E-Book Top 10 Mais Lidos DOM Strategy Partners 2010

Top 10 Mais Lidos – DOM Strategy Partners


A DOM/SP é primeira consultoria 100% nacional focada em estratégia corporativa. Ela foi planejada desde seu nascimento para:

• Entregar mais por menos,

• Ser mais rápida que a concorrência internacional,

• Aplicar rigor intelectual, domínio de melhores práticas, domínio de metodologias internacionais e profundidade de conhecimento setorial,

• E ainda sim ser criativa, ágil, comercialmente flexível e deter profundo entendimento dos mercados e da realidade das empresas brasileiras.

• Ela foi planejada desde seu nascimento para:

Linha de Ofertas


O grupo ECC é formado por empresas de tecnologia, consultoria e investimento comprometidas com a criação e disseminação de conhecimento autêntico em prol do desenvolvimento nacional.

O grupo ECC é constituído por 5 empresas de destaque em seus segmentos de atuação, interligadas através de sua vasta rede de valor, contribuição e conhecimento.

A E-Consulting é o braço tecnológico do Grupo ECC, desenvolvendo e implementando Projetos e Serviços Profissionais em TI, Internet, Telecom, Mídia e Contact Center.

A DOM Strategy Partners (DOM/SP) é a primeira consultoria integralmente nacional focada em Estratégia Corporativa, com ofertas metodológicas golden-standard e proprietárias.

A Knowledge For Business (K4B) tem como objetivo vender para o mercado Produtos de Conhecimento gerados pelas empresas da Holding e seus parceiros.

O Instituto Titãs é uma organização do 3º Setor formada por brilhantes cérebros universitários, cuja missão é Capacitar ONGs e Governos a Serem Mais Eficientes, a partir da transferência de conhecimento e recursos da iniciativa privada.

A InVentures é uma VCC com o objetivo de Apoiar Start-Ups e Idéias Inovadoras ligadas ao core-business do Grupo ECC.


Carta ao Leitor

Embora estejamos já em meados de 2010, o timing de lançamento dessa coletânea

não poderia ser melhor. É com ele que apresentamos o novo projeto gráfico de

nossos E-Books.

Nessa coletânea, organizamos os 10 artigos mais acessados no 1º trimestre de 2010

pelos internautas.

Razões para a Leitura

É com muita satisfação que percebemos que estamos cumprindo

nosso papel de ajudar a inserir o Brasil no mercado global de conhecimento de

negócios e também estamos a conquistar o respeito e o reconhecimento de nossos

clientes e parceiros.

Inicialmente, em razão da atualidade que os artigos aqui selecionados continuam a

ter, mesmo que alguns tenham sido escritos há alguns meses. Artigos como Clientes

Satisfeitos Enriquecem o Acionista, Escolas Estratégicas e seu Papel na

Competitividade Atual e O Dilema da Diversidade e as Equipes Heterogêneas podem

ser considerados atemporais para a prática da gestão, pois trazem insights e

esclarecimentos importantes aos nossos leitores.

Além disso, os artigos são altamente relevantes e contribuem para a prática da

gestão no dia-a-dia em níveis estratégicos e táticos. O artigo Dossiê Y: Breve Manual

de Compreensão da Geração Y e Marketeiros Pipoqueiros de 2010 ajudam a

compreender, traduzir e agir frente a alguns dos mais importantes desafios

colocados à gestão moderna.

Saiba mais

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produzidas pelos sócios, consultores e analistas da DOM Strategy Partners.

Conheça também os demais E-Books publicados no site

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Desejamos uma ótima leitura!

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Sumário

SOBRE A DOM STRATEGY PARTNERS ..................................................................................I

CLIENTES SATISFEITOS ENRIQUECEM O ACIONISTA ………………………………………...1

MARKETEIROS PIPOQUEIROS DE 2010 …………………………………………………………...4

O DILEMA DA DIVERSIDADE E AS EQUIPES HETEROGÊNEAS ……………………………...6

VALOR ESTRATÉGICO E PERFORMANCE TÁTICA: RECONCEBENDO O MODELO DE GESTÃO DE RECURSOS …………………………....…….9

RELACIONAMENTO PROFISSIONAL E RELACIONAMENTO PESSOAL: EXISTE SEPARAÇÃO? ……………………………………...12

VALOR DOS FUNCIONÁRIOS -> VALOR DA EMPRESA ………………………………………15

DOSSIÊ Y: BREVE MANUAL DE COMPREENSÃO DA GERAÇÃO Y ………………………..17

SUSTENTABILIDADE NA ESTRATÉGIA É MEDIDA DE INTELIGÊNCIA ………………….....21

ESCOLAS ESTRATÉGICAS E SEU PAPEL NA COMPETITIVIDADE ATUAL ……………….23

MÚLTIPLAS ESCOLAS ESTRATÉGICAS, ÚNICA ESCOLA DE GESTÃO …………………...29


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Clientes Satisfeitos Enriquecem o Acionista

Data de Publicação: 20/05/2009

Clientes e consumidores satisfeitos têm preço? É possível quantificar o quanto essa satisfação impacta os negócios de uma empresa? E o quanto essa mesma satisfação se reverte em reputação, boca-a-boca positivo, fidelização, blindagem contra a concorrência, maior participação de mercado ou qualquer outro atributo de força de imagem em longo prazo para uma empresa? Difícil demonstrar em números exatos, mas muito fácil ter certeza de seu impacto direto em toda essa cadeia intrínseca.

Investir em relacionamento com o cliente é a base do que se sabe sobre os intangíveis: sua capacidade de geração de riqueza no futuro. O cliente é seu principal guia para tirar sua empresa do deserto competitivo e levá-la ao oásis de valor. Trate-o bem, o ele pode guiá-lo a uma tempestade de areia sem precedentes!

Como todo o resto dos bens mais produtivos que as empresas modernas possuem hoje, o cliente, sua gestão ao longo de seu ciclo de vida, comporta-se como ativo intangível. A preferência pela marca é intangível, sua fidelidade é intangível, a reputação idem. Tais bens não estão nos balanços, pelo menos de forma claramente discriminada. Mas qualquer deslize que possa ser interpretado como falta de confiança pelo cliente é rápida e claramente percebido no balanço financeiro.

Perder a credibilidade tem conseqüências drásticas. Ao contrário, gerir este ativo considerando-o como o patrimônio principal gerador de receita para a empresa e valor ao acionista pode ter desdobramentos em escalas geométricas. É um ativo que deve ser simultaneamente potencializado e preservado.

Do cliente depende, em última instância, a sobrevivência da empresa. Sua longevidade foi construída sobre alicerces intangíveis, como a ideologia que a caracteriza e é assimilada pelos stakeholders que com ela se relacionam. E tudo se mantém graças ao financiamento do cliente que troca seu dinheiro por produtos, serviços, idéias, conceitos, relacionamentos, diferenciais.

Estudos da Communications Consulting Worldwide, consultoria multidisciplinar onde atua Jonathan Low, de Vantagem Invisível, mostram que, em processos de IPO (Initial Public Offering, ou abertura do capital), são fatores decisivos de sucesso atributos intangíveis como satisfação do consumidor, credibilidade e cultura corporativa. Ao fazer a pergunta: “Como está a satisfação do seu consumidor em comparação às empresas concorrentes?”, tem-se como resultado algo já anunciado: as empresas com os índices de satisfação mais altos são também as com maiores índices de sucesso no IPO.

As empresas continuam construindo vantagens financeiras e maximizando retornos econômicos futuros. Mas a natureza dessas vantagens certamente mudou. De um mundo físico da manufatura, para um mundo de serviços e informação, um mundo de empresas mais leves. “Se os balanços incorporassem a satisfação do consumidor como um atributo, teríamos um melhor entendimento entre a relação atual da empresa e a capacidade de gerar riqueza no futuro”.


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Um estudo da Universidade de Michigan, comandado pelo professor Claes Fornell, o mesmo que criou o American Customer Satisfaction Index – um indicador do nível de satisfação do consumidor em relação a bens de consumo e serviços de cerca de 200 empresas – mostra relação clara entre os altos níveis de satisfação, alto retorno sobre o valor da ação e sua menor volatilidade. Ou seja, empresas avaliadas pelo ACSI com altos níveis são também as mesmas que tiveram melhores performances na bolsa.

Investimentos em satisfação do consumidor não são tratados como tal pelos contadores e seus respectivos balanços, mas sim como despesas. Essa é uma das razões pelas quais o professor ironiza que a profissão de contador, talvez a segunda mais antiga do mundo, esteja com sua sobrevivência em risco.

As empresas continuam construindo vantagens financeiras e maximizando retornos econômicos futuros. Mas a natureza dessas vantagens certamente mudou. De um mundo físico da manufatura, para um mundo de serviços e informação, um mundo de empresas mais leves. “Se os balanços incorporassem a satisfação do consumidor como um atributo, teríamos um melhor entendimento entre a relação atual da empresa e a capacidade de gerar riqueza no futuro”, ele argumenta.

