CLC La Estrella Desenganchada Cuatro Imperativos Para Recuperar El Compromiso de Los Altos Potenciales

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La estrella desenganchadaCuatro imperativos para recuperar el compromiso de los altos potenciales

2

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© 2010 The Corporate Executive Board Company. Reservados todos los derechos. CLC6559510SYN

ESTRUCTURA DE LA PRESENTACIÓN

Cuatroimperativospararecuperarel

compromisodelosaltospotenciales

El estado de la fuerza laboral HIPO

(alto potencial)

Apéndice:RecursosadicionalesdeCLC

paraRR.HH.



3

Empleados de alto desempeño que carecen de alto

potencial

En comparación con la fuerza laboral más amplia, los altos potenciales (HIPO) valen por lo menos el doble y tienen un 300% más de probabilidades de éxito como líderes futuros de la organización.

■■ Losdirectoresderecursoshumanos(CHRO)creenquelosempleadosHIPOvalenparalaorganizaciónhasta91%másquelosempleadospromedio.

■■ Además,losempleadosHIPOcontribuyenenformadesproporcionadaalafuturareservadeliderazgodelaorganización.Tienenun75%deprobabilidadesdeéxitoenrolesmásejecutivosycríticos,encomparaciónconsóloel25%delosempleadosdealtodesempeñoquecarecendealtopotencial.

■■ UnodecadacincoCHROtienemáximapreocupaciónporreteneralosempleadosHIPO,mientrasqueigualcantidaddedirectoressepreocupaporlosempleadosconaptitudescríticas.

LOS DIRECTORES DE RR.HH. TIENEN MÁXIMA PREOCUPACIÓN POR RETENER A LOS ALTOS POTENCIALES

Valor para una organizaciónEmpleados HIPO frente a empleados no HIPO

Probabilidad de éxito en el siguiente nivelEmpleados HIPO frente a empleados de alto desempeño

1.91x

Empleados no HIPO

1.00x

Empleados HIPO

Empleados HIPO

Fuente: Encuesta de CLC Human Resources sobre la gestión de altos potenciales; Encuesta de CLC Human Resources sobre la función del director de RR.HH.

25%

75%

“¿Cuál es su máxima inquietud con respecto al compromiso?”Directores de recursos humanos

41% Otro

21% Aumento en

la rotación de empleados HIPO

20% Aumento en

la rotación de empleados con

aptitudes críticas

18% Cambio en la cultura

organizacionaln = 195.



4

TRES PREGUNTAS PARA COMPRENDER A LOS EMPLEADOS HIPO ACTUALMENTE

Modelo de alto potencial de CLC Human Resources

Para proceder, las organizaciones deben comprender primero el estado actual del compromiso de los empleados HIPO y las soluciones que ofrezcan el mejor retorno.

■■ Delostrescomponentesdelaltopotencial,lacapacidadeselmásimportante,elcompromisoocupaelsegundolugarylasaspiracionesocupaneltercero,peroningunopuedeservirindividualmentecomogarantíadepotencial.

¿Cómo pueden las organizaciones reducir los riesgos para sus empleados HIPO?

3¿Qué cambió con respecto a los empleados HIPO para ponerlos en mayor riesgo?

2¿Está actualmente en riesgo la fuerza laboral HIPO?

1

CapacidadLa combinación de características innatas y aptitudes aprendidas.

AspiracionesEl deseo de las responsabilidades, los desafíos y las gratificaciones que conllevan los roles más ejecutivos.

CompromisoLa identificación emocional y racional, el esfuerzo discrecional y la intención del empleado de permanecer en la organización.

Definición de alto potencial: Unapersonaconlacapacidad,lasaspiracionesyelcompromisoparasuperarseyteneréxitoenpuestosmásejecutivosycríticos.

Recurso de CLC para RR.HH.Diagnóstico de identificación de HIPO



5

71%

29%

85%

15%

LA FUERZA DE EMPLEADOS HIPO SE HA REDUCIDO A CASI LA MITAD

Empleados de alto desempeño según su estado de alto potencial2005 frente a 2010

En comparación con el año 2005, los empleados de alto desempeño actualmente sólo tienen la mitad de las probabilidades de cumplir los requisitos para alcanzar el éxito en el siguiente nivel.

■■ UnaampliamayoríadelosempleadosHIPO(el93%)provienedelareservadeempleadosdealtodesempeño.

Fuente: Encuesta de CLC Human Resources sobre la gestión de altos potenciales; Encuesta de CLC Human Resources sobre el mercado laboral mundial.

Porcentaje de empleados

de alto desempeño

que…

2005 2010

∆ = (14%)

...no tienen alto

potencial

...también tienen alto

potencial

La cantidad de empleados de alto desempeño que también tienen alto potencial ha disminuido en un 48%. ¿Por qué la mitad de los empleados HIPO perdió su potencial?


3

¿Qué cambió con respecto a los empleados HIPO para ponerlos en mayor riesgo?

2

¿Está ahora en riesgo la fuerza laboral HIPO?

1

Tres preguntas clave sobre los empleados HIPO

Nota: Los empleados de alto desempeño son personas que superaron sus expectativas de desempeño en su evaluación de desempeño más reciente. El estado de alto potencial se determina en base a que el empleado de alto desempeño haya sido identificado como empleado HIPO por su organización. Entre los años 2005 y 2010, la representación de los empleados HIPO en la reserva de empleados de alto desempeño se redujo a casi la mitad, del 29% al 15%.



6

No hay cambio en el nivel de aspiraciones 1

2008 2010

1.00x 0.99x

LA FALTA DE COMPROMISO IMPULSA LA PÉRDIDA DEL POTENCIAL

Cambio en los componentes del alto potencial

Aunque la capacidad y las aspiraciones de los empleados HIPO se han mantenido casi estables, el compromiso ha declinado en un 18%.

■■ “Lasestrellasdesalineadas”tienenaltoniveldecapacidadycompromisoperocarecendelaambiciónparaalcanzareléxitoenelsiguientenivel.

■■ “Lossoñadorescomprometidos”tienenunaltoniveldecompromisoyaspiracionesperounacapacidadpromedio.

■■ “Lasestrellasdesenganchadas”tienenunaltoniveldecapacidadyaspiracionesperocarecendesuficienteidentificaciónconlacompañía.

Fuente: Encuesta de CLC Human Resources sobre el valor en el empleo; Encuesta de CLC Human Resources sobre el mercado laboral mundial.

1 El nivel de aspiraciones se mide con base en la importancia promedio que los empleados HIPO le otorgan a 21 elementos relativos a prestigio, reconocimiento, progreso e influencia, recompensas financieras, equilibrio entre el trabajo y la vida privada, y el disfrute general del trabajo.

2 El compromiso se mide en base a los niveles de identificación racional y emocional de los empleados HIPO.3 La capacidad se mide en base al porcentaje de empleados HIPO que son eficaces en diversas aptitudes de liderazgo.

CompromisoCapacidad

Aspiraciones

Disminución del compromiso 2

“Estrellas desenganchadas”

2008 2010

Ligero aumento en la capacidad 3

2008 2010

1.00x 1.02x

0.82x

1.00x


3


2


1




7

COMPRENDAMOS LA CRECIENTE PÉRDIDA DE COMPROMISO: “LA EMOCIÓN” FRENTE A “LA RAZÓN”

Los niveles de esfuerzo de los empleados HIPO han mejorado lentamente tras la crisis, pero debido a la caída de la identificación emocional, es más probable que busquen otro empleo.

■■ Haydosfactoresdeidentificaciónqueimpulsanelcompromiso:

– Identificación emocionalLamedidaenlacuallosempleadosvaloran,disfrutanyconfíanensustrabajos,gerentes,equiposyorganizaciones

– Identificación racionalLamedidaenlacuallosempleadoscreenquesusgerentes,equiposyorganizacionesestánalineadosconlosintereses(financieros,dedesarrollooprofesionales)delosempleados

Fuente: Encuesta de CLC Human Resources sobre el valor en el empleo.

Impacto sobre el esfuerzo discrecional1 y la retención2

Empleados HIPO frente a empleados no HIPO

■■ El esfuerzo discrecional de los empleados no HIPO se estancó en el año 2009, y su intención de dejar la organización también aumentó en un 4%.

■■ Actualmente, uno de cada cinco empleados no HIPO está en alto riesgo de dejar la organización durante este año.

■■ Los empleados HIPO aumentaron su esfuerzo discrecional en un 9% en el año 2009, pero también aumentó en un 10% su intención de dejar la organización.

■■ Actualmente, uno de cada cuatro empleados HIPO está en alto riesgo de dejar la organización por otro empleo durante este año.

Cambio en la identificación emocionalEmpleados HIPO frente a empleados no HIPO

HIPOs Non-HIPOs

57%

47%54%

49%

Po

rcen

taje

de

emp

lead

os

con

alta

iden

tifi

caci

ón

emo

cio

nal

1H 2009

2H 2009∆ = (10%) ∆ = (5%)

Empleados HIPO

Empleados no HIPO

Cambio en la identificación racionalEmpleados HIPO frente a empleados no HIPO

HIPOs Non-HIPOs

10%

17%

10%

14%

Po

rcen

taje

de

emp

lead

os

con

alta

iden

tifi

caci

ón

raci

ona

l

1H 2009

2H 2009

∆ = 7%

∆ = 4%

Empleados HIPO

Empleados no HIPO

1 El esfuerzo discrecional se refiere a la predisposición del empleado de ir “más lejos y más alto” que lo que tiene que hacer, tal como ayudar a otros con sobrecarga de trabajo y asignarse tareas adicionales en forma voluntaria.

2 La retención se refiere al deseo del empleado de permanecer en la organización durante los 12 próximos meses.


3


2


1




8

LOS EMPLEADOS HIPO SUFRIERON MAYORES PERTURBACIONES EMOCIONALES

Experiencia de los empleados con respecto al cambio en 2009Empleados HIPO frente a empleados no HIPO

Las organizaciones protegieron las gratificaciones de los empleados HIPO (frente a los demás empleados), pero los expusieron a mayores perturbaciones, las cuales dejaron efectos persistentes en su identificación emocional.

■■ CasitodoslosempleadosHIPOevitaronconsiderablesreduccionessalarialesperotuvieronqueafrontarcambiosimportantesensutrabajoyambientelaboral.

■■ EnvirtuddelasredesmásampliasdelosempleadosHIPOysuscontribucionesmássólidasaldesempeñodelaorganización,dichossufrieronlamayorpartedelcambioorganizacional.

Source: CLC Human Resources Employment Value Proposition Survey.

Po

rcen

taje

de

emp

lead

os

que

exp

erim

entó

un

cam

bio

Despido de miembros del

equipo por reducción

Cambio considerable en el puesto de

trabajo

Reestructuración organizacional considerable

Reducción salarial superior al 5%

Empleados HIPO

Empleados no HIPO67%

56%59%

51%

43%

34%31%

40%


3


2


1




9

AUMENTA LA RECOMPENSA DE LAS ESTRATEGIAS EMOCIONALES

Cambio del máximo impacto de la identificación emocional en la intención de permanecerEmpleados HIPO frente a empleados no HIPO

El aumento de la identificación emocional ahora es un 26% más eficaz para retener a los empleados HIPO.

■■ ElaumentodelimpactoenlaretenciónhasidomayorparalosempleadosHIPOfrentealosdemásempleados(12%).

2008 2009 2008 2009

1.00x 1.00x

1.12x

1.26x

Imp

acto

máx

imo

(In

dex

ado)

Imp

acto

máx

imo

(In

dex

ado)

Empleados HIPO Empleados no HIPO


2008 20082010 2010


3


2


1




10

ES MÁS DIFÍCIL COMPROMETER EMOCIONALMENTE A LOS EMPLEADOS HIPO QUE A LOS NO HIPO

Máximo impacto de las estrategias impulsoras del compromiso en la identificación emocionalEmpleados HIPO frente a empleados no HIPO

La identificación emocional de los empleados HIPO es menos sensible a diversas estrategias de compromiso.

■■ AfindesuperarlasensibilidadinferiordelosempleadosHIPO,lasorganizacionesnecesitanaplicarmayoresrecursosyénfasispararecuperarelcompromisodedichosempleados.

■■ LasorganizacionestambiénnecesitansermuyacertadasenlapriorizacióndeestrategiasqueejerzanelmáximoimpactoparaimpulsarlaidentificaciónemocionaldelosempleadosHIPO.


HIPOs Non-HIPOs

21.4%

27.0%



3


2


1




11

PRIORIZAR A LAS SOLUCIONES QUE MÁS IMPACTAN EL COMPROMISO

Impulsores del Compromiso Emocional de los HIPOs

Entre las 38 dimensiones de la propuesta de valor de empleo (EVP), la toma de riesgos y el impacto del rol tienen el mayor impacto positivo sobre el compromiso emocional de los HIPOs.

■■ Otrosimpulsoresimportantesincluyenvariosatributosrelacionadosconlaspersonas,principalmentecalidaddelgerente,respetoyreconocimiento.

Source: CLC Human Resources Employment Value Proposition Survey.

Nota: Las definiciones y niveles de impacto de las 38 atributos de EVP (propuesta de valor de empleo) se encuentran en el apéndice.

Risk T

akin

g

Job Im

pact

Ethics

Man

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Collegial

Work

Env

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t

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Recogni

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0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

Impacto Promedio = 21.4%

Max

imum

Imp

act

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EV

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3


2


1


Tom

a de

Riesgos

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Posició

n en

el M

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do

Calidad

del

Produc

to/S

ervic

io

Empoder

amien

to

12



Imperativo #2Requerir a los empleados HIPO

que se compomentan con la organización

Imperativo #3Alinear las expectativas de los empleados HIPO con las de los líderes senior a fi n de

plantear una trayectoria laboral convincente para dichos

empleados

Imperativo #1Equipar a los gerentes

de empleados HIPO para detectar los riesgos críticos de

compromiso

Imperativo #4Proporcionar oportunidades de alto riesgo en un ambiente que

brinde apoyo

CUATRO IMPERATIVOS PARA RECUPERAR EL COMPROMISO DE LOS ALTOS POTENCIALES

La cantidad de empleados HIPO ha disminuido en un 48% debido a una caída en la identifi cación emocional

Sólo el 11% de las organizaciones solicita a los empleados HIPO que se compomenta con ellas

11%

Sólo el 14% de los empleados HIPO se siente seguro sobre su carrera profesional a largo plazo

14%

El 47% de los empleados HIPO ha experimentado un cambio de gerente o ha previsto el cambio este año

47%

Sólo el 17% de los empleados HIPO reciben oportunidades para roles desafi antes y obtienen pleno apoyo aunque fracasen 17%

13




Cuatro imperativos para recuperar el

compromiso de los altos potenciales

ElestadodelafuerzalaboralHIPO(alto

potencial)

Apéndice:RecursosadicionalesdeCLC

paraRR.HH.

