E-Book Tendências de Marketing DOM Strategy Partners 2010

Tendências de Marketing - 1


A DOM/SP é primeira consultoria 100% nacional focada em estratégia corporativa. Ela foi planejada desde seu nascimento para:

• Entregar mais por menos,

• Ser mais rápida que a concorrência internacional,

• Aplicar rigor intelectual, domínio de melhores práticas, domínio de metodologias internacionais e profundidade de conhecimento setorial,

• E ainda sim ser criativa, ágil, comercialmente flexível e deter profundo entendimento dos mercados e da realidade das empresas brasileiras.

• Ela foi planejada desde seu nascimento para:

Linha de Ofertas


Sumário

O Novo Marketing.........................................................................04

O Novo Marketing no Mundo 2.0.............................................06

Web, Mobilidade e os Analytics na transformação do Marketing........................................................................................10

Experiência 2.0 e Customer Centricity nos Processos de Relacionamento.............................................................................13

Marketeiros Pipoqueiros de 2010..........................................16

Marketing: O Fim da Desgovernança......................................18

Diferenciação de Ofertas: Estratégia de Negócio e Competitividade............................................................................22

The Ultimate Experience............................................................25

A Abordagem Multicanal nas Estratégias de Marketing e Comunicação..........................................................................27

A Democracia do Marketing......................................................29

As Grandes Questões do Marketing do Futuro....................32

Como Recuperar a Influência sobre sua Marca?.................36

Marketing: Valor e Resultado...................................................42


O Novo Marketing

O Marketing, como o conhecemos, com suas idiossincrasias e desgovernanças está com os dias contados pois seu caráter antieconômico, intensivo em investimentos (budgets, verbas, fees) e avesso à indicadores, métricas e controle – sem correlação direta com resultados tangíveis e intangíveis – não tem apelo na nova realidade pós-crise financeira global. Exceções à parte, o que era para ser o motor mercadológico e de inovação e renovação das empresas, acabou por se especializar em aumentar de tamanho e tratar de si próprio, na maioria das vezes descolado com as reais necessidades corporativas e de seus stakeholders.

A abordagem tradicional dos modelos de negócio que prega que operações, tecnologia, RH, financeiro e todas as demais áreas têm como missão ser suporte ao marketing e vendas dificilmente irá se perpetuar como fez nas últimas décadas. Uma empresa é um organismo vivo e, como tal,

dependem dos demais organismos de seu ecossistema para evoluir. E o Marketing tem sido um dos “órgãos” que menos têm feito a diferença nos últimos anos. Para propaganda e publicidade, a função, em boa parte das empresas, de fato, carece de inteligência, controle, gestão e integração. Em suma: o Marketing hoje representa um dos piores modelos corporativos, em termos de modelo de área (arquitetura) e core business/core competences e, portanto, requer mais governança e racionalidade e menos festa.

Dessa forma, um Novo Marketing anseia por ser criado e as principais tendências que o nortearão compreendem diversos fatores ligados a questões econômicas, sociais, de consumo, de tecnologias, mídias, canais e de modelos de negócio, dentre outras. Vejamos algumas das principais:


Contexto do Novo Marketing: Pressões e Realidades Corporativas

• Globalização -> Meta-Concorrência -> Agilidade -> Melhores Líderes -> Melhores Decisões

• Revisão das Premissas e Modelos de Negócio e Competitivos

• Inovação Contínua e Padrões de Diferenciação Sustentáveis Frente à Concorrência

• Capital Intelectual como Fonte de Valor Corporativo

• Exigência por Transparência e Melhores Práticas de Governança Corporativa, Sustentabilidade e Construção de Reputação

• Pressões por Resultados de Curto-Prazo x Perenidade do Negócio

• Forte Gap entre Planejamento Estratégico e Execução (Insuficiência do BSC)

• Obsessão por Eficiência Orçamentária

• Necessidade de Gestão de Relacionamentos de Alto Valor com os Diversos Stakeholders

• Obrigatoriedade na Mensuração de Intangíveis: Investimentos Racionais e Resultados Mensuráveis em Marketing, TI, Internet, RH e demais “Centros de Custos”

• Demandas crescentes por Inteligência do Negócio e Conhecimento “Ready to Use”

• Consumidor 2.0, Web 2.0, Colaboração, Redes Sociais, Comunidades e o Novo Varejo

• Marketização das Classes C, D e até E, incentivando o

consumerismo para alguns produtos e serviços

• Visão de Clusterização de Clientes em Substituição à Segmentação

• Adesão às Novas Tecnologias, Mobilidade, Convergência, etc.

Essas tendências têm seu efeito amplificado por conta do chamado Consumidor 2.0 que, dentre outras, apresenta as seguintes características:

O Consumidor 2.0

• Veste múltiplos chapéus 2.0: consumidor, cidadão, acionista, colaborador, ex-colaborador etc

• Não está atrelado a classes sociais e segmentações estáticas, mas a clusterizações dinâmicas (ex. consumidor da Classe C, por faixa de renda, pode se comportar como consumidor da Classe A para o produto Telefone Celular)

• É simpático aos conceitos de gratuidade da Web

• Compara elementos racionais de compra através das ferramentas 2.0

• Considera qualidade e preço justo para início de relação

• Sua fidelidade é um estado de espírito: está sempre aberto à experimentação de outras marcas e produtos

• Por outro lado, pode se tornar defensor de marcas e produtos em que acredita, aceitando colaborar (participar da cadeia de valor) e trabalhar “gratuitamente para a empresa”

• Engaja-se em comunidades de temas que lhe interessam, inclusive para trocar


informações sobre marcas e produtos antes da compra ou recomendações

• Aproveita todas as possibilidades da realidade multimídia e multidevice trazidas pelo barateamento das novas tecnologias e canais de comunicação e relacionamento

• “Conhece” e exige seus direitos, explorando canais oficiais e não oficiais da empresa

• Gera mídia e conteúdo, ampliando seu poder de

atuação e influência sobre outros consumidores pertencentes à sua rede

• Não liga para propaganda, mas exige relacionamento e transparência

• Interage e exige feedback qualificado e rápido das empresas e seus representantes


O Novo Marketing no Mundo 2.0

Aparentemente, hoje as empresas estão forçadas a administrar sua “Conta Corrente Diária de Reputação” (institucional e de suas marcas), que se torna negativa ou positiva em função da resultante da somatória de opiniões, análises, percepções e expectativas que os diversos stakeholders da empresa, geradores de mídia, constroem e reverberam de forma global e instantânea na chamada Web 2.0 e sua blogosfera, Sites de Buscas, Redes e Comunidades, além, é claro, de seu efeito de replicação imediato nas mídias tradicionais off-line, como TV e rádio.

Gerenciar esta conta corrente não é tarefa fácil, assim como não é missão das mais tranqüilas interagir com qualidade e valor com os diversos

stakeholders corporativos. Definitivamente as empresas não estão preparadas para isso, seja por conta de mind-set e valor estratégico corporativos seja por conta de chassis de processos, sistemas e arquitetura organizacional.

Entretanto, gerenciar essa conta corrente da Reputação e transformá-la em resultados superiores (vender produtos melhores que os concorrentes para clientes mais fiéis, gerando mais valor ao acionista e market-share para empresa) é tarefa do Novo MKT – O MKT de Contexto, que, em nossa visão, será pautado por 6 pilares estratégicos, somados aos tradicionais conceitos “PS” historicamente associados ao Marketing. Estes 6 pilares são:

Reputation Marketing

Representado por ações globais e institucionais pautadas em vetores como sustentabilidade, governança, transparência, ética, causas e bandeiras


e gerenciamento de crises, o Marketing de Reputação é a resultante das forças de 5 outros fatores centrais:

1. Network Marketing: Marketing de postura aberta, estruturado em redes, comunidades e grupos, a partir de embaixadores e evangelizadores – os nós das redes. Desta forma, o Novo Marketing já nasce com a Web 2.0 como premissa central pois trata da construção de tais redes colaborativas on-line da empresa para seus stakeholders centrais.

2. Em outras palavras, estamos falando de práticas que abrangem o Mapeamento de Stakeholders, Redes Sociais e Comunidades; Clusterização de Clientes e Consumidores; Identificação dos Hubs e Nódulos de Engajamento; e conseqüente desenvolvimento das Redes Corporativas 2.0.

3. Influence Marketing: Uma vez estruturadas as redes e comunidades, o passo seguinte reside em influenciar positivamente as diversas redes e stakeholders como forma de co-construir a imagem e identidade de seus produtos e marcas. Dessa forma, atuar em abordagens multiformato e multicanal, construindo os pilares e ambientes-base para a evolução aos passos seguintes do Novo Marketing - como Blogs Corporativos e Temáticos, Micro Blogs, RSS, SMS, Perfis Corporativos em Redes Sociais, Newsletters, Press Releases Mídias Digitais – é característica central do Influence Marketing.

4. Knowledge Marketing: A influência de redes e stakeholders é potencializada através da geração e disseminação de conteúdo qualificado, seja ele proprietário (desenvolvido internamente pela empresa, com eventual participação de especialistas e formadores de opinião) ou colaborativo (o chamado User Generated Content, construção de conteúdo juntamente com o usuário). Em termos de arquitetura de ambientes, estamos falando na evolução para novos formatos como Wikis, Foruns, Podcasts, Vídeos, E-Learning, Hot Sites, Processos de Knowledge Management e Business Intelligence, entre outros.

5. Experience Marketing: Evolução da forma como empresas interagem com seus diversos stakeholders, o Marketing de Experiência compreende a visão ampla e seqüencial de cada uma destas interações, se traduzindo em abordagens únicas Meta-Canal e Meta-Formato, com Convergência e Mobilidade e Utilidade (Customer Utility), entre outros modelos de experiência.

