The University of Memphis - Comex FATEC-Itapetininga · Professor da Escola Superior de Propaganda e Marketing . ... 165 Compartimento I, ... Controle estrategico e a corporate governance,

r PETER WRIGHT

The University of Memphis

MARK J KROLL University of Texas at TYler

JOHN PARNELL Texas A amp M University Commerce

fIttI

ADMINISTRAltAO ESTRATEGlCA

Conceitos

Tradwao

CELSO A RIMOLI Professor da Escola Superior de Propaganda e Marketing

LENITA R ESTEVES Doutora em Tradwao pela Unicamp

SAO PAULO EDITORA ATLAS SA 2009

r I

copy 1998 by Editora Atlas SA

Led 2000 10 reimpressiio 2009

Traduzido para 0 portugues de Strategic management concepts 4 edi~iio de Peter Wright Mark J Kroll e John A Parnell Translation copyright copy 1998 by Prentice lIall Inc (Strategic management Cl)ncepts) Copyright copy 1998 All Rights Reserved Published by arrangement with the original publisher Prentice Hall Inc a Simon amp Schuster Company

Composiiio DlAGRAN - Assessoria Editorial e Prodwiio GrMica

Dados Internacionais de Catalogaltao na Publicaao (ClP) (camara Brasileira do Uvro SP Brasil)

Wright Peter L

Administraciio estrategica conceitos Peter Wright Mark J Kroll John Parnell tradu~iio Celso A Rimoli Lenita R Esteves - 1 ed 10 reimpr Sao Paulo Atlas 2009

Titulo original Strategic management Bibliografia ISBN 978middot85middot224middot2357middot6

1 Planejamento estrategico 2 Planejamento estrategico Escudo de casos I Kroll Mark J 11 Parnell John Alan 1964 - III Titulo

99middot2836 CDDmiddot6584012

Indice para catalogo sistematico

1 Administraltao esrrategica Empresas Administraltao 6584012

TODOS OS DIREITOS RESERVADOS - Eproibida a reprodu~ao totalou parcial de qualquer forma ou por qualquer meio A violacao dos direitos de autor (Lei n 961098) ecrime estabelccido pelo artigo 184 do COdigo Penal

Deposito legal na Biblioteca Nacional conlonne Decreto n21825 de 20 de dezembro de 1907

Impresso no BrasilPrinted in Brazil

If

Sumario

Frefcido 15

1 INTRODUGAO AADMINISTRAGAO ESTRATEGICA 23 Que e administraltao estrategica 24

Definiltao de administraltao estrategica 24

Modelo de administraltiio estrategica 25

Importancia da administraltiio estrategica 27 Surgimento do estudo da administraltiio estrategica 28

Influencias sobre a administraltao estrategica 29

Teorias da evolultao e da revolultao 29

Teoria da organizaltao industrial 30

Teorias economicas de Chamberlin 31

Teoria da contingencia 32

Teoria baseada em recursos (resource-based theory) 32

Decis6es estrategicas 33

Quem toma decis6es 33

Caracteristicas das decis6es estrategicas 34

Administraltao estrategica urn processo continuo 37

Administraltao estrategica e crialtao de riqueza 38 Editora Atlas SA Visiio geral do texto 41 Rua Conselheiro Nebias 1384 (Campos Elfsios) 01203-904 Sao Paulo (SF) Resumo 44

Conceitos-chaves 45TeL (0__11) 3357-9144 (PABX) wwwEditoraAtlascombr

Questoes para discussiio 45

7 ADMINISTRAltAO ESTRATEGlCA6

2 OPORTUNIDADES E AMEAltAS DO AMBIENTE EXTERNO 47 Analise do macroambiente 47

Forlas politico-Iegais 48 For~as economicas 52

Produto interno bruto 52 Taxas de juros 52

Taxas de inflatao 53 Valor do d6lar 53

Forlas tecnol6gicas 54

Fonas sociais 55 Scanning do ambiente 57

Analise setorial 59 Ameatas de entrada 60

Barreiras de entrada 60 Retalia~ao esperada 63

Intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes 64

Concorrentes numerosos ou equilibrados 64 Crescimento lento do setor 64

Custos fixos ou de estocagem altos 64 Ausencia de diferencia~ao ou custos de mudanca 65 Capacidade aumentada via grandes incrementos 66 Concorrentes diversos 66

Interesses estrategicos altos 66 Barreiras de safda altas 67

Pressao de produtos substitutos 67 Poder de barganha dos compradores 67 Poder de barganha dos fomecedores 68

Con junto de players 71

Trocas com players cooperativos 71

Trocas com players concorrentes 72

Existencia de cooperacao e competitao 73

Natureza mutante das trocas e dos papeis 73 Processo de desenvolvimento mutuo 73

Previsao do ambiente 75 Analise de series temporais 75

suMAruo

Previsao por julgamento 75 Cenanos multiplos 76

Tecnica Delphi 77

Resumo 78 Conceitos-chaves 80

Questoes para discussao 81 Exerdcios de administrafao estrategica 81

3 AMBIENTE INTERNO RECURSOS DA EMPRESA MISSAO ORGANlZACIONAL E OBJETIVOS 85 Analise SWOT 86

Recursos humanos 87

Conselho de administratiio 88

Alta administratiio 88 Administraciio media supervisores e funcionanos 89

Recursos organizacionais 90 Recursos fisicos 91 Missiio da organizacao 92

Missao e nivel organizacional 93

Missiio e mudanca 94 Missao e estrategia 95

Objetivos gerais e espedficos das empresas 98 Definicao de objetivos gerais e espedficos 98

Objetivos gerais e stakeholders 99 Influencia sobre os objetivos gerais 99

Objetivos gerais da alta administra~iio 102 A administracao serve a seus proprios interesses 102

Administracao e acionistas tern os mesmos interesses 103

Objetivos gerais do conselho de administraciio 108 Objetivos gerais dos credores 111

Objetivos gerais conflitantes 111 Corporate governance - Administracao de sociedades anonimas 112

Stakeholders e takeovers 114 Visao geral 114

Pros e contras 116

9 8 ADMINISTRAltAO ESTRATEGICA

Responsabilidade social e erica 117

Responsabilidade social empresarial 117 Etica administrativa 120


Quest5es para discussiio 124

Exerdcios de administra~ao estrategica 125

4 ESTRATEGIAS DE NfvEL EMPRESARIAL 127

Diversificarao horizontal nao relacionada (diversificacao por conglomerados)137

Reestrutura~ao empresarial 127 Alternativas estrategicas 130

Estrategias de crescimento 132 Crescimento interno 132 Integrarao horizontal 134

Diversifica~ao horizontal relacionada 135

Integracao vertical de empresas relacionadas 141

Integracao vertical de empresas nao relacionadas 143 Fusoes 145 Aliancas estrategicas 145

Estrategia de estabilidade 146 Estrategias de reducao 149

Reviravolta (tumaround) 149

Desinvestimento 150 Liquidacao 151

Resumo151

Conceitos-chaves 152


Exercicios de administra~iio estrategica 155

5 ADMINISTRAcAO DO PORTFOLIO EMPRESARIAL E QUESTOES RELACIONADAS 157

Estruturas de portfolio empresarial 157 Estrutura de portfolio SWOT 157

Compartimento A 159

SUMAruO

Compartimento B 160 Compartimento C 162 Compartimento D 162 Compartimento E 163 Compartimento F 164 Compartimento G 164 Compartimento H 165 Compartimento I 165

Estrutura da matriz BCG original 166 Criar participaltao de mercado 169 Manter a participacento de mercado 169 Colheita 169 Desinvestir 169

Estrutura revisada da matriz BCG 170 Estrutura da matriz GE 171

Envolvimento empresarial nas operaltoes das unidades de negocio 173 Estrategias empresariais e retornos 174

As aquisi~oes nao sao beneficas 176 As aquisicoes podem ser beneficas 177

Motivos dos administradores para as aquisi~oes 179 Resumo 180



Exercicios de administra~io estrategica 182

6 ESTRATEGIAS NO NlvEL DA UNIDADE DE NEGOCIO 185 Estrategias genericas para pequenas unidades de negocio 186

Estrategia de nicho-custos baixos 186 Estrategia de nicho-diferenciacao 189 Estrategia de nicho-custos baixosdiferenciacao 190

Dedicarao aqualidade 191 Inovarao de processo 192 Inovarao de produtos 193 Alavancagem por meio da pericia e da imagem da organizacao 193

Estrategias genericas para grandes unidades de negocio 194

10 ADMINISTRA~O ESTRATEGlCA

Estrategia de custos baixos 194 Estrategia de diferencia~iio 197 Estrategia de custos baixos-diferencia~ao 199 Estrategias rnultipas 200

Sele~iio de urna estrategia generica 204 Estagios do cicIo de vida de urn setor 206 Estrutura integrada 208

Celula 1 209 Celulas 2 e 6 209 Celulas 3 e 7 210 Celulas 4 e 8 210 Celulas 5 e 9 210

Estrategias genericas e 0 tamanho da unidade de negocio 211 Cadeias de valores e reconfigurarao da unidade de negocio 212

Southwest Airlines 216 Savin Business Machines 216 lKEA217

Analise de valor e grupos estrategicos 218 Estrategias genericas e analise de valor 218 Estrategias genericas e gropos estrategicos 219

Resumo 221 Conceitos-chaves 222 Questoes para discussio 224

Exerdcios de administraQo estrategica 224

7 ESTRATEGJAS FUNCIONAlS 227 Administra~ao de cornpras e materiais 229 Adrninistra~iio de produ~aperacoes 231

Estrategias de adrninistracao de producaperaroes para pequenas unidades de negocio 232

Administra~iio de produraperacoes para grandes unidades de negocio 235

Consideracoes de qualidade 238 Finanras 240

Pesquisa e desenvolvirnento 241 Administracao de recursos hurnanos 243

suMAruo 11

Adrninistra~ao de sistemas de inforrna~ao 246 Marketing 248 Benchmarking 252 Integra~iiodas fun~oes 253

Design de produto superior 253 Atendirnento superior ao cliente 254 Velocidade superior 257 Garantia superior 258

Equipes transfuncionais e adrninistracao de processos 259

Resumo 261 Conceitos-chaves 263 Questoes para discUSSQo 264 Exerdcios de administraQo estrategica 264

8 IMPlEMENTAltAO DE ESTRATEGJAS ESTRUTURA ORGANlZACIONAL 267 Crescirnento organizacional 267

Crescirnento vertical 268 Crescirnento horizontal 271

Estrutura organizational 272 Estrutura funcional 272 Estrutura divisional por produto 275 Estrutura divisional geogratica 278 Estrutura multidivisional 279 Estrutura de unidade estrategica de negocio 282

Estrutura marricial 283 Estrutura horizontal 286

AvaJiaciio da estrutura organizacional 289 A estrutura keiretsu e outras posslveis estruturas 292

Resumo295 Conceitos-chaves 297 Questoes para discuSSQo 298 Exercicios de administrafiio estrategica 299

9 IMPLEMENTAltAO DE ESTRATEGJAS LIDERANltA PODER E CULTURA ORGANIZACIONAL 301 Lideran~a 301

12 ADMINIgtlRAltAO ESTRATEGICA

Cargo de lideranca 304 Estilo do Hder 305

Estilos transformacional e transacional de lideranra 305 o estilo de lideranca na pnitica 309

Equipe de Hderanca 315 Poder 316

Funrao do poder 316

Tecnicas de utilizacao de poder 317 Pericia 318

Controle sobre a infonnacao 319 Perm uta 320

Influencia indireta 320 Caris rna 321

Lidar com a inceneza 322 Cultura organizacional 323

Evolmiio da cultura 323

Impacto da cultura sobre a estrategia 325 Como os lideres moldam a cultura 330

Resumo333



Exerdcios de administrafiio estrategica 336

10 PROCESSO DE CONTROLE ESTRArEGICO E DESEMPENHO 339 Controle estrategico e a corporate governance 340

o processo de controle estrategico e a alta administracao 343 Enfoque do controle estrategico 344

