leur

intégration dans une filière de production.

L’implantation du Cirad est organisée en douze directions régionales : deux en France métropolitaine (Ile de

France et Languedoc-Roussillon), deux dans l’outre-mer français (Réunion-Mayotte et Antilles-Guyane) et huit à

l’étranger (Brésil, Afrique de l’ouest côtière, Afrique de l’ouest continentale, Afrique centrale, Afrique orientale et

australe, Madagascar, Asie du sud-est continentale, Asie du sud-est insulaire). Le siège social du Cirad est implanté à

Paris et le site principal d’activité se situe à Montpellier en regroupant un peu plus de 60% des personnels.

Au niveau national, le Cirad est membre associé de la Comue Languedoc-Roussillon Universités et il est

également impliqué dans les alliances de coordination nationale de la recherche : l’Alliance nationale pour les

sciences de la vie et de la santé (Aviesan) et l’Alliance nationale de recherche pour l’environnement (AllEnvi) et dans

l’Institut agronomique, vétérinaire et forestier de France (IAVFF).

L’activité à l’international du Cirad concerne quatre zones géographiques en localisation tropicale ou sub-

tempérée : Amérique Latine et Caraïbes, Afrique subsaharienne, Asie tropicale et Méditerranée. Au niveau de ces

différentes zones géographiques, les 23 dispositifs en Partenariat (dP) mis en place par le Cirad jouent un rôle

important dans son fonctionnement. Ils fédèrent un ensemble de partenaires à l’échelle d’une région et constituent

des lieux d’animation et de programmation conjointes.

L’activité de recherche du Cirad est déployée au niveau de 34 unités de recherche dont 23 constituent des

unités mixtes de recherche (UMR) en partenariat principalement avec l’Institut national de recherche agronomique

(Inra), l’Institut de recherche pour le développement (IRD), les établissements du site montpelliérain et de l’outre-

mer français.

Fin 2014, le Cirad comptait 1 670 agents (titulaires, contractuels, allocataires de recherche et volontaires du

service national), dont près de 1 350 permanents et deux tiers de cadres. Cet effectif global représente 1 635

équivalents temps plein travaillé (ETPT) et est réparti en métropole (1 119 agents, 67%), dans les DOM (357 agents,

21.4%) et dans les pays du Sud (194 agents, 11,6%)3. Le Cirad affiche un budget global de 197 M€ en 2014 intégrant

une subvention de l’Etat de l’ordre de 130 M€. Ce budget est complété par des contributions d’autres bailleurs et

mandataires français et internationaux.

La dernière évaluation externe du Cirad a eu lieu en avril 2011. Selon le rapport de cette évaluation, les points

forts du Cirad relevaient alors d’une vision stratégique et d’une gouvernance dynamiques, d’un fort capital de

notoriété au niveau international, de partenariats structurés et d’une adhésion forte des agents aux missions du Cirad.

3 Données issues du bilan social 2014 du Cirad, p.64.

6

Les points faibles soulignaient une capacité limitée d’auto-évaluation et une insuffisance d’indicateurs d’impact, une

présence géostratégique excédant des capacités de l’établissement et une fragilité structurelle du modèle

économique, ainsi qu’une faible valorisation des produits de recherche.

Le comité d’experts en charge de la présente évaluation tenue en 2016 a focalisé son analyse sur cinq axes

problématiques qui prennent en compte les attentes du Cirad : l’efficience de la stratégie du Cirad dans un contexte

de recherche de partenariats à forte plus-value ; la trajectoire du Cirad en matière d’opérationnalisation de sa

stratégie ; les outils d’analyse des résultats des activités et de leur impact ; l’organisation interne ; le modèle

économique.

L’évaluation a été menée sur base de l’approche méthodologique du HCERES, en particulier le référentiel de

l’évaluation externe et le livret de l’expert. Le Cirad a mis à disposition des membres du Comité un grand nombre de

documents, notamment un ‘Rapport d’Auto-Evaluation 2011-2014’ et des compléments.

Le Comité d’évaluation s’est réuni au centre Cirad à Montpellier du 25 au 29 janvier 2016. Cette visite a donné

lieu à une cinquantaine d’entretiens avec les dirigeants, des représentants du personnel et des partenaires, ceux des

tutelles et des collaborateurs du Cirad.

7

Positionnement et stratégie du Cirad

I – Une vision et un positionnement partagés par les acteurs internes et une pratique de la recherche équilibrée

Le Cirad a pour mission de « contribuer au développement rural des régions chaudes, par des recherches et

des réalisations expérimentales, principalement dans les secteurs agricoles, forestiers et agroalimentaires. »4 Il est

une institution unique en Europe, dans la mesure où il constitue quasiment la seule institution européenne à caractère

public de recherche agronomique pour le développement des pays tropicaux. Dans la plupart des pays européens, ce

type d’institution d’origine coloniale, n’existe plus, leurs activités ayant été intégrées dans les universités qui

exécutent les projets, lesquels sont souvent financés par des fonds de la coopération au développement. Le Cirad est

centré sur des questions de grande importance pour la sécurité alimentaire et ses enjeux globaux. Il a fondé sa vision

et sa stratégie sur ses statuts, son histoire et ses valeurs. Le développement de sa stratégie a bénéficié des

recommandations de l’évaluation externe par l’Aeres en 2011 et de nombreuses consultations internes et externes.

En 2011, le Cirad a actualisé sa stratégie selon une démarche en trois temps. La première étape a conduit à

l’adoption d’une « Vision stratégique 2012-2022 », en juin 2012, qui définit les grandes ambitions à concrétiser par

l’organisme. La deuxième étape a permis en 2014, la définition et la formalisation d’« Objectifs de stratégie

scientifique et partenariale (OSSP) »5 qui traduisent de manière opérationnelle la vision stratégique de l’organisme,

organisée en axes prioritaires de recherche. La troisième étape a donné lieu à la contractualisation interne sur les

objectifs avec les unités de recherche par des lettres pluriannuelles d’objectifs (LPO). Ces LPO décrivent leurs

contributions à la mise en œuvre de la stratégie du Cirad.

Le comité d’évaluation considère que la mission définie par l’État, la vision et les priorités formulées par le

Cirad, sont clairement articulées. Dans le contexte de son engagement thématique, le Cirad se montre

particulièrement dynamique. Il a réussi à constituer une communauté scientifique de niveau international et

contribue aux capacités de formation et de recherche des institutions scientifiques des pays en développement. Le

comité constate que l’ensemble des acteurs internes rencontrés montre une forte adhésion à cette stratégie. Chacun

se sent contributeur au produit final et se présente comme « Ciradien ». La vision de « faire de la recherche un outil

de développement » est fortement partagée.

S’agissant des OSSP, ces derniers décrivent notamment la contribution active du Cirad à la nouvelle

gouvernance mondiale de la recherche agronomique, sans pourtant situer le rôle ou le positionnement que

l’organisme voudrait endosser dans cette architecture mondiale. Il semble pourtant stratégiquement évident que le

Cirad se positionne essentiellement par le contenu de sa recherche, l’utilisation des résultats de recherche pour le

dialogue international, mais aussi par sa façon d’agir dans une niche particulière, au-delà de promouvoir la recherche

agronomique générale dans les axes scientifiques prioritaires.

Dans un objectif de développement agricole des pays en zone tropicale, le Cirad occupe une place unique dans

un contexte international de recherche fondamentale et appliquée qu’il partage avec d’autres acteurs de la

recherche et des universités françaises ou internationales, ou encore avec le Consultative Group on International

Agricultural Research (CGIAR). Ce positionnement unique est malheureusement peu décrit, peu visible, et peu

communiqué ce qui ne permet pas de mettre en exergue la valeur ajoutée du Cirad dans le dispositif global.

Le Cirad assure une présence globale dans les DOM et certains TOM et les pays en développement en Afrique,

en Amérique Latine et en Asie. La mission du Cirad dans les DOM est bien décrite avec son rôle structurant dans

l’enseignement supérieur et la montée en puissance du rayonnement régional ; le Cirad y attribue des moyens

4 Décret n°84-429 du 5 juin 1984 portant sur la création et l’organisation CIRAD. 5 Le document OSSP décline trois parties intégrant six grands axes thématiques prioritaires : Partie 1 : Priorités et chantiers scientifiques majeurs

Axe 1- Inventer une agriculture écologiquement intensive et durable pour satisfaire les besoins actuels et futurs des populations Axe 2- Innover pour des valorisations durables de la biomasse à des fins non alimentaires Axe 3- Promouvoir des systèmes alimentaires durables Axe 4- Comprendre, anticiper et gérer les risques liés aux bio-agresseurs pour renforcer la santé des animaux et des plantes Axe 5- Mieux comprendre et accompagner l’action publique pour le Développement Axe 6- Accompagner les sociétés dans la gestion durable des territoires

Partie 2 : Définir et mettre en œuvre les priorités géopartenariales Partie 3 : Accompagner la production et la diffusion des résultats de la recherche.

8

conséquents (cf. chapitre Pilotage). Toutefois, le comité d’évaluation déplore un manque de différenciation du

positionnement et de la stratégie du Cirad selon qu’il agit dans les pays du Sud ou dans l’Outre-mer français. En effet,

une clarification permettrait une meilleure visibilité du positionnement de l’établissement à l’international.

L’activité internationale du Cirad est articulée autour des unités de recherche situées à Montpellier, et

appuyée par des fonctions de soutien et de support. Les activités du Cirad s’inscrivent dans une logique d’intérêt

partagé avec le CGIAR. Elles sont également bien intégrées dans les réseaux de recherche, avec les partenaires

institutionnels français, et en relation avec le secteur privé. Le comité considère que le Cirad a un bon équilibre entre

la recherche guidée par la curiosité, à caractère fondamental, et la recherche guidée par les finalités. Les priorités

thématiques sont bien définies et révisées régulièrement et sont cohérentes avec les missions du Cirad, et avec les

grands enjeux de la recherche pour le développement.

II - Une stratégie adaptée à ses missions et fidèle à son positionnement

La formalisation des objectifs de stratégie scientifique et partenariale (OSSP) décline opérationnellement la

« vision stratégique 2012-2022 ». Celle-ci, à son tour, identifie les grands enjeux prioritaires auxquels le Cirad entend

de répondre. Au moment de la rédaction de ces documents stratégiques, ni le résultat de la négociation de l’agenda

2030, ni le résultat ou les ambitions du gouvernement français quant au suivi de la COP 21 de la convention des

Nations Unies pour le changement climatique n’avaient pu être anticipés, ce qui contribue à affaiblir aujourd’hui la

stratégie et, par conséquent, le positionnement du Cirad au niveau international.

Les attentes exprimées par les deux tutelles au cours des entretiens dépassent largement les indicateurs inclus

dans le contrat d’objectifs Etat-Cirad 2014-2018, lesquels sont jugés trop modestes et mécaniques par le comité au

regard de ces attentes, et limités essentiellement au nombre de publications d’articles scientifiques. En effet, les

tutelles attendent un positionnement clair dans ce nouveau contexte global, dans le but d’une mise en œuvre de

l’ambition française pour une diplomatie scientifique qui va au-delà des indicateurs de ce contrat Etat-Cirad. Ces

attentes concernent également des résultats objectifs et consolidés d’impact des activités du Cirad sur le

développement rural des régions chaudes.

L’originalité de la contribution du Cirad repose sur sa capacité à aborder les enjeux selon une approche

systémique. Il s’agit donc pour l’organisme de croiser des recherches menées à différentes échelles, à partir de

différentes perspectives disciplinaires et d’une perspective d’ensemble. Il s’agit également d’apprécier d’abord sa

capacité d’intervention rapide, ensuite, son approche de la recherche en partenariat permettant d’assurer des

échanges entre équipes d’un pays et entre pays et régions, et, enfin, sa capacité à assurer que ses partenaires

interviennent dans la formation d’une approche globale.

De plus, le Cirad a une grande ambition pour contribuer activement aux initiatives mondiales, telles que la

GACSA (Global alliance for climate-smart agriculture).. Il participe à des partenariats avec le système multilatéral

comprenant notamment The International Fund for Agricultural Development — IFAD —, l’Organisation des Nations

Unies pour l’alimentation et l’agriculture — FAO —, ou encore le Comité de la sécurité alimentaire — CSA —, tout

comme il s’implique dans le système mondial de recherche coordonné par The Global forum for agricultural research

— GFAR. Ce volet mériterait un effort de communication, afin de mieux se faire comprendre. Selon le comité, la

masse critique que le Cirad peut mobiliser à ces échelles semble se révéler parfois insuffisante au regard de ses

ambitions internationales.

En outre, la mise en œuvre des objectifs du Cirad mobilise trois modalités de pilotage :

- le pilotage « par conviction » fondé sur une culture du débat interne favorisant l’appropriation des

priorités stratégiques ;

- la démarche « incitative » par l’allocation de moyens financiers ciblés ;

- la « contractualisation sur objectifs ».

Le comité souligne le réalisme de cette approche du pilotage, qui suppose une réelle appropriation et une

évaluation a posteriori. Il est également constaté par le comité que les deux ministères de tutelle n’insistent pas sur

les résultats d’impact qu’ils attendent du Cirad, mais se limitent à des indicateurs, des outputs de publications

scientifiques dans un seul souci de comparaison entre établissements français, ayant pourtant des vocations très

différentes.

