UNIVERSIDAD JOSÉ ANTONIO PÁEZ. · Raiza, Sarah y especialmente a ustedes Luis, Ricardo y a ti Yuri mi gran amiga por abrirme las puertas de tu hogar y un espacio en tu corazón

UNIVERSIDAD JOSÉ ANTONIO PÁEZ.

AUTOR: FABIOLA INFANTE

C.I: 20.738.112

Urb. Yuma II, calle Nº 3. Municipio San DiegoTeléfono: (0241) 8714240 (master) –

Fax: (0241) 8712394

DESARROLLO DE UN PLAN DE MEJORAS DE LOS

PROCESOS LOGÍSTICOS EN LA EMPRESA

DERIVADOS PLÁSTICOS C.A. UBICADA EN

VALENCIA, ESTADO CARABOBO.

UNIVERSIDAD JOSÉ ANTONIO PÁEZ

FACULTAD DE INGENIERIA

ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL

DESARROLLO DE UN PLAN DE MEJORAS DE LOS PROCESOS

LOGÍSTICOS EN LA EMPRESA DERIVADOS PLÁSTICOS C.A. UBICADA

EN VALENCIA, ESTADO CARABOBO.

EMPRESA: Derivados Plásticos C.A.


C.I: 20.738.112

SAN DIEGO, ENERO 2013.

iii

UNIVERSIDAD JOSÉ ANTONIO PÁEZ

FACULTAD DE INGENIERIA

ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL

DESARROLLO DE UN PLAN DE MEJORAS DE LOS PROCESOS

LOGÍSTICOS EN LA EMPRESA DERIVADOS PLÁSTICOS C.A. UBICADA

EN VALENCIA, ESTADO CARABOBO.

CONSTANCIA DE ACEPTACIÓN

______________________________________________

Tutor Académico: Ing. Dora Socorro C.I. V- 8.605.747

________________________________________________

Tutor Empresarial: Ing. Niniana TocuyoC.I. V- 14.637.459


C.I: 20.738.112

SAN DIEGO, ENERO 201

iv

ÍNDICE GENERAL

pp.

LISTA DE CUADROS Y TABLAS vii

LISTA DE GRÁFICOS viii

LISTA DE FIGURAS ix

DEDICATORIA xi

AGRADECIMIENTOS xii

INTRODUCCIÓN 1

CAPÍTULO

I MARCO ORGANIZACIONAL 3

1.1 Nombre de la Empresa 3

1.2 Reseña Histórica de la Empresa 3

1.3 Procesos Básicos 4

1.4 Productos 4

1.5 Mercado 5

1.6 Misión de la Empresa 6

1.7 Visión de la Empresa 6

1.8 Propósitos y Metas 6

1.9 Estructura Organizacional. 7

1.10 Departamento de Logística 8

1.11 Misión 8

1.12 Visión 9

v

1.13 Objetivos 9

1.14 Organigrama de Logística 9

II EL PROBLEMA 11

2.1 Planteamiento del Problema 11

2.2. Formulación del Problema 14

2.3 Objetivos de la Investigación 14

2.3.1 Objetivo General 14

2.3.2 Objetivos Específicos 14

2.4 Justificación 15

2.5 Alcance 15

2.6 Limitaciones 16

III MARCO TEÓRICO 17

3.1 Antecedentes 17

3.2 Bases Teóricas 19

3.2.1 Mejoramiento Continuo (Kaizen) 19

3.2.2 Tormenta de ideas o “lluvia de ideas”. 20

3.2.3 Diagrama Ishikawa. 21

3.2.4 Los 5 ¿Por qué? 22

3.2.5 Las cinco “S” 23

3.2.6 Manejo de Materiales 24

3.2.7 Lay Out 25

3.2.8 Buenas Prácticas de Almacenamiento (B.P.A) 27

vi

3.2.9 Sistema de gestión de la calidad 29

3.2.10. Sistema de gestión de seguridad salud laboral. 30

3.3. Definición de Términos Básicos 32

IV MARCO METODOLÓGICO 34

4.1. Naturaleza de la investigación 34

4.2 Técnicas de recolección de información 35

4.3. Diseño metodológico 37

V RESULTADOS 40

5.1 Fase I: Diagnóstico la situación actual en el área de Logística.

5.2 Fase II: Análisis de las causas que originan los problemas

detectados en la fase de diagnóstico. 50

5.3 Fase III: Diseño del plan de acción para los procesos logísticos. 57

5.4. Fase IV: Evaluación económica del plan de mejora. 62

CONCLUSIONES 66

RECOMENDACIONES. 69

REFERENCIAS 70

ANEXOS 72

vii

LISTA DE CUADROS Y TABLAS

TABLAS pp.

1 Cumplimiento de los despachos de Producto Terminado. 13

2 Síntesis del proceso que conduce hacia el “taller ideal”. 24

3 % de cumplimiento de norma ISO 9001. Cláusula 4. 42





8 % de cumplimiento de norma ISO 9001. General. 47

9

Oportunidades de mejoras detectas en los procesos de pase de

producción, almacenaje y despacho. 49

10

Oportunidades de mejoras detectas en los procesos de facturación y

devolución. 50

11 Plan de acción para los procesos logísticos. Cláusula 4 58





16 Costo de Implementación de la propuesta 63

17 Ahorros estimados con la implementación de la propuesta. 64

viii

LISTA DE GRÁFICOS

GRÁFICO pp.






6 % de cumplimiento de norma ISO 9001. General. 48

ix

LISTA DE FIGURAS

FIGURA pp.

1 Ejemplo de materos plásticos 1

2 Ejemplo de tuberías y conexiones 5

3 Organigrama General de la empresa 7

4 Organigrama del Departamento de Logística 10

5 Relación entre despachos reales y despachos planificados 13

6 Pasos para la realización de la tormenta de ideas 21

7 Diagrama Ishikawa. Ejemplo. 22

8 Modelo de un Sistema de Gestión de la Calidad basado en Procesos. 30

9 Diagrama causa efecto. 54

x

ÍNDICE DE ANEXOS

ANEXO pp.

1 Auditoría del cumplimiento de la norma ISO 9001 73

2 Distribución Actual del área de almacén de producto terminado. 91

3

Situación Actual del almacenaje de las conexiones en el almacén de

Producto Terminado. 92

4 Oficina de despacho actual. 93

5 Flujograma de Pase de Producción. 94

6 Flujograma de almacenaje 95

7 Flujograma de Flujo Despacho. 96

8 Flujograma de Flujo Facturación. 97

9 Flujograma de Flujo Devolución 98

10 Organigrama propuesto del área de logística. 99

11 Inducción de las 5’S. 100

12 Distribución propuesta del área de almacén de Producto Terminado. 101

13 Rack Propuesto 102

14 Oficina Propuesta. 103

15

Formato de Chequeo Propuesto para la verificación del pase de

producción a Producto Terminado. 104

xi

DEDICATORIA

Ante todo se lo dedico a Dios, mi Virgen del Valle y al Divino Niño por

acompañarme, cuidarme y protegerme en todo momento de mi vida.

A mis Padres, mis mejores amigos y mis pilares fundamentales sin ustedes esto

no hubiese sido posible, con su apoyo, amor, confianza y sacrificio estuvieron en los

momentos cuando más los necesite y sé que siempre se mantendrán ahí guiándome

por el camino correcto y ayudándome a culminar mis metas propuestas. A mi

hermanita que con su cariño y comprensión de igual forma estuvo presente en todo

momento. (Leo, Dagmar y Fabiana). Los Amo.

A mis abuelos quienes siempre me han brindado su cariño y aun en la distancia

su apoyo ha sido incondicional. (Tomasa y Eleazar).

A quien de una manera u otra siempre estuvo pendiente de mi persona y mis

estudios, además de ser la mezcla perfecta entre mama, tía, prima, amiga y chama a

ti tía Eudy.

A mi hermana, prima y comadre Marines porque sé que este orgullo es tuyo

también.

A mi amigo Deivy Bassotto quien se convirtió en un Ángel para mi soportando

mis tristezas y alegrías en todo momento y sé que aunque e tiempo y la distancia no

separe siempre estarás ahí presente.

A mi amiga Liz Rengifo, por esos momentos en los que fuiste como una

hermana más y un pilar fundamental para continuar con mi carrera además de

compartir la experiencia en nuestro primer trabajo laboral, con tu amistad, cariño,

paciencia y apoyo brindado también he logrado esta meta.

Fabiola Infante.

xii

AGRADECIMIENTOS

Agradezco a toda mi familia, en especial a la familia Tovar quienes me

abrieron las puertas de su hogar brindándome todo su apoyo y cariño incondicional

y a ustedes familia García Cubero quienes me vieron dar cada uno de mis pasos para

lograr mis objetivos.

A mis amigos más cercanos y hoy mis hermanos que aún en la distancia

siempre están en mi corazón, por todos esos mensajes y llamadas que me alegraban el

día y la noche, que reconfortables fueron: Isabel, Cecilia, Steffany, José y Jesús.

Gracias.

A mis amigos de Valencia quienes me han brindado todo su apoyo en los

estudios y a nivel personal. Gracias Francis, Laura, Gustavo, Nazza, Andrea, Juan,

Raiza, Sarah y especialmente a ustedes Luis, Ricardo y a ti Yuri mi gran amiga por

abrirme las puertas de tu hogar y un espacio en tu corazón.

A mis profesores por las enseñanzas impartidas y los consejos dados y en

especial a mi coordinadora de pasantías Gina De Marco y mi tutora Dora Socorro

quienes con su paciencia, cariño, consideración y profesionalismo se han convertido

en grandes ejemplos a seguir.

A la licenciada Iris González y a mi primo José Morales, gracias por haberme

brindado su apoyo y conocimiento, además de enseñarme que lo más valioso que

tenemos como seres humanos es la humildad y los conocimientos adquiridos en el

trayecto de nuestra vida.

A la universidad José Antonio Páez por haber sido mi segundo hogar durante

toda la carrera.

xiii

Gracias especiales a la empresa Derivados Plásticos por darme la oportunidad

de iniciarme profesionalmente y a ustedesNiniana Tocuyo, Luz Mora, Nayibe Ojeda,

Johan Fuenmayor, Antonio López y Juan Guerrero, su apoyo fue incondicional.

Y gracias a todas esas personas que han estado involucradas en este proyecto de

vida que hoy en día se llama ser Ingeniero Industrial.

Fabiola Infante.

INTRODUCCIÓN

En Venezuela, la industria de los plásticos cada día toma mayor importancia,

puesto que va de la mano con el crecimiento y expansión de la industria petroquímica

nacional, partiendo de los ideales del gobierno nacional, lo cuales consisten en la

consolidación de una plataforma industrial que permita en el mediano plazo convertir

a la nación en una potencia petroquímica mundial donde además de producir la

materia prima se realicen los productos terminados.

La empresa Derivados Plásticos C.A, es una de las mayores productoras de

tuberías de línea sanitaria y de infraestructura a nivel nacional. El proceso de

elaboración de estas tuberías involucra una serie de etapas que va desde la

formulación de los químicos (carbonato, dióxido de titanium, estabilizantes, estearato

de calcio, entre otros), continua por un proceso de mezclado que implica la

composición de dichos químicos, seguidamente estos compuestos son dirigidos hacia

las líneas de inyección o extrusión para obtener así los productos terminados que son

las tuberías de línea sanitaria y de infraestructura. Finalmente se pasan al almacén de

producto terminado para su respectivo almacenaje y despacho.

En la actualidad en los procesos logísticos que va desde el pase de

producción, almacenaje, despacho y facturación se presentan diversos problemas en

el seguimiento de estos mismos ya que no se está haciendo de manera correcta debido

a que no existe un proceso documentado, lo que trae como consecuencia diferencia de

criterio y mala planificación a la hora de realizar los procesos, además de la no

conformidades de los clientes internos y externos, es por ello, que el presente informe

involucra un plan de mejoras de los procesos logísticos en la empresa Derivados

Plásticos C.A. ubicada en Valencia Estado Carabobo. De lo antes expuesto, a

continuación se detalla la distribución de los capítulos que lo conforman de la

siguiente manera:

2

Capítulo I: Trata sobre la empresa iniciando con la Ubicación. Breve descripción

de la empresa: organización, procesos básicos, productos elaborados, mercado, entre

otros. Misión, visión y valores de la empresa o institución. Descripción, misión,

visión, objetivos, estructura organizativa y actividades desarrolladas durante el

periodo de la pasantía del departamento o unidad donde se realizó la pasantía.

Capítulo II: Se refiere al problema constituido por una descripción detallada del

Problema, formulación del problema, el objetivo general y los objetivos específicos

del proyecto, la Justificación y alcance de la Investigación, así como las limitaciones.

Capítulo III: Constituye el marco referencial conceptual, donde se exponen los

Antecedentes de la Investigación, seguido del Basamento Teórico, donde se exponen

todas las teorías e información que el autor considera necesaria para la comprensión

de la propuesta, además de la definición de términos básicos.

Capítulo IV: Se refiere a las fases metodológicas, explica la Metodología

utilizada, el tipo de investigación, los instrumentos con los que se realizó la

recolección de datos, el área de aplicación, así como una descripción de todas las

fases de proyecto.

Capítulo V: Se refiere a los resultados del trabajo basándose en la metodología

según fueron planteadas en el capítulo anterior para el cumplimiento de los objetivos

específico.

Finalmente se da paso a las conclusiones y recomendaciones obtenidas en el

estudio realizado.

CAPÍTULO I

MARCO ORGANIZACIONAL

1.1.Nombre de la Empresa

DERIVADOS PLÁSTICOS C.A, ubicada en la Zona Industrial Municipal

Norte, Av. Norte Sur 3, No. 6, Parcela B 92-150, Valencia, Venezuela.

1.2.Reseña Histórica

Derivados Plásticos C.A. Empresa líder en Venezuela en la producción de

tuberías y accesorios de vinil (P.V.C.), fue fundada en el año 1.961 por el Sr.

