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Présentation en français du KM 2.0
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Management 2.0Management 2.0THE NETWORK IS THE COMPANY
Paris, le 26 juin 2009Paris, le 26 juin 2009Martin Roulleaux DugageCKO – [email protected]
KnowledgeKnowledge
Qui suis-je?Qui suis-je?
Some Rights Reserved - Martin R. Dugage 2008
Intro au Knowledge ManagementIntro au Knowledge Management
1.1. Quel est le problème?Quel est le problème?
2.2. De quoi s’agit-il?De quoi s’agit-il?
3.3. Quelles technologies de KM?Quelles technologies de KM?
4.4. A quoi faut-il se préparer?A quoi faut-il se préparer?
5.5. ConclusionConclusion
Intro au Knowledge ManagementIntro au Knowledge Management
1.1. Quel est le problème?Quel est le problème?
2. De quoi s’agit-il?
3. Quelles technologies de KM?
4. A quoi faut-il se préparer?
5. Conclusion
Bilan d’une entrepriseBilan d’une entreprise
Actifsimmatériels
Passif invisible
Capital Entreprise
Capital Social
Capital Humain
Actifs Matériels Passif Visible
Cash
En cours
Immobilisations
Dette CT
Dette LT
Fonds propres
Valeur d’actionnaire invisible
Obligation
Source: K-E Sveiby
Valeur du travail
Temps
Information Work
Task Work
L’avenir du travailL’avenir du travail
Travail sur l’Information
Tâchesrépétitives
Some Rights Reserved - Martin R. Dugage 2009
Importance croissante des actifs Importance croissante des actifs immatérielsimmatériels
Slide 8
Transaction de biens tangibles
Qualité Prix
Biens et services
Transaction de biens immatériels
IdentitéAppartenance
Savoir
Some Rights Reserved - Martin R. Dugage 2009
Cave paintingsBone Tools40.000 BC
Writing3.500 BC
010100100010000100000
Paper105
Printing1450
ElectricityTelephone1870
Transistor1947
Computingr1950
The web1993
1999: 2B2000: 3B
2001: 6B
2002: 12 B
2003: 24 B
2004: 48 B
2005: 96 B
2006: 192 B
200 milliards de Gigaoctets+1% chaque semaine
0
10
100
1000
Source: UC Berkeley, School of Information Management and Systems
Comment gérer le flot Comment gérer le flot d’information?d’information?
Generation YGeneration Y
MyBO.comMyBO.comRéseau social pour les Réseau social pour les personnes activement personnes activement engagées dans la engagées dans la campagnecampagne
Organisation de Organisation de groupes de soutien pargroupes de soutien par
• Lieu géographiqueLieu géographique• ProfilProfil• Secteur d’activitéSecteur d’activité• ProfessionProfession• Evénements de Evénements de
campagnecampagne
Courriels personnalisés Courriels personnalisés avec vidéo intégréeavec vidéo intégrée
……
Organiser le travail vs. Organiser le savoirOrganiser le travail vs. Organiser le savoir Organisation du Organisation du travailtravail
Productivité des structuresProductivité des structures Efficacité des processusEfficacité des processus
Organisation du Organisation du savoirsavoir Mobilisation des connaissancesMobilisation des connaissances Efficacité de l’enseignement et du renseignementEfficacité de l’enseignement et du renseignement
$
Temps
$
Volume de production
Economies d’échelle
Courbe d’expérience
$
$
Volume de production
Economies de sens
Temps
Real-time learning
Some Rights Reserved - Martin R. Dugage 2009
Intro au Knowledge ManagementIntro au Knowledge Management
1. Quel est le problème?
2.2. De quoi s’agit-il?De quoi s’agit-il?
3. Quelles technologies de KM?
4. A quoi faut-il se préparer?
5. Conclusion
KM: un concept évolutif…KM: un concept évolutif…
Organisation du travail
Organisation du savoir
Principes TaylorienDivision du travailOrganisations Budgets…
Formation, apprentissage
Knowledge Management
Medias Sociaux
1980 1990 2000
chef
Sous-chef Sous-chef Sous-chef
indien indien indien Indien indien indien
Entreprise 2.0:• Agilité• Innovation• Adaptation•
Some Rights Reserved - Martin R. Dugage 2009
Définition possible Définition possible
Knowledge Management =Knowledge Management =
Dispositif cohérent de Dispositif cohérent de structures, processus, structures, processus,
méthodes et outils ayant méthodes et outils ayant pour objet de permettre aux pour objet de permettre aux
managers de prendre de managers de prendre de meilleures décisions par la meilleures décisions par la
mobilisation du savoir mobilisation du savoir présent et passé d’un grand présent et passé d’un grand
nombre de personnes. nombre de personnes.
