organizacion

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE TABASCO.

Lic. ROSA AURORA HERNANDEZ OVANDO

ASIGNATURA: Organización Industrial I

1 Grado Grupo: “B” Turno: vespertino.

“PROCESOS DE PRODUCCION.”

INTEGRANTES:

oCRUZ HERNANDEZ PEDRO

oMAGAÑA PEREZ ALEJANDRO

http://www.pdfcomplete.com/cms/hppl/tabid/108/Default.aspx?r=q8b3uige22

Enfoques Organizacional.

1. Fundamentos de organización industrial.ORGANIGRAMAS VERTICALES. Este tipo de Organigrama e s el de uso más frecuente y al cual están acostumbrada la mayoría de las personas. Este Organigrama re presenta con toda fidelidad una pirámide jerárquica, ya que las unidades se desplazan según

su Jerarquía de arriba abajo en una gradació n jerárquica descendente. Este tipo de organigrama para una empresa.

UNIDAD 1



ORGANIGRAMA HORIZONTAL: Son una modalidad del organigrama vertical, porque representan a la estructura sin mayores alteraciones, pero con una disposición, en el espacio, de izquierda a derecha y no de arriba hacia abajo. Este tipo de organigrama tiene algunas variaciones con respecto al vertical, las cuales consisten en que los nombres de las figuras tienden a ser colocados, No pueden ser colocados los nombres en recuadros.



Organigrama circular El organigrama circular es elaborado en círculos concéntricos que representan los diversos niveles jerárquicos trazados en líneas de puntos o cortadas. Las l íneas gruesas representan los canales de comunicación existentes entre los órganos o cargos. Los órganos se representan con rectángulos o círculos. A medida que se aproximan al centro, los niveles jerárquicos son gradualmente más elevados. En el centro del organigrama que el órgano cúpula de la empresa.



ORGANIGRAMA PIRAMIDAL:Para resumir a grandes rasgos las características de un organigrama piramidal y tradicional es en el que la cima se encuentra el líder o director y debajo de él todos sus sequi tos, (lo cual por el simple hecho de tener su nombre en una casilla (cuadrito) superior a las demás creen que les brinda ciertos privilegios o automáticamente los convierte en personas más capaces e inteligentes, lo que en un gran número de ocasiones no es cierto), formando una pirámide, en este sistema las decisiones siempre se toman de arriba hacia abajo y difícilmente el que esta arriba escuchará las opiniones de los de abajo por diversas cuestiones, esto es lo que trataremos en este artículo. Estos niveles serían Director, Mando medio y empleado común.


ENTRADA SALIDAS

AMBIENTE InformaciónEnergíaRecursosMateriales

TransformaciónOProcesamiento

InformaciónEnergíaRecursosMateriales

AMBIENTE


2. LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMALas organizaciones son unidades sociales intencionalmente construidas y reconstruidas para lograr objetivos específicos.Existen dos tipos de sistemas:Sistema Cerrado:Sistema Cerrado:Tienen pocas entradas y salidas en relación con el ambiente externo, que son bien conocidasy guardan entre sí una razón de causa y efecto: a una entrada determinada (causa) sigue una salida determinada (efecto). Todo sistema depende en alguna medida del ambiente.La Organización como sistema abierto es antigua.

Sistema abiertoSistema abiertopresentan intercambio con el ambiente, a través de entradas y salidas.





C O N J U N TO D E D I L I G E N C I A S

E S T R U C T U R A

RELACIONES UBICACIÓN JERARQUÍAS

E N C A R G O S

R O L E S F U N C I O N E S RESPONSABILIDADES

P U E S T O S

O B J E T I V O S I N S T I T U C I O N A L E S

L AM I S I Ó N

LA ORGANIZACIÒN

ESTRATEGICOS ADMINISTRATIVOS OPERATIVOS

f o r m a n

g e n e r a n

d e f i n e n

p a r a l o g r a r

3. Jerarquías y estructura organizacional


SAINCOSA

DIRECTOR TÉCNICO DIRECTOR GENERAL DIRECTOR FINANCIERO

GERENCIALEGALIZACIONES

CALIDAD

RECURSOS HUMANOS

DELEGACIONESDELEGACION CAMPO DE GIBRALTAR.

