Emprendimiento Vol 2

8/10/2019 Emprendimiento Vol 2

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Rodrigo Varela V. Ph.D.Editor

D e s a r r o

l l o ,

I n n o v a c

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C u

l t u r a

E m p r e s a r i a

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Volumen 2

Educacin Empresarial

V o

l u m e n

2

E d u c a c

i n E m p r e s a r i a

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Al cumplirse los veinticinco aos de actividad acadmicay empresarial del Centro de Desarrollo del Espritu Em-presarial de la Universidad Icesi (CDEE-Icesi) se decidipublicar una coleccin titulada Desarrollo, Innovacin yCultura Empresarial, que recogiera artculos de una seriede distinguidos autores internacionales, con el n de con-tinuar el proceso de proveer a la comunidad acadmicalatinoamericana libros, artculos y publicaciones quemuestren el estado del arte en las reas propias del CDEE:Desarrollo del Espritu Empresarial, Educacin Empresarial,Creacin de Empresas, Gestin de Pyme y Gestin de Em-presas Familiares

El segundo volumen, titulado Educacin Empresarial,est compuesto por siete artculos: Allan Gibb proponeun nuevo modelo educativo que desecha la idea de queexiste una solucin nica aplicable a todos los grupos;Rodrigo Varela comparte el nuevo modelo educativo que haimplementado el CDEE-Icesi y que le vali la distincin deUSASBE 2010 Global Entrepreneurship Education Award,basado en el desarrollo de las competencias empresariales;Yvon Gasse y Maripier Tremblay presentan los resultados deuna investigacin intercultural (Canad, Francia, Argelia,Colombia) que estudia el tema de la Intencin Empresari alen estudiantes universitarios ; Fernando Dolabella y LouisJacques Filion muestra la excelente conceptualizacin yoperacin de la pedagoga empresarial en Brasil; GeorgeSolomon hace un profundo anlisis de las cercanas, acu-erdos y confusiones que se dan entre la educacin para lacreacin de nuevas empresas y la educacin para el desar-rollo de la Pyme; Jos Romaguera, explica cmo se puedeimplementar un proceso que genere estmulos positivospara la creacin de empresa entre la poblacin joven;Alain Fayone y Olivier Toutain ilustran cmo la educacinempresarial tiene que ser integradora y prctica.

Desarrollo, Innovaciy Cultura Empresaria


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Desarrollo, Innovacin y Cultura Empresarial

Volumen 2Educacin Empresarial


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DESARROLLO, INNOVACIN Y CULTURA EMPRESARIAL2


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Rodrigo Varela V. PhD.Editor

Santiago de Cali, 2011

Desarrollo, Innovaciny Cultura Empresarial

Volumen 2

Educacin Empresarial


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Desarrollo, Innovacin y Cultura EmpresarialVolumen 2Educacin Empresarial

ISBN: 978-958-8357-50-8

Rodrigo Varela V. PhD. [email protected]

2011

Universidad Icesi Centro de Desarrollo del Espritu Empresarial Calle 18 No. 122-135. Cali. Telfono: (2) 555 2334 www.icesi.edu.co/cdee [email protected]

Todos los derechos reservados

Diagramacin:Impresora Feriva S.A.Calle 18 No. 3-33PBX: 524 [email protected], Colombia


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Contenido Volumen 2

Los Autores .................................................................................................... 7

Presentacin .................................................................................................. 11Espritu empresarial: Soluciones nicas para ambientes nicos.Acaso es posible lograr esto con el paradigma existente? ........................... 15

Allan Gibb

Educacin empresarial basada en competencias empresariales ..................... 77 Rodrigo Varela V.

Las intenciones de crear empresa: Un estudio muticultural entreestudiantes universitarios de cuatro pases .................................................... 121Yvon Gasse & Maripier Tremblay

La realizacin de una revolucin en Brasil: la introduccin de lapedagoga empresarial en las etapas tempranas de la educacin ................... 143

Louis Jacques Filion, Fernando Dolabela

La confusin curricular entre la educacin en espritu empresarialy la gerencia de pequeas empresas: una revisinde los principales libros de texto .................................................................... 169George Solomon

Consideraciones al establecer planes para fomentar el desarrollo empresarial:Lecciones para el futuro ................................................................................. 195 Jos M. Romaguera

El creador de empresa: un manipulador primitivo?.................................. 209 Alain Fayolle, Olivier Toutain


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Allan Gibb: Fue profesor de Small Business Management y director de la Foundation forSmall and Medium Enterprise Development en Durham University, de ReinoUnido. Es mundialmente reconocido por sus enfoques muy innovadores parael desarrollo de la pequea empresa. Ha sido consultor sobre pequea empresapara la Comisin Europea, el Banco Mundial, ONUDI, OIT, ITC, y para losgobiernos de Reino Unido, Canad, Nigeria, Malasia, Rusia y Ucrania. Ha sidoprofesor, orientador y mentor en muchsimos pases alrededor del mundo. Hatrabajado en el desarrollo de la pequea y mediana empresa, en la formacin deprofesores y en la formulacin de polticas para la pequea y mediana empresaen los pases de Europa Central y Oriental. Ha publicado muchos artculos yreportes en las reas de creacin y desarrollo de pequeas empresas. Fue presi-dente del UK Enterprise Management Research Association, vicepresidente delInternational Council for Small Business and Entrepreneurship y es miembrode los comits editoriales de varias de las principales revistas especializadasen pequea empresa.

Rodri go Varela V.: Es actualmente el director del Centro de Desarrollo del Espritu Empresarialde la Universidad Icesi. Fundador y director de los Congresos Latinoamericanossobre Espritu Empresarial. Representante de Amrica Latina en varios proyec-tos de investigacin y de desarrollo en las reas de entrepreneurship y de Pyme.Miembro de los Comits Acadmicos de Internationalising EntrepreneurshipEducation and Training (Europa), Journal of Entrepreneurship (India), Revue

Internationale PME (Canad), Journal of World Business (USA), Journal ofSmall Business Management (USA) y varias revistas colombianas. Tiene unPh.D. en Ingeniera Qumica y Re namiento de Petrleos de Colorado Schoolof Mines. Conferencista, asesor y consultor internacional. Profesor visitante devarias universidades latinoamericanas. Ha publicado ms de ciento cincuentaartculos cient cos y de divulgacin en revistas nacionales e internacionales,ha escrito trece libros de texto y mltiples informes de consultora sobre losinnovacin empresarial, evaluacin de proyectos, creacin de empresas, ge-rencia de proyectos, ingeniera econmica, educacin empresarial, gestin dePyme y varias cartillas sobre temas educativos.

Los Autores


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La Universidad del Valle le otorg la categora de Profesor Distinguido y laSociedad Colombiana de Ingenieros Industriales y Administrativos SOCIA, ledio la Distincin al Mrito Educativo Alberto Len Betancourt por su actividad

acadmica. En 1997 fue distinguido por el diario Portafolio, principal peridicode Economa y Negocios en Colombia, como Mejor Profesor en Administraciny en Ingeniera de Colombia .En el 2007 recibi la distincin Premio Colombiaa la Cultura Empresarial: Categora Autores. En el 2009, el International Councilfor Small Business (ICSB) le dio la categora de White L Wilford Fellow.

Yvon Gasse: Es profesor de entrepreneurship en la Facultad de Ciencias Administrativas dela Universidad del Laval en Quebec, Canad, y es el director del Centre forEntrepreneurship and Small Business. Ocupa la Chair in Entrepreneurship andInnovation. Tiene un Ph.D. de Northwestern University. Es miembro del comit

editorial deGestin 2000 , Revue Internationale de la PME, Revue Organisation, Journal of Small Business and Entrepreneurship y Small and Medium-Size Enterprise & Entrepreneur. Es Fellow de la Chartererd Administrator Corpo-ration y recibi la distincin Wilford L. White Fellow del International Council

for Small Business and Entrepreneuship y un Doctorado Honoris Causa de laUniversity of Valenciennes de Francia. Ha publicado ms de ciento cincuentaartculos y es autor y coautor de veintids libros.

Maripier Tremblay: Es profesora asociada del Departamento de Administracin de la Uni-versidad del Laval. Ha estado activamente vinculada a la investigacin enespritu empresarial durante los ltimos diez aos. Ha sido autora y coautora denumerosas publicaciones en sus reas de trabajo, que incluyen identi cacin deoportunidades empresariales, creatividad y formacin de nuevos empresarios.

Louis-Jacques Filion : Desde 1995 es el Rogers-J.A.Bombardier Professor of Entrepreneurshipen el H.E.C, Montreal. Recibi el Lifetime Achievement Award del CanadianCouncil of Small Business and Entrepreneurship, y el International Councilfor Small Business and Entrepreneurship (ICSB) lo distingui comoWilfordWhite Fellow. Recibi el Entrepreneurship Promotion Award del gobierno de

Quebec y de la Federacin de Cmaras de Comercio de Quebec. Es Ph.D. enEntrepreneurship and Systems de la Universidad de Lancaster. Tiene ms decien publicaciones, incluidos diversos libros, y su investigacin se centra enlos temas de procesos visionarios, creacin de nuevas empresas, empresario debase tecnolgica y sistemas empresariales. Fue profesor y director del programade maestra en pequeas empresas de la Universit du Quebec Trois-Rivires.

Fernando Dolabela: Es consultor y profesor de la Fundacin Dom Cabral, del CNI-IElNacional, del CNPq y de la AED, de Brasil. Fue el creador y el coordinadorde los ms importantes programas de emprendimiento en el Brasil. Su Tallerdel Emprendedor ha sido adoptado por cerca de cuatrocientas instituciones deenseanza, que con ms de cuatro mil profesores atienden a aproximadamente


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doscientos mil alumnos. Su Pedagoga Emprendedora ha sido implementada enciento veintin municipios brasileros, con diez mil profesores y cuatrocientosmil alumnos. Es autor de nueve libros y miembro fundador de la Red Empren-deSur. Ha sido conferencista y profesor invitado en muchsimas universidadeslatinoamericanas.

