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Administracion estrategica

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Administración estratégica: Teoría y casos, 18va Edición – Thompson, Peteraf, Gamble y Strickland

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  • 1. Administracinestratgica

2. AdministracinestratgicaTEORA Y CASOSDECIMOCTAVA EDICINArthur A. ThompsonUniversity of AlabamaMargaret A. PeterafDartmouth CollegeJohn E. GambleUniversity of South AlabamaA. J. Strickland IIIUniversity of AlabamaRevisin tcnicaGil Armando Snchez SotoUniversidad IberoamericanaCampus Ciudad de MxicoMara Elosa Trevio AyalaUniversidad de MonterreyDivisin NegociosElvira Anzola GonzlezUniversidad Anhuac NorteMXICO BOGOT BUENOS AIRES CARACAS GUATEMALASAO PAULO MADRID NUEVA YORK SAN JUAN SANTIAGOAUCKLAND LONDRES MILN MONTREAL NUEVA DELHISAN FRANCISCO SINGAPUR SAN LUIS SIDNEY TORONTO 3. Director General Mxico: Miguel ngel Toledo CastellanosEditor sponsor: Jess Mares ChacnCoordinadora editorial: Marcela I. Rocha MartnezEditora de desarrollo: Karen Estrada ArriagaSupervisor de produccin: Zeferino Garca GarcaTraduccin: Ricardo Martn Rubio Ruiz, Jos Francisco Javier Dvila Martnez,Adolfo Deras Quiones y Pilar Mascar SacristnADMINISTRACIN ESTRATGICADecimoctava edicinProhibida la reproduccin total o parcial de esta obra,por cualquier medio, sin la autorizacin escrita del editor.DERECHOS RESERVADOS 2012, 2008, 2003 respecto a la cuarta edicin en espaol porMcGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V.A Subsidiary of The McGraw-Hill Companies, Inc.Prolongacin Paseo de la Reforma 1015, Torre APiso 17, Colonia Desarrollo Santa Fe,Delegacin lvaro ObregnC.P. 01376, Mxico, D.F.Miembro de la Cmara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Nm. 736ISBN 978-607-15-0757-0ISBN 978-970-10-6402-3 (de la edicin anterior)Traducido de la decimoctava edicin en ingls de: Crafting and Executing Strategy. The Quest forCompetitive Advantage. Concepts and Cases. 2012 by Arthur A. Thompson, Margaret A. Peteraf,John E. Gamble and A. J. Strickland III, published by The McGraw-Hill Companies, Inc.New York, N.Y., U.S.A. All rights reserved.ISBN 978-0-07-811272-01234567890 1345678902Impreso en Mxico Printed in Mexico 4. A nuestras familias y, en especial, a nuestros cnyuges:Hasseline, Paul y Kitty. 5. vi ContenidoSOBRE LOS AUTORESArthur A. Thompson, Jr., obtuvo su licenciatura y posgrado en economa en laUniversity of Tennessee, imparti clases durante tres aos en la facultad deeconoma de Virginia Tech y fue parte del cuerpo docente del College of Com-merceand Business Administration de la University of Alabama durante 24 aos. En1974, y de nuevo en 1982, el doctor Thompson pas sus sabticos semestrales comoprofesor invitado en la Harvard Business School.Sus reas de especializacin son: estrategia comercial, anlisis competitivo y demercados, y economa de empresas comerciales. Adems de publicar ms de 30 art-culosen cerca de 25 publicaciones profesionales y de comercio, es autor o colabo-radorde cinco libros de texto y seis ejercicios de simulacin computarizada que seemplean en ms de mil colegios y universidades de todo el mundo.El doctor Thompson y su esposa de 49 aos tienen dos hijas, dos nietos y unperro Yorkshire Terrier.Margaret A. Peteraf ocupa la ctedra Leon E. Williams de administracin en laTuck School of Business del Dartmouth College. Es una acadmica en admi-nistracinestratgica reconocida en todo el mundo, con una extensa lista decolaboraciones en las principales publicaciones de administracin. Obtuvo mltipleshonores y premios por sus contribuciones, como el reconocimiento al mejor artculode la Strategic Management Society de 1999, por la profunda influencia de su obraen el campo de la administracin estratgica. La profesora Peteraf forma parte de lajunta directiva de la Strategic Management Society, y se le eligi miembro de nmeroen dicha asociacin. Con anterioridad fue miembro de la Academy of ManagementsBoard of Governors y presidenta de la Business Policy and Strategy Division deesa academia. Tambin ocup diversos puestos editoriales y hoy en da forma partede consejos editoriales, entre las cuales se encuentran la de Strategic ManagementJournal, Academy of Management Review y Organization Science. Participa comodocente en programas de Executive Education en diversas partes del mundo y reci-bipremios por su enseanza en los mbitos universitarios y ejecutivos.La profesora Peteraf obtuvo su licenciatura y posgrados en Yale University, yocup diversas ctedras en la Kellogg Graduate School of Management de la Nor-thwesternUniversity y en la Carlson School of Management de la University ofMinnesota. 6. Contenido viiJohn E. Gamble es en la actualidad profesor de administracin en el MitchellCollege of Business de la University of South Alabama. En Estados Unidos seha especializado en la enseanza de la administracin estratgica y tambinimparte un curso sobre esa misma materia en Alemania, con el patrocinio de la Uni-versityof Applied Sciences en Worms.Las investigaciones del doctor Gamble se centran en el marco de los asuntosempresariales, del cuidado de la salud y los fabriles. Su obra se publica en diversosmedios acadmicos y es autor o coautor de ms de 30 estudios de caso incluidosen varios libros de texto de administracin y marketing estratgicos. Ofrece ase-sorasobre anlisis de industrias y mercados a clientes en una gran variedad deindustrias.El profesor Gamble obtuvo su doctorado en administracin en la University ofAlabama en 1995; adems tiene una licenciatura en ciencias y una maestra en artespor la University of Alabama.El doctor A. J. (Lonnie) Strickland es profesor de la ctedra Thomas R. Millerde administracin estratgica en la Culverhouse School of Business de la Uni-versityof Alabama. Oriundo del norte de Georgia, asisti a la University ofGeorgia, donde obtuvo la licenciatura de ciencias en matemticas y fsica; al GeorgiaInstitute of Technology, donde recibi una maestra de ciencias en administracinindustrial; y a la Georgia State University, donde curs su doctorado en administra-cincomercial en la Georgia State University.La experiencia de Lonnie en asesora y desarrollo ejecutivos se encuentra en elrea de la administracin estratgica, con nfasis en el anlisis industrial y competi-tivo,elabor sistemas de planeacin estratgica para empresas de todo el mundo,ocup el puesto de director de marketing y estrategia en Bell-South, llev dos empre-sasal New York Stock Exchange, es uno de los fundadores y directores de AmericanEquity Investment Life Holding (AEL), y participa en numerosas juntas directivas.Es un orador muy popular en el rea de la administracin estratgica.Lonnie y su esposa, Kitty, tienen 44 aos de casados, dos hijos y dos nietos. Pasantodos los veranos en su terreno de caza privado en Sudfrica, donde disfrutan llevara sus amigos de safari. 7. viii PrefacioPREFACIOviiiEl sello distintivo de esta decimoctava edicin es ser presentacin fresca y muy refi-nadadel material de cada uno de los 12 captulos, con un anlisis actualizado yameno de los conceptos bsicos y herramientas analticas que encontrar en todaspartes. Para complementar los captulos se incluye una coleccin actual y fascinante de 15casos con la inusual caracterstica de ser funcionales para el aula. Confiamos en que notarque los captulos de esta edicin son concisos, claros, convincentes y tienen abundantesejemplos actuales. En combinacin con un conjunto slido de casos interesantes, con todaseguridad este texto despertar el inters de sus estudiantes en la estrategia, traducir suentusiasmo en logros acadmicos y les permitir destacar en el aula.Esta edicin representa una de nuestras revisiones ms importantes y completas jamsrealizadas. El miembro ms reciente de nuestro equipo de autores, Margie Peteraf, seencarg de examinar a cabalidad todos los prrafos de cada pgina de los captulos de ladecimosptima edicin, los objetivos en general fueron incorporar nuevas perspectivas ylas mejores ideas acadmicas, fortalecer los vnculos con los hallazgos ms recientes de lasinvestigaciones, modificar la cobertura y exposicin conforme fuese necesario para asegu-rarla concisin del contenido y replantear cada captulo de manera importante. Si bienesta edicin conserva la estructura de 12 captulos que tuvo la edicin anterior, cada unose actualiz por completo: la cobertura se redujo en algunas reas y se extendi en otras;se agreg material en diversas partes; se replantearon las presentaciones de algunos temas,otros se afinaron y algunos ms quedaron intactos. Como sucedi con ediciones previas,se agregaron ejemplos, junto con nuevas cpsulas ilustrativas, para dar ms vida al textoy ofrecer a los estudiantes una visin cercana de la estrategia en accin. El resultado esun avance importante en trminos de solidez, cobertura actualizada, claridad y eficaciaen el saln de clases. Sin embargo, ningn cambio alter el carcter fundamental que guiel xito de este libro a lo largo de tres dcadas. El contenido de los captulos se conservaslidamente asequible y equilibrado, y refleja tanto las ideas perspicaces del pensamientoacadmico como el pragmatismo de la administracin estratgica en la vida real. Comosiempre, tuvimos gran cuidado en asegurar que los captulos fueran fcilmente comprensi-blesy excepcionalmente aptos para su enseanza.Una caracterstica especial de este libro siempre es el vnculo estrecho entre el conte-nidode los captulos y los casos; el conjunto de casos que acompaa la decimoctava edi-cines notable al respecto: una combinacin de verdad atractiva de casos pertinentes en loestratgico y preparados con toda atencin, listos para atrapar la atencin del estudiantadoy afinar sus habilidades en la aplicacin de conceptos y herramientas de anlisis estratgico.Muchos hablan de empresas de alto perfil que los alumnos reconocern y relacionarn deinmediato; todos los casos giran en torno a aspectos estratgicos clave y operan para aa-dirprofundidad y contexto al contenido temtico de los captulos. Confiamos en que leimpresionar la manera en que estos casos funcionan en el aula y el grado de inters quedespertar en los estudiantes.Desde hace algunos aos, cada vez ms maestros de estrategia de escuelas de adminis-tracina nivel mundial abandonan la estructura de cursos basada meramente en libros detexto y casos a favor de una ms robusta y dinmica que no slo contenga estos recursos,sino que tambin incluya ejercicios de simulacin. Incorporar una estrategia de ejercicios desimulacin con fines de competencia tiene el gran atractivo de ofrecer a los miembros de laclase una oportunidad inmediata y amena de aplicar los conceptos y herramientas analticascubiertas en los captulos y de participar en persona en el diseo y ejecucin de estrategias para 8. Prefacio ixixla empresa virtual que se les asigne administrar con el fin de competir de t a t con empresasque administren otros miembros de su clase. El autor principal de esta obra cre los ejerciciosde simulacin que aparecen al final de cada captulo de manera que, al igual que los casos,se vinculen estrechamente con el contenido de cada captulo. Estos ejercicios de simulacinpara participantes ofrecen guas claras a los miembros de la clase para aplicar los conceptosy herramientas analticas cubiertas en los captulos a los