Proceso 1 Backus

7/28/2019 Proceso 1 Backus

1/18

1 La empresa: historia, misin, visin, objetivos, valores y evaluacin de

la organizacin

1.2 Historia : El origen de Backus

El origen de Backus se remonta al ao 1876, ao en el que los seores

Jacobo Backus y Howard Johnston, de nacionalidad estadounidense,

fundan una fbrica de hielo en el tradicional distrito del Rmac, la cual,

se convierte en 1879 en Backus & Johnston Brewery Ltd. En 1890

traspasaron la firma a una sociedad conformada en Londres.

1.3 Misin

Mantener un portafolio de marcas globales y nacionales que sea la

primera opcin de nuestros consumidores, fomentar que nuestras

marcas nacionales invoquen un fuerte sentido de peruanidad.

1.4 Visin

Ser la compaa peruana ms admirada, as como un importante

contribuidor de valor y reputacin para SABMiller, todo esto a travs de:

a) Crecimiento del valor de nuestra participacin del mercado a

travs de nuestro portafolio de marcas.

b) Ser el mejor socio de nuestros proveedores.

c) Contar con un modelo de gestin ejemplar que desarrolla yretiene talento.

d) Ser un actor ejemplar en la sociedad.

e) Mantenernos entre las 5 principales operaciones de SABMiller.

1


2/18

1.5 Objetivos

Alta y consistente rentabilidad durante los prximos tres aos que

exceda la norma internacional y que est basada en nuestra habilidad de

aprovechar factores internos y externos.

1.6 Valores

a) Nuestra gente es nuestra ventaja ms duradera.

b) La responsabilidad es clara e individual.

c) Trabajamos y ganamos en equipo.

d) Entendemos y respetamos a nuestros clientes y consumidores.

e) Nuestra reputacin es invisible.

2 Evaluacin de la organizacin

ELEMENTO EVALUACIN

Misin

Durante el 2011, el crecimiento fue 9.9% en volumen, sin

considerar exportaciones, superando el crecimiento del mercado

(6.6%), ganando 2.4 pp de participacin en volumen; alcanzando

una participacin de 92.8% en volumen y de 94.4% en valor.

Por lo que podemos decir que las operaciones de Backus, se

incrementaron 9.9% en volumen y 14.6% en valor en comparacin

con el ao pasado. Cabe destacar que este crecimiento se logr

con un portafolio mejor balanceado aumentando su huella

regional. Asimismo, se invoca un alto sentido de peruanidad

mediante la publicidad.Por otro lado, las marcas globales, en especial Miller Genuine

Draft (MGD) ratificaron su condicin de sper Premium a travs de

la activacin e implementacin de las plataformas globales en la

selecta cartera de clientes que es atendida por un equipo

especializado. Como resultado, se lograron crecimientos en2


3/18

volumen de 184% para MGD y de 10% para Peroni.

Visin

Aun no alcanza la visin ya que comparte el mismo nivel con

compaas de alto nivel tales como: alicorp, Interbank, Graa y

Montero, BCP, BVA Banco Continental, Gloria, Coca Cola y

Kimberly Clark. Por otro lado, aunque Bavaria es la compaa que

tiene las ms grandes operaciones y por ende es quien aporta la

mayor utilidad y valora SAB Miller, Backus va por buen camino,

pues registra un crecimiento del 14.6% de valor en comparacin

con el ao pasado. Asimismo, hay un compromiso comercial

estratgico entre la compaa y los proveedores, ya que se

contribuye con su desarrollo y por ello es un socio de primera

lnea. Adems, RR.HH desarrolla la capacitacin de su personal,pese a no contar con un nuevo plan de gestin del talento se ha

logrado que 11 ejecutivos asuman cargos de responsabilidad en

subsidiarias de SAB Miller. Finalmente, se mantiene como uno de

los 5 principales operadores de SAB Miller detrs de Bavaria.

Objetivos

a) Se utilizan las mejores prcticas dentro de SAB Miller para

capturar oportunidades de mejora en el control de costos

b) Para ampliar el mercado potencial, se enfoca en la lucha

contra la informalidad en la industria nacional de bebidas.

c) Se asegura la presencia de las marcas en el punto de venta

y se lleva a cabo la inclusin de consumidores de menores

recursos con una oferta relevante. Sin embargo, se han

detectado fallas en el proceso de empadronamiento, lo que

motiva la demora de entrega de los productos.

d) Se fortalece el segmento premium. De esta manera, se

aumenta la penetracin y captura de nuevas ocasiones deconsumo, dentro de un marco de consumo de alcohol

responsable.