CavRaffaele Martelli que operó su empresa en el centro de valencia, elaborando flejes

o perfiles de policloruro de vinil. Siendo hasta el año de 1.966 donde comienza a

producir tuberías de canalización eléctrica desde ½ hasta 2 pulgadas.

Actualmente cuenta con una planta dedicada a la extrusión de tuberías, dirigidas

a las áreas de infraestructura (alcantarillado), agrícola (pozo ciego, roscado y

ranurado) y construcción (sanitaria tipo B y línea económica dp). Recientemente se

anexo a la planta una máquina extrusora doble cabezal, lo que favorece el incremento

de producción y la incorporación de nuevas maquinarias de inyección en la planta

destinada a la fabricación de los accesorios de P.V.C, piezas como sanitario tipo A,

sanitario tipo B y la línea económica derivados plástico conocida como “dp”. Además

posee una línea de materos de polipropileno con una gran variedad de modelos,

tamaños y colores para los diferentes ambientes y de diferentes medidas.

Se expande a lo largo del territorio nacional, posicionándose como la compañía

líder en la industria de tubo sistemas. La planta consta de modernas infraestructura,

donde se maneja tecnología de punta y se aplican estrictos sistemas de calidad a todos

los productos. Actualmente cuenta con una segunda planta en la ciudad de

Barquisimeto y una sucursal en Porlamar, así como distribuidores en diferentes

4

puntos del país lo cual facilita la adquisición de toda la gama de productos

DERIVADOS PLÁSTICOS C.A.

1.3. Procesos Básicos

Los procesos básicos llevados a cabo en la empresa van desde la formulación

de los químicos tales como aditivos, estabilizantes, lubricantes, plastificantes,

ayudantes de proceso, entre otros; dependiendo del producto a realizar, continuando

con un proceso de mezclado que involucra estos químicos los cuales se llevan a las

líneas de extrusión para la realización de los respectivos tubos o a las líneas de

inyección para la realización de conexiones, de igual manera se aplica este proceso

para los materos y compuesto pelletizado y finalmente se pasan al almacén de

producto terminado para su respectivo almacenaje y despacho.

1.4.Productos

Dentro de la gama de productos elaborados por la empresa Derivados Plásticos

C.A, se encuentran:

Materos plásticos:

Figura N° 1. Ejemplo de materos plásticos.

Fuente: Empresa Derivados Plásticos C.A., (2012)

Gran Variedad de Modelos, tamaños y colores para los diferentes ambiente de su

Hogar u Oficina, disponible en las siguientes medidas:

- Redondos: 20,25,30,40,50,60 cm de Diámetros

- Rectangular: 52 Cm de largo.

5

Tuberías y conexiones:

Figura N° 2. Ejemplo de tuberías y conexiones.

Fuente: Empresa Derivados Plásticos C.A., (2012)

El gran surtido de productos que la empresa ofrece en P.V.C. rígido, abarca

desde dimensiones de 12,5 milímetros hasta de 10.000 milímetros de diámetro que

pueden satisfacer las más variadas exigencias de los distintos usuarios.

1.5. Mercado

La empresa Derivados Plásticos C.A., centra su mercado especialmente en:

Edificaciones Construcciones y Obras civiles

Aguas negras

Aguas blancas

Aguas en alta temperatura

Drenajes

Ventilación

Obras públicas

Abastecimiento

Saneamiento

Particulares

6

1.6.Misión

Derivados Plásticos C.A., para ser una empresa líder en la industrialización y

fabricación de Tuberías y Conexiones de PVC, ha logrado penetrar el sentimiento de

una clientela nacional al darle preferencia a sus productos por su diligencia continua

en atención y calidad; logros éstos alcanzados, gracias a un equipo humano altamente

capacitado, con lo cual su coherencia se ha traducido en maximizar su rentabilidad,

una repercusión que favorece el desarrollo económico del País, dentro de un marco

Ecológico.

1.7.Visión

Nos perfilamos dentro del mundo globalizado con una gran visión que nos

permita poder aún más satisfacer las prioridades de nuestra clientela como factores

principales dentro de un mercado competitivo, para lo cual contamos con una gran

organización participativa en donde hemos dado preferencia al factor humano experto

con claros lineamientos optimizando las relaciones de trabajo acorde con un ambiente

libre.

1.8.Propósitos y Metas de Derivados Plásticos, C.A.

Lograr que sus productos posean mayor calidad con respecto a la competencia.

Brindar y estimular entrenamiento y capacitación continua a sus trabajadores.

Mejorar condiciones y métodos de control estadístico de procesos de calidad.

Instaurar normas de higiene y prevención de accidentes.

1.9.Estructura organizacional de la empresa Derivados Plásticos

En primer nivel del organigrama, se encuentra Gerencia, la cual está

encargada de dirigir la organización o parte de ella, con un conjunto de

responsabilidades que comprende la planeación, organización, dirección y control,

cuya información de interés técnica en cuanto a producción la suministra la Asistente

7

de Producción encargada de la planificación de los productos a elaborar por el

departamento de producción donde se procede a coordinar con los supervisores y

encargados del área para así informar a los operadores el próximo arranque de

máquina. Lo mismo se cumple para la planta de inyección, mezcla, molino y

pulverizado con la misma jerarquía de coordinador supervisor y encargado

finalizando así con la labor de los operadores. Ante un problema con la maquinaria

pertinente a moldes, fallas electromecánicos se procede a coordinar la posible

solución con el personal encargado de matricera y mantenimiento industrial para la

planificación de corrección de problema.

Una vez terminada la planificación y elaboración de los productos semi

terminados y terminados son inspeccionados por el personal de control de calidad en

cuanto medida y requisitos físicos-mecánicos se trata y por último se procede a

enviar a coordinación de logística lo fabricado donde se procede a unir la cuadrilla de

personal para despachar las tuberías.

Lo expuesto anteriormente se presenta a continuación en la figura Nº 3.

Figura N° 3. Organigrama General de la empresa.

Fuente: Derivados Plásticos C.A., (2012)

Gerente General

Jefe Recursos

Humanos Jefe Administración Jefe Logísticas-Ventas Jefe Planta Coord. Seguridad Coord. P.C.R

Coord. Des. Org

Coord. Nóm. y

Remb

Coord. Contabilidad

Coord. Compras

Coord. de Tesonería

Coord. Logística

Coord. SUM MAT.

Prima

Coord. Admo. Dem.

Inspector de

P.C.R

Inspector de S.S.L

Sup. de Serv. Grales

Superintendente de

Planta

Coord. Extrusión

Coord. Inyección

Coord.Matriceria Sup. Mtto. Eléct.

Jefe de Mtto.

Jefe C.C./ Mezclas, MOL Y PULV

Anal. C.C. Insp. Control

Calidad

Coord. MEZ, MOL

Y PUL

Junta Directiva

8

1.10. Departamento de Logística.

A continuación se presenta las funciones y actividades que se realiza en el

departamento de logística, así como también las responsabilidades que debe asumir,

para que funcione de manera exitosa y cumpla con las necesidades que la empresa

requiere.

El área de logística se fundamenta en la planificación, la organización y el

control de todas las actividades relacionadas con la obtención, traslado y manejo

óptimo de las tuberías, conexiones y materos, desde la adquisición de la materia

prima hasta que llega al cliente, a través de la organización y como un sistema

integrado, para de esta manera satisfacer las necesidades y los requerimientos de la

demanda de la manera más eficaz y con el mínimo coste posible.

1.11. Misión

El departamento de logística de Derivados Plásticos, C.A. somos un equipo de

personas que se entrelazan en un sistema, conformando una empresa de líder en la

fabricación y comercialización de tuberías, conexiones de PVC y productos de

jardinería como platos y materos de polipropileno, como departamento nos

encargamos de la administración logística a través de la gestión y la planificación de

las actividades de pase de producción, almacenaje, despacho y facturación de

producto terminado, todo ello con el fin de proporcionar un buen servicio al cliente

regional o nacional, orientando los logros al personal capacitado que labora en esta

área, con lo cual su coherencia se ha traducido en aumentar el volumen del flujo

diario influyendo así en la rentabilidad de la empresa, favoreciendo de esta manera el

desarrollo económico del país.

9

1.12.Visión

En el departamento de logística de Derivados Plásticos, C.A. nuestra visión

tiene como norte ser una referencia de alto estándar y desempeño a nivel global en lo

que respecta al almacenaje y distribución de tuberías, conexiones y materos, logrando

así brindar a nuestros clientes interno y externo un nivel de servicio óptimo

satisfaciendo a tiempo y completo sus necesidades.

1.13.Objetivos

El departamento de logística de Derivados Plásticos, C.A. tiene como objetivo

fundamental definir dentro de sus actividades planes y programas de mejora en

cuanto a la administración logística, logrando así la gestión y la planificación de las

actividades de pase de producción, almacenaje, despacho, manejo y facturación de

tuberías, conexiones y materos, optimizando la disponibilidad de estos, cumpliendo

así con la satisfacción de los clientes internos y externos a nivel global.

1.14.Organigrama de logística

En el organigrama que se muestra a continuación en la figura 2 está

comprendido por un jefe de Logística-Ventas, quien controla, coordina y dirige todos

los procesos relacionados con el almacenamiento, despacho y transporte de producto

terminado, un coordinador encargado de las planificaciones del día, respecto al

despacho y transporte de producto terminado. Se cuenta con dos analistas de

despacho y facturación para el control de los documentos provenientes de los clientes

y las facturas por servicio de transporte, además de realizar devoluciones si el caso lo

amerita. El encargado de logística quien garantiza la correcta ejecución de los

trabajos y solución de fallas para evitar la interrupción del proceso, despacho y pase

de producto terminado.

Seguidamente están los operadores logísticos quienes reciben y almacenan

adecuadamente el producto terminado proveniente de la planta, garantizando el

10

control de los inventarios y orden del almacén. Finalmente están los montacarguistas

quienes garantizan un adecuado servicio de los montacargas a las diferentes áreas de

la planta y almacén de producto terminado.

Figura N° 4. Organigrama del Departamento de Logística.


CAPÍTULO II

EL PROBLEMA

En el presente capítulo se describe la situación problemática presentada en el

área de realización de las pasantías; a través de su planteamiento, objetivos tanto

generales como específicos, justificación, alcance y limitaciones.

2.1. Planteamiento del problema

En Venezuela la logística como preocupación es algo que viene desde la

apertura de la economía venezolana, a principio de la década de los 90. Hasta ese

momento la economía era “cerrada” y la logística no importaba. Los productores en

general tenían el monopolio del mercado y siempre que pudieran entregar una

mercadería, el costo era irrelevante porque no había competencia. Cuando la

economía “se abre” (como en la mayoría de los países de América Latina) el costo

logístico comenzó a jugar un papel importante, porque los precios dejaron de ser

administrados (la mayoría de los precios los fijaba el Gobierno y tenían una

regulación). Los precios fueron fijados por el mercado, y el que no tenía costos

competitivos empezaba a salir del mismo. Desde ahí, la logística empezó a ser un

problema y una preocupación.

Hasta ese momento, buena parte de las empresas, compraban y entregaban en

planta, no existía una preocupación por el transporte ni por el almacenamiento. A

partir de los años 90, la logística empieza a ser un elemento de competitividad y de

diferenciación entre las empresas. Al notar la situación, éstas empiezan a crear

centros de distribución, depósitos y comienzan a optimizar sus niveles de inventarios

y aumentar el tamaño de sus flotas. Debido a esa situación las empresas empezaron a

tener conciencia de sus costos logísticos, a tratar de medirlos y de organizar sus

estructuras de tal manera que la función logística sea vista como una cadena y como

un proceso. (La logística en Venezuela, entrevista a Eduardo Praselj, Presidente

12

de la Asociación de Logística de Venezuela (ALV) y vicepresidente de la ALL

(Asociación Latinoamericana de Logística, 2006).

Actualmente han existido muchos cambios en la economía venezolana por la

variabilidad de los mercados y de las demandas lo que les exige a las empresas que

sean capaces de soportar y sobrellevar los cambios del entorno, salir adelante a través

de la satisfacción del cliente, aprovechando las oportunidades que el mercado les

ofrece.

Otro problema que se presenta en la actualidad es referente a los transportes de

carga el cual radica en el estado en que se encuentran actualmente los vehículos

debido al deterioro de las carreteras y la obstrucción de pasos por la mismas, lo que

repercuta sobre la obtención de repuestos de los mismos ya que económicamente

surgió un cambio en los precios de cauchos, aumentando así los fletes de transporte.

Además de las exigencias Gubernamentales, estadales y regionales en cuanto a los

requisitos para conformar una asociación de trasporte.

En la actualidad en las empresas el problema persiste es en los elevados costos

para zonas más alejadas, ya que estos tienen un valor de flete mucho más elevado y

aun así la mercancía tiene que ser vendida al mismo precio.

La empresa Derivados Plásticos C.A., no escapa de esta realidad, especialmente

en el escenario actual, ya que se mueve en el mismo mercado venezolano, por lo que

ha venido presentando una serie de cambios desde el punto de vista organizacional y

todos esos cambios de alguna manera u otra requieren de un tiempo para estabilizar

los procesos dentro de la organización lo cual ha traído como consecuencia que se

hayan generado y en específico en el área de logística problemas como:

Productos dañados.

Productos obsoletos.

Despachos incompletos.

Reclamos de clientes internos y externos.

Retrabajos o reprocesos.

13

Incumplimiento de los objetivos metas.

Todo ello ha traído retrasos en los despachos de productos terminado, ya que no

se cumple de manera eficaz con los procesos logísticos requeridos, esto debido a

numerosas causas en los mismos, a continuación se presenta un gráfico en la figura

Nº 3, en donde se puede observar la relación entre las toneladas reales y las tonelada

planificadas a despachar en lo que lo que va del año 2012.

Tabla N° 1. Cumplimiento de los despachos de Producto Terminado.

Fuente: Derivados Plásticos C.A., (2012).

Figura N° 5. Relación entre despachos reales y despachos planificados.