DIRECTOR COMERCIAL

INGENIERIA INDUSTRIAL

TELECOMUNICACIONES ARQUITECTURA INFORMATICA





Estructura Organizacional.

Tipos de Organizaciones

Como se mencionó anteriormente, las organizaciones son extremadamente heterogéneas y diversas, por tanto, dan lugar a una ampl ia variedad de tipos de organizaciones. Sin embargo, y luego de revisar literatura especializada en administración y negocios, considero que los principalestipos de organizaciones clasificados según sus objetivos, estructura y características principales se dividen en:

1) Organizaciones según sus fines, 2) Organizaciones según su formalidad 3) Organizaciones según su grado de centralización.

1. Criterio de la clasificación .

UNIDAD 2


•Organizaciones Según Sus Fines.- Es decir, según el principal motivo que tienen para realizar sus actividades.

Estas se dividen en:

•Organizaciones con fines de lucro: Llamadas empresas, tienen como uno de sus principales fines (si no es el único) generar una determinada ganancia o utilidad para su(s) propietario(s) y/o accionistas.

•Organizaciones sin fines de lucro: Se caracterizan por tener como fin cumplir un de terminado rol o función en la sociedad sin pretender una ganancia o utilidad por ello.

El ejército, la Iglesia, los servicios públicos, las entidades filantrópicas, las organizaciones no gubernamentales (ONG), etc. Son ejemplos de este tipo de organizaciones.



Organizaciones Según su Formalidad.- Dicho en otras palabras, según tengan o no estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones, la comunicación y el control. Estas se dividen en:

Organizaciones Formales : Este tipo de organizaciones se caracteriza por tener estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones, la comunicación y el control.



Este tipo de organizaciones (formales), pueden a su vez, tener uno o más de l os siguientes tipos de organización:

Organización Lineal: Constituye la forma estructural más simple y antigua, pues tiene su origen en la organización de los antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica de los tiempos medievales. El nombre organi zación lineal significa que existen líneas directas y únicas de autoridad y responsabilidad entre superior y subordinados. De ahí su formato piramidal



Organizaciones Informales : Este tipo de organizaciones consiste en medios no oficiales pero que influyen en la comunicación, la toma de decisiones y el control que son parte de l a forma habitual de hacer las cosas en una organi zación


Organizaciones Según su Grado de Centralización.- Es decir, según la medida en que la autoridad se delega. Se dividen en:

Organizaciones Centralizadas: En una organización centralizada, la autoridad se concentra en la parte superior y es poca la autoridad, en la toma de decisiones, que se delega en los niveles inferiores.

Organizaciones Descentralizadas: En una organización descentralizada, la auto ridad de toma de decisiones se delega en la cadena de mando hasta donde sea posible. La descentralización es característica de organizaciones que funcionan en ambientes complejos e impredecibles.


Organización Funcional: Es el tipo de estructuraorganizacional que aplica el principio funcional o principiode la especialización de las funciones. Muchasorganizaciones de la antigüedad utilizaban el principiofuncional para la diferenciación de actividades o funciones.El principio funcional separa, distingue y especializa: Es elgermen del staff .

Organización Línea-Staff: El tipo de organización línea-staff esel resultado de la combinación de los tipos de organizaciónlineal y funcional, buscando incrementar las ventajas deesos dos tipos de organización y reducir sus desventajas. Enla organización línea-staff, existen características del tipolineal y del tipo funcional, reunidas para proporcionar untipo organizacional más complejo y completo.



