Onderweg naar Business-gedreven inkoop · Onderweg naar Business-gedreven inkoop ‘Neglect the leadership context and your business driven purchasing development will be eaten for

September 2013, publicatieversie Pagina 1

Onderweg naar Business-gedreven inkoop

‘Neglect the leadership context and your business driven

purchasing development will be eaten for breakfast'

Business case groep 5 NEVI PLP 2012-2013 Werner van Doremalen Sjors Heijnen Rob Bonting september 2013 Publicatieversie


Een onderzoek naar de rol van leiderschap bij de ontwikkeling naar

een business-gedreven inkooporganisatie.


Samenvatting In deze business case staat de volgende onderzoeksvraag centraal: ‘Welke leiderschapsoriëntatie draagt effectief bij aan een ontwikkeling naar een business gedreven inkoopfunctie in een organisatie’. Deze vraag is van belang omdat de ontwikkeling naar business gedreven inkoop vaak wordt uitgesproken en ingezet, maar dat de daadwerkelijke groei vervolgens stroef verloopt en uiteindelijk onvoldoende of zelfs in zijn geheel niet plaatsvindt. Dit onderzoek heeft als doel om organisaties een beter inzicht te verschaffen in de vraag wat voor leiderschap oriëntatie de gewenste ontwikkeling naar een businessgedreven inkoop kan faciliteren. In dit onderzoek wordt daarbij voornamelijk gekeken vanuit een brede context (inkoopvolwassenheid, cultuur) waarbinnen organisaties zich bevinden. De ontwikkeling naar business gedreven inkoop is van belang daar het inkoopaandeel binnen organisaties steeds verder toeneemt en waarbij tevens de omgeving steeds dynamischer en complexer wordt. Bij de ontwikkeling naar business gedreven inkoop is het vinden of behouden van aansluiting van inkoop bij ‘de business’, hoe kan het ook anders, van groot belang. De onderzoeksvraag is vertaald in een viertal sub-vragen..

1) Wat voor visies zijn er op (inkoop) leiderschap? 2) Wat zijn de belangrijkste elementen die een rol spelen om organisaties naar een

business-gedreven inkoop te ontwikkelen? 3) Welke vorm van leiderschap is het meest effectief als het gaat om het ontwikkelen

richting business-gedreven inkoop? 4) Wat voor leiderschap oriëntatie is nodig binnen de organisaties die worden

beschreven in deze business-case om deze organisaties richting een business-gedreven inkoop te ontwikkelen?

De uitvoering van het onderzoek is als volgt geweest; Een literatuurstudie van de theorie van inkoop ontwikkelmodellen en

leiderschap. Deze studie heeft geleid tot een visie op leiderschap en een conceptueel model dat vervolgens toegepast en getoetst is bij de betrokken organisaties. De visie op leiderschap in deze business case is als volgt: ‘het toepassen van effectief gedrag in de context van een organisatie teneinde de gewenste ontwikkeling richting business gedreven inkoop te faciliteren’. Het conceptueel model bestaat uit een combinatie van het inkoopontwikkelmodel (Van Weele, 2010) en het Competing Value Framework (CVF). Dit laatste is een model ten behoeve van het in kaart brengen van cultuur (veranderingen) (Cameron en Quinn, 1999).

Toepassing en toetsing van het conceptueel model in de praktijksituatie heeft vervolgens geresulteerd in een procesmodel Hierbij zijn de Inkoopstrategie, Organisatiestructuur, Inkoopfunctie, Supplier-Relationship Management en Cultuur de bouwstenen van het procesmodel. Met behulp van het procesmodel worden stapsgewijs eerst de huidige positionering en kernthema’s voor ontwikkeling richting business gedreven inkoop in kaart gebracht, om hiermee vervolgens te komen tot identificatie van de belangrijkste thema’s en acties. Dit alles nog gericht op groei naar een business gedreven inkoop.


Als laatste wordt er een koppeling gelegd naar de benodigde leiderschapsoriëntatie. Deze wordt afgeleid uit de benodigde cultuur verandering die plaats dient te vinden om de gewenste stappen op het gebied van inkoopstrategie, organisatiestructuur, inkoopfunctie en Supplier-Relationship Management te kunnen maken.

De volgende gemeenschappelijke bevindingen en thema’s ten aanzien van de ontwikkeling naar business gedreven inkoop zijn in het kader van deze business case vanuit de toepassing van het procesmodel binnen de drie organisaties naar voren gekomen: 1) Alle drie betrokken organisaties bevinden zich momenteel in

inkoopvolwassenheidsfase 2 a 3. 2) Er is bij alle betrokken organisaties sprake van een onduidelijke vertaling van

organisatie inkoop strategie naar unit- of afdelingsstrategie. 3) Er is bij alle organisaties sprake van onvoldoende samenwerking met stakeholders. 4) Er is een duidelijke noodzaak tot het ontwikkelen van competenties binnen de

inkoopafdelingen. 5) Er is een duidelijke noodzaak tot het ontwikkelen van Supplier Relationship

Management. Naar aanleiding van de toepassing en analyse van het procesmodel kunnen we ten aanzien van dit ontwikkelde procesmodel de volgende algemene bevindingen vaststellen: 1. Het proces model kan worden toegepast in elke organisatie om middels meting en

dialoog te komen tot een leiderschap oriëntatie en key thema’s en acties voor de ontwikkeling richting business gedreven inkoop.

2. Gezien de sterke overeenkomsten bij de betrokken organisaties ten aanzien van de gemeenschappelijke thema’s stellen wij dat de leiderschap oriëntaties die in het kader van deze business case geïdentificeerd zijn, met meer dan grote waarschijnlijkheid, ook van toepassing zullen zijn op andere organisaties.

3. De vastgestelde leiderschap oriëntatie die effectief bijdraagt aan een ontwikkeling naar een business gedreven inkoopfunctie, lees het daadwerkelijk ontwikkelen van de bovengenoemde thema’s in een organisatie zijn, de rollen ‘Producent’ en ‘Stimulator’. Deze benamingen zijn afkomstig vanuit de CVF methodiek.

Producent, De Producent faciliteert dat de toegevoegde waarde van inkoop in praktijk geborgd blijft door het motiveren en inspireren tot hard werken om resultaten te leveren middels proactief klantgericht denken en handelen. Stimulator, De Stimulator faciliteert dat er een ontwikkeling binnen inkoop plaatsvindt om beter samen te kunnen werken met de stakeholders en het managen van teams. Dit via het managen conflicten en verwerven van invloed door mensen te betrekken bij besluitvorming, managen van interpersoonlijke verhoudingen en mensen te helpen hun capaciteiten te vergroten en kansen te scheppen voor persoonlijke ontwikkeling. Tenslotte is er een vertaalslag gemaakt om te komen tot een aantal concrete acties om binnen de drie betrokken organisaties de eerstvolgende stap richting business gedreven inkoop te maken met daarbij als belangrijkste uitgangspunt de vertaling naar persoonlijk leiderschap voor de business groep leden zelf.


Voorwoord Het Purchasing Leadership Program is de nieuwe benaming van het voormalige NEVI 3 programma. Een naamswijziging die verband houdt met een inhoudelijk koerswijziging die heeft plaatsgevonden. Vanuit inkoopinhoud naar een inhoud die meer is gebaseerd op de context waarbinnen inkoop zich begeeft en persoonlijk leiderschap. Feitelijk een vertaling van het besef dat er meer nodig is dan vakinhoudelijke inkoopkennis om een inkoopfunctie in een organisatie verder te ontwikkelen en de nieuwsgierigheid hoe hier leiding aan te geven alsook de vraag waarom dit wel of niet lukt bij organisaties. Deze vragen en nieuwsgierigheid naar de antwoorden bleken tijdens de samenstelling van de business-case groepen de verbinding tussen ons onderling. De reis die na deze samenstelling heeft plaatsgevonden heeft ons alledrie inzicht gegeven hoe je vorm kan geven aan business gedreven inkoop en ons tevens de belangrijkheid van de context laten zien. Daarnaast heeft het onze nieuwsgierigheid naar kennis alleen maar vergroot. De reis houdt daarom voor ons met het opleveren van deze business-case niet op. Sterker nog, om in het voorbeeld van de metafoor te spreken, we hebben nu slechts de reisbescheiden binnen. Onze dank gaat uit naar Wendy van der Valk die ons gedurende deze reis heeft begeleid, scherp heeft gehouden en van meer dan waardevol advies heeft voorzien. Tevens willen we onze dank uitspreken naar alle mensen binnen de organisaties van Ericsson, Aegon en de Gemeente Groningen die een bijdrage hebben geleverd aan de business case. Ook willen wij alle kerndocenten die deel uitmaken van het Purchasing Leadership Program 2013 en onze medecursisten bedanken. Werner van Doremalen Sjors Heijnen Rob Bonting


Inhoudsopgave Samenvatting ........................................................................................................................................... 3

Voorwoord .............................................................................................................................................. 5

1. Inleiding ........................................................................................................................................... 7

1.1 Aanleiding ................................................................................................................................ 7

1.2 Probleemstelling ...................................................................................................................... 8

1.3 Doelstelling .............................................................................................................................. 8

1.4 Onderzoeksontwerp ................................................................................................................ 9

1.4.1 Context betrokken organisaties ...................................................................................... 9

1.4.2 Onderzoekmodel en onderzoekaanpak .......................................................................... 9

2. Literatuurstudie ............................................................................................................................. 11

2.1 Inleiding ................................................................................................................................. 11

2.2 Inkoop ontwikkelmodel ......................................................................................................... 11

2.3 Leiderschap............................................................................................................................ 12

2.3.1 Inkoopleiderschap ......................................................................................................... 12

2.3.2 Leiderschap en organisatie cultuur ............................................................................... 13

2.4 Naar business gedreven inkoop ............................................................................................ 15

2.5 Conclusie ............................................................................................................................... 16

3. Het proces model toegepast ......................................................................................................... 18

3.1 Inleiding ................................................................................................................................. 18

3.2 Toepassing proces model: Ericsson, Aegon en de Gemeente Groningen ............................. 18

3.2.1 Ericsson .......................................................................................................................... 18

3.2.2 Aegon ............................................................................................................................. 20

3.2.3 Gemeente Groningen .................................................................................................... 22

3.3 Toepassing proces model: gemeenschappelijke thema’s ..................................................... 23

4 Persoonlijk leiderschap.................................................................................................................. 28

4.2.1 Ericsson .......................................................................................................................... 28

4.2.2 Aegon ............................................................................................................................. 29

4.2.3 Gemeente Groningen .................................................................................................... 30

5 Conclusies en aanbevelingen ........................................................................................................ 33

Bibliografie ............................................................................................................................................ 37

Bijlage .................................................................................................................................................... 39


1. Inleiding

1.1 Aanleiding

Het lijkt erop alsof de laatste jaren de mate alsook de snelheid van veranderingen die binnen en buiten organisaties gaande zijn, groter zijn dan voorheen. Veranderen kan niet langer gezien worden als een éénmalig project. Veranderen lijkt meer een constant gegeven te zijn geworden in organisaties. Een constante verandering, noodzakelijk vanuit de zoektocht naar flexibele organisatievormen die zich steeds kunnen en blijven aanpassen aan de snel veranderende wereld. Deze observatie is zowel zichtbaar in de private alsook in de publieke sector. Een uitspraak van Jack Welch, voormalig CEO van General Electric geeft het haar fijn weer: ‘als het tempo van veranderen buiten de organisatie hoger ligt dan het tempo van veranderen binnen de organisatie, komt de organisatie in problemen. De enige vraag die dan resteert, is hoelang de organisatie nog zal blijven bestaan’. Ook de inkoopfunctie zal zich binnen organisaties sneller moeten ontwikkelen om efficiënt (kosten niveau, garantstellen van leveringen) en effectief (ontwikkeling, innovatie) een bijdrage aan de organisatie te kunnen blijven leveren. Voor veel organisaties is dan ook de groei in inkoopvolwassenheid, door middel van een transitie van een inkoopgedreven naar business-gedreven inkooporganisatie, noodzakelijk. De drie inkooporganisaties binnen het onderzoek van deze business-case staan voor deze opgave om een groei naar een business-gedreven inkooporganisatie vorm te geven. Elk vanuit hun eigen perspectief en context maar met de gemeenschappelijke component dat verandering gewenst is om de organisatie efficiënt en effectief te houden. De realiteit laat zien dat deze gewenste richting en groei in inkoopvolwassenheid vaak wel wordt uitgesproken en ingezet maar dat het probleem wordt gevormd doordat de daadwerkelijke groei te stroef verloopt, of onvoldoende of zelfs in zijn geheel niet plaatsvindt. Ofwel, de gewenste, noodzakelijke tempo van veranderen wordt niet gehaald met alle gevolgen van dien. Bij het kijken naar groei in inkoopvolwassenheid spelen naast de bekende en vaak zichtbare en meetbare inkoop-specifieke elementen waaronder systemen en procedures ook minder zichtbare elementen een belangrijke rol. Denk hierbij aan elementen zoals cultuur, communicatie en leiderschap. De invloed van leiderschap binnen organisaties is een thema dat vandaag de dag veel aandacht krijgt. Enerzijds kan er vaak eenvoudig een beeld gevormd worden bij de term leiderschap. Anderzijds wordt leiderschap te pas en te onpas gebruikt waardoor het begrip aan waarde en inhoud verliest. Hoe dan ook, een vorm van leiderschap is altijd aanwezig binnen een organisatiestructuur of transitieproces. Formaliteit, roldefinitie en uiting in gedrag zijn enkele van de vele elementen waarin leiderschap zich toont binnen een organisatie. Het uitblijven van groei in inkoopvolwassenheid gerelateerd aan de invloed van leiderschap maakt de vraag hoe leiderschap kan bijdragen aan de ontwikkeling naar business gedreven inkoop dan ook hoogst relevant en urgent.


