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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
Carrera de Negocios Internacionales
EL THIRD PARTY LOGISTICS 3PL Y SU
INFLUENCIA EN EL DESEMPEÑO EXPORTADOR
DE EMPRESAS TEXTILES DE LIMA-PERÚ
Tesis para optar el Título Profesional de Licenciado en Negocios
Internacionales
CRISTIAN ABEL HUAITA ACHA
Asesor:
Dra. Patricia Rodríguez Román
(Lima-Perú)
2017
ii
Dedicatoria
Con mucho amor para mi querida Liz y mi
princesa Titina y a toda mi linda familia por el
apoyo incondicional y el tremendo sacrificio, su
aliento día a día fue vital para el logro de este
objetivo.
Cristian
iii
Agradecimiento
A mi asesora Patricia por el tiempo, conocimiento y
paciencia que motivaron a la culminación de esta
meta, siendo ella ejemplo y guía y a todos los
directivos de las empresas que permitieron realizar la
investigación.
Cristian
iv
Tabla de contenidos
Paginas
Dedicatoria ii
Agradecimiento iii
Tabla de contenidos iv
Lista de tablas vii
Lista de figuras ix
Resumen x
I. Planteamiento del Problema 13
1.1 Antecedentes 14
1.1.1 Situación problemática 14
1.1.2 Revisión de la literatura 18
1.2 Definición del problema 21
1.3 Preguntas de investigación 22
1.3.1 Pregunta general y preguntas específicas 23
1.4. Objetivos de investigación 23
1.4.1. Objetivo general y objetivos específicos 23
1.5 Justificación 24
1.5.1 Justificación teórica 24
1.5.2 Justificación práctica 25
1.6 Viabilidad de la investigación 26
1.6.1 Delimitación de la investigación 26
1.6.2 Limitantes de la investigación 26
II. Marco Teórico 27
2.1 Third party logistics 3PL 28
v
2.1.1 Definición 28
2.1.2 Beneficios del 3PL 33
2.1.3 Evolución 38
2.1.4 Modelos conceptuales para el 3PL 39
2.2 Desempeño exportador 43
2.2.1 Definición 43
2.2.2 Dimensiones del desempeño exportador 44
2.2.3 Modelos conceptuales para el desempeño exportador 45
2.3 El 3PL y el desempeño exportador 49
2.4 Dimensiones del modelo conceptual 3PL y el desempeño exportador 52
2.4.1 La capacidad de colaboración 52
2.4.2 La capacidad de árbitro neutral 53
2.4.3 La capacidad de visibilidad 53
2.4.4 La capacidad de estandarización 53
2.4.5 Ventas internacionales 53
2.4.6 Satisfacción de los gerentes con la exportación 54
2.4.7 Propensión exportadora 54
2.5 Hipótesis preliminares de la investigación 54
III. Metodología 56
3.1 Tipo de investigación 57
3.2 Tipos de estudio 61
3.3 Diseño de investigación 61
3.3.1 Proceso de Censo 63
3.3.2 Definición de la población 64
3.3.3 Tamaño de población 65
vi
3.3.4 Técnica a emplear 66
3.3.5 Selección del objeto de estudio 66
3.3.6 Recolección de datos 66
IV. Resultados 74
4.1 Presentación de los resultados 75
4.1.1 Resultados obtenidos en la investigación 75
4.2. Comprobación de hipótesis 84
4.2.1 Comprobación de hipótesis general 84
4.2.2 Comprobación de hipótesis específicas 85
V. Discusión 92
VI. Conclusiones 95
VII. Recomendaciones 97
VIII. Cronograma de las Actividades 99
101
IX. Referencias 101
X. Apéndices 116
Apéndice A. Matriz de consistencia 117
Apéndice B. Validación de juicio de expertos 119
Apéndice C. Operacionalización de las variables 124
Apéndice D. Formulario: El operador (3PL) y el desempeño exportador 127
Apéndice E. Base de datos 131
vii
Lista de tablas
Tabla 1 Exportaciones peruanas por sectores 2011-2016 14
Tabla 2 Participación porcentual por sector de exportaciones Peruanas 2013-2015 17
Tabla 3 Empresas textiles de Lima que conforman la Población y sus ventas de
exportación 2015 en millones de dólares, precios FOB. 65
Tabla 4 Gerentes de empresas exportadoras y operadores 3PL que colaboraron en la
construcción del instrumento 68
Tabla 5 Profesionales expertos que validaron el instrumento 69
Tabla 6 Resumen de procesamiento de casos 70
Tabla 7 Confiabilidad del instrumento- Alfa de Cronbach 71
Tabla 8 Motivos por los que no contrata actualmente a un 3PL para sus actividades de
exportación 76
Tabla 9 Vocación de servicio. 77
Tabla 10 Tiene capacidad de negociación y de solución de conflictos. 78
Tabla 11 Demuestra coherencia e imparcialidad en la toma de decisiones. 79
Tabla 12 Muestra capacidad en el manejo de la cadena logística. 80
Tabla 13 Propone acciones de cambio y mejora. 81
Tabla 14 Planifica, ejecuta y controla eficientemente los servicios. 82
Tabla 15 La competencia afectó negativamente las ventas de exportación del último año.83
Tabla 16 Resumen del modelo de regresión lineal simple 3PL-desempeño exportador 84
Tabla 17 Estadística de información del modelo 3PL-desempeño exportador 85
Tabla 18 Coeficiente de Spearman 3PL desempeño exportador 85
Tabla 19 Resumen del modelo de regresión lineal simple, colaboración-desempeño
exportador 86
Tabla 20 Estadística de información del modelo colaboración-desempeño exportador. 86
viii
Tabla 21 Coeficiente de Spearman colaboración y desempeño exportador 87
Tabla 22 Resumen del modelo de regresión lineal simple, árbitro neutral-desempeño
exportador 88
Tabla 23 Estadística de información del modelo árbitro neutral-desempeño exportador 88
Tabla 24 Coeficiente de Spearman árbitro neutral desempeño exportador. 88
Tabla 25 Resumen del modelo de regresión lineal simple, visibilidad-desempeño
exportador 89
Tabla 26 Estadística de información del modelo visibilidad-desempeño exportador 89
Tabla 27 Coeficiente Spearman visibilidad desempeño exportador 90
Tabla 28 Resumen del modelo de regresión lineal simple, estandarización-desempeño
exportador 91
Tabla 29 Estadística de información del modelo estandarización-desempeño exportador 91
Tabla 30 Coeficiente de Spearman estandarización desempeño exportador 91
Tabla 31 Cronograma de actividades desarrolladas en el proceso de investigación, años
2016-2017 100
Tabla 32 Operacionalización 3PL 124
Tabla 33 Operacionalización del desempeño exportador 126
ix
Lista de figuras
Figura 1. Evolución exportaciones textiles Perú. Periodo: Enero-Junio 2011-2016 16
Figura 2. Clasificación del operador logístico 29
Figura 3 . Modelo conceptual 3PL como orquestador. 42
Figura 4. Modelo conceptual del desempeño exportador Moreno, Peña, Hernández. 47
Figura 5.Modelo conceptual de capacidades del 3PL en el desempeño exportador. 50
Figura 6. Modelo conceptual propuesto para la investigación. 52
Figura 7. Enfoques de la investigación 58
Figura 8 Variables del diseño de investigación 63
Figura 9. ¿Contrata algún operador 3PL para sus exportaciones?. 76
Figura 10. Vocación de servicio 77
Figura 11. Capacidad de negociación y de solución de conflictos. 78
Figura 12. Demuestra coherencia e imparcialidad en la toma de decisiones. 79
Figura 13. Muestra capacidad en el manejo de la cadena logística. 80
Figura 14. Propone acciones de cambio y mejora. 81
Figura 15. Planifica, ejecuta y controla eficientemente los recursos 82
Figura 16. La competencia afectó negativamente las ventas de exportación del último año.
83
Figura 17 Formato de validación de juicio de expertos. 119
Figura 18 Formato de validación de juicio de expertos parte final. 120
Figura 19 Validación de Juez Kesber Angulo 121
Figura 20 Criterios de validación de jueces. 122
Figura 21 Validación de instrumento juez Kesber Angulo. 123
Figura 22 Base de datos de la investigación 131
x
Resumen
La presente investigación titulada “El third party logistics 3PL y su influencia en el
desempeño exportador de empresas textiles de Lima-Perú”, tuvo como objetivo general
determinar la influencia del operador 3PL en el desempeño exportador de empresas líderes
del sector textil de Lima y surgió debido al interés por conocer la realidad del sector textil
exportador Peruano dada la coyuntura de los últimos años. Las cifras de venta hacia los
mercados del exterior en este rubro muestran resultados preocupantes y es bajo este
contexto que se propone al operador logístico o 3PL como un posible factor de generación
de valor para las empresas exportadoras textiles del medio que contratan sus servicios a
lo largo de la cadena de distribución física internacional.. Lamentablemente para la
industria nacional peruana el sector registró cifras de exportación decrecientes por quinto
año consecutivo siendo el rubro que menos aporta a las exportaciones peruanas, motivo
por el cual se hace imperioso obtener explicaciones de lo que viene ocurriendo y buscar
posibles alternativas que de alguna u otra manera puedan influir de forma positiva en la
mejora de los resultados de exportación.
El propósito fue determinar si el 3PL cumple un papel de director de la cadena de
suministros de las empresas del sector y si este influye de forma positiva en los resultados
de sus clientes, para tal fin se investigó a un grupo de empresas exportadoras textiles que
generan anualmente cifras por encima del 60% de las ventas de exportación peruanas del
rubro a las cuales se les aplicó un estudio censal a fin de determinar cómo percibían ellos
la labor del 3PL resaltando las capacidades para convertirse en un generador de valor y si
es que estas empresas lo consideraban así o si es que sólo se trata de una empresa a la cual
acuden para ahorrar algo de costos y tiempo en sus procesos de exportación. La
investigación diseñó en base a la literatura encontrada un modelo conceptual que
xi
dimensionó ambos constructos tanto al 3PL como el desempeño exportador, modelo que
sirvió de base para llevar a cabo el estudio.
El tipo de investigación fue mixta, explicativa, con enfoque cuantitativo, el diseño
fue no experimental transeccional correlacional causal en el cual se consideró a las
empresas exportadoras textiles con mayores volúmenes de venta ubicadas en Lima según
reporte oficial de aduanas Perú (SUNAT) resultando como objeto de estudio un total de
treinta empresas, las que fueron analizadas con la técnica de encuesta vía correo
electrónico siendo el cuestionario el instrumento de recolección de datos elegido.
El mencionado instrumento utilizado para la medición de las variables, 3PL y
desempeño exportador fue diseñado y validado mediante el juicio de expertos, se
consideró una escala de Likert de 1 a 5 para la operacionalización de las variables,
mientras que para medir la confiabilidad se utilizó el Alfa de Cronbach, el cual tuvo como
resultado un coeficiente de confiabilidad satisfactorio, lo que significó que existía una alta
confiabilidad en el instrumento, respecto a la aplicación se tomaron encuestas a los
gerentes de cada empresa textil vía correo electrónico, previo contacto de coordinación,
proceso que finalmente llevó a la recolección de datos a fin de poder ser analizados e
interpretados.
Los resultados medidos a través del análisis estadístico y metodológico pertinentes
determinaron que las empresas encuestadas coincidieron en que el 3PL es para ellos un
socio clave en su manejo logístico internacional aceptando en mayoría las dimensiones
propuestas de la variable independiente 3PL y determinando que influyen positiva y
significativamente en su desempeño exportador, sin embargo existe un porcentaje
considerable que aún no utiliza al 3PL pese a la crisis del sector. Otro punto destacable
obtenido en la investigación es que todavía necesita este modelo de tercerización mejorar
xii
ciertos aspectos como el de innovar y utilizar herramientas tecnológicas que mejoren su
desempeño, el 3PL debe reorientar sus esfuerzos a lograrlo y promover en el sector
exportador acciones que brinden mayor confianza a sus clientes y los lleven a contratar sus
servicios,
La preocupación más grande del sector es la cobertura progresiva y liderazgo
marcado que viene tomando las empresas textiles asiáticas sobre los mercados
internacionales. Es preciso tomar medidas dentro del sector que busquen aliviar la crisis
que se vive en el rubro textil peruano, para esto se considera necesario que futuras
investigaciones se ocupen de estudiar al sector de empresas textiles exportadoras no
incluidas, cerca de 40% del sector, además ocuparse directamente del 3PL peruano y su
entorno interno, esto a fin de tener mayor alcance respecto a su labor e influencia en el
desempeño exportador del sector.
Palabras clave: 3PL, desempeño exportador.
13
I. Planteamiento del Problema
14
1.1 Antecedentes
1.1.1 Situación problemática
El sector exportador peruano luego del gran desempeño logrado durante el periodo 2001-
2012 no ha podido recuperar sus niveles de venta, la contracción de la demanda de sus
principales compradores como China y Estados Unidos, la desaceleración económica
mundial, la caída de precios de los metales y exagerada dependencia sobre el cobre y
demás minerales y la falta de diversificación y competitividad, entre otros factores, han
generado un retroceso en el sector (University of Pennsilvania, 2016). En la tabla 1 se
aprecian las cifras de exportación peruanas de los últimos seis años.
Tabla 1
Exportaciones peruanas por sectores 2011-2016
SECTOR 2011 2012 2013 2014 2015 2016
TOTAL 46,351 46,225 42,579 38,642 33,291 36,064
TOTAL
TRADICIONAL 36,154 35,012 31,485 26,909 22,451 25,279
Agro tradicional 1,684 1,092 786 859 689 854
Pesca tradicional 2,109 2,312 1,712 1,733 1,438 1,267
Petróleo y gas natural 4,861 5,192 5,497 4,721 2,377 2,299
Minería tradicional 27,500 26,416 23,490 19,596 17,947 20,859
TOTAL NO
TRADICIONAL 10,197 11,213 11,094 11,733 10,840 10,785
Agropecuario y agroind. 2,835 3,085 3,445 4,236 4,371 4,682
Textil 481 574 553 620 428 415
Prendas de vestir 1,509 1,603 1,376 1,187 896 605
Pesca 1,051 1,016 1,030 1,156 932 925
Metal-mecánico 487 555 551 599 534 520
Químico 1,653 1,630 1,515 1,521 1,392 1,331
Siderúrgico y
metalúrgico 1,051 1,217 1,219 1,060 994 997
Minería no metálica 491 722 721 665 697 830
15
Maderas 169 166 160 171 151 130
Varios 470 645 524 518 445 350
Nota. Cifras expresadas en millones de dólares, precio FOB, se resalta la contracción del sector textil.
Al revisar las cifras se aprecia el modesto desempeño de las exportaciones del sector
textil y confecciones y el liderazgo del sector minero, es claramente visible que las
exportaciones textiles peruanas no atraviesan su mejor momento. La nueva estructura
mundial del sector textil tiene a países asiáticos como Vietnam, Bangladesh, India y Sri
Lanka y algunos centroamericanos incluso, liderando cifras gracias a mejoras en sus niveles
de calidad, economías de escala y uso de tecnología e innovación, China sigue también
desplazando mercados, se requiere de cambios estructurales desde el nivel de inversiones,
infraestructura y logística a fin de lograr modernizar el sector en el Perú y salir con éxito
hacia los mercados del exterior, poder competir en mejores condiciones y facilitar la cadena
logística para el comercio exterior (Mundo Textil, 2015).
Este declive se ha hecho más notorio desde el año 2012 en que se observa una
disminución en promedio de 7.6% en las exportaciones de textiles peruanos y el año 2015
la reducción representó un 12.9% respecto al año 2014. El análisis por sectores y la
contribución que cada uno efectúa a las exportaciones peruanas totales arroja que el sector
textil muestra la mayor caída en 2015 al pasar de US$ 1,810 a US$ 1,333 millones (-
26.4%),siendo el sector productivo que menor aporte generó, y el año 2016 la situación se
ha tornado más crítica aún con los montos mensuales exportados más bajos no obtenidos
desde feberero 2006 (US$ 97.4 millones), registrando en el periodo enero-mayo 2016 US$
487.2 millones, 12.5% menos que el mismo periodo del año anterior 2015.Al cierre del
año en cifras estas no alcanzaron los US$ 1,200 millones representando uno de los
registros más bajos de los últimos diez años (Sociedad de Comercio Exterior, 2016).
16
Figura 1. Evolución exportaciones textiles Perú. Periodo: Enero-Junio 2011-2016
Recuperado de: https://www.inei.gob.pe/biblioteca-virtual/boletines/exportaciones-e-
importaciones/1/
En términos generales la participación del sector textil en las exportaciones totales
peruanas ha caído hasta llegar a representar no más del 3.9% del total. Se sufre de una
pérdida de competitividad frente a otros países desde hace más de tres años, el costo de la
mano de obra peruana sobre la competencia, la alta tasa de informalidad del sector, la
reducción de consumo de prendas de algodón y la reducción del drawback, entre otros, son
problemas que afrontan hoy las empresas de la industria textil que generan en el sector
485,600 empleos directos, S/1,100 millones en impuestos y 10% de la manufactura
nacional (Asociación de Exportadores, 2016). Se aprecia en la tabla 2 las variaciones
porcentuales anuales del sector.
$0
$500
$1,000
$1,500
2011 2012 2013 2014 2015 2016
8651,029
865 882656
592
Disminución de
exportaciones desde el
año 2,013
Evolución exportaciones textiles Perú.
