Tesis de Master Final 08

7/29/2019 Tesis de Master Final 08

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UNIVERSIDAD POLITCNICA DE VALENCIA

DEPARTAMENTO DE ORGANIZACIN DE EMPRESASECONOMA FINANCIERA Y CONTABILIDAD

ANLISIS DEL MODELO SCOR Y SU APLICACIN A

UNA CADENA DE SUMINISTRO DEL SECTOR DELAUTOMVIL

TESIS DE MASTER

Realizado por:

Alejandro Patio Rodrguez

Dirigida por:Juan Jos Alfaro Siz

Valencia, 2008.


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NDICE DE CONTENIDO

OBJETO DE LA TESIS DE MASTER. 11

CAPTULO 0. 15

0 INTRODUCCIN. 17

CAPTULO 1. 19

1 ESTADO DEL ARTE. 211.1 Introduccin. 23

1.2 Tcnicas en la ayuda de la toma de decisiones. 24

1.2.1 Decisin Multicriterio Discreta (DMD). 241.2.2 Anlisis Jerrquico (AHP- The Analytic Hierarchy Process-Proceso Analtico Jerrquico). 261.2.3 Proceso de Redes Analticas (ANP). 30

1.2.4 Resolucin mediante ExpertChoice (EC). 32

1.3 Aplicacin del Proceso Analtico Jerrquico en la medicindel rendimiento. 33

1.4 AHP/ANP en la integracin de la informacin para uso en lasorganizaciones de la Cadena de Suministro. 37

1.5 Modelo General del AHP/ANP en la Gestin de la Medicindel Rendimiento en la Cadena de Suministro. 39

1.6 El Balanced Scorecard (BSC) previo al modelo SCOR. 41

1.7 Modelo de referencia y metodologa para la unin de losobjetivos estratgicos y los KPIs. 43

1.7.1 Introduccin. 431.7.2 Unin de los objetivos estratgicos y los KPIs. 441.7.3 Formulacin del modelo matemtico. 471.7.4 Pesos de los objetivos estratgicos. 47

1.7.5 Cuantificacin de las redes mtricas. 48


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1.8 Aproximacin en el proyecto SCOR. 49

1.8.1 Introduccin. 491.8.2 Indicadores y sistemas de indicadores. 501.8.3 Fases en la metodologa SCOR. 52

1.8.4 Mtodos de mejora de la competitividad y del rendimiento. Lasuma del SCOR al Lean Six Sigma. 521.8.5 Crticas y debilidades del modelo SCOR. 54

1.9 Avances y lneas futuras de investigacin. 57

1.9.1 El e-SCOR: la herramienta de simulacin basada en el SCOR. 571.9.2 El e-SCOR. Modelado y simulacin para la gestin estratgica dela Cadena de Suministro. 581.9.3 Fortalezas y debilidades del e-SCOR. 60

1.9.4 El simulador G2 e-SCOR. 621.9.5 De la Cadena de Suministro a la Cadena de Valor, del SCOR alVCOR. 63

1.10 Resumen 64

CAPTULO 2 65

2 PROBLEMTICA DE LA GESTIN DE LA CADENA DESUMINISTRO: LA MEDICIN DEL RENDIMIENTO 67

2.1 Anlisis del sector del automvil 69

2.1.1 Introduccin 692.1.2 Descripcin del sector del automvil 70

2.1.2.1 Problemtica del sector 702.1.2.2 Descripcin del sector automovilstico espaol 71

2.1.3 Factores incidentes en el desarrollo de la planificacin y laproduccin 72

2.1.3.1 Incertidumbre 722.1.3.2 Internet 72

2.2 Descripcin y comportamiento de la Cadena de Suministro73

2.2.1 Definicin e introduccin a la Cadena de Suministro 732.2.2 Gestin de la Cadena de Suministro 75

2.2.2.1Definicin e introduccin a la GCS 752.2.2.2Paradigma y estrategias competitivas 752.2.2.3

Fases en la integracin de la Cadena de Suministro 76


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2.2.3 Proveedores 772.2.3.1Introduccin a la evaluacin de las relaciones cliente-

proveedor 772.2.3.2Clasificacin de los proveedores 77

2.2.3.2.1 Clasificacin segn su nivel en la CS 772.2.3.2.2 Clasificacin segn su parcelas de gestincubiertas 782.2.3.2.3 Clasificacin segn tipo de entrega de

producto 802.2.3.3Caractersticas de la industria de aprovisionamiento 80

2.2.4 Tecnologas de la informacin y comunicacin en el contextode la Cadena de Suministro 812.2.4.1 La introduccin de las TIC 812.2.4.2 Anlisis de las tecnologas de la informacin y

comunicacin 82

2.2.4.2.1 Introduccin 822.2.4.2.2 Sistemas ERP 832.2.4.2.3 Planificacin y programacin avanzada

(APS) 832.2.4.2.4 El e-Commerce 832.2.4.2.5 El e-Business 84

2.2.4.3 Cadena electrnica de aprovisionamiento (e-GCS) 84

2.2.5 Futuro de la Cadena de Suministro 852.2.5.1 La Cadena de Suministro dentro del nuevo marco de

referencia 852.2.5.2Nuevas relaciones entre clientes y proveedores 862.2.5.3Interoperabilidad en la Cadena de Suministro 872.2.5.4Las tecnologas de la informacin y comunicacin en

la CS 88

2.3 Sistemas de Medicin del Rendimiento en la Gestin de laCadena de Suministro 89

2.3.1 Introduccin 892.3.2 Problemas de la Gestin de la Cadena de Suministro 89

2.3.3 Gestin del rendimiento y Sistemas de Medicin delRendimiento (SMR) 902.3.3.1 Necesidad de los sistemas de rendimiento en la Gestin

de la Cadena de Suministro 902.3.3.2Evolucin de la medicin-gestin del rendimiento en el

mbito de la Cadena de Suministro 91


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2.3.3.3Elementos relevantes en la Gestin del Rendimiento dela Cadena de Suministro. 952.3.3.3.1 Medidas uni-dimensionales y multi-

dimensionales 962.3.3.3.2 Dinamicidad y flexibilidad de la CS 962.3.3.3.3 Visin global de la CS 972.3.3.3.4 Amplitud de la CS 972.3.3.3.5 Gestin interna e implicacin de los

sistemas de informacin 982.3.3.4Caractersticas de los Sistemas de Medicin del

Rendimiento 98

CAPTULO 3 101

3 APLICACIN DEL MODELO SCOR AL SECTOR DEL

AUTOMVIL 103

3.1 Anlisis del modelo SCOR como herramienta para laGestin del Rendimiento de la Cadena de Suministro 105

3.1.1Origen del SCOR 1053.1.2 Descripcin del modelo SCOR 1053.1.3 SCOR 8.0 109

3.1.3.1 Qu es un modelo de referencia de operaciones 1093.1.3.2 Modelo y estructura 1103.1.3.3 Procesos del SCOR 1103.1.3.4 Niveles del SCOR 112

3.1.3.4.1 Nivel superior. Tipos de procesos 1143.1.3.4.2 Nivel de configuracin. Categoras de

procesos 1163.1.3.4.3Nivel de elementos de procesos 119

3.1.3.5 Implantacin 1203.1.3.6 Configurabilidad del modelo SCOR 122

3.1.4 Metodologa 124

3.2 Aplicacin del modelo SCOR 125

3.2.1 Presentacin del estado AS-IS: Descripcin de la Cadena deSuministro objeto de la aplicacin 125

3.2.1.1 Nivel superior 1253.2.1.2 Nivel de configuracin 1293.2.1.3 Nivel de elementos de procesos 134

3.2.3 Presentacin del Estado TO-BE 159


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CAPTULO 4 165

4 CONCLUSIONES 167

BIBLIOGRAFA 171

ANEXOS 191

A.1 Diagramas Etapa Proveedores 195A.1.1 Diagramas de proveedores de segundo nivel 195A.1.2 Diagramas de proveedores de primer nivel 206

A.2 Diagramas Etapa Fabricacin 217

A.2.1 Diagramas Etapa Ensambladora 218A.2.2 Diagramas Etapa Almacn Regional Fabricante 229

A.3 Diagramas Etapa Distribuidor 238A.4 Diagramas Etapa Concesionario 247A.5 Tablas de encuestas acerca del establecimiento de indicadores 256


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Agradecimientos

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AGRADECIMIENTOS

Llegado este momento quiero agradecer a todas aquellas personas que me han

ayudado y apoyado directa e indirectamente para la realizacin de esta tesis.En primer lugar, agradecer a mi Director de Tesis de Master Juan Jos Alfaro

Saiz por las muchas horas que me ha dedicado resolviendo y atendiendo misinquietudes, y enriqueciendo con sus puntos de vista y conocimiento el ejercicio deldebate y del perfeccionamiento de todos los detalles en la elaboracin de esta Tesis.

Resaltar y destacar tambin su apoyo brindado y su aliento de nimo en todomomento y sobretodo en los ms adversos durante el transcurso de este trabajo, y sin lacual, sobre todo en la confeccin esta Tesis de Master, hubiera resultado ms tediosa.

Agradecer tambin a la empresa por su colaboracin en el desarrollo de laaplicacin prctica y en el entendimiento del funcionamiento de la Cadena deSuministro en el mbito de la automocin, especialmente representado en la figuras deJulin Rodrguez Villalba y Cayetano Rodrguez Villalba por su dedicacin y paciencia.

Por otra parte, del resto de personas tambin agradezco el apoyo y ayuda endistintos aspectos: a mis padres Fernando y Milagros, a mis amigos Sergio Argils,Javier lvez, Jos Alejandro Civera, Pablo Lpez, ngel Lpez, Pablo Sospedra, JuanAntonio Daz, Lara Buzo, Jennifer Gage, Roco Martnez y dems compaeros delmaster.

Finalmente, expresar mi gratitud a todos y cada uno de los profesores queimpartieron docencia en el master, en especial a Francisco-Cruz Lario, Ral Poler, RalRodrguez Rodrguez, ngel Ortiz y Andrs Boz.

A todos, gracias.


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Objeto de la Tesis de Master

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OBJETO DE LA TESIS DE MASTER


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Objeto de la Tesis de Master

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Objeto de la Tesis de Master.

El objeto de la presente Tesis de Master consiste en el anlisis y aplicacin delmodelo SCOR como herramienta para la Gestin del Rendimiento de la Cadena de

Suministro en el mbito del sector del automvil. Agradecer la colaboracin de laempresa XXX ubicada en Vigo, que por temas de confidencialidad no ha queridorevelar su identidad, la cual ha facilitado sobremanera el entendimiento y la Gestin deuna Cadena de Suministro de dicho sector, y sin la cual habra resultado ms difcilllevar a cabo la ejecucin de este trabajo. Dicho trabajo realiza una retrospeccin de laevolucin de las relaciones entre las empresas y su gestin, y avanza hacia laprospectiva futura de las nuevas relaciones y la importancia del Rendimiento de laCadena de Suministro en un marco de mercado global.

