Digital Controlling Digitale Transformation im Controlling · Digital Controlling Digitale Transformation im Controlling Eine Ist-Analyse der Arbeitsweise von nCi gol norlt aueibnlt

Digital Controlling Digitale Transformation im Controlling

www.pwc.de

Eine Ist-Analyse der Arbeitsweise von Controlling abteilungen zeigt, wo Nachholbedarf besteht und welche zukunfts weisenden Stellschrauben es gibt.

Digital Controlling

Herausgegeben von der PricewaterhouseCoopers AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft (PwC)

Von Michael Rasch und Ronald Koß

Unter Mitarbeit von Frederick King

Juni 2015, 28 Seiten, 17 Abbildungen, Softcover

Alle Rechte vorbehalten. Vervielfältigungen, Mikroverfilmung, die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Medien sind ohne Zustimmung des Herausgebers nicht gestattet.

Die Inhalte dieser Publikation sind zur Information unserer Mandanten bestimmt. Sie entsprechen dem Kenntnisstand der Autoren zum Zeitpunkt der Veröffentlichung. Für die Lösung einschlägiger Probleme greifen Sie bitte auf die in der Publikation angegebenen Quellen zurück oder wenden sich an die genannten Ansprechpartner. Meinungsbeiträge geben die Auffassung der einzelnen Autoren wieder. In den Grafiken kann es zu Rundungsdifferenzen kommen.

© Juni 2015 PricewaterhouseCoopers Aktiengesellschaft Wirtschaftsprüfungsgesellschaft. Alle Rechte vorbehalten. „PwC“ bezeichnet in diesem Dokument die PricewaterhouseCoopers Aktiengesellschaft Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, die eine Mitgliedsgesellschaft der PricewaterhouseCoopers International Limited (PwCIL) ist. Jede der Mitgliedsgesellschaften der PwCIL ist eine rechtlich selbstständige Gesellschaft.

Digital Controlling 3

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis .............................................................................................4

A Zusammenfassung ............................................................................................5

B Digitale Transformation ....................................................................................6

C Methodik der Studie ..........................................................................................9

D Studienergebnisse ...........................................................................................101 Nutzungsgrad integrierter IT-Standardlösungen .............................................102 Weniger Personal ............................................................................................ 143 Verbesserte Performance .................................................................................184 Verändertes Rollenverständnis ........................................................................205 Kommende Herausforderungen .......................................................................22

Ihre Ansprechpartner .............................................................................................25

4 Digital Controlling

Abbildungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Die vier digitalen Wellen ..........................................................................7

Abb. 2 Welche Softwarelösungen werden in Ihrem internen Berichtswesen eingesetzt?......................................................................10

Abb. 3 Dateneingabe in das Konsolidierungssystem ..........................................11

Abb. 4 Bedeutung automatischer Datenübernahme ..........................................12

Abb. 5 Validierung der Datenqualität ................................................................13

Abb. 6 Anzahl Mitarbeiter im Controlling ......................................................... 14

Abb. 7 Hindernisse einer termingerechten Fertigstellung der Konsolidierung .................................................................................15

Abb. 8 Hindernisse der termingerechten Bereitstellung von Forecast-Daten .................................................................................16

Abb. 9 Hindernisse eines termingerechten Budget-Reportings ..........................17

Abb. 10 Arbeitstage von der Datensammlung bis zum Versand von Berichten .........................................................................................18

Abb. 11 Arbeitstage nach Abschluss der Berichtsperiode bis zum Versand von Berichten .........................................................................................18

Abb. 12 Arbeitstage bis zur Finalisierung des Monatsabschlusses .......................19

Abb. 13 Arbeitstage bis zur Finalisierung des Jahresabschlusses .........................19

Abb. 14 Ressourcenverteilung im Controlling .....................................................21

Abb. 15 Relevanz des Zeitfaktors für analytische und steuernde Tätigkeiten .............................................................................22

Abb. 16 Herausforderungen auf der CFO-Agenda ...............................................23

Abb. 17 IT-Budgets für langfristige Investitionen und operative Betriebskosten ........................................................................24


Zusammenfassung

A Zusammenfassung

Neue Technologien verändern die Unternehmenswelt grundlegend. Die digitale Transformation hat auch den Controlling-Bereich erfasst – wenn auch in zum Teil noch sehr geringer Ausprägung. Im Rahmen des Management Reportings sind die Verantwortlichen gefordert, in immer kürzeren Zeiträumen immer mehr und komplexer strukturierte Daten zu erfassen und zu analysieren. Auf dieser Basis wird vom Controlling eine kompetente Beratung im Hinblick auf Planung und Strategie erwartet. Das Rollen verständnis des Controllers verändert sich.

