Project Management - Projekte erfolgreich konzipieren, planen und umsetzen

D. Kilian & P. Mirski | ProjektmanagementD. Kilian & P. Mirski | Projektmanagement

ProjektmanagementProjekte erfolgreich konzipieren, planen und umsetzen

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D. Kilian & P. Mirski | Projektmanagement

PDAgroupOwners & Chairmen

2

» Current Position› PDA Group, Owner, CEO

› MCI: manager for process management, project management, communication & IT“

› Board Member at various universities and organizations

» Academic Profile› research, education, publications and articles:

process, project, sales, information management

» Professional Profile› PDA Group: CEO, SAP Austria: Director sales

manufacturing & retail, DEC & Nixdorf : Management sales & consulting

› Consulting & Training: process and project management, sales, information management

Prof. (FH) Dietmar KilianCEO

Prof. (FH) Peter MirskiScientific Chairman

Our core motivation is to realise new ways of academic cooperation with business. Analysing and realising innovative projects with inspiring people and international institutions is our passion.

» Current Position› PDA Group, Owner, Chairman Scientific Board

› MCI: director of studies „management, communication & IT“ head of „IT-Services“professor at various universities and institutions

» Academic Profile› research, education, publications and articles: project

management, IT-Management , eLearning

» Professional Profile› PDA Group: CM; MCI: Management Team; Trans-IT:

CEO, other positions

› Consulting & Training: project management , IT-Management, eLearning


Themenübersicht

» Projektmanagement Überblick

» Projektplanung

» Projektorganisation

» Projektcontrolling

» Projektdokumentation

» Projektabschluss

» Kreativität in Projekten

» Prüfung: schriftlich

» Vorschau: › Einführung MS-Project u.a.

› Moderne Methoden des Projektmanagements

› Durchführung eines Projektes

› Prüfung: Projektarbeiten in Kleingruppen zu ausgeschriebenen Themen

» Sonstiges:› Tutorium

› Wahlpflichtfächer

› Semesterüberblick

› Sonstiges

› Open House

3


Einführung

1. Projektdefinition und Selbstverständnis des Projektmanagements

2. Projektstart und Umfeldanalyse

3. Projektplanung

4. Projektorganisation

5. Projektmarketing (Kommunikation und Präsentation)

6. Projektcontrolling

7. Projekt- und Team-/ und Konfliktmanagement

8. Projekt- und Changemanagement

9. Projekt- und Qualitätsmanagement – Projektdokumentation

10.Projektabschluss

11.Weitere Themeni. Claimmanagement

ii. Risikomanagement

iii. Projektorientierte Organisation

iv. Programmmanagement

v. Internationale Projekte

12.Tools / MS-Project

13.Cases

4


Literatur

5


InfoblockProjektdefinition und Selbstverständnis des Projektmanagements


Das Projekt

"... ist ein soziales System in einem vorgegebenen Umfeld„

7

PROJEKT

Behörden Medien

Lieferant

InternerAuftrag-geber

Stamm-organisation

Kunde

Mit-bewerber

Projekt-mitarbeiter


Der rote Faden

» Projekt-Idee (Projektumfeld)» Projekt-Antrag (Projektplanung)» Projekt-Auftrag» Projekt-Management

› operatives PM- Projektorganisation

- Teammanagement

- Zeitmanagement

- Konfliktmanagement

- Projektmarketing

- Projektcontrolling

- Qualitätsmanagement und Dokumentation

» Projekt-Abschluss

8


Nutzen und Kostendes Projektmanagement

9

Kosten

» Bindung von personellen Ressourcen durch Teamsitzungen

» hohe Anforderungen an Qualifikation und Verhalten der Teammitglieder und der Gesamtorganisation

» hohe Anforderungen an die Art der Verantwortungs- und Erfolgszurechnung

» Demotivation durch falsch eingesetzte Teamarbeit

» zusätzliche Administrations-aufwand

Nutzen

» zielorientierte Vorgehensweise» klare Prioritätensetzung» Personal- und

Führungskräfteentwicklung» “neue” Karrierechancen, Motivation» Verantwortungsübernahme durch

Teams» effizienter Ressourceneinsatz» Nutzung von Erfahrungen» Sicherung der Qualität» gezieltes Projektmarketing


Nutzen und Kostendes Projektmanagement

10

» Kundenorientierung » Früherkennung von Konfliktpotentialen» klare Erfassung und Verfolgung von Qualität,

Termineinhaltung, effizienter Ressourceneinsatz, Kosteneinhaltung

» reibungslose Koordination, Nutzung vorhandener Synergien

» schnellere Projektabwicklung,» ganzheitliche Lösungen» effizienter Ressourceneinsatz, Termin-,

Kosteneinhaltung

» interne Kundenorientierung, klare Zielformulierung

» Sicherung der Akzeptanz der Beteiligten» systemisches, ganzheitliches Denken

Auftragsabwicklungsprojekt

Produktentwicklungsprojekte

Organisationsentwicklungs- und EDV-Projekte


Das Projekt

11

„... ist eine Aufgabe mit den besonderen Merkmalen:“

» Klares Ziel » Klarer Anfang – Klares Ende (zeitlich begrenzt)» Neuartig und riskant vs. Standardprojekte» Ressourcen (Budget, Team, etc.) » Komplex» Interdisziplinär und abteilungsübergreifend » Vereinbarte Qualitätsstandards

... ist ein methodischer Ansatz um Projekte umzusetzen - kein Mittel zur strategischen Entscheidungsfindung


Das PM Gesamtmodell

12


Projektarten

» Marketingprojekte, Strategieprojekte

» Forschungs- und Produktentwicklungsprojekte

» Akquisitionsprojekte, Angebote

» Durchführbarkeitsstudien

» Planungsprojekte

» Investitionsprojekte (Bau, Anlagenbau etc.)

» Organisationsentwicklungsprojekte

» Einführungsprojekte (z.B. EDV-Einführung)

13


Unterschiede in Projekten

» Inhalt

» Anzahl und Art beteiligter Stellen / Organisationen

» Stellung des Projektauftraggebers

» Ausmaß der Wiederholung

» Intensität des Personaleinsatzes

» Schwierigkeitsgrad

» Dauer

» Komplexität

14


Unterschiedliche Projekte

15

Entwicklungs-projekte

Pionierprojekte

Standard-projekte

Potential-projekte

Ko

mp

lexi

tät

+

-

?

- Neuartigkeit +


Projektmanagement Aufgaben

» Projektplanung

› Projektdefinition, Aufgabenplanung (was, wie gut), Terminplanung, Ressourcenplanung, Kostenplanung, Finanzplanung


› Rollendefinition, Teamaufbau, Aufgabenverteilung, Kommunikation, Schnittstellenmanagement

» Projektteamführung› Förderung von Zielklarheit und -akzeptanz, Förderung der Zusammenarbeit,

Gestaltung von Arbeitsbedingungen, Teamauflösung

» Management der Umfeldbeziehungen

› Umfeldanalyse, Projektmarketing


› integrierte Überwachung von Leistung, Qualität, Terminen, Ressourcen, Kosten, Finanzmittel, Verfolgung der Entwicklung kritischer Erfolgsfaktoren

Projektmanagement ist die Gesamtheit aller Führungsaufgaben, organisation, -techniken und –mitteln für die Abwicklung eines Projektes (DIN 69901)

16


Projektmanagement in den Abwicklungsphasen

Aufbau der Projektorganisation» Beschreibung wesentlicher Rollen» Zusammenstellung des Projektteams» Verteilung von Aufgaben, Verantwortung, Kompetenzen» Kommunikationsstrukturen, Arbeitsformen» Teamführung

17


Projektmanagement in Projektabschlussphasen

» Projektabschluss-Workshop

» Feedback an das Projektteam

» Auflösung des Projektteams

» Auswertung, Abschlussbericht

» Erfahrungs- und Wissenssicherung

18


InfoblockProjektstart und Umfeldanalyse


Projektmanagement in der Projektstartphase

» Ideenformulierung - Zielfindung

» Projektumfeldanalyse

» Projektdefinition...

› Projektplanung

› Projektorganisation

› Staffing

› Controlling

» Überlegung Projektleiter

» Projektantrag/Projektauftrag

» Ideen zur Projektstartsitzung

20


Projektstart: Ziele sind SMART

Spezifisch: Formulieren Sie jedes Ihrer Ziele konkret, eindeutig und präzise. Sonst bleibt

es ein vager Wunsch.