Fornell também encontrou relação entre satisfação do consumidor e o MVA (Market Value Added), que representa todo o valor que foi criado pela companhia acima do capital que foi investido. Podemos encarar o MVA como o valor de mercado adicionado pelo management da empresa, ou seja, seu Capital Intangível. Em outras palavras, é a diferença entre o que investidores colocaram e o que tiraram. Se o

MVA é positivo, a empresa gerou valor, se não, ela destruiu valor.

O professor descobriu que 50% das 82 empresas presentes no ACSI, em 1998, que somavam o melhor desempenho perante o consumidor eram também as com MVA mais altos - uma média de 34 bilhões de dólares. O contrário também era verdade; as com os piores índices de satisfação eram as que registravam MVAs mais baixos.

O mesmo ocorreu ao analisar outro índice – o EVA (Economic Value Added, ou Valor Econômico Agregado), conceito desenvolvido pela Stern Stewart & Co, que diz que só existe lucro após a remuneração de todo capital empregado ao seu custo de oportunidade. Ao comparar a eficiência do capital, medido pelo EVA, e a satisfação do consumidor, pelo ACSI, ano a ano, ele encontrou as mesmas empresas nas melhores posições em ambos os índices.

Ao continuar analisando a correlação entre esses índices ao longo dos anos, ele chegou a um achado consistente: quanto mais alta a satisfação do consumidor de uma empresa mais ela gera valor adicional de mercado para seus acionistas. Assim, ele não deixa alternativa para os investidores que não seja a de acompanhar os índices de satisfação do consumidor; e para os gestores, que sempre se perguntem, antes de qualquer decisão, o que ela trará em prol do fortalecimento da satisfação do consumidor e, por conseguinte, da eficiência do capital. “Tão simples, e difícil, quanto isso”, acrescenta. (Fornell, Claes. Customer Asset Management, Capital Efficiency, and Shareholder Value. Universidade de Michigan, em apresentação para a Universidade de Cambridge).


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Para que sejam capazes de se posicionar a altura das exigências e expectativas na nova ordem dos negócios, as empresas precisam construir a habilidade de gerenciar seus relacionamentos corporativos de maneira eficaz e isto não é simples, pois esses relacionamentos corporativos envolvem uma grande quantidade de “frentes”, pontos de contato, momentos da verdade e modelos de interação com os mais variados tipos de agentes econômicos, muitos não necessariamente tão amigáveis ou cooperativos.

A correta gestão do capital de relacionamento traz impactos diretos nos resultados das empresas, podendo ser percebidos

principalmente nos prismas econômico, financeiro e competitivo, uma vez que seu esforço em gerar valor a partir do relacionamento engloba dimensões como necessidades, percepções e expectativas, associados às promessas e modelos comerciais, de atendimento, de forma praticamente individual com toda a sua cadeia de valor, ou seja, seus clientes, fornecedores, colaboradores, etc. No caso de clientes e consumidores isso é muito mais verdade.


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Marketeiros Pipoqueiros de 2010


Tudo que você estiver pensando agora não será, com certeza, o mesmo pensamento amanhã.

As inovações vêm transformando as nossas vidas desde o princípio dos tempos. A bem da verdade, o que mudou foi mais a velocidade com que elas acontecessem... ou então seu marketing, porque estão aparecendo muito mais agora do que na época de nossos ancestrais marketeiros.

Nosso presente se transforma à medida que olhamos para o futuro e tentamos entendê-lo, codificá-lo. Em outras palavras é olhando para o futuro que mudamos o presente. É assim que definimos, a partir de nossas idéias, insights e objetivos, como será o segundo seguinte de nossas vidas. Da somatória de todas essas decisões, processo absolutamente caótico, se constrói o futuro individual e, por decorrência aleatória, da humanidade.

É preciso ver o futuro para lidar com o presente. Decifrar o futuro é, acima de tudo, entender de gente e grupos de gente: aspirações, desejos, medos, inseguranças, incertezas, opções, alegrias. É entender de cultura, de hábitos de comportamento, do que compramos, comemos ou como agimos e reagimos perante um fato positivo ou negativo. Precisamos obter o máximo de informação, de uma forma global e, ao mesmo tempo, singular, particular. É sociologia, antropologia, psicologia, neurologia, fisiologia, biologia e economia, tudo junto e tudo separado.

A maneira de uma pessoa se comportar – e escolher, consumir - depende, em grande parte, da maneira pela qual percebe o mundo, o ambiente. É por esta razão que muitos psicólogos acreditam que o estudo da percepção é o ponto de partida para a compreensão do Homem e, por decorrência, de nós mesmos, portanto, no futuro.

O estudo da percepção como ciência/prática atraiu a atenção de físicos, fisiologistas, neurologistas, psicólogos e de pessoas de marketing e propaganda. O lado mais científico da percepção analisa como somos e como estamos vivendo de uma forma tangível. Isso é importante, pois é basal. Mas o grande “X” da questão, para a comunicação e para o relacionamento, para pessoas e organizações, para idéias e marcas, para produtos e serviços é como vamos nos comportar no amanhã. Isso é o que se convencionou chamar de futuremarketing.

Desde Faith Popcorn, com seu “Relatório Popcorn” de 1991, as questões ligadas à futurologia do consumo aparecem mais veementemente no hit list dos desafios dos marketeiros corporativos. Quem é (e não simplesmente quem será) meu

Tendências vem e vão como marolas. Algumas viram mainstream e se transformam em ondas para vencedores; outras somem no esquecimento do rebento. Como as ondas, novas tendências sempre aparecerão, a todo dia, com maior ou menor força, em todos os mercados (da massa ao nicho, da comunidade ao indivíduo).

Desnudar essas tendências e ajudar as empresas, a partir de pistas colhidas no presente, a traçarem cenários de como serão os futuros possíveis de seus mercados (e, quem sabe, prováveis), e o comportamento de seus clientes, a fim de suportar o desenvolvimento de conceitos, produtos e serviços, preparando-as para o consumidor do amanhã é futuremarketing


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consumidor amanhã? O que ele pensa hoje sobre o amanhã e o que pensará amanhã sobre o hoje? Como se relacionará com outros consumidores? E com as marcas, produtos, serviços? O que exigirá e o que aceitará? O que considerará essencial e o que entenderá como benefício? Como será o comportamento desta marca no futuro e o que significará para quem?

Responder a estas e outras questões igualmente áridas é parte de um exercício tão contínuo quanto inexato. Mas fundamental, pelo menos como exercício.

Tendências vêm e vão como marolas. Algumas viram mainstream e se transformam em ondas para vencedores; outras somem no esquecimento do rebento. Como as ondas, novas tendências sempre aparecerão, a todo dia, com maior ou menor força, em todos os mercados (da massa ao nicho, da comunidade ao indivíduo).

Desnudar essas tendências e ajudar as empresas, a partir de pistas colhidas no presente, a traçarem cenários de como serão os futuros possíveis de seus mercados (e, quem sabe, prováveis), e o comportamento de seus clientes, a fim de suportar o desenvolvimento de conceitos, produtos e serviços, preparando-as para o consumidor do amanhã é futuremarketing.

À época do livro de Popcorn, sua principal previsão foi o “cocooning” ou o encasulamento do consumidor, processo que faria (por várias razões, como segurança, novas tecnologias, comodidade, pressão profissional, dentre outras) as pessoas entrarem numa onda de volta aos lares (para ela, um back to DNA, uma vez que o Homem viveu em cavernas no princípio de sua aparição enquanto espécie e agora voltaria às suas origens vivendo em "cavernas de alta tecnologia", fugindo dos medos e terrores da vida moderna).

Outras previsões pipocadas de Popcorn foram: a aventura da fantasia, pequenas indulgências, egonomia, sair fora, volta ao passado, sobreviver, consumidor vigilante, 99 vidas e SOS (Salve o Social).

Por mais que este seu primeiro livro tenha quase duas décadas, ainda se mostra extremamente interessante, até porque podemos, hoje, verificar o acerto, em parte, da grande maioria das tendências imaginadas.

No mercado, dizem que marketeiro que não se diferencia e entrega resultados consistentes é pipoqueiro. Em futuremarketing, pelo menos, pipocar ainda está – e estará - na moda!


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O Dilema da Diversidade e as Equipes Heterogêneas


“Vivemos todos sob o mesmo céu, mas nem todos temos o mesmo horizonte”. (Konrad Adenauer)

As empresas estão adotando de forma crescente o modelo estrutural de se organizarem por projetos e empreitadas. Atualmente, a terceirização (outsourcing), principalmente nas áreas chamadas de apoio, como TI, RH, Operações e Shared Services, é uma realidade crescente. Efeito imediato, as corporações estão mesclando seus funcionários internos com recursos de seus fornecedores, gerando assim as chamadas equipes heterogêneas.

Entende-se por equipe um conjunto de pessoas operando de forma coordenada, integrada e com papéis definidos, em prol de objetivo e metas comuns. As equipes podem ter diversas formas e modelos, sendo permanentes ou temporárias, focadas em projetos ou processos recorrentes (ex: prestação de serviços), coordenadas ou auto-gerenciadas, presenciais (pessoas no mesmo local) ou remotas/virtuais (habilitadas pela tecnologia).

