Gerenciamento do Tempo

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Gerenciamento do Tempo

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Inclui os processos necessários para gerenciar o término pontual do projeto.

6.1 6.1 Planejar o Gerenciamento do CronogramaPlanejar o Gerenciamento do Cronograma

6.3 6.3 Sequenciar as AtividadesSequenciar as Atividades

6.2 6.2 Definir as AtividadesDefinir as Atividades

6.4 6.4 Estimar os Recursos das AtividadesEstimar os Recursos das Atividades

6.5 6.5 Estimar as Durações das AtividadesEstimar as Durações das Atividades

6.6 6.6 Desenvolver o CronogramaDesenvolver o Cronograma

PLANEJAMENTO

MONIT. E CONTROLE

6.7 6.7 Controlar o CronogramaControlar o Cronograma

2

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PLANEJAMENTO

MONIT. E CONTROLE


3

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Estabelece políticas, procedimentos e documentação para o planejamento, desenvolvimento, gerenciamento, execução e controle do cronograma do projeto.

Define critérios para o gerenciamento do cronograma

Define metodologias e ferramentas

Objetivo:

Plano de gerenciamento do cronograma

4

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5

6.3 Sequenciar as Atividades

6.2 Definir as Atividades

Termo de abertura do

projeto4.1 Desenvolver o Termo de Abertura

do Projeto

6.5 Estimar as Durações

das Atividades

6.4 Estimar os Recursos

das Atividades6.6 Desenvolver o

Cronograma

Organização

6.1 Planejar o Gerenciamento do Cronograma

4.2 Desenvolver o Plano de

Gerenciamento do Projeto

Plano de ger. do Projeto

•Ativos de processos organizacionais•Fatores ambientais da empresa

11.2 Identificar os Riscos

11.4 Realizar a Análise Quantitativa

dos Riscos

Plano de ger. do cronograma

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1. Opinião especializada

2. Técnicas analíticas

3. Reuniões

1. Plano de Gerenciamento do Projeto

2. Termo de Abertura do Projeto

3. Fatores ambientais da empresa

4. Ativos de processos organizacionais


1. Plano de Gerenciamento do Cronograma

6

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3. Reuniões







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Linha de base do ESCOPO Especificação do escopo

EAP

Dicionário da EAP

Informações relacionadas ao cronograma (decisões sobre custos, riscos, comunicações, etc.)





8

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Termo de Abertura:

Cronograma Sumário de Marcos

Fatores ambientais:

Cultura e estrutura da organização

Softwares utilizados

Disponibilidade de recursos

Bases de dados comerciais (tempos padrões)

9

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Ferramentas de monitoramento e controle de cronogramas (ex: timesheet, planilhas de controle)

Políticas da organização

Templates (modelos padronizados)

Informação histórica

Procedimentos para mudanças

10

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3. Reuniões





6.1 Planejar o 6.1 Planejar o Gerenciamento Gerenciamento do Cronogramado Cronograma


11

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Metodologia para desenvolvimento do modelo do cronograma

Níveis de precisão requeridos

Unidades de medida (durações em dias, esforço em horas etc.)

Manutenção do modelo do cronograma durante a execução

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Continuação:

Limites de variação para ações de controle

Regras para medições de desempenho (ex: regras para estabelecer o percentual completo de uma atividade)

Formatos de relatórios

Descrições dos processos de gerenciamento do cronograma

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PLANEJAMENTO

MONIT. E CONTROLE


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Identificação das ações específicas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto.

Decomposição dos pacotes de trabalho em atividades.

As atividades representam o esforço de trabalho necessário para completar o pacote de trabalho.

Principal resultado:

Lista de atividades

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16



Linha de base do escopo

5.4 Criar a EAP


das Atividades


das Atividades6.6 Desenvolver o

Cronograma


Organização

Lista de marcos

•Lista de atividades•Atributos das atividades

6.1 Planejar o Gerenciamento do

Cronograma


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1. Decomposição2. Planejamento em

ondas sucessivas3. Opinião

especializada

1. Plano de gerenciamento do cronograma

2. Linha de base do escopo3. Fatores ambientais da

empresa4. Ativos de processos

organizacionais


1. Lista de atividades2. Atributos das

atividades3. Lista de marcos

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especializada




organizacionais




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especializada

Subdivisão dos pacotes de trabalho do projeto em atividades.

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especializada

Forma de planejamento que lida com a elaboração progressiva do projeto.

Planeja em detalhes o trabalho a ser executado num futuro próximo.

20


21

6.2.2.2 Planejamento em Ondas Sucessivas (Rolling Wave Planning)

Trabalho já detalhadoTrabalho já detalhado

Trabalho a ser detalhado Trabalho a ser detalhado em outra “onda” de em outra “onda” de

planejamentoplanejamento

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especializada




organizacionais




22

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Todas as atividades do cronograma necessárias ao projeto.

Descrição em detalhe suficiente para assegurar o entendimento de qual trabalho precisa ser executado.

23

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Descrição ampliada da atividade

Identificação de componentes associados a cada atividade, podendo incluir, entre outros:

• Identificador (ID)

• Relações lógicas

• Requisitos de recursos

• Datas impostas

• Local onde o trabalho será realizado

• Calendário da atividade

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Milestones:Pontos ou eventos significativos do projeto.

Têm duração igual a zero.

Podem indicar o início ou o fim de eventos ou atividades do projeto.

No mínimo, o projeto deve ter um milestone inicial e um milestone final.

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PLANEJAMENTO

MONIT. E CONTROLE


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Identificação e documentação dos relacionamentos entre as atividades do projeto.Sequenciamento lógico das atividades e marcos.Conexão a pelo menos um predecessor e um sucessor, com exceção do primeiro e do último marco.Uso de software de gerenciamento de projetos ou técnicas manuais.

