P E OPERACIONAL DO TRIBUNAL ADMINISTRATIVO PLACOR III Estratgicos/PLACOR III.pdf · Visão, Missão e Valores ... Eixos e Objectivos Estratégicos ... sua notoriedade e a sua legitimidade

Plano Estratégico e Operacional do Tribunal Administrativo – PLACOR III

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PLANO ESTRATÉGICO E OPERACIONAL DO TRIBUNAL

ADMINISTRATIVO – PLACOR III


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Índice:

Sumário Executivo ......................................................................................................................... 6

I. Principais Conclusões do Diagnóstico ...................................................................................... 13

II. Fundamentos Estratégicos ...................................................................................................... 27

Visão, Missão e Valores ........................................................................................................... 27

Eixos e Objectivos Estratégicos ............................................................................................... 29

Factores Críticos de Sucesso ................................................................................................... 33

III. Eixos de Desenvolvimento ..................................................................................................... 36

Objectivo Estratégico 1.1.: Promover a melhoria gradual da qualidade da prestação de

serviços e aumentar a celeridade processual nas várias áreas de intervenção do Tribunal

Administrativo ......................................................................................................................... 36

Objectivo Estratégico 1.2.: Ampliar a abrangência da actuação do Tribunal Administrativo

em sectores de actividade chave para o desenvolvimento do país ........................................ 40

Objectivo Estratégico 1.3.: Aperfeiçoar o controlo da gestão das finanças públicas ............. 42

Objectivo Estratégico 2.1.: Promover uma cultura de comunicação pedagógica de apoio aos

utentes, quer seja ao nível do cidadão, quer ao nível da Administração Pública ................... 45

Objectivo Estratégico 2.2.: Fortalecer as relações e procurar sinergias com outras

instituições nacionais e internacionais que concorrem para o controlo da Administração

Pública, a transparência e a boa gestão dos fundos públicos ................................................. 49

Objectivo Estratégico 3.1.: Desenvolver mecanismos para reforçar o sistema integrado de

controlo interno no seio do Tribunal Administrativo e promover uma gestão eficiente,

transparente e íntegra, tornando-o uma referência no seio dos órgãos da Administração

Pública ..................................................................................................................................... 52

Objectivo Estratégico 3.2.: Acompanhar e avaliar a evolução do desempenho do Tribunal

Administrativo, garantindo o alinhamento dos vários intervenientes, promovendo a

aplicação das boas práticas e a melhoria contínua ................................................................. 55

Objectivo Estratégico 4.1.: Assegurar o cumprimento da missão do Tribunal Administrativo

de forma independente, contribuindo para a efectividade do controlo externo das contas

públicas e promovendo a relevância da instituição junto da sociedade ................................ 59

Objectivo Estratégico 4.2.: Dotar o Tribunal Administrativo de tecnologias e sistemas de

informação que permitam potenciar o desenvolvimento das suas actividades e garantir uma

gestão eficiente da informação a todos os níveis. .................................................................. 62

Objectivo Estratégico 4.3.: Promover o desenvolvimento dos recursos humanos,

capacitando-os e motivando-os para o exercício das suas funções, alavancando o

desempenho institucional do Tribunal Administrativo ........................................................... 65

IV. Indicadores de Desempenho ................................................................................................. 72

Anexos ......................................................................................................................................... 78

Anexo I – Estudos Realizados .................................................................................................. 78

Anexo II – Abordagem Conceptual ao PLACOR III ................................................................... 94


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Índice de Figuras

Figura 1 – Eixos e Objectivos Estratégicos do PLACOR III............................................................ 10

Figura 2 – Eixos e Objectivos Estratégicos do PLACOR III............................................................ 29

Figura 3 – Abordagem Conceptual do PLACOR III ....................................................................... 95

Índice de Tabelas

Tabela 1 – Matriz SWOT – Principais Conclusões do Diagnóstico ................................................ 7

Tabela 2 – Matriz SWOT – Principais Conclusões do Diagnóstico .............................................. 24

Tabela 3 – Iniciativas do PLACOR III ............................................................................................ 31

Tabela 4 – Indicadores de Desempenho do PLACOR III .............................................................. 72

Tabela 5 – Resumo dos Indicadores de Análise e Pontuações Obtidas no SAI-PMF .................. 78

Tabela 6 – Síntese da avaliação das dimensões dos indicadores nos finais dos anos 2007, 2010 e 2015 .......................................................................................................................................... 83

Tabela 7 – Síntese da existência e implementação dos princípios definidos na análise ............ 85

Tabela 8 – Indicadores definidos para cada imperativo estratégico no PLACOR II, as respectivas metas a atingir assim como o seu grau de cumprimento ........................................................... 88

Tabela 9 – Indicadores definidos para cada objectivo estratégico no PLACOR II, as respectivas metas a atingir e o seu grau de cumprimento ............................................................................ 90

Tabela 10 – Síntese do alcance das metas do PLACOR II em termos de imperativos e objectivos estratégicos ................................................................................................................................. 91


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Abreviaturas e Acrónimos

AESCI Avaliação da Eficácia do Sistema de Controlo Interno do Tribunal

Administrativo

AFROSAI African Organization of Supreme Audit Institutions

AP Administração Pública

CCA Contadoria de Contas e Auditorias

CFJJ Centro de Formação Jurídica e Judiciária

CCGE Contadoria da Conta Geral do Estado

CGE Conta Geral do Estado

COSO Commitee of Sponsoring Organizations

DAF Direcção de Administração e Finanças do Tribunal Administrativo

DCI Departamento de Comunicação e Imagem

GCAI Gabinete de Controlo e Auditoria Interna

GCCC Gabinete Central de Combate à Corrupção

GFP Gestão de Finanças Públicas

GIZ Deutsche Gesellschaftfür Internationale Zusammenarbeit

IARLJ International Association of Refugee Law Judges

IASAJ International Association of Supreme Administrative Jurisdictions

INTOSAI International Organization of Supreme Audit Institutions

PDSI Plano Director de Sistemas de Informação

PLACOR Plano Estratégico e Operacional do Tribunal Administrativo ou Plano

Corporativo do Tribunal Administrativo

PQG Plano Quinquenal do Governo

RPCGE Relatório e Parecer sobre a Conta Geral do Estado do Tribunal Administrativo

SADCOSAI Southern African Development Community Organization of Supreme Audit

Institutions

SNAE Sistema Nacional de Arquivos do Estado

TA Tribunal Administrativo

UGEA Unidade Gestora e Executora das Aquisições


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Sumário Executivo


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SUMÁRIO EXECUTIVO

O projecto de elaboração do Plano Estratégico e Operacional do Tribunal Administrativo

(PLACOR III) teve, como ponto de partida, a análise situacional do Tribunal Administrativo tendo

como principal objectivo realizar uma análise do contexto em que o Tribunal Administrativo

actua, desenvolvendo um entendimento específico e aprofundado da realidade deste órgão, dos

seus desafios e oportunidades organizacionais, no âmbito da melhoria da qualidade, eficácia,

eficiência e celeridade dos serviços de justiça prestados.

O Tribunal Administrativo funciona na Cidade de Maputo desde 1992, sendo que mudou

recentemente de instalações, e é o órgão superior da hierarquia dos tribunais administrativos

de província recentemente implantados (contencioso administrativo e fiscalização prévia),

fiscais e aduaneiros, cabendo-lhe o controlo da legalidade dos actos administrativos e da

aplicação das normas regulamentares emitidas pela Administração Pública. Este iniciou, em

2010, o seu processo de descentralização e desconcentração para as províncias, através da

criação dos tribunais administrativos de província não obstante já existirem tribunais fiscais e

aduaneiros ao nível provincial. Até aos dias de hoje, o Tribunal Administrativo implantou os

tribunais administrativos de província nas diversas províncias do País, à excepção do tribunal

administrativo de Manica, o único tribunal, actualmente em fase de instalação.

O Tribunal Administrativo é composto pelo Presidente do Tribunal e por doze Juízes

Conselheiros, afectos a cada uma das diferentes secções. O Presidente do Tribunal

Administrativo é nomeado por acto do Chefe de Estado, ouvido o Conselho Superior de

Magistratura Judicial Administrativa e ratificado pela Assembleia da República. Este toma posse

perante o Chefe do Estado e tem o tratamento adequado à posição de titular de um órgão

central de soberania.

A Lei n.º 24/2013, de 1 de Novembro, define os órgãos jurisdicionais do TA como sendo o

Plenário, como última ou única instância, nos termos do artigo n.º 26 da referida Lei, e as três

Secções: Primeira Secção (Contencioso Administrativo); Segunda Secção (Contencioso Fiscal e

Aduaneiro) e Terceira Secção (Contas Públicas). Esta última compreende a Primeira Subsecção

(Fiscalização Prévia) e a Segunda Subsecção (Fiscalização Concomitante e Sucessiva), nos termos

do artigo nº 17 do diploma legal citado.

O Tribunal Administrativo conta com um forte apoio externo dos parceiros internacionais, que

têm como objectivo principal melhorar o desempenho da instituição e, consequentemente, o

acesso da população moçambicana à justiça administrativa. Existem duas formas dos parceiros

de cooperação apoiarem o Tribunal Administrativo, nomeadamente: apoio financeiro por via de

Fundo Comum (Embaixada da Irlanda e Embaixada da Suécia), financiamento directo e apoio

técnico ao Tribunal Administrativo (Embaixada da França, União Europeia e GIZ).

Apesar da evolução que se fez sentir nos últimos anos e que permitiu dotar o Tribunal

Administrativo do reconhecimento enquanto instituição suprema de controlo externo, existe

ainda um caminho a percorrer no sentido de gradualmente melhorar a sua prestação de serviços

e o seu desempenho institucional.


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De facto, da análise realizada foi possível identificar um conjunto de pontos fortes e

constrangimentos, destacando:

Tabela 1 – Matriz SWOT – Principais Conclusões do Diagnóstico

FORÇAS

• Órgão de soberania, com um mandato

claro, abrangente e definido por lei

• Entidade Suprema de Controlo Externo que

actua em prol da garantia da transparência

e da correcta aplicação dos fundos públicos

• Instituição com representatividade ao nível

provincial, promovendo a sua proximidade

ao cidadão e o consequente cumprimento

dos desígnios estratégicos do sector da

Justiça

• Elevada integração junto das organizações

internacionais do sector nomeadamente a

INTOSAI, a AFROSAIi, IASAJ, Tribunais de

Contas da CPLP, entre outros

• Equipa técnica jovem, com vontade de

aprender e crescer em termos profissionais

• Forte aposta em acções de capacitação,

quer de carácter técnico, quer de carácter

comportamental

• Instalações de trabalho novas, modernas e

alinhadas com as necessidades de

funcionamento da instituição

FRAQUEZAS

• Baixo grau de modernização tecnológica

nomeadamente no que tange à existência

de sistemas de informação e comunicação

específicos para as suas actividades core

• Défice de qualificação em áreas específicas

tais como obras públicas, indústrias

extractivas, entre outras que, considerando

o desenvolvimento do país, se tornam

preponderantes para a implementação das

suas actividades

• Existência de um sentimento generalizado

de insatisfação ao nível das condições de

trabalho em termos de suporte e

recompensa e gestão da mudança

• Existência de espaço para a melhoria da

celeridade processual, ao nível das três

secções

• O âmbito das auditorias de desempenho do

Tribunal Administrativo ainda abrange um

número limitado de sectores chave para o

desenvolvimento do país e que exigem uma

fiscalização efectiva das contas públicas

• Necessidade de garantir a uniformização da

qualidade ao nível dos processos

implementados pelo TA

• Existência de espaço para a melhoria dos

processos de comunicação e

acompanhamento do Tribunal

Administrativo em termos da divulgação

dos resultados dos seus processos e

monitoria do cumprimento das suas

decisões

• Necessidade de garantir a formalização dos

procedimentos seguidos, nomeadamente

no que tange ao processo de auditorias e

julgamento, promovendo a aplicação dos

princípios de garantia da qualidade

• Ausência de um sistema de gestão baseado

em resultados que permita alinhar os


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objectivos organizacionais com os

objectivos individuais

• Necessidade de melhoria dos

procedimentos para a implementação de

um sistema integrado de controlo interno

• As práticas actuais de gestão de recursos

humanos implementadas no Tribunal

Administrativo não têm por base um

sistema de gestão por competências sendo

que, de um modo geral, os Sistemas de

Recursos Humanos não comunicam entre si

e não estão assentes numa base comum

• Ausência de uma perspectiva estratégica

para a implementação das actividades de

formação

• Ausência do código de ética e conduta dos

funcionários do Tribunal Administrativo

OPORTUNIDADES

• Grande apoio externo dos parceiros

internacionais que continuam a demonstrar

interesse em apoiar o desenvolvimento

institucional do Tribunal Administrativo

• Existência de vários documentos de

avaliação do desempenho do Tribunal

Administrativo, permitindo a identificação

dos aspectos a melhorar tendo como

referências as boas práticas internacionais

• Evolução dos meios de comunicação

permitindo uma maior proximidade com o

cidadão

• Existência do Centro de Formação Jurídica e

Judiciária

• Existência do Cofre do Tribunal

Administrativo

• Maior acesso das populações urbanas às

novas tecnologias de informação e

comunicação

• Elevada taxa de crescimento económico do

País, associada à realização de um conjunto

de projectos estruturantes em termos de

desenvolvimento

• Utilização cada vez maior dos sistemas e

tecnologias de informação na

Administração Pública

AMEAÇAS

• Inexistência da independência financeira e

autonomia organizacional do Tribunal

Administrativo, não vigorando o princípio

da independência entre o Judiciário e o

Executivo

• Insuficiências no âmbito da gestão do

Tribunal Administrativo podem prejudicar a

sua notoriedade e a sua legitimidade e

comprometer a realização da sua missão

• Desconhecimento do âmbito de actuação

do Tribunal Administrativo e a sua

relevância para a sociedade no que tange à

promoção da transparência da gestão dos

recursos públicos

• Desembolso tardio dos fundos externos

comprometendo a implementação das

actividades planificadas


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EFICIÊNCIA E EFICÁCIA

TRANSPARÊNCIA

INTEGRIDADE

INDEPENDÊNCIA

RELEVÂNCIA

RECONHECIMENTO

ABERTURA

PROXIMIDADE

VALORES

Partindo da análise da situação actual e considerando a análise SWOT identificada, foi possível

desenhar os fundamentos estratégicos do Tribunal Administrativo:

Para o cumprimento da sua Missão, o Tribunal Administrativo pautará a sua actividade através

dos seguintes valores:

Para a elaboração do Plano Estratégico e Operacional do Tribunal Administrativo para o

horizonte temporal 2016-2019 foram definidos eixos de actuação que se desagregam em

objectivos estratégicos.

• Consciência da sociedade sobre o papel e

importância do TA

• Troca de experiências com instituições

congéneres

• Criação dos tribunais administrativos de

província (descentralização de

competências e desconcentração de

processos)

• Estruturação do subsistema de controlo

interno da Administração Pública

VISÃO

Ser uma Instituição célere e eficaz na promoção da integridade,

legalidade e da boa gestão da Administração Pública.

MISSÃO

Garantir a Justiça Administrativa, Fiscal e Aduaneira ao cidadão, bem

como o controlo da boa gestão dos dinheiros públicos.

http://www.google.co.mz/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&ved=0CAcQjRxqFQoTCOiHxMD5iMcCFYa-FAodWlEOXw&url=http://www.riseandgrind.com/2010/09/08/firm-handshake/&ei=X0q9VajcA4b9UtqiufgF&bvm=bv.99261572,d.dmo&psig=AFQjCNGl3LNipfcjbmHpCzwHtl0YiKXAFg&ust=1438555099762777



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Figura 1 – Eixos e Objectivos Estratégicos do PLACOR III

EIXO 1:

MELHORIA DA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS

Objectivo Estratégico 1.1.:

Promover a melhoria gradual da qualidade da prestação de serviços e aumentar a celeridade

processual nas várias áreas de intervenção do Tribunal Administrativo.


Ampliar a abrangência da actuação do Tribunal Administrativo em sectores de actividade

chave para o desenvolvimento do país.


Aperfeiçoar o controlo da gestão das finanças públicas.

EIXO 2:

PROMOÇÃO DA TRANSPARÊNCIA DA GESTÃO PÚBLICA


Promover uma cultura de comunicação pedagógica e de apoio aos utentes, quer seja ao

nível do cidadão, quer ao nível da Administração Pública.


Fortalecer as relações e procurar sinergias com outras instituições nacionais e internacionais

que concorrem para o controlo da administração pública, a transparência e a boa gestão

dos fundos públicos.


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Para cada um dos eixos de actuação e objectivos estratégicos foi definido um conjunto de

iniciativas estratégicas que expressam as vertentes concretas de actuação e cuja implementação

irá permitir a concretização dos objectivos estratégicos definidos.

EIXO 3:

IMPLEMENTAÇÃO DE MECANISMOS PARA ASSEGURAR A LIDERANÇA PELO EXEMPLO


Desenvolver mecanismos para reforçar o sistema integrado de controlo interno no seio do

Tribunal Administrativo e promover uma gestão eficiente, transparente e íntegra tornando-

o uma referência no seio dos órgãos da Administração Pública.


Acompanhar e avaliar a evolução do desempenho do Tribunal Administrativo, garantindo o

alinhamento dos vários intervenientes, promovendo a aplicação das boas práticas e a

melhoria continua.

EIXO 4:

FORTALECIMENTO DA CAPACIDADE INTERNA


Assegurar o cumprimento da missão do Tribunal Administrativo de forma independente,

contribuindo para a efectividade do controlo externo das contas públicas e promovendo a

relevância da instituição junto da sociedade.


Dotar o Tribunal Administrativo de tecnologias e sistemas de informação que permitam

potenciar o desenvolvimento das suas actividades e garantir uma gestão eficiente da

informação a todos os níveis.


Promover o desenvolvimento dos recursos humanos, capacitando-os e motivando-os para

o exercício das suas funções, alavancando o desempenho institucional do Tribunal

Administrativo.


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I. Principais Conclusões do

Diagnóstico


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I. PRINCIPAIS CONCLUSÕES DO DIAGNÓSTICO

Fazer o diagnóstico organizacional é fundamental para qualquer instituição, principalmente

quando se pretende desenvolver um Plano Estratégico que visa responder aos desafios e

constrangimentos do desempenho. Conhecer o ponto de partida permite maximizar a

eficiência da estratégia, através da identificação clara dos pontos fortes e fracos, das

oportunidades e das ameaças.

O projecto de elaboração do Plano Estratégico do Tribunal Administrativo teve, como ponto de

partida, a análise institucional e do contexto do Tribunal Administrativo que permitiu, por um

lado, a caracterização dos principais desafios que se colocam ao sistema e, por outro lado,

permitiu conhecer os pontos fortes e fracos destes órgãos.

O objectivo principal da fase de diagnóstico foi realizar uma análise do contexto em que o

Tribunal Administrativo actua, desenvolvendo um entendimento específico e aprofundado da

realidade deste órgão, dos seus desafios e oportunidades organizacionais, no âmbito da

melhoria da qualidade, eficácia, eficiência e celeridade dos serviços de justiça prestados.

Um dos resultados principais do diagnóstico ao Tribunal Administrativo está relacionado com

a identificação de fragilidades na componente estratégica de gestão do Tribunal

Administrativo, o que acarreta consequências ao nível da gestão dos serviços transversais desta

instituição, nomeadamente na gestão e desenvolvimento de recursos humanos, na gestão de

tecnologias de informação e de comunicação e na administração e gestão financeira.

Seguidamente apresenta-se informação proveniente de análises externas ao Tribunal

Administrativo nomeadamente a Avaliação do SAI-PMF, ferramenta da INTOSAI, a Avaliação da

Gestão das Finanças Públicas usando a metodologia PEFA e a Avaliação da Eficácia do Sistema

de Controlo Interno do Tribunal Administrativo. São também apresentados os principais

resultados do Inquérito de Clima Organizacional realizado no âmbito da fase de diagnóstico

Seguidamente são apresentados os principais resultados da análise realizada à situação actual

do Tribunal Administrativo, sendo que as principais dimensões analisadas foram: organização

e gestão; actividades desenvolvidas pelo TA; recursos orçamentais e financeiros; recursos

humanos; e sistemas de informação e comunicação.

Adicionalmente apresenta-se, em anexo, informação proveniente de análises externas ao

Tribunal Administrativo nomeadamente a Avaliação do SAI-PMF, ferramenta da INTOSAI, a

Avaliação da Gestão das Finanças Públicas usando a metodologia PEFA e a Avaliação da Eficácia

do Sistema de Controlo Interno do Tribunal Administrativo. São também apresentados os

principais resultados do Inquérito de Clima Organizacional realizado no âmbito da fase de

diagnóstico, assim como os resultados da Avaliação do PLACOR II (Ver Anexo I – Estudos

Realizados).


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1 | Organização e Gestão

• O Tribunal Administrativo iniciou, em 2010, o seu processo de

descentralização e desconcentração para as províncias, através da

criação dos tribunais administrativos de província. Até aos dias de

hoje, o Tribunal Administrativo implantou as suas representações

nas diversas províncias do País, à excepção do tribunal

administrativo de Manica, o único tribunal em fase de constituição.

Uma vez constituídos e independentes do TA, é fundamental

consolidar os tribunais administrativos de província de modo a

promover a desconcentração e descentralização do TA, assegurando

que a jurisprudência e a orientação decisória ao nível dos tribunais

administrativos de província é uniformizada.

• O Tribunal Administrativo conta com um forte apoio externo dos parceiros internacionais,

que têm como objectivo principal melhorar o desempenho da instituição e,

consequentemente, melhorar o acesso da população moçambicana à justiça. Existem duas

formas dos parceiros de cooperação apoiarem o Tribunal Administrativo, nomeadamente o

apoio financeiro via Fundo Comum (Embaixada da Irlanda e Embaixada da Suécia) e o

financiamento directo e apoio técnico ao Tribunal Administrativo (Embaixada da França e

União Europeia e GIZ). Recentemente, assistiu-se a uma retirada de alguns parceiros do

Fundo Comum, justificada essencialmente pelo TA ter vindo a demonstrar, ao longo do apoio

que os parceiros de cooperação lhe forneceram, algum incumprimento de prazos/tarefas, o

que criou reservas quanto à sua credibilidade e integridade. Por outro lado, e em termos

gerais, verifica-se um desembolso tardio dos fundos externos, o que poderá

comprometer/atrasar a realização das actividades planificadas;

• A avaliação SAI-PMF permitiu avaliar alguns aspectos que carecem de melhoria em termos

de Organização e Gestão do Tribunal Administrativo, nomeadamente a promoção da

independência financeira e autonomia organizacional do Tribunal Administrativo, enquanto

Instituição Suprema de Controlo Externo, aplicando o princípio da independência entre o

Judiciário e o Executivo e a inclusão da avaliação de riscos e definição de estratégias para sua

mitigação no âmbito do seu processo de planeamento estratégico;

• De acordo com a Avaliação da Eficácia do Sistema de Controlo Interno do Tribunal

Administrativo (AESCI) constata-se que 80% dos princípios não existem e não funcionam. Não

obstante, 17% dos princípios existem mas não funcionam. Apenas 1% dos princípios existem

e funcionam. Assim, no âmbito do estudo, são produzidas algumas recomendações

transversais no sentido do desenvolvimento de um sistema integrado de controlo interno

que seja eficiente e eficaz, destacando-se:

• Desenvolvimento, formalização e implementação de processos e procedimentos;

• Identificação, classificação, avaliação e gestão de riscos;

• Melhoria dos processos de gestão da informação e comunicação, em termos internos

e externos;


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• Monitoria do cumprimento dos procedimentos e aplicação das recomendações

produzidas.

