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Centro Universitario Las Tunas “Vladimir Ilich Lenin”
Facultad de Ciencias Técnicas Departamento de Ingeniería Industrial
Tesis Ingeniería Industrial
Tema:
Autor: Ramiro Hernández Téllez. Tutora: Ing. Ana Isbel Paredes Rodríguez.
Las Tunas, junio de 2008 “Año 50 de la Revolución”.
“Planeación Estratégica: Diagnóstico y Propuestas de Alternativas de Solución en la Empresa de Recuperación de Materias Primas de Las Tunas.”
Pensamiento
“Donde hay una empresa de éxito, alguien tomó alguna vez
una decisión valiente”.
Peter Drucker
Resumen
El presente trabajo se realizó en la Empresa de Recuperación de Materias Primas de
Las Tunas, tuvo como objetivo diagnosticar y proyectar alternativas de solución en los
problemas identificados en la Planeación Estratégica de la Empresa de Recuperación
de Materias Primas de Las Tunas.
Para alcanzar este objetivo fue analizado un significativo volumen de bibliografía
actualizada referente al proceso estratégico, lo que permitió profundizar en el tema, se
propuso un modelo que facilitó la realización del diagnóstico.
El diagnóstico permitió precisar aquellos elementos esenciales del modelo empleado
por la empresa en la formulación de su planeación estratégica. Se emplearon un
conjunto de técnicas e instrumentos entre los cuales figuran: Revisión de documentos,
tormentas de ideas, observación directa, Matriz DAFO, consulta con expertos,
encuestas, métodos teóricos, estadísticos y empíricos los cuales se especifican en el
diseño de la investigación.
El análisis de los resultados permitió conocer que la empresa tiene elaborada su
planeación estratégica y los directivos reconocen la importancia y necesidad de la
utilización del proceso estratégico, pero existen dificultades en su elaboración, no se
tuvieron en cuenta algunos aspectos (internos y externos), que son necesarios para
darle cumplimiento a su objeto social, y que han afectado la integralidad del proceso, se
denota falta de conocimientos metodológicos que influyeron en la objetividad de
algunos elementos claves en la Planeación.
Finalmente se precisaron las conclusiones del trabajo entre los que se encuentra; que
existen insuficiencias y errores en el diseño de la Planeación Estratégica de la empresa.
Summary The present titled work "Strategic planning: Diagnostic and Proposals of Alternative of
Solution in the Company of Recovery of Primary Matters of The Tunas", it had as
objective to diagnose and to project alternative of solution in the problems identified in
the Strategic planning of the Company of Recovery of Primary Matters of The Tunas.
To reach this objective, a significant volume of bibliography it was analyzed with respect
to the strategic process, what allowed deepening in the topic, intended a model that
facilitated the realization of the diagnosis.
The carried out diagnosis allowed to specify those essential elements of the pattern or
methodology used by the company in the formulation of its strategic planning. It were
used a group of technical and instruments among which figure: Revision of documents,
storms of ideas, direct observation, main DAFO, consults with experts.
The analysis of the results allowed to know that the company has elaborated its strategic
planning and the directive recognize the importance and necessity of the use of the
strategic process, but in the formulation of its strategic planning they were not kept in
mind some aspects, so much of internal nature as external that are necessary to give
execution to its social object, and that they have affected the integrally of the process,
lack of methodological knowledge is also denoted that influenced in the objectivity of
some elements that hinder the functionality of this process.
Finally they were necessary the conclusions and in function of these they intend the
necessary recommendations to improve the process of strategic planning in the
company, as well as the proposal of alternative of solution in some elements that
compose it besides being included others that supplement this process.
Índice
Página Introducción…………………………………………………………………………. 1 Capitulo I: Consideraciones teóricas acerca de la planeación
estratégica……………………………………………………………………... 5
1.1- Evolución de la Planeación Estratégica……………………………………. 5 1.1.1- Raíces etimológicas………………………………………………………... 5 1.1.2- Antecedentes……………………………………………………………….. 5 1.1.3- Inicios de la Planeación Estratégica………………………………..……. 6 1.1.4-Planeación Estratégica……………………………………………............. 7 1.1.5- Planeación y Dirección Estratégica………………………………………. 12 1.2- Desarrollo de la Planeación Estratégica…………………………………… 21 1.2.1- Modelos de Planeación Estratégica según diferentes autores.............. 28 1.3- Modelo propuesto de plan estratégico……………………………………... 29 1.4- Conclusiones parciales……………………………………………….. 30 Capitulo II: Diseño de la investigación: Métodos, Técnicas y Metodología
para la realización del Diagnóstico de la Planeación Estratégica en la
Empresa de Recuperación de Materias Primas de la provincia Las Tunas.
31
2.1- Caracterización de la Empresa de Recuperación de Materias Primas…. 31 2.2- Métodos, Técnicas y Procedimientos empleados………………………… 41 2.3- Conclusiones parciales………………………………………………............ 49 Capitulo III: Diagnóstico y Propuesta de Alternativas de Solución………….. 50 3.1- Diagnóstico del Proceso Estratégico utilizando la metodología o el
modelo propuesto……………………………………………….………………….
50
3.2- Conclusiones parciales………………………………………………………. 69 Valoración Social……………………………………………………..………….. 71 Conclusiones……………………………………………………………………… 72 Recomendaciones………………………………………………………………... 73 Bibliografía………………………………………………………………………… 75 Anexos………………………………………………………………………...........
Introducción El término “Planeación Estratégica “comienza a emplearse en la teoría de la dirección
en Estados Unidos de América, en el año 1962 y se anuncia en el libro de Igor Ansoff
(1965), “Estrategia Corporativa” con posterioridad se extendió por todo el mundo hasta
convertirse en una de las herramientas de dirección más empleadas tanto en
organizaciones lucrativas como no lucrativas.
En Cuba con la ayuda de consultores Norteamericanos, en el año 1986, comienza a
introducirse técnicas novedosas de dirección y a partir de 1990, la Dirección por
objetivos y más tarde, la Planeación Estratégica por los Órganos de la Administración
Central del Estado.
El V congreso resumió certeramente nuestro camino en el presente, al explicar:
“En medio de incontables dificultades, el país ha logrado en estos últimos años detener la caída de su economía y adoptó las medidas necesarias para iniciar su recuperación y encontrar nuevos mercados y socios económicos y comerciales “ La principal misión de las empresas estatales es incrementar el aporte a la sociedad, a
partir de la dirección por objetivos y la política de elaborar el plan de negocios para cada
una de las actividades de las empresas.
A partir de entonces las organizaciones cubanas comienzan a implementar el
pensamiento estratégico y estrategias orientadas al futuro.
Tomando en consideración la anterior afirmación, con respecto a lo que sucede en la
práctica bajo las condiciones en que se desarrolla la economía de nuestro país se hace
necesario la consolidación de las organizaciones en cuanto a los procesos de dirección
estratégica que garantiza una alta eficiencia y calidad en la gestión empresarial.
Como respuesta a todo lo expuesto anteriormente la Empresa de Recuperación de
Materias Primas de Las Tunas, para garantizar el buen desarrollo de las organizaciones
cubanas, no puede estar ajeno a las características cada vez más cambiantes y
exigentes del entorno en que estas están inmersas y que está determinado por cumplir
las metas productivas, con la mayor eficiencia y eficacia, por la relevancia que tiene el
factor humano en el proceso productivo y por importantes objetivos que cumplir, es por
ello que su dirección precisa dar un enfoque estratégico a la toma de decisiones.
Considerando lo expuesto anteriormente y la necesidad de que los procesos
estratégicos se desarrollen de forma correcta, el presente trabajo plantea como
problema científico: Existen insuficiencias en el Diseño de la Planeación Estratégica
en la Empresa de Recuperación de Materias Primas de Las Tunas.
El Objeto de Estudio es el proceso de Planeación Estratégica de la Empresa de
Recuperación de Materias Primas de Las Tunas.
Campo de Acción: Diseño de la Planeación Estratégica.
El objetivo general es precisamente diagnosticar y proyectar alternativas de solución a
los problemas identificados en la Planeación Estratégica de la Empresa de
Recuperación de Materias Primas de Las Tunas.
Los Objetivos Específicos se definen de la siguiente forma:
1. Estudiar el Diseño de la Planeación Estratégica existente, teniendo en cuenta
el modelo propuesto para realizarlo.
2. Proyectar alternativas de solución posibles según el diagnóstico realizado.
Por lo tanto la hipótesis consiste en demostrar que si se identifican las principales
deficiencias en el diseño de la Planeación Estratégica en la Empresa de Recuperación
de Materias Primas de Las Tunas se podrá enfocar todos los esfuerzos para eliminarlas
partiendo de las alternativas de solución propuestas.
Las tareas que se proponen para esta investigación son:
Estudio de los principales modelos de diseño estratégico expuestos por
diferentes autores y selección del más adecuado según la empresa objeto de
estudio.
Caracterización de la Empresa.
Recopilación de toda la información.
Análisis de los resultados alcanzados como respuesta a los objetivos
específicos propuestos a los problemas detectados en la Planeación Estratégica
de la entidad.
Proponer soluciones según el diseño de la Planeación Estratégica analizado.
El diagnóstico realizado permite detectar las insuficiencias en el proceso de planeación
estratégica y de esto derivar posteriormente las acciones correctivas correspondientes.
Realizar este trabajo ha requerido estudiar, analizar y consultar una extensa bibliografía
sobre dirección estratégica de diversos autores, que manifiestan criterios, enfoques y
pensamientos económicos y políticos diferentes. Adecuar estos enfoques a las
condiciones de las empresas cubanas, ha sido posible, a través del análisis de las
características específicas en que operan las mismas, bajo los principios de una
economía socialista cubana.
Para el desarrollo de la investigación se emplearon varios métodos y técnicas.
Método empírico:
La observación directa.
Técnicas:
La encuesta.
Entrevista a consultores.
La matriz DAFO para el análisis de los factores internos y externos.
Métodos teóricos:
Análisis y críticas de fuentes para el procesamiento de la bibliografía y los
documentos.
El método lógico histórico.
El método inductivo deductivo.
El método dialéctico.
Análisis estadístico de población y muestra, siguiendo una distribución normal.
La investigación contiene tres capítulos:
El capítulo I contiene la fundamentación teórica sobre el proceso estratégico y su
evolución a través del desarrollo de la sociedad contemporánea. Presenta además los
aspectos esenciales que facilitan la comprensión del tema estudiado.
Partiendo de las bases teóricas que sustentan la dirección estratégica, sus tendencias
actuales y el análisis y estudio profundo de planeación estratégica.
En el capítulo II se realiza la caracterización de la empresa objeto de estudio, así como
la descripción del diseño de la investigación.
En el Capítulo III se realizó el diagnóstico a través del modelo propuesto para el diseño
de planeación estratégica adecuado a las características de la empresa, además de las
alternativas de solución propuestas.
A esto se adiciona las conclusiones y recomendaciones.
Capítulo 1 Consideraciones teóricas acerca de la planeación estratégica. En el presente capítulo se hará referencia a los principales elementos teóricos que
sirvieron de hilo conductor para el desarrollo de esta investigación. El análisis
bibliográfico pretende determinar las definiciones conceptuales y conocer las principales
fuentes de información, en este caso relacionado con el proceso de Planeación
Estratégica así como los procedimientos para el diseño de la misma como principal
instrumento en las nuevas tendencias de la administración.
Este capítulo tiene como objetivo mostrar la evolución que se ha venido desarrollando
en la Planeación Estratégica, partiendo de los modelos tradicionales hasta llegar al
modelo propuesto, tratando de que sea el más factible para la investigación que se
pretende realizar. PROCESO DE EVOLUCION DE LA PLANEACION ESTRATEGICA 1.1 Evolución de la Planeación Estratégica 1.1.1 Raíces etimológicas: La palabra ESTRATEGIA proviene del: Griego stategos: "Un general" = > "ejercito",
acaudillar. Verbo griego stategos: "planificar la destrucción de los enemigos en razón
eficaz de los recursos". Sócrates en la Grecia antigua comparó las actividades de un
empresario con las de un general al señalar que en toda tarea quienes la ejecutan
debidamente tienen que hacer planes y mover recursos para alcanzar los objetivos.
1.1.2 Antecedentes Sun Tzu, el más antiguo de los estrategas modernos (siglo IV A.C) y que durante 25
siglos ha influido el pensamiento militar del mundo no conoció el término planeación
estratégica, él hablaba de la estrategia ofensiva. En el Capítulo VIII (Las Nueve
Variables), versículo 9, de su libro El Arte de la Guerra, dice: "El general (estrategos)
debe estar seguro de poder explotar la situación en su provecho, según lo exijan las
circunstancias. No está vinculado a procedimientos determinados."Baidaba, en su texto
árabe-hindú Calila y Dimna (versión Antonio Chalita Sfair, 1995) escribía sobre las tres
cosas en que debía concentrarse la atención del gobernante: 1)"...analizar
cuidadosamente los hechos pasados y las razones de su fracaso, hacer un balance de
los beneficios y perjuicios que le han traído...”; 2)"Otra reside en el estudio cuidadoso
de la situación en su hora presente y de sus aspectos buenos y malos, explotar las
buenas oportunidades en tanto pueda, y evitar todo lo que pueda causar pérdidas y
fracasos" y 3)"…la tercera de estas cosas reside en el estudio del futuro y de los éxitos
o fracasos que a su juicio le reserva, preparase bien para aprovechar las buenas
oportunidades y estar atento contra todo lo que teme". Más tarde, Nicolás Maquiavelo
en su libro El Príncipe también explica la necesidad de la planeación para la realización
de un buen gobierno. Aunque hay diversos ejemplos a través de la historia, los
precedentes son una muestra representativa acerca de cómo se desarrollaba el
pensamiento estratégico. En la época moderna, al finalizar la segunda guerra mundial,
las empresas comenzaron a darse cuenta de algunos aspectos que no eran
controlables: la incertidumbre, el riesgo, la inestabilidad y un ambiente cambiante.
Surgió, entonces, la necesidad de tener control relativo sobre los cambios rápidos.
Como respuesta a tales circunstancias los gerentes comienzan a utilizar la planificación
(planeación) estratégica. La Planeación Estratégica no es un tema nuevo, ya que desde
tiempos remotos se ha venido aplicando para la consecución de diferentes objetivos,
principalmente de conquista de tierras. Ya en el Siglo XX se le dio otra concepción,
siempre en la búsqueda de planificar las acciones futuras y alcanzar lo deseado.
1.1.3 Inicios de la Planeación Estratégica Cuando Aníbal planeaba conquistar Roma se inició con la definición de la misión de su
reino, luego formuló las estrategias, analizó los factores del medio ambiente y los
comparó y combinó con sus propios recursos para determinar las tácticas, proyectos y
pasos a seguir. Esto representa el proceso de planificación estratégica que se aplica
hoy en día en cualquier empresa. Igor Ansoff (1980), gran teórico de la estrategia, identifica la aparición de la
planificación estratégica con la década de 1960 y la asocia a los cambios en los
impulsos y capacidades estratégicas.
Los primeros estudiosos modernos que ligaron el concepto de estrategia a los negocios
fueron Von Neuman y Morgenstern en su obra <la teoría del juego>; "una serie de actos
que ejecuta una empresa, los cuales son seleccionados de acuerdo con una situación
concreta". La planeación estratégica formal con sus características modernas fue
introducida por primera vez en algunas empresas comerciales a mediados de 1950. En
aquel tiempo, las empresas más importantes fueron principalmente las que
desarrollaron sistemas de planeación estratégica formal, denominados sistemas de
planeación a largo plazo. Desde entonces, la planeación estratégica formal se ha ido
perfeccionando al grado que en la actualidad todas las compañías importantes en el
mundo cuentan algún tipo de este sistema, y un número cada vez mayor de empresas
pequeñas está siguiendo este ejemplo.
1.1.4 Planeación Estratégica Para llegar a la concepción y definición de qué es la Planificación Estratégica, se parte
primero de definir que es la Estrategia y plantear que en la actualidad el concepto de
estrategia ocupa un lugar relevante en el mundo empresarial, se introduce en el campo
económico y del management en los primeros años de la década de los 60.
Definiciones de Estrategia En 1954 Peter Drucker opina que: "la estrategia requiere que los gerentes analicen su
situación presente y que la cambien en caso necesario, saber que recursos tiene la
empresa y cuáles debería tener”.
1962 Alfred Chandler: " el elemento que determina las metas básicas de la empresa, a
largo plazo, así como la adopción de cursos de acción y asignación de recursos para
alcanzar las metas" (1ra definición moderna de estrategia >strategy andstructure>)
H. Koontz, 1984 Estrategia. Planificación y Control.
Las estrategias son programas generales de acción que llevan consigo compromisos
de énfasis y recursos para poner en práctica una misión básica. Son patrones de
objetivos los cuales se han concebido e iniciados de tal manera, con el propósito de
darle a la organización una dirección planificada.
H. Mintzberg, 1987. Fine Ps for strategy. La palabra estrategia ha sido definida de
diversas formas: cinco definiciones con "P".
1. Plan Curso de acción definido conscientemente, una guía para enfrentar una
situación. En esta definición la estrategia tiene dos características esenciales. Son
hechos como "adelantados" de la acción que quiere realizar y son desarrolladas
consciente e intencionalmente dirigidas a un propósito.
2. Maniobra (Utiliza la palabra "Play") dirigida a derrotar un oponente o competidor.
3. Patrón de comportamiento en el curso de una organización, consistencia en el
comportamiento, aunque no sea intencional.
4. Posición identifica la posición de la organización en el entorno en que se mueve
(Tipo de Negocio, segmento de mercado, etc.)
5. Perspectiva relaciona a la organización con su entorno, que lo llena a adoptar
determinados cursos de acción.
J. B. Quinn. 1991. The strategic Process. Concepts. Context. Cases.
Una estrategia es un patrón o plan que integra las metas mayores de una organización,
las políticas y acciones secuenciales hacia un todo cohesionado. Una estrategia bien
formulada ayuda al "Mariscal" a coordinar los recursos de la organización hacia una
posición "Única y Viable", basada en sus competencias relativas internas, anticipando
los cambios en el entorno y los movimientos contingentes de los oponentes inteligentes.
F. David, 1994. Gerencia Estratégica.
Una estrategia tiene que llevar a cabo estrategias que obtengan beneficios de sus
fortalezas internas, aprovechar las oportunidades internas y evitar o aminorar el impacto
de las amenazas externas. En este proceso radica le esencia de Gerencia Empresarial.
En la Década de los 60 se comenzó a usar el termino; "Planeación a largo plazo”.