1.2 Probleemstelling

Vanuit bovenstaande inleiding staat binnen deze business-case dan ook de volgende onderzoeksvraag centraal: ‘Welke leiderschap oriëntatie draagt effectief bij aan de ontwikkeling naar een business-gedreven inkoop functie in een organisatie?’. Leiderschap oriëntatie definiëren we in de benodigde rollen en vaardigheden. Onder effectief leiderschap verstaan we leiderschap dat bijdraagt aan de ontwikkeling van de inkoopfunctie richting business gedreven inkoop. Om de centrale vraagstelling te beantwoorden zijn een viertal sub-vragen geformuleerd:

1) Wat voor visies zijn er op (inkoop) leiderschap? 2) Wat zijn de belangrijkste elementen die een rol spelen om organisaties naar een

business-gedreven inkoop te ontwikkelen? 3) Welke vorm van leiderschap is het meest effectief als het gaat om het ontwikkelen

richting business-gedreven inkoop? 4) Wat voor leiderschap oriëntatie is nodig binnen de organisaties die worden

beschreven in deze business-case om deze organisaties richting een business-gedreven inkoop te ontwikkelen?

1.3 Doelstelling

Met het onderzoek beogen we om uiteindelijk een drietal onderdelen op te leveren die antwoord geven op de probleemstelling;

1) Procesbeschrijving, Een procesbeschrijving die de wijze weergeeft hoe te komen tot een leiderschap oriëntatie profiel dat hoort bij een transitieproces richting een business-gedreven inkooporganisatie. 2) Algemene organisatie- en leiderschapskenmerken, Een analyse op basis van de drie onderzochte ondernemingen die een gezamenlijk profiel weergeeft voor organisaties in transitie naar business-gedreven inkoop. 3) Persoonlijk leiderschapsoriëntatie Uit het profiel afgeleide suggesties en aanbevelingen voor ontwikkeling van de onderzoekers zelf en aanbevelingen binnen de context van de desbetreffende organisaties.

De onderdelen 1) en 2) vormen samen een belangrijk stuk gereedschap voor inkoopmanagers die voor een soortgelijke opdracht staan. Verwacht wordt dat inkoopmanagers met behulp van beide onderdelen beter in staat zullen zijn om zelfstandig een soortgelijke analyse te kunnen uitvoeren om te komen tot een competentieprofiel en inzicht. Naast de al bekende gereedschappen geeft het ze extra kennis en informatie om een dergelijke transitie efficiënter en effectiever uit te voeren. Onderdeel 3) is van belang voor onszelf in de huidige rol die we momenteel binnen de organisaties bezetten. Het is een praktische en concrete vertaling van de algemene bevindingen naar onze eigen specifieke situatie vanuit de gedachte om ‘jezelf op de foto te zetten’.


1.4 Onderzoeksontwerp

1.4.1 Context betrokken organisaties

De drie bedrijven die betrokken zijn bij deze business-case zijn Ericsson, Aegon en de gemeente Groningen. De drie organisatie bevinden zich in verschillende marktgebieden en zijn verschillend qua inkooporganisatie(opzet en grootte) en inkoopvolwassenheid. Door deze diversiteit bieden de bedrijven een breed perspectief op de onderzoeksvraag. Alle drie de organisaties hebben als doel om zich te ontwikkelen naar een business-gedreven inkoop organisatie.

1.4.2 Onderzoekmodel en onderzoekaanpak

De onderzoeksstrategie die van toepassing is kenmerkt zich als een meervoudige case studie, schematisch weergegeven in Figuur 1 Onderzoeksmodel. We trachten een diepgaand en integraal inzicht te krijgen in de thema’s business-gedreven inkoop en leiderschap in een klein aantal onderzoekseenheden, te weten de drie betrokken organisaties (Verschuren & Doorewaard, 2007). Toelichting onderzoeksmodel

Figuur 1 Onderzoeksmodel

Het onderzoeksmodel is opgebouwd uit vier fasen. Fase 1 Literatuur onderzoek Bedoeld om theoretische kennis te vergaren. Enerzijds om inzicht te verkrijgen in welke inkoop ontwikkelmodellen er zijn, hoe je deze kunt toepassen en of er nog belangrijke elementen zijn die buiten het gekozen inkoopontwikkelmodel meegenomen dienen te worden. Anderzijds om de definitie typologie van leiderschap te verkennen. Bedoeling is om diverse bronnen te gebruiken en na een brede insteek keuzes te maken die uiteindelijk resulteren in een conceptueel model voor toepassing in de business cases. Fase 2 Veldonderzoek. Door middel van een survey per organisatie wordt inzicht verkregen via vooraf gedefinieerde respondentgroepen in de huidige situatie met betrekking tot inkooporiëntatie en de belangrijke elementen die zijn voortgekomen uit fase 1.De resultaten worden vervolgens door middel van een groepsinterview gevalideerd en uitgediept met als doel om tot consensus en validatie van de gegevens te komen.


Fase 3Analyse fase. Op basis van de verkregen gegevens uit fase 2 zal het conceptueel model in de praktijk worden getoetst op haar werking en effectiviteit door de methodiek toe te passen bij de drie betrokken organisaties en worden vertaald in een definitief procesmodel. Fase 4Beantwoording onderzoeksvraag De laatste fase van het onderzoek bestaat uit het ‘vertalen’ van de uitkomsten en bevindingen in de drie op te leveren onderdelen.


2. Literatuurstudie

2.1 Inleiding

Het doel van hoofdstuk 2 is om door bestudering van de theorie van inkoop ontwikkelmodellen en leiderschap te komen tot een conceptueel model. Dit conceptueel model wordt vervolgens getoetst in de volgende fase van het onderzoek door ze toe te passen binnen de betrokken organisaties. Toepassing en evaluatie zullen uiteindelijk leiden tot een bruikbaar procesmodel. Het procesmodel is een van de op te leveren onderdelen van de business case en wordt beoogd ook toepasbaar te zijn voor andere organisaties die niet betrokken zijn in deze case studie.

2.2 Inkoop ontwikkelmodel

Voor deze business case is een keuze gemaakt om het inkoopontwikkelmodel (Van Weele, 2010) te gebruiken. Dit model wordt door menig inkoopprofessional toegepast, heeft een directe relatie met het vertrekpunt van dit onderzoek (ontwikkeling naar business-gedreven inkoop), staat open voor verkregen inzichten uit het verleden (Rozemeijer, Van Weele, & Weggeman, 2003) en lijkt tevens van toepassing op toekomstige inkoopthema’s die zich voornamelijk richten op supply chain management samenwerking en innovatie (Rozemeijer, 2012). Het is toepasbaar op branche-, organisatie- en categorie-niveau. Het model bestaat uit zes fasen: Tabel 1 Fasen van Inkoop Ontwikkel Model

Fase Oriëntatie Karakteristieken

1 Transactioneel ‘serve the factory’, vinden van leveranciers voor beschikbaarheid van materialen en diensten. Nadruk op operationele en administratieve activiteiten. Inkoop reactief, taak georiënteerd en laag in organisatie.

2 Commercieel ‘lowest unit price’, nadruk op onderhandelen om de laagste prijs per stuk te verkrijgen. Focus op bijdrage aan verlagen bottom line kosten. Inkoop als afdeling met specialiste voor bepaalde product groepen.

3 Coördinatie ‘savings through synergies’, nadruk op cross functionele coördinatie en contract compliance. Start van strategie denken, ook aandacht voor kwaliteit, communicatie en ontwikkelen van processen en systemen vanuit sterke, centraal georganiseerde afdeling.

4 Interne integratie ‘total cost of ownership’, focus naar cross-functionele proces oriëntatie rond interne klanten via een team benadering. Belangrijkste leveranciers worden betrokken. Strategische inkopers die op actief zijn op management niveau.

5 Supply chain ‘external integration’, nadruk op outsourcing strategie in combinatie met intensieve leverancier samenwerking. Focus op supply chain van primair en secundaire processen. Inkoop vanuit cross functionele teams

6 Value chain ‘total customer satisfaction’, nadruk op leveren van waarde aan eindklant. Inkoop strategie integraal deel van business strategie. Functionele gebieden geïntegreerd en virtueel georganiseerd, meerdere schakels in de supply chain betrokken bij ontwikkeling.

Aan het inkoopontwikkelmodel is een ‘Inkoop Maturity Assessment’ (hierna IMA genoemd) gekoppeld, een diagnose-instrument dat door organisaties gebruikt kan worden voor het bepalen van hun positie in het model. De IMA bestaat uit vierhoofd gebieden 1.Inkoop strategie, 2.Organisatie structuur, 3.Inkoop functie 4.Leveranciers Management)


De inkoopvolwassenheid van deze vier hoofdgebieden worden door middel van een zestiental vragen vertaald, of beter gezegd geplot, in één van de zes fasen binnen het inkoopvolwassenheidsmodel. Hierbij worden de fasen 1 tot en met 3 ( zie bovenstaande Tabel 1) als inkoop gedreven gezien, en betreffen een functionele inkoopfocus. Vanaf fase 4 is de focus cross-functioneel en gericht op een aansluiting met de business strategie. Deze fasen, 4 tot en met 6 worden als business gedreven gezien. De overgang van fase 3 naar fase 4 is een cruciale stap in de ontwikkeling naar business-gedreven inkoop. Dit vereist zowel van de inkoopafdeling als de betrokken organisatie als geheel een ingrijpende verandering. Van een functionele, projectgeoriënteerde manier van werken naar een cross-functionele, procesgeoriënteerde manier van samenwerken. Hoe snel een organisatie van de ene naar de andere fase kan hangt af van de daadkracht van de direct betrokkenen, dat kan variëren van één tot drie jaar (Rozemeijer, 2009). Ook andere bronnen stellen dat cross-functioneel leren samenwerken binnen een organisatie een vereiste is voordat je effectief extern kunt samenwerken in een supply chain oriëntatie (Ahlstrom & Moses, 2008, Huob, Selend, Yeanga, & Zhao, 2011). Complementaire elementen die niet expliciet vernoemd zijn in de IMA, maar tijdens het literatuuronderzoek wel naar voren kwamen en vanuit wetenschappelijk onderzoek als belangrijk worden gezien voor de ontwikkeling van een inkoopfunctie zijn organisatiecultuur (Hendrick, Rosetti, & Ogden, 2007) en business context (Rozemeijer, 2000). Een belangrijk onderscheid tussen beide elementen is dat voor wat betreft de business context de externe omgeving waarin een organisatie actief is, dit een indirecte invloed heeft op de inkoopvolwassenheid. Deze invloed vertaalt zich in veranderingen in organisatiestrategie en –structuur, die op hun beurt een impact hebben op de ontwikkeling van inkoop (Rozemeijer, 2000). Cultuur echter, het tweede onderdeel, heeft een directe invloed. Dit betekent dat het in praktijk brengen van een veranderingsstrategie in organisaties in een groot aantal gevallen mis gaat doordat de basiscultuur buiten schot blijft. Er komt geen verandering in de waarden, de manier van denken, de management stijlen, paradigma's en de manier waarop zaken aangepakt worden (Cameron & Quinn, 1999).