Em equipes homogêneas, em tese mais alinhadas em termos de arquétipos, princípios e perfil de atuação, o gerenciamento e o relacionamento entre os membros são variáveis complexas em essência. Que dirá em equipes heterogêneas, em que as dificuldades se multiplicam, uma vez que os membros possuem culturas, valores, experiências e objetivos distintos (importante lembrar que os terceiros já trazem suas próprias maneiras de fazerem as coisas).

Quando comparadas com equipes homogêneas, as equipes heterogêneas tendem a apresentar maior eficácia nas tarefas intelectuais, amplitude de alternativas e soluções, maior criatividade nas tomadas de decisão, riqueza no processo de percepções de diferenças e melhoria contínua.

Assim, quando da ocorrência de problemas nos projetos que conduzem, as equipes heterogêneas geralmente são mais predispostas a resolver os problemas, principalmente se existir no grupo uma variedade maior de habilidades e conhecimentos específicos em relação à tarefa. Isto também serve para problemas que requerem criatividade e capacidade de interpretação para se chegar a um consenso quanto à melhor solução. Por isto, as equipes heterogêneas tendem a ter um leque maior de informações, habilidades e experiências que podem aumentar o número de idéias disponíveis no grupo.

Tendências vem e vão como marolas. Algumas viram mainstream e se transformam em ondas para vencedores; outras somem no esquecimento do rebento. Como as ondas, novas tendências sempre aparecerão, a todo dia, com maior ou menor força, em todos os mercados (da massa ao nicho, da comunidade ao indivíduo).

Desnudar essas tendências e ajudar as empresas, a partir de pistas colhidas no presente, a traçarem cenários de como serão os futuros possíveis de seus mercados (e, quem sabe, prováveis), e o comportamento de seus clientes, a fim de suportar o desenvolvimento de conceitos, produtos e serviços, preparando-as para o consumidor do amanhã é futuremarketing


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Como possuem características diferentes, os membros destas equipes estão mais interessados em trabalharem juntos e desenvolverem outras habilidades através da troca de experiências. Se o grupo tiver as mesmas características, o nível de desenvolvimento de habilidades e a troca de experiências apresentam evolução em menor profundidade. Equipes heterogêneas tendem a mostrar um padrão de melhoria contínua com o tempo.

Porém, um grupo heterogêneo traz dificuldades de outra natureza, uma vez que são mais propensos a potencializar estresses durante o trabalho. Alguns membros podem adotar prevenções e até preconceitos contra outros, gerando um relacionamento negativo e trazendo a incerteza de convivência na relação com a equipe. Conseqüentemente, os membros poderão interpretar erroneamente as interações de outros.

Pessoas, em geral, quando têm dificuldade de encontrar pontos em comum com outras acabam tendo maior dificuldade de se comunicarem. Com isto, sentem-se mais pressionadas e se envolvem em conflitos, o que pode diminuir a coesão do grupo e o nível geral de confiança. Além disso, pessoas que não compartilham das mesmas categorias sociais são menos propensas a compartilhar os mesmos valores, conhecimento cultural e comportamental.

Ao se trabalhar com equipes heterogêneas, acaba-se caindo no “dilema da diversidade”. Membros de equipes heterogêneas tendem a trazer maior variedade de perspectivas, informações, habilidades e estilos comportamentais, podendo melhorar os processos de tomada de decisão da equipe por

meio de maior criatividade, pensamento crítico e conflitos construtivos relacionados às tarefas, o que, por sua vez, pode resultar em decisões e desempenhos melhores.

Quando as diferenças entre os membros da equipe são bem gerenciadas, estes aprendem como trabalhar produtivamente em conjunto. Mas esta diversidade nas equipes também pode levar a dinâmicas disfuncionais que comprometem a capacidade de performance e convivência da equipe.

Essas dinâmicas incluem ignorância e preconceito cultural, marginalização dos membros e uma incapacidade de se identificarem com a equipe, gerando problemas de comunicação, conflito social improdutivo e aumento de turn-over de pessoal.

Via de regra, a base desses potenciais problemas em grupos heterogêneos é causada duas teorias: a Hipótese da Similaridade e as Barreiras Estruturais.

A Hipótese da Similaridade pressupõe que as pessoas classificam a si mesmas e aos outros em categorias sociais que acreditam ser pertinentes; pessoas que compartilham as mesmas categorias sociais tendem a ver a si mesmas e aos outros como mais iguais e, de fato, podem ser mais semelhantes de várias maneiras porque, mais provavelmente, compartilham experiências de vida semelhantes.

Já as Barreiras Estruturais refletem as barreiras sociais que impedem a total participação de todos os membros da equipe. A perspectiva estrutural pressupõe que a dinâmica nas equipes diversificadas reflete aquelas da sociedade maior na qual a equipe e a organização estão encravadas. Se houver


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preconceito, marginalização e falta de coesão entre os grupos heterogêneos na sociedade maior essas dinâmicas sociais se refletirão até certo ponto na equipe.

Em resumo, o dilema da diversidade é que, embora tendam a trazer um leque mais amplo de recursos à equipe, membros de equipes heterogêneas também tendem a se envolver em dinâmicas disfuncionais que podem prejudicar a capacidade da equipe de usar esses recursos.

Embora a diversidade entre membros de equipes ofereça tanto vantagens, como riscos inerentes, as equipes podem se beneficiar significativamente da diversidade, principalmente sob certas condições pertinentes de tarefas, maximizando a aprendizagem em trabalho colaborativo, quando bem gerenciada.

Como as equipes heterogêneas podem acarretar dificuldades, um dos meios de se mitigar estas dificuldades é a criação de normas, padrões, regras e planos de trabalhos claros e conhecidos por todos. Seu papel é aumentar a previsibilidade e reduzir eventuais mal-entendidos, diminuindo o estresse do trabalho.

As normas referentes aos modelos de remuneração, valorização individual, delimitação de responsabilidades e comunicação são especialmente importantes para a equipe.

Outro ponto muito importante para as equipes heterogêneas é vivenciarem pequenas vitórias logo no início da sua vida como equipe. Assim, as pessoas poderão se sentir mais otimistas quanto à sua capacidade de trabalhar produtivamente em grupo. Sucessos visíveis já no início podem aumentar a confiança entre os membros da própria equipe, reduzindo preocupações quanto à capacidade de trabalhar em conjunto.

O comportamento dos líderes deve sinalizar claramente aos membros das equipes quais comportamentos e atitudes são apropriados ou não. Líderes eficazes gerenciam seus próprios estereótipos e preconceitos, ativamente buscando a diversidade na equipe e mostrando, por meio de suas interações diárias, que respeitam a diversidade e acreditam nos benefícios que esta traz, tanto para a equipe, como para a organização.


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Valor Estratégico e Performance Tática: Reconcebendo o Modelo de Gestão de Recursos


A crise mundial ocasionada pela ruptura do mercado financeiro foi apenas o estopim que faltava para colocar em combustão as insatisfações, aspirações e vocações de todos os colaboradores envolvidos nas atividades da empresa - sentimentos estes que apenas se delineavam nos comportamentos corporativos, mas que agora passam a fazer parte do dia-a-dia.

A crise destruiu as bases da confiança em um modelo econômico que prometia felicidade em troca de trabalho e colocou em jogo o sistema de crenças e a cultura corporativa de empresas de todos os tamanhos e setores.

O que conhecemos no jargão como a “Visão, Missão e Valores” deixará de fazer o mesmo sentido de sempre para o colaborador, o que impacta diretamente sua produtividade, motivação, satisfação pelo trabalho... ou seja, níveis de turn over e todos os demais indicadores que gestores, mercados e acionistas acompanham atentamente para mensurar a performance do Modelo de Gestão de Recursos Humanos da organização.

Quando os modelos atuais, de forma sistêmica, já não são capazes de absorver, sintetizar e adequar as novas tendências à sua estrutura, um movimento de revisão se faz necessário. Como adequar a forma de atuação de Recursos Humanos aos seguintes elementos:

• Movimentos de consolidação, fusão e aquisição de empresas e suas culturas;

• Crescimento de atividades globais e formação de equipes com colaboradores e recursos dispersos geograficamente;

• Disseminação do trabalho remoto, aumentando a distância do ambiente corporativo (valores e cultura);

• Empowerment compulsivo conforme a tomada de decisão demanda instantaneidade.

• Presença da Geração Y nas corporações exigindo adequação às novas tendências tecnológicas e comportamentais;

Por terem naturezas diferentes e, portanto, processos, atividades, modelo de governança, de mensuração e avaliação com regras e diretrizes específicas, a área de Recursos Humanos precisa se reorganizar em torno destes 2 novos focos de atuação. Separar cada grupo de práticas é premissa para evoluir cada grupo de prática através de direcionamentos específicos e obter os benefícios decorrentes. Já definir a forma da separação é o desafio.


