Val Client

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06/05/1106/05/11 Management de la Valeur ClientManagement de la Valeur ClientChristian DuponchelChristian Duponchel 11

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PLAN DE COURSPLAN DE COURS

• LA VALEUR CLIENT : UN INDICATEUR DE STRATEGIE COMMERCIALELA VALEUR CLIENT : UN INDICATEUR DE STRATEGIE COMMERCIALE

Les enjeuxLes enjeux Les bénéficesLes bénéfices Des indicateurs complémentairesDes indicateurs complémentaires

• UN EXEMPLE DE DEMARCHE EN BE TO BEUN EXEMPLE DE DEMARCHE EN BE TO BE

• LA DEMARCHE DE FIDELISATION CLIENTSLA DEMARCHE DE FIDELISATION CLIENTS

Un client satisfait est-il fidèle ?Un client satisfait est-il fidèle ? Le rapport « qualité / satisfaction perçue »Le rapport « qualité / satisfaction perçue » La mesure de la satisfaction client La mesure de la satisfaction client Les 7 sources de la création de valeur pour le clientLes 7 sources de la création de valeur pour le client

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TOUTE ENTREPRISE DOIT CONNAÎTRE LA RENTABILITETOUTE ENTREPRISE DOIT CONNAÎTRE LA RENTABILITEPARPAR CLIENT CLIENT ET AINSI DEFINIR QUELS SONTET AINSI DEFINIR QUELS SONT

LES SERVICES A OFFRIR.LES SERVICES A OFFRIR.

CONFRONTES AUX IMPERATIFS DE RENDEMENT DE LEURS ACTIFSCONFRONTES AUX IMPERATIFS DE RENDEMENT DE LEURS ACTIFSLES ENTREPRISES DOIVENT PLUS QUE JAMAIS TIRER LE MEILLEURLES ENTREPRISES DOIVENT PLUS QUE JAMAIS TIRER LE MEILLEUR

PROFIT DE CHAQUE MARCHEPROFIT DE CHAQUE MARCHE

LES ENTREPRISES DOIVENT APPRENDRE A SERVIR LEURSLES ENTREPRISES DOIVENT APPRENDRE A SERVIR LEURSMEILLEURS CLIENTS DE MANIERE DURABLEMENT RENTABLEMEILLEURS CLIENTS DE MANIERE DURABLEMENT RENTABLE

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LA VALEUR CLIENT : UN INDICATEUR DE STRATEGIE COMMERCIALELA VALEUR CLIENT : UN INDICATEUR DE STRATEGIE COMMERCIALE

Dans de nombreux secteurs d' activité, le développement de laDans de nombreux secteurs d' activité, le développement de la relationrelation

client client s'est traduit par unes'est traduit par une augmentation considérable des dépensesaugm

entation considérable des dépenses,,longtemps justifiées par lalongtemps justifiées par la corrélationcorrélation établieétablie entreentre lala satisfactionsatisfaction, la, la

fidélitéfidélité et et lala rentabilitérentabilité..Depuis quelques années, des études montrent que le lien entre ces troisDepuis quelques années, des études montrent que le lien entre ces troisnotions est moins simple qu' il n' y paraît : suivant qu'ils sont sensibles ànotions est moins simple qu' il n' y paraît : suivant qu'ils sont sensibles à

la dimension service ou à la dimension prix, les clients adoptent desla dimension service ou à la dimension prix, les clients adoptent descomportements qui impactent différemment la rentabilité. D'où l'intérêtcomportements qui impactent différemment la rentabilité. D'où l'intérêt

d'être en mesure de distinguer les clients à «forte valeur» des clientsd'être en mesure de disting

uer les clients à «forte valeur» des clients«opportunistes».«opp

ortunistes».

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LA VALEUR CLIENT : UN INDICATEUR DE STRATEGIE COMMERCIALELA VALEUR CLIENT : UN INDICATEUR DE STRATEGIE COMMERCIALE Les enjeux

LE CALCUL DE LA VALEUR CLIENT

PERMET A UNE ENTREPRISE DEMESURER LA RENTABILITE DE SESCLIENTS ET DE SES COUTS

COMMERCIAUX.CE CALCUL PERMET NOTAMMENT

D’EVALUER :

L’adéquation du niveau de serviceen fonction de la contribution du client

La pertinencedes stratégiesd’acquisition

et defidélisation

Les impacts d’une politique tarifaireà court et moyen terme

L’adaptation

desconditions

commercialespour lesmeilleurs

clients

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La valeur du client est à la fois appréhendée par sa contribution

présente mais aussi son potentiel. Estimer le cycle de vie potentieldu client est ainsi essentiel. Il s’agit d’une démarche conduite sur laBDDR de l’entreprise.

