L’INTEGRATION PAR LA DEMARCHE D’INGENIERIE,shs-app.univ-rouen.fr/civiic/memoires_masterICF/textes/...ICF_2011.pdf · Être titulaire d’un contrat de travail à durée indéterminée

UFR des Sciences de l’Homme et de la Société

Département des Sciences de l’Education

MASTER 2 de Sciences de l’Education

Mention professionnelle Métiers de la formation

Parcours Ingénierie et Conseil en Formation FOAD

Mémoire

DARIBO WILLIAM

Sabine Marie-Line

N° 21014128

Septembre 2011

Sous la direction de Monsieur Thierry ARDOUIN

L’INTEGRATION PAR LA DEMARCHE

D’INGENIERIE,

Le cas d’une société du secteur de la propreté en

Martinique.

Mémoire

Marie-Line DARIBO WILLIAM - Master 2 ICF – Sept. 2011

1

Table des matières

REMERCIEMENTS ................................................................................................................................... 2

INTRODUCTION ....................................................................................................................................... 3

1. ECLAIRAGE SUR LE SECTEUR DE LA PROPRETE .......................................................................... 6

2. LA SOCIETE NET ECLAIR MARTINIQUE ........................................................................................... 8

3. LES CONSTATS ......................................................................................................................................... 11

1. LA QUESTION DE DÉPART ET SON EXPLORATION .................................................................... 16

2. LE CONCEPT D’INTÉGRATION .......................................................................................................... 17

3. LE CONCEPT DE PROFESSIONNALISATION .................................................................................. 23

4. LE CONCEPT DE L’ENTREPRISE APPRENANTE ........................................................................... 27

5. LES ARTICULATIONS ENTRE LES CONCEPTS ET LIENS AVEC LE SUJET DE NOTRE

ETUDE ......................................................................................................................................................... 29

6. L’ÉVALUATION DES PARCOURS ....................................................................................................... 31

7. LES RÔLES DU CHEF D’ÉQUIPE ........................................................................................................ 32

8. LE TURN-OVER ...................................................................................................................................... 33

1. LA PROBLEMATIQUE ET LES HYPOYHESES DE RECHERCHE ................................................ 37

2. LA PHASE D’ETUDE ................................................................................................................................ 39

3. L’INTERPRETATION DES RESULTATS ............................................................................................. 58

4. LES BASES D’UN PROJET D’INTEGRATION ................................................................................... 63

5. L’ANALYSE CRITIQUE DU TRAVAIL DE RECHERCHE................................................................ 69

LA CONCLUSION ............................................................................................................................................... 70

BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................................... 72

LISTE DES SIGLES UTILISES ............................................................................................................ 74

ANNEXES ................................................................................................................................................. 75

Mémoire


2

REMERCIEMENTS

Au terme de la réalisation de ce mémoire, je tiens à remercier :

Monsieur Thierry ARDOUIN, directeur de mémoire pour son accompagnement et

l’intérêt qu’il a porté à mon travail.

Monsieur Xavier MAGIN, gérant de la société NET ÉCLAIR pour m’avoir permis

d’effectuer mon stage dans son entreprise.

Monsieur Jean-Marc LATARJET, Responsable Ressources Humaines de la société

NET ECLAIR pour ses nombreux conseils et son soutien.

Mon amie Lili, pour son aide, son soutien et ses encouragements.

Merci à mes sœurs, pour leur relecture attentive de tous mes documents et leur soutien.

Et, merci à mon mari Jean-Marc et à mes enfants Axel et Cédrick pour leur aide sans

faille et surtout leur patience, et leur compréhension face à mon indisponibilité.

Merci à tous

« Les hommes se plaisent à penser qu’ils peuvent se débrouiller seuls, mais l’homme, le vrai, sait que

rien ne vaut le soutien et les encouragements d’une bonne équipe. »

Tim Allen

Mémoire


3

INTRODUCTION

La société évolue vers plus de confort. Dans les espaces intérieurs, extérieurs ou naturels, partout

la propreté est synonyme de qualité de vie, de santé et de respect de l’environnement. Aspect,

hygiène, clarté sont indispensables à notre bien-être.

Les professionnels de la propreté peuvent travailler dans des lieux très différents : usine de haute

technologie, hôpital, maison de retraite, chez une personne dépendante ou sur les parois d’un

immeuble.

Les services aux entreprises se développent : les sociétés, les administrations font de plus en plus

appel à des prestataires extérieurs pour les activités de nettoyage, ce qui explique la croissance

élevée de cette activité.

De même, les particuliers, notamment les personnes âgées, sont de plus en plus nombreuses à

avoir recours aux structures de services à la personne pour l’entretien de leur domicile et les

travaux ménagers.

Au-delà de ces caractéristiques et de cette technicité, les salariés sont de plus en plus amenés à

développer de manière implicite des compétences qui relèvent de l’identification et de

l’organisation.

L’activité s’inscrit dans une relation triangulaire entre, l’entreprise prestataire de service, le

salarié et le client.

Il est vrai que les métiers de la propreté sont des métiers de contacts :

Les prestations sont réalisées chez le client : le salarié est l’ambassadeur de l’entreprise de

propreté. Mobilité, autonomie ainsi qu’un bon relationnel sont donc nécessaires dans tous ces

métiers.

Les prestations sont réalisées pour le client : le salarié est garant de la conformité du service.

Les prestations sont souvent réalisées en dehors de la présence du client : le salarié est

autonome, souvent en horaires décalés dans le tertiaire.

Ce sont des métiers réalisés dans tous les milieux de vie : le salarié s’adapte en

permanence au contexte et aux lieux.

Mémoire


4

Le secteur de la propreté est l’un des marchés les plus dynamiques. En France, il mobilise 20 039

entreprises en 2008, 433 074 salariés et un chiffre d’affaires de plus de 11 milliards d’euros1. Il

affiche une forte perspective de développement à moyen et long terme.

Particulièrement élevé dans la propreté, surtout dans les premiers mois suivant l’arrivée du

salarié, le turn-over n’est pas complètement imputable à l’annexe 7 de la Convention Collective2

(turn-over « naturel »). Il s’explique aussi par des conditions de travail difficiles, le profil des

salariés, le faible suivi du personnel…

Ce turn-over est surtout très inégal selon les entreprises et est fortement lié à la politique interne

de l’établissement.

La société NET ÉCLAIR n’échappe pas à ce problème. En effet, il y a un fort taux du turn-over

du personnel. Ce constat amène le gérant à chercher des solutions pour y répondre.

Notre recherche trouve sa source dans ces constats.

Nos travaux s’intègrent naturellement dans le cadre du Master 2 de Sciences de l’Education

Mention professionnelle Métiers de la formation Parcours Ingénierie et Conseil en Formation.

De notre question de départ « Comment intégrer, valoriser et motiver l’Homme et rendre

l’entreprise plus compétitive ? », des études contextuelles et de l’exploration, est sortie la

problématique suivante : L’absence de pratiques d’intégration des salariés a-t-elle des

conséquences sur leur motivation et par « ricochet » sur leurs performances ?

Cette problématique sera le fil conducteur de notre travail pour lequel nous avons retenu deux

hypothèses :

Un parcours d’intégration permet d’intégrer durablement les salariés et de prévenir le turn-

over.

L’adjonction d’un parcours de professionnalisation accroit l’adaptation au poste de travail et

le développement de l’entreprise apprenante.

Cette recherche s’étendra à l’ensemble des salariés de l’entreprise.

Ainsi donc, la première partie de notre étude définie le contexte de notre recherche, la seconde

partie le cadre théorique ayant servi de référence pour guider notre réflexion autour de

l’intégration, la professionnalisation et l’entreprise apprenante. La troisième partie développera

notre recherche terrain : problématique, phase d’analyse, préconisation et analyse critique.

1 La FEP (Fédération des Entreprises de Propreté) (2010), Chiffres clés du secteur de la propreté et des services

associés 2 Voir annexe n° 2 p. 81-83

Mémoire


5

« Il suffit de bien juger pour bien faire, et de juger le mieux qu'on puisse faire,

pour faire aussi tout son mieux ».

Descartes

PREMIERE PARTIE

CADRE CONTEXTUEL DE NOTRE RECHERCHE

Mémoire


6

1. ÉCLAIRAGE SUR LE SECTEUR DE LA PROPRETÉ

Parfois méconnu ou mal connu, le secteur propreté est pourtant un des premiers secteurs

recruteurs en France. Il affiche de fortes perspectives de développement à moyen et long

terme. Le secteur est en effet porteur et s’appuie sur la demande croissante d’activité, et la

diversification des services proposés.

1.1. Segmentation des marchés du secteur de la propreté

Sources : FARE « documentation Information Collective » FEP

1.2. Le développement de prestations associées à la propreté : multiservice

Actuellement, le secteur de la propreté s’engage dans une évolution quant à son positionnement

sur le marché. En effet, trois phénomènes liés au marché conduisent à une nouvelle démarche :

La poursuite de l’externalisation et son élargissement vers d’autres activités : la petite

maintenance, l’entretien des espaces verts, la gestion de stocks des consommables,

l’entretien courant de plomberie ou d’électricité… La demande du client étant de se

recentrer toujours plus sur son corps de métier, le choix de l’externalisation au détriment

PROPRETE CLASSIQUE Activité d’entretien courant, d’entretien plus élaboré, de rénovation et remise en état

70 à

TERTIAIRE : bureaux, locaux administratifs et commerciaux

IMMOBILIER : habitations collectives publiques ou privées

COMMERCIAL : magasins, hypermarchés, enseignes

diverses…

LOISIRS : hôtellerie, restauration, cinémas

PROPRETE EN MILIEU SENSIBLE : Activité de nettoyage dans des

lieux ou environnements soumis à des normes spécifiques

SERVICES ASSOCIES Élargissement vers des

activités connexes

INDUSTRIEL : agro-alimentaire, pharmacie, parfumerie,

électronique, mécanique nucléaire…

HOPITAL ET PARA-MEDICAL : habitations collectives publiques ou privées

ULTRA PROPRETE : salles blanches…

VITRERIE EN HAUTEUR : travaux en hauteur sur grands immeubles ou environnement particulier

SERVICES DE PROXIMITE : gestion-préparation des salles pour

évènements et accueil, manutention, déménagements internes, classement et destruction d’archives

MAINTENANCE MULTITECHNIQUE IMMOBILIERE : contrôle et

vérification de bon fonctionnement, réglages simples…

SERVICES AUX PROCEDES : logique, gestion de stocks…

10 à

5 à 10 %

Mémoire


7

de la gestion en interne des activités de nettoyage s’impose alors.

La volonté des clients de réduire le nombre de sous-traitants, en vue de mieux cerner les

champs de responsabilité et de réduire les coûts tenant à cette gestion. L’apparition de

nouveaux acteurs sur le marché, le « Facilities management », concept anglo-saxon,

constituent actuellement une réponse à cette nouvelle demande. Ces entreprises

organisent et réalisent sous leur responsabilité la gestion des services techniques ou

généraux d’un ensemble immobilier tertiaire, commercial ou industriel.

La volonté de certains secteurs d’activité de faire de la propreté un axe fort de

valorisation de leur propre image. Pour les consommateurs, utilisateurs finaux des

activités de nettoyage, la propreté influe nettement sur les choix de lieux de

consommation et l’image qu’ils ont des entreprises.

Dans ce contexte, la profession s’oriente vers une approche de services à plus forte valeur

ajoutée. Elle intègre l’élargissement de son champ d’activités vers des prestations associées à la

propreté ou multiservices, tout en conservant une relation forte au client.

1.3. L’annexe VII de la convention collective des entreprises de propreté.

C’est l’accord du 29 mars 1990 fixant les conditions d’une garantie d’emploi et de la continuité

du contrat de travail du personnel en cas de changement de prestataire Article 2 (1).

Cet article est créé par Accord 1990-03-29 en vigueur de 23 juin 1989 étendu par arrêté du 6 juin

1990 au journal officiel du 9 juin 1990.

La convention collective met en place de façon impérative le transfert du personnel. Les salariés

qui remplissent les conditions voient leur contrat de travail transféré d'un employeur à l'autre,

sans que ni le salarié, ni l'employeur initial, ni le futur employeur ne puissent s'y opposer.

L’entreprise entrante est tenue de se faire connaître à l’entreprise sortante dès qu’elle obtient ses

coordonnées. Elle doit également informer ses délégués du personnel de l’attribution d’un

nouveau marché.

1.3.1. Conditions d’un maintien de l’emploi

Le transfert du personnel est obligatoire dans certaines conditions. Le nouveau prestataire

s’engage à garantir l’emploi de 100 % du personnel affecté au marché faisant l’objet de la reprise

qui remplit les conditions suivantes :

Appartenir expressément : soit à la classe IV des agents de techniciens et être affecté

Mémoire


8

exclusivement sur le marché concerné. Soit à la filière d’emplois « ouvriers » de la

classification nationale des emplois et passer sur le marché concerné 30 % de son temps de

travail total effectué pour le compte de l’entreprise sortante ;

Être titulaire d’un contrat de travail à durée indéterminée ou d’un contrat à durée déterminée

conclu pour le remplacement d’un salarié absent.

1.3.2. Modalités de maintien de l’emploi – Poursuite du contrat de travail

Le maintien de l’emploi entraînera la poursuite du contrat de travail au sein de l’entreprise

entrante. Le contrat à durée indéterminée se poursuit sans limitation de durée. Le contrat à durée

déterminée se poursuit jusqu’au terme prévu par celui-ci.

Établissement d’un avenant

Maintien de la rémunération

Maintien des éléments de salaire

Possibilité d’accorder les congés acquis à la date du transfert

L’annexe 7 qui garantit l’emploi des salariés lors de la perte d’un marché, à des conséquences

sur les mouvements du personnel. Il augmente ou diminue l'affectif. Il crée un turn-over appelé

« naturel ».

2. LA SOCIÉTÉ NET-ECLAIR MARTINIQUE

Créée en 2005, la société NET ÉCLAIR est le spécialiste des professionnels et des particuliers

pour tout type de nettoyage. Cette SARL est implantée en Martinique sur la commune de Trinité.

Dans ce chapitre, nous allons vous présenter la société NET ÉCLAIR qui est notre terrain de

recherche et qui a été aussi notre lieu de mission3.

2.1. Son personnel

À sa création, la société NET ÉCLAIR avait un effectif de 10 salariés. Aujourd’hui 5 ans après,

son effectif est de 92 salariés au 31 décembre 2010.

3 Voir présentation de la mission en annexe n°7 p. 106-107

Mémoire


9

Ouvriers/employés Agents de maitrise/cadres TOTAL

Hommes Femmes Hommes Femmes

Temps plein 2 4 5 6 17

Temps partiel 13 62 0 0 75

Total 15 66 5 6 92

Ce tableau met en évidence l’importance du temps partiel pour la catégorie ouvriers/employés.

La prédominance de ce type de contrat de travail au sein de l’entreprise est justifiée par le fait

que le nettoyage est réalisé en dehors des heures d’activité, lorsque les salariés des entreprises

clients sont absents. Aussi le nombre de micro-sites nécessite un faible nombre d’heures

d’activité. L’entreprise a donc besoin d’une main d’œuvre importante au même moment, très tôt

le matin ou tard le soir, et sur de multiples sites.

L’entreprise est composée majoritairement de femmes. Cette proportion diminue lorsque la

qualification augmente. Ces dernières sont surtout présentes sur les métiers d’Agents de services.

Elles sont d’avantages sur des postes de propreté classique tel que entretien courant, nettoyage de

bureaux. Les hommes sont eux plus souvent sur des postes physiques et spécifiques.

La société Net Éclair compte 180 clients répartis sur le territoire de la Martinique. Elle est au

service des professionnels et des particuliers pour tout type de nettoyage industriel.

2.2. Ses activités

On distingue :

La propreté classique qui constitue le métier de base et concerne les secteurs :

Du tertiaire : nettoyage de bureaux, locaux administratifs, commerciaux et

immeubles d’habitation,

De l’industrie et des sites de production,

Des collectivités

De la distribution

La propreté spécialisée qui intègre des innovations de processus et de procédés. Elle

constitue un prolongement du métier de base et concerne :

L’hôtellerie, la restauration

La santé (laboratoire, hôpitaux, clinique, maison de retraite)

Mémoire


10

Depuis deux années, la société NET ÉCLAIR s’est orientée vers une approche de services à plus

forte valeur ajoutée. Ceci intégré l’élargissement de son champ d’activités vers des prestations

associées à la propreté, tout en conservant une relation forte au client. Elle offre à ses clients une

plaquette élargie de prestations complémentaires à son cœur de métier. Ce qui lui permet de

proposer une offre de service globale :

Service aux bâtiments : remise en état après chantier

Entretien d’espace vert

Multi services

Ces nouvelles modalités nécessitent de la part de NET ÉCLAIR d’acquérir de nouvelles

compétences managériales au niveau de l’encadrement plus axées sur la stratégie d’entreprise à

moyen, voire long terme. Il s’agit de la gestion des emplois et des compétences et de

l’intégration de véritables politiques internes visant la gestion des ressources humaines. Il s’agit

également de la dynamique technico-commerciale plus complexe du fait de la multi-activité telle

que la rédaction de cahier des charges, réponses aux appels d’offres.

2.3. Sa zone d'intervention : située près des grands donneurs d’ordre

Mémoire


11

2.4. Les différents métiers

La propreté à la particularité de s’exercer le plus souvent directement chez le client. Pour cela,

nous faisons appel à des métiers avec des niveaux de qualification différents :

L’Agent de propreté assure l’entretien courant de locaux très variés : nettoyage courant du

sol, du mobilier, des sanitaires avec des produits, des méthodes et du matériel professionnel.

L’Agent machiniste assure l’entretien des bâtiments à l’aide de machines : lavage, décapage,

lustrage des surfaces avec des monobrosses.

L’Agent de propreté hospitalière maitrise et exécute l’entretien dans les établissements de

santé. Sa mission : éliminer toutes les salissures et les poussières chargées de germes

indésirables, luttant ainsi contre les infections contractées à l’hôpital dites infections

« nosocomiales ».

L’Agent de petite maintenance est chargé de vérifier le bon état des locaux et de réaliser les

travaux nécessaires.

L’Agent en espaces verts est spécialisé dans l’entretien des espaces verts : pelouses, haies,

arbustes…

Le Chef d’équipe participe aux travaux de nettoyage, d’entretien tout en animant une équipe.

Assure la liaison entre ses collègues et son responsable hiérarchique.

Le Responsable technique manage les chefs d’équipe et assure leur remplacement. Assure la

liaison entre ses collègues et son responsable hiérarchique.

Le Commercial développe et entretient un portefeuille de clients.

Le Responsable d’appel d’offres répond aux appels d'offres. Il recherche de partenariat,

négocie les marchés et fait un suivi commercial.

3. LES CONSTATS

La société NET ÉCLAIR, fort de ses 92 salariés connait une croissance sans précédent et occupe

une place de plus en plus importante dans le secteur de la propreté en Martinique. Durant ces 5

dernières années, la priorité a été donnée à l’aspect développement (production) avec pour

objectif se positionner sur le marché ce qui a impacté l’aspect Ressources Humaines.

Aujourd’hui, cette évolution rapide des effectifs et des marchés, ainsi que les spécificités du

Mémoire


12

secteur propreté amènent le dirigeant à adapter son organisation tout en restant compétitif. Il

souhaite aussi optimiser ses investissements et par conséquent, rendre son entreprise durable.

Le chef d’entreprise souligne un taux important du turn-over dans son entreprise. Il insiste sur la

nécessité de développer des actions afin de le limiter.

Le personnel joue un rôle particulièrement important dans l’entreprise puisqu’il s’agit d’un

personnel en contact avec le client, qui véhicule l’image de l’entreprise et qui rend une prestation

de qualité. Il semble difficile d’établir un bon relationnel, de maintenir une qualité de service

élevée lorsque le personnel change trop souvent. Par conséquent, la lutte contre le turn-over

constitue un objectif fondamental pour le gérant de la société NET ÉCLAIR.

Ces mouvements du personnel concernent les salariés directement embauchés par la société,

mais aussi les salariés relevant de l'annexe 7 de la Convention Collective du secteur propreté.

3.1. Les éléments suivants sont générateurs du turn-over important du

personnel :

3.1.1. Des horaires souvent décalés

Les horaires sont souvent décalés, car ils sont adaptés aux exigences des clients. La majeure

partie des prestations de propreté s’exerce en locaux administratifs. Pour son propre confort, le

client exige la plupart du temps une prestation en dehors du temps de présence de ses

collaborateurs. Souvent, les prestations sont réalisées en dehors de la présence du client : le

salarié est autonome, souvent en horaires décalés. Ceci fait partie intégrante du service attendu.

L’entreprise a donc besoin d’une main d’œuvre importante au même moment, très tôt le matin

ou tard le soir, et sur de multiples sites. Compte tenu de ces horaires atypiques et des nombreux

déplacements entre chaque chantier de nettoyage, la mobilité est jugée indispensable pour

l’employeur.

3.1.2. L’annexe 7 de la Convention Collective

C’est le transfert des salariés sur un chantier au nouveau prestataire qui a remporté le marché.

L’annexe 7 à des conséquences sur les mouvements du personnel : départ de salariés lors des

pertes de marché.

3.1.3. Les déplacements induits par la disparité géographique des différents sites,

ainsi que la diversité des compétences requises.

Mémoire


13

Avoir le permis et un véhicule personnel est indispensable pour se déplacer d’un site à un autre.

3.1.4. Démarches et certifications qualité,

Sécurité des hommes et des biens, traçabilité permanente sont autant d’éléments qui multiplient

les supports écrits. Aujourd’hui, les salariés des entreprises de propreté doivent comprendre,

interpréter, lire et produire des écrits.

3.1.5. La pénibilité des métiers.

Il est vrai que les horaires décalés et/ou atypiques sont difficilement supportables dans la durée.

Ces décalages sont surtout fréquents dans le tertiaire, sur les postes d’entretien classique. Ils

répondent généralement à une demande du client d’intervenir en dehors des heures de présence

de ses salariés. De par la nature des postes, ces horaires atypiques concernent surtout les femmes.

Le travail physique, les cadences rapides, la pression parfois des clients, station debout

prolongée, port de charges sur plusieurs étages sont difficilement supportables.

3.1.6. La difficulté à proposer des temps pleins.

Pour ceux qui subissent le temps partiel, travailler 20 heures par semaine ne suffit souvent pas.

Cela les incite alors à se tourner vers d’autres emplois et/ou secteurs d’activités.

3.1.7. Le profil des salariés.

Les métiers de la propreté sont parfois vécus par les salariés comme des métiers de transition

avant d’accéder à de nouvelles activités. Ces candidats se positionnent sur des offres « faute de

mieux » parce qu’ils ne peuvent accéder à d’autres secteurs d’activité. Ils se sentent contraints de

candidater sur des postes dont ils n’ont pas vraiment envie. La question d’identité

professionnelle se pose aussi.