Subsecuentemente se han creado los términos:
Planeación corporativa completa
Planeación directiva completa
Planeación general total
Planeación formal
Planeación integrada completa
Planeación corporativa
Planeación Estratégica.
Más reciente aun Gerencia Estratégica.
Su definición más completa debe escribirse desde varios puntos de vista:
El porvenir de las decisiones actuales: La Planeación Estratégica, observa las
posibles alternativas de los cursos de acción en el futuro, y al escoger unas
alternativas, estas se convierten en la base para tomar decisiones presentes.
Procesos: se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define
estrategias y políticas para lograr estas metas y desarrollar planes detallados para
asegurar la implantación exitosa de las estrategias. Es continuo, tomando en cuenta
los cambios en el ambiente.
Filosofía: Es una actitud, una forma de vida; requiere dedicación para actuar con
base en la observación del futuro y una determinación para planear constante y
sistemáticamente como parte integral de la dirección.
Estructura: Une tres tipos de planes; estratégicos, programas a mediano plazo,
presupuestos a corto plazo y planes operativos."El no hacerlo bien no es un pecado,
pero el no hacerlo lo mejor posible, sí lo es". Ackoff A concept of Corporate
Planning.
Durante los últimos treinta años, en los países industrializados, la planeación
corporativa ha tenido que ver con hechos determinantes del cambio. Como resultado
desde su generalizada introducción en la década del 60', el estilo de la Planeación
Estratégica ha pasado por varias fases:
Década del 60' Planeación para un período de estabilidad y crecimiento.
Década 70' Planeación para empresas en situación de ataque.
Principios 80' Planeación para recortes y racionalización.
Década de los 90´ planeación para:
1. Crecimiento rentable
2. Desnormatizacion y privatización
3. Mercados mundiales
Definición de Planeación Estratégica El concepto que se maneja en la actualidad define a la planeación estratégica como el
proceso mediante el cual una organización define su visión a largo plazo y las
estrategias para alcanzarla a partir del análisis de sus fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas. Esto con el fin de evaluar la situación presente de la
empresa y su nivel competitivo, además supone la participación activa de los actores
organizacionales, obtención permanente de información sobre sus factores claves de
éxito, su constante revisión y ajustes periódicos para que se convierta en un estilo de
gestión que haga de la organización un ente proactivo y preventivo.
¿Qué es la planeación estratégica? La esencia de la planeación estratégica consiste en la identificación sistemática de las
oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros
datos importantes proporcionan la base para que una empresa tome mejores
decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros. Planear
significa diseñar un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo. La planificación
Estratégica es una herramienta por excelencia de la Gerencia Estratégica, consiste en
la búsqueda de una o más ventajas competitivas de la organización y la formulación y
puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto
en función de la Misión y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los
recursos disponibles.
La planificación estratégica puede definirse como un enfoque objetivo y sistemático
para la toma de decisiones en una organización (David, 1990).
La Planeación estratégica es una herramienta que permite a las organizaciones
prepararse para enfrentar las situaciones que se presentan en el futuro, ayudando con
ello a orientar sus esfuerzos hacia metas realistas de desempeño, por lo cual es
necesario conocer y aplicar los elementos que intervienen en el proceso de planeación.
La planeación estratégica es el proceso gerencial de desarrollar y mantener una
dirección estratégica que pueda alinear las metas y recursos de la organización con sus
oportunidades cambiantes de mercadeo (Kotler, 1990).
Sallenave (1991), afirma que "La Planificación Estratégica es el proceso por el cual los
dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la
alta gerencia, sino un proceso de comunicación y de determinación de decisiones en el
cual intervienen todos los niveles estratégicos de la empresa".
G. A. Steiner (1991) Planificación de Alta Dirección.
Planificación estratégica es el proceso de determinar cuales son los principales
objetivos de una organización y los criterios que presidieran la adquisición, uso y
disposición de recursos en cuanto a la consecución de los referidos objetivos. Estos en
el proceso de planificación estratégica, engloban misiones o propósitos, determinados
previamente, así como los objetivos específicos buscados por una empresa. Como se
puede apreciar diferentes autores proponen distintas definiciones conceptuales y
estrategia, sin embargo, en todas estas existen similitudes y aproximaciones que
permiten hacer algunas consideraciones generales.
La planeación estratégica es engañosamente sencilla: analiza la situación actual y la
que se espera para el futuro, determina la dirección de la empresa y desarrolla medios
para lograr la misión. En realidad, este es un proceso muy complejo que requiere de un
enfoque sistemático para identificar y analizar factores externos a la organización y
confrontarlos con las capacidades de la empresa (Koontz y Weihrich, 1994)
Resumiendo los conceptos antes planteados se puede definir que la planeación
estratégica es un proceso continuo de reflexión y búsqueda de opciones para el futuro,
que toma muy en cuenta el entorno, caracterizado por el cambio y la incertidumbre, y
como la empresa con sus recursos actuales y potenciales puede insertarse de la mejor
forma posible en el mismo en aras de lograr una mayor participación para dar respuesta
a los problemas estratégicos.
La Importancia de la Planeación Sin planes, los administradores no pueden saber cómo organizar a la gente y los
recursos; puede que no tengan ni siquiera la idea clara de qué es lo que necesitan
organizar. Sin un plan, no pueden dirigir con confianza o esperar que otros los sigan. Y
sin un plan, los administradores y sus seguidores tienen muy pocas probabilidades de
lograr sus metas o de saber cuándo y dónde se están desviando de su camino.
Un propósito principal de la planeación estratégica consiste en descubrir las
oportunidades y los peligros futuros para elaborar planes ya sea para explotar o
evitarlos. Asimismo, el análisis de estas oportunidades, peligros y potencialidades es un
paso crítico en el proceso de la planeación. El examinar correctamente oportunidades y
peligros futuros de una empresa, y relacionarlo en un estudio imparcial con las
potencialidades y debilidades de la misma, representa una enorme ventaja
El periodo típico de planeación es de cinco años, pero existe una tendencia en las
compañías más avanzadas en cuanto a tecnología, de planear por adelantado de siete
a diez años. Las empresas que se enfrentan a ambientes especialmente problemáticos
algunas veces reducen la perspectiva de planeación a cuatro o tres años.
1.1.5 Planeación y Dirección Estratégica La dirección estratégica significa:
Desarrollar con éxito el proyecto estratégico.
Introducir estrategias temporales que hagan posible, y hasta puedan sustituir, en
condiciones dadas la estrategia concebida en función de mantener el rumbo de la
empresa.
Tomar decisiones en función de desarrollar las competencias distintivas.
Desarrollar el arte de la anticipación al cambio.
Liderar la consecución del rumbo previsto.
Desarrollar un poder negociador frente a los grupos de interés del entorno y
hacia los miembros de la organización.
Adoptar, por aproximaciones sucesivas, la estructura y funcionamiento de la
organización, su sistema y órganos de dirección.
Crear y desarrollar valores, cultura.
Aplicar una evaluación y control que haga sistemático el proceso evitando caídas
o saltos en la empresa.
La dirección estratégica guía el comportamiento de la organización en el tiempo y
garantiza la continuidad de la misma. Es el proceso donde se combinan la estrategia
deliberada (proyectada) con las contingentes (concebidas para actuar ante hechos de
probable ocurrencia) y emergentes (no previstas durante la planificación). Hace posible
un liderazgo durante la conducción del cambio y desarrolla la capacidad de aprender en
la organización.
Planeación y dirección estratégica en la práctica deben ser procesos inseparables
para lograr un espacio perdurable frente a la competencia, donde las estrategias vienen
a ser modelos que permiten asociar recursos con oportunidades y retos al mismo
tiempo.
Mediante la planeación estratégica se fundamenta ese qué hacer, a través de un
modelo de análisis situacional. La dirección estratégica lo complementa con el cómo y
es el proceso mediante el cual la estrategia se mantiene viva, se retroalimenta y
actualiza. La estrategia empresarial necesita la definición de qué y del cómo para que
la empresa logre, en un entorno competitivo, su desarrollo sostenido.
La dirección estratégica es un proceso que permite a una organización ser proactiva en
vez de reactiva en la formulación de su futuro.
Peter Drucker afirma que la tarea primordial de una dirección estratégica consiste en
pensar en la misión del negocio.
O sea formularse las preguntas:
¿Cuál es nuestro negocio?
¿Cuál debería ser?
Esto conduce a la fijación de objetivos, al desarrollo de la estrategia y planes y a la
toma de decisiones hoy para los resultados del mañana.
Esta claro que esto debe realizarlo solo la parte de la organización que tiene una visión
completa de todo el negocio, la parte que puede tomar decisiones que afectan en su
totalidad, que puede equilibrar los objetivos y necesidades de hoy en día contra las
necesidades del futuro además, que este en capacidad de poder asumir recursos
humanos y económicos para lograr los resultados claves.
El proceso de dirección estratégica se puede descubrir como un enfoque objetivo y
sistemático para la toma de decisiones en una organización. La dirección estratégica no
es una ciencia pura, que lleve un enfoque concreto tipo “uno, dos, tres, cuatro”. Se trata
más bien de un intento por organizar información cualitativa y cuantitativa, de tal
manera que permite la toma de decisiones efectiva en circunstancia de incertidumbre.
El proceso de dirección estratégica esta basado en la creencia de que una organización
debería verificar en forma contenida los hechos y las tendencias internas y externas.
Una empresa debe tratar de llevar a cabo estrategias que obtengan beneficios de las
fortalezas internas que aprovechan las oportunidades externas y que critiquen las
debilidades internas y eviten o aminoren el impacto de las amenazas externas, en esto
radica la esencia del proceso para sobrevivir en el torbellino del mercado hoy en día, las
empresas de todo tipo de tamaño deben estar capacitadas para identificar de forma
astuta la necesidad de cambios. Así como su capacidad de adaptación a ellas.
Conceptos Claves de Dirección Estratégica: Definición de estructura organizativa: Según Strategor (1993. “Estrategia, estructura, decisión, identidad. Política general de
la empresa”).
Estructura Organizativa es:
El conjunto de las funciones y de las relaciones que determinan formalmente las
misiones que cada unidad de la organización debe cumplir y los modos de colaboración
entre estas unidades.
El conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas,
consiguiendo luego la coordinación de las mismas.
Misión: Es la razón de ser de la organización, la meta que moviliza nuestras energías y
capacidades. Es la base para procurar una unidad de propósitos en dirigentes y
trabajadores con el fin de desarrollar un sentido de pertenencia. Es el aporte más
importante y significativo de la sociedad. Sin la definición clara de la Misión, ninguna
organización puede progresar. Una declaración de Misión es una descripción breve del
propósito mayor, la razón más amplia que justifica la existencia de la organización. Una
Misión bien formulada permite guiar las acciones, los sentimientos y da la imagen de
que se sabe a donde se dirige la organización, así como del apoyo, tiempo y recursos
vinculados a ella, de lo anterior se desprende que el propósito de una Misión no es
exponer fines concretos, sino dar una valoración general, una filosofía que motive y
sirva de guía al desarrollo de la organización.
Los objetivos que debe cumplir la Misión son:
Prever los cambios que ejercerán una profunda influencia sobre la organización.
Brindar a los trabajadores, clientes y otros una identidad y un entendimiento de
las direcciones de crecimiento.
Servir de vehículo para brindar opciones estratégicas.
Los objetivos y el contenido de la Misión conforman un conjunto de características
generales que la misma debe poseer:
Debe expresar el servicio que presta, no el servicio que vende ésta.
Debe estar dirigida al desarrollo y fomentación de los valores positivos en los
miembros de la organización.
Orientada hacia el exterior, hacia las necesidades de la sociedad en general y de
los individuos.
Orientada en el futuro a largo plazo. No solo responde a los cambios sino que se
deben promover.
Tener credibilidad, tanto para los componentes de la Organización, como para
los que reciben el servicio.
Todos deben conocer, comprender y compartir la Misión.
Debe ser simple, clara y directa. Las misiones excesivamente largas, llenas de
ideas, hermosos propósitos y palabras bellas tienden a no funcionar.
Debe contener originalidad, ha de hacerse algo mejor, que la distinga y llene de
orgullo y reconocimiento por los clientes.
Debe ser UNICA, que esclarezca el encargo social asignado a la organización,
que la diferencie de cualquier otra.
Debe ser suficientemente amplia para que pueda desglosarse en objetivos
concretos y mensurables que conduzcan al cumplimiento de la misma.
Debe tener cierto contenido intangible y ambicioso, relacionada con resultados
prácticos, específicos y alcanzables.
Debe ser revisada periódicamente, y actualizarla y redefinirla de ser necesario.
Según Menguzzato y Renau (España, 1992 “La dirección estratégica de la empresa”)
definen, la Misión como la expresión muy general de lo que quiere ser la empresa, de
sus aspiraciones en cuanto a su papel en la sociedad.
La Visión significa ver a lo lejos, la imagen que se tiene del futuro, es un estado final
que estamos tratando de lograr, es el sentimiento de vivir el futuro, es una forma de
sorprender al futuro antes de que el futuro nos sorprenda, es la forma de
comprometernos con el futuro que queremos crear con el corazón y los sentimientos.
Una buena visión debe: Ser compartida por los miembros de la organización.
Constituir un acto creativo que vislumbre el futuro.
Contar con un horizonte temporal que posibilite cambios significativos en la
labor o actividad de la organización.
En las organizaciones de producción o servicios debe promover cambios de
actividad o niveles cualitativamente superiores dentro de las actuales.
Provocar la tensión creativa que libere energías para el cambio deseado.
Fomentar el compromiso con el futuro.
Ser motivadora y retadora para el colectivo.
Valores: I Kujiro Nonaca (1991) “ Una empresa no es una máquina, sino un organismo vivo,y,
como tal tiene un sentido colectivo de la identidad (... ) una comprensión compartida de
lo que es la empresa”; como la figura anterior resalta, los valores son la base en la que
se fundamentan las decisiones claves de una empresa. “ Cada organización es un
producto de cómo sus miembros piensan e interiorizan” (Singe P.M1994).
Definición de valores Los valores son aprendizajes estrategicos relativamente estables en el tiempo de que
una forma de actuar es mejor que su opuesta para conseguir nuestros fines o , lo que
es lo mismo para conseguir que nos salgan bien las cosas (Garcia, S y Dolan, S pag
63)
Podemos plantear algunos elementos que ayudaran a comprender la manifestación de
valores en una empresa:
Las decisiones de una empresa conservadora no serán las mismas que las de una
empresa muy agresiva, aunque ambas tengan el mismo potencial.
Del mismo modo, no serán las mismas las decisines de una empresa, si valora el medio
ambiente o no lo hace, igualmente, el hecho de poseer o no un sentido ético de los
negocios marcará rumbos diferentes.
El ser, y querer seguir siendo, una empresa familiar también puede ser un valor de una
empresa. Este es el caso del grupo Borges, empresa catalana dedicada principalmente
a la producción de aceites y frutas secas, valor que comparte con un aprecio a la
tradición, la ética empresarial, ambición y profesionalismo.
Tenemos además entre otros los valores democráticos, la búsqueda de la excelencia y
la perfección,. La formación, integridad, respeto a la dignidad Escenarios: Es el entorno futuro en el que se desenvolverá la organización.
Tipos de Escenarios:
Escenario más negativo.
Escenario más positivo.
Escenario más probable.
Diagnóstico Estratégico: Consiste en la valoración actual de la Posición de la Empresa, o sea su "relación
Empresa-Entorno", guiado por sus características específicas, expresadas en su
Identidad, para obtener la información necesaria para poder adecuar las capacidades
de la organización a las demandas del medio.
El Diagnóstico Estratégico se lleva mediante dos procesos, un proceso que consiste en
el estudio del entorno o (análisis externo), el cual permite identificar sus demandas, la
que proyecta hacia la organización en forma de oportunidades: "hechos, situaciones
o fenómenos que se manifiestan en el entorno, sin que sea posible influir sobre su
ocurrencia y pueden favorecer si son aprovechados" y de amenazas: "hechos,
situaciones o fenómenos que existen potencialmente en el entorno y que están fuera de
nuestra voluntad y caso de manifestarse, si no son considerados inciden de manera
negativa en los resultados esperados". El otro proceso es el estudio interno de la
organización (análisis interno), que permite detectar las fortalezas: "factores o valores
que posee la organización que se consideran puntos fuertes y pueden utilizarse en su
estado natural o potenciados para contribuir al éxito de la organización" y debilidades: "factores o valores negativos presentes en la organización y obstaculizan
el éxito de la misma". Las fortalezas y las debilidades es lo que la organización cuenta
para hacerle frente a la situación que le proyecta el entorno.
Análisis Externo: La importancia que tiene para la empresa realizar un análisis externo, está implícito en
el propio proceso de cambio planeado: la respuesta de la empresa a su ambiente
presente y futuro, "con el fin de permitir que el negocio opere con un máximo de
congruencia y un mínimo de fricciones en las condiciones cambiantes de un mundo
incierto". (Wilson, 1983).
El análisis externo es el marco contextual del proceso estratégico y plantea
actualmente una visión mucho más amplia. Ya no solamente interesa estudiar los
cambios en los gustos y los hábitos del consumidor o usuario, o de la tecnología; no, la
empresa debe responder también a los cambios en los valores sociales y culturales, a
su ambiente político y a las tendencias de crecimiento de la economía. Es una práctica
común hacerlo a nivel de macroentorno o entorno general y micro entorno o entorno
competitivo.
Análisis Interno: Hasta este momento, la organización posee la información necesaria relativa a su
entorno y sus posibles comportamientos, toca ahora analizarse por dentro. Estudiar sus
recursos y capacidades, lo cual debe llevar en forma concluyente a responder las
siguientes interrogantes:
¿Qué es lo que la empresa hace bien? ¿Qué es lo que está bien en la empresa?
Es decir identificar sus fortalezas. ¿En qué está fallando la empresa? ¿Cuáles son sus carencias y limitaciones? Es
decir identificar sus debilidades.
¿Cuáles son los valores básicos, aquello que caracterizan el modo de operar de
la empresa? ¿Hasta que punto estos valores condicionen lo que debe ser la
empresa?
¿Qué distingue a esta empresa de las que constituyen su competencia?
La resultante del análisis interno es la evaluación del potencial empresarial, o sea la
cantidad y calidad de los recursos y capacidades con que la empresa cuenta para
enfrentar el entorno. Fortalezas: son los puntos fuertes en que se puede apoyar una organización para
alcanzar sus metas.
Debilidades: Son los puntos débiles que contiene una organización que puede incidir
negativamente en el cumplimiento de sus objetivos.
Oportunidades: Son acontecimientos o eventos que tienen lugar en un entorno
determinado que pueden ser aprovechados por la organización para alcanzar sus
objetivos o para desarrollarse.