Analyser la valeur du client, c’est viser juste. La valeur à analyser peut être« présente » (telle que mesurée dans un système d’information, notamment

la règle des 20-80 ) …


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… ou « future » et liée ainsi au potentiel du client(« Life Time Value ») :

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LA VALEUR CLIENT : UN INDICATEUR DE STRATEGIE COMMERCIALELA VALEUR CLIENT : UN INDICATEUR DE STRATEGIE COMMERCIALE Les bénéfices

L’IDENTIFICATION DE LA VALEUR L’IDENTIFICATION DE LA VALEUR DES CLIENTS PERMET DE METTREDES CLIENTS PERMET DE METTRE

EN ŒUVRE 3 TYPESEN ŒUVRE 3 TYPESD’ACTIONS AU QUOTIDIEN :D’ACTIONS AU QUOTIDIEN :

DES ACTIONS POUR DIMINUER LES COÛTSDES ACTIONS POUR DIMINUER LES COÛTS :

Limiter les dépenses sur les faibles potentielsAjuster les dépenses d’acquisition en relation avec les espérances de gainRedéployer les ressources sur de meilleures opportunités.

DES ACTIONS POUR ACCROÎTREDES ACTIONS POUR ACCROÎTRE

LES REVENUSLES REVENUS :Orienter les offres surles clients à potentiel

Développer lecross et l’up selling

Fidéliser pourprolonger les

revenus futurs.

DES ACTIONS POUR DES ACTIONS POUR

LIMITER LES RISQUESLIMITER LES RISQUES :distinguer les processu

créateurs de valeur

Comprendre laconstitution du

résultat par groupede clients.

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BESOINS EN FINANCEMENT +BESOINS EN FINANCEMENT +

BESOINS EN FINANCEMENT -BESOINS EN FINANCEMENT -

RENTABILITERENTABILITE RENTABILITERENTABILITE++--

GOINFRESGOINFRES

ASCETESASCETES BONSBONSCITOYENSCITOYENS

DIVASDIVAS

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LES BENEFICES D’UNE ACTION CENTREE SUR LA VALEUR …LES BENEFICES D’UNE ACTION CENTREE SUR LA VALEUR …

CALCUL DE LAVALEUR CLIENT

OPTIMISER LES

INVESTISSEMENTSPROMOTIONNELSET MARKETINGOPTIMISER LA

GESTION DUMIX PRODUIT

MAITRISER LES

COUTSD’ACQUISITION

CONNAÎTRE LE

POTENTIEL AFIND’ORIENTER LESSTRATEGIES

MAITRISER LESCOUTS DESERVICEFACILITER LA

NEGOCIATIONCOMMERCIALE

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LA VALEUR CLIENT : UN INDICATEUR DE STRATEGIE COMMERCIALELA VALEUR CLIENT : UN INDICATEUR DE STRATEGIE COMMERCIALE Des indicateurs complémentaires

« La valeur économique »

« La valeur compétitive »

« La valeur future »

LA DISTINCTIONENTRE LES ELEMENTS

LIES A LA DUREE DE LARELATION CLIENT, SON

POTENTIEL IMMEDIAT & FUTUR, PERMET

D’EVALUER LA VALEUR DU CLIENT LA VALEUR DU CLIENT

TOUT AU LONG DE SON TOUT AU LONG DE SON

CYCLE DE VIE CYCLE DE VIE

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Il s’agit de la rentabilité totale,

décomposée par produit selon les systèmesclassiques de comptabilité.L’identification des éléments contributifs à

cette valeur permet d’évaluer un ratiocoûts / revenus véritable

indicateur d’efficacité.

« La valeur économique »


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Management de la Valeur ClientManagement de la Valeur ClientChristian DuponchelChristian Duponchel 1313


Elle consiste à positionner les produits et/oul’entreprise par rapport à ses concurrents, en

s’appuyant sur l’évaluation de la satisfaction client.Cela permet d’identifier les éléments qui ont un

impact mesurable sur le volume d’achat, lafidélité ou la perception de la différenciation

de l’offre.

« La valeur compétitive »

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06/05/1106/05/11



« La valeur future »

Déterminée par l’espérance des revenus futurs liésà une croissance des revenus et/ou à une baisse

des coûts sur la durée de vie du client, cette valeur

s’appuie sur la mise en œuvre de modèlesstatistiques pour construire uneprévision fiable dans le temps.