Recentemente foi criado o Gabinete de Controlo e Auditoria Interna (GCAI), órgão de

assessoria ao Presidente do Tribunal Administrativo, com o principal objectivo de garantir a

existência de um sistema integrado de controlo interno. Este Gabinete visa normalizar e

examinar os actos de gestão e de aquilatar da sua eficiência, eficácia, com vista ao

aperfeiçoamento da boa gestão dos fundos públicos, para o alcance dos objectivos

estratégicos, operacionais, de reporte e de conformidade legal.

Este consiste no primeiro passo para a implementação das recomendações apresentadas no

estudo, tendo como principais desafios futuros a sua consolidação em termos de recursos

humanos, processos, procedimentos e prioridades de actuação.

2 | Actividades Desenvolvidas pelo TA

• O Tribunal Administrativo é uma estrutura complexa e no seio da

qual são desenvolvidas um conjunto alargado de actividades ao nível

do contencioso administrativo, fiscal e aduaneiro, bem como ao nível

da Fiscalização das Contas Públicas;

• A avaliação SAI-PMF permitiu identificar um conjunto de limitações ao nível das actividades

desenvolvidas pelo Tribunal Administrativo, apresentando os principais constrangimentos,

necessidades e recomendações de melhoria nesta vertente, destacando-se:

• A dimensão Resultados das Auditorias de Conformidade (SAI 2) apresenta como

principais recomendações, a implementação da matriz de risco na elaboração do plano

anual de auditoria, a definição de metas para conclusão dos processos de auditoria, a

definição e monitoria de prazos para cada etapa da fase instrutória das auditorias, a

disponibilização de relatórios de auditoria no site do TA, a implementação de

procedimentos de monitoria global do cumprimento das observações e recomendações

do TA pelos auditados e a comunicação e divulgação, de forma tempestiva, dos

resultados das auditorias, inclusive sobre o cumprimento das recomendações do TA

pelos auditados;

• Similarmente, a dimensão Resultados das Auditorias Operacionais apresenta como

principais recomendações a realização da quantidade mínima anual de auditorias de

desempenho (pelo menos 10 auditorias anuais), a necessidade de assegurar a

participação dos auditores na elaboração do plano operacional de auditoria de

desempenho, a apresentação dos relatórios de auditoria de desempenho ao auditado

até 30 dias após a decisão final (pelo menos 80%), a comunicação das actividades e

resultados de auditorias de desempenho, a disponibilização dos relatórios de auditorias

de desempenho no site do TA, em versão completa e simplificada, a promoção do

interesse público e académico nos temas relevantes de auditoria de desempenho,

monitorar o cumprimento das recomendações do TA pelo auditado, analisar o valor


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agregado do objecto das auditorias de desempenho com base no resultado da monitoria

e elaborar relatório consolidado com informações sobre as auditorias de desempenho;

• Na dimensão Resultados de Julgamentos (SAI 4), apresenta como recomendações

definir e monitorar meta para julgamento dos processos submetidos a julgamento (pelo

menos 90% até o final do exercício seguinte ao período coberto pela auditoria), definir

e monitorar meta para redução do tempo médio entre a instrução de mérito e o

julgamento de processos, definir e monitorar meta para redução do volume de

processos e implementar a monitoria global do cumprimento das sanções e

recomendações do TA pelos auditados;

• Em termos do Planeamento Geral da Auditoria e Gestão da Qualidade (SAI 9), é

necessário formalizar procedimentos para a elaboração e aprovação do plano global de

auditoria, explicitar, no conteúdo do plano global de auditoria, os recursos humanos e

financeiros necessários para conduzir as auditorias planeadas e a avaliação de riscos e

de restrições para a execução do plano e, por fim, considerar, na elaboração do plano

global de auditoria, questões levantadas durante os debates públicos no Legislativo;

• Na dimensão Garantia de Qualidade dos Processos de Auditoria (SAI 10) não foi

possível obter a classificação média. No entanto, foi produzida uma recomendação

relacionada com a implementação da sistemática garantia de qualidade das auditorias

de desempenho que assegure a periodicidade mínima anual, a realização por pessoas

independentes, que não tenham participado da execução da auditoria revista, a

formalização de procedimentos para a garantia de qualidade, inclusive sobre a

frequência com que devem ser realizadas, a formalização de plano de garantia de

qualidade, assegurando a sua plena execução, a atribuição de responsabilidade pela

monitoria da garantia de qualidade a uma ou mais pessoas com experiência suficiente e

adequada, a apresentação de conclusões claras, com recomendações de medidas

correctivas e a comunicação tempestiva dos resultados ao Presidente;

• Ao nível das Bases da auditoria de conformidade (SAI 13), importa definir

procedimentos para avaliação de risco de fraude e para conduta do auditor diante de

indicativos de tal situação, formar auditores para avaliação de risco de fraude,

solucionar e documentar diferenças de opiniões antes da conclusão dos relatórios de

auditoria, solucionar e documentar questões levantadas no controle de qualidade antes

da conclusão do relatório de auditoria e definir procedimentos para avaliação de risco

de fraude e para conduta do auditor diante de indicativos de tal situação;

• O 14º indicador - Processo de auditoria de conformidade apresenta como linhas de

actuação a definição de amostras de auditoria com base na materialidade, avaliação de

risco e nível de segurança, a consideração do risco de fraude no planeamento das

auditorias, a adopção de uma conduta e procedimentos adequados diante de indicativos

de fraude, a monitoria da execução dos procedimentos de auditoria e apresentar

justificação para as não-conformidades, aprovada pelo supervisor;

• Quanto à dimensão Bases da auditoria de desempenho (SAI 15), recomenda-se que seja

regulamentada e exigida dos auditores declaração de conduta ética relacionada à


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integridade, independência, sigilo profissional e competência e sejam solucionadas e

documentadas as diferenças de opiniões antes da conclusão dos relatórios de auditoria;

• O indicador Processo de auditoria de desempenho (SAI 16) ressalva a necessidade de

identificar, na etapa de planeamento, os critérios gerais e específicos de auditoria,

elaborar orçamento e plano geral de actividades, discutir critérios de auditoria com as

entidades auditadas, organizar a documentação da auditoria conforme o manual, gerir

o prazo de execução das auditorias, de forma documental e identificar lições aprendidas

ao final da auditoria;

O Processo de Julgamento (SAI 17) apresenta como prioridades desdobrar e monitorar

a meta global de julgamento de processos em metas individuais (por juiz) e mensais,

definir e observar cronograma de publicação de todas decisões, implantar canal de

informação de todas as decisões a qualquer parte interessada, sob oferta e comunicar

as decisões à sociedade civil regularmente, em linguagem acessível.

• A melhoria da celeridade ao nível dos julgamentos foi uma das prioridades do Tribunal

Administrativo no passado quinquénio, tendo obtido resultados satisfatórios nesta

componente. Não obstante, importa ainda promover algumas melhorias nomeadamente ao

nível da definição e monitoria das metas para a redução do tempo médio entre a instrução

do mérito e o julgamento de processos e a monitoria do cumprimento das sanções;

• Em termos gerais, os serviços prestados pelo TA aos seus utentes estão disponíveis e

acessíveis a todos os cidadãos. Não obstante, o TA precisa de melhorar o tempo de resposta

e a qualidade dos seus serviços. Para tal, é imprescindível que o TA assegure a uniformização

dos procedimentos de prestação de serviços no seio da instituição, garantindo não só a sua

uniformização como um bom nível de serviço prestado ao utente.

3 | Recursos Orçamentais e Financeiros

• O Orçamento de Estado é a principal fonte de financiamento das

actividades do Tribunal Administrativo sendo sobretudo referente a

despesas de funcionamento. Dentro destas despesas, a rúbrica de

salários e remunerações é a que assume maior peso representando

cerca de 63% do total de despesas de funcionamento nos últimos 4

anos;

• O volume de financiamento disponibilizado pelos parceiros não foi consistente ao longo dos

últimos anos, sendo que 2013 foi o ano em que um maior número de parceiros apoiou

financeiramente o Tribunal Administrativo;

• Enquanto que as taxas de execução do Orçamento de Estado têm apresentado valores

elevados, entre 90% e 100%, o mesmo não se verifica para o Fundo Comum, disponibilizado

pelos parceiros. De facto, em 2014 apenas foi executado 32,2% do Fundo Comum e o fundo

disponibilizado pela União Europeia conheceu valores de execução de 0%. As baixas taxas de

execução poderão estar relacionadas com a disponibilização tardia dos fundos por parte dos


18|95

doadores mas também pela limitação em termos de execução de actividades por parte do

próprio Tribunal Administrativo;

• Em termos sectoriais, o Tribunal Administrativo é a instituição que arrecada a maior fatia do

Orçamento de Estado, tendo obtido em 2014 cerca de 48% do total do Orçamento dedicado

ao sector da Justiça. Não obstante os valores dos últimos anos encontrarem-se influenciados

pelas dotações orçamentais específicas para a construção e apetrechamento dos Tribunais

Administrativos de Província, o Tribunal Administrativo tem sistematicamente assumindo a

maior preponderância em termos orçamentais ao nível do sector da Justiça;

• O Tribunal Administrativo não goza de uma autonomia financeira alinhada com o princípio

da independência do Judiciário face ao Executivo. Actualmente, o Tribunal Administrativo vê

o seu orçamento condicionado pelo Executivo em duas vertentes:

i. Aquando da submissão do Plano Económico Social ao Ministério da Economia e

Finanças que atribui limites de despesa e aprova o Orçamento definido;

ii. Durante a sua execução na medida em que se encontra dependente da

cabimentação de fundos por parte do Ministério da Economia e Finanças para

a realização das suas despesas.

• A avaliação do SAI-PMF incidiu também sobre alguns aspectos ao nível da Gestão Financeira

do Tribunal Administrativo, nomeadamente no que tange à sua independência e autonomia

financeira. De Facto, a dimensão 6 - Independência da EFS, indica a necessidade de assegurar,

na legislação, a independência financeira do TA em relação ao executivo, a independência

funcional e organizacional do TA e a adopção de estruturas de governação transparentes,

documentando as decisões tomadas.

4 | Recursos Humanos

• As práticas actuais de gestão de recursos humanos implementadas

no Tribunal Administrativo não têm por base um sistema de gestão

por competências. A adopção de um modelo de gestão por

competências traduz a opção de uma organização em orientar a

gestão de recursos humanos para o desenvolvimento individual

alinhado com as necessidades da organização e da sua actividade.

Mais especificamente, o modelo de competência visa:

o Alinhar as competências comportamentais valorizadas com

a estratégia de desenvolvimento organizacional;

o Identificar e clarificar as competências comportamentais

requeridas para o desempenho eficiente das diversas

funções que compõem a sua estrutura;

o Orientar os colaboradores para comportamentos que geram valor acrescentado

e que são valorizados na organização; e


19|95

o Focar o investimento no desenvolvimento de competências estratégicas e

maximizar os benefícios para o Tribunal Administrativo.

• A componente da formação não é desenvolvida tendo por base uma visão estratégica de

médio e longo prazo mas sim considerando aquelas que são as necessidades imediatas da

organização. Isto leva a que sejam desenvolvidas várias acções de formação que podem não

produzir os resultados desejados em termos da melhoria do desempenho institucional uma

vez que as mesmas não são desenhadas tendo por base aquelas que são as competências

que se pretende desenvolver junto dos vários colaboradores do Tribunal Administrativo e

que devem estar alinhadas com aqueles que se consideram ser os desafios futuros da

instituição e do sector;

• Não existe uma partilha dos conteúdos obtidos pelos formandos nas várias formações que

frequentam para os demais colaboradores do TA, limitando os benefícios em termos de

difusão do conhecimento, promoção do auto-estudo e consequente desenvolvimento de

competências;

• Por forma a reforçar a componente formativa do Tribunal Administrativo estava prevista no

PLACOR I e II a criação de uma Escola de Contas, algo que até agora ainda não foi

materializado. Esta Escola de Contas tinha como principais objectivos a capacitação dos

auditores, a formação dos gestores públicos em matérias de boas práticas de gestão e a

prossecução de actividades de responsabilidade social perante a sociedade civil na

divulgação do Tribunal Administrativo e na resposta às preocupações dos cidadãos;

• Não obstante as formações que têm vindo a ser realizadas, considerando o nível de formação

médio dos colaboradores do Tribunal Administrativo (cerca de 33% dos colaboradores têm

apenas um nível de formação inferior ao nível médio), a elevada dinâmica do sector da

Justiça, nomeadamente no que tange ao cumprimento de normas e directrizes internacionais

e o rápido crescimento socioeconómico do país, relacionado com o desenvolvimento de

sectores como a energia e os recursos minerais, existe ainda espaço para o reforço das

competências dos seus técnicos, tornando a estrutura de recursos humanos do Tribunal

Administrativo mais robusta para resposta aos seus desafios;

• O Tribunal Administrativo conta com uma taxa de execução de apenas 51,6% do seu Quadro

de Pessoal o que pode indicar um défice em termos do número de colaboradores necessários

para responder às suas atribuições;

• Em termos de sistema de carreiras importa destacar que:

o Existem colaboradores que não estão enquadrados naquela que é a sua função actual.

Adicionalmente não é feito o alinhamento entre as competências do colaborador e as

competências expectáveis para o exercício daquela função (the right man in the right

place), fruto sobretudo da inexistência de um modelo de gestão por competências;

o Não existe uma carreira específica para a Magistratura Judicial Administrativa

limitando o adequado enquadramento dos colaboradores naquela que é a carreira que

corresponde à realidade da execução das suas tarefas e funções no seio da

organização;


20|95

o Existe um descontentamento generalizado por parte dos colaboradores no que toca

ao esclarecimento dos critérios de progressão e promoção e no que se refere ao

reconhecimento por parte do Tribunal Administrativo.

• De um modo geral os Sistemas de Recursos Humanos não comunicam entre si e não estão

assentes numa base comum. A gestão de recursos humanos, apesar de aplicar algumas

práticas de desenvolvimento de recursos humanos, é ainda realizada numa óptica bastante

administrativa. Por exemplo, é possível verificar que os resultados da avaliação de

desempenho não são utilizados para a formulação de planos de desenvolvimento individuais

nem tão pouco alimentam o subsistema de formação no que tange às necessidades

organizacionais. De modo contrário, não é efectuada uma avaliação crítica sobre em que

medida as formações frequentadas pelos colaboradores têm ou não impacto em termos do

seu real desempenho;

• Um dos principais constrangimentos identificado na avaliação de desempenho dos

funcionários é que os resultados da avaliação não servem para retroalimentar o Plano de

Formação, o que faz com que as formações não sejam ajustadas de acordo com as incidências

que se verificam;

• Adicionalmente, de acordo com o Inquérito de Clima Organizacional aplicado aos

colaboradores do Tribunal Administrativo, é possível verificar que existe espaço de melhoria

face ao sistema de avaliação de desempenho em vigor e em relação ao reconhecimento do

colaborador no seio da instituição;

• A aplicação do inquérito de clima organizacional permitiu ainda compreender que existe um

forte descontentamento dos colaboradores do TA face à remuneração e incentivos, tendo a

dimensão de Suporte e Recompensa registado o resultado mais baixo dentro das dimensões

avaliadas (inferior a 3 pontos numa escala de 1 a 6). Este resultado é indicativo da existência

de espaço de melhoria em termos das políticas de motivação praticadas no seio do Tribunal

Administrativo que poderão ter associadas componentes intrínsecas e extrínsecas ao

colaborador;

• A análise do SAI-PMF incidiu também na componente de Recursos Humanos, tendo

constatado o seguinte:

• Relativamente à Liderança e função dos recursos humanos, importa regulamentar e

implementar estratégias para incentivar o bom desempenho dos funcionários,

regulamentar e implementar uma estratégia de recursos humanos que esteja alinhada

com o plano e os objectivos estratégicos do TA, contemple recrutamento, remuneração,

avaliação de desempenho, desenvolvimento profissional, considere o número e o perfil

de funcionários necessários, adopte indicadores, linhas-base e metas (ex: rotatividade,

vagas e taxas de doença) e defina o modelo de monitoria anual do alcance dos

objectivos, bem como disseminar a estratégia de recursos humanos para todos os

funcionários, rever periodicamente a estratégia de recursos humanos, definir plano de

recrutamento global baseado em análise do número e perfil de funcionários requeridos,

implementar procedimentos internos para gestão de conflitos, adequar a política de

remuneração e recompensa à estratégia de recursos humanos, implantar política de


21|95

qualidade de vida (bem-estar) para os funcionários, implantar sistemática de avaliação

e tratamento das opiniões expressas no ambiente de trabalho e atribuir ao DRH a gestão

do desenvolvimento de pessoal (formação, capacitação);

• Em termos do Desenvolvimento profissional e capacitação (SAI 21), é necessário

implementar um plano anual de formação e desenvolvimento profissional alinhado com

a estratégia de recursos humanos, com os planos estratégico e operacional, e com os

resultados da avaliação de desempenho dos colaboradores, regulamentar rotinas para

selecção de funcionários para formações e qualificações profissionais com base na

competência requerida, implementar e monitorar plano de desenvolvimento para os

colaboradores com base na avaliação anual bem como a avaliação dos resultados das

actividades de formação e desenvolvimento profissional. Importa também identificar,

no plano de formação anual, profissões ou quadros de auditoria que deseja desenvolver,

a fim de cumprir seu mandato, atribuir a responsabilidade pelo desenvolvimento de

cada profissão ou quadro a pessoas com mandato e experiência suficiente e adequada

e definir os requisitos de competência para os diferentes níveis de servidores em cada

profissão ou quadro.

5 | Sistemas de Informação

• A área de Sistemas de Informação é referenciada como sendo uma

das áreas prioritárias de intervenção, nomeadamente no que

respeita aos seus processos de funcionamento e à capacitação dos

seus técnicos por forma a responder aos desafios crescentes do

Tribunal Administrativo nesta área;

• Em 2009 o TA desenvolveu um Plano Director de Sistemas de Informação (PDSI) com o

objectivo de modernizar os serviços prestados aos seus utentes externos e internos. Este

Plano identificava um conjunto de constrangimentos que existiam no TA e definia diversos

projectos/iniciativas para os dirimir, sendo que para tal foram definidas prioridades de

actuação. Passados cerca de 6 anos desde a aprovação do PDSI, constata-se que o grau de

implementação das iniciativas foi baixo por razões relacionadas com a exiguidade de fundos

que exigiram uma avaliação e redefinição de prioridades;

• No âmbito da elaboração do PDSI, e considerando a situação actual, é importante salientar

que uma significativa parte dos constrangimentos identificados ainda persistem, devendo o

Tribunal Administrativo considerar prioridades de actuação, nomeadamente a implementar

de um sistema que permita a desmaterialização de processos do TA, implementar Sistemas

de Informação para Gestão Interna do TA, implementar um Sistema de gestão, execução e

monitoria das auditorias, implementar um sistema de monitoria das actividades do TA,

existência de equipamentos que satisfaçam as necessidades dos seus utilizadores e que

tenham elevados níveis de operacionalidade e capacitação dos técnicos da área de SI;

• Neste âmbito importa destacar a parceria estabelecida entre o Tribunal Administrativo e o

Tribunal de Contas do Distrito Federal do Brasil com o apoio da GIZ que permitiu ao TA

implementar um sistema para os processos de Contadoria de Contas e Auditorias nas Contas


22|95

de Gerência. Actualmente este sistema está em fase de testes e espera-se que possa ser uma

mais-valia para a unidade orgânica em que se encontra a ser implementada.

6 | Comunicação

• Ao nível do Tribunal Administrativo é possível verificar um

desenvolvimento significativo em termos de publicação da

informação sobre as actividades realizadas pela Instituição,

nomeadamente ao nível do seu website, na sua Home Page. No

entanto, existe ainda espaço de melhoria para a publicação de outras

informações relevantes tais como acórdãos, relatórios sobre a Conta

Geral do Estado e Relatórios de Auditorias de Desempenho que,

apesar de existir uma área específica para este tipo de publicações

no website, é pouco alimentada;

• As actividades de comunicação externa são asseguradas pelo Departamento de

Comunicação, inserido na Direcção de Sistemas de Informação. O facto de esta

responsabilidade estar associada a um Departamento inserido numa das Direcções do

Tribunal Administrativo pode, de certo modo, limitar a sua actuação;

• Em termos de comunicação interna, o Inquérito de Clima Organizacional permitiu verificar

que, na dimensão de Relacionamento Interpessoal, as dimensões de Relação entre colegas e

Relação com a minha chefia tiveram classificações positivas sendo que 91% e 80% dos

funcionários do TA avaliou de modo positivo, respectivamente;

• Não obstante, a análise dos resultados permitiu verificar que existe oportunidades de

melhoria em termos de comunicação nomeadamente no que tange aos meios utilizados e

partilha de informação chave e entre as unidades orgânicas. De facto, entre 40% e 60% dos

inquiridos consideraram que deveriam ser realizadas acções como reuniões nas e entre

unidades orgânicas, o desenvolvimento de intranet e o encontro de quadros como forma de

reforçar a qualidade da comunicação interna que se estabelece;

• O contacto com os media, os cidadãos e a sociedade civil é essencial, sendo que ainda

persistem limitações ao nível das práticas de comunicação externa. Neste sentido, assiste-se

a um desconhecimento externo do âmbito de actuação do TA o que contribuiu para que haja

uma fraca consciência jurídica do cidadão em geral;

• A componente da comunicação não é desenvolvida tendo por base uma identificação clara

de quem são os públicos-alvo do Tribunal Administrativo, as suas necessidades de

informação e os meios que devem ser utilizados para endereçar essas necessidades;

• A análise dos resultados permitiu conhecer também algumas das necessidades que se

impõem perante o Tribunal Administrativo ao nível da comunicação, nomeadamente:

• Ao nível da Estratégia de comunicação e comunicação interna (SAI 22), importa

monitorar e avaliar periodicamente a efectividade do plano de comunicação por meio

de indicadores de desempenho, aprimorar a comunicação interna nas duas vias: de cima


23|95

para baixo e de baixo para cima e implantar ferramentas apropriadas de comunicação

interna, incluindo sistema electrónico que permita a comunicação e a partilha de

informações por todos funcionários.

• Quanto à Comunicação com o Legislativo, o judiciário e o executivo (SAI 23),

recomenda-se que sejam consideradas, na elaboração do plano global de auditoria,

questões levantadas durante os debates públicos no Legislativo e identificadas

oportunidades para se envolver com o legislativo, para apresentação de relatórios de

auditoria e resultados relevantes do TA. Adicionalmente importa garantir que o

legislativo tenha acesso tempestivo às informações relacionadas às actividades do TA,

quando solicitado, seja procurado feedback sobre o desempenho do TA junto aos

membros do legislativo bem como consciencializar o Poder Legislativo sobre o papel e

a missão do TA, estabelecer políticas e procedimentos relacionados à comunicação com

o legislativo, promover reuniões com representantes seniores do Executivo para

debater temas de interesse comum e apurar a percepção do Executivo sobre aspectos

relacionados ao processo de auditoria.

