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1Faculty at the Center of University Excellence:

Harvard’s Strategies for Fostering Faculty Development & Diversity

El Profesorado como Centro de la Excelencia Universitaria:

Las estrategias de Harvard para fomentar el Desarrollo del Profesorado y la Diversidad (FD&D, siglas inglés)

Judith D. Singer, PhDVicerrectora Superior para el Desarrollo del Profesorado y la Diversidad

Profesora de Educación James Bryant ConantHarvard University

www.faculty.harvard.edu

enero 2018

http://www.faculty.harvard.edu/



Esquema de la presentación

❑ El contexto de Harvard: Estructura, historia, creación de la oficina de desarrollo y diversidad del profesorado e información sobre los logros adquiridos en el esfuerzo de aumentar la diversidad del profesorado

❑ Nuestras razones por apoyar el desarrollo y la diversidad del profesorado

❑ Nuestras siete estrategias para efectuar cambios



El contexto de Harvard actual

Nueve Escuelas de Posgrados Profesionales (ej., Negocios, Derecho, Educación, Medicina)

Facultad de Artes & Ciencias (FAS)(College/subgrado & Graduate/posgrado)

6,700 subgrado

4,200est. de doctorado

11,000 Estudiantes posgrados profesionales

814 Profesores Escuelas Profesionales (31% hacia permanencia)

738 Profesores FAS (20% hacia

permanencia)

406 profesores con vías a permanencia en toda la

universidad

Además, otros ~850 profesores fuera de escalafón y

>11,000 profesores en hospital

22,000Estudiantes

1,500Profesores en

Escalafón



Breve historia de las mujeres en el Profesorado de Harvard: 1636 - 2005

1945 1955 1965 1975 1985 1995 2005

1947Luego de 310 años, se crea puesto subsidiado que sólo puede ser ocupado por una

mujer FAS. Por los próximos 22 años, 3 mujeres diferentes

ocupan este cargo.

19700 mujeres con permanencia en la FAS. El Decano crea un

comité para examinar la posición de la mujer.

Para el 1972, 5 mujeres con permanencia.

1975 10 mujeres con

permanencia en 3 de las Escuelas Profesionales

(Salud Pública, Educación y Medicina)

1977-1995Gradualmente, las

demás Escuelas Profesionales

otorgan permanencia a profesoras:: 1977: Derecho1980: Negocios1985: Divinidad

1988: Política Pública 1995: Diseño

1995-2005 El número de mujeres con permanencia en la FAS se duplica (43 => 86). En 2005, 14% del profesorado de FAS

son mujeres.

Facultad de Artes y Ciencias (FAS)

Escuelas Profesionales



2005: La creación (tumultuosa) de la Oficina FD&D de Harvard



Misión y Responsabilidades de la Oficina FD&D de Harvard

Oficina Central de Asuntos del Profesorado de Harvard

Entrada Nombramientos

iniciales de profesores, búsqueda a

autorización de aceptación

ProgresoRevisión de profesores, retención y

promoción, esp. en procesos de permanencia

ExperienciasRelaciones del profesorado,

mentoría, balance de vida

personal y profesional

Énfasis especial en profesorado con vías a permanencia y mujeres y minorías en todos los rangos



Women

Minority

Asian

Underrepresented Minority

27%(n=290)

20%(n=213)

11%(n=124)

8%(n=89)

35%(n=180)

27%(n=138)

17%(n=88)

10%(n=50)

Women

Minority

Asian

Underrepresented Minority

40%(n=162)

32%(n=130)

21%(n=84)

11%(n=46)

Vías a Permanencia Con Permanencia

Progress since the FD&D office was established

20%(n=185)

12%(n=115)

7%(n=67)

5%(n=48)



Facultad de Artes y Ciencias

Escuelas Profesionales

Sin embargo, el porcentaje de mujeres varía significativamente en cada campo

Mujeres con Permanencia (27%)

Mujeres en Vías a Permanencia (43%)

Mujeres con Permanencia (26%)

Mujeres en Vías a Permanencia (38%)



Las razones de Harvard para apoyar la FD&D

❑ La excelencia Universitaria requiere excelencia del profesorado(Todos queremos nombrar a los mejores profesores)

❑ ¡Un profesorado homogéneo le hace falta talento!(Goldin & Rouse, 2000: El impacto de audiciones “ciegas” para una orquesta)

❑ Los grupos diversos toman mejores decisiones(Page, 2008: La Diferencia: El juicio colectivo excede la suma de sus partes)

❑ Un profesorado diverso puede proveer perspectivas nuevas (Considere el equipo de hombres que creó los primeros sistemas de reconocimiento verbal y las primeras bolsas de aire en autos fallidas)