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• Institucionalização do Funcionário 2.0, que utiliza as ferramentas e ambientes virtuais (Blogs, Fóruns, Wikis, etc) para ganhar poder e influência.

Poucas empresas foram hábeis em metabolizar e replicar em forma de modelo e práticas de recursos humanos – exceto às que já nasceram com tais elementos impregnados em seu DNA. Buscando organizar a complexidade que seria encadear de forma criativa e funcional tais elementos, trazemos uma abordagem que distingue duas naturezas de práticas de Recursos Humanos:

1. RH como Shared Services: Atividades de característica processual, recorrente e de baixo valor agregado, com visão de curto prazo. Atividade prioritária no dia-a-dia de recursos humanos.

2. RH como Capital Intelectual: Atividades de característica estratégico-tática para a geração e proteção de valor e criação de ativos intangíveis e obtenção de ganhos de competitividade no médio e longo prazo - atividades deixadas em segundo plano na maioria das empresas.

Em outras palavras:

• Atividades de Folha de Pagamento

RH como Shared Services

• Processos de Admissão e Demissão

• Processos de Treinamento e Capacitação

• Gestão de Benefícios

• Processos Médicos e Gestão de Epidemias

• Etc.

• Construção da Cultura Corporativa

RH como Capital Intelectual

• Proteção da Visão e dos Valores Corporativos

• Gestão da Performance através da Geração de Conhecimento

• Estratégias de Remuneração, Incentivo e Bonificação

• Políticas de Recursos Humanos e Conhecimento

• Processos de Avaliação de pessoas de forma precisa e profunda.

• Fornecimento de um modelo para identificar e desenvolver os talentos em termos de liderança.

• Preenchimento do pipeline de liderança como base de um plano sólido de sucessão.

• Etc.

Por terem naturezas diferentes e, portanto, processos, atividades, modelo de governança, de mensuração e avaliação com regras e diretrizes específicas, a área de Recursos Humanos precisa se reorganizar em torno destes dois novos focos de atuação. Separar cada grupo de práticas é premissa para evoluir cada grupo de prática através de direcionamentos específicos e obter os benefícios decorrentes. Já definir a forma da separação é o desafio.

A decisão natural seria criar duas áreas (arquitetura) de recursos humanos, cada qual desenvolvendo as atividades nas quais possui maior expertise (ou eventualmente


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incorporando a função RH shared services à área de operações ou shared services propriamente dita). Porém, duas áreas distintas de recursos humanos, uma com a visão tática e a outra com o chapéu estratégico, poderiam gerar desalinhamento entre discurso e prática. Nessa equação, o elemento Governança é o que define o sucesso da atuação separada-integrada.

Certamente este não é o único caminho. A solução funcional, ou seja, reorganizar as atividades na própria área, com a criação de núcleos específicos e colaboradores com convocatória e atribuição para desempenhar

cada atividade tende a causar menos stress corporativo, porém deixaria aberta a possibilidade de as práticas de geração e proteção de valor de recursos humanos serem deixadas de lado no calor do dia-a-dia.

E você? Concorda com essa tese que apresentamos? Em sua opinião, qual seria a melhor abordagem para o novo modelo de Gestão de Recursos Humanos?

Caso queira se aprofundar no tema acesse a newsletter DOM Focus On sobre o estudo Os Desafios do Novo RH e o Colaborador 2.0 - A Redefinição dos Conceitos, Modelos e Práticas de Gestão de Recursos Humanos

http://www.ec-corp.com.br/newsletters/DOMStrategyPartnersFocusOn2�






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Relacionamento Profissional e Relacionamento Pessoal: Existe Separação?


Relacionamento pessoal e relacionamento profissional têm suas diferenças, mas sua inter-relação é positiva, uma vez que permite a influência dos valores pessoais no exercício profissional, bem como a agregação dos aprendizados corporativas à vida pessoal. Afinal, o ser humano se define a partir das trocas de experiências que professa com o próximo.

Por muito tempo ouvimos falar que as personas profissional e pessoal dos indivíduos deveriam ser separadas conforme a chamada demanda social e que misturar os dois mundos não seria a melhor conduta para o sucesso no mercado de trabalho. Com isso, os profissionais deveriam aprender a seccionar seu comportamento e atitudes em função do que deles é esperado “socialmente”. Mas essa tese á válida no mundo aberto, instantâneo e interconectado de hoje?

Ao olharmos para a história da evolução humana e para a origem do pensamento racional, percebemos que, desde muito tempo, há uma nítida busca/imposição por uma separação quase que arbitrária entre as condições racional e emocional do ser humano. A bem da verdade, essas dimensões têm sido configuradas como opostas, excludentes, concorrentes. Isto se fez bastante aparente em diversas circunstâncias de movimentos culturais, nas correntes filosóficas, nos modelos de comportamento social, nas tendências de gestão, na instituição família e até mesmo na relação ciência-religião. Uma coisa era água e outra coisa era fogo.

Com o passar dos tempos e a recorrente luta pela reavaliação e renovação nos conceitos e idéias a que a humanidade tem se submetido, passamos a contestar as chamadas verdades dogmáticas, fixadas no passado como tradição intocável. Isso tem sido verdade em diversas searas de nossa existência, dentre as quais direito, religião, ciência, sociologia, psicologia, comportamento, antropologia e filosofia. Um novo modelo de pensamento tem se aprimorado a partir das observações mais embasadas da condição humana e de seus relacionamentos. O pensamento holístico introduziu em nossas vidas a convivência com paradoxos, com a dualidade que, apesar de infalivelmente presente, não nos era permitida vivenciar.

Como reflexo da introdução de paradoxos como elementos componentes de nossas vidas diárias (e, portanto, de nossos modelos de auto-entendimento, auto-aceitação, convivência, tomada de decisão, etc), passamos a ter menor linearidade em nossas análises e raciocínios (por conta das complexidades introduzidas), mas também

Falar de relacionamento humano é algo complicado porque cada ser tem uma visão e um entendimento da vida muito particular, além de cíclico e mutável. Portanto, esperar que, de forma natural, um funcionário enxergue as coisas como seu superior e este como o acionista é simplesmente ignorar a condição humana; é não entender de gente.


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passamos a considerar mais ricamente as opções e realidades a que estamos submetidos (e que criamos...).

Por exemplo, físicos e matemáticos conseguem conviver melhor com a religião, psicólogos conseguem unificar o estudo do indivíduo de maneira integral e, como estas, muitas outras questões passaram a ser discutidas dentro de uma visão que une diversos mundos, antagonismos, peças de um quebra-cabeças que até então pareciam separadas. Com isso, oportunidades e riscos se abrem, novos prismas aparecem, versões brotam, a pluralidade evidencia a diversidade, agora mais aceita.

E como fica o universo corporativo nesse novo cenário? Como reage a essas mudanças? O que aceita e o que rejeita?

Vemos, de forma crescente, as empresas se preocuparem com o bem estar de seus funcionários, incentivando-os à evolução profissional contínua, à educação continuada, ao autoconhecimento e à maximização de seu potencial produtivo (alinhando objetivos pessoais com profissionais, valores corporativos com valores individuais, rotinas profissionais, com modelos de home-office e maior tempo com a família). Como reação, a forma não importa aqui, o que é interessante é o foco que está se dando a todas estas questões dentro do ambiente corporativo que permeia a vida das pessoas também fora do trabalho. De maneira geral, executivos e colaboradores produtivos gastam, em média, 60% de seu tempo dedicados a empresa.

Falar de relacionamento humano é algo complicado porque cada ser tem uma visão e um entendimento da vida muito particular, além de cíclico e mutável. Portanto, esperar que, de forma natural, um funcionário enxergue as

coisas como seu superior e este como o acionista é simplesmente ignorar a condição humana; é não entender de gente.

O que é correto é buscar encontrar colaboradores que estejam ao máximo alinhados com os valores da empresa e, portanto, que estejam dispostos a trabalhar por sua construção, por suas estratégias. Aqui, não há certo ou errado, mas sim “combino e não combino”, “me faz sentido e não me faz sentido”. A cultura corporativa, fruto da vivência retro-alimentativa desses valores por todos, sustentada pelos exemplos e mensagens da alta-gestão, deve objetivar acolher todas as diversidades, mas, ao mesmo tempo, não prostituir os valores corporativos e nem os valores pessoais de cada indivíduo. Todas as empresas têm seu código de valores que deve, portanto, servir de guia, de orientação a todos que trabalham para ela.

Não se defende aqui a aceitação da interferência desmedida da vida pessoal no ambiente de trabalho ou vice-versa. Na verdade, não é uma questão de se aceitar, mas de se saber conviver, porque é default. O correto é estimular um equilíbrio entre essas duas vidas, entre os dois ambientes. Dizer que o trabalho não interfere na vida pessoal e vice-versa é robotizar o ser humano, o que é inconcebível. O sucesso vem da maturidade com que se consegue lidar com essas situações e com a eficiência em se “ser profissional” em cada demanda social, seja na empresa, seja com a família, seja socialmente mesmo. Vale ressaltar que o “ser profissional” aqui significa viver ao máximo, com o máximo de isenção, o momento presente e tudo que este implica. É, portanto, um ato de aproximação, de mitigação; nunca uma anulação.


