VALUE STREAM MAPPING ANALISIS DEL MAPEO DE LA CADENA DE ...ucreanop.org/descargas/Lecturas/Value Strem Map.pdf · muestra un ejemplo aplicable a un proceso de administración para

V S M VALUE STREAM MAPPING

ANLISIS DEL

MAPEO DE LA CADENA DE VALOR

RAFAEL C. CABRERA CALVA

VSM Value Stream Mapping Anlisis del Mapeo de la Cadena de Valor.

Rafael Carlos Cabrera Calva 1

CONTENIDO

CAPITULO I GENERALIDADES MAPEO DEL FLUJO DE VALOR (MATERIALES E INFORMACIN) DIFERENCIA

ENTRE LOS CONCEPTOS DE MAPEO DEL FLUJO DE VALOR Y ANALISIS DE CADENA DE VALOR

TIPOS DE ACTIVIDADES EN UN FLUJO DE VALOR

VENTANA DE VALOR

DESPERDICIOS QUE ESTABLECE EL PENSAMIENTO ESBELTO

CAPITULO II ELABORACIN DE UN VSM

GUA PASO A PASO PARA HACER UN MAPA DE FLUJO DE VALOR

1 ETAPA. IDENTIFICAR LA FAMILIA DE PRODUCTO

2 ETAPA. DIAGRAMA DEL ESTADO ACTUAL

CAPITULO III VSM DEL ESTADO FUTURO

CARACTERSTICAS DE UNA CADENA DE VALOR ESBELTA

3 ETAPA. MAPEO DE EL ESTADO FUTURO

ESTADO FUTURO

CAPITULO IV IMPLEMENTACIN DEL ESTADO FUTURO PASOS PARA LA IMPLEMENTACIN.

PLAN DE CADENA DE VALOR

ANEXO SIMBOLOGA

BIBLIOGRAFIA



MAPEO DE LA CADENA DE VALOR (VSM: VALUE STREAM MAPPING)

CAPITULO I GENERALIDADES. MAPEO DEL FLUJO DE VALOR (MATERIALES E INFORMACIN) El Mapeo de Flujo de Valor es una herramienta que sirve para ver y entender un proceso e identificar sus desperdicios, permitiendo detectar fuentes de ventaja competitiva, ayuda a establecer un lenguaje comn entre todos los usuarios del mismo y comunica ideas de mejora enfocando al uso de un plan priorizando los esfuerzos de mejoramiento. Un flujo de valor muestra la secuencia y el movimiento de lo que el cliente valora. Incluye los materiales, informacin y procesos que contribuyen a obtener lo que al cliente le interesa y compra. Es la tcnica de dibujar un mapa o diagrama de flujo, mostrando como los materiales e informacin fluyen puerta a puerta desde el proveedor hasta el cliente y busca reducir y eliminar desperdicios, pudiendo ser til para la planeacin estratgica y la gestin del cambio. Existen diferentes formatos de diagramas de flujo, entre otros muchos estn los diagramas de: Tortuga, Pulpo, SIPOC (acrnimo de Supplier-Inputs-Process-Outputs-Customer), siendo ste ltimo uno de los ms empleados. Una vez que se concluye el SIPOC completo mostrando todos los proveedores, todos los procesos y todos los clientes, se procede a seleccionar la ruta crtica a mapear para el VSM para mejorar el proceso o el sistema en base al Plan Estratgico de la empresa, o a las Condiciones Financieras de la Lnea de Productos que contribuye con un mayor porcentaje en los ingresos, o en base a desarrollar una lnea de productos que est teniendo mayor auge en el mercado dentro de la gama de procesos que se manejan y que se provee podra modificar la estructura de ingresos o algn otro aspecto de alta relevancia para la Direccin. Posteriormente se pueden mejorar los ramales en funcin de la mejora lograda en el proceso principal previamente mapeado. El VSM (del proceso principal) que se mapear ya no requiere que se indiquen todos los proveedores ni todos los clientes ya que se har el mapeo en base a una ruta crtica. A Toyota se le atribuye el origen del uso del VSM con el nombre de Mapeo del Flujo de Material e Informacin. An y cuando esta herramienta se origin para usarse en Procesos de Manufactura, es ampliamente usado en Procesos Administrativos., En el ANEXO SIMBOLOGA se muestra un ejemplo aplicable a un proceso de administracin para mostrar su sencillez de uso y alto beneficio que reporta su empleo.

DIFERENCIA ENTRE LOS CONCEPTOS DE MAPEO DEL FLUJO DE VALOR Y ANALISIS DE CADENA DE VALOR Michael Porter fue el iniciador de la idea de "cadena de valor para establecer como base fundamental el concepto de lo que es realmente importante y tiene valor para el cliente final y como mejorar la eficiencia del proceso en todo el sistema. El Anlisis de la Cadena de Valor es una herramienta de optimizacin, tiene como objetivo mejorar el producto agregndole ms valor, reduciendo y/o eliminando actividades que no dan valor agregado a los ojos del cliente final. Ayuda a visualizar fuentes de desperdicio y cuellos de botella o restricciones del proceso.

Peter Hines y Nick Rich han sugerido las siguientes herramientas (artculo Siete Herramientas del Mapeo del Flujo de Valor del Sistema International Jurnal of Operations & Production Management, vol. 17, N 1, 1997, pp 46-64.)

Enumerndolas, se puede observar que el Mapeo de Procesos es una parte integral del Mapeo del flujo de valor del sistema:



1.- Map

2.- Mattiempo3.- Res

4.- Map

5.- Map

6.- An

7.- Map

Solo seestudia

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r uso eficientela VOZ DEL

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odas las emprcin son:

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quellas operacn que busque

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VENTACuando senecesidadrevisar QFla Calidad Expectativ

Ejemplo:

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nes que transo la necesida

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EL PENSAtivo que buscaa calidad que as es dar soloque se puedar una parte, s

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y son un verdestas se debe

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y el Modelo Kvas del Cliente

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es que agregas ciudades y

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etc. ncremental: Lncha, GPS, A

O para hacer mdesperdicios enciando lo qo para la funcara lograr los

sforman al proad de status

e la materia prno le reditan

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se debe busca

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garon valor spases, envo

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Las ventajas Acceso a Ma

ms atractivoy reduciendo

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oducto por el o creada).

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n para un estrar hacerlo o u

jas competitivmente en los entalmente a os recursos dnmente ace

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El talento ultados.

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r un proceso oenor tiempo spuesto a rato del una alternativ

vas dentro deaos 80 en una mayor isponibles coptados en el

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1. Sobreproduccin 2. El Esperar 3. Transporte 4. Proceso Inadecuado 5. Inventarios Innecesario 6. Defectos 7. Movimiento

Sin embargo, el mayor de los desperdicios que puede existir y no se enumer es: EL DESPERDICIO DEL TALENTO, LA CAPACIDAD Y PRODUCTIVIDAD HUMANA, ya que el recurso ms valioso que puede tener cualquier empresa es el equipo humano que logre integrar. Debindose evitar la Subutilizacin de la creatividad, y promover la innovacin y el mejoramiento continuo. En especial el talento humano innato con que cuenta desde el obrero hasta el director general basado en 80% del talento desarrollado a base de transpiracin y de 20% de inspiracin, pudiendo seguir numerosos caminos para eliminar los Desperdicios y entre ellos tal vez:

Talento para:

Entender el Problema

Desglosar el problema Divide y Vencers

80 % de TALENTO Para buscar referencias similares y saber aplicarlas

Logrado a base de Buscar alternativas para optimizar resultados

TRANSPIRACIN Asociarse con otros que tengan los mismos intereses.

Mantener alto el espritu ante obstculos y frustraciones.

Constancia y esfuerzo para lograr el objetivo, etc.

Capacidad de soar y visualizar el sueo logrado

20 % de TALENTO Mantener una actitud positiva a pesar de frustraciones.

Logrado a base Mantener motivados y enfocados a los colaboradores

de INSPIRACIN No perderse en el camino y ver el objetivo cercano

Ver el rbol y poder entender el bosque y viceversa, etc.