• Por fim, a última dimensão avaliada referente à Comunicação com os media, os

cidadãos e as organizações da sociedade civil elenca como recomendações promover

conferências de imprensa para o lançamento do relatório anual de progresso e outros

relevantes, divulgar resumos para a imprensa sobre os principais relatórios do TA,

utilizar os media adequados para divulgar relatórios de auditoria e respectivos resumos

executivos, elaborar, monitorar e avaliar plano de comunicação com os media, com base

em indicadores de desempenho, designar porta-voz exclusivo para contacto com os

media, estimular os cidadãos a cessarem informações sobre contas públicas, implantar

canais de comunicação com o cidadão, que viabilizem o recebimento e o monitoria de

informações sobre contas públicas, bem como o envio de sugestões para o

aperfeiçoamento da gestão e serviços públicos, utilizar adequadamente os media

virtuais (website institucional, boletins informativos por e-mail, redes sociais, etc.),

promover reuniões frequentes com representantes de grupos académicos e/ou

profissionais para discutir o papel e função do TA, procurar feedback do público que leu

os relatórios e resumos executivos, utilizando-o para aperfeiçoar a edição futura desses

documentos e publicar resumos executivos dos relatórios de auditoria, de modo

acessível aos cidadãos.

Fruto do trabalho desenvolvido durante a fase de diagnóstico foi elaborada a matriz de análise

SWOT do Tribunal Administrativo de uma forma geral, analisando o ambiente interno e externo

da instituição, tendo culminado na seguinte matriz:


24|95

Tabela 2 – Matriz SWOT – Principais Conclusões do Diagnóstico

FORÇAS

• Órgão de soberania, com um mandato

claro, abrangente e definido por lei

• Entidade Suprema de Controlo Externo que

actua em prol da garantia da transparência

e da correcta aplicação dos fundos públicos

• Instituição com representatividade ao nível

provincial, promovendo a sua proximidade

ao cidadão e o consequente cumprimento

dos desígnios estratégicos do sector da

Justiça

• Elevada integração junto das organizações

internacionais do sector nomeadamente a

INTOSAI, a AFROSAIi, IASAJ, Tribunais de

Contas da CPLP, entre outros

• Equipa técnica jovem, com vontade de

aprender e crescer em termos profissionais

• Forte aposta em acções de capacitação,

quer de carácter técnico, quer de carácter

comportamental

• Instalações de trabalho novas, modernas e

alinhadas com as necessidades de

funcionamento da instituição

FRAQUEZAS

• Baixo grau de modernização tecnológica

nomeadamente no que tange à existência

de sistemas de informação e comunicação

específicos para as suas actividades core

• Défice de qualificação em áreas específicas

tais como obras públicas, indústrias

extractivas, entre outras que, considerando

o desenvolvimento do país, se tornam

preponderantes para a implementação das

suas actividades

• Existência de um sentimento generalizado

de insatisfação ao nível das condições de

trabalho em termos de suporte e

recompensa e gestão da mudança

• Existência de espaço para a melhoria da

celeridade processual, ao nível das três

secções

• O âmbito das auditorias de desempenho do

Tribunal Administrativo ainda abrange um

número limitado de sectores chave para o

desenvolvimento do país e que exigem uma

fiscalização efectiva das contas públicas

• Necessidade de garantir a uniformização da

qualidade ao nível dos processos

implementados pelo TA

• Existência de espaço para a melhoria dos

processos de comunicação e

acompanhamento do Tribunal

Administrativo em termos da divulgação

dos resultados dos seus processos e

monitoria do cumprimento das suas

decisões

• Necessidade de garantir a formalização dos

procedimentos seguidos, nomeadamente

no que tange ao processo de auditorias e

julgamento, promovendo a aplicação dos

princípios de garantia da qualidade

• Ausência de um sistema de gestão baseado

em resultados que permita alinhar os

objectivos organizacionais com os

objectivos individuais

• Necessidade de melhoria dos

procedimentos para a implementação de

um sistema integrado de controlo interno


25|95

• As práticas actuais de gestão de recursos

humanos implementadas no Tribunal

Administrativo não têm por base um

sistema de gestão por competências sendo

que, de um modo geral, os Sistemas de

Recursos Humanos não comunicam entre si

e não estão assentes numa base comum

• Ausência de uma perspectiva estratégica

para a implementação das actividades de

formação

• Ausência do código de ética e conduta dos

funcionários do Tribunal Administrativo

OPORTUNIDADES

• Grande apoio externo dos parceiros

internacionais que continuam a demonstrar

interesse em apoiar o desenvolvimento


• Existência de vários documentos de

avaliação do desempenho do Tribunal

Administrativo, permitindo a identificação

dos aspectos a melhorar tendo como

referências as boas práticas internacionais

• Evolução dos meios de comunicação

permitindo uma maior proximidade com o

cidadão

• Existência do Centro de Formação Jurídica e

Judiciária

• Maior acesso das populações urbanas às

novas tecnologias de informação e

comunicação

• Elevada taxa de crescimento económico do

País, associada à realização de um conjunto

de projectos estruturantes em termos de

desenvolvimento

• Utilização cada vez maior dos sistemas e

tecnologias de informação na


• Consciência da sociedade sobre o papel e

importância do TA

• Troca de experiências com instituições

congéneres

• Criação dos tribunais administrativos de

província (descentralização de

competências e desconcentração de

processos)

• Estruturação do subsistema de controlo

interno da Administração Pública

AMEAÇAS

• Inexistência da independência financeira e

autonomia organizacional do Tribunal

Administrativo, não vigorando o princípio

da independência entre o Judiciário e o

Executivo

• Insuficiências no âmbito da gestão do

Tribunal Administrativo podem prejudicar a

sua notoriedade e a sua legitimidade e

comprometer a realização da sua missão

• Desconhecimento do âmbito de actuação

do Tribunal Administrativo e a sua

relevância para a sociedade no que tange à

promoção da transparência da gestão dos

recursos públicos

• Desembolso tardio dos fundos externos

comprometendo a implementação das

actividades planificadas


26|95

II. Fundamentos Estratégicos


27|95

II. FUNDAMENTOS ESTRATÉGICOS

Moçambique tem vindo a realizar esforços no sentido de modernizar o seu sistema judicial de

forma a melhorar a sua capacidade de resposta perante as necessidades do país e dos cidadãos.

Nesta senda, a concretização de planos estratégicos específicos para as instituições do sector

da Justiça apresenta-se como uma necessidade, sendo inclusivamente apresentada pelo Plano

Estratégico Integrado do Sector da Justiça como uma prioridade.

O Tribunal Administrativo tem-se revelado um exemplo no cumprimento desta directriz, tendo

desenvolvido já dois Planos Estratégicos e Operacionais intitulados PLACOR.

Enquanto o primeiro plano estratégico estava exclusivamente orientado para a Terceira

Secção, o segundo PLACOR teve como objectivo a transferência de competências e reforço de

capacidade abrangendo todos os sectores.

Findo o horizonte temporal da implementação do PLACOR II, torna-se imperativo o

desenvolvimento do novo Plano Estratégico e Operacional do Tribunal Administrativo (PLACOR

III) que orientará a sua acção para o horizonte temporal 2016-2019.

Em anexo, apresenta-se a abordagem conceptual inerente à construção do Plano Estratégico e

Operacional do Tribunal Administrativo (Ver Anexo II – Abordagem Conceptual).

De seguida, consta a visão, missão e valores do Tribunal Administrativo.

Visão, Missão e Valores

Os fundamentos estratégicos do Tribunal Administrativo são claros e têm o propósito de inspirar

todos os actores que participam no cumprimento da sua missão:

VISÃO

Ser uma Instituição célere e eficaz na promoção da legalidade,

integridade e da boa gestão da Administração Pública.

MISSÃO

Garantir a Justiça Administrativa, Fiscal e Aduaneira ao cidadão, bem

como o controlo da boa gestão e da utilização dos dinheiros

públicos.




28|95

EFICIÊNCIA E EFICÁCIA

TRANSPARÊNCIA

INTEGRIDADE

INDEPENDÊNCIA

RELEVÂNCIA

RECONHECIMENTO

PROXIMIDADE

ABERTURA

VALORES

Para o cumprimento da sua Missão, o Tribunal Administrativo pautará a sua actividade através

dos seguintes valores:

Os valores têm subjacentes as seguintes premissas:

• Eficiência e eficácia ao nível da prestação de serviços;

• Transparência nas acções desenvolvidas no seio do Tribunal Administrativo;

• Integridade nos actos realizados;

• Independência para o cumprimento do seu mandato de forma mais efectiva;

• Relevância para a sociedade enquanto entidade promotora da integridade e

imparcialidade na Administração Pública;

• Reconhecimento de todos os seus stakeholders, internos e externos, enquanto

essenciais para o salutar desenvolvimento da instituição;

• Proximidade dos utentes numa óptica de pedagogia perante o âmbito de actuação do

Tribunal Administrativo;

• Abertura ao processo de melhoria contínua e consequente melhoria do desempenho

institucional.


29|95

Eixos e Objectivos Estratégicos

Para a elaboração do Plano Estratégico e Operacional do Tribunal Administrativo para o

horizonte temporal 2016-2019 foram definidos eixos de actuação que se desagregam em

objectivos estratégicos.

EIXO 1:



Promover a melhoria gradual da qualidade da prestação de serviços e aumentar a celeridade



Ampliar a abrangência da actuação do Tribunal Administrativo em sectores de actividade

chave para o desenvolvimento do país.


Aperfeiçoar o controlo da gestão das finanças públicas.

EIXO 2:



Promover uma cultura de comunicação pedagógica e de apoio aos utentes, quer seja ao

nível do cidadão, quer ao nível da Administração Pública.


Fortalecer as relações e procurar sinergias com outras instituições nacionais e internacionais

que concorrem para o controlo da administração pública, a transparência e a boa gestão

dos fundos públicos.

Figura 2 – Eixos e Objectivos Estratégicos do PLACOR III


30|95

Para cada um dos eixos de actuação e objectivos estratégicos foi definido um conjunto de

iniciativas estratégicas que expressam as vertentes concretas de actuação e cuja implementação

irá permitir a concretização dos objectivos estratégicos definidos.

A tabela seguinte resume, para cada Eixo de Actuação e respectivo Objectivo Estratégico, as

iniciativas a desenvolver.

EIXO 3:

IMPLEMENTAÇÃO DE MECANISMOS PARA ASSEGURAR A LIDERANÇA PELO EXEMPLO


Desenvolver mecanismos para reforçar o sistema integrado de controlo interno no seio do

Tribunal Administrativo e promover uma gestão eficiente, transparente e íntegra tornando-

o uma referência no seio dos órgãos da Administração Pública.


Acompanhar e avaliar a evolução do desempenho do Tribunal Administrativo, garantindo o

alinhamento dos vários intervenientes, promovendo a aplicação das boas práticas e a

melhoria continua.

EIXO 4:



Assegurar o cumprimento da missão do Tribunal Administrativo de forma independente,

contribuindo para a efectividade do controlo externo das contas públicas e promovendo a

relevância da instituição junto da sociedade.


Dotar o Tribunal Administrativo de tecnologias e sistemas de informação que permitam


informação a todos os níveis.


Promover o desenvolvimento dos recursos humanos, capacitando-os e motivando-os para

o exercício das suas funções, alavancando o desempenho institucional do Tribunal

Administrativo.


31|95

Tabela 3 – Iniciativas do PLACOR III

EIXO ESTRATÉGICO: 1. Melhoria da Prestação de Serviços

OBJECTIVO

ESTRATÉGICO:

1.1. Promover a melhoria gradual da qualidade da prestação de serviços e aumentar a celeridade processual nas várias áreas de intervenção do Tribunal Administrativo

Iniciativas:

1.1.A. Aperfeiçoar o Processo de Auditorias

1.1.B. Fortalecer o Processo de Julgamento

1.1.C. Acompanhar a política de descentralização e desconcentração do Governo

OBJECTIVO

ESTRATÉGICO: 1.2. Ampliar a abrangência da actuação do Tribunal Administrativo em sectores de actividade chave para o desenvolvimento do país

Iniciativas:

1.2.A. Ampliar a abrangência do controlo externo ao nível de obras públicas, indústrias extractivas, PPP’s e

sector empresarial do Estado

OBJECTIVO

ESTRATÉGICO: 1.3. Aperfeiçoar o controlo da gestão das finanças públicas

Iniciativas:

1.3.A. Aperfeiçoar o Relatório e Parecer sobre a Conta Geral do Estado

1.3.B. Melhorar os Mecanismos de Controlo Prévio

Eixo Estratégico: 2. Promoção da transparência da gestão pública

OBJECTIVO

ESTRATÉGICO: 2.1. Promover uma cultura de comunicação pedagógica e de apoio aos utentes, quer seja ao nível do cidadão, quer ao nível da Administração Pública

Iniciativas:

2.1.A. Implementar a Estratégia de Comunicação a favor dos públicos-alvo

2.1.B. Informar os utentes do Tribunal Administrativo, monitorando a sua satisfação

OBJECTIVO

ESTRATÉGICO:

2.2. Fortalecer as relações e procurar sinergias com outras instituições nacionais e internacionais que concorrem parao controlo da administração pública, a transparência e a boa gestão dos fundos públicos

Iniciativas:

2.2.A. Promover a Interligação com o Judiciário e o Executivo

2.2.B. Promover a Interligação com o Legislativo

2.2.C. Aprofundar a eficiência dos Intercâmbios com Instituições Congéneres e com Organismos Internacionais

de referência

Eixo Estratégico: 3. Implementação de Mecanismos para assegurar a Liderança pelo Exemplo

OBJECTIVO

ESTRATÉGICO:

3.1. Desenvolver mecanismos para reforçar o sistema integrado de controlo interno no seio do Tribunal Administrativo e promover uma gestão eficiente, transparente e íntegra tornando-o uma referência no seio dos órgãos da Administração Pública

Iniciativas:

3.1.A. Consolidar o sistema de controlo interno

3.1.B. Realizar auditorias externas às contas do Tribunal Administrativo


32|95

OBJECTIVO

ESTRATÉGICO:

3.2. Acompanhar e avaliar a evolução do desempenho do Tribunal Administrativo, garantindo o alinhamento dos vários intervenientes, promovendo a aplicação das boas práticas e a melhoria contínua

Iniciativas:

3.2.A. Implementar um Sistema de Gestão Baseado em Resultados

3.2.B. Avaliar e monitorar a eficiência dos departamentos e das principais acções do Tribunal Administrativo

3.2.C. Implementar um Sistema Electrónico de Monitoria da implementação do PLACOR III

3.2.D. Avaliar e monitorar a contribuição do Tribunal Administrativo para a melhoria da transparência,

integridade e a boa gestão pública

Eixo Estratégico: 4. Fortalecimento da Capacidade Interna

OBJECTIVO

ESTRATÉGICO:

4.1. Assegurar o cumprimento da missão do Tribunal Administrativo de forma independente, contribuindo para a efectividade do controlo externo das contas públicas e promovendo a relevância da instituição junto da sociedade

Iniciativas:

4.1.A. Dinamizar a criação de mecanismos para a sua independência financeira

4.1.B. Impulsionar a sua Independência e Autonomia Organizacional

4.1.C. Operacionalizar o Cofre da Jurisdição Administrativa

OBJECTIVO

ESTRATÉGICO:

4.2. Dotar o Tribunal Administrativo de tecnologias e sistemas de informação que permitam potenciar o desenvolvimento das suas actividades e garantir uma gestão eficiente da informação a todos os níveis

Iniciativas:

4.2.A. Avaliar e Actualizar o Plano Director de Sistemas de Informação

4.2.B. Criar uma Estrutura de Helpdesk eficiente e profissionalizada

4.2.C. Desenvolver uma Política para promover a Segurança de Informação

4.2.D. Consolidar a Intranet enquanto ferramenta de trabalho

OBJECTIVO

ESTRATÉGICO:

4.3. Promover o desenvolvimento dos recursos humanos, capacitando-os e motivando-os para o exercício das suas funções, alavancando o desempenho institucional do Tribunal Administrativo

Iniciativas:

4.3.A. Implementar um sistema de gestão de recursos humanos baseado em competências

4.3.B. Operacionalizar o Plano Estratégico de Formação e Desenvolvimento

4.3.C. Criar Mecanismos para o Desenvolvimento da Escola de Contas

4.3.D. Dinamizar a Criação da Carreiras Específicas para a Jurisdição Administrativa

4.3.E. Aprovar e disseminar o Código de Ética do Tribunal Administrativo

4.3.F. Desenhar uma Política de Motivação e Retenção de Quadros


33|95

Factores Críticos de Sucesso

Para cada um dos indicadores apresentados serão definidas metas anuais que irão pautar o

curso de actuação do Tribunal Administrativo no âmbito da implementação da sua estratégica.

O sucesso na prossecução da estratégia definida peloPLACOR III tem subjacente um conjunto de

factores críticos que deverão ser considerados em todas as fases da implementação,

nomeadamente:

Capacidade de Financiamento

A existência de capacidade financeira é chave para que se possa assegurar a operacionalização

das iniciativas que consubstanciam os eixos e objectivos do PLACOR III e que,

consequentemente, promovem o alcance dos objectivos e metas traçadas.

A estrutura de financiamento do PLACOR III assenta fundamentalmente em duas vertentes:

Orçamento Geral do Estado e apoio dos Doadores Internacionais.

Neste sentido, é fundamental não só obter fundos suficientes para a implementação do plano

estratégico mas também assegurar a sua disponibilização de forma atempada, sob pena de que

possa ser prejudicado o grau de execução das iniciativas e, consequentemente, o grau de

cumprimento das metas desenhadas.

Priorização das Iniciativas

O Plano Estratégico é composto por um vasto conjunto de iniciativas que, dadas as restrições

em termos orçamentais e de recursos humanos, terão que ser implementadas de forma gradual

e faseada. Assim, deve ser desenvolvido um sistema de estabelecimento de prioridades de

implementação das iniciativas tendo em consideração o valor que terá no seio da instituição, o

seu grau de esforço e o nível de risco associado.

Capacidade de

Financiamento

Priorização

das Iniciativas

Reforço de

Competências

Quadro Legal

Adequado

Comunicação

Monitoria da

execução e

dos impactos


34|95

Reforço de Competências

A salutar implementação do Plano Estratégico só será possível se o Tribunal Administrativo

dispuser de técnicos em número suficiente e capacitados para a concretização das iniciativas.

Adicionalmente, as lideranças assumem um papel fundamental em promover a implementação

das acções sob sua responsabilidade pelo que devem estar motivadas e preparadas para

responder aos desafios de implementação do PLACOR III.

Quadro Legal Adequado e Sinergias com as Reformas da Administração Pública

O cumprimento do PLACOR III apenas será possível se existirem condições de base para a sua

implementação nomeadamente no que tange à existência de um quadro legal adequado e claro

perante aquelas que são as responsabilidades do Tribunal Administrativo no contexto

Moçambicano. Adicionalmente, o Tribunal Administrativo deve procurar estabelecer sinergias

com as reformas actualmente em vigor ao nível da Administração Pública, nomeadamente as

que estão relacionadas com o seu âmbito de actuação (p.e. relacionadas com o controlo

interno), potenciando a sua eficácia.

Comunicação

Em processos desta natureza é crítico envolver todos os colaboradores, do topo para a base pelo

que a disseminação do plano estratégico por toda a instituição é fundamental para assegurar

que haja um conhecimento generalizado sobre quais as prioridades de actuação para os

próximos anos e de que modo cada um dos colaboradores poderá contribuir para a sua

implementação.

Adicionalmente devem ser divulgados os resultados periódicos da implementação do Plano para

que possam ser desenvolvidas medidas correctivas por parte das várias unidades orgânicas e

por forma a criar um espírito de unicidade em torno de um propósito comum por parte dos

vários colaboradores.

Monitoria da execução e dos impactos

A monitoria da execução e dos impactos alcançados é uma necessidade cada vez mais sentida.

Num contexto de recursos limitados de investimento é necessário “medir para desenvolver”,

isto é, medir para gerir melhor quer numa lógica de retorno sobre o investimento, em termos

de economia, eficiência, eficácia e utilidade, quer numa lógica de transparência e de reporte

sobre os resultados obtidos (accountability).

A monitoria sistemática dos indicadores e o acompanhamento da execução das iniciativas é

chave para aferir não só o grau de execução do PLACOR III, mas também para identificar

constrangimentos e desenhar acções correctivas, se necessário, que permitam o cumprimento

das metas definidas.


35|95

III. Eixos de Desenvolvimento


36|95

III. EIXOS DE DESENVOLVIMENTO

Abaixo apresentam-se, para cada Eixo de Actuação e respectivo Objectivo Estratégico, as

iniciativas a desenvolver e os indicadores de desempenho que devem estar associados.

O primeiro eixo de actuação espelha um dos desafios actuais que o Tribunal Administrativo

enfrenta nomeadamente em termos de melhoria dos serviços que a instituição presta aos seus

utentes. Este eixo de actuação desagrega-se em três objectivos estratégicos, são eles:

• Promover a melhoria gradual da qualidade da prestação de serviços e aumentar a

celeridade processual nas várias áreas de intervenção do Tribunal Administrativo;

• Ampliar a abrangência do Tribunal Administrativo em sectores de actividade chave para

o desenvolvimento do país;

• Aperfeiçoar o controlo da gestão das finanças públicas.


Promover a melhoria gradual da qualidade da prestação de serviços e

aumentar a celeridade processual nas várias áreas de intervenção do Tribunal

Administrativo

A qualidade de relacionamento com os utentes do Tribunal Administrativo é uma preocupação

cada vez maior do sector da Justiça, principalmente no âmbito da consolidação da democracia

de um Estado de Direito como é o moçambicano, onde a soberania reside no povo, conforme

estabelecido no artigo n.º 2 da Constituição da República.

Sendo o Tribunal Administrativo um órgão de soberania que administra a Justiça em nome do

povo e sendo a responsabilidade do Estado garantir o acesso dos cidadãos ao Tribunal

Administrativo, a actuação da instituição deve ter uma forte orientação para a satisfação das

necessidades dos utentes e reforço da confiança no sistema judicial.

Por seu turno, a complexidade e a morosidade processual podem ser apontadas como os

principais problemas que afectam o desejável desenvolvimento dos processos, bem como a

actividade jurisdicional. Por isso, a celeridade a nível dos processos deve ser vista como uma

actividade-chave na organização na qual devem ser criadas as condições necessárias para

reforçar, facilitar e alargar o acesso do cidadão à justiça administrativa, consolidar a boa gestão

dos fundos do Estado e, de uma forma geral, permitir que a justiça seja feita de forma mais

rápida.

EIXO 1:



37|95

1 | Ponto de Partida

O ponto de partida desta dimensão consiste na necessidade do Tribunal Administrativo ter em

consideração a satisfação das necessidades dos utentes na sua actuação, na sua planificação e

no âmbito da sua gestão organizacional.

Em termos gerais, os serviços prestados pelo Tribunal Administrativo aos seus utentes estão

disponíveis e acessíveis a todos os cidadãos. Não obstante, o Tribunal Administrativo precisa de

melhorar o tempo de resposta e a qualidade dos seus serviços. Para tal, é imprescindível que o

TA assegure a uniformização dos procedimentos de prestação de serviços no seio da instituição,

garantindo não só a sua uniformização como um bom nível do serviço prestado.

Importa, no entanto, referir que a celeridade processual no Tribunal Administrativo não

depende só de si mesmo. Existem outras instituições cuja capacidade de resposta também

influencia a qualidade e tempo de resposta do Tribunal Administrativo. Vários processos estão

estagnados a aguardar pois não reúnem os documentos necessários para avançar com o

processo. Estas entidades também enfrentam desafios e têm limitações de pessoal, de

equipamentos e materiais e de recursos financeiros que concorrem para a sua falta de

capacidade de resposta do Tribunal Administrativo, em tempo útil. Adicionalmente, as

limitações existentes ao nível do controlo interno na Administração Pública impactam

negativamente a eficácia das actividades desenvolvidas pelo Tribunal Administrativo.