Macroambiente 345

Ambiente setorial 346 Operacoes intemas 347

Padroes de controle estrategico 347 Programa PIMS 350

Informac6es publicadas como fonte para 0 contrale estrategico 351 Qualidade de produtosservicos 353 Inovarao 354

suMAruo 13

Panicipacao relativa de mercado 355

Exercendo 0 cantrole estrategica 356

Cantrole par meio de criterios de desempenho multinivel 356 Controle por meio do desempenho 357 Controle por meio de varhlveis organizacionais 358

Organizaciio formal 358

Organizarao informal 359

Resumo362



Exerddos de administrafiio estrategica 365

11 ADMINISTRAltAO ESTRArEGlCA EO MERCADO MUNDIAL 367

Visao geral das operar6es mundiais 368 Macroambiente 370

ForCas politico-Iegais 370

Forltas economicas 374 Forcas tecno16gicas 374

Forcas sociais 376

Ambiente setoriaI 379 Missao objetivos metas e analise SWOT 381

Estrategias de nivel empresarial 383 Nivel de operac6es e participacao de mercado 386 Unidade de neg6cio e estrategias funcionais 389

Estrategia de implementacao 390

Resumo392




12 ADMINISTRAltAO ESTRATEGlCA EM ORGANlZAltOES SEM FINS LUCRATIVOS 397

Questoes estrategicas para organizacoes sem fins lucrativos e organizacoes

Analise ambiental 400

Tipos de organizacoes sem fins lucrativos 397

publicas 399

14 ADMINISTRAQO ESTRATEGICA

Fontes de receita 400

Eleitores e stakeholders 402

Missao objetivos gerais e especificos 404 Missao 404

Objetivos gerais e especificos 406

Formulacao de estrategias implementaltao e controIe 408

Formulaltao e implementacao de estrategias 409 Controle estrategico 413

Melhoria da administraltao estrategica 416 Resumo418


Questoes para discussio 420

Exerdcios de administraio estrategica 421

fndice remissivo 423

Prefacio

Esta quarta edicao reflete a verdade de uma das premissas basicas deste Iimiddot vro as mudancas ambientais sao inevitaveis De fato as mudancas no ambiente de negocios e os desenvolvimentos no campo academico da administraltao estrashytegica levaram-nos a iniciar a revisao da edicao anterior menos de urn ano ap6s eia ter sido lancada no mercado A nova edicao nao apenas contem essas mudanshycas mas tambem beneficia-se significativamente do feedback senslvel de flOSSOS

revisores e dos adotantes da primeira segunda e terceira edicao o proximo t6pico sintetiza e econstrufdo a partir da mais recente literatura

relacionada advinda de varias areas E virtualmente todo conceito teoria ou ideia eilustrado com exemplos de organizacoes reais Os casos trazem os trabashylhos de autores capacitados e destacados que fomeceram informacoes altamente agradaveis de ler sobre empresas desde pequenos negocios locais ate gigantescas empresas globais

OBJETIVOS GERAIS DO TEXTO

Nosso proposito ao escrever este livro e duplo fomecer aos estudantes a amilise mais atual abrangente e no estado-da-arte sobre administracao estrategishyca e prove-los do entendimento desse material com ferramentas de aprendizagem inovadoras e aplicadas

Para alcancar nosso primeiro objetivo geral incorporamos a cobertura mais atualizada da literatura de planejamento estransectgico em urn texto claro e com urn estilo facil de ler A cobertura inc1ui as contribuicoes multidisdplinares mais releshyvantes e empolgantes para a area Administraltao estrategica euma disdplina relativamente nova e emprestou e1aborou e contribuiu com conceitos para areas

16 ADMINISTRAcAO ESTRATEGICA

de neg6cios como economia administra~ao geral marketing financas adrninisshytracao de opera~6es e contabilidade entre outras Entretanto nos ultimos anos desenvolvirnentos ernpolgantes oriundos de campos diversos como psicologia sociologia e antropologia tambem arnpliaram e enriqueceram a base de conhecishymentos de administra~ao estrategica Os estudantes ganharao novos insights desshyses desenvolvimentos atualizados e integradores

o curso de administracao estrategica e politica de neg6cios e projetado para auxiliar os estudantes a integrarem e aplicarem 0 que aprenderam em seus cursos de areas administrativas em separado bern como ajuda-Ios a ganhar experiencia na utilizacao das ferramentas de analise estrategica Para facilitar esse processo e prornover 0 aprendizado dos estudantes - 0 segundo objetivo maior deste livro - desenvolvemos uma serie de ferramentas de aprendizado inovadoras Este livro possui muitos materiais aplicados - exemplos de neg6cios reais cuidadosamente construidos ao longo do livr~ discuss6es provocativas sobre adrninistra~ao estrashytegica conduzidas por empresas renomadas e exerdcios vivenciais para auxiliar os estudantes a pensar estrategicamente Como a essencia do curso e a analise de cas os 0 texto traz uma colecao diversificada e excelente de casos atuais que retrashytam situa~6es de decisao significativas

COBERTURA NO ESTADO-DA-ARTE

Alem da cobertura tradicional 0 livro incorpora uma serie de t6picos inovashydores e introduz varios capitulos unicos que dao uma vanta gem competitiva disshytintiva sobre outros livros-textos de administracao estrategica Alguns pontos dessa cobertura incluem 0 material a seguir

bull As diversas teorias que influenciaram nossa abordagem aadministracao estrateshygica sao apresentadas no Capitulo 1 Estao inclusas teorias biol6gicas e schumshypeterianas da evolu~ao e da revolu~ao teorias baseadas nas areas de organiza~ao industrial e da economia de Chamberlin e tambem na teoria da contingencia e na teoria baseada em recursos (resource-based theory)

bull 0 Capitulo 3 apresenta nao apenas 0 ponto de vista tradieional segundo 0 qual a estrategia de uma empresa deve ser direcionada pelos acionistas mas tarnbem as perspectivas competitivas de que a estrategia deve ser direcionada pelos consumidores ou de modo mais amplo pelos stakeholders A teoria baseada em recursos (resource-based theory) e utilizada para analisar as for~as e fraqueshyzas das empresas

Stakeholders sao todos os grupos e institui6es que tern interesse na empresa eou podem influenciar suas atividades acionistas funcionarios imprensa grupos organizados da comushynidade etc (NT)

PREFACIO 17

bull A estrutura de portf6lio S W O T e apresentada no Capitulo 5 juntamente com abordagens mais tradicionais Trabalhos novos que analisam estrategias e reshytomos empresariais tambem fazem parte do Capitulo 5

bull 0 Capitulo 6 apresenta uma abordagem unica de estrategias de unidades de neg6cios e relaciona estrategias generieas a conceitos como gestao da qualidashyde total (total quality management TQM) inova~6es em produtosprocessos alavancagem por meio da perfcia e da imagem organizacionais participa~ao de mercado estcigios de cicio de vida setoriais analise de valor e grupos estrashytegieos

bull Vma cobertura unica sobre como as atividades funcionais podem ser integrashydas para auxiliar urn neg6cio a alcan~ar projeto de produto servi~os aos clienshytes velocidade e garantias de produtoservico superiores fazem parte do Capitulo 7

bull No Capitulo 8 e apresentada uma estrutura para auxiliar a alta administracao a atingir a eficacia da estrutura da organiza~ao

bull 0 Capitulo 9 oferece discuss6es inovadoras sobre como as estrategias sao imshypie men tad as por meio de lideranca administrativa da utiliza~ao apropriaaa do poder e da moldagem da cultura organizacional

bull Vma abordagem unica de controle estrategico no Capitulo 10 apresenta pashydr6es de controle multiplos e muitas maneiras uteis e diferentes de se realizar controle estrategico

bull Quest6es globais nao sao apenas integradas durante 0 desenvolvimento do texshyto mas sao amplamente cobertas no Capitulo 11 Este capitulo unico revisita os processos de administra~ao estrategica desenvolvidos nos Capitulos 2 a 10 no contexto do mercado mundial

bull 0 Capitulo 12 e dedicado excIusivamente aadministra~ao estrategica em orgashyniza~6es que nao visam ao lucro

bull As diferen~as nos process os de administracao estrategica em grandes e em peshyquenas empresas sao examinadas em se~6es separadas em trechos de capitulos por todo 0 livro

NOVO NESTA EDIltAO

A abordagem ao material que se segue e 0 que ha de novo na quarta edicao

bull Embora a analise setorial tradicional seja apresentada no Capitulo 2 ela e tamshybern questionada no sentido de que as press6es para eficacia e inovacao na emshypresa durante as duas ultimas decadas tern crescido tanto que a analise de urn unieo setor pode nao refletir tudo 0 que impacta 0 desempenho de uma empreshy

18 ADMINISTRAltAO ESTRATEGICA

sa Mais que isso 0 desempenho de uma empresa pode ser determinado por suas intera-aes competitivas e cooperativas com outras empresas ao longo de setores diversos Assim 0 que e novo neste capitulo sao as trocas entre conjunshytos de empresas que pertencem a setores diferentes

bull Caixas de insights estrategicos e exemplos atualizados

bull No Capitulo 6 a amilise da cadeia de valor e apresentada como uma serie de relacoes de agenciamento Uma relacao de agenciamento existe quando uma parte (urn agente) age em nome de outra (a principal) para aumentar 0 valor dos recursos ou das atividades desta ultima

bull No Capitulo 7 tern lugar uma cobertura expandida de equipes transfuncionais e de administracao de processos

bull No Capitulo 8 e apresentada uma cobertura expandida da avaliacao da estrushytura organizacional

bull 0 Capitulo 9 Hderanca poder e cultura sao descritos com foco em cada urn dos componentes da implementacao estrategica

bull No Capitulo 10 sao abordados os mais recentes desenvolvimentos a respeito de controle estrategico

FERRAMENTAS DE APRENDIZADO ESPECIAIS DESTE LIVRO

A teoria foi consistentemente relacionada com a pnitica em todD 0 livro Os conceitos de administracao estrategica sao ilustrados com exemplos reais de emshypresas renomadas

Para conduzir 0 aprendizado dos alunos foi colocada no livro uma serie de fershyramentas especiais para auxiliti-Ios a entender e aplicar os conceitos apresentados Cada capitulo do livro fomece as ferramentas de aprendizado descritas a seguir

bull Urn modelo de administracao estrategica auxilia a retratar visualmente os imshyportantes estagios do processo de administracao estrategica Este modelo e apresentado e explicado no Capitulo 1 e reaparece no inido de cada capitulo subseqiiente com a parte a ser discutida em cada urn deles realcada Serve tambem como mapa para os estudantes em cada capitulo

bull Os conceitos-chaves sao mostrados em negrito quando aparecem pela primeira vez sendo imediatamente definidos Ha uma ista de conceitos-chaves com as respectivas definic6es ao final de cada capitulo

bull Caixas de insight estrategico em cada parte de capitulo deste livro ilustram aplicacoes bem e malsucedidas dos conceitos administracao estrategica em empresas como Southwest Airlines IBM Coca-Cola Sears Roebuck amp Company Cada caixa ilustra urn ponto importante do texto

PREFAClO 19

bull 0 item Resumo ajuda a refonar os principais conceitos que 0 estudante aprenshydeu em cada capitulo

bull Quest5es para discussiio no fmal dos capitulos testam a retencao e 0 entendishymento dos estudantes a respeito de importantes assuntos do capitulo e podem ser utilizadas como ferramenta para revisao e discussao em classe

bull Exerdcios de administraflio estrategica unitos para este livro estao ao final de cad a capitulo Esses exerdcios vivenciais ofere cern aos estudantes a oportunishydade de aplicar seus conhecimentos adquiridos no capitulo em situacoes reais de administra-ao estrategica