Se puede constatar con esta gráfica que en ciertas ocasiones no se cumplen al

100% con los despachos, principalmente en los meses de junio y julio con un 50 y 51

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio

Despachos Real (Ton) 372,61 576,32 758,73 496,95 679,62 340,96 348,00

Despachos planeados (Ton) 407,84 501,00 619,00 450,00 620,00 680,00 700,00

% de Cumplimiento 91% 115% 123% 110% 110% 50% 51%

14

% respectivamente, es importante destacar que el estudio se realizó en un periodo de

7 meses, trayendo preocupación a la Jefatura de Logística lo cual está interesada en

realizar un análisis detallado de los procesos logísticos para conocer las fallas o

errores que se están cometiendo, y así de esta manera elaborar un plan de mejora que

permita así aumentar el nivel de satisfacción de los clientes internos y externos

mediante una adecuada planificación y organización de los procesos logísticos de la

empresa Derivados Plásticos C.A. ubica en Valencia-Edo. Carabobo.

Por tal motivo la empresa requiere un análisis de su situación con la finalidad

de detectar oportunidades de logro que le permitan desarrollar estrategias que

contribuyan con el desarrollo de sus procesos y en el cumplimiento de sus objetivos.

2.2. Formulación del problema

Como consecuencia de lo antes mencionado se plantea:

¿De qué manera un plan de mejoras de los procesos logísticos contribuirá con la

reducción de las no conformidades y la satisfacción de los clientes internos y externos

de la empresa Derivados Plásticos C.A. ubica en Valencia-Edo. Carabobo?

2.3. Objetivos de la investigación

2.3.1. Objetivo general

Desarrollar un plan de mejoras de los procesos logísticos en la empresa

Derivados Plásticos C.A. ubicada en Valencia Estado Carabobo.

2.3.2. Objetivos específicos

Diagnosticar la situación actual de los procesos logísticos en la Empresa

Derivados Plásticos C.A.

Analizar las causas que originan los problemas de los procesos logísticos en la

Empresa Derivados Plásticos C.A.

15

Proponer un plan de mejoras de los procesos logísticos en la Empresa

Derivados Plásticos C.A.

Evaluar económicamente el plan de mejoras.

2.4. Justificación

En todas las empresas se presentan problemas de diferentes índoles entre los

que destacan el manejo de los costos, problemas de producción, transporte,

planificación y organización, los cuales son necesarios resolver para alcanzar el éxito

de las mismas. En este orden de ideas, un problema importante a solucionar es el que

está relacionado con los procesos logísticos, Derivados Plásticos C.A no escapa de

ello, debido a causas tanto internas como externas a ella por lo que no ha podido

controlar eficientemente algunas situaciones presentadas desde las limitaciones a la

hora de adquirir la materia prima importada, la necesidad de mejorar la productividad

de los recursos con los cuales cuenta la empresa dado a los altos costos, impuestos y

aranceles; hasta la transición administrativa y organizativa por lo que se quiere es

mantener los clientes a través de la calidad del producto o del servicio, además de

tener trazadas unas metas que no se están cumpliendo en su cabalidad. El propósito

de esta investigación es proponer un plan de mejoras en los procesos logísticos el cual

al implementarse traerá como beneficio un funcionamiento eficiente, brindando al

personal conocimiento exacto de los pasos que debe seguir para ejecutar de forma

adecuada y oportuna las actividades a realizar, garantizando mejores inversiones de

tiempo tanto para el encargado como para la directiva.

2.5. Alcance

Con el desarrollo de esta investigación se busca cubrir la necesidad inmediata

de una problemática presente en la empresa Derivados Plásticos C.A. específicamente

en el área de logística en los procesos de pase de producción, almacenaje, despacho,

facturación y devolución de producto terminado

16

2.6. Limitaciones del estudio

En cuanto a las limitaciones para obtención de los objetivos planteados, la

mayor limitante es el tiempo que tiene el período de pasantías el cual se hace

insuficiente para la recolección de datos, análisis de los mismos y establecimiento de

acciones correctivas de forma contraria no existirían obstáculos que vencer, ya que se

cuenta con el apoyo de todo el personal que labora en el área de logística y en la

empresa general, además de medios de información como material bibliográfico ,

internet, apoyo económico. Es importante acotar que este proyecto deberá apegarse a

los períodos académicos de la Universidad José Antonio Páez.

CAPÍTULO III

MARCO TEÓRICO

Marco Referencial

Los fundamentos teóricos que respaldan este Informe de Pasantía se basan en

temas relacionados con la Ingeniería Industrial, que se reseñan por un conjunto de

principios y bases teóricas, con el propósito de orientar y facilitar el análisis,

formulación y evaluación para mejorar los métodos de trabajo actuales.

3.1. Antecedentes

Al realizar un trabajo de investigación, es importante tener referencias de otros

proyectos hechos anteriormente ya que los mismos servirán de soporte y referencia

para el desarrollo de esta investigación. A su vez, permite la comparación de

opiniones entre distintos autores sobre el mismo tema para tener un punto de partida

en el problema planteado.

Los trabajos de investigación que se presentan a continuación, se usarán de

referencia para este proyecto:

ANDRADE, Omajai (2007), en el trabajo titulado: “Propuesta de un plan de

mejora del proceso de despacho en el área de cava de producto terminado” para optar

por el título de Ingeniero Industrial de la Universidad José Antonio Paéz, cuyo

principal objetivo fue diseñar una propuesta que permita un plan de mejoras en el

proceso de despacho del Área Cava de Producto Terminado de la empresa DPA

Corporación Inlaca, C.A., logrando que la empresa adoptase una metodología de

trabajo acorde a su tamaño actual. Fué realizada como investigación de campo donde

el autor realizo estudio de la distribución y procesos llevados a cabo. El aporte de este

trabajo fue el de dar la metodología para instauración de mejoras las cuales servirán

como guía de referencia para este proyecto.

18

VALERA, F (2008), en su informe de pasantía titulado “Diseño de un Manual

de Normas y procedimientos para un plan de mejoramiento de los departamentos de

Ensamblaje y Almacén de la empresa Epicentro de la Tecnología, C.A”. Realizado en

la Universidad José Antonio Páez, para optar por el título de Ingeniero Industrial,

presento como objetivo general diseñar un manual de normas y procedimientos para

el mejoramiento de los departamentos de ensamblaje y almacén de la empresa

Epicentro de la Tecnología, C.A., el tipo de investigación fue un proyecto factible, las

técnicas de recolección de datos fueron la lluvia de ideas y la observación directa. En

este trabajo de investigación el autor concluyo que los procesos actuales de la

empresa requieren nuevos procedimientos para la recepción de bienes, muebles y

mercancía, solicitud y despacho de bienes y la recepción de producto terminado del

departamento de ensamblaje a fin de obtener mejor control de inventario, siendo el

manual de normas y procedimientos un medio para incrementar la función de control

y mejora.

LUCES, Trini (2008) en su informe de pasantía titulado “Propuestas de mejoras

en el almacenamiento del producto terminado en la empresa BridgestoneFirestone de

Venezuela, ubicada en Valencia, Edo. Carabobo”. Realizado en la Universidad José

Antonio Páez, para optar por el título de Ingeniero Industrial, presento como objetivo

general proponer mejoras en el almacenamiento del producto terminado en la

empresa BridgestoneFirestone Venezolana C.A, el tipo de investigación fue un

proyecto factible, las técnicas de recolección de datos fueron lluvia de ideas,

diagrama de Ishikawa, diagrama de pareto y la observación directa. En este trabajo de

investigación el autor concluyo que no todos los trabajadores de las organizaciones

tienen conocimiento sobre la realidad del almacenamiento y de su importancia en

relación con los costos d los productos y el servicio a los clientes (interno y externo).

Por lo que se deben tomar las acciones para que las funciones realizadas en el mismo

sean las más adecuadas y optimas posibles.

19

3.2. Bases Teóricas

Es primordial el desarrollo de un conjunto de conceptos y elementos teóricos

que explican el problema formulado y que sirvieron de fundamento para el desarrollo

de las propuestas planteadas. A continuación se presentan una serie de definiciones

que permiten entender mejor el proceso a ejecutar.

3.2.1. Mejoramiento Continuo (Kaizen)

De acuerdo a López C. (2006), Kaizen significa mejoramiento continuo. El

concepto fue desarrollado por el Dr. MasaakiImai quien determino que kaisen es

como una sombrilla que cubre todos los aspectos para la mejora de los procesos

productivos y el control de calidad.

Kaizen se define a partir de dos palabras japonesas "Kai" que significa cambio

y "Zen" que quiere decir para mejorar, así, podemos decir que "Kaizen" es "cambio

para mejorar" o "mejoramiento continuo", como comúnmente se le conoce. Kaizen es

más que una metodología para mejorar procesos, es una cultura, de mejorar día a día,

la cual debe ser liderada por la alta dirección de la empresa.

Los dos pilares que sustentan Kaizen son los equipos de trabajo y la Ingeniería

Industrial, que se emplean para mejorar los procesos productivos.

Kaizen se enfoca a la gente y a la estandarización de los procesos. Su práctica

requiere de un equipo integrado por personal de producción, mantenimiento, calidad,

ingeniería, compras, logística y demás empleados que el equipo considere necesario.

No es exclusividad de expertos, master ni doctorados en calidad o sistemas de

producción. Se practica en el Gemba (en el punto de trabajo) con la gente de la planta

coordinada por un facilitador.

El objetivo de Kaizen es incrementar la productividad controlando los procesos

de manufactura mediante la reducción de tiempos de ciclo, la estandarización de

criterios de calidad y de los métodos de trabajo por operación, además, se enfoca a la

20

eliminación de las tres "M" Mudas (desperdicios), Muri (tensión), Mura

(Discrepancia).

Entre los instrumentos utilizados en Kaizen se encuentran:

El Círculo de Deming

Planificar

Hacer

Implementar

Chequear

Las cinco "S"

Las siete herramientas estadísticas para la solución de problema:

Diagrama causa – efecto

Diagrama de Pareto

Histogramas

Cartas de Control

Diagramas de Dispersión

Gráficos de Control

Hojas de comprobación

Las nuevas siete herramientas:

Diagrama de Relaciones

Diagrama de Afinidad

Diagrama de Árbol

Diagrama matricial

Diagrama de flechas

3.2.2. Tormenta de ideas o “lluvia de ideas”.

Lluvia de ideas es un método para hacer que un grupo de personas genere una

gran cantidad de ideas en un período corto de tiempo.

21

Generalmente, el pensamiento de grupo produce más ideas que el pensamiento

individual.

El propósito de la tormenta de ideas:

El propósito de una sesión de tormenta de ideas es trabajar como grupo para

identificar un problema, y hallar, a través de una intervención participativa, la mejor

decisión de grupo para un plan de acción que lo solucione. La lluvia de ideas para

identificar problemas en el área de trabajo, para encontrar las causas de un problema,

para buscar una solución a una causa específica de un problema, para elegir un

nombre para el círculo o para buscar un formato para la presentación de un proyecto a

la gerencia.

Las reglas básicas:

El moderador dirige cada sesión.

El moderador pide sugerencias de los participantes.

No se permite la crítica (a las sugerencias de cualquiera) por parte de nadie y

Todas las sugerencias se registran en la pizarra (incluso las disparatadas).

Figura Nº 6. Pasos para la realización de la tormenta de ideas.

Fuente: Elaboración Propia.

3.2.3. Diagrama Ishikawa.

También conocido como diagrama causa – efecto, es una representación gráfica

compuesta de líneas y símbolos, que tiene por objeto representar una relación entre

un efecto y sus causas.

http://www.monografias.com/trabajos14/genesispensamto/genesispensamto.shtml

http://www.monografias.com/trabajos35/categoria-accion/categoria-accion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtml

22

El cuerpo del diagrama es similar a la espina de un pescado, donde la cabeza

representa el efecto o el problema, y el resto del esqueleto son las causas responsables

de la aparición del efecto. Las causas se dividen en cuatro o cinco categorías

principales: humanas, maquinas, métodos, materiales y entorno; en algunos casos,

estas causas se pueden desglosar en otros componentes más simples.

Este tipo de diagramas es útil para tener una visión amplia de las posibles

causas de un problema, para así analizar e identificar posibles soluciones.

Figura Nº 7. Diagrama Ishikawa. Ejemplo.

Fuente: Elaboración propia.

3.2.4. Los 5 ¿Por qué?

Los Cinco Por Qué es una técnica sistemática de preguntas utilizada durante

la fase de análisis de problemas para buscar posibles causas principales de un

problema. Durante esta fase, los miembros del equipo pueden sentir que tienen

suficientes respuestas a sus preguntas. Esto podría convertirse en un inconveniente al

identificar las causas principales más probables del problema debido a que no se ha

profundizado lo suficiente.

23

La técnica requiere que el equipo de trabajo pregunte “Por Qué” al menos cinco

veces, o trabaje a través de cinco niveles de detalle. Una vez que sea difícil para el

equipo responder al “Por Qué”, la causa más probable habrá sido identificada. Se

utiliza al intentar identificar las causas principales más probables de un problema.

Este se utiliza de la siguiente manera:

1. Realizar una sesión de Lluvia de Ideas normalmente utilizando el modelo del

Diagrama de Causa y Efecto.

2. Una vez que las causas probables hayan sido identificadas, empezar a

preguntar “¿Por qué es así?” o “¿Por qué está pasando esto?”

3. Continuar preguntando Por Qué al menos cinco veces. Esto reta al equipo a

buscar a fondo y no conformarse con causas ya “probadas y ciertas”.

4. Habrá ocasiones en las que se podrá ir más allá de las cinco veces preguntando

Por Qué para poder obtener las causas principales.

5. Durante este tiempo se debe tener cuidado de NO empezar a preguntar

“Quién”. Es muy importante recordar que el equipo está interesado en las

causas del problema y no en las personas involucradas.