Für die Unternehmen bedeutet dies einen erhöhten Investitions bedarf in Informations technologien. Im Einsatz integrierter Standard software für die Bericht erstattung liegen enorme Verbesserungsmöglichkeiten für Zeiten und Daten-qualität. Best-Practice-Unternehmen gelingt es beispielsweise, die Daten sammlung für die Erstellung von Monats- und Quartalsberichten nach nur einem Tag abgeschlossen zu haben. Die versandfertigen Berichte liegen nach nur zwei Tagen vor. Zugleich zeigt die vorliegende Studie einen deutlichen Nachhol bedarf vieler Unternehmen: Noch sind in der Controlling praxis manuell gepflegte Excellisten und eigen programmierte Access-Datenbanken weit verbreitet. Das wiederum führt zu einem hohen zeitlichen Ressourcenverbrauch und einer mangelnden Qualität des Daten materials.

Optimierte IT-Workflows und ein effektives Zeitmanagement sind wichtige Schlüssel für die Controlling-Bereiche, um künftig verstärkt eine aktive Berater rolle ausüben zu können. Integrierte IT-Standardlösungen liefern die Grundlage hierzu. Die Fähigkeit zur Analyse enormer Datenmengen aus dem Unternehmen selbst, aber auch von externen Quellen wird künftig ein entscheidender Wettbewerbsfaktor für alle Unternehmen sein.


Digitale Transformation

B Digitale Transformation

Die Wirtschaft befindet sich weltweit und branchenübergreifend in der Phase der vierten industriellen Revolution. Was auch als „Industrie 4.0“ oder „digitale Transformation“ bezeichnet wird, ist ein grundlegender Wandel der Unternehmens-welt durch die Etablierung neuer Technologien. Für produzierende Unternehmen und Dienstleister ist diese Entwicklung weit mehr als ein vorübergehender Hype. Sie ist im Wettbewerb um neue Märkte und zufriedene Kunden überlebens-notwendig: immer schneller und flexibler, ebenso innovativ wie effizient, natürlich ressourcen schonend und sozialverantwortlich lauten die Maxime.

Treibende Kräfte der digitalen Transformation sind Technologien wie Social Media, Mobility oder Cloud Computing. Der moderne Kunde ist jederzeit und überall „online“, bestens vernetzt und legt Wert auf Transparenz, Service und Qualität. Für die Unternehmen verändert das alles: Produktionsprozesse, Vermarktung, Geschäfts modelle; die gesamte strategische und operative Wertschöpfung kommt auf den Prüfstand.

Grundsätzlich lassen sich vier digitale Wellen unterscheiden: In der ersten Welle nutzen Unternehmen Online-Kanäle und Online-Werbung, um ihren Absatz zu unterstützen. Bei der zweiten Welle rückt der Kunde stärker in den Mittelpunkt: Anhand von Kunden daten analysieren Unternehmen die Bedürfnisse und das Verhalten ihrer Kunden. Dadurch entstehen individualisierte Angebote. In Welle drei lässt sich dann schon von einer „Digital Identity“ sprechen: Kunden benennen ihre Bedürfnisse konkret und werden vor allem durch Social Media langfristig eingebunden. In der vierten Welle entwickeln sich regelrechte "digitale Öko-systeme": Nicht mehr die Produkte, sondern die Kunden stehen im Mittelpunkt der Unternehmen. Produkte und Dienstleistungen aus unterschiedlichen Branchen werden in einem digitalen Ökosystem durch ein Partner-Netzwerk gebündelt.



Das Vier-Phasen-Modell von PwC beschreibt den digitalen Reifegrad des Controllings

Abb. 1 Die vier digitalen Wellen

1.3.2.

4.Insel lösungen digitale Identitätintegriertes System

digitales Ökosystem

• viele Schnittstellen• heterogene

System landschaft• es können nur

kleine, isolierte Daten mengen analysiert werden

• wenige Schnittstellen

• harmonisierte System landschaft mit Kompromissen

• die Analyse erfolgt auf Basis konzernumfassender Daten

• vollautomatisierte Schnittstellen

• integrierte System landschaft

• konzernumfassende Analysen können immer und überall durchgeführt werden

• automatisierte Schnittstellen zu externen Datenquellen

• Nutzung innovativer Technologien

• polystrukturierte Daten mengen werden in die Analyse einbezogen

„Unser Controlling sammelt Daten und bereitet diese auf.“

„Unser Controlling analysiert Daten.“

„Unser Controlling wird als Management-berater wahr-genommen.“

„Unser Controlling wagt den Blick in die Zukunft und spricht Handlungs-empfehlungen aus.“



Der Investitionsbedarf auch im Bereich Planung und Steuerung als einem zentralen „Herzstück“ jedes Unternehmens ist bereits jetzt enorm. Das Ziel ist es, die Weichen für die Zukunft zu stellen und dank rascher und zielsicherer Entscheidungen im Wettbewerb voraus zu sein. Das Top-Management braucht zuverlässige Daten und zielsichere Analysen zu allen Bereichen eines Unternehmens und nach Möglichkeit auch zu Märkten, Wettbewerbern und dem allgemeinen Umfeld, um zum richtigen Zeit punkt die entscheidenden Fragen zu stellen – und passgenaue Antworten zu finden. Das Spektrum der Steuerungsmechanismen ist vielfältig: Es reicht von einer besseren Kontrolle der Risiken über die zukunftsfähige Ausrichtung der Vertriebs-aktivitäten bis hin zum Erschließen neuer Märkte.