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Assim, é óbvio que levamos para casa os problemas do trabalho e trazemos para o trabalho os problemas de casa. Não há nada de errado com isso desde que se consiga manter este equilíbrio, que é dinâmico.

Em suma, abordando a linha teórica que engloba o ser como um indivíduo único e central, será mais um enorme desafio para as corporações (e para os profissionais) criarem modelos para se administrar essa questão. Estimular um ambiente aberto às discussões dentro do próprio trabalho é uma forma de conhecer melhor as pessoas e de se buscar discutir, checar, contestar e validar esses valores, essas questões.

É verdade que para tudo existe um limite na vida. Quando falamos de ambiente corporativo, uma série de condutas e expectativas é criada para que todos convivam em “harmonia”, mas impor que a personalidade diferenciada e alguns dos costumes de cada colaborador sejam deixados do lado de fora da empresa é perder uma excelente oportunidade de criar um ambiente corporativo favorável a questionamentos, à interação genuína e, até mesmo, à geração de diferenciais corporativos importantes, sob o risco de produzir, no médio prazo, desestímulo e cinismo nos comportamentos, avaliações e atitudes dos colaboradores entre si e para com a empresa.


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Valor dos Funcionários -> Valor da Empresa


Qual o valor de um funcionário motivado, comprometido e engajado? Pró-atividade e competência têm preço? Qual o diferencial proporcionado por um colaborador talentoso e frequentemente treinado? Alguma dúvida de que um corpo de funcionários eficiente e interessado é um ativo intangível diretamente ligado à performance da empresa e seu sucesso?

Para a consultoria de capital humano Watson Wyatt não há nenhuma. Segundo seu levantamento com 405 empresas americanas e canadenses de variados segmentos, uma equipe bem administrada pode acrescentar até 30% ao valor de mercado de uma empresa. O estudo “The Human Capital Index – Linking Human Capital and Shareholder Value”, coloca como trunfos para isso a excelência no recrutamento, regras claras de premiação, integração da comunicação e uso prudente dos recursos disponíveis.

Outro estudo, da consultoria McKinsey, também deixa claro o potencial dos talentos. Entre 1994 e 2004, o lucro líquido das duas mil maiores empresas americanas subiu de US$ 570 bilhões para US$ 1,393 trilhão. No mesmo período, o seleto grupo das mega-corporações americanas (as 150 maiores) elevou sua fatia nesse montante de 39% para 46% sem que o número de funcionários avançasse na mesma proporção – em 1994, o grupo respondia por 28% das pessoas ocupadas pelas duas mil maiores empresas e em 2004 respondia por 29%. Isso significa dizer que, praticamente sem aumentar o número de empregados, estas empresas aumentaram seus lucros e valor de mercado “apenas” empregando e estimulando os mais talentosos. Ainda, as empresas mais bem colocadas no ranking “Talent Management Index”, realizado pela consultoria, tiveram um retorno aos acionistas 22% maior que seus concorrentes no período analisado.

No cenário atual, beneficiamento, interpretação e aplicação competitiva do conhecimento corporativo, do Capital Intelectual, são os principais responsáveis pela diferenciação de qualquer empresa perante seus concorrentes. E o Capital Humano (o corpo de funcionários e parceiros) - que gera, provê, analisa, beneficia, aplica e decide a partir desse conhecimento - é sua força motriz.

Quando gerido corretamente, o conhecimento não vai embora com as pessoas, fica na empresa. Se é uma vantagem competitiva, não pode ficar isolado; deve ser a própria organização, disponível em modelos e processos formalizados capazes de fornecer aos seus funcionários o que necessitam para desempenhar mais e melhor.

No cenário atual, beneficiamento, interpretação e aplicação competitiva do conhecimento corporativo, do Capital Intelectual, são os principais responsáveis pela diferenciação de qualquer empresa perante seus concorrentes. E o Capital Humano (o corpo de funcionários e parceiros) - que gera, provê, analisa, beneficia, aplica e decide a partir desse conhecimento - é sua força motriz.


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As pessoas, e suas habilidades, não aparecem em balanços contábeis ou em declarações de resultados; no entanto, são condutores administráveis e, normalmente, quantificáveis da criação de valor corporativo.

O valor das pessoas pode ser intangível, mas seu impacto no negócio não. E elas sabem disso. Têm consciência de sua relevância, de que seu conhecimento, competência e talento são difíceis de serem copiados ou substituídos, principalmente no curto prazo. Por isso líderes valem tanto; por isso profissionais com expertises únicas são “cisnes negros”; por isso, cada vez mais, fundos de investimentos, acionistas e atores de mercado querem saber, antes de decidir se e quanto investir em uma empresa, quem é o management desta empresa, quais seus skills, experiências, compromissos, modelo de compensação, programas de trabalho, dentre outros.

Já ultrapassamos o momento da história dos negócios em que as pessoas eram vistas apenas

como recursos produtivos ou custos indispensáveis. Hoje, precisam ser vistas como geradoras de riqueza e oportunidades, capazes de afetar profundamente o apelo de mercado, reputação e performance das empresas que representam. Em outras palavras, na economia dos intangíveis, a empresa é tão boa quanto as pessoas que nela trabalham. É tão boa quanto parece ser.

Robert Kaplan, renomado especialista da Harvard Business School e co-criador do Balanced ScoreCard (BSC), disse certa vez que o real valor dos ativos intangíveis dos talentos está no quanto as pessoas estão aptas a suportar, implementar, gerenciar e entregar a estratégia definida pela empresa. Neste mote, importa, de fato, o quanto as habilidades destas pessoas estão em sintonia com o perfil da empresa e o quanto podem somar aos processos críticos do mapa estratégico. Para Kaplan, estratégia e pessoas alinhadas são o que gera valor para a empresa. Parece fazer sentido, não?


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Dossiê Y: Breve Manual de Compreensão da Geração Y


O nosso mundo está sempre mudando. Estamos prestes a experimentar a mudança como nunca. Estamos mais conectados e, ao mesmo tempo, distribuídos por vários países, culturas e comunidades.

Uma nova geração de estudantes, trabalhadores e consumidores está liderando essa mudança e é chamada de "Geração Y". E resolvemos pesquisar sobre o tema. Veja nossas constatações. Se quiser saber mais sobre a metodologia adotada e o universo estudado, entre em contato.

Este grupo específico de indivíduos, nascidos entre 1983 a 1994, tem grande familiaridade com as novas tecnologias, comunicações e mídias. Em muitas partes do mundo, inclusive no Brasil, sua formação foi marcada por uma abordagem política e economia de caráter neoliberal e pró-mercado.

A mentalidade da Geração Y é importante para as empresas, porque vai redefinir o futuro do trabalho, da gestão e dos mercados.

Estamos prestes a ver o que acontece quando a força de trabalho é inundada por jovens talentosos, de mente aberta e com a intenção de ganhar muito dinheiro - ao mesmo tempo em que constroem a carreira e vida pessoal de seus sonhos.

Vejamos alguns dados sobre esse grupo:

• Já são considerados como o maior segmento (volume de compras e quantidade de consumidores) em diversos setores da economia mundial. São tidos como a geração com maior propensão ao consumo e menor propensão à poupança.

• Representam cerca de 20% da população brasileira (40 milhões) e outros 210 milhões no restante do mundo em desenvolvimento. Segundo a ONU, esse segmento da população representa cerca de 20% da população mundial.

• Começaram a entrar no mercado de trabalho em 2005 e assim continuarão até 2018. Daqui para frente, as empresas terão cada vez mais membros dessa geração em suas folhas ou contratos de pagamento (e posições de liderança).

• É tida por alguns como a geração na história, e em todo mundo, com o maior nível de escolaridade e formação. e com maior flexibilidade de conceitos e, portanto, menor nível relativo de preconceitos.

As escolhas de carreira e comportamento dessa geração são influenciadas pela busca por oportunidades em desempenhar um papel significativo em um trabalho significativo, sob sua ótica individual. De certa maneira, querem ser “voluntários pagos”, se juntando às organizações não porque eles precisam, mas porque querem.

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• Educação é algo muito importante para eles mas isso não significa necessariamente sentar em um banco de escola no esquema tradicional de aprendizado.

• Cresceram com disponibilidade tecnológica e acesso instantâneo a informações e foram os primeiros a adotar tecnologias como redes sociais, redefinindo a forma de pessoas se relacionarem entre si e com a tecnologia. São, portanto, o maior grupo de internautas da Web.

• Apresentam expectativas sobre as questões de responsabilidade social corporativa, ambiental e trabalhista mais próximas ao comportamento de membros de uma ONG do que de qualquer outro grupo. Isso se reflete em suas demandas e ações enquanto funcionários, políticos, empresários e consumidores.