En cohérence avec les orientations politiques de ses autorités de tutelle, le Cirad réaffirme la priorité accordée

à l’Afrique subsaharienne et à la Méditerranée, mais cherche également à développer des présences fortes à travers

des partenariats multiples en Asie et en Amérique Latine ce qui implique un risque de dispersion dans un souci de se

positionner comme un acteur global, dans un contexte de risque de diminution structurelle des moyens et du nombre

d’emplois scientifiques. Les entretiens ont fait ressortir que pour certains partenaires externes « on ne s’occupe plus

9

assez de ce qui se passe en Afrique » et que se pose la question des moyens et des difficultés de financement pour les

activités du Cirad en Afrique. Plus généralement, les différentes contraintes (personnel insuffisant, indicateurs

poussant à la productivité et la compétitivité, sécurité) feraient courir le risque, selon ces entretiens, de

l’affaiblissement de la mission du Cirad, surtout dans les pays les plus pauvres de l’Afrique.

III – Une stratégie d’alliances et de partenariats locaux, nationaux et internationaux particulièrement développée et appréciée

Dans l’ensemble des partenariats et alliances que le Cirad a bâti, l’important réseau de recherche

d’implantation mondiale qu’il a organisé hors du territoire métropolitain depuis des décennies, domine. Dans ce

cadre, la stratégie partenariale a été réorganisée à partir de 2008 autour de quatre zones géographiques en

localisation tropicale ou sub-tempérée : Amérique Latine et Caraïbes, Afrique subsaharienne, Asie tropicale et

Méditerranée qui rassemblent les dispositifs de recherche en partenariat (cf. infra).

Le Cirad est un des acteurs important du milieu de l’enseignement et de la recherche sur la métropole

montpelliéraine. Le Cirad est membre de plusieurs coordinations et, plus largement, de l’Institut agronomique,

vétérinaire et forestier de France (anciennement Agreenium, devenu IAVFF)6. L’organisme a participé au projet

construit dans le cadre des Investissements d’Avenir porté par la Comue Languedoc-Roussillon Universités, l’initiative

d’excellence Live + qui associe par le biais de conventions tous les établissements publics d’enseignement supérieur

et les organismes de recherche présents dans l’Académie de Montpellier (25 partenaires). Cela a aussi été un atout

certain pour l’installation du Consultative group on international agricultural research (CGIAR) sur le site de

Montpellier.

Dans le cadre de sa stratégie partenariale, le Cirad insiste sur quelques-unes de ses valeurs fondées sur

certains principes prégnants tels que : le partage (programmes élaborés et conduits conjointement avec des

partenaires) et l’ouverture (en tant que « passeurs de frontières » qui s’investissent dans des approches

multidisciplinaires, en concertation avec des partenaires d’horizon très divers » 7).

Ceci est à la base des dispositifs de recherche en partenariat (dP) structurés en vue de mettre en place sur la

longue durée des projets de recherche finalisée et de formation pour le développement, en alliance, légitimes,

visibles, interdisciplinaires, « modalité la plus aboutie, mais non exclusive, pour faire vivre les partenariats du

Cirad », « intégrer les communautés scientifiques du sud dans des initiatives de grande envergure »8, et tirer profit

des opportunités de soutien offertes notamment par des sources d’appui financier telles que la Commission

européenne. Il s’agit d’un outil important de mise en œuvre des partenariats, qui mobilise en 2014 environ 85% des

194 agents expatriés du Cirad. Ce réseau est actuellement structuré en 23 dP, dont la moitié en Afrique

subsaharienne, faisant collaborer entre 127 et 200 partenaires institutionnels sur les thématiques qui sont le cœur de

métier de l’institution.

Les dP sont des dispositifs en partenariat, associant recherche et enseignement, avec des ouvertures aux

privés, aux ONG ou aux entreprises. Ils sont le résultat d’une convention dans laquelle le Cirad ne se trouve jamais en

porteur unique ; ils vivent des moyens apportés par les participants. Leur succès résulte essentiellement de

l’appropriation par les partenaires. Les dP permettent au Cirad d’obtenir des compétences particulières dans des

domaines complexes.

Certains dP ont actuellement plus de 10 ans et nécessitent forcément d’être évalués quant à leur pertinence et

leur contribution à la mise en œuvre de la stratégie du Cirad. Pour cela, il faudrait utiliser un canevas léger qui peut

aller au-delà des seules considérations partenariales (recherche, formation) et prendre en charge les questions, entre

autres, de gouvernance, de valorisation ou de contenu scientifique. Le dispositif des dP est donc formalisé et

labellisé, mais son évaluation doit être menée, pas uniquement par le Cirad. Une telle évaluation pourrait être

conduite avec la méthodologie adaptée au pays d’accueil, ou éventuellement en considération de chacune des quatre

zones géographiques qui caractérisent le dispositif. Le plan d’action pour les dP, présenté au conseil d’administration

(CA) en juin 2015, comporte un calendrier, des objectifs et des résultats attendus, avec la volonté que tous les dP

bénéficient du renouvellement de leur labellisation par le Cirad en 2017.

L’OSSP définit des priorités géopartenariales : Afrique et pourtour méditerranéen, pays émergents et les

départements d’Outre-Mer (DOM), à travers les dP et une contribution à la nouvelle gouvernance mondiale de la

recherche agronomique. Les OSSP du Cirad indiquent aussi les moyens de renforcement de l’attractivité des dP en

6 En tant qu’établissement public, l'IAVFF a pour mission principale le développement des stratégies de formation et/ou de

recherche que ses membres mettent en œuvre par des projets communs, aux niveaux national, européen et international. 7 Source : rapport d’autoévaluation fourni par l’organisme, p.3. 8 Source : rapport d’autoévaluation fourni par l’organisme, p. 12.

10

matière de formation, en direction notamment des étudiants du Sud. Tous ces éléments confirment la bonne

architecture de l’ensemble tel que décrit dans le document présentant les OSSP. Les choix stratégiques qui président

aux relations partenariales dans le cadre des dP, clairement exposés, apparaissent convaincants et porteurs pour

obtenir des résultats attendus.

À la suite de ses observations sur le partenariat, le comité d’évaluation constate deux éléments

particulièrement significatifs :

• aucun partenaire engagé dans les dP ne remet en cause sa participation dans ce dispositif long à mettre en

place et parfois difficile à faire fonctionner, même dans l’intérêt bien compris de chaque partenaire ;

• des évolutions continues surviennent, d’autant qu’aucun dP ne ressemble à l’autre, tant sur le plan

thématique qu’organisationnel. Celles-ci permettent de corriger certaines insuffisances qui apparaissent

épisodiquement dans l’organisation, les formations ou la capitalisation des acquis. Elles témoignent ainsi d’une

capacité d’adaptation que le Cirad a su développer au cours du temps, pour se conformer à la volonté de placer ses

partenariats au cœur de sa mission, comme le stipule son contrat d’objectifs ;

Pourtant, le comité retient que l’appréciation par le Cirad de l’impact des activités des dP sur les partenaires

et leur environnement reste à établir de manière quantifiable après une décennie, ou plus, de fonctionnement du

dispositif. Un aperçu peut être livré en analysant les appréciations recueillies par le comité auprès de cinq groupes

d’acteurs, à différents niveaux de responsabilité, contribuant à l’orientation ou au fonctionnement de la stratégie

partenariale :

a. Les tutelles ministérielles : elles assurent un support financier principal au Cirad, et des moyens pour la

formation des étudiants du Sud et la recherche appliquée. Le modèle économique reste cependant

fragile ;

b. Les partenaires (institutionnels) français ou européens : ils contribuent dans les domaines de la

recherche et de la formation sur la base de projets construits sur le long terme. Les partenaires ont une

bonne connaissance du terrain, une forte complémentarité et une capacité de s’adapter aux

changements. Ces partenariats ont un volet transfert de l’innovation et ont le potentiel pour développer

des synergies (par ex. AGRINATURA). Toutefois, Les sources de financement sont parfois fragiles. La

participation du Cirad dans les alliances sur l’environnement (Allenvi) et sur la santé (Avisan) constitue

un élément positif ;

c. Les partenaires (institutionnels) internationaux : Ils sont hôtes de chercheurs expatriés et ont une

capacité pour monter des programmes de recherches multidisciplinaires. Il y a un potentiel pour

renforcer les synergies dans les recherches sur la chaîne de valeur et les effets du changement

climatique dans lequel le Cirad manque de masse critique. Le potentiel du Cirad dans le domaine de la

coopération européenne n’est pas suffisamment exploité ;

d. Les partenaires (institutionnels) africains : ils sont des partenaires institutionnels à part entière dans un

esprit de complémentarité et de respect mutuel. Ils disposent aussi d’une connaissance unique du

terrain, des systèmes de production, et des conditions locales. L’accueil de doctorants est un élément

important, ainsi que le lien entre instituts nationaux de recherche et ceux de vulgarisation. Les

ressources budgétaires sont cependant souvent limitées ;

e. Les DOM : ils offrent un pôle d’expertise local dans un réseau national et sous régional. Les recherches

sur les cultures agricoles pérennes et la conservation de leur patrimoine génétique local sont

particulièrement importantes. L’impact des résultats de la recherche sur le développement économique

est visible. Les partenaires locaux pourraient être mieux valorisés et plus d’autonomie est à concéder

aux DOM par rapport au centre de Montpellier.

Le comité considère que les partenariats du Cirad sont globalement bien développés et appréciés. Plus

particulièrement, les dP proposent une méthode qui semble appropriée aux attentes des pays qui les accueillent en

matière de développement, mais qui doivent être évalués. L’implication dans la formation et l’enseignement

supérieur montre une capacité à attirer des étudiants de haut niveau et une bonne intégration dans l’IAVFF.

Enfin, le Cirad montre une bonne capacité à nouer des partenariats de recherche avec des acteurs du secteur

concurrentiel de taille mondiale dans ses domaines d’action.

11

Le Cirad occupe une place originale de réflexion stratégique sur le domaine spécifique de la recherche

agronomique pour le développement, tout en demeurant très proche des organismes nationaux plus traditionnels. Le

comité encourage le Cirad à poursuivre son implication dans les alliances, pour assurer le volet tropical dans la

recherche et le développement français, et pour y apporter les compétences complémentaires pour ses programmes

et projets.

Le comité a noté l’avis du conseil scientifique (avis du CS, Séance 74) invitant à réfléchir à l’absence de

dimension partenariale dans l’analyse des activités des unités de recherche. Il propose donc aussi à la direction

générale du Cirad d’envisager une réflexion inter-organismes sur cette dimension d’interdisciplinarité, où ses acquis

sont forts.

12

13

Gouvernance et pilotage des activités

I – Une organisation fonctionnelle et géographique des activités du Cirad au service de ses missions et de sa stratégie

1 Une implantation multi-sites, nationale, ultra-marine et internationale

Le Cirad se répartit sur différents sites en métropole, dont deux sites principaux, et en Outre-Mer. Il connaît

également de nombreuses implantations à l’étranger. Son siège social est situé à Paris et accueille actuellement une

partie de la direction générale et quelques volets résiduels des services centraux et administratifs. Cette localisation

parisienne permet au président-directeur général d’exercer au mieux sa fonction de représentation. Le site principal

du Cirad se situe à Montpellier, il héberge un peu plus de 60% des personnels.

La double localisation entre Paris et Montpellier de la direction ne paraît pas poser de difficultés majeures

pour le développement de la stratégie du Cirad. Les échanges sont fréquents et nombreux entre les personnels du site

parisien et ceux du site montpelliérain. « La présence de dirigeants à Paris est neutre » dans leur activité, disent

l’ensemble des personnels rencontrés. Par ailleurs, le Cirad utilise au mieux son bâtiment parisien, puisqu’il y

accueille plusieurs organismes (notamment, l’IAVFF et l’IRD.) et offre des facilités de mobilité et de résidence à

d’autres.

Sur la région parisienne, le Cirad gère le site du Jardin Tropical, qui intègre le Centre International de

Recherche sur l'Environnement et le Développement (CIRED), unité mixte de recherche (tutelles Cirad, CNRS, EHESS)

et une petite équipe du Cirad. Ce site accueille également plusieurs partenaires, dont 3 ONG : Agronomes et

Vétérinaires Sans Frontières (AVSF), les Professionnels du développement solidaire (GRET) et l’Association pour

contribuer à améliorer la gouvernance de la terre, de l’eau et des ressources naturelles (AGter) et l’Institut d’étude

du développement économique et social (IEDES)9. Le projet est d’animer ce site sous le titre « Mondialisation et

développement durable ». Une présence plus active du Cirad sur ce site lui permettrait de jouer le rôle de plateforme

pour les relations avec les ONG de développement.

Par ailleurs, l’activité du Cirad se déploie au travers de ses directions régionales à l’étranger ou en Outre-Mer

et, au travers des dispositifs de recherche et d’enseignement en partenariat (dP), des représentations à l’étranger. La

carte mondiale de ces implantations montre clairement la priorité africaine et asiatique.

La présence du Cirad en Outre-Mer correspond à une politique spécifique, issue d’une longue histoire. La

présence dans l’enseignement supérieur et dans les unités de recherche ou les plateformes est déterminante pour les

DOM. Le rôle de ces implantations du Cirad en Outre_Mer au sein des réseaux d’innovation et de transfert agricole

(RITA) est conforme aux objectifs définis par le ministère chargé de l’Agriculture. Malgré cet héritage, il apparaît que

les DOM sont trop peu cités dans la vision stratégique 2012-2022 de l’organisme. Leur poids est pourtant important

dans l’ensemble du Cirad, mais leur spécificité, comme leur conformité à la stratégie du Cirad mériterait une

clarification. Leur légitimité serait renforcée par leur rôle régional ; deux cas significatifs sont mis en avant :

Caribvet, santé animale Caraïbes et le Pôle de protection des plantes à l’Île de la Réunion10.

