Administracion de Marketing

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iAD M I N I ST R AC I N D E L M A R K E T I N GUN E N F O Q U E E N L A TO M A E ST R AT G I C A D E D E C I S I O N E S

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AD M I N I ST R AC I N D E L M A R K E T I N GUN E N F O Q U E E N L A TO M A E ST R AT G I C A D E D E C I S I O N E S

QU I N TA E D I C I N

JO H N W. MU L L I N SProfesor asociado de Prct ica Administrat iva

London Business School

OR V I L L E C. WA L K E R JR .Profesor emri to de market ing de la ctedra James D. Watkins

Universi ty of Minne0sota

HA R P E R W. BOY D JR .Profesor dist inguido de market ing de la ctedra Donaghey

Universi ty of Arkansas, L i t t le Rock

JE A N-CL A U D E LA R R C H Profesor de market ing de la ctedra Al fred H. Heineken

European Inst i tute of Business Administrat ion

TraduccinJorge Humberto Romo Muoz

Francisco Javier Dvila MartnezTraductores profesionales

Revisin tcnicaRal Meja Estaol

Profesor de market ingUniversidad Nacional Autnoma de Mxico

Universidad La SalleUniversidad Anhuac

MXICO AUCKLAND BOGOT BUENOS AIRES CARACAS GUATEMALALISBOA LONDRES MADRID MILN MONTREAL NUEVA YORK

SAN FRANCISCO SAN JUAN SAN LUIS NUEVA DELHI SANTIAGO SO PAULO SIDNEY SINGAPUR TORONTO

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Director Higher Education: Miguel ngel Toledo CastellanosDirector editorial: Ricardo A. del Bosque AlaynEditor sponsor: Jess Mares ChacnEditora de desarrollo: Marcela I. Rocha MartnezSupervisor de produccin: Zeferino Garca Garca

Administracin de marketingUn enfoque en la toma estratgica de decisionesQuinta edicin

Prohibida la reproduccin total o parcial de esta obra, por cualquier medio, sin la autorizacin escrita del editor.

DERECHOS RESERVADOS 2007 respecto a la primera edicin en espaol porMcGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V.A Subsidiary of The McGraw-Hill Companies, Inc. Corporativo Punta Santa Fe Prolongacin Paseo de la Reforma 1015, Torre A Pisos 16 y 17, Colonia Desarrollo Santa Fe, Delegacin lvaro Obregn C.P. 01376, Mxico, D. F. Miembro de la Cmara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Nm. 736

ISBN 970-10-5915-8

Traducido de la quinta edicin de: MARKETING MANAGEMENT. A Strategic Decision-Making ApproachCopyright MMV by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.Previous editions 1990, 1995, 1998, 2002, and 2005

0-07-286370-6

1234567890 09865432107

Impreso en Mxico Printed in Mexico

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vACERCA DE LOS AUTORESJOHN W. MULLINSEs profesor adjunto de Prctica de Administracin en la London Business School, donde es director del grupo de empresarios. Obtuvo su ttulo de maestra en Administracin de Empre-sas en la Stanford Graduate School of Business y, considerablemente ms tarde en su vida, su grado de Ph.D. en marketing de la Universidad de Minnesota. Ganador de varios premios, John aporta a su enseanza e investigacin 20 aos de experiencia como ejecutivo en empresas de alto crecimiento, incluyendo dos que l fund, una de las cuales convirti en pblica. Desde que fue nombrado profesor en la escuela de administracin en 1992, John ha publicado ms de 30 artculos en varias ediciones, incluyendo Harvard Business Review, el Journal of Product Innovation Management y el Journal of Business Venturing. Su investigacin le ha ganado premios nacionales e internacionales del Marketing Science Institute, la American Marketing Association y la Richard D. Irwin Foundation. Es autor de The New Business Road Test: What Entrepreneurs and Executives Should Do Before Writing a Business Plan, y coautor de Marke-ting Strategy: A Decision-Focused Approach, 4a. edicin.

ORVILLE C. WALKER JR.Es profesor emrito en la Escuela de Administracin Carlson de la Universidad de Minnesota, donde prest servicio hasta hace poco como titular de la ctedra James D. Watkins de Marketing y director del programa de doctorado. Tiene una maestra en psicologa social por la Ohio State University y un doctorado en marketing de la University of Winsconsin-Madison. Orville ha sido coautor de tres libros y ha publicado ms de 50 artculos de investigacin en revistas aca-dmicas y de negocios. Ha ganado varios premios por su investigacin, incluyendo el premio ODell de la Journal of Marketing Research, el premio Maynard de la Journal of Marketing y un premio al xito en la vida del Sales Management Interest Group de la American Marketing Association. Orville ha sido asesor de varias empresas de negocios y organizaciones sin fines de lucro; ha impartido clases en programas de desarrollo para ejecutivos en todo el mundo, inclusive en programas en Polonia, Suiza, Escocia y Hong Kong. Quiz su mayor desafo en negocios, no obstante, es tratar de obtener algunas utilidades como propietario-administrador de un pequeo viedo en el oeste de Wisconsin.

JEAN-CLAUDE LARRCHEs profesor de la ctedra Alfred Heineken de Marketing en el European Institute of Business Administration, INSEAD, en Fontainebleau, Francia. Tiene una maestra en Administracin de Empresas del ISEAD y un doctorado de la Stanford Graduate School of Business. Como reconocido maestro en desarrollo de ejecutivos y consultor de importantes empresas internacio-nales, Jean-Claude ha trabajado con equipos de alta direccin en Europa, Norteamrica y Asia. Es fundador y presidente del StratX, editor de simulaciones de marketing y otras herramientas de marketing estratgico. Ha ganado diversos premios como docente y ha ganado dos veces la competencia de casos prcticos de la European Case Clearing House, y es coautor de Marketing Strategy: A decisin-Focused Approach, 4a. edicin.

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PREFACIO xvi

SECCIN UNOLA FUNCIN DEL MARKETING EN EL DESARROLLO EXITOSODE ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS 1

1 El proceso de administracinde marketing 2

2 Implicaciones de estrategiascorporativas y de negocioen marketing 30

SECCIN DOSANLISIS DE OPORTUNIDADES DE MERCADO 65

3 Anlisis del ambiente:herramientas para identificarmercados atractivos 66

4 Anlisis de la industria y las ventajascompetitivas 84

5 Para entender el comportamiento de compras del consumidor 106

6 Entender los mercadosorganizacionales y el comportamiento de compra 130

7 Medicin de oportunidadesde mercado: pronstico einvestigacin de marketing 152

8 Segmentacin de mercado y marketing objetivo 180

9 Diferenciacin y posicionamiento 200

SECCIN TRESDESARROLLO DE PROGRAMAS ESTRATGICOSDE MARKETING 219

10 Estrategias de negocios:fundamentacin para tomar decisiones de un programa de marketing 220

11 Decisiones sobre producto 242

12 Fijacin de precios 268

13 Decisiones sobre canalesde distribucin 294

14 Decisiones sobre promocinintegrada 326

SECCIN CUATROPROGRAMAS ESTRATGICOS DE MARKETINGPARA SITUACIONES ESPECIALES 353

15 Estrategias de marketing para la nueva economa 354

16 Estrategias de mercados nuevosy en crecimiento 384

17 Opciones de estrategias para mercados maduros y a la baja 418

SECCIN CINCOIMPLEMENTACIN Y CONTROL DE LOS PROGRAMASDE MARKETING 447

18 Planeacin y organizacin de laimplementacin efectiva 448

19 Ejecucin y medicin del desempeode marketing 474

NDICE 496

SUMARIO

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PREFACIO xvi

SECCIN UNO LA FUNCIN DEL MARKETING EN EL DESARROLLOEXITOSO DE ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS 1

1 El proceso de administracinde marketing 2

RedEnvelope, venta en lnea de regalosde precio elevado 2

Una nueva misin y estrategia 2El nuevo plan de marketing 2Los resultados 4

Desafos del marketing expuestos en el captulo 1 4Por qu son importantes las decisionesde marketing? 4

La importancia de las metas 5El marketing crea valores al facilitar relacionesde intercambio 5

Qu factores son necesarios para unaexitosa relacin de intercambio? 61. Quin vende y quin compra? Las partesde un intercambio 62. Necesidades y deseos de clientes 73. Qu se intercambia? Productosy servicios 104. En qu forma crean valor los intercambios? 105. Definicin de un mercado 12

Qu aspecto presenta una prctica efectiva de marketing? 13

Administracin de marketing: una definicin 13Integracin de los planes de marketing con lasestrategias y recursos de la compaa 15Anlisis de oportunidades de mercado 16Formulacin de programas estratgicosde marketing 17Formulacin de programas estratgicosde marketing para situaciones especficas 18Implementacin y control del programade marketing 19El plan de marketing:un modelo para la accin 20

Quin hace qu? 21Instituciones de marketing 21Quin paga el costo de actividades de marketing? Merece la pena ese pago? 22Espacio para mejorar la eficiencia de marketing 23Funcin de quien toma decisiones de marketing 24

Algunos desarrollos recientes que afectanla administracin del marketing 24

Globalizacin 25Mayor importancia del servicio 25Tecnologa de la informacin 25

Relaciones a travs de funciones y empresas 27 Para anlisis 27Referencias 28

2 Implicaciones de estrategiascorporativas y de negocio enmarketing 30

IBM cambia estrategias 30Los cambios tecnolgicos y las accionesde la competencia requieren un cambioen la estrategia 30Una nueva estrategia corporativa 32Nuevas estrategias de negocios y marketing 32Los resultados 33

Desafos del marketing expuestos en el captulo 2 33

Cul es la funcin del marketing en la formulacin y puesta en prctica de las estrategias? 34

Administracin orientada al mercado 35Funciona estar orientado al mercado? 36Factores que comunican un papel estratgico del marketing 37

Tres niveles de estrategia: componentes similares, pero problemas diferentes 39

Estrategia: una definicin 39Los componentes de una estrategia 39La jerarqua de las estrategias 40Estrategia corporativa 40Estrategia al nivel de negocio 42Estrategia de marketing 42

CONTENIDO

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viii CONTENIDO

Implicaciones del marketing en las decisionescorporativas estratgicas 42

mbito corporativo: definicin de la misinde la compaa 43Metas corporativas 46Estrategias corporativas de crecimiento 48Asignacin de recursos corporativos 51

Implicaciones del marketing en las decisionesestratgicas de la unidad de negocios 56