Periodo: Enero-Junio 2011 a 2016
(Millones de $ FOB)
17
Tabla 2
Participación porcentual por sector de exportaciones Peruanas 2013-2015
SECTOR Par.% 2013 Par.% 2014 Par.% 2015 Var.% 2014-2015
TOTAL 100.00% 100.00% 100.00% -13.85%
TOTAL
TRADICIONAL 73.94% 69.64% 67.44% -16.57%
Agro tradicional 1.85% 2.22% 2.07% -19.79%
Pesca tradicional 4.02% 4.48% 4.32% -17.02%
Petróleo y gas natural 12.91% 12.22% 7.14% -49.65%
Minería tradicional 55.17% 50.71% 53.91% -8.41%
TOTAL NO
TRADICIONAL 26.06% 30.36% 32.56% -7.61%
Agropecuario y agroind. 8.09% 10.96% 13.13% 3.19%
Textil 1.30% 1.60% 1.29% -30.97%
Prendas de vestir 3.23% 3.07% 2.69% -24.52%
Pesca 2.42% 2.99% 2.80% -19.38%
Metal-mecánico 1.29% 1.55% 1.60% -10.85%
Químico 3.56% 3.94% 4.18% -8.48%
Siderúrgico y metalúrgico 2.86% 2.74% 2.99% -6.23%
Minería no metálica 1.69% 1.72% 2.09% 4.81%
Maderas 0.38% 0.44% 0.45% -11.70%
Varios 1.23% 1.34% 1.34% -14.09%
Nota. Las cifras presentadas expresan la participación por centual por sector exportador.
El prinicipal mercado de destino de los textiles peruanos es Estados Unidos seguido
por Brasil, Ecuador, Colombia y Chile, con todos estos países se han presentado
contracciones drásticas y preocupantes de cifras. Los textiles peruanos en Estados Unidos
vienen siendo reemplazados por importaciones de Bangladesh, Indonessia, Nicaragua
,Guatemala y países del Asia, esta situación debida en gran parte al cambio de la demanda
mundial de textiles hacia fibras sintéticas, no obstante las importaciones de textiles hechos
de algodón entre 2009 y 2015 se incrementaron de US$ 39,000 millones a US$ 41,000
millones pero las de fibra sintética pasaron de US$ 19,700 millones a US$ 39,000
representando un aumento del 98% Se evidencia que en el contexto mundial se presenta
18
una disminución de la demanda en el sector, pero en el Perú los factores que agudizan esta
crisis son la desatención y la falta de medidas para proponer alternativas de mejora o
cambio al actual panorama (Comité textil del Perú, 2016).
1.1.2 Revisión de la literatura
Habiendo dado una visión general a la situación del sector textil exportador peruano, a
continuación se presenta un breve resumen de la literatura hallada respecto a las
definiciones de las dos variables a examinar en la investigación, el 3PL y el desempeño
exportador.
Millen (1997), definió al 3PL como aquella empresa que está preparada para proveer
un alto nivel de servicios logísticos a sus clientes a quienes ofrece cubrir uno o todos los
servicios logísticos que estos requieran, brindando los servicios desde dentro de sus
empresas o fuera de ellas. Por su parte Lieb (2004) investigó acerca de la importancia para
el comercio internacional de la presencia del 3PL, y lo definió como un operador
capacitado para ofrecer una gran variedad de servicios como: carga, descarga, empaque,
embalaje, rotulado, agenciamiento de aduana, almacenamiento, transporte local e
internacional, etc.
Un par de años después Sahay y Mohan (2006) investigaron el enfoque de la
tercerización de la logística como una atractiva estrategia corporativa, determinando que
en la industria de servicios logísticos el proveedor 3PL agrega valor a sus usuarios
mejorando la eficiencia de las operaciones y/o compartiendo recursos e información. Otros
estudios importantes son los de Zacharia, Sanders y Nix, (2011) y Christopher (2005),
quienes de acuerdo a la literatura existente investigaron sobre el 3PL encontrando que este
modelo de tercerización ha evolucionado notablemente hasta el punto de convertirse en un
orquestador de la cadena de abastecimiento de toda empresa y cuyo gran aporte es la
19
generación de valor, más allá del tema económico, encontrando como origen de esta
orquestación las exigencias de conectividad y comunicación para liderar una cadena de
abastecimiento.
Por otro lado Mothilal, Gunasekaran, Nachiappan y Jayaram (2012) buscaron
identificar los factores claves de éxito asociados al desempeño del operador 3PL en la
India, Mitra y Bagchi (2008) aportaron a esta búsqueda factores claves de éxito como a) la
experiencia del 3PL, b) la internacionalización y c) la inversión en activos. Otro enfoque
fue propuesto por Lai, Chu, Wang y Fan (2013), se preocupó por estudiar el nivel de
dependencia que se llega a establecer entre el 3PL y el usuario del servicio y como esta
dependencia impacta positivamente en el desempeño financiero de la empresa, además se
resalta el creciente papel del 3PL en el éxito de los negocios de sus usuarios.
Respecto al siguiente constructo, desempeño exportador, Shoham (1998), lo definió
como los resultados logrados por una compañía en sus ventas internacionales, la que
incluye tres sub-dimensiones: a) ventas de exportación, b) crecimiento de las
exportaciones y c) rentabilidad de exportación. Sin embargo, aclara que es un constructo
multidimensional que puede ser conceptualizado o medido desde diversos puntos de vista..
Para Katsikeas, Piercy y Ioannidis (1996) las dimensiones más utilizadas para
medir el desempeño exportador, a pesar de que muchas veces generan resultados diferentes
al ser relacionadas, son: el tamaño de la empresa, la experiencia exportadora, la
producción tecnológica, el precio, la orientación de mercado y los factores del entorno.
Algunos años antes Aaby y Slater (1989) investigaron también el desempeño exportador
de las empresas proponiendo que debe ser medido en base al logro de sus objetivos de
exportación, mientras que una década después Baldauf, Cravens y Wagner (2000)
20
consideraron sólo tres dimensiones: eficacia de la exportación, intensidad exportadora y
ventas de exportación.
En literatura reciente Shavazi, Moshabaki, Hosseini y Kordnaeij (2015) indicaron
que en el entorno científico académico no hay un consenso o acuerdo respecto a cómo
medir el desempeño exportador, algo que Cadogan, Kuivalainen y Sundqvist (2009),
reafirmaron antes indicando también que existen diversas dimensiones, como las antes
mencionadas que han servido para explicar este constructo.
Sin embargo, pese a existir un largo y diferente número de dimensiones o medidas
para el desempeño exportador, Zou y Stan (1998) efectuaron una revisión literaria
encontrando solo pocas dimensiones frecuentemente utilizadas como: volumen de
exportaciones (ratio de ventas de exportación), crecimiento de ventas de exportación,
rentabilidad de las exportaciones, participación de mercado de exportación, satisfacción
con el rendimiento general de exportación y éxito percibido de la exportación. Otras
dimensiones como retorno de la inversión, satisfacción del cliente y calidad de
producto/servicio comparado con la competencia fueron examinados, pero escasamente.
Para Weiss, López y Medina (2011), el desempeño exportador se mide desde tres
dimensiones: ventas internacionales acumuladas, satisfacción percibida de los dueños y/o
gerentes con la exportación y la propensión exportadora de la empresa (ventas
internacionales en relación con las ventas totales).
En su turno Valle (2016) buscó examinar las relaciones entre la productividad de
los recursos humanos, la innovación del producto y el desempeño exportador de las pymes
de España, así consideró dos variables para medir el desempeño exportador: intensidad
exportadora, que es medida en base al porcentaje de ventas de exportación respecto a las
21
ventas totales del negocio y experiencia exportadora, basada en el número de años
exportando de la empresa desde inicio de operaciones.
De acuerdo a la revisión efectuada se puede afirmar que si bien la literatura hallada
es vasta respecto al 3PL y el desempeño exportador, es preciso indicar que no se ha
investigado aún la influencia que este tiene como orquestador logístico en el desempeño
exportador, sobretodo en el sector textil exportador peruano.
1.2 Definición del problema
Hoy en día las empresas que no utilizan logística integral en sus exportaciones contratan
servicios con cada personaje de la cadena de distribución física internacional y destinan
personal, tiempo y recursos para estar pendiente de cada etapa del proceso, lo que genera
que las áreas de exportación se recarguen con labores extras de coordinación y control
documentario (Tejero, 2007).
Para el comercio internacional la presencia del llamado operador 3PL que ofrezca
una gran variedad de servicios logísticos representa una opción viable para quienes
deciden focalizar sus esfuerzos y capacidades en el giro de negocio y delegar las
operaciones a este modelo de tercerización (Lieb, 2004).
Particularmente en el sector textil peruano en donde la crisis es evidente y se
aprecia que las cifras de exportación no son las mejores y siendo el sector de menor
crecimiento, donde pareciera que no se vienen tomando las decisiones adecuadas respecto
a las políticas de acción a seguir, surge la necesidad de conocer de cerca su realidad,
entender su problemática y tener más indicadores de cómo los exportadores del gremio
afrontan sus actividades de exportación y si es que el outsourcing logístico de la mano del
22
3PL desde su papel de orquestador logístico influye en el desempeño exportador de las
empresas del sector.
La presente investigación pretende llenar de cierta forma el vacío de conocimiento
existente en la literatura respecto a si es que el operador 3PL peruano desde su rol de líder
logístico influye positiva y significativamente en el desempeño de las empresas
exportadoras de Lima y para este fin se ha decidido estudiar a un grupo pequeño pero muy
representativo de empresas del sector, considerándose aquellas que generan más del 60%
de las ventas de exportación del Perú. Resulta poco creíble o hasta inverosímil para quien
analiza las cifras que menos del 3% del total de número de empresas exportadoras textiles
pueda representar más del 60% de las ventas totales del país, esto es una señal alarmante y
grafica la situación extrema por la que atraviesa el mencionado sector exportador Peruano.
Expuesto el entorno de la investigación es preciso conocer si es que el 3PL podría
contribuir de alguna manera con el desempeño exportador de las empresas del sector y
para tal efecto se lo ha dimensionado desde cuatro características halladas en la literatura
que le brindan la categoría de orquestador de las cadenas logísticas y generador de valor
para sus clientes, estas son: capacidad de colaboración, capacidad de árbitro neutral,
capacidad de visibilidad y capacidad de estandarización, dichas capacidades se van a
relacionar con el desempeño exportador de tal forma que sea factible saber si es que el
3PL influye en los resultados de exportación de las empresas que lo utilizan en el medio
local.
1.3 Preguntas de investigación
Las preguntas de investigación nacen del enfoque distinto que se le pretende dar al 3PL en
base a la literatura hallada y expuesta, reconociéndole como gran aporte la generación de
valor en las empresas exportadoras del sector textil peruano a través de cuatro capacidades
23
que son colaboración, visibilidad, árbitro neutral y estandarización, surgiendo la
interrogante de conocer y estudiar si es que en base a estas capacidades está aportando
positiva y significativamente al desempeño exportador de sus clientes. Se detallan las
preguntas de investigación a continuación.
1.3.1 Pregunta general y preguntas específicas
Pregunta general:
¿Qué influencia tendrá el 3PL en el desempeño exportador de empresas textiles de Lima
Perú?
Preguntas específicas:
¿Cómo influye la capacidad de colaboración del 3PL en el desempeño exportador de
empresas textiles de Lima Perú?
¿Cómo influye la capacidad de árbitro neutral del 3PL en el desempeño exportador de
empresas textiles de Lima Perú?
¿Cómo influye la capacidad de visibilidad del 3PL en el desempeño exportador de
empresas textiles de Lima Perú?
¿Cómo influye la capacidad de estandarización del 3PL en el desempeño exportador de
empresas textiles de Lima Perú?
1.4. Objetivos de investigación
1.4.1. Objetivo general y objetivos específicos
Objetivo general:
24
Identificar la influencia del 3PL en el desempeño exportador de empresas textiles de Lima
Perú.
Objetivos específicos:
Objetivo específico 1
Identificar la influencia de la capacidad de colaboración del 3PL en el desempeño
exportador de empresas textiles de Lima Perú.
Objetivo específico 2
Identificar la influencia de la capacidad de árbitro neutral del 3PL en el desempeño
exportador de empresas textiles de Lima Perú.
Objetivo específico 3
Identificar la influencia de la capacidad de visibilidad del 3PL en el desempeño exportador
de empresas textiles de Lima Perú.
Objetivo específico 4
Identificar la influencia de la capacidad de estandarización del 3PL en el desempeño
exportador de empresas textiles de Lima Perú.
1.5 Justificación
1.5.1 Justificación teórica
La justificación teórica se sustenta en el aporte académico que representará el abordar un
tema no tratado hasta el momento en el contexto peruano. Investigadores, personas de
ciencia, especialistas en temas logísticos, comunidades estudiantiles, universidades e
25
instituciones abocadas en la búsqueda de conocimiento científico podrían tener interés en
la investigación, puesto que como se ha indicado no existen en el medio local peruano
investigaciones que relacionen directamente la influencia del 3PL sobre el desempeño
exportador de las empresas del sector textil y de confecciones de Lima, ni desde su papel
esencial de generador de beneficios logísticos, ni desde el papel protagónico de
orquestador de la cadena de distribución física internacional .
Otro aspecto justificable de la presente investigación es que dada la particular
coyuntura del sector, esta podría contribuir positivamente fijando nuevo conocimiento
respecto a los beneficios que se logran con el 3PL incluso en épocas de crisis y como su
utilización podría impactar positivamente en el desempeño de las empresas exportadoras
que decidan utilizar los servicios que ofrece.
1.5.2 Justificación práctica
La investigación proporcionará valiosa información a las organizaciones del sector
exportador y a las relacionadas con él sobre un modelo de tercerización logística que en
base a la especialización y desarrollo constante podría convertirse en un socio estratégico
alineado con los objetivos de sus clientes, permitiéndoles conocer con mayor amplitud las
bondades de la tercerización logística a través del modelo 3PL y como este asumiendo un
rol protagónico puede contribuir a mejorar el desempeño logístico y exportador de las
empresas que decidan contratar los servicios que ofrece, además servirá la investigación de
referencia para las empresas del sector textil no investigadas sobre cómo es que las
empresas de Lima que representan el 65% de las ventas de exportación del país perciben la
labor que los 3PL realizan y si es que la consideran satisfactoria o no, si es que les genera
ventajas competitivas, la aprovechan, les genera valor o tal vez si tiene aspectos por
mejorar aún.
26
Se pretende además que la investigación en general pueda servir a las empresas
del sector textil a tomar conciencia sobre el importante papel que puede representar el
modelo 3PL al desempeño exportador de las empresas que lo utilizan tal como se aprecia
en la revisión de la literatura en base a experiencias y estudios realizados en otras latitudes
como Europa y Asia, los cuales han sido tomados de referencia para el desarrollo de la
investigación propuesta.
1.6 Viabilidad de la investigación
1.6.1 Delimitación de la investigación
Se tiene identificados ciertos criterios de delimitación que sirven para tener una correcta
segmentación de la población, el primero considerar empresas del sector textil que
representen por encima del 60% de las ventas de exportación del sector textil y
confecciones Peruano, el segundo que sean empresas de la ciudad de Lima, el tercero que
sean consideradas según ranking oficial de SUNAT cuyo rango sea superior a $ 5’000,000
de dólares por año. No serán tomadas en cuenta las que no contraten o hayan contratado
operadores logísticos, las que operen en provincias fuera de Lima y las que no pertenezcan
al sector textil y estén por debajo de los niveles de participación y ventas indicados.
1.6.2 Limitantes de la investigación
Dentro de las limitaciones de estudio se considera el acceso a los entrevistados
considerando el alto perfil de estos, en este caso al ser ejecutivos que ocupan cargos
gerenciales en las empresas hace algo más complicado el acercamiento. Otra limitante, al
estar la investigación relacionada con las ventas de exportación y con los resultados
financieros de las empresas, es el acceso a dicha información por temas de confiabilidad y
políticas de empresa.
27
II. Marco Teórico
28
2.1 Third party logistics 3PL
2.1.1 Definición
Desde el origen del operador logístico, hace ya más de 30 años, esta industria ha cambiado
drásticamente debido a la gran demanda de las empresas hacia el servicio, en el entorno
actual las organizaciones están buscando nuevas prácticas que puedan influir en su éxito
operacional y financiero, la tercerización u outsourcing es una de esas prácticas adoptadas
por las empresas como consecuencia de la creciente demanda emergente alrededor del
mundo por este tipo de servicio. Esta tercerización de la logística es definida como la
provisión de uno o varios servicios logísticos, siendo el 3PL el proveedor encargado de
dichas labores (Lieb y Randall, 1996). Sheffi (1990) definió al operador logístico como
aquella empresa especializada que permite reducción de costos y tiempos en los procesos y
que a su vez genera valor.
Previo a definir directamente al 3PL es pertinente comprender el concepto de
operador logístico, para esto investigadores como Carmona (2007), Walker (2015) y
Kovács, Szabó y Pató (2016), realizaron una clasificación por niveles, la que ha sido
aceptada por el mundo académico:
a) 1PL: logística realizada por el propio embarcador o propietario de bienes,
generalmente son dos tipos de empresas, las empresas que están aún en proceso de
crecimiento o las que tienen una capacidad muy vasta de recursos que les permite
hacerse cargo de todas las funciones logísticas sin realizar contrataciones externas.
b) 2PL: logística realizada por un proveedor de servicios, el cual es contratado por el
propietario de los bienes o usuario quien le encarga al 2PL hacerse cargo de un tipo
29
de servicio logístico, por lo general el 2PL es una empresa de transporte que sólo
está especializada en ese rubro.
c) 3PL: logística realizada por un proveedor de servicios que ofrece múltiples
servicios logísticos partiendo de los básicos como transporte y almacenamiento y
que va ampliando su gama hacia labores de empaque, fletado internacional de
cargas, manejo de inventarios y agenciamiento de aduana.
d) 4PL: cubre servicios logísticos, pero a nivel de decidir cómo se maneja la cadena
de suministro, tiene un nivel más amplio de cobertura que el 3PL, involucrándose
en temas no logísticos, lo que lo hace menos popular respecto al 3PL.
e) 5PL: se encarga de cubrir toda la cadena de abastecimiento desde proveedores de
suministro hasta clientes finales en destino, realiza un total manejo de las
operaciones y toma decisiones que tienen que ver incluso con las actividades
propias del giro del negocio del cliente. Adicionalmente se considera en ocasiones
una categoría llamada LLP o proveedor logístico líder que cumple las funciones de
un 4PL o 5PL. Se detalla clasificación en la figura 2.