3 Anlisis interno de la empresa Backus3


4/18

Situacin Actual Causa Impacto/Efecto F/DOperaciones

Reconocido prestigio

por ofrecer productos

de calidad (capacidad)

Excelente control

de calidad a sus

diversos

productos

Crecimiento en

valor de las

marcas que se

producen 14.6%

Fortaleza 1

Demasiada burocracia

para empadronar a un

cliente (capacidad)

Estructura

organizacional

burocrtica

Pedidos no

atendidos a

tiempo

Debilidad 1

La distribucin de los

productos se viene

realizando de manera

tercerizada

(capacidad)

Asignacin de

responsabilidades

Insatisfaccin

en el cliente

Debilidad 2

ComercializacinEmpresa lder con

ms del 92% de

participacin en el

mercado (recursos)

Presencia de las

marcas en el

punto de venta

Aumento de las

utilidades

Fortaleza 2

Es la nica empresa

cervecera que otorga

crditos a los clientes

(capacidad)

Estrategia de

ventas

Fidelizar a los

distribuidores

Fortaleza 3

Cuenta con la mayor

cobertura para realizar

ventas en los puntos

ms inaccesibles de

Lima (recursos)

Eficiente estudio

de mercado para

detectar

potenciales

clientes

Marca

posicionada en

lugares

inaccesibles

Fortaleza 4

No cumple al 100%

con el nuevo modelo

comercial planteado

Capacitacin Fallas en la

coordinacin

Debilidad 3

4


5/18

por la gerencia

(capacidad)

DireccinExperiencia y

trayectoria en laindustria cervecera

(capacidad)

Equipo de

ejecutivos

Crecimiento de la

empresa enutilidad operativa

y resultados

netos en un 50%

Fortaleza 5

Existe dentro de la

organizacin una

fuerte integracin

horizontal y vertical

(recursos)

Estructura orgnica Comunicacin

jerrquica y

relaciones

formales entre

diversas reas

Fortaleza 6

La empresa no est

cumpliendo con la

exigencia del mercado

(recursos)

Planeamiento Insatisfaccin por

parte del cliente

Debilidad 4

Falta de un nuevo

plan de gestin del

talento (recursos)

Planeamiento Personal no

calificado en

algunas reas

Debilidad 5

PersonasPersonal de ventas

calificado y con

experiencia en el

rubro (capacidad)

Competencias Incremento de las

ventas totales

netas en un

15.3%

Fortaleza 7

FinanzasControl de costos

(capacidad)

Seguimiento de

normas en costos

dictadas por SAB

Miller

Menor incremento

porcentual de los

costos

Fortaleza 8

5


6/18

4 Anlisis externo de la empresa Backus

Situacin Actual Causa Impacto/Efecto A/OEntorno Especfico

Presencia de nuevos

competidores.

Amenaza 1

Comercializacin de

productos adulterados

Amenaza 2

Incremento de

productos sustitutos

Amenaza 3

Entorno GeneralPosible no renovacin

de la licencia de

funcionamiento

Amenaza 4

Restriccin de la

autoridad local para el

consumo de licor en

horario nocturno.

Amenaza 5

Cambios en la poltica

tributaria.

Amenaza 6

El Per es el segundo

pas con el nivel de

consumo ms bajo a

nivel de Sudamrica.

Oportunidad 1

Crecimiento del

mercado cervecero

Oportunidad 2

Crecimiento de la PEA

y el PBI

Oportunidad 3

6


7/18

El 60% del consumo

masivo se realizan por

medio de bodegas

Oportunidad 4

Se han incrementado

la cantidad de eventos

de artistas nacionales

e internacionales

Oportunidad 5

5 Anlisis FODA:

5.2 Fortalezas:

a) Reconocido prestigio por ofrecer productos de calidad.

b) Empresa lder con ms del 92% de participacin del

mercado.

c) Es la nica empresa cervecera que otorga crditos a los

clientes

7


8/18

d) Cuenta con la mayor cobertura para realizar ventas en los

puntos ms inaccesibles de Lima.

e) Experiencia y trayectoria en la industria cervecera

f) Existe dentro de la organizacin una fuerte integracin

horizontal y vertical

g) Personal de ventas calificado y con experiencia en el rubro

h) Control de costos.

5.3 Debilidades:

a) Demasiada burocracia para empadronar a un cliente

b) La distribucin de los productos se viene realizando de

manera tercerizada.

c) No cumple al 100% con el nuevo modelo comercial

planteado por la gerencia.

d) La empresa no est cumpliendo con la exigencia del

mercado.

e) Falta un nuevo plan de gestin del talento.