George T. Solomon: Es el director del Center for Entrepreneurial Excellence (CFEE), deGeorge Washington University, de EE.UU. Fue presidente de la United StatesAssociation for Small Business and Entrepreneurship (USASBE) y del Interna-tional Council for Small Business and Entrepreneurship (ICSB); y director de laOf ce of Special Initiatives and Deputy Associate Administrator for BusinessInitiatives Education and Training en la Small Business Administration. Recibidel ICSB la distincinWilford White Fellow, la distincion Justin G. Longenecker

Fellow , el Innovative Teaching Pedagogy Award de la United States Associationfor Small Business and Entrepreneurship y elThomas and Dorothy Leavey

Award for Innovation in Free Enterprise Education de la Freedom Foundation.La Acton Foundation lo distingui como uno de los mejores veintiocho educa-dores en Entrepreneurship. Su amplia produccin intelectual se ha focalizadoen las reas de espritu empresarial y creacin de empresa, gerencia de Pyme,polticas de Pyme, comportamiento y dinmica organizacional.

Jos Romaguera: Es director del Centro de Negocios del Colegio de Administracin deEmpresas de la Universidad de Puerto Rico, Recinto Mayagez. Es Ph.D. dela Universidad de Durham, Inglaterra, y ha tenido experiencias educativas enel programa de desarrollo empresarial del MIT y en el Simposio de EducacinEmpresarial de Babson College. Fue presidente mundial del InternationalCouncil for Small Business and Entrepreneurship y fundador de la lial dePuerto Rico y el Caribe. Fue decano del Colegio de Administracin de Empresasde la Universidad de Puerto Rico en Mayagez. El International Council forSmall Business and Entrepreneurship le otorg la distincinWilford L. WhiteFellow . Ha publicado una gran cantidad de artculos y su ltimo libro,Chispa

Empresarial, est siendo utilizado en muchos pases latinoamericanos. Suliderazgo mundial en el rea de entrepreneurship es ampliamente reconocido.

Alain Fayolle: Es profesor de Espritu Empresarial y Creacin de Empresas en la Universidadde Lyon, donde fund y dirige el Entrepreneurship Research Centre. Ha sidoprofesor visitante de Solvay Brussels School of Economics and Management ,y profesor invitado en diversas universidades del mundo. Es editor asociado del

Journal of Small Business Management y editor de la Revue de lEntrepreneuriatand LExpansion Entrepreneuriat . Su papel como investigador, como directorde muchas investigaciones doctorales, como formulador de polticas y progra-mas para el desarrollo del espritu empresarial y como formador de profesoresuniversitarios en Francia y en los pases de habla francesa le ha dado un amplioreconocimiento internacional.

Volumen 2 Educacin Empresarial


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Sus publicaciones en revistas de reconocido prestigio internacional y sus librosen las reas de formacin y desarrollo de empresarios, intencin empresarial,educacin empresarial, polticas de promocin del espritu empresarial soninternacionalmente aceptados.

Olivier Toutain: Es investigador en la University Lyon III EM Lyon y consultor empresarial.Tiene un Ph.D. de la University Lyon III. Ha dirigido proyectos de desarrollo yde creacin de empresas en varios pases, y ha realizado varias publicaciones encongresos y en revistas. Ha desempeado un papel importante en la direccinde varias organizaciones sin nimo de lucro.


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El segundo volumen de la Coleccin Desarrollo, Innovacin y CulturaEmpresarial, se ha orientado a revisar otro tema de gran trascendencia paratodos los procesos orientados a la formacin de nuevos lderes empresariales :la Educacin Empresarial.

A lo largo de los aos muchas personas e instituciones han propuestos diversasconceptualizaciones y metodologas sobre el cmo hacer para que a travs deprocesos formativos se logren desarrollar los: atributos, caractersticas, habi-lidades, conocimientos, competencias, etc., que el futuro empresario necesita,para poder acometer con mayores probabilidades de xito el proceso empresa-

rial . Este ser un tema que siempre tendr actualidad y sobre el cual existirnmuchsimas orientaciones y experiencias

Este volumen est compuesto por siete artculos, altamente complementariosentre s, que seguramente ser de gran ayuda a la educacin Latinoamericanasobre Espritu Empresarial.

El primer artculo de Allan Gibb, hace un anlisis crtico de los procesos deeducacin empresarial tradicional y propone un nuevo modelo educativo

haciendo mucho nfasis en la necesidades de que dicho nuevo marco seaanalizado cuidadosamente al aplicarlo a cada grupo/comunidad y que nose pretenda seguir con la idea de que existe una solucin nica que esaplicable a todos los grupos.

Rodrigo Varela comparte el nuevo modelo que ha implementado el CDEE ICESI y que le vali la distincin de USASBE 2010 Global EntrepreneurshipEducation Award, en el cual se indican las competencias empresariales adesarrollar y reforzar, las formas educativas a utilizar, se dan recomendacionespedaggicas para los cursos y seminarios y se hacen una serie de sugerenciaspara profesores. Este modelo, que tambin fue usado por el programa Jvenes

Presentacin


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con Empresa que el BID realiz en Colombia, es un aporte signi cativo a larealidad Latinoamericana.

En el tercer artculo Yvon Gasse y Maripier Tremblay presentan los resultadosde una investigacin intercultural (Canad, Francia, Argelia, Colombia) queestudia el tema de la Intencin Empresarial en estudiantes universitarios, perohacen un aporte sustantivo al proceso educativo al formular un modelo parael proceso empresarial y evaluar una serie de creencias y valores que debenser revisados por los procesos educativos.

El artculo de Fernando Dolabella y Louis Jacques Filin, muestra la excelenteconceptualizacin y la gran forma operativa con la cual se ha introducido la

Pedagoga Empresarial en Brasil. Este innovador proceso educativo generauna serie grande de conceptos asociados al sueo empresarial que enriquecenlos procesos educativos.

George Solomon, hace un profundo anlisis, a travs de textos universitarios,de las cercanas, acuerdos y confusiones en las que los programas, los cur-sos y los profesores caemos al hacer educacin para la creacin de nuevasempresas y para el desarrollo de la PyME. El artculo hace un llamado a queseamos muy claros en los propsitos de nuestras acciones pedaggicas y nogeneremos confusiones indebidas.

Jose Romaguera basado en su experiencia en Puerto Rico, explica detallada-mente cmo se puede implementar un proceso que genere estmulos positivoshacia la creacin de empresa entre la poblacin joven. Muchas enseanzassurgen de este exitoso ejemplo.

Finalmente Alain Fayolle y Olivier Toutain presentan un interesante trabajoque ilustra como la educacin empresarial tiene que ser integradora y prac-tica y como se deben ir armando los diversos elementos que constituyen unempresario y un evento empresarial.

Como se indico en la introduccin del volumen I , son muchas las personasy entidades que contribuyen al xito de una obra de este estilo y por ello deboexpresar mi agradecimiento a todos ellos :

A todos los autores que amablemente acogieron nuestro llamado y sacarontiempo de sus difciles agendas acadmicas para escribir sus artculos o paralograr permisos de sus editores previos para replicar su publicacin en estacoleccin. Igualmente debo agradecerles inmensamente por aceptar que la


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distribucin de esta coleccin se pudiese hacer de forma gratuita y renunciara sus merecidos derechos pecuniarios por su produccin intelectual.

A todas las revistas y editoriales que nos autorizaron a incluir en esta coleccin,artculos y/o captulos, que ellos ya haban publicado,.

A la Universidad Icesi por todo su apoyo a todas las actividades del CDEE yen especial a este proceso acadmico permitindonos usar muchsimo tiempopara que el proyecto fuese una realidad y recursos para su publicacin

A los colegas del CDEE Icesi: Melquicedec Lozano, Ana Carolina Martnez,Mnica Franco, Lus Miguel lvarez, Andres Felipe Otero, Mara del PilarRivera, Carolina Lpez, Alba Tatiana Pea, Juan David Soler que una vezrecibidas las primeras versiones de las traducciones hicieron contribucioneseditoriales muy valiosas para darle cuerpo acadmico y orientacin espec caa ellas.

A los traductores: Olga Lucia Bedoya, Lus Miguel lvarez, Viviana Rodri-guez, Nelly Manosalva, Hugo Taborda que hicieron la primera aproximacinal espaol de los artculos que estaban en ingls y francs.

A mis secretarias Claudia Bahamon y Diana C. Cartagena B, que ayudaronsigni cativamente a los mltiples procesos de edicin que se requirieron parallegar a este producto nal.

A Jaime Alexandrovich y a todo el personal de Feriva, por toda su contribucineditorial.

Esperamos que este segundo volumen, sea de utilidad para todos y los motivea esperar los siguientes volmenes que harn parte de esta coleccin.

R ODRIGO V ARELA V. P h.D.



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IntroduccinEste documento mostrar que el espritu empresarial juega un papel impor-

tante en cualquier sociedad, pero para ello ser preciso revaluar los paradigmasque se han establecido entorno a estos aspectos. Este trabajo pretende establecerque dichos paradigmas dominantes y la bsqueda de su legitimizacin en ladimensin estrecha de la academia, en particular de las escuelas de administra-cin de empresas, han impedido que sea capaz de resolver asuntos clave de lasociedad, particularmente en los pases en va de desarrollo. Este documentonecesariamente llena vacos conceptuales relacionados con el espritu empresarialy retoma elementos esenciales de varios escritos del autor. El lector que deseeahondar en las aseveraciones hechas en este documento y ampliar sus fuentesbibliogr cas al respecto, necesitar consultar dichos textos. El valor agregadode este documento se encuentra en la exploracin de ambientes diferentes a loscuales se puede aplicar la metfora del proceso empresarial.

Para tomar una posicin respecto a cul puede ser un modelo empresariallegtimo, el autor revisa los puntos de vista de tres lsofos. El primero de elloses Kuhn (1962), quien en un trabajo conjunto con Popper y con Polanyi, se

Espritu empresarial:Soluciones nicaspara ambientes nicos.Acaso es posible lograresto con el paradigma existente?

ALLAN GIBB1Reino Unido

1 Este es el texto editado de un documento presentado en el 51 Congreso del International Councilfor Small Business (ICSB), Espritu empresarial: Soluciones nicas para Ambientes nicosMelbourne, Australia, Junio 18 21 2006.


