Empresa deu diligence

UNIVERSIDAD DE MORÓN.

FACULTAD DE DERECHO,

CIENCIAS POLÍTICAS Y SOCIALES.

DERECHO DE LA EMPRESA

TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN CONTRACTUAL.

DUE DILIGENCE.

CARTA DE INTENCION.

ORGANIGRAMA.

INTEGRANTES:

VILLANUEVA BAYÁ, GABRIEL. MAT. 3801-2323.

SALINARDI, M. FLORENCIA. MAT.3801-0141.

TINO, CRISTIAN. MAT.3801-1051.

GOROCITO, ARIEL. MAT.3801-0389.

AÑO 2009

ÍNDICE.

Técnicas de negociación contractual.

Due diligence.

Carta de intención.

Organigrama.

Técnicas de negociación contractual.

TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN CONTRACTUAL

Para abordar el tema de negociaciones contractuales es preciso aclarar uno de los principales problemas como lo es las desigualdades en el poder de la negociación

Es decir las diferentes realidades o situaciones contractuales, muchas veces se habla de modalidades o categorías contractuales a fin de poder equiparar dichas desigualdades que se dan en lo económico y también en las negociaciones. Una propuesta de recepción normativa de estas desigualdades la encontramos en el Proyecto Argentino de Unificación de 1998, que considera:

Contrato discrecional a aquel cuyas disposiciones han sido tomadas de común acuerdo por todas las partes,

Contrato predispuesto a aquel cuyas estipulaciones han sido determinadas unilateralmente por alguna de las partes

Contrato a condiciones generales al que refiere a las cláusulas incluidas en el instrumento del contrato particular que estén separadas de el, y

Contrato celebrado por adhesión al contrato predispuesto en que la parte no predisponente ha estado precisada a declarar su aceptación

Contratos negociados.

La UNIDROIT es una organización internacional que se ha fijado el objetivo de promover la armonización internacional del derecho civil. En particular el derecho mercantil internacional... Los principios de UNIDROIT establecen que las partes tienen libertad para celebrar un contrato y determinar su contenido dejándose a salvo las leyes imperativas, La autonomía de la voluntad descansa sobre la libertad contractual o autodecisión, esto implica el derecho a contratar o a no contratar y la libertad de autorregulación (1). En la Argentina el denominado dogma de la autonomía de la voluntad es considerado un principio general de derecho de fuente constitucional (2). Esta libertad de autorregulación del contrato, implica no solo la fijación de su contenido sino también la facultad de modificarlo y de extinguirlo unilateral o bilateralmente.

(1) GARRIDO R. F. ZAGO J. A. "Contratos Civiles y Comerciales" cit.; BAROCELLI, S. S."¿Existe obligación de contratar? Análisis de supuestos particulares. Doctrina judicial".

(2) GARRIDO R. F. ZAGO J. A. "Contratos Civiles y Comerciales" cit.; MOSSET ITURRASPE, J. y PIEDECASAS, M. "Contratos, aspectos generales" cit.; ALTERINI, A. A.

Se aplican entonces usualmente las disposiciones de los Códigos o leyes generales, que consagran el principio de la autonomía de la voluntad pudiendo referirse tanto a personas físicas como jurídicas y siempre teniéndose presente los límites tradicionales de orden público, para Larroumet lo que a veces se ha denominado crisis del contrato no es más que la crisis de la autonomía de la voluntad y no un verdadero ocaso del contrato.

. Contratos de adhesión.

Señalan Garrido y Zago que estos contratos constituyen una nueva forma de contratación, en que el consentimiento tiene matices diferentes. Para Vallespinos el contrato por adhesión es aquel en el cual el contenido contractual ha sido determinado con prelación por uno solo de los contratantes, y al cual deberá adherir el otro co-contratante que desee formalizar una relación jurídica

Para Spota en esta figura o modalidad contractual solo subsisten la igualdad y la libertad jurídica por que la libertad e igualdad económica están desequilibrados; una de las partes establece los términos, fija todas las cláusulas y a la otra solo le resta aceptar o no, se limita su facultad a la autodecisión esta es una de las modalidades de contrato, que las grandes empresas realizan por ser una tarea casi imposible (por la cantidad de contratos que celebran) hacer cada contrato especializado a las exigencias de las otras partes

Contratos de consumo

Las relaciones entre consumidores y usurarios y proveedores de bienes o servicios han estado sometidas al derecho comercial por aplicación de las teorías del acto de comercio, hoy en día se rigen por la ley 24.240 sobre derechos de los consumidores y usuarios

En cuanto a que se entiende por consumidor, Alterini señala que es un tema problemático, recordando que hay definiciones objetivas y subjetivas y ambas tienen componentes o notas positivas y negativas. Las nociones objetivas suelen exigir que el acto de consumo ponga en contacto a un consumidor con un profesional y las nociones subjetivas es necesario que el sujeto denominado consumidor destine el bien para su uso personal o familia. La definición objetiva es adoptada por la

Legislación Argentina, quien adquiere a titulo oneroso para su consumo o beneficio propio o de su familia puede ser una persona física o jurídica, mientras que la Directiva requiere que sean personas físicas y que el contrato no pertenezca al área de su actividad profesional. La ley en su art. 2 enmarca a quienes en forma profesional, aun ocasionalmente produzcan, importen distribuyan o comercialicen cosas o presten servicios a consumidores o usuarios.

La ley 24.240 del año 1993 se caracteriza por tener un sentido más favorable al consumidor, previsiones en cuanto al recaudo de la formación del consentimiento, la oferta y la fuerza vinculante de la publicidad, revocabilidad

de la aceptación de las ventas a distancia, prohibición de condiciones generales sorpresivas, legitimación de las asociaciones, siendo sus normas de orden público.

En el art. 40 se alude a que los sujetos de la cadena de comercialización, — el productor, fabricante, importador, distribuidor, proveedor, quien puso la marca en la cosa o servicio— responden solidariamente y solo se libera parcial o totalmente quien demuestra que la causa le ha sido ajena, con lo cual nos hallamos ante una responsabilidad objetiva. Aclara que con respecto al transportista, este responderá por los daños ocasionados con motivo o en ocasión del transporte... La Directiva de 1992 alude a aquellos que se encuentren en mayor riesgo en la utilización del producto. Como otra característica sobresaliente de este tipo de contratación hoy se reconoce lo importante de la publicidad, la gente adquiere como percibe conforme a la publicidad, un producto es ante todo la imagen. No podemos dejar de mencionar la importancia de la información y nuestra ley establece la responsabilidad en la que incurrirla el proveedor si ella no es adecuada, suficiente y veraz.

Cláusulas abusivas: desigualdad negocial.

Es muy común en materia contractual la existencia de cláusulas especiales previstas por ej. Las cláusulas de rescisión unilateral en contratos como los de franquicia, concesión o suministro. Si bien se basan en el principio de autorregulación y de la autonomía de la voluntad no todas ellas serán válidas o respetadas en una revisión judicial del contrato ya que podemos encontrarnos con supuestos de nulidad o también de ejercicio abusivo.

Se considera carácter abusivo a la que limita indebidamente la responsabilidad por daños personales, importa renuncia de los derechos del adherente o ampliación de los derechos de la predisponente en la noción de causa final.

Contratos discrecionales.