14







empleados



compromiso


brinde apoyo




11%


14%


47%




15

LOS CAMBIOS REITERADOS DE GERENTE REDUCEN LA EFICACIA DE LA GERENCIA

Percepción de los empleados HIPO sobre la eficacia del gerente directoSegún la experiencia con el gerente y la anticipación a su cambio

Como promedio, los gerentes nuevos de los empleados HIPO tienen un 15% menos de eficacia que los gerentes más antiguos de los mismos empleados.

■■ LosgerentesnuevossonmenoseficacesendosdimensionesquetienenunefectodesproporcionadoenelcompromisodelosempleadosHIPO:desarrollodealtoimpacto,yrecompensayreconocimiento.


59%

44%

53%

40%

41%

29%No cambió/Se anticipó a un

cambio de gerente directo

Cambió/Previó la llegada de un nuevo

gerente directo

No cambió/Se anticipó a un


No cambió/Se anticipó a un



gerente directo


gerente directo

Eficacia promedio del gerente1 El gerente combina eficazmente las oportunidades de desarrollo con las metas personales

El gerente es eficaz para recompensar y reconocer siempre a los empleados de manera equitativa

LosempleadosHIPOcuyogerenteeseficazenestaáreatienenun35%másdeprobabilidaddeestaraltamentecomprometidos.

LosempleadosHIPOcuyogerenteeseficazenestaáreatienenun28%másdeprobabilidaddeestaraltamentecomprometidos.

1 CLC Human Resources sometió a prueba 26 dimensiones de la calidad del gerente, incluyendo las dos que se ilustran en el lado derecho de esta página. La eficacia promedio del gerente se calcula en base al porcentaje de empleados HIPO que indicaron que su gerente es eficaz o muy eficaz en cada una de las 26 dimensiones.

Recurso de CLC para RR.HH.Biblioteca de apoyo para gerentes

16



CORPORATE LEADERSHIP COUNCIL


LISTA DE CONTROL PARA LA CONCIENTIZACIÓN DEL GERENTE SOBRE LA RETENCIÓN

RESUMEN

Novartis reconoció que los gerentes de línea tenían dificultad para retener a talento por las siguientes razones: ■■ Los gerentes de línea no comprendían debidamente la amplia gama de factores que pueden afectar el riesgo de rotación

■■ Las inversiones de los gerentes de línea en la retención fueron limitadas o ineficientes■■ Los gerentes de línea carecían de un sentido de responsabilidad en cuanto a los resultados de retención en su equipo

A fin de superar tales desafíos, Novartis creó una lista de control para ayudar a los gerentes a evaluar los riesgos de retención en sus equipos y brindarles pautas sencillas sobre cómo minimizar los riesgos de rotación en su talento.

PUNTOS CLAVE DE LA SOLUCIÓN

La evaluación de los riesgos de retención impulsa la concientización del gerente para comprometer al talentoEn lugar de suponer que los gerentes individuales saben intuitivamente que el talento está en riesgo de dejar la organización, Novartis requiere que los gerentes cumplan regularmente una evaluación del riesgo de retención con respecto a los empleados esenciales. La evaluación segmenta los factores de riesgo de retención en cuatro categorías, con lo cual el concepto del compromiso es tangible y mesurable.

La estructura del plan de acción destaca la capacidad del gerente para aumentar el compromiso del talento A fin de impulsar la responsabilidad del gerente con respecto a los resultados de retención del talento, Novartis aplica un plan de acción retentiva personalizable como seguimiento para la evaluación de riesgos de retención. Mediante la estructura del plan de acción, los gerentes crean “listas de tareas” para cada empleado en riesgo. Dichas listas siguen la misma estructura que entafiza soluciones de baja intensidad; por lo tanto, los gerentes pueden modificar a escala las actividades de su lista de tareas para diversos empleados clave en riesgo.

INSTANTÁNEA DE LA COMPAÑÍA

Novartis AG

Industria: Farmacéutica NovartisAGesunfabricantefarmacéuticointernacionalcon140sedesaescalamundial.Ventasen2009: US$45.1B

Empleadosen2009:

99,834



17

Evaluación de los Riesgos de Retención

Indicaciones: Responda cada pregunta con “sí” o “no”

Sistema de puntaje0-5 “No”: Riesgo bajo6-10 “No”: Riesgo medio11-15 “No”: Riesgo alto

Susana López

Juan Pérez

Juana García

Parte I: Relaciones gerente-empleado

¿Mantengo con este empleado una relación franca, de confianza y respeto mutuo? Sí No No

¿Conozco los objetivos de este empleado y colaboro para que los pueda cumplir? Sí Sí No

¿Me consta que este empleado percibe el total de sus gratificaciones como justo y que obtiene reconocimiento por sus logros?

No No Sí

¿Entiendo por qué este empleado trabaja aquí y no en otra empresa? Sí Sí Sí

Parte II: Satisfacción del empleado con el equilibrio entre el trabajo y la vida privada

¿Comprendo si el ambiente laboral satisface las necesidades personales y profesionales de este empleado? Sí Sí No

¿Apoyo a este empleado para que amplíe sus intereses o pasatiempos? No Sí No

¿Me consta si la actitud, la salud física y la condición general de este empleado ha sido sana durante los seis últimos meses?

Sí Sí No

Parte III: Alineación del trabajo con los intereses del empleado

¿Me consta si los valores del empleado son compatibles con los valores y la cultura de la organización? Sí Sí Sí

¿Demuestra este empleado pasión y entusiasmo por su trabajo? Sí No No

¿Me consta qué tan satisfecho está el empleado con los aspectos de su situación laboral (por ej., proyectos, compañeros)?

Sí No No

Parte IV: Metas profesionales del empleado

¿Me consta si el trabajo actual del empleado está alineado con sus metas a largo plazo? Sí Sí No

¿He conversado con este empleado sobre diversas opciones de carrera profesional? Sí Sí No

¿Actualmente estoy colaborando en forma activa con este empleado para que pueda alcanzar sus metas profesionales?

Sí Sí No

¿He conversado con este empleado sobre las maneras en que puede contribuir a la compañía? No No No

¿Apoyo proactivamente el desarrollo de este empleado mediante capacitación y experiencias desafiantes de aprendizaje?

Sí No Sí

Riesgo de retención (basado en la cantidad de respuestas con “No”) Bajo Mediano Alto

DESARROLLO DE LA CONCIENTIZACIÓN DEL GERENTE SOBRE LOS EMPLEADOS HIPO

Evaluación de los Riesgos de Retención: Preguntas para el gerente y su puntajeIlustrativo

Los gerentes miden los niveles de compromiso del personal esencial, no con suposiciones, sino con la lente de riesgos de retención tangibles y mesurables.

■■ LosgerentesrealizanEvaluacionesdelRiesgoderetenciónconrespectoalosempleadosesenciales,respondiendopreguntassobrelosfactoresderiesgoconformeacuatrocategorías:

1.Relacióncongerente

2.Satisfacciónconelequilibriodeltrabajoylavidaprivada

3.Alineacióndeltrabajoconlosintereses

4.Metasprofesionales

■■ Elriesgoderetenciónsemideentérminosdelconocimientodelgerentesobrelasmotivacionesyactitudesdelempleado.

Laevaluaciónbrindaunaoportunidadparaquelosgerentestenganunconocimientorealistadesusequipos.

Alfinalizar,laevaluaciónproporcionaunamediciónaproximadadelriesgoderotación,tantoparaelequipocomoparapersonasclave.

Losgerentesquenopuedenresponder“sí”aunacantidadconsiderabledepreguntasponenalaorganizaciónaunmayorriesgodepartidadelpersonalesencial.

Laorganizacióndecidecuálessonlascategoríasderetenciónmásimportantesylasdivideenconductasespecíficasquelosgerentespuedenmodificar.



18

EMPODERAR A LOS GERENTES PARA ACTUAR SOBRE SUS INQUIETUDES DE RETENCIÓN

“Lista de tareas” del gerenteIlustrativo

Los gerentes usan un modelo de acción retentiva para crear soluciones personalizables y modificables a escala que pueden implementar.

■■ LosgerentescolaboranconRR.HH.medianteunaplantillaparaplandeacciónafindecrear“listasdetareas”paralosgerentesrelativasacadaempleadoHIPOenriesgo.

■■ Lospasosdeseguimientosugeridosseconcentranenaccionesbajoelcontroldelgerente.

■■ Lastareaspuedenincorporarsefácilmentealasrutinasylasinteraccionesdiarias.

Lista de tareas sobre riesgo de retención para los gerentes

Indicaciones: Identifique e incorpore los siguientes pasos a sus interacciones con sus empleados esenciales en base a los riesgos de retención de cada uno.

Juana García

Categoría de riesgos de retención Pasos de acción objetiva para las áreas de inquietud

Relaciones gerente-empleado

Reconozca los logros del empleado tanto en forma pública como privada

Reúnase regularmente con el empleado, de manera formal e informal

Indague sobre las motivaciones laborales del empleado. Puntualice la razón por la cual está trabajando aquí

Hágale preguntas para informarse de lo que es importante para el empleado

Asegúrese que el empleado entienda las comunicaciones relativas a la paga y que se sienta a gusto para formular preguntas

Satisfacción del empleado con el equilibrio del trabajo y la vida privada

Converse sobre las razones de los cambios que observe en la salud o la actitud (por ej., cansancio, cambio de estado de ánimo)

Infórmese sobre los intereses del empleado fuera del trabajo

Consulte la manera en que mejor trabaja el empleado

Converse sobre las opciones de horario, modalidad de trabajo, carga laboral, etc., del empleado

Alineación del trabajo con los intereses del empleado

Demuestre los valores de la organización y reconozca a los empleados por exhibirlos

Exprese su propio entusiasmo y pasión por el trabajo

Ofrezca al empleado nuevos tipos de proyectos entre distintas funciones o distintas divisiones

Metas profesionales del empleado

Diseñe un plan de desarrollo que cubra las aptitudes tanto para el puesto actual como para puestos futurosOfrezca al empleado nuevos tipos de proyectos entre distintas funciones o distintas divisionesColabore con el empleado para asegurarse de que pueda asistir a eventos de capacitación

Converse sobre el valor que el empleado aporta a la organización

Infórmese sobre las metas profesionales del empleado y sus aspiraciones personales

Recurso de CLC para RR.HH.Lista de control para la concientización del gerente

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CONCLUSIONES PRINCIPALES

1. Equipar a los gerentes de empleados HIPO para detectar los riesgos críticos de compromiso

■■ Empodere a los gerentes para evaluar su propio conocimiento sobre sus subordinados HIPO: Motive a los gerentes para evaluar su propio conocimiento de las motivaciones y los intereses de sus empleados HIPO a fin de determinar la exactitud de sus evaluaciones de retención

■■ Brinde a los gerentes ejemplos de las acciones por las que pueden responsabilizarse en forma integral: No delegue a los gerentes la identificación del riesgo de retención si después no les mostrará cómo y dónde pueden responsabilizarse de la respuesta pertinente.

■■ Impulse la responsibilidad indirecta sobre los resultados de retención de los empleados HIPO: Establezca un permanente conducto de comunicación que permita a los gerentes de los empleados HIPO compartir sus inquietudes relativas a la retención con líderes senior para que la organización pueda ser responsable de parte de la respuesta.

20







empleados



compromiso


brinde apoyo




11%


14%


47%




21

SÓLO EL 11% DE LAS ORGANIZACIONES SOLICITA A LOS EMPLEADOS HIPO ALGO RECÍPROCO

Casi ninguna organización utiliza el reconocimiento de los empleados HIPO como oportunidad para garantizar que estos asuman mayores responsabilidades.

■■ Inclusoentrelaminoría(37%)deorganizacionesque,enefecto,comunicanoficialmenteelestatusdeHIPOasusempleados,casiningunasolicitaadichosempleadosuncompromisorecíproco.

Fuente: Sondeo de CLC Human Resources sobre pertenencia; Encuesta de CLC Human Resources sobre el valor en el empleo.

“¿Comunica su organización el estado de alto potencial a los empleados HIPO?”

“¿Sus empleados HIPO tienen que asumir explícitamente responsabilidades extras a cambio de su reconocimiento como HIPO?”

37% Si

63%No

70%

30% Si

No

n = 403.

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ESTRATEGIA DE RECONOCIMIENTO DE EMPLEADOS HIPO POR “CONVENIO PARA TALENTOS” DE BT GROUP

RESUMEN

Al descubrir que únicamente comunicar el estatus de HIPO tenía un impacto neutro o negativo en los empleados HIPO, BT Group rediseñó su estrategia de reconocimiento de empleados HIPO. BT Group estableció un “convenio para talentos” a fin de crear una conexión más subjetiva entre los empleados HIPO y la organización. El “convenio para talentos” presenta las oportunidades a las que acceden los empleados HIPO a modo de compromiso de la organización con cada empleado de esa categoría. A cambio de ello, BT Group bosqueja claramente los compromisos del empleado HIPO con la organización. BT Group realiza evaluaciones anuales a fin de garantizar que se cumplan tales compromisos.

PUNTOS CLAVE DE LA SOLUCIÓN

Comunicar el estado de empleado HIPO y sus responsabilidedes reciprocasBT Group comunica oficialmente el logro del estado de alto potencial a los empleados HIPO, a los cuales designa internamente como talentos. Paralelamente a dicha comunicación, se notifica a los empleados HIPO sobre el “convenio para talentos”, el cual establece lo que significa ser empleado HIPO en la organización.

Comprometerse con los empleados HIPO mediante el “convenio para talentos”A fin de reforzar el valor de ser identificado como empleado HIPO, el “convenio para talentos” de BT proporciona un conjunto de compromisos organizacionales con los empleados HIPO en respuesta a las preferencias de ellos. En reciprocidad a dichos compromisos, un conjunto de responsabilidades de los empleados HIPO es definido por la organización.

Auditar el cumplimiento del “convenio para talentos”BT Group utiliza un proceso de enfoque doble para verificar que la organización cumpla sus obligaciones, tal como se estipula en el “convenio para talentos”, y para mejorar continuamente las oportunidades que hay a disposición de los empleados HIPO.


BT Group plc (British Telecom)Industria: Telecommunicaciones BTGroupeselmayorproveedordetelecomunicaciones

enGranBretañayprestaserviciosaescalamundialen170países.

Ventasen2010: £20.9BEmpleadosen2010: 97,800



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HACER MÁS QUE COMUNICAR EL ESTADO PARA IMPULSAR EL COMPROMISO DEL EMPLEADO HIPO

Anatomía de una estrella desenganchada

Cómo BT Group estimula el compromiso del empleado HIPO

A fin de transformar a sus estrellas desenganchadas en altos potenciales, BT Group desarrolló un exclusivo “convenio para talentos” destinado a empleados HIPO.