As mismo, otro de los objetivos de la Tesis es la introduccin del concepto deRendimiento y las herramientas utilizadas para determinarlo, puesto que es un

concepto que est sustituyendo al tradicional baremo de la productividad centradoexclusivamente en aspectos productivos de bienes y servicios. Este concepto supone unpeldao ms por alcanzar la excelencia del objetivo final definido como cliente y paraello, la optimizacin de todos los recursos sean o no fsicos para su consecucin de laforma ms eficiente y eficaz. La idea de la Cadena de Suministro subyace por encima delas singularidades de las empresas pertenecientes a la cadena, creando un marcorelacional en la competitividad que difiere de los actuales.

Debido a la naturaleza relativamente joven de la Gestin de la Cadena deSuministro, no son muchas las herramientas disponibles en la literatura para lamedicin de la eficiencia y eficacia de este concepto organizacional. De entre todasellas, la persona autora de este Tesis de Master, Don Alejandro Patio Rodrguez, deacuerdo mutuo con los supervisores tutores de la Tesis de Master, se ha decantado porsu mayor desarrollo presencial en el mercado y por su mayor versatilidad deimplantacin, por la utilizacin del modelo SCOR (Modelo de Referencia deOperaciones de la Cadena de Suministro).

La presente Tesis de Master servir a su vez como Trabajo para la obtencin delttulo Master en Ingeniera Avanzada, Logstica y Cadena de Suministro, refrendandotodos los conocimientos adquiridos y desarrollados durante el ejercicio del mismo.


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Captulo 0: Introduccin

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CAPTULO 0

0 INTRODUCCIN.


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0. Introduccin.

El vertiginoso aumento del comercio internacional, fruto de la globalizacin y laincorporacin de nuevas economas al mercado mundial, ha desarrollado mercados cada

vez ms competitivos. El mercado global ha dejado obsoleta la visin de que una solaempresa pueda conseguir y mantener el liderazgo en el mercado por sus propios mediosy ha precipitado la edad de las Organizaciones Virtuales y el liderazgo de la Cadena deSuministro.

El ecosistema actual de los negocios poco a poco va cambiando el paradigma deauto-suficiencia por el de cooperacin con otros miembros del canal, ya que elcrecimiento no estabiliza perpetuamente la estabilidad y nivel de las empresas. En losgrandes mercados, las empresas para competir se asocian con otras empresas paranivelar su desventaja competitiva, la ventaja estriba en que la empresa se centra dondees ms competitiva y adems tiene la posibilidad de acceder a diferentes recursos y

procesos del canal, lo cual sera muy difcil en caso contrario. Esta situacin, nosconduce a una rivalidad comercial ya no de empresa a empresa y en mbitos regionaleso incluso nacionales, sino una rivalidad entre Cadenas de Suministro a nivel global(Christopher y Towill, 2001).

En un mercado que tiende hacia la globalizacin de la economa, lasorganizaciones empresariales se estn viendo forzadas a alcanzar niveles de excelenciaa escala mundial mediante sistemas altamente flexibles y capaces de adaptarserpidamente a las necesidades y requerimientos que implica este cambio de situacin.

La mayora de expertos son coincidentes en que para competir con xito en elmercado global, las compaas deben efectuar cuatros grandes cambios en su estructura.La continua reingeniera organizacional, los cambios en los valores de la fuerza detrabajo, la reevaluacin de medidas de actuacin incidiendo en elementos clavescomo: la satisfaccin del cliente, la utilizacin de la inversin, los costes de operacin,la calidad y tiempo de ciclo y el abandono de la propuesta tradicional entre coste oservicio.

En el pasado, las empresas tradicionalmente han monitorizado y medido laeficiencia y productividad de sus operaciones en unidades que estn limitadas a lospropios lmites de la compaa. El cambio para la Gestin de la Cadena de Suministro

es que las medidas deben dirigirse a todos los niveles de la cadena de socios en ordenjerrquico, valorando la efectividad y beneficios probables de la cadena completa.

En la Cadena de Suministro se valora la exactitud, simplicidad, coordinacin deactividades y sobre todo la velocidad de la cadena. Otras agencias como la SupplyChain Council (SSC) han establecido industrias cruzadas con las mejores prcticas paraque se utilice un lenguaje y un marco comn en las medidas de rendimiento de lacadena suministro. El resultado del trabajo es aceptado por muchas compaas y seconoce como el Modelo de Referencia de Operaciones de la Cadena de Suministro(SCOR).


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La realizacin de esta Tesis de Master surge de la necesidad de la adecuadaGestin de la Cadena de Suministro erigida progresivamente en una de las claves de laestrategia competitiva de las empresas. De este modo, resulta cada vez ms pertinentevisualizar el funcionamiento de la Cadena de Suministro, pero este anlisis no puedeestar soportado bajo un prisma de consideraciones subjetivas. Por este motivo, se hace

indispensable el uso de una serie de parmetros cuantificables que permitan analizar ygestionar la Cadena de Suministro de una forma objetiva, ya que no se puede gestionaraquello que no se puede medir.Es decir, se necesitan una serie de indicadores mediantelos cuales se pueda gestionar la cadena logstica en cada uno de sus elementos,identificando y eliminando todo aquello que no aporte valor a los clientes. Este conjuntode indicadores o sistema de medicin del rendimiento estn alineados con las estrategiasde la Cadena de Suministro, sus metas y sus objetivos.

La presente Tesis de Master se encuadra en el mbito y lneas de investigacindesarrolladas por Juan Jos Alfaro Saiz en su Tesis Doctoral Sistema de Medicin delRendimiento en el Marco de la Propuesta IE-GIP. Aplicacin a una PYME y por Ral

Rodrguez Rodrguez en su Tesis Doctoral Desarrollo de una metodologa yarquitectura para la identificacin y anlisis de relaciones entre los indicadores derendimiento de una organizacin. Aplicacin a una empresa del sector textil.

Fruto del desarrollo de este trabajo, se expondr por orden cronolgico la lneade actuacin seguida para la ejecucin de la misma. Se desarrolla el Estado del Arte,reflejando los trabajos recogidos en esta lnea de actuacin y la evolucin desde lastcnicas de decisin multicriterio hasta el modelo de referencia de operaciones, y lasfuturas lneas de actuacin.

Seguidamente se procede a analizar en profundidad y de manera detallada, laproblemtica de la Gestin de la Cadena de Suministro y su vinculacin con lanecesidad de establecer Sistemas de Medicin del Rendimiento. Se realizar en estecaptulo un anlisis del sector del automvil, seguida de una descripcin ycomportamiento de la Cadena de Suministro, para finalmente versar y enlazar con losSistemas de Medicin del Rendimiento en la Gestin de la Cadena de Suministro.

Posteriormente, se expone la metodologa de aplicacin del modelo SCOR, y seprocede a la aplicacin y propuesta para el mbito de la Cadena de Suministro en elsector de la automocin. En dicha aplicacin, se identificarn las relaciones de laCadena de Suministro desde los proveedores de segundo nivel hasta los clientes de los

clientes en un marco o estado actual (AS-IS). Analizado dicho estado, se comparar conlas mejores prcticas de otras Cadena de Suministro en base a una serie de indicadoresclave de rendimiento, evaluando las diferencias existentes, y proponiendo yestableciendo soluciones y propuestas de mejoras para acortar dichas diferenciasdiseando un estado futuro (TO-BE) propuesto, con el fin de alcanzar los objetivos y laestrategia.

Finalmente y para concluir, se establecen una serie de conclusiones generales yparticulares del propio modelo SCOR y futuras lneas de investigacin a desarrollar.


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Captulo 1: Estado del Arte

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CAPTULO 1

1 ESTADO DEL ARTE.


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1.1 Introduccin. 23

1.2 Tcnicas en la ayuda de la toma de decisiones. 24

1.2.1 Decisin Multicriterio Discreta (DMD). 241.2.2 Anlisis Jerrquico (AHP- The Analytic Hierarchy Process-Proceso Analtico Jerrquico). 261.2.3 Proceso de Redes Analticas (ANP). 301.2.4 Resolucin mediante ExpertChoice (EC). 32

1.3 Aplicacin del Proceso Analtico Jerrquico en la medicindel rendimiento. 33

1.4 AHP/ANP en la integracin de la informacin para uso en lasorganizaciones de la Cadena de Suministro. 37

1.5 Modelo General del AHP/ANP en la Gestin de la Medicindel Rendimiento en la Cadena de Suministro. 39

1.6 El Balanced Scorecard (BSC) previo al modelo SCOR. 41

1.7 Modelo de referencia y metodologa para la unin de losobjetivos estratgicos y los KPIs. 43

1.7.1 Introduccin. 431.7.2 Unin de los objetivos estratgicos y los KPIs. 441.7.3 Formulacin del modelo matemtico. 471.7.4 Pesos de los objetivos estratgicos. 471.7.5 Cuantificacin de las redes mtricas. 48


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1.8 Aproximacin en el proyecto SCOR. 49

1.8.1 Introduccin. 491.8.2 Indicadores y sistemas de indicadores. 501.8.3 Fases en la metodologa SCOR. 52

1.8.4 Mtodos de mejora de la competitividad y del rendimiento. Lasuma del SCOR al Lean Six Sigma. 521.8.5 Crticas y debilidades del modelo SCOR. 54

1.9 Avances y lneas futuras de investigacin. 57

1.9.1 El e-SCOR: la herramienta de simulacin basada en el SCOR. 571.9.2 El e-SCOR. Modelado y simulacin para la gestin estratgica dela Cadena de Suministro. 581.9.3 Fortalezas y debilidades del e-SCOR. 60

1.9.4 El simulador G2 e-SCOR. 621.9.5 De la Cadena de Suministro a la Cadena de Valor, del SCOR alVCOR. 63

1.10 Resumen 64


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1.1 Introduccin.

La Gestin de la Cadena de Suministro incluye la coordinacin y gestin detodas las actividades, desde el aprovisionamiento de materias primas, hasta la entregafinal del producto a los consumidores, bajo el empleo eficiente de tecnologas dela informacin. El objetivo de la Gestin de la Cadena de Suministro es optimizarglobalmente los flujos de materiales e informacin en la Cadena de Suministro,mediante la integracin horizontal entre las compaas dentro de la Cadena deSuministro y la integracin vertical de los procesos existentes de cada compaa(Cooper et al., 1997).