Por ejemplo el art. 507 del CC no se puede dispensar anticipadamente el dolo; si bien la dispensa de culpa estaría siendo posible cuando la dispensa es total no puede ser admitida por que le quita seriedad al vinculo negocial situándonos según parte de la doctrina en las obligaciones potestativas y se contrariaría la moral y las buenas costumbres, pero si su alcance es parcial, alude a una culpa concreta o fija un tope limitativo en principio son válidas (3).

(3) CORDOBERA G. DE GARRIDO, R. y GARRIDO CORDOBERA, L. M. R. "Cláusulas exonerativas y limitativas de responsabilidad"

Contratos de consumo.

Aunque los consumidores constituyen una categoría a la que se debe privilegiar mediante las técnicas de lucha contra las cláusulas abusivas, según Larroumet no deberían ser los únicos beneficiarios de esa protección (4). La Ley de Protección al Consumidor 24.240 establece en el art. 37 hipótesis de nulidad de la cláusula y podrá en estos supuestos el juez si es necesario integrar el contrato con otros contenidos a fin de que cumpla con la finalidad

Recordemos que el art. 37 se refiere a las cláusulas que invierten la carga de la prueba, importan renuncia o restricción de de los derechos del consumidor amplían los derechos de la otra parte, desnaturalicen las obligaciones o limiten la responsabilidad por daños (5).

Buena fe e interpretación

en materia contractual el pilar sobre el que se asienta la negociación y la ejecución de los contratos es el de la autonomía de la voluntad y que presupone la libertad de contratación de las partes, esto no está ubicado en un criterio estricto del "pacta sunt servanda" con carácter estático, sino por el contrario con un carácter dinámico y rodeado por una serie de institutos correctores o límites, como el Abuso de Derecho, la Imprevisión, la aplicación de las Leyes de protección al Consumidor, la teoría de los Actos Propios y sobre todo la interpretación del negocio jurídico mediante la pauta o criterio de la "buena fe" contractual, abarcando ésta todo el periodo, desde las negociaciones previas hasta la etapa post-contractual (6).

Muchas veces la "buena fe" aparece frente al interprete para completar una norma o para adecuar un resultado que, de otro modo no permitiría la captación de la realidad, se alega para el logro de tal fin: el contenido del negocio jurídico, la seguridad del tráfico, la protección de la confianza, el deber de información, el riesgo de empresa, los derechos del consumidor y hasta criterios económicos.

Las partes en virtud de la autonomía de la voluntad pueden plasmar reglas claras y sencillas y cumplir con la observancia de todos los límites impuestos por el orden público.

(4) ALTERINI A. A. "Contratos, Teoría General"

(5) MOSSET ITURRASPE, J. y LORENZETTI R. "Defensa del Consumidor"

(6) GARRIDO CORDOBERA, L. M. R. "La Buena fe como pauta de interpretación en los contratos" en"Tratado de la Buena fe en el derecho"

NEGOCIACIONES CONTRACTUALES

Negociación

Tratos dirigidos a la conclusión de un convenio o pacto(7)

Muchas veces los abogados a la hora de encarar una negociación deben cambiar de una postura controvertida a conciliadora rápidamente, esto es porque muchos de ellos están capacitados para ver y analizar el conflicto desde una perspectiva distinta, que no sea la netamente ―litigios‖.

Nuestra formación humanística puede llevarnos a transitar otros caminos mucho menos desgastantes y más alentadores como es en la práctica ―La Negociación‖ Claro que negociar no es fácil, pues esta habilidad tiene que ver con profundizar y estudiar muchas cuestiones relacionadas con la sutileza, sensibilidad y hasta con posturas corporales, todo ello, sustentado en una base primordial como es ―el cabal conocimiento del tema que será sometido a un plan de negociación‖. La improvisación en este aspecto, puede ser fatal y nos llevará muy probablemente al fracaso de toda alternativa de acuerdo. Pero precisamente, para hablar de negociación, debemos como instancia previa, referirnos al ―conflicto‖, entendido éste como cualquier situación que nos enfrenta a otra persona precisamente por tener intereses contrapuestos sobre una misma cosa ó situación. Generar un clima armonizador que convierta la aspereza que origina el propio conflicto en un ambiente propicio para comenzar a dialogar La respuesta puede comenzar a buscarse en pautas vinculadas con la posición que los negociadores asumen en una mesa de negociación, donde podremos encontrar a los ―duros, blandos ó cooperativos‖.

Los primeros, considerarán a la otra parte como su adversario, mantendrán su posición a como dé lugar y no se saldrán de su objetivo.

Los segundos, considerarán a la otra parte como su amiga y su único anhelo será llegar a un acuerdo aunque tengan que cambiar su posición.

Los últimos son aquellos que buscarán la integración con la otra parte buscando objetivos comunes y propiciando acuerdos cuya ganancia y durabilidad los beneficie mutuamente. Este último perfil, es el más conveniente.(8)

(7)DICCIONARIO DE LA LENGUA ESPAÑOLA R.A.E. - Vigésima segunda edición 2001

(8) Negociaciones Contractuales: elementos Dra. Miriam Noemí Juliani.

NEGOCIACIONES EMPRESARIALES

En una empresa es imprescindible tener un buen orador a la hora de encarar una negociación contractual

Lo primero que se debe hacer es estudiar muy bien lo que se desea de la negociación y no dejar por alto ningún detalle

Las personas encargadas de iniciar la negociación deben tener en cuenta:

El lugar: es muy importante que el lugar de la negociación sea un área tranquila y amena a la vista (esto es para crear un estado de relajación conciliadora en la otra parte que trabaja de manera inconciente)

Entrar en clima: entes de empezar con la negociación es importante hablar de otros temas que excedan a la empresa

Presencia: el negociador debe tener una presencia agradable a la vista un buen lenguaje tanto corporal como verbal probablemente el lenguaje corporal sea tanto o mas importante que el verbal

Por ejemplo a la hora de dar la mano esta debe darse fuerte y nunca inclinada ya que demuestra desgano, falta de confianza.

Siempre tener las manos a la vista de la otra persona, esto genera la impresión de sinceridad

Evitar hacer movimientos innecesarios con las manos, expresa inseguridad

OBJETIVOS DE LA NEGOCIACIÓN

Cuando el único objetivo de la negociación es el de maximizar el beneficio propio a costa del contrario, o el de imponer nuestra solución, es muy fácil llegar a un enfrentamiento personal que dañe las relaciones para siempre. Sin embargo muchas veces el mantener unas buenas relaciones es tan importante como el resultado de la negociación. Claro que tampoco se trata de plegarse a los intereses del contrario, porque entonces, además de resultar perjudicados, nos sentiremos pisoteados.

El objetivo de toda reunión debe ser el de maximizar el beneficio propio sin dañar las relaciones.

Pero para preservar las relaciones no basta con emplear buenos modales. Si el contrario piensa que ha sido engañado, o que sus intereses no han sido tenidos en cuenta, habremos ganado un enemigo, dispuesto a tomarse la revancha en la primera ocasión. TECNICAS DE NEGOCIACION-OVEJERO BERNAL EDITORIAL Mc. Graw Hill

El contrario tiene que salir de la negociación convencido de haber alcanzado un acuerdo razonable; y nosotros, de haber logrado todo lo que estaba a nuestro alcance.

TIPOS DE NEGOCIACIONES

Vamos a aclarar algunos conceptos básicos antes de entrar en las técnicas de negociación.