problemas y decisiones que tienenque enfrentar al administrar su empresa virtual.A lo largo de nuestra experiencia como miembros del profesorado de la escuela deadministracin, comprendemos por completo las exigencias de evaluacin de las polticasde la facultad respecto de la enseanza de los cursos de administracin estratgica y denegocios. En muchas instituciones, los cursos terminales se convirtieron en el sitio lgicopara evaluar el logro estudiantil de los objetivos de enseanza del programa; esta edicinincluye un paquete de ejercicios de verificacin de aprendizaje al final de cada captulo loscuales se destacan a lo largo del texto. Una nueva e importante caracterstica de enseanzade esta decimoctava edicin es la vinculacin de ejercicios seleccionados de verificacin deaprendizaje de final de captulo. Adems esta edicin cuenta con varios complementos quefacilitan el proceso de enseanza y aprendizaje. Para mayor informacin sobre este mate-rialde soporte, pngase en contacto con su representante local.En conjunto, los diversos componentes del paquete y recursos de apoyo para el maestrode esta edicin representan una enorme flexibilidad del curso en cuanto a diseo y un juegomuy til de herramientas de enseanza/aprendizaje. Nos esforzamos lo ms que pudimospara garantizar que los elementos que componen la decimoctava edicin funcionen bienen el aula, le ayuden a economizar el tiempo necesario para prepararse de forma adecuadaantes de cada clase y permitan a sus estudiantes concluir que su curso fue el mejor al quehayan asistido nunca, desde el punto de vista de la amenidad y tambin del aprendizaje.CONTENIDO RENOVADO Y EFICAZ: EL SELLODISTINTIVO DE LA DECIMOCTAVA EDICINNuestro propsito al emprender una revisin importante de este libro de texto fue asegurar-nosde que su contenido sea actual, tanto en lo acadmico como en la prctica administrativa,y de presentarlo de manera tan clara y atractiva como fuera posible. Establecimos cinco crite-riospara cumplir con este objetivo, a saber, que el producto final deba: Explicar conceptos bsicos con un vocabulario que los estudiantes comprendan y pro-porcionarejemplos de primera clase sobre su pertinencia y uso en empresas reales. Describir de manera exhaustiva las herramientas de anlisis estratgico, su funciona-mientoy su aplicacin en el proceso administrativo de idear y ejecutar estrategias. Incorporar los avances ms recientes en la teora y prctica de la administracin estra-tgicaen todos los captulos para que el contenido se mantenga bien encaminado en lascorrientes contemporneas de pensamiento estratgico predominantes. Centrarse con precisin en lo que todos los estudiantes necesitan saber sobre la creacin,aplicacin y ejecucin de estrategias de negocios en los ambientes comerciales actuales. 9. x Prefacio Ofrecer un paquete atractivo de casos contemporneos que involucren aspectos estra-tgicosimportantes y den a los estudiantes una amplia oportunidad de aplicar lo queaprendieron en los captulos.Creemos que la decimoctava edicin cumple con los cinco criterios. Los anlisis de loscaptulos van directo a lo que los estudiantes de verdad necesitan saber. Al mismo tiempo,nuestras explicaciones de conceptos bsicos y herramientas analticas se cubren con la pro-fundidadsuficiente para que sean comprensibles y tiles, pues una explicacin ligera siem-preimplica poca fuerza y casi ningn valor instructivo. El contenido de los captulos segua por el imperativo de incluir principios de administracin estratgica bien establecidos,ejemplos frescos que ilustren los principios mediante las prcticas de empresas de la vidareal, hallazgos y contribuciones de investigaciones recientes a la bibliografa sobre admi-nistracinestratgica, y las ideas ms actuales de acadmicos y practicantes destacados.Hay un flujo lgico de un captulo al siguiente, as como un conjunto de casos sin paralelopara identificarse con las lecciones. Adems nos esforzamos en recalcar los porqus y loscmos del diseo y ejecucin fructferos de estrategias de manera atractiva, coherente yconvincente.Seis caractersticas notables distinguen con claridad este texto y el paquete instructivoque lo acompaa de otros libros en este campo:1. Nuestra cobertura de la teora de la empresa basada en recursos en esta edicin va a lavanguardia respecto a otros libros de texto importantes sobre estrategia. Los principiosy conceptos del modelo basado en recursos (resources-based view, RBV) se integran deforma destacada y completa a nuestra cobertura sobre el diseo de estrategias tantode un solo giro como de mltiples giros comerciales. Del captulo 3 al 8 se destaca unay otra vez que la estrategia de una empresa debe ajustarse no slo a sus circunstanciascomerciales externas, sino tambin a sus recursos y capacidades competitivas internas;adems, se integra por completo una perspectiva RBV a la presentacin de la ejecucinde la estrategia (captulos 10, 11 y 12) para dejar en claro cmo y por qu las labo-resde combinar el capital intelectual y construir competencias y capacidades competi-tivasesenciales son absolutamente crticas para una ejecucin exitosa de la estrategia yla excelencia operativa.2. Nuestra cobertura de la panormica integral, que se centra en las estrategias de coopera-ciny el papel de la actividad intraorganizacional en la bsqueda de ventajas competitivas,tambin lleva la delantera respecto a cualquier otra obra semejante. Los temas de alian-zas,empresas conjuntas, franquicias y otros tipos de relaciones de cooperacin y cola-boracinse presentan de manera destacada en varios captulos y tambin se integrancon otros materiales a lo largo de la obra, mostramos cmo contribuyen las estrategiasde esta naturaleza al xito de empresas de un solo giro comercial as como de empresascon mltiples giros comerciales. Y si bien comenzamos con la cobertura de estos temasrespecto de empresas que operan en mercados nacionales, tambin extendemos nuestroanlisis de este material al mbito internacional.3. Nuestra cobertura de tica comercial, valores esenciales, responsabilidad social y susten-tabilidadambiental est ms adelante de cualquier otra obra importante sobre estrategia.En esta nueva edicin, renovamos el muy importante captulo tica, responsabili-dadsocial corporativa, sustentabilidad ambiental y estrategia con contenido actualde modo que cumpla mejor las importantes funciones de 1) alertar a los estudiantesrespecto del papel e importancia de la toma de decisiones con responsabilidad tica ysocial, y 2) abordar el requerimiento de acreditacin de AACSB International de quela tica comercial sea visible y se incorpore a cabalidad en el plan de estudios esencial;adems, los anlisis de las funciones de los valores y la tica se integran en otras partesde los dems captulos para reforzar por qu y cmo las consideraciones relativas atica, valores, responsabilidad social y sustentabilidad deben destacar en la labor admi-nistrativade disear y ejecutar estrategias en las empresas. 10. Prefacio xi4. La calidad del conjunto de casos de la decimoctava edicin es la mejor desde los puntos devista de atractivo para el estudiante, susceptibilidad de enseanza y ajuste para motivaren los estudiantes el uso de los conceptos y mtodos analticos de los captulos 1 a 12.Los 15 casos incluidos en esta edicin son los ms recientes, mejores y ms pertinentesque encontramos.ORGANIZACIN, CONTENIDOY CARACTERSTICAS DE LOS CAPTULOSDE LA DECIMOCTAVA EDICINA continuacin se resumen las caractersticas notables y los temas destacados en esta nuevaedicin: Si bien el captulo 1 mantiene su atencin en las preguntas centrales Qu es la estra-tegia?y Por qu es importante?, la presentacin de este material se afin de maneraconsiderable, con definiciones ms concisas de los conceptos bsicos y una actualizacinsignificativa para mejorar la puesta al da del texto. Presentamos a los estudiantes losprincipales planteamientos que le ayudan a construir ventajas competitivas y los elemen-tosfundamentales de una estrategia en el mbito de los negocios. Conforme al plantea-mientode procesos de Henry Mintzberg, explicamos por qu la estrategia de una empresaes en parte planeada y en parte reactiva, y por qu una estrategia y su ambiente tiendena evolucionar juntos con el tiempo. Analizamos la importancia de un modelo viable denegocios que esboce la proposicin de valor de los clientes de la empresa y su frmulade ganancias; este anlisis se enmarca en trminos de los elementos esenciales de valor,precio y costo. Mostramos la forma como el sello distintivo de una estrategia ganadoraes su capacidad de pasar tres pruebas: 1) la prueba de ajuste (ajuste interno y externo), 2)la prueba de la ventaja competitiva y 3) la prueba de desempeo. Y explicamos por qu unbuen desempeo de la empresa depende de una buena ejecucin de la estrategia as comode una estrategia slida. En resumen, este breve captulo es un complemento perfectopara el primer da del curso, cuando hable sobre lo que trata y por qu es importante. El captulo 2 profundiza en el proceso administrativo de la elaboracin y ejecucin realesde una estrategia; conforma una excelente tarea para el segundo da de clases y ofreceuna transicin perfecta hacia el ncleo del curso. El punto central del captulo es el pro-cesoadministrativo de cinco pasos de la elaboracin y ejecucin de una estrategia: 1)formar una visin estratgica de la direccin que toma la empresa y por qu, 2) establecerlos objetivos y metas de desempeo que midan los avances de la empresa, 3) elaboraruna estrategia para alcanzar esos objetivos y dirigir la empresa hacia su mercado dedestino, 4) instrumentar y ejecutar la estrategia, y 5) supervisar el avance y hacer ajustescorrectivos conforme sea necesario. Se presentan al estudiante conceptos bsicos, comovisiones estratgicas, declaraciones de misin y valores bsicos, balance scorecard, accio-nesestratgicas, y estrategias de mbito comercial respecto de estrategias de mbito cor-porativo;hay un slido anlisis sobre la causa de que todos los gerentes estn en el equipode elaboracin y ejecucin de estrategias, y de que el plan estratgico de una empresa seauna coleccin de estrategias diseadas por distintos gerentes en diferentes niveles de lajerarqua organizacional. El captulo concluye con una seccin sobre la forma de ejercerun buen gobierno corporativo y examina las condiciones que llevaron a los recientes fra-casosde gobierno corporativo de alto perfil. El captulo 3 describe las herramientas analticas y conceptos de la industria ya conoci-dos,y demuestra la importancia de ajustar la estrategia a las circunstancias de la indus-triay ambiente competitivo de una empresa. La principal caracterstica de este captuloes la presentacin del modelo de competencia de cinco fuerzas de Michael E. Porter, que 11. xii Prefaciodesde hace mucho es el anlisis ms claro y sencillo de todos los textos en esta rea. Estaedicin tambin ampli su cobertura del macroambiente de las empresas para que losestudiantes puedan aplicar lo que en ocasiones se denomina un anlisis pestal de factorespolticos, econmicos, sociales, tecnolgicos, ambientales y legales. El captulo 4 presenta el modelo basado en los recursos de una empresa y defiende de mo-doconvincente por qu la estrategia de una empresa debe construirse en torno a susrecursos y capacidades de mayor valor competitivo. Proporcionamos a los