3.1.8. L’isolement des salariés,

Favorisé par le nombre élevé des microsites, l’isolement des salariés est perçu difficilement

selon les individus. Pour certains, il peut être mal vécu, notamment pour ceux qui s’épanouissent

dans le travail en équipe.

3.1.9. L’image et la diversité du métier.

Le public tend souvent à résumer les métiers de la propreté à celui de femme de ménage. Cet

amalgame dessert le secteur en l’associant directement aux tâches peu valorisantes. D’autre part,

Mémoire


14

certains stéréotypes continuent de coller aux métiers de la propreté. Le cliché du « larbin de

service » et la notion de sous-métier entretiennent le mépris de certaines personnes vis-à-vis de la

profession, ce qui provoque souvent chez les agents de propreté un manque de reconnaissance de

leur travail.

La diversité des métiers de la propreté reste également mal connue. La profession est souvent

réduite à l’image de l’agent nettoyant le bureau, au détriment des autres activités. Il existe

incontestablement un manque de visibilité des métiers, tant chez le public que chez certains

professionnels, qui, parfois, ont des difficultés à les présenter comme réels emplois avec des

perspectives de carrière.

Mémoire


15

Il faut « frotter son cerveau au cerveau des autres »

pour faire avancer la réflexion.

Montaigne

DEUXIÈME PARTIE

DU QUESTIONNEMENT AUX INVESTIGATIONS

THEORIQUES

Mémoire


16

1. LA QUESTION DE DÉPART ET SON EXPLORATION

Notre question de départ : Comment intégrer, valoriser et motiver l’Homme et rendre

l’entreprise plus compétitive ? », a été le premier fil conducteur de notre réflexion.

En effet, à partir de cette interrogation, plusieurs pistes de réflexion ont émergé, que nous avons

listées :

L’intégration existe-t-elle dans l’entreprise ? Comment pouvons-nous motiver les salariés ?

Qu'est-ce qui existe déjà dans l’entreprise ? Comment valoriser et motiver les salariés ?

Comment motiver et intégrer ? Existe-t-il dans le secteur de la propreté des initiatives

spécifiques en faveur de la motivation et de l’intégration ? Quelle stratégie, quelle démarche,

quels outils permettent de réussir l’intégration et la motivation ? La culture d’entreprise a-t-elle

un impact sur la motivation ? Quelle stratégie pour rendre l’entreprise compétitive ?

Nous avons bien vu qu’elles étaient trop larges donc nous avons fait le choix de cette piste pour

démarrer et poursuivre : L’absence de pratique d’intégration des salariés de la société a-t-elle

des conséquences sur leur motivation et par « ricochet » sur leurs performances ?

Ce travail a eu pour objectif de dégager les faits sur lesquels nous nous sommes appuyés pour

sélectionner nos lectures.

Enrichies de ces lectures, nous avons voulu confronter ces analyses avec la réalité du terrain dans

la société NET ÉCLAIR. C’est à ce titre que nous avons conjointement décidé de vérifier par le

biais d’entretien, si l’intégration était réellement présente dans l’entreprise et si elle était perçue

et vécue de la même manière par les collaborateurs et l’encadrement.

Quatre entretiens non directifs ont été menés auprès de trois salariés nouvellement embauchés

ainsi qu’un agent de maîtrise. Il s’agissait simplement de laisser s’exprimer librement les

interviewés quant à leur prise de fonction. Nous ne disposions pas volontairement de guide

d’entretien. Ces entretiens ont duré une trentaine de minutes environ. Ils ont débuté par un

exposé de nos objectifs de recherche, le cadre de la rencontre et nos attentes. Ce travail nous a

permis de rédiger le guide d’entretien.

Ces entretiens avaient pour principal objectif de mettre en lumière des aspects relatifs à la prise

de fonction des salariés. Ils ont permis conjointement à une mise au point de nos connaissances à

travers des lectures, de définir un champ d’investigation et de constituer la problématique de la

recherche.

Mémoire


17

2. LE CONCEPT D’INTÉGRATION

2.1. Approche générale, approche sociologique et approche psychologique

L’arrivée d’un nouveau salarié dans l’entreprise est un moment clé. La période d’intégration

s’avère décisive pour obtenir le meilleur d’un recrutement.

Qu’est-ce qu’intégrer ? Pourquoi intégrer et comment intégrer ?

C’est « faire entrer dans un ensemble plus vaste »4, définition du Larousse.

Pour Delphine LACAZE et Serge PERROT, « le terme intégration est très courant et renvoie au

concept de socialisation organisationnelle »5.

« L’intégration consiste à accompagner un nouveau salarié dans la maitrise des aspects

techniques de son emploi et dans la compréhension de son rôle s’inscrivant dans

l’environnement culturel et social propre à l’organisation »6.

Une autre dimension de l’intégration est présentée par Delphine LACAZE et Serge PERROT).

Ils définissent l’intégration comme « l’apprentissage et l’intériorisation d’un rôle

organisationnel, articulé autour des trois domaines de socialisation (le travail, le groupe de

travail et le contexte organisationnel) ». « L’intégration est un processus complexe et long, qui

s’étale sur plusieurs mois voire plusieurs années ». Ils pensent aussi que « La qualité de

l’intégration a une influence prouvée sur de nombreuses variables d’attitudes et de

comportements des nouvelles recrues (ex. : satisfaction au travail, implication dans l’entreprise,

engagement au travail, motivation, performance, intentions de départ), et de ce fait sur la

performance d’une entreprise ou du moins des équipes et des entités concernées »7.

Pour devenir membre d’une organisation, l’individu passe par une phase d’intégration qui lui

permet d’assimiler les caractéristiques de l’organisation. « La période d’intégration représente

un enjeu fort »8.

4 LAROUSSE, Le Petit Larousse, Éditions LAROUSSE, 2010, p.544.

5 LACAZE Delphine, PERROT Serge, L’intégration des nouveaux collaborateurs : Enjeux et outils pour le

développement de l’entreprise, Édition, DUNOD, 2010, Paris, p.2. 6 LACAZE Delphine 2007, cité par LACAZE Delphine, PERROT Serge, L’intégration des nouveaux collaborateurs :

Enjeux et outils pour le développement de l’entreprise, Édition, DUNOD, 2010, Paris, p.2. 7 LACAZE Delphine, PERROT Serge, L’intégration des nouveaux collaborateurs : Enjeux et outils pour le

développement de l’entreprise, Édition, DUNOD, 2010, Paris, p.3. 8 LACAZE Delphine, PERROT Serge, L’intégration des nouveaux collaborateurs : Enjeux et outils pour le

développement de l’entreprise, Édition, DUNOD, 2010, Paris, p.10.

Mémoire


18

2.2. Accueil et socialisation

Selon Benjamin CHAMINADE, l’intégration se décompose en deux phases, « la présentation ou

l’accueil et l’assimilation ou socialisation »9 :

2.2.1. L’accueil

Le dictionnaire nous donne la définition suivante : « action, manière d’accueillir »10

L’accueil est un acte relationnel. Il constitue la première impression. C’est à partir de cette

première impression que va se forger son sentiment global envers sa nouvelle entreprise. Donc

« une bonne intégration passe par un bon accueil »11

.

« L’accueil est un moment clé, qui cristallise une grande partie de la qualité de l’intégration

perçue par les nouveaux embauchés »12

.

Créer un livret d’accueil pour les nouveaux salariés permettra d’assurer une information

complète et homogène pour l’ensemble des personnes intégrant la structure. Mais « délivrer un

livret d’accueil ne suffit pas, il faut aussi donner les clés de l’organisation et assurer un

accompagnement personnalisé pour apprendre à s’en servir et à considérer comme faisant

partie d’une communauté partageant les mêmes objectifs »13

.

2.2.2. La socialisation

La théorisation de la socialisation est étroitement liée au concept d’apprentissage. Selon

Delphine LACAZE14

, la socialisation consiste en l’apprentissage des quatre niveaux suivants :

Au niveau organisationnel : le salarié socialisé possède une large connaissance de son

organisation incluant des aspects explicites tels que les règles, les avantages, le système

de rémunération, mais aussi des aspects implicites tels que la culture et les valeurs

organisationnelles.

9 CHAMINADE Benjamin, Attirer et fidéliser les bonnes compétences, Éditions AFNOR, 2010, Paris, P.131.

10 LAROUSSE, Le Petit Larousse, Éditions LAROUSSE, 2010 , p.10.

11 LACAZE Delphine, PERROT Serge, L’intégration des nouveaux collaborateurs : Enjeux et outils pour le

développement de l’entreprise, Édition, DUNOD, 2010, Paris, p.60. 12

LACAZE Delphine, PERROT Serge, L’intégration des nouveaux collaborateurs : Enjeux et outils pour le développement de l’entreprise, Édition, DUNOD, 2010, Paris, p.56. 13

CHAMINADE Benjamin, Attirer et fidéliser les bonnes compétences, Éditions AFNOR, 2010, Paris, P.137. 14

LACAZE Delphine, La gestion de l’intégration en entreprise de service : l’apport du concept de socialisation organisationnelle, revue management & avenir, pp. 13-14

Mémoire


19

Au niveau collectif : un salarié efficace a appris le fonctionnement de son groupe de

travail. En effet, le groupe de travail peut avoir sa propre culture, distincte de celle de

l’organisation.

Au niveau du travail : l’efficacité au travail s’acquiert d’une part, par une maîtrise des

aspects techniques de l’emploi. Les règles, les procédures et le jargon doivent être

maîtrisés.

Au niveau individu : l’arrivée dans un nouvel emploi est accompagnée d’un

apprentissage personnel. Ce passage suppose que l’individu fasse le deuil de son identité

passée.

Ces quatre niveaux d’apprentissage lors de la socialisation se déclinent différemment selon le

secteur ou la position occupée.

Selon Perrot et Al. (2005), « La socialisation organisationnelle serait une forme particulière de

socialisation. Le contenu de la socialisation est avant tout un processus d’apprentissage qui

passe par l’acquisition d’information »15

.

« Au cours de la carrière d’un salarié, la phase d’intégration dans l’organisation s’insère dans

un processus plus large, la socialisation organisationnelle ». « C’est un processus double, de

transmission et d’acquisition, entre les membres expérimentés de l’organisation et les nouvelles

recrues ». « La socialisation organisationnelle a lieu tout au long de la carrière d’un salarié,

car de nouveaux besoins apparaissent a fortiori lors d’un changement d’organisation, mais

également lors d’un changement de poste ou lors d’une modification majeure dans

l’organisation »16

.

La littérature relative à la socialisation organisationnelle distingue, d’une part, les stratégies

mises en place par les organisations pour socialiser leurs membres et, d’autre part, les efforts

fournis par les nouvelles recrues pour s’intégrer.

Van Maane et Schein (1979) se sont intéressés aux stratégies mises en place par les organisations

pour socialiser leurs membres. Ils distinguent six types de stratégies17

:

15

PERROT et Al. (2005), cité par LACAZE Delphine, PERROT Serge, L’intégration des nouveaux collaborateurs : Enjeux et outils pour le développement de l’entreprise, Édition, DUNOD, 2010, Paris, p.10. 16

LACAZE Delphine, La gestion de l’intégration en entreprise de service : l’apport du concept de socialisation organisationnelle, revue management & avenir, p.11. 17

Van Maanen et Schein (1979) cité par HULIN Annabelle, Le tutorat : un outil d’accueil et d’intégration des nouveaux salariés en entreprise, article CERMAT-IAE de Tours, pp. 14

Mémoire


20

Les stratégies formelles ou informelles : les stratégies formelles correspondent à des

procédures d’accueil et d’intégration où les nouvelles recrues sont séparées aux autres

salariés. Les stratégies sont dites informelles lorsque les nouvelles recrues sont

directement mélangées aux « anciens ».

Les stratégies individuelles ou collectives : lorsque les stratégies sont collectives, il y a

constitution de groupes de salariés nouvellement embauchés. Dans le cas de stratégies

individuelles, l’individu seul cherchera un modèle à suivre.

Les stratégies séquentielles ou non séquentielles : la socialisation est séquentielle lorsque

le nouveau salarié doit passer par une série d’étapes spécifiques définies au préalable.

Elle est dite non séquentielle lorsqu’il n’y a pas de formalisation préalable de la

succession des étapes à franchir pour la nouvelle recrue.

Les stratégies fixes ou variables : Les stratégies sont fixes lorsque la succession des

différentes étapes est normalisée en termes de temps.

Les stratégies « série » ou disjointes : Il y a stratégie « en série » lorsque le nouveau

salarié est accompagné et aidé par son prédécesseur. La socialisation est disjointe quand

il n’y a pas cette relation d’accompagnement entre la nouvelle recrue et son

prédécesseur.

Les stratégies d’investissement ou de désinvestissement : Les premiers encouragent et

valorisent le développement de la personnalité alors que les secondes favorisent la

conformité des membres à l’organisation.

2.3. L’intégration dans un groupe

L’intégration implique l’acceptation du nouveau salarié par les membres de son groupe de

travail. Cette dimension est d’autant plus importante que le travail est organisé en équipe. Face

aux exigences des clients, le soutien entre employés est indispensable au bon déroulement du

service : « il faut s’aider les uns les autres, c’est un esprit d’équipe »18

La connaissance des personnes des autres départements de l’entreprise est également le signe

d’une bonne intégration.

18

LACAZE Delphine, La gestion de l’intégration en entreprise de service : l’apport du concept de socialisation organisationnelle, revue management & avenir, p.18.

Mémoire


21

L’intégration au sein de l’équipe renforce la motivation de chaque individu et aide à trouver un

équilibre affectif : « il faut bien connaître les équipiers, parce que c’est important qu’il y ait une

bonne ambiance »19

.

Une mauvaise intégration peut contredire les bonnes impressions données par le recrutement.

« L’intégration à un groupe par la socialisation mobilise deux fonctions essentielles. D’une part,

la normalisation (ou fonction normative) permet aux individus d’assimiler les valeurs, modèles

et normes du groupe qui vont par la suite constituer ses référents quant aux opinions et

comportements admis ou prohibés. Cela ne suggère pas que les membres d’un même groupe

vont fonctionner sur des schémas identiques. Chaque sujet conserve son individualité tout en se

rapprochant au plus près de la façon d’être et l’équipe. D’autre part le conformisme, qui

découle de la normalisation, implique que l’individu tend à se conformer aux normes du groupe

dont il veut devenir membre. Cette fonction est essentielle à double titre. D'abord, car elle

entraîne une adaptation ou une modification des opinions et des comportements, ensuite parce

qu’elle débouche sur l’acceptation des autres membres du groupe »20

.

2.4. Intégration et tutorat

Tout apprentissage professionnel participe un peu de la tradition initiatique du compagnonnage :

elle nécessite une guidance personnalisée qui initie à l’univers professionnel.

Le tutorat est un accompagnement personnalisé qui permet à la personne concernée d’acquérir

les compétences nécessaires à l’exercice de ses fonctions, de s’intégrer dans une situation de

travail et plus largement dans un environnement professionnel.

« Le tutorat correspond à une période de transition dans la vie du salarié : arrivée dans

l’entreprise, adaptation à un nouveau poste de travail, parcours de formation »21

.

« Le dispositif d’intégration insère le salarié dans un collectif de travail. Il s’agit alors pour le

tuteur de présenter, de placer et de positionner le nouveau salarié dans l’activité de

l’organisation »22

.

19

LACAZE Delphine, La gestion de l’intégration en entreprise de service : l’apport du concept de socialisation organisationnelle, revue management & avenir, p.18. 20

ALEXANDRE-BAILLY et al, 2003, cité par CASTAGNOLI Sandrine, L’organisation apprenante : une approche bidimensionnelle, Article CERMAT-IAE de Tours Université de Tours. 21

HULIN Annabelle, Le tutorat : un outil d’accueil et d’intégration des nouveaux salariés en entreprise, article CERMAT-IAE de Tours, pp. 4 22

HULIN Annabelle, Le tutorat : un outil d’accueil et d’intégration des nouveaux salariés en entreprise, article CERMAT-IAE de Tours, pp. 9

Mémoire


22

Seules les expériences de terrain permettent de construire des compétences. Il peut aussi offrir

l’avantage de préparer les tuteurs à prendre des responsabilités managériales.

« Le tutorat d’intégration doit également prendre en compte les problématiques des différences

intrinsèques existantes entre les générations. En effets, l’âge peut constituer un élément clé des

rapports sociaux internes »23

.

La littérature relative à la socialisation organisationnelle souligne que « Solliciter les sources

interpersonnelles, telles que les tuteurs, peut permettre de faciliter les différents apprentissages

à effectuer lors de la phase de socialisation 24

». Le tutorat se décline en trois dimensions : la

dimension professionnelle, la dimension pédagogique et la dimension organisationnelle.

Le tutorat n’est pas seulement un moyen pour transmettre des compétences à d’autres. En effet,

l’exercice même du tutorat conduit « les salariés-tuteurs à évoluer du fait qu’ils initient et

expérimentent de nouveaux schémas d’action en rupture avec leurs pratiques professionnelles

habituelles »25

.

La mise en place d’une fonction tutorale implique au préalable une réflexion collective, initiée

par la Direction sur le rôle de chacun dans le processus d’intégration, et sur les moyens à mettre

en œuvre.

Les questions qui se posent ici sont de comprendre comment se réalise le développement

professionnel dans l’acte d’accompagnement. Quel doit être le degré d’institutionnalisation et de

formalisation du tuteur d’intégration ? Comment s’organise l’apprentissage durant cette phase ?

Le tuteur chargé de l’intégration d’une nouvelle recrue est-il accompagné dans ses missions ?

2.5. L’évaluation des compétences

Gérer des hommes présuppose la possibilité de les évaluer. À la fin de la période d’essai : un

premier point apporte un éclairage sur l’adaptation. Il débouche si nécessaire sur de premières

actions correctives sous réserve de la confirmation de poste. L’évaluation de la performance

suppose des objectifs préalables suffisamment clairs et partagés par la hiérarchie et le

subordonné. Elle s’inscrit dans une perspective d’évolution et de changement, sinon elle n’a

évidemment aucun sens. 23



HULIN Annabelle, Le tutorat : un outil d’accueil et d’intégration des nouveaux salariés en entreprise, article CERMAT-IAE de Tours, pp. 15

Mémoire


23

Il faut rappeler qu’il y a des degrés divers, d’attente du professionnel à l’égard de l’établissement

qui le recrute en matière d’évolution professionnelle. C’est probablement là, un gage de la

motivation du personnel, car celle-ci est pour beaucoup, une valeur recherchée dans laquelle ils

peuvent trouver un accomplissement.

La phase d’intégration correspond à la mise en œuvre de la stratégie d’intégration à laquelle est

associée la construction d’outils : formations, entretiens, accompagnement individuel… Elle fait

appel à la réussite de cette stratégie, qui implique des adaptations afin de trouver un équilibre

harmonieux pour atteindre un objectif commun.

L’intégration est donc un processus dynamique et continu qui demande une volonté commune

d’échanger dans le but de progresser collectivement et de façon durable.

3. LE CONCEPT DE PROFESSIONNALISATION

3.1. Approche générale

Le concept de professionnalisation se renforce en lien avec le développement des pédagogies de

l’alternance qui inscrit le parcours de formation dans une logique de construction de

compétences et pas seulement d’acquisition de savoirs, reconnaissant à la situation de travail son

potentiel formateur.

La professionnalisation est le processus qui conduit une personne à développer sa

professsionalité, autrement dit à devenir professionnelle dans son métier et les situations de

travail que ce métier recouvre. Elle s’inscrit nécessairement dans la durée.

Six principes directeurs proposés par Guy le BOTERF 26

:

1) On ne professionnalise pas les personnes ; seules celles-ci peuvent « se »

professionnaliser : Si elles en ont la volonté et y consacrent l’énergie nécessaire, si un

ensemble de moyens sont mis à leur disposition pour favoriser l’élaboration et la

réalisation de leurs parcours de professionnalisation. La professionnalisation résulte

donc d’une volonté partagée.

2) La professionnalisation vise à former des professionnels qui non seulement aient des

compétences mais sachent agir avec compétence dans des situations de travail non

seulement connues mais également inédites.

26

LE BOTERF Guy, Ingénierie et évaluation des compétences, Édition Organisation EYROLLES, Paris, 2009 p. 153.

Mémoire


24

3) Le professionnalisme se construit au travers de parcours de professionnalisation qui

peuvent se gérer comme des parcours de « navigation ».

4) « Les parcours de professionnalisation incluent non seulement des situations de

formation, mais également des mises en situation de travail professionnalisantes ».

5) La professionnalisation suppose la mise en place de moyens de développer la réflexivité

et la distanciation critique des professionnels sur leurs pratiques, leurs compétences et

leurs ressources, leurs représentations, leurs façons d’agir et d’apprendre.

6) La qualité et la continuité des parcours de professionnalisation dépendent fortement de

la qualité des liens de coopération qui existent entre les divers acteurs qui interviennent

sur ces parcours.

D’après les travaux Bourdoncle (2000)27

, le terme professionnalisation a au moins cinq objets et

sens :

1) « La professionnalisation de l’activité. La professionnalisation d’une activité passe par

«l’universitarisation de la formation professionnelle ». L’activité n’est plus exercée de

façon gratuite, mais de façon rémunérée et à titre principal.

2) La professionnalisation du groupe exerçant l’activité. Celle-ci passe notamment par la

création d’une association professionnelle, d’un code de déontologie et par une

intervention de nature politique de manière à obtenir un droit unique à exercer l’activité.

3) La professionnalisation des savoirs. Les savoirs professionnels ont tendance à être

abstraits, organisés et validés selon un critère d’efficacité et de légitimité.

4) La professionnalisation des personnes exerçant l’activité. Acquisition de savoirs et de

compétences professionnelles en situation réelle et de construction d’une identité.

5) La professionnalisation de la formation. Construire la formation de manière à ce qu’elle

rende les individus capables d’exercer une activité économique déterminée ».

3.2. Le parcours de professionnalisation

Le concept de parcours est devenu omniprésent notamment dans le champ de la formation

professionnelle qui poursuit deux objectifs essentiels : rendre le salarié acteur de son parcours

professionnel et favoriser la reconnaissance de l’expérience.

27

BOURDONCLE (2000), cité par WITTORKI Richard, La professionnalisation, Note de synthèse, Laboratoire CIVIIC, 2008, p.19

Mémoire


25

Ces objectifs prennent sens avec la professionnalisation qui suppose « d’intégrer dans un même

mouvement l’action au travail, l’analyse de la pratique professionnelle et l’expérimentation de

nouvelles façons de travailler »28

.