Amenazas: Son hechos o acontecimientos del entorno que pueden poner en riesgo el
cumplimiento de las metas o las exigencias de la organización.
Áreas de Resultado Clave: Son los puntos vitales en que tiene que apoyarse la
organización para alcanzar su Misión. Estas pueden o no corresponderse con la
estructura funcional.
Factores Clave de Éxito: El concepto de Factores Clave del Éxito (FCE) incluye aquellos elementos que, dadas
las características del sector de actividad donde la organización se desempeña,
resultan determinantes para la obtención de resultados eficaces y sostenibles.
Responder a la pregunta de cuál es el secreto del triunfo en el sector de actividad es un
momento crítico del proceso de formulación estratégica. Los factores clave del éxito
deben ser identificados en los primeros instantes para concentrar en ellos esfuerzos y
recursos, y el estado actual de la organización respecto a dichos factores es base para
la determinación de las fortalezas y debilidades y también para definir su posición
relativa respecto a otras entidades del sector, en los casos en que esto resulte
pertinente.
Objetivos: Son la categoría básica del contenido de la dirección, condicionan el
contenido y los procesos y la esencia del sistema. Expresa: el ¿Qué?, ¿Cuándo? y
¿Cómo? de una organización.
Características de los objetivos: 1. Concisos y claros: De fácil interpretación por todos.
2. Medibles: Pueden cuantificarse.
3. Flexibles: Pueden ser modificados.
4. Aceptables: Adoptan el sistema de valores de los directivos.
5. Motivadores: Al alcance de las personas.
6. Comprometedores: Son obligatorios.
7. Factibles en el tiempo: Posibles a lograr.
8. Deseados: Apoyan la Misión de la organización.
9. Retadores: Implican un esfuerzo por lograrlos.
Objetivo Estratégico General: estos expresan la meta que se proponen alcanzar la
empresa a nivel global, y a largo plazo en función de su Misión, pero también en función
de la situación actual del entorno y sobre todo de su evaluación futura y de las
oportunidades y amenazas que esta presenta para la empresa y del apropia situación
interna para la empresa de sus fuerzas y debilidades y de su capacidad, actual y
potencial en relación con su entorno.
Problema General Estratégico: Si sobre la organización están influyendo
determinadas amenazas y si no se atenúan o resuelven las debilidades, aunque cuenta
con determinadas fortalezas, no podrán aprovecharse las oportunidades.
Por lo que toca revertir la situación, a través de la Solución General Estratégica: Si
sobre la organización están influyendo determinadas oportunidades y esta se basa en
sus fortalezas para aprovecharlas y se reduce sus debilidades, estará en mejores
condiciones de enfrentar las amenazas.
Estrategias. Las estrategias son la forma de conseguir los objetivos a partir de la misión y visión de
la empresa ( teniendo en cuenta los valores ). De una forma genérica podríamos definir
la estrategia de una empresa como el conjunto de las principales decisiones, reflejadas
en la distribución de recursos, dirigidos a alcanzar una determinada posición
competitiva dentro de su mercado, con el fin de alcanzar los objetivos fijados en el
marco de la misión de la empresa. Asimismo podríamos decir que forma parte de la
estrategia toda decisión de la cual se definida la situación a largo plazo de la compañía.
En la práctica, existen varios y diversas formas de entender la estrategia, dependiendo
de la perspectiva que se adapte.
Plan de acción Se entiende por un plan de acción aquel formado por el conjunto de las actividades que
se deberán ejecutar para facilitar el logro de las metas establecidas con anterioridad. La
finalidad de los planes es hacer posible el cumplimiento de los objetivos. Estos son la
expresión completa del objetivo que persigue una empresa, es decir lo que se propone
hacer y lo que se piensa obtener de esta acción.
La elaboración de planes de acción es un proceso que no termina cuando se adopta un
plan, sino que este tiene que ejecutarse; La planeación estratégica recoge lo primero y
la dirección estratégica lo segundo.
El plan de acción contempla los siguientes aspectos, actividad a desarrollar,
aseguramiento, fecha tope, responsables, entre otros.
1. 2 DESARROLLO DE LA PLANEACION ESTRATEGICA: Para iniciar un proceso de Planeación Estratégica se debe tener bien en claro en que
es y en que consiste. Algunos autores la define como un proceso que se inicia con el
establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y políticas para lograr
esas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las
estrategias y así obtener lo fines buscados. La planeación estratégica es sistemática en
el sentido de que es organizada y conducida con base a una realidad entendida. Las
empresas la definen como un proceso continuo, flexible e integral, que genera una
capacidad de dirección. Es importante mencionar que existen diferentes modelos de
planeación estratégica en las organizaciones; sin embargo, todas deben cumplir con
ciertos pasos fundamentales, los cuales se desarrollan a continuación. Todo proceso
necesita de la participación tanto de los gerentes como de los trabajadores, solo así se
logrará en las empresas.
El proceso de planeación estratégica consta de tres etapas: A. Formulación de la estrategia
B. Implementación de la estrategia
C. Evaluación de la estrategia
A. Formulación de la Estrategia La formulación de la estrategia consiste en elaborar la misión de la empresa, detectar
las oportunidades y las amenazas externas de la organización, definir sus fuerzas y
debilidades, establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir
las estrategias concretas que se seguirán. Se divide en 4 componentes principales:
A.1 Formulación de las Metas
Este primer paso del proceso de la planeación implica comprender la Misión de la
organización y después establecer objetivos concretos que nos ayuden a concretar la
misión. Esta etapa responde a la pregunta básica que se hacen todos los estrategas
¿qué queremos de la empresa? La misión expone el por qué de la existencia de la
organización y el qué debe hacer, esta misión debe distinguir a la empresa de todas las
demás. La declaración de la misión fija, en términos generales, el rumbo futuro de la
organización.
Para seleccionar las metas u objetivos de la empresa es importante tener en cuenta los
valores de los administradores.
Las metas principales especifican lo que la organización espera cumplir de mediano a
largo plazo. La mayoría de las organizaciones con ánimo de lucro operan con base en
una jerarquía de metas en cuya cima se encuentran la maximización de la ganancia del
accionista. Las metas secundarias son objetivos que permitirán a la compañía
maximizar la ganancia del accionista.
A.2 Identificación de los Actuales Objetivos y Estrategias
Luego de definir la misión de la organización y traducida a objetivos concretos, los
administradores están listos para iniciar la siguiente etapa del proceso. Este es
identificar los objetivos actuales de la organización y su estrategia. Algunas veces la
misión y objetivos recién definidos se parecerán mucho a aquello en que se funda la
presente estrategia. Pero otras veces el proceso de formulación de estrategias provoca
un cambio sustancial en ellos, esto sucede principalmente cuando la organización no ha
estado logrando los objetivos claves o más importantes.
Para determinar la estrategia actual de su organización, muchos administradores se
formulan preguntas como las siguientes: ¿cuál es nuestro negocio y cuál debería ser?
¿Quiénes son nuestros clientes y quiénes deberían ser? ¿Hacia dónde nos dirigimos?
¿Cuáles son las principales ventajas competitivas que tenemos? ¿En qué áreas de
competencia sobresalimos?
A.3 Análisis del Ambiente
Luego de definir las metas e la organización, los objetivos y la estrategia actual
identificaremos que aspectos del ambiento ejercerán influencia para poder lograr
nuestros objetivos. La finalidad del análisis del ambiental consiste en descubrir las
formas en que los cambios de los ambientes económicos, tecnológicos, sociocultural y
político /legal de una organización la afectarán indirectamente y las formas en que
influirán en ella los competidores, proveedores, clientes, organismos gubernamentales y
otros factores. Asimismo, este análisis nos permite descubrirlas oportunidades
disponibles para la organización y las amenazas que enfrentan. Michael Porter dice:
"Todo planeamiento se resume en saber tus fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas." Esto quiere decir que este es el nivel fundamental y decisivo en el proceso
de la planeación estratégica de una organización. Clasificaremos este paso en dos
tipos de análisis: Análisis Externo y Análisis Interno.
A.3.1 Análisis Externo
Su objetivo consiste en identificar las oportunidades y amenazas estratégicas en el
ambiente operativo de la organización. Las amenazas y las oportunidades están, en
gran medida, fuera del control de una organización cualquiera; de ahí el término
"externas." En esta etapa se deben examinar tres ambientes interrelacionados: el
inmediato, o de la industria (donde opera la organización), el ambiente nacional y el
macro ambiente más amplio. Analizar el ambiente inmediato involucra una evaluación
de la estructura competitiva industria de la organización, que incluye la posición
competitiva de la organización central y sus principales competidores, como también la
etapa de desarrollo industrial. Debido a que en la actualidad los mercados son
mundiales, examinar este ambiente también significa evaluar el impacto de la
globalización en la competencia dentro de una industria. Estudiar el ambiente nacional
requiere evaluar si el contexto nacional dentro del cual opera una compañía facilita el
logro de una ventaja competitiva en el mercado mundial. Esto implicaría analizar las
tendencias y hechos económicos, sociales, culturales, demográficos, ambientales,
políticos, jurídicos, gubernamentales, tecnológicos y competitivos que podrían beneficiar
o perjudicar significativamente a la organización en el futuro. En caso contrario,
entonces la compañía podría considerar el desplazamiento de una parte significativa de
sus operaciones a países donde el contexto nacional facilite el logro de una ventaja
competitiva. Analizar el macro ambiente consiste en examinar factores internacionales,
tecnológicos como la revolución de las computadoras, el aumento de competencia de
las compañías extranjeras. Un postulado básico de la administración estratégica es que
las empresas deben formular estrategias que les permitan aprovechar las
oportunidades externas y evita o disminuir las repercusiones de las amenazas externas.
Por consiguiente, para alcanzar el éxito resulta esencial detectar, vigilar y evaluar las
oportunidades y amenazas externas.
A.3.2 Análisis Interno
El análisis interno, permite fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la
organización. Tal análisis comprende la identificación de la cantidad y calidad de
recursos disponibles para la organización.
Los factores internos se pueden determinar de varias maneras, entre ellas la medición
del desempeño y realizar la comparación con periodos anteriores y promedios de la
industria. Asimismo, se pueden lleva a cabo diversos tipos de encuestas a efecto de
escudriñar factores internos, como serían el ánimo de los empleados, la eficiencia de la
producción la eficacia de la publicidad y la lealtad de los clientes. El proceso de
identificar y evaluar las fuerzas y las debilidades de la organización en las áreas
funcionales de un negocio es una actividad vital de la administración estratégica. Las
organizaciones luchan por seguir estrategias que aprovechen las fuerzas y fortalezcan
las debilidades internas.
A.4 Toma de Decisiones Estratégicas
Esto implica la generación de una serie de alternativas estratégicas, dadas las
fortalezas y debilidades internas de la compañía junto con sus oportunidades y
amenazas externas. Generadas por un análisis FODA, debe fundamentarse en las
fortalezas de una compañía con el fin de explotar oportunidades, contrarrestar
amenazas y corregir debilidades. En conclusión esto requiere identificar, evaluar y
seleccionar enfoques estratégicos opcionales. Estas opciones estratégicas conciernen:
A.4.1 Identificación de Alternativas Estratégicas
En un caso dado, probablemente existan varias opciones para cerrar una brecha del
desempeño. Puede entrarse a nuevos mercados, los productos clave pueden ser
rediseñados para mejorar la calidad o reducir el costo, se puede emprender nuevas
inversiones o se pueden terminar las existentes. Si sólo hace falta un cambio menor en
la estrategia actual, las opciones lógicas pueden ser pocas. Pero si se requiere un
cambio importante en el enfoque estratégico, habrá que identificar más opciones y más
tarde se necesitará mayor cuidado para evitar combinar opciones incompatibles en un
nuevo enfoque estratégico.
A.4.2 Evaluación de Opciones Estratégicas
Richard P. Rumelt ha descrito cuatro criterios para evaluar las opciones estratégicas:
1. La estrategia y sus partes componentes deben tener metas, políticas y objetivos
congruentes,
2. Debe centrar los recursos y esfuerzos en los aspectos críticos descubiertos
durante el proceso de formulación de estrategias y debe distinguirlos de los
aspectos sin importancia,
3. Debe ocuparse de sus problemas susceptibles de solución, teniendo en cuenta
los recursos y capacidades de la organización
4. Por último, la estrategia debe ser capaz de producir los resultados que se
esperan (esto es, deberá ser promisoria de trabajo real). Al evaluar las opciones
también es importante concentrarse en un producto o servicio particular y en
aquellos competidores que son rivales directos al ofrecerlos. Una estrategia que
no aporte o explote una ventaja particular de la organización sobre sus rivales,
deberá ser rechazada.
A.4.3 Selección de Alternativas Estratégicas
Al elegir entre las posibilidades disponibles, los administradores deberán seleccionar
las que mejor respondan a las capacidades de su organización. Los buenos planes
estratégicos se basan en las fortalezas actuales de la organización. Las nuevas
capacidades pueden conseguirse sólo a través de invertir en recursos humanos, en
equipo o en ambas cosas y, además, no pueden obtenerse rápidamente. Por tanto, rara
vez conviene emprender un plan estratégico que requiera recursos o capacidades que
sean débiles o que no existan. Por lo contrario, deberían explotarse al máximo las
fortalezas reconocidas de la empresa.
B. Implementación de la Estrategia Para implementar la estrategia, la empresa debe establecer objetivos anuales, idear
políticas, motivar a los empleados y asignar recursos, de tal manera que permitan
ejecutar las estrategias formuladas. Con frecuencia se dice que la implementación de la
estrategia es la etapa activa de la administración estratégica. Se divide entonces el
tema de la implementación estratégica en 4 componentes principales:
B.1-Diseño de una estructura organizacional.
B.2-Diseño de sistemas de control.
B.3-Adecuación de la estrategia, la estructura y los controles.
B.4-Manejo del conflicto, las políticas y el cambio.
B.1 Diseño de una Estructura Organizacional.
Para lograr el funcionamiento de una estrategia, independientemente de si esta es
intentada o emergente, la organización necesita adoptar la estructura correcta. Diseñar
una estructura implica asignar responsabilidades de tareas y autoridad para la toma de
decisiones dentro de una organización. Los aspectos contemplados incluyen cómo
dividir mejor a una organización en subunidades, cómo distribuir la autoridad entre los
diferentes niveles jerárquicos de una organización y cómo lograr la integración entre
subunidades. Las opciones analizadas cuestionan si una organización debe funcionar
con una estructura alta o plana, el grado de centralización o descentralización de la
autoridad en la toma de decisiones, el punto máximo para dividir la organización en
subunidades semiautónomas (es decir, divisiones o departamentos) y los diferentes
mecanismos disponibles para integrar esas subunidades.
B.2 Diseño de sistema de control
Además de seleccionar una estructura, una empresa también debe establecer sistemas
apropiados de control organizacional. Esta debe decidir cómo evaluar de la mejor
manera el desempeño y controlar las acciones de las subunidades. Las opciones se
clasifican desde los controles de mercado y de producción hasta las alternativas
burocráticas y de control a través de la cultura organizacional. Una organización
también necesita decidir qué tipo de sistemas de remuneración e incentivos debe
establecer para sus empleados.
B.3 Adecuación de la estrategia, la estructura y los controles
Si la compañía desea tener éxito, debe lograr un ajuste entre su estrategia, estructura y
controles. Debido a que diferentes estrategias y ambientes establecen diversas
exigencias en una organización, exigen distintas respuestas y sistemas de control
estructurales. Por ejemplo, una estrategia de liderazgo en costos exige que una
organización se mantenga sencilla (de manera que reduzca costos) que los controles
hagan énfasis en la eficiencia productiva. Por otro lado, una estrategia de diferenciación
del producto de una compañía por sus características tecnológicas únicas genera la
necesidad de integrar las actividades alrededor de su núcleo tecnológico y de
establecer sistemas de control que premien la creatividad técnica.
B.4 Manejo del conflicto, las políticas y el cambio
Aunque en teoría el proceso de administración estratégica se caracteriza por una toma
de decisiones racional, en la práctica la política organizacional desempeña un rol clave.
La política es endémica para las organizaciones. Los diferentes subgrupos
(departamentos o divisiones) dentro de una organización tienen sus propias agendas y
típicamente, estos conflictos. Por tanto, los departamentos pueden competir entre sí
una mayor participación en los recursos finitos de la organización. Tales conflictos se
pueden resolver mediante la distribución relativa del poder entre las subunidades o bien
a través de una evaluación racional de la necesidad relativa. De manera similar, los
gerentes individuales con frecuencia participan en discusiones ente sí acerca de las
decisiones políticas correctas. Las luchas por el poder y la formación de coaliciones se
constituyen en las mayores consecuencias de estos conflictos y forman, en realidad,
parte en la administración estratégica. El cambio estratégico tiende a destacar tales
luchas, pues por definición toda modificación ocasiona la alteración de la distribución de
poder dentro de una organización.
C. Evaluación de la Estrategia Una vez implementada la estrategia los gerentes definitivamente deben saber cuando
no está funcionando bien determinada estrategia; para esto es necesario realizar un
monitoreo de su ejecución. En este nivel se suministra la siguiente fase de la
implementación y formulación de estrategias. Esta sirve bien sea para reafirmar las
metas y estrategias corporativas existentes o para sugerir cambios. Por ejemplo,
cuando se pone en práctica, un objetivo estratégico puede ser demasiado optimista, y
por tanto, en la siguiente ocasión se establecen objetivos más conservadores. Los
controladores a menudo desempeñan un papel importante en el diseño de sistemas de
control estratégico. He aquí las dos preguntas más importantes del control estratégico:
¿Está efectuándose la estrategia tal como fue planeada?
¿Están logrando los resultados deseados?
Las tres actividades fundamentales para evaluar estrategias son:
(1) Revisión de los factores internos y externos que son la base de las estrategias
presentes,
(2) Medición del desempeño
(3) Aplicación de acciones correctivas.
Es preciso evaluar las estrategias porque el éxito de hoy no garantiza el éxito de
mañana. El éxito siempre crea problemas nuevos y diferentes, es decir, las
organizaciones complacientes caen en decadencia.
1.2.1 Modelos de Planeación Estratégica según diferentes autores. Existe una gran diversidad de modelos de Planeación Estratégica elaborados por
estudiosos de esta materia de todas partes. Estos modelos presentan elementos que
son comúnmente vistos en otros pero existen otros que no presentan semejanzas. (Ver Anexo # 1)
1.3 Modelo propuesto de plan estratégico. El modelo propuesto y utilizado es el resultado de un análisis profundo y comparativo
entre los modelos tradicionales para confeccionar y ajustar con la mayor certeza posible
una propuesta de modelo que se ajuste a las características particulares de la entidad
objeto de estudio. Este modelo no difiere en lo fundamental de los mostrados, es
sencillamente una propuesta de un modelo elaborado por autores cubanos publicado en
las bases metodológicas de DPO y Planeación Estratégica donde se muestran
elementos básicos que debe llevar un proceso de planeación estratégica, además de
ser incluidos otros elementos no recogidos en los tradicionales de forma tal que exista
una secuencia lógica para proyectar estrategias a partir de haber definido los objetivos y
tener clara la visión.