3.2.5. Las cinco “S”

Las 5S son unos de los tres pilares de gembakaizen en el enfoque de sentido

común y bajo costo hacia el mejoramiento. Kaisen, en cualquier empresa –ya sea una

empresa de manufactura o de servicios-, debe comenzar con tres actividades:

estandarización, 5S y eliminación de desperdicios (Rovira, s.f.). Las 5S obedecen a

un programa de limpieza, orden y detección de anomalías en el puesto de trabajo,

aplicado a talleres, fabricas u oficinas, el cual permite la participación de todos y trae

como consecuencia un mejoramiento en el ambiente de trabajo, higiene, seguridad y

mayor productividad en las personas y los quipos.

Se llama 5S debido a las 5 palabras en japonés que la conforman: Seiri

(separar), Seiton (ordenar), Seiso (limpiar), Seiketsu (sistematizar) y Shitsuke

(estandarizar).

24

Tabla Nº 2. Síntesis del proceso que conduce hacia el “taller ideal”.

Fuente: Rey, 2005: 22.

3.2.6. Manejo de Materiales

El manejo de materiales consiste en el suministro, mediante el uso del método

correcto, de la cantidad exacta del material adecuado, en el lugar indicado, en el

momento preciso, en la secuencia indicada en las mejores condiciones y al mínimo

costo posible.

El propósito del manejo de materiales es el suministro de los materiales

necesarios en el tiempo preciso en el lugar adecuado, así como la maximización de la

5’S Limpieza

Inicial

Optimización Formalización Continuidad

Organización

y selección.

Separar lo

que sirve de

lo que no

sirve.

Clasificar lo

que sirve. Implantar

normas de orden

en el puesto.

Estabilizar y

mantener lo

alcanzado en

las etapas

anteriores

Orden. Tirar lo que

no sirve. Definir la

manera de dar

un orden a los

objetos.

Colocar a la vista

normas así

definidas.

Practicar la

mejora.

Limpieza. Limpiar las

instalaciones/

maquinas/

equipos.

Identificar

focos de

suciedad y

localizar

lugares

difíciles de

limpiar y

buscar una

solución.

Buscar las causas

de suciedad y

poner remedio

para evitarlas.

Cuidar el nivel

de referencia

alcanzado.

Mantener la

limpieza.

Eliminar todo

lo que no sea

higiénico.

Determinar las

zonas sucias. Implantar y

aplicar las gamas

de limpieza.

Evaluar

(auditoría 5S).

Rigor en la

aplicación.

Acostumbrarse a aplicar las 5S en el seno del

puesto de trabajo y respetar los procedimientos en

vigor en el lugar de trabajo.

Hacia el taller/

oficina ideal.

25

utilización del espacio y la minimización del número de pasos de manejo, realizando

los estrictamente necesarios, tan eficientemente como sea posible.

Las técnicas de manejo de materiales aplicadas adecuadamente pueden mejorar

las operaciones de la siguiente manera:

a) Reducción de costos

b) Reducción de la mano de obra

c) Mayor seguridad

d) Incremento de la capacidad productiva

e) Reducción de desperdicios

f) Mejora servicio a los clientes

g) Mayor productividad

El manejo de materiales puede llegar a ser el mayor problema dentro del

proceso de producción porque tiene mucho potencial de desperdicio (remanejo, daños

en manipulación, extravíos, entre otros); pero consume una parte del presupuesto de

dicho proceso. Por tal motivo se deben tener en cuenta diferentes aspectos tales

como: Equipos, Cantidad, Ruta, Producto, Tiempo y Servicios.

Riesgos de un manejo ineficiente de materiales

Desperdicio de tiempo

Mala distribución de los materiales

Mal manejo de materiales

Clientes inconformes

Inseguridad

Costos elevado

3.2.7. Lay Out

El lay-out es una de las aplicaciones de la logística que podemos traducir por

“plano”, “croquis” o “proyecto de arquitectura y distribución”.

26

En concreto, es el conjunto de métodos y medios de una organización que se

ocupa de controlar y programar todas las actividades desde la compra de las materias

primas y/o productos hasta la entrega final del producto terminado a los clientes.

Siendo un poco más concisos, el objetivo del lay-out es implementar un sistema

estratégico y táctico que le permita a la organización integrar todas sus actividades

para lograr que el producto correcto esté en el lugar correcto en el tiempo correcto.

Consiste en estudiar la distribución en planta de un almacén teniendo en cuenta los

siguientes aspectos:

Los Obstáculos del Edificio: que por su estructura y construcción no se

pueden modificar, como pilares, escaleras, desagües, etc.

La Orientación del Local: en función del solar destinado a almacén, las vías

de acceso externas y las zonas de recepción y expedición de la mercancía.

Como las zonas de recepción y expedición del almacén van a estar muy

concurridas por los medios de transporte externos, el estudio tiene que estar

enfocado a permitir un acceso fácil para que no se produzcan obstrucciones de

tránsito.

La Asignación de Pasillos: teniendo en cuenta que a mayor accesibilidad

queda menos espacio de almacenamiento y al revés. También si los pasillos

son terminales, es decir, si están diseñados sin salida o si tienen continuidad;

de ello depende el que tengan más o menos amplitud con el fin de que el

transporte interno pueda girar o dar la vuelta.

La Asignación de la Zona de Depósito de las Mercancías: para ello debemos

tener en cuenta el volumen de entradas y salidas de los artículos de mayor

rotación; éstos deben situarse en los lugares más accesibles para no dedicar

mucho tiempo a su localización. Podemos decir que para cada tipo de

mercancía, medios a utilizar, orientación del almacén, etc., se obtendrá una

distribución en planta diferente.

27

Entre los beneficios que podemos encontrar de un buen lay-out destacar los

siguientes:

Respuesta inmediata al cliente.

Procesos y gestiones controladas y oportunas.

Disminución de costes y desperdicios.

Optimización de todos los recursos de la organización.

Aumento de la rentabilidad.

Planeación y programación controladas.

Competitividad.

3.2.8. Buenas Prácticas de Almacenamiento (B.P.A)

Los elementos básicos necesarios para el cumplimiento d las Buenas Prácticas

de Almacenamiento, son los enunciados a continuación:

Personal

Las tareas específicas de cada persona deben definirse por escrito.

Capacitación y entrenamiento apropiado en BPA y documentación

relacionados.

Uso de vestimenta y accesorios protectoras apropiados a la labor.

Buenas prácticas de higiene en el área de almacén.

Deben adoptarse las medidas necesarias para impedir el ingreso de personas o

autorizadas a las áreas de almacenamiento.

Infraestructura

La infraestructura y el espacio físico, deben responder las necesidades de

almacenamiento de acuerdo al volumen manejado y a la racionalidad en el

manejo y a los criterios de distribución.

En el diseño del almacén se deben considerar los siguientes aspectos:

a) Ubicación

28

b) Áreas

c) Fácil movimiento

d) Condiciones ambientales

e) Las paredes, pisos y techos deben ser de fácil limpieza

f) Iluminación

g) Ventilación

h) Humedad relativa

i) Temperatura

Áreas de almacenamiento

a) Deben estar debidamente identificadas

b) Deberán contar con áreas separadas y delimitadas.

Equipos y Materiales

Se debe contar con termómetros e hidrómetros de acuerdo a las características

de los productos a almacenarse.

Se debe contar con extintores e implementos exigidos en las normas de

seguridad industrial, ubicados en lugares de fácil acceso y según corresponda.

El almacén debe contar con los materiales de limpieza necesarios.

Debe seguirse el principio FIFO que indica primero que entra primero que

sale.

Documentación

Los documentos deben ser aprobados, firmados y fechados por las personas

autorizadas.

Los documentos deben revisarse regularmente y mantenerse actualizados.

Debe mantenerse un registro de todas las acciones y procedimientos

efectuados por al menos un año.

Los documentos siguientes debe ser conocidos y accesibles al personal

involucrado en el sistema de almacenamiento:

a) Manual de organización

29

b) Procedimientos específicos

3.2.9. Sistema de gestión de la calidad

En la “NC ISO 9000:2005. Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos y

vocabulario” se plantea que un sistema de gestión de la calidad es un conjunto de

elementos relacionados y que interactúan para establecer políticas y objetivos, así

como establecer la guía para lograr dichos objetivos dirigiendo y controlando una

organización con respecto a la calidad.

Implícitamente en el concepto anterior se encuentra presente que el sistema de

gestión de la calidad en una organización incluye las actividades que se requieren

para desarrollar, implementar, revisar y mantener la política de calidad de la

organización, siendo estas:

definición de políticas,

definición de objetivos,

planificación,

establecimiento de responsabilidades,

establecimiento de procedimientos,

establecimiento de pautas para la realización de prácticas laborales,

definición de procesos y recursos necesarios

Con un enfoque de procesos, los sistemas de gestión de la calidad se diseñan e

implementan en las entidades a partir del cumplimiento por estas de los requisitos

presentes en la norma “NC ISO 9001:2008. Sistemas de gestión de la calidad.

Requisitos”.

30

Leyenda

----- Actividades que aportan valor

Flujo de información

Figura Nº 8. Modelo de un Sistema de Gestión de la Calidad basado en Procesos.

Fuente: (Normas de Calidad ISO 9000:2005. Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos y

vocabulario).

Nótese en la figura anterior que el funcionamiento de los sistemas de gestión de

la calidad basado en procesos parte de la entrada mediante solicitudes, utilizando la

vía contractual, de requisitos establecidos por los clientes, ya sean internos o externos

a la organización.

3.2.10. Sistema de gestión de seguridad salud laboral.

En la seguridad y salud ocupacional se trabaja con riesgos o factores de riesgos

que originan un efecto negativo, principalmente, sobre la salud de las personas; en los

sistemas de gestión de seguridad y salud laboral aspectos del ambiente laboral que

van a generar un impacto de salud o riesgo para la salud.

La metodología y la identificación de los impactos ambientales de salud en los

sistemas de seguridad y salud ocupacional, pasa por la identificación de los aspectos

ambientales relacionados con el estado relativo de salud-enfermedad. No es

http://www.monografias.com/trabajos15/medio-ambiente-venezuela/medio-ambiente-venezuela.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/ripa/ripa.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/elorigest/elorigest.shtml

31

equivalente al reconocimiento sistemático y priorizado de los riesgos de salud y

calidad de vida, pero si los contiene.

Las normas OSHAS 18001 de un sistema de gestión de prevención de riesgos

laborales nos dice que: "El sistema de gestión es la parte del sistema de gestión

medioambiental global que facilita la gestión de riesgos laborales asociados con el

negocio. Esto incluye la definición de responsabilidades y estructura de la

organización, actividades de planificación, responsabilidades, prácticas,

procedimientos y recursos para desarrollar, implantar, alcanzar, revisar y mantener la

política de prevención de riesgos laborales de la organización".

El modelo de gestión propuesto en la norma OHSAS 18001 ("Gestión de

Riesgos Laborales") propone ayudar a la organización a:

Comprender y mejorar las actividades y resultados de la prevención de riesgos

laborales.

Establecer una política de prevención de riesgos laborales que se desarrollaron

en objetivos y metas de actuación.

Implantar la estructura necesaria para desarrollar esa política y objetivos.

Se exigen dos compromisos mínimos que han de estar fijados en la política de

la organización:

Compromiso de cumplimiento de la legislación y otros requisitos que la

organización suscriba.

Compromiso de mejora continua que será reflejado en objetivos y metas.

Las normas que pertenecen a la familia que rige los Sistemas de Gestión de la

Seguridad y la Salud Ocupacional (S.G.S.S.O.): UNIT 18000, OHSAS 18001, BS

8800 y UNE 81900 son genéricas e independientes de cualquier organización o sector

de actividad económica. Proporcionan una guía para gestionar la seguridad y salud

http://www.monografias.com/trabajos15/calidad-de-vida/calidad-de-vida.shtml

http://www.monografias.com/trabajos4/leyes/leyes.shtml

http://www.monografias.com/trabajos29/auditoria-seguridad/auditoria-seguridad.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/antrofamilia/antrofamilia.shtml

32

con criterios de calidad. Describen los elementos que deberían componer un

S.G.S.S.O., pero no especifican cómo debería implantarse en una organización

específica.

Debido a que las necesidades de cada organización varían, el objeto de estas

familias de normas no es imponer una uniformidad en los S.G.S.S.O. ya que su

diseño e implantación están influidos por la legislación vigente, los riesgos laborales

presentes, los objetivos, los productos, procesos y prácticas individuales de cada

organización.

La estructura de esta norma está basada en el ciclo conocido de Shewart de

planificación (plan), desarrollo (do), verificación o comprobación (check) y actuación

consecuente (act) y que constituye, como es sabido, la espiral de mejora continua.

3.3. Definición de Términos Básicos

Calidad: Grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los

requisitos.

Diagnóstico: Es el proceso que se realiza en un objeto determinado, generalmente

para solucionar un problema. En el proceso de diagnóstico dicho problema

experimenta cambios cuantitativos y cualitativos, los que tienden a la solución del

problema.

Logística: Es definido por la RAE como el conjunto de medios y métodos necesarios

para llevar a cabo la organización de una empresa, o de un servicio, especialmente de

distribución.

Organigrama: Es la representación gráfica de la estructura de una empresa u

organización. Representa las estructuras departamentales y, en algunos casos, las

personas que las dirigen, hacen un esquema sobre las relaciones jerárquicas y

competenciales de vigor en la organización.

http://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/desorgan/desorgan.shtml

http://es.wikipedia.org/wiki/Real_Academia_Espa%C3%B1ola

http://es.wikipedia.org/wiki/Empresa

http://es.wikipedia.org/wiki/Organizaci%C3%B3n

http://es.wikipedia.org/wiki/Jerarqu%C3%ADa

http://es.wikipedia.org/wiki/Competencia

33

Procedimiento: Es un conjunto de acciones u operaciones que tienen que realizarse

de la misma forma, para obtener siempre el mismo resultado bajo las mismas

circunstancias (por ejemplo, procedimiento de emergencia).

Procesos: Son las actividades que originan, cambian y transforman la información.