« Elle se réalise par des parcours incluant et alternants des situations variées (situations de

formation, situations de travail, prises de fonction, situations extra-professionnelles…) et

diverses modalités d’apprentissage (auto-formation, compagnonnage, tutorat, coaching,

formation formelle, résolution de problème, réalisation des projets, études…) »29

.

Cette notion de parcours de professionnalisation met l’accent sur la nécessaire ingénierie de la

professionnalisation à développer dans une logique préventive. Guy Le BOTERF nous dit que

« L’ingénierie de professionnalisation consiste à créer un contexte favorable à la réalisation de

parcours individualisés qui s’élaboreront et se piloteront comme des parcours de navigation »30

.

Le dispositif dit d’accompagnement semble de plus en plus présent aujourd’hui et fortement

associé aux démarches de professionnalisation. Ils peuvent être proposés dans le cadre de

formations par alternance (il s’agit alors du tutorat, par exemple) ou dans le cadre de parcours

d’insertion (on parle alors souvent de parrainage). Ils ont bien souvent pour fonction première

l’aide à la mise en situation de travail, de manière à augmenter l’efficacité de celle-ci »31

.

La réforme de la formation, suite à l’Accord National Interprofessionnel du 05 décembre 2004,

poursuit deux objectifs essentiels : rendre le salarié partie prenante de la construction de son

parcours professionnel et favoriser la reconnaissance de l’expérience. Ces objectifs prennent tout

leur sens avec « la notion de professionnalisation qui suppose de ne plus considérer la

compétence comme une « matière finie », mais inscrite dans un parcours permanent

d’évolution : les individus doivent devenir « acteur » du développement de leurs compétences.

Mais pour qu’ils y parviennent encore faut-il pouvoir leur proposer des trajectoires

individualisées d’évolution professionnelle, mobilisant des ressources formatives de type

nouveau ainsi que des garanties, en contrepartie équilibrée des « nouveaux risques » liés aux

mutations situations de travail »32

.

28

WITTORKI Richard, La professionnalisation, Note de synthèse, Laboratoire CIVIIC, 2008, p.5 29

LE BOTERF Guy, Professionnaliser, Quels enjeux ? Quels parcours de professionnalisation, Conférence Palais Beaumont, Pau, 2007, p.6 30

LE BOTERF Guy, Professionnaliser, Quels enjeux ? Quels parcours de professionnalisation, Conférence Palais Beaumont, Pau, 2007, p.6 31

WITTORKI Richard, La professionnalisation, Note de synthèse, Laboratoire CIVIIC, 2008, p.13 32

Groupe AMNYOS, La sécurisation des parcours professionnels, Extraits du Séminaire du 16 mai 2006 p.4.

Mémoire


26

3.3. Le parcours de professionnalisation et le tutorat

Dans la construction des parcours de professionnalisation, deux facteurs clés apparaissent

décisifs :

La capacité à assurer une réelle fonction tutorale sur l’ensemble du processus de

formation en situation de travail. Sans encadrement tutoral, il y a peu de chances pour

que le travail devienne réellement formateur.

La capacité à définir une réelle fonction d’accompagnement du parcours de

professionnalisation distincte de la fonction d’action de formation.

Ce dernier point est particulièrement important. La professionnalisation prévoit la

possibilité de confier à l’organisme de formation une mission d’accompagnement et

d’évaluation »33

.

Ces missions, distinctes du tutorat, visent à :

Accompagner l’ingénierie du parcours de personnalisation de la formation ainsi que

l’individu dans son parcours : projet professionnel, intégration, enchainement des

différentes étapes du parcours, composition harmonieuse des différentes prestations

constitutives du parcours (VAE, orientation, bilan, formation interne, tutorat…)

Évaluer en continu les impacts du parcours de professionnalisation et être en capacité de

le réorienter selon les différentes évaluations.

D’une manière générale, la professionnalisation est un processus qui favorise l’acquisition des

ressources nécessaires à la mise en œuvre de compétence. Elle se réalise au niveau de l’individu

et au niveau de l’environnement économique. Elle tient compte de l’individu dans un parcours de

mise en situation de travail, mais aussi de mise en situation de formation.

La notion de parcours de professionnalisation reconnait au travail une valeur pédagogique

distincte de l’action de formation et d’égale importance. Elle met l’accent sur la capacité à

développer une ingénierie de la compétence, comme source de sécurisation des parcours

professionnels, dans une logique de prévention. Sa mise en place implique un accompagnement

dans le temps.

33

Groupe AMNYOS, La sécurisation des parcours professionnels, Extraits du Séminaire du 16 mai 2006 p.17.

Mémoire


27

4. LE CONCEPT DE L’ENTREPRISE APPRENANTE

La pérennité des entreprises passe par leur apprentissage permanent et leur adaptation à

l’environnement dans lequel elles évoluent. Le principal défi pour ces entreprises consiste alors

au minimum à conserver leur position sur le marché et au mieux à l’améliorer. Cette

amélioration peut se faire à l’aide de plusieurs modèles de gestion d’entreprise. L’un d’eux, le

modèle de l’entreprise apprenante propose l’adaptation d’un processus d’apprentissage continu.

La notion d’entreprise apprenante fait l’objet d’importantes réflexions, tant dans le domaine du

management que de l’analyse et de la gestion des organisations. Elle repose sur le postulat que la

capacité à apprendre d’une organisation constitue sa principale source de compétitivité, et par

conséquent un mode d’organisation particulier.

4.1. Approche générale

GASTAGNOLI Sandrine nous dit que le concept d’organisation apprenante « a été développé

aux États-Unis entre la fin des années 1980 et le début des années 1990 sous l’impulsion de

Perter Senge »34

.

Par contre, pour Maël Le Briand, « le concept de l’organisation apprenante fait partie de la

théorisation sur les organisations. La limite des théories de l’organisation s’est renforcée depuis

les années 80 »35

.

PERTER Senge décrit l’organisation apprenante comme « celles dont les membres peuvent sans

cesse développer leurs capacités à atteindre les résultats qu’ils recherchent, où de nouveaux

modes de pensée sont mis au point, où les aspirations collectives ne sont pas freinées, où les

gens apprennent en permanence comment apprendre ensemble »36

.

Le BOTERF Guy définit l’entreprise apprenante comme « une entreprise qui organise son

fonctionnement de telle façon qu’il lui permette d’apprendre en permanence de ses expériences

et de formaliser ces leçons de l’expérience de telle sorte qu’elles deviennent des ressources à la

disposition de ses membres »37

.

34

CASTAGNOLI Sandrine, L’organisation apprenante : une approche bidimensionnelle, CERMA-IAE p. 2 35

LE BRIAND Maël, L’entreprise apprenante, Synthèse Master 2 CMT – Université Paris, 2006, p. 4 36

PERTER Senge, cité par MATHIEU Andrée, Les organisations apprenantes et les défusions, Encyclopédie de l’Agora volume 10, 2003 http://www.agora.qc.ca 37

LE BOTERF Guy, Ingénierie et évaluation des compétences, Édition Organisation EYROLLES, Paris, 2009 p. 218.

http://www.agora.qc.ca/

Mémoire


28

4.2. Comment se caractérise une entreprise apprenante ?

Selon Fabienne ELLUL, « elle se caractérise par des « apprentissages collectifs en vue

d’organiser une progression collective des compétences »38

.

« Par sa capacité à se structurer de manière à permettre une professionnalisation collective. Les

objectifs de formation correspondent à des objectifs de professionnalisation »39

.

Pour Maël Le BRIAND c’est par « la préparation de l’encadrement à développer plus de

responsabilités managériales »39

.

4.3. Mais comment transformer l’entreprise en organisation apprenante ?

Il faut agir sur la conception des dispositifs, l’organisation du travail et sur les pratiques de

management :

Selon Fabienne ELLUL, c’est par « la production d’actions de formation sous la

forme de stages présentiels axés sur des objectifs de qualification et d’action plus

innovantes de professionnalisation introduisant une rupture sur le plan pédagogique

utilisé (mise en situation professionnelle, tutorat, compagnonnage…) »40

.

Pour Alain GAUTHIER « le coaching des dirigeants et de leurs équipes peut être

un moyen puissant d’accélérer le développement de l’apprenance à tous les niveaux :

individuel, en équipe ou réseau et organisationnel »41

.

Fabienne Ellul, nous dit que « L’outil formation n’a pas pour seule finalité de

qualifier l’organisation, il permet d’être plus efficace en développant une ingénierie de

proximité d’autoformation »42

. « L’autoformation caractérise la pratique d’une personne

qui s’approprie son propre pouvoir de formation quelles que soient la présence ou

l’absence d’un dispositif institué de formation»43

.

38

ELLUL Fabienne, l’organisation apprenante, La lettre du CEDIP n°16, 2001, p.1 et 2. 39

LE BRIAND Maël, L’entreprise apprenante, Synthèse Master 2 CMT – Université Paris, 2006, p. 5. 40

ELLUL Fabienne, L’organisation apprenante, La lettre du CEDIP n°16, 2001, p. 2. 41

GAUTHIER Alain, Du coaching individuel au coaching d’entreprise : Fondements du développement de l’organisation apprenante, article du Grand livre du Coaching, 2008, p. 1. 42

ELLUL Fabienne, L’organisation apprenante, La lettre du CEDIP n° 6, 2001, p. 4 43

DEBON Claude, L’autoformation avec ou contre l’enseignement supérieur? Article Lectures et discutions 2003, p2

Mémoire


29

Nous allons conclure avec le questionnement de Sandrine CASTAGNOLI : « Le modèle

d’entreprise apprenante est-il destiné à devenir une référence managériale ou au contraire

n’est-il qu’une belle construction intellectuelle »44

?

L’analyse dans sa conception large permet de donner un sens au concept d’entreprise. Elle

montre la pertinence des différentes approches. L’entreprise est présentée comme une structure

qui se sert de l’apprentissage et de l’information pour se développer et s’adapter.

Des différents travaux, émerge l’idée du besoin de créer des situations professionnelles pour

développer les apprentissages collectifs en vue d’organiser une progression collective des

compétences.

Agir sur la conception des dispositifs, le management, l’organisation du travail contribue à

rendre une entreprise apprenante

5. LES ARTICULATIONS ENTRE LES CONCEPTS ET LIENS AVEC LE

SUJET D’ÉTUDE

Ces concepts s’emboitent les uns aux autres et sont en interrelation dans un but commun :

Aider l’entreprise à s’améliorer et à atteindre ses objectifs stratégiques

Satisfaire le salarié au travail, l’adapter à son poste de travail et améliorer ses conditions

de travail.

L’intégration, la professionnalisation et l’entreprise apprenante favorisent la motivation et

l’adaptation du salarié à son poste de travail. Leur association permet à l’entreprise d’atteindre

ses objectifs, d’être performante et compétitive.

Le schéma suivant que nous avons réalisé formalise les concepts enjeu.

44 CASTAGNOLI Sandrine, L’organisation apprenante : une approche bidimensionnelle, article CERMAT-IAE de

Tours p.22.

Mémoire


30

Ces concepts nous permettront de porter des solutions à notre problématique et nous permettront

aussi d’atteindre nos objectifs :

Donner aux salariés les meilleures possibilités d’intégration et de développement durable.

Favoriser la recherche de technique permettant de préserver la motivation des salariés en

reconnaissant davantage les compétences acquises.

Favoriser le maintien au travail des plus anciens, en développant et en valorisant leur rôle

dans la transmission des savoirs.

Ces concepts seront développés lors de la vérification de nos hypothèses. L’intégration au niveau

de l’hypothèse numéro un. La professionnalisation au niveau de l’hypothèse deux.

La vérification des deux hypothèses va contribuer à la mise en œuvre de l’entreprise apprenante

et à la motivation des salariés.

Adaptation au poste de travail Motivation

Professionnalisation Entreprise apprenante

Intégration

Entreprise compétitive

Mémoire


31

6. L’ÉVALUATION DES PARCOURS D’INTÉGRATION ET DE

PROFESSIONNALISATION

Le concept de professionnalisation, d’intégration et d’entreprise apprenante sont des pratiques

qui dans leur ensemble sont mises en œuvre pour leurs vertus apprenantes dans les entreprises.

Ainsi, l’entreprise attend clairement d’eux qu’ils apportent un bénéfice substantiel à l’émergence

et à la diffusion des connaissances.

Ces dispositifs dévoilent leur efficacité qu’à la condition que l’on mesure leur portée, chose pour

laquelle l’entreprise devra mobiliser ces nouveaux mécanismes que sont les systèmes

d’évaluation. « Le management du savoir et du savoir-faire ne peut s’affranchir des phases

d’évaluation et de récompense » Sandrine CASTAGNOLI45

.

Ils doivent faire l’objet d’un suivi régulier indispensable pour obtenir des informations sur les

opérations, en apprécier le résultat et en tirer des enseignements.

Au niveau de l’établissement, l’évaluation doit être l’occasion d’ajuster leurs modalités aux

besoins des salariés et de l’entreprise.

L’évaluation des parcours permet de pointer les points forts et les points à améliorer, donc les

attentes et besoins résiduels en formation.

Au fur et à mesure du déroulement du processus, il est nécessaire de contrôler l’efficacité des

actions en terme d’atteinte des objectifs. L’évaluation qui peut alternativement porter sur les

objectifs, les résultats, les potentiels ou les compétences, permet de réaliser un état des éléments

appréciés. « Sur ces finalités, une telle démarche vise essentiellement à améliorer la rationalité

des décisions organisationnelles »46

. L’évaluation est une pratique mise en œuvre dans la

majorité des structures entrepreneuriale.

Globalement, l’évaluation est extrêmement formatrice dans le sens où elle est un moyen

d’apprécier les performances et les progrès individuels, de faire le point sur les erreurs et les

succès et d’en retirer des enseignements. « Contrairement aux a priori d’usage, les salariés

ressentent généralement le besoin d’être évalués et ne perçoivent plus cette pratique comme une

contrainte. En outre, faire participer les collaborateurs à la conception des dispositifs

45

CASTAGNOLI Sandrine, L’organisation apprenante : une approche bidimensionnelle, Article CERMAT-IAE de Tours, Université de Tours. 46

CASTAGNOLI Sandrine, L’organisation apprenante : une approche bidimensionnelle, Article CERMAT-IAE de Tours, Université de Tours

Mémoire


32

d’évaluation va impacter positivement les démarches de responsabilisation, l’implication, le

sentiment de confiance et la coopération »47

.

Le salarié peut être acteur de son évaluation. L’auto évaluation est une évaluation interne

conduite par le sujet de sa propre action et de ce qu’elle produit. C’est un processus d’altération

de son référentiel d’action au cours de confrontations entre son propre référentiel et celui ou ceux

d’autrui.

Nous pouvons dire que l’évaluation des parcours est très importante. Elle permet d’analyser les

éventuels écarts entre les parcours et leur mise en œuvre afin de les réajuster si nécessaire.

L’évaluation permet d’apprécier les performances et les compétences des salariés. L’entretien

annuel, l’auto-évaluation sont des outils utilisés pour l’évaluation.

7. LES RÔLES DU CHEF D’ÉQUIPE

Quels rôles joue le Chef d’équipe dans la mise en place des dispositifs ?

La question essentielle à laquelle doit répondre la stratégie de management des ressources

humaines est avant tout comment motiver les salariés, faire en sorte qu’ils soient satisfaits et

qu’ils s’investissent dans leur travail et ceci durablement.

Le Chef d’équipe a un rôle majeur à jouer dans la création et le maintien de conditions qui

favorisent les échanges de pratiques. C’est à lui qu’incombe la mise en œuvre des processus.

Le rôle d'un Chef d’équipe est de créer les conditions favorables à la motivation de ses

collaborateurs et pour cela il doit être capable : de donner du sens, de fixer des exigences de

manière motivante, de transmettre de l'énergie au quotidien notamment par la valorisation de

façon non démagogique, de développer l'autonomie de ses collaborateurs, de recadrer les hors-

jeu sans démotiver.

Il se retrouve en première ligne dans le processus d’intégration. « S’il néglige la phase

d’intégration dans l’entreprise et d’assimilation dans son équipe, il sera le premier à payer le

prix. Mais il faut reconnaître que, trop souvent, il n’est ni conscient de l’importance de ce

processus, ni former à cela ».48

47

CASTAGNOLI Sandrine, L’organisation apprenante : une approche bidimensionnelle, Article CERMAT-IAE de Tours, Université de Tours 48

CHAMINADE Benjamin, Attirer et fidéliser les bonnes compétences, Éditions AFNOR, 2010, Paris, P.166

Mémoire


33

La direction générale devra s’attacher à motiver et à former le management intermédiaire pour

l’exercice de ces missions.

« Soutenir les salariés signifie être présent pour les aider dans leur emploi jour après jour, mais

aussi dans la réalisation de nouveaux défis et dans le développement de leur propre potentiel»49

.

Selon Guy Le BOTERF les rôles de l’encadrement de proximité se résument à50

:

Identifier les besoins de compétences de son équipe,

Évaluer et valider les compétences de ses collaborateurs,

Accompagner l’élaboration et la réalisation de projets individualisés de développement

de compétences

Mettre à disposition de ses collaborateurs les référentiels de compétences et en expliquer

le sens et les usages,

Accompagner ses collaborateurs dans la construction de leurs compétences,

Réunir les conditions nécessaires pour que les situations de travail soient également des

situations professionnalisantes,

Organiser la coopération entre les compétences individuelles de ses collaborateurs et

celles d’autres initiés,

Faciliter l’accès de ses collaborateurs aux réseaux de ressources et au dispositif de

gestion des connaissances (Knowledge management).

Ces rôles positionnent fortement le Chef d’équipe, à la fois sur l’aspect qualitatif et quantitatif,

dans le processus d’intégration du personnel. Il effectue l’intégration entre les besoins des

individus et les buts de l’entreprise, afin que les opérations soient plus efficientes.

La qualité des équipes dépend du savoir-faire et de la motivation des Chefs d’équipe. Par

ailleurs, ils constituent des leviers de changement et un relais privilégié du Responsable

technique et du Chef d’entreprise.

8. LE TURN-OVER

Le turn-over ou roulement des ressources humaines dans l’entreprise est un renseignement

important du climat social. Il constitue une des conséquences de l’insatisfaction dans une

situation de travail.

49 CHAMINADE Benjamin, Attirer et fidéliser les bonnes compétences, Éditions AFNOR, 2010, Paris, P.203.

50 Le BOTERF Guy, Ingénierie et évaluation des compétences, Édition Eyrolles Paris, 2009, , p. 313

Mémoire


34

Faisant ressortir un malaise au niveau ressources humaines, le turn-over est un phénomène que

les entreprises essaient de combattre afin de fidéliser leur personnel et d’unifier les équipes en

place.

Les DRH (Direction des Ressources Humaines) sont conscientes aussi que le turn-over engendre

des coûts financiers non négligeables :

Ceux liés au départ du salarié, qui prennent en compte la perte de performance du salarié

démissionnaire.

Ceux liés au remplacement du salarié, qui prennent en compte les frais de recrutement et

l’embauche d’un nouveau salarié.

Ceux liés à l’intégration du nouveau salarié, qui représentent le manque de productivité

entre le moment où l’ancien salarié part et où la personne qui le remplace devient aussi

performante.

Pour quelles raisons alors les salariés peuvent-ils souhaiter si régulièrement du changement dans

leur vie professionnelle ?

Ils sont pessimistes sur une éventuelle évolution de carrière envisagée au sein de la société,

ce qui peut engendrer une démotivation et un manque d’implication.

Ils ont des conditions de travail difficiles : travail fatiguant ou inintéressant, mauvaise

ambiance, pression trop importante....

Ils sont mal managés par leur supérieur.

Les salariés se lassent très rapidement des tâches qu’on leur confie et ont le sentiment, après

quelques années ou même quelques mois, d’avoir « fait le tour » du poste pour lequel ils ont

été recrutés.

Comment peut-on alors freiner ce taux de turn-over, quelles sont les actions à mettre en place

pour combattre ces départs de compétences, si souvent difficiles à remplacer ?

Accompagner le nouveau salarié dès son intégration et l’impliquer dans la culture de

l’entreprise

Faire les premiers mois des points réguliers qui peuvent soulever des difficultés d’intégration

et fixer les améliorations à apporter

Faire passer des messages peut souvent éviter des conflits qui peuvent être fatals

Mémoire


35

Ne pas oublier que la meilleure des motivations est la considération qu’un employeur peut

montrer à son personnel

Promouvoir la promotion interne si souvent délaissée au profit des recrutements externes ;

donner sa chance à un salarié peut éviter de perdre des compétences. La formation peut être

un excellent support.

Bien sûr, il y aura toujours les insatisfaits, qui ne pourront jamais se contenter de tous ces points

pour s’épanouir dans leur poste.

Après avoir approfondi les différents concepts qui favorisent notre éclairage sur le thème de

notre recherche, nous allons maintenant relater la démarche de recherche terrain suivie. Cette

recherche permet d’émettre un avis sur les hypothèses, mais aussi de continuer à éclairer le sujet.

Mémoire


36

« La stratégie même, chacun le sait, devient beaucoup plus facile

quand l'heure des choix est passée ».

(Guy Debord)

TROISIEME PARTIE

LA RECHERCHE TERRAIN

Mémoire


37

1. LA PROBLEMATIQUE ET LES HYPOTHESES DE RECHERCHE

Dans le chapitre précédent, nous avons tenté de caractériser le contexte global de notre

questionnement.

Les constats issus de l’analyse contextuelle de notre périmètre de recherche, des apports

théoriques et conceptuels, nous permettent de partir du postulat selon lequel « l’intégration a une

influence sur de nombreuses variables d’attitudes et de comportements des nouvelles recrues

(satisfaction au travail, implication dans l’entreprise, motivation, performance) et de ce fait sur

la performance de l’entreprise. L’intégration constitue « non seulement un levier de gestion

important compte tenu de son impact, tant pour l’individu que pour les entreprises »51

.

Donc il faut selon Thierry ARDOUIN 52

:

« développer le travail d’équipe, mais aussi accroître la prise de responsabilités

individuelles et une plus grande motivation au travail par une meilleure intégration »

« Favoriser le développement, et l’adaptation optimale, des unités, services ou

départements ».

1.1. La question de recherche

L’absence de pratiques d’intégration des salariés de la société NET ÉCLAIR a-t-elle des

conséquences sur leur motivation et par « ricochet » sur leurs performances ?

En réponse à la question, nous posons le postulat suivant :

Oui, cette absence de pratique a des conséquences sur la motivation des salariés.

Comment faire pour développer leur performance ? Comment faire pour développer la

motivation ? Comment faire pour développer la performance ? Comment faire pour intégrer les

salariés dans l’entreprise ? Que faire pour que les salariés agissent avec professionnalisme en

situation de travail ?