Messbar: Sie müssen den Erreichungsgrad jedes Ziels etappenweise überprüfen

können.

Aktionsorientiert: Ein Ziel sollte Ansatzpunkte für eine positive Veränderung aufzeigen.

Anweisungen, was Sie nicht tun sollten, helfen Ihnen bei der Zielerfüllung nicht weiter!

Realistisch: Sie können sich durchaus hohe Ziele Stecken. Bedenken Sie aber eins: Sie

müssen immer noch erreichbar sein!

Terminierbar: Ihre Ziele sollten bis zu einem konkreten Zeitpunkt umsetzbar sein.

Lothar J. Seiwert, Wenn du es eilig hast, gehe langsam.

Campus Verlag, Frankfurt/Main 1998.

21


Projekt-Start: Ziele

22

?

Wie beeinflussen sich die Ziele gegen-seitig? Zielkompatibilität

• Zielneutralität• Zielkomplementarität• Zielkonflikt

Unternehmensziel

??

?

??

Unterziel

Aktuelles Ziel

Oberziel

Erforderliche Informationen:

Formulierung aller zugehörigenOberziele

Ausmaß und Richtung derBeeinflussung des Oberziels

Formulierung des Zielsmit zugehörigerKennzahl

Ausmaß und Richtungder Beeinflussungdurch das Unterziel

Formulierung allerzugehörigen Unterziele


Projektwirkungscontrolling

23

Initialisierung Diagnose Konzeption Umsetzung PWCI II III IV V

Projektcontrolling

Projektwirkungscontrolling

Unternehmensziele

Projektwirkungsebene(Ziel-/Wirkungs-Erreichung)

Projektcontrollingsebene(Kosten, Termine, Ressourcen)

Projekt-Ebene

Unternehmensebene(Unternehmensziele)

Δ x Maßnahmen treffen bzw umsetzen


Projektklarheit

Ziel / Zweck:

» Definition, was zum Projekt gehört (Ausgrenzung, was nicht Inhalt des Projektes ist)

» Konzentration auf die Projektinhalte

Vorgehensschritte:

» Projektname, Projektnummer

» Inhaltliche Abgrenzung

(Ziele / Nichtziele)

» Zeitliche Abgrenzung

» Soziale Abgrenzung

» Kritische Erfolgsfaktoren

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Projektumfeldanalyse

Ziel / Zweck:

ganzheitliche Erfassung aller Einflussfaktoren

Früherkennung von Potentialen und Problemfeldern

Beurteilung der Konsequenzen

Feststellung der Abhängigkeiten

Basis für ein professionelles Projektmarketing

Vorgehensschritte:

Erfassung aller Einflussgrößen

Gruppierung nach sachlichen und sozialen Einflussgrößen

Bewertung nach Wichtigkeit

Genaue Analyse der wichtigsten Einflussgrößen

Ableitung von Maßnahmen

25



26

Projekt

Projektinterne Umwelten

Projektexterne Umwelten

Starker Einfluss

Mittlerer Einfluss

Geringer Einfluss

Negativer Einfluss

Positiver Einfluss



Umfeld- und Risikomanagement

soziales Umfeld

sachliches Umfeld

27

Personen, Interessensgruppen

Einstellung zum Projekt

Bedeutung Macht(1-5)

+ Erwartungen - Befürchtungen

MaßnahmenStrategien



sachliches Umfeld (Einflussgrößen):

28

Einflussgröße Art des Einflusses

Auswirkung, Konsequenz Maßnahmen



29

Aufgabenplanung (Projektstrukturplan)

Terminplanung

Ressourcen- und Kostenplanung


Projektdokumentation / Handbuch

» Projektauftrag› Projektdefinition .... und Leistungsplanung

» Projektumfeldanalyse» Projektorganisation» Projektinformationswesen und -kommunikation» Projektplanung» Qualitätsmanagement» Projektcontrolling

› Budgets

› Sonstige Dokumentation

» Projektabschluss

30


Projekt-Kickoff: worum geht‘s?

Der Grundstein für ein erfolgreiches Projekt wird beim Projekt-Kick-Off gelegt

» Ganzheitliche Problemsicht

» Konzentration auf das Projekt

» Entwicklung einer gemeinsamen Sprache, eines Wir-Gefühls und eines

konstruktiven Arbeitsklimas

» Schaffung von Verbindlichkeit bezüglich der Projektziele

» Entwicklung von detaillierten Projektplänen

» Aufbau einer entsprechenden Projektorganisation

» Sicherung der Unterstützung für das Projekt durch das Top-Management

...Ein Fehler in der ursprünglichen Versammlung des Heeres

ist im Verlauf des Feldzuges kaum wieder gut zu machen...

Moltke31


Projekt-Kickoff: Inhalt

» Kennenlernen Projektteam

» Info über Projektinhalt & -ziele

» Projektorganisation, Projektkommunikation, Projektstandards

» Aufgabenverteilung und Terminplan

» nächste Schritte

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Lernkontrollfragen / Übung

» Relektieren Sie Ihre erste Übung (evt. Überarbeitung, schriftl.)

Bereiten Sie ein mögliches Projekt Kick-Off Meeting vor:

» welches Ziel soll Ihr Meeting haben?

» welche Form soll Ihr Meeting haben?

» machen Sie bitte Notizen zu den von Ihnen angedachten

» Teilergebnissen vor dem Treffen und vergleichen Sie diese

» mit dem Erreichten danach.

» Entwerfen Sie eine klare Tagesordnung

» Setzen Sie entsprechende Prioritäten

» Kümmern Sie sich um eine adäquate Dokumentation

33


InfoblockProjektplanung

Planung meint die systematische Informationsgewinnung über den zukünftigen Ablauf des Projektes und die gedankliche Vorwegnahme des notwendigen Handelns...

Platz, J. Projektmanagement erfolgreich einführen, 1987


Projektstrukturplan (was)

PSP – Projekt-Struktur-Plan

» nach OBJEKTEN

» nach FUNKTIONEN

35


Aufgabenplanung (Projektstrukturplan PSP)

36


Aufgabenplanung (Projektstrukturplan PSP)

Projektstrukturplan

» Der PSP ist kein Ablauf-, Termin-, Kosten- oder Ressourcenplan

» Er ist aber die gemeinsame strukturelle Basis für die o.a. Pläne

» Der PSP ist ein relativ stabiles PM-Instrument, da sich terminliche, kosten-

und ressourcen-mäßige Veränderungen nicht niederschlagen

» Er ist ein zentrales Kommunikationsinstrument

» und schafft die Basis für ein projektbezogenes Ablagesystem

37


Projektstrukturplan

» Auswahl einer Gliederung für die 2. Ebene des Projektstrukturplanes

» Zerlegung der 2. Ebene

38

1. Ebene:

2. Ebene:

Projekt

Projekt


Projektstrukturplan

39

Vertikale Gliederung Horizontale Gliederung


Gliederungskriterien

Gliederung nach Merkmalen des Projekts

» Ablauf: nach Phasen

» Disziplin, Fach, Gewerk: nach Fachkompetenz

» Verantwortung: nach Aufgabenverteilung

» Umfeld: nach Zielgruppen

» Ort: nach Verrichtungsstellen

Gliederung nach Merkmalen des Objekts

» Funktion

» Material

» Lage, Ort

40


Gliederungskriterien

1. Disjunktions-Regel:

Völlige Unterscheidung von Elementen in einer Ebene

2. Vollständigkeitsregel:

Alle unter einem Element liegenden Teile, dürfen nicht mehr als das

Ursprungselement ausmachen

41

Vorgehensweise:

Bottom up, oder Top down, heisst:

Gliederung bis hin zu den Arbeitspaketen, oder umgekehrt


Projektstrukturplan

Beispiel Hausbau

42

Hausbau

1 Rohbau 2 Ausbau 3 Außen

Erdarbeiten – Fundament – Mauerwerk – Estrich – Dach – Fenster,Türen – Sanitär, Heizung – Elektro – Verputzen – Garten – Zaun - Vorplatz