5.4 Amenazas:

a) Presencia de nuevos competidores.

b) Comercializacin de productos adulterados.

c) Incremento de productos sustitutos.

d) Posible no renovacin de la licencia de funcionamiento.

e) Restriccin de la autoridad local para el consumo de licor en

horario nocturno.

f) Cambios en la poltica tributaria.

5.5 Oportunidades:

a) El Per es el segundo pas con el nivel de consumo ms

bajo a nivel de Sudamrica.

8


9/18

b) Crecimiento del mercado cervecero.

c) Crecimiento de la PEA y el PBI.

d) El 60% del consumo masivo se realizan por medio de

bodegas.

e) Se han incrementado la cantidad de eventos de artistas

nacionales e internacionales.

9


10/18

10

FODA CRUZADO

Interno

Externo

FORTALEZAS

F1. Producto de calidad y

prestigio.

F2. Experiencia y trayectoria

en el mercado.

F3. Liderazgo en el

mercado con ms del 92%

de participacin.

F4. Otorgamientos de

Crditos a los clientes

F5. Personal de ventas

calificado y experiencia en

el rubro.

F6. Mayor cobertura para

llegar a los POS msinaccesibles.

F7. Fuerte integracin

horizontal y vertical.

DEBILIDADES

D1. No cumplimento del

nuevo modelo comercial

planteado por la gerencia.

D2. Al tener ms clientes la

empresa no est

satisfaciendo la necesidad

de estos.

D3. Demasiada burocracia

para empadronar a un

nuevo cliente.

D4. La distribucin de los

productos es tercerizada por

lo tanto no hay un trabajo de

calidad.

OPORTUNIDADES

O1. Pas con bajo

consumo de cerveza.

O2. Crecimiento del

mercado cervecero.

O3. El 60% de ventas de

productos masivos se

realizan por bodegas.

O4. Aumento de la PEA,

por consiguienteaumento del nivel de

consumo.

O5. Incremento de la

cantidad de eventos de

artistas nacionales e

internacionales.

FO

F2, F6 Y O1 Penetracin de

mercado.

F3, F4 Y O2, O3 Desarrollo

del mercado.

F7, F3 Y O4 Desarrollo del

producto.

DO

D2 Y O2, O3 Mayor

satisfaccin de los clientes.

D3, Y 02, O3 Diferenciacin

en calidad (rapidez en

atender la mayora de

clientes)


11/18

6 Identificacin y tipologa de estrategias sugeridas.

Backus tiene como objetivo principal mantenerse como la principal empresa

cervecera del pas cuyos productos sean la primera opcin en cada ocasin

de consumo. Para ello, la estrategia de negocios se realiza en funcin a 4

aspectos: Crecimiento de las diversas marcas de cerveza que ha

desarrollado para distintos mercados y desarrollo de nuevos productos,

Optimizacin del proceso de distribucin y comercializacin, Competitividad

y liderazgo en funcin a diferenciarse de sus competidores y desarrollo

sostenible en el tiempo.

6.2 Estrategias externas

6.2.3 Competitiva - Diferenciacin

Implementacin de procesos que realicen de manera ms eficiente la

distribucin y comercializacin del producto.

Contratacin de personal con experiencia en atencin a los diferentes

canales de venta y distribucin. Asimismo con manejo de conceptos para la

administracin del sistema Sap Business.

6.2.4 Integracin - Vertical hacia adelante

Realizar la personal pasara a formar parte de la planilla de trabajadores de

la organizacin y se podra realizar una supervisin directa de sus funciones.

Asimismo el personal se encontrara ms comprometido con los fines decontratacin bajo modalidad directa con el personal de distribucin. De esta

forma dicho la empresa.

6.2.5 Intensivas - Desarrollo de productos11


12/18

Se enfatizar en desarrollar las marcas de las cervezas que se encuentran

en el mercado, buscando siempre enfocarlas a un mercado especfico e

innovando siempre en su presentacin.

7 Organigrama: Actual analizado y criticado. Propuesta sustentada decambio.

ORGANIGRAMA FUNCIONAL

8 Anlisis del organigrama de ventas (funciones):

12


13/18

8.2 Vicepresidente de Ventas:

a) Responsable de todas las direcciones de ventas.

b) Reporta al presidente de la empresa.

c) Responsable directo de hacer cumplir los objetivos de venta que deben

estar alineados con los generales.

8.3 Director de Ventas:

a) Responsable de todas las gerencias de su rea.

b) Reporta al VP de ventas.

c) Responsable de los objetivos de ventas de todo Lima Metropolitana.d) Crear nuevas estrategias para combatir la competencia y desarrollar nuevos

mercados.

8.4 Gerente de Ventas:

a) Responsable de los sectores que manejan los supervisores.b) Reporta al Director de ventas.

c) Responsable de los objetivos de ventas de su rea.

d) Desplazar a la competencia y desarrollar nuevos mercados en su rea.