Objetivo: Diagrama de rede

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28


Especificação do escopo do projeto

5.3 Definir o Escopo

6.6 Desenvolver o Cronograma

• Fatores ambientais• Ativos de processos organizacionais

Organização


• Lista de atividades• Atributos das atividades• Lista de marcos

Diagramas de rede do cronograma do projeto

Documentos do Projeto

Atualizações nos documentos do projeto



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1. Método do diagrama de precedência

2. Determinação de dependência

3. Antecipações e esperas


2. Lista de atividades

3. Atributos das atividade

4. Lista de marcos

5. Especificação do escopo do projeto



6.3 Sequenciar as 6.3 Sequenciar as AtividadesAtividades

1. Diagramas de rede do cronograma do projeto

2. Atualizações nos documentos do projeto

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30

InícioDefinir Data

Contratar Local

ProduzirPalestras

ConvocarParticip.

FIMRealizarEvento

Avaliar Evento

Diagrama de Rede

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PDM (Precedence Diagramming Method)ou

Activity-on-Node (AON)

Tipos de Diagrama de Rede de Projeto

É o diagrama de rede mais popular.

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ADM (Arrow Diagramming Method)ou

Activity-on-Arrow (AOA)


32

Utiliza atividades “dummies” (fictícias).Pouco usado, mas pode aparecer no exame.

32

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GERT (Graphical Evaluation and Review Technique)Permite a utilização de loops e ramos condicionais.


Não é necessário conhecer a notação deste diagrama, apenas saber que utiliza loops e ramos condicionais.

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4. Lista de marcos







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4. Lista de marcos




Templates (modelos padronizados). Ex.:

Redes padronizadas utilizadas para agilizar a preparação de rede de atividades do projeto.

Partes da rede são chamadas sub-redes (subnetwork) ou fragmentos de rede (fragment network).

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Sub-redes ou Fragmentos de Rede

Sub-rede

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4. Lista de marcos







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Método de construção de diagramas de rede de projeto que utiliza caixas (nós) para representar as atividades, conectando-as por setas que representam as dependências.

Também conhecido como atividade no nó (ANN).

Utilizado na maioria dos softwares de gerenciamento de projetos.

Inclui quatro tipo de dependências ou relações lógicas.

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Atividade A Atividade B

PREDECESSORA SUCESSORA

B depende de A para ser realizada

Relação de Dependência

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Representação dos Tipos de Relacionamentos Lógicos

TÉRMINO a INÍCIO (TI)

INÍCIO a INÍCIO (II)

TÉRMINO a TÉRMINO (TT)

INÍCIO a TÉRMINO (IT)

PREDECESSORA SUCESSORA

PREDECESSORA

SUCESSORA

PREDECESSORA

SUCESSORA

PREDECESSORASUCESSORA

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Obrigatórias (Mandatory) – exigidas contratualmente ou inerentes à natureza do trabalho, às vezes chamadas de hard logic.

ou

Arbitradas (Discretionary) – definidas pela equipe do projeto, às vezes chamadas de lógica preferida, lógica preferencial ou soft logic.

41

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Externas – envolvem relacionamento entre atividades do projeto e atividades não pertencentes ao mesmo.

ou

Internas – envolvem relacionamento entre atividades internas ao projeto, sob o controle da equipe do projeto.

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Visam definir com maior exatidão a relação lógica entre as atividades.

Antecipação (Lead) permite uma aceleração da atividade sucessora.

Espera (Lag) impõe um retardo na atividade sucessora.

Lead Lag

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4. Lista de marcos







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Representam os relacionamentos entre as atividades do projeto.

InícioDefinir Data

Contratar Local

ProduzirPalestras

ConvocarParticip.

FIMRealizarEvento

Avaliar Evento

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PLANEJAMENTO

MONIT. E CONTROLE


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• Estimativa do tipo e quantidades de material, pessoas, equipamentos ou suprimentos que serão necessários para realizar cada atividade.

• Estreitamente coordenado com o processo Estimar os Custos.

Objetivo: Requisitos de recursos das atividades

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das Atividades


das AtividadesOrganização


• Lista de atividades• Atributos das atividades



12.2 Conduzir as Aquisições

9.2 Mobilizar a Equipe do Projeto

• Ativos de processos organizacionais• Fatores ambientais

12.1 Planejar as Aquisições

9.1 Planejar o Gerenciamento dos Recursos Humanos

Requisitos de recursos das atividades

Atualizações nos documentos


Estrutura analítica dos recursos


CronogramaPlano de ger. do

Cronograma11.2 Identificar os Riscos

7.2 Estimar os Custos

Calendários de recursos

Registro dos riscos

Est. custos Atividades



2. Análise de alternativas

3. Dados publicados para auxílio a estimativas

4. Estimativa bottom-up

5. Software de gerenciamento de projetos


2. Lista de atividades3. Atributos das atividades4. Calendários de recursos5. Registro dos riscos6. Estimativas dos custos das

atividades7. Fatores ambientais da


organizacionais


das Atividades

1. Requisitos de recursos das atividades

2. Estrutura analítica dos recursos












organizacionais


das Atividades




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organizacionais

Informações sobre quais recursos estão potencialmente disponíveis durante o período planejado de atividades.

Especificam quando e por quanto tempo os recursos identificados estarão disponíveis.

51











organizacionais


das Atividades




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Avalia o uso de vários níveis de capacidade ou habilidades dos recursos, tamanhos ou tipos diferentes de máquinas, ferramentas diferentes e decisões de fazer ou comprar a respeito dos recursos.

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Índices de produção atualizados e custos unitários de recursos (mão de obra, material e equipamentos) para diferentes localizações geográficas.