Les dispositifs en partenariat (dP) constituent un modèle positif. Ils préparent des partenariats mieux

équilibrés entre nord et sud. Le Cirad n’y est pas en première ligne, mais toujours en convention avec un ou plusieurs

partenaires locaux. Le fait que le Cirad pousse à une régionalisation de leur rôle (pas toujours compris dans les pays

africains) est une évolution à soutenir.

2 Un dispositif d’expatriation affirmé

Une implantation internationale variée et dense conduit le Cirad à conserver un régime d’expatriation

traditionnel qui, même si elle a bien été sous pression, reste une caractéristique centrale et réaffirmée de

l’établissement. L’effectif des expatriés donné dans le bilan social du Cirad est de 194 agents (hors DOM). La stabilité

de cette donnée a été assurée, malgré la baisse globale des effectifs.

9 IEDES : formation en master pour le développement économique et social rattachée à l’Université Paris 1 Panthéon-Sorbonne. 10 Source : rapport d’autoévaluation fourni par l’organisme, pp. 9-10.

14

Cette implantation multiple lui donne une connaissance des terrains, des institutions des pays du Sud, une

crédibilité locale, et des possibilités pour la formation locale. Elle est aussi aussi un point d’appui potentiel pour

d’autres chercheurs français ou européens. Cet effort a une incidence financière non négligeable. La logique

d’implantation est présentée comme totalement pertinente pour le développement stratégique de l’établissement.

Le comité constate qu’au niveau de la recherche agronomique multidisciplinaire et internationale, le Cirad est

l’une des seules institutions avec l’IRD qui opère avec un tel niveau d’intégration dans le cadre de ses partenariats

avec les pays du Sud. D’autres institutions issues des pays développés se limitent à l’encadrement de doctorants des

pays du Sud. Le Cirad pourra-t-il avoir toujours la même implication, dans le cas où les moyens manquent, que

l’expatriation soit plus difficile, ou que les partenaires acquièrent suffisamment d’autonomie ? Le choix de la durée

des expatriations a été fait, ce qui est original par rapport à ce que pratiquent d’autres institutions du même type à

l’instar de l’Université de Wageningen qui fonctionne, quant à elle, principalement avec des doctorants. Les

personnels expatriés constituent un atout remarquable pour la place du Cirad dans l’organisation mondiale de la

recherche agronomique. Mais est-ce le seul mode de présence dans les pays du Sud que le Cirad peut pratiquer ? Le

comité encourage le Cirad à une analyse comparative de différents modes de présence en appui au Sud.

II – Une organisation et un fonctionnement des instances de gouvernance favorisant la définition de la stratégie et son appropriation

1 Une déclinaison de la stratégie à trois niveaux

Le Cirad décline sa stratégie scientifique à trois niveaux : la direction générale, les départements et les unités

de recherche.

À un premier niveau, la direction générale constitue le socle de la structure de gouvernance de

l’établissement. Son rôle et ses responsabilités sont bien définis : le président (PDG) qui assure essentiellement un

rôle de représentation et de lobbying auprès des différents partenaires ; le directeur général délégué à la recherche

et à la stratégie (DGD-RS) qui est garant de la cohérence scientifique d’ensemble ; et le directeur général délégué aux

ressources et aux dispositifs (DGD-RD). Ces trois acteurs composent avec les directeurs de départements, le collège de

direction, en charge du pilotage de l’établissement.

Les fonctions support sont sous l’autorité du directeur général délégué aux ressources et aux dispositifs (DGD-

RD) ; les fonctions de soutien (qui comprennent l’appui à la science et au partenariat) sont, quant à elles, sous

l’autorité du DGD-RS. 12 directions régionales permettent au Cirad d’avoir une représentation locale. Les délégations

régionales à l’étranger, dépourvues de centres et de moyens propres, relèvent de la DGD-RS, alors que celles situées

en métropole et en Outre-mer, compte tenu des moyens humains, techniques et patrimoniaux qu’elles mobilisent,

dépendent de la DGD-RD. Le comité relève le besoin de redéfinir et de préciser le poste de directeur régional, surtout

en ce qui concerne son rôle dans le pilotage scientifique.

Ces différentes structures semblent complémentaires. Elles ont permis au Cirad de mener à bien les

transformations importantes des dernières années et d’assurer la cohésion d’ensemble, laquelle se traduit par un fort

sentiment d’appartenance des différents personnels du Cirad.

Le deuxième niveau de mise en œuvre de la stratégie scientifique et partenariale est celui des départements.

Les directeurs de département jouent un rôle clé dans la mise en œuvre de la stratégie de l’établissement, du fait de

leur double responsabilité de directeur scientifique pour un certain nombre d’unités et de membre du collège de

direction. Leur responsabilité de gestion des ressources humaines, des budgets et des projets permet de mettre en

synergie la dimension scientifique à deux niveaux, celui de la direction et celui des unités. Si les rôles des directeurs

semblent clairs (en tant que membres du collège de direction de l’établissement et autorité sur les unités qui leur

sont rattachées), à partir des entretiens du comité, il ressort que le rôle des comités de programme le semble moins

et au contraire varie assez sensiblement entre départements.

Enfin, le troisième niveau est de nature opérationnelle dans le cadre de la mise en œuvre de la stratégie de

recherche et partenariale et renvoie aux unités de recherche qui peuvent être communes à un ou plusieurs

établissements de recherche et d’enseignement supérieur (UMR/UPR). À présent, 23 des 34 unités sont mixtes.

L’activité des unités est mise en œuvre par l’entremise de partenariats, en particulier avec les scientifiques des pays

du Sud dans les dispositifs de recherche et d’enseignement en partenariat (dP).

2 Les instances délibératives et consultatives

Le Cirad s’appuie sur un conseil d’administration (CA), organe délibérant et un conseil scientifique (CS),

instance consultative. Chaque département s’appuie sur un comité de programme, instance consultative, construite

15

sur le même mode que le conseil scientifique. Par ailleurs, de nombreuses instances sous la forme de collèges, de

comités de pilotage ou autres, à l’instar du Codep (collège de département) ou du Corum (Conseil des responsables

d’unités et du management), permettent d’instaurer de nombreux lieux de débat et d’échange. Les différentes

instances sont réunies plusieurs fois au cours d’une année.

En ce qui concerne le fonctionnement des instances, le comité considère utile de clarifier les mandats et

circuits de décision qui découlent des avis du conseil scientifique ou des comités de programme, la validation des

grandes orientations scientifiques de l’établissement ne devant relever in fine que de la responsabilité du conseil

d’administration.

En outre, si la multiplicité de lieux de débat permet indéniablement une expression très large, cette

collégialité revendiquée et portée par la direction générale ne doit pas conduire à un risque futur de rendre atone les

débats et les échanges dans les instances institutionnelles et donc à un affaiblissement de leur rôle.

3 La participation de différents acteurs aux instances et aux processus de

gouvernance

Sur le plan scientifique, le mode de dialogue bottom-up retenu par la direction générale pour discuter avec les

unités de recherche donne satisfaction. Ainsi, la fixation des objectifs de stratégie scientifique et partenariale (OSSP)

ne constitue pas la consolidation de la stratégie des seuls départements, mais elle est le résultat d’une co-constuction

permanente qui résulte de l’implication des unités. Ce dialogue se poursuit au travers de l’élaboration des lettres

pluriannuelles d’objectifs (LPO) qui détaillent les objectifs et livrables attendus, en termes scientifiques sur les six

axes stratégiques, de la part des unités, des diverses structures de partenariat - dP et autres formes partenariales au

nord et au sud, le tout forgeant la contribution du Cirad aux chantiers institutionnels collectifs sur une période de 5

ans. Cette méthode paraît recueillir une grande adhésion et favorise effectivement l’expression et la participation des

chercheurs aux instances et aux processus de gouvernance.

D’un point de vue interne, il faut souligner l’adhésion du personnel au projet scientifique et partenarial, sans

laquelle les transformations décrites n’auraient pas été possibles. Toutefois, des échanges avec des personnels

laissent penser que cette adhésion ne saurait masquer l’existence de tensions et contraintes qui peuvent s’exercer

tant sur les chercheurs que sur les personnels chargés de l’appui.

S’agissant des services support et de soutien, les personnels sont parfaitement informés des orientations

scientifiques retenues et sont pleinement investis au service de la stratégie de l’établissement.

Enfin, concernant la participation de différentes catégories de personnes aux instances et aux processus de

gouvernance, le comité note un fort déséquilibre hommes-femmes, notamment au niveau des cadres dirigeants qui

est en décalage avec les valeurs de participation paritaire et d’équité qui semblent animer le Cirad.

4 Une communication perfectible au service de la gouvernance

Les efforts entrepris par la gouvernance du Cirad ne sont pas relayés par une politique de communication à la

hauteur des ambitions affichées. Pourtant une meilleure politique de communication externe de l’établissement

favoriserait une meilleure compréhension de sa mission et l’adhésion à ses stratégies. Les points faibles repérés à cet

égard incluent un site Internet non mis à jour et une image de marque non percutante. La communication externe du

Cirad est encore largement en langue française. Pour assurer un rayonnement plus international, l’utilisation des

langues anglaise, espagnole et portugaise devrait être renforcée.

Les lacunes sur le plan des outils de mesure des résultats obtenus nuisent à la politique de communication et

contribuent à la faiblesse du rayonnement, de la visibilité internationale et du bon positionnement du Cirad dans

l’ensemble des organismes français et au niveau international. De plus, la différenciation du positionnement du Cirad

entre les pays du sud et dans l’Outre-Mer français devrait bénéficier de clarification, en vue de mieux communiquer

sur le positionnement du Cirad dans la nouvelle architecture mondiale de la recherche.

En termes de communication interne, le comité a constaté une connaissance par les personnels des différents

documents stratégiques leur permettant d’appréhender les objectifs retenus. Il semble toutefois que le sentiment

d’être « Ciradien » avant toute chose constitue le meilleur vecteur de communication et d’adhésion au projet

d’établissement.

16

III – Un pilotage des ressources de l’organisme appuyé sur une programmation pluriannuelle, porté par un modèle économique encore incertain

La fragilité du modèle économique du Cirad constitue une des préoccupations de l’établissement. L’examen

des comptes annuels sur la période 2011-2014 permet de faire les constats suivants.

2011 2012 2013 2014

Fonds de roulement 29 282 315 € 22 871 203 € 23 740 265 € 27 416 018 €

Besoin en fonds de roulement -6 545 861 € -1 927 692 € 8 724 882 € 1 060 059 €

Trésorerie nette 35 828 176 € 24 798 895 € 15 015 382 € 26 355 958 €

FR en nbre de jours de fonctionnement 56 56 44 46

Les résultats d’exploitation sont négatifs. Après une année 2012 particulièrement délicate, le Cirad a entamé

une période de rétablissement de sa situation financière.

La subvention pour charges de service public couvre suivant les années entre 63 à 65 % des charges de

fonctionnement d’exploitation. Ce taux de couverture est le plus faible des organismes de recherche comparables

(Epic : 72 % ; BRGM : 67 % ; IFREMER : 72 %)11. Le montant de la subvention ne permet pas de financer la totalité des

dépenses de masse salariale. Le poids de la masse salariale est globalement constant sur la période, soit équivalent à

65 %, mais il connaît une légère diminution de 1 point en fin de période pour s’établir à 64 %.

Si les comptes 2014 présentent un résultat de fonctionnement quasiment à l’équilibre, cela est dû à un résultat

financier positif d’un montant équivalent au montant du résultat d’exploitation déficitaire de l’année. Ce constat

peut être fait sur toute la période. Ce sont les résultats financiers de l’établissement qui lui permettent de

contrebalancer les résultats d’exploitation déficitaires.

Il faut toutefois noter que ces résultats d’exploitation sont en redressement depuis 2012. Il est trop tôt pour

savoir si cette tendance va être confirmée du fait de la mise en œuvre du plan d’action du pacte de développement

des ressources (cf. ci-après). Il est certain qu’une des solutions passe par le développement du chiffre d’affaires du

Cirad.

Si le fonds de roulement de l’établissement tend à réaugmenter en fin de période, son rapport au nombre de

jours de fonctionnement est, quant à lui, en baisse, mais lui permet de faire face à un mois et demi de dépenses de

fonctionnement. De la même façon, son niveau de trésorerie, bien que présentant une évolution erratique sur la

période, s’établit à un niveau permettant d’assurer deux mois de masse salariale.

En tout état de cause, les résultats actuels ne permettent pas au Cirad d’asseoir financièrement sa stratégie de

développement.

Durant la période de référence de l’évaluation, la direction générale a lancé un chantier de consolidation de

son modèle économique, visant à créer les conditions pour se donner les moyens financiers permettant de répondre

aux objectifs fixés dans sa vision stratégique 2012-2022. Dans un premier temps, la maîtrise des coûts a été

recherchée. La direction générale estime avoir fait un effort significatif, qui s’est notamment traduit par le gel de

certains emplois ou celui de l’évolution des salaires des « Ciradiens », mais elle considère que poursuivre dans cette

unique direction conduirait à entraver le bon fonctionnement des unités et des services. Le Cirad considère qu’il ne

11 Source : Rapport d’autoévaluation fourni par l’établissement.

17

peut plus restreindre l’emploi et les charges associées et qu’il convient d’anticiper les recrutements induits par les

départs à la retraite importants durant les dix prochaines années.