Objetivos de toda negociación

1 Maximizar los beneficios propios sin abusar de la parte contraria

2 Preservar las buenas relaciones

3 Convencer a la otra parte de que ha logrado un buen acuerdo

Siempre es posible encontrar, en cualquier negociación, aspectos gana-gana, que aumenten los beneficios o la satisfacción de ambas partes. Incluso en el ejemplo de la alfombra, el comprador podría conseguir una rebaja adicional a cambio de presentarle otros vecinos al vendedor, con lo cual ambos saldrían ganando. El problema reside en que para encontrar estas soluciones hace falta imaginación y creatividad, y las tensiones de una negociación no son un buen caldo de cultivo para el pensamiento creativo.

Límites de negociación

Si B no está dispuesto a vender la alfombra por menos de 20.000 y A no está dispuesto a pagar más de 40.000, esos son los límites de negociación. La zona de negociación es la diferencia entre ambos límites (entre 20.000 y 40.000 pta.).

La forma más segura de perder es la de dejarle ver al contrario nuestro límite de negociación. Pero lo más frecuente es que ambas partes desconozcan incluso sus propios límites de negociación, es decir, que no sepan hasta dónde están dispuestos a ceder ellos mismos.

Intereses ocultos

Los participantes en una negociación siempre ponen en juego más de lo que parece. Puede que sólo discutan el precio y sin embargo estén más preocupados por la incidencia del resultado de la negociación sobre su propia imagen dentro de la empresa. Es muy importante saber qué es lo que realmente se juega la parte contraria, porque a veces dejándole "salvar la cara" puede estar dispuesta a hacer sustanciosas concesiones en el tema fundamental.

TECNICAS DE NEGOCIACION-OVEJERO BERNAL EDITORIAL Mc. Graw Hill

PREPARACIÓN PREVIA

A menudo, las negociaciones se ganan o se pierden en la preparación previa. Pero la preparación no se puede realizar en unos minutos, porque lo esencial es el asegurarse una buena situación de no-acuerdo, y esto puede requerir mucho tiempo.

El disponer de una buena situación de no-acuerdo, es decir, el estar en situación de abandonar la negociación sin que ello suponga una pérdida importante, permite aumentar las exigencias propias y ayuda a hacer comprender a la parte contraria que tiene que ser flexible.

Casi siempre existe alguna posibilidad de mejorar la situación de no-acuerdo si se empieza a trabajar con el tiempo suficiente. Por ejemplo, es habitual que los departamentos de compras o de contratación soliciten al menos tres ofertas para cualquier adquisición, aunque tengan decidido de antemano a quién le van a comprar. De esta forma transmiten al ofertante el importantísimo mensaje de que está en competencia con otros y, por tanto, ya no basta con que haga una buena oferta, sino que tendrá que ser mejor que la de los demás.

Evidentemente, es más fácil mejorar la situación de no-acuerdo para el que compra que para el que vende, pero también este último lo puede conseguir. Por ejemplo, diversificándose para no depender demasiado de un cliente determinado, u ofreciéndole ventajas que no le den los competidores para empeorar así la condición de no-acuerdo del comprador.

Preparación previa

1 Preparar una buena situación de no acuerdo

2 Listar oportunidades de gana-gana y concesiones de bajo costo

3 Buscar información, aunque sólo sea cualitativa, sobre limites de negociación, situaciones de no-acuerdo e intereses ocultos de la parte contraria

4 Elegir la táctica (procedimiento de trabajo) adecuada para la negociación

Además de preparar una buena situación de no-acuerdo durante la preparación previa hay que:

Buscar información sobre la parte contraria que pueda dar pistas sobre sus límites de negociación, su situación de no-acuerdo y sus intereses ocultos. TECNICAS DE NEGOCIACION-OVEJERO BERNAL EDITORIAL Mc. Graw Hill

Buscar oportunidades de gana-gana y concesiones que puedan ser importantes para la otra parte y tengan poco costo para nosotros. Para esto hace falta. Sólo en aquellas negociaciones que a priori se sabe que van a tener lugar en un ambiente muy distendido se puede dejar para el mismo momento de la negociación la búsqueda de oportunidades gana-gana.

Decidir la estrategia a utilizar. Las dos estrategias básicas son las descritas en los apartados siguientes.

Si se desea crear un clima abierto y confiado no conviene llevar muchas personas a la reunión. El ambiente suele ser más hostil en las reuniones con muchos asistentes.

Otro punto a considerar es el lugar de la reunión. La mayoría de los expertos insiste en celebrar las negociaciones importantes en la oficina propia y nunca en la del contrario.

Táctica para las situaciones de gana-gana

1 Crear un ambiente de colaboración y entendimiento

2 Buscar conjuntamente varias soluciones alternativas, sin entrar de momento a discutir cada una de ellas

3 Buscar un criterio objetivo para valorarlas y para medir su incidencia sobre los intereses de las partes

PROCEDIMIENTO DE TRABAJO PARA LAS NEGOCIACIONES GANA-GANA

La táctica descrita a continuación es la aconsejable para llegar a acuerdos que maximicen el beneficio conjunto. Es decir, cuando estemos más interesados en aumentar el tamaño de la tarta que en su reparto posterior. Es también la más adecuada para aquellos casos en que las buenas relaciones con la otra parte primen sobre los posibles beneficios y para cuando estemos en condiciones de inferioridad.

Consiste en enfocar la negociación como si ambas partes estuviesen tratando de encontrar la mejor solución a un problema común. El procedimiento de trabajo puede ser el siguiente:

Crear un ambiente distendido y de abierta colaboración.

Empezar por listar todas las soluciones posibles. Evitar la tentación de pensar que sólo hay una solución buena, que es la propuesta por nosotros. Seguro que hay muchas soluciones y distintas TECNICAS DE NEGOCIACION-OVEJERO BERNAL EDITORIAL Mc. Graw Hill

Una vez listadas todas las soluciones posibles, analizar sus

inconvenientes y su incidencia sobre los intereses de cada parte. Desechar las soluciones claramente inadecuadas o injustas para alguna de las partes. Para elegir entre las restantes, buscar un procedimiento objetivo

de valorarlas.

PROCEDIMIENTO DE TRABAJO PARA LAS NEGOCIACIONES GANA-PIERDE

Esta es la táctica recomendable cuando, sin descuidar las buenas relaciones con la otra parte, estamos dispuestos a maximizar nuestros intereses o a defenderlos de la voracidad del contrario.

Si logramos convencer al contrario de que nosotros no necesitamos llegar a un acuerdo porque tenemos otras soluciones alternativas, lo pondremos automáticamente a la defensiva. Si, además, le hacemos ver que es él quien necesita llegar a un acuerdo con nosotros a cualquier precio, ya tendremos ganada la negociación. Por eso toda la táctica negociadora se debe basar en ese objetivo: el de hacer ver al contrario que el acuerdo es mucho más importante para él que para nosotros y que para superar nuestro desinterés tiene que realizar grandes concesiones.

No es un objetivo que siempre se pueda alcanzar, especialmente cuando queremos vender algo, pero siempre se puede avanzar en esa dirección.

En algunos casos también hay que utilizar la táctica de agotar al contrario, porque así siempre cederá más que si está descansado y relajado.

Vistas las tácticas básicas vamos a ver cómo llevarlas a la práctica.

Una vez sentados en la mesa y establecido el clima de conversación que uno deseaba crear, es conveniente empezar por recabar información sobre las intenciones generales de la otra parte. A veces resulta que no vienen a pedir lo que temíamos que pidiesen, o que vienen dispuestos a ofrecer de entrada más de lo que pensábamos pedir. Hay que aprovechar los momentos iniciales para conseguir cualquier información que nos lleve a una mejor definición del área de negociación y del punto de no-acuerdo del contrario.