51

LACAZE Delphine, PERROT Serge, L’intégration des nouveaux collaborateurs : Enjeux et outils pour le développement de l’entreprise, Édition DUNOD, 2010, Paris, p. 12. 52

ARDOUIN Thierry, Ingénierie de la formation pour l’entreprise : analyser, Concevoir, Réaliser, Evaluer, Édition DUNOD, 2010, P. 69.

Mémoire


38

1.2. Les hypothèses retenues

L’intégration et la formation des nouveaux invitent à proposer des processus d’accompagnement

dans la durée, afin de consolider leurs entrées dans un contexte parfois marqué par des difficultés

de recrutement.

1.2.1. Hypothèse n° 1

Un parcours d’intégration permet d’intégrer durablement les salariés et de prévenir le

turn-over.

Nous avons fait le choix de poser cette hypothèse, car nous estimons qu’il y a urgence de mettre

en place un plan qui permettrait d’améliorer l’intégration, mais aussi de réduire les conséquences

qui en découlent.

L’axe de travail sera basé sur le concept d’intégration : intégration dans l’entreprise, intégration

sur le lieu de travail, intégration et accueil, intégration et tutorat, intégration dans un groupe de

travail.

Notre objectif étant de donner aux salariés les meilleures chances d’intégration et de

développement durable, de chercher les techniques permettant de préserver leur motivation en

reconnaissant davantage les compétences acquises et en favorisant le maintien au travail des plus

anciens.

Le parcours d’intégration sera formalisé sous la forme d’un processus qui sera adapté en fonction

de chaque poste.

1.2.2. Hypothèse n° 2

L’adjonction d’un parcours de professionnalisation accroit l’adaptation au poste de travail

et le développement de l’entreprise apprenante.

Cette hypothèse va permettre une adaptation des salariés à leur poste de travail, une valorisation

et une reconnaissance de leur image auprès du public ainsi que d’eux-mêmes.

Mémoire


39

L’axe de travail sera basé sur le concept de professionnalisation et d’entreprise apprenante.

« Agir sur la professionnalisation c’est créer les conditions qui favorisent la construction des

compétences et le développement d’organisations apprenantes »53

.

2. LA PHASE D’ETUDE

L’enquête réalisée auprès des salariés et des entreprises à ce stade de la réflexion a une fonction

de validation. Elle prend naissance dans le travail exploratoire mené en tout début de recherche.

Dans cette phase d’étude, nous explicitons le choix de la méthode, le choix de la population, le

choix des outils et les moyens que nous avions mis en œuvre pour mener à bien notre enquête.

2.1. Méthodologie de recherche

Notre méthodologie vise à répondre essentiellement à la question centrale, en vérifiant les

hypothèses sur le terrain.

Quelle méthode choisir pour répondre à nos hypothèses ?

L’objet de notre étude est centré sur l’intégration des nouveaux salariés, sur les conséquences de

cette intégration, sur la motivation et la performance des salariés de l’entreprise.

Aux vues de l’objectif de notre recherche, les méthodes qualitatives nous paraissent plus

adaptées. En effet pour vérifier nos hypothèses nous allons dans un premier temps, privilégier

une approche de type analyse de contenu catégorielle par thématique. Au terme de cette phase,

nous allons effectuer une analyse transversale consistant à analyser les différents éléments du

corpus. Ces méthodes nous paraissent les plus adaptées pour nos investigations.

Selon le cours « méthodologies qualitatives » de Laurent Lescouarch et Daniele Trancart54

, la

recherche qualitative s’appuie sur une posture, une philosophie et une méthode de recherche.

Cette recherche vise la compréhension et prend en compte la complexité des situations étudiées.

Elle recueille des données en utilisant des techniques qualitatives. Elle donne lieu à une analyse

qualitative des données.

La méthode qualitative permet une observation de situations réelles avec une visée descriptive et

compréhensive.

53

ANACT, Acquérir et transmettre des compétences : Et si on se formait au travail ?, p. 1. 54

LESCOUARCH Laurent et TRANCART Danièle, Approches méthodologiques, Cours Master 2 Ingénierie et Conseil en Formation p. 7-66

Mémoire


40

2.2. Trois types d’interlocuteurs

Afin de recenser les incidences de l’intégration au regard des hypothèses, nous avons choisi

d’aller à la rencontre de trois populations cibles :

Les employés : salariés ayant le statut d’ouvrier et d’employé.

L’encadrement : salariés ayant le statut de cadre et d’agent de maitrise

Des entreprises : les clients

Les informations ainsi obtenues pouvant soit se compléter ou soit se contredire.

Ci-dessous les salariés concernés par l’enquête. (Voir le profil des interviewés en annexe n°3)55

Population cible Échantillon

Ouvriers/

employés

Agents de

maitrise/Cadre

Total Ouvriers/

employés

Agents de

maitrise/cadres

Total

Temps plein 6 11 17 3 3 6

Temps partiel 75 0 75 17 0 17

Salariés 81 11 92 20 3 23

Ci-dessous l’estimation des entreprises concernées par l’enquête

Population cible Échantillon

Entreprises 180 10

Nous avons fait le choix de sélectionner les entreprises en fonction de leur secteur d’activité, ceci

dans le but d’avoir une vision de ce qui se fait dans chaque secteur. Nous avons choisi deux

entreprises du secteur de la distribution, deux du tertiaire, deux de la santé, deux de la collectivité

et deux de l’industrie.

2.3. Outils utilisés

2.3.1. Des guides d'entretien employés, encadrement et entreprises

Avant d’entreprendre nos entretiens, nous avons élaboré des guides. Ils nous ont servi de

supports. Ils nous ont aidés à cadrer nos entretiens et à garder notre position d’auditeur neutre. Ils

55

Voir annexe n°3 p.84

Mémoire


41

ont été conçus de manière à produire les informations adéquates et nécessaires afin de tester les

hypothèses de recherche. Ces guides composés de questions ouvertes ont permis de recentrer les

entretiens par rapport aux objectifs, chaque fois qu’il était nécessaire. (Voir annexe n° 4)56

Bien que présentant quelques variantes, ils sont conçus selon la même structure. Ils ont fait

l’objet d’une validation auprès de la direction. Les guides ont été réajustés après les premiers

entretiens.

Nos guides d’entretien employés et encadrements sont composés de cinq thèmes :

Thème 1 : Avant l’arrivée dans l’entreprise

Thème 2 : L’accueil et l’accompagnement du nouveau salarié

Thème 3 : Les attentes des différents acteurs

Thème 4 : Implication et satisfaction au travail

Thème 5 : Propositions/recommandations

Alors que le guide d’entretien pour les entreprises est composé de quatre thèmes :

Thème 1 : Accueil des salariés de la société de propreté

Thème 2 : L’accompagnement lors de la prise de poste

Thème 3 : Les attentes des différents acteurs

Thème 4 : Propositions/recommandations

2.3.2. Une grille d’analyses pour chaque interview.

À partir des guides d’entretien, une grille d’analyse a été construite. (Voir annexe n°5)57

Elle tient compte des thèmes principaux des guides et permettra un classement des informations

pour chaque interlocuteur.

Cette grille nous permet de faire une analyse du contenu.

Nous avons construit une grille pour les salariés et une grille pour les entreprises.

2.3.3. Tableau de comparaison des éléments d’entretiens des salariés et des

entreprises

Ce tableau permet de mettre en œuvre un traitement comparatif à partir des grilles d’analyse ci-

dessus. (Voir annexe n°6)58

56

Voir annexe n° 4 p. 86-90 57

Voir annexe n° 5 p. 91-102 58

Voir annexe n°6 p. 103-105

Mémoire


42

2.4. Les moyens d’investigation

Nous avons choisi de mener des entretiens semi-directifs, car ils se prêtaient davantage à notre

champ d’exploitation. Il permet de centrer le discours des personnes interrogées autour de

différents thèmes définis au préalable dans le guide d’entretien. Il était important que les

interviewés puissent avoir une liberté de discours, encadré par les thématiques proposées. Ces

entretiens visent à mieux comprendre l’intégration dans l’entreprise et sur le lieu de travail. Le

contexte de l’intégration, de l’adaptation des nouveaux et de leur motivation, nous amène à faire

appel à quatre principales méthodes de collecte de données pour mener notre enquête qualitative.

2.4.1. Entretiens exploratoires.

Quatre entretiens non directifs ont été menés auprès de trois salariés nouvellement embauchés

ainsi qu’un agent de maîtrise. Il s’agissait simplement de laisser s’exprimer librement les

interviewés quant à leur prise de fonction. Nous ne disposions pas volontairement de guide

d’entretien. Ces entretiens ont duré une trentaine de minutes environ. Ils ont débuté par un

exposé de nos objectifs de recherche, le cadre de la rencontre et nos attentes. Ce travail nous a

permis de rédiger le guide d’entretien.

Ces entretiens avaient pour principal objectif de mettre en lumière des aspects relatifs à la prise

de fonction des salariés. Ils ont permis conjointement à une mise au point de nos connaissances à

travers des lectures, de définir un champ d’investigation et de constituer la problématique de la

recherche.

2.4.2. Entretiens auprès des employés

Ils ont duré en moyenne 35 minutes. Nous les avons faits à l’aide du guide. Cependant, ils n’ont

pas été enregistrés, car la direction s’y est opposée. Elle a aussi souhaité être présente pour les 5

premiers entretiens. Elle craignait que les questions posées ne suscitent des idées de

revendication aux salariés. La direction ne souhaite pas l’arrivée de syndicat dans son entreprise.

2.4.3. Entretiens auprès de l’encadrement.

Notre choix s’est porté sur des entretiens semi-directifs auprès de deux agents de maîtrise et d’un

cadre. Ces entretiens ont duré environ une heure. Ils ont été réalisés à l’aide d’un guide et nous

n’avons pu les enregistrer pour les mêmes raisons.

Mémoire


43

2.4.4. Entretien auprès des entreprises qui accueillent les employés de la société de

propreté

Nous avons fait le choix d’un entretien semi-directif enregistré. Ils ont ensuite été retranscrits.

Ces entretiens ont été réalisés auprès des dirigeants ou responsables des entreprises. Ils ont duré

environ trente-cinq minutes. Ces entretiens nous permettent de savoir comment les employés

sont intégrés dans l’entreprise cliente.

2.5. Les phases d’analyse des données recueillies

2.5.1. Méthodes d’investigation

Comme évoqué lors de la présentation de la méthodologie de recherche, les résultats des

entretiens ont ici fait l’objet d’une analyse qualitative.

L’intégration des salariés du secteur de propreté se fait à deux niveaux : au niveau de

l’entreprise d’embauche et chez le client.

À partir de cette méthode et des lieux d’intégration, il nous a semblé pertinent de mener notre

phase d’analyse en deux parties :

2.5.1.1. Une analyse des entretiens auprès des salariés

Cette approche permet de mesurer salarié par salarié, les impacts de leur intégration dans

l’entreprise.

2.5.1.2. Une analyse des entretiens auprès des entreprises

L’approche par les entreprises sur la base d’une étude qualitative paraissait logique afin de

mesurer les dimensions de l’intégration chez le client. Cette analyse supplémentaire permet

d’apporter un éclairage sur l’intégration qui se fait ou pas sur le lieu de travail.

Ces méthodes d’investigation sont appuyées par des données plus théoriques amenées

évidemment sur les pratiques, grâce au cours de l’unité 5 : Méthodologie qualitative et

quantitative.

Après avoir retranscrit les entretiens, en fonction des thématiques abordées, il est possible de les

analyser.

Mémoire


44

2.5.2. La synthèse des entretiens auprès des salariés

Les entretiens réalisés auprès des salariés (encadrement et employés) contribuent à mesurer

l’intégration dans l’entreprise. Ce travail s’inscrit dans une démarche d’analyse en plusieurs

étapes. Il se poursuit par une interprétation dans un dernier paragraphe.

Dans notre analyse, nous utiliserons les sigles suivants : S pour désigner un « salarié » et E pour

une « entreprise ».

2.5.2.1. Pour l’hypothèse n° 1 :

« Un parcours d’intégration permet d’intégrer durablement les salariés et de prévenir le turn-

over ».

Pour cette hypothèse, nous avons étudié comment améliorer l’intégration dans l’entreprise.

Partant de l’hypothèse que le parcours d’intégration permet d’intégrer durablement et de prévenir

le turn-over, nous observons que les éléments de réponses apportés sont communs aux deux

statuts. Nous allons aborder l’analyse des informations collectées, en présentant pour chaque

thème, les éléments significatifs évoqués par les interviewés.

Avant l’arrivée à l’entreprise

Quelques propos recueillis :

S3, deux ans d’ancienneté « Je n’avais pas encore travaillé dans le nettoyage. J’avais besoin

de travailler et c’est la seule société qui a voulu m’embaucher. Je suis arrivée jusqu’à la 5e »

.

2 interviewés sur 23 sont diplômés, 2 ont un niveau de la 3e, et les autres ont un niveau

inférieur à la 3e.

15 interviewés sur 23 n’avaient aucune connaissance du secteur.

7 ont choisi ce secteur parce qu’ils avaient besoin de travailler, 5 parce qu’ils aiment ce

secteur et les autres ne se sont pas prononcés.

Mémoire


45

S1, un an d’ancienneté « J’ai travaillé dans le secteur en tant qu’Agent de propreté pendant 6

mois. C’était un CDD. J’ai préparé un CAP cuisine au CFA de Rivière Salée. Je n’ai pas

cherché du travail dans ce secteur. C’est une amie qui m’a dit que la société cherchait de

monde. Alors je me suis présentée et cela fait maintenant 3 ans que je suis ici ».

S9, trois mois d’ancienneté « Je n’avais pas encore travaillé dans ce secteur. C’est un secteur

que je ne connaissais pas du tout, mais que j’apprends à connaitre. J’ai répondu à une

annonce au niveau du Pôle Emploi. Je suis dans la société depuis seulement 3 mois. Je

possède un BTS de gestion PME/PMI. Aujourd’hui j’occupe un poste d’encadrement ».

Il faudra retenir que :

Plus de la moitié des interviewés n’ont pas reçu de formation initiale aux métiers de la

propreté et n’ont pas choisi ce métier.

Ils le réalisent aujourd’hui parce qu’ils n’ont pas d’autre alternative pour le moment.

Il y a une méconnaissance de ce secteur d’activité. Méconnaissance de la base du métier.

Nous constatons ici qu’une bonne présentation du métier, du secteur, une meilleure image du

poste et une valorisation de l’image du salarié amélioreraient la fidélisation du salarié et ainsi

influenceraient le turn-over.

Neuf salariés ont postulé sans connaitre les exigences requises. Ils avancent d’une part le fait

qu’ils n’ont pas pu accéder à d’autre activité, et d’autre part qu’ils étaient contraints d’accepter

un emploi à cause de la pression exercée par le Pôle emploi. À leur arrivée, ils ne connaissaient

pas le secteur, l’activité ainsi que l’organisation et les contraintes de l’entreprise. Ils avaient une

méconnaissance de l’importance de la relation client, des différents acteurs et leurs rôles.

Donc un bon accueil avec une bonne présentation de l’entreprise pourrait changer l’image qu’ils

ont du secteur et du métier.

Accueil et accompagnement du nouveau salarié

20 interviewés sur 23 expriment le fait qu’ils ont été accueillis et accompagnés à leur

arrivée. 15 sur les 20 trouvent l’accueil et l’accompagnement trop court.

13 interviewés sur 23 trouvent que l’accueil reçu à leur arrivée a eu un impact négatif sur

leur prise de poste.

Mémoire


46


S15, quatre ans d’ancienneté « J’ai été embauchée en CDD puis mon CDD c’est transformé en

CDI. Le jour de mon arrivée dans la société, j’ai été accueilli par le Responsable technique. Il

m’a ensuite présenté mon Chef d’équipe qui m’a remis ma tenue de travail et mon planning de

travail. Sur ce planning il y avait trois sites. Il m’a accompagné sur le premier, m’a présenté au

responsable m’a montré les tâches à accomplir et est parti parce qu’il avait d’autres sites à

visiter. Pour les autres sites personne ne m’a présenté au client, je me suis présentée au

responsable en l’informant que je remplaçais Mme X pour trois semaines. J’aurai aimé que mon

Chef d’équipe m’accompagne sur tous les sites pour me présenter et me montrer mes tâches ».

S5, un an d’ancienneté « J’avais rendez-vous avez le RRH et Responsable technique. Ils m’ont de

nouveau expliqué mes différentes responsabilités. Le RRH m’a remis la liste des sites à suivre

ainsi que la liste de tous les employés par sites. Le Responsable technique m’a alors présenté à

l’équipe administrative avec qui je serais amené à travailler. Nous sommes ensuite partis visiter

les différents sites dont j’aurai la gestion, soit un total de 31 sites. Pour des raisons

d’indisponibilité du Responsable technique, nous n’avons pu visiter que quinze sites. J’ai dû

découvrir les autres sites, me présenter au client et à mon équipe seul. Je me suis senti perdu,

dépassé et surtout abandonné. J’ai eu envie de partir en courant. Mais comme j’aime relever les

défis et que je n’aime pas perdre, je suis resté ; et j’y suis depuis 1 an ».

S6, sept ans d’ancienneté « J’ai fait l’objet d’une reprise suite à la perte d’un marché. Je n’ai

pas été accueilli. Après avoir signé mon avenant, j’ai rencontré sur mon lieu de travail le

Responsable d’exploitation et mon Chef d’équipe qui m’ont expliqué comment on procédait dans

l’entreprise. L’accompagnement n’était pas nécessaire à mon niveau, puisque je connaissais

mon travail ».

Nous nous apercevons ici que :

L’accueil et l’accompagnement des nouveaux existent dans l’entreprise, cependant ils

sont trop courts et insuffisants.

L’accueil consiste en la présentation du Chef d’équipe le premier jour de travail et à

la remise des tenus de travail.

19 interviewés sur 23 expriment le manque de disponibilité du chef d’équipe

Mémoire


47

Au dire des différents interviewés, l’intégration se fait sur le lieu de travail. Quand ils

se rendent sur un nouveau site pour remplacer un collègue absent, souvent, ils ne sont

pas accompagnés par le Chef d’équipe.

Que l’accueil n’existe pas pour les salariés issus de l’annexe 7 de la convention

collective. Ils sont oubliés parce qu’ils travaillent déjà sur le site.

Que les Chefs d’équipe n’ont pas toujours disponible pour le faire.

Il est clair qu’une amélioration de ces concepts accueil et accompagnement permettrait une

meilleure intégration et adaptation du salarié. D’une manière générale, les salariés restent peu

suivis, une fois accueillis.

Pour l’encadrement, les débutants doivent être opérationnels et autonomes tout de suite. Ainsi ils

regrettent de laisser trop vite les nouvelles recrues « se débrouiller seuls, sans qu’ils aient le

temps de prendre leurs marques et leurs repères ».

Cela pose de réelles difficultés, notamment pour l’intégration des profils plus éloignés de

l’emploi ou pour les plus jeunes dont c’est le premier emploi. Ses salariés surtout en manque de

confiance et d’autonomie requièrent un accompagnement renforcé dans l’entreprise. Ils ont

besoin d’être encadrés et nécessitent un investissement particulier des Chefs d’équipe et du

Responsable de secteur. Mais par leurs missions, ces derniers sont souvent peu disponibles.

Quant aux salariés issus de l’annexe 7, ils sont oubliés dans le processus d’accueil parce qu’ils

sont déjà opérationnels.

Selon CHAMINADE Benjamin59

: « Choisir le meilleur candidat ou le plus motivé à s’investir

dans votre entreprise ne suffit pas si vos pratiques n’attisent pas sa motivation. Vos efforts

peuvent être réduits à néant si le nouvel arrivant est accueilli dans la plus complète indifférence.

Pour éviter cela, le nouveau salarié doit être considéré comme un investisseur, un client, voire

un invité. Bref comme quelqu’un qui a librement choisi de vous confier son avenir professionnel

et pas un vague candidat à qui vous avez fait une faveur en le recrutant ».

Pour conclure, nous pouvons dire que « La qualité de l’intégration a une influence prouvée sur

de nombreuses variables d’attitudes et de comportements des nouvelles recrues (ex. :

satisfaction au travail, implication dans l’entreprise, engagement au travail, motivation,

59 CHAMINADE Benjamin, Attirer et fidéliser les bonnes compétences : créer votre marque d’employeur, Édition

AFNOR, Paris, 2010, p.135.

Mémoire


48

performance, intentions de départ), et de ce fait sur la performance d’une entreprise ou du moins

des équipes et des entités concernées »60

.

Donc, le dispositif idéal pour améliorer la qualité de l’intégration s’avère être le parcours

d’intégration. « Celui-ci intervient bien sûr à la suite d’un recrutement, mais également lors

d’une mobilité, et tout au long de la carrière du collaborateur aussi souvent que l’organisation

et le salarié peuvent le nécessiter »61

.

Alors la formalisation d’un parcours d’intégration sera un atout pour intégrer durablement tout

nouvel arrivant.


« L’adjonction d’un parcours de professionnalisation accroit l’adaptation au poste de travail et

le développement de l’entreprise apprenante »

Nous avons observé qu’elles étaient les attentes, les implications et la motivation des différents

acteurs.

Nous partons du constat que le parcours de professionnalisation accroit l’adaptation au poste de

travail et le développement de l’entreprise apprenante.

Avant l’arrivée dans l’entreprise


S1, un an d’ancienneté « Je n’ai jamais suivi de formation ».

S16, cinq ans d’ancienneté « Je n’ai pas suivi de formation avant mon arrivée, ni après non

plus. Je suis dans l’entreprise depuis 5 ans et j’ai appris par moi-même ».

S9, trois mois d’ancienneté « Non je n’ai pas encore eu la chance de suivre une formation ».

60 LACAZE Delphine et PERROT Serge, L’intégration des nouveaux collaborateurs : Enjeux et outils pour le

développement de l’entreprise, Édition DUNOD, Paris, 2010, p.3. 61

http://bestofresources.com/index.php, La bonne pratique d’intégration, Best of Ressources

18 interviewés sur 23 n’ont jamais suivi de formation dans le secteur de la propreté.

http://bestofresources.com/index.php

Mémoire


49

Nous pouvons retenir ici que ces interviewés qui n’ont jamais reçu de formation aux métiers de

la propreté sont soit des profils éloignés de l’emploi soit des jeunes dont c’est le premier emploi.

Plus de la moitié de l’encadrement n’avait pas encore travaillé dans le secteur de la propreté.

Nous voyons la nécessité d’accompagner ces salariés et de les adapter à leur poste de travail. La

définition des compétences est nécessaire à la réalisation des tâches.

Les propos retenus montrent la nécessité de rendre le salarié plus professionnel. Surtout les

profils les plus éloignés de l’emploi et les jeunes dont c’est le premier emploi. Ses salariés

surtout en manque de confiance et d’autonomie requièrent un accompagnement renforcé dans

l’entreprise. Ils ont besoin d’être encadrés et nécessitent un investissement particulier des Chefs

d’équipe et du Responsable de secteur. Mais par leurs missions, ces derniers sont souvent peu

disponibles.