KMKM
Technologies
Personnes
Pratiques
Some Rights Reserved - Martin R. Dugage 2009
Cela reste assez théorique…Cela reste assez théorique…
IdéeIdée comparable: NCW comparable: NCW
« La guerre en réseau (Network Centric Warfare) c’est-à-dire le « La guerre en réseau (Network Centric Warfare) c’est-à-dire le recours à l’arme de l’information implique l’auto-synchronisation recours à l’arme de l’information implique l’auto-synchronisation des forces armées, ce qui n’est possible qu’à quatre conditions:des forces armées, ce qui n’est possible qu’à quatre conditions:
1.1. L’intention du haut commandement doit être claire et L’intention du haut commandement doit être claire et cohérente;cohérente;
2.2. L’information doit être de haute qualité et l’appréciation de la L’information doit être de haute qualité et l’appréciation de la situation doit être partagée;situation doit être partagée;
3.3. Les compétences doivent être élevées à tous les niveaux Les compétences doivent être élevées à tous les niveaux hiérachiqueshiérachiques
4.4. Le niveau de confiance doit être élevé, tant sur l’information, Le niveau de confiance doit être élevé, tant sur l’information, la hiérarchie, les pairs, et l’équipement. la hiérarchie, les pairs, et l’équipement.
Source: « Power to the Edge » by David Alberts / Richard Hayes - CCRP
La guerre en réseau (NCW)La guerre en réseau (NCW)
Soldat
Reconnaisance tactique (drones)
Pilote (Las Vegas)
EcransExperts (8) Chat entre experts
Boum
Appui tactique
Systèmes d’armes
Some Rights Reserved - Martin R. Dugage 2009
Question-clé:Question-clé:
Comment établir des Comment établir des liensliens efficaces entre des efficaces entre des personnes chargées d’effectuer des personnes chargées d’effectuer des tâches tâches comparablescomparables, et , et éloignéeséloignées les unes des les unes des autres dans l’autres dans l’espaceespace et dans le et dans le tempstemps??
CollaborationCollaboration
Obstacle n°1 à la collaboration: refuser de Obstacle n°1 à la collaboration: refuser de dire ce qu’on fait en ce momentdire ce qu’on fait en ce moment
Si je dis ce que je fais…Si je dis ce que je fais…Bénéfices potentiels surtout collectifsBénéfices potentiels surtout collectifs
Mutualisation des effortsMutualisation des efforts Développement personnelDéveloppement personnel RéactivitéRéactivité InnovationInnovation Moins d’erreursMoins d’erreurs
Risques potentiels surtout personnelsRisques potentiels surtout personnels Perte de tempsPerte de temps CritiquesCritiques Fuites d’informations sensiblesFuites d’informations sensibles Perte d’emploi Perte d’emploi
(désintermédiation)(désintermédiation)
Si je ne dis pas ce que je fais…Si je ne dis pas ce que je fais…
Bénéfices potentiel surtout Bénéfices potentiel surtout personnelspersonnels
Plus grande libertéPlus grande liberté Protection de l’emploi à court Protection de l’emploi à court
termeterme Pas de critiquesPas de critiques Promotion personnelle / AutoritéPromotion personnelle / Autorité Protection de l’information Protection de l’information
sensiblesensible
Risques potentiels surtout collectifsRisques potentiels surtout collectifs InertieInertie Répétition d’erreursRépétition d’erreurs Travail excessifTravail excessif Perte de clientsPerte de clients
Ne pas dire?
Confiance?
nonoui
Dire?
Some Rights Reserved - Martin R. Dugage 2009
Confiance ?Confiance ?