Es conveniente, durante esta fase exploratoria, demostrar poco interés por llegar a un acuerdo y resaltar la gran cantidad de soluciones alternativas a las que podemos recurrir sin necesidad de la otra parte. TECNICAS DE NEGOCIACION-OVEJERO BERNAL EDITORIAL Mc. Graw Hill

Si el contrario nos ataca de esta forma, suele dar resultado el contraatacar diciendo "no nos gustaría llegar a un acuerdo con alguien que no está realmente interesado".

Hay negociaciones en las que sólo se discute un tema, por ejemplo el precio, pero generalmente son varios. En este último caso caben dos posibilidades. Una es la discusión "vertical", es decir el ir acordando un punto tras otro. La otra posibilidad es la "horizontal", o sea el negociar todos los puntos simultáneamente.

Casi todos los autores recomiendan este último enfoque. No parece aconsejable cerrar temas definitivamente mientras no se haya alcanzado un acuerdo global.

Una vez establecida la conveniencia de una estrategia "horizontal", viene el tema de quién debe lanzar la primera oferta. Parece claro que quien tiene la ventaja es el atacante, es decir, el que lanza la primera oferta, porque obliga al contrario a desgastarse contraatacándola y porque ya se ha establecido un punto obligado de referencia. Sólo en algunos casos, cuando por falta de información temamos que la primera oferta pueda ser mejor de lo que el contrario esperaba, convendrá esperar a que sea la otra parte quien la lance.

ATAQUE DEFENSA

1 Empezar haciendo una exposición sesgada, para que el contrario piense que su situación es débil y necesita hacer grandes concesiones.

Rebatir la exposición con argumentos.

2 Lanzar una primera oferta muy inferior a la esperada por la otra parte, pero defendible con argumentos

Mostrar asombro e incredulidad y argumentar su falta de sentido.

3 Hacer concesiones intrascendentes, magnificarlas ante la otra parte y pedir contrapartidas.

Aceptar minimizando su importancia.

4 Ir arañando concesiones parciales

No ceder sin contrapartidas.

5 Desgastar al contrario, terminará por aceptar cosas que no hubiese aceptado sin la presión psicológica.

Forzar un aplazamiento al sentirse agotado

6 Partir la diferencia.

Aceptar pidiendo algo a cambio.

7 En las negociaciones con peligro de ruptura es conveniente que asistan dos negociadores y uno haga de "bueno" y otro de "malo".

Dureza con el "malo" y prudencia con el "bueno".

8 En todo momento hay que ser duros con la empresa de la parte contraria, pero amables con las personas que la representan.

9 Al terminar hacer ver al contrario que ha logrado un buen acuerdo

La primera oferta debe ser suficientemente lejana de lo que esperamos obtener para así despistar al contrario sobre nuestros límites de negociación. Pero hecha en unos términos flexibles para que el contrario entienda que no es una oferta inamovible. Este es un punto básico, siempre conseguiremos más si empezamos pidiendo 120 por algo que estaríamos dispuestos a vender por 80 , que si sólo pedimos 100. Sólo hay que tener dos precauciones: que la oferta no resulte ofensiva para el contrario y que seamos capaces de defenderla con argumentos. Si es el contrario quien nos lanza la primera oferta, la defensa consiste en mostrar asombro y hasta indignación, para tratar de hacerle pensar que se ha equivocado al apuntar tan alto. A veces sucede que la primera oferta del contrario es más de lo que esperábamos. Pero ni aun así no conviene aceptar a la primera, porque, aparte de que siempre podremos conseguir algo más, dejaremos al contrario con mal sabor de boca, convencido de haberse excedido con su oferta.

Una vez iniciada la discusión conviene tener muy presentes los tres aspectos siguientes:

No realizar nunca ataques personales. Si uno quiere decir "no me fío de ti" es mejor que diga "no me fío de tu compañía". Los negociadores "duros" y expertos son muy "blandos" con la gente. No enzarzarse en la discusión de posiciones intermedias o

colaterales poco relevantes para los objetivos básicos de la negociación. Esto es frecuente en las negociaciones con los sindicatos; a veces se rompen negociaciones por temas como el número de asistentes de cada parte.

No enfrentarse frontalmente a las propuestas de la parte contraria. No decir nunca "eso no lo vamos a aceptar de ninguna forma". Es mejor decir "necesitaríamos muchas contrapartidas para poder aceptar este tema, no creo que os interesase".

TECNICAS DE NEGOCIACION-OVEJERO BERNAL EDITORIAL Mc. Graw Hill

Durante el proceso de tira y afloja es conveniente apoyarse en la lógica e insistir en que la otra parte razone sus propuestas. Nunca conviene hacer concesiones sin contrapartidas, ni, como ya se dijo anteriormente, cerrar definitivamente ningún punto hasta que no se haya logrado un acuerdo global. Como la dureza y la flexibilidad son temas muy subjetivos conviene quejarse frecuentemente de la dureza del contrario. Puede que termine por creérselo y por suavizar más su postura. Es muy frecuente la costumbre de "partir la diferencia" cuando ya se han aproximado las posiciones. Es una buena técnica, pero conviene esperar a que la proponga el contrario y entonces aceptar, pero condicionando la aceptación a alguna nueva concesión de la parte contraria; por ejemplo diciendo "no nos parece razonable, pero estamos dispuestos a aceptar si los gastos de envío corren por vuestra cuenta". Otra técnica muy utilizada por los negociadores "duros" es la de imponer una última condición en el momento final, esperando que la parte contraria ceda por cansancio. Conviene tener siempre presente que uno siempre puede abandonar la reunión sin haber llegado a un acuerdo. Este convencimiento interno es de gran ayuda, pero para ello hace falta haber construido previamente una buena situación de no-acuerdo

(9)TECNICAS DE NEGOCIACION-OVEJERO BERNAL. EDITORIAL Mc. Graw Hill

Conclusión:

Las negociaciones son una parte muy importante dentro de la empresa es la relación que tienen con el exterior; a nuestro humilde entender, es el nexo que se tiene con el exterior de la empresa. Gracias a las negociaciones y al cumplimiento de las mismas, las sociedades, se ganan un respeto dentro del mercado.

Si bien las negociaciones contractuales tienen un límite con respecto a las cláusulas de los contratos, las empresas tienen muchas libertades de contratación.

Las técnicas de negociaciones contractuales son un medio idóneo para llegar a los objetivos sea cual sea la postura o técnica elegida.

Algo realmente interesante es que la mayoría de estas técnicas es que tienen un fundamento psicológico como lo son las posturas tomadas desde el primer momento o el lenguaje corporal, que trabajan en el inconsciente de la otra parte para poder llegar al objetivo deseado y muchas empresas tienen realmente especialistas en la materia que a nuestro criterio corren con una ventaja respecto de las demás.

Due diligence.

Due Diligence

La actividad de fusiones y adquisiciones presenta riesgos operacionales fundamentales, de la misma forma que la actividad diaria de una empresa. La diferencia clave es que por la especial naturaleza de las operaciones de fusiones y adquisiciones es necesario hacer una valoración de un riesgo concreto sin tener la ventaja que proporcionan los años de experiencia al frente de una determinada empresa. Obviamente, el grado de riesgo asumido puede ser mitigado, primero, mediante un adecuado proceso de Due Diligence y, después, implementando los mecanismos efectivos para evitar las posibles contingencias detectadas.*(1)

Concepto.Es aquel conjunto de trabajos de investigación o comprobación de las diferentes áreas de una sociedad realizado por el interés de un potencial inversor en el proceso de evaluación y valoración de una inversión en una empresa. *(2).