Rack: Es un soporte metálico destinado a alojar equipamiento electrónico,

informático y de comunicaciones. Las medidas para la anchura están normalizadas

para que sean compatibles con equipamiento de cualquier fabricante. También son

llamados bastidores, cabinets o armarios.

http://es.wikipedia.org/wiki/Norma_(tecnolog%C3%ADa)

CAPITULO IV

MARCO METODOLÓGICO

La propuesta metodológica para el presente proyecto, se enmarca básicamente

en el cómo se va a realizar el estudio para buscar las soluciones y respuestas al

objetivo planteado. Incluye el tipo o tipos de investigación, las técnicas y

procedimientos que serán utilizados para llevar a cabo la indagación.

4.1. Naturaleza de la investigación

De acuerdo a la naturaleza del estudio en cuestión, el mismo está enmarcado

dentro de la modalidad de un Proyecto Factible, basado en una investigación de

campo, tipo descriptiva. El proyecto factible se utiliza cuando las investigaciones

proponen o sugieren soluciones prácticas a un determinado problema.

El Manual de Trabajos de Grado, de Especialización y Maestrías y Tesis

Doctorales, (Upel, 2006), lo define como: “(…) la investigación, elaboración y

desarrollo de una propuesta de un modelo operativo viable para solucionar

problemas, requerimientos o necesidades de organizaciones o grupos sociales; puede

referirse a la formulación de políticas, programas, tecnologías, métodos o procesos.

(…)”, (p.16).

Por otra parte la investigación de campo se define según el Manual de Trabajos

de Grado, de Especialización y Maestrías y Tesis Doctorales, (Upel, 2006), como “el

análisis sistemático de problemas de la realidad, con el propósito bien sea de

describirlos, interpretarlos, entender su naturaleza y factores constituyentes, explicar

sus causas y efectos o predecir su ocurrencia, haciendo uso de métodos característicos

de cualquiera de los paradigmas (…) de investigación conocidos (…)”, (p.14).

Además la comprende la descripción, registro, análisis e interpretación de la

naturaleza actual, y la composición o procesos de los fenómenos. El enfoque se hace

35

sobre conclusiones dominantes o sobre cómo una persona, grupo o cosa se conduce o

funciona en el presente.

De acuerdo a la Universidad Experimental Libertador (2008) afirma que un

Proyecto Factible manifiesta que:

“Consiste en la elaboración de una propuesta de un modelo operativo

viable, o una solución posible a un problema de tipo práctico para satisfacer

necesidades de una organización, institución o grupo social. La propuesta

debe tener apoyo, bien sea en una investigación de tipo documental y debe

referirse a la formulación de políticas, programas, métodos y procesos. El

proyecto debe tener apoyo en una investigación de tipo documental, de

campo o un diseño que incluya ambos modalidades.” (p.7).

En relación con la definición anterior, este trabajo es un proyecto factible

debido a que se elaborará plan de mejoras en los procesos logísticos en la empresa

Derivados Plásticos C.A. ubicados en valencia, estado Carabobo. Con el objeto de

aportar soluciones e ideas en pro de la problemática planteada en los mismos.

4.2 Técnicas de recolección de información

Para la recolección de datos de la presente investigación, se emplearon las

siguientes técnicas:

Observación Directa:

En el caso de la observación directa, de modo general se dice, que es aquella

donde se tienen un contacto directo con los elementos o caracteres en los cuales se

presenta el fenómeno que se pretende investigar.

Según Arias (2006 p.69) la observación “es una técnica que consiste en

visualizar o captar mediante la vista, en forma sistemática, cualquier hecho,

fenómeno y situación que se produzca en la naturaleza en la sociedad en función de

unos objetivos de la investigación preestablecidos”.

Esta actividad se desarrolló en el área de logística específicamente en los

procesos de pase de producción, almacenaje, despacho y facturación de producto

36

terminado. Allí se levantó información de los procesos respectivos, metodologías de

trabajo, procedimientos. Esto permitió identificar los factores que afectan el problema

en estudio.

La Entrevista

La entrevista, según Arias, F (2006), es una técnica basada en un diálogo o

conversación cara a cara, entre el entrevistador y el entrevistado acerca de un tema

previamente determinado, de tal manera que el entrevistador pueda obtener la

información requerida (p.67). La entrevista puede ser:

Estructurada: cuando el entrevistador elabora una lista de preguntas las cuales

plantea siempre en igual orden (existe un formulario preparado).

No estructurada: el investigador hace preguntas abiertas, no estandarizadas,

por lo cual esta técnica deja mayor libertad a ambas partes, sin embargo, tiene

el inconveniente de que dificulta el procesamiento de los datos recogidos.

Para la aplicación de la entrevista se empleó la del tipo no estructurada, la cual

fue aplicada a los diferentes expertos responsables del proceso. Estos son El Jefe de

Logística, Coordinador de Logística, los Analistas de despacho, Encargado de

Logística, Operadores y Montacarguistas.

Revisión Documental

Guinot, (2008). Define la revisión documental de la siguiente manera:

“La revisión documental se centra en la recogida de datos secundarios,

aquellos datos estudiados por otras personas ajenas a la investigación actual,

informaciones que no han sido producidas explícitamente para los objetivos

de la investigación relacionadas con el objeto de estudio” (p.105).

De acuerdo a lo mencionado anteriormente en este trabajo de investigación se

seleccionaron datos e información de distintas fuentes como: manuales, tesis, libros,

diagramas de procesos, planillas, entre otros. Todo esto con el fin de nutrir al autor

para la obtención de conclusiones y recomendaciones para el mismo.

37

Revisión Bibliográfica

La revisión bibliográfica "comprende todas las actividades relacionadas con la

búsqueda de información escrita sobre un tema específico, y sobre el cual se reúne y

discute de manera crítica toda la información recuperada y utilizada" El investigador

desea una perspectiva completa sobre el saber acumulado respecto a un tema y para

alcanzarlo deberá desplegar una estrategia eficiente que garantice recuperar el mayor

número de documentos esenciales relacionados con el tema de investigación.

La revisión bibliográfica es una actividad que "debe estar presente a lo largo de

todo el estudio, y se sitúa después de la identificación y definición del problema".

Una vez localizadas las fuentes bibliográficas; se prosigue a seleccionar el material,

para luego consultar la literatura y por último sistematizar la información, que

permitan descartar aquellos documentos que no guardan estrecha relación con el tema

de estudio y que puedan conducir a conclusiones equivocadas.

4.3. Diseño metodológico

Este trabajo de pasantías fue estructurado en cinco fases, las cuales están

relacionadas directamente con cada objetivo, todo esto con el fin de lograr el objetivo

general el cual es lograr realizar una propuesta con la cual se pueda obtener una

mejora en los procesos logísticos, las mismas son:

4.3.1. Fase I: Diagnóstico de la situación actual en el área de logística.

Con la finalidad de obtener información que me permita determinar la situación

actual del área de logística se desarrollaran los siguientes pasos:

4.3.1.1. Revisión y análisis de los documentos con la finalidad de determinar el nivel

de documentación de los procesos en función a los requerimientos ISO 9001

así como la necesidad de su desarrollo en función de los requerimientos de la

norma, se recurrirá a la revisión documental, con la idea de poder conocer las

http://www.monografias.com/trabajos14/comer/comer.shtml

38

maneras en que se realizan las actividades dentro del departamento y poder ir

observando que posibles debilidades pueden presentarse en el mismo.

4.3.1.2. Revisión y análisis de los procesos que se llevan a cabo en el área de

logística, con la finalidad de tener una visión macro de las actividades. Se

recurrirá a la observación directa de los procedimientos realizados por parte

del autor, los cuales son: pase de producción, almacenamiento, despacho,

facturación y devolución de producto terminado; donde se identificaran los

factores que afectan en el área en estudio.

4.3.1.3. Nivel de ejecución global de documentación de los procesos en función de la

norma ISO 9000.

4.3.1.4. Análisis global de las oportunidades de mejoras detectadas.

4.3.2. Fase II: Análisis de las causas que originan los problemas detectados en la

fase de diagnóstico.

En esta fase del análisis se determinaron cuáles son las principales causas que

afectan los procesos logísticos de pase de producción, almacenamiento, despacho,

facturación y devolución de producto terminado, que generan así productos no

conformes.

Luego se procederá a aplicar la técnica de los 5 ¿Por qué? para buscar las

posibles causas principales del problema y posteriormente analizarlas mediante el

Diagrama Causa-Efecto, y complementar los factores más en detalle.

4.3.3. Fase III: Proponer un plan de mejoras.

Una vez identificadas las causas que origina los problemas, se haya analizado la

información y se haya detectado cuales operaciones han resultado críticas ya que

restringen el proceso y cuales son aquellas que pueden ser eliminadas. Habiendo

observado que los procesos llevados actualmente no son los más idóneos para los

objetivos que se desean cumplir, se procederá al planteamiento de una mejora en los

procesos logísticos.

39

4.3.4. Fase IV: Evaluación económica del plan de mejora.

En esta fase se hará una evaluación de los costos asociados al plan de mejoras, se

determinará el ahorro producto de las mejoras y se empleará el tiempo de pago de la

inversión ya que el plan de propuesta se implementará en un tiempo menor a un año.

CAPITULO V

RESULTADOS

A continuación se presentan los resultados obtenidos de la investigación,

desarrollados en cuatro fases, a fin de dar cumplimiento al objetivo general del

trabajo.

5.1 Fase I: Diagnóstico la situación actual en el área de Logística.

La finalidad de esta sección es identificar la situación problemática actual de los

procesos logísticos, mediante la observación directa, entrevistas informales, no

estructuradas a los operadores y personal encargado del área, además de la revisión

documental de registros históricos suministrados por la empresa. Para realizar el

diagnóstico de la situación actual, se desarrollaron los siguientes pasos:

5.1.1 En este apartado se aplicó una auditoría para detectar el nivel de

cumplimiento de la norma ISO 9001, para detalle de los siguientes requisitos

ver reporte Anexo 1; donde se realizó un trabajo investigativo desde el área de

Recursos Humanos hasta el Almacén de Producto Terminado, pasando por la

Planta de Producción, teniendo así una misión macro de todos los procesos

realizados en la empresa Derivados Plásticos, C.A.

5.1.2 Se revisaron y analizaron los procesos que se llevan a cabo en el área de

logística, con la finalidad de tener una visión macro de las actividades. Se

recurrió a la observación directa de los procedimientos realizados por parte

del autor, los cuales son: pase de producción, almacenamiento, despacho,

facturación y devolución de producto terminado; donde se identificaron los

factores que afectan en el área en estudio, teniendo así:

40

Proceso de pase de producción

Análisis:

No se tiene establecido un mapa de proceso donde se visualice las entradas,

salidas y otras características en el proceso de pase de producción.

La inspección de los productos tarda en iniciarse ya que si el personal encargado

del conteo de los mimos bien sea el operador logístico, el supervisor de

producción y el inspector de calidad no están presentes no se puede dar inicio al

proceso transferencia de los productos de Producción a almacén de Producto

Terminado.

Cuando el conteo realizado por el personal no coincide no se puede dar inicio al

proceso de pesaje en vista de que los tres conteos deben de coincidir.

La falta de criterios claros para la aceptación y/o rechazo del producto, causa

demora en el proceso de inspección.

El espacio de salida de los materiales no es suficientemente amplio en vista de

que cuando se quiere despachar un producto con diámetros de mayor rango se

dificultad la salida de los mismos.

Proceso de almacenaje

Análisis:


salidas y otras características en el proceso de almacenaje.

No se tiene un personal definido para la realización del conteo cíclico dificultando

así la determinación de las desviaciones que se encuentren.

No se tiene definido un layout en el almacén de producto terminado que permita

una mejor distribucion del producto.

No se cuenta con una estructura rack para las conexiones, lo que retarda la

ubicación de los mismos.

41

La estandarización de los empaques mínimo por producto no se tiene definida por

lo que a la hora de descontarse material se dificultad el proceso afectando

directamente en los inventarios.

Proceso de despacho

Análisis:


salidas y otras características en el proceso de despacho.

Falta de supervisión general a la hora de llevar a cabo los despachos.

De manera frecuente las órdenes de despacho no se ajustan a los inventarios

físicos. (Se requiere ordenar un despacho de 50 unid. y en inventario solo existen

30 unid.).

No se cuenta con una coordinación eficaz que asegure que se encuentra

disponible un chequeador para cada equipo de carga.

Se cuenta con un espacio reducido en el área de oficina lo que dificultad la

gestión de documentos, archivos, entre otros.

Falta de coordinación en la asignación de órdenes a los facturadores lo que

produce un desbalance de carga de trabajo y descontrol de los documentos al no

identificar el facturador por orden.

Proceso de facturación

Análisis:


salidas y otras características en el proceso de facturación.

Falta de supervisión, dirección y control del proceso de facturación.

Retardos o demora en la liberación de la orden de facturación cuando no se

encuentra la persona autorizada.

42

El archivo de las facturas no se encuentran organizados de forma tal que se

puedan ubicar de manera rápida y eficiente la información lo que genera retrabajo

a la hora de ubicar una factura.

Proceso de devolución

Análisis:


salidas y otras características en el proceso de devolución.

La Coordinación no tiene el conocimiento ni documentación para establecer los

criterios de aceptación y/o rechazos de las devoluciones.

No se tiene definido la responsabilidad en la asignación de la devolución a

realizar.

No está definido el tiempo de duración de vigencia de la devolución del producto,

así como los días en los cuales se debe realizar la devolución.

No se tiene documentado el destino del material en caso de que no se acepte la

devolución por parte de la empresa ni del cliente.

5.1.3 Nivel de ejecución global de documentación de los procesos en función de la

norma ISO 9001.

De acuerdo al análisis se obtuvo el siguiente resultado:

Resultado Cláusula 4

Tabla Nº 3. % de cumplimiento de norma ISO 9001. Cláusula 4.


% de

cumplimiento

Cumple No cumple Medianamente

cumple

16.66 72.22 11.11

43

Gráfico Nº1. % de cumplimiento de norma ISO 9001. Cláusula 4.