Cmo deben disearse las unidades estratgicasde negocios? 57Metas de la unidad de negocios 58Estrategia competitiva de la unidadde negocios 58

Para anlisis 60Referencias 61

Apndice 2.1 Cdigo de tica de la AmericanMarketing Association 63

SECCIN DOSANLISIS DE OPORTUNIDADES DE MERCADO 65

3 Anlisis del ambiente:herramientas para identificarmercados atractivos 66

El cambiante mercado estadounidense de ropapara caballero 66

Impacto de las tendenciasmacroambientales 66Qu sigue? Regresarn los trajes? 67

Desafos del marketing expuestos enel captulo 3 67Nadar en contra o a favor de la corriente: una opcin estratgica importante 68Anlisis de las tendencias macro: estructura paraevaluar el atractivo de un mercado 68

El ambiente demogrfico 69El entorno sociocultural 70El ambiente econmico 72El entorno poltico/legal 73El ambiente tecnolgico 75El ambiente fsico 77

El anlisis ambiental gua la toma de decisiones enmarketing 78

Dar prioridad a categoras de tendencias 78Fuentes de informacin y resultados de un anlisis de las tendencias macro 79

Para anticiparse y responder a los cambiosambientales 80


4 Anlisis de la industria y las ventajas competitivas 84

El negocio de la telefona celular: competencia creciente en un mercado creciente 84

Fabricacin de telfonos celulares 84Proveedores de servicio de telefonacelular 84

Desafos del marketing expuestos enel captulo 4 85Mercados e industrias: cul es la diferencia? 85

Definicin de mercados e industrias: niveles de anlisis 86Desafos en la definicin de mercado eindustria 86

Su mercado es atractivo: y su industria? 88Fuerzas impulsoras 88Cinco fuerzas competitivas de Porter 88Un anlisis de las cinco fuerzas de la industria del servicio de telefona celular 91Cambio de competencia y evolucin en unaindustria 91Factores crticos del xito: quin gana dentro de una industria? 92

Anlisis local de una industria: qu tan intensa es la competencia inmediata? 93Rapidez de la difusin de innovaciones: otro factor para evaluar el atractivo de una oportunidad 94

El proceso de adopcin 94La rapidez de adopcin 94Categoras del adoptador 95Implicaciones de la difusin de la teora de la innovacin para pronosticar las ventas de nuevos productos y nuevas empresas 96

Mantener una ventaja competitiva sobre el ciclo de vida de un producto 97

Curvas de ciclo de vida 97Implicaciones competitivas y de mercado de las etapas del ciclo de vida de un producto 99Implicaciones estratgicas y limitaciones del ciclo de vida de un producto 102


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CONTENIDO ix

5 Para entender el comportamiento de compras del consumidor 106

Los cruceros ya no son slo para los abuelos 106Una estrategia de marketing con sentido comn ayud a revivir el crecimiento de laindustria 106Desafos futuros 107

Desafos del marketing expuestos en el captulo 5 108La importancia psicolgica de la compra afectael proceso de toma de decisiones 109

En qu forma toman decisiones de comprade mucho inters los consumidores? 109Decisiones de compra de poco inters 116Entender el nivel de inters del consumidorobjetivo facilita la toma de decisindel marketing 117

Razones por las que el pblico compra cosasdiferentes: las implicaciones en el marketing de lasinfluencias psicolgicas y personales 119

Percepcin y memoria 119Necesidades y actitudes 121Demografa y estilo de vida 123

Razones por las que las personas compran cosasdiferentes: Segunda parte: Las implicacionesen marketing de la influencia social 125

Cultura 125Clase social 126Grupos de referencia 126La familia 127


6 Entender los mercados organizacionales y el comportamiento de compra 130

Exel: establecer relaciones a largo plazocon los compradores organizacionales 130

Entrega de sistemas de impresin en los Pases Bajos 130

Desafos del marketing expuestos en el captulo 6 131Quin es el cliente? 132

Comparacin entre mercados organizacionales y de consumidores individuales 132Qu implican las caractersticas exclusivas de los mercados organizacionales para los programas de marketing? 134El cliente organizacional suele ser un grupode individuos 134

Forma en que toman decisiones de compra losmiembros organizacionales 137

Tipos de situaciones de compra 137El proceso de la toma de decisin sobreuna compra 138Implicaciones para el marketing de diferentessituaciones de compras organizacionales 144Procesos de compra en los mercadosgubernamentales 145

La venta de diferentes clases de bienes y servicios alas organizaciones requiere programas de marketing diferentes 146

Materias primas 146Materiales y piezas componentes 148Instalaciones 148Equipo accesorio 149Suministros para asegurar las operaciones 149Negocios de servicios 149


7 Medicin de oportunidades de mercado: pronstico e investigacinde marketing 152

African Communications Group: llevartelecomunicaciones modernas a Tanzania 152

Anlisis de mercado 152Anlisis de la industria 153Necesidades y comportamiento de losconsumidores 153La idea del negocio 153Determinacin del potencial de mercado yelaboracin del pronstico de ventas 153

Desafos del marketing expuestos en el captulo 7 154Todo pronstico es errneo! 154Caja de herramientas para hacer un pronstico: unaherramienta para cada situacin de pronstico 155

Mtodos estadsticos y otros mtodoscuantitativos 156Observacin 157Encuestas 157Analoga 158Juicio 159Pruebas de mercado 159Matemticas que conllevan los pronsticos 160

Precauciones y advertencias en los pronsticos 161Claves para un buen pronstico 161Tendencias en pronsticos 162

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x CONTENIDO

Por qu informacin? Por qu investigacinde mercado? 162Sistemas de conocimiento del mercado:trazar un camino hacia una ventaja competitiva 163

Sistemas internos de registro 163Bases de datos de marketing 164Sistemas de informacin competitiva 166Contacto con clientes y sistemasde automatizacin de la fuerza de ventas 166Otras clases de sistemas de conocimientode mercado 168

La investigacin de mercado resuelve desafosespecficos de marketing 168

Paso 1: Identificar el problema administrativoy establecer metas de investigacin 168Paso 2: Determinar las fuentes de datos y los tipos de datos necesarios 169Paso 3: Diseo de la investigacin 172Paso 4: Recolectar datos 174Paso 5: Analizar los datos 175Paso 6: Reportar los resultados al tomadorde decisiones 175

Lo que deben preguntar los usuariosde una investigacin de marketing 176Competencia elemental: estamos ah todava? 176Para anlisis 177Referencias 177

8 Segmentacin del mercado y marketing objetivo 180

Blue Ribbon Sports se enfoca en los corredores de fondo 180

Necesidades exclusivas de los corredores de fondo 180La revolucin del waffle 180Lanzamiento y expansin de la marca Nike 181Copa mundial de ftbol de 2002 181

Desafos del marketing expuestos en el captulo 8 181Por qu tienen sentido la segmentacin del mercado y el marketing objetivo? 182

La mayora de los mercados son heterogneos 182Las realidades del mercado con frecuencia hacen imperativa una segmentacin 183

Cmo se definen mejor los segmentosde mercado? 184

Descriptores demogrficos 184Descriptores geogrficos 186Descriptores geodemogrficos 186

Descriptores del comportamiento 187Segmentacin innovadora: una clave para el avance del marketing 189

Seleccin de segmentos de mercado atractivos:un proceso en cinco pasos 190

Paso 1: Seleccionar factores del atractivo de un mercado y una posicin competitiva 191Paso 2: Dar valor a cada factor 193Paso 3: Clasificar segmentos de cada factor,graficar resultados en matrices 193Paso 4: Proyectar una posicin futurade cada segmento 194Paso 5: Seleccionar segmentos al objetivo,asignar recursos 195

Diferentes estrategias de identificacinse adaptan a diferentes oportunidades 196

Estrategia de nicho de mercado 197Estrategia de mercado masivo 197Estrategia de mercado en crecimiento 197Segmentacin de mercado mundial 197


9 Diferenciacin y posicionamiento 200

Reposicionamiento del vino francs 200Desafos del marketing expuestos enel captulo 9 200Diferenciacin: una clave en la preferencia del clientey la ventaja competitiva 201

Diferenciacin en estrategias denegocios 202Diferenciacin entre bienes y servicios 203

Posicionamiento fsico 203Limitaciones de un posicionamiento fsico 204

Posicionamiento por percepcin 204Palancas que los vendedores pueden usarpara establecer posicionamiento 205Elaboracin de la fundamentacin de estrategiasde marketing: el proceso de posicionamiento 206

Paso 1: Identificar un conjunto relevantede productos competitivos 207Paso 2: Identificar atributosdeterminantes 207Paso 3: Recolectar informacin acerca delas percepciones de los clientes sobre productosdel conjunto de la competencia 209

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CONTENIDO xi

Paso 4: Analizar las posiciones actualesde los productos del conjunto de lacompetencia 209Paso 5: Determinar la combinacin de atributos preferida por los clientes 211Paso 6: Considerar el ajuste de posiblesposicionamientos con las necesidadesdel cliente y el atractivo del segmento 212Paso 7: Escribir la frase de posicionamientoo proposicin de valor para guiar el desarrollode una estrategia de marketing 214

Herramientas analticas para posicionar una toma de decisiones 216Para anlisis 218Referencias 218

SECCIN TRESDESARROLLO DE PROGRAMAS ESTRATGICOSDE MARKETING 219

10 Estrategias de negocios:fundamentacin para tomar decisiones en un programa de marketing 220

Estrategias de negocios y programas de marketingde 3M 220Desafos del marketing expuestos enel captulo 10 221Cmo compiten los negocios? 223

Estrategias competitivas genricas a niveldel negocio 223Funcionan las mismas estrategias competitivas para empresas de un solo negocio y las que seinician? 225Funcionan las mismas estrategias competitivas para negocios de servicios? 226Funcionan las mismas estrategias competitivas para los competidores mundiales? 227Internet lo cambiar todo? 228

Cmo difieren entre s las estrategiascompetitivas? 229

Diferencias de mbito 229Diferencias de metas y objetivos 230Diferencias del despliegue de recursos 231Diferencias de fuentes de sinergia 231

Decidir cundo es apropiada una estrategia: adaptacin entre las estrategias de negocios y el ambiente 232

Condiciones apropiadas para desarrollaruna estrategia del buscador 232

Condiciones apropiadas para desarrollaruna estrategia del analizador 234Condiciones apropiadas para desarrollar laestrategia del defensor 234

Cmo influyen las diferentes estrategias de negociosen las decisiones de marketing 235