Es un análisis global y detallado de una empresa antes de la adquisición o fusion. El objetivo es comprobar toda la información recopilada durante el proceso de evaluación. Generalmente esta investigación se hace a nivel financiero, legal, comercial, mercado y de RRHH.*(3).

Una Due Dilengence es una radiografía completa de una sociedad, cuyo objetivo es conocer como esta la misma en una determinada fecha.*(4).

Se refiere al proceso de investigación y análisis que tiene lugar ante la posibilidad de una inversión. Esto ocurre normalmente cuando estamos frente a inversionistas interesados en la adquisición o fusión de la empresa y desea indagar en cuanto a los ―antecedentes personales y corporativos‖ de la misma.*(5).

Diferencia entre Due Diligence y auditoria.

Una auditoria es obligatoria cuando una sociedad alcanza cierto volumen, tanto de activos como de cifras de ventas y de número de empleados. Se lleva a cabo una vez al año y ha de depositarse en el registro mercantil. Su resultado es un informe donde el auditor que lo firma expresa su opinión sobre el balance de la sociedad, su cuenta de resultados y su memoria.

Por su parte una due diligence no se limita únicamente a temas financieros, sino que suele incluir en sus estudios las áreas fiscal, legal, laboral, financiera e incluso medioambiental. Así, en una due diligence se recogen aspectos que no refleja una auditoria.*(6).

---------------------------------------------

*1-*2- Denzill Ranking. Estrategias para la adquisición de empresas. Editorial Noriega Limusa.1ª edición 2003. *3- Fernández, Pablo/Noussan, Gabriel. Finanzas para directivos de empresas. *4- Teoría de las Organizaciones.

Santillana. Edición 2006. *5- Restrepo Londoño, Iván Darío. Ciencias Estratégicas. Vol. 2 nº 4. 2008. *6- Valderas, J.

Jesús. Operaciones Financieras.

Utilidad en el mundo empresarial.

Suponen una practica muy común cuando una sociedad se va a comprar (la realizar el potencial comprador), se va a vender (la realiza el potencial vendedor para denotar transparencia), o simplemente se quiere tener una fotografía clara de la situación de la empresa.*(7).

El principal argumento a favor de la realización de una Due Diligence es que, aproximadamente, la mitad de las adquisiciones de empresas se consideran después un fracaso y la explicación a que más se recurre se resume en la siguiente afirmación: ―la empresa no era lo que parecía‖; y éste es el riesgo clave que un proceso de Due Diligence trata de reducir. Cuando el comprador realiza la primera aproximación al vendedor interesándose por la sociedad suele tener una visión restringida de la misma.*(8). En esa fase, habitualmente el comprador sólo analiza los datos económico-financieros a su alcance. Existen, sin embargo, aspectos de la sociedad que no aparecen en la información económico financiera de la misma o cuyo reflejo es insuficiente. *(9).Toda transacción que implica una inversión financiera de cierta envergadura (adquisición de una sociedad, toma de participación significativa o de una parte sustancial de sus activos) lleva implícita la existencia de diversos tipos de riesgos para el potencial comprador: por ejemplo, la exactitud de las cuentas y estados financieros de la sociedad, la existencia de cargas y gravámenes que afectan a los activos objeto de transmisión, la valoración de dichos activos, la existencia de pasivos ocultos, etc.*(10). Dicho conocimiento, proporcionado a través del informe de revisión legal, permite, a su vez, al adquirente tomar una decisión en cuanto a la conveniencia de continuar con la transacción o desistir de la misma y, en todo caso, mejorar la formación de su voluntad contractual. Estas cuestiones están teniendo en la actualidad un gran impacto en el tiempo invertido en completar la operación y están complicando aún más –aunque de forma necesaria- el ya de por sí difícil equilibrio entre vendedores y compradores respecto al precio y los riesgos de la operación.*(11).

--------------------------------------- *7-*8-*9-*10-*11- Álvarez Arjona, J.M./Carrasco Perera, A. Fusiones y adquisiciones de empresas. Editorial Aranzadi. 1ª edición 2004.

El resultado de la revisión legal proporciona, así, una serie de elementos de juicio que pueden afectar a determinadas cláusulas del contrato o contratos mediante los cuales se instrumenta la adquisición. Las cláusulas contractuales que, en la práctica, se ven afectadas con más frecuencia son las relativas a: a) precio; b) las condiciones suspensivas; y c) las obligaciones y la responsabilidad del vendedor. a) El informe de revisión legal puede ser un elemento condicionante, sino determinante, de la valoración de lo que constituye el objeto de la adquisición, y, en todo caso, una importante herramienta de negociación de cualquiera de otros aspectos del contrato. Sabido es que no resulta ser lo mismo precio que valor; el verdadero precio es el que acuerdan las partes entre sí, con independencia del valor que pudiera atribuirse al objeto de transacción y, todo ello, en muchas ocasiones, por la incidencia de determinados intangibles (fondos de comercio, valor de marcas, derechos de traspaso, gastos de Invención).*(12). b) La eficiencia de la operación puede quedar supeditada a la previa regularización de una situación antijurídica detectada derivada de la existencia de diversas irregularidades legales en la sociedad, susceptible de ser subsanadas ( licencias administrativas, enajenación por el vendedor de un determinado activo afectado por un riesgo jurídico cuya regulación resulta muy problemática, …).*(13). c) Es habitual incluir una larga lista de declaraciones del vendedor sobre la existencia, validez y regularidad de todos aquellos elementos que configuran la empresa y hacer constar que tales declaraciones constituyen bases esenciales del contrato del comprador (cláusula de declaraciones y garantías).*(14). Por tanto, los beneficios que se pueden esperar de una Due Diligence son los siguientes: 1. Permite identificar los riesgos de la operación 2. Aporta argumentos a la hora de determinar el valor de la empresa 3. Proporciona información valiosa para la negociación 4. Identifica potenciales sinergias 5. Determina la estructura de la operación.*(14).

---------------------------------------

*12-*13-*14- Álvarez Arjona, J.M./ . Carrasco Perera.A. Fusiones y adquisiciones de empresas.

Editorial Aranzadi. 1ª edición 2004

Organización de la Due Diligence.

Se suelen contratar dos equipos. El primero lo conforman auditores que realizaran la due diligence financiera, económica, laboral, social, técnica y comercial.

El segundo equipo lo componen abogados que van a hacer la due diligence fiscal y contractual, y que también se van a ocupar de los pasivos de naturaleza extraña que pueda encontrarse.*(15).

Durante el proceso el proceso es imprescindible la búsqueda de la mayor cantidad de datos recopilados para la realización del informe general. Para ello será necesario:

Documentos generales.

Plan de negocios.

Resumen ejecutivos.

Curriculum de los emprendedores y perfil de los ejecutivos claves de la empresa.

Informe de los principales clientes de la empresa.*(16).

Documentos legales y contables.

Constitución de la sociedad.

Extracto de publicación en el diario oficial.

Balance general y estado de resultado del semestre pasado.

Balance general y estado de resultado de años anteriores.

Declaración de IVA, último semestre.

Copia de inicio de actividades.

Si existieren, lastados de demandas, litigios, disputas o procedimientos legales en los que estén involucrados la empresa o los socios de la misma.*(17).