Conociendo que la planeación estratégica, forma parte de la dirección estratégica, en el
modelo se recogen también las etapas de la implementación y control, aunque no se
desarrollan, solo se mencionarán como parte de la concepción de sistema que se debe
tener de los procesos y como etapas siguientes complementarias a la planeación.
1. Declaración de misión.
2. Formulación de la Visión.
3. Valores compartidos
4. Escenarios
5. Análisis Interno (debilidades y fortalezas) y externo (amenazas y
oportunidades).
6. Áreas de Resultados Claves.
7. Factores Claves de Éxito.
8. Elaboración de los objetivos estratégicos.
9. Matriz DAFO
10. Definir el Problema Estratégico General.
11. Declarar la Solución Estratégica General como respuesta al Problema
planteado.
12. Definición de las Estrategias de la Empresa.
13. Elaboración del Plan de Acción.
Nota: Los elementos mencionados en el modelo propuesto fueron definidos en el
epígrafe 1.1.5.
1.4 Conclusiones parciales
Este capítulo aborda aspectos teóricos que guían y ayudan a comprender la esencia del
diagnóstico que se realizará, analizándose elementos del proceso estratégico que serán
diagnosticados y destacando los relacionados con el proceso formulativo de estrategias,
pues no se puede olvidar que en el campo de la administración el papel de la teoría es
proporcionar un medio de clasificar importante y pertinente.
Capítulo 2 Diseño de la investigación: Métodos, Técnicas y Metodología para la realización del Diagnóstico de la Planeación Estratégica en la Empresa de Recuperación de Materias Primas de la provincia Las Tunas.
La situación actual en que se desenvuelven las empresas cubanas las obliga a obtener
resultados cada vez más eficientes y competitivos. En este sentido se hace necesario
un buen entendimiento y correcta utilización de los indicadores económicos ya que
estos permitirán diagnosticar los problemas de la entidad y facilitaran una efectiva
toma de decisiones.
2.1 Caracterización de la Empresa de Recuperación de Materias Primas. La Empresa de Recuperación de Materias Primas de la provincia Las Tunas,
subordinada a la Unión de Empresas de Recuperación de Materias Primas (UERMP),
perteneciente al Ministerio de la Industria Sidero Mecánica (SIME), se fundó en 1985
mediante la resolución 98 del extinto Comité Estatal de Abastecimiento Técnico
Material, firmada por la entonces presidenta Irma Sánchez Valdés, es una empresa de
capital nacional, esta se ubica en Camino del Oriente, colinda al este con la empresa de
mantenimiento constructivo, al oeste con Metunas, al norte con Acinox y al sur con
Duralmet. Desde entonces ha evolucionado positivamente, obteniendo varios
reconocimientos por su destacada labor y buen funcionamiento a escala nacional.
Por sus logros fue seleccionada para entrar al proceso de Perfeccionamiento
Empresarial a partir del año 1999, pero no es hasta finales del año 2000 que se
presenta y aprueba el diagnóstico de la empresa y ésta se incorpora al proceso. En la
actualidad se encuentra en el 5to paso que consiste en la aprobación del expediente.
Esta entidad se creó con el objeto social principal de realizar la actividad de
recuperación de desechos y residuos materiales reutilizables en el territorio de la
provincia de Las Tunas, con vistas al procesamiento y venta a la economía nacional y la
exportación, siendo este su principal negocio.
Misión: Garantizar la recuperación, procesamiento y comercialización de todos los productos
recuperables, para satisfacer las demandas y expectativas de los clientes en cuanto a
calidad, rapidez y competitividad, presentando una adecuada atención y participación
de los proveedores.
Su visión ha sido diseñada teniendo en cuenta el estado deseado para la organización,
es decir, hacia donde se quiere llevar la misma.
Visión: Ser una empresa de éxito, que ha logrado autonomía para decidir y accionar en la
política de precios en la compraventa, y realizar gestiones promocionales de la
producción de alta calidad, que garanticen el mercado; utilizando una tecnología
renovada y moderna, perfeccionando la acción de los cuadros de dirección en los
colectivos de trabajadores, para desarrollar una adecuada Imagen, que lleve aparejado
mecanismo de supervisión y control.
La estructura organizativa que actualmente funciona en la empresa (Ver Anexo #2) responde a un Director, cinco Vicedirectores, cuatro Jefes de Departamento, ocho
Directores de Bases Municipales, un Jefe de Base Proceso y un Director de
Establecimiento de Metales Preciosos y el Director de la UEB recuperación y venta de
chatarra. Entre el director y los vicedirectores existe una relación lineal en cuanto a los
niveles de subordinación, mientras que entre los vicedirectores la relación es funcional,
estableciendo que las decisiones son tomadas por cada subdivisión relacionándose con
el resto. Con la combinación de estos tipos de estructuras se logra que la información
viaje rápidamente y sin que ésta sea tergiversada.
Todas las subdivisiones tienen definidas sus funciones y están orientadas a dar
cumplimiento a la misión de la organización, pues cada función responde al logro de
objetivos específicos que dan cumplimiento a las metas proyectadas.
La empresa cuenta con líderes capacitados que pueden detectar los problemas que se
presentan dentro de la misma y que en su condición de líderes mueven las masas en
aras de darle solución. De esta misma forma ayudan a que el personal de la entidad se
sienta cada día más identificado con su trabajo y asuma con mayor responsabilidad el
cumplimiento de los objetivos de la organización. Las funciones que permiten dar
cumplimiento a la orientación empresarial de la entidad son:
Garantizar los aseguramientos necesarios para enfrentar los objetivos previstos.
Tomar medidas necesarias para asegurar el cumplimiento de los planes de
recuperación, procesamiento y ventas aprobadas en la etapa.
Velar por la protección de recursos humanos, materiales, financieros y garantizar
la utilización de los mismos.
Garantizar los medios de protección y seguridad a los trabajadores, así como
satisfacer las necesidades de alimentación, vestuario y calzado en los marcos del
presupuesto aprobado.
En la empresa se comercializa una amplia gama o variedad de desechos sólidos que
forman su carpeta de productos y que se relacionan a continuación:
⇒ Chatarra de acero al carbono.
⇒ Chatarra de hierro fundido.
⇒ Chatarra de bronce.
⇒ Chatarra de cobre.
⇒ Chatarra de aluminio.
⇒ Chatarra de plomo.
⇒ Chatarra de acero inoxidable.
⇒ Papel y cartón.
⇒ Desperdicio textil.
⇒ Desperdicio de vidrio.
⇒ Desperdicio plástico.
⇒ Envase textil.
⇒ Envase de cristal.
⇒ Escama de plata.
⇒ Mercurio.
⇒ Otros productos.
A fin de garantizar y verificar la calidad de los productos que se comercializan, está
previsto que cada jefe de brigada de producción, se convierta en controlador de la
calidad de las producciones de su brigada, estando ésta, dentro de sus funciones.
Además, en la Unidad Empresarial de Base de Recepción y Venta que se encuentra en
ACINOX, se realiza un nuevo control a la chatarra que se vende procedente de la
empresa y se chequea la calidad de la chatarra que se recibe de otras provincias.
Influyen de manera determinante en el control de la calidad, las bases territoriales, que
realizan el control primario al realizar la recuperación. Se pretende implantar las Normas
de Calidad ISO-9000 que le posibiliten aplicar un sistema de aseguramiento de la
calidad de los productos. Para esto cuenta con un especialista en gestión de calidad
que atiende esta actividad, y está directamente subordinado al director, en función de
brindar asesoría en la implantación.
La empresa no tiene prevista la realización de servicios de postproducción ni de
postventa. Por las características de las relaciones comerciales existentes, se precisa
mantener un representante de su cliente principal (ACINOX) en la Unidad Empresarial
de Base de Venta y Recepción, a fin de verificar la calidad de la chatarra que se le
vende, agilizar cualquier dificultad al respecto y velar por el cumplimiento de las
condiciones según lo establecido en el contrato. Todos los productos por lo general se comercializan en el territorio nacional, el cual es
un mercado con las características de la situación de la economía actual y que presenta
como principal dificultad los cobros por las ventas, o sea la cadena de impagos.
La Tabla 1 Representa las industrias con las que comercializa la empresa en por ciento
por línea de productos. (Ver Anexo # 3) La Empresa de Recuperación de Materias Primas no comercializa directamente en el
mercado internacional, dado que no tiene autorización para ello, sin embargo mantiene
relaciones comerciales con la Empresa Comercializadora de metales no ferrosos Curef
S.A, que es la organización perteneciente al SIME con licencia para exportar.
Las fuentes suministradoras de materias primas (proveedores) para la venta de chatarra
de acero a ACINOX son las empresas de recuperación de materias primas de las
provincias orientales, Camagüey y Ciego de Ávila. Las principales fuentes generadoras
de desechos reciclables en el territorio son los desechos de procesos productivos y de
servicios de empresas estatales, desmantelamiento de instalaciones, bajas de equipos,
etc. y la población mediante trabajos comunitarios a través de los CDR, los Movimientos
Recuperadores del Futuro y las compras a la población. Aunque la empresa clasifica
dentro de las productoras, en ella no se generan nuevos productos, sino que se
transforman mediante el proceso productivo que consiste en el corte a la medida,
prensado, clasificación y reclasificación de productos, teniendo en cuenta los
requerimientos y especificidades del cliente.
A continuación se hace referencia al funcionamiento de los recursos humanos como
parte indispensable para el logro de las metas dentro de la organización.
Es imprescindible que en el pensamiento estratégico del sector empresarial cubano, los
recursos humanos formen parte integral de la estrategia empresarial que se pretende
llevar a cabo, por tanto es necesario que se le considere con la misma importancia que
lo económico, lo productivo, lo financiero, etc. Solo así se podrán alcanzar resultados
cada vez superiores en el ámbito económico cubano, de manera que se puede afirmar
categóricamente que los recursos humanos son el eslabón de intercambio e
interrelación fundamental entre la proyección estratégica de los objetivos de la empresa
y el cumplimiento de los mismos.
En la organización este subsistema ha logrado mantener una atención al hombre
aceptable, pues se garantiza a los trabajadores buena alimentación y se dan soluciones
a sus problemas en la medida de las posibilidades de la empresa. Dentro de él se
incluyen los siguientes aspectos:
Política laboral y salarial.
Organización y normación.
Seguridad industrial.
Capacitación técnica.
La ERMP cuenta con una fuerza laboral de 441 trabajadores y está estructurada de la
siguiente forma: (Ver Anexo # 4) De este total (441 trabajadores), 45 son universitarios, 35 son técnicos de nivel medio,
65 son graduados de Preuniversitario o Facultad Obrero Campesina (FOC) y 229 se
incluyen dentro de los graduados de noveno grado, sexto grado y menor nivel de
escolaridad.
La entidad utiliza como vías de estimulación las siguientes:
La estimulación salarial (moneda nacional y divisa) por el cumplimiento de los
planes de producción.
La estimulación moral y material a los destacados en las distintas actividades.
La empresa, con el sistema de estimulación salarial por el cumplimiento del plan
acumulado de las utilidades persigue:
1. Mejorar los indicadores de eficiencia.
2. Ahorro de materias primas, gases industriales, combustibles y materiales en
general.
3. Disminuir los gastos en administración.
Posee, además, un sistema de estimulación en peso cubano convertible, amparado en
la resolución 36/2001 del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, que tiene un
reglamento ramal y de éste se deriva el reglamento de la empresa, que estipula que el
estímulo se pagará a partir del cumplimiento del plan de ventas y del plan de chatarra
de acero del mes y para poder entregarlo se tendrá que cumplir con el aporte previsto al
presupuesto.
La capacitación de los trabajadores está organizada de acuerdo con un programa
orientado por el SIME, órgano rector de la empresa, abarcando a cuadros,
especialistas, técnicos de nivel medio y superior, y obreros, incluidos los administrativos
y de servicios.
El plan tiene como objetivo dotar a la organización empresarial de la fuerza de trabajo
con los conocimientos y aptitudes necesarias para su desempeño eficiente, mantener la
calificación y desarrollarla, así como de actualizar y desarrollar los conocimientos,
habilidades y capacidades de todo el colectivo, como principal activo para conseguir la
competitividad, eficiencia y eficacia por la que se trabaja.
Para lograr estos objetivos está diseñada la estrategia de capacitación hasta el año
2010.
Existe un plan de capacitación donde se proponen como promedio 40 horas de clase
por cada trabajador, dirigidas a prioridades comunes y urgentes de la empresa y a
especialidades técnicas, gerenciales o de otra índole. Para confeccionarlo se hizo una
determinación de necesidades y aprendizajes (DNA) y, a partir de ahí, fueron
propuestas actividades que están diseñadas para desarrollarse en centros de
superación y capacitación como:
Universidad Vladimir Ilich Lenin.
Escuelas Ramales.
Centro de Gestión Empresarial de Superación Técnica Administrativa.
Existe, además, el plan de adiestramiento para los recién graduados que cumplen
servicio social en la empresa.
En lo referente a la fluctuación laboral y movimientos de cargos puede decirse que esta
entidad no presenta un alto índice de fluctuación de las fuerzas representativas, porque
cuenta con un sistema de estimulación de la fuerza de trabajo con el que no cuentan
otras empresas, como es el pago en peso cubano convertible a los trabajadores.
El área de finanzas también participa en la toma de decisiones, preparando informes
adicionales para la dirección de la empresa en los que se realizan análisis financieros
que comparan los datos predeterminados con los reales, lo que posibilita que la
información financiera se mantenga actualizada y que se pueda evaluar el
comportamiento de los gastos e ingresos del presupuesto y los resultados obtenidos.
Dentro del subsistema financiero existe un programa efectivo de reducción de los
costos, además, todas las contribuciones al presupuesto se pagan en la cuantía y en el
tiempo establecido.
Se usan los datos de costo para:
1. Fijar precios.
2. Evaluar los inventarios.
3. Preparar los estados financieros.
4. Controlar las diferentes operaciones.
5. Evaluar los resultados.
La UERMP es la organización facultada para la formación y modificación de los precios
de compra y venta, según lo establece la Resolución V-115-99 del 23/6/99 del Ministerio
de Finanzas y Precios (M.F.P), por lo que éste emite la lista oficial de precios (LOP)
periódicamente.
Los precios vigentes se revisan mensualmente para detectar cualquier variación que
exista en cada actividad que se desarrolla.
La empresa analiza las indicaciones metodológicas para la elaboración del plan y de
acuerdo a la situación que presente lo elabora, tratando de cumplir el estimado para el
año (éste debe ser superior al estimado de cierre del año y no menor al plan de ese
mismo año), luego lo discute con la UERMP quien, finalmente, debe aprobar o no este
plan. En caso que la empresa no pueda cumplirlo por algún motivo debe presentar
razones y argumentos sólidos que justifiquen el incumplimiento, debido a que en la
empresa se planifica el Balance General y el Estado de Resultado teniendo en cuenta
un estimado con seis meses de antelación al cierre del año, se consideran los
resultados alcanzados en el primer cuatrimestre (enero-abril), además, el volumen de
producción y el dinero con el que cuenta la empresa y se cuida que no se deterioren los
costos. Sólo se modifican los valores correspondientes a la chatarra de acero, pues es
el producto más importante para la empresa.
En la empresa no se elabora un presupuesto flexible del costo de producción, ni de
otros indicadores que consideren que el plan se cumpla a diferentes porcientos.
Las secciones o categorías del plan están dadas por:
Plan de producción.
Plan de costo, ganancia y rentabilidad.
Plan de indicadores económicos y de eficiencia.
Plan de presupuesto de ingresos y gastos en divisa.
Plan de trabajo y salario.
Plan de inversiones.
Plan de portadores energéticos.
Los indicadores directivos por los que se rige la entidad para emitir información a
organismos superiores son los siguientes:
Producción mercantil.
Producción bruta.
Valor agregado.
Promedio de trabajadores.
Ingreso monetario total.
Ingreso medio mensual.
Salario medio mensual.
Productividad del trabajo por valor agregado.
Fondo de salario por peso de valor agregado.
Consumo energético total.
Intensidad energética.
Gasto en salario.
Costo por peso.
Utilidad.
En este grupo de razones se incluyen:
El capital de trabajo (CT), el índice solvencia, la liquidez, las razones de actividad,
El análisis de liquidez es insuficiente debido a la composición de los activos y pasivos
circulantes. Aquí se incluyen:
1. La rotación de inventario.
2. Los índices de cobros y pagos.
3. La razón de endeudamiento.
4. El rendimiento de la inversión.
Las medidas de rentabilidad son utilizadas dentro de la empresa debido a que estas
permiten evaluar las ganancias de la empresa con respecto a un nivel dado de ventas, y
de activos. Dentro de ellas se tienen:
1. La rotación de los activos.
2. La rentabilidad.
3. Se lleva a cabo el análisis de la antigüedad de las cuentas por cobrar y por
pagar.
Esta empresa utiliza estas razones y no otras por decisión del Ministerio de la Industria
Sidero Mecánica y la UERMP quienes definieron que éstas son las más importantes
para este tipo de empresa.
En cuanto a los aspectos tecnológicos y productivos puede agregarse que la empresa
en equipamiento ha renovado la técnica en un 1%. Las instalaciones son los
almacenes, el taller y las oficinas, a las que se les da mantenimiento, aunque se han
hecho inversiones para su restauración. La tecnología es obsoleta. Cada departamento
productivo tiene diseñada la técnica para el procesamiento de materias primas. Se han
hecho en un año más de 30 innovaciones, las que han permitido mejorar en cuanto a
las habilidades técnicas y el cumplimiento de los plazos de entrega. La buena
organización de los almacenes permite no tener demoras por este concepto.
El transporte interno presenta dificultades debido al mal estado técnico de los mismos,
aunque en los últimos dos años ha existido un cierto mejoramiento con la entrada de
nuevos equipos que han propiciado un incremento de la productividad. El servicio de
mantenimiento y reparación a los medios y locales de trabajo se ve limitado por la
escasez de recursos, la carencia de piezas de repuesto y la falta de herramientas y
dispositivos, por lo que no siempre garantizan la capacidad y continuidad de la
producción, aunque en estos momentos existe una ligera recuperación en este sentido.