54

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Quando uma atividade não pode ser estimada com um grau razoável de confiança, o trabalho dentro da atividade é decomposto em mais detalhes.

As necessidades de recursos de cada uma das partes inferiores e mais detalhadas da atividade são estimadas e então agregadas em uma quantidade total para cada um dos recursos da atividade.

55











organizacionais


das Atividades




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Identificam os tipos e as quantidades de recursos necessários para cada atividade de um pacote de trabalho.

Podem ser agregados para determinar os recursos para cada pacote de trabalho.

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Representação hierárquica dos recursos, por categoria e tipo.




58

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59

Antes do estudo do próximo processo (Estimar as Durações das Atividades) será necessário apresentar noções básicas de estatística.

Tais noções serão úteis para o estudo deste e de outros processos de outras áreas de conhecimento tais como custo, qualidade e riscos.

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PLANEJAMENTO

MONIT. E CONTROLE


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• Estimativa do número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar as atividades específicas com os recursos estimados.

• Elaboradas progressivamente.

• Requer que a quantidade de esforço de trabalho necessário e a quantidade de recursos a ser aplicada para completar a atividade sejam estimadas.

Objetivo: Estimativas das durações das atividades

61

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62


das Atividades

Organização





12.2 Conduzir as Aquisições




Estimativas das durações das atividades

5.3 Definir o Escopo


das Atividades



Especificação do escopo do projeto

Calendários dos recursos



Cronograma


Registro dos riscos

Estrutura analítica dos recursos


1. Opinião especializada2. Estimativa análoga3. Estimativa paramétrica4. Estimativas de três pontos5. Técnicas de tomada de

decisão em grupo6. Análise de reservas


2. Lista de atividades3. Atributos das atividades4. Requisitos de recursos das

atividades5. Calendários dos recursos6. Especificação do escopo

do projeto7. Registro dos riscos8. Estrutura analítica dos

recursos9. Fatores ambientais da

empresa10.Ativos de processos

organizacionais

6.5 Estimar as Durações das

Atividades

1. Estimativas das durações das atividades



1. Opinião especializada2. Estimativa análoga3. Estimativa paramétrica4. Estimativas de três

pontos5. Técnicas de tomada de








organizacionais


Atividades



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Utiliza a duração real de projetos anteriores semelhantes como base para estimar a duração do projeto atual.

Frequentemente utilizada quando há uma quantidade limitada de informações detalhadas.

Utiliza informações históricas e opinião especializada.

Normalmente é menos dispendiosa e menos precisa.

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Multiplica ou divide a quantidade de trabalho a ser realizado pela produtividade estimada para estimar a duração de uma atividade.

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Exemplo 1:

Quantidade de trabalho = produção de 50 desenhos

Produtividade = 2 dias/desenho

Duração = 50 desenhos x 2 dias/desenho = 100 dias

Exemplo 2:

Quantidade de trabalho = lançamento de 2.000m de cabo

Produtividade = 200m/dia

Duração = 2.000m de cabo ÷ 200m/dia = 10 dias

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Considera o risco envolvido na atividade, estabelecendo três estimativas: mais provável, otimista e pessimista.

68


Pro

babi

lidad

e re

lativ

a

Durações possíveis em dias

14 15 16 17 18 19 20 21

Otimista PessimistaMais Provável


Te = Tempo esperado

PERT

O MP P

Te =O + MP + P

3

Distribuição triangular

O MP P

=O + 4MP + P

6

Te

Distribuição beta

Te

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PERT (Program Evaluation and Review Technique)

Durações possíveis

P (11)

O (3) MP (5)

Distribuição beta

Te

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Te =O + 4MP + P

6Te =

3 + 4x5 + 116 Te= 5,67

Fórmula PERT

σ =P - O

6

DesvioPadrão

σ=

11-36 = 1,33σ σ

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Reservas de tempo (buffers) podem ser incluídas no cronograma do projeto para considerar incertezas do cronograma.

As reservas podem ser usadas, reduzidas ou eliminadas à medida que informações mais precisas se tornam disponíveis.

73


Reservas de Contingência:• Para riscos conhecidos => known-unknowns.

• Fazem parte da linha de base do cronograma.

• Reservas de duração de atividades individuais podem ser agrupadas em atividades buffer identificadas como tal no cronograma.

Reserva Gerencial:• Para riscos desconhecidos => unknown-unknowns.

• Não faz parte da linha de base do cronograma, embora seja parte dos requisitos de duração do projeto como um todo.

Reservas de Contingência x Reserva Gerencial


1. Opinião especializada2. Estimativa análoga3. Estimativa paramétrica4. Estimativas de três pontos5. Técnicas de tomada de








organizacionais


Atividades



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São avaliações quantitativas do número mais provável de períodos de trabalho que serão necessários para completar uma atividade.

Podem incluir indicações da faixa de resultados possíveis. Exemplos:

3 semanas ± 2 dias

15% de probabilidade de exceder 3 semanas

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PLANEJAMENTO

MONIT. E CONTROLE


77

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• Análise de sequências das atividades, suas durações, recursos necessários e restrições do cronograma visando criar o modelo do cronograma do projeto.

• Determina as datas planejadas de início e de término para as atividades do projeto.

• Pode requerer a análise e revisão das estimativas de duração e de recursos.