L’effort du Cirad a donc porté sur la définition d’un « plan d’action du pacte de développement des

ressources», basé sur le développement des ressources contractuelles, qui a pour objectif :

- le développement des marges sur les ressources contractuelles ;

- le développement de produits nouveaux ;

- l’amélioration de la valorisation de grands projets.

Ce pacte a fait l’objet d’un document présenté dans les différentes instances de l’établissement définissant la

programmation à moyen terme sur la période 2015-2020 d’une augmentation de la rentabilité de l’activité

contractuelle se situant entre 0,9 M€ et 1,4 M€ supplémentaires par an. Ce plan est très volontariste.

Le plan d’action du pacte de développement des ressources de décembre 2015 est fondé sur la nécessité

d’améliorer la viabilité économique du Cirad. Retenons ici son ambition de mieux « connecter l’offre du Cirad à la

demande des bailleurs. » Avoir élaboré cette démarche témoigne de la réactivité du Cirad. Toutefois, comme cela a

été dit plus haut, le Cirad doit veiller à l’équilibre entre les trois forces qui l’influencent : sa stratégie propre, ses

partenariats institutionnels dans la durée, et ses bailleurs et contractants.

Le comité recommande que l’impact de ce pacte soit bien évalué, d’autant qu’il peut rendre plus difficile les

partenariats avec certaines entités (organismes de recherche au sud, universités, bureaux d’études ou ONG de

développement) potentiellement concurrentes.

Par ailleurs, parallèlement à ce plan, la direction générale s’est engagée dans un dialogue de gestion rénové

avec les unités de recherche, basé sur une compréhension et un partage entre les acteurs des coûts d’activités de

chaque structure. Une fois le diagnostic établi, les moyens sont alloués aux différentes équipes sur la base

d’engagements en matière de développement des ressources contractuelles.

Force est de constater que le Cirad a pris complètement conscience de la faiblesse de son modèle économique.

Les différentes initiatives entreprises paraissent inscrites dans une cohérence globale entre la vision stratégique, ses

objectifs, le dialogue de gestion entre le niveau central et les niveaux déconcentrés. Cette démarche se traduit par

l’élaboration de la lettre pluriannuelle d’objectifs (LPO), prioritairement destinée à définir la déclinaison des

objectifs stratégiques de l’établissement au sein de l’unité, et la lettre annuelle d’objectifs (LAO) ayant vocation à

définir les moyens alloués à l’unité en fonction notamment d’engagements en matière de développement des

ressources propres.

Il est encore trop tôt pour savoir si les orientations prises permettront de consolider le modèle économique.

L’effort semble important. Si l’adhésion des acteurs est forte, l’orientation vers la rentabilité risque de rencontrer

des résistances internes, qui ne doivent pas être sous-estimées. La démarche entreprise par le Cirad est à cet égard

interprétée par un certain nombre comme le passage de « la science au centre » à « la marge au centre ».

Elle pose, en outre, le risque de dépendance du Cirad dans le développement de sa recherche vis-à-vis de ses

bailleurs privés, dans le cas d’une politique contractuelle basée sur la seule rentabilité des contrats.

Le comité considère, par ailleurs, que le Cirad devrait continuer à réfléchir sur la maîtrise de ses coûts,

notamment dans le domaine de l’expatriation en tant que composante non neutre de son modèle, dans la recherche

de mutualisation, ou encore dans le domaine des infrastructures de recherche.

IV – Des choix et un pilotage des ressources de l’organisme bénéficiant d’un ensemble adapté de fonctions support et de soutien

L’organisation définie par le Cirad répartit les fonctions d’appui entre les deux directions déléguées :

- les fonctions de soutien relèvent de la DGD-RS ;

- les fonctions support dépendent de la DGD-RD.

Les fonctions de soutien ne sont pas toutes impliquées directement dans le pilotage des ressources de

l’organisme, certaines sont davantage dans l’orientation des activités des unités et tendent à la meilleure utilisation

des moyens. Ainsi en est-il des délégations suivantes : la délégation Europe, la délégation aux infrastructures de

recherche, la délégation aux filières tropicales, la délégation à l’informatique scientifique et technique et la

délégation aux actions incitatives.

18

Par contre, une délégation joue un rôle majeur dans le pilotage des ressources : la délégation valorisation et

innovation. Cette dernière se charge de coordonner l'ensemble des missions de valorisation et d’optimiser l'obtention

des moyens de recherche via l’appel à projets et la valorisation des résultats de la recherche jusqu’à leurs

applications. Elle assure une veille sur les appels d’offres proposés par les principaux bailleurs de fonds potentiels du

Cirad ainsi que le pilotage et la gestion des dispositifs d’innovation auxquels le Cirad participe et elle gère

l’ensemble de la propriété intellectuelle du Cirad. Elle assume également la mission de mobiliser l’ensemble des

agents du Cirad dans ce but, selon le « pacte de développement des ressources » et son plan d’action. Elle dispose

d’une trentaine d’agents. Le comité considère que son intitulé (valorisation et innovation) ne représente pas

suffisamment son périmètre d’action et de compétences.

Une autre délégation doit être mentionnée, la délégation partenariat, qui dispose aussi de son document

stratégique et de son plan d’action. Elle est très centrée sur les partenariats institutionnels, les dP, éléments clés de

la présence mondiale du Cirad, et elle contribue ainsi à lever des financements convergents vers eux.

La délégation aux infrastructures de recherche (IR) pilote des moyens organisés et stables visant à acquérir,

gérer, exploiter et conserver des ressources, données et savoirs scientifiques. Le Cirad insiste sur les efforts fournis

pour optimiser ces IR, avec un important effort de mutualisation des IR du Cirad et le développement d’IR à plusieurs

partenaires (à l’étranger en particulier). Le comité note ces efforts avec satisfaction.

L’ambition portée par la direction générale en matière de vision stratégique et de développement pour le

Cirad l’a conduit à mettre en place un schéma directeur de modernisation et d’optimisation des fonctions support,

dont l’objectif consiste dans une amélioration continue de la qualité du service rendu. Le schéma directeur des

fonctions support assigne des objectifs à chaque fonction, qui se déclinent ensuite en différentes actions, elles-

mêmes déclinées en tâches. C’est donc une démarche très structurée qui sous-tend la modernisation des fonctions

support. Cette démarche trouve un appui essentiel dans la très forte adhésion des personnels aux missions et valeurs

du Cirad. Des efforts sont demandés à tous niveaux.

Deux directions font l’objet d’une attention plus particulière de la part de la direction générale : la direction

des ressources humaines et la direction des systèmes d’information.

La fonction ressources humaines a fait l’objet d’une note de cadrage stratégique. La direction des ressources

humaines a été réorganisée et est aujourd’hui organisée en quatre pôles destinés à répondre aux différentes fonctions

d’une gestion moderne des ressources humaines : gestion, développement des compétences, accompagnement au

management, développement des projets.

Un travail important a été mené en matière de gestion des emplois et des compétences. Le Cirad dispose

aujourd’hui d’un instrument de pilotage permettant de définir pour chaque entité les départs, les besoins, les

compétences, les mobilités. Cet outil particulièrement performant et accessible qui, sur la base des informations RH

disponibles dans les applications métiers RH, répartit les chercheurs de l’établissement en trois domaines, 13 champs

disciplinaires et 44 spécialités scientifiques. La vision ainsi obtenue n’est pas seulement statique ; elle permet

d’établir des prévisions à 5 ans sur la base d’hypothèses paramétrables de départ en retraite, de mobilité et devrait

aussi donner lieu à l’intégration des compétences thématiques futures requises. Le Cirad dispose aujourd’hui d’un

référentiel des spécialités scientifiques majeures, mineures et potentielles, ainsi que d’un référentiel des spécialités

d’appui. Le comité ne peut que constater l’intérêt à poursuivre le développement de cet outil vers la constitution

d’un véritable répertoire des métiers (présents et futurs). Le comité note également que le rayonnement

international du Cirad est particulièrement important dans la zone francophone. En revanche, pour assurer un plus

grand impact dans la zone anglophone, hispanophone ou portugaise, le comité encourage le Cirad à recruter plus de

scientifiques au niveau international.

La campagne d’emplois se base sur les résultats de cet outil, qui permet d’établir un diagnostic précis de

chaque entité en matière de RH et donc d’objectiver les demandes en emplois ou en formation.

La direction des systèmes d’information a également fait l’objet d’une attention toute particulière.

Initialement prévu pour alimenter les fonctions d’appui, le système d’information s’est progressivement imposé à

l’ensemble des acteurs de l’établissement. Afin de répondre à la nouvelle demande des chercheurs, l’établissement a

externalisé une partie des activités de la DSI, celles à faible valeur ajoutée ou permettant de réaliser des économies

d’échelle. Cela a ainsi donné lieu à une concentration de l’action de la DSI sur les activités lui permettant d’intégrer

ces nouvelles demandes et les nouveaux concepts.

La direction des systèmes d’information est composée de 45 personnes de haute qualification. Ce potentiel

humain risque toutefois de se révéler insuffisant pour répondre à toutes les demandes d’évolution du système

d’information.

19

Le comité a noté une appréciation très positive sur le système d’information et la volonté des acteurs de

pouvoir disposer d’outils « maison ». Elle note toutefois que des travaux importants doivent être menés pour doter le

Cirad d’un vrai système d’information décisionnaire permettant notamment de retracer l’activité des unités de

recherche ou d’intégrer le dispositif d’évaluation interne mis en place au sein du Cirad (cf. infra).

Bien que répartie sur deux sites, Paris et Montpellier, la fonction financière est centralisée, ce qui permet une

meilleure réactivité et un meilleur niveau de compétence des agents en charge de ce domaine. Il est certain qu’au

regard des difficultés financières rencontrées par le Cirad, cette fonction support est essentielle pour le pilotage de

l’établissement, annuel, infra annuel et pluriannuel.

V – Des dispositifs pertinents d’évaluation, d’identification et d’analyse des risques à conforter au niveau du volet déontologie

Depuis une dizaine d’années, le Cirad est engagé dans un cycle d’évaluations externes qui l’ont conduit à

adapter son organisation. Ainsi les évaluations externes sont présentes à plusieurs niveaux :

au niveau de l’établissement lui-même suite aux observations de l’Aeres pour la période 2006-2010,

laquelle a conduit à plusieurs évolutions significatives, puis suite à la préparation de l’évaluation du

Hceres pour la période 2011-2014 dans le cadre de la présente évaluation.

au niveau des unités de recherche qui font l’objet d’une évaluation quadriennale : 2007-2010 pour la

première vague (Aeres), 2011-2014 pour la deuxième (Hceres). Les suites données à ces évaluations-

conseils incombent aux directeurs de départements. Le CS en a fait la synthèse.

L’évaluation se pratique en interne ou sur proposition de l’établissement. D’une part, les dispositifs en

partenariat (dP) tous labellisés pour une période de cinq ans12 seront évalués dans les deux ans, avec une consultation

des « partenaires et bénéficiaires ». En effet, le collectif scientifique nécessite forcément d’être évalué dans le cadre

du partenariat. Le Cirad utilise pour cela un canevas singulier : gouvernance, valorisation, formation, contenu

scientifique, etc. Le déroulement et le suivi des résultats de ces évaluations sont partagés par l’ensemble les

partenaires du dP.

D’autre part, dans le cadre du suivi des personnels, 400 agents de l’établissement sont évalués par an. Cette

démarche est distincte de l’entretien professionnel annuel et est confiée à un comité d’experts (2/3 externes et 1/3

internes) qui examine les résultats, les perspectives, etc. Les situations délicates (10% des cas) font systématiquement

l’objet d’une remontée à la direction qui apporte les réponses appropriées (clarification sur tel ou tel point,

repositionnement de l’agent, etc.) selon un processus décrit. Il faut noter que cette initiative concerne tous les

agents (chercheurs, appui, support) et vise à faciliter la gestion des carrières. Ces différentes formes d’évaluation

sont bien acceptées par les agents. Cependant, le comité a noté que ce système évaluatif complet, mais complexe,

gagnerait à être instrumenté par le SI de manière à éviter les redondances, les saisies multiples et tout ce qui pourrait

à terme réduire l’adhésion des personnels à ce dispositif par la charge de travail qu’il génère. Un tel système

d’évaluation, pour être pleinement efficace, se doit d’être corrélé avec une gestion prévisionnelle des emplois et des

compétences (GPEC). Dans ce domaine le Cirad a développé un outil particulièrement performant et accessible (cf.

chapitre IV).

L’évaluation des risques et leur maîtrise sont bien amorcées au Cirad, mais les menaces ne manquent pas. Les

entretiens conduisent le comité à retenir plusieurs risques que le Cirad doit affronter pour garantir la pérennité de

son action. Ils recoupent en grande partie les menaces décrites dans le rapport d’autoévaluation fourni par

l’organisme, soit :

1/ le risque de dispersion thématique, y compris par le biais des dP, suppose des choix de priorités en

permanence. La capacité à faire émerger des programmes pertinents doit aussi conduire à associer d’autres entités

dans leur réalisation. En parallèle, le Cirad devrait veiller à tenir l’équilibre et la mise en cohérence des trois

déterminations de la chaîne de ses activités : sa stratégie propre, les impulsions des partenariats les dP et celles de

ses bailleurs et contractants ;

2/ la gestion des emplois : elle a été engagée et devrait se faire en lien avec les départs prévus et en fonction

des enjeux de la période à venir. Les difficultés à la mobilité internationale dans les recrutements comme chez les

agents des établissements associés (dans les UMR en particulier) appellent un travail particulier inter-organisme et

avec le ministère de l’éducation nationale, de l’enseignement supérieur et de la recherche.