❑ Un estudiantado diverso excede con un liderazgo diverso(Carrell, Page & West, 2010: La manera en la que la identidad de género perpetua las disparidades de género)

❑ Competitividad global(Todas las grandes universidades de investigación alrededor del mundo están esforzándose en crear un profesorado diverso)



Nuestras siete estrategias para efectuar cambios



1. Nombrar líderes con visibilidad que creen alianzas poderosas

And those leaders need strong allies on the ground

El profesorado necesita ver mayor diversidad en sus líderes y estos

líderes necesitan aliados directos

❑ Galvanizar accionistasProfesores célebres, comités (inclusive, cuerpos de acción) son vitales: Hay poder en las masas.

❑ Involucrar mujeres como hombresEl diseño universal funciona; la diversidad no es sólo un “asunto de mujeres”

❑ Involucrar administradoresEstos tendrán las herramientas para procesar y efectuar mejoras

❑ Permitir puntos de vista diversosNo todos estarán de acuerdo



2. Tener una oficina de FD&D visible

Sitio web (muy activo)Directorio del Profesorado

Eventos para desarrollo de comunidad

Desarrollo Profesional

Geo-mapa del Profesorado

Wednesday Sept 18, 2013

All the Way @ the ART —

Attend a Preview and Meet the Playwright, Director, and Dramaturg

6:00 – 7:15 pm

Reception at Gutman Library, with remarks by Robert Schenkkan (playwright), Bill Rauch ’84 (director), and Tom Bryant (dramaturg)

7:30 pm Performance at Loeb Drama Center

http://facultyfinder.harvard.edu/search

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http://www.faculty.harvard.edu/geomap

http://www.faculty.harvard.edu/geomap

http://faculty.harvard.edu/event-videos

http://faculty.harvard.edu/event-videos

http://faculty.harvard.edu/

http://faculty.harvard.edu/



Todos tenemos prejuicios implícitos

• Aunque no estemos conscientes de ello, en promedio, tendemos a preferir las personas similares a nosotros

• Los prejuicios implícitos son inconscientes y difíciles de superar

• Tal vez más alarmante, los prejuicios implíciticos muchas veces van en desacuerdo con nuestras creencias

www.implicit.harvard.edu

3. Compartir investigaciones relevantes al proceso de toma de decisiones

http://www.implicit.harvard.edu/

http://gap.hks.harvard.edu/



Existe mucha evidencia de esto en investigaciones, como:



4. Contínuamente mejorar las políticas y prácticas de los nombramientos del profesorado

Wh

ole

sale

(Po

lític

as)

• Divulgar prácticas adecuadas en procesos de evaluación y promoción de profesores a los catedráticos de los departamentos y el profesorado

• Ayudar entender al profesorado cuál es su rol y sus responsabilidades y cuáles son los requisitos de cada promoción

• Para el profesorado fuera del escalafón, desarrollar estrategias para hacer frente a las desventajas de no estar en el escalafón

• Asegurar “firmas” en listar cortas y largas. Este es el momento de intervención

• Evaluar nombramientos como grupo. Todos debemos tomar responsabilidad por las decisiones colectivas producto de un cúmulo de decisiones individuales Ret

ail (

Prác

tica

s)

• Reclutar activamente un grupo diverso grande de postulantes: publicar y esperar no funciona

• Considerar cuidadosamente el lenguaje y los criterios en los anuncios: búsquedas más generales proveen un grupo más diverso

• Asegurar diversidad en cada paso: comité de búsqueda, redactores de cartas externas e individuos nombrados en listas comparativas

• Visitas universitarias son responsabilidad compartida; los candidatos están evaluando tu institución (tanto como tú los estás evaluando a ellos)

• Comprometerse con un plan de mentoría cuando se contrata; es el momento de mayor entusiasmo



Y ayudar al profesorado a tomas las riendas de sus carreras

Profesores deben establecer sus programas de investigación

1. Desarrollar planes de carrera personales• Metas de investigación • Oportunidades de financiamiento• Entrenamiento adicional y certificaciones • Planificar publicaciones

2. Exponerse (en el departamento, Escuela, y en el campo): Idea útil: Mini-simposios interdepartamentales

3. Servir como reseñista de pares (te expone y ayuda a establecer una reputación)

4. Administrar la carga laboral (y balancear el trabajo con las otras responsabilidades)

5. Balancear investigaciones colaborativas con contribuciones independientes

Alentar al profesorado a crear sistemas de desarrollo

1. ¿Por qué tener un solo mentor por profesor? Ninguna agencia de subvenciones o editor de una revista permitiría a un solo individuo a tomar decisiones; mentores diferentes darán recomendaciones diferentes

