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UNIVERSIDAD CATOLICA ANDRES BELLO ESTUDIOS DE POSTGRADO
POSTGRADO EN INSTITUCIONES FINANCIERAS
“ACTIVITY BASED COSTING ABC” COSTOS BASADOS EN ACTIVIDADES, SU APLICACION A LA GESTION DE UNA INSTITUCION FINANCIERA “BANCA UNIVERSAL”
NOMBRE DEL AUTOR: EDGAR ISAAC RODRIGUEZ GONZALES CEDULA: 5.566.034 PROFESOR: REINALDO LOPEZ FALCON
TRABAJO ESPECIAL DE GRADO PRESENTADO COMO REQUISITO PARA OPTAR AL TITULO DE
ESPECAILISTA EN INSTITUCIONES FINANCIERAS MENCION ANALISIS Y GESTION DE LAS INSTITUCIONES FINANCIAERAS
CARACAS, FEBRERO 2008
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INDICE
Pág. INTRODUCCION…………………………………………………………………... 4
CAPITULO 1
1.1.-Formulación del Problema…………………………………………………… 7
1.2.-Objetivo General…………………………………..………………………….. 7
1.3.-Objetivos Especifico….…………………………..………………………….. 8
MARCO TEORICO
CAPITULO 2 :
Antecedentes del sistema de Costos Basados en Actividades…… 9
CAPITULO 3 : COSTOS BASADOS EN ACTIVIDADES
3.1.-Definición ABC……………………………………………………………….. 11
3.2.-Finalidad del sistema ABC………………………………………………..…. 13
3.3.- Objetivo General del ABC….……………………………………………….. 14
3.4.- Definición de los parámetros del modelo ABC…..………………………. 15
3.5.- Diferencias costos tradicionales y el ABC…..……………………………. 24
3.6.- Implantación de un sistema de Costos Basados en Actividades ABC .. 28
3.7.- La simplicidad del modelo ABC…………………………………………….. 30
3.8.- Tipos de empresas para implementar el modelo………………………… 31
3.9.- ABM la fortaleza de la competitividad……….…………………………. .. 33
3.9.1.-ABM cambio de la rentabilidad…….…………………………... …… 34
3.9.2.- Toma decisiones ABM en base a los resultados ABC………..… 35
3.9.3.-Principales características en la gestión de actividades…………. 35
3.10.- El ABC de la Administración de Rentabilidad.…………………….. ….. 37
3.10.1.-Valor del cliente en su ciclo de vida………………………….. …… 37
3.10.2.-La creación de valor al accionista……………………………. …… 38
3.10.3.-Acciones para incrementar la rentabilidad…………………........... 39
3.10.4.-Proceso de la administración de la rentabilidad………………….. 41
3.10.5.- La Administración de la rentabilidad es multifunciónal……. …… 43
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CAPITULO 4 :
4.1.-Tipo de Investigación………………………………………………………. . 46
4.2.-Marco Metodológico…………………..……………………………………. . 47
4.3.-Diseño de la Investigación………………………….……………………… . 47
CAPITULO 5: RESULTADOS Y ANALISIS
5.1.- Modelo del Proceso………………………………………………………….. 48
5.2.- Premisas Generales…………………………………………………………. 48
5.3.- Levantamiento de Información……………………………………………. . 49
5.4.-Estructura de Recursos……………………………………………………… 49
5.5.-Estructura Actividades………………………………………………………. 50
5.6.-Registro de transacciones……..…………………………………………… 51
5.7.-Estructura Generadores de Recursos…………………………………… .. 52
5.7.1-Generador Recursos tipo Individua…………………………………. 52
5.7.2-Generador Recursos tipo Grupo……………………………………. 53
5.8.- Actividad de apoyo………………………………………………………….. 54
5.9.-.Áreas de Administración Central que generan “Actividades Indirectas”. 55
5.10.-Estructura de Objetos de Costos………………………………………….. 56
5.11.-Resultado del Análisis……………………………………………………… 57
Conclusiones……………………………………………………………………. … 58
Recomendaciones………………………………………………………………… 60
Bibliografía………………………………………………………………………….. 61
Glosario de Términos…………………………………………………………....... 62
Anexos……………………………………………………………………………… 69
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INTRODUCCION Las instituciones Financieras deben imponer como prioridad el control de
los costos, la cual influye en la rentabilidad de cada gama de productos, clientes y
servicios del sistema Bancario. La habilidad de competir se ha convertido en un
punto clave para obtener rentabilidad y supervivencia de las instituciones dada la
alta competencia.
La siguiente investigación se fundamenta en la aplicación de la metodología
de Costos Basados en Actividades ABC (Activity Based Costing) en el área
Bancaria, tomando al Banco Universal Continental nombre ficticio dada la
confidencialidad de los datos obtenidos, catalogado y segmentado en el
subsistema financiero como un Banco Grande, dicha información corresponde a:
la estructura de costos de la agencia tomada como piloto, el costo de su nomina
por cargo, la secuencia lógica de actividades y tiempo de ejecución consumida por
actividad, el numero de transacciones por producto, los gastos administrativos de
la agencia y áreas de apoyo indirectas, datos extraídos de la contabilidad de la
institución, el planteamiento del problema se basa en que la institución no cuenta
con un método probado para la determinación de los costos transaccionales y de
servicios, variables indispensable para los modelos de rentabilidad de productos,
clientes y fijación de comisiones y tasas aun que exista un control gubernamental
sobre estas ultimas .
En consecuencia, los objetivos propuestos son, en primer lugar, presentar
los fundamentos doctrinales del Sistema de Costos Basado en las Actividades;
en segundo lugar analizar las bases conceptuales del Sistema de Costos Basado
en las Actividades aplicándolos a la estructura operacional de una Agencia
Bancaria para determinar el costo transaccional de una “Apertura de Cuenta” la
cual permitirá describir y entender este procesos operativo.
El área específica en la cual se desempeña la investigación depende de la
Vicepresidencia de Finanzas integradas por las Gerencias de Costos,
Presupuesto, Rentabilidad y administración Gerencia de Contabilidad.
El tipo de investigación será Bibliografica ya que se trabaja con referencias
e información ya existentes.
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El presente marco teórico está constituido por secciones, las cuales explican las
teorías y elementos necesarios para el desarrollo de la investigación y que serán
extendidos posteriormente como capítulos de manera más exhaustiva.
La Característica principal de la investigación comenzara por definir el
diseño aplicando la metodología del modelo ABC describiendo los procesos,
actividades y cargos asociados a la transacción, especificar los principales
elementos generadores de costos para cada actividad, definir que áreas
administrativas aportan costos a la actividad, por ultimo calcular el costo de una
Apertura de cuenta.
La Contabilidad es el proceso mediante el cual se identifica, mide, registra
y comunica la información económica de una organización o empresa, con el fin
de que los gestores puedan planificar, evaluar y controlar su situación. Dentro de
ella se diseminan varias ramas: la Contabilidad Financiera, la Contabilidad de
Costos y la Contabilidad de Gestión .Esta última constituye el marco de referencia
en la presente investigación, analizada desde un enfoque económico, pues explica
la aparición y desarrollo de los sistemas de costos que buscan la eficiencia y la
obtención de grandes beneficios , cuyos autores de mayor peso y creadores de
este sistema son los profesores Robert Kaplan y Thomas Johson, de la
Universidad de Harvard de los Estados Unidos de Norteamérica, dicho sistema
establece que al distribuir los costos entre las actividades mas importantes que
realiza la empresa y no entre el numero de unidades que se fabrican , la misma
permite a la gerencia concentrar su atención en aquellas actividades que
consumen mas recursos
El Costeo Basado en Actividades, ABC (Activity Based Cost), surge ante la
falla de los sistemas tradicionales de costeo en distribuir correctamente los gastos
y costos indirectos hacia los productos. Actualmente, los sistemas implementados
por algunas compañías y que han sido diseñados, principalmente, para valorizar
inventarios con el propósito de preparar los estados financieros y pagar impuestos,
no están proporcionando a los gerentes la información oportuna y pertinente para
introducir mejoras en la eficiencia operacional y medir los costos de los productos.
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ABC asigna costos a las actividades basándose en cómo éstas usan los
recursos y asigna costos a los objetos de costos de acuerdo a cómo éstos hacen
uso de las actividades. El proceso de asignación de costos a actividades y objetos
de costos se apoya en criterios llamados «drivers» (generador o inductor de
costos), que explican la relación de causa y efecto entre estos elementos.
El mundo, la sociedad, las organizaciones, los individuos y el entorno
tienden a cambiar rápidamente, es por ello que todas las cuestiones e
interrogantes que acompañan estos sistemas tienen que acoplarse al ritmo que
rigen las normas del nuevo orden social, el productivo y empresarial.
La asignación de costos indirectos a los diferentes objetivos de costo,
especialmente al objetivo final que son los productos terminados, es sin lugar a
dudas el problema más importante a resolver por cualquier sistema de costos.
Además, es un problema ineludible pues la organización necesita tener
información confiable, oportuna y lo más exacta posible sobre el costo de sus
productos, para una correcta toma de decisiones.
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CAPITULO 1: FORMULACION DEL PROBLEMA
1.1.- FORMULACION DEL PROBLEMA
El sector Financiero es un área de servicio en la cual no existe estudios
definitivos que orienten a los Bancos a la formulación y calculo de sus costos
transaccionales (Apertura de Cuentas, Retiro por Cajero de Agencia o ATM,
Deposito) y por área funcional (Fideicomiso, Crédito, TDC), unas de las
alternativas teóricas y metodologicas que merece especial atención es la
aplicación del sistema de Costos Basados en Actividades (ABC Actvity Based
Costing).
De la extensa gama de productos Financieros se desea presentar un
análisis aplicando los conceptos básicos de la filosofía de “Costos Basados en
Actividades ABC” en el área del Subsistema Financiero Bancaria “Banco
Universal Continental” nombre ficticio dada la confidencialidad de los datos
obtenidos catalogado y segmentado como un Banco Grande, el planteamiento del
problema se basa en que la institución no cuenta con un método probado para la
determinación de los costos transaccionales y de servicios, variables
indispensable para los modelos de rentabilidad de productos, clientes y fijación de
comisiones y tasas aunque exista un control gubernamental sobre estas ultimas .
Se aplicara la metodología específicamente a una Apertura de Cuenta en una
Agencia en la agencia el Rosal (031) la cual se realiza por el canal Plataforma
ejecutado por el cargo Promotora,
1.2.-OBJETIVO GENERAL
La búsqueda de las respuestas al problema de investigación, se alcanzará
una vez habido desarrollado tres objetivos generales. El primero de ellos, consiste
en conocer cuáles son los basamentos teóricos que soportarán la metodología de
Costos Basados en Actividades ABC.
El segundo objetivo general, consistirá en integrar toda la información
recopilada de costos en integrarlo a la metodología para determinar el costo
transaccional de una “Apertura de Cuenta” en una Agencia Bancaria a través del
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canal plataforma ejecutada por el cargo promotora. La idea general de aplicar esta
teoría es explicar que cada organización existe para economizar los costos
asociados a las transacciones que se realizan en las actividades de dicha
organización.
Por último, el tercero de los objetivos consistirá en analizar los resultados
obtenidos, es decir, una vez habido procesado todo el conjunto de la data
estadística necesaria, se proseguirá al análisis que garantizará la generación de
las respuestas a las inquietudes que motivaron el trabajo de investigación.
1.3.-OBJETIVOS ESPECIFICOS
Definir las características del diseño aplicando la metodología del modelo
ABC para establecer el cálculo de los costos de una Apertura de Cuenta.
Describir la secuencia lógica de los procesos, actividades y tiempos de
ejecución consumida por una apertura de Cuenta en una Agencia.
Describir la estructura de costos operativos y administrativos de la agencia
piloto relacionada con la Apertura de Cuenta.
Especificar los principales elementos generadores de costos para cada
actividad.
Definir que áreas administrativas aportan costos a la actividad.
Generar un conocimiento exacto a través de la operatividad del proceso de
cálculo de costos utilizado, establecer la relación existente entre recursos,
actividades, tiempos de ejecución, variables que se podrán ajustar para
mejorar el proceso y minimizar costos.
Identificar las ventajas de la metodología y su aplicabilidad en la institución
o área Bancaria.
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MARCO TEORICO
CAPITULO 2: ANTECEDENTES DEL SISTEMA “ACTIVITY BASED COSTING
ABC” COSTOS BASADO EN ACTIVIDADES.
La utilización de un sistema de gestión y costos por actividades adquiere
especial relevancia en un entorno totalmente competitivo. El siglo XX se ha
considerado como un entorno turbulento para las empresas en condiciones de
mercado. Este entorno exige que los directivos necesiten información que les
permita tomar decisiones con relación a combinación y diseño de productos y
procesos tecnológicos, elementos vinculados a la rentabilidad de la organización a
escala global.
Los principales cambios1 que han incidido en la evolución del sistema del cálculo y
gestión de costos se resumen en:
1. Los avances tecnológicos y el incremento de la competitividad, provocan la
necesidad de aumentar el catálogo de productos simultaneado con los ciclos de
vida de los productos sean cada vez más cortos.
2. Los avances tecnológicos también repercuten en una reducción del peso de la
mano de obra directa al incrementarse los costos directos. Este comportamiento
está dado por la necesidad de que las organizaciones sean mas flexibles y
orientadas al cliente, lo que conlleva a: a) un mayor peso de los costos
relacionados con la investigación y desarrollo; b) lanzamiento de series más
cortas; c) programación de la producción logística; d) administración y, e)
comercialización.
3. Necesidad de evitar que en los centros de costos existan actividades que no
generan valor, o sea, que existan actividades que generen despilfarros2.
En la metodología convencional, los costos son asignados a los productos en el
ámbito de unidades. Esto supone que todos los costos dependen del volumen de
producción mientras que en el ABC, aunque también se asignan costos al nivel de
1 Se refiere a los cambios del entorno empresarial y a los cambios tecnológicos. 2 Despilfarros se refiere a las actividades que son innecesarias y pueden ser eliminadas sin afectar la prestación de un servicio,
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unidades, en muchos casos se realiza la asignación en el ámbito de lote, de
productos o de infraestructura, según las clasificaciones tratadas por Kaplan y
Cooper (1999) en sus trabajos. Ello significa establecer una diferenciación entre
los distintos tipos de actividades que se han desarrollado a lo largo del proceso de
fabricación e identificación por la forma en que cada producto ha consumido
actividades.
El primer desarrollo de ABC comienza a principio de 60 en la General Eléctrica
donde los empleados de finanzas y control de gestión buscaban mejor información
para controlar los costos indirectos. Los contadores de General Eléctrica hace 30
años, podrían haber sido los primeros en utilizar la palabra actividad para
descubrir una tarea que genera costo, pero realmente fueron los académicos
españoles los que utilizaron este término por primera vez en sus trabajos de
investigación3.
La divulgación que tiene actualmente el costeo basado en actividades se
debe al libro de Jonson and Kaplan (1987): “Perdidas relevantes surgimiento y
fallos de la Administración contable”. Este tomó como punto de partida el análisis
de los cambios que se venían produciendo en el proceso de producción y
comercialización debido a las nuevas técnicas de programación y control que se
estaban poniendo en práctica y la necesidad de buscar nuevas técnicas de
determinación y análisis de costos a tono con el nuevo entorno en que se
desarrollan los negocios. Otra obra de gran importancia sobre este tema es sin
duda “Costes y Efectos”, publicada en 1999, por los que son considerados por
muchos los padres de ABC/ABM (Robert S. Kaplan y Robin Cooper).
El modelo ABC permite mayor exactitud en la asignación de los costos de las
empresas y permite la visión de ellos por actividad. Define a la actividad: Es lo que
hace una empresa, la forma en que los tiempos se consume y las salidas de los
procesos, es decir transformar recursos (materiales, mano de obra, tecnología) en
salidas”.
3 En trabajos presentado por Carlos Mallo aparece el término de actividad, aun cuando fueron Kaplan y Cooper los que desarrollaron por primera vez al sistema ABC.