Aus diesem Grund gehört das Thema digitale Transformation ganz oben auf die Agenda des Top-Managements. Unternehmen stehen vor einem umfassenden Veränderungs- und Transformationsprozess, den nur die oberste Führungsebene selbst erfolgreich vorantreiben kann. Neben strategischen Entscheidungen und Investitionen in den operativen Geschäftsbetrieb müssen die Unternehmen nicht zuletzt auch ihre Mitarbeiter rechtzeitig fit für die anstehenden Aufgaben machen – der Bedarf an IT- und Datenspezialisten wird rasant zunehmen.

„Technologien wie Social Media und Cloud Computing zwingen Unternehmen, ihre Geschäfts modelle grundlegend zu überdenken. Gleichzeitig ermöglichen sie Innovationen, die einerseits gute Wachstumschancen bieten, andererseits aber auch zur Bedrohung für traditionelle Geschäftsmodelle werden können.“

Michael Rasch

Zu den Gewinnern der digitalen Transformation werden diejenigen Unternehmen gehören, die die Kunst der Analyse und Nutzung enormer Datenmengen (Big Data) am besten beherrschen. Laut einer aktuellen PwC-Studie sind neun von zehn Industrie unternehmen der Ansicht, dass die Fähigkeit zur Datenanalyse in fünf Jahren für ihr Geschäfts modell entscheidend sein wird.

Unternehmen wollen kräftig in Lösungen zur Industrie 4.0 investieren. 2020 sollen bereits 80 Prozent der Wertschöpfungsketten einen hohen Digitalisierungsgrad aufweisen.

PwC-Studie „Industrie 4.0“


Methodik der Studie

C Methodik der Studie

Die im Rahmen dieser Studie ausgewerteten Daten stammen aus einer Befragung, die von Oktober bis Dezember 2014 durchgeführt wurde. Befragt wurden Chief Financial Officer (CFOs) sowie Finanz- und Controlling-Verantwortliche großer mittelständischer Unternehmen (Jahresumsatz > 2 Mrd. Euro). Branchen-übergreifend beteiligten sich 36 Unternehmen mit Firmensitz in Deutschland an der Online-Umfrage.

Mit Hilfe von 35 Einzelfragen wurden folgende Themen des Bereichs Management Reporting erfasst und qualitativ ausgewertet:

1 Organisatorische Aufstellung 1.1 Organisation 1.2 CFO-Ressourcen 1.3 Skills and Compensations

2 Financial Management

3 Planung und Controlling 1.1 Strategische Planung 1.2 Operative Planung 1.3 Berichtswesen 1.4 Kosten- und Ergebnisrechnung / Kalkulation 1.5 Projekt- und Investitionscontrolling 1.6 Beteiligungscontrolling 1.7 Konzerncontrolling 1.8 Teilbereiche des Controllings 1.8.1 F&E-Controlling 1.8.2 Produktionscontrolling 1.8.3 Vertriebscontrolling 1.8.4 IT-Controlling 1.9 Weiterentwicklung der Methoden

Neben einer aktuellen Bestandsaufnahme und einem Trendbarometer liefert die Studie vor allem eine Benchmark (Mittelwert aller Antworten) und ermittelt Best-Practice-Unternehmen. Die hier dargestellten Aspekte sind die wesentlichen Erkenntnisse aus einer Fülle an Ergebnissen, die die Umfrage zur aktuellen Situation von Controlling-Bereichen insgesamt erbracht hat. Im Einzelnen zeigen die Auswertungen exemplarisch auf, wie sich das Management Reporting durch den Einsatz integrierter IT-Standardlösungen verändert hinsichtlich•der Performance•der Zeitdauer für die Berichterstellung•des Mitarbeitereinsatzes•der Daten- und Berichtsqualität•des Workflows•des Leistungsspektrums der Controlling-Bereiche.

Somit können CFOs, Finanz- und Controlling-Verantwortliche den Ist-Stand ihrer Gesellschaft mit anderen Marktteilnehmern abgleichen und erfahren, wie vergleichbare Unternehmen die Herausforderungen der digitalen Transformation meistern.


Studienergebnisse

D Studienergebnisse

1 Nutzungsgrad integrierter IT-Standardlösungen

Der Weg zu einer maximalen Effizienz führt im Controlling zwangsläufig über die system technischen Voraussetzungen. Dazu gehört die Integration und Harmonisierung der relevanten Systeme zur Datenerfassung ebenso wie das vollautomatische Generieren von Berichten.

Aktuell setzt mehr als die Hälfte der befragten Unternehmen für das interne Berichts wesen SAP ein (Mehrfachnennungen möglich). Als weitere Marktgröße hat sich IBM mit den Softwarelösungen Applix und Cognos etabliert, wobei Applix vor allem im kleineren Mittelstand genutzt wird. Oracle wird traditionell verstärkt im englisch sprachigen Raum eingesetzt, sodass der eher geringe Anteil von 6,5 Prozent in der vorliegenden Umfrage nicht überrascht. Mit dem gleichen Wert unterstreicht jedoch SAS Institute die Rolle des Herausforderers auf dem Markt integrierter Standard lösungen.