6. Personal Marketing: Atingindo o extremo da Experiência, o Personal Marketing representa a relação individualizada da empresa/marca com seu cliente/consumidor, colocando-o na cadeia de valor da empresa. Dessa forma, obtêm-se níveis de diálogo, co-compreensão e co-influência únicos e diferenciais em


essência. Os ambientes, formatos e canais que o representam tratam do contato one-one, do contato presencial ao e-mail, chat e MSN.

Ao final de tal escala de evolução, o Novo Marketing, o Marketing de Reputação, trata de uma nova natureza de corporações que enxergam de uma

maneira disruptiva o papel de seus clientes e consumidores. Ao assumir esta postura Customer Centric – e se responsabilizar por suas conseqüências – as empresas certamente passarão por redefinições profundas na estratégia e convocatórias em seu Marketing.

MKT de Contexto = MKT Reputação X MKT Relacionamento.

Apesar de a construção da Reputação e Credibilidade Corporativa, através da evolução e aprofundamento do relacionamento com os stakeholders da empresa (Customer Centricity) ser a finalidade maior do Novo Marketing, em termos práticos, tal definição imporá novas estruturas organizacionais e funcionais, além de novas atribuições, skills, abordagens e métricas específicas para o Marketing.

Esse modelo presume que todas as iniciativas, ferramentas e projetos de marketing sejam organizados estrategicamente, orçamentariamente e em termos de gestão em um nível superior ligado diretamente ao centro

decisório da empresa, responsável por coordenar as duas vertentes distintas e complementares do Novo MKT:

• O Marketing de Reputação, centrado no branding, organizado em torno da relação dos diversos stakeholders com os atributos e valores das marcas corporativas e de produtos da empresa e,

• O Marketing de Relacionamento, centrado no suporte a vendas, ligado, em toda extensão do Customer Life Cycle, aos diversos Clusters de Clientes e aos Produtos e


Serviços da empresa, que consomem ou podem vir a consumir.

Assim, com o futuro “Diretor” de Reputação ficam atribuições e práticas como Comunicação Corporativa, Branding, Relacionamento com Stakeholders, Patrocínios, Eventos, MKT Cultural, Social, Esportiva, MKT de

Causas, etc. Já com o futuro “Diretor de Relacionamento” ficam Propaganda, Promoção, Pré-Venda, Suporte, Pós-Venda, CRM, Call Center, MKT Direto, etc. Adicionalmente, novas arquiteturas funcionais matriciais, como Comitês e Fóruns de Reputação e Relacionamento deverão integrar e permear as diversas camadas corporativas.

Conclusão

Como todo modelo propositivo, a estrutura do Novo Marketing não é definitiva, nem tampouco estática. E cada empresa deve adequar estes conceitos à sua estratégia, setor de atuação, dinâmica de mercados, nível de concorrência e perfil de clientes.

Em nossa visão, uma nova era começa para o Marketing. E com a TI, o depois

não será como o antes. Cabe a cada CEO e cada Executivo de Marketing (VP, Diretor, CMO) analisar seus respectivos cenários e tomar suas decisões conforme seu julgamento em relação às tendências apresentadas, que representam, nada mais, do que o resultado de um diagnóstico evidente até para quem há pouco tempo não entendia a diferença entre marketing e propaganda.


Web, Mobilidade e os Analytics na transformação do Marketing

Na disputa cada vez mais aguda pela atenção do consumidor, todos os olhos se voltam para o ambiente virtual e suas múltiplas possibilidades de comunicação, interação e relacionamento com clientes.

Hoje, não se pensa mais em mix de marketing que não tenha www. Dessa forma, entendemos que as 3 principais tendências atuais do marketing se retroalimentam a partir dos novos formatos e interfaces da mobilidade, associados a capacidade de identificar e trackear o comportamento do consumidor (Customer Behaviour via Web Metrics) e impactá-lo com maior precisão através do Marketing Digital.

Em épocas de vacas magras como a atual, onde a estratégia está pautada na otimização de verbas cada vez mais escassas, o budget de comunicação e marketing busca cada vez mais a migração da mensagem de uma marca, produto ou serviço para o mundo virtual, em seus portais, sites, comunidades, aplicações, sistemas, interfaces, funcionalidades, ambientes... Porém, conforme a popularização e o acesso ao mundo virtual através de devices móveis se ampliam, encontramos uma oportunidade e um risco sistêmico aos planos de marketing e comunicação digital.

Os ambientes digitais como portais, sites e comunidades nasceram e cresceram formatados para uma

realidade de interação suportada por monitores 19 polegadas, teclados ergonômicos, mouse e uma cadeira confortável. Porém, cada vez mais esta realidade de interação deixa de ser exclusiva e, pior, quase que inacessível através dos devices destinados a concentrar o acesso ao mundo virtual em um futuro breve.

Se o Apple II significou o surgimento da nova geração da computação pessoal ao trazer a interface gráfica para seus usuários acostumados com linhas de comando e linguagem de código de programação, o paradigma que devices como iPhone e Google Android ou NetBooks representam são uma verdadeira revolução nas formas de construção, multiplicação e disseminação de conhecimento, informação, conteúdo, mensagem...

A Era do Conhecimento é uma realidade há eras. A novidade, que intuitivamente tateamos e aos poucos surge na consciência, é que o formato passa a ter mais relevância que o conhecimento em si.

Resta-nos dar as boas-vindas para a Era do Formato, a era que reza pela máxima do “de que adianta”. Senão vejamos:

• De que adianta o conhecimento do mundo ser todo digital, se você não consegue encontrar o que deseja, pois todo o


conhecimento do mundo é digital?

• De que adianta vastos portais temáticos sobre seus temas de interesse se você não tem tempo de ler e analisar tudo?

• De que adianta o site mais interativo da Web se instalar o plug-in no navegador é repetidamente impossível?

• De que adianta as melhores soluções de negócio se estas estão escritas em indecifrável linguagem técnica?

• De que adianta todas as comunidades virtuais se não é possível colaborar com a pessoa certa?

O indivíduo-usuário-internauta-consumidor-cliente quer respostas para suas perguntas cada vez mais complexas (conforme suas necessidades se tornam crescentemente complexadas), mas só desejam beber da fonte do instantâneo, remoto, móvel, one-touch, simples, intuitivo, descartável, experiencial.

Ele só deseja este conjunto de valores, pois sabe/percebe/infere que é possível. O indivíduo vislumbra a possibilidade e a vive pontualmente nas iniciativas geniais de poucos visionários e empresas pioneiras. Quer entender do que estamos falando? Sekai Câmera. Para ele é uma questão de tempo e paciência para que o mundo se adeque a esta nova realidade.

Na prática, isso significa um movimento brusco, uma mudança de rumo em torno da reescrita do conhecimento, conteúdo, informação, mensagem, etc em formatos e interfaces adequados

para cada ponto de contato e momento da verdade da relação do indivíduo com uma marca, mensagem, empresa ou indivíduo independente do meio ou canal utilizado.

A Web se consolida como um fenômeno anti-teoria do mundo plano, ou seja, da mensagem massificada (já concluímos isso há mais de ano em nosso estudo sobre Web 2.0). A possibilidade de adequação da mensagem aos diversos contextos de uso e ambientes online em função do de sua relevância definida através de histórico de acesso, acesso (click throught) e colaboração rate abre novos horizontes para a conversão de tráfego (e de oportunidades comerciais). O Google já está pensando nisso desde 2003.

Mas a fronteira para a adoção mais democratizada do marketing na Web de forma disseminada foi cruzada em 2006 com o lançamento do Google Analytics, que fez com que o mercado de métricas digitais em todo o mundo crescesse principalmente nas pequenas e médias empresas (o Google Analytics é gratuito, ao contrário de outras ferramentas de Web Analytics).

Através de seus relatórios e estatísticas é possível medir qualquer tipo de microinteração do usuário no site, saber informações completas da sua navegação e até cruzar dados fornecidos pelos usuários, como idade, localidade, etc. Tais informações cruzadas são essenciais para se achar tendências e indicar pontos de melhoria na experiência do usuário com o site e com a marca, uma vez que é possível entender o seu consumidor com grande confiabilidade e sem

http://www.tonchidot.com/Sekai_Camera.html�

http://vs34.pytown.com:8080/E-Consulting/knowledge/estudos/estudos-de-praticas-e-tecnologias/2008%20TechLab%20Apresentacao%20Executiva%20Estudo%20O%20Impacto%202.0.pdf�

http://tinyurl.com/5fpfj�


incomodá-lo com pesquisas de satisfação.

A partir do momento em que este consumidor se torna cada vez mais digitalmente habilitado e seu comportamento se torna passível de monitoramento e compreensão holística, as empresas e agentes passam a ter acesso a uma ferramenta de marketing com embasamento matemático e até científico, diferente da experimentação e guessing ao qual o marketing é comumente associado.

O Marketing Digital, com suas métricas bem tangíveis para campanhas e planos de marketing e comunicação, representa o fim do investimento sem obrigação de resultado. Na era do “De

que adianta”, explorar o arsenal de conhecimento de marketing embasado que a web proporciona adianta principalmente quando falamos de:

• Web Advertising • Search Engine Marketing • User Generated Content • Social Media Investment • APIs e Mashups • Etc...

Adentrar neste novo mundo de possibilidades de marketing e comunicação é, ao mesmo tempo, um desafio e uma quebra de paradigma. Mas não se esqueça que o consumidor aguarda a next big marketing thing. E ela vem com www, de preferência em mobile.


Experiência 2.0 e Customer Centricity nos Processos de Relacionamento

Em função da comoditização observada em diversos setores (como eletrônicos, varejo, calçados, etc), é possível perceber uma queda relativa na importância de variáveis como preço, desempenho e qualidade como fatores determinantes nas decisões de compra.

Isso se dá em função da maior similaridade de produtos e serviços observados em uma determinada categoria. Por exemplo, o desempenho e qualidade médios de câmeras digitais ou notebooks dentro de uma determinada faixa de preço são muito similares.