Flujo de informacin

ProduccinGestin de

materialesComprasProveedor Proveedor Distribucin

Marketing y

Ventas

ClienteCliente

Flujo de producto

Gestin del Servicio al Cliente

Gestin de Relaciones con el Cliente

Cumplimiento de pedidos

Flujo de Producto

Gestin de Relacin con el Cliente

Gestin de Servicio al Cliente

Cumplimiento de Pedidos

Gestin de Flujo de Fabricacin

Desarrollo de Producto

Aprovisionamiento

Canal de Devolucin

Figura 1.1. Modelo de Referencia para la Gestin de la CS (Cooper et al, 1997).

Para alcanzar el objetivo de la Cadena de Suministro, los gestores que operandentro de la cadena necesitan tomar decisiones estratgicas para la seleccin deproveedores, compra de equipamiento, evaluacin del rendimiento de los proveedores,relacin de larga duracin entre los compradores y los proveedores, distribucinefectiva, etc. Estas decisiones son usualmente ambiguas, e incluyen factores tangibles eintangibles bajo complicados criterios con independencia de las relaciones, as como,presentan problemas carentes de estructuracin o definicin, con las vicisitudes quereporta en la toma de decisiones.


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El AHP (Analytic Hierarchy Process) y su extensin, ANP (Analytic NetworkProcess) son una de tantas aproximaciones que pueden tratar con factores cualitativos ycuantitativos bajo mltiples criterios (Tomokatsu et al, 2004). Ambas son herramientasde anlisis de decisin multicriterio cuya aplicacin ha sido empleada en varios camposde negocios e industrias.

1.2 Tcnicas en la ayuda de la toma de decisiones.

1.2.1 Decisin Multicriterio Discreta (DMD).

La toma de decisiones es un proceso de seleccin entre cursos alternativos deaccin, basado en un conjunto de criterios, para alcanzar uno o ms objetivos(H. Simon, 1960). Como bien describe Eduardo Martnez en su libro Evaluacin y

Decisin Multicriterio(1998), un proceso de toma de decisin comprende de maneraglobal los siguientes pasos:

- Anlisis de la situacin;- Identificacin y formulacin del problema;- Identificacin de aspectos relevantes que permitan evaluar las posiblessoluciones;- Identificacin de las posibles soluciones;- Aplicacin de un modelo de decisin para obtener un resultado global; y- Realizacin de anlisis de sensibilidad.

La opinin de un nico decisor puede tornarse insuficiente cuando se analizanproblemas complejos, sobre todo aquellos cuya solucin puede afectar a muchas otraspersonas. Debido a lo anterior, se debe abogar por generar discusin e intercambio entrelos decisores, que por su experiencia y conocimiento, pueden ayudar a estructurar elproblema y a evaluar las posibles soluciones.

Para abordar una situacin de un problema de toma de decisin, en la que sepresentan diversos objetivos o criterios que simultneamente deben ser tenidos encuenta, surgi la Metodologa Multicriterio como Sistema de Ayuda a la Decisin delser humano.

Un criterio clasificador en la Decisin Multicriterio corresponde al nmero, quepuede ser finito o infinito, de las alternativas a tener en cuenta en la decisin.Dependiendo de esta situacin existen diferentes mtodos. Cuando las funcionesobjetivo toman un nmero infinito de valores distintos, que conducen a un nmeroinfinito de alternativas posibles del problema se llama Decisin Multiobjetivo.

Aquellos problemas en los que las alternativas de decisin son finitas sedenominan problemas de Decisin Multicriterio Discreta (DMD). Estos problemasson los ms comunes en la realidad y son los que se consideran en este documento.


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Los mtodos de Decisin Multicriterio Discreta se utilizan para realizar unaevaluacin y decisin respecto de problemas que, por naturaleza o diseo, admiten unnmero finito de alternativas de solucin y donde sea preciso seleccionar una alternativacomo la ms conveniente, ordenando un conjunto de alternativas en funcin de su nivelde preferencias y clasificarlas conforme a cierta cantidad de criterios. Esto se realiza a

travs de:

1. Un conjunto de alternativas estable, generalmente finito (soluciones factiblesque cumplen con las restricciones posibles o previsibles); se asume que cada unade ellas es perfectamente identificada, aunque no son necesariamente conocidas enforma exacta y completa todas sus consecuencias cuantitativas y cualitativas;

2. Una familia de criterios de evaluacin (atributos, objetivos) que permitenevaluar cada una de las alternativas (analizar sus consecuencias), conforme a lospesos (o ponderaciones) asignados por el agente decisor y que reflejan laimportancia (preferencia) relativa de cada criterio;

3. Una matriz de decisin o de impactos que resumen la evaluacin de cadaalternativa conforme a cada criterio; una valoracin (precisa o subjetiva) de cadauna de las soluciones a la luz de cada uno de los criterios; la escala de medida delas evaluaciones puede ser cuantitativa o cualitativa, y las medidas puedenexpresarse en escalas cardinal (razn o intervalo), ordinal, nominal, yprobabilstica;

4. Una metodologa o modelo de agregacin de preferencias en una sntesisglobal; ordenacin, clasificacin, particin o jerarquizacin de dichos juicios paradeterminar la solucin que globalmente recibe las mejores evaluaciones;

5. Un proceso de toma de decisiones (contexto de anlisis) en el cual se lleva acabo una negociacin consensual entre los actores o interesados (analista-experto-, decisor y usuario) (Eduardo Martnez, 1998).

Una de las ventajas sobre otras propuestas del DMD es que permite realizar unajerarqua del proceso de decisin (Figura 1.2).

Figura 1.2. Jerarqua representada en el rbol de decisin, Zahedi (1986).


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Los principales mtodos de evaluacin y decisin multicriterio discretos son:Ponderacin Lineal (scoring), Utilidad Multiatributo (MAUT), Relaciones deSuperacin y Anlisis Jerrquico (AHP- The Analytic Hierarchy Process-ProcesoAnaltico Jerrquico).

1.2.2 Anlisis Jerrquico (AHP- The Analytic Hierarchy Process-Proceso AnalticoJerrquico).

Este mtodo fue desarrollado por el matemtico Thomas Saaty (1980) y consisteen formalizar la comprensin intuitiva de problemas complejos mediante laconstruccin de un Modelo Jerrquico (Forman y Gass, 2001).

El propsito del mtodo es permitir que el agente decisor pueda estructurar unproblema multicriterio de forma visual, mediante la construccin de un Modelo

Jerrquico que bsicamente contiene tres niveles: meta u objetivo, criterios yalternativas. AHP proviene del DMD por varios motivos:

- Existe coincidencia en las caractersticas de los problemas que se pretenderesolver.

- Las estrategias de resolucin son similares, se definen criterios y se valoranlas preferencias utilizando funciones de utilidad.

Segn Yosuff et al (2001) la estructura jerrquica del AHP es una de lasparticularidades del xito de este mtodo, al punto que est reflejada en su nombre. Dehecho no hay otras propuestas que permitan una discriminacin tan acabada del procesode decisin, mediante la representacin de tantos criterios y subcriterios como seanecesario.

Una objecin recibida en este aspecto es de Johnson (1979) donde se advierteque si la jerarqua es incompleta pueden distorsionarse los pesos, as como Epstein yKing (1982) incorporan la posibilidad de estructurar el proceso de decisin a travs deuna jerarqua, las diferencias de informacin en cada uno de los elementos de dicha

jerarqua, deben introducir distorsiones en las valoraciones de sus elementos. SegnSaaty, seala que el problema es de disponibilidad de informacin, no del mtodo.

Los pasos a seguir para la estructuracin del modelo jerrquico son (Wasil yGoleen, 2003):

Identificacin del problema.

Situacin que se desea resolver mediante la seleccin de una de las alternativas delas que se dispone o se prioriza, comparando unas con otras mediante laevaluacin de los criterios que permitan conocer los pros y los contras de cadauna de las alternativas a considerar.


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Definicin del objetivo.

El objetivo servir para mejorar la situacin existente, y estar conformado por unconjunto de elementos que sern los subobjetivos o criterios, subcriterios yalternativas para la consecucin del mismo.

Identificacin de criterios.

Son los aspectos relevantes que afectan significativamente a los objetivos y debenexpresar las preferencias en la toma de decisiones, incluyendo aspectoscuantitativos y cualitativos. stos ltimos pueden influir poderosamente en ladecisin final, pero no son incorporados debido a su complejidad para serdefinidos y medidos.

Identificacin de alternativas.

Propuestas factibles que permitirn el logro del objetivo general definidoinicialmente. Cuando se construye la jerarqua, se puede hacer de arriba haciaabajo o viceversa. La construccin de arriba hacia abajo se inicia con laidentificacin de los criterios ms globales, es decir, desde lo ms general hasta loms particular. De esta manera, todos los aspectos generales recopilados en ladefinicin del problema estn presentes en ese primer nivel en forma de criterios.

Cada criterio identificado debe ir acompaado de una descripcin de lo quesignifica. Si se requiere de los criterios pueden desprenderse subcriterios, guardandouna relacin jerrquica con el criterio del que se desprenden.

En la construccin de abajo hacia arriba el proceso se desarrolla a la inversa.Primero se generan las caractersticas que permiten diferenciar las alternativas, yposteriormente se construye el modelo jerrquico agrupando aquellas que mantienen unfactor comn de criterios o subcriterios hasta llegar al objetivo final.

El sentido de la construccin depender de los datos disponibles y de losdecisores. Si en la elaboracin estn definidas las alternativas y se conocen sus pros ycontras, se puede iniciar un modelo de abajo hacia arriba. En caso contrario, serecomienda iniciar desde arriba hacia abajo, puesto que es un enfoque para situacionesde planificacin estratgica en donde los objetivos estn ms claros que las alternativas.

Lo que le hace diferente de los otros modelos, es que dentro de la evaluacin setienen en cuenta los juicios subjetivos e intereses de los grupos involucrados en ladecisin. Finalmente logra combinar los juicios en un todo, quedando las alternativasorganizadas y priorizadas desde la ptima, seguida sucesivamente del resto dealternativas en orden de adecuacin y validez.


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Figura 1.3. Modelo Jerrquico para la Toma de Decisiones con el AHP (Fuente propia).

Algunos de estos componentes pueden ser medidos fcilmente porque serefieren a aspectos cuantitativos. La ventaja del AHP consiste en que adicionalmentepermite incorporar aspectos cualitativos, que suelen quedarse fuera de los anlisisdebido a su complejidad para ser medidos, pero que pueden ser relevantes para algunos

decisores involucrados en la toma de decisin, como es el caso de riesgo, laincertidumbre, la equidad y la participacin, entre otros.