12 Source : Plan d’action et feuille de route dP, 2015-2019.

20

Il est indispensable que tous les outils de l’évaluation, des missions RH et de la GPEC soient facilement

interconnectés. Alors, le Cirad disposera des moyens qui lui permettront un véritable pilotage de l’importante vague

de renouvellement de ses effectifs à échéance (1/3 de ses effectifs partiront en retraite dans les prochaines années).

À cet égard l’achèvement rapide du dossier « quelles disciplines nécessaires au Cirad pour répondre aux enjeux ? »

devient stratégique ;

3/ le risque financier est bien identifié, le développement des ressources est engagé par le pacte de

développement des ressources et le plan d’action. Le Cirad devrait néanmoins faire attention à ne pas gêner au

travers de ce pacte les partenariats avec d’autres entités qui pourraient se trouver durablement concurrentes (autres

organismes de recherche nationaux ou internationaux, bureaux d’études, ONG, etc.). Il faudra prévoir l’argumentaire

adapté et le dialogue avec ces « coopétiteurs » ;

4/ dans la mesure où la recherche agronomique internationale se complexifie et que c’est au sein des

universités que se fait l’essentiel de la recherche agronomique nationale dans le monde, cela demande souplesse et

réactivité au Cirad et un effort de mise en valeur de ses impacts qui renforcerait sa notoriété ;

5/ il convient de bien prendre en compte le risque de la participation à la gestion du partenaire dans les dP (où

le Cirad est en convention avec un organisme national), qui serait en contradiction avec la stratégie de renforcement

des capacités de gestion indépendante par les pays. La finalité des partenariats devrait être expliquée ;

6/ Plus largement, le Cirad encourt un risque déontologique. En effet, le Cirad dispose, conjointement avec

l’Inra, d’un comité consultatif commun d’éthique pour la recherche agronomique. Réunissant des personnalités dans

des domaines parfois éloignés des domaines disciplinaires du Cirad (philosophie, etc.) il ne s’agit pas d’un comité de

déontologie, mais d’une instance qui se prononce au travers de rapports d’une vingtaine de pages sur de grandes

questions de société en lien avec la science et soumises conjointement par les deux PDG de l’Inra et du Cirad (les

agro-carburants, le bien-être animal, les nanotechnologies, l’équilibre à trouver entre techniques des pays développés

et des pays en développement, etc.).

Pourtant, l’activité que mène le Cirad au travers des partenariats qu’il noue à travers le monde le conduit

inévitablement à se poser des questions de déontologie, autour de sujets comme, par exemple, la propriété

intellectuelle, conflits d’intérêts ou financements par le secteur privé. Il conviendrait donc que soit mis en place un

comité de déontologie doté d’un code de déontologie, afin que chacun puisse vérifier dans l’application que les règles

d’éthiques définies par le comité consultatif d’éthique soient bien respectées.

Le Cirad est conscient de cette lacune — qui a déjà été comblée par l’Inra suite à l’incitation faite par le

comité d’éthique aux deux établissements — et indique travailler sur un dispositif de déontologie depuis quelques

années. Le Cirad a néanmoins signé la charte nationale de déontologie et poursuit un chantier commun sur ce sujet

avec l’IRD. Celui-ci prévoit l’établissement d’un référentiel permanent signé par chaque salarié assorti de la mise en

place d’un dispositif d’alerte. Il convient que le Cirad finalise ce travail et prévoit une analyse systématique des

conditions par lesquelles il contractualise ses activités, en particulier à l’étranger. Le comité d’évaluation encourage

le Cirad à finaliser ce travail.

21

Résultats et impacts des activités du

Cirad

« On se sent bons mais pas visibles » disent des agents rencontrés. « Il est difficile d’objectiver tout ce que

l’on fait ». La diversité assumée des activités du Cirad rend leur présentation intégrée, leur mesure et leurs impacts

plus difficiles. Cela rejoint les conclusions de l’évaluation précédente qui indiquait parmi les points faibles une

capacité limitée d’autoévaluation et une insuffisance d’indicateurs sur l’impact du Cirad dans les pays du Sud.

Pourtant, la plupart des personnes auditées expriment leur satisfaction du rôle joué par le Cirad, et de ce qu’il

apporte.

Plusieurs secteurs d’activité sont assez bien analysés (recherche, contribution à la formation supérieure des

étudiants du Nord), alors que d’autres le semblent moins, tels que la contribution à la formation des étudiants du Sud

en particulier.

Plus généralement, il y a une certaine faiblesse dans la capacité à relier une vision d’ensemble à la mission

particulière de l’établissement, à ses différents modes d’action avec des outils bien adaptés pour saisir et valoriser

cette spécificité. La réponse à cette situation repose très certainement sur le travail en cours du programme « culture

de l’impact » qu’il convient d’accélérer. Les sous-chapitres qui suivent insisteront sur la nécessité de développer des

indicateurs et des critères d’évaluation en mesure de valoriser la diversité et l’originalité des objectifs poursuivis par

la recherche, ce qui inclut l’innovation, l’expertise, mais aussi la production de plaidoyers en vue de la formulation

de politiques publiques.

I – L’élaboration d’une vision intégrée des activités, mais un besoin d’outils de mesures des résultats obtenus

Une vision intégrée des activités du Cirad se lit dans les contrats d’objectifs signés avec l’Etat et est traduite

par deux documents : « la vision stratégique 2012-2022 », puis les « Objectifs de stratégie scientifique et

partenariale » (OSSP). Les six axes scientifiques prioritaires définissent les orientations de recherche à l’échelle de

l’établissement du Cirad. Pour chacun de ces axes, une description du contexte de la problématique permet de situer

le Cirad dans un champ relativement vaste et décrit ses priorités assez détaillées. Ils forment la base des LPO (lettres

pluriannuelles d’objectifs) et LAO (lettres annuelles d’objectifs) des unités, et en permettent le contrôle en interne.

Le comité constate que malheureusement des indicateurs (avec une quantification de base) relatifs à ces axes

font défaut en dehors des deux cartes présentes dans le rapport d’autoévaluation fourni par l’établissement13, ce qui

ne permet pas de faire un suivi progressif des bons résultats obtenus par ses recherches. Les rapports annuels du Cirad

n’analysent pas les résultats obtenus au regard des priorités du cadre stratégique et ressemblent plutôt à un recueil

de résultats, certes intéressants, mais peu cohérents ce qui pourrait favoriser une dispersion thématique (cf. Chapitre

gouvernance et pilotage des activités, section 5). Au travers du recueil des publications scientifiques d’excellence14,

le Cirad contribue pourtant substantiellement à de bons résultats.

Le Cirad manque ainsi l’occasion d’assurer une communication plus synthétique de la mise en œuvre de sa

stratégie et prend le risque que le pilotage de sa programmation scientifique soit dominé par les bailleurs de fonds ou

les attentes de ses nombreux partenaires, plutôt que par la compréhension propre de ses spécificités scientifiques.

L’OSSP définit aussi deux chantiers transversaux d’établissement : un chantier « Filières et Développement

durable » (FDD), dont la mise en œuvre n’est pas apparue dans le cadre de la visite et ; un chantier « Innovation et

Impact » dont il sera question plus loin.

Le comité regrette que le Cirad n’affirme pas davantage ses « niches d’excellence » en recherche, notamment

dans certaines cultures pérennes tropicales (le palmier à huile et l’hévéa), tout en assumant son rôle important dans

la préservation des ressources génétiques, l’ensemble des questions agronomiques et environnementales, et son offre

13 Cartographie selon les axes stratégiques des unités de recherche en fonction des temps consacrés aux conventions et en fonction

des publications. 14 Source : Rapport annuel d’activité 2014 du Cirad, p.56.

22

de service vis-à-vis du secteur privé. En tenant compte de la sensibilité du public, une bonne communication dans ce

sens pourrait lui ouvrir de nombreuses perspectives.

Malgré la restructuration des unités de recherche opérée entre 2004 et 2011 (passage de 64 à 34 unités de

recherche) le risque d’une certaine dispersion persiste.

Les pôles et les plateformes de recherche à Montpellier et dans les DOM (Réunion et Antilles-Guyane)

positionnent le Cirad par la mobilisation de masses critiques importantes de scientifiques qui ont réellement

commencé un rayonnement dans leurs sous-régions respectives et qui représentent un véritable atout. La

différenciation du positionnement du Cirad dans les pays du Sud et dans les DOM devrait pourtant bénéficier d’une

clarification, en vue d’optimiser la visibilité du positionnement mondial de l’organisme (Cf. Chapitre Gouvernance et

pilotage des activités).

Dans les pays du Sud, les dP mis en place par le Cirad et ses partenaires depuis 2008, lui permettent de

s’intégrer dans des dispositifs nationaux et mondiaux à long terme et sur le terrain, en leur procurant légitimité et

visibilité avec un effectif limité d’expatriation.

Le comité s’interroge sur l’abandon des indicateurs du contrat précédent (2008-2011)15, documentés dans

l’évaluation faite en 2012, plus complets que ceux retenus en 2014, lesquels sont limités à 19 indicateurs, dont 11

pour les productions scientifiques et les partenariats.

II – Le développement d’une méthodologie d’analyse des impacts des activités à amplifier

Un des deux chantiers transversaux scientifiques de l’OSSP intitulé « Innovation-Impact » a été lancé par

l’établissement en 2014 en réponse aux points faibles notés par la précédente évaluation Aeres, afin de définir un

cadre d’analyse et des méthodes permettant d’évaluer au mieux les effets des recherches menées par le Cirad et de

développer au sein de l’organisme la culture de l’impact.

Cette démarche a donné lieu à l’élaboration d’une méthode, la méthode ImpresS, qui consiste en l’analyse de

l’impact des activités de l’organisme et dont l’objectif est de mesurer la contribution du Cirad au développement au

travers d’études de cas d’innovations dans des contextes complexes et multi-acteurs (13 études de cas menées sur le

terrain actuellement). Les méthodes permettant d’apprécier sa contribution aux politiques publiques nationales et

régionales ne sont pas pour l’instant explicitées. Cette méthode ImpresS est particulièrement développée dans deux

domaines-clés de l’action du Cirad où la « culture de l’impact » doit s’ancrer : l’impact des recherches sur le

renforcement des capacités et sur les politiques publiques. Cependant, les résultats de l’analyse des quatre premières

études de cas fournis dans le rapport d’autoévaluation mettent en lumière quatre ressources générées par la

recherche qui s’avèrent stratégiques dans la génération de l’impact, sans toutefois mentionner l’impact sur les

politiques publiques. Le Cirad peut communiquer sur des projets remarquables, mais des évaluations spécifiques et

une priorisation des principales activités tournées vers les politiques publiques sont indispensables.

Dans le cadre du quinquennat 2015-2019, le comité encourage le Cirad à avancer résolument dans ce chantier

« Innovation-Impact », très prometteur, en en accélérant le rythme. Le comité insiste pour que les impacts des

contributions aux politiques publiques soient mieux documentés et mesurés.

L’appréciation par l’organisme de l’impact de ses activités sur ses partenaires et leur environnement souffre

des mêmes faiblesses. S’agissant des partenariats institutionnels au Sud, le dossier « Le partenariat au Cirad »

transmis par l’organisme au comité décline la vision, les fonctions et le plan d’action pour les années 2015-2019.

L’évaluation est citée dans ce dossier : «C’est cette définition des « chemins vers l’impact » et de la manière de les

parcourir, qui devront être soumises à l’évaluation. »16. Cela renvoie donc au chantier précédent. La note de

stratégie dP 2015-2019 ne donne qu’une brève évaluation des impacts de la première étape de la mise en œuvre de

ces dispositifs. Quant au dossier « dispositif de recherche et d’enseignement en partenariat » (2006-2014), il ne fait

que décrire chacun de ces partenariats.

Si l’objectif de tendre vers un partenariat « équilibré », associé au renforcement des capacités est affiché, les

risques de l’implication du Cirad dans la gouvernance des organisations partenaires, accrus par des exigences

gestionnaires et sous la pression de bailleurs de fonds, méritent évaluation.

15 Jalons et indicateurs de résultat et de suivi. 16 Source : « Le partenariat au Cirad. Les Dispositifs de recherche et enseignement en Partenariat (DP) », 2011, p.15.

23

L’on peut espérer que le processus de création, de priorisation et de renforcement des partenariats

stratégiques avec les institutions du Sud au travers des dP, soit intégré aux 13 cas étudiés dans le cadre de la

méthodologie ImpresS. Des indicateurs seraient bien utiles pour valoriser des stratégies d’empowerment, pour

protéger et valoriser cette dimension clé de la recherche pour le développement en partenariat.

L’organisme estime que le succès des dP se jauge à l’aune de leur appropriation par les partenaires. Les

contributions des dP dans la formation par la recherche et l’enseignement en partenariat dans les pays où ils sont

installés, cités comme une des missions des dP — et leurs impacts sur le continuum recherche-formation-innovation-

transfert mériteraient de gagner en lisibilité. Le comité note que, dans le plan d’action dP, leur évaluation interne est

prévue dans le cadre du quinquennat 2015-2019. Il s’agira sûrement d’un des points d’appui de la prochaine

évaluation externe.

Les partenariats avec les autres acteurs apparaissent peu, même s’ils sont cités dans le champ d’action des dP.

On peut regretter que les impacts de l’activité du Cirad sur les ONG de développement, acteurs clés, ne soient pas

développés, alors que des projets communs existent, certes le plus souvent associant un ou deux chercheurs, sans

engagement spécifique de l’institution.