Tipología de la Organización

v Organización Lineal o Militar.Se caracteriza porque la actividad divisional se concentra en una sola

persona, quien toma todas las decisiones y tiene la responsabilidad básica del mando, el jefe superior asigna y distribuye el trabajo a los subordinados, quienes a suvez reportarán a un só lo jefe.Ventajas:1. Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecución de

las mismas.2. No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.3. Es claro y sencillo.Desventajas:1. Es rígida e inflexible.2. La organización depende de hombres clave, lo que origina

trastornos.3. No fomenta la especialización.4. Los ejecutivos están saturados de trabajo, lo que ocasiona que

no se dediquen a sus labores directivas, sino, simplemente deoperación.



vOrganización Funcional o de TaylorConsiste en dividir el trabajo y establecer la especialización

de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecuten el menor número posible de funciones.Ventajas:1. Mayor especialización.

2. Se obtiene la más alta eficiencia de la persona.3. La división del trabajo es planeada y no incidental.4. El trabajo manual se separa del trabajo intelectual.5. Disminuye la presión sobre un sólo jefe por el número de

especialistas con que cuenta la organización.Desventajas:1. Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta

seriamente la disciplina y moral de los trabajadores porcontradicción aparente o real de las ordenes.

2. Se viola el principio de la unida de mando, lo que originaconfusión y conflictos.

3. La no clara definición de la autoridad da lugar a rozamientosentre jefes.



vOrganización Línea – Funcional

En ésta se combinan los tipos de organización lineal y funcional, aprovechandolas ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una, conservándose de la funcional la especialización de cada actividad en una función, y de la linealla autoridad y responsabilidad que se transmite a través de un sólo jefe por cada función en especial.




v Organización staffEste tipo de organización no disfruta de autoridad de línea o poder de

imponer decisiones, surge como consecuencia de las grandes empresas ydel avance de la tecnología, proporciona información experta y de asesoría.Ventajas:1. Logra que los conocimientos expertos influya sobre la manera

de resolver los problemas de dirección.2. Hace posible el principio de la responsabilidad y de la

autoridad indivisible, y al mismo tiempo permite laespecialización del staff.

Desventajas:1. Si los deberes y responsabilidades de la asesoría no se

delimitan claramente por medio de cuadros y manuales, puedeproducir una confusión considerable en toda organización.

2. Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar susfunciones o por falta de un respaldo inteligente en laaplicación de sus recomendaciones.



vOrganización por ComitésConsiste en asignar los diversos asuntos administrativos a

un cuerpo de personas que se reúnen para discutirlos y tomar una decisión en conjunto.Clasificación:a) Directivo; Representa a los accionistas de una empresa.b) Ejecutivo; Es nombrado por el comité directivo para que se ejecuten los acuerdos que ellos toman. c) Vigilancia; Personal de confianza que se encarga de inspeccionar la labores de los empleados de la empresa.d) Consultivo; Integrado por especialistas que por sus conocimientos emiten dictámenes sobre asuntos que les son consultados.Ventajas:1. Las soluciones son más objetivas, ya que representan la conjunción de2. varios criterios.3. Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen.4. Se aprovecha al máximo los conocimientos especializados.Desventajas:1. Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tardías.2. Una vez constituido el comité, es difícil disolverlo.3. En ocasiones los gerentes se desligan de su responsabilidad y se valen del comité para que se haga responsable de sus propias actuaciones.



vOrganización MatricialConsiste en combinar la departamentalización por productos con la de

funciones, se distingue de otros tipos de organización porque se abandona el principio de la unidad de mando o de dos jefes.Ventajas:1. Coordina la satisfacción de actividades, tanto para mejorar el producto 2. como para satisfacer el programa y el presupuesto requeridos por el gerente3. del departamento.2. Propicia una comunicación interdepartamental sobre las funciones ylos productos.3. Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra cuando sea necesario.4. Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para lograr una mejor calidad técnica.Desventajas:1. Existe confusión acerca de quien depende de quien, lo cual puede 2. originar fuga de responsabilidades y falta de delimitación de autoridad.2. Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional comodel gerente de producto.3. Funciona a través de muchas reuniones, lo que supone pérdidas de tiempo.