■■ En2005,BTGroupdescubrióquesólocomunicarelestadodeHIPOteníaunimpactoneutroonegativoendichosempleados.LacomunicaciónelevabalasexpectativasdelosempleadosHIPO,peronolassatisfacía.

■■ BTGroupcreóel“convenioparatalentos”deBTafindesuplementarlascomunicacionessobreelestadodealtopotencialydiferenciarelreconocimientodelacriticidaddelosempleadosHIPOparaeléxitoalargoplazodelnegocio.

■■ El“convenioparatalentos”bosquejaelapoyoylasoportunidadesadisposicióndetodoslosempleadosHIPO,yelcompromisodedichosempleadosconlaorganización.

Comunicar el estado de empleado HIPO y el

“convenio para talentos”

Comprometerse con los empleados HIPO mediante el

“convenio para talentos”

Cumplir el “convenio para talento”

Comunicar el estado de empleado HIPO, sus beneficios y compromisos para reconocer la criticidad de dicho empleado para la organización mientras se calibran las expectativas en cuando a los objetivos del “convenio para talentos”

Expresar las expectativas del empleado HIPO y de la organización en compromisos mutuos para concretar el “convenio para talentos” y reforzar el valor del reconocimiento del empleado HIPO.

Auditar el cumplimiento del “convenio para talentos” a fin de alertar a la organización con respecto a oportunidades de mejora.

321

RESUMEN COMUNICAR COMPROMETER CUMPLIR RESULTADOS

■■ Las estrellas desenganchadas son empleados con una gran medida de aspiración y capacidad.

■■ No están convencidos de que trabajar para la organización sea lo que más les conviene, ni confían plenamente en su trabajo ni en su organización.

Compromiso

Aspiraciones

Capacidad



24

Documento de compromisos del “convenio para talentos”

Objetivo: Expresar claramente los compromisos del “convenio para talentos” tanto por parte de BT Group como del empleado HIPO.

Compromisos de BT Group:

■■ Exposición interna■■ Exposición externa■■ Gestión de la carrera profesional

■■ Desarrollo personal

Compromisos del empleado HIPO:

■■ Constante alto desempeño

■■ Colaborar con el equipo de RR.HH.

■■ Maximizar el uso de la red de HIPO

■■ Atraer talento a la organización

■■ Conducir el desarrollo personal

COMUNICAR EL ESTATUS Y LAS RESPONSABILIDADES DEL EMPLEADO HIPO PARA IMPULSAR SU COMPROMISO

Comunicaciones del “convenio para talentos” de BT Group

Comunicar el estado de empleado HIPO por medio de mensajes coordinados a fin de impulsar el reconocimiento y calibrar las expectativas de dicho empleado.

■■ BTGroupfacilitaunareuniónindividualesentreelempleadoHIPOysugerentetanprontocomoseenvíanlascartasdeldirectorejecutivo;elpropósitoesconversarsobrelasimplicacionesprofesionalesdel“convenioparatalentos”yobtenerelconsensodelempleadoHIPO.

■■ BTGroupinformaalosempleadosHIPOsobrequiénmásensulocalidadhasidoreconocidoenlamismacategoría,independientementedelafunciónolaunidaddenegocios,afindefacultaradichaspersonasparacrearcomunidadeslocalesdeempleadosHIPOentrelasdiversasoperacionesdelacompañíaaescalamundial.

Tanto la carta del director ejecutivo como la conversación notificatoria para el empleado clave facilita la comprensión de los componentes del “convenio para talentos” por parte del empleado HIPO.

Carta del Director Ejecutivo

Objetivo: Brindar un reconocimiento a nivel senior del logro de estado de empleado HIPO y sus oportunidades de gratificación.

Mensajes clave en la carta: 1. Identificación como miembro de un pequeño grupo de

empleados caracterizados por un desempeño particularmente alto y un sólido potencial de liderazgo

2. El empleado HIPO ha demostrado capacidad para alcanzar potencialmente un puesto muy elevado en la organización

3. Presentar el “convenio para talentos” al empleado HIPO y explicarle los compromisos mutuos por parte del empleado y la organización

4. Notificación sobre el próximo evento de la red de talento

5. Firma personal del Director Ejecutivo para destacar el reconocimiento

Recurso de CLC para RR.HH.Pautas para comunicar el estado de empleado HIPO


Conversación notificatoria con el empleado HIPO

Objetivo: Que el gerente del empleado HIPO confirme que dicho empleado tiene conocimiento del “convenio para talentos” y sus expectativas, y está dispuesto a participar.

Preguntas

“Consideramos que usted es uno de nuestros empleados HIPO por estas razones...”

“¿Comprende lo que esto significa para su desarrollo personal y para la organización?”

“¿Cuáles son sus aspiraciones para su carrera profesional y qué pasos debe dar para progresar al respecto? ¿Qué clase de apoyo necesita por parte de BT Group?”

25



PLANTILLA PARA CARTA DEL DIRECTOR EJECUTIVO AL EMPLEADO HIPO

A: Persona en el banco de empleados HIPODe: Director ejecutivoAsunto: Felicitaciones por su inclusión en el banco de empleados HIPO Me complace comunicarle que usted ha sido identificado como miembro de un pequeño grupo de personas caracterizadas por un desempeño particularmente alto y un sólido potencial de liderazgo.

Al ejemplificar nuestros valores, al exhibir las conductas que impulsarán la transformación de la organización y a través de su desempeño, su motivación y su ambición por el éxito, usted ha demostrado que tiene capacidad para alcanzar potencialmente un puesto muy elevado en la organización. Me gustaría confirmarle que ha sido incluido en el banco de empleados HIPO, en la categoría de [X]. Felicitaciones.

Para aclarar el nivel de compromiso entre usted, como miembro del banco de empleados HIPO, y la organización, hemos formalizado un “convenio para talentos”. Esto le brindará un claro panorama sobre la inversión y el compromiso que emprenderemos a fin de apoyar a los miembros del banco de empleados HIPO y desarrollarlos; asimismo, esto definirá la respuesta que esperaremos de su parte.

Como parte de su compromiso, la organización proporcionará los fondos y recursos para apoyar su desarrollo, y también procurará las oportunidades adecuadas para que usted interactúe con pares y gerentes senior, y aumente su visibilidad entre ellos. Dichos aspectos se explican detalladamente en los documentos adicionales que usted recibirá.

Por su parte, esperamos que se comprometa con su constante desempeño excepcional y la ejemplificación de nuestros valores, y que nos entregue una copia actualizada de su currículum vítae. Usted asume personalmente la principal responsabilidad en cuanto a su desarrollo y, aunque le brindaremos apoyo, necesitará invertir tiempo para trabajar en su desarrollo personal y su aprendizaje.

El primer evento tendrá lugar dentro de un mes. Usted recibirá una invitación por e-mail.

Junto a los demás miembros del equipo de liderazgo, me comprometo a apoyar el desarrollo de nuestro personal talentoso. Le deseo el mayor de los éxitos en el próximo año y espero que siga siendo reconocido como uno de nuestros empleados talentosos.

Atentamente,Director ejecutivo



26

COMPRENDER LAS EXPECTATIVAS DE LOS EMPLEADOS HIPO PARA DETERMINAR LOS COMPROMISOS ORGANIZACIONALES CORRECTOS

Proceso para desarrollar los compromisos de la organización en el “convenio para talentos”

Identificar las preferencias organizacionales de los empleados HIPO para crear oportunidades persuasivas.

■■ BTGroupidentificólasexpectativasdelosempleadosHIPOalexaminarlaretroalimentaciónrelativaalasactividadesdedesarrolloanteriormenteexitosasyalconducirconversacionescondichosempleadossobresucarreraprofesional.

■■ LoscompromisosorganizacionalessatisfacenconjuntamentelasexpectativasdelosempleadosHIPOalofrecerlesunconjuntocuidadosamenteescogidodeactividadesyapoyodisponibleparalosempleadosHIPO.

■■ AmedidaquelosempleadosHIPOsonpromovidosapuestossuperiores,BTGroupenfatizamásciertoscompromisos,talcomolaexposiciónexterna.

Contribuir a los objetivos estratégicos de la organización

Demostrar a los empleados HIPO que contribuyen a las prioridades clave del negocio

Exposición externa (por ej., conferencias industriales, oportunidades de responsabilidad social corporativa)

Compartir percepciones e ideas para mejorar la organización

Solicitar activamente el aporte de los empleados HIPO para mejorar el desempeño corporativo

Exposición interna (por ej., boletín trimestral para empleados HIPO, conversaciones de desarrollo con un ejecutivo senior)

Ser reconocido por logros exclusivos a nivel organizacional

Comunicar abiertamente el movimiento y los logros de los empleados HIPO resultantes del “convenio para talentos”

Gestión de la carrera profesional (por ej., portal para el movimiento de talento, mentores, junta evaluadora de carrera profesional)

Recibir oportunidades específicas de desarrollo

Promover que los empleados HIPO aprovechen oportunidades limitadas de desarrollo que puedan acelerar su carrera profesional.

Desarrollo personal (por ej., retroalimentación personal de 360°, intercambios de conocimiento, coaching ejecutivo)

Comprender las expectativas organizacionales de los empleados HIPO

Identificar los objetivos organizacionales

Desarrollar los compromisos organizacionales del “convenio para talentos”

4

3

2

1




27

EXPRESAR LAS EXPECTATIVAS ORGANIZACIONALES COMO RESPONSABILIDADES DEL EMPLEADO HIPO

Proceso para desarrollar los compromisos del empleado HIPO en el “convenio para talentos”

Comunicar las expectativas organizacionales como responsabilidades de los empleados HIPO para garantizar que se comprometan plenamente con el “convenio para talentos”.

■■ BTGroupidentificacincotiposdiferentesdecompromisosquelosempleadosHIPOnecesitanasumirantelaorganizacióncomopartedel“convenioparatalentos”

■■ BTGroupdestacaalosempleadosHIPOque,perteneceralbancodeempleadosHIPOesunaformadereconocimiento,perodichoestadotambiénimplicaencaminarrecursoslimitadoshacialaspersonasconmayorprobabilidaddebeneficiarseenbaseasupotencial.Nosetratadeserconsideradocomoempleado“deelite”.

Definir las expectativas organizacionales con respecto

a los empleados HIPO

Comunicar los compromisos del empleado HIPO a traves del “convenio para talentos”

1. Aplicar los valores de BT para cumplir un alto desempeño

“La constante pertenencia al banco de empleados HIPO de BT depende totalmente de un desempeño excepcional y un compromiso demostrable con ‘una BT’ y nuestros valores básicos...”

2. Colaborar con el equipo de RR.HH.

“Se espera que usted concurra a todos los eventos cuya invitación haya aceptado y presente documentación actualizada relativa al currículum vítae a solicitud nuestra...”

3. Maximizar el uso profesional de la red de empleados HIPO

“Se espera que usted aproveche al máximo las oportunidades para desarrollar activamente su comprensión del negocio a través de las relaciones que cultive con sus pares talentosos...”

4. Atraer talento a la organización“Esperamos que nuestros empleados HIPO contribuyan directamente a los procesos de atracción y selección asociados con la adquisición de nuevo talento...”

5. Conducir su propio desarrollo“Como empleado HIPO, usted tiene la responsabilidad final de diseñar planes de desarrollo orientados a las necesidades e implementarlos...”




28

AUDITAR EL CUMPLIMIENTO DEL “CONVENIO PARA TALENTOS”

Herramientas para comprender las experiencias de los empleados HIPO’ con el “convenio para talentos”

Mejorar el cumplimiento del “convenio para talentos” a fin de aumentar la satisfacción y el compromiso del empleado HIPO.

■■ BTGrouprealizaunaencuestaanualdirectamenteentrelosempleadosHIPO.LaspreguntasdelaencuestaexaminanlaefectividaddeBTparacumplirel“convenioparatalentos”ylamanerademejorarlacomunicación,elaccesoaoportunidadesylasredesdeapoyo.

■■ SecelebranconversacionesindividualesentreelempleadoHIPOyRR.HH.porlomenosanualmenteafindeobtenerretroalimentacióncualitativasobrelascomunicacionesyelcumplimientodel“convenioparatalentos”.

“Siunodedicaunahoraaconversarconalguiensobrecómoseestá

desempeñando,loquevecomolospróximospasos,yparaayudaralapersonaapensardetenidamenteencómoaccederalasmejoresoportunidades,seevidenciadeinmediatosiesapersonacreequetalesoportunidadesnoestaránasualcance”.

Katherine ThomasDirectora de liderazgo y talentoBT Group

En acción: Mejora del cumplimiento del “convenio para talentos” a través de la retroalimentaciónPor medio de retroalimentación obtenida recientemente, BT Group tomó conocimiento de que los empleados HIPO deseaban mayor visibilidad sobre oportunidades de carrera profesional. En respuesta, el equipo de RR.HH. presentó un sistema de perfiles en línea para que los empleados HIPO “listos para la transición” publicaran detalles sobre sus aspiraciones profesionales. En consecuencia, los empleados HIPO que se inscriben, reciben semanalmente un correo electrónico con oportunidades que surgen en la organización y son considerados como candidatos prioritarios para dichas vacantes.

Preguntas típicas para la encuesta anual del talento

¿Sabía que, como parte del “convenio para talentos” de BT, usted tiene la oportunidad de conversar sobre su carrera profesional con una persona que no sea su gerente de línea? _______________________________________________________________________________________________________________________

En general, ¿cuán satisfecho está usted con el apoyo que ha recibido para su desarrollo este año hasta la fecha? ___________________________________________________________________________________________________________

¿Cree que tiene suficiente visibilidad de opciones para la carrera profesional a fin de progresar en su carrera en BT Group? ______________________________________________________________________________________________________

¿En qué medida cree usted que pertenecer al banco de empleados HIPO de BT Group le ayudará con sus perspectivas de carrera profesional en la empresa? _________________________________________________________________________

¿Cuán seguro está usted de que permanecerá en BT Group durante los próximos 5 años? ___________________________________________________________________________________________________________________________________

En general, califique sus experiencias a la fecha como miembro del banco de empleados HIPO. _________________________________________________________________________________________________________________________

Reuniones de individuales con el socio del negocio de RR.HH.

■■ ¿Cómo se siente el empleado HIPO con respecto a su rol actual? ¿cuáles son sus logros más destacados y cuáles sus contratiempos más difíciles?

■■ ¿Qué aptitudes se dedica a desarrollar actualmente?■■ Si el rol perfecto estuviera ahora disponible, a

criterio del empleado HIPO, ¿cuáles son las barreras clave que le impedirían la transferencia?

■■ ¿Cuál es el próximo rol que el empleado HIPO desea cumplir? ¿Cuáles son las mejores opciones desde la perspectiva del empleado HIPO?