Relativamente ao movimento processual do Tribunal Administrativo no período entre 2010 e

2014, é possível concluir:

• Tanto na Primeira como na Segunda Secções conclui-se que ainda existe um significativo

número de processos pendentes. Não obstante, desde 2013 verifica-se que o número

de processos julgados é superior ao número de processos que deram entrada, dando a

indicação de que, gradualmente, será de esperar uma diminuição do volume de

processos pendentes;

• Analisando o movimento processual no Visto relativo a Pessoal, no Visto não relativo a

Pessoal e ao movimento de processos nas Contas de Gerência verifica-se que o número

de processos apreciados/decididos é inferior ao número de processos que deram

entrada, dando a indicação de que continuará a existir um número significativo de

processos pendentes e em atraso.

Importa realçar que uma parte dos processos pendentes deriva da tomada de decisão de deixar

de parte os processos mais antigos que, dado o contexto actual, deixaram de fazer sentido

analisar pois a maioria das instituições já não existe. Ainda assim, estes processos antigos e por

analisar contribuem para o aumento do número de processos pendentes na instituição pelo que

se deve ponderar o seu arquivo.

Por sua vez ao analisar a evolução das auditorias realizadas pelo Tribunal Administrativo às

instituições públicas no período 2011-2014, conclui-se que progressivamente o Tribunal

Administrativo tem aperfeiçoado o controlo das contas públicas, tendo cumprido com o número

de auditorias previstas para cada ano analisado: Em 2011 o TA realizou 502 auditorias, em 2012,

450 auditorias, assim como em 2013 e em 201, realizou um total de 403 auditorias. No entanto,


38|95

importa referir que, recentemente, a estratégia do Tribunal Administrativo tem passado pelo

foco na qualidade das auditorias, tendo sido definido um número menor enquanto meta de

auditorias a realizar anualmente.

2 | Estratégia de Desenvolvimento

A melhoria da qualidade do relacionamento que o Tribunal Administrativo estabelece com os

seus utentes é fundamental para que o nível de satisfação dos utentes aumente e a sua

confiança no sistema judicial seja reforçada.

A melhor forma de aperfeiçoar o relacionamento com os utentes do Tribunal Administrativo é

auscultando as suas opiniões de forma periódica de maneira a identificar as suas expectativas e

o respectivo grau de cumprimento com os serviços de justiça prestados e monitorar a sua

evolução ao longo do tempo.

Por outro lado, importa promover a celeridade processualpor forma a reforçar, facilitar e alargar

o acesso do cidadão à justiça administrativa, consolidar a boa gestão dos fundos do Estado e, de

uma forma geral, permitir que a justiça seja feita de forma mais célere.

Assim, uma das prioridades do Tribunal Administrativo para os próximos anos remete para a

promoção da melhoria gradual da qualidade da prestação de serviços e o aumento da celeridade


A materialização deste objectivo estratégico será realizada através de três iniciativas,

nomeadamente:

• Aperfeiçoar o Processo de Auditorias

• Fortalecer o Processo de Julgamento

• Acompanhar a política de descentralização e desconcentração do Governo


O processo de auditorias constitui uma das actividades core do Tribunal Administrativo. De

acordo com várias avaliações efectuadas, nomeadamente a Avaliação SAI-PMF, existe um

conjunto de actividades que poderão ser desenvolvidas para melhorar os processos de

auditoria, aproximando-os daqueles que são os padrões de referência da INTOSAI.

Assim, no âmbito da elaboração do PLACOR III, o Tribunal Administrativo irá procurar fortalecer

estes procedimentos através da implementação da matriz de risco, formalização dos

procedimentos em todas as suas fases, comunicação dos resultados obtidos e monitoria do

cumprimento das recomendações por parte do auditado.

A realização destas actividades pressupõe a existência de uma equipa de auditoria capacitada,

com representatividade a nível nacional, e com processos e procedimentos de trabalho bem

definidos e orientados.


39|95


A melhoria da celeridade ao nível dos julgamentos foi uma das prioridades do Tribunal

Administrativo no passado quinquénio, tendo obtido resultados satisfatórios nesta

componente. Não obstante, importa ainda promover algumas melhorias nomeadamente ao

nível da definição e monitoria das metas para a redução do tempo médio entre a instrução do

mérito e o julgamento de processos e a monitoria do cumprimento das decisões.


Com a criação dos Tribunais Administrativos de primeira instância, o Tribunal Administrativo

deixa de ser responsável pelo visto a nível local, mas mantém as suas competências de

julgamento das contas públicas, conforme a recente revisão legislativa.

A qualidade do trabalho desenvolvido nos tribunais administrativos provinciais terá influência

na qualidade do exercício de controlo externo no geral e especificamente na procura pela

instância de recurso que é o TA. Deste modo, o Tribunal Administrativo deverá apoiar os

tribunais administrativos de província na garantia da qualidade do seu trabalho, assim como no

exercício do seu mandato nas funções que se estendem até ao nível local.

Num contexto em que o Governo está a implementar a Política e Estratégia da Descentralização,

haverá uma grande procura pelo exercício do controlo externo em cada vez mais entidades

locais – tanto órgãos locais do Estado como autarquias municipais.

Deste modo, no âmbito do alargamento da prestação de serviços, o Tribunal Administrativo

deverá apoiar os tribunais administrativos de província, tribunais fiscais e tribunais aduaneiros

na melhoria da qualidade do trabalho, assim como alargar o seu âmbito de actuação a nível local

nas funções ligadas ao julgamento de contas.

Assim, é importante que o Tribunal Administrativo acompanhe a dinâmica do processo de

descentralização em curso no país, no âmbito da implementação da Política e Estratégia da

Descentralização, aprovada pelo Governo em 2012.

Para tal, importa assegurar a uniformização dos procedimentos de prestação de serviços no seio

da instituição, da jurisprudência e do tipo de decisões tomadas, garantindo a sua uniformização

de actuação e um bom nível de serviço ao utente. Neste sentido, o Tribunal Administrativo

desenvolverá redes nas suas áreas de competência mais críticas aproveitando os recursos

humanos disponíveis, nomeadamente no Tribunal Administrativo sede e nos tribunais

administrativos de província, para favorecer os intercâmbios transversais, a disseminação e a

capitalização de conhecimentos.

O Gabinete de Estudos assumirá um papel importante em dinamizar essas redes e prestar o seu

apoio na disseminação das melhores práticas identificadas.

Para a implementação desta iniciativa é necessário garantir a existência de um quadro legal

adequado que promova as questões relacionadas com a celeridade processual.


40|95


Ampliar a abrangência da actuação do Tribunal Administrativo em sectores de

actividade chave para o desenvolvimento do país

De acordo o artigo n.º 92 da Lei n.º 14/2014, de 14 de Agosto, está previsto o Tribunal

Administrativo realizar, para além de auditorias de regularidade, auditorias de desempenho.

A Auditoria é um procedimento de fiscalização utilizado pelo Tribunal Administrativo para

fundamentar a instrução, a certificação e o julgamento das contas públicas ou a apreciação da

economia, eficácia e eficiência do uso de dinheiros públicos (artigo n.º 92 da Lei acima referida).

Não obstante as auditorias de regularidade e de desempenho que o Tribunal Administrativo

realiza, constitui uma preocupação cada vez maior do sector da Justiça que o TA amplie a

abrangência da sua actuação em sectores de actividade chave para o desenvolvimento do país,

contribuindo para a melhoria dos serviços prestados.


Moçambique tem dado passos largos rumo ao desenvolvimento sustentável nos diversos

sectores de actividade, inclusivamente no sector da Justiça, sofrendo transformações sociais,

económicas, políticas e ambientais que representam uma oportunidade para tornar a economia

nacional mais competitiva.

De modo a acompanhar o desenvolvimento que se faz sentir no país, importa que o Tribunal

Administrativo realize auditorias de regularidade e de desempenho em sectores críticos de

actividade, nomeadamente às obras públicas, ambiente, indústrias extractivas ou em qualquer

instituição pública com relevância no uso de financiamento público, assegurando o bem-estar e

progresso contínuo do país.

Neste seguimento, importa ainda referir que existe um défice de qualificação nestas áreas

específicas que, considerando o desenvolvimento do país, se tornam preponderantes para a

implementação das actividades do Tribunal Administrativo.


Tendo em consideração que o Tribunal Administrativo deve acompanhar o desenvolvimento

socioeconómico que se faz sentir no país, é importante que a instituição amplie a abrangência

da sua actuação em sectores de actividade chave, nomeadamente nas obras públicas, ambiente,

EIXO 1:



41|95

indústria extractiva ou em qualquer instituição pública com relevância no uso de financiamento

público.

Neste sentido, surge a necessidade de materializar a presente estratégia que terá um impacto

francamente positivo nos serviços prestados pelo Tribunal Administrativo.

A materialização do objectivo estratégico será realizada através de uma iniciativa,

nomeadamente:

• Ampliar a abrangência do controlo externo ao nível de obras públicas, indústrias

extractivas, PPP’s e sector empresarial do Estado

1.2.A. Ampliar a abrangência do controlo externo ao nível de obras públicas,

indústrias extractivas, PPP’s e sector empresarial do Estado

O Tribunal Administrativo deve, no âmbito do seu mandato, realizar um conjunto de processos

de controlo externo em sectores críticos para a actividade do país, nomeadamente as auditorias

de regularidade e de desempenho.

De facto, esta questão tem vindo a ser uma matéria de grande debate na medida em que o

Tribunal Administrativo deve procurar aumentar o seu nível de actividade nesta vertente,

promovendo a realização de actividades de controlo externo em sectores críticos para a

actividade do país como as Obras Públicas, Ambiente, Indústrias Extractivas, PPP’s ou em

qualquer instituição pública com relevância no uso de financiamento público.


42|95


Aperfeiçoar o controlo da gestão das finanças públicas

Existe um amplo acordo no sentido de que instituições eficazes capazes da gestão das finanças

públicas tenham um papel crítico a desempenhar no apoio à implementação de políticas de

desenvolvimento nacional e de redução da pobreza.

Nesse sentido, a dimensão de controlo da gestão das finanças públicas assume um papel-chave

na medição e monitoria do progresso de desempenho institucional do Tribunal Administrativo,

além de uma plataforma comum para o diálogo.


O Governo de Moçambique já realizou três avaliações do desempenho na gestão das finanças

públicas usando a metodologia PEFA. Sendo que recentemente efectuou uma quarta avaliação

de desempenho, desta vez ao Tribunal Administrativo, com o objectivo de fornecer evidências

sólidas sobre os avanços realizados e permitir a identificação das prioridades pelo Governo de

Moçambique para as reformas deste quinquénio.

De acordo com o estudo realizado, os principais indicadores analisados que apresentaram pior

classificação são:

• Composição do resultado da despesa comparada com o orçamento original aprovado;

• Montante e monitoria do pagamento de despesas em atraso;

• Vigilância do risco fiscal agregado de outras entidades do sector público;

• Eficácia na cobrança de impostos;

• Concorrência, eficácia e controlo no processo de aprovisionamento;

• Disponibilidade de informação de recursos recebidos por unidade de prestação de

serviços;

• Informação financeira prestada pelos doadores para a orçamentação e reporte do apoio

a projectos e programas;

• Proporção da ajuda que é gerida de acordo com procedimentos nacionais.

Por seu turno, o documento da Visão das Finanças Públicas 2011-2025 elaborado pelo Ministério

das Finanças e aprovado pelo Conselho de Ministros tem como lema a “Gestão das Finanças

EIXO 1:



43|95

Públicas – Por um Sistema de Administração Financeira Eficiente, Transparente e Sustentável,

em Prol do Progresso e Bem-Estar do Povo Moçambicano”.

A Visão das finanças públicas 2011-2025 é a de garantir e prestar serviços de excelência na

gestão e governação das Finanças Públicas, organizando e modernizando os seus processos e

tecnologias de informação e valorizando a profissionalização de recursos humanos nacionais,

em prol do progresso e bem-estar do povo moçambicano.

É, neste contexto, importante que o Tribunal Administrativo aperfeiçoe o controlo da gestão das

finanças públicas por forma a garantir e prestar serviços de qualidade ao nível da gestão e

governação das finanças públicas.

De acordo com o n.º 1 do artigo n.º 83 da Lei n.º14/2014, de 14 de Agosto, a Conta Geral do

Estado deve ser apresentada pelo Governo à Assembleia da República e ao Tribunal

Administrativo, até 31 de Maio do ano seguinte àquele a que respeite.

O Relatório e Parecer sobre a Conta Geral do Estado, as decisões do Tribunal Administrativo com

força obrigatória geral, nomeadamente as instruções do Tribunal Administrativo e as decisões

da Secção de Contas Públicas, são públicas. Contudo, são susceptíveis de publicação as decisões

que o Tribunal Administrativo determine, sendo que nestes casos devem ser publicadas no

Boletim da República e na página de Internet do Tribunal Administrativo (artigo n.º 6 da Lei n.º

14/2014, de 14 de Agosto).

Estratégia de Desenvolvimento

A estratégia de desenvolvimento desta dimensão consiste no aperfeiçoamento do controlo da

gestão das finanças públicas, por forma a garantir a melhoria dos serviços prestados pelo

Tribunal Administrativo e, consequentemente, promover o seu desempenho institucional.

A materialização do objectivo estratégico será realizada através de duas iniciativas,

nomeadamente:

• Aperfeiçoar o Relatório e Parecer sobre a Conta Geral do Estado

• Melhorar os Mecanismos de Controlo Prévio


O Relatório e Parecer sobre a Conta Geral do Estado é uma das principais actividades do Tribunal

Administrativo no âmbito da Terceira Secção. Adicionalmente, é uma das actividades que carece

de maior mediatismo, exposição pública e que maior impacto pode gerar na gestão transparente

das contas públicas.

Neste sentido, o Tribunal Administrativo procurará gradualmente aperfeiçoar o Relatório e

Parecer sobre a Conta Geral do Estado, alinhando-o com as tendências em termos de

desenvolvimento económico e tornando-o um produto cada vez mais robusto e completo em

termos de análises.


44|95


O controlo prévio é uma das actividades chave do Tribunal Administrativo, devendo esta

componente ser gradualmente reforçada. Para tal, o Tribunal Administrativo irá reforçar as suas

competências ao nível dos contratos com maior complexidade de análise nomeadamente em

sectores chave como a indústria extractiva e obras públicas, bem como promover a reflexão

sobre o actual processo de Visto identificando as melhorias passíveis de implementação.


45|95

O segundo eixo de actuação espelha um dos desafios actuais que o Tribunal Administrativo

enfrenta nomeadamente em termos da promoção da transparência da gestão pública. Este eixo

de actuação desagrega-se em dois objectivos estratégicos, nomeadamente:

• Promover uma cultura de comunicação pedagógica de apoio aos utentes, quer seja ao

nível do cidadão, quer ao nível da Administração Pública;

• Fortalecer as relações e procurar sinergias com outras instituições nacionais e

internacionais que concorrem para o controlo da Administração Pública, a transparência

e a boa gestão de fundos públicos.


Promover uma cultura de comunicação pedagógica de apoio aos utentes, quer

seja ao nível do cidadão, quer ao nível da Administração Pública

O aspecto da Comunicação Pedagógica de apoio aos utentes revela-se uma variável que não

pode nem deve ser descurada nos dias de hoje, onde a imagem e a reputação de uma instituição,

seja pública ou privada, são cada vez mais cruciais para o desenvolvimento da sua actividade.

Nesse sentido, a dimensão de comunicação assume-se como um dos vectores mais importantes

no seio de uma organização, sobretudo em instituições com elevada relevância estratégica para

o país como é o caso do Tribunal Administrativo.


Da análise de práticas de instituições congéneres do Tribunal Administrativo foi possível

identificar que a vertente da comunicação, nomeadamente ao nível externo, tem-se

manifestado como uma das preocupações destas instituições, havendo uma tendência para a

publicação e publicitação das suas actividades através dos meios de que dispõem,

nomeadamente através do seu website e realização de eventos.

Ao nível do Tribunal Administrativo é possível verificar um desenvolvimento significativo em

termos de publicação da informação sobre as actividades realizadas pela Instituição,

nomeadamente ao nível do seu website, na sua Home Page.

No entanto, existe ainda espaço de melhoria para a publicação de outras informações relevantes

tais como acórdãos, Relatório e Parecer sobre a Conta Geral do Estado e Relatórios de Auditorias

de Desempenho que, apesar de existir uma área específica para este tipo de publicações no

website, é pouco alimentada.

EIXO 2:



46|95

O contacto com os media, os cidadãos e a sociedade civil é essencial, sendo que ainda persistem

limitações ao nível das práticas de comunicação externa. Neste sentido, assiste-se a um

desconhecimento externo do âmbito de actuação do Tribunal Administrativo o que contribui

para que haja uma fraca consciência jurídica do cidadão em geral.

Por seu turno, a componente da comunicação não é desenvolvida tendo por base uma

identificação clara de quem são os públicos-alvo do Tribunal Administrativo, as suas

necessidades de informação e os meios que devem ser utilizados para endereças essas

necessidades.

Note-se que as actividades de comunicação externa são asseguradas pelo Departamento de

Comunicação e Imagem, inserido na Direcção de Sistemas de Informação e Comunicação, que

tem como grandes atribuições gerir a imagem do Tribunal Administrativo e promover a

divulgação dos actos e actividades da instituição.

O facto de esta responsabilidade estar associada a um Departamento inserido numa das

Direcções do Tribunal Administrativo pode, de certo modo, limitar a sua actuação.

De facto, para assegurar o salutar funcionamento desta área de modo a permitir os resultados

pretendidos, nomeadamente ao nível da divulgação e disseminação da imagem e actos do

Tribunal Administrativo, é importante que existam processos claramente definidos sobre como

deve ser efectuado o reporte da informação e que esta área seja reconhecida no seio da

Instituição como uma unidade orgânica agregadora de informação de extrema relevância para

a promoção externa do Tribunal Administrativo.

Por outro lado, esta área de comunicação é tipicamente uma área dinâmica e propõe

gradualmente um conjunto de actividades inovadoras e que podem alavancar a imagem do

Tribunal Administrativo, podendo ser suportado por um planeamento estratégico ao nível da

Comunicação e Imagem que deve procurar identificar os públicos-alvo, as suas necessidades e

os meios mais adequados a utilizar para a comunicação.


A comunicação pedagógica é uma componente fundamental nas organizações principalmente

dado os seus impactos ao nível da divulgação e disseminação da imagem e actos da instituição

e, consequentemente, ao nível da prestação de serviços aos seus utentes.

Nesse sentido, este objectivo estratégico tem como desígnio promover uma cultura de

comunicação pedagógica de apoio aos utentes do Tribunal Administrativo quer ao nível do

cidadão quer ao nível da Administração Públicae, consequentemente, promover a transparência

da gestão pública de modo alinhado com os princípios da INTOSAI.

Adicionalmente, este objectivo estratégico inclui a monitoria da satisfação dos utentes do TA

por forma a melhorar continuamente os serviços que lhes são prestados.


nomeadamente:

• Implementar a Estratégia de Comunicação a favor dos públicos-alvo


47|95

• Informar os utentes do Tribunal Administrativo, monitorando a sua satisfação


A existência de processos de comunicação simples, eficazes e eficientes é crucial para a melhoria

da prestação de serviços. Adicionalmente, o reforço da componente de comunicação irá

permitir responder aos princípios da INTOSAI relacionados com a transparência e divulgação das

actividades das instituições supremas de controlo externo.

Neste sentido, o Tribunal Administrativo irá, ao longo do quinquénio do PLACOR III, implementar

a estratégia de comunicação que se encontra actualmente a ser desenhada e que identifica

claramente quem são os seus públicos-alvo, as suas necessidades de informação e os meios que

deverão ser utilizados para endereçar essas mesmas necessidades. Esta estratégia deverá ser

suportada por um conjunto de indicadores e metas para permitir a avaliação da sua eficácia e

deverá contemplar as seguintes questões:

• Melhoria do processo de comunicação dos resultados das auditorias: considerando as

boas práticas ao nível das Instituições Supremas de Controlo Externo, os princípios da

INTOSAI e os resultados do estudo SAI-PMF, importa que a estratégia de comunicação

defina claramente qual deve ser o processo e os meios a utilizar para garantir a efectiva

divulgação dos resultados das auditorias realizadas pelo Tribunal Administrativo;

• Melhoria do processo de comunicação com os utentes do Tribunal Administrativo no

que tange à informação sobre o estado actual dos processos, promovendo a sua

divulgação através de meios alternativos à consulta presencial da informação.

Para permitir a efectiva implementação da Estratégia de Comunicação, e por forma a responder

de forma mais eficiente e eficaz às actividades de comunicação actualmente desenvolvidas,

importa fortalecer o departamento de comunicação e imagem. Esta iniciativa será concretizada

através da revisão do enquadramento organizacional do departamento, que actualmente se

encontra inserido na Direcção de Tecnologias de Informação e Comunicação, através do

desenho dos seus procedimentos internos e através da capacitação dos seus técnicos nas áreas

chave da sua actividade.


A satisfação dos utentes deve ser uma das principais preocupações das instituições que actuam

no domínio público, sendo crucial para a imagem e percepção desenvolvida sobre a organização.

Cientes da necessidade de prestar um serviço de qualidade aos seus utentes, o Tribunal

Administrativo irá, para além das iniciativas referidas no âmbito da elaboração deste Plano

Estratégico, procurar actuar numa vertente mais pedagógica e de apoio aos seus utentes

nomeadamente através de:

• Implementação de acções informativas a favor da administração activa, em específico

dos órgãos de controlo interno, para facilitar a concessão dos vistos e a implementação

das recomendações emitidas nas auditorias;


48|95

• Implementação de acções informativas junto do poder legislativo para divulgação dos

resultados das auditorias e relatório e parecer sobre a Conta Geral do Estado,

potenciando a melhoria da adequação do quadro legal;

• Criação do Gabinete de Atendimento ao Utente e ao Cidadão, área do Tribunal

Administrativo responsável por atender e prestar apoio aos utentes e ao cidadão dos

seus serviços tendo responsabilidade ao nível da divulgação de informação relevante

para a sua actuação (p.e. publicação de directrizes, acordos, etc.) de modo a aperfeiçoar

os mecanismos de relacionamento com o cidadão.

Adicionalmente, por forma a melhorar continuamente a prestação dos seus serviços,

colmatando as principais lacunas identificadas, o TA irá desenvolver a cada dois anos pesquisas

de satisfação junto dos seus utentes.

Estas pesquisas serão realizadas tendo por base métodos modernos de recolha e processamento

de informação. Os resultados destas pesquisas serão uma peça fundamental para alimentar os

processos de melhoria contínua ao nível da prestação de serviços.


49|95


Fortalecer as relações e procurar sinergias com outras instituições nacionais e

internacionais que concorrem para o controlo da Administração Pública, a

transparência e a boa gestão dos fundos públicos

O fortalecimento das relações e a procura de sinergias com outras instituições-chave, como a

Assembleia da República, Ministério da Justiça, Assuntos Constitucionais e Religiosos, Ministério

Público, Gabinete Central de Combate à Corrupção e outro tipo de instituições nacionais e

internacionais, tem grande influência sobre a qualidade, eficiência e celeridade no desempenho

do Tribunal Administrativo.