LLAA ESTRUCTURAESTRUCTURA ORGANIZACIONALORGANIZACIONALVERTICALVERTICAL

ClaseClase AngostaAngosta yy dede muchosmuchos nivelesniveles jerárquicasjerárquicas

Gerente General

Gerente deDivisión

Gerente deDivisión

Gerente de División

Jefe de Departamento



Jefe de Depatamento



Jefe de Sección

Jefe de Sección

Jefe deSección

Jefe de Sección

Jefe deSección

Jefe de Sección

Jefe deSección

Jefe de ´Sección

Jefe de Sección

Jefe de Sección

Jefe deSección

Jefe de Sección



Las líneas representan la relación superior-subordinadoLos títulos

muestran el trabajo

desempeñado

Los niveles de administraciónestán indicados por el número decapas horizontales en la gráfica.Todas las personas o unidadesestán en el mismo rango yreportan a la misma personaestán en un nivel.

Los cuadros representan trabajos distintos





DESCRIPCIÓN DE PUESTO


Descripción de puesto

Una descripción de puesto es un documento conciso de información objetiva que identifica la tarea por cumplir y la responsabilidad que implica el puesto. Además bosqueja la relación entre el puesto y otros puestos en la organización, los requisitos para cumpl ir el trabajo y su frecuencia o ámbito de ejecución.

Es importante observar que a descripción se basa en la naturaleza del trabajo, y no en el individuo que lo desempeña en la actualidad.Las descripciones de puestos pueden confeccionarse de diferentes maneras que se explican a continuación:



Los tipos de descripciones de puestosLas descripciones genéricas se redactan a grande s rasgos sin identificar tareas o competencia específicas. Proporcionan una visión general de una categoría de puestos mediante los denominadores comunes de todos los puestos que abarcan en una categoría.

Descripción genéricaPara redactar una descripción genérica, deben analizarse una cantidad de puestos para hallar sus denominadores comunes. Por ejemplo, una descripción genérica de "Contador Mayor" incluye el campo de experiencia que se espera de ese nivel profesional. No abarca las funciones específicas --cuentas por pagar y cuentas por cobrar, especialización en el libro mayor o las unidades organizacionales menores dentro del Departamento Contable del que depende el puesto.



Las descripciones de puestos especificas Las descripciones de puesto específicas estipulan los deberes y tareas preci sas de un puesto. Indi can su relación con otros puestos especificas dentro de las más pequeñas uni dades organizacionales. Por ejemplo el puesto especifico de "Contador a cargo del libro mayor" debe identificar las relaciones de dependenci a del puesto dentro del Departamento Contabl e.Expone el tipo de sistemas contabl es utilizados el tipo y frecuencia de los partes financieros que deben confeccionarse, y los limites de responsabi lidad dentro de los sectores funcionales, geográficos o de otro tipo, de la compañía.



Elementos que componen las descripciones de puestoDesignación del puesto, unidad organizacional y relación de dependencia.Estos puntos identifican el puesto y le dan sus características propias. Diferencian a cada puesto de los demás. Consiguientemente, aun dos descripciones de puestos con la misma designación e igual nivel de remuneración pueden tener tareas, responsabilidades y relaciones de dependencia diferentes.Por ejemplo, el puesto de "diseñador" en una División de Productos para Consumidores y en una División de Productos Industriales pueden tener el mismo nivel de remuneración pero ser muy diferentes en otros sentidos.Cualidades clave, requisitos y otras condiciones del puestoLas especificaciones del puesto son los requisitos que deben satisfacer los candidatos si han de cumplir sus obligaciones, asumir sus responsabilidades y trabajar sin tropiezos con aquellos de quienes dependan. En la descripción se suele incluir las aptitudes, experiencia y conocimientos mínimos para cumplir las tareas, en lugar de las aptitudes o conocimientos de las personas que desempeñan el puesto en la actualidad.