Una vez construido el Modelo Jerrquico, se realizan comparaciones a paresentre dichos elementos (criterios-subcriterios y alternativas) y se atribuyen valoresnumricos a las preferencias sealadas por las personas, entregando una sntesis de lasmismas mediante la agregacin de esos juicios parciales.

El fundamento del proceso de Saaty descansa en el hecho que permite darvalores numricos a los juicios dados por las personas, logrando medir cmo contribuyecada elemento de la jerarqua al nivel inmediatamente superior del cual se desprende.

Para estas comparaciones se utilizan escalas de razn en trminos de preferencia,importancia o probabilidad, sobre la base de una escala numrica propuesta por elmismo Saaty (1995), que va desde 1 hasta 9.


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Intensidad deImportancia

Definicin Explicacin

1 Igual Dos actividades contribuyen de igual modo alobjetivo

3 Moderada La experiencia y el juicio favorecen levementeuna actividad sobre la otra

5 Fuerte La experiencia y el juicio favorecenfuertemente una actividad sobre la otra

7 Muy fuerte o demostrada Una actividad es mucho ms favorecida que laotra, su predominancia se demostr en laprctica

9 Extrema Las pruebas que favorecen a una actividad msque otra son del nivel de aceptacin ms altoposible

2, 4, 6 y 8 Para transitar entre losvalores anteriores

A veces es necesario interponernumricamente un juicio de transaccin puestoque no hay una palabra apropiada para

describirloRecprocos delo anterior

Si a la actividad i se le haasignado uno de losnmeros distintos de ceromencionados cuando secompara con la actividad j,entonces j tiene elrecproco cuando se lecompara con i

Una comparacin que surge de la eleccin delelemento ms pequeo como unidad, paraestimar el mayor como mltiplo de esa unidad

Racionales Coeficientes que surgen dela escala

Si se forzara la consistencia obteniendo nvalores numricos para abarcar la matriz

1.1 a 1.9 Para actividades vinculadas Cuando los elementos son cercanos y casi no

se distinguen: moderado es 1.3 y extremo es1.9

Figura 1.4. Tabla numrica de las relaciones entre criterios (Saaty, 1980).

Una vez obtenido el resultado final, el AHP permite llevar a cabo el anlisis desensibilidad. El AHP posee un software de apoyo y su aplicacin comprende unavariada gama de experiencias prcticas en campos muy diversos en diferentes pases delmundo.

Toskano Hurtado y Grard Bruno (2004) presentan en su tesis* algunas de lasventajas del AHP frente a otros mtodos de Decisin Multicriterio son:

- Presentar un sustento matemtico;- Permitir desglosar y analizar un problema por partes;- Permitir medir criterios cuantitativos y cualitativos mediante una escala comn;- Incluir la participacin de diferentes personas o grupos de inters y generar unconsenso;- Permitir verificar el ndice de consistencia (CR) y hacer las correcciones, si fuereel caso;

* El Proceso de Anlisis Jerrquico (AHP) como Herramienta para la Toma de Decisiones en laSeleccin de un Proveedor Toskano Hurtado y Grard Bruno, 2004, UNMSM.


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- Generar una sntesis y dar la posibilidad de realizar anlisis de sensibilidad; y- Ser de fcil uso y permitir que su solucin se pueda complementar con mtodosmatemticos de optimizacin.

En la literatura se encuentran una serie de ventajas sobre el uso del AHP

expuestas por diversos autores como Beynon (2002) quien indica:

1. Se permite evaluaciones en las que existen factores de orden cualitativo.2. Se obtiene pesos asignados a cada uno de los elementos, los cuales son usadoscomo criterio de decisin.3. El uso de computadoras permite realizar anlisis de sensibilidad en losresultados.

Harker y Vargas (1987), manifiestan que esta tcnica facilita el consenso entrelas personas que actan como decisores, cuando se trabaja en grupos, al facilitar lacomunicacin entre ellos. Por otra parte y segn Condon (2003), AHP permite

identificar y tomar en cuenta las inconsistencias de los decisores, ya que rara vez estosson consistentes en sus juicios con respecto a factores cualitativos.

Otra valoracin, es que la aplicacin resulta muy laboriosa, por la necesidad decomparar todas las parejas posibles de elementos, desarrollada por autores como Takeda(1987) y Harper (1987). Respecto a la medicin por preferencias y prioridad destacanalgunas observaciones tales como:

-las comparaciones por parejas inducen a errores e inconsistencias.-Los errores no pueden eliminarse completamente.-Las comparaciones por parejas dotan de laboriosidad al mtodo.-Es preferible un ordenamiento global.

-Las escalas no son adecuadas.

Slo la primera de ellas afecta a la cuestin central, ya que las siguientes realizanaportes para mejorar el modelo. Y respecto a esta ya desde el DMD no hay definicinacerca de cual de las estrategias es vlida, ordenamiento global o comparacionesespecficas.

1.2. 3 Proceso de Redes Analticas (ANP).

El AHP es un caso dentro del ANP (Claudio Garuti y Mario Sandoval, 2002), ladiferencia entre estos dos mtodos est esquematizada en la tabla 1.5. ANP modelaproblemas de sistemas en los cuales las relaciones entre niveles no son fcilmente

jerarquizables, estos sistemas son conocidos como sistemas con retroalimentacin y serefieren a sistemas donde un nivel puede dominar y ser dominado por otros atributos dedecisin o niveles.


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El ANP introduce algunos conceptos, como los nodos de control que sonidentificados como las siglas BOCR (beneficios, oportunidades, costes y riesgos). Estosson mritos bajo los cuales sern evaluados los criterios y alternativas. Otros trminosson los de componentes y elementos, los ltimos forman parte de los primeros, siendocomponentes los factores influyentes en la decisin y los subfactores los elementos

dentro de cada factor a considerar, (en trminos del problema de localizacin industrial).Para Amalia Medina Palomera et al. (2002), mediante esta herramienta los

elementos del sistema son representados como nodos en una red y realiza en su libro*una comparacin entre las herramientas ANP y AHP. Dos nodos son conectadosmediante un arco que representa la dominancia o influencia que uno tiene sobre el otro.

La solucin es obtenida construyendo matrices de preferencia (influencia oimpacto) entre los elementos, llamada sper matriz. Para obtener la influencia de cadaelemento con relacin a todos los dems, la sper matriz se eleva a la n potencia.

AHP ANP

Solucin de problemas complejos siguiendoun ordenamiento jerrquico

Se utiliza para modelar sistemasinterrelacionados

En general en una jerarqua se busca ladistribucin de una propiedad (la meta)entre los elementos que son comparados,para juzgar cual influencia o esinfluenciada, o tiene ms de esa propiedad

Las redes buscan la distribucin de lainfluencia de los elementos sobre algnelemento o algunos elementos con respectoa una propiedad

Los elementos en cada nivel soncomparados de acuerdo a la dominancia oinfluencia con relacin a los elementos en elnivel inmediatamente superior a l

Las comparaciones se hacen de acuerdo a lainfluencia dominante de cada elemento conotro elemento del mismo componente o deuno diferente

Figura 1.5. Tabla comparativa del AHP y ANP (Meade y Sarkis, 1999).

AHP ha sido una herramienta eficaz para la determinacin de la estructura de loscriterios y la ponderacin de los mismos, tanto desde el punto de vista conceptual comoprctico. ANP es adecuada, entre otros problemas para el clculo de potencial delocalizacin de plantas industriales, ya que los expertos la identificaron como adecuaday representativa de la realidad, y adicionalmente la validacin por localizacin deindustrias existentes result ms favorable para esta herramienta.

En relacin a la comparacin de las dos herramientas, el resultado utilizandoANP es ms ajustado a la realidad, y presenta mayor aproximacin en las reasdesrticas, aunque esta herramienta presenta el inconveniente de requerir ms tiempopara su ejecucin tanto para el modelado como para el proceso comparativo que cuandoes utilizado AHP. Por otro lado, los expertos del sector de planificacin gubernamentalidentificaron el resultado utilizando AHP como de mayor utilidad, pues muestra endetalle reas con potencial de localizacin que anteriormente no haban sidoconsideradas.

Medina Palomera, Amalia, Vicente A. Cloquell Ballester, Cristina Santamarina y Victor Cloquell,"Aportaciones a la resolucin del problema de la localizacin industrial en el periodo 1997-2002


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1.2.4 Resolucin mediante ExpertChoice (EC).

La herramienta EC (www.expertchoice.com) fue utilizada para aplicar el mtodo

AHP a un problema de estudio. La figura 1.6 muestra la jerarqua decisional obtenida apartir de los datos del problema. Una vez diseada esta jerarqua, se inicia el proceso devaloracin.

En una primera instancia debe realizarse una evaluacin de la importancia de loscriterios con relacin a su contribucin a la consecucin de la meta, y luego respecto decada criterio debe determinarse cul es la importancia relativa de los atributos quedependen de l. El proceso de valoracin debe proseguir con la apreciacin de laimportancia de las alternativas respecto de cada uno de los atributos existentes yvalorados.

Figura 1.6. Ejemplo seleccin ERP con Expertchoice (http://www.expertchoice.com,Expert Choice Inc., 2005).

Una vez determinadas las valoraciones para los elementos superiores de lajerarqua, se deben evaluar las alternativas respecto de cada uno de los atributos. En estecaso se ha utilizado el mtodo de las medidas relativas, en lugar del procedimiento decomparaciones pareadas.


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Con ANP, la aplicacin de esta herramienta requiere inicialmente una definicinde la red asociada al problema que muestre todas las interrelaciones y dependencias queexisten entre los componentes identificados y relevantes desde el punto de vista de latoma de decisiones.

En este caso se han incorporado de forma gradual las relaciones deinterdependencia ms importantes, y en cada escenario se han registrado los cambiosproducidos, con el objetivo de establecer la repercusin que tiene el proceso demodelizacin sobre el resultado final.

1.3 Aplicacin del Proceso Analtico Jerrquico en la medicin delrendimiento.

El ltimo paso en la aplicacin y desarrollo del proceso analtico jerrquico secentra en el uso del modelo (Zahedi, 1986; Ghodsypour y OBrien, 1998; Argawal yShankar, 2003; Yurdankul, 2003). Los modelos cualitativos y cuantitativos seconstruyen para ayudar a evaluar, analizar y disear polticas para la Cadena deSuministro. El diseo de una nueva poltica para la gestin de la cadena es una actividadde asignacin de las alternativas de valores a los parmetros, de interrelacin entre losdiferentes elementos del sistema o adicin de nuevos elementos en el modelo. Debido asus caractersticas, el AHP es una metodologa estructurada para la toma de decisionesque puede aplicarse en una gran variedad de situaciones, tanto a nivel comercial o denegocios.