Adicionalmente, a partilha de experiências, metodologias e práticas de trabalho é

extremamente importante na medida em que permitem às organizações delinear as suas

perspectivas de desenvolvimento e melhorar continuamente a forma como desenvolvem as

suas actividades.


O Tribunal Administrativo tem jurisdição e controlo financeiro no âmbito de toda a ordem

jurídica da República de Moçambique, tanto em território nacional como no estrangeiro, neste

caso incluindo os serviços, organismos e representações nacionais em funcionamento no

estrangeiro.

Neste contexto, e de acordo com o artigo n.º 3 da Lei n.º14/2014, de 14 de Agosto, estão sujeitos

à jurisdição e controlo financeiro do Tribunal Administrativo, dos tribunais administrativos de

província e do Tribunal Administrativo da Cidade de Maputo, todas as entidades a quem forem

adjudicados, por qualquer forma, fundos do Estado.

Por seu turno, a existência de acordos de cooperação que fomentem a partilha de boas práticas

é algo que tem vindo a ser adoptado no âmbito das actividades de desenvolvimento institucional

do Tribunal Administrativo. Nesse sentido, o TA está filiado às seguintes organizações

internacionais:

• INTOSAI –International Organization of Supreme Audit Institutions, desde 1998;

• Tribunais de Contas da Comunidade dos Países de Língua Portuguesa, desde 1995;

• AFROSAI – African Organisation of Supreme Audit Intitutions, desde 1996;

• IASAJ–International Association of Supreme Administrative Jurisdictions;

EIXO 2:



50|95

• SADCOSAI – Southern African Development Community Organisation of Supreme Audit

Institutions, desde 1997;

• IARLJ –International Association of Refugee Law Judges;

Estas relações têm vindo a ser bastante positivas na medida em que permitem a partilha de

experiências, o desenvolvimento dos colaboradores e a adopção de novos métodos de trabalho

alinhados com as melhores práticas.

O Tribunal Administrativo conta também com um grande apoio externo dos parceiros de

cooperação que têm como principal objectivo melhorar o desempenho institucional e,

consequentemente, melhorar o acesso da população moçambicana à justiça.


O estabelecimento de protocolos nacionais e internacionais que fomentem a partilha de boas

práticas, assim como o relacionamento com instituições que se encontram sobre o domínio

Judiciário, Legislativo e Executivo é algo que se tem verificado no âmbito do desempenho

institucional do Tribunal Administrativo.

A estratégia de desenvolvimento desta dimensão consiste em fortalecer as relações e procurar

sinergias com outras instituições nacionais e internacionais que concorrem para o controlo da

Administração Pública, a transparência e a boa gestão dos fundos públicos.

A materialização do objectivo estratégico será realizada através de três iniciativas,

nomeadamente:

• Aperfeiçoar a Interligação com o Judiciário e o Executivo

• Fomentar a Interligação com o Legislativo

• Aprofundar o Intercâmbio com Instituições Congéneres e com Organismos

Internacionais de referência

2.2.A. Aperfeiçoar a Interligação com o Judiciário e o Executivo

O Tribunal Administrativo tem jurisdição e controlo financeiro no âmbito de toda a ordem

jurídica da República de Moçambique, tanto em território nacional como no estrangeiro, neste

caso incluindo os serviços, organismos e representações nacionais em funcionamento no

estrangeiro.

Como tal, para o cumprimento do seu mandato, este deve relacionar-se com uma pluralidade

de instituições que se encontram sobre o domínio Judiciário, Legislativo e Executivo, procurando

a promoção de uma relação estreita e de cooperação entre as instituições relacionadas.

Em particular, o Tribunal Administrativo tem de reforçar, solidificar e procurar sinergias com o

Gabinete Central de Combate à Corrupção, a Procuradoria-Geral da República e os órgãos de

controlo interno da administração pública, promovendo o desenvolvimento de mecanismos

para a promoção e transparência da gestão pública.


51|95

2.2.B. Fomentar a Interligação com o Legislativo

O Tribunal Administrativo deve estabelecer um diálogo regular/permanente com a Comissão do

Orçamento e das Finanças da Assembleia da República.

Este diálogo poderá acontecer através da organização regular de seminários e conferências, bem

como através da participação dos quadros do Tribunal Administrativo nas acções informativas e

de capacitação realizadas pelo legislativo.

2.2.C. Aprofundar a eficiência dos Intercâmbios com Instituições Congéneres e com

Organismos Internacionais de referência

A existência de acordos de cooperação que fomentem a partilha de boas práticas é algo que tem

vindo a ser desenvolvido no âmbito das actividades de desenvolvimento institucional do

Tribunal Administrativo. Sendo esta uma das iniciativas de referência, deve ser reconduzida para

o PLACOR III, sendo que o TA irá continuamente procurar reforçar a componente de acordos de

parceria com instituições congéneres, a nível nacional, e perante as suas três secções.

No âmbito das suas relações com outras instituições externas, o Tribunal Administrativo está

filiado em diversas organizações internacionais tais como a INTOSAI, a OISC/CPLP, a AFROSAI-E,

a IASAJ, entre outras. Estas relações têm vindo a ser bastante positivas na medida em que

permite a partilha de experiências, o desenvolvimento dos colaboradores e a adopção de novos

métodos de trabalho alinhados com as melhores práticas.

Assim, o Tribunal Administrativo procurará manter estas relações, posicionando-se de forma

pró-activa na adopção de soluções, metodologias e outras directrizes no seio daquelas que são

as suas actividades e competências.


52|95

O terceiro eixo de actuação espelha um dos desafios actuais com que o Tribunal Administrativo

se encontra confrontado, ou seja, as práticas de referência identificadas nas instituições que

actuam no âmbito do Controlo Externo: implementar mecanismos para assegurar a liderança

pelo exemplo.

Este eixo de actuação desagrega-se em dois objectivos estratégicos, são eles:

• Desenvolver mecanismos para reforçar o sistema integrado de controlo interno no seio

do Tribunal Administrativo e promover uma gestão eficiente, transparente e íntegra,

tornando-o uma referência no seio da Administração Pública;

• Acompanhar e avaliar a evolução do Tribunal Administrativo, garantindo o alinhamento

dos vários intervenientes, promovendo a aplicação das boas práticas e a melhoria

contínua.


Desenvolver mecanismos para reforçar o sistema integrado de controlo

interno no seio do Tribunal Administrativo e promover uma gestão eficiente,

transparente e íntegra, tornando-o uma referência no seio dos órgãos da


A dimensão efectiva de um sistema integrado de controlo interno é essencial numa Instituição

Suprema de Controlo Externo por forma a que a organização se torne uma referência no seio da

Administração Pública em termos de eficiência, transparência e integridade, adoptando deste

modo uma abordagem baseada nas melhores práticas.


A acção administrativa não está livre, sendo limitada pela obrigação de respeitar as normas de

direito. Dito de outro modo, a Administração Pública (AP) deve actuar em conformidade com as

normas. A AP sujeita-se ao controlo externo, que pode ser considerado controlo não

jurisdicional ou político e o controlo jurisdicional, realizado pela Jurisdição Administrativa. Este

controlo pode ser considerado como um controlo de segunda linha.

A Administração Pública deve estar sujeita em primeira linha ao controlo interno que é realizado

essencialmente pelos seus próprios órgãos, visando aferir a conformidade à Lei dos actos

administrativos e dos actos financeiros praticados, por um lado, e igualmente visando aferir o

mérito ou a conveniência das decisões tomadas, por outro lado.

EIXO 3:

IMPLEMENTAÇÃO DE MECANISMOS PARA ASSEGURAR A

LIDERANÇA PELO EXEMPLO


53|95

As instituições supremas de controlo externo, de acordo com as boas práticas internacionais,

devem ser consideradas como um exemplo no que respeita à existência de um mecanismo de

controlo interno robusto e consolidado. Neste sentido, o Tribunal Administrativo necessita de

melhorar os seus procedimentos por forma a implementar um sistema de controlo interno que

seja um exemplo no seio da Administração Pública e do sector da Justiça.

Cientes da importância da existência de um sistema integrado de controlo interno, foi conduzida

a Avaliação da Eficácia do Sistema de Controlo Interno do Tribunal Administrativo (AESCI), por

forma a identificar os principais constrangimentos e recorrências de melhoria. Esta avaliação foi

realizada com o financiamento da União Europeia.

De um modo geral, os principais constrangimentos identificados ao nível do Tribunal

Administrativo estão relacionados com a necessidade de fortalecer a área de controlo interno

da instituição, nomeadamente no que se refere a estas áreas:

1. Desenvolvimento, formalização e implementação de processos e procedimentos;

2. Identificação, classificação, avaliação e gestão de riscos;

3. Melhoria dos processos de gestão da informação e comunicação, em termos internos e

externos;

4. Monitoria do cumprimento dos procedimentos e aplicação das recomendações

produzidas.

Recentemente foi criado o Gabinete de Controlo e Auditoria Interna (GCAI), órgão de assessoria

ao Presidente do Tribunal Administrativo, com o principal objectivo de garantir a existência de

um sistema integrado de controlo interno. Este Gabinete visa normalizar e examinar os actos de

gestão e de aquilatar da sua eficiência, eficácia, com vista ao aperfeiçoamento da boa gestão

dos fundos públicos, para o alcance dos objectivos estratégicos, operacionais, de reporte e de

conformidade legal.





Tendo em conta que a existência de um sistema integrado de controlo interno é uma função

crítica para o sucesso de qualquer Instituição Suprema de Controlo Externo na prossecução dos

seus objectivos, importa que o Tribunal Administrativo defina claramente os seus processos e

que estes sejam do conhecimento geral quer a nível interno, quer a nível externo.

Assim, o Tribunal Administrativo deve considerar como acção prioritária o desenvolvimento de

mecanismos que reforcem o seu sistema integrado de controlo interno e deve promover uma

gestão eficiente, transparente e íntegra tornando-o uma referência no seio dos órgãos da

Administração Pública.


54|95


nomeadamente:

• Consolidar o sistema de controlo interno

• Realizar auditorias externas às contas do Tribunal Administrativo


O Gabinete de Controlo e Auditoria Interna, criado no âmbito da implementação do PLACOR II,

é a unidade orgânica responsável por assegurar os procedimentos de controlo interno de acordo

com as práticas a serem observadas no seio da administração pública.

Recentemente criado, o Gabinete tem agora a função de consolidar a sua actuação,

promovendo a existência de um sistema de controlo interno que seja robusto, eficaz e eficiente

no seio do Tribunal Administrativo.


No âmbito daquelas que são as boas práticas das Instituições Supremas de Controlo Externo, e

por forma a promover a transparência da sua gestão financeira, o Tribunal Administrativo

passará a implementar auditorias externas às suas contas, realizadas por uma entidade

independente, incluindo, no Relatório Anual de Progresso e Financeiro, o parecer do auditor

externo. Este relatório será também divulgado junto da Comissão do Plano e Orçamento da

Assembleia da República.


55|95


Acompanhar e avaliar a evolução do desempenho do Tribunal Administrativo,

garantindo o alinhamento dos vários intervenientes, promovendo a aplicação

das boas práticas e a melhoria contínua

A dimensão de Acompanhamento e Avaliação da evolução do Desempenho Institucional diz

respeito aos sistemas e processos que permitem acompanhar e avaliar a implementação dos

objectivos e metas traçados por uma organização.

O acompanhamento e avaliação assumem um papel fundamental para qualquer organização,

sendo por isso um instrumento essencial na melhoria contínua, uma vez que permitem aferir o

que foi planificado, está a ser ou foi atingido e em que grau de realização. Por outro lado,

também permitem, a partir dos desvios identificados, definir estratégias de correcção para

atingir as metas, promover a aplicação de boas práticas e a melhoria contínua.


O sector da Justiça em Moçambique configura um dos pilares mais importantes de

desenvolvimento do país e essa importância está reflectida em todos os documentos

orientadores do desenvolvimento nacional, nomeadamente no Programa Quinquenal do

Governo (PQG) 2015-2019, aprovado pela resolução n.º 12/2015, de 14 de Abril, da Assembleia

da República. Constituiu uma das acções prioritárias do PQG 2015-2019 no sector da Justiça a

implantação de um Sistema Integrado de Gestão e Monitoria do Sistema de Administração da

Justiça, instrumento essencial para a melhoria contínua, uma vez que o reporte regular constitui

uma base de apoio aos processos de tomada de decisão quanto ao progresso e cumprimento

dos objectivos traçados.

O processo de desconcentração e de descentralização transferiu mais competências para os

órgãos locais do Estado e as autarquias, entre elas a planificação, a orçamentação, a execução

orçamental e consequentemente o procurement, o recrutamento e a gestão de recursos

humanos. Contudo, a transferência de recursos para o desempenho destas novas funções tem

sido lenta, não existindo ainda um sistema integrado de monitoria e gestão da planificação,

programação e orçamentação.

De acordo com a Planus – Estratégia & Gestão, fazem parte de recomendações da avaliação do

PLACOR II para o PLACOR III a implantação de uma sistemática de monitoria & avaliação e

utilização de software para gestão de projectos com acompanhamento periódico da sua

EIXO 3:

IMPLEMENTAÇÃO DE MECANISMOS PARA ASSEGURAR A

LIDERANÇA PELO EXEMPLO


56|95

evolução em termos físicos e financeiros, evitando-se a dispersão da informação, garantindo a

sua unicidade e dando eficácia à sua utilização na tomada de decisão.


A monitoria do desempenho institucional permite acompanhar a implementação dos objectivos

e metas traçados assegurando a medição fiável do desempenho dos indicadores. O sistema de

monitoria deve conter uma base conceptual e um suporte tecnológico que permita uma

interacção entre as diversas unidades orgânicas do Tribunal Administrativo. O Sistema de

Monitoria desejável para o Tribunal Administrativo deve ter o enfoque na sua estratégia e plano

de desenvolvimento assegurando indicadores que permitam a sua avaliação, ter um nível de

desagregação da informação que permita um enfoque de gestão adequado, ter uma estrutura

simples de reporte e deve estar alinhado ao grau de desenvolvimento actual da instituição e às

perspectivas do seu desenvolvimento.

Tendo em consideração a importância da Monitoria e Avaliação do Desempenho Institucional

para o Tribunal Administrativo, importa assegurar que esta função indispensável esteja

constituída e operacional. A abordagem a adoptar tem em conta as melhores práticas em

termos de gestão e os seus elementos-chave são o modelo de monitoria e avaliação e os

processos de tomada de decisão.

Neste sentido, é importante acompanhar e avaliar a evolução do desempenho do Tribunal

Administrativo, garantindo o alinhamento dos vários intervenientes, promovendo a aplicação

das boas práticas e a melhoria contínua.

A materialização do objectivo estratégico será realizada através de quatro iniciativas,

nomeadamente:

• Implementar um Sistema de Gestão baseada em Resultados

• Avaliar e monitorar a eficiência dos departamentos e das principais acções do Tribunal

Administrativo

• Implementar um Sistema Electrónico de Monitoria da Implementação do PLACOR III

• Avaliar e monitorar a contribuição do Tribunal Administrativo para a melhoria da

transparência, integridade e a boa gestão pública

3.2.A. Implementar um Sistema de Gestão baseada em Resultados

O PLACOR III, conceptualizado através dos seus eixos e objectivos estratégicos e operacionais, é

transversal a toda a Instituição. É fundamental que toda a estrutura, desde os colaboradores até

à gestão, estejam envolvidos, comprometidos e devidamente informados em todos os estágios

da implementação. Neste sentido, importa desenvolver o modelo de governação da estratégia

que identifica os vários níveis e responsáveis pela sua implementação, bem como o modelo de

monitoria e avaliação em termos de periodicidade, formato e outputs a gerar.


57|95

A gestão por resultados é uma ferramenta administrativa que, através de sua metodologia,

alinha o planeamento, a avaliação e o controle, promovendo eficiência e eficácia na organização.

Tem foco na efectividade e na flexibilização dos processos, promovendo maior eficiência,

efectividade e accountability da gestão pública.

A Gestão por Resultados caracteriza-se pela tradução de objectivos em resultados,

proporcionando um marco coerente para a melhoria dos processos de trabalho na qual a

informação sobre o desempenho é usada para melhorar a tomada de decisão. Portanto, é uma

dimensão fundamental para a gestão estratégica, pois constituem o fluxo de actividades

necessárias para alcançar os resultados da organização.

Considerando o âmbito de actuação do Tribunal Administrativo torna-se fundamental a

implementação de um Sistema de Gestão Baseado em Resultados que permita a integração da

estratégia do tribunal com o processo e sistema de planificação, interligando, em última

instância, ao próprio desempenho dos colaboradores. Para este último ponto é fundamental a

integração do SGBR com o SIGEDAP na medida em que este último é a ferramenta utilizada pelo

Tribunal para a Avaliação do Desempenho dos seus Colaboradores.

3.2.B. Avaliar e monitorar a eficiência dos departamentos e das principais acções do

Tribunal Administrativo

A capacidade de uma organização conhecer os custos estruturais do seu funcionamento é

fundamental para assegurar a tomada de decisão e constituir a base para a elaboração de

estratégias de desenvolvimento que maximizem a sua eficiência e eficácia no cumprimento das

suas atribuições.

Neste sentido, o Tribunal Administrativo procurará, no próximo quinquénio, criar condições

para avaliar os custos estruturais por departamento (DAF, DRH, DSI, SG), e das principais acções

do Tribunal Administrativo nomeadamente o custo total e médio das auditorias da CCA, custo

total das formações e custo médio de um dia de formação, custo das acções de cooperação

internacional, entre outros.

A obtenção desta informação será crucial para o desenvolvimento de uma planificação

adequada àquelas que são as limitações existentes bem como para identificar constrangimentos

ao nível da actuação do Tribunal Administrativo e respectivas soluções.

3.2.C. Implementar um Sistema Electrónico de Monitoria da Implementação do

PLACOR III

A existência de mecanismos de monitoria da estratégia de desenvolvimento é fundamental para

uma instituição compreender o seu nível de desenvolvimento, os seus nós de estrangulação e a

definição de acções correctivas que permitam alcançar os objectivos traçados.

Os processos de monitoria são tipicamente complexos e exigem uma forte capacidade de

recolher informação de várias unidades orgânicas, assegurando a obtenção de informações

credíveis e fidedignas do estado actual de desenvolvimento das actividades. Estes processos são


58|95

muitas vezes descurados no seio das organizações dada a sua complexidade e as dificuldades de

articulação existentes.

Assim, por forma a assegurar a implementação destes processos de monitoria de forma

colaborativa, e considerando a rápida evolução e penetração das tecnologias de informação e

comunicação nas organizações, têm vindo a ser desenvolvidas um conjunto de plataformas que

permitem implementar estes processos de monitoria de acordo com as especificidades e

necessidades da instituição.

Neste sentido, o Tribunal Administrativo irá promover a implementação de um sistema

integrado de monitoria do PLACOR III e, consequentemente, do seu desempenho institucional,

que será alimentado com informação actualizada e completa sobre a execução das actividades

em cada uma das unidades orgânicas do Tribunal Administrativo.

Este sistema facilitará o acompanhamento da implementação do plano de actividades anual e

será desenvolvido tendo por base a estrutura de governação e monitoria definida para a

implementação da estratégia.

Será também uma importante ferramenta de comunicação entre os vários intervenientes na

implementação da estratégia nomeadamente as várias unidades orgânicas, a Direcção do

Tribunal Administrativo e os seus parceiros, permitindo obter de forma simples e eficaz

informação relevante para a tomada de decisão.

3.2.D. Avaliar e monitorar a contribuição do Tribunal Administrativo para a melhoria

da transparência, integridade e a boa gestão pública

O impacto da actuação do Tribunal Administrativo, nomeadamente no que tange à melhoria da

transparência e integridade na gestão pública, é de extrema relevância para a sociedade.

Neste sentido, importa desenvolver mecanismos que permitam a definição, monitoria e

apresentação anual de uma série de indicadores de impacto por forma a avaliar a contribuição

da produção do Tribunal Administrativo nos debates públicos sobre a justiça administrativa, a

integridade e a boa gestão dos fundos públicos.

A identificação destes indicadores é de extrema importância para reforçar o compromisso e

analisar o impacto da implementação do PLACOR III na sociedade moçambicana como um todo

e, em particular, na Administração Pública.


59|95

O quarto e último eixo de actuação espelha um dos desafios actuais que o Tribunal

Administrativo enfrenta nomeadamente em termos de fortalecimento da sua capacidade

interna. Este eixo de actuação desagrega-se em três objectivos estratégicos, são eles:

• Assegurar o cumprimento da missão do Tribunal Administrativo de forma

independente, contribuindo para a efectividade do controlo externo das contas públicas

e promovendo a relevância da instituição junto da sociedade;

• Dotar o Tribunal Administrativo de tecnologias e sistemas de informação que permitam


informação a todos os níveis;

• Promover o desenvolvimento de recursos humanos, capacitando-os e motivando-os

para o exercício das suas funções, alavancando o desempenho institucional do Tribunal

Administrativo.


Assegurar o cumprimento da missão do Tribunal Administrativo de forma

independente, contribuindo para a efectividade do controlo externo das

contas públicas e promovendo a relevância da instituição junto da sociedade

Para o cumprimento da missão do Tribunal Administrativo de uma forma independente é

essencial que a instituição exerça um controlo autónomo, selectivo e global enquanto órgão de

controlo externo.

Deste modo, procurar-se-á criar as condições necessárias para avaliar a eficácia dos órgãos de

controlo interno de uma forma autónoma, contribuindo para a efectividade do controlo externo

das contas públicas e promovendo a relevância da instituição junto da sociedade.


O Tribunal Administrativo é uma entidade suprema de controlo externo que actua em prol da

garantia da legalidade financeira dos actos da Administração Pública, da transparência e da

correcta aplicação dos fundos públicos.

A avaliação de meio termo da Reforma do Sector Público reconhece que existem ganhos

irreversíveis com a promoção da descentralização, o que implica uma maior responsabilidade

de intervenção do Tribunal Administrativo ao nível de controlo externo das entidades

EIXO 4:



60|95

descentralizadas e das Autarquias Locais, bem como junto de toda a Administração Pública

directa e indirecta do Estado.

O Tribunal Administrativo pode, para além das auditorias necessárias à verificação externa das

contas, realizar, sempre que o entender, por iniciativa sua ou a pedido da Assembleia da

República, do Governo, do Procurador-Geral da República ou do Provedor da Justiça, inspecções

e auditorias de qualquer tipo ou natureza a determinados actos, procedimentos ou aspectos da

gestão financeira das entidades submetidas aos seus poderes de controlo externo.

No âmbito do quadro de avaliação de desempenho (SAI-PMF) realizado ao Tribunal

Administrativo, uma das recomendações estratégicas feita à instituição é a promoção da

independência financeira e autonomia organizacional do Tribunal Administrativo, enquanto

Instituição Suprema de Controlo Externo, aplicando o princípio da independência entre o

Judiciário e o Executivo.

Importa ainda referir que o Tribunal Administrativo possui o seu próprio Cofre. Este foi criado

em 1998 com o objectivo de promover e assegurar a melhoria das condições de trabalho e a

elevação da eficiência e qualidade dos serviços. No entanto, apesar do Cofre do TA existir

formalmente, ainda não foi operacionalizado.


Um dos principais desafios actuais do Tribunal Administrativo para o cumprimento das suas

atribuições reside na necessidade de reforçar o seu reconhecimento enquanto instituição

suprema de controlo externo de acordo com as normas internacionais.