Se realiza un plan de mantenimiento preventivo planificado, sobre todo a los medios de
trabajo y a los locales según la disponibilidad de recursos, fundamentalmente en los
equipos de transporte e izaje, que por su obsolescencia, padecen de roturas frecuentes
y su mantenimiento es muy difícil por la falta de repuesto.
En la empresa no se realizan análisis de las capacidades ni del grado de
aprovechamiento de las mismas, no se tienen elaborados análisis de carga ni de
capacidad, solamente se analiza el grado de aprovechamiento de las capacidades de
los equipos de transporte.
En la planificación anual de la empresa se tienen en cuenta todos los aseguramientos
para la producción, por lo que se cuenta con un plan de ATM anual, así como su
desagregación por meses.
La capacidad de procesamiento de los desechos reciclables que se encuentran en el
territorio, depende de las necesidades específicas para dar cumplimiento al plan
trazado, lo cual consiste en ajustar la fuerza de trabajo disponible para cumplirlo.
Por otro lado se puede argumentar que la capacidad de almacenaje conjunta entre el
patio de chatarras y los demás almacenes de otros productos reciclables, suman
aproximadamente 200 000 toneladas.
Referente al marketing puede decirse que la empresa, por contar con clientes y
proveedores cautivos no realiza un trabajo profundo en cuanto a la exploración de
nuevos mercados geográficos, ni un estudio de la tendencia futura de los mercados de
la empresa. Carece de un departamento de marketing, sin embargo conoce el entorno
en el que se desenvuelve. Presta singular importancia tanto al análisis interno como
externo, pues el primero le posibilita a la empresa determinar sus fortalezas y
debilidades, lo que le permite conocer sus posibilidades organizacionales y evaluar el
funcionamiento interno de la entidad; y el segundo le resulta de gran importancia, pues
le ayuda a definir el conjunto de fuerzas de carácter económico, político, educativo,
cultural, demográfico, ecológico, tecnológico, jurídico, etc. que influyen sobre la
organización, o sea, le ofrece la posibilidad de conocer las amenazas y oportunidades
que le brinda el entorno y ajustarse a los cambios que en él tengan lugar.
A continuación en el próximo capítulo se detallan las principales oportunidades,
amenazas, fortalezas y debilidades presentes en la entidad, con el objetivo de tenerlas
en cuenta en el momento de determinar los factores críticos de éxito de la empresa.
Para el análisis de sus resultados, sólo se limita a evaluar sus procesos productivos
mediante el flujo de procesos, que representa los procesos productivos que se realizan
tanto para los productos ferrosos como para los no ferrosos y no metálicos. (Ver Anexo # 5 y # 6) Todas estas actividades, que hacen posible la realización de otras dentro del proceso
productivo, y permiten el funcionamiento de la empresa, están referidas en el epígrafe
2.1; pues el diagnóstico del estado actual de la organización permite conocer el
desempeño de las mismas.
2.2 Métodos, Técnicas y Procedimientos empleados. Para mostrar los métodos, técnicas y procedimientos empleados en la investigación, se
retomarán algunos aspectos que permitan ubicar el objetivo principal de la misma.
En este caso se definió anteriormente como Problema Científico de esta investigación:
Existen insuficiencias en el Diseño de la Planeación Estratégica en la Empresa de
Recuperación de Materias Primas de Las Tunas.
El Objeto de Estudio es el proceso de Planeación Estratégica de la Empresa de
Recuperación de Materias Primas de Las Tunas.
Campo de Acción: Diseño de la Planeación Estratégica.
Esto permitió definir como Objetivo diagnosticar y proyectar alternativas de solución en
los problemas identificados en la Planeación Estratégica de la Empresa de
Recuperación de Materias Primas de Las Tunas.
Objetivos específicos: 3. Estudiar el Diseño de la Planeación Estratégica existente, teniendo en cuenta
el modelo propuesto para realizarlo.
4. Proyectar alternativas de solución posibles según el diagnóstico realizado.
Tareas de la investigación: Estudio de los principales modelos de diseño estratégico expuestos por
diferentes autores y selección del más adecuado según la empresa objeto de
estudio.
Caracterización de la Empresa.
Recopilación de toda la información.
Análisis de los resultados alcanzados como respuesta a los objetivos
específicos propuestos a los problemas detectados en la Planeación Estratégica
de la entidad.
Proponer soluciones según el diseño de la Planeación Estratégica analizado.
La hipótesis plantea que “si se identifican las principales deficiencias en el diseño de la
Planeación Estratégica en la Empresa de Recuperación de Materias Primas de Las
Tunas se podrá enfocar todos los esfuerzos para eliminarlas partiendo de las
alternativas de solución propuestas.
Variables de la investigación. 1. Variable dependiente: La Planeación Estratégica.
2. Variables independientes: Misión, Visión, Cambio en la organización,
Objetivos Estratégicos, situación interna y externa, trabajo en equipo, capacitación
del personal, relación entre directivos y trabajadores.
A partir de estos elementos se expondrá el procedimiento empleado para dar respuesta
al objetivo del trabajo.
La realización de este Trabajo de Diploma siguió un procedimiento determinado que se
describe a continuación.
Métodos empleados:
Para la confección del marco teórico conceptual se utilizaron los métodos teóricos
referente a aspectos relacionados sobre la planificación y dirección estratégica así
como los diferentes modelos citados por varios autores. Esto requirió un estudio de la
literatura disponible, consulta de documentos, realización de visitas a la entidad y
consultas del actual Centro de Estudios de Dirección de Las Tunas (CEDIT). Dentro de
estos métodos se encuentran:
Análisis – síntesis para poder determinar a través de la revisión bibliográfica de
diferentes autores especializados en el tema, todo lo relacionado con la
Planeación Estratégica.
Método histórico – lógico para el estudio detallado desde los antecedentes de
la Planeación Estratégica hasta nuestros días.
Método hipotético – deductivo para poder llegar a conclusiones durante las
diferentes etapas de la investigación y finalmente arribar a las conclusiones
generales dando respuesta al problema planteado.
Se utilizaron además los Métodos Empíricos donde a través de las diferentes técnicas
como son: las encuestas, observación directa y análisis de la documentación existente
en la entidad objeto de estudio.
A través de la revisión de la documentación más importante de la empresa se
recogieron aspectos relacionados con las características generales de la misma, su
Misión, Visión, objeto social, fuerza laboral, estructura y otros datos de interés con el fin
de conocer los elementos de la Planeación Estratégica existentes en esta entidad.
El análisis bibliográfico se usó para conocer las tendencias y prácticas relacionadas con
la planificación y dirección estratégica que sirvieron de referencia para establecer los
procedimientos o metodologías más convenientes para realizar el diagnóstico; realizar
las comparaciones necesarias para determinar las principales insuficiencias en el
diseño de la Planeación Estratégica de la entidad. El análisis de documentos se realizó
para tener una panorámica de la situación existente en la organización, en particular
para precisar la metodología a emplear.
Se realizó un diagnóstico con el propósito de conocer una serie de detalles acerca de
las apreciaciones que podrían tener los trabajadores de elementos que deben tener
conocimiento de su empresa. Este diagnóstico permitió al autor una mayor comprensión
de la realidad del proceso de dirección estratégica, ya que se conoció que el proceso de
Planeación Estratégica se lleva a cabo en la entidad pero no se ejecuta correctamente.
Esto requirió la elaboración y aplicación de instrumentos de investigación, análisis de la
información obtenida y análisis de los resultados obtenidos. Además de haberse
aplicado encuestas a directivos (Ver Anexo # 7) y trabajadores (Ver Anexo # 8) para
comprobar como se lleva a cabo el diseño de la estrategia y el proceso de
implementación de las mismas así como la labor de evaluaciones parciales y
seguimiento de los mismos.
Para la aplicación de la encuesta fue necesario determinar un tamaño de muestra, para
ello se utilizó un método estadístico para una distribución normal con población finita.
Para el cálculo de las muestras se tomaron de un total de 179 obreros que vienen en la
plantilla, 91 obreros son los que radican en los establecimientos del municipio tunas de
esta empresa sin olvidar que la entidad cuenta con 8 bases municipales de ahí la cifra
mencionada anteriormente, al igual ocurre con los directivos que de un total de 30, 16
son los que laboran en esta, la ecuación estadística utilizada para una población finita
en la definición de los trabajadores es la siguiente.
Ecuación estadística para el cálculo de la muestra:
qpZ
NdNn
∗
−+
=
)2
(
)1(12
2
α
N: Tamaño de la población.
n: Tamaño de la muestra.
:2αZ Punto crítico correspondiente a la distribución normal.
d: Error máximo permisible.
p: Proporción de respuesta.
Cuando p y q se conocen, se asume el mayor valor p = q =0.5; por lo que el tamaño de
la muestra será máximo.
α = 0.05 d =0.03 Z =1.96
Tamaño de muestra para los trabajadores:
25.096.1)191(03.01
91
2
2
∗−
+=n =
9604.090*0009.01
91
+=83.94 ≈84
Tamaño de muestra para los directivos fue del 100%.
Se encuestaron 16 directivos en la ERMP.
La información de estos instrumentos se utilizó para los resultados de este Trabajo y los
resultados íntegros de los mismos aparecen anexados al final del trabajo.
La encuesta realizada a los directivos consta de preguntas básicas que lleva implícitas
otras para profundizar en la información que se quiere obtener. Es aquí donde se
conoce la opinión de los directivos sobre algunos aspectos que deben conocer sobre el
proceso estratégico de la entidad. La misma está compuesta de trece preguntas en las
que se les pide que valoren los diferentes aspectos que se exponen a través de varios
criterios los que se mencionan a continuación: No, A veces, Casi siempre, Siempre,
Muy necesario, estos criterios son los mismos para la mayoría de las preguntas excepto
en la segunda, décima y decimotercera incógnita. En la segunda se manifiestan dos
incisos a) Ante determinada situación que implique asumir un proceso de cambio para
su organización: se presentan tres opciones para marcar con una X la respuesta que
consideran.
Tomo acuerdos con vista a realizar acciones que den respuesta a esta
situación.
Realizo estudios para conocer hacia donde encaminar a la organización.
Resuelvo todo el problema en cuestión evitando cualquier cambio.
De igual manera ocurre en el inciso que plantea b) Como miembro activo de la
dirección de la empresa: en este caso se presentan cuatro opciones para marcar con una X.
Me centro solo en resolver las tareas o funciones que me corresponden.
Colaboro con las demás áreas de la empresa.
Realizo estudios acerca de la situación.
Realizo estudios sobre la situación interna de la empresa en general.
En la décima pregunta solo se les pide que afirmen (Si) o nieguen (No) en la incógnita
planteada.
En la decimotercera se presentan otros criterios para evaluar la incógnita, en este caso
desde cuatro puntos de vista:
Sí existe, y se pone en práctica.
Sí existe, pero no se pone en práctica.
Debe mejorarse.
No existe.
La primera pregunta realizada a los encuestados se refería si exponen sus ideas acerca
de cambios que convendrían a la empresa.
La segunda pregunta como se hizo mención anteriormente se abordaba lo relacionado
a) Ante determinada situación que implique asumir un proceso de cambio para su
organización.
b) Como miembro activo de la dirección de la empresa.
En las que se exponían varios criterios para marcar con una X.
La tercera pregunta trata si se cuenta con la participación de todos los directivos para la
determinación del propósito institucional (misión) y de la visión.
La cuarta pregunta abordaba sobre la orientación de las actividades teniendo en cuenta
la misión de la organización.
La quinta pregunta trata lo referente a si la organización dispone de un conjunto de
estrategias que pueden aplicarse en correspondencia con la realidad que el entorno va
presentando.
La sexta cuestión plantea una incógnita ¿Considera usted necesario conocer el
concepto del entorno o medio externo?
La séptima cuestión se refiere a si los directivos se reúnen para discutir sobre el análisis
sistemático tanto externo como interno, que influye en la organización.
La octava interrogante plantea ¿Considera usted necesario definir claramente los
métodos, vías y formas que se han de aplicar para alcanzar cambios en su organización
de manera eficiente?
La novena interrogante plantea ¿Considera usted que existe buen funcionamiento del
control de las actividades?
La décima interrogante plantea ¿Cree qué dicho control puede mejorarse?
La pregunta once plantea ¿Existe trabajo en equipo en todos los niveles directivos?
La pregunta doce trata lo referente a la existencia de una estrecha relación entre
directivos y trabajadores para el logro de los objetivos y las estrategias.
La última interrogante plantea ¿Existe un plan de capacitación en su empresa?
Se encuestaron 84 trabajadores que laboran en la ERMP.
Esta encuesta está compuesta por diez preguntas básicas que lleva implícitas otras
para profundizar en la información que se quiere obtener. Es aquí donde se conoce la
opinión de los trabajadores sobre algunos aspectos que deben conocer sobre la
entidad. En esta se les pide que valoren los diferentes aspectos que se exponen a
través de varios criterios los que se mencionan a continuación: Si, No, He escuchado
algo sobre el tema, Nunca se hablado del tema, estos criterios son los mismos para la
las cinco primeras incógnitas que abordan temas relacionados sobre la Misión, Visión,
Plan de Acción, personas e instituciones involucradas en el cumplimiento de las metas y
los puntos fuertes y débiles de la organización.
En la segunda parte de la encuesta, o sea desde la pregunta seis a la diez se les pide
que evalúen algunos aspectos del proceso estratégico a través de otros criterios como
son: Nunca, A veces, Casi siempre y Siempre. Estas interrogantes están relacionadas
con otros elementos de la Planeación Estratégica de la empresa como son: existencia
de una estrecha relación entre directivos y trabajadores para lograr los objetivos y las
estrategias trazadas, si los objetivos trazados son compartidos y analizados con todos
los miembros de la empresa, así como el cumplimiento de estos en los plazos
establecidos.
Según el diseño se realiza una propuesta metodológica que permita a la entidad realizar
la Planeación Estratégica con una secuencia lógica además de darles alternativas a
problemas de contenido en algunos de los elementos de la misma. Teniendo en cuenta
que la finalidad de este Trabajo es el diagnóstico de la planeación estratégica de la
empresa y la propuesta de alternativas de solución, se procedió a la propuesta de un
modelo para la planeación estratégica de la entidad teniendo en cuenta los diseños
realizados por diferentes autores, la estructura organizativa y los intereses como
empresa, además de los criterios más generales para la elaboración de un
procedimiento que no solamente sirva de instrumento de trabajo sino que pueda ser
empleado por otras personas sin necesidad de mucho asesoramiento, y servir de base
para su auto-preparación.
Los miembros de la dirección que controlen acciones claves o establezca precedentes
planes, pueden orientar la ejecución de determinadas actividades y tareas relacionadas
para el cumplimiento de los procesos, y pueden llevar a cabo la evaluación de las
estrategias. Pero son los directivos los que obviamente deben hacerlo, debido a que su
perspectiva e información sobre la marcha, comportamiento y tendencias de los
procesos es más amplia que la de muchos de los integrantes de su equipo; y también
porque son quienes tienen la mayor capacidad para tomar decisiones dentro de la
organización y porque en fin, es su responsabilidad.
La metodología o el modelo propuesto se conciben para el proceso completo de
planeación estratégica. Se necesita comprender que como proceso que es, es difícil de
delimitar un comienzo y un final así como delimitar etapas intermedias, sin embargo ha
de comenzarse por un proceso de preparación en sentido general con vistas a la
capacitación de las personas involucradas y de condiciones, un proceso de planificación
estratégica o de diseño de las estrategias en cuyo momento se requiere diseñar la
implementación de las mismas y por último implementar el proceso estratégico en el
que naturalmente se ha de seguir un sistema de monitoreo, evaluación y control.
La validación del procedimiento concebido, se realizó mediante la utilización del criterio
de personas conocedoras y con experiencias en el proceso de dirección estratégica,
también para su elaboración se parte del análisis de modelos tradicionales de
planeación de autores reconocidos en esta materia (clásicos de la planeación). Se hizo
con la intención de la propuesta no sólo llevara el punto de vista del autor, sino que el
procedimiento en cuestión tuviera al menos un aval de conocedores de la materia.
2.3 Conclusiones parciales.
El presente capítulo constituye para este trabajo un aspecto importante, pues a partir
del mismo se obtiene el diseño de la investigación y los instrumentos que permitirán el
desarrollo del diagnóstico y la propuesta de alternativas de solución.
Se expone en el mismo la metodología, técnicas y procedimientos empleados para el
desarrollo de la investigación, explicando cada uno de los aspectos que lo conforman,
facilitando su comprensión.
Capítulo 3 Diagnóstico y Propuesta de Alternativas de Solución. El diagnóstico que se realizará está sustentado en un análisis crítico del diseño de
planeación estratégica, se hará con un juicio cualitativo mencionando los aspectos
vigentes en la Planeación Estratégica de la entidad y dando el criterio al respecto con el
fin de evaluar las consecuencias positivas y negativas en el desarrollo de la empresa.
De este análisis se derivan un conjunto de valoraciones sobre los aspectos tratados y
las propuestas de alternativas de solución de la planeación.
3.1 Diagnóstico de la Planeación Estratégica utilizando el modelo propuesto. Al realizar un estudio detallado de la Planeación Estratégica se utilizaron diferentes
técnicas para el desarrollo de la investigación como son: encuestas, entrevistas,
observación directa, revisión de documentos, para conocer si este proceso se lleva a
cabo de forma adecuada en la entidad, se pudo constatar que la misma cuenta con:
Misión, Visión, diagnóstico interno y externo. En el proceso de diseño de la entidad se
conoce además los objetivos estratégicos generales, las estrategias posibles a seguir
por parte de la organización y los Factores Claves de Éxito.
1. Misión: Garantizar la recuperación, procesamiento y comercialización de todos los productos
recuperables, para satisfacer las demandas y expectativas de los clientes en cuanto a
calidad, rapidez y competitividad, presentando una adecuada atención y participación
de los proveedores.
Teniendo en cuenta los elementos que componen la misión y los requisitos que esta
debe cumplir, se observa que la misión de la empresa esta muy escueta, no especifica
sus principales clientes, recursos necesarios, no se menciona la tecnología, ni la
consideración de valores. Hay que destacar que en la misma se especifica los
principales productos conque esta comercializa, se observa una definición de los puntos
fuertes de la empresa. Se formuló en grupo con la participación de los directivos de la
empresa, y al referirse a la satisfacción de las necesidades de los clientes hay un
enfoque al exterior.
Se puede destacar que en la encuesta aplicada a directivos el 87.5% de los
encuestados manifiesta que Siempre se cuenta con la participación de todos los
directivos para la determinación del propósito institucional (misión), mientras que el
12.5% plantea que Casi siempre.
