VSM VALUE STREAM MAPPING ANALISIS DEL MAPEO DE LA CADENA ... · PDF fileV S M VALUE STREAM MAPPING ANÁLISIS DEL MAPEO DE LA CADENA DE VALOR RAFAEL C. CABRERA CALVA VSM Análisis del

V S M VALUE STREAM MAPPING

ANÁLISIS DEL

MAPEO DE LA CADENA DE VALOR

RAFAEL C. CABRERA CALVA

VSM Análisis del Mapeo de Cadena de Valor

Rafael C. Cabrera Calva1

CONTENIDO

CAPITULO I GENERALIDADES

MAPEO DEL FLUJO DE VALOR (MATERIALES E INFORMACIÓN) DIFERENCIA

ENTRE LOS CONCEPTOS DE MAPEO DEL FLUJO DE VALOR Y ANALISIS DE CADENA DE VALOR

TIPOS DE ACTIVIDADES EN UN FLUJO DE VALOR

VENTANA DE VALOR

DESPERDICIOS QUE ESTABLECE EL PENSAMIENTO ESBELTO

CAPITULO II ELABORACIÓN DE UN VSM

GUIA PASO A PASO PARA HACER UN MAPA DE FLUJO DE VALOR

1° ETAPA. IDENTIFICAR LA FAMILIA DE PRODUCTO

2° ETAPA. DIAGRAMA DEL ESTADO ACTUAL

CAPITULO III VSM DEL ESTADO FUTURO

CARACTERÍSTICAS DE UNA CADENA DE VALOR ESBELTA

3° ETAPA. MAPEO DE EL ESTADO FUTURO

ESTADO FUTURO

CAPITULO IV IMPLEMENTACIÓN DEL ESTADO FUTURO

PASOS PARA LA IMPLEMENTACION.

PLAN DE CADENA DE VALOR

ANEXO SIMBOLOGÍA

BIBLIOGRAFIA



MAPEO DE LA CADENA DE VALOR (VSM: VALUE STREAM MAPPING)

CAPITULO I GENERALIDADES. MAPEO DEL FLUJO DE VALOR (MATERIALES E INFORMACIÓN) El Mapeo de Flujo de Valor es una herramienta que sirve para ver y entender un proceso e identificar sus desperdicios, permitiendo detectar fuentes de ventaja competitiva, ayuda a establecer un lenguaje común entre todos los usuarios del mismo y comunica ideas de mejora enfocando al uso de un plan priorizando los esfuerzos de mejoramiento. Un flujo de valor muestra la secuencia y el movimiento de lo que el cliente valora. Incluye los materiales, información y procesos que contribuyen a obtener lo que al cliente le interesa y compra. Es la técnica de dibujar un “mapa” o diagrama de flujo, mostrando como los materiales e información fluyen “puerta a puerta” desde el proveedor hasta el cliente y busca reducir y eliminar desperdicios, pudiendo ser útil para la planeación estratégica y la gestión del cambio. Existen diferentes formatos de diagramas de flujo, entre otros muchos están los diagramas de: Tortuga, Pulpo, SIPOC (acrónimo de Supplier-Inputs-Process-Outputs-Customer), siendo éste último uno de los más empleados. Una vez que se concluye el SIPOC completo mostrando todos los proveedores, todos los procesos y todos los clientes, se procede a seleccionar la ruta crítica a mapear para el VSM para mejorar el proceso o el sistema en base al Plan Estratégico de la empresa, o a las Condiciones Financieras de la Línea de Productos que contribuye con un mayor porcentaje en los ingresos, o en base a desarrollar una línea de productos que está teniendo mayor auge en el mercado dentro de la gama de procesos que se manejan y que se provee podría modificar la estructura de ingresos o algún otro aspecto de alta relevancia para la Dirección. Posteriormente se pueden mejorar los ramales en función de la mejora lograda en el pro ceso principal previamente mapeado. El VSM (del proceso principal) que se mapeará ya no requiere que se indiquen todos los proveedores ni todos los clientes ya que se hará el mapeo en base a una ruta crítica. A Toyota se le atribuye el origen del uso del VSM con el nombre de “Mapeo del Flujo de Material e Información”. Aún y cuando esta herramienta se originó para usarse en Procesos de Manufactura, es ampliamente usado en Procesos Administrativo., En el ANEXO SIMBOLOGÍA se muestra un ejemplo aplicable a un procesos de administración para mostrar su sencillez de uso y alto beneficio que reporta su empleo.

DIFERENCIA ENTRE LOS CONCEPTOS DE MAPEO DEL FLUJO DE VALOR Y ANALISIS DE CADENA DE VALOR Michael Porter fue el iniciador de la idea de "cadena de valor” para establecer como base fundamental el concepto de lo que es realmente importante y tiene valor para el cliente final y como mejorar la eficiencia del proceso en todo el sistema. El Análisis de la Cadena de Valor es una herramienta de optimización, tiene como objetivo mejorar el producto agregándole más valor, reduciendo y/o eliminando actividades que no dan valor agregado a los ojos del cliente final. Ayuda a visualizar fuentes de desperdicio y cuellos de botella o restricciones del proceso.