Tener e infundir seguridad y confianza

Talento que todos tenemos en mayor o menor grado, que en un ambiente que promueva el respeto y reconocimiento de los logros de sus miembros lo desarrollar exponencialmente.

1.- Sobreproduccin.

Es producir ms que la cantidad que realmente se necesita o ms pronto de lo que se necesita. Es el exceso de produccin, lo cual es producto entre otros factores de una mala previsin de ventas o una mala programacin o control de la produccin o una errnea idea de maximizar la produccin, imaginando que se va a vender toda la capacidad producida, y a mayor utilizacin de los costos fijos, se lograr un ptimo de produccin por un menor costo total, y con ello se superarn los problemas generados por picos de demandas o problemas de produccin (lo cual normalmente



resultasuma dque encambia

En primcual codebe tedinero en alto

Siendoflujo delleve a informamateriadel cliemateriaen el mKanba

2.- El E

Motivaesperaproceslos siguretrasodos va

3.-Tran

Prdidequiposobre utraslad

4.- Pro

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5.-Inve

CualquAplicabNormay repuecon dealzas drealizaerrne

a errneo). Cude todos eston principio logante en sus re

mer lugar teneonlleva tanto eenerse muy ey costos por

os niveles de s

o la sobreprode produccin cabo bajo es

acin, en un pal en funcin ente y de aqual requerida (

momento y lugn). Ver: Kanb

Esperar.

do fundamenar a otra para samiento, tiemuientes pasosos por aspectoriables indep

nsporte

das por exceso y maquinariautilizacin de

dos internos.

ocesamiento

zo que no agnte o al trabajcuchar la voz

entario.

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almente ocurreestos por pos

efectos de calde precios, sodo un anlisisamente stock

ualquiera queos factores meran reducirseequerimientos

emos los costel espacio fs

especialmenteprdida de opsobreproducc

duccin uno d(cantidad, tip

stricto control proceso de de la el origen deen el gar requeridoban Tarjetas d

ntalmente por continuar su

mpo por repas en otros proos administraendientes de

sos en el trana del procesomano de obr

.

rega nada al o que puedendel cliente y n

o que excedes, repuestos,en los sobre isibles futuros idad y el quer

on los motivoss Costo Vs. Bks para garan

sea el motivoencionados, ee en el sector s y con ello vi

tos corresponico, como lase en cuenta loportunidad decin almacena

de los peores o,

l

en las condicde Instruccin

los tiempos dprocesamienraciones o m

ocesos, espeativos o falta dl proceso no

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criterio de van combinarseno minimizar

e los requerim productos eninventarios poproblemas derer aprovechas ms frecuenBeneficio. Lo mntizar la contin

o, lo cual en lel coste total pde operacioniene la obsole

ndientes al alms tareas de mos costos finae mejor inversada.

desperdicios

ciones y caran. Paso a Pas

de preparacinto de ensambantenimiento

era de materiade decisin. Testn comple

o, relacionadn de productivs y energa, c

alor del clientee con otro prolo que agrega

mientos del prn proceso e inor querer asee huelgas de ar precios de ntes de este fmismo sucednuidad de tare

las fbricas trpara la emprenes. En la actescencia de l

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ancieros debidsin por una e

s, se debe cuicaracsegjalarinformKANconte

actersticas indso y Principale

n, los tiempoble, el tiempo

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n las indicacir (pull), prodmacin del re

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emente que eempo, etc.) seiones de la ducir el

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tiempos de preparacin y problemas de calidad sin un anlisis previo y sin un verdadero control. Ocasionando una baja rotacin del inventario y tarda recuperacin de la inversin o prdida de oportunidad de una mejor inversin, ms grave es la obsolescencia o paso de moda del inventario.

6.- Defectos / rechazos/ sobre proceso / reproceso

La necesidad de reacondicionar partes en proceso o productos terminados, reciclar o destruir productos que no renen las condiciones ptimas de calidad. En adicin a las prdidas ocasionadas por gastos de garantas, servicios tcnicos, recambio de productos, y sobre todo por prdida de clientes y ventas crendose una mala imagen.

7.- Movimiento

Cualquier movimiento de gente en aspecto ergonmico o de mquinas que no contribuyen al valor agregado o ubicacin errnea. Ello no slo motiva una menor produccin por unidad de tiempo, sino que adems provoca cansancio, fatigas musculares o frustraciones que originan bajos niveles de productividad y posibles errores y fallas.

Principales contribuyentes de los desperdicios Eliminar el desperdicio requieren que en forma sistemtica se efecte un Anlisis de Causa Raz (Ishikawa, 5 por qu? Etc.) para determinar la fuente del desperdicio. Algunas de las causas que frecuentemente contribuyen en la formacin de desperdicios son:

Desbalanceo. Desbalance debido a fluctuaciones en la produccin o en las tareas del operador. Sobrecapacidad. Pedirle a una mquina u operador que realice ms de lo que es capaz de hacer sin que sea requerido por el cliente. Mtodos del Proceso actual. Hacerlo de cierta manera debido a que siempre se ha hecho as en vez de probar a hacerlo de una nueva manera ms efectiva. Suboptimizacin. Optimizar uno o ms elementos de un proceso a expensas y en detrimento de los restantes o que puedan afectar la ruta crtica o un marcapaso o un cuello de botella. Descuidar el sistema global por un mal entendido de optimizar una parte o rea. Realizacin de actividades en Serie pudindose realizar en paralelo o previamente y reducir tiempos, lo cual es ampliamente analizado en SMED. (ver:: SMED Rafael Cabrera) Interrupciones constantes en el Proceso. Por errneas o mal entendidas polticas de tiempo de procesamiento, como puede ser el parar una mquina que es cuello de botella por ser hora de comida del personal sindicalizado, Otros casos son por fallas elctricas falta de un generador de emergencia u otra causa, etc.



CAP paso a2. Enconecesiproducxito d

.

utilizar posibili

PITULO Jim Wokma

a paso para lleontrar un maedad del uso dctos 5. Ene este libro e

para agruparidades se mu

II ELABack y Dan Jonegar a ser mestro que ensde la nueva tcontrar y empntre Directore

r productos cuestran a cont

BORACInes describiers esbelto en seara la tc

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IN DEron en su libroproduccin: nica 3.Crea

Mapear el flujnar importantee empresas, a

GUIA PAMAPA D1 ETAPADE PROD1.- Seleccioconozcan erecorrer el todos los dpositiva al entre ellos que tenga enfocado e

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SO PARA DE VALORTIFICAR LA

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ultados.

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los criterios qde los mismo

6 un Proceso el cambio

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HACER UNR A FAMILIA

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Seleccionar des actividades r al equipo

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Se recomienda aplicar la regla de Pareto (20 % de los tipos de proceso manejan el 80% de los productos; 20% de los clientes consumen el 80% de un productos, o una regla similar) para cuando el nmero de criterios y posibles familias es alto. Con lo cual nos permite tener una mejor visualizacin de la familia ms conveniente a emplear en nuestro mapeo.

4.- Se debe limitar el Mapa solo a una familia de productos. Elegir la familia de productos que tengan un mayor impacto en los requisitos del negocio, preferentemente que tengan un flujo comn mnimo de un 70% y/o un Tiempo Takt mucho mayor de 25 segundos. Preferentemente se busca que no haya muchos tipos de productos en la familia para facilitar el mapeo, sobre todo las primeras veces que se emplea esta herramienta. Siendo conveniente que la familia de productos sea de alto volumen y/o frecuencia. Una familia es un grupo de productos que pasan a travs de procesos similares y equipos en comn. Un nmero importante de autores no recomienda agrupar a las familias de productos mirando las etapas por las que pasan aguas arriba de su fabricacin (aun cuando hay otros autores que lo hacen indistintamente con resultados satisfactorios). Anote claramente cul es su familia de productos seleccionada, cuntas piezas se terminan en dicha familia, cunto es requerido por el cliente y con qu frecuencia. Para verificar que la seleccin es la ms conveniente o pueda optar por otra que se considere mejor.