■■ Si el empleado HIPO ha avanzado recientemente a un rol de desarrollo, ¿cómo facultó el “convenio para talentos” al empleado HIPO para tener éxito mediante...? – Un equipo capaz – Contactos clave para la red de pares del

empleado HIPO – Apoyo de orientación – Capacitación formal




29

2006 2007 2008 2009

50%

64%

82%

92%

EL “CONVENIO PARA TALENTOS” IMPULSA LA RETENCIÓN

Satisfacción con el “convenio para talentos”

La comunidad de empleados HIPO de BT Group está más comprometida ahora que al comienzo de la crisis financiera.

■■ BTGroupmidetantolosnivelesdecompromisodelosempleadosHIPOcomoelimpactodel“convenioparatalentos”enlacarreraprofesionaldedichosempleadosenBTGroup.

Impacto del “convenio para talentos” en la carrera profesional en BT Group

Porcentaje de empleados HIPO plenamente satisfechos con su experiencia en el banco

de empleados HIPO

Porcentaje de empleados HIPO que afirman que pertenecer al banco de empleados HIPO les ha mejorado

su perspectiva de carrera profesional en BT Group

“LadiferenciaqueprocuramosmarcarenBTGroupmediantenuestroconvenioparatalentosesdecirqueharemostalescosaspornuestrosmejoresempleadosyasílohacemos.Ylohacemosdeunamaneraregularycoherente,entodoelámbitodelaorganización,independientementedelaubicacióndelaspersonas”.

Katherine ThomasDirectora de liderazgo y talentoBT Group

2006 2007 2008 2009

73%

84%90%

95%


30




2. Requerir a los empleados HIPO que se comprometan con la organización

■■ Diferenciar el reconocimiento de los empleados HIPO—Brindar un reconocimiento diferenciado a los empleados HIPO, lo cual podría incluir un acceso exclusivo a diversas oportunidades de desarrollo, mayor contacto con líderes senior o participación en un programa para empleados HIPO.

■■ Crear un conjunto de responsabilidades para los empleados HIPO a cambio de su reconocimiento diferenciado—A cambio del reconocimiento, la organización identificará un conjunto de responsabilidades que espera que asuman los empleados HIPO.

■■ Analizar las experiencias de los empleados HIPO para mejorar la estrategia de reconocimiento de dicho personal—Solicitar la opinión de los empleados HIPO sobre la medida en que la organización satisface sus expectativas de reconocimiento diferenciado y comprobar que se efectúen los cambios para resolver todo problema.

31







empleados



compromiso


brinde apoyo




11%


14%


47%




32

POCOS EMPLEADOS HIPO ESTÁN SEGUROS DE SU TRAYECTORIA LABORAL A LARGO PLAZO

“Me siento seguro con respecto a mi carrera en esta organización dentro de cinco años”Empleados HIPO frente a empleados no HIPO

Más de un tercio de los empleados HIPO están inseguros sobre su carrera profesional en cinco años.

■■ Poderveratractivasoportunidadesdecarreraprofesionalenelfuturoeselsegundoatributoenimportanciaenlapropuestadevalorenelempleo(EVP)paralosempleadosHIPO.Sinembargo,sóloel14%delosempleadosHIPOtieneunavisiónclaradelaspectodesucarreraprofesionaldentrodecincoaños.

37%En desacuerdo

49%Neutral

56%Neutral

14% De acuerdo

28%En desacuerdo

16% De acuerdo





33

LOS EMPLEADOS HIPO VALORAN LAS TRAYECTORIAS LABORALES CARACTERIZADAS POR EQUIDAD, DIVERSIDAD Y ESTRUCTURA

Orden de importancia de los impulsores de la satisfacción con la carrera profesionalEmpleados HIPO frente a empleados no HIPO

Los esfuerzos de las organizaciones por promover la transparencia en la contratación interna y la rotación de puestos tiene un mayor impacto en la satisfacción de los empleados HIPO con su carrera profesional.

■■ LosempleadosHIPOqueestánsatisfechosconsutrayectorialaboraltienenun23%másdeprobabilidaddeestaraltamentecomprometidos.

Orden de importancia del máximo impacto en la satisfacción de los empleados no HIPO con su carrera profesional

Ord

en d

e im

po

rtan

cia

del

máx

imo

imp

acto

en

la s

atis

facc

ión

de

los

emp

lead

os

HIP

O

con

su c

arre

ra p

rofe

sio

nal

Impacto más bajo

Impacto más alto

Impacto más alto

Impacto más bajo

MAYOR IMPACTO EN LOS EMPLEADOS HIPO

MENOR IMPACTO EN LOS EMPLEADOS HIPO

Zona de alineación

Rotaciones de puesto

a negocios diferentes

Transparencia en la contratación interna

Oportunidades profesionales diversas

Capacitación en gestión de la carrera profesional

Carreras profesionales entre funciones

Sólida preferencia por la contratación interna

Agilidad en las promociones

Estabilidad laboral

Promoción basada en el mérito

Trayectorias laborales claramente estructuradas

Trayectorias laborales gerenciales

Promoción basada en la antigüedad

Oportunidades a corto plazo

Movilidad geográfica

Apoyo en línea para la carrera profesional

Competencia por las promociones

Orientación para la carrera profesional

Carreras profesionales entre unidades de negocios

Programa para empleados HIPO que es el mejor en su clase

Trayectorias laborales no gerenciales

Fuente: CLC Human Resources Employment Value Proposition Survey.

Nota: Las definiciones y los niveles de máximo impacto de estos impulsores de la satisfacción con la carrera profesional están disponibles en el apéndice.

Recurso de CLC para RR.HHCentro de diseño de la EVP

34





PLANIFICACIÓN FACILITADA DE LA CARRERA PROFESIONAL DE EMPLEADOS HIPO EN UNITEDHEALTH GROUP

RESUMEN

UnitedHealth Group reconoció que no había proceso estándar para incentivar activamente y facilitar el movimiento de altos potenciales en todo el ámbito del negocio. Ello causaba una falta de percepción de los altos potenciales con respecto a oportunidades disponibles, y también generaba costos innecesarios de reclutamiento. En respuesta, la organización creó el “proceso facilitado de movimiento de talentos” a fin de equilibrar los deseos personales de carrera profesional de los altos potenciales con las oportunidades de una carrera caracterizada por la diversidad en la organización.

RASGOS SALIENTES DE LA SOLUCIÓN

Se fijan las expectativas para la carrera profesional de los empleados HIPOLos líderes empresariales fijan la expectativa de lo que se requiere para pasar a otro puesto dentro de la organización, y los empleados HIPO comparten sus aspiraciones de lo que esperan con respecto a su carrera profesional.

Alineación de expectativas entre el empleado HIPO y la carrera empresarialA fin de alinear las expectativas, se crean oportunidades de interacción para que los empleados HIPO y los líderes empresariales puedan obtener información los unos de los otros.

Satisfacción de las expectativas del empleado HIPO y la empresa en cuanto a talentos Todo el reclutamiento para los puestos de nivel senior debe recurrir en primer lugar al banco de empleados HIPO listos para la transición, antes de iniciar la búsqueda externa. Los expedientes del talentos, que contienen sus aspiraciones, antecedentes y opinión del líder empresarial en base a las sesiones de interacción, se utilizan para identificar a los empleados HIPO que son los mejores candidatos para los puestos vacantes.


UnitedHealth GroupIndustria: Seguro médico UnitedHealthGroupesunaempresalíderdeseguromédico

enlosEE.UU.Ventasen2009: US $87.1 BEmpleadosen2009: 80,000



35

ES DIFICIL EQUILIBRAR LOS DESEOS DE EMPLEADOS HIPO EN SU CARRERA PROFESIONAL CON LAS REALIDADES DEL NEGOCIO

Dificultades comunes para una trayectoria laboral eficaz para los empleados HIPO

UnitedHealth Group procura activamente fijar, alinear y gestionar las expectativas de los empleados HIPO y los líderes empresariales para superar dificultades críticas en la planificación de la carrera profesional de dichos empleados.

■■ MuchasorganizacionessóloseconcentraneneldeseoindividualdelosempleadosHIPOencuantoasucarreraprofesional,peronosatisfacentaldeseoporquenoprocuranactivamentealinearlasexpectativasdeloslíderesempresariales.

“LopeorquepuedeoírseesqueunempleadoHIPOdeja

detrabajarenlaorganizaciónporquenoencuentraoportunidades.Esosignificaquenosabíamosloquebuscabaelempleadonilemostramosloqueteníamos.”Phyllis DozierVicepresidente de Aprendizaje y

Desarrollo

RESUMEN ESTABLECER LAS EXPECTATIVAS

ALINEAR LAS EXPECTATIVAS

CUMPLIR LAS EXPECTATIVAS METAS

a

Dificultad 1Las organizaciones identifican los deseos de los empleados HIPO para su carrera profesional, pero no fijan expectativas en cuanto a dichos empleados

Dificultad 2Los líderes empresariales y los empleados HIPO carecen de un panorama de negocios en cuanto a talentos y carreras profesionales

Dificultad 3Las organizaciones no conectan los deseos de los empleados HIPO para su carrera profesional con las diversas oportunidades laborales

DESAFÍO

Las organizaciones no conectan los deseos de los empleados HIPO para su carrera profesional con las oportunidades de carrera disponibles

Establecer las expectativasSe fijan las expectativas de los empleados HIPO y los líderes empresariales en cuanto a los criterios requeridos para que un empleado HIPO esté listo para la transición

Alinear las expectativasSe alinean las expectativas de los empleados HIPO y los líderes empresariales al facilitar la exposición mutua

Empatar las expectativasAl demostrar un compromiso creíble con empleados HIPO listos para la transición, se cumplen tanto las expectativas de carrera profesional de los empleados HIPO como las de los líderes empresariales sobre el talento en la organización

Soluciones facilitadas de UnitedHealth Group para el movimiento de talentos



36

FIJAR LAS EXPECTATIVAS EN CUANTO A LOS CRITERIOS REQUERIDOS PARA LA TRANSICIÓN Lista para determinar si el empleado está listo para la transición

Al evaluar primero lugar el estado de preparación de los empleados HIPO para la transición, la organización establece las expectativas de los líderes empresariales en cuanto a la transición de dichos empleados.

■■ ElsocioseniordelnegociodeRR.HH.yellíderempresarialutilizanlalistadecontroldeempleadoslistosparalatransiciónafindeidentificarensuunidaddenegociosalosempleadosHIPOqueestánpreparadosparaello.

■■ Lalistaparadeterminarsielempleadoestalistoparalatransicionevalúalosrequisitosdelpuesto,elprogresoeneldesarrolloyelimpactodeunaposibletransiciónparaelnegocio.

Requisitos del puesto (todos los elementos deben estar marcados para ser considerado listo para la transición)

■ Líder en la población objetivo

■ En un banco de empleados HIPO

■ Ha estado en el puesto actual por dos años como mínimo

■ Obtuvo calificaciones de desempeño de “Cumplir” o “Superar” las expectativas en las dos últimas evaluaciones

Desarrollo en el puesto actual (cuantos más criterios hay marcados, más probable es que la persona esté lista para la transición)

■ El puesto actual no brinda una cantidad considerable de iniciativas nuevas para el empleado HIPO.

■ El puesto actual no desafía al empleado HIPO en varios aspectos, lo cual puede incluir cumplir tareas fuera de su área de experiencia, objetivos agresivos de desempeño, plazos límite exigentes, agendas en conflicto, respuesta a situaciones de crisis y requisitos rápidamente cambiantes.

■ El empleado HIPO no tiene oportunidades para enseñar a sus compañeros cómo hacer parte de sus trabajos en lo cual dicho empleado tiene la experiencia necesaria.

■ Es posible que el empleado HIPO esté en riesgo de dejar la organización si no se le ofrece la opción de transición.

Impacto de la transición del empleado HIPO para el negocio (cuantos más criterios hay marcados, más probable es que la persona esté lista para la transición

■ Si el empleado clave es transferido, no se pondrán en peligro las iniciativas críticas para el negocio.

■ El empleado HIPO tiene por lo menos un sucesor listo para ocupar la vacante.

■ Se puede mitigar el impacto de la partida del empleado HIPO en su equipo.




LosempleadosHIPOcomprendencuándopodránsertransferidosparanodecepcionarseconsutrayectoria.

LoslíderesempresarialescomprendenquelosempleadosHIPOnoserántransferidossincumplirlosrequisitos.



37

IDENTIFICAR A LOS EMPLEADOS HIPO QUE ASPIRAN A CAMBIAR DE PUESTO

Guía de temas de planificación y deseos de carrera profesional del empleado HIPO

Identificar los deseos de carrera profesional de los altos potenciales listos para la transición, por medio de una conversación franca que explore sus deseos y evalúe su interés en pasar a otro puesto.

■■ AunquelaempresaconsiderelistosparalatransiciónalosempleadosHIPOqueparticipanenestaconversación,elsociodelnegociodeRR.HH.consultasielempleadoHIPOestáinteresadoenunnuevopuestoenlaorganización.

■■ ElsociodelnegociodeRR.HH.reiteraquelaparticipaciónenelprocesofacilitadoparatalentosesvoluntariayadecuadaparaqueelempleadoHIPOpuedaresponderconfranqueza.

■■ ¿Qué clase de trabajo o rol le gustaría estar cumpliendo en 2 o más años?

■■ ¿De qué familias de empleos o funciones tiene interés en aprender más?

■■ ¿Qué aptitudes cree que necesita desarrollar para cumplir dicho rol?

■■ ¿Dónde piensa que podría ejercer un mayor impacto? ¿Hay alguna parte de la organización que considera podría ayudarlo a cumplir algunas de sus, necesidades o deseos de desarrollo de aptitudes?

■■ ¿Con respecto a qué parte del negocio o de la empresa tiene curiosidad? ¿Con respecto a qué desea obtener más información?

■■ ¿Hay algún trabajo específico que desea explorar en mayor detalle?

■■ ¿Está dispuesto a mudarse si eso fuera necesario para perseguir las metas de su carrera profesional?

■■ ¿Le interesa obtener entrevistas de interacción informativa con líderes senior en toda la organización para explorar oportunidades de carrera profesional fuera de su rol actual?

Hagaqueuntercero(comoelsociodelnegociodeRR.HH.)solicitealempleadoHIPOquerevelesusaspiracionesafindeeliminartodaparcialidadenlasrespuestas.

AunquelaempresaconsideralistosparalatransiciónalosempleadosHIPOqueparticipanenestaconversación,identifiquesuinterésenaprenderysudisposiciónaavanzaraunnuevopuesto.






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ALINEAR LAS EXPECTATIVAS DEL EMPLEADO HIPO Y DEL NEGOCIO CON RESPECTO AL PROCESO

Guía de Conversación con altos potenciales listos para la transición

DESCRIBIR EL PROCESO

ESTABLECER UN PLAN DE INTERACCIÓN


Consejos para la comunicación del agente de talentos

■■ No prometer una promoción, un puesto específico ni un futuro aumento salarial.