estudiantesuna taxonoma sencilla para identificar los recursos y capacidades de una empresa yenmarcamos nuestro anlisis de la forma como sus recursos y capacidades ofrecen unaventaja competitiva sustentable con el modelo VRIN (que se basa en los cuatro atributosde los recursos: valor, raro, inimitable y no sustituible). Presentamos el concepto de capa-cidadesdinmicas y el anlisis FODA como forma sencilla y fcil de usar para evaluarla situacin general de una empresa en trminos de su capacidad de aprovechar opor-tunidadescomerciales y resguardarse de amenazas externas. Hay una cobertura slidadel anlisis de la cadena de valor, puntos de referencia (benchmarking) y evaluaciones defortaleza competitiva, herramientas estndares para calibrar la posicin de costos rela-tivade una empresa y su proposicin de valor para los clientes respecto de la de sus riva-les.Una caracterstica importante de este captulo es una tabla que muestra cmo calculare interpretar las razones financieras y operativas; los estudiantes apreciarn la utilidadde esta tabla al efectuar las operaciones necesarias para evaluar si la estrategia de unaempresa genera un buen desempeo financiero. El captulo 5 aborda los planteamientos bsicos para competir con xito y obtener unaventaja competitiva respecto de los rivales en el mercado. Este anlisis gira en torno acinco estrategias competitivas genricas: liderazgo en costos bajos, diferenciacin, pro-veedorde mejores costos, diferenciacin dirigida y costos bajos dirigidos. Destacamosque, sin importar la eleccin de una empresa, el xito competitivo depende de la capaci-dadque tenga la empresa de entregar ms valor al cliente, de una forma u otra. Propor-cionamosun tratamiento ms completo de los impulsores de costos y de los impulsoresde caractersticas nicas como bases para reducir los costos de una empresa y mejorar sudiferenciacin, respectivamente, en apoyo de esta meta general. El captulo 6 contina con el tema de las estrategias competitivas para empresas deun solo giro comercial enfatizada en acciones estratgicas (ofensivas y defensivas) y sumomento adecuado, como estrategias de ocano azul y las ventajas y desventajas dequien acta primero; tambin opera para transitar al material que se aborda en los doscaptulos siguientes (sobre estrategias internacionales y de diversificacin) con la intro-duccindel tema de las estrategias que alteran el alcance de operaciones de una empresa.El captulo presenta secciones sobre los beneficios y riesgos estratgicos de las fusiones yadquisiciones horizontales, la integracin vertical y la subcontratacin de algunas activi-dadesde la cadena de valor. La seccin final de este captulo cubre las ventajas y desven-tajasde emplear las alianzas estratgicas y los acuerdos de cooperacin para alterar elalcance de operaciones de una empresa, con algunos indicadores para que funcionen lasalianzas estratgicas. El captulo 7 explora toda la variedad de opciones estratgicas para expandir el alcancegeogrfico de una empresa y competir en los mercados extranjeros: estrategias de expor-tacin,licencias, franquicias, establecimiento de una subsidiaria de propiedad completao de estilo greenfield, y alianzas estratgicas; tambin se agreg a esta edicin una nuevacobertura de temas como el diamante de la ventaja nacional de Porter; la eleccin entreestrategias multinacionales, globales y transnacionales; santuarios de ganancias y accionesestratgicas internacionales; y la bsqueda de ventajas competitivas al compartir, trans-feriro acceder a recursos y capacidades valiosos entre fronteras nacionales. El captuloconcluye con un anlisis de los problemas especiales de competir en mercados de pasesen desarrollo y las estrategias con que las empresas locales se defienden de los gigantesglobales. 12. Prefacio xiii El captulo 8 presenta el tema de la estrategia en el mbito corporativo, tema pertinentepara empresas con mltiples giros comerciales en busca de diversificacin. Este captulocomienza por explicar por qu las estrategias de diversificacin fructferas deben crearvalor accionario y presenta tres pruebas esenciales que debe pasar una estrategia paraalcanzar esta meta (pruebas de atractivo de la industria, costo de entrada y de opciones);analizamos otros mtodos para entrar en nuevos negocios (adquisicin, empresa nuevainterna o empresas conjuntas), y ofrecemos un mtodo para elegir la mejor opcin deuna empresa; despus dirigimos nuestra atencin a una comparacin entre estrategiasde diversificacin relacionadas y no relacionadas, y mostramos que difieren en trminosde la naturaleza de sus recursos crticos (capacidades de administrativas especializadas ogenerales) y si aprovechan una correspondencia estratgica entre negocios beneficiosa.El foco de atencin analtico del captulo es la capacitacin en tcnicas y procedimientospara evaluar el atractivo estratgico de la cartera de negocios de una empresa diversifi-cada:el atractivo relativo de las diversas industrias en las que se diversific la empresa,la fortaleza competitiva de la empresa en cada una de sus lneas comerciales y el gradoal que existe un ajuste estratgico y un ajuste de recursos entre sus distintos negocios.El captulo termina con un breve reconocimiento de las cuatro opciones principales deestrategias posteriores a la diversificacin de una empresa: 1) conservar con firmeza lalnea de negocios existente, 2) ampliar la base de diversificacin, 3) deshacerse de algunosnegocios y replegarse a una base de diversificacin ms limitada y 4) reestructurar lalnea de negocios de la empresa. El captulo 9 refleja lo ms actual en la bibliografa sobre 1) el deber de una empresa deoperar de acuerdo con estndares ticos, 2) la obligacin de una empresa de manifes-taruna conducta de responsabilidad social y ciudadana corporativa y 3) por qu msempresas limitan las iniciativas estratgicas a las que satisfacen las necesidades de losconsumidores de manera que protejan los recursos naturales y los sistemas de soporteecolgico necesarios para las generaciones futuras; el anlisis incluye planteamientospara garantizar estndares ticos congruentes en empresas con operaciones internacio-nales.El contenido de este captulo sin duda proporciona a los estudiantes temas parareflexionar y los ayuda a adquirir ms conciencia tica y a saber por qu todas las empre-sasdeben conducirse de manera socialmente responsable y sustentable. El captulo 9 seredact como captulo nico que se puede asignar en la parte temprana, media o final delcurso. El captulo 10 es el primero de tres que conforman un mdulo sobre la ejecucin de unaestrategia (captulos 10 a 12), dentro de un marco conceptual pragmtico y convincente.El captulo 10 presenta una panormica de este marco de 10 pasos y despus desarrollasus tres primeras partes: 1) contratar para la organizacin gerentes y empleados capaces,2) conseguir los recursos y construir las capacidades organizacionales necesarias de unaejecucin exitosa de la estrategia y 3) crear una estructura organizacional que apoye a laestrategia y estructurar las acciones laborales. Analizamos tres enfoques para construir yfortalecer las capacidades de una empresa, desde su desarrollo interno hasta adquisicio-nesy acuerdos de colaboracin, y consideramos la subcontratacin como opcin paraestructurar los esfuerzos laborales. Defendemos el punto de ajustar la estructura organi-zacionalde una empresa a sus requerimientos de ejecucin de la estrategia, describimoscuatro tipos bsicos de estructuras organizacionales (sencilla, funcional, multidivisionaly de matriz) y analizamos la toma de decisiones centralizada y descentralizada. Conclui-moscon otras perspectivas para facilitar la colaboracin con socios externos y estructu-rarlos esfuerzos laborales de la empresa. El captulo 11 aborda cinco temas importantes respecto de la ejecucin de estrategias:1) asignar amplios recursos a las actividades crticas para la estrategia, 2) asegurarse deque las polticas y procedimientos faciliten y no impidan la ejecucin de la estrategia, 3)emplear herramientas de administracin de procesos y adoptar las mejores prcticas paraimpulsar una mejora continua en el desempeo de las actividades de la cadena de valor, 13. xiv Prefacio4) instalar sistemas de informacin y operacin que permitan al personal efectuar mejor ycon eficiencia sus funciones estratgicas, y 5) vincular las recompensas e incentivos direc-tamentea una buena ejecucin de la estrategia y al logro de los objetivos de desempeo. El captulo 12 termina el libro de texto con un anlisis de la cultura y liderazgo corpora-tivosen relacin con una buena ejecucin de la estrategia. El tema recurrente a lo largode los tres captulos finales es que la instrumentacin de la estrategia implica determinarlas acciones, conductas y condiciones especficas necesarias para una operacin correctaque apoye la estrategia y despus permita hacer el trabajo y generar resultados. La metaes garantizar que los estudiantes comprendan que la fase de ejecucin de la estrategia esun ejercicio administrativo en el que hay que poner en marcha las cosas y hacerlo bien;es un tipo de ejercicio crtico para lograr la excelencia operativa y alcanzar la meta de unslido desempeo de la empresa.Nos esforzamos cuanto nos fue posible para asegurar que los 12 captulos transmitanlas mejores ideas de acadmicos y practicantes en el campo de la administracin estratgicay cubran con precisin la temtica de los cursos de estrategia de los niveles de licenciatura yposgrado de administracin. Desde luego, la prueba de fuego de esta obra es el efecto peda-ggicopositivo que tenga en el aula; si esta edicin procura un escenario ms eficaz parasus clases y lo ayuda mejor a convencer a sus estudiantes de que la disciplina de la estrategiamerece toda su atencin, habr cumplido su propsito.EL CONJUNTO DE CASOSEn los 15 casos de esta edicin abundan las empresas interesantes y valiosas lecciones paralos estudiantes en el arte y la ciencia de idear y ejecutar estrategias. Hay una buena mezclade casos desde una amplia perspectiva: cerca de una quinta parte es muy breve, pese a locual ofrece gran sustancia a los alumnos; cerca de una cuarta parte es casos de medianaextensin; y el resto son casos ricos en detalles que merecen un anlisis ms detallado.La mayora de los casos implican empresas, productos, personas o actividades que losestudiantes habrn escuchado mencionar, conocido por experiencias personales o conlos cuales podrn identificarse sin dificultad. El conjunto incluye algunos casos que ofrece-rna los estudiantes ideas sobre las exigencias especiales de competir en ambientes indus-trialesen los que los avances tecnolgicos son cosa de todos los das, los ciclos de vida de losproductos son breves y las maniobras competitivas entre los rivales son rpidas y decisivas;algunos de ellos conllevan situaciones en las que los recursos y capacidades competitivasdesempean un papel tan importante en el esquema general de la confeccin y ejecucinde estrategias como el que desempean la industria y las condiciones competitivas; disemi-nadosa lo largo del grupo de casos se hayan algunos referentes a empresas no estadouni-denses,industrias globalmente competitivas o situaciones interculturales; estos casos, juntocon el contenido globalizado de los captulos, ofrecen abundante material para vincular demanera estrecha