2 ETUn maEsto eslas opoen susobtengy no a en un fha hecSimpleejemplmnimo

TAPA. DIApa del estados vital para enortunidades d observacion

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2. Inrequclienpor

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4. Dque embcliencon de e

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6. Agre

7. Agre

8 Agre

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ntra a recibo,

egar las cajas

egar las cajas

egar las flecha

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ular. empo Disponnsos por complazo de Entr

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s de los proce

s de datos ab

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a recorra un pFuncionando iabilidad de lada (CPC): E

a, cada turno,

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esos en secue

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s el tiempo quo de color a ode personas r

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da del lote de ada tarima, c

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os y frecuenc

as de datos. la fabricacin

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e trabajo dispo e se necesita

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cada charola,

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cias.

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n de una pieza

o a las tareasa pagar por ecambiar un t

ara realizar u onible del per

a para que unipio a fin. zacin o func cada cuanto etc.)

las cajas.

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rsonal restand a pieza o

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11. Ag

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Tiempde la p

12. Ag13. Ag

14. Ag

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16. Ca

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chas de empuformacin que

os de tiempo,

ras de trabajos procesos.

po de ciclo de

unir el mismoben estar en smero de los

rio y niveles e

eden convertir

mpo Takt) / (T

querimiento d

ble por da) /

l cada procede las ventas

uje, de jalar y e pueda ser

, turnos al da

o valor agrega

e valor agreg

o conjunto de segundos por operadores.

en das de de

r a tiempo en

Tiempo dispon

iario del clien

(Demanda de

so debe estas.

de primeras etil.

a, menos tiem

ado y tiempos

ado total y el

datos en cadr consistencia

emanda y el g

base a:

nible diario)

nte)

el cliente por

ar producien

entradas prim

mpos de desc

s de entrega e

tiempo total

da paso del pa y fcil compa

grfico o icono

da)

ndo. Es sincr

meras salidas

anso y tiempo

en la lnea de

de procesam

proceso. Las aracin.

o ms abajo

ronizar el ritm

.

o disponible.

e tiempo

miento.

mo



CAPITCARAUna prproces

Se trat(sin flujcalidad

Para pestable

A)

Tiempo

TAKT Tcumpli

Takt Titurno (

CO* Se* Sedel * Se* Sesiendescicl

TULO III ACTERSTroduccin esbso necesita cu

ta de ligar todjos adyacente

d y el costo m

poder llevar aecer las carac

.-PRODUCIR

o takt = tiemp

TIME: Es quer los requerim

ime se calculen segundos

ONDICIONESe debe propoe deben elimiMantenimien

e deben elimie debe buscando entregadsperdicio). Fo.

VSM DELICAS DE Ubelta es la queuando lo nece

dos los proceses) que gene

ms bajo.

a cabo el Mapctersticas bs

R DE ACUER

po disponible

e tan seguido mientos del cli

a dividiendo e) entre la dem

S REQUERorcionar una rinar las causanto Productivoinar o reducirar establecer a inmediatamlujo continuo

L ESTADOUNA CADEe tiene un proesita y como l

sos desde cliere el tiempo d

peo del Estadosicas de una

DO AL "TAK

por turno ent

se debe prodiente.

el tempo de trmanda de clie

RIDAS PORespuesta inmas de los tiemo Total (Ver al mnimo loun Flujo Co

mente al siguiees la manera

FUTURONA DE VA

oceso que nlo requiere.

ente final hasde ciclo de va

o Futuro del Vcadena de va

KT TIME" TIE

re los requeri

ducir una part

rabajo disponente por turno

R EL TIEMPmediata -dentrmpos muertosr: MPT Rafaes tiempos de ntinuo. Se ente paso o pa ms efectiva

ALOR ESBE

icamente hac

sta la materia alor agregado

VSM es indisalor esbelta, l

MPO TAKT O

imientos del c

te o producto

nible (tiempo to (en unidades

PO TAKT: ro del tiempo s no planeadoel Cabrera Ca

cambio de mrefiere a prod

proceso sin aa de producir

ELTA ce lo que el s

prima en un o ms corto, la

pensable emlas cuales se

O RITMO

cliente en dic

o, basado en l

total menos ds).

takt- a los pro

os. Ligado conalva) modelo aplicanducir una piezlmacenaje (n

r y reduce el T

iguiente

flujo discreto a ms alta

pezar por deben cump

ho turno.

las ventas pa

descansos) po

oblemas. n la aplicacin

ndo SMED. za a la vez i cualquier otTiempo Takt d

lir:

ara

or

n

ro del



Sin emcontinu

- Alguncambio

- Algunmanufa

- Alguna otro p

Existen

B)PU

Los SUproducadecuapuedenal embnecesaconvertambihay un

DES

mbargo, existuo, tales com

nos procesos os de modelo

nos procesos actura y emba

nos procesos proceso en tie

n algunos pro

.- USAR "SUUEDA APLICA

UPERMERCActos terminadoados cuando n ofrecer con

barque. Los Sario usar Suprsiones debidn se usan enn costo asocia

SARROLLA

ten condiciono:

estn diseas para servir

como aquelloarcar una pie

tienen un tiemempo continu

ocedimientos

PERMERCAAR UN FLUJ

ADOS son la os con demanlos tiempos del proceso pupermercadoermercados co a muy rpid

n cadenas de ado adicional

R UN FLUJO

nes que hac

ados para oper a mltiples f

os de los provza a la vez no

mpo de ciclo uo.

que permiten

ADOS" PARAJO CONTINU

mejor solucindas que subde entrega deropio. La mej

os son usadoscon sistemas dos o muy lensuministro lacon un Supe

O CONTINUO

cen extremad

erar a muy altamilias de pro

veedores esto es un enfoq

muy largo o s

n mejorar con

A CONTROLAO

n para los cabe y caen impe los competidor ubicacin s cuando el flJalar Pull d

ntos tiempos drgas ya que urmercado.

O DONDE S

damente difc

tos o bajos tieoductos. (Pre

n muy alejadque realista.

son poco con

diciones para

AR LA PROD

asos en los cupredeciblemedores son medel Supermeujo continuo

donde es necede ciclo y muna pieza en

SEA POSIBL

cil poder con

empos de ciclensado, molde

dos de la plan

nfiables para p

a asemejar flu

DUCCION DO

uales el clientente. Tambinenores que losrcado es lo mes interrumpiesario llevar a

ltiples familiaun tiempo. S

LE

nseguir un fl

los y necesitaeo, etc.).

nta de

ponerlos junto

ujo continuo:

ONDE NO SE

te requiere n son s que se

ms adyacenteido. Es a cabo

as de productoin embargo,

ujo

an

o

e

os,



UsandprograPROCpara toEs deccliente

El MARdiagramrequer

CP

DCP

La mezdiferen

Nivelaniguales

o un sistema mar solamenESO porque

oda la cadenacir, el proceso

en la cadena

RCAPASOS ma de estadoimientos exte

C). CONVENPROCESO D

D). DISTRIBUCANTIDAD SPROCESO (N

zcla de produntes productos

ndo la mezclas cantidades d

de jalar por mte un punto ees la manera

a de valor. Cuo Marcapaso ea de valor.

DE PROCESo futuro, el maernos del clien

NIR CON EL CE PRODUCC

UIR LA PRODSOBRE EL TINIVELAR LA

uccin se nives equitativam

a de productodurante un pe

medio de supen la cadena da que se contrualquier procees frecuentem

SO es usualmarcapasos dente.

CLIENTE DE CION.

DUCCION DEEMPO TOTAMEZCLA DE

ela en el procemente sobre el

o estaremos deriodo de tiem

ermercado (Sde valor. A esrola la produceso despus dmente el proc

mente la ltima proceso es a

ENVIAR UN

E LOS DIFERAL DE TRABAE LA PRODU

eso Marcapal tiempo en e

distribuyendo mpo. Por ejem

SUPERMARKste punto se lccin en este del Marcapas

ceso de flujo c

a estacin deaquel que es

PROGRAMA

RENTES PROAJO DEL MACCION)

so distribuyenel marcapaso

la produccinmplo en lugar

KET) se necee llama MARpunto y marc

sos debe ser continuo ms

e la cadena decontrolado po

A PARA UN

ODUCTOS EARCAPASOS

ndo la produc.

n en diferentede ensambla

esitar RCAPASOS Dcar la pauta Flujo Continu cercano al

e valor. En el or los

SOLO

N UNA IGUAS EN EL

ccin de los

es productos ar todos los

DE

uo.