Knapp 42 Prozent der befragten Unternehmen geben an, auch Microsoft-Produkte zur Erstellung von Berichten zu nutzen. Bemerkenswert auch der vergleichsweise hohe Anteil von Unternehmen, die keine Angaben zu eingesetzten Software-lösungen machen konnten oder wollten: knapp 20 Prozent.

Abb. 2 Welche Softwarelösungen werden in Ihrem internen Berichtswesen eingesetzt?

Mehrfachnennungen waren möglich

41,9 %

19,4 %

58,1 %

22,6 %

6,5 %

9,7 %

29,0 %

6,5 %

Microsoft

keine Angaben

SAP

IBM

SAS Institute

MIS

Sonstige

Oracle

6,5 %

3,2 %

Arcplan Information Service

Information Builders


Studienergebnisse

Wie hoch der manuelle Anteil bei der Datenerfassung und die Arbeit mit einfachen Tabellen kalkulationen in der Praxis sind, zeigt die Frage zur Dateneingabe von Ist-Daten, Forecast-Werten und Budget-Daten in das Controllingsystem: Ein Drittel der befragten Unternehmen gibt an, Ist-Daten mit Hilfe von Exceltabellen zu erfassen und zu analysieren. Bei 27,6 Prozent werden Berichterstattungsvorlagen (Reporting Packages) für die Erfassung von Ist-Daten manuell ausgefüllt, was nicht nur Zeit kostet, sondern auch ein erhebliches Fehlerpotenzial birgt. Hierin liegt auch ein wesentlicher Grund für eine schlechte Datenqualität, was viele Unternehmen immer wieder vor Probleme stellt. Auch bei Forecasts und der Budgetkontrolle liegt der Anteil dieser beiden Dateneingabeformen noch deutlich über denen von fortschrittlicheren Wegen wie lokal installierten Modulen, Citrix oder Internet Browsern.

Abb. 3 Dateneingabe in das Controllingsystem

IstDaten

Forecast

Budget

keine Angaben

direkte Dateneingabe in das Controllingsystem des Konzerns via

Internet Browser

direkte Daten eingabe in die Daten bank des Controllingsystems des Konzerns

via Remote Access (z. B. WAN, Microsoft Terminal Server oder Citrix)

Eingabe in ein lokal installiertes Modul zur Dateneingabe

Eingabe in Tabellenkalkulation

manuelles Ausfüllen des Reporting Packages

andere 7,1

27,6 %

33,3 %

6,6

6,6

12,4

7,1

16,7 %

19,0 %

13,3

13,3

12,5

7,1

16,7 %

23,8 %

13,3

13,3

12,5

78,6 %

38,9 %

23,8 %

66,7 %

66,7 %

62,5 %


Studienergebnisse

Auf einer Skala von 1 bis 4 stufen die befragten Unternehmen die Bedeutung einer automatischen Datenübernahme aus Vorsystemen mit einem erstaunlich niedrigen Wert von nur 2,8 ein. Da der realisierte Status quo bei 2,9 liegt, scheinen aktuell viele Controlling-Verantwortliche an dieser Stelle keinen oder wenig Handlungs-bedarf zum Ausbau der systemtechnischen Unterstützung zu sehen.

Jedoch muss ein Unternehmen bei einem hohen Anteil manueller Daten erfassung und -bearbeitung viel Zeit in Kontroll- und Validierungsprozesse investieren. Auch kann mangelndes Datenverständnis zu erheblichen Mehraufwänden und, im schlimmsten Fall, sogar zu Fehlinterpretationen und somit falschen Entscheidungs-grundlagen führen. Obwohl die Daten oft nicht in ausreichender Qualität vorliegen, weisen die befragten Unternehmen der Kontrolle eine geringe Bedeutung zu.

Abb. 4 Bedeutung automatischer Datenübernahme

Realisierter Status quo (1 = trifft überhaupt nicht zu, 4 = trifft vollkommen zu)

Einschätzung der Bedeutung (1 = keine Bedeutung, 4 = sehr hohe Bedeutung [Kernerfolgsfaktor])

Die Daten für das Standard berichts wesen werden automatisch aus den Vorsystemen geladen.

4

3

2

1

2,9 2,8


Studienergebnisse

Abb. 5 Validierung der Datenqualität



Es existieren keine systembasierten Validierungs regeln, aber die Mitarbeiter

des Konzern rechnungs wesens kontrollieren die angelieferten

Daten individuell.

Es wird vorausgesetzt, dass die im Controllingsystem gemeldeten Daten

richtig sind, so dass keine zusätzlichen Kontrollen erforderlich sind.

4

3

2

1

1,71,8 1,81,7

Insgesamt zeigen die Umfragewerte, dass die digitale Transformation im Controlling und damit im Wirkungsbereich der CFOs bislang nur unzureichend Einzug gehalten hat. Zahlreiche Gesellschaften arbeiten nach wie vor mit manuell programmierten und gepflegten Excel-Dateien oder einfachen Access-Daten banken; andere verzichten sogar ganz auf eine systematische IT-Unterstützung. Dabei ist der Einsatz integrierter IT-Standardlösungen für die Unternehmens planung und -steuerungheutekein„Nice-to-have-Faktor“mehr:Eristüberlebensnotwendiggeworden.