el estudio de la administracin estratgica a la globalizacin en curso dela economa mundial; asimismo, observarn casos que abordan los problemas estratgicosde negocios empresariales de propiedad familiar o relativamente pequeos, y casi todos serefieren a empresas pblicas y situaciones en las cuales los estudiantes pueden profundizarms en internet.RECURSOS Y MATERIALES DE APOYODE LA DECIMOCTAVA EDICINPara los estudiantesResmenes de puntos clave Al final de cada captulo hay una sinopsis delos conceptos bsicos, herramientas analticas y otros puntos esenciales analizados en el 14. Prefacio xvcaptulo. Esta sinopsis al final de captulo, junto con las definiciones de conceptos bsicosy notas al margen repartidas a lo largo de cada captulo, ayudan a los estudiantes a con-centrarseen los principios bsicos de la estrategia, asimilar los mensajes de cada captulo yprepararse para los exmenes.Dos paquetes de ejercicios de final de captulo Cada captulo con-cluyecon dos juegos de ejercicios. Los ejercicios de verificacin de aprendizaje sirven comobase para la discusin en clase, exposiciones orales, informes breves y sustitutos de asig-nacionesde casos. Los ejercicios de simulacin para participantes se disearon ex profesopara quienes incorporaron el uso de una simulacin y desean avanzar ms en la conexinestrecha y explcita del contenido del captulo con la empresa virtual que sus compaerosdirigen. Las preguntas en ambos paquetes de ejercicios (junto con las cpsulas ilustrativas,que califican como minicasos) pueden usarse para redondear el resto de una clase de 75minutos si la leccin de un captulo dura slo 50 minutos.Otros recursos Este libro cuenta con un gran variedad de recursos. Para trminosy condiciones contacte a su representante local.RECONOCIMIENTOSAgradecemos de todo corazn las contribuciones de los investigadores de los casos queaqu aparecen, as como a las empresas cuya cooperacin los hizo posibles. Reciban todosun agradecimiento especial. No es posible exagerar la importancia de los casos oportunosy cuidadosamente investigados en la contribucin de un estudio sustantivo de problemas yprcticas de gestin estratgica. Desde el punto de vista de la investigacin, los casos rela-cionadoscon la estrategia son invaluables para exponer las clases genricas de problemasestratgicos que enfrentan las empresas, para elaborar hiptesis sobre la conducta estrat-gicay para generalizar con base en la experiencia sobre la prctica de la gestin estratgica.Desde un punto de vista instructivo, los casos sobre estrategia dan a los estudiantes unaprctica esencial para diagnosticar y evaluar las situaciones estratgicas de empresas y orga-nizaciones,para aplicar los conceptos y herramientas del anlisis estratgico, para sopesaropciones estratgicas y elaborar estrategias, y para enfrentar los retos de la ejecucin exitosade una estrategia. Sin una corriente continua de casos actuales, bien investigados y bienconcebidos, la disciplina de la gestin estratgica perdera sus estrechos vnculos con las ins-titucionesmismas cuyas acciones y comportamiento estratgicos se pretende explicar. Porlo tanto, no cabe duda de que la investigacin de casos de primera calidad constituye unacontribucin acadmica invaluable a la teora y prctica de la gestin estratgica.Una gran cantidad de colegas y estudiantes de diversas universidades, conocidoscomerciales y gente de McGraw-Hill fueron fuente de inspiracin, nimo y asesora duranteel transcurso de este proyecto. Como todos los autores en el rea estratgica, contrajimosdeudas intelectuales con los acadmicos cuyas investigaciones y textos abrieron nuevasrutas para el avance de la disciplina de la gestin estratgica. Los siguientes revisores pro-porcionaronsabios consejos y esplndidas sugerencias para mejorar los captulos en estadecimoctava edicin:Joan H. Bailar, Lake Forest Graduate School of ManagementDavid Blair, University of Nebraska en OmahaJane Boyland, Johnson & Wales UniversityWilliam J. Donoher, Missouri State UniversityStephen A. Drew, Florida Gulf Coast UniversityJo Ann Duffy, Sam Houston State UniversityAlan Ellstrand, University of ArkansasSusan Fox-Wolfgramm, Hawaii Pacific UniversityRebecca M. Guidice, University of Nevada, Las Vegas 15. xvi PrefacioMark Hoelscher, Illinois State UniversitySean D. Jasso, University of California, RiversideXin Liang, University of Minnesota, DuluthPaul Mallette, Colorado State UniversityDan Marlin, University of South Florida-St. PetersburgRaza Mir, William Paterson UniversityMansour Moussavi, Johnson & Wales UniversityJames D. Spina, University of MarylandMonica A. Zimmerman, West Chester UniversityTambin expresamos nuestro agradecimiento a Dennis R. Balch, Jeffrey R. Bruehl,Edith C. Busija, Donald A. Drost, Randall Harris, Mark Lewis Hoelscher, Phyllis Holland,James W. Kroeger, Sal Kukalis, Brian W. Kulik, Paul Mallette, Anthony U. Martnez, LeePickler, Sabine Reddy, Thomas D. Schramko, V. Seshan, Charles Strain, Sabine Turnley, S.Stephen Vitucci, Andrew Ward, Sibin Wu, Lynne Patten, Nancy E. Landrum, Jim Goes,Jon Kalinowski, Rodney M. Walter, Judith D. Powell, Seyda Deligonul, David Flanagan,Esmeralda Garbi, Moshin Habib, Kim Hester, Jeffrey E. McGee, Diana J. Wong, F. WilliamBrown, Anthony F. Chelte, Gregory G. Dess, Alan B. Eisner, John George, Carle M. Hunt,Theresa Marron-Grodsky, Sarah Marsh, Joshua D. Martin, William L. Moore, DonaldNeubaum, George M. Puia, Amit Shah, Lois M. Shelton, Mark Weber, Steve Barndt, J.Michael Geringer, Ming-Fang Li, Richard Stackman, Stephen Tallman, Gerardo R. Ung-son,James Boulgarides, Betty Diener, Daniel F. Jennings, David Kuhn, Kathryn Martell,Wilbur Mouton, Bobby Vaught, Tuck Bounds, Lee Burk, Ralph Catalanello, William Crit-tenden,Vince Luchsinger, Stan Mendenhall, John Moore, Will Mulvaney, Sandra Richard,Ralph Roberts, Thomas Turk, Gordon Von Stroh, Fred Zimmerman, S. A. Billion, CharlesByles, Gerald L. Geisler, Rose Knotts, Joseph Rosenstein, James B. Thurman, Ivan Able, W.Harvey Hegarty, Roger Evered, Charles B. Saunders, Rhae M. Swisher, Claude I. Shell, R.Thomas Lenz, Michael C. White, Dennis Callahan, R. Duane Ireland, William E. Burr II,C. W. Millard, Richard Mann, Kurt Christensen, Neil W. Jacobs, Louis W. Fry, D. RobleyWood, George J. Gore y William R. Soukup. Estos revisores proporcionaron una guavaliosa para dirigir nuestros esfuerzos en la mejora de las ediciones anteriores.Tenemos una deuda de gratitud especial con Catherine Maritan por sus detalladoscomentarios sobre varios captulos, y con Richard S. Shreve y Anant K. Sundaram, quie-nesnos dieron sabios consejos respecto del material incluido en el captulo 9. Nos gustaraagradecer a los siguientes estudiantes de la Tuck School of Business por su ayuda con lasrevisiones de los captulos: C. David Morgan, Amy E. Florentino, John R. Moran, MukundKulashakeran, Jeffrey L. Boyink, Jonathan D. Keith, Anita Natarajan, Alison F. Connollyy Melissa E. Vess; adems nos gustara reconocer la ayuda de los alumnos de DartmouthCatherine Wu, Jack McNeily y Jenna Pfeffer, as como a las bibliotecarias de FeldbergKaren Sluzenski y Sarah J. Buckingham, y a los miembros del personal de Tuck AnnetteLyman, Mary Biathrow, Doreen Aher y Karen H. Summer.Como siempre, valoramos sus recomendaciones e ideas sobre el libro. Atenderemoscon atencin sus comentarios respecto de la cobertura y contenidos, y siempre agradece-mosel tiempo que dedican a llamar nuestra atencin sobre errores de impresin, deficien-ciasy otras fallas. Por favor, envennos un mensaje electrnico a [email protected],[email protected], [email protected] o [email protected] A. ThompsonMargaret A. PeterafJohn E. GambleA. J. Strickland 16. Prefacio xviiVISITA GUIADAParte I: Conceptos y tcnicas para planear y ejecutar una estrategiaSeccin C:Planeacin dela estrategiaSeccin D:Ejecucin dela estrategiaEl procesogerencial enla planeaciny ejecucinde lasestrategiasorganizacio-nalesConceptosy herramien-tasanalticasen la evalua-cinde lasituacin deuna compa-aAdaptacinde laestrategia adiversassituacionesempresa-rialesVnculos entretica, respon-sabilidadCaptulo 2 CaptulosQu esuna estra-tegiay por ques tanimpor-tante?Captulo 1 Captulos3 y 410, 11 y 12Captulo9Compaasde un solonegocioCaptulos5, 6 y 7CompaasdiversificadasCaptulo 8Parte II: Casos sobre la elaboracin y la ejecucin de estrategiasSeccin A: Planeacin de la estrategia en compaas de un solo negocioSeccin B: Planeacin de la estrategia en compaas diversificadasSeccin C: Implementacin y ejecucin de la estrategiaSeccin D: Estrategia, tica y responsabilidad socialsocialcorporativa,sustentabilidady estrategiaPuntos clavegerencialesen laejecucinexitosa de laestrategiaseleccionadaSeccin B:Conceptos yherramientasanalticasSeccin A:Introducciny resumenEstructura y organizacin de los captulosxvii 17. xviii PrefacioxviiiCAPTULO 1QU ES UNA ESTRATEGIA YPOR QU ES TAN IMPORTANTE?OBJETIVOS DE APRENDIZAJEOA 1 Entender por qu toda compaa necesitauna estrategia slida para competir conbuenos resultados, dirigir su negocio yfortalecer sus perspectivas de xito en ellargo plazo.OA 2 Adquirir conciencia de los cuatroenfoques estratgicos ms importantespara distinguir a una compaa de susrivales y obtener una ventaja competitivasustentable.OA 3 Aprender que la estrategia de unacompaa tiende a evolucionar al pasodel tiempo como efecto de cambios en lascircunstancias y de los continuos esfuerzosde la direccin para mejorar su estrategia.OA 4 Comprender por qu es importante queuna compaa cuente con un modelo viablede negocios que bosqueje la propuesta devalor para el cliente y su propia frmula deutilidades.OA 5 Conocer las tres pruebas de una estrategiaganadora.Estrategia significa elegir de forma precisala forma de competir.Jack WelchExpresidente de General ElectricQu sentido tiene correr si no ests en elcamino correcto?Proverbio alemnHay que tener estrategias para realizar lossueos.Azim PremjiDirector general de Wipro Technologies y una de laspersonas ms acaudaladas del mundoCAPITULO-1 THOMPSON ESP 001-019.indd 2 20/12/11 13:37:3832 Parte 1 Conceptos y tcnicas para planear y ejecutar una estrategiaCPSULA ILUSTRATIVA 2.3Ejemplos de objetivos empresarialesNORDSTROMIncrementar las ventas de 2 a 4% en la misma tienda.Ampliar los ingresos de crdito en 25-35 millones dedlares y al mismo tiempo reducir los gastos asocia-dosen 10-20 millones de dlares como resultado dela disminucin de gastos por cuentas incobrables.Seguir un crecimiento moderado con la apertura detres nuevas tiendas de Nordstrom, reubicacin de unatienda y la apertura de 17 Nordstrom Racks. Encontrarms formas de conectarse con los consumidores pormedio de canales mltiples, con planes para mejorar lasoperaciones en lnea, la capacidad de compras mvilesy una mayor cercana con los consumidores mediantelas redes sociales. Mejorar la concentracin en el con-sumidor:Lo ms importante es continuar haciendotodo lo que est en nuestro alcance para elevar la con-centracinen el consumidor. Nuestro reto es seguiraprovechando este impulso. Nuestra meta nmero unoes an mejorar el servicio al cliente (Blake Nordstrom,director general).MICROSOFTEn un nivel amplio, entregar experiencias de extremoa extremo que conecten a los usuarios con la infor-macin,comunicaciones, entretenimiento y gente enformas nuevas y particularmente atractivas para