Polticas de producto 237Polticas de precios 238Polticas de distribucin 238Polticas de promocin 238

Qu pasa si el mejor programa de marketing de un producto no se adapta a la estrategia competitiva del negocio? 239Para anlisis 240Referencias 241

11 Decisiones sobre producto 242

Decisiones sobre producto en un negociode servicio 242Desafos del marketing expuestos en elcaptulo 11 243Decisiones acerca del diseo para tener una ventaja competitiva 244

Bienes y servicios:son iguales lasdecisiones? 245Decisiones sobre la calidad y caractersticasde un producto 247Decisiones sobre la aplicacin de marca 248Decisiones sobre los empaques 251Decisiones sobre servicios y garantas 251

Manejo de lneas de productos para atraer clientesy rendimiento de utilidades 252

Complementar la lnea 253Amplitud de la lnea 254Extensiones de lnea 254Extensiones de marca 254Cancelacin de productos 255Sistemas de productos 255

Decisiones para desarrollar un nuevo producto 255Importancia de los nuevos productosen la rentabilidad a largo plazo 256xito y fracaso de un nuevo producto 256Organizacin para el desarrollo de unnuevo producto 257Decisiones clave en el proceso de desarrollode un nuevo producto 258


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xii CONTENIDO

12 Fijacin de precios 268

Ryanair: precios bajos y grandes utilidades... hasta ahora 268Desafos del marketing expuestos enel captulo 12 269Proceso de decisin sobre la fijacin de precios 270

Objetivos de la fijacin estratgica deprecios 270Clculo de la demanda y el valor percibido 274Clculo de costos 276Anlisis de costos y precios de lacompetencia 278

Mtodos gerenciales para determinar el nivel de precios adecuado 278

Mtodos de costos 278Mtodos de competencia 281Mtodos orientados a los clientes 283

Decisin de una estructura de precios: cmo adaptar los precios a las variaciones del mercado 286

Adaptaciones geogrficas 286Adaptaciones mundiales 287Descuentos y subsidios 288Fijacin diferencial de precios 290Adaptaciones de precios por lneas deproductos 291


13 Decisiones sobre canalesde distribucin 294

Los cambios en las tendencias mundiales de ventasle envan a Hallmark una tarjeta: Alviate 294Desafos del marketing expuestos en elcaptulo 13 295Por qu hay canales de marketing para variasempresas? 296Diseo de los canales de distribucin: qu objetivoshay que cumplir 297

Existencias disponibles de productos 299Satisfaccin de las necesidades de servicio de los clientes 299Esfuerzos de promocin 300Informacin del mercado 300Efectividad del costo 300Flexibilidad 301

Diseo de los canales de distribucin:qu instituciones abarcan 301

Mayoristas 301Intermediarios 302Minoristas 302Ventas al menudeo fuera de tiendas 303

Opciones de diseos de canales 305Alternativas de canales de bienes deconsumo 305Posibles canales de productos industriales 306

Cul es la mejor alternativa? Depende de los objetivos y recursos de la empresa 307

Existencias y satisfaccin de las necesidades del servicio a clientes 307Objetivos de las actividades depromocin, informacin del mercado y servicio de posventas 309Costeabilidad 310Flexibilidad 312Distribucin en varios canales 312

Diseo de canales para mercados mundiales 313Estrategias de penetracin de mercados 313Alternativas de canales 314

Diseo de canales de servicios 315Decisiones de gestin de canales 316

Sistemas verticales de marketing 316Fuentes de poder en los canales 319Estrategias de control de canales 320Promociones de ventas: incentivos para motivar a los integrantes de los canales 321Conflictos en los canales y estrategiasde solucin 323


14 Decisiones sobre promocinintegrada 326

Las comunicaciones integradas de marketingdan un nuevo giro 326

Larazade 326Big Brother 326Qu sigue? 327

Desafos del marketing expuestos en elcaptulo 14 327La mezcla de promocin: las herramientasde comunicacin 328Elaboracin de un plan integral de comunicacionesde marketing 329

Paso 1. Definir al grupo de destino 329

Preliminares.indd xiiPreliminares.indd xii 22/5/06 07:33:2422/5/06 07:33:24

CONTENIDO xiii

Paso 2. Fijar los objetivos de la promocin 330Paso 3. Determinar el presupuesto de lapromocin 331Paso 4. Disear la mezcla de promocin 332Paso 5. Evaluar los resultados 333

La clave de las decisiones de promocin 334Cmo tomar decisiones sobre publicidad 334Toma de decisiones sobre ventaspersonales 344Organizacin de las actividades de ventasen los mercados mundiales 344Servicio a clientes: una funcin de ventaspersonales cada vez ms importante 346

Tecnologa para mejorar el desempeo de ventasy de servicio a clientes 347Reclutamiento, capacitacin y pago a los vendedores: las claves del desempeo de ventas 348Evaluacin y control del desempeo de ventas paraalcanzar los resultados previstos 348

Toma de decisiones sobre promocin deventas 349Decisiones sobre las relaciones pblicas 350


SECCIN CUATROPROGRAMAS ESTRATGICOS DE MARKETING PARASITUACIONES ESPECIALES 353

15 Estrategias de marketing para la nueva economa 354

Una chocolatera endulza la red 354Thorntons se conecta 354Dulces recompensas 354

Desafos del marketing expuestos enel captulo 15 355Toda empresa requiere de una estrategiapara la nueva economa? 356Oportunidades o amenazas? Ventajas y desventajas de internet para los ejecutivos de marketing en la nueva economa 358

Sindicacin de la informacin 358Incremento de los rendimientos a escala de losproductos en la red 359Capacidad de personalizar y adaptar las ofertas del mercado 360Eliminacin de intermediarios y reestructuracin de los canales de distribucin 361

Alcance mundial, acceso 24 7 y entregainstantnea 361Estos aspectos de la nueva economason oportunidades o amenazas? 362Hecho o ficcin: ventaja de ser el pionero 365

Creacin de una estrategia para la nueva economa: una estructura para la decisin 365

Aplicaciones al marketing de las herramientasde la nueva economa 366Desarrollo de las estrategias de marketing en la nueva economa: preguntas cruciales 375

Creacin de estrategias para los mercadosde la nueva economa 378

Lecciones que se extraen del fracaso de lasempresas virtuales 379Factores esenciales para acudir a los mercadosvirtuales del futuro 380


16 Estrategias de mercados nuevosy en crecimiento 384

Canon, Inc., un xito difcil de copiar 384Desafos del marketing expuestos enel captulo 16 385Qu tan nuevo es lo nuevo 386Estrategias de penetracin de mercados: es mejor ser pionero o seguidor? 388

Estrategia del pionero 388No todos los pioneros aprovechan sus ventajaspotenciales 390Estrategia del seguidor 390Factores de xito para pioneros yseguidores 391

Programas de estrategias de marketing parapioneros 393

Penetracin de mercados de masas 393Penetracin de nichos 395Desnatado y retiro temprano 395Componentes del programa de marketing en unaestrategia de penetracin de mercados demasas 396Componentes del programa de marketing en una estrategia de penetracin de nichos 400Componentes del programa de marketing en una estrategia de desnatado 400

Estrategias de mercado en crecimientopara lderes 401

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xiv CONTENIDO

Objetivos de marketing para lderesde participacin 401Acciones de marketing y estrategias para alcanzar los objetivos de mantenimiento de la participacin de mercado 402Estrategia de la fortaleza o posicin dedefensa 402Estrategia de distraccin 406Estrategia de confrontacin 407Expansin de mercados 408Contraccin o retirada estratgica 408

Estrategias de aumento de la participacinpara seguidores 409

Objetivos de marketing para seguidores 409Acciones y estrategias de marketing paraincrementar la participacin en el mercado 409Estrategia del ataque frontal 411Estrategia de sobresaltar (leapfrog strategy) 413Estrategias de flanqueo y rodeo 414Pruebas de apoyo 415


17 Opciones de estrategias para mercados maduros y a la baja 418

Johnson Controls gana dinero en mercadosmaduros 418Desafos del marketing expuestos en elcaptulo 17 419

Dificultades de los mercados maduros 420Dificultades de los mercados a la baja 420

Opciones de estrategias para mercados maduros 420Estrategias para mantener la ventajacompetitiva 421Mtodos de diferenciacin 422Mtodos para mantener una posicin de bajo costo 427La satisfaccin y lealtad de los clientes soncruciales para aumentar al mximo su valorvitalicio 429

Estrategias de marketing para mercados maduros 431Estrategias para mantener la participacin actualen el mercado 431Estrategias para extender el crecimientodel volumen 433

Estrategias para mercados a la baja 438Atractivo de los mercados a la baja 439Desincorporacin o liquidacin 441

Estrategias de marketing para los competidoresque permanecen 441


SECCIN CINCOIMPLEMENTACIN Y CONTROL DE LOS PROGRAMASDE MARKETING 447

18 Planeacin y organizacin de laimplementacin efectiva 448

Hewlett-Packard se reorganiza para implementar una nueva estrategia 448

Internet cambi el entorno del mercadode la empresa 448Reorganizar para implementar una estrategia nueva 449

Desafos del marketing expuestos en el captulo 18 450Establecimiento de relaciones administrativasapropiadas para implementar diversas estrategiascompetitivas 451

Autonoma de unidades de negocios 452Programas e instalaciones compartidos 453Sistemas de evaluacin y remuneracin 454

Diseo de las estructuras organizacionales y procesos apropiados para implementar diversas estrategias 454

Capacidades funcionales y distribucinde recursos 455Nuevas consideraciones sobre las organizacionesde servicios 455Estructuras de las organizaciones 457Tendencias recientes del diseode organizaciones 461Ajustes organizacionales cuando las empresascrecen y los mercados cambian 462Diseo organizacional para vender en mercados mundiales 463

Planes de marketing: fundamentos para iniciaractividades de marketing 465

Anlisis situacional 468Temas fundamentales 470Objetivos 470Estrategia de marketing 470Planes de accin 470Estado de resultados proyectado 471Planes de contingencia 471


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CONTENIDO xv

19 Ejecucin y medicin del desempeode marketing 474

El control paga en Wal-Mart 474Desafos del marketing expuestos enel captulo 19 475Diseo paso a paso de sistemas de control 476

Fijacin de criterios de desempeo 477Especificacin y acopio de datosde retroalimentacin 482Evaluacin de los datosde retroalimentacin 482Medidas correctivas 483

Decisiones de diseo para sistemas de controlde estrategias 484

Identificacin de las variables esenciales 484Seguimiento y monitoreo 485Reevaluacin de la estrategia 485

Decisiones de diseo para medir el desempeodel marketing 486

Quin necesita qu tipo de informacin 486Cundo y con qu frecuencia se necesitala informacin 489En qu medios y en qu forma o gradode generalidad debe darse la informacin 490Qu eventualidades deben preverse 490Control del marketing mundial 492

Auditora de marketing: herramienta para evaluarperidicamente el desempeo del marketing 493

Clases de auditoras 493Para anlisis 495Referencias 495

NDICE 496

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xvi

PREFACIO

POR QU ESTE LIBRO?