Les attentes des différents acteurs


S18, deux ans d’ancienneté « Que je sois ponctuel, que mon travail soit bien fait et que je puisse

avoir la possibilité de me déplacer sur plusieurs sites. La voiture est indispensable. Je ne peux

pas travailler sans ».

S4, un an d’ancienneté « Je m’organise pour que le travail soit toujours bien fait et être toujours

à l’heure. J’attends d’avoir plus d’heures pour gagner plus afin d’acheter une voiture. Mon

travail est important, car je suis en relation avec le client ».

S10, six mois d’ancienneté « C’est un métier de contact et le salarié est l’ambassadeur de

l’entreprise quand il est chez le client. Il véhicule l’image de l’entreprise ».

Nous observons ici que bien que la majorité des salariés savent ce qu’on attend d’eux, ils

rencontrent néanmoins des difficultés à les exécuter :

Tous les interviewés connaissent l’importance et la nécessité de leur travail.

13 interviewés sur 23 aimeraient travailler plus pour gagner plus.

Mémoire


50

Le temps imparti pour exécuter les tâches est trop court

Le rythme de travail est trop élevé

Nombre d’heures de travail pas assez important. 7 salariés sur 23 travaillent moins de

20 heures par semaine

Les horaires décalés : tôt le matin, tard le soir

Le nombre de sites à gérer pour les Chefs d’équipe

Le nombre de sites éloignés pour les employés

L’isolement

C’est l’encadrement qui a la plus grande connaissance de l’importance et de la nécessité du

travail de propreté. Nous observons aussi que c’est uniquement les salariés à temps partiel qui

demandent à avoir plus d’heures.

La mobilité est très importante dans ce secteur. Cette problématique est fortement prégnante, et

ceci, pour deux raisons : la première, c’est parce qu’avoir le permis et un véhicule personnel est

indispensable pour se déplacer d’un chantier à un autre. La deuxième raison tient au profil des

salariés parfois en difficultés financières.


S12, huit mois d’ancienneté « Je rencontre mon Chef d’équipe environ 1 à 2 fois par

mois seulement».

S10, six mois d’ancienneté « Je suis conscient de ce qu’il est attendu de moi. Mais gérer plus de

30 sites m’est très difficile. Je ne peux pas rencontrer tous les jours tous mes collaborateurs. De

plus, assez souvent je dois remplacer un collaborateur pour une absence de dernières minutes.

Je suis aussi conscient que certains collaborateurs aimeraient me voir plus souvent. J’aimerai

avoir plus de temps pour mieux gérer mes sites et mieux manager mon équipe ».

S5, 1 an d’ancienneté « La remarque que je pourrais faire est qu’il n’est pas toujours possible

d’être présent au moment de l’arrivée d’un nouveau. Il nous arrive d’avoir un problème de

Pour 15 salariés sur 23, l’aide apportée par l’entreprise est insuffisante, car les Chefs

d’équipe n’ont pas le temps pour les aider.

19 interviewés sur 23 disent que les Chefs d’équipe ne sont pas assez disponibles pour

eux.

Mémoire


51

dernière minute à régler en urgence. Cela peut être un employé malade, qu’il faut remplacer soit

même. Pour que nous les chefs d’équipe puissions accompagner nos équipes dans leur prise de

poste, il faudrait que nous arrivions à nous libérer toute une journée. C’est très difficile pour ne

pas dire impossible à faire ».

Nous notons ici que le nombre de sites à gérer est très élevé.

Nous remarquons aussi que les Chefs d’équipe sont dépassés par le travail. Ils sont soumis à un

stress permanent tant la pression à la performance est grande. Une meilleure organisation du

travail des Chefs d’équipe, une meilleure gestion du temps et un accompagnement s’avèrent

nécessaire. Il faut diminuer le stress chez eux.

Implication et satisfaction au travail


S9 trois mois d’ancienneté « J’aime mon travail, je connais mes responsabilités et je suis

autonome sur mon poste de travail. Comme je vous le disais, je suis dans l’entreprise depuis 3

mois et j’ai déjà suivi une formation ».

S15, quatre ans d’ancienneté « Je suis félicité pour mon travail. Les clients pour qui je travaille

ne veulent pas d’autre agent que moi. Cela fait 4 ans que je suis dans l’entreprise et je n’ai

encore suivi aucune formation. Mon Chef d’équipe, je le vois très rarement. Je ne vois pas son

intérêt, car je fais tout, toute seule, sans son aide. Je suis complètement autonome ».

S17, trois ans d’ancienneté « Je suis une personne très autonome. Je fais des propositions à mon

Chef d’équipe parce que c’est moi qui suis sur le site. Parfois mes remarques sont suivies,

parfois non. Je n’ai pas encore suivi de formation dans l’entreprise. Mais j’aimerai bien.

J’aimerai devenir Chef d’équipe un jour ».

Nous retenons que la formation n’existe presque pas dans l’entreprise. Même si les salariés

connaissent leur travail pour la plupart. Vingt salariés n’ont jamais suivi une formation malgré

l’obligation de l’employeur. Dix en demandent. Seuls des membres de l’encadrement ont suivi

jusqu’à présent une formation. L’accord sur la formation professionnelle conclu le 20 septembre

Tous les interviewés disent s’impliquer dans leur travail et se trouvent performants, mais 20

interviewés sur 23 n’ont jamais suivi de formation dans l’entreprise.

Mémoire


52

2003 a donné lieu à une nouvelle loi. Cette loi instaure un droit individuel à la formation pour

tous les salariés. Pour cet encadrement, il y a nécessité former les salariés, car l’aide qu’il

apporte n’est pas suffisant et parfois est inexistant.

« On peut se poser la question sur la relation entre la formation et l’intégration qui semble

constituer une des préoccupations premières. La formation est un outil complémentaire pour

réussir le parcours d’intégration »62

. D’autres outils existent tels que le tutorat, les coachings,

l’auto-formation,…

L’entretien annuel constitue fort bien un moment où l’on identifie un nouvel effort d’intégration

à accomplir de part et d’autre.


S13, six mois d’ancienneté « Si les horaires étaient plus cool peut-être que j’aurai aimé ce que

je fais. Je fais ce travail, car j’ai besoin de travailler. Je ne sais pas rester à ne rien faire ».

S4, un an d’ancienneté « Je fais ce travail en attendant de trouver mieux. Les gens ne nous

respectent pas. Ils ne respectent pas ce que nous faisons ».

S3, deux ans d’ancienneté « Ce n’est pas un vrai métier. On nous traite parfois comme des moins

que rien, comme des domestiques ».

Ces métiers sont considérés pour eux comme des métiers de transition avant d’accéder à de

nouvelles activités. Ils ne considèrent pas leurs métiers comme de vrais métiers, mais comme un

simple moyen de subsister. Choix du secteur par défaut et non par volonté. Ils évoquent le

manque de reconnaissance et de respect de certains clients et du public en général. D’autres

évoquent la pénibilité du métier, les horaires décalés et atypiques, le travail physique, les

cadences et parfois la pression des clients. Les interviewés évoquent les salaires peu élevé. C’est

le fait de l’importance du temps partiel qui explique cette faiblesse des salaires.

Plus de la moitié de l’encadrement interviewé n’aime pas ce qu’ils font.

62

SULIM Jérôme, Réussir l’accueil et l’intégration des nouveaux embauchés : PASS, la réponse de l’institution, Atelier 10, Université d’automne 2007 p. 11.

14 interviewés sur 23 n’aiment pas ce qu’ils font. Ils font ce travail par défaut.

Mémoire


53

Il y a urgence d’agir, car un manager qui n’aime pas son travail va entrainer la démotivation de

son équipe. Ce qui aura pour conséquence son départ, mais aussi le départ des salariés. Donc il

est souhaitable :

D’améliorer l’image du métier aux yeux des salariés et aussi des clients et du public.

De transmettre la fierté d’appartenir à une entreprise de propreté

De valoriser le salarié


S4, un an d’ancienneté « Je me sens plus à mon aise chez le client. Je me sens plus chez moi ».

S8, trois ans d’ancienneté « Je suis issu de l’annexe 7 depuis un an et je peux vous dire que je

n’ai aucun sentiment d’appartenance à l’entreprise »

S6, sept ans d’ancienneté « Pour moi j’appartiens aux 2 entreprises, mais je vais dans une tous

les jours et dans l’autre j’y vais une fois par mois pour récupérer mon chèque de salaire ».

Seize interviewés s’identifient davantage au site sur lequel ils interviennent qu’à l’entreprise qui

les emploie. Ils n’ont pas le sentiment d’appartenance à leur entreprise.

De plus, ceux qui ont subi l’annexe 7 n’ont aucun sentiment d’appartenance à l’entreprise.

Ce sentiment n’existe pas chez l’encadrement.

L’appartenance signifie selon Mucchielli (1980, p.99)63

: « Sentir le groupe dans lequel on se

trouve et se sentir soi-même de ce groupe englobe un ensemble d’attitudes individuelles et de

sentiments, désignés par le mot " appartenance ". L’appartenance n’est pas le fait de se

" trouver avec ou dans ce groupe " puisqu’on peut s’y trouver sans le vouloir ; elle implique une

identification personnelle par référence au groupe (identité sociale), des attaches affectives,

l’adoption de ses valeurs, de ses normes, de ses habitudes, le sentiment de solidarité avec ceux

qui en font aussi partie, leur considération sympathique ».

Pour créer une cohésion de groupe, il y a deux forces distinctes qui agissent sur les membres afin

de les garder dans le groupe. « Il y a l’attrait de groupe et le contrôle des moyens. Tout

d’abord, l’attrait du groupe se rapporte au souhait individuel d’avoir des interactions

interpersonnelles avec les autres membres du groupe et au désir de participer à des activités de

63

Mucchielli (1980, p.99), cité par le site

www.uquebec.ca/edusante/sociale/imp_sentiment_appartenance.htmSynonymes

16 interviewés sur 23 n’ont pas le sentiment d’appartenance à leur entreprise.

Mémoire


54

groupe. Le simple fait d’être en groupe et d’interagir avec les autres procure un sentiment de

satisfaction aux membres du groupe. La seconde catégorie de forces, le contrôle des moyens, fait

allusion aux bénéfices qu’un membre peut retirer de son association au groupe ". (Weinberg,

Gould, 1997, p.186)64

Préconisations/interprétations

Nous pouvons constater que 12 interviewés ne se sont pas prononcés sur ce thème.

Pour les autres :

S5, un an d’ancienneté « Je pense qu’au niveau des chefs d’équipe, nous avons un besoin en

formation pour mieux gérer nos équipes, pour mieux nous organiser ».

S15, quatre ans d’ancienneté « J’aimerais que l’entreprise organise des réunions ou des

rassemblements ».

S8, trois ans d’ancienneté « J’aimerais rencontrer mes collègues, mieux connaître l’histoire de

l’entreprise ».

S10, six mois d’ancienneté « Il faudrait former les agents »

Nous retenons que les interviewés ont un intérêt dans leur entreprise. Ils ont des besoins qui

devraient être pris en compte. Seuls des entretiens peuvent permettre de connaitre leurs besoins.

Une fois accueillis, les salariés restent de manière générale peu suivis. Dans l’entreprise les

entretiens sont rares.

Pourtant, la loi prévoit un entretien obligatoire tous les deux ans. En outre au-delà de cette

obligation législative, des bilans de parcours sont essentiels, à la fois pour rester à l’écoute du

personnel, mais aussi faire le point avec eux sur leurs besoins, leurs attentes, leurs éventuelles

difficultés, l’évolution de leurs compétences techniques et professionnelles. Ces bilans de

parcours sont également la clé pour établir en cohérence des projets de formation.

64

Weinberg, Gould, 1997, p.18), cite par le site


11 interviewés se sont prononcés sur ce thème pour proposer des formations, des réunions,

des regroupements.

Mémoire


55

Nous voyons ici la réelle nécessité de créer un parcours pour permettre au salarié de mieux

s’adapter à son poste de travail et de ce fait être plus compétent. Ce parcours englobera des

actions de développement professionnel dans le but d’améliorer la performance du salarié.

2.5.3. Synthèse des entretiens auprès des entreprises


« Un parcours d’intégration permet d’intégrer durablement les salariés et de prévenir le turn-

over ».

L’accueil des salariés de la société de propreté


E2, secteur distribution « C’est le Chef d’équipe ou le Responsable technique que nous

rencontrons. Nous lui expliquons nos attentes et nous lui montrons le travail à faire. C’est lui qui

s’occupe de montrer le travail. Nous n’avons pas de procédure pour les prestataires. Votre

question me fait penser qu’il nous en faudra mettre une en place. Effectivement, je pense qu’ils

ont besoin de repère dans notre entreprise ».

E1, secteur industrie « Le premier jour, nous rencontrons l’agent et son Chef d’équipe. Nous

faisons un topo sur les tâches à effectuer et le lieu de leur exécution. Nous n’avons pas de

procédure écrite, mais nous suivons toujours la même démarche pour tous les prestataires. Par

contre nous faisons signer à la société prestataire un contrat. Nous lui présentons la personne de

référence dans l’entreprise ».

E8, secteur collectivité « Nous n’accueillons pas les salariés de la société de propreté. Avant

leur arrivée, nous rencontrons le Chef d’équipe et le Responsable technique à qui nous

formulons nos attentes conformément au cahier des charges de l’appel d’offres. Ils ont les

renseignements qu’il faut dans le cahier des charges. Nous présentons au Chef d’équipe la

personne à qui ses salariés devront d’adresser pour l’organisation générale. Par contre nous

leur montrons les différents lieux à nettoyer ».

Les 7 interviewés sur 10 n’accueillent pas les agents, mais rencontrent l’encadrement de la

société de propreté. Pas de procédure d’accueil, pas de politique d’accueil.

Mémoire


56

10 interviewés sur 10 ont des attentes bien précises qui sont connues des salariés de

l’entreprise de propreté.

Les propos recueillis ici permettent de voir que l’agent de propreté n’est pas pris en

considération. Pourtant c’est lui qui fait le travail. La plupart des entreprises ne voient pas

l’importance d’accueillir les salariés de l’entreprise de propreté. Ils se demandent pourquoi les

accueillir, alors que nous avons déjà reçu leur supérieur. Pour eux, c’est un travail

supplémentaire.

Pas de politique d’accueil, pas de procédure formalisée.

Nous pouvons remarquer que seules les entreprises du secteur de la santé accueillent ces salariés.

Il y a une réelle nécessité de sensibiliser des clients à l’importance de l’accueil des salariés du

prestataire. Leur montrer l’avantage qu’ils auraient de le faire.

L’accompagnement lors de la prise de poste


E4, distribution « Nous ne nous occupons pas de ces salariés. Si nous avons un problème ou un

besoin quelconque, nous appelons le prestataire. Nous n’avons pas le temps. Nous n’avons déjà

pas assez de temps à consacrer à nos collaborateurs. Je reconnais qu’on devrait les prendre

plus en considération, car ils font presque partie de notre personnel ».

E9, secteur collectivité « Pour nous, c’est au Chef d’équipe d’accompagner son salarié, à

contrôler son travail et à l’aider. Nous n’avons pas notre mot à dire. Par contre, nous pouvons

améliorer leur arrivée, par la remise d’une fiche d’accueil, en l’accueillant le jour de son

arrivée pour lui souhaiter la bienvenue ».

E3, secteur santé « Nous n’apportons pas d’aide particulière aux salariés de la société de

propreté. Par contre avec notre certification ISO, nous avons l’obligation de contrôler le travail

qu’ils exécutent. Nous sommes satisfaits du travail fourni dans son ensemble ».

Huit entreprises n’ont pas le temps et n’ont jamais pensé à le faire. Les autres de par leur activité

et leur démarche qualité ont une obligation de contrôle.

Les attentes des différents acteurs

10 interviewés sur 10 n’accompagnent pas les salariés de la société de propreté. Ils sont

assez satisfaits du travail fourni.

Mémoire


57

9 interviewés sur 10 rencontrent des difficultés avec les nouveaux salariés de la société

de propreté.

Les salariés de 6 interviewés sur 10 sont en contact des salariés de la société de propreté.

6 interviewés sur 10 disent que les salariés de l’entreprise de propreté sont en contact de

leurs clients.


E10, secteur tertiaire« Nous voulons que les agents de propreté soient très professionnels. Il n’y

a pas de problème relationnel puisqu’ils n’ont aucun contact avec mon personnel. Car ils

assurent leurs prestations le soir après le départ de mon personnel. La seule difficulté que nous

rencontrons c’est avec les nouveaux qui ne connaissent pas toujours le métier. Ils sont très lents

au début, chose normale. Mais avec une formation, je pense qu’ils auraient été opérationnels

plus vite ». Ils sont livrés très vite à eux-mêmes et nous le ressentons dans la qualité du travail et

dans la quantité. Nous n’avons aucun problème avec les anciens ».

E2, secteur distribution « Il arrive qu’il y ait quelque problème dû à leur présence sur la surface

de vente quand nos clients sont là. J’attends qu’ils soient discrets, ponctuels, rapides, et que les

tâches soient bien réalisées. Les remplaçants arrivent parfois sans accompagnement et sans

connaissance du site. Ce sont mes collaborateurs qui leur disent ce qu’il faut faire. J’ai déjà

signalé ce problème qui je pense ne se renouvellera plus ».

E5, secteur santé « Nous avons de très bonnes relations avec ces salariés. Ils sont dans

l’établissement en même temps que nos salariés et que nos clients. Ils sont très souvent en

contact de nos clients et du personnel. Ils trouvent normal que nous contrôlions leur travail. En

cas de problème, nous contactons tout de suite le prestataire. Quand, ils rencontrent des

difficultés dans l’exécution de leurs tâches, ils s’adressent au référent. Qui prend la décision soit

de les aider, si ce problème incombe l’établissement, soit d’appeler le prestataire ».

Nous apercevons ici que les entreprises attentent du professionnalisme de la part des salariés. Ils

rencontrent des problèmes avec les nouveaux arrivants et les remplaçants. Pourquoi ? Parce que

ces nouveaux ne sont pas assez accompagnés dans leur travail. Et aussi parce qu’ils ne

connaissent pas très bien le travail.

Ces salariés sont en contact de la clientèle dans le secteur de la distribution, la santé et les

collectivités, parfois le tertiaire.

Mémoire


58

Donc, une formation au départ pour ceux qui ne connaissent pas les métiers de la propreté et une

formation sur l’accueil des clients pour ceux qui en sont en contact seront les bienvenues.

Propositions/recommandations

Quelques propos recueillis sur ce thème :

E3, secteur santé « On ne s’était jamais préoccupé à savoir comment ces salariés arrivaient chez

nous. Est-ce qu’on pouvait les aider ? Effectivement ils ne sont pas nos salariés, mais travaillent

chez nous. Je dirais qu’ils travaillent pour nous. Nous pouvons améliorer leur arrivée, leur

quotidien et leur déplacement chez nous en mettant en place une procédure d’arrivée et de

circulation dans l’entreprise. Ils sont en contact avec nos clients, donc ils véhiculent aussi

l’image de notre entreprise au même titre que nos salariés ».

E10, secteur tertiaire « Je ne sais pas trop, j’ai besoin de plus de réflexion. Je pense à une

procédure ou un contrat ».

E1, secteur industrie « On pourrait peut-être améliorer le contrat existant en ajoutant des

clauses sur l’intégration et le suivi ».

Nous pouvons retenir les propositions suivantes :

Convention

Contrat,

Procédure d’arrivée et de circulation dans l’entreprise

Nous dirons que l’intégration chez le client à toute son importance. Il ne suffit pas d’intégrer

l’entreprise, il faut aussi s’intégrer chez le client.

Mais comment ?

Proposer aux clients de participer à l’intégration des salariés de l’entreprise de propreté.

Quel avantage pour le client ? Avoir quelqu’un qui véhicule son image et qui accueille ses

clients.

3. INTERPRÉTATION DES RÉSULTATS

Après avoir fait des synthèses succinctes, il nous semble primordial de les analyser dans un

ensemble et de les interpréter.

Mémoire


59

Ainsi nous allons interpréter les résultats obtenus, par l’analyse des entretiens précédemment

effectués en fonction des hypothèses qui ont été énoncées et prédéfinies dans cette partie

stratégique.

Hypothèse 1 : Le parcours d’intégration permet d’intégrer durablement les salariés et de

prévenir le turn-over.

Hypothèse 2 : L’adjonction du parcours de professionnalisation accroit l’adaptation au

poste de travail et le développement de l’entreprise apprenante.

S’adapter dans un processus collectif de travail ne va pas de soi, même dans les meilleures

conditions. Le salarié doit être rapidement sûr d’avoir rejoint l’entreprise qui valorisera son

parcours professionnel, pour y faire un travail intéressant.

Nous avons vu au niveau de notre étude théorique que le terme d’intégration renvoie au concept

de socialisation organisationnelle. C’est à dire l’apprentissage de son rôle au sein de l’entreprise.

Il s’agit donc non seulement d’appréhender les aspects techniques de son poste, mais aussi de

comprendre et d’intégrer l’environnement culturel et social de l’entreprise.

Pour l’entreprise, cette phase correspond à la mise en œuvre de la stratégie d’intégration à

laquelle est associée la construction d’outils : formations, entretiens, accompagnement

individuel…

Pourquoi cette étape est-elle stratégique pour l’entreprise ?

La phase d’intégration représente tout d’abord des enjeux économiques. Accompagner le

nouveau embauché dans sa prise de fonction permet de le rendre plus rapidement

opérationnel, productif et autonome.

Une intégration réussie a aussi des répercussions sur la performance de l’équipe, qui se voit

déchargée d’une charge de travail supplémentaire.

Fidéliser le nouveau dès son arrivée permet à l’employeur d’éviter toute rupture de contrat

à l’initiative du salarié.

Un parcours d’intégration encadré permet de cultiver chez le collaborateur une adhésion à la

culture et aux valeurs de l’entreprise et un engagement durable.

Nous constatons qu’il est essentiel pour l’entreprise de mettre en place un parcours d’intégration

avec comme acteur principal le Chef d’équipe, les collaborateurs et la DRH qui permettent son

déploiement.

Mémoire


60

Le déploiement ne suffisant pas, il doit être suivi avec des outils adéquats, adaptés tels que

l’entretien annuel, le questionnaire d’intégration, la procédure d’accueil, l’entretien d’évaluation,

l’entretien de départ.

Il reste toutefois à définir les bons outils, pour gérer l’intégration.

Le parcours d’intégration permet d’intégrer durablement que lorsque les outils qui le composent

s’adaptent au collaborateur, à l’entreprise et à l’environnement de celle-ci.