1PL Logística autosuficiente
2PL Proveedor de un servicio
3PL Servicios logísticos terceerizados
4PL Servicios logísticos
integrados y cadena de suministro
5PL Gestión de cadena de
suministros
Figura 2. Clasificación del operador logístico. Datos tomados de Carmona (2007).
30
Definiciones tempranas de fines de los años 80 se referían al 3PL como la empresa
que proveía a otras empresas de algún servicio logístico que la primera no estaba en
capacidad de realizar y que podía incluir transporte, almacenaje, aduanas y estiba (Ellram
y Cooper, 1990). Para Lieb, Miller y Van Wassenhove (1993) el 3PL es aquella empresa
externa que desempeña las labores logísticas que tradicionalmente se llevan a cabo dentro
de cierta empresa, estas funciones pueden cubrir el íntegro del desempeño logístico o
alguna labor específica. Para Millen (1997), el proveedor logístico llamado 3PL está
preparado para proveer un alto nivel de servicios logísticos a sus clientes a quienes ofrece
cubrir los servicios desde dentro de sus empresas o fuera de ellas. Fleury (1999) por su
parte afirmó que el 3PL es un proveedor logístico de servicios integrados que está
preparado para satisfacer parcial o totalmente las necesidades logísticas de sus clientes
aplicando la personalización de sus servicios a la medida de cada cliente.
Sin embargo, el concepto del 3PL evolucionó hacia un proveedor de servicios
logísticos con un amplio rango de cobertura y gran complejidad (Leahy, Murphy & Poist
1995). Las empresas usuarias de los servicios que ofrece establecen con el 3PL una larga y
estrecha relación profesional que busca la generación de valor y cuyas funciones o labores
logísticas ya no solo se limitan al transporte y almacenamiento. (Simchi-Levi, Simchi-Levi
& Kaminsky, 1999). Mientras que Lewis y Talayevsky (2000) sostuvieron que muchas
empresas han analizado su entorno y generado una gran demanda en la tercerización de los
servicios logísticos logrando la proliferación de los 3PL durante los últimos años.
Posteriormente Bolumole (2003) afirmó que el 3PL es aquel proveedor de servicios
logísticos que adquiere el rol de integrador y coordinador de las cadenas de suministro de
las empresas facilitando la integración de los procesos y recursos con el cual las empresas
se pueden sentir confiadas de enfocarse en actividades que no requieran esfuerzos
31
logísticos mientras el 3PL lo hace por ellas. El ejemplo de UPS (United Parcel Service,
INC.) muestra cómo ha evolucionado de proveedor de entregas simples a ofrecer completa
gestión de distribución y diseño de redes, UPS afirma ser para sus clientes sus ojos y oídos
alrededor del planeta (Schweitzer, 2005).
Otra definición del 3PL es la de Osorio, Munera y Arredondo (2015) quienes lo
definen como una empresa especializada en brindar servicios logísticos y capaz de apoyar
en los diferentes procesos y etapas de la cadena de abastecimiento de una organización,
afirman que pueden generar considerables mejoras en los flujos de materiales, información
y dinero. También Marasco (2008) brinda su definición afirmando que el 3PL representa
más que establecer un contrato de tercerización con una empresa especialista en estos
temas, manifiesta él que ese contrato es el inicio de una relación recíproca y provechosa
para ambas partes.
Hilletofth y Hilmola (2010) enfocaron el tema de la tercerización logística
indicando que generalmente cubre sólo un producto o una familia de productos, pero el
tipo de tercerización que el 3PL ofrece en contraste, es cubrir un rango mucho más amplio
dentro de las categorías de abastecimiento, almacenaje, transporte y distribución, lo que le
permite tener alcance y control sobre el íntegro de la logística, en caso la empresa usuaria
lo requiera, esto debe traducirse finalmente en el logro de sinergia entre ambos, proveedor
y usuario.
Para Coltman, Devinney y Keating (2011) las cualidades con que cuenta un 3PL
son: desempeño confiable, velocidad en la entrega, profesionalismo, servicio de soporte al
cliente, flexibilidad en la cadena de abastecimiento, seguimiento y localización,
recuperación del servicio, capacidad en la cadena de abastecimiento, innovación proactiva
y cobertura global, mentras que Lisińska-Kuśnierz y Gajewska (2014) reconocieron en
32
los 3PL diez características básicas: puntualidad de las entregas, integridad de las entregas,
precisión de las entregas, puntualidad de las entregas, mantener el compromiso, precisión
con la emisión de documentos, flexibilidad de las entregas, condiciones adecuadas de
transporte, condiciones adecuadas de almacenamiento y complejidad de los servicios.
Mothilal, Gunasekaran, Nachiappan y Jayaram (2012) buscaron de igual forma
identificar las características básicas o factores de éxito o asociados al desempeño del
operador 3PL. Mitra y Bagchi (2008) aportan a estos factores claves de éxito del operador
3PL tres factores más: la experiencia del 3PL, la internacionalización y la inversión en
activos.
Para McGinnis, Ackerman y Menon (1998) el éxito en la labor del 3PL dependerá
de que cumpla condiciones básicas como: precios bajos, entrega de embarques a tiempo,
porcentajes de error, estabilidad financiera, manejo creativo, capacidad de cumplir sus
promesas, disponibilidad, capacidad de solución de problemas e imprevistos, calidad en el
desempeño logístico.
Estos servicios ofertados por el 3PL según Papadopoulou y Douglas (1998)
abarcan: transporte, almacenaje, coordinación logística, selección de transporte, logística
inversa, transporte internacional, manejo de stocks, servicios de la cadena de suministro,
información logística, soluciones informáticas, negociación, ensamble de productos,
servicios de seguridad, manejo de proyectos, transferencia electrónica de fondos y
servicios de marketing incluso.
Lo que se espera para el futuro es que el 3PL siga evolucionando y se preocupe en
brindar a sus clientes herramientas tecnológicas que sigan flexibilizando y simplificando
procesos, mejoras en la comunicación y en la trazabilidad de las cargas, así como
incorporación de tecnología de vanguardia en los procesos de traslado y almacenamiento,
33
los mercados exigen al 3PL que muestre conexión entre sus servicios, valor agregado y la
tecnología basado siempre en el principio de ganar-ganar, es decir beneficio mutuo entre
cliente y proveedor de servicios logísticos. (Hung Lau y Zhang, 2006).
2.1.2 Beneficios del 3PL
Wilding y Juriado (2004) se plantearon tres preguntas clave sobre los servicios logísticos:
¿por qué tercerizar? ¿qué tercerizar? y ¿cómo medir el grado de satisfacción de los
servicios brindados por los operadores logísticos como el 3PL?
Para responder la primera identificaron los siguientes motivos: reducción de costos,
mejorar el nivel del servicio, hacerlo flexible, especialización, concentrar recursos en otras
áreas de la empresa, explotar la experiencia de los operadores e incrementar la eficiencia
del proceso.
Para la segunda pregunta identificaron en orden de prioridades: transporte primario,
transporte secundario, almacenaje y sobre almacenaje. Respecto a la tercera pregunta, se
precisa, según instrumento aplicado que el grado de satisfacción de los usuarios del
servicio se encontró por encima del 70%, mientras se halla casi un 30% de inconformidad
con el servicio de estos operadores 3PL.
Maloni y Carter (2006) también dedicaron esfuerzos a investigar las principales
razones y beneficios que brinda el tercerizar los servicios logísticos identificando tres de
ellas en grado de importancia a) la mejora del servicio, b) reducción de costos y c) el deseo
de las empresas de enfocar sus esfuerzos en su giro de negocio que no contempla los
manejos logísticos. Mientras que para Sahay y Mohan (2006) el ahorro en costos es un
gran beneficio del 3PL y para muchas empresas este punto es vital al momento de decidir
tercerizar su logística; la razón de este ahorro se debe a la buena capacidad con que cuenta
34
el 3PL para consolidar embarques de diferentes clientes al mismo tiempo logrando de esta
forma generar economías de escala y permitiéndole operar con costos mucho más
reducidos que cuando las empresas contratan directamente o lo hacen por cuenta propia.
Sin embargo para Lieb y Bentz (2004) el uso de estos operadores representa para
dichas empresas no sólo ahorro en costos, sino va mucho más allá, generando una forma
de diferenciación de mercados, tanto localmente como para las operaciones
internacionales. Selnes y Sallis, (2006) también consideraron que los proveedores 3PL no
solo pueden brindar reducciones de costos en transporte y manejo de bienes, sino también,
indicaron que lo más importante es que ayudan a sus clientes a hacer más viable las
regulaciones de gobierno y regulaciones de aduana y así evitan demoras innecesarias en
los procesos operativos.
Power, Sharafali y Bhakoo (2007) consideraron al ahorro en costos, la calidad, la
innovación, la seguridad, la flexibilidad y las soluciones en general como las cualidades
más aprovechables del 3PL, lo que da lugar para que sea considerado como pieza clave en
la cadena de suministro de toda empresa.
Lai, Chu, Wang y Fan (2013) al abordar el tema afirmaron que el 3PL desempeña
un papel cada vez más importante en los negocios y la gestión de dependencias con los
usuarios del servicio se ha convertido en un factor crítico para el éxito del negocio, esa
dependencia toma aún más trascendencia en épocas actuales en donde se dice que las
empresas ya no compiten directamente como organizaciones puesto que la competencia se
da ahora entre cadena de suministros y el 3PL debe estar preparado para asumir ese rol de
administrador u orquestador, rol que Zacharia, Sanders y Nix (2011) afirman que se
origina debido a la conectividad, la comunicación y los requerimientos de las cadenas de
35
suministro de las empresas, logrando que ellos en base a sus capacidades se conviertan en
un orquestador o director de esas cadenas.
Szymankiewicz (1994) afirmó que el éxito en la gestión del 3PL dependerá de
cómo perciban sus clientes el valor que ellos le generan y como el 3PL plantee sus
estrategias para lograrlo. Sum y Teo (1999) afirmaron que aquellos 3PL que están
constantemente en la búsqueda de estrategias que logren diferenciarlos del resto obtienen
mayores ingresos y son más rentables que los operadores que no están abocados en ese
objetivo, las empresas al momento de decidir tercerizar sus actividades logísticas procuran
orientarse hacia proveedores que les ofrezcan ventajas significativas en el servicio
facilitándoles los procesos y contribuyendo con los objetivos del negocio, por lo que el
3PL tiene la misión de cumplir con cualquier requerimiento especial, adelantarse a la
situación, aligerar sus tiempos de entrega y despacho y demostrar eficiencia,
responsabilidad, puntualidad y proactividad.
Es así que los servicios del 3PL han experimentado un inesperado crecimiento
impulsados por la globalización, los avances en tecnologías de información y la necesidad
de las empresas por optimizar sus recursos y capacidades y focalizarse en las actividades
propias del giro del negocio, convirtiéndose el 3PL en una importante tendencia en el
manejo de la logística actual generadora de ventajas competitivas (Koh & Tan, 2005).
Para lograr esas ventajas competitivas las empresas inciden en estructurar
sólidamente sus cadenas de suministro amparadas en la contratación del 3PL y de esta
forma reducir costos, tiempos y procesos, lo que muchas veces crea inevitablemente
situaciones de extrema dependencia hacia sus servicios, dependencia que tiene impacto
positivo en el nivel de integración de las empresas. De hecho la creciente demanda de
servicios de alta calidad y servicios logísticos con valor agregado hace a los usuarios
36
depender de sus operadores, por lo que los usuarios para garantizar éxito buscan gestionar
esta dependencia de forma cuidadosa estructurando sus relaciones con el 3PL de manera
formal (Yeung, 2009).
Qureshi, Abdelhadi y Shakoor (2014) afirmaron que la tercerización de la logística
se está convirtiendo indispensable para los embarcadores en pos de alcanzar sus objetivos
estratégicos. Esta tercerización está jugando un rol vital en la creación de valor agregado
en los servicios que se ofrecen el cual se sustenta en el nivel de servicio y atención al
cliente lo que ayuda a los embarcadores a lograr diferenciación en sus productos.
Teniendo en cuenta que los servicios de los operadores logísticos 3PL han tenido
un considerable incremento desde la apertura comercial y maximización de las operaciones
de comercio exterior dentro del marco de la globalización internacional, señala Luna
(2013) que es bueno tercerizar pero considerando no a todas las operaciones o actividades
de la empresa, como muchas veces se da en el caso de los 4PL y 5PL, ya que al
establecerse demasiada cercanía con las ventas y resultados del proveedor externo con la
empresa algún grado de riesgo se genera, razón por la que indica el modelo 3PL para una
empresa que busca eficiencia y rentabilidad, es el adecuado.
Considerando las ventajas o beneficios del 3PL es adecuado mencionar que ciertas
teorías se usan para explicar las características y beneficios que el 3PL ofrece, una de ellas
es la teoría de los recursos (RBV), Olavarrieta y Ellinger ( 1997), Wong y Karia (2009),
Beinstock ( 2008) y Li ( 2011), encontraron que del modelo RBV es posible inferir que
una empresa puede crear ventaja competitiva vía los recursos y capacidades de sus
proveedores siendo apropiado para explicar esta ventaja puesto que en la industria del 3PL
estos recursos son distribuidos heterogéneamente a lo largo de la cadena de suministro.
Esta teoría de los recursos (RBV) sugiere que una organización debe asegurar un correcto
37
y eficiente flujo de recursos de su entorno para sobrevivir y mejorar su rendimiento
operativo Además se identifican cinco tipos de recursos: los recursos físicos, los recursos
humanos, los recursos de información, los recursos de conocimiento y los recursos
relacionables. Lo heterogéneo de los recursos y las capacidades internas hacen la
diferencia para la competitividad de las empresas. (Barney, 1991) y (Peteraf, 1993).
Otra teoría es la de las transacciones económicas, Williamson (1985) afirma que
esta teoría se sustenta en que las decisiones de las empresas están basadas en la
minimización del número de transacciones y costos de producción, logrando una buena
perspectiva para analizar la logística y las decisiones de tercerización, partiendo de la
premisa de que el contratar a un 3PL genera una oportunidad en la reducción de costos
sustentada en la estandarización de procesos y mejoras en las coordinaciones y
distribución de recursos. Sin embargo, las empresas al reorganizar sus operaciones y
orientarlas hacia los modelos de tercerización no sólo buscan y obtienen reducción de
costos y transacciones, también el manejo eficiente de recursos, el enfoque en actividades
propias del giro del negocio, el manejo de la cadena de suministros y la generación de
valor.
Por su parte la teoría de la red o teoría global propone la expansión de los negocios
a través de la construcción de relaciones y asociaciones con terceros que beneficien y
otorguen ventajas competitivas. Este enfoque es compatible con el manejo de la cadena de
suministro y supone que para que la empresa logre alcanzar sus objetivos debe establecer
una red de contactos bastante sólida, de igual forma el 3PL para lograr ser eficiente debe
valerse de los procesos de interacción con sus clientes y así aprovechar las ventajas que le
otorga el manejo logístico de diversos clientes a distinta escala en diversos rubros
empresariales y con diferentes niveles de operaciones. (Stern, 1989).
38
2.1.3 Evolución
Según Papadopoulou y Douglas (1998) la literatura respecto al 3PL contempla un proceso
de evolución conformado por cinco fases o periodos:
1) Periodo introductorio: el concepto 3PL nace a la luz, las empresas aún no utilizan
los servicios a menos que se ofrezca una muy significativa reducción tarifaria.
Abarcó el periodo 1900- 1950.
2) Periodo de conciencia: el concepto 3PL gana popularidad, empresas empiezan a
considerarlo como opción válida se estima duración del periodo entre 1950-1960.
3) Periodo de necesidad: el 3PL empieza a ser adoptado en las empresas, el
crecimiento de los mercados, los cambios legales y la especialización juegan a su
favor. Se extendió entre los años 1960-1970.
4) Periodo de integración: el 3PL interesa a más y más organizaciones. La
internacionalización, globalización y la complejidad de los canales de distribución
empujan a las empresas hacia el uso del mencionado operador. Abarcó loas años
1970-1980.
5) Periodo de diferenciación: el concepto es aceptado como diferenciador y generador
de ventaja competitiva, la rivalidad competitiva de los mercados requiere del uso
del outsourcing. Abarcó desde 1980 hasta finales de los años 90.
Para Kovács, Szabó y Pató ( 2016) desde el año 2000 el 3PL atraviesa por la sexta
etapa o periodo orientando a la generación de valor a través del concepto de convertirse en
una ampliación de la empresa y ser un socio estratégico más que un proveedor de servicios
logísticos, para esto los clientes no reparan en contratar servicios más especializados y más
caros siempre que estos generen alta concentración de valor agregado y los resultados de la
contratación se vean reflejados directamente en el correcto manejo de la cadena de
suministro.
39
La evolución del 3PL también se ha producido literariamente y de esto se ocuparon
Leuschner, Carter, Goldsby y Rogers (2014) quienes efectuaron en Estados Unidos una
recopilación de los principales artículos de investigación relacionados al operador 3PL y el
outsourcing logístico haciendo una clasificación en torno a todo lo investigado a la fecha
identificando tres eras. La primera era, describe el fenómeno floreciente de la
externalización de la logística, centrándose en examinar los motivos de la tercerización. La
segunda era de la investigación redefine conceptos clave de la tercerización y profundiza
en teorías e hipótesis que explican la relación entre el operador logístico y el cliente
explorando las características de éxito de esta relación. La tercera era de la investigación
refiere a la expansión de este modelo de tercerización en las diferentes latitudes como
Europa del Este, países del Asia, Australia, Norte América y otros.
2.1.4 Modelos conceptuales para el 3PL
Leuschner et al. (2014) efectuaron una recopilación de los principales artículos de
investigación relacionados al 3PL y el outsourcing logístico haciendo una clasificación en
torno a todo lo investigado centrándose en examinar los motivos de la tercerización así
como las funciones, retos, definición y oportunidades para consolidar el outsourcing
logístico a través del 3PL.