Especificación de puestoSe define como el resumen de las cualidades personales, características, capacidades y antecedentes requeri dos para realizar el trabajo.Elementos que están conteni dos en una especificación de puesto a partir de la práctica actual de trabajo:

•Requisitos relacionados con la persona que real iza el trabajo•Requisitos relacionados con las condiciones de trabajo•Educación pertinente Experiencia pertinente •Esferas concretas de experiencia Aptitudes manuales o mentales Aptitudes sociales o de acción recíproca •Exigencias de viajes •Horas y horarios de trabajo •Condiciones ambientales peligrosas o duras




1. CONCEPTO DE PRODUCTIVIDAD DELRECURSO HUMANO.¢ La evaluación del rendimiento laboral de los colaboradores es un

proceso técnico a través del cual, en forma integral, sistemática y continua realizada por parte de los jefes inmediatos; se valora el conjunto de actitudes, rendimientos y comportamiento laboral del colaborador en el desempeño de su cargo y cumplimiento de sus funciones, en términos de oportunidad, cantidad y calidad de los servicios producidos.

La evaluación de los recursos humanos, es un proceso destinado a determinar y comunicar a los

colaboradores, la forma en que están desempeñando su trabajo y, en principio, a elaborar planes de mejora .Cuando se realiza adecuadamente la evaluación de personal no solo hacen saber a los colaboradores cual es su nivel de cumplimiento, sino que influyen en su nivel futuro de esfuerzo y en el

desempeño correcto de sus tareas. Si el refuerzo del colaborador es suficiente, seguramente mejorara su

rendimiento .La percepción de las tareas por el colaborador debe aclararse mediante el establecimiento

de un plan de mejora.

UNIDAD 3

EVALUACION DEL DESEMPEÑO PERSONAL


OBJETIVOSLa evaluación del desempeño de los colaboradores , indicará si la selección y el entrenamiento han sido adecuados mediante las actividades de las personas en sus tareas, para en caso de hacer necesario tomar las medidas respectivas. Sirve de control y se utiliza para conceder ascensos, premios, incentivos, detectar los mejores elementos y recompensarlos, jugando ésta detección un papel vital en el desarrollo y crecimiento de la organización, identificar, personas de poca eficiencia, para entrenarl os mejor o cambiarlos de puesto. Evalúa también eficiencia del área o departamento administrativo, métodos de trabajo para calcular costos.

Su objetivo es utilizar métodos de evaluación, para establecer normas y medir el desempeño de los colaboradores . Además justifica el monto de remunerac ión establecida por escala salarial, por el gerente o jefe. Busca una oportunidad (de carácter motivacional) para que el jefe inmediato reexamine el desempeño del subordinado y fomente la discusión acerca de la necesidad de supervisión, con este fin el gerente o jefe programa planes y objetivos para mejorar el desempeño del subordinado.



IMPORTANCIAEs importante para el desarrollo administrativo , conociendo puntos débiles y fuertes del personal, conocer la calidad de cada uno de los colaboradores, requerida para un programa de selección, desarrollo administrativo , definición de funciones y establecimiento de base racional y equitativa para recompensar el desempeño.Esta técnica igualme nte es importante porque permite determinar y comunicar a los colaboradores la forma en que están desempeñando su trabajo y en principio, a elaborar planes de mejora. Otro uso importante de las evaluaciones al colaborador, es el fomento de la mejora de resultados. En este aspecto, se utilizan para comunicar a los colaboradores como están desempeñando sus puestos o cargos y, proponer los cambios necesarios del comportamiento, actitud, habilidade s, o conocimientos.



RESPONSABILIDAD EN LA EVALUACIÓN DELOS COLABORADORES


De acuerdo con la política de recursos humanos adoptada por la organización, la responsabilidad en la evaluación de los colaboradores puede atribuirse al gerente, al mismo colaborador, jefe de área o departamento de recursos humanos, o a una comisión de evaluación del desempeño. Cada uno de estas alternativas implica una filosofía de acción.

ØEL GERENTE: En la mayor parte de las organizaciones, el gerente es responsable del desempeño de sus subordinados y de su evaluación. Así quien evalúa el desempeño del personal es el propio gerente o supervisor, con la asesoría de los órganos de gestión de recursos humanos, que establece los medios y los criterios para tal evaluación. Dado que el gerente o el supervisor no tienen conocimiento especializado para proyectar, mantener y desarrollar un plan sistemático de evaluación del desempeño personal , se recurre al órgano de recursos humanos, con función de staff para establecer , acompañar y controlar el sistema , en tanto que cada jefe mantiene su autoridad de línea evaluando el trabajo de los subordinados, mediante el esquema trazado por el sistema de trabajo proporciona mayor libertad y flexibilidad , con miras que cada gerente sea gestor de su personal.