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CAPITULO 3: COSTOS BASADOS EN ACTIVIDADES
3.1.-DEFINICION DE “ACTIVITY BASED COSTING ABC” (COSTOS BASADOS
EN ACTIVIDADES)
El ABC (siglas en inglés de "Activity Based Costing ABC" o "Costo Basado
en Actividades") se desarrolló como herramienta práctica para resolver un
problema que se le presenta a la mayoría de las empresas actuales. Los sistemas
de contabilidad de costos tradicionales se desarrollaron principalmente para
cumplir la función de valoración de inventarios (para satisfacer las normas de
"objetividad, verificabilidad y materialidad"), para incidencias externas tales como
acreedores e inversionistas. Sin embargo, estos sistemas tradicionales tienen
muchos defectos, especialmente cuando se les utiliza con fines de gestión interna.
El modelo de costo ABC es un modelo que se basa en la agrupación en
centros de costos que conforman una secuencia de valor de los productos y
servicios de la actividad productiva de la empresa. Centra sus esfuerzos en el
razonamiento de gerencial en forma adecuada las actividades que causan costos
y que se relacionan a través de su consumo con el costo de los productos. Lo más
importante es conocer la generación de los costos para obtener el mayor beneficio
posible de ellos, minimizando todos los factores que no añadan valor.
Este sistema, se fundamenta en estas tres premisas básicas:
1.- Los productos o servicios requieren actividades. Se considera que los
productos o servicios no consumen costos, sino que consumen actividades
exigidas para su fabricación o realización. En síntesis, los productos o servicios
demandan actividades.
2.- Las actividades son las que consumen recursos o valor de los factores
productivos, por lo que cabe deducir que son las actividades, (no los productos
o servicios), los que causan o generan los costos.
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3 .- Los recursos cuestan dinero, por lo que es necesario realizar un presupuesto
en función de las actividades, para tener en cuenta los recursos mínimos
indispensables que garanticen la eficiencia en las mismas.
De esta forma el ABC permite enfocarse en las actividades, identificar
Podemos definir los componentes que constituyen los procesos a través del
siguiente esquema
ABC enlaza en la organización el impacto de los procesos con los recursos
consumidos
MacroProceso
Proceso
Actividades
Tareas
Los procesos primarios tienen por objeto: el diseño, producción,comercialización, expedición y sostenimiento de los productos.
Los procesos secundarios (Apoyo) deben apoyar a los
primarios con el fin que éstos puedan ejecutarse con eficacia y eficiencia
Pueden identificarse como un conjunto de actividadesinterdependientes que tienen un objetivo común.
Constituyen el conjunto de tareas que se efectúan en laempresa.
Identifican la forma en que se lleva a cabo cada actividad.
PROCESOS ACTIVIDADES RECURSOS
Generan Consumen
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Las consideraciones en las que se asientan los sistemas ABC son:
• En primer lugar, que una adecuada gestión de costos habrá de actuar sobre los
auténticos causantes de los costos, es decir, sobre las actividades que los
originan.
• En segundo lugar, que es posible establecer una relación causa-efecto
determinante entre actividades y servicios, de tal manera, que puede afirmarse
que a mayor consumo de actividades por parte de un servicio, habrá que asignarle
mayores costos y, en sentido inverso, a menor consumo de actividades, menores
costos.
• En tercer lugar, y de acuerdo con la consideración anterior, el Sistema ABC
pueden ser utilizados para asignar de una forma más objetiva y precisa los
costos.
3.2.-FINALIDAD DEL SISTEMA ABC
El ABC, es una metodología que surge con la finalidad de mejorar la
asignación de recursos a cualquier objeto de costo (producto, servicio, cliente,
mercado, dependencia proveedor etc.) y, tiene como objetivo medir el desempeño
de las actividades que se ejecutan en una empresa y la adecuada asignación de
los costos a los productos o servicios a través del consumo de las actividades; lo
cual permite mayor exactitud en la asignación de los costos. Permite además,
costear a la empresa por actividades. Este sistema pone en manifiesto la
necesidad de gestionar las actividades y los recursos más que el cálculo de los
costos de los productos.
Este sistema emplea una metodología de asignación de costos que identifica y
utiliza los recursos comprometidos en la realización de actividades y los vincula a
bienes y servicios u otros objetos de costeo para la satisfacción del cliente. O sea,
se trabaja en función del cliente y no del producto.
Posibilita además, la medición desde diferentes perspectivas: a) actividades; b)
procesos; c) áreas de responsabilidad y, d) productos. A su vez, suministra
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información acerca de todos los recursos necesarios para proveer de calidad a los
servicios que se brindan al cliente.
3.3.-OBJETIVO GENERAL DEL ABC
El ABC no se trata únicamente de un método de cálculo de costos cuyo
objetivo es lograr una mejor exactitud, sino que se trata de un sistema de gestión
empresarial, englobando desde el cálculo del costo de cualquier tipo de
información para la gestión empresarial, facilitando a la alta dirección Información
relevante y oportuna para la toma de decisiones en cuanto a: costo de las
actividades de la empresa; costo de los procesos de negocio; costo de los
diferentes eslabones de la cadena de valor; costo de los productos y/o servicios;
qué productos o clientes son rentables y cuáles no; decisiones de hacer o comprar
en toda la cadena de valor; reducciones de costos basadas en el análisis de las
actividades; reducciones de costos basadas en el análisis de los procesos; la
clasificación de las actividades en actividades con y sin valor añadido y
decisiones sobre reducción, eliminación o división de determinadas actividades,
entre otras.
Por lo que respecta a la implantación del ABC en una entidad Financiera, de forma
general, se debe aplicar cuando:
1.- El porcentaje de costos indirectos sobre el total de costos tenga un peso
significativo.
2.- Estén sometidas a fuertes presiones de precios en el mercado y deseen
conocer exactamente la composición del costo de los productos.
3.- Posean una alta gama de productos con procesos diferentes, y en donde es
muy difícil conocer la proporción de costos indirectos e cada producto.
4. Existan altos niveles de gastos estructurales y estén sometidas a grandes
cambios estratégicos /organizativos.
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3.4.-DEFINICION DE LOS PARAMETROS DEL MODELO ABC
Una estructura del flujo de costos bien diseñada constituye un factor clave
para la eficiencia de cualquier sistema de cálculo de Costos Basados en
Actividades. La estructura que se describe requiere de la compresión de diversos
conceptos.
RECURSOS
Elementos económico aplicado o utilizado en el desempeño de una
actividad, personas suministros, sistemas, infraestructura, otros. Utiliza como
fuente principal los datos de la contabilidad General.
Ejemplo:
Gastos de Nomina (Sueldos Y salarios)
Gastos Administrativos y Operativos
Gastos de Depreciación
Gastos de Amortización
RECURSOS
ACTIVIDAD 2ACTIVIDAD 1 ACTIVIDAD 3
OBJETO DE COSO
Generadorde recursos
Generadorde Localidad
Generadorde actividad
Centrode
Actividades
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Categoría de los recursos (costos Directos e Indirectos)
Todos los costos sujetos al análisis del flujo de costos, incluyen toda la
mano de obra, ya sea Directa o Indirecta y otros costos indirectos, caen dentro de
de tres categorías dentro de la Nomina: Sueldos y Salarios, cargas sociales o
costos de asignación específica.
Los Sueldos y Salarios incluyen todos los costos brutos de la nomina del
personal de la empresa. Se incluye la mano de obra directa e indirecta, los
salarios, las horas extraordinarias, utilidades, vacaciones y toda la categoría de
beneficios que integre la compañía unidos a los sueldos y salarios de los
empleados.
Las Cargas Sociales incluyen todos los beneficios del empleado que debe
pagar la empresa al Estado o empleados, incluyen la porción del sistema de
seguridad social del empleado, Seguro Social Obligatorio (SOS); Fondo Ahorro
Obligatorio (FAO), seguros HCM y laboral contra accidentes, y programas de
ayuda a los empleados.
Los costos de asignación especifica incluyen todos los costos de
explotación indirectos no incluidos en la nomina o en las cargas sociales. Ejemplo
de ello, tenemos: Gastos Operativos o Administrativos, Depreciación, Amortización
, Alquileres, Impuestos a la Propiedad, Seguros , Suministros a Oficinas, Viajes,
Entrenamiento Educación, asignados a los centro de costos.
Centro de costos
Su nombre se deriva del hecho que cada uno de estos costos debe ser
asignado a un centro de costos específico. La asignación a los centros de costos
puede tener lugar mediante diversos métodos, dependiendo del tipo de
componente de costos que intervienen y de su inductor o inductores. los cuales se
distribuirán de acuerdo a su localización o partiendo de la base de los metros
cuadrados ocupados
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GENERADOR DE RECURSO
Es la medida de uso del recurso para realizar una actividad. Conexión entre
los costos de los recursos hacia las actividades que lo consumen
Ejemplo:
Tiempo por operación por numero de transacciones
Gasto total / Total empleados
Numero de transacciones
Una regla a ser recordada es que en el 99 % de los casos, una estimación
imprecisa, calculada utilizando alguna base lógica, es mejor que un reparto
general utilizando una base irrelevante, aunque esta se encuentre disponible. Por
ejemplo, es mejor estimar en que proporción se consume de electricidad que
repartir este costo a partir de una base irrelevante como son los metros cuadrados
ocupados o la mano de obra en este caso
ACTIVIDAD
Es la unidad de desempeño de trabajo o de un conjunto de tareas que
realizan las personas / sistemas dentro de una organización para alcanzar un
objetivo parcial o total, se clasifican en 2 dos componentes Directas y de Apoyo.
ACTIVIDADES DIRECTAS
Se identifican como el conjunto de tareas propias del cargo de la persona.
Son aquellas que directamente benefician la producción de los bienes y/o servicios
(apertura de cuenta, depósitos etc.)
ACTIVIDADES APOYO
Identifica el conjunto de tareas relacionadas con procesos Administrativos
soporte a las operaciones propias, como la gestión de cartera de clientes,
Administración de l agencia etc.
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Ejemplo de Actividades
Manufactura
Set-ups
Recepción de Materiales
Inspección
Mantenimiento Correctivo
Programación
Despacho
Ingeniería
Investigación
Pruebas de Laboratorio
Diseño de Modelo
Mantenimiento de Materiales
Desarrollo de nuevos Productos
Regulaciones
Finanzas
Análisis de Riesgo
Servicio de Arrendamiento
Análisis de Cartera Vencidas
Procesamiento de Créditos
Recuperaciones de Crédito
Banca
Apertura de Cuenta
Cancelación de Cuenta
Deposito
Retiro
Atención al Cliente
Para determinar las actividades se utiliza el esquema de análisis del proceso de la
organización tal como se presenta a continuación:
Análisis Procesodel Negocio
Análisis de laOrganización
Análisis de lasFunciones
Definición de Actividades
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Las actividades se relacionan en conjuntos que forman el total de los
procesos productivos, los que son ordenados de forma secuencial y simultanea,
para así obtener los diferentes estados de costo que se acumulan en la
producción y el valor que agregan a cada proceso (ABC).
Los procesos se definen como "Toda la organización racional de
instalaciones, maquinaria, mano de obra, materia prima, energía y procedimientos
para conseguir el resultado final". En los estudios que se hacen sobre el ABC/M se
separan o se describen las actividades y los procesos, a continuación se
relacionan las más comunes:
Actividades Procesos
Atención al Cliente.
Tramitación y aprobación
Cierre de la operación
Clasificar proveedores.
Negociar precios Finanzas.
Facturar.
Cobrar.
Diseñar nuevos productos, etc.
Aperturas de Cuentas
Cancelación de Cuentas
Depósitos
Pago de Cheque
Tramitación de Créditos Hipotecarios
Tramitación de TDC
Investigación y desarrollo de nuevos productos, etc.
Las Actividades Primarias o Principales
Que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su
producción, la de logística y comercialización y los servicios de post-venta. La
logística interna, operaciones, logística externa, marketing, y el servicio. Esta serie
de actividades las podemos imaginar como una corriente de actividades
relacionadas, empezando desde la recepción e información de los productos
bancarios su tramitación, aprobación y entrega del producto final al cliente, las
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actividades de comercialización y venta para identificar, alcanza y motivar a los
clientes o grupos de clientes y las actividades de servicio para prestar apoyo al
cliente y/o al producto después de la compra.
Las Actividades de Soporte o de Apoyo
Son aquellas actividades como son la administración de los recursos
humanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo tecnológico
(telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos e ingeniería,
investigación), las de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia
de la calidad, relaciones públicas, asesoría legal, gerencia general). Como su
nombre lo indica prestan un respaldo general y especializado a las actividades
primarias. Estas son la administración, de compras, de recursos humanos, el
desarrollo tecnológico, y la infraestructura.
Procesos
Las actividades y los procesos para ser operativos desde del punto de vista
de eficiencia, necesitan ser homogéneos para medirlos en funciones operativas de
los productos. A continuación se presenta un ejemplo de un proceso Bancario.
5. Cancelación De cuentas4. Pago de Cheques3. Entrega de Chequera2. Deposito1. Apertura de Cuenta
AgenciaActividad Nivel Superior
Cuentas Corrientes
Apertura de CuentaNivel 1
Nivel 2
Nivel 3
Negociación Tramitación y Aprobación Cierre de la Operación Soporte
Contacto conEl Cliente
Recepción deDocumento
Trascripción Al sistema
AprobaciónDel Supervisor
Deposito Entrega deDocumentos
Actualización de Datos
DigitalizarFirmas
Revisión por seguridad
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CENTRO DE ACTIVIDAD
Son localidades conformadas por un grupo de actividades que en conjunto
realizan una función significativa en la empresa, emulando el organigrama, los
procesos o cualquier otra clasificación
Ejemplo:
Clasificación de las Actividades
Segmento del negocio
Empresa
Líneas de Productos
OBJETOS DE COSTOS
Es la razón del desempeño de una actividad. Es decir, productos, clientes o
otra unidad de trabajo que se desea medir, son razones para las cuales se
desempeña una actividad. Ejemplo:
Productos
Servicios
Clientes
Proyecto
contrato
MEDIDAS DE ACTIVIDAD (COST DRIVERS).
Segùn Kaplan (1980). Son medidas competitivas que sirven como conexión
entre las actividades y sus gastos indirectos de fabricación respectivos y que
pueden relacionar también con el producto terminado. Cada "medida de actividad"
debe estar definida en unidades de actividad perfectamente identificables.
Las medidas de actividad son conocidas como "COST DRIVERS", término cuya
traducción en castellano aproximada sería la de "origen del costo" porque son
precisamente los "cost drivers" los que causan que los gastos indirectos de
fabricación varíen; es decir, mientras más unidades de actividad del "cost driver"
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específico identificado para una actividad dada se consuman, entonces mayores
serán los costos indirectos asociados con esa actividad. Ejemplo de Cost Drivers.
Manufactura
Horas Maquinas
Partes Producidas
Fallas en Proceso
Castas de Programación
Inspecciones
Reparaciones
Ingeniería
# de cambios de Ingeniería
# de Pruebas
# de Planos Producidos
Construcción de Modelos
# de Tiempos
# de Diseños rechazados por Calidad
Finanzas
# de Arrendamiento
# de Crédito
# de Cuentas Vencidas
# de Contratos en Litigio
# de Aprobaciones
Banca
# de Aperturas
# de Cancelaciones
# de Compra Venta de $
# de Cheques Devueltos
# de Visitas A Clientes
De esta manera, se les asigna un costo mayor a aquellos productos que
hayan demandado más recursos organizacionales, y dejarán de existir
distorciones en el costo de los productos causados por los efectos de
promediación de un sistema tradicional de asignación de costos que falla en
estudiar las verdaderas causas del comportamiento de los gastos indirectos de
fabricación y que, por ello, los prorratea utilizando bases de asignación arbitrarias
como las horas de mano de obra directa.
El sistema tradicional no identificó, ni estudió, ni analizó las causas de fondo del
origen y variaciones de los gastos indirectos de fabricación.
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El método ABM sostiene que cada renglón de los gastos indirectos de fabricación
está ligado a un tipo de actividad específica y es explicado por lo tanto por una
"Medida de Actividad" diferente. Dicho de otro modo, lo que explica el
comportamiento de los costos de los departamentos indirectos (considerados la
mayoría de ellos como fijos según el pensamiento contable tradicional), son las
distintas transacciones o actividades que consumen de ellos los productos
terminados en su elaboración.