Peter Hines y Nick Rich han sugerido las siguientes herramientas (artículo “Siete Herramientas del Mapeo del Flujo de Valor del Sistema” – International Jurnal of Operations & Production Management, vol. 17, N° 1, 1997, pp 46-64.)

Enumerándolas, se puede observar que el “Mapeo de Procesos” es una parte integral del Mapeo del flujo de valor del sistema:



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1. Sobreproducción 2. El Esperar 3. Transporte 4. Proceso Inadecuado 5. Inventarios Innecesario 6. Defectos 7. Movimiento

Sin embargo, el mayor de los desperdicios que puede existir y no se enumeró es: EL DESPERDICIO DEL TALENTO, LA CAPACIDAD Y PRODUCTIVIDAD HUMANA, ya que el recurso más valioso que puede tener cualquier empresa es el equipo humano que logre integrar. Debiéndose evitar la Subutilización de la creatividad, y promover la innovación y el mejoramiento continuo. En especial el talento humano innato con que cuenta desde el obrero hasta el director general basado en 80% del talento desarrollado a base de transpiración y de 20% de inspiración, pudiendo seguir numerosos caminos para eliminar los Desperdicios y entre ellos tal vez:

Talento para:

Entender el Problema

Desglosar el problema – Divide y Vencerás

80 % de TALENTO Para buscar referencias similares y saber aplicarlas

Logrado a base de Buscar alternativas para optimizar resultados

TRANSPIRACIÓN Asociarse con otros que tengan los mismos intereses.

Mantener alto el espíritu ante obstáculos y frustraciones.

Constancia y esfuerzo para lograr el objetivo, etc.

Capacidad de soñar y visualizar el “sueño” logrado

20 % de TALENTO Mantener una actitud positiva a pesar de frustraciones.

Logrado a base Mantener motivados y enfocados a los colaboradores

de INSPIRACIÓN No perderse en el camino y ver el objetivo cercano

Ver el árbol y poder entender el bosque y viceversa, etc.

Tener e infundir seguridad y confianza

Talento que todos tenemos en mayor o menor grado, que en un ambiente que promueva el respeto y reconocimiento de los logros de sus miembros lo desarrollará exponencialmente.

1.- Sobreproducción.

Es producir más que la cantidad que realmente se necesita o más pronto de lo que se necesita. Es el exceso de producción, lo cual es producto entre otros factores de una mala previsión de ventas o una mala programación o control de la producción o una errónea idea de maximizar la producción, imaginando que se va a vender toda la capacidad producida, y a mayor utilización de los costos fijos, se logrará un óptimo de producción por un menor costo total, y con ello se superarán los problemas generados por picos de demandas o problemas de producción (lo cual normalmente



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tiempos de preparación y problemas de calidad sin un análisis previo. Ocasionando una baja rotación del inventario y tardía recuperación de la inversión o pérdida de oportunidad de una mejor inversión, más grave es la obsolescencia o paso de moda del inventario.

6.- Defectos / rechazos/ sobre proceso / reproceso

La necesidad de reacondicionar partes en proceso o productos terminados, reciclar o destruir productos que no reúnen las condiciones óptimas de calidad. En adición a las pérdidas ocasionadas por gastos de garantías, servicios técnicos, recambio de productos, y sobre todo por pérdida de clientes y ventas creándose una mala imagen.

7.- Movimiento

Cualquier movimiento de gente en aspecto ergonómico o de máquinas que no contribuyen al valor agregado o ubicación errónea. Ello no sólo motiva una menor producción por unidad de tiempo, sino que además provoca cansancio, fatigas musculares o frustraciones que originan bajos niveles de productividad.

Principales contribuyentes de los desperdicios Eliminar el desperdicio requieren que en forma sistemática se efectúe un Análisis de Causa Raíz (Ishikawa, 5 ¿por qué? Etc.) para determinar la fuente del desperdicio. Algunas de las causas que frecuentemente contribuyen en la formación de desperdicios son:

Desbalanceo. Desbalance debido a fluctuaciones en la producción o en las tareas del operador. Sobrecapacidad. Pedirle a una máquina u operador que realice más de lo que es capaz de hacer sin que sea requerido por el cliente. Métodos del Proceso actual. Hacerlo de cierta manera debido a que “siempre se ha hecho así” en vez de probar a hacerlo de una “nueva manera” más efectiva. Suboptimización. Optimizar uno o más elementos de un proceso a expensas y en detrimento de los restantes o que puedan afectar la ruta crítica o un marcapaso o un cuello de botella. Descuidar el sistema global por un mal entendido de optimizar una parte o área. Realización de actividades en Serie pudiéndose realizar en paralelo o previamente y reducir tiempos, lo cual es ampliamente analizado en SMED. Interrupciones constantes en el Proceso. Por erróneas o mal entendidas políticas de tiempo de procesamiento, como puede ser el parar una máquina que es cuello de botella por ser hora de comida del personal sindicalizado, Otros casos son por fallas eléctricas falta de un generador de emergencia u otra causa, etc.



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GUIA PAMAPA D

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2.‐ Mercado Geográfico, o tipo de cliente: Final, PEMEX, COPETROL, PETROVEN, etc.

Distribuidor, otro. UE, USA, Sudamérica, etc.