AGRADECIMENTOS

Estamos profundamente em divida com muitas pessoas em fun-ao de sua assistencia e apoio a este projeto Gostariamos de agradecer especialmente nossos revisores das primeira segunda terceira e quarta edicoes deste livro Esses coleshygas foram particularmente capazes e merecem cnMito considenivel por suas sushygestoes uteis e extensivas Sao eles

William P Anthony Florida State University B R Baliga Wake Forest University Robert B Brown University of Virginia

William J Carner University of Texas at Austin Peng Chan California State University Fullerton Edward J Conlon University ofNotre Dame HallI Copur Rhode Island College George B Davis Cleveland State University Louis R Desfosses State University ofNew York Brockport

Pierre E Du Jardin Bentley College Kamal Fatchi Witchita State University Lawrence K Finley Western Kentucky University

Philip C Fisher University ofSouth Dakota Len Frey Nicolls State University Joseph J Geiger University of Idaho

Manolete V Gonzalez Oregon State University Donald Harvey California State University Bakersfield Marilyn M Helms University of Tennessee at Chattanooga

Stevan R Holmberg The American University Tammy G Hunt University ofNorth Carolina at Wilmington

20 21

ADMINISTRAtAO ESTRATEGlCA

William Jackson Stephen F Austin State University Michael J Keeffe Southwest Texas State University

Daniel G Kopp Southwest Missouri State University Augustine Lado Cleveland State University Don Lester Chichton University

William Litzinger University of Texas San Antonio James Logan University ofNew Orleans Michael Lnbatkin University of Connecticut

John E Merchant California State University Sacramento Omid Nodoushani University ofNew Haven Tim Pett University ofMemphis Bevalee Pray Union University

Elizabeth Rozell Missouri Southern State College Hael Y Sammour East Texas State

Daniel A Sauers Louisiana Tech University

Charles W Schilling University of Wisconsin Platteville Louise Sellaro Youngstown State University Jeffery C Shuman Bentley College Carl L Swanson University ofNorth Texas

James B Thurman PhD George Washington University Howard Tn University ofMemphis Philip M Van Auken Baylor University

Robert P Vichas Florida Atlantic University Richard J Ward Bowling Green State University Marion White James Madison University Carolyn Y Woo Purdue University

David C Wyld Southeastern Louisiana University

Agradecimentos espedais sao devidos ao nosso editor David Shafer bern como anossa editora de produ9io Cynthia Regan por supervisionar este projeto do inicio ao fim Estamos profundamente agradecidos ao professor Charles Heshymingway Pringle pela qualidade que ele imprimiu ao desenvolvimento das duas primeiras edicoes deste livro Seu brilho permaneceni e nos guiana nas revisoes subsequentes

Administradores em cada uma das Ulliversidades apoiaram bastante nosso trabalho Gostariamos de agradecer particularmente adecana Donna Randall e ao diretor de administracao Robert Taylor da University of Memphis ao presishydente George F Harnrn ao vice-presidente de assuntos academicos Bill Baker e ao decano Jim Tarter da University of Texas at Tyler

PREFAOO

Por fim mas certamente nao menos importante 0 apoio a paciencia e a compreensao de membros especiais das familias William Mahin e Teresa Wright Nghi Kroll e Denise Pamell- nao foram apenas tlteis mas essenciais para tomar este livro uma realidade

SOBRE OS AUTORES

Peter Wright e professor de administracao e detem titulo University of Memphis Endowed Chair of Excellence in Free Enterprise Management (catedra de excelencia em administracao da livre iniciativa University of Memphis) Obteve seu MBA e seu PhD em administracao na Louisiana State University Tern atuado como consultor em muitas empresas e foi presidente e pro prieta rio de uma empresa industrial de comercio internacional Os trabalhos do professor Wright sao amplamente pubUcados em peri6dicos como Harvard Business Reshyview Strategic Management Journa~ Academy ofManagement Journal Journal of Management Journal of Business Research Journal of Banking and Finance Long Range Planning British Journal ofManagement Journal of the Academy of Marshyketing Science Business Horizons Planning Review e Managerial Planning entre outros Algumas de suas publicaltoes academicas tern sido publicadas em veiculos da mfdia como The CBS Television Evening News The Washington Post Business Week The Economist Wall Street Journal e Smart Money

Mark J Kroll eprofessor catedratico do Departamento de Administracao e Marketing na University ofTexas at Tyler Obteve seu MBA na Sam Houston State University e seu DBA em administraltiio na Mississippi State University Seus artishygos sobre t6picos de administracao estrategica tern sido publicados em muitos peshyri6dicos inc1uindo 0 Academy of Management Journal Academy of Management Review Journal ofBusiness Research e Journal ofthe Academy ofMarketing Science Escreveu tambem sobre divers os casos que tern sido publicados em varios livros de administracao estrategica e no Case Research Journal 0 professor Kroll presta servicos de consultoria a diversas empresas e leciona 0 que ha de mais modemo em cursos de gradua~ao e de p6s-graduacao

John A Parnell e professor e chefe do Marketing and Management Deshypartment at Texas A amp M University Commerce Obteve seu MBA na East Carolina University seu EdD na Campbell University e seu PhD na Univershysity of Memphis Atuou tres anos como presidente e proprietario de uma empresa de mala direta eautor de mais de 100 artigos de peri6dicos publicou casos e apresentou trabalhos em congressos Seus trabalhos tern sido publicados em peshyri6dicos importantes como Administration and Society British Journal ofManageshyment Human Resource Management Review International Journal ofOrganizational Analysis e International Journal ofValue-Based Management 0 professor Parnell leciona 0 que hi de mais modemo em administracao estrategica nos niveis de grashyduacao e de p6s-graduacao

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MODELO DE ADMINISTRAltAo ESTRATEGICA

Cap 2

Cap 3

Caps 4 e 5 aIiOiU

G Qsect ~

0 lObmiddotmiddot d Er------1~~- Recursos Missao rgamzaclona e letlvos a mpresa

Cap 6

Cap 7

CapS

Cap 9

Cap 10

1 Introdu~ao it Administra~ao Estrategica

Os administradores nao enfrentam maior desafio que 0 da administracao estrategica Conduzir uma organizacao complexa em ambiente dinamico e de mudancas rapidas requer os melhores julgamentos As questoes de administrashycao estrategica sao invariavelmente ambiguas e desestruturadas e 0 modo como a administracao responde a elas determina se a organizacao sera bem-sucedida ou nao

A administracao estrategica e desafiadora porque vai muito alem de estabeshylecer objetivos e posteriormente dar ordens aos membros da organizacao para se aterem a esses objetivos A direcao estrategica de uma organizacao depende de uma serie de consideracoes Entre elas estao a avaliacao pela alta administracao das oportunidades e ameacas do ambiente extemo e a analise pela administracao dos pontos fortes e fracos da empresa Os executivos seniores sao autorizados a determinar a missao e os objetivos gerais da empresa no contexto das oportunidashydes ou ameacas extemas e dos pontos fortes ou fracos intemos Simultaneamenshyte a equipe da alta administracao deve levar em conta os desejos competitivos dos varios stakeholders (ou pUblicos interessados) da organizacao porque seu apoio e essencial para uma implementacao de estrategias bem-sucedidas Stakeholshyders incluem nao apenas os administradores e funcionarios mas tambem os proshyprietarios da empresa (acionistas) fomecedores clientes credores e membros da comunidade

Este Iivro focaIiza a administracao estrategica As questoes e processos discushytidos sao reais e relevantes para todos os tipos de organizaCoes - grandes ou peshyquenas intemacionais ou domesticas diversificadas ou com apenas urn produto e que visam e nao vis am ao lucro 0 conteudo desta obra deve provocar urn insight agudo sobre administracao estrategica e uma avaliacao de seu papel vital para a melhoria da eficacia organizacional

24 25 ADMlNlSTRAQO ESTRATEGlCA

QUE EADMINISTRAtAO ESTRATEGICA

Defini~io de administra~o estrab~gica

Como a palavra estratigia ou alguma variasao sua e utilizada em todo 0 lishyvro sua definisao deve ser clara Estrategia refere-se aos pIanos da alta admishynistracao para alcansar resultados consistentes com a missao e os objetivos gerais da organizacao Pode-se encarar estrategia de tres pontos de vantagem (1) a forshymulacao da estrategia (desenvolvimento da estrategia) (2) implementacao da estrategia (colocar a estrategia em acao) e (3) controle estrategico (modificar ou a estrategia ou sua implementacao para assegurar que os resultados desejados sejam alcansados)

Administra~ao estrategica e um termo mais amplo que abrange nao soshymente a administracao dos estagios ja identificados mas tambem os escigios inishydais de determinacao da missao e os objetivos da organizaltao no contexto de seus ambientes extemo e intemo Desse modo administracao estrategica pode ser vista como uma serle de passos em que a alta administracao deve realizar as tarefas a seguir

1 analisar oportunidades e amealtas ou limitacoes que existem no amshybiente extemo

2 analisar os pontos fortes e fracos de seu ambiente intemo 3 estabelecer a missao organizacional e os objetivos gerais 4 formular estrategias (no myel empresarial no myel de unidades de

negocios e no myel funcional) que permitam aorganizacao combinar os pontos fortes e fracos da organizacao com as oportunidades e ameacas do ambiente

5 implementar as estrategias e

6 realizar atividades de controle estrategico para assegurar que os objeshytivos gerais da organizacao sejam atingidos

Embora os vanos passos desse processo sejam discutidos seqiiencialmente neste livro na realidade eles sao altamente inter-relacionados Cada escigio do processo de administracao estrategica deve ser considerado em conjuncao com os demais porque uma mudanca em um ponto qualquer afetara outros estagios do processo1 Esses estagios sao discutidos seqiiencialmente no livro apenas para tor-na-Ios mais faceis de serem entendidos shy

1 SINGER A E Strategy as moral philosophy Strategic Management Journal nlS p 191-213 1994

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11

INTRODUQO A ADMINISTRAQO ESTRATEGICA

Em sentido mais amplo administracao estrategica consiste em decisOes e acoes administrativas que auxiliam a assegurar que a organizacao formula e manshytem adaptacoes beneficas com seu ambiente Desse modo os administradores esshytrategicos avaliam suas empresas derlvando pontos fortes e pontos fracos Manter urn ajuste compativel entre 0 negodo e seu ambiente e necessano para a viabilishydade competitiva Como tanto 0 ambiente quanta a organizacao modificam-se com a passagem do tempo esse processo constitui um interesse constante para a administracao

Modelo de administra~o estrategica

Para auxiliar a visualizacao do processo de administracao estrategica um modelo esquematico e apresentado na Figura 11 No alto da figura 0 modele comeca com a anaIise ambiental de oportunidades e amea~as No estagio seshyguinte 0 ambiente interno da organiza~ao (recursos missao e objetivos da orshyganiza~ao) e ligado ao ambiente externo por urna seta de duplo sentido Essa seta significa que a missao e os objetivos gerais sao determinados no contexto das oportunidades e ameacas ambientais bem como de pontos fortes e fracos da emshypresa (seus recursos)

A organizacao e afetada por forcas ambientais extemas Mas as organiza~oes tambem causam impactos sobre seu ambiente extemo2

A legislalfao federal por exemplo e influenciada pela atividade de lobistas 0

ambiente ecol6gico pode ser melhorado por meio de acoes de responsabilidade social empresarial 0 comportamento do consumidor pode ser influenciado via propaganda e promocOes de venda varejistas grandes e economicamente podeshyrosos podem afetar as atOes de fomecedores e estrategias de prelfo e melhorias no produto certamente influenciam as atividades dos concorrentes3

A missao e os objetivos gerais de aquisicOes conduzem a formulacao de esshytrategias aos mveis empresarial de unidade de negocios e fundonal Entretanto os pontos fortes e fracos atuais e potenciais da organizacao (recursos da empresa nos niveis empresarial de unidade de negocios e funcional) tambem influenciam a missao e os objetivos da empresa Isso edemonstrado pela seta de dois sentidos entre 0 ambiente intemo e a formulacao de estrategias No nivel corporativ~ os