„Wir haben die Erfahrung gemacht, dass neue Technologien immer noch recht zaghaft eingesetzt werden, da dies oftmals mit hohen Investitionskosten verbunden ist, die kein Bereich bereit ist zu tragen. Hier werden Zukunftschancen vertan und Wettbewerbsvorteile verschenkt.“

Michael Rasch, PwC-Partner und Experte für IT-Finanzarchitektur


Studienergebnisse

2 Weniger Personal

Die Finanzbereiche der Unternehmen weisen üblicherweise eine hohe Anzahl an Mitarbeitern mit direkter bzw. indirekter Zuordnung zu Controlling-Funktionen auf. Im Durchschnitt bindet ein Unternehmen etwa zehn Controller je 1.000 Mitarbeiter.DieUmfrageergebnissezeigenaberaucheineUmkehrrelation:Je größer das Unternehmen, desto weniger Controller setzte es im Verhältnis zur Mitarbeiter zahl ein. Gesellschaften mit mehr als 5.000 Mitarbeitern (Peergroup 1) binden im Schnitt lediglich 4,44 Vollzeitkräfte (FTE) je 1.000 Mitarbeiter.

Ein wesentlicher Grund hierfür scheint im Einsatz integrierter IT-Standard lösungen zu liegen. So wurden in den meisten größeren Unternehmen die system technischen Voraus setzungen für ein effizienteres Controlling – z. B. die Integration und Harmonisierung der relevanten Systeme oder das vollautomatische Generieren von Berichten – bereits umgesetzt.

Branchenfokus Transport und Tourismus (Peer group 2): Zwar befassen sich in der Branche ebenfalls unter durchschnittlich viele Mitarbeiter mit Controlling-Aufgaben, im Vergleich zum Median und zu Best-Practice-Unternehmen besteht jedoch noch ein deutliches Einspar potenzial von 17 % bzw. knapp 60 %.

Abb. 6 Anzahl Mitarbeiter im Controlling

Quartile 1–4

Median von Unternehmen aus den Branchen „Transport und Tourismus“

Median von Unternehmen mit einer Mitarbeiterzahl > 5.000

Personenjahre (FTE) pro 1.000 Mitarbeiter

Quartil 4 Quartil 3 Quartil 2 Quartil 1 Peer 1 Peer 2

–17 %

–59 %

66,67

11,95

Ø 9,99

7,38

3,644,44

8,90


Studienergebnisse

Wo Einsparpotenziale durch Systemunterstützung und automatisierte IT-Workflows liegen, zeigen die Angaben zu Problemen in der Controlling-Praxis: Sowohl bei der Konsolidierung, als auch bei der Bereitstellung von Forecast-Daten und beim Budget-Reporting berichten die befragten Unternehmen von zeit aufwändigen Arbeitsschritten für die Beseitigung von Fehlern, das manuelle Übertragen von Daten oder die Anpassung von abweichenden Datenbasen.

Eine schlechte Datenqualität und unzureichende Prozesse zeigen sich insbesondere in den Punkten:•Fehler in der Bilanz bzw. Gewinn- und Verlustrechnung•Einholen von Erläuterungen und Kommentaren bei den Gesellschaften•Erfragen von zusätzlichen Angaben, welche nicht im Reporting Package enthalten

sind•Durchführen zahlreicher Anpassungsbuchungen•ggf. aufwändiges Abstimmen und Verrechnen der konzerninternen Beziehungen

Was bereitet den Mitarbeitern des Konzerncontrollings die meisten Probleme, die Konsolidierung termingerecht fertig zu stellen?Mehrfachnennungen waren möglich

Abb. 7 Hindernisse einer termingerechten Fertigstellung der Konsolidierung

Fehler in der Bilanz bzw. Gewinn und Verlustrechnung

41,67 %

33,33 %aufwändiges Abstimmen und Verrechnen der

konzerninternen Beziehungen

33,33 %späte Datenmeldung der Gesellschaften

33,33 %Einholen von Erläuterungen und Kommentaren bei

den Gesellschaften aufgrund schlechter Datenqualität

33,33 %keine Angaben

25,00 %Erfragen von zusätzlichen Angaben, welche nicht

im Reporting Package enthalten sind

16,67 %mangelnde Unterstützung eines schnellen und

fehlerfreien Prozesses durch die Konsolidierungssoftware

16,67 %Durchführen zahlreicher Anpassungs buchungen

durch das Konzern rechnungs wesen

8,33 %erheblicher Zeitaufwand zur Umsetzung später

Entscheidungen der Geschäfts leitung bezüglich Bilanz, Gewinn und Verlustrechnung sowie Anhang

8,33 %unzureichend automatisierte Prozesse, eine Vielzahl manueller Eingaben sind notwendig