Objetivo:

Cronograma do projeto

78

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79



4.2 Desenvolver o 4.2 Desenvolver o Plano de Plano de

Gerenciamento do Gerenciamento do ProjetoProjeto

- Linha de base do cronograma- Atualizações no plano ger. projeto

Organização

6.2 Definir as 6.2 Definir as AtividadesAtividades



12.2 Conduzir as 12.2 Conduzir as AquisiçõesAquisições


• Ativos de processos organizacionais• Fatores ambientais da empresa

5.3 Definir o Escopo5.3 Definir o EscopoEspecificação do escopo do projeto

6.3 Sequenciar as 6.3 Sequenciar as AtividadesAtividades

Diagramas de rede do cronograma do projeto


6.7 Controlar o 6.7 Controlar o CronogramaCronograma

7.2 Estimar os 7.2 Estimar os CustosCustos

7.3 Determinar7.3 Determinaro Orçamentoo Orçamento

12.1 Planejar o 12.1 Planejar o Gerenciamento das Gerenciamento das

AquisiçõesAquisições



Designações do pessoal do projeto

11.2 Identificar os 11.2 Identificar os RiscosRiscos

Registro dosriscos

- Calendários do projeto- Dados do cronograma - Cronograma do projeto

6.1 Planejar o 6.1 Planejar o Gerenciamento do Gerenciamento do

CronogramaCronograma



6.4 Estimar os 6.4 Estimar os Recursos Recursos

das Atividadesdas Atividades- Requisitos dos recursos das atividades- Estr. analítica recursos

6.5 Estimar as 6.5 Estimar as Durações Durações

das Atividadesdas AtividadesEstimativas das durações das atividades


1. Análise de rede do cronograma

2. Método do caminho crítico

3. Método da corrente crítica

4. Técnicas de otimização de recursos

5. Técnicas de criação de modelos


7. Compressão de cronograma

8. Ferramenta de cronograma



3. Atributos das atividades



6. Calendários de recursos



9. Registro dos riscos

10. Designações do pessoal do projeto





1. Linha de base do cronograma

2. Cronograma do projeto

3. Dados do cronograma

4. Calendários do projeto

5. Atualizações no plano de gerenciamento do projeto































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Determina o caminho mais longo na rede do projeto (o caminho crítico) e as datas mais cedo e mais tarde em que cada atividade pode começar e terminar.









82

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É o caminho de maior duração do projeto. Determina a duração total do projeto. Atividades pertencentes a caminhos que não são o crítico

possuem “folgas” em relação a este. É o caminho com a menor folga. Se a duração planejada do projeto for igual à duração permitida

(pelo cliente ou patrocinador), a folga do caminho crítico é ZERO.

83

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Caminhos da Rede

Ativ. C

Ativ. D

Início Ativ. A

Ativ. B

Ativ. E

FIM

CAMINHOS

Início-A-B-D-Fim

Início-A-B-E-Fim

Início-A-C-E-Fim

3

11

7

4

9

23

84

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Caminho Crítico

Ativ. C

Ativ. D

Início Ativ. A

Ativ. B

Ativ. E

FIM

CAMINHOS

Início-A-B-D-FimInício-A-B-E-Fim

Início-A-C-E-Fim

3

11

7

4

9

23

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6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

Caminho Crítico

Folga

86

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6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

Caminho Crítico

Início mais CEDO Término mais CEDO

87

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6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

Caminho Crítico

Início mais TARDE Término mais TARDE

88

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89

Atividade Duração

INÍCIO Mais Cedo TÉRMINO Mais Cedo

INÍCIO Mais Tarde TÉRMINO Mais Tarde

E 7

10 16

14 20

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90

A 3

B 3 D 8

E 4

C 6

INÍCIO0

FIM

ATIV. DuraçãoINÍCIO

Mais CedoTÉRMINO Mais Cedo

INÍCIO Mais Tarde

TÉRMINO Mais Tarde

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91

Cálculo das Datas Mais Cedo



INÍCIO Mais Tarde

TÉRMINO Mais Tarde

A 30 3

B 33 6

D 8

E 4

C 6

Término Mais Cedo de B = Término Mais Cedo de A + Duração de B

INÍCIO0

FIM

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92

A 30 3

B 33 6

D 86 14

E 414 18

C 63 9

Convergência de Caminhos

Início mais cedo de “E” = término mais cedo da

atividade de maior término mais cedo entre as

convergentes.14 > 9

INÍCIO0

FIM18 18

Duração Estimada Total

do ProjetoSe houvesse mais tempo permitido

este valor seria diferente.Por exemplo, se a duração permitida fosse 20, o projeto teria uma folga de

2 dias



INÍCIO Mais Tarde

TÉRMINO Mais Tarde

Cálculo das Datas Mais Cedo

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93

Cálculo das Datas Mais Tarde

A 30 30 3

B 33 63 6

D 86 146 14

E 414 1814 18

C 63 98 14

INÍCIO0 0

FIM18 18

3 menor que 8 FOLGA em C14 – 9 = 5 ou

8 – 3 = 5

Se houvesse folga para o

projeto,apareceria

aqui.



INÍCIO Mais Tarde

TÉRMINO Mais Tarde

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94

A 30 30 3

B 33 63 6

D 86 146 14

E 414 1814 18

C 63 98 14

INÍCIO0 0

FIM18 18

CAMINHOS Dur

Início-A-B-D-E-Fim 18Início-A-C-E-Fim 13



INÍCIO Mais Tarde

TÉRMINO Mais Tarde

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95

Atividades 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

Atividade AAtividade BAtividade CAtividade DAtividade E

Gráfico de Gantt

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FOLGA TOTAL (Total Float): quanto uma atividade pode atrasar sem comprometer o prazo do projeto.

FOLGA LIVRE (Free Float): quanto uma atividade pode atrasar sem comprometer uma atividade sucessora.

Folga Livre da Atividade X = IC da sucessora – TC de X

FOLGA DO PROJETO (Project Float): quanto o projeto pode atrasar sem comprometer uma data imposta externamente.