De igual forma Mothilal et al. (2012) investigaron las características que identifican
al 3PL y que generan en las empresas usuarias del servicio, crecimiento en ventas y
rentabilidad, esta investigación fue aplicada en la India y determinó la relación positiva y
directa que existe entre los servicios logísticos que brinda el 3PL y los objetivos que
persiguen las organizaciones al contratar los servicios.
40
Huo, Selen,, Hoi, Yeung y Zhao (2008) publicaron una investigación titulada
“Understanding Drivers Of Performance In The 3pl Industry In Hong Kong” que tuvo por
objetivo construir y probar empíricamente un modelo conceptual donde el 3PL en
respuesta a diferentes entornos competitivos y diversos grados de participación de
diferentes funciones de gestión en la formulación de estrategias impacte de forma positiva
en el desempeño de la empresa.
El modelo planteado fue aplicado a través de una encuesta a operadores 3PL de
Hong Kong miembros de la Hong Kong Logistics Association logrando contribuir en la
industria del 3PL al ser uno de los primeros que se ocupa de la relación entre el entorno
interno y externo, haciendo énfasis en las operaciones y el desempeño del operador.
Respecto a este punto Butler y Leong (2000) también midieron el desempeño desde las dos
dimensiones propuestas en la investigación: financiera y operacional.
Otra investigación a cargo de Banomyong y Supatn (2011) consideró que el
conocimiento y entendimiento de las principales características y atributos del 3PL puede
ser de gran valor para los operadores logísticos cuando diseñen estrategias de mercado
para capturar y retener clientes. La investigación mostró que a) la confiabilidad, b) garantía
y c) el costo del servicio son las características más significativas en el usuario del servicio
al momento de elegir a su operador 3PL.
Por su parte Lai, Chu, Wang y Fan (2013) afirmaron que el 3PL desempeña un
papel cada vez más importante en los negocios y la gestión de dependencias con los
usuarios del servicio se ha convertido en crítico para el éxito del negocio. Basándose en la
teoría de la dependencia de recursos (RDT), propone la investigación que la integración de
la logística y las relaciones interorganizacionales son dos enfoques eficaces para que los
41
usuarios del 3PL hagan frente a la dependencia de sus proveedores y así lograr un mejor
desempeño financiero.
Un rol más protagónico para el 3PL es el que le asignaron Zacharia, Sanders y Nix,
(2011). Ellos afirmaron que este tipo de operador se ha convertido en una pieza clave en
las empresas al punto de considerarlo como un orquestador de la cadena de suministro. La
orquestación la definió Schweitzer (2005) como la gestión, coordinación y enfoque en la
creación de valor.
La investigación propuso cuatro dimensiones para definir al 3PL basado en sus
capacidades: estandarización, visibilidad, árbitro neutral y colaboración, las que posibilitan
la creación de valor en el usuario del servicio. Para explicar este rol de orquestador, se
partieron de tres teorías, la teoría de los costos de transacción, la teoría de los recursos y la
teoría de red global. La teoría de los costos de transacción (TCE) sostiene que las
decisiones de las organizaciones se basan en minimizar la cantidad de transacciones y
costos de producción. (Coase, 1937) y (Williamson, 1985), la teoría de los recursos (RBT)
sugiere que una organización debe asegurar un correcto y eficiente flujo de recursos de su
entorno para sobrevivir y mejorar su rendimiento operativo. (Olavarrieta y Ellinger, 1997).
Por su parte la teoría de la red propone la expansión de los negocios a través de las
relaciones y asociaciones con terceros que beneficien y otorguen ventajas. (Stern, 1989).
La investigación contempló entrevistas a profundidad a gerentes de 3PLs líderes en
posicionamiento y ventas en Estados Unidos. Se concluyó indicando que para mantener
competitividad y entregar valor a sus clientes los 3PL deben apuntar a lograr la eficiencia
en sus procesos de negocios debiendo estar enfocados hacia el manejo de la cadena de
suministro, su core business y la tercerización de funciones permitiéndoles un desempeño
42
mucho más eficiente que años atrás. (Christopher, 2005). Se detalla a continuación en la
figura 3 el modelo conceptual.
Figura 3 . Modelo conceptual 3PL como orquestador. Tomado de The emerging role of the Third‐
Party Logistics provider (3PL) as an orchestrator. (Zacharia, Sanders y Nix, 2011).
Muñoz y Alarcón (2005) por su parte realizaron una investigación en Chile con el
objetivo de implementar una herramienta que pueda evaluar la calidad en el desempeño de
funciones del 3PL a fin de poder tener un patrón de medida en base a indicadores, el
mismo propósito tuvo la investigación de Knemeyer y Murphy (2004) quienes
identificaron las características del 3PL desde el punto de vista del desempeño de sus
actividades y plantearon un modelo conceptual luego de investigar en la literatura y aplicar
un instrumento en un sector de empresas usuarias del servicio en Estados Unidos.
Creación de
valor
Estructura de cadena global
-Densidad
-Autonomía
Miembro de cadena global:
-Tamaño
-Diversidad
Capacidad de
estandarización
Capacidad de
visibilidad
Capacidad de
árbitro neutral
Capacidad de
colaboración
3PL como
orquestador
Características de la
cadena global
Capacidades de
orquestador
Resultados
43
2.2 Desempeño exportador
2.2.1 Definición
Aaby y Slater (1989) afirmaron de que no existe una definición ni operacionalización
uniforme que sea aceptada en el mundo académico respecto a la variable desempeño
exportador, debido a esto se plantean en la literatura existente conceptos e ideas bastante
amplios y con diversos criterios cada uno de ellos.
Madsen (1987) define al desempeño exportador como el logro de aspectos
financieros y estratégicos que las empresas buscan en un determinado horizonte de tiempo
sobre sus exportaciones a fin de lograr cambios que beneficien a la organización.
Asimismo, Valenzuela (2000) se refirió al desempeño exportador como una respuesta de
tipo estratégica que se encuentra condicionada tanto por todas las capacidades y
habilidades competitivas de una organización como por la cantidad y calidad de recursos
con los que cuenta cuando esta está enfocada en alcanzar un determinado número de
mercados internacionales mediante la exportación de bienes y servicios. Mientras que
Moreno, Peña y Hernandez (2008) lo definieron como el nivel o grado de alcance de
objetivos empresariales en torno a tres aspectos: cuota de mercado, el crecimiento de esa
cuota de mercado y el volumen de ventas exteriores.
Para Zou y Stan (1998) el desempeño exportador puede ser definido como el éxito
o fracaso de los esfuerzos de un estado o empresa para exportar bienes y servicios hacia
los mercados internacionales. Cavusgil y Zou (1994) en su turno lo definieron como el
grado o medida en el que las organizaciones completan su propósito de exportar
mercaderías, marcas y servicios a los mercados del extranjero cumpliendo ciertos aspectos
económicos u operativos y utilizando ciertas estrategias contempladas en sus planes de
exportación.
44
2.2.2 Dimensiones del desempeño exportador
Según Oliveira, Cadogan y Souchon (2012) investigar el desempeño exportador ha sido un
tema abordado por décadas y durante este tiempo gran cantidad de maneras de medir este
constructo han proliferado. Históricamente se ha prestado mucha atención al detalle de
medición del desempeño exportador, contemplando factores económicos y no económicos
o factores subjetivos y objetivos. Recientemente se ha llegado al consenso de que el
desempeño exportador es un constructo multifacético y que sus determinantes de
dimensionamiento podrían diferir.
Para Katsikeas (2000) existen varias formas de definir el desempeño exportador,
pero el determinó que hacerlo desde tres dimensiones es la manera más precisa: la eficacia
de las exportaciones, la eficiencia de las exportaciones y la adaptabilidad de las
exportaciones son las que mejor sentido dan a esta variable.
Sin embargo, el desempeño exportador ha sido medido tradicionalmente desde dos
puntos de vista, el objetivo, considerando índices como el número de productos vendidos
y el subjetivo, que incluye indicadores como percepciones de mercado compartido o
mercado meta, diversificación, rentabilidad y satisfacción del cliente. (Yeung, Zhou,
Yeung & Cheng, 2012).
Katsikeas, Piercy y Ioannidis (1996) se sumaron al objetivo de hallar los factores
determinantes del desempeño exportador de empresas, aquí se contempló el desempeño
exportador desde el enfoque de logro de objetivos, siendo tres objetivos los considerados
relevantes, ventas de exportación, participación de mercado y rentabilidad.
Cabe resaltar que muchas investigaciones se han enfocado en definir el resultado o
desempeño exportador desde dos ópticas: la macroeconómica o la microeconómica.
45
Mientras que la macro busca la explicación en base a la operatividad del comercio
internacional y los factores que determinan la competitividad desde las industrias del
sector y los países involucrados, la micro explica el resultado desde el rol que juega la
empresa exportadora como organización estructurada y con ciertas características
específicas que la hacen diferente una de otra. (Papadopoulou & Douglas, 1998).
Otro estudio efectuado por Singh y Mahmood (2013) se enfocó en la relación entre
la estrategia de orientación de mercado (EMO) y el desempeño exportador sugiriendo una
relación positiva entre ambos, definiendo a la primera como aquella que busca tener un
mercado preparado o listo para afrontar un proceso internacional con la misma intención,
preparación y fuerza que en el mercado local. Para Villena ,Souto y Pérez (2015) fue
adecuado utilizar cuatro variables para medir el desempeño exportador: propensión
exportadora, intensidad exportadora, extensión en mercados internacionales y
crecimiento exportador.
2.2.3 Modelos conceptuales para el desempeño exportador
Baldauf, Cravens y Wagner (2000) se ocuparon de también de explicar el desempeño
exportador de las empresas, pero analizando factores del entorno externo y del entorno
interno así como las estrategias de negocio que se buscan aplicar para el logro de
objetivos. Para ellos el desempeño exportador puede ser dimensionado desde tres
indicadores, eficacia de las exportaciones, intensidad exportadora y ventas de exportación
los cuales van a ser directamente influenciadas por los factores del entorno.
Sousa, Martínez‐López y Coelho (2008) efectuaron una revisión de lo investigado
hasta entonces respecto al desempeño exportador, publicación titulada “The Determinants
Of Export Performance: A Review Of The Research In The Literature Between 1998 And
2005”. En ella se hace un recuento de todo lo actuado respecto a los determinantes del
46
desempeño exportador pudiendo obtener valiosas conclusiones entre las que se destaca:
muchos estudios han comenzado a incluir el entorno externo en sus modelos, la
orientación de mercado emerge como factor clave en la investigación y persiste aún la
variedad de criterios para dimensionar la variable desempeño exportador.
En Grecia otra investigación se sumó al objetivo de hallar los factores
determinantes del desempeño exportador de empresas, Katsikeas, Piercy y Ioannidis
(1996) analizaron el desempeño exportador desde el enfoque de logro de objetivos, siendo
tres objetivos los considerados relevantes, ventas de exportación, participación de mercado
y rentabilidad. Se dimensionaron además cada una de las variables independientes del
estudio, así se consideró para tamaño: número de empleados y el total de ventas, para
experiencia en exportación: longitud (número de años exportando) y alcance (número de
países a los cuales la empresa regularmente exporta), para estímulo de exportación
dieciocho ítems fueron asignados, entre disminución de ventas locales, mercado local
saturado, intensificación de competencia local, etc. Respecto a problemas de exportación
veinticuatro problemas fueron identificados entre información insuficiente de mercados,
inadecuada promoción en mercados, falta de investigación de mercados internacionales,
falta de comunicación con los clientes, entre otros. Sobre las ventajas competitivas veinte
ítems fueron propuestos, los principales: capacidad productiva, capacidad de mercadeo,
precios competitivos, proceso de control de calidad, eficiencia operativa, etc.
Siguiendo el mismo propósito, Moreno, Peña García-Pardo y Hernández Perlines
(2008) intentaron explicar la manera en que la estrategia exportadora afecta finalmente al
resultado de la exportación trabajo realizado en España aplicado a 67 cooperativas
vitivinícolas de Castilla-La Mancha. Respecto al desempeño exportador tratado en buena
parte de la literatura se toman indicadores subjetivos no así indicadores objetivos y se
47
centraron en definir las estrategias de expansión y de negocio con la adaptación y
estandarización. Se muestra el modelo conceptual planteado en la figura 4.
Figura 4. Modelo conceptual del desempeño exportador Moreno, Peña, Hernández. Tomado de
Factores determinantes del éxito exportador. El papel de la estrategia exportadora en las
cooperativas agrarias (Moreno, Peña García-Pardo y Hernández Perlines, 2008).
Para Eusebio, Llonch Andreu y López Belbeze (2007) muchas investigaciones se
han enfocado en definir el resultado o desempeño exportador desde dos ópticas: la
macroeconómica o la microeconómica, mientras que la macro busca la explicación en base
a la operatividad del comercio internacional y los factores que determinan la
competitividad desde las industrias del sector y los países involucrados, la micro explica el
resultado desde el rol que juega la empresa exportadora como organización estructurada y
con ciertas características específicas que la hacen diferente una de otra, así lo sostienen en
el estudio “Internal Key Factors in Export Performance. a Comparative Analysis in the
Italian and Spanish Textile-Clothing”, Dicho estudio tuvo por objetivo determinar los
factores internos clave en el desempeño exportador de empresas textiles exportadoras de
España e Italia, centrándose por tanto en los factores estructurales y organizacionales en
particular de las empresas.
Estrategia de expansión
Adaptación vs.
Estandarización
Estrategia de negocio Desempeño
exportador
48
Otro estudio realizado en Chile por Weiss, López y Medina (2011) buscó
establecer la relación existente entre la percepción de la distancia psíquica de los gerentes
hacia los mercados internacionales y el desempeño exportador, dicho estudio se aplicó a
cierto número de pymes chilenas y determinó que en su mayoría las empresas destinaban
sus ventas internacionales hacia los mercados psicológicos más cercanos, es decir lugares
con costumbres y formas de pensar similares a las de Chile. Los investigadores refirieron
tres dimensiones para medir el constructo desempeño exportador, las ventas
internacionales, la satisfacción de los dueños/gerentes con la exportación y la propensión
exportadora.
Por otro lado Torrens, Amal y Tontini (2014) elaboraron otro estudio interesados
en identificar los factores determinantes del desempeño exportador de las pequeñas y
medianas empresas bajo el enfoque RBV o teoría de los recursos y el modelo Uppsala que
explica como las empresas gradualmente intensifican sus actividades en los mercados de
exterior, dicho estudio e llevó a cabo en Brasil proponiendo un modelo de identificación
de estos enfoques, el estudio se llamó: “Determinantes Del Desempeño Exportador De Las
Pequeñas Y Medianas Empresas De Manufactura Brasileñas Desde La Perspectiva De La
Visión Basada En Recursos Y Del Modelo De Uppsala “.
El modelo conceptual representa las tres dimensiones de los constructos
empleados: desempeño exportador, recursos y el escenario internacional. En base a este
modelo y la revisión de la literatura los autores lanzaron las hipótesis, en este caso
particular aplicado a exportadores brasileños se determinó que los recursos y el grado de
conocimiento de los escenarios internacionales son puntos por trabajar que afectan el
desempeño exportador visto desde ambas perspectivas, tanto objetiva como
subjetivamente.
49
Lin, Huang y Peng (2014) investigaron el desempeño exportador en torno al nivel
de orientación hacia el Mercado de exportación de la empresa (EMO) determinando que
dichas empresas que plantean sus políticas y planes de acción siguiendo esta orientación
influyen finalmente de manera positivamente en los resultados de exportación.
2.3 El 3PL y el desempeño exportador
Existen pocos modelos conceptuales en la literatura que relacionan al 3PL con el
desempeño exportador , uno de ellos es el de Yeung, Zhou, Yeung y Cheng (2012) quienes
plantearon una investigación en China llamada: “The Impact Of Third-Party Logistics
Providers’capabilities On Exporters’performance” que tuvo por objetivo determinar el
impacto de las capacidades del operador 3PL en el desempeño exportador de cerca de 150
empresas exportadoras de Hong Kong. Se buscó estudiar la trascendencia para el
desempeño exportador de una empresa estratégicamente orientada hacia su proveedor 3PL
mediante el enfoque teórico (RBV). Bustinza (2010) indica que no se ha explorado aún la
relación entre la tercerización de la logística, la ventaja competitiva y el desempeño de la
empresa. Quienes sostienen el modelo RBV basado en el uso de recursos creen que lo
heterogéneo de los recursos y las capacidades internas hacen la diferencia para la
competitividad de las empresas.
La orientación estratégica es definida como el enfoque específico que implementa
una empresa para crear desempeño superior y continuo. (Jayaram y Tan, 2010) sugieren
dos tipos de orientación estratégica, la orientación hacia el cliente; brindando calidad
superior de servicio y la orientación hacia el competidor; brindando información sobre la
competencia y su reacción frente a los movimientos de la empresa.
Se definió al 3PL en dos términos: capacidad básica y capacidad aumentada.
Capacidad básica significa habilidad para proveer servicios estandarizados y rutinarios
50
como precisión y entregas confiables (Bask, 2001). Capacidad aumentada es la habilidad
para ofrecer servicio personalizado y valor agregado como exploración de soluciones
creativas más allá de las funciones necesarias (Whyte, 1993).
Dicha investigación enfocada con el modelo RBV indica que es posible inferir que
una empresa puede crear ventaja competitiva vía los recursos y capacidades de sus
proveedores siendo apropiado para explicar esta ventaja puesto que en la industria del 3PL
estos recursos son distribuidos heterogéneamente a lo largo de la cadena de suministro.
(Wong & Karia, 2009), (Beinstock, 2008). Las hipótesis planteadas resultaron
significativas y aceptadas en su totalidad una vez realizado el trabajo de campo. Se aprecia
a continuación el modelo conceptual en la figura 5:
Figura 5.Modelo conceptual de capacidades del 3PL en el desempeño exportador.
Datos tomados de: The Impact Of Third-Party Logistics Providers’capabilities On
Exporters’performance..(Yeung, Zhou, Yeung y Cheng ,2012).