elhogar, el trabajo y la gama ms amplia de escenariosmviles. Dados los cambios tan drsticos en la formaen que la gente interacta con la tecnologa comoel contacto, los gestos, la escritura a mano y el reco-nocimientode voz cada vez se integran ms comoforma normal de controlar los dispositivos, el enfoqueen hacer que la tecnologa sea ms accesible y senci-llapermitir crear oportunidades para llegar a nuevosmercados y entregar nuevos tipos de experiencias decomputacin.Para ser ms especficos, mejorar los ingresosde la PC Division un poco ms rpido que el mercadoglobal de PC, con el impulso particular de las tenden-ciasen los mercados emergentes. Lanzar Office 2010para el mercado empresarial y promover su adopcin,seguida por el lanzamiento en 2011 del Windows-Phone 7 en la Entertainment and Devices Division.Aumentar el ingreso anual entre 4-6% en el segmentoServer and Tools Business. Metas de incremento glo-baldel margen bruto de 1%, en parte gracias a unamayor eficiencia operativa. En gastos operativos, lameta se fija en 26.1-26.3 mil millones de dlares parael ao, con un gasto proyectado de capital de 2 milmillones de dlares.MCDONALDSReinvertir 2.4 mil millones de dlares en el negocio;50% de este monto se gastar en la apertura de 1 000nuevos restaurantes alrededor del mundo, incluyendoalrededor de 500 en Asia Pacfico, 250 en Europa y 150en Estados Unidos. La otra mitad se distribuir enreimaginar la decoracin y el men de ms de 2 000sitios actuales. La reimaginacin tiene un impactopositivo directo en las ventas, pues se incrementala participacin en el mercado, como lo demuestranlos restaurantes reimaginados en Estados Uni-dos,Francia y Australia. Mantener la ampliacin delrefranqueo: 80% de los restaurantes se refranque yesto aumentar en unos 200-300 restaurantes el aoprximo. Se concentrar el men para equilibrar laoferta de productos esenciales populares y conocidoscon nuevos platillos para conservar la vigencia de losmens.Al inicio de cada captulo seenumeran los objetivos deaprendizaje y a lo largo deltexto se seala al margen laparte en que cada uno secubre.Las cpsulas ilustrativasaparecen en recuadros alo largo de cada captulo yproporcionan ejemplos pro-fundosque vinculan el textoa compaas reales parademostrar la estrategiaen accin. Algunas de lascpsulas se pueden utilizarcomo minicasos. 18. Prefacio xixxix180 Parte 1 Conceptos y tcnicas para planear y ejecutar una estrategiasuficientes ahorros de costos o aumentos de ganancias que justifiquen el incremento de lainversin.Integracin a las etapas tempranas para obtener mayor com-petitividadEs ms difcil ahorrar o impulsar las ganancias al integrarse a actividadescomo la fabricacin de partes y componentes (que de otra forma se compran a proveedorescon experiencia especializada en fabricarlos). Para que la integracin a las etapas tempra-nassea una estrategia viable y rentable, la empresa debe ser capaz de 1) obtener lasmismas economas de escala que sus proveedores externos y 2) igualar o superar laeficiencia de produccin de los proveedores sin menoscabo de la calidad. Ningnresultado es seguro. Para empezar, las necesidades internas de una compaa amenudo son demasiado pequeas como para alcanzar las dimensiones ptimas parauna operacin de costos bajos; por ejemplo, si se necesita una cantidad de produc-cinmnima de un milln de unidades para obtener las economas de produccin enmasa y los requisitos internos son de slo 250 mil unidades, la empresa queda muycorta para captar las economas de escala de los proveedores externos (quienes sindemora encontraran cliente para otro milln de unidades). Adems, igualar la efi-cienciade produccin de los proveedores se dificulta cuando tienen una experienciapropia considerable, cuando la tecnologa que emplean tiene elementos difciles dedominar o cuando se requiere IyD sustancial para desarrollar partes y componentesde siguiente generacin o para no quedarse rezagado con los avances en la tecnologade produccin de partes y componentes.Sin embargo, an hay ocasiones en que una empresa puede mejorar su posicinde costos y competitividad al desempear una variedad ms amplia de actividadesinternas que encargar algunas de estas actividades a proveedores externos. Cuandoel artculo que se obtiene es un componente de costo importante, cuando hay unsolo proveedor o cuando los proveedores tienen mrgenes de ganancia grandes, la integracinvertical reduce costos al limitar el poder del proveedor. La integracin vertical tambin reducecostos al facilitar la coordinacin de los flujos de produccin y evitar cuellos de botella. Ade-ms,cuando una empresa posee un conocimiento que desea mantener secreto ante sus rivales,CONCEPTO BSICOLa integracin hacia lasetapas tempranas implicadesempear actividades de lacadena de valor de la indus-triaque antes efectuaban losproveedores u otras empresascomprometidas en etapasanteriores de la cadena devalor de la industria; la inte-gracinhacia las etapasposteriores implica desempe-aractividades de la cadena devalor de la industria ms cerca-nasal usuario final.CAPITULO-6 THOMPSON 166-197.indd 180 20/12/11 13:51:03Las notas al margen inclu-yenconceptos bsicosque enfatizan ideas y princi-piosimportantes.22 Parte 1 Conceptos y tcnicas para planear y ejecutar una estrategiaFigura 2.1 Proceso de elaboracin y ejecucin de una estrategiaFase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5Desarrollaruna visinestratgica,misiny valoresEstablecerobjetivosDisear unaestrategiapara alcanzarlos objetivosde la visiny llevar a lacompaaa lo largo dela rutaestablecidaEjecutarla estrategiaSupervisarlos avances,evaluar eldesempeoy emprendermedidascorrectivasDebe revisarse conforme se necesite con baseen el desempeo real, las condiciones cambiantes,las nuevas ideas y las oportunidadesLa figura 2.1 presenta este proceso de cinco fases, examinaremos sus pormenores a continuacin.FASE 1. DESARROLLO DE LA VISIN ESTRATGICA, LAMISIN Y UN CONJUNTO DE VALORES ESENCIALESCaptulo 3 Evaluacin del ambiente externo de una compaa 85PUNTOS CLAVEPensar estratgicamente en la situacin externa de una empresa requiere responder lassiguientes siete preguntas:1. Ofrece la industria oportunidades atractivas para el crecimiento? Las industrias difierende forma significativa en factores como tamao del mercado y tasa de crecimiento,alcance geogrfico, etapa del ciclo de vida, cantidad y dimensiones relativas de los ven-dedores,capacidad de la industria y otras condiciones que describen el equilibrio de laoferta y la demanda y las oportunidades de crecimiento. Identificar las caractersticaseconmicas bsicas y el potencial de crecimiento de una industria monta el escenariopara el anlisis de lo que ha de venir, pues desempean una funcin importante en ladeterminacin del potencial de la industria para obtener utilidades atractivas.2. Qu clase de fuerzas competitivas enfrentan los miembros de la industria y qu intensi-dadtiene cada una? La fortaleza de la competencia es un compuesto de cinco fuerzas:CAPITULO-2 THOMPSON 020-047.indd 22 20/12/11 13:54:511) presiones competitivas provenientes de la rivalidad y las maniobras de los competi-dores,2) presiones competitivas asociadas con los avances de los vendedores de sustitu-tos,3) presiones competitivas asociadas a la amenaza de los recin llegados al mercado,4) presiones competitivas provenientes del poder de negociacin de los proveedores y5) presiones del poder de negociacin de los compradores. La naturaleza y fortaleza delas presiones competitivas asociadas a estas cinco fuerzas deben examinarse de formaindividual y determinar su fuerza colectiva. No obstante, las fuerzas ms intensas sonlas determinantes en ltima instancia de la fuerza de las presiones competitivas sobrela rentabilidad de la industria. Trabajar el modelo de las cinco fuerzas ayuda a quienesformulan la estrategia a precisar cmo aislar a la compaa de las fuerzas de mayorintensidad, identificar reas atractivas de expansin, o modificar las condiciones com-petitivasde modo que ofrezcan una mejor perspectiva de rentabilidad.Las fi guras que se mues-trana lo largo del textoproporcionan un marco con-ceptualy analtico.Los puntos clave al fi nalde los captulos sirven comoresumen til de ideas esen-cialesy aspectos importan-tespara recordar. 19. xx PrefacioCAPITULO-9 THOMPSON ESP (286-321).indd 319 20/12/11 14:14:44xxLos ejercicios que se enlis-tanal fi nal de cada captuloestn ligados a los objetivosde aprendizaje y propor-cionanuna base para losdebates en clase, las pre-sentacionesorales y tareasescritas. Varios captulosincluyen ejercicios que pue-denconsiderarse comominicasos.Captulo 9 tica, responsabilidad social corporativa, sustentabilidad ambiental y estrategia 319oportunidades para la mejora de los ingresos y reducen costos. Las estrategias de RSCy de sustentabilidad ambiental bien planeadas son convenientes para los intereses delargo plazo de los accionistas, por las razones ya mencionadas y porque evitan o impi-dencostosas acciones legales o regulatorias.EJERCICIOS DE VERIFICACIN DE APRENDIZAJEOA 1, OA 2, OA 3, OA 41. Suponga que es el administrador de ventas de una empresa europea que fabrica ropainfantil para dormir. En la empresa se descubri que los productos qumicos con quese confeccionan las pijamas para que sean a prueba de fuego pueden causar cncer si seabsorben por la piel. Tras el hallazgo, se prohibi la venta de estas pijamas en la UninEuropea y Estados Unidos, pero los administradores de su empresa se enteraron de quelas pijamas para nios en inventario y el material a prueba de fuego restante puede ven-dersea distribuidores de ropa infantil para dormir en algunos pases de Europa orientaldonde no hay restricciones contra el uso de estos materiales. Sus superiores le indicanque haga los arreglos necesarios para vender los inventarios de las pijamas y materialesa prueba de fuego prohibidos a los distribuidores de Europa oriental. Cmo manejaraesta situacin?OA 42. Revise las declaraciones de Microsoft sobre sus programas de ciudadana corporativaen www.microsoft.com/about/corporatecitizenship. Cmo obtiene la empresa bene-ficiospara sus partes interesadas a partir de su compromiso con la ciudadana global?Cmo planea Microsoft mejorar las condiciones sociales y econmicas en los pasesen desarrollo mediante su programa Unlimited Potential? Por qu esto es importantepara los accionistas de Microsoft?OA 43. Visite el sitio web www.nestle.com y lea el informe ms reciente sobre sustentabili-dadde la empresa. Cules son las polticas ambientales sustentables clave de Nestl?Cmo aborda la empresa las necesidades sociales? Cmo se relacionan estas inicia-tivascon los principios, valores y cultura de la empresa y con su planteamiento paracompetir en la industria alimentaria?EJERCICIOS DE SIMULACIN PARA LOS PARTICIPANTESOA 11. La estrategia de su empresa es tica? Por qu? Hay algo que su empresa haya hechoo est haciendo que legtimamente sus competidores consideraran sospechoso?OA 42. De qu maneras, si es el caso, ejerce su empresa la responsabilidad social corporativa yuna buena ciudadana corporativa? Cules son los elementos de la estrategia de RSCde su empresa? Hay algn cambio que usted sugerira a esta estrategia?Se incluyen quince casosque detallan situacionesestratgicas de compa-asactuales y ayudan ala aplicacin de conceptosy herramientas