ATIVIDADE DURAÇÃO

IC (Início Mais Cedo) TC (Término Mais Cedo)

IT (Início Mais Tarde) TT (Término Mais Tarde)

Folga Total = TT – TC

Folga (Float ou Slack)

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97

Exercício – Cálculos CPM

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98

Aplicação de PERT no desenvolvimento de cronograma

σ =P - O

6

DesvioPadrão

σ

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99

PERT – Interpretação dos Resultados










Nivelamento de recursosUtilizado para manter o uso dos recursos em nível constante.

Frequentemente torna o projeto mais longo.

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Cronograma antes do Nivelamento de Recursos

Nivelamento de Recursos

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Histograma de Recursos antes doNivelamento de Recursos


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Cronograma após o Nivelamento de Recursos


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Histograma de Recursos após oNivelamento de Recursos


104

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Técnica de análise do cronograma que modifica o cronograma do projeto para que leve em conta recursos limitados.

Em vez de “caminhos”, o cronograma limitado a recursos define “correntes” de atividades sequenciadas em função de seu relacionamento lógico e da disponibilidade de recursos.

105

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Estabilização de Recursos (Resource Smoothing)Utiliza as folgas de caminhos não críticos para diminuir a demanda de horas para os recursos.

A diferença para o nivelamento de recursos é que esta técnica não altera o caminho crítico do projeto.

106

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108

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Buffer de Alimentaç

ão

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As durações de cada atividade são estimadas da forma mais “enxuta” possível. Os riscos e incertezas associados àquelas estimativas são representados por “atividades” buffer, colocadas ao final de cada corrente de atividades e também ao final do projeto.

110

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Análise de Cenários (What-if – E-se)

Pergunta: E se a situação representada pelo cenário “X” acontecer?

Simulação

A técnica mais comum é a Análise de Monte Carlo, na qual distribuições de probabilidade de durações para cada atividade são definidas e usadas para calcular uma distribuição de possíveis resultados para o projeto como um todo.

A técnica de simulação será aprofundada no estudo da área de Gerenciamento de Riscos.

111

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Encurta o cronograma do projeto sem reduzir o escopo do mesmo.

• Compressão (Crashing) - adicionar recursos ou horas extras. Com riscos de qualidade do pessoal, aumento de supervisão e fadiga no médio ou longo prazo. Aumenta o custo.

• Paralelismo (Fast Tracking) - realizar atividades em paralelo, mudando dependências arbitradas. Aumenta o risco, podendo gerar retrabalho.

112


Escolha de Atividades para Compressão (Crashing)1. Atividades do caminho crítico.

2. Atividades com melhor relação custo da compressão x tempo economizado.

3. Atividades de maior duração.

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6. Atualizações nos documentos do projeto0

114

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Versão aprovada do modelo de cronograma que será utilizada como referência na execução do projeto.

Só pode ser mudada através de procedimentos de controle formais.

A linha de base do cronograma deve ser alcançável/realista, formal e gerar comprometimento

(buy-in).

115

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Inclui no mínimo as datas de início planejado e o término esperado para cada atividade

Pode ser apresentado nos seguintes formatos:

• Gráfico de marcos (Milestone chart)

• Gráfico de barras (Gantt charts)

• Diagrama de rede (Network Diagram)







116

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Gráfico de Marcos

Atividades 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

Início do projeto

Atividade A

Atividade B

Atividade C

Atividade D

Atividade E

Término do projeto

117

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Gráfico de Barras (Gráfico de Gantt)

Atividades 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

Início do projeto

Atividade A

Atividade B

Atividade C

Atividade D

Atividade E

Fim do projeto

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Diagrama de Rede

119

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PLANEJAMENTO

MONIT. E CONTROLE


120


Monitoramento do andamento das atividades do projeto para atualização do progresso e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do cronograma.Determinação da situação atual do cronograma do projeto.Influência nos fatores que criam mudanças no cronograma.Determinação de que o cronograma do projeto mudou.Gerenciamento das mudanças reais à medida que ocorrem.Objetivo:

Informações sobre o desempenho do trabalho

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122

6.7 Controlar o Cronograma

Organização


- Cronograma do projeto- Calendários do projeto- Dados do cronograma


4.2 Desenvolver o Plano de

Gerenciamento do Projeto

4.3 Orientar e Gerenciar a

Execução do Projeto

Ativos de processos organizacionais


4.5 Realizar o Controle Integrado

de Mudanças

Solicitações de mudança

4.4 Monitorar e Controlar o

Trabalho do Projeto

Plano de gerenciamento do projeto

- Informações sobre o desempenho do trabalho

- Previsões de cronograma

Atualizações nos ativos de processos organizacionais

Atualizações no plano de gerenciamento do projeto

Dados de desempenhodo trabalho


1. Análises de desempenho

2. Software de gerenciamentode projetos


4. Técnicas de desenvolvimento de modelos





1. Informações sobre o desempenho do trabalho

2. Previsões de cronograma

3. Solicitações de mudança



6. Atualizações nos ativos de processos organizacionais

1. Plano de gerenciamento do projeto


3. Dados de desempenho do trabalho

























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Medem, comparam e analisam o desempenho do cronograma:

datas reais x datas planejadas. porcentagem completa. duração restante para o trabalho

em andamento. Variação de Prazo (VP) e Índice

de Desempenho de Prazo (IDP) – quando se usa a técnica de Gerenciamento do Valor Agregado (Gerenciamento dos Custos).

125






















126

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As previsões são estimativas ou prognósticos de condições e eventos futuros do projeto com base nas informações e no conhecimento disponíveis no momento da previsão.

127


20 Questões 20 Questões

(25 minutos)(25 minutos)

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Qual é o tipo mais comumente usado de relação de precedência no Método do diagrama de precedência (MDP)?

A. Término para início B. Término para término C. Início para início D. Início para término

129

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Quando você está criando a lista de atividades, qual técnica é recomendada para subdividir o projeto em componentes menores chamados de atividades?