Otros estudios similares al anterior enfocaban al 3PL desde dimensiones bastante
convencionales y predecibles, es debido a esto que se incluyó en este punto sólo a uno
dada la similitud con el resto de modelos.
51
Para la consecución del modelo conceptual de la investigación que explique al 3PL
se pretendía alguno distinto y diferenciado enfocado a la función que puede llegar a
cumplir en la cadena de distribución física internacional de una empresa, por lo que se
realizó una exhaustiva búsqueda dentro de la literatura ; se pretendió encontrar uno que
definiera al 3PL como una organización especialista en las actividades logísticas pero que
esté orientado a la generación de valor en las empresas exportadoras a las que brinda sus
servicios logísticos, tal como cierta literaria refiere al momento actual de constante
evolución por el que atraviesa el mencionado modelo de tercerización logística. .
Es así que luego de un exhaustivo análisis de la literatura dentro del marco teórico
que involucra tanto al operador 3PL como al desempeño exportador y haber evaluado
diversos modelos conceptuales la presente investigación utilizará uno de propia autoría
tomando en cuenta para su construcción dos modelos, el modelo planteado por Zacharias,
Sanders y Nix, debido a que en él se resaltan las virtudes del 3PL al nivel de un
orquestador de la cadena logística internacional y generador de valor para sus clientes,
dejando de lado la concepción de que un operador logístico únicamente es un ahorrador de
costos y tiempo. Y por otro lado para la variable desempeño exportador, se eligió de la
gran variedad existente, tres dimensiones tomadas del modelo conceptual de Weiss, López
y Medina, investigación hecha en Chile y que dimensiona la variable adecuadamente
contemplando el tema de las cifras al aventurarse en los mercados de exportación, la
percepción de los gerentes y directivos encargados y la tendencia a realizar actividades de
exportación en las empresas.
Se muestra a continuación en la figura 6 el modelo conceptual propuesto
52
Figura 6. Modelo conceptual representativo de la investigación. Tomado de: The emerging role of
the Third‐Party Logistics provider (3PL) as an orchestrator.. (Zacharia, Sanders y Nix, 2011). La
distancia psíquica y el desempeño exportador: un reto para la pyme en la era de la globalización.
(Weiss, López y Medina, 2011).
2.4 Dimensiones del modelo conceptual 3PL y el desempeño exportador
2.4.1 La capacidad de colaboración
Es explicada por la vocación de servicio que debe mostrar el operador logístico al brindar
sus servicios, algo que debe ir respaldado por su conocimiento logístico. La atención en
horarios fuera de oficina, las charlas y capacitaciones de prevención, así como la
personalización de los servicios son recursos con los que el 3PL debe contar.
Capacidad de
colaboración
Capacidad de
árbitro neutral
Capacidad de
estandarización
Capacidad de
visibilidad
3PL
Propensión
exportadora
Satisfacción de
los gerentes con
la exportación
Ventas
internacionales
Desempeño
exportador
53
2.4.2 La capacidad de árbitro neutral
Está referida a la condición indispensable que debe mantener el 3PL para tomar decisiones
coherentes, adecuadas y justas, a pesar de que pueda tener a varios clientes exportadores
debe mantener la imparcialidad y anteponer los intereses de los mencionados clientes antes
que los suyos propios.
2.4.3 La capacidad de visibilidad
Se sustenta en las características de visionario que adquiere el 3PL al brindar sus servicios,
estando en la capacidad de adelantarse a sucesos o hechos de tal manera que pueda
convertirse en un experto y guía de logística internacional puesto que su experiencia le
confiere esos atributos dejando de lado el rótulo de ser únicamente un tramitador o
procesador de documentación, por otro lado esta capacidad le permite además ofrecer
seguimiento y trazabilidad de los procesos en tiempo real utilizando la tecnología como
herramienta para lograrlo.
2.4.4 La capacidad de estandarización
La demuestra al planificar, ejecutar, optimizar y controlar con metodología adecuada las
funciones y procesos a cargo. El 3PL tiene la capacidad de estandarizar puesto que es un
especialista que conoce al mínimo detalle cada paso y actividad que le compete realizar en
el campo de la logística internacional.
2.4.5 Ventas internacionales
Son explicadas en el modelo por las cifras de crecimiento de las exportaciones, la
participación en los mercados internacionales y el efecto de la competencia.
54
2.4.6 Satisfacción de los gerentes con la exportación
Mide el nivel de logro de metas y objetivos de exportación que se plantean los directivos,
gerentes y dueños de las empresas previamente a realizar un proceso de exportación, esta
dimensión explica la percepción particular de quienes están a cargo de las actividades de
exportación.
2.4.7 Propensión exportadora
Se define por la orientación de la empresa a realizar exportaciones las cuales son
comparadas con la orientación que tiene la empresa hacia el mercado local, esta dimensión
se expresa a través de las ventas y la participación de mercado.
La suma de estas capacidades convierten al 3PL en socio estratégico de quienes
contratan sus servicios y dan sustento a la investigación para proponer el modelo
conceptual diseñado que busca identificar si es que existe un grado de influencia positivo
respecto al desempeño exportador de las empresas del sector textil local surgiendo de esta
manera las preguntas e hipótesis de la presente investigación.
2.5 Hipótesis preliminares de la investigación
Hipótesis general:
El 3PL influye de manera significativa y positiva en el desempeño exportador de empresas
textiles de Lima.
55
Hipótesis específicas:
Hipótesis específica 1a:
La capacidad de colaboración del 3PL influye de manera significativa y positiva en el
desempeño exportador de las empresas textiles de Lima, Perú.
Hipótesis específica 1b:
La capacidad de árbitro neutral del 3PL influye de manera significativa y positiva en el
desempeño exportador de las empresas textiles de Lima, Perú.
Hipótesis específica 1c:
La capacidad de visibilidad del 3PL influye de manera significativa y positiva en el
desempeño exportador de las empresas textiles de Lima, Perú.
Hipótesis específica 1d:
La capacidad de estandarización del 3PL influye de manera significativa y positiva en el
desempeño exportador de las empresas textiles de Lima, Perú.
56
III. Metodología
57
3.1 Tipo de investigación
Hernández, Fernández y Baptista (2010) los enfoques cuantitativo, cualitativo y mixto son
alternativas con que cuenta un investigador para sacar adelante el problema de
investigación, siendo las mejores herramientas en pos de generar conocimiento y afrontar
procesos de investigación. Cada enfoque cuenta con ciertas características y un proceso en
particular, tal como se aprecia en la figura 7.
58
Figura 7. Enfoques de la investigación. Tomado de Metodología de la Investigación. Perú: Mc
Graw Hill (Hernández, Fernández y Baptista 2010).
Enfoques de la
investigación
Mixto
Cuantitativo
Cualitativo
Características:
-Planteamientos acotados
-Mide fenómenos
-Utiliza estadística
-Prueba de hipótesis y teoría
Combinación del enfoque
cuantitativo y el cualitativo
Proceso:
-Deductivo
-Secuencial
-Probatorio
-Analiza la realidad objetiva
Bondades:
-Generalización de resultados
-Control sobre fenómenos
-Precisión
-Réplica
-Predicción
Características:
-Planteamientos más abiertos que
van enfocándose
-Se conduce básicamente en
ambientes naturales
-Los significados se extraen de
los datos
-No se fundamenta en la
estadística
Proceso:
-Inductivo
-Recurrente
-Analiza múltiples realidades
subjetivas
-No tiene secuencia lineal
Bondades:
-Profundidad de
significados
-Amplitud
-Riqueza
interpretativa
59
Dichos enfoques a lo largo de la historia se han sustentado en diversas corrientes de
pensamiento. Respecto al enfoque cuantitativo, se sustentó desde un principio en el
positivismo corriente iniciada hacia el siglo XV-XVI que se basa en aceptar únicamente
conocimientos que procedan de la experiencia, es decir de datos empíricos, siendo
importante para el positivismo la objetividad; para los positivistas todo debe ser verificable
o comprobable, lo que aplica para cualquier tipo de ciencia, los vínculos causa efecto
también son incorporados en esta corriente (Greene, 2007).
En lo que concierne al estudio cualitativo para Fernández, Hernández y Baptista
(2006) Mertens (2014) y Creswell y Creswell (2005) este se inicia oficialmente a
principios del siglo XX como un proceso investigativo y es el constructivismo la corriente
que más influyó en él, se afirma que esta corriente fue un esfuerzo para llegar a un punto
intermedio entre el racionalismo y el asociacionismo. El constructivismo se rige por ciertos
preceptos como: no existe una realidad objetiva, siendo esta producto de la percepción y
de las construcciones mentales de cada individuo, el conocimiento lo genera quien
participa en la investigación, el investigador debe entender al mundo experimental y su
particular forma de interpretar las cosas, hechos o fenómenos, el conocimiento resulta del
proceso de interacción entre el individuo estudiado y el investigador, no es válido
generalizar sin contemplar tiempo y contexto de la situación examinada . Una tercera
alternativa a los dos enfoques anteriores es el enfoque mixto que nace como una propuesta
que busca cubrir la mayor cantidad de necesidades posibles que plantean los problemas de
investigación de años recientes, se combina data cuantitativa con data cualitativa y se
genera una investigación híbrida que pretende explicar con mayor detalle y en diferentes
momentos el problema de investigación. Para estudios planteados con un enfoque
cuantitativo se tienen cuatro tipos de investigación:
60
1) Investigación exploratoria, se califica así cuando el objetivo principal viene a ser el
analizar algún tema o suceso que no haya sido estudiado con frecuencia, se tenga
poca información al respecto o quizás nunca se haya investigado antes. Este tipo de
investigación proporciona el terreno adecuado para futuros estudios
complementarios.
2) Investigación descriptiva, es aquella que busca conocer el detalle cómo se
presentan los hechos o fenómenos, tratando de explicar sus características, rasgos y
propiedades, define variables y mide conceptos.
3) Investigación correlacional, este tipo de investigación tiene como objetivo explicar
la relación existente entre variables y cuantifica esta relación, además de ofrecer
predicciones.
4) Investigación explicativa, este tipo de investigación busca determinar las causas de
los sucesos o fenómenos que son objeto de estudio, su alcance supera la
descripción de hechos o fenómenos y el nivel exploratorio y tiene como
característica que es un tipo de investigación bien estructurado. (Hernández,
Collado y Baptista, 2010).
La investigación para el presente trabajo asume un enfoque cuantitativo porque
utiliza la recolección y análisis de datos para responder a la formulación del problema de
investigación, utiliza, además métodos y técnicas estadísticas para la comprobación de las
hipótesis, además, será de tipo explicativa, debido a que se pretende determinar la
influencia del 3PL en el desempeño exportador de empresas del sector textil de Lima-Perú,
explicando la relación entre las variables independiente y dependiente y determinando
relaciones causa-efecto.
61
3.2 Tipos de estudio
El tipo de investigación es mixta, puesto que se sigue el proceso científico para agregar
conocimiento al ya existente y a la vez se busca resolver un problema, recurriéndose tanto
a la investigación básica como a la aplicada. La investigación es inicialmente básica debido
a que este tipo de investigación está destinada a aportar un cuerpo organizado de
conocimientos científicos. Asimismo, la investigación es aplicativa porque no solo
describe conceptos o fenómenos sino busca establecer relaciones entre conceptos e intenta
responder por las causas de los eventos y fenómenos físicos o sociales (Valderrama,2013 ).
3.3 Diseño de investigación
Fernández, Hernández y Baptista (2006) definen diseño de investigación como el plan o
estrategia que debe ser planteado a fin de responder a las preguntas de investigación y
alcanzar los objetivos de la misma de forma práctica y concreta, lo que conlleva a
seleccionar o desarrollar uno o más diseños de investigación los que una vez listos son
aplicados en el contexto del estudio.
La literatura contempla dentro de este tipo de planes o estrategias llamado diseño
de investigación dos tipos relacionados a una investigación con enfoque cuantitativo,
investigación experimental e investigación no experimental, siendo la característica más
resaltante de una investigación experimental la manipulación de forma intencional de una
o más variables independientes con el objetivo de analizar las consecuencias o efectos de
esta manipulación sobre la variable o variables dependientes.
Al respecto, Kerlinger y Lee (2002) señalan que la investigación no experimental
es aquella que permite la observación de objetos de estudio dentro de su entorno genuino y
natural para efectuar un análisis, resaltando que en ella no se produce ningún tipo de
62
manipulación de variables, como si ocurre en los diseños experimentales. En un
experimento se diseña o construye de forma deliberada una situación a la que son
expuestas los objetos de estudio a fin de determinar los efectos de esta exposición,
mientras que en los estudios no experimentales, no se construye nada que pueda alterar el
comportamiento tanto de las variables independientes como el de las dependientes. Los
estudios no experimentales se pueden clasificar en transeccionales o transversales y
longitudinales. Los transeccionales recopilan datos en un solo momento, es decir en un
tiempo único de la investigación, su fin es analizar la interrelación e incidencia de
variables, mientras que en los longitudinales la recolección de datos se da en diversos
momentos de la investigación puesto que lo que se busca es conocer la evolución o cambio
entre cada toma de datos.
A su vez la investigación no experimental transeccional se divide en tres tipos:
exploratorio, descriptivo y correlacional- causal, en el exploratorio aplica para hechos poco
investigados, en el descriptivo solo llega a ese nivel de detalle de los objetos de estudio
meramente descriptivo mientras que en el experimental transeccional correlacional- causal
lo que pretende son dos cosas: establecer relaciones entre variables sin precisar causas o
establecer esas relaciones pero precisando causas u origen.
Para la presente investigación el diseño a utilizar será el diseño no experimental,
transeccional o transversal correlacional-causal teniendo en cuenta el enfoque cuantitativo
del estudio, el momento de la recopilación de datos, que para el caso será en un solo
momento en un tiempo único y el grado de correlación o causalidad que se busca
identificar entre las variables propuestas.
Según Hernández et al. (2010) el diseño de investigación puede ser graficado de la
siguiente manera:
63
X1 Y1
Figura 8. Variables del diseño de investigación
Donde:
X1 : Variable independiente 1: 3PL
Y1 : Variable dependiente: Desempeño exportador
: Influencia.
3.3.1 Proceso de Censo
El muestreo según Malhotra (2004) consiste en seleccionar o coleccionar una determinada
cantidad de objetos o elementos que tengan la categoría de representatividad sobre el total
de la población, de tal forma que una vez efectuado el análisis correspondiente los
resultados brinden información lo más cercana posible a lo que piensa, siente o cree la
población.
Para la investigación se aplicó un censo de la población, debido a que los
elementos objetos de estudio fueron plenamente identificados considerándose además
viable aplicar el instrumento de investigación al total de la población.
Cuando se realizan investigaciones a nivel de censo el total de la población es
estudiada, a diferencia de los muestreos probabilísticos y no probabilísticos en los que se
toman porciones representativas de la población siguiendo determinados criterios. Es
posible definir el censo como el tipo de investigación en el que lo que se pretende es
64
generalizar los resultados obtenidos, siendo un estudio del total y cada uno de los
elementos de determinada población o universo (Hernández et al. 2010).
3.3.2 Definición de la población
Toro y Parra (2006) definieron a la población como el conglomerado de elementos, seres u
objetivos que tienen las características, rasgos y propiedades adecuadas que el investigador
precisa para generalizar resultados en torno al problema de investigación planteado,
mientras que para Chávez (2007) es el amplio universo del proceso de investigación sobre
el cual se busca generalizar resultados a través de la recolección e interpretación de datos
obtenidos del trabajo de campo.
La población objeto de estudio para la presente investigación estuvo conformada
por empresas textiles de Lima y Callao con los mayores volúmenes de ventas de
exportación del año 2015, dichas treinta (30) empresas fueron seleccionadas en base a
información obtenida de la Superintendencia Nacional de Administración Tributaria
(SUNAT) en un ranking anual de 500 empresas exportadoras Peruanas al cierre del año
2015 y representan al 60% de las ventas de exportación del sector textil y confecciones
Peruano, dicho detalle se aprecia en la tabla 3.
65
Tabla 3
Empresas textiles de Lima que conforman la Población y sus ventas de exportación 2015
en millones de dólares, precios FOB.
EXPORTADOR TOTAL
DEVANLAY PERÚ SAC. 72,901.71
INDUSTRIAS NETTALCO S.A. 58,029.29
TOPY TOP S.A. 48,239.80
TEXTILES CAMONES S.A. 45,779.09
CONFECCIONES TEXTIMAX S.A. 43,246.71
HILANDERÍA DE ALGODÓN PERUANO S.A. 36,472.92
SOUTHERN TEXTILE NETWORK S.A.C. 35,598.30
CREDITEX S.A.A. 24,794.54
PERU FASHIONS S.A.C. 24,146.15
GARMENT INDUSTRIES S.A.C. 23,726.21
TEXTIL ONLY STAR S.A.C. 21,445.16
INDUSTRIA TEXTIL DEL PACÍFICO 21,341.95
COTTON KNIT S.A.C. 20,126.51
FITESA PERU S.A.C. 18,702.19
COMPAÑÍA UNIVERSAL TEXTIL S.A. 13,420.38
LIVES S.A.C. 12,377.32
SERVITEJO S.A. 10,069.55
TEXTIL OCEANO S.A.C. 9,853.38
RHIN TEXTIL S.A.C. 9,712.70
TEJIDOS SAN JACINTO S.A. 8,644.93
CIA. INDUSTRIAL NUEVO MUNDO S.A. 8,089.04
1818 S.A.C. 7,776.17
EL MODELADOR S.A. 7,555.17
FABRICA DE TEJIDOS PISCO S.A.C. 7,077.29
ALMERIZ S.A. 6,981.56
TEXTILES ORENSE S.A.C. 6,976.01
PERU PIMA S.A. 6,852.43
MANUFACTURAS AMERICA EIRL. 6,385.41
CONFECCIONES LANCASTER S.A. 6,063.12
CONSORCIO TEXTIL VIANNY S.A.C. 5,508.98
TOTAL 627,893.97
Nota. Empresas objeto de estudio de la investigación
3.3.3 Tamaño de población
La investigación al ser de tipo censal no requirió el cálculo de una determinada cantidad de
elementos de la población o muestra. Para efectos del análisis se consideró a todas las
empresas exportadoras que forman parte de la población investigada, treinta (30) empresas
del sector exportador textil de Lima/Perú son las que se tomaron en cuenta de acuerdo a
los criterios de inclusión, reiteramos que el criterio de mayor ponderación para elegir a la
66
población fue el que las empresas seleccionadas son las que juntas hacen el 65% de las
ventas de exportación del sector textil Peruano.