Documentos varios.

En caso de S.A., detalle de los miembros del directorio.

En caso de S.A., minutas de las actas de directorio de las últimas 6 sesiones.

Detalle de los socios de la empresa, su participación, capital suscripto y capital pagado. Indicando adicionalmente la participación en terceras empresas.

Informe de los acuerdos de directorio sobre vínculos con terceros.

Detalle de las patentes o propiedades intelectuales que sean de propiedad de la empresa.*(18).

----------------------------------------

*15-*16-*17-*18- Valderas, J. Jesús. Operaciones Financieras.

La due diligence varía de acuerdo al tipo de transacción, a la naturaleza del comprador o inversor o el grado de complejidad del negocio.

En una fase preeliminar a su elaboración, se planifican sus atribuciones y alcances de la misma. En esta fase, el comprador, junto a sus asesores, y el vendedor, acuerdan el alcance, contenido y duración de la misma.

La duración del trabajo de campo de la due diligence, y el número de personas involucradas, varía según la magnitud del negocio.*(19).

Mientras el trabajo de campo progresa, los asesores tendrán informados a su cliente, del avance del mismo, de la existencia de pasivos ocultos o activos ficticios y de todo el proceso en general, informando sobre aquellos puntos que son especiales delicados o susceptibles de despertar un mayor o menor interés por parte de los compradores.*(20).

Una vez realizado el proceso de revisión y como resultado final del proceso de revisión de due diligence, los asesores elaboraran un informe detallado en el que se recogerán todos los aspectos revisados y las conclusiones alcanzadas.

Sin embargo, y aun cuando el esquema general del informe sea el indicado anteriormente, el informe no consiste únicamente en una relación de hechos sino que debe contener un valor añadido recogiendo todo aquellos puntos y opiniones necesarios para el buen fin de la transacción.*(21).

-----------------------------------------

*19-*20-*21- Denzill Ranking. Estrategias para la adquisición de empresas. Editorial Noriega Limusa. 1ª edición 2003.

Conclusión:

Consideramos al proceso de Due Diligence sumamente importante a la hora de la adquisición o fusión de una empresa, ya que a través del análisis exhaustivo de la organización, analizando cada departamento que integra la empresa, se le brinda al potencial inversor la tranquilidad y seguridad que busca al intervenir en esa operación.

Hay que tener en cuenta que la due diligence, a la hora de la adquisición y fusión de empresas es considerado como una ―radiografía completa‖, el conjunto de los trabajos de investigación y la recopilación de datos que conforma el análisis, dan muestra de la situación actual de la organización a cierta fecha lo que es sumamente positivo para los inversionistas a la hora de conocer los posibles riesgos de su próxima inversión.

Carta de intención.

Carta de Intención Definiciones: La Carta de Intención es un tipo de acuerdo no obligatorio que contiene compromisos que más tarde pueden formalizarse mediante la redacción de un contrato. Si lo firman varias partes, también se habla de un memorándum de entendimiento. Las Cartas de Intención se asemejan a los contratos escritos, pero por lo general no son vinculantes para las partes en su totalidad. Muchas Cartas de Intención, sin embargo, contienen disposiciones que son obligatorias, como la no divulgación de los acuerdos, un pacto de buena fe, o disposición a prometer derechos exclusivos para negociar.*(1).

Mecanismo de negociación ampliamente usado por el FMI, mediante el cual se estipula de común acuerdo con el país deudor la evolución de los principales agregados macroeconómicos, con especial referencia al saldo en la Balanza de Pagos.

En la práctica la carta representa formalmente los términos del acuerdo alcanzado con el Fondo, pues estipula las metas a cumplir.

Al contar con el aval del organismo internacional el país deudor puede negociar con mayor facilidad con sus acreedores, los que asignan gran importancia al acuerdo, puesto que el Fondo supervisa y asesora cercanamente al país prestatario en lo que a política económica se refiere. Sin embargo, esto a veces va acompañado de fuertes exigencias en términos de política monetaria que por lo general provocan alto desempleo.*(2).

Acuerdos sin fuerza legal

Memorándums de entendimiento y cartas de intención

A diferencia de los contratos, los acuerdos no legales pueden ser más abiertos, particularmente cuando interviene una institución pública. Las cartas de intención normalmente resumen el entendimiento preliminar entre las partes que tienen intenciones de firmar un contrato.

Algunas instituciones usan el memorándum de entendimiento que, como la carta de intención, no es un contrato obligatorio, pero que se emplea del mismo modo, como una declaración de intenciones y puede servir como punto de partida de negociaciones posteriores

Estos tipos de acuerdos pueden referirse a asuntos de carácter confidencial, la distribución de los resultados de las investigaciones y la entrega de beneficios a la parte proveedora, pero no protege los derechos de las comunidades locales y no necesariamente tienen fuerza de ley.

-------------------------------------

*1- Fowler Newton, Enrique. Diccionario de contabilidad y auditoria.

*2- Eco-finanzas.com

Aparte de la compensación, hay dos principios importantes que suelen figurar en los contratos: el carácter confidencial y la exclusividad. Si una comunidad tradicional quiere proveer de conocimiento y material biológico a forasteros pero no quiere que éstos los pongan a disposición de otros, puede hacer un acuerdo que contenga una cláusula relativa al carácter confidencial. Esta cláusula puede garantizar que la parte receptora no pase ciertos conocimientos (como un secreto comercial) o material a nadie más sin permiso de la parte proveedora. A cambio, ésta puede exigir derechos exclusivos a la información o el material proporcionados. Esto significa que la parte proveedora no puede pasar la misma información o material a nadie más durante un período determinado. Por ejemplo, una comunidad puede acordar enviar cierto número de plantas a una firma. Esta puede exigir exclusividad durante, digamos, seis meses, de modo que, durante ese período la comunidad no está autorizada a proporcionar las mismas plantas a otra firma.*(3)

Algunos propósitos pueden ser:

* Aclarar los puntos clave de una compleja operación por la conveniencia de las partes.

* Declarar oficialmente que las partes están negociando en la actualidad, al igual que en una fusión o joint venture propuesta.

* Proporcionar garantías en caso de que el acuerdo se derrumbe durante la negociación.

Una Carta de Intención también puede ser considerada como un memorando de entendimiento, lista de condiciones u hoja de debate. Aunque los términos se refieren a diferentes documentos, las diferencias son a menudo de carácter formal, lo que refleja diferentes estilos de redacción o de costumbres de negocios, y no una diferencia sustancial en lo que estos distintos documentos pretenden lograr.*(4).

-------------------------------------------

*3-*4- Eco-finanzas.com

Modelo de Carta de Intención Conste por el presente documento, DE UNA PARTE, la ORGANIZACIÓN XXXX, conocida de forma abreviada y a todos los efectos legales como Org Inc., con domicilio legal en María de las Reyes 2255, Barcelona, España, y representada en este acto por el Sr. Mario Benítez, en su carácter de gerente y,

DE OTRA PARTE, la ORGANIZACIÓN ZZZZ, conocida de forma abreviada y a todos los efectos legales como Org Z Inc., con domicilio legal en Calle Veracruz, Ciudad de México, México, y representada en este acto por Aníbal Pérez en su carácter de Director.