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convierte en el escritor ms in uyente sobre epistemologa en el siglo XX. largumenta que, de cierta manera, uno espera, a partir de la experiencia, que elprogreso de la ciencia se logre fundamentalmente mediante una bsqueda haciala amplia legitimizacin:

Yo sugerira que ninguna institucionalizacin exitosa de la ciencia (exitosa,desde el punto de vista de progreso cient co) alguna vez ha dependido ampliamentede los juicios de los universitarios. El orecimiento de la ciencia en el escenariouniversitario se ha logrado persuadiendo a las mismas universidades, algunas ve-ces con medios poco deseables, para que abandonen su forma de pensar en favorde aquella de la amplia comunidad externa (Kuhl citado en Fuller 2003 p, 122).

Mary Midgeley, lsofa que escribe extensamente sobre la relacin de lasartes y las ciencias sociales con los procesos de descubrimiento de las cienciasnaturales, advierte sobre los peligros de ignorar los aspectos contextuales msamplios al explorar los fenmenos, y cita el siguiente ejemplo:

Si se le pide a una botnica identi car una hoja, ella no solamente hace losimple sino que la desglosa hasta la ms mnima expresin; la pone en la centr-fuga y hace una lista de las molculas resultantes. Incluso puede analizarla mucho

ms, y hacer una lista de los tomos, protones y neutrones que la constituyen.Pero adems de esto ella debe mirar su estructura y considerar relaciones msamplias; y preguntarse, por ejemplo, de qu rbol proviene, en qu ecosistema seencuentra, en qu tipo de suelo y clima puede crecer, qu le pas a la hoja desdeque cayo del rbol. Este enfoque holstico es tan importante y necesario comolo es la bsqueda atomstica. ( Los mitos de los cuales vivimos , 2003 p. 29).

Richard Feynman, sin duda uno de los ms importantes cient cos del siglopasado en su libroThe meaning of it all (El signi cado de todo, 1998) subra-ya como el progreso de la ciencia se mide por el grado en que sta afronta losproblemas y exhorta a la accin:

La caracterstica ms obvia de la ciencia es su aplicacin, el hecho de que,como consecuencia de la ciencia, el individuo tiene el poder de hacer cosas (p.5).

Teniendo en cuenta estos puntos clave de amplia legitimizacin, la importanciadel contexto y la posibilidad de utilizarlo para hacer cosas, se plantear la discu-sin. Se introducirn para ello dos modelos de emprendimiento, uno basado en unacaracterizacin del modelo dominante en Norteamrica y Europa, divulgado en elmundo a travs de las escuelas de administracin de empresas con el apoyo de las


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agencias de ayuda internacional y bilateral. Este modelo, que se presentar msadelante haciendo un smil con una ilustracin del ser humano, ha sido revisadoen profundidad por el autor (Gibb, 2002 y 2005), y solo ciertas crticas cortas perosustanciosas se expondrn aqu. Se presentar tambin un modelo alternativo, elcual tambien ha sido explicado en las referencias antes mencionadas. El otro, queya se ha usado en la prctica, es la base para el diseo de un patrn de resultadosdeseables a partir de la educacin sobre espritu empresarial, y a su vez in uencia eldiseo de programas de desarrollo docente en el sector universitario y en parte estin uenciando el proceso de trazar los lineamientos existentes en espritu empresarialen el Reino Unido.2 Ambos modelos se vern brevemente en este documento, perouna descripcin ms completa se puede encontrar en la pgina web del UK NationalCouncil for Graduate Entrepreneurship (NCGE) (www.ncge.org.uk) . El esquemabsico de resultados de este proyecto, se describe en el Anexo 1.

Se pretende probar aqu que el ltimo modelo es mucho ms apropiado para satis-facer las necesidades nicas de los diferentes ambientes, por medio de un procesode evaluacin de las necesidades que cubren diferentes contextos y que incluye elde la ideologa poltica. Tambin se discutir que asociar el espritu empresarial a unmodelo ideolgico contextual en particular, especialmente asociado con el capitalis-

mo, puede ser no funcional y que el proceso de transferencia del modelo dominantealrededor del mundo en el contexto acadmico de las escuelas de administracin deempresas podra estar deteriorando la capacidad de desarrollo sostenible.

Gran parte de la presente discusin es resultado de la experiencia del autor ensu trabajo con organizaciones muy diferentes, incluidas universidades, en variospases, en las cuales ha diseado programas de capacitacin y entrenamientopara empresarios, ha asesorado agencias de asesora y de formulacin de polti-cas para una amplia gama de organizaciones no gubernamentales y ha ayudadoen procesos de reestructuracin y transicin en pases de la antigua Cortina deHierro (www.allangibb.com).

El autor est convencido de que el modelo dominante existente, si bien esvalioso en algunos contextos, se queda corto para satisfacer las necesidades engran nmero de reas clave para la formulacin de poltica, en particular:

2 Se discutirn los modelos de manera breve en el texto, pero existe una descripcin ms concretaen el documento de investigacin del Consejo Nacional del Reino Unido para el EsprituEmpresarial del Graduado (NCGE), el cual se puede encontrar en la pgina de internet (www.ncge.org.uk). El patrn de resultados que actualmente est siendo explorado por el NCGE sedescribe en el Anexo No. 1.



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En la educacin, en la cual la necesidad prioritaria parece ser el desarrollo de unmodelo de educacin empresarial, que tiene un gran atractivo en la educacinprimaria, en la secundaria y aun ms en la educacin superior, pero que debeajustarse a las amplias metas educativas, adaptarse al programa acadmico,dar sentido de pertenencia a los profesores y permitir el diseo de un procesoprogresivo de mejoramiento.3

En contextos que no son de empresas, en los cuales es preciso enfocar el pro-ceso empresarial en empresas sin nimo de lucro, por ejemplo, los serviciossociales y de salud, la polica, el gobierno nacional y local, las organizacionesno gubernamentales y aun las iglesias.

En individuos en general, en los cuales la necesidad es de nir un paradigmaque ayude a los individuos a sobrellevar las incertidumbres y complejidades dela vida, como miembros de familia, como consumidores y como trabajadores.

En propietarios de pequeas empresas, para los cuales es necesario desa-rrollar enfoques de formacin y capacitacin para su personal acordes conlo que ellos demandan y que sean sostenibles. El mundo de los propietariosde pequeas empresas ha sido visto por mucho tiempo por la mayora dela comunidad acadmica como algo no central al paradigma del esprituempresarial (lo cual es un error, desde la perspectiva del autor, Gibb, 2002).

De grandes empresas, en las cuales es necesario un paradigma que les permitaa estas empresas reestructurse y crear redes empresariales, particularmente enlas economas en transicin.

De un amplio rango de personas o usuarios internos y externos de la empresa (banqueros, abogados, contadores, comunicadores, legisladores, consejeros/asesores, polticos), quienes necesitan un ambiente que apoye el esfuerzoempresarial.

En diferentes ideologas y culturas, en las cuales la mayor necesidad es quereconozcan que la prctica del espritu empresarial no es dominio exclusivode las sociedades capitalistas.

3 1. Programa Internacional de Educadores en Espritu Empresarial. Ver la pagina web www.ncgc.org.uk.

2. Documento de la Conferencia de Melbourne ICSB 2006 GIBB , AA. Educacin en Empresaen Escuelas y Universidades. Estamos realmente cultivando la cebolla?. Este documentotambin hace parte de la serie de documentos de trabajo NCGE.


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El documento se estructura de la siguiente manera. Primero, se plantean bre-vemente las preguntas por qu y dnde en el momento actual y prcticamente entodo el mundo ha surgido una orientacin de polticas para promover la culturaempresarial. Esta es la cuestin clave, ya que la capacidad de responder a estanecesidad es el principal desafo que enfrenta el concepto del espritu empresarial.Es tambin esta necesidad, segn el autor, la que incita a encontrar solucionesnicas para ambientes a menudo muy diferentes. Segundo, se introducen dosmodelos en forma breve, transformados en retratos humanos. Se discutir lapertinencia de estos modelos para satisfacer las amplias necesidades antes iden-ti cadas. Tercero, habr una exploracin de las necesidades particulares quesurgen en los diferentes contextos, tal como se describi anteriormente. En cadacontexto se plantear cul es el modelo ms apropiado para ese contexto. Cuarto,en la medida que avanza la discusin tambin se indagar por qu ha surgidoel modelo dominante a partir de un proceso de bsqueda de legitimizacin enun contexto amplio de las escuelas de administracin y por qu ello ha llevadoa un proceso de legitimizacin institucional en el sentido northiano (North,1990). Tambin se discutir el impacto negativo que crea el actual modelo deespritu empresarial, particularmente en lo concerniente a su aplicabilidad en elcontexto de economas en desarrollo y economas en transicin, por haber dejadode lado el tratamiento de problemticas urgentes que exigen soluciones nicaspara ambientes nicos. Finalmente, este documento resumir la discusin paraun modelo de creacin de empresas ms amplio y posiblemente ms intelectual.

El documento no retomar discusiones tradicionales en relacin con lasde niciones de espritu empresarial. Por lo tanto no se hace hincapi, porejemplo, en los aspectos de comportamiento de las iniciativas empresarialesque son totalmente opuestos a las de niciones de resultados de la creacin deempresas. No obstante, ciertos aspectos se tratarn a menudo, por ser distintivosde ciertas escuelas de pensamiento y porque ellos necesitan ser relacionadospara entender mejor lo que est pasando en el mundo. Este documento acogeel concepto de Schumpeter (1934), de que existen personas con mayor visine mpetu empresarial que otras. Como se ha planteado (Gibb, 1993), todos losindividuos tienen algunas caractersticas propias del espritu empresarial, perocada uno tiene una mezcla diferente de ellas y responder en formas diferentesal estmulo que brinda el ambiente, que podr ser positivo o negativo, pero sepuede a rmar que es posible disear organizaciones y ambientes que estimuleno reduzcan los comportamientos empresariales. Es la gente, de forma individual



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y colectiva a travs de organizaciones, la que genera la innovacin. Finalmente,y de manera importante, se debe indicar que una empresa es solamente uno delos mltiples contextos para demostrar tal comportamiento.