C UN EXEMPLE DE DEMARCHE EN B TO B

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06/05/1106/05/11


ANALYSE DES COUTS DES SERVICES AU CLIENTANALYSE DES COUTS DES SERVICES AU CLIENT

EXEMPLE DE DEMARCHE POUR UN FABRICANT DEEXEMPLE DE DEMARCHE POUR UN FABRICANT DE

BIENS DE CONSOMMATION DURABLES ET DE PIECESBIENS DE CONSOMMATION DURABLES ET DE PIECESDE RECHANGE PAR LES CANAUX DES HYPERS, DES GSSDE RECHANGE PAR LES CANAUX DES HYPERS, DES GSSET DES GROSSISTESET DES GROSSISTES

LA VALEUR CLIENT :LA VALEUR CLIENT : UN EXEMPLE DE DEMARCHE EN B TO BUN EXEMPLE DE DEMARCHE EN B TO B

UN EXEMPLE DE DEMARCHE EN B TO B

CLA VALEUR CLIENT C OUN EXEMPLE DE DEMARCHE EN B TO B

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06/05/1106/05/11Management de la Valeur ClientManagement de la Valeur Client

Christian DuponchelChristian Duponchel1616

COUTS DES SERVICES AUX CLIENTSCOUTS DES SERVICES AUX CLIENTS

L ’ANALYSE DU COUT DES SERVICES AUL ’ANALYSE DU COUT DES SERVICES AU CLIENTCLIENT FOURNITFOURNIT

UN ECLAIRAGE UNIQUE SUR LAUN ECLAIRAGE UNIQUE SUR LA RENTABILITE REELLERENTABILITE REELLEDES CLIENTS CLES D ’UNE ENTREPRISE.DES CLIENTS CLES D ’UNE ENTREPRISE.SES BASES SOLIDES EN FONT UN OUTILSES BASES SOLIDES EN FONT UN OUTIL

D ’APPRENTISSAGE EXCEPTIONNEL POUR AMENER LESD ’APPRENTISSAGE EXCEPTIONNEL POUR AMENER LES

DEPARTEMENTS DUDEPARTEMENTS DU MARKETINGMARKETING, DES, DES VENTESVENTES, DE LA, DE LALOGISTIQUELOGISTIQUE ET DESET DES FINANCESFINANCESA PARLER UNA PARLER UN LANGAGE COMMUNLANGAGE COMMUN..

UN EXEMPLE DE DEMARCHE EN B TO BUN EXEMPLE DE DEMARCHE EN B TO BLA VALEUR CLIENT :LA VALEUR CLIENT : UN EXEMPLE DE DEMARCHE EN B TO BUN EXEMPLE DE DEMARCHE EN B TO B

C OUN EXEMPLE DE DEMARCHE EN B TO B

LA VALEUR CLIENTLA VALEUR CLIENT UN EXEMPLE DE DEMARCHE EN B TO BUN EXEMPLE DE DEMARCHE EN B TO B

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COUTS DES SERVICES AUX CLIENTSCOUTS DES SERVICES AUX CLIENTS

COUTS DE VENTECOUTS DE VENTEET MARKETINGET MARKETING

COUTS DE GESTIONCOUTS DE GESTION& TRAITEMENT DES& TRAITEMENT DES

COMMANDESCOMMANDES

COUTS DE DISTRIBUTIONCOUTS DE DISTRIBUTIONPHYSIQUESPHYSIQUES


UN EXEMPLE DE DEMARCHE EN B TO BUN EXEMPLE DE DEMARCHE EN B TO B


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COUTS DE VENTE ET MARKETINGCOUTS DE VENTE ET MARKETING

DEPENSESDEPENSESCOMMERCIALESCOMMERCIALES

FRAISFRAISMARKETINGMARKETING

FRAISFRAISDE VENTEDE VENTE




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06/05/1106/05/11 Management de la Valeur ClientManagement de la Valeur ClientChristian DuponchelChristian Duponchel

1919

LES DEPENSES COMMERCIALESLES DEPENSES COMMERCIALES

L ’INEGALITE DES DEPENSES COMMERCIALES ENTRE LES CLIENTSL ’INEGALITE DES DEPENSES COMMERCIALES ENTRE LES CLIENTSS ’EXPLIQUE PAR LA MULTITUDE DES PRIMES COMMERCIALESS ’EXPLIQUE PAR LA MULTITUDE DES PRIMES COMMERCIALES