RECURCE DRIVER – GENERADOR DE RECURSO
Es la medida de uso del recurso para realizar una actividad. Conexión entre
los costos de los recursos a las actividades que lo consumen
LOCATION DRIVER – GENERADOR DE LOCALIDAD
Expresan la medida en que una actividad es consumida o realizada en un
centro. Conexión entre la actividad y un centro de actividades.
ACTIVITY DRIVER – GENERADOR DE ACTIVIDAD
Es la medida de la frecuencia e intensidad realizada por un producto para
consumir la actividad ubicada en el centro
RecursosInsumos utilizados paraLlevar a cabo el trabajo
Métricas asignación de Recurso
ActividadesTrabajo
Métricas asignación de Recurso
BancoInfraestructura
Recurso Humano
Productos
Gama de Serviciosy Productos
Canales de distribuciónNª Aperturas
APERTURA DE CUENTA
Objetos de costo
Agencias
Recurce Driver (Tiempo de Ejecuciones X Actividad)
Location Driver (Tiempo de Ejecuciones X Actividad)
Location Driver (Nª de Transacciones)
24
3.5.-DIFERENCIA ENTRE COSTEO TRADICIONAL Y EL ABC
EL COSTEO TRADICIONAL
El costeo tradicional es aceptado por la contabilidad financiera, considera que el
recurso de la mano de obra directa y los materiales directos son los factores de
producción predominantes. Bajo este enfoque de costeo, los costos indirectos de
fabricación se asignan a los productos usando para ello una tasa, la cual para su
cálculo considera una medida de la producción.
Los pasos utilizados para valorizar los productos en el costeo tradicional son los
siguientes: 1) identificar el objetivo del costo; 2) asignación de los costos de
materia prima directa y mano de obra directa consumidos por los productos; 3)
elección de la base o las bases, para el cálculo de la tasa de aplicación de los
costos indirectos de fabricación; 4) cálculo de la tasa o las tasas de aplicación de
los costos indirectos de fabricación; 5) asignación de los costos indirectos a los
productos, multiplicando la base o las bases por el consumo que los productos
hacen de la base misma; 6) calcular el costo total de los productos, el cual resulta
de la suma de los costos de la materia prima directa, mano de obra directa y los
costos indirectos de fabricación aplicados a los productos.
El criterio utilizado para el modelo tradicional para asignar los costos indirectos
considerando todos las partidas que conforman este elemento del costo, usando
como base una medida de volumen, se justifica cuando se da el hecho de que
estas partidas de gastos tomadas en forma individual no tienen tanta significación,
como lo tienen por lo general el costo de la mano de obra directas sin embargo es
necesario recalcar, que la base a usar para explicar los costos indirectos de
fabricación puede no ser solo una ya que pueden existir grupos de partidas de
costos indirectos que por su significación justifique el hecho de usar mas de una
base, por ejemplo: las horas máquinas para distribuir el costo de la energía a los
productos consumidores de este recurso.
La secuencia lógica del costeo tradicional es la siguiente:
25
“Los centros de costos son los consumidores o causantes de los costos, los cuales
se asignan a los productos o servicios, directamente o usando para ello una(s)
tasa(s) de aplicación.”
SISTEMA DE COSTO ABC.
Sin embargo el Sistema ABC, costos indirectos de fabricación son asignados a las
actividades consumidoras de los recursos, para posteriormente asignarlos a los
productos, en proporción al consumo que éstos hacen de las actividades, para lo
cual se debe buscar los conductores de costos adecuados (cost-driver). Luego, las
actividades van a constituir un núcleo de acumulación de recursos absorbidos en
el proceso productivo, capaz de ser asignados a los productos.
Se entiende por cost-drivers, unidad de medida y control para establecer la
relación entre las actividades y los productos.
Para una correcta asignación de los costos a los productos, es fundamental que
las actividades deben ser diseñadas de tal manera que sólo recojan los sólo los
costos directos respecto a ellas.
Un aspecto importante para tener claro en el ABC es entender las tareas que
conforman una actividad. Una actividad esta compuesta por tareas homogéneas
que corresponden a la susceptibilidad de ser cuantificables.
La secuencia lógica del modelo ABC es lo siguiente:
Costos Centro de Costo Productos
Consumo Consumo
Costos Actividades Productos
Consumo Consumo
26
La secuencia lógica del costeo ABC es la siguiente:
“Las actividades son las causantes de los costos, los cuales se asignan a los
productos o servicios, en proporción al consumo que estos hacen de ellas
mismas.”
Los costos resultantes de la aplicación del sistema tradicional y del sistema de
costo basado en actividades son diferentes y las variaciones corresponden a
actividades operativas no cuantificadas debidamente en los sistemas de costos
tradicionales y cuya falta de proporcionalidad esta definida por uno de los
siguientes aspectos: a) diversidad por tamaño de producto; b) diversidad por
complejidad, en el sentido que los productos complejos pueden consumir más
labor; c) diversidad en el volumen de producción.
Los conceptos del Costeo Tradicional y el Costeo ABC se distinguen en diferentes
aspectos. Un resumen de estas diferencias esta planteado en el cuadro 1.
COSTEO TRADICIONAL COSTEO ABC
Los productos consumen los costos Las actividades consumen los costos,
los productos consumen actividades.
Asigna los costos indirectos de
fabricación usando como base una
medida de volumen. Una de las mas
usadas, es la de horas hombres
Asigna de los costos indirectos de
fabricación en función de los recursos
consumidos por las actividades
Se preocupa de valorizar
principalmente los procesos
productivos
Se preocupa valorizar todas las áreas
de la organización
Valorización de tipo funcional Valorización de tipo transversal y
mejoramiento de los procesos
Cuadro 1. Diferencias entre el sistema ABC y los Sistemas Tradicionales de
Costeo. Fuente: Tomado de Pérez Barral (2003), o “Costes y Efectos”,
27
publicada en 1999, por los que son considerados por muchos los padres de
ABC/ABM (Robert S. Kaplan y Robin Cooper).
METODO DE ASIGANCION DE COSTOS
METODO TRADICIONAL METODO ABC
RECURSOS
DEPARTAMENTOS
PRODUCTOS
RECURSOS
ACTIVIDADES
OBJETOS DE COSTO
28
3.6.-IMPLANTACION DE UN SISTEMA DE COSTOS BASADO EN
ACTIVIDADES ABC
Una vez que la empresa ha establecido la necesidad de proceder a mejorar
la calidad de sus sistema de información de costos y ha decidido que el enfoque
basado en actividades es el medio mas apropiado para conseguir dicho fin.
Al desarrollar un sistema ABC, una empresa no puede simplemente pasar a
través de los citados pasos una única vez y obtener la respuesta de los mismos. El
desarrollo de cualquier sistema es un proceso reiterativo y el sistema ABC no es
una excepción. A continuación se presentan los 10 pasos principales:
Pasos para implementar el Sistema de Costos Basado en Actividades ABC
1. Definir el alcance del proyecto
1.1. Periodo
1.2. Objetivo:
1.2.1. Costear actividades
1.2.2. Costear procesos
1.2.3. Costear productos y servicios
1.2.4. Costear clientes
1.2.5. Costear segmentos de mercado
2. Planear el proyecto: Nombrar el equipo de trabajo y requerimientos para
el desarrollo del proyecto
2.1. Estructurar y capacitar el equipo de trabajo
2.2. Seleccionar el proyecto piloto
2.3. Preparar el cronograma de trabajo
2.4. Conceptuar y difundir el proyecto
3. Definir la cadena de valor: Definir los macro-procesos y procesos de la
organización
4. Estudiar la estructura de la compañía:
4.1. Identificar unidades estratégicas de negocios y sus responsables
29
4.2. Identificar la estructura operativa de cada unidad
4.3. Identificar y alinear la estructura contable (PUC y centros de costo )
4.4. Identificar y alinear la estructura del talento humano
5. Estructuración del sistema de costos
5.1. Definir objetos de costo
5.1.1. Nivel producto y servicios
5.1.2. Nivel clientes
5.1.3. Nivel mercado
6. Modelar la organización por procesos y actividades:
6.1. Identificar y definir los procesos principales
6.2. Identificar las actividades que componen los procesos
6.3. Identificar los productos, servicios y clientes de las actividades
6.4. Diagramar las conexiones entre las actividades y los objetos de costo
6.5. Definir los inductores de actividad
6.6. Cualificar actividades
7. Integrar el sistema ABC al sistema de procesamiento de transacciones y
otros sistemas de información:
7.1. Identificar los recursos y sus fuentes
7.2. Definir los inductores de recursos
8. Elaborar matriz de intervenciones
8.1. Recursos – Inductores de recursos
8.2. Recursos – Talento humano
8.3. Talento humano – Actividades
8.4. Actividades – Inductores de actividades
8.5. Actividades segundarias – Actividades primarias
8.6. Actividades primarias – Objetos de costo
8.7. Objetos de costo - Inductores de actividad
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9. Definir medidas de desempeño de procesos y actividades
10. Determinar causas de ineficiencia
11. Conciliar recursos, actividades y objetos de costo
12. Diseñar reportes basados en la información del sistema ABC
13. Analizar la información
3.7.-LA SIMPLICIDAD DEL MODELO ABC
Tradicionalmente se ha atribuido a los sistemas de costes por actividades
es la complejidad de los cálculos que entraña el modelo y la difícil comprensión de
los mismos. No debe confundirse complejidad con facilidad de entendimiento ya
que el modelo ABC, quizá es menos simple operativamente, pero en el fondo es
más fácil de entender porque sus elementos claves (actividades e inductores)
constituyen una realidad más cercana e intuitiva que otros empleados en otros
modelos.
En cualquier caso, la complejidad del modelo será proporcional a la complejidad
de la organización donde se vaya a implantar y a la exactitud deseada en la
determinación del coste de los recursos consumidos. Es posible sintetizar al
máximo el sistema de costos imperante en la empresa con el modelo ABC,
especialmente en aquellas empresas de pequeño o mediano tamaño con un
sistema de costos por secciones homogéneas. En estos casos, una correcta
definición de los centros de actividad a partir de las secciones existentes podría
llegar a eliminar los inconvenientes de la utilización de los sistemas tradicionales,
constituyendo un modelo muy semejante al sistema de las actividades y de
sencilla aplicación.
El cambio más importante en esta línea será pasar de secciones o centros de
actividad a un único nivel, al diseño de actividades a diferentes niveles (lotes,
líneas de productos, etc.) y la consiguiente identificación de los inductores
31
correspondientes que ya no podrán ser definidos a partir de las antiguas unidades
de obra.
Un modelo de costos ha de ser lo más simple posible, por lo que deberá
evitarse la definición de un número excesivo de actividades e inductores que
redundaría en una complicación y encarecimiento del mismo. En nuestra opinión
carece de sentido abordar planteamientos sobre el número óptimo de actividades
a identificar o de inductores a manejar ya que tampoco existe, evidentemente, una
pauta prudente al respecto.
El diseño del sistema de costos deberá realizarse sin perder la perspectiva de la
simplicidad y operatividad que la empresa sea capaz de asumir. (Ver anexo 1)
La simplicidad de la que se comenta puede identificarse fácilmente en las
principales diferencias entre el sistema ABC y los sistemas tradicionales.
3.8.-TIPOS DE EMPRESAS PARA IMPLANTAR EL MODELO ABC
El sistema ABC puede ser aplicado en algunos tipos de empresas. La
aplicación del sistema ABC depende principalmente de las particularidades de las
diferentes empresas. Sin embargo los siguientes son las características de las
empresas en que un sistema basado en actividades puede ser implementada: a)
aquellas en las que los costos indirectos de fabricación configuran una parte
importante de los costos totales.
Empresas en las que se observa un crecimiento, año tras año en sus
costos indirectos.
Empresas con alto volumen en sus costos fijos.
Empresas en la que los costos indirectos se vienen imputando a los
productos mediante una base arbitraria.
Empresas en las que la asignación de los costos indirectos a los productos
individuales no resulta realmente proporcional respecto al volumen de
producción de los productos.
32
Empresas inmersas en un entorno de fuerte competencia.
Las empresas en las que existen una gran variedad de productos y de
procesos de producción, en las que además los volúmenes de producción
varían sensiblemente.
Empresas con mucha diversidad de las estructuras de apoyo, dada a los
productos.
Empresas con un nivel alto de coincidencia de procesos o actividades entre
los productos.
Empresas en la que existe un gran número de canales de distribución y de
compradores que provocan la necesidad de acometer actividades de ventas
muy diferenciadas.
Empresas en que se demuestre que existe insatisfacciones con el sistema
de costos existente.
Empresas en que se haya escogido como forma de competir el “liderazgo
de costos” .
Como hemos observado las empresas Financieras cumplen con todos los
puntos o variables que se prestan para la aplicación del ABC, como empresa de
servicios deben controlar todas estas variables para poder mantenerse en
competitividad y poder crecer y avanzar hacia las categorías en las cuales
compiten, es decir, Bancos pequeños, medianos y grandes. Si no son eficientes y
rentables serán absorbidos por la competencia o desapareceran.
Concluidas la relación de empresas que pueden aplicar un sistema ABC, se deja
el camino abierto para proseguir investigando en otros trabajos los avances y
aplicaciones del Sistema de Gestión y Costo basado en Actividades.
33
3.9.-ABM LA FORTALEZA DE LA COMPETITIVIDAD
El concepto de ABM permite detectar cuales son las actividades y procesos
que generan valor a sus clientes y a emprender estrategias que incrementen la
aceptación de sus productos y servicios en el mercado, generando ventajas
competitivas en condiciones cada vez más exigentes.
El secreto del ABM consiste en administrar estratégicamente todas las
actividades relacionadas con la prestar el servicio o venta del producto: estos son
los momentos de verdad con su cliente: El los recordará a través de la información
de ABC usted podrá generar – conocimiento el costo real de sus procesos y
servicios- estrategias de:
Fijación de precios
Políticas de créditos.
Sistemas de compensación salarial de los canales de distribución y red de
servicios en la empresa.
Descuentos de volumen y pronto pago.
Incremento del valor agregado de productos y servicios, manteniendo la
rentabilidad.
ABM es un sistema de información gerencial basado en identificación de los
costos reales de procesos, productos y servicios que permite a las empresas
emprender proyectos de productividad y racionalizaciòn del gasto, incrementando
los márgenes de rentabilidad del negocio.
Racionalizaciòn del gasto: Costo del valor agregado e insuficiencias.
Competitividad: Costo de oportunidad y de estrategias de estrategias de
precios.
Rentabilidad: rentabilidad clientes, productos servicios canales de
distribución y puntos de venta.
Productividad: Costo de utilización de recursos.
34
3.9.1.-ABM: cambio a la Rentabilidad.
El Objetivo fundamental del ABM es cuantificar el costo real y la rentabilidad de:
1. Productos
2. Servicios
3. Sucursales
4. Clientes
5. Canales de Distribución
6. Puntos de venta
El siguiente esquema presenta como la herramienta de ABM integra la
información de costos para generar el plan de toma de decisiones generencíales
más representativas para la rentabilidad de la institución o compañía.
ABC
Evaluación de Clientes,Productos, Agencias
mas Rentables
Identificaciónde Medidas de
Desempeño
Definición de Tasas y
Comisiones
Indicadores Balanced
Score Card
Mejoras de Procesos
Benchmarking
Presupuesto ABC
Redistribución de Recursos
CostoProductosAgencias
RentabilidadProductosClientesAgencias
Costo de
Procesos
Consumode
Recursos
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3.9.2.-TOMA DE DECISIONES DE ABM CON BASE A RESULTADOS DEL
ABC:
Conformación real de costos donde se puede tomar decisiones estratégicas
sobre el negocio
TOMA DE DECISIONES DEL ABM
Segmentación de mercado.
Cierre o reacondicionamiento de puntos de venta o sucursales.
Redefinición del portafolio de servicios.
Definición del perfil del cliente rentable.
Optimización de canales de distribución.
Evaluación de alternativas de realización de actividades internas vs.
contrataciones externas.
Diseño de campañas publicitarias y estrategias de mercadeo, orientas a
soportar estrategias rentables.
3.9.3.-PRINCIPALES CARACTERISTICAS EN LA GESTION POR
ACTIVIDADES:
1. Tareas realizadas por un individuo o grupo de individuos.
2. Gestionar las realizaciones, significa la necesidad de controlar las actividades
más que los recursos. Si se controlan debidamente las actividades esto
conlleva a una reducción de los costos en cada una de ellas.