8,33 %Fehlen von festen Regelungen bezüglich der Wesentlichkeits grenzen, so dass viel Zeit mit

unwesentlichen Sach verhalten verbracht wird

8,33 %fehlendes Verständnis für die Abschluss prozesse

der Gesellschaften und deren lokalen Bedingungen


Studienergebnisse

Was bereitet den Mitarbeitern im Konzernrechnungswesen die meisten Probleme, die Termine zur Bereitstellung der ForecastDaten einzuhalten?Mehrfachnennungen waren möglich

Abb. 8 Hindernisse der termingerechten Bereitstellung von Forecast-Daten

keine Angaben 41,67 %

33,33 %späte Daten meldung der Gesellschaften

25,00 %Erklären der Unterschiede zwischen früher gemeldeten und aktuellen ForecastDaten

25,00 %Fehler im Forecast

16,67 %Abstimmen und Eliminieren konzern interner

Beziehungen

16,67 %hohe Anzahl von Änderungen in den

ForecastDaten

8,33 %zeitaufwändiges Anpassen der Bilanz,

Gewinn und Verlust rechnung an späte Entscheidungen der Geschäftsleitung

8,33 %unzureichend automatisierte Prozesse, eine Vielzahl manueller Eingaben sind

notwendig

8,33 %

mangelnde Transparenz und fehlendes Verständnis für zugrunde liegende Auslöser

und Annahmen bezüglich Änderungen in den ForecastDaten der Gesellschaften

8,33 %mangelhafte Unterstützung eines schnellen

und fehlerfreien Prozesses durch die Konsolidierungs software

8,33 %

Übertragen zusätzlicher Reporting Packages, welche nicht via das

Konsolidierungs system gemeldet werden können


Studienergebnisse

Was bereitet den Mitarbeitern im Konzernrechnungswesen die meisten Probleme, die Termine des BudgetReportings einzuhalten?

Abb. 9 Hindernisse eines termingerechten Budget-Reportings

spätes Anliefern durch die Gesellschaften 58,33 %

33,33 %keine Angaben

25,00 %Fehler im Budget

16,67 %spätes Zustimmen der Geschäftsleitung

16,67 %unzureichend automatisierte Prozesse, eine Vielzahl manueller Eingaben sind

notwendig

16,67 %

mangelnde Erklärungen zu Annahmen und Grund prinzipien bezüglich des Budgets, so dass ausgedehnte Diskussionen mit

den Gesellschaften notwendig sind

8,33 %Vielzahl manueller Anpassungen werden

durch die Geschäftsleitung des Konzerns gefordert

8,33 %Abstimmen und Eliminieren

konzerninterne Beziehungen

8,33 %ungenügende Unterstützung eines

schnellen und fehlerfreien Prozesses durch das Reportingtool

8,33 %spät angeforderte Anpassungen von den

Gesellschaften


Studienergebnisse

3 Verbesserte Performance

Durch den Einsatz von integrierten IT-Standardlösungen ergeben sich signifikante Verbesserungen im internen und externen Berichtswesen: Geschwindigkeit und Qualität nehmen zu, der manuelle Aufwand und damit auch die Fehlerquote werden reduziert, die einzelnen Prozesse können besser nachvollzogen bzw. überprüft werden.

Die zunehmende Nutzung von integrierten IT-Standardlösungen hat im Controlling zu einer deutlichen Reduktion der Erstellungszeiten für die Monats- und Quartals-berichte geführt. Bei den Best-Practice-Unternehmen liegen die finalisierten Berichte bereits nach zwei Tagen versandfertig vor, die reine Daten sammlung ist bereits nach einem Tag abgeschlossen.

Abb. 10 Arbeitstage von der Datensammlung bis zum Versand von Berichten

Best Practice Unternehmen Mittelwert Benchmark

6

7

8

3

1

4

2

5

Monatsbericht Quartalsbericht

9

0

7,82

1,00

6,10

1,00

Abb. 11 Arbeitstage nach Abschluss der Berichtsperiode bis zum Versand von Berichten

Best Practice Unternehmen Mittelwert Benchmark

10

6

2

8

4

Monatsbericht Quartalsbericht

12

0

10,56

2,00

7,18

2,00


Studienergebnisse

Auch bei der Erstellung von Monats- und Jahresabschlussberichten reduziert sich der zeitliche Aufwand für die Datensammlung und Auswertung durch system technische Unterstützung deutlich. Dies zeigt sich insbesondere bei sehr dynamischen Unternehmen oder komplexen Konzernstrukturen, da hier der Aufwand für die Aufbereitung und Konsolidierung der Einzelabschlüsse besonders hoch ist.