Análisis: En la gráfica anterior se observa que existe un mayor % de incumplimiento

de un 72.22; debido a que no se tiene determinado un Mapa de Procesos en el área de

logística donde se visualice las entradas y salidas de cada proceso, así como también

no se tiene una determinada secuencia de la interacción de los procesos ni un manual

de procedimientos propio donde se lleven documentado todos los registros requeridos

por la norma ISO 9001:2008.




% de

cumplimiento


cumple

37.5 - 62.5

44

Gráfico Nº 2. % de cumplimiento de norma ISO 9001. Cláusula 5.


Análisis: En la gráfica anterior se observa que existe un mayor % de

medianamente cumplimiento de un 62.5; debido a que actualmente la jefatura de

ventas-logística no cumple en su totalidad con lo requerido en esta cláusula debido a

que no se ha llevado a cabo una actualización de los Manuales de Organización,

además de presentar debilidad en los procesos de comunicación y en la evaluación de

las oportunidades de mejora y la necesidad de efectuar cambios en el sistema de

gestión de la calidad, que incluyan la política y los objetivos de calidad.




% de

cumplimiento


cumple

33.33 11.11 55.55

45

Gráfico 3. % de cumplimiento de norma ISO 9001. Cláusula 6.



cumplimiento de un 55,55; ya que sí se lleva a cabo una competencia, formación y

toma de conciencia en la Gestión de los Recursos.




% de

cumplimiento


cumple

40 - 60

46




medianamente cumplimiento de un 60; debido a que las instrucciones de trabajo no se

encuentran documentadas en su totalidad, en los procesos de: Extrusión, seguimiento

y medición de los procesos, Plan de Calidad de Inyección, liberación entrega y

posterior del Producto Terminado, por lo que solo se basan en las experiencias

propias del día a día.



Fuente. Elaboración Propia.

% de

cumplimiento


cumple

44.44 - 55.55

47




medianamente cumple de un 55,55; ya que las auditorías internas y externas del

sistema de gestión de calidad son deficientes y no se toman en cuenta los métodos

para corregir las desviaciones detectadas en los procesos logísticos.

Resultado General

Tabla Nº 8. % de cumplimiento de norma ISO 9001. General.


% de

cumplimiento


cumple

35.185 25.925 38.88

48

Gráfico Nº 6. % de cumplimiento de norma ISO 9001. General.

Fuente. Elaboración Propia.

Análisis: En la gráfica anterior se observa que el sistema de calidad de la

empresa no cumple con un 25,925% con los requisitos establecidos por la norma ISO

9001 para que sea un sistema óptimo de calidad; por las siguientes causas:

- No se tiene determinado un Mapa de Procesos en el área de logística donde se

visualice las entradas y salidas de cada proceso así como su interacción.

- La organización no cuenta con un Manual de Procedimientos propio así como

tampoco no se llevan a cabo las actualizaciones de los Manuales de

Organización de la jefatura de Ventas-Logística donde se lleven documentado

todos los registros requeridos por la norma ISO 9001:2008.

- En la organización existe una debilidad en los procesos de comunicación y en la

evaluación de las oportunidades de mejora y la necesidad de efectuar cambios

en el sistema de gestión de la calidad, que contengan la política y los objetivos

de calidad.

- Las instrucciones de trabajo no se encuentran documentadas en su totalidad, en

los procesos de: Extrusión, seguimiento y medición de los procesos, Plan de

49

Calidad de Inyección, liberación entrega y posterior del Producto Terminado,

por lo que solo se basan en las experiencias propias del día a día.

- Las auditorías internas y externas del sistema de gestión de calidad son

deficientes y no se toman en cuenta los métodos para corregir las desviaciones

detectadas en los procesos logísticos.

5.1.4 Análisis global de las oportunidades de mejoras detectadas.

Tabla Nº 9. Oportunidades de mejoras detectas en los procesos de pase de

producción, almacenaje y despacho.

Proceso Cláusula Oportunidades de mejoras detectadas.

1.

Pa

se d

e P

rod

ucc

ión

.

4. Sistema de Gestión de la

Calidad.

1. No se tiene definido un Mapa de Procesos donde se visualice las

entradas, salidas y otras características.

5. Responsabilidad de la

dirección.

2. Falta de un Sistema de Comunicación Efectivo.

6. Gestión de los Recursos. 3. Demora en el proceso de inspección.

7. Realización del producto. 4. Fallas en la identificación del estado del producto con las tarjetas

requeridas.

8. Medición, análisis y mejora. 5. No se hace uso de los indicadores de gestión para medir el

proceso de pase de producción por lo que no se le puede hacer un

seguimiento ni evaluación de mejora.

2.

Alm

ace

na

je.


Calidad.




dirección.

7. No se tiene claramente definida la responsabilidad de la persona

encargada del conteo cíclico.

6. Gestión de los Recursos. 8. No se cuenta con un personal para la realización del conteo

cíclico.

9. Desorganización de materiales que genera productos no conforme

y demora en los despachos.

7. Realización del producto. 10. Falta de control en los tiempos de conservación de los productos e

identificación de los mismos.


proceso de almacenaje por lo que no se le puede hacer un

seguimiento ni evaluación de mejora.

3.

Des

pa

cho

.


Calidad.




dirección.

13. No se cuenta con una coordinación eficaz que asegure que se

encuentra disponible un chequeador para cada equipo de carga.

6. Gestión de los Recursos. 14. Dificultad en la administración y control de los archivos.

15. Dificultad para tratar y analizar información confidencial

referente al área de logística o la empresa.

7. Realización del producto. 16. De manera frecuente las órdenes de despacho no se ajustan a los

inventarios físicos.


proceso por lo que no se le puede hacer un seguimiento ni

evaluación de mejora.


50

Tabla Nº 10. Oportunidades de mejoras detectas en los procesos de facturación

y devolución.

Proceso Cláusula Oportunidades de mejoras detectadas.

4.

Fac

tura

ción

.


Calidad.

18. No se tiene definido un Mapa de Procesos donde

se visualice las entradas, salidas y otras

características


dirección.

19. Retardo o demora en la liberación de la orden de

facturación cuando no se encuentra la persona

autorizada.

6. Gestión de los Recursos. 20. Retrabajo a la hora de ubicar una factura.

7. Realización del producto. 21. Descontrol y evasión de responsabilidad en el

proceso de facturación.

8. Medición, análisis y mejora. 22. No se cuenta con indicadores de gestión para

medir el proceso de facturación por lo que no se

le puede hacer un seguimiento ni evaluación de

mejora.

5.

Dev

olu

ció

n.


Calidad.

23. No se tiene definido un Mapa de Procesos donde

se visualice las entradas, salidas y otras

características.


dirección.

24. No se cuenta con un responsable fijo en la

asignación de la devolución a realizar.

6. Gestión de los Recursos. 25. Fallas en el conocimiento y documentación para

establecer los criterios de aceptación y rechazos

de las devoluciones para no afectar la

conformidad con los requisitos del producto.

7. Realización del producto. 26. No está definido el tiempo de duración de

vigencia de la devolución del producto, así como

los días en los cuales se debe realizar la

devolución.

8. Medición, análisis y mejora. 27. No se hace uso de los indicadores de gestión para

medir el proceso de devolución por lo que no se

le puede hacer un seguimiento ni evaluación de

mejora.


5.2 Fase II: Análisis de las causas que originan los problemas detectados en la

fase de diagnóstico.

Una vez realizado el diagnostico se procedió a realizar el análisis de la situación

actual a fin de identificar oportunidades de mejoras. El análisis se hará tomando en

cuenta las oportunidades de mejoras encontradas en la fase anterior y con base a las

siguientes herramientas:

51

Los 5 ¿Por qué?

El propósito de Los 5 ¿Por qué? Es buscar posibles causas principales de un

problema a través de la generación de preguntas bajo el principio de la suspensión del

juicio.

Los 5 ¿Por qué? fue realizada en el área de logística contando así con la

participaron de: Jefe de Ventas-Logística, Coordinador de Logística, Analistas de

Despacho, Encargado de Logística, Operarios Logísticos y el autor de esta

investigación.

Para utilizar la herramienta se realizaron los siguientes pasos:

1. Se definió clara y precisamente el problema el cual se refería al

incumplimiento de los objetivos metas de los procesos logísticos.

2. Se realizó una sesión de lluvia de ideas.

3. Uno de los participantes se encargó de anotar las ideas en la medida en que se

fueron produciendo.

4. Una vez que las causas probables fueron identificadas, se empezó a preguntar

“¿Por qué es así?” o “¿Por qué está pasando esto?”

5. Se continuó preguntando Por Qué al menos cinco veces. Retando al equipo a

buscar a fondo y no conformarse con causas ya “probadas y ciertas”.

6. Concluida la sesión se generaron las siguientes ideas causantes de los

problemas del incumplimiento de los objetivos metas de los procesos

logísticos tomando en cuenta las cláusulas de la norma ISO 9001 y los

proceso logísticos: pase de producción, almacenaje, despacho, facturación y

devolución.

Clausula 4: Sistema de Gestión de la Calidad

No se tiene establecido en el Sistema de Gestión de la Calidad que

deben usarse los mapas de procesos.

52

La Gerencia no tiene los mapas de procesos como herramienta de

apoyo a la gestión de los procesos logísticos.

La Gerencia desconoce la utilización de los mapas de procesos.

Carencia de capacitación del personal y entrenamiento para la

realización de mapa de procesos.

Falta de planes de control.

Cláusula 5: Responsabilidad de la dirección

Canales de comunicación no definidos e informales entre los

inspectores a la hora de realizar la inspección de los productos que van

a ser pasados al almacén de Producto Terminado.

No se tiene establecido el detalle de la información que deben de

presentar a la hora de realizar el proceso de pase de producción.

Desactualización de la descripción de cargos del personal del área de

logística.

No se cuenta con un personal o cargo responsable en la coordinación y

supervisión de las actividades que deberían realizar el personal

logístico.

Falta de asignación de personal encargado “en ausencia de” para el

caso de autorización de liberación de órdenes de facturación.

Cláusula 6: Gestión de los recursos

Falta de criterios claros para la aceptación y/o rechazo de los productos

en la inspección final de producción.

Falta de capacitación del personal en lo que respecta a los proceso

relacionados con las actividades inherentes a su cargo.

Distribución inadecuada del almacén d Producto Terminado.

Falta de mantenimiento tanto en el almacén de producto terminado

como en la oficina del área.

53

Poca información visual sobre las señalizaciones y normas estándares

tanto de los productos, almacenamiento como de seguridad.

Inexistencia de un Layout.

Inexistencia de una estructura rack adecuada para el almacenamiento de

conexiones.

Falta de mobiliario adecuado en la oficina del área.

Ambiente de trabajo inadecuado y espacio reducido en la oficina del

área.

Inadecuada organización de archivos de registros.

Falta de formación del personal a la hora de llevar a cabo las

devoluciones.

Cláusula 7: Realización del producto

Falta de capacitación del personal en el uso y manejo de las tarjetas de

identificación de los productos.

No se toman acciones correctivas cuando se detectan diferencias en los

inventarios.

Falta de supervisión en el proceso de facturación.

Falta de políticas claras de ventas en caso de devoluciones.

Cláusula 8: Medición y análisis de mejora

Falta de entrenamiento del personal para mejorar la eficacia del

sistema de calidad.

No se tiene planes de auditorías internas.

Las responsabilidades no están claramente definidas a la hora de medir

los indicadores de gestión.

Los indicadores de gestión no están integrados en un sistema de

mejoras de la empresa.

Falta de supervisión en el seguimiento de la conformidad del producto

de acuerdo a los requisitos.

54

Con base a la información obtenida de la técnica de los 5 ¿Por qué?, se procedió a

realizar un diagrama causa efecto.

En la figura Nº 9, se observa el diagrama causa-efecto aplicado al caso en

estudio donde se observa como efecto el incumplimiento de los objetivos metas de

los procesos logísticos así como las causas principales que lo generan tomando en

cuenta las cláusulas establecidas por la norma ISO 9001.

Figura Nº 9. Diagrama causa efecto.


A continuación se presenta el respectivo análisis del diagrama de causa efecto

presentado.

55

Sistema de Gestión de la Calidad

No se cumple con un sistema de calidad en su totalidad con lo establecido en la

norma ISO 9001 debido a que no se cuenta con un procedimiento documentado en el

área de logística que permita determinar así la interacción de los procesos de pase de

producción, almacenaje, despacho, facturación y devolución donde se visualice a

través de un mapa de procesos para cada uno de ellos por lo que la empresa se guía

por un Manual de Procedimientos de otra organización, ni se tiene una capacitación

del personal sobre el conocimiento de todos los procesos logísticos a realizar ni el

entrenamiento requerido para la realización de mapas de procesos.

Responsabilidad de la dirección

Existe Canales de comunicación no definidos e informales entre los inspectores

bien sea el de Calidad, Producción o Producto Terminado ya que a la hora de realizar

el proceso de pase de producción frecuentemente se presentan fallas en el conteo de

los productos por lo que estas deben de realizase nuevamente generando así un

retrabajo.

De igual forma la Jefatura de Ventas-Logística no ha llevado a cabo una

actualización de los Manuales de Organización por lo que existe una desactualización

de las descripciones de cargo del personal del área de logística.

Gestión de los recursos

A la hora de realizar el pase de producción se produce una demora en el

proceso de inspección debido a la falta de criterios claros para la aceptación y/o

rechazo de los productos en la inspección final de producción.

En el almacén existe una desorganización de los productos que conlleva a

tener productos no conforme, ya que no se cuenta con una buena distribución en el

almacén de producto terminado como se puede notar en el anexo Nº 2 debido a la

inexistencia de un layout propicio en esta área y de una estructura rack adecuada para

56

el almacenamiento de conexiones y materiales como se puede notar en el anexo Nº

3. Además de tener una falta de mantenimiento tanto en el almacén de producto

terminado como en la oficina del área y de poca información visual sobre las

señalizaciones y normas estándares tanto de los productos, de almacenamiento como

de seguridad.