AL

en



productos de tipo A en la maana y tipo B en la tarde, nivelar significa alternar repetidamente pequeos lotes de A y B.

E). DESARROLLAR UN "PULL INICIAL" LIBERANDO Y RETIRANDO PEQUEOS INCREMENTOS DE TRABAJO EN EL MARCAPASOS DE PROCESO. (NIVELAR EL VOLUMEN DE PRODUCCION).

Establecer un nivel de produccin consistente o nivelar el ritmo de produccin creando un flujo de produccin predecible el cual por su naturaleza har resaltar los problemas y obligar a tomar una rpida accin correctiva.

F). DESARROLLAR LA HABILIDAD DE HACER CADA PARTE TODOS LOS DIAS (DESPUES CADA TURNO, DESPUES CADA HORA, DESPUES CADA TARIMA, ETC.)

Debindose hacer en el proceso de fabricacin antes del marcapasos de proceso. El tamao del lote o EPE... en las cajas de datos significa: "todas las partes, todos los das", "Every Part, Every Day". Despus del cual se deber escribe el tiempo que corresponda endas,horas o turnos, etc.

3 ETAPA. MAPEO DE EL ESTADO FUTURO El Mapeo del Estado Futuro de la cadena de valor ayuda a desarrollar la Estrategia de Manufactura Esbelta. Es conveniente contar con conocimientos de las dems herramientas del Pensamiento Esbelto. Para disear un estado futuro ayuda el conocer: Kanban, Clulas de Manufactura, SMED, Poka Yoke, etc. aun y cuando no es indispensable y pudiese crear confusin, como sucede cuando se mapea un Proceso Administrativo. Lo UNICO que se busca es establecer que es lo que se necesita que ocurra y cuando debe ocurrir para mejorar el proceso actual.

Para construir el Mapa del Estado Futuro se parte del Mapa de Estado Actual

Ntese en el mapa de estado futuro mostrado a continuacin un gran mejoramiento en tiempo estndar, productividad y reduccin de inventario. Se estima una reduccin del tiempo estndar de un 85% y un incremento en la productividad de un 25%. El Inventario disminuir cerca de un 85%. Se puede discutir mucho acerca de detalles de implementacin y de viabilidad de varias opciones. Sin embargo, el objetivo aqu, no es decidir cada detalle del diseo, ms bien, es establecer la viabilidad global del total del PROCESO o del SISTEMA.



.

El maptrabajoShook caden

ESTA

.Para p

1.- Cre

Con loelaboragrficatiempoproces

incremnmero

pa que se muo se marcan e

y en especiaa de valor s

DO FUTUR

poder elabora

ear una Grfi

s datos recoleacin del esta

a del ciclo tiemo individual deso/sistema tot

mentarse el tieo de conversi

estra revela loen rojo y que al: Qu mejea el diseo

O

ar el Mapa de

ica del Ciclo

ectados y calado Actual dempo takt esta entro del ciclotal. Lo cual ay

empo de paro iones, etc. el

os resultadosse basaron poras al proce especfico d

estado Futur

Tiempo Tak

culados durael VSM se puegrfica comp

o de tiempo tayuda a determ

qmf

2

EtTcdcr

del equipo, y escenario de

s finales. Las rincipalmenteeso seran ndel estado fu

ro es necesar

kt

nte la ede trazar la para los ciclosakt del minar cmo yqu? se debemejorar en elfuturo.

2. Identificar

El proceso cutiempo de cicTime. Por ejeconsume 44 demanda bajconvertir en ureduce el tiemya sea por falte aparicin de

mejoras visue al contestarnecesarias puturo?

rio:

s de

y e l

r el proceso

uello de botelclo de valor agemplo, tenemo

segundos, so las mismasun cuello de bmpo disponiblta de mantene una restricc

alizadas por r las preguntapara que el f

cuello de bo

la es la operagregado que os un PROCEsi el Cliente ins condiciones botella, y si adle real por efe

nimiento adeccin se vuelve

el equipo de as Rother y lujo de la

otella

acin con el exceda el TaESO #1 que ncrementa su se podr dems se ecto de cuado, mayor e ms factible

akt

e,



es impconting

La grfvertica

3. Calcestacio

La grfdebinnecesaciclo y normalno se lde opeoperadsegn manufa

clientelgico de las ventas(invent

ortante monitgencia, ya qu

Determina lLlega a ser

fica de balancl para cada o

cular el tamaones de trab

fica muestra qndose balancearios buscanddividirlo entrelmente aumeogr la reduc

erarios se debdores y establconvenga al actura).

? Si la emprees crear un mcompaas p en casi todatario muy redu

torear este tipe un embudo

a produccinel punto prim

ce del trabajooperacin.

ao ptimo dbajo potencia

que los proceear el trabajo do hacer un fle el tiempo tantando ligera

ccin del tiembe volver a releciendo una proceso (Ver

esa solo prodmodelo de disroducen mss las empresaucido). Esto

po de condicioo:

del sistema tmario del prog

o es til para l

de operadoreales.

esos estn dedeterminandujo continuo.

akt redondeanmente la canpo total del cducir, quedanclula de ma

r los diferente

duce un produtribucin por

s de un produas lo que tienparecera ilg

ones para pre

total. rama.

los pasos 2 y

es (clula de

esbalanceadoo el tamao Para hacer e

ndo el valor obtidad de opericlo que sea indo como estanufactura ques tipos de fun

ucto y la demardenes especto y existen

ne mayor lgicgico ya que v

ever acciones

y 3. El tiempo

manufactura

os en los tiemptimo de opeesto, se debebtenido a la uradores, sin eigual o menortaba originalme puede ser ancionalidad y

anda es relatecficas. Debinexactitudesca es crear ua en contra d

s y tener un p

de ciclo esta

a) e identific

pos que conseradores (en tomar el tiem

unidad superiembargo si a r del tiempo t

mente la cantiarreglo U o formas de c

4. Dcreapto suse clieped

Se qumodisdescresupproteremproterdire

tivamente estido a que la gs en los pronn supermerca

de uno de los

plan de

sobre el eje

car las

sumen, la clula)

mpo total del or completa, pesar de elloakt la cantidadad de de otra forma

lulas de

Decidir si seea un rovisionamiede permercado enva al

ente por dido.

debe decidir tipo de

odelo de stribucin se sarrollar. Sear un permercado doductos minados o se

mbarcarn los oductos minados ectamente al able, lo ms gran mayora sticos de ado reducido desperdicios

ad

a

e

en

o

r

Se

de

e

s



que sede inveempuja

El Marel clienincrempequeigualesclave e

5.- Niv

Se deb

papele

Cuandcuandouso y uorden i

7. Mej

AhoraprocesMarcap

El propeliminaque pupara mde colaobjetiv

e deben eliminentario en lugar el producto

capaso es el nte y ligar los

mento constanas cantidades cantidades des crear un flu

velacin de la

be distribuir e

era Heijunka.

o se crea un o no hacerlo, ubicacin del inmediata de

jorar las Com

correspondeso en forma inpaso hasta co

psito del maparlos o al menuede convertirmejorar la comaboracin y uo es construir

nar, sin embagar de que el no.

paso del procy condiciones

nte de trabajo es en el procede bienes terujo predecible

a mezcla de

quitativament

.

supermercadse puede hac KANBAN y d: Que y cuant

municacione

e mejorar la inndividual, se loncluir el sist

peo de la cadnos reducirlosrse en realida

municacin y cnidad de grupr un cambio d

argo, la gran dnivel de inven

ceso ms cers con los provque sale del

eso de marcaminados o rit

e que permita

la producci

te la producci

do se debe tecer en diferende la papelerato se debe pr

s y Program

nformacin y lleva a cabo etema total.

dena de valor s para la implead en un perioconfianza entpo que se extde produccin

diferencia es qntario nos con

rcano al clientveedores parmarcapaso. E

apasos, mientmo de retirad

a actuar rpida

n en un proc

in de los dife

ner una formantes formas, ea Heijunka inoducir.

macin del Ma

las comunicaen forma glob

es hacer resementacin dodo corto de ttre todos los itender y repn donde el pro

que aqu nosntrole como e

te. La comunra prevenir lasEmpieza por tras que simuda de productamente al pro

ceso marcap

erentes produ

a de sealizaen este docummediata al su

arcapasos.

aciones En lugbal como un to

saltar la causade un estado tiempo en adnvolucrados c

percutir positoceso individu

sotros controlaen un sistema

nicacin se des fluctuacioneliberar consta

ultneamente to del supermoblema.

paso.

uctos en el prmaAgprodifaqqualgentprodicentse

6. locKA

acin de cuanmento se optaupermercado.

gar de prograodo, partiendo

a del desperdfuturo de la cicin de creacrendose untivamente conual es conect

amos el nivel a push de

ebe iniciar cones. Pitch es eantes se sacan

mercado. La

roceso arcapaso. grupar los oductos hace cil servir a uellos clienteienes necesit

go diferente qtregas por lotoducidos en cho tiempo. Latregas a tiemafectan.