El amplio dictado del entornoLa retrica poltica, enfocada en la necesidad de crear una cultura empresarial

en Europa, Norteamrica y muchas partes del mundo (OECD 1998, 1999, Co-misin Nacional de Espritu Empresarial, 2000, Comisin Europea, 1998, 1999,2005, DTI del Reino Unido, 1998), deriva su fuerza y urgencia de las presionesde la incertidumbre y de la complejidad asociadas a la globalizacin (Scase,2007). En Europa, como el re ejo de estas presiones, el enfoque de la polticacon respecto al espritu empresarial en los ltimos veinte aos se ha movidoa partir de esta dinmica, ya que la creacin de empresas ha pasado de ser unasimple fuente de trabajo, para convertirse en el motor de desarrollo encaminadoa construir la competitividad a nivel nacional (Comisin Europea 2005). En estesentido, las polticas de creacin de empresas europeas se basan en el estmuloa la innovacin y en el aprovechamiento del conocimiento acadmico, y hacenhincapi en los inicios y en el crecimiento de pequeas empresas como con-tribucin a un mercado laboral exible (http//:cordis.europa.eu/praxis, www.europa-innova.org, IPPR, 1998). Una manifestacin principal de esta sinergiaes la presin que ejerce la empresa sobre el sistema educativo para que proveauna fuerza de trabajo que sea ms exible, creativa, buscadora de oportunidades,motivada hacia el logro y capaz de tomar iniciativas. Estas presiones, a su vez,se derivan de la re-estructuracin de las empresas en los aos ochenta y noventay de la bsqueda de modelos exibles de gestin empresarial, que incluyen

subcontratacin, redes empresariales y reducciones para hacer las organizacionesms livianas (Bergrenn, 1988; Ashkenas, 1999; Gibb, 2000). Estos cambios estnasociados con el crecimiento de nuevas modalidades y opciones en los contra-tos laborales, cambios de trabajo que requieren movilidad geogr ca y social,movilidad ocupacional y de trabajo y periodos de auto-empleo.

Teniendo en cuenta este entorno, surge la discusin para la creacin de unafuerza de trabajo con mayor iniciativa empresarial, capaz de auto-dirigirse, eidenti cada con la mentalidad de aprendizaje a largo plazo (Peck y Rutherford,1996; Rajanet al ., 1997). En el Reino Unido, por ejemplo, con casi la mitad dela poblacin elegible que va a la universidad, un ttulo universitario por s mismo


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ya no es visto como un tiquete para la vida sino simplemente como un tiquetede entrada al mercado laboral. De otro lado, tambin ha habido presiones porparte de los gobiernos para dar un mayor nfasis a la habilidad de los individuosde buscar su propia respuesta al mercado laboral exible y a las necesidadesasociadas de bsqueda de seguridad, en lugar de acogerse al apoyo pblico, locual se ha re ejado en cambios en las mesadas pensionales, en los sistemas deseguridad social, el cuidado de la salud y la educacin.

En resumen, el inters de la poltica en iniciativa empresarial parece responderactualmente a las demandas que la competitividad global est haciendo sobrelas estructuras de gobierno, organizacin y estilo de vida de la sociedad comoun todo, tal como se muestra en la Figura 1.

Todo esto se traduce en una retrica poltica que se enfoca en la necesidad deequipar a los individuos con habilidades empresariales propias para afrontar los


Figura 1: Presiones que moldean la sociedad empresarial.

Respuesta del Estado y de la sociedad De regulacin Privatizacin Mercados en servicios pblicos Proteccin ambiental Amplio cambio tecnolgico Productos y mercados diferenciados Altas tasas de divorcio Familias de padres solteros Grupos de presin Tensiones religiosas Reduccin en la seguridad total y en el

bienestar Incentivos para auto-ayuda

Respuesta organizacionalReestructuracin y reduccin de per-sonal.Crecimiento de la empresa en cuanto alas organizaciones en red.Organizaciones menos jerarquizadas.Mayores horas de trabajo.Mayor responsabilidad en la admi-nistracin.Cadenas de oferta / valores.Movilidad de inversin global.Empresa basada en el conocimiento. Alianzas estratgicasResponsabilidad social corporativa. Activo de valor intangible.

Respuesta individualMs alto estrsMs empleo por contratosMenos certeza en la carreraMs contratos a medio tiempoMenores recompensas garantizadas.Ms alternativasRetiro temprano y multicarreras.Menor costo de oportunidades denegocio propio.Ocupaciones de portafolio.Mayor movilidad geogr ca y ocu-pacional.Ms diversas relaciones / responsabi-lidades socialesManejo de seguridad nanciera propia.Manejo de mayor crdito y de capital

propio.

Presiones globalesLa revolucin de las TIC.Reduccin de barreras para empresasinternacionalesUniversalidad del idioma ingls. ViajesEstandares internacionalesDesarrollo sostenible / conservacin.Movilidad de capital internacional.Terrorismo.


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niveles crecientes de incertidumbre y complejidad en sus vidas personales y ensu trabajo, que incluyen la capacidad para disear organizaciones de todo tipo(pblicas, privadas y ONG) y de esta forma apoyar un comportamiento empre-sarial efectivo. Tambin se ha postulado (Gibb, 1999) que este desafo respondea la necesidad de enfrentar una serie de situaciones con las capacidades que senecesitan para sobrevivir en lo personal, en lo organizacional y en lo societal, como se describe a continuacin:

Capacidades individuales de iniciativa empresarial

Para demostrar un amplio rango de habilidades de iniciativa empresarial.

Para comprometerse activamente en procesos de aprendizaje de esprituempresarial.

Para demostrar una fuerte inteligencia emocional.

Para tener empata con los valores empresariales y el mundo del empresario,y motivarse con ello.

Capacidades empresariales para trabajar en las organizaciones

No solo para trabajar efectivamente en la empresa, sino para disear y de-sarrollar nuevas empresas de todo tipo dentro de ella y estar en capacidadde abrir nuevas empresas independientes.

Para administrar el desarrollo organizacional con espritu empresarial deforma que se generen procesos de apertura, de crecimiento y de interna-cionalizacin.

Para manejar efectivamente las relaciones con los grupos de inters de laempresa en condiciones dinmicas.

Capacidades empresariales sociales

Para administrar socialmente un mundo de vida empresarial, caracterizadopor altos niveles de incertidumbre y complejidad en contextos de trabajo,familia y comunidad.

Para desarrollar sensibilidad hacia formas de hacer cosas en diferentesculturas y rebasar lmites convencionales.

Con base en las capacidades antes indicadas se har la evaluacin de losdistintos modelos de desarrollo empresarial.


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Dos modelos de desarrollo del empresario

Modelo 1 - El modelo tradicional de la escuela de negocios.El autor ha revisado considerablemente y con cierta profundidad (Gibb, 2002)

el concepto de espritu empresarial tal como se ensea en Europa y Norteamrica,en particular el dominio institucional del modelo de escuelas de administracinde empresas de Estados Unidos (Brushet al., 2003), que se aplica tambin enmuchas partes del mundo. Este modelo se caracteriza, como el modelo conven-cional, por la observacin de lo que se est enseando (Levie, 1999; Mason, 2000;Gartner y Vesper, 1994; Kuratko, Efmd, 2004), y est fuertemente in uenciado porla literatura de la historia econmica combinado con el enfoque que las escuelasde administracin tienen de las grandes corporaciones, y fundamentalmentecentrado en la administracin de empresas con nes de lucro. Este modelo sepresenta en la Figura 2 en forma de ilustracin.4

4 Un anlisis ms completo de los dos modelos se da en Gibb, A.A.Creacin de La Universidadde Espritu Empresarial Necesitamos un modelo diferente de emprendimiento?, en Fayole A.


Figura 2: Modelo 1: El modelo dominante que se est enseando

Cerebro objetivo, reductivoy racional procesador deinformacin corporativa

Aspersin de comportamientoempresarial

Empresa (Miopa)

Enfoque

Corazn herico

Pierna que representala pequea empresa

(independiente)

Modelo del mercado

Gestin de proyecto

Ingesta de conocimientoexplicito instrucional

Brazos funcionales

Intestinos que representan

el plan de empresa

Pierna que representaa la toma de riesgos

corporativos

Agregados

Frank N. Stein

Brazos que representanel desarrollo de la nueva

empresa


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Se mostrar que este modelo es bastante inapropiado para satisfacer los retosestablecidos anteriormente, por una serie de razones que se explicarn, pero del hay cosas recuperables que se describirn a continuacin:

El corazn heroico schumpeteriano representa una asociacin muy fuertecon altos niveles de innovacin, tecnologa, tamao y crecimiento. Esto dacomo resultado el negar el hecho de que muchas personas auto-empleadas,independientes y dueas de pyme muestran altos niveles de comportamientoempresarial, pero no desean crecer. Adems, esto crea la imagen de que esdifcil concretar la iniciativa empresarial y por consiguiente es privilegio deunos pocos casos excepcionales. Es la visin heroica del empresario exitoso

en lo econmico y en lo comercial. El vientre simboliza la importancia dada al plan de empresa. Esto es, sin lugar

a dudas, una metfora errnea del espritu empresarial. Hay pocos indicios deque los planes de empresa se inventaron por los empresarios, pero se sabe queestos son ciertamente el producto de bancos, contadores y otros proveedores deservicios profesionales, y que re ejan, la cultura de su mundo en bsqueda dela transparencia y el orden. Tampoco existe un consenso universal en cuantoa la relacin entre los planes de empresa de este tipo y el xito (Hannon yAtherton, 1998). Un grupo creciente de investigadores (Sarasvathy, 2001 y2003) da crdito al punto de vista de que lo ms importante en la iniciativaempresarial es la capacidad de llegar al nicho de mercado, ajustarse de manera

exible a lo que se aprende de este y en particular a lo que se aprende porinteraccin con las necesidades reales de los clientes mientras se piensa deforma estratgica.

Los ojos representan el enfoque. En la mayora de las escuelas de adminis-

tracin de empresas el espritu empresarial se enmarca en este contexto. Estodebilita considerablemente el potencial de aplicacin del modelo empresarialen contextos que no estn orientados nicamente a la produccin de utilidades,por ejemplo, en servicios pblicos, tales como salud, educacin, servicios deayuda social, el gobierno local y la polica, o en aquellos en que distorsionael foco de la actividad (por ejemplo, el punto de vista de los rectores de co-legios y de los profesionales en general en el servicio de salud, ambos comoempresarios).