2.3 Leiderschap

2.3.1 Inkoopleiderschap

Visies op effectief leiderschap variëren onderling sterk van elkaar (Leadership theories, 2013, Scheepers, 2007) Van het bezitten van persoonlijk eigenschappen, het situationeel goed inspelen op de omgeving, het aanleren van een bepaalde gedragsvorm, en het uitspreken en opvolgen van verwachtingen tot het inspireren en motiveren tot bepaalde doelen. Er is geen eenduidig antwoord op de vraag wat een leider effectief maakt. Een leider dient in staat te zijn om flexibel om te gaan met de combinatie van deze aspecten om effectief te zijn om te kunnen omgaan met interne en externe uitdagingen. Hoe beter een leider dit kan, hoe effectiever een leider zal zijn. De leider dient daarbij voornamelijk de culturele context van een organisatie te begrijpen en zijn oriëntatie hieraan aan te passen (Axelsson, Rozemeijer, & Wynstra, 2006).


De behoefte aan inkoop leiderschap wordt in de literatuur veelal omschreven als transformationeel. Het inspireren via visie, het nemen van risico’s en het naar voren brengen van creatieve ingevingen lijkt nodig om door het ‘glazen plafond’ van de functionele inkoop oriëntatie te breken en verbinding te maken met de business om richting business gedreven inkoop te ontwikkelen (Hughes, Lim, & Rietveld, 2006). Of door bestaande routines, aannames en mentale modellen ter discussie te stellen (Axelsson, Rozemeijer, & Wynstra, 2006). Het ontwikkelen van leiderschapscompetenties naast inkoopcompetenties is dan ook noodzakelijk om de inkoop functie op een hoger niveau te brengen (Trend, 1998, Hughes, Lim, & Rietveld, 2006, Moorhouse & Tassebehji, 2008). Naast het ontwikkelen van transformationeel leiderschap is de competentie om effectief als een team samen te werken, zowel binnen en buiten inkoop, van belang (Driedonks, Gevers, & Van Weele, 2010).

2.3.2 Leiderschap en organisatie cultuur

In paragraaf 2.3.1 stellen we dat leiderschapsoriëntatie aangepast dient te worden aan de context van een organisatiecultuur om effectief te zijn. In paragraaf 2.2 stellen we dat implementatie van een veranderingsstrategie misgaat indien een verandering van de basiscultuur in een organisatie uit blijft. Cultuur is dus organisatie afhankelijk en beïnvloedt, is van invloed op de leiderschap oriëntatie. Vervolgvraag is dan hoe we in praktijk cultuur kunnen identificeren en om kunnen zetten naar de benodigde en op dat moment gewenste leiderschapsoriëntatie. Voor het maken van deze vertaalslag wordt gebruik gemaakt van de methode die door Cameron en Quinn (Cameron & Quinn, 1999) is ontwikkeld en gebaseerd is op het Competing Value Framework (CVF). Een methodiek om het cultuurprofiel van een organisatiecultuur vast te stellen, evenals de verandering die noodzakelijk is en die vervolgens de implicaties hiervan voor de rol en gedraging van de leiders die vorm geven aan de verandering weergeeft. Het CVF model (zie figuur 2) is inmiddels bij duizenden organisatie toegepast en blijkt in zeer sterke mate overeen te komen met algemeen aanvaarde categorie-indelingen voor de wijze waarop mensen denken, voor hun waarden en veronderstellingen, en voor de wijze waarop zij hun informatie verwerken. Het onderscheidt twee effectiviteitsdimensies:

- Nadruk op flexibiliteit (vrijheid van handelen, dynamiek) vs. Stabiliteit (ordening, beheersbaarheid)

- Nadruk op interne gerichtheid (integratie, eenheid) vs. Externe gerichtheid (differentiatie en rivaliteit).

Samen vormen deze dimensies vier culturele hoofdvormen met elk een eigen verzameling indicatoren voor de effectiviteit van een organisatie: de Hiërarchische, Markt, Familie en Adhocratie cultuur(zie Figuur 2 Competing Value Framework en cultuur kwadranten). Cultuur is hier omschreven als datgene waar mensen waarde aan hechten als het gaat om de resultaten van een organisatie en de kernwaarden die de basis van het oordeel vormen. Binnen deze kwadranten zijn de leiderschapsrollen, effectiviteitscriteria en de gerelateerde management theorieën geïdentificeerd. Overeenstemming tussen de cultuur en de wijze waarop leiding wordt gegeven, functies van het management, het kwaliteitsmanagement, het human resource management en effectiviteitscriteria leiden tot betere resultaten dan wanneer er geen overeenstemming is.


Figuur 2 Competing Value Framework en cultuur kwadranten

Het meten van de organisatie cultuur zoals weergegeven in Figuur 2 en het hieruit afleiden van de toepasselijke leiderschap oriëntatie voor de gewenste verandering vindt plaats in drie stappen: Diagnose, Interpretatie en Implementatie. De omschrijving van deze stappen evenals de hieraan gerelateerde tools staan samengevat in onderstaande Tabel 2 Diagnose, interpretatie en implementatieproces gebaseerd op CVF. Tabel 2 Diagnose, interpretatie en implementatieproces gebaseerd op CVF.

Onderzoek en veranderen van organisatiecultuur

Stap Omschrijving Tools

1. Diagnose Invullen, bespreken en overeenstemming bereiken op huidige en gewenste cultuur gebruikmakende van het Organisational Culture Assessment Instrument (OCAI)

OCAI, referentie organisatiecultuurprofielen

2. Interpretatie Conclusie voor cultuurtype, mate van overeenstemming, vergelijking met referentieprofielen alsmede welke cultuurverandering plaats moeten vinden. Operationalisering cultuurkwadranten die moeten groeien en krimpen en wat voor gedragingen en acties hiervoor plaats dienen te vinden.

OCAI interpretatie voorbeelden en formulieren voor operationalisatie

3. Implementatie Implementatie bestaat uit 2 stappen. Ten eerste het bepalen van de essentiële maatregelen die meteen genomen kunnen worden. Stel tijdschema’s op, bepaal welke toetsing uitgevoerd dient te worden en wie verantwoordelijk is. Ontwerp tweezijdige communicatie strategie. Ten tweede de verpersoonlijking van cultuur verandering. Het vaststellen van huidige en gewenste leiderschapsgedragingen en capaciteiten en het in praktijk brengen hiervan middels het uitdragen van de gewenste leiderschapsrollen.

Capaciteitscategorieën, leiderschapsrollen model, Management Skills Assessment Instrument (MSAI).

Uit toepassing van de stappen uit Tabel 2 in duizenden organisaties blijkt dat:

- De meeste organisaties een dominante culture stijl ontwikkelen (80%), in de overige organisaties bestond ofwel onduidelijkheid over de cultuur of werden de kwadranten in gelijke mate benadrukt;

- Nieuwe / kleine organisaties vooruitgang boeken via een voorspelbaar patroon: van Adhocratie cultuur via een Familie cultuur naar een Hiërarchische cultuur die wordt aangevuld met een gerichtheid op Marktcultuur;

- Ook in grote, volgroeide organisaties cultuurveranderingen plaatsvinden, maar dan wel via een minder voorspelbaar patroon hetgeen welbewust management vereist;

- Het zo kan zijn dat er in volgroeide organisaties onderdelen ontstaan die een van de viercultuurvormen vertonen binnen de eigen grenzen


De cultuur van een organisatie bepaalt welke leiders als effectief gezien worden:

- In een dominante Hiërarchische cultuur blijkt dat de effectiefste manager goede organisatoren, controleurs, bewakers, bestuurders en coördinatoren zijn en een efficiënte bedrijfsvoering handhaven

- In een dominante Marktcultuur worden managers als effectief beschouwd als ze mensen flink achter de broek zitten en de zweep erover leggen, als ze een niets ontziende concurrentiementaliteit bezitten;

- Als de Familiecultuur domineert zijn de effectiefste leiders vaderfiguren, teamvormers, stimulators, verzorgers, mentoren en steunverleners;

- Effectieve leiders in een dominante Adhocratiecultuur zijn over het algemeen ondernemend, vernieuwend, creatief, risicobereid en toekomstgericht.

De verpersoonlijking van de cultuur verandering wordt vastgesteld op basis van deze gedragingen en vormgegeven in een achttal rollen:

Hiërarchische cultuur: Bewaker en Coördinator Marktcultuur: Concurrent en Producent Familiecultuur: Stimulator en de Mentor Adhocratiecultuur: Innovator en Visionair In overeenstemming met de conclusie uit paragraaf 2.3.1 geldt ook hier dat de leiders die als effectiefst gezien worden door hun collega’s, superieuren en ondergeschikten de capaciteiten en vaardigheden hebben ontwikkeld die hen in staat stellen in elk van de vier kwadranten succesvol te functioneren (Denison, Hooijberg, & Quinn, 1995). Niet alle vier de cultuurtypen hoeven een even sterk accent te krijgen. Wel moet de organisatie het vermogen ontwikkelen om de accenten ergens anders te plaatsen als de concurrentiepositie daarom vraagt.

2.4 Naar business gedreven inkoop

Om vanuit het bovenstaande literatuuronderzoek een koppeling te maken tussen de twee modellen, te weten het inkoopvolwassenheidmodel en het CVF model maken we gebruik van een metafoor die leidt tot het conceptueel model.

Uitgangspunt is dat we een inkoopgedreven huis bouwen willen bouwen (zie figuur 3). Strategie, Organisatie structuur, Inkoop functie en Supplier-Relationship Management zijn vier bouwstenen, die worden verboden door het cement van de organisatie, de Cultuur. De leiderschaps-oriëntatie is het dak op dit huis om samen met de bouwstenen het geheel te laten functioneren als een huis en vooruit te kijken en te anticiperen op veranderingen die in de omgeving plaatsvinden.

Figuur 3 Het inkoopgedreven huis


Het bouwen van dit huis zal, gelijk een echt bouwproject, plaatsvinden vinden via een drietal stappen. Diagnose (architect verkrijgt informatie van de opdrachtgever), Interpretatie (architect vertaald het in een ontwerp) Implementatie (aannemer voert uit) Diagnosefase In de Diagnose fase wordt een meting gedaan gebruikmakend van de Inkoop Maturity Assessment (IMA) (gerelateerd aan het Inkoopontwikkelmodel) om inzicht te krijgen in de status van de inkoopstrategie, de organisatiestructuur, de inkoopfunctie en supplier-relationship management. Via het aan het CVF gerelateerde Organizational Cultural Assessment Instrument (OCAI) wordt een inzage gekregen de huidige en de gewenste cultuur om als bedrijf succesvol te blijven. Op basis hiervan wordt bekeken wat de status is en in hoeverre er sprake is van congruentie binnen en tussen de betrokken organisaties. Figuur 4 geeft de gebruikte concepten weer, de zes fasen van het inkoopontwikkelmodel en de vierkwadranten van het CVF model.

Figuur 4 Gebruikte concepten in Diagnose fase

Interpretatiefase In de Interpretatie fase worden de thema’s die van belang zijn voor het ontwikkelen naar business gedreven inkoop benoemd, evenals de implicaties hiervan voor de ontwikkelen cultuur. Op basis hiervan kan geïdentificeerd worden wat voor leiderschapsoriëntatie nodig is om de ontwikkeling naar business gedreven inkoop te leiden. Implementatiefase De Implementatie fase betreft het vertalen van de relevante thema’s en benodigde leiderschapsoriëntatie uit de Interpretatie naar een implementatie plan om de ontwikkeling naar business gedreven inkoop te kunnen leiden.

2.5 Conclusie

Leiderschap heeft in deze business case de volgende definitie: ‘het toepassen van effectief gedrag in de context van een organisatie teneinde de gewenste ontwikkeling richting business gedreven inkoop te faciliteren’. Het leggen van een combinatie tussen het IMA (Van Weele, 2010) en het CVF Model voor cultuur veranderingen (Cameron & Quinn, 1999) resulteert in een procesmodel dat nu toegepast kan worden binnen een organisatie om:

- De huidige positionering en kernthema’s voor ontwikkeling richting business gedreven inkoop in kaart te brengen evenals de eerstvolgende stap in de inkoopvolwassenheid richting een business gedreven inkoop organisatie;


- De huidige en gewenste cultuur van de organisatie in kaart te brengen - Een koppeling te maken tussen de twee bovenstaande items door van hieruit de

benodigde leiderschapsoriëntatie af te leiden die het meest effectief is om de eerstvolgende gewenste stap(pen) richting business gedreven inkoop te maken.