Collaboration
CollaborationC
onfia
nce
Con
fianc
e
Espace physiqueInteractions binaires: one se voit ou on s ’évite; on sourit ou on grogne (Métro)
Espace de l’informationInteractions centrées sur l ’échange
d ’informations
Espace cognitifInteractions centrées sur la
recherche d ’une compréhension commune
Espace des valeursInteractions centrées sur
l ’établissement de valeurs communes
Les espaces de la collaborationLes espaces de la collaboration
Source: Dr. Albert, Department of. Psychology, University of Graz
Outils associésOutils associés
Espace physiqueInteractions binaires: one se voit ou on s ’évite; on sourit ou on grogne (Métro)
Espace de l ’informationInteractions centrées sur l ’échange d ’informations
Espace cognitifInteractions centrées sur la
recherche d ’une compréhension commune
Espace des valeursInteractions centrées sur
l ’établissement de valeurs communes
Esp
ace
com
mu
na
uta
ire
Martin R. Dugage 2006
Niveaux de collaboration possibles
DialogueDialogue
ContactContact
Revue par les pairsRevue par les pairs
Production parallèleProduction parallèle
Production séquentielleProduction séquentielle
Synergie auto-adaptativeSynergie auto-adaptative
ConversationConversation
Outils associés
Communication intrusive: Messagerie instantanée, « chat », multimédia, alertes...Espaces projet: tâches, calendrier partagé, livrables...
Filtrage: Abonnements, Alertes...Dialogue: Forum en ligne, courrielConversation: réseaux sociaux
Contact: Réseaux sociauxDiffusion: Publicité, newsletters, « pourriels »
Dialogue: Blogs, microblogs et courriels avec pièces jointes, forum autour d ’un documentConférence: web-séminaireProduction parallèle: Wiki
La collaboration, mécanisme-clé La collaboration, mécanisme-clé de l’institutionalisation du savoirde l’institutionalisation du savoir
Méthodes et modèles Répertoires formalisés
Standards
Notes de commentaires Code réutilisable
Etudes de cas
Listes de distributionConférences web
Forums de discussion
MentorsIndividus
Experts thématiques
Savoir collectif
Institutionnel (opposable)
Savoir partagé au sein d’un réseau –
Pratiques prouvées
Savoir partagé
non structuré
Savoir personnel
Inspired by Stan Garfield of HP
Présentations instutionnelles
Rôle central des réseaux sociauxRôle central des réseaux sociaux Un réseau est une ensemle de Un réseau est une ensemle de
liens qui permettent aux liens qui permettent aux personnes (capital humain) de se personnes (capital humain) de se réunir et de s’engager les unes réunir et de s’engager les unes vis-à-vis des autres (capital vis-à-vis des autres (capital social). Le groupe ainsi constitué social). Le groupe ainsi constitué peut alors s’organiser et travailler peut alors s’organiser et travailler ensemble (capital entreprise)ensemble (capital entreprise)
Si des rôles ne sont pas remplis Si des rôles ne sont pas remplis ou des activités ne sont pas ou des activités ne sont pas réalisées, le réseau peut se réalisées, le réseau peut se dissoudre; dissoudre;
Un réseau efficace peut engendrer Un réseau efficace peut engendrer une efficacité opérationnelle une efficacité opérationnelle supérieure.supérieure.
Some Rights Reserved - Martin R. Dugage 2009
Quand les réseaux deviennent Quand les réseaux deviennent communautéscommunautés
Une communauté est un Une communauté est un réseau qui décide de réseau qui décide de s’auto-s’auto-organiserorganiser en se dotant: en se dotant: d’une frontièred’une frontière d’une raison d'êtred’une raison d'être d’un engagementd’un engagement de règlesde règles de rites de rites d’une langued’une langue
C’est là où réside le savoir de l’organisation
Some Rights Reserved - Martin R. Dugage 2009
Dynamique des réseaux pur Dynamique des réseaux pur l’innovation et l’entrepreneuriatl’innovation et l’entrepreneuriat
Identifier et recruter des champions
Identifier et recruter des agents du
changement
Identifier des sponsors et les
convaincre
Engager l’action avec les sponsors,
les agents et champions
Bâtir un savoir-faire de conduite de
changement: sélection des agents, coaching,
éducation etc.
ExplorationEngagement
Exploitation
RéseauCommunauté
Equipe
Monter le projet
Révéler les réseaux existants
et susciter la création de liens interpersonnels
Evaluer la capacité de l’organisation à gérer les
priorités et à repositionner les porteurs d’initiatives
non retenues
Concevoir les rôles, l’accompagnement des sponsors.
Imaginer des tactiques de renforcement de la dynamique
Loi de puissance - « longue traine »Loi de puissance - « longue traine »
Typologie de communautésTypologie de communautés Communauté d'intérêt:Communauté d'intérêt:
Groupe de personnes partageant des intérêts communs, et disposés à s’entraiderGroupe de personnes partageant des intérêts communs, et disposés à s’entraider
Communauté d’objectif : Communauté d’objectif :
Groupe de personne engagées dans une collaboration en vue d’accomplir Groupe de personne engagées dans une collaboration en vue d’accomplir quelque chose ensemble. quelque chose ensemble.