El cabello alude el enfoque limitado al estimular y practicar un amplio rangode comportamientos de creacin de empresas y de inculcamiento de los valores


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empresariales. Solamente un conjunto muy limitado de herramientas peda-ggicas parece ser aplicable en lneas generales (con algunas excepciones),principalmente en estudios de casos, conferencias, proyectos y visitas, conalguna capacitacin en habilidades (por ejemplo, en presentaciones). El puntode vista de Harvard de la enseanza en espritu empresarial, el cual tiene unamplio impacto, est altamente enfocado en los estudios de casos (Escuelade Negocios de Harvard, 2005). Adems, los comportamientos de iniciativaempresarial, las habilidades y atributos, alimentados por una gran variedad depedagogas bien diseadas y la exposicin a la experiencia, son seguramentelos componentes esenciales para que el estudiante sea capaz de sentir ocomportarse como una empresario. De igual manera, estas estrategias se cons-tituyen en elementos clave para la creacin de valores de espritu empresariala travs del aprendizaje (Gibb 2002, Mantzavinos, North y Shariq).

El cerebro signi ca la informacin analtica que se ha cargado. La cultura delas organizaciones, particularmente la de las escuelas de administracin enlas cuales se ensea en espritu empresarial, se deriva principalmente de unmodelo acadmico y corporativo institucionalizado que da valor al orden, a laformalidad, la transparencia, el control, la responsabilidad de los resultados, al

procesamiento de la informacin, la planeacin, la toma racional de decisiones,la demarcacin clara, las de niciones y responsabilidades (Anexo 2). Esto estsustentado por la nocin del rigor analtico dentro de una disciplina particular,la cual ha conducido a ms de un toque de positivismo en la mayora de lasinvestigaciones sobre espritu empresarial. Esto contrasta de forma sustancialcon la relacin personal, informal, orientada hacia la creacin de con anzahacia la toma de decisiones intuitivas y de cierta manera genera un cruceentre los valores asociados y el mundo del sentir catico y desorganizado

del empresario, tal como se explica en el Anexo 2. En una cultura ajena a estepensamiento, el tratar de implementarlo en los grupos de inters impedir lacreacin de empata con los valores del espritu empresarial. Existe, en cualquiercaso, una evidencia creciente de que hay una relacin muy cuestionable entrela toma de decisiones efectivas, la cantidad de informacin buscada y el gradode deliberacin consciente (Dijketrhuiset al ., 2006).

La boca representa la ingesta y la entrega de conocimiento explcito. Elsistema de educacin formal, en general, se concentra en la entrega de cono-cimiento explcito, que se de ne como conocimiento que ha sido codi cadoy est ampliamente disponible y accesible. Esto contrasta notoriamente con



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la nocin de conocimiento tcito (experimental) (Polanyi, 1983), de nidocomo aquel que puede ser usado por los individuos en la toma de decisiones,pero que no est formalmente codi cado. En realidad no existe una divisinclara entre ambos tipos de conocimiento, ya que los individuos adquieren elconocimiento a travs de la experiencia y pueden crear marcos heursticos quefundamentan las reglas de decisin, que puede parecer meramente intuitivas(Selden, Tinsley & Fletcher 2004).

Un enfoque basado solamente en conocimiento explcito como eje del apren-dizaje es un peligro ya que aleja a los aprendices del signi cado que se le daal conocimiento adquirido en la comunidad de la prctica (Wenger, 1998).

Esto es una forma de recordar que el conocimiento per se no es aprendizajesino que se convierte en conocimiento cuando se interioriza en el individuoa travs de un proceso de aplicacin o pensamiento. Tambin han discutidoeste autor y otros (Gibb, 1997; Fuller y Lewis, 2002) que el mayor campo deaprendizaje para el empresario es establecer relaciones e interdependenciascon los grupos de inters y que este aprendizaje se busca de manera prcticamediante los procesos de solucin de problemas, el aprovechamiento de lasoportunidades, la experimentacin y el hacer cosas, el cometer errores, copiar

cosas y, sobre todo, haciendo. Finalmente, queda el problema de la prctica. Gran parte del aprendizaje

empresarial puede ser visto como un proceso de ensayo y error y de mejora-mientos incrementales. Este punto de vista coincide con una visin neurol-gica de la manera como el cerebro codi ca y desarrolla su memoria a largoplazo (Kandell, 2006). De hecho, parece que existiera poca disposicin en elpensum acadmico del sistema educativo formal, en particular en la educa-

cin superior, para aprender a hacer (y acerca de ese hacer) mediante el usode procesos de prctica repetida y revisin constante. En vez de evaluar losresultados como un producto nal (una pieza de trabajo), se debera evaluarcmo un estudiante se mueve o se desempea en la prctica.

El brazo alude a la segmentacin del conocimiento administrativo en bloquesfuncionales de gestin (tales como mercadeo, nanzas, desarrollo de recursoshumanos). El problema mayor, sin lugar a dudas, radica en la forma como secodi ca el conocimiento explcito. El trabajo acadmico es una fuente mayor detal codi cacin. En el campo de la administracin de empresas el conocimientoest organizado en bloques y paradigmas aceptados propios de las ciencias eco-


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nmicas y otras ciencias sociales, que atentan contra la iniciativa empresarial,pues estas estn inmersas meramente en paradigmas funcionales de educacinpropios de la administracin de empresas (para una crtica mucho ms amplia,ver Ghoshal, 2005 y Mintzberg, 2004). En lneas generales, el conocimiento no se codi ca en trminos de cmo surge de relaciones de aprendizaje o pro-blemas de desarrollo o procesos de la organizacin, que sin lugar a dudas esel contexto para el aprendizaje empresarial. Las escuelas de administracin deempresas que actualmente dominan la enseanza y la investigacin sobre esprituempresarial son las grandes responsables de este fenmeno. Los bloques fun-cionales controlan la organizacin de las escuelas, su investigacin y su agendade publicaciones, el foco de sus publicaciones y por lo tanto, la transmisin delconocimiento y al valor que se le da.

En contraste, la esencia del mundo de la vida empresarial es la administracinholstica y la capacidad constante de sentir la organizacin como un todointegrado. El aprendizaje en espritu empresarial se adquiere sobre la base delcmo hacer y del qu necesito saber dominado por los procesos de apren-dizaje descritos anteriormente (Gibb, 2002 a). La mayor parte del aprendizajesurge de desarrollar la organizacin y del manejo o administracin de las rela-ciones sobre una base del da a da con grados contingentes de incertidumbrey complejidad. Pocos de los modelos existentes, en contraposicin, parecenensear cmo aprender a manejar los grupos de inters. Ellos tambin pati-nan en la administracin de relaciones sobre la base de la con anza, el juiciopersonal y el saber con quin, los principales ingredientes empresariales.Se ha postulado, que la verdadera rma empresarial es una organizacin deaprendizaje altamente permeable y capaz de recolectar el conocimiento detodos los grupos de inters internos y externos a la organizacin (Gibb, 2002a,Harrison y Leitch, 2005).

El otro brazo representa el enfoque de la creacin de la nueva empresa comola experiencia empresarial clave. Este enfoque, que a menudo involucra eluso de proyectos, es de gran valor cuando se asocia el aprendizaje con losprocesos de desarrollo de nuevas empresas. Si, por otro lado, el enfoque seensea dentro de un conjunto de disciplinas funcionales alrededor de un plande empresas, el impacto sobre la creacin de empresas se puede cuestionar.La creacin de una nueva empresa no es el nico enfoque que existe para elespritu empresarial.



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Las piernas representan la aventura corporativa y la pequea empresa. Lamayora de los programas de formacin de empresarios orientan sus ctedras aluso del espritu empresarial en grandes corporaciones. Un tema comn es aquelde la apertura de nuevas empresas intracorporativas que incluyen la creacinde empresas independientes(spin-outs ) y divisin de empresas dentro de lacompaa(spin-offs ), a menudo utilizando adaptaciones de nuevos modelosempresariales. En una perspectiva ms amplia de gestin de empresarioscorporativos, pueden enfocarse al liderazgo, a la innovacin, al cambio decultura de las organizaciones y mucho ms recientemente al desarrollo de lasrelaciones con el cliente. Parece que se le presta menos atencin al asuntoms amplio del diseo de las organizaciones empresariales y se le da muchaatencin a los temas de subcontratacin, integracin y alianzas estratgicas.

Una pequea empresa o un mdulo de empresa familiar aparecen en muchoscasos, pero como se anot anteriormente, a menudo parecen diferenciarse dela conceptualizacin ms amplia de espritu empresarial. La administracin deuna pequea empresa, por ejemplo, no siempre aparece en las clasi cacionesde programas de enseanza de espritu empresarial en los Estados Unidos,lo cual genera una in uencia muy importante en lo que se ensea sobre el

espritu empresarial a nivel internacional. A partir de un anlisis de las ofertasde programas acadmicos disponibles, se puede inferir que lo que se enseabajo la etiqueta de empresa pequea es simplemente la utilizacin de las he-rramientas funcionales de la gerencia, en un contexto de pequea empresa aveces sin adaptacin a dicho contexto. Es difcil determinar si se consideranaspectos holsticos ms amplios como la relacin entre el mundo en que viveel propietario de la pequea empresa y la actividad empresarial, sin lugar adudas el eje central para el xito de una pequea empresa (Gibb, 1997)

Los pies representan los proyectos. Muchos consideran que el aprendizaje porproyectos es clave en la formacin de empresarios, por lo cual muchas escuelasde administracin de empresas lo introducen en su pensum acadmico. Losestudiantes pueden analizarlos sobre una base individual o grupal y puedentomar la forma de un estudio de caso, una asesora de cierta manera disfraza-da (con referencias acadmicas) a la exploracin de un concepto acadmicoparticular en un contexto de pequea empresa ( a menudo en crecimiento),por ejemplo, la aplicacin del modelo de estrategia de Porter (Porter, 1985).Sin embargo no es claro si el enfoque del proyecto est all porque este ofreceuna simulacin de la administracin de un proceso de creacin de empresas


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o si es meramente un intento para relacionar la teora con la prctica. Unasunto importante aqu entonces, difcil de explorar solamente con las des-cripciones de los programas, es el grado en el cual se construye el proyectocomo una experiencia empresarial para el estudiante, diseado para estimularlos comportamientos empresariales y crear empata con el mundo real delempresario. La impresin del autor, desde la perspectiva de un evaluadorde diferentes programas acadmicos en escuelas de creacin de empresas,por estar familiarizado con el trabajo de un gran nmero de escuelas, es quegran parte de la actividad del proyecto se queda corta en esta expectativa. Ascomo un curso en espritu empresarial puede ser enseado en una forma noempresarial, la experiencia de un proyecto tambin puede ser no empresarial.