Determinar calizacin deANBAN y

ndo producir ya por originar. Establece

amar cada o del

dicio y cadena de valr un vnculo na atmosfera n el cliente. Etado hacia su

n el

s tan ue tes

as po

la e

y r el la

lor

El s



clientes, ambos para flujos continuos o jalar y cada proceso consigue hasta cerrar de la mejor manera posible para producir solo lo que el cliente necesita cuando lo necesita.

8. Cuestionamiento que debe uno hacer para complementar el Estado Futuro Asumiendo que usted est trabajando para una empresa existente, con un producto y proceso existente, algunos de los desperdicios en la cadena de valor ser el resultado del producto diseado, el proceso de maquinaria ya adquirido, y el sitio remoto de algunas actividades. Estas fases del estado actual probablemente no puedan ser cambiadas inmediatamente. A menos que, est envuelto en una nueva introduccin de un nuevo producto, la primera interaccin de su mapa del estado futuro debe tomar diseos de producto, procesos tecnolgicos y sitios de planta que dieron y tratan de remover tan rpidamente como sea posible todas las causas de desperdicio no causado para estas fases. Mike Rother y John Shook comentaron en Learning to see: qu podemos hacer con lo que tenemos? Y de esta pregunta repetida constantemente se lleg a establecer una serie de preguntas que facilitan visualizar el Estado Futuro del VSM.

Rother y Shook encontraron que la ayuda ms til para auxiliar a la gente a dibujar el mapa del estado futuro es el que contesten a la siguiente lista de preguntas. Basndose en las respuestas para estas preguntas, se deben marcar las ideas del estado futuro directamente en el mapa de estado actual con lpiz rojo (mera recomendacin NO LEY). El grupo de personas que realiz el mapa de estado actual o presente ha estado configurando mentalmente el estado futuro a lo largo de este camino, con la suma de ideas analizadas, discutidas y aceptadas por el grupo, se dibuja un mapa de estado futuro, dejando constancia de las dems ideas que no se plasmaron en el mapa para un mayor anlisis si se juzga conveniente y se establecen por escrito las razones por lo cual se eliminaron para que quede constancia para un futuro.

PREGUNTAS CLAVE PARA ELABORAR EL ESTADO FUTURO

1.- Cul es el tiempo takt, basado en el tiempo de trabajo disponible de los procesos ms cercano al cliente?

2.- Llevar a cabo un supermercado de productos terminados desde el cual el cliente los jalar o sern embarcados directamente al cliente?

3.- Dnde se puede usar un procesamiento de flujo continuo?

4.- Dnde se necesitar usar un sistema de jalar del supermercado a fin de controlar la produccin de los procesos anteriores, corriente arriba que parten desde el proveedor?

5.- En qu punto especfico de la cadena de produccin, (el proceso de marcapaso -el que establece el ritmo del tiempo takt-) se programar la produccin?

6.- Cmo se nivelar la mezcla de produccin en el proceso marcapaso?

7.- Qu incremento de trabajo se liberar y se llevar sistemticamente al proceso marcapaso?

8.- Qu mejoras al proceso seran necesarias para que el flujo de la cadena de valor sea el diseo deseado para el estado futuro?

9.- Se pueden agregar todas las preguntas que permitan una mejor visualizacin del VSM del Estado Futuro para cada caso en particular, las anteriores son ejemplificativas y no limitativas.



Basndcolor nen deta

EJEMP

Partientenem

Pregunproces

El clclos req

Tiempo

Mexicade 28,8minutotiempo

Tiempo

Tiempo

dose en las renotorio en el malle, se traza

PLO:

ndo del Mapaos:

nta 1.- Culsos ms cerc

culo del tiempquerimientos d

o Takt = (Tiem

ana de Partes800 segundos

os por turno (1o takt de 60 se

o disponible:

o takt = 27,60

espuestas demapa del estael mapa de e

a de Estado

l es el tiempocano al clien

po takt empiezdel cliente en

mpo de trabaj

s, S.A de C.Vs. Al tiempo t1200 segundoegundos.

28,800 120

00 segundos /

e las anterioreado actual. Unestado futuro.

Actual de la

o takt, basadnte?

za con el clcel turno.

jo disponible

., trabaja turnotal es necesos). El cliente

00 = 27,600 se

/ 460 unidade

es preguntasna vez que la

empresa Me

do en el tiem

culo del tiemp

en un turno) /

nos de 8 horasario restarle e requiere 460

egundos disp

es por turno =

, las ideas ves ideas y con

exicana de P

mpo de trabaj

po de trabajo

/ (Requerimie

s por lo cual eel tiempo libre0 unidades po

ponibles por tu

= 60 segundo

ertidas se plasnceptos han s

Partes S.A de

jo disponible

disponible po

entos del clien

el tiempo totae o muerto, eor turno para

urno

os

smarn en sido analizado

e C.V.;

e de los

or turno entre

nte en el turn

al en el turnoel cual es de 2obtener un

os

e

o)

es 20



El tiempo takt resultante significa que para satisfacer las demandas del cliente dentro del tiempo de trabajo disponible, se necesita producir una pieza cada 60 segundos para la familia de productos seleccionada. Este tiempo takt no incluye el tiempo perdido por falla en el equipo, cambios de herramientas o por otros tiempos muertos que pudiesen llegar a ocurrir.

Se debe tratar que el ciclo del proceso marcapaso sea menor y lo ms cercano posible al tiempo takt. Una diferencia negativa entre el tiempo takt menos el tiempo total del ciclo, indica la existencia de problemas de produccin que deben corregirse para satisfacer los requerimientos del cliente. Cuando se compensan los problemas de produccin y se logra un ciclo ms rpido que el tiempo takt, se debe buscar en que ocupar ese tiempo disponible para hacerlo productivo

Pregunta 2.- Llevar a cabo un supermercado de productos terminados desde el cual el cliente los jalar o sern embarcados directamente al cliente?

Para Mexicana de Partes, S.A. de C.V. los soportes que fabrica son pequeos y solo tienen 2 variedades (U y L). Las solicitudes de sus clientes sufren incrementos en las cantidades requeridas impredeciblemente y Mexicana de Partes est incierta acerca de su habilidad de poder hacer los cambios en un futuro mediato. Si Mexicana de Partes tiene la opcin de empezar creando un supermercado de piezas terminadas y posteriormente cuando se defina que los incrementos requeridos sern constantes y ms regulares pudiera "producir para embarcar directamente" en un futuro.

Mexicana de Partes puede usar el pronstico de requerimientos del cliente que elabora cada tercer da para determinar la capacidad de produccin necesarias en el siguiente periodo. Mexicana de Partes desea determinar la produccin actual para usar el mtodo kanban y enviar la informacin a los procesos precedentes de soldadura/ensamble a partir del supermercado de piezas terminadas.

Ya que el cliente compra mltiplos de charolas de 20 soportes, ste es el tamao elegido para el "tamao de kanban". Determinndose que las charolas deben ser de 20 piezas derechas y 20 piezas izquierdas ya que existen pequeas diferencias entre piezas derechas e izquierdas de las partes, que el supermercado de piezas enviar la informacin necesaria a produccin y ms especficamente a ensamble y ste a su vez a los procesos anteriores por medio de un kanban.