3. Intentar satisfacer al máximo las necesidades de los clientes internos y
externos. Ellos serán quienes realmente determinen qué actividades tenemos
que realizar para mejorar los márgenes de beneficio.
4. Las actividades deben ser analizadas como partes integrantes de un proceso
de negocio y no de forma aislada.
36
5. Eliminar las actividades que no añaden valor a la organización, en lugar de
mejorar lo que es realmente suprimible.
6. Las actividades deben enmarcarse en un plan de actuación global.
7. Respaldar, comprometer y buscar el consenso de aquellos que están
directamente implicados en la ejecución de las actividades, ya que son ellos
los que realmente encuentran posibilidades de mejora y diferenciación en las
actividades que realizan habitualmente.
8. Mantener un objetivo de mejora permanente en el desarrollo de las
actividades, la presunción de que siempre existe una forma de mejorar el
desempeño de las actividades.
37
ANALISIS DE RENTABILIDAD A TRAVES DEL ABC
3.10.-EL ABC DE LA ADMINISTARCION DE RENTABILIDAD
La administración de costos basados en actividades, ha probado ser una
herramienta de trabajo de gran utilidad para los ejecutivos, para generar
información de la rentabilidad con mayor exactitud y con una visión mas amplia
sobre como son asignados los costos y obtención de los ingresos a través de
productos, servicios, canales de distribución, zonas geográficas y categorías de
clientes.
3.10.1.-VALOR DEL CLIENTE EN SU CICLO DE VIDA
Por medio del ABC/M se puede identificar la rentabilidad del cliente
mediante el análisis de su valor a través del tiempo, el cual cambia en su
estructura de costos conforme va madurando la relación de negocios.
Como se puede observar en la figura 1, el ciclo de vida del cliente para generar
valor comienza por asignar recursos encaminados a adquirir clientes, ejemplo de
este tipo de recursos son las investigaciones de mercado, campañas de
mercadeo, presentaciones a clientes potenciales, materiales publicitarios, etc. Una
vez ya adquirido el cliente, la organización requiere conocer cual es el costo de los
recursos que son utilizados para producir y servir a los clientes de acuerdo con las
necesidades particulares para cada año de relación de negocios.
Según un estudio publicado por Harvard Busineness Review se indica que las
corporaciones de Norteamérica en promedio pierden la mitad de sus clientes cada
5 años. Esto trae como consecuencia que las organizaciones tengan que
preocuparse en como asignan sus recursos de la manera mas adecuada para
mantener una base de clientes satisfechos y que en su ciclo de vida o de relación
con el negocio sean lo mas rentables posibles.
38
Gracias al ABC/M los costos que antes se consideraban como ocultos por la
mayoría de las organizaciones, como el costo de eventos por clientes, promoción,
mercadotecnia, logística, almacenaje, distribución, ahora pueden ser utilizados
para evaluar la inversión para crear cada categoría de clientes, modificar servicios
adicionales y ofrecer productos y servicios que utilizaran los clientes.
3.10.2.-LA CREACION DE VALOR AL ACCIONISTA
Un tema que ha creado relevancia y que esta estrechamente relacionado
con la administración de la rentabilidad es la creación de valor al accionista, ha
existido un gran debate a cerca de cual es la mejor medición para conocer la
creación de valor del a organización a nivel genérico, el cual no será discutido en
este documento, sino como integrar las mediciones de creación de valor, llámese
EVA, CFROI, SHV o TSR para integrarlas en la operación
La utilización en la practica de estas mediciones de creación de valor se ha vuelto
compleja al tratar de aterrizarlas en la operación del negocio, ya que par su calculo
utilizan mediciones también generales denominadas “value drivers”
Crecimiento en ventas Margen de efectivo Capital fijo
Capital de trabajo Crecimiento del periodo Ratio de impuesto
Costo de Capital
IngresosCosto de producir
Costo de servir
Costo de retener
Costo de adquirir
IngresosCosto de producir
Costo de servir
Costo de retener
Valor del Cliente enEl tiempo
Año (actual)1
Año (actual)2
Año Proyectado3
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Uno de los beneficios que presenta el ABC/M es que el modelo puede ser
modificado en su estructura incorporando algunos rubros del Balance General y
quitando algunos conceptos del estado de resultados, con el objeto de asignar el
costo de capital que realmente es utilizado en las actividades para ser consumido
por las diferentes categorías de clientes. Como se puede ver en la figura 6, la
información de ABC/M permite identificar como contribuye cada categoría de
clientes a la generación de valor en la empresa.
Otro de los beneficios importantes que se puede obtener al contar con información
basada en actividades, es la facilidad para realizar análisis de la capacidad
(infraestructura, personal, equipamiento, etc.) permitiendo conocer de manera
precisa, entre otras cosas, el costo real de operación y ocio de los recursos,
sustentando la toma de decisiones sobre nuevas inversiones, reemplazos,
capacitación, etc.
3.10.3.-ACCIONES PARA INCREMENAT LA RENTABILIDAD
El principal reto al tomar decisiones sobre los clientes es hacerlos no solo
leales sino también rentables. Por mencionar algunos de las acciones para
incrementar la rentabilidad pueden ser:
Valor percibido del cliente: Consiste en identificar cuales son los atributos
o las cualidades de los productos y servicios por lo cuales los clientes
estarían dispuestos a pagar una cantidad mayor. Es importante mencionar
que la practica actual de la industria para implantar estrategias de precios,
es establecer el precio de venta desde el punto de vista del valor que el
cliente esta dispuesto a pagar por los beneficiarios que le generan los
productos y servicios, además del precio que puede obtener por elegir otras
opciones en el mercado.
Modificar la mezcla de productos y servicios: Consiste en ofrecer
combinaciones de productos y servicios que permitan generar mayores
márgenes de rentabilidad.
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Modificar canales de distribución y niveles de servicios: Una vez
analizado el valor que para el cliente tiene el adquirir los productos y
servicios, se puede concluir que no todos los clientes requieren y se les
debe dar el mismo nivel de servicio, Para esto es necesario identificar los
canales de distribución y los noveles de servicios que se les debe dar a
cada categoría de clientes.
Incrementar el precio: Esta acción puede ser aplicada cuando no existe
un mercado altamente competitivo y el cliente no esta muy seguro acerca
del valor y los beneficios que le generan los productos y servicios.
Descontinuar líneas de productos, servicios y categorías de cliente:
Un alto ejecutivo del Banco Citibank una vez menciono que “ el reto no es
eliminar los productos y servicios que no son rentables, sino ver la manera
de hacerlos rentables”. A través de un extensivo análisis.
Re-configuración de procesos: En entornos altamente competitivos y
sobretodo en la producción de bienes denominados como “commodities”,
las empresas se benefician mas a través de la optimización de la base de
costo de la infraestructura, recurso humano y tecnología que se utilizan
para ejecutar los procesos, que de incrementos en el precio.
Introducir nuevos productos y servicios adicionales: Al utilizar
estrategias como las mencionadas en los puntos anteriores, es posible
diseñar y comercializar productos y servicios que satisfagan las
necesidades y preferencias específicas de los segmentos de clientes y que
además, sean altamente rentables para la empresa. Por otro lado, es
común que las empresas a pesar que algunos de sus productos o servicios
no son altamente rentables y en ocasiones generan perdidas, decidan
mantenerlos en el mercado por ser productos ganchos que propician la
comercialización de servicios adicionales de alta rentabilidad o de tipo
“core” para la empresa.
41
3.10.4.-PROCESO DE LA ADMINISTRACION DE LA RENTABILIDAD
Las organizaciones actuales han logrado grandes adelantos a través de la
transformación de sus funciones a estructuras organizacionales basadas en
procesos flexibles, con una base de costo óptima y enfocada a crear valor a sus
empleados, clientes y accionistas.
En estos nuevos modelos de trabajo se pueden apreciar equipos multifunciónales
enfocados a desarrollar nuevos producto, mejorar el desempeño de los procesos y
los puntos de contacto con el cliente; sin embargo, no es común encontrar
procesos formales o equipos multidisciplinarios claramente estructurados para
administrar la rentabilidad.
La administración del desempeño y la rentabilidad del negocio, como se puede
aprecias en la figura 1, es un proceso cíclico que integra a los componentes
estratégicos con los componentes operativos del negocio a través de varios
métodos de reportes que analizan las causas y efectos del comportamiento de la
organización para generar una rentabilidad adecuada.
Proceso de la administración del desempeño Figura 1
Y la rentabilidad
Estrategia
Operaciones
Control y Reporte de Desempeño
PronósticosMedición de Desempeño
Re-planificaciónMetas del Negocio
Configuración de la cadena de valor
Asignación de recursosPosicionamiento estratégicoDe mercadeo
42
Este proceso de administración del desempeño se integra por ocho pasos
esenciales:
1. Posicionamiento estratégico de mercadeo: Consiste en identificar y
establecer los escenarios de estrategia competitiva, en los cuales la
organización competiría con sus productos y servicios para satisfacer las
necesidades de los clientes de un segmento del mercado particular.
También en esta parte el proceso se identifican y establecen los diversos
tipos de alianzas y negociaciones que tiene que hacer la organización con
otras entidades, con el objeto de formar comunidades que agreguen valor
para generar ventajas competitivas sustentables en el tiempo.
2. Configuración de la cadena de valor: Una vez definido el segmento del
mercado con las características de los productos y servicios a ser ofrecidos,
la alta dirección procede a diseñar las características de sus recursos en
infraestructura, tecnología y capital humano para conformar los procesos
del negocio con los cuales ejecutara su estrategia operacional.
3. Asignación de recursos: En este paso se invierte los recursos necesarios
para ejecutar los procesos de la cadena de valor. Es importante mencionar
que muchas empresas fallan en asignar correctamente sus recursos al no
saber cuales serán los procesos que reforzaran su ventaja competitiva y
competencias únicas. En esta parte del proceso se pueden utilizar los
principios guías para administrar las inversiones establecidas.
a. Relacionar las decisiones de inversión con los planes estratégicos y
metas operativas de la compañía. Establecer mediciones de
desempeño para comparar las decisiones de inversión con la
estrategia de la compañía.
b. Evaluar consistentemente las alternativas u opciones de inversión.
c. Evaluar las alternativas de inversión utilizando diversos atributos
financieros (Tasa interna de retorno, inflación, tasa de cambio) para
la toma de decisiones.
d. Establecer el grado de riesgo para cada alternativa de inversión.
43
e. Establecer un sistema de administración de costos y desempeño
para proveer la información necesaria para la toma de decisiones.
4. Metas del negocio: Para asignar de una manera adecuada los
recursos, es necesario el establecimiento de metas para toda la cadena
de valor y en cada uno de los procesos, la pregunta básica a contestar
es; ¿ Cuando debemos ganar con los recursos invertidos en este
negocio?. En diversas dimensiones como crecimiento, rentabilidad o
participación en el mercado.
5. Medición del desempeño: Típicamente se integra por una mezcla de
mediciones de tiempo, costo y calidad que permiten evaluar la ejecución
interna (eficiencia) y resultados (efectividad) de los procesos que
integran a la cadena de valor de la organización.
6. Control y reportes del desempeño: Para un adecuado seguimiento de
las mediciones y asegurar que se estén generando los resultados
esperados de la etapa de plantación estratégica. Las métricas de
desempeño deben estar estructuradas en un sistema de reportes en el
cual los responsables de la rentabilidad y el desempeño puedan tomar
decisiones acerca del origen y el efecto de diversos hechos que afectan
a la rentabilidad del negocio
7. Pronósticos: Una vez analizada la información del desempeño
históricos y actuales, en esta parte del proceso se procede a inferir en el
comportamiento del desempeño y la rentabilidad en periodos futuros
para tomar decisiones sobre cambios.
8. Re-plantación: Consiste en redimensionar la estrategia de negocio
evaluando si las asignaciones de recursos realizadas y por realizarse
generaran los resultados de desempeño.
3.10.5.-LA ADMINISTRACION DE LA RENTABILIDAD ES MULTIFUNCIONAL
Típicamente en las organizaciones ante un problema de rentabilidad estas
son las frases celebres de cada área:
44
Alta Dirección : Nuestra rentabilidad ha caído de manera drástica y no
podemos continuar así
Ventas : Todo se debe a que el area de operaciones no produjo y
distribuyo los productos como acordamos con nuestros
clientes y además los cambios hechos a nuestra nueva
generación de servicios no son valorados por el cliente
como se esperaba
Operaciones: No pudimos producir como esperábamos debido a que
carecíamos del capital de trabajo necesario para realizar
las compras y subcontrataciones necesarias para surtir
nuestros pedidos, esto se debió a que el área financiera no
nos apoyo y ventas no supo pronosticar de manera
adecuada la demanda
Finanzas: Realizamos la asignación de recursos tal como nuestra
política y controles corporativos así lo indican, el problema
no fue nuestro, este se debió a que las áreas de ventas y
operaciones no se acataron a las reglas de siempre para
hacer negocios. Además me temo que el fondo del
problema de rentabilidad se debe a que recursos humanos
no contrato al personal adecuado para los puestos de las
otras áreas.
Recursos
Humanos
Efectivamente hemos tenido problemas para seleccionar al
personal adecuado para algunos puestos, como en
finanzas; sin embargo, ese no creo que sea el causante de
la perdida de la rentabilidad de este negocio
Alta Dirección : Por lo visto nuestro problema de rentabilidad proviene de
más de un área del negocio.
Fuente: “Costes y Efectos”, publicada en 1999, por los que son considerados
por muchos los padres de ABC/ABM (Robert S. Kaplan y Robin Cooper).
45
Los problemas de los negocios, la manera de solucionarlos con una
adecuada estrategia para incrementar la rentabilidad debe ser integrada por un
equipo multifunción al que ponga sobre la mesa información y tome decisiones
integradas para obtener claramente los objetivos. Como ejemplo, las áreas
básicas del negocio podrían contribuir a la administración de la rentabilidad de la
siguiente forma:
Finanzas: Comportamiento de la base de costos de la empresa,
análisis de inversiones, rentabilidad multidimensional
(productos, canales, clientes).
Ventas / Mercadeo: Volumen de ventas, participación del mercado, atributos de
los productos y servicios que son mas valorados por los
clientes, así como estrategias de penetración de mercado y
publicidad
Recursos
Humanos:
Planes de compensación, reconocimiento, capacitación,
motivación a empleados y planes de carrera.
Operaciones: Innovación y desarrollo de productos, calidad y
consistencia de los métodos de producción, capacidad
productiva y optimización de recursos (set up, inventarios,
etc.)
Todas las áreas del negocio integran el mismo equipo, el cual debe generar
e interpretar información de manera compartida para lograr acciones especificas
que permitan mejorar la rentabilidad y valor al negocio
46
CAPITULO 4
4.1.-TIPO DE INVESTIGACION
La investigación será de tipo EXPLICATIVA , en la cual se desea descifrar
los componentes de la teoría o Filosofía de costos ABC “Costos Basados en
Actividades” . Al utilizar la palabra filosofía se indican el conjunto de métodos y
técnicas que se emplean para transmitir los conceptos, métodos y conocimientos
propios de la filosofía. Como parece obvio, la enseñanza de la filosofía ha tenido
una especial importancia a lo largo de la historia del pensamiento. Ésta ha sido
conformada, muchas veces, por poderosas e influyentes escuelas que se
encontraban estructuradas no sólo por una serie de presupuestos compartidos,
Los sistemas de costos que tienen que afrontar, han sido divididos en dos grandes
tipos, los sistemas de costos tradicionales y los contemporáneos. Los primeros
tienen una duración aproximada de ciento cuarenta años, cuando en las últimas
décadas del siglo XIX se crean los primeros sistemas de costos con el fin de medir
la eficiencia en el uso de los factores de producción dentro de la coyuntura de la
segunda revolución industrial. Los segundos son relativamente nuevos ya que
tienen una duración de 20 años.
La diferencia entre ambos es la manera en que cada uno afronta el problema más
grande que tiene el análisis de costos, la adjudicación de los costos indirectos de
fabricación. Los sistemas tradicionales en particular el sistema de costos total o
por absorción adjudica los costos indirectos de fabricación con respecto a una
base de volumen o de actividad (horas-hombre, horas-máquina, dinero-material),
mientras que el sistema de costos contemporáneo representado por el sistema de
costos por actividad (ABC) o costeo transaccional, reparte los mismos en función a
las actividades relevantes de la empresa.