MISES A LA DISPOSITION DES VENDEURS.MISES A LA DISPOSITION DES VENDEURS.DISPOSANT D ’UNE TELLE VARIETE DE POSSIBILITES POUR OBTENIRDISPOSANT D ’UNE TELLE VARIETE DE POSSIBILITES POUR OBTENIRDE L ’ARGENT, LES CLIENTS PEUVENT SE MONTRER TRES CREATIFSDE L ’ARGENT, LES CLIENTS PEUVENT SE MONTRER TRES CREATIFS

POUR STRUCTURER LEURS RELATIONS COMMERCIALES AFIN DEPOUR STRUCTURER LEURS RELATIONS COMMERCIALES AFIN DEMINIMISER LEUR PRIX NET FINAL.MINIMISER LEUR PRIX NET FINAL.




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2020

LES FRAIS DE VENTELES FRAIS DE VENTE

COUT D ’ACTIVITECOUT D ’ACTIVITEDU COMMERCIALDU COMMERCIAL

SALAIRE &SALAIRE &AVANTAGESAVANTAGES

BUREAUBUREAU

HIERARCHIE &HIERARCHIE &PERSONNEL DE SUPPORTPERSONNEL DE SUPPORT

FRAIS DEFRAIS DEFONCTIONNEMENT &FONCTIONNEMENT &

ADMINISTRATIFSADMINISTRATIFS

COUT DUCOUT DUSUIVI CLIENTSUIVI CLIENT

TELEPHONE, FAXTELEPHONE, FAXCORRESPONDANCECORRESPONDANCE

CHARGECHARGE

SALARIALESALARIALE

COUTCOUTPRESTATAIREPRESTATAIRE

ALVALVSOUS TRAITANCESOUS TRAITANCEMERCHANDISINGMERCHANDISING



LA VALEUR CLIENTLA VALEUR CLIENT : UN EXEMPLE DE DEMARCHE EN B TO BUN EXEMPLE DE DEMARCHE EN B TO B

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2121

LES FRAIS DE MARKETINGLES FRAIS DE MARKETING

LES COUTS DE MARKETING RESTANTS SONT IMPUTES PARLES COUTS DE MARKETING RESTANTS SONT IMPUTES PAR

CIRCUIT DE DISTRIBUTION SI LE TRAVAIL EST ESSENTIELLEMENT LIECIRCUIT DE DISTRIBUTION SI LE TRAVAIL EST ESSENTIELLEMENT LIEA UN CIRCUIT DE DISTRIBUTION SPECIFIQUE ;A UN CIRCUIT DE DISTRIBUTION SPECIFIQUE ;

LES AUTRES FRAIS ( publicité ) SONT IMPUTES SUR LA BASELES AUTRES FRAIS ( publicité ) SONT IMPUTES SUR LA BASEDES VENTES DE CHAQUE CIRCUIT DE DISTRIBUTION.DES VENTES DE CHAQUE CIRCUIT DE DISTRIBUTION.




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2222

COUTS DE GESTION & DE TRAITEMENT DES COMMANDESCOUTS DE GESTION & DE TRAITEMENT DES COMMANDES

LES CLIENTS ONT DES EXIGENCES VARIABLES DURANTLES CLIENTS ONT DES EXIGENCES VARIABLES DURANT

LE CYCLE DE LA COMMANDE, DEPUIS LA DEMANDE DELE CYCLE DE LA COMMANDE, DEPUIS LA DEMANDE DERENSEIGNEMENT INITIALE AUX DEMANDES DE RENSEIGNEMENTRENSEIGNEMENT INITIALE AUX DEMANDES DE RENSEIGNEMENTAPRES LA LIVRAISON DU PRODUIT.APRES LA LIVRAISON DU PRODUIT.




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2323

3 ETAPES SONT NECESSAIRES POUR3 ETAPES SONT NECESSAIRES POUR

IDENTIFIER, RECUEILLIR, CALCULER & CONTROLERIDENTIFIER, RECUEILLIR, CALCULER & CONTROLERLES ELEMENTS DU COUT DE LA GESTION DES COMMANDESLES ELEMENTS DU COUT DE LA GESTION DES COMMANDES

POUR CHAQUE CLIENT.POUR CHAQUE CLIENT.