POR QU SU MAESTRO ELIGI ESTE LI-BRO? Es probable que haya sido por una o ms de las siguientes razones:

Entre las metas del maestro es dar al estudiante las herramientas y estructuras necesarias para que sea un eficiente colaborador en la toma de decisiones de marketing ya sea que desempee puestos de marketing per se, en otra rea funcional o como empresario o en otras funciones de administracin general. El enfoque de este libro sobre toma es-tratgica de decisiones lo separa de otros textos que ponen ms nfasis en la descripcin de fenmenos de marketing que en las decisiones estratgicas ytcticas que administradores y empresarios deben tomar todos los das.

Su maestro desea usar el libro ms actualizado y con mayor comprensin sobre internet que est dispo-nible. En cada uno de los captulos integramos los ltimos adelantos en tecnologa de comunicaciones y distribucin basadas en internet, y dedicamos todo un captulo, el 15, al desarrollo de estrategias de mercado para la nueva economa. Adems, comple-mentamos el libro con un sitio web interactivo para ayudar al estudiante a autoexaminarse sobre lo que haya aprendido y para que el maestro seleccione con facilidad los mejores casos y otros materiales en acti-vidades en clase.

Aun cuando la burbuja del mercado accionario cons-truido sobre empresas iniciales dot.com revent hace varios aos, la proporcin de bienes y servicios ven-didos por internet contina creciendo rpidamente en todo el mundo. Un creciente nmero de empresas iniciales dot.com estn finalmente teniendo rentabi-lidad. Por lo tanto, nuestra meta y probablemente tambin la de su maestro es hacer que las ltimas herramientas basadas en internet, as como los ya bien probados principios, sean relevantes para quie-nes trabajarn en compaas de economa nueva o antigua.

El maestro aprecia y cree que el estudiante se be-neficiar de las perspectivas mundiales reales,

ofrecidas por los autores de este libro. Nuestra experiencia empresarial, de administracin de mar-keting y de consultora abarca una amplia variedad de industrias de manufacturas, servicio, software y distribucin y nos han llevado y tambin a usted, lector muchas veces por el mundo.

Como el lector ver desde el captulo 1, la toma de de-cisiones de marketing es una actividad decisiva en todas las empresas, desde las pequeas hasta las grandes con departamentos tradicionales de marketing. Adems, no son slo los administradores de marketing quienes toman decisiones. Personas de casi todas las funciones en todas las compaas pueden tener una poderosa influencia en lo satisfechos que estn los clientes, o no, con los bienes y servicios que proporciona la compaa. Los accionistas deben atraer nuevos clientes. Empresas contables y de consultora deben hallar formas para diferenciar sus ser-vicios de otros proveedores con el fin de que sus clientes tengan razones para darles sus negocios. Los ingenieros de software deben entender la forma en que su tecnolo-ga puede beneficiar al futuro cliente, porque, sin estos beneficios, los clientes no comprarn. As, hemos escrito este libro para satisfacer las necesidades de marketing de lectores que esperan hacer una diferencia en el xito estratgico a largo plazo de sus organizaciones, ya sea que sus principales funciones sean de marketing o de otra naturaleza.

En este breve prefacio, deseamos exponer un poco ms acerca de cada uno de los tres beneficios distintivos, citados lneas antes, que ofrece este libro a sus lectores. Tambin sealamos los cambios claves en esta edicin en comparacin con las anteriores; y agradecemos a nuestros numerosos estudiantes, colegas y otros de quie-nes hemos aprendido tanto, pues sin ellos este libro no hubiera sido posible.

UN ENFOQUE SOBRE LA TOMA ESTRATGICA DE DECISIONESLas ediciones anteriores de este libro han sido conocidas por su mtodo estratgico, el cual ayuda a esclarecer las relaciones entre estrategias corporativas de negocios y

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de marketing para empresas grandes y pequeas; las re-laciones entre estrategias de marketing y el ambiente de marketing, y las relaciones entre marketing y otras reas funcionales en la empresa. Esta quinta edicin man-tiene esta perspectiva estratgica, al mismo tiempo que proporciona al lector las herramientas especficas y las estructuras para que tome decisiones de marketing que aprovechan las condiciones en las que se encuentra la compaa internamente, en trminos de la misin y las competencias de la compaa y, externamente, en trmi-nos del contexto del mercado y la competencia en los que opera.

Este mtodo concentrado en decisiones es importante para estudiantes y ejecutivos que son nuestros lectores, porque, en casi todos los grupos de administracin de marketing y cursos para ejecutivos, a los estudiantes o participantes se les pedir que tomen numerosas decisio-nes: decisiones basadas en los casos de estudio acerca de lo que debe hacer el protagonista; decisiones sobre un proyecto, como las que trae consigo el desarrollo de un plan de marketing; o decisiones en una simulacin de marketing.

Nuestro mtodo enfocado a decisiones tambin es importante para empleadores quienes desean que los graduados de hoy estn preparados para llegar con el pie derecho y contribuir a la toma de decisiones de la compaa desde el primer da. La capacidad para llevar herramientas y estructuras sabias y disciplinadas (en comparacin con las corazonadas o la ciega intuicin), para tomar decisiones de marketing, es uno de los facto-res clave que los graduados de una escuela de adminis-tracin moderna ofrecen a sus empleadores. Este libro pone las herramientas en su lugar para que esto ocurra. Al final, los empleadores desean saber lo que sus nuevos empleados pueden hacer, no slo lo que saben.

IDEAS DE SENTIDO COMN DE LA WEBEste libro trae una respuesta realista e informada a una pregunta importante que muchos estudiantes hacen: el advenimiento de internet ha cambiado las reglas? Nues-tra respuesta es: Bueno, s y no. Por otra parte, internet ha hecho que se disponga de varias nuevas herramien-tas de marketing, desde anuncios por la web, marketing por e-mail hasta entrega de bienes y servicios digitales por la red, todo lo cual est disponible para empresas en las llamadas economas viejas y nuevas por igual. Por otra parte, los fundamentos de marketing ya conocidos y probados, como es entender a clientes y competidores y satisfacer las necesidades de un cliente en formas que son diferenciadas de las ofertas de esos competidores, se han hecho an ms importantes en el rpido mundo

digital, como lo prueban los muchos y recientes fracasos de dot.com.

As, en este libro integramos ejemplos de compaas de la nueva economa exitosas y no exitosas para mostrar la forma en que las herramientas de marketing de ayer y de hoy, y las estructuras de decisin, pue-den aplicarse en la forma ms efectiva. Debido a que el advenimiento de internet, la telefona mvil y otras tecnologas de la nueva economa son tan importantes, dedicamos el captulo 15 a estrategias de nueva econo-ma. Este captulo proporciona a vendedores de toda clase de compaas un mapa para la toma de decisiones acerca de dnde, cundo y cmo desplegar herramientas de una nueva economa.

UNA PERSPECTIVA MUNDIALY PRCTICALa teora es importante porque mejora nuestra compren-sin del fenmeno de los negocios y ayuda a los ad-ministradores a pensar en lo que deben hacer. Es en la aplicacin de la teora el mundo de la prctica de mar-keting, donde pensamos que este libro es excelente. El enfoque en la toma de decisiones est basado por com-pleto en aplicaciones, no slo desde una perspectiva aca-dmica, aun con todo lo importante que sta es.

Dos de nuestros autores, Jean-Claude Larrch y John Mullins, han fundado exitosas compaas, una de las cuales ahora es pblica. Adems, Orv Walker y John hemos trabajado en Estados Unidos, en la Universidad de Minnesota y la Universidad de Denver, respectivamente. Jean-Claude y John trabajan en Europa, Jean-Claude en INSEAD y John en la London Business School. To-dos nosotros, incluyendo a Harper Boyd, quien falleci en 1999, pero cuyo legado vive en esta edicin, hemos contribuido con los frutos de nuestra investigacin al creciente cuerpo de conocimiento en la administracin y estrategia de marketing y nuevos productos al campo empresarial. El resultado de nuestra experiencia colec-tiva y variada es un libro lleno de ejemplos de gente de todo el mundo que toma decisiones reales, ejemplos de empresas que se inician y de alto crecimiento, as como de ejemplos ms comunes de empresas grandes y esta-blecidas.

QU HAY DE NUEVO EN ESTA EDICIN?

En comparacin con los grandes cambios que empren-dimos la ltima vez, las modificaciones en esta edicin son principalmente cuestin de afinacin ms que de re-estructura. Pero no qued ningn captulo sin cambio.

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Todos han sido actualizados con las ms recientes herra-mientas de marketing, tcnicas y ejemplos, aun cuando el flujo bsico, secuencia y enfoque estratgico del libro han permanecido sin cambio. No obstante, hicimos un par de cambios ms extensos que merecen la pena para quienes estn ya familiarizados con las ediciones ante-riores.

Muchos nuevos ejemplos que hemos agregado en el libro fueron seleccionados para el propsito expreso de aumentar su enfoque global y perspectiva inter-nacional. Hemos hecho un gran esfuerzo para hallar e incorporar ejemplos de estrategias de marketing y acciones de empresas y organizaciones sin fines de lucro de todo el mundo, no slo de Estados Unidos. Incluso muchas de las extensas vietas prcticas que abren cada captulo ahora se enfocan en empresas de Europa, Asia y frica.

Hemos combinado los dos anteriores captulos, que estudian decisiones de promocin y decisiones de venta personal, en un solo captulo que examina las opciones comprendidas en el diseo de programas integrados de comunicaciones de marketing. Nuestra razn principal fue sencilla: creemos que los pro-gramas integrados de comunicaciones pueden ser entendidos mejor cuando los diversos componentes de estos programas, junto con sus puntos fuertes y fallas, son examinados en una forma integrada dentro de un solo captulo completo.

