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SCIENCES DE L’EDUCATIONSCIENCES DE L’EDUCATIONSCIENCES DE L’EDUCATIONSCIENCES DE L’EDUCATION

DEPARTEMENT DES SCIENCES DE L’EDUCATION DEPARTEMENT DES SCIENCES DE L’EDUCATION DEPARTEMENT DES SCIENCES DE L’EDUCATION DEPARTEMENT DES SCIENCES DE L’EDUCATION

MASTER INGENIERIE ET CONSEIL EN FORMATION

Dieudonné Sossa GOSSOU Sous la direction de Stéphanie GASSE

Septembre 2008

EVALUATION DE LA QUALITE DES ACTIONS DE FORMATION DE LA CHAMBRE DE COMMERCE ET

D’INDUSTRIE DU BENIN (CCIB) :

Cas de quelques entreprises de la ville de COTONOU

** Evaluation de la Qualité des Actions de Formation de la CCIB **

Dieudonné Sossa GOSSOU, Mémoire Master Pro Ingénierie et Conseil en Formation, 2007 – 2008

i

REMERCIEMENTS

Au terme de ce parcours de combattant, les mots me manquent pour exprimer ma profonde

reconnaissance à tous ceux qui, de près ou de loin m’ont soutenu.

Je tiens quand même à dire un merci particulier :

A Marianig POROT, actrice de la plateforme du dispositif du Master ICF.

Sans votre disponibilité inconditionnelle, votre efficacité et le positivisme sans

comparaison qui vous caractérise, mon inscription à ce Master serait encore un rêve.

Merci.

A Stéphanie GASSE, ma Directrice de mémoire.

Votre simplicité, votre disponibilité et vos encouragements m’ont fait croire que je

pouvais y arriver. Et voilà, j’y suis. Acceptez l’expression de ma sincère

reconnaissance.

A Jean Martin COULIBALY, le référent du site de OUGADOUGOU.

Votre disponibilité et vos précieux conseils et suggestions m’ont énormément aidé.

A la CCIB, mon organisme d’accueil. En particulier le Secrétaire Général, le

Chef Département Formation et tout le personnel dudit Département.

A mes amis qui ont bien voulu consacrer leur précieux temps pour lire mon

travail : Faîssou AMADOU, Dr Gaston EDAH, Clément DADA et Thomas

DANSI.

A tous les acteurs du dispositif du Master pro ICF et à toute personne impliquée

dans ce projet de Formation Ouverte A Distance (FOAD) dont je viens de bénéficier

à peu de frais et malgré l’éloignement.



ii

SOMMAIRE

REMERCIEMENTS ________________________________________________________ i

RESUME ________________________________________________________________ iii

INTRODUCTION __________________________________________________________ 1

Partie1 : PROBLEMATIQUE _________________________________________________ 4

1. Contexte de la Recherche __________________________________________________ 4

1.1. Contexte national : Le Bénin_______________________________________________ 4

1.2. Contextes Spécifiques ______________________________________________________ 17

1.3. Conclusion sur le contexte de la recherche _____________________________________ 23

2. La Commande et la question de Recherche ___________________________________ 24

2.1. La commande _____________________________________________________________ 24

2.2. La commande renégociée ___________________________________________________ 27

2.3. La question de recherche____________________________________________________ 28

Partie 2 : APPROCHE METHODOLOGIQUE __________________________________ 35

3. Cadre théorique de la Recherche____________________________________________ 35

3.1. Les concepts ______________________________________________________________ 35

3.2. Cadre théorique de l’analyse_________________________________________________ 49

Partie 3 : COLLECTE ET ANALYSE DE DONNEES ____________________________ 55

4. Collecte et analyse de Données _____________________________________________ 55

4.1. Méthodologie de collecte des données _________________________________________ 55

4.2. Limites et difficultés rencontrées _____________________________________________ 63

4.3. Organisation et synthèse des données recueillies ________________________________ 67

4.4. Analyse des résultats _______________________________________________________ 68

Partie 4 : ANALYSE CRITIQUE ET PRECONISATIONS ________________________ 75

5. Analyse critique du travail de recherche et Préconisations_______________________ 75

5.1. Analyse critique ___________________________________________________________ 75

5.2. Perspectives de recherche ___________________________________________________ 77

5.3. Préconisations envisagées ___________________________________________________ 78

CONCLUSION____________________________________________________________ 82

BIBLIOGRAPHIE _________________________________________________________ 85

SIGLES ET ABREVIATIONS _______________________________________________ 88

TABLE DES MATIERES ___________________________________________________ 89

ANNEXES _______________________________________________________________ 91



iii

Université de Rouen Département des Sciences de l’Education

Mémoire de Master Pro Ingénierie et Conseil en Formation

GOSSOU Sossa Dieudonné

Thème : «Evaluation de la Qualité des Actions de Formation de la Chambre de

commerce et d’Industrie du Bénin (CCIB)»

Directeur de Mémoire : Stéphanie GASSE

Mots clés : Evaluation – Qualité – Actions de Formation

RESUME Au Bénin, le renforcement des ressources humaines à travers le développement de la

formation professionnelle dans les entreprises est au cœur des politiques de développement.

L’institution consulaire du Bénin a inscrit ses stratégies dans cette volonté nationale et assiste

les entreprises privées à travers l’organisation d’actions de formation à leur profit. Pour rendre

plus visibles ces actions de formation, la CCIB nous a demandé de lui élaborer un dispositif

pour leur évaluation. Les réflexions sur la faisabilité de cette mission initiale nous ont conduit

à la renégocier et à ouvrir une recherche sur « l’évaluation de la qualité des actions de

formation de la CCIB ». Comme pour tout service, la qualité d’une action de formation est

un élément qui compte au moins autant que le prix.

La recherche s’est inscrite dans une démarche empirico – inductive. Elle nous a permis de

formuler des hypothèses sur l’efficacité et l’efficience de ces actions, puis de mobiliser un

cadre théorique pour leur vérification. Des évaluations faites à la suite de l’enquête terrain qui

nous a conduit dans des entreprises qui s’intéressent aux actions de formation de la CCIB, il

ressort que la qualité mesurée n’est pas à un niveau favorable, ni à la CCIB, ni aux

entreprises. En effet, sur dix (10) formations prévues par la CCIB, environ quatre (04)

correspondent aux besoins réels des cibles et, sur dix (10) besoins réels de ces cibles, environ

quatre (04) sont pris en compte par la CCIB. Des simulations faites sur les indicateurs de

qualité que nous avons définis, il ressort qu’on peut les améliorer considérablement en

inscrivant les actions de formation dans une démarche d’ingénierie de formation. Cela nous

a amené à formuler des préconisations dans ce sens.

� L’INTRODUCTION

� PROBLEMATIQUE

� APPROCHE METHODOLOGIQUE

� COLLECTE ET ANALYSE DE

DONNEES

� ANALYSE CRITIQUE ET

PRECONISATIONS

� CONCLUSION



1

INTRODUCTION

La formation professionnelle des travailleurs dans les entreprises et organisations occupe une

place de plus en plus importante de nos jours. Au Bénin, le renforcement du capital humain

occupe une place de choix dans la plupart des politiques de développement. En effet, il existe

une volonté manifeste du Gouvernement, des partenaires sociaux et de la chambre de

Commerce et d’Industrie du Bénin (CCIB) de faire du renforcement du capital humain en

général et de la formation professionnelle continue en particulier, l’un des axes prioritaires

des politiques de développement en veillant à ce que les actions de formation réalisées

prennent en compte les préoccupations réelles des bénéficiaires.

Nous avons décidé d’accompagner ce développement à travers l’apport de notre modeste

contribution à la promotion d’une culture de la démarche d’ingénierie de formation au Bénin.

C’est ce qui nous a motivé à saisir l’opportunité qui nous est offerte pour nous inscrire à la

formation au master Pro Ingénierie et Conseil en Formation.

Dans le cadre de notre formation, nous avons effectué un stage à la CCIB. La CCIB à travers

son Département Formation organise chaque année des formations pour le renforcement des

compétences des entreprises. C’est dans ce Département Formation que nous avons séjourné

au cours de notre stage. De nos observations, il ressort que les modules de formation souvent

retenus au profit de ces entreprises sont élaborés soit en «chambre», soit sur «catalogue». Or,

de telles formations sur « catalogue » ne sont pas toujours compatibles avec la particularité de

la demande qui nécessite plutôt l’élaboration de réponses particulières. Quelle est alors la part

des besoins réels en formation des entreprises qui se retrouvent dans les modules de formation

élaborés par la CCIB ? Quelle est la part utile des ressources engagées par la CCIB aux cotés

des entreprises ? Il se pose alors la question de la qualité des actions de formation de la CCIB.

C’est pour mieux comprendre ces questions et y trouver des réponses que nous avons initié le

présent mémoire de Master Pro Ingénierie et Conseil en Formation sur le thème:

« Evaluation de la qualité des actions de formation de la CCIB : Cas de quelques

entreprises de la ville de COTONOU».

La recherche nous a permis de mobiliser des éléments justificatifs nécessaires à la

formulation de préconisations pour relever significativement le niveau de qualité des actions

de formation de la CCIB. Elle est organisée en quatre principales parties :



2

� La partie 1 : Elle concerne la problématique et traite des éléments du contexte, de la

commande, de la question de recherche et des hypothèses ;

� La partie 2 : Consacrée à l’approche méthodologique, elle traite de la définition des

concepts et présente le cadre théorique de l’analyse ;

� La partie 3 concerne la collecte et l’analyse de données. Elle présente les choix de

méthodes, l’échantillon, les outils de collecte et d’analyse, les analyses et les résultats ;

� La partie 4 quant à elle fait une lecture critique du travail de recherche et présente les

préconisations.

� INTRODUCTION

� LA PROBLEMATIQUE



DONNEES


PRECONISATIONS

� CONCLUSION



4

Partie1 : PROBLEMATIQUE

1. Contexte de la Recherche Le contexte de la recherche, c’est d’abord celui du Bénin ; ensuite, notre propre contexte

professionnel, la place de la recherche dans notre parcours et enfin, le contexte de notre

organisme d’accueil, la Chambre de Commerce et d’Industrie du Bénin (CCIB).

1.1. Contexte national : Le Bénin Nous présentons le contexte national par rapport à ses aspects géographique, démographique,

politique, stratégique et de la formation professionnelle continue.

1.1.1. Contexte géographique

De forme allongée en latitude, le Bénin couvre une superficie de 114.763 Km2. Tel un doigt

pointé vers le cœur de l’Afrique Occidentale, il est entièrement situé dans la zone

intertropicale entre l’Equateur et le Tropique du Cancer. Pays côtier de l’Afrique de l’Ouest, il

est entouré par le Nigeria, le Togo, le Burkina Faso et le Niger. La carte ci-dessous illustre la

situation géographique du Bénin.

Figure 1 : Carte de l’Afrique de l’OUEST



5

Le Bénin est bordé au Sud par 125 Km de plages Atlantiques inondées de soleil et jalonnées

de mangroves peuplées d’oiseaux fascinants. Il s’allonge vers l’intérieur, vers les cimes du

Mont Atacora et à l’extrême Nord Est, vers le plateau sableux du bassin du Niger.

Pays tropical, ses saisons sont fortement influencées par les vents humides de l’océan et les

vents secs du désert. Dans le Sud, le climat détermine deux saisons sèches et deux saisons

pluvieuses alors que dans le Nord du pays, on dénote une saison sèche et une pluvieuse.

De part sa position géographique, on dit du Bénin qu’il possède des avantages économiques

naturels. En effet, le Bénin est considéré comme un HUB1 de transit vers les pays de

l’hinterland comme le Burkina Faso, le Niger et le Mali. On dit aussi par caricature que « le

Bénin a la forme d’une clé », la clé de la porte naturelle qui s’ouvre sur les pays précités. Un

autre avantage géographique du Bénin souvent évoqué, c’est son contact direct sur toute sa

longueur Est avec le Nigeria, le géant de l’Afrique dit-on, un marché d’environ cent cinquante

millions (150.000.000) d’habitants. Le Gouvernement fait de nos jours d’importants efforts

d’investissement et de réformes pour tirer le meilleur profit de ces avantages économiques qui

caractérisent la position géographique du Bénin. Ces réformes et investissements prennent en

compte non seulement la modernisation du Port Autonome de Cotonou (PAC), mais aussi le

renforcement du capital humain (police, gendarmerie, douane, transporteurs, transitaires,

opérateurs économiques etc.) qui intervient dans le transit et la création de richesse au Bénin.

1.1.2. Contexte démographique

La population béninoise évolue à un rythme annuel de croissance de 3,25%. Les

caractéristiques de cette population dont l’évolution s’explique surtout par une fécondité

encore élevée et une mortalité en baisse quoi qu’encore élevée posent à la société béninoise de

nombreux défis, notamment la satisfaction des besoins croissants pour le développement du

capital humain (éducation, nutrition, santé), l’emploi, l’habitat, la gestion urbaine, etc.

L’effectif de la population est passé de 6,77 millions d’habitants en 2002 à 7,6 millions en

2006. L’effectif projeté de la population totale béninoise pour 2009 est de 8,3 millions

d’individus dont 43% en milieu urbain contre 41% en 2006. La population scolarisable (6-11

1 Un hub désigne souvent un matériel informatique utilisé pour distribuer l’information dans les réseaux d’ordinateurs. Ici, le mot hub désigne un point de convergence de marchandises d’importation ou d’exportation qui sont ensuite distribuées vers différentes destinations.



6

ans) représentera en 2009 une proportion de 18,8% de la population totale et les enfants de

moins de 5 ans, 16,5%. Pour ces populations, une demande sociale importante s’exprime en

matière de scolarisation, de nutrition et de santé. La prise en compte de cette demande

contribuera sans doute à l’amélioration du niveau de vie des populations ; ce qui implique des

actions tant économiques que sociales sur la période 2007-2009. Le défi central est la

réalisation d’une adéquation entre la poussée démographique d’une part, la croissance

économique et le déploiement d’une politique appropriée de répartition des fruits de cette

croissance, de gestion des solidarités et de l’environnement d’autre part. Pour y arriver, la

création de richesse, le renforcement des capacités des entreprises et le développement d’une

formation professionnelle de qualité constituent sans doute des moyens essentiels.

1.1.3. Contexte politique

Depuis la "Conférence des Forces Vives de la Nation" de février 1990, le Bénin a connu une

période de stabilité politique qui lui a permis de construire fondamentalement ses cadres

institutionnels, politiques et économiques. Le rôle de l'Etat s'est redéfini au fur et à mesure du

déroulement progressif du processus de démocratisation et la gestion dirigiste des affaires

publiques a fait lentement place à une gestion libérale, dans un environnement

macroéconomique favorable au développement des initiatives privées. Cependant, la

démocratie formelle n'a pas encore réussi à tirer parti de la richesse des valeurs

traditionnelles, ni à impliquer la majorité de la population dans la vie politique nationale, à

l’exception de l’expression des votes.

Des jeux d’intérêts et de pouvoir s’observent au niveau de la classe politique et influencent la

gouvernance institutionnelle et le fonctionnement de l’administration publique.

Le processus de décentralisation entamé avec les élections communales et municipales de

2003 a connu des difficultés de mise en œuvre. Malgré l'implication et la pression des

bailleurs de fonds et de la société civile, le gouvernement n’a pas promu, de manière active, le

transfert de compétences et de ressources nécessaires à la promotion du développement local

et à l'enracinement de la démocratie à la base.



7

C'est dans ce contexte que se sont déroulées, d’une manière exemplaire, les élections

présidentielles de mars 2006. Des élections législatives ont eu lieu en mars 2007 et des

élections communales en avril 2008.

L’élection d’un nouveau Président de la République, suite aux présidentielles de 2006, offre

des perspectives de changement et de réformes pour la promotion de l'Etat de droit,

d'amélioration du fonctionnement des administrations publiques, et de mise en œuvre

"citoyenne" de la décentralisation.

Le nouveau Président consacre l’essentiel de ses actions autour de la promotion d’un

Renouveau Economique et la construction d’un Bénin émergent. Pour y arriver, il fait du

renforcement du capital humain l’un des axes prioritaires de sa politique. Ainsi, le 31 juillet

2007, lors de son message à la Nation à l’occasion de la fête de l’indépendance du 1er Août il

déclare à propos de son premier défi : « Aussi au-delà de l’éducation de base, l’accent sera-t-il

davantage mis sur la formation professionnelle, en relation avec les secteurs économiques

porteurs de croissance, ainsi que sur la formation universitaire, la recherche scientifique et

technologique »2.

Le potentiel humain béninois à l'intérieur et à l’extérieur du pays est riche ; il pourrait saisir

ces nouvelles opportunités pour participer activement au processus de changement au niveau

national et au niveau local.

1.1.4. Contexte Stratégique3

Depuis 1999, le Bénin s’est engagé dans la mise en œuvre d’une stratégie nationale de

réduction de la pauvreté pour un développement humain durable. Après l’ébauche d’une

Stratégie intérimaire de Réduction de la Pauvreté (SRP, 2000), une stratégie triennale (2003-

2005) a été définie et a servi comme cadre stratégique de référence, de programmation et de

budgétisation des actions du gouvernement, ainsi que pour les négociations avec les

Partenaires Techniques et Financiers. Dans cette première stratégie, le Gouvernement

béninois a judicieusement mis l’accent sur le développement du secteur social et

l’amélioration de la gouvernance pour renforcer respectivement les ressources humaines et 2 Discours du Chef de l’Etat à l’occasion de la fête de l’indépendance du 1er Août 2007. 3 Le contexte stratégique du développement au bénin est clairement présenté dans le document du gouvernement dénommé « Stratégie de Croissance pour la réduction de la Pauvreté (SCRP)», Avril 2007.



8

l’efficacité des actions afin de bâtir les fondements pour un développement humain durable.

Depuis 2007, il existe un nouveau cadre de référence pour la politique macroéconomique du

Gouvernement. Il s’agit de la « Stratégie de Croissance pour la Réduction de la Pauvreté

(SCRP) » qui constitue une stratégie de deuxième génération pour le triennal 2007-2009.

Cette stratégie vise à consolider les acquis de la précédente tout en mettant un accent sur la

diversification de l’économie et l’intensification de la croissance afin d’accélérer la lutte

contre la pauvreté et la marche du Bénin vers un Pays émergent et vers l’atteinte des Objectifs

du Millénaire pour le Développement (OMD). Elle est le fruit d’un exercice participatif qui a

associé étroitement à chacune de ses étapes, l’Administration publique, les opérateurs

économiques et la société civile. La stratégie est assortie d’un Programme d’Actions

Prioritaires (PAP) qui couvre la période 2007-2009 et est bâti autour d’axes stratégiques par

secteur et par ministère. Cinq (5) axes stratégiques ont été retenus et sont déclinés en

domaines d’intervention prioritaires qui précisent les actions et les mesures qui seront mises

en œuvre au cours de la période. Les cinq axes retenus sont (voir Figure 2):

� Axe 1 : Accélération de la croissance ;

� Axe 2 : Développement des infrastructures ;

� Axe 3 : Renforcement du capital humain ;

� Axe 4 : Promotion de la bonne gouvernance ;

� Axe 5 : Développement équilibré de l’espace national.

L’axe 3 de cette stratégie de développement concerne le renforcement du capital humain. A

travers cet axe, le Gouvernement souhaite que les programmes scolaires et d’apprentissage

soient pertinents et prennent en compte les préoccupations locales de développement durable.

Il s’agit là d’une démarche qui apparaît aux yeux des populations comme une approche de

solution aux problèmes de chômage, favorisant l’adéquation entre la formation et les

besoins du marché de travail. Il apparaît que le souhait du Gouvernement à travers cet axe et

la perception des populations s’inscrivent dans une démarche d’ingénierie de formation

pour qui les contextes socio professionnels spécifiques constituent toujours des éléments

importants à prendre en compte dans l’analyse, la conception et la réalisation d’actions de

formation. Ainsi, à travers le renforcement du capital humain, le Gouvernement vise entre

autres le renforcement de la formation professionnelle et l’avènement d’un béninois de

type nouveau :



9

� La formation professionnelle : Pour relever le niveau de qualification des apprentis

et des maîtres artisans, le Gouvernement avait adopté une Politique Nationale de

Formation Professionnelle Continue (1998) mise en œuvre à travers le Fonds de

Développement de la Formation Professionnelle continue et de l’Apprentissage

(FODEFCA, 2001). Dans cette même démarche, le Gouvernement a opté en 2001

pour une réforme de l’Enseignement Technique et de la Formation Professionnelle qui

prend en compte quatre orientations à savoir : la professionnalisation des formations

initiales à travers la révision des programmes selon l’approche par compétence ;

l’introduction d’un système d’apprentissage de type dual ; l’élargissement des offres

de formation professionnelle continue et le développement des offres de formation

professionnelle continue au profit des groupes sociaux sensibles et défavorisés.

L’accent sera mis sur le développement et la diversification de l’offre éducative. Le

Gouvernement a ainsi décidé de mettre en œuvre les actions suivantes sur la période

2007-2009 :

o développer et diversifier l’offre éducative ;

o améliorer la qualité et l’équité genre ;

o améliorer la gestion et le pilotage ;

o répartir et réorienter les écoles professionnelles en fonction des avantages

comparatifs des régions ;

o redéployer les offres de formation des établissements pour tenir compte des

opportunités d’emploi dans les Départements ;

o mettre en place un plan de formation en adéquation avec les besoins du

patronat et de la Chambre de Commerce et d’Industrie du Bénin (CCIB) ;

o prendre des mesures incitatives pour encourager la formation professionnelle

des jeunes filles et ;

o développer des programmes spécifiques de formation en matière de lutte

contre le VIH/SIDA aux apprenants.

� L’émergence d’un béninois de type nouveau : A travers le renforcement du capital

humain, le Gouvernement a choisi de s’intéresser à la question des mentalités dans le

sens de l’avènement d’un béninois de type nouveau, débarrassé de toutes formes de

comportements pourvoyeurs du mal développement (inertie, attentisme, paresse) pour



10

favoriser l’émergence d’un citoyen compétent, intègre, dévoué du sens des affaires et

d’esprit d’initiative. Aussi le système d’éducation devra-t-il:

o développer la conscience autonome et d’auto-responsabilité et le sens

d’intégrité morale ;

o promouvoir la culture d’entreprise dans les programmes et les activités de

développement national et local ;

o élargir l’initiation aux nouvelles technologies de l’information et de la

communication ;

o développer avec les Partenaires techniques et financiers, des programmes de

bourses d’étude et de stage pour la formation de cadres et de techniciens de

haut niveau pour la conception et la gestion du développement, et pour les

entreprises privées.