Desde el punto de vista de negocios, su cobertura es muy amplia, excluyendo lasdecisiones de tipo automticas, donde modelos de simulacin podran ser mejoresalternativas debido a tiempos instantneos de decisin. Se puede aplicar en planificacinde escenarios, seleccin/calificacin/promocin del personal, adquisicin de productoso servicios, asignacin de recursos, decisiones de marketing, evaluacin de planes ycomo parte de una optimizacin de procesos.


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Figura 1.7. Polticas evaluacin usando AHP (Changrui Ren et al., 2006).

El desarrollo de esta metodologa esta basado en el AHP y el preempetive goalprogramming (PGP), incorporando ambos factores cualitativos y cuantitativos.Aplicando la sntesis por descomposicin se aproxima a resolver problemas como laseleccin de proveedores en la Cadena de Suministro.


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Alternativa 1 Alternativa 2

ActivosCostes

Eficiencia

Proveedor

Fiabilidad EntregaFlexibilidad yCapacidad de

Respuesta

DR 1

Nivel 4: Alternativasde Decisin

DR 2 DR 3 DR 4 FR 1 FR 2 CT 1 CT 2 CT 3 AT 1 AT 2 AT 3

Alternativa 3

Nivel 3: Subcriterios

Nivel 2: Criterios

Nivel 1: Objetivo

General

DR 1: Rendimiento de entrega

DR 2: Ratio de cumplimiento

DR 3: Tiempo en cumplimiento de pedido

DR 4: Perfecto cumplimiento de pedido

FR 1: Capacidad respuesta CS

FR 2: Flexibilidad de produccin

CT 1: Coste total gestin logstica

CT 2: Productividad valor aadido

CT 3: Coste de garanta

AT 1: Tiempo ciclo flujo de caja

AT 2: Das inventario de la Cadena

AT 3: Devolucin activos

Figura 1.8. Propuesta de modelo AHP para jerarqua de mtricas de rendimiento deprimer nivel de SCOR (G. Wang et al, 2004).

Los trabajos de Ge Wang et al (2004) ilustran el desarrollo del AHP basado en el

modelo SCOR para el primer nivel de la jerarqua de mtricas de rendimiento. Acontinuacin se procede a una aproximacin de sntesis por descomposicin usandoAHP:

Etapa 1. Descomposicin del problema: el problema de decisin multicriterio esdescompuesto acorde a los principales componentes, con el objetivo deconseguir una eficiencia ptima. La eficiencia consiste en las categoras,fiabilidad, flexibilidad y capacidad de respuesta, costes y activos. Cada categoracontiene un nmero especfico de mtricas de rendimiento, las cuales sonidentificadas en la etapa 2.

Etapa 2. Definir los criterios de seleccin: Las mtricas de rendimiento delprimer nivel del modelo SCOR son usadas como criterio de seleccin. Ests sonlas medidas de rendimiento estndar apoyadas por el Consejo de Cadena deSuministro, las cuales ests pensadas para ser estndar en la industria de laCadena de Suministro.

Etapa 3. Diseo de jerarquas: la jerarqua consiste en un conjunto de objetivos,criterios y subcriterios (pueden tener varios subniveles), y alternativas dedecisin (figura 1.8). Esquemticamente se ilustra la jerarqua propuesta basadasen las mtricas SCOR.


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Etapa 4. Comparacin y priorizacin por parejas del rendimiento: una vez elproblema ha sido descompuesto y la jerarqua construida, comienza elprocedimiento de priorizacin para determinar la importancia relativa de loselementos dentro de cada nivel. El juicio o comparacin por parejas comienzadesde el nivel 2 y contina hacia el nivel 3. Basndose en las caractersticas del

producto y correspondiendo a la estrategia de la Cadena de Suministro, laimportancia relativa de los criterios y subcriterios es determinada por laexperiencia de los gestores.

Etapa 5. Rango de alternativas: similar a la etapa 4, las alternativas de decisindebern ser comparadas por parejas. La comparacin est hecha con respecto acada uno de los subcriterios del nivel 3.

Etapa 6. Calcular los pesos de los criterios: generalmente, dada un matriz decomparacin, la prioridad de los pesos para cada atributo puede ser calculada enbase a mtodos estndar provistos por Saaty (1980).

Etapa 7. Computar el total de los resultados de cada sntesis de jerarqua: porintegracin de la asignacin de pesos de los criterios, el resultado final esdeterminado en orden para desarrollar el proceso total de evaluacin.

Etapa 8. Toma de decisiones: la decisin o alternativa escogida ser la quepresente los mejores ndices para el caso considerado, obviando la existencia derestricciones de capacidad.

Los modelos cuantitativos pueden usarse para contestar acerca de un rango de

cuestiones acerca de que pasara si cambiamos uno o ms elementos, y que impactotendra sobre los otros elementos. Este tipo de polticas permite a las empresasexperimentar con las polticas potenciales, acciones o condiciones antes de sucumplimiento.

Las estrategias a disear son actualmente y fundamentalmente problemas deoptimizacin, ya que debe encontrarse el conjunto de acciones a tomar para conseguirlos objetivos obteniendo beneficios ventajosos dentro un horizonte de tiempo, que porregla general se extiende a medio o corto plazo. Por ejemplo, un objetivo seraconseguir un 90% en el perfecto cumplimiento de los pedidos, pero posteriormentedeber estudiarse la relacin entre los indicadores y las mtricas, observando como

afectan las variaciones porcentuales de un indicador respecto a los indicadores inter-relacionados con el mismo, cmo por ejemplo observar cmo repercutira ste en lasmtricas de precio (Ral Rodrguez Rodrguez, 2007).

As, para el diseo de una poltica ptima de control de inventario con elobjetivo de conseguir maximizar beneficios, puede emplearse el modelo de la figura1.9, que se desarrollar a continuacin.


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Figura 1.9. Modelo para diseo de poltica de beneficios.

1.4 AHP/ANP en la integracin de la informacin para uso en lasorganizaciones de la Cadena de Suministro.

Como se ha mencionado a lo largo de este captulo, la aplicacin del Proceso de

Anlisis Jerrquico ha sido extendida por las principales empresas e instituciones anivel mundial. Dadas sus caractersticas, el AHP es una metodologa estructurada parala toma de decisiones que puede aplicarse a una gran variedad de situaciones a nivelempresarial, ya sea a nivel estratgico, tctico u operativo, excluyendo los casos que serequiera decisiones de tipo automticas, donde como se ha mencionado anteriormentelos modelos de simulacin proporcionan mejores alternativas debido a tiemposinstantneos de decisin.

Entre las aplicaciones usuales del AHP se tiene:

- Planificacin Estratgica: proceso de evaluacin sistemtica de lanaturaleza de una organizacin, que permite definir los objetivos a largoplazo, identificar metas y objetivos cuantitativos, y desarrollar estrategiaspara alcanzar dichos objetivos.

- Planificacin de territorio: proceso que conduce a armonizar ladisponibilidad de los recursos naturales, condiciones ambientales y lascaractersticas del territorio, con las actividades econmicas y socialesque tiene efecto sobre el entorno natural.


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- Planificacin por escenarios: consiste bsicamente en proyectar (con unalto grado de realismo) en qu contexto estar un pas, regin o mercado,en un determinado plazo. Esto permite desarrollar estrategias yalineamientos de accin para afrontar eventos futuros.

-

Seleccin, calificacin y promocin del personal: procesos relacionadoscon la administracin de recursos humanos, que deben conducir a lacontratacin, evaluacin y reconocimiento del personal de unaorganizacin.

- Seleccin de productos o servicios: proceso de decisin previo a laproduccin, en el que defiende los productos y/o servicios que laempresa proveer al mercado.

- Seleccin de proveedores: etapa del proceso industrial de compra, en laque el comprador revisa las propuestas y basndose en sus

requerimientos selecciona al proveedor o proveedores adecuados.

- Asignacin de recursos: consiste en la distribucin de recursos entre lasunidades productivas para su desempeo eficiente.

- Seleccin de rutas de transportes: dentro de los proyectos deinfraestructura vial, la seleccin de rutas permite sugerir, bajo criteriostcnicos y socio-econmicos, la mejor alternativa para la construccin deuna va de comunicacin terrestre. Adems, la seleccin de rutas, permitea las empresas elegir la mejor ruta de transporte, considerando loscriterios de tiempo, economa y seguridad.

- Localizacin de instalaciones: consiste en la ubicacin estratgica dealmacenes, centros de ventas, plantas de produccin, etc.

- Decisiones de marketing: realizacin de negocios a travs de lasatisfaccin de las necesidades y requerimientos de los consumidores.

- Evaluaciones de planes: una evaluacin de un plan, consiste en medir,mediante indicadores, el desarrollo y logros del plan.

-

Optimizacin de procesos: consiste en la transformacin, mejora orediseo de los procesos internos de una empresa, para que sedesempeen eficiente y eficazmente.

- Anlisis costo-beneficio: consiste en evaluar comparativamente el costoy beneficio que involucran las diferentes alternativas de decisin,permitiendo reconocer la mejor alternativa respecto a estos dos criterios.

- Formulacin de estrategias de mercado: la formulacin de estrategias demercado tiene como objetivo determinar los mercados en los que seconcentrar la empresa y determinar cmo debern ser atendidos.


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1.5 Modelo General del AHP/ANP en la Gestin de la Medicin delRendimiento en la Cadena de Suministro.

El AHP, especialmente en la Gestin de la Cadena de Suministro, ha sido muypopular en la seleccin de proveedores, diseo de redes de Cadena de Suministro,evaluacin del rendimiento de proveedores, etc. ANP tambin ha sido aplicado en elmismo tipo de problemas en la Gestin de la Cadena de Suministro como AHP, porqueANP permite a las redes modelar estructuras incluyendo todos los modelos AHP. Elmodelado de capacidad de la red suma al ANP nuevas aplicaciones a la gestin tantoanlisis de decisiones estratgicas como relaciones a largo plazo entre los integrantes decadena dentro de la Cadena de Suministro.

AHP permite que una serie de caractersticas complejas sean comparadas con la

importancia de cada caracterstica relativa y su impacto en la solucin del problema. ElANP es una forma ms general de AHP, incorporando realimentaciones y relacionesinterdependientes entre los atributos de decisin y alternativas (Saaty, 1996).

El modelo de referencia de evaluacin basado en ANP, es seleccionado para lautilizacin en el mbito de la CS por tres factores:

- Analizar el rendimiento de la Cadena de Suministro puede verse tambincomo un problema de decisin multicriterio.