Projektablaufplan

Beispiel Hausbau

43

1.1 Erdarbeiten

Erdarbeiten – Fundament – Mauerwerk – Estrich – Dach – Fenster,Türen – Sanitär, Heizung – Elektro – Verputzen – Garten – Zaun - Vorplatz


Aufgabenplanung

Ziel / Zweck:

» systematische Strukturierung des Projektinhaltes

» plan- und kontrollierbare Arbeitspakete

» übersichtliche Darstellung des Projektinhaltes

» Definition einer einheitlichen Struktur als Basis für weitere Managementpläne

Vorgehensschritte:

» Auswahl der Strukturierungsmethode

» Listung von Aufgaben

» Entwicklung einer Gliederung

» weitere Gliederung von Aufgaben bis zu Arbeitspaketen

» Codierung des Projekts bis zu den Arbeitspaketen

» Beschreibung ausgewählter Arbeitspakete

44


Aufgabenliste

45


Arbeitspaketbeschreibung

46

Titel:

Verantwortlich für das Ergebnis ist: PJMAuftraggeber ist

Nummer Ziel / Ergebnis Schnittstelle Kommentar (Ressourcen...) Start Ende Kosten Verantw. ok

1 PJM

1.1 ersteTeilaufgabe eines Arbeitspaketes PJM

1.2 zweite Teilaufgabe eines Arbeitspaketes PJM

1.3 ... PJM

Teilaufgaben

Arbeitspaket

bitte Titel eintragen (Multiprojektmanagement)

09.05.2003

hier Aufgabe eintragen: insbesondere den Output definierenAufgabe:


Ablauf- und Terminplanung

47

Terminliste, Meilensteinliste

Liste der Aufgaben (Arbeitspakete)

Endtermin je Aufgabe, Fixtermine

Balkenplan


Starttermin je Aufgabe

Endtermin je Aufgabe bzw. deren Dauer, Fixtermine

Vernetzter Balkenplan


Dauer je Aufgabe

Fixtermine

Abhängigkeiten zwischen den Aufgaben

Netzplan

Liste der Aufgaben (Arbeitspakete, Vorgänge)

Dauer je Aufgabe

Logische Abhängigkeiten zwischen den Aufgaben

Fixtermine (einschließlich Projektstart/-ende)


Projektstart: Ziele sind SMART

Fristenplanung – Terminplanung

ASAP: as soon as possible

ALAP: as late as possible ...48

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

Janu

ar

Feb

ruar

Mär

z

Apr

il

Mai

Juni

Juli

Aug

ust

Sep

tem

ber

Okt

ober

Nov

embe

r

Dez

embe

r

Janu

ar

Feb

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Mär

z

Apr

il

Mai

Juni

Juli

Aug

ust

Sep

tem

ber

Okt

ober

Nov

embe

r

Dez

embe

r

Experten hearing

Literaturstudium

Bestandsaufnahme + Analyse

Fokussierte Marktbeobachtung

Experten hearings

Endcurriculum Statement d. Experten(london school of e)

Logo & Corporate Design insb. Unterlagen

Epertenbefragungen

Entwicklung des Lehrmaterials

Marketingmaßnahmen

Symposium

Homepage

Kontaktnetzwerk

Pilotkurse

Diskussionsforen

Dissemination in bestehende FHs


Ablauf- und Terminplanung

» Das Projekt gliedert sich in einzelne PHASEN

(in diesen Phasen arbeiten die Teams autonom)

» ... Begrenzt von Meilensteinen

› klar definierte Zwischenschritte

› mit Berichterstattung an AG

› >> stop or go (again)

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Milestone-Meeting(Projektleitung, Team, Auftraggeber)

» Visions-check

» Ziele:

› überprüfbar?

› erreichbar?

› verkaufbar?

» Notwendige Entscheidungen herausarbeiten!!

› Gruppen

› Auftraggeber

» Tagesordnung vorbereiten

› Vorbereitende Unterlagen zusammenstellen und vorher versenden

» Routineüberprüfungen:

› Budget (Zeitaufzeichnungen, Investitionen…)

› Projektumfeldbeziehungen

› Erwartungen / Teamgeist etc.

» Protokoll vorbereiten!!

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Milestone-Meeting(Motivationslage)

PL: ist alles dort wo es hin soll?

AG: Bewegt sich das Projekt in dem Rahmen und den Erwartungen, die

ich hatte?

Kann ich mehr herausholen?

Gibt es Risiken?

PT: Sind wir dort, wo wir hin wollen?

Was machen die anderen? Was dürfen wir entscheiden?

51


Milestone-Meeting(Projektleitung, Team, Auftraggeber)

» Visionscheck anhand der Zielhierarchie

› Am Ende der Sitzung mit Projektmarketing die getroffenen Entscheidungen noch

einmal mit der beschriebenen Projektvision / Kommunikationsform adaptieren

» Bei der Präsentation der Einzelgruppen

› Was ist unser Beitrag zum Gesamtergebnis?

› Woran wir gemessen werden wollen!

› Was bisher geschah?

› Was entschieden werden muss…

› Was in Zukunft passiert

» Themenbereiche bildhaft darstellen

(Big Picture)

» Nochmals die Entscheidungsstrukturen diskutieren

52


Typische Projektphasen

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Realisierungsprojekte:

EDV, Strategie- und

Organisationsentwicklung

» Verifizierung Umsetzungsplan

» Pilotanwendung

» Evaluierung Pilotanwendung

» Umsetzung Gesamtkonzept

» Evaluierung

Vorprojekte, Studien,Vorbereitung von

Realisierungsprojekten

» Erfassung (Istzustand)

» Situationsanalyse

» Entwicklung alternativer

Sollkonzepte

» Bewertung der Alternativen und

Auswahl

» Planung der Umsetzung


Typische Projektphasen

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(Anlagen)bauprojekte Investitionsprojekte

» Planung

» Beschaffung

» Bau und Montage

» Inbetriebnahme

» Schulung und Dokumentation

» Planung der Nutzung

Produktentwicklungsprojekte

Forschungs- und

Entwicklungsprojekte

» Markt- und Eigenanalyse

» Produktentwicklung

» Produkttest

» Planung der Markteinführung


Balkenplan

Ziel / Zweck:» Darstellung der Aufgaben und Termine in graphischer und übersichtlicher Form

» Wesentliches Kommunikationsinstrument

Vorgehensschritte:» Listung aller Aufgaben

» Abschätzung der Dauer je Aufgabe

» Starttermin und Endtermin je Aufgabe

55

Nr. Vorgangsname Dauer

1 1 Istanalyse 17t

2 1.1 Planung Istanalyse 5t

3 1.2 Datenerhebung Ist 10t

4 1.3 Datenauswertung Ist 2t

5 2 Sollkonzept 6t

6 2.1 Bedarfserhebung 3t

7 2.2 Datenauswertung 2t

8 2.3 Erstellung Zwischenbericht 1t

9 2.4 Entscheidung 1t

04.08. 11.08. 18.08. 25.08. 01.09. 08.09. 15.09. 22.09. 29.09. 06.10. 13.10. 20.10. 27.10.August September Oktober


Vernetzter Balkenplan

Ziel / Zweck:» Darstellung der Aufgaben sowie deren Ablauf in graphischer und damit

übersichtlicher Form

» Sichtbarmachen von kritischen Wegen

» Wesentliches Kommunikationsinstrument

Vorgehensschritte:» Listung aller Aufgaben

» Abschätzung der Dauer je Aufgabe (Durchlaufzeit, nicht Aufwand)

» Abhängigkeiten zwischen den Aufgaben (nur beim vernetzten Balkenplan)

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Nr. Vorgangsname Dauer

1 Istanalyse 17t

2 Planung Istanalyse 5t

3 Datenerhebung Ist 10t

4 Datenauswertung Ist 2t

5 Sollkonzept 6t

6 Bedarfserhebung 3t

7 Datenauswertung 2t

8 Erstellung Zwischenbericht 1t

9 Entscheidung 1t

04.08. 11.08. 18.08. 25.08. 01.09. 08.09. 15.09. 22.09. 29.09. 06.10. 13.10. 20.10. 27.10.August September Oktober


Netzplan

Ziel / Zweck:» Darstellung des Projektablaufes» Sichtbarmachen von kritischen Wegen, Pufferzeiten

Vorgehensschritte:» Listung der Aufgaben» Definition von technologischen Abhängigkeiten

Kritischer Pfad: die längste Kette voneinander abhängiger Teilvorgänge.