11

Figure 2 : Cadre conceptuel du SCRP (adaptée de la SCRP, Avril 2007)

Axe1 : Accélération de la croissance 1. Stabilisation du cadre macro 2. Dynamisation du secteur privé 3. Divertissement de l’économie 4. promotion de l’intégration régionale

Stratégie de Croissance Accélérée

Stratégie de Réduction de la Pauvreté

S C R

P

Axe2 : Développement des infrastructures 1. Infrastructures de transport 2. Infrastructures d’énergie 3. Infrastructures hydrauliques et

d’assainissement

Axe3 : Renforcement du capital humain 1. Promotion d’une éducation de

développement 2. Renforcement de la formation

professionnelle 3. Amélioration de l’accessibilité et de

la qualité des services et de la nutrition

Axe4 : Promotion de la bonne gouvernance 1. Accélération des réformes

administratives 2. Renforcement de l’Etat de droit et des

libertés individuelles

Axe5 : Développement équilibré et durable de l’espace national

1. Développement durable des régions et localités

2. Emergence des pôles de développement et de croissance

3. Environnement, gestion des ressources naturelles et cadre de vie



12

1.1.5. Problématique de la formation professionnelle continue au Bénin

« La formation professionnelle est un levier majeur pour inscrire dans la durée, la

performance économique, sociale et humaine de l’entreprise. Elle participe au développement

et à l’épanouissement professionnel des travailleurs par l’accomplissement de leurs évolutions

professionnelles »4.

ARDOUIN Thierry (2006) indique que ce n’est qu’après guerre et dans la période de

reconstruction que la formation des salariés est devenue une nécessité, qui après consultation

et négociation, deviendra un droit inscrit à la loi. Comme le souligne Pierre GOGUELIN: «Le

mot formation est actuellement employé de façon si courante qu’il est difficile d’imaginer

qu’il n’était pratiquement pas utilisé avant 1950. De 1850 à 1960, aucun des dictionnaires ou

encyclopédies consultés ne fait référence au mot formation, à une quelconque activité

d’enseignement, d’instruction ou d’éducation »5.

Ainsi, la formation professionnelle continue des travailleurs occupe de nos jours une place de

plus en plus importante, si bien qu’à la suite du sommet de Lisbonne, l’Union européenne en

a fait un cheval de bataille, avec son slogan bien connu de la « Formation tout au long de la

vie» (Lifelong Learning), ou mieux de « Lifewide and lifelong learning ». Autrement dit,

« partout dans la vie et tout au long de la vie », ce qui souligne bien l’extension des lieux et

des temps de l’apprentissage.

Au Bénin, seules des entreprises prospères et bien structurées, les Banques, les Assurances,

des organisations de rang international, arrivent à assurer à travers leurs propres budgets la

formation professionnelle continue à leur personnel. Les autres structures et organisations que

sont les services et institutions de l’Etat, les PME et PMI s’appuient sur le budget national et

sur les programmes des structures publiques de promotion de la formation professionnelle

comme le FODEFCA et la CCIB.

Nous présentons ici la problématique de la formation professionnelle continue au Bénin à

travers la Politique Nationale de la Formation Professionnelle Continue, l’Accord des

4 Comité Paritaire Nationale pour le Développement de la Formation Professionnelle au Bénin (2005), «Accord

des Partenaires Sociaux pour le développement de la formation professionnelle continue ». 5 Cité par ARDOUIN Thierry (2006), « Ingénierie de formation pour l’entreprise », Paris, 2ème Edition, DUNOD, p .8



13

Partenaires Sociaux pour le développement de la formation professionnelle continue, une

évaluation faite du FODEFCA.

1.1.5.1. La Politique Nationale de la Formation Professionnelle Continue6

En Décembre 1998, le Gouvernement béninois a adopté sa Politique Nationale de la

Formation Professionnelle Continue qui a pour objectifs principaux :

• de satisfaire au plan économique, les besoins de l’entreprise en main-d’œuvre

qualifiée en vue d’améliorer son rendement, sa productivité et sa compétitivité ;

• d’assurer la promotion professionnelle et sociale des travailleurs en développant les

possibilités d’accès de la main-d’œuvre à un emploi rémunérateur et en préparant

l’entrée des jeunes dans la vie active.

Nous présentons succinctement cette politique à travers ses éléments essentiels à savoir :

� L’analyse diagnostique qui l’a présidée.

Le diagnostic de la situation a été essentiellement axé sur l’analyse de la situation de l’emploi,

du chômage, de l’environnement économique et de la problématique de la formation

professionnelle (enseignement général, technique et professionnel, la formation continue dans

les secteurs formel et informel). Les atouts dégagés concernent la forte pression de la

demande de formation qui induit une prise de conscience des organismes de formation qui

s’engagent de plus en plus vers l’amélioration de leurs prestations. Quant aux faiblesses, elles

sont caractérisées par une inadéquation des compétences de la main-d’œuvre aux réalités

économiques, une faible performance des entreprises et une faible compétitivité de la

production nationale.

� Les orientations de la politique

Pour remédier aux dysfonctionnements ci-dessus, le Gouvernement a décidé d’exploiter au

maximum les synergies entre les différents niveaux et modes de formation pour améliorer

6 Gouvernement du Bénin, « Politique Nationale de Formation Professionnelle Continue », Décembre 1998.



14

leur efficacité globale et leur pertinence par rapport aux nouveaux besoins et promouvoir

l’intérêt, les efforts et les investissements de tous les acteurs dans le développement des

ressources humaines. De manière spécifique, par cette politique, le Gouvernement décide de

s’engager dans un processus concerté de promotion et de développement de la formation

professionnelle continue pour faire face au manque généralisé de qualification de la

population active de manière permanente, afin de répondre dans le cadre de sa politique de

développement durable, aux besoins de l’économie en général et des entreprises en

particulier.

� Les objectifs spécifiques

La politique Nationale de la Formation Professionnelle au Bénin intègre les objectifs

spécifiques suivants :

� sensibiliser et informer les acteurs sur les avantages de la formation continue ;

� susciter une dynamique interne au niveau des organisations professionnelles et

des employeurs en vue de développer une culture de formation continue ;

� réorganiser et réglementer le marché de la formation;

� améliorer et développer les systèmes d’apprentissage traditionnel en vue de les

intégrer dans un système global de formation et d’insertion professionnelle ;

� élargir et diversifier l’accès des béninois à une formation de qualité, adaptée

en permanence aux besoins du marché.

� Ses stratégies

Dans le cadre de la mise en œuvre de la politique, ses orientations stratégiques s’appuient sur

les principaux axes suivants :

� mise en place d’un cadre juridique et institutionnel;

� instauration d’un cadre de concertation entre les différents acteurs de la

formation professionnelle continue ;



15

� institution d’un cadre financier et de régulation entre les différents acteurs de

la formation professionnelle continue ;

� développement des organes de planification et de coordination par le

renforcement des capacités de la Direction de la Formation Professionnelle

Continue ;

� renforcement des capacités des structures de formation.

� Des actes de la mise en œuvre de la politique

Nous ne présentons pas ici un bilan complet des actes de mise en œuvre de la politique. Nous

citons juste la création du FODEFCA qui est l’un de ces actes. En effet, le FODEFCA est un

cadre financier et de régulation de la formation professionnelle continue au Bénin. Il est créé

en février 1999 et a effectivement démarré ses activités en Janvier 2001. Au 30 Mars 2003,

près de 23.000 personnes ont sollicité l’appui du Fonds pour des formations dans différents

domaines.

Signalons que la Politique de Formation Professionnelle Continue est toujours une question

d’actualité au Bénin même si son adoption date de 1998. Comme on a pu le constater à travers

le contexte stratégique du pays, tous les programmes de développement continuent de mettre

le développement de la formation continue au cœur de leurs stratégies.

1.1.5.2. Une étude sur le FODEFCA

Comme déjà signalé, le FODEFCA est créé en février 1999 dans le cadre de la mise en

œuvre de la Politique Nationale de la Formation Professionnelle continue au Bénin.

Etablissement public à caractère administratif, il est chargé notamment de :

� recevoir et gérer les ressources destinées au financement et à la promotion de la

formation professionnelle continue et de l’apprentissage ;

� financer les actions et programmes de formation ;

� appuyer les entreprises dans la définition de leurs besoins de formation et l’élaboration

des plans et programmes de formation.



16

Au nombre de ses organes statutaires, le FODEFCA possède un Comité de Gestion qui est

son organe de décision. La Chambre de Commerce et d’Industrie du Bénin (CCIB) a un

représentant dans ce comité de douze membres.

En 2006, le FODEFCA a fait l’objet d’une étude dans le cadre d’une mission7 plus globale sur

le financement de la formation professionnelle en Afrique : Etude de cas sur cinq fonds de la

formation dont le FODEFCA qui est un fonds béninois. Les objectifs de cette étude étaient

entre autres :

� d’analyser l’adaptation des procédures de requêtes, de sélection et

d’évaluation des actions financées aux capacités des bénéficiaires visés et

des prestataires sollicités à y répondre de manière qualitative et efficace ;

� d’apprécier les forces et faiblesses de chaque fonds et de faire des

propositions d’amélioration et d’évolution.

Des résultats de l’étude, on note que dans les trois pays sub-sahariens enquêtés dont le

Bénin, les actions engagées ont plutôt mis l’accent sur la dimension « catalogue » du marché

que sur sa dimension « expertise ». L’étude a fait remarquer que souvent, de telles formations

sur « catalogue » ne sont pas compatibles avec la particularité de la demande qui nécessite

plutôt l’élaboration d’une réponse particulière, ce qui nécessite une expertise suffisamment

compétente pour analyser la demande et la traduire en processus de formalisation et

d’acquisition de savoirs technique. Il s’agit là de l’objet même de l’ingénierie de formation.

Au nombre des préconisations, l’étude propose que les fonds prennent les moyens appropriés

pour faciliter le passage effectif d’une « logique d’offre » à une « logique de demande », ce

qui suppose de sortir du cadre du financement de la formation sur « catalogue » pour se

mettre dans une « démarche d’ingénierie de formation » garantissant ainsi la construction

de réponses appropriées aux besoins des demandeurs. Elle souhaite que les fonds prévoient de

consacrer une partie de leurs ressources à la mise en œuvre d’une expertise qui facilite et

rende possible la structuration en demande des besoins de formations des entreprises et des

salariés.

7 GOUVERNEMENT DE FRANCE, Ministère des Affaires Etrangères (2006), «Le financement de la formation

professionnelle en Afrique : Etude de cas sur cinq fonds de la formation ».



17

1.1.5.3. L’accord des partenaires sociaux pour le développement de la formation professionnelle continue au Bénin

Le dialogue social s’affirme au Bénin autour de la question de la formation professionnelle.

En effet, le 20 octobre 2005, un accord8 a été signé entre le Conseil National du Patronat du

Bénin (CNPB), la Fédération nationale des artisans et les trois organisations syndicales (la

Confédération des Syndicats Autonomes(CSA), la Centrale des Syndicats des Travailleurs du

Bénin (CSTB) et l’Union Nationale des Syndicats des Travailleurs du Bénin (UNSTB)). Cet

accord définit les objectifs et les moyens que les partenaires sociaux se donnent pour

promouvoir la formation professionnelle. Ainsi, conscients que le développement de la

formation est un enjeu majeur pour la société béninoise et partageant l’ambition et la volonté

d’assurer de manière décisive et efficace l’accès de tous à la formation tout au long de la vie,

les signataires de cet accord se donnent pour objectif de :

� permettre à chaque salarié d’être un acteur de son évolution professionnelle

grâce à une « démarche rigoureuse d’identification des besoins » ;

� développer l’accès des travailleurs à des actions de formation professionnelle

conduite tout au long de la vie professionnelle dans le cadre du plan de

formation décidé et mis en œuvre dans l’entreprise ;

� accroître le volume des actions de formation en créant les conditions propres à

permettre le déroulement de ces actions pendant ou hors le temps de travail ;

1.2. Contextes Spécifiques

1.2.1. Le Chercheur

Diplômé d’une maîtrise en mathématiques, d’un DESS en mathématiques de la Décision,

d’un Certificat d’Aptitude au Professorat de l’Enseignement Secondaire (CAPES) et d’une

Maîtrise en Economie ; ayant enseigné pendant une dizaine d’années, effectué des stages et

8 Comité Paritaire National pour la Formation Professionnelle (CPNFP) au Bénin (2005), «Accord des

Partenaires Sociaux pour le développement de la formation professionnelle continue ».



18

réalisé de petites missions, nous avons toujours été séduit par le métier de CONSULTANT-

FORMATEUR et avons toujours désiré l’exercer.

Avec un peu de recul aujourd’hui, nous pouvons dire que ce désire nous avait certainement

influencé lors du choix de notre thème de mémoire au CAPES en 2001. Le mémoire était

intitulé « L’enseignement du calcul des probabilités dans les classes de terminales

scientifiques ». Le problème était que les élèves de terminales scientifiques détestaient

l’enseignement sur le calcul des probabilités au point où ils abandonnaient systématiquement

à l’examen, tout exercice (même très facile) portant sur ce cours. De notre analyse, il ressort

que c’est l’approche d’enseignement de la notion qu’il fallait revoir. En effet, l’enseignement

du calcul des probabilités est souvent subordonné à une connaissance préalable de l’analyse

combinatoire (le dénombrement) qui, selon notre analyse, est une notion beaucoup plus

difficile à comprendre que celle des probabilités. Nous avions alors fait observer qu’on

pouvait se séparer dans un premier temps de la notion de dénombrement et faire asseoir

d’abord celle du calcul des probabilités. Pour cela, nous avions préconisé que le calcul des

probabilités s’enseigne désormais depuis la classe de première et qu’à ce niveau, il faut

seulement manipuler des ensembles dont les cardinaux (nombres d’éléments) n’excèdent pas

trente (30) ; ce qui aurait pour intérêt de ne plus recourir aux analyses combinatoires. Les

élèves auraient alors le temps d’aimer et de s’amuser avec le calcul des probabilités avant de

comprendre plus tard que les dénombrements n’interviennent pas dans la compréhension du

calcul des probabilités, mais rendent les calculs humainement faisables lorsqu’on est en

présence d’univers de cardinaux élevés. N’était-ce pas déjà l’analyse d’un dispositif, d’une

approche ou d’une stratégie de formation ? N’était-ce pas là l’analyse de l’efficacité

d’une stratégie de formation ?

Cette volonté et ce désire qui nous ont amené à créer ensemble avec d’autres amis, un bureau

d’Etudes et de Formation qui à l’heure actuelle est beaucoup plus un projet qu’une réalité9.

Ainsi, nous sommes actuellement (depuis janvier 2007) le responsable du Département

Etudes et Formation au Cabinet Afrique Décision Optimal (CADO-80). Il s’agit d’un jeune

bureau privé d’Etudes, de Conseil et de Formation en Gestion de Projets et en Décision. Nous

9 A la création de ce bureau, nous étions convaincu que nous n’avions pas les compétences nécessaires pour conduire efficacement des actions de formation, mais nous avons choisi d’apprendre à danser en dansant. Et c’est justement pour acquérir plus de professionnalité que nous nous sommes inscrit pour la présente formation.



19

conduisons des études et la rédaction de Plans d’Affaires au profit de certains particuliers

porteurs de projets. Ces derniers ont souvent besoin de ce plan structuré pour chercher de

financement au niveau des banques pour la réalisation de leurs projets. Les études que nous

conduisons sont des commandes que nous recevons d’opérateurs économiques. A ce niveau,

nous intervenons à toutes les étapes des missions (depuis le contrat jusqu’à la rédaction du

rapport final). Nous avons eu la chance de collaborer avec des organismes de formation plus

structurés avec lesquels nous avons animé des séances de formation sur mesure au profit de

certaines entreprises.

C’est pour mieux nous positionner par rapport au métier de « Conseil en Formation »

que nous nous sommes intéressé à la formation au Master 2 Pro Ingénierie et Conseil en

Formation. La candidature à cette formation se résume au remplissage d’un formulaire dont

l’une des rubriques concerne « La description du projet personnel, pédagogique ou du

stage que nous aimerions mener au cours de notre formation ». Pour remplir cette

rubrique, nous nous sommes lancé dans la recherche de notre future structure d’accueil. Après

plusieurs tentatives, notre attention s’est portée sur la Chambre de Commerce et d’Industrie

du Bénin (CCIB) qui nous a paru comme étant l’une des structures où nous pourrons effectué

un stage très enrichissant par rapport aux objectifs du stage dans le Master et surtout par

rapport à notre situation professionnelle. En effet, la CCIB organise fréquemment des

formations au profit des entreprises du secteur privé. Ainsi, non seulement le stage nous a

permis d’identifier facilement un sujet de recherche et une mission en relation avec des

actions de formations, il nous a donné l’occasion de mieux connaître les besoins des

entreprises, leurs difficultés et dysfonctionnements, nouer des relations avec elles et de

pouvoir leur faire à l’avenir des propositions pertinentes de contrats dans le cadre de nos

activités professionnelles de Conseil en Formation.

1.2.2. La CCIB

1.2.2.1. Présentation de l’institution

Créée le 12 avril 1908, la Chambre de Commerce du Bénin, devenue Chambre de Commerce

et d’Industrie du Bénin depuis avril 1962, est un établissement public qui jouit de la

personnalité civile et de l’autonomie financière. Placée sous la tutelle du Ministère chargé du



20

Commerce, la circonscription de la CCIB couvre l’ensemble du territoire national. Son siège

est à Cotonou (Capitale économique de la République du Bénin, Afrique de l’Ouest).

Elle a pour missions de :

• représenter, protéger, assurer et défendre les intérêts des opérateurs économiques

auprès des pouvoirs publics, des Institutions privées nationales et des organismes

extérieurs;

• donner des avis et renseignements à l'administration sur les questions intéressant la vie

économique;

• agir auprès du Gouvernement sur toutes les questions visant l'amélioration des

conditions de travail des opérateurs économiques et l'accroissement de la prospérité;

• participer aux travaux des Institutions publiques et parapubliques dont les

délibérations sont susceptibles de revêtir un caractère économique et social.

L’organisation générale de la CCIB comprend des organes statutaires et l’administration. Ses

sept (07) organes statuaires sont :

� l’Assemblée Consulaire ;

� le Comité Directeur ;

� le Bureau Exécutif ;

� les Commissions Techniques ;

� le Centre d’Arbitrage, de Médiation et de Conciliation (CAMeC) ;

� les Délégations Départementales ;

� le Secrétariat Général.

Le Secrétariat Général est l’organe qui est responsable de l’administration de la CCIB. Il est

dirigé par un Secrétaire Général qui, sous l’autorité du Président, coordonne, anime et dirige

les divers services administratifs et techniques placés sous sons autorité. Plusieurs

départements sont placés sous l’autorité du Secrétaire Général (voir l’organigramme de la

CCIB à l’annexe 11)



21

Pour être plus proche des bénéficiaires de ses

services, la CCIB dispose actuellement de six (06)

Secrétariats Administratifs Départementaux (SAD)

fonctionnels en dehors du Département du Littoral

qui abrite son siège à COTONOU (Capitale

économique du Bénin). La carte administrative du

Bénin ci-contre montre la répartition des sièges

de ces SAD à travers l’ensemble du territoire

national.

Ces SAD sont :

• SAD Borgou / Alibori dont le

siège est à PARAKOU

• SAD Atacora / Donga dont le

siège est à NATITINGOU

• SAD Zou / Collines dont le

siège est à ABOMEY (capitale

historique du Bénin)

Figure 3 : Carte Administrative du Bénin

• SAD Ouémé / Plateau dont le siège est à PORTO-NOVO (capitale

politique du Bénin)

• SAD Mono / Couffo dont le siège est à LOKOSSA

• SAD de l’Atlantique dont le siège est à Abomey-Calavi à 5Km environ de

COTONOU.



22

1.2.2.2. Les Actions de formation de la CCIB

Les actions de formations de la CCIB relèvent des attributions du Département Formation,

Animation Economique Sectorielle et Etudes (DFAESE). En effet, le DFAESE, lieu de notre

stage a pour attributions pour chaque filière de :

� mettre en place, avec les entreprises volontaires de la filière, des actions

tendant à développer leurs performances (technique, commerciale, de gestion)

en organisant :

o des formations spécifiques;

o des opérations d’assistance technique en liaison étroite avec d’autres

organes tels que le CEPEPE10 (Centre de Perfectionnement et

d’Encadrement du Personnel des Entreprises).

� renforcer la filière en s’efforçant d’y développer de nouveaux investissements.

Le DFAESE organise des formations tant au profit du personnel de la CCIB que de celui des

entreprises. Il est donc amené à concevoir, planifier et réaliser des programmes de formation

pour ces différentes cibles. Ainsi, les principales actions de formation de la CCIB à travers le

DFAESE sont :

� élaboration de programmes de formation et recherche de financement ;

� sélection des formateurs et réalisation des formations.

Les principaux partenaires financiers de la CCIB dans ses activités de formation sont le

FODEFCA et le Programme d’Appui au Secteur Privé (PASP)11.

1.2.2.3. Le Plan Stratégique 2008-2020 de la CCIB

La CCIB a élaboré un Plan Stratégique12 qui définit clairement sa vision, ses stratégies et

objectifs dans le processus d’accompagnement du développement. Ce plan s’inscrit dans le

cadre de la mise en œuvre de différents documents d’orientation internationale et nationale

10 Le CEPEPE est un centre béninois ayant pour vocation de promouvoir la création des PME. Il a une connaissance globale du tissu des entreprises et constitue une source d’information sur le marché béninois. 11 Le PASP est un projet financé par l’Union Européenne (2006-2009) consistant en la mise en place d’une assistance technique, contribuant à la création d’un environnement des affaires plus favorable et au développement des organisations partenaires du projet dont la CCIB. Il finance en partie les formations organisées par la CCIB. 12 CCIB (2008), « Plan Stratégique 2008-2020 »



23

tels que les Objectifs du Millénaires pour le Développement (OMD) et le document de

Stratégie de Croissance pour la Réduction de la Pauvreté (SCRP) au Bénin.

L’approche de développement de la CCIB telle que présentée dans ce plan est basée sur le

concept du Gouvernement qui vise à : « faire de la CCIB à l’horizon 2020 une institution

consulaire dynamique, performante et visible au service de la promotion des intérêts du

secteur privé pour accompagner la croissance économique »13 C’est cette vision qui explique

la politique que la CCIB développe pour réaliser ses missions statutaires et la politique

nationale de développement du commerce, de l’industrie et des services mise en œuvre par les

autorités gouvernementales. Cette politique de la CCIB se traduit en objectifs et stratégies

dont le renforcement du capital humain au service du secteur privé. Cet axe de la

politique est conforté par les objectifs spécifiques 5 et 6 suivants :

Objectif spécifique14 5 : Renforcer la promotion des hommes et femmes d’affaires béninois

en assurant leur formation et leur recyclage régulier.

Objectif spécifique15 6 : Faciliter l’accès des Petites et Moyennes Entreprises à la formation,

au financement et aider les entreprise en phase de croissance.

Ainsi, le renforcement du capital humain est non seulement d’actualité dans les actions de

la CCIB, il est aussi au centre de sa stratégie de développement pour les douze années à venir

(2008-2020). Pour que le renforcement du capital humain contribue effectivement à la réussite

des stratégies de la CCIB, il faudra, dans la mise en œuvre, adopter une démarche qui prenne

en compte les besoins réels des cibles en matière de formation. La démarche d’ingénierie de

formation sera donc d’un apport essentiel dans la réussite de cette mise en œuvre.