A. Planejamento por ondas sucessivas B. Definição de atividades C. Desmembramento D. Decomposição

130

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Uma técnica comumente usada para sequenciar atividades é:A. Término para início B. Atividade no Nó C. Diagramas de rede do cronograma do projeto D. Estimar a duração das atividades

131

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Se o gerente de projetos necessitar comprimir o cronograma do projeto, quais são as alternativas a considerar?

A. Método do caminho crítico e Análise de rede do cronograma B. Método da corrente crítica e Nivelamento de Recursos C. Compressão e Paralelismo D. Aplicação de antecipações e esperas

132

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No meio de um projeto, você realizou GVA e descobriu que seu projeto tem um IDP de 0,8 e um IDC de 1,2. O que você pode fazer para colocar o projeto de volta no caminho?

A. Avisar o cliente do projeto para reduzir o escopo do projeto para cortar custos.

B. Fazer os membros da equipe trabalharem horas extras. Isto irá aumentar o custo do projeto, mas irá reduzir as durações das atividades.

C. Diminuir a qualidade para reduzir o custo da qualidade, reduzindo assim os custos do projeto.

D. Aplicar paralelismo para comprimir o cronograma do projeto, negociando custo por tempo.

133

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Ao estimar as durações das atividades de um projeto, um gerente de projeto pode incluir buffers no cronograma geral do projeto para considerar as incertezas do cronograma. Essa técnica é chamada:

A. Análise de reservas B. Estimativa análoga C. Método do caminho crítico D. Análise quantitativa de riscos

134

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Quando o cronograma é desenvolvido para um projeto, ele pode ser apresentado em vários formatos. Qual o formato você usaria para mostrar apenas as entregas mais importantes e interfaces externas chaves?

A. Gráfico sumarizador B. Diagrama de rede do cronograma do projeto C. Gráfico de barras D. Gráfico de marcos

135

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Você está gerenciando um complexo projeto de software e é necessário um especialista para desenvolver um algoritmo de criptografia, mas ele estará disponível apenas durante um curto período de tempo para trabalhar em seu projeto. O que você deve fazer nesta situação?

A. Falar com seu gerente funcional para garantir que o recurso estará disponível quando necessário.

B. Desenvolver um plano de resposta ao risco no caso do recurso não estiver disponível quando necessário.

C. Adquirir um fornecedor que pode fornecer um especialista similar sob um contrato de tempo e materiais.

D. Realizar o nivelamento de recursos para considerar o calendário do recurso.

136

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O método do caminho crítico é usado para calcular as datas teóricas de atividades. Se uma atividade está no caminho crítico, ela possui:

A. Folga total positiva, zero ou negativa B. Folga total zero ou negativa C. Folga livre D. Folga total positiva

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A atividade de teste de um software pode começar logo após o primeiro código de software ser desenvolvido, porque o projeto utiliza testes automatizados. Essa relação pode ser descrita como:

A. Início para término (IT) B. Término para início (TI) C. Término para término (TT) D. Início para início (II)

138

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Uma atividade pode começar logo após dois dias da atividade predecessora ter sido iniciada no projeto. Essa relação é chamada:

A. Início-para-término com uma antecipação de 2 dias.B. Término-para-início com uma antecipação de 2 dias. C. Início-para-início com uma espera de 2 dias. D. Término-para-início com uma espera de 2 dias.

139

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No gerenciamento do tempo, planejamento em ondas sucessivas é uma forma de:

A. Estimar as durações das atividades B. Nivelamento de processo C. Elaboração progressiva D. Estimativa paramétrica

140

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Qual dos seguintes é exato quanto ao processo de Desenvolver o cronograma?

A. Ele determina o início e término previsto para as atividades do projeto e marcos.

B. Ele determina quantos recursos serão utilizados no projeto. C. Ele determina a reserva de contingência para considerar as

incertezas do cronograma. D. Ele determina os pacotes de trabalho criados através da

decomposição dos produtos.

141

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Um edifício só pode ser construído após as fundações estarem concluídas. Que tipo de dependência é essa?

A. Dependência arbitrada B. Dependência normal C. Dependência mandatória D. Dependência lógica

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Um(a) ____________ calcula as datas de término mais tarde e início mais tarde para as partes incompletas das atividades do projeto.

A. Caminho de ida B. Caminho de volta C. Precedência D. Diagrama de rede

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Qual dos seguintes NÃO é uma ferramenta ou técnica usada em Gerenciamento do tempo no projeto?

A. Dados publicados para auxílio a estimativas B. Nivelamento de recursos C. Análise de reservas D. Geração de alternativas

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A necessidade de geração de energia durante todo o primeiro mês de um projeto de construção pode ser identificado no cronograma por um(a):

A. Precedência B. Marco C. Atividade sumarizadora D. Código de conta

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Qual das seguintes NÃO é um tipo de determinação de dependência usada para definir a sequência entre as atividades?

A. Dependência externa B. Dependência obrigatória C. Dependência especializada D. Dependência arbitrada

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Você foi convidado para determinar as relações lógicas, antecipações e atrasos para as atividades que compõem um projeto. Qual a técnica usada nese caso?

A. Análise do cenário "E-se" B. Método do caminho crítico C. PERT D. Nivelamento de recursos

147

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Dependências arbitradas são definidas pela equipe do projeto e às vezes são chamadas de lógica preferencial. O que a equipe do projeto deve estar ciente quando estiver definindo tais dependências?

A. Elas podem criar valores de folga total fixos e criar dependências externas. B. Elas podem criar valores de folga total arbitrários e posteriormente limitar

as opções de agendamento. C. Elas podem criar valores de folga total arbitrários e criar dependências

externas. D. Elas podem criar valores de folga total arbitrários e criar dependências

obrigatórias.