- Muchos factores, catalizadores y criterios de decisin son dependientes

unos de otros (Vase los trabajos realizados en la relacin einterdependencia de los indicadores y mtricas por Ral Rodrguez *,2007).

- Algunos de los criterios, facilitadores o dimensiones consideradas son decarcter subjetivo.

Un resumen grfico del modelo ANP y su medio de decisin para el rendimientode la Cadena de Suministro es mostrado en la siguiente figura.

*Desarrollo de una metodologa y arquitectura para la identificacin y anlisis de relaciones entre

los indicadores de rendimiento de una organizacin. Aplicacin a una empresa del sector textilRal Rodrguez Rodrguez, 2007. UPV


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Figura 1.10. Framework basado en ANP para modelado de mtricas de rendimiento dela Cadena de Suministro, Argawal y Shankar (2001).

La interdependencia entre los diferentes niveles en el modelo de referencia delrendimiento de la CS ha sido desarrollada en la literatura por diversos autores(Katayama and Bennett, 1999; Van Hoek, 2000; Christopher, 2000; Prater et al, 2001;Bruce et al, 2004) y a travs de discusiones con los expertos de casos de CS, los cualesincorporan experiencias y opiniones de las redes de proveedores, fabricantes,distribuidores y minoristas para el rpido movimiento de los bienes de consumo.


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El modelo ANP propuesto es una ayuda para los gestores de la CS cuando lasvariables decisin hacen de la toma de decisin una tarea compleja. El modelo es usadoen la seleccin apropiada de alternativas que mejoren el rendimiento de la CS, siendouna herramienta importante en la toma de decisiones estratgica. Los criterios y

atributos usados en el modelo estn enfocados en la estrategia y requerimientos delrendimiento de la CS.

Como ventajas de la tcnica ANP podran derivarse decisiones estratgicas decarcter vital para el crecimiento y supervivencia de la empresa. La mejora delrendimiento de la CS implica que la cadena es capaz de responder rpidamente a lasvariaciones de la demanda del cliente con una reduccin efectiva de costes, un ejemplode ello, es la maximizacin del beneficio a travs del aprovisionamiento personalizadoen funcin de los requerimientos del cliente.

1.6 El Balanced Scorecard (BSC) previo al Modelo SCOR.

La Cadena de Suministro se caracteriza por su complejidad, adaptabilidad ydinamicidad de los sistemas no lineales que la componen, sus retardos yrealimentaciones de la propia cadena. Inexorablemente, resulta difcil a los gestores dela Cadena de Suministro entender claramente los mecanismos operacionales de lacadena y con ello tomar las decisiones apropiadas en un tiempo determinado paraadaptarse al medio cambiante, mejorar la competitividad y responder de la mejormanera al turbulento entorno de negocio.

La medicin del rendimiento es un camino efectivo para saber la eficacia yeficiencia de las operaciones de las cadena, sin embargo, el valor actual de losindicadores clave de rendimiento (KPIs) o mtricas de rendimiento, presentan a menudopara los gestores preguntas como:

- Qu impacto tendra en un inventario un incremento del 5% del total delcoste?

- Podra ser un cuello de botella el causante de un decrecimiento de losingresos de un 5% en los ltimos 6 meses?

- A qu operaciones deberan de prestarse mayor atencin y qu accionesdeberan de tomarse para conseguir un crecimiento de los ingresos de un

5%?

La medicin del rendimiento ayuda a identificar los problemas existentes en laCadena de Suministro, de este modo esto ayuda a la identificacin y exploracin de lascausas de estos problemas y consiguientemente a la eleccin de las accionescorrespondientes en la mejora del rendimiento de la Cadena de Suministro. As, hay unadiferencia entre los objetivos estratgicos y las operaciones de la Cadena de Suministro,siendo necesario la unin de ambos de modo que sea ms efectiva la toma de decisionesde la cadena.


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El Balanced Scorecard (BSC) (Kaplan y Norton, 1996) no es slo un sistema demedicin del rendimiento, sino ms bien una herramienta de gestin de estrategia quepuede facilitar encontrar los caminos de mejora del rendimiento, explorar y describirmapas de acciones estratgicas precisas para implementar las estrategias efectivamente.El BSC ayuda al balance estratgico centrado en 4 perspectivas (financieras, procesos

de negocio internos, cliente, aprendizaje y crecimiento), las relaciones complejas decausa-efecto, indicadores tangibles e intangibles y al desarrollo ms sistemtico deestrategias alineadas.

Figura 1.11. Los cuatro procesos para la gestin de la estrategia (Kaplan y Norton1997).

Sin embargo, a pesar del amplio reconocimiento de la importancia del BSC en lagestin de la estrategia, algunos autores muestran que la teora y la prctica del BSCtienen algunas limitaciones. Akkermans y Oorschot (2002), propusieron cincolimitaciones en el desarrollo del BSC. Las limitaciones propuestas son: causalidadunidireccional demasiado simplista; no separar causa-efecto en tiempo real; no tenermecanismos de validacin; insuficiencia entre estrategia y operaciones y; centradodemasiado internamente.

Desde la perspectiva de la medicin del rendimiento, tambin ha surgido la ideaemergente de estudiar las relaciones entre las mtricas de rendimiento. Santos et al.(2002) incorporaron sistemas dinmicos y anlisis multicriterio para analizar lasrelaciones entre las mtricas de rendimiento. Suwignjo et al (2000) emplearon mapascognoscitivos, diagramas causa-efecto y el proceso de anlisis jerrquico (AHP) paraconstruir modelos jerrquicos y determinar prioridades de las mtricas de rendimiento.Malina y Selto (2006) y Eanker et al (2004) usaron estadsticas y mtodos de minera dedatos para estudiar el balance del BSC basado en histricos de datos. Uniendo

mtricas de rendimiento a formas lgicas que podran ayudar tanto en la medicin delrendimiento como en la toma de decisiones.


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1.7 Modelo de referencia y metodologa para la unin de los objetivosestratgicos y los KPIs.

1.7.1 Introduccin.

Changrui Ren, Jin Dong et al* (2006) proponen un marco de referencia con lametodologa y herramientas de soporte para hacer ms efectiva la toma de decisiones dela Cadena de Suministro mediante la unin de los objetivos estratgicos y lasoperaciones, las cuales incorporan caractersticas cualitativas y cuantitativas.

Identificar Problema

Valores Clave

Unir Objetivos Estratgicos a

KPIs (cualitativo)

Formular Modelo Matemtico

(cuantitativo)

Disear Polticas

Analizar Modelo

- Estrategia

- KPIs

- Mapa Estratgico

- Simulacin

- Optimizacin

- Sistemas de Ecuacin

1

2

3

Figura 1.12. Proceso de toma de decisiones uniendo objetivos estratgicos yoperaciones (Changrui et al., 2006).

Los siguientes tres principales procesos son identificados en el marco dereferencia:

1.- Unir objetivos estratgicos con los KPIs.2.- Formular el modelo matemtico.3.- Analizar y decidir.

*Changrui Ren, Jin Dong, Honwei Ding y Wei Wang, Linking Strategic Objectives Operationstowards a more effective Supply Chain Decision Making, Proceedings of the 2006 WinterSimulation Conference


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1.7.2 Unin de los objetivos estratgicos y los KPIs.

En este proceso, el mapa estratgico y las redes mtricas son usados para unir los

objetivos estratgicos a los KPIs (mtricas de rendimiento) desde dos diferentes nivelesrespectivamente. A nivel alto, la utilizacin del mapa estratgico para expresar larelacin causa-efecto entre los objetivos estratgicos. A nivel bajo, las mtricas sonusadas para organizar los valores que conduzcan a los objetivos desde la perspectivaoperacional. Obviamente la unin entre estos dos niveles es importante.

El concepto de mapa estratgico (Kaplan y Norton 1996, 2000, 2001) se originadesde el BSC, el cual provee una representacin visual de los objetivos crticos de lacadena y las relaciones entre ellos que conducen al rendimiento organizacional de lacadena.

El BSC provee un marco de referencia para la organizacin de objetivosestratgicos desde cuatro perspectivas:

- Financiera: estrategia de crecimiento, rentabilidad y riesgo desde laperspectiva de los integrantes de la cadena.

- Cliente: la estrategia para la creacin de valores y diferenciacin desdela perspectiva del cliente.

- Procesos de negocio interno: las prioridades estratgicas de variosprocesos de negocio para satisfacer al cliente y integrantes.

- Aprendizaje y crecimiento: prioridades para crear un clima que soportecambios organizacionales, innovacin y crecimiento.

En la figura siguiente, se muestra un ejemplo de cmo el Balance Scorecard unelos objetivos estratgicos desde diferentes perspectivas conjuntas.


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Aprendizaje

Interno

Cliente

Financiero

Figura 1.13. Mapa estratgico del crecimiento de ingresos.

El mapa estratgico ayuda a estructurar los objetivos estratgicos en unasecuencia lgica, de modo que puede traducirse estos objetivos en operaciones, lascuales son ms importantes pero complejas. Afortunadamente el modelo SCORproveer un marco de referencia y una serie de mtricas que pueden ser usadas comopunto de partida para la construccin de mtricas y descomposicin de objetivosestratgicos.

El modelo SCOR intenta describir las actividades de negocio, operaciones ytareas correspondientes a todos los niveles, para satisfacer la demanda del cliente.Adems el buen conocimiento de la reingeniera de procesos de negocio y de las buenasprcticas, SCOR tambin define una serie de mtricas que pueden usarse para evaluarlos procesos de cada nivel de la jerarqua de procesos. Los atributos de rendimiento ylas mtricas son medidas en cinco categoras como son la flexibilidad de la cadena,fiabilidad, capacidad de respuesta, costes y gestin de activos.


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Basndonos en el SCOR, pueden construirse mtricas para cada objetivoestratgico, as conseguimos la descomposicin estratgica en medidores de operacionesa diferentes niveles. En la figura, puede observarse la unin del mapa estratgico a lasmtricas. En la parte izquierda se produce la descomposicin por objetivos, mientrasque en la derecha las mtricas SCOR proporcionan los fundamentos para trasladar los

objetivos estratgicos a las operaciones de la Cadena de Suministro a diferentes niveles.

Perfecto

cumplimiento

de pedido

Gestin Activos

CS

Costes CS

Flexibilidad CS

Mejorar servicio

cliente

Alta calidad y alto

margen productos

Coste bienes

vendidos

Coste Gestin

CS

Crecimiento

IngresosReduccin Costes

Fiabilidad CS

Capacidad de

Respuesta CS

Ventajas

Flexibilidad

CS

Ventajas

Adaptabilidad

CS

Desventajas

Adaptabilidad

CS

Tiempo Ciclo

CumplimientoPedido

Tiempo Ciclo

Flujo Caja

Retorno

Activos Fijos

CS

Objetivo

Estratgico

.