Neste sentido, importa que o Tribunal Administrativo adopte uma abordagem estratégica que

assegure o cumprimento da sua missãocontribuindo para a efectividade do controlo externo das

contas públicas e promovendo a relevância da instituição junto da sociedade como garantia da

legalidade financeira da Administração Pública.

A materialização do objectivo estratégico será realizada através de três iniciativas,

nomeadamente:

• Dinamizar a criação de mecanismos para a sua Independência Financeira

• Impulsionar a sua Independência e Autonomia Organizacional

• Operacionalizar o Cofre do Tribunal Administrativo

4.1.A. Dinamizar a criação de mecanismos para a sua Independência Financeira

A independência do Tribunal Administrativo é avaliada não só pelas garantias constitucionais e

legais que lhe assegurem autonomia, mas também pela liberdade de que dispõe na alocação e

gestão de recursos orçamentais e financeiros necessários à sua manutenção.

Actualmente, o Tribunal Administrativo vê o seu orçamento condicionado pelo Executivo em

duas vertentes:


61|95

i) Aquando da submissão do Plano Económico Social ao Ministério da Economia e Finanças

que atribui limites de despesa e aprova o Orçamento definido;

ii) Durante a sua execução, na medida em que se encontra dependente da cabimentação

de fundos por parte do Ministério da Economia e Finanças para a realização das suas

despesas.

Considerando o princípio da independência do Judiciário face ao Executivo, torna-se de extrema

importância garantir a independência do Tribunal Administrativo para a definição e execução

do seu orçamento. Assim, o Tribunal Administrativo deve procurar dinamizar junto dos órgãos

decisores a garantia da sua independência em termos financeiros.

Adicionalmente, o Tribunal Administrativo deve gradualmente procurar desenvolver

mecanismos para assegurar uma arrecadação de receitas próprias que permita alavancar a sua

sustentabilidade.


De forma similar à questão financeira, o princípio da independência do Judiciário face ao

Executivo é também válido em termos das questões relacionadas com o desenho organizacional

e a sua autonomia.

De facto, apesar dos tribunais, de um modo geral, serem responsáveis pela administração dos

seus funcionários, as decisões finais relativas à quantidade e qualidade destes funcionários têm

que ser aprovadas pelo Executivo.

Assim, o Tribunal Administrativo irá procurar dinamizar não só a sua independência em termos

financeiros mas também ao nível organizacional nomeadamente no que tange à gestão e

actualização do seu quadro de pessoal.


O Cofre do Tribunal Administrativo foi criado em 1998 com o objectivo de promover e assegurar

a melhoria das condições de trabalho e a elevação da eficiência e qualidade dos serviços. No

entanto, este está apenas constituído formalmente. Adicionalmente, pretende-se que este

Cofre dê lugar a uma estrutura mais ampla: o Cofre da Jurisdição Administrativa.

Dada a importância do Cofre na promoção da melhoria da qualidade de trabalho no seio das

instituições da Jurisdição Administrativa, é importante acelerar a adaptação do seu quadro legal

e posterior funcionamento, assim como promover a divulgação dos objectivos a ele associados

perante os vários intervenientes da jurisdição.


62|95


Dotar o Tribunal Administrativo de tecnologias e sistemas de informação que

permitam potenciar o desenvolvimento das suas actividades e garantir uma

gestão eficiente da informação a todos os níveis.

Os Sistemas e Tecnologias de Informação têm vindo a assumir cada vez mais um papel

preponderante nas organizações, nomeadamente ao nível da Administração Pública. De facto,

a implementação de mecanismos de Governação electrónica tem um conjunto alargado de

vantagens, nomeadamente:

• Maior disponibilidade, qualidade e conveniência dos serviços prestados aos cidadãos e

empresas, essencialmente pela desburocratização e pela redução ou eliminação de

interacções desnecessárias com o Estado;

• Aumento de eficácia da Administração Pública e do Estado, ou seja, capacidade de

cumprirem as respectivas atribuições com qualidade e de prestarem serviços que antes

não estavam disponíveis;

• Aumento da eficiência, ou seja, maior rapidez, maior segurança e menor utilização de

recursos pela Administração Pública e pelo Estado no cumprimento das suas

atribuições;

• Aumento da transparência da Administração Pública e do Estado perante os cidadãos,

que podem receber mais informação e de maior qualidade, e perante os decisores

políticos, que podem monitorizar melhor a acção da Administração Pública e do Estado;

• Aumento dos níveis de responsabilização das instituições e funcionários, como corolário

dos benefícios usufruídos, uma vez que há mais informação e maior capacidade de

gestão de todo o aparelho público;

• Redução de custos do funcionamento interno e da prestação dos serviços da

Administração Pública e do Estado aos seus diferentes “clientes”.


Ciente da necessidade da implementação de uma transformação tecnológica que permita

alavancar a modernização dos serviços prestados perante os seus utentes externos e internos,

o Tribunal Administrativo desenvolveu em 2009 um Plano Director de Sistemas de Informação

(PDSI).Este foi desenvolvido em estreita colaboração com as estratégias e objectivos plasmados

EIXO 4:



63|95

no Plano Estratégico em vigor aquando da sua elaboração – o PLACOR I e visava responder a um

conjunto de expectativas dos clientes internos sobre os sistemas de informação. Este Plano

identificava um conjunto de constrangimentos que existiam no Tribunal Administrativo e definia

diversos projectos/iniciativas para os reduzir, sendo que para tal foram definidas prioridades de

actuação.

Passados cerca de 6 anos desde a aprovação do PDSI, constata-se que o grau de implementação

das iniciativas foi baixo (cerca de 62% das iniciativas não foram implementadas e 15% foram

iniciadas mas não concluídas o que resulta numa taxa de execução de apenas 23%) por razões

relacionadas com a exiguidade de fundos que exigiram uma avaliação e redefinição de

prioridades.

Importa ainda destacar a parceria estabelecida entre o Tribunal Administrativo e o Tribunal de

Contas do Distrito Federal do Brasil com o apoio da GIZ que permitiu ao TA implementar um

sistema para os processos de Contadoria de Contas e Auditorias nas Contas de Gerência.

Actualmente este sistema está em fase de testes e espera-se que possa ser uma mais-valia para

a unidade orgânica em que se encontra a ser implementada.

No âmbito da avaliação do PLACOR II foi efectuado um questionário aos colaboradores

relativamente ao seu nível de satisfação face aos serviços internos do TA, sendo os Sistemas de

Informação uma das áreas de análise.

De acordo com esta pesquisa existe uma insatisfação perante a qualidade e quantidade dos

equipamentos de informática, os serviços informáticos, os serviços de suporte técnico, a

reposição dos suprimentos de informática e a gestão da segurança da informação.


A área de Sistemas de Informação é muitas vezes referenciada como sendo uma das áreas

prioritárias de intervenção nomeadamente no que respeita aos processos de funcionamento e

à capacitação dos seus técnicos por forma a responder aos desafios crescentes do Tribunal

Administrativo nesta área.

Neste sentido surge a necessidade de dotar o Tribunal Administrativo de tecnologias de

informação que permitam potenciar o desenvolvimento das suas actividades e garantir uma

gestão eficiente da informação a todos os níveis, plasmadas no presente objectivo estratégico.

A materialização do objectivo estratégico será realizada através de quatro iniciativas,

nomeadamente:

• Avaliar e Actualizar o Plano Director de Sistemas de Informação

• Criar uma estrutura de Helpesk eficiente e profissionalizada

• Desenvolver uma Política para promover a Segurança de Informação

• Consolidar a Intranet enquanto ferramenta de trabalho


64|95


Ciente da necessidade da implementação de uma transformação tecnológica que permita

alavancar a modernização dos serviços prestados perante os seus utentes externos e internos,

o TA desenvolveu em 2009 um Plano Director de Sistemas de Informação (PDSI).

Passados cerca de 6 anos após a aprovação do PDSI é possível verificar que o grau de

implementação foi bastante baixo, existindo ainda um conjunto de actividades chave que devem

ser desenvolvidas para a promoção da modernização tecnológica do Tribunal Administrativo.

Considerando a rápida evolução do sector de tecnologias de informação e comunicação, importa

efectuar uma avaliação e actualização do actual PDSI, identificando aquelas que são as

actividades que ainda fazem sentido no contexto actual e que outras actividades deverão ser

desenvolvidas.


Para assegurar o correcto funcionamento dos equipamentos informáticos e sistemas de

informação é necessário estabelecer mecanismos de suporte ao utilizador (helpdesk)

estruturados, alinhados com as melhores práticas e que sejam eficazes e com um reduzido

tempo de resposta. Isto envolve não só a criação de um núcleo dedicado a estas actividades ao

nível da Direcção de Sistemas de Informação e Comunicação mas também a definição de

processos e procedimentos claros de assistência técnica e a capacitação dos técnicos da área

nas questões críticas.

Adicionalmente, deve ser promovida a elaboração de relatórios regulares de assistência técnica

por forma a poder ser realizada uma análise daquelas que são as questões com maior incidência,

identificando e implementando medidas para a sua mitigação.


Considerando o papel do Tribunal Administrativo na sociedade e a confidencialidade existente

ao nível da documentação instrutória que tramita na instituição, torna-se fundamental

desenvolver uma política de Segurança de Informação.

Esta deve conter indicação clara e objectiva das regras e procedimentos no domínio da utilização

e segurança da informação, assim como da utilização e segurança dos equipamentos. Estas

regras e procedimentos devem ser difundidos por todos os utilizadores da instituição, devendo

ser assegurada a sua efectiva implementação.


A Intranet de uma instituição é uma das ferramentas mais importantes para fomentar um

trabalho colaborativo e estimular a partilha interna de informação. Como tal, importa não só

terminar o desenvolvimento da actual Intranet como garantir que esta é consolidada no seio do

Tribunal Administrativo, promovendo a sua utilização enquanto ferramenta de trabalho.


65|95


Promover o desenvolvimento dos recursos humanos, capacitando-os e

motivando-os para o exercício das suas funções, alavancando o desempenho


A promoção do desenvolvimento dos Recursos Humanos, através da capacitação e

desenvolvimento profissional dos funcionários assim como da sua motivação constituem um

elemento central para o desempenho institucional de qualquer organização.

Nesse sentido, o modelo de referência adoptado para este objectivo estratégico deve basear-se

nas melhores práticas existentes, requerendo uma abordagem dinâmica e faseada orientada

para resultados claros e mensuráveis.


As práticas actuais de gestão de recursos humanos implementadas no Tribunal Administrativo

não têm por base um sistema de gestão por competências. A adopção de um modelo de gestão

por competências traduz a opção de uma organização em orientar a gestão de recursos

humanos para o desenvolvimento individual alinhado com as necessidades da organização e da

sua actividade. Mais especificamente, o modelo de competência visa:

• Alinhar as competências comportamentais valorizadas com a estratégia de

desenvolvimento organizacional;

• Identificar e clarificar as competências comportamentais requeridas para o

desempenho eficiente das diversas funções que compõem a sua estrutura;

• Orientar os colaboradores para comportamentos que geram valor acrescentado e que

são valorizados na organização; e

• Focar o investimento no desenvolvimento de competências estratégicas e maximizar os

benefícios para o Tribunal Administrativo.

Assim, o modelo de competências torna-se a base de um Modelo de Gestão Integrada de

Gestão de Recursos Humanos.

O Tribunal Administrativo conta com uma taxa de execução de apenas 51,6% do seu Quadro de

Pessoal o que pode indicar um défice em termos do número de colaboradores necessários para

EIXO 4:



66|95

responder às suas atribuições. Deste modo, conclui-se que existe ainda espaço no Quadro de

Pessoal para o reforço do número de colaboradores do Tribunal Administrativo.

Importa ainda destacar que está em elaboração uma nova proposta de quadro de pessoal que

pretende sanar algumas das limitações apresentadas em termos de enquadramento dos

colaboradores nas respectivas carreiras e funções.

Dada a complexidade de funcionamento e organização do Tribunal Administrativo, é possível

identificar um conjunto diversificado de carreiras e funções associadas aos seus colaboradores,

constatando-se o seguinte:

• Existem colaboradores que não estão enquadrados naquela que é a sua função actual.

Adicionalmente não é feito o alinhamento entre as competências do colaborador e as

competências expectáveis para o exercício daquela função (the right man in the right

place), fruto sobretudo da inexistência de um modelo de gestão por competências;

• Não existe uma carreira específica para a Magistratura Judicial Administrativa limitando

o adequado enquadramento dos colaboradores naquela que é a carreira que

corresponde à realidade da execução das suas tarefas e funções no seio da organização;

No âmbito da implementação do Inquérito de Clima Organizacional junto dos colaboradores do

Tribunal Administrativo, foi possível recolher informação relevante quanto à sua percepção

perante o sistema de carreiras em vigor no Tribunal Administrativo.

Em termos gerais, é possível verificar um forte descontentamento dos colaboradores face à

componente de Remunerações e Incentivos, tendo sido aquela que piores resultados apresenta

no Inquérito de Clima Organizacional. Este resultado é indicativo da existência de espaço de

melhoria em termos das políticas de motivação praticadas no seio do Tribunal que poderão ter

associadas componentes intrínsecas e extrínsecas ao colaborador.

Por seu turno, a componente da formação não é desenvolvida tendo por base uma visão

estratégica de médio e longo prazo mas sim considerando aquelas que são as necessidades

imediatas da organização. Isto leva a que sejam desenvolvidas várias acções de formação que

podem não produzir os resultados desejados em termos da melhoria do desempenho

institucional uma vez que as mesmas não são desenhadas tendo por base aquelas que são as

competências que se pretende desenvolver junto dos vários colaboradores do Tribunal e que

devem estar alinhadas com aqueles que se consideram ser os desafios futuros da instituição e

do sector da Justiça.

Adicionalmente, não existe uma partilha dos conteúdos obtidos pelos formandos nas várias

formações que frequentam para os demais colaboradores do TA, limitando os benefícios em

termos de difusão do conhecimento, promoção do auto-estudo e consequente

desenvolvimento de competências.

Por forma a reforçar a componente formativa do Tribunal Administrativo estava prevista no

PLACOR I e II a criação de uma Escola de Contas, algo que até agora ainda não foi materializado.

Esta Escola de Contas tinha como principais objectivos a capacitação dos auditores, a formação

dos gestores públicos em matérias de boas práticas de gestão e a prossecução de actividades de


67|95

responsabilidade social perante a sociedade civil na divulgação do Tribunal Administrativo e na

resposta às preocupações dos cidadãos.

De um modo geral os Sistemas de Recursos Humanos não comunicam entre si e não estão

assentes numa base comum. A gestão de recursos humanos, apesar de aplicar algumas práticas

de desenvolvimento de recursos humanos, é ainda realizada numa óptica bastante

administrativa. Por exemplo, é possível verificar que os resultados da avaliação de desempenho

não são utilizados para a formulação de planos de desenvolvimento individuais e que não

alimentam o subsistema de formação no que tange às necessidades organizacionais. De modo

contrário, não é efectuada uma avaliação crítica sobre em que medida as formações

frequentadas pelos colaboradores têm ou não impacto em termos do seu real desempenho.


Os recursos humanos são dos principais activos de uma organização, sendo fundamental para o

sucesso da sua actividade que a gestão seja realizada de forma articulada com o contexto da

organização e que contemple todas as componentes intrínsecas e dinâmicas associadas

nomedamente em termos das funções e competências, recrutamento e selecção, acolhimento,

gestão de carreiras, avaliação de desempenho, formação, motivação e remunerações e

incentivos.

Considerando a importância da Gestão e Desenvolvimento de Recursos em instituições com as

atribuições do Tribunal Administrativo, procedeu-se à definição da estratégia de promoção do

desenvolvimento dos recursos humanos, capacitando-os e motivando-os para o

desenvolvimento das suas funções.

A materialização do objectivo estratégico será realizada através de seis iniciativas,

nomeadamente:

• Implementar um sistema de gestão de recursos humanos baseado em competências

• Operacionalizar o Plano Estratégico de Formação e Desenvolvimento

• Criar Mecanismos para o Desenvolvimento da Escola de Contas

• Dinamizar a Criação de Carreiras Específicas para Jurisdição Administrativa

• Aprovar e disseminar o Código de Ética do Tribunal Administrativo

• Desenhar uma Política de Motivação e Retenção de Quadros

4.3.A. Implementar um sistema de gestão de recursos humanos baseado em

competências

A adopção de um modelo de gestão por competências traduz a opção do Tribunal Administrativo

em orientar a gestão de recursos humanos para o desenvolvimento individual alinhado com as

necessidades da organização.


68|95

A implementação do modelo de gestão por competências irá permitir alinhar as competências

técnicas e comportamentais valorizadas com a estratégia de desenvolvimento organizacional,

identificar e clarificar as competências requeridas para o desempenho eficiente das diversas

funções que compõem a sua estrutura, assim como orientar os colaboradores para

comportamentos que geram valor acrescentado e que são valorizados na organização e focar o

investimento no desenvolvimento de competências estratégicas e maximizar os benefícios para

o Tribunal Administrativo.

Após a implementação do modelo de gestão por competências deverá ser promovido o seu

alinhamento com os demais subsistemas de recursos humanos, implementando um Sistema

Integrado de Gestão de Recursos Humanos.

O desenho de um Sistema Integrado de Gestão de Recursos Humanos irá permitir alinhar as

várias componentes entre si, definindo os processos de comunicação de informação entre os

vários subsistemas de recursos humanos.

A implementação deste sistema terá impactos ao nível da promoção de uma maior motivação,

valorizando e destacando os funcionários com melhor desempenho e incentivando a melhoria

dos restantes.


O Tribunal Administrativo tem-se revelado um exemplo ao nível da implementação de acções

de capacitação para os seus colaboradores. No entanto, estas acções de formação são

implementadas tendo por base uma necessidade imediata e não uma perspectiva estratégica

daquelas que são as competências chave a desenvolver na organização.

Uma vez desenhado o modelo de competências e realizado o mapeamento da situação actual

tendo em consideração os desafios futuros do TA, importa identificar quais os gaps existentes e

quais as estratégias que devem ser adoptadas para a sua mitigação nomeadamente ao nível do

desenvolvimento de acções de formação e desenvolvimento. Posteriormente, o TA estará em

condições para avançar com a implementação do Plano Estratégico de Formação e

Desenvolvimento.

Este plano deve incorporar não só acções de formação mas também acções de desenvolvimento

profissional dos seus colaboradores, devendo ser um instrumento inclusivo e abrangente a

todas as áreas de actuação do Tribunal Administrativo.

Na fase de operacionalização, o TA terá de monitorar e avaliar periodicamente os resultados do

plano estratégico de formação para garantir que efectivamente se está a construir e a consolidar

uma força de trabalho capacitada e preparada para responder aos desafios de desenvolvimento

da organização.

Importa ainda referir que a implementação do Plano Estratégico de Formação deverá ser

suportada pela existência de uma plataforma que irá permitir registar as várias acções de

formação realizadas e disponibilizar os conteúdos e materiais fornecidos para os demais

colaboradores do Tribunal Administrativo, potenciando o auto-estudo e disseminando os efeitos

das acções de formação ministradas.


69|95


A área de actuação do TA é uma área muito específica que exige a existência de técnicos

capacitados. Neste sentido, o Tribunal Administrativo deve posicionar-se como um centro de

competências criando gradualmente condições para o estabelecimento de uma Escola de

Contas.

Para tal, o Tribunal Administrativo deverá no âmbito do PLACOR III procurar:

• Definir os públicos-alvo desta Escola nomeadamente a nível interno, jurisdicional e do

cidadão, avaliando quais as suas necessidades em termos formativos e de que modo a

Escola poderá constituir um projecto pedagógico que responda a estas necessidades;

• Reflectir sobre quais são os factores diferenciadores do Tribunal Administrativo que

suportam a criação desta Escola de Contas;

• Criar competências internas para o desenvolvimento e implementação do projecto

pedagógico nomeadamente através da identificação dos formadores disponíveis, o tipo

de conteúdos que estarão aptos para ministrar e o desenvolvimento das suas

competências pedagógicas.

Uma vez consolidado o projecto pedagógico, as suas metodologias, a oferta formativa,

existência de um corpo docente capacitado e as questões operacionais será reflectido o método

mais eficiente para a implementação da Escola de Contas tendo em consideração as

necessidades de recursos que a implementação de uma iniciativa desta envergadura exige.

4.3.D. Dinamizar a Criação de Carreiras Específicas para a Jurisdição Administrativa

O Tribunal Administrativo rege-se pelo Sistema de Carreiras e Remunerações da Função Pública

no qual não existem carreiras específicas para a Magistratura Judicial Administrativa. Assim, o

TA e os tribunais administrativos de província efectuam o enquadramento dos seus Juízes tendo

por base a carreira da Magistratura Judicial. Dada a expressão da Magistratura Judicial

Administrativa no seio do sector da Justiça importa dinamizar esforços no sentido de

desenvolver carreiras específicas que sejam compostas pelas funções que reflictam aquelas que

são as actividades desenvolvidas no seio do Tribunal Administrativo.

No desenvolvimento das carreiras específicas para a magistratura judicial administrativa, deve-

se reflectir sobre como acomodar a questão da carreira específica dos auditores para o controlo

externo.


A existência de um código de ética é apresentada como uma das boas práticas em termos

internacionais ao nível das instituições supremas de controlo externo.

O código de ética deve apresentar os princípios, normas e valores pelos quais os funcionários do

TA deverão desenvolver as suas actividades.


70|95

Neste sentido, no âmbito do PLACOR III será aprovado e disseminado o código de ética dos

funcionários do Tribunal Administrativo, considerando as especificidades de cada uma das

funções, com destaque para aquelas envolvidas nos processos de auditoria.

Após a aprovação do código cabe ao TA desenvolver mecanismos para garantir que os seus

colaboradores actuam de acordo com os comportamentos previstos neste código.


O Inquérito de Clima Organizacional realizado no âmbito da elaboração do PLACOR III registou

classificações bastante baixas nas dimensões de Suporte e Recompensa, Gestão da Mudança,

Bem-estar dos colaboradores e Natureza da Hierarquia.

Neste sentido, torna-se urgente o desenvolvimento de uma política que defina claramente as

acções a realizar para estimular a motivação dos magistrados e demais colaboradores do TA,

promovendo a retenção dos funcionários que constituem uma mais-valia para a organização.

O desenvolvimento desta política deve ser precedido por uma discussão consistente sobre a

Política Salarial aplicada no Tribunal Administrativo em consonância com a política salarial do

sector público, devendo ser desenvolvida uma análise de cenários por forma a identificar aquele

que será o mais ajustado à realidade actual e futura do Tribunal Administrativo enquanto

instrumento de retenção dos quadros de talento no seio da instituição.

A Política de Motivação e Retenção de Quadros deve não só estimular a reflexão em termos

salariais mas também identificar outras iniciativas que estimulem a coesão, a melhoria das

relações internas e a promoção da meritocracia no seio do Tribunal Administrativo, estimulando

assim a motivação dos colaboradores no que tange à componente intrínseca do seu

desenvolvimento.