■■ No concentrarse en la colocación exacta dentro de la cuadrícula de gestión de talentos.

■■ Evitar el uso de etiquetas tales como “alto potencial” o “potencial emergente”.

■■ Destacar que toda designación en la cuadrícula de talentos puede cambiar con el tiempo.

Expectativas de los líderes empresariales

■■ Ejemplificar y compartir la visión de UnitedHealth Group y la perspectiva más amplia del negocio

■■ Proporcionar información profunda sobre posibles oportunidades en el segmento específico

■■ Brindar su opinión sobre el conocimiento, las aptitudes y la capacidad del empleado clave listo para la transición frente a la necesidad del negocioEl rol del agente de talentos

El agente de talentos, un representante del equipo de reclutamiento interno, guía a los empleados HIPO en todo el proceso. Un socio del negocio de RR.HH. o un gerente del programa de empleados HIPO también podría cumplir dicho rol.




Expectativas de los empleados HIPO

■■ Asociarse con el agente de talentos para crear un plan adecuado de exploración para la interacción informativa.

■■ Aprovechar plenamente toda oportunidad disponible, y dedicar tiempo a realizar las sesiones de interacción informativa.

■■ Conducir conversaciones francas con el agente de talentos, el líder correspondiente y el socio del negocio de RR.HH. con respecto a sus intereses y aspiraciones sobre la carrera profesional, ya que cambian con el tiempo.

Consulte en el apéndice la Descripción del puesto del agente de talentos y la Guía de Conversación.

Alinear las expectativas del empleado HIPO y los ejecutivos de la empresa sobre los requisitos del proceso facilitado de movimiento de talentos.

■■ Elagentedetalentos,partedelequipodereclutamientointerno,esresponsabledefacilitarelanálisisdecarreradealtospotencialeslistosparalatransiciónentodalaorganización.

■■ Elagentedetalentosayudaalosempleadoslistosparalatransiciónacrearunplandeinteracciónbasadoensusaspiracionesdecarrera.



39

EXPONER MUTUAMENTE A LOS ALTOS POTENCIALES Y LOS LÍDERES EMPRESARIALES

Conversaciones de exploración para la interacción informativaIlustrativo

Exponer a empleados HIPO y a líderes empresariales entre sí en un ambiente de intercambio de información para alinear las aspiraciones de aquéllos con las necesidades de éstos.

■■ Alinteractuarconlosaltospotenciales,losejecutivosseniorpuedencomprendermejorelcalibredeltalentosqueobtendránsipermitenasusaltospotencialesprogresarhaciaotrapartedelnegocio.

■■ Unaltopotencialpuedeparticiparenhastaseisreunionesdeinteraccióninformativaduranteunaño.

■■ Sesolicitaaloslíderesempresarialesquedediquenseishorasporañooaproxim.unahoracadadosmeses.

El rol del alto potencial El rol del ejecutivo senior■■ Asociarse con el agente de talentos para crear un plan de interacción

■■ Aprovechar plenamente las conversaciones exploratorias y participar activamente en ellas

■■ Tener conversaciones francas con el agente de talentos sobre sus intereses en la carrera profesional, ya que cambian con el tiempo

■■ Apoyar la exploración y transición del alto potencial

■■ Brindar al agente de talentos una opinión oportuna y exacta sobre el conjunto de aptitudes y el desarrollo que necesitan los empleados HIPO

■■ La expectativa no es gestionar el desempeño ni llegar a funcionar como patrocinador dedicado a la carrera profesional

Tres claves para empatar las expectativas del empleado HIPO y el líder empresarial

Priorizar al talentos interno para las vacantes: Aprovechar el banco de empleados HIPO listos para una transición, antes de iniciar una búsqueda externa para puestos de nivel senior.

Utilizar activamente la opinión del líder empresarial: Aplicar la opinión del líder empresarial basada en las sesiones de interacción informativa para lograr una mejor selección.

Procurar una total transparencia: Los líderes empresariales y los empleados HIPO tienen plena transparencia en la selección y pueden optar por no interesarse en el candidato o el puesto.




“Lasaspiracionesdelempleadoclavedebencoincidirconuna

necesidaddelnegocio.Esaeslametadelproceso…encontrarel‘puntoóptimo’”.Phyllis Dozier Vicepresidente de Aprendizaje

y Desarrollo

1

2

3Agenda exploratoria

El ejecutivo senior inicia la conversación con:■■ La descripción de áreas clave de responsabilidad en su puesto actual■■ Un resumen de su historial laboral que incluya otros puestos en la empresa.

El ejecutivo senior pregunta al empleado HIPO listo para la transición:■■ De las iniciativas que yo dirijo, ¿cuáles le interesa comprender mejor?■■ ¿Qué es lo que le interesa de mi unidad de negocios?■■ ¿En qué clase de iniciativas le gustaría estar trabajando en su próximo puesto?

■■ ¿Qué otras preguntas tiene para mí?



40

IMPULSAR EL COMPROMISO DE LOS ALTOS POTENCIALES Y LA MOVILIDAD INTERNA

Meta de impacto en el compromiso de UnitedHealth Group“Falta de oportunidad de progreso” como razón para dejar de trabajar en la compañía

Costo por contratación meta de UnitedHealth Group

UnitedHealth Group implementó este proceso para aumentar el compromiso de los altos potenciales y mejorar la movilidad interna del talentos.

“Laoportunidaddecambiarlatrayectorialaboralesunelemento

integraldenuestronegocio.Cuandolaspersonaslogransumayorpotencial,alcanzamosnuestromayoréxito”.Mike Mikan, Director financiero

Beneficios adicionales previstos del movimiento facilitado de talentos■■ Movimiento planeado vs. movimiento espontáneo de altos potenciales■■ Mejor alineación entre las aspiraciones sobre la carrera y las necesidades de la organización

■■ Menor tendencia de la organización a resistirse a compartir los altos potenciales

■■ Fertilización cruzada de talentos e ideas

Actual Año meta 1

(4%)

Actual Año meta 1

(8%)

Lamayordisminuciónsedeberáaunmenorcostodeconexiónybúsqueda.




41




3. Alinear las expectativas de los empleados HIPO con las de los líderes senior a fin de plantear una trayectoria laboral convincente para dichos empleados

■■ No sólo identificar las expectativas profesionales de los empleados HIPO, hay que actuar al respecto. Hay que superar la mera identificación de las expectativas profesionales del empleado en una conversación irrepetible y, en efecto, utilizar la información para confeccionar una trayectoria laboral convincente.

■■ Crear una política estándar alrededor de la movilidad del empleado HIPO para fijar las expectativas de éste y del líder empresarial. A fin de mejorar la movilidad de los empleados HIPO, las organizaciones tienen que fijar expectativas transparentes para el negocio con respecto a cuándo y cómo avanzarán los empleados HIPO por el ámbito de la organización.

■■ Desarrollar en los líderes empresariales una mentalidad “de dar y recibir”. A fin de evitar el acaparamiento de talentos, hay que aumentar la exposición de los líderes empresariales a los empleados HIPO en todo el negocio para destacar la confiable reserva de altos potenciales a su disposición.

42







empleados



compromiso


brinde apoyo




11%


14%


47%




43

LOS EMPLEADOS HIPO PREFIEREN EL RIESGO

Preferencia en toma de riesgoEmpleados HIPO frente a empleados no HIPO

A fin de agilizar el desarrollo, las organizaciones tienen que exponer a los empleados HIPO a oportunidades de alto riesgo y alto retorno.

■■ Enlugardeseguirdestacándoseensurolactual,losempleadosHIPOprefierenestarensituacionesconmayorrendicióndecuentas,enquenecesitandesarrollarnuevasaptitudesyconposibilidaddeobteneraltosretornos.

Po

rcen

taje

de

emp

lead

os

que

...

...Prefieren rendir cuentas por la toma de

decisiones

50%

42%

37%

32%30%

27% 27%25% 25%

20%

...Se sienten cómodos

asumiendo riesgos

...Prefieren proyectos

que requieran nuevas

aptitudes

...Prefieren un ambiente

impredecible, de alto riesgo y con

alto retorno

...Prefieren proyectos de alto riesgo y con retorno

impredecible


Empleados HIPO

Empleados no HIPO



44

LAS OPORTUNIDADES DE ALTO RIESGO Y ALTO APOYO IMPULSAN EL COMPROMISO DE LOS EMPLEADOS HIPO

Porcentaje de empleados HIPO con alto grado de compromisoSegún la disponibilidad y el apoyo de oportunidades de alto riesgo y alto retorno por parte de la organización

Las organizaciones que satisfacen la preferencia de riesgo de los empleados HIPO y los apoyan aunque fracasen se benefician con un compromiso mucho mayor por parte de esos empleados.

■■ Implicación 1:Comenzaradiseñar(ocontinuardiseñando)rolesdesafiantesparalosempleadosHIPOyproyectosconconsiderableimpactoparaelnegocio(ytambiénriesgopotencialparaéste)queretenalosempleadosasalirdelohabitual.

■■ Implicación 2:NobastaconexponeralosempleadosHIPOasituacionesdealtoriesgo.Lasorganizacionesnecesitanbrindarapoyoplenoo,delocontrario,obtendránmayorfaltadecompromisoquecuandonosebrindendichasoportunidades.


Oportunidades de alto riesgo y

alto retorno

Apoyo de la organización

La organización brinda una

considerable cantidad de

oportunidades

La organización no brinda una considerable cantidad de

oportunidades

No brinda pleno apoyo si fracasan

Brinda pleno apoyo si fracasan

14% DE EMPLEADOS HIPO 17% DE EMPLEADOS HIPO

45% DE EMPLEADOS HIPO 24% DE EMPLEADOS HIPO

1.22x

Compromiso de empleados HIPO (indexado)

1.70x


1.43x


1.00x


B

A

C

D

ALTO RIESGO, BAJO APOYO

BAJO RIESGO, BAJO APOYO

ALTO RIESGO, ALTO APOYO

BAJO RIESGO, ALTO APOYO

45





ESTRATEGIA DE IMPLEMENTACIÓN DE ROLES “DESAFÍO”

RESUMEN

En la reunión anual de planificación para el desarrollo de empleados HIPO de Methanex, los líderes senior gestionan activamente la reserva de empleados HIPO y la cartera de roles “desafío.” Methanex aplica criterios dinámicos para garantizar que los roles “desafío” brinden experiencias relevantes para los futuros líderes. Luego, RR.HH. y los líderes coordinan las transferencias dentro de la organización y emiten las comunicaciones en cascada. Asimismo, Methanex aprovecha la red de empleados HIPO para agilizar el desempeño.

RASGOS SALIENTES DE LA SOLUCIÓN

Aplicar criterios dinámicos para crear oportunidades desafiantes para los empleados HIPO Methanex utiliza criterios orientados al futuro a fin de determinar cuáles de los roles existentes brindan los niveles correctos de riesgo y desarrollo a los empleados HIPO. Dichos criterios también empoderan a los líderes para confeccionar roles “desafío” cuando las necesidades de desarrollo de los empleados HIPO requieren más oportunidades de las que puede proporcionar la actual estructura organizacional.

Priorizar las necesidades de desarrollo del banco de empleados HIPO en la combinación de roles “desafío”Methanex identifica posibles roles “desafío” para cada empleado HIPO en base las necesidades individuales de desarrollo. Luego, Methanex ordena la lista de empleados HIPO para cada rol “desafío” a fin de identificar la mejor combinación. Esto supera la tendencia a aguardar hasta que haya un rol vacante, lo cual genera presión para utilizar los roles “desafío” como herramienta de promoción para empleados HIPO.

Ampliar las redes de apoyo para impulsar el éxito en los roles “desafío”Methanex impulsa el desempeño en los roles “desafío” por medio de la red de empleados HIPO. Un enfoque con dos mentores se fundamenta en las relaciones gerenciales. Hay puntos de acción específicos para los subalternos a fin de brindar apoyo adicional para el éxito de los empleados HIPO.


Methanex

Industria: Productosquímicos Methanexeselprincipalproductorydistribuidordemetanolaescalamundial.

Ventasen2009: US$1.2B

Empleados: 895



46

CREAR ROLES “DESAFÍO” DE ALTO RIESGO Y ALTA RECOMPENSA

Situaciones peligrosas comunes en la gestión de roles “desafío”

Las organizaciones tienen dificultad para superar tres barreras clave al gestionar roles “desafío”.

■■ Methanexidentificalosroles“desafío”enbaseadoscriterios:1)presiónparaproducirlosresultadosy2)exposiciónalosprocesosorganizacionales.

■■ Losroles“desafío”selectos:

– AprovecharánlasmayoresfortalezasdelosempleadosHIPO

– ImpulsaránalosempleadosHIPOadesarrollaraptitudesnuevasrápidamente

– ExigiránquelosempleadosHIPOseorientenennuevosambienteslaborales

Aplicar criterios dinámicos para crear oportunidades desafiantes para los empleados HIPO

Priorizar las necesidades de desarrollo del banco de empleados HIPO para combinar proactivamente a dichos empleados con los roles

Ampliar las redes de apoyo para impulsar el éxito en los roles “desafío”

Identificar los roles “desafío”

Combinar un empleado HIPO con un rol “desafío”

Transferir a un empleado HIPO a un rol “desafío”

1 2 3Proceso

Situación peligrosa

Percepción de Methanex

Suponer que la trayectoria laboral de los actuales ejecutivos es la fórmula para el futuro éxito en el liderazgo

Tratar los roles “desafío” como oportunidades aisladas de promoción para cubrir roles vacantes

Crear redes de apoyo para empleados HIPO con el único fin de impulsar el impacto táctico de dichos empleados en el trabajo

Recurso de CLC para RR.HH.Juego de herramientas para la rotación de empleados HIPO

RESUMEN CRITERIOS DINÁMICOS COMBINACIÓN DE ROLES RED DE APOYO RESULTADOS

https://clc.executiveboard.com/Members/Toolkit/RotationalPrograms.aspx





47

EVALUAR LOS DESAFÍOS DEL NEGOCIO PARA SATISFACER LAS NECESIDADES INDIVIDUALES DE DESARROLLO

Criterios para descubrir nuevos roles “desafío”

Aprovechar los desafíos discretos del negocio para cubrir la demanda de roles “desafío”.

■■ CuandolademandadeempleadosHIPOsuperaelritmodelsuministroderoles“desafío”,aplicarestoscriteriosimpulsadosporelnegocioparaidentificarocrearpuestosadecuadosalasfortalezasynecesidadesdedesarrollodetalesempleados.

■■ Losroles“desafío”dinámicospuedensertantotemporalescomopermanentes,segúnlanecesidadespecíficadelnegocio.

■■ Porlogeneral,losrolesdinámicosdurandetresacuatroañosyseusanconmásfrecuenciaparaaumentarlamadurezorganizacionalennuevaslocalidadesoperativasydurantelasadquisiciones.