• O outro lado da moeda: geralmente são vistos como descompromissados, superficiais, egoístas, consumistas, sem ideologias ou causas genuínas, avessos ao trabalho tipo hardwork e, de certa forma, irresponsáveis, preguiçosos e

mimados, uma vez que se entendem como experts em diversos assuntos que pouco dominam, que se sentem no direito de criticar e opinar sobre tudo e sobre todos - especialmente sobre questões que apresentam pouca experiência prática - e, acima de tudo, acabam se conscientizando de seu poder de influência, porque geram mídia.

As escolhas de carreira e comportamento dessa geração são influenciadas pela busca por oportunidades em desempenhar um papel significativo em um trabalho significativo, sob sua ótica individual. De certa maneira, querem ser “voluntários pagos”, se juntando às organizações não porque eles precisam, mas porque querem.

Em função disso, são curiosos sobre propósito, cultura, missão, objetivos, produtos, compensação e tudo o mais sobre as organizações.

Falando em compensação, costumam ter objetivos financeiros ambiciosos e esperam ganhar altos salários quando estiverem por volta dos 30 anos. Um estudo da Consultoria Australiana HR Coach Research que remuneração e estilo de vida (ligados à flexibilidade do trabalho) estão entre os maiores motivadores da Geração Y.


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Fonte: HR Coach Research

A boa notícia é esses jovens estão dispostos a cumprir as normas de trabalho – metas, prazos e objetivos – em troca das recompensas financeiras e não financeiras que procuram.

Além disso, gostam e esperam que lhes sejam atribuídas tarefas desafiantes, com flexibilidade e liberdade (horário e locais) para que, em seguida, possam se juntar ao melhor time para atacarem a questão juntos.

Ou seja, são talentosos jovens adultos ansiosos por fazer a diferença – para si, em primeiro lugar, e para os outros, em decorrência, à procura de modelos adultos capazes de ajudá-los em seu caminho.

Mas como obter o melhor desses potenciais talentos:

1. Permita que eles satisfaçam seu desejo de fazer a diferença:

• Proporcione um trabalho desafiador e que seja realmente importante.

• Ofereça responsabilidades crescentes como recompensa pelas suas realizações.

2. Equilibre o papel de “chefe” com o de “membro da equipe”.

3. Esteja aberto a novas idéias advindas desta geração.

4. Prepara-se para alguns “casos difíceis”. Muitas vezes, aqueles que podem ser mais valiosos para você em longo prazo podem ser os mais desafiadores e inquietos agora.

5. Satisfaça suas necessidades de adquirir conhecimento:

• Proporcione formação contínua e diversas oportunidades de aprendizagem

• Lembre-se que essa geração assimila conhecimento de uma maneira diferente das gerações anteriores, de forma mais visual, interativa, colaborativa, mimética e replicada.

6. Estabeleça relações de mentoring.

• Trate-os como colegas, não como estagiários ou "adolescentes"; dessa forma eles serão mais receptivos à educação.

• Forneça consistentemente feedback, mas aceite contestações.


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7. Revise alguns de seus processos de negócio, notadamente em matéria de comunicação, treinamento e desenvolvimento de carreira. Será que a forma como a empresa opera encaixa com o mundo de hoje?

8. Seja respeitoso e evoque respeito em troca.

9. Permita o equilíbrio e a flexibilidade entre vida pessoal e carreira:

• Atribua tarefas de maneira balanceada, com liberdade e flexibilidade, de maneira a permitir que eles produzam resultados de sua própria maneira, mas exija que estes resultados estejam no padrão e escopos desejados.

• Crie um ambiente confortável e de baixa tensão (mas com alta pressão construtiva).

10. Recompense quando eles fizerem um bom trabalho.

Entender a influência da Geração Y no mundo dos negócios e na sociedade é um dos desafios mais importantes para as empresas e gestores hoje e, principalmente, nos próximos anos.

Atualmente, este já representa um dos segmentos consumidores mais dinâmicos em todo mundo e, muito em breve, seus expoentes se tornarão líderes de diversas organizações (Governos, Empresas, Sindicatos, 3º Setor, etc). Enquanto funcionários, a cada ano, sua participação relativa no contingente das organizações será sempre maior, pelo menos até 2018.

Portanto, conhecer o mindset, valores, desejos e necessidades desse grupo significa alinhar sua organização às demandas do futuro, ainda mais quando se trata da disputa por Talentos Y.

As empresas e seus líderes devem transformar o trabalho em algo com significado, disponibilizar feedback constantes e tornarem o dia a dia mais flexível.

Será que a sua organização será capaz de proporcionar o sonho de emprego à Geração Y que a está procurando?


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Sustentabilidade na Estratégia é Medida de Inteligência


Uma das principais funções de um planejamento estratégico eficaz é criação de vantagens competitivas sustentáveis, modelando as bases para que a empresa se perpetue em seu ecossistema e possa gerar lucros para seus acionistas a partir da interação produtiva e positiva com seus diversos stakeholders.

Em linhas gerais isso significa criar condições para que as atividades corporativas sejam supridas com capital e recursos suficientes para manter em cursos seus investimentos, inovações, processo de crescimento, atualização tecnológica e evolução, atingindo seus objetivos com a adequada remuneração do capital empregado.

Para toda ação realizada por uma organização, existem conseqüências em seu entorno, este composto pelo meio-ambiente e pela sociedade. Portanto, faz-se necessário que para toda ação corporativa sejam antecipados, projetados e mensurados os potenciais impactos causados em seu ambiente e na sociedade, a fim de se antever e prevenir um planejamento que acabe gerando conseqüências nocivas à simbiose eficaz dos negócios.

Uma vez compreendida a inter-relação direta de causa-efeito entre empresa e entorno, o conceito de sustentabilidade se encaixa perfeitamente dentro do contexto de um planejamento estratégico sustentável.

Sustentabilidade é um conceito sistêmico, relacionado com a continuidade dos aspectos econômicos, sociais, culturais e ambientais da sociedade humana. Na falta ou desigualdade de um desses fatores, tem-se um desequilíbrio potencial que, via de regra, determina a necessidade de medidas corretivas que geram, no melhor dos casos, desgastes e dispêndios financeiros, no curto, médio ou longo prazo (variando conforme a intensidade, tempo e abrangência apresentada por cada desequilíbrio).

Uma vez que o planejamento estratégico tradicional projeta ações imediatas com vistas a colher resultados positivos no futuro, não faz sentido ignorar os fatores ambientais, sociais e culturais em detrimento simplesmente do fator econômico, uma vez que esta se caracterizaria como uma medida de miopia estratégica de médio e longo prazo. Diversas empresas aprenderam, a duras penas, que o descaso, a desatenção e o desrespeito são credores cruéis... e que a conta sempre chega.

Com um racional similar, análogo ao planejamento estratégico, a sustentabilidade prega que se deve prover o melhor para as pessoas e para o ambiente tanto agora, como para o futuro indefinido, sem, entretanto, prejudicar a saúde das organizações no curto, ou longo prazo.


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Com um racional similar, análogo ao planejamento estratégico, a sustentabilidade prega que se deve prover o melhor para as pessoas e para o ambiente tanto agora, como para o futuro indefinido, sem, entretanto, prejudicar a saúde das organizações no curto, ou longo prazo.

Em tese, na incapacidade de se evitar situações produtivas ou comerciais destrutivas, ainda que justificáveis para o negócio, a visão equilibrada do processo empresa-entorno prega que o que for consumido deverá ser reposto, o que for estragado deverá ser consertado, o que for explorado deverá ser devolvido, e assim por diante. Ou seja; cada ação implica numa reação, que deverá ser tratada, planejada e executada, a fim de perpetuar o equilíbrio no mundo em que vivemos e viveremos, produzimos e produziremos, investimos e investiremos, compreendendo todo o entorno vivo ou inanimado.

Apesar de já se identificar uma forte tendência para que as empresas incorporem os princípios de sustentabilidade em suas práticas cotidianas de negócios, desde sua concepção estratégica, até suas atividades mais simplórias. De fato, existem carências estruturais nos chamados modelos de planejamento estratégico formais, que se traduzem na incapacidade de incorporar corretamente os princípios da sustentabilidade corporativa de forma alinhada ao modelo de negócios das organizações, visto que grande parte desses modelos estão fundamentados principalmente em fatores financeiros e competitivos do tipo “no matter what”, praticamente ignorando de forma sistêmica os

fatores intangíveis que compõem a visão sistêmica de se fazer negócios que a Sustentabilidade, como prática e conceito, defende.

Todas as variáveis ligadas aos negócios das empresas – e seus impactos derivados - sejam elas endógenas, exógenas, sociais, econômicas, ambientais, culturais, mercadológicas, comerciais, tecnológicas, competitivas ou colaborativas, devem ser tratadas de forma integrada, abarcando as relações de causa e efeito entre si.

É claro que toda empresa tem – e deve ter - como premissa essencial obter lucro. Porém, ainda que velados, os impactos negativos de práticas do tipo “lucro a qualquer preço” deverão se tornar cada vez mais proibitivos, porque intensamente vigiados e punidos pelos diversos stakeholders externos e internos das empresas. Com isso, lucros “a qualquer preço” tenderão a se desembocar em “perdas de alto preço”.