Los sistemas tradicionales de costos diseñados a finales del siglo XIX y principios
del siglo XX, han venido sirviendo hasta hace algunos años de una manera
indiscutible. Pero el problema radica en la distorsión que generan al "castigar" con
un mayor costo fijo los productos que tienen una menor complejidad de
elaboración y de hacer exactamente lo contrario con los productos especiales de
47
bajo volumen de producción y cuya complejidad en las actividades que se realiza
para obtenerlos no son reflejadas por los sistemas tradicionales de costos.
4.2.-MARCO METODOLOGICO
El levantamiento de información para la investigación del tema escogido se
basará en la recopilación, análisis, interpretación y resumen de la información, a
través de textos de autores reconocidos como Kaplan y Cooper y Cooper Robin
(1987). “How cost acconting sistematically distorts product cost”, de la Universidad
de Harvard de los Estados Unidos de Norteamérica, que han creado y dado paso
a nuevas teorías de costos y evolución del sistema ABC, documentación vía
Internet y cursos que han tratado el tema, dictado en Universidades Venezolanas
e instituciones como el IESA.
4.3.-DISEÑO DE LA INVESTIGACION
La investigación del tema escogido se trabajara bajo los fundamentos del
diseño Bibliográfico, según Sabino una investigación Bibliografiíta es aquella
“donde los datos a emplear han sido ya recolectados en otras investigaciones, ya
que la información se extraerá en base ha estudios ya realizados por los
especialistas los cuales han generado un marco metodológico y nuevos conceptos
sobre el tema investigado”.
En consecuencia, el diseño del trabajo pretende, en primer lugar, determinar los
diferentes períodos de la evolución histórica de la Contabilidad de Gestión los
acontecimientos más importantes ocurridos en la medición de los costos; en
segundo lugar, presentar los fundamentos doctrinales del Sistema de Costos
Basado en las Actividades ABC; y por último, analizar las bases conceptuales del
Sistema de Costos Basado en las Actividades aplicándolos a la estructura
operacional de una agencia Bancaria “Banca Universal” para determinar sus
costos transaccionales.
48
CAPITULO 5: RESULTADOS Y ANALISIS
A continuación se presenta las etapas que integran la metodología ABC
para determinar el costo de una Apertura de Cuenta de Ahorro en una Agencia
Bancaria (021 El Rosal) perteneciente al Banco Universal Continental.
5.1.- Modelo del Proceso
Como se comento en el (Capitulo3) 3.7- LA SIMPLICIDAD DEL MODELO
ABC pag. 31, un modelo de costos ha de ser lo más simple posible, por lo que
deberá evitarse la definición de un número excesivo de actividades e inductores
que redundaría en una complicación y encarecimiento del mismo.
Los parámetros específicos para la conformación del modelo de la Agencia
Bancaria para calcular el costo transaccional de una Apertura de Cuenta por el
canal plataforma ejecutado por el cargo Promotora ,parte por el levantamiento de
información de: Recursos utilizados, actividades realizadas por cargo, inductores
de costos y definición de los objetos de costos. (Ver Anexo 1)
5.2.- Premisas Generales
Para simplificar el modelo y los cálculos se tomara como piloto los datos de
una (1) Agencia Bancaria (021 El Rosal), dicho piloto puede servir como marco
para el calculo general de transacciones para todas las agencia de la
institución Financiera.
La transacción escogida a la cual se aplicara el cálculo para establecer su
costos será “APERTURA DE CUENTA DE AHORRO”.
El objeto de costo será identificada con el nombre de la transacción escogida
para el cálculo “APERTURA DE CUENTA DE AHORRO”..
La jornada laboral para el tiempo de dedicación de los recursos se conformo en
8 horas diarias por 20 días hábiles de trabajo al mes (9.600 minutos al mes).
Los tiempos de ejecución de las actividades fueron obtenidos de la
Vicepresidencia de Calidad y Procesos cuya medición fue realizada a una
muestra representativa de 6 Agencias del territorio Nacional.
49
No se calculara la Sobreutilizacion y la Subutilizacion del cargo Promotora ya
que no se calcularan todas sus actividades
Los gastos operativos fueron extraídos de la contabilidad general por agencias
cuentas contables conformadas desde la 442 a la 449 (ver Anexo 2)
5.3.- Levantamiento de Información
La información necesaria para generar el modelo se obtuvo a través de
recolección de datos obtenidos del conjunto de áreas específicas del Banco
Universal Continental, dado según la metodología ABC, las cuales serán
identificadas a continuación:
5.4.-Estructura de Recursos
Los gastos de personal “nomina” fueron generados por la Vicepresidencia
de Recursos Humanos, bajo los parámetros de sueldo promedio por cargo x
factor. Dichos Gastos de Personal pertenecen a la cuenta contable del mayor 441
(Ver anexo 2)
Configuración de la información
Para determinar el cálculo de los costos asociado a las actividades, a
continuación se presentan los parámetros utilizados:
Todas las formulas sobre base mensual, los componentes de la formula se dividen
en dos grupos:
1.-) Los que están relacionados directamente con el sueldo
Sueldo + Caja de Ahorro + Bono Vacacional + Utilidades + Prestaciones + SSO +
Paro Forzoso + INCE + FAO.
De este grupo excluyendo los Sueldos, pasan a conformar un factor Total de
1.971585185185,
2.-) Los que no están relacionados con el sueldo
Otros gastos de personal no asociados al sueldo, la cual se obtiene del balance de
comprobación extrayendo el saldo mensual de gastos cuentas 442 a la 449. (Ver
Anexo 2)
50
La formula general para el costo de personal: (Sueldo * Factor
1.971585185185 + Otros gastos de personal no asociados al sueldo)
CARGOS
Nª personas
en el cargo
(1)
Sueldo
Mensual
(2)
Plan
Mensual
(3)
Sueldo * Factor
+ Plan (4)
Total
(4 +3)Gerente 1 2.050.000 450.000 4.041.750 4.491.750Cajero Principal 1 1.320.000 280.000 2.602.492 2.882.492Cajeros 4 1.100.000 200.000 2.168.744 2.368.744Promotoras 5 1.270.000 230.000 2.503.913 2.733.913Oficinista entrga Chequera 1 570.000 180.000 1.123.804 1.303.804
Total 12 6.310.000 1.340.000 12.440.703 13.780.703
Factor : 1,971585185185
NOMINA "RECURSOS" AGENCIA (021 El Roral)
al 30/11/2007
La organización a tomado como política operacional a nivel de Agencia
eliminar los cargos de Subgerente y Supervisor, trasladando dicha carga operativa
al Gerente, ya que se generaba duplicidad de funciones, compensando dicha
reducción de cargos instrumentando y aplicando una mejor tecnología que facilitan
y reducen el cumplimiento de las actividades correspondiente a la carga de
información por producto y su aprobación, obteniendo un nivel de autonomía
controlada a través de los sistemas tecnológicos y reducción de procedimientos.
5.5.-Estructura Actividades
La especificación del recurso humano involucrado en las actividades de la
agencia. Es decir, los cargos y sus funciones fueron obtenidos de la
Vicepresidencia de Calidad y Procesos “Diccionario de Actividades”. Dicha
información cual fue recopilada a través de cuestionarios y levantamiento de
tiempos con cronómetros para cada una de las actividades realizadas en la
Agencia, con una muestra representativa de 8 Agencia de un universo de 40 .
Presentamos un resumen de las actividades ejecutadas por el cargo Promotora
con tiempos Promedios, Mínimos, Máximos y Media Acotada, siendo esta ultima la
tomada para la base de cálculos de costos por actividad. (Ver anexo 3).
51
ACTIVIDADES Y SUS TIEMPOS DE EJECUCION
CARGO: PROMOTORA
ACTIVIDAD Promedio Minimo Maximo ModaMedia
acotadaTiempo Aplicar
Apertura de Cuenta 16,13 13,00 20,00 15,00 16,13 16,13Cancelacion de Cuenta 14,69 10,00 19,00 13,00 14,69 14,69Consulta de Saldos 1,53 0,25 2,00 2,00 1,53 1,53Renovacion de Libreta 4,50 3,00 7,00 4,00 4,50 4,50Renovacion Participacion 6,94 2,00 16,00 8,00 6,94 6,94Venta TDC 5,63 2,00 10,00 0,00 5,63 5,63Solicitud Cheque Gerencia 8,56 1,00 20,00 5,00 8,56 8,56Tranferencias entre Cuentas 5,38 2,00 9,00 6,00 5,38 5,38Gestion de Firmas 1,50 3,00 5,00 4,00 4,00Gestion de Clientes 24,74% 24,74%Labores Administartivas 28,25% 28,25%
5.6.-Registro de Transacciones
El registro de transacciones mensuales correspondiente a la agencia fue
elaborada por la V.P. de Informática, la cual muestra la información por cargo y
número de transacciones ejecutadas en la Agencia (021 El Rosal) durante el mes
de Noviembre/2007.
CARGOSDepositos Retiro Cheques
PagadosConsulta de
SaldosApertura de
CuentaRenovacion
ParticipacionGerente 200 1.000 800SupervisorCajero PrincipalCajeros 2.986 1.950 1.260Promotoras 320 500 300 1.000 800Oficinista entrega ChequeraCajero Automatico 2.000 1.000
Total Transacciones 3.306 2.000 2.650 2.560 2.000 1.600
CARGOSNotas de
DebitoTransferencias entre cuentas
Entega de Chequera
Cancelacion de Cuenta
Total Transacciones
Gerente 180 2.180Supervisor 0Cajero Principal 0Cajeros 300 482 6.978Promotoras 100 345 300 3.665Oficinista entrega Chequera 500 500Cajero Automatico 3.000
Total Transacciones 300 582 845 480 16.323
REGISTRO DE TRANSACCIONES MENSUALES
AGENCIA (021 El Roral)al 30/11/2007
Nª TRANSACCIONES POR CARGO
52
5.7.-Estructura Generadores de Recursos
Recursos Driver – Generadores de Recursos
Es la medida de uso del recurso para realizar una actividad. Conexión entre
los costos de los recursos a las actividades que lo consumen
Existe una clasificación de 4 elementos:
Individual Es utilizado para la asignación del gasto de nomina a las actividades
donde participa el recurso humano.
Grupo Es aplicado a los recursos que son consumidos simultáneamente con
la participación del recurso humano en las actividades: Ejemplo:
Gastos Operativos, Teléfono, Electricidad, Agua, Mantenimiento,
Tecnología
Proceso Esta forma de asignación se utiliza cuando el consumo de un recurso
esta en función a la frecuencia de uso del mismo: Ejemplo, ATM,
Telecomunicaciones.
Producto Esta modalidad es apropiada cuando se desean asignar
recursos que son consumidos en forma directa por los productos:
Ejemplo: Gastos de Publicidad, Papel Valor, Franqueo, Entrega
Estados de Cuentas), etc.
La formula aplicada para determinar el porcentaje de dedicación para cada
actividad individual de los cargos pertenecientes a la Agencia, es la siguiente:
5.7.1.-Generador de Recurso tipo Individual. (Ver anexo 4)
Al aplicar la formula de generador de recursos tipo individual a las
actividades que realiza la promotora se generaran los porcentajes de dedicación
paca cada actividad, aplicando este porcentaje al costo total de las promotoras
Generadores de Recursos Relación Individual
Salarios integral TotalDe personas que ocupan
El cargo
Tiempo de Ejecución X Nª de Transacciones dede la Actividad de la actividad
Tiempo total disponible de personas enel cargo
x=
53
obtendremos el costo directo que consume la apertura de cuenta, es decir, el
costo nomina de cada promotora es de Bs. 2.733.913 multiplicado por las 5
promotoras tendremos un total de Bs. 13.669.566, aplicando el tiempo de
dedicación de 33.60% , genera como resultado que el costo directo que consume
la actividad apertura de cuenta es de Bs. 4.593.544, siendo el primer valor de la
estructura de costo del análisis.
PORCENTAJE DEDICACION POR ACTIVIDADal 30/11/2007
GENERADOR DE RECURSO "RELACION INDIVIDUAL"
CARGO: PROMOTORA
ACTIVIDADNª de
PersonasCosto del Recurso
Tiempo Aplicar
Nª Transacciones
Tiempo Total disponible (*)
% Dedicacion Costo Directo de la Actividad
Apertura de Cuenta 5 13.669.566 16,13 1.000 48.000,00 33,60% 4.593.544Cancelacion de Cuenta 5 13.669.566 14,69 111 48.000,00 3,40% 464.782Consulta de Saldos 5 13.669.566 1,53 55 48.000,00 0,18% 23.964Pago de Cheque 5 13.669.566 0,00 275 48.000,00 0,00% 0Renovacion de Libreta 5 13.669.566 4,50 1.650 48.000,00 15,47% 2.114.511Renovacion Participacion 5 13.669.566 6,94 800 48.000,00 11,57% 1.581.113Venta TDC 5 13.669.566 5,63 1.057 48.000,00 12,40% 1.694.876Solicitud Cheque Gerencia 5 13.669.566 8,56 746 48.000,00 13,30% 1.818.066Tranferencias entre Cuentas 5 13.669.566 5,38 275 48.000,00 3,08% 421.336Gestion de Firmas 5 13.669.566 4,00%Gestion de Clientes 5 13.669.566 24,74%Labores Administartivas 5 13.669.566 28,25%
5.7.2.-Generador de Recurso tipo Grupo.
Aplicada a los Gastos Administrativos y Operativos mensuales de la
Agencia reflejados en el balance de gastos, siendo agrupados bajo un criterio de
categorías de gastos que permitan el análisis posterior de costos. Se presenta a
continuación la formula aplica para determinar la asignación de costos hacia la
actividad. (Ver anexo 5)
Generadores de Recursos Relación Individual
Total Nº personas en alCargo que realiza la
Actividad
Tiempo de Ejecución X Nª de Transacciones dede la Actividad de la actividad
Tiempo total disponible de personas enel cargo
x=Recurso TotalTotal Empleados x
54
RECURSOS
Total Recursos
Administrativos y
Operativos Agencia
Cuota por
Empleado Agencia.
% dedicacion
Gerente
Agencia
% dedicacion
Promotora
Agencia
Costo Admon y
Oper.a la Actividad
Gerente
Costo Admon y Oper.a la Actividad Promotor
Total costo Admon. y Operativo
asignado a la Apertura de Cuenta
Agua, Electricidad y gas 11.275.693 939.641 30,00% 33,60% 281.892 315.759 597.651Alquiler 16.500.000 1.375.000 30,00% 33,60% 412.500 462.057 874.557Amortización gastos publicidad y mercadeo 21.339.571 1.778.298 30,00% 33,60% 533.489 597.582 1.131.071Amortización mejoras propiedades en alquiler 0 0 30,00% 33,60% 0 0 0Aportes 17.995.871 1.499.656 30,00% 33,60% 449.897 503.947 953.844Consultoria 12.927.679 1.077.307 30,00% 33,60% 323.192 362.020 685.212Depreciación de Mobiliarios y Equipos 38.985.184 3.248.765 30,00% 33,60% 974.630 1.091.721 2.066.350Impuestos 11.466.349 955.529 30,00% 33,60% 286.659 321.098 607.756Mantenimiento y Reparaciones Infraesctrura 75.714.865 6.309.572 30,00% 33,60% 1.892.872 2.120.279 4.013.151Miscelaneos 2.248.398 187.366 30,00% 33,60% 56.210 62.963 119.173Otros Impuestos y Contribuciones 17.227.715 1.435.643 30,00% 33,60% 430.693 482.436 913.129Pool Gtos no Desembolsables 53.989.308 4.499.109 30,00% 33,60% 1.349.733 1.511.888 2.861.621Pool Gtos. Administracion y Operativos 25.821.242 2.151.770 30,00% 33,60% 645.531 723.084 1.368.615Publicidad 2.638.658 219.888 30,00% 33,60% 65.966 73.892 139.858Seguros 10.447.770 870.648 30,00% 33,60% 261.194 292.574 553.768Servicio de transporte y Custodia de Valores 22.620.379 1.885.032 30,00% 33,60% 565.509 633.449 1.198.959Telefonos 20.295.979 1.691.332 30,00% 33,60% 507.399 568.358 1.075.757Vigilancia 23.660.769 1.971.731 30,00% 33,60% 591.519 662.584 1.254.103
Total general 385.155.429 32.096.286 9.628.886 10.785.689 20.414.575
GASTOS ADMINISTRATIVO Y OPERATIVOD DE LA AGENCIACALCULO GENERADOR DE RECURSOS TIPO GRUPO
El cuadro muestra el total de gastos Administrativos y Operativos de la
agencia (021 El Rosal) Bs. 385.155429, al dividir entre el total empleados de la
Agencia (12) obtendremos la alícuota parte por empleado correspondiente a
dichos gastos, al aplicar el % porcentaje de dedicación del Gerente a la gestión de
firma (Actividad de Apoyo) 33% Bs. 9.628.886 y la Promotora a la Apertura de la
Cuenta (Actividad Directa) 33,60% Bs. 10.785.689. , se genera el costo total de
Bs. 20.414.575 hacia el objeto de costo “APERTURA DE CUENTA”, segunda cifra
que se añade al valor de la estructura de costo del análisis.