3.‐ Clientes Familia de Productos que se venden Una familia para dos clientes dominantes, el

a uno o varios clientes. resto de productos constituyen una 3° familia

4.‐ Grado de Contacto Agrupar productos por el grado de Todos los productos agrupados en una familia,

con el Cliente influencia del cliente en el producto Todos los productos fabricados bajo pedido en

Final. otra, etc.

5.‐ Volumen de Venta Agrupar productos con similar Alto volumen, bajo volumen.

Volumen de ventas.

6.‐ Patrones de Pedido Agrupar productos en base a los Series largas y repetitivas por un lado, series

diferentes patrones de recibir pedidos cortas e irregulares por otra.

7.‐ Base Competitiva Agrupar productos en base a sus Bajo costo y rápida entrega, por otro los de

Argumentos de venta. productos personalizados.

8.‐ Tipo de Proceso Productos con similares Procesos en la Todos los que requieren montaje por un lado,

misma familia todos los que no requieren montaje por otro.

9.‐ Características de Productos con similares características Grandes contra pequeños, ligeros contra

Productos físicas o materias primas pesados, etc.

Se recomienda aplicar la regla de Pareto (20 % de los tipos de proceso manejan el 80% de los productos; 20% de los clientes consumen el 80% de un productos, o una regla similar) para cuando el número de criterios y posibles familias es alto. Con lo cual nos permite tener una mejor visualización de la familia más conveniente a emplear en nuestro mapeo.

4.- Se debe limitar el Mapa solo a una familia de productos. Elegir la familia de productos que tengan un mayor impacto en los requisitos del negocio, preferentemente que tengan un flujo común mínimo de un 70% y/o un Tiempo Takt mucho mayor de 25 segundos. Preferentemente se busca que no haya muchos tipos de productos en la familia para facilitar el mapeo, sobre todo las primeras veces que se emplea esta herramienta. Siendo conveniente que la familia de productos sea de alto volumen y/o frecuencia. Una familia es un grupo de productos que pasan a través de procesos similares y equipos en común. Un número importante de autores no recomienda agrupar a las familias de productos mirando las etapas por las que pasan aguas arriba de su fabricación (aun cuando hay otros autores que lo hacen indistintamente con resultados satisfactorios). Anote claramente cuál es su familia de productos seleccionada, cuántas piezas se terminan en dicha familia, cuánto es requerido por el cliente y con qué frecuencia. Para verificar que la selección es la más conveniente o pueda optar por otra que se considere mejor.



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entario) / (Req

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.13. Agregar

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ta de ligar todjos adyacente

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más bajo.

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R DE ACUER

po disponible

e tan seguido mientos del cli

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e tiene un proesita y como l

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o Futuro del Vcadena de va

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prima en un o más corto, la

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os. Ligado con

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r y reduce el T

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oblemas. n la aplicación

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n algunos pro

.- USAR "SUUEDA APLICA

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R UN FLUJO

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ados para oper a múltiples f

os de los provza a la vez no

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ADOS" PARAJO CONTINU

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n mejorar con

A CONTROLAO

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AR LA PROD

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e la cadena decontrolado po

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O PROCESO

DE

uo.



D). DISTRIBUIR LA PRODUCCION DE LOS DIFERENTES PRODUCTOS EN UNA IGUAL CANTIDAD SOBRE EL TIEMPO TOTAL DE TRABAJO DEL MARCAPASOS EN EL PROCESO (NIVELAR LA MEZCLA DE LA PRODUCCION)

La mezcla de producción se nivela en el proceso Marcapaso distribuyendo la producción de los diferentes productos equitativamente sobre el tiempo en el marcapaso.

Nivelando la mezcla de producto estaremos distribuyendo la producción en diferentes productos en iguales cantidades durante un periodo de tiempo. Por ejemplo en lugar de ensamblar todos los productos de tipo A en la mañana y tipo B en la tarde, nivelar significa alternar repetidamente pequeños lotes de A y B.

E). DESARROLLAR UN "PULL INICIAL" LIBERANDO Y RETIRANDO PEQUEÑOS INCREMENTOS DE TRABAJO EN EL MARCAPASOS DE PROCESO. (NIVELAR EL VOLUMEN DE PRODUCCION).

Establecer un nivel de producción consistente o nivelar el ritmo de producción creando un flujo de producción predecible el cual por su naturaleza hará resaltar los problemas y obligará a tomar una rápida acción correctiva.

F). DESARROLLAR LA HABILIDAD DE HACER CADA PARTE TODOS LOS DIAS (DESPUES CADA TURNO, DESPUES CADA HORA, DESPUES CADA TARIMA, ETC.)

Debiéndose hacer en el proceso de fabricación antes del marcapasos de proceso. El tamaño del lote o EPE... en las cajas de datos significa:

"todas las partes, todos los… días", "Every Part, Every… Day".

Después del cual se deberá escribe el tiempo que corresponda en…días,…horas o… turnos, etc.

3° ETAPA. MAPEO DE EL ESTADO FUTURO

El Mapeo del Estado Futuro de la cadena de valor ayuda a desarrollar la Estrategia de Manufactura Esbelta. Es conveniente contar con conocimientos de las demás herramientas del Pensamiento Esbelto. Para diseñar un estado futuro ayuda el conocer: Kanban, Células de Manufactura, SMED, Poka Yoke, etc. aun y cuando no es indispensable y pudiese crear confusión, como sucede cuando se mapea un Proceso Administrativo. Lo UNICO que se busca es establecer que es lo que se necesita que ocurra y cuando debe ocurrir para mejorar el proceso actual.