2. El profesorado necesita diferentes tipos de apoyo en sus distintas etapas profesionales (arte de exprimir subvenciones, publicaciones, balance vida/trabajo)

3. Aunque los arreglos informales son más apreciados, mentores con cargos formales son mejor a no tener mentores

4. Reconocer a los mentores cuyos “pupilos” tengan éxito (pero no sanciones aquellos que estén dispuestos a intentarlo aunque no tengan frutos)



5. Ayudar a las familias de los/as profesores: Apoyo a padres y madres en el profesorado

❑ Extensión de periodo escalafón y reducción de carga laboral a profesores padres novicios (Comenzó hace 12 años con la creación del proceso de permanencia)

❑ Centros de cuidado infantil en el campus(~1/2 de nuestros profesores con niños usan estos centros—nuestro 7mo centro está en construcción, tendremos ~450 espacios)

❑ Becas para cuidado infantil transferible (otorgado en una escala fluctuante de hasta US$24K; alrededor de US $1M otorgado por año)

❑ Fondo para cuido de dependientes por viajes profesionales(Subvenciones para subsidiar los costos incrementales de viajes)

❑ Investigar subvenciones que sean consideradas a las necesidades de profesores padres/madres(Proveer subsidios incrementales de los costos de invetigación)

❑ VER portal: Acceso Web a ‘Care at Harvard’(Comunidad online de >2,700 afiliados a Harvard)



6. Evaluar y hacer responsable a la institución

Reporte Anual al Profesorado de Harvard

Reporte Anual a la Corporación

Encuestas Periódicas sobre el Ambiente en el Profesorado ¿Qué cosas sobre enseñar en Harvard

NO son de gran agrado? Pregúntele a las mujeres en el profesorado.



Ambiente en los departamentos y esfuerzos de reclutar en base a identidad de género

"Por favor indique si está de acuerdo o en desacuerdo"

Hombres

Mujeres

Hombres

Mujeres

La Escuela/Departamento hace un esfuerzo genuino para reclutar mujeres.***

Siento que eI ambiente para las profesoras en la

Escuela/Departamento es al menos tan buena como

para los profesores***

Strongly disagreeSomewhat disagreeSomewhat agreeStrongly agree Neither agree nor disagree

19%

62%

6%

79%

43%

44%

20%

58%



Estrés fuera del trabajo por género y cargo

% del profesorado indicando “algún” o “exceso” de estrés

Escolaridad infantil*

Cuidado infantil***

Administrar responsabilidades domésticas***

Finanzas

Cuidado de adulto enfermo***

Salud personal

Cuidado de niño/a enfermo *

Costos de vida**

Men Women Men WomenProfesores Profesores Asociados y Asistentes



Horas en Tareas

Domésticas

Horas Trabajando

ProfesoresMediana de horas

Profesores Asociados y AsistentesMediana de horas

5

5

17

10***

5**

20***

Mujeres

Hombres

Igual cantidad de trabajo, pero responsabilidades domésticas desiguales

“Durante el año académico, ¿cuántas horas dura tu jornada laboral semanal?” y “En términos generales, ¿cuántas horas a la semana dedicas a labores domésticas, cuidado de hijos/as o de envejecientes?



7. Emplear el poder de las redes de liderazgo entre pares institucionales❑ Harvard tiene contacto regular con pares institucionales

(lo que ayuda a establecer buenas relaciones con sus competidores)

❑ Compartimos prácticas adecuadas (best practices)(tomamos ideas prestadas unos de los otros; queremos mejorar la academia como

colectivo)

❑ Tratamos de abordar dualidades en oportunidades profesionales(Compartir currículos en el grupo del Vicerrectores de Asuntos del Profesorado en el

Área Metropolitana de Boston)

❑ Compartir de ideas poderoso en cada institución (Los colegas de Harvard les interesa escuchar cuando saben que hable con mi contraparte en otra institución)

❑ Mantener nuestras ventajas competitivas(queremos asegurar que Harvard es competitiva con sus instituciones pares)

❑ Compartir de información estadística (data sharing)(porque la información estadística habla la verdad con poder)



Faculty at the Center of University Excellence:Harvard’s Strategies for Fostering

Faculty Development and Diversity (FD&D)

Judith D. Singer, PhDSenior Vice Provost for Faculty Development and Diversity

James Bryant Conant Professor of EducationHarvard University

www.faculty.harvard.edu

January 2018

http://www.faculty.harvard.edu/

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El Profesorado como Centro de la Excelencia Universitaria: Las … · 2018. 1. 12. · diversidad en sus líderes y estos líderes necesitan aliados directos Galvanizar accionistas