Best Practice Unternehmen Benchmark

Abb. 12 Arbeitstage bis zur Finalisierung des Monatsabschlusses

10

6

2

8

4

12

0

1,00

6,00

1,00

5,00

2,43

9,68

Einzelabschluss der Gesellschaften

Konsolidierung Veröffentlichung der konsolidierten

Ergebnisse

gesamt

1,25

3,00

Abb. 13 Arbeitstage bis zur Finalisierung des Jahresabschlusses

Best Practice Unternehmen Benchmark

50

30

10

40

20

60

0Einzelabschluss

der GesellschaftenKonsolidierung Veröffentlichung

der konsolidierten Ergebnisse

gesamt

7,00

56,31

3,00

20,25

2,00

13,50

2,00

22,56


Studienergebnisse

Ist der Unterschied zwischen den Best-Practice-Unternehmen und der Benchmark bei der Erstellung konsolidierter Monatsabschlüsse prozentual noch überschaubar, so ist die Diskrepanz bei den Jahresabschlüssen schon erheblich. Hier wird ersichtlich, welch große Probleme der Jahresabschluss vielen Unternehmen noch bereitet bzw. wie zeitintensiv dieser ist.

Eine besondere Herausforderung stellen M&A-Aktivitäten dar. Die Integration der Finanz systeme dauert nicht selten mehrere Jahre, sodass für die Konsolidierung der Einzel abschlüsse individuelle Zwischenlösungen geschaffen werden müssen.

„Viele Unternehmen überbrücken bei M&A-Aktivitäten oft noch durch Excel-Berechnungen. Hier muss es das Ziel sein, die Akquisen möglichst rasch ins Software-system zu integrieren, um erstens Zeit zu sparen und zweitens schwerwiegende Fehler zu vermeiden.“

Ronald Koß, Senior Manager und Experte für Controlling-Softwarelösungen

4 Verändertes Rollenverständnis

Viele Controlling-Bereiche haben in den vergangenen Jahren ihr Leistungs-spektrum ausgeweitet und üben nun vermehrt auch eine aktive Beratung der Fach-abteilungen und des Top-Managements aus. Auf Basis validen Datenmaterials und aussage kräftiger Statistiken nehmen sie Stellung zur Budgetierung, unterstützen bei Investitions entscheidungen oder erstellen Forecasts für die Businessplanung. Die Experten können mehr Zeit in die gemeinsame Analyse oder die fachliche Auseinander setzung mit den Zahlen investieren, während zeitgleich die IT-Systeme zuverlässig und im Optimalfall vollautomatisch Daten sammeln und auswerten.

Der Ressourceneinsatz in den Unternehmen zeigt, dass gut ein Drittel aktuell noch auf das Konzern reporting entfällt. Neben den Ressourcen für die Datenaufbereitung und Analyse verbleibt ein relativ geringer Prozentsatz für planerische, strategische und beratende Tätigkeiten: Lediglich 3,86 % der Ressourcen werden für Beiträge zur Konzern strategie verwendet, ein noch geringerer Anteil von 2,33 % entfällt auf die Unterstützung von Kauf-/Verkaufs-Entscheidungen sowie die Vorbereitung und Begleitung der Ressourcenallokation im Portfolio.


Studienergebnisse

Abb. 14 Ressourcenverteilung im Controlling

Konzernreporting durchführen 33,50 %

15,00 %

Koordination der operativen Konzernplanung (Ziel vorgabe, Konsolidierung und

Plausiblisierung, zeitliche/inhaltliche Koordination)

11,25 %Performance der Sparten beurteilen und kommentieren und ggf. Entscheidungs

bedarf an den Vorstand/die GL eskalieren

8,00 %Sonstige

7,63 %ausgewählte Themen der Sparten

betreuen und unterstützen (Bedeutende Investitionen, Programme, Allianzen etc.)

7,43 %

die Koordination für die strategische bzw. MehrjahresKonzern planung (Ziel vorgabe,

Konsolidierung und Plausibilisierung, zeitliche/inhaltliche Koordination)

6,50 %Vor und Nachbereitung für die eigenen

Mitglieder in den Aufsichts gremien

3,86 %Mitarbeit bei der Entwicklung der

Konzern strategie

3,75 %Reduzierung geschäfts bereichsübergreifender Synergie betreiber

2,33 %

die Entscheidungen bzgl. des Kaufes/Verkaufes im Portfolio bzw. die

Ressourcen allokation im Portfolio vorbereiten und begleiten


Studienergebnisse

Die Umfrage zeigt, dass viele Controlling-Verantwortliche der Auffassung sind, in der Praxis derzeit noch nicht hinreichend Zeit für nicht-repetitive und anspruchsvolle Analyse- und Steuerungstätigkeiten zu haben: Bedeutung und Status quo liegen in der Einschätzung der befragten Unternehmen einen Punkt auseinander, der Realisierungsgrad („es ist hinreichend Zeit vorhanden“) wird mit 2,3 Punkten sehr niedrig eingestuft.

Abb. 15 Relevanz des Zeitfaktors für analytische und steuernde Tätigkeiten



Für nichtrepetitive und anspruchsvolle Analyse und Steuerungstätigkeiten ist hinreichend Zeit vorhanden. (bzgl. Internes Berichtswesen)

4

3

2

1

3,3

2,3

Zeitmanagement und optimierte IT-Workflows sind wichtige Schlüssel für die Controlling-Bereiche, um künftig vermehrt eine Beraterrolle auszuüben. Wie die vorausgehenden Abschnitte gezeigt haben, besteht bei vielen Unternehmen erhebliches zeitliches Einsparpotenzial. Erst wenn integrierte IT-Standardlösungen die Arbeit erleichtern und zuverlässige Ergebnisse liefern, kann die frei gewordene Zeit in anspruchsvolle und hochwertige Service- und Beratungsleistungen investiert werden.