1.3. Conclusion sur le contexte de la recherche

La présentation que nous venons de faire sur le contexte de la recherche nous a permis de

faire l’état des lieux sur un ensemble de situations géographique, démographique, politique,

stratégique et spécifiques caractérisé par :

� une volonté manifeste du Gouvernement béninois, des partenaires sociaux et de la

CCIB de faire du renforcement du capital humain en général et de la formation

13 Op. cit, p. 67. 14 Op. cit, p. 76 15 Op. cit, p. 77



24

professionnelle continue en particulier, l’un des axes prioritaires des politiques de

développement ;

� une préoccupation partagée de veiller à ce que les actions de formation réalisées

prennent en compte les préoccupations réelles des bénéficiaires et ce, à travers une

démarche d’ingénierie de la formation ;

� un chercheur décidé à accompagner le développement à travers la promotion d’une

culture de la démarche d’ingénierie de formation.

C’est dans ce contexte d’intérêts convergents autour de la double nécessité d’une part, de

développer la formation professionnelle continue au Bénin en général et à la CCIB en

particulier et d’autre part, de s’assurer que les formations réalisées sont en parfaite adéquation

avec les besoins réels des cibles, que nous avons ouvert notre chantier de recherche à la

CCIB. Dans la section suivante, nous présentons les deux (02) projets de ce chantier.

2. La Commande et la question de Recherche

2.1. La commande

Nos premiers contacts avec la CCIB se sont soldés par des entretiens avec le responsable

formation. Il s’agit du Chef du Département Formation, Animation Economique Sectorielle et

Etudes (C/DFAESE). Son Département pilote les actions de formation de la CCIB avec l’aide

de partenaires financiers dont les principaux sont le FODEFCA et le Programme d’Appui au

Secteur Privé (PASP). Ces actions de formation consistent en :

� l’élaboration de programmes de formation au profit du personnel de la CCIB et de

celui des entreprises ;

� la recherche de financement ;

� la sélection des formateurs et réalisation des formations.

Au cours de nos discussions, nous nous sommes intéressé à la question de savoir si la CCIB a

des appels d’offre en cours ou à venir concernant des actions de formation. Face à la réponse

négative du responsable, nous avons poursuivi nos questions en cherchant cette fois-ci à

savoir comment l’institution consulaire arrive à identifier des thèmes de formation au profit

des entreprises ? En réponse, le responsable explique que la CCIB reçoit régulièrement des



25

offres de formation de la part d’organismes de formation et que c’est à partir de ces offres

que des thèmes de formation sont identifiés tant pour le personnel de la CCIB que pour celui

des entreprises. Mais comment vérifier si ces offres sont compatibles aux besoins réels des

entreprises ? Par rapport à cette question, l’explication est que les consultants et organismes

qui font ces offres observent eux-mêmes la demande du marché (des entreprises) en matière

de formation.

Notre stage à la CCIB a fait l’objet d’une convention de stage entre l’institution consulaire,

l’Université de Rouen, et nous-même (voir la convention à l’annexe 12). Au commencement

du stage en janvier 2008, le responsable formation de la CCIB nous a précisé les tâches qui

seront les nôtres au profit de l’institution consulaire au cours de notre séjour. Il s’agit de

l’assister dans les activités suivantes :

� l’élaboration et la mise en œuvre du plan de formation sur trois (03) ans

(2008 – 2010), du personnel administratif de la CCIB;

� l’élaboration et la mise en œuvre du plan de formation sur trois (03) ans

(2008 – 2010), du personnel des entreprises;

� les requêtes de financement à adresser aux institutions et structures d’appui

pour la mise en œuvre des différents plans de formation;

� les visites diagnostiques dans les entreprises et les assistances-conseils;

� la mise en place d’un dispositif de suivi et d’évaluation des plans de formation

lors de leur mise en œuvre ;

� le montage du projet de création de l’école du commerce et de management de

la CCIB, en partenariat avec le PASP;

� l’accomplissement des différentes formalités administratives de création de

l’Ecole.

Par ailleurs, parmi les objectifs de stage ci-dessus cités, le responsable formation et nous

avons convenu que notre mission (notre commande) porte sur « la mise en place d’un

dispositif de suivi et d’évaluation des plans de formation lors de leur mise en œuvre ». Le

Département Formation a initié la mise en place de ce dispositif afin de mettre plus de

visibilité dans les actions de formation de la CCIB, détecter les dysfonctionnements et y



26

apporter des améliorations appropriées. Il s’agit là d’une volonté d’aller de l’avant en

inscrivant progressivement les actions de formation de la CCIB dans une démarche qualité.

Les réflexions que nous avons menées sur le contexte de cette commande et sur les conditions

élémentaires de sa faisabilité, notamment l’existence de référents qui serviraient de base pour

les évaluations, nous ont conduit à examiner la démarche d’élaboration des plans de

formation.

Les seules données d’entrées dans ces différents plans proviennent des questionnaires

adressés aux agents et entreprises concernés. Le questionnaire adressé aux entreprises se

présente comme suit :

Le questionnaire adressé aux entreprises. Un seul jeu de questionnaire est envoyé à

toute l’entreprise. Un représentant de l’entreprise répond aux questions. Les principales

rubriques du questionnaire sont les suivantes :

o Identification ;

o Activités principale et secondaire ;

o Effectif du personnel ;

o Avez-vous besoin de stagiaires ? Si oui, quels profils ?

o Besoins de formation courte durée (une liste de thèmes est proposée et

l’agent fait ses choix) ;

o Besoins de formation longue durée (une liste de thèmes est proposée et

l’agent fait ses choix) ;

o Bénéficiez-vous d’assistance technique ? Si oui, de quelle nature ?

o Besoins techniques ? Besoin de service ?

o Evolution dans 3 ans ? Si oui, de quelle nature ?

o Nom et fonction de l’agent ayant rempli le questionnaire ?

Ce questionnaire suscite une série d’interrogations et des remarques: Cette démarche de

mise en place des formations au profit des organisations et des salariés permet-elle de

prendre en compte les besoins réels de ceux-ci ? Il n’y a pas d’investigation menée auprès

de chaque salarié par des services possédant des compétences en ingénierie de formation dans

cette démarche. Les agents qui ont rempli les questionnaires ne sont pas des spécialistes en

formation. D’où proviennent les listes de formations proposées dans les questionnaires ?



27

Ces remarques et interrogations non seulement nous ont inspiré dans la formulation de notre

projet de recherche à savoir : « l’évaluation de la qualité des actions de formation de la

CCIB », mais aussi, elles nous ont conduit à renégocier la commande avec la CCIB.

2.2. La commande renégociée

Les raisons ayant motivé une renégociation de la commande sont les suivantes :

- si nous devons exécuter la commande à partir de sa formulation initiale et ce, dans

une démarche d’ingénierie de formation, il nous faudra aller dans les entreprises

bénéficiaires des formations, évaluer en quoi ces formations leur seront utiles ; ce qui

nous permettra de construire des référentiels d’évaluation en situation de travail. Et si

des modules de formations se révélaient sans rapport avec les besoins réels des

entreprises ? Il nous paraît sans grand intérêt de faire notre rapport de mission en

indiquant à la CCIB que certains (ou tous les) modules de formation ne correspondent

pas aux besoins des cibles et qu’en conséquence, on ne pourra pas les évaluer. Notre

objectif est plutôt d’aider la CCIB à inscrire ses actions de formation dans une

démarche qualité. C’est d’ailleurs le même objectif qui a poussé le Département

Formation à inscrire la « mise en place d’un dispositif pour l’évaluation des plans de

formation » au centre des activités du Département.

- Ainsi, nous avons décidé dans un premier temps de recommencer le processus

d’analyse et de conception nécessaires à la mise en œuvre de toute action de formation

qui prenne en compte les besoins réels et les caractéristiques des cibles. Une fois cette

étape franchie, il sera alors facile de mettre en place un dispositif d’évaluation. Cette

approche est confrontée aux contraintes suivantes :

o les nouveaux modules de formation seront connus trop tard pour être réalisés

au titre de l’année 2008.

o le travail de conception et d’analyse demande un budget « temps »

considérable qui ne nous permettrait pas de tenir dans les délais pédagogiques

de notre formation au Master.

C’est tenant compte de toutes ces raisons que nous avons convenu d’inscrire la commande

dans le cadre des actions de formation futures de la CCIB en commençant par la toute

première des étapes de la démarche d’ingénierie de formation à savoir l’analyse. Ainsi, la



28

commande s’intitule désormais : « Elaboration de modules de formation inter entreprises

pour la CCIB ». Notre commanditaire nous a clairement indiqué que ces modules de

formation devront être assorti d’un dispositif de mise en œuvre qui prenne en compte les

évaluations.

En résumé, voici de manière schématique le processus d’émergence de la commande et de la

recherche :

Figure 4 : Processus d’émergence de la commande et de la question de recherche.

2.3. La question de recherche

Comme précédemment annoncé, la recherche est intitulé « Evaluation de la qualité des

actions de formation de la CCIB : cas de quelques entreprises de la ville de COTONOU ».

Nous présentons ci-dessous la pertinence du thème, son état et la formulation du problème.

La commande initiale : « «Mise en place d’un dispositif pour l’évaluation des plans de

formation

Questionnements sur la faisabilité de la commande et

diverses contraintes

La commande renégociée : « Elaboration de modules de formation inter entreprises »

Le thème de recherche : « Evaluation de la qualité

des actions de formation de la CCIB »



29

2.3.1. Pertinence du thème

Pour ressortir la pertinence du thème de recherche, nous adoptons les deux positions extrêmes

suivantes :

� Supposons que la démarche actuelle de la CCIB dans l’élaboration de ces plans de

formation au profit des entreprises donne lieu à des formations qui ne

correspondent en rien ni aux besoins des entreprises, ni aux besoins des salariés.

Dans ce cas, autant tout arrêter immédiatement. Sinon, pourquoi tout cet effort et

toutes ces dépenses si on est sûr que cela ne produira aucun résultat ? Non, c’est

évident que cette supposition n’est vraie. Autrement, aucune institution ou

entreprise au monde ne prendrait le risque de développer des actions de formation

sans une investigation sérieuse au préalable.

� Supposons à présent que cette démarche actuelle de la CCIB donne lieu à des

formations qui correspondent parfaitement avec les attentes de l’entreprise et des

salariés. De même, si cette supposition était vraie, alors pourquoi consacrer

d’importants moyens dans les phases d’analyse et de conception chères aux

démarches qualité de conduite des projets en général et à la démarche d’ingénierie

de formation en particulier ?

Entre ces deux positions extrêmes, à quel niveau intermédiaire se positionne la qualité des

actions de formation de la CCIB ? C’est justement cette évaluation que la présente

recherche a conduite. Ces questions se justifient aussi à travers «les caractéristiques des

projets de formation avec ou sans analyse de besoins»16 que nous présentons ci-dessous.

16 Développement International Desjardins, « Analyse des besoins de formation », p. 9



30

Figure 5 : Caractéristiques des projets de formation avec ou sans analyse de besoins

Le problème n’est pas de constater simplement à la fin de la recherche que les actions de

formation de la CCIB sont de qualité ou non. Mais il convient de faire en sorte que ces actions

dans son ensemble soient suffisamment maîtrisées pour produire durablement de bons

résultats.

2.3.2. Etat de la question

Nous n’avons pas trouvé au Bénin une documentation assez fournie sur des études et

recherches spécifiques à propos de l’évaluation de la qualité des systèmes de formation.

Toutefois, nous avons trouvé quelques études et recherches sur la formation professionnelle

en général ici et ailleurs. Il s’agit de :

AVEC analyse de besoins - La bonne solution au bon problème - Une intervention mieux ciblée sur les besoins (assez, à temps, pertinente) - Une intervention contributive aux résultats de l’organisation - Investissement dans l’amélioration des compétences - Fournit les données essentielles à la conception de l’intervention - Possibilité de mesurer les résultats - Sensibilise le milieu à la problématique, suscite l’engagement et le

partenariat

SANS analyse de besoins - La solution formation est appliquée

sans égard au problème - Peut être dénuée de sens pour l’apprenant, dérouter, démotiver ou susciter la résistance - Lien indéterminé avec les objectif de l’organisation - Peut être une dépense injustifiée - L’intervention est conçue à partir des idées de l’expert sur le sujet - Résultats aléatoires, difficiles à

évaluer



31

� DJEGUI Jérôme Makin (2005) a réalisé une étude17 sur « les référentiels des

métiers de la formation professionnelle au Bénin ». Cette étude est initiée à partir

de la problématique selon laquelle, il y a une inadéquation entre les produits de la

formation professionnelle au Bénin et la demande professionnelle du marché.

Cette problématique étant fortement liée à celle du professionnalisme des

acteurs/formateurs qui interviennent dans le domaine. C’est dans le cadre des

réformes entreprises que l’étude a été réalisée dans le but :

� d’élaborer un référentiel des métiers de la formation professionnelle au

Bénin ;

� proposer des actions de formation pour permettre à terme, d’outiller des

acteurs ;

La méthodologie utilisée est la suivante :

• identification des acteurs concernés ;

• rencontre avec trente (30) structures dans lesquelles des fiches

descriptives d’activités (FDA) ont été réalisées ;

• exploitation des FDA pour l’élaboration du référentiel.

� Au BURKINA FASO, une étude18 emploi/formation a eu pour objectif entre autre

de « déterminer et analyser les écarts entre l’offre nationale et les besoins de

formation du secteur agroalimentaire ». La méthodologie utilisée s’est focalisée

sur des visites de terrain en vue d’identifier :

� les enjeux et problématique des entreprises ;

� les besoins en terme de qualifications et de compétences ;

� les champs d’intervention et le niveau de qualification du dispositif de

formation existant ;

� l’écart entre l’offre et les besoins des opérateurs économiques.

17 DJEGUI Jérôme Makin (2005), « les référentiels des métiers de la formation professionnelle au Bénin ». Cette étude a été présentée au cours de l’atelier pour l’Afrique Subsaharienne sur le Thème : « Formation de masse en milieu rural, élément de réflexion pour la définition d’une politique nationale », OUAGADOUGOU, BURKINA FASO, du 30 mai au 03 Juin 2005. 18 Centre d’études des métiers et des qualifications (Burkina Faso) (2006), « Etude emploi/formation – secteur

agroalimentaire »



32

Les résultats de cette étude ont fait ressortir que l’écart entre l’offre et la demande de

formation dans le secteur agroalimentaire au BURKINA FASO se traduit par une offre de

formation initiale insuffisante et une offre de formation continue quasi inexistante.

2.3.3. Formulation du problème

Une des causes majeures de non qualité de la formation (et de gaspillage des ressources)

réside dans le fait que des stagiaires, rentrés en entreprise ou dans leur milieu de travail,

n’appliquent pas ce qu’ils ont appris19. Or, la littérature et les études précédemment évoquées

sont unanimes que souvent, les formations sur « catalogue » ne sont pas compatibles avec la

particularité de la demande qui nécessite plutôt l’élaboration d’une réponse particulière à

travers une démarche d’ingénierie. Ainsi, on peut s’attendre à ce que les actions de formation

développées par la CCIB participent peu ou pas à la résolution des difficultés et

dysfonctionnements réels des entreprises. Est-ce bien le cas ? Les modules de formation

retenus par la CCIB au profit des entreprises pour l’année 2008 répondent t-ils aux

besoins réels des cibles ? Ces actions sont-elles efficientes en termes d’un niveau

acceptable du rapport entre les moyens consentis à sa mise en œuvre d’une part et, les

résultats obtenus d’autre part ? La réponse à cette question pourrait permettre à la CCIB de

mieux connaître l’impact réel de ses actions de formation sur les entreprises ainsi que

l’efficience des ressources qu’elle engage dans ces formations et, partant, d’élaborer de

nouvelles stratégies pour un meilleur pilotage de ses actions de formation.

Pour mieux centrer la recherche et bien conduire l’investigation sur les questions ci-dessus

posées, nous formulons les hypothèses suivantes :

Hypothèse 1 : Les actions de formation de la CCIB au profit des entreprises sont efficaces.

Ainsi, à travers les modules de formation retenus par l’institution consulaire pour l’année

2008, tous les besoins en formation des entreprises sont pris en compte.

Hypothèse 2 : Les actions de formation de la CCIB au profit des entreprises sont efficientes.

Elles donnent lieu à un bon rapport entre les moyens engagés et les résultats obtenus. Ainsi, 19 Alain Meignant (2004), « La formation dans l’entreprise – gestion et suivi », Cours de Master 2 Pro Ingénierie et Conseil en Formation, Unité 1, Université de Rouen, p. 55.



33

les formations retenues par la CCIB au profit des entreprises pour l’année 2008 correspondent

ni plus ni moins aux besoins réels de ces dernières.

Une fois les hypothèses de la recherche formulées, nous présentons dans la section suivante

les apports théoriques nécessaires relatifs d’une part, à une bonne compréhension des

concepts qui leur sont rattachés et d’autre part, à l’élaboration ou l’adoption d’un cadre

d’analyse.

� INTRODUCTION

� PROBLEMATIQUE

� L’APPROCHE

METHODOLOGIQUE


DONNEES


PRECONISATIONS

� CONCLUSION



35

Partie 2 : APPROCHE METHODOLOGIQUE

3. Cadre théorique de la Recherche

Avant toute chose, il est important de clarifier les fondements théoriques des différents

concepts qui sont en relation avec notre commande et notre recherche:

� LA COMMANDE : « Elaboration de modules de formation inter entreprises». A

travers cette commande, il importe de clarifier les concepts de besoins de formation,

d’analyse de besoins en formation et de démarche d’ingénierie de formation.

� LA RECHERCHE : « Evaluation de la Qualité des Actions de Formation de la

Chambre de Commerce et d’industrie du Bénin : Cas de quelques entreprises de

la ville de COTONOU ». En plus des mots clés précités, on en découvre d’autres :

qualité et action de formation.

Par ailleurs, les hypothèses de recherche formulées dans la partie précédente nécessitent une

clarification des concepts efficacité et efficience. Ceux-ci découlent d’ailleurs du concept

qualité.

Dans la section suivante, l’éclairage théorique nécessaire est apporté par rapport à ces

différents concepts. Ensuite, nous présentons les cadres théoriques relatifs d’une part, aux

variables et indicateurs qui découlent des hypothèses et d’autre part, à l’analyse des données

recueillies.

.

3.1. Les concepts

3.1.1. Action de formation

«Une action de formation est un processus mis en œuvre, dans un temps déterminé, pour

permettre d'atteindre les objectifs pédagogiques de la formation. Au sens légal, les actions de

formation financées par les employeurs se déroulent conformément à un programme. Celui-ci,

établi en fonction d'objectifs pédagogiques préalablement déterminés, précise les moyens



36

pédagogiques et d'encadrement mis en œuvre et définit un dispositif permettant de suivre

l'exécution de ce programme et d'en apprécier les résultats (Source : AFNOR) »20.

Cette définition est reprise par Didier NOYE et Jacques PIVETEAU21. Ici, il est précisé que

ce processus d’action de formation comprend la conception, la réalisation, l’évaluation et peut

avoir pour objet, l’adaptation, la promotion, la prévention, l’acquisition, l’entretien ou le

perfectionnement des connaissances.

La Chambre de Commerce et d’Industrie du Bénin organise des formations pour son

personnel et pour celui des entreprises. Chaque année, elle programme et exécute des

formations pour les publics précités dans le but de les adapter aux changements économiques,

organisationnels et technologiques, leur faire acquérir des savoirs et savoir-faire nécessaires à

leur épanouissement et au développement de leurs organisations. Ainsi, la CCIB conduit des

actions de formation qui se trouvent ici au centre de notre commande et de notre recherche.

La définition ci-dessus convient alors parfaitement au sens que nous donnons, dans ce travail,

au concept « action de formation ».

De façon précise, nous signifions par « action de formation de la CCIB » tout processus mis

en œuvre par l’institution consulaire pour assurer des formations continues de courtes durées

au profit des entreprises. Ainsi, le processus de mise en place par la CCIB des modules de

formation au profit des entreprises pour l’année 2008 constitue une action de formation. C’est

d’ailleurs la principale action de formation qui est au cœur de notre recherche.

3.2.2. Besoins de formation

Thierry Ardouin (2006), indique que le terme « besoin de formation », ou « besoin en

formation », apparaît dès les années 60 notamment au Centre Universitaire de Coopération

Economique et Sociale (CUCES) de Nancy avec Bertrand Schwartz, dans le domaine de la

formation et qu’il s’est depuis imposé comme terme idoine.

Selon Alain Meignant, la notion de « besoin » est ambiguë, si l’on la comprend comme

quelque chose qui existerait en dehors de son contexte», il ajoute : « en réalité, il n’y a pas de

20 Système Intégré d’Anticipation des Tendance sur le marché du travail (SIAMT) (2005), « Connaître les

besoins de formation dans un ensemble d’entreprises et d’organisations », p. 38. 21 Didier NOYE – Jacques PIVETEAU (2005), « Guide pratique du formateur : Concevoir, animer, évaluer une

formation », Paris, 9ième édition, INSEP CONSULTING Editions.



37

gisement de besoins de formation plus ou moins caché, qui ne demanderait que l’arrivée

d’un spécialiste armé des méthodologies pertinentes pour le repérer et procéder à son

exploitation»22. Jacques Soyer (1998) souligne lui aussi l’ambiguïté de la notion, parle d’abus

de langage et estime que l’expression « besoin de formation » devrait être remplacée par

« problème à régler par la formation » ou « objectifs à atteindre par la formation ».

Toujours pour souligner le caractère polysémique du concept, Thierry Ardouin (2006), en

s’inspirant de la fenêtre de Johari23, schématise de la façon suivante la pluralité des réalités

auxquelles il renvoie :

Situation- problème

Objectif Formation

Non visible implicite Visible explicite

Non exprimé MANQUE DYSFONCTIONNEMENT

exprimé ATTENTE DEMANDE

Tableau 1: Les besoins en formation : de la retranscription d’une nébuleuse à une demande

Une autre définition du concept souligne ceci : « Quand il s’agit de développer la formation

professionnelle continue dans une organisation, nous appelons « besoins de formation » les

objectifs de formation qui sont exprimés par des acteurs de l’entreprise sur la base d’un

décalage perçu entre la situation professionnelle actuelle et une situation attendue (problèmes

à résoudre par exemple), lorsque ce décalage est attribué à un écart entre les compétences

disponibles et les compétences attendues »24. La source souligne que cela signifie tout d’abord

qu’il existe une polarité, une tension « situation actuelle / situation attendue ». Cette approche

implique aussi que les objectifs de formation doivent d’abord être induits par des besoins en

compétences, qu’il s’agisse de compétences individuelles ou de compétences collectives. Il ne

s’agit donc pas de répondre simplement aux divers besoins émanant de l’organisation ou des

22 Cité par ARDOUIN Thierry (2006), « Ingénierie de formation pour l’entreprise », Paris, 2ème Edition, DUNOD, p. 74. 23 La fenêtre de Johari permet de structurer le champ d’intersection entre ce que l’individu sait ou ne sait pas de lui-même, et ce que les autres savent ou ne savent pas de lui. Elle doit son nom aux prénoms de ses concepteurs Joseph LUFT et Harry INGRAM, Introduction à la dynamique de groupe, Paris, Privat, 1967. 24 Système Intégré d’Anticipation des Tendances sur le marché du travail (SIAMT) (2005), « Connaître les

besoins de formation dans un ensemble d’entreprises et d’organisations », p. 6



38

individus car ceux-ci peuvent avoir une autre source qu’un souci d’améliorer les

compétences : ils peuvent reposer sur le désir de (se) former pour le plaisir de (se) former,

récompenser des travailleurs, développer une « culture d’entreprises » commune, augmenter

les chances de promotion, recevoir un diplôme, etc.