3. Het proces model toegepast

3.1 Inleiding

In hoofdstuk 2 is het procesmodel gedefinieerd. In dit hoofdstuk wordt het procesmodel toegepast om zo de meest efficiënte leiderschap oriëntatie vast te stellen voor de ontwikkeling naar business gedreven inkoop.Het procesmodel zoals toegepast voor de organisaties in dit hoofdstuk kan gevonden worden in Bijlage 1.

Allereerst zijn hiervoor de Diagnose en Interpretatie stappen uitgevoerd bij de organisaties van Ericsson, Aegon en de Gemeente Groningen. Deze stappen zijn gezet om de status en belangrijke thema’s voor de ontwikkeling naar business gedreven inkoop te identificeren. Ericsson is hierbij ter illustratie van de aanpak volledig uitgewerkt weergegeven. De resultaten van Aegon en Gemeente Groningen zijn samengevat weergegeven.

Vervolgens heeft Diagnose en Interpretatie plaatsgevonden om te identificeren of er gemeenschappelijke thema’s zijn in de ontwikkeling naar business gedreven inkoop. Tenslotte is op basis van de gemeenschappelijke thema’s gecombineerd met de gewenste cultuur, de meest efficiënte leiderschapsoriëntatie vastgesteld die van toepassing is voor een organisatie om zich te ontwikkelen naar business gedreven inkoop.

3.2 Toepassing proces model: Ericsson, Aegon en de Gemeente Groningen

3.2.1 Ericsson

Ericsson is marktleider in de Telecommunicatie sector voor levering van infrastructuur en services aan klanten zoals KPN en Vodafone. De betrokken organisatie betreft 16 landen waarvan Duitsland en Engeland de grootste markt vertegenwoordigen. De inkoop quote is 42% (925M Euro), herbergt 4500 leveranciers en betreft met name services. De inkooporganisatie is 70 mensen groot, rapporteert aan de Regionale CFO’s en is georganiseerd in een matrixorganisatie over de landen heen.

Inkoopontwikkelmodel Figuur 5 geeft de gemiddelde scores per respondentgroep weer conform het inkoopvolwassenheidsmodel. Tevens zijn de gemiddelde scores op Strategie, Structuur, Inkoopfunctie en SRM weergegeven. De zwarte balken geven de spreiding op de scores aan.

Figuur 5 Inkoop oriëntatie Ericsson en hoofdthema’s Ericsson

De weergave laat zien dat alleen het Inkoop MT de inkooporganisatie gemiddeld als business gedreven betiteld in tegenstelling tot de Stakeholders en Inkopers. Dit is tevens

1. Strategie misalignment

inkoop - units

2. Onvoldoende

samenwerking stakeholders -

inkoop

3. Mismatch inkoop

oriëntatie binnen inkoop

4. Ontwikkeling SRM

onvoldoende


zichtbaar op de spreiding van de scores Strategie, Structuur en de Inkoopfunctie die van 3.2 (inkoopgedreven) tot 4.5 (business gedreven) gaan. SRM blijft achter en staat aan het begin van fase 3. Het bespreken en verdiepen van de scores heeft geresulteerd in vier hoofdthema’s. Deze zijn in figuur 5 naast de schematische weergave weergegeven en worden hieronder toegelicht.

Strategie misalignment. Er is ontbreekt een duidelijke verbinding tussen de categorie strategie (door alle respondent groepen als business gedreven gescoord) en de unit strategie (niet business gedreven, waarbij de stakeholders met 3.0 aanzienlijk lager scoren dan de inkopers en inkoop MT met 3.5). Als gevolg kan de business strategie (4,2)niet als business gedreven gesteld worden. Het is voor stakeholders onduidelijk hoe de categoriestrategieën verbonden zijn aan de unit strategie. De business relevantie ontbreekt.

Onvoldoende samenwerking tussen stakeholders en inkoop. De stakeholders scoren de samenwerking als laag (3.0) terwijl de inkopers en inkoop MT hoger scoren (4.0). De zeer concurrerende markt waarin Ericsson actief is en het hieraan intern gerelateerd control systeem kwam hierbij naar voren als een oorzaak van het huidige niveau van samenwerken. Zo bleek dat ondanks dat financiële resultaten over 16 landen heen worden geconsolideerd, elk functioneel gebied, dus zowel inkoop als ook anderen, een eigen functionele definitie van doelstellingen heeft evenals de manier waarop deze gemeten en gerapporteerd worden. Dit heeft tot gevolg dat samenwerking over functionele grenzen heen beperkt plaatsvindt. Ook blijkt dat de samenwerking gericht is op een te smalle groep stakeholders. Terwijl het samenwerken over functionele gebieden heen op diverse niveaus noodzakelijk is om naar business gedreven inkoop te ontwikkelen.

Interne inkoop alignment op inkoop oriëntatie. Zowel op de vraag hoe de voornaamste boodschap van de CEO omtrent inkoop gezien wordt in het Strategie deel als de antwoorden op de vragen in het onderdeel Inkoopfunctie scoort het Inkoop MT hoger (0.5 tot 1.3) dan de inkopers. Het MT heeft de perceptie tussen fase 4 en 5 te zitten, terwijl de inkopers zich tussen fase 3 en 4 wanen. Alignment en het dichten van deze gap dient plaats te vinden om naar business gedreven inkoop te ontwikkelen. Hiermee wordt voorkomen dat de inkopers de stap naar het samenwerken met andere functionele gebieden met een focus op Total Cost of Ownership (TCO) niet maken of dat het Inkoop MT te ver voor de Inkopers vooruit gaat lopen. Wat als gevolg kan hebben dat de inkoopfunctie niet in praktijk kan brengen wat door inkoop management beloofd wordt.

Ontwikkeling van SRM is noodzakelijk. De eerste 3 thema’s hebben betrekken op interne alignment en samenwerking, noodzakelijk voordat je extern kan gaan samenwerken. SRM scoort 0,5 tot 1 punt lager dan de andere gebieden. SRM is noodzakelijk om twee redenen. Ten eerste is een basis niveau van leveranciers segmentatie, management en ontwikkeling noodzakelijk om de stap naar een cross functionele TCO manier van werken te maken. Immers de helft van de waarde die aan een klant geleverd wordt is ingekocht. Ten tweede zou een focus op interne alignment alleen betekenen dat hierna een stagnatie ontstaat als SRM niet gelijktijdig mee ontwikkeld.


Cultuurmodel

Figuur 6 Huidige en gewenste cultuur Ericsson

De thema’s die aan bod zijn gekomen op het gebied van inkoopvolwassenheid komen ook naar voren in de huidige en gewenste cultuur. De huidige cultuur wordt als zeer competitief ervaren en met een hoge mate van Hiërarchie (65 uit 100 punten). Familie cultuur (score 15-18) en Adhocratie cultuur (score 12-21) worden als laag ervaren. Dit terwijl voor business gedreven inkoop samenwerking een voorwaarde is om uiteindelijk tot innovatie te komen en voortgang te boeken op de genoemde thema’s. Dit komt echter alleen bij het inkoop MT sterk naar voren in de gewenste cultuur verandering: een grote verlaging van de Hiërarchie cultuur (-22) en een grote verhoging van de Familiecultuur (+20) en Adhocratie (+18) en een gematigde verlaging van de Marktcultuur (-7). De wens om de Hiërarchie cultuur, de control focus, terug te dringen, wordt gedeeld door de stakeholders en inkopers, zij het in mindere mate (-6 en -8). Het terugdringen van de Marktcultuur en het verhogen van de Familie en Adhocratie cultuur wordt gelijk of lager gescoord. Het Inkoop MT acht een extreme verschuiving noodzakelijk om tot business gedreven inkoop te komen terwijl de inkoper en stakeholders de stappen hiernaar incrementeel zien onder invloed van het huidige control systeem en marktomstandigheden.

3.2.2 Aegon

Figuren 7 en 8 tonen een weergave van de resultaten gevolgd door een interpretatie van de gegevens.

Figuur 7 Inkoop oriëntatie Aegon en hoofdthema’s

In de resultaten is het MT niet meegenomen. Op het moment van dit onderzoek is er een vacature voor deze positie.

1. Strategie mis alignment

2. Onvoldoende

samenwerking en

besluitvorming

3. Ontwikkeling Categorie

management.

4. Ontwikkeling SRM


Strategie misalignment. De vertaling van de bedrijfsbrede inkoopstrategie naar de unit strategie is onvoldoende. De strategie is vooral ontstaan vanuit inkoop. Waar de inkoopstrategie wordt beoordeeld met een score richting business gedreven (4,1) is de aansluiting op de unit plannen inkoopgedreven (2,2). Hierbij scoort inkoop (1.83) zelfs lager dan de stakeholders (2.75); binnen de groep van stakeholders scoort HR op dit aspect hoger dan IT. Dit wordt verklaard doordat alleen voor HR een categorie strategie is ontwikkeld. Ondanks een totaal score van 3,6 kunnen we stellen dat de strategie niet business gedreven is. De stakeholder ziet de ondersteuning van inkoop vooral vanuit prijsverlaging en contract compliance. Onvoldoende samenwerking en besluitvorming. Voornamelijk de interne klant is leidend in de specifieke inkoopprojecten en besluitvorming. Dit wordt zo ervaren door de inkopers en de stakeholders. De samenwerking is onvoldoende waarbij de stakeholders (3,0) een hogere mate van samenwerking ervaren dan de inkopers (2,3). Dit wordt verklaard doordat de stakeholders inkoop zien vanuit een tactische en uitvoerende rol en inkoop ervaart dat ze te laat worden aangehaakt. De stakeholders gaven aan onvoldoende kennis te hebben van wat inkoop kan betekenen. Verder is de aanpak per inkoper/traject verschillend en is het samenwerkingsmodel onbekend. Er is behoefte aan meer samenwerking vanuit cross-functionele teams met een eenduidige aanpak. Ontwikkeling categorie management. Met de business vaststellen van gezamenlijke leveranciers selectiecriteria en behoeften voor categorie management. De selectiecriteria voor IT zijn vaak opgesteld zonder betrokkenheid van inkoop. Op de HR categorie na werkt inkoop niet vanuit categorie management. Ontwikkeling SRM. De stakeholders scoren hoger op SRM (3,3) dan inkoop (2,2). De stakeholders scoren vanuit de context van goede samenwerking met leveranciers. Inkoop ziet echter weinig integratie vanuit de context dat leveranciers onderdeel zijn van de keten van AEGON en meedenken in productontwikkeling. Er dient een heldere definitie te komen wat we gezamenlijk onder leveranciersmanagement verstaan. Van daaruit gezamenlijke doelen formuleren en een bijbehorend gewenst leveranciers bestand waarbij we de focus leggen op TCO aansturing in plaats van alleen prijs. De inkoop thema’s komen ook terug in de cultuur van AEGON. De Markt en Hiërarchie cultuur zijn dominant waarbij de stakeholder nu meer samenwerking ervaart vanuit de Familie cultuur dan de inkoper. Dit sluit aan bij de eerdere bevinding vanuit het inkoopvolwassenheidsmodel.

Figuur 8 Huidige en gewenste cultuur Aegon


In de gewenste situatie zijn er geen grote verschillen tussen inkoop en de stakeholder. Beide groepen willen een afname van Markt en Hiërarchie ten gunste van Adhocratie en Familie. Om naar business gedreven inkoop te komen is samenwerking cruciaal. Inkoop zal de focus moeten leggen op samenwerking en het vertalen van de inkoopstrategie naar unit strategie. De ontwikkeling van categorie management is hiervoor een mooie kans. De gewenste cultuur en de invulling van de MT vacature vergroot de mogelijkheid om naar business gedreven inkoop te bewegen.

3.2.3 Gemeente Groningen

Onderstaand, in figuur 9 en 10, een weergave van de resultaten met vervolgens een korte interpretatie van deze gegevens.