Es notable que el 79.76% de los trabajadores encuestados manifiestan que Si conocen
la Misión de la entidad, mientras que el 14.26% plantea que No y solo el 5.95% Ha
escuchado algo sobre el tema. Por lo que esto demuestra que hay falta de
conocimientos tanto para algunos directivos como para trabajadores, pues no conocen
realmente el propósito de su entidad, o sea su razón de ser.
Teniendo en cuenta los requisitos que debe llevar la Misión se propone que la misma
puede quedar elaborada de la siguiente forma:
Misión “Garantizar la recuperación, procesamiento y comercialización de todos los productos
recuperables, para satisfacer las demandas y expectativas de los clientes nacionales
con la garantía de calidad, rapidez y competitividad, presentando una adecuada
atención y participación de los proveedores, con una tecnología renovada y moderna y
un personal capacitado y dispuesto a cumplir con las exigencias, en todo el territorio
tunero”.
2. Visión: Su visión ha sido diseñada teniendo en cuenta el estado deseado para la organización,
es decir, hacia donde se quiere llevar la misma:
Ser una empresa de éxito, que ha logrado autonomía para decidir y accionar en la
política de precios en la compraventa, y realizar gestiones promocionales de la
producción de alta calidad, que garanticen el mercado; utilizando una tecnología
renovada y moderna, perfeccionando la acción de los cuadros de dirección en los
colectivos de trabajadores, para desarrollar una adecuada Imagen, que lleve aparejado
mecanismo de supervisión y control.
La empresa tiene elaborada su visión, pero existe desconocimiento en un gran número
de trabajadores, la misma constituye una imagen del futuro que quiere lograr la
empresa, aunque la misma debe ser más abarcadora, lo que ayudaría a profundizar
más en el estado actual y deseado, y produciría mayor tensión creativa.
Hay que destacar que en la encuesta aplicada a directivos el 87.5% de los encuestados
manifiesta que Siempre se cuenta con la participación de todos los directivos para la
determinación de la Visión, mientras que el 12.5% plantea que Casi siempre.
Es de gran importancia resaltar que en la encuesta aplicada a los trabajadores el 66.7%
conoce la Visión de su empresa, el 27.3% no la conoce y solo el 5.95% ha escuchado
algo sobre el tema. En el inciso que corresponde a esta pregunta el 72.6% plantea que
la Visión actual es compartida y factible de alcanzar por todos los miembros de la
organización. Todo lo planteado anteriormente denota y así lo corrobora la encuesta,
que existe desconocimiento de los obreros; de un aspecto de gran importancia como es
la Visión de la entidad, o sea de cómo se verán en el futuro.
Atendiendo a los problemas de definición de la Visión la misma pudiera quedar
elaborada de la siguiente forma:
Visión: Ser una empresa de éxito, que ha logrado autonomía para decidir y accionar en la
política de precios en la compraventa, y realizar gestiones promocionales de la
producción de alta calidad, que garanticen el mercado; utilizando una tecnología
renovada y moderna, perfeccionando la acción de los cuadros de dirección y del
personal técnico altamente calificados y eficaces, presentando indicadores económicos
financieros favorables, sistemas de control computarizados, atención al hombre
consolidada, un colectivo de trabajadores fieles exponentes de los principios
revolucionarios, los valores y el socialismo.
La estructura organizacional cumple con las exigencias de todos los procesos que se
realizan en la entidad, con acciones concretas.
El sistema empresarial responde con eficacia y eficiencia adecuadas a las exigencias
de la organización en cuanto a necesidades de la producción y la comercialización.
La consolidación de la Gestión Económico Financiera de la organización, permite
incrementar los niveles de aseguramiento material y financiero haciendo un uso eficaz y
eficiente de todos los recursos, para desarrollar una adecuada Imagen, que lleve
aparejado un mecanismo de supervisión y control.
3. Valores Compartidos. En la entidad no se tienen definidos sus valores compartidos, pues considero que estos
constituyen aprendizajes estratégicos, y sobre ellos descansan los otros elementos de
la estrategia, además, a través de las estrategias se refuerzan los valores, y en esta
empresa se manifiestan muchos valores que han sido logrados, y que están en
correspondencia con la cultura organizacional existente. Para trabajar los Valores es
necesario comprender que estos son una herramienta o instrumento de dirección que
sirve para rediseñar continuamente la cultura de la organización con el propósito de
generar compromisos colectivos en proyectos nuevos e ilusionantes, a partir de
introducir la dimensión de las personas dentro del pensamiento directivo en la práctica
diaria.
Los “Valores Compartidos” son aquellos pocos “valores” que están presentes en los
procesos cotidianos y con cuyos enunciados las organizaciones deben comprometer
todas sus energías. Forman parte del “Sistema de Valores” de una organización. La
Identidad, la Misión y la Visión Global o Propósito son reconocidos como “Valores
Estratégicos”. Los “Valores Compartidos” unidos a los “Valores Estratégicos” son la
base para el desarrollo e implantación de los “Valores en la Dirección”.
Los “Valores Compartidos” son enunciados esenciales, profundamente creíbles y están
formados por aquellos “valores básicos” que deben “guiar e inspirar las conductas
cotidianas de todos en la organización”. Deben servir como mecanismo de autocontrol y
cauce estratégico de los “procesos cotidianos” que se realizan en cada organización
para la puesta en marcha de la Misión y la Visión.
Son el “complemento de los objetivos”, porque mientras los “Valores Compartidos”
sirven para atribuir sentido a la acción de dirigentes y trabajadores en el logro de
objetivos y estrategias, los objetivos sirven para traducir la acción en resultados
específicos.
Los “Valores Compartidos” no sólo le dan sentido a la acción, sino que, además, le dan
a la entidad una fuerza única y particular de carácter e identidad. Dan pertinencia y
caracterizan las ideas centrales alrededor de las cuales tiene que trabajar la
organización. Son premisas para el diseño estratégico y principios fundamentales para
guiar la toma de decisiones.
Algunos criterios de idoneidad que deben cumplir los valores compartidos son:
1. No deben ser más de tres, por lo que hay que someterlos a un proceso de
destilado esencial para identificarlos por su peso dentro de la organización en
particular.
2. No deben utilizarse palabras que estén desgastadas, calidad no es lo mismo
que calidez y sin embargo la segunda encierra a la primera, que está más
desgastada.
3. No deben ser confundidos con principios propios de las organizaciones en
nuestro sistema social.
4. Deben ser seleccionados y destilados de manera participativa.
5. Deben ser definidos en primera persona del plural.
6. Deben ser potenciables mediante capacitación.
7. Deben servir como criterios para la selección, evaluación y democión de
personal.
8. Deben tener la posibilidad de ser auditables periódicamente.
9. Tienen que formar parte de las convicciones más profundas de dirigentes y
trabajadores, ser una forma de vida y estar profundamente arraigados, pasando la
prueba del tiempo.
10. Tienen que ser definidos e impulsados por aquellos que tienen el código
genético de la organización, que vibran por ella y la sienten propia.
Problemas y dificultades prácticas para formularlos: 1. No se parte del diagnóstico de la cultura y precisión de los valores reales. Ello
afecta la objetividad de lo que se plantea al respecto.
2. Se emplea la opción de expresarlos a través de un acróstico. En la práctica
implica forzar a ultranza algunos planteamientos.
3. No se conceptualizan, lo que es necesario para dejar claro qué se interpreta
por cada valor como tal.
4. No se precisan cuáles de los valores planteados ya son realmente compartidos
y cuáles aún no pasan a ser un deseo o necesidad, lo que demanda la línea de
acción a seguir a esos efectos.
5. No se precisan las conductas a través de las cuáles se hacen efectivos, lo que
no posibilita el referente necesario para su ulterior evaluación.
6. Sólo se reflejan valores ético-morales y se obvia la consideración de valores
organizacionales.
7. Se expresan a través de un párrafo y se incluyen elementos que no son
valores en sí mismo.
8. Valores con conceptualizaciones muy generales y que no expresan su
significado de manera concreta.
4. Escenarios. En el diseño de la Planeación Estratégica de la entidad no se declaran los escenarios,
donde se va a desenvolver la empresa en los próximos años, afectando esto la
integralidad del proceso pues no se tiene en cuenta, o bien focalizados todos los
aspectos que existen en el medio y que la empresa debe considerar, como por ejemplo,
las tendencias en los negocios y la situación económica mundial.
La elaboración de escenarios es compleja y requiere un elevado nivel informativo y de
especialización. Existen varios métodos para la elaboración de escenarios, uno de ellos
expuestos por M. Porter (“Ventaja competitiva “.1995), define las siguientes etapas:
1. Identificar las incertidumbres que puede afectar la estructura del Sector donde
opera la empresa.
2. Determinar los factores causales que las ocasionan.
3. Hacer un rango de suposiciones posibles sobre cada factor causal importante.
4. Combinar las suposiciones de los factores individuales a escenarios
internamente consistentes.
5. Analizar la estructura del Sector que prevalecería bajo cada escenario.
6. Determinar las fuentes de ventajas competitivas bajo cada escenario.
Como se observa la información básica para la elaboración de los escenarios se toman
de los Factores Claves (Todos los acontecimientos de carácter natural o social que
pudieran incidir favorable o desfavorablemente en la organización, sobre los cuales la
misma no tiene posibilidades de incidir, para impedirlos o provocarlos) que suponemos
evolucionarán de determinada forma en el futuro. Se sobreentiende que la organización
tienen que funcionar independientemente de las características del escenario al que
debe enfrentarse, aunque el resultado de la organización será diferente, como es de
suponer.
A cada escenario construido se le fija su probabilidad de ocurrencia. La práctica
aconseja la utilización de tres versiones de escenarios: un escenario positivo (no
necesariamente óptimo), un escenario intermedio y uno negativo (no necesariamente
pésimo). Siendo el escenario medio el de mayor probabilidad de ocurrencia.
Por lo que se define ese escenario como el de actuación para el salto al futuro y a
preparar opciones de contingencias para reconocer la probabilidad de ocurrencia de los
otros dos y así reducir la incertidumbre en su desarrollo. Lo que representamos en la
siguiente gráfica.
5. Análisis Interno y Externo.
El proceso de generación de las estrategias se desarrolla considerando el aspecto
interno y externo de la empresa. Están definidas las fortalezas, debilidades de la
organización, las cuales se muestran a continuación.
Diagnóstico Interno: Fortalezas:
1. Experiencia en el reciclaje.
2. Aceptable aseguramiento logístico de la empresa.
3. Funcionalidad de la estructura de la empresa.
4. Empresa en perfeccionamiento empresarial.
5. Buenos métodos de dirección.
Debilidades: 1. No tener autonomía financiera.
2. Insuficiente capacidad y condiciones de almacenaje.
3. Obsolescencia funcional y técnica de equipos tecnológicos y de transporte.
4. Insuficientes casas de compras de nuevo tipo.
5. Insuficiente divulgación de la actividad de reciclaje de la organización.
6. Desfavorable situación financiera de la empresa.
Escenario Positivo
Escenario Medio
Escenario Negativo
H O Y "x" años M A Ñ A N A
Tiempo Organización
De igual manera se encuentran definidas las amenazas y oportunidades, las cuales se
muestran inmediatamente:
Diagnóstico externo: Oportunidades:
1. Intercambio de productos por materias primas.
2. Realizar reciclaje de nuevos productos.
3. Servicio de ventas de chatarra a ACINOX.
4. Incremento de los precios de productos no ferrosos.
5. Recuperación económica del país.
6. Existencia de empresas generadoras de chatarra en el territorio.
7. Cambio tecnológico que posibilita agregar valor a los productos.
Amenazas: 1. Sistema de pago a los proveedores de materias primas centralizado a su nivel.
2. Falta de capacidad de pago en peso cubano convertible (CUC) del cliente
principal (ACINOX).
3. Cadena de impagos en CUC.
4. Poca cultura general de reciclaje.
5. Centralización de la cuenta en CUC y mecanismos para operar la misma.
6. Agotamiento de las fuentes generadoras de desechos.
Tal y como se manifiesta anteriormente las amenazas presentan problemas en su
definición, que ha afectado la objetividad del proceso, no se listan de la forma más
correcta pues existen vínculos entre la segunda y la tercera, o sea una está implícita en
la otra, por lo que lo más recomendable sería eliminar la tercera.
Se observa, además, que en el caso de las fortalezas, debilidades y oportunidades, se
realizó una clasificación para determinar las de mayor incidencia en la organización,
concentrando así el esfuerzo en la disminución de las debilidades y amenazas y en el
aprovechamiento de las fortalezas.
En la encuesta aplicada a los directivos en este aspecto trataba si se reúnen para
discutir sobre el análisis sistemático tanto externo como interno, que influye en la
organización. En esta cuestión el 62.5% planteaba que Siempre, el 31.25% que Muy
necesario y solo el 6.25% que Casi siempre. Los resultados obtenidos no se
corresponden con los que se esperaban, pues los directivos lo tienen en cuenta pero no
lo valoran como altamente importante.
Por otra parte en la encuesta aplicada a los obreros en la pregunta que abordaba este
tema sobre si Conocían los puntos fuertes y débiles tanto interno como externo de su
empresa, en esta el 73.8% manifiesta que Si, el 17.85% que No y solo el 8.33% que Ha
escuchado algo sobre el tema.
6. Áreas de Resultados Claves. En el proceso estratégico no se tiene en cuenta un aspecto de gran importancia para el
mismo como son las ARC, considero que estas constituyen los puntos vitales en que
tiene que apoyarse las organizaciones para alcanzar su misión y tener un mejor
beneficio efectivo en las mismas, que pueden o no corresponder con la estructura
funcional.
Las Áreas de Resultados Claves son simplemente áreas o categorías esenciales para
el rendimiento efectivo en la institución o empresa. Los logros dentro de estas áreas son
necesarios para que las instituciones o empresa lleven a cabo con éxito su Misión y
para que cumpla con las expectativas generadas, es por ello la necesidad que se
encuentren correctamente elaborados, detectar los problemas que presenta y ver si se
encuentran identificadas como paso previo a la determinación de los objetivos.
Cómo formularlas en la práctica. Las ARC deben ser identificadas como paso previo a la determinación de los objetivos.
Esto, a la vez que nos permite apuntar hacia cuestiones importantes de la organización,
facilita la participación de los directivos y trabajadores implicados en los resultados que
dependen de cada área de resultado clave.
Algunos criterios a tener en cuenta para identificar las Áreas de Resultados Claves:
Elementos de salida de la organización.
Elementos de carácter interno, que facilitan el funcionamiento mismo de la
institución.
Finalmente otras vinculadas a prioridades que, a nivel estatal, o respondiendo
a los imperativos del desarrollo tecnológico, es preciso tener en cuenta.
Problemas y dificultades en las prácticas de los OACE y Territorios. En algunos casos no se hace alusión a las ARC.
Se refiere la definición y establecimiento de las mismas, e incluso se listan,
pero luego no se refleja de manera concreta y específica la utilización de esta
categoría.
Excesivo número de áreas claves.
Tendencia a la identificación de las áreas clave con las unidades
organizativas.
Se señala su establecimiento, pero los Objetivos Estratégicos no los vinculan
a las mismas, sino a lo que denominan “Lineamientos Estratégicos”, que
reconocen como Estrategias Generales para la consecución de los Objetivos.
Se trabaja esta categoría y se refleja respecto a algunas actividades y, sin
embargo, se obvia con relación a otras que son estratégicas, si se tiene en
cuenta que tienen que ver con cuestiones esenciales del sistema.
Convenciones diversas en la denominación de las actividades vitales en un
mismo organismo; por ejemplo, a unas le llaman Programas y a otras ARC,
cuando en realidad todas son ARC.
Formulaciones demasiado extensas para denominarlas, que casi describen la
actividad a la que se refieren.
No reflejo del vínculo de los Objetivos con sus correspondientes ARC.
En diferentes organismos se emplean distintas denominaciones para
identificar lo que son sus ARC. Algunos las llaman Áreas de Decisión Clave,
otros Unidad de Acción Estratégica y otros Programas.
Falta total de vínculo entre la denominación del ARC y los Objetivos que
contiene.
Denominaciones que no se corresponden con su real contenido. Ej.:
“Actividad Agroalimentaria”, en la que lo que se incluye se circunscribe a la
distribución de alimentos a la población.
Denominaciones no asociadas a la actividad a la que se refieren, sino a una
cualidad que, por cierto, no solo debe lograrse en la misma, sino también en
todas las que se proyectan y acometen. Ej.: “Eficiencia”.
7. Factores Claves de Éxito. Como actividades imprescindibles para lograr un buen funcionamiento de la empresa
aparecen las siguientes:
Garantizar los aseguramientos (gases, combustible, etc.).
Tener disponibilidad técnica de los equipos por encima del 70%.
Presentar nivel aceptable de liquidez.
Lograr un nivel de demanda adecuado por los clientes de los productos de la
empresa.
Mantener la capacitación del personal de la empresa.
Contar con el soporte tecnológico necesario.
Para lograr identificar adecuadamente los factores críticos se procede a precisar qué es
lo que hace falta para que la visión tenga éxito y cuáles son los elementos que
afectarán más a los resultados, para ello puede plantearse la pregunta: ¿qué
actividades o elementos son imprescindibles para lograr un buen funcionamiento de la
organización?.
La identificación de estos factores clave del éxito permitirá a los directivos asignar los
recursos para reforzar o mejorar la situación de la organización, proporcionándole la
posibilidad de lograr ventajas al orientar dichos recursos en función de lo determinante y
con ello mejorar los resultados con una menor inversión.
No se trata sólo de identificar los factores en cuestión, sino de asignar aquellos recursos
para elevar la eficacia en su funcionamiento con resolución y perseverancia, y evaluar
sistemáticamente su comportamiento y posible transformación, producto de la dinámica
del entorno.
8. Objetivos estratégicos de la empresa:
En la elaboración de los objetivos estratégicos, se tuvo en cuenta los objetivos rectores,
es decir, se partió de considerar los objetivos establecidos por el ministerio, aunque
fueron adecuados a las exigencias a las que responde la entidad, o sea estuvo
presente en todo momento la misión, como objetivo supremo y la visión hacia el futuro.
Se detectó, además, La existencia de un sistema de objetivos que abarca los diferentes
niveles partiendo de los objetivos que abordan el conjunto de toda la empresa, hasta
llegar a los objetivos operativos, existiendo coherencia entre ellos. Estos se exponen a
continuación:
1. Incrementar las utilidades no menos del 6% anual.
2. Lograr un incremento de las ventas de materias primas de un 25% hasta el año
2010.
3. Incrementar la recuperación al sector estatal en 200 MP por año.
4. Alcanzar una disminución en el costo por peso de ventas en un 3% cada año
hasta el año 2010.