GRACIAS!Dicho de un modo sencillo, este libro no es slo nuestro trabajo. Muchos de nuestros estudiantes, colegas y aque-llos con quienes trabajamos en la industria han hecho aportaciones que han dado forma de modo importante a nuestras perspectivas en la toma de decisiones de marke-ting. Estamos agradecidos a todos ellos.

Hay varias personas, sin embargo, que han desempeado papeles ms directos en hacer de esta edicin lo que es, al dar sugerencias detalladas y constructivas en uno o ms captulos, o ayudarnos a desarrollar los materiales relacionados que hacen que este libro sea ameno y til para estudiantes y maestros por igual. Entre estas perso-nas estn: Rhonda Bakke, Flathead Valley Community

College-Kalispell Sarah Hickey, London Business School Nicola Lee, London Business School Nancy Jane Marlow, Eastern Illinois University Abi Murth, London Business School Prema Nakra, Marist College Rosalyn S. Rufer, SUNY Empire State College Khaled Sartawi, Fort Valley State University

Tambin agradecemos a un pequeo ejrcito de personas talentosas de McGraw-Hill/Irwin por su trabajo que ha convertido nuestro tosco manuscrito en un libro atractivo y entretenido. En particular, nuestros editores, Barrett Koger, Sarah Crago y Jill OMalley, han contribuido a dar vida a esta edicin. Sin ellos es probable que todava estuviramos escribiendo.

Por ltimo, agradecemos a Harper Boyd, sin quien este libro no existira, y a nuestros padres, sin quienes, por supuesto, ninguno de nosotros estaramos aqu. A todos les damos nuestro amor, respeto y gratitud por pasarnos su curiosidad y su pasin por aprender. Por lo tanto, dedicamos este libro a Harper Boyd, a Jeannette y Orville Walker, Sr., a Alice y Jack Mullins, y a Odette y Pierre Larrch.

John W. MullinsOrville C. Walker

Jean-Claude LarrchLondres, Minneapolis y Fontainebleau

Verano de 2003

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Ensayo

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CAPTULO DOCE

Fijacin de precios

Ryanair: precios bajos ygrandes utilidades... hasta ahora1

LOS QUE VIAJAN POR avin en Europa se mara-villan de que Ryanair genere ganancias si ofrece tarifas de 9.99 euros por viaje, por ejemplo, de Londres a Bruselas. Pero en menos de 20 aos de exis-tencia, la aerolnea irlandesa no slo ha producido ganan-cias, sino que se ha convertido en la mayor lnea area de Europa por su capitalizacin de mercado. Adems, en Europa no deja de crecer la participacin de vuelos de pasajeros en empresas de bajo costo, principalmente Rya-nair y EasyJet. Su participacin en el mercado lleg a 7% en 2002 y se pronostica que alcanzar 14% en 2007.

La estrategia competitiva de Ryanair es muy senci-lla: ofrecer las tarifas ms bajas de todas las aerolneas que vuelan en Europa. La empresa ha podido mantener el promedio de sus tarifas por debajo de 50 euros, que es aproximadamente un tercio ms bajo que incluso Easy-Jet, su competidor ms slido en el sector de los vuelos baratos.

Desde luego, una estrategia competitiva de precios bajos es rentable nicamente si los costos de la empresa tambin son bajos. Por consiguiente, todas las activida-des de las funciones de Ryanair y sus normas de opera-cin se planean pensando en la eficiencia. Por ejemplo, la empresa no arrienda los aviones, sino que es la propie-taria, y casi todos son Boeing 737-200, un modelo anti-guo, con lo que se reducen los cargos por depreciacin y se uniforman las actividades de mantenimiento y los in-ventarios de refacciones. Ryanair tambin concentra casi todos sus vuelos en aeropuertos regionales poco usados, como Stansted, a las afueras de Londres, y Charleroi, al sur de Bruselas. Estos aeropuertos ofrecen a la compa-a unos trminos ms convenientes en lo que respecta a impuestos, cuotas de instalaciones y cobros por movi-mientos terrestres que los aeropuertos ms conocidos y congestionados, que estn ms cerca de las principales

ciudades. Al no tener ningn tipo de congestionamiento reduce tambin los tiempos de acondicionamiento y esto aminora los costos porque aumenta la tasa de utilizacin de los aviones y la tripulacin.

Pero muchos de los ahorros de costos de Ryanair son a expensas de la comodidad y conveniencia de los clien-tes. Los pasajeros tienen que ir y venir de aeropuertos pequeos y alejados de las ciudades grandes, tienen que cargar y estibar su equipaje y no tienen comidas, bebidas ni otros servicios a bordo. Tampoco tienen mucho espa-cio para estirarse y relajarse durante su vuelo, pues Ryan-air tiene 15 por ciento ms asientos por avin que las aerolneas tradicionales. Por si fuera poco, es ms difcil comprar los boletos, porque la empresa no paga cuotas por sistemas de reservacin computarizados ni comisio-nes a los agentes de viajes.

Ahora bien, la publicidad y la promocin son de los pocos aspectos en los que Ryanair no ha tratado de bajar sus costos ms que la competencia. Con la excepcin de las comisiones de ventas citadas arriba, los costos de co-mercializacin de la compaa son aproximadamente los mismos por pasajero por kilmetro que en las aerolneas ms tradicionales. Ni siquiera los viajeros ms frugales pediran las tarifas baratas de Ryanair si no supieran (y si no se les recordara a menudo) que existen. La empresa tambin debe mantener un sitio amplio en internet y un centro de atencin telefnica para facilitar la venta di-recta de boletos.

La estrategia de costos y precios bajos de Ryanair ha funcionado hasta ahora, pero quiz en el horizonte de la compaa se anuncien turbulencias. En el momento de escribir este libro, la Comisin de Transporte de la Unin Europea investiga si algunas condiciones favorables que los aeropuertos regionales, como Charleroi, han conce-dido a la empresa, no son de hecho subsidios ilegales.

CAPTULO CINCO PARA ENTENDER EL COMPORTAMIENTO DE COMPRAS DEL CONSUMIDOR 113

caractersticas del producto, sino que tambin ofrecen material didctico sobre cmo usar el producto, lneas de ayuda y otra informacin diseada para ayudar a los clientes a obtener el va-lor completo de sus compras. Por ejemplo, el minorista de equipo para actividades al aire libre REI tiene 45 000 pginas de informacin y sugerencias de productos, como una mochila que contiene casi una clnica de primeros auxilios, en su portal www.rei.com.

Ms importante es que muchos portales nuevos se han hecho cargo de bus-car informacin acerca de ofertas alternativas en una categora de producto, a cambio de una pequea tarifa que cobran al consumidor o de publicidad del fabricante o los distribuidores. Por ejemplo, www.cruisecompany.net propor-ciona informacin detallada sobre cruceros organizados por tipo de crucero, itinerario y lnea de cruceros, a cambio de una comisin sobre cualquier viaje en crucero que reserve un consumidor a travs de ese portal de internet.

Si bien estos sitios le facilitan la bsqueda de informacin al consumidor acerca de productos y servicios de gran inters, no resuelven todos los problemas del consumidor. La mayor parte de la informacin proporcionada por esos sitios se obtiene de fuentes comerciales y pblicas, ms que personales. Por lo tanto, algunos consumidores pueden no considerarla muy til para evaluar opciones alternativas, en particular cuando se trata de escoger servicios intangibles. Este defecto ayuda a explicar por qu algunos sitios, por ejemplo www.amazon.com, publican anlisis y eva-luaciones de productos remitidos por clientes particulares. Del mismo modo, la informacin cap-tada por los sentidos como el tacto y el olfato, que puede ser importante para evaluar alimentos, artculos de modas y productos similares, no se puede exhibir en internet. Por ltimo, el esfuerzo de algunos sitios para reunir informacin gratuita de otros sitios ha suscitado preguntas ticas y legales respecto a quin es el dueo de la informacin sobre los productos. Estas preguntas no se han resuelto hasta ahora. En la Perspectiva tica 5.1 se resume un ejemplo.

NOTA CLAVEMuchos sitios nuevos se han hecho cargo de la bsqueda de informacin acerca de ofertas alternativas en una categora de producto, a cambio de una pequea tarifa del consumidor o publicidad de los fabricantes odistribuidores.

PERSPECTIVA TICA 5.1 Quin posee informacinde producto en internet?

Internet puede reducir considerablemente los costos de los consumidores, por reunir informacin extensa acerca de alternativas de productos o servicios, por medio de la creacin de robots de bsqueda en numerosos sitios que renen informacin acerca de artculos de una categora determinada de producto. Por ejemplo, Bidders Edge, una pequea empresa de Burlington, Massachusetts, desarroll un robot que explora sitios de remates en l-nea en busca de cualquier producto en el que un cliente est interesado. El robot compil informacin del estado de los remates de Furby, por ejemplo, y los clasific en orden de fecha de expiracin. Sin el robot, cualquier con-sumidor hubiera tenido que hacer clic en ms de 200 si-tios para reunir la misma informacin.

No obstante, eBay, el portal ms grande de remates, demand a Bidders Edge con el fin de evitar que sus ro-bots buscaran en el sitio de eBay sin permiso previo. El sitio de remates aleg que los robots ocupan un valioso ancho de banda al que la compaa debe tener derecho para sus propios fines. Como dijo el abogado de la com-paa, los robots son como 100 personas en una tienda, tomando fotografas e interfiriendo con los clientes re-gulares. El juez del caso estuvo de acuerdo con el argu-mento de eBay, emitiendo el fallo de que Bidders Edge

haba violado el derecho fundamental de propiedad de eBay para excluir a otros de su sistema de cmputo.

Muchos otros minoristas en lnea aplaudieron el fallo. Como expres la presidenta de Shop.org, un grupo de co-merciantes minoristas en lnea, A la mayora no les gusta siquiera que se les compare en precio. Por otra parte, los oponentes alegan que si los robots deben obtener per-miso de todos los sitios a los que entran y/o pagan por la informacin que captan, su utilidad para el consumi-dor se ver gravemente comprometida y ser mucho ms difcil para ellos hallar la mejor opcin. Como afirma un abogado que se opone el fallo: Las leyes de derecho de propiedad no tenan la intencin de ser aplicadas a algo tan ambiguo como el ciberespacio. Incluso si se aplica la teora declara, las leyes violatorias a la propiedad se suspenden con frecuencia para el bien comn.