Il découle de ces explications que le besoin de formation est la résultante d’un processus

associant les différents acteurs concernés et traduisant un accord entre eux sur les manques à

combler par le moyen de la formation. Autrement dit, obtenir l’adhésion de tous les acteurs

concernés semble hautement souhaitable avant de prendre la décision d’organiser une

formation.

Le travail du responsable formation et de tout spécialiste chargé d’élucider la question de

besoins de formation dans une organisation est donc de: « chercher à agrandir au maximum la

case « demande », correspondant à celle appelée « le grand jour » dans la fenêtre de Johari,

c'est-à-dire de faire passer l’implicite à l’explicite et le non-dit à l’expression»25. Ainsi, la

question de besoins de formation n’est jamais définitivement réglée, c’est pourquoi Thierry

Ardouin en parlant du tableau ci-dessus inspiré de la fenêtre de Johari, dit que : « cette

structure en croix, avec ces quatre cases, ne disparaîtra pas, les autres cases de la fenêtre se

trouveront modifiées dans leur taille et contenu, mais seront toujours présentes et/ou se

déplaceront, permettant alors d’explorer de nouvelles zones du contexte professionnel »26.

Nous adoptons les mêmes définitions et remarques ci-dessus présentées sur le concept de

« besoin de formation » dans le cadre de cette recherche. A travers ces définitions et

remarques, une ébauche sur la finalité de l’ « analyse de besoins en formation » se précise

déjà : il s’agit « d’agrandir le grand jour ». Nous revenons ci-dessous sur le concept

d’analyse de besoins en formation

3.2.3. Analyse de besoins en formation

D’après LESNE M. et BARBIER J.-M.(1977), par analyse de besoins de formation, il faut

entendre, « la pratique de production d’objectifs inducteurs de formation, c'est-à-dire

25 ARDOUIN Thierry (2006), « Ingénierie de formation pour l’entreprise », Paris, 2ème Edition, DUNOD, p. 76. 26 Op. cit.



39

d’objectifs qui ne relèvent pas de la formation, mais dans la réalisation desquels la formation

constitue un moyen essentiel (mais non le seul)»27.

Cette pratique qu’est l’analyse des besoins de formation, hérite de l’ambiguïté de la notion de

besoin de formation. Didier NOYE et Jacques PIVETEAU (2005) parlent de cette situation de

la manière suivante : « Bien de formateurs se sont lancés dans des enquêtes pour analyser les

besoins de formation et ils ont été déçus. On a beau enquêter par des questionnaires,

multiplier les interviews, il est bien difficile de découvrir et de décrire cet objet que serait un

« besoin de formation ». Parfois, on se console de déclarer que le besoin n’est pas conscient,

et l’enquête dégénère en opération de marketing. En fait, c’est le concept de besoin de

formation qui n’est pas clair»28.

Nous ne revenons plus sur la non clarté de la notion de besoin de formation. Nous présentons

ci-dessous les trois approches d’analyse de besoins de formation suggérées et décrites par les

auteurs précités :

� l’analyse du travail, très utile pour l’adaptation à un nouvel emploi.

Elle vise à spécifier les objectifs du travail en terme de capacités observables et à décrire le

système dans lequel une personne est en interaction avec son environnement technique et

humain. Différents procédés sont utilisés pour recueillir et analyser l’information : l’entretien

avec celui qui organise la formation, l’entretien annuel avec le responsable hiérarchique,

l’observation directe (ou filmée) du travail, la construction d’un tableau de compétences avec

ceux qui réalisent le travail, l’analyse des résultats et des incidents, l’expérimentation du

travail par ceux qui l’analysent. Ces méthodes se complètent, mais l’entretien est la plus

courante.

� l’analyse des besoins pour un projet

Commencer par avoir une bonne description du projet : la finalité de ce projet, les services et

personnes concernées, les résultats attendus, les contraintes à prendre en compte, le

jalonnement des opérations etc. Examiner les conséquences de ce projet sur l’organisation :

les activités nouvelles ou modifiées. En déduire les conséquences sur les emplois concernés et

sur les compétences requises. Une analyse complémentaire concerne les moyens nécessaires

27 Cité par ARDOUIN Thierry, op. cit., p. 77. 28 Didier NOYE – Jacques PIVETEAU (2005), « Guide pratique du formateur : Concevoir, animer, évaluer un

formation »,Paris, 9ième édition, INSEP CONSULTING Editions, p. 13.



40

pour mener à bien le projet : nouvelles procédures, moyens matériels, système d’information,

compétences nécessaires pour cette mise en œuvre.

� l’analyse de la performance

Les questions qui suivent aident à faire cette analyse :

Quels sont les résultats professionnels attendus ? Les normes de production sont-elles

connues, acceptées, respectées ?

Quel est l’écart entre la performance actuelle et la performance souhaitée ?

La performance souhaitée a-t-elle été obtenue dans le passé et dans quelles conditions ?

Quelles sont toutes les personnes impliquées dans le processus de travail contribuant au

résultat attendu ? Quelles sont les causes des faiblesses de performances (modes

d’organisation, moyens matériels et financiers, système d’information, moyens humains,

manque de motivation, déficit de compétences…) ?

Si c’est un problème de compétence, à quoi verra-t-on que la compétence est acquise ?

Quelles sont les autres conditions à remplir pour obtenir les résultats de performance ?

Comme on a pu le constater à travers ce point sur la notion d’analyse de besoins de formation,

la tâche n’est pas facile, mais elle est indispensable. En effet, « il n’y a pas de réelle économie

à outrepasser l’analyse de besoin ; tôt ou tard, les effets et conséquences trouveront à

manifester, soit dans l’insatisfaction des clients ou des supérieurs, soit dans le rendement sub-

optimal de l’intervention »29

29 Développement International Desjardins, «Analyse des Besoins de Formation », p. 10.

Dans le cadre de nos travaux, l’analyse des besoins de formation doit être perçue à travers

une combinaison des deux dernières approches ci-dessus à savoir l’analyse des besoins

pour un projet et l’analyse de la performance. En effet, le champ de la recherche est

constitué d’entreprises et aucune personne physique, cliente des formations à élaborer

n’est connue à l’avance. Ainsi, l’analyse du travail telle que décrite ci-dessus n’est pas

appropriée même si nous ne l’excluons pas d’office. Notre approche de l’analyse de

besoins de formation vise donc à identifier et décrire les situation-problèmes (relatifs à la

mission de l’entreprise, aux activités, défis, enjeux stratégiques, nouveaux projets etc.) des

entreprises enquêtées, les performances visées, les performances actuelles, les causes et

les solutions possibles.



41

3.1.4. Démarche d’ingénierie de formation

Afin de baliser le terrain à la proposition d’un dispositif de mise en œuvre des modules de

formation, résultats de l’analyse de besoins de formation (un des objectifs de notre mission), il

nous a semblé important de clarifier le concept de « démarche d’ingénierie de formation »

comme démarche de référence.

L’ingénierie est une notion controversée marquée par deux positions : l’une très critique et

polémique, l’autre pouvant apparaître comme technique. Thierry Ardouin (2006) voit cette

notion comme étant en cours de conceptualisation. Il fait remarquer que l’ingénierie est

passée du domaine du génie à l’industrie et du secteur du bâtiment travaux publics, aux

secteurs tertiaires, notamment dans le montage de projet commercial puis informatique, pour

s’étendre aux domaines des services dont la formation et que, son intégration dans le champ

social, et plus spécifiquement dans la formation, n’est pas seulement un effet de mode. Pour

lui, cela renvoie à une réalité professionnelle et à la revendication légitime de savoir-faire

professionnels particuliers.

Tout étant favorable à cette importation lexicale et sémantique avec ce qu’elle comporte de

nouvelle lisibilité professionnelle, l’auteur attire l’attention sur les risques de «jargonnage»

et «technicisation», puis indique que cette revendication de l’ingénierie de la formation doit

plus que jamais s’accompagner d’une vigilance dans la justesse des propos et des innovations

proposées. Il propose la définition suivante de l’ingénierie de formation :

« En définitive, nous définirons l’ingénierie de formation comme une démarche

socioprofessionnelle où l’ingénieur formation a, par des méthodologies appropriées, à

analyser, concevoir, réaliser et évaluer des actions, dispositifs et/ou systèmes de formation en

tenant compte de l’environnement et des acteurs professionnels. Ces actions, dispositifs ou

systèmes sont mis en œuvre de façon optimale en vue du développement de l’organisation et

des personnes. L’ingénierie de formation (niveau organisationnel) se trouve à l’interface de

l’ingénierie des politiques (niveau stratégique et décisionnel) et de l’ingénierie pédagogique

(niveau pédagogique) »30. Par ailleurs, l’auteur indique que l’ingénieur formation a donc à

coordonner quatre étapes fondamentales dans la démarche d’ingénierie de formation, en

vue de mener une action, un dispositif ou un système de formation de manière optimale pour

30 ARDOUIN Thierry (2006), « Ingénierie de formation pour l’entreprise », Paris, 2ème Edition, DUNOD, p. 23.



42

le développement des personnes et de l’organisation. Il cite et décrit ces étapes comme ci-

dessous :

� Analyser : Nous avons déjà clarifié cette étape à travers les concepts de besoins de

formation et d’analyse de besoins en formation. Il s’agit d’une étape primordiale qui

différencie notamment la démarche d’ingénierie de formation d’une démarche

seulement basée sur l’offre de formation.

� Concevoir : « Concevoir, c’est être architecte de la formation »31. Il s’agit pour

l’ingénieur formation d’expérimenter, d’imaginer des dispositifs innovants ou

spécifiques, de proposer des réponses adéquates, de formuler des objectifs,

d’accompagner les décisions, de planifier et coordonner le projet.

� Réaliser : C’est la partie émergée de l’ingénierie. A cette étape, l’ingénieur formation

devra assurer trois grandes responsabilités que sont :

o l’animation : mise en œuvre des partenariats, recrutement et animation d’une

équipe pluridisciplinaire, coordination des différentes parties du projet ;

o le pilotage : ajustement régulier des moyens aux buts, logistique matérielle et

humaine, création et utilisation de tableaux de bord, suivi de l’évaluation

pédagogique, organisationnel et financier ;

o la communication : favoriser la circulation de l’information en tenant compte

du fait que les participants ne sont pas de simples objets d’une planification

fonctionnaliste, mais les acteurs, partis prenants du projet.

� Evaluer : Cette étape permet la comparaison ou la confrontation entre les résultats

attendus ou prévus et ceux effectivement atteints. Cette analyse des écarts constatés

profite à la fois à l’organisation et au responsable de la formation. En effet,

l’organisation peut apporter les ajustements nécessaires, en cours de formation, et les

améliorations à moyen et long terme dans la reconduction des formations. Quant au

responsable formation, il analyse et capitalise les données, ce qui renforce son

expérience et par là même son professionnalisme et ses compétences.

31 Op. cit., p.97



43

Nous inspirant de ce que Didier NOYE et Jacques PIVETEAU (2005) ont appelé « schéma

pour une action de formation »32, nous proposons la figure théorique suivante pour les

principales actions du dispositif.

32 Didier NOYE – Jacques PIVETEAU (2005), « Guide pratique du formateur : Concevoir, animer, évaluer un

formation », Paris, 9ième édition, INSEP CONSULTING Editions, p. 32.

Dans le cadre de notre travail, l’étape d’analyse a conduit à la mise en place des modules de formation. Le dispositif de mise en œuvre se situe donc dans un continuum de la démarche d’ingénierie de formation et intègre les phases de conception, de réalisation et d’évaluation.



44

Figure 6 : Cadre conceptuel du dispositif de mise en œuvre des modules de

formation

Evaluation

Déroulement des formations

Détermination du planning

EVALUATION

REALISATION

Identification des clients des formation et analyse de la situation

des personnes concernées

Définition des objectifs pédagogiques et opérationnels

Construction des outils d’évaluation

CONCEPTION

Choix des formateurs et des stratégies de formation

Réalisation des supports pédagogiques

Evaluation



45

3.1.5. Le concept «Qualité »

La nécessité de clarifier le concept de « qualité » se justifie par notre thème de recherche et

nos questionnements. Le cours de Alain Meignant (2005) sur la qualité appliquée à la

formation conforte la pertinence de ce concept dans notre thème de recherche et dans nos

hypothèses. En effet, l’auteur indique que la formation est un cas particulier de prestation de

service et que sa qualité compte au moins autant que le prix pour le client. Par conséquent,

« si l’on veut faire des économies, plutôt que de négocier à la baisse le prix d’une formation

médiocre, il vaut mieux ne pas la faire du tout »33.

Le concept de qualité est difficile à clarifier, tant ses définitions sont multiples, tant les

tentatives de son évaluation son complexes. Au sens élémentaire du concept, le Petit Larousse

illustré (1999) indique qu’il s’agit de la « manière d’être bonne ou mauvaise de quelque

chose, ce qui fait le mérite de quelque chose ». Selon la norme ISO 900134 la qualité désigne

« l’ensemble des caractéristiques d’un produit ou d’un service qui lui confère l’aptitude à

satisfaire des besoins exprimés ou implicites ».

La qualité est « l’aptitude d’un produit, d’un service, d’une organisation [une entité, en

jargon iso !] à répondre à des spécifications d’utilisation fonctionnelle [i.e. des

performances] définies par compromis pour satisfaire les exigences explicites ou les attentes

implicites [socialement déterminées !] des utilisateurs, à un coût de production et selon des

risques acceptables »35

.

Les remarques ci-dessus faites par Alain Meignant sur la qualité d’une formation, la définition

de la norme ISO 9001 et celle de Didier Possoz nous conviennent car elles nous permettent de

conclure que : « les actions de formation de la CCIB au profit des entreprises sont des services

rendus à ces dernières, services dont la qualité peut se manifester à travers un ensemble de

dimensions (caractéristiques) qui assurent que l’institution consulaire satisfait ou non aux

besoins de ses cibles avec une allocation optimale de ressources »

33 Alain Meignant (2004), « La formation dans l’entreprise - qualité et formation», Cours de Master 2 Pro Ingénierie et Conseil en Formation, Unité 1 Université de Rouen, p. 46. 34 Cité par Isabelle SIOUSARRAN-COLLE (2004), « Les enjeux de la formation dans le secteur de la distribution du carburant au Guadaloupe », Mémoire de DESS ingénierie de la formation, Université de Rouen, p. 50. 35 Didier Possoz (2007), « qualité en formation – qualité, un terme à définir», Cours de Master 2 Ingénierie et Conseil en Formation, Unité 2, Université de Rouen, p. 15.



46

A travers cette clarification, la notion de qualité nous amène à nous concentrer sur deux blocs

de mot-clés : produit – exigences et produit - coût

François Marie Gerard36 propose des repères pour l’évaluation de la qualité des systèmes de

formation. Il indique que la qualité des systèmes de formation, qu’ils soient éducatifs ou

professionnels, nécessite de prendre en compte des critères d’ordre économique (l’efficacité

et l’efficience), d’ordre social (l’équité), mais aussi d’ordre pédagogique (l’équilibre, conçu

comme étant la capacité du système à développer de manière harmonieuse tous les types

d’objectifs liés au savoir) et conatif (l’engagement, conçu comme étant la capacité du

système à développer auprès des apprenants un réel engagement en vue d’apprendre ou

d’agir).

Les dimensions équité, équilibre et engagement de la qualité des actions de formation ne

peuvent être évaluées qu’à travers une analyse des documents existant sur des actions passées

et des informations recueillies auprès des bénéficiaires avérés de ces actions. Or à la CCIB, il

n’existe pas d’information ni sur les actions réalisées ces dernières années, ni sur les

bénéficiaires. Ainsi, dans le cadre de notre recherche, seuls les critères d’ordre économique à

savoir l’efficacité et l’efficience sont pris en compte lorsque nous parlons de la qualité des

actions de formation de la CCIB.

3.1.6. Efficacité

Le Petit Larousse illustré (1999) définit le mot efficace comme ceci : « qui produit l’effet

attendu, vertu par laquelle une chose produit tout son effet »

« Pour être de qualité, un système de formation doit être efficace. Cela veut dire qu’il doit

permettre d’atteindre ses objectifs. On ne peut donc parler d’efficacité qu’en relation avec les

objectifs de formation, ou encore avec les effets attendus sur le terrain»37.

A partir de ces définitions et explications sur l’efficacité et du couple de mots clé produit –

exigences repéré à travers les définitions de la qualité, nous retenons la définition suivante de

l’efficacité dans le cadre de notre recherche : « l’efficacité d’une action de formation de la

CCIB, c’est sa capacité à correspondre aux exigences/besoins des cibles que sont les

entreprises ». Nous mesurons cette efficacité à travers le rapport entre le résultat réel de

l’action et son résultat attendu. De façon spécifique on a : 36 François-Marie Gerard (2001), « l’évaluation de la qualité des systèmes de formation », VOL. 24. 37 Op. cit., p. 56.



47

� l’action, c’est la mise en place par la CCIB pour l’année 2008, de modules de

formation au profit des entreprises ;

� le résultat attendu, ce sont les modules de formation élaborés pour les mêmes

entreprises à travers une démarche qualité, la démarche d’ingénierie de formation.

� le résultat réel est constitué de la partie du résultat attendu qui se retrouve sur la liste

des modules de formation retenus par la CCIB pour l’année 2008.

3.1.7. Efficience.

Le Petit Larousse illustré (1999) définit le mot efficience comme ceci : « capacité de

rendement»

« L’efficience d’un système de formation est liée à son efficacité, mais pas de manière

absolue. L’évaluation de l’efficience s’attarde sur la nature et le volume des moyens mis en

œuvre pour exécuter le programme de formation et donc pour atteindre les résultats. Il est

question de mettre en relation les produits du systèmes avec les ressources (institutionnelles,

humaines, temporelles, matérielles, spatiales, financières ou encore méthodologiques) qui ont

été mises à disposition»38.

Ces définitions et explications nous conviennent dans le cadre de notre recherche. De

manière spécifique nous précisons que :

� les moyens mis en œuvre sont assimilés aux modules de formation retenus par la

CCIB pour l’année 2008 au profit des entreprises. Cette assimilation se justifie par le

fait que l’institution consulaire a déployé divers moyens (institutionnels, humains,

temporels, matériels, financiers méthodologiques) pour mettre en place les modules et

pour les réaliser ;

� les résultats atteints sont les résultats réels précédemment définis et constitués de la

partie du résultat attendu qui se retrouve sur la liste des modules de formation

retenus par la CCIB pour l’année 2008.

Le schéma théorique suivant illustre bien les explications précédentes sur la compréhension

qu’il faut retenir des notions efficacité et efficience dans le cadre de notre recherche.

38 Op. cit., p.63



48

Figure 7 : Cadre conceptuel de compréhension et d’évaluation des concepts

efficacité et efficience.

Concept / Variable

Qualité

Hypothèse 2 Hypothèse 1

Efficience Efficacité

Taux efficacité Taux efficience

Dimensions

Indicateurs

VRR / VRA

VRR / VR

Les Résultats Attendus de valeur VRA

Les Résultats Réels de

valeur VRR

Les Ressources de valeur

VR

Données existantes ou Ressources

Modules de formation retenus par la CCIB pour les entreprises en 2008

Données construites

ou Résultats attendus

Modules de formations issues des enquêtes

Construction théorique

des indicateurs

Evaluation théorique des indicateurs



49

La section précédente nous a permis de clarifier les concepts clés de nos différents projets. La

section suivante concerne le modèle théorique d’analyse.

3.2. Cadre théorique de l’analyse

«Le modèle d’analyse constitue le prolongement naturel de la problématique en articulant

sous une forme opérationnelle les repères et les pistes qui seront finalement retenus pour

présider au travail d’observation et d’analyse. Il est composé de concepts et d’hypothèses qui

seront étroitement articulés entre eux pour former ensemble un cadre d’analyse cohérent »39.

A partir du cadre de compréhension des notions fondamentales de notre travail que sont la

qualité, l’efficacité et l’efficience et des objectifs de notre mission, nous dégageons trois

niveaux d’analyse à savoir :

� l’analyse intermédiaire qui s’applique aux données recueillies dans les entreprises.

Cette analyse produit comme résultats, les modules de formation, objet principal de

notre mission. Ce sont ces résultats que nous avons appelés « Résultats attendus »

(voir Figure 7) ;

� la conception d’un dispositif pour la mise en œuvre de modules de formation ci-dessus

en 2009. La clarification faite sur la démarche d’ingénierie de formation et le cadre

conceptuel du dispositif de mise en œuvre de la figure 6 permettent de concevoir ledit

dispositif ;

� l’analyse qui conduit à la précision des indicateurs, leur évaluation et la vérification

des hypothèses.

3.2.1. Cadre théorique d’analyse des données recueillies.

Cette analyse vise à « élaborer les modules de formation inter entreprises », objet de notre

commande. Il s’agit donc d’une analyse de besoins de formation. Rappelons ici qu’à travers le

point que nous avions fait à propos du concept « analyse de besoins de formation », nous

avons indiqué que : « Dans le cadre de nos travaux, l’analyse des besoins de formation doit

39 Quivy Raymond, Van Campenhoudt L. (1995), « Manuel de recherche en sciences sociales », DUNOD, Paris, p.149



50

être perçue à travers une combinaison des approches analyse des besoins pour un projet et

analyse des performances ».

Dans ces conditions, un « processus d’analyse de besoins en quatre étapes »40 nous paraît

approprié et nous le présentons ci-dessous :

� Analyse des écarts des performances : Quel est le problème ? La formation fait-elle

partie de la solution ?

On cherchera d’abord à reformuler toute demande de formation en terme de besoin (écarts),

compris entre une performance attendue et actuelle. On étudiera le contexte de travail

influençant la performance actuelle. On examinera de quelle façon la résolution du problème

appuiera la mission et les objectifs de l’organisation.

� Analyse des causes : Qu’est-ce qui cause ce problème ?

On tentera ensuite d’identifier les causes de non performance. Généralement, plusieurs causes

sont à l’origine du problème, dont le manque de connaissances. L’analyse des besoins réalisée

dans cette optique, investiguera toutes les causes possibles de non performance, de façon à

proposer les meilleures solutions.

� Identification des solutions : Comment régler ce problème ?

En fonction des causes identifiées et autres variables d’importance, on proposera une stratégie

systémique de résolution de problèmes. Les individus manquent-ils de compétences (de

connaissances, d’habiletés) pour faire leur travail ? La formation fera alors partie de

l’intervention proposée et on poursuivra avec l’analyse des besoins de formation.

� Analyse des besoins de formation : Quelles sont les compétences à développer ?

À partir des besoins de formation, compris entre les compétences attendues et actuelles, on

pourra définir les objectifs de formation. L’analyse des besoins se complètera avec une

définition plus fine des contenus, des clientèles cibles et du contexte d’exercice des nouvelles

compétences. Les résultats de ces analyses devraient suggérer des objectifs, des contenus et

stratégies de formation.