Pregunta 3.- Dnde se puede usar un procesamiento de flujo continuo?

La grfica para balancear la cantidad de operadores se obtiene sumando el tiempo de ciclo de cada proceso para obtener el total actual. La operacin de estampado es sumamente rpida (1 segundo por pieza) y sirve a varias lneas de productos. Esta operacin se podra incorporar dentro de un flujo continuo sin afectar a las otras lneas de familias de productos diferentes, pudiendo reducir el ciclo de la familia de productos que se est analizando para acercarse al tiempo takt.

Examinando las dos estaciones de trabajo de ensamble, se observa que su tiempo de ciclo es diferente entre ellas. Sin embargo, estas estaciones de trabajo son dedicados en su totalidad para la familia de productos seleccionada, as el flujo continuo de ensamble es una posibilidad. Lo mismo sucede para las dos estaciones de soldadura, donde el trabajo puede pasar directamente de un paso de soldadura hacia el siguiente en un flujo continuo.



elemen

Nuestrtrabajooperadusar almateriael procpara otmencioexclusianalizaespecCualquagregabotellasoluci

Pregunjalar darriba

Se encde prodtarjeta ya fue

ntos de trabaj

ra siguiente oo contenido bador a 55 segulgunas horas al manipulado

ceso discontintras actividadonar que lo quivamente sugar en cada cafico y no es euier tiempo deado que es m del proceso

n de Manufa

nta 4.- Dnel supermerque parten d

contr que esduccin, ya qKanban al prembarcado h

jo puede no s

pcin es elimajo el tiempo ndos o hacerextras si es i

o que actualmnuo o de loteses que actuaue se busca cgerir algunas oso en particu

el de dar la soe ciclo de unaayor que el Ty se debe enctura Esbelta

de se necesicado a fin dedesde el prov

necesario utue cada vez

roceso de soldhacia el client

ser suficiente

minar el despetakt. Un objet

rlo menor en undispensable

mente mueves puede ser realmente creancon este ejemopciones quelar conociend

olucin ptimaa operacin dTakt Time es u

focar para bua.

itar usar une controlar laveedor?

tilizar un supeque se extraidadura/ensame lo que se te

para eliminar

erdicio a travtivo kaizen puun flujo contin

e. Con ambaslas partes en

easignado n valor. Cabe mplo es e se deben do el proceso a.

de valor un cuello de uscar una

n sistema de a produccin

ermercado anga material dmble para la fena en el sup

Pdp

EdpaPcem

Dividiensoldadupara el tdividido operadoefectuarensambtiempo tla necescomo uncuatro outilizada

r la necesidad

s del procesouede ser redunuo. Si eso fas alternativas,n

n de los proc

ntes de embarde este supermfabricacin depermercado. Pregunta 5.- de la cadena programar l

El proceso madel cual se enprogramacinanteceden y ePartes el puntclaramente el es convenientms all corrie

ndo el trabajora y ensambltiempo takt (1entre 60) ref

ores son necer toda la soldable en un flujotakt. Lo cual hsidad de un cna posible altoperaciones sas, y una redd del cuarto o

o kaizen paraucir el tiempoalla, puede se, el cuarto ope

cesos anterio

rque para conmercado se ee dicho mater En qu punde produccia producci

arcapaso es encadenan en l los procesos

en el ejemplo to de programde soldadura

te pensar en pente arriba po

o total de e contenido

187 segundosleja que 3.12 esarios para adura y todo e

o continuo al hace pensar euarto operadoternativa. Lasson muy istribucin de

operador.

a terminar el de cada

er necesario erador y el

ores, corrien

ntrolar el flujoenviar una rial puesto qu

nto especficin, se n?

el punto a parla s que Mexicana de

macin es a/ensamble. Nprogramar algorque se plan

s

el

en or

e

nte

o

ue

co

rtir

e

No go

nea



introduregula

Pregun

La estala estalas 16

Desde cambiomal caprolongque tieconsertiempodesperasociasobrep

En lugala estatrabajosoldadle nivede sopproducuniformel turnoel estapuede tener ti

Con la produc

Facilitlos ensson mafallas.

Pregunproces

Establemarcap

ucir un sistemla cadena de

nta 6.- Cm

acin de soldcin puede pcharolas de s

las estacioneos requeridosmino. Producgar el tiempo

ene que estar rvar ms inveo de entrega, rdicios dos con la

produccin.

ar de eso, si cin de

o de ura/ensambla la mezcla

portes que ce memente en o, despus mpado tener suficieniempo para re

nivelacin, laccin mezclan

ar frecuentesseres y compantenidos en

nta 7.- Qu so marcapas

eciendo un adpaso. Empiez

a de jalar ente valor entera

mo se nivelar

adura /ensamroducir las 30

soportes dere

es, esta persps. Sin embargciendo soportde entrega, ylisto para satntario de partopaca los pro

nte tiempo paellenar las qu

a cual requiern las charolas

s cambios en onentes, cercla lnea se pu

incremento so?

decuado Pitchza por liberar

tre estampadode soportes

r la mezcla d

mble debe pro0 charolas deechos, lo cual

pectiva pareco, desde la pes en lotes sey teniendo qutisfacer las dtes estampadoblemas de ca

ara reaccionare fueron toma

re mucho mss de soportes,

la estacin, rca de los opeuede necesita

de trabajo s

h que permitaconstantes p

o y soldaduraMexicana de

de producci

oducir lotes de soportes izqse observa c

ce tener sentiderspectiva dee puede incre

ue incrementaemandas imp

das en el supealidad de esta

r y jalar para adas sin la ne

s cambios fre, lo cual se ob

requerir que sradores. Sin ear de algn di

se liberar y s

a el incremenequeas can

a/ensamble. E Partes.

n en el proc

e partes izquiuierdos y descomo esto:

do porque mie una cadenaementar el imar el inventarioprevistas queermercado, loampado y, en

partes izquieecesidad de d

ecuentementebserva como

se mantengaembargo, cuaspositivo (Po

se llevar sis

to constante tidades en el

Este punto de

ceso marcap

ierdas y derespus se cam

nimiza el nma de valor los pacto de probo en el super surjan. "Estao cual incremn general, cau

rdas y derechdurar tanto en

e, las estacionesto:

n listos toda lando todos looka Yoke) par

stemticame

de trabajo qu proceso de m

e programaci

paso?

chas. Esto esmbia para hac

mero de lotes son un blemas, rmercado ya ar listo" signifienta otra vezusa

has. Puede n el inventario

nes de

la variedad deos componentra prevenir las

ente al

ue sale del marcapasos,

n

s, er

ica z el

o.

e tes s



mientraretiradarpidam

Pregunvalor

Preparsiguien

Redpertod

Elimde sold

Mejjunt

Elimde actu

Se

Nuevaanalizamucho

as que simulta de productomente al prob

nta 8.- Qu sea el dise

rando el flujo ntes requerim

duccin de tiermitiendo unaos los das" d

minacin del lenseres en sdadura a ensjoramiento enta con otro prminacin de d168 segundoual). marcaron est

mente se reca en detalle too todos los as

tneamente so del supermeblema.

mejoras al o deseado e

de material emientos de me

empo de cam respuesta mdespus "todargo tiempo roldadura, paramble. n la efectividaroceso en un desperdicio ens o menos. (L tos puntos en

cuerda que esodas las alternpectos.

se sacan iguaercado. La cla

proceso serl estado futu

e informacin,ejora de proce

mbios con SMEms rpida par

as las partes requerido parra hacer posib

ad de la segunflujo continuon la estacin La cual permi

n el mapa de

ste ejercicio enativas y prob

les cantidadeave es crear u

ran necesaruro?

se ide por cesos:

ED y reduccira la cadena dtodos los tur

ra el cambio eble el flujo co

nda mquina o. de soldaduraite usar tres o

estado futuro

s meramenteblemas que s

es de bienes tun flujo prede

rias para que

consenso par

n del tamaode valor. El o

rnos. entre partes dntinuo y la m

de soldadura

a/ensamble, poperadores pa

o con el icono

e ejemplificativse presentan e

terminados o ecible que per

e el flujo de

ra Mexicana d

o de lote paraobjetivo es "to

derechas y paezcla de prod

a, ahora sta

para reducir eara nivelar la de Kaizen.