El fallo inicial sin duda ser apelado a travs de juz-gados superiores, y al momento de escribir este libro es demasiado pronto para saber la forma en que se resol-vern finalmente los problemas. Sin embargo, una cosa es clara: la pregunta de quin posee los derechos de in-formacin de producto en internet tendr varias respues-tas, y ser tema de muchos casos legales relacionados, durante los prximos aos.

Fuente: Daniel Roth, Meet eBays Worst Nightmare, Fortune, 26 de junio de 2000, pp. 199-206. 2000 Time, Inc. Todos los derechos re-servados.

Perspectivas ticasEstos pequeos casos destacan problemas ticos que por lo comn aparecen en la administracin de marketing.

Casos de inicioEstos casos han sido seleccionados para aumentar el enfoque global y la perspectiva internacionaldel libro.

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deben adoptarse parcinco fuerzas del atrcin basada en la ob

Con el tiempo, ldustria a otra, dentrolas fuerzas clave sontra Burger King covecindario, barras d

NOTA CLAVEHay cinco fuerzas competitivas interactivas que determinan de manera colectiva el atractivo a largo plazo de una industria: los competidores actuales, los competidores po-tenciales, el poder de oferta de los proveedo-res, el poder de oferta de los compradoresy la amenaza de productos sustitutos.

compensacin, como ocurri en Icompensacin) y nacionalizaciny administracin y financiamient

Otros riesgos incluyen cambioleyes locales de contenido, resttodo lo cual, por lo general, opecer Mundo presentan un conjuntoen ellos. (Vea en la ilustracin 3.5 l bi d i l l

establecidos. El surgimienestablecen polticas discutaa un impuesto estatal y fedner un efecto considerable Adems, el esfuerzo del gob

Las decisiones acerca del diseo de un producto, inclu-yendo caractersticas, nombres de marca, servicios rela-cionados y garantas, para bienes y servicios, estn entre las ms crticas que tienen la finalidad de diferenciar el

producto propio con respecto a los productos de los dems para lograr ventaja competitiva. En este captulo aparecen factores que se deben considerar para tomar decisiones acerca de un producto.

PARA ANLISIS

Perspectiva global e iconos de internetIdentifican ejemplos globales as comoel marketing efectivo de internet para los profesionales del marketing nuevos y econmicos.

Notas claveDestacan informacin decisiva y pregun-tas cruciales en cada captulo.

Para anlisisBalazos de fin de captulo, que hacen un repaso de las lecciones aprendidas ms importantes de cada captulo.

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Suplementos

Centro de enseanza en lneaLos casos prcticos favoritos y lecturas complementarias seleccionadas porlos autores se pueden hallar enwww.mhhe.com/mullins05.

Adems, este texto cuenta con otro material complementario, el cual est disponible para los profesores que lo adopten. Para mayor informacin, contacte a su representante de McGraw-Hill local.

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1SECCIN UNO

LA FUNCIN DEL MARKETINGEN EL DESARROLLO EXITOSODE ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS

CA P T U LO 1 El proceso de administracin demarketing

CA P T U LO 2 Implicaciones deestrategias corporativas y de negocio en marketing

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CAPTULO UNO

El proceso de administracin de marketingRedEnvelope, venta en lnea de regalosde precio elevado1

EN 1997, DOS RECIN graduados de la maes-tra en administracin de empresas iniciaron una compaa a la que llamaron 911Gifts. Esta firma combinaba un sitio web y un centro de llamadas sin costo de servicio a clientes con regalos adquiridos a dos comerciantes establecidos para atender a compradores de ltimo minuto. Aun cuando la nueva empresa atrajo a personas que obsequiaban regalos, tambin tena al-gunos puntos dbiles: el nombre, con su connotacin de ambulancias ululantes, desanimaba a numerosos po-sibles clientes; los proveedores le surtan regalos poco inspiradores y la falta de capital inhiba su capacidad para crecer. En consecuencia, a principios de 1999 la compaa estaba con el agua al cuello. El sitio haba re-cibido tan slo un milln de dlares en ventas el ao anterior, razn por la que los propietarios decidieron re-inventar la empresa.

Una nueva misin y estrategia

Lo primero que hicieron fue contratar a un director ge-neral experto en marketing. Se pusieron en contacto con Hilary Billings, administradora de 36 aos que trabajaba en Williams-Sonoma, donde haba desarrollado con xito la venta por catlogo de Pottery Barn.

Despus de analizar los puntos fuertes y dbiles de 911Gifts, Billings dise una nueva misin y una estra-tegia competitiva para la compaa. En lugar de posicio-narse como centro de regalos de emergencia, la empresa se orient hacia artculos con mayor nivel de elegancia. Adems, tratara de ampliar la definicin de oportunida-des para obsequiar regalos. Casi todos los vendedores

al menudeo en lnea son inherentemente de autocompra dice Hilary Billings. Vuelven a proponerse poco antes de Navidad como compaa de regalos. Hay una gran diferencia entre eso y una empresa que piensa slo en regalos.

A poco menos de seis semanas de ser la directora, Hi-lary Billings haba diseado planes de marketing y nego-cios que detallaban la forma en que la compaa lograra su nueva misin estratgica y haba contratado al cora-zn del nuevo equipo de administracin. Despus visit a capitalistas del Valle del Silicio e hizo presentaciones con transparencias que detallaban los planes de la nueva compaa; posteriormente, recolect 21 millones de d-lares en nuevo financiamiento de Sequoia Capital y 10 millones de Weston Presidio, a cambio de aproximada-mente un tercio de la propiedad de la compaa.

El nuevo plan de marketing

El mercado objetivo Congruente con la nueva mi-sin estratgica de la compaa, Billings dirigi sus esfuerzos de marketing a un segmento ms selecto de clientes potenciales. El nuevo mercado objetivo era si-milar al que haba conocido en sus das en Williams-Sonoma: profesionales de ingresos elevados (ms de $85 000 dlares al ao), bien educados, tanto hombres como mujeres. Se concentr tambin en personas que estuvieran conectadas a internet y tuvieran historial de hacer compras en lnea.

Para entender las necesidades y preferencias de los clientes objetivo de la compaa los administradoreshicieron un poco de investigacin cualitativa de mercado,

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entrevistando de manera informal a algunos clientes po-tenciales y analizando patrones de ventas del pasado. Inicialmente la compaa se apoyaba ms en el conoci-miento que los gerentes tenan de los clientes con base en sus experiencias pasadas. Hablbamos de nuestro cliente [objetivo] en una forma muy ntima recuerda un gerente. Qu clase de ropa vesta y qu clase de auto tena. Pusimos etiquetas marcadas como l y ella y colocamos notas bajo cada etiqueta con productos que pensbamos que les gustara comprar.

La nueva lnea de productos y la marca de la compaa Armados con informacin e intuicin acerca de los deseos del mercado objetivo, los gerentes se pusieron a mejorar la lnea de productos. Contrataron una amplia variedad de proveedores para obtener pro-ductos que reflejaran un punto de vista de alta calidad y nivel econmico elevado: cosas como collares con un corazn de mbar, termmetros antiguos y siete tallos de bamb, que en Asia es smbolo de buena suerte, en un vaso de cristal por $46. La firma tambin se asoci con proveedores para desarrollar una primera oleada de mer-canca exclusiva: una serie de canastas de regalo que po-dran describirse como artculos para un estilo de vida. Por ejemplo, para fanticos de la pesca idearon una cesta de pescador llena con 12 galletas cortadas a mano y en forma de pescado, en $48.

Otro criterio que la compaa adopt para reorgani-zar las ofertas de sus productos fue un alto margen de utilidad bruta. Casi todos los productos de la compaa tenan mrgenes brutos de 50% o ms, compensacin necesaria por el generoso gasto en servicio a clientes, que Hilary dice que es inevitable. Hay que tener una experiencia propia con clientes, y eso tiene un precio. Se cancelaron alrededor de la mitad de las 450 unidades diferentes en existencia que 911Gifts haba vendido y se agregaron ms de 300.

Para hacer ms sencilla la bsqueda de un regalo per-fecto por parte de un cliente, la compaa redise su portal en internet. El nuevo sitio permita que el cliente navegara por las ofertas por tipo de receptor, por ocasin para regalar o por categora de producto.

Por ltimo, para reflejar con ms claridad la nueva posicin de alto nivel econmico de la compaa, cam-bi su nombre a RedEnvelope. Este nombre proviene de una costumbre asitica de destacar ocasiones especiales al dar dinero en efectivo o pequeos regalos envueltos en un sobre rojo. Tambin sugera un mtodo distintivo de

envoltura: todos los regalos de RedEnvelope se entregan en una caja de regalo roja con un moo hecho a mano.Publicidad y promocin Con unas pocas semanas de margen antes de la poca de mayor venta (por vaca-ciones), RedEnvelope decidi dedicar un tercio de su nuevo capital a publicidad dirigida a construir conciencia del sitio en sus clientes. En lugar de costosos anuncios por televisin, concentr su inversin en una serie de anuncios impresos que deban publicarse en peridicos y revistas, por ejemplo en el New York Times, que tenan lectores semejantes a su mercado objetivo. Tambin pag para establecer sociedades con varios centros en lnea, como AmericaOnline, portales web como Yahoo! y Ex-cite, y un selecto grupo de portales ms especficamente enfocados, como iVillage.com. Dedic $2 millones a es-tas sociedades, pagadas por cuota simple o un porcentaje de ventas, por una sencilla razn: Estar donde la gente compra en lnea significa estar en los portales, dice el vicepresidente para desarrollo del negocio.

Distribucin y cumplimiento de pedidos Red-Envelope es propietaria de su inventario, marketing, administracin de sistemas y operaciones de servicio a clientes, pero todava no tiene suficiente capital para de-sarrollar su propia logstica fsica y operacin de cum-plimiento de pedidos. En consecuencia, la compaa contrat con ComAlliance un almacn en Ohio para que proporcionara espacio de almacenamiento y todo lo con-cerniente a ste, incluyendo los trabajadores que se es-peraba que produjeran montones de paquetes bellamente envueltos. Las instalaciones de ComAlliance estn situa-das en el extremo de una pista de Airborne Express. De esta forma, la mercanca que sale del almacn antes de las 2:00 de la maana puede estar en el aire hacia las 4:30 y en su destino al medioda. Esta organizacin permiti a RedEnvelope hacer una promesa que fue el centro de sus primeros esfuerzos para formar su marca: Entregar en vspera de Navidad regalos pedidos la medianoche del 23 de diciembre.