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Questão Resposta Justificativa

1 ANo MDP, término para início é o tipo mais comumente usado de relação de precedência. [PMBOK® 5ed, seção 6.3.2.1]

2 DA técnica de decomposição permite que o gerente de projeto crie unidades gerenciáveis dos pacotes de trabalho maiores. [PMBOK® 5ed, seção 6.2.2.1]

3 BAtividade no Nó (ANN), também chamada de Método do diagrama de precedência (MDP) é o método usado pela maior parte dos pacotes de software de gerenciamento de projetos. [PMBOK® 4ed, seção 6.3.2.1]

4 C Ao comprimir o cronograma o gerente de projetos encurta a duração do projeto sem mudar o escopo proposto do projeto. No entanto a compressão pode aumentar o custo de entrega devido ao retrabalho e recursos adicionais atribuídos. [PMBOK® 5ed, seção 6.6.2.7]

5 D

Seu projeto está abaixo do orçamento, mas atrasado. Você pode aplicar paralelismo no cronograma do projeto para realizar atividades em paralelo. Isto normalmente resulta em aumento de custo devido ao retrabalho e aumento de risco, mas você pode permitir isso neste momento. Isto é melhor do que obrigar os membros da equipe a fazer horas extra. [PMBOK® 5ed, seção 6.6.2.7]

6 AAnálise de reservas é uma técnica do processo de Estimar as durações das atividades, e é utilizada para definir as reservas de contingência (buffers) no cronograma geral do projeto. [PMBOK® 5ed, seção 6.5.2.6]

7 DUm gráfico de marcos identifica somente o início ou término agendado para as entregas mais importantes e interfaces externas chaves. [PMBOK® 5ed, seção 6.6.3.2]

8 DO nivelamento de recursos pode ser aplicado quando os recursos estão disponíveis apenas em determinados momentos. [PMBOK® 5ed, seção 6.6.2.4]

9 ACaminhos críticos podem ter folga total positiva, nula ou negativa, dependendo restrições aplicadas. [PMBOK® 5ed, seção 6.6.2.2]

10 DUma vez que uma atividade pode iniciar logo após a outra é iniciada, este é um relacionamento de início-para-início. [PMBOK® 5ed, seção 6.3.2.1]

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Questão Resposta Justificativa

11 C Essa relação seria representada como início-para-início com uma espera de 2 dias. [PMBOK® 5ed, seção 6.3.2.1]

12 CPlanejamento em ondas sucessivas é uma forma de planejamento com elaboração progressiva em que o trabalho a ser realizado no curto prazo é planejado na detalhes e o trabalho futuro é planejado em um nível mais alto da EAP. [PMBOK® 5ed, seção 6.2.2.2]

13 AO processo de Desenvolver o cronograma gera o cronograma do projeto com as datas previstas para a conclusão das atividades do projeto. Todas as outras opções são realizadas por outros processos de gerenciamento do tempo. [PMBOK® 5ed, seção 6.6]

14 C Esta é uma dependência obrigatória, também chamada de hard logic. [PMBOK® 5ed, seção 6.3.2.2]

15 BUm caminho de volta calcula as datas de término mais tarde e início mais tarde para as partes incompletas do projeto. [PMBOK® 5ed, seção 6.6.2.2]

16 DGeração de alternativas é uma técnica usada em Gerenciamento do escopo o projeto, e não de gerenciamento de tempo.

17 CUma atividade sumarizadora é uma atividade mais ampla ou abrangente que agrupa menores atividades relacionadas. É usada entre marcos ou através de múltiplos pacotes de trabalho interdependentes. [PMBOK® 5ed, seção 6.6.3.2]

18 CInterna não é um tipo de dependência definida no processo de Sequenciar as atividades. [PMBOK® 5ed, seção 6.3.2.2]

19 BO método do caminho crítico é uma técnica que calcula as datas de início e término mais cedo e mais tarde para atividades de trabalho em um projeto. [PMBOK® 5ed, seção 6.6.2.2]

20 B

São estabelecidas com base no conhecimento das melhores práticas numa área de aplicação específica. Isto é realizado para alcançar uma sequência específica mesmo que existam outras opções. O risco é que elas podem criar valores de folga arbitrários e posteriormente limitar as opções de agendamento po causa do específico sequenciamento escolhido. [PMBOK® 5ed, seção 6.3.2.2]


AnexosAnexos

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Médias e Medidas da Tendência CentralA média é um valor típico ou representativo de um conjunto de dados. Como esses valores típicos tendem a se localizar em um ponto central, dentro de um conjunto de dados ordenados segundo suas grandezas, as médias também são denominadas medidas da tendência central.Vários tipos de médias podem ser definidas, sendo as mais comuns a média aritmética (ou simplesmente média), a mediana e a moda.

Fonte: Spiegel, Murray – Schaum’s Outline of Theory and Problems of Statistics – Second Edition

Noções Básicas de Estatística

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153

A média aritmética de um conjunto de N números é definida por:

Por exemplo, a média aritmética dos números 7, 2, 4, 11 e 9 é

7 + 2 + 4 + 11 + 9 = 33 = 6,65 5



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154

A mediana de um conjunto de números, organizados em ordem de grandeza (em um rol), é o valor central ou a média aritmética dos dois valores centrais.

Ex. 1: a mediana do conjunto de números

2, 4, 5, 6, 7, 9, 9, 9, 11

é 7.

Ex. 2: a mediana do conjunto de números

6, 6, 8, 10, 12, 13, 16, 19

é (10 + 12) / 2 = 11



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155

A moda de um conjunto de números é o valor que ocorre com mais frequência, ou seja, o valor mais comum. A moda pode não existir e, mesmo que exista, pode não ser única.

Ex. 1: o conjunto 1, 1, 4, 6, 8, 8, 8, 9, 9, 10, 11, 17

tem moda 8.