vo del mtoden la vida rea

ritmo de rmita actuar

la cadena de

de Partes los

a el estampadodas las parte

artes izquierdduccin desde

puede estar

el trabajo totaldemanda

o de VSM y nal simplificand

e

s

do, es

as e

no do



CAPITPASOEn un contrarsu estaen pasvez el implemseries

en de

Circuitde matusualm

PASOS

CircuitoObjetiv

Des Ele Elim Mej Des

pro Des

Metas:

Ten No Ope

TULO IV OS PARA Lmapa de cadrio de las reaado futuro comsos, esto es repunto ms im

mentarlo en unde flujos cone

sus Planta, y la cadena ha

tos adicionaterial e inform

mente corresp

S PARA LA I

o 1: Circuito dvos:

sarrollar el flumentos de tra

minar el tiempjorar la efectivsarrollar un sigramacin Msarrollar las ru

ner solo 2 datener inventaerar la estaci

IMPLEMELA IMPLEMena de valor as de procesompleto de inmesponsabilida

mportante acen solo paso. Lectados para

la forma comsta llegar al c

les: hacia arrmacin, es decponde con el f

IMPLEMENT

de Marcapaso

ujo continuo dabajo kaizen po de cambio vidad de la mistema de jalaRP). utas de mane

as de inventarario entre las n con 3 pers

NTACION MENTACIO

se observa eo individuales

mediato. Hay ad del grupo serca del plan dLo ms conveuna familia d

mo maneje escircuito del pro

riba del Circucir, cada sistefinal del Circu

ACION DEL

os.

esde soldadupara reducir ede herramien

mquina de soar con un sup

ejo de materia

rio en el supeestaciones desonas.

DEL ESTAON. el flujo comples en muchos demasiado q

seleccionado de implementeniente es imde productos,

te Circuito imoveedor inclu

ito del marcaema de superuito anterior.

ESTADO FU

ura hasta ensel tiempo de cntas (SMED).oldadura 2. permercado d

al entre los su

rmercado de e trabajo.

ADO FUTU

eto por mediocasos puede ue hacer, pary del gerente

tacin del estaginar un pro para ayudar

mpactar todousive.

paso estn lormercado en s

UTURO (MEX

samble. ciclo total a 1.

e piezas term

upermercados

piezas termin

RO

o de sus facilidno ser posib

ra partir la ime de la cadentado futuro esoceso de cons

a hacer estopensar en flujo de va

Divida su mestado futusegmentoscomo se d

El Circuitoincluye el fmaterial e entre el cliproceso mes el Circu

s los proceso

os Circuitos dsu cadena de

XICANA DE P

68 segundos

minadas (trata

s y las estacio

nadas.

dades. Al le implementaplementacina de valor. Ta

s no pensar estruccin en , trate de "Circuitos de

alor"

mapa de uro en s o Circuitos,

describe abajo

o marcapasoflujo de informacin

iente y su marcapaso. Esuito ms bajoos hacia arriba

e jalar del fluje valor

PARTES)

s.

ar de eliminar

ones.

ar n al n

e

o:

o:

ste

a

jo

r la



Circuito

Objetiv

Estpro

Red Red

Met

Ten Tam

Circuito

Obj

Des Intr

Met- Te

PLANEl mapplan an

o 2: Circuito d

vos:

tablecer el sisgramacin deducir el tamaducir el tiemp

tas:

ner solo 1.5 dmao de lotes

o 3: Circuito d

jetivos:

sarrollar un siroducir entregtas: ener solo 1.5

N DE CADEpa de estado fnual de la cad

de estampado

stema de jalare estampado)o del lote a 3

po de cambio

as de invents de 300 y 16

del proveedor

istema de jalagas diarias de das de inven

ENA DE VAfuturo muestrdena de valor

o.

r con un supe). 300 piezas iza menos de 1

tario en el sup60 piezas entr

r

ar con un supe rollos.

ntario en el su

ALOR ra a donde ser. Este plan m

ermercado de

quierdas, y 110 minutos.

permercado dre cambios.

permercado d

upermercado

e quiere ir. Ahmuestra:

e partes estam

60 piezas de

de soportes e

e rollos de ac de rollos.

hora se neces

mpadas (elim

rechas.

stampados.

cero.

sita crear una

inar la

a hoja ms: el



Exa Met Pun

La primdebemconsid

Para e

Don Don Don

Si estorden dcadena

El Circdemanpuede

Sin emms de

Espec

1. De2. Es3. Int4. Po

lo

actamente qutas medibles ntos claros de

mera preguntamos implemen

erando los Ci

legir un punto

nde el procesnde la probabnde se puede

resaltando lode su plan dea, es iniciar e

cuito de marcanda en los otrorevelar los pr

mbargo, la este un Circuito

ficamente, el

esarrolle un flutablezca un sroduzca la niv

onga en prctote, reduzca

e hace su pla

e control con

a que usualmntarlo? o porircuitos en su

o de inicio se

so es bien entbilidad de xiten predecir gr

os Circuitos ee implementacn el Circuito d

apaso, empieos Circuitos. Yroblemas que

trategia de mde la cadena

mejoramient

ujo continuo qsistema de jalvelacin. ica un kaizenlos supermer

an paso por p

vencimiento r

mente aparecer dnde empeu estado futuro

puede ver en

tendido por suto es alta. randes proble

en su mapa dcin. Una estde marcapaso

eza cerca del Ya que el fluj

e necesitan at

movimiento dede valor.

to para un Cir

que funcione lar para contr

para eliminarcados y agra

paso y para cu

real y los resp

e en la implemezar? Se sugio de la caden

n los Circuitos

u gente.

emas.

e estado fututrategia efectio, y trasladars

cliente final, ao en el marcatencin inmed

flujo no evita

rcuito a menu

basado en elrolar la produc

r el desperdicnde el alcanc

uando;

ponsables de

mentacin de ere que conte

na de valor.

s:

ro, puede enva para empese hacia arrib

acta en el clapaso se vuediata.

a la implemen

udo sigue este

l tiempo takt.ccin.

cio continuamce del flujo co

e revisarlo

la planeacineste su pregu

umerarlos deezar la implemba como sea

liente interno elve esbelto y

ntacin de sus

e modelo.

mente, reduzcontinuo.

Una vel senordenquieralos elvisinfuturola cadnecesabajode la valor.para ecadenmuescontinpuedepara

n es: cmo unta

e acuerdo al mentacin ennecesario.

y controla la consistente,

s objetivos en

ca el tamao d

vez que tengantido para el n bsico, el qua implementaementos de s

n del estado o, el gerente ddena de valorsita escribirloso del plan anucadena de . El formato el plan de na de valor sestra a nuacin. El ple ser familiar usted si tiene

n la

n

de

a

ue ar su

de r s

ual

e

lan

e



experie

Ya queincorpo

Puede mensuejempl

duranteenfocalos quese debrecurrirrecursorequer

EL MELA GE

La mejy no pudesperdeparta

encia con el p

e pudo visualiorarla en su p

usar el plan ualmente, como de la revisi

e la revisin nar en los proble van atrasadben preguntarr a otros miemo. Despus eido.