Dada esta constatação, fica a pergunta: qual seria o critério central de decisão, dada a isonomia de atributos tangíveis

como os descritos acima? Podemos afirmar que Reputação de uma empresa, marca, produto ou serviço – se não é o critério fundamental – está entre os principais.

A diferença hoje é que os consumidores têm acesso a uma grande quantidade de informações, ao passo que o tempo disponível para pesquisas e comparações entre produtos e serviços é sensivelmente menor.

A reputação dos produtos e serviços de uma empresa é influenciada pela experiência do consumidor durante todo seu ciclo de vida – desde sua atração até sua retenção, como mostra o ciclo de vida abaixo.

A construção de tal reputação ao longo do ciclo de vida se dá tanto sob a ótica

dos consumidores atuais da empresa, quanto da ótica da indicação


(testemunhal) a novos consumidores. Ou seja, cada vez mais as pessoas também são influenciadas pelo testemunho da experiência que outros consumidores obtiveram anteriormente (vide sistema de recomendações da Amazon.com). Este aspecto é agravado pelo descrédito e menor eficácia das campanhas de marketing das empresas.

As tecnologias 2.0 – cada vez mais populares – permitem às empresas explorar as diversas oportunidades oriundas de um relacionamento mais próximo aos seus clientes (e demais stakeholders). Nesse caso, o relacionamento mais próximo é fruto da melhor interação e colaboração, caracterizando o que chamamos de Experiência 2.0 alinhada à uma visão de Customer Centricity.

Trazer tal conceito de experiência para a realidade do relacionamento é uma tendência demandada nos mais diversos setores trazendo benefícios tanto para empresas como para clientes: de um lado, o enriquecimento das experiências dos consumidores (que por sua vez as tem propagado através de redes sociais) e do outro a coleta de insights e feedbacks pela empresa que a permite conhecer melhor seus clientes e produtos.

Mas como implementar a Experiência 2.0 e a visão de Customer Centricity nas empresas? Dentre os principais fatores críticos de sucesso, destacamos os seguintes:

• Foco no Cliente

A responsabilidade pela entrega da Experiência 2.0 deve ser compartilhada

por todos e não limitada à área de atendimento/relacionamento. Por exemplo, se um problema de cobrança é resolvido pelo atendimento, mas o processo de faturamento não é aprimorado para a solução de um problema recorrente, a Experiência – como visão sistêmica – não se efetiva.

• Capacite e Permita aos Funcionários Tomarem Decisões Centradas no Cliente

Cada funcionário deve ter o conhecimento e as ferramentas necessárias que permitam satisfazer as necessidades do cliente. Não custa lembrar que as necessidades dos clientes são definidas pelos próprios clientes e não pela equipe de marketing. Um colaborador que se entra em contato com um Cliente de Alto Valor, por exemplo, pode aumentar a linha de crédito do cliente sem ter que envolver um supervisor. A noção de First Call Resolution e Empowerment deve estar no DNA da empresa.

• Disponibilização de Multicanais Digitais para Acesso

Proporcionar facilidade de acesso à empresa é fundamental para agregar a marca 2.0 à experiência e ao relacionamento, permitindo o acesso via e-mail, Internet, mensagens de texto, chat on-line, fax e tecnologias de voz, ou qualquer combinação. A Geração Y pode querer servir-se rapidamente através da Internet, enquanto outras gerações preferem receber um atendimento humano do outro lado do telefone.


• Colete Insights e Feedbacks Oriundos da Relação com o Cliente para Re-Organizar a Empresa (Data Mining)

Identifique as razões pelas quais os consumidores fazem contato com os clientes. Processos de produção, atendimento e campanhas de marketing, em geral, podem se beneficiar muito dessas informações.

A introdução de um processo de relacionamento centrado no

consumidor passa por mudanças que afetam pessoas, processos e tecnologias e cujo objetivo final é a melhoria das vendas, do serviço e da experiência do consumidor. Mais do que a simples inserção de novos conceitos, valores e premissas na cultura corporativa, tal movimento implica no redesenho de um modelo de negócio e atuação que apesar da complexidade envolvida, trás benefícios indispensáveis para a competitivamente nos mercados cada vez mais comoditizados.


Marketeiros Pipoqueiros de 2010

Tudo que você estiver pensando agora não será, com certeza, o mesmo pensamento amanhã.

As inovações vêm transformando as nossas vidas desde o princípio dos tempos. A bem da verdade, o que mudou foi mais a velocidade com que elas acontecessem... ou então seu marketing, porque estão aparecendo muito mais agora do que na época de nossos ancestrais marketeiros. Nosso presente se transforma à medida que olhamos para o futuro e tentamos entendê-lo, codificá-lo. Em outras palavras é olhando para o futuro que mudamos o presente. É assim que definimos, a partir de nossas idéias, insights e objetivos, como será o segundo seguinte de nossas vidas. Da somatória de todas essas decisões, processo absolutamente caótico, se constrói o futuro individual e, por decorrência aleatória, da humanidade. É preciso ver o futuro para lidar com o presente. Decifrar o futuro é, acima de tudo, entender de gente e grupos de gente: aspirações, desejos, medos, inseguranças, incertezas, opções, alegrias. É entender de cultura, de hábitos de comportamento, do que compramos, comemos ou como agimos e reagimos perante um fato positivo ou negativo. Precisamos obter o máximo de informação, de uma forma global e, ao mesmo tempo, singular, particular. É sociologia, antropologia, psicologia, neurologia, fisiologia, biologia e economia, tudo junto e tudo separado.

A maneira de uma pessoa se comportar – e escolher, consumir - depende, em grande parte, da maneira pela qual percebe o mundo, o ambiente. É por esta razão que muitos psicólogos acreditam que o estudo da percepção é o ponto de partida para a compreensão do Homem e, por decorrência, de nós mesmos, portanto, no futuro. O estudo da percepção como ciência/prática atraiu a atenção de físicos, fisiologistas, neurologistas, psicólogos e de pessoas de marketing e propaganda. O lado mais científico da percepção analisa como somos e como estamos vivendo de uma forma tangível. Isso é importante, pois é basal. Mas o grande “X” da questão, para a comunicação e para o relacionamento, para pessoas e organizações, para idéias e marcas, para produtos e serviços é como vamos nos comportar no amanhã. Isso é o que se convencionou chamar de futuremarketing. Desde Faith Popcorn, com seu “Relatório Popcorn” de 1991, as questões ligadas à futurologia do consumo aparecem mais veementemente no hit list dos desafios dos marketeiros corporativos. Quem é (e não simplesmente quem será) meu consumidor amanhã? O que ele pensa hoje sobre o amanhã e o que pensará amanhã sobre o hoje? Como se relacionará com outros consumidores? E com as marcas, produtos, serviços? O que exigirá e o que aceitará? O que considerará essencial e o que


entenderá como benefício? Como será o comportamento desta marca no futuro e o que significará para quem? Responder a estas e outras questões igualmente áridas é parte de um exercício tão contínuo quanto inexato. Mas fundamental, pelo menos como exercício. Tendências vem e vão como marolas. Algumas viram mainstream e se transformam em ondas para vencedores; outras somem no esquecimento do rebento. Como as ondas, novas tendências sempre aparecerão, a todo dia, com maior ou menor força, em todos os mercados (da massa ao nicho, da comunidade ao indivíduo). Desnudar essas tendências e ajudar as empresas, a partir de pistas colhidas no presente, a traçarem cenários de como serão os futuros possíveis de seus mercados (e, quem sabe, prováveis), e o comportamento de seus clientes, a fim de suportar o desenvolvimento de conceitos, produtos e serviços, preparando-as para o consumidor do amanhã é futuremarketing. À época do livro de Popcorn, sua

principal previsão foi o “cocooning” ou o encasulamento do consumidor, processo que faria (por várias razões, como segurança, novas tecnologias, comodidade, pressão profissional, dentre outras) as pessoas entrarem numa onda de volta aos lares (para ela, um back to DNA, uma vez que o Homem viveu em cavernas no princípio de sua aparição enquanto espécie e agora voltaria às suas origens vivendo em "cavernas de alta tecnologia", fugindo dos medos e terrores da vida moderna). Outras previsões pipocadas de Popcorn foram: a aventura da fantasia, pequenas indulgências, egonomia, sair fora, volta ao passado, sobreviver, consumidor vigilante, 99 vidas e SOS (Salve o Social).

Por mais que este seu primeiro livro tenha quase duas décadas, ainda se mostra extremamente interessante, até porque podemos, hoje, verificar o acerto, em parte, da grande maioria das tendências imaginadas. No mercado, dizem que marketeiro que não se diferencia e entrega resultados consistentes é pipoqueiro. Em futuremarketing, pelo menos, pipocar ainda está – e estará - na moda!


Marketing: O Fim da Desgovernança

O Marketing, como o conhecemos, com suas idiossincrasias e desgovernanças irá acabar logo. Por quê? Porque é anti-econômico, porque não gosta de indicadores, porque tem alergia de controle, porque gasta demais, porque tem entregado de menos. Exceções à parte, o que era para ser o motor mercadológico e de inovação das empresas (o olhar de fora), acabou se especializando em engordar e se entender mais importante do que realmente é.

Aquela escola tradicional e irresponsável que prega que operações, tecnologia, RH, financeiro e tudo mais são suporte ao marketing e vendas tem que morrer. Uma empresa é um organismo vivo e, como tal, todos dependem de todos para evoluir. E o Marketing tem sido dos “órgãos” que menos têm feito a diferença nos últimos anos. Mais para propaganda e publicidade, a função, em boa parte das empresas, de fato, carece de inteligência, controle, gestão e integração. O Marketing hoje é um dos piores feudos corporativos.

Mas o mercado vem demandando mudanças drásticas. A atual crise econômica só acentua isso. E, para o Marketing, essas mudanças serão conceituais, de expectativas, de estrutura e de orçamento. Mais governança, menos festa!