40 Développement International Desjardins, «Analyse des Besoins de Formation », p.6



51

A partir du cadre théorique d’analyse des données ainsi présenté et du contexte de notre

recherche, nous avons précisé la population concernée, l’échantillon, la nature de

l’information à recueillir, les outils de collecte et d’analyse. Ce qui nous a conduit à

« l’élaboration des modules de formation inter entreprises », objet de notre commande.

Une fois ces modules de formation élaborés (les résultats attendus), il ne reste qu’à

concevoir un dispositif pour leur mise en œuvre, puis les confronter aux modules existants

(ressources), dégager les résultats réels et ensuite évaluer l’efficacité et l’efficience pour

enfin vérifier les hypothèses.

3.2.2. Cadre théorique d’évaluation des indicateurs

A travers notre thème de recherche, «évaluation de la qualité des actions de formation de

la CCIB », la variable « qualité » a été identifiée pour être évaluée.

Pour mieux centrer la recherche et bien définir l’évaluation de cette variable « qualité », nous

avons formulé les hypothèses suivantes :



2008, tous les besoins de formation des entreprises sont pris en compte.


Elles donnent lieu à un bon rapport entre les moyens engagés d’une part et, les résultats

obtenus d’autre part. Ainsi, les formations retenues par la CCIB au profit des entreprises pour

l’année 2008 correspondent ni plus ni moins aux besoins réels de ces dernières.

A partir de ces hypothèses, de la clarification faite sur les concepts qualité, efficacité et

efficience, ces deux derniers concepts (efficacité et efficience) sont retenus comme étant les

deux dimensions essentielles de la qualité des actions de formation de la CCIB dans le

contexte de notre étude. Pour les évaluer, les apports théoriques nous ont appris que :

� l’efficacité est mesurée à travers le rapport des résultats réels aux résultats attendus ;

� l’efficience se mesure par le rapport des résultats réels aux ressources (moyens mis en

oeuvre).



52

Dans le cadre de notre travail, nous avons fait les rapprochements suivants :

� les moyens mis en œuvre sont assimilés aux modules de formation retenus par la

CCIB pour l’année 2008 au profit des entreprises.

� les résultats attendus, ce sont les modules de formation élaborés pour les mêmes

entreprises à travers une démarche qualité, la démarche d’ingénierie de formation.

� les résultats atteints (résultats réels) sont constitués de la partie des résultats

attendus qui se retrouve sur la liste des moyens mis en œuvre.

� De plus, nous assimilons la valeur de chaque groupe de formation au nombre de

modules de formation correspondants.

Ainsi, dans notre approche théorique, les moyens mis en œuvre, les résultats attendus et les

résultats atteints sont constitués chacun d’une liste de formation.

Définissons les nombres entiers naturels N_MMO, N_RA et N_RR de la façon suivante :

- N_MMO est le nombre de modules de formation de la liste « moyens mis en œuvre » ;

- N_RA est le nombre de modules de formation de la liste « résultats attendus » ;

- N_RR est le nombre de modules de formation de la liste « résultats réels ».

Nous définissons alors les indicateurs « Taux d’efficacité » et «Taux d’efficience »

conformément au cadre théorique de compréhension et d’évaluation des concepts efficacité et

efficience (Figure 7) de la façon suivante :

- Taux d’efficacité = (N_RR / N_RA) x100

- Taux d’efficience = (N_RR / N_MMO) x100

3.2.3. Remarque importante : les indicateurs et la démarche d’ingénierie de formation

L’approche théorique qui définit les indicateurs « Taux d’efficacité » et «Taux d’efficience »

de la façon précédente considère la démarche d’ingénierie de formation comme une démarche

idéale d’élaboration de modules de formation. En effet, si la CCIB avait adopté cette

démarche pour mettre en place les modules de formation retenus au profit des entreprises pour

l’année 2008, alors les moyens mis en œuvre, les résultats attendus et les résultats atteints tels

que précédemment définis seraient confondus et on aurait :

N_MMO = N_RA = N_RR et par conséquent, on aurait :

- Taux d’efficacité = (N_RR / N_RA) x100 = 100%



53

- Taux d’efficience = (N_RR / N_MMO) x100 = 100%

Idéal, n’est ce pas ?

3.2.4. Cadre théorique de vérification des hypothèses

Pour valider les hypothèses à partir des indicateurs « Taux d’efficacité » et «Taux

d’efficience » précédemment définis, nous avons adopté un seuil41 d’efficacité et d’efficience.

Nous n’avons pas trouvé dans la littérature des exemples sur un tel seuil de référence sur

l’évaluation d’actions de formation.

Toutefois, François-Marie Gerard (2001), en voulant donner des exemples sur la manière

d’évaluer l’efficacité et l’efficience des systèmes de formation a adopté le seuil « 80% » qu’il

a appelé « cas favorable »42

Nous adoptons aussi ce seuil de 80% dans notre étude. Ainsi, les règles de décision sont les

suivantes :

- L’hypothèse1 est vérifiée si le Taux d’efficacité est supérieur ou égal à 80%. Dans

ces conditions, on peut dire que les actions de formation de la CCIB au profit des

entreprises sont efficaces. Ainsi, à travers les modules de formation retenus par

l’institution consulaire pour l’année 2008, le niveau de prise en compte des besoins

en formation des entreprises est satisfaisant (80% au moins).

- L’hypothèse2 est vérifiée si le Taux d’efficacité est supérieur ou égal à 80%. Dans

ces conditions, on peut dire que 80% au moins des ressources engagées par la CCIB

en 2008 pour la formation des entreprises enquêtées correspondent à des besoins réels

de ces dernières.

La partie 2 de ce rapport, est consacrée à l’approche méthodologique. Elle nous a permis de

clarifier les concepts et de définir les cadres théoriques d’analyse. La suite logique du rapport

est donc de présenter la collecte et l’analyse des données. C’est à cela que la partie 3 suivante

est consacrée.

41 Par seuil d’efficacité d’une action, il faut entendre le taux d’efficacité de référence en dessous duquel l’action est déclarée inefficace. 42 François-Marie Gerard, « l’évaluation de la qualité des systèmes de formation », 2001, VOL. 24, p.57

� INTRODUCTION

� PROBLEMATIQUE


� LA COLLECTE ET

L’ANALYSE DES DONNEES


PRECONISATIONS

� CONCLUSION



55

Partie 3 : COLLECTE ET ANALYSE DE DONNEES

4. Collecte et analyse de Données

4.1. Méthodologie de collecte des données

« Pour mener à bien un travail d’observation, il faut pouvoir répondre aux trois (03) questions

suivantes :

• observer quoi ?

• sur qui ?

• comment ? »43

Nous avons répondu à ces trois questions en présentant ci-dessous les informations

collectées, l’échantillon et les outils de collecte.

4.1.1. Les informations, objet de la collecte

La vérification des hypothèses de recherche formulées, nécessite un travail de terrain

préalable devant aboutir à « l’élaboration de modules de formation inter entreprises»

(objet de notre mission).

Les variables à étudier sont donc celles sur lesquelles portent les questionnements relatifs à

l’analyse de besoins en formation. En effet, les précisions obtenues sur ces informations ont

servi de base aux formations que nous avons proposées. Ces variables portent d’une manière

générale sur :

� la situation problématique et les enjeux de l’entreprise,

� ses performances actuelles et visées,

� ses compétences actuelles et visées,

� les causes des écarts constatés,

� les solutions envisagées,

� etc… 43 Op. cit., p. 155.



56

Ces différentes informations ont été ensuite analysées, ce qui nous a permis de dégager des

objectifs inducteurs de formation. Nous décrivons ci-dessous l’échantillon, cible auprès de

laquelle les informations ont été recueillies.

4.1.2. L’échantillon et sa structure

4.1.2.1. De la nécessité de recourir à un échantillon

Pourquoi un échantillon ?

« La formule de l’échantillon s’impose lorsque deux conditions sont rassemblées :

• lorsque la population est très importante et qu’il faut récolter beaucoup de données

pour chaque individu ou unité ;

• lorsque, sur les points qui intéressent le chercheur, il est important de recueillir une

image globalement conforme à celle qui serait obtenue en interrogeant l’ensemble de

la population, bref lorsque se pose le problème de représentativité »44.

Dans le contexte de notre travail, la première condition de la formule de l’échantillon est

vérifiée. En effet, la population est très importante, soixante onze (71) entreprises où nous

devons effectuer des entretiens, ce qui est impossible par rapport aux budgets « temps et

argent » disponibles pour notre projet. Quant à la condition sur le problème de

représentativité, notre contexte y répond aussi. En effet, il a été question de recueillir auprès

de chaque entreprise concernée, les données ci-dessus mentionnées. Cela n’implique pas

nécessairement d’interroger tout le personnel pour avoir des informations fiables. Nous avons

sélectionné dans chaque entreprise avec l’aide de la hiérarchie, des personnes témoins jugées

nécessaires pour nous donner l’essentiel de l’information que nous recherchons : C’est

comme cela qu’il faut comprendre la représentativité dans le cadre de notre recherche. Il ne

s’agit pas d’une représentativité au sens strict du terme en statistique.

Une fois justifiée la nécessité de recourir à un échantillon, nous présentons ci-dessous sa

structure

44 Op. cit., pp 161-162



57

4.1.2.2. Structure de l’échantillon

Le champ de l’étude est constitué des entreprises privées béninoises qui s’intéressent aux

actions de formation de la CCIB. En effet, la CCIB a élaboré pour l’année 2008 des modules

de formation au profit de cette cible. Pour des raisons de faisabilité que nous avons expliqué

plus haut, l’enquête terrain ne peut prendre en compte tous les salariés de ces différentes

entreprises. Nous avons donc opté pour la formule du recours à un échantillon qui est

construit de la façon suivante :

� il s’agit d’abord des entreprises ayant répondues au questionnaire à elles envoyé par la

CCIB dans le cadre de la confession des modules de formation. Ce critère est

considéré comme la marque qui atteste que l’entreprise manifeste de l’intérêt aux

actions de formation de l’institution consulaire. Elles sont au nombre de soixante onze

(71) ;

� un premier tri a consisté à retenir les entreprises dont l’effectif est supérieur à cinq

(05). Ce critère est motivé par le fait qu’au Bénin, les entreprises de faibles effectifs

n’ont pas souvent de site (bureau) et sans organisation interne bien structuré pouvant

favoriser notre travail d’enquête ;

� Trente sept (37) entreprises ont vérifié le critère précédent et se structurent comme

suit :

o 60% dans le secteur industriel dont 40% pour l’industrie agroalimentaire ;

o 21% pour le service (sécurité, maintenance informatique, entretiens divers,

etc.);

o 19% pour le secteur commercial.

� Dix (10) entreprises de la ville de COTONOU sont finalement retenues au prorata des

pourcentages précédents pour être enquêtées. Ainsi, au nombre de ces dix entreprises,

six (06) sont du secteur industriel dont 04 pour le secteur de l’industrie

agroalimentaire, deux (02) sont du secteur service et les deux autres du secteur

commerciale. Le choix porté sur la ville de COTONOU se justifie par des raisons

relatives au budget. En effet, certaine de ces trente sept (37) entreprises ont leur siège

dans des villes (comme PARAKOU, BOHICON, etc.) situées à des centaines de

Kilomètres de COTONOU.



58

� Quatre (04) personnes sont prévues pour être enquêtées par entreprise. Ces personnes

seront identifiées avec l’aide de leur hiérarchie en tenant compte d’une part, de leur

capacité à renseigner sur les problèmes de performance et enjeux de l’entreprise et

d’autre part, du fait que l’analyse de besoin de formation doit prendre en compte à la

fois les intérêts de l’entreprise et ceux des travailleurs. Ainsi, les quatre personnes sont

prévues pour être composées de 02 personnes de la direction générale et deux (02)

salariés. La présence de la direction générale s’inscrit dans la démarche descendante

de l’analyse de besoins en formation pour prendre en compte la politique stratégique,

les enjeux et les défis de l’organisation. Quant à la présence des salariés, elle s’inscrit

dans la démarche ascendante qui priorise les intérêts des travailleurs ainsi que les

difficultés qu’ils rencontrent dans l’exécution de leurs différentes tâches.

Au total, quarante (40) personnes sont prévues pour être enquêtées

.

4.1.3. Méthodes et outils de collecte

4.1.3.1. Choix de méthodes

La méthode et les techniques que nous avons retenues dépendent du contexte de notre

recherche, des hypothèses et du cadre d’analyse. Rappelons que l’objectif de notre enquête sur

le terrain est de recueillir des informations devant servir de données d’entrée dans l’analyse

pour l’élaboration de modules de formation inter entreprises.

« Parmi les techniques de recherche employées dans une démarche qui se veut rigoureuse, on

distingue les approches qualitatives et quantitatives : elles impliquent en effet des

techniques d’enquête ou d’observation complètement différentes. Au plan scientifique, ces

techniques s’utilisent dans le cadre d’une démarche empirico-inductive ou d’une démarche

hypothético-déductive, dont les règles et critères sont très différents bien qu’il s’agisse dans

chaque cas d’une démarche de type scientifique »45. Le document précité présente à travers

l’encadré suivant, les démarches empirico-inductive et hypothético-déductive. Cela nous a

45 Système Intégré d’Anticipation des Tendance sur le marché du travail (SIAMT) (2005), « Connaître les

besoins de formation dans un ensemble d’entreprises et d’organisations », p.20



59

permis de préciser celle qui convient à notre contexte. Ensuite, nous avons présenté les

différentes techniques envisageables pour en choisir une.

A travers cette présentation, il apparaît que notre recherche s’inscrit plutôt dans une

démarche empirico-inductive. En effet, notre travail a un objectif modeste et opérationnel :

vérifier en quoi les actions de formation de la CCIB sont en adéquation avec les attentes des

La démarche hypothético-déductive – particulièrement caractéristique des sciences

naturelles et souvent inscrite dans un paradigme positiviste – est la plus connue. Dans cette

approche, le chercheur vise à soumettre une théorie ou une hypothèse explicative bien précise

à un ensemble de faits, par un plan d’observation approprié qui permet de la valider ou de

l’infirmer, éventuellement l’amender ou la compléter. Le recueil d’un grand nombre de

données, aussi fines et complexes que possible, dans un contexte bien maîtrisé, et ensuite leur

traitement statistique rigoureux en sont les traits principaux. Ces données ne sont pas

nécessairement des chiffres relatifs à des situations ou comportements ; il peut s’agir aussi de

variables plus qualitatives telles que des attitudes, des croyances, des relations entre variables.

Dans une démarche empirico-inductive particulièrement valorisée en sciences humaines, le

chercheur ne s’appuie pas sur une théorie à priori déjà précise mais il cherche à explorer en

profondeur une problématique particulière, pour en découvrir les multiples facettes et ensuite

les diverses explications ou compréhensions possibles. Ce n’est donc pas la quantité des

informations récoltées qui compte, ni la possibilité de les soumettre à un traitement

statistique : c’est la richesse des situations rencontrées et des hypothèses qui peuvent en être

tirées.

En sciences humaines, cette démarche s’inscrit souvent dans le paradigme du

constructivisme. Dans ce paradigme, il n’existe pas une réalité objective donnée, mais une

construction par les acteurs de représentations qui leur permettent de donner un sens à ce

qu’ils vivent ; bien entendu, ces croyances ou représentations sont plurielles. C’est donc aux

significations sociales construites par les sujets que ce type de recherche s’intéresse, en

prenant en compte le contexte dans lequel évoluent les acteurs ainsi que les interactions et

circularités entre les phénomènes sociaux. Le but de cette démarche scientifique n’est dès lors

pas de construire puis de tester une théorie explicative, mais de rendre possible un progrès

dans la compréhension des phénomènes humains rencontrés.



60

décideurs puis, expliquer et rendre possible un progrès. Il ne s’agit pas de soumettre une

théorie bien précise à un ensemble de faits, mais d’explorer en profondeur une

problématique particulière : « la qualité des actions de formation de la CCIB au profit des

entreprises ».

D’autre part, la nature des variables à renseigner au départ du processus d’analyse de besoins

de formation (la situation problématique et les enjeux de l’entreprise, ses performances

actuelles et visées, ses compétences actuelles et visées, les causes des écarts constatés, les

solutions envisagées, etc.) ne se prête pas à des techniques quantitatives.

En effet, «pour connaître les besoins en formation, c’est une approche de type empirico-

inductif et des techniques qualitatives qui s’imposent, en interrogeant ou observant les

besoins en compétences, en mettant en relation les divers acteurs. Même si parfois ce travail

peut se poursuivre par une analyse quantitative, histoire de quantifier le degré d’adhésion à

des besoins de compétences et de formation préalablement identifiés »46. Parmi les principales

techniques qualitatives envisageables, le document précédemment cité fait référence au livre

de Alain Meignant (1997) et cite les enquêtes qualitatives par entretien et/ou groupes de

discussions avec des «travailleurs- témoins ». Le but de cette méthode est de révéler d’abord

une série de domaines et objectifs de formation jugés pertinents. Ceci permet ensuite de les

confronter aux travailleurs et responsables concernés afin de tester leur intérêt, d’identifier les

convergences et divergences et enfin dégager un consensus sur les priorités. De plus, il est

indiqué que cette méthode a la particularité d’être applicable à un ensemble d’entreprises :

c’est justement une telle méthode qu’il nous faut dans notre contexte où nous avons à

élaborer des modules de formation inter entreprises.

4.1.3.2. Outils de collecte et de traitement des données

Cinq principaux outils nous ont aidé pour les différentes collectes et analyses. Il s’agit de :

� Le guide d’entretien et sa grille d’analyse

Au regard des explications ci-dessus fournies sur le choix des méthodes et techniques et en

s’appuyant sur notre contexte, nous avons retenu pour la collecte de données, une enquête

qualitative par entretien semi-directif. Ainsi, en tenant compte des variables à renseigner au

46 Op. cit., pp. 25-26



61

cours de l’enquête nous avons élaboré un guide d’entretien qui constitue notre principal outil

de collecte de données (voir annexe 2).

Une fois ce guide élaboré, nous l’avons testé dans une entreprise de Bâtiment et Travaux

Publics (BTP), une entreprise qui n’est pas dans notre échantillon. Dans cette entreprise, nous

avons sélectionné avec la Direction les quatre personnes à interviewer. Le constat principal

était que les interviewés ont bien apprécié la pertinence de la démarche, mais ont du mal à

répondre aux questions. Heureusement qu’il s’agit d’un entretien semi-directif ; ce qui nous

permettait de réorienter les questions et parfois, on commence par les solutions possibles

avant de remonter aux situations / problèmes et aux performances visées. Les enquêtés ont

estimé qu’ils répondraient mieux si nous leur avions laissé les principales questions à

l’avance. Nous avons tenu compte de cette observation lors de l’étape de prise de contact avec

les entreprises de l’échantillon en laissant une synthèse du guide d’entretien aux responsables

de l’entreprise.

De même nous avons construit une grille d’analyse des besoins de formation en nous basant

sur le cadre théorique d’analyse retenu à cet effet (voir annexe 3).

� La lettre de Secrétaire Général de la CCIB aux cibles :

Pour susciter l’adhésion des entreprises sélectionnées au processus de collecte, le Secrétaire

Général (SG) de la CCIB nous a remis une lettre pour chacune des entreprises de

l’échantillon. A travers cette lettre, le SG a expliqué aux entreprises concernées le contexte de

la mission avant de les inviter à collaborer avec nous pour un meilleur succès du projet (voir

annexe 1).

� Le questionnaire pour la validation des modules de formation et sa grille de

traitement :

Nous avions bien souligné dans la rubrique choix de méthode que : «Pour connaître les

besoins en formation, c’est une approche de type empirico-inductif et des techniques

qualitatives qui s’imposent, en interrogeant ou observant les besoins en compétences, en

mettant en relation les divers acteurs. Même si parfois ce travail peut se poursuivre par une



62

analyse quantitative, histoire de quantifier le degré d’adhésion à des besoins de compétences

et de formation préalablement identifiés ».47

Ainsi, nous avons prévu une enquête par questionnaire (voir annexe 4), pour évaluer le degré

d’adhésion des entreprises enquêtées aux modules élaborés. Il s’agit d’une enquête qualitative

à travers laquelle chaque entreprise dégage un consensus autour des modules en répondant par

OUI ou NON pour dire qu’un module correspond ou non à ses besoins tels qu’exprimés

auparavant. L’enquête consiste aussi à mettre les nombres 1, 2, 3, etc. devant les modules

validés pour indiquer l’ordre de priorité. Bien que les données recueillies soient

essentiellement qualitatives, elles se prêtent à un traitement quantitatif (voir la grille d’analyse

à l’annexe 5)

4.1.4. Déroulement de l’enquête.

L’enquête terrain était prévue pour se dérouler en trois (03) semaines, du 02 au 20 Juin 2008

de la manière suivante :

� Etape introductive (du lundi 02 au vendredi 06 Juin 2008) : Il s’agit ici de prendre

le premier contact avec l’entreprise à partir des adresses relevées sur elle à la CCIB.

Une fois l’entreprise retrouvée, lui remettre la lettre du SG, expliquer la mission,

procéder à l’identification des personnes à interviewer et prendre rendez-vous avec

chaque personne concernée pour l’étape suivante, celle de réalisation des entretiens ;

� Etape de réalisation des interviews (du Lundi 09 au Vendredi 20 juin 2008): Ici,

nous avons répondu aux divers rendez-vous et réalisé les entretiens. Nous avons

réalisé nous-même ces entretiens avec l’assistance d’un étudiant en quatrième Année

de Géographie à qui nous avons préalablement expliqué l’intérêt de l’enquête et les

caractéristiques du guide d’entretien. Il prend systématiquement note de l’entretien.

Nous-même, nous guidons l’entretien en prenant note de l’essentiel.

Mais une fois sur le terrain, le programme ne s’est pas déroulé linéairement comme prévu.

Nous avons assisté à un enchevêtrement entre les deux étapes précédemment décrites :

pendant que des entretiens se réalisaient, nous prenions des rendez-vous et, ainsi de suite.

Ainsi, pour des raisons d’indisponibilité et d’insuffisance de collaboration au niveau de

certains acteurs, les enquêtes se sont poursuivies jusqu’à la fin du mois de Juillet. Au total,

47 Op. cit.



63

vingt (20) entretiens de durée moyenne trente cinq minutes (35mn) ont été réalisés dans six

(06) entreprises sur un total de quarante (40) entretiens prévus dans dix (10) entreprises.

Après l’analyse des données, nous avons élaboré une liste de modules de formation que nous

avons soumis à la validation des entreprises enquêtées à travers un questionnaire (annexe4).

Nous sommes alors retourné sur le terrain le 08 août 2008 pour transmettre ce nouveau

questionnaire aux entreprises et le 12 août pour ramasser les réponses. Ce nouveau

questionnaire visait d’une part à valider les modules de formation et d’autre part, quantifier

les degrés d’adhésion des entreprises à ces modules.

4.2. Limites et difficultés rencontrées

Nous avons relevé plusieurs contraintes et difficultés lors de nos différentes investigations.