EJORAMIENERENCIA DE

jora en la cadueden delegardicio, pero soamentos y en

Esfuerzos cbuen flujo y

plan de accin

izar la clave pproceso norm

anual de la camo un mtodon de la cade

no se enfoquelemas no resuos. Por cada

r qu se necmbros de la Pl gerente de l

NTO DE LA CE LA CADEN

dena de valor arla. Usted puolo la gerencin lmites funci

constantes pay un gran logro

n, o si lo pued

para hacer sual de negocio

adena de valoo clave de cumena de valor.

e primero en ueltos. Ms buno de estos

cesita hacer pPlanta e inclusla cadena de

CADENA DENA DE VALO

es responsabuede preguntaa tiene la peronales. Se tie

ara eliminar lao de equipo d

de ver como u

u plan anual do, particularm

or para evalumplimiento dePara una rev

lo que ha sidbien enfocarses objetivos atrpara conseguisive a asesorvalor debe pr

E VALOR ESOR CON LA

bilidad primararse en frenterspectiva de venen las sigu

a sobreproducde trabajo.

una variacin

de la cadena dmente en el pro

ar su procesoe los objetivosvisin, el gere

o cumplido, Pe en los no curasados el eqir que este obres si fuese inroveer apunte

S RESPONSACOLABORA

ria del equipoe de las lneasver el flujo totientes necesi

ccin. Si uste

n de un diagra

de valor es cooceso de pre

o, ya sea anus planeados. nte de la cad

Por el contrarumplidos (X) quipo de trababjetivo avancendispensable es para sopo

ABILIDAD DACIN GENE

o seleccionads de trabajo cal si es cortadidades:

ed la elimina,

ama de Gantt

onveniente supuesto.

ual o Se incluye unena de valor

debe evaluar cada objetivo implemeado: O xito, X objetivo logrado, etc.

La clavepara la revisin efectiva del progresoes "manejarlas excepcioes". Estoes que,

rio, se debe y despus enajo y el gerene? Pudiendo como ltimo rtar lo

DEL EQUIPOERAL.

o y del gerencomo eliminardo en

puede tener u

t.

n

ent

no

o

r

ono

n nte

O Y

nte, r el

un



Una firme conviccin que puede ser adoptada para trabajar en su sitio, acoplado con una buena disposicin para tratar, fallar y aprender. No desfallecer por los No logros que siempre habr, se est cambiando no solo una forma de trabajar de aos, sino todo un nuevo enfoque de vida que busca el bien de grupo y no solo el bien individual.

Usted puede necesitar un medio para conseguir personas que sigan su directriz, con actitud positiva, mente abierta que busque mejorar constantemente. Se debe poner la mejor gente disponible desde el inicio. Una vez que empiezan los logros, todo mundo desea ser parte del equipo triunfador.

Soportar las operaciones, promover la corresponsabilidad de los miembros del equipo de trabajo. Se busca la aportacin de todos los trabajadores con pequeas mejoras continuas diarias base de Kaizen, las mejores aportaciones son del personal que trabaja da a da en la lnea del sistema. Motivar la participacin constante diaria. No permitir que una idea no sea emitida por temor a bromas y burlas del resto del personal.

Cambiar la organizacin enfocado a departamentos para combinar productos y multihabilidades de los operadores, la no obstruccin es solo el inicio de la colaboracin.

Aun cuando la responsabilidad directa es del equipo que conforma el grupo de trabajo que desarroll el VSM, esto no implica dejarlos solos y con ello la no participacin del resto del rea dnde se est desarrollando las mejoras, por el contrario ya que el beneficio es para todos y debe existir una colaboracin total por parte de todo mundo. El maestro que ensear la tcnica del cambio indicada por Jim Wokmack y Dan Jones en su libro Lean Thinking no es experto en todos los procesos productivos, los expertos son los trabajadores que estn en contacto con el equipo y el proceso todo el da todos los das. No olvidar que lo importante es el bien comn no el individual, por eso se dice que es un cambio de filosofa. Las soluciones no provienen de una sola persona, y normalmente habr ms de un solo camino para llegar a la meta deseada, ninguna idea por ilgica que parezca, si es emitida con el convencimiento de que es factible de realizarse debe ser considerada con todo el respeto que merece la persona que la emiti. Es trabajo de equipo y cada uno tiene enfoques diferentes en base a su experiencia, lo cual es parte del TALENTO HUMANO.

La manufactura esbelta puede ayudar a los gerentes y trabajadores a ver los desperdicios e introducir las prcticas y formas de trabajo necesarias para remover estas causas.

Al revisar avances no se debe buscar culpables o ponerse estrellitas, el enfoque debe ser encontrar causas raz que obstaculizan el logro programado y atacarlas con el apoyo general, los logros son de TODOS porque todos estarn buscando mejorar el proceso que se est enfocando. Cuando se logra esto, se est en el camino correcto de una verdadera mejora continua global del sistema.

Se deben hacer a la idea que la implementacin exitosa no se logra de la noche a la maana y estar dispuestos a pasar mucho tiempo enfocados a resolver todos los diferentes problemas que en toda mejora se presentan con la correspondiente exigencia de una entrega total que requiere mucha TRANSPIRACIN y un poco de INSPIRACIN para lograr la META.



ANEXO DE VSM: SIMBOLOGA TIPOS DE SIMBOLOGA Existe una gran variedad de posibles simbologas a emplear en el Mapeo de Cadenas de Valor y

cada empresa puede tener la propia, pudindose usar cualquiera, siempre y cuando rena las

caractersticas de ser simple, practica y refleje todos los posibles pasos que se requieran sin

confundir a los usuarios. El Talento Humano siempre tendr ms de una posible solucin.

En el presente documento se presentarn solo dos ejemplos de simbologas, La primera con una

nomenclatura muy simple y reducida ya que solo requiere de cinco smbolos, pero no por ello

menos efectivos para lograr una cadena de valor tanto presente como futura mostrando los

beneficios de eliminacin de desperdicios as como de reduccin de actividades que no aportan

valor agregado al producto o servicio. Esta primera simbologa se muestra su uso en la aplicacin

de una Cadena de Valor de un PROCESO DE SERVICIOS.

SIMBOLOGA APLICABLE A PROCESOS DE SERVICIOS ADMINISTRATIVOS

Resumen SmboloNo. De Pasos

Tiempo en Min. Distancia

Operacin

Transporte

Inspeccin

Retraso

AlmacenajeTotal

No. de Pasos

Tiempo Min.

Distancia en pies Descripcin



Normalmente existen actividades dentro de los Procesos Administrativos que no dan valor

agregado al Cliente pero que son necesarias y en algunos casos indispensables por Polticas

Internas de la Empresa Productora o suministradora de Servicios, como pueden ser los casos de

Polticas de Seguridad y Confiabilidad, que como se mencion no agregan valor al Cliente pero son

indispensables para lograr una seguridad redundante que evite accidentes al personal o reduzca la

posibilidad de una malversacin de fondos de la empresa productora o de servicios. En estos

casos, es importante efectuar revisiones peridicas a dichas polticas que permitan su

optimizacin.

En algunos casos, es posible vender estas polticas y consecuentemente las actividades

correspondientes sern compradas por el Cliente como un valor agregado tambin para el Cliente

mismo. Por ejemplo, en un Banco, sus polticas de seguridad y confiabilidad de su personal en sus

instalaciones y manejo de sus procesos darn mayor confianza y seguridad a sus Clientes. O los

protocolos de seguridad seguidos en empresas Farmacuticas crearn una mayor confiabilidad

ante organismos de salud del pas local o internacionalmente hablando.

Empresas industriales y de Servicios que buscan reducir su ndice de siniestralidad y tienen que

cumplir con protocolos especiales, en muchas ocasiones establecen polticas redundantes de

seguridad que no tienen valor agregado en forma directa para el cliente pero que usan como medio

de mercadotecnia para hacer ms atractivo su producto o servicio y han sabido vender al cliente

final . Por ejemplo: Lneas Areas.

El Talento Humano es el factor que visualizar la forma de poder hacer que una actividad sea til

al cliente y consecuentemente vendible en adicin a todos aquellos desperdicios que son

detectados por operadores, trabajadores sindicalizados y empleados bien motivados por gerentes

y directores. Por lo anterior, el no emplear adecuadamente este recurso se considera el peor de los

desperdicios.

La simbologa que se muestra a continuacin cubre perfectamente las actividades de Procesos

Administrativos de cualquier oficina o departamento de servicios de cualquier tipo de negocio o

empresa, en forma genrica satisface procesos de compras de cualquier tipo de empresa;

financieras, empresas de ingeniera, ventas de comercializadoras, bancos, hospitales, etc. No

obstante, se puede complementar con algn otro smbolo que pueda mejorar un proceso

especfico que sea requerido por alguna empresa en particular.



PROOCESO OORIGINAAL



SimbLa sim

existe

for Fu

Simbol

acuerd

sin cos

incluye

compu

sobre p

A conti

Manufa

Simbo

bologas bologa utiliza

un gran nme

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