2 BARNEY J B Types of competition and the theory of strategy toward an integrative framework Academy ofManagement Review n 11 p 791-800 1986 CHILD J Organizational structure environment and performance the role of strategic choice Sociology n 6 p1-22 1972 SCHUMPETER A The theory of economic development New York Oxford University Press 1934

3 LONGENECKER J G PIUNGLE C D The illusion of contingency theory as a general theory Academy ofManagement Review n 3 p 682 1978

26 27 ADMINISTRAltAO ESTRATEGlCA

tomadores de decisao sao 0 chief executive officer (CEO)4 outros altos administrashydores e 0 conselho de administrarao A maioria das decisoes estrategicas no nishyvel de unidade de negocios e seus executivos-chaves (ou executivas-chaves) e os tomadores de decisao no nivel funcional sao os chefes de areas funcionais (administradores de departamentos como produrao finanras marketing e pesshyquisa e desenvolvimento - PampD) Em algumas organizaroes em vez de areas funcionais ha centros de processos essenciais (como centro de manuseio de mashyteriais em lugar de departamentos funcionais de compras e produrao)

A seta seguinte retrata a ideia de que a formularao de estrategias coloca a implementarao de estrategias em curso Especificamente as estrategias sao implementadas por meio da estrutura organizacional suas lideranras sua distrishybuirao de poder e sua cultura Depois a seta final mais abaixo indica que 0

desempenho estrategico real da organizarao e avaliado Ate 0 grau em que 0 deshysempenho nao consiga alcamar os objetivos daltgtrganizarao 0 controle estrateshygico e realizado para modificar alguns ou todos os esragios do modelo para melhorar 0 desempenho 0 estagio de controle e demonstrado pela linha de feedshyback que conecta 0 controle estrategico a outras partes do modelo

Mais detalhes sobre 0 modelo de administrarao estrategica sao fornecidos nos proximos nove capitulos No inicio de cada capitulo a parte do modelo a ser examinada esta realcada Nos Capitulos 11 e 12 0 modelo completo e revisitado -

segundo enfoques especiais respectivamente organizaroes intemacionais e orgashy

nizar6es que nao visam ao lucro

i )1

4 Chief executive officer (CEO) nao possui tradwao direta em portugues e designa a pessoa que esta no topo da piramide da organiza~ao sendo responsavei por seu desempenho perante 0

conselho de administra~ao e os acionistas (NT)

INTRODUltAO AADMINISTRAltAO ESTRATEGlCA

Cap_ 2 Macroambiente Ambiente Setorial

Cap 3 Recursos Missao Organizacional Objetivos da Empresa

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Cap 10

Caps 4 e

Cap 6

Cap 7

Cap 8

Cap 9

Formulavao de Estrategias de Unidades de

Negocio

Estrutura Organizacional

Formula-ao de Estrategias Funcionais

Lideran-a Poder e Cultura Organizacional

Processo de Controle Estrategico e Desempenho

Figura 11 Modelo de administrafQO estrategica

Importancia da administra~ao estrategica

Eventos correntes cobertos por publicaroes de negocios como Fortune Busishyness Week e Wall Street Journal envolvem conceitos de administrarao estrategica Assim 0 entendimento do mundo dos negocios requer familiaridade com 0 proshy

28 29 ADMIN1STRAQO ESTRATEGICA

cesso de administratao estrategica A medida que a concorrencia domestica e exshytema se intensifica e durante os periodos em que a influencia do govemo nos neg6cios aumenta a compreensao da administracao estrategica toma-se ainda mais essencial

Empregados supervisores e a media gerencia devem estar familiarizados com a administracao estrategica Uma apreciatao da estrategia de sua organizashytaO ajuda-os a manter suas atividades de trabalho mais pr6ximas da administrashytao da organizacao aumentando desse modo 0 desempenho no trabalho e as oportunidades de promocao e tomando-as mais eficazes

Surgimento do estudo da administra~io estrab~gica

Durante os anos 1950 a Ford Foundation e a Carnegie Corporation financiashyram uma analise de curriculo e ensino de escolas de administracao A partir dessa pesquisa surgiu 0 relat6rio Gordon-Howell que conc1uiu que a educatao formal em administracao nas universidades deveria ser estendida e conclufda com uma disciplina mestra que integrasse os conhecimentos dos estudantes de disciplinas como contabilidade financas marketing administracao e economia5 A maioria das escolas aceitou as conclusoes desse relat6rio e desenvolveu uma disciplina mestra que tomou-se conhecida como Politica de Neg6cios

o impulso inicial da disciplina politica de neg6cios foi integrar as areas funshycionais dentro da empresa de modo que se pudesse a1cancar uma administracao consistente Essa administracao visava capitalizar seus pontos fortes enquanto reshyduzia a enfase de seus pontos fracos em relacao as oportunidades e ameacas apresentadas pelo ambiente extemo da organizacao

Com 0 tempo os parametros dessa disciplina mestra expandiram-se e pass ashyram a incluir analises mais formais do macroambiente da empresa do ambiente setorial da missao dos objetivos gerais da formulacao de estrategias da impleshymentacao de estrategias e do controle estrategico Essa concepcao expandida domiddot escopo da disciplina passou a ser referida como administracento estrategica em oposicao ao termo mais restrito poUtica de neg6cios6

Em administracao estrategica pode-se argumentar que 0 executivo ideal do futuro sera um Hder nao um mere administrador7 Esse executivo ideal devera ser um escudeiro fiel dos vanos publicos interessados na empresa Ele ou ela sera um visiomirio urn participante de equipes e urn tecnico de perspectiva global e capaz de capitalizar sobre a diversidade

S GORDON R A HOWEll J E Higher education for business New York Columbia University Press 1959

6 LEONTIADES M The confusing words of business policy Academy ofManagement Review n 7 p461982

7 OREIllY B Reengineering the MBA Fortune p 37-47 24 Jan 1994

INTRODUQO AADMINISTRAQO ESTRATEGICA

INFLuENCIAS SOBRE A ADMINISTRAcAO ESTRATEGlCA

Como campo de estudo a administracao estrategica e ecletica formando-se sobre varias estruturas te6ricas Esta secao examina algumas das diversas raizes que influenciaram a abordagem deste livro aadministracao estrategica

Teorias da evolu-io e da revolu~o

Charles Darwin 0 naturalista propos a teoria da mudanla evolucionaria das especies bio16gicas8 Em sua forma mais bcisica a teoria de Darwin sugere que as mudancas ambientais fonam as especies em direrao a mutacoes ou transformashyroes incrementais porem condnuas Uma especie que nao possa adaptar-se as exigencias ambientais e prejudicada podendo extinguir-se

Essa perspectiva de mudanca evoludonaria tem influenciado muitos pensashydores de administracao9 Como resultado acreditam que as organiza~oes sao inshyfluenciadas pelo ambiente que a mudanla ambiental e gradual exigindo uma mudanca organizacional concomitante e que as organizatOes eficazes sao aqueshylas que mais se adaptam as exigencias ambientais As empresas que nao conseshyguem ou nao se adaptam amudanla extema gradual serao superadas por seus concorrentes e forcadas a sair do neg6cio_

Uma visao diferente da mudanca ambiental foi proposta por certos histoshyriadores naturais e pelo economista Joseph Schumpeter10 Segundo esse ponto de vista a mudanca ambiental nao e gradual ocorrendo de maneira revolucioshymlria e abrupta Historiadores naturais dessa escola de pensamento acreditam que as especies podem existir de forma inalterada durante um periodo de tempo bastante longo Entao como resultado de mudanca ambiental repentina e revoshylucionaria especies antigas podem ser destruidas e novas especies criadas As especies resultantes existirao por muitas decadas ou seculos ate que 0 ambiente mais uma vez modifique-se abruptamente induzindo ao aparecimento de espeshydes ainda mais novas

Do mesmo modo nas ciencias sociais Schumpeter propos que um ambiente economico e caracterizado por periodo relativamente longo de estabilidade ponshytuado por rapidos period os de mudanca descondnua e revoluciomlria Essas revoshyIwoes sao geradas pelo advento de empresas empreendedoras com novas tecnoshy

8 GOULD S J Ever since Durwin New York Norron 1977

9 GIOIA D A PITRE E Multiparadigm perspectives on theory building Academy ojManagement Reriewn 15 p 584-602 1990

10 ELDREDGE N GOULD S J Punctuated equilibria an alternative to Phyletic gradualism In SCHOPF J M (Ed) Models in paleobiology San Francisco Freeman Cooper 1972 p 82shy115 Schumpeter A The theory of economic development

31 30 ADMlNISTRAltAO ESTRATEGICA

logias Os novos setores industriais criados por esses novos neg6cios empreendedoshyriais destr6em as empresas e os setores industriais existentes tomando-os obsoletos

Alguns pontos de vista sobre a mudan~a revoluciomiria sao mais moderados e propoem que pelo menos algumas das empresas existentes poderiam ser capashyzes de se adaptar a uma mudan~a ambiental abrupta11 Essas organizatoes adapshytativas permitiriam as empresas inovadoras absorver os custos e riscos de se criarem novos produtos e serviltos e depois imitariam as adaptaoes bem-sucedishydas12 Mesmo Schumpeter em 1950 mudou sua posiltiio anterior (1934) argushymentando que algumas empresas existentes poderiam sobreviver a mudanta revolucionaria13 Ele acreditava que a sobrevivencia pudesse ser conseguida pela imitaao dos produtos ou serviltos revoluciomirios de empresas novas ou proatishyvamente pela crialtlio de novos produtos ou servios

Teoria da organiza~o industrial

A organizaao industrial urn ramo da microeconomia enfatiza a influencia do ambiente setorial sobre a empresa Esta impHcito na teoria da organizaltao inshydustrial a premissa da mudana evolucionana Uma empresa deve adaptar-se as forltas particulares de seu setor para sobreviver e prosperar (essas fonas sao disshycutidas em detalhe no pr6ximo capitulo) e desse modo seu desempenho finance ishyro e determinado pelo setor em que ela compete Setores com estruturas ou for~as favoraveis ofere cern a oportunidade de altos retomos enquanto 0 oposto e verdashydeiro para empresas que atuam em setores com forltas menos favoniveis 14

A teoria da organizaltlio industrial edeterministica porque pressupoe que a sobrevivencia da organizaltao depende de sua habilidade de adaptar-se as forltas setoriais As estrategias recursos e competencias de uma organizaltlio sao 0 refleshyxo do ambiente setorial 15 Como 0 foco dessa area de estudo eem foras setoriais

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as organizaltoes dentro de urn setor sao vistas como possuindo estrategias recurshysos e competencias seme)hantes Por essa razao empresas concorrentes em urn

11 TUSHMAN M L NEWMAN W H ROMANELLI E Convergence and upheaval managing the unsteady pace of organizational evolution California Management Review 29 n 1 p 29-44 1986 UTTERBACK D ABERNATHY W J A dynamic model of product and process innovation Omega n 3 p 639-6561975

12 BARNEY Types of competition and the theory of strategy NELSON R R WINTER S G An evolutionary theory ofeconomic change Cambridge Mass Harvard Unity Press 1982 NOOOUSHANl O The end of entrepreneurial age Human Systems Management n 10 p 19-31 1991

13 SCHUMPETER J A Capitalism sodalism and democracy New York Harper amp Row 1950

14 PORTER M E The contributions of industrial organization to strategic management Academy ofManagement Review n 6 p 609-6201981

15 BAIN J S Industrial organization New York Wiley 1968 SCHERER F M ROSS D Industrial market structure and economic peiformance Boston Houghton-Miffein 1990