Ex. 2: o conjunto 2, 4, 7, 9, 11, 14, 15

não tem moda.

Ex. 3: o conjunto 1, 2, 3, 3, 3, 4, 4, 6, 6, 6, 8

tem duas modas, 3 e 6, e é denominado bimodal.



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156

Quartis, decis e percentisSe um conjunto de dados é organizado em ordem de grandeza, o valor central, que divide o conjunto de dados em duas partes iguais é a mediana.

Por extensão, os valores que dividem o conjunto em quatro partes iguais são chamados quartis (Q1, Q2, Q3), sendo que Q2 é igual à mediana.

Os valores que dividem o conjunto em dez partes iguais são chamados decis (D1, D2, ..., D9), sendo que D5 é igual à mediana.

Os valores que dividem o conjunto em cem partes iguais são chamados percentis (P1, P2, P3, ..., P99), sendo que P50 é igual à mediana.



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157


As medidas de tendência central não dizem nada quanto ao “espalhamento” dos dados.

Vejamos ...O conjunto de dados : 4,9 ; 6,3 ; 7,7 ; 8,9 ; 10,3 ; 11,7

... tem média 8,3

Para o conjunto de dados : 7,6 ; 7,9 ; 8,3 ; 8,3 ; 8,7 ; 9

... a média também é 8,3 ! ! !


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158


Mas os dados tem distribuição espacial diferente ...

Para resolver este problema utilizamos as ...

Medidas de Dispersão


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Medidas de Dispersão• Fornecem informações do “espalhamento” dos dados dentro da distribuição

• As principais medidas são:• Amplitude• Variância• Desvio padrão


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Amplitude• É a diferença entre o maior e o menor valor observado no conjunto de

dados– Amplitude = xmaior – xmenor

• O conjunto de dados : 4,9 ; 6,3 ; 7,7 ; 8,9 ; 10,3 ; 11,7

– tem amplitude 11,7 - 4,9 = 6,8

• Seu ponto fraco: não leva em conta como os dados estão distribuídos entre o menor e o maior valor


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Amplitude = 6

Amplitude = 6

Amplitude = 6


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162


Variância e Desvio Padrão• São medidas de Dispersão que levam em conta como todos os dados se

distribuem em torno da média aritmética do conjunto de dados

Variância (2): é a soma das diferenças ao quadrado em torno da média aritmética dividida pelo número de dados.Desvio Padrão (): é a raiz quadrada da variância.

n

xx

n

xxn

ii

n

ii

1

2

1

2

2 e

162


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163


• Essas medidas indicam a dispersão “média” em torno da média aritmética, isto é, como os dados maiores flutuam acima dela e os dados menores se distribuem abaixo dela.

• Não se usa a soma dos desvios em torno da média porque este valor sempre retorna resultado zero!

Exemplo: conjunto de dados : 4,9 ; 6,3 ; 7,7 ; 8,9 ;10,3; 11,7Tem desvio em torno da média (8,3) :

0)3,87,11()3,83,10()3,89,8()3,87,7()3,83,6()3,89,4()(6

1

ii xx


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• A variância apresenta propriedades muito úteis, especialmente na Inferência Estatística e combinação de amostras, mas tem como inconveniente gerar um número que tem unidade quadrada em relação à unidade dos dados originais.

Exemplo: se os dados 4,9 ; 6,3 ; 7,7 ; 8,9 ; 10,3 ; 11,7 representassem a renda dos trabalhadores de uma micro empresa em múltiplos do salário mínimo, a variância seria 5,31 (salários mínimos)2 .

• Daí a preferência pelo uso do desvio padrão, que neste caso vale 2,30 salários mínimos.


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Eventos Independentes

Ex. 1: Se a probabilidade de que o projeto A seja aprovado na próxima reunião do Comitê Diretivo é 0,7 e a probabilidade de que o projeto B seja aprovado na próxima reunião do Comitê Diretivo é 0,6, qual a probabilidade de que ambos sejam aprovados, considerando que a aprovação de um deles não influencia a aprovação do outro?

R.: A probabilidade de que ambos sejam aprovados é 0,7 x 0,6 = 0,42



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Distribuição de probabilidade discreta

A distribuição de probabilidades do exemplo anterior pode ser representada graficamente através de um histograma ou polígono de frequência relativa.


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KAROLINA POZNYAKOV é Engenheira Civil; MBA em Finanças Corporativas; Pós-graduação em Engenharia do Petróleo, Certificada PMP pelo PMI desde 2005 e IPMA-D em 2016. Possui larga experiência em

Gerenciamento de Projetos distribuídos nas áreas de Petróleo e Gás e em Gestão de Plantas Industriais. Engenheira de Planejamento, Suporte às Práticas de Projetos. Consultora Associada da DA atuando no

desenvolvimento e implantação de metodologias de gerenciamento de projetos e de escritório de projetos (PMO) desde 2005. Atuou em projetos, prestando serviços a empresas de grande porte: Petrobras, Glaxo-SmithKline, Technip, IESA, dentre outras. Autora do livro “VIP – Práticas de Melhorias de Valor em Grandes

Empreendimentos” com Paul Dinsmore. Palestrante em empresas, seminários e congressos nacionais e internacionais sobre os temas “PMO – Project Management Office” e “VIP”. Autora de artigos técnicos nas áreas de gerenciamento de projetos. Como docente ministra cursos de Preparação para Certificação PMP,

cursos de Formação de Gerentes de Projetos para mais de 500 turmas ultrapassando 20.000 participantes e, atualmente atua como Docente na Universidade Estácio de Sá.

OBRIGADA!Karolina Poznyakov, Karolina Poznyakov, PMPPMP®®, , IPMA-DIPMA-D

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