AMBAS PARTES, reconociéndose recíprocamente el carácter, la personalidad y la representación con que comparecen, convienen en MANIFESTAR lo siguiente:

OBJETIVO

El objetivo de esta Carta de Intención es establecer las bases y líneas de trabajo conjuntas entre los participantes desde el momento de la firma de la presente hasta el establecimiento de relaciones de otro tipo, si se entendiera y fuese de común acuerdo de las partes.

DECLARACIÓN DE INTENCIÓN

PRIMERO: Ambas partes declaran su intención de intercambiar información con vistas a identificar oportunidades de negocio para sus representados, en el sector de insumos para oficinas.

SEGUNDO: Ambas partes declaran su intención de colaborar en la promoción de productos y servicios de la contra parte, en el sector de insumos para oficinas.

TERCERO: Ambas organizaciones trabajarán en la organización de Rondas de Negocios entre empresarios de ambos países, con el objetivo de fomentar las relaciones comerciales en el sector de insumos para oficinas.

CUARTO: Ambas organizaciones de común acuerdo facilitarán el intercambio de delegaciones empresariales en el marco de congresos, eventos, seminarios, ferias, exposiciones o cualquier otra actividad que se desarrolle entre ambos países en beneficio de la ampliación de las relaciones comerciales en el sector de insumos para oficinas.

QUINTO: Mantener comunicación expedita e intercambio de información necesaria para la consecución de los apartados ANTERIORES.

Dado en la ciudad de Barcelona, España, a los 31 días del mes de mayo de 2008,

Firma Firma Por Org Inc: Por Org Z Inc: Sr. Mario Benítez Sr. Anibal Pérez. Gerente. Director.

Conclusión:

La carta de Intención es un tipo de acuerdo no obligatorio que contiene compromisos que más tarde pueden formalizarse mediante la redacción de un contrato. Aunque carezca de valor legal, lo consideramos muy importante en una relación comercial, ya que ambas partes se comprometen a lo pactado cuando la firman. Prestan su buena fe y confianza firmando un acuerdo que podrá plasmarse en un contrato.

Organigrama.

CONCEPTO Y DEFINICIONES DE ORGANIZACION

La organización es una unidad social coordinada, consciente, compuesta por dos personas o más, que funciona con relativa constancia a efecto de alcanzar una meta o una serie de metas comunes. Según esta definición, las empresas productoras y de servicios son organizaciones, como también lo son escuelas, hospitales, iglesias, unidades, militares, tiendas minoristas, departamentos de policía y los organismos de los gobiernos locales, estatales y federal. Las personas que supervisan las actividades de otras, que son responsables de que las organizaciones alcancen estas metas, con sus administradores (aunque en ocasiones se les llama gerentes, en particular en organizaciones no lucrativas). * (1)

Parece apropiado definir una organización como un sistema social que esta organizado para el logro de un tipo particular de metas; el logro de dicha meta es al mismo tiempo el desempeño de un tipo de función en razón de ser de un sistema más inclusivo, la sociedad. Parsons, Talcote.

Una estructura determinada conscientemente que se adapta a condiciones internas y externas con actividades de control diseñadas para encauzar y regular la correspondencia entre las actividades reales y las planeadas.

El término de organización se refiere a algo más que el armazón del edificio. Abarca todo el cuerpo, a sus funciones, a su movimiento vital, a su coordinación.

El propósito de la organización es ayudar a lograr que los objetivos tengan significado y contribuyan a la eficiencia organicional.

La estructura de una organización es eficaz si le permite al personal contribuir a los objetivos de la empresa.

Una organización es eficiente si esta estructurada para ayudar al logro de los objetivos de la empresa con un mínimo de consecuencias o costos no deseados.

La causa básica de la estructura organicional es la limitación del tramo de la administración. Si no existiera esa limitación, una empresa no organizada podría tener un solo gerente.

*1 José Luis Rodrigo y Jorge Ángel Rumbo. Estructura de las organizaciones en un mundo global. Vol. N°1.

La autoridad es el adhesivo de la estructura de la organización, el vínculo que la hace posible, los medios mediante los cuales se pueden colocar grupos de actividades bajo el mando de un administrador y se puede fomentar la coordinación de las unidades organicionales. Es la herramienta con la que el administrador esta en posibilidad de ejercer su discrecionalidad y de crear un ambiente para el desempeño individual. *(1).

El mantenimiento de la delegación requiere que las decisiones propias de la autoridad de los administradores individuales deben tomarlas ellos en lugar de hacerlas ascender por la estructura de la organización.

La organización incluye el diseño de una estructura departamental. Aunque hay varios principios en esta área uno de ellos es de gran importancia.

Los diversos principios de delegación de la autoridad y de la departa mentalización son verdades fundamentales del proceso organicional. Se relacionan con fases de los dos aspectos primarios de organizar: la autoridad y los agrupamientos de actividades.. Existen otros principios que se refieren al proceso de organizar, a través de cuya aplicación los gerentes obtienen un sentido de proporción o una medida del proceso total de la organización.

Organigrama

Un organigrama es la representación gráfica de la estructura organizativa de una empresa u organización. Representa las estructuras departamentales y, en algunos casos, las personas que las dirigen, hacen un esquema sobre las relaciones jerárquicas de vigor en la organización.

El organigrama es un modelo abstracto y sistemático, que permite obtener una idea uniforme acerca de la estructura formal de una organización.

Tiene una doble finalidad:

Desempeña un papel informativo, al permitir que los integrantes de la organización y de las personas vinculadas a ellas que conozcan, a nivel global, sus características generales.

Es un instrumento para realizar análisis estructurales al poner de relieve, con la eficacia propia de las representaciones gráficas, las particularidades esenciales de la organización representada.

-----------------------------------------------------------------------------------------------------


Todo organigrama tiene que cumplir los siguientes requisitos:

http://es.wikipedia.org/wiki/Empresa

http://es.wikipedia.org/wiki/Organizaci%C3%B3n

http://es.wikipedia.org/wiki/Jerarqu%C3%ADa

Obtener todos los elementos de autoridad, los diferentes niveles de jerarquía, y la relación entre ellos.

Tiene que ser fácil de entender y sencillo de utilizar. Debe contener únicamente los elementos indispensables.

Objeto del Organigrama

El organigrama consiste en hojas o cartulinas en las que se muestran gráficamente las funciones departamentos o posiciones de la organización y cómo están relacionados, mostrando el nombre del puesto y en ocasiones de quien lo ocupa. Las unidades individuales suelen aparecer dentro de casillas que están conectadas unas a otras mediante líneas llenas, las cuales indican la cadena de mando y los canales oficiales de comunicación.

Finalidad del Organigrama

Un organigrama es el instrumento que proporciona la representación gráfica de los aspectos fundamentales de una organización, y permite entender un esquema general, así como el grado de diferenciación e integración funcional de los elementos que lo componen.

En un organigrama se localiza el tipo de unidades que conforma la estructura de una organización, sus relaciones, las características de la dependencia o entidad y sus funciones básicas, entre otras. De donde se infiere que los organigramas:

- Constituyen una fuente autorizada de consulta con fines de información.

- Indican la relación de jerarquía que guardan entre sí los principales órganos que integran una dependencia o entidad.


- Facilitan al personal el conocimiento de su ubicación y relaciones dentro de la organización.*(1)

- Ayudan a descubrir posibles dispersiones, lagunas, duplicidad de funciones, múltiples relaciones de dependencia y de niveles y tramos insuficientes o excesivos de supervisión y control.

- Representa las diferentes unidades que constituyen la compañía con sus respectivos niveles jerárquicos.

- Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la empresa debidamente asignados por área de responsabilidad o función.