INTRODUltAO AADMINISTRAltAO ESTRATEGICA

mesmo setor operam de modo relativamente homogeneo Uma empresa deve deshysenvolver estrategia ou competencia operacional superiores mas sua singularidashyde tera vida curta Empresas com menor sucesso podem imitar a empresa de alto desempenho comprando os recursos competencias ou talento administrativo que fizeram a empresa lfder tao lucrativa16 Desenvolvimentos recentes na teoria da organiza~ao industrial tern proporcionado notoriedade as estrategias empresashyriais que poderiam nao apenas afetar as estrategias das empresas rivais mas tamshybern modificar a estrutura do setor17

As areas de estudo rapidamente examinadas - teorias da evolmao e revolushyltao e teoria da organizaltao industrial - aurnentam a compreensao sobre como fonas ambientais basicas podem afetar as organiza~oes As teorias a seguir adoshytam uma perspectiva ate certo ponto diferente por foca1izarem nao apenas 0 amshybiente mas tambem 0 status competitivo das empresas Tais ideias complementam as teorias discutidas

Teorias economicas de Chamberlin

o economista Edward Chamberlin representando outro ramo da microecoshynomia apresentou suas ideias em um contexto de mudanlta ambiental evolucioshynana PropOs que uma empresa poderia distinguir-se claramente de seus concorshyrentes

Uma classe geral de produtos se diferendara se existir qualquer base significativa para distinguir os hens (ou servicos) de urn vendedor para outro Onde existir essa diferencialtiio mesmo sendo pequena os compradores juntar-se-ao aos vendedores nao aleatoriamente C) mas de acordo com suas preferencias18

A diferencialtlio pode existir por determinado tempo por causa de prote~oes legais como marcas registradas ou patentes ou em funltiio de estrategias compeshytencias e recursos unicos que nao podem ser facilmente duplicados pelos concorshyrentes

A premissa de que os compradores juntar-se-ao aos vendedores nao aleatoshyriamente mas de acordo com suas preferencias enfatiza a necessidade de a emshy

16 LADO A BOYD N WRIGHT P A competency-based model of sustainable competitive advantage toward a conceptual integration Journal of Management n 18 p 77-91 1992 BARNEY J Strategic factor markets expectations luck and business strategy Management Sdence n 42 p 1231-1241 1986 BARNEY J B Firm resources and sustained competitive advantage Journal ofManagement n 17 p 99-120 1991

17 SETH A THOMAS H Theories of the firm implications for strategy research Journal of Management Studies n 31 p 165-191 1994

18 CHAMBERIlN E H The theory of monopolistic competition Cambridge Mass Harvard University Press 1956 p 231

32 33 ADMINISTRAltAO ESTRArEGlCA

presa estruturar de modo compativel entre seu status competitivo (seus pontos fortes e fracos em rela~ao aos dos concorrentes) e as oportunidades e amea~as em seu ambiente Essa enfase no ajuste entre a empresa e seu ambiente reflete-se nas recentes teorias da contingencia

Teoria da contingencia

A teoria da contingencia tambem existe dentro do contexto da mudan~a amshybiental evoluciomiria Sua premissa basica e que recursos financeiros mais altos estao associados a empresas que desenvolvem urn ajuste mais benefico com seu ambiente Diferentemente das teorias de mudan~as evolucionarias e revolucionashyrias e da organizacao industrial anteriores que eram estruturadas segundo urn alto nivel de abstracao a teoria da contingencia pode ser utilizada para visualizar a interacao ambiental em qualquer nivel de amilise - setorial de grupos estrategishycos (discutidos no Capitulo 6) ou empresa individual 19 E enquanto as teorias anteriores eram determirusticas os teoricos da contingencia viam 0 desempenho organizacional como urn resultado conjunto das forcas ambientais e das ac6es estrategicas das empresas As empresas podem tomar-se proativas ao escolher atuar em ambientes cujas oportunidades e ameacas correspondam a seus pontos fortes e fracos 20 Se 0 ambiente setoria modificar-se de modo desfavoravel para as empresas elas poderiam talvez abandonar esse setor e realocar seus recursos e competencias em outros mais favoraveis

Assim tanto Chamberlin quanto os teoricosda contingencia veem as organishyza~6es como empresas heterogeneas que podem escolher seus ambientes operashycionais 0 desempenho organizacional e determinado pela correspondencia entre as oportunidades e ameacas do ambiente e os pontos fortes e fracos da empresa

Teoria baseada em recursos (resource-based theory)

A teoria baseada em recurs os (resource-based theory) coloca mais peso nas escolhas proativas das empresas Embora as oportunidades e ameacas ambientais sejam considerac6es importantes os recursos unicos da empresa encerram as vashyriaveis-chaves que permitem a ela desenvolver e sustentar uma vantagem compeshytitiva estrategica Recursos incluem todos os ativos tangiveis e intangiveis de

19 DOOLEY R S FOWLER D M MILLER A The benefits of strategic homogeneity and strategic heterogeneity theoretical and empirical evidence resolving past differences Strategic Management Journal n 17 p 293-305 1996

20 HREBINIAK 1 G JOYCE J F Organizational adaptation strategic choice and environmental determinism Administrative Science Quarterly n 21 p 41-65 1985

INTRODUltAO AADMINISTRAltAO ESTRArEGlCA

uma empresa (como capital equipamentos empregados conhecimento e inforshyma~ao)21 Como se pode inferir a teoria baseada em recursos focaliza em prishymeiro lugar empresas individuais e depois 0 ambiente competitivo

Se uma empresa utilizar seus recursos para obter vantagens competitivas sustentadas esses recursos devem servaliosos raros e objetos de imita~ao impershyfeita e nao devem possuir substitutos relevantes22 Recursos valiosos sao aqueles que contribuem significativamente para a eficiencia e a eficacia da empresa Recursos raros sao aqueles possuidos por poucos concorrentes Recursos impershyfeitamente imitaveis nao podem ser completamente duplicados pelos rivais E reshycursos que nao possuem substitutos estrategicos relevantes permitem que a empresa atue em uma situacao menos competitiva

A teoria baseada em recursos pode ser estruturada no contexto de mudan~a evolucionaria ou revolucionaria23 Uma empresa que possua vantagens unicas dentro de urn ambiente evolucionario pode continuar a competir eficazmente realizando melhorias incrementais sobre sua base de recursos Altemativamente os recursos que proporcionam a empresa vantagem competitiva dentro de urn ambiente revolucionario nao se tomam irrelevantes em cenarios recem-criados

As ideias que foram examinadas tern influencias filosoficas importantes no campo da administra~ao estrategica Como ficara evidente essas teorias formam o arcabou~o conceitual do restante do livro

DECISOES ESTRATEGlCAS

Quem toma decisoes

o CEO e 0 responsavel final pela administra~ao estrategica de uma organizashycao Porem exceto em empresas menores 0 CEO conta com varios outros indishyviduos incluindo 0 conselho de administracao os vice-presidentes e varios administradores de linha e de assessoria Depende do tipo de organiza~ao para se saber quem sao essas pessoas Por exemplo empresas com processo decisorio centralizado geralmente possuem menos administradores envolvidos nas decishys6es estrategicas do que empresas descentralizadas Empresas que sao organizashy

21 BARNEY J B Looking inside for competitive advantage Academy ofManagement Executive n 19 p 49-61 1995

22 Ibid

23 RUMELT R Towards a strategic theory of the firm In LAMB R (Ed) Competitive strategic management Englewood Cliffs N J Prentice Hall 1984 p 556-570 RUMELT R WENSLEY R In search of the market share effect In CHUNG K (Ed) Academy of Management Proceedings p 2-6 1981 WINTER S Schumpeterian competition in alternative technological regimes Journal ofEconomic Behavior CIJId Organization n 5 p 287-320 1984

34 35 ADMINSTRAltAO ESTRATEGICA

das segundo fun~6es (prodUlao marketing finan~as recursos hurnanos) geraIshymente envolvem 0 vice-presidente das areas funcionais nas decisoes estrategicas Empresas com estruturas divisionais por produto (por exemplo divisao de utensishyliDS domesticos divisao de cortadores de grama e divisao de ferramentas mashynuais) geralmente incluem administradores divisionais junto ao CEO Organishyza=6es muito grandes geralmente utilizam assessorias de planejamento estrategishyco de nivel empresarial para assistir ao CEO e a outros altos administradores na tomada de decisoes de administracao estrategica

Os insumos para as decisoes estrategicas podem ser gerados de muitas mashyneiras Por exempIo urn empregado do departamento PampD pode assistir a uma conferencia em que a ideuroiia de um novo produto ou processo produtivo que pare~ relevante para a empresa seja discutida Ao retomar da conferencia 0 empregado pode relatar a ideia a sua supervisora que por sua vez passa-Ia-a para seu chefe Eventualmente essa ideia pod era ser discutida com os administradores de markeshyting e de produ~ao da empresa Amedida que caminha de uma area para outra a ideia toma-se cada vez mais clara e especifica Por fun pode ser apresentada a alta administra~o em urn relat6rio formal 0 CEO podeni adotar ou rejeitar a ideia Pode-se dizer na verdade que essa decisao foi tomada apenas pelo CEO De certo modo a resposta e siro porque eresponsabilidade do CEO decidir qual altemativa a empresa ira adotar Porem de uma perspectiva mais ampla a resposta e nao pois a maioria das decisoes estrategicas resulta de urn fluxo de inshysumos de decis6es e de ac6es de muitas pessoas A alta administra~o e a responshysavel final pela decisao final mas a decisao e0 auge das ideias da criatividade das informacoes e das analises de outras pessoas

Caracteristicas das decisoes estrab~gicas

Alem de envolver mais de uma area da organizacao as decisoes estrategi cas geralmente requerem a obtencao e alocacao de recursos dimensionados (humanos organizacionais e ffsicos) E depois as decisoes estrategicas envoIshyvern um longo periodo de tempo algo entre alguns anos ate uma dtkada Em conseqiiencia as decisoes estrategicas sao orientadas para 0 futuro com ramishyficac5es a longo prazo Em outras palavras as decisoes estrategicas requerem comprometimento24

j 24 GHEMAWAT P Commitment the dynamic of strategy New York The Free Press 1991


Decisoes Estrategicas

As decis5es estrategicas por sua propria natureza sao caracterizadas por risco e incerteza consideniveis Mudansas rapidas e amplamente imprevislveis podem transforshymar rapidamente mesmo os pIanos mais bem concebidos em estrategias ineficazes A maioria dos tomadores de decisao reshyconhece claramente esse perigo e aprende a conviver com ele Eis alguns exemplos

bull Projetar e produzir grandes aeronaves comerciais custa cerca de $ 5 bilhoes antes de os lucros das vend as serem realizados A Boeing correu esse risco enorme com seu novo aviao 777 0 777 e projetado para transportar328 passashygeiros com um percurso de 8045 kIn A fase de projeto iniciou em 1986 quando os planejadores da Boeing investigaram as ideias de muitos passageiros pilotos e mecarucos sohre umnovo tipo de aeroshynave Como colocou Dean Thornton Hder da Boeing Commercial Airplane Group 0 777 periodicamente me deixa apreensivo E uma () aposta Ha urn grande risco envolvido em fazer coisas totalmenie diferentes

bull A American Airlines a maior empresa aerea do hemisferio ocidental confronta shyassim como as priucipais empresas aereas - uma serie de desafios custos constanshytemente crescentes economias nacioshynais instaveis volumes de trMego doshymestico incerto e ameaas protecionisshytas no tnIfugo intemacional Em face dessas

ameasas 0 CEO Robert Crandall sugeriu que deve-se aceitar a n~o nos niveis seniores de qualquer grande empresa de que raramente se sabe qual sera 0 resulshytado de qualquer decisiio C) A maioria das pessoas em grandes empresas rarashymente tem certeza a respeito do que deve fazer C) Se tudo 0 que deve ser feito estivesse claro esses empregos nao seshyriam tao dificeis

bull Muitas empresas desenvolvem cren-as Msicas ou objetivos-chaves para guiar os tomadores de decis5es estrategicas em tempos turbulentos Por vanos anos a IBM baseou-se em tres crenas basishycas a busca da excelencia prover 0

melhor servico aos consumidores e respeito pelo individuo Entretanto quando um executivo vindo de fora da empresa Louis V Gerstner Jr tomou-se CEO da IBM estabeleceu novos prinshycipios para a Big Blue que enfatizashyyam 0 mercado a tecnologia e a visao empreendedora Varios altos ad~nisshytradores notaram que modificar a filoshysofia basica planejada para guiar os tomadoresde decisao por meio da incerteza seria necessario sea emshypresa desejasse ver 0 fruto de seu trashybalho Gerstner colocou asperamente Tratando-se de uma cultura orientada para resultados nos nao chegamos hl ainda falta muito c) Ha ainda um longo caminno a percorrerraquo