71|95

IV. Indicadores de

Desempenho


72|95

IV. INDICADORES DE DESEMPENHO

A definição de indicadores de desempenho é fundamental para avaliar o grau de concretização

da estratégia definida. Neste sentido, e considerando o contexto específico do PLACOR III, foram

definidos, para cada iniciativa estratégica, os seguintes indicadores e metas:

Tabela 4 – Indicadores de Desempenho do PLACOR III

Indicador Baseline 2016 2017 2018 2019

1. Melhoria da Prestação de Serviços

1.1. Promover a melhoria gradual da qualidade da prestação de serviços e aumentar a celeridade processual nas várias áreas de intervenção do Tribunal Administrativo


Número de auditorias efectuadas Regularidade – 403

Desempenho - 2 300 320 350 380

% de recomendações implementadas pelas entidades auditadas monitoradas pelo Tribunal Administrativo

N.A. BD imple-mentada

20% 25%

% de contas de gerência analisadas dentro dos prazos legais

N.D. 50% 52,50% 55% 60%

% do orçamento auditado 42% 42% 45% 50% 50%


Plenário

% de processos julgados face aos processos existentes

11% 15% 20% 25% 30%

1.ª Secção


25% 28% 30% 35% 40%

2.ª Secção


28% 30% 35% 40% 50%

3.ª Secção

Número de processos de auditoria externa concluídos no ano anterior julgados e os respectivos Acórdãos remetidos à Imprensa Nacional e publicados na página web do Tribunal Administrativo

6 251 276 303 333


% de auditorias realizadas junto das entidades distritais e municipais face ao planeado

36% 100% 100% 100% 100%


73|95


1.2. Ampliar a abrangência da actuação do Tribunal Administrativo em sectores de actividade chave para o desenvolvimento do país

1.2.A. Ampliar a abrangência do controlo externo em sectores críticos para o desenvolvimento do país

% de auditorias realizadas ao sector da indústria extractiva face ao planeado

Nº de auditorias realizadas em

2014: 3 100% 100% 100% 100%

% de auditorias realizadas a obras públicas face ao planeado

Nº de auditorias realizadas em

2014: 41 100% 100% 100% 100%

% de auditorias realizadas às PPP's face ao planeado

N.A.. 100% 100% 100% 100%

% de auditorias realizadas ao Sector Empresarial do Estado face ao planeado

N.A. 100% 100% 100% 100%

1.3. Aperfeiçoar o controlo da gestão das finanças públicas


Capítulo sobre as indústrias extractivas incluído no Relatório e Parecer sobre a Conta Geral do Estado

N.A. - Sim Sim Sim

Relatório e Parecer sobre a Conta Geral do Estado publicado até 31 de Janeiro

Sim Sim Sim Sim

Apresentação da versão simplificada do Relatório e Parecer sobre a Conta Geral do Estado realizada até Março do ano seguinte

- Sim Sim Sim Sim


% de contratos complexos analisados nos prazos legais

N.A. 100% 100% 100% 100%

% de vistos tácitos relativos a pessoal 0,20% 0,15% 0,10% 0,05% 0%

% de vistos tácitos não relativos a pessoal N.D. 0,15% 0,10% 0,05% 0%

2. Promoção da transparência da gestão pública

2.1. Promover uma cultura de comunicação pedagógica e de apoio aos utentes, quer seja ao nível do cidadão, quer ao nível da administração pública


Grau de cumprimento da Estratégia de Comunicação

Estratégia de Comunicação em

Elaboração 15% 40% 75% 100%


74|95



Número de iniciativas de comunicação do Tribunal Administrativo para interacção com o cidadão e com a sociedade civil

N.A. - - 1 1

Número de acções informativas a favor da administração activa e poder legislativo

N.A. - - 2 3

2.2. Fortalecer as relações e procurar sinergias com outras instituições nacionais e internacionais que concorrem para o controlo da administração pública, a transparência e a boa gestão dos fundos públicos

2.2.A. Aperfeiçoar a Interligação com o Judiciário e o Executivo

Número anual de encontros para trocas de experiência do TA com a Procuradoria-Geral da República

N.A. 1 1 1 1

2.2.B. Fomentar a Interligação com o Legislativo

2.2.C. Aprofundar a eficiência dos Intercâmbios com Instituições Congéneres e com Organismos Internacionais de referência

Número de homens/dia despendidos no Intercâmbio com Instituições Congéneres

0,4 1

Número de homens/dia despendidos em encontros com Instituições Internacionais

0,7 1,5

3. Implementação de Mecanismos para assegurar a Liderança pelo Exemplo

3.1. Desenvolver mecanismos para reforçar o sistema integrado de controlo interno no seio do Tribunal Administrativo e promover uma gestão eficiente, transparente e integra tornando-o uma referência no seio dos órgãos da Administração Pública


Manual de Procedimentos de Controlo Interno elaborado

N.A. Sim

% de recomendações do auditor externo aceites implementadas até 2 anos

N.D. 100% 100% 100% 100%


Relatório Anual de Auditoria externa das contas do TA enviado à Assembleia da República

As contas do TA são alvo de

auditoria externa Sim Sim Sim Sim

3.2. Acompanhar e avaliar a evolução do desempenho do Tribunal Administrativo, garantindo o alinhamento dos vários intervenientes, promovendo a aplicação das boas práticas e a melhoria continua

3.2.A. Implementar um Sistema de Gestão Baseado em Resultados

Sistema de Gestão Baseada em Resultados implementado

N.A. Sim


75|95


3.2.B. Avaliar e monitorar a eficiência dos departamentos e das principais acções do Tribunal Administrativo

Peso dos custos de estrutura no total de custos Planificado: 78,7%

Real: 77,3% 77% 77% 77% 77%

3.2.C. Implementar um Sistema Electrónico de Monitoria da implementação do PLACOR III

Relatórios de Progresso e Financeiro elaborados a partir dos dados extraídos do sistema de monitoria da implementação do PLACOR III

N.A. Sim

3.2.D. Avaliar e monitorar a contribuição do Tribunal Administrativo para a melhoria da transparência, integridade e a boa gestão pública

Indicadores de impacto para avaliar a contribuição da produção do Tribunal Administrativo nos debates públicos desenhados e monitorados

N.A. Sim Sim Sim

4. Fortalecimento da capacidade interna

4.1. Assegurar o cumprimento da missão do Tribunal Administrativo de forma independente, contribuindo para a efectividade do controlo externo das contas públicas e promovendo a relevância da instituição junto da sociedade

4.1.A. Dinamizar a criação de mecanismos para a sua independência financeira

Peso das Receitas Próprias no Orçamento 2,7% 2,7% 3% 5% 15%



Peso das receitas do Tribunal Administrativo no total de receitas do Cofre da Jurisdição Administrativa

N.D. N.D. N.D. N.D. N.D.

4.2. Dotar o Tribunal Administrativo de tecnologias e sistemas de informação que permitam potenciar o desenvolvimento das suas actividades e garantir uma gestão eficiente da informação a todos os níveis


Grau de implementação do Plano Director

Existência de um PDSI com data de 2009 e baixo grau de implementação

10% 35% 60% 85%


Grau de implementação do Sistema de Helpdesk NA. 50% 100% 100% 100%

% de pedidos de Helpdesk respondidos em menos de uma semana face ao número de pedidos recebidos

N.A. Helpdesk

implemen-tado

40% 50%


76|95


Nível de operacionalidade dos sistemas N.A. 80% 85% 90% 95%


Grau de implementação da Política de Segurança de Informação

N.A. Política dese-nhada

50% 75% 90%


% de acessos diários à Intranet face ao número de colaboradores

N.A. Intranet

Implemen-tada

50% 80% 100%

4.3. Promover o desenvolvimento dos recursos humanos, capacitando-os e motivando-os para o desenvolvimento das suas funções, alavancando o desempenho institucional do Tribunal Administrativo

4.3.A. Implementar um sistema de gestão de recursos humanos baseado em competências

Sistema Integrado de Gestão de Recursos Humanos implementado

SIGRH em desenvolvimento

SIGRH em desenvolvi

mento Sim Sim Sim


Grau de disponibilização das matérias da formação na plataforma

N.A. Platafor-ma de-

senhada 50% 80% 100%

Número médio de horas de formação por colaborador

3 (formações internas)

25 35 40 40


Estudo de Viabilidade de desenvolvimento da Escola de Contas elaborado

N.A. Sim

4.3.D. Dinamizar a Criação de Carreiras Específicas para a Jurisdição Administrativa


Código de Ética Aprovado e Disseminado Código de Ética em

Elaboração Sim


Taxa de Turnover 5,97% 5% 5% 5% 5%


77|95

Anexos


78|95

ANEXOS

Anexo I – Estudos Realizados

O presente anexo apresenta os principais resultados obtidos em três estudos fundamentais para

a elaboração do plano estratégico e operacional do Tribunal Administrativo. São eles a Avaliação

do SAI-PMF, a Avaliação da Gestão das Finanças Públicas usando a metodologia PEFA e a

Avaliação da Eficácia do Sistema de Controlo Interno do Tribunal Administrativo.

Apresenta ainda os resultados obtidos no inquérito de Avaliação do Clima Organizacional aos

funcionários do Tribunal Administrativo, assim como os resultados da avaliação do PLACOR II.

1 | Avaliação do SAI-PMF ao TA

A INTOSAI desenvolveu um quadro de avaliação de desempenho – Performance Measurement

Framework (PMF). O objectivo desta ferramenta é identificar os níveis de eficácia, acompanhar

alterações de desempenho, identificar o sucesso ou não de mudanças que tenham ocorrido para

melhorar o desempenho e compreender as alterações de desempenho1.

A avaliação SAI-PMF foi composta por 7 domínios, que serviram de base para a análise de 24

indicadores sob os quais foram analisadas 81 dimensões e os seus resultados, tendo sido

emitidas recomendações de acções a implementar pelo Tribunal Administrativo. De notar que

as 81 dimensões de análise tiveram como base 540 critérios.

De seguida apresentam-se as dimensões de análise e as pontuações obtidas no SAI-PMF

realizado no Tribunal Administrativo.

Tabela 5 – Resumo dos Indicadores de Análise e Pontuações Obtidas no SAI-PMF

Dimensão Média

SAI 1 Resultados das Auditorias Financeiras N.A.

SAI 2 Resultados das Auditorias de Conformidade 1

SAI 3 Resultados das Auditorias Operacionais 1

SAI 4 Resultados de Julgamentos 2

SAI 5 Relatório Anual e Outros Relatórios 1

SAI 6 Independência da EFS 2

SAI 7 Mandato da EFS 3

SAI 8 Estratégia para o Desenvolvimento Organizacional 4

SAI 9 Planeamento Geral da Auditoria e Gestão da Qualidade 2

SAI 10 Garantia de Qualidade dos Processos de Auditoria N.A.

1 Foi aplicada uma versão piloto que foi aprovada pelo grupo de trabalhos que elaborou o estudo mas que ainda não foi aprovada pela INTOSAI.


79|95

Dimensão Média

SAI 11 Bases da auditoria financeira N.A.

SAI 12 Processo de auditoria financeira N.A.

SAI 13 Bases da auditoria de conformidade 3

SAI 14 Processo de auditoria de conformidade 3

SAI 15 Bases da auditoria de desempenho 3

SAI 16 Processo de auditoria de desempenho 2

SAI 17 Processo de julgamento 1

SAI 18 Ética, gestão e controlo interno 1

SAI 19 Gestão de activos e serviços de apoio 0

SAI 20 Liderança e função dos recursos humanos 2

SAI 21 Desenvolvimento profissional e capacitação 1

SAI 22 Estratégia de comunicação e comunicação interna 1

SAI 23 Comunicação com o Legislativo 1

SAI 24 Comunicação com os media, os cidadãos e as organizações da sociedade civil

1

Importa destacar que, apesar do Tribunal Administrativo desenvolver auditorias financeiras,

estas não respeitam aqueles que são os princípios base de auditorias financeiras considerados

pela INTOSAI. De facto, o Tribunal Administrativo, aos olhos da INTOSAI, não desenvolve

auditorias financeiras, razão pela qual não foram avaliados os indicadores 1, 11 e 12.

De uma forma geral, fazem parte das principais recomendações sugeridas por esta avaliação de

desempenho realizada no Tribunal Administrativo2:

1. Clarificar os papéis da Contadoria da Conta Geral do Estado (CCGE) e da Contadoria de

Contas e Auditorias (CCA) em relação à realização de auditorias. A CCA deve ser

responsável por auditorias e a CCGE por análises e colecta de informações para

elaboração do Relatório e Parecer sobre a Conta Geral do Estado;

2. Avaliar como tornar mais eficiente o desenho institucional do TA (três funções bem

distintas numa mesma organização);

Analisando a situação actual do Tribunal Administrativo em termos dos resultados obtidos na

avaliação do SAI-PMF realizada ao TA, seguem abaixo os principais destaques positivos e

desafios que se constataram na instituição.

2 De notar que as recomendações sugeridas na avaliação do SAI-PMF realizada ao Tribunal Administrativo ainda estão no processo de aprovação do controlo da qualidade.


80|95

Destaques Positivos:

• Quadro legal e constitucional;

• Amplitude do mandato;

• Acesso amplo à informação;

• Sistema de controlo e garantia de qualidade;

• Sistema de controlo e garantia de qualidade;

• Boa abrangência das auditorias de conformidade;

• Ética e independência;

• Consistência lógica do relatório;

• Inclusão de todas as áreas sensíveis;

• Normas estabelecidas e equipa qualificada;

• Relatórios com qualidade;

• Maior celeridade nos processos recentes;

• Aplicação de sanções;

• Devido processo legal;

• Processo normatizado e baseado em diagnóstico de necessidades e identificação das

lacunas;

• Manutenção de reuniões periódicas para tomada de decisões;

• Boas práticas de desenvolvimento e formação de recursos humanos;

• Uso do e-SISTAFE;

• Plano Director de TI;

• Apresentação tempestiva de relatórios sobre achados e desempenho;

• Interacção com a Comissão de Plano e Orçamento da Assembleia da República;

• Comunicação activa com o Executivo nos processos de auditoria.

Desafios:

• Garantir independência financeira e autonomia organizacional;

• Comunicar os resultados dos seus trabalhos;

• Acompanhar o cumprimento das suas decisões e recomendações;

• Clarificar o mandato sobre auditorias financeiras;

• Formalizar por escrito procedimentos para elaboração do Plano de

Auditoria;

• Estender o sistema de controlo e garantia de qualidade para auditoria de

desempenho;

• Tornar célere a comunicação com os auditados e divulgar ao público;

• Incluir avaliação dos riscos de fraude no manual;

• Registar com clareza como a amostra foi feita;

• Disseminar os resultados e acompanhar as recomendações;

• Incluir declaração sobre ética e independência;

• Melhorar o planeamento e a implementação;

• Monitorar redução do tempo médio entre conclusão da instrução e julgamento;

• Monitorar cumprimento das decisões e sanções;

• Dar ampla publicação e disseminação dos julgamentos;

• Incluir avaliação de riscos na formulação do plano estratégico;


81|95

• Desenvolver uma estratégia para recursos humanos;

• Vincular o plano de desenvolvimento dos recursos humanos à estratégia de recursos

humanos e aos objectivos operacionais;

• Aprovar e implantar código de ética;

• Regulamentar serviços de apoio (TI, arquivo e gestão do património);

• Assegurar recursos e formação para estas áreas;

• Integrar ao relatório anual informações sobre os principais achados e valor de

auditorias;

• Dar ampla divulgação e transparência ao relatório anual;

• Monitorar plano de comunicação;

• Aprimorar processo e ferramentas de comunicação interna;

• Estabelecer políticas e procedimentos de comunicação com o Legislativo e o Executivo;

• Dar ampla divulgação e transparência aos produtos e serviços;

• Interagir com os cidadãos, estimular o controlo social e implantar canais de

comunicação com o cidadão.

A análise SAI-PMF, não obstante a sua objectividade e rigorosidade de avaliação em termos dos

critérios definidos, permite ter uma análise multidimensional e bastante completa sobre o

âmbito de actuação do Tribunal Administrativo. Da análise efectuada importa destacar algumas

questões que têm implicações em termos estratégicos nomeadamente:

• Promoção da independência financeira e autonomia organizacional do Tribunal

Administrativo, enquanto Instituição Suprema de Controlo Externo, aplicando o

princípio da independência entre o Judiciário e o Executivo;

• Comunicação e disseminação do resultados dos seus trabalhos, bem como promover a

monitoria das suas decisões, fomentando a transparência e promovendo a sua

relevância junto da sociedade;

• Formalização dos procedimentos seguidos, nomeadamente no que tange ao processo

de auditorias e julgamento, garantindo a aplicação dos princípios de gestão da

qualidade;

• Desenvolvimento de uma Estratégia de Desenvolvimento de Recursos Humanos,

vinculando os planos de desenvolvimento aos objectivos operacionais;

• Melhoria gradual dos processos de comunicação, quer a nível interno, quer a nível

externo, nomeadamente no que tange à comunicação com o cidadão;

• Aprovação e Implementação do Código de Ética, promovendo o alinhamento dos

colaboradores do Tribunal Administrativo com práticas idóneas e moralmente

aceitáveis;

• Inclusão da avaliação de riscos e definição de estratégias para sua mitigação no âmbito

do seu processo de planeamento estratégico.


82|95

2 | Avaliação da Gestão das Finanças Públicas usando a metodologia PEFA

A Estrutura de Medição do Desempenho da Gestão de Finanças Públicas (GFP) da PEFA

incorpora um relatório sobre o desempenho da GFP e um conjunto de indicadores de alto nível

baseados em padrões internacionais em áreas escolhidas da GFP, elaborados e divulgados por

instituições especializadas e por iniciativas internacionais. A Estrutura faz parte da Abordagem

Intensificada para apoio à reforma da GFP, que enfatiza a reforma conduzida pelo país,

harmonização e alinhamento de parceiros externos com base na estratégia do país, bem como

enfoque na monitoria e nos resultados. Essa abordagem procura incorporar as melhores práticas

que já estão a ser aplicadas em alguns países.

A Estrutura de Medição do Desempenho identifica os sete pilares de desempenho de um

sistema aberto e organizado da GFP da seguinte forma:

• Credibilidade do Orçamento: o orçamento é realista e é implementado como previsto;

• Abrangência e transparência: o orçamento e a previsão do risco fiscal são abrangentes

e a informação fiscal e orçamental são acessíveis ao público;

• Orçamentação com base nas políticas: o orçamento é preparado tendo presente a

política do Governo e suas implicações a médio prazo;

• Previsibilidade e controlo na execução orçamental: o orçamento é implementado de

uma forma ordeira e previsível e são efectuados arranjos para o exercício do controlo e

gestão no uso dos fundos públicos;

• Contabilidade, registo e reporte: a informação e registos adequados são produzidos,

mantidos e disseminados para efeitos de controlo no processo de tomada de decisões,

de gestão e de reporte;

• Análise externa e auditoria: arranjos institucionais e legais para a realização de

actividades de escrutínio às contas das instituições públicas estão em funcionamento e

os mecanismos para o respectivo acompanhamento e verificação do seguimento de

recomendações efectuadas pelo Governo estão em funcionamento.

• Práticas dos Doadores: os donativos e empréstimos externos concedidos para financiar

actividades do Governo são orçamentados e desembolsados tendo presente a

previsibilidade dos fundos e transparência na alocação e uso desses fundos,

promovendo ainda o uso dos sistemas e procedimentos nacionais.

No presente estudo foram definidos 31 indicadores e as suas dimensões em que esta avaliação

se baseia, apresentando a respectiva pontuação de desempenho. Para cada um dos 31

indicadores, foi apresentada a informação disponível e que permitiu pontuar o indicador,

efectuar uma comparação com as avaliações anteriores e apresentar as perspectivas de futuro.

Cada dimensão do indicador mede o desempenho de um elemento-chave da GFP em relação a

uma escala ordinal de quatro pontos, de A a D. Foi desenvolvida uma orientação sobre a que

desempenho corresponderia a classificação de cada um dos indicadores. É assegurada a

classificação mais elevada para um determinado indicador se o elemento essencial da GFP

atender ao objectivo relevante de forma completa, ordenada, precisa, oportuna e coordenada.


83|95

Seguidamente, apresenta-se a síntese da avaliação das dimensões dos indicadores que foram

definidas para analisar a gestão de finanças públicas em Moçambique nos finais dos anos 2007,

2010 e 2015.

Tabela 6 – Síntese da avaliação das dimensões dos indicadores nos finais dos anos 2007, 2010 e 2015

Avaliação da

Dimensão do

Indicador

2007 % 2010 % 2015 % % Total

A 16 21% 25 33% 25 33% 29%

B 33 43% 24 32% 26 34% 36%

C 14 18% 16 21% 15 20% 20%

D 6 8% 4 5% 10 13% 9%

Não

Comentável 7 9% 7 9% 0 0% 6%

Total 76 100% 76 100% 76 100% 100%

Tal como se pode constatar, 36% das dimensões dos indicadores em que esta avaliação se baseia

obtiveram uma pontuação geral de desempenho de elementos-chave da GFP de escala B nos

finais dos anos 2007, 2010 e 2015, o que reflecte que de uma forma geral os elementos

essenciais da GFP atendem aos objectivos que lhes foram definidos. Em contrapartida, para os

mesmos anos de referência, apenas 9% das dimensões dos indicadores obtiveram uma

pontuação geral de desempenho de escala D e 6% das dimensões dos indicadores foram

classificadas como Não Comentável.

Fazendo uma análise ao longo dos anos de referência (2007, 2010 e 2015) verifica-se que a

classificação A, C e D registaram um aumento de 36%, 7% e 17% respectivamente. Em

contrapartida, a classificação B registou uma redução na ordem dos 27%.

Importa ainda destacar os principais indicadores analisados que apresentaram pior classificação,

nomeadamente:

• Indicador 2 – Composição do resultado da despesa comparada com o orçamento

original aprovado;

• Indicador 4 – Montante e monitoria do pagamento de despesas em atraso;

• Indicador 9 – Vigilância do risco fiscal agregado de outras entidades do sector público;

• Indicador 15 – Eficácia na cobrança de impostos;

• Indicador 19 – Concorrência, eficácia e controlo no processo de aprovisionamento;


84|95

• Indicador 23 – Disponibilidade de informação de recursos recebidos por unidade de

prestação de serviços;

• Indicador 30 – Informação financeira prestada pelos doadores para a orçamentação e

reporte do apoio a projectos e programas;

• Indicador 31 – Proporção da ajuda que é gerida de acordo com procedimentos

nacionais.

3 | Avaliação da Eficácia do Sistema de Controlo Interno do TA

A Estrutura Integrada do Controlo Interno, destina-se a avaliar a eficácia do sistema, com o

objectivo de identificar deficiências críticas que ajudem ao posterior desenho de procedimentos

e fluxogramas, responsabilizando as entidades hierarquicamente responsáveis pela sua

resolução. Esta estrutura é composta por três dimensões de avaliação cruzada:

Três categorias de objectivos;

Cinco componentes de avaliação;

Entidade e/ou actividades objecto de avaliação – no caso do Tribunal Administrativo,

foram seleccionadas sete entidades.

A ferramenta de Avaliação da Eficácia do Sistema de Controlo Interno (AESCI) foi criada

especialmente para ajudar a desenhar um Sistema de Controlo Interno Integrado eficiente e

eficaz, que é da responsabilidade de toda a hierarquia, e que é um processo que foi realizado a

sete entidades, pela Direcção do Tribunal Administrativo e respectivos quadros e restante

pessoal. Esta avaliação interna foi promovida pelo Presidente do Tribunal Administrativo, com

o apoio da Equipa de Assistência Técnica da União Europeia, e a assistência do Gabinete de

Controlo e Auditoria Interna do TA, para proporcionar, com razoável segurança, o alcance dos

objectivos operacionais, de reporte e de conformidade.

Para tal, foram analisadas as seguintes componentes de avaliação:

• Ambiente de Controlo;

• Avaliação de Riscos;

• Actividades de Controlo;

• Informação e Comunicação;

• Actividades de Monitoria.