5.8.-Actividad de Apoyo
El siguiente calculo estable el porcentaje y monto de la actividad de apoyo
que presta el cargo del Gerente de la Agencia, a través de su firma para
aprobación de la Apertura de Cuentas, presentando el tiempo de ejecución de la
actividad y su porcentaje de asignación a la misma. Es decir, el Gerente dedica de
su tiempo total en minutos 9.600 un 30,00%, durando en tiempo promedio 2,88
min., transfiriendo Bs. 1.347.525 del monto total de su remuneración mensual a la
Apertura de Cuenta. Tercera variable que se suma al valor de la estructura de
costo del análisis de la apertura de cuenta.
55
CARGO: GERENTE DE OFICINA
ACTIVIDADNª de
PersonasCosto del Recurso
Tiempo Aplicar
Nª Transacciones
Tiempo Total disponible (*)
% Dedicacion Costo Apoyo de la Actividad
Apertura de Cuenta 1 4.491.750 2,88 1.000 9.600 30,00% 1.347.525Cancelacion de Cuenta 1 4.491.750 2,13 111 9.600 2,47% 110.723Pago de Cheque 1 4.491.750 1,96 100 9.600 2,04% 91.707Renovacion (Participacion) 1 4.491.750 1,16 800 9.600 9,67% 434.202Solicitus Cheq. de Gerencia 1 4.491.750 1,38 746 9.600 10,72% 481.555Solicitud y analisis de Crd. 1 4.491.750 25,38 50 9.600 13,22% 593.753Aprobacio y Liq. de Crd. 1 4.491.750 40,00 30 9.600 12,50% 561.469Labores Administartivas 1 4.491.750 0,28Gestion de Clientes 1 4.491.750 0,09
(*)Tiempo disponible al mes = Nª personas en el cargo. X 20 días X8 Horas X 60 min. = 9,600 min. Al mes por cargo
PORCENTAJE DEDICACION POR ACTIVIDADal 30/11/2007
GENERADOR DE RECURSO "RELACION INDIVIDUAL"
5.9.-Áreas de administración Central que generan “Actividades Indirectas”
Existen áreas de la Administración Central que prestan sus servicios o
“Actividades Indirectas” que inciden para que se cumpla con una actividad tanto
para el área de servicio o operativa, la cual se aplica la formula de generador de
recurso de tipo grupo, ejemplo, la V.P. de Recursos Humanos realiza el pago de la
nomina y presta toda un gama de servicios internos al personal, la cual debe ser
absorbida por productos o servicio prestados por la institución Financiera. A
continuación se presenta el resultado de este rubro de gastos.
COSTOS INDIRECTOS
RECURSOS
Sueldo * Factor +
Plan
Gastos
Administrativos
Gastos Depreciacion y Amnortizacion
Total Gastos Numero Total de
Empleados
Cuota por
EmpleadoV.P. de Recursos Humanos 75.254.700 106.861.674 32.058.502 214.174.876 2.500 85.670V.P. de Mercado Y Publicidad 50.000.000 71.000.000 21.300.000 142.300.000 2.500 56.920V.P. de Contabilidad Agencias 55.154.676 78.319.640 23.495.892 156.970.208 1.500 104.647V.P. de Operaciones 90.563.900 128.600.738 38.580.221 257.744.859 2.500 103.098V.P. de Tesoreria 58.831.695 83.541.007 25.062.302 167.435.004 2.500 66.974V.P. de Tecnologia 131.752.435 187.088.458 56.126.537 374.967.430 2.500 149.987V.P. Infraestrcutra y Conservacion 70.820.456 100.565.048 30.169.514 201.555.018 2.500 80.622V.P. Telecomunicaciones 54.780.401 77.788.169 23.336.451 155.905.021 2.500 62.362V.P. Administracion 45.980.620 65.292.480 19.587.744 130.860.845 2.500 52.344
Total Gastos Operativos y Administrativos 633.138.883 899.057.214 269.717.164 1.801.913.261 21.500 762.624
CARGOS
Nª personas en el
cargo (1)
Cuota por Empleado Agencia
% Dedicacion
Apertura Cuenta
Costo Indirecto
Apertura CuentaGerente 1 762.624 30,00% 228.787Subgerente 1 762.624Cajero Principal 1 762.624Cajeros 4 3.050.496Promotoras 5 3.813.120 33,60% 1.281.367Oficinista entrga Chequera 1 762.624
Numero de Empleados 13 9.914.112 1.510.154
INFORMACIO DE GASTOS ADMINISTRATIVOS Y OPERATIVOSAREAS "ADMINISTRACION CENTRAL TRANSFEREIDOS A LA AGENCIA
INFORMACIO DE GASTOS ADMINISTRATIVOS Y OPERATIVOSAREAS "ADMINISTRACION CENTRAL
56
El cuadro muestra los gastos de las áreas de la Administración Central las
cuales fueron calculadas bajo la metodología de la agencia, es decir, determinar
por área el Recurso humano (Sueldo * Factor 1.971585185185 + Otros gastos
de personal no asociados al sueldo + Gatos Administrativos y Operativos) ,
el costo total por área fue dividido entre numero total de empleados 2.500 de la
Institución Financiera exento la V.P. de Contabilidad de Agencias que se dividió
entre el numero de empleados 1.500 de las agencia , ya que esta V.P. se dedica
en un 100% a estas, se obtendrá la alícuota parte de los gastos de las áreas de la
Administración Central por empleado Bs. 762.624, por ultimo se multiplicara este
monto por cada cargo involucrado en la Apertura de Cuenta Gerente 1 y
Promotora 5, se aplicara el % de dedicación del Gerente a la gestión de firma
(Actividad de Apoyo) 33% Bs. 228.787 y la Promotora a la Apertura de la Cuenta
(Actividad Directa) 33,60% Bs. 1.281.367, se genera el costo total de Bs.
1.510.154 hacia el objeto de costo “APERTURA DE CUENTA”, Tercera cifra que
se añade al valor de la estructura de costo del análisis.
5.10.-Estructura del Objetos de Costos
Para no generar confusión el objetó de costo se llamar como la actividad, la
cual englobara el proceso de Apertura de Cuentas, por el canal plataforma, cargo
promotora correspondiente a la agencia bancaria.
5. Cancelación De cuentas4. Pago de Cheques3. Entrega de Chequera2. Deposito1. Apertura de Cuenta
AgenciaActividad Nivel Superior
Canal Plataforma
Apertura de CuentaNivel 1
Nivel 2
Nivel 3
Negociación Tramitación y Aprobación Cierre de la Operación Soporte
Contacto conEl Cliente
Recepción deDocumento
Trascripción Al sistema
AprobaciónDel Supervisor
Deposito Entrega deDocumentos
Actualización de Datos
DigitalizarFirmas
Revisión por seguridad
57
5.11.-Resultado del Análisis
Como resultado de aplicar la metodología de Costo Basados en Actividades
ABC en una Agencia de una Institución Bancaria, podemos mostrar que el costo
de Aperturar una Cuenta por el canal promotora cuesta a la Institución Bs.
27.866, al descomponer la estructura de costos tenemos que la Actividad
Directa ejecutada por la promotora representa un 51%, la actividad de apoyo
ejecutada por el Gerente al Firmar como aprobación de la operación representa
un 44%, por ultimo las actividades de apoyo representada por las áreas de
Administración central representan el 5%. El siguiente cuadro se presenta
dicha información de forma estrucurada, apoyada con un grafico que muestra
el peso porcentual de cada actividad.
Costo Indirecto TotalCosto
TransaccionNomina
PromotoraGastos
AdministrativosNomina Gerente Gastos
AdministrativosAreas Admon
CentralApertura de Cuenta 4.593.543,72 9.628.885,72 1.347.525 10.785.689 1.510.154 27.865.798
Costo unitarioTotal Costo 27.865.798Nª Transacciones 1.000APERTURA DE CUENTA 27.866
Costo Directo
ESTRUCTURA DE COSTOS TOTAL DE UNA APERTURA DE CUENTA
al 30/11/2007AGENCIA (021 El Roral)
Costo de Apoyo
Distribucion (%) Porcentual COSTO APERTURA DE CUENTA
Costo Indirecto5%
Costo de Apoyo44%
Costo Directo51%
58
CONCLUCION
Las Instituciones Financieras y sus sistemas de costos deben responder a
los diferentes cambios y exigencias del entorno externo, interno, clientes y
accionistas, ya que la maximización de los beneficios se logra a través de la
reducción de costos, sin que esto conlleve a una perdida de eficiencia, calidad a
la atención al cliente y un funcionamiento operativo optimo de la Institución, para
lograr su nivel de competitividad en este sector.
Para lograr este objetivo de calcular el costo de las operaciones propias del Banco
de manera mas exacta, así como sus costos por área funcional tales como:
Fideicomiso, TDC “Tarjeta de Crédito, Crédito Hipotecario, FAO “Fondo de Ahorro
Obligatorio” se ha profundizado el estudio y aplicación de la metodología del
Costeo Basado en Actividades, ABC (Activity Based Cost), método de análisis que
permite determinar con mayor exactitud cuales son sus costos, para justificar sus
gastos y poder determinar cuanto el Banco debe cobrar por sus servicios ,
comisiones y tasas Activas y Pasivas.
El modelo de cálculo de los costos para las empresas Financieras es de suma
importancia, ya que estos son los que determinan la viabilidad del negocio, los que
determinan mayoritariamente el grado de productividad y eficacia en la utilización
de los recursos, por eso un modelo de costos no puede basarse solamente en
asignar los costos sobre un factor determinado, que para el orden empresarial
puede ser insignificante o poco representativo de lo que en realidad simboliza.
El concepto ABC involucra más al personal de los procesos dando origen a una
mayor vinculación de las actividades entre los departamentos. Este es favorable
que haya un flujo flexible de información entre los distintos procesos. Aunque es
de señalar que deben conocer el sistema todos los empleados de la empresa sean
contable o no.
El Costeo ABC sirve en la organización como una manera eficiente de obtener
mejor información sobre sus procesos y actividades mejorando la eficiencia de
operaciones. Además el ABC facilita el flujo de información para la toma de
decisiones.
59
El tema es de gran interés para la Dirección de la Institución bancarias porque
vincula dos conceptos importantes: La Gestión Basada en Actividades y el Costeo
Basado en actividades, que son de gran beneficio informativo para la institucion
porque relaciona directamente el departamento de contabilidad con el resto de la
entidad.
El tema es aplicable a todos los tipos de Empresas (productivas y de servicios).
Permite calcular de forma más precisa los costos. Fundamentalmente ayuda a
deducir la información necesaria sobre los costos indirectos de producción,
comercialización y administración.
Este trabajo es de gran importancia para el futuro Plan de Estudio de la Disciplina
de Costos, donde se comenzará a introducir elementos básicos del sistema
ABC/ABM.
.
60
RECOMENDACIONES
Luego de haber cumplido los objetivos trazados en la investigación, se
procede a elaborar a la Institución Financiera una serie de recomendaciones,
las cuales surgen del análisis de los resultados obtenidos y a la observación de
aspectos relevantes de la operatividad del Banco Continental.
La institución Financiera debe estudiar la posibilidad de adquirir e implementar
un Software adecuado de un sistema de Costos Basados en Actividades ABC.
Crear una cultura de gerencia de costos, con resultados reales y medibles en
la rentabilidad de sus productos.
Preparar a toda la institución y principalmente al personal técnico, de
supervisión y gerencial para conducir el nuevo paradigma de “Gerenciar los
Costos del Negocio” con resultados tangibles en su reducción, eliminación de
desperdicios y optimización de la agregación de valor en productos, procesos,
actividades, tareas y recursos: todo lo cual debe reflejarse en “Los Márgenes
de Beneficio de la Institución Bancaria”.
La institución debe enfocar sus esfuerzos a la optimización de las actividades
críticas del negocio, buscando mejorar la eficiencia en base a la productividad,
tomando en cuenta que las cargas excesivas de actividades que solo
consumen valor.
Así mismo se siguiere asignar la responsabilidad del análisis del Banco a la
unidad de contraloría y costos, las cuales deben realizar una evaluación
continua de los controles internos principalmente de las actividades de las
áreas operativas “Agencias”, estableciendo correctivos a las desviaciones y
realizando un análisis continuo de costos y rentabilidad por producto.
61
BIBLIOGRAFÍA
BAUJIN PEREZ P. “Diseño y aplicación de un Sistema de Costos basado
en Actividades para instalaciones hotelera”. Trabajo presentado en opción
al título de Master en Gestión Turística, 2001.
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CARTIER, E.N., "El costo basado en actividades y la teoría del costo" - Nº
11 (Marzo 1994).
DRUCKER, PETER. (1996), La Administración en una época de Grandes
Cambios", Editorial Sudamericana.
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conceptos del análisis por actividades (activity based)" - Nº 8 (Junio de
1993).
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KAPLAN, R.S. Y COOPER, R., (1999). "Costo y Efecto", editorial Gestión
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MILLER JOHM A. “Llevando a cabo Actividad Basada en los
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PEREZ BARRAL O.“Propuesta de Herramientas de Gestión para empresa
de servicios Get Varadero”. Trabajo presentado en opción al título de
Master en Gestión Turística, 2003.
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PLAYER STEVE & LACAERDA R., (2002) "Gerencia Basada en
Actividades" Andersen. Mc Graw Hill. Colombia.
SABINO CARLOS. El proceso de la Investigación, Caracas 1985
ZULEYMA DEL ROSARIO SANTALLA PEÑALOZA “Guía para la
elaboración formal de reportes de investigación”
SHANK JOHN y GOVINDARAJAN V. (1995), "Gerencia Estratégica de Costos". Grupo Editorial NORMA.
62
GLOSARIO DE TERMINOS
ABC. – “ Activity Based Costing” Costos Basados en Actividades
ABM.- “Activity Based Management”.- Costos Basados en la Dirección
Actividad “Activity”.- El trabajo que se realiza dentro de una organización. Es la
unidad de desempeño de trabajo o de un conjunto de tareas que realizan las
personas / sistemas dentro de una organización para alcanzar un objetivo parcial o
total.
Asignación costo de la actividad “Activity cost assignment” .- El proceso en
que el costo de actividades se enlaza al objeto de costos a través del Inductor de
actividad. (Vea los Inductor de costo, Inductor de actividad)
Actividad pool de costos “Activity cost pool”.- Una agrupación de todos los
elementos del costo asociado con una actividad. (Vea el elemento del costo)
Medidas de Actuación .- Indicadores del trabajo que muestran los resultados
logrados en una actividad, proceso, o la unidad orgánica. Las medidas de la
actuación pueden ser financieras o no financieras. Un ejemplo de una medida de
la actuación de una actividad es el número de partes defectivas por millón. Un
ejemplo de una medida de la actuación de una unidad orgánica es el retorno en
las ventas.
Análisis de las actividades “Activity Análisis”. - La identificación y descripción
de actividades en una organización. El análisis de actividades involucra determinar
qué actividades se hacen dentro de un departamento, cuántas personas realizan
las actividades, cuánto tiempo ellos gastan en la ejecución de las actividades, qué
tipo de recurso se le exige realizar las actividades, qué datos operacionales
reflejan la mejor actuación de las actividades, y qué valor tiene cada actividad
63
para la organización. El análisis de actividad se realiza por medio de las
entrevistas, encuestas, observaciones, y revisiones de archivos físicos de trabajo.