As principais tendências que nortearão este Novo Marketing compreendem diversos fatores ligados a questões econômicas, sociais, de consumo, de

tecnologias, mídias, canais e de modelos de negócio, dentre outras. Vejamos algumas das principais:

• Globalização -> Meta-Concorrência -> Agilidade -> Melhores Líderes -> Melhores Decisões

• Revisão das Premissas e Modelos de Negócio e Competitivos

• Inovação Contínua e Padrões de Diferenciação Sustentáveis Frente à Concorrência

• Capital Intelectual como Fonte de Valor Corporativo

• Exigência por Transparência e Melhores Práticas de Governança Corporativa, Sustentabilidade e Construção de Reputação

• Pressões por Resultados de Curto-Prazo x Perenidade do Negócio

• Forte Gap entre Planejamento Estratégico e Execução (Insuficiência do BSC)

• Obsessão por Eficiência Orçamentária

• Necessidade de Gestão de Relacionamentos de Alto Valor com os Diversos Stakeholders

• Obrigatoriedade na Mensuração de Intangíveis: Investimentos Racionais e Resultados Mensuráveis em Marketing, TI, Internet, RH e demais “Centros de Custos”

• Demandas crescentes por Inteligência do Negócio e Conhecimento “Ready to Use”


• Consumidor 2.0, Web 2.0, Colaboração, Redes Sociais, Comunidades e o Novo Varejo

• Marketização das Classes C, D e até E, incentivando o consumerismo para alguns produtos e serviços

• Visão de Clusterização de Clientes em Substituição à Segmentação

• Adesão às Novas Tecnologias, Mobilidade, Convergência, etc.

Fonte: Estudo “O Novo MKT” – DOM Strategy Partners

Essas tendências têm seu efeito amplificado por conta do chamado Consumidor 2.0 que, dentre outras, apresenta as seguintes características:

• Veste múltiplos chapéus 2.0: consumidor, cidadão, acionista, colaborador, ex-colaborador etc

• Não está atrelado a classes sociais e segmentações estáticas, mas a clusterizações dinâmicas (ex. consumidor da Classe C, por faixa de renda, pode se comportar como consumidor da Classe A para o produto Telefone Celular)

• É simpático aos conceitos de gratuidade da Web

• Compara elementos racionais de compra através das ferramentas 2.0

• Considera qualidade e preço justo para início de relação

• Sua fidelidade é um estado de espírito: está sempre aberto à experimentação de outras marcas e produtos

• Por outro lado, pode se tornar defensor de marcas e produtos em que acredita, aceitando

colaborar (participar da cadeia de valor) e trabalhar “gratuitamente para a empresa”

• Engaja-se em comunidades de temas que lhe interessam, inclusive para trocar informações sobre marcas e produtos antes da compra ou recomendações

• Aproveita todas as possibilidades da realidade multimídia e multidevice trazidas pelo barateamento das novas tecnologias e canais de comunicação e relacionamento

• Conhece e exige seus direitos, explorando canais oficiais e não oficiais da empresa

• Gera mídia e conteúdo, ampliando seu poder de atuação e influência sobre outros consumidores pertencentes à sua rede

• Não liga para propaganda, mas exige relacionamento e transparência

• Interage e exige feedback qualificado e rápido das empresas e seus representantes

Fonte: Estudo “Quem É o Consumidor 2.0” – DOM Strategy Partners

Aparentemente, hoje as empresas estão forçadas a administrar sua “Conta Corrente Diária de Reputação” (institucional e de suas marcas), que se torna negativa ou positiva em função da resultante da somatória de opiniões, análises, percepções e expectativas que os diversos stakeholders da empresa, geradores de mídia, constroem e reverberam de forma global e instantânea na chamada Web 2.0 e sua blogosfera, Sites de Buscas, Redes e Comunidades, além, é claro, de seu


efeito de replicação imediato nas mídias tradicionais, como TV e rádio.

Gerenciar esta conta corrente não é tarefa fácil, assim como não é missão das mais tranqüilas interagir com qualidade e valor com os diversos stakeholders corporativos. Definitivamente as empresas não estão preparadas para isso, seja por conta de mind-set e valores estratégicos corporativos, seja por conta de chassis de processos, sistemas e arquitetura

organizacional. Entretanto, gerenciar essa conta corrente da Reputação e transformá-la em resultados superiores (vender produtos melhores que os concorrentes para clientes mais fiéis, gerando mais valor ao acionista e market-share para empresa) é tarefa do Novo MKT – O MKT de Contexto, que, em nossa visão, será pautado por 6 pilares estratégicos, somados aos tradicionais conceitos “Ps” historicamente associados ao Marketing. Estes 6 pilares são:

Ao assumir esta postura Customer Centric, as empresas certamente passarão por redefinições de estratégia e convocatórias em seu Marketing.

A equação do Novo Markering, o MKT rachado, MKT/2 é:

Esta equação imporá novas estruturas organizacionais e funcionais, além de novas atribuições, skills, abordagens e métricas específicas.

MKT de Contexto = MKTReputação X MKTRelacionamento

Esse modelo presume que todas as iniciativas, ferramentas e projetos de marketing sejam organizados estrategicamente, orçamentariamente e em termos de gestão em


um nível superior ligado diretamente do centro decisório da empresa, responsáveis por coordenar as duas vertentes distintas e complementares do Novo MKT: o MKTReputação, centrado no branding, organizado em torno da relação dos diversos stakeholders com os atributos e valores das marcas corporativas e de produtos da empresa e o MKTRelacionamento, centrado no suporte a vendas, ligado, em toda extensão do Customer Life Cycle, aos diversos Clusters de Clientes e aos Produtos e Serviços da empresa, que consomem ou podem vir a consumir.

Assim, com o futuro “Diretor” de Reputação ficam atribuições e práticas como Comunicação Corporativa, Branding, Relacionamento com Stakeholders, Patrocínios, Eventos, MKT Cultural, Social, Esportiva, MKT de Causas, etc. Já com o futuro “Diretor de

Relacionamento” ficam Propaganda, Promoção, Pré-Venda, Suporte, Pós-Venda, CRM, Call Center, MKT Direto, etc.

Como todo modelo propositivo, esta estrutura não é definitiva, nem tampouco estática. E cada empresa deve adequar estes conceitos à sua estratégia, setor de atuação, dinâmica de mercados, nível de concorrência e perfil de clientes. Em nossa visão, uma nova era começa para o Marketing. E com a TI, o depois não será como o antes.

Cabe a cada CEO e cada Executivo de Marketing (VP, Diretor, CMO) analisar seus respectivos cenários e tomar suas decisões, acreditando ou não neste cenário que propomos. De qualquer forma, fica o compromisso: em uns 3 anos conversamos novamente... e medimos o quão acertadas foram nossas análises aqui propostas.


Diferenciação de Ofertas: Estratégia de Negócio e Competitividade

Empresas que atuam em mercados de concorrência intensiva em produtos e serviços (e na combinação de ambos) necessitam de flexibilidade e agilidade para compor suas ofertas de acordo com as demandas de seus clientes e consumidores e das tendências de seus mercados de atuação.

A proposta de valor corporativa, traduzida essencialmente por seu portfólio de produtos e serviços, deve cada vez mais ter um caráter mutável, uma abordagem próxima do taylor made passível de ser produzido e entregue em larga escala.

Mesmo em mercados que demandem escala e ofertas menos customizadas - com o objetivo de aumentar o alcance em termos de mercados e finalidades, porém com o tradeoff de resultados menos precisos ou qualitativamente inferiores em relação à soluções específicas – a visão de formatação de novas ofertas, seja,

• através da formação de combos ou “kits de ofertas” pelo simples empacotamento / somatória de duas ou mais ofertas

• ou pela criação de novas ofertas diferenciadas com base na sinergia ou aproveitamento de elementos diferenciais de ofertas existentes – modelo de encapsulamento e/ou particionamento de atributos e elementos de valor

dita a tônica da competitividade em cenários com excesso de soluções e ofertantes, realidade presente da grande maioria das empresas que ainda não encontraram seu próprio oceano azul ou seu oásis singular de valor.

Para compreender as necessidades dos diversos mercados de atuação, perfis de clientes e portfólios de concorrentes e desenvolver um caminho crítico para a criação de novas ofertas, um processo de Inteligência Competitiva certamente é necessário para prover a conexão das estruturas corporativas com as tendências do mercado.

Porém, a adoção de um caminho metodológico é essencial para garantir a eficácia do processo e a obtenção dos resultados esperados. Dessa forma, a DOM Strategy Partners desenvolveu a metodologia Estratégia de Diferenciação de Ofertas (EDO) com o objetivo de gerar competitividade no curto-médio prazo para conquista de market-share e ampliação de base de clientes.

Em uma visão ampla, a diferenciação e criação de novas ofertas se dá por um processo composto por 7 etapas centrais. São elas:

1. Análise da Empresa em seus Mercados de Atuação (Características e Tendências x Perfil Corporativo)


• Etapa que consiste na avaliação do chassis competitivo interno da empresa e a forma como suas áreas se organizam internamente (arquitetura corporativa e funcional) para atender às demandas do mercado. As características do portfólio de produtos e serviços representam os chassis competitivos, e vice-versa.

2. Análise e Aprofundamento nos Diversos Perfis de Cliente da Empresa – Atual e Tendência

• A compreensão dos diversos perfis de cliente é atividade primordial para a formatação de novas ofertas, uma vez que suas demandas, desejos e necessidades são o principal insumo para sua composição

3. Análise do Perfil de Consumo de Cluster (Mercados x Públicos) – Atual e Tendência

• Além da própria oferta em si (produto/serviço), o perfil de consumo, tangibilizado pelo Consumer Life Cycle, que contempla desde o processo de aquisição e utilização até a pós-venda e descarte/retorno do produto. A compreensão do ciclo de consumo e

de suas derivadas de negócio trazem os elementos de realidade necessários para a formatação da abordagem comercial e do processo de aquisição.