del anlisisestratgico.CASO 1Whole Foods Market en el 2010:visin, valores esenciales yestrategiael mercado haba sido, en gran parte, porque la com-paasiempre estuvo guiada por una misin nica; conuna alta seleccin acerca de lo que vende, dedicada anuestros valores esenciales, estrictos controles de calidady un compromiso con la agricultura sustentable.Los objetivos planteados por Mackey para el creci-mientode Whole Foods incluan contar con 400 tiendasy registrar ventas por 12 mil millones de dlares al cierredel ejercicio fiscal de 2010, pero la acentuada desacele-racineconmica de Estados Unidos en el 2008 afectenormemente a Whole Foods y oblig a aplicar una seriede cambios en su estrategia en el periodo de 2008-2009.LA INDUSTRIA DE LOSALIMENTOS NATURALESY ORGNICOSEn el 2009, los llamados alimentos naturales y org-nicosgeneraron ventas al menudeo de entre 30 y 35 milmillones de dlares en Estados Unidos. Los alimentosnaturales se definen como aquellos que 1) son sometidosa un procesamiento mnimo; 2) contienen pocos o ningningrediente artificial, conservadores u otras sustanciasqumicas que no se presentan de forma natural y 3) queestn lo ms prximo posible a su estado natural integral.La U.S. Department of Agricultures Food and SafetyInspection Service de Estados Unidos define alimentonatural como un producto que no contiene ingredientesartificiales ni colores agregados y que fue sometido a unprocesamiento mnimo. Los alimentos orgnicos cons-tituanuna subclasificacin especial en la categora dealimentos naturales y, para merecer la etiqueta de org-nico,deban ser cultivados y procesados sin utilizarplaguicidas, antibiticos, hormonas, qumicos sintticos,fertilizantes artificiales, conservadores, tintes o aditivosArthur A. ThompsonThe University of AlabamaWhole Foods Market fue constituida en 1980y, de ser un supermercado local de Austin(Texas), especializado en alimentos naturales yen salud, se convirti en la cadena de supermercados dealimentos orgnicos y naturistas ms grande del mundo.En el 2009, la compaa ingres 8 mil millones de dla-respor concepto de ventas y, a inicios de 2010, contabacon 289 establecimientos en Estados Unidos, Canad yGran Bretaa. En sus 30 aos de historia, Whole FoodsMarket se ha distinguido como lder del movimientoen pro de los alimentos orgnicos y naturales a lo largoy ancho de Estados Unidos contribuyendo, de estamanera, a que un creciente nmero de consumidores quese preocupan por lo que comen acepten este sector. Lacompaa trata de ofrecer alimentos de la mejor calidad,lo menos procesados como sea posible, conservados deforma natural , frescos, y muy sabrosos, y los ha comer-cializadoen los atractivos entornos de establecimientosque hacen que comprar en Whole Foods sea interesantey agradable. John Mackey, cofundador y director gene-ralde la compaa, pensaba que vender alimentos org-nicosy naturales de gran calidad a un nmero crecientede clientes, en ms y ms comunidades, transformaragradualmente la dieta de los individuos de modo queles servira para disfrutar de una vida ms larga, sana yplacentera.La visin de Mackey era que Whole Foods se con-virtieraen una marca internacional, sinnimo de unnegocio minorista que vende alimentos naturales y org-nicosde la ms alta calidad y el mejor en su ramo entodas las comunidades donde est localizada una de sustiendas. Quera que Whole Foods Market fuese parme-trode excelencia en el terreno de las ventas de alimentosal detalle. Sin embargo, la misin de la compaa, que seresume en el lema Whole Foods, Whole People, WholePlanet (alimentacin ntegra, personas ntegras, pla-netantegro), abarcaba ms que las ventas de alimentosal detalle (vase la figura 1). Mackey estaba convencidode que el veloz crecimiento y el xito de Whole Foods enCopyright 2010 por Arthur A. Thompson, Todos los derechosreservados.Cap Caso 1FORMADO ESP C006-C043.indd C-2 20/12/11 14:15:47 20. Contenido Breve xxiCONTENIDO BREVEPARTE UNO Conceptos y tcnicas para planeary ejecutar una estrategia1 Qu es una estrategia y por qu es tan importante? 22 Proyectar la direccin de una compaa: visin y misin, objetivos yestrategia 203 Evaluacin del ambiente externo de una compaa 484 Evaluar los recursos, capacidades y competitividad de una empresa 885 Las cinco estrategias competitivas genricas: Cul emplear? 1306 Fortalecer la posicin competitiva de una empresa: Acciones, momentooportuno y alcance estratgicos de las operaciones 1627 Estrategias para competir en los mercados internacionales 1988 Estrategia corporativa: La diversificacin y la empresa con mltiplesnegocios 2409 tica, responsabilidad social corporativa, sustentabilidad ambiental yestrategia 28610 Crear una organizacin capaz de ejecutar bien una estrategia: Gente,capacidades y estructura 32211 Administracin de operaciones internas: Acciones que promueven la buenaejecucin de las estrategias 35412 Cultura corporativa y liderazgo: Claves para una buena ejecucin deestrategias 382PARTE DOS Casos sobre la elaboracin y la ejecucinde estrategias1 Whole Foods Market en el 2010: visin, valores esenciales y estrategia C-22 La competencia entre los clubes de membresa estadounidenses.Costco Wholesale contra Sams Club contra BJS Wholesale C-403 Competencia en bebidas energticas, deportivas y vitaminadas C-604 El modelo de negocios de Netflix para la renta de pelculas y episodios detelevisin y su estrategia C-725 Apple Inc. en 2010 C-886 Gap Inc. en el 2010: el cambio de estrategia funciona? C-1017 La estrategia de Google en el 2010 C-1188 Skype frente a AT&T y el futuro de las telecomunicaciones C-1379 Sara Lee Corporation en el 2011: su estrategia de reduccin tuvoxito? C-15410 Smuckers en el ao 2011: la expansin de su lnea de negocios C-16811 Robin Hood C-18212 Dilema en La Guarida del Diablo C-18413 Herman Miller Inc. Reinvencin y renovacin de un cono de los muebles deoficina C-18714 Estrategia e iniciativas internas de Starbucks para reanudar un crecimientolucrativo C-20015 Countrywide Financial Corporation y la debacle de las hipotecassubprime C-234 21. xxii ContenidoCONTENIDOPARTE UNO Conceptos y tcnicas para planeary ejecutar una estrategia1 QU ES UNA ESTRATEGIA Y POR QU ES TANIMPORTANTE? 2Qu queremos decir con estrategia? 4Estrategia y bsqueda de ventajas competitivas 5Por qu la estrategia de una compaa evoluciona con el tiempo 9La estrategia de una compaa es proactiva y tambin reactiva 10Relacin entre la estrategia y el modelo de negocios de una compaa 11Qu hace que una estrategia sea ganadora? 12Por qu es importante formular y ejecutar una estrategia? 14Buena estrategia + buena ejecucin = buena direccin 14Hacia delante 15CPSULAS ILUSTRATIVAS1.1 La estrategia de McDonalds en la industria de restaurantes de comidarpida 71.2 Sirius XM y Over-the-Air Broadcast Radio: dos modelos de negocioscontrastantes 132 PROYECTAR LA DIRECCIN DE UNA COMPAA:VISIN Y MISIN, OBJETIVOS Y ESTRATEGIA 20Qu implica el proceso de formulacin y ejecucin de la estrategia? 21Fase 1. Desarrollo de la visin estratgica, la misin y un conjunto de valoresesenciales 22Desarrollo de una visin estratgica 22Comunicacin de la visin estratgica 23Formulacin de una declaracin de misin 26Vincular la visin y la misin a los valores de la compaa 27Fase 2. Establecimiento de objetivos 28Qu clase de objetivos fijar 28Fase 3. Formulacin de una estrategia 33La formulacin de la estrategia requiere la participacin de los administradoresde todos los niveles 33Visin estratgica + objetivos + estrategia = plan estratgico 37Fase 4. Ejecucin de la estrategia 38Fase 5. Evaluacin del desempeo e inicio de ajustes correctivos 39El gobierno corporativo. Funcin de la junta directiva en los procesos deformulacin y ejecucin de la estrategia 40CPSULAS ILUSTRATIVAS2.1 Ejemplos de visiones estratgicas. Son lo bastante adecuadas? 252.2 Misin y valores esenciales de la familia Zappo 292.3 Ejemplos de objetivos empresariales 322.4 El control corporativo falla en Fannie Mae y Freddie Mac 42 22. Contenido xxiii3 EVALUACIN DEL AMBIENTE EXTERNO DE UNACOMPAA 48Componentes estratgicamente pertinentes del macroambiente de unaempresa 50Pensar estratgicamente en el ambiente industrial y competitivo de unaempresa 52Pregunta 1: Ofrece la industria oportunidades atractivas para elcrecimiento? 53Pregunta 2: Qu clase de fuerzas competitivas enfrentan los miembros de laindustria y qu intensidad tiene cada una? 54Presiones competitivas asociadas a las maniobras competitivas entrevendedores rivales 54Presiones competitivas asociadas a la amenaza de nuevos participantes 59Presiones competitivas de vendedores de productos sustitutos 63Presiones competitivas provenientes del poder de negociacin delproveedor 64Presiones competitivas que surgen del poder de negociacin del comprador yde la sensibilidad al precio 67La fuerza colectiva de las cinco fuerzas competitivas genera una buenarentabilidad? 70Pregunta 3: Qu factores promueven el cambio en la industria, y qu efectostendrn? 72Anlisis de la dinmica de la industria 72Identificacin de los impulsores del cambio en una industria 72Evaluacin del efecto de los factores que impulsan el cambio en la industria 76Desarrollo de una estrategia que tome en cuenta los cambios en la industria 77Pregunta 4: Cules son las posiciones que ocupan en el mercado los rivalesde la industria: quin tiene una posicin slida y quin no? 77Determinar las posiciones de mercado de los competidores principalesmediante mapas de grupos estratgicos 77Qu puede aprenderse a partir de los mapas de grupos estratgicos? 79Pregunta 5: Qu movimientos estratgicos es probable que realicen losrivales? 80Pregunta 6: Cules son los factores clave para el xito futurocompetitivo? 82Pregunta 7: Ofrece la industria la perspectiva de utilidades atractivas? 84CPSULAS ILUSTRATIVAS3.1 Posiciones comparativas en el mercado de cadenas minoristas selectas.Ejemplo de un mapa de grupos estratgicos 793.2 tica de negocios e inteligencia competitiva 824 EVALUAR LOS RECURSOS, CAPACIDADESY COMPETITIVIDAD DE UNA EMPRESA 88Pregunta 1: Qu tan bien funciona la estrategia actual de la empresa? 90Pregunta 2: Cules son los recursos y capacidades con mayor importanciacompetitiva de la empresa? 91Identificar los recursos y capacidades de la empresa 95Determinar si los recursos y capacidades de una empresa son lo bastantefuertes para generar una ventaja competitiva sustentable 97Pregunta 3: Es capaz la empresa de aprovechar oportunidades comerciales ynulificar amenazas externas? 100Identificar las fortalezas internas de una empresa 101Identificar las debilidades y deficiencias competitivas de una empresa 102 23. xxiv ContenidoIdentificar las oportunidades comerciales de una empresa 102Identificar las amenazas externas a la rentabilidad futura de una empresa 103Qu muestran las listas de FODA? 105Pregunta 4: Los precios y costos de la empresa son competitivos respecto delos rivales clave y tiene una propuesta de valor atractiva para el cliente? 106Concepto de la cadena de valor de una empresa 107Sistema de cadena de valor de toda una industria 110Benchmarking: herramienta para evaluar si los costos y eficacia de la cadenade valor de una empresa son adecuados 112Opciones estratgicas para remediar una desventaja de costos o eficacia 113Traducir el desempeo excelente de las actividades de la cadena de valor enventajas competitivas 116Pregunta 5: La empresa es competitivamente ms fuerte o ms dbil que susprincipales rivales? 