5. Lograr que el coeficiente de aprovechamiento de la capacidad general del
transporte sea del 70% anualmente.
6. Implantar el sistema de gestión de la calidad según ISO 9000 del 2000 en el año
2010.
7. Incrementar los niveles de capacitación de técnicos y especialistas que permitan
obtener no menos de 55 horas por trabajador como promedio cada año. Como se observa se establecieron 7 objetivos estratégicos, número que es adecuado
para el tamaño, estructura y misión de la empresa.
Los mismos tienen establecido su marco temporal (2010), son coherentes, claros y
están encaminados a responder a la idea de la competitividad y son objetivos
cuantificables o medibles, y como se observa constituyen indicadores.
Considero que hubiera sido oportuno declarar un objetivo en cuanto a la I + D pues no
se tiene un objetivo elaborado referido a este aspecto ya que considero que estos
elementos constituyen de gran importancia y exigencia de desarrollo en la empresa
cubana actual.
Es importante la determinación de los objetivos, pues para que cumplan su rol en el
proceso estratégico se le recomienda lo siguiente:
Identificar las Áreas de Resultados Claves:(Aspecto este muy importante pues no se tiene en cuenta en el diseño de la Planeación Estratégica de la entidad). Como resultado de una profunda evaluación de la misión y la visión, se deben
definir aquellas Áreas (que nada tienen que ver con la estructura organizativa de
la organización) que definen el perfil y califican de manera decisiva el desempeño
de la organización. Un criterio básico para validar la existencia de un ARC
consiste en evaluar la medida en que todas o la inmensa mayoría de las áreas
administrativas de la organización contribuyen a sus resultados. Revisar si los objetivos fijados son coherentes con las categorías
estratégicas básicas (misión, visión, valores centrales y factores claves del éxito).
Cuando esto no ocurra así, habrá que pensar si deben cambiarse. Un aspecto a
tomar en consideración cuando se discuten de forma participativa los objetivos de
la organización es, precisamente, su validación en términos de lo que quiere
lograr. Analizar en qué forma los objetivos van a contribuir al progreso de la
organización y cómo. A veces se discuten actividades o resultados concretos cuyo valor final es muy
discutible. En ocasiones esto se condiciona a la falta de claridad entre lo urgente y
lo verdaderamente importante. Otras, debido a que la fuerza de la inercia y la
rutina conduce a considerarlo "porque así se ha venido haciendo siempre". Todas
estas tendencias deben evitarse a la hora de formular los objetivos. Estos deben
reflejar la orientación principal o direccionalidad básica que se persigue en el
desarrollo de cada una de las ARC identificadas. Garantizar que los objetivos sean posibles de obtener, pero al mismo
tiempo estimulante tanto para el directivo como para los trabajadores. Cuando un objetivo se halla por encima de las posibilidades reales de una
organización, se abandona fácilmente. Si, por el contrario, el objetivo no implica
ningún mejoramiento, obviamente tampoco estimula a poner ningún cuidado. Fijar los objetivos por escrito.
Aunque parezca trivial esta observación, no está de más destacarla. Cuando los
objetivos estratégicos se establecen en forma verbal, ello puede acarrear algunos
problemas, como son la falta de precisión y la dificultad en la comprensión por
diversas personas. Lograr que los objetivos sean pocos en número.
Presentar varias direcciones para dirigir las acciones de la organización respecto
a un ARC determinada, lejos de favorecer la ejecución y el control, los debilita.
Los objetivos, por tanto, deben fijarse de forma racional en función de las áreas de
principal impacto de la organización.
Identificar los criterios de medida que caracterizan el desempeño estratégico de la organización. La única forma posible de evaluar y tomar medidas correctivas de apoyo a la
estrategia consiste en determinar aquellos índices, indicadores, actividades
principales o criterios específicos, cuyo chequeo y control sistemático permiten dar
una medida de la evolución de la empresa en correspondencia con su proyecto
estratégico. Establecer mecanismos que permitan evaluar sistemáticamente los
objetivos y su validación en el tiempo. Los objetivos se formulan al inicio del período estratégico, por lo que pueden
perder vigencia e incluso caducar si no se evalúan sistemáticamente, se validan y
adecuan a las condiciones del momento en un contexto que, como se sabe, es
extremadamente cambiante.
Es necesario aclarar que para la realización de toda esta serie de pasos debe
haber una alta participación entre todos los trabajadores de la empresa.
En la encuesta realizada a los trabajadores se detectó que el 60.71% de los
trabajadores exponen que los objetivos son analizados y compartidos por todos lo
miembros de la organización, el 20.24% plantea que A veces, el 11.9% que Casi
siempre y solo el 7.14% manifiesta que Nunca, además de que el 76.19% se
preocupan porque los objetivos se cumplan con los plazos establecidos, el 14.28%
considera que A veces, un 4.76% plantea que Casi siempre y el otro 4.76% que Nunca.
En la encuesta aplicada a los directivos el 62.5% expresan que para el cumplimiento de
los mismos existe una estrecha relación entre dirigentes y trabajadores, el 25% expresa
que Muy necesario y solo el 12.5% concuerda que Casi siempre.
9. Matriz DAFO.
En el proceso estratégico de la entidad no se consideró, ni se elaboró la matriz DAFO
adoleciendo esta etapa de la presencia de una de las técnicas que hubieran ofrecido
una mayor información a la hora de realizar la formulación de las estrategias, esta falta
de análisis desde otros puntos de vistas provocó ciertas insuficiencias en las estrategias
elaboradas, las que se analizarán en el transcurso de este capítulo.
Después de haber realizado el diagnóstico interno (fortalezas y debilidades) y externo
(amenazas y oportunidades) se propone como alternativa la realización de la Matriz
DAFO la cual se muestra en el Anexo # 9. Se procedió a analizar en qué cuadrante se encuentra la empresa a través de las
relaciones Alta, Media y Baja. Luego se interpretaron estos resultados y los mismos
revelaron que la entidad se encuentra en el cuarto cuadrante, ya que en este es donde
prevalecen las Altas relaciones por lo que las Estrategias trazadas son de
supervivencia.
Se propone como alternativas de solución que se haga un proceso riguroso de
selección de las estrategias que posibilite ubicar la entidad en el cuadrante óptimo, o
sea que las Estrategias trazadas sean de carácter ofensivo, una empresa con grandes
fortalezas aprovechando las oportunidades que les brinda el entorno.
10. Problema Estratégico General (PEG)
En el diseño del proceso estratégico de la entidad no se tiene elaborado el problema
Estratégico General.
Ideas para conformar un Problema Estratégico General: Se redacta en forma de
párrafo combinando los factores internos y externos de la siguiente forma: Si se ponen
de manifiesto las amenazas(1,2,3,4,5) y si continúan las debilidades(1,2,3,4,5), aunque
existan fortalezas(1,2,3,4,5) no podremos aprovechar las oportunidades(1,2,3,4,5).
Siguiendo las ideas expuestas anteriormente el PEG quedaría elaborado de la siguiente
forma:
PEG: Si se ponen de manifiesto la falta de capacidad de pago en peso cubano
convertible(CUC) del cliente principal ACINOX, el sistema de pago a los proveedores
centralizados a su nivel y si continúa la obsolescencia funcional y técnica de equipos
tecnológicos y de transporte, el no tener autonomía financiera, desfavorable situación
económica, aunque exista experiencia en el reciclaje, funcionalidad de la estructura de
la empresa, buenos métodos de dirección, no podremos aprovechar el intercambio de
productos por materias primas, la recuperación económica del país y la existencia de
empresas generadoras de chatarra en el territorio.
11. Solución Estratégica General(SEG) En el proceso de Planeación Estratégica de la entidad no se analiza este elemento.
Después de haber analizado el Problema Estratégico General corresponde darle la
Solución Estratégica General correspondiente como respuesta al problema planteado.
Ideas para conformar la Solución Estratégica General: Si se aprovechan las
oportunidades y se combinan con las fortalezas y se eliminan las debilidades se pueden
enfrentar las amenazas.
Después de haber analizado la Matriz DAFO la SEG quedaría elaborada de la siguiente
forma:
SEG: No podremos aprovechar el intercambio de productos por materias primas, la
recuperación económica del país y la existencia de empresas generadoras de chatarra
en el territorio aunque exista experiencia en el reciclaje, funcionalidad de la estructura
de la empresa, buenos métodos de dirección si se ponen de manifiesto la falta de
capacidad de pago en peso cubano convertible (CUC) del cliente principal ACINOX, el
sistema de pago a los proveedores centralizados a su nivel y si continúa la
obsolescencia funcional y técnica de equipos tecnológicos y de transporte, el no tener
autonomía financiera y desfavorable situación económica.
12. Estrategias Generales de la empresa: 1. Implantar el perfeccionamiento empresarial para afianzar su personalidad
jurídica.
2. Incrementar los niveles de ventas de materias primas a partir del intercambio de
productos por materias primas, el reciclaje de nuevos productos, el servicio de
ventas de chatarras a ACINOX y con destino a la exportación y el incremento de la
demanda de productos no ferrosos.
3. Basados en buenos métodos de dirección, aprovechar las oportunidades que
brinda el intercambio de productos por materias primas y el incremento de la
demanda de productos no ferrosos.
4. Introducir nuevas tecnologías para crear una cultura de reciclaje que permita
utilizar racionalmente los recursos, sustituir importaciones y sanear el
medioambiente.
5. Redimensionamiento de la capacidad de los almacenes que garanticen el
almacenaje óptimo de las materias primas recuperadas, originadas por la
recuperación económica del país.
6. Reestructuración y reparación del Taller Automotor.
7. Continuar la aplicación de sistemas de estimulación en CUC y la vinculación del
salario a los resultados finales de la producción, mediante la aplicación de la
Resolución 39, de forma tal que se garantice el cumplimiento de una productividad
de 11300.00 /trabajador, sin deterioro del ingreso monetario / peso de valor
agregado.
8. Presentar proyectos de innovación tecnológica al Centro de Ciencia Técnica y
Medioambiente (CITMA) y a Organizaciones no gubernamentales (ONGs), para la
construcción de casas de compras de nuevo tipo que se ajusten a los nuevos
sistemas de intercambio, con el objetivo de obtener financiamiento para su
ejecución.
Como se observa el número de estrategias es de solo 8, un número aceptable, pero
existen problemas en su redacción, ya que nos indica más acciones de estrategias que
estrategias en sí.
En sentido general se aprecia una confusión entre objetivos y estrategias, así como una
falta de conocimiento metodológico, lo que limitó la creatividad en el proceso seguido.
Por otra parte, se debe señalar, que el proceso de selección fue casi nulo, o sea, se
realizó un proceso de generación y establecimiento de las estrategias, existiendo poca
posibilidad de elección, y enfocadas al aspecto interno. Si hay que destacar que se
trazaron en busca de una mayor eficiencia en la empresa y con flexibilidad ante los
cambios.
Se debe reconocer que a pesar de no estar formuladas correctamente, si se consideran
aspectos que ayudan a la empresa en su relación con el medio y la competencia, pues
han sido enfocadas a la misión básica de la entidad y se observan aspectos que una
vez alcanzados mejoran la posición de la empresa con respecto a sus competidores en
un momento dado.
Están elaboradas las estrategias en los niveles funcionales, presentándose en estas
las mismas deficiencias.
El resultado de las encuestas realizadas a los trabajadores se determinó que el 57.14%
conocen las estrategias que traza la entidad, el 19.04% plantea que Nunca, el 17.86%
considera que A veces y solo el 5.95% concuerda que Casi siempre. Por otro lado los
directivos el 62.5% consideran que Siempre la organización dispone de un conjunto de
estrategias que pueden aplicarse en correspondencia con la realidad que el entorno va
presentando, el 31.25% considera que es Muy necesario y solo el 6.25% plantea que A
veces.
Para la determinación de las estrategias de la empresa no existe una manera única en
su formulación, lo significativo es que se ejecute de forma unida y que se garantice una
amplia colaboración de los trabajadores en el proceso.
13. Elaboración del Plan de Acción. En la empresa no se tiene elaborado un plan de acción. Este debe estar formado por el
conjunto de las actividades que se deberán ejecutar para facilitar el logro de las metas
establecidas con anterioridad. La finalidad de los planes es hacer posible el
cumplimiento de los objetivos. Estos son la expresión completa del objetivo que
persigue una empresa, es decir lo que se propone hacer y lo que se piensa obtener de
esta acción.
La elaboración de planes de acción es un proceso que no termina cuando se adopta un
plan, sino que este tiene que ejecutarse; La planeación estratégica recoge lo primero y
la dirección estratégica lo segundo.
El plan de acción contempla los siguientes aspectos, actividad a desarrollar,
aseguramiento, fecha tope, responsables, entre otros.
En el diagnóstico realizado a las funciones de dirección se pudo conocer que existen
problemas como:
1. No se elabora sistemas de control que permitan reflejar las excepciones
oportunamente.
2. Contar con un sistema de información eficiente para el desarrollo del trabajo.
3. Definir y seleccionar eficazmente los puntos críticos de control en el
cumplimiento efectivo de los planes trazados y promover el desarrollo de esta
habilidad.
3.2 Conclusiones parciales El proceso de planeación estratégica está afectado por problemas de índole
metodológica y falta de conocimiento de los directivos, lo que conlleva a una falta de
objetividad e integralidad del proceso desarrollado.
Utilizan la Planeación Estratégica como una herramienta que les permite conocer su
contexto actual y proyectar su futuro. Se contó con el apoyo de una modelo para
determinar las deficiencias encontradas en el proceso estratégico de la empresa.
A través del diagnóstico realizado se pudo conocer los elementos que componen la
Planeación Estratégica de la entidad se comprobó que la misma cuenta con una serie
de elementos esenciales en el diseño estratégico, pero se detectó la carencia de otros
de gran importancia como son los escenarios, no tienen reflejado las ARC pues a través
de las mismas se elaboran los objetivos estratégicos por cada una de estas, no se
cuenta con un plan de acción para el cumplimiento y el logro de los objetivos y las
estrategias.
Además se evidenció que la empresa desarrolla una Planeación Estratégica a mediano
plazo, pero los elementos encerrados en la misma presentan deficiencias.
Valoración Social
La investigación realizada tiene gran importancia para la organización objeto de estudio
y los resultados alcanzados repercutirán favorablemente, tanto desde el punto de vista
económico como social.
El diagnóstico de la Planeación Estratégica permitió detectar las insuficiencias en los
elementos que componen el diseño de la misma, así como proponer algunas
alternativas de solución en errores de índole metodológicos, además de proponer un
modelo para desarrollarla, todo lo anteriormente mencionado indudablemente
contribuirá al perfeccionamiento de todos los procesos en la empresa.
De este modo la entidad podrá alcanzar todas las metas y objetivos trazados en los
plazos establecidos, con una optimización de los recursos y por tanto la organización
estará en mejores condiciones para el logro de resultados realmente competitivos, tal
como lo exige la sociedad cubana de estos tiempos.
Conclusiones
Después de haber realizado el diagnóstico en la Empresa de Recuperación de
Materias Primas de Las Tunas se arribó a lo siguiente:
1. El estudio bibliográfico realizado en la construcción del marco teórico-referencial
de esta investigación permitió profundizar en el tema de la Planeación
Estratégica definiendo claramente que está debe estar encaminada a darle
cumplimiento a la estrategia general de la empresa y a trazarse objetivos a
mediano y largo plazo.
2. El diagnóstico realizado en la Empresa de Recuperación de Materias Primas de
Las Tunas permitió precisar y detectar los problemas en el diseño de Planeación
Estratégica, presentando insuficiencias y errores en su contenido.
3. La metodología propuesta en este trabajo logra vincular todos los elementos que
componen la Planeación Estratégica de la entidad, logrando de esta forma contar
con una guía para el cumplimiento de los objetivos y las metas de la empresa.
4. Las alternativas propuestas permitirán corregir las insuficiencias detectadas,
dándole seguimiento a la planeación estratégica y permitiendo centrar la atención
en los aspectos más importantes de la misma, lo cual repercutirá en la mejora de
los procesos internos.
5. Con las soluciones planteadas se logra dar seguimiento a la estrategia y una
mejora en la toma de decisiones, permitiendo la participación de todos los
trabajadores.
Recomendaciones Después de haber emitido las conclusiones finales del trabajo, queda un grupo de
líneas de acción y perspectivas futuras de investigación que dan pie a enunciar una
serie de recomendaciones:
1. Aplicar el modelo propuesto para realizar la Planeación Estratégica, dotando a la
entidad de una guía o procedimiento con una secuencia lógica que relaciona a
todos los elementos que la componen.
2. Tener en cuenta que la Planeación Estratégica constituye un mecanismo de
evaluación y control de las metas u objetivos trazados ya que promueve el
correcto funcionamiento en la organización.
3. Mantener una revisión constante de la proyección estratégica de manera que sea
actualizada con los cambios que ocurren en el entorno, propiciando que la
entidad se adapte a estos con flexibilidad permitiendo dar cumplimiento a todos
sus objetivos.
4. Perfeccionar y corregir los errores de conceptos detectados en el diagnóstico
según las propuestas de alternativas de solución, de manera que pueda llevarse
a cabo un proceso estratégico adecuado como herramienta de trabajo en la toma
de decisiones.
5. Tomar como vías de alternativa de solución herramientas de control de gestión
como:
La Cadena de Valor de Porter, para realizar un diagnóstico interno lo más
acertado posible.
La parrilla OVAR para la elaboración de los objetivos estratégicos
generales.
Otra herramienta de gran utilidad como es el Cuadro de Mando Integral
cuyo objetivo es identificar y prever las posibles desviaciones que se
puedan producir, con el fin de tomar medidas correctoras que permitan
una mejoría, cualitativa y cuantitativa de la actividad de la organización.
6. Divulgar los resultados obtenidos en la investigación, de tal manera que las
experiencias adquiridas, sean trasmitidas a todos los trabajadores.
7. Capacitar o especializar a personas en el tema, para que puedan realizar una
Planeación Estratégica adecuada.
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10. Guzmán Zuñiga, Mónica, Planeación Estratégica, ¿Para Qué?
www.miespacio.org/cont/gi/para_que.htm /
[Día 18 de febrero]
11. H. KOONTZ. Estrategia, Planificación y Control.
12. HENRY MINTZBERG. Repensando la planeación estratégica parte 1: riesgos y
falacias.