Retroalimentacin del cliente Una vez que el portal se encontraba ya establecido y en operacin, los gerentes pudieron rastrear compras y reformular rpida-mente la mezcla de productos cada hora. Por ejemplo, una lnea de vinos que no se venda como se esperaba, pues generaba slo seis compras por hora, fue sustituida con una fuente Zen, que se vendi bien, a razn de una cada cinco minutos.

Cortesa de RedEnvelope, Inc.

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4 SECCIN UNO LA FUNCIN DEL MARKETING EN EL DESARROLLO EXITOSO DE ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS

Los resultados

El nuevo equipo de administracin de RedEnvelope lo-gr la operacin en lnea 60 das antes de la Navidad en 1999. En dos meses la compaa envi veinte mil paquetes y gener ms ingresos de lo que haba hecho en los dos aos precedentes. Sus alianzas en internet y anuncios fueron particularmente eficientes y, lo ms importante, cumpli sus promesas. Satisfizo con pre-cisin 98% de sus pedidos, envi a tiempo 99% de sus paquetes y slo 2% de los clientes deseaba devolver sus regalos.

En el lado negativo, durante los primeros dos meses de su existencia la compaa desembols casi cuatro dlares en marketing por cada uno de ventas brutas. No obstante, cuando la conciencia de la marca empez a cre-cer dentro de su mercado objetivo, RedEnvelope pudo reducir su pesado presupuesto de publicidad en medios masivos y bajar el costo de adquirir cada cliente nuevo a slo $30, mucho menos de los $55 que pensaba que era el promedio para venta al menudeo en lnea. Y mien-tras muchas empresas dot.com quebraron durante los primeros aos del nuevo siglo, RedEnvelope continu creciendo y lleg a $50 millones de dlares en ventas, y hasta logr utilidades, para fines de 2001.

Desafos del marketing expuestos en el captulo 1

Las actividades de los gerentes de RedEnvelope, cuando se dedicaron a redefinir el plan de mar-keting, demostraron claramente que el marketing comprende decisiones cruciales para el xito de toda organizacin, grande o pequea, con fines de lucro o sin ellos, fabricante, vendedor al menudeo o empresa de servicios. El director de una nueva empresa, por ejemplo RedEnvelope, debe decidir qu bienes o servicios vender, a quines, con qu caractersticas y ventajas, a qu precio, etc. Un oficial financiero de una gran corporacin multinacional debe vender lo bueno de la compaa a los mercados de capital para obtener los recursos necesarios para un creci-miento continuo. El director ejecutivo de una agencia de una comunidad sin fines de lucro debe obtener los recursos necesarios para que la agencia logre su misin, ya sea que esos recursos provengan de cuotas por los servicios que presta o por donativos y contribuciones. Y todos los gerentes deben vender sus ideas para mejorar las perspectivas y operacin de sus organizacio-nes a sus colegas dentro de la firma, as como a sus clientes, proveedores, socios estratgicos y potenciales empleados. De esta forma, la mayor parte de los gerentes se ocupa prcticamente todos los das de tareas que comprenden decisiones de marketing.

Este libro proporciona a posibles gerentes y empresarios las herramientas de marketing, perspectivas y estructuras que necesitarn para desempear un papel eficiente en marketing y todo el desarrollo estratgico de sus organizaciones, ya sea que ocupen o no posiciones for-males en marketing. El captulo 1 expone varias cuestiones generales, pero importantes, que todos los gerentes deben resolver por s solos: son importantes sus decisiones de marketing? El marketing, crea valor para clientes y accionistas? Qu constituye una prctica efectiva de marketing? Quin hace qu en marketing y cunto cuesta? Por ltimo, qu decisiones entran en el perfeccionamiento de un programa estratgico de marketing para un bien o servicio en particular, y cmo pueden resumirse esas decisiones en un plan de accin?

Por qu son importantes las decisiones de marketing?

La mejorada en el desempeo de RedEnvelope que sigui a la reorganizacin de su plan estra-tgico de marketing ilustra la importancia de las buenas decisiones de marketing en las orga-nizaciones comerciales. Segn muchos gerentes y observadores expertos de todo el mundo, un gran inters en el cliente y estrategias de marketing bien concebidas y ejecutadas sern todava elementos decisivos para el xito de casi todas las organizaciones a medida que el mercado mundial se expanda y sea ms competitivo.2

La importancia del marketing en el xito de una compaa se puede apreciar mejor cuando se consideran las actividades que abarca el marketing. El marketing trata de medir y anticipar


CAPTULO UNO EL PROCESO DE ADMINISTRACIN DE MARKETING 5

las necesidades y deseos de un grupo de clientes y responde con un flujo de satisfactores y ser-vicios. Para lograr esto la empresa requiere:

Identificar los grupos de clientes cuyas necesidades estn ms acordes con los recursos y capacidad de la compaa.

Desarrollar productos y/o servicios que satisfagan las necesidades del mercado objetivo mejor que los competidores.

Hacer que sus productos y servicios estn fcilmente disponibles para posibles clientes. Desarrollar la conciencia de los clientes para que aprecien el valor proporcionado por las ofertas de

la compaa. Obtener retroalimentacin del mercado como base para continuar mejorando las ofertas. Trabajar para construir relaciones de largo plazo con clientes satisfechos y leales.

La caracterstica ms importante del marketing como funcin de negocio es que se concentra en sus clientes y en las necesidades de stos. ste es el inters que todos los gerentes, no slo los vendedores, necesitan adoptar para asegurar que sus organizaciones puedan establecer y sostener metas sanas.

La importancia de las metasEn los mercados financieros lo ms importante de una compaa son los resultados, su rentabi-lidad. A la larga, todas las empresas, hasta las que inician por internet, deben obtener utilidades para seguir en el mercado. Pero, como lo saben muy bien los gerentes de RedEnvelope, nunca puede haber resultados positivos, ya se trate de financiamiento, empleados o cualquier otra cosa, sin la capacidad de formalizar y mantener una meta sana: ingresos por ventas. Como dijo un sabio observador, nada sucede hasta que alguien vende algo. O bien, parafraseando al gur Peter Drucker, todo lo que una compaa hace internamente es un centro de costo. El nico centro de utilidades es un cliente cuyo cheque tiene fondos.

sta es la razn por la que es importante el enfoque en el cliente de la funcin de marketing. Cuando se practica de manera adecuada, el inters en un cliente hace posible que las empresas disfruten de xito al explotar cambios en el mercado, al desarrollar productos y servicios supe-riores a los que en ese momento se encuentren a disposicin del pblico, y al seguir un proce-

dimiento ms concentrado e integrado en sus operaciones. RedEnvelope, por ejemplo, inici su camino al xito al desarrollar una lnea nica y atractiva de productos y regalos, apoyndola con un sitio web de manejo sencillo, as como entrega rpida y confiable. Todas las actividades de la compaa estn concentradas en satisfacer su mercado objetivo porque, como dice Hi-lary Billings: El xito radica en crear una experiencia inolvidable para el cliente.3

El marketing crea valores al facilitarrelaciones de intercambio

Si bien hemos descrito actividades de marketing desde la perspectiva de una organizacin indi-vidual, el marketing tambin desempea una funcin importante en el contexto ms general de la economa mundial. Ayuda a facilitar relaciones de intercambio entre pueblos, organizaciones y naciones.

El marketing es un proceso social que comprende las actividades necesarias para hacer posible que los individuos y las organizaciones obtengan lo que necesitan y desean a travs de intercambios con otros y para desarrollar relaciones de intercambio actuales.4

Una mayor divisin y especializacin del trabajo son algunos de los cambios ms importan-tes que se presentan cuando las sociedades pasan de una economa primitiva hacia niveles ms

NOTA CLAVEEl inters en un cliente hace posible que las empresas disfruten de xito cuando explotan cambios en el mercado, al desarrollar pro-ductos y servicios que superan a los que en ese tiempo estn disponibles al pblico, y al seguir un procedimiento ms concentrado e integrado en sus operaciones.



altos de desarrollo econmico. No obstante, si una mayor especializacin ayuda a mejorar el nivel de vida de una sociedad, conlleva un problema diferente: los especialistas ya no son auto-suficientes; los artesanos que se especializan en hacer vasijas se hacen muy diestros y eficientes en hacer vasijas, y producen un excedente de ellas, pero no hacen ninguno de los muchos otros bienes y servicios necesarios para seguir en el mercado y mejorar su estilo de vida. Una socie-dad no puede quedarse con los beneficios de la especializacin sino hasta que desarrolla los medios para facilitar el comercio e intercambio de excedentes entre sus miembros. Del mismo modo, una nacin no puede participar de toda la variedad de bienes y servicios disponibles en el mundo ni penetrar todos los mercados potenciales para la produccin econmica de sus ciuda-danos, a menos que haya intercambios entre fronteras nacionales.

Qu factores son necesarios para una exitosarelacin de intercambio?Para que las personas y las organizaciones obtengan los beneficios de la creciente especia-lizacin y productividad que acompaa al desarrollo econmico son necesarios numerosos intercambios, los cuales no ocurren en forma automtica, ni cada uno lleva necesariamente a satisfacer de una manera mutua una relacin a largo plazo. Las condiciones para una exitosa transaccin de intercambio slo se pueden satisfacer despus de que las partes, o intermedia-rios de marketing por ejemplo, un distribuidor mayorista o un vendedor al menudeo como RedEnvelope, hayan realizado varios trabajos, entre los que se incluyen identificar posibles socios de intercambio, desarrollo de ofertas, comunicacin de informacin, entrega de pro-ductos y recuperacin de pagos. Esto es lo que constituye el marketing. Antes de echar una mirada ms cercana a actividades especficas de marketing y la forma en que los gerentes de marketing las planean y llevan a cabo, analizaremos algunos trminos y conceptos en nuestra definicin de marketing y las condiciones necesarias para intercambio. Examinemos las si-guientes preguntas:

1. Quines son las partes que intervienen en las relaciones de intercambio? Qu organizaciones y personas venden cosas, y quines son sus clientes?

2. Qu necesidades y deseos tratan de satisfacer las partes por medio de intercambio y cul es la diferencia entre las dos?

3. Qu se intercambia?4. Cmo crea valor el intercambio? Por qu est un comprador mejor y ms satisfecho despus de

un intercambio?5. En qu forma se convierten en mercado para un bien o servicio en particular los potenciales socios

de intercambio?