Le pacte de développement des ressources lancé en 2014 donne des objectifs jusqu’à l’échelle des unités. Le comité

propose que son impact soit bien piloté et évalué, d’autant qu’un tel pacte peut rendre plus difficile les partenariats

avec certaines entités (organismes de recherche du Sud, universités, bureaux d’étude ou ONG de développement) qui

peuvent devenir concurrentes. Afin de maitriser cette difficulté et surtout promouvoir des partenariats en

complémentarité, un espace structuré dans l’institution pour dialoguer avec le secteur de la société civile pourrait

être créé.

Si l’on peut dire que le site de Montpellier et, plus largement, l’ensemble de la recherche agricole et de

l’enseignement supérieur français tire parti des apports du Cirad (implantations dans le monde, connaissance des

terrains en particulier africains, partenaires de tous les secteurs de la société, projets de recherche des 6 axes de la

stratégie scientifique, etc.) le Cirad ne témoigne pas suffisamment de sa capacité à en évaluer les impacts,

évaluation pourtant attendue d’après les entretiens menés sur site. Le constat est similaire concernant l’activité dans

les DOM, où sont affectés davantage d’agents du Cirad que dans le reste du monde (354 dans les DOM, 194 à

l’étranger en ETP tous statuts confondus, sur un total de 167017). Le comité considère que la manière dont

l’organisme mesure et évalue son attractivité à l’échelle locale, nationale, européenne et internationale n’est pas

très lisible.

L’attractivité d’un organisme comme le Cirad se joue dans trois dimensions au moins : celle du recrutement

des chercheurs et des administrateurs indispensables à la vie de l’organisme, celle de la demande de ses prestations à

travers les contrats et celles des demandes à l’international d’autres structures pour accueillir des personnels du

Cirad :

L’attractivité du Cirad dans les recrutements n’est pas claire, sauf à noter le point de faiblesse indiqué

par le Cirad lui-même: « un attrait insuffisant à l’international pour des accueils et des

recrutements. »18 Par ailleurs, notons que la présence d’étrangers dans les structures à Montpellier

reste peu apparente (2% de cadres sont des étrangers européens) et l’usage de la langue anglaise

s’avère insuffisant pour assurer le rayonnement international. Le comité conseille au Cirad d’engager

une réflexion dans le cadre de sa politique RH pour lutter contre cette menace pour le renouvellement

des compétences ;

• S’agissant des ressources contractuelles, leur montant et leur évolution sont de bons indicateurs

d’impact. La capacité à trouver des financements, indispensables à l’équilibre financier du Cirad,

témoigne d’une attractivité certaine : le Cirad doit couvrir 38 % de son budget annuel par des recettes

de contrats divers (dont 57 % portent sur la R&D et 13 % sur l’expertise en 2014). La baisse des prises de

commande à partir de 2011 serait liée à une mobilisation plus forte des unités vers la production de

connaissances. Le plan de développement des ressources mis en place a pour objet de redresser cette

situation ;

• La présence des agents du Cirad au sein des instances multilatérales à l’échelle internationale concerne

notamment le CGIAR (une trentaine de chercheurs ciradiens travaillent dans des centres du CGIAR), la

FAO, la Banque mondiale, entre autres. Toutes ces instances ont des attentes vis-à-vis du Cirad, en

soulignant sa connaissance des terrains, sa contribution au plaidoyer mondial sur le rôle de la recherche

17 Source : Données issues du bilan social 2014. 18 Source : rapport d’autoévaluation fourni par l’organisme, 2015, p.48.

24

pour le développement et sa capacité à traiter des enjeux dans une approche système. La forte

présence du Cirad sur le site de Montpellier a contribué à la venue du siège international du CGIAR.

C’est un de ses succès de la dernière période, et un témoignage de l’attractivité du Cirad, et la

direction scientifique du CGIAR dit ses attentes à l’égard du Cirad, en soulignant sa connaissance des

terrains, sa contribution au plaidoyer mondial sur le rôle de la recherche pour le développement et sa

capacité à traiter des enjeux selon une approche systémique.

Le poids du Cirad dans le domaine vivement concurrentiel de la coopération en Europe et dans le monde est

présenté par l’organisme en termes de publications19. En réalité, le Cirad pèse davantage par ses atouts propres,

source de qualité scientifique, comme de pertinence, à savoir son approche intégrée des enjeux du développement et

sa proximité avec les équipes d’enseignants chercheurs locaux par le biais des dP.

En conclusion, le comité insiste pour que le Cirad accentue le lien entre stratégie-évaluation des impacts de

toutes les dimensions de son activité : le renforcement des capacités, la contribution aux politiques publiques,

l’innovation paysanne et rurale, les partenariats, etc. Une telle initiative est indispensable pour réussir à bien

équilibrer entre les trois approches : sa stratégie propre, les diverses attentes de ses partenaires et celles des

bailleurs ou contractants.

III – Des résultats d’activités en cohérence avec les objectifs stratégiques

Les activités de l’organisme produisent des résultats au meilleur niveau international :

Concernant la recherche, les publications scientifiques (en moyenne 906 articles par an depuis 2011)

sont en progression et bien documentées20. Toutefois, le comité déplore le nombre plus important de co-publications

avec des institutions internationales hors UE qu'avec celles du Sud (446 contre 391 en 2014) ;

En matière d’enseignement supérieur et de formation doctorale, la contribution du Cirad est bien

documentée au niveau du rapport d’autoévaluation : 155 HDR et 467 doctorants, dont 60% sont issus des pays du Sud,

avec une forte présence sur le site de Montpellier. La participation de l’organisme à l’enseignement supérieur

représente un équivalent de 60 ETP (10% de l’activité des cadres). Cependant, la participation et l’implication de

chercheurs du Cirad dans la formation par la recherche, dans l’enseignement et dans la construction de masses

critiques en général avec des établissements du Sud n’ont pas fait l’objet d’une information auprès du comité ;

L’expertise, quant à elle, renvoie à une activité bien documentée selon les bailleurs et représente

environ 50 ETP.

La cartographie des unités du Cirad permet de comparer les temps consacrés aux activités liées à des

conventions par chaque unité dans chacun des 6 axes stratégiques, avec leurs publications selon ces mêmes axes

stratégiques21. Il y a globalement une concordance entre ces deux données, quand bien même certains décalages

mériteraient analyse (par exemple, pour les unités AIDA, ECO & SOLS; AMAP ou SELMET).

Les résultats de la recherche scientifique sont au meilleur niveau international et l’organisme contribue à des

programmes à fort potentiel scientifique et cela de façon remarquable dans les phases de genèse des programmes. La

contribution du Cirad est tout particulièrement utile dans la construction des programmes, où ses nombreux

partenariats dans le monde, la diversité de ses activités et sa connaissance concrète des situations de certains pays au

Sud (notamment en l’Afrique de l’Ouest) apportent une forte plus-value et favorisent la pertinence. Sa co-

participation à des programmes internationaux stratégiques pour répondre aux grands enjeux de développement

mondial devrait être encore plus audacieuse, mais l’on recense déjà quelques exemples de collaboration

remarquables22 : sécurité alimentaires (méta-programme GloFoods avec l’Inra) ; l’intensification durable (initiative

IntensAfrica entre UE-Afrique) et santé animale (projet Comacross entre UE-Asie).

Le Cirad revendique une activité de construction de partenariats, à un niveau égal avec celui de la production

scientifique. Le résultat est assez clair, même si les impacts sont moins évidents : 23 partenariats (les dP) associent

au Cirad plus de 150 institutions de recherche et d’enseignement supérieur avec des organisations issues de la société

civile et du secteur privé.

19 Source : rapport d’autoévaluation fourni par l’organisme, 2015, pp. 40-41. 20 Source : rapport d’autoévaluation fourni par l’organisme, 2015, p.32 et p.41. 21 Ibid., pp.54-55. 22 Source : rapport d’activités du Cirad, 2014.

25

Le pacte de développement des ressources est orienté vers la mise en place d’une organisation ad hoc pour le

montage et la valorisation de « grands projets » à vocation intégrative23.

Plusieurs exemples illustrent la capacité du Cirad à conduire de grands projets. Il est aidé en cela par son

statut d’Epic qui lui permet à côté de ses capacités scientifiques d’en assurer la gestion concrète. L’initiative

IntensAfrica, montée entre partenaires européens et africains, en témoigne.

L’organisme a développé des programmes à fort potentiel de valorisation et d’innovation. Le Cirad a réussi à

mettre à l’agenda des enjeux comme l’agroécologie et la contribution des sols dans le changement climatique. Avec

l’appui de la fonction valorisation (réseau de 30 agents), du Consortium Valorisation Sud (CVT)24 et de la démarche de

stratégie bailleurs, le Cirad a l’ambition de mettre en avant sa compétence. Cette volonté s’est concrétisée avec

succès dans le cadre de la création en 2009 de la filiale Palmelit S.A, un des leaders mondiaux de la production et de

la commercialisation de semences de palmier à huile. Le prolongement de tels programmes ne pourra avoir lieu qu’à

condition que la masse critique du Cirad soit rapidement partagée avec d’autres institutions partenaires françaises,

comme l’Inra, l’IRD ou le CNRS, en allant au-delà des simples mutualisations.

IV –Des impacts des activités cohérents avec les objectifs stratégiques, mais nécessitant une plus grande valorisation

Différents documents de caractère stratégique encadrent les activités du Cirad :l’OSSP, et le contrat d’objectif

en cours pour une « recherche agronomique et de coopération internationale pour le développement durable des

régions tropicales et méditerranéennes »25, les plans stratégiques adoptés souvent en 2015, bien construits, et

appuyés dans leur mise en œuvre par une des délégations en soutien des unités (dP26, Ressources27, Stratégie de

communication28), ainsi que des rapports au CS (Mutualisation29).

Les impacts détaillés ci-après s’en dégagent, conformément aux différents objectifs présents dans l’OSSP.

1 Impacts au regard des priorités et des chantiers scientifiques majeurs

Si le rôle du comité ne comprenait pas l’évaluation de chacun des axes scientifiques définis dans l’OSSP, il a

néanmoins pu constater que les processus et les responsabilités pour la cohérence entre objectifs et activités étaient

en place. Le rapport d’autoévaluation en donne les éléments, soit à travers les unités de recherche, à travers les dP,

dans l’appréciation des temps de travail consacré aux conventions, ou encore au travers des publications. Deux

remarques s’imposent cependant :

La relative faiblesse de la dimension alimentation (axe 3) dans les UMR et surtout dans les dPs ;

L’OSSP définit aussi deux chantiers transversaux d’établissement : le chantier « Innovation et Impact »

dont il a déjà été question plus haut, et un chantier « Filières et développement durable » (FDD), dont

la mise en œuvre du second reste à faire.

Plus spécifiquement, il apparait que l’organisme agit dans le cadre des politiques publiques et présente

effectivement des résultats. Les travaux prospectifs déjà cités (Agrimonde, Dualine, AgriMonde Terra) réalisés avec

l’Inra, ou le projet RuralStruc qui a donné une représentation de la diversité des situations des zones rurales de

plusieurs pays du Sud, témoignent de cette contribution du Cirad aux grands débats. La collection « Agricultures et

défis du monde » (Cirad-AFD) a contribué aux débats de 2014, l’année de l’agriculture familiale, comme aux débats

préparatoire à la COP 21 en 2015.

23 Source : rapport d’autoévaluation fourni par l’organisme, 2015, p.22. 24 Le CVT réunit le Cirad en tant que fondateur et partie prenante, l’IRD, l’Institut Pasteur et les universités de l’Outre-mer

français, et offre à toutes les structures françaises de valorisation une aide au transfert et à la valorisation de leurs résultats vers

et avec les pays du Sud. 25 Définition du Cirad en tête de la p.4 du RA 2014. 26 Le partenariat au Cirad, CS, Stratégie dP, Plan d’action 2015-2019. 27 Plan d'action pacte de ressources 00012. 28 Stratégie de communication et plan d’actions (2014-2016) avril 2014. 29 Politique de mutualisation du Cirad point d’étape 2015.

26

2 La définition et la mise en œuvre des priorités géopartenariales

Le Cirad est particulièrement bien outillé pour jouer un rôle plus important sur la scène internationale et il est

en mesure de répondre aux défis de l’interdépendance croissante des problématiques de recherche (alimentation,

pauvreté, énergie, santé, environnement, climat) non seulement en Europe, mais aussi à l’échelle mondiale.

Le comité considère que, pour jouer ce rôle international, dans ses choix de priorités, le Cirad doit rapidement

renforcer les compétences requises pour occuper certains créneaux précis et porteurs concernant ces défis et

développer à cette fin des stratégies pour valoriser et s’assurer d’une reconnaissance internationale de ses expertises

et de son « intelligence collective » sur les enjeux du développement agricole dans les rapports Nord-Sud.

Même si l’évaluation des partenariats et des dP reste encore à l’agenda des actions à mener par le Cirad, il

demeure que ces derniers jouent le rôle assigné par l’OSSP et prévu par la stratégie de l’organisme30. Le Cirad affirme

sa volonté que tous les dP bénéficient d’ici 2017 du renouvellement de leur labellisation. Leurs impacts devront être

documentés s’agissant de l’ambition affichée pour le « Développement par la recherche » et la réduction des

asymétries de tout ordre et de toute nature constatées entre les collectifs des institutions publiques des pays les

moins avancés, membres des dP, et leurs partenaires des pays avancés et des pays émergents. Certaines conventions

de partenariat sont reconnues comme fragiles. Leur pilotage en cohérence avec la stratégie scientifique du Cirad,

mais aussi avec celle des partenaires locaux doit être une préoccupation forte31.