Puede que existan bases modulares especiales adicionales sobre los cualesse fundamentan los programas acadmicos en creacin de empresas, de loscuales se pueden establecer inferencias tales como las perspectivas de esprituempresarial, que incluyen: consultora, exportacin, nanzas empresariales (omercadeo, u operaciones), administracin de recursos humanos y de maneracreciente, actividad empresarial social.

El contexto es por lo general, de manera individual o de carcter sustancial,el del modelo de mercado. Existe el riesgo de que al desarrollar el esprituempresarial se excluyan una variedad de opciones diferentes y se supongaque solo las condiciones del mercado del capitalismo institucional estimulanel desarrollo del espritu empresarial en diferentes contextos. A continuacinse confrontar este punto de vista. Los intentos para crear rpidamente unambiente de mercado en muchas economas en transicin han conducido amayores problemas por la prdida del norte empresarial e incluso ha llevado

a la violacin de normas sociales.Conclusin

Por las razones enumeradas, el autor ha denominado el modelo anteriormentemencionado de preferencia revelada como tipo Frankenstein. Este remoquete noquiere decir que estemos denigrando de la creacin de Shelley; solamente indicaque el modelo, al igual que ese personaje, se ha ensamblado a partir de un conjunto de partes que pueden no abarcar la esencia del todo. Estas partes re ejan losenfoques tradicionales de la formacin de empresas, la preponderancia de ciertasdisciplinas en el desarrollo de teoras y de manera importante lo que las escuelas



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de empresas ya saben y la cultura en las cuales operan. Como resultado se tieneeste modelo ensamblado, que apreciado desde el punto de vista holstico se puedeconsiderar una distorsin. Hay, sin lugar a dudas, un nfasis excesivo en el plande empresa y en los aspectos heroicos de la tradicin empresarial, particularmentelo ltimo, lo cual motiva que ciertas polticas se enfoquen en las empresas encrecimiento y las nuevas empresas de alta tecnologa. El contexto dominante esel de actividades fundamentalmente orientadas al lucro; la cultura es la de lasorganizaciones corporativas, el mbito pedaggico es estrecho y sobreenfocadoen casos. La organizacin del conocimiento es ms de naturaleza funcional querelacionada con las etapas de desarrollo de la organizacin. Hay pocos indicios,en general, de que el trabajo por proyectos est especialmente diseado paramejorar las habilidades empresariales y la disposicin de los estudiantes.

A continuacin se sugiere un modelo alterno que trata la mayor parte de losasuntos mencionados anteriormente.

Modelo 2 - Hacia un modelo de generacin de iniciativasempresariales ms amplio en la sociedad

Al de nir el espritu empresarial en trminos de los comportamientos, las

habilidades y los atributos que se necesitan para responder a los problemas yoportunidades en el campo social ms amplio, junto con el reconocimiento deque ellas generarn formas contingentes diferentes, fortalecern la conductaempresarial y el diseo organizacional, ello exige una perspectiva conceptualms amplia que aquella de la economa de mercado. Un marco conceptual msapropiado podra ser el de la teora institucional (North 1990) con su distincinentre instituciones (formas de hacer cosas, formal e informalmente) y or-ganizaciones en las cuales se pueden materializar estas prcticas. Este enfoque

adiciona una dimensin altamente crtica a la evaluacin de los procesos de de-sarrollo del mercado y genera otras formas de organizar los intercambios por elentendimiento de mtodos (formales e informales) de hacer y valorar las cosas,tal como se discuti en la seccin anterior. Se mostrar que la fortaleza de estaperspectiva conceptual es de su propiedad para tratar con organizaciones de todotipo, y no slo con las empresas con nimo de lucro. Este modelo tambin sirvecomo un instrumento para recordar la importancia de la cultura, de los valores yde los comportamientos, su interrelacin con marcos reguladores formales y conla forma en que las asimetras del poder en la sociedad pueden llevar a concep-ciones dominantes corporativas y burocrticas de hacer las cosas.


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El modelo alternativo sugerido aparece en la Figura 3, que busca darsolucin a algunas de las de ciencias que se han identi cado en el modeloconvencional.

Figura 3: Modelo 2 Hacia un concepto ms amplio del emprendimiento.


Rico crecimientode atributos deemprendimiento

Capacidad para la ingestaexperimental

(conocimiento tcito)

Brazos que representa laadministracin holstica(Saber como)

Intestino que representa laestrategia intuitiva

Ideas que se recogen yevaluacin

Inteligencia emocional

Visin y sentir por la formade vivir

Aprendizaje cognitivo,conativo y afectivo

Valores de espirituempresarial

Brazo que representa lasrelaciones que construyen

con anza(Quien es el que sabe)

Desarrollo y diseo de laorganizacin empresarial

Mundo Globalizacin deincertidumbre / complejidad

Administracin del ProyectoTuo

Yo

El corazn representa los valores. Se a rm anteriormente (Gibb 2002)que la verdadera esencia de una sociedad creadora de empresas, en el sentidoinstitucional, es el compartir y el tener empata y simpata con ciertas formas

de hacer, organizar, sentir, comunicar, entender, pensar y aprender cosas(Gibb, 2002a), como se plantea especulativamente en el Anexo 3. Es, sinlugar a dudas, alrededor de este ambiente donde surge una sociedad innova-dora y buscadora de oportunidades. Esta es la base de la estructura mentalcreadora de empresas, que se constituye en elemento principal de retrica delos creadores de las polticas empresariales.

El vientre representa lo estratgicamente intuitivo. Existe evidencia crecienteque apoya el punto de vista de que el pensamiento estratgico y la orientacinestratgica son los atributos claves de la iniciativa empresarial (Gibb & Scott,1985; Haahti, 1989; Atherton, 1997; Courtney, Kirkland y Viguerie, 1999). El


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pensamiento estratgico involucra una mezcla dinmica: evaluar el futuro paratodo tipo de organizacin y determinar cmo se puede materializar; analizarconstantemente los eventos y su impacto potencial en la organizacin con elmtodo qu pasa si y de nir a partir de ello estrategias; ver esto siemprea travs de los ojos de los grupos de inters; buscar la forma de optimizar elfuturo para el cliente y para los grupos de inters; hacer un anlisis constantedel ambiente relevante; tener un claro conocimiento en cualquier momentodel estado de la organizacin y de sus fortalezas y debilidades. Se reconoceen las principales lneas del pensamiento administrativo que con el mayornivel de incertidumbre que enfrentan la mayora de las organizaciones, elconcepto de planeacin estratgica est sufriendo una gran transformacinpara convertirse en un instrumento ms exible y de hecho ms empresarial(Courtney, Kirkland y Viguerie, 1999).

No se trata de negar que existe un papel para la planeacin en las organiza-ciones, pero esto puede incluir un amplio rango de signi cados diferentes (nosiempre reconocidos en la investigacin). Por ejemplo, puede signi car unproceso de elaboracin de presupuesto anual, o la planeacin de un proyecto oevento nuevo, o un proceso de creacin de escenario estratgico, o una planea-

cin empresarial genrica a varios aos. La mayora de los empresarios, biensea informal o formalmente, se comprometen con las dos primeras categoras.Muchos tambin planearn eventos y pensarn en forma estratgica (Gibb& Scott, 1985) sin comprometerse con documentos escritos. Relativamentepocos se comprometern con la cuarta categora, a no ser que estn preparandoun plan para una mayor inversin, para la fusin o para la adquisicin derecursos o para la venta de la empresa.

La cabeza representa el rico crecimiento de comportamientos, atributos yhabilidades empresariales. Actualmente existe acuerdo considerable en cuan-to a comportamientos, atributos y habilidades clave asociados a la personacon iniciativa empresarial (ver Anexo 4).5 La literatura sicolgica ofrece unapoyo al vnculo entre las formas en la cual la gente aprende y los valores ycreencias mencionados anteriormente (Mantzavinoset al ., 2003). La clavepara enfocarse en estos valores en contextos de enseanza-aprendizaje radica

5 Estos no son sinnimos de aquellas caractersticas identi cadas en la literatura rasgo quesigue Mclleland.


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en el uso de una amplia variedad de pedagogas cuidadosamente diseadas.(Gibb, 2002 a). Existe una larga historia de simulaciones y juegos didcticosdiseados para estimular atributos de iniciativa empresarial, basados en granparte en los primeros trabajos de McClelland y Winter (1969) y de Spencer(1983), que indudablemente podran an ser el ncleo de un verdadero pro-grama de enseanza de espritu empresarial. A continuacin se ver cmo lacreacin de espacios, el fomento de las capacidades y el diseo de incentivospara desarrollar el espritu empresarial se encuentran en el corazn del diseoefectivo de una empresa.

La estructura mental representa la inteligencia emocional. La importancia de

las emociones por la manera como estas in uencian el pensamiento, las formasde ver las cosas y de comunicarlas y, de hecho, de organizarlas, est generandomucho inters acadmico, pero de cierta manera controversial (Goleman, 1996;Dulawitz, 2000; George, 2000; Kristjansson, 2006), y parece central para en-tender la dicotoma planteada en el Anexo 2 y mencionada anteriormente. Laadministracin de las emociones, con nfasis en la concienciacin emocionalpropia, traducida en el manejo y en la canalizacin de las emociones en formaproductiva, en la capacidad de leer las emociones de otros y su impacto en las

comunicaciones y acciones, y en la habilidad para utilizar positivamente eseconocimiento en el proceso administrativo es indudablemente el eje centralde la administracin exitosa de las relaciones de redes. Este aspecto es muyimportante para el investigador acadmico y para el profesor porque le permiteentender cmo y con quin se comunica, de dnde vienen las respuestas, cmoest afectado el empresario por los sentimientos que yacen detrs de los valoresidenti cados anteriormente. Se puede especular que la mayora de los problemasque tienen las burocracias con los empresarios se originan en la falta de empatay en la debilidad de su inteligencia emocional.