- Muestra una representación de la división de trabajo, indicando:

- Los cargos existentes en la compañía.

- Como estos cargos se agrupan en unidades administrativas.

- Como la autoridad se le asigna a los mismos.

Funciones:

Para la ciencia de la administración:

Sirve de asistencia y orientación de todas las unidades administrativas de la empresa al reflejar la estructura organizativa y sus características gráficas y actualizaciones.

Para el área de organización y sistema:

Sirve para reflejar la estructura así como velar por su permanente revisión y actualización (en las empresas pequeñas y medianas, generalmente la unidad de personal asume esta función), la cual se da a conocer a toda la compañía a través de los manuales de organización.


Para el área de administración de personal:

El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de descripción y análisis de cargos, los planes de administración de sueldos y salarios y en general como elemento de apoyo para la implementación, seguimiento y actualización de todos los sistemas de personal.

Y en forma general sirve para:

-Descubrir y eliminar defectos o fallas de organización.

-Comunicar la estructura organizativa.

-Reflejar los cambios organizativos.

Ventajas de los Organigramas

El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las que sobresalen las siguientes:

-Obliga a sus autores aclarar sus ideas.

-Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la compañía, mejor de lo que podría hacerse por medio de una larga descripción.

-Muestra quién depende de quién.

-Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una compañía, sus puntos fuertes y débiles.

-Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseñanza y medio de información al público acerca de las relaciones de trabajo de la compañía.

-Son apropiados para lograr que los principios de la organización operen.

-Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la organización.


Desventajas de los organigramas:

No obstante las múltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas, al usarlos no se deben pasar por alto sus principales defectos que son:

Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera muchas relaciones informales significativas y las relaciones de información.

No señalan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque sería posible construirlo con líneas de diferentes intensidades para indicar diferentes grados de autoridad, ésta en realidad no se puede someter a esta forma de medición. Además si se dibujaran las distintas líneas indicativas de relaciones informales y de canales de información, el organigrama se haría tan complejo que perdería su utilidad.

Con frecuencia indican la organización tal como debería ser o como era, más bien como es en realidad. Algunos administradores descuidan actualizarlos, olvidando que la organización es dinámica y permiten que los organigramas se vuelvan obsoletos.

Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el status.

Limitaciones de los Organigramas:

Si bien es cierto que uno de los elementos mas importantes de la organización lo constituyen sus recursos humanos y las relaciones informales que entre individuos y grupos se producen, el intentar la representación gráfica de dichas relaciones, dinámicas y subjetivas, forzaría a que los organigramas se tornaran complejos, de aquí que una de las limitaciones de éstos es que expresan únicamente las relaciones formales entre los órganos que integran las dependencias o entidades.

Tampoco puede representarse en los organigramas el flujo y las cargas de trabajo y mucho menos las relaciones de comunicación que existen entre los diversos órganos que componen la dependencia.


Al plasmar tan solo la estructura formal de la dependencia pueden los organigramas presentar información incompleta en cuanto a la realidad, por lo que resulta conveniente señalar que, si lo que se requiere realizar es un análisis minucioso, debe recurrirse siempre al auxilio de información en instrumentos complementarios. * (1)

Contenido:

Un organigrama puede contener diversos datos, pero según el criterio de un autor, estos son sus principales contenidos:

-Títulos de descripción condensada de las actividades. Esto incluye generalmente el nombre de la compañía y la actividad que se defina.

-Nombre del funcionario que formuló las cartas.

-Fecha de formulación.

-Aprobación (del presidente, vicepresidente ejecutivo, consejo de organización, etc.).

-Leyenda (explicación de líneas y símbolos especiales)

Requisitos:

Precisión.

En los organigramas, los órganos de la dependencia y sus interrelaciones deben aparecer perfectamente definidos, destacando sus niveles jerárquicos y mostrando las relaciones de dependencia entre ellos.

Vigencia.

Es importante que reflejen la situación presente y por ello sean constantemente actualizados; por lo que se aconseja indicar en el margen inferior derecho la fecha de actualización, así como también el nombre de la unidad responsable de su elaboración.


Uniformidad.

Para facilitar la interpretación de un organigrama, referido a cualquier dependencia o unidad administrativa, resulta conveniente uniformar el empleo de las líneas y figuras utilizadas en el diseño. *(1)

Organigrama de una Empresa

Dentro de las herramientas que tiene la administración de empresas, contamos con el Organigrama. Se puede decir que el significado de un Organigrama viene de Órgano u Organismo+Grama ―gráfico‖. Un organigrama es la gráfica que muestra como está compuesta u organizada una empresa, su estructura organizacional. Sirve como asistencia y orientación de todas las unidades administrativas que conforman a la empresa y refleja la estructura organizativa y sus características gráficas y actualizaciones.

Le sirve también al área de organización y sistema para reflejar la estructura y poder velar por su revisión y actualización permanente. Mientras que en las pequeñas y medianas empresas se suele encargar la unidad de personal.

Esta herramienta le es muy útil al área de administración de personal. El analista de personal necesita de este instrumento para poder realizar estudios de descripción y análisis de cargos, así como los planes de administración de sueldos y salarios.


http://www.estartap.com/2009/02/organigrama-de-una-empresa/

Es un elemento de apoyo para poder implementar, hacer seguimiento y actualización de todos los sistemas de personal.* (1) Otras de las utilizaciones que tiene un organigrama es como herramienta para descubrir y eliminar defectos o fallas que se produzcan en la organización, poder comunicar la estructura organizativa, reflejar los cambios organizativos. Un diagrama de organización tiene que reflejar un patrón básico de trabajo de una institución. Los organigramas representan las diferentes funciones de la institución, los componentes, las unidades de trabajo, así como reflejan las líneas de autoridad y los canales de supervisión. El organigrama se dibuja con líneas de mando o autoridad según su jerarquía dentro de la empresa y recuadros con la designación de los cargos o departamentos que se van armando según el nivel dentro de la organización. Finalmente podemos decir que el organigrama en sí muestra:

Figuras o elementos que lo forman La estructura de la organización Los aspectos más importantes de la organización Las funciones Las relaciones entre las unidades estructurales Los puestos de mayor y aun los de menor importancia Las comunicaciones y sus vías Las vías de supervisión Los niveles y los estratos jerárquicos Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organización Las unidades de categoría especial.

Departamento Legal. El departamento legal de una empresa, es el área jurídica, que será la encargada de acordar con el titular de la empresa, todo lo referente a la normatividad interna de la empresa, así mismo, será representante legal de la empresa ante los juzgados y tribunales en todo juicio que este inmerso esta empresa, tendrá los controles de normativas junto con la dirección administrativa para el buen funcionamiento de la empresa, será la encargada de resolver los problemas internos y aplicar las sanciones administrativas correspondientes por faltas al interior de la empresa. se estructura con un titular del área jurídica y el numero de asistentes o abogados que el presupuesto de la empresa le determina para el buen desempeño de sus funciones.


Conclusión: Nuestra conclusión es que el organigrama es una herramienta muy útil y practica dentro de una empresa, que da un panorama rápido de la jerarquización de la misma o sea muestra quien depende de quien y de esa forma quien es responsable en las distintas áreas. Facilita al personal nuevo a adaptarse a la empresa, saber el lugar que ocupa quienes son sus superiores, a quien acudir en caso de un problema. El organigrama en una forma, sencilla que nos da un panorama general de toda la empresa y es indispensable para una buena organización.

Documents

Empresa deu diligence