4. Análise Criteriosa do Portfólio de Ofertas da Empresa

• A 4ª etapa, com o detalhamento da estrutura presente de ofertas da empresa, avaliando seus pontos fortes e fracos, compõe o momento inicial da diferenciação efetiva da oferta. A partir desta análise, a empresa passa a contar com os direcionadores do que enfatizar e o que descartar para sua nova proposta de valor.

5. Análise Externa do Portfólio de Ofertas dos Concorrentes

• Combinada com a análise interna da oferta, a análise do portfólio dos concorrentes (bem como dos benchmarks e melhores práticas relacionadas) serve de baliza para a concepção do modelo otimizado.

6. Matriz Analítica para Identificação de Oportunidades de Diferenciação


• A partir dos insumos coletados e de sua análise crítica, identificamos as oportunidades de diferenciação mais atrativas, com maior probabilidade de sucesso e com fit adequado à estratégia comercial e corporativa da empresa.

7. Estratégia de Diferenciação e Reposicionamento de Ofertas (Mercado, Marca e Comunicação)

• Uma vez definido o caminho a ser seguido, a última etapa do roadmap da Estratégia

de Diferenciação de Ofertas (EDO) passa por estruturar a nova oferta, tanto em termos táticos e operacionais - com revisão de processos, práticas e estruturas internas – como estratégicos – no reposicionamento e comunicação da oferta.

Uma vez cumprido o ciclo de diferenciação, a empresa poderá contar com um diferencial competitivo sustentável no curto-médio prazo, trazendo benefícios tangíveis e intangíveis para a empresa e seus clientes.


The Ultimate Experience

Assim como a digitalização da música alterou drasticamente o panorama da indústria fonográfica, o potencial de novas tecnologias que permitam a virtualização e intangibilização (bits e bytes) de produtos e serviços que atualmente não imaginamos possíveis fará o mesmo com vários setores que parecem imunes.

Trazemos alguns destes exemplos da evolução da experiência sensorial através da Internet, apontando o que acontece hoje em diversos campos do conhecimento e promete revolucionar a forma como usuários interagem com conteúdos e clientes com empresas.

Dos 5 sentidos, o olfato e o tato são os sentidos mais próximos de se juntarem à visão e audição (já saturadas de tantos estímulos) no mix de estímulos e experiência remota - uma vez que o paladar é um dos sentidos menos exploráveis remotamente (comer um material tecnológico qualquer que simule o sabor, textura e temperatura de um alimento não parece muito atrativo ou saudável...). Ainda, a intuição sempre será o 6º sentido.

Entre olfato e tato, sentir cheiros e odores está mais próximo de nossa realidade. Em teoria, um cheiro possui sua própria essência e características individuais que poderiam ser decodificadas em linhas de bits e bytes (assim como o DNA humano) e replicadas por um device tecnológico online através da combinação de água com dosagens dos elementos essências dos odores (moléculas-base como

citosina, timina, guanina e adenina do DNA, por exemplo), no mesmo modelo de uma impressora.

Imagine qual seria o impacto na indústria de produtos de Higiene e Beleza se cada indivíduo possuísse seu “personal-aromatizer”? Como se comportaria o consumidor frente a possibilidade de experimentar um perfume enquanto compra pela Internet? Melhor... imaginemos a consumidora assistindo a um filme pela Internet e, no momento em que a celebridade de Hollywood aparecer na tela, ela sente o aroma de seu perfume e tem a opção de clicar na tela e adquiri-lo. Ou ainda, e se o jantar íntimo que ela terá em algumas horas não puder esperar a entrega do frasco de seu perfume predileto e ela adquirir somente uma borrifada do “cheiro” do perfume (sim, cheiros de perfumes vendidos como serviço ou a granel), na medida suficiente para o evento tão especial.

Viagens e ficção científica à parte, já existem há alguns anos protótipos e experiências bem sucedidas de transmissão remota de cheiros, por empresas japonesas, britânicas, universidades, etc. A era em que a água da torneira se transforma em perfume Channel Nº5 com um click, pode realmente estar próxima.

Entretanto, na guerra por encantamento experiencial de clientes (e ganhos polpudos com isso), se uma brisa de aroma não for suficiente, o toque pode ser a arma final para

http://tecnologia.terra.com.br/interna/0,,OI538551-EI4802,00.html�

http://digiscents.com/blog/software-company-announces-radical-breakthrough-in-computer-scent-technology.htm�

http://digiscents.com/blog/brown-university-study-involving-computer-games-and-custom-made-scents.htm�


empresas proporcionarem the ultimate experience.

Apesar de limitada a aplicações técnicas específicas, como o desenvolvimento de protótipos, atualmente já é possível se adquirir uma impressora que reproduz objetos em 3 dimensões. O material utilizado é o plástico e, através de arquivos com mapas tridimensionais de objetos, a impressora pode criar de bonecas para crianças a peças para reposição de produtos quebrados (como a carcaça de um celular).

A prática é a mesma que já existe em diversos setores, como o do surf, onde uma prancha de surf desenvolvida por um shaper (artesão) pode ser digitalizada e replicada ad-eternum e em qualquer local através de uma máquina que entenda os códigos registrados.

A evolução das tecnologias do tato para novas texturas, padrões, formatos, formas, etc encontra seu único limitador no conceito da proporção: para produzir objetos maiores, como uma cadeira, as impressoras 3D também terão de engrandecer. Um impeditivo para a domesticação de tais tecnologias mas uma oportunidade para novos modelos de negócio.

Ao mesmo tempo em que estas tecnologias do futuro alçarão a experiência dos usuários para patamares superiores de envolvimento e imersão, elas ainda não serão suficientes para substituir a interação e o relacionamento humano, de corpo

presente (o hi-tech sendo enriquecido pelo hi-touch).

Apesar de já ser possível fazer até sexo pela Internet (de verdade, não virtual), através do uso de equipamentos interconectando qualquer usuário(a) a outro usuário(a)(s), realçando a troca de emoções, sensações, sentimentos, etc, o próprio calor do relacionamento humano dificilmente será substituído.

Apenas um parêntese: a tendência do Virtual Sex tem até nome: Teledildonics e é tão ampla quanto se possa imaginar. Caso tenha interesse em se aprofundar no tema, acesse a seção de posts temáticos do Gizmodo. Conforme novas tecnologias surgem e permitem a digitalização de produtos e serviços, o Capital Intelectual (expresso como conteúdo digitalizado, registros e patentes, direitos autorais, etc) deve se tornar o principal ativo de empresas e de seus geradores – os indivíduos EU S.A.

Porém, o Capital de Relacionamentos (o modelo de troca, interação e relacionamento entre a empresa e seus stakeholders, principalmente os clientes) dificilmente poderá ser emulado de forma convincente por máquinas.

Apesar de a experiência multisensorial ser a tendência on-line e off-line, a qualidade do relacionamento humano ainda será o diferencial que impera.

http://tecnologia.terra.com.br/interna/0,,OI1597468-EI4801,00.html�

http://gizmodo.com/tag/teledildonics/%29%20http:/news.cnet.com/8301-10784_3-9755163-7.html�


A Abordagem Multicanal nas Estratégias de Marketing e Comunicação

O mundo é cada vez mais multicanal, integrado em diversas mídias, veículos e canais, cada qual com suas estratégias de marketing, comunicação, branding, relacionamento e fidelização, em uma visão ideal de Customer Life Cycle, selecionando as ações que mais se adequam às necessidades e expectativas do cliente e aos objetivos da empresa para cada momento do relacionamento.

As novas formas de atrair e fidelizar clientes estão, em grande parte, pautadas na utilização do ambiente online como principal vetor de inovação. Porém, não se restringem - e não devem se restringir - a ele. Pelo contrário, iniciativas consideradas offline, como a propaganda em veículo tradicional, ganham corpo e representatividade, a partir de uma nova abordagem (um novo modelo de negócio nas mídias e veículos tradicionais), bem como sua integração com as estratégias online.

Em outras palavras, o novo paradigma estratégico do relacionamento está em inovar nos canais habituais e obter sinergia e sincronização entre todos os canais da empresa, sejam eles canais de marketing e comunicação (TV, revista, mala-direta, promoção, etc) e relacionamento (representantes, vendedores, SAC, Ouvidoria, etc), ou novos canais digitais 2.0 de comunicação e relacionamento online (Blogs, Fóruns, Wikis, Twitter, etc).

Como exemplos práticos do que estamos falando, trazemos o case de Branded Radio (modelo de inovação e integração multicanal) e a prática de E-Commerce Buy Online & Pick Up On The Store (modelo de integração multicanal).

Branded Radios

O rádio é um dos veículos de comunicação mais tradicionais do mix de comunicação e marketing de uma empresa. Tão tradicional e com apelo em termos de resultado que é comum que um ouvinte ouça, em um horário de grande audiência em uma rádio popular, mais comerciais, jingles e propagandas do que música.

Além deste aspecto, as músicas que normalmente são tocadas fazem parte do repertório do momento e das estratégias de grandes gravadoras interessadas em divulgar, em massa, o novo artista ou música/ritmo da moda (o que não necessariamente, e longe disso, é sinônimo de boa música).

Diante deste panorama, algumas empresas vislumbraram a oportunidade de criação de rádios branded, 100% patrocinadas pela marca da empresa, com programação musical sensivelmente diferenciada, programas exclusivos e, um dos principais diferenciais, sem comerciais (exceto os da própria marca, que são bem dosados em relação às músicas).


Diversas rádios com esse perfil já podem ser encontradas, como a Sul América FM (rádio focada na divulgação de notícias sobre o trânsito), Mitsubishi FM e Oi FM. Esta última, Oi FM, por ser de uma operadora de telefonia celular, conta com a inserção do mobile – com suas possibilidades e benefícios – no core business do canal.