Para construir el Mapa del Estado Futuro se parte del Mapa de Estado Actual

Nótese en el mapa de estado futuro mostrado a continuación un gran mejoramiento en tiempo estándar, productividad y reducción de inventario. Se estima una reducción del tiempo estándar de un 85% y un incremento en la productividad de un 25%. El Inventario disminuirá cerca de un 85%. Se puede discutir mucho acerca de detalles de implementación y de viabilidad de varias opciones. Sin embargo, el objetivo aquí, no es decidir cada detalle del diseño, más bien, es establecer la viabilidad global del total del PROCESO o del SISTEMA.



.

El maptrabajoShook caden

ESTA

.Para p

1.- Cre

Con loelaboragráficatiempoproces

pa que se muo se marcan e

y en especiaa de valor s

DO FUTUR

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qmf

2

Etes

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44 :



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3. Calcestacio

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4. Dec

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elo de distribmbarcarán loscto y la demadenes especí

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ceso más cers con los provque sale del

los pasos 2 y

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a) e identific

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mente la cantiarreglo “U” o formas de cé

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nte por pedid

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do se debe te

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y

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El s



diseñado, el proceso de maquinaria ya adquirido, y el sitio remoto de algunas actividades. Estas fases del estado actual probablemente no puedan ser cambiadas inmediatamente. A menos que, esté envuelto en una nueva introducción de un nuevo producto, la primera interacción de su mapa del estado futuro debe tomar diseños de producto, procesos tecnológicos y sitios de planta que dieron y tratan de remover tan rápidamente como sea posible todas las causas de desperdicio no causado para estas fases. Mike Rother y John Shook comentaron en “Learning to see”: “… ¿qué podemos hacer con lo que tenemos? Y de esta pregunta repetida constantemente se llegó a establecer una serie de preguntas que facilitan visualizar el Estado Futuro del VSM.

Rother y Shook encontraron que la ayuda más útil para auxiliar a la gente a dibujar el mapa del estado futuro es el que contesten a la siguiente lista de preguntas. Basándose en las respuestas para estas preguntas, se deben marcar las ideas del estado futuro directamente en el mapa de estado actual con lápiz rojo (mera recomendación NO LEY). El grupo de personas que realizó el mapa de estado actual o presente ha estado configurando mentalmente el estado futuro a lo largo de este camino, con la suma de ideas analizadas, discutidas y aceptadas por el grupo, se dibuja un mapa de estado futuro, dejando constancia de las demás ideas que no se plasmaron en el mapa para un mayor análisis si se juzga conveniente y se establecen por escrito las razones por lo cual se eliminaron para que quede constancia para un futuro.

PREGUNTAS CLAVE PARA ELABORAR EL ESTADO FUTURO

1.- ¿Cuál es el tiempo takt, basado en el tiempo de trabajo disponible de los procesos más cercano al cliente?

2.- ¿Llevará a cabo un supermercado de productos terminados desde el cual el cliente los jalará o serán embarcados directamente al cliente?

3.- ¿Dónde se puede usar un procesamiento de flujo continuo?

4.- ¿Dónde se necesitará usar un sistema de jalar del supermercado a fin de controlar la producción de los procesos anteriores, corriente arriba que parten desde el proveedor?

5.- ¿En qué punto específico de la cadena de producción, (el proceso de marcapaso -el que establece el ritmo del tiempo takt-) se programará la producción?

6.- ¿Cómo se nivelará la mezcla de producción en el proceso marcapaso?

7.- ¿Qué incremento de trabajo se liberará y se llevará sistemáticamente al proceso marcapaso?

8.- ¿Qué mejoras al proceso serían necesarias para que el flujo de la cadena de valor sea el diseño deseado para el estado futuro?

9.- Se pueden agregar todas las preguntas que permitan una mejor visualización del VSM del Estado Futuro para cada caso en particular, las anteriores son ejemplificativas y no limitativas.

Basándose en las respuestas de las anteriores preguntas, las ideas vertidas se plasmarán en color notorio en el mapa del estado actual. Una vez que las ideas y conceptos han sido analizados en detalle, se traza el mapa de estado futuro.



EJEMP

Partientenem

Pregunproces

El cálclos req

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Tiempo

Tiempo

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28,800 – 120

00 segundos /

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za con el cálcel turno.

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., trabaja turnotal es necesos). El cliente

00 = 27,600 se

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do en el tiem

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en un turno) /

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egundos disp

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urno

os

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nte en el turn

al en el turnoel cual es de 2obtener un

ro del tiempo de productosambios de

e

o)

es 20

de s



Se debe tratar que el ciclo del proceso marcapaso sea menor y lo más cercano posible al tiempo takt. Una diferencia negativa entre el tiempo takt menos el tiempo total del ciclo, indica la existencia de problemas de producción que deben corregirse para satisfacer los requerimientos del cliente. Cuando se compensan los problemas de producción y se logra un ciclo más rápido que el tiempo takt, se debe buscar en que ocupar ese tiempo disponible para hacerlo productivo

Pregunta 2.- ¿Llevará a cabo un supermercado de productos terminados desde el cual el cliente los jalará o serán embarcados directamente al cliente?