13. HILL, Charles y JONES, Gareth: Administración Estratégica.
14. IGOR Ansoff. Gran teórica de la Estrategia.
15. J. B. QUINN. The Strategic Process.
16. JONES, Gareth y HILL, Charles. Administración Estratégica.
17. KOONTZ, Harold y WEIHRICH, Heinz. Administración: Una perspectiva global.
18. L. BITTEL, J. RAMSEY. Enciclopedia del Management.
19. MARCELO PERAZOLO Como planear objetivos claros.
20. Martín, Serguei, A., Planeación Estratégica.
www.inder.cu/portal/gerencial/Planeaci%F3n%20Estrat%E9gica.htm/
[Día 19 de marzo]
21. Maya Alemán, Sergio, El Proceso de la Planeación Estratégica.
www.universidadabierta.edu.mx/Biblio/M/Maya%20Sergio-
Planeacion%20estrategica.htm/
[Día 8 de abril]
22. SALVADOR MERCADO H. Administración de Pequeñas y Medianas Empresas
(Estrategias de Crecimiento)
23. SERGUEI ALEJANDRO MARTÍN. Planeación Estratégica.
24. STEINER A. GEORGE, "Planeación Estratégica."
25. STONER, James y FREEMAN, Edward. ADMINISTRACIÓN.
26. SUN TZU. El arte de la guerra. Ed. Kier.
27. TERESA GARCIA LOPEZ, La información soporte de la planificación estratégica.
28. TERESA GARCIA LOPEZ. La información soporte de Planeación Estratégica
Escenarios económicos y sociales hasta el año 2000”. Material MEP, Habana,
1993, sp.
29. “Introducción a la teoría general de la dirección”. MGH, 1992.
30. “La Dirección Estratégica de la Empresa: Un enfoque innovador del
management”.p 427.
31. Centro Coordinador de Estudios de Dirección: Dirección por Objetivos y
Dirección Estratégica La Experiencia Cubana compendio de artículos. Editado
por Ministerio de Educación Superior. La Habana, Cuba, 1998.
32. García, Salvador y Dolan, Shimon: La Dirección por Valores, Editado por
Ministerio de Educación Superior. La Habana, Cuba, 1998.
33. Maquiavelo N. “El príncipe”. Colección Austral, España, 1973.
34. Pérez Avila, José Edilberto. “Tecnología para el diagnóstico de la eficacia del
proceso de Planeación Estratégica en la empresa Confecciones Melissa”.
CETDIR. Abril. 2002.
35. Pizzuto Villalobos, María del C, La Planeación Estratégica en la organización.
www.universidadabierta.edu.mx/Biblio/P/Pizzuto%20Maria-Organizacion.htm/
[Día 8 de abril]
36. Porter M. “Ventaja competitiva “. Fotocopia, 1995.
37. Sallenave JP. “La gerencia integral”. Edit. Norma, Colombia, 1994.
38. Serguei Alejandro Martín. Planeación Estratégica
39. Steiner GA. “La planeación estratégica”. MGH 1993.
40. Steiner GA. “Lo que todo director debe saber”. MGH 1990.
41. Stoner, James y Freeman Edward. Administración
42. Stoner. “Administración”. 6ta. Edición, MGH, 1997.
43. Strategor. “Estrategia, estructura, decisión, identidad. Política general de la
empresa”. Biblio empresa, 1993.
Anexo #1 Modelos de Planeación Estratégica
Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo.
Etapas para el proceso de planeación estratégica.
1. Determinación de la misión o razón de ser.
2. Determinación de la estrategia.
3. Determinación de las tácticas.
4. Determinación de los proyectos.
Marwin Bower
Etapas para el proceso de planeación estratégica.
1. Establecimiento de objetivos.
2. Estrategia de planeación.
3. Establecimiento de Metas
4. Desarrollar la filosofía de la compañía.
5. Establecer políticas.
6. Planear la estructura de la organización.
7. Proporcionar el personal.
8. Establecer los procedimientos
9. Proporcionar instalaciones.
10. Proporcionar el capital.
11. Establecimiento de normas.
12. Establecer programas directivos y planes organizacionales.
13. Proporcionar información controlada.
14. Motivar a las personas.
Dr. Carlos C. Martínez Martínez Proceso formal de planeación estratégica.
1. Formulación de Metas
2. Identificación de objetivos y estrategias actuales
3. Análisis ambiental
4. Análisis de recursos
5. Identificación de oportunidades estratégicas
6. Determinación
José R. Castellanos Castillo y Orlando A. García. Modelo para el diseño de la estrategia.
1. Determinación de la misión.
2. Matriz DAFO.
3. Factores claves.
4. Escenario de actuación.
5. Determinar áreas de resultados.
6. Elaboración de objetivos.
7. Definición de estrategias
8. Plan de Acción.
Carlos Gómez Pardo
Modelo de planeación estratégica
1. Plasmar cuales son las realizaciones de la empresa y cuales son los
puntos fuertes y débiles.
2. Acción Inmediata.
3. Clasificación de los objetivos de la empresa.
4. Conocer el entorno.
5. Conocer las expectativas.
6. Valores de las alternativas.
7. Preparación e implementación.
Harold Koontz
Modelo de planeación estratégica
1. Los diversos insumos organizacionales
2. El perfil de la empresa.
3. Orientación de Alta Gerencia.
4. Objetivos de la Empresa.
5. El ambiente interno actual.
6. El ambiente externo.
7. Desarrollo de las estrategias.
8. Planeación e implementación.
Fernando Cambranos, Montesinos Hernández y David Bustelo.
Modelo de planeación estratégica
1. Finalidades y objetivos generales: graduando la utopía.
2. Los exponentes claves de la acción.
3. Estructura organizativa.
4. Infraestructura de apoyo.
5. A mejor relación, mejor información.
6. Financiación.
7. Mecanismos de evaluación.
8. Tiempo de estrategia.
Jorge A. Ruso León.
Modelo del diseño de la estrategia
1. Determinación de la misión.
2. Matriz DAFO.
3. Formulación de la visión
4. Determinar Áreas de Resultados Claves.
5. Elaboración de los objetivos.
6. Definición de las estrategias.
7. Plan de acción.
8. Diseño organizativo.
9. Sistema de Control.
Jorge Enrique Venegas.
Modelo de planeación estratégica
1. Análisis del entorno (diagnostico de la empresa).
2. Revisión de la misión.
3. La posición estratégica.
4. Metas y Objetivos.
5. Formulación y estrategias.
5.1- Innovación de productos.
5.2- Penetración de Mercado.
5.3- Desarrollo de productos.
5.4- Desarrollo de Mercados.
5.5- Diversificación.
5.6- Resegmentación.
5.7- Diferenciación
5.8- Refuerzo.
6. Programa y apoyos tácticos.
7. Ejecución y Control.
8. Retroalimentación.
9. Análisis del Entorno.
10. Repetición.
Dr. Jaime Toira Guilera.
Etapas del proceso de planeación estratégica
1. Preparación: Conocimientos previos de la empresa y definición del plan.
2. Misión, propósitos y objetivos primarios.
3. Puntos fuertes y débiles. Diagnóstico.
4. Entorno Actual y previsto.
5. Resumen de evaluación de la empresa (proceso iterativo).
6. Establecimiento del "gap" y los supuestos para su resolución.
7. Desarrollo y evaluación de alternativas.
8. Adopción y redacción del plan.
Anexo # 2 Estructura organizativa
Director
Asesor Jurídico Auditoria Jefe Sección OCI
Protección Física
Vicedirector Económico-Financiero
Departamento de Recursos Humanos
Vicedirector Producción
Vicedirector Aseguramiento
Departamento de
Contabilidad
Área Económica- Financiera
OTS PHT
Recursos Laborales
Capacitación Área atención
al hombre
Departamento Producción
Departamento Comercial
Director Base Proceso
Departamento ATM
Taller Automotor
Vicedirector Aseguramiento
Departamento Transporte
8 Bases Munic. 1 Establec. de metales preciosos
Anexo # 3 Industrias con las que comercializa la empresa.
Tabla 1. Mercado de la empresa en por ciento por línea de productos.
Industria. % Producto. UM Moneda
ACINOX. 100 Chatarra de acero. t MN y CUC
Curef S.A 80 No ferroso t MN y CUC
Desequip 20 No ferroso t MN y CUC
Pulpa Cuba 20 Papel y cartón t MN y CUC
Tejas Infinitas 70 Papel y cartón t MN y CUC
Papeleras de La Habana 10 Papel y cartón t MN y CUC
Vidrio La Lisa 100 Vidrio t MN
Acopio y la Forestal 75 Envase textil t MN
Otras empresas 25 Envase textil t MN
Fuente: Expediente del Perfeccionamiento Empresarial de la ERMP Las Tunas.
Fuerza laboral
40%
3%26%
24%7% Obreros
AdministrativosServiciosTécnicosDirectivos
Anexo # 4 Fuerza laboral por categoría
Categoría Ocupacional Cantidad %
Obreros 179 40.6
Administrativos 12 2.7
Servicios 114 25.9
Técnicos 106 24
Directivos 30 6.8
Fuente: Resumen de plantilla cubierta y promedio de trabajadores. Marzo 2008
Anexo # 5 Flujo de procesos para la chatarra ferrosa.
Recuperación.
Transportación.
Pesaje y control.
Proceso y clasificación.
Almacenamiento.
Comercialización.
4 %
Fuente: Expediente del Perfeccionamiento Empresarial de la ERMP Las Tunas.
Anexo # 6 Flujo de procesos para la chatarra no ferrosa y productos no metálicos.
Fuente: Expediente del Perfeccionamiento Empresarial de la ERMP Las Tunas.
Recuperación.
Pesaje y control.
Descontaminación.
Transferencia a UEB Proceso.
Procesamiento.
Pesaje y control.
Almacenamiento.
Comercialización.
Anexo # 7 Encuesta sobre Planeación Estratégica a directivos
Estimado compañero (a) nos dirigimos a usted para solicitar su colaboración en la
investigación que estamos realizando.
Esta encuesta es anónima. Se realizará con el objetivo de estudiar mejoras en la
Planeación Estratégica de la empresa, para ello necesitamos que responda con la
mayor sinceridad posible.
1. ¿Expone usted sus ideas acerca de cambios que convendrían a la empresa?
Marque con una X.
No____ (1- 6.25%)
A veces_____ (3 – 18.75%)
Casi siempre_____ (7 – 43.75%)
Siempre____ (5 - 31.25%)
Muy necesario____ (-)
2. Marque con una X los aspectos que considere ciertos:
a. Ante determinada situación que implique asumir un proceso de cambio para su
organización:
____Tomo acuerdos con vista a realizar acciones que den respuesta a esta
situación.
(2 - 12.5%)
____Realizo estudios para conocer hacia donde encaminar a la organización. (14 -
84.7%)
____Resuelvo todo el problema en cuestión evitando cualquier cambio. ( -)
b. Como miembro activo de la dirección de la empresa:
____Me centro solo en resolver las tareas o funciones que me corresponden. (1 -
13%)
____Colaboro con las demás áreas de la empresa. (13 – 81.25%)
____Realizo estudios acerca de la situación. (2 – 12.5%)
____Realizo estudios sobre la situación interna de la empresa en general. ( - )
3. Para la determinación del propósito institucional (misión) y de la visión, se cuenta
con la participación de todos los directivos.
No ___ (-)
A veces _____ (-)
Casi Siempre _____ (2 – 12.5%)
Siempre ____ (14 – 87.5%)
Muy necesario ____ (-)
4. Se orientan las actividades teniendo en cuenta la misión de la organización.
No ____ (-)
A veces _____ (-)
Casi Siempre _____ (2 – 12.5%)
Siempre ____ (12 – 75%)
Muy necesario _____ (2 – 12.5%)
5. La organización dispone de un conjunto de estrategias que pueden aplicarse en
correspondencia con la realidad que el entorno va presentando.
No ____ (-)
A veces _____ (1 – 6.25%)
Casi Siempre ____ (-)
Siempre ______ (10 - 62.5%)
Muy necesario ____ (5 – 31.25%)
6. ¿Considera usted necesario conocer el concepto del entorno o medio externo?
No____ (-)
A veces____ (-)
Casi Siempre____ (-)
Siempre____ (3 – 18.75%)
Muy necesario___ (13 – 81.25%)
7. Los directivos se reúnen para discutir sobre el análisis sistemático tanto externo
como interno, que influye en la organización.
No ____ (-)
A veces ______ (-)
Casi Siempre ____ (1 – 6.25%)
Siempre ____ (10 – 62.5%)
Muy necesario ___ (5 – 31.25%)
8. ¿Considera usted necesario definir claramente los métodos, vías y formas que se
han de aplicar para alcanzar cambios en su organización de manera eficiente?
No____ (-)
A veces____ (-)
Casi Siempre____ (-)
Siempre____ (10 – 62.5%)
Muy necesario___ (6 – 37.5%)
9. ¿Considera usted que existe buen funcionamiento del control de las actividades?
No____ (-)
A veces____ (1 – 6.25%)
Casi Siempre____ (2 – 12.5%)
Siempre____ (11 – 68.75%)
Muy necesario__ (2 – 12.5%)
10. ¿Cree qué dicho control puede mejorarse?
Si____ (16 – 100%) No____ (-)
11. ¿Existe trabajo en equipo en todos los niveles directivos?
No____ (1 – 6.25%)
A veces____ (-)
Casi Siempre____ (1 – 6.25%)
Siempre____ (11 – 68.75%)
Muy necesario__ (3 – 18.75%)
12. Existe una estrecha relación entre directivos y trabajadores para el logro de los
objetivos y las estrategias.
No __ (-)
A veces___ (-)
Casi Siempre ____ (2 – 12.5%)
Siempre ____ (10 – 62.5%)
Muy Necesario ____ (4 – 25%)
13. ¿Existe un plan de capacitación en su empresa? Marque con una X
____Sí existe, y se pone en práctica. (14 – 87.5%)
____Sí existe, pero no se pone en práctica. (-)
____Debe mejorarse. (2 – 12.5%)
____No existe. (-)
Muchas gracias por su colaboración
Anexo # 8 Encuesta sobre Planeación Estratégica
Estimado compañero(a) nos dirigimos a usted para solicitar su colaboración en la
investigación que estamos realizando. Esta encuesta es anónima. Se realizará con el
objetivo de estudiar mejoras en la planeación estratégica de la empresa.
Si usted desea un cambio positivo en el trabajo de la empresa, responda con la mayor
sinceridad posible. Se lo vamos agradecer.
Marque con una X la respuesta que considere acorde con la pregunta.
Cuestionario Si No He escuchado algo sobre el
tema
Nunca se ha hablado del
tema 1. ¿Su empresa cuenta con un programa donde se recogen acciones de cómo y sobre qué se van a lograr cambios que favorezcan a su entidad?
(61-72.62%)
(16-19.04%)
(7-8.33%) (-)
2. ¿Conoce usted el propósito institucional (la misión social) de la empresa?
(67- 79.76%)
(12-14.26%)
(5-5.95%) (-)
3. ¿Conoce usted la visión del futuro de la empresa? Si las respuestas son: Sí o He escuchado algo sobre el tema, responda: -¿La visión actual de la organización es compartida y factible de alcanzar por todos los miembros de la organización?
(56-66.7%) (61-72.6%)
(23-27.3%)
(5-5.95%) (-)
4. ¿Conoce a personas u organizaciones que influyen en el logro de las metas propuesta por la entidad?
(66-78.57%)
(14-16.67%)
(4-4.76%) (-)
5. Conozco los puntos fuertes y débiles tanto interno como externo de mi empresa.
(62-73.8%)
(15-17.85%) (7-8.33%) (-)
Continuación: Nunca A veces Casi siempre Siempre 6. Los objetivos trazados, son compartidos y analizados con todos los miembros de la empresa.
(6-7.14%) (17-20.24%) (10-11.9%) (51-60.71%)
7. Conozco las estrategias correspondientes para el cumplimiento de los objetivos.
(16-19.04%) (15-17.86%) (5-5.95%) (48- 57.14%)
8. Me encuentro preparado ante cualquier cambio que pudiera ocurrir en la entidad.
(19-22.62%) (11-13.09%) (3-3.57%) (51-60.71%)
9. Me preocupo porque los objetivos se cumplan con los plazos establecidos.
(4-4.76%) (12-14.28%) (4-4.76%) (64-76.19%)
10. Existe una estrecha relación entre directivos y trabajadores para lograr los objetivos y las estrategias.
(9-10.71%) (10-11.90%) (18-21.43%) (47-55.55%)
Anexo # 9 Matriz DAFO
OPORTUNIDADES
AMENAZAS In
terc
ambi
o de
pr
oduc
tos
por
mat
eria
spr
imas
Rea
lizar
re
cicl
aje
de
nuev
ospr
oduc
tos.
S
ervi
cio
de
vent
as
de
chat
arra
a
AC
INO
XIn
crem
ento
de
lo
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ión
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s.
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sten
cia
de
empr
esas
gene
rado
ras
de
chat
arra
en
el
terr
itorio
Cam
bio
tecn
ológ
ico
que
posi
bilit
aag
rega
r val
or a
los
prod
ucto
s.
Sis
tem
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pag
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los
prov
eedo
res
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ater
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prim
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entra
lizad
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suni
vel
Falta
de
capa
cida
d de
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pes
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bano
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eral
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mec
anis
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pa
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lam
ism
a.
Ago
tam
ient
o de
la
s fu
ente
sge
nera
dora
s de
des
echo
s.
1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5
FORTALEZAS Experiencia en el reciclaje.
M A B B A M B B B M B M
Aceptable aseguramiento logístico de la empresa.
B B B B B B B M
B B M B
Funcionalidad de la estructura de la empresa.
M M M B B B M M M M M B
Empresa en perfecciona_ miento empresarial.
M A M M B B A M B B M B
Buenos métodos de dirección.
A A B B B B M B B M B B
DEBILIDADES
No tener autonomía financiera.
B B B B B B M A A B A B
Insuficiente capacidad y condiciones de almacenaje.
M M B B M M B B B B B B
Obsolescencia B B B M B B A M M B M B
funcional y técnica de equipos tecnológicos y de transporte Insuficientes casas de compras de nuevo tipo.
M A B B M B B B B A B B
Insuficiente divulgación de la actividad de reciclaje de la organización.
B B A M B B B M A B M B
Desfavorable situación financiera de la empresa.
M M M M M B M A A M A M
Relaciones:
A: alta relación.
M: media relación.
B: baja relación.
![GiGA No. 4 / 2006 A - roa.ult.edu.curoa.ult.edu.cu/bitstream/123456789/2754/1/Revista 4 - 2006r.pdf · [GiGA 4 / 2006] 3 Informática 2007: un mundo mejor es posible MarketingOnline](https://img.pdfslide.us/doc/110x75/5be359d109d3f2382f8cfb3b/giga-no-4-2006-a-roaulteducuroaulteducubitstream12345678927541revista.jpg)