Certaines de ces difficultés expliquent pourquoi, sur les quarante entretiens prévus, seulement

vingt (20) ont pu être réalisés, soit un taux de réalisation de 50%. Nous présentons ci-dessous

l’essentiel de ces problèmes.

4.2.1. Indisponibilité des entreprises cibles et fiabilité de certaines informations sur elles

Les entreprises de l’échantillon étaient très indisponibles : beaucoup de semaines

infructueuses d’aller retour avant de finir par obtenir l’accord de la Direction et procéder à la

sélection des personnes à enquêter, c’est ce qui nous a le plus coûté de temps expliquant

pourquoi les enquêtes prévues pour se dérouler du 02 au 20 Juin 2008 se sont poursuivies

jusqu’à la fin du mois de juillet.

Les informations enregistrées à la CCIB sur certaines cibles concernant leur localisation, leurs

contacts de téléphone ou leurs domaines d’activité se sont révélées non fiables. Ainsi sur les

dix (10) entreprises de l’échantillon, deux (02) n’ont pu être retrouvées. Par ailleurs, une des

entreprises supposée avoir plus de cent (100) employés n’en avait que deux (02) et est sans

bureau. Dans cette entreprise, nous n’avons réalisé que deux (02) entretiens au lieu de quatre

(04). De même, une des entreprises visitées, supposée avoir comme domaine d’activité, le

service s’est révélée être une PMI.



64

Toutes ces difficultés, mises ensemble, justifient que le nombre d’entreprises réellement

enquêtées est de six (06) au lieu de dix (10). De même, ces six entreprises sont uniquement

des PMI, ce qui n’est pas conforme à la photographie que nous avons voulu respecter dans

notre échantillon de base à savoir 20% d’entreprises du domaine commercial, 20% dans le

domaine du service et 60% du domaine industriel.

4.2.2. Des imprévues

La principale imprévue que nous avons rencontrée concerne la localisation de certaines

entreprises. En effet ; deux des entreprises visitées n’ont pas l’essentiel de leur personnel à

COTONOU. Ces entreprises, bien qu’ayant leur siège à COTONOU conformément aux

informations que nous avons trouvées sur elles à la CCIB, ont leur usine en dehors de

COTONOU et parfois à plus de 100 Km (Ville de BOHICON par exemple, 5 Km avant

ABOMEY), ce qui nous a causé des coûts imprévus pour nous rendre à ces différents

endroits.

4.2.3. L’analyse de besoins de formation : un exercice délicat

L’entretien semi-directif, comme tout outil de collecte de données qualitatives s’est révélé très

délicat au cours de nos investigations pour l’analyse de besoins de formation. C’est bien cette

délicatesse qu’ont soulignée Didier NOYE – Jacques PIVETEAU (2005) que nous avons

rapporté au cours de la clarification théorique faite sur le concept ‘analyse de besoins de

formation’ : « Bien de formateurs se sont lancés dans des enquêtes pour analyser les besoins

de formation et ils ont été déçus. On a beau enquêter par des questionnaires, multiplier les

interviews, il est bien difficile de découvrir et de décrire cet objet que serait un « besoin de

formation ». Parfois, on se console de déclarer que le besoin n’est pas conscient, et l’enquête

dégénère en opération de marketing. En fait, c’est le concept de besoin de formation qui n’est

pas clair»

L’analyse s’est révélée particulièrement délicate dans le contexte de notre recherche pour

diverses raisons :

� des interviewés qui tous, font cet exercice pour la première fois ;



65

� des entreprises qui ne procèdent à aucune veille documentaire sur leurs besoins de

formation, qui ne comprennent parfois pas le bien fondé de la démarche d’ingénierie

� des entreprises qui n’ont jamais financé par elles-mêmes des actions de formation au

profit de leur personnel et qui apparemment sont encombrées par les offres de

formation gratuite.

Plusieurs propos recueillis illustrent bien la situation :

Premier propos : Alors que nous étions en train de réaliser un entretien avec un travailleur, un

de ses supérieurs entre et demande : Tu discutes avec qui ? Il répond : " C’est le monsieur de la

CCIB, il travaille avec nous pour analyser nos besoins de formation". Et au supérieur de

continuer : lui as-tu dit que nous n’avons pas besoin de formation et que c’est d’argent que nous

avons besoin ? Et à l’agent de renchérir : "monsieur, mon chef a raison, ça fait deux ans que je

suis ici et j’ai déjà suivi au moins six (06) formations gratuites. Notre principal problème

aujourd’hui, c’est l’argent pour terminer la construction de notre usine".

Deuxième propos : Question d’un chef d’entreprise : "Quelles questions vous avez à poser à

mes employés et auxquelles je ne peux pas répondre ? C’est moi le chef d’entreprise,

posez-moi toutes vos questions! "

Troisième propos : Suite aux difficultés d’un interviewé de proposer des solutions possibles

aux problèmes qu’il a évoqués, nous avons voulu l’orienter en disant ceci : Mais, si on vous

demandait de proposer une formation qui contribuerait à la résolution des problèmes, que diriez

vous ? En réponse, il dit : " toute formation est la bienvenue, ça sert toujours à quelque chose"



66

Quatrième propos : C’est le propos d’un chef d’entreprise. Il dit ceci : "Parfois, nous avons

une dizaine d’invitations à des formations sur le bras et on ne sait plus qui envoyer. On

remarque qu’il n’y a pas une coordination entre ces « gens » qui nous envoient ces formations,

parfois il y a des chevauchements. On dirait qu’ils ne pensent pas vraiment à notre bien, ce qui

importe pour eux, c’est dépenser les sommes prévues dans leurs budgets. Pourquoi ne pas nous

remettre l’argent pour que nous-mêmes nous définissions et planifions nos formations ? "

4.2.4. Le manque d’intérêt pour la mission et l’insuffisance de collaboration de la part de certains acteurs

Deux des entreprises n’ont pu être enquêtées pour insuffisance de collaboration : environ,

deux mois d’aller et retours n’ont pas suffit pour obtenir l’aval de la Direction générale et

organiser les entretiens. Il faut noter que nous n’avons jamais réussi à rencontrer les

Directeurs de ces deux entreprises. En effet, partout où nous avons pu rencontré les Directeurs

eux-mêmes, nos explications arrivent à les convaincre et on assiste à de franches

collaborations.

D’autres formes de manque d’intérêt et d’insuffisance de collaboration sont visibles à travers

les propos enregistrés suivants :

Propos N° 5 : Refus par un responsable du contact avec les ouvriers : "Monsieur, ce

n’est pas possible, vous ne pouvez pas parler avec nos ouvriers : chaque fois que nous

recevons des gens qui parlent avec eux, cela nous amène des problèmes que nous gérons

sur de longs moments. Ces visites nous apportent plus de problèmes que de solutions. En

tout cas, nos ouvriers font déjà bien ce que nous attendons d’eux".

Nous avons essayé de raisonner notre interlocuteur en disant ceci : Mais vous-mêmes,

parlez nous d’eux : si vous pensez qu’ils font déjà bien ce que vous attendez d’eux et

qu’ils n’ont pas besoin de formation, le jour où pour une raison ou une autre ils ne seront

plus dans votre entreprise, pensez vous qu’ils ont tous, des connaissances nécessaires pour

pouvoir s’insérer ailleurs ? Ne devraient ils pas bénéficier des formations de la CCIB pour

élargir leurs connaissances pour avoir des trajectoires professionnels plus sécurisés ?

Réponse du responsable : "Là encore monsieur, je ne peux rien vous dire !"



67

Propos N° 6 : Remarques d’un responsable : "Ce ne sont pas des enquêtes de la CCIB

qui manquent, il y en a toujours. Ce qui manque, ce sont des actions concrètes, quelque

chose qui puisse nous soulager un peu".

4.2.5. L’insuffisance d’information sur notre entreprise d’accueil

Nous n’avons pas trouvé à la CCIB la moindre information sur les formations passées, les

bénéficiaires de ces formations, les partenaires impliqués dans le financement de ces actions,

les montants dépensés etc. Cela se justifie par le fait que la CCIB ne développe pas un

mécanisme de production et de capitalisation des données relatives à ses actions de formation.

Cet état de chose constitue sans doute une limite à notre revue documentaire.

4.3. Organisation et synthèse des données recueillies

Nous avons effectué une synthèse des données recueillies dans le cadre de l’analyse de

besoins de formation. Bien que nous ayons prévue une grille de prise de note pour les

entretiens, les difficultés relatives à l’entretien semi-directif ont parfois dérangé l’ordre prévu

pour la prise de note. Le travail de synthèse a consisté à retranscrire l’information suivant un

format précis, compatible à la grille d’analyse. Ainsi, par personne interviewée, puis par

entreprise, l’information est remise dans un format qui distingue clairement les points

suivants :

� Situations – problèmes évoqués ;

� Performances visées ;

� Performances actuelles et causes ;

� Solutions possibles évoquées.

A travers ce nouveau format, nous avons organisé les propos de manière à obtenir dans la

synthèse un minimum de logique indispensable à l’analyse proprement dite. Ce travail est fait

en cherchant au maximum à rester le plus près possible des termes utilisés par les interviewés

(voir la synthèse à l’annexe 6).



68

4.4. Analyse des résultats

Notre recherche s’est déroulée en trois phases principales à savoir : le recueil des données

existantes, les investigations sur le terrain pour renseigner auprès de notre échantillon, les

variables pour l’analyse de besoins de formation et enfin, l’analyse de ces différentes

informations. L’analyse est orientée vers les deux objectifs principaux de la recherche que

sont : l’élaboration des modules de formation inter entreprises, principal résultat de la

mission, et la vérification des hypothèses de recherche formulées. Nous présentons ci-

dessous ces différents résultats de l’analyse.

4.4.1. Les modules de formation inter entreprises

A partir des données recueillies, organisées et synthétisées (confère annexe 6), et en suivant la

démarche d’analyse telle que décrite dans la grille d’analyse prévue, nous avons élaboré les

modules de formation. Le résultat de cette analyse est constitué de douze (12) modules de

formation tels qu’ils figurent à l’annexe 4.

Ensuite, nous avons soumis ces modules à la validation des entreprises et à la quantification

des degrés d’adhésion. Les résultats de cette opération sont présentés dans le tableau suivant

(la grille prévue à cet effet est à l’annexe 5) :

Dans ce tableau, les modules de formation sont notés M1, M2, M3, etc. dans le même ordre

qu’ils figurent à l’annexe 4. Pour des raisons de confidentialité des informations recueillies au

cours des enquêtes, les noms des (06) entreprises enquêtés sont codifiés et notés Entreprise 1,

Entreprise 2, etc. Horizontalement, sont reportés dans ce tableau les nombres 01 à 12

indiquant d’une part, que l’entreprise a validé le module correspondant comme conforme à

ses besoins et d’autre part, l’ordre de priorité de ces modules pour l’entreprise. L’entreprise 5

n’a pas pu répondre au questionnaire pour des raisons d’indisponibilité.

Par convention, pour une formation rejetée par une entreprise, nous portons le nombre 13

dans la case correspondante pour dire que l’entreprise rejette l’organisation de cette formation

à l’infini. Ainsi, si une formation est choisie comme priorité N°1 par toutes les cinq (05)

entreprises ayant répondu au questionnaire, on obtiendra un total égal à 05. Si une formation

donnée est rejetée par toutes les entreprises, on a un total égal à 65 (soit, 13x5). Moins un total



69

est fort, plus les entreprises adhèrent à la formation correspondante, ce qui nous a permis de

classer à partir du tableau ci-dessous, les formations par ordre de priorité globale pour les

entreprises enquêtées (voir annexe 8).

Modules

Entreprises

M1

M2

M3

M4

M5

M6

M7

M8

M9

M10

M11

M12

Entreprise 1 03 01 02 13 04 13 06 05 13 08 07 13

Entreprise 2 13 13 01 13 13 03 13 02 13 13 13 13

Entreprise 3 01 03 13 13 05 02 06 04 09 07 08 13

Entreprise 4 04 02 03 13 13 06 07 01 08 09 05 10

Entreprise 5 -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- --

Entreprise 6 03 02 01 10 11 09 13 05 08 06 04 07

TOTAL 24 21 20 62 46 33 45 17 51 43 37 56

Tableau 2 : Adhésion des entreprises autour des modules de formation.

Remarques importantes : À travers le tableau ci-dessus, se dégagent deux remarques

importantes que sont :

� chaque entreprise a reconnu dans la liste de modules de formation inter entreprises

soumis à sa validation, à l’exception de M4 et M12 ceux qui découlent directement et

uniquement des informations recueillies à son niveau (voir la liste des formations par

entreprise à l’annexe 7). Cela témoigne d’une bonne adéquation entre les informations

recueillies et les différentes analyses faites. Curieusement, les deux modules ayant

suscité le moins d’adhésion que sont M4 (l’essentiel en informatique) et M12 (relation

interpersonnelle) ont été élaborés à partir des déclarations des « bas niveaux », les



70

agents d’exécution, chauffeurs et autres. Cela prouve qu’ils n’ont pas été associés au

processus de validation des modules. C’est pour cela que nous n’avons pas envisagé

d’éliminer les modules en question.

� Chaque entreprise a adhéré à d’autres modules qui ne résultent pas directement des

données recueillies à son niveau et parfois même, des entreprises positionnent ces

« autres modules» en premières priorités. Il s’agit là d’un avantage de l’analyse des

besoins de formation pour un ensemble d’organisations, avantage révélé à travers

l’outil de validation et de quantification des degrés d’adhésion. En effet, à travers cet

outil et l’analyse qui en découle, le « grand jour » (la case "demande" du Tableau 1

inspiré par la fenêtre de Johari) s’est agrandi dans toutes les entreprises enquêtées.

Nous espérons que ce constat se confirme au cours de l’étape de conception où les

clients des formations seront connus et où il sera possible d’établir des relations entre

ces « autres modules» d’une part, et les intérêts de l’entreprise et des salariés d’autre

part.

4.4.2. Résultats de la mission

Le principal résultat attendu de la mission, c’est d’élaborer de modules de formation inter

entreprises pour la CCIB. Ces modules de formation devraient être accompagnés d’un

dispositif pour leur mise en œuvre en 2009. Ce dispositif se situe dans un continuum de la

démarche d’ingénierie de formation et intègre les étapes de conception, de réalisation et

d’évaluation. Nous l’avons conçu en nous appuyant sur le cadre théorique prévu à cet effet

(voir Figure 6).

Le contenu du rapport de mission peut être résumé comme suit :

Il s’articule autour de cinq (5) points, précédés d’une introduction et terminés par une

conclusion :

� le point 1 porte sur un rappel rapide du contexte et de la mission ;

� le point 2 traite de la méthodologie. Cette méthodologie se résume en trois phases à

savoir : la préparation de la mission, la collecte de données et l’analyse des résultats ;

� le point 3 est consacré aux difficultés rencontrées ;

� le point 4 présente les résultats de la mission ;



71

� enfin, le point 5 fait une analyse critique de la mission.

Le rapport contient aussi des annexes essentiellement constituées des outils de collecte de

données et d’analyse.

4.4.3. Vérification des hypothèses

4.4.3.1. Les informations nécessaires à la vérification

A partir du cadre théorique pour la vérification des hypothèses, il est nécessaire et suffisant

de connaître les nombres N_MMO, N_RA et N_RR pour vérifier les hypothèses :

- N_MMO est le nombre de modules de formation de la liste « moyens mis en œuvre ».

Nous avons obtenu ces moules de formation à partir des données existantes. Ce sont

les modules de formation contenus dans le questionnaire envoyé aux entreprises au

cours du dernier trimestre de l’Année 2007 et programmés pour être réalisés en 2008.

Notons que d’autres modules de formation, autres que ceux contenus dans le

questionnaire sont programmés et que certains des modules du questionnaire ne le sont

pas. La programmation varie dans le temps et il n’est pas certain que tous ces modules

programmés seront réalisés en 2008. Pour que nos analyses ne fassent pas l’objet de

contestations dans l’avenir à cause de fausses informations de base, nous retenons

pour « moyens mis en œuvre », uniquement les modules de formation contenus dans le

questionnaire. Notre analyse, ainsi que nous l’avons souligné dans la problématique,

est une réflexion sur l’approche d’analyse de besoins de formation qui consiste

uniquement à soumettre à l’adhésion des entreprises des modules de formation

obtenus à partir des catalogues. En effet, trois (03) en moyenne des six (06) entreprises

que nous avons enquêtées ont adhéré à chacun des modules de formation contenus

dans le questionnaire (voir à l’annexe 9 la liste de ces formations et les manifestations

d’intérêt des six (06) entreprises que nous avons enquêtées pour lesdites formations).

Ces formations sont au nombre de 14. Donc N_MMO = 14

- N_RA est le nombre de modules de formation de la liste « résultats attendus ». Il s’agit

des modules de formation inter entreprises élaborés dans le cadre de la présente

recherche. Ils sont au nombre de 12. Donc N_RA = 12



72

- N_RR est le nombre de modules de formation de la liste « résultats réels ». Ce sont les

modules de formation, intersection des deux listes précédentes. Ils sont au nombre de

5 (voir leur liste en annexe 10). Donc N_RR = 5.

Nous calculons alors les indicateurs :

- Taux d’efficacité = (N_RR / N_RA) x100 = 41,66 %

- Taux d’efficience = (N_RR / N_MMO) x100 = 35,71 %

4.4.3.2. Vérification des hypothèses

Nous rappelons ici les règles de décisions telles que retenues dans le cadre théorique

d’analyse :

- L’hypothèse1 est vérifiée si le Taux d’efficacité est supérieur ou égal à 80%.

- L’hypothèse2 est vérifiée si le Taux d’efficacité est supérieur ou égal à 80%.

Ainsi, en nous basant sur ces règles et les valeurs empiriques48 ci-dessus des taux d’efficacité

et d’efficience, nous tirons les conclusions suivantes :

- L’hypothèse 1 n’est pas vérifiée car le Taux d’efficacité est de 41,66 %. Ainsi, à

travers les modules de formation retenus par l’institution consulaire pour l’année

2008, seulement 41,66 % des besoins réels de formation des entreprises enquêtées

sont pris en compte.

- L’hypothèse 2 n’est pas vérifiée car le Taux d’efficacité est de 35,71 %. Ainsi,

seulement 35,71 % des ressources de formations prévues par la CCIB au profit des

entreprises pour l’année 2008 correspondent aux besoins réels des entreprises

enquêtées.

4.4.3.3. Simulation sur les indicateurs

Nous simulons ici des améliorations pour les indicateurs tout en conservant constantes les

ressources financières et autres que la CCIB aurait dépensées pour obtenir les résultats ci-

dessus. 48 Qui sont déduites de l’observation



73

� Supposons dans un premier temps que 20% de l’enveloppe aurait suffit pour financer

l’ingénierie nécessaire au développement d’actions de formation adéquates. Dans ce

cas, il n’y aura plus suffisamment d’argent pour réaliser tous les besoins de formation

exprimés. Comme les 20% de l’enveloppe sont dépensés dans l’ingénierie, alors

seulement les 80% de la demande seront réalisés. Le taux d’efficacité passera donc à

80%. Dans le même temps, toutes les formations réalisées font intégralement partie

des besoins exprimés par les entreprises, ce qui correspond à un taux d’efficience de

100%.

� De même, si nous supposons qu’il faille consacrer 40% de l’enveloppe pour financer

le service d’ingénierie nécessaire, le taux d’efficacité passera à 60% et celui

d’efficience gardera toujours sa valeur idéale, soit 100%.

L’objectif de la recherche n’est pas de constater simplement que les actions de formation de

la CCIB sont de qualité, efficaces, efficientes ou non. Il est surtout question de faire en sorte

que ces actions dans leur ensemble soient suffisamment maîtrisées pour produire durablement

de bons résultats. C’est pour cela que dans la partie suivante de ce document, après avoir fait

une lecture critique de la recherche, nous avons formulé des préconisations qui visent

l’amélioration de la qualité desdites actions.

� INTRODUCTION

� PROBLEMATIQUE


� COLLECTE ET ANALYSE DES

DONNEES

� L’ANALYSE CRITIQUE ET

LES PRECONISATIONS

� CONCLUSION



75

Partie 4 : ANALYSE CRITIQUE ET PRECONISATIONS

5. Analyse critique du travail de recherche et Préconisations

5.1. Analyse critique

A la lecture de ce travail, plusieurs insuffisances méritent d’être mentionnées. Il s’agit de :

� La représentativité globale de la cible enquêtée et la stabilité des indicateurs.

Dans la constitution de l’échantillon, 04 personnes devraient être interviewées par entreprise.

Or à l’arrivée, 20 personnes sont interviewées dans six (06), soit en moyenne (03) entretiens

par entreprise, ce qui montre que la préoccupation de base qui consistait à prendre en compte

la Direction Générale (02 personnes) et les travailleurs (02 personnes) n’a pu être respectée.

Par ailleurs, les six entreprises visitées sont finalement des PMI uniquement alors qu’on

cherchait à avoir 60 % de PMI, 20% du secteur commerce et 20% du secteur service. Tous ces

constats se justifient par les difficultés et contraintes que nous avons évoquées et ne remettent

pas en cause nos résultats qui ne visent pas des généralisations.

De même, l’une des principales qualités d’un indicateur, c’est sa stabilité. La question de

stabilité peut se poser dans notre contexte de la façon suivante : Comment varient les

indicateurs « taux d’efficacité » et « taux d’efficience » avec le nombre d’entreprises

enquêtées ? Ces indicateurs varient-ils lentement ou rapidement lorsque le nombre

d’entreprises visitées augmente ou diminue d’une unité ? Même si l’objectif visé n’est pas de

généraliser les indicateurs à l’ensemble de la population d’entreprises, l’étude de la stabilité

aurait pour bénéfice, d’enlever tout doute sur le caractère aléatoire des indicateurs

empiriquement évalués. L’ampleur du travail et le temps consacré n’ont pas permis d’aborder

ces aspects qui pourront faire l’objet de précisions ultérieures où il faudra travailler avec un

nombre plus important d’entreprises.



76

� L’évaluation des indicateurs

Pour quantifier ce que nous avons appelé « moyens mis en œuvre », « résultats attendus » et

« résultats réels » ; nous avons considéré les nombres de modules de formation dans chaque

groupe. Il s’agit là d’une extrapolation qui accorde les mêmes importances économiques à

tous les modules de formation, alors que dans les cas réels, ce n’est pas souvent le cas. En

effet, deux modules différents de formation n’ont pas les mêmes importances aux yeux des

acteurs et ne nécessitent pas les mêmes montants d’argent pour leur réalisation. Pour preuve,

certains modules de courte durée nécessitent trois (03) jours, d’autres quatre (04) ou cinq (05)

jours. Si notre organisme d’accueil, la CCIB, disposait des données chiffrées sur les

formations passées, nous aurions pu proposer une extrapolation moins critiquable.

� Les indicateurs et la démarche d’ingénierie de formation

L’analyse de besoins en formation est un exercice complexe dont les résultats ne dépendent

pas seulement de la démarche, mais aussi de l’expérience et de la personnalité des experts qui

la conduisent. Ainsi, même si une analyse de besoins de formation est faite dans une

démarche d’ingénierie de formation par des experts donnés, la même analyse reprise dans la

même démarche et par d’autres spécialistes ne donnerait pas forcément lieux aux mêmes

modules de formation. C’est pourquoi, cela laisse à désirer que de « définir des indicateurs qui

considèrent la démarche d’ingénierie de formation comme une démarche idéale ». Ces

subjectivités sont prises en compte par l’adoption d’un seuil de 80% et non 100% pour

vérification des hypothèses. Mais pourquoi 80% et non 75% ? 90% ? Etc.