FONTES ROBINSON E A Americas most admired companies Fortune p F2 3 Mar 1997 CARLEY W M GE and Pratt to build engine fur Boeing Jumbo Jet WaU Street Jourshynal Interactive Edition 9 May COLE J SMrIH C S Boeing loses contest to become Chinas partner in building plane WaU Street Journal Interactive Edition 2 May 1996 ZIEGLER B mM is growing again fires are out chief says Wall Street Journal Interactive Edition 1 May 1996 HAYES 1 Gerstner is struggling as he tries to change ingrained mM culture Wall Street JoU17Ull 13 May 1994 AlA8 (cita9ioda p AI) MAINJ Bettingon the 21st centurejet Fortune p 102-117 da p 102)20 Apr 1992 MOREAU D From big bust to Big Blue mM and its vigorous rebirth Kiplingers Personal Finance Magazishynep 34-35Juiyl99S SAGERJ We wontstop until we find ourwaybackp 116-118 (cishyta9io da p 116)1 May 1995

36 37 ilDMINISTRAltAO ESTRATEGICA

Estrategia no Setol AutomobiJistico Avanfos Europeus e Japoneses

Contrariamente a cren~ popular os primeiros carros do mundo mais viaveis niio foram fabricados nos EUA mas na Franca e na Alemanha De fato as montashydoras nesses dois paises dominaram a fabricacao de carros ate que Henry Ford comecou a produzir carros com tecnicas de Ijnha de montagem Por volta de 1920 a Ford sozinha produzia quase a metade dos carros no mundo A lideranra amerishycana na producaode catros c6Iitinuou por vanas decadas

Entretanto na decada de 1950 qs monshytadoras americanas tomapnn-se complashycentes Produziam rotineiramente carros grandes e pesadQs com mOtores potentes Seguindo sua politicamiddot de obsolesrencia planejada as montadoras americanas introduziram 1lll1rlanrascosmetkas anuais nesses carros projetadas paradeixar claro quais as consumidores que estavam dirigindo os rnodeIos mais recentes Enshyquanto as empresas automobilisticas arneshyricanas concentravam sua atenraoem estilos e vendaS~as m()lltadoras euroshypeias desenv()lviam urn gJnjuhte magnishyfico deavanros tecnologicoi incluinde freies a disco sistemas de diretiio de coraa e pInhae tra~o ltiiaIlteira Chassi monobloco e SisttixiIaSde injetiio Por volta de 1970 as exponarOes de autoshymoveis europeus eram 2Svezes maiores que as dosEUA

Quando 0 pritneiro clIoque do petr61eo atingiuos EUA eril1974 as montadoias amencanalgt descObriram~sedespreparadas Os consumidoresamerieaooscomearam a escolher modelos europeus mais econ6shymicos e de modo crescente os veiculos japoneses pequenos e ccooomicos Irrishytadas as montadoras de Petroit com~shyram a fabricar carros menores Mas sua

atitude poderia ser resumida pelo coshyment3rio de Henry Ford II Minicarros significam minilucros

La peIo final dos anos 1970 os consushymidores americanos estavam comprando carros japoneses em numeros recordes Esses carros nao eram apenas mais econoshymicos mas a maioria dos compradores sentia que eles possuiam maior qualidade que os carros produzidos nos EUA Assusshytadas as montadoras americanas buscashyram protecao govemamental Sob uma inJuntiio do governoamericano os japoshyneses concordaram voluntariamente com restrirao as importarOes no inicio dos anos 1980

Entretanto essaS restrir5es ironicamente motivaram as moniadoras japonesas a coilstruir plantas produtivas nos EUA a fim de evitar as restnltOesErnbora elas inicialmente apenas montassem os carros nos EUA atualmente a Honda Toyota e Nissan tern estabelecido centros de PampD de engenharia e de projeto nos EUA De fato por volta de 1990 a Honda produzia carrostotalmente planejados e construishydos nos EUA -principalmente par ameshyricanos Mais de 1000000 de carros japoneses foram produzidos nos EUA em 1990 emcompara~ao com cerca de 1000 OIrO anos antes 0 Accord da Honda come-ou a competir com 0 Ford Taurus pelo titulo de carro mais vendido nosEUA

No inicio dos anos 19900 setor autoshymobilistico dos EUA havia declinado para seu ponto maisbaixo oSfentando perdas recordes Entretanto programas de corte de custos melhoramentos na quaJidade novos modelos atrativos e uma economia mais forte resultaram no ressurgimento dos lucros no final de 1992

yen 4 i

~ 11 ~

INTRODUltAO AADMlNISTRAQO ESTRATEGICA

Mas alguns anaHstas acreditam que essa mudan~ na Big Three 25 esta apenas pela metade Quando 0 iene fez subir 0 pre~o dos carros na metade da decada de 1990 a Big Three respondeu com aushymento no prero de seus carros em vez de ganhar participarao de mercado Como reshysuItado os fabricantes japoneses realizashyram avanltos significativos no segmento de caminhoes leves anteriormente dornishynado pelos american os

A Big Three - particularmente a GM shy

comeltou a experimentar 0 sucesso coshymercializando seus veiculos no Japao Entretanto 0 sucesso total da Big Three pode tambem estar ligado ao lucrativo mercado europeu no qual as barreiras comerciais estao caindo e a Ford e a GM possuem cerca de um terro do mercado Entretanto a maioria dos analistas acreshydita que a qualidade - 0 modo como 0

consumidor a percebe - determinara por fim os vencedores e os perdedores do setor -

FONTES ROBINSON E A Americas most admired companies Fortune p F2 3 Mar 1997 Japan car imports rise 24 on gains in overseas plants AP-Dow Jones News Service 8 May 1996 BOITANO M M Jap~ current account fall seen hurting GOP Dow Joshynes News Service 13 May 1996 SENDER H On the chin no one rules Endaka more than Japans carmakers Far Eastern Economic Review p 40-41 8 June 1995 UPDIKE E Japans auto shock Business Week p 44-47 29 May 1995 SIMISON R L LAYIN D MITCHELL J With auto prices up Big Three get a major opportunity Wall Street Journal p AI A16 4 May 1994 MITCHEll J TEMPliN N Fords Taurus passes Hondas Accord as best-selling car in a laclduster year Wall Street Journal 7 Jan 1993 INGRASSIA P APPEAL T Worried by Japanese thriving GM Europe vows to get leaner Wall Street Journal 21 July 1992 KERWIN K TREECE J B PETERSON T ARMSTRONG L MULER K L Detroits big change Business Week 29 June 1992 CORDTZ D The first hundred years how the U S auto companies blew their stranglehold on the industry Finantial World p 54-56 22 Aug 1989

ADMINISTRAltAO ESTRATEGICA UM PROCESSO CONTINUO

Uma vez que a estrategia planejada seja implementada freqiientemente ira requerer modifica~oes amedida que as condi~6es ambientais ou organizacionais modificam-se Essas mudan~as sao sempre diffceis ou mesmo imposslveis de preshyver Na verdade e rara a situalaquoao em que a alta administra~ao ecapaz de desenshyvolver um plano estrategico de 10ngo prazo e implemenui-Io por varios anos sem qualquer necessidade de modifica~ao

Consequentemente uma estrategia pretendida (0 que a administra-ao originalmente planejou) pode ser realizada em sua forma original em uma forma modificada ou ate mesmo em uma forma completamente diferente Ocasiona1mente

25 Big Three euma designaciio comum nos EUA para suas tres grandes empresas automobilisticas General Motors Ford e Chrysler (NT)

38 39 ADMiNISTRAltAO ESTRATEGlCA

e claro a estrategia pretendida pela administracao e implementada mas nonnalshymente a estrategia pretendida e a estrategia realizada (0 que a administraciio implementa na realidade) diferem26 A razao disso e que ocorrem eventos amshybientais ou organizacionais nao previstos que provocam mudancas na estrategia preshytendida 0 con junto completo de possibilidades e iIustrado na Tabela 11

Tabela 11 Estrategia pretendida estrategia realizada e resultados conjunto de possibilidades

1 0 que se pretende como estrategia e realizado com as resultados desejados

2 0 que se pretende como estrategia e realizado mas sem lodos os resultados desejados

3 0 que se pretende como estrategia e realizado em uma versao um pouco modificada por causa de exigencias au mudan~as ambientais ou intemas nao previstas Os resultados sao os desejados

4 0 que se pretende como estrategia e realizado em uma versao um pouco modificada por causa de exigencias ou mudantas ambientais ou intemas nao previstas Os resultados sao aquem dos desejados

S 0 que se pretende como estrategia nao e realizado Em vez disso uma mudan~a ambienshytal ou intema requer estrategia completamente diferente A estrategia diferenle e realizada com os resultados desejados

6 0 que se pretende como estrategia nao e realizado Em vez disso uma mudanta ambienshytal ou intema requer estrategia completamente diferente A estrategia diferente e realizada com resultados aquem des desejados

ADMINISTRAltAO ESTRATEGlCA E CRIAltAO DE RIQUEZA

o proposito principal da administracao estrategica e criar riqueza para os proprietarios (acionistas) da empresa por meio da satisfacao das necessidades e expectativas de outros stakeholders (por exemplo clientes fomecedores empreshygados 0 que e discutido no Capitulo 3) Uma das medidas de criacao de riqueza e o indice Tobins Q que mensura a avaliacao de mercado do valor de uma empresa ponderada pelo custo de reposicao de seus ativos27

Quando 0 Indice Tobins Q emaior (menor) que 10 reflete a percepcao poshysitiva (negativa) que 0 valor dos ativos tangfveis e intangiveis da empresa reunishydos e maior (menor) que 0 custo de reposicao dos ativos existentes (isto e 0 custo

26 MINfZBERG H Opening up the definition strategy In QUINN J B MINTZBERG R JAMES R M (Eds) The strategy process Englewood Cliffs N J Prentice Hall 1988 p 14-15

27 Ver detalhes em computador em HALL B H The manufacturing sector master file docushymentation 1959-1967 Mimeo University of California at Berkeley 1990

INTRODUltAO AADMlNlSTRAltAO ESTRATEGICA

que a empresa tern de incorrer para adquirir os ativos com a mesma capacidade produtiva dos atuais)28

Atualmente muitas empresas de destaque mensuram a criaciio de riqueza por meio do que e chamado valor adicionado de mercado (MYA - market value added) A mensuraciio de criacao de riqueza tem side desenvolvida pela empresa de consultoria Stem Stewart29 de New York 0 conceito tern urn apelo intuitivoshyo valor de mercado de uma empresa (valor de mercado de suas altoes ordinanas acoes preferenciais e obrigaltoes a longo prazo) menos 0 valor de livro do capital investido na empresa (fatores como 0 volume investido pelos acionistas 0 monshytante emprestado pelos bancos e lucros retidos) Se 0 valor de mercado da empreshysa for maior (menor) que 0 valor de livro do capital nele investido entao a empresa possui urn MYA positiv~ (negativo) 0 que significa que e esperado que a riqueza seja criada (destruida) pelos administradores estrategicos Acredita-se que urn modo melhor de se mensurar 0 MYA seja dividir 0 valor de mercado de uma empresa (valor de mercado de seus titulos em maos de acionistas) pelo valor de livro do capital neles investidos Isso poderia controlar as diferencas de esca1as quando 0 desempenho de uma empresa e avaliado em relaltao a seus rivais menoshyres ou maiores