3.3.4 Técnica a emplear
Bavaresco (2001) define a la técnica de recolección de datos como un determinado
conjunto de herramientas de tipo científico que han sido previamente validados y que van
a posibilitar luego de un proceso de levantamiento de registros comprobar un fenómeno,
suceso o hecho de estudio. Alvarez de Zayas y Sierra (2002) también afirma que la
encuesta es aquella técnica de recolección de datos que permite en base a la aplicación de
instrumentos obtener información orientada a los objetivos de investigación planteados.
Por su parte Malhotra (2004) define la encuesta como una serie de entrevistas hechas a
muchas personas de una población determinada aplicando un cuestionario prediseñado.
Para la presente investigación la técnica elegida fue la de las encuestas, que se
aplicaron vía correo electrónico a los gerentes generales, gerentes de comercio exterior, de
exportaciones y/o logística, vinculados a las operaciones de exportación en las empresas
del sector textil de Lima que correspondan a la población a investigar.
3.3.5 Selección del objeto de estudio
Como se indicó previamente, al ser la presente investigación del tipo censal se aplicará a
toda la población el instrumento elegido. En este caso, gerentes responsables de la
contratación del operador 3PL dentro de cada empresa exportadora del sector textil de
Lima y Callao fueron los indicados para responder las preguntas del cuestionario.
3.3.6 Recolección de datos
Diseño del instrumento
67
Según Hernández, Fernández y Baptista (2004) indican que la recolección de datos es
definida como el proceso en el cual se recaban los datos pertinentes sobre variables,
sucesos, contextos, categorías, comunidades u objetos involucrados en la investigación y
para tal fin se deben contemplar tres actividades plenamente identificadas que se
mencionan a continuación: primero, seleccionar un instrumento o método de recolección
de datos que se encuentren disponibles en el mundo académico y que estén alineados con
el tema de investigación, segundo, aplicar el instrumento o método elegido o diseñado para
la recolección de los datos y tercero, preparar los materiales necesarios para poder realizar
el análisis correspondiente de manera idónea.
El método de recolección de datos utilizado en la investigación, como ya se indicó
fue el de las encuestas y el instrumento elegido el cuestionario, Bernal (2010) define el
cuestionario como aquel conjunto de preguntas diseñadas para generar los datos
necesarios, con el propósito de alcanzar los objetivos del proyecto o trabajo de
investigación, tratándose de un plan formal para recabar información de la unidad de
análisis objeto de estudio y centro del problema de investigación. El diseño del
cuestionario de investigación abarcó tres fases:
1) La búsqueda del cuestionario original referido al modelo conceptual de la variable 3PL
fue el primer paso y se recurrió a la literatura existente para tal fin, lo que no se pudo
lograr plenamente debido a que los autores de dicho modelo conceptual utilizaron
entrevistas a profundidad para explicar el constructo. Se infirieron por tanto solo algunos
indicadores de las dimensiones en base al contenido de dichas entrevistas y a las
definiciones propuestas por los investigadores. No ocurrió lo mismo con la variable
desempeño exportador sobre la que si se logró obtener el instrumento original diseñado por
68
los autores, que estuvo disponible en la literatura revisada y se incorporó al instrumento de
la investigación.
2) Luego de haber inferido algunos indicadores del cuestionario respecto al 3PL y tener los
indicadores originales de la variable desempeño exportador se realizaron cuatro (4)
entrevistas a profundidad a renombrados gerentes generales de 3PL de Lima y empresas
exportadoras de mucho prestigio y experiencia de Lima con el fin de lograr con ellos
construir el instrumento, en base a sus capacidades como conocedores del sector logístico
exportador local, lo que representó un aporte significativo en el mencionado proceso de
construcción. Se detalla a continuación en la tabla 4 a los profesionales que tomaron parte
de dicha actividad
Tabla 4
Gerentes de empresas exportadoras y operadores 3PL que colaboraron en la construcción
del instrumento
Nombre Empresa Tipo de empresa Cargo Años de
experiencia
Rullman Cangre Alata Acci Cargo S.A.C. Operador 3PL Gerente General 26
Percy Mendoza
Huamani Amlog Perú S.A.C. Operador 3PL Gerente General 22
Cesar Sasaki Motonishi Kuresa S.A. Exportadora
Gerente de
Exportaciones 42
Luis Miguel Aragón C.
Corporación Jeruth
S.A. Exportadora
Gerente de
Logística 22
Nota. Gerentes de operadores logísticos y exportadoras de Lima-Perú.
3) Diseñado el cuestionario con la colaboración de los gerentes en cuestión, el siguiente
paso fue validarlo mediante la opinión de dos profesionales neutrales y también de amplia
experiencia y trayectoria local, uno en temas estadísticos, el Magister Kesber Angulo
Sánchez y otro en negocios internacionales, la Magister Silvia Melissa Ramírez Durand,
ambos en base a su vasta experiencia dieron a conocer observaciones y sugerencias para
69
efectos del ajuste, corrección y/o eliminación de ítems del instrumento, para tal fin se les
hizo entrega de un formato de validación de cuestionario.
Ambos profesionales expresaron sus puntos de vista respecto a la redacción del
cuestionario y el contenido de las preguntas relacionadas al tema de investigación
propuesto, se afinó el instrumento levantando primero las observaciones encontradas y se
determinó luego de esto que había suficiencia y congruencia y que era aplicable como se
observa en la tabla 5. Por tanto, se dio luz verde para su aplicación.
Tabla 5
Profesionales expertos que validaron el instrumento
Expertos Opinión
Mg. Kesber Angulo Sánchez Hay suficiencia y es aplicable
Mg. Silvia Melisa Ramírez Durand Hay suficiencia y es aplicable
Nota. Silvia Ramirez se desempeña como catedrática e investigadora PUCP, UPC-Lima desde hace 15 años,
Kesber Angulo es actualmente consultor estadista y catedrático UNMS, INEI,
Validez y confiabilidad del instrumento
A la técnica mencionada antes en el paso 3) Bernal (2010) la llama juicio de expertos y es
considerado como un procedimiento frecuente para medir la validez de un instrumento, la
validez está direccionada a determinar lo que mide el cuestionario y cuan bien este realiza
la medición, lo que permite inferir conclusiones acertadas a partir de los resultados
obtenidos.
La validez del instrumento permite evaluar el grado en el que el cuestionario
planteado refleja el modelo conceptual en las dimensiones de las variables, es decir
corroborará la idoneidad de las dimensiones asignadas por variable, otra forma de
determinar la validez es con la carga factorial (Bernal, 2000). Para la investigación se
consideró sólo la técnica de validación de jueces expertos.
70
Respecto a la confiabilidad de un instrumento de investigación esta se respalda en
su consistencia interna o homogeneidad puesto que esta es utilizada para medir constructos
y va abordar el nivel en el que los ítems de una escala van a estar relacionados, esta
consistencia puede ser probada por diversos procedimientos y fórmulas que producen
coeficientes de confiabilidad, la mayoría oscila entre cero y uno, donde obtener cero
significa cero confiabilidad y uno el máximo nivel de confiabilidad, de estar más próximo
a cero mayor error habrá en la medición. Una de estas llamadas medidas de consistencia
interna más utilizada es el alfa de Cronbach, el cual permite estimar la confiabilidad del
instrumento asumiendo que los ítems miden un mismo constructo y están correlacionados
en un alto grado, se debe tener claro que mientras más cercano se halle el valor del alfa a 1
es mayor la consistencia interna de los ítems que se estén analizando. (Vara, 2012).
A fin de determinar la confiabilidad del instrumento diseñado se aplicó una prueba
piloto a cinco (05) objetos de estudio (empresas), parte de la población investigada. El
valor obtenido en el SPSS fue de 0.911 y dada la cercanía a 1 del coeficiente se consideró
el instrumento confiable y adecuado para ser aplicado, tal como se detalla en la tabla 6.
Tabla 6
Resumen de procesamiento de casos
N %
Casos Válido 5 100,0
Excluidoa 0 0,0
Total 5 100,0
Nota. Salida del SPSS que resume el número de casos evaluados para probar confiabilidad del instrumento.
71
Tabla 7
Confiabilidad del instrumento- Alfa de Cronbach
Estadísticas de fiabilidad
Alfa de
Cronbach N de elementos
,911 28
Nota. El alfa de Cronbach muestra alta confiabilidad del instrumento diseñado con ayuda de expertos.
El cuestionario se dividió en dos partes, la primera, preguntas generales y una
pregunta de filtro y la segunda, preguntas relacionadas a cada una de las variables
dimensionadas dentro del modelo conceptual. Dichas preguntas, veintiocho (28) en total
con formato cerrado, fueron formuladas en base a la literatura existente y la opinión de los
profesionales expertos y lo propuesto al construir el instrumento, apoyado en el juicio de
expertos (ver apéndice B). Se determinó para tal propósito el uso de una escala de Likert
del 1 al 5, que permitió la categorización de las respuestas a nivel formulario, las cuales se
representaron de la siguiente manera: totalmente de acuerdo (TA) es favorable, positiva y
siempre debe mantener un puntaje de cinco (5) y con disminución progresiva hasta llegar
al puntaje de uno (1) totalmente en desacuerdo (TD).
Aplicación
Las encuestas fueron aplicadas vía correo electrónico, para tal fin el instrumento fue
replicado con la herramienta google docs a un formulario virtual, esto a fin de hacer
mucho más dinámico y amigable el proceso de respuesta, dicha herramienta fue importante
puesto que no solo ayudó en la recepción de respuestas sino complementó la interpretación
y manejo de los datos del SPSS, esto debido a los utilitarios con los que cuenta.
72
El formulario fue enviado a los treinta (30) representantes de las empresas objeto
de estudio, el correo mostraba un link que accesaba directo al instrumento para ser
respondido. Previamente se obtuvieron los datos de contacto de los gerentes a cargo de las
exportaciones de cada empresa, teléfono y dirección de correo electrónico actualizada,
logrando obtener la información necesaria de la totalidad de ellos a fin de aplicar el
instrumento, el siguiente paso fue contactar a cada uno telefónicamente y explicarles
brevemente acerca de la investigación, el instrumento utilizado y el fin que se pretende
alcanzar, comentándoles que se esperaba su colaboración desinteresada y que sus
respuestas se ajustaran a la realidad. Realizada dicha labor lo siguiente fue enviar el
cuestionario; de un total de 30 envíos de correo se obtuvieron sólo 27 respuestas, quedando
sin respuesta 3 envíos, las respuestas se obtuvieron durante un periodo de entre 3 a 4
semanas. Concluida la recopilación de información se procedió a elaborar el análisis e
interpretación.
Procesamiento y análisis de datos
Para efectuar el análisis de datos se empleó el programa estadístico SPSS versión 23, con
dicho programa se realizaron los siguientes análisis:
Análisis descriptivo
Se prepararon tablas de frecuencias para tener una apreciación cercana del
comportamiento de las variables expresado en relación a los ítems del cuestionario,
además se incluyeron gráficos de barra en términos porcentuales para mayor detalle.
Análisis de prueba
Para efectuar las pruebas de hipótesis previamente se determinó el análisis estadístico
apropiado considerando que las hipótesis de investigación son causales y tomando en
73
cuenta a Kerlinger (2002) que afirma que para este tipo de hipótesis amerita el uso de la
regresión lineal simple en tanto que se busca saber si una variable influye en forma mutua
y significativa en otra variable dependiente. La regresión lineal simple contempla solo una
variable independiente y una variable dependiente y se aplica para probar hipótesis del tipo
correlacionales y causales, siendo un tipo de regresión que permite determinar si la
hipótesis poblacional es congruente con los datos obtenidos (Rodriguez, 2012).
La investigación busca determinar sólo el grado de influencia de la variable
independiente 3PL sobre la variable dependiente desempeño exportador, por tanto, la
capacidad predictora de la ecuación matemática del modelo de regresión lineal no es lo
que se pretende demostrar y no es un objetivo a alcanzar. Se considera un nivel de
confianza del 95%, por lo que el nivel de significancia estadística es 0,05. Finalmente para
corroborar el análisis se utilizará también el coeficiente de Spearman, modelo estadístico
adecuado para la estructura de las variables propuestas .De esta manera la comprobación
de hipótesis se realizó mediante las siguientes condiciones: Si Valor p > 0.05, se acepta la
Hipótesis Nula (H0). Si Valor p < 0.05, se rechaza la Hipótesis Nula (H0). Los cálculos
fueron realizados mediante el SPSSv23.
Es preciso indicar que en las pruebas de hipótesis en el modelo de regresión lineal
simple el Rcuadrado será el indicador que determinará el porcentaje de influencia de la
variable independiente sobre la variable dependiente siendo este positivo mientras más se
acerque este a 100%.
74
IV. Resultados
75
4.1 Presentación de los resultados
4.1.1 Resultados obtenidos en la investigación
1. El 25% de empresas encuestadas no utilizan el servicio, 75% si lo contrata. La
autosuficiencia, la falta de tecnología y enfoque así como la excesiva dependencia
hacia el 3PL son motivos para no utilizar el servicio.
2. Entre 15%-20% considera que el problema a resolver por el 3PL es: falta de
manejo tecnológico y la personalización en el servicio.
3. Las dimensiones planteadas para el 3PL como generador de valor fueron aceptadas
categóricamente por un 96% de las empresas investigadas.
4. Las empresas concuerdan en que el 3PL es un elemento muy positivo que aporta a
su desempeño exportador.
5. Pese a que el 3PL influye positivamente en el desempeño exportador los resultados
de exportación están siendo afectados por la dura competencia internacional del
sector textil.
6. Se confirmó lo hallado en la revisión de la literatura que refiere al gran aporte del
3PL al desempeño exportador de empresas de otras latitudes y como este modelo
de tercerización viene evolucionando hasta el punto de poder convertirse en un
socio estratégico de las empresas en sus procesos de exportación. Se aprecian a
continuación algunos tablas de frecuencia y gráficos que respaldan los resultados
obtenidos
76
Figura 9. ¿Contrata algún operador 3PL para sus exportaciones? Pregunta filtro del instrumento
utilizado en la investigación.
En la figura 9 se aprecia que ante la pregunta ¿contrata algún operador 3PL para sus
actividades de exportación? El 75% de las empresas textiles de Lima encuestadas
indicaron que si lo hacen, mientras que un 25% indicó no utilizar los mencionados
servicios.
Tabla 8
Motivos por los que no contrata actualmente a un 3PL para sus actividades de
exportación
Motivos para no contratar el servicio
1. La empresa cuenta con suficiente personal y proveedores de servicio capaces.
2. Malas experiencias con operadores en años anteriores.
3. Evitar dependencia y por confidencialidad.
4. Falta de profesionalismo en el servicio del 3PL.
5. Mantener la autonomía de la empresa en el manejo de las operaciones.
6. El servicio es caro y su trabajo no justifica el gasto.
7. Falta de tecnología en sus procesos.
8. Los servicios ofertados no se orientan hacia lo que busca la empresa
Nota. Se puede apreciar en la tabla 8 las razones por las cuales cierto porcentaje de la población encuestada
no contrata los servicios del 3PL.
77
Tabla 9
Vocación de servicio.
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido Totalmente en desacuerdo 2 10,0 10,0 10,0
En desacuerdo 1 5,0 5,0 15,0
De acuerdo 8 40,0 40,0 55,0
Totalmente de acuerdo 9 45,0 45,0 100,0
Total 20 100,0 100,0
Nota. Se observa que el 45,0% de las empresas textiles encuestadas indica estar totalmente de acuerdo en que
el 3PL tiene vocación de servicio, 40% está de acuerdo, un 5% no está de acuerdo y10% muestra estar
totalmente en desacuerdo. Esto se detalla y observa también en la figura 10.
Figura 10. Vocación de servicio. Item para medir la vocación de servicio del 3PL.
78
Tabla 10
Tiene capacidad de negociación y de solución de conflictos.
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido Ni de acuerdo ni en
desacuerdo 1 5,0 5,0 5,0
De acuerdo 8 40,0 40,0 45,0
Totalmente de acuerdo 11 55,0 55,0 100,0
Total 20 100,0 100,0
Nota. En la Tabla 10 se aprecia que el 55,0% de las empresas textiles encuestadas indica estar totalmente de
acuerdo en que el 3PL tiene capacidad de negociación y de solución de conflictos, 40% está de acuerdo y un
5% manifiesta estar ni de acuerdo ni en desacuerdo con lo afirmado. Esto se detalla también a continuación
en la figura 11.
Figura 11. Capacidad de negociación y de solución de conflictos. Ítem para medir la capacidad de
árbitro neutral del 3PL
79
Tabla 11
Demuestra coherencia e imparcialidad en la toma de decisiones.
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido De acuerdo 9 45,0 45,0 45,0
Totalmente de acuerdo 11 55,0 55,0 100,0
Total 20 100,0 100,0
Nota. En la Tabla 11 se aprecia que el 55,0% de las empresas textiles encuestadas indica estar totalmente de
acuerdo en que el 3PL demuestra coherencia e imparcialidad en la toma de decisiones, mientras que 45%
está de acuerdo con dicha afirmación. Esto se detalla también a continuación en la figura 12.
Figura 12. Demuestra coherencia e imparcialidad en la toma de decisiones. Ítem para medir la
capacidad de árbitro neutral del 3PL
80
Tabla 12
Muestra capacidad en el manejo de la cadena logística.