Para Mexicana de Parte, S.A. de C.V. los soportes que fabrica son pequeños y solo tienen 2 variedades (“U” y “L”). Las solicitudes de sus clientes sufren incrementos en las cantidades requeridas impredeciblemente y Mexicana de Partes está incierta acerca de su habilidad de poder hacer los cambios en un futuro mediato. Si Mexicana de Partes tiene la opción de empezar creando un “supermercado” de piezas terminadas y posteriormente cuando se defina que los incrementos requeridos serán constantes y más regulares pudiera "producir para embarcar directamente" en un futuro.

Mexicana de Partes puede usar el pronóstico de requerimientos del cliente que elabora cada tercer día para determinar la capacidad de producción necesarias en el siguiente periodo. Mexicana de Partes desea determinar la producción actual para usar el método kanban y enviar la información a los procesos precedentes de soldadura/ensamble a partir del “supermercado” de piezas terminadas.

Ya que el cliente compra múltiplos de charolas de 20 soportes, éste es el tamaño elegido para el "tamaño de kanban". Determinándose que las charolas deben ser de 20 piezas derechas y 20 piezas izquierdas ya que existen pequeñas diferencias entre piezas derechas e izquierdas de las partes, que el supermercado de piezas enviará la información necesaria a producción y más específicamente a ensamble y éste a su vez a los procesos anteriores por medio de un kanban.

Pregunta 3.- ¿Dónde se puede usar un procesamiento de flujo continuo?

La gráfica para balancear la cantidad de operadores se obtiene sumando el tiempo de ciclo de cada proceso para obtener el total actual. La operación de estampado es sumamente rápida (1 segundo por pieza) y sirve a varias líneas de productos. Esta operación se podría incorporar dentro de un flujo continuo sin afectar a las otras líneas de familias de productos diferentes, pudiendo reducir el ciclo de la familia de productos que se está analizando para acercarse al tiempo takt.

Examinando las dos estaciones de trabajo de ensamble, se observa que su tiempo de ciclo es diferente entre ellas. Sin embargo, estas estaciones de trabajo son dedicados en su totalidad para la familia de productos seleccionada, así el flujo continuo de ensamble es una posibilidad. Lo mismo sucede para las dos estaciones de soldadura, donde el trabajo puede pasar directamente de un paso de soldadura hacia el siguiente en un flujo continuo.



eliminatakt. Ucada ocontinuhoras eel cuaractualmde loteactualmbusca algunaparticudar la s

Preguncontroprovee

Se encde prod

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ndo el trabajoura y ensambltiempo takt (1 entre 60) refores son necer toda la soldable en un flujotakt. Lo cual hsidad de un cna posible altoperaciones sas, y una redtos de trabajote para elimin

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a siguiente opbajo contenido

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samble para lerial puesto quacia el clienteercado.

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o continuo al hace pensar ecuarto operadternativa. Lasson muy distribución deo puede no senar la o operador.

pción es o bajo el tiem

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ntrolar el flujoenviará una e a fabricación ue ya fue

e lo que se ten

nto específición, se n?

s

el

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El procque ansoldadse planprogra

Pregun

La estala estalas 16

Desde cambiomal caprolongque tieestar lisatisfademanimprevsurjan.listo" sconserinventapartes estampsupermcual inotra vede entrasocia

En lugaproducreacciofueron

Con la produc

Facilitlos ensson mafallas.

ceso marcapanteceden y enura/ensamble

nea introducirmación regul

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las estacioneos requeridosmino. Producgar el tiempo

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ndas vistas que "Estar ignifica rvar más ario de

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ez el tiempo rega, opaca lodos con la so

ar de eso, si lce uniformemonar y jalar patomadas sin

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ar frecuentesseres y compantenidos en

aso es el puntn el ejemplo Me. No es convr un sistema dar la cadena

mo se nivelar

adura /ensamroducir las 30

soportes dere

es, esta persps. Sin embargciendo soportde entrega, y

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la estación deente en el turara partes izqla necesidad

a cual requiern las charolas

s cambios en onentes, cercla línea se pu

to a partir delMexicana de Pveniente pensde jalar entre de valor ente

rá la mezcla d

mble debe pro0 charolas deechos, lo cual

pectiva pareco, desde la pes en lotes sey teniendo qu

s de calidad dón.

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re mucho máss de soportes,

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cual se encaPartes el puntsar en programestampado y

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oducir lotes de soportes izqse observa c

ce tener sentiderspectiva dee puede incre

ue incrementa

de estampado

soldadura/ensel estampadorechas. Puedto en el inven

s cambios fre, lo cual se ob

requerir que sradores. Sin ear de algún di

adenan en la to de programmar algo más

y soldadura/ees Mexicana d

ón en el proc

e partes izquiuierdos y descomo esto:

do porque mie una cadenaementar el imar el inventario

o y, en genera

samble nivelao puede tenee tener tiemp

ntario.