8.5 Supervisor de Ventas

a) Responsable de hacer cumplir las funciones de los agentes comerciales.

b) Reporta al gerente de ventas.

c) Responsable de los objetivos de venta de su sector.

d) Brindar los reportes de ventas diarios que necesitan los agentes

comerciales.

13


14/18

e) Ejecutar los planes que se manden al mercado.

8.6 Agente Comercial:

a) Generar y mantener un vnculo con el cliente.

b) Asegurar la calidad y disponibilidad de nuestros productos en el POS.

c) Asegurar el uso correcto y eficiente de nuestros equipos de frio y activos

promocionales.

d) Gestionar la visibilidad del portafolio en el POS.

e) Gestionar el cumplimiento de precio en el POS.

f) Conocer y analizar el mercado y las actividades de la competencia.

g) Revisar los acuerdos y asegurar el desarrollo del POS.

h) Gestionar la cuenta del cliente.

i) Realizar actividades de rutina operativa de ventas.

j) Coordinar con otras reas actividades de ventas.

k) Realizar actividades de gestin en el CD como soporte a las ventas.

l) Reporta al supervisor de ventas.

8.7 Director de Televentas:

a) Responsable de todas las gerencias de su rea.

b) Reporta al VP de ventas.

c) Responsable de la toma de pedidos y estimados de venta de todo el Per.

8.8 Gerente de Televentas:

a) Responsable de las gerencias de televentas.

b) Reporta al Director de televentas.

14


15/18

c) Responsable de la toma de pedidos y estimados de algunas gerencias de

ventas.

8.9 Supervisor de Televentas:

a) Responsable del cumplimiento de llamadas de los agentes de televentas.

b) Reporta a la Gerencia de Televentas.

c) Responsable de la toma de pedidos y estimado de una gerencia de ventas.

8.10 Agente de Televenta:

a) Responsable de llamar a toda su cartera de clientes diariamente.

b) Ofrecer todo el portafolio de marcas a los clientes.

c) Llegar a una efectividad de venta de ms del 60% de su cartera diaria.

d) Reporta al supervisor de televentas.

e) Coordinar con otras reas actividades de ventas.

9 Problema del Organigrama:

Consideramos que la comunicacin entre el agente Comercial y el agente de

televentas para la coordinacin de los estimados mensuales por marcas es muy

burocrtico, ya que el proceso actual indica que toda comunicacin debe pasar

por los jefes directos de cada uno de ellos, esta indicacin ocasiona que el cierre

de venta demora demasiado tiempo. Es por ello que planteamos que debe existir

una comunicacin directa entre ambos agentes.

Por otro lado, en la actualidad la toma de pedidos son realizados nicamente por

los agentes de televentas, con la finalidad de que el agente comercial tenga ms

tiempo en el punto de venta para realizar sus funciones. Sin embargo, esta

decisin afecta en su objetivo de llegar a su cuota mensual, afectando

considerablemente su pago de haberes. Adems en la prctica se presenta una

15


16/18

duplicidad de funciones, ya que el agente comercial realiza los pedidos

directamente con los clientes y luego se los pasa va telefnica al agente de

televentas.

ORGANIGRAMA MATRICIAL

16


17/18

10 Sustento de la mejora del organigrama

Tomando en cuenta la crtica identificada, planteamos que el organigrama

actual se modifique para que deje de ser funcional y pase a ser un organigrama

matricial. De esta forma se evitara la duplicidad de funciones existente entre los

agentes de televentas y comerciales y se obtendra una comunicacin directa, la

cual permitir lograr los objetivos comunes de ventas.

El objetivo de esta mejora consiste en establecer que las funciones entre los

agentes comerciales y los agentes de tele ventas tengan una mejor coordinacin

durante su intercomunicacin diaria. Para que la lnea no sea muy larga entre

uno y otro se presentan los siguientes cambios:

10.2 Agentes comerciales :

Seguirn realizando las mismas funciones y solamente se est agregando que

debe conocer los reportes diarios que le brinde el agente de tele ventas para

mejorar el seguimiento en el mercado.

10.3 Agentes de televentas:

Seguirn con sus mismas funciones, adicionalmente se les asignar como

indicacin que deben de reportar a los agentes comerciales sus ventas diarias, y

adems de comunicar los inconvenientes que tienen con sus clientes para que

los agentes de ventas den el soporte necesario.

Con esta nueva propuesta se trata de bajar los miles de conflictos que se

generan entre ambos puestos, y es por ello que consideramos que el trabajo en

equipo es fundamental para cumplir con los objetivos.

17


18/18

18

Documents

Proceso 1 Backus