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido Ni de acuerdo ni en
desacuerdo 1 5,0 5,0 5,0
De acuerdo 11 55,0 55,0 60,0
Totalmente de acuerdo 8 40,0 40,0 100,0
Total 20 100,0 100,0
Nota. En la Tabla 12 se aprecia que el 40,0% de las empresas textiles encuestadas indica estar totalmente de
acuerdo con que el 3PL muestra capacidad en el manejo de la cadena logística, 55% está de acuerdo y sólo
un 5% manifiesta estar ni de acuerdo ni en desacuerdo con lo afirmado. Esto se detalla también a
continuación en la figura 13.
Figura 13. Muestra capacidad en el manejo de la cadena logística. Ítem que mide la capacidad de
visibilidad del 3PL.
81
Tabla 13
Propone acciones de cambio y mejora.
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido En desacuerdo 1 5,0 5,0 5,0
De acuerdo 10 50,0 50,0 55,0
Totalmente de acuerdo 9 45,0 45,0 100,0
Total 20 100,0 100,0
Nota. En la Tabla 13 se aprecia que el 45,0% de las empresas textiles encuestadas indica estar totalmente de
acuerdo con que el 3PL propone acciones de cambio y mejora, un 50% está de acuerdo y sólo un 5%
manifiesta estar en desacuerdo con lo afirmado. Esto se detalla también a continuación en la figura 14.
Figura 14. Propone acciones de cambio y mejora. Ítem que mide la capacidad de visibilidad del
3PL.
82
Tabla 14
Planifica, ejecuta y controla eficientemente los servicios.
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido De acuerdo 12 60,0 60,0 60,0
Totalmente de acuerdo 8 40,0 40,0 100,0
Total 20 100,0 100,0
Nota. En la Tabla 14 se aprecia que el 60,0% de las empresas textiles encuestadas indica estar totalmente de
acuerdo con que el 3PL planifica, ejecuta y controla eficientemente los servicios y un 40% está de acuerdo
con lo afirmado. Esto se detalla también a continuación en la figura 15.
Figura 15. Planifica, ejecuta y controla eficientemente los recursos. Ítem que mide la capacidad de
estandarización del 3PL.
83
Tabla 15
La competencia afectó negativamente las ventas de exportación del último año.
Válido En desacuerdo 3 15,0 15,0 15,0
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo 2 10,0 10,0 25,0
De acuerdo 10 50,0 50,0 75,0
Totalmente de acuerdo 5 25,0 25,0 100,0
Total 20 100,0 100,0
Nota. En la Tabla 15 se aprecia que el 25,0% de las empresas textiles encuestadas indica estar totalmente de
acuerdo con que la competencia afectó negativamente las ventas de exportación del último año, 50,0% de
acuerdo, 10,0% ni de acuerdo ni en desacuerdo y 15,0 en desacuerdo con lo afirmado en el ítem 22. Esto se
detalla a continuación en la figura 16.
Figura 16. La competencia afectó negativamente las ventas de exportación del último año. Ítem
que mide las ventas internacionales en el desempeño exportador.
84
4.2. Comprobación de hipótesis
4.2.1 Comprobación de hipótesis general
Hipótesis general
El 3PL influye de manera significativa y positiva en el desempeño exportador de empresas
textiles de Lima.
H0: El 3PL no influye de manera significativa y positiva en el desempeño exportador de
empresas textiles de Lima.
H1: El 3PL influye de manera significativa y positiva en el desempeño exportador de
empresas textiles de Lima.
Prueba estadística elegida: Análisis de regresión lineal simple, coeficiente de Spearman
Nivel de Significación: Se ha establecido un nivel de significación del 0,05. Entonces:
Si p<0,05= se rechaza la hipótesis nula.
Resultado
Tabla 16
Resumen del modelo de regresión lineal simple 3PL-desempeño exportador
Modelo R R cuadrado R cuadrado
ajustado
Error estándar de la
estimación
1 ,914a ,836 ,827 ,163
a. Predictores: (Constante), 3PL
Nota. En la tabla 16 el valor del R cuadrado de 0.836 determina que el 83.6% de la variación del desempeño
exportador está explicada por la variable independiente 3PL
85
Tabla 17
Estadística de información del modelo 3PL-desempeño exportador
Modelo Coeficientes no estandarizados: Coeficientes estandarizados:
B Error estándar Beta t Sig
1 (Constante) ,974 ,332 2,930 ,009
3PL ,730 ,076 ,914 9,584 ,000
Nota. Nivel de significancia de la prueba.
Tabla 18
Coeficiente de Spearman 3PL desempeño exportador
Nota. Resultado y nivel de significancia de la prueba.
En las tablas 17 y 18 se aprecia un nivel de significancia menor a 0.05 (p=0.000), por lo
que se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alterna, es decir el el 3PL influye
de manera significativa y positiva en el desempeño exportador de empresas textiles de
Lima.
4.2.2 Comprobación de hipótesis específicas
Hipótesis específicas
Hipótesis específica 1a.
La capacidad de colaboración del 3PL influye de manera significativa y positiva en el
desempeño exportador de las empresas textiles de Lima, Perú.
H0: La capacidad de colaboración del 3PL no influye de manera significativa y positiva
en el desempeño exportador de empresas textiles de Lima.
3PL Desempeño exportador
Rho de Spearman 3PL Coeficiente de 1,000 ,84
correlación
Sig.(bilateral) 0,000
Desempeño Coeficiente de ,84 1,000
exportador correlación
Sig.(bilateral) 0,000
86
H1: La capacidad de colaboración del 3PL influye de manera significativa y positiva en
el desempeño exportador de empresas textiles de Lima.
Prueba estadística elegida: Análisis de regresión lineal simple, coeficiente de Spearman
Nivel de Significación: Se ha establecido un nivel de significación del 0,05. Entonces:
Si p<0,05= se rechaza la hipótesis nula.
Resultado:
Tabla 19
Resumen del modelo de regresión lineal simple, colaboración-desempeño exportador
Modelo R R cuadrado R cuadrado
ajustado
Error estándar de la
estimación
1 ,804a ,646 ,626 ,240
a. Predictores: (Constante), Colaboración
Nota. En la tabla 19 el valor del R cuadrado de 0.646 determina que el 64.6% de la variación del desempeño
exportador está explicada por la capacidad de colaboración del 3PL.
Tabla 20
Estadística de información del modelo colaboración-desempeño exportador.
Modelo Coeficientes no estandarizados: Coeficientes estandarizados:
B Error estándar Beta t Sig
1 (Constante) 2,319 ,322 7,197 ,000
Nota. Nivel de significancia de la prueba.
87
Tabla 21
Coeficiente de Spearman colaboración y desempeño exportador
Nota. Resultado y nivel de significancia de la prueba.
En las tablas 20 y 21 se aprecia un nivel de significancia menor a 0.05 (p=0.000), por lo
que se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alterna, es decir la capacidad de
colaboración del 3PL influye de manera significativa y positiva en el desempeño
exportador de empresas textiles de Lima.
Hipótesis específica 1b.
La capacidad de árbitro neutral del 3PL influye de manera significativa y positiva en el
desempeño exportador de las empresas textiles de Lima, Perú.
H0: La capacidad de árbitro neutral del 3PL no influye de manera significativa y
positiva en el desempeño exportador de empresas textiles de Lima.
H1: La capacidad de árbitro neutral del 3PL influye de manera significativa y positiva
en el desempeño exportador de empresas textiles de Lima.
Prueba estadística elegida: Análisis de regresión lineal simple, coeficiente de Spearman
Nivel de Significación: Se ha establecido un nivel de significación del 0,05. Entonces:
Si p<0,05= se rechaza la hipótesis nula.
Colaboración Desempeño exportador
Rho de Spearman Capacidad Coeficiente de 1,000 ,65
de colaboración correlación
Sig.(bilateral) 0,000
Desempeño Coeficiente de ,65 1,000
exportador correlación
Sig.(bilateral) 0,000
88
Resultado:
Tabla 22
Resumen del modelo de regresión lineal simple, árbitro neutral-desempeño exportador
Modelo R R cuadrado R cuadrado
ajustado
Error estándar de la
estimación
1 ,777a ,604 ,582 ,254
a. Predictores: (Constante), Árbitro neutral
Nota. En la tabla 22 el valor del R cuadrado de 0.604 determina que el 60.4% de la variación del
desempeño exportador está explicada por la capacidad de árbitro neutral del 3PL.
Tabla 23
Estadística de información del modelo árbitro neutral-desempeño exportador
Modelo Coeficientes no estandarizados: Coeficientes estandarizados:
B Error estándar Beta t Sig
1 (Constante) 1,892 ,433 4,371 ,000
Árbitro neutral ,603 ,096 ,777 5,239 ,000
Nota. Nivel de significancia de la prueba.
Tabla 24
Coeficiente de Spearman árbitro neutral desempeño exportador.
Nota. Resultado de la prueba y nivel de significancia de la prueba.
En las tablas 23 y 24 se aprecia un nivel de significancia menor a 0.05 (p=0.000), por lo
que se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alterna, es decir la capacidad de
árbitro neutral del 3PL influye de manera significativa y positiva en el desempeño
exportador de empresas textiles de Lima.
Árbitro neutral Desempeño exportador
Rho de Spearman Capacidad Coeficiente de 1,000 ,60
de árbitro neutral correlación
Sig.(bilateral) 0,000
Desempeño Coeficiente de ,60 1,000
exportador correlación
Sig.(bilateral) 0,000
89
Hipótesis específica 1c.
La capacidad de visibilidad del 3PL influye de manera significativa y positiva en el
desempeño exportador de las empresas textiles de Lima, Perú.
H0: La capacidad de visibilidad del 3PL no influye de manera significativa y positiva
en el desempeño exportador de empresas textiles de Lima.
H1: La capacidad de visibilidad del 3PL influye de manera significativa y positiva en el
desempeño exportador de empresas textiles de Lima.
Prueba estadística elegida: Análisis de regresión lineal simple, coeficiente de Spearman
Nivel de Significación: Se ha establecido un nivel de significación del 0,05. Entonces:
Si p<0,05= se rechaza la hipótesis nula.
Resultado:
Tabla 25
Resumen del modelo de regresión lineal simple, visibilidad-desempeño exportador
Modelo R R cuadrado R cuadrado
ajustado
Error estándar de la
estimación
1 ,832a ,693 ,675 ,224
a. Predictores: (Constante), Visibilidad
Nota. En la tabla 25 el valor del R cuadrado de 0.693 determina que el 69.3% de la variación del desempeño
exportador está explicada por la capacidad de visibilidad del 3PL.
Tabla 26
Estadística de información del modelo visibilidad-desempeño exportador
Modelo Coeficientes no estandarizados: Coeficientes estandarizados:
B Error estándar Beta t Sig
1 (Constante) ,927 ,507 1,828 ,084
90
Visibilidad ,739 ,116 ,832 6,367 ,000
Tabla 27
Coeficiente Spearman visibilidad desempeño exportador
Nota. Resultado y nivel de significancia de la prueba.
En las tablas 26 y 27 se aprecia un nivel de significancia menor a 0.05 (p=0.000), por lo
que se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alterna, es decir la capacidad de
visibilidad del 3PL influye de manera significativa y positiva en el desempeño exportador
de empresas textiles de Lima.
Hipótesis específica 1d.
La capacidad de estandarización del 3PL influye de manera significativa y positiva en el
desempeño exportador de las empresas textiles de Lima, Perú.
H0: La capacidad de estandarización del 3PL no influye de manera significativa y
positiva en el desempeño exportador de empresas textiles de Lima.
H1: La capacidad de estandarización del 3PL influye de manera significativa y positiva
en el desempeño exportador de empresas textiles de Lima.
Prueba estadística elegida: Análisis de regresión lineal simple, coeficiente de Spearman.
Nivel de Significación: Se ha establecido un nivel de significación del 0,05. Entonces:
Si p<0,05= se rechaza la hipótesis nula.
Visibilidad Desempeño exportador
Rho de Spearman Capacidad Coeficiente de 1,000 ,70
de visibilidad correlación
Sig.(bilateral) 0,000
Desempeño Coeficiente de ,70 1,000
exportador correlación
Sig.(bilateral) 0,000
91
Resultado:
Tabla 28
Resumen del modelo de regresión lineal simple, estandarización-desempeño exportador
Modelo R R cuadrado R cuadrado
ajustado
Error estándar de la
estimación
1 ,830a ,688 ,671 ,225
a. Predictores: (Constante), Estandarización
Nota. En la tabla 28 el valor del R cuadrado de 0.688 determina que el 68.8% de la variación del desempeño
exportador está explicada por la capacidad de estandarización del 3PL.
Tabla 29
Estadística de información del modelo estandarización-desempeño exportador
Modelo Coeficientes no estandarizados: Coeficientes estandarizados:
B Error estándar Beta t Sig
1 (Constante) 1,197 ,470 2,548 ,020
Estandarización ,666 ,106 ,830 6,306 ,000
Nota. Nivel de significancia de la prueba.
Tabla 30
Coeficiente de Spearman estandarización desempeño exportador
Nota. Resultado y nivel de significancia de la prueba.
Las tablas 29 y 30 muestran un nivel de significancia menor a 0.05 , por lo que se rechaza
la hipótesis nula ,por tanto la capacidad de estandarización del 3PL influye de manera
significativa y positiva en el desempeño exportador de empresas textiles de Lima.
Finalmente todas las hipótesis nulas H0 fueron rechazadas por tanto se aceptaron las
hipótesis alternas H1.
Estandarización Desempeño exportador
Rho de Spearman Capacidad Coeficiente de 1,000 ,70
de estandarización correlación
Sig.(bilateral) 0,000
Desempeño Coeficiente de ,70 1,000
exportador correlación
Sig.(bilateral) 0,000
92
V. Discusión
93
Concluida la presente investigación se ha podido determinar que el 3PL influye de
manera positiva y significativa en el desempeño exportador de las empresas textiles de
Lima materia de estudio. El nivel de influencia de la variable independiente 3PL sobre la
variable dependiente desempeño exportador es significativo.
Lo afirmado se obtuvo del trabajo de campo efectuado y su respectivo análisis,
observándose que en la casi totalidad de empresas encuestadas las
características/atributos de cada dimensión de la variable independiente 3PL se cumplen
y con un elevado nivel de aceptación. En general las capacidades de colaboración,
visibilidad, árbitro neutral y estandarización, son observadas por las empresas como
cualidades propias en los servicios de exportación que el 3PL les brinda, resultado muy
similar cuando se consultó sobre el desempeño exportador, el cual también arrojó
resultados positivos que se traducen en un desempeño favorable de las empresas
influenciado en algún grado por el trabajo que cumple el 3PL en las actividades de
exportación.
No obstante, amerita para el análisis en futuras investigaciones el hecho de que
existe casi un 30% de empresas del sector textil que no utilizan los servicios del 3PL en
sus actividades de exportación a pesar de ser empresas con grandes volúmenes de ventas
e ingresos en el sector y pese a la grave crisis que atraviesan las exportaciones textiles.
Los resultados obtenidos indican de que existen muchas empresas que no están
aprovechando las ventajas que ofrece el 3PL en el mercado peruano.
Otro punto destacable de mencionar es que la investigación confirmó lo revisado
en la literatura que le otorga al 3PL el rol de orquestador de las cadenas de distribución
física internacional. Para muchas empresas exportadoras del sector textil y confecciones
esto es definitivo y aprovechan las bondades del servicio logístico recibido.
94
Algo puesto también de manifiesto realizada la investigación y que es consenso
general es que el 3PL peruano muestra aún muchas carencias sobre todo en el ´manejo de
tecnología e innovación, algo fundamental en toda empresa que pretende alcanzar éxito y
crecimiento de sus actividades y sobre todo en el campo logístico en donde día a día la
ciencia y tecnología aporta para la optimización de procesos, tiempo y recursos.
El 3PL en el Perú tiene la responsabilidad de seguir buscando ser un socio
estratégico para sus clientes puesto que esto traerá consigo mayores beneficios y generará
sinergia y valor, tal como lo afirman otras investigaciones aplicadas en otras sociedades y
realidades diferentes a la sociedad peruana. De no ocurrir esto, se seguirá teniendo la
percepción errada de que el gran aporte del 3PL es el ahorro de costos y tiempo y este
tipo de servicio seguirá manteniendo un crecimiento limitado y que no va de acuerdo con
las exigencias logísticas de los mercados actuales.
95
VI. Conclusiones
96
1. Existe un alto nivel de satisfacción hacia los servicios que brinda el 3PL, más del
95% de las empresas investigadas evidenció estar conforme con el aporte que
recibe y que este aporte influye de forma positiva y significativa en su desempeño
exportador.
2. El nivel de aprovechamiento de los servicios que brinda el 3PL aún no es el
óptimo. El 30% de las empresas exportadoras con mayores volúmenes de ventas
del sector textil de Lima no contratan al 3PL pese a la situación de crisis que viene
atravesando la industria.
3. La falta de tecnología, innovación, especialización y el exceso de dependencia y
control son motivos para no utilizar al 3PL y aspectos a corregir según las
empresas que si los contratan.
4. Las empresas textiles asiáticas continúan liderando el sector. El desempeño
exportador de las empresas locales se ve afectado en cifras y participación de
mercado, no se han tomado aún medidas correctivas que logren remediar este mal
momento.
97
VII. Recomendaciones
98
1. Enfatizar como principal atributo del 3PL la generación de valor hacia sus clientes.
2. Diseñar estrategias en el sector que busquen convertir al 3PL Peruano en un socio
estratégico de sus clientes, la creación de un organismo promotor eficiente que los
agrupe sería un buen comienzo.
3. Incorporar mayor participación de la tecnología e informática en la prestación de
servicios del 3PL.
4. Urge tomar medidas que le den respiro y nuevos aires a la industria textil peruana y la
labor de generación de valor del 3PL también debe ser incluida como parte de ese
objetivo.
5. Investigaciones futuras deben ocuparse de las empresas exportadoras textiles
medianas y pequeñas del medio peruano (40%), a fin de continuar llenando los vacíos
encontrados en la literatura referidos a la utilización y aprovechamiento del 3PL
como generador de valor y cuanto influye este en su desempeño exportador.