Atributos de

Rendimiento

SCOR

Mtricas

Rendimiento SCOR

Nivel 1

Tiempo Ciclo

Aprovisionami

ento

Tiempo Ciclo

Fabricacin

Tiempo Ciclo

Distribucin

Mtricas

Rendimiento SCOR

Nivel 2

Facilitadores de

valor operacional/

estratgico

Figura 1.14. Unin mapa estratgico con las mtricas de rendimiento.


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1.7.3 Formulacin del modelo matemtico.

El mapa estratgico y las redes mtricas ponen slidos fundamentos ms all delproceso de toma de decisin, sin embargo, la unin entre estos mapas se hace de forma

cualitativa, los cuales representan dependencias lgicas o causales. As, el siguientepaso en esta interaccin es extender el modelo inicial cualitativo a series de ecuacionesmatemticas interrelacionadas que especifiquen cmo los elementos estn relacionadoscuantitativamente.

Tal y como se desarrollan en los estudios de Perrone, Wieland, Liu et al. (2006),las relaciones cuantitativas no son fciles de obtener en los mapas estratgicos y lasuniones de redes mtricas. As, se disea un mecanismo hbrido que utiliza AHP para elpeso del mapa estratgico y las uniones para mtricas de bajo nivel, mientras aplicasistemas dinmicos (SD) para redes mtricas en la exploracin de mecanismosoperacionales en la Cadena de Suministro.

Costes Cadena

Suministro

Costes Gestin

Cadena Suministro

Costes de

Proceso

Costes

Mantenimiento

Inventario

Costes de

Transporte

Costes Bienes

Vendidos

Costes de

Pedido

Inventario Costes Item

MrgenesDistribucin de

pedidosPedidos por

Unidad

Figura 1.15. Redes mtricas para Costes de la Cadena de Suministro.

1.7.4 Pesos de los objetivos estratgicos.

Se emplea el AHP para asignar pesos a cada uno de los elementos desdeobjetivos estratgicos hasta atributos de rendimiento de la Cadena de Suministro, acordea la contribucin de cada uno en los nodos del mapa. El AHP es comnmente utilizadocomo herramienta de solucin multicriterio en la toma de decisiones y en proveer unmarco con situaciones multicriterio incluyendo tangibles e intangibles, y aspectoscuantitativos y cualitativos. Consiste en tres pasos principales:


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- Descomponer el problema jerrquicamente en diferentes niveles.- Usar una metodologa de medicin para establecer prioridades entre los

elementos.- Sintetizar los elementos prioritarios para establecer las decisiones finales.

El AHP ayuda a clasificar y tomar decisiones, los pesos pueden ser cambiadosacorde a las diferentes compaas o industrias pertenecientes a la cadena, siendo un tipode anlisis de informacin flexible. Permite la flexibilidad para soportar la gestin de latoma de decisiones de los procesos de negocio y reducir los activos.

1.7.5 Cuantificacin de las redes mtricas.

A nivel operacional, las mtricas asociadas a los procesos de negocio pueden serms fcilmente cuantificables, as se introducen sistemas dinmicos para cuantificar las

redes mtricas. Ayudados de sistemas dinmicos, los factores dinmicos yrealimentaciones causales son permitidos a este nivel, pudiendo aumentar el nivel dedetalle en la asignacin de operaciones.

En general, la estructura de las mtricas puede ser dividida en dos partes: lasestructuras bien definidas y las estructuras mal definidas. En las estructuras biendefinidas, las relaciones entre las mtricas pueden ser directamente cuantificadas porecuaciones matemticas, las cuales incluyen ecuaciones algebraicas, ecuacionesdiferenciales y ecuaciones lgicas.

Por otra parte aquellas que slo pueden ser semicuantitativas o cualitativas paraexpresar las relaciones de estructuras definidas dbilmente. As, se aplican sistemasdinmicos para todas las redes mtricas, diseando un proceso para cuantificar lasestructuras mal definidas. La siguiente figura ilustra la solucin a este problema.


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Redes Mtricas

Estructura bien

definida

Parmetros de ecuaciones

matemticas sin inciertos

Estructura mal

definida

Formatos de ecuaciones

matemticos son inciertos

Expresar relaciones

por ecuaciones

matemticas

Aadir variables auxiliares

Estructura bien

definida?

HolsticoParcial

No

Si

Suficientes datos

disponibles?

Modelo de CalibracinRegresinAproximacin lineal por

segmentos

Si

No

Figura 1.16. Proceso de cuantificacin de redes mtricas (Changrui Ren, Jin Dong et al,

2006).

1.8 Aproximacin en el proyecto SCOR.

1.8.1 Introduccin.

El modelo SCOR requiere de la puesta en conocimiento y de la estandarizacinen la CS para permitir la implantacin del proyecto, de modo que la alta direccin lopromueva y extienda, transversal y verticalmente a los largo de la cadena. Si esto nosucediese, probablemente se fallar en la ejecucin y en la obtencin de la mejora

deseada. El siguiente paso consiste en la formacin de un equipo de trabajo que realiceun anlisis de la situacin actual y una primera aproximacin al modelo, evaluando lasreas crticas, y soportando el proyecto con mejoras tangibles.

La complejidad de la CS puede ser visualizada bajo tres cuestiones:

- A qu nivel de rendimiento est operando la CS?- Se tiene buena estrategia (flujos de informacin y materiales) para

soportar el nivel de rendimiento deseado?- Qu otros factores de rendimiento impactarn en la Cadena de

Suministro? Incluyendo organizacionales, procesos, tecnologa, en sumapara el entendimiento de los factores personales tales como habilidad,conocimiento y habilidad.


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Figura 1.17. Fuente Pragmatek Consulting Group, 2000.

Archie Lockamy y Kevin McCormack (2004) a travs de estudios y encuestas,recogieron una serie de preguntas que realizarse en la construccin de un modelo derendimiento basndose en las reas del SCOR (ver apndice pgina 256, 32 cuestionesacerca de planificacin, 15 sobre aprovisionamiento, 16 de fabricacin y 31 dedistribucin). En cada una de las reas del modelo SCOR se plante Cules son las

prcticas ms importantes en la planificacin de la Gestin de la Cadena de Suministroen las reas de Planificacin, Aprovisionamiento, Fabricacin y Distribucin delmodelo SCOR relacionadas con el rendimiento?.

1.8.2 Indicadores y sistemas de indicadores.

Tal y como se ha visto, la medicin y el control constituyen decisiones de lainfraestructura de la estrategia de operaciones. La cuestin de la medicin para la tomade decisiones hoy en da reviste un inters y una importancia crucial. La evaluacin delfuncionamiento de las compaas desde los puntos de vista operacionales quetrascienden los aspectos nicamente financieros se est convirtiendo en una de lasprincipales preocupaciones.

Consecuentemente, los indicadores son medidas de actuacin de las empresasque utilizan para evaluar una eficiencia, eficacia y la calidad de las diferentesactividades que desarrollan. Los sistemas de indicadores [Metric 2003]* estnconstituidos por conjuntos de indicadores para los cuales se han definido jerarquas yrelaciones, y tambin una frecuencia de revisin.

*Metric 2003 SCOR Model Metric Interdependences v2.2, SCOR Model 5.0, web site: HP-ITBusiness Process Modelling Group


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Las operaciones han de ser eficientes y ahora cada vez ms flexibles parasoportar las actividades innovadoras, y rpidas para responder en tiempo real a loscambios de demanda y el entorno. Es precisamente a consecuencia de esta gran presincompetitiva que la mayor parte de las compaas se vean obligadas a reducir todos lostiempos y ser ms giles, a lanzar ms rpidamente nuevos productos y propuestas al

mercado.

Estas cadenas, primero lineales y cada vez ms en forma de red, van desde lasmaterias primas hasta los clientes, pasando por proveedores, fbricas y distribuidores yminoristas, se enfrentan unas con otras en tres principales reas:

- El diseo de estas cadenas de suministro: la distribucin deresponsabilidades entre los diferentes protagonistas de la red (quiendisea e innova el producto, quien lo fabrica y ensambla, quien seencarga de el aprovisionamiento de los componentes o de la distribucindel producto acabado, etc).

-

La seleccin e integracin de los diferentes partners de la Cadena deSuministro: la determinacin e incorporacin de los proveedores deproductos (componentes, materia prima, etc.) y servicios (diseo,logstica, fabricacin, etc.) a la red diseada.

- La gestin de estas redes: los modelos y procedimientos de coordinacinde las diferentes funciones distribuidas en la Cadena de Suministro paraque sta trabaje en una nica direccin hacia la optimizacin global de lamisma.

En la extensa literatura concerniente a los factores clave de rendimiento se habuscado definir los factores crticos y las medidas que constituyen las mejoresoperaciones (World-Class Operations, WCO). Dicha revisin concluida por unnumeroso grupo de investigadores y expertos de diferentes sectores con diferentesrequerimientos organizacionales para la implementacin WCO, basndose en suexperiencia, clasific nueve categoras en las cuales dividir los factores:

1- Compromiso de gestin2- Calidad3- Servicio al cliente4- Gestin de material y ventas5- Avances tecnolgicos

6-

Facilidad de control7- Flexibilidad8- Lderes en precio y costes9- Competitividad global


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1.8.3 Fases en la metodologa SCOR.

Paul Harman (2003) desarrolla en su trabajo una gua a modo de metodologapara la aproximacin e implantacin del modelo SCOR:

Fase 0.- Revisar la estrategia de la Cadena. Esto no es ms que una fase deproyecto, como una decisin para considerar si la cadena existente puede sermejorada. Una vez la decisin ha sido tomada, un equipo establecido, entrenadoen la metodologa SCOR si fuera necesario, comenzar a trabajar.

Fase 1.- Definir los procesos de la Cadena. El SCOR provee un vocabulario y unsistema de notacin para definir la mayora de los procesos que forman parte delas Cadenas de Suministro. En la primera fase, se emprende el actual anlisis delos procesos existentes. Este esfuerzo incluye decisiones sobre el nmero y mbitode los procesos de la cadena ha ser examinados.

Fase 2.- Determinar el rendimiento de la Cadena de Suministro. Una vez definidoslos procesos de la cadena, puede usarse un histrico de datos para definir como esel rendimiento de la cadena. Esto pretende comparar el rendimiento de la propiacadena con las mejores prcticas para determinar la comparacin de los procesosde la cadena con procesos similares de otras cadenas similares.