Communauté de pratique: Communauté de pratique:
Groupe de personnes engagées dans des activités professionnelles semblables, Groupe de personnes engagées dans des activités professionnelles semblables, et qui se réunissent pour apprendre les uns des autres et faire progresser les et qui se réunissent pour apprendre les uns des autres et faire progresser les pratiques du métierpratiques du métier
Communauté d’innovation:Communauté d’innovation:
Groupe de personnes engagées dans des activités de création commune Groupe de personnes engagées dans des activités de création commune
Some Rights Reserved - Martin R. Dugage 2008
Cadre typique d’une communauté de Cadre typique d’une communauté de pratiquepratique
CharteCharte
Contenu Contenu
(savoir codifié)(savoir codifié)
Leadership Leadership
& Support& Support
Discussion Discussion
Sujets et forumsSujets et forumsRencontresRencontres
»Thématiques centrales
»Processus
»Enseignement
»renseignement
»Pratiques recommandées
»Entreprises et personnes à connaître
»Boîte à outils
»Bibliothèque
»Groupe coeur
»Leader
»Membres sélectionnés
»Facilitateur
»Gestionnaire de contenu
»Technicien informatique
»Administration
»Sujets planifiés
»Sujets ad-hoc
»Sujets émergents
»Enregistrement des échanges et affinage
»Rencontres physiques
»Périodiques
»Liens et confiance
»Dialogue et interactions riches
»Rencontres virtuelles
»Téléconférences
»Webcasts
source: Greenes Consulting
L’identité au carrefour des L’identité au carrefour des communautéscommunautés
Communautésprofessionnelles
internes
Communautésinter-entreprise
Famille
Associations
Ecoles Equipes Projet
Some Rights Reserved - Martin R. Dugage 2008
Structuration régionale d’une Structuration régionale d’une communauté de pratique mondialecommunauté de pratique mondiale
Localisation des membres actifs de la Localisation des membres actifs de la « communauté des tableautiers » chez « communauté des tableautiers » chez Schneider ElectricSchneider Electric
Communauté mondiale
Communautés locales
Localisation des membres actifs de la « communauté des tableautiers » chez Schneider Electric - 2006
Activités typiques d’une communauté de Activités typiques d’une communauté de pratiquepratique
Réunions en face-à-faceRéunions en face-à-face Etudes de casEtudes de cas Tables rondesTables rondes Groupes de travailGroupes de travail Invités (parfois clients!)Invités (parfois clients!)
Séminaires WebSéminaires Web Un par mois / durée: 1h00 à 1h30 Un par mois / durée: 1h00 à 1h30 2-3 témoignages + Questions/Réponses2-3 témoignages + Questions/Réponses
Forums techniques en ligneForums techniques en ligne Questions urgentesQuestions urgentes
Construction d’un référentiel commun de Construction d’un référentiel commun de connaissances connaissances Sites web de collaboration asynchrone, Sites web de collaboration asynchrone,
pages sur l ’intranet, bases documentaires pages sur l ’intranet, bases documentaires privativesprivatives
Grands séminaires mondiauxGrands séminaires mondiaux Communs à plusieurs communautésCommuns à plusieurs communautés Présence de la Direction Générale Présence de la Direction Générale
Résultats obtenus par les Résultats obtenus par les communautés de pratiquecommunautés de pratique
Formation accélérée des jeunesFormation accélérée des jeunes Résolution rapide des problèmes des clientsRésolution rapide des problèmes des clients Référencement rapide des clientsRéférencement rapide des clients Séminaires de travail de haut niveau (experts)Séminaires de travail de haut niveau (experts) Forte croissance des ventes Forte croissance des ventes Conception d’offres innovantesConception d’offres innovantes Capacité accrue d’expérimentationCapacité accrue d’expérimentation Publication de guides et de manuels très souvent utilisésPublication de guides et de manuels très souvent utilisés Développement d’un esprit de corpsDéveloppement d’un esprit de corps ……