5 Kommende Herausforderungen

Die zunehmende Komplexität der geschäftlichen Tätigkeit, ein immer dynamischeres Umfeld, Unternehmens wachstum, neue Geschäfts modelle und sich permanent ändernde rechtliche Rahmenbedingungen sind enormen Herausforderungen für die Controlling-Bereiche. Im einfachsten Fall müssen zwar „nur“ neue Konten angelegt und befüllt werden, aber bereits das hat Auswirkungen auf die gesamte Planung, Budgets, Rechnungs legung und Konsolidierung. Eine systemische Unterstützung kann diese Prozesse vereinfachen und sorgt für Konsistenz.


Studienergebnisse

Die CFOs wappnen sich für die Herausforderungen. Auf der Agenda vieler Finanz verantwortlicher für die kommenden drei Jahre findet sich ein deutlicher inhaltlicher und IT-seitiger Gestaltungsbedarf. Zielsetzung sind ein wirkungs-volleres Reporting sowie ein flexiblerer und schnellerer Planungs- und Budgetierungs prozess. Eine systemseitige Unterstützung kann dabei nicht die alleinige Lösung sein, aber sie schafft die Voraussetzungen, um auf anstehende Aufgaben vorbereitet zu sein und auf ausreichende, zuverlässige Kapazitäten zugreifen zu können.

Abb. 16 Herausforderungen auf der CFO-Agenda

Welche der folgenden Herausforderungen stehen auf der CFOAgenda Ihres Unternehmens für die nächsten 2–3 Jahre?

Realisierter Status quo (1 = trifft überhaupt nicht zu, 4 = trifft vollkommen zu)Einschätzung der Bedeutung (1 = keine Bedeutung 4 = sehr hohe Bedeutung [Kernerfolgsfaktor])

Der Planungs und Budgetierungs prozess

muss flexibler, einfacher und schneller werden.

Es besteht deutlicher inhaltlicher und IT

seitiger Gestaltungsbedarf für ein wirkungs

volles Reporting.

Die Effizienzspielräume im Controlling und Accounting sind

weiterhin auszuschöpfen.

Das Controlling nichtfinanzieller Wert

treiber wie z. B. Innovationen, Marke,

Wissen etc. muss weiter entwickelt und ausgebaut werden.

Zur Einhaltung gesetzlicher Vorschriften

müssen Internes Kontroll system und

Revision unter Beteiligung des

Controllers/Accountants ausgebaut werden. Die Konvergenz von

Accounting und Controlling muss

vorangebracht werden.

1

0

2

4

3


Studienergebnisse

Ein Vergleich der Entwicklung von IT-Budgets zeigt einen Trend weg von hohen Investitions ausgaben (CAPEX) hin zu höheren Betriebskosten (OPEX). Damit sollen immer heterogenere Systemlandschaften ebenso vermieden werden wie große System einführungen, die zum Zeitpunkt des Go-live bereits wieder veraltet sind. Mehr und mehr Unternehmen setzen als Ergänzung bestehender ERP-Systeme auf Software-as-a-Service (SaaS) und Cloud-Lösungen.

Abb. 17 IT-Budgets für langfristige Investitionen und operative Betriebskosten

Median Mittelwert

Differenzieren Sie nachfolgend ihr ITBudget hinsichtlich langfristiger Investitionen und operativer Betriebskosten

in Mio. €

5

3

1

6

4

2

7

0

ITCAPEX ITOPEXim Vorjahr im aktuellen Jahr im Vorjahr im aktuellen Jahr

1,8

2,9

4,0

3,8

1,31,9

0,4

2,7

Als entscheidender Wettbewerbsfaktor wird sich die Fähigkeit erweisen, Daten und Informationen in kürzester Zeit zu analysieren und die richtigen Rückschlüsse daraus zu ziehen. Das Bild des Controllers wird künftig stärker IT-geprägt sein.

Ebenso wird die Datenqualität in naher Zukunft eine noch größere Rolle spielen: Um zielsicher zu entscheiden, dürfen nur solche Daten, die einem vorgegebenen Qualitäts niveau entsprechen, in die Steuerungsinstrumente eines Unternehmens einfließen. Daten mit geringerer Qualität oder Aussagekraft müssen ausgeschlossen werden.

Viele Datenquellen, über die Unternehmen heute bereits verfügen, werden noch nicht adäquat oder lediglich rudimentär genutzt. Social-Media-Konten, Wissenschafts datenbanken oder andere externe Quellen verfügen über eine Fülle unter geordneter Daten in unterschiedlichster Qualität und Aussagekraft, die es zukünftig zu nutzen gilt, um die Planung noch belastbarer zu machen.

„In einem dynamischen Umfeld ist es unabdingbar, Systeme nicht nur einzuführen sondern immer weiter zu optimieren.“

Michael Rasch, PwC-Partner und Experte für IT-Finanzarchitektur


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