As entidades do Tribunal Administrativo que foram objecto de estudo no âmbito da Avaliação

da Eficácia do Sistema de Controlo Interno foram:

• Unidade Gestora e Executora das Aquisições;

• Direcção de Administração e Finanças_Componente Administrativa;


85|95

• Direcção de Administração e Finanças_Componente Financeira;

• Direcção de Recursos Humanos;

• Direcção de Sistemas de Informação e Comunicação;

• Contadoria de Conta Geral do Visto;

• Contadoria de Contas e Auditorias.

Importa destacar que os princípios foram classificados de acordo com a sua existência e

implementação.

Uma vez identificadas as deficiências críticas pela AESCI, foram propostas actividades e soluções

a implementar no Tribunal Administrativo, estando organizadas por componente,

nomeadamente Ambiente do Controlo, Avaliação de Riscos, Actividades de Controlo,

Informação e Comunicação e Actividades de Monitoria.

Seguidamente, é apresentada a síntese da existência e implementação dos princípios definidos

na análise.

Tabela 7 – Síntese da existência e implementação dos princípios definidos na análise

Como se pode constatar, 80% dos princípios não existem e não funcionam e 17% dos princípios

existem mas não funcionam. Apenas 1% dos princípios existem e funcionam.

De um modo geral, as lacunas apresentadas apontam para a necessidade de fortalecer a área

do controlo interno ao nível do Tribunal Administrativo nomeadamente no que tange a:

• Desenvolvimento, formalização e implementação de processos e procedimentos;

• Identificação, classificação, avaliação e gestão de riscos;

• Melhoria dos processos de gestão da informação e comunicação, em termos internos e

externos;

• Monitoria do cumprimento dos procedimentos e aplicação das recomendações

produzidas.

Recentemente foi criado o Gabinete de Controlo e Auditoria Interna (GCAI), órgão de assessoria

ao Presidente do Tribunal Administrativo, com o principal objectivo de garantir a existência de

Situação do Princípio Quantidade Percentual

Existe e funciona 1 1%

Existe mas não funciona 21 17%

Não existe e não funciona 95 80%

N.D. Informação Não Disponível 2 2%


86|95

um sistema integrado de controlo interno. Este Gabinete visa normalizar e examinar os actos de

gestão e de aquilatar da sua eficiência, eficácia, com vista ao aperfeiçoamento da boa gestão

dos fundos públicos, para o alcance dos objectivos estratégicos, operacionais, de reporte e de

conformidade legal.




4 | Inquérito de Clima Organizacional ao TA

Uma das actividades desenvolvidas no âmbito do projecto de elaboração do Plano Estratégico –

PLACOR III foi a aplicação de um questionário de avaliação do Clima Organizacional a todos os

funcionários do TA que estavam disponíveis no período 15 a 24 de Abril de 2015 para responder.

Responderam ao questionário 256 funcionários (representando 61% do total de colaboradores

da instituição) das diversas unidades orgânicas do Tribunal Administrativo. O questionário tinha

a duração média de 25 minutos.

O Clima Organizacional diz respeito à percepção que os colaboradores têm dos diversos

aspectos internos da organização onde trabalham, o que se reflecte ao nível da sua satisfação,

motivação e desempenho. Este é, assim, um importante indicador da qualidade de vida dos

colaboradores e, uma vez que constitui um fenómeno complexo e em constante mudança, o seu

diagnóstico sistemático torna-se de extrema importância para que os resultados individuais e

organizacionais sejam alcançados.

Considerando o actual momento do Tribunal Administrativo, de definição das orientações

estratégicas para os próximos 4 anos, esta avaliação revela-se de extrema importância uma vez

que o conhecimento que produz pode ser muito útil na escolha de iniciativas estratégicas

eficientes para a melhoria do desempenho institucional.

O estudo incidiu sobre 6 dimensões do Clima Organizacional do Tribunal Administrativo, tendo-

se identificado, através do seu diagnóstico, alguns pontos fortes a reforçar e que correspondem,

pela percepção dos funcionários, às melhores práticas da instituição. Por outro lado, o estudo

permitiu evidenciar um conjunto de oportunidades de melhoria sobre as quais a instituição deve

intervir de forma a promover um Clima Organizacional cada vez mais positivo.

Em termos gerais, o Clima Organizacional do Tribunal Administrativo foi avaliado negativamente

pelos colaboradores, constatando-se que as avaliações médias de todas as dimensões são

negativas (inferiores a 3,5).

A Satisfação com o Trabalho e o Relacionamento interpessoal foram as dimensões que

registaram as avaliações médias mais elevadas, com 3,49 e 3,41 pontos, respectivamente (escala

de 1 a 6). Em contrapartida, Suporte e Recompensa e Gestão da Mudança foram as dimensões

que registaram as avaliações médias mais baixas, com 2,75 e 2,91 pontos, respectivamente.


87|95

Gráfico 1 – Síntese dos resultados do estudo – médias por dimensão

Apesar de não se terem registado médias positivas em qualquer uma das dimensões,

constatou-se que alguns indicadores registaram avaliações médias positivas,

nomeadamente:

o Natureza das Relações Interpessoais – 4,3 pontos;

o Gestão da Pressão para Resultados – 3,9 pontos;

o Natureza e Significado do Trabalho – 3,8 pontos;

o Clarificação dos Objectivos e Regras – 3,7 pontos;

o Higiene e Segurança no Trabalho – 3,6 pontos.

Fruto do estudo de avaliação do Clima Organizacional, foi possível identificar as

seguintes oportunidades de melhoria prioritárias (avaliações inferiores a 3):

o Envolvimento dos funcionários – 2,7 pontos;

o Suporte e Recompensa – 2,1 pontos;

o Apoio Formativo – 2,7 pontos;

o Plano de Gestão de Carreiras – 2,9 pontos;

o Justiça e preocupação da gestão com os funcionários – 2,8 pontos;

o Comunicação da Mudança – 2,6 pontos.

3,4

3,5

3,3

2,8

3,3

2,9

RelacionamentoInterpessoal

Satisfação com oTrabalho

Natureza da Hierarquia

Suporte e Recompensa

Bem-estar dosColaboradores

Gestão da Mudança


88|95

5 | Avaliação do PLACOR II

Uma vez terminado o horizonte temporal em que o PLACOR II vigorou (2010-2014), sentiu-se a

necessidade de se efectuar uma avaliação da sua implementação, nomeadamente no que

respeita aos indicadores e metas estabelecidos. Para tal, o Tribunal Administrativo recorreu a

uma consultoria externa à empresa Planus – Estratégia & Gestão para que se pudessem extrair

os resultados alcançados.

Neste contexto, na Tabela abaixo apresentam-se os indicadores definidos para cada imperativo

estratégico no PLACOR II, as respectivas metas a atingir assim como o seu grau de cumprimento.

De realçar que o grau de cumprimento da meta apresenta três tipos de classificação:

• Cumprida no Prazo – meta que não se realizou na sua totalidade no intervalo de tempo

estipulado para a sua execução;

• Cumprida ou Substancialmente Cumprida – meta que se cumpriu parcialmente ou na

sua totalidade ainda que não tenha sido no período definido para a sua implementação;

• Não Cumprida – meta que não se realizou nem no período estipulado para a sua

execução, nem fora deste.

Tabela 8 – Indicadores definidos para cada imperativo estratégico no PLACOR II, as respectivas metas a atingir assim como o seu grau de cumprimento

# Indicador Meta

Grau de Cumprimento da Meta

Cumprida no prazo

Cumprida ou substancialmente

cumprida

Não cumprida

I. Aumentar a celeridade processual e julgamento dos processos do Contencioso Administrativo

1.1

Processos do Contencioso

Administrativo Julgados

80% dos processos recebidos antes de 31/12/2009 julgados até o final de 2014

1.2

Processos do Contencioso

Administrativo Distribuídos Julgados

por Ano

A partir de 2011, o número de processos julgados no ano deveria ser igual ou

superior a 65% dos processos distribuídos

II. Aumentar a celeridade processual e julgamento dos processos do Contencioso Fiscal e Aduaneiro

2.1 Processos do

Contencioso Fiscal e Aduaneiro Julgados

Julgar 80% dos processos do Contencioso Fiscal e Aduaneiro recebidos antes de

31/12/2009 até o final de 2012

2.2

Processos do Contencioso Fiscal e

Aduaneiro Distribuídos e Julgados por Ano

A partir de 2011 o número de processos julgados no ano deverá ser igual ou

superior a 70% dos processos distribuídos

III. Aperfeiçoar o controlo das Contas Públicas

3.1 Auditorias planeadas

com base na Matriz de Risco

100% das auditorias planeadas com base na Matriz de Risco


89|95

Fonte: Apresentação dos Resultados Obtidos na Avaliação do PLACOR II aos stakeholders do TA,

pela empresa Planus – Estratégia e Gestão

Analogamente, seguem-se os indicadores definidos para cada objectivo estratégico no PLACOR

II, as respectivas metas a atingir assim como o seu grau de cumprimento, sendo que este último

é novamente classificado de três formas:

• Cumprida no Prazo – meta que não se realizou na sua totalidade no intervalo de tempo

estipulado para a sua execução;

• Cumprida ou Substancialmente Cumprida – meta que se cumpriu parcialmente ou na

sua totalidade ainda que não tenha sido no período definido para a sua implementação;

• Não Cumprida – meta que não se realizou nem no período estipulado para a sua

execução, nem fora deste.

# Indicador Meta


Cumprida no prazo


cumprida

Não cumprida

3.2 Verificação de contas

previstas no Orçamento Verificar pelo menos 50% do Orçamento a

partir de 2012

3.3 Auditorias no

orçamento

Número de auditorias realizadas cobrindo pelo menos 40% do Orçamento a partir de

2011

3.4 Fiscalização prévia dos

processos recebidos Realizar fiscalização prévia, cobrindo 100% dos processos recebidos a partir de 2011

3.5 Fiscalização

concomitante dos processos recebidos

Fiscalizar concomitantemente 25% dos processos recebidos a partir de 2011

3.6 Orçamento do Estado

auditado 40% do Orçamento do Estado, coberto por

auditorias financeiras por ano

IV. Aperfeiçoar o controlo das Contas Públicas

4.1 Processos de Auditorias

Julgados

Julgar, por ano, pelo menos 30% das Auditorias realizadas no ano anterior, a partir de 2011: 30% em 2011, 35% em

2012, 40% em 2013 e 45% em 2014

V. Implementar e dinamizar técnica e organizacionalmente os tribunais administrativos, fiscais e aduaneiros provinciais

5.1

Foram definidas cinco metas das quais quatro são para a implantação de tribunais

provinciais

Meta 5: Cumprimento das acções anuais acordadas em plano conjunto com os tribunais administrativos provinciais


90|95

Tabela 9 – Indicadores definidos para cada objectivo estratégico no PLACOR II, as respectivas metas a atingir e o seu grau de cumprimento

3 As metas dos indicadores não foram aferidas porque a pesquisa não foi realizada.

# Indicador Meta


Cumprida no prazo


cumprida

Não cumprida

VI. Aumentar e melhorar a comunicação e coordenação interna e externa

6.1

Satisfação dos funcionários com

articulação entre os sectores

Percentual de funcionários satisfeitos com o grau de articulação entre os sectores do TA: 60% em 2011, 70% em 2012, 80% em

2013 e 90% em 2014

6.23 Índice de satisfação

com os mecanismos de interacção com o TA

Percentual de instituições e funcionários do Governo e Parceiros de Cooperação

satisfeitos com os mecanismos de interacção com o TA: 60% em 2011, 70% em 2012, 80% em 2013 e 90% em 2014

6.33

Satisfação dos Órgãos de informação com os canais de comunicação

com o TA

Percentual de órgãos de informação com os canais de comunicação com o TA: em

2011 60%, 2012 70%, 80% em 2013 e 90% em 2014

6.42

Satisfação dos Utentes e instituições da

sociedade civil com os meios de comunicação

utilizados

Perentual de utentes e instituições da sociedade civil satisfeitos com os meios de comunicação utilizados pelo TA: 60% em 2011, 70% em 2012, 80% em 2013 e 90%

em 2014

6.5 Departamento de

Comunicação e Imagem (DCI)

Reestruturação do DCI realizada até final de 2011

VII. Melhorar o processo de planeamento e controlo

7.1

Departamento de Planeamento e

Controlo Interno reestruturado (DPCI)

Reestruturação do DPCI realizada até final de 2011

7.2 Execução física e orçamental das

actividades do PLACOR

100% de execução física e orçamental anual das actividades do PLACOR

7.3

Execução física e orçamental das

actividades financiadas pelo Fundo Comum

100% de execução física e orçamental anual das actividades financiadas pelo

Fundo Comum

7.4

Execução física e orçamental do

Orçamento do Estado e outros financiamentos

100% de execução orçamental do Orçamnto do Estado e outros

financiamentos

VIII. Aumentar a eficiência da gestão financeira

8.1

Departamento de Administração e Finanças (DAF) reestruturado

Reestruturação do DAF realizada até final de 2011


91|95



Seguidamente, é apresentada a síntese do alcance das metas do PLACOR II em termos de

imperativos e objectivos estratégicos.

Tabela 10 – Síntese do alcance das metas do PLACOR II em termos de imperativos e objectivos estratégicos

4 Meta não aferida por falta de aplicação de uma pesquisa de satisfação. 5 Dentre as quais, 5 não foram verificadas por falta de instrumento de medição (pesquisa sistemática).

# Indicador Meta


Cumprida no prazo


cumprida

Não cumprida

8.24

Satisfação dos gestores e funcionários do TA

com os serviços internos de gestão

financeira

Percentual de gestores e funcionários do TA satisfeitos com os serviços internos da gestão financeira: 60% em 2011, 70% em

2012, 80% em 2013 e 90% em 2014

IX. Atrair, reter e manter pessoas competentes e motivadas

9.1 Índice de Satisfação e motivação no local de

trabalho

Crescimento anual do índice de satisfação e motivação no local de trabalho dos

funcionários

9.2

Percentual de pessoal qualificado (médio e superior) motivado e

retido

Não definida na preparação do PLACOR II

X. Garantir a autonomia financeira do TA na gestão e arrecadação de recursos internos

10.1 Legislação sobre a matéria aprovada

Legislação sobre a matéria aprovada até o final de 2011

XI. Adequar a estrutura, instalações e equipamento para um melhor funcionamento do TA

11.1 Novo Edifício Sede

apetrechado Novo Edifício Sede apetrechado até o final

de 2012

XII. Aumentar e melhorar o suporte de SI/TI aos processos do TA

12.1 Índice de Satisfação

com o funcionamento dos SI/TI do TA

60% satisfação em 2011, 70% em 2012,80% em 2013 e 90% em 2014

Situação da Meta Quantidade Percentual

Cumprida no Prazo 9

52%

Cumprida ou substancialmente cumprida 7

Não Cumprida 135 48%


92|95



Como se pode constatar, 52% das metas foram cumpridas ou substancialmente cumpridas em

termos de imperativos e objectivos estratégicos. As restantes 48% das metas não foram

cumpridas, o que nos remete a:

• Por um lado a baixa disponibilidade da informação, por parte do TA, pode ter limitado a

avaliação da concretização das metas definidas no PLACOR II em termos de imperativos

e objectivos estratégicos;

• Por outro, e de uma forma generalizada, as metas que foram definidas para os

indicadores definidos no PLACOR II podem ter sido ambiciosos para um horizonte

temporal de apenas quatro anos.

Uma vez analisados os resultados da avaliação do Plano Estratégico e Corporativo do Tribunal

Administrativo para o horizonte temporal de 2010-2014, a Planus – Estratégia & Gestão

concluiu que as principais lições aprendidas com o PLACOR II foram:

• Nenhum plano de médio ou longo prazo prescinde de uma revisão anual das suas

actividades, sob pena de haver um descolamento das actividades previstas no plano,

daquelas do dia-a-dia do órgão. Isto acarreta no abandono progressivo das primeiras

em detrimento das segundas, bem como na baixa prioridade de actividades mais

importantes em detrimento das mais urgentes;

• A existência de uma unidade de coordenação confere maior identidade ao plano de

modernização e aumenta o protagonismo daqueles que se envolvem em cada uma das

suas etapas, quais sejam, concepção, preparação, execução, monitoria e avaliação;

• O estabelecimento de indicadores e a definição de metas de curto e longo prazos, são

tarefas estratégicas na configuração de planos de desenvolvimento institucional e

devem ser suportados por linhas de base consistentes e registadas por meio de notas

técnicas, onde devem constar, no mínimo: objectivo do indicador, tipologia, fórmula de

cálculo e, quando possível, série histórica do seu comportamento;

• O estabelecimento de indicadores e metas, por outro lado, sem a devida assistência

técnica para a sua implantação e utilização, não garante a atenção necessária para a sua

compreensão, para mobilização das equipas e para o acompanhamento da sua

evolução, bem como para o comprometimento dos executores com os resultados que

devem ser alcançados;

• Para que haja a devida apropriação do plano pelo corpo funcional do TA, é necessário o

envolvimento (participação activa) de todos os funcionários desde o início das áreas,

conduzidas pelos seus respectivos líderes;

• A disseminação do conhecimento acerca dos objectivos, resultados esperados e

actividades previstas no plano configuram tarefa prioritária para a mobilização e no

apoio na execução e na avaliação dos resultados previstos;

• Cultura organizacional: o fomento ao posicionamento dos técnicos diante de situações

de tensão, contraditórias, ambíguas e/ou paradoxais, contribui para a ampliação do


93|95

sentimento de pertencer à organização, amplia a autonomia e fortalece o processo de

tomada de decisão.

Ainda de acordo com a Planus – Estratégia & Gestão, fazem parte de recomendações da

avaliação do PLACOR II para o PLACOR III:

• Adopção do PLACOR como principal instrumento de gestão do TA e não apenas

instrumento para o diálogo com os parceiros de cooperação, prevendo-se a revisão

periódica das suas actividades para garantir o seu alinhamento com as iniciativas de

inovação que surgem durante a sua execução;

• Dispor de uma estrutura de gestão formada no mínimo por três técnicos:

a. Um coordenador geral;

b. Um coordenador técnico;

c. Um coordenador de monitoria e avaliação;

• Implantação de uma sistemática de monitoria & avaliação e utilização de software para

gestão de projectos com acompanhamento periódico da sua evolução em termos físicos

e financeiros, evitando-se a dispersão da informação, garantindo a sua unicidade e

dando eficácia à sua utilização na tomada de decisão;

• Adopção das melhores práticas de gestão de projectos, certificação de técnicos das

áreas de planificação e de gestão de TI segundo os preceitos do PMBOK, e implantação

de um escritório de projectos (Project Office) no âmbito da Direcção de Planificação e

Estatística;

• Adopção das melhores práticas de gestão de processos, certificação de técnicos de cada

uma das secções segundo os preceitos do CBOK, e implantação do escritório de

processos, com vistas à revisão permanente dos procedimentos de trabalho, a busca de

maior eficiência, e a disponibilização de um maior número de manuais electrónicos;

• Implantar a gestão electrónica de documentos (GED) com vistas ao aumento da

confiabilidade, da unicidade e da tempestividade da informação, bem como da

estruturação de um sistema de arquivo com busca indexada;

• Revisão dos indicadores, elaboração de notas técnicas contendo as linhas de base e

estabelecimento de metas realistas, baseadas em série histórica;

• Adopção de um conjunto de indicadores que reflicta todo o esforço despendido pelo

TA. Se for o caso, utilizar índices ou indicadores compostos, como por exemplo um

indicador global de julgamentos;

• Utilização de “gatilhos” que vinculem os desembolsos, relacionados a percentuais da

meta anual de indicadores seleccionados.

Um dos resultados principais da avaliação do PLACOR II, está relacionado com a falta de

identificação de prioridades no que diz respeito aos imperativos e objectivos estratégicos, sendo

que a definição estratégica deve ser feita tendo em consideração a capacidade de resposta da

própria instituição. Futuramente, servirá de lição apreendida para o próximo plano estratégico

e operacional do Tribunal Administrativo.


94|95

Anexo II – Abordagem Conceptual ao PLACOR III

O PLACOR III deve ser o documento de referência sobre as linhas de desenvolvimento do

Tribunal Administrativo e instrumento de trabalho diário sendo para tal imperativo que este

documento seja agregador das vontades no quadro das relações de complementaridade

existentes entre o Governo, os Parceiros de Cooperação e a própria instituição.

O reforço de capacidade e a consolidação do Tribunal Administrativo enquanto instituição

suprema de controlo externo revela-se como a principal prioridade para o próximo quinquénio.

De facto, o Tribunal Administrativo tem vindo a realizar grandes progressos nas questões

relacionadas com a melhoria da celeridade processual ao nível das três secções, desenvolvendo

mecanismos para um melhor funcionamento interno da instituição. Findo este período de

desenvolvimento, importa agora consolidar a actividade do Tribunal Administrativo, apostando

na melhoria da qualidade ao nível da prestação de serviços e na garantia do cumprimento do

seu mandato de acordo com o plasmado na lei.

Neste sentido, a estratégia de desenvolvimento institucional do Tribunal Administrativo deverá

ser:

• Objectiva – com uma orientação clara, que responda à pergunta: qual o

objectivo e o caminho para o alcançar?

• Consistente – multidimensional, isto é, que dimensões trabalhar para garantir

que o caminho é realizado com sucesso?

• Pragmática – focada em resultados, ou seja, como será monitorado o percurso

realizado e os resultados finais alcançados?

O Plano Estratégico e Operacional (PLACOR) adopta uma filosofia de abordagem baseada num

modelo integrado de actuação, devidamente alinhado com as prioridades nacionais, bem como

com as boas práticas internacionais e pressupõe uma aposta forte de todaa estrutura de

liderança do Tribunal Administrativo, no âmbito de uma responsabilidade colectiva e de um

modelo participativo de intervenção.

Pretende-se estabelecer com a formulação do Plano Estratégico:

• Uma abordagem conceptual global para a consolidação do desenvolvimento

institucional do Tribunal Administrativo e a crescente aposta na melhoria da qualidade

dos seus serviços e cumprimento do seu mandato;

• Um alinhamento com as melhores práticas internacionais em termos de gestão e

orientação para resultados (qualitativos e quantitativos).

• Uma definição clara dos papéis dos principais intervenientes/ actores;

• Um modelo de desenvolvimento institucional participativo; e

• Uma orientação realista e sustentável.


95|95

O Plano Estratégico resulta da reflexão e da construção conjunta de propostas onde

participaram vários quadros-chave do TA em workshops e entrevistas em profundidade entre

Abril e Agosto de 2015 e contou com o input de várias referências de contexto, ao nível nacional

e internacional, e de organizações internacionais do sector da Justiça em termos de boas

práticas.

A consolidação do Tribunal Administrativo enquanto instituição suprema de controlo externo

requer a adopção de uma perspectiva de actuação integrada, ligando a dimensão estratégica,

onde se inclui a missão, visão, valores, os objectivos estratégicos e os eixos de actuação e a

dimensão operacional, que corporiza intervenções concretas materializadas em iniciativas e

actividades calendarizadas e com responsáveis definidos. Estas iniciativas estão organizadas

segundo os eixos de actuação.

A figura seguinte traduz a abordagem conceptual inerente à construção do Plano Estratégico e

Operacional do Tribunal Administrativo.

Figura 3 – Abordagem Conceptual do PLACOR III

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P E OPERACIONAL DO TRIBUNAL ADMINISTRATIVO PLACOR III Estratgicos/PLACOR III.pdf · Visão, Missão e Valores ... Eixos e Objectivos Estratégicos ... sua notoriedade e a sua legitimidade