Muitas empresas importantes como Quaker Oats Coca-Cola e ATampT utiIishyzam uma versao urn pouco modificada do MYA para mensurar sens desempeshynhosso Enquanto empresas como Wal-Mart Intel Microsoft Coca-Cola e Rubbennaid tern side criadoras de riqueza outras como Kmart TWA e Morrison Knudsen tern sido destroidoras de riqueza nos Ultimos anos

Altemativamente uma mediciio simples de criaciio de riqueza recomendada e0 indice de valor do mercado-valor de livro (market-to-book ratio) Esse indice e dado pelo prelto atual da aciio da empresa dividido pelo seu valor de livro por altao Se os investidores virem os clientes potenciais da empresa positivamente (negativamente) entao esse indice sera maior (menor) que 1

o motivo pelo qual se discute que 0 prop6sito da administraltao estrategica e criar riqueza para os acionistas por meio da satisfacao das necessidades de varios stakeholders e que 0 apoio de todos os stakeholders enecessario para a criarao de riqueza Configura-se uma miopia maximizar a riqueza do acionista as expensas de outros gropos de stakeholders Os ganhos financeiros dos acionistas em detrishymento das necessidades monetarias dos recursos hurnanos por exemplo somenshyte alienarao os empregados eventualmente prejudicando futuros clientes finanshy

28 REIMANN B C Managingor value Cambridge Mass Basil Blackwell 1989

29 WALBERT 1 Americas best wealth creators Fortune p 64 76 27 Dec 1993

30 CORNELL B SHAPIRO A Corporate stakeholders and corporate finance Financial Manashygement n 16 p 5-14 1987 DONALDSON G Voluntary restructuring the case of General Mills Journal aFinancial Economics 27 p 117-141 1990


ceiros Embora a maximizaao da riqueza dos acionistas venha sendo tradicionalshymente proposta como urn objetivo normativo na literatura financeira estudiosos financeiros seletos ultimamente tern discutido a importancia de ser voltado para os stakeholders31

o professor G Donaldson de Harvard por exemplo tern argumentado que a General Mills tern agido corretamente ao dedicar bastante tempo areestruturashyrao (em vez de faze-Ia abruptamente) visando tomar-se voltada para os stakeholshyders Os beneficios de levar mais tempo na reestruturarao incluem diminuiao de pessoal via congelamento de contrataoes e aceleraao da aposentadoria voluntashyria em vez da demissao de pessoal de uma hora para outra e a desmoralizaao de toda a organizarao a mudanra de fomecedores e de canais de distribuirao grashydual com notificaoes em periodos maiores evitando dessa forma danos para a reputarao da empresa e a venda de ativos gradual em vez de sob pressao de temshypo que coloca 0 vendedor em uma posiao de barganha desfavoravel 0 professor Donaldson conclui que a General Mills tambem criou mais riqueza para os acioshynistas sendo voltada para os stakeholders

Diretores da McKinsey and Company uma importante empresa de consultoshyria tambem defendem que as empresas devem ser voltadas para os stakeholders para criar riqueza para seus acionistas32 Alem dis so muitas empresas possuem missoes que explicitamente afirmam suas obrigaroes com empregados fomeceshydores clientes e a comunidade bern como com os acionistas Por fim ha evidenshycias empiricas de que ser voltado para os stakeholders contribui para a compeshytitividade e para urn crescimento no valor do preo das aoes33 Por exemplo emshypresas com programas de aao de qualidade afirmativa apoiam seus recursos hushymanos e por sua vez podem ganhar por meio da contribuicao de seus recursos humanos na reduao de custos e maior diferenciacao Essas empresas tendem a ter recursos humanos mais comprometidos e produtivos que apresentam menor absenteismo e rotatividade - e desse modo uma redurao no custo da estrutura Essas empresas tambem tendem a ter uma capacitacao maior em resolucao de problemas e sao mais criativas Em conseqiiencia estao mais capacitadas para aushymentar sua diferenciacao Custos menores e maior diferenciacao impactam posishytivamente 0 preco das aoes

31 DONALDSON 1990

32 COYNE K P FERGUSON R W Real wealth The McKinsey Quarterly n 4 p 69-80 1991

33 WRIGHT P FERRIS S P HIllER J S KROLL M Competitiveness through the management of diversity the effect on stock price valuation Academy ofManagement Journal ll 38 p 272shy871995


VISAO GERAL DO TEXTO

Esta apresentaao do processo de administracao estrategica inicia com uma analise do ambiente extemo em que a empresa atua Todas as empresas estao afeshytas a dois niveis no ambiente extemo 0 mais amplo dos dois e 0 macroambiente que se compoe de forcas politico-Iegais economicas tecnologicas e sociais que afetam todas as organizacoes Mas cada organizacao tambem possui urn ambienshyte extemo mais especifico conhecido como ambiente setorial em que ela atua 0 setor define 0 conjunto de clientes fomecedores e concorrentes e assim por dianshyteo 0 primeiro passo da administracao estrategica e a analise desses dois niveis do ambiente extemo 0 Capitulo 2 fomece uma estrutura para entendimento e analishyse do macroambiente e do ambiente setorial

Como a administrarao estrategica consiste na estruturacao e adaptacao compativeis entre a organizacao e seu ambiente externo a razao de existencia da empresa (ou seja sua missao) deve ser definida dentro das forcas ambientais bern como no contexto dos recursos da empresa (pontos fortes e fracos) Uma vez que a identidade da empresa esteja entendida claramente a alta administracao deve formular objetivos para dar urn direcionamento aorganizarao 0 estabelecishymento da missao e dos objetivos da organizacao por meio da analise SWOT (pontos fortes pontos fracos oportunidades ameacas) eo assunto do Capitulo 3 que focaliza 0 ambiente intemo da empresa

Apos a missao e os objetivos haverem sido estabelecidos deve-se abordar a estrategia da organizacao A formularao de estrategias ocorre em tres niveis orgashynizacionais empresarial (corporate) de unidade de negocios e funcional Os Cashypitulos 4 e 5 focalizam as estrategias de nivel empresarial Nesse nivel a questao essencial e Em que negocio ou setores deveria a empresa estar atuando 0 Capishytulo 4 apresenta a reestruturacao empresarial e as alternativas estrategicas disposhyniveis para a alta administracao 0 Capitulo 5 introduz varias estruturas anaHticas que podem ser utilizadas por empresas que atuam em negocios multiplos

No myel da unidade de negocios a questao que deve ser respondida e Como deveria uma empresa competir em cada urn de seus negocios ou setores em que escolheu atuar (A diferena entre estrategias de nivel empresarial e de nivel de unidade de negocios e ilustrada por duas questoes na Figura 12) 0 Capitulo 6 identifica as estrategias genericas de unidade de negocios disponiveis para a administraao e explica sob quais circunstancias cada uma delas e apropriada

o Capitulo 7 analisa a formulaao de estrategias funcionais (estrategias de produrao marketing PampD financas etc) Enfatiza a interdependencia das estrashytegias funcionais de uma organizacao e do relacionamento da empresa com as esshytrategias das unidades de negocios da empresa

Apos examinar a formulacao de estrategias nesses tres niveis a discussao muda para como essas estrategias podem ser implementadas A estrutura organishy

42 43

ADMJNISTRA90 ESTRATEGlCA

zacional adotada por urna empresa desempenha urn papel-chave na implementashy~ao de estrategias 0 Capitulo 8 define as estruturas disporuveis para a admishynistra~o e discute as circunstancias sob as quais e provavel haver uma implemen-middot ta~o eficaz de estrategias organizacionais

Outros aspectos essenciais da estrategia de implementa~o sao apresentados no Capitulo 9 0 modo de 0 CEO e de a equipe de alta administra~ao assegurarem a cooperacao dos membros da organizacao pelo exerdcio da lideran~a e poder inshyformal e discutido com algum detalhe Depois 0 papel-chave desempenhado pela cultura organizational eanalisado

Questao no nrvel empresarial Em quais neg6cios deverfamos estar atuando

Questao no nivel da unidade de neg6cios middotComo deveriamos competir nos neg6cios escolhidos

Figura 12 Questoes de nvel empresarial e de unidade de negocios

Amedida que as estrategias sao implementadas 0 processo de controle esshytrategico inicia-se 0 controle estrategico consiste em se determinar ate que ponto os objetivos da organiza~ao estao sendo atingidos Esse processo geralmente exishyge que a administra~ao modifique suas estrategias ou sua implementa~ao de algushyrna maneira de modo que a habilidade da empresa em atingir seus objetivos seja ampliada 0 controle estrategico e 0 ass unto do Capitulo 10

A administra~ao estrategica e discutida no contexto do mercado mundial no Capitulo 11 Aqui os comentarios realizados nos Capitulos de 2 a 10 sao revisashydos por meio de uma perspectiva internacional distintiva

o processo de administracao estrategica e aplicado a organizacoes sem fins lucrativos no Capitulo 12 Embora os prindpios basicos da administracao estrategica apliquem-se igualmente as organizacoes com e sem fins lucrativos ha algumas diferencas que requerem urn estudo mais aprofundado Uma visao geral em forma de diagrama do conteudo dos Captulos 2 a 10 emostrada na Figura 13

INTRODU90 AADMINlSTRA90 ESTRATEGICA

Analise do ambiente extemo (Capitulo 2)

1 o ambiente intemo

Recursos de empresas missao organizacional e objetivos (Capitulo 3)

1 Estralegias de nivel empresarial

(Capitulos 4 e 5)

1 Estrategias de unidade de neg6cios

(Capitulo 6)

1 Estrategias luncionais

(Capitulo 7)

l Implementalltao estrategica

~ Via eslrutura organizacional Via lideranoa poder e cultura

(Capitulo 8) organizational (Capitulo 9)

~ Processo de controle e desampenho eSlrategicos (Capitulo 10)

~ Admirtistra~ao estrategica em Administraoiio estrategica no

organizacentes sam fins lucralivos (Capitulo 12)

mercado mundial (Capitulo 11)

Figura 13 Visiio geral do livro

Por fim a segunda secao do texto inicia apresentando uma visao geral sobre analise de casos de administracao estrategica A metodologia apresentada auxilia na analise dos casos na ultima parte do texto

Os casos que mostram estrategias e opera~oes de empresas veridicas ofereshycem a oportunidade de aplicar os conhecimentos apresentados nos Capitulos 1 a 12 em anruises de situacoes reais A analise de casos encoraja uma aprendizagem ativa e envolvente ern vez da recordacao passiva do conteudo do livro


Alguns casos sao curtos envolvendo principalmente uma unica questao Esses casos fomecem oportunidades de apJicar 0 conhecimento a uma questao problema ou situarao espedficos A maioria entre tanto e longa abrangendo muitos aspectos diferentes de uma organizarao e de seu ambiente As vantagens desses casos sao muitas Em primeiro lugar eles encorajam a ap1ica~ao e integrashy~ao do que foi aprendido no livro com urn conhecimento ganho de outros cursos e ate com a experiencia de trabalho de alguem Em segundo lugar eles forneeem urn veiculo para se analisar toda uma organiza~ao contra urn aspecto restrito ou uma area funcional da empresa Em tereeiro promovem a consciencia de que asshypectos variados de urna organiza~o seu ambiente e suas inter-relaroes devem ser examinados para se formula rem e se implementarem estrategias eficazes

RESUMO

A administrarao estrategica refere-se ao proeesso que se inicia com a detershymina~o da missao e dos objetivos de uma organiza~o dentro do contexto de seu ambiente externo e de seus pontos fortes e fracos internos Em seguida estrateshygias apropriadas sao formuladas e implementadas Por fim 0 controle estrategico e exercido para assegurar que as estrategias da organizacao sejam bem-sucedidas quanta ao atingimento dos objetivos