También se presentan problemas en la administración y control de archivos así

como retrabajo a la hora de ubicar una factura debido la mala organización de los

mismos y a la falta de mobiliario en la oficina así como en la comunicación ya que

debido al espacio reducido no se puede establecer ni tener información confidencial

del área de logística o de la empresa. La oficina actual se puede notar en el anexo Nº

4. Además de existir una falta de capacitación del personal para la realización del

proceso de devolución lo que genera inconformidad de productos.

Realización del producto

Frecuentemente a la hora de realizar el pase de producción se presentan

problemas en la identificación de los productos, todo ello debido a la falta de

capacitación del personal en el uso y manejo de las tarjetas de identificación de los

productos. Se presentan muchas fallas en el control de los inventarios debido a la falta

de coordinación y sistemas eficaces a la hora de llevar a cabos estos teniendo así de

manera frecuente que las órdenes de despacho no se ajustan a los inventarios físicos.

Existe una descontrol y evasión de responsabilidad en el proceso de

facturación debido a falta de supervisión, dirección y control, además de existir

problemas en los tiempos de duración de vigencia de la devolución del producto, así

como los días en los cuales se debe realizar la debido a la falta de políticas claras de

ventas en caso de devoluciones y de planillas de reclamo donde especifica el motivo

de la devolución y datos claves referentes a esta.

57

Medición y análisis de mejora

Las auditorías internas y externas del sistema de gestión de calidad son

deficientes por lo que no se realizan en un tiempo estipulado requerido ni con un

personal propio ya que están son realizadas por personas de la empresa afiliada, de

igual forma existe un descontrol en el seguimiento de la conformidad del producto

teniendo así deficiencia en la utilización de indicadores de gestión; entre otras

además de existir una falta de entrenamiento del personal para mejorar la eficacia del

sistema de calidad.

5.3 Fase III: Diseño del plan de acción para los procesos logísticos.

En esta fase se procedió a realizar un plan de mejoras en los procesos logísticos

de acuerdo a los resultados obtenidos en la auditoría llevada a cabo sobre el

cumplimiento de la norma ISO 9001 y de los análisis realizados bajo las herramientas

de mejoramiento continuo, para ello se presentan las siguientes tablas:

Cláusula 4: Sistema de Gestión de la Calidad

Luego de haber establecido una reunión de trabajo entre la Jefatura y

Coordinación de Logística se determinó que actualmente la causa de mayor

incidencia en el no cumplimiento de la cláusula 4 denominada Sistema de Gestión de

la Calidad radica en que la Gerencia no tiene definido los mapas de procesos como

herramienta de apoyo a la gestión de los procesos logísticos, además de desconocer la

utilización de los mismos, para ello se elaboró la siguiente propuesta:

58

Tabla Nº 11. Plan de acción para los procesos logísticos. Cláusula 4


Cláusula 5: Responsabilidad de la dirección.

A través de la observación directa y de entrevistas no estructuradas realizadas al

personal logístico se determinó que la mayor causa en el no cumplimiento de la

cláusula 5 denominada Responsabilidad de la dirección era la desactualización de la

descripción de cargos del personal del área de logística, lo cual a través de la

propuesta planteada se podrá mejorar de igual forma la falta de coordinación en las

actividades a realizar.

Tabla Nº 12. Plan de acción para los procesos logísticos. CláFuente: Elaboración


Propuesta o acción de

mejora Responsables Recursos Observaciones

Desarrollar un mapa

general de proceso.

Realizar un curso de

capacitación al personal

para adquirir

conocimiento sobre la

realización de los mapas

de proceso de acuerdo a

los requisitos

establecidos por la

norma ISO 9001.

Jefe de

Logística.

Coordinador de

Logística.

Mano de obra.

Portátil

Material

informativo

Impresora

Hojas tamaño

carta

Persona

especializada en

el área.

Salón de

Conferencia

Se realizó un flujograma de

cada uno de los procesos

logísticos los cuales servirán

de referencia a la hora de la

realización del mapa de

proceso para tener una visión

de la secuencia que se sigue en

cada uno de los análisis que se

requieran hacer en caso de ser

necesario. Ver Anexos 5-9.



Realizar una

actualización de la

descripción de cargos

del personal del área de

logística creando un

nuevo organigrama

teniendo así el nuevo

cargo de: Asistente de

Almacén de Producto

Terminado.

Jefe de Logística.

Coordinador de

Logística.

Personal de Recursos

Humanos

Personal

especializado

en la labor.

Se realizó un organigrama

modelo el cual sirve de

referencia para el personal de

Recursos Humanos en caso de

llevarse a cabo la actualización

de la descripción de cargos, el

mismo se hizo tomando en

cuenta el rol que desempeñaran

cada uno. Ver anexo 10.

59

Cláusula 6: Gestión de los recursos

Tabla Nº 13. Plan de acción para los procesos logísticos. Cláusula 6

Causas Propuesta o acción

de mejora

Responsables Recursos Observaciones

Falta de capacitación

del personal en lo que

respecta a los proceso

relacionados con las

actividades inherentes

a su cargo.

Realizar un taller de

Formación en el área

técnica. Se sugiere

convocar a los

instructores internos,

que son personas que

están preparadas a

través de formación y

capacitación, en las

áreas técnicas propias

de los procesos y

máquinas de empresas

de plásticos.

Jefe de

Logística.

Coordinador

de Logística.

Personal de

Recursos

Humanos

Personal

especializado en

la labor.

Personal

logístico.

La metodología será charlas dirigidas

a los operadores logísticos,

combinadas con tecnicismo y

experiencia que ayudaran así a

adquirir mayor conocimiento sobre

los criterios claros para la aceptación

y/o rechazo de los productos.

Las mismas tendrán una duración de 2

horas.

Falta de mantenimiento

en el área de logística. Realizar un taller de

formación 5’S.

Aplicar la

metodología de las

5’S en toda el área de

Logística.

Todo el

personal de

logística.

Video Beam

Portátil

Material POP

Material

didácticos para

desarrollo de

dinámica

Salón de

Conferencia

Como motivo de prueba se realizó una

inducción a todos los operarios que

laboran en el área de logística con una

duración de dos horas durante una

semana, lo que es importante resaltar

que se obtuvieron resultados

efectivos por lo que deberían de

realizarse este tipo de inducción con

mayor frecuencia se anexo un

bosquejo del mismo. Ver anexo 11.

Poca información

visual sobre las

señalizaciones y

normas estándares

tanto de los productos,

almacenamiento como

de seguridad.

Distribución

inadecuada del

almacén de Producto

Terminado.

Realizar una nueva

distribución de los

productos en el área de


Terminado.

Jefe de

Logística.

Coordinador

de Logística.

Operadores

Logísticos.

Profesional de

Ingeniería civil o

en su efecto

Arquitectura con

conocimiento en

la realización del

layout requerido.

Se realizó una distribución propuesta

de acuerdo a las diferentes familia de

producto, teniendo así: jardinería,

edificaciones, infraestructura y

agrícola además de sus prioridad de

despacho, el cual servirá de referencia

a la hora de la realización de un

layout en el almacén de Producto

Terminado. Ver anexo 12.

60

Causas Propuesta o acción

de mejora

Responsables Recursos Observaciones

Inexistencia de una

estructura rack

adecuada para el

almacenamiento de

conexiones.

Realizar una estructura

rack para las

conexiones en el


Terminado.

Jefe de

Logística.

Coordinador

de Logística.

Operadores

Logísticos.

Montacargas

Transpaletas

Paletas

Rack

Operarios

Productos

Terminados

En la actualidad la empresa solo

cuenta con 24 cuerpos de racks

utilizados para las tuberías por lo que

se propone de acuerdo al espacio

disponible realizar 14 rack para todas

las conexiones de dos niveles los

cuales tienen una altura de 4,10

metros cada uno. Ver Anexo 13.

Falta de mobiliario

adecuado en la oficina

del área.

Realizar una

ampliación de la

oficina de despacho

que permita mantener

unas condiciones de

trabajo de calidad.

Jefe de

Logística.

Coordinador

de Logística.

Personal que

labora en la

oficina.

Mano de obra.

Materiales de

oficina.

Mobiliario.

Esta se realizó tomando en cuenta

las necesidades de espacio

requeridas para la comodidad del

personal en sus labores dentro de

la oficina. Ver Anexos 14.

Ambiente de trabajo

inadecuado y espacio

reducido en la oficina

del área.

Inadecuada

organización de

archivos de registros.


Cláusula 7: Realización del producto

Debido a los problemas actuales presentes en los inventarios realizados en el

almacén de Producto Terminado se llevó a cabo una reunión con la Jefatura,

Coordinación y personal Logístico donde se llegó a la conclusión de que la principal

causa que incide en estos radica en la falta de capacitación del personal en el uso y

manejo de las tarjetas de identificación de los productos y en que no se toman

acciones correctivas cuando se detectan diferencias en los inventarios, es por ello que

no se tiene un cumplimiento total de la cláusula 7, por ello se lleva a cabo la siguiente

propuesta

61

Tabla Nº 14. Plan de acción para los procesos logístico.Cláusula 7



Entrenar al personal sobre la

utilización de las tarjetas de

identificación del producto

realizando un taller sobre la

utilización de las mismas.

Establecer un nuevo formato

de reporte de chequeo donde

indique el estado del producto y el

tipo de tarjeta a utilizar a la hora

de realizar el pase de producción.

Jefe de Logística.

Coordinador de Logística.

Operadores Logísticos.

Productos Terminados.

Tarjetas de

identificación.

Hoja de reporte de

chequeo.

Mano de obra.

Se propone la

utilización del nuevo

formato de chequeo

para ello ver anexo 15.


Cláusula 8: Medición y análisis de mejora.

Al realizar el análisis de esta cláusula se detectó que las causas que mayor

influyen en el no cumplimiento de la misma son que no se tiene planes de auditorías

internas ni las responsabilidades claramente definidas a la hora de medir los

indicadores de gestión además de la falta de supervisión en el seguimiento de la

conformidad del producto de acuerdo a los requisitos, es por ello que se presentan las

siguientes propuestas para mejorar las fallas presentes.

Tabla Nº 15. Plan de acción para los procesos logístico.Cláusula 8

Propuesta o acción de mejora Responsables Recursos Observaciones

Se propone la realización de

Auditorías Internas dentro del

área de Logística a intervalos de

tiempo planificados de

aproximadamente cada 3 meses

hasta alcanzar un nivel de

madurez aceptable en los

procesos.

Jefe de

Logística.

Coordinador

de Logística.

Personal

especializado.

La finalidad de la realización de las

auditorías es saber si el sistema de

gestión de la calidad utilizado es

conforme con las disposiciones

planificadas, con los requisitos de la

Norma ISO 9001 y con los requisitos

del sistema de gestión de la calidad.

62

Propuesta o acción de mejora Responsables Recursos Observaciones

Revisar los indicadores con los

que se está trabajando actualmente

para ver si son adecuados.

Definir la responsabilidad en

cuanto a los objetivos que medirán

esos indicadores.

La buena utilización de los

indicadores de gestión ayudara a

demostrar la conformidad con los

requisitos del producto además de

asegurarse de la conformidad del

sistema de gestión de la calidad, y

mejorar continuamente la eficacia

del sistema de calidad.


5.4. Fase IV: Evaluación económica del plan de mejoras.

En esta fase se hará una evaluación de los costos asociados al plan de mejoras,

se determinará el ahorro producto de las mejoras y se empleará el tiempo de pago de

la inversión ya que el plan de propuesta se implementará en un tiempo menor a dos

años.

Con el objetivo de comparar la inversión necesaria para la implantación de las

propuestas con los ahorros que estas generaran, se hace necesario el estudio de la

evaluación económica de las mismas.

5.4.1. Costo de la Propuesta

Es importante mencionar que muchas de las propuestas planteadas se basaron

en una mejor planificación en el área de logística de manera que resultan intangibles

al estudio. A continuación se detallan los requerimientos para realizar la evaluación

económica, correspondiente a las mejoras propuestas, cuyos datos fueron

proporcionadas por los departamentos de compras, recursos humanos y logística.

63

Se representa por la sumatoria de los costos individuales de cada mejora

planteada que implique una inversión directa, representando así un costo total de Bs.

287.060, oo como se puede ver en la tabla siguiente:

Tabla N° 16. Costo de Implementación de la propuesta

N° Descripción de la Mejora Propuesta Costo Total

1 Taller de capacitación al personal para la realización de los mapas de

proceso de acuerdo a los requisitos establecidos por la norma ISO

9001.

15.000,oo

2 Actualización de la descripción de cargos del personal del área de

logística. Se estimó el costo por paquete anual para un asistente de

almacén de Producto Terminado.

110.000,oo

3 Realización de un taller de Formación en el área Técnica. 18.000,oo

4 Realización de nueva distribución de los productos en el área de

almacén de Producto Terminado, el costo se estimó para un total de 6

operarios laborando un día feriado.

5.000,oo

5 Realización de un taller de formación 5’S. 4.500,oo

7 Implementación de 14 racks para las conexiones en el almacén de

Producto Terminado.

60.060,oo

8 Realización de la ampliación de la oficina de despacho que permita

mantener unas condiciones de trabajo de calidad.

60.000,oo

9 Talleres sobre la utilización de las tarjetas de identificación del

producto.

2.500,oo

10 Realización de Auditorías Internas dentro del área de Logística a

intervalos de tiempo planificados de aproximadamente cada 3 meses.

12.000,oo

TOTAL 287.060,oo


64

5.4.2. Ahorros asociados a las Propuestas Planteadas

Una vez calculados los costos asociados a las propuestas, se procedió a calcular

los ahorros; los cuales de determinaron luego de un análisis de los productos no

conforme generados en los despachos en el período comprendido entre enero y julio

de 2012. A través de investigaciones realizadas sobre trabajos anteriores donde se han

aplicado las técnicas utilizadas en el informe realizado como implementación de las

5’S, redistribución de almacén, implementación de racks, talleres de capacitación

entre otras, se detecto una mejora la cual para el cálculo de los ahorros se espera una

reducción de aproximadamente entre un 40% y 50% de productos no conforme al

momento de la ejecución, esta información fue consultada con el Coordinador de

Logística, en la tabla N° 17 se muestra el ahorro esperado.