Figuur 9 Inkoop oriëntatie Gemeente Groningen en hoofdthema’s

De drie belangrijkste thema’s die uit de enquête en het interview naar voren komen zijn, Strategie misalignment, er is duidelijk onvoldoende doorvertaling van de bedrijfs-inkoopdoelstellingen naar afdelings-inkoopdoelstellingen. Vanuit de stakeholder wordt Inkoop voornamelijk gezien als niet structurele ondersteuning ten behoeve van tactisch en operationele uitvoering van inkoop- en aanbestedingstrajecten. Onvoldoende (procesmatige) samenwerking, samenwerking tussen inkoop en de business stakeholders is vaak ad-hoc en niet gestructureerd. Zo ontbreken inkoopplanningen, segmentatie in (belangrijkheid van) inkooppakketten en vinden inkoop- en aanbestedingsprojecten vaak buiten het zicht van inkoop plaats. Indien inkoop betrokken wordt is het vaak in een laat stadium waarbij er sprake is van geringe invloed op het sourcingproces. Er is geen sprake van vroegtijdige en structurele betrokkenheid van inkoop. Kennis en competenties inkoop, de gewenste richting waarin inkoop zich dient te ontwikkelen vergt andere kennis en competenties dan die momenteel aanwezig zijn. De huidige situatie van de organisatie laat geen instroom van buiten toe. De zorg of voldaan kan worden aan de benodigde kennis en competenties om de gewenste beweging in gang te zetten/uit te voeren werd duidelijk tijdens het interview uitgesproken.

1. Strategie,

onvoldoende vertaling

van organisatie naar

afdelingsdoelstellingen

2. Gebrek aan

samenwerking

3. Verhogen kennis en

competenties


Figuur 10 Huidige en gewenste cultuur Gemeente Groningen

Ten aanzien van cultuur ligt in de huidige situatie de nadruk zeer sterk op de Hiërarchie component. Alle respondentgroepen geven een wenselijke verschuiving aan richting Familie (samenwerken) waarbij inkoop sterker neigt naar Adhocratie. In deze laatste observatie ligt ook het gebrek in samenwerking opgesloten doordat inkoop al ‘naar buiten’ kijkt terwijl de stakeholders nog op zoek zijn naar interne samenwerking. Voor het tot stand brengen van de noodzakelijke verbinding en samenwerking tussen inkoop en de business om meer business-gedreven georiënteerd te raken is vanuit inkoop ‘een stap terug’ ofwel een verschuiving van focus van Adhocratie naar Familie, noodzakelijk. Bijdragen aan het ‘vertalen’ van de inkoopstrategie op organisatieniveau naar afdelingsniveau kan hier een grote bijdrage aan leveren. Dit houdt in op strategisch- en tactisch niveau het uitwerken en operationaliseren van categorie management strategie. Zowel de urgentie (bezuinigingen)als de faciliterende factoren (organisatiewijziging richting een Shared Service center en introductie categorie-management), zijn hiervoor aanwezig. Van groot belang hierbij is de kennis- en competentieontwikkeling binnen inkoop (en de business) om deze uitwerking, operationalisering en daarmee indirect de samenwerking vorm te geven en te laten resulteren in concrete resultaten.

3.3 Toepassing proces model: gemeenschappelijke thema’s

Figuur 11 geeft de gemiddelde scores per respondentgroep weer voor de drie onderzochte organisaties (Ericsson in het blauw, Aegon in groen en de Gemeente Groningen in het rood). De zwarte balken geven de spreiding op de scores weer. De vier gezamenlijke thema’s staan naast de figuur weergegeven.

Figuur 11 Inkoopvolwassenheid en generieke thema’s binnen de drie onderzochte organisaties

Ondanks dat de organisaties een andere organisatie context hebben en zich aan begin of einde van fase 3 bevinden zijn er een aantal overeenkomsten. Bij alle organisaties is de

1) Strategie misalignment

2) Samenwerking met

stakeholders

3) Verhogen

competenties inkopers

4) SRM ontwikkeling


volgorde waarin de ontwikkeling plaatsvindt als volgt: strategie ontwikkeling en alignment (inkoop strategie met business relevantie), gevolgd door ontwikkeling van de organisatie structuur en inkoopfunctie (intern de positie hebben en in staat zijn samen te werken) die vervolgens op afstand gevolg wordt door de ontwikkeling van SRM (ook extern in staat zijn samen te werken). Ook komen de relevante thema’s voor de ontwikkeling naar business gedreven inkoop overeen: strategie misalignement, samenwerken, het ontwikkelen van de competenties van de inkopers en het ontwikkelen van SRM.

Figuur 12 Huidige en gewenste cultuur binnen de drie onderzochte organisaties

Vanuit de cultuurcomponent zijn er ook een aantal observaties helder: De wens tot het verminderen van de Markt en/of Hiërarchiecultuur, De wens tot het vergroten van de Adhocratie en Familiecultuur.

Kortom een meer gebalanceerde verhouding tussen de vier kwadranten. Dit is ook sterk in lijn met de stelling zoals genoemd in de inleiding, ‘de snel veranderende omgeving van organisaties vereist dat ze zich sneller kunnen aanpassen’. Dit vraagt om een meervoudige en meer gebalanceerde cultuur waarin flexibiliteit en vrijheid van handelen een dominantere rol gaan vervullen. Gezien de huidige oriëntatie en thema’s is een verlaging van de Hiërarchie in combinatie met het verhogen van de Adhocratie in lijn met de wens om te ontwikkelen naar business gedreven inkoop. Als we business-gedreven inkoop zouden plotten in het CVF model dan bevindt deze zich in de Adhocratiecultuur (Innovatie, naar buiten gericht). Om de gewenste ontwikkeling richting de Adhocratiecultuur te bereiken wordt als voorwaarde gesteld dat deze weg via Familie (samenwerken) dient te verlopen. De noodzaak om intern samen te werken op het gebied van de genoemde thema’s is een absolute voorwaarde voordat je procesmatig extern gericht innovatief kunt samenwerken. Om vanuit de bovenstaande figuren de brug te kunnen slaan naar de gewenste leiderschapsoriëntatie stellen we het volgende vast:

1) Er is een sterke gewenste wijziging van stabiliteit en beheersbaarheid naar flexibiliteit en vrijheid van handelen;

2) De sterkste culturen worden in de gewenste situatie gevormd door Adhocratie en Familie. Dit is van toepassing op alle respondentgroepen;


3) Ontwikkeling richting Adhocratie dient te verlopen via Familie; 4) Relatieve kleine vermindering van de marktcultuur, mate van concurrentie blijft

van belang. Details over de scores van de organisaties uit paragraaf 3.2 en 3.3 zijn, op verzoek van de enkele deelnemende bedrijven, niet opgenomen in deze publicatieversie. 3.4 Implicaties leiderschapsoriëntatie

Op het moment dat de vertaling van noodzakelijke ontwikkelingen binnen het inkoopvolwassenheidsmodel, lees belangrijkste thema’s, gekoppeld worden aan cultuurelementen, levert dit een goed beeld op van de gewenste cultuurverandering. Deze gewenste verandering, betekent een verschuiving van de rollen en gedragingen. Van goede organisatoren, controleurs, bewakers, bestuurders en coördinatoren in het NU (Hiërarchie) naar ondernemend, vernieuwend, creatief, risicobereid en toekomstgerichtheid in het GEWENST (Adhocratie). Verder van een niets ontziende concurrentiementaliteit (Markt) naar teamvormers, stimulators, verzorgers, mentoren en steunverleners (Familie).

Voor de Adhocratiecultuur betekent dit meer Innovatiemanagement, waarmee mensen worden aangezet tot vernieuwing, tot het zoeken naar alternatieven, meer creativiteit en het gemakkelijker te maken met nieuwe ideeën te komen. Toekomstmanagement, door een duidelijke toekomstvisie te verwoorden en verwezenlijking te bevorderen. Managen van voortdurende verbetering, door ervoor te zorgen dat men zich concentreert op voortdurende verbetering en het bevorderen van flexibiliteit en productieve verandering van mensen. De rollen en vaardigheden die je hiervoor nodig hebt zijn de ‘innovator’ en de ‘visionair’. De innovator is intelligent en creatief en gericht op verandering. De visionair is toekomstgericht en gericht op het punt waarnaar de organisatie op weg is. Voor de Hiërarchie cultuur betekent dit het minder managen van het controlesysteem waarin procedures meet en informatiesystemen aanwezig zijn om processen en prestaties te kunnen beheersen en te controleren. De rol en bijbehorende vaardigheden van de zogenoemde ‘bewaker’ nemen af. Het coördinatiemanagement blijft behouden waarin de coördinatie wordt bevorderd zowel binnen de organisatie als tussen de organisatie en externe stakeholders en managers. Verder is het bevorderen van informatie uitwisseling tussen verschillende functiegebieden van belang. De rol en bijbehorende vaardigheden van de zogenoemde ‘coördinator’ moeten behouden blijven. Voor de Familie cultuur betekent dit het gerichter managen van teams, waardoor effectief samenhangend teamwerk en goede resultaten wordt bevorderd. Het managen van interpersoonlijke verhoudingen, door het bevorderen van persoonlijke feedback geven, luisteren en oplossen van interpersoonlijke problemen. Het managen van de ontwikkeling van anderen, door mensen te helpen hun prestaties te verbeteren, hun capaciteiten te vergroten en kansen te scheppen voor persoonlijke ontwikkeling. De rollen en vaardigheden die je hiervoor nodig hebt zijn de ‘stimulator’ en de ‘mentor’. De stimulator is mensen procesgericht. Hij managet conflicten en streeft naar consensus. Hij verwerft invloed door mensen te betrekken bij besluitvorming en probleemoplossingen. Het streven is participatie en openheid. De rol van mentor kenmerkt zich door zijn zorg voor mensen en inlevingsvermogen. Hij is zich bewust van


anderen en heeft oog voor de behoeften van mensen. Zijn invloed berust op wederzijds respect en vertrouwen. Hij streeft naar moraal en betrokkenheid. Voor de Marktcultuur betekent dit minder het managen van het concurrentievermogen wat zich uit in een agressief streven om de prestaties van de concurrentie te overtreffen. De rol en bijbehorende vaardigheden van de zogenoemde ‘concurrent’ moeten verminderd worden. Het motiveren en inspireren tot hard werken en proactief denken en handelen blijft behouden. Het managen van klantgerichtheid door het stimuleren van een instelling waarin de dienstverlening aan de klant voorop staat blijft behouden. Dit uit zich in de rol en bijbehorende vaardigheden van de zogenoemde ‘producent’. Kijkende naar bovenstaande veranderingen en bijbehorende rollen zijn we van mening dat de nadruk, om de volgende stap naar business-gedreven inkoop te ontwikkelen, moet liggen op de vaardigheden van Producent in combinatie met de vaardigheden van de Stimulator. Dit zullen we hieronder nader beargumenteren vanuit het standpunt dat interne samenwerking is vereist om mogelijkheden te creëren extern te kunnen samenwerken.

Figuur 13 Leiderschapsoriëntatie

Uit het inkoopvolwassenheidsassessment blijkt de huidige aansluiting tussen het MT, de inkopers en stakeholders te ontbreken. Net als de juiste vertaling van de strategie als afgeleide van de business unit plannen. De Stimulator kan de brug slaan tussen stakeholders in de organisatie omdat zijn vaardigheden bestaan uit relaties ontwikkelen en het stimuleren van samenwerking door mensen te betrekken bij besluitvorming en probleemoplossingen. Daarnaast streeft hij actief naar participatie en openheid en is hij in staat tot het bevorderen interpersoonlijke verhoudingen wat past bij de gewenste ontwikkeling ten aanzien van samenwerken. Voor het bereiken en vasthouden van de volwassenheid en het verder ontwikkelen van SRM zijn ook de vaardigheden nodig van de Producent. Hij motiveert en inspireert medewerkers tot proactief denken, handelen en extra inspanningen, en indien nodig, tot hard werken. Verder bestaan zijn vaardigheden uit het kunnen stimuleren van een instelling waarin de dienstverlening voorop staat, klanten worden betrokken en verwachtingen worden overtroffen. Dit betekent niet dat de overige vaardigheden niet in het profiel thuis horen. Bij een verdere groei van volwassenheid hoort een ander profiel wat de nadruk meer zal leggen richting de gewenste dominante cultuur van Familie en Adhocratie. De nadruk in dat profiel zal dan meer komen te liggen op de vaardigheden van de Coördinator en de Mentor om van daaruit door te groeien naar de vaardigheden van de Innovator en Visionair.