57

Bedarfserhebung

6 10t

08.09.97 19.09.97

Datenauswertung

7 4t

22.09.97 25.09.97

Entscheidung

9 1t

01.10.97 01.10.97

ErstellungZwischenbericht

8 3t

26.09.97 30.09.97

Planung Istanalyse

2 5t

01.09.97 05.09.97

Datenerhebung Ist

3 8t

08.09.97 17.09.97

Datenauswertung Ist

4 2t

18.09.97 19.09.97


Anordnungsbeziehungen

... ist Voraussetzung für ...

58

N o r m a l f o l g e , E n d e - A n f a n g - B e z i e h u n g ( E A )

D a s E n d e v o n V o r g a n g 1 i s t V o r a u s s e t z u n g f ü r d e n A n f a n g v o n V o r g a n g 2 .

Nr. Vorgangsname4 1 Montagearbeiten

5 2 Inbetriebsetzung

Okt Nov Dez Jan Feb Mär Apr4. Qtl, 1995 1. Qtl, 1996 2

B s p : D a s E n d e d e r M o n t a g e a r b e i t e n i s t V o r a u s s e t z u n g f ü r d e n A n f a n g d e r I n -b e t r i e b s e t z u n g .

A n f a n g s f o l g e , A n f a n g - A n f a n g - B e z i e h u n g ( A A )

D e r A n f a n g v o n V o r g a n g 1 i s t V o r a u s s e t z u n g f ü r d e n A n f a n g v o n V o r g a n g 2 .

Nr. Vorgangsname8 3 Programmierung

9 4 Dokumentationsarbeiten


B s p : D e r B e g i n n d e r P r o g r a m m i e r u n g i s t V o r a u s s e t z u n g f ü r d e n A n f a n g d e rD o k u m e n t a t i o n s a r b e i t e n .

E n d f o l g e , E n d e - E n d e - B e z i e h u n g ( E E )

D a s E n d e v o n V o r g a n g 1 i s t V o r a u s s e t z u n g f ü r d a s E n d e v o n V o r g a n g 2 .

Nr. Vorgangsname12 5 Montage

13 6 Aufräumarbeiten


B s p : D a s E n d e d e r M o n t a g e i s t V o r a u s s e t z u n g f ü r d a s E n d e d e r A u f r ä u m a r b e i t e n .


Ressourcenplanung

Ziel / Zweck:

» Ermittlung des Kapazitätsbedarfs und Berücksichtigung etwaiger

Kapazitätsschranken

» Optimierung des Einsatzes der Einsatzmittel

» Erfassung der Auswirkungen und Gegensteuerung bei Engpässen

Vorgehensschritte:

» Ermittlung der Einsatzmittel für jede Aufgabe (Arbeitspaket)

– welche, wie viele, wann, wo

» Zusammenstellung der ermittelten Werte

» Vergleich des Bedarfs mit der Verfügbarkeit der Einsatzmittel

» Analyse und Umplanung bei den Engpässen

59


Bedarfsprofil

60


Globale (Kosten)schätzverfahren

Ziel/Zweck:

» Rasche und einfache Grobschätzung der Projektkosten durch eine gesamtheitliche Kenngröße

Vorgehensschritte:Definition von Schätzkriterien (Parameter, Kennzahlen)» Schätzung der Projektkosten anhand dieser Kriterien» Vergleichsmethoden» Kennzahlenmethode

Tipps:» Voraussetzung: genügend Erfahrung über die geeigneten Parameter

z.B:› Bauprojekte: “Kosten je m³ umbauter Raum”› Stahlmontageprojekte: “Tonne Stahl”

» Vorteil: rasch zu ermittelnde Gesamtkosten» Nachteil: hohe Abweichung zwischen Schätzung und tatsächlichen Kosten möglich» Eignung: in frühen Projektphasen, um einen ersten Richtwert zu erhalte

61


InfoblockProjektorganisation


Projektorganisation

Ziel/Zweck:» Aufbau einer sinnvollen Organisationsform

» Schaffung von Klarheit über Aufgaben und Erwartungen

» Abgrenzung der Projektrollen und Rollen in der Stammorganisation

Vorgehensschritte:» Definition und Beschreibung der Rollen

» Zuweisung von Rollen zu Personen

» Darstellung in einem Projektorganigramm

63

Projektteam

Auftraggeber


Projektorganisation

64

Projekt-auftraggeber-

gremium

Projektleiter

Projektkernteam

Projekt-koordinator

Projektteam-mitglied 2

Projekt-mitarbeiter 7Projekt-

mitarbeiter 4

Projekt-mitarbeiter 6

Projektteam-mitglied 1



Projektteam 1

Projektteam 2

Projektorganisation

Projektteam 3Projekt-

mitarbeiter 8


Projekt, Nicht-Projekt und Projektmanagement

Adäquate Organisation im P.O.U.

65

Charakteristika der zu erfüllender Prozesse

- Geringe Komplexität

- Kontinuierlich

- Mittlere Komplexität

- Zeitlich

befristet, kurzfristig

- Hohe Komplexität

- Zeitliche

befristet, kurz- bis mittelfristig

- Mehrere Prozesse hoher Komplexität

- Zeitlich befristet,

mittel- bis langfristig

Organisationseinheit der

Stammorganisation

Task-Force Projekt Programm

Organisation


Projektorganisation

66

Steering Committee

<Enter Name>Team Lead 3



e.g. EDP


<Enter Name>Project Manager

<Enter Name>Project Engineer /

Sales Administration

Name 1 - Project SponsorName 2Name 3Name 4Name 5Name 6Name 7

<Enter Name>Technical Team Lead

<Enter Name>Project Sponsor


e.g. Sales


<Enter Name>Change Management Team

<sales director> <regional manager><district manager><area manager><sales rep>


Übersicht Formalstrukturen in Organisationen

67

Quelle: Kasper/Mayrhofer S25

Aufgabenabgrenzung

Üb

er-

un

d U

nte

rord

nu

ng

en

funktionale Gliederung divisionale Gliederung

Einlinien-system

Mehrlinien-system

Stab-Linien-system

Abteilungsbildung nachDer Art der Tätigkeit(„Verrichtungsprinzip“)

Spartenbildung nach• Produktgruppen• Kundengruppen• Marktregionen etc.

Funktionsmeistersystem

Matrixorganisation:Kombination von Verrichtungs- und Objektprinzip

Stäbe als beratende, Linie als entscheidende Einheit(-en)(in allen Strukturformen möglich


Matrix-/Projektorganisation

68

Geschäftsleitung

PM-Office

ProduktgruppeMobiltelefone

VerkaufProduktionBeschaffung

ProduktgruppeDigitalkameras


Modell des projektorientierten Unternehmens

Definition:

» Organisation für die Durchführung komplexer Projekte

» Verantworten und managen eines Projektportfolios

» Verankern einer Projektkultur und Standards

Wichtiges strukturelles Merkmal des projektorientierten Unternehmens als temporäre bzw. permanente Organisationsform.

» Temporär, unterstützt die Differenzierung (Programme und Projekte)

» Permanente, stützen die Integration und die Verankerung (Personalpools,

PM-Office)

69


PM-Office

Ein PM-Office ist eine permanente Einrichtung zur Professionalisierung des Projektmanagements im Unternehmen. Zumeist ist das PM-Office Prozessowner des Projektmanagement- (und des Programmmanagement-) Prozesses und für dessen Anwendung und Weiterentwicklung verantwortlich.