L’attractivité de ces dP pour les chercheurs et enseignants français ou européens semble faible et encore mal

mesurée, alors même qu’il s’agit d’un des objectifs du contrat avec l’Etat : « Mobiliser plus fortement la contribution

des acteurs français en faveur de la recherche agronomique pour le développement ». Le comité note que les

différences des déterminants entre les chercheurs du Cirad et ceux d’autres organismes, même s’ils sont dans des

UMR partagées avec l’organisme, ne rendent pas facile leur mobilité. Certes ces difficultés sont un des facteurs qui

justifient le Cirad (et l’IRD) dans l’ensemble des organisations françaises. Mais cela doit rester un enjeu majeur du

Cirad de valoriser le terrain tropical dans les activités de la recherche française et d’établir à ce sujet des

indicateurs renseignés. Ceci permettra au Cirad de jouer un rôle de leadership international dans le domaine de la

recherche agronomique pour le développement. Enfin, les dP associés aux moyens de recherche du site de Montpellier

sont un support à la contribution active du Cirad à la nouvelle gouvernance mondiale de la recherche agronomique,

avec les atouts propres du Cirad déjà bien décrits.

Par ailleurs, le cas des DOM est spécifique compte tenu des effectifs de cadres scientifiques supérieurs à ceux

de tous les expatriés dans le reste du monde. Les laboratoires qui y sont implantés et leurs installations

expérimentales ont un rôle-clé dans plusieurs thématiques du Cirad. Ces laboratoires sont également fortement

impliqués dans les réseaux de transfert de connaissances, tel que RITA, Réseaux d'innovation et de transfert agricoles

dans les DOM créé conjointement entre le Cirad et divers partenaires). La présence du Cirad dans les DOM traduit une

ambition maintenant bien affirmée de présence régionale (Caraïbes, Océan indien). Cela se traduit par des actions

concrètes comme CaribVet32, confirmé par la création d’un dP. Le comité encourage le rapprochement de ses modes

d’action dans les DOM avec ceux des dP dans le reste du monde, tout en renforçant leur rôle régional.

Enfin, l’Europe n’est pas une orientation forte pour le Cirad ; il n’y a pas d’objectif suffisamment explicité et

développé dans l’OSSP et dans le dernier contrat d’objectif. Le Cirad y est présent et l’UE représente un bailleur

important, mais c’est surtout le producteur de politiques publiques que le Cirad a l’ambition d’alimenter. La

construction et le co-pilotage avec des partenaires européens et africains du projet IntensAfrica contribuent à

structurer la coopération scientifique entre l’Europe et l’Afrique. Le comité d’évaluation encourage le Cirad à être

plus ambitieux dans son rôle de catalyseur d’efforts de différents pays européens.

3 L’accompagnement de la production et de la diffusion des résultats

Concernant le bilan des publications, les articles scientifiques à facteur d’impact sont en croissance (635 en

2013, contre 556 en 2010)33, avec environ la moitié en co-signature avec un ou des chercheurs du Sud. Mais leur

nombre reste à moins d’un article par cadre scientifique.

30 Voir à ce sujet : Le partenariat au Cirad. Les Dispositifs de recherche et enseignement en Partenariat (DP). 31 La priorité du Conseil Ouest et Centre Africain pour la Recherche et le Développement agricoles de « mettre les producteurs au

centre ». 32 Réseau Caribéen de santé animale reconnu en 2006. 33 Source : rapport d’autoévaluation fourni par l’organisme, 2015, p.3.2

27

À ces indicateurs il faut ajouter les résultats de la stratégie de communication et du plan d’actions (2014-

2016). L’éditeur Quae34, dont le Cirad est membre fondateur avec l’Inra, l’Irstea et l’Ifremer, est devenu un acteur

majeur de l’édition scientifique et technique en France, y compris en supports numériques. Au travers de ses 16

collections, les auteurs issus du Cirad ont produit 80 ouvrages depuis la création de Quae en 2006, dont 40 pendant la

période 2011-201435.

Le stand tenu par le Cirad en commun avec l’Agence française du développement (AFD) au Salon de

l’Agriculture, est très visité. Il est également à noter que l’AFD co-finance l’écriture d’un ouvrage annuel sur un

thème clé du développement associé à l’actualité internationale.

Les divers supports sont largement diffusés : Policy briefs, guides pratiques, rapports d’expertise scientifiques,

communications aux congrès, articles dans la presse, communication grand public, outils de diffusion qui s’appuient

sur des ouvrages scientifiques et techniques, etc. Le site internet, est bien construit, mais certains de ses domaines

ne sont pas assez mis à jour (cf. le domaine Valorisation et innovation).

Le comité encourage le Cirad à poursuivre son effort pour augmenter la qualité et la quantité des publications

scientifiques, surtout avec la participation des partenaires du Sud.

4 Le rayonnement du Cirad en France

L’ensemble de la recherche agricole et de l’enseignement supérieur agronomique français tire parti des

apports du Cirad. Cependant, le Cirad ne témoigne pas suffisamment de sa capacité à en évaluer les impacts,

pourtant attendus d’après les entretiens menés sur site.

La présence du Cirad, en tant que fondateur d’Agreenium devenu IAVFF, est une façon d’apporter ses résultats

et réseaux à l’enseignement supérieur agronomique français, et ainsi d’attirer les enseignants-chercheurs à porter

leur attention sur les enjeux concernant les pays du Sud.

La politique de mutualisation du Cirad a fait l’objet d’un point d’étape en décembre 2015. Cette politique

n’est pas inscrite dans l’OSSP, ni dans le denier contrat d’objectifs signé avec l’Etat. Elle rejoint cependant plusieurs

des objectifs stratégiques et appuie certains des résultats relatés jusqu’ici, ce que le comité juge positivement.

Ainsi, des projets partagés sont maintenant nombreux et significatifs avec l’Inra : après les prospectives

communes (Agrimonde), des programmes d’envergure sont élaborés et conduits en commun, à l’instar du projet

GloFoods36. L’unité mixte d’appui aux relations internationales (UMA-RI, INRA-Cirad), assure des fonctions d’analyse,

de veille stratégique et de gestion des partenariats en dehors de l’espace métropolitain français. Le cas des Antilles

mériterait un approfondissement (l’INRA y a un établissement important), même si une coordination spécifique existe

sur place.

Quant aux liens avec l’IRD, le comité encourage le rapprochement envisagé entre les dP et les laboratoires

mixtes internationaux (LMI) de ce partenaire. Ces derniers sont certes différents dans leur contenu et leur

gouvernance (ces derniers sont décidés par l’IRD, alors que les dP sont le résultat d’une convention entre

partenaires), mais des complémentarités thématiques et géographiques peuvent être exploitées.

Par le biais des ateliers ou des colloques que le Cirad organise ou contribue à organiser, celui-ci peut mettre à

l’agenda des thématiques comme la rémunération des services environnementaux dans les zones forestières du Sud ou

encore celle de la contribution des sols aux changements climatiques, à l’exemple du lancement à Montpellier en

prévision de la COP21 du programme « 4 pour 1000 », un programme de recherche international sur la séquestration

du carbone dans les sols. Le rôle de l’organisme a été déterminant dans la mise en place du panel d’experts

intergouvernementaux pour la biodiversité (IPBES) pour lequel il mobilise des chercheurs du Sud.

Le comité recommande au Cirad de bien mesurer sa contribution propre à ce type de programmes et d’en

rechercher les partenariats, cela en complémentarité de ses moyens propres et en veillant au risque d’une dispersion

thématique : ses contributions sont fortes dans les temps de montage de ces programmes du fait de ses avantages

comparatifs déjà cités, mais ses moyens affectés ne peuvent qu’être limités dans leur mise en œuvre.

En outre, l’organisme contribue au renforcement de l’excellence et la compétitivité de l’industrie nationale, à

l’exemple des partenariats industriels effectifs dans le domaine des productions tropicales pérennes comme les

oléagineux ou le caoutchouc. Les effets indirects sur l’industrie nationale, tels que la formation de spécialistes des

34 Site internet accessible à l’URL : http://www.quae.com/fr 35 Source : rapport d’autoévaluation fourni par l’organisme, 2015, p.33. 36 Source : rapport d’autoévaluation fourni par l’organisme, 2015, p. 7.

28

pays du Sud ou connaissant les pays du Sud, sont difficiles à apprécier. Toutefois, force est de constater que les

résultats de la recherche du Cirad impactent la compétitivité de l’industrie nationale tout spécialement dans des

secteurs particuliers comme les huiles ou l’hévéa.

Aussi, la mission de recherche pour le développement du Cirad permet indirectement de sensibiliser les

entreprises nationales à une meilleure prise en compte des enjeux du développement dans l’exercice de leurs

activités (relations avec les agricultures familiales ou sur la question des sols). Les implantations du Cirad dans les

pays en voie de développement sont des points d’appui du ministère des affaires étrangères et du développement

international dans l’orientation de ses politiques économiques. Il est tout particulièrement attendu une implication

forte du Cirad dans la promotion d’entreprises locales, sous diverses formes, dont celles de l’économie sociale

(coopération agricole). Un bilan de cette politique vis-à-vis des entreprises mériterait d’être effectué.

Ainsi, le comité suggère au Cirad d’apporter aussi aux industries l’approche synthétique qui est la sienne, en

reliant les aspects productifs aux dimensions environnementales et sociales. Une telle démarche permettrait au Cirad

de contribuer à la compétitivité industrielle, comme à la gestion des risques, y compris pour l’organisme.

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Conclusion

Le comité a particulièrement apprécié le dynamisme et l’enthousiasme de la gouvernance et du personnel du

Cirad, la qualité de ses recherches et de ses partenariats, et sa place de premier plan dans le réseau international de

la recherche agronomique pour le développement des pays et zones tropicaux.

Le Cirad a su efficacement tirer profit des recommandations issues de l’évaluation Aeres de 2011. Toutefois,

plusieurs actions apparaissent encore au stade de la réflexion ou de prémisses dans leur mise en œuvre. Certains

chantiers ont abouti, comme l’organisation centralisée (même si la diversité des délégations reste encore à clarifier

pour les plus petites) et la création des dP intégrant le montage de conventions et la gouvernance associée.

D’autres actions, pourtant très attendues, sont en cours ou débutent. C’est le cas de la mutualisation en cours

avec les organismes voisins, notamment l’INRA et l’IRD, mais aussi sur le site de Montpellier ou dans les DOM. Dans un

autre domaine, le chantier visant à diffuser la culture de l’impact au sein de l’organisme devrait permettre une plus

grande pertinence dans les choix et les processus de production des connaissances et les itinéraires portant

l’innovation. Aussi, à l’heure où de nombreux départs sont prévus, le renouvellement des effectifs impliquera des

choix en faveur d’un meilleur lien avec les choix stratégiques de l’organisme et avec les enjeux qui le concernent.

Enfin, la seconde étape des dP sur le point d’être engagée, ainsi que le plan de développement des ressources restent

à concrétiser.

La grille du SWOT réalisé par le Cirad montre la lucidité de l’appréciation qu’il porte sur lui-même.

La vision et la stratégie du Cirad sont bien argumentées et claires, et ses priorités sont transparentes et bien

définies. Le comité considère que la mise en œuvre de la stratégie du Cirad induit un risque de dispersion dans sa

présence géostratégique et dans la gamme de ses activités. Le Cirad manque de masse critique dans certains

domaines et régions et pourrait mieux centrer ses activités dans des domaines pour lesquels il a un avantage unique et

remplit une niche d’excellence, comme la recherche sur les cultures pérennes, les fruits tropicaux et les systèmes de

production. Certains partenaires demandent une plus grande orientation vers l’Afrique, où les problèmes de pauvreté

sont de loin les plus sérieux, et les systèmes de recherche nationaux les plus faibles.

Le Cirad dispose de nombreux indicateurs de résultats, mais le bilan d’impact au niveau international reste

timide, ce que les études d’impact en cours devraient aider à remédier. Le volume et la qualité de ses publications

scientifiques sont compatibles avec la taille et l’ambition de l’institution. Le Cirad a noué de solides partenariats et

contribue très fortement, dans certains pays, au renforcement de capacités scientifiques nationales par ses activités

de formation et de recherches collaboratives.

À l’échelle internationale, le mandat similaire qui engage respectivement le Cirad et le CGIAR facilite leur

complémentarité et leur partenariat est très productif. En Europe, le Cirad pourrait jouer un rôle plus important de

catalyseur dans la mobilisation des efforts de différents partenaires européens. Fort de ces atouts, le comité

encourage le Cirad à développer sa communication externe pour augmenter sa visibilité et revendiquer sa place au

niveau international dans ses niches de compétences face aux défis globaux.

I – Les points forts

● Un positionnement stratégique original et unique : le Cirad occupe une place spécifique dans le paysage

de la recherche agronomique pour le développement ;

● Une stratégie dynamique et construite dans la durée, bien appropriée et mobilisant l’ensemble des

acteurs internes avec des activités en cohérence ;

● Un mode de fonctionnement appuyé sur des partenariats nationaux et internationaux, effectifs et

productifs ;

● Un engagement réel au côté des pays du Sud, et une capacité à travailler avec eux en partenariat dans le

cadre du montage de programmes, de la recherche, du développement et de la formation ;

● Des apports à un développement appuyé sur la recherche et des contributions aux politiques publiques

jugés positifs par les tutelles et ses partenaires ;

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● Des résultats significatifs en termes de publications scientifiques, de formation de doctorants du Nord et

du Sud, d’enseignement supérieur (notamment dans le cadre de l’IAVFF) et d’expertise. Une bonne

capacité à impulser des programmes sur des enjeux du développement.