A administracao estrategica como campo de estudo tern sido influenciada por disciplinas diversas como biologia (teorias da evolucao e da revolucao) ecoshynomia (particularmente as visoes de Schumpeter e Chamberlin e a perspectiva da teoria da organiza~o industrial) Mais recentemente as visoes da teoria da conshytingencia (de que retornos fmanceiros altos estao associados a empresas que deshysenvolvem uma abordagem de beneficios mais atinente a seu ambiente) e a teoria baseada em recursos (resource-based theory) - segundo a qual os recursos unicos de uma empresa sao as variaveis-chaves que permitem que ela desenvolva e susshytente uma vantagem competitiva estrategica - tem fornecido estruturas uteis para se analisar a administra~o estrategica

A determinarao da estrategia organizacional e responsabilidade direta do CEO mas ele ou ela apoia-se em muitos outros individuos incluindo 0 conselho de administra~o vice-presidentes e vanos administradores de linha e de assessoshyria Em sua forma final a decisao estrategica emoldada a partir de fluxos de insushymos decisoes e acoes de muitas pessoas

Administracao estrategica eurn processo continuo Uma vez que a estrategia seja implementada geralmente ira requerer modifica~Oes conforme as condicoes ambientais ou organizacionais se modifiquem Como essas mudan~as sao freshyqiientemente dificeis ou mesmo impossiveis de se preyer uma estrategia pode com 0 passar do tempo ser tao modificada que lembre apenas de relance a estrashytegia organizacional inicialmente pretendida A estrategia realizada e 0 resultado

INTRODUltAO AADMlNISTRAltAO ESTRATEGlCA

de eventos nao previstos externos ou intemos que requerem modificacoes na esshytrategia pretend ida pela organizaCao Assim as estrategias precisam ser examinashydas continuamente it luz de situacoes que se modificam Por fim a razao da administracao estrategica e eriar riqueza para seus proprietcirios (acionistas) por meio da satisfacao das necessidades e expectativas de outros stakeholders

CONCEITOS-CHAVES

Administra~o estrattgica Processo continuo de determmaltao da missao e objetishyvos da empresa no contexto de seu ambiente extemo e de seus pontos fortes e fracos intemos formulacao de estrategias apropriadas implementacao dessas estrategias e execuciio do controle para assegurar que as estrategias organizacionais sejam bemshysucedidas quanto ao alcance dos objetivos

Estrategia PIanos da alta administracao para alcancar resultados consistentes com a missao e os objetivos da organizaCao

Estrategia pretendida Estrategia original que a administracao planeja e pretende imshyplementar

Estrategia realizada Estrategia vigente e eventual que a administracao implementa por causa de eventos ambientais ou organizacionais nao previstos que provocam moshydificac5es na estrategia pretendida

QUESTOES PARA DISCUSSAO

1 Em que sentido 0 CEO sozinho toma as decisoes estrategicas da empresa Em que sentido 0 CEO mio toma sozinho as decisoes estrategicas da empresa

2 Explique a diferenca entre uma estrategia pretendida e uma estrategia realishyzada Relate urn exemplo de empresa cuja estrategia realizada diferenciou-se da estrategia original pretendida

3 Como pode 0 entendimento da administracao estrategica trazer beneffcios para sua carreira

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copy 1998 by Editora Atlas SA

Led 2000 10 reimpressiio 2009

Traduzido para 0 portugues de Strategic management concepts 4 edi~iio de Peter Wright Mark J Kroll e John A Parnell Translation copyright copy 1998 by Prentice lIall Inc (Strategic management Cl)ncepts) Copyright copy 1998 All Rights Reserved Published by arrangement with the original publisher Prentice Hall Inc a Simon amp Schuster Company

Composiiio DlAGRAN - Assessoria Editorial e Prodwiio GrMica

Dados Internacionais de Catalogaltao na Publicaao (ClP) (camara Brasileira do Uvro SP Brasil)

Wright Peter L

Administraciio estrategica conceitos Peter Wright Mark J Kroll John Parnell tradu~iio Celso A Rimoli Lenita R Esteves - 1 ed 10 reimpr Sao Paulo Atlas 2009

Titulo original Strategic management Bibliografia ISBN 978middot85middot224middot2357middot6

1 Planejamento estrategico 2 Planejamento estrategico Escudo de casos I Kroll Mark J 11 Parnell John Alan 1964 - III Titulo

99middot2836 CDDmiddot6584012

Indice para catalogo sistematico

1 Administraltao esrrategica Empresas Administraltao 6584012

TODOS OS DIREITOS RESERVADOS - Eproibida a reprodu~ao totalou parcial de qualquer forma ou por qualquer meio A violacao dos direitos de autor (Lei n 961098) ecrime estabelccido pelo artigo 184 do COdigo Penal

Deposito legal na Biblioteca Nacional conlonne Decreto n21825 de 20 de dezembro de 1907

Impresso no BrasilPrinted in Brazil

If

Sumario

Frefcido 15

1 INTRODUGAO AADMINISTRAGAO ESTRATEGICA 23 Que e administraltao estrategica 24

Definiltao de administraltao estrategica 24

Modelo de administraltiio estrategica 25

Importancia da administraltiio estrategica 27 Surgimento do estudo da administraltiio estrategica 28

Influencias sobre a administraltao estrategica 29

Teorias da evolultao e da revolultao 29

Teoria da organizaltao industrial 30

Teorias economicas de Chamberlin 31

Teoria da contingencia 32

Teoria baseada em recursos (resource-based theory) 32

Decis6es estrategicas 33

Quem toma decis6es 33

Caracteristicas das decis6es estrategicas 34

Administraltao estrategica urn processo continuo 37

Administraltao estrategica e crialtao de riqueza 38 Editora Atlas SA Visiio geral do texto 41 Rua Conselheiro Nebias 1384 (Campos Elfsios) 01203-904 Sao Paulo (SF) Resumo 44

Conceitos-chaves 45TeL (0__11) 3357-9144 (PABX) wwwEditoraAtlascombr






















suMAruo


Tecnica Delphi 77




Recursos humanos 87













Pros e contras 116

















Resumo151






Compartimento A 159

SUMAruO




























suMAruo 11
















Funrao do poder 316







Resumo333






Macroambiente 345




suMAruo 13






Resumo362








Forcas sociais 376




Resumo392








publicas 399













Prefacio















PREFACIO 17










NOVO NESTA EDIltAO

















PREFAClO 19




AGRADECIMENTOS








20 21














PREFAOO


SOBRE OS AUTORES




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Cap 2

Cap 3

Caps 4 e 5 aIiOiU

G Qsect ~


Cap 6

Cap 7

CapS

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I 111 1 f i t

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~ c 0

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Cap 10

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Quem toma decisoes



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1 o ambiente intemo



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RESUMO







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Tecnica Delphi 77




Recursos humanos 87













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Macroambiente 345




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Caps 4 e

Cap 6

Cap 7

Cap 8

Cap 9


Negocio




































I Ii ~

































Quem toma decisoes



22 Ibid


























yen 4 i

~ 11 ~






































31 DONALDSON 1990











42 43












1 o ambiente intemo



(Capitulos 4 e 5)


(Capitulo 6)


(Capitulo 7)













RESUMO







CONCEITOS-CHAVES

















PREFACIO 17










NOVO NESTA EDIltAO

















PREFAClO 19




AGRADECIMENTOS








20 21














PREFAOO


SOBRE OS AUTORES




--- ---------bull-~----~----~--~------~----


Cap 2

Cap 3

Caps 4 e 5 aIiOiU

G Qsect ~


Cap 6

Cap 7

CapS

Cap 9

Cap 10

















l

I 111 1 f i t

i

1 1 ~

11


















i )1






~ c 0

~

Cap 10

Caps 4 e

Cap 6

Cap 7

Cap 8

Cap 9


Negocio




































I Ii ~

































Quem toma decisoes



22 Ibid


























yen 4 i

~ 11 ~






































31 DONALDSON 1990











42 43












1 o ambiente intemo



(Capitulos 4 e 5)


(Capitulo 6)


(Capitulo 7)













RESUMO







CONCEITOS-CHAVES























PREFAClO 19




AGRADECIMENTOS








20 21














PREFAOO


SOBRE OS AUTORES




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Cap 2

Cap 3

Caps 4 e 5 aIiOiU

G Qsect ~


Cap 6

Cap 7

CapS

Cap 9

Cap 10

















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Cap 10

Caps 4 e

Cap 6

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Cap 8

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Negocio




































I Ii ~

































Quem toma decisoes



22 Ibid


























yen 4 i

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31 DONALDSON 1990











42 43












1 o ambiente intemo



(Capitulos 4 e 5)


(Capitulo 6)


(Capitulo 7)













RESUMO







CONCEITOS-CHAVES









20 21














PREFAOO


SOBRE OS AUTORES




--- ---------bull-~----~----~--~------~----


Cap 2

Cap 3

Caps 4 e 5 aIiOiU

G Qsect ~


Cap 6

Cap 7

CapS

Cap 9

Cap 10

















l

I 111 1 f i t

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Cap 10

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Negocio




































I Ii ~

































Quem toma decisoes



22 Ibid


























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31 DONALDSON 1990











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1 o ambiente intemo



(Capitulos 4 e 5)


(Capitulo 6)


(Capitulo 7)













RESUMO







CONCEITOS-CHAVES









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Cap 2

Cap 3

Caps 4 e 5 aIiOiU

G Qsect ~


Cap 6

Cap 7

CapS

Cap 9

Cap 10

















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I 111 1 f i t

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Cap 10

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Negocio




































I Ii ~

































Quem toma decisoes



22 Ibid


























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31 DONALDSON 1990











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1 o ambiente intemo



(Capitulos 4 e 5)


(Capitulo 6)


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RESUMO







CONCEITOS-CHAVES





















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Cap 10

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Negocio




































I Ii ~

































Quem toma decisoes



22 Ibid


























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1 o ambiente intemo



(Capitulos 4 e 5)


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RESUMO







CONCEITOS-CHAVES
















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Cap 7

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Negocio




































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Quem toma decisoes



22 Ibid


























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31 DONALDSON 1990











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1 o ambiente intemo



(Capitulos 4 e 5)


(Capitulo 6)


(Capitulo 7)













RESUMO







CONCEITOS-CHAVES





































I Ii ~

































Quem toma decisoes



22 Ibid


























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31 DONALDSON 1990











42 43












1 o ambiente intemo



(Capitulos 4 e 5)


(Capitulo 6)


(Capitulo 7)













RESUMO







CONCEITOS-CHAVES















I Ii ~

































Quem toma decisoes



22 Ibid


























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31 DONALDSON 1990











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1 o ambiente intemo



(Capitulos 4 e 5)


(Capitulo 6)


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RESUMO







CONCEITOS-CHAVES
























Quem toma decisoes



22 Ibid


























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31 DONALDSON 1990











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1 o ambiente intemo



(Capitulos 4 e 5)


(Capitulo 6)


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RESUMO







CONCEITOS-CHAVES

































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31 DONALDSON 1990











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1 o ambiente intemo



(Capitulos 4 e 5)


(Capitulo 6)


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RESUMO







CONCEITOS-CHAVES


















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31 DONALDSON 1990











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1 o ambiente intemo



(Capitulos 4 e 5)


(Capitulo 6)


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RESUMO







CONCEITOS-CHAVES




































31 DONALDSON 1990











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1 o ambiente intemo



(Capitulos 4 e 5)


(Capitulo 6)


(Capitulo 7)













RESUMO







CONCEITOS-CHAVES













31 DONALDSON 1990











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1 o ambiente intemo



(Capitulos 4 e 5)


(Capitulo 6)


(Capitulo 7)













RESUMO







CONCEITOS-CHAVES









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1 o ambiente intemo



(Capitulos 4 e 5)


(Capitulo 6)


(Capitulo 7)













RESUMO







CONCEITOS-CHAVES











RESUMO







CONCEITOS-CHAVES









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