118Implicaciones estratgicas de las evaluaciones de fortaleza competitiva 121Pregunta 6: Qu asuntos y problemas estratgicos merecen la mayoratencin por parte de la administracin? 122CPSULAS ILUSTRATIVAS4.1 Cadena de valor de Just Coffee, productor de caf orgnico de comerciojusto 1104.2 Benchmarking y conducta tica 1145 LAS CINCO ESTRATEGIAS COMPETITIVASGENRICAS: CUL EMPLEAR? 130Las cinco estrategias competitivas genricas 131Estrategias de costos bajos 133Las dos formas principales de obtener una ventaja de costos 133Claves para alcanzar el xito del liderazgo de costos bajos 138Cundo funciona mejor una estrategia de costos bajos 140Peligros de una estrategia de costos bajos 141Estrategias de diferenciacin amplia 141Administrar la cadena de valor para crear los atributos de diferenciacin 142Ofrecer un valor superior mediante una estrategia de diferenciacinamplia 145Cundo funciona mejor una estrategia de diferenciacin 147Peligros de una estrategia de diferenciacin 147Estrategias dirigidas (o de nicho de mercado) 149Estrategia dirigida de bajos costos 149Estrategia dirigida de diferenciacin 150Cundo es atractiva una estrategia dirigida de costos bajos o una dirigida dediferenciacin 150Riesgos de las estrategias dirigidas de bajos costos y diferenciacin 152Estrategias de proveedores de mejores costos 153Cundo una estrategia de mejores costos funciona mejor 154El gran riesgo de una estrategia de la empresa de mejores costos 154Resumen de caractersticas contrastantes de las cinco estrategiascompetitivas genricas 155Las estrategias competitivas exitosas se basan en los recursos 157CPSULAS ILUSTRATIVAS5.1 Cmo administr Walmart su cadena de valor para obtener una enormeventaja de costos sobre las cadenas de supermercados rivales 1395.2 Estrategia de Vizio dirigida en costos bajos 151 24. Contenido xxv5.3 Estrategia dirigida de diferenciacin de Progressive Insurance enseguros para autos 1525.4 Estrategia de proveedor del mejor costo de Toyota para su lneaLexus 1556 FORTALECER LA POSICIN COMPETITIVA DE UNAEMPRESA: ACCIONES, MOMENTO OPORTUNO YALCANCE ESTRATGICOS DE LAS OPERACIONES 162Ir a la ofensiva. Opciones estratgicas para mejorar la posicin en el mercadode una empresa 163Elegir la base de un ataque competitivo 164Elegir qu rivales atacar 167Estrategia de ocano azul. Una clase especial de ofensiva 168Estrategias defensivas. Proteger la posicin de mercado y las ventajascompetitivas 168Bloquear las rutas abiertas a los contendientes 169Emitir seales de posibles represalias 169Programar las acciones estratgicas de ofensiva y defensiva de unaempresa 170Ventajas potenciales para quien acta primero 170Ventajas potenciales de los seguidores o desventajas potenciales de losprimeros actores 172Ser primer actor o no 173Fortalecer la posicin de mercado de una empresa mediante el alcance de susoperaciones 174Estrategias horizontales de fusin y adquisicin 175Por qu las fusiones y adquisiciones en ocasiones no logran generar losresultados previstos 177Estrategias de integracin vertical 178Ventajas de una estrategia de integracin vertical 179Desventajas de una estrategia de integracin vertical 182Ponderar los puntos favorables y los desfavorables de la integracinvertical 183Estrategias de subcontratacin. Reducir el alcance de las operaciones 183El gran riesgo de subcontratar actividades de la cadena de valor 185Alianzas estratgicas y asociaciones 186Por qu y cmo son ventajosas las alianzas estratgicas 189Captar los beneficios de las alianzas estratgicas 190Desventajas de las alianzas y asociaciones estratgicas 192Cmo hacer que funcionen las alianzas estratgicas 193CPSULAS ILUSTRATIVAS6.1 Ventaja de primer actor de Amazon.com en la venta al menudeo porinternet 1726.2 Clear Channel Communications. Aprovechar las fusiones y adquisicionespara convertirse en lder global de mercado en la radiodifusin 1796.3 Estrategia de integracin vertical de American Apparel 1847 ESTRATEGIAS PARA COMPETIR EN LOS MERCADOSINTERNACIONALES 198Por qu las empresas deciden entrar en mercados extranjeros? 200 25. xxvi ContenidoPor qu competir en el extranjero complica el diseo de estrategias 201Variacin internacional en factores que afectan la competitividad en laindustria 201Ubicar actividades de la cadena de valor para una ventaja competitiva 203Efectos de las polticas gubernamentales y condiciones econmicas de lospases anfitriones 204Riesgos de las variaciones desfavorables del tipo de cambio 205Diferentes condiciones demogrficas, culturales y de mercadointernacionales 207Conceptos de competencia multinacional y competencia global 208Opciones estratgicas para entrar y competir en los mercadosextranjeros 210Estrategias de exportacin 210Estrategias con licencias 211Estrategias con franquicias 211Estrategias de adquisicin 212Estrategias de empresas tipo greenfield 212Estrategias de alianzas y empresas conjuntas 213Competir internacionalmente. Los tres principales planteamientosestratgicos 217Estrategia multinacional: pensar de manera local, actuar de manera local 217Estrategia global: pensar globalmente, actuar globalmente 219Estrategia transnacional: pensar globalmente, actuar localmente 220Bsqueda de la ventaja competitiva en mercados extranjeros 221Utilizar la ubicacin como base de la ventaja competitiva 222Transferencias internacionales de competencias y capacidades para ganarventaja competitiva 223Coordinacin internacional para ganar una ventaja competitiva 225Santuarios de rentabilidad y estrategias ofensivas globales 225Subsidios entre mercados para emprender una estrategia ofensiva 227Defenderse de rivales internacionales mediante tcticas internacionales 228Estrategias para competir en los mercados de pases en desarrollo 228Opciones de estrategias para competir en mercados de pases endesarrollo 229Cmo defenderse de los gigantes globales: estrategias para empresas localesde mercados emergentes 232CPSULAS ILUSTRATIVAS7.1 Cuatro ejemplos de alianzas estratgicas internacionales 2157.2 Estrategia de Yum! Brands para ser la marca lder de servicios dealimentos en China 2307.3 Cmo logr defenderse Ctrip de sus rivales internacionales paraconvertirse en la agencia de viajes por internet ms grande deChina 2338 ESTRATEGIA CORPORATIVA: LA DIVERSIFICACINY LA EMPRESA CON MLTIPLES NEGOCIOS 240Cundo diversificarse 242Aumentar el valor para los accionistas. La justificacin definitiva paradiversificar 243Estrategias para entrar en nuevos negocios 244Compra de un negocio existente 244Fundacin interna 245Empresas conjuntas 246Elegir un modo de entrada 246 26. Contenido xxviiElegir la ruta de la diversificacin. Negocios relacionados contra norelacionados 248Correspondencia estratgica y diversificacin en negocios relacionados 248Identificar las correspondencias estratgicas entre negocios en la cadena devalor 252Correspondencia estratgica, economas de alcance y ventaja competitiva 254Diversificacin en negocios no relacionados 255Crear valor accionario mediante la diversificacin no relacionada 256Ruta a un mayor valor accionario mediante la diversificacin norelacionada 258Inconvenientes de la diversificacin en negocios no relacionados 259Razones inadecuadas para emprender una diversificacin no relacionada 260Estrategias combinadas de diversificacin en negocios relacionados y norelacionados 261Evaluacin de la estrategia de una empresa diversificada 261Paso 1: Determinar la atractividad de una industria 262Paso 2: Evaluar la fuerza competitiva de la unidad de negocio 265Paso 3: Verificar el potencial de creacin de ventaja competitiva de lascorrespondencias estratgicas entre negocios 269Paso 4: Verificar la correspondencia entre recursos 270Paso 5: Jerarquizar las perspectivas de desempeo de las unidades de negocioy determinar prioridad en la asignacin de recursos 273Paso 6: Elaborar iniciativas estratgicas para mejorar el desempeo general dela corporacin 274CPSULAS ILUSTRATIVAS8.1 Gestin de la diversificacin en Johnson & Johnson. Beneficios de lascorrespondencias estratgicas entre negocios 2778.2 Estrategia de reestructuracin corporativa de VF que la convirti en laestrella de la industria de ropa 2799 TICA, RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA,SUSTENTABILIDAD AMBIENTAL Y ESTRATEGIA 286A qu nos referimos con tica en los negocios? 287Origen de las normas ticas. Son universales o dependen de normas localesy circunstancias particulares? 288Escuela del universalismo tico 288Escuela del relativismo tico 290tica y teora de los contratos sociales integrados 293Cmo y por qu los estndares ticos afectan las labores de idear y ejecutarestrategias 295Cules son los motivos de las estrategias y la conducta en los negocioscarentes de tica? 296Por qu las estrategias de las empresas deben ser ticas? 301Defensa moral de una estrategia tica 301Defensa del negocio de una estrategia tica 301Estrategia, responsabilidad social corporativa y sustentabilidadambiental 304Qu significa responsabilidad social corporativa? 305A qu nos referimos con sustentabilidad y prcticas de negociossustentables? 311Idear estrategias de responsabilidad social corporativa y desustentabilidad 312El aspecto moral de las prcticas de responsabilidad social corporativa y denegocios sustentables ambientalmente 314 27. xxviii ContenidoAspecto comercial de las prcticas de responsabilidad social corporativa y denegocios sustentables ambientalmente 314CPSULAS ILUSTRATIVAS9.1 Muchos proveedores de Apple no pasaron la prueba de tica 2899.2 Fraude de inversiones en Bernard L. Madoff Investment Securities yStanford Financial Group 2999.3 Cmo la directiva de General Electric forj una cultura que mezcla ungran desempeo con una gran integridad 3029.4 Planteamiento de John Deere hacia la responsabilidad socialcorporativa 30810 CREAR UNA ORGANIZACIN CAPAZ DE EJECUTARBIEN UNA ESTRATEGIA: GENTE, CAPACIDADES YESTRUCTURA 322Marco terico para ejecutar estrategias 324Los principales componentes de un proceso de ejecucin de la estrategia 325Crear una organizacin capaz de una buena ejecucin de la estrategia. Dndecomenzar 327Dotacin de personal para la organizacin 329Reunin de un equipo administrativo slido 329Reclutar, capacitar y retener a empleados capaces 330Crear y fortalecer las competencias esenciales y capacidadescompetitivas 333Tres enfoques para crear y fortalecer capacidades 333Actualizar los recursos de habilidades y conocimientos de los empleados 338Capacidades de ejecucin de la estrategia y ventajas competitivas 338Organizar el esfuerzo laboral con una estructura organizacional deapoyo 339Decidir qu actividades de la cadena de valor desempear internamente ycules subcontratar 339Alinear la estructura organizacional de la empresa con su estrategia 341Determinar cunta autoridad delegar 346Facilitar la colaboracin con proveedores forneos y aliados estratgicos 349Otras perspectivas sobre la estructuracin laboral 350CPSULAS ILUSTRATIVAS10.1 Cmo forma General Electric un equipo administrativo talentoso yprofundo 33110.2 El legendario sistema de produccin de Toyota. Capacidad que setraduce en ventaja competitiva 33511 ADMINISTRACIN DE OPERACIONES INTERNAS:ACCIONES QUE PROMUEVEN LA BUENA EJECUCINDE LAS ESTRATEGIAS 354Asignar recursos al esfuerzo de la ejecucin estratgica 355Establecer