Combinar a empleados HIPO con desafíos del negocio

1. ¿Hay un puesto senior en la unidad de negocios que constituiría un rol “desafío” si se dividieran los riesgos entre dos o más empleados HIPO?

2. ¿Hay falta de madurez organizacional en una localidad operativa, dentro de una unidad de negocios y/o una función?

3. En esta localidad, ¿los líderes tienen necesidades de desarrollo que combinen con las fortalezas de los empleados HIPO?

4. ¿Hay algún proyecto exclusivo o especial, a gran escala, que podría abordar las áreas de desarrollo básicas de los empleados HIPO?

5. ¿Hay algún gerente de personal de alta calidad que pueda supervisar al empleado HIPO en su nuevo rol?

Determinación de la viabilidad y la sustentabilidad del rol “desafío”

1. ¿Necesitamos crear un puesto totalmente nuevo o el nuevo rol puede ser una suma de responsabilidades selectas relativas a roles existentes?

2. Una vez que el empleado HIPO avance hacia un nuevo rol, ¿se “desactivará” este puesto o será cubierto por empleados no HIPO? ¿Seguirá siendo un rol “desafío”?

3. Si se desactiva, ¿podrá el puesto reactivarse si otro empleado HIPO necesita una oportunidad similar de desarrollo?

4. ¿Es el alcance del puesto suficientemente considerable como para generar presión para cumplir, pero sin acorralar a los empleados HIPO hacia el fracaso?

En una nueva localidad operativa, un empleado HIPO cumplió un considerable coaching ascendente con un líder nuevo en la organización e inculcó los valores de la compañía a la fuerza laboral, mientras ejecutaba operaciones de administración interna por primera vez.

Methanex creó un nuevo rol “desafío” al combinar elementos de cuatro operaciones de administración interna (recursos humanos, finanzas, asuntos públicos y seguridad) para crear el puesto de “director de recursos corporativos”.




48

ASIGNAR ROLES “DESAFÍO” AL BANCO DE EMPLEADOS HIPO SEGÚN LAS NECESIDADES DE DESARROLLO Y NO LOS DESEOS DE PROMOCIÓN

Estructura de conversar sobre la combinación de roles “desafío” y empleados HIPO

Considerar a los empleados HIPO como activo corporativo y no influir en las decisiones sobre roles “desafío” para cubrir roles vacantes.

■■ ElenfoquedeMethanexenlasnecesidadesdedesarrollodelbancodeempleadosHIPOgarantizaquelascombinacionesderoles“desafío”nosemalinterpretencomopromocionesdecortoplazo.

■■ LasorganizacionesquenopriorizanlasnecesidadesdedesarrollodelbancodeempleadosHIPOsearriesgantantoaparalizarelpotencialdeliderazgodedichosempleadoscomoadisminuirsucapacidadparagenerarresultadosaúnmayoresenelnegocio.

■■ AfindeevitarquelosempleadosHIPOacaparenlosroles“desafío”,reevaluarlasnecesidadesdedesarrollodelosempleadosHIPOqueactualmentecumplenrolesfrenteaquienesnecesitanoportunidadesparaunrol“desafío”.

Tema de conversación

1. ¿Las necesidades de desarrollo del empleado HIPO conducen por lo menos a un rol “desafío”?

2. ¿Presenta el empleado HIPO la mayor necesidad para el rol “desafío”?

3. ¿El negocio necesita más empleados HIPO para generar resultados?

Preguntas de ajuste entre el empleado HIPO y el rol

¿Las necesidades de desarrollo indicadas por el empleado HIPO coinciden con el rol?

¿Puede el empleado HIPO hacer frente al desafío requerido por el rol “desafío”?

¿Las aspiraciones profesionales del empleado HIPO se alinean con el rol “desafío”?

¿Cuál de los empleados HIPO tiene la mayor necesidad de este rol en los próximos 12-24 meses?

¿Hay otras oportunidades de desarrollo que sean altamente valiosas para el empleado HIPO?

¿Es el titular del rol un empleado HIPO? Si así lo fuera, ¿ha maximizado el tiempo en el rol?

¿Cuáles son las áreas del negocio que necesitan una mayor concentración de empleados HIPO para generar resultados?

¿Constituirá este rol suficiente desafío para el empleado HIPO sin conllevar un riesgo inmanejable?

Resultados de desarrollo

Si el consenso es sí, pasar al segundo tema de conversación.

Si el consenso es sí, transferir al empleado HIPO al rol.

Si el consenso es sí, colocar al empleado HIPO en el rol “desafío” correspondiente.

Si el consenso es no, identificar otra actividad de desarrollo para cerrar las brechas de aptitud (por ej., orientación, aprendizaje activo).

Si el consenso es no, pasar al tercer tema de conversación.

Si el consenso es no, identificar otra actividad de desarrollo para cerrar las brechas de aptitud (por ej., orientación, aprendizaje activo).




49

Líder de línea de la nueva unidad operativa del empleado HIPO (Mentor No. 2)Responsabilidades primarias:

■■ Servir como mentor para apoyar el desarrollo del empleado HIPO en el rol y gestionar el proceso de transición

■■ Integrar al empleado HIPO al equipo local de liderazgo

■■ Brindar asesoramiento sobre cómo lograr éxitos colectivos rápidos en el nuevo rol

AMPLIAR LAS REDES DE APOYO PARA IMPULSAR EL ÉXITO

Red típica de apoyo para empleado HIPO en rol “desafío”

Estructurar redes de roles “desafío” para desarrollar en los empleados HIPO aptitudes de gestión del cambio, determinación de visión y juicio independiente.

■■ MethanexproporcionadosmentoresalosempleadosHIPOparaestablecercontinuidadenlasrelacionesentreempleadoygerente,locualagilizaeltiempoenqueelempleadoHIPOlograsueficacia.

■■ LossubalternosenseñanalosempleadosHIPOcómocontrolarlaresistenciaalcambio,locualpreparaalosempleadosHIPOparaconducirmayoresiniciativasorganizacionalesenelfuturo.

Enseñar al empleado HIPO a controlar la resistencia al cambio

Proporcionar la perspectiva externa sobre los desafíos de desarrollo

personales o profesionales

Comprender el impacto más amplio del rol “desafío”

SubalternosResponsabilidades primarias:

■■ Crear nuevos puntos de acción para el plan de desarrollo que apoyen al empleado HIPO y utilicen la experiencia de éste para satisfacer las metas profesionales de los subalternos.

Gerente anterior del empleado HIPO (Mentor No. 1)Responsabilidades primarias:

■■ Servir como mentor para ofrecer una perspectiva sobre los desafíos y las oportunidades en el nuevo rol del empleado HIPO

■■ Seguir siendo fuente confiable de consejo profesional

“Sitomamosladecisióncorrectaparaelrol“desafío”,el

empleadoHIPOsedesempeñabienylosdemáscompruebancuántoaprendendeélycuántoaprendeestedeellos”.Marilyn Duggan,Directora de RR.HH.

Brechas restantes en las áreas críticas de la red de apoyo

■■ Apoyo para la gestión del cambio■■ Perspectiva externa■■ Perspectiva estratégica

Gerente del rol “desafío”Responsabilidades primarias:

■■ Gestionar los problemas tácticos de la transición

■■ Entrenar al empleado HIPO en las obligaciones del nuevo puesto

Pares del rol “desafío”Responsabilidades primarias:

■■ Servir como mentores informales en temas específicos




50

LOS ROLES “DESAFÍO” CREAN, RETIENEN Y DESARROLLAN A LÍDERES

Resultados de los roles “desafío” de Methanex

Methanex le atribuye a los roles “desafío” un alto índice de ocupación interna para los puestos altos y una baja rotación de altos potenciales.

■■ Methanexprocuracubrirel80%desuspuestosseniordeliderazgointernamenteparaequilibrarlaexperienciainternaconlasideasexternas.

Preparación de la reserva de liderazgo del mañana

Durante los diez últimos años, el 100% de los ejecutivos senior de Methanex fueron promovidos internamente, y la mayoría cumplió al menos un rol “desafío”.

Índice de reclutamiento senior interno Índice de retención de empleados HIPO (desde 2005)

Internal External

80%

20%

Retained Non-Regrettable

> 90%

< 10%


Interna Externa Retenido No lamentable

51




4. Proporcionar oportunidades de alto riesgo en un ambiente que brinde apoyo

■■ Buscar aptitudes enfocadas al futuro—Designar los roles como ““desafío”” conforme a su capacidad para desarrollar los talentos que la organización necesitará de sus líderes ahora y en el futuro.

■■ Dirigir el banco de empleados HIPO hacia la optimización, no sólo a los resultados de empleados HIPO individuales—Comparar las necesidades relativas de desarrollo de cada empleado HIPO para proteger los intereses de todo el banco de talentos al asignar una cantidad finita de roles “desafío”.

■■ Establecer continuidad en la red de apoyo para empleados HIPO—Aprovechar múltiples relaciones gerenciales para apoyar a los empleados HIPO en roles “desafío”.



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Recursos adicionales

Tácticas de reconocimiento gratuitas y de bajo costo

Pautas para comunicar el estado de empleado HIPO


Diagnóstico de la responsabilidad en la carrera profesional y el desarrollo

Descripción del puesto del agente de talento y guía de conversación

APROVECHE LAS HERRAMIENTAS DE IMPLEMENTACIÓN DE CLC HUMAN RESOURCES

Usar los casos de mejores prácticas y recursos adicionales para recuperar el compromiso de los empleados HIPO.

Recupere el compromiso de los empleados HIPO mediante la identificación emocional


Herramienta para la concientización del gerente en la retención

Biblioteca de apoyo para gerentes

Requerir a los empleados HIPO que se identifiquen con la

organización

Alinear las expectativas de los empleados HIPO

con las de los líderes senior a fin de plantear una trayectoria laboral

convincente para dichos empleados

Equipar a los gerentes de empleados HIPO

para detectar los riesgos críticos de

compromiso

Proporcionar oportunidades de alto riesgo en un ambiente

que brinde apoyo


Juego de herramientas de acción: Creación e implementación de un programa rotativo para empleados HIPO

Recursos de desarrollo para empleados HIPO

Lista de control para la concientización del

gerente en la retención

Estrategia de reconocimiento

de empleados HIPO por “convenio para

talento”

Planificación facilitada de la carrera profesional para empleados HIPO

Estrategia de implementación

de roles “desafío”

https://clc.executiveboard.com/Members/ResearchAndTools/Abstract.aspx?cid=100135444&fs=1&q=low+and+no+cost+recognition&program=&ds=1





https://clc.executiveboard.com/Members/ResearchAndTools/Abstract.aspx?cid=1331176&fs=1&q=sony&program=&ds=1



https://clc.executiveboard.com/Members/ResearchAndTools/Abstract.aspx?cid=100135276









https://clc.executiveboard.com/Members/ResearchAndTools/TalentManagementSupportLibrary.aspx

https://clc.executiveboard.com/Members/ResearchAndTools/TalentManagementSupportLibrary.aspx








https://clc.executiveboard.com/Members/Solutions/HIPO/Develop.aspx



53




CuatroImperativosparaRecuperarel

CompromisodelosAltosPotenciales

ElEstadodelaFuerzaLaboralHIPO

Apéndice: Recursos Adicionales de CLC para RR.HH.

54



CONTENIDO DE LOS APÉNDICES

NuevaSolucióndeSoftwaredeCLCHumanResourcesparaGestióndeEmpleadosHIPO

CentrodeSolucionesdeCLCHumanResourcesparaEmpleadosHIPO

DefinicionesdelosAtributosdelaEVP

PreferenciasdeEmpleadosHIPOenlaEVP:2008–2010

ImpulsoresdelaEVPenlaidentificaciónemocionaldelosempleadosHIPO

DefinicionesdelosAtributosdelaTrayectoriaLaboral

MáximosImpactosdelosImpulsoresdelaSatisfacciónconlaCarreraProfesional

RecursosdeApoyodeUnitedHealthGroup

RecursosdeApoyodeBTGroup

DatosDemográficosdelosEncuestados

Página55

Página56

Págs.57–58

Págs.59–60

Página61

Página62

Página63

Págs.64–68

Página69

Página70

55



NUEVA SOLUCIÓN DE SOFTWARE DE CORPORATE LEADERSHIP COUNCIL PARA GESTIÓN DE EMPLEADOS HIPO

Resumen de CLCPro

Lo más importante que puede hacer una organización para fortalecer su reserva de liderazgo es identificar y desarrollar el potencial de los empleados a todo nivel.

Corporate Leadership Council (CLC) ha desarrollado CLCPro, una aplicación de software basada en la Internet para administrar cada aspecto de los programas de liderazgo y empleados HIPO en su organización.

La estructura de mejores prácticas de CLCPro, como así también su contenido y sus flujos de trabajo contribuyen a que su organización:

■■ Identifique y evalúe el potencial de su fuerza laboral;■■ Eduque a RR.HH., los gerentes y ejecutivos en la gestión de empleados HIPO;■■ Implemente experiencias objetivas de desarrollo para acelerar el desempeño en el liderazgo; y

■■ Mida la eficacia del programa de empleados HIPO y el impacto en los participantes.

Características Clave

IDENTIFICAR AL ALTO POTENCIAL

Permanente evaluación y calibración del potencial del empleado por medio del modelo exclusivo propiedad de CLC, que determina los niveles de capacidad, aspiración y compromiso del empleado.

DESARROLLAR AL ALTO POTENCIAL

Estructura de desarrollo conforme a las mejores prácticas que equilibra las oportunidades para la capacitación formal con las de aprendizaje en el puesto, de coaching y orientación

EVALUAR AL ALTO POTENCIAL

Cuadro de mando para medir el retorno sobre la inversión del programa HIPO

Recurso con Gráfico Interactivo de Nueve Cuadros



56

CENTRO DE SOLUCIONES DE CLC HUMAN RESOURCES PARA EMPLEADOS HIPO

Sitio de Soluciones para Empleados HIPO

Juego de Herramientas de Acción: Implementación de un Programa de Orientación para Empleados HIPO

Juego de Herramientas de Acción: Creación e Implementación de un Programa Rotativo para Empleados HIPO

CLC Human Resources ofrece un sitio web con recursos integrales sobre las mejores prácticas a fin de mejorar o confeccionar un programa para altos potenciales.

■■ LosjuegosdeherramientasdeacciónbrindanuncompletoapoyoparaidentificarydesarrollaralosempleadosHIPO.



57

DEFINICIONES DE LOS ATRIBUTOS DE LA EVP CLC Human Resources prueba 38 atributos de la EVP que impulsan la atracción y el compromiso.

■■ ParadesarrollarunalistadeatributosdelaEVP,queseadefácilaplicación,CLCHRexaminódiversasfuentesparaidentificarlosatributospotencialesdelaEVP.Dichasfuentesincluyenofertasdeempleo,sitioswebdeempresas,artículosdenegocios,publicacionesdeconsultorías,investigacionesacadémicasyempresariales,yentrevistasamiembrosdeCLCHR.