Análisis de Pareto “Pareto análysis”- La identificación e interpretación de
factores significantes que usan la regla de pareto que 20% porciento de un juego
de variables independientes es responsable para 80% por ciento del resultado. El
análisis de Pareto puede usarse para identificar el inductor del costo o inductor de
actividad que son responsable del mayor consumo de costos incurridos por orden
de valor de mayor a menor peso. (Vea análisis del inductor de costo y análisis del
inductor de actividad)
Análisis del inductor de actividad. “Activity driver análisis”.- La identificación,
evaluación y mejora de los inductores de actividad los cuales generan el costo de
actividades. El análisis del inductor de actividad puede involucrar también
seleccionar los inductores de actividad con un potencial para la reducción del
costo. (Vea el análisis del pareto).
Análisis del inductor de costo “Cost driver análisis”.- El examen,
cuantificación, y explicación de los efectos del inductor del costo. La dirección usa
a menudo los resultados de análisis de inductor de costo en los programas de
mejoras continuas para ayudar a mejorar la calidad, y reducir los costo. (Vea
inductor del costo y el programa de mejora continuo).
Asignación “Allocation”.- 1) Un prorrateo o distribución. 2) un proceso de
asignar los costo a una actividad u objeto de costo cuando una medida directa no
existe. Por ejemplo, asignando el costo de una actividad a una máquina por
medio de horas de es una asignación, porque las horas de la máquina son una
medida indirecta de consumo de poder. En algunos casos, pueden convertirse las
asignaciones a remontar incurriendo en el costo de la medida adicional. En lugar
de usar horas de la máquina para asignar el consumo de poder, por ejemplo, una
64
compañía puede poner un metro de poder en las máquinas medir el consumo de
poder real. (Vea el trazado)
Asignación del costo “Cost assignment”.- El trazado o asignación de recursos
a actividades u objetos del costo. (Vea la asignación)
Atributos “Attributes”.- Las Características de actividades, como driver del costo
y medidas de la actuación. (Vea driver del costo y medida de la actuación).
Atributos de actividad “Activity Attributes”.- Las características de actividades
individuales. los atributos incluyen los drivers de costos, tiempo del ciclo,
capacidad, y actuación de las medidas. Por ejemplo, una medida de tiempo que
exigió completar una actividad es un atributo. (Vea a driver del costo y las
medidas de actuación)
Capacidad de actividad “Activity Capacity”.- La capacidad demostrada o
espererada de una actividad bajo las condiciones operacionales normales,
asumiendo un juego especificado de recursos y patrón de tiempo estipulado. Un
ejemplo de esto sería una proporción de rendimiento para una actividad expresada
como 500 ciclos por hora
Centro costo “Cost center”.- La unidad básica de responsabilidad en una
organización que recoge los costo acumulados de recursos administrativos y
operativos.
Costos Basados en Actividades “ Activity Based Costing”.- Una metodología
que mide el costo y actuación de actividades, recursos, y objetos del costo. El
recurso se asigna a las actividades, entonces se asignan las actividades para
costar objetos basados en su uso. La actividad basa que el cálculo de costes
reconoce las relaciones causales de driver del costo a las actividades.
65
Costos Basados en la Dirección “Activity Based Management”.- Metodología
que concentra sus esfuerzos en identificar las ineficiencias de los procesos y
actividades, administrando y optimizando aquello donde realmente se concentre el
costo de los recursos.
Costo de calidad “Cost of quality”. - Todo el recurso utilizado para los costos de
la prevención, la prevención cuesta, y el fracaso interior y externo cuesta de
actividades y objetos del costo.
Costo de la unidad “Unit cost”.- El costo asociado con una sola unidad del
producto, que debe incluir toda la estructura de costos, costos directos, costos
indirectos para poder determina su nivel de gasto.
Inductor de costo “Driver Cost”.- Cualquier factor que causa un cambio en el
costo de una actividad. Es el porcentaje de asignación de recursos a cada
actividad. Estos elementos son los que proveen la conexión ente los costos de los
recursos a las actividades que los consumen.Por ejemplo, el de partes recibidas
por una actividad (El por ciento que es defectivo) es un factor determinando en el
trabajo requerido por esa actividad, porque la calidad de partes recibió afecta los
recursos exigieron realizar el la actividad. Una actividad puede tener el driver del
costo múltiple asociada con él.
Costo indirecto “Indirect Cost”.- El costo que se asigna como opuesto a
remontarse a una actividad o un objeto del costo. Por ejemplo, pueden asignarse
los costes de vigilancia o calor a una actividad en base a las horas obreras
directas. (Vea la asignación).
Costos de apoyo o soporte “Support Cost”.- Los Costos de actividades no
directamente asociado con la producción. El ejemplo es los costes de proceso
investigación y diseño, mercadeo administración.
66
Diversidad “Diversity”.- Esta situación se levanta cuando hay una diferencia en
mezcla o volumen de productos que las causas una asignación desigual de
costos. Los tipos diferentes de diversidad incluyen: el tamaño del lote, cliente,
mercado, mezcla del producto, cauce de la distribución, y volumen.
Inductor de actividad “Activity driver”.- Una medida de la frecuencia e
intensidad y de las demandas puestas en las actividades por los objetos del costo.
Un inductor de actividad se usa asigne los costos para costar los objetos.
Representa un artículo de la línea en la factura de actividades para un producto o
cliente. Un ejemplo es el número de números de la parte que se usan para medir
el consumo de actividades relacionadas materiales por cada producto, tipo
material, o componente. El número de medidas de órdenes de cliente el consumo
de actividades de entrada de orden por cada cliente. a veces un inductor de
actividad se usa como un indicador del rendimiento de una actividad.
Elementos del costo “Cost element”.- La cantidad que se pagó a un recurso
consumido por una actividad e incluye un pool de costo de actividad de apoyo.
Intensidad.- Los costos consumidos por cada unidad del driver de actividad. Es
supuesto que la intensidad de cada unidad del driver de actividad para una sola
actividad es igual. Medios de intensidad desiguales que la actividad debe
irrumpirse en las actividades más pequeñas o que un driver de actividad diferente
debe escogerse. (Vea la diversidad)
Nivel de actividad.- Una descripción de cómo una actividad se usa por un objeto
del costo u otra actividad. Algunos niveles de actividad describen el objeto del
costo que usa la actividad y la naturaleza de este uso. Estos niveles incluyen
actividades que son identificable al producto (el nivel de la unidad, nivel del lote, y
producto los costos nivelados), al cliente (cliente el costo nivelado), a un costos de
nivel de mercado), a un cauce de la distribución (el cauce los costos nivelados) y a
67
un proyecto, como una investigación y proyecto de desarrollo (el proyecto los
costos nivelados)
Normas de contabilidad de costo. - 1 Reglas promulgadas por las Normas de
contabilidad de Costo abordan del Gobierno de Estados Unidos asegurar la
complacencia del contratista en la contabilidad de contratos gubernamentales. 2
un juego de reglas emitido por cualquiera de varias organizaciones autorizadas o
agencias, como el Instituto americano de Contadores Públicos Certificados
(AICPA) o la Asociación de Contadores públicos (ACA), tratando con la
determinación de costos ser asignado, inventarió, o expensed.
Objeto del costo “Cost object”. – Es el elemento el cual se desea obtener su
costo cliente, producto, servicio, contrato, proyecto, u otra unidad de trabajo para
que una medida del costo separada se desea.
Proceso “Process”.- Una serie de actividades que se unen para realizar un
objetivo específico. Por ejemplo, La asamblea de un juego de la televisión o el
pagando de una factura o demanda trae consigo algunos se unieron las
actividades.
Recurso “Resource”.- Elementos económico aplicado o utilizado en el
desempeño de una actividad, personas suministros, sistemas, infraestructura,
otros. Utiliza como fuente principal los datos de la contabilidad General.
Recurso costó asignación “Resource cost assignment”.- El proceso por que el
costo se ata a las actividades. Este proceso requiere la asignación de costo del
mayor general considera a actividades que usan a driver del recurso. Por ejemplo,
el mapa de cuentas puede listar los servicios de información a un nivel de la
planta. Se pone necesario remontar entonces (asumiendo ese trazado es práctico)
o para asignar (cuando remontar no es práctico) el costo de servicios de
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información a las actividades que benefician de la información repara por medio de
los chóferes del recurso apropiados, Si puede ser necesario preparar la actividad
del intermedio cueste las piscinas para aumentar los costos relacionados del
varios recurso antes del caribe de la asignación hizo. (Vea actividad costada
agrupar y inductor del recurso)
Inductor de recurso “Resource driver”.- Una medida de la cantidad de recursos
consumida por una actividad. Un ejemplo de un inductor del recurso es el
porcentaje de pies del cuadrado totales de espacio ocupado por una actividad.
Este factor se usa para asignar una porción del costo de operar los medios a la
actividad.
Actividad que agrega valor.- Una actividad que se juzga contribuir al valor del
cliente o satisfacer una necesidad orgánica. El Valor del atributo agregado" refleja
una creencia que la actividad no puede eliminarse sin reducir la cantidad,
sensibilidad, o calidad de rendimiento requerida por cliente u organización. (Vea el
valor del cliente)
Valor del cliente “Customer value”.- La diferencia entre la realización del cliente
y sacrificio. La realización es lo que el cliente recibe que incluye rasgos del
producto, calidad, y servicio. Esto nos muestra cuanto cuestan los clientes por
usar, mantener, y disponer del producto o servicio. El sacrificio es lo que el cliente
entrega que incluye la cantidad las pagas del cliente para el producto más el
tiempo y esfuerzo que gastó adquiriendo el producto y aprendiendo a usarlo.
69
ANEXOS
70
ANEXO 1
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ANEXO 2
CUENTAS CONTABLES DE GASTOS DEL BANCO CONTINENTAL
Nº CUENTA
DESCRIPCION DE LA CUENTA
440.00 GASTOS GENERALES Y ADMINISTRATIVOS GASTOS DE PERSONAL GASTOS RELACIONADOS DIRECTAMENTE AL
SUELDO
441.00 Sueldo Funcionarios 441.00 Sueldos Empleados 441.00 Sueldo Contratados 441.00 Plan de Ahorro Funcionario 441.00 Plan de Ahorro Empleados 441.00 Caja de Ahorro Funcionario 441.00 Caja de Ahorro Empleados 441.00 Bono Vacacional Funcionarios 441.00 Bono Vacacional Empleados 441.00 Utilidades Funcionarios 441.00 Utilidades Empleados 441.00 Prestaciones Funcionarios 441.00 Prestaciones Empleados 441.00 SSO Funcionarios 441.00 SSO Empleados 441.00 SSO Empresa 441.00 Paro Forzoso Funcionarios 441.00 Paro Forzoso Empleados 441.00 Paro Forzoso Empresa 441.00 INCE Funcionarios 441.00 INCE Empleados 441.00 INCE Empresa 441.00 LPH Funcionarios 441.00 LPH Empleados 441.00 LPH Empresa
OTROS GASTOS NO RELACIONADOS AL SUELDO
441.01 Bono Semestral Cajeros y Promotores 441.02 Bono Incentivo 441.03 Bono Taquilla Externa 441.04 Bono Horario Navideño 441.05 Bono por Guarderías 441.06 Bono día secretaria 441.07 Bono día de la madre 441.08 Botones 5-10-15-20 años 441.09 Bonificaciones Especiales 441.10 Vacaciones vencidas Funcionario 441.11 Vacaciones vencidas Empleados 441.12 Dieta Directores 441.13 Viáticos en el país Funcionario 441.14 Viáticos en el país Empleados 441.15 Viáticos en el exterior Funcionarios 441.16 Viáticos en el exterior Empleados
72
441.17 Viáticos por permiso Sindical 441.18 Gastos Representación 441.19 Pago Sindicato 441.20 Prestaciones Sociales Dobles Funcionarios 441.21 Prestaciones Sociales Dobles Funcionarios 441.22 Intereses s/Prestaciones Sociales Funcionarios 441.23 Intereses s/Prestaciones Sociales Empleados 441.24 Actividades Sociales y Deportivas 441.25 Uniformes y Equipos 441.26 Adiestramiento logística cursos en el país 441.27 Adiestramiento cursos en el exterior 441.28 Adiestramiento Refrigerios 441.29 Adiestramiento Instructores Externos 441.30 Adiestramiento Asambleas 441.31 Bono Nocturno 441.32 Subsidio Familiar 441.33 Becas de Estudio 441.34 Ayudar Escolar 441.35 Bono por Antigüedad Funcionarios 441.36 Bono por Antigüedad Empedados 441.37 Bono Matrimonio 441.38 Contribución por Muerte 441.39 Ayuda por Fallecimiento 441.40 Bono por Nacimiento 441.41 Guarderías 441.42 Cenas y Transporte 441.43 Comidas al Personal por Contrato 441.44 Indemniz. Enfermedad y Acci. Pers. Funcionario 441.45 Indemniz. Enfermedad y Acci. Pers. Empleado 441.46 Póliza HCM Funcionario 441.47 Póliza HCM Empleados 441.48 Administración Póliza HCM 441.49 Ley de Comedores 441.50 Juguetes 441.51 Gastos de Personal Varios 441.52 Diferencial Intereses Prestamos Empleados 441.53
442.00 GASTOS POR SERVICIOS EXTRENOS
442.01 Servicios de Vigilancia 442.02 Servicio de transporte y Custodia de Valores 442.04 Servicio de Aseo, Limpieza y fumigación 442.05 Asesoria Jurídica 442.06 Asesoria Técnica y gerencial 442.07 Auditoria Externa 442.08 Consultaría Externa 442.99 Otros servicios externos contratados
73
443.00 GASTOS DE TRASLADOS Y COMUNICACIONES
443.01 Pasajes y Transporte 443.02 Teléfonos, telex, Fax 443.03 Combustibles 443.09 Otros gastos de traslados y comunicaciones