polticas y procedimientos que faciliten la ejecucin de laestrategia 357Emplear las herramientas de administracin de procesos para lograr unamejora continua 359Cmo funciona el proceso de identificar e incorporar las mejores prcticas 359 28. Contenido xxixReingeniera de los procesos comerciales, programas de Administracinde la Calidad Total y Seis Sigma: herramientas para fomentar la excelenciaoperativa 361Aprovechar los beneficios de las iniciativas para mejorar las operaciones 367Instalacin de sistemas de informacin y operacin 369Institucin de los sistemas de informacin adecuados, seguimiento deldesempeo y controles 370Vinculacin de premios e incentivos a la ejecucin de la estrategia 372Incentivos y prcticas motivacionales que facilitan una buena ejecucin de laestrategia 373El equilibro correcto entre premios y castigos 374Vinculacin de recompensas a resultados de desempeo de relevanciaestratgica 376CPSULAS ILUSTRATIVAS11.1 Whirlpool emplea Seis Sigma para promover la excelenciaoperativa 36611.2 Qu hacen las compaas para motivar y recompensar a losempleados 37511.3 Nucor Corporation. Vincular los incentivos directamente a la ejecucinde la estrategia 37812 CULTURA CORPORATIVA Y LIDERAZGO: CLAVESPARA UNA BUENA EJECUCIN DE ESTRATEGIAS 382Instalar una cultura corporativa que promueva la buena ejecucin deestrategias 383Identificacin de las caractersticas clave de la cultura corporativa de unaempresa 384Las culturas empresariales instaladas pueden ser fuertes o dbiles 389Por qu las culturas corporativas son importantes para el proceso de ejecucinde las estrategias 391Culturas sanas que contribuyen a una buena ejecucin de la estrategia 392Culturas enfermizas que impiden una buena ejecucin de la estrategia 394Resolver un problema cultural. La funcin del liderazgo 396Guiar el proceso de ejecucin de la estrategia 400Estar al tanto de cmo se hacen las cosas 402Ejercer una presin constructiva sobre la organizacin para alcanzar buenosresultados y la excelencia operativa 402Dirigir el proceso de los ajustes correctivos 404Algunas palabras sobre gestionar el proceso de preparar y ejecutar laestrategia 405CPSULAS ILUSTRATIVAS12.1 Cultura corporativa de Google y Alberto-Culver 38512.2 Cambiar la antigua cultura del Viejo Detroit en Chrysler 401PARTE DOS Casos sobre la elaboracin y la ejecucinde estrategias1 Whole Foods Market en el 2010: visin, valores esenciales y estrategia C-2Arthur A. Thompson, The University of Alabama2 La competencia entre los clubes de membresa estadounidenses.Costco Wholesale contra Sams Club contra BJS Wholesale C-40Arthur A. Thompson, The University of Alabama 29. xxx Contenido3 Competencia en bebidas energticas, deportivas y vitaminadas C-60John E. Gamble, University of South Alabama4 El modelo de negocios de Netflix para la renta de pelculas y episodios detelevisin y su estrategia C-72Arthur A. Thompson, The University of Alabama5 Apple Inc. en 2010 C-88Lou Marino, The University of AlabamaJohn E. Gamble, University of South Alabama6 Gap Inc. en el 2010: el cambio de estrategia funciona? C-101Annette Lohman, State University, California, Long Beach7 La estrategia de Google en el 2010 C-118John E. Gamble, University of South Alabama8 Skype frente a AT&T y el futuro de las telecomunicaciones C-137A. J. Stickland, The University of AlabamaMatt Zarzour, The University of Alabama, Candidato al grado de maestra9 Sara Lee Corporation en el 2011: su estrategia de reduccin tuvoxito? C-154Arthur A. Thompson, The University of AlabamaJohn E. Gamble, University of South Alabama10 Smuckers en el ao 2011: la expansin de su lnea de negocios C-168John E. Gamble, University of South Alabama11 Robin Hood C-182Joseph Lampel, New York University12 Dilema en La Guarida del Diablo C-184Allan R. Cohen, Babson CollegeKim Johnson, Babson College13 Herman Miller Inc. Reinvencin y renovacin de un cono de los muebles deoficina C-187Frank Shipper, Salisbury UniversityKaren Manz, autora e investigadoraSteven B. Adams, Salisbury UniversityCharles C. Manz, University of Massachussets-Amherst14 Estrategia e iniciativas internas de Starbucks para reanudar un crecimientolucrativo C-200Arthur A. Thompson, University of AlabamaAmit J. Shah, Frostburg State University15 Countrywide Financial Corporation y la debacle de las hipotecassubprime C-234Ronald W. Eastburn, Case Western Reserve UniversityCRDITOS DE FOTOGRAFAS C-248NDICE I-1 30. PARTE 1Conceptos y tcnicaspara planear y ejecutaruna estrategia 31. CAPTULO 1QU ES UNA ESTRATEGIA YPOR QU ES TAN IMPORTANTE?OBJETIVOS DE APRENDIZAJEOA 1 Entender por qu toda compaa necesitauna estrategia slida para competir conbuenos resultados, dirigir su negocio yfortalecer sus perspectivas de xito en ellargo plazo.OA 2 Adquirir conciencia de los cuatroenfoques estratgicos ms importantespara distinguir a una compaa de susrivales y obtener una ventaja competitivasustentable.OA 3 Aprender que la estrategia de unacompaa tiende a evolucionar al pasodel tiempo como efecto de cambios en lascircunstancias y de los continuos esfuerzosde la direccin para mejorar su estrategia.OA 4 Comprender por qu es importante queuna compaa cuente con un modelo viablede negocios que bosqueje la propuesta devalor para el cliente y su propia frmula deutilidades.OA 5 Conocer las tres pruebas de una estrategiaganadora.Estrategia significa elegir de forma precisala forma de competir.Jack WelchExpresidente de General ElectricQu sentido tiene correr si no ests en elcamino correcto?Proverbio alemnHay que tener estrategias para realizar lossueos.Azim PremjiDirector general de Wipro Technologies y una de laspersonas ms acaudaladas del mundo 32. En un ao cualquiera, un grupo de empresas vaa destacar por su excelente desempeo con-formea parmetros como rentabilidad, creci-mientode ventas o aumento de su valor accionario.Algunas de ellas observarn que su prestigio se des-vanececon rapidez sobre todo a causa de una com-binacinfortuita de circunstancias, como estar en elnegocio correcto en el momento adecuado. Pero otrascompaas de alguna manera se las ingeniarn parasubir a la cima y quedarse all, ao tras ao, satis-faciendoa sus clientes, accionistas y a otras partesinteresadas. Aqu se piensa en empresas como Apple,Google, Coca-Cola, Procter & Gamble, McDonalds yMicrosoft; sin embargo, el xito prolongado no es pri-vilegioexclusivo de empresas estadounidenses. Variostipos de compaas, grandes y pequeas, de diversospases son capaces de mantener un desempeo slidoy sustentable, como la sueca IKEA (muebles domsti-cos),la australiana BHP Billiton (minera), la coreanaHyundai Heavy Industries (fabricacin de barcos yconstruccin), la mexicana Amrica Mvil (teleco-municaciones)y la japonesa Nintendo (sistemas devideojuegos).Cmo se explica la capacidad de empresas comolas mencionadas para vencer los pronsticos y disfru-tarde extensos periodos de rentabilidad y crecimiento?Por qu algunas compaas, como Southwest Airli-nesy Walmart, mantienen su buen desempeo cuandootras de la misma industria declinan? Por qu algunasempresas sobreviven y prosperan incluso en condicio-neseconmicas e industriales adversas?Desde luego, para explicar del todo el desempeode una empresa entran en juego muchos factores; algu-nosprovienen del ambiente externo, otros, del interno.Pero slo una cosa explica el xito sostenido que seaprecia en las compaas ms grandes del mundo: unaestrategia ideada y ejecutada con habilidad, que faci-liteel aprovechamiento de las oportunidades que sur-jan,que genere un buen desempeo duradero, que seadapte a las cambiantes condiciones comerciales y queresista los retos competitivos que le planteen las empre-sasrivales.En este captulo primero definimos el concepto deestrategia y describimos sus mltiples facetas, ademsexplicaremos lo que es una ventaja competitiva, anali-zaremosla relacin entre la estrategia de una empresacon su modelo de negocio, y presentaremos los diver-sostipos de estrategias competitivas que otorganuna ventaja respecto a los competidores para atraerclientes y obtener ganancias superiores al promedio;veremos lo que distingue a una estrategia ganadoraen comparacin con las dems y por qu el alcancede la estrategia de una empresa determina si gozarde una ventaja competitiva sobre las dems o si serderrotada por una desventaja competitiva. Al final delcaptulo tendr una idea clara de por qu las activi-dadesde idear y ejecutar una estrategia son funcionesdirectivas bsicas y por qu la ejecucin excelente deuna estrategia excelente es la receta ms confiable paradotar a una empresa de un desempeo sobresalienteen el largo plazo. 33. 4 Parte 1 Conceptos y tcnicas para planear y ejecutar una estrategiaQU QUEREMOS DECIR CON ESTRATEGIA?OA 1Entender por qu todacompaa necesita unaestrategia slida paracompetir con buenosresultados, dirigir sunegocio y fortalecer susperspectivas de xito enel largo plazo.Cuando una compaa avanza, los administradores de todo tipo de organizaciones peque-osnegocios de propiedad familiar, empresas en rpido crecimiento, organizaciones sinfines lucrativos y las corporaciones multinacionales ms importantes del mundo enfren-tanlas mismas tres preguntas centrales: Cul es nuestra situacin actual? Hacia dnde queremos ir? Cmo vamos a llegar?La primera pregunta, Cul es nuestra situacin actual?, impulsa a los administradores a eva-luarlas condiciones de la industria, el desempeo financiero y la situacin en curso del mer-cado,de los recursos y capacidades de la empresa, sus fortalezas y debilidades competitivas,as como los cambios en el ambiente de negocios que pudieran afectar a la compaa. Larespuesta a la pregunta Hacia dnde queremos ir? se halla dentro de la visin que los admi-nistradorestienen de la direccin futura de la compaa: qu nuevos grupos y necesidades deconsumidores surgen para buscar la forma de satisfacerlos, y qu nuevas capacidades hay queconstruir o adquirir. La pregunta Cmo vamos a llegar? obliga a los administradores a formu-lary ejecutar una estrategia que lleve a la compaa en la direccin deseada.Encontrar respuestas claras a la pregunta Cmo vamos a llegar? es la esencia de laadministracin estratgica. En lugar de confiar en que el status quo puede servir comoproyecto y enfrentar las nuevas oportunidades o amenazas conforme se presenten, laadministracin estratgica requiere la elaboracin de todo un plan de juego que exprese lasacciones competitivas y los enfoques de negocios para competir con xito, atraer y complacera los consumidores, conducir las operaciones, alcanzar las metas de desempeo y hacer crecerla empresa. En otras palabras, la estrategia de una compaa se plantea: Cmo superar a los competidores. Cmo responder a las cambiantes condiciones econmicas y de mercado, y aprovecharlas oportunidades de crecimiento. Cmo manejar cada parte funcional del negocios (p. ej., IyD, y las actividades de lacadena de suministros, produccin, ventas y marketing, distribucin, finanzas y recursoshumanos). Cmo mejorar el desempeo financiero y de mercado de la compaa.Los elementos especficos de la respuesta de la administracin a la pregunta Cmovamos a llegar? definen la estrategia de negocios de una compaa. As, la estrategiade una compaa es el plan de accin que sigue la administracin para competir conxito y obtener utilidades, a partir de un arsenal integrado de opciones.1 La formula