Le schéma ci-dessous résume la démarche pour une intégration durable du salarié. Il faut tenir

compte de la politique et stratégie de l’entreprise, mais aussi des salariés, car ils sont impliqués

dans cette démarche.

ACCUEILLIR ET MOTIVER

LES FACTEURS CLÉS DE L’INTÉGRATION

Préparer et définir avec précision le rôle du salarié

Préparer l’accueil du nouveau salarié avec un tuteur désigné

Présenter l’entreprise

Adapter le salarié au poste de travail

Assurer l’intégration dans le temps

Des facteurs d’implication

La rémunération, les méthodes de recrutement,

les modalités d’embauche, la formation, les

conditions de travail, la communication interne,

les procédures d’accueil et d’intégration des

nouveaux salariés.

L’enjeu des ressources humaines :

Savoir recruter les bonnes personnes

correspondant au bon poste de travail,

garder ces personnes, faire évoluer

leurs compétences au regard des

besoins prévisionnels de l’entreprise

Des salariés impliqués

Qui s’investissent dans leur travail, qui

aient le goût du travail bien fait et

l’envie d’évoluer, qui adhèrent aux

valeurs et à la culture de l’entreprise

POUR UNE RELATION POSITIVE ET DURABLE DANS L'EMPLOI

Je viens de trouver du travail !

Je veux prouver ma motivation et mes

compétences.

Le « parcours d’intégration » va me

permettre de réussir durablement.

Je viens de recruter un nouveau salarié !

Je mets en œuvre le parcours d’intégration afin de

favoriser son adaptation, son implication, son

investissent dans le travail, son adhésion aux

valeurs et à la culture de notre entreprise. Afin

d’éviter son départ

Le salarié Le chef d’entreprise

Mémoire


61

La démotivation exprimée par quelque salarié surtout les plus anciens suggère une réaction de la

part de l’entreprise. Il convient de leur donner les moyens et outils nécessaires à leur adaptation,

à leur développement. Le maintien et le développement des compétences contribuent à la

performance de l’entreprise et à la qualité de vie au travail.

Les Chefs d’équipe jouent un rôle important dans l’apprentissage de leur équipe. Ils sont proches

de leurs subordonnés et présentent le plus souvent des lacunes en matière de management et de

communication. Leur positionnement intermédiaire est en soi une difficulté dans leur définition

identitaire. Ils sont supérieurs hiérarchiques et aussi subordonnés.

Ils sont soumis à un stress permanent tant la pression à la performance est grande.

Leur manque de disponibilité et d’accompagnement contribue aux départs anticipés de leurs

collaborateurs, mais aussi à leur départ.

Ces constats invitent à remettre à plat les profils à recruter, les modes de sélection et

l’accompagnement. Le parcours d’intégration et de professionnalisation voit son intérêt dans

l’acquisition d’outils et des compétences managériale.

Nous remarquons que pour intégrer durablement les collaborateurs, les compétences et la

motivation des Chefs d’équipe doivent être développées en continu. Il s’agit :

D’entretenir leur motivation en renforçant leurs compétences sur toutes les dimensions de la

fonction, notamment celles visant à renforcer la cohésion et la progression de leur équipe.

De les faire progresser en travaillant sur les responsabilités plus liées à la stratégie de

l’entreprise.

D’où l’hypothèse « L’adjonction du parcours de professionnalisation accroit l’adaptation au

poste de travail et le développement de l’entreprise apprenante ».

Le processus d’intégration, quand il est bien réussi, conduit le collaborateur à rester plus

longtemps dans l’entreprise. Il ressent un attachement plus fort vis-à-vis de cette dernière et il

éprouve une sorte de reconnaissance. Dans ce sens, le processus d’intégration peut jouer le rôle

de facilitateur de la professionnalisation.

L’adjonction du parcours de professionnalisation au parcours d’intégration constitue un défi en

réponse aux attentes de perspectives professionnelles. Elle constitue également une réponse

nécessaire au questionnement du Chef d’entreprise à savoir : comment diminuer le turn-over de

son entreprise.

Mémoire


62

Le salarié a besoin de repères, d’avoir une vision claire de ce que seront les modes

d’organisations, les process, les interlocuteurs, etc. pour déployer son professionnalisme.

Le schéma suivant que nous avons constitué résume le résultat de notre recherche :

L’adjonction du parcours de professionnalisation au parcours d’intégration accroit l’adaptation

des salariés à leur poste de travail. Cette association contribue à la dimension apprenante de

l’entreprise. Cette dimension favorise la motivation et le développement de la performance des

salariés. D’où une diminution des mouvements du personnel.

Nous voyons bien que l’intégration renforce la motivation des salariés et par « ricochet leurs

performances.

.

Parcours de

professionnalisation

Accroit l’adaptation au poste de travail

Développe l’entreprise apprenante

Adjonction

Motivation et performance des

salariés

INTÉGRATION DURABLE

Parcours d’intégration

Formation interne, externe, auto formation, stage, Coaching, travail en équipe, entretiens annuels, tutorat, accompagnement, évaluation

Livret d’accueil Procédure d’accueil et d’intégration Entretien d’intégration, évaluation, Accompagnement

Mémoire


63

4. LES BASES D’UN PROJET D’INTÉGRATION

Notre recherche sur le terrain nous a mis en face de la réalité des pratiques d’intégration dans

l’entreprise. En effet, l’analyse des pratiques d’intégration nous a permis de voir comment il était

important de structurer l’intégration dans l’entreprise.

4.1. Le parcours d’intégration

« L’objectif de la phase d’intégration est de susciter l’attachement des salariés envers leur

entreprise en les rassurant et en les confortant »65

CHAMINADE Benjamin. Le dispositif

d’intégration des salariés devra s’inscrire dans une politique d’entreprise présupposant que les

hommes sont les ressources les plus précieuses dont dispose l’entreprise.

4.1.1. Nécessité d’une Direction forte.

Nous suggérons de mettre en place un plan de sensibilisation pour fédérer les différents acteurs

de manière à déboucher sur une appréciation partagée des objectifs : réunions d’information,

réunions débat. Cette action a pour but de mettre tous les acteurs aux mêmes niveaux

d’information et de les sensibiliser sur la réussite d’une bonne intégration.

4.1.2. Nécessité d’une politique axée sur la gestion des ressources humaines

Stimuler les processus de communication au travers d’un journal d’entreprise

Stimuler des échanges et des rencontres en dehors des heures de travail : repas annuel, fête

du personnel, journée de rassemblement, anniversaires...

Valoriser les salariés : les amener à la confiance en soi,

Faire des entretiens annuels et des évaluations

Valoriser la profession : donner une bonne image des métiers de propreté

4.1.3. Nécessité d’un dispositif de formation

La création d’un dispositif de formation interne assuré par un salarié de l’entreprise ou un

formateur extérieur. Cette formation a pour but de permettre de comprendre l’environnement

économique de l’entreprise, de comprendre le rôle et les attributions de l’ensemble des acteurs de

l’entreprise, de prendre conscience des conséquences d’une non-qualité, d’une mauvaise

information, de connaitre les différents produits et les risques liés à leur utilisation, d’apprendre à

mieux s’organiser dans la réalisation des différentes tâches.

65

CHAMINADE Benjamin, Attirer et fidéliser les bonnes compétences : créer votre marque d’employeur, Édition AFNOR, Paris, 2010, p.337.

Mémoire


64

4.1.4. Nécessité d’une politique de recrutement et d’intégration :

Anticiper la prise de poste. L’intégration débute bien avant la prise de poste. Commencer

l’intégration au moment du recrutement. Bien déterminer le profil de poste à recruter et les

modes de sélection.

4.1.4.1. Nécessité d’une procédure d’intégration

Formaliser et soigner la procédure d’intégration, car une bonne intégration passe par un bon

accueil.

4.1.4.2. Nécessité d’un questionnaire d’intégration

« Le nouveau salarié est dans une situation privilégiée pour vous aider à construire une équipe

performante. Il peut être impliqué dès le premier mois dans l’amélioration de vos processus en

vous faisant part de son expérience de démissionnaire et de candidat. Par sa situation

particulière, il doit vous aider à identifier les pratiques que vous devez faire évoluer et vous faire

comprendre ce qu’il attend de son emploi »66

.

4.1.4.3. Nécessité d’accompagner le salarié :

L’accompagnement est une priorité dans le processus d’intégration. Le salarié réclame plus

d’accompagnement. Ils souhaitent un accompagnement dans le temps. « Les efforts de

recrutement peuvent être ruinés par le départ du candidat sélectionné s’il n’est pas suivi lors de

son intégration »67

.

4.1.4.4. Nécessité d’un rapport d’étonnement.

Il peut être rempli par le salarié. Ce rapport permet de profiter d’un regard « neuf » pour

découvrir de nouvelles idées.

4.1.5. Les étapes incontournables du parcours d’intégration

Réussir une intégration durable évite souvent de subir un turn-over pénalisant. Pour s’en donner

les moyens, il est donc déterminant d’agir sur les étapes incontournables suivantes :

4.1.5.1. Préparer l’arrivée du nouveau collaborateur

Cette première phase a pour objectif de donner une image professionnelle de l’entreprise. Elle

consiste à réfléchir aux conditions et aux informations à réunir pour faciliter l’intégration du

salarié.

66

CHAMINADE Benjamin, Attirer et fidéliser les bonnes compétences : créer votre marque d’employeur, Édition AFNOR, Paris, 2010, p. 140. 67

CHAMINADE Benjamin, Attirer et fidéliser les bonnes compétences : créer votre marque d’employeur, Édition AFNOR, Paris, 2010, p. 130.

Mémoire


65

4.1.5.2. Faire découvrir au nouveau collaborateur son environnement de travail

Un accueil de qualité permet de donner au nouveau salarié les éléments qui vont lui permettre

d’appréhender son poste de travail et son environnement professionnel. Il consiste à donner des

repères et à apporter au nouveau collaborateur les informations de base nécessaires à sa prise de

fonction.

4.1.5.3. Former les collaborateurs

La formation des collaborateurs à ce stade de la procédure est très importante. Cette formation

nous semble indispensable pour connaitre l’entreprise, son secteur d’activité, ses clients, ses

concurrents, les métiers, les risques et les contraintes du métier.

4.1.5.4. Procéder à la prise de poste du nouveau

Cette phase va permettre de clarifier les missions, les activités, les résultats attendus et

d’organiser le suivi de l’intégration du nouveau salarié. Ceci afin de le rendre le plus rapidement

possible autonome sur son poste de travail.

4.1.5.5. Évaluation

Cette dernière phase consiste à suivre ainsi qu’à évaluer le déroulement du parcours via des

moments d’échanges et un questionnaire de satisfaction avec le nouveau collaborateur sur

notamment :

- Son niveau d’atteinte des objectifs préalablement définis

- Ses compétences, son appréciation du poste

- Ses relations avec ses collègues, sa hiérarchie, les clients

- Ses difficultés pour accomplir ses missions

- La mise en œuvre d’actions à entreprendre.

Elle permet ainsi d’analyser les éventuels écarts entre les exigences et contraintes de la structure

et celles du nouveau collaborateur et de réajuster ou améliorer si nécessaire le parcours. Cette

évaluation peut être aussi réalisée au bout d’un an et tous les ans. Cette permet ma mise en œuvre

de formation.

« Il convient de prévenir le candidat qu’il sera soumis à un parcours d’intégration lors du

recrutement. Cette information peut également être explicitée sur le site internet de l’entreprise.

L’existence de ce parcours contribue à l’attractivité et permet la fidélisation des candidats à

long terme »68

.

68

GÉRARD Vincent, Réussir l’accueil et l’intégration des nouveaux embauchés : PASS, la réponse de l’institution, Atelier 10, Université d’automne 2007 p. 6

Mémoire


66

4.2. Le parcours de professionnalisation

« Aucune politique visant à favoriser le développement du professionnalisme dans une

organisation ne peut être efficace si elle ne s’appuie pas sur l’engagement et la compétence des

managers, en particulier de l’encadrement de proximité »69

.

4.2.1. Nécessité d’un accompagnement des Chefs d’équipe par un bilan de

compétence, des coachings, des formations au management, des formations de Sauveteur

Secouriste du Travail, des formations de tutorat, une formation de formateurs. Comment

accompagner si on ne sait pas faire ?

4.2.2. Nécessité d’un accompagnement de la Direction par des coachings et des

formations au management. « Il est essentiel d’aider les dirigeants à trouver le temps de la

réflexion sur eux-mêmes, leur équipe et leur entreprise – dans un contexte où tout à tendance à

s’accélérer et où les pressions sur leur emploi du temps deviennent de plus en plus fortes. Sans

réflexion suffisante sur la réalité présente, sur leur part de responsabilité dans cette réalité et

sur ce qui est susceptible d’émerger, les dirigeants se condamnent à réagir en reproduisant ce

qui leur a réussi dans le passé. Le coaching individuel, le coaching d’équipe et le coaching

d’entreprise offrent trois occasions aux dirigeants de réfléchir dans l’action »70

.

4.2.3. Nécessité d’améliorer les conditions de travail des salariés par des actions de

formations d’adaptation au poste de travail, par un accompagnement à leur poste de travail par

leur Chef d’équipe et par une reconnaissance des compétences acquises.

4.2.4. Nécessité de sensibiliser davantage le personnel aux besoins des clients par des

réunions d’information.

4.2.5. Nécessité d’évaluer le travail du personnel : « Le management du savoir et du

savoir-faire ne peut s’affranchir des phases d’évaluation et de récompense »71

.

69

LE BOTERF Guy, Ingénierie et évaluation des compétences, Édition Organisation EYROLLES, Paris, 2009, p. 220.

70 GAUTHIER Alain (2008), Du coaching individuel au coaching d’entreprise : Fondements du développement de

l’organisation apprenante, article à paraître dans le grand livre du Coaching, p. 5

71 CASTAGNOLI Sandrine, L’organisation apprenante : une approche bidimentionnelle, CERMA-IAE, p. 2

Mémoire


67

4.3. Les outils qui peuvent être mis en œuvre pour la réalisation de ces deux

parcours.

L’adaptation des salariés à leur poste de travail peut se faire grâce à des formations dans le cadre

du plan de formation, mais également par des outils mise en place par l’entreprise pour faciliter

l’acquisition des connaissances des salariés. On parle alors de « Knowledge management ».

C’est le processus qui concerne la connaissance, les savoir-faire et les pratiques de l’entreprise.

Elle consiste à repérer et à identifier les connaissances, collecter les informations et les

documents, organiser le stockage des données collectées et partager, valoriser et actualiser le

capital constitué.

On se rend compte parfois que les entreprises investissent des sommes très importantes en

formation d’adaptation alors qu’il suffirait d’améliorer leur système de management des

connaissances.

Nous allons présenter dans le schéma que nous avons réalisé ci-dessous les outils qui peuvent

être utilisés par l’entreprise dans le cadre de la mise en place du parcours d’intégration et du

parcours de professionnalisation.

Parcours d’intégration de

professionnalisation

Politique GRH

Rapport

d’étonnement

Accueil

Politique

d’entreprise

Knowledge

management Direction

Entretien annuel

Référentiel de

compétences

Fiche de poste

Entretien

d’évaluation Évaluation des

compétences Accompagnement

Entretien

d’accueil

Tutorat

Cadres

institutionnels

Coaching

Livret d’accueil

GPEC

Plan de Formation

Entretien

d’intégration

VAE

Bilan de

compétence

Mémoire


68

4.4. Proposition d’une charte d’accueil et d’intégration

Les métiers de la propreté sont des métiers de contacts.

Les prestations sont réalisées chez l’entreprise cliente : le salarié est l’ambassadeur de

l’entreprise de propreté. Il véhicule aussi l’image de la société cliente.

L’intégration du salarié se faisant à deux niveaux : dans l’entreprise et chez le client. Le salarié

est plus souvent chez le client que dans son entreprise. Il reste parfois un mois sans passer dans

son entreprise. Les seuls contacts avec l’entreprise sont les visites de contrôle des Chefs

d’équipe. Si bien qu’il a le sentiment d’appartenir à l’entreprise cliente.

4.4.1. Comment l’intégrer chez le client ?

Nous préconisons de mettre en place une charte d’accueil et d’intégration entre l’entreprise

cliente et la société de propreté.

4.4.2. Pourquoi une charte ?

Pour améliorer l’arrivée des salariés chez le client : amélioration de l’accueil, amélioration de

l’intégration, amélioration de leur condition de travail, valorisation de leur travail et du métier.

La charte a avant tout pour objectif de fixer clairement les règles du jeu quant à l’intégration des

salariés de l’entreprise de propreté chez l’entreprise cliente. Le contenu doit privilégier son

fonctionnement afin qu’elle s’inscrive dans une démarche sur le long terme.

4.4.3. Quelle mise en œuvre de la charte ?

La charte s’inscrit dans une démarche de volontariste, de sensibilisation quant aux enjeux et aux

risques liés à l’accueil des salariés chez le client. L’objet de la mise en œuvre est de faire adhérer

les entreprises clientes à la démarche de la charte.

Sa mise en place nécessite de déployer une démarche projet afin de maîtriser l’ensemble des

enjeux liés à l’intégration. Elle nécessite de définir une politique d’intégration cohérente à la

politique RH de la société.

La charte peut être composée des différentes parties suivantes :

La désignation des deux parties

L’objet de la charte

La mise en œuvre

Mémoire


69

Le pilotage de la charte

La mesure des effets ou l’évaluation

La durée

5. ANALYSE CRITIQUE DU TRAVAIL DE RECHERCHE

L’analyse critique de notre travail de recherche doit nous permettre de tirer d’une expérience

passée tous les enseignements nécessaires à la construction des prochaines recherches.

5.1. Taille de notre échantillon

Le nombre de personnes interrogées étant de 23 pour les salariés et 10 pour l’entreprise, il

apparait bien évidemment difficile d’envisager une généralisation des informations reçues. Nous

avons pu tout de même réussi à interviewer tout notre échantillon.

Nous avons eu à traiter 33 entretiens, ce qui a été un travail de transcription considérable et long.

5.2. Les conditions de réalisation du travail de recherche

Comme nous l’avons vu, nous n’avons pas pu enregistrer les entretiens avec les salariés, car la

Direction s’y est opposée. Elle a aussi souhaité être présente pour les 5 premiers entretiens. Elle

craignait que les questions posées ne suscitent des idées de revendication aux salariés. La

Direction ne souhaite pas l’arrivée de syndicat dans son entreprise.

Cette présence de la Direction aux cinq premiers entretiens a sans doute été compliquée pour ces

salariés. Nous l’avons fortement ressenti pour trois d’entre eux.

Une autre contrainte de cette recherche est la complexité du secteur de propreté. En effet, les

salariés ne travaillent pas sur le lieu d’entreprise. Ils ne passent qu’une fois dans le mois, pour

récupérer leurs salaires. Le passage au bureau est synonyme de sanction. Donc la prise de

rendez-vous n’était pas évidente. Nous avons dû solliciter l’aide du Service ressources humaines.

5.3. Pour aller plus loin

Notre recherche se déroule au sein d’une entreprise du secteur de la propreté en Martinique.

Nous avons étudié une population constituée des salariés de l’entreprise et des clients de

l’entreprise.

Mémoire


70

Nous avons réussi à maintenir notre ligne directrice, cependant nous nous sommes interrogés sur

la pertinence de notre choix de rester au niveau de l’entreprise. Nous étions tentées d’observer

comme objet de recherche :

L’intégration au niveau de l’ensemble du secteur de propreté en Martinique. Cela pourrait

faire l’objet d’une recherche future. En effet comme développé dans notre contexte, le problème

du turn-over n’est pas propre à la société NET ÉCLAIR. C’est une spécificité de ce secteur

d’activité. Il serait intéressant d’aller voir ce qui se fait dans les autres sociétés de la propreté en

Martinique. Comment l’intégration est mise en place et quelles sont les solutions apportées ?

Autre sujet qui peut faire l’objet d’une recherche future et qui nous a aussi interpelés,

c’est l’intégration des salariés relevant de l’annexe 7 de la convention collective du secteur de la

propreté.

CONCLUSION

L’intégration des nouveaux salariés au sein d’une nouvelle entreprise n’est pas toujours chose

facile. Cette intégration est d’autant plus critique qu’un salarié mal intégré peut représenter une

menace pour l’image de l’entreprise, des coûts supplémentaires en ressources humaines, voire

une fuite d’informations plus ou moins sensibles.

Pourquoi les salariés quittent-ils le métier après six mois, un an ou plus d’exercice seulement ?

Comment éviter de se retrouver sans cesse en phase de recrutement ? Comment éviter le turn-

over, sachant que nous ne pouvons pas agir sur le turn-over naturel ? Pour répondre à ces

interrogations, une remise en question des pratiques d’intégration et de motivation de l’entreprise

est nécessaire.

Ce constat a été le point de départ de notre recherche. Nous avons cherché à répondre à la

problématique : « L’absence de pratiques d’intégration des salariés de la société a-t-elle des

conséquences sur leur motivation et par « ricochet » sur leurs performances ? »

Nous avons exploité plusieurs leviers d’action internes pour conserver et faire évoluer les

salariés :

Un parcours d’intégration permet d’intégrer durablement les salariés et de prévenir le

turn-over.

L’adjonction d’un parcours de professionnalisation accroit l’adaptation au poste de

travail et le développement de l’entreprise apprenante.

Mémoire


71

L’intégration se faisant à deux niveaux, notre travail de recherche a consisté à repérer les

pratiques ou non pratique d’intégration dans l’entreprise et chez les clients.

Nos travaux ont été conduits dans l’univers d’une entreprise du secteur de la propreté en

Martinique, pour toucher du doigt la réalité du métier, repérer les attentes, comprendre les

concepts étudiés.

Le travail d’investigation, d’analyse, et de construction de proposition avait pour objectif de

comprendre les processus de l’intégration et des pistes d’améliorations. Le parcours d’intégration

et le parcours de professionnalisation seront avant tout des outils destinés à l’entreprise et aux

salariés dans un but apprenant.

Dans notre posture de chercheur, nous avons mené nos investigations dans un contexte

d’acquisition de méthodes et d’outils de recherches en sciences sociales.

Cette première expérience de recherche nous a permis d’acquérir de nouvelles compétences et

nous a fait « Grandir » en nous poussant au-delà des limites que nous pensions pouvoir franchir.

Pour conclure

La volonté est de s’inscrit dans une logique « Gagnant-Gagnant » :

Pour l’entreprise, c’est : une motivation des collaborateurs, un accompagnement, un

parcours d’intégration et un parcours de professionnalisation.

Pour le salarié, c’est : un contrat de travail qui répond à un besoin, une adaptation au

poste de travail et une intégration durable dans l’entreprise.

Cette reconnaissance mutuelle qu’est, en définitive, l’intégration constitue probablement l’un des

meilleurs facteurs de fidélisation d’un employé à son entreprise.