� A propos des autres institutions et organismes qui assistent aussi les entreprises

Les entreprises enquêtées ont souvent évoqué d’autres institutions et organismes qui les

assistent aussi à travers la formation. Mais qui sont ces autres opérateurs ? Que font – ils et

suivant quelle démarche ? Le temps ne nous a pas permis d’aborder ces questions.

� La sociologie de l’organisation qu’est la CCIB

Le travail de recherche que nous avons effectué s’est contenté de constater que la CCIB

possède des pratiques en matière d’actions de formation qui suscitent des interrogations par

rapport à l’atteinte des résultats. Cela nous a amené à nous poser des questions et à formuler

des hypothèses que nous avons vérifiées. Une telle approche, suppose que la CCIB ne connaît



77

pas les meilleures pratiques en matière d’actions de formation et / ou qu’elle n’a pas

conscience des conséquences de ses méthodes sur l’atteinte des résultats visés. Mais nous ne

nous sommes pas posé la question de savoir le POURQUOI. POURQUOI la CCIB se

contente t – elle de bâtir des modules de formation « en chambre et / ou sur catalogue » ? En

effet, la CCIB pourrait être contrainte par ses représentations organisationnelles, structurelles,

décisionnelles, identitaires et autres, à se comporter comme elle le fait actuellement en

matière de conduite de ses actions de formation au profit des entreprises. Est-ce que c’est le

cas ? Il faudra donc clarifier ces réflexions, diagnostiquer le problème à travers une approche

sociologie des organisations et proposer les solutions appropriées sans lesquelles, les

préconisations faites dans le cadre de la présente recherche pourraient tomber dans «les

oreilles de sourds ».

5.2. Perspectives de recherche

A travers la lecture critique de ce travail de recherche, se dégagent deux principales

perspectives de recherche à savoir :

� Pourquoi la CCIB se contente- t- elle depuis toujours, à bâtir seulement en chambre

et / ou sur catalogue, des modules de formation au profit des entreprises et de son

personnel ?

� Les autres institutions et organismes autres que la CCIB qui assistent aussi les

entreprises à travers la formation, qui sont-ils et que font-ils ? Leurs assistances aux

entreprises sont-elles complémentaires ou concurrentes ? Peut on envisager une

coordination de leurs actions ? Quels seraient les avantages et les inconvénients d’une

telle coordination ?



78

5.3. Préconisations envisagées

Comme nous l’avons plusieurs fois évoqué à travers ce rapport, le plus important n’était pas

de constater seulement après coût que les actions de formation de la CCIB sont de qualité ou

non, mais de faire en sorte que ces actions soient à l’avenir mieux pilotées pour produire

durablement les résultats escomptés. C’est ce qui nous amène à formuler à l’endroit de

l’institution consulaire les préconisations suivantes :

5.3.1. Quitter une « logique d’offre » pour une « logique de demande »

Notre recherche a fait ressortir que les formations sur « catalogue » de la CCIB ne sont

compatibles avec les particularités de la demande des entreprises que nous avons enquêtées

que pour 41,66%. Cette demande des entreprises nécessite plutôt l’élaboration de réponses

particulières ; ce qui nécessite une expertise suffisamment compétente pour analyser la

demande et la traduire en processus de formalisation et d’acquisition de compétences. Il s’agit

là de l’objet même de l’ingénierie de formation.

Nos simulations ont montré que la mise en place et le financement d’un service d’ingénierie

permettraient d’améliorer radicalement les indicateurs de qualité des actions de formation de

la CCIB. C’est pourquoi nous préconisons que l’institution consulaire prenne les dispositions

appropriées pour faciliter le passage effectif d’une « logique d’offre » à une « logique de

demande », ce qui suppose de sortir du cadre du financement des actions de formation sur

« catalogue » pour se mettre dans une « démarche d’ingénierie de formation » garantissant

ainsi la construction de réponses appropriées aux besoins réels des cibles que sont les

entreprises. Il s’agira de créer des structures appropriées pour faciliter le passage et de

consacrer une partie des ressources actuelles (ou de rechercher des financements) pour leur

fonctionnement. Au nombre des dispositions structurelles, nous envisageons la création d’une

Cellule de l’Ingénierie de Formation et des collaborations avec des spécialistes de la

formation professionnelle.



79

5.3.2. La création d’une Cellule de l’Ingénierie de Formation (CIF) à la CCIB

La Chambre de Commerce et d’Industrie du Bénin devra créer une Cellule de l’Ingénierie de

Formation (CIF) qui sera coordonnée par des spécialistes en Ingénierie de Formation, afin :

� d’apporter sa contribution au pilotage de la formation professionnelle des entreprises

au Bénin. Il s’agira de mettre un accent particulier sur la fonction formation dans les

entreprises en la concevant comme un « système ouvert, régulé et proactif, faisant

partie de la stratégie de l’entreprise et impliquant tous les acteurs »49 ;

� et d’assurer un service d’ingénierie de formation au profit des opérateurs

économiques.

La CIF pourra aussi réaliser des études emploi/formation afin de disposer de données fiables

sur les besoins des entreprises et sur l’offre nationale de formation, ce qui permettra à

l’institution consulaire du Bénin de développer des formations adéquates dans le cadre de

l’école consulaire qu’elle envisage de créer et dont nous avons brièvement parlé dans la

problématique de la présente recherche.

Il faut noter que la création de la CIF n’est pas de nature à supprimer le Département actuel,

en charge de la formation à la CCIB. Tandis que la CIF fera un travail d’ombre constitué de

l’analyse, la conception et l’évaluation, le Département Formation pourra continuer à faire ce

qu’il fait déjà, c'est-à-dire la réalisation qui n’est que la partie émergée de l’ingénierie de

formation. Une clarification devra donc être faite sur les attributions de ces deux services dans

l’organigramme de la CCIB.

5.3.3. Collaboration avec des spécialistes de la formation professionnelle.

Pour assurer un service efficace d’ingénierie au profit des entreprises et accompagner le

passage effectif de la « logique d’offre » à une « logique de demande », la CIF pourra

collaborer avec des spécialistes de la formation de la façon suivante :

49 ARDOUIN Thierry (2006), « Ingénierie de formation pour l’entreprise », Paris, 2ème Edition, DUNOD, p .227.



80

� d’abord, des entreprises seront identifiées sur des bases définies (taille, activités, etc.)

pour faire l’objet d’un suivi régulier ;

� sous le contrôle de spécialistes de l’ingénierie de la formation, des personnes

spécifiquement formées travailleront régulièrement avec les entreprises identifiées. Ce

travail visera essentiellement à connaître en détail chaque entreprise et chaque

travailleur de manière à faire émerger la demande de formation par entreprise. Les

données issues de ce travail par entreprise seront régulièrement centralisées à la CIF

qui les exploitera pour produire des actions adéquates de formation.

5.3.4. L’instauration d’une tradition d’écriture à la CCIB

Au dessus des préconisations ci-dessus, la CCIB devra inscrire toutes ses actions de formation

dans une tradition d’écriture. Il s’agira, pour chaque action, de produire des données sur le

contexte, la démarche, les stratégies, les acteurs, les dépenses, les évaluations etc. Cela

permettra de pouvoir revisiter les pratiques à tout moment pour faire des analyses et apporter

des améliorations adéquates. C’est à travers cette dynamique d’aller retour entre les pratiques,

leurs analyses et améliorations que l’institution consulaire du Bénin produira durablement à

moyen et long terme, des actions de formation de qualité pour le bonheur de tous les acteurs.

� INTRODUCTION

� PROBLEMATIQUE


� COLLECTE ET ANALYSE DES

DONNEES


PRECONISATIONS

� LA CONCLUSION



82

CONCLUSION

La Chambre de Commerce et d’Industrie du Bénin assure plusieurs missions dont,

« représenter et protéger les opérateurs économiques ». Ainsi, elle organise chaque année des

formations spécifiques au profit de ces entreprises. C’est dans cadre et dans le cadre du stage

pour notre formation au Master Pro Ingénierie et Conseil en Formation que le Département

Formation de la CCIB nous a confié une mission initiale qui porte sur « l’élaboration d’un

dispositif pour l’évaluation des plans de formation que l’institution a élaborés pour son

personnel et pour le personnel des entreprises ». Les questionnements relatifs à la faisabilité

de ces évaluations dans une démarche d’ingénierie de formation nous ont conduit à renégocier

la commande et à initier la présente recherche qui s’intitule « Evaluation de la qualité des

actions de formation de la CCIB : Cas de quelques entreprises de la ville de

COTONOU ». Les actions de formation sont des cas particuliers de prestations de service et

leur qualité compte au moins autant que le prix pour le client. C’est cela que Alain Meignant

confirme en écrivant que, « si l’on veut faire des économies, plutôt que de négocier à la baisse

le prix d’une formation médiocre, il vaut mieux ne pas la faire du tout »50.

L’objectif de notre recherche était de déterminer le niveau de la qualité des actions de

formation de la CCIB. A travers notre problématique, nous avons formulé les deux

hypothèses suivantes :



2008, tous les besoins en formation des entreprises sont pris en compte.


Elles donnent lieu à un bon rapport entre les moyens engagés d’une part et, les résultats

obtenus d’autre part. Ainsi, les formations retenues par la CCIB au profit des entreprises pour

l’année 2008 correspondent ni plus ni moins aux besoins réels de ces dernières.

50 Alain Meignant (2004), « La formation dans l’entreprise - qualité et formation», Cours de Master 2 Pro Ingénierie et Conseil en Formation, Unité 1 Université de Rouen, p. 46.



83

A la suite de nos travaux d’analyse et d’interprétation des données collectées, nous avons

avancé des réponses à nos hypothèses. Ces réponses sont les suivantes :

- L’hypothèse 1 n’est pas vérifiée car le Taux d’efficacité est de 41,66 %. Ainsi, à

travers les modules de formation retenus par l’institution consulaire pour l’année

2008, seulement 41,66 % des besoins réels de formation des entreprises enquêtées

sont pris en compte.

- L’hypothèse 2 n’est pas vérifiée car le Taux d’efficacité est de 35,71 %. Ainsi,

seulement 35,71 % des ressources de formations prévues par la CCIB au profit des

entreprises pour l’année 2008 correspondent aux besoins réels des entreprises

enquêtées.

Le plus important dans notre recherche n’était pas de constater seulement à la fin que les

actions de formation de la CCIB sont de qualité ou non, mais de faire en sorte que ces actions

soient à l’avenir mieux pilotées pour produire durablement les résultats escomptés. C’est ce

qui nous a amené à formuler à l’endroit de l’institution consulaire des préconisations qui

visent à inscrire lesdites actions dans une démarche d’ingénierie de formation. Il s’agit de :

� quitter une « logique d’offre » pour une « logique de demande » ;

� créer une Cellule d’Ingénierie de Formation (CIF) à la CCIB ;

� initier des collaborations permanentes avec des spécialistes de la formation

professionnelle ;

� instaurer une tradition d’écriture autour des actions de formation à la CCIB.

Nous pensons fermement que la mise en œuvre intégrale ou partielle de ces préconisations

contribuera à améliorer significativement les indicateurs d’efficacité et d’efficience pour la

satisfaction des tous les acteurs.

A travers la lecture critique de ce travail de recherche, nous avons noté qu’il importe

d’approfondir la réflexion sur la question afin d’apporter des réponses plus appropriées et plus

rassurantes. Se dégagent alors deux principales perspectives de recherche à savoir :

� Pourquoi la CCIB se contente- t- elle depuis toujours, à bâtir seulement en chambre et

/ ou sur catalogue, des modules de formation au profit des entreprises et de son

personnel ? une approche par la sociologie des organisations pourrait clarifier cette

question ;



84

� Les autres institutions et organismes autres que la CCIB qui assistent aussi les

entreprises à travers la formation, qui sont-ils et que font-ils ? Leurs assistances aux

entreprises sont-elles complémentaires ou concurrentes à celles de la CCIB? Peut on

envisager une coordination de leurs actions ? Quels seraient les avantages et les

inconvénients d’une telle coordination ?



85

BIBLIOGRAPHIE

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TRAVAIL (2005), « Connaître les besoins de formation dans un ensemble d’entreprises et

d’organisations »

Mémoires consultés

SIOUSARRAN-COLLE Isabelle (2004), « Les enjeux de la formation dans le secteur de la

distribution du carburant au Guadaloupe », Mémoire de DESS Ingénierie de la Formation,

Université de Rouen

Cours Master 2 Ingénierie et Conseil en Formation

MEIGNANT Alain (2004), « La formation dans l’entreprise», Cours de Master 2 Pro

Ingénierie et Conseil en Formation, Unité 1, Université de Rouen.

POSSOZ Didier (2007), « qualité en formation – qualité, un terme à définir», Cours de

Master 2 Ingénierie et Conseil en Formation, Unité 2, Université de Rouen.

Sites Web consultés

BURKINA FASO, Centre d’études des Métiers et des Qualifications : http://www.cemeq.bf

(le 17 Septembre 2008)

CCIB : http://www.ccib.bj (le 20 Mars 2008)

CEPEPE : http://www.cepepe.firstnet.bj (le 11 Décembre 2007)

GEFOP : http://www.gefop.org (le 17 Septembre 2007)

GMTB, site ‘Nos Cousins du Bénin’ : http://www.amikpon.net (le 15 Juin 2008)

GOOGLE : http://www.scholar.google.com (le 10 Janvier 2008)



87

GOUVERNEMENT DU BENIN : http://www.gouv.bj (le 10 Janvier 2008)

GOUVERNEMENT DE FRANCE: http://www.diplomatie.gouv.fr (le 21 Décembre 2007)

OBSERVATOIRE WALLON DE L'EMPLOI : http://observatoire.emploi.wallonie.be (le 04

Avril 2008)

PROJET D’APPUI AU SECTEUR PRIVE: http://www.economiebenin.org (le 14 Février

2008)



88

SIGLES ET ABREVIATIONS

CCIB Chambre de Commerce et d’Industrie du Bénin CEPEPE Centre de Perfectionnement et d’Encadrement du Personnel des Entreprises CIF Cellule de l’Ingénierie de Formation CNPB Conseil National du Patronat du Bénin CPNFP Comité Paritaire National pour la Formation Professionnelle CSA Confédération des Syndicats Autonomes CSTB Centrale des syndicats des Travailleurs du Bénin C/DFAESE Chef Département Formation, Animation Economique Sectorielle et Etudes DFAESE Département Formation, Animation Economique Sectorielle et Etudes DGFPCS Direction Général de la Formation Professionnelle Continue et des Stages FDA Fiche Descriptive d’Activité FODEFCA Fonds de Développement de la Formation professionnelle Continue et de l’Apprentissage GMTB Groupe de Musique Traditionnelle du Bénin GEFOP Groupe des Experts pour le Formation Professionnelle OMD Objectifs du Millénaire pour le Développement PAC Port Autonome de Cotonou PAP Programme d’Actions Prioritaires PASP Projet d’Appui au Secteur Privé PME Petite et Moyenne Entreprise PMI Petite et Moyenne Industrie SAD Secrétariat Administratif Départemental SCRP Stratégie de Croissance pour la Réduction de la Pauvreté SG Secrétaire Général SRP Stratégie de Réduction de la Pauvreté UNSTB Union Nationale des Syndicats des Travailleurs du Bénin



89

TABLE DES MATIERES

REMERCIEMENTS ________________________________________________________ i SOMMAIRE ________________________________________________________________________ ii

RESUME ________________________________________________________________ iii

INTRODUCTION __________________________________________________________ 1

Partie1 : PROBLEMATIQUE _________________________________________________ 4

1. Contexte de la Recherche __________________________________________________ 4

1.1. Contexte national : Le Bénin_______________________________________________ 4 1.1.1. Contexte géographique _________________________________________________________ 4 1.1.2. Contexte démographique__________________________________________________________ 5 1.1.3. Contexte politique_______________________________________________________________ 6 1.1.4. Contexte Stratégique _____________________________________________________________ 7 1.1.5. Problématique de la formation professionnelle continue au Bénin _________________________ 12

1.1.5.1. La Politique Nationale de la Formation Professionnelle Continue _____________________ 13 1.1.5.2. Une étude sur le FODEFCA __________________________________________________ 15 1.1.5.3. L’accord des partenaires sociaux pour le développement de la formation professionnelle continue au Bénin ____________________________________________ 17

1.2. Contextes Spécifiques ______________________________________________________ 17 1.2.1. Le Chercheur __________________________________________________________________ 17 1.2.2. La CCIB______________________________________________________________________ 19

1.2.2.1. Présentation de l’institution ___________________________________________________ 19 1.2.2.2. Les Actions de formation de la CCIB ___________________________________________ 22 1.2.2.3. Le Plan Stratégique 2008-2020 de la CCIB_______________________________________ 22

1.3. Conclusion sur le contexte de la recherche _____________________________________ 23

2. La Commande et la question de Recherche ___________________________________ 24

2.1. La commande _____________________________________________________________ 24

2.2. La commande renégociée ___________________________________________________ 27

2.3. La question de recherche____________________________________________________ 28 2.3.1. Pertinence du thème_____________________________________________________________ 29 2.3.2. Etat de la question ______________________________________________________________ 30 2.3.3. Formulation du problème ________________________________________________________ 32

Partie 2 : APPROCHE METHODOLOGIQUE __________________________________ 35

3. Cadre théorique de la Recherche____________________________________________ 35

3.1. Les concepts ______________________________________________________________ 35 3.1.1. Action de formation_____________________________________________________________ 35 3.2.2. Besoins de formation ____________________________________________________________ 36 3.2.3. Analyse de besoins en formation___________________________________________________ 38 3.1.4. Démarche d’ingénierie de formation ________________________________________________ 41 3.1.5. Le concept «Qualité »___________________________________________________________ 45 3.1.6. Efficacité _____________________________________________________________________ 46 3.1.7. Efficience. ____________________________________________________________________ 47

3.2. Cadre théorique de l’analyse_________________________________________________ 49 3.2.1. Cadre théorique d’analyse des données recueillies._____________________________________ 49 3.2.2. Cadre théorique d’évaluation des indicateurs _________________________________________ 51 3.2.3. Remarque importante : les indicateurs et la démarche d’ingénierie de formation______________ 52 3.2.4. Cadre théorique de vérification des hypothèses________________________________________ 53



90

Partie 3 : COLLECTE ET ANALYSE DE DONNEES ____________________________ 55

4. Collecte et analyse de Données _____________________________________________ 55

4.1. Méthodologie de collecte des données _________________________________________ 55 4.1.1. Les informations, objet de la collecte _______________________________________________ 55 4.1.2. L’échantillon et sa structure_______________________________________________________ 56

4.1.2.1. De la nécessité de recourir à un échantillon_______________________________________ 56 4.1.2.2. Structure de l’échantillon_____________________________________________________ 57

4.1.3. Méthodes et outils de collecte_____________________________________________________ 58 4.1.3.1. Choix de méthodes__________________________________________________________ 58 4.1.3.2. Outils de collecte et de traitement des données____________________________________ 60

4.1.4. Déroulement de l’enquête.________________________________________________________ 62

4.2. Limites et difficultés rencontrées _____________________________________________ 63 4.2.1. Indisponibilité des entreprises cibles et fiabilité de certaines informations sur elles____________ 63 4.2.2. Des imprévues _________________________________________________________________ 64 4.2.3. L’analyse de besoins de formation : un exercice délicat _________________________________ 64 4.2.4. Le manque d’intérêt pour la mission et l’insuffisance de collaboration de la part de certains acteurs__________________________________________________________________________________ 66 4.2.5. L’insuffisance d’information sur notre entreprise d’accueil ______________________________ 67

4.3. Organisation et synthèse des données recueillies ________________________________ 67

4.4. Analyse des résultats _______________________________________________________ 68 4.4.1. Les modules de formation inter entreprises___________________________________________ 68 4.4.2. Résultats de la mission __________________________________________________________ 70 4.4.3. Vérification des hypothèses_______________________________________________________ 71

4.4.3.1. Les informations nécessaires à la vérification _____________________________________ 71 4.4.3.2. Vérification des hypothèses ___________________________________________________ 72 4.4.3.3. Simulation sur les indicateurs _________________________________________________ 72

Partie 4 : ANALYSE CRITIQUE ET PRECONISATIONS ________________________ 75

5. Analyse critique du travail de recherche et Préconisations_______________________ 75

5.1. Analyse critique ___________________________________________________________ 75

5.2. Perspectives de recherche ___________________________________________________ 77

5.3. Préconisations envisagées ___________________________________________________ 78 5.3.1. Quitter une « logique d’offre » pour une « logique de demande » _________________________ 78 5.3.2. La création d’une Cellule de l’Ingénierie de Formation (CIF) à la CCIB ____________________ 79 5.3.3. Collaboration avec des spécialistes de la formation professionnelle. _______________________ 79 5.3.4. L’instauration d’une tradition d’écriture à la CCIB_____________________________________ 80

CONCLUSION____________________________________________________________ 82

BIBLIOGRAPHIE _________________________________________________________ 85

SIGLES ET ABREVIATIONS _______________________________________________ 88

TABLE DES MATIERES ___________________________________________________ 89

ANNEXES _______________________________________________________________ 91 Listes des Tableaux, Figures et annexes __________________________________________________ 92



91

ANNEXES


Dieudonné Sossa GOSSOU, Mémoire Master Pro Ingénierie et Conseil en Formation, 2007 - 2008

92

Listes des Tableaux, Figures et annexes

Liste des Tableaux Tableau 1: Les besoins en formation : de la retranscription d’une nébuleuse à une demande ______________ 37 Tableau 2 : Adhésion des entreprises autour des modules de formation. _____________________________ 69 Liste des Figures Figure 1 : Carte de l’Afrique de l’OUEST ______________________________________________________ 4 Figure 2 : Cadre conceptuel du SCRP (adaptée de la SCRP, Avril 2007) _____________________________ 11 Figure 4 : Processus d’émergence de la commande et de la question de recherche.______________________ 28 Figure 5 : Caractéristiques des projets de formation avec ou sans analyse de besoins ____________________ 30 Figure 6 : Cadre conceptuel du dispositif de mise en œuvre des modules de formation___________________ 44 Figure 7 : Cadre conceptuel de compréhension et d’évaluation des concepts efficacité et efficience. ________ 48 Liste des Annexes

Annexe1 : La lettre du Secrétaire Général de la CCIB aux entreprises de l’échantillon……….I Annexe 2 : Guide d’entretien ..................................................................................................................................II Annexe 3 : Grille d’Organisation/Compilation et d’analyse de l’information. ..................................................... IV Annexe 4 : Questionnaire pour la validation des modules de formation.............................................................VIII Annexe 5 : Grille d’analyse pour la validation des modules de formation par les entreprises enquêtées. ......... XI Annexe 6 : Synthèse des données recueillies. ......................................................................................................XII Annexe 7 : Les modules de formation déduits de l’entretien par entreprise ...................................................... XIX Annexe 8 : Les modules de formation classés par ordre de priorité.....................................................................XX Annexe 9: Les modules de formation contenus dans le questionnaire adressé aux entreprises en 2007.......... XXI Annexe 10 : Les modules de formation ‘‘Résultats Réels’’ issus de la comparaison des modules M1 à M12 d’une part, et F1 à F14 d’autre part................................................................................................................... XXII Annexe 11 : Organigramme de la CCIB ..........................................................................................................XXIII Annexe 12 : La CONVENTION DE STAGE..................................................................................................XXIV



I

Annexe1 : La lettre du Secrétaire Général de la CCIB aux entreprises de l’échantillon



II

Annexe 2 : Guide d’entretien

Conditions préalables : Prendre contact avec la direction générale de chaque entreprise à enquêter pour expliquer le processus, identifier les personnes à interviewer et prendre rendez-vous avec chacun d’eux. Introduction :

• Se présenter en se référant à ce qui était dit à la première rencontre, • Rappeler les objectifs de la rencontre, le déroulement et la durée de l’entrevue, • Obtenir l’accord de l’interviewé pour commencer.