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se mantengaembargo, cuaspositivo (Po

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ceso marcap

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po para rellen

e, las estacionesto:

n listos toda lando todos looka Yoke) par

n los procesoaramente el dete arriba porqte punto de

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mero de lotes son un blemas, rmercado ya

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s, er

ue

e tes s



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Elimde actu

Se

Nuevaanalizamucho

nta 7.- ¿Qué so marcapas

eciendo un adpaso. Empiezas que simulta de productomente al prob

nta 8.- ¿Qué sea el diseñ

rando el flujo ntes requerim

ducción de tiermitiendo unaos los días" d

minación del lenseres en sdadura a ensjoramiento enta con otro prminación de d168 segundoual). marcaron est

mente se reca en detalle toos de los todo

incremento so?

decuado Pitchza por liberar táneamente so del supermeblema.

mejoras al o deseado e

de material emientos de me

empo de cam respuesta mdespués "todargo tiempo roldadura, paramble. n la efectividaroceso en un desperdicio ens o menos. (L tos puntos en

cuerda que esodas las alterns aspectos.

de trabajo s

h que permitaconstantes p

se sacan iguaercado. La cla

proceso serl estado futu

e información,ejora de proce

mbios con SMEmás rápida par

as las partes requerido parra hacer posib

ad de la segunflujo continuon la estación La cual permi

n el mapa de

ste ejercicio enativas y prob

se liberará y s

a el incremenequeñas canles cantidadeave es crear u

rían necesaruro?

se ideó por cesos:

ED y reduccióra la cadena dtodos los tur

ra el cambio eble el flujo co

nda máquina o. de soldaduraite usar tres o

estado futuro

s meramenteblemas que s

se llevará sis

to constante tidades en el

es de bienes tun flujo prede

rias para que

consenso par

ón del tamañode valor. El o

rnos”. entre partes dntinuo y la m

de soldadura

a/ensamble, poperadores pa

o con el icono

e ejemplificativse presentan e

stemáticame

de trabajo qu proceso de mterminados o ecible que per

e el flujo de

ra Mexicana d

o de lote paraobjetivo es "to

derechas y paezcla de prod

a, ahora ésta

para reducir eara nivelar la de kaizen.

vo del métoden la vida rea

ente al

ue sale del marcapasos, ritmo de rmita actuar

la cadena de

de Partes los

a el estampadodas las parte

artes izquierdducción desde

puede estar

el trabajo totaldemanda

o de VSM y nal simplificand

e

s

do, es

as e

no do



CAPIT

PASO

En un contrarsu estaen pasvez el implemseries pensar

los

Circuitde matusualm

PASOS

CircuitoObjetiv

Des Ele Elim Mej Des

pro Des

Metas:

Ten No Ope

TULO IV

OS PARA L

mapa de cadrio de las áreaado futuro comsos, esto es repunto más im

mentarlo en unde flujos coner en "Circuitos

procesos hac

tos adicionaterial e inform

mente corresp

S PARA LA I

o 1: Circuito dvos:

sarrollar el flumentos de tra

minar el tiempjorar la efectivsarrollar un sigramación Msarrollar las ru

ner solo 2 díatener inventaerar la estació

IMPLEME

LA IMPLEM

ena de valor as de procesompleto de inmesponsabilida

mportante acen solo paso. Lectados para s de flujo de v

cia arriba de l

les: hacia arrmación, es decponde con el f

IMPLEMENT

de Marcapaso

ujo continuo dabajo kaizen po de cambio vidad de la mistema de jalaRP). utas de mane

as de inventarario entre las ón con 3 pers

NTACION

MENTACIO

se observa eo individuales

mediato. Hay ad del grupo serca del plan dLo más conveuna familia d

valor"

la cadena has

riba del Circucir, cada sistefinal del Circu

ACION DEL

os.

esde soldadupara reducir ede herramien

máquina de soar con un sup

ejo de materia

rio en el supeestaciones desonas.

DEL ESTA

ON.

el flujo comples en muchos demasiado q

seleccionado de implementeniente es imde productos,

sta llegar al c

ito del marcaema de superuito anterior.

ESTADO FU

ura hasta ensel tiempo de cntas (SMED).oldadura 2. permercado d

al entre los su

rmercado de e trabajo.

ADO FUTU

eto por mediocasos puede ue hacer, pary del gerente

tación del estaginar un pro para ayudar

circuito del pro

paso están lormercado en s

UTURO (MEX

samble. ciclo total a 1.

e piezas term

upermercados

piezas termin

RO

o de sus facilidno ser posib

ra partir la ime de la cadentado futuro esoceso de cons

a hacer esto

Divida su mestado futusegmentoscomo se d

El Circuitoincluye el fmaterial e entre el cliproceso mes el Circuen sus Placomo manCircuito im

oveedor inclu

os Circuitos dsu cadena de

XICANA DE P

68 segundos

minadas (trata

s y las estacio

nadas.

dades. Al le implementaplementacióna de valor. Ta

s no pensar estrucción en , trate de

mapa de uro en s o Circuitos,

describe abajo

o marcapasoflujo de información

iente y su marcapaso. Esuito más bajoanta, y la formneje este mpactará todousive.

e jalar del fluje valor

PARTES)

s.

ar de eliminar

ones.