6. Estudiar al 3PL peruano queda también pendiente para próximas investigaciones, de
tal forma que conociendo su realidad será más factible proponer mejoras que
beneficien no sólo al sector exportador textil sino que al desempeño exportador
peruano en general. El saber a qué nivel de incoterms manejan las operaciones las
empresas exportadoras sería buen aporte también puesto que se podría tener una
referencia del grado de alcance logístico del 3PL.
99
VIII. Cronograma de las Actividades
100
Tabla 31
Cronograma de actividades desarrolladas en el proceso de investigación, años 2016-2017
MESES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
ACTIVIDADES M
16
A
16
M
16
J
16
JU
16
A
16
S
16
O
16
N
16
D
16
E
17
F
17
M
17
A
17
1.-Planteamiento del
problema.
x
2.-Replanteamiento
del tema.
x x
3.-Aprobación del
tema.
x x
4.Desarrollo problema
de investigación y
antecedentes.
x x
5. Investigación y
selección de
publicaciones
académicas.
x x x x x
6. Reformulación y
replanteamiento de
tesis.
x x x x
7. Preparación del
Marco Teórico.
x x x
8. Prepar inst.
recolección datos.
x X x
9. Aplicación de
instrumento.
x
10. Sistematización de
información.
x
11. Análisis e
interpretación.
x x
12.Redacción y
autorevisión.
x
13.Redacción final. x
14.-Presentación y
sustentación.
x
Nota. La realización de trabajo de investigación comprendió más de 12 meses.
101
IX. Referencias
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X. Apéndices
117
Apéndice A. Matriz de consistencia
Título: El third party logistics 3PL y su influencia en el desempeño exportador de empresas
textiles de Lima-Perú.
Autor: Cristian Huaita Acha.
Pregunta general Objetivo general Hipótesis
general
Diseño
metodológico Variables Dimensiones
¿Qué influencia
tendrá el 3PL en el
desempeño
exportador de
empresas textiles
de Lima Perú?.
Identificar la influencia
del 3PL en el
desempeño exportador
de empresas textiles de
Lima Perú.
El 3PL influye de
manera
significativa y
positiva en el
desempeño
exportador de
empresas
textiles de Lima.
Enfoque:
cuantitativo
Tipo de
Investigación:
Mixta
Explicativa
Capacidad de:
-Colaboración.
Diseño: no
experimental Independiente:
-Árbitro neutral.
3PL
-Visibilidad.
Transeccional o
transversal
-Estandarización
Correlacional -
causal, explicativo
Pregunta
específica 1 Objetivo específico 1
Hipótesis
específica 1 Población Variables Dimensiones
¿Cómo influye la
capacidad de
colaboración del
3PL en el
desempeño
exportador de
empresas textiles
de Lima Perú?.
Identificar la influencia
de la capacidad de
colaboración del 3PL
en el desempeño
exportador de empresas
textiles de Lima Perú.
La capacidad de
colaboración del
3PL influye de
manera
significativa y
positiva en el
desempeño
exportador de las
empresas textiles
de Lima, Perú.
Población y
elementos de
análisis: gerentes de
comercio
exterior/exportación
o logística/ de
empresas
exportadoras textiles
más importantes de
Lima, 60% ventas
exportación del Perú
-Ventas
internacionales
Prueba Censal
Dependiente: -Satisfacción de
los gerentes con
la exportación
Desempeño
exportador
-Propensión
exportadora
118
Pregunta
específica 2 Objetivo específico 2 Hipótesis específica 2
Recolección y
procesamiento de
datos
¿Cómo influye la
capacidad de
árbitro neutral del
3PL en el
desempeño
exportador de
empresas textiles
de Lima Perú?.
Identificar la influencia
de la capacidad de
árbitro neutral del 3PL
en el desempeño
exportador de empresas
textiles de Lima Perú.
La capacidad de
árbitro neutral del 3PL
influye de manera
significativa y positiva
en el desempeño
exportador de las
empresas textiles de
Lima, Perú
Instrumento:
cuestionario
Técnica: encuesta
por correo
electrónico
Método
estadístico:
Regresión lineal
simple, coeficiente
de Spearman.
Herramienta:
SPSS v23.
Pregunta
específica 3 Objetivo específico 3 Hipótesis específica 3
¿Cómo influye la
capacidad de
visibilidad del
3PL en el
desempeño
exportador de
empresas textiles
de Lima Perú?.
Identificar la influencia
de la capacidad de
visibilidad del 3PL en
el desempeño
exportador de empresas
textiles de Lima Perú
La capacidad de
visibilidad del 3PL
influye de manera
significativa y positiva
en el desempeño
exportador de las
empresas textiles de
Lima, Perú.
Pregunta
específica 4 Objetivo específico 4 Hipótesis específica 4
¿Cómo influye la
capacidad de
estandarización
del 3PL en el
desempeño
exportador de
empresas textiles
de Lima Perú?
Identificar la influencia
de la capacidad de
estandarización del
3PL en el desempeño
exportador de empresas
textiles de Lima Perú.
La capacidad de
estandarización del
3PL influye de manera
significativa y positiva
en el desempeño
exportador de las
empresas textiles de
Lima, Perú.
119
Apéndice B. Validación de juicio de expertos
Mg Silvia Melissa Ramírez y Mg. Kesber Angulo
Figura 17 Formato de validación de juicio de expertos. Silvia Ramírez
120
Figura 18 Formato de validación de juicio de expertos parte final.
121
Figura 19 Validación del Juez Kesber Angulo. Comunicación vía correo electrónico.
122
Figura 20 Criterios de validación de jueces.
123
Figura 21 Validación de instrumento juez experto Kesber Angulo.
124
Apéndice C. Operacionalización de las variables
Operacionalización de la variable independiente 3PL
Tabla 32
Operacionalización 3PL
Dimensiones Indicadores Ítems Escala y valores
(Likert)
Colaboración
- Responde a tiempo y
con buena
predisposición
- Tiene vocación de
servicio.
- Brinda charlas y
asesorías periódicas.
- Se involucra en
actividades no
consideradas en los
servicios ofrecidos.
- Está presto a atender
urgencias fuera de
horario
1, 2,
3, 4,
5.
5. Totalmente de
Acuerdo.
4. De acuerdo.
3. Ni de acuerdo
ni en desacuerdo.
2. En desacuerdo
1. Totalmente en
desacuerdo
Árbitro neutral
- Tiene capacidad de
negociación y
solución de
conflictos.
- Antepone intereses
de los clientes antes
que intereses propios
o de terceros.
- Demuestra
coherencia e
imparcialidad en la
toma de decisiones
6, 7,
8.
5. Totalmente de
Acuerdo.
4. De acuerdo.
3. Ni de acuerdo
ni en desacuerdo.
2. En desacuerdo
1. Totalmente en
desacuerdo
Visibilidad
- Brinda trazabilidad
de embarques
oportunamente.
- Conoce al detalle
etapas y
procedimientos de
9, 10,
11,
12,
13,
14
5. Totalmente de
Acuerdo.
4. De acuerdo.
3. Ni de acuerdo
ni en desacuerdo.
2. En desacuerdo
1. Totalmente en
125
las actividades
logísticas.
- Muestra capacidad
en el manejo de la
cadena logística.
- Prevé sucesos y
situaciones por
acontecer.
- Propone acciones de
cambio y mejora.
- Utiliza algún
software o aplicación
para la trazabilidad.
desacuerdo
Estandarización
- Aplica metodología
adecuada para el
manejo de
información y
procesos.
- Planifica, ejecuta y
controla
eficientemente los
servicios.
- Optimiza recursos y
tiempo en los
procesos.
- Los servicios que
brinda están
enfocados en las
necesidades del
sector.
- Se apoya en sistemas
informáticos para la
realización de
actividades
15,16,
17,
18, 19
5. Totalmente de
Acuerdo.
4. De acuerdo.
3. Ni de acuerdo
ni en desacuerdo.
2. En desacuerdo
1. Totalmente en
desacuerdo
Nota. El 3PL es la variable independiente
126
Operacionalización de la variable dependiente desempeño exportador
Tabla 33
Operacionalización del desempeño exportador
Dimensiones Indicadores Ítems Escala y valores
(Likert)
Ventas
internacionale
s
- Los mercados de
exportación se han
incrementado el último
año.
- Las ventas de
exportación se han
incrementado el último
año.
- La competencia afectó
negativamente las
ventas de exportación
del último año.
20,
21,
22.
5. Totalmente de
Acuerdo.
4. De acuerdo.
3. Ni de acuerdo
ni en desacuerdo.
2. En desacuerdo
1. Totalmente en
desacuerdo
Satisfacción
de los
gerentes con
la exportación
- La empresa ha
realizado
satisfactoriamente sus
actividades
exportadoras el último
año.
- La empresa se ha
desempeñado en el
extranjero como un
competidor
importante.
- Los logros de metas
de exportación y
objetivos se han
cumplido.
23,
24,
25.
5. Totalmente de
Acuerdo.
4. De acuerdo.
3. Ni de acuerdo
ni en desacuerdo.
2. En desacuerdo
1. Totalmente en
desacuerdo
Propensión
exportadora
- La participación de las
exportaciones en las
ventas totales es mayor
respecto al año
anterior..
- La empresa
incrementó sus
26,
27,
28,
5. Totalmente de
Acuerdo.
4. De acuerdo.
3. Ni de acuerdo
ni en desacuerdo.
2. En desacuerdo
1. Totalmente en
127
actividades de
exportación.
- La empresa está
orientada hacia las
exportaciones
desacuerdo
Nota. El desempeño exportador es la variable dependiente
Apéndice D. Formulario: El operador (3PL) y el desempeño exportador
Este cuestionario tiene como propósito levantar información sobre la influencia del 3PL en el
desempeño exportador de empresas textiles de Lima. Dicha información será de mucha
importancia para validar el modelo que deseamos obtener. Si decide participar en este estudio,
por favor responda y entregue el instrumento.
I. Información Demográfica
Llene los espacios en blanco o encierre el número que corresponda a su respuesta:
a) Edad:………..
b) Sexo: M ( ) F ( )
c) Máximo título o grado alcanzado
(1) Profesional (2) Maestría (3) Doctorado 4) Posdoctoral
d) Departamento: (1)Lima (2) Provincia
e) Institución en donde labora:
…………………………………..……………………
f) Cargo que desempeña en la institución
(1) Gerente General (2) Gerente de Logística (3) Gerente de
Exportaciones 4) Analista/Responsable/Jefe Exportaciones/Comercio Exterior
El requisito para continuar es que Ud. contrate o haya contratado algún operador logístico para
sus actividades de exportación, si no lo hizo aún sólo indique el (los) motivo(s) y le
agradecemos por su participación…………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………………………
Pero si contrata o contrató los servicios logísticos de un 3PL para sus exportaciones, siga
adelante por favor:
128
II. Escala del 3PL y el desempeño exportador:
A continuación se le presentan 28 afirmaciones, las 19 primeras están referidas al operador
(3PL) y desde la 20 a la 28 refieren al desempeño exportador. Le pedimos que conteste con
sinceridad cada una de las opciones de respuesta, encerrando en un círculo el número (1, 2, 3,
4 o 5) (No hay opción correcta o incorrecta). Los criterios de respuesta son los siguientes:
1 Totalmente de acuerdo (TA)
2 De acuerdo (DA)
3 Ni de acuerdo, ni en desacuerdo (NA,ND)
4 En desacuerdo (ED)
5 Totalmente en desacuerdo (TD)
ITE
M Afirmación ESCALAR
TA TD
1 Responde a tiempo y con buena predisposición. 5 4 3 2 1
2 Tiene vocación de servicio. 5 4 3 2 1
3 Brinda charlas y asesorías periódicas. 5 4 3 2 1
4 Se involucra en actividades no contempladas en los servicios ofrecidos. 5 4 3 2 1
5 Está presto a atender urgencias fuera de horario. 5 4 3 2 1
6 Tiene capacidad de negociación y de solución de conflictos. 5 4 3 2 1
7 Antepone intereses de los clientes antes que intereses propios o de terceros. 5 4 3 2 1
8 Demuestra coherencia e imparcialidad en la toma de decisiones. 5 4 3 2 1
9 Brinda trazabilidad de embarques oportunamente. 5 4 3 2 1
10 Conoce al detalle etapas y procedimientos de las actividades logísticas. 5 4 3 2 1
11 Muestra capacidad en el manejo de la cadena logística. 5 4 3 2 1
12 Prevé sucesos y situaciones por acontecer. 5 4 3 2 1
13 Propone acciones de cambio y mejora. 5 4 3 2 1
14 Utiliza algún software o aplicación para la trazabilidad. 5 4 3 2 1
15 Aplica metodología adecuada para el manejo de información y procesos. 5 4 3 2 1
16 Planifica, ejecuta y controla eficientemente los servicios. 5 4 3 2 1
17 Optimiza recursos y tiempo en los procesos. 5 4 3 2 1
18 Los servicios que brinda están enfocados en las necesidades del sector. 5 4 3 2 1
19 Se apoya en sistemas informáticos para la realización de actividades. 5 4 3 2 1
20 Los mercados de exportación se han incrementado el último año. 5 4 3 2 1
21 Las ventas de exportación se han incrementado el último año. 5 4 3 2 1
22 La competencia afectó negativamente las ventas de exportación del último año. 5 4 3 2 1
23 La empresa ha realizado satisfactoriamente actividades exportadoras el último año. 5 4 3 2 1
24 La empresa se ha desempeñado en el extranjero como un competidor importante. 5 4 3 2 1
25 Los logros de metas de exportación y objetivos se han cumplido. 5 4 3 2 1
26 La empresa ha realizado progresos significativos en sus actividades exportadoras.
5 4 3 2 1
129
27 La empresa incrementó sus actividades de exportación 5 4 3 2 1
28 La empresa está orientada hacia las exportaciones 5 4 3 2 1
Gracias por su aporte a este estudio.
3PL: Variable independiente. /Dimensiones:
Colaboración (ítems del 1 al 5).
1. Responde a tiempo y con buena predisposición
2. Tiene vocación de servicio.
3. Brinda charlas y asesorías periódicas.
4. Se involucra en actividades no contempladas en los servicios ofrecidos.
5. Está presto a atender urgencias fuera de horario.
Árbitro neutral (ítems del 6 al 8).
6. Tiene capacidad de negociación y de solución de conflictos.
7. Antepone intereses de los clientes antes que intereses propios o de terceros.
8. Demuestra coherencia e imparcialidad en la toma de decisiones.
Visibilidad (ítems del 9 al 14).
9. Brinda trazabilidad de embarques oportunamente.
10. Conoce al detalle etapas y procedimientos de las actividades logísticas.
11. Muestra capacidad en el manejo de la cadena logística.
12. Prevé sucesos y situaciones por acontecer.
13. Propone acciones de cambio y mejora.
14. Utiliza algún software o aplicación para la trazabilidad.
Estandarización (ítems del 15 al 19).
15. Aplica metodología adecuada para el manejo de información y procesos.
16. Planifica, ejecuta y controla eficientemente los servicios.
17. Optimiza recursos y tiempos en los procesos.
18. Los servicios que brinda están enfocados en las necesidades del sector.
19. Se apoya en sistemas informáticos para la realización de actividades.
Desempeño exportador: Variable dependiente./ Dimensiones:
Ventas internacionales (ítems del 20 al 22).
20. Los mercados de exportación se han incrementado el último año.
21. Las ventas de exportación se han incrementado el último año.
22. La competencia afectó negativamente las ventas de exportación del último año.
Satisfacción de los gerentes con la exportación (ítems del 23 al 25).
23. La empresa ha realizado satisfactoriamente actividades exportadoras el último año.
24. La empresa se ha desempeñado en el extranjero como un competidor importante.
25. Los logros de metas de exportación y objetivos se han cumplido.
130
Propensión exportadora (ítems del 26 al 28).
26. La participación de las exportaciones en las ventas totales es mayor respecto al año
anterior. 27. La empresa incrementó sus actividades exportadoras.
28. La empresa está orientada hacia las exportaciones.
131
Apéndice E. Base de datos
Figura 22 Base de datos de la investigación.
Em
pre
sas en
cue
stad
as
1. R
esp
on
de
a tie
mp
o y co
n b
ue
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disp
osició
n
2.T
ien
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io.
3. B
rind
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arlas y
aseso
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dica
s.
4. Se
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lucra
en
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ade
s no
con
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rvicio
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cido
s.
5. E
stá p
resto
a a
ten
de
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en
cias fu
era
de
ho
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6. T
ien
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pacid
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de
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n y
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ción
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con
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7. A
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po
ne
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8. D
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ren
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9. B
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2 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 5 4 5 5 4 4 5 5 5 5 4 5 4 5 5 4 4 4
3 4 4 2 5 5 4 4 5 5 4 4 4 4 5 5 5 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 5
4 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4
5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 4 4 4 5 4 4 4 5 5
6 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 1 4 4 5 4 4 4 4 4
7 5 5 5 2 2 5 4 5 4 5 5 4 4 5 5 5 5 5 4 4 4 3 4 5 4 4 4 4
8 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 2 4 4 4 4 4 2 2 4 2 4 4 4 3 4 5
9 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 5 4 5 5
10 2 1 3 2 4 4 4 4 4 5 4 5 5 2 5 4 4 5 4 2 4 4 4 4 3 4 4 4
11 4 1 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 3 2 4 5 5 4 4
12 4 4 2 2 4 5 4 4 4 5 4 4 5 5 4 4 4 4 4 2 4 4 4 5 4 2 5 5
13 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 5 4 4 5 5
14 4 4 4 2 4 3 2 4 2 4 4 4 4 5 4 4 4 4 2 3 2 4 4 4 4 5 5 4
15 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 2 2 4 5 4 5 5 4
16 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 2 3 4 4 4 4 2 4 4 2 4 4 4 5 4
17 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 3 4 4 2 5 4 5 4 2 4 4 2 5 2 4 4 5 5
19 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 2 5 5 5 5 2 5 4 4 4 4 4 4 5 5
19 5 5 4 4 5 5 5 5 4 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 4 4 5 5 5
20 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 4 5 5