■■ Serecopilóunalistamaestrademásde200características,lascualesseevaluaronparaidentificarsusimilitud,singularidad,universalidadycapacidaddecalificacióngeneral.Elresultadofueunalistaconsolidadade38atributos.

■■ Estosseclasificanen5categorías:Recompensas,oportunidad,organización,trabajoypersonal.

NOMBRE DEL ATRIBUTO DEFINICIÓN

Viajes de Negocios La cantidad de viajes de negocios fuera de la ciudad que requiere el empleo

Camaradería Si la experiencia de trabajar para la organización proporciona oportunidades para socializar con los demás empleados

Ambiente de Cooperación en el Trabajo Si el ambiente laboral es colaborativo y orientado al equipo

Compensación La superioridad del paquete de compensación financiera del empleo

Calidad de los Compañeros La calidad de los compañeros dentro de la organización

Prestigio del Cliente El prestigio de los clientes a quienes se presta servicios en el empleo

Oportunidades de Desarrollo Las oportunidades de desarrollo o educativas que brindan el empleo y la organización

Empoderamiento El nivel de participación que tienen los empleados en las decisiones que afectan su trabajo y su carrera laboral

Responsabilidad Ambiental El nivel de compromiso de la organización con la salud y la sustentabilidad ambiental

Ética El compromiso de la organización con la ética y la integridad

Formalidad del Ambiente Laboral Si el ambiente laboral es formal o informal

Oportunidades Profesionales Futuras Las oportunidades futuras de carrera laboral proporcionadas por la organización

Reconocimiento como “Excelente Empleador”

Si el prestigio de la organización como empleadora ha sido reconocido o no por una tercera institución

Beneficios de Salud La amplitud de los beneficios de salud de la organización

Diversidad e Inclusión El nivel de compromiso de la organización para tener una fuerza de trabajo caracterizada por la diversidad

Atractividad de la Industria El atractivo de la industria de la organización para el empleado

Innovación La oportunidad que brinda el empleo para trabajar en proyectos innovadores y “de avanzada”

Alineación del Trabajo con los Intereses Si las responsabilidades del puesto coinciden con los intereses del empleado

DERF 10-1869

Catalog # ■■ CLC5558510SYN

Title



58

DERF 10-1869

Catalog # ■■ CLC5558510SYN

Title

DEFINICIONES DE LOS ATRIBUTOS DE LA EVP (CONTINUACIÓN)


Impacto Laboral El nivel del impacto que el puesto tiene en los resultados del negocio

Lugar La ubicación física de los puestos que ofrece la organización

Calidad del Supervisor Las cualidades de los gerentes de la organización

Posición en el Mercado El puesto de competencia que mantiene la organización en el o los mercados

Progreso Basado en el Mérito Si los empleados son recompensados y promovidos en base a sus logros o no

Crecimiento Organizacional La tasa de crecimiento del negocio de la organización

Tamaño de la Organización El tamaño de la fuerza de trabajo de la organización

Estabilidad de la Organización y del Puesto El nivel de estabilidad de la organización y el empleo

Gestión del Personal El prestigio de la organización en la gestión de su personal

Marca de Producto Reconocida El nivel de reconocimiento que tienen las marcas de la organización en el mercado

Calidad de Productos o Servicios El prestigio de la calidad de los productos o los servicios de la organización

Reconocimiento El nivel de reconocimiento que la organización brinda a los empleados

Respeto El grado de respeto que demuestra la organización a los empleados

Beneficios de Jubilación La amplitud de los beneficios de jubilación de la organización

Toma de Riesgo El grado de riesgo que la organización incentiva a los empleados a asumir

Prestigio del Liderazgo Senior Las cualidades de los gerentes senior de la organización

Responsabilidad Social El nivel de compromiso de la organización con la responsabilidad social (por ej., servicio comunitario, filantropía)

Nivel Tecnológico La medida en que la organización invierte en tecnología y equipos modernos

Vacaciones La cantidad de tiempo de vacaciones/días feriados que ganan los empleados anualmente

Equilibrio entre el Trabajo y la Vida Privada La medida en que el empleo le permite al empleado equilibrar el trabajo con sus demás intereses



59

PREFERENCIAS DE EMPLEADOS HIPO EN LA EVP: 2008–2010

Niveles de Preferencia de Empleados HIPO en la EVP y Orden de Importancia en los EE.UU.2008 frente a 2010

En los Estados Unidos, los empleados HIPO mantuvieron su preferencia por el mismo conjunto de atributos importantes de la EVP, pero redujeron su énfasis en beneficios y estabilidad.


Atributos de la EVP

Orden de Importancia

en los Niveles de Preferencia

Niveles de Preferencia

2010 2008 2010 2008

Compensación 1 1 62% 68%

Oportunidades Profesionales Futuras

2 2 40% 50%

Equilibrio Entre el Trabajo y la Vida Privada

3 3 38% 39%

Estabilidad de la Organización y del Puesto

4 8 38% 23%

Ética 5 5 29% 26%

Beneficios de Salud 6 13 29% 12%

Lugar 7 6 27% 26%

Alineación de Empleos e Intereses

8 7 23% 24%

Oportunidades de Desarrollo

9 4 22% 30%

Calidad del Supervisor 10 12 17% 12%

Beneficios de Jubilación 11 22 16% 7%

Respeto 12 19 14% 9%

Empoderamiento 13 10 12% 15%

Innovación 14 9 11% 19%

Calidad de Productos o Servicios

15 23 11% 7%

Progreso Basado en el Mérito 16 16 11% 11%

Calidad de los Compañeros 17 18 10% 10%

Vacaciones 18 29 9% 4%

Atributos de la EVP

Orden de Importancia

en los Niveles de Preferencia

Niveles de Preferencia

2010 2008 2010 2008

Reconocimiento 19 15 8% 11%

Ambiente de Cooperación en el Trabajo

20 21 7% 8%

Impacto Laboral 21 14 6% 11%

Posición en el Mercado 22 24 6% 6%

Gestión del Personal 23 17 6% 10%

Reputación del Liderazgo Senior 24 11 6% 12%

Crecimiento Organizacional 25 27 5% 5%

Formalidad del Ambiente Laboral 26 25 5% 6%

Reconocimiento como “Excelente Empleador”

27 30 5% 4%

Nivel Tecnológico 28 20 5% 9%

Diversidad e Inclusión 29 26 4% 6%

Camaradería 30 37 3% 1%

Marca de Producto Reconocida 31 32 3% 3%

Responsabilidad Social 32 33 3% 2%

Tamaño de la Organización 33 31 3% 3%

Atractividad de la Industria 34 28 3% 4%

Toma de Riesgo 35 35 2% 1%

Responsabilidad Ambiental 36 36 1% 1%

Prestigio del Cliente 37 38 1% 0%

Viajes de negocios 38 34 1% 2%



60

SE MANTIENEN LAS PREFERENCIAS MÁS IMPORTANTES DE LOS EMPLEADOS HIPO PARA LA EVP

Orden de importancia de las preferencias de los empleados HIPO para la EVP en los Estados Unidos2008 frente a 2010

Un cambio en las preferencias sobre la propuesta de valor en el empleo (EVP) no impulsa la falta de compromiso de los empleados HIPO.

■■ LaEVPconsisteen38atributosdeempleoquetienenunimpacto—endiversamedida—sobrelaatracciónyelcompromisodelosempleadosconrespectoaunaorganización.

■■ EnlosEstadosUnidos,losempleadosHIPOaumentaronligeramentesuénfasisenbeneficiosyestabilidad.

Nota: En el apéndice hay niveles de preferencia y clasificaciones en detalle disponibles.


Orden de importancia de las preferencias de los empleados HIPO para la EVP en 2008

Ord

en d

e im

po

rtan

cia

de

las

pre

fere

ncia

s d

e lo

s em

ple

ado

s H

IPO

par

a la

EV

P e

n 20

10

Vacaciones

Calidad de Productos o Servicios

Beneficios de Jubilación

Respeto

Beneficios de Salud

Reputación del Liderazgo Senior

Nivel Tecnológico

Menos Importante

Más Importante

Más Importante

Menos Importante

MAS IMPORTANTE AHORA

AHORA, MENOS IMPORTANTE

Estabilidad

Zona de Alineación

SemantienenloscincoatributosmásvaloradosenlaEVPporlosempleadosHIPO:

1. Compensación,

2. OportunidadesProfesionalesFuturas,

3. EquilibrioEntreelTrabajoylaVidaPrivada,

4. OportunidadesdeDesarrollo,y

5. Ética.



61


IMPULSORES DE LA EVP EN LA IDENTIFICACIÓN EMOCIONAL DE LOS EMPLEADOS HIPO

Máximo impacto de los impulsores de la EVP en la identificación emocional de los empleados HIPO

La toma de riesgo, el impacto laboral y las calidad del supervisor tienen el mayor impacto potencial en la identificación emocional de los empleados HIPO.

Atributos de la EVP

Impacto Máximo en la Identificación

Emocional

Orden Nivel de Impacto

TomadeRiesgo 1 37.9%

ImpactoLaboral 2 34.2%

CalidaddelSupervisor 3 30.3%

Etica 4 30.3%

AmbientedeCooperaciónenelTrabajo

5 30.3%

Respeto 6 27.6%

CalidaddelosCompañeros 7 27.3%

ReputacióndelLiderazgoSenior 8 26.9%

AtractividaddelaIndustria 9 26.5%

FormalidaddelAmbienteLaboral 10 25.5%

Reconocimiento 11 25.0%

Innovación 12 24.5%

GestióndelPersonal 13 24.1%

ProgresoBasadoenelMérito 14 23.3%

OportunidadesProfesionalesFuturas 15 22.5%

Reconocimientocomo“ExcelenteEmpleador”

16 22.3%

PosiciónenelMercado 17 22.3%

CalidaddeProductosoServicios 18 22.1%

Empoderamiento 19 21.8%

Atributos de la EVP

Impacto Máximo en la Identificación

Emocional

Orden Nivel de Impacto

ResponsabilidadAmbiental 20 21.5%

DiversidadeInclusión 21 21.4%

OportunidadesdeDesarrollo 22 20.6%

MarcadeProductoReconocida 23 20.4%

EstabilidaddelaOrganizaciónydelPuesto

24 20.2%

Camaradería 25 18.7%

EquilibrioEntreelTrabajoylaVidaPrivada

26 18.3%

TamañodelaOrganización 27 17.2%

CrecimientoOrganizacional 28 16.5%

ResponsabilidadSocial 29 16.3%

BeneficiosdeSalud 30 15.9%

NivelTecnológico 31 15.7%

AlineacióndeEmpleoseIntereses 32 15.4%

Compensación 33 15.3%

PrestigiodelCliente 34 14.3%

Lugar 35 14.1%

BeneficiosdeJubilación 36 13.3%

Vacaciones 37 12.2%

ViajesdeNegocios 38 1.0%



62

DEFINICIONES DE LOS ATRIBUTOS DE LA TRAYECTORIA LABORAL

CLC Human Resources prueba 20 atributos de la trayectoria laboral que impulsan la satisfacción con la carrera.

Programa para Altos Potenciales que es el Mejor en su Clase

La organización ofrece los mejores programas en su clase para altos potenciales

Capacitación en Gestión de la Carrera Profesional

La organización ofrece excelente capacitación en gestión de la carrera profesional

Orientación para la Carrera Profesional

La organización coordina una orientación profesional de alta calidad para los empleados

Trayectorias Laborales Claramente Estructuradas

La organización proporciona trayectorias laborales plenamente estructuradas y definidas para cada rol

Competencia por las Promociones Hay intensa competencia interna por las promociones

Carreras Profesionales Entre Unidades de Negocios

La organización brinda numerosas oportunidades de carrera profesional en diversas líneas de negocios

Carreras Profesionales Entre Funciones

La organización brinda numerosas oportunidades de carrera profesional en diversas funciones laborales

Oportunidades Profesionales Diversas

La organización brinda numerosas oportunidades de carrera profesional a largo plazo

Agilidad en las Promociones Los índices de promoción en la organización son más rápidos que el promedio

Movilidad Geográfica La organización proporciona muchas oportunidades para trabajar en diversas ciudades o países

Transparencia en la Contratación Interna

La organización comunica claramente las políticas de contratación interna, los procesos y las vacantes

Rotaciones de Puesto a Negocios Diferentes

La organización brinda una rotación de puestos de alta calidad para explorar diversas partes del negocio

Estabilidad Laboral Las trayectorias laborales en la organización ofrecen absoluta estabilidad en el empleo

Trayectorias Laborales Gerenciales La organización ofrece numerosas trayectorias gerenciales

Promoción Basada en el Mérito La organización siempre concede las promociones en base al mérito

Trayectorias Laborales no Gerenciales

La organización ofrece numerosas trayectorias no gerenciales

Apoyo en Línea para la Carrera Profesional

La organización ofrece excelente apoyo o recursos profesionales por autoservicio en línea

Oportunidades a Corto Plazo La organización brinda numerosas oportunidades de carrera profesional a corto plazo

Sólida Preferencia por la Contratación Interna

La organización siempre cubre prioritariamente los puestos con candidatos internos

Promoción Basada en la Antigüedad

Las promociones en la organización siempre se basan en la antigüedad




63

IMPULSORES DE LA SATISFACCIÓN CON LA CARRERA PROFESIONAL

Máximo impacto de los impulsores de la trayectoria laboral en la satisfacción con la carreraEmpleados HIPO frente a empleados no HIPO

Los principales impulsores de la satisfacción con la carrera profesional, tanto para empleados HIPO como no HIPO, son las promociones basadas en el mérito, las opciones diversas de carrera profesional y las trayectorias laborales claramente estructuradas.