Visão sustentável e práticas equilibradas de negócio não devem ter prazo de validade, nem tampouco fazer parte de cartilhas apaixonadas e ingênuas de alguns poucos visionários. Inteligência competitiva significa compreender, estrategicamente, seu entorno de negócios (pode-se chamar de mercado) e a interdependência entre seus atores, partícipes – cada qual com seu papel e função – de uma rede intrincada de interesses e responsabilidades. E convenhamos... é melhor que exista este entorno competitivo preservado e em evolução para que as empresas possam fazer negócios.


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Escolas Estratégicas e seu Papel na Competitividade Atual


As empresas, como qualquer agrupamento humano, justificam a união dos indivíduos que a compõem, pelo interesse comum partilhado. Porém, mais do que consensar em relação aos fins, uma empresa só justifica sua existência, se o caminho definido para atingir os objetivos comuns for claro para seus integrantes e se estiver formalizado em sua estratégia corporativa.

Em momentos de crise, quando os caminhos se tornam nebulosos e tortos, a reflexão sobre os erros e acertos do passado é necessária para se evoluir para um novo patamar de valores e práticas, rever premissas, paradigmas e a forma como se pensa e se executa a estratégia corporativa. Isso é fundamental para que a empresa esteja preparada para construir os caminhos e superar os desafios que o novo contexto de atuação irá exigir.

Dessa forma, revisitamos, neste artigo, algumas das principais escolas de estratégia, nascidas da capacidade e experiência de pensadores do mundo dos negócios – pensadores e analistas que formaram, influenciaram e ainda influenciam gerações de executivos e suas corporações na concepção das melhores estratégias corporativas.

Assim, temos Michael Porter e suas Estratégias Genéricas e Forças Competitivas; Henry Mintzberg e sua visão e hipóteses sobre Estruturas Corporativas; Jim Collins e suas constatações sobre as empresas Feitas para Durar e Clayton Christensen com as estratégias associadas aos Modelos de Inovação.

Michael Porter

Michael Porter, professor da Harvard Business School, é considerado um dos mais célebres na escola da estratégia. A tese de Porter é que a vantagem competitiva está no âmago de qualquer estratégia e para obtê-la é preciso que uma empresa faça uma escolha (trade off) dentre 3 grupos centrais de estratégias genéricas: custo, diferenciação e enfoque.

A essência do posicionamento estratégico consiste em escolher atividades diferentes daquelas dos concorrentes e obter performance superior na estratégia definida, o que permite que empresas competidoras coexistam em um mesmo setor, atendendo a um grupo maior de clientes com necessidades distintas, porém relacionadas a produtos e serviços similares.

Em momentos de crise, quando os caminhos se tornam nebulosos e tortos, a reflexão sobre os erros e acertos do passado é necessária para se evoluir para um novo patamar de valores e práticas, rever premissas, paradigmas e a forma como se pensa e se executa a estratégia corporativa. Isso é fundamental para que a empresa esteja preparada para construir os caminhos e superar os desafios que o novo contexto de atuação irá exigir.


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Se os mesmos conjuntos de atividades fossem os melhores a satisfazerem a todas as necessidades dos clientes, as empresas de um determinado setor entrariam em embate direto, com propostas de valor semelhantes que levariam a atitudes como guerra de preços e vantagem competitiva derivada essencialmente da eficácia operacional.

Para ilustrar a forma como enxerga a dinâmica competitiva dentro de um setor, Porter analisou as bases de sua competição e definiu as cinco forças competitivas no famoso diagrama de Forças Competitivas da Indústria:

Os modelos de competitividade definidos por Porter datam da década de 80. Porém, ainda exercem grande influência na forma como as empresas enxergam seus concorrentes. Com o advento da Internet e a evolução das tecnologias de comunicação, os segmentos e cadeias de valor cada vez mais se parecem com redes e os papéis que os diversos stakeholders assumem dependem não mais da rede em si, mas sim da relação.

Em outras palavras, uma empresa da mesma indústria pode ser considerada, ao mesmo tempo, concorrente, quando trata da relação com um determinado segmento de cliente, ou parceira, quando se trata de outro segmento.


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Henry Mintzberg

Segundo Henry Mintzberg “estratégia representa uma adaptação entre um meio ambiente dinâmico e um sistema de operações estável. Estratégia é uma concepção de organização, de como esta se adapta continuamente ao ambiente em que está inserida.”

Em outras palavras, Mintzberg associa a estratégia de uma empresa à sua arquitetura organizacional, à forma como se estrutura para atender um determinado mercado. As Estruturas de Mintzberg, como ficaram conhecidas, representam um framework de estruturas organizacionais que analisa os inter-relacionamentos e os mecanismos de coordenação entre os componentes básicos da organização, definindo desde os aspectos mais tradicionais, como a amplitude de controle e o grau de centralização, até a formalização e os sistemas de planejamento e de tomada de decisão.

Segundo Mintzberg, as organizações são constituídas por seis componentes básicos, cada um dos quais com funções específicas:

1. Vértice Estratégico: é constituído pelos gestores de alto escalão (conselhos de administração, conselhos gerenciais, etc) e pelo pessoal de apoio (staff)

2. Núcleo Operacional: é constituído pelos funcionários que executam as atividades básicas (core) da empresa

3. Linha Hierárquica Média: é constituída pelos gestores intermediários e diretores funcionais, que fazem a ligação entre o vértice estratégico e o núcleo operacional

4. Tecnoestrutura: é constituída pelos analistas, engenheiros, contabilistas, responsáveis pelo planejamento, organização e métodos, os quais desenham os sistemas de trabalho dos restantes membros da organização;

5. Logística: é constituída pelo pessoal que tem a seu cargo as funções de apoio (serviços jurídicos, relações públicas, investigação & desenvolvimento, expediente, etc.)

6. Ideologia (ou cultura): inclui os valores, as crenças e as tradições, a personalidade da organização que a distingue de todas as outras e dá “vida” à própria organização

A partir do relacionamento e interação entre estes 6 componentes básicos, Mintzberg formula diversas hipóteses para se compreender as arquiteturas corporativas. Dentre elas, destacamos:

Idade e Tamanho da Organização

1. Quanto mais antiga, mais formalizado é o comportamento dos integrantes da organização.

2. Quanto maior a organização, mais elaborada é sua estrutura (mais especializadas suas tarefas, mais diferenciadas suas unidades e mais desenvolvido seu componente administrativo).


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Operações

3. Quanto mais regular for o sistema operacional, mais formalizado será o trabalho, e mais burocrática a estrutura do núcleo operacional.

4. A automação do núcleo operacional transforma uma estrutura administrativa burocrática em uma estrutura orgânica.

Ambiente

1. Quanto mais dinâmico o ambiente, mais orgânica será a estrutura.

2. Quanto mais complexo o ambiente, mais descentralizada será a estrutura.

3. Quanto mais diversificados forem os mercados da organização, maior a propensão de dividir-se em unidades baseadas no mercado.

4. A hostilidade extrema em seu ambiente leva qualquer organização a centralizar temporariamente sua estrutura.

Poder

1. Quanto maior for o controle externo da organização, mais centralizada e formalizada será sua cultura.

2. As necessidades de poder dos membros da organização tendem a gerar estruturas excessivamente centralizadas.

3. Em determinadas vezes, a moda induz e favorece a criação de uma estrutura e uma cultura “do momento”, mesmo que não seja apropriada à organização.

As múltiplas possibilidades e combinações dentre os elementos centrais definidos por Mintzberg geram uma infinidade de opções de vantagens e diferenciais competitivos. Explorar a melhor combinação depende do grau de instabilidade do setor e do modelo de negócio definido, que, por imposição da conjuntura atual de crise e do aspecto sistêmico da globalização, deve ser o mais flexível e descentralizado possível.

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Jim Collins

Jim Collins é considerado uma referência quando se trata do tema perenidade corporativa, tendo dedicado sua carreira profissional a compreender como as empresas crescem, obtêm performance superior e como se tornam empresas excelentes e destinadas a sobreviver por diversos ciclos.

Em seu clássico da estratégia “Feitas para Durar”, ele analisa profundamente o que

chamou de empresas visionárias - instituições líderes em seus setores e que prosperaram durante muitos anos, ao longo dos ciclos de vida de vários produtos e durante várias gerações de líderes – com o objetivo de identificar as características que possuem em comuns. Dentre elas destacamos:

Dar as Ferramentas, Não Impor Soluções

http://www.domsp.com.br/boutique/linhas/ECi�


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Um dos principais pilares das conclusões do livro parte da constatação de que os criadores de empresas visionárias tendem a dar as ferramentas, não impor as soluções. Seu objetivo principal é erguer uma organização. E, em vez de se concentrar em adquirir traços de personalidade de um líder visionário, eles assumem uma abordagem arquitetural e se concentram em definir os traços organizacionais de empresas visionárias.

Abaixo a tirania do OU. Viva a genialidade do E!