444.00 GASTOS DE SEGUROS
444.01 Seguros para bienes de uso 444.02 Seguros para bienes realizables 444.03 Seguros para bienes diversos 442.04 Seguros sobre fidelidad y fiel cumplimiento 444.05 Seguro sobre dinero y valores 444.99 Otros seguros
445.00 IMPUESTOS Y CONTRIBUCIONES
445.01 Impuestos Municipales 445.99 Otros Impuestos y Contribuciones
446.00 MANTENIMIENTO Y REPARACIONES
446.01 Mantenimiento y reparaciones. Bienes de uso 446.02 Mantenimiento y reparaciones. Bienes diversos 446.03 Condominios
447.00 DEPRECIACIO Y VALORIZACION BIENES DE USO
447.01 Depreciación edificaciones e instalaciones 447.02 Depreciación de Mobiliarios y Equipos 447.03 Depreciación de Equipos de transporte 447.05 Perdidas por revalorizacion de bienes de uso
448.00 AMORTIZACION DE GASTOS DIFERIDOS
448.01 Amortización de gastos de organización e instala. 448.02 Amortización mejoras propiedades en alquiler 448.03 Amortización Software 448.04 Amortización gastos publicidad y mercadeo 448.05 Amortización otros gastos diferidos
449.00 OTROS GASTOS GENERALES Y ADMON
449.01 Agua, Electricidad y gas 449.02 Alquiler de Bienes 449.03 Canon de Arrendamiento Financiero 449.04 Otros gastos de Infraestructura 449.05 Papelería y efectos de Escritorio
74
449.06 Materiales y Utiles de Aseo 449.07 Portes y Estampillas Fiscales 449.08 Gastos por emisión e impresión de Títulos Valores 449.09 Gastos Legales 449.10 Suscripciones 449.11 Propaganda y Publicidad 449.12 Aporte a FOGADE 449.13 Aporte SUDEBAN 449.14 Aportes Asociación Bancaria 449.15 Aportes otras Instituciones 449.16 Multas 449.17 Relaciones Publicas 449.99 Gastos Generales Diversos
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CARGO: GERENTE DE OFICINA
ACTIVIDAD Promedio Minimo Maximo ModaMedia
acotadaTiempo Aplicar
Apertura de Cuenta 2,88 0,50 7,50 2,00 2,88 2,88Cancelacion de Cuenta 2,13 1,00 5,00 2,00 2,13 2,13Pago de Cheque 1,95 0,50 4,00 0,50 1,96 1,96Renovacion (Participacion) 1,16 0,25 2,00 1,00 1,16 1,16Solicitus Cheq. de Gerencia 1,38 1,00 2,00 1,00 1,38 1,38Solicitud y analisis de Crd. 25,38 18,00 35,00 25,00 25,38 25,38Aprobacio y Liq. de Crd. 40,00 10,00 60,00 60,00 40,00 40,00Labores Administartivas 28,25% 28,25%Gestion de Clientes 8,60% 8,60%
CARGO: SUB-GERENTE DE OFICINA
ACTIVIDAD Promedio Minimo Maximo ModaMedia
acotadaTiempo Aplicar
Apertura de Cuenta 2,63 0,50 5,00 3,00 2,58 2,58Cancelacion de Cuenta 1,93 0,50 3,00 2,00 2,00 2,00Pago de Cheque 3,09 0,25 7,50 3,00 2,83 2,83Renovacion (Participacion) 1,19 0,25 3,00 0,25 1,04 1,04Venta de TDC 2,56 1,00 5,00 1,00 2,90 2,90Solicitus Cheq. de Gerencia 3,16 0,25 5,00 5,00 3,33 3,33Aprobacio y Liq. de Crd. 23,33 10,00 60,00 60,00 28,00 28,00Labores Administartivas 19,00% 19,00%Gestion de Clientes 19,50% 19,50%
CARGO: CAJERO PRINCIPAL
ACTIVIDAD Promedio Minimo Maximo ModaMedia
acotadaTiempo Aplicar
Contro y cuadre Boveda 12,13 10,00 15,00 10,00 12,13 12,13Mantenimiento y Control ATM 10,14 0,50 3,00 2,00 2,00 2,00Labores Administartivas 67,33% 67,33%
CARGO: CAJERO
ACTIVIDAD Promedio Minimo Maximo ModaMedia
acotadaTiempo Aplicar
Deposito 2,06 1,50 3,00 2,00 2,06 2,06Pago de Cheque 1,88 1,50 3,00 1,50 1,88 1,88Transferencia entre Cuentas 1,63 1,00 2,50 1,50 1,63 1,63Renovacion (Participacion) 1,45 0,50 3,00 1,00 1,57 1,57Nota de debito Cheq. Dev. 2,06 1,00 5,00 1,00 2,06 2,06Consulta de Saldos 0,97 0,75 1,00 1,00 0,97 0,97Labores Administartivas 4,40% 4,40%
CARGO: PROMOTORA
ACTIVIDAD Promedio Minimo Maximo ModaMedia
acotadaTiempo Aplicar
Apertura de Cuenta 16,13 13,00 20,00 15,00 16,13 16,13Cancelacion de Cuenta 14,69 10,00 19,00 13,00 14,69 14,69Consulta de Saldos 1,53 0,25 2,00 2,00 1,53 1,53Renovacion de Libreta 4,50 3,00 7,00 4,00 4,50 4,50Renovacion Participacion 6,94 2,00 16,00 8,00 6,94 6,94Venta TDC 5,63 2,00 10,00 0,00 5,63 5,63Solicitud Cheque Gerencia 8,56 1,00 20,00 5,00 8,56 8,56Tranferencias entre Cuentas 5,38 2,00 9,00 6,00 5,38 5,38Gestion de Firmas 1,50 3,00 5,00 4,00 4,00Gestion de Clientes 24,74% 24,74%Labores Administartivas 28,25% 28,25%
CARGO: OFICINISTA ENTREGA CHEQUERA
ACTIVIDAD Promedio Minimo Maximo ModaMedia
acotadaTiempo Aplicar
Entrega Chequeras 5,88 4,00 10,00 5,00 5,88 5,88Cheque Devuelto 2,59 0,70 5,00 3,00 2,59 2,59Gestion de Firmas 2,35 0,50 6,00 5,00 3,40 3,50%
RESUMEN DE ACTIVIDADES Y TIEMPOS DE EJECUCION REALIZADAS EN LA AGENCIA AL 30/11/2007
80
ANEXO 4
Generadores de Recursos Relación Individual
Salarios integral TotalDe personas que ocupan
El cargo
Tiempo de Ejecución X Nª de Transacciones dede la Actividad de la actividad
Tiempo total disponible de personas enel cargo
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MODELO ABC – GENERADOR DE RECURSO INDIVIDUAL
Tiempo disponible al mes = 20 prom. X 20 días X 60 min. = 230.400 min. Al mes por cargo
.- 20 Promotoras
.- Bs. 93.000 por persona al mes
.- 20 días hábiles
Apertura de Cuenta
Pago de cheque
Emisión de ChequeDe Gerencia
15 m
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3 minutos
7 minutos
(93.000 X 20) X 15 X 1.000 =1.860.000 X 6.51% = Bs. 121.086230.400
= 1.860.000 X 2.6% = Bs. 48.360
= 1.860.000 X 3.03% = Bs. 5.635
81
CARGO: GERENTE DE OFICINA
ACTIVIDADNª de
PersonasCosto del Recurso
Tiempo Aplicar
Nª Transacciones
Tiempo Total disponible (*)
% Dedicacion Costo Apoyo de la Actividad
Apertura de Cuenta 1 4.491.750 2,88 1.000 9.600 30,00% 1.347.525Cancelacion de Cuenta 1 4.491.750 2,13 111 9.600 2,47% 110.723Pago de Cheque 1 4.491.750 1,96 100 9.600 2,04% 91.707Renovacion (Participacion) 1 4.491.750 1,16 800 9.600 9,67% 434.202Solicitus Cheq. de Gerencia 1 4.491.750 1,38 746 9.600 10,72% 481.555Solicitud y analisis de Crd. 1 4.491.750 25,38 50 9.600 13,22% 593.753Aprobacio y Liq. de Crd. 1 4.491.750 40,00 30 9.600 12,50% 561.469Labores Administartivas 1 4.491.750 0,28Gestion de Clientes 1 4.491.750 0,09(*)Tiempo disponible al mes = Nª personas en el cargo. X 20 días X8 Horas X 60 min. = 9,600 min. Al mes por cargo
CARGO: CAJERO PRINCIPAL
ACTIVIDADNª de
PersonasCosto del Recurso
Tiempo Aplicar
Nª Transacciones
Tiempo Total disponible (*)
% Dedicacion Costo Directo de la Actividad
Contro y cuadre Boveda 1 2.882.492 12,13 30,00 9.600,00 3,79% 109.264Mantenimiento Cajero Autom. 1 2.882.492 2,00 20,00 9.600,00 0,42% 12.010Labores Administartivas 1 2.882.492 0,67
CARGO: CAJERO
ACTIVIDADNª de
PersonasCosto
Recurso Tiempo Aplicar
Nª Transacciones
Tiempo Total disponible (*)
% Dedicacion Costo Directo de la Actividad
Deposito 4 9.474.975 2,06 2.986 38.400,00 16,02% 1.517.763Pago de Cheque 4 9.474.975 1,88 1.950 38.400,00 9,55% 904.564Transferencia entre Cuentas 4 9.474.975 1,63 482 38.400,00 2,05% 193.857Nota de debito Cheq. Dev. 4 9.474.975 2,06 300 38.400,00 1,61% 152.488Consulta de Saldos 4 9.474.975 0,97 1.260 38.400,00 3,18% 301.571Labores Administartivas 4 9.474.975 0,04
CARGO: PROMOTORA
ACTIVIDADNª de
PersonasCosto del Recurso
Tiempo Aplicar
Nª Transacciones
Tiempo Total disponible (*)
% Dedicacion Costo Directo de la Actividad
Apertura de Cuenta 5 13.669.566 16,13 1.000 48.000,00 33,60% 4.593.544Cancelacion de Cuenta 5 13.669.566 14,69 111 48.000,00 3,40% 464.782Consulta de Saldos 5 13.669.566 1,53 55 48.000,00 0,18% 23.964Pago de Cheque 5 13.669.566 0,00 275 48.000,00 0,00% 0Renovacion de Libreta 5 13.669.566 4,50 1.650 48.000,00 15,47% 2.114.511Renovacion Participacion 5 13.669.566 6,94 800 48.000,00 11,57% 1.581.113Venta TDC 5 13.669.566 5,63 1.057 48.000,00 12,40% 1.694.876Solicitud Cheque Gerencia 5 13.669.566 8,56 746 48.000,00 13,30% 1.818.066Tranferencias entre Cuentas 5 13.669.566 5,38 275 48.000,00 3,08% 421.336Gestion de Firmas 5 13.669.566 4,00%Gestion de Clientes 5 13.669.566 24,74%Labores Administartivas 5 13.669.566 28,25%
CARGO: OFICINISTA ENTREGA CHEQUERA
ACTIVIDADNª de
PersonasCosto del Recurso
Tiempo Aplicar
Nª Transacciones
Tiempo Total disponible (*)
% Dedicacion Costo Directo de la Actividad
Entrega Chequeras 1 1.303.804 5,88 500 9.600,00 30,63% 399.290Cheque Devuelto 1 1.303.804 2,59 300 9.600,00 8,09% 105.527Gestion de Firmas 1 3,5%
PORCENTAJE DEDICACION POR ACTIVIDADal 30/11/2007
GENERADOR DE RECURSO "RELACION INDIVIDUAL"
82
ANEXO 5
Generadores de Recursos Relación Individual
Total Nº personas en alCargo que realiza la
Actividad
Tiempo de Ejecución X Nª de Transacciones dede la Actividad de la actividad
Tiempo total disponible de personas enel cargo
x=
MODELO ABC – GENERADOR DE RECURSO GRUPO
Recursos Total / Total empleados = 4.000.000 / 1600 = 2.500 por persona
.- Bs. 4.000.000 gasto total
.- Total 1.600 empleados
.- 20 promotores
Apertura de Cuenta
Pago de cheque
Emisión de ChequeDe Gerencia
(2.500 X 20) X 15 X 1.000 = 50.000 X 6.51% = Bs. 3.255230.400
= 50.000 X 2.60% = Bs. 1.300
= 50.000 X 3.03% = Bs. 1.515
Recurso TotalTotal Empleados x
15 m
inuto
s
3 minutos
7 minutos
83
442.00 GASTOS POR SERVICIOS EXTRENOS Monto Relacion de Asignacion442.01 Servicios de Vigilancia 23.660.769 Generador de Recuros Tipo Grupo442.02 Servicio de transporte y Custodia de Valores 22.620.379442.04 Servicio de Aseo, Limpieza y fumigación 7.943.913442.05 Asesoria Jurídica 0442.06 Asesoria Técnica y gerencial 4.852.241442.07 Auditoria Externa 3.633.080442.08 Consultaría Externa 0442.99 Otros servicios externos contratados 4.442.358
Total 67.152.740
443.00 GASTOS DE TRASLADOS Y COMUNICACIONES Monto Relacion de Asignacion443.01 Pasajes y Transporte 2.248.398 Generador de Recuros Tipo Grupo443.02 Teléfonos, telex, Fax 20.295.979443.03 Combustibles 0443.09 Otros gastos de traslados y comunicaciones 0
Total 22.544.377
444.00 GASTOS DE SEGUROS Monto Relacion de Asignacion444.01 Seguros para bienes de uso 789.965 Generador de Recuros Tipo Grupo444.02 Seguros para bienes realizables 0444.03 Seguros para bienes diversos 0444.04 Seguros sobre fidelidad y fiel cumplimiento 0444.05 Seguro sobre dinero y valores 3.791.510444.99 Otros seguros 5.866.296
Total 10.447.770
445.00 IMPUESTOS Y CONTRIBUCIONES Monto Relacion de Asignacion445.01 Impuestos Municipales 11.466.349 Generador de Recuros Tipo Grupo445.99 Otros Impuestos y Contribuciones 17.227.715
Total 28.694.064
446.00 MANTENIMIENTO Y REPARACIONES Monto Relacion de Asignacion446.01 Mantenimiento y reparaciones. Bienes de uso 61.421.815 Generador de Recuros Tipo Grupo446.02 Mantenimiento y reparaciones. Bienes diversos 0446.03 Condominios 6.349.136
Total 67.770.952
447.00 DEPRECIACIO Y VALORIZACION BIENES DE USO Monto Relacion de Asignacion447.01 Depreciación edificaciones e instalaciones 17.010.539 Generador de Recuros Tipo Grupo447.02 Depreciación de Mobiliarios y Equipos 38.985.184447.03 Depreciación de Equipos de transporte 264.172447.05 Perdidas por revalorizacion de bienes de uso 0
Total 56.259.894
448.00 AMORTIZACION DE GASTOS DIFERIDOS Monto Relacion de Asignacion448.01 Amortización de gastos de organización e instala. 36.714.598 Generador de Recuros Tipo Grupo448.02 Amortización mejoras propiedades en alquiler 0448.03 Amortización Software 0448.04 Amortización gastos publicidad y mercadeo 21.339.571 Pruducto / % Participacion448.05 Amortización otros gastos diferidos 0
Total 58.054.169
449.00 OTROS GASTOS GENERALES Y ADMON Monto Relacion de Asignacion449.01 Agua, Electricidad y gas 11.275.693 Generador de Recuros Tipo Grupo449.02 Alquiler de Bienes 16.500.000449.03 Canon de Arrendamiento Financiero 0449.04 Otros gastos de Infraestructura 0449.05 Papelería y efectos de Escritorio 3.916.308449.06 Materiales y Utiles de Aseo 550.000449.07 Portes y Estampillas Fiscales 144.353449.08 Gastos por emisión e impresión de Títulos Valores 0449.09 Gastos Legales 2.745.545449.10 Suscripciones 55.000449.11 Propaganda y Publicidad 2.638.658 Pruducto / % Participacion449.12 Aporte a FOGADE 13.200.000449.13 Aporte SUDEBAN 2.917.068449.14 Aportes Asociación Bancaria 0449.15 Aportes otras Instituciones 1.878.803449.16 Multas 47.046449.17 Relaciones Publicas 9.872.873449.99 Gastos Generales Diversos 8.490.117
Total 74.231.464Total General 385.155.429
al 30/11/2007
CUENTAS CONTABLES DE GASTOS AGENCIA (021 El Roral)
84
Datos
Recurso Saldo.
Cuota por Empelado Saldo / Total
empleados Agencia (12)
Participacion
(%)Agua, Electricidad y gas 11.275.693 939.641 2,93%Alquiler 16.500.000 1.375.000 4,28%Amortización gastos publicidad y mercadeo 21.339.571 1.778.298 5,54%Amortización mejoras propiedades en alquiler 0 0 0,00%Aportes 17.995.871 1.499.656 4,67%Consultoria 12.927.679 1.077.307 3,36%Depreciación de Mobiliarios y Equipos 38.985.184 3.248.765 10,12%Impuestos 11.466.349 955.529 2,98%Mantenimiento y Reparaciones Infraesctrura 75.714.865 6.309.572 19,66%Miscelaneos 2.248.398 187.366 0,58%Otros Impuestos y Contribuciones 17.227.715 1.435.643 4,47%Pool Gtos no Desembolsables 53.989.308 4.499.109 14,02%Pool Gtos. Administracion y Operativos 25.821.242 2.151.770 6,70%Publicidad 2.638.658 219.888 0,69%Seguros 10.447.770 870.648 2,71%Servicio de transporte y Custodia de Valores 22.620.379 1.885.032 5,87%Telefonos 20.295.979 1.691.332 5,27%Vigilancia 23.660.769 1.971.731 6,14%Total general 385.155.429 32.096.286 100,00%
GASTOS ADMINISTRATIVOS Y OPERATIVOS AGRUPADOSAGENCIA (021 El Roral)
al 30/11/2007
Estructura de Gtos Administrativos y Operativos
Otros Impuestos y Contribuciones
4%
Miscelaneos1%
Amortización gastos publicidad y mercadeo
6%
Aportes5%
Amortización mejoras propiedades en alquiler
0%Alquiler
4%
Consultoria3%
Depreciación de Mobiliarios y Equipos
10%
Impuestos3%Mantenimiento y Reparaciones
Infraesctrura20%
Pool Gtos no Desembolsables14%
Publicidad1%
Pool Gtos. Administracion y Operativos
7%
Seguros3%
Servicio de transporte y Custodia de Valores
6%
Telefonos5%
Vigilancia6% Agua, Electricidad y gas
3%
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