Atributos de la Trayectoria Laboral

Máximo Impacto en la Satisfacción de

los Empleados HIPO con la Carrera

OrdenNivel de Impacto

OportunidadesProfesionalesDiversas 1 28.4%

PromociónBasadaenelMérito 2 23.2%

TransparenciaenlaContrataciónInterna 3 22.7%

TrayectoriasLaboralesClaramenteEstructuradas

4 19.2%

CapacitaciónenGestióndelaCarreraProfesional

5 18.3%

CarrerasProfesionalesEntreFunciones 6 17.5%

RotacionesdePuestoaNegociosDiferentes 7 17.5%

Estabilidadlaboral 8 17.0%

ProgramaparaAltosPotencialesQueeselMejorensuClase

9 15.1%

SólidaPreferenciaporlaContrataciónInterna

10 12.9%

AgilidadenlasPromociones 11 10.6%

CarrerasProfesionalesEntreUnidadesdeNegocios

12 10.6%

TrayectoriasLaboralesGerenciales 13 9.8%

PromociónBasadaenlaAntigüedad 14 9.5%

OrientaciónparalaCarreraProfesional 15 8.7%

OportunidadesaCortoPlazo 16 5.8%

CompetenciaporlasPromociones 17 5.8%

TrayectoriasLaboralesnoGerenciales 18 5.7%

MovilidadGeográfica 19 1.1%

ApoyoenLíneaparalaCarreraProfesional 20 1.0%

Atributos de la Trayectoria Laboral

Máximo Impacto en la Satisfacción de

los Empleados HIPO con la Carrera

OrdenNivel de Impacto

PromociónBasadaenelMérito 1 33.2%

TrayectoriasLaboralesClaramenteEstructuradas

2 25.8%

OportunidadesProfesionalesDiversas 3 24.8%

TrayectoriasLaboralesGerenciales 4 20.6%

EstabilidadLaboral 5 20.4%

TransparenciaenlaContrataciónInterna 6 19.9%

CapacitaciónenGestióndelaCarreraProfesional

7 18.1%

CarrerasProfesionalesEntreFunciones 8 12.2%

ProgramaparaAltosPotencialesQueeselMejorensuClase

9 11.5%

CarrerasProfesionalesEntreUnidadesdeNegocios

10 10.6%

SólidaPreferenciaporlaContrataciónInterna

11 10.4%

TrayectoriasLaboralesnoGerenciales 12 10.3%

AgilidadenlasPromociones 13 9.2%

OrientaciónparalaCarreraProfesional 14 7.5%

CompetenciaporlasPromociones 15 5.9%

RotacionesdePuestoaNegociosDiferentes 16 4.7%

PromociónBasadaenlaAntigüedad 17 1.4%

OportunidadesaCortoPlazo 18 1.3%

MovilidadGeográfica 19 1.1%

Apoyoenlíneaparalacarreraprofesional 20 1.0%

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DESCRIPCIÓN DEL PUESTO DEL AGENTE DE TALENTO

Resumen del Puesto

El agente de talento tiene la responsabilidad de facilitar el contacto con talento y la exploración profesional de ejecutivos senior listos para la transición en todo el ámbito de la empresa. El agente de talento aprovechará el proceso facilitado de movimiento de talento y las herramientas pertinentes. La rendición de cuentas incluye asistir en la evaluación de talento a nivel ejecutivo senior y conducir el desarrollo y la ejecución de las sesiones de exploración profesional interna y de interacción.

El puesto requiere excelencia en la evaluación de ejecutivos y aptitudes de consultoría a fin de asistir al talento de nivel senior en la exploración de sus intereses profesionales y la identificación de oportunidades potenciales que contribuyan para que el empleado clave aproveche las oportunidades de desarrollo identificadas. El agente de talento colaborará estrechamente con gerentes que contraten a ejecutivos senior durante todo el proceso de exploración de talento y contratación. Ello incluye realizar presentaciones de candidatos a modo de resumen ejecutivo, asistir en la evaluación, la selección, el ofrecimiento, el cierre y los componentes administrativos de la colocación/transferencia. El agente de talento también tiene la responsabilidad de gestionar las interacciones con talento listo para la transición a nivel senior, de una manera que fomente la transparencia, la simplicidad y el respeto. El agente de talento colaborará estrechamente con los socios de capital humano y el equipo de reclutamiento externo.

Aptitudes■■ Excepcional capacidad para la evaluación de ejecutivos■■ Habilidad para generar rápidamente una presencia creíble ante el liderazgo senior mediante la demostración de su capacidad empresarial, asi como aptitudes de comunicación oral y escrita

■■ Sólidas aptitudes en gestión de relaciones ejecutivas, pericia organizacional e inteligencia emocional■■ Sólidas aptitudes de resolución de problemas y gestión de conflictos■■ Negociación y capacidad para influir■■ Aptitud de aprendizaje permanente con sólida capacidad empresarial en UnitedHealth Group y sólido conocimiento entre distintas funciones

■■ Conocimiento en profundidad de la EVP de UnitedHealth■■ Habilidad para trabajar en multiples tareas simultaneamente y gestión eficaz del tiempo

65



Punto de la Agenda Contenido

Fijar el Tono de la Conversación y Repasar la Agenda

Como ya se sabe, por medio de nuestro proceso de gestión del talento, ciertos líderes senior evaluaron su desempeño y potencial, incluso sus fortalezas y áreas de crecimiento. En la compañía, usted es considerado como empleado clave. Ha sido identificado como alguien con quien nos gustaría colaborar para establecer un plan de interacción que le brinde acceso a líderes ejecutivos en todo el ámbito de la empresa con el fin de recoger y compartir información con respecto a futuros roles de liderazgo que, con el tiempo, puedan evolucionar para usted.

Mensajes que Deben Evitarse:■■ No prometer una promoción, un puesto específico ni un futuro aumento salarial. No concentrarse en la colocación exacta dentro de la cuadrícula de gestión del talento. Evitar el uso de etiquetas tales como “alto potencial”, “potencial emergente” o “ampliación de rol”. Si consulta sobre la ubicación específica en la cuadrícula de talento, a este nivel de líder se le puede decir.

■■ Destacar que toda designación se basa en una “opinión” en un “momento determinado” y que tal designación podría cambiar con el tiempo.

Describir el Proceso Facilitado de Movimiento de Talento (FTM) a Grandes Rasgos

Los siguientes pasos en el proceso facilitado de movimiento de personal implicarían:

1. Sesiones completas de interacción informativa con ejecutivos senior en otras partes de la empresa. Es posible que participe en tantas como seis durante el próximo año. Yo coordinaré esas reuniones para usted.

2. Después de cada reunión, usted me informará al respecto.

3. A medida que surjan vacantes que puedan ser adecuadas, me pondré en contacto con usted, su socio de capital humano y su líder actual, y coordinaré la entrevista formal con el gerente de contratación. Luego se seguirá el proceso de entrevistas como candidato interno.

4. Si se confirma la transferencia, se le asignará un patrocinador de carrera profesional para garantizar una exitosa asimilación y ayudarle a elaborar su plan de desarrollo.

GUÍA DE TEMAS A TRATAR PARA EL AGENTE DE TALENTO Y EL ALTO POTENCIAL

66




Resaltar los Beneficios del Proceso FTM

La participación en el proceso FTM:■■ Aumentará su conocimiento de la empresa;■■ Lo ayudará a ampliar su red interna de relaciones;■■ Le brindará mayor visibilidad ante líderes senior selectos;■■ Aumentará la posibilidad de que usted sea transferido a un nuevo rol en la empresa dentro de los 12 próximos meses; y

■■ Significa que la información de su carrera profesional será compartida con líderes senior.

Controlar las Expectativas

Participar en el proceso no significa:■■ Que usted será contratado en otro puesto;■■ Que usted será promovido; o■■ Que será afectada su compensación.

Comunicar el Apoyo Su gerente lo apoya durante este proceso. Como agente suyo, estoy a su disposición a fin de obtener para usted una exposición en todo el ámbito de la empresa y ayudarlo a desarrollar su carrera (esto puede o no implicar que deje su puesto actual). Si en cualquier fase del proceso tiene alguna inquietud, no dude en conversar conmigo, su líder actual o su socio de capital humano.

Repasar las Expectativas del Empleado Clave

Es responsabilidad suya:■■ Asociarse conmigo para crear un plan adecuado de exploración para la interacción informativa;■■ Aprovechar plenamente toda oportunidad disponible, y dedicar tiempo a realizar las sesiones de interacción informativa; y

■■ Conducir conversaciones francas conmigo, el líder correspondiente y su socio de capital humano con respecto a sus intereses y aspiraciones sobre la carrera profesional, ya que cambian con el tiempo.

GUÍA DE TEMAS A TRATAR PARA EL AGENTE DE TALENTO Y EL ALTO POTENCIAL (CONTINUACIÓN)

67




Explorar las Aspiraciones Profesionales

Me gustaría confirmar algunas cosas con usted (de lo que ya conversó con su socio de capital humano):■■ La clase de trabajo o rol que le gustaría estar cumpliendo en dos años...■■ Las partes de la empresa en las que tiene interés en aprender más...■■ Específicamente, algunos puestos que desee explorar en mayor detalle...■■ Las aptitudes que cree que necesita desarrollar para cumplir el rol...■■ Donde piensa que podría ejercer un mayor impacto... Las clases de proyecto o trabajo que piensa que podrían ayudarlo a alcanzar algunos de sus objetivos profesionales...

■■ Entre las fortalezas que desea aprovechar y las áreas en que desea desarrollar aptitudes se incluyen...

■■ Usted está/no está dispuesto a mudarse...

Repasar el Historial Laboral y los Logros Más Importantes

Repase las responsabilidades clave, los rasgos salientes de la carrera y las decisiones clave tomadas en puestos y compañías donde el empleado clave ha trabajado, comenzando con el historial laboral en UnitedHealth Group y cubriendo retrospectivamente la carrera profesional del empleado.

El agente tomará notas con la herramienta de CRM, documentando la información para ayudar a completar el expediente del empleado.

Establecer un Plan de Interacción

En base a lo que ha compartido con nosotros durante el proceso, recomendamos que se reúna con ejecutivos senior en los siguientes segmentos de negocios y divisiones.

■■ ¿Su historial laboral le brindó anteriormente la oportunidad de reunirse, trabajar o interactuar con cualquiera de estos líderes senior?

■■ ¿Hay alguna limitación de tiempo en su actual horario o plan de negocios? ¿Cuáles son los cronogramas que le convienen más o que necesitan evitarse? Resalte toda inquietud que tenga con respecto a la ocasión, incluso los asuntos críticos de negocios, los próximos eventos clave, etc.


68




Obtener Consenso Sobre el Plan

Me gustaría confirmar algunas cosas con usted (de lo que ya conversó con su socio de capital humano):■■ ¿Este plan está alineado con sus intereses y su disponibilidad de tiempo?■■ ¿Hay otros líderes/segmentos de negocios que hayamos pasado por alto y usted quisiera considerar?

■■ ¿Qué preguntas tiene con respecto al proceso o a su rol en el proceso?

En cualquier momento podrá optar por discontinuar el proceso exploratorio de las entrevistas de interacción informativa y retirarse del proceso sin consecuencias para usted.

Si el Empleado Clave no Desea Participar

■■ Sea directo: Recuérdele al empleado que la participación en este proceso nunca se garantiza y ni siquiera es siempre prevista o deseable.

■■ El proceso tiene el propósito de ser fluido.■■ Brinde su apoyo: reconozca las fortalezas del empleado y bríndele apoyo para las mejoras necesarias.

■■ Excluirse del proceso no significa que el empleado clave no sea importante para el negocio.■■ Informe al empleado que debe continuar con su desarrollo aunque ya no participe en el proceso.■■ Las conversaciones sobre la carrera profesional se consideran confidenciales.■■ Agradezca al participante.

Preparación para las Sesiones Informativas

Tenga presente que no está haciendo una entrevista por el puesto. Su propósito es obtener percepciones sobre roles/áreas de negocios que le interesen. Considere sus fortalezas, intereses y metas de carrera profesional, y desarrolle una lista de preguntas que le gustaría formular a los líderes empresariales.


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ENCUESTA ANUAL PARA EMPLEADOS HIPO

ACERCA DE USTED...1. Usted es parte del banco de empleados HIPO. ¿Lo sabía?

SU EXPERIENCIA COMO PARTE DEL BANCO DE EMPLEADOS HIPO...2. Un elemento del “convenio para talento” es la oportunidad que usted tiene de conversar sobre su carrera profesional con una persona que no

sea su gerente de línea. ¿Lo sabía?3. Si alguna cosa hiciera más eficaz para usted la conversación sobre la carrera profesional o evaluación de la misma, ¿qué sería?4. Sírvase calificar la eficacia de las oportunidades de desarrollo que usted ha aprovechado este año.5. Califique la eficacia de las diversas interacciones en red que ha tenido al comunicar mensajes para talento durante todo el año.6. En general, ¿cuán satisfecho está usted con el apoyo que ha recibido para su desarrollo este año hasta la fecha?7. ¿Qué medidas ha tomado para progresar en su carrera profesional?8. ¿Cree que tiene suficiente visibilidad de opciones para la carrera profesional a fin de progresar en su carrera en la empresa?9. ¿En qué medida cree usted que pertenecer al banco de empleados HIPO le ayudará con sus perspectivas de carrera profesional en la empresa?

BRINDE UN POCO MÁS DE INFORMACIÓN SOBRE USTED...10. ¿Tiene un plan de desarrollo personal?11. ¿Cuán seguro está usted de que permanecerá en la empresa durante los próximos 5 años?12. ¿Cuánto tiempo ha estado en su rol actual?

UN PAR DE PREGUNTAS MÁS SOBRE SU EXPERIENCIA EN EL BANCO DE EMPLEADOS HIPO...13. En general, califique sus experiencias a la fecha como miembro del banco de empleados HIPO.14. ¿Qué cosa en particular aumentaría considerablemente su satisfacción con estar en el banco de empleados HIPO?

Y, POR ÚLTIMO,...Si hay algo que no hayamos cubierto en la encuesta y le gustaría resaltar, o si tiene alguna sugerencia que le gustaría compartir con nosotros, no dude en hacerlo aquí....

También complete lo siguiente (opcional):

Su nombre:



70

El análisis que se incluye en esta presentación se basa en una amplia muestra de respuestas a encuestas.

■■ CLCHRanalizómásde130,000respuestasaencuestasrealizadasendiversasindustrias,funcionesyregionesgeográficas.

■■ LosempleadosHIPOrepresentanel14%deltotaldelamuestra.

DATOS DEMOGRÁFICOS DE LOS ENCUESTADOS

Industria Función

Estado de alto potencial Región geográfica

13% Bienes de consumo

7% Apoyo administrativo

8% África

15% Asia

7% Australia y Nueva

Zelanda

3% Servicios

profesionales

3% Corporativo

14% Empleados de alto

potencial

2% Farmacéutica y cuidado de

la salud

7% Atención al cliente

3% Transporte

1% Comunicaciones

2% Canadá

15% América Central y

del Sur

3% Servicios públicos

12% Finanzas/

Contabilidad

10% TI

32% Servicios financieros

2% Compras

4% Mercadeo

6% Petróleo, gas y minería

1% Oriente Medio

23% Estados Unidos

8% Gran Bretaña e Irlanda

21% Europa Continental

3% Control de calidad

2% Fabricación

2% Propiedades inmobiliarias y construcción

11% Ventas

4% Venta minorista y restaurantes

4% Investigación y desarrollo

15% Operaciones

10% Fabricación

3% Cadena de suministro/Logística

10% Gubernamental, educación y sin fines de lucro

3% Minorista

1% Otra

3% Técnico

11% Tecnología

5% Ingeniería y diseño

5% RR.HH.

86% Otros empleados

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CLC La Estrella Desenganchada Cuatro Imperativos Para Recuperar El Compromiso de Los Altos Potenciales