• DETERMINER LES ACTIVITES DE GESTION DES COMMANDESDETERMINER LES ACTIVITES DE GESTION DES COMMANDES

• ETABLIR LE COUT UNITAIRE DE CHAQUE ACTIVITEETABLIR LE COUT UNITAIRE DE CHAQUE ACTIVITE

• CALCULER LE COUT PAR CLIENTCALCULER LE COUT PAR CLIENT




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2424

LES COUTS DE DISTRIBUTION PHYSIQUESLES COUTS DE DISTRIBUTION PHYSIQUES

REAPPROVISIONNEMENT ET TRAITEMENT DES FACTURES DESREAPPROVISIONNEMENT ET TRAITEMENT DES FACTURES DESFOURNISSEURS, GESTION DES ARRIVAGES DE PRODUITS.FOURNISSEURS, GESTION DES ARRIVAGES DE PRODUITS.

RECEPTION ET RANGEMENT PAR LE CENTRE DE DISTRIBUTION.RECEPTION ET RANGEMENT PAR LE CENTRE DE DISTRIBUTION.

PREPARATION ET EXPEDITION PAR LE CD DES PRODUITSPREPARATION ET EXPEDITION PAR LE CD DES PRODUITSCOMMANDES PAR LE CLIENT.COMMANDES PAR LE CLIENT.

STOCKAGE ET COMPTABILISATION DES STOCKS.STOCKAGE ET COMPTABILISATION DES STOCKS.

CONDITIONNEMENT SPECIAL CONFORMEMENT AUX EXIGENCESCONDITIONNEMENT SPECIAL CONFORMEMENT AUX EXIGENCESDES CLIENTS.DES CLIENTS.

FACTURATION ET RECOUVREMENT.FACTURATION ET RECOUVREMENT.

TRANSPORT DU CD JUSAQU ’AU SITE DES CLIENTS.TRANSPORT DU CD JUSAQU ’AU SITE DES CLIENTS.




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2525

COUT GESTION CLIENTCOUT GESTION CLIENT

COUTS DE VENTECOUTS DE VENTE& MARKETING& MARKETING

COUTS DE GESTIONCOUTS DE GESTION& DE TRAITEMENT& DE TRAITEMENTDES COMMANDESDES COMMANDES

COUTS DE DISTRIBUTIONCOUTS DE DISTRIBUTIONPHYSIQUEPHYSIQUE

++

++

==

--

MARGE COMMERCIALEMARGE COMMERCIALECLIENTCLIENT

==PROFIT DIRECT / CLIENTPROFIT DIRECT / CLIENT

++POTENTIEL CLIENTPOTENTIEL CLIENT

LIFE TIME VALUELIFE TIME VALUE


==




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2626

LA LIFE TIME VALUE PEUT ETRE PONDEREE GRACELA LIFE TIME VALUE PEUT ETRE PONDEREE GRACEA UN OUTIL DE SCORING QUI MESURE LA FIABILITEA UN OUTIL DE SCORING QUI MESURE LA FIABILITE

FINANCIERE DU CLIENT.FINANCIERE DU CLIENT.


LA VALEUR CLIENT :LA VALEUR CLIENT : LA DEMARCHE DE FIDELISATION CLIENTSLA DEMARCHE DE FIDELISATION CLIENTS

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2727

DETERMINER LA VALEUR DES CLIENTS 20 / 80DETERMINER LA VALEUR DES CLIENTS 20 / 80DE CHAQUE CATEGORIE PROFITABLEDE CHAQUE CATEGORIE PROFITABLE

DEFINIR UNE POLITIQUE DE FIDELISATIONDEFINIR UNE POLITIQUE DE FIDELISATIONPERSONNALISEE POUR LES 20 / 80PERSONNALISEE POUR LES 20 / 80

MESURER LA SATISFACTION CLIENT DES 20 / 80MESURER LA SATISFACTION CLIENT DES 20 / 80



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2828

LES DEUX CERCLES VERTUEUX DELES DEUX CERCLES VERTUEUX DE

LA GESTION DE LA RELATION CLIENTLA GESTION DE LA RELATION CLIENT

MEILLEURE QUALITEMEILLEURE QUALITERELATIVE PERCUE PARRELATIVE PERCUE PAR

LES CLIENTSLES CLIENTS

AUGMENTATION DEAUGMENTATION DELA PART DE MARCHELA PART DE MARCHE

RENTABILITERENTABILITEACCRUEACCRUE

PRIX + ELEVESPRIX + ELEVES



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2929

QUALITE PERCUEQUALITE PERCUE

CROISSANCECROISSANCE& PROFITABILITE& PROFITABILITESATISFACTIONSATISFACTIONDES CLIENTSDES CLIENTS

FIDELISATIONFIDELISATIONDES CLIENTSDES CLIENTS


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