Il est bon de suivre sa pente, pourvu que ce soit en montant (ANDRÉ GIDE)

Mémoire


72

BIBLIOGRAPHIE

LIVRES

ARDOUIN Thierry (2010), Ingénierie de formation pour l’entreprise : analyser, Concevoir,

Réaliser, Evaluer, Paris, Ed Dunod, 282p.

Le BOTERF Guy (2009), Ingénierie et évaluation des compétences, Paris, Ed Eyrolles, 605p.

CHAMINADE Benjamin (2010), Attirer et fidéliser les bonnes compétences : créer votre

marque d’employeur, Paris, Ed Afnor, 337p.

LACAZE Delphine et PERROT Serge (2010), L’intégration des nouveaux collaborateurs :

Enjeux et outils pour le développement de l’entreprise, Paris, Ed Dunod, 200p.

LAROUSSE (2010), Le Petit Larousse, Paris, Ed Larousse, 1808p.

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professionnalisation, Conférence Palais Beaumont, Pau, pp.6

LE BRIAND Maël (2006), L’entreprise apprenante, Synthèse Master 2 CMT –Université Paris I

Sorbonne, pp. 1-4.

CASTAGNOLI Sandrine, L’organisation apprenante : une approche bidimentionnelle,

CERMA-IAE pp. 2-22

DEBON Claude (2003), L’autoformation avec ou contre l’enseignement supérieur?, Article

Lectures et discutions, pp. 1-5

ELLUL Fabienne (2001), L’organisation apprenante, La lettre du CEDIP n°6, pp. 1-4.

GAUTHIER Alain (2008), Du coaching individuel au coaching d’entreprise : Fondements du

développement de l’organisation apprenante, article le grand livre du Coaching, pp. 1-5.

GÉRARD Vincent (2007), Réussir l’accueil et l’intégration des nouveaux embauchés : PASS, la

réponse de l’institution, Atelier 10, Université d’automne, pp. 4-19

Groupe AMNYOS (2006), La sécurisation des parcours professionnels, Extraits du Séminaire

du 16 mai, pp. 2-22.

Mémoire


73

HULIN Annabelle, Le tutorat : un outil d’accueil et d’intégration des nouveaux salariés en

entreprise, article CERMAT-IAE de Tours, pp. 3-16.

LACAZE Delphine, La gestion de l’intégration en entreprise de service : l’apport du concept de

socialisation organisationnelle, revue management & avenir, pp. 09-22

LESCOUARCH Laurent et TRANCART Danièle, Approches méthodologiques, Cours Master 2

Ingénierie et Conseil en Formation, pp. 7-66

SULIM Jérôme(2007), Réussir l’accueil et l’intégration des nouveaux embauchés : PASS, la

réponse de l’institution, Atelier 10, Université d’automne pp. 4-19

WITTORKI Richard (2008), La professionnalisation, Note de synthèse, Laboratoire CIVIIC, pp.

11-27

http://bestofresources.com/index.php , La bonne pratique d’intégration, Best of Ressources,


http://bestofresources.com/index.php

http://www.uquebec.ca/edusante/sociale/imp_sentiment_appartenance.htmSynonymes

Mémoire


74

LISTE DES SIGLES UTILISES

BAC : Baccalauréat

BTS : Brevet de Technicien Supérieur

CAP : Certificat d'Aptitude Professionnelle

CDD : Contrat à Durée Déterminé

CDI : Contrat à Durée Indéterminée

CFA : Chambre de Formation d’apprentis

DRH : Direction des Ressources Humaines

E : Entreprise

OPCA : Organisme Paritaire Collecteur Agréé

PME : Petite et Moyenne Entreprise

PMI : Petite et Moyenne Industrie

RH : Ressources Humaines

RRH : Responsable Ressources Humaines

S : Salarié

VAE : Validation des Acquis de l'Expérience

http://www.linternaute.com/dictionnaire/fr/definition/certificat/

http://www.linternaute.com/dictionnaire/fr/definition/d/

http://www.linternaute.com/dictionnaire/fr/definition/aptitude/

http://www.linternaute.com/dictionnaire/fr/definition/professionnel/

Mémoire


75

ANNEXE 1 ------------------------------------------------------------------------------------ P : 76-80

Convention de stage

ANNEXE 2 ------------------------------------------------------------------------------------ P : 81-83

Accord du 29 mars 1990 fixant les conditions d’une garantie d’emploi et de continuité du

contrat de travail du personnel en cas de changement de prestataire (ancienne annexe

VII).

ANNEXE 3 ------------------------------------------------------------------------------------ P : 84-85

Profil des interviewés

ANNEXE 4 ------------------------------------------------------------------------------------ P : 86-90

Guide d’entretien auprès des employés --------------------------------P : 87

Guide d’entretien auprès de l’encadrement ---------------------------P : 88-89

Guide d’entretien auprès des entreprises ------------------------------P : 90

ANNEXE 5 ------------------------------------------------------------------------------------ P : 91-102

Grille d’analyse entretien auprès d’un employé--- ------------------P : 92-94

Grille d’analyse entretiens auprès d’un encadrement---------------P : 95-99

Grille d’analyse entretiens auprès d’une entreprise-----------------P : 100-102

ANNEXE 6 ------------------------------------------------------------------------------------ P : 103-105

Tableau de comparaison des éléments d’entretiens salarié --------P : 104

Tableau de comparaison des éléments d’entretiens entreprise ----P : 105

ANNEXE 7 ------------------------------------------------------------------------------------ P : 106-107

La mission

Mémoire


76

Mémoire


77

Mémoire


78

Mémoire


79

Mémoire


80

Mémoire


81

Mémoire


82

Mémoire


83

Mémoire


84

Mémoire


85

PROFIL DES INTERVIEWES

S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12

Sexe Homme Femme Femme Femme Femme Femme Femme Femme Femme Homme Femme Femme

Age 25 ans 20 ans 33 ans 35 ans 30 ans 45 ans 22 ans 26 ans 30 ans 49 ans 35 ans 19 ans

Statut Employé Employé Employé Employé Encadrement Employé Employé Employé Encadrement Encadrement Employé Employé

Ancienneté 1 an 1 mois 2 ans 1 an 1 an 7 ans 6 mois 3 ans 3 mois 6 mois 4 ans 8 mois

Type contrat

Temps partiel

Temps partiel

Temps plein

Temps partiel

Temps plein Temps partiel

Temps partiel

Temps partiel

Temps plein Temps plein Temps partiel

Temps partiel

S13 S14 S15 S16 S17 S18 S19 S20 S21 S22 S23

Sexe Homme Femme Femme Femme Homme Femme Femme Femme Femme Femme Femme

Age 33 ans 25 ans 38 ans 41 ans 47 ans 26 ans 40 ans 42 ans 21 ans 51 ans 36 ans

Statut Employé Employé Employé Employé Employé Employé Employé Employé Employé Employé Employé

Ancienneté 6 mois 3 mois 4 ans 5 ans 3 ans 2 ans 1 mois 5 ans 10 mois 7 ans 4 ans

Type contrat

Temps partiel

Temps partiel

Temps partiel

Temps partiel

Temps partiel

Temps partiel

Temps partiel

Temps partiel

Temps partiel

Temps plein

Temps plein

Mémoire


86

Mémoire


87

GUIDE D’ENTRETIEN AUPRÈS DES EMPLOYES

THÈME 1 : Avant l’arrivée dans l’entreprise

Avez-vous déjà travaillé dans le secteur de la propreté ?

Si oui :

À quel poste ?

Pendant combien d’années ?

Si non pourquoi avez-vous choisi ce secteur d’activité ?

Avez-vous une formation dans ce domaine d’activité ?

Si oui laquelle ?

THÈME 2 : L’accueil et l’accompagnement du nouveau salarié

Pouvez-vous me raconter comment et où s’est déroulée votre prise de fonction ?

L’accueil a-t-il eu des impacts sur votre prise de poste ?

Que vous a-t-il manqué à votre arrivée ? Pourquoi ?

THÈME 3 : Les attentes des différents acteurs

Pouvez-vous me parler de ce qu’on attend de vous dans l’entreprise ?

Ces attentes génèrent-elles des difficultés dans votre exercice quotidien ?

Comment faites-vous pour y répondre ?

Et vous, qu’attendez-vous de votre fonction ?

Pouvez-vous me parler de vos horaires de travail et des sites sur lesquels vous travaillez ?

THÈME 4 : Implication et satisfaction au travail

Votre supérieur prend-il en considération vos demandes, vos remarques, vos décisions ?

Quelles sont les formations que vous avez suivies depuis votre arrivée dans l’entreprise ?

Pouvez-vous me parler de vos relations avec votre supérieur ? Êtes-vous satisfait ?

Pouvez-vous me parler de vos relations avec vos collègues ? Êtes-vous satisfait ?

Aimez-vous ce que vous faites ?

Peut-on dire que vous êtes performant à votre poste ? Pourquoi ?

Avez-vous un sentiment d’appartenance à l’entreprise ?

THÈME 5 : Propositions/recommandations

Selon vous, il y a-t-il des améliorations à apporter dans l’entreprise de manière générale ? Si oui

lesquelles ?

Caractéristique de l’interviewé :

Sexe : Âge :

Poste occupé : Diplôme ou niveau scolaire :

Ancienneté dans l’entreprise :

Mémoire


88

GUIDE D’ENTRETIEN AUPRÈS DE L’ENCADREMENT

PREMIERE PARTIE : En tant que salarié dans l’entreprise

THÈME 1 : Avant l’arrivée à l’entreprise


Si oui :

À quel poste ?

Pendant combien d’années ?

Si non pourquoi avez-vous choisi ce secteur d’activité ?


Si oui laquelle ?

THÈME 2 : L’accueil et accompagnement du nouveau salarié

Pouvez-vous me raconter comment et où s’est déroulée votre prise de fonction ?

L’accueil a-t-il eu des impacts à votre prise de poste ?





Comment faites-vous pour y répondre ?



THÈME 4 : Implication et satisfaction au travail



Pouvez-vous me parler de vos relations avec votre supérieur ?

Pouvez-vous me parler de vos relations avec vos collègues ?


Peut-on dire que vous être performant à votre poste ? Pourquoi ?


DEUXIÈME PARTIE : En tant que manager dans l’entreprise

THÈME 2 : L’accueil et accompagnement du nouveau salarié

Pouvez-vous me raconter comment se déroule la prise de poste du nouveau salarié

De votre position de manager, quelles sont les remarques que vous pourriez faire sur son

déroulement ?

Quels points particuliers pourraient faire l’objet d’amélioration ?

Mémoire


89

D’après vous, de quoi ont besoin les salariés au moment de la prise de fonction ?


Qu’attendez-vous d’un nouveau salarié ?

Quelles conséquences ont d’après vous ces attentes sur les activités du nouveau salarié ? Sur leur

comportement ?

Quelles difficultés rencontrez-vous avec les salariés ?

Comment est-il envisageable de les aider ?

Les salariés connaissent-ils précisément vos attentes les concernant ?


Selon vous, il y a-t-il des améliorations à apporter dans l’entreprise de manière générale ? Si oui

lesquelles ?

Caractéristique de l’interviewé :

Sexe :

Âgé : Diplôme :

Ancienneté dans l’entreprise :

Poste occupé :

Mémoire


90

GUIDE D’ENTRETIEN AUPRÈS DES ENTREPRISES

Présentation et positionnement dans l’entrepris

Nom :

Poste occupé :

Présentation de l’activité de l’entreprise

Activité :

THÈME 1 : L’accueil des salariés de la société NET ÉCLAIR

Pouvez-vous me raconter comment se déroule l’arrivée des salariés de la société NET ÉCLAIR dans

votre entreprise ?

Peut-on parler de politique d’intégration des salariés des prestataires ?

Si oui, en quoi consiste-t-elle ? Fait-elle l’objet d’évaluation ?

D’après vous, de quoi ont besoin ces salariés au moment de la prise de fonction ?

THÈME 2 : L’accompagnement lors de la prise de fonction

Dans le cadre de la prise de fonction, les salariés bénéficient-ils d’une aide particulière ?

De votre position d’entreprise d’accueil, quelles sont les remarques que vous pourriez faire quant à

l’intégration des salariés ? Êtes-vous satisfait de son déroulement ? Pourquoi ?

Quels points particuliers pourraient faire l’objet d’amélioration lors de la prise de poste ?


Qu’attendez-vous des salariés la société NET ÉCLAIR ?

Quelles conséquences ont d’après vous ces attentes sur leurs activités ? Sur leur comportement ?

Quelles difficultés rencontrez-vous avec ces salariés ?



Quelles sont vos relations et ceux de vos collaborateurs avec les salariés de NET ÉCLAIR


Selon vous, il y a-t-il des améliorations à apporter de manière générale concernant les interventions

de NET ÉCLAIR ? Si oui lesquelles ?

Mémoire


91

Mémoire


92

Grille d’analyse : salariés S15 – ancienneté 4ans

Employé

Sexe : Femme

Age : 38 ans

Ancienneté : 4 ans

Diplôme : aucun

Poste occupé : Agent de propreté

Catégories Questions Réponses Analyses

TH.1 - Avant l’arrivée dans l’entreprise

Hypothèse 1 et 2


Oui, j’ai travaillé dans la société X pendant environ une année. au poste d’agent de propreté.

Connaissance du secteur


Non, je n’ai pas de formation, par contre j’ai des connaissances

Connaissance du secteur Pas de formation, ni de diplôme

TH.2 -L’accueil et l’accompagnement du nouveau salarié Hypothèse 1

Pouvez-vous me raconter comment et où s’est déroulée votre prise de fonction ? Avez-vous été accompagné ? Avez-vous bénéficié d’une aide particulière ? Par qui ? Avec quels moyens ?

J’ai été embauchée en CDD puis mon CDD c’est transformé en CDI. Le jour de mon arrivée dans la société, j’ai été accueilli par le Responsable technique. Il m’a ensuite présenté mon Chef d’équipe qui m’a remis ma tenue de travail et mon planning de travail. Sur ce planning il y avait trois sites. Il m’a accompagné sur le premier, m’a présenté au responsable m’a montré les tâches à accomplir et est parti parce qu’il avait d’autres sites à visiter. Pour les autres sites personne ne m’a présenté au client, je me suis présentée au responsable en l’informant que je remplaçais Mme X pour trois semaines

Accueil par le Responsable technique. Présentation du travail, pas d’accompagnement sur tous les sites. Chef d’équipe pas très disponible.

Mémoire


93


Non Pas d’impacts sur la prise de poste


J’aurais aimé que mon Chef d’équipe m’accompagne sur tous les sites pour me présenter et me montrer mes tâches

Une présentation de l’ensemble des sites.

TH.3 -Les attentes des différents acteurs Hypothèse 2


Je crois qu’on attend que le travail soit bien fait et que le client soit satisfait.

Connaissance des attentes


Non Pas de difficulté dans l’exercice quotidien

Comment faites-vous pour y répondre ? Je travaille bien et vite Rapidité d’exécution

Et vous, qu’attendez-vous de votre ? fonction ?

Rien Pas d’attente


Je commence à 7 h tous les jours sauf le dimanche. Je termine à 10h30 et je reprends à 17h pour 20 h. je travaille sur 4 sites.

Horaires décalés

TH.4 -Implication et satisfaction au travail

Hypothèse 2


Certaines demandes et remarques. Je suis autonome sur mon poste. Je sais ce que je dois faire. Si le client me demande une prestation supplémentaire, j’appelle mon responsable. Je ne prends aucune décision sans le consulter.

Reconnaissance du travail accompli


Cela fait 4 ans que je suis dans l’entreprise et je n’ai encore suivi aucune formation.

Pas encore suivi de formation dans l’entreprise


Mon Chef d’équipe, je le vois très rarement. Je fais tout, toute seule, sans son aide.

Chef d’équipe pas toujours disponible Pas d’aide du Chef d’équipe


Je travaille avec des collègues sur le site du soir et cela se passe bien. Il y a une bonne entente.

Pas de relation avec les collègues


Oui j’aime mon travail. Je suis félicitée pour mon travail. Les clients pour qui je travaille ne veulent pas d’autre agent que moi. Cela pose des problèmes quand je dois prendre des congés.

Satisfaction au travail

Mémoire


94

Peut-on dire que vous être performant à votre poste ? Pourquoi

Oui, je suis performante parce que je connais le travail sur le bout des doigts.

Performante sur le poste


J’ai le sentiment d’appartenir plus aux entreprises clientes. Pas de sentiment d’appartenance

TH.5 –Propositions / recommandations Hypothèse 1 et 2

Selon vous, il y a-t-il des améliorations à apporter dans l’entreprise de manière générale ? Si oui lesquelles ?

J’aimerais que l’entreprise organise des réunions. Demande de réunions

Mémoire


95

Grille d’analyse : salariés S5 – ancienneté 1an

Encadrement

Sexe : Femme

Age : 30 ans

Ancienneté : 1 an

Diplôme : aucun (niveau BAC)

Poste occupé : Chef d’équipe


PREMIERE PARTIE : En tant que salarié dans l’entreprise

TH.1 - Avant l’arrivée dans l’entreprise

Hypothèse 1 et 2


Oui avant Net Éclair j’ai travaillé dans la propreté Connaissance du secteur


Non je ne possède pas de diplôme dans la propreté, par contre j’ai travaillé pendant une année dans l’entreprise X au poste d’agent de propreté. J’aime bien ce secteur.

Pas de diplôme Appréciation du secteur

Mémoire


96


Pouvez-vous me raconter comment et où s’est déroulée votre prise de fonction ? Avez-vous été accompagné ? Avez-vous bénéficié d’une aide particulière ? Par qui ? Avec quels moyens ?

J’avais rendez-vous avez le RRH et Responsable technique. Ils m’ont de nouveau expliqué mes différentes responsabilités. Le RRH m’a remis la liste des sites à gérer ainsi que la liste de tous les employés par sites. Le Responsable technique m’a alors présenté à l’équipe administrative avec qui je serais amené à travailler. Nous sommes ensuite partis visiter les différents sites dont j’ai la gestion, soit un total de 31 sites. Pour des raisons d’indisponibilité du Responsable technique, nous n’avons pu visiter que 15 sites. J’ai dû découvrir les autres sites, me présenter au client et à mon équipe seul.

Accueil par le RRH et le Responsable technique. L’accueil dans l’entreprise existe, la présentation du poste aussi. Mais la prise de fonction est faite à moitié. Salarié livré à lui-même.


Je me suis senti perdu, dépassé et surtout abandonné. J’ai eu envie de partir en courant. Mais comme j’aime relever les défis et que je n’aime pas perdre, je suis resté ; et j’y suis depuis 1 an ».

Impact sur la prise de poste.


Il m’a manqué un accompagnement plus long et aide dans la prise de poste.

Accompagnement trop court

TH.3 -Les attentes des différents acteurs Hypothèse 2


Il m’est demandé de gérer mes sites et de manager mon équipe qui est composée de 20 collaborateurs. Je dois contrôler leur travail afin de satisfaire le client. Zéro client mécontent.

Connaissance des responsabilités et des objectifs


Oui parce que je n’arrive pas à tout faire. Il me manque du temps. Il faudrait que j’arrive à mieux m’organiser

Manque d’organisation Mauvaise gestion du temps

Comment faites-vous pour y répondre ? Je fais ce que je peux avec les moyens que j’ai. Je commence tôt le matin et termine tard le soir.

Journée de travail très longue


J’attends que l’on me donne les moyens pour réussir. Demande de plus de moyens


Je gère 31 sites et ce n’est pas évident. Il m’est demandé de contrôler et de suivre les collaborateurs, mais je n’ai pas le temps de le faire.

Nombre de sites à suivre trop important

Mémoire


97

TH.4 -Implication et satisfaction au travail Hypothèse 2


Je pense que mes remarques et mes demandes sont prises en considération, mais mes décisions sont parfois remises en cause par mon supérieur.

Très peu d’autonomie du Chef d’équipe


Le responsable d’exploitation m’a formé sur l’utilisation des machines.

Formation interne par le supérieur


Je suis très critiqué par mon supérieur. Jamais un compliment. Insatisfaction dans la relation avec le supérieur


Je rencontre certains collègues le matin, mais nous n’avons pas vraiment de relation. Chacun son travail. Pas le temps de faire connaissance.

Très peu de contact avec les autres chefs d’équipe

Aimez-vous ce que vous faites ? J’aime ce que je fais, mais j’ai besoin d’aide pour bien le faire. Il faudrait une amélioration des conditions de travail.

Satisfaction au travail

Peut-on dire que vous être performant à votre poste ? Pourquoi

Je ne me trouve pas performant, car je ne suis pas satisfait de mon travail.

Pas de sentiment de performance


Oui Sentiment d’appartenance à l’entreprise

DEUXIÈME PARTIE : En tant que manager dans l’entreprise


Pouvez-vous me raconter comment se déroule la prise de poste du nouveau salarié

En principe c’est à moi d’accueillir le salarié en présence du Responsable technique. Mais il arrive que le gérant ou le RRH le fasse. Après les avoir présentés, leur fonction et tâches puis remis les tenues. Je les accompagne sur les sites. J’essaye de les accompagner sur tous les sites où ils interviennent. Mais ce n’est pas toujours le cas. Ils sont présentés au responsable de chaque site.

L’accueil existe Pas réalisé par la même personne

Mémoire


98

De votre position de manager, quelles sont les remarques que vous pourriez faire sur son déroulement ?

La remarque que je pourrais faire est qu’il n’est pas toujours possible d’être présent au moment de l’arrivée d’un nouveau. Il nous arrive d’avoir un problème de dernière minute à régler en urgence. Cela peut être un employé malade, qu’il faut remplacer soit même.

Chef d’équipe pas toujours disponible

Quels points particuliers pourraient faire l’objet d’amélioration ?

Pour que nous les chefs d’équipe puissions accompagner nos équipes dans leur prise de poste, il faudrait que nous arrivions à nous libérer toute une journée. C’est très difficile pour ne pas dire impossible à faire.

Problème de gestion du temps, d’organisation du travail

D’après vous, de quoi ont besoin les salariés au moment de la prise de fonction ?

Après un an dans l’entreprise, je peux dire qu’ils ont besoin de notre aide pour la prise de poste, mais aussi après. Nous devons les former, surtout les plus jeunes qui n’ont jamais travaillé et ceux qui n’ont aucune connaissance de notre métier.

Besoin d’aide à la prise de poste Besoin de formation sur le métier

TH.3 -les attentes des différents acteurs Hypothèse 2

Qu’attendez-vous d’un nouveau salarié ?

J’attends qu’ils soient opérationnels rapidement, ponctuel et discret. Qu’ils travaillent vite et bien.

Rapidement opérationnel

Quelles conséquences ont d’après vous ces attentes sur les activités du nouveau salarié ? Sur leur comportement ?