» Förderung und Aufbau einer Projektkultur im Unternehmen. Beispielsweise durch Events oder professionelle Berichterstattung über die laufenden Projekte eventuell über das Intranet;

» Verwaltung eines für alle Projekte zur Verfügung stehenden Ressourcenpools;

» Entwicklung von unternehmensinternen Standards, die Vergleich und Wissensaustausch zwischen Projekten möglich machen;

» Integration internationaler Projektmanagement Standards in das Projektgeschehen, die den Vergleich und das Lernen zwischen unternehmensexternen Projekten möglich machen;

» Übernahme der Verantwortung für Projektdokumentationen. Beginnend bei einheitlichen Projekthandbüchern und Projektunterlagen, seien sie in haptischer oder elektronischer Form, und deren nachvollziehbare Archivierung. Erstellen regelmäßiger Projektstatusberichte;

» Führen und aufbauen eines „Project Relations Managements“, was die Abbildung und Pflege, der mit der Projektarbeit verbundenen Kontakte meint;

» Organisation von Regel mäßigen Abstimmungstreffen der Projektleiter. Hier stehen Gesamtbetrachtung des Projektportfolios, Besprechungen von eventuellen Ziel Änderungen der einzelnen Projekte. Austausch über gemachte Erfahrungen, Besprechungen über Projektmitarbeiter im Fordergrund;

» Aufbau eines entsprechenden juristischen Know-hows. Da Projekte in ihrem Wirkungskreis immer häufiger Landesgrenzen verlassen und Verträge mit Mitarbeitern, Mitwirkenden, Zulieferern oder Auftraggebern notwendig sind. Das PM-Office spielt hier wenigstens eine professionelle Vermittlerrolle, die Wissen und Erfahrung über mögliche Risken und Chancen in den Prozess der Vertragsentstehung einbringen;

» Durchführen von Multiprojektmanagement

» Durchführen und Betreuen von Programmen

» Aufbau eines Trainingsprogramms, das Mitarbeiter und Unternehmensführung auf den Umgang miteinander in Projekten schult;

» Aufbau eines Coaching Programms, das Projektleitung beispielsweise und in Bereichen unterstützt wie der Projektplanung, dem Aufbau eines Kennzahlensystems, etc.

» Integration des Projektgeschehens auch bei anderen Abteilungen wie etwa dem Controlling, dem Marketing, oder dem Qualitätsmanagement;

70


Prozesse im projektorientierten Unternehmen

» Projektmanagement

» Programmmanagement

» Beauftragung von Projekten und Programmen

» Projektcoaching und Auditing

» Organisationsgestaltung

» Entwicklung und Gestaltung von Projektnetzwerken

71


Projektportfoliomanagement

Im Projektportfoliomanagement wird die Gesamtheit aller Projekte im Unternehmen zu einem bestimmten Zeitpunkt erfasst.

Ziele» Koordination aller Projekte

» Verbesserung der Ergebnisse

» Changemanagement als Überdefinition› Veränderung

› Prioritäten

» Ressourcenmanagement

» Lernen in und aus Projekten

72

niedrig hoch

G F

E

C

D

BA

niedrig

hoch

Gewinn

Risiko


Programmmanagement

Ein Programm ist eine definierbare Gesamtheit von Projekten und zeitlich begrenzter Aufgaben die über gemeinsame Ziele verbunden sind.

Programme Beispiele:

» Reorganisationsprojekte in einem Unternehmensverbund der alle betrifft

» Komplexe IT-Lösungen

73

ProgrammAuftraggeber

ProgrammManager

ProgrammBüro Projekt A

Projekt 1 Projekt 2 Projekt 3

Programmorganisation

Programmteam


Rollen in Projekten

Individualrollen:

» Interner/externer Auftraggeber

» Projektleiter

» Projektcontroller

» Projektmitarbeiter

Gruppenrollen:

» Lenkungsausschuss

» Projektteam (Gesamtteam,

Kernteam, Subteams)

74

Rollen in der

Stammorganisation

» Geschäftsführer

» Abteilungsleiter

» Programmierer

» Sekretärin

» Betriebsrat

» usw.


Auftraggeber – Befugnisse (Übersicht)

Zu Beginn:

» Projekt initiieren

» Vision beschreiben

» Ressourcen bereitstellen

» Informationen einholen

» Strategische Gewichtung festlegen

Im Projekt:

» Projektziele ändern

» Meilensteinen freigeben

» Wichtige Personen im Team austauschen

» Projekt offiziell beenden

» Erfolge ...

75


Projektleiter – Befugnisse (Übersicht)

Zu Beginn:

» Projektauftrag / Antrag verhandeln

» Vision in messbare Ziele umsetzen

» Ressourcen sicherstellen

» Informationen geben

» Team zusammenstellen

Im Projekt:

» Projekt klar planen und organisieren

» Projekt dokumentieren

» Projekt vermarkten

» Projekt controllen

» Erfolge ...

76


Auswahl von Projektleitern

Anforderungen an Projektleiter

» Kenntnis der Projektmanagement-Instrumente und ihrer Anwendung

» Erfahrungen in Projektarbeit

» Fachliche Kenntnisse zum Projektinhalt

» Kommunikationsfähigkeit

» Führungsfähigkeit

» Belastbarkeit und Anpassungsfähigkeit

77


Anforderungen an Projektleiter

78


Führungsfunktionen eines PL’s

79

11. Kommunikation

und Kooperation

3. Planung von Lösungsal- ternativen 4.

Entscheidung

5. Iniitieren

und aktivieren

6. Organisieren

7.

Koordinieren, lenken

8. Motivieren

9. Kontrollieren

10. Bewertung

1. Probleme

erkennen und analysieren

2. Zielfindung Zielsetzung


Projektteilnehmer Auswahl

80

Fach-kompetenz

» Fachliches Know-how» Berufserfahrung» Experten für spezifische Problemstellungen im Projekt

Sozial-kompetenz

Entscheid-ungs-kompetenz

Anwendungs-kompetenz

» Fähigkeit zum Führen » Bereitschaft zur Arbeit» Kenntnisse der

Betriebsstruktur» Informelle Macht» Positive Kontakte für das

Projekt (Netzwerk)» Anerkannte Mitarbeiter» Meinungsbildner

» Formelle Macht, Entscheidungsbefugnis

» Verfügungsmacht (Geld, Zeit Infrastruktur)

» Zur Sicherung der Projektergebnisse

» Offizielle Macht im Umfeld

» Anwender» Umsetzer» Betroffene des

Projektergebnisses


InfoblockVorstellung von Werkzeugen und VorlagenVorlagen Word und Excel, MS-Projekt, andere


InfoblockProjektmarketing(Kommunikation und Präsentation)


Projektmarketing- Definition

83

Unter Projektmarketing sind alle Aktivitäten zu verstehen, die dazu dienen, Projekte in ihrem Umfeld optima bekannt zu machen sowie die Akzeptanz ihrer Prozesse und Ergebnisse zu erhöhen. Es werden interne und externe Kunden unterschieden.


Projektmarketing- Ziele, Vorgehensschritte

84

Ziele:

· Sicherung des Projekterfolges durch entsprechende Produkt- und Prozeß-gestaltung

· Sicherung der Kundenzufriedenheit

· Sicherung der Identifikation Projektteammitglieder mit dem Projekt

· Sicherung der Unterstützung durch wichtige Umfeldgruppen(Finanzierungsquellen etc.)

Vorgehensschritte:

· Anpassung der Umfeldanalyse an Veränderungen im Projektverlauf

· Anpassung von Strategien und Maßnahmen je Umfeld

· Zusammenfassung von Marketingmaßnahmen zu einem Aktivitätenplan

· Integration dieser Marketingaktivitäten in den Projektstrukturplan

· Zuweisung von Ressourcen

· Laufende Durchführung und Evaluierung der Maßnahmen


Umfeldanalyse

Eine Umfeldanalyse ist immer eine Momentaufnahme, d.h., im Laufe eines Projekts ändern sich häufig Umfeldgruppen in ihrer Beziehung zum Projekt.

Die einen werden weniger bedeutungsvoll, andere gewinnen an Wichtigkeit für den Projekterfolg,

manche, die anfangs dem Projekt positiv gegenüberstanden, ändern ihre Einstellung.

85


Projektumfeld

86

Personen, Interessensgruppe

n

Einstellung zum Projekt

Bedeutung Macht(1-5)

+ Erwartungen - Befürchtungen

MaßnahmenStrategien

Soziales Umfeld Sachliches Umfeld

Einflussgröße Art des Einflusses

Auswirkung, Konsequenz Maßnahmen

Sachliches Umfeld (Einflussgrößen)

Soziales Umfeld


Prozessbezogenes Projektmarketing

. . . ist auf den Projektablauf gerichtet. Die Vermarktung des Projekts selbst steht dabei im Vordergrund. Folgende Hilfsmittel und Maßnahmen können dazu beitragen:

» Projektauftrag, Berichte und Projekthandbuch,

» Projektpräsentationen,

» Einbeziehen von Repräsentanten des Umfeldes in das Projektteam oder zu

bestimmten Veranstaltungen und Sitzungen unter anderem durch die Schaffung von

spezifischen Rollen und Arbeitsformen,

» informelle Kontakte,

» Entwicklung einer Projektkultur und Projektidentität durch ein projektbezogenes Logo,

Briefpapier, Feste, Veranstaltungen, Events, einen eigenen Projektraum, ein

Mitteilungsbrett und ein regelmäßiges Projektinformationsblatt.