Apenas para citarmos algumas das inovações possibilitadas, através do portal da rádio na Internet e da utilização de suas interfaces mobile e mensagens SMS, é possível interagir com a programação da rádio, solicitando informações e votando na música que está tocando no momento, sugerindo as músicas que gostaria de ver na programação, entre outras opções. Caso o ouvinte possua um celular com Internet 3G, é possível baixar um player exclusivo da Oi FM que permite ouvir a rádio em qualquer lugar.

Dessa forma, um canal absolutamente “comoditizado” - como o rádio normalmente é encarado - se torna um novo veículo de marketing e comunicação, com diferenciais competitivos únicos em relação aos concorrentes. Na estratégia corporativa das empresas owners de Branded Radios, este novo veículo é a porta de entrada para novos clientes, gerando credibilidade e afinidade com os atributos da marca, que são instilados nos ouvintes “como música”. No caso da Oi FM, deste ponto, até a aquisição de um aparelho celular da empresa, é um pulo.

E-Commerce Buy Online & Pick Up On The Store

Modelos de negócio e estratégias de E-Commerce como Buy Online & Pick Up On The Store, que permitem ao cliente realizar a compra através de lojas virtuais e buscar o produto na loja física de sua preferência – modelo comum nos EUA e Japão – também se enquadram na categoria de inovações integradas multicanal.

Os benefícios (e diferenciais competitivos) obtidos são muitos, tanto para o cliente – que pode retirar o produto em sua loja física de preferência, associado a algum incentivo comercial – quanto para a empresa, que pode moldar o comportamento de consumo e interação de seu cliente e incentivar e direcionar público para determinados canais como suas lojas físicas, por exemplo.

Partindo da máxima de que manter um cliente é mais barato do que conquistá-lo, a estratégia de marketing e comunicação é essencial, mas não poderá ter uma relevância estratégica maior que as ações de relacionamento, fidelização e rentabilização dos clientes atuais. Afinal, são eles os responsáveis pela geração do fluxo de caixa atual que dará fôlego para a empresa atrair novos clientes e melhorar seus resultados.

Como conclusão básica, cumpre repetir sempre que inovar nas estratégias de captação de clientes é preciso, porém, sem comprometer o relacionamento e a fidelização e, nesse quesito, as estratégias de integração multicanal on e offline parecem estar se tornando as grandes plataformas de transação, informação, relacionamento e comunicação corporativa.


A Democracia do Marketing

Estamos rapidamente caminhando em direção à Era do Conhecimento, quase que atropelando a Era da Informação. Porém, ainda vivemos presos a muitos dos conceitos e valores da Era Industrial, que foi, digamos assim, dourada pelo advento dos Serviços.

Vivemos uma situação dúbia, misturada e confusa. Por um lado, precisamos pensar, agir, falar como empresas e profissionais do intangível, do conhecimento; por outro, só temos mesmo condição de nos comportar dentro do modelo tradicional, como empresas e profissionais pragmáticos e lineares. Estamos com o estereótipo do “novo rico”, do tipo que sabe falar e discorrer, mas não sabe fazer... porque não viveu, não traz do berço, não entende na raiz. Situações de transição, geralmente, são assim. E é notório que estamos no meio de uma delas.

Negócios e Marketing deverão adotar e servir a uma nova e revisitada gama de diferentes princípios. Novos princípios para novos cenários. As empresas que continuarem com o pensamento da Era Industrial – e até dos Serviços - irão perder posição, condição e potência na corrida para a liderança dos mercados.

A Era Linear, Mono, Industrial, Dura, Cinza, Uni... foi uma era de assimetria de informações. Os mercados eram facilmente definidos, facilmente agrupados, entendidos e segmentados. E, como tudo era novo – e as novidades demoravam a sair de moda – tudo era consumido meio que sem contestação.

Além disso, o boca a boca - a comunicação inter-pessoas, inter-targets - era proporcional à vizinhança de onde se morava e aos companheiros de trabalho; portanto, pouco poder tinham os consumidores de definir o quê, quando e como consumir; ou seja, os rebanhos de consumo eram passivos no processo de adotar – ou não – o que as indústrias ofertavam, o que o varejo promovia, sem, contudo, terem condição de participar, interagir e modelar.

A Internet arrebentou com tudo isso. Claro que não só ela. Os códigos de defesa dos consumidores, as redes de colaboração e conhecimento, a globalização, o acesso à informação e práticas de outros países, lugares, empresas e seus modus-operandi e a chamada revolução dos serviços (argh!) – que instituiu a qualidade total e a ingenuidade do bordão tantas vezes ecoado “o cliente é rei” – foram fatores importantes na inversão do poder no processo de comunicação e venda – ou seja, no marketing de consumo.

Acima de tudo, entretanto, foram o ocaso da mídia de massa, a repetição das fórmulas tradicionais de promoção, merchandising e vendas, o abuso do mau uso dos canais, a miopia da refração ao micromarketing – tão verdadeiro - e o cansaço causado pelo modelo “tome na cabeça”, que as empresas promoviam via mídia televisiva, principalmente – mas também em promoções do tipo “leve 3 e pague 2 e obrigado, otário, caiu mais


uma vez!” os fatores preponderantes no esgotamento do modelo vigente.

E por quê? Porque era falso! Na tal era do cliente-rei, lá nos anos 90, as empresas queriam mesmo era continuar mantendo sua posição de dominadoras do processo de comunicação e negociação, ensebando no discurso, nas frases de efeito e na (re) definição de suas missões, visões e políticas (argh!3), o que todos sacamos que era hipócrita, no mínimo. (... aliás, o que a gente tem visto muito hoje com o assunto Marketing Social, Responsabilidade Social, etc...).

Mas por que falso? Porque o que as empresas devem fazer é continuar entregando suas margens históricas de lucro aos acionistas. E nenhuma empresa consegue isso se houver, de verdade, uma inversão no poder de barganha, passando para as mãos dos consumidores. Isso só seria possível se os paradigmas fossem mantidos. Mas isso era impossível, como sabíamos. E por isso era falso. Porque as próprias empresas, ingênuas, tentaram (muitas com boa vontade mesmo) falar na linguagem que o mercado exigia... mas falar é fácil; difícil é se comportar de um jeito, se seu DNA manda agir de outro há 50 anos.

Na verdade, o que as empresas contavam é que continuariam conseguindo arbitrar seus lucros na ausência de informações qualificadas e na passividade do consumidor de antes. Mas erraram... porque o consumidor de antes morreu. E a Internet, a globalização, a ascensão da quarta camada, dos BRICs estão trazendo esse novo cara – esse novo consumidor – à

tona. E ele não aceita mais a receita de antes.

A democracia ao acesso de informações (apesar da ainda restrita em termos de volume de pessoas – por conta dos custos de adesão ao mundo global-online que excluem as camadas mais pobres e os países mais pobres, ausentes do jogo do consumo) é um fator que muda, para sempre, a cara, peso, vetor e valor do marketing.

O que vemos hoje é a real mudança no balanço do poder da informação a favor do consumidor, acentuada sobremaneira pelo aumento do poder de comparação que este passa a ter e também pelo volume imenso de novos canais e mídias interativas que dispõe para falar, sugerir, reclamar, questionar... isso sem contar o surgimento contínuo de ONGs de suporte e proteção aos seus direitos.

Essa mudança de poder demanda mudanças radicais no pensamento e na prática do marketing das empresas, pois requer sabedoria nada convencional sobre os conceitos, processos e organizações do marketing.

Vale, por fim, elencar, pelo menos, 3 premissas importantes de mudança no racional histórico do marketing, que devem ser consideradas pelas empresas e profissionais:

1. O Marketing Reverso, tendência que determina o fim das trocas controladoras em favor das trocas facilitadoras – que quer dizer que hoje e cada vez mais os consumidores irão definir qual o tipo de informação/produto/serviço/e


mpresa que eles precisam, que têm interesse, além do preço que estão dispostos a pagar por ela.

2. Migração da Obscuridade à Transparência, situação que se faz viva com o aumento do poder de comparação, com o escancaramento de práticas e balanços, com a redução de espaço para arbitragem comercial na ignorância do consumidor, atividade basilar para o marketing como se fazia na Era Industrial.

3. O equilíbrio Fidelização vs. Aquisição de consumidores, equação que reflete a mudança

entre os conceitos de busca de novos consumidores e de melhor satisfação daqueles que já se conquistou. Isso porque, embora a conquista de novos consumidores seja importante, não se pode perder de vista que novos consumidores sempre terão em mente a busca por best-sellers.

Em tempo: vale mesmo entender que este novo modelo, democrático do Marketing, requer uma compreensão mais íntima e maior de cada consumidor, conseguida através de um perfeito gerenciamento do conhecimento do consumidor (customer knowledge management).


As Grandes Questões do Marketing do Futuro

Marketing é uma das disciplinas mais dinâmicas da gestão e, talvez, seja aquela que responda mais rapidamente às mudanças na sociedade, nas tecnologias e na economia. Nos últimos 100 anos, a disciplina se reinventou de forma impactante, no mínimo três vezes, passando de uma abordagem centrada em si mesmo para uma abordagem voltada às necessidades dos consumidores. No entanto, os avanços recentes nas tecnologias de comunicação e novas demandas quanto à responsabilidade social/ambiental das organizações, dentre outros fatores, vêm redefinido o papel de Marketing. Uma variedade de desafios e oportunidades se impõe aos gestores no futuro próximo. No entanto, para facilitar a compreensão destes desafios, cabe a contextualização das 3 grandes fases históricas do Marketing: 1. Era Orientada a Produção (1890-1930) Naquela época, uma teoria geral de Marketing ainda não havia sido desenvolvida e as práticas de Marketing eram inseparáveis da Economia e da Administração clássica.