Empresas visionárias são aquelas que venceram uma aparente contradição entre seus propósitos perenes fundamentais (e de longo prazo) e conseguiram se adaptar às condições de mercado e necessidades de curto prazo. Empresas que prosperaram resolveram dicotomias como:

De um Lado Forma Mas por Outro

Objetivo além do lucro E Busca pragmática do lucro

Ideologia central relativamente definida

E Mudança e movimentos

contínuos

Conservadorismo com respeito ao núcleo

E Ações audaciosas,

comprometedoras e arriscadas

Visão clara e senso de direção E Tentativas contínuas e

experiência

Seleção de gerentes "criados em casa"

E Seleção de gerentes que

induzem a mudanças

Cultura extremamente rigorosa E Capacidade de mudar, progredir

e se adaptar

Organização segue uma ideologia central

E Organização se adapta ao seu

ambiente

Em outras palavras, as empresas que souberam criar um caminho criativo para conciliar paradigmas (estratégia do E) ao invés de eliminá-los por escolha (estratégia do Ou) podem ser consideradas, à primeira vista, aberrações conceituais ou modelos híbridos destinados ao fracasso (a exemplo de Accenture e Zara), mas que, com o tempo, provam sua superioridade através dos resultados.


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Clayton Christensen

Professor da Universidade Harvard, ph.D. em Economia e uma das maiores autoridades mundiais em uma das questões-chave para o sucesso dos negócios atualmente, a inovação, Clayton Christensen criou conceitos que revolucionaram o modo de se pensar a estratégia corporativa contemporânea.

Em seu livro “O Dilema do Inovador”, Christensen sustenta que, na era da globalização, as grandes companhias precisam explorar novos mercados e desenvolver produtos e serviços inovadores, sob o risco de serem retiradas do mercado por inovações que futuramente definirão a natureza da competitividade de seus mercados, as chamadas inovações de ruptura.

Segundo Christensen, há dois tipos de estratégias relacionadas às inovação de ruptura:

1. A primeira é o das empresas entrantes no mercado, que optam por focar uma pequena parcela dele, atendendo clientes que já são servidos pelos concorrentes estabelecidos. Neste caso, o entrante concorre com uma estratégia de baixo custo (ou baixo mercado) e, por algum tempo, conseguirá concorrer e obter lucros.

2. A segunda é a ruptura de novo mercado, na qual se concorre com o não-consumo, isto é, oferecendo o produto a pessoas que até então não eram consumidores, muitas vezes a uma qualidade inferior, mas a um preço acessível.

No princípio, as tecnologias que revolucionam os mercados surgem em empresas pequenas e

trazem um retorno financeiro menor que os produtos das grandes companhias, que são líderes de mercado. Nenhuma empresa investe numa inovação que não trará resultados financeiros tão atraentes quanto seus produtos atuais. Porém, tais inovações são essenciais para que as empresas dominem os mercados no futuro.

Para as empresas de maior porte, não há alternativa senão criar unidades de negócio separadas de suas operações atuais para que desenvolvam produtos inovadores em uma estrutura de investimentos, despesas e custos adequadas.

Conclusão

Definir a melhor combinação entre Estratégias Competitivas e de Mercado (Porter), Arquiteturas Organizacionais (Mintzberg), Práticas Feitas para Durar (Collins) e Modelos de Inovação (Christensen) representa um desafio complexo, mas inerente à competitividade atual.

Apesar de o mindset estratégico das empresas ainda não estar totalmente formatado para lidar com as variáveis e premissas atuais, sabemos que os ensinamentos e diretrizes destas principais escolas de estratégia certamente deverão fazer parte do exercício de sua definição e gestão cotidiana.


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Múltiplas Escolas Estratégicas, Única Escola de Gestão


Na 4ª edição da newsletter DOM Strategy Report publicamos o artigo

“Escolas Estratégicas e seu Papel na Competitividade Atual”, em que abordamos o tema Estratégia analisando a forma como os principais pensadores do passado e da atualidade formaram e influenciaram as diversas gerações de executivos e suas corporações na concepção das melhores estratégias corporativas.

Falamos de Michael Porter e suas Estratégias Genéricas e Forças Competitivas; Henry Mintzberg e sua visão e hipóteses sobre Estruturas Corporativas; Jim Collins e suas constatações sobre as empresas Feitas para Durar e Clayton Christensen com as estratégias associadas aos Modelos de Inovação.

Após estudar profundamente as idéias destes pensadores e o contexto de sua aplicação, identificamos que tais escolas do pensamento se complementam de forma plena na forma de se enxergar estratégia corporativa atualmente, pelo simples fato de que a multiplicidade dos contextos competitivos demanda abordagens distintas (análise com base em escolas puras, combinadas, seqüenciais, etc) para serem compreendidas em toda sua complexidade.

Não seria diferente, uma vez que as estruturas competitivas estáticas (setores, sub-setores, mercados, nichos, etc) - essas sim - estão fadadas ao ostracismo estratégico em grande parte dos casos, uma vez que não mais representam a forma como as empresas competem por seus recursos escassos (vejam o caso de setores como o de Convergência) e diversificam sua operação e fontes de receita.

Por este fato, entendemos que o sincretismo estratégico, através do conhecimento, compreensão e domínio das principais disciplinas estratégicas (e desenvolvimento de abordagens estratégicas proprietárias), é a maior arma que as corporações contam para atuar nos mercados dinâmicos e relativos de hoje.

Saindo da abstração conceitual e metodológica para o campo prático do dia-a-dia, a derivação de diretrizes abstratas em metas – e seu processo de cascateamento e disseminação pela corporação (ex. BSC e IAM) – conta com uma infinidade de métodos e práticas. Tais escolas da gestão, por sua vez, - e em oposição ao direcionamento de “quanto mais, melhor” da aplicação de escolas estratégicas – demandam das empresas a adoção incondicional de suas diretrizes e práticas. Nesse caso, a multiplicidade é caos e desgovernança e coloca em jogo o atingimento dos

Por este fato, entendemos que o sincretismo estratégico, através do conhecimento, compreensão e domínio das principais disciplinas estratégicas (e desenvolvimento de abordagens estratégicas proprietárias), é a maior arma que as corporações contam para atuar nos mercados dinâmicos e relativos de hoje.

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objetivos de qualquer estratégia, por melhor que tenha sido seu processo de desenvolvimento.

Isso porque estratégia sem gestão não é estratégia, é desejo, é utopia. Não é a toa que de alguns anos para cá pipocam aqui e ali livros e gurus de uma “nova disciplina” chamada Execução, criada para ensinar os gestores a implementar suas estratégias (porque na cabeça do líder estrategista – a grande maioria deles – sua função é conceber e não implementar, responsabilidade legada ao nível gerencial/operacional).

O tema Execução veio preencher um gap significativo de gestão estratégica deixado por metodologias consagradas, como o Business ScoreCard (BSC), que tinham a prerrogativa de viabilizar tal implementação de forma sistemática e automática, mas não cumpriram seu objetivo integralmente.

Nosso artigo, “BSC 15 Anos depois: Pontos Positivos e Negativos” (um dos mais acessados historicamente em nosso portal) pontua claramente os aspectos que transformaram uma das principais ferramentas para a gestão dos objetivos e metas corporativas em larga escala em um paradoxo de sucessos e insucessos.

No âmbito do insucesso, destacamos que:

• A estratégia de uma empresa deve ser um exercício contínuo de monitoramente interno e externo, enquanto que o BSC tem seu foco preponderante na gestão interna – e nos resultados tangíveis de curto prazo,

• O consenso acerca de seus conceitos é de difícil massificação na organização, bem como a extração de dados e modelagens para seu “recheio” e que

• Nem sempre é possível correlacionar de forma clara e objetiva as ações, indicadores e metas entre si (principalmente quando áreas e/ou departamentos possuem responsabilidades compartilhadas).

Além desses pontos, podemos elencar diversos outros que a disciplina de Execução visa suprir. Entretanto há um ponto em especial, que geralmente passa batido quando se pensa em colocar a estratégia para andar, que aparece de forma mais evidente: a sua disseminação e comunicação para a corporação.

Apesar de suprir tecnicamente tal necessidade – através de seus Smarts e Scorecards - o BSC ou qualquer outra metodologia de gestão estratégica não podem realizar o papel que cabe apenas ao líder da corporação que é a de transferir sua visão e instilar os colaboradores a se identificar e se comprometer com ela.

É papel do líder (como pontuamos nos 10 Mandamentos do CEO, capítulo 1 versículo X) ser o guardião da estratégia, o vetor da comunicação de seus o objetivos e metas, na medida do possível de forma direta e presencial, pessoa-a-pessoa, especialmente no chão de fábrica, na linha de frente, nos colaboradores da última milha.

Ponto menor ou item fundamental? Apenas um esforço que parece homérico ou banal para muitos CEOs, mas que garante que uma visão forjada nas mais diversas e amplas escolas estratégicas e implementada pelas melhores metodologias de gestão estratégica não se torne apenas mais uma de muitas histórias de estratégias brilhantes que se mostraram um verdadeiro fracasso.

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