3.5 Conclusie

Ondanks de verschillende markten waarbinnen de drie organisaties zich begeven, komen er na toepassing van het procesmodel duidelijk overeenkomsten naar voren. Zo is geen van de drie inkoopfuncties binnen de organisaties business gedreven. Daarnaast zijn er gemeenschappelijke thema’s te herkennen, strategie misalignment, ontbreken van voldoende samenwerking met stakeholders, noodzaak tot verhogen competenties inkopers en noodzaak tot ontwikkelen van SRM. Qua cultuur laat zich een duidelijk beeld zien waarbij de intentie om te ontwikkelen richting Adhocratie duidelijk is, in combinatie met de wens om de Hiërarchische- en Marktcultuur terug te dringen. Er zal echter eerst een verbinding tussen inkoop en de business plaats moeten vinden die door middel van samenwerking tot business relevante resultaten leiden. De belangrijke eerste ontwikkel stap zal dus via de Familiecultuur dienen te verlopen. De observaties en conclusies in dit hoofdstuk hebben pas waarde ze leiden tot andere werkwijzen en gedrag. Ontwikkeling van competenties, relaties en samenwerking zijn hierbij het sleutelwoorden om van een inkoopgedreven naar een business gedreven inkoop functie te gaan. De rollen benodigd voor de leiderschap oriëntatie passend bij de huidige inkoopvolwassenheids status en de ontwikkeling naar Familiecultuur zijn de Producent en Stimulator. De Producent stimuleert klant gedreven productief gedrag. De Stimulator stimuleert participatie en openheid middels het managen van conflicten en betrekken van mensen bij besluitvorming. Als dit in praktijk gebracht wordt dan kan er door het toepassen van het procesmodel gekeken worden wat de volgende stappen in de ontwikkeling zijn en welke leiderschap oriëntatie hierbij vervolgens bij behoord. Het ontwikkelen van de Stimulator volgens figuur 14 opent de deur voor de toepassing van de Mentor rol. Deze is nog beter in staat om in te spelen op de behoefte van de organisatie en stimuleert de betrokkenheid en het vertrouwen van de organisatie in inkoop. Het ontwikkelen van de Producent opent de deur naar de Coördinator rol. Als het proces en de relatie tot samenwerking intern goed loopt dan kan inkoop hier een meer sturende en coördinerende rol in nemen. Een toename van betrokkenheid en vertrouwen enerzijds en een stabiel samenwerkingsproces anderzijds zal de volgende stap naar business gedreven inkoop faciliteren.


4 Persoonlijk leiderschap

4.1 Inleiding

In hoofdstuk 3 heeft toepassing van het procesmodel geleid tot de identificatie van de gemeenschappelijke thema’s. Tevens zijn de rollen Producent en Stimulator naar voren gekomen als leiderschap oriëntatie om de ontwikkeling richting business gedreven inkoop te leiden. Beide onderdelen, de thema’s en de rollen zijn gebaseerd op analyses en getrokken conclusies. Deze verkrijgen pas waarde als ze ook daadwerkelijk leiden tot het gewenste doel, een ontwikkeling van de organisatie naar business gedreven inkoop. Met andere woorden, het zal hoogstwaarschijnlijk moeten leiden tot andere werkwijzen en gedrag. Het doel van dit hoofdstuk is om per organisatie en individu, na een korte terugblik op de thema’s, de bevindingen praktisch en concreet te maken richting onszelf, de onderzoekers. Dit door een ‘de foto maken waar we zelf opstaan’. Hiermee dwingen we ons om de belangrijke, acties te definiëren die we zelf als leider kunnen nemen binnen de eigen cirkel van invloed binnen onze organisaties. De lijst van acties is overigens niet-limitatief. 4.2 Onderweg naar business gedreven inkoop voor de betrokken

organisaties

4.2.1 Ericsson

De volgende thema’s zijn key voor de ontwikkeling naar business gedreven inkoop: 1. implementeren unit inkoop strategieën, 2. gezamenlijke doelstellingen en het betrekken van een bredere groep

stakeholders, 3. ontwikkelen competenties voor de inkopers.

Een aantal ontwikkelingen beïnvloeden de key thema’s, implementatie van een Sourcingcarrière model, volgende generatie Sourcing KPI’s initiatief, ontwikkeling belangrijkste stakeholder organisaties en een pilot project dat plaatsvindt over Supplier-Relationship Management. In Tabel 1. zijn de persoonlijke acties weergegeven om de (eerst)volgende stappen in de ontwikkeling naar business gedreven inkoop te maken. Tabel 3 Persoonlijke acties Werner, Ericsson

Thema: Implementeren van unit inkoop strategieën

Aktie: Definitie en implementatie van Network Roll-out en Field Maintenance unit inkoop strategisch met

stakeholders om te komen tot een business gedreven inkoop strategie voor 60% van de spend

Activiteiten - Afstemmen doel en intentie van actie met relevante stakeholders

- Cross functionele projectgroep, doel en timing overeenkomen

- Definitie unit inkoop strategie op basis van bestaande unit strategie en sourcing category

strategieën

- Stuurgroep voor besluit op strategie en implementatie plan

- Implementatie, governance en keer per jaar herzien van unit inkoopstrategie in stuurgroep

Actoren Inkoop MT (stuurgroep) Project team (executie) Stakeholders (sponsor, stuurgroep)

Timing Unit strategie implementatie start in Oktober

Thema: Gezamenlijke doelstellingen en betrekken bredere groep stakeholders

Aktie: In kaart brengen en aanpassen van stakeholdernetwerk op meerdere niveaus op de organisatie om de doelen

en drivers te identificeren en te gebruiken als input in het tweede generatie KPI initiatief

Activiteiten - Mappen van key stakeholders voor top 5 categorie clusters (80% van de spend) op organisatie

en project niveau

- Definitie en implementatie van communicatieplan om relaties te typeren en onderhouden

- Input vragen van belangrijkste stakeholders en inkoop intern om voorstel te maken richting


tweede generatie KPI initiatief

Actoren Stakeholders (business relaties), inkoop MT en inkopers (onderhouden van business relaties)

Global Sourcing (Eigenaar en beslisser tweede generatie initiatief)

Timing Mei: tweede generatie input. Juni: implementatie van stakeholder communicatieplan

Thema: Competentie ontwikkeling inkopers

Aktie: Implementatie van Sourcingcarrière profielen om competentie profiel van de huidige inkopers te plotten en

een voorstel te maken voor competentie ontwikkeling en dimensionering richting business gedreven inkoop voor de

nieuwe rollen Sourcing Business Partner (SBP) en Supplier-Relationship Manager (SRM)

Activiteiten - In kaart brengen van huidige inkoop populatie op basis van de nieuwe profielen

- Terugkoppeling vragen aan stakeholders op te implementeren rollen

- Definitie en besluit op wanted positie kijkende naar aantal en competentie profielen voor de

nieuwe rollen die nodig zijn voor de SBP en SRM rol

- Resource development plan voor de afdeling inkoop voor komende 12 maanden

Actoren Sourcing MT (analyse, besluit), stakeholders (terugkoppeling op rollen en competenties)

Timing Besluit: Augustus. Implementatie: September

De omschreven acties hebben duidelijk een nadruk op de Stimulator rol, het betreft team management, relatie management en ontwikkelen van personen. Echter in een marktgedreven organisatie is de rol van Producent een voorwaarde om dit te bereiken. Het ontwikkelen van de relaties met stakeholders en het team zal parallel dienen plaats te vinden aan het klantgericht blijven leveren van resultaten in het hier en nu. Reflecterend op persoonlijk leiderschap dan dient bij mij de Stimulator rol verder ontwikkeld te worden. Enerzijds om de relatie met de stakeholders op interpersoonlijk vlak verder te ontwikkelen. Anderzijds om binnen inkoop een groep inkopers te ontwikkelen richting business gedreven inkoop, wat dit betekent en wat dit inhoud kijkende naar benodigde samenwerking en het managen van teams. De Producent rol is reeds sterk bij mij ontwikkeld, mede door de sterke marktcultuur van de organisatie.

4.2.2 Aegon

Voor AEGON zijn de volgende thema’s belangrijk om te bewegen naar business gedreven inkoop:

1. implementatie unit inkoopstrategie, 2. opzetten cross functionele project aanpak 3. gezamenlijke definitie en doelen formuleren met de business over leverancier

management. De ontwikkeling die een rol spelen zijn, doorvoering van de inkoopplanning en samenwerking binnen het team. De grootste uitdaging en vooral grootste kans is het invullen van de vacature voor MT Inkoop. Tabel 4 Persoonlijke acties Sjors, Aegon

Thema: implementatie van unit inkoopstrategie vanuit de Business Lines (BL) & IT strategie

Actie: Definitie en implementatie van unit inkoop strategie met de stakeholders om te komen tot een business

gedreven inkoop strategie voor IT en de Business Line Pensioen.

Activiteiten - Afstemmen doel en intentie van de actie met relevante stakeholders (zichtbaarheid

toegevoegde waarde vanuit inkoop)

- Opzet van cross functionele projectgroep en afstemming van doel en planning

- Definitie BL inkoop strategie op basis van BL strategie

- Stuurgroep vormgeven voor besluit op strategie en implementatie plan

- Implementatie, governance en keer per jaar herzien van unit inkoopstrategie in stuurgroep

Actoren Inkoop MT (stuurgroep) Project team (executie) Stakeholders (sponsor, stuurgroep)

Timing BL strategie afstemming juli/september en start implementatie in oktober


Thema: opzetten cross functionele project aanpak

Actie: eenduidige werkwijze en governance opzetten en afstemmen met de stakeholders van IT en Pensioen.

Zichtbaarheid vergroten door inkoop diensten te definiëren en af te stemmen op de behoefte van de stakeholders.

Activiteiten - Input vragen van belangrijkste stakeholders en inkoop om voorstel te maken

voor eenduidige werkwijze en governance

- Uitwerken van de inkoopdiensten en afstemmen op de behoefte vanuit de BL en IT

- Gezamenlijke werkwijze voorleggen aan de stuurgroep ter goedkeuring

Actoren Stakeholders (business relaties), inkoop MT en inkopers (onderhouden van business relaties)

Timing Juli eerste opzet werkwijze, governance en diensten. Oktober voorleggen ter besluitvorming aan

stuurgroep

Thema: gezamenlijke definitie en doelen formuleren met IT en Business Lines over SRM

Actie: komen tot een eenduidige definitie en werkwijze met IT over leveranciersmanagement. Gezamenlijke doelen

bepalen en uitschrijven rollen en taken tussen inkoop en IT

Activiteiten - afstemmen met de stakeholders van de definitie van leveranciersmanagement en

bijbehorende doelen

- afstemmen rollen, taken en verantwoordelijkheden voor de uitvoering

- inventariseren en vaststellen welke leveranciers in scope zijn

- implementeren van de werkwijze

Actoren Inkoop MT en Stakeholder MT (besluit op uitkomst) Stakeholders en inkopers (totstandkoming

definitie en werkwijze)

Timing Besluitvorming in november en start implementatie in december

Ten aanzien van de uit te voeren activiteiten en gedragingen ligt de nadruk op de Stimulator rol. Dit is nodig om het team en relaties verder vorm te geven en personen te ontwikkelen. De Marktcultuur is sterk vertegenwoordigd en om de huidige inkoop resultaten overeind te houden is het essentieel dat de Producent rol vertegenwoordigd blijft. Als ik kijk naar mijn persoonlijk leiderschap dan dient vanuit de Stimulator rol het managen van teams verder ontwikkeld te worden. De nadruk binnen het inkoopteam ligt vooral op hoe we meer kunnen samenwerken door de kracht van elkaars capaciteiten te erkennen, te delen en te benutten. Dit wil ik bereiken door niet alleen de business te betrekken bij besluitvorming en oplossingen voor problemen maar ook meer collega’s van het inkoopteam. Verder door het delen van meer informatie met het team en de balans te vinden tussen hard werken aan de taak (producent) en de interpersoonlijke verhoudingen. Dit laatste door aandacht te geven en te luisteren naar wat iemand bezig houdt. Richting de stakeholders weet ik de brug vanuit het managen van interpersoonlijke verhoudingen goed te slaan door te luisteren, feedback te geven en dan samen de problemen op te lossen. De eigenschappen van de Producent rol zoals prestaties overtreffen, proactief denken en extra inspanningen zijn goed ontwikkeld. Dit is ook te verwachten vanuit de huidige cultuur.

4.2.3 Gemeente Groningen

Voor gemeente Groningen zijn de belangrijkste thema’s, 1. strategie misalignement, 2. samenwerking en ontwikkelen inkoopcompetenties.

De organisatieverandering (opzetten SSC) en de introductie van categorie management zijn duidelijke facilitatoren in het proces. Tabel 5 Persoonlijke acties Rob, Groningen


Thema: Strategie misalignment

Aktie: Komen tot een business gedreven inkoop strategie voor alle benoemde categorieën d.m.v. definiëren,

ontwikkelen en invoeren van Categorie Management gezamenlijk met business stakeholders en afdeling Sourcing.

Activiteiten - Afstemmen doel, verwachtingen en resultaat van actie met business stakeholders en afd.

Sourcing.