Fase 3.- Establecer la estrategia de la Cadena de Suministro, objetivos yprioridades. Una vez obtenida la informacin del rendimiento de la cadena y lainformacin de las mejores prcticas, en la posicin obtenida debe considerarse sila estrategia de la cadena es razonable y cmo podra mejorarse el rendimiento.

Anlogamente puede identificarse que cambios deberan llevarse a cabo y volveral establecimiento de prioridades para establecer mejoras.

Fase 4.- Redisear la Cadena de Suministro. El modelo SCOR provee un nmerode herramientas que ayudan en el rediseo de la cadena. stas identificanproblemas, desventajas y sugieren las mejores prcticas usadas por cadenassuperiores en rendimiento.

Fase 5.- Apoyo en el rediseo e implementacin. Completado el diseo, debeimplementarse el rediseo usando software y mtodos de mejora del rendimiento.Entonces, implementada la nueva cadena y con la informacin recogida debeanalizarse si se han conseguido los objetivos sealados y propuestos inicialmente.

1.8.4 Mtodos de mejora de la competitividad y del rendimiento. La suma delSCOR al Lean Six Sigma.

Pocos aspectos en una compaa deben ser tan importantes como conseguir ymantener la competitividad. Muchas empresas siguen tres pasos bsicos para mantenery mejorar su posicin competitiva:


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1.- Definir la competitividad del negocio: Cuales son tus expectativas de cliente? Cmo es el rendimiento de tus competidores?

2.- Determinar las diferencias entre el rendimiento de tus competidores y el

propio.

3.- Disminuir esas diferencias.

Segn Dan Swartwood (2003) los mtodos de mejora dominantes en uso hoyen da son el Lean Manufacturing, Six Sigma y el modelo SCOR (Modelo de Referenciade Operaciones para la Cadena de Suministro). Estos tres mtodos pueden ayudar a unacompaa a conseguir mejoras de negocio, pero ninguna de ellas puede ser usada solapara completar el ciclo de competitividad. La experiencia ha mostrado que el SCOR esun excelente preludio para un acercamiento al Lean Six Sigma para el desarrollo deproyectos.

El SCOR es un modelo diseado para analizar una Cadena de Suministro eidentificar oportunidades de mejora en el flujo de materiales e informacin. El SCORdefine una Cadena de Suministro como La integracin de procesos de planificacin,aprovisionamiento, fabricacin, distribucin y retorno, abarcando los proveedores de losproveedores y los clientes de los clientes, alineados con una estrategia de operaciones, yflujos de material, trabajo e informacin (Stevens, 1989).

El modelo SCOR es implementado en fases, empezando en un nivel alto yprogresivamente siguiendo una estrategia top-down hacia las actividades del flujo demateriales e informacin. Un proyecto SCOR empieza por identificacin de unasituacin actual y un diseo de los flujos de trabajos, de la gestin de la cadena, yprocede a aproximar la situacin analizada inicial al mbito del SCOR bajo el diseo deun equipo de trabajo. El equipo diseado har el trabajo de proyecto de 1 a 3 fases.

Fase 1: como se ha mencionado antes, se desarrollar una SCORcard, con ellistado de competidores y recopilacin de datos acerca de la competitividad delos mismos. Esta fase es crucial porque responde a la primera de dos preguntascmo es definida la competitividad del negocio? y cuales son las diferenciasde rendimiento entre la empresa y sus competidores?.

Fase 2: un detallado anlisis del flujo de material identificar oportunidades demejora que podrn ayudar a reducir esas diferencias de competitividad.

Fase 3: el flujo de material es seguido por el flujo de trabajo e informacindonde la eficiencia de las transacciones ms trascendentes es evaluada. Lastransacciones normalmente incluyen, por ejemplo, rdenes de compra, pedidosde venta, rdenes de trabajo y planificacin de eventos.


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El resultado final de completar las tres fases de un proyecto SCOR es unconjunto de medidas de proyecto que varen desde el aspecto estratgico hasta el tcticodurante un trodo prolongado inferior a un ao, y a largo plazo de 2-5 aos. Segnestimaciones en los trabajos realizados por Dan Swartwood (2003), cuando laimplantacin es adecuada, un proyecto SCOR debera producir oportunidades iguales al

3% de las ventas.

Conclusin, usando el SCOR como preludio del Lean Six Sigma se obtienenvarias ventajas:

SCOR alinea esfuerzos en la mejora de la Cadena de Suministroglobal, no individualmente con las organizaciones.

SCOR provee un anlisis comprensivo de la Cadena de Suministro,centrado en el cliente como objetivo final.

SCOR apoya la seleccin de proyectos los cuales tendrn mayorimpacto en la consecucin de objetivos y mejoras estratgicas.

1.8.5 Crticas y debilidades del modelo SCOR.

El principal objetivo del modelo SCOR es la mejora del alineamiento entre losmercados y la respuesta estratgica de la Cadena de Suministro, bajo la premisa de unmejor rendimiento. El problema en el pasado ha sido las diferentes mtricas que fueronusadas en la medicin del rendimiento en los distintos niveles (Samuel H. Huan et al.,2004). Es tratado por muchos autores en la literatura y por el propio Consejo de la CS,que la fortaleza del modelo SCOR es proveer un formato estndar que facilite lacomunicacin, erigindose como una herramienta de uso por la alta direccin en eldiseo y re-configuracin de la cadena para conseguir el rendimiento deseado.

Algunas de las debilidades del modelo SCOR pueden verse en la revisin yanlisis del modelo SCOR tratadas por Samuel H. Huan, Sunil K. Sheoran y Ge Wang(2004). Entre algunas de las debilidades se cita la gestin del cambio en diferentessituaciones o entornos producidos tanto en la empresa como en el mercado. El principalfactor de esta gestin de cambio es la aceleracin del cambio de las tecnologas,principalmente es el mbito de las tecnologas de la informacin. El rpido crecimientode Internet entre los clientes requiere un fuerte cambio en la gestin de la estrategia, deeste modo recomiendan que la gestin de cambio sea incluida como elemento en la

categora de proceso Planificacin de la Cadena de Suministro (P1) del modelo SCOR.

La primera caracterstica a ser aadida a la gestin de cambio es el anlisis demercado, entendindose por mercado a la estructura, condiciones y fuerzas para elcambio dadas en la industria, las cuales determinan el comportamiento de los clientescompradores. El desarrollo de relaciones estrechas con los clientes resulta hoy en daesencial para la consecucin del xito de la cadena, y ste pasa por el entendimiento delos comportamientos de compra del cliente y el diseo y mantenimiento de la cadenadiseada para la distribucin de valor a los distintos segmentos de cliente. Este anlisises un elemento clave para las decisiones estratgicas futuras del modelo SCOR ydebera recibir la atencin necesaria.


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La segunda caracterstica a ser aadida es la integracin para la sincronizacin.Para el xito en mercados altamente dinmicos, las empresas deben constituirse ycompetir como Cadenas de Suministro y no como entidades individuales. Debe deidentificarse el potencial de los integrantes y desarrollar modelos y capacidadesorganizacionales y tecnolgicas que faciliten los flujos de bienes e informacin entre las

organizaciones. El modelo SCOR debe esforzarse y centrarse por sincronizar estasalianzas dinmicas, las cuales requieren de un alto nivel de flexibilidad y agilidad en laestrategia del modelo.

La tercera de las caractersticas, concierne al uso de herramientas de modeladode redes para apoyar las decisiones de gestin del cambio. El empleo de estasherramientas de modelado, aplicando sofisticadas tcnicas por ordenador de modelado,determina el impacto en los distintos escenarios de negocio en costes y operaciones, y ladinmica de la propia cadena. Usadas efectivamente, contribuyen significativamente aalcanzar mayor rentabilidad sobre todo en ambientes cambiantes y turbulentos deincertidumbre media-alta. As resulta pertinente analizar y estudiar las compatibilidades

que las distintas herramientas y tecnologas usadas por cada integrante particularpresentan, de modo que se optimice y se aadan eficientemente en la integracin de lascaractersticas las herramientas de modelado de la red con el modelo SCOR.

Por otra parte, la optimizacin de la red usando mtricas de rendimiento SCORrequiere de herramientas y tcnicas para la generacin de soluciones ptimas conrespecto a una o varias funciones objetivos que satisfagan a la par ciertas restricciones,constituyendo la determinacin de las funciones objetivo la tarea ms importante. Lagestin de la cadena desea optimizar el rendimiento, sin embargo, como se ha citadoanteriormente, el SCOR provee un nmero finito de mtricas de rendimiento. Lacuestin planteada y plasmada por muchos autores y expertos (Ge Wang et al., 2004)es: Pueden estas doce mtricas ser usadas para cuantificar la medicin delrendimiento de la Cadena de Suministro?. sta se erige como una de las principalesdebilidades del modelo, apoyado sobre un nmero finito de mtricas de rendimiento quepueden no bastar para medir el rendimiento global de una cadena en todos sus aspectosy procesos, y que presenta una dicotoma sustancial entre la rigidez de este conjunto demtricas finitas y estandarizadas con la propugnada y deseada flexibilidad de la cadena.

En esta lnea, Jan Wondergem, miembro del Consejo de Cadena de SuministroEuropa (2004), apunta que el modelo SCOR es flexible y configurable para necesidadesespecficas de una cadena, con los procesos que son usados para describirla en

dependencia de otras, en una configuracin de cadena o de red dentro de una rigidezproporcionada por un marco de indicadores o modelo de operaciones estndar. Elmodelo abarca todas interacciones de clientes, desde el pedido inicial hasta la factura,todas las transacciones de material fsicas desde los proveedores de los proveedoreshasta los clientes de los clientes, incluyendo campos de servicio logsticos y todas lasinteracciones de mercado, desde el entendimiento de demandas agregadas hasta elcumplimiento de cada orden.


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El modelo SCOR se apoya principalmente en una serie de mtricas derendimiento basadas en las cinco categoras definidas:

1. Fiabilidad en el cumplimiento:Rendimiento de entrega

Retraso de entregaRatio de cumplimientoPerfecto cumplimiento de pedidos

2. Flexibilidad:Flexibilidad de produccinTiempo de respuesta de la CS

3. Velocidad y capacidad de respuesta:Tiempo de cumplimiento de pedido

4.

Coste:Total coste gestin logsticaValor aadido de productividadGaranta de coste y devolucin de coste.Coste de los bienes vendidos

5. Activos:Tiempo de ciclo de flujo de cajaDas de inventario en la cadenaTurnos de trabajo

Bengt Jensfelt

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Tesis de Master Final 08