87


Produktbezogenes Projektmarketing

. . . ist auf das im Projekt zu erstellende Produkt (Gut, Dienstleistung) bezogen. Der Erfolg von produktbezogenem Marketing kann oft erst in der Nach-Projekt-Phase

gemessen werden. Für produktbezogenes Marketing können die klassischen Marketinginstrumente herangezogen werden, wie insbesondere

» Eigenanalyse (Stärken, Schwächen)» Konkurrenzanalyse» Marktanalyse» Marktsegmentierung (Zielgruppen)» Entwicklung eines geeigneten Marketingmix

› Kommunikationspolitik (Öffentlichkeitsarbeit, Werbung, Verkaufsförderung, persönliche Kommunikation)

› Produktpolitik (Leistungsprogramm, Produktgestaltung, Kundendienst, Garantien, ...

› Preispolitik (Preise, Gebühren, Rabatte, Zahlungsbedingungen, Freibeträge etc.)› Distributionspolitik (wo, wann und wie die Produkte und Dienstleistungen zum

Kunden kommen; Öffnungszeiten, Angebotsort etc.)

88


Hinweise zur Umfeldanalyse

89

· Umfeldgruppen haben zu verschiedenen Zeitpunkten unterschiedlich große Bedeutung für den Projekterfolg; Die Beziehungen von

Umfeld-gruppen zum Projekt werden sich im Verlauf der Projektarbeit ändern.

· Die Umfeldanalyse soll zu unterschiedlichen Zeitpunkten im Ablauf des Projekts erfolgen.

· Der interne Projektauftraggeber kann wichtige Marketingfunktionen erfüllen.

· Projektmarketing gilt nicht nur für Projekte, die die Entwicklung von Produkten für externe Kunden zum Ziel haben, sondern auch (in ganz be-sonderer Weise) für interne Projekte, wie Reorganisation,

Einführung von EDV, Entwicklung von Qualitätsmanagementsystemen etc.

Hinweise zur Umfeldanalyse

in der Projektabwicklung (Projektmarketing)


InfoblockProjektcontrolling


Aufgaben des Projektcontrollings

91


Aufgaben des Projektcontrollings

» Unterstützung bei der Formulierung von Projektzielen und Erfolgskriterien

» Entwicklung von Kennzahlen und Meßsystemen

» Implementierung von Controllingstandards und -zyklen

» Soll/Ist-Vergleich

» Interpretation und Steuerungsmaßnahmen

» Erstellung Projektberichte, -dokumentation

» Sicherstellung von Projekterfahrungen

92


Betrachtungsgrößen des Projektcontrollings

Projektcontrolling bezüglich

» Leistung, Qualität und Ziele

» Termine

» Ressourcen, Kosten

» Team und Umfeld

» Risiken

» Kommunikation

93

Termine Ressourcenund Kosten

Leistung

das ist zu wenig!!!


Soll / Ist-Vergleich Termine - Balkenplan

94

Vorgangsname

Einführung Rechnungswesen Software

1 Projektauftrag

2 Istanalyse

2.1 Planung Istanalyse

2.2 Datenerhebung Ist

2.3 Datenauswertung Ist

3 Sollkonzept

3.1 Bedarfserhebung

3.2 Datenauswertung Bedarf

3.3 Erstellung Zwischenbericht

3.4 Entscheidung

4 Design

4.1 Design Buchhaltung

4.2 Design Rechnungswesen

5 Realisierung

5.1 Realisierung Buchhaltung

5.2 Realisierung Rechnungswesen

Planwerte

Istwerte

Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dez Jan. Qtl, 1995 3. Qtl, 1995 4. Qtl, 1995


Soll / Ist-Vergleich - Terminlisten

95

Nr. Name Gepl.Anfang

Akt.Anfang

Gepl. Ende wahrsch.Ende

%abgeschl.

Rest-dauer (t)

1 1 Projektauftrag (Startereignis) 24.6.92 24.6.92 2.92 24.6.92 100 02 2 Istanalyse 24.6.92 24.6.92 1.9.92 1.10.92 37 723 2.1 Planung Istanalyse 24.6.92 24.6.92 7.7.92 7.7.92 100 104 2.2 Datenerhebung Ist 8.7.92 10.7.92 4.8.92 3.9.92 40 405 2.3 Datenauswertung Ist 5.8.92 NV 1.9.92 1.10.92 0 206 3 Sollkonzept 24.6.92 24.6.92 29.9.92 22.10.92 46 877 3.1 Bedarfserhebung 24.6.92 24.6.92 4.8.92 27.7.92 100 248 3.2 Datenausw. Bedarf 5.8.92 28.7.92 8.9.92 26.8.9 18 229 3.3 Erstellung Zwischenbericht 9.9.92 NV 29.9.92 22.10.92 0 1510 3.4 Entscheidung 29.9.92 NV 29.9.92 22.10.92 0 011 4 Design 30.9.92 NV 10.11.92 3.12.92 0 3012 4.1 Design Buchhaltung 30.9.92 NV 10.11.92 3.12.92 0 3013 4.2 Design Rechnungswesen 30.9.92 NV 3.11.92 26.11.92 0 2514 5 Realisierung 28.10.92 NV 26.1.93 18.2.93 0 6515 5.1 Realisierung Buchhaltung 28.10.92 NV 19.1.93 11.2.93 0 6016 5.2 Realisierung Rechnungswesen 4.11.92 NV 26.1.93 18.2.93 0 6017 6 Test 6.1.93 NV 5.2.93 2.3.93 0 2318 6.1 Test Buchhaltung 6.1.93 NV 26.1.93 18.2.93 0 1519 6.2 Test Rechnungswesen 25.1.93 NV 5.2.93 2.3.93 0 1020 7 Implementierung Kunde 27.1.93 NV 12.3.93 6.4.93 0 3321 7.1 Implementierung Buchhaltung 27.1.93 NV 23.2.93 18.3.93 0 2022 7.2 Implementierung Rechnung 8.2.93 NV 12.3.93 6.4.93 0 1523 7.3 Integrationstest 1.3.93 NV 12.3.93 6.4.93 0 10


Meilenstein-Trendanalyse

96


Steuerungsmaßnahmen

Leistung zu gering (quantitativ / qualitativ)» höherer Ressourceneinsatz» Wechsel der Durchführenden» Verbesserung Qualitätskontrolle/-Sicherung

Zeit überschritten» höherer Ressourceneinsatz (Überstunden)» Kürzung der Dauer am kritischen Weg» Zukauf weiterer Ressourcen» Veränderung von Abhängigkeiten/Parallelarbeiten» nicht notwendige Funktionen/Objekte im Aufwand minimieren

Kosten überschritten» Kosten überwälzen» Vergabe von Teilleistungen an Subauftragnehmer» Qualität auf das unbedingt Nötige beschränken» Nutzung von günstigeren Varianten (Technologie, Zeit)

97


Steuerungsmaßnahmen

» Umfeldbeziehungen

› Projektmarketing verstärken

› Beziehungspflege intensivieren

› Identifikationsmaßnahmen entwickeln

› Projektauftraggeber als Promotor aktivieren

» Teamarbeit

› Beziehungspflege intensivieren

› Spielregeln entwickeln und vereinbaren

› Identifikationsmaßnahmen entwickeln

› Wechsel im Projektteam durchführen

› Aufgabenverteilung überprüfen und überarbeiten

98


Soll / Ist-Vergleich

Stichtagsbezogener


» berücksichtigt nur die Vergangenheit

und den aktuellen Iststand

» Vergleich der Werte:

Plankosten * Leistungsfortschritt =

Sollkosten (zum Stichtag)

99

Auf das Projektende bezogener


Erwartungsrechnung

» inkludiert auch die Zukunft

» zusätzliche Daten notwendig:

noch zu erwartende Kosten je

Arbeitspaket (Restkosten)