As decisões de Marketing eram voltadas exclusivamente para custos de produção e logística e muitas das questões atualmente associadas ao Marketing sequer existiam. A precificação, por exemplo, era baseada apenas no equilíbrio entre oferta e demanda. Esse período foi chamado a Era dos Vendedores e pode-se argumentar que praticamente tudo o que era produzido se vendia. 2. Eram Orientados a Vendas (1930-1960) Os anos entre 1930 e 1960 foram marcados pelo grande aumento da concorrência. Nos primeiros anos, as ações de Marketing foram direcionadas exclusivamente para preços. Aos poucos, metodologias, teoremas e ferramentas referentes à Promoção, Publicidade e Branding foram sendo desenvolvida, como forma de buscar diferenciação da concorrência. Ao mesmo tempo, as empresas começaram a dedicar mais recursos para entender os drivers de consumo e as relações entre vendedores e compradores. Isso se deu de forma consecutiva ao surgimento das primeiras grandes teorias unificadas de Marketing, em


especial os chamados Conceitos de Marketing. Temas como Psicologia, Estatística e Antropologia passaram a ser incorporados e, em paralelo a propaganda enquanto instrumento de promoção se popularizou à medida que

o rádio e a TV foram adotados pelas massas. 3. Era Orientada ao Consumidor (1960-1998)

O Marketing moderno surge a partir de 1960 com a publicação de Miopia de Marketing por Theodore Levitt. Na década seguinte, Philip Kotler lança a primeira edição de Administração de Marketing, em que reuniu, revisou, testou e consolidou as bases daquilo que até hoje forma o cânone do Marketing. Na década seguinte, Tom Peters lançaria o livro “Em Busca de Excelência” e inauguraria o rol de gurus de Marketing. O Marketing moderno acompanhou o desenvolvimento da gestão empresarial. Assim como as organizações buscaram se tornarem mais participativas e democráticas com seus funcionários, o Marketing evoluiu de maneira a reconhecer e aceitar uma maior participação e envolvimento do consumidor (que passou a ser chamado de “rei”). Nessa época, termos como “identificar e satisfazer as necessidades dos consumidores” ganharam eco.

Produtos e serviços não eram lançados sem a exploração das intenções de compra do público-alvo, onde as características distintas do produto ou serviço deveriam ser estabelecidas. Também aumentaram as ações que visavam garantir que os demais funcionários da organização estivessem alinhados à estratégia de Marketing da companhia. As idéias de aftermarketing e marketing 1 to 1, associado ao surgimento de CRM, trouxeram novas perspectivas para a gestão de Marketing em geral e o relacionamento com consumidores em particular. Ao mesmo tempo, a sociedade passou a exigir das organizações uma determinada postura sócio-ético-ambiental que trouxe um arcabouço de novas considerações a respeito do papel do Marketing. 4. Uma Nova Era? Quais são as principais questões a serem tratadas por Marketing?


A nova Era do Marketing surge com a Internet e a convergência e se acentua com a popularização das redes sociais e com a redefinição do papel das organizações em um “novo mundo”. Ao mesmo tempo, à medida que as cadeias de produção vão sendo ajustadas para modelos do tipo “pull

selling”, diversas atividades de Marketing vão sendo redefinidas, em especial Design, Promoção, Precificação e Distribuição. 4.1. Comunicação, Propaganda e Relacionamento

Aqui, a Internet redefiniu o papel da comunicação em massa. Pela primeira vez os consumidores estão aptos a se comunicar e relacionar uns com os outros e com suas marcas prediletas. Audiências e canais se fragmentam em meios desconexos (TV a Cabo, WebTv, Redes Sociais, Sites, etc) e consumidores estão cada vez menos receptivos aos formatos tradicionais de propaganda. Consumidores estão em busca de interação e engajamento e querem ser co-responsáveis pela criação de conteúdo e sentido para marcas e produtos. O papel da comunicação corporativa no futuro está sendo desafiado e as implicações dessas mudanças ainda não são claras para os gestores de Marketing. 4.2. Canais de Distribuição

O tradicional papel de agentes intermediários e sua capacidade de adição de valor estão sendo

questionados, tanto por consumidores quanto por fabricantes, à medida que organizações passam a ter acesso direto aos consumidores via E-Commerce e outras modalidades de transações remotas. Qual será o papel dos intermediários no futuro? De que outras maneiras, além de aproximar fabricantes e consumidores, os intermediários poderão adicionar valor? Como justificar a adição ao preço? 4.3. Sustentabilidade

Os objetivos de Marketing de uma organização podem muitas vezes ir de encontro aos objetivos da sociedade e um dos grandes desafios de Marketing é incorporar de forma rentável a Sustentabilidade em toda sua proposta ao sistema de satisfação das necessidades dos consumidores. Como equilibrar o discurso de socialmente responsável com a utilização de recursos naturais, poluição ou a transferência de empregos para o


exterior? Além de facilitar a comunicação, de que outras formas o Marketing pode auxiliar por uma postura mais socialmente responsável das empresas? 4.4. Convergência entre Marketing e Produtos A influência do Marketing sobre os produtos e serviços deverá ser cada vez maior. Sua capacidade de identificar necessidades levará ao desenvolvimento de produtos e serviços que tornarão a vida das pessoas melhores e mais fáceis. Produtos devem ser tão bons que as pessoas não terão alternativa senão a falar sobre eles. Dessa maneira, o marketing se tornará parte do produto. Afinal de contas, consumidores não separam a experiência de Marketing da experiência de uso. Exemplo desta tendência é a Nike + (parceria entre Nike e IPod). 4.5. Adicionar Valor e Sentido através de Conteúdo

A capacidade de produtos e serviços proverem informações e conteúdo sobre sua utilização é cada vez mais um fator diferenciador nos momentos de verdade. Como o Marketing, juntamente com P&D, pode auxiliar nesse processo? Como transpor as limitações de formato, meio e espaço das embalagens tradicionais e garantir acesso a conteúdos multimídias, relevantes, colaborativos? Como as marcas e o sentido que carregam definirão quem as representa? 4.6. Inteligência de Marketing

A Pesquisa de Mercado como a conhecemos hoje parece estar fadada ao fracasso. Os produtos mais revolucionários da década jamais teriam sido desenvolvidos a partir de pesquisas de mercado ou grupos de foco. Não estamos dizendo que a opinião do consumidor não seja importante, mas sim que a pesquisa de mercado talvez não seja tanto para vários setores (especialmente os mais inovadores). Daí emergem questões relevantes do tipo: De onde, de que maneira, com quem e a que custo o Marketing será capaz de adquirir conhecimentos sobre as necessidades de consumo? Como identificar, criar e adaptar necessidades que ainda não existem? Como organizar todo o buzz criado em redes sociais e transformá-lo em insights valiosos? Conclusão Nesse artigo vimos um breve relato da evolução do pensamento e das práticas do Marketing e de como ele passou de uma visão centrada ao redor da organização para uma atividade voltada a identificar e satisfazer as necessidades dos consumidores. Novas forças vêm desafiar as práticas e a teoria do Marketing que ora se estabelece. A maioria das questões ainda carece de respostas. E só tempo, com o retrato do resultado das experiências e tentativas, vai mostrar o que era fato e o que era somente argumento.


Como Recuperar a Influência sobre sua Marca? As organizações já reconheceram a algum tempo que os verdadeiros donos de suas marcas são seus stakeholders (clientes, consumidores, comunidades, parceiros, empregados, etc) e que uma marca é tão valiosa quanto a sua reputação juntos a esses públicos.

A realidade é que Branding sempre se relacionou com o poder de influência, e não de controle, da marca sobre sues públicos. Ou seja, sobre influenciar as escolhas e desejos desses públicos de maneira a alinhá-los aos objetivos da organização.

Em última instância, o papel do Branding era o de coordenar esforços para influenciar e, dentro do possível, gerir, através das ações de marketing, relacionamento, experiências proporcionadas e das características dos próprios produtos e serviços em si, as percepções desse grupo em relação

à empresa, à própria marca e aos produtos que a exprimem.

No entanto, com a explosão das redes sociais, de websites com funcionalidades 2.0 e de devices portáteis com acesso à Internet, aliada à emergência de uma nova classe de consumidor – o 2.0, essa tarefa ficou ainda mais difícil.

A percepção que um indivíduo tem sobre as marcas será cada vez mais baseada no que os outros indivíduos dizem sobre ela – ou seja, a influência das ações das organizações tende a ter um impacto menor na formação de opinião dos potenciais clientes. E isso se torna ainda mais complexo quando se realiza o volume de opções de canais e formatos de conteúdo disponíveis para maximizar e contextualizar a relação dos indivíduos com as marcas.

O consumidor enquanto gerador de mídia e o papel do Google

Atualmente, os setores de Marketing e Comunicação não são os únicos a


gerarem mídia e opinião sobre as marcas corporativas. Para empresas como Google, Nike, Apple, Starbucks, Microsoft ou ainda Natura, Banco Real, Submarino e TAM no Brasil (e essa tendência é de crescimento), os maiores geradores de mídia atualmente são os próprios consumidores.

É importante perceber que a maioria dessas mensagens não é publicada nos ambientes de domínio e controle de uma organização, tais como blogs corporativos e sites institucionais, mas sim em ambientes de não domínio e não controle das empresas – os ambientes sociais terceiros – como Twitter e Orkut, sobre os quais as organizações e seus orçamentos possuem pouquíssima convocatória e influência relativa.

O Consumidor 2.0 por sua vez reconhece seu poder de influenciar as marcas e faz questão de marcar presença – através de posts, vídeos, resenhas, revisões de produtos, comparações e discussões online.

Adicione a isso tudo a maneira pela qual o Google e seus principais concorrentes efetuam pesquisas na Internet e podemos concluir que o modelo de marketing das empresas e seu pilar de branding mudarão tremendamente. Para o Google e seus concorrentes, o critério de priorização das marcas não é sua origem ou propriedade, mas sim sua relevância para quem a consulta. Ou seja, para o Google o importante é elencar as marcas mais influentes e com o maior número de referências.