Pour quelques salariés, il n’y a pas de conséquences. Pour d’autres c’est très difficile de suivre le rythme. Il y en a qui partent après une semaine.

Rythme élevé Départ rapide

Quelles difficultés rencontrez-vous avec les salariés ?

Le problème que je peux rencontrer est le non-respect des horaires et de la liste de tâches à effectuer sur un site. Voyez-vous certains salariés décident de ne pas tout nettoyer chez le client et de partir avant l’heure.

Non-respect des horaires Travail non réalisé


Leur montrer l’importance du travail qu’ils effectuent. L’importance pour l’entreprise et pour eux même.

Prendre conscience de l’importance du travail

Mémoire


99


En principe oui, mais je crois qu’ils ont tendance à les oublier quand cela les arrange.

Attentes connues

TH.5 –Propositions / recommandations Hypothèse 1 et 2

Selon vous, il y a-t-il des améliorations à apporter dans l’entreprise de manière générale ? Si oui lesquelles ?

Je pense qu’au niveau des chefs d’équipe, nous avons un besoin en formation pour mieux gérer nos équipes et pour mieux nous organiser.

Besoin en formation

Mémoire


100

Grille d’analyse : Entreprise E3 secteur santé


TH.1 - L’accueil des salariés de la société NET ÉCLAIR Hypothèse 1

Pouvez-vous me raconter comment se déroule l’arrivée des salariés de la société NET ÉCLAIR dans votre entreprise ?

Je ne rencontre pas le salarié avant son arrivée chez nous. Je rencontre ses responsables à qui je formule mes attentes conformément au cahier des charges de l’appel d’offres. Je leur présente la personne ressource dans l’établissement. Cette personne se charge d’accueillir le salarié le jour de son arrivée. Un tour de l’établissement est fait. Elle lui explique notre fonctionnement et le travail à réaliser. Par rapport à notre activité, nous avons une procédure concernant la circulation des prestataires dans notre établissement. Les lieux son

L’accueil existe

Existence d’une procédure

Accueil assuré par une personne ressource

Peut-on parler de politique d’intégration des salariés des prestataires ? Si oui, en quoi consiste-t-elle ? Fait-elle l’objet d’évaluation ?

Je ne pense pas que nous pouvons parler de politique d’intégration parce que nous ne les intégrons pas. Nous nous contentons de les accueillir. Par contre, nous pouvons parler de politique d’accueil, car il est très important pour nous d’accueillir ces salariés.

Pas de politique d’intégration

D’après vous, de quoi ont besoin ces salariés au moment de la prise de fonction ?

Je crois qu’ils ont besoin qu’on les accompagne à leur prise de poste, avec toutes les explications qu’il faut. Ils ont besoin de repères. Ils ont besoin de connaitre le fonctionnement de l’établissement, les limites à ne pas dépasser, etc. Enfin, ils ne travaillent pas pour l’établissement, mais ils assurent une prestation dans l’établissement, donc ils doivent pouvoir connaître le minimum.

Besoin de repères

Besoin d’accompagnement

Besoin d’informations sur l’activité et le fonctionnement

Mémoire


101

TH.2 - L’accompagnement lors de la prise de fonction Hypothèse 1

Dans le cadre de la prise de fonction, les salariés bénéficient-ils d’une aide particulière ?

L’aide que nous apportons concerne la prise de poste. Nous leur donnons la démarche et le mode de fonctionnement qu’ils doivent respecter au sein de notre établissement.

Aide à la prise de poste

De votre position d’entreprise d’accueil, quelles sont les remarques que vous pourriez faire quant à l’intégration des salariés ?

L’accueil des prestataires de services est important dans notre établissement. L’accès est interdit dans certains lieux.

Importance de l’accueil des prestataires

Quels points particuliers pourraient faire l’objet d’amélioration lors de la prise de poste ?

Je ne vois pas ce que nous pourrons faire de plus. Peut-être améliorer la procédure. Avez-vous des propositions à nous faire ?

Amélioration de la procédure d’accueil

TH.3 - Les attentes des différents acteurs

Hypothèse 1

Qu’attendez-vous des salariés la société NET ÉCLAIR ?

J’attends un respect des horaires des consignes et des procédures. Aussi beaucoup de discrétion.

Un respect de la règlementation existante est attendu.

Quelles conséquences ont d’après vous ces attentes sur leurs activités ? Sur leur comportement ?

Je ne sais pas exactement. Je sais par contre qu’ils le respectent. J’insiste beaucoup sur ces points auprès des responsables de Net Éclair, car ces points sont très importants dans notre activité. Quand, un salarié rencontre des difficultés dans l’exécution de ses tâches, il s’adresse la personne ressource. Qui prend la décision soit de l’aider, si ce problème incombe l’établissement, soit d’appeler le prestataire.

Pas de connaissance des conséquences des attentes de l’établissement.

Quelles difficultés rencontrez-vous avec ces salariés ?

Les petites difficultés que nous rencontrons sont au niveau de l’exécution des tâches lors des remplacements. Il faudrait que les responsables de Net Éclair fassent un effort pour régler ce problème. À chaque fois qu’un nouveau arrive pour un remplacement, nous avons un problème.

Problème dans réalisation du travail des remplaçants.

Pas de formation des remplaçants


À mon humble avis, cette société doit mieux former ses nouveaux arrivants, avant la prise de poste. Cela éviterait le problème que je viens de souligner.

Former et informer les remplaçants.

Mémoire


102


Oui. Nos attentes sont formulées par écrit et signées par le prestataire. Donc elles sont bien connues. Nous insistons beaucoup sur ces attentes lors de la signature du contrat et à leur arrivée.

Attentes connues

Quelles sont vos relations et ceux de vos collaborateurs avec les salariés de NET ÉCLAIR

Nous avons de très bonnes relations avec ces salariés. Ils sont dans l’établissement en même temps que nos salariés et que nos clients.

Pas de conflit entre agents et salariés

TH.5 –Propositions / recommandations Hypothèse 1

Selon vous, il y a-t-il des améliorations à apporter de manière générale concernant les interventions de NET ÉCLAIR ? Si oui lesquelles ?

De manière générale, je dirais qu’il serait souhaitable de former les nouveaux arrivants

Formation des nouveaux

Mémoire


103

Mémoire


104

Tableau de comparaison des éléments des entretiens des salariés

Salarié S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13 S14 S15 S16 S17 S18 S19 S20 S21 S22 S23

HY

PO

THES

E 1

Salarié possédant un diplôme x x

Aucune connaissance du

secteur de la propreté x x x x x x x x x x x x x x x

Choix du secteur car besoin de

travailler x x x x x x x

Accueil et accompagnement

trop courts x x x x x x x x x x x x x x x

Impact négatif sur la prise de

poste x x x x x x x x x x x x x

Manque de disponibilité des

Chefs d’équipe x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

HY

PO

THES

E 2

Jamais suivi de formation dans

le secteur de la propreté x x x x x x x x x x x x x x x x x x

Connaissance de l’importance

et de la nécessité du travail x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

Travailler plus pour gagner plus x x x x x x x x x x x x x

Aide apporté par l’entreprise

est insuffisante x x x x x x x x x x x x x x x

Chefs d’équipe pas assez

disponible x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

Aucune formation suivie dans

l’entreprise x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

N’aime pas le travail qu’ils font x x x x x x x x x x x x x x

Pas de sentiment

d’appartenance x x x x x x x x x x x x x x x x

Mémoire


105

Tableau de comparaison des éléments des entretiens des entreprises

Entreprises E1

Industrie

E2

Distribution

E3

Santé

E4

Distribution

E5

Santé

E6

Tertiaire

E7

Industrie

E8

Collectivité

E9

Collectivité

E10

Tertiaire

HY

PO

THES

E 1

Pas d’accueil des salariés x x x x x x x

Pas d’accompagnement x x x x x x x x x x

Des attentes connues x x x x x x x x x x

Difficultés avec les nouveaux x x x x x x x x x

Contact de leur personnel

avec les agents de propreté x x x x x x

Contact de leurs clients avec

les agents de propreté x x x x x x

Mémoire


106

Mémoire


107

PRÉSENTATION DU CHANTIER, DE LA MISSION ET DE SA RÉALISATION

J’ai choisi d’effectuer mon stage dans la société NET ÉCLAIR.

La société Net Éclair est une jeune entreprise de 5 ans qui est encore en phase de construction

qui a pour activité le nettoyage de bâtiments et le nettoyage industriel. Son effectif était de 92

salariés au 31 décembre 2010. Cette société de propreté est spécialisée dans le nettoyage

classique (nettoyage de bureaux, et de commerce), le nettoyage spécialisé (secteur santé) et le

nettoyage d’espace vert.

La société connait une croissance sans précédent et occupe une place de plus en plus importante

dans le secteur de la propreté en Martinique. Aujourd’hui, l’évolution rapide de ses effectifs et

des marchés, ainsi que les spécificités du secteur propreté amènent le dirigeant à adapter son

organisation tout en restant compétitif. Il doit aussi tout mettre en œuvre contre un taux

important du turn-over dans son entreprise parce qu’il est difficile d’établir un bon relationnel, de

maintenir une qualité de service élevée lorsque le personnel change trop souvent.

Partant de ces constats et des objectifs fixés par le chef d’entreprise, il nous est demandé de

réaliser un plan de formation au sein de la société. Ce plan engloberait des actions de formation

liées à : l’amélioration de l’intégration, l’adaptation au poste de travail, formation Sauveteur

Secouriste du Travail, le management, le coaching…

Pour mener à bien notre mission, nous avons suivi la démarche ACRE, avancée par Thierry

ARDOUIN (cours démarche et d’ingénierie en formation) :

Le travail d’ingénierie de formation commence par l’analyse du problème tel qu’il est posé

par le chef d’entreprise. Il s’est construit sur l’étude des fiches de poste, des projets de

l’entreprise et de notre travail de recherche. Il s’agit d’étudier en premier lieu le contexte de

travail des salariés, d’identifier les méthodes et les moyens utilisés, d’identifier les besoins

des salariés pour mettre en place un plan de formation.

La conception du plan de formation est intervenue à la suite des entretiens qui nous ont

permis de définir son contenu.

Pour les deux dernières étapes de la démarche la réalisation et l’évaluation du plan de

formation, nous n’avons pas pu les réaliser. L’effectif de l’entreprise étant passé 10 à 92

salariés en 5 ans, elle n’a pas pu suffisamment cotiser à l’OPCA pour prétendre une prise en

charge complète du plan. Par contre, nous avons élaboré 3 outils nécessaires à son

évaluation : une fiche bilan de stage, une fiche d’appréciation à froid et un tableau de bord.

Ces outils pourront être utilisés par une tierce personne lors de la mise en œuvre du plan de

formation une fois le financement accordé.

La finalité de ce plan est de permettre une meilleure intégration, adaptation, motivation et

fidélisation des collaborateurs, ce qui améliorerait la performance de l’entreprise.

Mémoire


108

Table des matières

REMERCIEMENTS ................................................................................................................................................... 2

INTRODUCTION ..................................................................................................................................................... 3

PREMIERE PARTIE – CADRE CONTEXTUEL DE NOTRE RECHERCHE ...................................................... 5

1. ECLAIRAGE SUR LE SECTEUR DE LA PROPRETE ............................................................................................... 6

1.1. SEGMENTATION DES MARCHES DU SECTEUR DE LA PROPRETE ................................................................... 6

1.2. LE DEVELOPPEMENT DE PRESTATIONS ASSOCIEES A LA PROPRETE ............................................................. 6

1.3. L’ANNEXE VII DE LA CONVENTION COLLECTIVE DES ENTREPRISES DE PROPRETE ....................................... 7

1.3.1. CONDITIONS D’UN MAINTIEN DE L’EMPLOI ........................................................................................ 7

1.3.2. MODALITE DE MAINTIEN DE L’EMPLOI ................................................................................................ 8

2. LA SOCIETE NET ECALIR MARTINIQUE ............................................................................................................. 8

2.1. SON PERSONNEL ............................................................................................................................................ 8 2.2. SES ACTIVITES ................................................................................................................................................ 9 2.3. SA ZONE D’INTERVENTION .......................................................................................................................... 10 2.4. LES DIFFERENTS METIERS ............................................................................................................................ 11

3. LES CONSTATS ............................................................................................................................................... 11

3.1. LES ELEMENTS GENERATEURS DU TURN-OVER IMPORTANT DU PERSONNEL .................................... 12 3.1.1. LES HORAIRES SOUVENT DECALES .............................................................................................. 12 3.1.2. L’ANNEXE 7 DE LA CONVENTION COLLECTIVE ............................................................................ 12 3.1.3. LES DE PLACEMENTS INDUITS PAR LA DISPARITE GEOGRAPHIQUE ............................................ 12 3.1.4. DEMARCHES ET CERTIFICATIONS QUALITE ................................................................................. 12 3.1.5. LA PENIBILITE DES METIERS ........................................................................................................ 12 3.1.6. LA DIFFICULTE A PROPOSER DES TEMPS PLEINS ......................................................................... 12 3.1.7. LE PROFIL DES SALARIES .............................................................................................................. 12 3.1.8. L’ISOLEMENT DES SALARIES ........................................................................................................ 12 3.1.9. L’IMAGE ET LA DIVERSITE DU METIER ......................................................................................... 12

DEUXIEME PARTIE - DU QUESTIONNEMENT AUX INVESTIGATIONS THEORIQUES............................... 15

1. LA QUESTION DE DEPART ET SON EXPLORATION .......................................................................................... 16

2. LE CONCEPT D’INTEGRATION ...................................................................................................................... 17

2.1. APPROCHE GENERALE, APPROCHE SOCIOLOGIQUE ET APPROCHE PSYCHOLOGIQUE ............................... 17 2.2. ACCUEIL ET SOCIALISATION ......................................................................................................................... 18

2.2.1. L’ACCUEIL ............................................................................................................................................ 18 2.2.2. LA SOCIALISATION ............................................................................................................................... 18

2.3. L’INTEGRATION DANS UN GROUPE ............................................................................................................. 20 2.4. INTEGRATION ET TUTORAT ......................................................................................................................... 21

2.5. L’EVALUATION DES COMPETENCES ............................................................................................................. 22

3. LE CONCEPT DE PROFESSIONNALISATION ..................................................................................................... 23

3.1. APPROCHE GENERALE ................................................................................................................................. 23 3.2. LE PARCOURS DE PROFESSIONNALISATION ............................................................................................... 24 3.3. LE PARCOURS DE PROFESSIONNALISATION ET LE TUTORAT ...................................................................... 26

4. LE CONCEPT DE L’ENTREPRISE APPRENANTE ................................................................................................ 27

4.1. APPROCHE GENERALE ................................................................................................................................. 27 4.2. COMMENT SE CARACTERISE UNE ENTREPRISE APPRENANTE? ................................................................... 28 4.3. MAIS COMMENT TRANSFORMER L’ENTREPRISE EN UNE ORGANISATION APPRENANTE ? ........................ 28

5. LES ARTICULATIONS ENTRE LES CONCEPTS ET LIENS AVEC LE SUJET D’ETUDE ............................................... 29

Mémoire


109

6. L’EVALUATION DES PARCOURS D’INTEGRATION ET DE PROFESSIONNALISATION ......................................... 31

7. LES ROLES DU CHEF D’EQUIPE LES ROLES DU CHEF D’EQUIPE ....................................................................... 32

8. LE TURN-OVER .............................................................................................................................................. 33

TROISIEME PARTIE – LA RECHERCHE TERRAIN .................................................................................. 36

1. LA PROBLEMATIQUE ET LES HYPOTHESES DE RECHERCHE ............................................................................ 37

1.1. LA QUESTION DE RECHERCHE .............................................................................................................. 37 1.2. LES HYPOTHESES RETENUES ................................................................................................................. 38

1.2.1. HYPOTHESE N°1 ........................................................................................................................... 38 1.2.2. HYPOTHESE N°2 ........................................................................................................................... 38

2. LA PHASE D’ETUDE ........................................................................................................................................ 39

2.1. METHODOLOGIE DE RECHERCHE ................................................................................................................ 39 2.2. TROIS TYPES D’INTERLOCUTEURS ................................................................................................................ 40 2.3. OUTILS UTILISES ........................................................................................................................................... 40

2.3.1. DES GUIDES D’ENTRETIEN EMPLOYE, ENCADREMENT ET ENTREPRISE .............................................. 40 2.3.2. UNE GRILLE D’ANALYSE POUR CHAQUE INTERVIEWES ...................................................................... 41 2.3.3. UN TABLEAU COMPARATIF DES ANALYSES DES ENTRETIENS DES SALARIES ET DES ENTREPRISES ... 41

2.4. LES MOYENS D’INVESTIGATION ................................................................................................................... 42 2.4.1. ENTRETIENS EXPLORATOIRES.............................................................................................................. 42 2.4.2. ENTRETIENS AUPRES DES SALARIES .................................................................................................... 42 2.4.3. ENTRETIENS AUPRES DE L’ENCADREMENT ......................................................................................... 42 2.4.4. ENTRETIENS AUPRES DES ENTREPRISES .............................................................................................. 43

2.5. LES PHASES D’ANALYSE DES DONNEES RECUEILLIES ................................................................................... 43 2.5.1. METHODES D’INVESTIGATION ............................................................................................................ 43

2.5.1.1. L’ANALYSE DES ENTRETIENS AUPRES DES SALARIES ................................................................. 43 2.5.1.2. L’ANALYSE DES ENTRETIENS AUPRES DES ENTREPRISES........................................................... 43

2.5.2. SYNTHESE DES ENTRETIENS AUPRES DES SALARIES ........................................................................... 44 2.5.2.1. POUR L’HYPOTHESE N°1............................................................................................................ 44 2.5.2.2. POUR L’HYPOTHESE N°2............................................................................................................ 48

2.5.3. SYNTHESE DES ENTRETIENS AUPRES DES ENTREPRISES ..................................................................... 55 2.5.3.1. POUR L’HYPOTHESE N°1............................................................................................................ 55

3. INTERPRETATION DES RESULTATS ................................................................................................................ 58

4. LES BASES D’UN PROJET D’INTEGRATION ..................................................................................................... 63

4.1. LE PARCOURS D’INTEGRATION ................................................................................................................... 63 4.1.1. NECESSITE D’UNE DIRECTION FORTE .................................................................................................. 63 4.1.2. NECESSITE D’UNE POLITIQUE AXEE SUR LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ......................... 63 4.1.3. NECESSITE D’UN DISPOSITIF DE FORMATION ..................................................................................... 63 4.1.4. NECESSITE D’UNE POLITIQUE DE RECRUTEMENT ET D’INTEGRATION ............................................... 64 4.1.5. LES ETAPES INCONTOURNABLES DU PARCOURS D’INTEGRATION ..................................................... 64

4.2. LE PARCOURS DE PROFESSIONNALISATION ................................................................................................ 66 4.2.1. NECESSITE D’UN ACCOMPAGNEMENT DES CHEFS D’EQUIPE ............................................................. 66 4.2.2. NECESSITE D’UN ACCOMPAGNEMENT DE LA DIRECTION................................................................... 66 4.2.3. NECESSITE D’AMELIORER LES CONDITIONS DE TRAVAIL .................................................................... 66 4.2.4. NECESSITE DE SENSIBILISER DAVANTAGE LE PERSONNEL .................................................................. 66 4.2.5. NECESSITE D’EVALUER LE TRAVAIL DU PERSONNEL ........................................................................... 66

4.3. LES OUTILS QUI PEUVENT ETRE MIS EN ŒUVRE POUR LA REALISATION DES PARCOURS .......................... 67 4.4. PROPOSITION D’UNE CHARTE D’ACCUEIL ET D’INTEGRATION .................................................................... 68

4.4.1. COMMENT INTEGRER CHEZ LE CLIENT ? ............................................................................................. 68 4.4.2. POURQUOI UNE CHARTE ? .................................................................................................................. 68 4.4.3. QUELLE MISE EN ŒUVRE DE LA CHARTE ? .......................................................................................... 68

5. ANALYSE CRITIQUE DU TRAVAIL DE RECHERCHE .......................................................................................... 69

5.1. TAILLE DE NOTRE ECHANTILLON ................................................................................................................. 69 5.2. LES CONDITIONS DE REALISATION DU TRAVAIL DE RECHERCHE ................................................................. 69

Mémoire


110

5.3. POUR ALLER PLUS LOIN ............................................................................................................................... 69

CONCLUSION .............................................................................................................................................................. 70

BIBLIOGRAPHIE ........................................................................................................................................................... 72

LISTE DES SIGNES UTILISES .......................................................................................................................................... 74

ANNEXES ............................................................................................................................................................................. 75

Mémoire


111

Département de Sciences de l’Education

Mémoire MASTER 2 PROFESSIONNEL

Métiers de la formation, parcours Ingénierie et Conseil en Formation

Marie-Line DARIBO WILLIAM

Titre : L’intégration par la démarche d’ingénierie, le cas d’une société du secteur de la propreté

en Martinique.

Sous la direction de : Monsieur Thierry ARDOUIN

Mots clés : Intégration, Professionnalisation, Entreprise apprenante, Turn-over, Chef d’équipe.

Résumé :

La société NET ÉCLAIR connait une croissance sans précédent et occupe une place de plus en

plus importante dans le secteur de la propreté en Martinique. Aujourd’hui, l’évolution rapide de

ses effectifs et des marchés, ainsi que les spécificités du secteur propreté amènent le dirigeant à

adapter son organisation tout en restant compétitif. Il doit aussi tout mettre en œuvre contre un

taux important du turn-over dans son entreprise parce qu’il est difficile d’établir un bon

relationnel, de maintenir une qualité de service élevée lorsque le personnel change trop souvent.

L’étude menée sur cette entreprise s’intéresse à la problématique suivante : L’absence de

pratiques d’intégration des salariés a-t-elle des conséquences sur leur motivation et par

« ricochet » sur leurs performances ?

Un éclairage théorique des concepts d’intégration, de professionnalisation et d’entreprise

apprenante nous a permis de mener à bien notre étude.

Cette recherche a été menée par la réalisation d’une enquête « terrain », via des entretiens

individuels menés auprès des salariés et des entreprises clientes.

Les résultats suite à l’analyse des entretiens réalisés concluent que la mise en place d’un parcours

d’intégration dans lequel vient s’ajouter un parcours de professionnalisation accroit l’adaptation

des salariés à leur poste de travail. Cette association contribue à la dimension apprenante de

l’entreprise. Cette dimension favorise la motivation et le développement de la performance des

salariés. D’où une diminution des mouvements du personnel.

L’intégration renforce la motivation des salariés et par « ricochet leurs performances ».

Documents

L’INTEGRATION PAR LA DEMARCHE D’INGENIERIE,shs-app.univ-rouen.fr/civiic/memoires_masterICF/textes/...ICF_2011.pdf · Être titulaire d’un contrat de travail à durée indéterminée