ØEL COLABORADOR. Algunas organizaciones mas democráticas permiten que al mismo individuo responda por su desempeño y realice su auto evaluación. En estas organizaciones cada colaborador autoevalúa su desempeño, eficiencia y eficacia, teniendo en cuenta parámetros establecidos por el gerente o la organización.

ØEL EQUIPO DE TRABAJO: El equipo de trabajo del área administrativa también puede evaluar el desempeño de cada uno de sus miembros y programar con cada uno de ellos las medidas necesarias para mejorarlo cada vez mas. En este caso, el equipo responde por la evaluación del desempeño de sus miembros y define sus objetivos y metas.

ØEL AREA DE GESTION PERSONAL Es una alternativa más corriente en la organización, más conservadoras, aunque están dejando de practicarla por su carácter centralista y burocrático en extremo. En este caso, el área de recursos humanos o de personal, responde por la evaluación del desempeño de todos los miembros de la organización. Cada gerente proporciona la información del desempeño de cada empleado, la cual se procesa e interpreta para enviar informes o programas de pasos coordinados por el órgano de gestión de recursos humanos.



CONCEPTO DE PRODUCTIVIDAD.


Qué es la productividad.La productividad es indudablemente un asunto de máxima importancia en casi todos los órdenes: en el económico, en el profesional, en el social, así como también en todos los ámbitos, tanto nacionales como internacionales.

No quisiera que se entienda que pienso que la productividad es la panacea o un fetiche al que hay que supeditar muchas cosas.

Los grandes valores, sin duda, están por encima de todo, y no podemos ni pensamos que deban sacrificarse en aras de otros, mucho menos de la productividad.

Pero habiendo hecho esta aclaración, estoy profundamente convencido que la productividad es lo único que puede acercar a la humanidad a la consecución de sus más caros anhelos, anhelos de libertad, de cultura, educación, patrimonio.


PRODUCTIVIDAD EN LA EMPRESA

La empresa parece condenada a ser cada día más productiva o desaparecer, no hay la alternativa de mantener el statu quo; o avanza para no retroceder o sucumbe. Es, pues, un reto, y a ello tiene que comprometer su esfuerzo y su talento.

El aumento de la productividad no es un fin, sino un medio para alcanzar mejores niveles de bienestar para el hombre y de progreso para la sociedad.

Si como ya hemos dicho una de las metas es la de alcanzar una mejor distribución de riqueza, es requisito indispensable elevar los niveles de salarios y reducir los niveles de desempleo; estos dos objetivos, a su vez, sólo pueden ser una sana realidad aumentándose la productividad. Cuando esto se va consiguiendo, hay un alejamiento del círculo vicioso que dificulta la demanda, la producción y, por ende, las economías de escala.

Nuestro país no se ha distinguido por su productividad... al contrario, por razones ancestrales, por el fuerte crecimiento demográfico, por la escasez de tecnología, y sobre todo de capital, se acude al recurso de hacer las cosas con gente y no necesariamente de manera eficiente.



2. LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO EN LAADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS.


Métodos de evaluación

La importancia de la evaluación del desempeño condujo a la creación de muchos métodos para juzgar la manera en que el empleado lleva a cabo sus labores a partir de los resultados logrados antes de la evaluación.La mayor parte de estas técnicas constituye un esf uerzo por reducir los inconvenientes que se notan en otros enfoques. Ninguna técnica es perf ecta; cada una posee ventajas y desventajas .


MÉTODOS DE EVALUACIÓN CON BASE EN EL PASADO.