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o:

o:

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Circuito

Objetiv

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Red Red

Met

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Circuito

Obj

Des Intr

Met- Te

PLAN

El mapplan an

o 2: Circuito d

vos:

tablecer el sisgramación deducir el tamañducir el tiemp

tas:

ner solo 1.5 dmaño de lotes

o 3: Circuito d

jetivos:

sarrollar un siroducir entregtas: ener solo 1.5

N DE CADE

pa de estado fnual de la cad

de estampado

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ías de invents de 300 y 16

del proveedor

istema de jalagas diarias de días de inven

ENA DE VA

futuro muestrdena de valor

o.

r con un supe). 300 piezas iza menos de 1

tario en el sup60 piezas entr

r

ar con un supe rollos.

ntario en el su

ALOR

ra a donde ser. Este plan m

ermercado de

quierdas, y 110 minutos.

permercado dre cambios.

permercado d

upermercado

e quiere ir. Ahmuestra:

e partes estam

60 piezas de

de soportes e

e rollos de ac de rollos.

hora se neces

mpadas (elim

rechas.

stampados.

cero.

sita crear una

inar la

a hoja más: el



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La primdebemconsid

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Don Don Don

Si estáorden dcadena

El Circdemanpuede

Sin emmás de

Especí

1. De2. Es3. Int4. Po

lo

actamente qutas medibles ntos claros de

mera preguntamos implemen

erando los Ci

legir un punto

nde el procesnde la probabnde se puede

á resaltando lode su plan dea, es iniciar e

cuito de marcanda en los otrorevelar los pr

mbargo, la este un Circuito

íficamente, el

esarrolle un flutablezca un sroduzca la niv

onga en práctote, reduzca

e hace su pla

e control con

a que usualmntarlo? o ¿porircuitos en su

o de inicio se

so es bien entbilidad de éxiten predecir gr

os Circuitos ee implementacn el Circuito d

apaso, empieos Circuitos. Yroblemas que

trategia de mde la cadena

mejoramient

ujo continuo qsistema de jalvelación. ica un kaizenlos supermer

an paso por p

vencimiento r

mente aparecer dónde empeu estado futuro

puede ver en

tendido por suto es alta. randes proble

en su mapa dción. Una estde marcapaso

eza cerca del Ya que el fluj

e necesitan at

movimiento dede valor.

to para un Cir

que funcione lar para contr

para eliminarcados y agra

paso y para cu

real y los resp

e en la implemezar? Se sugio de la caden

n los Circuitos

u gente.

emas.

e estado fututrategia efectio, y trasladars

cliente final, ao en el marcatención inmed

flujo no evita

rcuito a menu

basado en elrolar la produc

r el desperdicnde el alcanc

uando;

ponsables de

mentación de ere que conte

na de valor.

s:

ro, puede enva para empese hacia arrib

actúa en el clapaso se vuediata.

a la implemen

udo sigue este

l tiempo takt.cción.

cio continuamce del flujo co

e revisarlo

la planeacióneste su pregu

umerarlos deezar la implemba como sea

liente interno elve esbelto y

ntación de sus

e modelo.

mente, reduzcontinuo.

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n es: ¿cómo unta

e acuerdo al mentación ennecesario.

y controla la consistente,

s objetivos en

ca el tamaño d

vez que tengantido para el n básico, el qua implementaementos de s

n del estado o, el gerente ddena de valorsita escribirloso de el plan l de la cadena

alor. El formatel plan de na de valor sestra a nuación. El ple ser familiar usted si tiene

n la

n

de

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a to

e

lan

e



experie

Ya queincorpo

Puede mensuejempl

duranteenfocalos quese debrecurrirrecursorequer

EL MELA GE

La mejy no pudesperdeparta

Esfflujo

encia con el p

e pudo visualiorarla en su p

usar el plan ualmente, como de la revisió

e la revisión nar en los proble van atrasadben preguntarr a otros miemo. Después eido.

EJORAMIENERENCIA DE

jora en la cadueden delegardicio, pero soamentos y en

fuerzos consto.

plan de acción

izar la clave pproceso norm

anual de la camo un métodoón de la cade

no se enfoquelemas no resuos. Por cada

r ¿qué se necmbros de la Pl gerente de l

NTO DE LA CE LA CADEN

dena de valor arla. Usted puolo la gerencin límites funci

antes para el

n, o si lo pued

para hacer sual de negocio

adena de valoo clave de cumena de valor.

e primero en ueltos. Más buno de estos

cesita hacer pPlanta e inclusla cadena de

CADENA DENA DE VALO

es responsabuede preguntaa tiene la peronales. Se tie

iminar la sob

de ver como u

u plan anual do, particularm

or para evalumplimiento dePara una rev

lo que ha sidbien enfocarses objetivos atrpara conseguisive a asesorvalor debe pr

E VALOR ESOR.

bilidad primararse en frenterspectiva de venen las sigu

reproducción

una variación

de la cadena dmente en el pro

ar su procesoe los objetivosvisión, el gere

o cumplido, Pe en los no curasados el eqir que este obres si fuese inroveer apunte

S RESPONSA

ria del equipoe de las líneasver el flujo totientes necesi

. Si usted la e

n de un diagra

de valor es cooceso de pre

o, ya sea anus planeados. nte de la cad

Por el contrarumplidos (X) quipo de trababjetivo avancendispensable es para sopo

ABILIDAD D

o seleccionads de trabajo cal si es cortadidades:

elimina, pued

ama de Gantt

onveniente supuesto.

ual o Se incluye unena de valor

debe evaluar cada objetivo implemeado: O Éxito, X objetivo logrado, etc.