Como exemplo, analise os 10 primeiros resultados ao digitar Senado Brasileiro ou Uniban no Google e perceba que a maioria dos resultados não são exatamente os que essas organizações gostariam que aparecesse em destaque.

As organizações ainda não se adaptaram

De modo similar às demais alterações causadas pela Web, as organizações têm sido lentas ao endereçar e se adequar a esta nova realidade. As três principais razões que identificamos para isso são:

1. Os responsáveis pelas estratégias de marketing ainda têm dificuldade em entender, aceitar e valorizar os acontecimentos (de riscos e a oportunidades) no mundo digital.

2. As organizações temem perder de vez (a ilusão) o controle e a influência sobre suas marcas.

3. As estruturas organizacionais de marketing e comunicação foram criadas baseadas em um mundo off-line formado por veículos off-line (como Jornais, TVs e revistas) não interativos (unidirecionais), ao contrário dos ambientes e canais online (Lojas Virtuais, Websites, Redes Sociais, Youtube, etc), que demandam um modo de agir, dialogar, se relacionar e monitorar muito distinto e muito mais intermitente, aberto e transparente.

E agora?

Paradoxalmente, as organizações e seus públicos têm, hoje, a oportunidade de se relacionar de uma


maneira muito mais próxima, rica e multifacetada. Para muitas organizações, o mais próximo que elas chegaram de conhecer seus consumidores e demais stakeholders foi em ambientes controlados de pesquisas e grupos de foco e, claramente, isso estes não são mais suficientes.

Quatro passos fundamentais aparecem como receitas para esta nova realidade. São eles:

A. Cumpra as promessas feitas B. Relacione-se e dialogue com os

consumidores C. Assuma os eventuais e erros e

falhas cometidas D. Entretenha suas audiências

1. Cumpra as promessas feitas

As campanhas de marketing têm sido tão primorosas em contar histórias e prometer maravilhas quanto as organizações em descumpri-las. As campanhas de marketing causam expectativas nos consumidores que se transformam em retumbantes frustrações.

Não saciar tais expectativas aumenta as chances de os consumidores compartilharem online seu

descontentamento. Daí residem 3 problemas: (1) os consumidores, em geral, são mais influenciados pelas percepções e experiências alheias do que pelas mensagens das organizações (dano em rede à reputação), (2) os consumidores são mais suscetíveis a compartilharem experiências ruins do que boas e (3) os consumidores tendem a falar mais entre si do que com a empresa.

2. Relacione-se e dialogue com os consumidores

Nossos estudos mostram que existem diversos benefícios advindos da interação qualificada da empresa com seus consumidores e demais stakeholders, tais como:

A. Feedback sobre produtos, experiências, serviços e atendimento,

B. Feedback sobre efetividade das campanhas de marketing,

C. Promoção da inovação, D. Monitoramento dos

concorrentes por esses consumidores e,

E. Geração e compartilhamento de conteúdo simpático e de mídia espontânea sobre a empresa nos diversos ambientes, redes e comunidades digitais

Em relação ao último ponto, é possível citar diversos cases recentes de sucesso sobre as iniciativas das mais variadas empresas no mundo online, tais como:

Twitter: Dell Oultet e Jet Blue.

Website: Starbucks (http://mystarbucksidea.force.com/)

Website: Absolut World (http://www.absolut.com/iaaw/)

Website: Nike (www.nikefootball.com)

MySpace: Adidas (www.myspace.com/adidas)


Second Life: Dell (http://www.dell.com/html/global/topics/sl/index.html)

Em suma, tenha a coragem de perguntar, sem cercear, aos consumidores (e prospects) sobre suas opiniões relativas a produtos, experiências, campanhas de marketing, atendimento e expectativas.

3. Assuma os eventuais erros e falhas cometidas

Recentemente a Pepsi veiculou uma campanha para promover seu refrigerante light. Essa campanha era ilustrada pelo suicídio de uma caloria.

Através do Twitter, uma consumidora reclamou alegando que o anúncio não era engraçado e que, ao invés de promover o consumo da bebida, tudo o que ele lhe lembrava era de sua irmã que havia se suicidado.

Ciente dos riscos e de seu possível erro, um dos executivos da empresa rapidamente tratou de desculpar-se publicamente. Paradoxalmente, as discussões seguintes que ocorreram via Twitter passaram a valorizar o pedido de desculpas e a relativizar a questão do anúncio.


Fonte: http://industry.bnet.com/advertising/1000404/pepsi-apologizes-on-twitter-for-suicide-ad-by-bbdo/


4. Entretenha suas audiências

Inovação, entretenimento, criatividade e interação são alguns dos elementos principais de atuação no mundo digital. As marcas hoje devem estar relacionadas a esses temas para se destacarem. As mensagens, imagens, funcionalidades e formatos devem permear essas 4 características para gerarem admiração & buzz. Afinal, marcas como Starbucks, Apple, Google, Absolut e Nike têm o quê em comum?

Conclusão

Quando a organização torna-se transparente, real, autêntica e investe em seus consumidores ela colhe como resultado uma maior capacidade de exercer influência genuína em seus públicos. Caso contrário, as ações não passam de barulhos de 30 segundos ou textos de 140 caracteres que se vêem todos os dias. Portanto, não se engane: marcas do futuro serão construídas a partir de relações continuadas, confiança e lealdade mútua.


Marketing: Valor e Resultado

A necessidade de mensuração de retorno do Marketing é uma demanda constante e cada vez mais incisiva nos dias incertos em que vivemos, dias de disponibilidade de capital mais avessa a riscos não fundamentados e calculadamente atraentes.

A contínua melhoria da eficácia das iniciativas de marketing está diretamente interligada a outras atividades direta ou indiretamente relacionadas, formando uma cadeia de ações e reações com resultados que irão ou não entregar os objetivos estratégicos de vendas e de criação de valor que uma empresa espera de suas incursões mercadológicas.

Na busca por resultados tangíveis e intangíveis, a atividade de marketing tem como algumas de suas atribuições: construir marcas, posicionar produtos e serviços, identificar prospects e mercados mais promissores, estabelecer canais de comunicação, relacionamento e vendas adequados a seus targets e clientes, fidelizar clientes, gerir o ciclo de vida do cliente, otimizar a distribuição dos produtos e, mais objetivamente, gerar incrementos de vendas e receitas com o menor investimento e no menor prazo possível.

Um dos maiores desafios enfrentados pelos profissionais da área se refere à capacidade de construir e justificar uma visão de gestão estratégica de marketing que traga simultaneamente modelos de relacionamento, de

credibilidade e de geração de inteligência de marketing com dados, análises e métricas capazes de garantir tanto a busca pela visão de longo prazo da empresa, como a urgência de resultados do próximo quarter.

Tal pressão por resultados é justificada pelo interesse e responsabilidades de diversos atores, tais como o CEO, que deve entregar resultados, os investidores, que querem os melhores resultados no curto prazo e os analistas, que projetam o sucesso futuro da empresa com base em resultados passados, imediatos e da estratégia futura da empresa e suas possibilidades. Enfim, a construção de valor e de uma posição sustentável da empresa em seu ambiente competitivo precisa de tempo para dar frutos.

O Marketing, como atividade meio cujas atribuições estão muito mais focadas no planejamento, análise e no papel de influenciador de mercado para a construção de um posicionamento relevante e eficaz para as atividades fim da empresa, traz características de mensuração de resultados que são afetadas por variáveis indiretas à sua atividade. Qualidade dos produtos vendidos, eficácia dos serviços prestados, competência da força de vendas, eficiência logística, consistência dos processos de suporte ao cliente, relacionamento com fornecedores, disponibilidade de capital para investimentos, dentre outras, são variáveis cujo desempenho acaba por afetar a percepção de clientes,


prospects e do mercado, geralmente acarretando um fator de depreciação nos possíveis resultados planejados pelo Marketing.

Não obstante, resultados incrementais decorrentes das ações de marketing podem e devem ser mensurados, mais facilmente em campanhas pontuais do que, por exemplo, em construção de um posicionamento corporativo; afinal, investimentos são realizados com objetivos definidos e com foco em resultados previstos não apenas qualitativamente, mas quantitativamente, com números.

Vale ressaltar que a mensuração dos resultados muitas vezes provém de um composto de ações, estratégias e canais para um determinado fim; porém, os resultados devem ser monitorados e comparados com bases históricas e análogas com a finalidade de se desenvolver análises relevantes.

A fim de destacarmos os aspectos mais tangíveis de resultados do marketing, podemos dizer que, via de regra, o que se espera é um aumento de receita decorrente de alguma ação ou estratégia de venda ou divulgação, que

irá derivar de seus atuais clientes ou prospects (convertidos em clientes, consumidores).

Em case famoso recente, a Nissan, ao lançar a marca Sentra com uma campanha que envolveu TV, mídia impressa, marketing direto e internet, tinha como objetivo apresentar a nova plataforma e o novo posicionamento irreverente para o produto. Como resultado, a ação triplicou o número de visitas às revendas no Brasil e aumentou o contato com o público através do site e das ligações. Resultados suficientes? Tudo depende da estratégia da empresa, de seus objetivos e das métricas escolhidas para avaliar tal conjunto de iniciativas.

Para cada caso, deve-se ter em mente qual o objetivo desejado com a ação, se é de curto, médio ou longo prazo, se o resultado é para criação de valor intangível, se é promocional, de vendas, aumento de mindshare, posicionamento de mercado, etc... independente do caso, um fator não se discute mais: seja qual for a conta, o resultado tem que aparecer e tem que estar alinhado aos objetivos estratégicos da empresa.


Os artigos deste e-book fazem parte da série de artigos disponibilizados nas newsletters da DOM Strategy Partners (www.domsp.com.br). Os textos são produzidos pelos analistas do SRC (Strategy Research Center) do Grupo ECC e

por seus sócios e consultores. Fale conosco pelo email [email protected]

Os artigos deste e-book, assim como todo seu conteúdo, estão sob licença Creative Commons.

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