Tabla N° 17. Ahorros estimados con la implementación de la propuesta.

Descripción Monto

(Bolívares)

40% del Monto de Ahorro

Pérdidas por producto no

conforme

(Promedio de siete meses)

60.000,oo/mes 24.000,oo/mes


5.4.3. Tiempo de recuperación de la inversión

Para determinar el tiempo de recuperación de la inversión se utiliza la siguiente

expresión de modelo de evaluación económica:

TP= Costos Totales del Proyecto (Bs.) / Ahorros totales del proyecto (Bs)

TP =

TP = 11,96 meses

65

Se evidencia que la inversión realizada por la empresa se recuperará en un periodo

de 12 meses aproximadamente, por tanto se puede decir que el proyecto es rentable

debido a que la inversión se recupera a corto plazo y la propuesta y ejecución del

proyecto tiene una vida económica menor de dos años.

5.4.3. Beneficios Obtenidos con la inversión

Con la realización de la propuesta planteada se obtendrán algunos beneficios tales

como:

Satisfacción tanto de los trabajadores como de los clientes internos y externos.

Mejor capacitación del personal en el desarrollo de los procesos llevados a

cabo como pase de producción, almacenaje, despacho, facturación y

devolución.

Mejor planificación y calidad del servicio prestado.

Reducción de conflictos entre el personal.

Mayor seguridad y salud laboral.

Mejor ambiente de trabajo.

66

CONCLUSIONES

Con la aplicación de técnicas de Ingeniería Industrial y gracias a la información

recolectada y a las propuestas de mejoras planteadas se logra mejorar la gestión de los

procesos logísticos de la empresa Derivados Plásticos C.A. Para culminar esta

investigación, se concluye que:

Se identificó la situación problemática actual de los procesos logísticos,

mediante la observación directa, una serie entrevistas informales, no estructuradas a

los operadores y personal encargado del área, además se realizó una revisión

documental de los registros históricos suministrados por la empresa. Para realizar el

diagnóstico de la situación actual, se aplicó una auditoría en el área de logística sobre

el cumplimiento de la norma ISO 9001 y se hizo un análisis detallado de cada uno de

los procesos logísticos: pase de producción, almacenaje, despacho, facturación y

devolución.

Luego se procedió a realizar el análisis de la situación actual y se identificaron

las oportunidades de mejoras, se utilizaron técnicas como los 5 ¿Por qué? y diagrama

causa efecto resultando así todos los problemas presentes en el área de logística y

buscarle su apropiada solución.

Con la realización de los diferentes talleres propuestos de capacitación al

personal se lograra una mejor formación del mismo ya que el personal tendrá mayor

conocimiento de los procesos logísticos de pase de producción, almacenaje, despacho

y facturación, además de especializarse en la realización de los mapas de procesos de

acuerdo a los requisitos establecidos por la norma ISO 9001 ya que es necesario para

todo empresa contar con los mapas de procesos tanto general como especifico en cada

área que la integran.

Se lograra una mejor planificación y eficacia en el almacén de Producto

Terminado con la actualización de la descripción de cargos al añadir un asistentede

67

almacén, el cual su rol principal es controlar los movimientos de inventarios del

almacén de Producto Terminado.

Con la redistribución del almacén de producto Terminado se logra una

disminución del recorrido, ya que con la propuesta el área estará distribuida

adecuadamente, adicionalmente se implementaran 14 racks logrando así un mayor y

mejor aprovechamiento del espacio y condiciones físicas.

Se obtendrá una disminución total de materiales rechazados dentro del almacén

de Producto Terminado, debido a la implementación de la metodología 5’S y la

estandarización del almacenamiento en los racks, se estableció que todo material

rechazado o vencido, no debe almacenarse en los racks, sino retirarlos del almacén de

Producto Terminado y colocarles en la parte posterior de la planta.

Con la estandarización del almacenamiento en los racks y la nueva distribución

se logra que no existan cargas de materiales en los pasillos para vehículos ni en los

peatonales de las zonas de racks, de esta manera se evita obstruir el libre tránsito de

los montacargas y de las personas respectivamente, además se colocaran ayudas

visuales para la ubicación de los pasillos y materiales almacenados en cada rack

respectivamente, con el fin de disminuir los tiempos de búsqueda de material y como

ayuda visual a cualquier montacarguista sin importar su área de trabajo. De igual

forma ayudara al personal de control de inventario, a realizar la actividad de conteo

de manera rápido y preciso.

Con la realización de la ampliación de la oficina de despacho se lograra

realizar las actividades en un ambiente y espacio de trabajo adecuado además de

mantener una organización de archivos de registros.

Se tendrá el 100% de cumplimiento con la norma ISO 9001 si se realizan las

Auditorías Internas a intervalos de tiempo planificados de aproximadamente cada 3

meses, así como la revisión de los indicadores con los que se está trabajando

actualmente para ver si son adecuados.

68

Finalmente las propuestas de mejoras se pueden aplicar, ya que se garantiza la

rentabilidad de los mismos y la inversión se recupera en menos de 12 meses.

69

RECOMENDACIONES.

Una vez realizadas las conclusiones del trabajo y con miras a la mejora continua

de los procesos se recomienda lo siguiente

1. Implementación de la propuesta planteada en dicha investigación, las cuales se

detallaron en el capítulo V, en el área de Logística de la empresa Derivados

Plásticos.

2. Realizar talleres capacitación para todos los empleados que laboran en el área de

almacén de Producto Terminado, teniendo como fin una mejora en cada uno los

procedimientos a seguir a la hora de realizar los procesos de pase de producción,

almacenaje, despacho, facturación y devolución.

3. Realizar la nueva distribución de los Productos Terminados logrando así una

mejora en los productos no conforme obtenidos.

4. Colocar en lugares adecuados del almacén la información necesaria que

especifique los pasos estandarizados para el proceso de almacenaje en los rack, de

manera que todos los montacarguistas y operarios estén informados del proceso.

5. Involucrar a todo el personal que labora en esta área, sobre todos a los que afecta

directamente estos cambios como lo son los montacarguistas y operadores que

laboran en el almacén de dicha empresa, en todos y cada uno de los cambios que

se realicen dentro de las instalaciones, implementar el 5S con la finalidad de

crearles sentido de pertenencia para de esta manera conservar su lugar de trabajo

en un ambiente ordenado y agradable.

6. Realizar las auditorías internas, revisión de los indicadores con los que se está

trabajando actualmente para ver si son adecuados y todo lo requerido para el

cumplimiento del 100% de la norma ISO 9001.

7. Desarrollar continuamente acciones de mejora de las no conformidades con

seguimiento y control sobre la eficacia de dichas acciones.

70

REFERENCIAS

Bibliográficas:

ANDRADE, Omajai (2007), en el trabajo titulado: “Propuesta de un plan de

mejora del proceso de despacho en el área de cava de producto terminado” para optar

por el título de Ingeniero Industrial de la Universidad José Antonio Paéz

GOMEZ, Ezequiel y FélixRachadell (2008). Manejo de materiales. Valencia:

Universidad de Carabobo. Escuela de Ingeniería Industrial. Departamento de

Ingeniería de Métodos.

LUCES, Trini (2008) en su informe de pasantía titulado “Propuestas de mejoras en

el almacenamiento del producto terminado en la empresa BridgestoneFirestone de

Venezuela, ubicada en Valencia, Edo. Carabobo”.

NORMA COVENNIN 9000:2005. Sistemas de gestión de la calidad.

Fundamentos y vocabulario. FONDONORMA.

NORMA COVENNIN 9001:2008. Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos.

FONDONORMA.

VALERA, F (2008), en su informe de pasantía titulado “Diseño de un Manual de

Normas y procedimientos para un plan de mejoramiento de los departamentos de

Ensamblaje y Almacén de la empresa Epicentro de la Tecnología, C.A”.

Electrónicas:

http://www.monografias.com/trabajos91/herramientas-administrativas-

estadisticas/herramientas-administrativas-estadisticas.shtml

Tema Consultado: Lluvia de ideas. Consulta: 22 de Mayo de 2012.

http://www.monografias.com/trabajos-pdf4/sistema-gestion-calidad-y-desempeno-

organizacional/sistema-gestion-calidad-y-desempeno-organizacional.pdf

Tema Consultado: Sistema de gestión de la calidad. Consulta: 12 de Junio de

2012.

http://www.monografias.com/trabajos91/herramientas-administrativas-estadisticas/herramientas-administrativas-estadisticas.shtml

http://www.monografias.com/trabajos91/herramientas-administrativas-estadisticas/herramientas-administrativas-estadisticas.shtml

http://www.monografias.com/trabajos-pdf4/sistema-gestion-calidad-y-desempeno-organizacional/sistema-gestion-calidad-y-desempeno-organizacional.pdf

http://www.monografias.com/trabajos-pdf4/sistema-gestion-calidad-y-desempeno-organizacional/sistema-gestion-calidad-y-desempeno-organizacional.pdf

71

http://www.monografias.com/trabajos86/diseno-sistema-gestion-seguridad-y-salud-

laboral-edelca/diseno-sistema-gestion-seguridad-y-salud-laboral-edelca2.shtml

Tema Consultado: Sistema de gestión de seguridad salud laboral. Consulta: 12 de

Junio de 2012.

http://www.monografias.com/trabajos86/diseno-sistema-gestion-seguridad-y-salud-laboral-edelca/diseno-sistema-gestion-seguridad-y-salud-laboral-edelca2.shtml

http://www.monografias.com/trabajos86/diseno-sistema-gestion-seguridad-y-salud-laboral-edelca/diseno-sistema-gestion-seguridad-y-salud-laboral-edelca2.shtml

72

ANEXOS

73

Anexo 1: Auditoria del cumplimiento de la norma ISO 9001

Tabla 18. Cláusula 4. Sistema de Gestión de la Calidad.


Anexo 19. Cláusula 4. Sistema de Gestión de la Calidad. (Cont…)


74

Tabla 20. Cláusula 4. Sistema de Gestión de la Calidad. 4.2: Requisitos de la Documentación.

(Cont…)



(Cont…)


75


(Cont…)



(Cont…)


76

Tabla 24. Cláusula 5. Responsabilidad de la dirección.


Tabla 25. Cláusula 5. Responsabilidad de la dirección. 5.4: Planificación. (Cont…)


77

Tabla 26. Cláusula 5. Responsabilidad de la dirección. 5.4: Planificación. (Cont…)


Tabla 27. Cláusula 5. Responsabilidad de la dirección. 5.5: Responsabilidad, autoridad y

comunicación. (Cont…)


78

Tabla 28. Cláusula 5. Responsabilidad de la dirección. 5.5: Responsabilidad, autoridad y

comunicación. (Cont…)


Tabla 29. Cláusula 5. Responsabilidad de la dirección. 5.6: Revisión por la dirección. (Cont…)


79





80

Tabla 32. Cláusula 6. Gestión de los Recursos.


Tabla 33. Cláusula 6. Gestión de los Recursos. 6.2: Recursos Humanos. (Cont…)


81





82



Tabla 37. Cláusula 6. Gestión de los Recursos. (Cont…)


83

Tabla 38. Cláusula 6. Gestión de los Recursos. (Cont…)


Tabla 39. Cláusula 7.Realización del producto. 7.5.1 Producción y prestación del servicio.

(Cont…)


84

Tabla 40. Cláusula 7. Realización del producto. 7.5.1 Producción y prestación del servicio.

(Cont…)


Tabla 41. Cláusula 7. Realización del producto. 7.5.3: Control de la producción y de la

prestación del servicio. (Cont…)


85

Tabla 42. Cláusula 7. Realización del producto. 7.5.3: Control de la producción y de la

prestación del servicio. (Cont…)


Tabla 43. Cláusula 7. Realización del producto. 7.5.5 Preservación del producto.


86

Tabla 44. Cláusula 7. Realización del producto. 7.6: Control de los dispositivos de seguimiento y

de medición. (Cont…)


Tabla 45. Cláusula 8. Medición, análisis y mejora. 8.1: Generalidades. (Cont…)


87

Tabla 46. Cláusula 8. Medición, análisis y mejora. 8.2: Seguimiento y medición. (Cont…)




88



Tabla 49. Cláusula 8. Medición, análisis y mejora. 8.3: Control del producto no conforme.

(Cont…)


89

Tabla 50. Cláusula 8. Medición, análisis y mejora. 8.4: Análisis de Datos. (Cont…)


Tabla 51. Cláusula 8. Medición, análisis y mejora. 8.5: Mejora. (Cont…)


90

Tabla 52. Cláusula 8. Medición, análisis y mejora. 8.5: Mejora. (Cont…)


91

Anexo Nº 2. Distribución Actual del área de almacén de Producto Terminado.

Fuente: Elaboración Propia

92

Anexo Nº 3. Situación Actual del almacenaje de las conexiones en el almacén de Producto

Terminado.


93

Anexo Nº 4. Oficina de despacho actual.


94

Anexo Nº 5. Flujogramade Pase de Producción.


95

Anexo Nº 6. Flujograma de almacenaje.


96

Anexo Nº 7. Flujograma de Flujo Despacho.


97

Anexo Nº 8. Flujograma de Flujo Facturación.


98

Anexo Nº 9. Flujograma de Flujo Devolución


99

Anexo Nº 10. Organigrama propuesto del área de logística.


100

Anexo Nº11. Inducción de las 5’S.


101

Anexo Nº 12. Distribución propuesta del área de almacén de Producto

Terminado.


102

Anexo Nº 13. Rack Propuesto.


103

Anexo Nº14. Oficina Propuesta.


104

Anexo Nº15. Formato de Chequeo Propuesto para la verificación del pase de

producción a Producto Terminado.


Documents

UNIVERSIDAD JOSÉ ANTONIO PÁEZ. · Raiza, Sarah y especialmente a ustedes Luis, Ricardo y a ti Yuri mi gran amiga por abrirme las puertas de tu hogar y un espacio en tu corazón