La clavepara la revisión efectiva del progresoes "manejarlas excepcioes". Estoes que,

rio, se debe y después enajo y el gerene? Pudiendo como último rtar lo

DEL EQUIPO

o y del gerencomo eliminardo en

de tener un gr

t.

n

ent

no

o

r

ono

n nte

O Y

nte, r el

ran



Una firme convicción que puede ser adoptada para trabajar en su sitio, acoplado con una buena disposición para tratar, fallar y aprender.

La gerencia de la cadena de valor necesita dedicar tiempo y realmente a aprender esta materia para sí mismo.

Usted puede necesitar un medio para conseguir personas que sigan su directriz. Soportar las operaciones cercanas, no dirigir sus equipos de trabajo. Cambiar la organización enfocado a departamentos para combinar productos. La manufactura esbelta puede ayudar a los gerentes a ver los desperdicios e introducir las

prácticas necesarias para remover estas causas. Se deben hacer a la idea que la implementación exitosa no se logra de la noche a la mañana y

estar dispuestos a pasar mucho tiempo enfocados a resolver todos los diferentes problemas que en toda mejora se presentan con la correspondiente exigencia de una entrega total que requiere mucha TRANSPIRACIÓN y un poco de INSPIRACIÓN para lograr la META.

ANEXO DE VSM: SIMBOLOGÍA TIPOS DE SIMBOLOGÍA

Existe una gran variedad de posibles simbologías a emplear en el Mapeo de Cadenas de Valor y

cada empresa puede tener la propia, pudiéndose usar cualquiera, siempre y cuando reúna las

Resumen SímboloNo. De Pasos

Tiempo en Min. Distancia

Operación

Transporte

Inspección

Retraso

AlmacenajeTotal

No. de Pasos

Tiempo Min.

Distancia en pies Descripción



características de ser simple, practica y refleje todos los posibles pasos que se requieran sin

confundir a los usuarios. El Talento Humano siempre tendrá más de una posible solución.

En el presente documento se presentarán solo dos ejemplos de simbologías, La primera con una

nomenclatura muy simple y reducida ya que solo requiere de cinco símbolos, pero no por ello

menos efectivos para lograr una cadena de valor tanto presente como futura mostrando los

beneficios de eliminación de desperdicios así como de reducción de actividades que no aportan

valor agregado al producto o servicio. Esta primera simbología se muestra su uso en la aplicación

de una Cadena de Valor de un PROCESO DE SERVICIOS.

SIMBOLOGÍA APLICABLE A PROCESOS DE SERVICIOS ADMINISTRATIVOS

Normalmente existen actividades dentro de los Procesos Administrativos que no dan valor

agregado al Cliente pero que son necesarias y en algunos casos indispensables por Políticas

Internas de la Empresa Productora o suministradora de Servicios, como pueden ser los casos de

Políticas de Seguridad y Confiabilidad, que como se mencionó no agregan valor al Cliente pero son

indispensables para lograr una seguridad redundante que evite accidentes al personal o reduzca la

posibilidad de una malversación de fondos de la empresa productora o de servicios. En estos

casos, es importante efectuar revisiones periódicas a dichas políticas que permitan su

optimización.

En algunos casos, es posible “vender” estas políticas y consecuentemente las actividades

correspondientes serán compradas por el Cliente como un valor agregado también para el Cliente

mismo. Por ejemplo, en un Banco, sus políticas de seguridad y confiabilidad de su personal en sus

instalaciones y manejo de sus procesos darán mayor confianza y seguridad a sus Clientes. O los

protocolos de seguridad seguidos en empresas Farmacéuticas crearán una mayor confiabilidad

ante organismos de salud del país local o internacionalmente hablando.

Empresas industriales y de Servicios que buscan reducir su índice de siniestralidad y tienen que

cumplir con protocolos especiales, en muchas ocasiones establecen políticas redundantes de

seguridad que no tienen valor agregado en forma directa para el cliente pero que usan como medio

de mercadotecnia para hacer más atractivo su producto o servicio y han sabido vender al cliente

final . Por ejemplo: Líneas Aéreas.

El Talento Humano es el factor que visualizará la forma de poder hacer que una actividad sea “útil

al cliente y consecuentemente vendible” en adición a todos aquellos desperdicios que son

detectados por operadores, trabajadores sindicalizados y empleados bien motivados por gerentes



y directores. Por lo anterior, el no emplear adecuadamente este recurso se considera el peor de los

desperdicios.

La simbología que se muestra a continuación cubre perfectamente las actividades de Procesos

Administrativos de cualquier oficina o departamento de servicios de cualquier tipo de negocio o

empresa, en forma genérica satisface procesos de compras de cualquier tipo de empresa;

financieras, empresas de ingeniería, ventas de comercializadoras, bancos, hospitales, etc. No

obstante, se puede complementar con algún otro símbolo que pueda mejorar un proceso

específico que sea requerido por alguna empresa en particular.



PROOCESO OORIGINAAL





SimbLa sim

existe

for Fu

Simbol

acuerd

sin cos

incluye

compu

sobre p

A conti

Manufa

Simbo

bologías bología utiliza

un gran núme

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