- Inrichten groep Inkoopadvies, doel, planning overeenkomen. Sterkte Zwakte analyse maken

van aan- en afwezige van benodigde competenties.

- Samenwerkingsstructuur inrichten intern (inkoop) en extern (business, markt en overige

belanghebbenden).

- Implementatie, afstemmen governance en jaarlijkse review van inkoopstrategie in stuurgroep

Actoren Inkoop MT, Business Stakeholders, Groep Inkoopadvies, Groep Sourcing.

Timing Definiëren en ontwikkelen start in september, invoeren vanaf start SSC, 1 Jan. 2014

Thema: Onvoldoende (procesmatige) samenwerking

Aktie: In kaart brengen van aanwezige en ontbrekende samenwerkingsverbanden tussen inkoop, business

stakeholders en overige belanghebbenden. Doel is het verbeteren en inrichten van (procesmatige) samenwerking

door het inzichtelijk en bespreekbaar maken van aan- en afwezige samenwerkingsverbanden.

Activiteiten - In kaart brengen van aanwezige en ontbrekende samenwerkingsverbanden.

- Organiseren van themabijeenkomsten m.b.t. samenwerken.

- Beinvloeden en informeren van Inkoop MT tbv veroorzaken bewegingen buiten

inkoopafdeling.

Actoren Inkoop MT, Business Stakeholders, Afdeling Sourcing, Afdeling Operationele Inkoop, overige

gemeentelijke betrokken afdelingen, Marktpartijen, Belangengroepen etc.

Timing Start inventarisatie september 2013, tbv vertaling in uitvoeringsplan SSC. Organiseren van

bijeenkomsten vanaf 4e kwartaal 2013, aanvang 2014.

Thema: Kennis en competenties inkoop

Aktie: Ontwikkelen van kennis en competenties binnen inkoop door de profielen van de huidige inkoopafdeling te

plotten en een voorstel te maken voor competentie ontwikkeling noodzakelijk voor business gedreven inkoop

Activiteiten - In kaart brengen van huidige inkoop populatie en competenties

- In afstemming met business stakeholders, HRM input tav de benodigde competenties

- Bepalen en laten vaststellen van competentie profielen voor de verschillende rollen.

- Bepalen en aangeven richting Inkoop MT van competentieprofielen business partners tbv

veroorzaken beweging buiten inkoopafdeling.

- Ontwikkelplan voor afdeling inkoop opstellen voor komende 24 maanden

Actoren Inkoop MT, stakeholders, HRM, medewerkers inkoop.

Timing Aanvang bij start SSC, 1 januari 2014

De acties ten behoeve van de gemeente Groningen hebben een duidelijke verbinding met de Stimulator rol, het betreft team management, relatie management en ontwikkelen van personen. De aanwezigheid van de Producent is een voorwaarde om de ideeën te concretiseren en daadwerkelijk tot uitvoering te brengen en de ‘institutionaliseren’. Op basis van zelfreflectie, gebaseerd op de intervisie binnen NEVI PLP, een onlangs afgerond assessment en feedback vanuit collega’s en medecursisten zal bij mij de nadruk dienen te liggen op de (ontwikkeling van) Producent rol. Het daadwerkelijk tot uitvoer brengen van de plannen, opvolgen en aanspreken van betrokkenen en opvolgen van afspraken is hierbij van belang.

4.3 Conclusie


We constateren dat indien we de noodzakelijke veranderingen plaats willen laten vinden, wijzelf ook moeten veranderen. Dit door bijvoorbeeld het aannemen van een ander perspectief, een andere rol en gedragingen en door het bewust worden van de eerste stap(pen). Naast het uitwerken van de concrete acties ontstond het inzicht dat de bovengenoemde acties niet éénmalig en niet limitatief zijn. Het ontwikkelen naar business gedreven inkoop, lees veranderen, is en blijft een continu proces. Onderdeel van dit proces is dan ook het periodiek toepassen van het proces model, het interpreteren van de key thema’s, acties en gedragingen om de ontwikkeling naar business gedreven inkoop vorm te blijven geven als individu en als organisatie. Ook het uitvoeren van regelmatige zelfreflectie en het daarmee ‘aligned’ houden van je eigen acties, gedragingen etc zal bijdragen aan het bereiken van het uiteindelijke doel, business-gedreven inkoop. Samenwerken vergt meer dan een eenzijdige actie. Het periodiek toepassen van een soortgelijk proces model, het interpreteren van de key thema’s, acties en gedragingen bij de genoemde actoren zou ter ondersteuning kunnen dienen voor het veranderproces aldaar en het belangrijke ‘alignen’.


5 Conclusies en aanbevelingen

5.1 Conclusie

De centrale vraagstelling van de business case is: ‘Welke leiderschap oriëntatie draagt effectief bij aan de ontwikkeling naar een business-gedreven inkoop functie in een organisatie?’. Het antwoord hierop is dat de leiderschap oriëntatie die effectief bijdraagt aan de ontwikkeling naar een business-gedreven inkoopfunctie de oriëntatie is horende bij de rollen ‘Producent’ en ‘Stimulator’. De Producent faciliteert dat de toegevoegde waarde van inkoop in praktijk geborgd blijft door het motiveren en inspireren tot hard werken om resultaten te leveren middels proactief klantgericht denken en handelen. De Stimulator faciliteert dat er een ontwikkeling binnen inkoop plaatsvindt om beter samen te kunnen werken met de stakeholders en het managen van teams. Dit via het managen conflicten en verwerven van invloed door mensen te betrekken bij besluitvorming, managen van interpersoonlijke verhoudingen en mensen te helpen hun capaciteiten te vergroten en kansen te scheppen voor persoonlijke ontwikkeling. We zien deze leiderschap oriëntatie als effectief voor organisaties die de cultuur binnen een organisatie willen veranderen om te komen tot de ontwikkeling naar business gedreven inkoop vanuit de coördinatie inkoop oriëntatie (fase 3 – inkoop gedreven) naar de interne integratie fase (fase 4 – business gedreven). Om de volgende thema’s vorm te geven in deze ontwikkeling 1) Verbeteren strategie alignment tussen inkoop en unit / afdelingen, 2) verbeteren samenwerking en teamwork door een sterkere en (deels) geformaliseerde coördinatie op zowel centraal (groepsniveau) alswel unit niveau 3) het ontwikkelen van de competenties van de inkopers 4) het ontwikkelen SRM. De beantwoording van de centrale vraagstelling wordt verder onderbouwd middels het beantwoorden van de deelvragen. 1) Wat voor visies zijn er op (inkoop) leiderschap?

De visie op leiderschap is in deze business case omschreven als: ‘het toepassen van effectief gedrag in de context van een organisatie teneinde de gewenste ontwikkeling richting business gedreven inkoop te faciliteren’. 2) Wat zijn de belangrijkste elementen die een rol spelen om organisaties naar een

business-gedreven inkoop te ontwikkelen?

Cultuur is geïdentificeerd als het belangrijkste element. Je kunt meten, analyseren en conclusies trekken echter deze hebben pas waarde ze leiden tot andere werkwijzen en gedrag in de ontwikkeling naar business gedreven inkoop. Het verminderen van een Hiërarchie (control) cultuur en verhogen van Familie (samenwerken) cultuur is een noodzakelijke combinatie om organisaties naar business gedreven inkoop te ontwikkelen. Een ander belangrijk element is congruentie op de interpretatie van zowel de huidige als gewenste inkoopvolwassenheid en cultuur door stakeholders, inkopers en inkoop MT binnen een organisatie van belang. Uit het operationaliseren en meten van de Inkoopstrategie, Organisatiestructuur, Inkoopfunctie, Supplier-Relationship


Management en Cultuur in drie organisaties blijkt dat de er overeenkomsten en verschillen zijn in perceptie is tussen deze groepen. Het meten en bespreken van de huidige en gewenste huidige en gewenste inkoopvolwassenheid en cultuur informatie is de start van een gemeenschappelijke visie op business gedreven inkoop. 3) Welke vorm van leiderschap is het meest effectief als het gaat om het ontwikkelen

richting business-gedreven inkoop? Een leider dient voornamelijk de culturele context naast de context betreffende inkoopvolwassenheid van een organisatie te begrijpen en zijn oriëntatie hieraan aan te passen. Hoe beter een leider zich kan aanpassen aan de veranderende context in een organisatie, hoe effectiever een leider zal zijn. Voor de ontwikkeling van fase 3 naar 4 zijn de rollen Producent en Stimulator als meest effectief naar voren gekomen. Echter een leider zal ook in staat moeten zijn om een mate van de overige leiderschapsrollen uit te dragen. 4) Wat voor leiderschap oriëntatie is nodig binnen de organisaties die worden beschreven

in deze business-case om deze organisaties richting een business-gedreven inkoop te

ontwikkelen?

De oriëntatie en thema’s zoals beschreven in het beantwoorden van de hoofdvraag zijn tevens van toepassing op de organisaties van Ericsson, Aegon en de gemeente Groningen. Het vormgeven van de ontwikkeling van de thema’s via het initiëren van acties en het vormgeven aan de leiderschap oriëntatie als individuele (inkoop)leider heeft plaatsgevonden in de organisatie context. Enerzijds door inzicht te verkrijgen in de sterktes en ontwikkelgebieden van de business case groepsleden om vorm te geven aan de gewenste leiderschap oriëntatie. Anderzijds om de acties en betrokkenen te vertalen om de ontwikkeling plaats te laten vinden in samenwerking met de stakeholders.

Aan de doelstellingen die ten grondslag lagen aan dit onderzoek is voldaan. Ten eerste heeft het onderzoek een proces model en beschrijving opgeleverd die een organisatie in staat stelt om een onderzoek uit te voeren, vervolgens diagnose te doen om uiteindelijk via interpretatie van de inkoopvolwassenheid en cultuur te komen tot de leiderschapsoriëntatie die nodig is voor een ontwikkeling richting business gedreven inkoop. Ten tweede zijn de gemeenschappelijke organisatie en leiderschapskenmerken die van toepassing zijn vastgesteld. Bij alle organisaties is de volgorde waarin de ontwikkeling plaatsvindt binnen de organisaties als volgt: strategie ontwikkeling en alignment (inkoop strategie met business relevantie), gevolgd door ontwikkeling van de organisatie structuur en inkoopfunctie (intern de positie hebben en in staat zijn samen te werken) die vervolgens op afstand gevolg wordt door de ontwikkeling van SRM (ook extern in staat zijn samen te werken). Dit heeft zich vertaald zich in gemeenschappelijke thema’s. Op het gebied van cultuur is een verlaging van de Hiërarchie cultuur (control), een verhoging van de Familie cultuur (samenwerken) en het behouden van voldoende Marktcultuur (klantgericht produceren) vastgesteld. De leiderschapsoriëntatie is vertaald in de rollen Producent en Stimulator. Als laatste heeft de bovengenoemde informatie, interpretatie en de leiderschap oriëntatie de business case groepsleden in staat gesteld om te identificeren wat de implicaties zijn voor de persoonlijke leiderschap ontwikkeling en om de belangrijkste eerste acties die ondernomen moeten worden richting business gedreven inkoop te definiëren.


5.2 Aanbevelingen

Naast de conclusies zijn er nog een aantal aanbevelingen te doen voor verder onderzoek en voor het gebruik van de producten uit dit onderzoek. Ten aanzien van het toepassen van de producten vanuit dit onderzoek, doen wij de volgende aanbevelingen:

- De betrokken organisaties hebben de oriëntatie en acties gebaseerd op de huidige en gewenste status van april 2013. Daar zowel de inkoopfunctie als de organisatie context constant in beweging is verdiend het de aanbeveling is om het procesmodel periodiek toe te passen. De aanbeveling is om dit na ca. één tot anderhalf jaar na daadwerkelijke start van de uitvoering van de acties te doen. Dit om de organisatie de tijd te geven de verandering ‘eigen’ te maken, zodat het zichtbaar wordt in de twee verschillende meetmodellen. Een te korte periode zal hoogstwaarschijnlijk geen of weinig verandering laten zien, bij een te lange periode bestaat de kans dat ‘bijsturen’ te laat wordt uitgevoerd.

- In deze business case is het proces model toegepast op organisatie niveau. Inkoopvolwassenheid en cultuur kunnen ook specifiek zijn voor een bepaald business segment of unit binnen een organisatie. Aanbeveling is dit in een vooronderzoek mee te nemen voor toepassing van het proces model.