» Vergleich der hochgerechneten

wahrscheinlichen Gesamtkosten

(Istkosten + Restkosten) mit den

ursprünglichen Plankosten


Project Scorecard

Vorteile

» Skalierbarkeit

» Transparenz

» Einbindung aller wichtigen

Entscheidungsebenen

» Hohe Zielverbindlichkeit

» hohe Zukunftsorientierung

» Prozessorientierung unter

Einbindung von Kunden und

MitarbeiterInnen

100

Nachteile

» Hoher Abstimmungsaufwand

» Viel Vorarbeiten notwendig

(Planung und Überzeugung)

» Notwendige Qualifikation im

mittleren Management


Project Scorecard

101

Zielvereinbarung

Zielvereinbarung

Strategie

Strategie

Vision

Zielvereinbarung

Zielvereinbarung

Kundenintegration

Ziele, Kennzahlen,

Vorgaben, Maßnahmen

Interne Geschäftsprozesse

Ziele, Kennzahlen,


Lernen und UnternehmungsentwicklungZiele, Kennzahlen, Vorgaben,

Maßnahmen

FinanzenZiele, Kennzahlen,


Wie sollen wir unsere

Erfahrungen so Implementieren,

dass unsere Vision Realität

wird?

Wie sollen wir unsere Kunden Integrieren, um

unser Projektziel zu erreichen?

Wie sollen wir unsere Finanzen

gestalten, um unsere

Projektpartner zufrieden zu

stellen?

Welche Projektprozesse

müssen wir optimal

gestalten, um die Besten zu

sein?


Project Portfolio

102

A

C

B

D

gering mittel hoch

gering

hoch

Risiko

Beitrag zum Unter-

nehmenserfolg

mittel

A: Hoher Beitrag zum Unternehmenserfolg – geringes RisikoB: Hoher Beitrag zum Unternehmenserfolg – hohes RisikoC: Geringer Beitrag zum Unternehmenserfolg – geringes RisikoD: Geringer Beitrag zum Unternehmenserfolg – hohes Risiko

Unternehmensinterne Projekte sind dann wie folgt zu kategorisieren:

E: Hoher Beitrag zum Unternehmenserfolg, geringe RessourcenbelastungF: Hoher Beitrag zum Unternehmenserfolg, hohe RessourcenbelastungG: Geringer Beitrag zum Unternehmenserfolg, geringe RessourcenbelastungH: Geringer Beitrag zum Unternehmenserfolg, hohe Ressourcenbelastung


Project Portfolio

103

E

G

F

H

gering mittel hoch

gering

hoch

Risiko

Beitrag zum Unter-

nehmenserfolg

mittel

A: Hoher Beitrag zum Unternehmenserfolg – geringes RisikoB: Hoher Beitrag zum Unternehmenserfolg – hohes RisikoC: Geringer Beitrag zum Unternehmenserfolg – geringes RisikoD: Geringer Beitrag zum Unternehmenserfolg – hohes Risiko

Unternehmensinterne Projekte sind dann wie folgt zu kategorisieren:

E: Hoher Beitrag zum Unternehmenserfolg, geringe RessourcenbelastungF: Hoher Beitrag zum Unternehmenserfolg, hohe RessourcenbelastungG: Geringer Beitrag zum Unternehmenserfolg, geringe RessourcenbelastungH: Geringer Beitrag zum Unternehmenserfolg, hohe Ressourcenbelastung


Projekthandbuch

104


InfoblockProjekt- und Team-/ und Konfliktmanagement


Nutzen der Teamarbeit

» Gruppenentscheidungen sind im allgemeinen besser als die der einzelnen Individuen

» Gesamtsicht aller Beteiligten an Stelle einer suboptimalen Teilsicht

» Identifikation der Beteiligten mit der Gesamtlösung an Stelle abteilungsorientierter Teillösungen

» Gruppenentscheidungen erzeugen eine höhere Verpflichtung

» Unterstützung des individuellen Lernens

106

direkte, vielfältigeKommunikationsstrukturen

im Team

zentrale, eindimensionaleKommunikationsstrukturenin der Linienorganisation


Teamentwicklung

107

Formierungsphase » Unterschiedliche individuelle Ziele, Interessen, Fähigkeiten» Unsicherheit

Teamauflösung

Arbeitsphase

Normierungsphase

Konfliktphase

» Energie für Aufgabenerfüllung» persönliche Probleme haben Nachrang gegenüber der Arbeit» Rollenverständnis ist flexibel und funktional

» Entwicklung von Gruppenzusammenhalt» Akzeptierte Spielregeln

» Aufruhr gegen Führende» Widerstand gegen andere Meinungen» Konflikte um Ziele, Rangordnung, Gemeinsamkeiten

» Wechsel in die angestammten Positionen» Zerfallserscheinungen oder Beharrungstendenzen


InfoblockProjekt- und QualitätsmanagementProjektdokumentation


Berichtswesen

Projektdefinition» zu Projektbeginn und bei wesentlichen Planänderungen» grundlegende Ziele, grobe Projektplanung, Projektorganisation» 1 - 4 SeitenProjektfortschrittsberichte» zu im Projekt vereinbarten Zeitpunkten, z.b. vierteljährlich» Status Leistungsfortschritt, Termine, Kosten; besondere Problemstellungen,

Entscheidungsbedarf; nächste Schritte» 2 - 10 SeitenProjektabschlußbericht» zu Projektende» Projektergebnisse; besondere Ereignisse im Projektverlauf; verbrauchte

Kosten und Personaleinsatz; Aufgaben nach Projektende» 2 - 10 SeitenProtokolle von Projektteamsitzungen

109


Dokumentation

110

Protokolle von Projektteamsitzungen

Projekthandbuch

Adressat » Projektteammitglieder, ProjektleiterIn, von den Ergebnissen betroffene Stellen

» Gesamte Projektorganisation

Zeitpunkt/ Häufigkeit

» nach jeder Sitzung » Erstansatz zu Beginn; Updating in regelmäßigen Abständen; z.B. vierteljährlich

Inhalt » Besprechungsinhalte, Ergebnisse, Termine und Durchführungsverant-wortliche

» siehe Beispiel auf dieser Seite

» Instrument für große, komplexe Projekte mit vielen Beteiligten

Umfang » knapp; Stichwortprotokoll; evtl. handschriftlich

» 15 bis 100 Seiten; am besten Lose-Blatt-Sammlung zum leichteren Austausch


Inhalte des Projekthandbuchs

» Projektdefinition und Leistungsplanung

» Projektumfeld


» Projektplanung

» Qualitätsmanagement

» Projektinformationswesen und -kommunikation


» Projektabschluss

111


Ablagesystem

Ziele:» schneller, übersichtlicher Zugriff auf alle Projektdokumente während der

Projektdauer

» wichtige Daten auch für zukünftige gleichartige Projekte leicht zugänglich machen

Vorgehensschritte:» Basis für das Ablagesystem bildet die Aufgabenstruktur

» Entwicklung von zusätzlichen Codierungsplänen für technische Pläne etc.

» Vereinbarung von für das spezifische Projekt geeigneten Ablagesystemen wie Ordner, Hängeregistraturen, Planschränke, EDV-Dokumentationssysteme etc.