1. Quin vende y quin compra? Las partes de un intercambioPrcticamente cualquier organizacin e individuo que posee un excedente de cualquier cosa participa en actividades de marketing para identificar, comunicarse y negociar con potenciales socios de intercambio. Algunos son ms agresivos que otros en sus esfuerzos, y quiz ms eficientes. Cuando se tienen en cuenta grandes esfuerzos de marketing destinados a estimular y facilitar el intercambio, pensamos primero en las actividades de fabricantes de bienes (Intel, BMW, Sony), productos de servicios (Air France, McDonalds, 20th Century Fox) y grandes vendedores al menudeo (Zara, Marks & Spencer, Wal-Mart).

No obstante, museos, hospitales, teatros, universidades y otras instituciones sociales, ya sea con fines de lucro o sin ellos, tambin realizan actividades de marketing para atraer clien-tes, estudiantes y donantes. En el pasado, sus esfuerzos de marketing no eran muy grandes ni bien organizados. Ahora, la creciente competencia, el cambio de actitudes de los clientes y la demografa, as como los crecientes costos han hecho que numerosas organizaciones que no persiguen fines de lucro se orienten hacia esfuerzos de marketing ms amplios para resolver



sus problemas.5 Por ejemplo, algunas instituciones religiosas usan tcnicas de marketing para exponer problemas sociales, as como para aumentar la asistencia de feligreses. Pero, como dijimos en la Perspectiva tica 1.1, estos esfuerzos tambin han originado preguntas sobre cuestiones ticas.

Clientes Tanto los individuos como las organizaciones buscan bienes y servicios obtenidos por medio de transacciones de intercambio. Los clientes finales compran bienes y servicios para su propio uso o el uso de otros en su entorno inmediato. stos reciben el nombre de consu-midores de bienes y servicios. Los clientes organizacionales compran bienes y servicios (1) para reventa (como cuando RedEnvelope compra varias docenas de fuentes zen para reventa a consumidores individuales); (2) como entradas a la produccin de otros bienes o servicios (por ejemplo, Toyota compra lmina de acero para troquelarla en piezas de carrocera de sus autos), o (3) para uso en operaciones diarias de la organizacin (como cuando una universidad compra papel y cartuchos de tinta para una impresora). stos se llaman bienes y servicios industriales. A lo largo de este libro examinamos diferencias en el comportamiento de compra de estos dos tipos de clientes y las estrategias de marketing y programas relevantes para cada uno.6

2. Necesidades y deseos de clientes Las necesidades son las fuerzas bsicas que impulsan a los clientes a llevar a cabo acciones y participar en intercambios. Una necesidad no satisfecha es una brecha entre los estados real y deseado de una persona o alguna dimensin fsica o psicolgica. Todos tenemos necesidades bsicas fsicas crticas para nuestra supervivencia, por ejemplo alimento, agua, calor, abrigo y sueo. Tambin tenemos necesidades sociales y emocionales crticas para nuestro bienestar psicolgico, por ejemplo seguridad, propiedad, amor, estima y realizacin de nuestras ambicio-nes. Esas necesidades que motivan el comportamiento de consumo de individuos son pocas y bsicas. No las crean los comerciantes u otras fuerzas sociales; provienen de nuestra estructura bsica biolgica y psicolgica como seres humanos.

PERSPECTIVA TICA 1.1El marketing va a la iglesia

Qu debe hacer una institucin religiosa anticuada? En un tiempo en que la bsqueda de gua espiritual est en ascenso, ngeles, cristales y chamanes son ms atrac-tivos para muchas personas de lo que es una religin organizada.

En medio de la competencia por las almas, grupos como los bautistas del sur, luteranos y catlicos romanos estn en busca de formas para atraer a los baby boomers (nacidos despus de 1945) sin parecer demasiado evan-glicos. Esas instituciones, junto con la Iglesia Mormona, que est iniciando su quincuagsima campaa de publi-cidad, han introducido campaas nacionales de servicio al pblico dirigidas a nios y familias. Tambin producen programas especiales de televisin por cable y redes que incorporan temas cristianos en sus lneas. Los luteranos del snodo de Missouri incluso estn estudiando la mejor forma de usar internet para transmitir su mensaje espi-ritual.

Los ministros de la Hora Luterana, que gastan la mi-tad de su presupuesto de 20 millones de dlares en mar-keting, produjeron una campaa publicitaria con temas acerca de la familia, en lugar de mensajes religiosos

especficos. Una campaa en medios impresos, radio y televisin, que recientemente apareci en Chicago, muestra a dos nios con las palabras Drogas, violencia, presin de los compaeros. El mundo es violento. Ser nio no debe serlo. El resto del texto incluye un nmero de telfono sin costo para llamar y recibir un casete gra-tis y un folleto sobre cmo hablar con sus hijos acerca de los problemas de hoy y los valores cristianos que ne-cesitan en el mundo actual.

Algunos observadores han expresado dudas acerca de la tica del planteamiento de la Hora Luterana, y te-men que sea slo un intento bien disfrazado de identifi-car prospectos para reclutar nuevos miembros para esa iglesia. Es cierto que una persona que llama al nmero sin costo puede solicitar una visita de miembros de una iglesia luterana local. Pero no hay intencin alguna [en reclutar]. No es un seuelo que pueda pescar algo dice el doctor Dale Meyer, vocero de los ministros de la Hora Luterana. Sabemos que tenemos que ser ms sofistica-dos que slo decir Vayan a la iglesia el domingo, o sean evanglicos.

Fuente: Fara Warner, Churches Develop Marketing Campaigns, The Wall Street Journal, 17 de abril de 1995, p. B4. Derechos reservados 1995 Dow Jones & Co., Inc. Reimpreso con permiso por Dow Jones & Co., Inc. va el Copyright Clearance Center.



Las organizaciones tambin deben satisfacer necesidades para asegurar su bienestar y super-vivencia. Conformadas por las metas estratgicas de la organizacin, estas necesidades se rela-cionan con las entradas de recursos, equipo de capital, abastecimientos y servicios necesarios para satisfacer esas metas.

Los deseos reflejan los anhelos o preferencias de alguien por formas especficas de satisfacer una necesidad bsica. As, una persona desea productos, marcas o servicios particulares para sa-tisfacer una necesidad. Otra tiene sed y desea una Coca-Cola. Una compaa necesita espacio de oficinas y sus directores desean una oficina en un lugar prestigioso en el centro de la ciudad.

Las necesidades bsicas son relativamente pocas, pero los muchos deseos de la persona estn conformados por influencias sociales, su historia y experiencias de consumo. Las personas pue-den tener deseos muy diferentes para satisfacer la misma necesidad. Todo ser humano necesita mantenerse con calor en las fras noches de invierno, por ejemplo, pero algunas desean coberto-res elctricos, mientras que otras prefieren los tradicionales edredones.

Esta distincin entre necesidades y deseos ayuda a poner en perspectiva el dicho de que los comerciantes crean necesidades, o que los comerciantes hacen que las personas deseen cosas que no necesitan. Ni los comerciantes ni ninguna otra fuerza social individual pueden crear necesidades que se derivan de imperativos biolgicos y emocionales de la naturaleza humana. Por otra parte, los comerciantes, y muchas otras fuerzas sociales, influyen en los deseos de las personas. Una parte importante del trabajo de un comerciante es crear un nuevo producto o servicio, y luego estimular las necesidades de un cliente hacia ese producto o servicio al con-vencerlo de que puede ayudar a satisfacer mejor una o ms de sus necesidades.Los clientes siempre saben lo que necesitan? Algunos gerentes, en particular los de empresas de alta tecnologa, preguntan si un inters grande en las necesidades y deseos de los clientes es siempre bueno. Afirman que los clientes no siempre pueden articular sus necesidades y deseos, debido en parte a que no saben qu tipos de productos o servicios son tcnicamente posibles. Como lo dijo en una ocasin Akio Morita, el visionario director general de Sony, ya desaparecido:

Nuestro plan es dirigir al pblico a nuevos productos en lugar de preguntarles qu clase de produc-tos desean. El pblico no sabe qu es posible, pero nosotros s. Entonces, en lugar de hacer mucha investigacin de marketing, perfeccionamos nuestra forma de pensar sobre un producto y su uso, y tratamos de crear un mercado para ese producto al educar al pblico y comunicarnos con l.7

Otros han sealado que algunos nuevos productos muy exitosos, por ejemplo la camioneta minivan de Chrysler y el pionero servidor de red de las PC de Compaq, fueron creados con muy poca o ninguna investigacin de mercado. Por otra parte, algunas mercancas invendibles, como el auto Edsel de Ford, la nueva Coca-Cola, la hamburguesa baja en grasas llamada McLean, de McDonalds, fueron creadas con una gran participacin de los clientes.8

Las leyes de la probabilidad dictan que algunos nuevos productos tendrn xito y muchos fracasarn, sin importar cunto se gaste en investigacin de mercado. Pero los crticos de un gran inters en el cliente dicen que poner demasiada atencin en las necesidades y deseos del cliente puede ahogar la innovacin, adems de que lleva a empresas a producir mejoras margi-nales o extensiones de productos y servicios que ya existen. Qu contestan los especialistas en marketing a esta afirmacin?

Si bien es cierto que muchos consumidores pueden carecer de la sofisticacin tcnica ne-cesaria para articular sus necesidades o deseos en cuanto a innovaciones tcnicas avanzadas, lo mismo no es cierto para compradores industriales. Aproximadamente la mitad de todos los artculos manufacturados en casi todos los pases se vende a otras organizaciones en lugar de a consumidores individuales. Numerosos productos industriales de alta tecnologa se inician a peticin de uno o ms clientes importantes, mejorados con la cooperacin de stos (quiz en forma de una alianza o sociedad), y perfeccionados en sitios de venta al cliente.

En cuanto a mercados al consumidor, una forma de resolver el conflicto entre los puntos de vista de tcnicos y vendedores es considerar los dos componentes de investigacin y desarrollo. Primero hay investigacin bsica y luego hay desarrollo, que es la conversin de conceptos tc-nicos en productos o servicios reales que se puedan vender. La mayora de consumidores tiene



pocos conocimientos de avances cientficos y de tecnologas nuevas. Por lo tanto, suele ser el caso que no desempean (y probablemente no deban desempear) un papel determinante para influir en el modo en que las empresas asignan sus presupuestos a investigacin bsica.

No obstante, el inters del cliente es crtico para el desarrollo. Alguien en la organizacin debe tener la visin y experiencia de mercado (como fue el caso de Hilary Billings en RedEn-velope) o la consid

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