- Het proces model kan op elke organisatie toegepast worden en bevorderd de dialoog en interpretatie van zowel de huidige als gewenste inkoopvolwassenheid en cultuur en is daarmee een tool die voor meerdere organisaties de ontwikkeling naar business gedreven inkoop kan faciliteren. Aanbeveling is om het procesmodel te gebruiken bij elke willekeurige organisaties die willen groeien binnen het Inkoop Ontwikkel Model.

Ten aanzien van verder onderzoek doen wij de volgende aanbevelingen: - Naast leiderschap zijn vertrouwen en business alignment in combinatie met

inkoopvolwassenheid door andere PLP business case groepen in 2013 gekozen. Aanbeveling is een verder onderzoek daar wij verwachten dat deze perspectieven complementair zijn aan elkaar. Het is interessant de conclusies uit de diverse cases naast elkaar te leggen om potentiele connecties tussen de bevindingen en inkoopvolwassenheid te identificeren. Deze kunnen de snelheid naar business gedreven inkoop positief beïnvloeden.

- Samenwerken vergt interactie tussen meer dan één partij. Aanbeveling is om het proces model verder te ontwikkelen zodat het kan worden toegepast bij andere functionele gebieden waardoor het kan bijdragen aan betere cross-functionele afstemming, samenwerking.

- Het huidige onderzoek toont aan dat voor de betrokken organisaties die zich voornamelijk op de ontwikkeling oriëntatie fase Coördinatie (savings door synergie) naar de business gedreven oriëntatie fase Interne Integratie (Total Cost of Ownership) de rollen Producent en Stimulator als leiderschap oriëntatie van toepassing zijn. De aanbeveling is dan ook om voor de andere fasen te interpreteren wat de geschikte leiderschap oriëntatie is uitgedrukt in rollen. Dit stelt een organisatie in staat om afhankelijk van de fase ontwikkeling de effectieve leiderschap oriëntatie toe te passen.

- Implicaties van de leiderschapsoriëntatie kan gebruikt worden als basis voor competentie ontwikkeling voor diverse inkooprollen binnen de organisatie. Het plaatsen van de gedragingen en vaardigheden die gewenst zijn in de context van


de inkooprollen die binnen een organisatie aanwezig zijn geeft inzage in de benodigde competenties.


Bibliografie The Competing Values Framework, an introduction. (2009, juli). Opgeroepen op januari 24, 2013, van

website van competingvalues.com: http://competingvalues.com/competingvalues.com/wp-

content/uploads/2009/07/The-Competing-Values-Framework-An-Introduction.pdf

Leadership theories. (2013). Opgehaald van changingminds: www.changingminds.org

Ahlstrom, P., & Moses, A. (2008). Problems in cross-functional sourcing decision processes. Journal of

Purchasing and Supply Management, volume 14, Issue 2, 87-99.

Axelsson, B., Rozemeijer, F., & Wynstra, F. (2006). Developing Sourcing Capabilities: creating a

strategic change in purchasing and supply management. West Sussex: John Wiley & Sons ltd.

Cameron, K. S., & Quinn, R. E. (1999). Diagnosing and Changing Organisational Culture. Addison

Wesley Longman Inc.

Cameron, K. S., Quinn, R. E., Degraff, J., & Thakor, A. V. (2006). Competing Values Leadership.

Cheltenham: Edward Elgar Publishing Ltd.

Denison, D., Hooijberg, R., & Quinn, R. (1995). Paradox and performance:towards a theory of

behavioral complexity in managerial leadership. Organizational Science, 524-540.

Driedonks, A. B., Gevers, J. M., & Van Weele, A. J. (2010). Managing sourcing team effectiveness: The

need for a team perspective in purchasing organizations. Journal of Purchasing & Supply

Management, Volume 16, 109-117.

Hendrick, T., Rosetti, C., & Ogden, J. (2007). An exploratory cross-country coparison of strategic

purchasing. Journal of Purchasing and Supply Management, Volume 13, Issue 1, 2-16.

Hooijberg, R., & Quinn, R. (1992). Behavioral complexity and the development of offective managers.

Strategic management.

Hughes, J., Lim, S., & Rietveld, G. (2006). Leadership at the crossroads.

Hunt, J. (2004). What is leadership. The nature of leadership.

Huob, B., Selend, W., Yeanga, Y., & Zhao, X. (2011). The impact of internal integration and

relationship commitment on external integration. Journal of Operations Management, 17-32.

Lawrence, K., Lenk, P., & Quinn, R. (2009). Behavioral complexity in leadership, the psychometric

properties of a new instrument to measure behavioral repetoire. The Leadership Quarterly

20, 87-102.

Moorhouse, A., & Tassebehji, R. (2008). The changing role of procurement: developing professional

effectiveness. Journal of Purchasing & Supply Management 14, 55-68.


Muehlfeld, K., Doorn van, J., & Witteloostuijn van, A. (2011). The effects of personality composition

and decision making processes on change preferences of self managing teams. Managerial

and dececion economics, 333-353.

Rozemeijer, F. (2000). Creating Corporate Advantage in Purchasing. Eindhoven: Universiteits

Drukkerij, Technische Universiteit.

Rozemeijer, F. (2009). Wie kust doornroosje wakker? Oratie voor de NEVI leerstoel Purchasing and

Suuply management.

Rozemeijer, F. (2012). Vision 20/20 Preparing for tomorrow's challenges. Journal of Purchasing and

Supply Management.

Rozemeijer, F., Van Weele, A., & Rietveld, G. (1998). Professionalising purchasing in

organisations:towards a purchasing development model. Conference Proceedings of seventh

Inernational Annual IPSERA Conference, (pp. 515-523). London.

Rozemeijer, F., Van Weele, A., & Weggeman, M. (2003). Creating corporate advantage through

purchasing:towards a contingency model. Journal of Supply Chain Management, 4-14.

Scheepers, W. (2007, juni 29). De Main Stream in Leiderschaps Theorien. Opgeroepen op januari

2013, van managementPro: http://www.managementpro.nl/leiderschap/de-main-stream-in-

leiderschap-theorieen/

Trend, R. (1998). Understanding and Evaluating Cross-Functional Sourcing Team Leadership.

International Journal of Purchasing and Material Management, 29-36.

Van Weele, A. (2010). Purchasing and Supply Chain Management: Analysis, Planning and Practice.

London: Thomson.

Verschuren, P., & Doorewaard, H. (2007). Het ontwerpen van een onderzoek. Den Haag: Lemma.


Bijlage

I. Procesmodel


Bijlage 1: Procesmodel ‘leading towards business driven purchasing’ Onderstaand vindt u het procesmodel ten behoeve van de bepaling van de gewenste leiderschap oriëntatie- en implementatiestappen richting business gedreven inkoop. De betrokkenen bij het procesmodel zijn (minimaal) drie respondentgroepen waarbij getracht moet worden om een zo breed mogelijke (organisatie)inzicht en betrokkenheid te verkrijgen (bij voorkeur > 2 respondenten per groep). De volgende onderverdeling wordt hierbij voorgesteld: het Inkoop Management Team, de Inkopers en Business Stakeholders. Het model bestaat uit een viertal fasen. Een Onderzoeksfase (survey en groepsinterview) gevolgd door een Diagnose fase (analyse en identificatie van thema’s). Op basis hiervan vindt de Interpretatie fase plaats (vertaling naar leiderschap oriëntatie). De laatste fase betreft de implementatie fase (vertaling naar persoonlijk leiderschap en te nemen acties in samenwerking met organisatie). Het is een cyclisch proces dat periodiek toegepast dient te worden. Daar het model beoogd om de organisatie naar business gedreven inkoop te ontwikkelen en daar de ontwikkeling naar een volgende fase van inkoopvolwassenheid een tot drie jaar kan duren is het advies het model een keer per jaar toe te passen. Dit stelt een organisatie in staat om in een proces matige manier in samenspraak met de stakeholders te ontwikkelen naar business gedreven inkoop. De diverse fasen worden hieronder kort toegelicht. Hierin is tevens een link naar de survey toegevoegd. Voor overige beschikbare templates ten behoeve van het stellen van de diagnose, houden van de interviews en interpreteren kan te allen tijde contact worden opgenomen met de auteurs van deze business case. Proces model: Leading towards business driven purchasing

1. Onderzoeksfase Survey Eerste onderdeel is de survey door middel van het Inkoop Maturity Assessment(IMA)en het Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI). Beide survey ’s worden uitgevoerd door middel van het scoren van een vragenlijst. De vragenlijsten en bijbehorend protocol zijn te vinden onder http://bit.ly/113fNLt Interview Tweede onderdeel van de onderzoeksfase is een interviewsessie waarbij elke respondentgroep door tenminste één persoon is vertegenwoordigd. Input voor het interview wordt verkregen vanuit een eerste scan van de resultaten van de vragenlijsten op bijzonderheden (hoge-lage scores). Middels het interview worden de gegevens geverifieerd en verdiept ter validatie van de survey resultaten en ten behoeve van het bepalen van de belangrijkste ‘kernthema’s’. Eindresultaat van het veldonderzoek is de plaatsing van de organisatie in het

http://bit.ly/113fNLt


inkoopvolwassenheidsmodel aangevuld met een plaatsing van de organisatie in het OCAI raamwerk (datatabellen en visueel). 2. Diagnosefase, Op basis van de aanwezige data, visuele weergaven en interview resultaten vindt een diagnose van de organisatie plaats op de inkoopvolwassenheid (IMA) en huidige en gewenste cultuur (OCIA). De volgende normering wordt hierbij gehanteerd. IMA (Inkoopstrategie, Organisatiestructuur, Inkoopfunctie, SRM) - Identificatie van ‘uitschieters’ (afwijking > 0.5 van het gemiddelde) met betrekking tot

onderwerpen binnen de onderdelen (horizontale vergelijking); - Identificatie van ‘uitschieters’ (afwijking > 0.5 van het gemiddelde) met betrekking tot

onderwerpen voor de betrokken stakeholder groepen (verticale vergelijking). Deze normering wordt gebruik om zowel uitschieters op individuele vragen (inkoop thema’s) als uitschieters tussen de respondentgroepen inzichtelijk te maken (verschillen in perceptie). Het doel is om de gevonden ‘gap’s’ vertalen in een gelimiteerd aantal die cruciaal zijn voor de eerstvolgende ontwikkeling naar business-gedreven inkoop evenals de percepties van de respondentgroepen hieromtrent. OCAI (Cultuur – Markt, Hiërarchie, Familie, Adhocratie) - Identificatie van ‘uitschieters’ (score > 10 ten opzichte van huidige cultuur) met betrekking

tot cultuur kwadranten. - Identificatie van ‘uitschieters’ (score > 10 ten opzichte van de huidige cultuur) met

betrekking tot cultuur items voor de betrokken stakeholder groepen. Doel het vaststellen van type, discrepantie, sterkte en congruentie ten aanzien van de cultuur NU en GEWENST. Deze inzichten leiden naar een inzicht van de beweging(en) naar de gewenste cultuur om deze optimaal te laten aansluiten bij de staat van de organisatie en het verbeteren van de kernthema’s. 3. Interpretatiefase De interpretatiefase bestaat uit het vertalen van de organisatiediagnose naar de bijbehorende en gewenste leiderschap oriëntatie. De gewenste cultuur verandering wordt geoperationaliseerd in gedragingen en vaardigheden die moeten toe of afnemen om dit te bewerkstelligen. Op basis hiervan worden uit de acht beschikbare leiderschapsrollen de dominante leiderschapsrollen gekozen die in praktijk gebracht dienen te worden voor het leiden naar business gedreven inkoop. 4. Implementatie

De implementatie bestaat uit twee delen. Ten eerste het definiëren van een actie plan voor het ontwikkelen van kernthema’s op het gebied van inkoopvolwassenheid. Koppeling van actie aan thema, omschrijving van doel en actie, betrokken actoren en tijdsplan zijn hierbij belangrijk. Ten tweede het vaststellen van de persoonlijke verandering als sleutel tot cultuurverandering. Betreft reflectie op eigen gedragingen, huidige positie en de cirkel van invloed kijkende naar de acties die nodig zijn. Dit om bewust de sterkten van je persoonlijk leiderschap te kunnen passen en tevens de ontwikkeling die gewenst is vorm te geven (bv. door interactie met een coach, intervisie, training of andere middelen om je te ontwikkelen). Dit onderdeel is ook voornamelijk bedoeld als denkkader omdat het lastig is alle noodzakelijke acties vast te stellen.


Documents

Onderweg naar Business-gedreven inkoop · Onderweg naar Business-gedreven inkoop ‘Neglect the leadership context and your business driven purchasing development will be eaten for