II – Les points faibles

● Un modèle économique très fragile et risqué ;

● Le risque de dispersion et de manque de masse critique sur certains sites et certaines disciplines,

consubstantiel à l’approche intégrée et à ses implantations multiples, dans le contexte d’une capacité

financière plus fragile ;

● Une communication insuffisante du positionnement spécifique du Cirad dans le paysage international de

la recherche agronomique pour le développement ;

● Une présence d’étrangers insuffisante dans les structures montpelliéraines (2% de cadres sont des

étrangers à l’Europe) ;

● Un manque d’explicitation des objectifs et modes spécifiques d’action dans les DOM, au regard de ce qui

se fait dans le reste du monde ;

● Une absence de mise en place d’un processus interne traitant les questions de déontologie ;

● Un déséquilibre hommes-femmes, notamment au niveau des cadres dirigeants ;

● Une insuffisance de participation du Cirad dans les grands forums internationaux.

III – Les recommandations

1/ Pour faire progresser et rendre plus visible la production scientifique du Cirad sur les enjeux scientifiques

globaux, en misant sur l’interdisciplinarité, les transversalités et les dispositifs comparatifs internationaux, le

comité recommande au Cirad les pistes d’amélioration suivantes :

● Documenter les processus propres au Cirad dans la production des connaissances, les finalités des

différents modes d’action et les interactions entre recherche, la formation, les contributions à la

formulation de politiques publiques et l’expertise ;

● Compléter la stratégie et les plans d’action par des indicateurs clairs (y compris des données de

référence), tangibles et mesurables, afin de mieux communiquer sur les résultats et les impacts des

activités du Cirad dans le champ des partenariats et de la recherche, mais également concernant son

rôle dans l’architecture mondiale de la recherche. Avancer dans le chantier très prometteur « Innovation

Impact » en accélérant son rythme de développement dans le cadre du prochain contrat quinquennal ;

● Rendre plus visible le chantier transversal en faveur de la construction d’une vision globale sur les liens

entre filières agricoles et développement durable FDD dans l’objectif de retisser des liens que la

définition des UR avait pu relâcher ;

● Affirmer ses niches d’excellence en recherche, notamment dans certaines cultures pérennes tropicales,

tout en assumant son rôle important dans la préservation des ressources génétiques, l’ensemble des

questions agronomiques et environnementales, et son offre de service vis-à-vis du secteur privé ;

● Poursuivre l’effort entrepris au profit de la qualité et de la quantité des publications scientifiques, et

surtout les co-publications avec des partenaires au Sud.

2/ Pour améliorer encore la construction et le pilotage d’une stratégie géopartenariale dans la durée,

sachant que le Cirad doit composer entre : la demande du gouvernement et le mandat global (mondial) de

développement ; une concertation de ses partenariats dans les dP et une ouverture hors dP comme le CGIAR ;

la production de biens publics mondiaux et les attentes des partenaires privés, le comité recommande au

Cirad de :

● Valoriser la diversité des objectifs poursuivis par l’activité de recherche du Cirad, qui inclut innovation,

expertise, mais aussi production de plaidoyers en vue de la formulation de politiques publiques, tout en

développant des indicateurs et des critères d’évaluation ;

● Développer une vue intégrée des indicateurs clés permettant de mieux faire connaître l’originalité des

méthodes et des résultats de l’action du Cirad, au-delà des cas concrets, qui donnent un aperçu de la

diversité des missions et de certains de leurs résultats ;

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● Réviser la diversification de la présence géographique du Cirad sur le plan international (hors DOM), en

accentuant notamment les liens avec l’Afrique, où la présence du Cirad construite dans la durée

représente un atout précieux pour l’établissement et qui le rend unique au monde ;

● Faire un bilan de la politique menée à destination du secteur privé et apporter aux industries l’approche

synthétique du Cirad, en reliant les aspects productifs avec les dimensions environnementales et

sociales ;

● Renforcer le lien entre stratégie et évaluation des impacts dans toutes les dimensions de son activité : le

renforcement des capacités, la contribution aux politiques publiques, l’innovation paysanne et rurale,

les partenariats.

3/ Pour que le Cirad puisse mieux valoriser et capitaliser son réseau partenarial mondial en l’ouvrant à

d’autres acteurs et en favorisant son attractivité, notamment pour les partenaires du Nord, le comité

recommande au Cirad d’initier une réflexion sur les problématiques suivantes :

● Mettre en place des critères renseignés permettant un meilleur pilotage des dP, tenant compte de

chacun de leurs objectifs de recherche et co-publications, de capacité d’encadrement de doctorants,

d’enseignement de 2ème cycle et de réalisation d’expertises dans un esprit d’ouverture au secteur privé,

aux professionnels et associations ;

● Réfléchir en lien avec le conseil scientifique à la dimension partenariale dans l’analyse des activités des

unités de recherche et inviter la direction générale du Cirad à une réflexion inter‐organismes sur

l’évaluation de l’interdisciplinarité, où ses acquis sont forts ;

● Engager une réflexion avec l’appui du MENESR et des autres organismes (en particulier dans le cadre de

la politique RH pour le renouvellement des compétences) pour améliorer l’attractivité des emplois à

l’international ;

● Créer un espace structuré dans l’institution pour dialoguer avec les ONG de développement, acteurs

clés, et dégager des complémentarités, sans confusion des rôles.

4/ Pour préserver l’activité et la production scientifique et son rayonnement international dans un modèle

économique de plus en plus contraint, le comité recommande de :

● Renforcer le rôle international du Cirad en développant les compétences requises pour occuper les

créneaux porteurs concernant les défis contemporains. Cela devrait être accompagné de la promotion de

ses expertises et de son intelligence collective sur les enjeux du développement agricole dans les

rapports Nord-Sud ;

● Fédérer les acteurs dans le cadre de sa contribution propre aux grands programmes que le Cirad a

contribué à faire naître, en recherchant des partenariats en complémentarité de ses moyens propres et

en résistant à la tendance d’une dispersion thématique ;

● Veiller à ce que l’impact du pacte des ressources soit bien piloté et évalué, d’autant qu’il peut rendre

plus difficile les partenariats avec certaines entités (organismes de recherche au Sud, universités,

bureaux d’étude ou ONG de développement) qui peuvent devenir concurrentes.

5/ Pour améliorer le pilotage de l’organisme, le comité recommande de :

● Promouvoir une parité hommes-femmes au niveau des postes dirigeants et d’encadrement, en tenant

compte de thématiques prioritaires ;

● Préciser la situation, les objectifs, les résultats et les impacts des expatriés hors dP ;

● Renforcer une politique de recrutement internationale des chercheurs de haut niveau, la pyramide des

âges actuelle offrant une opportunité d’action au Cirad.

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Liste des sigles

A AC Agent comptable

Ademe Agence de l'environnement et de la maîtrise de l'énergie

AERES Agence d'évaluation de la recherche et de l'enseignement supérieur

AFD Agence française pour le développement

AGter Association pour contribuer à améliorer la gouvernance de la terre, de l’eau et des ressources naturelles

AIDA UR Agroéconologie et intensification durable des cultures annuelles

AllEnvi Alliance nationale de recherche pour l’environnement

AMAP UR Boitanique et modalisation de l’architecture des plantes et des végétations

ANR Agence nationale de la recherche

Anvar Agence nationale de valorisation de la recherche

ARTT Aménagement et réduction du temps de travail

Astre (Logiciel de gestion de la paie des personnels rémunérés sur budget d’établissement)

Ater Attaché temporaire d’enseignement et de recherche

Aviesan Alliance nationale pour les sciences de la vie et de la santé

AVSF Agronomes et Vétérinaires Sans Frontières BQR Bonus qualité recherche

B BRGM Bureau de Recherches Géologiques et Minières

C CA Conseil d'administration

CG Conseil général

CGIAR Consultative Group on International Agricultural Research

CHS Comité d’hygiène et de sécurité

CIRED Centre International de Recherche sur l'Environnement et le Développement

CNRS Centre national de la recherche scientifique

Codep Collège de département

Comue Communauté d’universités et établissements

Corum Conseil des responsables d’unités et du management

CPER Contrat de projets État-région

Cri Centre de ressources informatiques

CS Conseil scientifique

CSA Comité de la sécurité alimentaire

D D (LMD) Doctorat

DGD-RS Directeur général délégué à la recherche et à la stratégie

DGD-RD Directeur général délégué aux ressources et aux dispositifs

dP Dispositifs de recherche en partenariat

DRH Direction des ressources humaines

DRV Direction de la recherche et de la valorisation

DSI Direction des systèmes d’information

E EA Équipe d'accueil

EC Enseignant chercheur

ECO & SOLS UR Ecologie fonctionnelle et biogéochimie des sols et des agro-écosystèmes

ED École doctorale

EPA Établissement public à caractère administratif

EPCS Etablissement public de coopération scientifique

EPIC Établissement public à caractère industriel et commercial

EPST Établissement public à caractère scientifique et technologique

Equipex Equipement d’excellence

ETP Équivalent temps plein

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F FAO Organisation des Nations Unies pour l’alimentation et l’agriculture

FR Fédérations de recherche

G GACSA Global alliance for climate-smart agriculture

Geisha Gestion des enseignements Informatisée et suivi des heures assurées (application informatique)

GFAR The Global forum for agricultural research

Gip Groupement d’intérêt public

Gis Groupement d’intérêt scientifique

GPEC Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences

GRET Professionnels du développement solidaire

GRH Gestion des ressources humaines

H HC Heures complémentaires

HCERES Haut Conseil de l’évaluation de la recherche et de l’enseignement supérieur

HDR Habilitation à diriger des recherches

I IDEX Initiative d’excellence

IFAD The International Fund for Agricultural Development

IR Infrastructures de recherche

IFR Institut fédératif de recherche

Ifremer Institut français de recherche pour l'exploitation de la mer

Ifsttar Institut français des sciences et technologies des transports, de l'aménagement et des réseaux

IGE Ingénieur d’études

IGR Ingénieur de recherche

Inra Institut national de la recherche agronomique

Insee Institut national des statistiques et des études économiques

Inserm Institut national de la santé et de la recherche médicale

IRD Institut de recherche pour le développement

Irstea Institut de recherche en sciences et technologies pour l’environnement et l’agriculture

L LabEx Laboratoire d’excellence

LAO Lettre annuelle d’objectifs

LPO Lettres pluriannuelles d’objectifs

M M (LMD) Master

M/M1/M2 (LMD) Master, master 1re année, 2e année

MAAF Ministère de l’Agriculture, de l’Agroalimentaire et de la Forêt

MAEDI Ministère des Affaires Etrangères et du Développement International

MC Maître de conférences

MEDDE Ministère de l’Écologie, du Développement durable et de l'Énergie

MENESR Ministère de l'Éducation nationale, de l’enseignement supérieur et de la recherche

O ONG Organisation non gouvernementale

P PDG Président directeur général

PES Prime d’excellence scientifique

PEDR Prime d’encadrement doctorale et de recherche

PIA Programme d’investissement d’avenir

PME Petite et moyenne entreprise

PMI Petite et moyenne industrie

PR Professeur des universités

Pres Pôle de recherche et d'enseignement supérieur

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R R&D Recherche et développement

RH Ressources humaines

RI Relation internationales

S SELMET UR Systèmes d'élevage méditerranéens et tropicaux

Shon Surface hors œuvre nette

SHS Sciences humaines et sociales

SRI Service des relations internationales

T TIC Technologies de l'information et de la communication

U UMR Unité mixte de recherche

UPR Unité propre de recherche

UPS Unité propre de service

USR Unité de service et de recherche

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Observations du président directeur

général

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Organisation de l’évaluation

L’évaluation du Cirad a eu lieu du 26 au 29 janvier 2016. Le comité d’évaluation était présidé par Guido

GRYSEELS, Directeur général du Musée royal de l’Afrique centrale (Belgique) ;

Ont participé à l’évaluation :

- Ana Cristina Miranda BRASILEIRO, chercheure à l’Embrapa (Institut brésilien pour la recherche

agronomique) ;

- Peter BIELER, Directeur du programme global de sécurité alimentaire de l’Agence suisse pour le

développement et la coopération du Département fédéral des affaires étrangères ;

- Bonnie CAMPBELL, Professeure d'économie politique à l'Université du Québec-Montréal (UQAM) ;

- Vincent FAUCHER, Directeur de l’alimentation, de l’agriculture et de la forêt de la Guadeloupe

(Ministère de l’Agriculture) ;

- Yves LE BARS, Président du Comité Français pour la Solidarité Internationale (CFSI) ;

- Paul N DIAYE, Géographe à l’Université Cheikh Anta Diop (UCAD) de Dakar ;

- Gwenaëlle VERSCHEURE, Directrice générale des services de l’Ecole normale supérieure de Cachan.

Robert Fouquet, délégué scientifique, et Faïza Naït-Bouda, chargée de projet, représentaient le HCERES.

L’évaluation porte sur l’état de l’établissement au moment où les expertises ont été réalisées.

On trouvera les CV des experts en se reportant à la Liste des experts ayant participé à une évaluation par

le HCERES à l’adresse URL : http://www.hceres.fr/EVALUATIONS/Liste-des-experts-ayant-participe-a-une-evaluation