Los métodos de evaluación que se basan en el desempeño pasado comparten laventaja de versar sobre algo que ya ocurrió y que, en consecuencia, puede, hastacierto punto, ser medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar loque ya ocurrió. Sin embargo, “cuando reciben retroalimentación sobre sudesempeño los empleados pueden saber si dirigen sus esfuerzos hacia la metaadecuada y modificar su conducta si es necesario”9. Las técnicas de evaluación deldesempeño de uso más común son:vEscalas de puntuaciónvListas de verificaciónvMétodo de selección forzadavMétodo de registro de acontecimientos notablesvEscalas de calificación o clasificación conductualvMétodo de verificación de campovEnfoques de evaluación comparativa

vEstablecimiento de categor íasvMétodo de distribución obligatoriavMétodo de comparación contra el total




Escalas de puntuación

Tal vez el método más antiguo y de uso más común en la evaluación del desempeño sea la utilización de escalas de puntuación. Con este método el evaluador concede una evaluación subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que va de bajo a alto. Es decir, la evaluación se basa sólo en las opiniones de la persona que confiere la calificación.Se acostumbra conceder valores numéricos a cada punto a fin de permitir la obtención de varios cómputos. Algunas empresas acostumbran vincular la puntuación obtenida con los incrementos salariales; a un total de 100 puntos, por ejemplo, corresponde 100 % del incremento potencial, a 90 puntos un incremento de 90%, y así sucesivamente.


Lista de verificaciónEste método de evaluación del desempeño requiere que la persona que otorga la calificación, usualmente el supervisor inmediato, seleccione oraciones que describan el desempeño del empleado y sus características.Independientemente de la opinión del supervisor (y a veces sin su consentimiento), el departamento de personal asigna calificaciones a los diferentes puntos de la lista de verificación, de acuerdo con la importancia de cada uno. El resultado recibe el nombre de lista de verificación con valores.El valor concedido a cada aspecto se encuentra entre paréntesis para indicar que suelen omitirse en el formulario que utiliza el evaluador directo. Si la lista incluye aspectos suficientes, puede llegar a proporcionar una descripción precisa del desempeño del empleado.



Método de selección forzada

El método de selección forzada obliga al evaluador a seleccionar la frase más descriptiva del desempeño del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra. Con frecuencia ambas expresiones son de carácter positivo o negativo. Por ejemplo:

1. Aprende con rapidez. 1. Trabaja con gran empeño.En algunos casos el evaluador debe seleccionar la afirmación más descriptiva a partir de grupos de tres y hasta cuatro frases. Sin considerar las variantes ocasionales, los especialistas en personal agrupan los puntos en categorías determinadas de antemano, como la habilidad de aprendizaje, el desempeño, las relaciones interpersonales y así sucesivamente. El grado de efectividad del trabajador en cada uno de estos aspectos puede computarse sumando el número de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador.

Método de registro de acontecimientos notables

El método de registro de acontecimientos notables demanda que el evaluador utilice una bitácora diaria o un archivo en su computadora personal para consignar en este documento las acciones más destacadas positivas o negativas que efectúe el evaluado.



Método de verificaci ón campoCon el fin de lograr una mayor estandarización en las evaluaciones, se ha desarrollado el método de las verificaciones de campo. En él, un representante calificado del departamento de personal participa en la puntuación que conceden los supervisores a cada empleado. El representante del departamento de personal solicita información acerca del desempeño del empleado al supervisor inmediato. A continuación prepara una evaluación que se basa en esa información. La evaluación le envía al supervisor para que la verifique, canalice y discuta, primero con el experto de personal y después con el empleado. El resultado final se entrega al especialista de personal, quien registra las puntuaciones y conclusiones en los formularios que la empresa destina para ello.

Enfoques de evaluación comparativaLos enfoques de evaluación comparativa, también llamados de evaluación en grupos, pueden dividirse en varios métodos que tienen en común la característica de que se basan en la comparación entre el desempeño del empleado y el de sus compañeros de trabajo. Por lo general estas evaluaciones las conduce el supervisor. Son muy útiles para la toma de decisiones sobre incrementos de pago con base en el mérito, las promociones y las distinciones, porque permiten la ubicación de los empleados de mejor a peor.Las formas más comunes entre los métodos de evaluación en grupo son:•Método de establecimiento de categorías•Método de distribución forzosa•Método de comparaciones pareadas



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