Los ojos representan la visin del estilo de vida. Esta visin surge de ladiscusin preliminar de las presiones de las empresas y de la sociedad a nivelglobal, que generan impacto sobre una amplia gama de personas en circuns-tancias personales y organizacionales muy diferentes, que necesitan manejarlas incertidumbres y complejidades como punto bsico de aproximacin alproceso empresarial.

Lo que se ha nombrado anteriormente como el modelo tradicional de ense-anza de espritu empresarial ya ha sido puesto en tela de juicio por estar



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demasiado orientado a las empresas con nimo de lucro. An existe un vnculoclaro entre la vida de los empresarios independientes y la bsqueda de lasconductas empresariales (Gibb, 2000), y este vnculo se puede tomar comoun punto de partida para demostrar que muchos aspectos de la vida empresa-rial son compartidos por un amplio nmero de personas externas al contextode las empresas con nimo de lucro. Muchas personas se enfrentan a losaspectos clave de este mundo, tales como la capacidad de ser propietario,la responsabilidad, el compromiso necesario para ver a travs de las cosas,la exposicin diaria a la incertidumbre, la necesidad de tomar iniciativas, elegosmo, la exibilidad del trabajo, el trabajo arduo y por largas temporadas,la presin para responder directamente a los clientes.

La boca, representa la capacidad de digerir y asimilar los hechos basados enla experiencia. La adquisicin de conocimiento basado en la experiencia y lahabilidad para asimilarlo, es indudablemente un elemento clave del mpetuempresarial. Los escritos de Lave y Wenger (1991) sobre la importancia delaprendizaje localizado subrayan esto. En trminos pedaggicos, en un programade espritu empresarial el desafo es el de maximizar la oportunidad para el usoprctico del conocimiento adquirido, simulando para ello el mundo del apren-

dizaje del empresario mediante procesos de aprendizaje de hacer, copiar, etc...De igual forma, el uso de marcos heursticos de referencia, est en la esenciade la capacidad del empresario para tomar decisiones intuitivas claras.

Los rganos de los sentidos representan el aprendizaje conativo, cognitivo yafectivo. El eje central de los enfoques de las universidades para el aprendizaje(y de hecho, sin ninguna discusin en la educacin como un todo) es el de lacognicin con nfasis en la recepcin del conocimiento, del reconocimiento,del juicio y la manera de recordar las cosas. No obstante, se puede aseverar(Ruohotie y Karanen, 2000) que la clave para el aprendizaje en la formacinde empresarios radica en un enfoque de los aspectos conativos y afectivos delproceso de aprendizaje. El desarrollo afectivo se encuentra relacionado conla respuesta del sujeto, lo que le gusta o lo que no le gusta y sus sentimientos,emociones y estados de nimo. El desarrollo conativo abarca la fuerza activapara darle sentido a algo (motivacin, compromiso, impulso y lucha). Laexperiencia del autor en el trabajo con empresarios independientes rati ca laimportancia del rol que juegan los sentimientos en el proceso de aprendizaje(quin crees que eres t para estarnos diciendo esto? y qu tiene que veresto con mi empresa?).


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El brazo describe la administracin holstica. El desafo para los empresarios deempresas independientes es administrar una empresa como un todo integrado,en el que la necesidad de saber surge de los problemas del desarrollo y de lasoportunidades de la empresa. Se puede debatir que esta propuesta es de hechocomn al desarrollo de todo tipo de organizaciones. El reto es, entonces, elde ver y organizar el conocimiento con base en los procesos de desarrollo dela organizacin, algo diferente a organizar las variables de entrada alrededorde los paradigmas funcionales convencionales. En lo relacionado con la su-pervivencia de una organizacin en sus primeros aos el objetivo podra ser,por ejemplo, anticiparse a los problemas que podran conducirnos al fracasoy de paso presentarnos el conocimiento de tal forma que le permita a lacomunidad involucrada en una empresa poder anticiparse a los problemas dedesarrollo antes de que estos ocurran y tomar una accin remedial (Gibb, 2002a).6 El principal desafo acadmico que se enfoca en la solucin de problemases el de construir conceptos surgidos de la prctica.

Esto signi ca que los investigadores en espritu empresarial deben buscarnuevas formas de codi car el conocimiento con base en procesos de desarro-llo de empresas y organizaciones, ms que a travs de bloques funcionales

convencionales.7

El brazo signi ca la relacin de construccin de con anza. Esta es una tau-tologa que sirve para plantear que en cualquier tipo de empresas y en cual-quier tipo de contexto ello se hace a travs de la gente. El autor ha postulado(Gibb, 1997) que una de las capacidades del empresario es la de aprenderde las relaciones con los grupos de inters y educarlos mostrndoles sufuturo , elemento clave para construir una empresa exitosa y as solidi carrelaciones basadas en la con anza, por lo cual lucha el empresario. Mirarlas organizaciones como polos para crear relaciones personales y focos dedesarrollo basadas en la con anza es indudablemente el factor clave para

6 Cuando el autor trabajaba como capacitador nacional para el servicio de asesora de pymes enel Reino Unido sostuvo que cualquier consejero/ asesor que no pudiera brindar al menos quincerazones sobre por qu las pymes tienen di cultades en los primeros aos, no debera trabajaren este ente.

7 Sostiene el autor que si las escuelas de negocios se hubieran dedicado a ensear empresas in-dependientes, estas nunca hubiesen buscado organizar el conocimiento de la forma como estaslo tienen organizado.



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una sociedad empresarial (Fukuyama, 1995). Es tambin fundamental en uncontexto de empresas el formular y crear un escenario para el desarrollo dela empresa limitado por las regulaciones formales y orientado a la reduccinde los costos de transaccin. La clave de este enfoque es identi car lo que elindividuo necesita saber de cada grupo de inters en cada etapa de desarrollode la organizacin (Durham y Leicester, 1999; Gibb, 1997).

Por ejemplo, desde la perspectiva del empresario, al tratar con un clienteimportante sera necesario formularse al menos las siguientes preguntas:

Qu es lo que el empresario necesita saber acerca de la organizacin delcliente y de sus necesidades en cada etapa de la relacin, en el transcursodel tiempo, con el n de construir una relacin plena que ofrezca con anza?

De quin se adquirir este conocimiento?, a quin se le transmitir elconocimiento?, cmo se diferencian sus necesidades?

Cul es la mejor manera de adquirir este conocimiento?

Desde la perspectiva del cliente surgen varias preguntas:

Qu es lo que el cliente necesita saber acerca de la organizacin del em-

presario y de quin lo va a aprender? Cul es la mejor manera de difundir ese conocimiento y a quin se le debe

difundir?

Finalmente es importante tener en consideracin:

Cul ser el rol de las terceras partes (grupos de inters) en este procesode aprendizaje y cmo se podra in uenciar a estas personas?

Este mismo enfoque se puede aplicar a cualquier contexto organizacional. Las piernas representan la administracin de las iniciativas empresariales

en diferentes contextos. Ya se ha discutido que el contexto de una empresacon nimo de lucro para la gestin de formacin de empresarios es solo unode los muchos contextos existentes. Algunos de estos se explorarn en msdetalle a lo largo del artculo. Es claro, sin embargo, que las respuestas a lasnecesidades de una organizacin empresarial varan. La necesidad y el alcancepara un comportamiento empresarial efectivo estn supeditados al ambientede tareas que enfrentan la organizacin y el individuo. El importante trabajode Lawrence y Lorsch (1986) y posteriormente el de Covin y Slevin (1991)


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subrayan la necesidad de cualquier organizacin de examinar y caracterizarla naturaleza de las complejidades e incertidumbres actuales en su mbito denegocios, y especular cul sera su respuesta apropiada en el futuro. Se debeanotar que en los contextos previamente descritos este enfoque de contin-gencia es vlido tanto para individuos y familias, como para organizaciones,instituciones y empresas, pero en cada uno de ellos tiene su propia forma deexpresarse.

La otra pierna signi ca el desarrollo y diseo de la organizacin de carc-ter empresarial. La discusin planteada anteriormente sobre el contexto yambiente de las tareas subraya la importancia de fomentar la capacidad para

disear organizaciones empresariales de todo tipo con el n de satisfacer lasdiferentes necesidades y ambientes. Tal organizacin empresarial puede serde nida como (despus de Gibb, 1999)Una organizacin que maximiza elpotencial de los individuos dentro de ella, para buscar las iniciativas y el com-portamiento empresarial, que conlleva un mejor desempeo organizacional ymayores logros de tipo personal.

Los componentes clave de esta organizacin empresarial se describen enotro documento (Gibb, 2000). El diseo organizacional puede limitar elcomportamiento de las iniciativas de creacin de empresa o forzarlas a quese desven. Ha sido claramente demostrado (Gibb y Lyapunov, 1995) que laempresa controlada por el Estado en los antiguos pases del bloque comunistase basaba en este modelo clsico. Esto no signi ca que no existiera un com-portamiento empresarial en dichas organizaciones (la experiencia del autorfue que haba gran conducta empresarial), pero generalmente se utiliz, biensea para esquivar las restricciones burocrticas y mantener el desempeo de

la organizacin, o se desvi por personas que empezaron a ejercer su propiaactividad empresarial dentro de la organizacin.

Los pies sealan la recoleccin de ideas y la gestin de proyectos. La iden-ti cacin e implementacin de la oportunidad son el ncleo de la actividadempresarial y uno de los aspectos ms importantes a rescatar del paradigmaconvencional de empresas, con el valor agregado de que este se puede aplicara cualquier contexto. El proceso por medio del cual se identi can y concretanlas necesidades en producto/servicio es central al comportamiento empresarialy a menudo se puede incluir en un formato de gestin de proyectos. La ges-tin de proyectos es un excelente vehculo para la estimulacin y la prctica



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del comportamiento empresarial.8 En este sentido, la clave del xito de todagestin radica en que el proceso no est burocratizado o formalizado, sinoque sea un camino de descubrimiento, experimentacin, rastreo de los errorescometidos y de aprendizaje por iniciativas (algo ntimamente ligado con loque ya se haba mencionado como materializar las cosas (effectuation ).(Sarasvathy, 2001).