» Festlegung eines Ablagerotes, der für die Projektteammitglieder zugänglich ist

112


InfoblockProjektabschlussphase


Projektabschlussphase

Anlässe für den Projektabschluss» Abschluss durch Zielerreichung

» Abschluss durch Projektabbruch

» Abschluss durch Projektabbruch und Neustart

Problemstellung» unattraktive Restaufgaben unerledigt

» neue Aufgabenstellungen für die Teammitglieder

» Interessensgruppen am Fortbestand interessiert

Vorgangsweise beim Projektabschluss» Durchführung der Projektabschlusssitzung

» Erledigung der Restaufgaben

» Erstellung Projektabschlussbericht

114

“Es ist schwieriger

ein Projekt zu beenden,

als eines zu starten”


Projektabschlussphase

Problemstellung:» unattraktive Restaufgaben unerledigt

» neue Aufgabenstellungen für die Teammitglieder

» Interessensgruppen am Fortbestand interessiert

Ziele/Aufgaben beim Projektabschluss:» Inhaltlicher Abschluss - Erfüllung der Restaufgaben

» Analyse der Konsequenzen auf die Nach-Projekt-Phase

» Erfolgsbewertung des Projektes

» Reflexion der Erfahrungen mit Mitarbeitern und Auftraggebern

» Sicherstellung des erworbenen Know-hows

» Erstellung Projektabschluss-Bericht

» Emotionaler Abschluss des Projektes und Orientierung auf die Nach-Projekt-Phase

115


Merkmale der Projektabschlussphase

Die Projektarbeit beinhaltet in dieser Phase:

» Übergaben, Tests, Inbetriebsetzungen, Unterweisungen

» Behebung von Restmängeln, Komplettierungen

» Ergebnisdokumentationen

» Präsentationen der Projektergebnisse

116


Projektende - mögliche Zeitpunkte

117

Nr. Vorgangsname

1 Istanalyse2 Sollkonzept (Design)3 Beschaffung Hardware4 Realisierung Software5 Tests6 Schulungen7 Abnahme EDV-System8 Projektübergabe9 Mängelbehebung10 Gewährleistung11 Optimierung EDV-System12 Echtbetrieb13 Projektevaluierung

Projektübergabe

Projektevaluierung

4. Qtl, 1995 1. Qtl, 1996 2. Qtl, 1996 3. Qtl, 1996 4. Qtl, 1996 1. Qtl, 1997


Projektende - mögliche Zeitpunkte

Projektübergabe:

» Formaler Projektabschluss

» Projektabschlusssitzung mit dem

Kunden

» provisorische Übergabe an den

Kunden (PAC)

» vorläufiger Projektabschlussbericht

» Abschluss der wesentlichen

Umfeldbeziehungen


118

Projektevaluierung:Endgültiges Projektende

» Formelle endgültige Übergabe

an den Kunden (FAC)

» endgültiger Projektabschlussbericht

» Projektnachkalkulation

» dokumentierte Projekterfahrungen

» Entlastung des Projektleiters


Projektabschlusssitzung

Teilnehmer:

» Projektteam, interner Projektauftraggeber

Aufgaben in der Projektabschlusssitzung:

» Erfolgsbewertung zum Ergebnis und Feedback

» Analyse der Konsequenzen auf die Nach-Projekt-Phase

» Sicherstellung des erworbenen Know-hows durch Überleitung

» Verteilung der Restaufgaben

» Emotionaler Abschluss des Projektes und Orientierung auf die Nach-

Projekt-Phase


119


Erfolgsbewertung - Projektergebnis

Basis für die Erfolgsbewertung sind die ursprünglichen bzw. im Rahmen von Controllingaktivitäten geänderten Projektpläne

» Sind unsere inhaltlichen Ziele erreicht worden?

» Haben wir alle Aufgaben erledigt?

» Haben wir die Termine einhalten können?

» Haben wir mit dem geplanten Personaleinsatz und Budget das Auslangen gefunden?

» Was haben wir zusätzlich, was gar nicht erreicht?

120

erl. AufgabeVerant-

wortlichergeplantes Ende

vorauss.Ende

Ressourcen-einsatz

1. Problembeschreibung

1.1. Vorgespräche Kunde

1.2. Informationssammlung

1.3. Projektabgrenzung

1.4. Präsentation der Problem- beschreibung beim Kunden

2.Enwicklung der Lösung

2.1. Entwicklung eines Anforderungsprofils

Analyse

Lieferung

Installation

Jän Feb Mär Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dez


Feedback zum Prozess

» Wie hat unser Kontakt zu den Umfeldgruppen funktioniert?

» Wie steht es mit der Akzeptanz der Projektergebnisse?

» Wie hat unsere Zusammenarbeit im Team funktioniert?

» Wie hat die Zusammenarbeit mit dem internen Auftraggeber geklappt?

121


Umfeldanalyse zum Projektende

122

UmfeldgruppeWas ändert sich durch

das Projekt ?Kosten (-)Nutzen (+)

Maßnahmen in der Nachprojektphase Verantwortliche


Sicherstellung des erworbenen Know-hows

» Was hat jeder für sich aus dem Projekt gelernt?

» Welche Lernergebnisse gibt es für die Gesamtorganisation?

» Welche positiven Erfahrungen können bei anderen Projekten beachtet

werden?

» Was soll bei zukünftigen Projekten anders gemacht werden?

Zentrale Verantwortung dafür hat

der interne Projektauftraggeber

123


Beispiele für Know-how-Sicherung

» Ergebnisse der Projektarbeit werden in die Stammorganisation übertragen

» Ergebnisse der Projektarbeit werden in den Ablauf der Stammorganisation

übergeben

» Projektergebnisse bilden die Basis für neue Projekte

» Projekterfahrungen generell werden in neuen Projekten genutzt

» Erfolgreiche Projektmitarbeiter werden Projektleiter in neuen Projekten

» Projektmitarbeiter werden in der Stammorganisation mit Aufgaben betraut,

wo das Know-how aus der Projektarbeit hilfreich ist

124


Verteilung der Restaufgaben

» ein Bericht muss noch fertiggestellt werden

» das Protokoll der Abschlusssitzung erstellen und versenden

» Maßnahmen aus der Umfeldanalyse erledigen

» es muss ein Ansprechpartner für Kunden, Nutzer, usw. vorhanden sein

» usw.

125


Liste offener Punkte zum Projektabschluss

126

Liste offener Punkte zum Projekt: _______________________ Status: _______________________

Nr. Aufgabe Zu erledigen bis: Verantwortliche


Projektabschluss

» Gehen Sie miteinander essen

» Trinken Sie ein Glas Bier oder Wein miteinander

» Machen Sie ein Projektabschlussfest

» etc.

127


Erstellung Projektabschlussbericht

» Adressat: Projektauftraggeber und gesamte Projektorganisation

» Zeitpunkt:Zu Projektende

» Inhalt:

› Gesamteinschätzung

› Projektergebnisse: Leistungen, Termintreue, Kosten und Personaleinsatz

› besondere Problemstellungen und Lösungen im Projektverlauf

› Wie geht’s weiter nach Projektende?

» Umfang:je nach Projekt 2 - 10 Seiten

128


Ein nicht ganz ernst gemeinter Rückblick

Phasenmodell von Projekten

» Wilde Begeisterung

» Ernüchterung

» Frustration

» Konfusion

» Suche nach den Schuldigen

» Bestrafung der Unschuldigen

» Beförderung der Unbeteiligten

» Gras über die Sache wachsen lassen

129


Erfolgsfaktoren für Projektmanagement

» Projektmanagement ist kein VODOO-Zauber !

» Projektmanagement nur dort, wo es Nutzen stiftet!

» Anschlussfähigkeit an Organisationskultur:Sprache, Grad der Reglementierung

» Unterstützung durch das Top-Management

» Schulung der Projektleiter, Projektmitarbeiter & Top-Management

» Durchführung und Auswertung von Pilotprojekten

» Entwicklung von organisationsspezifischen Standards

» Zulassen, dass in der Anfangsphase Fehler gemacht werden

» Begleitung & Unterstützung der Projekte durch interne bzw. externe Berater

» Laufende Anwendung einzelner Instrumente auch in der Routinearbeit

» EDV-Unterstützung

130

Projekt-management


Anleitung zur Verhinderung von PM

» Beauftragen Sie die unfähigsten Mitarbeiter mit der Projektleitung» Schulen Sie die Projektleiter auf keinen Fall » Beauftragen Sie viele Projekte mit hochmotivierten Teams, aber stellen Sie

keine Ressourcen und keinen Entscheidungsspielraum zur Verfügung» Wenn Sie schon Pilotprojekte machen, suchen Sie solche aus, die keine

Aussicht auf Erfolg haben» Lassen Sie als Führungskraft überall erkennen, dass das alles nur

“neumodernes Zeug” ist » Alternativ dazu können Sie Projektmanagement zur alleinigen Heilslehre

erklären und die Routineorganisation kräftig abwerten» Sollte Ihnen das nicht gelingen, spielen Sie wenigsten Stammorganisation &

Projektmanagement kräftig gegeneinander aus » Setzen Sie Projektmanagement für jede Aufgabe ein, reglementieren Sie

diese gleichzeitig aber stark

131


InfoblockWeitere Themen

Claimmanagement und Risken in Projekten


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