Intro au Knowledge ManagementIntro au Knowledge Management
1. Quel est le problème?
2. De quoi s’agit-il?
3.3. Quelles technologies de KM?Quelles technologies de KM?
4. A quoi faut-il se préparer?
5. Conclusion
Knowledge Management 1.0Knowledge Management 1.0
GroupwareGroupwareTaxonomiesTaxonomies Incitations Incitations File serversFile serversBases de connaissancesBases de connaissancesProcessus de codificationProcessus de codification
KM 1.0 - Principe sous-jacentsKM 1.0 - Principe sous-jacents
1.1. Codifier les connaissances sous forme de Codifier les connaissances sous forme de documents documents
2.2. Les ranger dans une base de donnéesLes ranger dans une base de données
3.3. Déterminer le niveau de détail adéquat Déterminer le niveau de détail adéquat
4.4. Peut-être que quelqu’un s’en servira un Peut-être que quelqu’un s’en servira un jour… mais ce n’est pas certainjour… mais ce n’est pas certain
5.5. Ne pas y passer trop de temps!Ne pas y passer trop de temps!
Résultats? Bof…Résultats? Bof…
« Connaissance » définie comme « Connaissance » définie comme un bien un bien transférable transférable détenu par l’organisation, détenu par l’organisation, un un objetobjet dissociable des personnes, dissociable des personnes,
et non comme un et non comme un lienlien
Partage de connaissances centréPartage de connaissances centré sur la production et le classement de sur la production et le classement de contenuscontenus sur lessur les moteurs de recherche moteurs de recherche
et sans et sans auditoireauditoire (communauté, confiance…) (communauté, confiance…)
Moteurs de rechercheMoteurs de recherche
Les outils web 2.0 Les outils web 2.0 Déclarer son profil Ex: LinkedIn
ConverserEx: Facebook
Voter
Ex: Digg
Classer
Ex: del.icio.us
Dire ce
qu’on fait
Ex: Blogs
Dialoguer
Ex: Forum
Partager
Ex: Wiki
Mener un
projet
Ex: Basecamp
Some Rights Reserved - Martin R. Dugage 2008
« Individualisme en réseau »« Individualisme en réseau » Interopérabilités des Interopérabilités des
applicationsapplications Intégration des contenusIntégration des contenus Outils Outils personnelspersonnels
Source: Lee Bryant - Headshift
Flux RSS personnalisés
Flux RSS
Sites de collaboration
Blogs personnels
KM 1.1KM 1.1
1.1. Codifier les connaissances sous forme de Codifier les connaissances sous forme de documents documents
2.2. Les ranger dans une base de données Les ranger dans une base de données wiki, wiki, blog, réseau social etc.blog, réseau social etc.
3.3. Déterminer le niveau de détail adéquat; Déterminer le niveau de détail adéquat;
4.4. Peut-être que quelqu’un s’en servira un Peut-être que quelqu’un s’en servira un jour… mais ce n’est pas certain;jour… mais ce n’est pas certain;
5.5. Ne pas y passer trop de temps!Ne pas y passer trop de temps!
Utiliser les outils sociaux Utiliser les outils sociaux dans le dans le contexte de son travailcontexte de son travail……
Notre travail quotidien crée Notre travail quotidien crée automatiquement un contexte et automatiquement un contexte et un auditoire et donc la un auditoire et donc la motivation motivation à partagerà partager
Le partage du savoir devient un Le partage du savoir devient un effet induiteffet induit de notre travail via les de notre travail via les traces numériques que nous traces numériques que nous laissons derrière nouslaissons derrière nous
L’enseignement et le L’enseignement et le renseignement font alors renseignement font alors partie partie intégranteintégrante des opérations des opérations
Mot-clé = IntégrationMot-clé = Intégration
Organisation:Organisation: Intégration du collaboratif dans Intégration du collaboratif dans les structures et les processus.les structures et les processus.
Technologie:Technologie: Intégration des outils de Intégration des outils de collaboration dans l’architecture des SI of collaboration dans l’architecture des SI of Tools & Architecture Tools & Architecture
Culture:Culture: Intégration du collaboratif dans les Intégration du collaboratif dans les modèles mentaux et les savoir-faire du modèles mentaux et les savoir-faire du managementmanagement
Intro au Knowledge ManagementIntro au Knowledge Management
1. Quel est le problème?
2. De quoi s’agit-il?
3. Quelles technologies de KM?
4.4. A quoi faut-il se préparer?A quoi faut-il se préparer?
5. Conclusion
Où est le problème?Où est le problème?
Jacques Tati - Mon OncleJacques Tati - Mon Oncle
Où est le problème?Où est le problème?
La division du travail est bonne pour démultiplier l’actionmais elle empêche la circulation des connaissances
Barrières Hiérarchiques Barrières fonctionnellesIlôts de connaissance
déconnectés
Divide et impera*Divide et impera*
Où est le problème?Où est le problème?
Nouveaux modèles / nouvelle cultureNouveaux modèles / nouvelle culture
Some Rights Reserved - Martin R. Dugage 2009
Thank You