Un contexto de globalizacin. Un imperativo clave en el diseo de este modelosocial de formacin de empresas en cada contexto es identi car las fuentesde incertidumbre y complejidad que generen la necesidad de una respuestaempresarial. En este sentido no se trata propiamente de forjar una empresa apartir de las presiones del mercado, pese a que dichas presiones sean una fuerzaimportante para esa respuesta. A continuacin se presentar con mayor detallequ tipo de incertidumbres y complejidades surgen en el mundo de la vidade todo tipo de organizaciones pero que no son necesariamente productos depresiones del mercado.

Conclusiones

El objetivo de esta seccin ha sido demostrar que es posible concebir unmodelo de formacin en espritu empresarial que tenga unas bases ms slidas yprcticas comparadas con el modelo tradicional de las escuelas de administracin.Este esquema tiene un mayor impacto, tanto como por el contenido como por elproceso de educacin empresarial que conlleva. Su enfoque central est basadoen el desarrollo de comportamientos, atributos y habilidades empresariales y en eldiseo de organizaciones que puedan utilizar y estimular tales comportamientos.El modelo reconoce que la bsqueda de comportamientos empresariales puedeser valiosa en una amplia gama de contextos, no solamente en empresas connimo de lucro. Es importante tanto para la organizacin como para el individuo,para el trabajador, para el consumidor, para la comunidad y para la familia. Dehecho, no se puede enfocar la enseanza de espritu empresarial en un contextoestrictamente de empresa como organizacin con nimo de lucro, sino en la im-

8 El ciclo de gestin de proyectos de actividades empresariales ha sido usado por muchotiempo, desde el punto de vista de Durham, como base para el diseo de los programasacadmicos de educacin en empresa.


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portancia de crear una cultura empresarial comunitaria ms amplia y por ende,construir un ambiente institucional de apoyo.

Un principio central del modelo es que la iniciativa empresarial es la clave paraayudar a las organizaciones e individuos a manejar, disfrutar y de hecho crear,incertidumbre y complejidad. Su valor, por lo tanto, depende de la naturalezadel ambiente de trabajo, y es importante anotar que una respuesta empresarialno siempre es deseable. Se ha argumentado que la actual poltica encaminadaa la creacin de una cultura empresarial surge de las presiones de la globali-zacin. La identi cacin de la naturaleza precisa de estas presiones, tanto paralos individuos como para las organizaciones, es un punto de partida til para eldesarrollo empresarial y para lograr intervenciones apropiadas.

Soluciones nicas para ambientes nicos?El objetivo de esta seccin es relacionar brevemente los modelos mencionados

anteriormente con un nmero de contextos diferentes presentados al inicio deeste documento.

Educacin9

La enseanza de la iniciativa empresarial10 en todos los niveles de educacin

se ha convertido en el enfoque principal de la poltica a ese respecto en Europaen la ltima dcada (Fundacin de Capacitacin Europea, 1996; la ComisinEuropea, 2002) y contina siendo de gran importancia en Norteamrica (Comi-sin Nacional sobre Emprendimiento 2000, Menzies y Gasse, 1999). Existe unnmero de preocupaciones principales, de las cuales quizs la ms importantees encontrar un modelo que vaya ms all de lo que se describe en la Figura 2,y abarque aspectos ms amplios de desarrollo de la capacidad empresarial en la


9 Este contexto se trata con mayor extensin en otro trabajo presentado en esta conferencia (vernota 3).

10 Una distincin ms clara y til se puede hacer en el idioma ingls entre entrepreneur y en-treprising person. La primera a menudo se re ere a la persona que se comporta de maneraempresarial en el contexto de empresa (como dueo o administrador), en tanto que la segundahace hincapi en alguien que presenta comportamientos innovadores y caractersticas individualesespeciales en cualquier contexto (bien sea laborales, deportivos o de ocio). Esto se basa en laexperiencia del autor. Al pedirle a los profesores que describan a una enterprising person, estosmencionan una serie de comportamientos, atributos y habilidades que en gran parte duplicanlos que la literatura asocia con el empresario.


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sociedad como un todo, descritos en la Figura 3. En el Reino Unido, por ejemplo,en el campo de la educacin superior el enfoque es el de desarrollar un modelode formacin de empresarios que sea aceptado por todas las universidades y cuyoncleo central es diferente al de las escuelas de administracin de empresas, talcomo lo describe el esquema presentado en el Anexo 1 (Consejo Nacional para elEspritu Empresarial del Graduado, 2006). Un deseo similar para una aplicacinms amplia del concepto de espritu empresarial se ha expresado en los EstadosUnidos (Kauffman, 2005), lo cual conduce a conceptos muy interesantes como

Intellectual entrepreneurship (Cherwitz, 2002).

En un espectro que abarca el sector de educacin elemental, la educacinsecundaria y la educacin superior, se est haciendo mayor nfasis en el desa-rrollo de una persona con iniciativa empresarial.11 Los aspectos clave de estaperspectiva son:

Cmo incorporar el espritu empresarial (la empresa en el sistema educativocomo un todo) en lugar de manejarlo como una simple asignatura en unaescuela de administracin de empresas o en la educacin vocacional?

Cmo brindarles a los catedrticos herramientas para que generen y divulguencultura empresarial en lugar de ser simples instrumentos de transmisin deconocimiento empresarial?

Cmo lograr que se incorpore esta rea en el sistema educativo desde laescuela primaria y la secundaria hasta el sector vocacional y la educacinsuperior?

Cmo de nir resultados claros con respecto al potencial de entrada que sepuede evaluar?

Cmo desarrollar mejor las pedagogas, los materiales y los programas parasatisfacer las necesidades estipuladas anteriormente y encontrar el tiempo enel currculo?

Cmo motivar mejor y capacitar a los profesores? Existe la necesidad de segmentar los enfoques para satisfacer los diferentes

niveles de aptitud y de habilidades?

11 Ver por ejemplo los resultados de un taller en Londres (2006) organizado por Enterprise Insightque es un ente lder en el Reino Unido enfocado en educacin en espritu empresarial en lasescuelas y universidades (www. enterpriseinsight.co.uk)


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Tambin se puede a rmar que el modelo convencional no satisface fcilmenteestas amplias necesidades. Este nuevo modelo necesita desarrollarse en un con-texto distinto al de las empresas con nimo de lucro, con un enfoque holsticopara la organizacin del conocimiento, con un nfasis fuerte en la variedad pe-daggica y el aprendizaje experimental, con un entendimiento de cmo disearorganizaciones empresariales de todo tipo y en trminos de resultados, un enfoquems fuerte en la creacin de empata de la estructura mental con la mentalidadempresarial (Anexo 1). El hilo conductor de este enfoque es el de preparar alos jvenes, por un lado para un mercado laboral exible; por el otro, para unasociedad de auto-ayuda, y nalmente para que puedan crear su propia empresa.

Otros contextos organizacionales

De acuerdo con las preocupaciones planteadas anteriormente, es claro que lavida real del empresario es cada vez ms compartida por personas con iniciati-va empresarial de todo tipo de ocupaciones, tal como sucede en las estructurasfamiliares y sociales. Esto se puede lograr en un programa de formacin12 en elcual se invita a los estudiantes a conducir entrevistas con un amplio nmero deindividuos en la sociedad local (pensionados, desempleados, policas, doctores,

trabajadores sociales, profesores, enfermeras, polticos locales, estudiantes,etc.). El propsito es que exploren con ellos las incertidumbres y complejidadesque ellos afrontan en la vida moderna como trabajadores, como miembros defamilia, como miembros de la comunidad y como consumidores, para identi carlas distintas respuestas empresariales que ellos dan a estos desafos. A partir deeste ejercicio es claro que existe un contexto muy amplio para el forjamiento deempresas. La jefa de una antigua clnica estatal en Porec, Croacia, por ejemplo,se enfrenta con un amplio rango de oportunidades y amenazas. Entre las oportu-

nidades y complejidades que se le presentan en su vida se encuentran: la entradade austriacos y alemanes que buscan tratamiento y estn deseosos de pagar ge-nerosamente y vienen preparados con un diagnstico previo; el amplio accesomundial a travs de tecnologas de informacin sobre las prcticas clnicas a nivelglobal; una nueva libertad para reclutar y administrar de una manera mucho ms

exible. Existen tambin numerosas incertidumbres relacionadas con di cultades

12 En la maestra del programa mentalidad empresarial en la Universidad Strossmayer en Osijek,Croacia.



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en retener el personal en un nuevo mercado laboral, el cumplimiento de lasobligaciones de una organizacin pblica con pacientes locales tradicionales, elresponder a la naturaleza de cuidado de un paciente cada vez ms exigente, yaque los extranjeros esperan lo mejor de la prctica internacional y a menudotraen so sticados diagnsticos; la competencia a partir del crecimiento de laprctica privada; la presin que ejercen las compaas farmacuticas y la nece-sidad de hacer nuevos arreglos de tipo contractual con el Estado con criterios dedesempeo incorporados, etc.

Agrgueseles a estas presiones cambios en sus circunstancias domsticas yque existan mayores necesidades para una respuesta empresarial. Estas respuestas

personales y de iniciativa empresarial se analizan conceptualmente de maneramucho ms fcil en el modelo 2 que en el modelo 1. Manejar la clnica comouna empresa con nimo de lucro es muy simple y de cierta manera distorsionaun paradigma. No hace falta hacer alardes de imaginacin para identi car cmose podra afectar de igual forma a otras poblaciones.

Las exigencias ms amplias a nivel contextual, sin embargo, van ms all deestos ejemplos. Ciertamente en el Reino Unido se puede observar que el compro-miso creciente del Gobierno para la creacin de mercados en servicios pblicos yel crecimiento de nuevas disciplinas que abarca la administracin, la cual se hanextendido al sector salud, a la educacin, a los servicios sociales e incluso a lapolica, han implicado la adopcin de modelos de administracin esencialmentecorporativos con nfasis en un escenario especial, con so sticados sistemas decontrol usando tecnologas de informacin, con recoleccin de ms informaciny paradjicamente ms papeleos (

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Emprendimiento Vol 2