Consigne générale : Tout au long de l’entrevue, lorsque l’interviewé finit de décrire ou d’évoquer une situation, l’intervieweur devra l’inviter à se situer lui-même par rapport à la situation décrite et à donner autant que possible des exemples de services et/ou de personnels concernés.

Situation problématique de l’entreprise

1. Quelle est la situation problématique (mission, activités, défis, enjeux stratégiques, projets, etc.….) qui justifie selon vous, l’opportunité de cette étude d’analyse de besoins en formation pour votre entreprise ?

2. Poursuivre avec des questions spécifiques (sans rechercher les détails) en relation

avec la production, la qualité, la concurrence, le chiffre d’affaire, la communication,

les pratiques (logiciel, machines, gestion, etc.….), les innovations, des projets, de

manière à faire le tour de la question n° 1.

[Faire le point sur la situation problématique de l’entreprise et convenir d’une liste des situations - problèmes évoquées]

Performances visées 3. Quels sont les objectifs visés par une résolution de chacune des situations

précédemment évoquées ? En d’autres termes, que verrez-vous comme résultats si chacune des situations évoquées était corrigée ?

4. Poursuivre avec des questions spécifiques de manière à ce que chacune des situations

évoquées suite aux questions n° 1 et 2 trouve au moins une réponse à travers la

question n° 3. Le résultat visé est – il en relation avec :

• un accroissement de la production ? de combien ? 50% ? double ? triple ?

etc…

• la conquête de nouveau marché ?

• une augmentation du chiffre d’affaire ?

• l’amélioration d’une pratique ?

• un nouveau logiciel ? une nouvelle machine ?

• l’accueil ? la communication ? la relation client ? le recouvrement ?



III

• une innovation ? un nouveau projet ?

• autres

Performances actuelles et causes 5. Pouvez-vous me décrire le plus exactement possible en indiquant les causes, l’état

actuel de chacune des situations évoquées ? Pourquoi dit-on qu’il y a problème ? quels sont les indicateurs qui montrent que ça ne fonctionne pas bien ? S’agit-il du niveau actuel de la production ? des ventes ? de la qualité des produits ? de l’accueil ? etc.…

6. Poursuivre avec des questions spécifiques en recherchant les causes, selon

l’interviewé, de la situation décrite. S’agit-il d’un problème de motivation ? les

salariés et autres savent-ils ce qu’on attend d’eux ? ont-ils l’appui nécessaire des

collègues et des supérieurs ? ont–ils les informations, outils et ressources

nécessaires ?ont–ils l’occasion de pratiquer pour être performants ? reçoivent-ils du

feedback sur leur travail ? ont–ils les compétences nécessaires pour faire efficacement

leur travail ?

Solutions possibles 7. Vous m’avez décrit les problèmes de l’entreprise tels que vous les voyez ainsi que les

objectifs visés par leur résolution. D’après vous, comment pourrait-on les régler ?

Conclusion

� Remercier et résumer les principales informations obtenues en les situant pour chaque situation-problème évoquée, par rapport à la situation actuelle, la situation visée, les causes et solutions possibles.

� Valider notre compréhension � Demander à notre interlocuteur s’il existe des documents dans l’entreprise ou ailleurs

qui pourraient nous aider à une meilleure compréhension des besoins de l’entreprise. � Lui demander, si outre les questions que nous lui avons posées, il souhaiterait nous

faire part d’autres informations utiles pour le projet. � L’aviser des suites de l’entrevue (date, produit, utilité, etc.)

L’entretien dure entre 30mn et une heure



IV

Annexe 3 : Grille d’Organisation/Compilation et d’analyse de l’information.

Premier niveau d’analyse Variables Question Analyse niveau 1 Situation problématique

de l’entreprise

Quelle est la situation problématique (mission, activités, défis, enjeux stratégiques, projets, etc….) qui justifie selon vous, l’opportunité de cette étude d’analyse de besoins en formation pour votre entreprise ?

� Faire une synthèse des

réponses obtenues en dégageant les idées principales

� Retenir une liste des situations problèmes de l’entreprise

Deuxième niveau d’analyse Pour chacune des situations problèmes issues de l’analyse précédente, poursuivre la lecture-compillation et l’analyse de la façon suivante :

Variables Question Analyse

Performance

visée

Quels sont les objectifs visés par une résolution de chacune des situations précédemment évoquées ? En d’autres termes, que verrez-vous comme résultats si chacune des situations évoquées était corrigée ?

� Faire une synthèse des réponses obtenues en dégageant les idées principales

� Au-delà des données recueillies, compléter l’analyse en portant une attention particulière à la description de la performance visée

Performance actuelle et

causes

Pouvez-vous me décrire le plus exactement possible en indiquant les causes, l’état actuel de chacune des situations évoquées ? Pourquoi dit-on qu’il y a problème ? quels sont les indicateurs qui montrent que ça ne fonctionne pas bien ? S’agit-il du niveau actuel de la production ? des ventes ? de la qualité des produits ? de l’accueil ? etc.


� Au-delà des données recueillies, compléter l’analyse en portant une attention particulière à la description de la



V

performance actuelle et des causes

Solutions possibles

Vous m’avez décrit les problèmes de l’entreprise tels que vous les voyez ainsi que les objectifs visés par leur résolution. D’après vous, comment pourrait-on les régler ?


� Au-delà des données

recueillies, compléter l’analyse en portant une attention particulière à la description des solutions possibles



VI

Troisième niveau d’analyse Il s’agit ici de l’analyse des performances. L’analyse des besoins en formation est ici intégrée à un processus global d’analyse des performances car, l’entreprise n’a pas directement besoin de formation, mais plutôt de performances. Dans la mise en place de ces performances, la formation pourrait être un moyen essentiel.

Performance visée (Résultat de l’analyse précédente)

Dégager les écarts

Causes (Résultat de l’analyse précédente)

Solutions (Résultat de l’analyse précédente)

Performance actuelle (Résultat de l’analyse précédente)

Est-ce un problème de compétence ? La formation fait-elle partie des solutions ?

OUI

NON

Alors, analyse besoin formation (Voir niveau suivant

de l’analyse)

Proposer solution ou référer



VII

Quatrième niveau d’analyse : Analyse de besoins en formation Lorsque la formation apparaît comme l’une des solutions pertinentes pour combler les écarts de performances constatés, alors on entame le processus proprement dit d’analyse de besoins en formation

Module de formation

Objectifs généraux

Ecarts de compétence

Compétence actuelle

Compétence visée



VIII

Annexe 4 : Questionnaire pour la validation des modules de formation

Consignes de remplissage : Pour chacun des modules de formation ci-dessous, faites ceci, S’il Vous Plait:

� Mettez OUI dans la colonne vide de gauche pour indiquer que ce module correspond à vos attentes ; � Mettez NON dans la colonne vide de gauche pour indiquer que ce module ne correspond pas à vos attentes ;

� Pour les modules où vous avez mis OUI à gauche, mettez les nombres 1, 2, 3, etc. dans la colonne vide à droite pour indiquer l’ordre de

priorité (ou d’importance) de ces modules pour vous : Ainsi vous mettrez 1 pour la première priorité, 2 pour la deuxième priorité et ainsi

de suite ;

� Pour les modules où vous avez mis NON à gauche, vous laisserez vide la case de la droite.

NB : Inspirez-vous de l’exemple de questionnaire déjà rempli ci-joint et faites ce qui convient à votre entreprise

Les Modules de formation

OUI ou

NON

N° Modules de formation Objectifs généraux Publics visés Ordre de priorité

01

M1 : Commerce international

Connaître les règles essentielles du commerce international et des payements internationaux

Comptables et toute personnes impliquées

dans la commercialisation

02

M2 : Stratégie de vente et relation-client

Connaître les stratégies de vente et les techniques de recouvrement

Commerciaux et toute personne impliquée dans

la vente et le recouvrement



IX

03 M3 : Les marchés sous- régionaux

Connaître les marchés sous régionaux en général et le marché Nigérian en particulier, ainsi que les stratégies de leur accès

La Direction générale et toute personne impliquée dans la vision stratégique

de l’entreprise

04

M4 : L’essentiel en Informatique

Connaître l’environnement Windows et les logiciels Word et Excel Savoir naviguer sur Internet et pratiquer la messagerie électronique

Toute personne intéressée, en particulier les BAS NIVEAUX et

les SANS QUALIFICATION

05

M5 : Réalisation de site Web

Savoir réaliser un site Web

Personne intéressée et connaissant déjà

l’essentiel en Informatique

06

M6 : Accès au crédit

Savoir élaborer un plan d’affaire Connaître les dispositifs les plus accessibles de financement des PME et PMI au Bénin

Toute personne impliquée dans la

recherche de crédit

07

M7 : Innovation agro industrielle

Connaître les techniques d’innovation en agro industrie

Personnes concernées par la découverte de

nouveaux produits

08

M8 : Manuels de références dans l’entreprise

Connaître les procédures et techniques essentielles à la rédaction d’un manuel de procédure et d’un plan de développement

Personne pouvant justifier son intérêt

09

M9 : Sécurité

Connaître les comportements et attitudes nécessaires à la sécurité des personnes et des installations

Toute personne en contact régulier avec les

installations à risque

10

M10 : Gestion des activités

Savoir gérer un groupe, une équipe, savoir planifier ses activités de manière à

Chefs production, chefs



X

et des équipes

atteindre efficacement les objectifs et gagner du temps

d’équipes

11

M11 : Qualité

Connaître les comportements d’hygiène et autres, indispensables à une certification

Toute personne

participant physiquement à la production

12

M12 : Relation interpersonnelle

Savoir mettre en confiance ses collaborateurs et faire régner une bonne ambiance dans l’entreprise

Tout personnel

NB : Si vous avez des commentaires, observations et remarques, faites-les ci dessous. Merci

REMARQUES, OBSERVATIONS ET COMMENTAIRES : …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

…………………………



XI

Annexe 5 : Grille d’analyse pour la validation des modules de formation par les entreprises enquêtées.

Modules

Entreprises

M1

M2

M3

M4

M5

M6

M7

M8

M9

M10

M11

M12

Entreprise 1

Entreprise 2

Entreprise 3

Entreprise 4

Entreprise 5

Entreprise 6

TOTAL

� Horizontalement, sont reportés devant chaque entreprise, les ordres de priorité (nombres entre 01 et 12) qu’elle a accordés aux modules

de formation qu’elle reconnaît conformes à ses besoins. � Par convention, lorsqu’une entreprise rejette un module, l’analyse attribue l’ordre de priorité 13. � Le total détermine l’ordre de priorité globale et permet de classer les modules par ordre d’adhésion.



XII

Annexe 6 : Synthèse des données recueillies.

Entreprise 1

Situation / problèmes

évoqués Performance visée Performance actuelle et

causes Solutions possibles

évoquées Production et qualité

- Augmenter la capacité de production en achevant l’usine en construction - Améliorer les connaissances en hygiène et en qualité - Obtenir la certification ISO - savoir faire le lavage des bouteilles à la machine pour pouvoir le faire quand bientôt la société deviendra grande

- Faible capacité de production à cause de la petite taille de l’entreprise et de l’absence de fonds de roulement - lavage manuel actuellement faute de machine pour le faire

- Trouver du financement - Achever la construction de la nouvelle usine - L’Etat doit initier une étude sur la situation des PME, PMI, faire l’inventaire de leurs problèmes et planifier les solutions - Formation hygiène – qualité, - Formation ‘’lavage industriel des bouteilles’’

Marketing

Faire connaître les produits à l’intérieur du pays et aller à l’international

- Peu connus à l’intérieur et pas connus à l’étranger : peur des fisc par des publicités à la télévision - Production insuffisante pour

- l’Etat prend en charge la promotion des produits à l’extérieur - disposer des moyens de



XIII

tenter les exportations

transports pour le déplacement des commerciaux à l’intérieur du pays

Savoirs essentiels en informatique

- Connaître l’essentiel en informatique

Aucune connaissance en Informatique chez les bas niveaux

Formation en savoirs de base en Informatique

Relation client – recouvrement

Conserver les clients et trouver les meilleurs moyens de recouvrement

Pertes de clients consécutives aux difficultés de recouvrement : on vend à crédit, quand l’échéance arrive et que le client n’a pas tout vendu, il refuse de payer, on l’oblige à payer et on constate qu’il boude nos produits

Formation ‘’Relations – clients et recouvrement

Relation interpersonnelle et ambiance de travail

Obtenir la confiance du patron et faire régner la bonne ambiance

Quand les intrants comme l’essence ou le gaz – oil finissent plus vite que prévu à cause de l’état du moteur, le patron n’est pas d’accord et on a peur de lui dire de venir surveiller lui-même.

Formation : Relation : communication Interpersonnelle et bonne ambiance de travail

Entreprise 2 Situation / problèmes



évoquées

- Augmenter la demande à 10.000

- la demande actuelle du produit

- Explorer le marché de la sous –



XIV

Commercialisation : Faible demande du « gritz » de maïs, notre produit principal

tonnes par an - Obtenir une certification des produits

principal est de 5000 t/an soit 10% de notre capacité, bien que le marché national soit à nous seul

région et en particulier le NIGERIA - Obtenir une certification des produits

Conservation du produit secondaire : farine de maïs

- Augmenter à deux mois la durée de conservation de la farine - Augmenter la vitesse des ventes

Durée de conservation actuelle de farine 1 mois, car le maïs est infecté depuis les champs. On ne peut pas produire pour l’exportation

Faire de la production du maïs une filière pour assurer la qualité du maïs (matière première) depuis les champs

Entreprise 3




évoquées L’entreprise a pratiquement cessé ses activités

Reprendre les activités

Entreprise au repos, faute de moyens financiers et à cause de difficultés d’accès crédit

Accès au crédit : connaître les dispositifs de financement des PME PMI les plus accessibles au Bénin et savoir rédiger un plan d’affaire

Entreprise 4



XV

Situation / problèmes évoqués

Performance visée Performance actuelle et causes

Solutions possibles évoquées

Exportation

Aller à l’international

- Absence sur le plan international pour cause : normes et moyens

- Connaître les stratégies d’accès au marché de la sous – région

Marketing

Augmenter la part du marché national et investir la sous - région

- Faible connaissance des produits sur le plan national - Absence sur le plan sous – régional

- Augmenter le nombre de commerciaux, disposer de moyens de déplacement, former les commerciaux pour un marketing agressif - Formation relation – client

Conservation

Atteindre au moins deux ans et plus de conservation

La durée de conservation actuelle de nos produits est d’un an environ avec notre propre technologie

Voyager pour voir comment ça se passe ailleurs ; connaître d’autres technologies de conservation

Prix des matières premières

Avoir des matières premières à des prix stables et supportables

Montée anarchique des prix de matières premières (maïs, soja …) et impossible d’augmenter les prix de nos produits

Faire des matières premières des filières dans le pays

Innovation

Créer d’autres produits pour aider d’autres femmes, car nous travaillons avec des associations

Les produits actuels ne sont pas accessibles à toutes les couches sociales

Formation aux technologies d’innovation en agro - alimentaire



XVI

de femmes

Manuel de procédure, plan de développement

Disposer d’un manuel de procédure et d’un plan de développement pour avoir une vision maîtrisée de l’évolution de l’entreprise

- Manuel actuel dépassé - Pas de plan de développement

Formation à l’élaboration de manuel de procédure et du plan développement

Travaux comptables de fin d’exercice

Savoir effectuer des travaux comptables de fin d’exercice : bilan, remplissage de la ‘’liasse’’ de la BCEAO, etc.

Difficultés d’effectuer les travaux faute de connaissances suffisantes

Formation appropriée

Entreprise 5




évoquées Concurrence

Récupérer une part importante du marché car nous avons les meilleurs produits (peintures et colorants)

- Perte du marché par rapport au passé : nous étions seul, mais maintenant il y a du monde et la qualité n’y est pas toujours chez les autres - Les promoteurs d’immeubles ne connaissent pas la meilleure qualité et les conséquences de leurs choix, ils suivent seulement

- Former les commerciaux - Informer et former les différents acteurs du monde de la peinture et des colorants : promoteurs, peintres, entrepreneurs du BTP etc.



XVII

les prix

Entreprise 6




évoquées Marketing / Commercialisation

- Récupérer une part importante du marché béninois en concurrençant les savons importés - Investir le marché sous- régional et international

Faible présence sur le plan national et international

Formation - site web - Formation des commerciaux - Savoirs de base en informatique - Stratégie de vente - Connaissance du marché sous – régional et international - Formation en commerce et payements internationaux

Certification

Aller à la norme ISO

Nous avons actuellement une certification CEBENOR, qui est une norme valable uniquement au plan national

Disposer de personnel qualifié et suivre des formations sur la qualité des produits

Production

Achever l’installation des nouvelles machines pour atteindre

Niveau actuel de production insuffisant par rapport à la

- une fois les machines installées, avoir du personnel qualifié et subventionné (une institution paye les salaires) pour un (01) au



XVIII

le niveau souhaité de capacité demande moins (un Directeur, un machiniste, un électricien, des commerciaux,…) pour accompagner le développement - Gérer les équipes de manière à atteindre les objectifs et gagner du temps - Sécurité des personnes et des installations

XIX

Annexe 7 : Les modules de formation déduits de l’entretien par entreprise

Entreprises Modules de formation

Entreprise1

M2- Stratégie de vente et relation M4- L’essentiel en Informatique M6- Accès au crédit M11- Qualité M12- Relation interpersonnelle

Entreprise 2 M3- Les marchés sous régionaux Entreprise 3 M6- Accès au crédit

Entreprise 4

M2- Stratégie de vente et relation M3- Les marchés sous régionaux M7- Innovation agro industrielle M8- Manuels de références dans l’entreprise

Entreprise 5

M2- Stratégie de vente et relation

Entreprise 6

M1- Commerce international M2- Stratégie de vente et relation M3- Les marchés sous-régionaux M4- L’essentiel en Informatique M5- Réalisation de site Web M9- Sécurité M10- Gestion des activités et des équipes

XX

Annexe 8 : Les modules de formation classés par ordre de priorité.

Ordre de

priorité

Modules de formation

Objectifs Généraux

1

M8 : Manuels de références dans l’entreprise

Connaître les procédures et techniques essentielles à la rédaction d’un manuel de procédure et d’un plan de développement

2

M2 : Stratégie de vente et relation

Connaître les stratégies de vente et les techniques de recouvrement

3

M3 : Les marchés sous-régionaux

Connaître les marchés sous régionaux en général et le marché Nigérian en particulier, ainsi que les stratégies de leur accès

4

M1 : Commerce international

Connaître les règles essentielles du commerce international et des payements internationaux

5

M6 : Accès au crédit

Savoir élaborer un plan d’affaire Connaître les dispositifs les plus accessibles de financement des PME et PMI au Bénin

6

M11- Qualité

Connaître les comportements d’hygiène et autres, indispensables à une certification

7

M10- Gestion des activités et

des équipes

Savoir gérer un groupe, une équipe, savoir planifier ses activités de manière à atteindre efficacement les objectifs et gagner du temps

8 M7- Innovation agro industrielle Connaître les techniques d’innovation en agro industrie

9 M5- Réalisation de site Web Savoir réaliser un site Web

10

M9- Sécurité

Connaître les comportements et attitudes nécessaires à la sécurité des personnes et des installations

11

M12- Relation interpersonnelle

Savoir mettre en confiance ses collaborateurs et faire régner une bonne ambiance dans l’entreprise

12

M4- L’essentiel en Informatique

Connaître l’environnement Windows et les logiciels Word et Excel Savoir naviguer sur Internet et pratiquer la messagerie électronique

XXI

Annexe 9: Les modules de formation contenus dans le questionnaire adressé aux entreprises en 2007

Il s’agit de :

� F1 : Gestion des Ressources humaines ;

� F2 : Droit des Affaires ;

� F3 : Gestion de Projets ;

� F4 : Gestion de l’énergie ;

� F5 : Achat, Vente et Transport International ;

� F6 : Finance et Fiscalité ;

� F7: Marketing et Communication ;

� F8: Secrétariat et assistance de Direction ;

� F9 : Informatique, NTIC ;

� F10 : Sécurité Sociale ;

� F11 : Coaching en Entreprise ;

� F12 : Procédures de Passation de Marchés ;

� F13 : Audit Interne et Contrôle de gestion ;

� F14 : Anglais pour Cadre.

Le Tableau logique suivant présente les adhésions des six (06) entreprises que nous avons

enquêtées à ces modules de formation F1 à F14. Le nombre « 1 » indique que l’entreprise

accepte le module comme répondant à ses besoins et le nombre « 0 » indique le contraire

Formations Entreprises

F1

F2

F3

F4

F5

F6

F7

F8

F9

F10

F11

F12

F13

F14

Entreprise1 1 1 1 0 1 1 0 0 1 1 1 1 1 0 Entreprise2 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 Entreprise3 1 0 0 1 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 Entreprise4 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 Entreprise5 1 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 1 Entreprise6 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 1 1 TOTAL 5 3 1 2 2 3 3 1 3 3 3 2 4 3 Remarque : En moyenne, chaque module de formation est choisi par trois (03) entreprises.

XXII

Annexe 10 : Les modules de formation ‘‘Résultats Réels’’ issus de la comparaison des modules M1 à M12 d’une part, et F1 à F14 d’autre part.

A la lecture des modules de formation M1 à M12 d’une part, et F1 à F14 d’autre part, nous

établissons le tableau de correspondance suivant :

Tableau : Correspondance des modules de formation

Modules de formation M

(Résultats attendus)

Modules de formation F

« correspondants »

(Moyens mis en œuvre)

M1- Commerce international

F5 : Achat, Vente et Transport International ;

M2- Stratégie de vente et relation - client

F7: Marketing et Communication ;

M4- L’essentiel en Informatique F9 : Informatique, NTIC ;

M10- Gestion des activités et des équipes F3 : Gestion de Projets ;

M12- Relation interpersonnelle

F1 : Gestion des Ressources humaines ;

XXIII

Annexe 11 : Organigramme de la CCIB

XXIV

Annexe 12 : La CONVENTION DE STAGE

XXV

XXVI